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Document
d’enregistrement
universel
2023/2024
Les éléments du Rapport nancier annuel sont clairement identiés dans le sommaire à l’aide du pictogramme
RFA
Sommaire
1 Présentation du Groupe 3
1.1 Historique et activités du Groupe 4
1.2 Présentation des marchés
et de la position concurrentielle 11
1.3 Modèle d’affaires, stratégie
et objectifs du Groupe 18
1.4 Structure organisationnelle 26
1.5 Parc de magasins et immobilier 28
1.6 Environnement législatif
et règlementaire 30
2 Responsabilité
et performance
extra-nancière 33
2.1 Informations générales 34
2.2 Information environnementale 48
2.3 L’humain au cœur des actions
de TERACT 75
2.4 Le dispositif éthique, compliance
et déontologique 88
2.5 Note méthodologique 92
2.6 Indicateursextra‑nanciers 94
2.7 Tables de concordance 99
2.8 Rapport de l’OTI 100
3 Gouvernement
d’entreprise 103
3.1 Structure et principes de gouvernance 104
3.2 Rémunération et avantages
des organes d’administration
et de Direction 130
3.3 Conventions réglementées 139
4 Gestion des risques
et contrôle interne 145
4.1 Dispositifd’identication
et de gestion des risques 146
4.2 Principaux facteurs de risques 147
4.3 Litiges – Principaux contentieux 171
4.4 Environnement de contrôle 172
4.5 Assurance et couverture
des risques 175
5 Rapport d’activité 177
5.1 Faits marquants de l’exercice 178
5.2 Analyse de l’activité
et des résultats consolidés
au 30 juin 2024 179
5.3 Perspectives opérationnelles
etnancières 184
5.4 Événements postérieurs à la clôture 185
6 Étatsnanciers 187
6.1 Comptes consolidés au 30 juin 2024 188
6.2 Notes annexes aux comptes consolidés 193
6.3 Rapport des Commissaires aux
comptes sur les comptes consolidés 244
6.4 Comptes annuels au 30 juin 2024 248
6.5 Notes annexes aux comptes annuels 251
6.6 Rapport des Commissaires aux
comptes sur les comptes annuels 275
6.7 Informations sur les délais
de paiement des fournisseurs
et des clients de la société mère
TERACT SA 279
7 Informations sur la
Société et le capital 281
7.1 Renseignements de caractère général 282
7.2 Actes constitutifs et statuts 283
7.3 Renseignements sur le capital 289
7.4 Actionnariat 297
7.5 Politique de distribution de dividendes 301
8 Informations
complémentaires 303
8.1 Personnes responsables 304
8.2 Responsable du contrôle des comptes 305
8.3 Documents accessibles
aux actionnaires et au public 305
8.4 Tables de concordance 307
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
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RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
RFA
5
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 1
DOCUMENT
D’ENREGISTREMENT
UNIVERSEL
2023/2024
INCLUANT LE RAPPORT FINANCIER ANNUEL
Le Document d’enregistrement universel a été approuvé le 24 octobre 2024 par l’AMF, en sa qualité d’autorité
compétente au titre du règlement (UE) 2017/1129.
L’AMF approuve ce document après avoir vérié que les informations qu’il contient sont complètes cohérentes
et compréhensibles. Le Document d’enregistrement universel porte le numéro d’approbation suivant : R. 24‑013.
Cette approbation ne doit pas être considérée comme un avis favorable sur l’émetteur faisant l’objet
du Document d’enregistrement universel.
Le Document d’enregistrement universel peut être utilisé aux ns d’une offre au public de titres nanciers
ou de l’admission de titres nanciers à la négociation sur un marché réglementé s’il est complété par une
note d’opération et, le cas échéant, un résumé et son (ses) amendement(s). Dans ce cas, la note relative aux
valeurs mobilières, le résumé et tous les amendements apportés au Document d’enregistrement universel
depuis son approbation sont approuvés séparément conformément à l’article 10 paragraphe 3, 2
e
alinéa
du règlement (UE) 2017/1129.
Le Document d’enregistrement universel est valide jusqu’au 24 octobre 2025 et, pendant cette période et au
plus tard en même temps que la note d’opération et dans les conditions des articles 10 et 23 du règlement
(UE) 2017/1129, devra être complété par un amendement en cas de faits nouveaux signicatifs ou d’erreurs
ou inexactitudes substantielles.
Le présent Document d’enregistrement universel inclut le Rapport nancier annuel et le Rapport de gestion, en ce compris le
Rapport sur le gouvernement d’entreprise. Les tables de concordance correspondantes sont présentées à la Section 8.4 du présent
Document d’enregistrement universel. Des exemplaires du présent Document d’enregistrement universel sont disponibles sans
frais au siège social de TERACT, 83 avenue de la Grande Armée 75016 Paris ainsi que sur les sites Internet de TERACT (www.teract.com)
et de l’Autorité des marchés nanciers (www.amf‑france.org).
Document d’enregistrement universel 2023/20242 /
1
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 3
Présentation
du Groupe
1.1 Historique et activités du Groupe 4
1.1.1 Historique 4
1.1.2 Activités du Groupe 6
1.2 Présentation des marchés et de la position concurrentielle 11
1.2.1 Les marchés du jardin et des animaux de compagnie 11
1.2.2 Les marchés de l’alimentaire 15
1.3 Modèled’affaires,stratégieetobjectifsduGroupe 18
1.3.1 Le modèle d’affaires 18
1.3.2 La stratégie 23
1.4 Structure organisationnelle 26
1.4.1 OrganigrammesimpliéduGroupe 26
1.4.2 Principalesliales 27
1.5 Parc de magasins et immobilier 28
1.5.1 Parc de magasins 28
1.5.2 Parc immobilier 29
1.6 Environnementlégislatifetrèglementaire 30
Présentation du Groupe
Historique et activités du Groupe
Document d’enregistrement universel 2023/20244 /
1 __
1.1_ Historique et activités
du Groupe
1.1.1_ Historique
(1) Contribution au chiffre d’affaires consolidé du groupe InVivo.
TERACT est né en 2022 de la rencontre entre les dirigeants
de InVivo, de InVivo Retail son pôle distribution, et des
fondateurs du SPAC 2MX Organic, investisseurs français
de premier plan (Xavier Niel, Matthieu Pigasse et Moez‑
Alexandre Zouari).
Tous partagent la même ambition de promouvoir,
au travers du rapprochement de leurs sociétés respec‑
tives, une consommation responsable et durable par
une approche novatrice de la distribution grand public,
moins dispendieuse et plus proche du producteur et du
consommateur.
À propos du groupe InVivo
Le Groupe InVivo rassemble 167 coopératives
agricoles sociétaires, représentant plus de la moitié
des agriculteurs français.
Il est présent sur l’ensemble de la chaîne de valeur :
•
Agriculture ;
•
Négoce international de grains ;
•
Agroalimentaire (Malterie, Pôle blé, Vin) ;
•
Retail (InVivo Retail devenue TERACT).
InVivo s’impose comme l’un des premiers groupes
agricoles et alimentaires européens. Implanté dans
38 pays, il réalise un chiffre d’affaires de près de
12 milliards d’euros en 2024. Pilier de la souveraineté
alimentaire, InVivo est devenu Société à mission en
octobre 2020, avec pour raison d’être : Favoriser la
transition agricole et alimentaire en déployant des
solutions et produits innovants, au bénéce des
agriculteurs et des consommateurs.
À propos de 2MX Organic
2MX Organic est un
Special Purpose Acquisition
Company
(SPAC) fondé en septembre 2020 dans
le but d’acquérir des activités de production et de
distribution de biens de consommation durable.
Ses trois fondateurs s’accordent sur la nécessité
de répondre aux bouleversements profonds en
matière de consommation, en développant un futur
acteur majeur européen de la distribution durable,
alternative et responsable.
Le rapprochement en août 2022 avec InVivo Retail,
liale de distribution du groupe InVivo, pose la
pierre angulaire de cette stratégie de croissance
responsable, nourrie d’une relation renouvelée avec
le monde agricole.
TERACTreprésente,ànjuin2024,11%desactivitésdugroupeInVivo
(1)
etrassemble33%deseseffectifs.
5
Présentation du Groupe
Historique et activités du Groupe
1
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 5
__ 1
D’InVivo Retail à TERACT
2018
2020
2021
2023
2022
2019
2017
2014
1977
Ouverture du 1
er
magasin Frais d’Ici,
accolé au magasin Gamm vert
de Toulouse, pour amorcer la diversification
d’InVivo Retail sur le marché de la distribution
alimentaire en circuit court
Ac
quisition de la centrale d’achat Nalod’s,
opér
ant également la franchise
Delbard
et
le réseau d’affiliés
Jardineries du Terroir
afin
de renforcer la position de leader
d’
InVivo Retail sur le marché du jardin
Création de l’enseigne
Gamm vert
en 1977 par des coopérateurs agricoles
pour diversifier leurs activités et créer de
la valeur sur le marché du jardin alors émergen
t
Acquisition de 90 magasins franchisés
Gamm vert
pour initier le développement
d’un
réseau intégré sous cette enseigne
Création d’une nouvelle enseigne dans
un marché prometteur : les animaleries
Noé
, la Maison des Animaux
(a)
Acquisition des enseignes
Boulangerie Louise
et Grand Marché La Marnière
Rapprochement avec
2MXOrganic et introduction
sur Euronext Paris sous la dénomination de
TERACT
jardiland.com
et gammvert.fr inaugurent
par le lancement de la refonte complète
de leurs sites et leur intégration progressive
aux réseaux physiques, le déploiement
d’une stratégie
e-commerce omnicanale
et la préparation de l’
extension de l’offre
par le biais d’une marketplace
TERACT
devient société à mission autour
de sa raison d'être « Agir pour que chacun
accède aux bienfaits de la nature
»
TERACT inaugure son Centre de Formation
d’Apprentis sur les métiers de la jardinerie/
animalerie et de la boulangerie
Acquisition des enseignes Jardiland et
Bio&Co ; faisant ainsi d’InVivo Retail le
leader français de la jardinerie, de l’art de
vivre au jardin et de l’animalerie
Poursuite du développement du
réseau intégré avec l’acquisition de
29 magasins Gamm vert
Poursuite de l’intégration des différentes
enseignes au sein d’InVivo Retail, avec la
mise en place de la centralisation des
achats (création d’IVRPM
(b)
), de la logistique,
des outils numériques et des fonctions
supports réunies en janvier 2020
Lancement des marques exclusives ECLOZ,
INVIVO Nous on sème, PURE FAMILY, LES SENS
DU TERROIR, transverses et multi-enseignes
n
imaleri
e
(a) Anciennement Noa.
(b) IVRPM = InVivo Retail Production Marchandises.
Présentation du Groupe
Historique et activités du Groupe
Document d’enregistrement universel 2023/20246 /
1 __
1.1.2_ Activités du Groupe
(2) Le volume d’affaires ou chiffre d’affaires sous enseignes comprend le chiffre d’affaires réalisé par les magasins intégrés et les magasins franchisés/afliés.
(3) Voir la carte du maillage territorial de TERACT au 30 juin 2024 en page 19.
(4) Voir également Chapitre 4 « Facteurs de risques », Risque « Désaffection des Franchisés » dont la criticité nette est faible.
(5) Voir Section 1.5.1 pour plus de détails sur le parc de magasins.
TERACT est un réseau novateur d’enseignes et de marques
engagées. Il organise ses activités autour de deux métiers
stratégiques : la jardinerie/animalerie et l’alimentaire.
Le Groupe réunit 9 enseignes, totalisant 1 682 points de
vente très majoritairement en France, réalisant un chiffre
d’affaires consolidé de 911, 5 millions d’euros et un volume
d’affaires
(2)
de 2 452,2 millions d’euros au 30 juin 2024.
Répartition du chiffre d’affaires annuel
consolidé par secteur opérationnel
Jardinerie/animalerie
766,0 M€
Alimentair
e
145,4 M€
911,5 M€
Au 30 juin 2024.
Son ancrage territorial est unique dans le secteur
(3)
, 90 %
des Français se trouvant à moins de 20 minutes d’un
magasin sous une de ses enseignes.
81,4 % des magasins sont opérés en franchise ou par
afliation. Au sein de Gamm vert, la franchise est organisée
par un ensemble de coopératives dont une grande
majorité (55 %) sont membres du groupe coopératif
InVivo. Au sein de Jardiland, Delbard et Jardineries du
Terroir, les franchisés sont indépendants d’un point de
vue capitalistique. Chez Boulangerie Louise, la franchise
initie seulement son déploiement.
La mixité des formats (intégrés ou franchisés) permet
de bien maîtriser les savoir‑faire liés à l’exploitation,
de développer en détail les concepts de magasin,
d’identier les bonnes pratiques, puis de les partager
dans le cadre de la franchise. Ce modèle d’exploitation
pluriel et complémentaire permet un développement
rapide de l’activité tout en visant l’optimisation de ses
paramètres nanciers. Il a vocation à perdurer et à nourrir
la croissance future de TERACT. Le développement des
enseignes s’appuiera ainsi de plus en plus sur un modèle :
•
Franchisé/aflié pour Gamm vert, Frais d’Ici, Delbard
et Jardineries du Terroir ;
•
Intégré pour Grand Marché La Marnière et Bio&Co ;
•
Mixte pour Jardiland, Noé, La Maison des Animaux et
Boulangerie Louise.
La contribution au chiffre d’affaires des magasins
intégrés et des magasins franchisés
(4)
est détaillée dans
la Note 6.1 de la Section 6.2.6 « Notes annexes aux comptes
consolidés » du Chapitre 6 « États nanciers ».
Répartition des points de vente
par mode d’exploitation
(5)
1 545
points
de vente
Jardinerie
/
animalerie
Alimentaire
Franchisés/
Affiliés
1 359
Intégrés
18
6
137
points
de vente
Franchisés/
Affiliés
10
Intégrés
127
Au 30 juin 2024.
5
Présentation du Groupe
Historique et activités du Groupe
1
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 7
__ 1
Chaque enseigne possède une identité unique et
différenciante. Néanmoins, toutes répondent à la
conviction de leurs dirigeants que les consommateurs
sont en attente d’un modèle de distribution différent,
plus personnalisé, plus humain et avec plus de proximité.
Dans cette optique, la priorité est donnée à la qualité de
l’expertise, à l’authenticité des produits, à la valorisation
des circuits courts et à une relation étroite avec le monde
agricole.
Les liens profonds qui unissent TERACT et son actionnaire
majoritaire InVivo donnent toute sa légitimité à sa raison
d’être : « Agir pour que chacun accède aux bienfaits de
la nature ».
Elle se traduit dans chaque enseigne de jardinerie/
animalerie par un accompagnement technique qui fait
partie de l’ADN du Groupe, comme par exemple :
•
chez Gamm vert, la volonté de rendre plus accessible
l’autoproduction, en réponse à l’engouement
croissant des Français pour le « faire soi‑même »,
le potager, la basse‑cour et la conservation ;
•
chez Jardiland, des solutions pour faciliter la vie de
ses clients dans leur jardin ou leur extérieur, ainsi que
leur relation avec leur animal de compagnie, tout en
maximisant le bien‑être apporté par les bienfaits de
la nature ; et
•
chez Delbard, le désir de rendre accessibles au plus
grand nombre des variétés végétales sélectionnées
à haute technicité.
Dans les enseignes Alimentaire, la valorisation des lières
et des producteurs est au centre de la démarche.
1.1.2.1_Lesenseignesdejardinerie/animalerie
Le réseau de distribution de produits de jardinerie/
animalerie comprend les enseignes Gamm vert,
Jardiland, Delbard, Jardineries du Terroir et les animaleries
Noé, La Maison des Animaux. Ces enseignes offrent à
une clientèle grand public une large gamme de produits
et services dédiés au végétal/jardin, animalerie, art de
vivre et alimentaire. Les jardineries et animaleries sont
implantées dans des zones commerciales ou d’activités
aux abords des villes ou dans les communes rurales.
L’offre alimentaire en jardinerie reprend les fondamentaux
des enseignes : elle valorise des produits qualitatifs, qui
reètent les saveurs et les savoir‑faire traditionnels des
terroirs français, essentiellement en épicerie et boissons.
Certains magasins Gamm vert proposent également des
produits frais et surgelés.
Gamm vert
(1 125 magasins en France dont 93 % franchisés
etafliés,7%intégrés,1sitee‑commerce)
Né en 1977, Gamm vert s’afrme de longue date comme le
leader
de la jardinerie en France avec un volume d’affaires
de 1 289,8 millions d’euros au 30 juin 2024. Sa notoriété
bien établie repose sur sa présence dans l’ensemble du
territoire, sur l’étendue de ses gammes et sur le conseil
(6) Listes des lauréats MCM – MEA 2024 (meilleurechainedemagasins.fr).
en magasin, souvent délivré par des vendeurs qualiés
de formation agronome ou horticole. L’enseigne, forte
de ses racines agricoles et rurales, présente un maillage
territorial dense. Gamm vert se déploie autour de trois
formats de magasins, auprès d’une clientèle diversiée
et de plus en plus jeune et féminine :
•
les Gamm vert Village sont des jardineries implantées
en zones rurales, de taille inférieure à 500 m² ;
•
les Gamm vert sont des magasins de proximité,
implantés aux abords de petites et moyennes villes.
Ils ont une surface supérieure à 1 000 m² ;
•
les Gamm vert Nature sont des jardineries d’attraction,
implantées en milieu péri‑urbain, dont les surfaces
dépassent 2 000 m². Elles s’adressent à une clientèle
plus urbaine en quête de nature.
Dans la majorité des magasins, l’offre se compose de
quatre univers : jardin/végétal, animalerie, produits du
terroir et habillement. Selon la localisation du magasin,
celle‑ci peut être complétée par d’autres gammes
(bricolage, motoculture, élevage, apiculture… ).
Jardiland
(160 magasins en France, 9 en Espagne, 3 en Belgique,
1 au Portugal soit un total de 173 magasins dont 62 %
intégrés,38%franchisésetafliés,1sitee‑commerce)
Né en 1973, Jardiland a rejoint le groupe InVivo en 2018.
L’enseigne venait idéalement compléter le maillage
territorial et commercial de Gamm vert, par un réseau
de jardineries situées en périphérie des grandes agglo‑
mérations, et s’adressant à un public plus urbain et plus
féminin. Numéro 2 du secteur derrière Gamm vert en
France avec un volume d’affaires de 648,5 millions d’euros
au 30 juin 2024, l’enseigne se déploie aussi principalement
en Espagne. Les magasins ont des supercies allant de
2 000 m² à plus de 10 000 m². Comme chez Gamm vert,
le conseil et la profondeur de lignes de produits en
jardinage, animaux de compagnie et art de vivre en font
des magasins de destination, mais avec une composante
plaisir et découverte plus marquée. Son offre est axée sur
l’art de vivre au jardin pour le rendre accessible à tous.
En 2024, Jardiland a été élue Meilleure Chaîne de Magasins
de l’année dans la catégorie Jardinerie pour la 8
e
année
consécutive et Meilleur E‑Commerçant de l’année dans
la catégorie Jardinerie
(6)
. Cette reconnaissance, par
ses clients, valorise l’expérience d’achat en magasin
et l’expertise des conseillers‑vendeurs. L’ensemble du
réseau a bénécié d’une refonte du concept à partir
de 2015, avec des espaces modernisés et une offre de
services étendue.
Delbard
(36 magasins en France et 3 en Belgique,
soituntotalde39magasins,100%franchisés)
Fondée en 1935, l’enseigne Delbard est une référence pour
les passionnés de jardin en quête de beauté végétale au
quotidien. Elle s’afrme comme « l’enseigne de référence
Présentation du Groupe
Historique et activités du Groupe
Document d’enregistrement universel 2023/20248 /
1 __
du design végétal ». Les jardineries appartiennent à des
franchisés indépendants, pour certains horticulteurs, qui
partagent leur savoir‑faire et leur expertise du végétal. Les
magasins présentent une surface de vente moyenne de
2 500 m², avec une offre en jardin et végétal, décoration
et animalerie.
Jardineries du Terroir
(regroupement de 202 magasins en France
et 3 en Belgique, soit un total de 205 magasins
réunisautourd’unlabeld’afliés)
Créé en 2002 par des professionnels du jardin souhaitant
fédérer des jardineries indépendantes, le label Jardineries
du Terroir conserve cet esprit entrepreneurial autour de
la passion du jardin et des animaux de compagnie. Les
magasins afliés à ce label, sur 2 000 m² en moyenne,
proposent une sélection végétale de qualité et une
gamme de produits de jardin accessibles pour tous.
Noé,LaMaisondesAnimaux
(3magasinsenFrance,100%intégrés)
Noé, La Maison des Animaux est un concept novateur
d’animalerie né en 2019. L’enseigne est présente en
magasins avec des supercies de 250 m² ou 500 m².
Noé, La Maison des Animaux est fondé sur l’idée d’une
communauté de valeurs et de passion pour les animaux
de compagnie : au‑delà d’un magasin où trouver tous
les produits de soin et de bien‑être pour les animaux
de compagnie, Noé, La Maison des Animaux propose un
éventail de services tels que le toilettage automatique
ou réalisé par un expert, des rendez‑vous personnalisés,
des cours de dressage canin et un espace dédié au
diagnostic vétérinaire. Des événements en magasin
émaillent l’année pour favoriser les moments d’échanges.
1.1.2.2_ Les enseignes Alimentaire
Boulangerie Louise
(127 boulangeries en France, 92 % intégrées et 8 %
franchisées)
Boulangerie Louise constitue le premier réseau de bou‑
langeries artisanales des Hauts‑de‑France et le 4
e
acteur
français. Elles ont été créées en 2010 par des boulangers
du Nord autour d’un concept novateur réinventant la bou‑
langerie traditionnelle dans les périphéries urbaines. Chez
Boulangerie Louise, chaque boulanger pétrit, façonne et
cuit le pain dans son fournil, dans un laboratoire ouvert,
en utilisant des ingrédients de qualité et un levain unique
donnant au pain un goût « signature ». La large gamme per‑
met d’offrir à la clientèle le meilleur rapport qualité‑prix, aus‑
si bien en pains, viennoiseries et pâtisseries qu’en
snacking
.
La marque Boulangerie Louise est centrée sur la valorisation
de la lière blé française, au plus près des agriculteurs et
des meuniers. Boulangerie Louise a inauguré son premier
magasin à Paris, sur l’Avenue des Champs Elysées, en 2023.
GrandMarchéLaMarnière
(3magasinsenFrance,100%intégrés)
L’enseigne Grand Marché La Marnière rassemble, sous
une grande halle inspirée des marchés, une large
gamme de produits frais conçue autour de huit métiers
traditionnels : le primeur fruits et légumes, la boucherie,
la volaille, la charcuterie‑traiteur, la poissonnerie,
la fromagerie‑crèmerie, l’épicerie ne et les boissons
alcoolisées (vins et bières). Les magasins proposent ainsi
tout l’univers du frais sur 1 500 m² à 2 000 m², avec un esprit
marché et une sélection rigoureuse. Les gammes sont
larges, adaptées à tous les budgets et avec un très bon
rapport qualité‑prix. Les magasins sont localisés dans des
zones commerciales de périphérie urbaine.
L’expérience en magasin est primordiale, nourrie par des
gens de métier, de savoir‑faire et aimant leurs produits et
leurs clients. Très attachés à leur enseigne, ces véritables
artisans ont à cœur de proposer des produits frais,
authentiques et de qualité, en lien étroit avec les lières
et les producteurs. Pour cela, ils privilégient les circuits
courts et transforment sur place les produits, pour en
assurer une traçabilité parfaite.
Frais d’Ici
(9
corners
intégrésdansdesmagasinsGammvert)
Développés depuis 2014, les magasins Frais d’Ici sont
toujours intégrés à des magasins Gamm vert. Ancrés
dans les territoires et opérés par des coopératives
agricoles, ils proposent une offre de produits frais et
d’épicerie à plus de 70 % locale et régionale : primeurs,
boucherie, crèmerie, boulangerie, vin et produits traiteurs.
L’originalité du concept réside dans le lien de proximité
établi avec les producteurs. Chaque magasin travaille
avec ses fournisseurs privilégiés, et leur assure un partage
de la valeur équitable. Les clients sont invités à rejoindre
la communauté locale et à donner leur avis sur l’offre
en magasin.
Bio&Co
(7magasinsenFrance,100%intégrés)
Depuis 2000, Bio&Co déploie en région Provence‑Alpes‑
Côte d’Azur un réseau de magasins bio qualitatifs dans
des agglomérations urbaines à fort pouvoir d’achat. L’offre
alimentaire et non‑alimentaire présente la particularité
d’être sourcée directement auprès de producteurs et
grossistes français 100 % certiés. Pour compléter l’offre
en magasin, Bio&Co opère une plateforme e‑commerce
de
click‑and‑collect
. Dans certaines implantations,
les magasins comprennent des restaurants « Bio&Co,
le Comptoir », qui cuisinent les produits vendus en
magasins dans le même esprit de fraîcheur, de respect
des saisons et d’approvisionnement local.
5
Présentation du Groupe
Historique et activités du Groupe
1
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 9
__ 1
1.1.2.3_Ladistributionomnicanale,
socle incontournable de la stratégie
Leader
français de la jardinerie
(7)
, TERACT s’est positionné
pour s’afrmer comme un acteur incontournable de la
digitalisation en cours du secteur. Il a lancé en 2021 son
plan de révolution digitale et omnicanale, totalement
adapté à ses différents modèles d’exploitation, avec deux
objectifs :
•
le premier vise à mettre le magasin au cœur de la
vente digitale. La plateforme et les outils digitaux
développés permettent de mieux répondre aux
nouvelles habitudes d’achats, tout en valorisant le
travail de conseil réalisé en magasin. Ainsi, le chiffre
d’affaires du site e‑commerce est attribué au point de
vente local,
via
la carte de délité ou l’adresse du client.
Les franchisés comme les directeurs de magasins
intégrés ont accès à l’ensemble de la plateforme
pour optimiser la gestion de l’exploitation. Une
première étape s’est concrétisée avec le lancement
des nouveaux sites jardiland.com en janvier 2023
et gammvert.fr en octobre 2023. À l’international,
le site jardiland.com est d’ores et déjà décliné en
Espagne, permettant aux 6 magasins de l’enseigne
d’offrir le service de
click‑and‑collect
;
•
le second objectif est l’accès à l’offre maximale
existante sur les marchés adressés par TERACT,
à travers le développement en accéléré d’une
marketplace lancée en juin 2024. Elle permet
désormais à des vendeurs spécialisés en e‑commerce
de venir compléter l’offre existante (celle disponible en
magasin ou dans les plateformes logistiques) sur les
propres sites marchands de TERACT en tirant bénéce
de la notoriété de ses enseignes.
La stratégie de distribution omnicanale du Groupe
s’appuie sur la notoriété naturelle des enseignes, sur
le maillage dense du territoire qui facilite l’adoption
du
click‑and‑collect
, et sur sa capacité à développer
des communautés d’internautes autour de passions
communes.
La présence des enseignes en ligne est assurée par :
•
les 2 sites de e‑commerce, gammvert.fr et jardiland.
com, en pleine expansion dans un secteur peu mature
en la matière, en raison de la taille des marchandises,
de la difculté de livrer des plantes vivantes et du
conseil en magasin qui reste très recherché ;
(7) Les magasins spécialisés « Jardin » de TERACT représentent 1 446 points de vente sur les 3 215 recensés sur les circuits de distribution « Jardinerie »
et « LISA » (Libre‑Service Agricole) soit 45 %, ainsi que 40 % de la surface de vente totale sur ces mêmes circuits. Analyse réalisée à partir de la base
de données Tradedimensions online by NielsenIQ mise à jour le 3 octobre 2024.
(8) Étude Harris interactive auprès de 4 000 internautes pour la Fevad (Fédération du e‑commerce et de la vente à distance) qui fédère aujourd’hui
près de 800 entreprises.
(9) Les marques exclusives de TERACT sont des marques propres développées en interne et destinées à l’usage exclusif de ses enseignes.
•
une présence sur les réseaux sociaux, Facebook,
Instagram, Pinterest, Tik Tok, Twitter, Youtube et LinkedIn
qui réunissent plus de 650 000
followers
autour de
contenus variés (vidéos Do It Yourself, conseils, trucs
et astuces, concours, photos… ) ;
•
des outils digitaux en magasin, qui permettent de
commander directement les marchandises non
disponibles, et d’accroître l’offre.
Cette stratégie de digitalisation particulièrement active
du Groupe s’est vue récompensée par son public et ses
usagers. Ainsi, le 29 février 2024, à l’occasion de la 17
e
édition du Grand Prix des Favor’i e‑commerce organisé
par la Fevad
(8)
, Jardiland.com s’est vu décerner la médaille
d’argent du Meilleur Site E‑Commerce de l’année dans
la catégorie équipement de la maison, en seconde
position derrière Ikéa qui recevait la médaille d’or. Cette
distinction est une reconnaissance qui récompense à
la fois la stratégie d’accélération sur l’omnicanalité et
l’investissement des équipes pour satisfaire les clients
avec une expérience d’achat enrichie.
1.1.2.4_Lesmarquesexclusives,pierreangulaire
de la singularité de TERACT
(9)
TERACT, en tant que
leader
, porte l’ambition de
développer le marché du jardin par l’innovation, fondée
sur l’observation des utilisateurs et de leurs besoins.
Le Groupe traduit cette ambition en étant concepteur
de son offre, déclinée au travers de quatre marques
exclusives à ses réseaux : ECLOZ, INVIVO Nous on sème,
PURE FAMILY et LES SENS DU TERROIR. Elles répondent aux
besoins de quatre communautés de consommateurs unis
par l’amour de la nature, ayant des priorités différentes :
les jardiniers décorateurs, les jardiniers autoproducteurs,
les amoureux des animaux et les activores.
Ces marques bénécient d’une structure dédiée
centralisée, au bénéce de l’ensemble des enseignes.
Elles sont uniquement disponibles dans les jardineries
Gamm vert, Jardiland, Delbard et Jardineries du Terroir,
et dans les animaleries Noé, la maison des animaux.
La conception de nouveaux produits vise à conjuguer
accessibilité, simplicité d’usage et éco‑conception pour
le meilleur rapport valeur/prix. Ce dispositif a permis par
exemple de créer une brouette pliable, pratique à ranger
dans les petits espaces, un tapis de semences de gazon ou
le pot « L’Autonome », capable de stocker puis de restituer
l’eau en cas d’erreur d’arrosage des plantes vertes.
Présentation du Groupe
Historique et activités du Groupe
Document d’enregistrement universel 2023/202410 /
1 __
ECLOZ s’adresse plus particulièrement aux jardiniers
décorateurs, qui souhaitent se reconnecter à la nature
pour mieux vivre chez eux au quotidien. La marque
ECLOZ est centrée sur la décoration végétale d’intérieur
et l’aménagement des extérieurs. Les innovations
ECLOZ cherchent à apporter aux jardiniers amateurs ou
passionnés une grande simplicité d’usage, comme la
gamme d’outils à tête clipsable, par exemple, qui s’inspire
des ustensiles de cuisine gain de place. La gamme est
riche en mobilier de jardin, tondeuses et petit outillage.
INVIVO Nous on sème s’adresse aux jardiniers
autoproducteurs, qui souhaitent réussir et prendre plaisir
à produire tout ou partie de leur alimentation. La marque
propose dans cet esprit une large gamme de végétaux,
de semences potagères, de plantes aromatiques et
médicinales, d’arbres fruitiers, d’outils pour le potager,
de terreaux et d’amendements organiques.
PURE FAMILY s’adresse aux amoureux des animaux,
qui veulent renforcer le lien qui les unit à leur animal.
La communauté PURE FAMILY rassemble des amateurs,
passionnés et experts pour concevoir les nouveaux
produits et services les plus adaptés à leurs attentes. Les
gammes couvrent l’alimentation, le couchage et tout le
nécessaire pour assurer le bien‑être animal et le confort
des animaux de compagnie.
LES SENS DU TERROIR répondent aux besoins des
activores, soucieux de consommer une alimentation
vertueuse et de qualité, mettant en avant un ancrage
régional. Les gammes LES SENS DU TERROIR valorisent
les produits emblématiques des régions françaises.
Elles couvrent l’épicerie salée et sucrée et des boissons
non alcoolisées. Elles sont produites par 19 producteurs
français sélectionnés pour la qualité de leurs recettes et
de leurs ingrédients.
1.1.2.5_ Une mobilisation récompensée
Jardiland
Pour la 8
e
année consécutive, Jardiland a été
élue Meilleure Chaîne de Magasins de l’année
et Meilleur E‑Commerçant de l’année dans
la catégorie Jardinerie. « Meilleure Chaîne de
Magasins de l’année » est aujourd’hui l’élection
de consommateurs la plus importante et la
plus populaire dans le secteur de la distribution
française. Pour cette édition, 1 000 000 de votes
ont été comptabilisés.
Jardiland & Gamm vert dans le top 10
des meilleures franchises
L’Institut de la qualité, liale de Burda Media,
spécialiste des enquêtes et des labels de qualité
en Europe, et Le Figaro se sont associés pour
évaluer l’appréciation des consommateurs et
établir ce palmarès des meilleures franchises
de France. Cette enquête a classé les enseignes
Gamm vert et Jardiland respectivement 7
e
et 9
e
,
sur plus de 500 enseignes franchisées actives
en France en 2024, dans 62 secteurs d’activité.
L’enquête a recueilli plus de 300 000 avis de
consommateurs en novembre et décembre 2023,
portant sur la qualité du service offert, le rapport
qualité prix et l’engagement écologique.
Par ailleurs, les enseignes de jardinerie de TERACT sont aujourd’hui présentes sur toute-la-franchise.com, site de
référence pour les investisseurs souhaitant devenir franchisés.
5
Présentation du Groupe
Présentation des marchés et de la position concurrentielle
1
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 11
__ 1
1.2_ Présentation des marchés
et de la position concurrentielle
(10) Panorama 2023 des marchés du jardin et de la terrasse – Promojardin‑Promanimal (suivant accord de publication), organisme de référence sur
ce marché, en partenariat avec Les Echos Études (Publication mai 2024).
(11) Panorama 2023 des marchés du jardin et de la terrasse – Promojardin‑Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (Publication mai 2024).
Répartition par circuit de distribution sur la base du chiffre d’affaires TTC 2023 (évolutions entre parenthèses
vs
2022).
(12) Enquête barométrique interne annuelle réalisée en juillet 2023 auprès d’un panel national représentatif de plus de 1 600 Français âgés de 18 ans et plus.
(13) Baromètre consommateurs mensuel Promojardin‑Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études.
(14) Étude annuelle EY Parthenon 2024 auprès d’un panel de plus de 10 000 consommateurs comptabilisant environ 62 000 avis.
(15) Enquête barométrique interne annuelle réalisée en juillet 2023 auprès d’un panel national représentatif de plus de 1 600 Français âgés de 18 ans et plus.
TERACT exerçant l’essentiel de ses activités en France, cette Section se focalise uniquement sur cette zone géographique.
1.2.1_Lesmarchésdujardin
et des animaux de compagnie
1.2.1.1_Lemarchédujardin
Une gamme de produits étendue
dans un marché fragmenté
Le marché du jardin recouvre une grande diversité de
produits : végétaux d’intérieur et d’extérieur, outillage à
main et motorisé, produits et équipements pour s’occuper
de son jardin, aménagements (terrasses, abris, serres,
clôtures & occultations, accessoires de décoration… ),
mobilier de jardin et loisirs extérieurs (piscines, barbecues,
jeux… ). Ce périmètre représente un chiffre d’affaires
global de 8,2 milliards d’euros en 2023
(10)
.
Fragmenté, ce marché est distribué par des acteurs
de plus en plus diversiés, dont le cœur de métier
n’est pas toujours centré sur le jardin. Les jardineries et
libres‑services agricoles constituent les « spécialistes du
jardin ». Ils partagent le marché avec les grandes surfaces
alimentaires (GSA) généralistes, les grandes surfaces de
bricolage (GSB), le e‑commerce, mais aussi les enseignes
d’ameublement ou de bazar/déstockage. Il inclut aussi
dans une moindre mesure les euristes, les producteurs,
les marchés et foires aux plantes, les spécialistes
motocultures, voire les acteurs non marchands et les
particuliers.
Les enseignes TERACT appartiennent toutes à la catégorie
des « spécialistes du jardin ».
Répartitiondumarchédujardinparcircuit
de distribution en 2023
(11)
Grandes surfaces de bricolage (GSB)
35,7 % (+0,1 pt)
Grandes surfaces
alimentaires (GSA)
12,7 % (-0,1 pt)
E-commerce
7,7 % (-0,4 pt)
Spécialistes du jardin
(a)
41,6 % (+0,4 pt)
Enseignes d’ameublement
2,3 %
(a) Spécialistes du jardin = Jardineries + Libre‑service agricoles (Lisa).
Un marché aux fondamentaux solides
•
61 % des Français possèdent un jardin, 59 % des
végétaux d’intérieur, 42 % une terrasse, 33 % un potager
et 27 % un balcon
(12)
.
•
S e l o n les mois, entre 77 et 88 % des possesseurs d’un
espace extérieur ont pratiqué au moins une activité
de jardinage en 2023. 64 % à 78 % des Français ont
acheté au moins un produit pour leur jardin
(13)
.
Ces chiffres expliquent qu’une forte proportion de Français
fréquente les jardineries. Parmi celles‑ci, Jardiland et
Gamm vert gurent en tête des enseignes préférées
pour l’achat de produits de jardinage
(14)
, comme de celles
effectivement fréquentées
(15)
.
Plus globalement, la crise sanitaire, avec son recentrage
forcé sur le domicile, avait renforcé l’attrait des Français
pour la nature, l’envie d’améliorer leur confort et
d’embellir leur habitat. Cette tendance perdure avec la
généralisation du télétravail. Même si l’ination historique
Présentation du Groupe
Présentation des marchés et de la position concurrentielle
Document d’enregistrement universel 2023/202412 /
1 __
des années 2022/2023 a signicativement freiné les
projets, le jardin s’est imposé progressivement comme
une extension de l’habitat, une nouvelle pièce de vie
que l’on réinvestit. Les meubles de jardin, notamment,
ressemblent de plus en plus à des meubles d’intérieur,
avec une attention de plus en plus accrue pour le style,
au‑delà de la praticité. On y installe de vrais salons
résistants aux intempéries, des luminaires design ou des
appareils de cuisson haut de gamme
(16)
.
Aujourd’hui, la plupart des Français conçoivent leur jardin
comme un lieu de relaxation, un espace pour se réunir en
famille ou entre amis, où les enfants peuvent jouer, où l’on
peut pratiquer des activités physiques…
(17)
Une évolution des attentes porteuse :
RSE et vente en ligne
En mai 2022, 80 % des Français souscrivaient à l’idée d’un
jardin vertueux pour l’environnement et la biodiversité,
soit un gain de 4 points par rapport à 2019
(18)
. Une prise
de conscience qui progresse sans doute sous l’effet de
la visibilité accrue des conséquences du réchauffement
climatique. Depuis, les années 2022 et 2023 ont été
les plus chaudes enregistrées depuis 1900, avec des
épisodes de sécheresse et d’intempéries remarquables.
Aussi les Français sont‑ils en attente de produits qui les
aident à atteindre cet objectif. Très conscients des enjeux
environnementaux (rareté de l’eau, perte de biodiversité
locale, espèces invasives), ils se révèlent de plus en plus
vigilants et exigeants sur ces critères.
Dans le contexte anxiogène actuel, le jardin et le foyer
véhiculent une image positive : cocon protecteur,
espace de détente, lieu de convivialité. Le jardinage
apparaît comme une pratique vertueuse, un mode de
transmission de valeurs aux enfants et petits‑enfants,
ou une source de erté en cas de réussite. Le mouvement
vers l’autoproduction (potager, verger, basse‑cour,
conservation) concilie les aspects économiques et
environnementaux aux aspirations à mieux manger.
Plus généralement, le jardin et le jardinage sont souvent
considérés comme des sources de plaisir et des modes
d’engagement individuels pour préserver la biodiversité,
le climat et l’environnement.
Par ailleurs, en réponse à l’accélération des rythmes de
vie, au vieillissement de la population, aux aspirations
nouvelles dont celles de la génération dites des Millénials
(25‑ 39 ans), les Français attendent des solutions pratiques
et qui leur simplient la vie. En ce sens, l’innovation dans
le domaine du jardinage, avec par exemple les outils
connectés (capteurs d’humidité, robots tondeuses)
ou ergonomiques, facilite l’entretien des jardins voire
la conquête de nouveaux adeptes. Les solutions de
nancement, la location et la seconde main s’inscrivent
dans des tendances sociétales en plein essor, même si
les modèles économiques restent parfois à consolider.
Le e‑commerce et la livraison à domicile sont entrés
dans les habitudes lors de la crise sanitaire. Les ventes
(16) IPEA, cité dans un article les Echos 29 mai 2023 (« Comment le secteur du meuble cultive le marché du jardin »).
(17) Étude Ifop pour l’Unep « Les Français et leur jardin : une relation en transition » réalisée en mai 2022 auprès d’un échantillon de 905 personnes de
25 ans et plus.
(18) Étude Ifop pour l’Unep « Les Français et leur jardin : une relation en transition » réalisée en mai 2022 auprès d’un échantillon de 905 personnes de
25 ans et plus.
(19) Panorama 2023 des marchés du jardin et de la terrasse – Promojardin‑Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (mai 2024).
(20) Panorama 2023 des marchés du jardin et de la terrasse – Promojardin‑Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (mai 2024).
(21) Panorama 2023 des marchés du jardin et de la terrasse – Promojardin‑Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (mai 2024).
en ligne de produits de jardin ont bondi de 40 % en 2020
puis encore de 14 % en 2021
(19)
, signe que ce canal, même
peu adapté aux ventes de végétaux, répond très bien aux
attentes pour d’autres familles de produits. Le recul de 3 %
des ventes en 2022, puis de 9 % en 2023, semble être le
contrecoup logique des deux années précédentes, mais
la taille du marché reste néanmoins supérieure à celle de
2019. En 2023, ce circuit représente 8 % du marché (
vs
6 %
en 2019)
(20)
. Les parcours d’achat se font ainsi de plus en
plus omnicanaux tandis que les réseaux sociaux peuvent
jouer un rôle d’inspiration et d’inuence non négligeable.
Une saisonnalité marquée
et une forte sensibilité à la météo
Le marché du jardin fait partie des secteurs très
saisonniers et météo‑dépendants. Plus de la moitié de
l’activité d’une jardinerie est réalisée entre les mois de
mars et juin. Les achats sont fortement impactés par la
météo et peuvent être décalés ou annulés, variabilité
à laquelle les magasins sont habitués. Le changement
climatique semble déjà augmenter progressivement ce
décalage des saisons et les irrégularités d’une année sur
l’autre. Ce phénomène pénalise sans doute un peu moins
les enseignes spécialisées, qui peuvent proposer certains
produits presque toute l’année, tandis que les grandes
surfaces prévoient des créneaux précis pour les articles
saisonniers liés au jardinage.
La météo exceptionnelle des années 2022 et 2023, qui
s’est notamment traduite par une sécheresse historique
ou à l’inverse de très fortes pluviométries localisées,
a marqué les esprits. Une partie des consommateurs est
désormais fortement sensibilisée au risque de sécheresse
et recherche des espèces plus résistantes. Le conseil est
aussi fortement sollicité pour adapter au mieux les choix
de végétaux et d’équipements, dans la mesure où les
pratiques de jardinage inuencent fortement la réussite
d’une plantation. L’année 2024 est également atypique
par l’abondance des précipitations.
Les distributeurs doivent quant à eux apprendre à
faire face à l’instabilité climatique et aux uctuations
de la fréquentation qu’elle provoque. An de réduire
cette dépendance à la météo, l’ensemble des acteurs
spécialisés développe une offre moins saisonnière
et moins soumise aux aléas climatiques (animalerie,
alimentaire, équipement de la maison… ).
Deux années exceptionnelles suivies
de deux autres à la volatilité accrue
2020 et 2021 s’étaient illustrées par une croissance des
ventes exceptionnelle, dopée par l’euphorie et une
vigoureuse reprise post‑connements. Le chiffre d’affaires
du jardinage avait progressé de + 10,1 % en 2020 et + 13,5 %
en 2021
(21)
. Les acteurs avaient su répondre rapidement à
l’explosion de la demande, malgré les perturbations des
chaînes logistiques et de production mondiale.
5
Présentation du Groupe
Présentation des marchés et de la position concurrentielle
1
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 13
__ 1
La n d’année 2021 et l’année 2022 avaient ensuite été
marquées par une phase de réajustement, commune
à de nombreux marchés de consommation courante.
L’année 2022 avait également été caractérisée par
une ination inédite depuis 40 ans et un fort épisode
de sécheresse. Sur des bases élevées, le marché s’était
contracté de 13 % en volume et de 6 % en valeur sur un
an en 2022, tout en restant 17 % au‑dessus de son niveau
de 2019
(22)
.
L’épisode inationniste ayant atteint son pic début
2023, les ménages ont accru leurs arbitrages de
consommation (recentrage sur les dépenses essentielles,
fractionnement des achats, changements d’enseignes
et de marques, essor des discounters et e‑discounters)
et maintenu cette attitude de prudence jusqu’à
aujourd’hui. De nombreux secteurs d’activités en ont fait
les frais : habillement‑chaussure, culture‑jouet‑cadeaux,
et tous les segments de l’équipement de la maison.
Quatre phénomènes sont venus aggraver la situation :
une météo contrastée et clairement défavorable,
un marché de l’immobilier en crise (amputant le nombre
de projets d’aménagement), une concurrence frontale
des autres dépenses de loisirs (surtout vacances/
voyages et abonnements streaming), sans oublier les
tensions géopolitiques sporadiques ayant des impacts
sur les coûts de l’énergie ou les routes logistiques.
En conséquence, le marché du jardin a terminé l’année
2023 avec un recul de 7 % de ses ventes en volume et de
4 % de son chiffre d’affaires TTC
(23)
. Ces performances (en
valeur) sont comparables à celles des autres secteurs
non alimentaires mentionnés et restent supérieures au
pic précédent de 2019.
Le 1
er
semestre 2024 s’inscrit dans la continuité des deux
années précédentes compte tenu de la persistance des
vents contraires : les ventes se sont ainsi contractées de
6 % en volume et 8 % en valeur en magasin
(24)
.
Par ailleurs, les marketplaces se développent et pourraient
favoriser l’essor de la demande en démultipliant l’offre
proposée aux consommateurs. TERACT a notamment
lancé la sienne en juin 2024.
1.2.1.2_ Le marché des animaux de compagnie
Un marché dominé par le poids de l’alimentation
Le marché des animaux de compagnie désigne les
chats et les chiens, mais aussi les poissons d’aquarium
ou de bassin, les petits mammifères, les animaux de la
basse‑cour, les oiseaux, les reptiles et les auxiliaires du
jardin. Il englobe les animaux eux‑mêmes, l’alimentation
animale et les friandises, les produits et accessoires
non alimentaires, et les offres de service (toilettage,
gardiennage, assurances… ).
(22) Panorama 2022 des marchés du jardin et de la terrasse – Promojardin‑Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (juin 2023).
(23) Panorama 2023 des marchés du jardin et de la terrasse – Promojardin‑Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (mai 2024).
(24) Baromètre Jardin mensuel – Promojardin‑Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (juin 2024).
(25) Panorama 2022 des marchés des animaux de compagnie – Promojardin‑Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (juin 2023).
(26) Panorama 2023 des marchés des animaux de compagnie – Promojardin‑Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (mai 2024).
(27) Enquête Odoxa pour FACCO réalisée en février/mars 2024 et réalisée auprès d’un échantillon national représentatif de 10 024 français de 18 ans et plus.
(28) Enquête Odoxa pour FACCO réalisée en février/mars 2024.
(29) Baromètre consommateurs mensuel Promojardin‑Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études.
(30) Enquête Odoxa pour FACCO réalisée en février/mars 2024.
D’après l’association Promojardin‑Promanimal, l’alimen‑
tation ou «
petfood
» représentait en 2022, 75 % des
ventes en valeur ; le non alimentaire 23 % et les animaux
eux‑mêmes 2 %. La fréquence des achats alimentaires
est beaucoup plus élevée
(25)
.
Globalement, le marché de l’animal de compagnie
représente un chiffre d’affaires de 6,4 milliards d’euros
en 2023
(26)
.
Un marché robuste et toujours en croissance
•
61 % des Français accueilleraient un animal dans leur
foyer, les chats et les chiens étant les plus populaires
(respectivement 39 % et 30 % de propriétaires)
(27)
. La
fédération des Fabricants d’Aliments pour Animaux,
FACCO, estime à 75 millions la population des animaux
de compagnie dans l’Hexagone, dont 26,5 millions
de chats et de chiens
(28)
. La France est le deuxième
pays d’Europe après l’Allemagne sur ce critère.
Chaque mois, environ 8 propriétaires d’animaux de
compagnie sur 10 achètent au moins un produit
d’alimentation pour leurs compagnons, un ratio qui
monte à près de 9 sur 10 lorsqu’on inclut les achats
de produits non alimentaires
(29)
.
•
D’après une étude Ifop pour Woopets d’octobre 2022,
les Français dépensent 943 euros par an en moyenne
pour leur compagnon, dont 643 euros pour la seule
alimentation.
•
Aujourd’hui, deux tiers des propriétaires de chiens ou
chats considèrent leur animal comme un « membre
de la famille » et pratiquement 30 % comme « un être
vivant auquel ils sont fortement attachés »
(30)
.
L’anthropomorphisation des animaux de compagnie,
c’est‑à‑dire la tendance à projeter sur eux les besoins
« humains », pousse les Français à accorder de plus en plus
d’attention à leur bien‑être et à leur santé. La «
pet tech
»,
consistant à faire entrer des produits ou des solutions
basées sur la technologie dans le quotidien des animaux,
répond bien à ces attentes. C’est le cas également dans
l’alimentation, avec l’essor du frais ou des rations humides
plutôt qu’en croquettes, le développement de gammes
spéciques, l’orientation vers une alimentation plus
saine, associée davantage au plaisir, voire alternative.
Ces tendances ont poussé fortement à une demande
« premium » et à la diversication des familles de produits.
Globalement, le marché a connu une année 2023 plutôt
positive avec une légère progression des ventes en
volume (+ 1 % par rapport à 2022), malgré une ination
historique (+ 20 % sur le
petfood
au 1
er
semestre 2023
d’après Promojardin‑Promanimal). Le bilan est cependant
très contrasté selon les familles d’animaux : les familles
chiens et chats sont très résilientes et restent les
locomotives du marché, tandis que les autres familles
souffrent de la crise du pouvoir d’achat.
Présentation du Groupe
Présentation des marchés et de la position concurrentielle
Document d’enregistrement universel 2023/202414 /
1 __
Les résultats en valeur (+ 10,5 % sur un an) intègrent pour
leur part des hausses de prix records
(31)
.
Au 1
er
semestre 2024, le marché a continué de croître en
volume de + 3 %
(32)
malgré l’attitude toujours timorée des
consommateurs au global.
Un marché concurrentiel
Historiquement présents sur ce marché, les « spécialistes
du jardin » (jardineries et libre‑service agricoles) font
face à des circuits de distribution aussi divers que les
animaleries, les grandes surfaces alimentaires (GSA)
généralistes, les grandes surfaces de bricolage (GSB)
et les spécialistes en ligne. TERACT est présent sur deux
circuits, à la fois à travers ses enseignes Gamm vert,
Jardiland, Delbard, Jardinerie du Terroir, mais aussi Noé
La Maison des Animaux qui compte 3 points de vente.
L’univers Animalerie représente environ 20 % du chiffre
d’affaires d’une jardinerie
(33)
, pour laquelle il constitue une
diversication intéressante sur un segment porteur et
non saisonnier. Les jardineries bénécient de leur image
de spécialistes, avec du personnel certié et une large
gamme de produits, dont chez TERACT une marque
propre également identiée pour son rapport valeur‑prix
équilibré.
Face aux spécialistes du jardin, les animaleries contribuent
signicativement à la croissance du marché grâce à leurs
fortes notoriété et légitimité, à l’extension rapide de leurs
parcs de magasins et à leur mix produit plus favorable.
Leur maillage territorial se densie, leur permettant de
toucher de nouveaux consommateurs dans de plus
petites agglomérations.
Les grandes surfaces alimentaires et les acteurs du
e‑commerce se révèlent quant à eux offensifs sur les
prix et jouent la carte de la praticité, deux attentes très
fortes chez les consommateurs depuis la crise sanitaire.
Enn les fabricants d’aliments, investissent pour la
plupart le réseau des cliniques vétérinaires, fortement
prescriptives sur l’alimentation premium.
La concurrence est donc forte entre ces acteurs bien
implantés, auxquels s’ajoutent des « nouveaux » entrants,
discounters en tête.
Les enseignes physiques spécialisées bénécient de trois
tendances favorables, par rapport à leurs concurrents
généralistes ou en ligne :
•
le développement de marques propres leur permet de
répondre aux attentes de sophistication du marché,
avec de la recherche et développement en interne ;
•
le conseil est rendu d’autant plus nécessaire
que les gammes s‘élargissent et se spécialisent.
La détention d’un certicat de capacité, imposée par
la législation française, garantit la compétence des
(31) Panorama 2023 des marchés des animaux de compagnie – Promojardin‑Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (juin 2024).
(32) Baromètre Animal mensuel – Promojardin‑Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (juin 2024).
(33) Étude Xer « Le marché des animaux de compagnie à l’horizon 2025 » – avril 2023.
(34) Panorama 2022 des marchés des animaux de compagnie – Promojardin‑Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (Publication juin
2023). Répartition par circuit de distribution sur la base du chiffre d’affaires TTC 2022 (évolutions entre parenthèses
vs
2021).
(35) Étude Ifop pour Woopets réalisée en octobre 2022 auprès d’un échantillon national représentatif de 2005 Français de 18 ans et plus ; et conrmée
par une étude Opinionway pour Ultra Premium Direct réalisée en janvier 2024.
équipes en magasin. Chez TERACT, celle‑ci est encore
renforcée par des formations et/ou une démarche de
labellisation des magasins en matière de bien‑être
animal ;
•
les services sont plébiscités : stations de lavage canin
en libre‑service, espaces de toilettage, animations
autour d’une thématique spécique…
Répartition du marché des animaux de compagnie
par circuit de distribution en 2023
(34)
Spécialistes jardin
(a
)
20,9 %
(-2,1 pts)
Animalerie
s
15,9 % (+1,3 pt
)
E-commerce
14,6 % (-0,6 pt
)
Grandes surfaces Alimentaires (GSA)
46,5 % (+1,6 pt
)
Grandes surfaces
de Bricolage (GSB
)
2 % (-0,3 pt
)
(a) Spécialistes du jardin = Jardineries + Libre‑service agricoles (Lisa).
Un potentiel toujours important
Les dépenses des ménages consacrées à l’alimentation
de leurs animaux de compagnie sont peu remises en
question malgré la forte pression exercée par l’ination
depuis la sortie du COVID. La majorité des propriétaires
déclarent aujourd’hui préférer se restreindre sur d’autres
budgets que sur celui lié à la qualité de vie de leur
compagnon
(35)
. Les tendances anthropomorphiques
devraient en outre regagner en vigueur au fur et à
mesure que les ménages regagneront conance dans
leur pouvoir d’achat, les incitant à reprendre leurs achats
non alimentaires, ceux de friandises, comme la montée
en gamme.
Par ailleurs, le digital est de plus en plus incontournable
dans cette catégorie : les ventes en ligne ont bondi à
la faveur des connements et demeurent dans les
pratiques. L’intérêt du digital est aussi manifeste pour
les achats récurrents, peu engageants (car répétitifs)
et pondéreux, comme les sacs de croquettes ou de litière.
D’après un article du Journal du Net du 11 octobre 2023,
l’IA « pourrait aussi remodeler et améliorer notre relation
avec les animaux de compagnie », en permettant de
mieux décrypter leur langage, et ce faisant en identiant
et créant ainsi de nouveaux besoins.
5
Présentation du Groupe
Présentation des marchés et de la position concurrentielle
1
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 15
__ 1
1.2.2_ Les marchés de l’alimentaire
(36) Observatoire Fiducial Boulangerie‑Pâtisserie 2023, basés sur les données de l’année 2022, et relayé sur le site artisans‑gourmands.fr.
(37) La revue Boulangerie‑Pâtisserie de Food Service Vision publiée en janvier 2024.
(38) Étude Xer « Les boulangeries et pâtisseries » – juillet 2022 + article « Boulangerie de centre‑ville contre boulangerie de rond‑point, une opposition
déjà dépassée » publié le 23/06/2023 sur le site Lemondedesboulangers.fr + article « Un tiers des Français se rend en boulangerie 2 à 3 fois par
semaine » publié le 28/06/2023 sur le site Lemondedesboulangers.fr.
(39) La revue Boulangerie‑Pâtisserie de Food Service Vision publiée en janvier 2024.
(40) La revue Boulangerie‑Pâtisserie de Food Service Vision publiée en janvier 2024.
Les marchés de l’alimentaire ont connu cinq années
particulièrement atypiques en lien avec la crise sanitaire,
suivie de la crise du pouvoir d’achat, et d’autres mutations
plus structurelles (climatiques, démographiques,
sociétales, règlementaires… ). Celles‑ci ont profondément
impacté la consommation des ménages et l’équilibre des
forces entre les acteurs du marché.
À titre d’exemple, l’ination historique de l’après‑covid est
à l’origine d’une fragmentation des achats des Français,
de changements d’enseignes, de produits ou de marques
(succès du discount, des marques de distributeurs, recul
du bio… ), d’un essor du e‑commerce (drive, livraison à
domicile… ), ou encore d’une baisse des volumes vendus
(‑ 3,1 % en 2023
vs
2022 pour les produits de grande
consommation en grandes surfaces alimentaires d’après
le panéliste Circana et encore ‑ 1,6 % au 1
er
semestre 2024).
Ces mutations rapides imposent aux acteurs du
commerce de nouveaux enjeux et de nécessaires
ajustements propres aux spécicités de chaque marché.
1.2.2.1_ Le marché des boulangeries et pâtisseries
Quatre familles de produits
L’offre des boulangeries‑pâtisseries s’articule autour de
quatre familles de produits :
•
les produits de boulangerie (baguettes, pains
complets, pains spéciaux… ) ;
•
les pâtisseries ;
•
les viennoiseries ;
•
les produits de
snacking
(sandwiches, quiches, pizzas,
salades… ), pour lesquels les boulangeries ont su
se faire une place dans l’éventail des solutions de
la restauration hors foyer, fortement concurrentiel :
restauration traditionnelle, restauration rapide,
cantine, sans oublier le « fait‑maison ». Aujourd’hui,
92 % des établissements proposent ce type de
produits (contre 82 % en 2019 et 74 % en 2018)
(36)
. 55 %
des consommateurs déclarent déjà y acheter de la
restauration salée et 46 % des boissons
(37)
.
Cette offre diversiée permet de répondre aux besoins
des Français tout au long de la journée, pour une
consommation sur place, à domicile ou en mobilité. Elle
permet ainsi de générer davantage de trac en point de
vente et d’accroître le panier moyen.
Quatre grandes catégories d’acteurs distincts
La lière boulangeries‑pâtisseries fait référence à quatre
grandes catégories d’acteurs :
•
les « boulangeries artisanales » ou « boulangeries‑
pâtisseries artisanales », qui fabriquent leurs pains
sur place et requièrent une formation spécialisée de
type CAP. Elles regroupent généralement les « artisans
boulangers » et les « chaînes de boulangerie » ;
•
les « terminaux de cuisson » qui nalisent la préparation
du pain avant cuisson ;
•
les « dépôts de pain » qui ne gèrent que la
commercialisation du produit, mais pas sa fabrication,
ni sa cuisson ; et
•
les grandes surfaces alimentaires (hypermarchés,
supermarchés, supérettes, discounters).
Les points de vente de TERACT appartiennent tous à la
catégorie des « boulangeries artisanales ».
Les « boulangeries artisanales » sont le premier commerce
de proximité de France, une tendance qui se consolide
car leur nombre a bondi de 10 % en 10 ans sous l’effet de
deux facteurs
(38)
:
•
l’engouement des Français pour les commerces de
proximité, renforcé par le recentrage sur le domicile
et/ou l’essor du télétravail, l’évolution des modes de
vie, le renchérissement des coûts du carburant lié à
l’ination, ainsi que par les pénuries du début d’année
2023 ;
•
l’essor rapide d’enseignes comme Boulangerie
Louise et ses concurrents, qui basent leur modèle
économique sur une implantation sur des axes à
fort trac et sur un élargissement de l’offre produit
pour multiplier les instants de consommation
(
snacking
… ) ou répondre aux nouvelles attentes des
consommateurs.
La lière regroupe 32 600 points de vente hors grandes
surfaces alimentaires, dont 30 100 sont indépendants. Les
chaînes représentent 8 % des établissements, un chiffre
en hausse de 2 points par rapport à 2019
(39)
. Selon Food
Service Vision, elles compteraient aujourd’hui 42 acteurs
en France (+ 3
vs
2021) pour 2 500 points de vente.
Le marché global représente un chiffre d’affaires annuel
d’environ 15,1 milliards d’euros, dont 18 % pour les « chaînes
de boulangeries »
(40)
.
Présentation du Groupe
Présentation des marchés et de la position concurrentielle
Document d’enregistrement universel 2023/202416 /
1 __
Les attentes des Français en forte évolution
La baisse progressive de la consommation de pain ces
dernières décennies a été liée à des choix de style de vie
ou de santé, voire d’arbitrages vers des produits industriels
préemballés
(41)
. Mais le marché conserve de robustes
fondamentaux, car les Français restent très attentifs à leur
alimentation, et sont à la recherche d’aliments sains et
qualitatifs, faits d’ingrédients de qualité, peu transformés,
respectant l’environnement. La proposition de pains
spéciaux, bios, le pétrissage et la cuisson sur place et
mis en scène, ou la mise en avant de labels répondent
à ces attentes et permettent une montée en gamme.
Le pain demeure un incontournable dans l’alimentation
des Français : en 2022, 7 Français sur 10 continuent
d’afrmer que le pain fait partie de leurs repas, dont 38 %
de tous leurs repas ou presque
(42)
. Par ailleurs en 2023,
la visite chez son artisan boulanger demeure lui aussi un
acte incontournable dans les habitudes des Français :
30 % s’y rendent deux à trois fois par semaine, et même
22 % tous les jours
(43)
.
De manière générale, les Français sont à la recherche
de praticité et de gain de temps. Ils sont sensibles à des
implantations proches des lieux de vie ou sur les lieux de
trac, aux facilités de stationnement, à la proposition d’une
offre de
snacking
diversiée à l’unité ou en formule, à la
possibilité de
click‑and‑collect
et de livraison à domicile.
Les effets de l’ination
En 2023, la lière a fait face à des augmentations
signicatives des coûts d’ingrédients clés tels que le
beurre, la crème et le chocolat, ainsi qu’à celles encore plus
fortes des coûts de l’énergie. Face à cette explosion des
coûts xes, l’Observatoire Fiducial relève une hausse du prix
moyen de la baguette de 0,96 € en 2022 à 1,04 € en 2023.
En réaction, les consommateurs ont réduit leurs achats
ou se sont tournés vers des options moins onéreuses.
Même si la fréquentation des boulangeries‑pâtisseries
n’a pas faibli d’après une étude Food Service Vision,
la croissance des ventes a connu un ralentissement au l
des mois, passant de plus de 10 % au T1 2023 à seulement
1 % en novembre, selon Les Echos
(44)
.
En parallèle, le paysage du marché a continué à évoluer.
Les boulangeries indépendantes, qui représentent
70 % des visites de clients, ont vu leur nombre diminuer
légèrement, tandis que les chaînes de boulangeries
(telles Marie Blachère ou Paul) ont accru leur présence,
passant de 17 % à 18 % du chiffre d’affaires global
(45)
.
(41) Étude Xer « Les boulangeries et pâtisseries » – juillet 2022.
(42) Étude interne réalisée avec l’institut CSA en février 2022 auprès d’un échantillon national représentatif de 2 010 Français âgés de 18 ans et plus.
(43) Article « Un tiers des Français se rend en boulangerie 2 à 3 fois par semaine » publié le 28/06/2023 sur le site Lemondedesboulangers.fr.
(44) Article « Ination : la boulangerie de plus en plus sacriée par les Français » publié le 19 janvier 2024 sur le site Lesechos.fr
(45) Article « Retour à la normale pour les boulangeries‑pâtisseries » publié le 22/01/2024 sur le site journaldeleconomie.fr
(46) Article « La bonne fortune de la baguette » publié le 30/01/2024 dans le journal Le Monde.
(47) Étude Xer « Les boulangeries et pâtisseries » – juillet 2022.
(48) Étude Xer « Le marché de la pause déjeuner » – décembre 2022.
Ainsi, après une période de forte croissance,
et + 9 % en valeur enregistrés en 2022, le secteur des
boulangeries‑pâtisseries a fait face à un ralentissement
en 2023. Néanmoins, les ventes en valeur demeurent
en progression de 5 % sur un an, incluant l’ination.
Le
snacking
suit la même tendance : + 11 % en valeur en
2022, et + 6 % en 2023
(46)
.
Les atouts des boulangeries
Selon une étude de l’institut Xer de 2022, les « boulangeries
artisanales » auraient capté un peu moins de 85 % des
ventes en valeur des circuits spécialisés (hors grandes
surfaces)
(47)
. Elles bénécient d’un maillage du territoire
extrêmement n. À la faveur de la crise sanitaire, elles ont
su capter une bonne part des ventes de produits de petite
restauration (le chiffre d’affaires des boulangeries a bondi
de 20 % en 2021
(48)
). Les enseignes rivalisent d’initiatives
pour conserver cette clientèle. Elles étendent toujours
plus leurs gammes de produits et de services, aussi bien
premier prix que premium, pour séduire un public le plus
large possible.
Au carrefour des différentes tendances, les « chaînes de
boulangeries » séduisent fortement les consommateurs et
rajeunissent l’image du secteur. Elles travaillent l’animation
de leurs points de vente, avec le renouvellement de
l’assortiment et des promotions attractives pour tenir
compte d’une fréquence d’achat élevée et des effets
possibles de lassitude.
Les opportunités et projets de développement des réseaux
des « chaînes de boulangerie » sont encore nombreux
pour mailler le plus nement possible le territoire. Face à
leurs concurrents, elles ont de solides atouts puisqu’elles
peuvent s’appuyer sur un modèle éprouvé et facilement
duplicable, sur une massication des achats pour
maintenir des prix compétitifs, sur leur notoriété locale,
régionale ou nationale, en plus de leurs emplacements
toujours soigneusement étudiés.
Selon l’étude Food Service Vision de janvier 2024, malgré
des fermetures d’établissements, le segment devrait
continuer à croître de plus de 8 % entre 2022 et 2026 et
atteindre un chiffre d’affaires de 15,6 milliards d’euros à
l’horizon 2026. La majeure partie de cette progression
sera due à l’effet de l’ination, mais il est raisonnable
d’anticiper également une légère augmentation de la
fréquence d’achat, notamment grâce à la diversication
de l’offre.
5
Présentation du Groupe
Présentation des marchés et de la position concurrentielle
1
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 17
__ 1
1.2.2.2_ Le marché de la distribution
spécialisée dans le frais
Un marché protéiforme
D’après les données du panéliste Circana qui s’appuie
sur les transactions par cartes bancaires, les ventes de
produits frais traditionnels – produits de boulangerie, fruits
et légumes, viandes, poissons, charcuterie – représentent
un chi f fre d ’affai res annuel total de 52 , 3 mil li ard s d ’eu ros e n
2023, en progression de 3,5 milliards d’euros par rapport à
2022. Les parts de marché se répartissent essentiellement
entre les grandes surfaces alimentaires (47,9 % ; ‑ 1,5 pt sur
un an) et les commerces traditionnels (42,2 % ; + 1,0 pt).
Le solde est capté par les grandes surfaces spécialisées
(9,9 % ; + 0,5 %)
(49)
, segment sur lequel se positionne TERACT
au travers de ses enseignes.
Malgré leurs images‑prix moins favorables, surtout
en période d’ination, l’étude Circana souligne que
les commerces traditionnels et les grandes surfaces
spécialistes ont bénécié d’une dynamique positive sur
les produits frais traditionnels en 2023. Les deux circuits
progressent à la fois en termes de pénétration, de nombre
de transactions par acheteur et de panier moyen. Les
spécialistes du frais s’afchent même en tête pour le
taux de pénétration (+ 2,2 pts
vs
+ 1 pt) et le panier moyen
(+ 1,20 €
vs
+ 0,50 €). À l’inverse, les grandes surfaces
alimentaires généralistes seraient en retrait et perdraient
du terrain sur la plupart des familles, hors volailles et
boulangerie.
L’effet conjoncturel de l’ination
L’ination constitue depuis plus deux ans un paramètre
majeur dans le comportement des consommateurs.
Ce constat est conrmé par le sondage Opinionway
réalisé pour Sonscope en février 2023 : le prix est le
critère le plus déterminant dans le choix d’une enseigne
alimentaire, devant les promotions et la qualité des
produits. 78 % des Français interrogés se disaient alors en
recherche de solutions pour « réduire le montant de leur
courses alimentaires ». Cette tendance prévalait encore
dans une autre étude Opinionway pour Bonial réalisée en
mars 2024 : 78 % des Français prévoyaient d’ajuster leur
consommation dans les semaines à venir, principalement
en étant plus attentifs aux prix et aux promotions.
Pour autant, l’enquête pour Soncoscope pointait
également que bien manger reste important pour 93 %
d’entre eux. Le plaisir constitue une autre dimension
fréquemment évoquée. Un troisième sondage Harris
Interactive de février 2024 souligne que 95 % des Français
aimeraient consommer plus de produits frais ou non
transformés.
(49) Article « Les spécialistes du frais traditionnel toujours plus dynamiques » paru dans le Hors série LSA d’Avril 2024.
De solides fondamentaux
Si le critère du prix reste incontournable pour les dépenses
alimentaires, les Français restent majoritairement
attachés sur le moyen/long terme à la recherche d’une
alimentation saine, peu transformée, qui a du goût,
équilibrée, locale et vertueuse en matière de RSE. Ils y
voient des impacts positifs pour leur santé et celle de leurs
proches, et sur l’environnement. Ils aiment également
cuisiner : d‘après une enquête NielsenIQ de juillet 2022,
61 % des Français déclarent le faire tous les jours, pour une
durée moyenne hebdomadaire de 3h45. Les produits frais
traditionnels répondent bien à ces attentes.
La fraîcheur des produits est un autre facteur clé sur
ce marché. Comme cette dimension est difcile à
appréhender à distance, à moins de faire conance
au commerçant, la vente en ligne est parfois jugée peu
adaptée. L’expérience en magasin reste généralement
incontournable, pour pouvoir voir le produit, le sentir,
le toucher, voire le goûter. Le vendeur a un rôle essentiel
pour valoriser le produit, mettre en avant ses atouts
et justier les différences de prix le cas échéant. Dans
ce contexte, les grandes surfaces ont perdu des parts
de marché face aux commerces traditionnels et aux
spécialistes du frais depuis l’avant‑crise sanitaire.
Les crises successives semblent avoir impacté
durablement les habitudes des Français, notamment
ceux en télétravail. Les consommateurs sont davantage
en attente de solutions pratiques et qui leur fassent
gagner du temps :
•
les spécialistes du frais peuvent miser sur la largeur et
la profondeur de leur offre, une logique du « tout sous
un même toit », et une grande facilité de stationnement
sur des zones à fort trac. La profusion de l’offre peut
notamment favoriser l’envie de fréquenter l’enseigne,
les achats d’impulsion et ainsi augmenter le panier
moyen. Elle contribue aussi à forger leur image
qualitative de spécialiste ;
•
le e‑commerce, sous ses formes de
click & collect
et
de la livraison à domicile, est entré dans les usages
d’une partie des Français, notamment ceux vivant
dans les grandes agglomérations.
La dimension circuit court favorise la traçabilité, donc la
conance des consommateurs, et permet de réduire les
intermédiaires, pour conserver un bon équilibre entre la
valeur et le prix.
Présentation du Groupe
Modèle d’affaires, stratégie et objectifs du Groupe
Document d’enregistrement universel 2023/202418 /
1 __
1.3_Modèled’affaires,stratégie
etobjectifsduGroupe
1.3.1_Lemodèled’affaires
(50) Contribution au chiffre d’affaires consolidé du groupe InVivo.
(51) Voir également Chapitre 2 « Responsabilité et performance extra‑nancière ».
1.3.1.1_Laraisond’être,clefdevoûte
duprojetstratégique
TERACT porte l’ambition de ramener la nature dans le
quotidien de tous, grâce à un réseau novateur d’enseignes
de jardineries/animaleries et alimentaires. Ses équipes,
ses magasins et son organisation incarnent sa raison
d’être, « Agir pour que chacun accède aux bienfaits de
la nature ».
Cet engagement vise à répondre aux demandes des
consommateurs, par l’embellissement du jardin et de
l’habitat, par la connexion au vivant et au soin apporté
aux animaux de compagnie, par l’autoproduction et de
plus en plus par la proposition de produits qualitatifs,
sains et locaux, qui contribuent aux transitions agricoles
et alimentaires.
La ra iso n d ’ê t re d e T ER ACT r e n f o r c e l a  er t é d ’a p pa r te n an c e
de ses collaborateurs et constitue pour ses clients un
motif de préférence pour ses enseignes.
1.3.1.2_ Atouts et avantages concurrentiels
Le Groupe InVivo, un actionnaire pilier
de la souveraineté alimentaire européenne
TERACT a pour actionnaire majoritaire InVivo, l’un
des premiers groupes agricoles et agroalimentaires
européens, représentant plus de la moitié des agriculteurs
français, et implanté dans 38 pays avec un chiffre
d’affaires de près de 12 milliards d’euros en 2024.
Le Groupe InVivo est présent sur l’ensemble de la chaîne
de valeur, en étant
leader
sur chacune de ses grandes
activités stratégiques :
•
A griculture ;
•
Négoce international de grains ;
•
Agroalimentaire (Malterie, Pôle blé, Vin) ;
•
Retail (TERACT).
TERACT représente, à n juin 2024, 11 % des activités du
groupe InVivo
(50)
et rassemble 33 % de ses effectifs.
Un modèle ancré dans les lières agricoles
et les territoires français
Son actionnariat, son histoire et la conviction de ses
fondateurs ancrent le modèle d’affaires de TERACT dans
des approches territoriale et de lière :
•
privilégiant les circuits courts et la proximité, avec un
maillage unique de près de 1 670 points de vente en
France ;
•
distribuant et concevant des produits qui conjuguent
accessibilité, simplicité d’usage et éco‑conception ;
•
visant une juste rémunération de chacun des acteurs
dans la lière, et facilitant la logistique pour les plus
petits producteurs :
•
d’ici 2025, le Groupe s’engage à proposer dans
ses jardineries 90 % du végétal à marque propre
exclusive de production française (hors serre
chaude), et 50 % de végétaux issus d’engagements
lière
(51)
,
•
le développement de l’activité alimentaire
contribue à cet ancrage local, dans le quotidien
des consommateurs et en lien direct avec les
agriculteurs et les meuniers. TERACT est le seul
acteur de la « boulangerie artisanale » bénéciant
d’un actionnariat aux racines agricoles. Cela
lui confère une grande capacité à sécuriser
ses approvisionnements, tant en qualité qu’en
quantité, à l’heure où la souveraineté alimentaire
devient un enjeu national.
5
Présentation du Groupe
Modèle d’affaires, stratégie et objectifs du Groupe
1
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 19
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Maillage territorial TERACT au 30 juin 2024
Suisse
Espagne
Luxembourg
Italie
Allemagne
Belgique
Portugal
Portugal
La Réunion Antilles Nouvelle Caledonie
Jardiland Nalods (Delbard&Jardineries du Terroir) Gamm vert
Parc Noé
Parc Grand Marché La Marnière
Parc BoulangerieLouise
Parc Bio&CoParc Frais D'Ici
Une dynamique portée
par des marchés en croissance
TERACT porte la forte conviction que les consommateurs
français et européens sont à la recherche d’un autre
modèle de distribution, plus personnalisé, plus local,
et qui redonne toute sa place à la qualité du conseil et
de l’expertise, à l’authenticité des produits, à la valeur
des circuits courts, et à une relation renouvelée avec le
monde agricole. La jardinerie‑animalerie et la distribution
alimentaire sont au cœur de ces préoccupations,
compte‑tenu de leurs liens étroits avec le territoire et les
producteurs.
Ces univers correspondent également aux changements
de mode de vie contemporains, qui intègrent une relation
plus étroite avec l’habitat, les proches, les animaux
domestiques. Dans l’ensemble, ces tendances favorables
sur le moyen et long terme rendent ces marchés plus
résilients.
En réponse, TERACT s’engage résolument dans une
approche novatrice de la distribution, qui prend en
compte l’ensemble de ces attentes, tout en veillant à la
recherche constante du meilleur équilibre valeur‑prix.
Des marchés complémentaires
La vente de produits de jardin a, par nature, une
saisonnalité marquée et fortement dépendante de la
météo. Aussi, l’évolution du modèle économique de la
jardinerie repose sur le déploiement progressif d’une offre
moins saisonnière, en forte synergie avec les attentes
de sa clientèle, en quête de naturalité et de bien‑être.
D e l o n g u e d a t e , d e s g a m m e s d e d é c o r a ti o n , d ’ h a b i l l e m e n t ,
d’art de vivre et d’alimentation qualitative contribuent à
l’attractivité des enseignes.
La pertinence de cette offre diversiée s’afrme d’année
en année. Elle bénécie d’un intérêt toujours plus fort de
la clientèle urbaine pour le jardinage, et de la croissance
des dépenses liées au bien‑être au quotidien, pour soi
ou pour ses proches. L’offre alimentaire, sous forme de
corners
, joue la carte des achats plaisir, découverte et
bénécie de l’attractivité de la jardinerie pour augmenter
le panier moyen.
À leur côté, l’animalerie est également une activité à
faible saisonnalité et à forte récurrence.
Ces extensions de l’offre contribuent signicativement à
l’attractivité des enseignes et à leur croissance interne.
Toutes les enseignes de jardinerie bénécient de cette
diversication de l’offre. Dans le même temps, le Groupe
veille à renforcer l’identité de chacune, an de répondre
à des aspirations complémentaires de la clientèle :
l’autoproduction chez Gamm vert, le bien‑être simple
et essentiel pour Jardiland et le design végétal pour
Delbard. Ce parti‑pris, couplé à une répartition spatiale
différente des enseignes, permet une bonne couverture
des territoires et des typologies de clientèles.
Par ailleurs, le développement de TERACT dans la
distribution alimentaire constitue une seconde source
de diversication et de désaisonnalisation des activités
Présentation du Groupe
Modèle d’affaires, stratégie et objectifs du Groupe
Document d’enregistrement universel 2023/202420 /
1 __
du Groupe. La boulangerie, le
snacking
, l’alimentation
du quotidien afchent une plus grande stabilité des
revenus et un besoin en fonds de roulement négatif. Ils
sont également moins sensibles aux aléas climatiques.
Enn, TERACT porte une attention particulière à créer
un univers aspirationnel complet auprès de chaque
typologie de clientèle et pour chaque enseigne, par
les produits, les services proposés, l’offre de contenus
digitaux et ses engagements environnementaux et
sociétaux. Cet écosystème contribue à maintenir un lien
fort avec les enseignes tout au long de l’année.
Une philosophie de développement unique
pour créer de la valeur sur des fondamentaux RSE
La responsabilité d’entreprise de TERACT s’exprime de
manière transversale, dans tous ses métiers, en tant que
socle de ses activités et de sa stratégie. Les 3 piliers de
la stratégie RSE répondent sur le plan opérationnel à la
raison d’être du Groupe : « Agir pour que chacun accède
aux bienfaits de la nature », en s’appuyant sur 3 leviers :
•
L’offre
Construire une offre de produits et services sains et
responsables et y donner accès.
•
Les activités
Conduire les activités selon les pratiques
respectueuses du bien‑être des Hommes et de
l’environnement.
•
Les parties prenantes
Mobiliser les collaborateurs et les parties prenantes
sur les territoires, pour atteindre l’ambition sociétale
du Groupe et répondre aux nouvelles attentes de
consommation.
La démarche RSE du Groupe, ses objectifs et ses résultats
sont exposés en détail dans le Chapitre 2.
Un fort engagement auprès
des collaborateurs et des franchisés
Le projet d’entreprise s’articule autour de quatre valeurs
fortes qui unissent les collaborateurs de TERACT :
Responsable – Simple – Authentique – Audacieux
Ces valeurs sont ancrées dans le quotidien des équipes
à travers les principes managériaux présent au sein du
Groupe, qui sont aussi diffusés à l’ensemble des réseaux
franchisés.
Responsable : la responsabilité est le moteur de
l’action de TERACT, qu’elle soit sociale, économique,
environnementale ou managériale.
Simple : à travers les produits et services, dans les
manières de faire, dans les méthodes et processus.
Authentique : avec un goût partagé pour le « parler vrai »,
une passion commune pour la nature, et une envie de
répondre aux besoins essentiels des clients.
Audacieux : par des initiatives fortes et innovantes, des
marques et des offres au plus proche des utilisateurs,
et une offre omnicanale.
Le développement des enseignes de jardineries s’appuie
depuis l’origine du Groupe sur une association étroite
avec les partenaires franchisés et les coopératives.
Une gouvernance solide garantit leur participation aux
décisions et la diffusion de l’information :
•
les Comités enseignes, Comités clients et Comités RH
réunissent des collaborateurs TERACT, des franchisés
et des collaborateurs de magasins franchisés.
Ils assurent le pilotage général de chaque enseigne,
de la stratégie de communication, et de chaque
métier (jardin, animalerie… ) ;
•
la communication hebdomadaire, plus opérationnelle,
est assurée
via
les sites Intranet du Groupe ;
•
deux grands salons annuels réunissent l’ensemble des
réseaux et partenaires fournisseurs pour présenter le
détail des concepts, les innovations et les collections
produits sur 10 000 m² d’exposition ;
•
les outils digitaux, adoptés par une part croissante
des franchisés, permettent de diffuser l’information et
d’échanger de manière de plus en plus uide.
Par ailleurs, les franchisés, en grande partie afliés
au groupe InVivo, disposent d’une grande latitude
pour s’approvisionner auprès des coopératives
locales, notamment pour l’alimentation animale. Cet
approvisionnement auprès des lières agricoles de la
maison‑mère de TERACT s’inscrit pleinement dans la
stratégie du Groupe.
L’audace et l’innovation, un fondement culturel
TERACT porte la conviction que l’innovation est un
facteur clé de croissance du marché et qu’elle ne peut
se concrétiser que dans une organisation et un contexte
qui lui sont favorables.
L’innovation est donc portée par de grands projets
structurants, tels que le développement des marques
exclusives. L’audace et l’autonomie sont toujours
privilégiées, avec des circuits de décisions courts et de
nombreuses occasions d’échanges.
L’exploitation de magasins intégrés est pour cela
indispensable à l’expérimentation de nouvelles pratiques
et à la valorisation des idées des collaborateurs. Ces
derniers peuvent par exemple participer à des concours
de l’innovation qui leur permettent de nancer leur projet,
ou diffuser eux‑mêmes leur expérience et leur savoir‑faire
auprès de leurs collègues.
1.3.1.3_ L’excellence opérationnelle
au service de la raison d’être
Dans l’optique de viser la soutenabilité globale de son
modèle, TERACT déploie un ensemble d’initiatives qui visent
à améliorer la performance nancière, environnementale
et sociale de ses magasins et à optimiser les processus
transverses.
Ses priorités sont de :
•
faire converger les processus opérationnels, les sys‑
tèmes d’information et les indicateurs de performance ;
•
simplier les parcours clients, accentuer la qualité du
service et développer le conseil sur mesure ;
5
Présentation du Groupe
Modèle d’affaires, stratégie et objectifs du Groupe
1
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 21
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•
renforcer l’expertise des équipes et le conseil auprès
des clients par la formation et la mise à disposition
d’outils adaptés ;
•
proposer une offre de produits innovante, lisible et
distinctive d’une saison à l’autre ;
•
piloter la chaîne d’approvisionnement de manière
responsable, par la sélection de l’offre et la prise en
compte des critères environnementaux et sociaux
dans les achats et la logistique an d’améliorer la
chaine de valeur par la baisse des coûts au prot
du client.
1.3.1.4_ La chaîne de valeur
Chaque année, TERACT achète pour plus de 500 millions
d’euros de produits auprès de près de 1200 fournisseurs,
produits destinés pour l’essentiel à être vendus au sein
de ses enseignes.
Les fournisseurs de TERACT sont diversiés, tant en termes
de taille que d’implantation géographique. TERACT les
associe pleinement à ses missions et à sa démarche RSE
en prenant en compte cette diversité, selon les grandes
familles de produits :
Les végétaux sont principalement achetés en circuits
courts, auprès d’horticulteurs régionaux, voire locaux.
Ce vaste réseau de fournisseurs, allant de la petite PME
à des structures plus importantes (dont certaines sont
également partenaires franchisés du Groupe) permet de
répondre à la très grande volatilité de ce marché. Seuls
les végétaux de serre chaude non produits en France sont
pour l’essentiel achetés aux Pays‑Bas, où les horticulteurs
ont développé un savoir‑faire historique.
Le Groupe s’est engagé à se fournir à 50 % en végétaux
issus d’engagements lière d’ici 2025 (44 % en 2023).
Ces achats couverts par des contrats annuels voire
pluriannuels sécurisent son approvisionnement, tout
en lui permettant d’accompagner les horticulteurs
partenaires dans les transitions environnementales en
limitant leur risque
(52)
.
Fin 2024, TERACT sera le seul distributeur de végétaux
en France à disposer d’une base de données végétale
complète, regroupant les 200 000 articles vendus chaque
(52) Voir également Chapitre 2 « Responsabilité et performance extra‑nancière ».
(53) Voir également Chapitre 2 « Responsabilité et performance extra‑nancière ».
année selon une nomenclature commune. Cet outil
différenciant permettra aux producteurs de déposer
leurs offres sur une plateforme digitale, facilitant la
logistique et les paiements en particulier pour les plus
petits horticulteurs. Grâce à cet outil, les enseignes du
Groupe seront au second semestre 2025 en mesure de
vendre des végétaux en
click‑and‑collect
, et de répondre
ainsi à une forte attente des clients.
Les équipements et les outils de jardin, le mobilier et la
décoration sont achetés auprès de grandes marques
nationales, avec lesquelles les relations commerciales
sont fortement règlementées en France, et auprès
de partenaires référencés pour les marques propres
exclusives (soit plus de 10 000 produits). La provenance
française ou européenne est privilégiée, elle entre dans la
cotation des produits lors des appels d’offres. Le Groupe
dispose également de son propre bureau de
sourcing
en
Asie pour les produits importés.
L’animalerie dispose de circuits spéciques, avec une
équipe dédiée. Les aliments sont produits pour une
bonne part par des coopératives françaises, notamment
l’alimentation pour animaux de basse‑cour, qui
représente de gros volumes. Les animaux vivants sont
tous issus d’élevages audités en interne.
Les achats alimentaires diffèrent selon les enseignes.
Bio&Co et Frais d’Ici privilégient les approvisionnements
auprès de producteurs locaux et régionaux (à 70 % chez
Frais d’Ici). Boulangerie Louise s’approvisionne en farine
auprès de moulins français avec une approche régionale
(Hauts‑de‑France, Normandie), et auprès d’Episens, liale
du groupe InVivo, pour l’essentiel de ses viennoiseries.
La farine utilisée respecte donc le cahier des charges
exigeant présidant à la démarche InVivo Semons du
sens
(53)
. Pour ses autres ingrédients, Boulangerie Louise
a choisi un grossiste et logisticien français ayant une
démarche mature en matière de RSE, critère ayant eu un
grand poids dans cette prise de décision.
Les produits de protection des plantes sont très
règlementés et limités pour la vente aux jardiniers
a m a te u r s . I l s s o n t a c h e t é s e n F r a n c e a u p rè s d e f o u r n i s s e u r s
respectant à la lettre les exigences règlementaires
françaises, et distribués selon les protocoles requis.
Présentation du Groupe
Modèle d’affaires, stratégie et objectifs du Groupe
Document d’enregistrement universel 2023/202422 /
1 __
Végétaux d’extérieur :
•fournisseurs français très majoritairement,
approvisionnement local privilégié
Serre chaude :
•fournisseurs hollandais très majoritairement,
français pour les plantes fleuries
Marques nationales :
• contrats annuels avec des fabricants et importateurs/distributeurs.
•Sourcing réalisé en interne
Fournisseurs animaux vivants France et Europe
(poissons, petits mammifères, oiseaux, basse-cour)
Alimentation, hygiène et soin, accessoires :
•fournisseurs marques propres France, Europe, Asie
•fournisseurs marques nationales
Tous types de fournisseurs, approvisionnement France et local privilégié
Tous types de fournisseurs (bio pour Bio&Co),
approvisionnement France et local privilégié
Farines et viennoiseries dans une approche filière française.
Grossiste et logisticien à la démarche RSE mature
pour les autres ingrédients
Tous types de fournisseurs
Chaîne d’approvisonnement Distribution
Animalerie
Aménagement
d’extérieur, matériel
de jardinage,
décoration
Végétaux
Rayons alimentaires
dans les jardineries
Alimentaire
Jardinerie / Animalerie
Clients
finaux :
particuliers
Magasins
franchisés /
affiliés
Magasins
intégrés
E-commerce
Marques propres :
•contrats pluriannuels avec des fournisseurs européens
•le grand export est négocié par un bureau Asie
5
Présentation du Groupe
Modèle d’affaires, stratégie et objectifs du Groupe
1
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 23
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1.3.2_ La stratégie
TERACT a l’ambition d’accélérer sa croissance sur ses
territoires par le développement d’un réseau d’enseignes
unique en son genre, qui vise à répondre à l’envie d’une
consommation soucieuse de qualité, de durabilité et de
traçabilité. La dynamique de déploiement de TERACT sera
nourrie par croissance organique, mais aussi alliances
et acquisitions ciblées, dans un marché encore très
fragmenté.
TERACT se donne ainsi les moyens de créer et de demeurer
l’un des acteurs majeurs de la distribution responsable et
durable sur les marchés sur lesquels il opère, dans des
univers qui répondent aux attentes des consommateurs :
la nature, l’autoproduction et le bien‑être.
Dans la jardinerie/animalerie, le plan de transformation
et de développement vise à réunir les points de vente
sous une plateforme d’enseignes de jardineries respon‑
sables, généralistes et « hyper‑spécialistes ». L’objectif
est de décliner un nouveau modèle économique pour
les jardineries, qui nourrisse leur attractivité et leur
fréquentation, pour en faire des magasins de destination
tout au long de l’année.
Dans l’alimentaire, le changement d’échelle se concrétise
par un plan important de développement dans la
boulangerie/snacking, s’inscrivant pour la boulangerie
dans une dynamique de création de lière blé durable.
La première phase de la stratégie vise à déployer
l’enseigne Boulangerie Louise dans chaque région
française en répondant parfaitement aux attentes
des consommateurs français en termes de qualité de
produits et de praticité/accessibilité. En tant qu’étendard
de la lière blé française, l’enseigne a la volonté de mettre
à disposition des consommateurs des blés :
•
issus de pratiques culturales respectueuses de
l’environnement par les agriculteurs partenaires du
groupe InVivo ;
•
transformés dans des moulins régionaux des Moulins
Soufet, liale du groupe InVivo ;
•
et vendus en circuits courts dans des boulangeries
responsables et durables.
Dans la distribution spécialisée de produits frais, l’enseigne
Grand Marché La Marnière entend proposer une offre et
une promesse client singulières, basées sur la sélection
des produits et le savoir‑faire des équipes métiers sur
le conseil et la vente, en s’appuyant sur la capacité du
Groupe à structurer des lières agricoles et alimentaires.
1.3.2.1_ Les accélérateurs de croissance
1. S’engager sur un socle RSE commun
En tant que réseau d’enseignes répondant à l’envie d’une
consommation nouvelle génération synonyme de qualité,
de durabilité et de traçabilité, TERACT a la conviction que
la RSE contribue à la résilience de ses activités et agit
positivement auprès de toutes ses parties prenantes.
Sa démarche RSE, déployée dans l’ensemble de ses
activités, s’appuie sur un socle de politiques et de
dispositifs qui soutiennent ses engagements à l’horizon
2025 et 2030.
Ces politiques sont structurées en 3 axes, qui concrétisent
la raison d’être de TERACT : « Agir pour que chacun accède
aux bienfaits de la nature ». Elles constituent également
les engagements opérationnels de sa mission, adoptée
en Assemblée générale le 15 décembre 2023 et inscrite
dans ses statuts.
Construire une offre de
produits et services sains
et responsables et y donner
accès
Conduire les activités selon
les pratiques respectueuses
du bien‑être des Hommes et
de l’environnement
Mobiliser les collaborateurs
et les parties prenantes sur
les territoires pour atteindre
l’ambition sociétale du
Groupe et répondre aux
nouvelles attentes de
consommation
Présentation du Groupe
Modèle d’affaires, stratégie et objectifs du Groupe
Document d’enregistrement universel 2023/202424 /
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L’ambition du Groupe se traduit dans les engagements et objectifs suivants :
D’ici à 2025 D’ici à 2030
50
%
des managers
issus de la
promotion
interne
en moins par
rapport à 2020
(hors serre chaude)
et 50 % de végétaux issus
d’engagements filière
produits
& emballages
50 %
d’accidents
du travail
du végétal à marque
propre exclusive de
production française
des marques
propres exclusives
à impact positif
(a)
par rapport
à 2022-2023
d’économie
en eau
bien-être
animal
des magasins
labellisés
triés
et valorisés
des déchets
en moins par
rapport à 2019
(Scopes 1 et 2)
d’émissions
GES
90 %
80 % 70 %
46 %
100 %10 %
(a) Une offre à impact positif est une offre écoconçue répondant à l’ensemble des cinq critères du référentiel interne de notation RSE TERACT : origine
de fabrication, conditions de production, qualité/composition, emballage, impact de l’usage.
Voir également le Chapitre 2 « Responsabilité et performance extra‑nancière ».
2. Développer les marques exclusives
dans les enseignes de jardinerie/animalerie
L’offre des enseignes de jardinerie/animalerie a l’ambition
de répondre plus spéciquement à 4 typologies de
clientèles, dans une approche centrée sur le client. Ces
communautés d’intérêt sont guidées par la même passion
pour l’amour et le respect de la nature. Néanmoins, le fait
de mieux connaître sa clientèle permet aux enseignes de
TERACT d’adapter l’organisation de chaque magasin et
l’étendue de sa gamme, à travers ses marques propres
et marques alternatives nationales. Ceci se traduit par
la mise en place de nouveaux parcours client au sein de
concepts de magasins innovants et durables.
Les « Décorateurs » recherchent avant tout
l’embellissement de leur intérieur et de leurs espaces de
vie. Le plaisir, la convivialité, le confort guident leurs choix.
Les « Autoproducteurs » ont pour objectif principal de
produire leur propre alimentation, végétale ou animale.
Ils sont attentifs au goût, à la traçabilité, aux économies
générées par le potager ou le poulailler. Ils partagent
la erté de produire eux‑mêmes et de transmettre des
savoir‑faire.
Les « Amoureux des animaux » ont des animaux de
compagnie ou projettent d’en accueillir un. Ils aiment
avant tout les interactions avec eux et les considèrent
comme des membres de la famille.
Les « Activores » ont pour priorité la consommation
locale, responsable, distribuée en circuits courts. Ils sont
engagés dans la lutte contre les déchets, les emballages,
les ingrédients controversés.
Le développement de marques exclusives communes
à l’ensemble des enseignes de jardinerie/animalerie
traduit l’ambition de TERACT de révolutionner le monde
du jardin avec une offre en propre inédite dans le secteur
mais aussi accessible, simple d’usage et conçue dans le
respect des engagements RSE du groupe. Il permet dans
le même temps à la société de mieux maîtriser certains
de ses coûts de production tout en proposant une offre
de qualité au prix le plus juste pour ses clients.
Par sa position de
leader
, présent depuis un demi‑siècle
dans le quotidien des Français, le Groupe est
particulièrement bien placé pour observer leurs usages,
écouter leurs difcultés, concevoir des produits disruptifs
dont il maîtrise l’ensemble des paramètres et l’impact
environnemental. C’est pourquoi il conçoit un éventail
de marques propres correspondant aux attentes de ses
consommateurs :
•
ECLOZ pour les décorateurs ;
•
INVIVO Nous on sème pour les autoproducteurs ;
•
PURE FAMILY pour les amoureux des animaux ;
•
LES SENS DU TERROIR pour les Activores.
3. Renforcer l’offre des magasins par le digital
et le parcours omnicanal
Le Groupe travaille à mieux répondre aux attentes de
ses clients en matière digitale et d’omnicanalité (voir
Section 1.1.2.3). Cette stratégie s’accompagne d’un
remodelage du format des magasins pour améliorer
l’expérience d’achat. L’enjeu consiste à doter les
magasins de la puissance du digital en y déployant les
outils opérationnels ainsi que les formations nécessaires
pour progressivement étendre l’offre omnicanale à
l’ensemble des points de vente. Ils pourront ainsi répondre
à l’ensemble des besoins des clients, quel que soit leur
prol, par une offre étendue et disponible 24h/24, sans
supporter le poids de stocks additionnels.
Par ailleurs, l’omnicanalité est facilitée par la mise en
place d’une plateforme logistique commune, comprenant
un réseau d’entrepôts modernisés, de partenaires de
transport, de référents régionaux, et une interface digitale.
Elle permet de déployer des synergies entre les différentes
enseignes et les différents ux de son activité : végétaux,
emballages, logistique, etc.
5
Présentation du Groupe
Modèle d’affaires, stratégie et objectifs du Groupe
1
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 25
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4. Organiser la montée en puissance
des enseignes alimentaires
Le changement d’échelle dans l’alimentaire se concrétise
par le plan de développement de Boulangerie Louise,
la refonte des magasins et de l’offre, et par le
développement des halles Grand Marché La Marnière.
Le réseau de Boulangerie Louise est réaménagé pour
créer des lieux de ventes qui facilitent le parcours
client, la convivialité de l’accueil, et mettent l’accent
sur l’approche par lière. Placées aux abords des
villes, sur des ronds‑points qui bénécient d’une forte
visibilité quotidienne et d’une excellente accessibilité,
les boulangeries remodelées sont très identiables et
mettent en évidence le slogan « Agriculteur– Meunier–
Boulanger ».
Le deuxième volet, la refonte de l’offre, est déjà bien
avancé et a déjà permis d’améliorer sensiblement
la qualité de l’offre de
snacking
et la visibilité de la
petite restauration avec des recettes différenciantes et
modernes, renouvelées chaque semaine.
Enn, l’accent mis sur la formation des équipes et la
valorisation de leurs métiers insufe une dynamique
perceptible par les clients.
Les magasins Grand Marché La Marnière s’appuient sur
les savoir‑faire de leurs équipes, pour dupliquer dans
les prochaines implantations l’expérience client unique
qu’elles ont développé.
1.3.2.2_ Résultats de l’exercice et perspectives
opérationnellesetnancières
1.3.2.2.1_ Résultats de l’exercice
Une description détaillée des résultats de TERACT pour
l’exercice clos le 30 juin 2024 est disponible dans le
Chapitre 5 « Rapport d’activité ».
1.3.2.2.2_ Perspectives opérationnelles
et nancières
Les prévisions présentées ci‑dessous sont fondées
sur des données, des hypothèses et des estimations
considérées comme raisonnables par le Groupe à la
date du présent Document d’enregistrement universel.
Ces données et hypothèses sont susceptibles d’évoluer
ou d’être modiées en raison des incertitudes liées
notamment à l’environnement économique, nancier,
comptable, concurrentiel, réglementaire et scal ou
en fonction d’autres facteurs dont le Groupe n’aurait
pas connaissance à la date du présent Document
d’enregistrement universel. En outre, la matérialisation
de certains risques décrits au Chapitre 4 « Facteurs de
risque et contrôle interne » pourrait avoir un impact sur
les activités, la situation nancière, les résultats ou les
perspectives du Groupe et donc remettre en cause ces
prévisions.
(54) La revue Boulangerie‑Pâtisserie de Food Service Vision publiée en janvier 2024.
Dans un contexte de poursuite des tensions
macroéconomiques et des craintes sur le pouvoir d’achat,
TERACT va continuer à déployer son modèle unique et à
privilégier la réduction progressive de sa saisonnalité, tout
en intensiant la gestion de ses coûts et de ses stocks.
Le développement de l’Alimentaire se poursuivra ainsi,
avec un objectif d’une quinzaine de magasins à ouvrir
d’ici le 30 juin 2025 en Boulangerie‑Snacking (11 baux déjà
signés) dont 5 à 6 ouvertures brutes à horizon du premier
trimestre 2025, dans un marché toujours porteur en
France et sur un segment qui devrait continuer à croître
de plus de 8 % entre 2022 et 2026
(54)
.
En Jardinerie‑Animalerie, TERACT va également accélérer
son développement stratégique autour de ses marques
propres, avec une cible de pénétration de 26 % du
chiffre d’affaires des magasins intégrés au 30 juin 2025,
l’optimisation de son parc en continuant notamment
à développer son modèle de franchise, et enn d’une
généralisation progressive de l’omnicanalité dans son
réseau. Sur ce dernier axe en particulier, le Groupe prévoit
désormais d’accueillir une centaine de vendeurs tiers d’ici
à n juin 2025 sur sa marketplace récemment ouverte et
vise l’extension de son offre «
click & collect
» à tous ses
magasins, y compris franchisés.
Tenant compte de ces éléments, et sans nouvelle
dégradation de l’environnement, TERACT projette un
chiffre d’affaires annuel consolidé 2024/2025 de 900 à
950 millions d’euros, en ligne avec l’exercice écoulé.
Les mesures de réduction des coûts s’accentueront, avec
notamment le déploiement de la seconde moitié du plan
de frugalité initié en 2023/2024 (objectif de réduction des
coûts de 15 millions d’euros à horizon 30 juin 2025), dont
50 % ont déjà été réalisés à n juin 2024, dans l’ensemble
du Groupe. Le plan de sobriété énergétique, qui se poursuit
dans le secteur Jardinerie‑Animalerie, sera aussi étendu
à l’Alimentaire, notamment aux magasins intégrés de
Boulangerie Louise. Il sera adapté aux spécicités de ce
secteur (gestion optimisée du chauffage, des fours, des
vitrines froides, de l’éclairage… ) et comprendra également
une campagne de sensibilisation des franchisés.
La gestion ne des stocks sera maintenue an qu’elle
contribue à immuniser le free cash‑ow dans un
environnement jugé durablement sous contrainte, et les
investissements opérationnels et nanciers récurrents
seront maintenus à un niveau adéquat pour la bonne
réalisation des plans de la société.
Le Groupe, qui continue à déployer à marche accélérée
son modèle unique de distributeur à mission, fort de 1 682
points de vente sur l’ensemble du territoire et adossé
à l’un des premiers groupes agricoles et alimentaires
européens reste par ailleurs ouvert à des projets de bon
sens.
Présentation du Groupe
Structure organisationnelle
Document d’enregistrement universel 2023/202426 /
1 __
1.4_ Structure organisationnelle
1.4.1_OrganigrammesimpliéduGroupe
L’organigramme simplié présente l’organisation juridique
de la Société et de ses liales consolidées à la date du
30 juin 2024. Les pourcentages indiqués ci‑dessous
représentent les pourcentages du capital social en
actions et en droit de vote. Il n’y a pas eu de variation
signicative depuis la clôture de l’exercice au 30 juin 2024.
InVivo Retail Production Marchandises
Union InVivo
InVivo Group
99,99 %
TERACT Retail
Frais d’Ici
100,00 %
51,00 %
74,56 %
100,00 %
Roloni (Bio&Co)
100,00 %
Marque Passion ProductionGamm vert Synergies Ouest
100,00 %
100,00 %
100,00 %
Campus Nature & Talents by TERACTInVivo Retail Supply Chain
100,00 %
95,36 %
29,63 %
11,11 %
59,25 %
InVivo Retail ServicesGamm vert SA
100,00 %
Holding Louise
Groupe Nalod’s
100,00 %
100,00 %
0,01 %
New Retail Food Concept
(b)
Jardiland SAS
TERACT
75,89 %
(a)
(a) Sur une base non diluée.
(b) Grand Marché La Marnière.
5
Présentation du Groupe
Structure organisationnelle
1
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 27
__ 1
1.4.2_Principalesliales
Pour plus d’informations, voir Note 17 de la Section 6.2 « Notes annexes aux comptes consolidés » du Chapitre 6 « États nanciers ».
Société Forme
juridique
Numéro au R.C.S. % en actions et
droits de vote
France
TERACT Retail SAS 801 076 076 RCS Paris 100
InVivo Grand Public Services SAS 803 403 054 RCS Paris 100
Groupe Nalod’s SAS 441 360 682 RCS Saint‑Étienne 100
SCI InVivo Retail SCI 833 143 449 RCS Paris 99
InVivo Retail Services SAS 833 548 431 RCS Paris 100
Frais d’Ici SAS 801 934 464 RCS Paris 100
InVivo Retail Supply Chain SAS 440 039 840 RCS Angers 100
InVivo Retail Production Marchandises SAS 832 407 704 RCS Paris 100
Sud‑Ouest Motoculture SAS 752 486 795 RCS Paris 100
Campus Nature & Talents by TERACT SAS 900 540 279 RCS Paris 100
Gamm vert Synergies Ouest SAS 385 134 929 RCS Angers 100
Gamm vert SA SA 337 891 287 RCS Paris 95,36
Gamm vert Sud‑Ouest SAS 415 192 335 RCS Montauban 71,36
Gamm vert Ouest SAS 423 983 824 RCS Saint Brieuc 69,90
Marque Passion Production SAS 438 183 170 RCS Paris 100
Jardiland SAS SAS 306 844 622 RCS Paris 100
Jardi Beziers SNC 433 754 223 RCS Paris 65
PFMC SARL 378 762 942 RCS Paris 100
SCI Park Beaupuy SCI 387 471 733 RCS PARIS 50
Roloni SAS 429 295 761 RCS Aix‑en‑Provence 100
Bio&Co Le Marché Mazargues SAS 810 486 480 RCS Marseille 100
Bio&Co Le Marché Bouc Bel air SAS 750 542 763 RCS Aix‑en‑Provence 100
Bio&Co Le Marché Vallauris SAS 819 312 422 RCS Antibes 100
Bio&Co Le Marché Toulon SAS 523 874 477 RCS Toulon 100
Bio&Co Le Marché Aix en Provence SAS 437 897 952 RCS Aix‑en‑Provence 100
Bio&Co Le Marché Salon de Provence SAS 828 411 579 RCS Salon‑de‑Provence 100
Bio&Co Le Marché Lambesc SAS 838 526 895 RCS Salon‑de‑Provence 100
New Retail Food Concept SAS 907 699 706 00012 Rcs Nanterre 51
Holding Louise SAS 52432482900026 Rcs Valenciennes 74,56
Espagne
Jardi Espana SA A59378406 100
Jardi Camp de Tarragona SLU B63785067 100
Jardi Gava SAU A60920600 100
Jardi Oleiros SLU B63869788 100
Jardi Sant Cugat SLU A60920600 100
Jardi la Pobla de Vallbona SL B13673488 100
Jardi Cubelles SL B61602272 100
Portugal
Jardimaia SU 5654‑3815‑1377 100
Hong Kong
GHF Sourcing Limited 2320204 100
Chine
Schenzhen Jardi Sourcing Co. Ltd 440301503539117 100
Présentation du Groupe
Parc de magasins et immobilier
Document d’enregistrement universel 2023/202428 /
1 __
1.5_ Parc de magasins et immobilier
1.5.1_ Parc de magasins
30/06/2023 30/06/2024
Jardinerie/animalerie 1 576 1 545
Jardiland 172 173
Intégrés 105 107
dont France 99 100
dont Espagne 5 6
dont Portugal 1 1
Franchisés/Afliés 67 66
dont France 61 60
dont Belgique 3 3
dont Espagne 3 3
Gamm vert (incluant rayons Frais d’Ici) 1 153 1 125
Intégrés France 98 76
Franchisés/Afliés France 1 055 1 049
Delbard et Jardineries du Terroir 248 244
Delbard – Franchisés 42 39
dont France 37 36
dont Belgique 5 3
Jardineries du Terroir – Afliés 206 205
dont France 203 202
dont Belgique 3 3
Noé, La Maison des Animaux 3 3
Intégrés France 3 3
Alimentaire 138 138
Boulangerie Louise 128 128
Intégrés France 119 117
Franchisés/Afliés France 9 10
Grand Marché La Marnière 3 3
Intégrés France 3 3
Bio&Co 7 7
Intégrés France 7 7
Groupe 1 714 1 682
dont France 1 694 1 663
dont hors France 20 19
5
Présentation du Groupe
Parc de magasins et immobilier
1
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 29
__ 1
1.5.2_ Parc immobilier
(55) Ayant une capacité d’accueil inférieure à 300 personnes.
(56) Ayant une capacité d’accueil entre 301 et 700 personnes.
Le Groupe a pour politique de ne pas être propriétaire
des magasins qu’il exploite, au titre de ses activités
opérationnelles.
Ainsi et à titre principal, TERACT et ses liales louent leurs
locaux (magasins et plateformes logistiques) auprès de
bailleurs externes, étant précisé qu’aucun lien n’existe
entre ces bailleurs et le Groupe et/ou ses dirigeants.
La part des actifs immobiliers détenue en pleine propriété
par le Groupe et/ou ses liales reste très minoritaire au
regard de l’ensemble du parc immobilier.
Le parc immobilier est également constitué des magasins
exploités en franchise. Ce mode d’exploitation permet à la
fois de limiter les coûts d’investissement et de développer
la visibilité de nos enseignes. Au 30 juin 2024, ce mode
d’exploitation concerne 1 359 magasins.
S’agissant des magasins intégrés, la répartition des actifs
immobiliers par enseigne se présente de la manière
suivante :
Gamm vert (76 magasins intégrés)
La majorité des actifs est en location (60 actifs soit 79 % du
parc) en bail commercial classique avec principalement
deux foncières liées au montage d’externalisation lors
de l’acquisition des sociétés exploitant ces magasins en
2017 et 2018 (Pierre Investissements : 32 sites et Cristal
Rente : 8 sites).
16 actifs sont en pleine propriété, directement par l’entité
exploitante Gamm vert Synergies Ouest ou indirectement
par la SCI InVivo Retail.
Les sites Gamm vert ont des emplacements variables,
à la fois en zone rurale à proximité des sites historiques
de plateforme de collecte agricole et dans des zones
péri‑rurales ou plus commerciales. Les magasins y sont
plus petits avec des surfaces de vente de l’ordre de
1 000 m² à 1 500 m² en moyenne. Ces actifs disposent
des autorisations d’exploitation commerciales (CDAC)
et sont souvent des établissements recevant du public
classé en 5
e
catégorie
(55)
.
Jardiland (107 magasins intégrés)
La majorité des actifs est en location (97 actifs soit 90 %
du parc) en bail commercial classique avec des sociétés
foncières. Les principaux bailleurs sont SCPI Cristal Rente
(12 sites), SCPI Immorente (11 sites) SCI azur (10 sites) et les
sociétés du groupe Foncière Atland‑Voisin (10 sites). Les
durées restantes sont relativement longues, car souvent
liées à des opérations d’externalisation historiques.
5 actifs sont en pleine propriété, détenus directement
par Jardiland SAS.
1 actif est en crédit‑bail immobilier.
3 actifs sont en bail à construction.
1 actif est en concession.
Les sites Jardiland sont situés principalement en zone
commerciale de périphérie, sur des emplacements de
qualité, avec une surface de vente de l’ordre d’environ
6 000 m² et d’environ 4 500 m² de surface de plancher.
Tous les actifs disposent d’autorisations d’exploitation
commerciale (CDAC) et sont considérés comme
établissement recevant du public (en majorité de
3
e
catégorie
(56)
).
Noé, La Maison des Animaux (3 magasins intégrés)
Les 3 magasins sont en location en bail commercial
classique, avec 2 actifs en zone commerciale de périphérie
et 1 actif en zone urbaine (centre‑ville de Levallois).
Boulangerie Louise (117 magasins intégrés)
L’activité Boulangerie (Boulangerie Louise – Fournil de
mon enfance – Fabrique à pain) est représentée par
117 sites exploités en succursales, tous en location en bail
commercial.
Grand Marché La Marnière (3 magasins intégrés)
Les 3 magasins sont en location.
Bio&Co (7 magasins intégrés)
Les 7 magasins sont en location en bail commercial.
Logistique
Le site logistique de Verrières (plateforme neuve de
36 000 m²) est en location long terme par la société InVivo
Retail Supply Chain. La prestation logistique est conée à
XPO jusqu’au 30 juin 2024.
L’actif d’Écouant (site de débord) est en pleine propriété
ainsi que celui de Montbartier (Gamm vert Sud‑Ouest).
Le site de Grisolles (débord de Gamm vert Sud‑Ouest) est
en bail commercial.
Présentation du Groupe
Environnement législatif et règlementaire
Document d’enregistrement universel 2023/202430 /
1 __
1.6_ Environnement législatif
etrèglementaire
Eu égard à ses activités, les réglementations ci‑dessous
sont particulièrement notables :
•
TERACT, dans sa relation avec ses fournisseurs de
produits, est soumis notamment aux législations
suivantes en matière de négociations commerciales
annuelles :
•
l’article L. 441‑3 et suivants du Code de commerce
relatifs à la convention entre distributeurs et
fournisseurs,
•
la loi n° 2108‑938 du 30 octobre 2018 pour l’équilibre
des relations commerciales dans le secteur
agricole et alimentaire dite loi « EGALIM I »,
•
la loi n° 2021‑1357 du 18 octobre 2021 visant à
protéger la rémunération des agriculteurs dite
loi « EGALIM II »,
•
la loi n° 2023‑221 du 30 mars 2023 tendant
à renforcer l’équilibre dans les relations
commerciales entre fournisseurs et distributeurs ;
•
TERACT, dans le cadre de son activité d’exploitant de
jardineries, est soumis lors d’implantation de nouveaux
magasins ou d’extensions de magasins préexistants,
à l’obtention d’autorisations d’exploitation commer‑
ciale (CDAC) qui sont régies par les articles L. 750‑1 à
L. 752‑27 et R. 751‑1 à R. 752‑48 du Code de commerce ;
•
TERACT, dans le cadre de ses communications,
afchages ou encore opérations marketing, est
soumis à l’ensemble des textes issus du Code de la
consommation et plus particulièrement à l’ensemble
des dispositions de l’article L. 121‑2 et suivants qui
concernent les pratiques commerciales trompeuses ;
•
TERACT, dans le traitement des données personnelles
de ses clients, qui peuvent être recueillies au travers
notamment des différents programmes de délité
ou encore des sites internet de ses enseignes, est
soumis aux dispositions du Règlement Général sur la
Protection des Données (RGPD). Le RGPD encadre le
traitement des données personnelles sur le territoire
de l’Union européenne.
TERACT est ainsi soumis à un environnement normatif
signicatif et évolutif, en particulier concernant les achats
et la vente de produits et services, la publicité, le marketing,
les baux commerciaux ou encore plus largement dans
le cadre de ses diverses relations contractuelles. Les
changements législatifs et réglementaires ainsi que
leurs applications peuvent avoir un impact signicatif
sur les opérations de TERACT en termes de coûts,
de changements de pratiques, et de restrictions sur
les activités.
5
Présentation du Groupe
Environnement législatif et règlementaire
1
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 31
__ 1
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Document d’enregistrement universel 2023/202432 /
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 33
Responsabilité
et performance
extra-nancière
2.1 Informations générales 34
2.1.1 TERACT devient Société à mission 34
2.1.2 Base de préparation 36
2.1.3 Gouvernance 36
2.1.4 Intérêts et points de vue des parties prenantes 39
2.1.5 Gestion des impacts, risques et opportunités matériels liés aux enjeux RSE 40
2.1.6 Tableau de bord : la démarche RSE répond aux enjeux de durabilité 42
2.2 Information environnementale 48
2.2.1 Taxonomie verte européenne 48
2.2.2 Gouvernance environnementale 62
2.2.3 Contribuer à l’effort planétaire de lutte contre le changement climatique
et adapter la stratégie de TERACT 62
2.2.4 Préserver les sols, lutter contre l’érosion de la biodiversité et la protéger 69
2.2.5 Optimiser la gestion de l’eau 71
2.2.6 Réduire les déchets et contribuer au développement d’une économie circulaire 72
2.3 L’humain au cœur des actions de TERACT 75
2.3.1 Mobiliser les collaborateurs 75
2.3.2 Mobiliserlesfournisseursetleslières 83
2.3.3 Soutenir l’économie locale et les territoires 85
2.3.4 Donner accès à une offre à impact positif 85
2.3.5 Garantir la sécurité des consommateurs et celles de leurs données 87
2.3.6 Gérer les relations clients et consommateurs 88
2.4 Ledispositiféthique,complianceetdéontologique 88
2.4.1 Gouvernance 88
2.4.2 Enjeux et impacts 89
2.4.3 Politique 89
2.4.4 Outils et dispositifs pour promouvoir la culture de l’éthique 89
2.4.5 Gestion des relations avec les fournisseurs et sous‑traitants
– Politique d’achats responsables 91
2.5 Note méthodologique 92
2.5.1 Méthodologied’analysedesrisquesextra‑nanciers 92
2.5.2 Périmètre des risques couverts 92
2.5.3 Spécicitésdecertainsindicateurs 92
2.5.4 Consolidation et contrôle interne 93
2.5.5 Contrôle externe 93
2.6 Indicateursextra-nanciers 94
2.7 Tables de concordance 99
2.8 Rapport de l’OTI 100
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales
Document d’enregistrement universel 2023/202434 /
2 __
2.1_ Informations générales
À propos de ce rapport
La démarche RSE de TERACT a été structurée au cours de l’exercice 2022/2023 autour du projet d’entreprise, en 3 axes stratégiques déclinés
en 8 engagements pilotés par des indicateurs clés de performance. Pour cette deuxième édition de sa Déclaration de Performance
Extra‑Financière, TERACT a fait vérier par l’Organisme Tiers Indépendant (OTI) accrédité Bureau Veritas, ces indicateurs clés ainsi que les
indicateurs de pilotage considérés comme les plus importants. Le périmètre de
reporting
de la DPEF couvre 100 % des effectifs, et intègre
à présent les activités alimentaires Boulangerie Louise et Grand Marché La Marnière, contrairement aux exercices précédents. Certains
indicateurs ont des périmètres spéciques et sont précisés le cas échéant. Le principal changement méthodologique ayant eu cours durant
l’exercice concerne le calcul du bilan carbone, afné et étendu au Scope 3. Le sommaire de cette DPEF tend à se rapprocher du sommaire
préconisé par les normes ESRS de la directive CSRD, à laquelle sera soumis TERACT pour l’exercice 2024/2025.
2.1.1_TERACTdevientSociétéàmission
Une démarche RSE au cœur du modèle d’affaires
Le dérèglement climatique, la perte de biodiversité,
la raréfaction des ressources, les évolutions démogra‑
phiques et sociétales nous invitent à revoir en profondeur
nos modes de production et de consommation. Fort de
ce constat, TERACT porte l’ambition de redénir le futur
de la distribution spécialisée. Il revoit les pratiques de
la jardinerie/animalerie et de la distribution alimentaire
responsable, an de, très concrètement et au quotidien,
faire vivre sa raison d’être « Agir pour que chacun accède
aux bienfaits de la nature ».
Avec ses collaborateurs et l’ensemble de ses parties
prenantes, TERACT s’engage à construire, diffuser
et rendre accessible au plus grand nombre et dans
tous les territoires une offre de produits et de services
responsables. TERACT souhaite permettre à chacun
de cultiver des liens bénéques avec la nature et ses
richesses, et d’accéder ainsi à une alimentation saine
et durable.
Dans cette optique et conformément à ses engagements,
TERACT a adopté le statut de Société à mission lors de son
Assemblée générale du 15 décembre 2023. L’adoption
de ce statut est une décision forte de la société et de
ses actionnaires. Elle lui donne les moyens de déployer
concrètement les 3 axes de sa stratégie RSE et les
8 engagements et objectifs à réaliser d’ici 2030 qui en
découlent. Un comité de mission assurera le contrôle du
suivi de ces objectifs, et veillera à l’avancée des différents
projets de l’entreprise.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 35
__ 2
La raison d’être de TERACT structure les trois axes de sa démarche RSE
Construire une offre de produits
et services sains et responsables
et y donner accès
Innover et éco‑concevoir
les produits et services
Développer une offre alimentaire
durable permettant l’accès
à une alimentation saine,
variée et équilibrée
Garantir la traçabilité et la
transparence des informations
vis‑à‑vis des consommateurs
Promouvoir les offres de produits et
services responsables et les rendre
accessibles au plus grand nombre
et au meilleur rapport valeur/prix
Conduire les activités selon les
pratiques respectueuses du bien être
des Hommes et de l’environnement
Réduire les émissions de gaz
à effet de serre et la dépendance
énergétique
Adapter les activités au
dérèglement climatique
Préserver les ressources naturelles
et la biodiversité et lutter contre
toute forme de gaspillage dans
l’ensemble des opérations
Mobiliser les collaborateurs et les
parties prenantes sur les territoires
pour atteindre l’ambition sociétale
de TERACT et répondre aux nouvelles
attentes de consommation
Développer les compétences des
collaborateurs et mobiliser les
partenaires pour les rendre acteurs
du déploiement de la stratégie RSE
Agir avec éthique et responsabilité
sur l’ensemble de la chaine de valeur
en favorisant la santé et la sécurité
des personnes ainsi que la diversité
et l’égalité professionnelle
Sensibiliser les clients aux enjeux
sociétaux et environnementaux,
les accompagner et les responsa‑
biliser dans leur lien avec la nature
et le vivant
Construire avec les fournisseurs
des lières durables pour contribuer
au soutien et à la vitalité des
territoires, préserver leur richesse
et perpétuer les savoir‑faire
L’ambition de TERACT se traduit dans 8 engagements et objectifs
D’ici à 2025 D’ici à 2030
50 %
des managers
issus de la
promotion
interne
en moins par
rapport à 2020
(hors serre chaude)
et 50 % de végétaux issus
d’engagements filière
produits
& emballages
50 %
d’accidents
du travail
du végétal à marque
propre exclusive de
production française
des marques
propres exclusives
à impact positif
(a)
par rapport
à 2022-2023
d’économie
en eau
bien-être
animal
des magasins
labellisés
triés
et valorisés
des déchets
en moins par
rapport à 2019
(Scopes 1 et 2)
d’émissions
GES
90 %
80 % 70 %
46 %
100 %10 %
(a) Une offre à impact positif est une offre écoconçue répondant à l’ensemble des cinq critères du référentiel interne de notation RSE TERACT : origine
de fabrication, conditions de production, qualité/composition, emballage, impact de l’usage.
L’e n s e m b l e d e c e s o b je ct i f s v ise à gé n é r e r u n i m p a ct g l ob al
positif, bénéque aussi bien pour les collaborateurs et les
parties prenantes de TERACT, que pour l’environnement.
La feuille de route met en particulier l’accent sur
3 priorités, issues de son analyse de matérialité : l’humain,
la gestion des ressources et le changement climatique.
Ces cibles seront revues sur l’exercice 2024/2025 à l’aune
de l’élargissement du périmètre à Boulangerie Louise et
Grand Marché La Marnière, ainsi que des éléments issus
de l’analyse de double.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales
Document d’enregistrement universel 2023/202436 /
2 __
2.1.2_ Base de préparation
2.1.2.1_ Période et fréquence de
reporting
Les données collectées couvrent la période du 1
er
juillet
202 3 au 3 0 jui n 2024 . S auf m enti on co ntraire, l es i ndi cate urs
sociétaux, sociaux et environnementaux se réfèrent à des
données consolidées au 30 juin 2024.
2.1.2.2_Périmètrede
reporting
Le périmètre comprend TERACT et ses liales détenues à
plus de 50 % sur la France, les activités hors France (1,8 %
du chiffre d’affaires consolidé) étant évaluées comme
non signicatives pour l’information extra‑nancière.
Le périmètre ainsi déni est intitulé « TERACT » dans les
tableaux récapitulatifs des indicateurs RSE gurant à la
Section 2.6. Sauf exception, le périmètre de
reporting
ne
comprend pas les magasins franchisés.
Les périmètres de collecte sont spéciés pour chaque
indicateur dans les tableaux de performance au l du
rapport et dans la Section 2.6.
2.1.2.3_ Publication d’informations relatives
àdescirconstancesparticulières
Les dispositifs de collecte et de contrôle de l’information
extra‑nancière ont été étendus sur l’exercice aux entités
Grand Marché La Marnière et Boulangerie Louise. Ce
changement de périmètre constitue l’essentiel de la
différence enregistrée par rapport à l’exercice précédent.
TERACT s’est efforcé, lorsque cela est pertinent, de publier
également les données à périmètre constant.
De manière générale, dans le cas d’acquisition ou de
cession d’activité, l’entrée ou la sortie du périmètre de
reporting
est effective dans l’année qui suit l’intégration
ou la cession.
Certains indicateurs ne sont pas encore étendus à
l’ensemble du périmètre TERACT. Ils sont spéciés
dans le corps du texte et à la Section 2.6 « Indicateurs
extra‑nanciers ».
Les indicateurs liés à la consommation d’énergie et
à la collecte des déchets sont en partie extrapolés
selon la méthodologie détaillée à la Section 2.5 « Note
méthodologique ».
Sur l’exercice, la méthodologie de calcul de l’empreinte
carbone a été revue et étendue au Scope 3.
Les indicateurs suivants sont produits sur l’année civile
2023 et non sur l’exercice 2023/2024 :
•
% de collaborateurs en situation de handicap ;
•
% du chiffre d’affaires à l’achat de végétaux à marque
propre exclusive d’origine française ;
•
% de chiffre d’affaires de végétaux issus d’engage‑
ments de lière.
2.1.3_ Gouvernance
2.1.3.1_Lerôledesorganesd’administration,
de Direction et de surveillance
La gouvernance de la RSE s’appuie sur des instances
et des lieux de dialogue visant à toujours mieux
identier, évaluer et gérer les impacts, les risques et
les opportunités propres à chaque enjeu de TERACT.
Le dispositif opérationnel permet de déployer la mise en
œuvre concrète des politiques dans tous les métiers, dans
une démarche d’amélioration continue.
À l’échelle du groupe InVivo
La démarche RSE de TERACT s’inscrit dans la stratégie
RSE du groupe coopératif InVivo, actionnaire majoritaire
de TERACT et Société à mission depuis 2020. InVivo a
déni sa raison d’être : « Favoriser la transition agricole et
alimentaire vers un agrosystème résilient, en déployant
des solutions et des produits innovants et responsables,
en ligne avec les principes de l’agriculture régénératrice,
au bénéce des agriculteurs et des consommateurs ».
La politique RSE d’InVivo, met en œuvre la raison d’être
du Groupe pour impulser un impact positif à travers ses
opérations, ses offres, avec et pour ses parties prenantes.
Cette dernière se traduit par 5 fondamentaux de sa
stratégie d’entreprise, portés par les métiers du Groupe
selon leurs spécicités :
•
contribuer à la neutralité carbone ;
•
restaurer et favoriser la biodiversité ;
•
préserver et régénérer les sols ;
•
optimiser la gestion des intrants ;
•
diversier les revenus des agriculteurs.
Compte‑tenu du modèle organisationnel d’InVivo,
la gouvernance de la RSE de TERACT est partie prenante
de la gouvernance d’InVivo. Elle s’enrichit des travaux de
ses différents comités, notamment :
•
le comité de suivi RSE du Conseil d’administration ;
•
le comité de mission, instance indépendante, qui
contrôle la réalisation de la mission que le Groupe
InVivo s’est donnée ;
Les directions opérationnelles et les métiers de TERACT
contribuent également à la déclinaison fonctionnelle des
engagements du Groupe, et s’enrichissent du dialogue
avec les autres métiers. Ils participent notamment à deux
instances d’InVivo :
•
le Directeur général délégué de TERACT est membre
du Comité exécutif d’InVivo, qui valide les orientations
des différents métiers sur la mise en œuvre de la
politique RSE ;
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 37
__ 2
•
le comité opérationnel RSE réunit la Direction Groupe
de la RSE et les correspondants métiers RSE des diffé‑
rentes entités. Il suit et anime la politique au quotidien.
À l’échelle de TERACT
Le Comité RSE du Conseil d’administration, présidé par
Ewa Brandt
(1)
, est composé de trois administrateurs dont
deux sont indépendants
(2)
. Le comité examine la stratégie
de TERACT à l’aune des enjeux sociaux et environnementaux
de ses activités. Il examine en particulier les opportunités
et les risques tels que les risques nanciers, juridiques,
opérationnels, sociaux et environnementaux, ainsi que les
mesures prises en conséquence. En 2023/2024, le comité
s’est réuni 4 fois.
Le Comité exécutif de TERACT porte la démarche RSE
et suit l’exécution des engagements et les progrès
(1) Voir Chapitre 3 « Gouvernement d’entreprise », Section 3.1.3.5 pour sa biographie.
(2) Voir Chapitre 3, Section 3.1 « Structure et principes de gouvernance », Section 3.1.3.8.3 pour la description du Comité RSE.
(3) Le premier rapport du Comité de mission est disponible: https://www.teract.com/publications/
accomplis. Il valide la stratégie RSE, les engagements et
les objectifs et suit les indicateurs RSE.
La Direction RSE, représentée au Comité exécutif par la
Directrice des Ressources humaines :
•
coordonne la mise en œuvre de la politique RSE ;
•
propose les feuilles de route et les actions sur les
différentes thématiques sociétales et environne‑
mentales ;
•
implique les directions métiers dans la démarche ;
•
participe au Comité RSE du groupe InVivo et aux
différents comités thématiques : énergie, eau,
environnement.
Le Comité de mission, instance indépendante, contrôle la
réalisation de la mission que TERACT s’est donnée depuis
l’adoption du statut de société à mission
(3)
.
Comité
de mission
InVivo
InVivo
Filiales
Bioline Episens
Soufflet
Agriculture
Cordier
Soufflet
Négoce
InVivo
Digital Factory
Malteries
Soufflet
Conseil d’administration
Comité RSE
Comité exécutif
Direction RSE
Conseil d’administration
Comité de suivi RSE
Dont administrateur TERACT
Comité exécutif
Dont le Directeur général délégué de TERACT
Comité opérationnel RSE
Dont Direction RSE TERACT
Autres directions
support
Autres
directions métiers
jardinerie/animalerie
et alimentaire
Comité
de mission
TERACT
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales
Document d’enregistrement universel 2023/202438 /
2 __
2.1.3.2_ Composition et diversité des membres
des organes de gouvernance
La composition du Conseil d’administration et du Comité
exécutif de TERACT est détaillée dans le Chapitre 3
du présent Document d’enregistrement universel.
Conformément à son règlement intérieur, le Conseil
d’administration s’assure de la mise en œuvre d’une
politique de non‑discrimination et de diversité pour
ses organes de gouvernance et plus largement pour
l’encadrement supérieur.
2.1.3.3_ Le déploiement de la démarche
auprèsdescollaborateurs,
dans le réseau en propre et franchisé
An de s’assurer du déploiement des politiques RSE
dans toutes les enseignes, la Direction RSE coordonne
un ensemble de dispositifs. Ces derniers trouvent
naturellement leur place dans la culture de dialogue et
de co‑construction qui fait la force du Groupe :
•
une commission RSE s’est tenue le 15 mai 2024 avec
des représentants du personnel de TERACT. La feuille
de route et l’avancement de la démarche RSE ainsi
que les premiers travaux engagés sur l’analyse de
double matérialité des enjeux RSE ont été présentés
à cette occasion. Cette réunion a constitué une
opportunité d’échanges constructifs pour prendre en
compte leurs avis sur les avancées de la démarche,
les axes d’amélioration et les solutions envisagées ;
•
la Direction RSE participe régulièrement aux rituels
managériaux des différentes équipes magasins. Ces
rituels sont des instances privilégiées pour déployer
les actions RSE ;
•
TERACT s’efforce de mobiliser les franchisés de ses
enseignes autour des engagements de sa démarche
RSE. La Direction RSE renforce le dialogue avec les
franchisés an de partager les bonnes pratiques et
de les informer des obligations règlementaires, sous
la forme de rencontres sur le terrain, ou à l’occasion
des comités réguliers de franchise. TERACT a conçu un
dispositif de formation spécique RSE dont l’objectif
est d’encourager les franchisés à s’engager dans
une démarche de responsabilité sociétale et de les
accompagner dans le lancement et la structuration
de leur démarche ;
•
TERACT participe aux événements organisés
par le groupe InVivo à l’occasion de la Semaine
du développement durable. Ceux‑ci visent à
promouvoir les actions réalisées sur les différents
sujets de la politique RSE de TERACT et à sensibiliser
les collaborateurs aux grands enjeux de la RSE. En
2023/2024 notamment, les collaborateurs ont pu
participer à des webinaires sur différents sujets
tels que la gestion des déchets, le plan de sobriété
et d’efcacité énergétique et la démarche Offre à
impact positif ;
•
des stands dédiés aux sujets RSE sont présents au
salon « Live expo » organisé deux fois par an pour
réunir collaborateurs et franchisés. À cette occasion,
la démarche et les outils sont présentés en détails
aux franchisés ;
•
les rituels de management incluent des points santé
sécurité.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 39
__ 2
2.1.4_ Intérêts et points de vue
des parties prenantes
La cartographie des parties prenantes de TERACT
D
r
o
i
t
s
d
e
l
’
H
o
m
m
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L
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y
a
u
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s
p
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t
r
a
v
a
i
l
Sous-traitants
Assurances
Entreprises
juridiques
Organismes
de notation
et certification
Banques
Fournisseurs/
grossistes
Fabriquants
de produits
à marque
Dirigeants
Organisme
de contrôle
de l’État
Clients
coopératives
Associations de
consommateurs
Coopératives
actionnaires
Clients
consommateurs
Directions
support
Salariés
Organismes
de formation
Pôles
métiers
Filiales
métiers
Représentants
du personnel
Managers
intermédiaires
Agriculteurs
Clients
entreprises
Riverains
Associations
et ONG
Actionnaires
et investisseurs
Producteurs
locaux
Franchisés
Administrateurs
Élus locaux
Fédérations
professionnelles
Populations
locales
Écoles/
Universités
Organismes
d’État
Incubateurs
et startup
Instituts
de recherche
Réseaux locaux
d’entreprises
Médias
Fournisseurs directs
marchand
D
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l
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p
p
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l
Relation commerciale Relation partenariale
S
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G
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c
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I
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p
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t
a
n
t
La consultation des parties prenantes
La démarche RSE de TERACT s’enrichit des échanges
avec ses parties prenantes. Ces échanges permettent
d’intégrer leurs attentes, leurs expertises, d’enrichir les
actions menées et de veiller à leur pertinence.
Les échanges sont réguliers avec les régulateurs nationaux
ou locaux. Ils apprécient de pouvoir dialoguer dans le
cadre de la mise en œuvre concrète des réglementations
actuelles ou à venir, leur interprétation, les éventuelles
difcultés rencontrées, sur un mode constructif.
Les instances et les événements dédiés aux fournisseurs
sont un cadre privilégié pour expliquer la stratégie et
notamment les besoins réciproques en matière de RSE.
Le service client recueille au l de l’année les réclamations
et les remarques des clients pour nourrir le plan
d’amélioration, qui touche aussi bien l’expérience en
magasin que les produits vendus.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales
Document d’enregistrement universel 2023/202440 /
2 __
Les actionnaires et les partenaires nanciers de TERACT,
ainsi que les marchés nanciers, ont des attentes élevées
en matière de RSE et de
reporting
, qui nourrissent sa feuille
de route.
(4) Analyse de matérialité réalisée par InVivo Retail en 2019.
(5) Agriculteurs et coopératives agricoles, fournisseurs de produits alimentaires, organisations interprofessionnelles, organisations environnementales,
membres d’un comité TERACT.
Les premiers travaux des membres du Comité de mission
nouvellement créé ont consisté à porter un regard
extérieur consultatif sur la démarche RSE, les indicateurs
de suivi et les premiers résultats de l’analyse de double
matérialité engagée cette année.
2.1.5_Gestiondesimpacts,risques
et opportunités matériels liés
auxenjeuxRSE
2.1.5.1_ Analyse de matérialité – Procédure
d’identicationdesimpacts,risques
et opportunités importants
En 2019, sous la responsabilité de la Direction RSE, TERACT
(4)
a réalisé une analyse de matérialité approfondie de ses
enjeux RSE sur le périmètre jardinerie/animalerie. Cette
analyse, conduite avec la contribution d’un cabinet
spécialisé, s’est déroulée en 5 étapes :
•
identication des principaux enjeux RSE sur la base
du référentiel ISO 26000 ;
•
identication des parties prenantes stratégiques
internes et externes ;
•
consultation des parties prenantes stratégiques ;
•
hiérarchisation des enjeux selon les angles suivants :
•
l’importance de l’enjeu pour le modèle
économique de TERACT,
•
l’importance de l’enjeu du point de vue des parties
prenantes de TERACT,
•
le niveau de maturité perçu par les parties
prenantes sur chacun des enjeux RSE ;
•
une revue détaillée et la validation nale de la
matrice de matérialité par le comité de Direction.
Cette analyse a été enrichie en 2023 par l’enquête
réalisée auprès des clients et des parties prenantes de
Boulangerie Louise. L’enquête a recueilli la participation
de 1 382 clients (questionnaire en ligne), 286 témoignages
de collaborateurs de cette enseigne et la participation
de 24 parties prenantes
(5)
. Celle‑ci a fait ressortir des
attentes élevées en matière de développement durable,
en particulier sur l’accès à une alimentation saine et
équilibrée, la santé et la sécurité et les bonnes conditions
de travail pour les collaborateurs, ou la lutte contre le
gaspillage alimentaire.
Enn, TERACT a entrepris en 2023/2024 une mise à jour
de son analyse de matérialité. Elle inclut les travaux
menés sur le nouveau périmètre Alimentaire et prend en
compte la méthodologie d’analyse de double matérialité
préconisée par les normes ESRS (
European Sustainability
Reporting Standards
). L’objectif est d’acculturer les
équipes et d’anticiper les exigences de publication de
la Directive CSRD (
Corporate Sustainability Reporting
Directive
).
Par ailleurs, les travaux animés par les Directions juridique
et de la conformité prennent en compte les enjeux RSE
pour établir le référentiel des risques Groupe. En 2023/2024,
l’enjeu « Santé et sécurité des personnes » a ainsi été
afné en deux enjeux de criticités différentes : « Santé
et sécurité des collaborateurs » et « Santé et sécurité du
public ». Ces travaux couvrent l’ensemble du périmètre. Le
tableau ci‑contre rappelle les risques RSE gurant parmi
les risques Groupe décrits au Chapitre 4, classés par
criticité décroissante :
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 41
__ 2
Catégorie de risque Facteurs de risques Impact Probabilité
d’occurrence
Criticité
nette
Risques opérationnels Santé et sécurité des collaborateurs Élevé Modérée
Modérée
Risques opérationnels Pénurie des compétences Élevé Modérée
Modérée
Risques exogènes
Aléas climatiques et sanitaires
(dont le changement climatique,
les épidémies et les pandémies) Élevé Modérée
Modérée
Risques opérationnels Sécurité et qualité des produits Élevé Faible
Modérée
Risques stratégiques
Évolution des préférences de
consommation Élevé Elevé
Élevée
Risques exogènes Enjeux juridiques et réglementaires Modéré Modérée
Modérée
Risques exogènes
Dépendance de/à la lière de production
horticole française Modéré Modérée
Modérée
Risques exogènes
Atteinte à l’image et à la réputation
des enseignes et des marques du Groupe Modéré Modérée
Modérée
Risques opérationnels Santé et sécurité du public Faible Modérée
Modérée
(6) La criticité est la résultante de l’analyse de risques élaborée selon les critères d’impact (importance, étendue, possibilité de remédiation) et de
probabilité d’occurrence.
Des risques Groupe tels que l’évolution des préférences
de consommation, les enjeux juridiques et réglementaires
ou l’atteinte à l’image et à la réputation des enseignes
et des marques recouvrent plusieurs enjeux RSE, que l’on
retrouve dans le tableau de bord de la démarche RSE
ci‑après.
Globalement, les risques RSE présentent une criticité nette
modérée
(6)
à l’échelle du Groupe.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales
Document d’enregistrement universel 2023/202442 /
2 __
2.1.6_ Tableau de bord : la démarche RSE
répondauxenjeuxdedurabilité
An de répondre aux exigences réglementaires de la
Déclaration de Performance Extra‑Financière, le Groupe
s’est appuyé sur la cartographie des risques et l’analyse
de matérialité pour dénir les politiques et plans d’action
à déployer. En cela, il vise à :
•
prendre en compte les conséquences sociales et
environnementales de son activité ;
•
prévenir, identier et atténuer la survenance des
risques liés à son activité et, de manière pertinente
et proportionnée, les risques créés par ses relations
d’affaires, ses produits ou ses services.
Ces politiques sont structurées au sein de la démarche
RSE présentée en Section 2.1.1 du présent Chapitre 2. Elles
font l’objet de programmes structurés, et leurs progrès
sont suivis au travers d’indicateurs, tels que présentés
dans le tableau ci‑dessous. Ces programmes sont
détaillés dans les différentes sections du Chapitre 2.
Pilier Sous
pilier
Enjeux RSE Impacts sur nos parties
prenantes (réels ou potentiels,
positifs ou négatifs)
Risques nanciers pour l’entreprise Opportunités nancières
pour l’entreprise
Politiques/
plans d’action
Indicateurs KPI/Objectif Pilier de la
stratégie
RSE
Section
de la
DPEF
Social Conditions
de travail
Santé et sécurité Points de ventes accueillant
chacun des milliers de
collaborateurs et de clients
Nombreuses activités de
manutention
Absentéisme
Perte de conance des
consommateurs, altération de
l’image de marque du Groupe,
surtout en cas de procès
médiatique, moindre attractivité
Déclin de la santé des salariés, perte
de compétences pour incapacité
Les programmes santé‑sécurité
sont axés sur la prévention
et accompagnés d’un dispositif
complet, en amélioration continue
Politique ISS (Initiatives
santé et sécurité)
TF
TG
2025 : TF 15 (50 % d’accidents
du travail avec arrêt en
moins par rapport à 2020)
Axe 3 :
mobilisation
2.3.1.5
Bien‑être des collaborateurs Adéquation entre les attentes
et les conditions de travail
Turnover, absentéisme
Moindre engagement
des collaborateurs
Moindre attractivité et moindre
satisfaction des clients
Attractivité et délisation
des talents, prise en compte
des nouvelles attentes
en matière de bien‑être
au travail
Organisation pour
favoriser le bien‑être
au travail
% des salariés ayant
la possibilité de travailler
à distance
% de magasins
qui appliquent
les week‑end off
Axe 3 :
mobilisation
2.3.1.6
Dialogue social Non adhésion au projet d’entreprise
et aux dés de la transformation
Dialogue social de qualité et
constructif, culture de l’écoute,
renforcement du sentiment
d’appartenance, mobilisation de
tous autour du projet d’entreprise
Organisation du
dialogue social
Nombre d’accords
en vigueur
% des salariés couverts
par les accords Groupe
% des salariés
représentés par des
partenaires sociaux
Axe 3 :
mobilisation
2.3.1.4
Égalité de
traitement
et des
chances
Égalité de traitement et des
chances dans l’accès à l’emploi,
la formation, les parcours de
carrière
Employabilité des salariés
Potentiel d’évolution
Satisfaction au travail
Recrutement de collaborateurs
sans discrimination d’aucune sorte
Risque que les processus RH ne
permettent pas sufsamment
d’identier et anticiper les besoins
en compétences et expertises
Les collaborateurs sont chargés
de conseiller et accompagner
les consommateurs : ces derniers
attendent de l’expertise, le Groupe
a un positionnement « spécialiste »
Incapacité à offrir des opportunités
égales pour tous, décit de vivier
de candidats de valeur
Développement de l’employabilité
et des compétences des équipes,
pour répondre aux besoins
des clients présents et à venir
(expérience d’achat, sourcing,
omnicanalité… )
Environnement de travail inclusif,
plus attractif et contribuant
à une bonne qualité de vie au
travail. Favorable à la rétention
des talents
Marque employeur
Politique de formation
et développement
des compétences
à destination des
collaborateurs
(y compris franchisés)
Formation des managers
Politique inclusion,
diversité, équité Groupe
Politique handicap
Taux d’accès
à la formation
% de femmes
dans les instances
de gouvernance
TERACT (Conseil
d’administration)
% de managers de magasins
issus de la promotion interne
dans l’année (2025 : 50 %)
Axe 3 :
mobilisation
2.3.1.7
2.3.1.8
Rémunérations équitables
et transparentes
Culture de l’écoute, de
reconnaissance en continu
Critères de rémunération
transparents et équitables
Risque de désengagement
des collaborateurs
Assurer l’attractivité des métiers
et l’équité de traitement. Assurer
à chacun un socle de protection
sociale performant
Politique de
rémunération Groupe
Socle social
Index égalité
femmes‑hommes
et écart de salaire H/F
Axe 3 :
mobilisation
2.3.1.8
Mesures contre la violence
et le harcèlement sur le lieu
de travail
Assurer de bonnes conditions
de travail et une écoute réactive
en cas de litige
Risque de désengagement
des collaborateurs
Climat de conance
Engagement des salariés
Politique ISS
Code de conduite
Formation des managers
% des managers
formés à la prévention
des RPS
Axe 3 :
mobilisation
2.3.1.8
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 43
__ 2
Pilier Sous
pilier
Enjeux RSE Impacts sur nos parties
prenantes (réels ou potentiels,
positifs ou négatifs)
Risques nanciers pour l’entreprise Opportunités nancières
pour l’entreprise
Politiques/
plans d’action
Indicateurs KPI/Objectif Pilier de la
stratégie
RSE
Section
de la
DPEF
Social Conditions
de travail
Santé et sécurité Points de ventes accueillant
chacun des milliers de
collaborateurs et de clients
Nombreuses activités de
manutention
Absentéisme
Perte de conance des
consommateurs, altération de
l’image de marque du Groupe,
surtout en cas de procès
médiatique, moindre attractivité
Déclin de la santé des salariés, perte
de compétences pour incapacité
Les programmes santé‑sécurité
sont axés sur la prévention
et accompagnés d’un dispositif
complet, en amélioration continue
Politique ISS (Initiatives
santé et sécurité)
TF
TG
2025 : TF 15 (50 % d’accidents
du travail avec arrêt en
moins par rapport à 2020)
Axe 3 :
mobilisation
2.3.1.5
Bien‑être des collaborateurs Adéquation entre les attentes
et les conditions de travail
Turnover, absentéisme
Moindre engagement
des collaborateurs
Moindre attractivité et moindre
satisfaction des clients
Attractivité et délisation
des talents, prise en compte
des nouvelles attentes
en matière de bien‑être
au travail
Organisation pour
favoriser le bien‑être
au travail
% des salariés ayant
la possibilité de travailler
à distance
% de magasins
qui appliquent
les week‑end off
Axe 3 :
mobilisation
2.3.1.6
Dialogue social Non adhésion au projet d’entreprise
et aux dés de la transformation
Dialogue social de qualité et
constructif, culture de l’écoute,
renforcement du sentiment
d’appartenance, mobilisation de
tous autour du projet d’entreprise
Organisation du
dialogue social
Nombre d’accords
en vigueur
% des salariés couverts
par les accords Groupe
% des salariés
représentés par des
partenaires sociaux
Axe 3 :
mobilisation
2.3.1.4
Égalité de
traitement
et des
chances
Égalité de traitement et des
chances dans l’accès à l’emploi,
la formation, les parcours de
carrière
Employabilité des salariés
Potentiel d’évolution
Satisfaction au travail
Recrutement de collaborateurs
sans discrimination d’aucune sorte
Risque que les processus RH ne
permettent pas sufsamment
d’identier et anticiper les besoins
en compétences et expertises
Les collaborateurs sont chargés
de conseiller et accompagner
les consommateurs : ces derniers
attendent de l’expertise, le Groupe
a un positionnement « spécialiste »
Incapacité à offrir des opportunités
égales pour tous, décit de vivier
de candidats de valeur
Développement de l’employabilité
et des compétences des équipes,
pour répondre aux besoins
des clients présents et à venir
(expérience d’achat, sourcing,
omnicanalité… )
Environnement de travail inclusif,
plus attractif et contribuant
à une bonne qualité de vie au
travail. Favorable à la rétention
des talents
Marque employeur
Politique de formation
et développement
des compétences
à destination des
collaborateurs
(y compris franchisés)
Formation des managers
Politique inclusion,
diversité, équité Groupe
Politique handicap
Taux d’accès
à la formation
% de femmes
dans les instances
de gouvernance
TERACT (Conseil
d’administration)
% de managers de magasins
issus de la promotion interne
dans l’année (2025 : 50 %)
Axe 3 :
mobilisation
2.3.1.7
2.3.1.8
Rémunérations équitables
et transparentes
Culture de l’écoute, de
reconnaissance en continu
Critères de rémunération
transparents et équitables
Risque de désengagement
des collaborateurs
Assurer l’attractivité des métiers
et l’équité de traitement. Assurer
à chacun un socle de protection
sociale performant
Politique de
rémunération Groupe
Socle social
Index égalité
femmes‑hommes
et écart de salaire H/F
Axe 3 :
mobilisation
2.3.1.8
Mesures contre la violence
et le harcèlement sur le lieu
de travail
Assurer de bonnes conditions
de travail et une écoute réactive
en cas de litige
Risque de désengagement
des collaborateurs
Climat de conance
Engagement des salariés
Politique ISS
Code de conduite
Formation des managers
% des managers
formés à la prévention
des RPS
Axe 3 :
mobilisation
2.3.1.8
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales
Document d’enregistrement universel 2023/202444 /
2 __
Pilier Sous
pilier
Enjeux RSE Impacts sur nos parties
prenantes (réels ou potentiels,
positifs ou négatifs)
Risques nanciers pour l’entreprise Opportunités nancières
pour l’entreprise
Politiques/
plans d’action
Indicateurs KPI/Objectif Pilier de la
stratégie
RSE
Section
de la
DPEF
Sociétal Relations avec
les lières
et achats
responsables
Conditions de fabrication
des produits et impacts sociaux
et environnementaux
Respect des droits de l’Homme
et du travail sur la chaine
de valeur
La France représente 86 %
des approvisionnements
en horticulture de TERACT
(hors serre chaude)
L’approche lière permet
de garantir la traçabilité
des produits et la transparence
des informations vis‑à‑vis
des consommateurs
Conception responsable
des marques propres exclusives
en impliquant nos fournisseurs
Le manque de diligence raisonnable
sur la prise en compte des enjeux
sociaux et environnementaux
dans la chaîne de valeur
pourrait engendrer des risques
réputationnels et juridiques
Les marques propres exclusives
et en particulier l’offre à
impact positif ne peuvent
être développées qu’avec la
contribution des fournisseurs
et partenaires. Démarche
différenciante avec un axe
fort, le choix de lières courtes :
en horticulture comme en
boulangerie et en alimentaire.
Cette démarche correspond
aux attentes des consommateurs.
La démarche de lière permet à
TERACT de proposer un bon rapport
qualité/prix, premier critère de
l’acte d’achat selon l’enquête interne
Priorité aux productions
végétales françaises
Engagements
contractualisés
Démarche globale
d’achats responsables
% des productions
végétales françaises
% des achats
de végétal français
issus d’engagements
contractualisés
2025 : 90 % du végétal à
marque propre exclusive
de production française
(hors serre chaude) et
50 % de végétaux issus
d’engagements lière
Axe 2 : offre
Axe 3 :
mobilisation
2.3.4
Offre
responsable
Adaptation de l’offre produits
et services aux enjeux
environnementaux (notamment
changement climatique) :
développement de l’innovation
et co‑construction avec les
partenaires
Accessibilité de l’offre : meilleur
rapport valeur/prix ; accès à une
alimentation saine et équilibrée
pour tous/permettre aux
personnes souffrant de handicap
ou à mobilité réduite d’accéder
aux magasins et à l’offre produit
Sensibilisation des
consommateurs aux enjeux
de la transition écologique
et accompagnement dans
le choix de produits et services
responsables et promotion
du « jardin responsable » avec
des produits et services adaptés
Transmission aux jeunes
générations de la culture
de la nature et du jardinage
Accès à des produits ayant un
impact positif, à un bon rapport
valeur‑prix, ou responsables/
vertueux, en omnicanal
Permettre au plus grand nombre
de renouer avec le jardinage
L’offre pourrait ne pas
correspondre aux enjeux
sociétaux et environnementaux
et aux nouvelles attentes
de consommation
Risque réputationnel si TERACT,
acteur majeur de son secteur,
n’accompagnait pas la transition
écologique
TERACT en tant que
leader
de la jardinerie et entreprise
responsable doit accompagner
la transition écologique
de son secteur
Développement
de marques propres
Développement de
produits à impact positif
Promouvoir une
nourriture saine/politique
qualité alimentaire
des produits à marque
exclusive
% d’offre à impact positif
et chiffre d'affaires
à impact positif (parmi
les marques propres)
2025 : 80 % des marques
propres exclusives
à impact positif
(produits et emballages)
Axe 2 : offre 2.3.4
Sécurité des
consomma-
teurs y compris
protection
des données
Proposition de produits et services
garantissant la santé‑sécurité
Accessibilité des magasins aux
personnes souffrant de handicap
ou à mobilité réduite
Respect de la vie privée
des personnes
Accès en toute sécurité
dans les magasins
Sécurité
des produits
Cybersécurité
Un accident dans l’enceinte
d’un magasin, un défaut de qualité,
sécurité ou conformité des produits,
ou une utilisation inadéquate
des données personnelles
des consommateurs pourraient
entrainer des conséquences juridiques
L’offre alimentaire vise à
promouvoir une alimentation
saine et de qualité, traçable,
à prix abordable, qui permet
aux consommateurs de lutter
contre la « malbouffe ». Cette
offre répond à une demande
croissante des consommateurs
Politique Qualité
alimentaire des produits
à marque exclusive
Offre à impact positif
Respect des
réglementations
en matière de traitement
et de protection
des données
Axe 1 :
activités
2.3.5
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 45
__ 2
Pilier Sous
pilier
Enjeux RSE Impacts sur nos parties
prenantes (réels ou potentiels,
positifs ou négatifs)
Risques nanciers pour l’entreprise Opportunités nancières
pour l’entreprise
Politiques/
plans d’action
Indicateurs KPI/Objectif Pilier de la
stratégie
RSE
Section
de la
DPEF
Sociétal Relations avec
les lières
et achats
responsables
Conditions de fabrication
des produits et impacts sociaux
et environnementaux
Respect des droits de l’Homme
et du travail sur la chaine
de valeur
La France représente 86 %
des approvisionnements
en horticulture de TERACT
(hors serre chaude)
L’approche lière permet
de garantir la traçabilité
des produits et la transparence
des informations vis‑à‑vis
des consommateurs
Conception responsable
des marques propres exclusives
en impliquant nos fournisseurs
Le manque de diligence raisonnable
sur la prise en compte des enjeux
sociaux et environnementaux
dans la chaîne de valeur
pourrait engendrer des risques
réputationnels et juridiques
Les marques propres exclusives
et en particulier l’offre à
impact positif ne peuvent
être développées qu’avec la
contribution des fournisseurs
et partenaires. Démarche
différenciante avec un axe
fort, le choix de lières courtes :
en horticulture comme en
boulangerie et en alimentaire.
Cette démarche correspond
aux attentes des consommateurs.
La démarche de lière permet à
TERACT de proposer un bon rapport
qualité/prix, premier critère de
l’acte d’achat selon l’enquête interne
Priorité aux productions
végétales françaises
Engagements
contractualisés
Démarche globale
d’achats responsables
% des productions
végétales françaises
% des achats
de végétal français
issus d’engagements
contractualisés
2025 : 90 % du végétal à
marque propre exclusive
de production française
(hors serre chaude) et
50 % de végétaux issus
d’engagements lière
Axe 2 : offre
Axe 3 :
mobilisation
2.3.4
Offre
responsable
Adaptation de l’offre produits
et services aux enjeux
environnementaux (notamment
changement climatique) :
développement de l’innovation
et co‑construction avec les
partenaires
Accessibilité de l’offre : meilleur
rapport valeur/prix ; accès à une
alimentation saine et équilibrée
pour tous/permettre aux
personnes souffrant de handicap
ou à mobilité réduite d’accéder
aux magasins et à l’offre produit
Sensibilisation des
consommateurs aux enjeux
de la transition écologique
et accompagnement dans
le choix de produits et services
responsables et promotion
du « jardin responsable » avec
des produits et services adaptés
Transmission aux jeunes
générations de la culture
de la nature et du jardinage
Accès à des produits ayant un
impact positif, à un bon rapport
valeur‑prix, ou responsables/
vertueux, en omnicanal
Permettre au plus grand nombre
de renouer avec le jardinage
L’offre pourrait ne pas
correspondre aux enjeux
sociétaux et environnementaux
et aux nouvelles attentes
de consommation
Risque réputationnel si TERACT,
acteur majeur de son secteur,
n’accompagnait pas la transition
écologique
TERACT en tant que
leader
de la jardinerie et entreprise
responsable doit accompagner
la transition écologique
de son secteur
Développement
de marques propres
Développement de
produits à impact positif
Promouvoir une
nourriture saine/politique
qualité alimentaire
des produits à marque
exclusive
% d’offre à impact positif
et chiffre d'affaires
à impact positif (parmi
les marques propres)
2025 : 80 % des marques
propres exclusives
à impact positif
(produits et emballages)
Axe 2 : offre 2.3.4
Sécurité des
consomma-
teurs y compris
protection
des données
Proposition de produits et services
garantissant la santé‑sécurité
Accessibilité des magasins aux
personnes souffrant de handicap
ou à mobilité réduite
Respect de la vie privée
des personnes
Accès en toute sécurité
dans les magasins
Sécurité
des produits
Cybersécurité
Un accident dans l’enceinte
d’un magasin, un défaut de qualité,
sécurité ou conformité des produits,
ou une utilisation inadéquate
des données personnelles
des consommateurs pourraient
entrainer des conséquences juridiques
L’offre alimentaire vise à
promouvoir une alimentation
saine et de qualité, traçable,
à prix abordable, qui permet
aux consommateurs de lutter
contre la « malbouffe ». Cette
offre répond à une demande
croissante des consommateurs
Politique Qualité
alimentaire des produits
à marque exclusive
Offre à impact positif
Respect des
réglementations
en matière de traitement
et de protection
des données
Axe 1 :
activités
2.3.5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales
Document d’enregistrement universel 2023/202446 /
2 __
Pilier Sous
pilier
Enjeux RSE Impacts sur nos parties
prenantes (réels ou potentiels,
positifs ou négatifs)
Risques nanciers pour l’entreprise Opportunités nancières
pour l’entreprise
Politiques/
plans d’action
Indicateurs KPI/Objectif Pilier de la
stratégie
RSE
Section
de la
DPEF
Environnement Changement
climatique
Optimisation des consommations
d’énergie pour viser la transition
énergétique
Réduction des émissions de gaz
à effet de serre
Impact des activités (magasins,
logistique… ), que le Groupe
cherche à minimiser
Accès à des plantes adaptées
au changement climatique
Accès à des produits locaux
à moindre impact climatique
L’activité végétale et jardin des
jardineries de TERACT représente
une part signicative du volume
d’affaires d’une jardinerie. Elle est
tributaire des capacités de la lière
horticole, en particulier en France
La perte de végétaux pendant les
sécheresses, la baisse des ventes
de végétaux non adaptés aux
conditions climatiques pourrait
avoir des conséquences sur
la performance commerciale
Le non‑respect des objectifs
de réduction des émissions pourrait
engendrer un risque réputationnel
et une augmentation des coûts
de l’énergie et des produits
Le positionnement différenciant
du Groupe comprend une offre
de produits à impact positif,
adaptés ou visant à lutter contre
le changement climatique
La lutte contre le changement
climatique passe par la recherche
d’efcacité énergétique,
diminuant la dépendance du
Groupe aux uctuations du coût
de l’énergie
Plan de réduction
des émissions de GES
et de la dépendance
énergétique : trajectoire
1,5°C pour les émissions
des Scopes 1 et 2
Adaptation au
Changement Climatique
Émissions de GES
Consommation
d’énergie
2030 : 46 % d’émissions
de GES en moins par rapport
à 2019 (Scopes 1 et 2)
Axe 1 :
activités
2.2.3
Biodiversité Impact des produits
et services sur la biodiversité
(de la production à l’utilisation
des produits)
Participation à la lutte contre
l’articialisation des sols
Articialisation des sols par
l’implantation des magasins,
utilisation d’intrants chimiques
pour la culture des végétaux
La production horticole est
dépendante de la bonne santé
des écosystèmes. Impact sur
le territoire de marque Gamm vert
(auto‑production dépendante
de la bonne santé des écosystèmes
et de la présence des pollinisateurs)
La sensibilisation des clients
contribue à l’image de marque
des enseignes
Développer une offre
à impact positif,
diffuser le concept
de jardin positif
Sensibiliser
le grand public
Nombre de magasins
participants aux
événements « nature »
Axe 1 :
activités
2.2.4
Gestion
de l’eau
Optimisation de la gestion
de l’eau
Consommation d’eau pour
les arrosages en jardineries
Une ressource naturelle importante
pour nos activités et qui se rarée :
contraintes pour l’arrosage,
possibilités d’arrêtés préfectoraux
en cas de sécheresse, perte de
production horticole
Augmentation du prix des produits
Réduction du coût de la
consommation d’eau
Plan sobriété hydrique
(eco‑gestes
et investissement
en matériel
et en équipement)
Consommation d’eau 10 % de réduction des
consommations en 2030
par rapport à 2022/2023
Axe 1 :
activités
2.2.5
Pollution,
déchets,
économie
circulaire
Réduction des volumes de
déchets Lutte contre le gaspillage
Durabilité et n de vie des produits
dans la conception de l’offre
Contribution à la transition vers
une économie circulaire
Les biens de consommation
et leur logistique génèrent
des déchets, notamment
des emballages. Les clients
de Boulangerie Louise sont
particulièrement sensibles
au gaspillage alimentaire
et à la réduction des déchets
Coûts liés à la gestion des déchets Réduction du coût de gestion
des déchets, réponse aux attentes
des consommateurs
Réduire les emballages
Offre à impact positif/
jardin positif
Lutter contre le
gaspillage (déploiement
Too good to go
)
Augmenter le taux
de déchets revalorisés
% des déchets triés
et valorisés
2030 : 70 % des déchets
triés et valorisés
Axe 1 :
activités
Axe 2 : offre
2.2.6
Conduite
des affaires
Éthique,
conduite
d’entreprise,
dispositif
d’alerte
Respect des droits de l’Homme
et du travail sur l’ensemble
de ses activités
Lutte contre la corruption,
le blanchiment,
les paiements illicites
Protection des informations
et des droits de propriété
intellectuelle de ses partenaires
Des pratiques non éthiques
pourraient affecter la réputation
de l’entreprise et entraîner
des risques juridiques, des amendes,
entraver le développement de
l’entreprise ou sa marque employeur
Le dispositif et la culture éthiques
permettent d’assurer un lien
de conance fort avec l’ensemble
des parties prenantes.
Ils contribuent à l’attraction
du Groupe et à la délisation
des salariés
Déploiement
d’une culture et d’un
dispositif éthique
Axe 1 :
activités
2.4
Bien-être
des animaux
Bien‑être animal dans
les activités d’animalerie
Les animaux vendus dans
les réseaux de jardineries et
animaleries pourraient ne pas
vivre dans de bonnes conditions
si le Groupe ne faisait pas tout
son possible pour leur assurer
de bonnes conditions d’élevage
Risques réputationnels,
si le Groupe ne respectait
pas les principes éthiques en
matière de bien‑être animal
Bonne image de marque grâce
à la labélisation des animaleries
Conduire les activités
selon les pratiques
respectueuses
du bien‑être animal
(déploiement d’un
référentiel bien‑être
animal et audits
fournisseurs)
% de magasins
(jardineries +
animaleries) labellisés
bien‑être animal
Nombre de collabo‑
rateurs certiés
Certi’animaux
2030 : 100 %
de magasins
labellisés
Axe 1 :
activités
2.4.4
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Informations générales
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 47
__ 2
Pilier Sous
pilier
Enjeux RSE Impacts sur nos parties
prenantes (réels ou potentiels,
positifs ou négatifs)
Risques nanciers pour l’entreprise Opportunités nancières
pour l’entreprise
Politiques/
plans d’action
Indicateurs KPI/Objectif Pilier de la
stratégie
RSE
Section
de la
DPEF
Environnement Changement
climatique
Optimisation des consommations
d’énergie pour viser la transition
énergétique
Réduction des émissions de gaz
à effet de serre
Impact des activités (magasins,
logistique… ), que le Groupe
cherche à minimiser
Accès à des plantes adaptées
au changement climatique
Accès à des produits locaux
à moindre impact climatique
L’activité végétale et jardin des
jardineries de TERACT représente
une part signicative du volume
d’affaires d’une jardinerie. Elle est
tributaire des capacités de la lière
horticole, en particulier en France
La perte de végétaux pendant les
sécheresses, la baisse des ventes
de végétaux non adaptés aux
conditions climatiques pourrait
avoir des conséquences sur
la performance commerciale
Le non‑respect des objectifs
de réduction des émissions pourrait
engendrer un risque réputationnel
et une augmentation des coûts
de l’énergie et des produits
Le positionnement différenciant
du Groupe comprend une offre
de produits à impact positif,
adaptés ou visant à lutter contre
le changement climatique
La lutte contre le changement
climatique passe par la recherche
d’efcacité énergétique,
diminuant la dépendance du
Groupe aux uctuations du coût
de l’énergie
Plan de réduction
des émissions de GES
et de la dépendance
énergétique : trajectoire
1,5°C pour les émissions
des Scopes 1 et 2
Adaptation au
Changement Climatique
Émissions de GES
Consommation
d’énergie
2030 : 46 % d’émissions
de GES en moins par rapport
à 2019 (Scopes 1 et 2)
Axe 1 :
activités
2.2.3
Biodiversité Impact des produits
et services sur la biodiversité
(de la production à l’utilisation
des produits)
Participation à la lutte contre
l’articialisation des sols
Articialisation des sols par
l’implantation des magasins,
utilisation d’intrants chimiques
pour la culture des végétaux
La production horticole est
dépendante de la bonne santé
des écosystèmes. Impact sur
le territoire de marque Gamm vert
(auto‑production dépendante
de la bonne santé des écosystèmes
et de la présence des pollinisateurs)
La sensibilisation des clients
contribue à l’image de marque
des enseignes
Développer une offre
à impact positif,
diffuser le concept
de jardin positif
Sensibiliser
le grand public
Nombre de magasins
participants aux
événements « nature »
Axe 1 :
activités
2.2.4
Gestion
de l’eau
Optimisation de la gestion
de l’eau
Consommation d’eau pour
les arrosages en jardineries
Une ressource naturelle importante
pour nos activités et qui se rarée :
contraintes pour l’arrosage,
possibilités d’arrêtés préfectoraux
en cas de sécheresse, perte de
production horticole
Augmentation du prix des produits
Réduction du coût de la
consommation d’eau
Plan sobriété hydrique
(eco‑gestes
et investissement
en matériel
et en équipement)
Consommation d’eau 10 % de réduction des
consommations en 2030
par rapport à 2022/2023
Axe 1 :
activités
2.2.5
Pollution,
déchets,
économie
circulaire
Réduction des volumes de
déchets Lutte contre le gaspillage
Durabilité et n de vie des produits
dans la conception de l’offre
Contribution à la transition vers
une économie circulaire
Les biens de consommation
et leur logistique génèrent
des déchets, notamment
des emballages. Les clients
de Boulangerie Louise sont
particulièrement sensibles
au gaspillage alimentaire
et à la réduction des déchets
Coûts liés à la gestion des déchets Réduction du coût de gestion
des déchets, réponse aux attentes
des consommateurs
Réduire les emballages
Offre à impact positif/
jardin positif
Lutter contre le
gaspillage (déploiement
Too good to go
)
Augmenter le taux
de déchets revalorisés
% des déchets triés
et valorisés
2030 : 70 % des déchets
triés et valorisés
Axe 1 :
activités
Axe 2 : offre
2.2.6
Conduite
des affaires
Éthique,
conduite
d’entreprise,
dispositif
d’alerte
Respect des droits de l’Homme
et du travail sur l’ensemble
de ses activités
Lutte contre la corruption,
le blanchiment,
les paiements illicites
Protection des informations
et des droits de propriété
intellectuelle de ses partenaires
Des pratiques non éthiques
pourraient affecter la réputation
de l’entreprise et entraîner
des risques juridiques, des amendes,
entraver le développement de
l’entreprise ou sa marque employeur
Le dispositif et la culture éthiques
permettent d’assurer un lien
de conance fort avec l’ensemble
des parties prenantes.
Ils contribuent à l’attraction
du Groupe et à la délisation
des salariés
Déploiement
d’une culture et d’un
dispositif éthique
Axe 1 :
activités
2.4
Bien-être
des animaux
Bien‑être animal dans
les activités d’animalerie
Les animaux vendus dans
les réseaux de jardineries et
animaleries pourraient ne pas
vivre dans de bonnes conditions
si le Groupe ne faisait pas tout
son possible pour leur assurer
de bonnes conditions d’élevage
Risques réputationnels,
si le Groupe ne respectait
pas les principes éthiques en
matière de bien‑être animal
Bonne image de marque grâce
à la labélisation des animaleries
Conduire les activités
selon les pratiques
respectueuses
du bien‑être animal
(déploiement d’un
référentiel bien‑être
animal et audits
fournisseurs)
% de magasins
(jardineries +
animaleries) labellisés
bien‑être animal
Nombre de collabo‑
rateurs certiés
Certi’animaux
2030 : 100 %
de magasins
labellisés
Axe 1 :
activités
2.4.4
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2023/202448 /
2 __
2.2_ Information environnementale
2.2.1_ Taxonomie verte européenne
2.2.1.1_ Rappel du contexte réglementaire
La présente publication s’inscrit dans le cadre de l’appli‑
cation de l’Article 8 du Règlement sur la Taxonomie verte
européenne (règlement (UE) 2020/852) et de son acte
délégué relatif aux publications parues le 6 juillet 2021.
Le Règlement européen 2020/852 du 18 juin 2020, appelé
communément « Taxonomie verte européenne » est une
classication permettant de déterminer si une activité
économique est considérée comme durable sur le plan
environnemental.
Les principes de la Taxonomie xent un cadre qui vise
à favoriser les investissements durables en imposant
aux entreprises de publier les parts de leurs ventes, de
leurs dépenses d’investissements (CAPEX) et de leurs
dépenses d’exploitation (OPEX) qui contribuent de façon
substantielle à l’un des six objectifs environnementaux
énoncés à l’article 9 du règlement (UE) 2020/852 :
1. Atténuation du Changement Climatique ;
2. Adaptation au Changement Climatique ;
3.
Protection et utilisation durable de l’eau et des
ressources marines ;
4. Transition vers une économie circulaire ;
5. Prévention et contrôle de la pollution ;
6.
Protection et restauration de la biodiversité et des
écosystèmes.
Dans un premier temps, une activité économique est
considérée comme « éligible » si elle est incluse dans
la liste des activités décrites dans les actes délégués
au règlement Taxonomie. Celles‑ci correspondent aux
activités identiées par la Commission européenne
comme susceptibles d’apporter une contribution
substantielle à un des six objectifs environnementaux.
Une activité devient ensuite « alignée » dès lors qu’elle
respecte l’ensemble des critères d’examens techniques,
constitués de conditions précises et de seuils de
performance nécessaires :
•
à la démonstration d’une contribution substantielle à
l’un des six objectifs environnementaux ;
•
sans porter préjudice aux autres ;
•
et ce, dans le respect des garanties minimales liées
aux droits humains, à la corruption, la scalité et au
droit de la concurrence.
L’application du règlement Taxonomie est progressive :
•
les entreprises doivent communiquer, depuis l’exercice
2021, la part de leurs ventes, de leurs CAPEX et de leurs
OPEX associés à des activités économiques éligibles
au titre des deux premiers objectifs d’atténuation et
d’Adaptation au Changement Climatique.
•
depuis l’exercice 2022, cette communication doit
inclure en outre la part des ventes, des CAPEX et
des OPEX alignés pour les deux premiers objectifs
climatiques.
•
en 2023, le
reporting
Taxonomie s’étend aux quatre
derniers objectifs environnementaux (protection et
utilisation durable de l’eau et des ressources marines,
transition vers une économie circulaire, prévention et
contrôle de la pollution, protection et restauration de
la biodiversité et des écosystèmes) au titre desquels
les entreprises doivent communiquer la part de leurs
ventes, de leurs CAPEX et de leurs OPEX éligibles.
Pour cet exercice, il est requis de publier des informations
sur l’éligibilité et sur l’alignement pour les deux objectifs
climatiques. Pour les quatre objectifs environnementaux,
les informations sur l’éligibilité sufsent.
La méthodologie de mise en œuvre est précisée par :
•
le Règlement délégué UE 2021/2139 de la commission
relatif au climat du 4 juin 2021 Règlement délégué UE
2021/2139 ;
•
le Règlement délégué UE 2021/2178 relatif à l’article 8
(obligation de
reporting
) du 6 juillet 2021 Règlement
délégué UE 2021/2178 ; et
•
le Règlement délégué UE 2022/1214 de la Commission
du 9 mars 2022 modiant les Règlement délégué
2021/2139 et 2021/2178 (gaz et nucléaire) Règlement
délégué UE 2022/1214 ;
•
le Règlement délégué UE 2023/2486 du 27 juin 2023
modiant et complétant le Règlement délégué
2021/2139 par des critères d’examen technique
supplémentaires. Ils incluent des amendements aux
objectifs climatiques et de nouvelles activités relatives
aux 4 autres objectifs environnementaux.
Depuis sa cotation en date du 1
er
aout 2022, TERACT est
soumis au règlement Taxonomie. Le Groupe se doit
donc chaque année de publier les ratios d’éligibilité et
d’alignement de ses activités.
Pour répondre à ces obligations, TERACT a mis en place un
groupe de travail composé de membres de la Direction
nancière, de la Direction RSE, de la Direction Fiscale et
Compliance ainsi que des responsables techniques.
2.2.1.2_ Lien avec la démarche RSE de TERACT
L’activité principale de vente d’articles de jardinerie/
animalerie et de produits alimentaires n’est pas incluse
dans le périmètre des activités de la Taxonomie telles
qu’elles sont dénies à ce jour.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 49
__ 2
En effet, la Commission européenne a priorisé les activités
l e s p l us ém e t tr i ces s ur l e s S c o p es 1 e t 2 a v e c u n f o r t p ot e n t i el
de transformation et de contribution à l’Atténuation
ou à l’Adaptation au Changement Climatique. En
conséquence, la part de chiffre d’affaires et de dépenses
d’exploitation (OPEX) éligibles sont très marginales pour le
Groupe. Seule la part de CAPEX éligibles s’avère matérielle,
notamment en raison des investissements immobiliers du
Groupe (voir la Section 2.2.1.3.3 « Résultats »).
Le règlement permet à ce jour d’identier et d’inclure
dans le
reporting
certaines des actions mises en place
par TERACT pour limiter son impact sur l’environnement,
telles que :
•
dans les activités immobilières, son plan pluriannuel
d’efcacité énergétique et du renouvelable ;
•
dans le cadre de son plan de sobriété hydrique,
le déploiement de compteurs communicants sur
100 % du réseau Jardiland an de repérer et prévenir
d’éventuelles fuites ;
•
le déploiement d’un service après‑vente pour
l’outillage incluant la vente de pièces détachées dans
une logique d’allongement de la durée de vie des
produits vendus ;
•
l e s e f f orts mis en œuvre pour la collecte, le tri et la
valorisation des déchets.
En revanche, le règlement Taxonomie ne permet pas de
reconnaître comme éligibles d’autres actions du plan de
transition de TERACT, telles que :
•
son travail sur une offre de produits à impact positif ;
•
son approvisionnement responsable pour Boulangerie
Louise ;
•
l’incitation auprès des franchisés pour réduire leur
impact climatique ;
(voir également la Section 2.2.3 « Contribuer à l’effort
planétaire de lutte contre le changement climatique et
adapter la stratégie de TERACT »).
2.2.1.3_ Méthodologie et résultats de l’analyse
d’éligibilité et d’alignement pour
l’exercice 2023/2024
2.2.1.3.1_ Analyse d’éligibilité
Les ventes, les dépenses d’investissement et les dépenses
d’exploitation analysées couvrent l’ensemble des activités
de TERACT correspondant au périmètre des sociétés
contrôlées par le Groupe pour l’exercice 2023/2024.
Les données nancières sont issues des comptes
consolidés au 30 juin 2024. La réconciliation et la
décomposition des dénominateurs Taxonomie de
chiffre d’affaires et de dépenses d’investissement
et d’exploitation sont présentées ci‑dessous dans la
Section 2.2.1.4.1 « Réconciliation des indicateurs avec les
états nanciers ».
(7) Le code des activités de la Taxonomie verte est composé de l’abréviation correspondant à l’objectif auquel l’activité peut contribuer de manière
substantielle, ainsi que du numéro de Section attribué à l’activité dans l’annexe relative à cet objectif : CCM pour Atténuation du changement
climatique ; CCA pour Adaptation au Changement Climatique ; WTR pour Ressources aquatiques et marines ; CE pour Économie circulaire ;
PPC pour Prévention et réduction de la pollution ; BIO pour Biodiversité et Écosystèmes.
Le Groupe a été amené à revoir son référentiel d’éligibilité
par rapport à celui de 2022/2023, suite à l’intégration
des 4 derniers objectifs environnementaux pour l’année
2023/2024, dont les niveaux d’éligibilité doivent être
reportés parmi les indicateurs de la Taxonomie cette
année.
L’analyse d’éligibilité a permis d’identier des activités
éligibles pour les objectifs suivants :
•
atténuation du Changement Climatique ;
•
utilisation durable et protection des ressources
aquatiques et marines ;
•
transition vers une économie circulaire.
Aucune activité n’a été prise en compte pour l’objectif
d’Adaptation au Changement Climatique. En effet, TERACT
ne remplit pas encore les conditions additionnelles pour
démontrer l’éligibilité d’activités à cet objectif :
•
une évaluation de la vulnérabilité de l’activité aux
risques climatiques physiques ; et
•
un plan d’adaptation pour expliquer comment et
quand les solutions d’adaptation seront mises en
œuvre.
Ceci explique la faiblesse des montants éligibles (voir la
Section 2.2.1.3.3 « Résultats ») par rapport à l’ensemble du
chiffre d’affaires et des investissements de TERACT, dont
une part signicative est pourtant dédiée à la mise en
place de la stratégie de développement durable.
De même, TERACT n’a pas identié de nouvelles activités
éligibles au titre des objectifs liés à la réduction de la
pollution et à la protection et la restauration de la
biodiversité.
Dans le cas de TERACT, la Taxonomie permet
essentiellement de valoriser des investissements en
« mesures individuelles » (CAPEX) : les investissements
permettant de réduire les émissions de gaz à effet de
serre, d’améliorer la gestion de la ressource en eau et de
contribuer à la transition vers une économie circulaire.
Toutefois, cette année TERACT est en mesure de relever
du chiffre d’affaires éligible, lié au déploiement d’un
service après‑vente axé sur la réparabilité des produits
d’outillage, incluant la vente de pièces détachées.
Ainsi, au regard du cadre réglementaire rappelé
ci‑dessus, de la description des activités et des codes
NACE fournis par l’Annexe I du Règlement délégué (UE)
2021/2139 relative au premier objectif d’Atténuation
du Changement Climatique, et par les Annexes I et
II du Règlement délégué (UE) 2023/2486 relatives
respectivement aux objectifs d’Utilisation durable de la
ressource en eau et de Transition vers une économie
circulaire, les activités identiées comme éligibles par
TERACT sont les suivantes
(7)
:
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2023/202450 /
2 __
Référentiel d’éligibilité 2023/2024 des activités de TERACT couvrant les 6 objectifs de la Taxonomie
Activités éligibles Activités & dépenses TERACT Chiffre
d’affaires
CAPEX
CE 5.2. Vente de pièces détachées Déploiement d’un service après‑vente
pour l’outillage incluant la vente de pièces
détachées (hors‑consommables)

CCM 6.5. Transport par motos, voitures
particulières et véhicules utilitaires légers
Contrats de location de véhicules
capitalisés selon IFRS 16

CCM 7.3. Installation, maintenance et
réparation d’équipements favorisant
l’efcacité énergétique
Installation et réparation de LED,
de destraticateurs d’air, de nouvelles
chaudières hautement efcaces,
d’outils de régulation énergétique
ou travaux liés à l’isolation des bâtiments

CCM 7.5. Installation, maintenance
et réparation d’instruments
et de dispositifs de mesure,
de régulation et de contrôle
de la performance énergétique
des bâtiments

CCM 7.7. Acquisition et propriété de
bâtiments
Contrats de location de bâtiments
capitalisés selon IFRS 16

CCM 5.5. Collecte et transport de déchets
non dangereux triés à la source
Gestion et efforts de réduction
des déchets

CE 2.3 Collecte et transport de déchets
non dangereux et dangereux

WTR 1.1. Fabrication, installation
et services associés pour les technologies
de contrôle des fuites permettant de réduire
et de prévenir les fuites dans les systèmes
d’approvisionnement en eau
Installation de compteurs communicants
permettant de repérer et de prévenir
des fuites d’eau sur les sites du Groupe

2.2.1.3.2_ Analyse d’alignement
An d’évaluer le niveau d’alignement actuel des activités
identiées comme éligibles, TERACT a procédé à une
vérication du respect des critères d’examen technique
(CET) de ces activités et des garanties minimales.
Toutefois, cette analyse n’a pas pu aboutir à l’alignement
des activités de TERACT cette année. En effet, le critère DNSH
essentiel en lien avec l’analyse des risques climatiques
n’a pas pu être documenté avec le niveau de granularité
exigé. Une cartographie du réseau de magasins
permettant d’établir sa sensibilité aux risques physiques
(inondations, tempêtes, rétractation des argiles, etc.)
sera approfondie. Le détail des actions développées est
présenté dans la Section 2.2.3.2 « Politique climatique ».
Les indicateurs d’alignement (CA et CAPEX) sont donc
égaux à 0.
Critères de Contribution Substantielle (CS)
et DNSH spéciques
TERACT a mis en place plusieurs groupes de travail
dédiés à la collecte des informations et aux analyses
des critères d’examen techniques de ses CAPEX éligibles
à la Taxonomie. Les travaux de ces derniers n’ont conclu
que partiellement sur l’alignement aux CET. Compte
tenu des critères techniques précis à respecter, les
informations à collecter et les analyses requises ne sont
pas exhaustivement disponibles pour conclure. Dans
une approche prudente et stricte de la règlementation,
le Groupe ne qualie pas son chiffre d’affaires ou ses
investissements éligibles d’alignés aux critères de
contribution substantielles et DNSH spéciques.
Critères DNSH (Appendices génériques)
L’alignement à la Taxonomie des activités éligibles
de TERACT requiert la mise en œuvre d’une analyse
des risques climatiques physiques pertinents pour les
activités.
Le plan stratégique du groupe identie l’Adaptation au
Changement Climatique comme un sujet majeur à
prendre en compte pour les années à venir. Pour cette
raison, des travaux sont en cours an d’étudier les risques,
la vulnérabilité et les mesures d’adaptation à prendre en
compte vis‑à‑vis des phénomènes physiques générés
par ce changement climatique.
Il en résulte que, pour l’exercice 2023/2024, TERACT
ne remplit pas les conditions de l’alignement sur la
Taxonomie verte au regard du critère DNSH « Adaptation
au Changement Climatique » (Appendice A).
Ce DNSH est commun à l’ensemble du Chiffre d’affaires
et des CAPEX éligibles de TERACT, qui, par conséquent, ne
peut valoriser ni CA ni CAPEX éligibles comme alignés à
la Taxonomie.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 51
__ 2
Critères Garanties Minimales (MS)
En vue de l’alignement de ses activités, TERACT s’est
également appliqué à passer en revue les critères de
garanties minimales (dits « Minimum Safeguards »). Cette
analyse repose sur les éléments suivants :
•
le règlement Taxonomie (UE) 2020/852, en particulier :
•
l’article 3, point c) du règlement portant sur
les critères de durabilité environnementale
des activités économiques, qui précise que
celles‑ci doivent être exercées dans le respect
des garanties minimales pour être considérées
comme durables sur le plan environnemental ;
•
l’article 18 qui dénit ces Garanties Minimales comme
des procédures qu’une entreprise exerçant une
activité économique met en œuvre pour s’aligner sur
les principes directeurs de l’OCDE à l’intention des
entreprises multinationales et les principes directeurs
des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits
de l’homme, y compris les principes et les droits xés
par les huit conventions fondamentales citées dans
la déclaration de l’Organisation internationale du
travail relative aux principes et droits fondamentaux
au travail et par la Charte internationale des droits
de l’homme ;
•
les quatre textes fondateurs évoqués dans cet article,
à savoir :
•
la Charte Internationale des Droits de l’Homme
(1948, 1966),
•
les principes et droits xés par les huit conventions
fondamentales citées dans la déclaration de
l’Organisation internationale du travail (2002)
relative aux principes et droits fondamentaux au
travail,
•
les principes directeurs des Nations Unies relatifs
aux entreprises et aux droits de l’Homme (2011),
•
les principes directeurs de l’OCDE à l’intention des
entreprises multinationales (2011) ;
•
le rapport nal de la Plateforme européenne sur la
nance durable publié en octobre 2022 (« Final Report
on Minimum Safeguards ») et ses recommandations.
Ce rapport relève des critères dits de « non‑alignement »
à valider sur quatre théma tiques devant être couvertes
par les garanties minimales :
•
les droits humains (y compris les droits des
travailleurs et des consommateurs),
•
la corruption,
•
la scalité,
•
le droit de la concurrence.
Le respect des garanties minimales a donc été analysé
au regard de ces critères dits de « non‑alignement »
proposés dans ce rapport. Ces derniers visent à s’assurer
d’une part, que TERACT n’a pas été à l’origine de violations
des droits et réglementations en lien avec ces quatre
thématiques, et d’autre part, que des procédures sont en
place au sein du Groupe an d’identier, d’évaluer, d’éviter
et d’atténuer de telles violations.
Droits humains
TERACT a identié les six étapes clefs d’un processus de
due diligence raisonnable en matière de droits de l’homme
présentées dans les Principes Directeurs de l’ONU.
La procédure de diligence raisonnable en matière de
respect des droits de l’Homme du groupe intègre à date
les éléments suivants (le détail des actions en place est
présenté à la Section 2.4 « Dispositif éthique, compliance
et déontologie » ainsi qu’à la Section 2.4.5 « Gestion des
relations avec les fournisseurs et sous‑traitants – Politique
d’achats responsables » de la DPEF).
•
TERACT déploie progressivement l’outil de notation
ESG EcoVadis. En outre, dans le cadre de la CSRD, le
Groupe construit une cartographie des risques ESG
sur sa chaîne de valeur an de renforcer l’analyse des
risques et des enjeux faite à travers la cartographie
ESG du groupe InVivo.
•
Du fait de l’implantation de ses activités, les risques
portant sur la chaîne de valeur de TERACT sont bien
ciblés par les procédures en place. En particulier, les
fournisseurs concernés par le
sourcing
de TERACT en
Asie sont systématiquement soumis à une évaluation
BSCI (
Business Social Compliance Initiative
), dont
les résultats sont disponibles publiquement sur la
plateforme de notation ESG Amfori. De même, la
politique achats responsables de TERACT est déployée
en priorité auprès de ses fournisseurs à marque
propre, puis progressivement aux autres fournisseurs,
pour lesquels des clauses RSE et éthiques se doivent
déjà d’être respectées.
•
Les collaborateurs de TERACT suivent des programmes
de formations dédiés sur les thématiques des droits
humains, à l’image d’un programme de 2 ans sur la
non‑discrimination que tous les managers du Groupe
effectuent.
•
U n m é canisme d’alerte aux bornes de TERACT est
en place et en cours d’amélioration pour couvrir
l’ensemble des collaborateurs du Groupe. Ce méca‑
nisme à deux niveaux prévoit des processus adaptés
pour enquêter et remédier, le cas échéant, à des
remontées en matière de harcèlement, discrimination,
risque de conformité…
Le groupe InVivo auquel appartient TERACT est par ailleurs
signataire du Pacte Mondial des Nations Unies depuis 2017
et a été qualié au niveau
Advanced
en 2022 à l’issue
d’une revue par les pairs, réalisée sous l’égide de Global
Compact France.
TERACT n’a fait l’objet d’aucune condamnation pour
non‑respect des Droits de l’Homme. Aucune controverse
impliquant TERACT n’est parvenue sur la plateforme du
Business & Human Rights Ressource Centre (BHRRC). En
outre, le Groupe veillera à répondre dans un délai de trois
mois en cas de sollicitation du BHRRC.
Enn, aucune saisine n’a été acceptée par un point de
contact national (PCN) de l’OCDE.
Corruption
TERACT, conformément à la trajectoire du groupe InVivo
s’est conformé aux dispositions règlementaires de la loi
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2023/202452 /
2 __
Sapin II et à ses 8 piliers. Les procédures et dispositifs en
place sont détaillés au paragraphe 2.3.1.3 Le respect des
droits humains. (voir également la Section 2.4.4 « Outils
et dispositifs pour promouvoir la culture de l’éthique »).
Ni TERACT, ni ses cadres supérieurs n’ont été condamnés
par un tribunal pour corruption.
Fiscalité
TERACT ne dispose pas d’implantation juridique dans un
territoire inscrit dans la liste des États et territoires non
coopératifs tels que dénis par la législation française
et internationale, et ne réalise pas de transaction avec
ces territoires qui ne soit pas sous‑tendue par des
raisons d’activité économique et en aucun cas par de
pures raisons scales. En outre, le Groupe considère la
gouvernance et la conformité en matière scale comme
des éléments importants de surveillance, et les stratégies
et processus adéquats de gestion des risques scaux
inhérents à la fonction de la Direction scale sont en
place.
TERACT n’a pas été condamné pour violation de la
législation scale.
Droit de la concurrence
TERACT sensibilise ses collaborateurs les plus exposés
par des programmes de formations spéciques aux
différentes fonctions.
TERACT n’a pas été condamné pour violation de la
législation en matière de droit de la concurrence.
Compte tenu de ces éléments, les activités de TERACT
sont réalisées dans le respect des garanties minimales.
2.2.1.3.3_ Résultats
Les résultats des indicateurs Taxonomie au titre de
l’exercice 2023/2024 sont présentés ci‑dessous de
manière synthétique.
TERACT valorise cette année du chiffre d’affaires éligible
lié à la vente de pièces détachées et la mise en place
d’un service de SAV associé (0,03 %).
Dépenses d’investissement (CAPEX) éligibles et alignées au regard de l’objectif
Atténuation du Changement Climatique sur la période scale 2023/2024 et 2022/2023
2023/2024 2022/2023
2023/2024 Éligibilité Alignement Éligibilité Alignement
Libellé activité (en millions
d’euros)
CAPEX
(en %)
(en millions
d’euros)
CAPEX
(en %)
(en millions
d’euros)
CAPEX
(en %)
(en millions
d’euros)
CAPEX
(en %)
CCM 5.5 Collecte et transport de déchets
non dangereux triés à la source et
CE 2.3 Collecte et transport de déchets
non dangereux et dangereux 0,25 0, 30 % 0 0 % ‑ ‑ 0 0 %
CCM 6.5 Transport par motos, voitures
particulières et véhicules utilitaires légers 0,67 0,79 % 0 0 % 0,62 0, 30 % 0 0 %
CCM 7.3 Installation, maintenance et
réparation d’équipements favorisant
l’efcacité énergétique 0,59 0,70 % 0 0 % 0,61 0, 30 % 0 0 %
CCM 7.5 Installation, maintenance et
réparation d’instruments et de dispositifs
de mesure, de régulation et de contrôle
de la performance énergétique des
bâtiments 0,35 0, 42 % 0 0 % 0,0049 0,002 % 0 0 %
CCM 7.7 Acquisition et propriété
de bâtiments 43,24 51,59 % 0 0 % 44,30 21 ,62 % 0 0 %
WTR 1.1 Fabrication, installation et
services associés pour les technologies
de contrôle des fuites permettant de
réduire et de prévenir les fuites dans les
systèmes d’approvisionnement en eau 0,13 0,16 % 0 0 % ‑ ‑ 0 0 %
TOTAL 45,24 53,97 % 0 0 % 45,50 22,23 % 0 0 %
Les CAPEX éligibles en 2023/2024 sont en hausse par
rapport à 2022/2023 du fait d’investissements réalisés
sur la rénovation de bâtiments, et dans des dispositifs
d’efcacité énergétique sur les bâtiments. Il est à noter
que cette amélioration des ratios est largement due
à l’acquisition de Boulangerie Louise en 2022, qui, en
augmentant le dénominateur CAPEX l’an dernier, vient
mécaniquement augmenter le ratio cette année.
En outre, les nouveaux objectifs environnementaux
permettent cette année de mettre en avant les
investissements du groupe en matière de préservation
de la ressource en eau (0,16 %) ou encore de collecte des
déchets (0,30 %).
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 53
__ 2
2.2.1.4_ Méthodologie d’évaluation
etréconciliationaveclesétatsnanciers
2.2.1.4.1_ Réconciliation des indicateurs
avec les états nanciers
Indicateur Chiffre d’affaires
Dénition : Conformément au règlement Taxonomie, le
dénominateur de l’indicateur chiffre d’affaires net tel
que déni à l’article 2, point 5), de la directive 2013/34/UE
correspond au chiffre d’affaires consolidé du groupe tel
que présenté dans les comptes consolidés du Groupe,
soit 911,5 millions d’euros.
(Pour le détail, voir Chapitre 6 « États nanciers »,
Section 6.1 « Compte de résultat consolidé »).
Indicateur CAPEX
Conformément au règlement Taxonomie, le dénominateur
des CAPEX comprend les entrées d’actifs corporels et
incorporels (hors
goodwill
) de l’exercice considéré, avant
amortissement et avant toute remesure, y compris les
remesures résultant de réévaluations, des variations
de juste valeur et des dépréciations, pour l’exercice
concerné. Il comprend aussi les entrées d’actifs corporels
et incorporels résultant de regroupements d’entreprises.
Pour l’exercice 2023/2024, le montant du dénominateur
s’élève à 83,83 millions euros, comme détaillé ci‑dessous.
Investissements liés à Montant
(en millions
d’euros)
(a)
Immobilisations corporelles et incorporelles 37,74
Immobilisations corporelles (IAS 16) 22,05
Immobilisations incorporelles (IAS 38) 15,69
Droits d’utilisation (IFRS 16) 46,09
Nouveaux contrats et renouvellements 40,4
Regroupements d’entreprises 4,1
Autres 1,6
TOTAL 83,83
(a) Voir Chapitre 6 « États nanciers », Section 6.1, Note 10.
Les CAPEX éligibles, reétés au numérateur, correspondent
aux éléments de CAPEX au dénominateur relatifs aux
mesures individuelles présentées plus haut.
Indicateur OPEX
Conformément au règlement Taxonomie, le
dénominateur des OPEX est composé des coûts directs
non capitalisables, ce qui englobe les frais de recherche
et développement, les coûts de rénovation des bâtiments,
les frais de maintenance et réparation, les loyers de
location court terme présentés au compte de résultat et
toute autre dépense liée à l’entretien quotidien des actifs.
Au vu de ces natures d’OPEX retenues par la Taxonomie,
TERACT est concerné par l’exemption de non‑matérialité.
Le ratio d’exemption des dépenses d’exploitation, qui
correspond au ratio entre les comptes d’OPEX retenus
par la Taxonomie au numérateur et les OPEX consolidés
Groupe au dénominateur, est égal à 4,33 % sur l’exercice
scal 2023/2024. Soit un montant en valeur absolue
de 42,08 millions d’euros, comme détaillé ci‑dessous.
(Voir également Chapitre 6 « États nanciers », Section 6.1
« Compte de résultat consolidé »).
La part des OPEX au sens Taxonomie est donc non‑
signicative comparée aux OPEX totaux du Groupe qui
s’élèvent à 972,58 millions d’euros (voir annexes aux
comptes consolidés). Dans ces conditions, la dérogation
relative à l’exemption de publication du ratio des OPEX est
applicable pour l’exercice 2023/2024.
Dépenses d’exploitation liées à Montant
(en millions
d’euros)
Dénominateur OPEX Taxonomie 42,08
61700 Études et Recherches 13,39
61100 Sous‑traitance générale 20,29
61320 Locations immobilières 2,09
61350 Locations mobilières 6,31
Total OPEX Groupe 972,58
KPI OPEX 4,33 %
2.2.1.5_ Perspectives
Dans la perspective d’une amélioration du pilotage de
son plan de transition et d’adaptation climatique, TERACT
s’applique à afner son analyse d’alignement. Ce travail
permettra en outre d’améliorer le processus de
reporting
et de renforcer les liens entre les plans d’investissement
et la stratégie climatique.
Notamment, l’analyse du risque physique, à l’échelle
locale, des réseaux de magasins, permettra de mieux
anticiper les mesures d’adaptation à tenir à court, moyen
et long terme pour chacun d’entre eux.
Concernant les garanties minimales, la rédaction du plan
de vigilance de TERACT viendra renforcer la procédure
de diligence raisonnable du groupe en matière de droits
de l’homme. De plus, le déploiement de la plupart des
dispositifs Sapin II déjà existants devrait être étendu aux
bornes de TERACT (dispositif d’alerte, cartographie des
risques RSE – Corruption et droits humains, etc.) au cours
des prochains exercices.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2023/202454 /
2 __
2.2.1.6_ Tableaux réglementaires
Part du chiffre d'affaires issue de produits ou de services associés à des activités économiques
alignées sur la Taxonomie – Informations pour l'année 2023/2024
Critères de contribution substantielle Critères d’absence de préjudice important («critères DNSH»)
Activités économiques Code(s)
(a)
Chiffre
d’affaires
(en millions
d'euros)
Part du
chiffre
d'affaires,
année N
Atténuation
du Chan-
gement
Climatique
Adaptation
au Chan-
gement
Climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Atténua-
tion au
changement
climatique
Adaptation
au chan-
gement
climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Garanties
minimales
Part du chiffre
d'affaires alignée sur
la Taxonomie (A.1) ou
éligible à la Taxonomie
(A.2), année N-1
Catégorie
activité
habilitante
Catégorie
activité
transitoire
% OUI ; NON ;
N/EL
(b)
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON % H T
A. Activités éligibles à la Taxonomie
A.1. Activités durables sur le plan environnemental (alignées sur la Taxonomie)
Chiffre d'affaires
des activités
durables sur le plan
environnemental
(alignées sur la
Taxonomie) (A.1) - 0 % - - - - - - - - - - - - OUI -
Dont habilitantes ‑ 0 % ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ OUI ‑ H
Dont transitoires ‑ 0 % ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ OUI ‑ T
A.2. Activités éligibles à la Taxonomie mais non durables sur le plan environnemental (non alignées sur la Taxonomie)
EL ; N/EL
(c)
EL ; N/EL EL ; N/EL EL ; N/EL EL ; N/EL EL ; N/EL
Vente de pièces
détachées CE 5.2 0,28 0,03 % N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL EL ‑
Chiffre d'affaires
des activités éligibles
à la Taxonomie
mais non durables
sur le plan
environnemental
(non alignées sur
la Taxonomie) (A.2) 0,28 0,03 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0,03 % 0 % -
A. Chiffre d’affaires
des activités
éligibles
à la Taxonomie
(A.1 + A.2) 0,28 0,03 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0,03 % 0 % ‑
B. Activités non éligibles
à la Taxonomie
Chiffre d'affaires des
activités non éligibles
à la Taxonomie 911,21 99 , 9 7 %
Total (A + B) 911,49 100 %
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 55
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Critères de contribution substantielle Critères d’absence de préjudice important («critères DNSH»)
Activités économiques Code(s)
(a)
Chiffre
d’affaires
(en millions
d'euros)
Part du
chiffre
d'affaires,
année N
Atténuation
du Chan-
gement
Climatique
Adaptation
au Chan-
gement
Climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Atténua-
tion au
changement
climatique
Adaptation
au chan-
gement
climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Garanties
minimales
Part du chiffre
d'affaires alignée sur
la Taxonomie (A.1) ou
éligible à la Taxonomie
(A.2), année N-1
Catégorie
activité
habilitante
Catégorie
activité
transitoire
% OUI ; NON ;
N/EL
(b)
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON % H T
A. Activités éligibles à la Taxonomie
A.1. Activités durables sur le plan environnemental (alignées sur la Taxonomie)
Chiffre d'affaires
des activités
durables sur le plan
environnemental
(alignées sur la
Taxonomie) (A.1) - 0 % - - - - - - - - - - - - OUI -
Dont habilitantes ‑ 0 % ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ OUI ‑ H
Dont transitoires ‑ 0 % ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ OUI ‑ T
A.2. Activités éligibles à la Taxonomie mais non durables sur le plan environnemental (non alignées sur la Taxonomie)
EL ; N/EL
(c)
EL ; N/EL EL ; N/EL EL ; N/EL EL ; N/EL EL ; N/EL
Vente de pièces
détachées CE 5.2 0,28 0,03 % N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL EL ‑
Chiffre d'affaires
des activités éligibles
à la Taxonomie
mais non durables
sur le plan
environnemental
(non alignées sur
la Taxonomie) (A.2) 0,28 0,03 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0,03 % 0 % -
A. Chiffre d’affaires
des activités
éligibles
à la Taxonomie
(A.1 + A.2) 0,28 0,03 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0,03 % 0 % ‑
B. Activités non éligibles
à la Taxonomie
Chiffre d'affaires des
activités non éligibles
à la Taxonomie 911,21 99 , 9 7 %
Total (A + B) 911,49 100 %
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2023/202456 /
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Part des dépenses CAPEX issue des produits ou services associés à des activités économiques
alignées sur la Taxonomie – Informations pour l'année 2023/2024
Critères de contribution substantielle Critères d’absence de préjudice important («critères DNSH»)
Activités économiques Code(s)
(a)
CAPEX
(en millions
d'euros)
Part des
CAPEX,
année N
Atténuation
du chan-
gement
climatique
Adaptation
au chan-
gement
climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Atténua-
tion au
changement
climatique
Adaptation
au chan-
gement
climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Garanties
minimales
Part des CAPEX alignée
sur la Taxonomie (A.1) ou
éligibles (A.2) à la
Taxonomie, année N-1
Catégorie
activité
habilitante
Catégorie
activité
transitoire
% OUI ; NON ;
N/EL
(b)
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON % H T
A. Activités éligibles à la Taxonomie
A.1. Activités durables sur le plan environnemental (alignées sur la Taxonomie)
CAPEX des activités
durables sur le plan
environnemental
(alignées sur la
Taxonomie) (A.1) - 0 % - - - - - - - - - - - - OUI 0 %
Dont habilitantes ‑ 0 % ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ OUI 0 % H
Dont transitoires ‑ 0 % ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ OUI 0 % T
A.2. Activités éligibles à la Taxonomie mais non durables sur le plan environnemental (non alignées sur la Taxonomie)
EL ; N/EL
(c)
EL ; N/EL EL ; N/EL EL ; N/EL EL ; N/EL EL ; N/EL
Acquisition et propriété
de bâtiments
CCM 7.7 43,24 5 1 , 5 9 % EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 2 1 , 6 0 %
Transport par motos, voitures
particulières et véhicules
utilitaires légers
CCM 6.5 0,67 0,79 % EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0 , 3 0 %
Installation, maintenance et
réparation d’équipements favo‑
risant l’efcacité énergétique
CCM 7.3 0,59 0,70 % EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0 , 3 0 %
Installation, maintenance
et réparation d’instruments
et de dispositifs de mesure,
de régulation et de contrôle
de la performance énergétique
des bâtiments
CCM 7.5 0,35 0 , 4 2 % EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0,002 %
Collecte et transport
de déchets non dangereux
et dangereux
CE 2.3/
CCM 5.5
0,25 0,30 % EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL ‑
Fabrication, installation
et services associés pour
les technologies de contrôle
des fuites permettant
de réduire et de prévenir
les fuites dans les systèmes
d’approvisionnement en eau
WTR 1.1 0,13 0,16 % N/EL N/EL EL N/EL N/EL N/EL ‑
CAPEX des activités
éligibles à la Taxonomie
mais non durables
sur le plan environne-
mental (non alignées
sur la Taxonomie) (A.2) 45,24 53,97 % 53,50 % 0 % 0,16 % 0 % 0,30 % 0 % 22,20 %
A. CAPEX des
activités éligibles à la
Taxonomie (A.1 + A.2) 45,24 53,97 % 53,50 % 0 % 0,16 % 0 % 0,30 % 0 % 22,20 %
B. Activités non éligibles à la Taxonomie
CAPEX des activités non
éligibles à la Taxonomie 38,59 46 , 03 %
Total (A + B) 83,83 100 %
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
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Critères de contribution substantielle Critères d’absence de préjudice important («critères DNSH»)
Activités économiques Code(s)
(a)
CAPEX
(en millions
d'euros)
Part des
CAPEX,
année N
Atténuation
du chan-
gement
climatique
Adaptation
au chan-
gement
climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Atténua-
tion au
changement
climatique
Adaptation
au chan-
gement
climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Garanties
minimales
Part des CAPEX alignée
sur la Taxonomie (A.1) ou
éligibles (A.2) à la
Taxonomie, année N-1
Catégorie
activité
habilitante
Catégorie
activité
transitoire
% OUI ; NON ;
N/EL
(b)
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON % H T
A. Activités éligibles à la Taxonomie
A.1. Activités durables sur le plan environnemental (alignées sur la Taxonomie)
CAPEX des activités
durables sur le plan
environnemental
(alignées sur la
Taxonomie) (A.1) - 0 % - - - - - - - - - - - - OUI 0 %
Dont habilitantes ‑ 0 % ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ OUI 0 % H
Dont transitoires ‑ 0 % ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ OUI 0 % T
A.2. Activités éligibles à la Taxonomie mais non durables sur le plan environnemental (non alignées sur la Taxonomie)
EL ; N/EL
(c)
EL ; N/EL EL ; N/EL EL ; N/EL EL ; N/EL EL ; N/EL
Acquisition et propriété
de bâtiments
CCM 7.7 43,24 5 1 , 5 9 % EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 2 1 , 6 0 %
Transport par motos, voitures
particulières et véhicules
utilitaires légers
CCM 6.5 0,67 0,79 % EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0 , 3 0 %
Installation, maintenance et
réparation d’équipements favo‑
risant l’efcacité énergétique
CCM 7.3 0,59 0,70 % EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0 , 3 0 %
Installation, maintenance
et réparation d’instruments
et de dispositifs de mesure,
de régulation et de contrôle
de la performance énergétique
des bâtiments
CCM 7.5 0,35 0 , 4 2 % EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0,002 %
Collecte et transport
de déchets non dangereux
et dangereux
CE 2.3/
CCM 5.5
0,25 0,30 % EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL ‑
Fabrication, installation
et services associés pour
les technologies de contrôle
des fuites permettant
de réduire et de prévenir
les fuites dans les systèmes
d’approvisionnement en eau
WTR 1.1 0,13 0,16 % N/EL N/EL EL N/EL N/EL N/EL ‑
CAPEX des activités
éligibles à la Taxonomie
mais non durables
sur le plan environne-
mental (non alignées
sur la Taxonomie) (A.2) 45,24 53,97 % 53,50 % 0 % 0,16 % 0 % 0,30 % 0 % 22,20 %
A. CAPEX des
activités éligibles à la
Taxonomie (A.1 + A.2) 45,24 53,97 % 53,50 % 0 % 0,16 % 0 % 0,30 % 0 % 22,20 %
B. Activités non éligibles à la Taxonomie
CAPEX des activités non
éligibles à la Taxonomie 38,59 46 , 03 %
Total (A + B) 83,83 100 %
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2023/202458 /
2 __
Part des OPEX concernant des produits ou services associés à des activités économiques
alignées sur la Taxonomie - Informations pour l'année 2023/2024
Critères de contribution substantielle Critères d’absence de préjudice important («critères DNSH»)
Activités économiques Code(s)
(a)
OPEX
(en millions
d'euros)
Part des
OPEX,
année N
Atténuation
du chan-
gement
climatique
Adaptation
au chan-
gement
climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Atténua-
tion au
changement
climatique
Adaptation
au chan-
gement
climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Garanties
minimales
Part des OPEX alignée
sur la Taxonomie (A.1) ou
éligibles à la Taxonomie
(A.2), année N-1
Catégorie
activité
habilitante
Catégorie
activité
transitoire
% OUI ; NON ;
N/EL
(b)
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON % H T
A. Activités éligibles à la Taxonomie
A.1. Activités durables sur le plan environnemental (alignées sur la Taxonomie)
OpEx des activités
durables sur le plan
environnemental
(alignées sur la
taxonomie) (A.1) - 0 % - - - - - - - - - - - - OUI 0 %
Dont habilitantes ‑ 0 % ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ OUI 0 % H
Dont transitoires ‑ 0 % ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ OUI 0 % T
A.2 Activités éligibles à la Taxonomie mais non durables sur le plan environnemental (non alignées sur la Taxonomie)
EL ; N/EL
(c)
EL ; N/EL EL ; N/EL EL ; N/EL EL ; N/EL EL ; N/EL
OPEX des activités
éligibles à la
Taxonomie mais non
durables sur le plan
environnemental
(non alignées sur la
Taxonomie) (A.2) - 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %
A. OPEX des activités
éligibles à la
Taxonomie (A.1 + A.2) - 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %
B. Activités non éligibles
à la Taxonomie
OPEX des activités non
éligibles à la Taxonomie 972,58 1 0 0 %
Total (A + B) 972,58 100 %
Légende
(a) Le code est composé de l’abréviation correspondant à l’objectif auquel l’activité peut contribuer de manière substantielle, ainsi que du numéro
de section attribué à l’activité dans l’annexe relative à cet objectif, à savoir :
•
CCM pour Atténuation du changement climatique ;
•
CCA pour Adaptation au changement climatique ;
•
WTR pour Ressources aquatiques et marines ;
•
CE pour Économie circulaire ;
•
PPC pour Prévention et réduction de la pollution ;
•
BIO pour Biodiversité et écosystèmes.
(b) OUI ‑ Activité éligible à la taxonomie et alignée sur la taxonomie en ce qui concerne l’objectif environnemental visé.
NON ‑ Activité éligible à la taxonomie mais non alignée sur la taxonomie en ce qui concerne l’objectif environnemental visé.
N/EL ‑ Non éligible : activité non éligible à la taxonomie en ce qui concerne l’objectif environnemental visé.
(c) EL ‑ Activité éligible à la taxonomie pour l’objectif visé.
N/EL ‑ Activité non éligible à la taxonomie pour l’objectif visé.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 59
__ 2
Critères de contribution substantielle Critères d’absence de préjudice important («critères DNSH»)
Activités économiques Code(s)
(a)
OPEX
(en millions
d'euros)
Part des
OPEX,
année N
Atténuation
du chan-
gement
climatique
Adaptation
au chan-
gement
climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Atténua-
tion au
changement
climatique
Adaptation
au chan-
gement
climatique
Eau Pollution Économie
circulaire
Biodiversité Garanties
minimales
Part des OPEX alignée
sur la Taxonomie (A.1) ou
éligibles à la Taxonomie
(A.2), année N-1
Catégorie
activité
habilitante
Catégorie
activité
transitoire
% OUI ; NON ;
N/EL
(b)
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI ; NON ;
N/EL
OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON OUI/ NON % H T
A. Activités éligibles à la Taxonomie
A.1. Activités durables sur le plan environnemental (alignées sur la Taxonomie)
OpEx des activités
durables sur le plan
environnemental
(alignées sur la
taxonomie) (A.1) - 0 % - - - - - - - - - - - - OUI 0 %
Dont habilitantes ‑ 0 % ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ OUI 0 % H
Dont transitoires ‑ 0 % ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ OUI 0 % T
A.2 Activités éligibles à la Taxonomie mais non durables sur le plan environnemental (non alignées sur la Taxonomie)
EL ; N/EL
(c)
EL ; N/EL EL ; N/EL EL ; N/EL EL ; N/EL EL ; N/EL
OPEX des activités
éligibles à la
Taxonomie mais non
durables sur le plan
environnemental
(non alignées sur la
Taxonomie) (A.2) - 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %
A. OPEX des activités
éligibles à la
Taxonomie (A.1 + A.2) - 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 % 0 %
B. Activités non éligibles
à la Taxonomie
OPEX des activités non
éligibles à la Taxonomie 972,58 1 0 0 %
Total (A + B) 972,58 100 %
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2023/202460 /
2 __
Part du chiffre d’affaires issue d’activités économiques éligibles et/ou alignées sur la Taxonomie
par objectif environnemental – Informations pour l’année 2023/2024
Part du Chiffre d’affaires/chiffre
d’affaires total
Alignée
sur la Taxonomie
par objectif
Éligible
à la Taxonomie
par objectif
CCM 0 % 0 %
CCA 0 % 0 %
WTR 0 % 0 %
CE 0 % 0 ,03 %
PPC 0 % 0 %
BIO 0 % 0 %
Part des CAPEX issue d’activités économiques éligibles et/ou alignées sur la Taxonomie
par objectif environnemental – Informations pour l’année 2023/2024
Part des CAPEX/Total des CAPEX
Alignée
sur la Taxonomie
par objectif
Éligible
à la Taxonomie
par objectif
CCM 0 % 53 ,81 %
CCA 0 % 0 %
WTR 0 % 0, 16 %
CE 0 % 0, 30 %
PPC 0 % 0 %
BIO 0 % 0 %
Part des OPEX issue d’activités économiques éligibles et/ou alignées sur la Taxonomie
par objectif environnemental – Informations pour l’année 2023/2024
Part des OPEX/Total des OPEX
Alignée
sur la Taxonomie
par objectif
Éligible
à la Taxonomie
par objectif
CCM 0 % 0 %
CCA 0 % 0 %
WTR 0 % 0 %
CE 0 % 0 %
PPC 0 % 0 %
BIO 0 % 0 %
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 61
__ 2
Activités liées à l’énergie nucléaire et au gaz fossile
Ligne Activités liées à l’énergie nucléaire
1.
L’entreprise exerce, nance ou est exposée à des activités de recherche, de développement,
de démonstration et de déploiement d’installations innovantes de production d’électricité à partir
de processus nucléaires avec un minimum de déchets issus du cycle du combustible.
NON
2.
L’entreprise exerce, nance ou est exposée à des activités de construction et d’exploitation sûre
de nouvelles installations nucléaires de production d’électricité ou de chaleur industrielle, notamment
à des ns de chauffage urbain ou aux ns de procédés industriels tels que la production d’hydrogène,
y compris leurs mises à niveau de sûreté, utilisant les meilleures technologies disponibles.
NON
3. L’entreprise exerce, nance ou est exposée à des activités d’exploitation sûre d’installations nucléaires
existantes de production d’électricité ou de chaleur industrielle, notamment à des ns de chauffage
urbain ou aux ns de procédés industriels tels que la production d’hydrogène, à partir d’énergie
nucléaire, y compris leurs mises à niveau de sûreté.
NON
Activités liées au gaz fossile
4.
L’entreprise exerce, nance ou est exposée à des activités de construction ou d’exploitation d’installations
de production d’électricité à partir de combustibles fossiles gazeux.
NON
5.
L’entreprise exerce, nance ou est exposée à des activités de construction, de remise en état
et d’exploitation d’installations de production combinée de chaleur/froid et d’électricité à partir
de combustibles fossiles gazeux.
NON
6.
L’entreprise exerce, nance ou est exposée à des activités de construction, de remise en état
ou d’exploitation d’installations de production de chaleur qui produisent de la chaleur/du froid à partir
de combustibles fossiles gazeux.
NON
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2023/202462 /
2 __
2.2.2_Gouvernance environnementale
(8) European State of the Climate 2023 – World meteorological organization https://wmo.int/publication‑series/european‑state‑of‑climate‑2023
Responsabilité
La stratégie environnementale de TERACT est sous la
responsabilité de la Direction générale et RSE du Groupe.
Elles dénissent et mettent en œuvre la stratégie de
réduction des émissions de gaz à effet de serre, les
plans d’Adaptation au Changement Climatique, les plans
d’actions relatifs à la gestion de l’eau, de la biodiversité
et des déchets.
Identication des risques et impacts
La stratégie environnementale prend en compte l’analyse
des risques et des impacts environnementaux, nourrie des
travaux de la Direction de la RSE, des directions nancière,
juridique et compliance, de la Direction immobilière et
des achats.
Revue et validation
La validation des politiques est de la responsabilité du
Conseil d’administration et du Comité exécutif. Les enjeux
environnementaux sont abordés à l’occasion des réunions
du Conseil d’administration et du Comité exécutif, car
ils font l’objet d’engagements dont le périmètre évolue,
et d’arbitrages opérationnels et budgétaires évoluant
notamment avec les réglementations, les technologies
disponibles et le degré de maturité du Groupe sur les
différents thèmes.
Déploiement
Le déploiement des politiques environnementales est
coordonné par la Direction RSE. Elle assure la sensibilisation
et la formation des équipes, le déroulement des plans
d’action et des plans d’investissement le cas échéant,
la centralisation des données et le
reporting
en interne
comme en externe.
2.2.3_Contribueràl’effortplanétairedelutte
contre le changement climatique
et adapter la stratégie de TERACT
2.2.3.1_Enjeuxetimpacts
Les années 2022 et 2023 ont été marquées par une forte
instabilité climatique. Les périodes exceptionnellement
sèches et chaudes, ou à l’inverse de très fortes
pluviométries localisées, se sont succédé. Elles ont
permis de prendre la mesure de ce que pourraient être
les années « normales » dans les prochaines décennies,
l’Europe se réchauffant plus vite que le reste du monde
(8)
.
En tant qu’acteur engagé et responsable, ancré profon‑
dément dans les terroirs et proche du monde agricole,
TERACT est pleinement conscient du rôle capital qu’il a
à jouer pour contribuer à la lutte contre le changement
climatique. Ses activités engendrent des émissions
de gaz à effet de serre, notamment la consommation
énergétique de ses magasins et la logistique des produits.
Ses réexions portent également sur les émissions
indirectement générées par ses achats et le déplacement
de ses clients. À l’inverse, la promotion du végétal auprès
de ses clients, notamment d’espèces résistantes à
l’instabilité climatique, contribue à lutter contre les effets
du changement climatique (ilots de fraîcheur, captation
du carbone).
C’est en ce sens que TERACT a pris des engagements, pour
réduire signicativement son empreinte carbone directe
et celle de sa chaîne de valeur, tout en promouvant une
offre à impact positif.
TERACT s’attache également à identier les impacts
stratégiques que le changement climatique pourrait
avoir sur ses activités, auxquels il va devoir s’adapter.
En particulier, l’activité végétale représente une part
signicative du volume d’affaires du Groupe. Elle est
tributaire des capacités de production de la lière horticole
française et doit répondre à la sensibilité croissante des
consommateurs au changement climatique.
Ces risques sont de deux ordres :
1. Les risques physiques
La variabilité accrue des phénomènes météorologiques
s’accompagne d’événements extrêmes, canicules, inon‑
dations, tempêtes, qui peuvent perturber la production
des plantes, la demande des consommateurs, et
endommager les magasins.
Les vagues de chaleur chroniques peuvent dégrader les
conditions de travail des collaborateurs, d’autant plus
que les jardineries comportent de grands espaces de
vente vitrés (serres froides et serres chaudes). Certaines
plantes pourraient ne plus être adaptées aux habitudes
de jardinage dans un nombre croissant de régions
françaises (pelouses, plantes de bruyère… ).
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 63
__ 2
2. Les risques de transition
Risques réglementaires : le décret tertiaire
(9)
xe des
obligations d’amélioration de la performance énergétique
des bâtiments à usage tertiaire. Ce décret concerne
l’ensemble des jardineries Jardiland et les jardineries
Gamm vert, dont la surface dépasse 1 000 m².
Par ailleurs, les pénuries d’eau localisées exposent un
nombre croissant de départements français à des
arrêtés préfectoraux de limitation ou de suspension des
usages de l’eau. Or, les jardineries sont des magasins
très consommateurs en eau, pour l’arrosage des plantes.
Les restrictions réglementaires pourraient conduire à des
pertes de végétaux, dans les magasins, mais aussi en
amont lors de leur production, ou chez les clients, une
fois plantés.
Risques de marché : le coût de l’énerg ie et d e l’eau pourrait
devenir signicativement plus élevé. Les consommateurs
adaptent très vite leurs comportements d’achats en
jardinerie à la météorologie, avec des risques de pertes
des végétaux non vendus si les périodes de sécheresse,
de froid ou de pluie se prolongent. La difculté à anticiper
le taux d’écoulement des produits (végétaux ou articles
saisonniers) complique la gestion des stocks.
Risques technologiques : l’Adaptation au Changement
Climatique demande d’opérer des choix techniques qui
pourraient ne pas s’avérer judicieux dans le futur. C’est
pourquoi, par exemple, TERACT n’envisage le recours
à la climatisation de certaines zones des jardineries
que s’il s’accompagne d’autoproduction d’électricité
photovoltaïque.
La recherche et développement horticole et agricole est
un processus de long terme. Dans ses jardineries, TERACT
s’emploie à fournir des plantes les plus adaptées au
changement climatique et à délivrer du conseil pertinent.
Dans ses enseignes alimentaires, TERACT promeut les
produits de saison. Néanmoins, il reste tributaire du choix
des consommateurs. À l’inverse, le Groupe pourrait être en
risque s’il n’était pas en capacité de répondre à l’évolution
de la demande de ses clients, de plus en plus confrontés
aux évolutions du climat.
(9) Décret n° 2019‑771 du 23 juillet 2019.
Risques de réputation : si TERACT ne prenait pas en
compte le changement climatique dans sa stratégie
et ses opérations, il pourrait pâtir d’avis négatifs de
consommateurs, de riverains, ou mettre à mal son
attractivité en tant qu’employeur. Il pourrait également
être moins attractif pour certains investisseurs.
Opportunités
Le positionnement différenciant de TERACT comprend
une offre de produits à impact positif pour ses marques
propres exclusives, qui doivent contribuer à la lutte contre
le changement climatique.
La trajectoire climatique du Groupe passe par
l’amélioration de l’efcacité énergétique des magasins.
Les ef forts du Groupe en ce sens réduisent sa dépendance
aux uctuations du coût de l’énergie.
2.2.3.2_ Politique climatique
TERACT inscrit ses actions dans une trajectoire bas
carbone déclinée de celle du groupe InVivo, pour ses
activités jardinerie/animalerie.
En 2022, la trajectoire du groupe InVivo sur les Scopes 1 et
2, a été dénie conformément aux recommandations de
l’Initiative Science‑Based Targets (SBTi).
L’objectif retenu pour le périmètre des magasins intégrés
jardinerie/animalerie et contributif à la réalisation des
objectifs du groupe InVivo à horizon 2030, est une
réduction en valeur absolue de 46 % des émissions de
gaz à effet de serre de 2019 à 2030 sur 100 % des Scopes 1
et 2 de ses activités en propre (magasins intégrés et
plateformes logistiques), ce qui correspond à un
alignement avec une trajectoire 1,5°C. La trajectoire est
exprimée en émissions brutes. TERACT n’utilise pas d’outil
de compensation carbone.
L’hypothèse retenue comprend une croissance annuelle
moyenne de 3 % par an sur la période, soit un effort global
de réduction de 61 % des émissions de GES à l’horizon 2030.
Les objectifs pour le périmètre incluant les activités
Alimentaire ainsi que le Scope 3 seront établis après que
la nouvelle trajectoire sur le Scope 3 du groupe InVivo
aura été validée par les experts de la SBTi. Néanmoins,
des plans d’action déjà initiés pour le Scope 3 sont décrits
ci‑après.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2023/202464 /
2 __
Trajectoire ACA
(10)
Scopes 1 et 2
(10) ACA :
Absolute contraction approach
.
0
5 000
2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
2030
10 00
0
15 00
0
Budget 1,5°C
113 994 tCO
2
eq
20 00
0
(
tCO
2
eq
)
Business as usual : Scopes 1 & 2
1,5°C : Scopes 1 & 2
La trajectoire de décarbonation pour l’ensemble du
groupe InVivo (dont la contribution TERACT sur le Scope
1 et 2, est représentée par la trajectoire ci‑avant) a été
validée par les experts de la SBTi en avril 2023. Cela reète
la solidité des engagements et des principaux plans
d’action de la politique de réduction des émissions de
GES, qui sont pour TERACT :
•
pour les Scopes 1 et 2, mettre en œuvre le Plan
pluri‑annuel d’efcacité énergétique et du renouvelable ;
•
pour le Scope 3, agir en priorité sur l’offre produits
(Catégorie Biens et services achetés), sur le transport
des marchandises (Catégorie Transport amont et
aval) et des personnes (Catégorie Déplacements
des clients), sur les déchets (Catégorie Autres) et sur
les pratiques des magasins franchisés (Catégorie
Autres). Les catégories citées renvoient aux principaux
postes d’émissions établis par le GHG Protocol.
La politique d’adaptation du Groupe répond aux risques
physiques décrits ci‑avant.
Elle se décline notamment par les actions suivantes :
•
le développement d’une offre permettant d’écono‑
miser l’eau, comme par exemple la mise en avant de
plantes nécessitant peu d’arrosage ou la conception
d’un pot « L’Autonome » à marque propre qui restitue
l’eau selon les besoins de la plante ;
•
le conseil en magasin, an de réduire le risque de
déception des clients. Il peut s’agir par exemple,
de conseiller à un client de réserver une plante pour
différer sa plantation, ou de pratiques de jardinage
(paillage, groupement des végétaux… ) ;
•
la diffusion de bonnes pratiques pour améliorer le
confort des salariés, comme l’adaptation des horaires,
voire la fermeture temporaire du magasin, et le rappel
des consignes sanitaires en cas de fortes chaleurs ;
•
un plan de sobriété hydrique, avec le déploiement
d’écogestes pour économiser l’eau, et l’équipement
en outils adaptés comme des tables qui récupèrent
l’eau d’arrosage ;
•
la cartographie (en cours) des magasins exerçant en
zones de stress hydrique selon les outils WWF Water
risk lter et Aqueduct, dans l’objectif de déployer
auprès d’eux des actions spéciques ;
•
la cartographie (en cours) des risques physiques
(inondation, retrait/gonement des argiles, incendie)
avec la base de données nationale Georisques.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 65
__ 2
Les bonnes pratiques écogestes en magasin
Eau
•
Vérier que les bouchons sont mis dans les tables
(tables livrées sans bouchons).
•
Arroser de façon maitrisée pot par pot.
•
Ne plus passer le jet d’eau au sol pour nettoyer.
Tri sélectif
•
Trier mes déchets dès le démarrage du rayon,
séparer le valorisable et le végétal du non
recyclable.
•
Isoler les produits pouvant être mis en
Too Good
To Go
.
Chauffage/Climatisation
•
Veiller à ne pas ouvrir les ouvrants de toiture alors
que le magasin est chauffé.
•
Couper les aérothermes quand il fait doux.
Électricité
•
Allumer 1 rampe sur 2 quand c’est possible.
•
Éteindre l’éclairage pendant les heures de ferme‑
ture magasin, midi et soir.
2.2.3.3_ Performance et bilan de l’année
TERACT a établi son premier bilan carbone en 2019 en
suivant les standards du GHG protocol sur le périmètre
jardinerie/animalerie, y compris sur les Scopes 1 et 2 des
magasins franchisés. Ce travail a permis d’identier les
principaux postes d’émissions de l’activité, et d’établir
sur cette base les engagements du Groupe portant sur
les émissions des Scopes 1 et 2 des magasins intégrés.
Sur l’exercice 2023/2024, le bilan carbone a été mis à jour
sur les Scopes 1, 2 et 3 avec les changements suivants :
•
l’intégration du périmètre Alimentaire Boulangerie
Louise sur les Scopes 1 et 2 et Boulangerie Louise,
Grand Marché La Marnière, Bio&Co et Marque Passion
Production sur le Scope 3 ;
•
le calcul des consommations énergétiques basé sur
les consommations réelles, grâce à l’outil CITRON.
En ce qui concerne le Scope 3, TERACT a engagé un
important travail pour calculer ses émissions intégrant
la méthodologie FLAG développée par la SBTi et
publiée en septembre 2022. Cette approche permettra
de comptabiliser les émissions de GES des activités
agricoles/horticoles au plus près de leur réalité physique,
et de valoriser la capacité de séquestration du carbone
dans les sols agricoles par des pratiques de production
vertueuses. Ce calcul permettra de préciser les émissions
liées à la catégorie « Biens et services achetés ».
Pour l’année 2023/2024, les émissions de GES Scopes 1 et 2
de TERACT s’établissent à 9 382 tCO
2
eq, soit une baisse de
32,5 % par rapport à l’année de référence de 2019 (13 896
tCO
2
eq) et une croissance de 27,7 % en valeur absolue
par rapport à l’exercice précédent, due principalement
au changement de périmètre.
(tCO
2
eq) 2023/2024 2022/2023
Émissions brutes de GES du Scope 1 6 655 6 635
Dont consommation de gaz, propane, oul 5 983 5 974
Dont consommation de carburants 609 595
Autres (uides frigorigènes hors périmètre Boulangerie Louise) 63 66
Émissions brutes de GES du Scope 2 (
location-based
) 2 727 714
Émissions de GES Scopes 1 & 2 9 382 7 349
(a)
Émissions du Scope 3
(b)
nd 501 669
Dont Catégorie Biens et services achetés nd 371 662
Dont Catégorie Déplacements des clients nd 53 757
Dont Catégorie Transport amont et aval nd 31 208
Dont Autres catégories du Scope 3 nd 45 042
Émissions totales de GES nd 509 018
(a) An d’assurer la comparabilité des données, les émissions de l’exercice 2022/2023 ont été recalculées avec les facteurs d’émissions utilisés pour
l’exercice 2023/2024. Elles étaient de 7 272 tCO
2
eq dans la précédente publication.
(b) Pour ce 1
er
calcul du Scope 3, les données ont été établies sur l’exercice 2022/2023. Elles seront ensuite mises à jour chaque année. Les données
extrapolées sont précisées dans la section 2.5 Note méthodologique.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2023/202466 /
2 __
Consommations d’énergie
Scope KPI/
Indicateur
Unité 2023/2024 Périmètre 2023/2024
à périmètre
constant
2022/2023 Périmètre
Scope 1 Consommation
de gaz naturel
kWh PCS 32 397 313 TERACT hors Grand
Marché La Marnière,
Marque Passion
Production et sièges
30 106 258 32 158 919 Magasins intégrés
Jardiland,
Gamm vert,
Plateforme Verrières
Scope 1 Consommation
de carburant
tCO
2
eq 609
(extra‑
polation
2022/2023)
TERACT hors
Boulangerie Louise
et Grand Marché
La Marnière
(véhicules de
fonction)
609 595 TERACT hors
Boulangerie Louise
et Grand Marché La
Marnière (véhicules
de fonction)
Scope 2 Consommation
d’électricité
KWh 38 523 113 TERACT hors Grand
Marché La Marnière,
Marque Passion
Production et sièges
18 640 340 21 012 581 Magasins intégrés
Jardiland,
Gamm vert, Noé,
La Maison des
Animaux, Bio&Co,
Plateformes
Montbartier,
Grisolle, Verrières
2.2.3.4_ Plans d’action
Action 1
Le plan pluri‑annuel d’efcacité énergétique
et du renouvelable
Le plan pluri‑annuel d’efcacité énergétique et du
renouvelable est l’outil opérationnel de TERACT pour
réduire l’impact climatique de ses magasins et points
de vente, en jardinerie/animalerie, boulangeries et
alimentaire (Scopes 1 et 2) et par conséquent réduire leur
dépendance énergétique. La consommation d’énergie
représente plus de 99 % des Scopes 1 & 2.
Piloter les consommations : l’outil CITRON
Depuis l’automne 2022, les consommations d’énergie
des jardineries/animaleries sont suivies en détail grâce
à la mise en place du système de management de
l’énergie (SME) CITRON. Cette plateforme permet de
visualiser en temps réel la consommation d’énergie
exprimée en kWh. Mise à disposition des responsables
de magasin, l’information délivrée a permis de déployer
très efcacement le plan de sobriété énergétique dans
l’ensemble des jardineries intégrées du réseau.
En 2023, l’outil a également été déployé dans le réseau
Boulangerie Louise et permettra d’identier les sites
les plus vertueux et les bonnes pratiques à dupliquer
sur l’ensemble des boulangeries. Des premières pistes
d’amélioration ont déjà été identiées et ont permis de
déployer un premier plan de sobriété énergétique.
Réduire les consommations :
le plan de sobriété énergétique
Le plan de sobriété énergétique initié en septembre
2022 a visé à modier les comportements et usages de
l’énergie. Il a porté sur deux volets :
•
une forte sensibilisation de l’ensemble de ses
collaborateurs et un accompagnement très présent
des principaux acteurs sur le terrain ;
•
l’équipement des magasins en interrupteurs, LED, etc.
En particulier, les consignes en jardinerie ont porté sur :
•
les horaires d’éclairage, adaptés en fonction de
l’ouverture des magasins et de l’intensité de l’éclairage
naturel. Une plage d’intensité lumineuse moindre a
été imposée entre 11h30 et 15h30, accompagnée d’une
sensibilisation de la clientèle. Il est à noter que les
jardineries sont dotées de grandes verrières (serres),
donc de lumière naturelle ;
•
la température de chauffage, abaissée à 17°
C.
L’installation progressive de sondes de température
permet de suivre les températures par zones et de
piloter le chauffage à distance.
La sensibilisation des collaborateurs se poursuit, avec
par exemple la participation des collaborateurs des
magasins Bio&Co à la fresque du climat. Ces actions
contribuent à donner du sens aux efforts collectifs qui leur
sont demandés, et à susciter leur adhésion.
Grâce à ces efforts, la consommation d’électricité des
jardineries a baissé d’environ 11,5 % et la consommation
de gaz d’environ 6,4 % sur la même période par rapport
à l’exercice précédent.
Chez Boulangerie Louise, le plan de sobriété enclenché
début 2024 a porté sur la diffusion de consignes telles
que :
•
l’optimisation du chauffage en fonction de l’utilisation
des locaux ;
•
l’arrêt des fours, vitrines froides, appareils à toaster, etc.,
lorsqu’ils ne sont plus utilisés ;
•
l a g e stion de l’éclairage, et du matériel informatique.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 67
__ 2
Investir de manière structurelle
pour pérenniser les économies d’énergie
Dans les jardineries/animaleries
Le parc immobilier de magasins Jardiland et Gamm vert
est relativement ancien et doit être adapté pour réduire
sa consommation énergétique, tout en répondant
aux exigences réglementaires, notamment le décret
tertiaire
(11)
.
L’ensemble du programme d’investissement s’élève à
1,33 million d’euros sur l’exercice 2023/2024.
Les rénovations portent sur plusieurs points :
•
le remplacement de l’éclairage traditionnel par des
LED, voire des packs étanches LED conçus sur mesure.
La rénovation des magasins Jardiland dans les années
2015/2016 a permis de constater que l’installation de
LED devait s’accompagner d’une réduction globale de
l’éclairage et être bien régulée. Ce retour d’expérience
s’est avéré précieux pour la mise en place du décret
tertiaire. À terme, l’éclairage de 100 % des magasins
sera remodelé selon les nouvelles spécications
techniques ;
•
l’installation de sondes de température et de
consommation de gaz an de piloter nement et à
distance les consommations ;
•
l’installation de destraticateurs, ventilateurs qui
repoussent l’air chaud accumulé près du toit des
serres vers le sol. Les destraticateurs permettent
d’économiser très efcacement du chauffage l’hiver,
les jours de beau temps ;
•
le remplacement de chaudières au oul ou au
gaz, selon les préconisations d’un audit préalable.
L’équipement des magasins est hétérogène (gaz
naturel, électricité, propane… ), 100 % des équipements
ont été audités ;
•
le sujet du refroidissement est complexe. En raison
des grandes surfaces de toits vitrés, faiblement
isolés, la chaleur peut devenir problématique pour
les collaborateurs, les clients, les animaux et les
plantes. De longue date, les magasins appliquent
les pratiques de l’horticulture : ouverture des châssis
la nuit, peinture des vitres en blanc… Néanmoins,
les températures peuvent devenir extrêmes lors
de vagues de chaleur. Dans ce cas, elles imposent
la fermeture des magasins. Aucun magasin n’est
climatisable dans son intégralité, et cette solution
n’est pas envisagée, an de pas aller à l’encontre
de la lutte contre le réchauffement climatique.
La multiplication des vagues de chaleur demande
néanmoins une réexion sur l’installation de zones
fraîches climatisées, qui serait couplée avec de
l’autoproduction d’électricité photovoltaïque ;
•
dans quelques magasins, des transformations
plus structurelles peuvent porter sur une meilleure
séparation entre les zones chaudes et les zones
froides.
(11) Le décret tertiaire impose, en France, à toutes les entreprises du secteur tertiaire dont la surface est supérieure à 1 000 m², de réduire la
consommation d’énergie du bâtiment de 40 % en 2030, 50 % en 2040 et 60 % en 2050, par rapport à une année de référence comprise entre 2010
et 2019.
Chez Boulangerie Louise
Les équipements les plus énergivores ont été identiés,
en particulier les fours. L’effort a porté sur l’optimisation de
l’usage de ces appareils, sur la diffusion d’un ensemble de
bonnes pratiques, et sur un audit du parc pour identier
de nouvelles sources d’optimisation. Lors des achats de
nouveaux appareils, les performances énergétiques font
partie des critères importants de choix.
Établir des partenariats pour produire
de l’électricité photovoltaïque
Le projet vise à équiper les ombrières de parking de
panneaux photovoltaïques. Les toits des jardineries
ne sont pas conçus pour en recevoir. Pour ce projet,
16 magasins Jardiland ont fait l’objet d’une étude de
faisabilité et 7 contrats sont d’ores et déjà signés par le
partenaire CVE Solar et les bailleurs. Étant donné la faible
consommation en électricité d’une jardinerie, une partie
très signicative de la consommation pourra ainsi être
autoproduite.
Permettre aux clients de recharger leur véhicule
Le déplacement des clients vers les magasins représente
le deuxième poste d’émissions de gaz à effet de serre
de TERACT. Dans le souci de répondre aux attentes de la
clientèle, et pour répondre aux exigences réglementaires,
le Groupe équipera progressivement ses magasins de
places de parking avec bornes de recharges, d’ici 2025.
Un partenariat a été signé avec les acteurs Electra et
power dot. Actuellement, 30 magasins sont équipés d’une
station de points de recharge.
Action 2
Le travail sur l’offre : les produits à impact positif
Les achats, et dans leur très grande majorité les
marchandises vendues en magasin, représentent plus
de la moitié de l’empreinte carbone du Groupe. En
tant qu’acteur majeur du marché, il incombe à TERACT
d’engager le secteur tout entier dans une réexion visant
à réduire l’impact environnemental dont l’impact carbone
des produits, tant à la conception qu’à la fabrication ou
lors de leur usage.
La démarche d’offre à impact positif déployée par TERACT
est décrite à la Section 2.3.4 « Donner accès à une offre
à impact positif ».
Action 3
Le travail sur l’approvisionnement
chez Boulangerie Louise
Avec des engagements forts pour soutenir la transition
de l’agriculture française, Boulangerie Louise incarne une
expertise lière unique, depuis le grain de blé jusqu’au
produit ni qu’elle incarne par sa plateforme de marque
« Agriculteur, meunier, boulanger ». L’enseigne a l’ambition
d’être la première enseigne de boulangeries à valoriser
l’engagement de la lière blé française dans la réduction
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2023/202468 /
2 __
de son empreinte carbone en soutenant les agriculteurs
dans la réduction de l’empreinte carbone des blés qu’ils
cultivent.
En effet, le groupe InVivo a réalisé une analyse du cycle
de vie d’une baguette de pain issue de sa lière blé
Responsable Semons du sens et montré que l’amont
agricole représentait 55 % de l’impact carbone d’une
baguette
(12)
.
Pour accompagner les agriculteurs dans cette transition,
le Groupe InVivo contribue à déployer les premiers engrais
« verts » bas carbone. Ces engrais « décarbonés » sont
produits à partir d’hydrogène, généré par électrolyse de
l’eau utilisant une électricité renouvelable (solaire, éolien,
hydraulique, ou biogaz).
Cette initiative a permis de produire près de 1 000 tonnes
de blés récoltés à l’été 2023 et plus de 3 millions de
baguettes issues de la production décarbonée.
Elle permet aux consommateurs de contribuer aux
progrès de la lière, et s’inscrit dans la démarche Semons
du sens du groupe InVivo. Cette démarche accompagne
et valorise les changements de pratiques agricoles et
les productions issues de lières durables, créatrices de
valeur de l’agriculteur au consommateur.
Action 4
La décarbonation du transport
La logistique représente une faible part des émissions
de gaz à effet de serre de TERACT. Néanmoins, outre
son impact sur le climat, le Groupe cherche à réduire
ses impacts tels que le bruit, la pollution de l’air et
l’encombrement du trac.
Un plan d’optimisation logistique est progressivement
déployé.
La massication et mutualisation des approvisionnements
des magasins Jardiland et Gamm vert, ainsi que la
structuration de plateformes communes permettent
d’augmenter signicativement le remplissage des
camions et de réduire le nombre de kilomètres parcourus.
Les cahiers des charges des prestataires de transport
incluent des clauses concernant les motorisations
(normes euro 5 ou 6) et l’usage de biocarburants.
(12) Source : ACV baguette de pain artisanale sur base Blé responsable Baguépi farine responsable de Moulins Soufet.
Par ailleurs, le nouveau schéma de livraison établi pour
le réseau Boulangerie Louise a permis de mutualiser
efcacement les tournées, qui sont passées de 13 par
semaine à 3 ou 4 en moyenne. De plus, les logisticiens
utilisent à présent des bâches réutilisables et non plus
des palettes lmées de plastique, réduisant d’autant les
déchets liés à la logistique.
Action 5
Incitation des franchisés
TERACT vise à mobiliser ses partenaires, propriétaires
et gérants des magasins, à conduire leurs activités
dans le même respect du bien‑être des Hommes et de
l’environnement.
Les bonnes pratiques du Groupe sont partagées avec les
franchisés, avec un bon accueil de leur part. Un référentiel
d’éco‑gestes est mis à leur disposition, regroupant eau,
chauffage, électricité et déchets. Les investissements
nécessaires pour adapter les locaux restent cependant
de leur responsabilité. Ils bénécient pour cela du retour
d’expérience des magasins intégrés.
L’ensemble du programme de formation sur la RSE a
été présenté à l’occasion d’un Webinaire proposé aux
franchisés en juin 2024. La feuille de route Déchets a été
présentée à l’occasion d’une réunion régionale franchisés
en 2024 et la Direction RSE est régulièrement sollicitée
pour un accompagnement plus personnalisé.
Action 6
Réduction et optimisation de la gestion des déchets
L’empreinte carbone des déchets représente une faible
part de l’empreinte carbone de TERACT. Mais, outre
leur impact évident sur la réduction de la pollution et
de l’exploitation des ressources, les efforts portés sur la
réduction des déchets, le réemploi et le taux de tri sont
bénéques pour la réduction de l’empreinte carbone
du Groupe et contribuent au respect de sa trajectoire
carbone.
L’ensemble des mesures prises gure dans la Section 2.2.6
« Réduire les déchets et contribuer au développement
d’une économie circulaire ».
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 69
__ 2
2.2.4_Préserverlessols,lutter
contre l’érosion de la biodiversité
et la protéger
(13) IPBES :
Intergovernmental Science‑Policy Platform on Biodiversity and Ecosystem Services
.
2.2.4.1_Enjeuxetimpacts
Aussi bien pour ses jardineries/animaleries que pour ses
magasins alimentaires et Boulangerie Louise, TERACT est
directement dépendant de la vitalité du monde vivant
et végétal. Son ancrage territorial et rural, au plus près
du monde agricole, le rend particulièrement sensible
à la bonne santé des plantes et des écosystèmes.
Chaque année, des centaines d’hectares de terres sont
nécessaires pour produire les végétaux commercialisés
dans ses enseignes. Le pain vendu dans ses
boulangeries est essentiellement issu de blés cultivés
en France. Le dérèglement climatique, l’articialisation
et le changement d’usage des sols, l’usage d’intrants
chimiques dans les cultures, l’introduction d’espèces
envahissantes, sont autant de pressions humaines
exercées sur la biodiversité sur lesquelles les experts de
l’IPBES
(13)
nous alertent.
T E R AC T a p l e i n e m e n t c o n s c i e n c e d e s o n rô l e e t d e l ’ u r g e n c e
à réduire ses impacts, tout en guidant les consommateurs
vers des produits plus vertueux en engageant l’ensemble
des lières. Ses collaborateurs sont les ambassadeurs de
cette ambition : grâce à leur expertise et leur implication,
ils permettent à tous de pratiquer le jardinage donc de
végétaliser leur environnement, et de produire ou de
consommer une part de leur alimentation tout en ayant
un impact bénéque pour la biodiversité.
L’impact direct de TERACT concerne surtout l’emprise
au sol des points de vente et de leurs parkings, car les
jardineries ne diffusent pas de pollution importante
dans l’environnement. Elles n’utilisent pas de produits
phytosanitaires ni d’engrais, et les eaux d’arrosage
retournent dans le sol. Les efuents des boulangeries sont
traités par les services de traitement collectifs classiques.
2.2.4.2_ Politique en faveur de la biodiversité
En tant qu’acteur majeur de la lière horticole française,
TERACT s’attache à agir en faveur de la biodiversité selon
les trois axes de sa démarche RSE :
•
en mesurant et cherchant à minimiser l’impact direct
de ses activités ou à mener des actions en faveur
de l’accueil de la biodiversité sur les sites, comme
l’éco‑pâturage, qui consiste à entretenir les espaces
verts entourant les magasins par le pâturage par des
chèvres, moutons ou autres animaux herbivores, en
remplacement d’engins mécaniques ;
•
en développant une offre à impact positif pour la
biodiversité dans les jardineries. Entre autres, il a
déterminé deux objectifs chiffrés à l’horizon 2025 :
•
80 % de ses produits à marque propre exclusive
ayant un impact positif,
•
90 % de végétaux à marque propre exclusive
produits en France (hors serre chaude), et 50 %
de végétaux issus d’engagements lière ;
•
en mobilisant ses collaborateurs et ses parties
prenantes autour d’actions citoyennes.
2.2.4.3_ Plans d’action
Action 1
Intégrer la question de l’articialisation des sols
dans le choix des implantations
TERACT privilégie pour l’implantation habituelle des
jardineries, animaleries et enseignes alimentaires
des zones commerciales déjà articialisées. Il s’inscrit
pleinement dans l’objectif collectif européen de réduire
l’articialisation nette à zéro. Dans les cas où une nouvelle
implantation nécessite l’articialisation d’un site naturel,
il suit avec attention la réalisation des mesures de
compensation. Depuis 2021, l’implantation de la nouvelle
plateforme logistique dans le Maine et Loire, qui améliore
signicativement l’efcacité de la logistique, fait l’objet
d’un suivi détaillé des mesures de restauration des
parcelles identiées et de l’efcacité de ces mesures.
L’emprise au sol des magasins varie peu en ce qui
concerne les jardineries/animaleries. Le plan d’ouverture
des boulangeries présente également un impact limité
car la moitié des ouvertures est réalisée en reprenant
des bâtiments existants, et l’autre moitié implique des
constructions sur des terrains déjà articialisés.
Autour des magasins, des actions sont menées en faveur
de la préservation de la biodiversité. Par exemple, là où
le site le permet, l’éco‑pâturage est volontiers pratiqué
pour la tonte, car, outre ses bénéces environnementaux,
il contribue à l’attractivité de l’enseigne auprès des
familles. D’autres magasins ont initié des projets tels
qu’un partenariat avec un apiculteur pour l’installation
de ruches, ou des potagers mis à disposition de leurs
équipes.
Sur l’exercice, TERACT a entrepris un important travail
de cartographie de ses sites an de mesurer plus
précisément leur impact potentiel sur des zones à risque
pour la biodiversité ou des aires protégées.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2023/202470 /
2 __
Action 2
Développer une offre à impact positif
pour la biodiversité
Dans les jardineries/animaleries
Du fait de son poids dans le paysage de la jardinerie
française, TERACT est pleinement conscient de l’inuence
de la gamme de végétaux, de produits et d’équipements
qu’il procure et conseille à ses clients, dans la lutte contre
l’érosion de la biodiversité. Pour cela, il actionne plusieurs
leviers :
•
l’innovation, avec le développement de produits à
marque propre exclusive à impact positif. L’impact
sur la biodiversité entre dans le calcul du score du
produit. Par exemple, la prise en compte du risque
de déforestation importée induit l’exclusion de soja
OGM dans les aliments pour volailles, la suppression
de l’huile de palme dans les produits alimentaires ou
l’utilisation d’huile certiée RSPO
(14)
;
•
le choix de plantes ou d’animaux de compagnie non
considérés comme envahissants, telles que décrits
par l’IPBES. En effet, l’introduction d’espèces, végétales
comme animales, dans un écosystème qui n’est pas
préparé à leur incursion gure parmi les cinq principaux
facteurs humains d’érosion de la biodiversité. TERACT
suit donc rigoureusement le cadre règlementaire de
suivi de ces espèces, soit en appliquant les règles
d’interdiction de commercialisation (comme l’herbe
de la pampa ou le serpent roi de Californie, qui ne sont
plus vendus dans les jardineries depuis mars 2023), soit
en accompagnant leur vente de conseils d’entretien
et de plantation pour limiter leur développement ;
•
les achats privilégient dans la mesure du possible
des productions françaises pour les végétaux,
en particulier pour les variétés qui peuvent être
cultivées sous nos latitudes. L’objectif de 90 % du
végétal à marque propre exclusive de production
française (hors serre chaude) d’ici 2025 tient compte
des contraintes de disponibilité, de saisonnalité,
de diversication des approvisionnements et de la
recherche de l’équilibre valeur et prix que recherche
la clientèle. Le caractère local des plantes est mis
en avant en magasin. En 2024, TERACT a nalisé une
base de données végétale complète, qui répertorie
les 250 000 références vendues chaque année selon
une nomenclature commune. Cet outil différenciant
permettra de suivre avec une grande précision
l’état des ventes pour chaque variété et facilitera la
logistique pour les horticulteurs partenaires ;
•
l’engagement de 50 % de produits au sein d’un
engagement lière favorise les liens de long terme
avec les producteurs, par des contrats qui leur offrent
la visibilité nécessaire pour déployer des pratiques
agroécologiques, telles que la certication Plante
bleue. Le respect de ces engagements diminue
fortement le risque de transition pour nos partenaires.
(14)
Roundtable on Sustainable Palm Oil
.
(15) FNE est la fédération nationale des associations de protection de la nature et de l’environnement en France.
Le référentiel Plante bleue est une
certication horticole française
reconnue par le ministère de
l’agriculture, qui permet aux
fournisseurs de valoriser leurs
engagements RSE. Elle certie que le
fournisseur respecte un cahier des
charges strict et précis, comprenant
la protection de la biodiversité
et la gestion de tous les aspects
qui pourraient avoir un impact
sur les écosystèmes : la stratégie
phytosanitaire, la gestion de la
fertilisation et la gestion de l’irrigation.
Fin 2023, 68 fournisseurs de TERACT
(soit environ un tiers) sont certiés
Plante bleue. Cela représente 47 % du
chiffre d’affaires total de végétaux et
55 % du chiffre d’affaires de végétaux
à marques propres exclusives. La
certication de niveau 2 (sur 3) ou
des pratiques équivalentes sont
demandées dans les cahiers des
charges des marques propres.
Dans les boulangeries
Boulangerie Louise travaille à développer des lières
d’approvisionnement responsables à travers la
démarche Semons du sens du groupe InVivo. La lière
blé Responsable garantit des blés 100 % français,
cultivés suivant des pratiques durables, respectueuses
de l’environnement, favorables à la biodiversité et
sans traitement après récolte. Les bonnes pratiques
agricoles et environnementales de cette lière font
l’objet d’un contrôle externe et indépendant et disposent
d’une reconnaissance de niveau 2 de la certication
environnementale.
Environ 85 % des volumes de viennoiseries sont déjà
fabriqués à partir d’une farine issue de la lière blé
Responsable Semons du sens.
Action 3
Contribuer à des actions citoyennes
Dans le cadre d’un partenariat avec FNE
(15)
, TERACT s’est
engagé dans la préservation de la biodiversité et en
particulier dans la protection du hérisson. L’engagement
consiste à :
•
promouvoir le recensement des hérissons, marqueur
de la bonne santé des écosystèmes dans les jardins
des particuliers ;
•
sensibiliser et accompagner les citoyens dans la
préservation de la biodiversité ordinaire à travers une
de ses espèces ambassadrices : le hérisson d’Europe.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 71
__ 2
L’objectif est de constituer une base de données
d’observation des hérissons qui pourra être exploitée à
des ns scientiques.
Cet engagement auprès de FNE est monté en puissance
avec la première édition de la Fête du hérisson en juin
2023. 11 magasins Jardiland ont participé à cette première
opération. Ils ont accueilli des associations locales
membres de FNE pour sensibiliser le grand public aux
enjeux de préservation de la biodiversité et aux bonnes
pratiques d’entretien de son jardin. Les clients et les
collaborateurs ont ainsi participé à des animations
et des ateliers de sensibilisation. Un webinaire interne
a également mobilisé les collaborateurs an qu’ils
deviennent ambassadeurs de l’initiative.
Cette action, ainsi que sa promotion sur les réseaux
sociaux, a permis d’améliorer le nombre de participants
au recensement citoyen. Sur l’année 2023, plus de 4 600
participants ont renseigné plus de 6 730 signalements de
hérissons, soit 20 % de plus qu’en 2022.
Par ailleurs, 478 magasins Jardiland, Gamm vert et
Delbard ont nancé un dispositif de communication
et se sont mobilisés pour animer la Semaine des eurs
pour les abeilles. Ils ont sensibilisé le grand public à
l’importance de préserver les pollinisateurs et contribué
à faire connaître les plantes mellifères.
Enn, 237 magasins ont animé la Semaine du jardinage
pour les écoles, accueillant plus de 970 classes, soit plus
de 21 260 élèves. Ils ont proposé aux plus jeunes des
ateliers pratiques et pédagogiques de découverte des
plantes, d’initiation au jardinage et de sensibilisation au
respect de la nature.
L’objectif de cette action est de déployer des formats
d’animation autour des enjeux environnementaux dans
le plus grand nombre de magasins du réseau.
2.2.5_ Optimiser la gestion de l’eau
2.2.5.1_Enjeuxetimpacts
Corolaires du changement climatique, les vagues de
sécheresse ou de pluviométrie erratiques que la France
connait ces dernières années ont des répercussions
directes sur l’activité de TERACT. La gestion de l’eau, surtout
pour les jardineries qui en sont grandes consommatrices,
devient un axe stratégique pour les opérations. L’eau
est utilisée en grande quantité pour l’arrosage, les
animaleries, les aquariums et les salons de toilettage.
Elle est également une ressource essentielle pour la
survie des plantes chez les clients. Progressivement,
ceux‑ci modient leurs habitudes et adaptent leurs choix
de végétaux à un climat plus sec et plus imprévisible.
Cette prise de conscience est favorisée par les conseils
prodigués en magasin.
2.2.5.2_ Politique en faveur de la préservation
de l’eau
Face aux risques de pénurie d’eau, le Groupe inscrit sa
préservation comme objectif environnemental avec
le déploiement d’un plan de sobriété hydrique. Les
premières mesures visent à mieux connaître le détail des
consommations, an d’adapter au mieux les actions. Au
cours de l’exercice 2023/2024, de nouveaux compteurs
communicants ont été installés ou remplacés dans 21
magasins Jardiland. Les magasins de l’enseigne sont
les plus gros consommateurs d’eau, étant donné leur
surface et la présence de pépinières. 100 % du réseau
Jardiland est à présent équipé. La consommation des
eaux issues de forage est maintenant prise en compte
dans les données de consommation.. Ces compteurs
permettront de repérer d’éventuelles fuites et de suivre
l’efcacité des actions. Celles‑ci portent sur deux volets :
•
favoriser les bonnes pratiques ;
•
investir dans du matériel et des équipements
permettant d’économiser l’eau.
TERACT a également initié une cartographie de ses
magasins pour identier ceux exerçant en zone de stress
hydrique, à l’aide des outils reconnus WWF Risk Filter et
Aqueduct. L’objectif est de mieux connaître les magasins
les plus à risque de pénurie d’eau, an de prioriser les
actions ou de dénir des plans d’actions spéciques.
Notons que l’enjeu de qualité de l’eau rejetée par les
opérations n’a pas été identié comme matériel, les
jardineries étant peu polluantes. Le sol, naturel ou pavé,
laisse ltrer les eaux d’arrosage. Il n’y a pas de traitement
phytosanitaire avec des produits chimiques de synthèse
ni d’apport d’engrais en magasin.
2.2.5.3_ Performance et bilan de l’année
KPI/Indicateurs 2023/2024
(a)
Périmètre 2022/2023 Périmètre
Volume d’eau consommé (m
3
) 317 804
Magasins
intégrés
Jardiland 250 503
Magasins
intégrés
Jardiland
(a) Sur le périmètre des magasins intégrés Jardiland, de nouveaux compteurs connectés ont été déployés ou remplacés dans 21 magasins en cours
d’année, et les compteurs déployés au cours de l’exercice dernier permettent de remonter les données de consommation sur l’exercice complet
2023/2024.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2023/202472 /
2 __
2.2.5.4_ Plans d’action
(16) Certains déchets valorisables présentent un volume faible empêchant leur collecte et leur valorisation.
(17) Notamment des aliments périmés en animalerie, des produits retirés de la vente, du grain.
Action 1
Favoriser les bonnes pratiques
Dans l’ensemble des jardineries, en cas de sécheresse
l’arrosage extérieur n’est plus autorisé que dans le
créneau horaire de 22 heures à 6 heures, aux heures où
il est le plus efcace et le moins soumis à évaporation.
Tous les éco‑gestes et bonnes pratiques d’arrosage sont
décrits en détail, diffusés à l’intention des collaborateurs
des magasins intégrés et franchisés, et adaptés aux
différents formats de magasins Jardiland, Gamm vert
et Delbard.
Action 2
Investir en matériels et équipements
En intérieur, l’ensemble des tables de présentation des
végétaux sera progressivement équipé de bacs de
rétention, qui permettront aux plantes de mieux utiliser
l’eau d’arrosage.
Les investissements portent également sur l’arrosage
automatique (en extérieur), progressivement piloté par
des systèmes connectés à la station météo la plus proche
pour adapter les volumes d’arrosage aux conditions
météorologiques. Une trentaine de magasins en sont
équipés n juin 2024.
Toute nouvelle installation d’arrosage automatique
(remplacement d’installation vétuste ou installation
nouvelle sur site non équipé) intègre le système connecté.
2.2.6_ Réduire les déchets et contribuer
au développement d’une économie
circulaire
2.2.6.1_Enjeuxetimpact
TERACT est engagé dans le développement d’une
économie circulaire selon deux angles :
•
le développement d’une offre produits qui intègre
progressivement les différents leviers de l’économie
circulaire, notamment l’éco‑conception (voir à la
Section 2.3.4 « Donner accès à une offre à impact
positif ») ;
•
la réduction et la valorisation des déchets issus de
son activité.
Les déchets générés par les points de vente recouvrent :
•
les déchets valorisables
(16)
tels que les biodéchets
(paillage animal et végétal, restes alimentaires
(17)
),
le bois, le carton et le papier, les plastiques, les
ferrailles et le verre ;
•
les déchets non valorisables (DIB, déchets industriels
banals), matières sans solution de recyclage ou ne
pouvant être recyclées parce qu’elles font partie de
déchets mélangés liés non séparables.
Outre leur impact sur l’environnement, les déchets
représentent un coût non négligeable pour leur
traitement, comprenant leur transport et une taxation en
forte augmentation. Chaque effort dédié à la réduction
des volumes de déchets porte donc également ses
fruits pour la rentabilité de l’exploitation. Ces efforts sont
régis par la règle des 5 R : refuser l’usage unique, réduire,
réutiliser, recycler, redonner ou rendre.
Cependant, le tri des déchets est tributaire de
nombreux facteurs, notamment la place disponible et
la sensibilisation des collaborateurs. C’est pourquoi les
actions mises en place agissent en particulier sur ces
leviers.
L’effort porte aussi sur la valorisation des déchets, une fois
triés. Celle‑ci consiste à réemployer, recycler les déchets,
ou obtenir à partir de déchets des matériaux réutilisables
ou de l’énergie.
2.2.6.2_ Politique de réduction des déchets
Le Groupe vise à piloter la réduction de ces déchets et
leurs impacts potentiels sur l’air, l’eau et les sols, et à
prendre en compte la durabilité des produits et la lutte
contre le gaspillage dans la conception de l’offre.
En particulier, l’enquête menée en 2023 auprès des clients
de Boulangerie Louise a montré leur forte sensibilité à
la question du gaspillage alimentaire. Une feuille de
route spécique aux déchets des activités alimentaires
a donc été présentée n 2023 en donnant priorité au tri
des biodéchets. Elle sera déployée progressivement sur
les prochains exercices an de rejoindre l’objectif Groupe.
TERACT s’est donné l’objectif de trier et valoriser 70 % de
ses déchets à l’horizon 2030.
Les plans d’actions portent sur l’amélioration du tri
des déchets, sur la réduction des emballages, sur
la massication des déchets et sur la réduction du
gaspillage.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 73
__ 2
2.2.6.3_ Performance et bilan de l’exercice
Poids des différents déchets (en tonnes) 2023/2024
(a)
2022/2023
(b)
Carton/papier 1 879 1 310
Biodéchets 1 922 1 431
Bois 1 507 1 294
Plastiques 382 214
Métal 141 102
Verre 4 11
Déchets industriels banals 4 365 3 022
(a) Périmètre : Magasins intégrés Jardiland, Gamm vert, Bio&Co, Noé La Maison des Animaux, Boulangerie Louise (hors collecte par les collectivités),
Grand Marché La Marnière, plateformes logistiques de Montbartier et Verrières.
(b) Périmètre : Magasins intégrés Jardiland et Gamm vert.
L’augmentation du tonnage est essentiellement liée à l’élargissement du périmètre de consolidation des données.
Taux de valorisation des déchets 2023/2024 2022/2023
Magasins intégrés Jardiland et Gamm vert 68 % 59 %
Plateformes logistiques (Montbartier et Verrières en Anjou) 75 % nd
Bio&Co 34 % nd
Boulangerie Louise 18 % nd
Grand Marché La Marnière 24 % nd
Total 59 % 59 %
À périmètre constant, sur les magasins intégrés Jardiland et Gamm vert, le taux de tri et de valorisation augmente
signicativement. Sur les autres périmètres, le plan de gestion des déchets a été initié sur l’exercice.
Investissements liés au plan déchets
Les investissements ont porté sur la mise en place de
compacteurs à carton et plastique an d’optimiser
la gestion de ces déchets. Sur l’exercice 2023/2024,
275 000 euros ont été alloués à l’achat de nouveaux
compacteurs ou au remplacement de matériel existant.
Aujourd’hui 80 compacteurs sont présents sur nos
magasins Jardiland et 15 sur les magasins Gamm vert.
2.2.6.4_ Plans d’action
Action 1
Améliorer le taux de tri des déchets
La question du tri des déchets réunit des enjeux tant
règlementaires, qu’environnementaux et nanciers.
Aussi, TERACT a mis en place un plan d’optimisation des
déchets, qui nécessite une adaptation et des solutions
individuelles au cas par cas selon les caractéristiques
de chaque magasin.
Dans cette optique, 100 % des sites sont audités
sur la gestion de leurs déchets, assortis d’un plan
d’accompagnement et de pédagogie.
En particulier, la mise en place de broyeurs à carton et
plastique permet des gains de place, de temps et de
transport. Ces solutions sont progressivement déployées
dans les magasins intégrés et proposées aux franchisés.
Sur l’exercice, 33 magasins Jardiland ont conclu des
conventions de collecte de déchets avec leurs collectivités
territoriales. Ce nouvel axe d’optimisation améliore le taux
de tri et la gestion des déchets.
Ce modèle sera progressivement renforcé et étendu aux
magasins Gamm vert et Boulangerie Louise.
Piloter la gestion des déchets : l’outil TRINOV
Depuis l’été 2022, la gestion des déchets des jardineries/
animaleries est suivie grâce à la mise en place de l’outil
TRINOV déployé auprès des magasins intégrés. L’outil a éga‑
lement été déployé dans le réseau de magasins Bio&Co, de
boulangeries et dans les plateformes logistiques en 2024.
Cette plateforme permet de :
•
visualiser le type de déchets et les quantités collectées
par magasin ;
•
de suivre les coûts, les déclassements produits et les
rachats matières ;
•
de pouvoir comparer les données entre magasins an
d’identier les leviers d’optimisation ;
•
de faire les demandes d’enlèvements y compris pour
les déchets dangereux. La plateforme Trackdéchet,
reliée à l’outil TRINOV, permet l’intégration automatique
des quantités ;
•
de fournir le registre réglementaire des déchets.
Le déploiement de cet outil de pilotage est terminé dans
l’ensemble des jardineries/animaleries.
Action 2
Réduire les emballages
La réduction des emballages est un sujet complexe qui fait
l’objet d’une démarche d’amélioration continue. Le travail
est mené par la Direction des achats, an d’intégrer cette
thématique dans la dénition des contrats. Les éléments
les plus matériels sont l’utilisation d’emballages noirs, non
recyclables, les emballages des produits de décoration
qui sont souvent importés, et les suremballages.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Information environnementale
Document d’enregistrement universel 2023/202474 /
2 __
En parallèle, la question est traitée dans les cahiers des
charges des produits à marques propres exclusives, sur
la base de l’éco‑conception.
Dans les boulangeries, des tests ont été menés an
de mieux comprendre les implications de l’arrêt des
emballages et couverts jetables.
Action 3
Favoriser le réemploi des palettes
La logistique est une source conséquente de déchets
des métiers de TERACT. Elle nécessite des suremballages
et un grand usage de palettes, pour une bonne part à
usage unique. Des boucles de logistique inversée ont été
mises en place pour optimiser l’utilisation des palettes.
En région parisienne, la massication des tournées et la
proximité des sites permettent aux magasins de renvoyer
les palettes utilisées à la plateforme e‑commerce
Gamm vert et Jardiland et à l’entrepôt de produits à
marques propres de Rambouillet.
Par ailleurs, tous les magasins Jardiland intégrés et
franchisés qui opèrent en tournées fermées à partir de
la plateforme logistique de Verrières sont passés à la
consigne de palettes.
Ces tournées de logistique inversée, optimisées en
partenariat avec les transporteurs, permettent de
réutiliser 5 ou 6 fois des palettes qui auparavant étaient
achetées et collectées à chaque usage.
En juin, la plateforme de Verrière a lancé un test avec
un partenaire spécialiste de récupération des palettes
cassées et des palettes hors gabarit en bon état. Ces
palettes selon leur état, sont soit ramenées vers la
plateforme pour être réutilisées, soit remises en vente
directement, ou bien réparées avant d’être réutilisées.
Action 4
Réduire et massier les déchets
La réorganisation logistique de grande ampleur en cours
de réalisation pour les réseaux de jardineries, prend en
compte la question des déchets de magasins.
L’optimisation du remplissage des camions et des bennes
à déchets est primordiale pour rationaliser la gestion des
déchets, donc les dépenses afférentes.
La solution passe par le compactage et la mise en balles
des cartons et plastique, qui permettent de transporter
2 à 4 fois plus de tonnes de cartons par camion, et d’éco‑
nomiser sur la location de bennes, devenues inutiles.
80 compacteurs sont actuellement déployés dans nos
magasins. Sur l’exercice, 13 machines supplémentaires
ont été installées.
Enn, la collecte des métaux, cartons, polyéthylènes et
polystyrènes est mutualisée.
Les palettes en bois non réutilisables dans les circuits de
logistique inversée sont revendues localement.
Les bois et métaux sans solution de valorisation sont
stockés an d’être transportés en une seule opération.
Les toiles boulangères en matériau plastique non
recyclable utilisées pour la production des pains sont
progressivement remplacées par des toiles en lin
réutilisables avec une durée de vie plus longue.
Action 5
Lutter contre le gaspillage alimentaire
et des plantes
Un partenariat avec l’application
Too good to go
est mis
en place depuis plusieurs années dans les magasins des
enseignes de jardinerie et de boulangerie. Le partenariat
rencontre les aspirations des clients et participe à
renforcer l’image des enseignes.
Dans les jardineries, les collaborateurs préparent des paniers
de plantes extérieures et intérieures qui deviennent impropres
à la vente à courte échéance, les mettent en ligne sur l’appli‑
cation, et les vendent en n de journée aux clients les ayant ré‑
servés. Sur l’exercice 2023/2024, 122 109 paniers ont été sauvés
par 372 magasins sur l’ensemble des enseignes de jardinerie
(Jardiland, Gamm vert, Delbard et Jardinerie du terroir).
Sur le périmètre des Boulangerie Louise, 84 809 paniers
alimentaires sur 117 boulangeries ont été sauvés, soit plus
de 200 tCO
2
eq évités sur l’exercice 2023/2024.
Boulangerie Louise a également développé un ensemble
de produits anti‑gaspi qui contribuent au succès des
enseignes :
•
des pains spéciaux, viennoiseries et brioches vendus
à moitié prix en n de journée ;
•
des pains réutilisés pour fabriquer des croque‑monsieur ;
•
des puddings réalisés avec les viennoiseries invendues ;
•
des pizzas baguettes ou des croutons en sachets,
réutilisant les baguettes Louise invendues.
Bio&Co s’est également associé depuis 2023 avec
Phenix, une entreprise spécialisée dans la valorisation
des invendus alimentaires et la réduction des déchets.
Sur l’année 2023, l’équivalent de 1 956 repas ont été
vendus sous forme de paniers de produits proches de
leur date de péremption. L’opération permet aussi de
sensibiliser les consommateurs à l’importance de réduire
le gaspillage alimentaire et de soutenir des pratiques plus
durables en matière de consommation.
Action 6
Intégrer l’économie circulaire
dans la conception de l’offre
TERACT intègre les principes de l’économie circulaire dans
la conception de son offre. Lorsqu’elle est pertinente,
l’intégration de matière recyclée ou de matériaux
recyclables fait partie des critères évalués et de choix
notamment dans la conception des produits à marque
propre exclusive. En particulier, le mobilier de plein
air est conçu pour être réparable, ce qui constitue un
changement notable des habitudes de consommation
dans ce domaine. Une plateforme de pièces détachées
permet aux magasins (y compris franchisés) de se
connecter et de passer commande à la demande
des clients pour favoriser la réparation plutôt que le
remplacement.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
L’humain au cœur des actions de TERACT
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 75
__ 2
2.3_ L’humain au cœur des actions
de TERACT
2.3.1_ Mobiliser les collaborateurs
(18) Document unique d’évaluation des risques professionnels.
2.3.1.1_ Gouvernance
Responsabilité
La stratégie et les politiques en matière de ressources
humaines sont sous la responsabilité de la Direction
des Ressources humaines de TERACT qui s’assure de
leur bonne adéquation avec le socle social du groupe
InVivo. La Direction dénit et met en œuvre les politiques
en matière de santé‑sécurité, conditions de travail,
diversité, équité et inclusion, recrutement, formation et
développement des carrières, et rémunérations. Elle
s’assure de promouvoir le dialogue social et le respect
des droits humains.
Identication des risques et impacts
Les politiques de ressources humaines prennent en
compte l’analyse des risques et des impacts sociaux
du Groupe. Elles se nourrissent des enquêtes réalisées
auprès des collaborateurs des enseignes et des solutions
co‑construites à l’occasion d’ateliers RH multi‑enseignes.
Les risques éventuels sont également reportés selon une
procédure de gestion des alertes à la Direction RH ou
à la Direction générale, par le biais des responsables
RH régionaux, des audits sociaux pratiqués sur le terrain
ou de la plateforme d’alerte externalisée. Sur le volet
santé‑sécurité, l’élaboration du DUERP
(18)
est réalisée en
collaboration avec les managers. Enn, deux salariés sont
membres du Comité de mission, qui a contribué à la revue
de l’analyse de double matérialité en cours.
Revue et validation
Le suivi et la validation des politiques et des plans d’action
sont de la responsabilité de la Direction des Ressources
humaines de TERACT. Les sujets à forts impacts sociaux
sont arbitrés à chaque réunion du Comité exécutif, auquel
participe la Directrice des Ressources humaines.
Déploiement
Le déploiement des plans d’action et le suivi des
indicateurs sont coordonnés par la Direction des
Ressources humaines de TERACT, soutenue par une
organisation matricielle comprenant :
•
des responsables pôles métiers RH en charge de la
déclinaison des politiques et projets RH en lien avec
la feuille de route stratégique RH ;
•
des responsables Ressources humaines en charge de
l’animation opérationnelle de ces politiques.
Les politiques Groupe pourraient être déployées
progressivement auprès des effectifs de Boulangerie
Louise et Grand Marché La Marnière, si la maturité sociale
de la structure le permet (respect d’une intégration
sociale de deux à trois ans). La Direction des Ressources
humaines assure le pilotage des différents projets RH,
la production et l’analyse du
reporting
.
Pour l’exercice 2023/2024, la plupart des indicateurs
incluent les entités Boulangerie Louise et Grand Marché
La Marnière. Ce changement de périmètre constitue la
principale évolution par rapport à l’exercice précédent.
Certains indicateurs peuvent aussi être en cours de
redénition. Ils sont signalés dans le corps du rapport.
Les indicateurs n’incluent pas les salariés des franchisés,
qui sont des entreprises indépendantes. En revanche,
la Direction des Ressources humaines anime des comités
RH avec ses franchisés des différentes enseignes. Ces
comités sont de véritables espaces d’échanges de
bonnes pratiques pour assurer une cohérence au sein
des réseaux.
Ils permettent d’adapter la feuille de route RH de TERACT
aux problématiques des structures franchisées et de
co‑construire les outils opérationnels. Par ailleurs, TERACT
met à leurs disposition l’ensemble de l’offre de formation
disponible en interne à travers la création le 1
er
janvier 2022
de l’organisme de formation certié Qualiopi : Campus
Nature et Talents By TERACT, ainsi que la possibilité de
former leurs alternants
via
le CFA Nature et Talents by
TERACT.
2.3.1.2_LescollaborateursdeTERACT,
aucœurdesonmodèle
TERACT est conscient que l’engagement de ses managers
et de ses collaborateurs est une composante essentielle
du succès de son projet. Ils incarnent les valeurs du
Groupe, dans un métier, la distribution, à forte intensité de
main d’œuvre. Leurs compétences et leur expertise sont
précieuses pour les milliers de clients qui franchissent
chaque jour le seuil des enseignes.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
L’humain au cœur des actions de TERACT
Document d’enregistrement universel 2023/202476 /
2 __
Données-clés sur la répartition des collaborateurs sur l’exercice 2023/2024
(19)
Nombre de collaborateurs : 5 250 sur l’exercice 2023/2024
(19) Les données portent sur l’effectif à n juin 2024 intégrant l’ensemble des contrats CDI, CDD et alternants.
Répartition des collaborateurs par activité
Alimentaire 1 476
(Dont Boulangerie Louise : 1 329
et Grand Marché
La Marnière : 147)
Siège
515
Jardinerie/animalerie
3 061
Production et logistique
108
Les effectifs de TERACT s’élèvent à 5 250 collaborateurs
au 30 juin 2024.
Répartition des collaborateurs par genre
Femmes
60,5
%
Homme
s
39,5
%
Répartition des collaborateurs par fonction
Agents de maîtrise
17
%
Cadres
13
%
Employés
70
%
Répartition des collaborateurs par type de contrat (hors
BoulangerieLouiseetGrandMarchélaMarnière)
Permanen
t
87
%
Temporair
e
13
%
Répartition des collaborateurs par âge (hors Boulangerie
LouiseetGrandMarchélaMarnière)
30-50 an
s
43
%
Moins de 30 an
s
34
%
Plus de 50 an
s
23
%
Mouvements de personnel
(a)
1 472
recrutements
externe
s
(entrées CDI
hors mutation)
1 800
départs définitifs
(sorties CDI
hors mutation)
507
démissions et
autres départs
à l’initiative
du salarié dont
25
départs
en retraite
256
licenciements
et autres départs
à l’initiative
de l’employeur
36,6
%
Taux de rotation
des effectifs
(CDI hors
mutation)
(a) Calcul du taux de rotation : nombre de salariés qui ont quitté leur emploi volontairement ou en raison d’un licenciement, d’un départ à la retraite
ou d’un décès en cours d’emploi/nombre total de salariés en début d’exercice (dénition ESRS S1).
Les données portent sur l’ensemble du périmètre TERACT, sauf les données relatives aux démissions et licenciements, qui n’intègrent pas Boulangerie
Louise et Grand Marché la Marnière.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
L’humain au cœur des actions de TERACT
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 77
__ 2
2.3.1.3_ Le respect des droits humains
TERACT s’engage à respecter les droits humains.
Le Groupe InVivo, dans son ensemble, est signataire
du Pacte mondial. L’ensemble des politiques liées aux
Ressources humaines est aligné avec les principes inscrits
dans la Charte internationale des droits de l’Homme,
la déclaration relative aux principes et droits fonda‑
mentaux au travail de l’Organisation Internationale du
Travail (OIT) et les principes directeurs des Nations Unies
relatifs aux droits de l’Homme et aux entreprises. Ces
principes sont réafrmés dans le Code de conduite
diffusé et promu auprès de l’ensemble des collaborateurs
(voir également la Section 2.4.4 « Outils et dispositifs pour
promouvoir la culture de l’éthique »).
2.3.1.4_ Favoriser le dialogue social
Le dialogue social fait partie intégrante du projet
d’entreprise. Il est considéré comme un puissant levier
de performance générateur de succès. L’organisation
établie par un accord Groupe signé en 2011, mis à jour en
2019 puis en 2022 permet un dialogue social fort avec le
personnel et ses représentants, aux différents échelons
du Groupe.
Le forum social
Un forum annuel organisé en format hybride deux fois
par an est un temps fort du dialogue social au sein
de TERACT. À cette occasion, les élus représentants du
personnel sont rassemblés pour des échanges privilégiés
avec la Direction générale sur le projet stratégique et les
actualités des relations sociales.
Le baromètre social
Au printemps 2023, les représentants du personnel ont
organisé une réexion de grande ampleur, le baromètre
social, réunissant des élus, des responsables RH et des
collaborateurs de magasins de l’enseigne Jardiland.
L’objectif était d’identier les sources de satisfaction
et d’insatisfaction des collaborateurs, de dégager
des axes d’amélioration et de construire des plans
d’action. Les thèmes retenus étaient l’équilibre vie
privée/vie professionnelle, les relations avec le siège, la
communication et la reconnaissance. Les conclusions
des groupes de travail ont nourri les axes de travail de
la Direction des Ressources humaines tout au long de
l’exercice.
Les commissions RSE
Au regard de l’importance stratégique de la RSE pour le
Groupe et du rôle des représentants du personnel dans
le déploiement de ses orientations, une commission
RSE réunit les élus et la Direction RSE chaque année.
Elle constitue une occasion d’échanges et de dialogue
constructif avec les élus pour prendre en compte dans
le déploiement de la feuille de route RSE, leurs avis et les
axes d’amélioration proposés sur les questions sociales
en environnementales.
(20) Taux de fréquence des accidents du travail avec arrêt (TF) : nombre d’accidents avec arrêt de travail dans l’année/heures travaillées x 1 000 000.
Indicateurs
Sur l es 7 accords grou pe en vigue ur, 3 accords stru ctura nts
ont été signés spéciquement an de mettre en place les
conditions pour favoriser de bonnes conditions de travail :
•
accord sur le dialogue social ;
•
accord sur les nouvelles organisations du travail ;
•
accord sur l’égalité professionnelle entre les hommes
et les femmes, la diversité et la conciliation de la vie
professionnelle avec la vie privée.
Les accords Groupe couvrent 100 % des collaborateurs
des jardineries/animaleries et s’appliqueront dans
les deux à trois ans aux collaborateurs des enseignes
Alimentaire acquises n 2022 en fonction de la maturité
sociale des enseignes.
100 % des collaborateurs des jardineries/animaleries sont
représentés par des partenaires sociaux.
2.3.1.5_ Santé et sécurité au travail
2.3.1.5.1_ Enjeux et impacts
TERACT s’emploie à garantir la santé et la sécurité
de ses collaborateurs, en organisant un cadre de
travail sûr et en promouvant la culture de la sécurité.
En effet, les collaborateurs de TERACT peuvent, dans
les magasins, dans les entrepôts comme dans les
fonctions transverses, être exposés à des tâches qui
fragilisent leur santé mentale ou physique. Le travail en
magasin ou en entrepôt est soumis à des conditions
de travail exigeantes, avec de nombreuses activités
de manutention notamment, et des horaires étendus.
Un état des lieux des pratiques et performances en santé
et sécurité au travail, réalisé en 2021, a permis de constater
que près de 50 % des accidents du travail avec arrêt sont
dus à des manutentions manuelles à risques. Par ailleurs,
les projets de transformation peuvent déstabiliser les
collaborateurs et engendrer des risques psycho‑sociaux.
Si TERACT ne parvenait pas à assurer des conditions de
travail sécurisantes et attractives, cela pourrait entraîner
des conséquences signicatives pour le collaborateur,
des blessures, de la fatigue, un moindre engagement.
In ne, cela aurait aussi des conséquences nancières
et opérationnelles importantes pour le Groupe : de
l’absentéisme, un service dégradé auprès des clients,
une moindre attractivité et des départs de salariés, dans
un univers concurrentiel.
2.3.1.5.2_ Politiques
TERACT s’assure donc de déployer les moyens sufsants
pour permettre à ses collaborateurs de travailler dans de
bonnes conditions et en bonne santé.
La politique de santé et sécurité au travail (programme
Initiatives Santé et Sécurité : ISS) est axée sur la prévention,
avec l’objectif de bâtir une véritable culture de santé et
sécurité au travail et de réduire drastiquement le taux
de fréquence des accidents du travail avec arrêt (TF)
(20)
à horizon 2030. Une nouvelle trajectoire sera dénie en
intégrant les nouvelles activités alimentaires.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
L’humain au cœur des actions de TERACT
Document d’enregistrement universel 2023/202478 /
2 __
Périmètre
Comme l’ensemble des politiques ressources humaines,
la politique santé‑sécurité est déployée dans les
enseignes de jardinerie/animalerie. Leur mise en œuvre
dans les enseignes Alimentaire Boulangerie Louise et
Grand Marché La Marnière est également en cours de
déploiement, avec des actions dédiées. La première
phase a consisté à effectuer un audit social an de
prendre en compte les spécicités de ces métiers,
comme par exemple l’ergonomie des équipements en
boulangerie.
2.3.1.5.3_ Performance et bilan de l’année
Indicateurs de santé-sécurité 2023/2024
(a)
2023/2024
à périmètre
constant
2022/2023
(b)
Taux de fréquence (TF) 28,00 25,99 27,82
Taux de gravité (TG
(c)
) 1,21 1,39 1,57
Nombre d’accidents du travail 215 nd nd
Nombre de cas de maladies professionnelles comptabilisables
(d)
8 nd nd
Nombre de décès liés à des accidents du travail 0 0 nd
Nombre de jours perdus 9 329 nd nd
% des effectifs couverts par le système de gestion de la santé‑sécurité,
respectant le droit du travail national
10 0 % 10 0 % nd
% de managers du siège formés à la prévention des risques psycho‑sociaux 63 % nd 71 %
(a) Périmètre : TERACT hors Grand Marché La Marnière.
(b) Périmètre : TERACT hors Boulangerie Louise et Grand Marché La Marnière
(c) Taux de gravité (TG) : nombre de journées perdues dans l’année pour cause d’accidents du travail avec arrêt/heures travaillées x 1 000.
(d) Sur périmètre TERACT hors Boulangerie Louise et Grand Marché la Marnière.
La politique ISS engagée en 2022 commence à porter ses fruits grâce à l’implication de tous, avec une baisse du taux
de fréquence et du taux de gravité des accidents du travail qui se poursuit sur l’exercice (à périmètre comparable).
2.3.1.5.4_ Plans d’action
Action 1
Le déploiement de la politique
Initiatives Santé & Sécurité (ISS)
À l’occasion de la journée mondiale de la santé et
sécurité au travail, le 28 avril 2022, la Direction générale
de TERACT a présenté à l’ensemble des collaborateurs
la formalisation de son nouveau programme de santé &
sécurité au travail, ISS, qui s’étendra sur 5 ans. Celui‑ci a
pour priorité la prévention des accidents du travail et des
maladies professionnelles. Il est déployé selon trois axes :
L’organisation et les processus
Il s’agit de dénir les règles et les procédures pour prévenir
les risques professionnels. À titre d’exemples, le Groupe
a déployé :
•
une check‑list sécurité trimestrielle ;
•
la remontée des incidents
via
l’outil numérique de
gestion des magasins ;
•
l’usage de tableaux de bord sécurité en magasin
et l’organisation d’un point sécurité lors des rituels
managériaux ;
•
la réorganisation et le rangement des réserves,
identiées comme des lieux accidentogènes.
Ce travail réalisé en 2024 a également permis de revoir
les processus de stockage et d’améliorer l’efcacité
des équipes ;
•
les premières règles incontournables de sécurité qui
ont été co‑construites avec les équipes terrain.
En 2024, l’accent a été mis sur la promotion du programme
ISS auprès des collaborateurs :
•
lors du mois de la sécurité, un événement annuel
majeur qui permet, par de l’information, des afchages
et un ensemble d’animations, de diffuser les règles,
les bonnes pratiques, d’instaurer des réexes et de
mieux comprendre les situations potentiellement
dangereuses ;
•
chez Gamm vert Sud‑Ouest, le thème de la sécurité
a été mis à l’honneur tout particulièrement. Les
équipes ont organisé Le printemps de la sécurité,
un événement qui a permis de fédérer les colla‑
borateurs autour de différentes animations. Ils ont
célébré le succès de la démarche sécurité, qui a
contribué à la performance de 2 ans sans accident
du travail ;
•
les équipes de Bio&Co ont organisé un ensemble
d’animations autour du thème de la « chasse aux
risques » à l’occasion du mois de la sécurité ;
•
chez Boulangerie Louise, l’ambition est d’adapter
la culture de la sécurité aux risques spéciques
identiés. La première étape a consisté à consolider
les indicateurs de suivi sur ce thème.
Dans toutes les enseignes, les consignes et procédures
de sécurité continueront à être dénies et déployées
en co‑construction avec les équipes de terrain. Une
cinquantaine de managers sont en effet impliqués dans
l’analyse des risques santé‑sécurité.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
L’humain au cœur des actions de TERACT
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 79
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Les pratiques managériales
Pour faire évoluer les pratiques managériales sur le volet
santé et sécurité, TERACT a poursuivi son projet de montée
en compétences pour l’ensemble des managers TERACT
(magasins, entrepôts et sièges). Les équipes sont formées
à réaliser une analyse des risques professionnels et des
causes d’accidents, et à dénir leur plan d’actions de
prévention santé et sécurité (PAPSS). Fin juin 2024, 411
managers de terrain ont suivi la formation complète
ISS 100 % Actions prévention, soit 81 % des effectifs à
former. 63 % des managers du siège ont également été
sensibilisés aux risques psycho‑sociaux.
Les investissements humains et nanciers
La prévention passe par la formation des équipes à
grande échelle et par la sécurisation des équipements.
La part des formations en Santé et Sécurité représente
environ 50 % des formations totales réalisées chez TERACT.
Soit 2 341 personnes formées pour un total de 23 856
heures de formation délivrées.
2001 collaborateurs (soit 57 %) ont suivi le programme de
formation conçu sur‑mesure sur les bonnes techniques
de manutention et la pratique du réveil musculaire.
Pour les salariés de la plateforme logistique, le déploie‑
ment d’aides à la manutention telles que des lmeuses
automatiques et des chariots avec table ajustables
permet de réduire les postures contraignantes sur les
postes de préparateurs de commande.
Par ailleurs, de nouveaux équipements de protection
individuelle ont été testés par des collaborateurs
(notamment de nouvelles chaussures de sécurité et des
gants de protection adaptés aux activités) et ont permis
de constituer le nouveau catalogue des EPI de TERACT
déployé à l’ensemble du réseau en 2024.
Enn, le programme FIZYOU met à disposition des
collaborateurs des contenus d’information, de conseils
et d’accompagnement en matière de bien‑être et de
santé, promouvant l’activité physique, utiles notamment
pour les salariés en télétravail.
2.3.1.6_ Qualité de vie et bien‑être au travail
Dans la culture d’entreprise de TERACT, les quatre
valeurs du Groupe : responsable, simple, authentique
et audacieux, se déclinent en principes managériaux
qui guident les comportements au quotidien. Parmi ces
principes, la conance dans les capacités de chacun
et l’autonomie de décision sont des fondamentaux
appréciés des équipes. Elles favorisent de bonnes
conditions de travail et en retour, un fort engagement
des équipes et la satisfaction des clients.
Une grande partie des collaborateurs de TERACT sont en
effet soumis à de grandes amplitudes horaires ou à des
obligations de travailler le week‑end, ce qui peut avoir des
conséquences sur leur équilibre ou leur vie de famille. Si le
Groupe ne s’efforçait pas de mettre en place des solutions
pour pallier ces contraintes inhérentes au commerce
grand public, cela pourrait avoir des conséquences
(21) Accord sur l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, la diversité et la conciliation de la vie professionnelle avec la vie privée.
(22) Accord sur les nouvelles organisations du travail.
nancières et opérationnelles non négligeables pour le
Groupe : de l’absentéisme, un service dégradé auprès
des clients, une moindre attractivité et des départs de
salariés, dans un univers concurrentiel.
Un ensemble d’accords collectifs garantit l’application
uniforme de mesures répondant aux attentes des
collaborateurs, tels que l’équilibre vie privée‑vie
professionnelle et l’organisation du télétravail. La for‑
mation et la qualité du management est également un
élément essentiel de qualité de vie au travail, permettant
l’engagement des collaborateurs et leur épanouissement.
2.3.1.6.1_ Plans d’action
Action 1
Organiser l’entreprise pour favoriser
le bien-être au travail
Au cœur du projet d’entreprise, le levier du bien‑être
au travail nécessite un socle de principes et de règles
communs qui facilitent leur application sur le terrain.
Les accords signés en 2014 au sein du groupe InVivo
(21)
s’appliquent aux collaborateurs des enseignes de
jardinerie TERACT. Ils comprennent entre autres un
ensemble de dispositions concernant l’articulation des
temps de vie professionnels et personnels.
Dans ce cadre, le Groupe s’est engagé à étudier la mise
en place de différents dispositifs :
•
compléter les dispositifs légaux existants par la mise
en place de dons de jours de repos. Les collaborateurs
volontaires peuvent ainsi faire don de leurs jours de
congés à un de leurs collègues dont un proche néces‑
site la présence prolongée pour des raisons médicales ;
•
sensibiliser les managers à la gestion des réunions et
des déplacements, à l’aménagement du temps de
travail lors des rentrées scolaires, à la gestion rapide
des absences pour cause d’enfant malade.
En parallèle, TERACT travaille au quotidien pour renforcer les
mesures permettant un meilleur équilibre vie profession‑
nelle – vie personnelle sur l’ensemble de ses enseignes.
Au sein du réseau Jardiland, une meilleure organisation de
la planication permet à 100 % des magasins du réseau
(ouverts le samedi et le dimanche) d’appliquer le principe de
« week‑end off » : chaque collaborateur a désormais la pos‑
sibilité de bénécier d’au moins un week‑end libre par mois.
Concernant les fonctions supports de TERACT, le recours
au télétravail est cadré depuis 2020 par un accord
(22)
qui en xe les modalités. Le télétravail répond à une
aspiration croissante des collaborateurs et contribue
signicativement à la conciliation entre vie privée et vie
professionnelle en réduisant les temps de trajet.
Fin juin 2024, 91 % des salariés travaillant sur des postes
tertiaires ont la possibilité de travailler à distance, avec
l’objectif d’organiser cette possibilité pour 100 % d’entre
eux à l’horizon 2025.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
L’humain au cœur des actions de TERACT
Document d’enregistrement universel 2023/202480 /
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Action 2
L’intrapreneuriat
L’autonomie et la réalisation de projets personnels
sont valorisées par la culture d’entreprise de TERACT.
Elles contribuent à son attractivité. Dans ce cadre et à
l’occasion d’un séminaire de la Direction RH, TERACT a
lancé une réexion sur le déploiement d’un programme
de développement de l’intrapreneuriat responsable. Des
groupes de travail permettront d’identier les actions
contributrices à ce programme.
2.3.1.7_Attractivité,développementdestalents
et gestion des compétences
2.3.1.7.1_ Enjeux et impacts
Attirer les meilleurs talents et leur proposer une promesse
employeur engageante permettant à chacun de suivre
un parcours de carrière satisfaisant dans une des
enseignes représente un enjeu clé pour TERACT.
Compte‑tenu des fortes amplitudes horaires et des
exigences physiques indissociables des métiers
de la distribution spécialisée, certains métiers de
TERACT présentent un décit d’image. Or, les équipes
accompagnent et conseillent les clients au quotidien,
qui viennent chercher dans les magasins une grande
expertise, des produits et services correspondant à leurs
besoins et une expérience d’achat positive.
De plus, les attentes des clients évoluent. Dans les
jardineries, l’expérience en magasin doit justier leur
déplacement car ils pourraient effectuer nombre d’achats
en ligne. La numérisation, l’omnicanalité, les questions sur
l’impact environnemental des produits demandent une
expertise de plus en plus ne et la maîtrise de nouveaux
outils. TERACT doit ainsi identier et anticiper les besoins
de compétences et expertises nécessaires aujourd’hui et
dans le futur. En particulier, il fait face à une pénurie de
compétences sur ses métiers à forte expertise technique,
comme toiletteur, boulanger ou euriste.
2.3.1.7.2_ Politiques
TERACT s’attache à identier, attirer et développer les
compétences nécessaires à la bonne marche de ses
activités. Il veille à dénir une organisation, des rôles et
des responsabilités an d’assurer la réalisation de ses
différents programmes :
•
attirer les talents par le développement et la
promotion d’une marque employeur ;
•
développer et pérenniser les compétences tout au
long de la carrière, au sein du Campus Nature & talents ;
•
suivre le parcours de carrière des collaborateurs,
et notamment accompagner les managers dans
leurs fonctions ;
•
constituer les viviers de compétences de demain à
travers la création du CFA Nature et talents by TERACT.
2.3.1.7.3_ Performance et bilan de l’année
KPI/Indicateurs 2023/2024 2022/2023
Taux d’accès à la formation
(a)
62 % 62 %
Dont Hommes 65 % nd
Dont Femmes 61 % nd
Nombre de salariés formés
(a)
3 277 2 505
Nombre d’heures de formation
(a)
47 891 47 697
Dont en présentiel 40 100 45 643
Dont à distance/digital 7 791 2 054
Nombre moyen d’heures de formation par salarié
(a)
14,6 nd
Dont Homme 16 nd
Dont Femme 13 nd
% des postes d’encadrement en magasin issus de la promotion interne
(b)
12,2 % 14,7 %
% moyen de collaborateurs ayant bénécié d’un entretien annuel en 2023
(a)
85 nd
(a) Périmètre : Le taux de couverture des indicateurs est de 100 % du périmètre TERACT pour 2023/2024. Il ne comprend pas Boulangerie Louise et
Grand Marché La Marnière sur l’exercice 2022/2023.
(b) Périmètre : Magasins intégrés TERACT hors Boulangerie Louise et Grand Marché la Marnière.
Le nombre d’heures de formation dispensées a globalement augmenté, et continue à s’adapter aux pratiques actuelles,
avec des formats plus courts et digitaux.
2.3.1.7.4_ Plans d’action
Attirer les talents et développer les compétences
et le parcours de carrière des collaborateurs
Action 1
Attirer les talents
TERACT doit répondre à ses enjeux d’attractivité de
nouveaux talents, cherche à réduire ses coûts de
recrutement, tout en améliorant l’engagement des
collaborateurs présents. Pour cela, TERACT s’est engagé
dans la construction et le développement de sa marque
employeur avec une campagne de recrutement moderne
et attractive : « Pour vous c’est une passion de toujours,
pour nous c’est un métier d’avenir ».
À cet effet, TERACT a créé un réseau de 12 ambassadeurs,
volontaires pour faire rayonner cette marque employeur,
valoriser les actions du Groupe et rappeler sa culture
d’entreprise inclusive et apprenante. Il a également
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
L’humain au cœur des actions de TERACT
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 81
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engagé deux nouveaux partenariats avec l’École de la
Seconde chance et avec les Maisons Familiales Rurales.
Par ailleurs, l’accueil des nouveaux collaborateurs a été
enrichi en 2022 d’un module de e‑learning pour les aider à
mieux réussir leur prise de poste. Les managers disposent
d’un guide pour optimiser leur entrée en fonction et d’un
kit d’accueil pour les saisonniers.
Enn, le Groupe se mobilise pour l’insertion sociale
et professionnelle des jeunes et l’équilibre entre les
générations, en proposant des opportunités d’emploi et
de formation sous la forme de contrats d’alternance.
En 2023/2024, TERACT a accueilli 136 nouveaux alternants
dans ses fonctions centrales, et ses points de vente
jardineries et boulangeries.
Action 2
Développer les compétences
Le développement des compétences d’avenir est l’un
des chantiers stratégiques de transformation de TERACT.
Par ailleurs, la formation constitue un élément clé de la
promotion de l’égalité au sein du Groupe.
Depuis 2022, l’offre de formation est organisée au sein
du Campus Nature & talents, dont les contenus sont
co‑construits avec les équipes de terrain. Le campus est
composé de trois pôles :
•
un centre de service partagé en charge de la
construction et de l’animation des plans de formation
en interne ;
•
un pôle de conception pédagogique et d’innovation
digitale en charge de l’ensemble des contenus
pédagogiques en interne et à destination des
franchisés ;
•
un centre de formation certié Qualiopi, en charge
de la mise à disposition de l’ensemble du catalogue
de formation auprès des salariés franchisés, dans le
cadre de leur compte individuel de formation.
Le pane l des fo rm ation s di sp en sé es au sein du campus est
large : formations autour de la performance commerciale
à la santé & sécurité au travail, de la connaissance
des marques propres, aux parcours certiants et à
l’accompagnement des managers.
En 2022 également a été lancé Digic@mpus, des
modules de
microlearning
basés sur le principe de la
minute apprenante : un thème par semaine, un savoir
par jour. Cette initiative permet de développer la culture
d’entreprise apprenante de TERACT et de renforcer
l’appropriation du digital par les équipes des enseignes.
Sur l’exercice, 1 205 comptes étaient actifs et 75 742
minutes apprenantes ont été visualisées.
La promotion interne
Le campus est l’outil stratégique permettant de porter les
ambitions de TERACT relatives à la promesse employeur
à travers la création de parcours de carrière.
Ainsi, une première promotion de 12 collaborateurs a pu
suivre un parcours certiant vers le poste de responsable
de secteur ou de directeur de magasin. Le succès de
cette initiative a amené le Groupe à la renouveler dans
la logique de favoriser la promotion interne. Ainsi une
nouvelle promotion de 14 personnes a été lancée au cours
de l’exercice 2023/2024.
À n Juin 2024, 12,2 % des postes d’encadrement en
magasin Jardiland, Gamm vert ou Bio@co (soit 104
managers) sont issus de la promotion interne.
Le référentiel métiers, sous la forme de ches emplois
remises à jour en 2023, favorise les passerelles en
identiant les compétences transférables au sein du
Groupe. Elles servent de support aux entretiens annuels
lors de la revue de carrière. Une bourse à l’emploi interne
a également été lancée en 2023.
En 2023, 85 % des salariés ont bénécié d’un entretien
annuel de développement professionnel sans différence
notable entre les femmes et les hommes (respectivement
86 % et 84 %).
Une première promotion pour le Centre de formation
d’apprentis TERACT
À la rentrée 2023, TERACT a ouvert un centre de formations
d’apprentis (CFA) préparant aux métiers de la jardinerie/
animalerie et de la boulangerie, avec un niveau CAP à
bac+ 2.
Les enjeux étaient multiples :
•
accroitre la capacité de TERACT à recruter de jeunes
talents sur l’ensemble de ses métiers ;
•
constituer un vivier de talents ;
•
valoriser la marque employeur TERACT et ses
expertises ;
•
optimiser la politique d’alternance de TERACT.
La première promotion a accueilli en septembre
2023 une soixantaine de jeunes, qui pourront devenir
vendeurs, gestionnaires de rayon ou boulanger grâce aux
formations certiantes ou diplômantes proposés par le
CFA. Riches d’une formation qui alterne 2 jours de théorie
et 3 jours sur le terrain, Ils pourront ensuite poursuivre
s’ils le souhaitent leur parcours professionnel dans les
magasins intégrés ou franchisés.
Action 3
Former les managers
An de développer une culture managériale commune,
TERACT s’est doté d’un socle commun déni et partagé :
ONE MANAGEMENT. L’ensemble des 700 managers de
TERACT a suivi une formation de deux ans aux quatre
thèmes Managers par nature : responsable, fédérateur,
coach et agile.
Ce programme comporte :
•
un référentiel managérial qui diffuse les principes
managériaux communs et la culture « Managers par
nature ». Le programme « Manager par Nature » est
déployé progressivement depuis septembre 2023 ;
•
la diffusion et la formation de pratiques managériales
et d’attentes de comportements positifs.
Depuis 2023, les nouveaux managers suivent tous la
formation « Bienvenue Managers par nature ». Les rituels
managériaux sont mis en place à la suite des formations
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
L’humain au cœur des actions de TERACT
Document d’enregistrement universel 2023/202482 /
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pour déployer les bonnes pratiques managériales.
En 2024, la Communauté des Managers par nature a
vu le jour. Elle vise à développer les compétences des
managers et à favoriser le co‑développement des
pratiques entre pairs.
2.3.1.8_Favoriserl’inclusion,ladiversitéetl’équité
2.3.1.8.1_ Enjeux et impacts
Entreprise inclusive, TERACT considère la diversité comme
source de dynamisme, de créativité et de performance.
Par ailleurs, des enjeux liés à des discriminations, des
disparités de traitement ou au handicap pourraient
affecter ses collaborateurs et peser sur la cohésion et
l’engagement des équipes.
2.3.1.8.2_ Politiques
TERACT afrme sa volonté de lutter contre toutes les
discriminations, fondée sur les principes d’égalité des
chances et d’égalité de traitement. Le Groupe s’attache
à instaurer un climat de bienveillance pour favoriser
l’inclusion et le bien vivre ensemble. Il veille à recruter
des collaborateurs issus d’horizons divers et à faire
preuve d’équité envers tous. Cette démarche contribue
fortement à l’attractivité du Groupe et se concrétise dans
les politiques suivantes :
•
favoriser l’inclusion, la diversité et l’équité ;
•
assurer des conditions de rémunérations équitables
et transparentes ;
•
prendre des mesures contre la violence et le
harcèlement sur le lieu de travail.
TERACT a en particulier formalisé sur l’exercice la mise en
place d’un comité de pilotage Diversité, et a nommé une
chargée de mission Handicap.
2.3.1.8.3_ Performances et bilan de l’année
KPI/Indicateurs 2023/2024 Périmètre 2022/2023 Périmètre
% de femmes dans le Conseil d’administration 40 % TERACT 40 % TERACT
% de femmes dirigeantes
(a)
31 % TERACT 32 % TERACT
% de femmes parmi les cadres 49, 8 % TERACT 47,8 % TERACT
Écart de rémunération entre les hommes et les femmes
(b)
12,5 %
TERACT hors
Boulangerie
Louise et
Grand
Marché La
marnière 12, 5 %
TERACT hors
Boulangerie
Louise et
Grand
Marché La
marnière
% de collaborateurs en situation de handicap 2,28 TERACT nd
(a) Nombre de femmes dirigeantes/nombre total de dirigeants représentées dans les instances de gouvernance : comité exécutif.
(b) Salaire horaire brut moyen homme ‑ salaire horaire brut moyen femme) / salaire horaire brut moyen homme * 100.
2.3.1.8.4_ Plans d’action
Action 1
Favoriser l’inclusion, la diversité et l’équité
TERACT afrme la dimension stratégique des enjeux de
diversité, d’équité et d’inclusion. Ces principes sont cités
et diffusés dans les pratiques d’embauche, de formation,
de promotion et de rémunération, dans le cadre de
l’accord de Groupe signé en 2014. En préambule, l’accord
souligne la nécessité d’améliorer la prise de conscience
des stéréotypes dans l’élaboration des offres d’emploi et
dans les pratiques de recrutement.
Conformément à sa politique de non‑discrimination,
le Groupe porte une attention particulière sur la
rédaction des offres d’emploi tant dans leur intitulé que
dans leur contenu, an d’éviter par des formulations
malencontreuses ou intentionnelles toute discrimination
relative au sexe, à l’origine du candidat, à sa situation de
handicap ou à son âge.
Une attention particulière est apportée sur le sujet du
handicap, en diffusant les offres d’emploi sur des sites
de recrutement dédiés aux travailleurs en situation
de handicap. Au‑delà de cette action, les équipes
managériales et RH travaillent au quotidien sur le maintien
en poste des collaborateurs, notamment sur les postes à
plus forte pénibilité.
En matière de mixité, les effectifs de TERACT font état d’une
bonne répartition entre les femmes et les hommes, 61 %
de ses collaborateurs étant des femmes. TERACT porte
une attention particulière à maintenir cette mixité à
chaque niveau de responsabilité.
An de s’assurer de maintenir une équité interne au sein
du Groupe, les recruteurs s’appuient sur un référentiel
métiers réalisé en co‑construction avec les équipes,
et sur des grilles de salaires prenant en compte
l’expérience, le niveau de responsabilité et le dynamisme
du marché.
Outre les mesures citées précédemment, le Groupe
déploie des actions en faveur de la parentalité,
au bénéce de tous les salariés mais qui impactent plus
particulièrement la vie professionnelle des femmes.
Ainsi, l’allongement du congé maternité de 4 semaines et
le maintien du salaire lors du congé paternité améliorent
leurs conditions de retour lors d’une naissance ou d’une
adoption.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
L’humain au cœur des actions de TERACT
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 83
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Le handicap
Par ailleurs, sous le pilotage d’une chargée de mission
Handicap, une politique handicap a été formalisée.
Les actions en faveur du handicap sont montées en
puissance sur l’exercice, avec notamment :
•
la sensibilisation des collaborateurs en magasin
(afches, interventions) ;
•
les « Duo days », pendant lesquels des personnes en
situation de handicap partagent le quotidien des
équipes et découvrent leurs métiers. Lors de l’édition
de l’automne 2023, organisée à l’occasion de la
Semaine européenne pour l’Emploi des Personnes
Handicapées, 63 duos ont été formés au sein des
enseignes Gamm vert, Jardiland, Boulangerie Louise
et Bio&Co ;
•
durant cette semaine, TERACT a également diffusé
des vidéos de sensibilisation et de témoignages,
et un jeu Handi‑Poursuite ;
•
le handicap et le secteur protégé ont été présentés
en réunion de région auprès des magasins Jardiland ;
•
l’accompagnement des collaborateurs dans leur
démarche de reconnaissance de la qualité de
travailleur handicapé, et dans leur aménagement
de poste ;
•
le suivi des alternants en situation de handicap ;
•
un webinaire diffusé à l’intention des managers de
magasins sur le sujet « Aborder le sujet du handicap
avec un ou une collaborateur(rice) », en février 2024.
L’insertion avec l’École de la seconde chance (E2C)
Pour les jeunes ayant décroché du système scolaire, l’EDC
est une réponse intensive (6 mois environ) qui combine
formation, accompagnement et resocialisation des
jeunes.
En 2024, TERACT a signé un partenariat avec E2C an
de favoriser la mise en relation entre les enseignes et le
réseau d’écoles.
Assurer des conditions de rémunération
équitables et transparentes
An d’assurer des conditions de rémunération équitables
et transparentes, les recruteurs et managers s’appuient
sur les outils de recrutement cités ci‑avant, dans le cadre
des recrutements, des augmentations et des promotions.
Par ailleurs, TERACT vérie que ces principes aboutissent
à l’équité de traitement entre les femmes et les hommes,
équité vériée au travers de l’index de l’égalité profession‑
nelle entre les femmes et les hommes, basé sur 5 critères
(les écarts pondérés de rémunération, d’augmentation
et de promotion, les augmentations au retour de congés
maternité ainsi que la part de femmes parmi les plus
hautes rémunérations). L’index est calculé pour chaque
entité, an de permettre une analyse et un réajustement
différencié des politiques salariales. Les données au
30 juin 2024 ne seront disponibles qu’après la publica‑
tion du présent Document d’enregistrement universel.
L’index sur l’exercice 2023/2024 est de 88/100 pour
l ’e n s e m b l e d e s e n t i té s d e T E R AC T (H o r s B i o & C o , B o u l a n g e r i e
Louise et Grand Marché La Marnière). L’ensemble des
collaborateurs bénécie d’un socle social avantageux,
comportant un régime de mutuelle de prévoyance, et de
retraite, l’intéressement et la participation aux bénéces.
Il fait l’objet d’accords cadres signés avec les partenaires
sociaux.
Prendre des mesures contre la violence
et le harcèlement sur le lieu de travail
Le code de conduite, diffusé à l’ensemble des
collaborateurs, précise les règles de conduite et les
comportements appropriés en cas de situations de
violence ou de harcèlement sur le lieu de travail.
Tout comportement inapproprié ou tout manquement au
code de conduite est passible de sanctions disciplinaires
pouvant aller jusqu’au licenciement.
Les actions de prévention sont nombreuses, et seront
enrichies progressivement des résultats d’enquêtes sur
le climat social en projet :
•
63 % des managers du siège ont été sensibilisés à la
prévention des risques psychosociaux en 2023/2024,
et des référents « harcèlement et agissements
sexistes » ont été nommés ;
•
un dispositif d’accompagnement permet aux
collaborateurs de recevoir un soutien psychologique,
voire nancier ou juridique ;
•
une plateforme d’alerte indépendante externalisée
est accessible aux collaborateurs du groupe ;
•
par ailleurs, les alertes identiées en matière de
violence et de harcèlement font l’objet d’une enquête
de la part de la Direction des Ressources humaines,
en lien avec les instances représentatives du personnel.
2.3.2_Mobiliserlesfournisseursetleslières
2.3.2.1_Enjeuxetimpact
Le Groupe a fait le choix d’un engagement fort et
différenciant, en privilégiant une approche lière tant
en jardineries qu’en boulangeries. Les lières horticoles
ont été fragilisées par la crise sanitaire et la variabilité
croissante des conditions météorologiques, ce qui a mis
en lumière l’importance d’un partenariat sincère entre
les producteurs et les acteurs de la distribution. Avec :
•
L’objectif d’assurer 90 % de son approvisionnement
de végétaux à marque propre exclusive (hors serre
chaude) auprès d’horticulteurs français ;
•
100 % de contrats marques propres exclusives signés
en pluriannuel avec des horticulteurs ; et
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
L’humain au cœur des actions de TERACT
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•
l’ambition de développer fortement la part des
produits à marque propre exclusive dans son
approvisionnement ;
TERACT protège aussi bien son accès aux végétaux,
produits dont la demande est très volatile, que son image
de marque, et il construit un engagement durable avec les
producteurs. L’approche lière lui permet par ailleurs de
garantir la traçabilité de ses produits et la transparence
des informations délivrées aux consommateurs.
2.3.2.2_Soutenirlalièrehorticole
et agricole française
TERACT vise à construire avec ses fournisseurs des
lières durables pour contribuer au soutien et à la vitalité
des territoires, préserver leur richesse et perpétuer les
savoir‑faire.
Cet engagement se traduit pour les jardineries par un
objectif à 2025 de 50 % d’achat de végétaux issus de
contrats pluriannuels auprès des horticulteurs.
Par ailleurs, 100 % des farines de blé utilisées par
Boulangerie Louise sont d’origine française et 100 % des
produits alimentaires à marque « LES SENS DU TERROIR »
sont fabriqués en France.
2.3.2.2.1_ Performance et bilan de l’année
Au 31 décembre 2023, 86 % du chiffre d’affaires total
de végétaux (hors serre chaude) est réalisé avec la
production française (soit 85 % du CA de végétaux à
marque propre exclusive – hors serre chaude). Ce taux
s’est amélioré de 4 points sur l’année 2023 par rapport
à l’année 2022, ce qui témoigne d’une réelle volonté de
soutenir la lière française.
100 % des contrats de marques propres exclusives sont
pluriannuels. 60 contrats de marque propres exclusives
sont en vigueur et 17 contrats cadres marque nationale
pluriannuels ont été signés en 2023 sur 185 contrats
cadres (soit 41 %).
Au total, 44 % des achats de végétaux sont couverts
par des contrats pluriannuels, outils opérationnels des
engagements lière du Groupe. Ce taux s’est amélioré
de 4 points sur l’année 2023 par rapport à l’année 2022.
2.3.2.2.2_ Plans d’action
Action 1
Priorité donnée aux productions végétales françaises
TERACT privilégie les fournisseurs Français, sauf quand
il ne trouve pas sur le territoire des offres en cohérence
avec le positionnement valeur/prix acceptable pour
le client, et lorsque les variétés de plantes ne sont pas
du tout produites en France. La problématique vaut en
particulier pour les plantes d’intérieur, qui sont pour la
plupart produites au nord de l’Europe.
TERACT mène avec ses partenaires des tests pour reloca‑
liser des cultures de plantes d’intérieur traditionnellement
produites hors de France depuis des décennies, souvent au
nord de l’Europe. Il y a donc un enjeu d’accompagnement
et de soutien des producteurs pour retrouver les savoir‑faire
et développer des outils de production compétitifs.
En pépinière, les études de faisabilité de relocalisation
portent sur les arbres et arbustes, qui posent néanmoins
un problème de compétitivité par rapport à l’Italie.
Action 2
Des engagements contractualisés pour des relations
commerciales durables dans les lières
An de soutenir les horticulteurs et l’ensemble de la lière
horticole, TERACT s’engage sur des contrats pluriannuels
an d’aider les producteurs à piloter leur production avec
une visibilité à moyen terme.
Ils permettent également à TERACT de piloter ses
conditions en matière environnementale et sociale.
2.3.2.3_ Créer des produits et services adaptés
aux besoins des franchisés
Au‑delà du cadre contractuel, TERACT s’ef force de soutenir
l’activité de ses partenaires franchisés en leur apportant
un ensemble de services et de conditions d’activité qui
leur soient bénéques.
En particulier, les magasins franchisés bénécient
de la puissance de référencement du Groupe et du
développement de produits à marques propres exclusives
attractives pour leurs clients. S’ils restent libres de leurs
choix de gammes, ce référencement leur permet de
bénécier des dispositifs de vigilance du Groupe, sur
les plans environnementaux et sociaux. Ces dispositifs
seront encore renforcés avec le déploiement de la Charte
Achats responsables. Ils contribuent à réduire les risques
juridiques ou les risques d’image des magasins franchisés,
qui pourraient également rejaillir sur le Groupe.
En particulier, la sensibilité croissante au bien‑être
animal devrait conduire les franchisés à rejoindre
préférentiellement les fournisseurs d’animaux vivants
(élevages) référencés et audités par le Groupe.
Les formations RSE présentées en 2024 aux franchisés étant
en cours de déploiement, leur attention aux enjeux de
développement durable devrait continuer à progresser.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
L’humain au cœur des actions de TERACT
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 85
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2.3.3_ Soutenir l’économie locale
et les territoires
En raison de son maillage dense du territoire français,
souvent en zones rurales, TERACT joue parfois un rôle non
négligeable dans l’économie et le dynamisme de ses ter‑
ritoires d’implantation. Par ailleurs, en favorisant un appro‑
visionnement français, et souvent régional, de ses produits,
il stimule l’activité de tout un écosystème de fournisseurs.
Son objectif de privilégier les achats français, déjà
pleinement développé dans le végétal, s’est également
concrétisé cette année pour garantir l’origine France
des outils bois à marques propres exclusives. Plus
généralement, l’origine France ou Europe fait partie des
critères dans les cahiers des charges.
Enn, la base de données végétales nalisée en 2024
contribuera également à privilégier des essences selon
leur adaptabilité aux conditions actuelles et futures de
leur région.
Par ailleurs, TERACT mobilise ses enseignes autour
d’initiatives qui permettent de donner accès à ses
produits alimentaires aux personnes les plus démunies
du territoire. À titre d’exemple, les magasins Bio&Co, en
partenariat avec l’association Solaal, ont participé en
février 2024 à une opération de collecte alimentaire. Près
de 2 tonnes de dons alimentaires ont été récoltés au prot
d’associations telles que Le Secours Populaire, les Restos
du Cœur, l’Epicerie Solidaire et la Banque alimentaire.
2.3.4_Donneraccèsàuneoffre
àimpactpositif
2.3.4.1_Enjeuxetimpact
Au cœur de sa raison d’être « Agir pour que chacun
accède aux bienfaits de la nature », la volonté de TERACT
de promouvoir une offre responsable répond aux
urgences de notre époque. Elle vise à réduire l’impact
de la consommation sur l’environnement, créer des
liens, transmettre aux jeunes générations la culture
de la nature et du jardinage, favoriser l’accès à une
alimentation de qualité pour tous. Ce sont des attentes
fortes des consommateurs, qui contribuent à l’ancrage
local et à l’attractivité des enseignes. Le cœur de métier
de TERACT consiste à répondre à ces attentes, et, en tant
qu’acteur majeur, à impulser une dynamique dans ses
lières. Cela passe par le conseil, avec la promotion de
produits et services adaptés à un « jardin responsable »
et la sensibilisation des consommateurs aux enjeux de la
transition écologique. Mais également, TERACT souhaite
aller plus loin avec l’innovation et la conception de
produits qui rendent possibles les meilleures pratiques
de jardinage, le développement de lières agricoles
vertueuses et l’accès à une meilleure alimentation.
2.3.4.2_Politiqued’offreàimpactpositif
La démarche d’offre responsable est un des trois piliers
de la démarche RSE de TERACT. Compte‑tenu de sa taille,
le Groupe souhaite impulser une dynamique dans le
monde du jardin et de l’alimentation.
Pour cela, dans ses jardineries, il développe des produits à
marques propres exclusives dont il maîtrise le cahier des
charges et prend en compte l’impact environnemental
selon une approche « cycle de vie ». Cette maîtrise de
l’ingénierie produits lui permet d’identier dans ses
gammes des produits à impact positif, avec l’objectif
que 80 % de ses produits à marques propres exclusives
répondent aux critères d’impact positif à l’horizon 2025.
Pour ses boulangeries, le choix des produits et des
matières premières entrant dans la composition des
produits confectionnés intègre maintenant un objectif
d’amélioration des recettes sur le plan qualitatif,
nutritionnel et également sur le plan environnemental.
2.3.4.3_ Performance et bilan de l’année
Au 30 juin 2024, pour l’activité de jardinerie, 51,6 %
des produits à marques propres exclusives évalués
respectaient les critères pour être identiés « à impact
positif ». Cela représente 65,6 % du chiffre d’affaires
généré par les produits évalués et 69,5 % du volume
des ventes.
Pour les boulangeries, 65 % des produits (références
permanentes, hors boisson) ont été qualiés d’offre « à
impact positif » ce qui représente 75 % du chiffre d’affaires
et 80 % du volume des ventes des produits vendus en
boulangerie.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
L’humain au cœur des actions de TERACT
Document d’enregistrement universel 2023/202486 /
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2.3.4.4_ Plans d’action
Action 1
Dans les jardineries/animaleries, concevoir
et promouvoir une offre à impact positif
La démarche d’offre à impact positif de TERACT s’inscrit
résolument dans son ambition de protéger la nature
et de répondre pour cela à la demande de ses clients.
Ses quatre marques propres exclusives, ECLOZ, INVIVO
Nous on sème, PURE FAMILY et LES SENS DU TERROIR, ont
toutes pour fondamentaux d’intégrer les principes de
l’éco‑conception.
Pour cela, TERACT a construit un référentiel de notation RSE
lui permettant de passer au crible les performances de
ses produits selon les principes de l’analyse du cycle de
vie. Ainsi, 2492 références à marques propres exclusives
(soit 44 %) ont été testées en 2023/2024 sur 5 critères
(23)
:
(23) Les critères sont dénis sur la base de référentiels ou labels reconnus lorsqu’ils existent (label FSC, Origine France Garantie, absence de SVHC… ).
Ils couvrent toute la chaîne de valeur, depuis la conception du produit jusqu’à son utilisation par le client nal. Une note supérieure à 12/20 permet
selon le système de notation interne de qualier une offre à impact positif.
(24) SVHC :
substance of very high concern
, substances extrêmement préoccupantes qui peuvent avoir des effets néfastes sur la santé des hommes
ou sur l’environnement.
•
origine de fabrication (localisation de la production) ;
•
conditions de production (pratiques RSE des fournis‑
seurs) ;
•
qualité/composition (réparabilité, qualité et sécurité
des matières premières, absence de substances
SVHC
(24)
;
•
emballage (recyclabilité, réduction des sur‑embal‑
lages, incorporation de matières premières recyclées) ;
•
impact de l’usage.
An de valider cette méthodologie d’écoconception,
TERACT a engagé un accompagnement avec l’AFNOR
(audit en mars 2023). Les travaux se sont poursuivis
sur l’exercice, avec l’ambition de produire au cours du
prochain exercice, un véritable référentiel d’éco‑socio
conception. Il aura pour objectif de guider les acheteurs
des produits et les concepteurs de l’offre chez TERACT
dans l’établissement des cahiers des charges produits
pour y intégrer les critères d’impact social et de réduction
de l’empreinte environnementale.
Exemples
Terreau sans tourbe : il permet de préserver les
tourbières, précieux puits de carbone qui accueillent
une grande biodiversité et stockent naturellement
de grandes quantités d’eau. Ce terreau permet une
relocalisation régionale de la production.
Pot et jardinière L’Autonome : ils compensent les
erreurs d’arrosage de l’utilisateur, et sont conçus à
partir de matière plastique recyclée.
Action 2
Pour les boulangeries, dénir les critères
d’une offre à impact positif
Sur l’exercice, Boulangerie Louise a déni son propre
référentiel de notation RSE des produits pour qualier
une offre à impact positif.
Les critères d’évaluation, intègrent notamment :
•
la performance nutritionnelle (moins de sel, moins
de sucre… ) ;
•
la qualité des recettes (réduction des additifs… ) ;
•
le
sourcing
des produits en privilégiant :
•
l’origine France quand c’est possible,
•
la recherche de matières premières et de produits
ayant un impact positif pour l’environnement (par
exemple les engrais bas carbone qui contribuent
à réduire l’empreinte carbone des blés, ou encore
les farines issues de la lière Blé Responsable
Semons du sens)
et qui prennent en compte le
respect du bien‑être animal,
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
L’humain au cœur des actions de TERACT
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 87
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•
ou les ingrédients disposant de label et d’une
traçabilité (huile de palme RSPO) ;
•
l’impact des emballages (recyclabilité, intégration de
matières recyclées… ).
(25)
Food Store Quality Standard
est un référentiel d’inspection rédigé par les enseignes de la grande distribution alimentaire.
Cette grille d’évaluation de la performance RSE des
produits constitue un véritable outil d’amélioration de
l’offre produit au prot de l’amélioration de l’empreinte
sociétale et environnementale des produits.
2.3.5_ Garantir la sécurité des consommateurs
et celles de leurs données
2.3.5.1_Enjeuxetimpact
Pour leurs produits d’usage quotidien et pour leur
alimentation, les consommateurs ont pour préoccupation
constante la qualité et la sécurité des produits qu’ils
achètent. Ils attendent des distributeurs une parfaite
transparence sur ces questions, ainsi que sur l’origine
des produits.
Par ailleurs, le développement des services numériques
amène le Groupe à traiter de nombreuses données à
caractère personnel, issues des clients, des salariés, des
candidats, des fournisseurs et de tous ses partenaires. Par
conséquent, les entités et leurs collaborateurs doivent se
conformer aux normes strictes en matière de traitement
et de protection des données à caractère personnel
telles que dénies par le règlement général relatif à la
protection des données (RGPD).
Enn, l’accès des magasins aux personnes souffrant
de handicap ou à mobilité réduite doit être garanti
conformément à la réglementation.
2.3.5.2_ Politique santé et sécurité
des consommateurs
An d’assurer la santé et la sécurité de ses clients, TERACT
agit en :
•
contrôlant le processus de conception, de fabrication
et de distribution de ses produits à marque propre
exclusive, et en assurant le meilleur conseil pour leur
utilisation ;
•
sélectionnant les fournisseurs conformes aux règles
d’hygiène et de sécurité des produits ;
•
mettant en œuvre un dispositif complet d’accompa‑
gnement de ses points de vente alimentaire pour
garantir la maîtrise sanitaire et la qualité des
produits alimentaires. Ce dispositif se compose de
modules de formation e‑learning et présentiels,
de campagnes de prélève ments et d’analyse produits.
Les audits d’hygiène sont sous‑traités auprès de
laboratoires compétents. Les audits de nos magasins
de distribution de produits frais (Bio&Co, Gamm vert)
sont réalisés selon le référentiel FSQS
(25)
utilisé par les
enseignes de distribution alimentaire, gage d’un haut
niveau d’exigence dans les points de vente.
2.3.5.3_ Politique de protection des données
personnelles
La protection des données personnelles est assurée par :
•
la nomination d’un
Data Protection Ofcer
;
•
un réseau de relais dans les métiers, les enseignes,
et au niveau local ;
•
la mise en œuvre de mesures techniques et organisa‑
tionnelles de sécurité des données personnelles ;
•
la formation et la sensibilisation des collaborateurs ;
•
l’intégration des règles et procédures du Règlement
Général pour la Protection des Données personnelles
(RGPD) dans les nouveaux projets, selon le principe de
Privacy par design
: dans les contrats, l’observation du
principe de minimisation, l’information aux personnes
concernées et les modalités d’exercice des droits ;
•
l’élaboration de politiques de protection des données ;
•
une veille réglementaire.
2.3.5.4_ Politique d’accessibilité des magasins
et des sites internet aux personnes
porteusesdehandicapouàmobilité
réduite
Les enseignes suivent la réglementation en matière
d’accessibilité des magasins aux personnes handicapées
ou à mobilité réduite.
Par ailleurs, dans le cadre de l’amélioration de la relation
clients, TERACT a fait le choix de déployer la plateforme
ROGERVOICE sur ses enseignes Jardiland (en 2019)
et Gamm vert (en octobre 2021) an de contribuer à briser
la barrière de la surdité au quotidien.
En cas de question sur un produit ou sur une commande
en cours, les personnes sourdes ou malentendantes
peuvent appeler par téléphone et échanger en instantané
avec le Service Relation Client.
Elles ont la possibilité de choisir le moyen de
communication le plus adapté pour elles an de passer
leur appel : la transcription texte automatique, la langue
des signes française ou la langue française parlée
complétée.
724 clients ont pu bénécier du service depuis sa mise
en œuvre. La solution sera progressivement déployée sur
les sites institutionnels du Groupe.
Le site jardiland.com a reçu la note de 94/100 en termes
d’accessibilité
via
l’outil Google Lighthouse, il est donc
au‑delà des standards en termes d’accessibilité.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Le dispositif éthique, compliance et déontologique
Document d’enregistrement universel 2023/202488 /
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2.3.6_ Gérer les relations clients
et consommateurs
Le Groupe est doté depuis 2017 d’un dispositif complet
de recueil des avis de ses clients et de mesure de leur
satisfaction, qu’il s’agisse d’une expérience d’achat dans
les magasins ou sur les sites Internet jardiland.com et
gammvert.fr. Il est déployé depuis 2023 dans l’ensemble
des enseignes de jardineries/animaleries et géré par un
prestataire externe reconnu.
Les avis recueillis sont transmis aux équipes et permettent
d’améliorer en continu la qualité des produits et services,
ainsi que de développer des offres innovantes et plus
durables.
Les équipes des magasins sont formées à répondre aux
insatisfactions formulées lors de l’expérience en magasin
dans un délai maximum de 48h. Le contact par téléphone
est privilégié pour favoriser un dialogue spontané et
direct avec le client.
Ce dispositif est très largement déployé dans le Groupe.
600 000 avis sont récoltés par an, sur 1 037 magasins
concernés. En 2023, 28 000 insatisfactions clients ont été
reçues, et 98 % d’entre elles ont été traitées, principalement
par les équipes.
En 2024, TERACT s’est doté d’un outil d’analyse sémantique
an d’analyser plus en profondeur la tonalité des
messages et les thématiques prioritaires.
Pour les produits de marques propres exclusives, un SAV
dédié permet d’assurer une relation de proximité avec les
clients. Il met l’accent sur la réparabilité et la durabilité
des produits. Notamment, pour le mobilier de plein air, il
favorise les réparations grâce à une plateforme de pièces
détachées à laquelle les magasins peuvent se connecter
et passer commande.
Enn, un programme de formation intitulé « ACT.com »
ou « Agir Client en Tête » a été développé sur l’exercice
auprès de l’ensemble des managers de magasins, soit
480 collaborateurs (94 % des managers), an de renforcer
les compétences de vente et l’efcacité de la démarche
commerciale omnicanale. Les thèmes « analyser et
manager les indicateurs commerciaux », « prioriser ses
actions sur la surface de vente » et « accompagner le client
dans ses achats dans une approche omnicanale » ont été
développés dans le cadre de parcours de formation. Ils
ont représenté 5831 heures de formation.
2.4_Ledispositiféthique,
compliance et déontologique
2.4.1_ Gouvernance
Responsabilité
Le dispositif éthique de TERACT s’inscrit dans le
prolongement de celui du groupe InVivo. Les Directions
juridique et compliance ont coordonné les groupes de
travail rassemblant les différents métiers et fonctions
supports qui ont conduit à la rédaction du code de
conduite.
Elles identient et évaluent les risques éthiques et de
conformité du Groupe, et veillent à l’alignement des
politiques groupe avec l’ensemble des lois applicables
en France.
Revue et validation
La revue et la validation du dispositif et de la politique
éthique et de conformité relèvent de la responsabilité du
Comité exécutif du groupe InVivo.
Déploiement
Les Directions juridique et compliance assurent la
conception des programmes de conformité et des
politiques éthiques.
L’Audit Interne, quant à lui, apprécie le degré de maturité
et de mise en œuvre des dispositifs de maîtrise.
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Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Le dispositif éthique, compliance et déontologique
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Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 89
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2.4.2_Enjeuxetimpacts
Fermement attaché à développer un modèle d’entreprise
fondé sur le respect des droits humains, la lutte contre
la corruption ou la fraude et des relations loyales avec
ses partenaires, TERACT place l’éthique au cœur de la
conduite de ses activités. Au‑delà du respect des droits
humains, TERACT doit aussi veiller au respect du bien‑être
des animaux vendus dans ses enseignes.
Par ailleurs, le législateur a renforcé avec la loi Sapin II
et la loi sur le devoir de vigilance la nécessité de placer
l’éthique des affaires dans la conduite des activités.
Le Groupe s’engage également à veiller à l’alignement
de ses activités avec les principes inscrits dans la Charte
internationale des droits de l’Homme, la déclaration
relative aux principes et droits fondamentaux au travail
de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) et les
principes directeurs des Nations Unies relatifs aux droits
de l’Homme et aux entreprises.
Plus qu’un enjeu à prendre en compte, il s’agit d’assoir
toutes ces dimensions dans une culture et une pratique
de l’éthique, au quotidien et à tous les niveaux du Groupe.
Ces principes ont été réafrmés par l’adoption du statut
de Société à mission en décembre 2023.
2.4.3_ Politique
TERACT inscrit sa démarché éthique dans le cadre
universel posé par les grands principes, normes et
accords internationaux. Sa démarche s’appuie sur deux
exigences : la tolérance zéro en matière d’atteintes
à l’éthique, d’une part, et un engagement fort pour
entretenir une culture de l’éthique, d’autre part.
Le Groupe s’engage à respecter la réglementation et les
normes en vigueur dans tous les domaines, notamment
le droit du travail, la sécurité des personnes et des
produits, la protection de la santé, de l’environnement et
du bien‑être des animaux, la lutte contre la corruption.
2.4.4_ Outils et dispositifs pour promouvoir
la culture de l’éthique
Mécanismes mis en place pour identier,
signaler et examiner les comportements illicites
ou contraires à son code de conduite
La Direction Audit interne, risques et compliance procède
à une cartographie régulière des risques de corruption et
compliance. La 1ere a été réalisée en 2019 puis renouvelée
en 2022. Une nouvelle mise à jour est programmée.
Le contrôle des pratiques internes au Groupe comprend :
•
des procédures de contrôle comptable de niveau 1 et
2 pour prévenir les risques de corruption ;
•
un audit interne de niveau 3 assuré par la Direction
de l’Audit interne conformément à un plan d’audit
pluriannuel ;
•
l e c o ntrôle permanent de l’application des règles et
dispositifs associés à la loi Sapin II ;
•
U n régime disciplinaire inclus dans le règlement
intérieur, depuis 2018.
Un dispositif mis en place conformément aux préconi‑
sations de l’Agence Française Anticorruption permet une
évaluation assidue des relations d’affaires de premier rang.
Politiques
La Direction Compliance rédige et contribue à la correcte
diffusion de l’ensemble des politiques groupe : Politique
Anti‑corruption, Politique Sanctions et embargos,
Politiques de prévention des conits d’intérêts, Politique
Antitrust.
Elles sont disponibles sur l’Intranet du Groupe.
Le code de conduite
Le code de conduite de TERACT a été mis à jour en juillet
2023. Il formalise les principes d’action, qui doivent
permettre à chaque collaborateur d’identier l’attitude
qu’il doit adopter dans des situations délicates, qu’il
peut rencontrer dans ses relations à l’intérieur comme à
l’extérieur de l’entreprise, an de prendre les meilleures
décisions en toutes circonstances.
Il aborde les thèmes suivants :
•
respect des personnes et de leur vie privée ;
•
protection des données personnelles ;
•
protection de la santé et de la sécurité ;
•
prévention des conits d’intérêt ;
•
protection des informations et des droits de propriété
intellectuelle de ses partenaires ;
•
éthique dans les relations avec les partenaires ;
•
prévention des paiements illicites et du blanchiment
d’argent ainsi que du nancement du terrorisme ;
•
lutte contre la corruption ;
•
préservation de son image ;
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Le dispositif éthique, compliance et déontologique
Document d’enregistrement universel 2023/202490 /
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•
sécurisation des informations nancières et extra‑
nancières ;
•
engagement en tant qu’acteur responsable ;
•
protection de l’environnement ;
•
libre concurrence.
Diffuser une culture de l’éthique
Un plan de sensibilisation a été déployé an que tous
les collaborateurs du Groupe soient progressivement
sensibilisés à l’ensemble des principes et règles de
conduite.
Le code de conduite a été diffusé en 2024 et a été mis
à disposition auprès de l’ensemble des collaborateurs
disposant d’une adresse de messagerie. Il comprend des
exemples d’application des concepts dans le quotidien
des équipes. Il a été accompagné d’une courte vidéo qui
en reprend les points clés pour s’assurer de leur bonne
compréhension, et qui mentionne le dispositif d’alertes
éthiques. En complément, un programme de diffusion
de la vidéo dans les magasins, par les managers, est en
préparation.
Fin juin 2024, 56 % des collaborateurs disposant d’une
adresse mail professionnelle ont visionné la vidéo.
Par ailleurs, des formations spéciques sont organisées
auprès des populations exposées an de les acculturer
aux enjeux de l’éthique des affaires, réalisées et animées
par la Direction juridique :
•
l’ensemble des acheteurs se voient proposer ces
formations ;
•
le programme comprend des formations récurrentes
et des formations thématiques, telles que les règles de
négociation, la loi EGALIM, les règles de concurrence,
la rupture de relations commerciales établies, etc.
Dispositif d’alerte, plateforme de signalement
Le dispositif d’alertes a été lancé dans l’ensemble du
groupe InVivo dès 2018, et décliné chez TERACT en 2023.
Il a été mis à jour en 2024 pour tenir compte de l’évolution
règlementaire qui renforce la protection des lanceurs
d’alerte (loi Waserman).
Une plateforme de signalement ouverte à l’ensemble des
collaborateurs et parties prenantes externes permet de
signaler de manière anonyme tout comportement jugé
inapproprié. Les alertes sont traitées conformément aux
préconisations de l’Agence Française Anticorruption.
Nombre d’alertes et signalements
TERACT n’a fait l’objet d’aucune condamnation pour
non‑respect des Droits de l’Homme. Aucune controverse
impliquant TERACT n’est parvenu sur la plateforme du
Business & Human Rights Ressource Centre (BHRRC). En
outre, le Groupe veillera à répondre dans un délai de trois
mois en cas de sollicitation du BHRRC.
Enn, aucune saisine n’a été acceptée par un point de
contact national (PCN) de l’OCDE.
Ni TERACT, ni ses cadres supérieurs n’ont été condamnés
par un tribunal pour corruption.
TERACT n’a pas été condamné pour violation de la
législation en matière de droit de la concurrence.
S’engager pour le bien-être des animaux
Jardineries & Animaleries de France a élaboré avec
des professionnels de l’animalerie et des vétérinaires
spécialisés, une labellisation visant à assurer le bien‑être
des animaux proposés à la vente dans les enseignes. Au
cours de l’exercice 2023/2024 un référentiel spécique a
été déployé pour les magasins spécialisés dans la vente
d’animaux de basse‑cour.
Le processus de labellisation est fondé sur des critères
audités par un organisme indépendant. Parmi ces
critères, la formation des collaborateurs (certication
Certi’animaux), la sélection des éleveurs partenaires,
des déplacements responsables, des soins et des lieux
de vie adaptés en animalerie, et le conseil auprès des
futurs propriétaires.
TERACT s’est engagé à certier 100 % de ses magasins
selon ce label d’ici 2030, qu’ils soient intégrés ou
franchisés.
Fin juin 2024 :
•
47 % des points de vente disposant d’une animalerie
au sein des enseignes Gamm vert, Jardiland, Delbard,
Jardinerie du Terroir et Noé, La Maison des Animaux ; et
•
6,6 % des magasins spécialisés dans la vente
d’animaux de basse‑cour étaient labélisés ;
•
467 collaborateurs étaient certiés Certi’animaux (147
ont été certiés durant l’exercice).
Par ailleurs TERACT réalise des audits qualité systématiques
de ses fournisseurs d’animaux vivants qui intègrent les
critères de bien‑être animal avant tout référencement.
Les critères d’audits portent sur les infrastructures,
la gestion des déchets, les aspects sanitaires, le choix
de transporteurs agréés, l’alimentation des animaux et
la conformité administrative.
Politique scale
TERACT agit en conformité avec les lois scales des
pays où il est présent. Il s’acquitte de ses obligations
déclaratives et du paiement de l’impôt dans les délais.
TERACT n’a pas été condamné pour violation de la
législation scale.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Le dispositif éthique, compliance et déontologique
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 91
__ 2
2.4.5_ Gestion des relations avec
les fournisseurs et sous‑traitants –
Politique d’achats responsables
(26) BSCI,
Business Social Compliance Initiative
, produit des rapports d’audits sociaux pour les fournisseurs issus de pays émergents.
(27) La plateforme amfori BSCI centralise les résultats des audits sociaux et environnementaux réalisés par ses 2 400 membres, an de mutualiser les
efforts de transparence sur les chaînes d’approvisionnement et de veiller à la abilité des audits.
(28) EcoVadis est l’organisation utilisée par plus de 100 000 entreprises dans le monde pour évaluer leurs performances RSE et les attester auprès de
leurs parties prenantes.
L’activité ne pourrait pas s’opérer sans le cadre de
relations commerciales établies, loyales et durables, dans
une logique de partenariat. Elles participent à établir une
conance mutuelle, dans le respect des engagements
pris dans le cadre contractuel. En tant que distributeur,
TERACT a la conviction que la politique d’achats est l’un
des domaines clés de la performance RSE. Il s’agit de
jouer son rôle d’acteur majeur de la diffusion de pratiques
responsables d’un point de vue environnemental et social.
L’ensemble des contrats intègre des clauses éthiques,
sociales et environnementales :
•
respect des droits de l’Homme et des conditions de
travail, dans le respect des principes fondamentaux
édictés dans les conventions de l’Organisation
Internationale du Travail et notamment ceux relatifs
au travail des enfants, au travail forcé, aux horaires
de travail, aux conditions de rémunération, à la liberté
d’expression, à l’égalité des chances ;
•
garantie des règles d’hygiène et de sécurité pour les
employés, et exploitation du site de façon à minimiser
l’impact sur l’environnement ;
•
non infraction en matière de corruption ou de
pratiques illicites de toutes natures.
Si les clauses du contrat n’étaient pas respectées, celui‑ci
pourrait être résilié.
Enn, il est de pratique courante que les acheteurs visitent
les sites de production des fournisseurs, notamment en
cas de nouveau référencement.
Politique d’achats responsables
Par ailleurs, an de déployer des critères d’achats
pertinents, d’animer des plans de progrès et le partage
de bonnes pratiques dans les meilleures conditions,
TERACT a rédigé une charte RSE fournisseurs, élément
clé de sa politique d’achats responsables à destination
de ses fournisseurs.
Elle a été présentée à un échantillon de fournisseurs de
produits à marques propres exclusives. TERACT prépare
un plan de diffusion en interne comme en externe, an
d’amener les nouveaux fournisseurs et les fournisseurs
existants à la signer.
En outre, TERACT exerce son devoir de vigilance en
s’appuyant sur les outils suivants :
•
la sécurisation du
sourcing
pays tiers et notamment
Asie par la réalisation systématique par les
fournisseurs d’une évaluation sur le volet social (audit
BSCI
(26)
) réalisée par un organisme agréé (déjà en
cours) ;
•
en 2023/2024 l’adhésion à l’organisme amfori
(27)
en
vue d’accéder aux résultats des audits BSCI et de
suivre les plans d’action mis en place à la suite des
audits sociaux ;
•
le déploiement de l’outil de notation RSE EcoVadis
(28)
pour les fournisseurs sensibles prioritaires sur les
volets Social, Environnemental et Éthique. Le dispositif
sera étendu s’il s’avère performant ;
•
un outil de
scoring
des fournisseurs nalisé en 2024,
comprenant 4 piliers dont les résultats intègrent la
performance RSE. L’outil est prêt à être déployé ;
•
l’ouverture à l’ensemble des parties prenantes
internes et externes de la plateforme de signalement
des alertes concernant le non‑respect des règles en
matière d’éthique et de compliance.
En n d’exercice 2023/2024, 62 sur 182 fournisseurs à
marque propre exclusive (34 %) bénécient d’une notation
RSE (EcoVadis ou BSCI).
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Note méthodologique
Document d’enregistrement universel 2023/202492 /
2 __
2.5_ Note méthodologique
TERACT a construit sa Déclaration de Performance Extra‑
Financière (DPEF) dans l’objectif d’assurer un haut niveau
d’exigence en matière de
reporting
extra‑nancier par
la stricte application des obligations réglementaires
et par la convergence avec des référentiels existants.
Cette approche permet ainsi d’anticiper les futures
exigences réglementaires européennes. Elle répond aux
obligations prévues aux articles R. 225‑ 105‑ 2 et suivants
et L. 225‑ 102‑ 1 du Code de commerce, en présentant
les informations sur la manière dont TERACT prend en
compte les conséquences sociales et environnementales
de son activité. Une table de concordance détaillée est
présentée à la Section 2.7 du présent Chapitre.
En alignement avec les référentiels réglementaires,
le
reporting
des indicateurs extra‑nanciers de TERACT
s’appuie sur un référentiel interne spécique à ses
activités et sur l’ISO 26000.
2.5.1_ Méthodologie d’analyse des risques
extra-nanciers
La méthodologie d’identication des risques matériels
repose sur plusieurs étapes :
•
une identication du périmètre des risques RSE
réalisée à partir des spécicités du secteur de la
distribution spécialisée en jardinerie/animalerie et
alimentation ;
•
un rapprochement de ces risques et des risques
Groupe identiés dans le Chapitre 4 ;
•
un rapprochement de ces risques avec l’analyse de
matérialité réalisée en 2019 et l’enquête réalisée en
2023 pour Boulangerie Louise ;
•
le résultat de l’analyse des risques a été revu par
l’Organisme Tiers Indépendant dans le cadre de son
mandat d’audit de la DPEF.
Le tableau de synthèse des enjeux et risques
extra‑nanciers, des politiques et des indicateurs est
présenté à la Section 2.1.6.
2.5.2_Périmètredesrisquescouverts
La présente déclaration pour l’exercice 2023/2024 s’appuie
sur une analyse de risques, en application des obligations
réglementaires, et reète les attentes des principales
parties prenantes concernant l’évaluation et la gestion
des risques et opportunités RSE. La description de cette
analyse est détaillée dans la Section 2.1.5.1 « Analyse de
matérialité – Procédure d’identication des impacts,
risques et opportunités importants ».
En raison de la nature de ses activités, TERACT n’est pas
directement impliqué dans les enjeux liés aux actions
visant à promouvoir le lien Nation‑armée et à soutenir
l’engagement dans les réserves.
2.5.3_Spécicitésdecertainsindicateurs
Indicateurs extrapolés
Les délais de collecte ne permettant pas de fournir
l’information dans le temps d’élaboration du Document
d’enregistrement universel, les indicateurs listés
ci‑dessous ont été en partie extrapolés :
Données utilisées pour le calcul des Scopes 1 et 2 du Bilan
carbone (consommation d’énergie et de carburant) :
•
les données des mois manquants ont été établies
en reportant les données des mois de l’exercice
précédent 2022/2023 ;
•
les données de carburant sont celles de l’exercice
2022/2023.
Données relatives aux déchets :
•
pour Gamm vert, Jardiland, Noé La Maison des
Animaux, Bio&Co et les plateformes logistiques, les
données du mois de juin 2024 ont été extrapolées
en reprenant les données de juin 2023,
•
pour Boulangerie Louise, les 2 derniers mois de
l’exercice (mai et juin 2024) ont été extrapolés en
reprenant la moyenne des 10 mois de l’exercice
(juillet 2023 à avril 2024),
•
pour Grand Marché La Marnière, la moyenne
des 11 derniers mois (juillet 2023 à mai 2024) de
l’exercice a été reportée sur Juin 2024.
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Note méthodologique
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 93
__ 2
Indicateurs calculés sur l’année civile 2023
An d’assurer la robustesse de certains indicateurs,
ceux‑ci sont produits sur l’année civile 2023 et non sur
l’exercice 2023/2024 :
•
% de collaborateurs en situation de handicap ;
•
% du chiffre d’affaires à l’achat de végétaux à marque
propre exclusive d’origine française ;
•
% de chiffre d’affaires de végétaux issus
d’engagements de lière.
2.5.4_ Consolidation et contrôle interne
Le protocole de
reporting
RSE des liales de TERACT a été
mis en place en 2022/2023.
Les données environnementales sont remontées et
consolidées au travers d’outils de pilotage tels que CITRON
pour les consommations énergétiques et TRINOV pour le
suivi des déchets, ou des chiers Excel.
Les données sociales sont remontées et consolidées au
niveau central grâce aux outils du système d’information
des ressources humaines et Excel.
Les autres données sont directement collectées auprès
des contributeurs locaux et centraux.
Les entités intégrées en 2022 n’ont pas encore adopté
l’ensemble des outils de gestion des données RH et
environnementales et utilisent encore des processus
différents pour la collecte des indicateurs.
Pour chaque indicateur, un premier contrôle est
effectué par les contributeurs au sein des liales du
Groupe. Ces indicateurs sont agrégés par la Direction
RSE. Une validation est opérée lors de la consolidation.
Enn, une revue analytique et un contrôle général
assurent la cohérence globale des données sociales et
environnementales.
2.5.5_ Contrôle externe
L’Organisme Tiers Indépendant de TERACT pour 2023/2024 est le cabinet Bureau Veritas, qui assure la mission de
vérication telle que dénie par les articles L. 225‑102‑1 et R. 225‑105‑2 du Code de commerce, consistant en la
vérication de la conformité et de la sincérité de la DPEF.
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Indicateursextra‑nanciers
Document d’enregistrement universel 2023/202494 /
2 __
2.6_Indicateursextra-nanciers
KPI/Indicateurs Unité 2023/2024 Périmètre 2022/2023 Périmètre
Social
KPI : Taux de fréquence
des accidents
du travail
% 28,00 TERACT hors Grand
Marché La Marnière
27,82 TERACT hors Boulangerie
Louise et Grand Marché
La Marnière
Taux de gravité des
accidents du travail
% 1,21 TERACT hors Grand
Marché La Marnière
1,57 TERACT hors Boulangerie
Louise et Grand Marché
La Marnière
% de salariés ayant
la possibilité de
travailler à distance
% 91 Campus Nature &
Talent, Frais d’Ici,
Groupe Nalod’s, InVivo
Retail Production
Marchandises, InVivo
Retail Services, TERACT SA
90 Campus Nature &
Talent, Frais d’Ici,
Groupe Nalod’s, InVivo
Retail Production
Marchandises, InVivo
Retail Services, TERACT SA
Nombre d’accords
en vigueur
Nombre 7 TERACT 4 TERACT hors Boulangerie
Louise et Grand Marché
La Marnière
% de salariés couverts
par les accords
% 72 TERACT 100 TERACT hors Boulangerie
Louise et Grand Marché
La Marnière
% de salariés
représentés par des
partenaires sociaux
% 72 TERACT 100 TERACT hors Boulangerie
Louise et Grand Marché
La Marnière
KPI : % de managers
de magasins issus de
la promotion interne
% 12,2 Magasins intégrés
Jardiland, Gamm vert,
Bio&Co
14,7 Magasins intégrés
Jardiland, Gamm vert,
Bio&Co
Taux d’accès à la
formation
% 62 TERACT 62 TERACT hors Boulangerie
Louise
et Grand Marché
La Marnière
% de femmes dans le
Conseil d’administration
de TERACT
% 40 Conseil d’administration
TERACT
40 Conseil d’administration
TERACT
% de femmes
dirigeantes
% 31 Comités exécutif 32 TERACT hors Boulangerie
Louise et Grand Marché
La Marnière
% de femmes parmi
les cadres
% 49,8 TERACT 47,8 TERACT hors Boulangerie
Louise et Grand Marché
La Marnière
KPI : écart de salaire
entre les femmes
et les hommes
% 12,5 TERACT hors Boulangerie
Louise et Grand Marché
La Marnière
12,5 TERACT hors Boulangerie
Louise et Grand Marché
La Marnière
% de collaborateurs en
situation de handicap
% 2,28
(année
civile 2023)
TERACT nd
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Indicateursextra‑nanciers
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 95
__ 2
KPI/Indicateurs Unité 2023/2024 Périmètre 2022/2023 Périmètre
% des managers du
siège formés à la
prévention des risques
psycho‑sociaux –
Managers par nature
% 63 Campus Nature &
Talent, Frais d’Ici,
Groupe Nalod’s, InVivo
Retail Production
Marchandises, InVivo
Retail Services, TERACT SA
71 Campus Nature &
Talent, Frais d’Ici,
Groupe Nalod’s, InVivo
Retail Production
Marchandises, InVivo
Retail Services, TERACT SA
Nombre d’heures de
formation
Nombre 47 891 TERACT 47 697 TERACT hors Boulangerie
Louise et Grand Marché
La Marnière
Nombre de salariés
formés
Nombre 3 277 TERACT 2 505 TERACT hors Boulangerie
Louise et Grand Marché
La Marnière
Nombre moyen
d’heures de formation
par salarié formé
Nombre 14,6 TERACT nd
2.6_Indicateursextra-nanciers
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Indicateursextra‑nanciers
Document d’enregistrement universel 2023/202496 /
2 __
KPI/Indicateurs Unité 2023/2024 Périmètre 2022/2023 Périmètre
Sociétal
KPI : % du chiffre
d’affaires à l’achat
de végétaux d’origine
française
% 86
(année
civile 2023)
Tous végétaux marques
nationales et marques
propres exclusives (MPE)
hors serre chaude
82
(année civile
2022. 83 au
30 juin 2023)
Tous végétaux marques
nationales et marques
propres exclusives (MPE)
hors serre chaude
Dont % du chiffre
d’affaires à l’achat de
végétaux à marque
propre exclusive
d’origine France
85 76
KPI : % de chiffre
d’affaires de végétaux
issus d’engagements
de lière
% 44
(année
civile 2023)
Tous végétaux marques
nationales et marques
propres exclusives (MPE)
40
(année civile
2022. 43 au
30 juin 2023)
Tous végétaux marques
nationales et marques
propres exclusives (MPE)
KPI : % de marques
propres exclusives
à impact positif
évaluées et active
(avec chiffre d’affaires)
% 52 Marques propres
exclusives (MPE) + offre
produit Boulangerie
Louise (références
produits permanentes –
hors boisson)
54,4 Marques propres
exclusives (MPE)
Dont Jardinerie /
Animalerie
51,6
Dont Boulangerie Louise 65
Chiffre d’affaires
généré par des offres
à impact positif
Millions
d’euros
187,4 Marques propres
exclusives (MPE) + offre
produit Boulangerie
Louise (références
produits permanentes –
hors boisson)
82 Marques propres
exclusives (MPE)
% chiffre d’affaires offre
à impact positif
(sur CA total généré par
les produits évalués)
% 68 Marques propres
exclusives (MPE) + offre
produit Boulangerie
Louise (références
produits permanentes –
hors boisson)
61,8 Marques propres
exclusives (MPE)
% vente offre
à impact positif
% 77 Marques propres
exclusives (MPE) + offre
produit Boulangerie
Louise (références
produits permanentes –
hors boisson)
68,7 Marques propres
exclusives (MPE)
% d’offres analysées % 46 Marques propres
exclusives (MPE) + offre
produit Boulangerie
Louise (références
produits permanentes –
hors boisson)
45 Marques propres
exclusives (MPE)
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Indicateursextra‑nanciers
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 97
__ 2
KPI/Indicateurs Unité 2023/2024 Périmètre 2022/2023 Périmètre
Environnement
Émissions de gaz
à effet de serre
KPI : Émissions de gaz à
effet de serre Scopes 1 et 2
tCO
2
eq 9 382 Selon périmètre énergie
ci‑dessous
7 349
7 272 publiée
l’an passé et
actualisée
avec les
facteurs
d’émission
2023/2024.
Selon périmètre énergie
ci‑dessous
Émissions de gaz à effet
de serre Scope 3
tCO
2
eq nd TERACT 501 669 Selon périmètre énergie
ci‑dessous
Total émissions de gaz
à effet de serre
tCO
2
eq nd TERACT 509 018
Consommations
d’énergie
Consommation de gaz
naturel (Scope 1)
kWh PCS 32 397 313 TERACT hors Grand
Marché La Marnière,
Marque Passion
Production et sièges
32 158 919 Magasins intégrés
Jardiland, Gamm vert,
Plateforme Verrières
Consommation de
carburant (Scope 1)
tCO
2
eq 609 TERACT hors Boulangerie
Louise et Grand Marché
La Marnière (véhicules
de fonction)
595 TERACT hors Boulangerie
Louise et Grand Marché
La Marnière (véhicules
de fonction)
Consommation
d’électricité
(Scope 2)
KWh 38 523 113 TERACT hors Grand
Marché La Marnière,
Marque Passion
Production et sièges
21 012 581 Magasins intégrés
Jardiland, Gamm vert,
Noé, La Maison des
Animaux, Bio&Co,
Plateformes Montbartier,
Grisolle, Verrières
Valorisation
des déchets
KPI : % de déchets
valorisés
(carton/papier,
biodéchets, bois,
plastiques, métal)
% 59 Magasins intégrés
Jardiland, Gamm vert,
Noé La maison des
animaux, Bio&Co,
Grand Marché la Marnière
Boulangerie Louise (hors
collecte par collectivités),
Plateformes logistiques
Montbartier et Verrières
59 Magasins intégrés
Jardiland et Gamm vert
Consommation d’eau
KPI : consommation
d’eau
m
3
317 804 Magasins intégrés
Jardiland connectés
(21 magasins connectés
en cours d’exercice)
250 503 Magasins intégrés
Jardiland connectés sur
12 mois (80 magasins)
+ magasins connectés
en cours d’exercice
(19 magasins)
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Indicateursextra‑nanciers
Document d’enregistrement universel 2023/202498 /
2 __
KPI/Indicateurs Unité 2023/2024 Périmètre 2022/2023 Périmètre
Conduite des affaires
KPI : % de magasins
labelisés bien-être
animal
% 23 Magasins intégrés
et franchisés disposant
d’une animalerie
ou ne vendant
que des animaux
de basse‑cour
(CA > 1000€/an)
35 Magasins intégrés
et franchisés disposant
d’une animalerie
Animalerie 47
Basse‑cour 7
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Tables de concordance
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 99
__ 2
2.7_ Tables de concordance
Ces tables permettent d’identier les éléments requis par les articles L. 225‑102‑1, L. 22‑10‑36, R. 22‑10‑29 et R. 225‑105‑1
du Code de commerce.
Thème Chapitre – Section
du Document d’enregistrement
universel
Modèle d’affaires Chapitre 1
Analyse des risques pour l’entreprise et pour ses parties prenantes 2.1.5
Emploi 2.3.1.2
Organisation du travail 2.3.1.6
Santé et sécurité 2.3.1.5
Relations sociales 2.3.1.4
Formation 2.3.1.7
Égalité de traitement 2.3.1.8
Politiques générales en matière d’environnement 2.2.2
Pollution 2.2.6
Économie circulaire 2.2.6
Utilisation durable des ressources 2.2.5
Climat 2.2.3
Biodiversité 2.2.4
Impact territorial économique et social 2.3.3
Relations avec les parties prenantes de la société civile 2.1.4
Sous‑traitance et fournisseurs 2.4.5
Loyauté des pratiques 2.3.5 (Sécurité des consommateurs
et de leurs données), 2.3.1.8 (Lutte
contre les discriminations), 2.4
(Dispositif éthique, compliance et
déontologique)
Thème Sous-thème Chapitre – Section
du Document
d’enregistrement
universel
Conséquences
sociales de l’activité
Engagements sociétaux en faveur du développement durable 2.1
Accords visant à lutter contre les discriminations et promouvoir les diversités 2.3.1.4
Mesures en faveur des personnes handicapées 2.3.1.8
Accords collectifs et leurs impacts sur la performance économique 2.3.1.4
Accords collectifs et leurs impacts sur les conditions de travail des salariés 2.3.1.4
Alimentation responsable, équitable et durable 2.1
Lutte contre la précarité alimentaire 2.3.3
Promotion de la pratique d’activités physiques et sportives 2.3.1.5.4
Promotion du lien Nation‑Armée risque non
pertinent
Conséquences
de l’activité sur
l’environnement
Conséquences sur le changement climatique de l’activité de la société
et de l’usage des biens et services qu’elle produit
2.2.3
Engagements en faveur de l’économie circulaire 2.2.6
Conséquences de l’usage des biens et services que l’entreprise produit 2.1.6
Respect du bien ‑être animal 2.4.4
Lutte contre le gaspillage alimentaire 2.2.6.4
Postes d’émissions directes et indirectes de GES liées au transport 2.2.3.3
Plans d’action visant à réduire ces émissions (ferroviaire, uvial,
biocarburants « vertueux » et électromobilité)
2.2.3.4
Éthique Conséquences de l’activité quant au respect des droits de l’homme 2.4.4
Lutte contre la corruption 2.4.4
Lutte contre l’évasion scale 2.4.4
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Rapport de l’OTI
Document d’enregistrement universel 2023/2024100 /
2 __
2.8_ Rapport de l’OTI
RapportdevéricationdelaDéclaration
dePerformanceExtra-Financière
La Déclaration de Performance Extra‑Financière revue
concerne l’exercice clos le 30 juin 2024.
Demande, Responsabilités et Indépendance
Suite à la demande qui nous a été faite par TERACT et
en application des dispositions de l’article L. 225‑102‑1
du Code de commerce français, nous avons effectué
la vérication de la Déclaration de Performance Extra‑
Financière (DPEF) relative à l’exercice clos le 30/06/2024
publiée dans le Rapport de gestion de TERACT, en tant
qu’Organisme Tiers Indépendant (« tierce partie »).
Accréditation Cofrac validation/vérication, N° 3‑2047,
liste des sites et portée disponibles sous www.cofrac.fr.
Il appartient au Conseil d’administration
•
d’établir et publier une DPEF conforme en référence
aux articles L. 225‑102‑1, R. 225‑105 et R. 225‑105‑1 du
Code de commerce français ;
•
d’inclure les informations prévues par l’article 8 du
règlement (UE) 2020/852 (Taxonomie verte) ;
•
de préparer la DPEF conformément aux procédures de
reporting
établies par la société, ci‑après nommées
« les procédures de
reporting
» ;
•
de mettre en place les contrôles internes nécessaires
à la production d’informations exemptes d’anomalies
signicatives ;
•
la DPEF sera disponible sur le site internet de la société
ainsi qu’une synthèse des « procédures de
reporting
».
Il nous appartient de conduire les travaux de vérication
de la DPEF qui nous permettent de formuler un avis motivé
et une conclusion quant à :
•
la conformité de la DPEF aux dispositions prévues à
l’article R. 225‑105 du Code de commerce ;
•
la sincérité des informations historiques (constatées
ou extrapolées) fournies en application du 3°du I et
du II de l’article R. 225‑105.
Nous avons conduit les travaux de vérication de la DPEF
de manière impartiale et indépendante, en conformité
avec les pratiques professionnelles de la tierce partie
indépendante et en application du Code Éthique et de
nos procédures internes appliqués par l’ensemble des
intervenants Bureau Veritas Certication.
Nature et étendue des travaux
Pour délivrer l’avis motivé sur la conformité de la DPEF et
l’avis motivé sur la sincérité des informations fournies, nous
avons effectué nos travaux de vérication conformément
aux articles A.225‑1 à A.225‑4 du Code de commerce
et à notre méthodologie dénie dans le document
« GP01‑ programme de vérication de la Déclaration de
Performance Extra‑Financière, pour la vérication de la
DPEF », notamment :
•
nous avons pris connaissance du périmètre consolidé
devant être considéré pour l’établissement de la DPEF,
tel que précisé dans l’article L. 233‑16 du Code de
commerce. Et nous sommes assurés que la DPEF
couvre l’ensemble des sociétés incluses dans le
périmètre consolidé précisé dans la DPEF ;
•
nous avons collecté des éléments de compréhension
relatifs aux activités de la société, au contexte dans
lequel la société évolue, et aux conséquences sociales
et environnementales de ses activités et des effets de
ces activités quant au respect des droits de l’homme
et à la lutte contre la corruption et l’évasion scale ;
•
nous avons pris connaissance du contenu de la
DPEF et vérié qu’elle intègre les éléments de l’article
R. 225‑105 du Code de commerce :
•
la présentation du modèle d’affaires de la société,
•
la description des principaux risques liés à l’activité
de la société, pour chaque catégorie d’information
mentionnée au III de l’article L. 225‑102‑1, y compris,
lorsque cela s’avère pertinent et proportionné,
les risques créés par ses relations d’affaires, ses
produits ou ses services, ainsi que les politiques
appliquées par la société, le cas échéant, les
procédures de diligence raisonnable mises en
œuvre pour prévenir, identier et atténuer la
survenance des risques identiés,
•
les résultats de ces politiques, incluant des
indicateurs clés de performance et si pertinent
au regard des principaux risques les informations
prévues au II de cet article ;
•
nous avons examiné le dispositif de l’entreprise pour
passer en revue les conséquences de ses activités
telles que listées au III de l’article L. 225‑102‑1 et des
effets de ces activités quant au respect des droits de
l’homme et à la lutte contre la corruption et l’évasion
scale, identier et hiérarchiser les risques afférents ;
•
nous avons identié les informations manquantes
ainsi que les informations omises sans que soient
fournies d’explications ;
5
Responsabilitéetperformanceextra-nancière
Rapport de l’OTI
2
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 101
__ 2
•
nous avons vérié que les informations omises
relatives aux risques principaux identiés font l’objet,
dans la DPEF, d’une explication claire et motivée des
raisons justiant cette omission ;
•
nous nous sommes assurés de la mise en place par la
société de processus de collecte visant à l’exhaustivité
et à la cohérence des informations mentionnées
dans la DPEF. Nous avons examiné les « procédures
de reporting » au regard de leur pertinence, abilité,
caractère compréhensible, exhaustivité et neutralité,
et le cas échéant, en tenant compte des bonnes
pratiques professionnelles issues d’un référentiel
sectoriel ;
•
nous avons identié les personnes qui au sein de la
société, sont en charge de tout ou partie du processus
de reporting et nous avons mené des entretiens
auprès de certaines de ces personnes ;
•
nous nous sommes enquis de l’existence de
procédures de contrôle interne et de gestion des
risques mises en place par la société ;
•
nous avons apprécié par échantillonnage la mise en
œuvre des « procédures de reporting », notamment les
processus de collecte, de compilation, de traitement
et de contrôle des informations ;
•
pour les données quantitatives
(29)
que nous avons
considérées comme étant les plus importantes, nous
avons :
•
réalisé une revue analytique des données et
vérié, sur la base de sondages, les calculs et la
compilation de ces informations au niveau du
siège et des entités vériées,
•
sélectionné un échantillon d’entités
(30)
contributrices dans le périmètre de consolidation,
en fonction de leur activité, de leur contribution
aux données consolidées de la société, de leur
implantation et des résultats des travaux effectués
lors des précédents exercices,
•
réalisé des tests de détails sur la base de sondages,
consistant à vérier la correcte application des
« procédures de
reporting
», à rapprocher les
(29) Données sociales : nombre de salariés ; % de femmes parmi les cadres ; % de femmes dirigeantes : % de femmes dans le Conseil
d’administration de TERACT ; Écart de salaire entre les femmes et les hommes ; % de managers magasins issus de la promotion interne ;
% de salariés ayant la possibilité de travailler à distance ; nombre d’accords en vigueur ; % de salariés couverts par les accords ; %
de salariés représentés par des partenaires sociaux ; % de managers formés à la prévention des risques psycho‑sociaux – Manager par
Nature ; nombre de stagiaires ; nombre d’heures de formation ; nombre de salariés formés ; Taux d’accès à la formation ; nombre moyen
d’heures de formation par salarié formé ; % de collaborateurs en situation de handicap ; Taux de fréquence des accidents du travail.
Données environnementales : Consommation d’eau ; pourcentage de déchets valorisés ; Consommation d’électricité ; Consommation de gaz
naturel ; Consommation de carburant ; Émissions de gaz à effet de serre Scopes 1 et 2 ; Émissions de gaz à effet de serre Scope 3 ; Total Émissions
de gaz à effet de serre.
Données sociétales : % de marques propres exclusives à impact positif ; Chiffre d’affaires généré par des offres à impact positif ; % CA offre à
impact positif ; % d’offre analysées ; % Vente offre à impact positif ; % de chiffre d’affaires de végétaux issus d’engagements de lière ; % de magasins
labelisés bien‑être animal (hors basse‑cour) ; % de magasins labelisés spécialisés dans la vente d’animaux basse‑cour.
(30) Test de détails réalisés sur des entités implantées en France, les entités choisies varient en fonction du périmètre de l’information et représentent
les entités les plus contributrices de chaque indicateur.
données des pièces justicatives, à vérier les
calculs et la cohérence des résultats,
•
l’échantillon sélectionné représente un taux de
couverture de 100 % des effectifs, entre 21 % et
86 % des valeurs reportées pour les informations
environnementales et entre 43 % et 100 % pour les
données sociétales testées ;
•
pour les informations qualitatives que nous avons
estimées les plus importantes, nous avons consulté
des sources documentaires et conduit des entretiens
avec les personnes en charge de leur rédaction ;
•
nous avons examiné la cohérence des informations
mentionnées dans la DPEF ;
•
nos travaux ont été conduits entre le 10 juillet 2024 et
la signature de notre rapport sur une durée d’environ
une semaine, par une équipe de deux véricateurs.
Nous avons conduit une quinzaine d’entretiens avec
des personnes en charge du reporting lors de cette
mission.
Observations sur les procédures de
reporting
ou le contenu de certaines informations
Sans remettre en cause les conclusions ci‑dessous, nous
exprimons les observations suivantes :
•
compte tenu des variations de périmètre en
fonction des indicateurs, l’attention est attirée sur la
non‑comparabilité des informations publiées ;
•
le périmètre de reporting de la DPEF ne couvre pas
encore la totalité du périmètre consolidé, notamment
les sites à l’étranger, il convient de poursuivre l’effort
de couverture à l’ensemble du périmètre ;
•
les données de consommations du carburant sont
celles de l’exercice 2022/2023.
Avis motivé et conclusion
Sur la base de nos travaux de vérication, nous n’avons
pas relevé d’anomalie signicative de nature à remettre
en cause la conformité de la Déclaration de Performance
Extra‑Financière Aux dispositions de l’article R. 225‑105 et
la sincérité des informations présentées.
Courbevoie, le 26 septembre 2024
Pour Bureau Veritas Certication
Samuel Duprieu
Président
Document d’enregistrement universel 2023/2024102 /
3
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 103
Gouvernement
d’entreprise
3.1 Structure et principes de gouvernance 104
3.1.1 Code de gouvernement d’entreprise 104
3.1.2 Organes de Direction 105
3.1.3 Le Conseil d’administration 108
3.2 Rémunération et avantages des organes d’administration et de Direction 130
3.2.1 Politique de rémunération de mandataires sociaux 130
3.2.2 Présentation détaillée des rémunérations des mandataires sociaux 133
3.2.3 Présentation standardisée des rémunérations des mandataires sociaux 135
3.3 Conventions réglementées 139
3.3.1 Dispositions légales et statutaires 139
3.3.2 Conventions et engagements conclus au cours de l’exercice clos le 30 juin 2024 140
3.3.3 Conventions et engagements poursuivis au cours de l’exercice clos le 30 juin 2024 140
3.3.4 Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions réglementées 141
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2023/2024104 /
3 __
3.1_ Structure et principes
de gouvernance
3.1.1_ Code de gouvernement d’entreprise
3.1.1.1_ Code Afep‑Medef
TERACT se réfère au Code de gouvernement d’entreprise
des sociétés cotées élaboré par l’Association française
des entreprises privées (l’AFEP) et le Mouvement des
entreprises de France (le MEDEF) dans sa version mise à
jour en décembre 2022 (le Code Afep-Medef).
Le Code Afep‑Medef dans sa version de décembre
2022 et le guide d’application du Code Afep‑Medef
publié en mars 2024 sont disponibles (en français et
en anglais) respectivement sur le site internet de l’Afep
(www.afep.com) et sur le site internet du Haut Comité
du Gouvernement d’Entreprise (https://hcge.fr/guide‑
dapplication‑du‑code‑afep‑medef).
La Société entend se conformer de manière générale aux
recommandations du Code Afep‑Medef mais le tableau
ci‑dessous présente les explications de la Société sur les
recommandations qui ne sont pas strictement suivies :
Recommandations
du Code AFEP MEDEF
Pratiques et justications de la Société
Échelonnement
des mandats des membres
du Conseil d’administration
(Art. 15.2 du Code Afep‑Medef)
Les statuts de la Société et le règlement intérieur du Conseil d’administration
ne prévoient pas d’échelonnement des mandats des membres du Conseil
d’administration.
À la suite du rapprochement entre InVivo Retail et 2MX Organic, les mandats
échelonnés n’ont pas été mis en œuvre. Toutefois, les membres du Conseil
d’administration se répartissent en 3 groupes qui, chacun, se distingue
par une date de n de mandat différente, à savoir, en décembre 2024,
en décembre 2025 et en décembre 2026. Ainsi, la Société se conforme
partiellement à cette recommandation du Code Afep‑Medef.
Obligation de détention
d’actions des dirigeants
mandataires sociaux
(Section 24 du Code Afep‑Medef)
Les statuts de la Société et le règlement intérieur du Conseil d’administration
ne xent pas un nombre minimum d’actions de la Société que les
administrateurs doivent détenir personnellement.
La Société a décidé de laisser à chacun des membres du Conseil
d’administration la liberté de décider s’ils souhaitent investir, ou non, dans
des actions ou des bons de souscription de la Société. Les membres du
Conseil d’administration, lorsqu’ils représentent l’Actionnaire majoritaire,
ne sont pas tenu de détenir un nombre minimum d’actions alors qu’ils ne
perçoivent aucune rémunération
Attribution d’une rémunération
variable des dirigeants
mandataires sociaux non exécutifs
(Section 26.2 du code AFEP‑MEDEF)
Le Président du Conseil d’administration est bénéciaire d’une attribution
d’actions gratuites sous conditions de performance, qui s’inscrit dans le
cadre global du dispositif relatif au plan d’intéressement long terme au sein
du groupe InVivo qui s’applique à l’ensemble des liales du Groupe ayant fait
l’objet d’investissements externes et par conséquent, également à la Société
TERACT. En conséquence, et parce qu’il est principalement lié à l’Actionnaire
Majoritaire, il est rappelé que le Président du Conseil d’administration n’est
pas indépendant.
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 105
__ 3
3.1.1.2_ Informations relatives
aux mandataires sociaux
3.1.1.2.1_ Absence de condamnation ou
d’incrimination des mandataires sociaux
À la connaissance de la Société et basé sur leur
déclaration individuelle, aucun des membres de la
Direction générale ou du Conseil d’administration,
au cours des cinq dernières années :
•
n’a subi de condamnation pour fraude ;
•
n’a été mis en cause ou n’a subi de sanction publique
ofcielle prononcée par une quelconque autorité
réglementaire ou statutaire ;
•
n’a été déchu par un tribunal du droit d’exercer la
fonction de membre d’un organe d’administration,
de Direction ou de surveillance ou d’intervenir dans
la gestion ou la conduite des affaires d’une société ;
•
n’a été associé, en qualité de membre d’un organe
d’administration, de Direction ou de surveillance,
à la faillite, mise sous séquestre, liquidation ou
au placement d’entreprises sous administration
judiciaire.
3.1.1.2.2_ Liens familiaux entre
les mandataires sociaux
M. Moez‑Alexandre Zouari, Directeur général, est l’époux
de M
me
Soraya Zouari, représentant permanent de IMANES,
membre du Conseil d’administration.
3.1.1.2.3_ Gestion des conits d’intérêts
Tout membre du Conseil d’administration fait part au
Président du Conseil d’administration de toute situation
laissant apparaître ou pouvant laisser apparaître un
conit d’intérêts, même potentiel, entre lui, directement
ou indirectement par l’intermédiaire de toute personne
physique ou morale, et la Société ou une société dans
laquelle la Société détient (directement ou indirectement)
ou envisage d’acquérir une participation ou avec laquelle
elle a conclu ou envisage de conclure un accord autre
qu’une prise de participation. Dans l’hypothèse où le
membre du Conseil d’administration concerné par une
telle situation est le Président du Conseil d’administration
lui‑même, il en informe les membres du Conseil
d’administration.
Tout membre du Conseil d’administration en situation
de conit d’intérêts, même potentiel, doit s’abstenir
de prendre part aux délibérations et au vote de toute
délibération du Conseil d’administration pour laquelle il
serait dans une telle situation.
Le Conseil d’administration peut demander à un membre
du Conseil d’administration en situation de conit
d’intérêts, même potentiel, de ne pas prendre part aux
délibérations du Conseil d’administration pour laquelle il
serait dans une telle situation et ne pas lui communiquer
d’information à ce sujet.
Par ailleurs, il est rappelé que IMANES, société afliée de
M. Moez‑Alexandre Zouari, a conclu une convention de
prestations de services avec la Société TERACT ;
Cet accord a été traité par la Société comme une
convention réglementée (voir Section 3.3.2 « Conventions
réglementées et autres conventions »).
3.1.2_ Organes de Direction
3.1.2.1_ Dissociation des fonctions
de Président du Conseil d’administration
et de Directeur général
Depuis 2022, le Conseil d’administration a décidé d’opter
pour la dissociation des fonctions de Président du Conseil
d’administration et de Directeur général.
Le Conseil d’administration a considéré que ce mode de
gouvernance est adapté à la spécicité de l’actionnariat
de la Société et que la complémentarité des prols du
Président du Conseil d’administration et du Directeur
général constitue un atout pour servir l’ambition de la
société et les intérêts de l’ensemble de ses actionnaires
et autres parties prenantes.
Pour renforcer la gestion et le déploiement de la stratégie
et sur proposition du Directeur général, la gouvernance
est renforcée par la présence d’un Directeur général
délégué en la personne de M. Ludovic Holinier, par ailleurs,
Président de TERACT Retail (anciennement InVivo Retail),
nommé par le Conseil d’administration réuni le 14 février
2024, en remplacement de M. Guillaume Darrasse, avec
effet au 1
er
mars 2024.
(Voir également le Chapitre 7 « Informations sur la société
et le capital », Sections 7.2.3 et 7.2.4 du présent Document
d’enregistrement universel pour l’information sur le rôle
du Directeur général, du Directeur général délégué et du
Président du Conseil d’administration).
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2023/2024106 /
3 __
3.1.2.2_Biographies du Directeur général et du Directeur général délégué
Moez‑Alexandre Zouari
Directeur général
Nationalité française, né le 6 février 1971
Expertise et Expérience
M. Moez‑Alexandre Zouari, Fondateur et actionnaire majoritaire des groupes IMANES, HGZ
(Holding Groupe Zouari) et SDH (Soft Discount Holding). Actionnaire minoritaire de TERACT.
Directeur général de TERACT.
Après des études de gestion, M. Moez‑Alexandre Zouari fonde, en 1998, avec son épouse
M
me
Soraya Zouari, le Groupe IMANES, spécialisé dans le commerce de proximité, de
précision et du sur‑mesure. Il s’investit quotidiennement dans la stratégie – axée sur
l’innovation permanente pour transformer, digitaliser et faire évoluer ce commerce, dans le
développement et la diversication.
Le Groupe est devenu aujourd’hui un acteur incontournable de la grande distribution en
France.
En 2018, le Groupe IMANES, qui possède 500 magasins avec des marques françaises bien
connues telles que Franprix, Monoprix, Monop, lance le magasin le « 4 », un concept innovant
et avant‑gardiste « phygital » (le meilleur des deux mondes physique et digital), prix de
l’innovation LSA 2018 et NRF de New York 2019.
En 2019, IMANES entreprend une série d’acquisitions. Tout d’abord, le Groupe devient
l’actionnaire de référence avec le rachat de 47 % (à ce jour 49 %) de PICARD, le
leader
français du surgelé, qui exploite un réseau de 1 150 magasins et qui est l’une des enseignes
emblématiques préférée des Français.
En 2022, IMANES élargit son territoire au non‑alimentaire avec deux acquisitions majeures
dans le discount avec l’ambition de devenir le
leader
de ce secteur : le N° 1 français du
déstockage STOKOMANI et l’enseigne MAXI BAZAR, un réseau discount franco‑suisse.
En 2022, IMANES devient actionnaire de TERACT.
Mandats en cours (en France)
Société cotée
•
Directeur général de TERACT
Hors Groupe
•
Fondateur et gérant de IMANES
•
Président de HGZ
•
Président de Pro Distribution
•
Président de IGZ (Invest Group Zouari)
•
Président de FGZ (Foncière Groupe Zouari)
•
Président de FZCO
•
Président de FZ INVEST
•
Président de SDH (Soft Discount Holding)
•
Président de Palizer Investment
•
Président du Conseil de surveillance de Picard Surgelés
•
Membre du Comité Stratégique et d’investissement de SDI (Soft Discount Investment)
•
Membre du Comité de Surveillance de MB Holding et Stoko Holding
Mandats en cours (hors de France)
•
Manager au sein du board of Managers de Lion/Polaris Lux Holdco Sarl
•
Manager au sein du Board of Managers de Lion/Polaris Lux Investors Sarl
•
Manager au sein du Board of Managers de Lion/Polaris Lux Topco Sarl
•
Président du Conseil d’administration de Picard Luxembourg
Précédents mandats (en France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
Précédents mandats (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 107
__ 3
Ludovic Holinier
Directeur général délégué
Nationalité française, né le 6 décembre 1967
Expertise et Expérience
Diplômé du programme MBA de la SKEMA Business School de Lille, dispose d’une solide
expérience du secteur de la grande distribution après 30 ans passés au sein du groupe
Auchan où il a occupé diffé rentes fonctions en France mais aussi à l’inte rnationa l (Lu xem bourg ,
États‑Unis, Russie et Chine).
En septembre 2019, Ludovic Holinier rejoint le Groupe Cora/Louis Delhaize, dont il est devenu
Directeur général et Administrateur Délégué et également Président de Galimmo Real Estate
la foncière d’immobilier commercial du groupe.
En mars 2024, Ludovic Holinier rejoint TERACT en tant que Directeur général délégué.
Mandats en cours (en France)
Société cotée
•
Directeur général délégué de TERACT
Groupe InVivo
Néant
Groupe TERACT
•
Président de TERACT Retail SAS (anciennement InVivo Retail)
•
Directeur général de Gamm vert SA
•
Représentant de TERACT Retail, Président de ROLONI SAS
•
Représentant de TERACT Retail, Président de HOLDING LOUISE
•
Administrateur de Holding Louise SAS
•
Représentant de TERACT Retail, Président de CAMPUS NATURE & TALENTS by TERACT ;
Gamm vert SYNERGIES OUEST ; InVivo GRAND PUBLIC SERVICES ; InVivo Retail PRODUCTION
MARCHANDISES ; InVivo Retail SERVICES ; InVivo Retail SUPPLY CHAIN. Jardiland ; MARQUE
PASSION PRODUCTION ; GROUPE NALOD’S ; SUD OUEST MOTOCULTURE ; D’ICI
•
Président de Gamm vert Sud et Est SAS
•
Président du Conseil d’administration et administrateur de SICAAP SA
Hors Groupe
N é a n t
Mandats en cours (hors de France)
Groupe TERACT
•
Président du Conseil d’administration de Jardiland Espana Sau (Espagne)
Précédents mandats (en France) au cours des 5 derniers exercices
N é a n t
Précédents mandats (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
•
Administrateur Délégué Louis Delhaize SA (Belgique)
•
Président Conseil d’administration Galimmo Real Estate SA (Belgique)
•
Administrateur Delpar SA (Belgique)
•
Administrateur Délégué Cora Luxembourg SA (Luxembourg)
•
Co‑gérant LDIT Sarl (Suisse)
•
Président du Conseil d’administration Cora Roumanie SA (Roumanie)
•
Administrateur Exécutif Sun Art retail Group Limited (Hong Kong)
•
Administrateur Feiniu E‑commerce Hong kong Limited (Hong Kong)
•
Administrateur Fields HK (Hong Kong)
•
Administrateur Auchan China Hong Kong Limited (Hong Kong)
•
Administrateur ACI (Hong Kong)
•
Administrateur Concord Champion International Ltd (Hong Kong)
•
Administrateur RT‑Mart Holdings Limited (Hong Kong)
•
Président Auchan Retail China Ltd (Chine)
•
Administrateur Feiniu E‑commerce (Shanghai) Co Ltd (Chine)
•
Administrateur Shanghai Fields Trading Co Ltd (Chine)
•
Président Conseil d’administration RT Mart Taiwan (Taiwan)
•
Président Conseil d’administration Auchan Retail Vietnam (Vietnam)
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2023/2024108 /
3 __
3.1.2.3_ Comité exécutif
Les membres du Comité exécutif sont tous des personnes
physiques impliquées opérationnellement au sein de la
Société et de TERACT Retail.
Le Comité exécutif a pour objet d’assurer des points
réguliers relativement à la gestion et à la marche des
affaires de la Société et de ses liales en tous domaines
et de permettre ainsi, suite aux échanges intervenus,
au Directeur général de la Société ainsi qu’au Directeur
général délégué de la Société, de prendre toutes décisions
nécessaires au bon fonctionnement et au développement
de la Société et de ses liales dans le respect (i) des
pouvoirs et décisions du Conseil d’administration et
(ii) des prérogatives des autres organes sociaux.
Au cours de l’exercice 2023/2024, le Comité exécutif a
évolué en prenant acte du remplacement de Guillaume
Darrasse par Ludovic Holinier qui a été nommé, par le
Conseil d’administration du 14 février 2024, Directeur
général délégué et membre du COMEX, avec effet au
1
er
mars 2024 et du départ de Jocelyn Olive qui a quitté
le Groupe le 14 avril 2024.
Au 30 Juin 2024, le Comité exécutif comprend :
•
M. Moez‑Alexandre Zouari, Directeur général ;
•
M. Ludovic Holinier, Directeur général délégué ;
•
M. Vincent Avignon, Directeur général adjoint
Jardinerie – Animalerie ;
•
M. Valéry Duvacher, Directeur Administratif et Financier ;
•
M. Philippe Tavares, Directeur des Systèmes d’Information ;
•
M
me
Séverine Delebarre, Directrice des Ressources
humaines ;
•
M. Schani Blouin, Directeur Développement et Immobilier ;
•
M
me
Laura Trinidad, Directrice de la Communication
Financière et Relations Investisseurs ;
•
M. Florent Mermet, Directeur Digital et E‑Commerce ;
•
M. Edouard Lacoste, Secrétaire Général.
3.1.3_ Le Conseil d’administration
3.1.3.1_ Fonctionnement du Conseil
d’administration
Le fonctionnement du Conseil d’administration est
régi par les statuts et le règlement intérieur du Conseil
d’administration de la Société.
Les principales dispositions statutaires pour l’information
sur la composition, le rôle et le fonctionnement du Conseil
d’administration gurent au Chapitre 7 « Informations sur
la société et le capital », Section 7.2.4 du présent Document
d’enregistrement universel.
Quant au règlement intérieur, celui‑ci a été mis à jour
le 16 octobre 2024 pour tenir compte notamment des
dispositions de la Directive CSRD.
Le règlement intérieur prévoit l’organisation des réunions
du Conseil d’administration et les responsabilités et pou‑
voirs du Directeur général vis‑à‑vis du Conseil d’adminis‑
tration. Le règlement intérieur énonce également les règles
de gouvernance et prévoit les responsabilités opération‑
nelles et le mode de fonctionnement des comités (audit,
nominations et rémunérations et responsabilité sociale et
environnementale). Il a également établi les règles de ges‑
tion des conits d’intérêt et il réitère les droits et obligations
des administrateurs dans l’exercice de leurs fonctions.
Le règlement intérieur du Conseil d’administration
est consultable sur le site Internet de la Société :
www.teract.com.
3.1.3.2_ Politique de diversité
Conformément à son règlement intérieur, le Conseil
d’administration s’assure de la mise en œuvre d’une
politique de non‑discrimination et de diversité par les
dirigeants mandataires sociaux exécutifs avec pour
objectif une représentation équilibrée des femmes et
des hommes au sein du Conseil d’administration, des
comités (exécutifs et de Direction) et plus largement de
l’encadrement supérieur.
TERACT fait de l’égalité professionnelle un des principes
fondamentaux des politiques des ressources humaines
de l’entreprise et veille à garantir une égalité des chances
et de traitement des salariés quel que soit leur sexe,
leur nationalité, leur origine, leur culture, leur religion,
leur conviction ou leur âge.
3.1.3.2.1_ Parité au sein du Conseil
d’administration
Conformément à l’article L. 22‑10‑3 et L. 225‑18‑1 du Code
de commerce, la proportion des administrateurs de
chaque sexe doit être d’au moins 40 %.
Au 30 juin 2024, sur les douze membres du Conseil
d’administration, cinq sont des femmes et sept sont
des hommes, assurant ainsi la conformité de la Société
aux exigences légales.
Au 30 juin 2024
Proportion de femmes 42 %
Proportion d’hommes 58 %
À chaque nomination ou renouvellement d’un ou de
plusieurs de ses membres, le Conseil d’administration,
sur recommandation du Comité des nominations et
des rémunérations, procède à l’examen des prols des
candidats potentiels pour assurer le respect continu
des exigences légales en termes de représentation
équilibrée des femmes et des hommes au sein du Conseil
d’administration.
Ainsi, et sous réserve du renouvellement de IMANES par
la prochaine Assemblée générale des actionnaires du
16 décembre 2024, et du maintien de son représentant
permanent en la personne de M
me
Soraya Zouari, la parité
au sein du Conseil d’administration serait maintenue
à l’identique.
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 109
__ 3
3.1.3.2.2_ Diversité au sein du Conseil
d’administration
Dans le cadre de son rôle, le Comité des nominations
et des rémunérations est chargé de veiller à ce que le
Conseil d’administration soit équilibré et sufsamment
diversié.
Aussi, s’appuyant sur son Comité des nominations et des
rémunérations, le Conseil d’administration s’attache à at‑
teindre un équilibre et une complémentarité entre les pro‑
ls des différents administrateurs, en termes de nationalité,
d’âge, de qualications et d’expérience professionnelle.
La biographie de chaque administrateur comprenant une
description de leurs compétences et expertises gure
à la Section 3.1.3.5. ci‑après.
3.1.3.3_ Composition du Conseil d’administration
3.1.3.3.1_ Situation au 30 juin 2024
Au 30 juin 2024, le Conseil d’administration est composé
de 12 membres, dont 5 membres indépendants.
6 administrateurs ont été nommés sur proposition de
l’Actionnaire Majoritaire :
•
M. Thierry Blandinières, Président du Conseil
d’administration ;
•
M
me
Maha Fournier ;
•
M. Cédric Carpène ;
•
M. Bertrand Hernu ;
•
M. Bertrand Relave ;
•
M
me
Sylvia Morvan‑Sourdille.
3 administrateurs ont été nommés sur proposition des
Fondateurs, dont 2 membres sont considérés comme
indépendants au regard des 8 critères d’appréciation
dénis par le Code Afep‑Medef :
•
NJJ Capital représenté par M. Xavier Niel ; indépendant ;
•
Combat Holding représenté par M. Matthieu Pigasse ;
indépendant ;
•
IMANES représenté par M
me
Soraya Zouari.
3 administrateurs supplémentaires sont qualiés
d’indépendants :
•
M
me
Ewa Brandt ;
•
M
me
Marie‑Amélie de Leusse ;
•
Bpifrance Investissement représenté par M. Louis Molis.
Tableau de synthèse sur la composition du Conseil d’administration au 30 juin 2024
Nom Mandat Sexe Âge Natio-
nalité
Nombre
d’actions
TERACT
détenues
Indépen-
dance
Nombre de
mandats
dans des
sociétés
cotées
(hors
Groupe)
Date de 1
re
nomination
Membre
d’un
comité
(c)
Échéance
du man-
dat en
cours
NJJ Capital
(M. Xavier NIEL)
Administrateur H 56 2 499 999
(a)
Oui 2 17/09/2020 0 AGOA 2026
Combat Holding
(M. Matthieu PIGASSE)
Administrateur H 56 2 499 999
(a)
Oui 2 17/09/2020 2
Audit et CNR
AGOA 2026
IMANES
(M
me
Soraya ZOUARI)
Administratrice F 51 4 299 999
(a) (b)
Non 0 29/07/2022 0 AGOA 2024
M. Thierry BLANDINIÈRES Président
du Conseil
d’administration
H 62 0 Non 1 29/07/2022 0 AGOA 2025
M. Cédric CARPÈNE Administrateur H 50 0 Non 0 29/07/2022 1
CNR
AGOA 2025
M. Bertrand HERNU Administrateur H 55 0 Non 0 29/07/2022 1
Audit
AGOA 2025
M. Bertrand RELAVE Administrateur H 55 0 Non 0 29/07/2022 1
RSE
AGOA 2025
M
me
Maha FOURNIER Administratrice F 54 0 Non 1 29/07/2022 0 AGOA 2025
M
me
Ewa BRANDT Administratrice F 63 0 Oui 0 29/07/2022 3 Présidente
Audit, CNR et RSE
AGOA 2025
M
me
Marie‑Amélie
de LEUSSE
Administratrice F 46 0 Oui 1 29/07/2022 1
RSE
AGOA 2025
M
me
Sylvia
Morvan Sourdille
Administratrice F 53 0 Non 0 15/12/2023 0 AGOA 2026
Bpifrance Investissement
(M. Louis Molis)
Administrateur H 41 1 200 000 Oui 0 15/12/2023 0 AGOA 2026
(a) Sur une base du capital non‑dilué.
(b) Dont 2 499 999 actions détenues directement par IMANES et 1 800 000 actions détenues indirectement par Palizer, liale d’IMANES.
(c) Audit = Comité d’audit ; CNR = Comité des nominations et rémunérations ; RSE = Comité responsabilité sociale et environnementale.
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2023/2024110 /
3 __
3.1.3.3.2_ Changements intervenus
dans la composition du Conseil
d’administration et ses comités
au cours de l’exercice 2023/2024
Membres du Conseil d’administration
Mandat d’administrateur
•
Nomination de M
me
Sylvia Morvan Sourdille le
15 décembre 2023 ;
•
Nomination de Bpifrance Investissement,
le 15 décembre 2023 ;
•
Renouvellement de NJJ Capital, le 15 décembre 2023 ;
•
Renouvellement de Combat Holding, le 15 décembre
2023.
Mandat de Censeur
•
Démission de Bpifrance Investissement, le 15 décembre
2023.
Membres du Comité d’audit
•
Renouvellement de Combat Holding, le 15 décembre
2023.
Membres du Comité des nominations
et des rémunérations
•
Renouvellement de Combat Holding, le 15 décembre
2023.
Membres du Comité RSE
•
Aucun changement.
3.1.3.3.3_ Modications soumises à l’approbation
de l’Assemblée générale des
actionnaires du 16 décembre 2024
Conformément à la recommandation du Comité
des nominations et des rémunérations, le Conseil
d’administration proposera à l’Assemblée générale du
16 décembre 2024 :
•
le renouvellement du mandat d’administrateur de
IMANES représentée par M
me
Soraya Zouari pour une
durée de 3 ans.
Sous réserve de l’approbation de ces modications par
l’Assemblée générale des actionnaires du 16 décembre
2024, la composition du Conseil d’administration serait
maintenue à l’identique, soit 12 membres à la date du
présent Document d’enregistrement universel.
3.1.3.3.4_ Plan de succession des dirigeants
mandataires sociaux
Conformément au règlement intérieur du Conseil
d’administration et à la Section 18.2.2 du Code Afep Medef,
le Comité des nominations et des rémunérations est
chargé d’élaborer un plan de succession des dirigeants
mandataires sociaux, avec la participation du Président.
Au cours de l’exercice 2023/2024, le Comité des
nominations et des rémunérations a démarré les travaux
sur un plan de succession pour les dirigeants de la
Société, à savoir le Président du Conseil d’administration,
le Directeur général et le Directeur général délégué.
Le cadre du plan de succession vise à répondre à toutes
les hypothèses de vacance au niveau des dirigeants
mandataires sociaux, aussi bien en cas de départ
imprévu que des situations à moyen terme et long terme.
Ce Plan de succession sera soumis à l’examen du Conseil
d’administration.
3.1.3.4_ Indépendance des administrateurs
Le Conseil d’administration, sur la base de l’avis du Comité
des nominations et des rémunérations, a examiné, lors de
sa réunion du 16 octobre 2024, la situation d’indépendance
de chaque Administrateur et candidat aux fonctions
d’Administrateur.
Les critères pour déterminer l’indépendance des
administrateurs sont énoncés dans le règlement intérieur
du Conseil d’administration et correspondent à ceux
retenus par le Code Afep‑Medef.
Ainsi, et d’une manière générale, un membre du Conseil
d’administration est indépendant dès lors qu’il n’entretient
aucune relation de quelque nature que ce soit avec
la Société ou sa Direction qui puisse compromettre sa
liberté de jugement.
Un membre du Conseil d’administration est réputé
indépendant lorsqu’il répond cumulativement aux
critères suivants :
•
ne pas être ou ne pas avoir été au cours des
cinq années précédentes :
•
salarié ou dirigeant mandataire social exécutif
de TERACT,
•
salarié, dirigeant mandataire social exécutif ou
administrateur d’une société appartenant au
périmètre de consolidation de TERACT,
•
salarié, dirigeant mandataire social exécutif ou
administrateur de la société mère de TERACT ou
d’une société consolidée par ladite société mère ;
•
ne pas être dirigeant mandataire social exécutif d’une
société dans laquelle TERACT détient directement
ou indirectement un mandat d’administrateur ou
dans laquelle un salarié désigné en tant que tel ou
un dirigeant mandataire social exécutif de TERACT
(actuel ou l’ayant été depuis moins de cinq ans)
détient un mandat d’administrateur ;
•
ne pas être client, fournisseur, banquier d’affaires,
banquier de nancement ou conseil :
•
signicatif de TERACT ou de son Groupe,
•
ou pour lequel TERACT ou son Groupe représente
une part signicative de l’activité ;
•
ne pas avoir de lien familial proche avec un
mandataire social ;
•
ne pas avoir été Commissaire aux comptes de la
Société au cours des cinq années précédentes ;
•
ne pas être administrateur de la Société depuis plus
de douze ans. La perte de la qualité d’administrateur
indépendant intervient à la date anniversaire des
douze ans.
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 111
__ 3
Par ailleurs, un dirigeant mandataire social non exécutif
ne peut être considéré comme indépendant s’il perçoit
une rémunération variable en numéraire ou des titres ou
toute rémunération liée à la performance de TERACT ou
du Groupe.
Des administrateurs représentant des actionnaires
importants de la Société ou de sa société mère peuvent
être considérés comme indépendants dès lors que ces
actionnaires ne participent pas au contrôle de la Société.
Toutefois, au‑delà d’un seuil de 10 % en capital ou en droits
de vote, le Conseil d’administration, sur rapport du Comité
des nominations et des rémunérations, s’interroge
systématiquement sur la qualication d’indépendant en
tenant compte de la composition du capital de la Société
et de l’existence d’un conit d’intérêts potentiel.
La qualication de membre indépendant du Conseil
d’administration est débattue lors de la nomination
d’un membre du Conseil d’administration et à
chaque renouvellement de son mandat en fonction
des critères décrits ci‑avant dont l’appréciation
doit se faire conformément aux recommandations
du Code Afep‑Medef, étant précisé que le Conseil
d’administration peut estimer qu’un membre du Conseil
d’administration ne remplissant pas tous les critères
susvisés est cepen dant indépendant et qu’un membre
du Conseil d’admi nistration bien que remplissant tous
lesdits critères n’est pas indépendant en raison de sa
situation parti culière à l’égard de la Société, de sa Direction,
de son actionnariat ou pour toute autre raison qu’il indique.
Chaque membre du Conseil d’administration qualié
d’indépendant informe le Président, dès qu’il en a
connaissance, de tout changement dans sa situation
personnelle au regard des mêmes critères que ceux pris
en compte pour le qualier d’indépendant.
Le Conseil d’administration doit examiner chaque
année au cas par cas, après avoir pris l’avis du Comité
des nominations et des rémunérations, la situation de
chacun de ses membres au regard des critères décrits
ci‑avant et de ceux qui viendraient à être xés par le Code
Afep‑Medef.
Le Conseil d’administration porte à la connaissance de
ses actionnaires et du marché les conclusions de son
examen, notamment dans son rapport annuel, de telle
sorte que l’identication des membres indépendants ne
soit pas le fait de la seule Direction générale de la Société
mais du Conseil d’administration lui‑même.
En conséquence de ce qui précède, et des critères énoncés
par le Code Afep‑Medef pour évaluer l’indépendance,
le Conseil d’administration de TERACT estime que 5 des
12 membres du Conseil d’administration sont considérés
comme indépendants conformément à la dénition
fournie par le Code Afep‑Medef et sont exempts de
relations ou de circonstances susceptibles d’affecter,
ou pouvant sembler affecter, leur jugement, à savoir :
•
M. Xavier Niel représentant NJJ Capital ;
•
M. Matthieu Pigasse représentant Combat Holding ;
•
M
me
Ewa Brandt ;
•
M
me
Marie‑Amélie de Leusse ;
•
M. Louis Molis représentant Bpifrance Investissement.
En effet, le Conseil d’administration considère que :
•
le Pacte d’Actionnaires conclu entre les Fondateurs et
le groupe InVivo (comme décrit dans la Section 7.4.3
du présent Document d’enregistrement universel )
et qui permet d’aboutir à une politique commune
(action de concert) entre chacun des Fondateurs et
InVivo Group, n’affecte pas le statut d’indépendance
de NJJ Capital et Combat Holding.
Ce pacte veille à ce que certaines décisions (de
nature importante) ne puissent être adoptées qu’à
la majorité qualiée ou à l’unanimité des membres
du Conseil d’administration. Pour autant, chacun des
Fondateurs utilise son vote individuellement et ils n’ont
conclu aucun accord de quelque nature que ce soit
pour se consulter avant un vote.
Ce vote individuel de chacun des Fondateurs permet
à chacun d’être un véritable contre‑pouvoir au sein
du Conseil d’administration puisque l’adoption des
décisions importantes à la majorité qualiée ou à
l’unanimité exigent un vote favorable des Fondateurs,
ce que la majorité simple ne permet pas d’atteindre.
Par conséquent, ces dispositions du Pacte
d’actionnaires renforcent l’indépendance de NJJ
Capital et de Combat Holding ;
•
les fonctions de Partner exercées par M. Matthieu
Pigasse au sein de Centerview Partners ne constituent
pas, en l’absence de relations d’affaires signicatives
entre TERACT et Centerview, un élément affectant
son indépendance au titre du critère des relations
d’affaires signicatives ;
•
bien que Bpifrance Investissement occupe, à la fois un
mandat d’administrateur de TERACT et de membre du
Conseil de surveillance de Soufet Malt SAS (société
dont InVivo Group est actionnaire majoritaire),
l’analyse quantitative et qualitative des relations
d’affaires entre TERACT et Bpifrance investissement
ne remet pas en cause l’indépendance de Bpifrance
Investissement en prenant en compte :
•
la participation de Bpifrance Investissement au
capital de la Société qui est strictement inférieur
à 10 %,
•
critères quantitatifs :
–
l’absence d’encours entre Bpifrance Investis‑
sement et le groupe TERACT,
–
l’absence de rémunération de Bpifrance
Investissement en sa qualité d’administrateur
de TERACT ou de membre du Conseil de
surveillance de Soufet Malt SAS,
•
critères qualitatifs :
–
l’absence de relations d’affaires qui écarte
toute possibilité de situation de dépendance
économique,
–
l’ancienneté du mandat de BPI en tant
qu’administrateur qui est inférieure à 1 an.
Son ancienneté étant inférieure à 12 ans, elle
n’est pas de nature à porter atteinte à son
indépendance, étant précisé que le mandat
de censeur occupé sur la période du 29 juillet
2022 au 15 décembre 2023, ne nous semble
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2023/2024112 /
3 __
pas devoir être comptabilisé, s’agissant d’un
mandat dépourvu de droit de vote,
•
Louis Molis en tant que représentant permanent
de Bpifrance Investissement, administrateur, n’a
aucun rôle, ni aucune intervention dans le métier
« Banque commerciale » de Bpifrance,
•
la nature spécique de Bpifrance Investissement,
dont la mission consiste à avoir des participations
dans de multiples sociétés avec une considération
d’intérêt général, l’oblige à conserver sa capacité
d’indépendance dans les investissements où
Bpifrance Investissement s’engage.
Par conséquent, à l’exception du critère relatif aux
mandats croisés, Bpifrance Investissement respecte
l’ensemble des autres critères du Code Afep‑
Medef et dans cette hypothèse, conformément à la
possibilité offerte par le Code Afep Medef, le Conseil
d’administration a conclu à l’indépendance de
Bpifrance Investissement.
Il est rappelé que le Guide d’application du Code
Afep‑Medef du Haut Comité de Gouvernement
d’Entreprise (« HCGE ») prévoit l’abstention de l’intéressé
au vote des décisions du Conseil d’administration qui
fait ressortir un conit d’intérêt entre la maison‑mère
et la liale.
Les administrateurs qualiés d’indépendant au regard
des critères dénis par le Code Afep‑Medef représentent
42 % des membres du Conseil d’administration, proportion
supérieure à celle du tiers, préconisée par ce Code pour
les sociétés contrôlées.
À l’issue de l’Assemblée générale du 16 décembre 2024
et sous réserve du renouvellement de IMANES, la situation
des administrateurs indépendants au sein du Conseil
d’administration demeurerait inchangée.
Tableau de synthèse sur l’indépendance des administrateurs à l’issue de l’évaluation
par le Conseil d’administration réunit le 16 octobre 2024
Membre N’a pas été
salarié ou
mandataire
social
Absence
de
mandats
croisés
Absence
de
relations
d’affaires
signi‑
catives
Absence
de lien
familial
N’a pas
été
CAC
(a)
Ancienneté
inférieure
à 12 ans
Ne
représente
pas un
actionnaire
majeur
Adminis-
trateur
indé-
pendant
M. Xavier NIEL        
M. Matthieu PIGASSE        
M
me
Soraya ZOUARI    X    X
M. Thierry BLANDINIÈRES       X X
M. Cédric CARPÈNE       X X
M. Bertrand HERNU       X X
M. Bertrand RELAVE       X X
M
me
Maha FOURNIER       X X
M
me
Ewa BRANDT        
M
me
Marie‑Amélie DE LEUSSE        
M
me
Sylvia MORVAN‑SOURDILLE       X X
M. Louis MOLIS  X      
(a) CAC = Commissaire aux comptes.
 Le critère d’indépendance est satisfait.
X Le critère d’indépendance n’est pas satisfait.
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 113
__ 3
3.1.3.5_ Biographies des administrateurs
Les membres du Conseil d’administration sont domiciliés professionnellement au siège social de la Société,
83 avenue de la Grande Armée, 75016 Paris.
ThierryBlandinières
Président du Conseil d’administration
Nationalité française, né le 8 octobre 1960
Expertise et Expérience
M. Thierry Blandinières est diplômé de l’École Supérieure de Commerce de Nantes et titulaire
d’un Executive MBA d’HEC. Il a débuté sa carrière dans l’industrie chimique et cosmétique.
Il a rejoint l’agro‑industrie en rejoignant L’Européenne de gastronomie (Labeyrie/Rougier) en
1991. Il a ensuite travaillé pour Madrange où il a été nommé Directeur général adjoint en 1998.
En 2003, il est nommé Directeur général de Delpeyrat‑Comtesse du Barry, liale du groupe
Maïsadour (coopérative agroalimentaire des Landes) et participe à sa relance. En 2008,
il est nommé Directeur général du Groupe Maïsadour.
Il a rejoint le groupe InVivo en octobre 2013 en tant que CEO. Il a initié le projet stratégique
2025 d’InVivo lorsqu’il a rejoint l’entreprise, amorçant ainsi une profonde transformation du
groupe. Il s’est ensuite lancé dans la co‑création du plan 2030 by InVivo, qui a été adopté en
2019 avec l’ambition de soutenir la transition agricole et de transformer la ferme française.
M. Thierry Blandinières a également travaillé activement pour faire de InVivo Group une
Société à mission.
En 2021, InVivo nalise son rapprochement avec le Groupe familial agroalimentaire Soufet,
devenant ainsi le premier groupe coopératif agricole européen, en étant
leader
sur chacune
de ses quatre grandes activités stratégiques : Négoce international de grains ; Agriculture ;
Agroalimentaire (Malterie, Pôle blé, Vin) ; Jardinerie et distribution alimentaire.
En 2022, InVivo organise l’introduction en bourse de son pôle retail en nalisant le rapprochant
avec la SPAC 2MX Organic, en vue de créer un futur acteur majeur européen de la distribution
durable, alternative et responsable.
En 2023, InVivo a nalisé l’acquisition de United Malt Group, permettant de devenir le premier
producteur mondial de malt.
Fonctions et mandats en cours (en France)
Sociétés cotées
•
Président du Conseil d’administration de TERACT
•
Représentant permanent de Soufet Malt (anciennement Malteries Soufet),
Administrateur de Malteries Franco‑Belges SA
Groupe TERACT
•
Président du Conseil d’administration de Gamm vert SA et de Holding Louise
Groupe InVivo
•
Directeur général de l’Union InVivo
•
Président du Directoire de InVivo Group
•
Directeur général d’InVivo Grains
•
Directeur général de Cordier by InVivo
•
Représentant de InVivo Grains :
•
Président de FRI Semences, de SOBTRAN, de Soufet Negoce by InVivo, de Alpha 29
et de Alpha 30
•
Administrateur de Avril Pôle Végétal
•
Président du Comité stratégique de Bioline Group
•
Représentant permanent de Bioline Group, administrateur de Semences de France
•
Président de InVivo Digital Factory
•
Président du Conseil d’administration de SPBL
•
Président de So France Exploitation
•
Représentant permanent de l’Union InVivo, Président de InVivo Events
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2023/2024114 /
3 __
•
Représentant d’InVivo Group, Président des SAS InVivo Management, InVivo Invest,
InVivo Global Services, InVivo Alpha 20, InVivo Alpha 27, InVivo Alpha 38, InVivo Alpha 39,
InVivo 2023, InVivo Food&Tech, Ouield, ManVivo, ManVivo II, ManVivo III, ManVivo IV,
Aladin by InVivo, de TERACT Retail
•
Représentant de Cordier By InVivo, Président des SAS Cordier, Cordier Excel, Cordier Excel
Trilles, Cordier Excel Uccoar, Selection Grands Vins du Sud, Georges Benon, Inno’vo
•
Président et membre du Conseil d’administration de Sudvin SAS
•
Président de Soufet Malt SAS (anciennement Malteries Soufet)
•
Président du Conseil de surveillance de Soufet Malt SAS (anciennement Malteries
Soufet)
•
Représentant de InVivo Group, Président de Soufet Finances et Président de Financière BVP
•
Président de Société immobilière de Monfort SAS et de Moulins d’Albi SAS
•
Administrateur de Établissements Moullet Frères SA
•
Administrateur de InVivo Foundation
Hors Groupe
•
Représentant permanent de l’Union InVivo, administrateur d’Unigrains SA
•
Directeur de ACOOA (Alliance des coopératives agricoles)
•
Administrateur du Stade Montois Rugby Professionnel
•
Président de l’association Happy Vallée
•
Membre du Comité exécutif de Société Nogentaise de Transports Combiné – SNTC SAS
•
Vice‑Président du Conseil de surveillance du Club Athlétique Briviste Corrèze Limousin
(jusqu’au 30 juin 2024)
•
Président du Conseil de surveillance du Club Athlétique Briviste Corrèze Limousin
(depuis le 1
er
juillet 2024)
•
Président de Brive Rugby SAS
•
Membre du Conseil d’administration de Mouvement des Entreprises de France
International (MEDEF International)
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Groupe InVivo
•
Président Directeur général de United Malt Group (Australie)
•
Administrateur de J. Soufet Beheer BV (Pays‑Bas)
•
Directeur de Plus Oriental Ltd (Hong Kong)
•
Directeur de Cordier Group Holding BV (Pays‑Bas)
•
Représentant de Cordier Group Holding BV, Directeur de Cordier NL BV, Cordier BE BV, (Pays‑Bas)
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Directeur général d’InVivo Retail
•
Représentant permanent d’InVivo Retail pour SOUMO
•
Représentant permanent de InVivo Group, Président du Conseil de surveillance de
InVivo Retail
•
Représentant permanent d’InVivo Retail pour so france développement, InVivo grand
public services, InVivo Retail supply chain, Gamm vert synergies ouest, Gamm vert
Synergies Centre, Gamm vert synergies sud ouest, bio&co franchise, bio&co LM
aix‑en‑provence, bio&co LM bouc bel air, bio&co LM mazargues, bio&co LM salon de
provence, bio&co LM toulon, bio&co LM vallauris, bio&co LM ventoux
•
Administrateur de Gamm vert SA
•
Directeur général de Gamm vert SA
•
Président du Conseil d’administration de Cordier Mestrezat Grands Crus
•
Président du Conseil d’administration de Agropolis Fondation
•
Directeur général de Coop de France
•
Président de Vinadeis Distribution
•
Président of Neodis
•
Représentant permanent d’Union InVivo pour InVivo Group
•
Représentant permanent d’InVivo Group, Président de InVivo Alpha 7, InVivo Alpha 8,
InVivo Alpha 9, InVivo Alpha 10, InVivo Alpha 11, InVivo Alpha 12, InVivo Alpha 13, InVivo Alpha
14, InVivo Alpha 16, InVivo Alpha 17, InVivo Alpha 21, InVivo Alpha 35, InVivo Agrosciences,
InVivo Alpha 22, InVivo Alpha 23, InVivo Alpha 24, InVivo Alpha 26, InVivo Alpha 28,
InVivo Alpha 34, Corporate, A.E.C., Jardiland, InVivo Wine, InVivo Food&Tech Development,
InVivo Digital Factory, Bioline Group, InVivo Retail Services, InVivo Retail Production
Marchandises Nalod’s group, Frais d’Ici, Roloni, SCI InVivo Retail, Espace Flore, Degas
Holding, Vegetalis group, SCI Jardin Albasud, SCI Park Beaupuy
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 115
__ 3
•
Représentant d’InVivo Agrosciences
•
Président de Agrosolutions
•
Président de InVivo Retail Supply Chain
•
Président du Conseil d’administration de InVivo NSA et de Neovia
•
Membre du Conseil de surveillance de Vinadeis
•
Président de Marque Passion Production
•
Représentant de InVivo Food&Tech pour InVivo Food&Tech Development, So France
Développement, Frais d’Ici, Alix Aura
•
Représentant permanent de Union InVivo pour InVivo Grains
•
Représentant permanent d’InVivo Grains pour Grains Overseas
•
Administrateur de Bioline Group
•
Administrateur de So France Développement
•
Représentant de Frais d’Ici pour Alix Bordeaux
•
Administrateur de Cordier Diffusion
•
Membre du Conseil de surveillance de Grains Overseas
•
Représentant de Cordier By InVivo, Président des SAS Sudvin, Sélection Grands Vins
du Sud, Georges
•
Président du Conseil d’administration d’InVivo Foundation
•
Représentant de Cordier By InVivo, Président de SAS SUDVIN
•
Président et membre du Directoire de Établissements J. Soufet SAS (société absorbée
par InVivo Group à effet du 31 mai 2024)
•
Représentant de Établissements J. Soufet (société absorbée par InVivo Group à effet
du 31 mai 2024), Président de Soufet Finances et Président de Financière BVP
•
Administrateur de Boulangerie Neuhauser SA et de Boulangerie Viennoiserie Française SA
•
Administrateur de Moulins Soufet SA
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
•
Administrateur de Vinadeis (Japon)
•
Administrateur de Cordier Japan KK (Japon)
•
Directeur de Baarsma SA (Afrique du Sud)
•
Représentant permanent de Cordier Group Holding BV pour Oud Reuchling & Boelen BV
(Pays‑Bas)
•
Président du Conseil d’administration de Malta Industries, de Malta Texo de Mexico
(Mexique), de InVivo Mix de Mexico (Mexique), de Apligen et de Proservicios Potencial
Humano (Mexique)
•
Président du Conseil d’administration de InVivo Group Asia Pte Ltd (Singapour)
•
Administrateur de InVivo Group Asia Pte Ltd (Singapour)
•
Représentant de Cordier Group Holding BV, Directeur de Wine Excel BV, La Tulipe BV
(Pays‑Bas)
•
Administrateur de International Grains Silos BV (Pays‑Bas)
•
Président Directeur général de Soufet Facilities Poland Sp Z.o.o. et de Soufet Agro Poland
Sp Z.o.o. (Pologne)
•
Président du Conseil d’administration de Switzerland Wine Excel AG, de SCHERZINGEN WINE
EXCEL AG, de Alain Parisod SA, de BWG Switzerland, de Weingalerie SA, Barisi Dinkel AG
et de Rutishauser Weinkellerei AG (Suisse)
•
Représentant permanent, administrateur pour CORDIER BE BV (Belgique)
•
Représentant permanent du gérant pour Hasselt Millesime (Belgique)
•
Directeur de Neuhauser Backerei GmBH (Allemagne)
•
Représentant permanent de Neuhauser Bakery SA, administrateur unique de BMI
Ibérica S.L. (Espagne)
•
Administrateur délégué de Ceres SA (Belgique)
•
Membre du Conseil de surveillance de Arpeka a.s. (République Tchèque) et de Soufet
Agro a.s. (République Tchèque)
•
Administrateur de Reco Pte Ltd (Singapour)
•
Président du Conseil de surveillance de Slavuta Malt House, de Gorodok et de Zhashkivsky
Grain Elevator PrJSC (Ukraine)
•
Président et Directeur de Neuhauser US Corp (US)
•
Directeur de InVivo Wine America (US)
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2023/2024116 /
3 __
Ewa Brandt
Administratrice
Nationalité française, née le 27 novembre 1960
Expertise et Expérience
DRH internationale et executive coach dotée de 40 ans d’expérience au sein des Comités
de Direction, des Directions Générales, des Directions nancières et des Directions des
Ressources Humaines d’entreprises internationales, dans les secteurs du conseil, de la
nance et des technologies (Capgemini, CA CIB, Natixis, Eurazeo, Ipsos), au sein de Brandt
Ewa Conseil, M
me
Ewa Brandt accompagne aujourd’hui le top management dans sa stratégie
de Ressources Humaines et RSE.
Diplômée de Sciences Po Paris (Économie & Finance), Lettres Modernes Paris Sorbonne,
M
me
Ewa Brandt a suivi les formations HEC Executive Éducation en 2010 et certication
d’HEC Executive Coaching en 2017.
Elle a commencé sa carrière dans la nance en tant que Directrice nancière de CEDROM
Technologies en 1984. En 1988, elle devient CEO de SMG SA (liale du groupe SIFO) où elle
a travaillé pendant 7 ans.
Dans les années 90 et 2000, elle a occupé plusieurs postes dans le domaine des ressources
humaines, en tant que Directrice des Ressources humaines : pour le Groupe Cap Gemini
(1997/2005), puis pour le Crédit agricole Corporate and Investment Bank où elle rejoint
le Comité exécutif (2005/2008) ; pour Natixis – Groupe BPCE (2008/2010) ; pour TDF Group –
un groupe européen expert dans les réseaux de radiodiffusion et de télécommunications ;
et pour Eurazeo – une société d’investissement cotée (2013/2017). Directrice des Ressources
humaines, Talents et Développement Groupe Ipsos puis Global CSR Ofcer d’IPSOS,
le spécialiste français des études de marché (2017/2022), elle est également Membre du
Réseau des Administrateurs Chapter ZERO France et auteure : Le journal de Mon MOI et
Super MOI (Larousse), Co‑auteur : Et la conance, bordel ? (Eyrolles/Institut Montaigne).
Fonctions et mandats en cours (en France)
Sociétés cotées
•
Membre du Conseil d’administration de TERACT
•
Présidente du Comité d’audit de TERACT
•
Présidente du Comité RSE de TERACT
•
Présidente du Comité des nominations et des rémunérations de TERACT
Hors Groupe
•
Fondateur/Gérant de Brandt Ewa Conseil
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Néant
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Directrice des Ressources humaines, Talents et Développement Groupe Ipsos
•
Global CSR ofcer de IPSOS
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 117
__ 3
CédricCarpène
Administrateur
Nationalité française, né le 1
er
février 1974
Expertise et Expérience
Après des études d’agriculture, M. Cédric Carpène reprend la ferme familiale. Il est aujourd’hui
céréaliculteur dans le Gers (32) et possède 200 hectares de cultures. Il gère trois productions
animales : les bovins (110 têtes), les porcs et les œufs biologiques (12 000 poules pondeuses).
M. Cédric Carpène est Président de la coopérative du Gers Val De Gascogne depuis 2016
et Président de trois sociétés de négoce (OGR, Lamothe, @xion) : ce qui représente un total
de 455 employés ; 480 000 tonnes collectées et un chiffre d’affaires de 282 millions d’euros.
Fonctions et mandats en cours (en France)
Société cotée
•
Membre du Conseil d’administration de TERACT
Groupe InVivo
•
Représentant permanent de Val de Gascogne, administrateur de Union InVivo
•
Vice‑Président du Conseil d’administration d’Union InVivo, en charge de la distribution
•
Membre du Conseil de surveillance d’InVivo Group
Hors Groupe
•
Président de la coopérative Val De Gascogne
•
Président de OGR SAS
•
Président de Lamothe SAS
•
Président de @xion SAS
•
Président de beApi
•
Vice‑Président de Unisud (Union régionale de coopératives)
•
Administrateur de Fipso cooperative
•
Administrateur de Arvalis
•
Administrateur de Lidea
•
Administrateur de Agreos (union de coopératives)
•
Représentant permanent de Val de Gascogne, administrateur de Gers Farine
•
Représentant permanent de Val de Gascogne, Président de Presse de Gascogne SAS
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Néant
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Administrateur d’InVivo Group
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2023/2024118 /
3 __
Maha Al‑Bukhari Fournier
Administratrice
Nationalité française, née le 4 juillet 1969
Expertise et Expérience
Diplômée de Montpellier SupAgro, M
me
Maha Al‑Bukhari Fournier a débuté sa carrière au sein
du groupe coopératif agroalimentaire Maïsadour en 1993 où elle a passé près de vingt ans.
De gestionnaire du projet pilote d’assurance qualité « Agri Conance », à chef de projet SAP,
en passant par contrôleur d’affaires chez MAS Seeds, elle a occupé une grande variété de
postes qui ont grandement amélioré ses compétences et son expertise.
En 2003, elle a été nommée Directrice nancière (CFO) pour renforcer et revitaliser Delpeyrat.
Au cours des dix années suivantes, M
me
Maha Fournier a acquis une expérience qu’elle
considère comme le fondement de sa carrière. En 2008, M
me
Maha Fournier a rejoint le
Directoire en tant que Directrice du développement externe. En 2014, parallèlement à ses
fonctions, elle a suivi le MBA Executive d’HEC.
En 2015, elle a pris le poste de Directrice nancière d’InVivo. Le 1
er
janvier 2022, elle devient Directrice
générale en charge des nances, de l’informatique, du juridique et des fusions et acquisitions
pour l’ensemble du groupe InVivo. Cette nomination fait suite à l’élargissement signicatif
du périmètre nancier avec l’acquisition du groupe Soufet nalisée en décembre 2021.
Fonctions et mandats en cours (en France)
Sociétés cotées
•
Membre du Conseil d’administration de TERACT
•
Représentant permanent de Etablissements J.Soufet, administrateur de Malteries
Franco‑Belges (jusqu’au 31 mai 2024)
Groupe TERACT
•
Représentant permanent de TERACT Retail, administrateur de Gamm vert SA
Groupe InVivo
•
Directrice générale du groupe InVivo en charge des nances, de l’informatique,
du juridique et des fusions et acquisitions
•
Membre du Directoire de InVivo Group
•
Représentant permanent de InVivo Group, membre du Conseil de surveillance de
Soufet Malt SAS (anciennement Malteries Soufet)
•
Administratrice de Cordier by InVivo
•
Administratrice de Holding Louise
•
Représentant permanent de InVivo Group, administrateur de Soufet Management
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Groupe InVivo
•
Directeur de Bioline Agrosciences Inc (US)
•
Directeur de Bioline Production Limited (UK)
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Directeur nancier de InVivo Group
•
Membre du Comité stratégique de RAGT Semences
•
Liquidateur de ST Corporate
•
Membre du Conseil de surveillance de Cordier by InVivo
•
Président et membre du Comité exécutif de Grains Overseas
•
Membre du Comité d’audit de InVivo Retail (devenue TERACT Retail)
•
Administrateur de Mass Céréales Al Maghreb
•
Représentant permanent de InVivo Grains pour Ariane
•
Représentant permanent de InVivo Group Pour Ariane
•
Membre du Conseil de surveillance de Vinadeis
•
Représentant permanent de Établissements J. Soufet (société absorbée par InVivo
Group à effet du 31 mai 2024)
•
Administratrice de Malteries Franco‑Belges SA
•
Membre du directoire de Établissements J. Soufet SAS (société absorbée par InVivo
Group à effet du 31 mai 2024)
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
•
Administrateur de Veenwijk Holding BV (Pays‑Bas)
•
Directeur de Bioline Agrosciences Limited (UK)
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 119
__ 3
Bertrand Hernu
Administrateur
Nationalité française, né le 2 novembre 1968
Expertise et Expérience
Après avoir étudié en école d’Agriculture, M. Bertrand Hernu a exercé dans le conseil en
agriculture pendant 5 années.
En 1992, il a repris une exploitation agricole dans la région des Hauts de France, sur laquelle
il produit des céréales et des cultures légumières.
M. Bertrand Hernu est administrateur dans la Coopérative Unéal, Région Hauts de France,
Président de la SAS INOXA et Vice‑Président du groupe InVivo en charge de la RSE.
Fonctions et mandats en cours (en France)
Sociétés cotées
•
Membre du Conseil d’administration de TERACT
•
Membre du Comité d’audit
Groupe TERACT
Néant
Groupe InVivo
•
Représentant permanent de Unéal, administrateur de Union InVivo
•
Représentant permanent de Unéal, administrateur de SA Semences de FranceVice‑
Président du Conseil d’administration d’Union InVivo
•
Membre du Conseil de surveillance de InVivo Group
Hors Groupe
•
Administrateur de Advitam Participations SA
•
Administrateur de Vertdis SAS
•
Administrateur de Ternoveo SAS
•
Administrateur de SCA Unéal (cooperative)
•
Administrateur de Advitam Machinisme SAS
•
Administrateur de Advitam Distribution SAS
•
Administrateur de Advitam Negoce SAS
•
Représentant permanent de Unéal, pour le GIE de Neuville St Amand
•
Co‑gérant de SNC de l’Avenir
•
Représentant permanent de Vertdis, membre du Conseil de surveillance de Atoutime SAS
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Néant
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Membre du Conseil de surveillance de InVivo Retail (devenue TERACT Retail)
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2023/2024120 /
3 __
Marie‑Amélie de Leusse
Administratrice
Nationalité française, née le 4 janvier 1978
Expertise et Expérience
M
me
Marie‑Amélie de Leusse est présidente du Conseil d’administration de Rémy Cointreau
depuis le 21 juillet 2022.
Elle est également Directrice générale déléguée de la holding familiale Andromède,
actionnaire principal de Rémy Cointreau.
Diplômée de l’ESCP‑EAP en International Finance, M
me
Marie‑Amélie de Leusse a débuté
sa carrière chez Société Générale Investment Banking à Londres avant de rejoindre
NM Rothschild & Sons, où elle a occupé plusieurs postes au sein de l’équipe Capital Goods
du département fusions‑acquisitions.
Elle rejoint le groupe Rémy Cointreau en 2010, d’abord à Paris en qualité de contrôleur de
gestion puis à Singapour de 2013 à 2016 en qualité de responsable de la planication et
de l’analyse nancière pour le GTR Asie.
Fonctions et mandats en cours (en France)
Sociétés cotées
•
Membre du Conseil d’administration de TERACT
•
Présidente du Conseil d’administration de Rémy Cointreau SA
Hors Groupe
•
Directrice générale déléguée d’Andromède SAS
•
Présidente du Conseil de surveillance de Cointreau SAS
•
Présidente du Conseil de surveillance de E. Rémy Martin & C° SAS
•
Administratrice du Conseil d’administration d’Oeneo SA
•
Directrice générale de Aleteia 2 SAS
•
Présidente de Rémy Cointreau Services SAS
•
Administratrice de Rémy Cointreau Libra SAS
•
Vice‑présidente du Conseil d’administration et Directrice générale déléguée de Orpar SA
•
Vice‑présidente et Directrice générale de Beauregard Holding
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Hors Groupe
•
Administratrice de Mount Gay Distilleries Ltd (La Barbade)
•
Présidente de Rémy Cointreau Amérique
•
Présidente de Rémy Cointreau USA
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Censeur du Conseil d’administration de Rémy Cointreau SA
•
Vice‑présidente du Conseil d’administration de Rémy Cointreau SA
•
Vice‑présidente du Conseil d’administration de Oeneo SA
•
Membre du Conseil de surveillance de Andromède SAS
•
Membre du Directoire de Andromède SAS
•
Censeur au Conseil de surveillance et au Comité de Gouvernance de EthiFinance
•
Présidente de Cointreau SAS
•
Présidente de E.Rémy Martin & C° SAS
•
Présidente de Rémy Cointreau Services SAS
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 121
__ 3
NJJ Capital représenté par Xavier Niel
Administrateur
Nationalité française, né le 25 août 1967
Expertise et Expérience
M. Xavier Niel est le fondateur et actionnaire majoritaire d’Iliad.
Entrepreneur autodidacte, il travaille dans l’industrie de l’Internet et des télécommunications
depuis la n des années 1980. En 1993, il fonde le premier fournisseur d’accès internet de
France et en 1999, il crée Free, le premier fournisseur d’accès internet en libre accès de
France. Il a inventé Triple Play et lancé la Freebox en 2002 – une boîte multiservices unique
et à la pointe de la technologie qui combine Internet haut débit, téléphonie et télévision.
En 2013, Xavier Niel a fondé 42, une école de programmation gratuite basée sur l’apprentissage
entre pairs. Depuis lors, l’école 42 à Paris a été nommée meilleure école de codage
dans le monde et plus de 40 écoles ont ouvert dans le monde, formant 15 000 étudiants.
En 2017, il a lancé Station F, le plus grand campus de start‑up au monde, qui accueille un
millier de start‑ups dans une ancienne gare de 34 000 m² à Paris.
Depuis le 30 août 2024, M.Xavier Niel est membre du Conseil d’administration de ByteDance
(maison mère de TikTok).
Fonctions et mandats en cours (en France)
Sociétés cotées
•
Représentant permanent de NJJ Capital, administrateur de TERACT
•
Membre du Conseil de surveillance de Unibail‑Rodamco‑Westeld S.E.
Hors Groupe
•
Président du Conseil d’administration d’Iliad
•
Président de NJJ Holding, NJJ Boru, NJJ Immobilier, NJJ Strategy, NJJ Telecom Europe, SE 51,
NJJ Vosges, Freebox, Iliad Holding, Invest SB, BidCO22, New Holdings et de La Compagnie
des Immeubles Parisiens
•
Gérant de SCI Paris Grenelle et Élysées Capital
•
Membre du Conseil de surveillance de NJJ Boru, Mediawan, Mediawan Holding, Topco
Breteuil, Holdco Breteuil, Société Editrice du Monde et du Nouvel Observateur du Monde
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Société cotée
•
Administrateur de KKR Management LLC (USA – Delaware)
Hors Groupe
•
Administrateur de Eircom Holdings (Ireland) Limited, Toohil Telecom Holdings Limited et
Carraun Telecom Holdings Limited (Irlande)
•
Administrateur de Monaco Telecom (Monaco)
•
Administrateur de Salt Mobile AG (Suisse)
•
Administrateur de Bytedance LTD (Cayman Islands)
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Directeur général délégué de Iliad (S.A.)
•
Vice‑Président du Conseil d’administration de Iliad S.A.
•
Membre du Conseil de surveillance de Le Monde (S.A.) et Heracles (S.C.A.)
•
Président (S.A.S.) de NJJ Animation, Flatmates, GLC Exploitation, NJJ Capital, NJJ Market,
NJJ Capital Monaco Acquisition, NJJ Indian Ocean, NJJ Invest Tél., NJJ Médias, NJJ Suisse
Acquisition, NJJ Investco, NJJ North Atlantic, NJJ Kaba, NJJ Project Three, NJJ Exclusive, NJJ
Innovation, NJJ Presse, NJJ Tara, NJJ Galway, NJJ Telecom, NJJ Project Five, IT Solutions
Factory, Kima Ventures, Kima Ventures II, Sons Holdco, Station F, NJJ Viilliers et NJJ Barillet
•
Gérant de OH4S (S.N.C.), SNDM (S.àR.L.) et de Lagny Immobilier (S.àR.L.)
•
Président du Conseil de surveillance de BlackPills (S.A.S)
•
Co‑gérant de Diderot (S.N.C.) et de SCI Light CF (S.C.I.)
•
Administrateur de Groupe Nice Matin (S.A.S.)
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
•
Administrateur de Salt Network S.A. (Suisse)
•
Administrateur de Telma Comores Holding (Comores)
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2023/2024122 /
3 __
CombatHoldingreprésenté,parMatthieuPigasse
Administrateur
Nationalité française, né le 25 mai 1968
Expertise et Expérience
M. Matthieu Pigasse, actuellement Associé chez Centerview, en charge de la France et de
l’Europe continentale, a occupé précédemment les fonctions de Directeur général Fusions
& Acquisitions et de Conseiller aux gouvernements (
Sovereign Advisory
) de Lazard Group et
Directeur général de Lazard France.
M. Matthieu Pigasse a développé, en tant que banquier d’affaires, une expertise nancière
unique au cours des vingt dernières années au cours desquelles il a travaillé sur les
plus grandes transactions de fusions et acquisitions au monde et sur les plus grandes
restructurations de dette souveraine, notamment en Argentine, en Irak, en Grèce et en
Ukraine. Au cours de sa carrière, Matthieu Pigasse a conseillé un grand nombre de clients
actifs dans le commerce de détail.
Par ailleurs, Matthieu Pigasse est également Président (Président) de Combat Media, dont
il détient 100 % du capital. Grâce à ses investissements personnels, il a développé une
compréhension approfondie du secteur des médias. En 2009, il achète le mensuel Les
Inrockuptibles dont il est Président du Conseil d’administration. Avec Pierre Bergé et Xavier
Niel, Matthieu Pigasse devient copropriétaire du Groupe Le Monde (qui contrôle le quotidien,
ses éditions numériques et divers magazines) en 2010 et de l’hebdomadaire français
L’Obs en 2014. En 2012, il lance l’édition française du site « Hufngton Post ». En 2015, il acquiert
Radio Nova. En 2017, il devient actionnaire de Rock en Seine aux côtés d’AEG Presents et investit
dans Rough Trade aux côtés de Beggars Group.
M. Matthieu Pigasse est l’un des fondateurs et l’un des principaux actionnaires des deux
premiers SPACs créés en France avec Mediawan et 2MX Organic.
M. Matthieu Pigasse a débuté sa carrière comme conseiller nancier et industriel auprès du
ministre de l’Économie et des Finances, Dominique Strauss‑Kahn, de 1997 à 1999, avant de
rejoindre, un an plus tard, le cabinet de Laurent Fabius, alors ministre de l’Économie et des
Finances, en tant que chef de cabinet. Ancien chef de cabinet du ministre de l’Économie
et des Finances, Matthieu Pigasse a une connaissance approfondie du secteur public ainsi
que de la réglementation européenne. Il est diplômé de l’École Nationale d’Administration.
Fonctions et mandats en cours (en France)
Sociétés cotées
•
Membre du Conseil d’administration de TERACT
•
Administrateur de Deezer
•
Membre du Conseil d’administration de Groupe Derichebourg SA
Hors Groupe
•
Membre du Conseil de surveillance de Mediawan SAS
•
Président de Combat Holding SAS
•
Président du Conseil d’administration de Radio Nova SARL
•
Membre du Conseil de surveillance de Société Editrice du Monde SA
•
Membre du Conseil de surveillance de Le Nouvel Observateur du Monde
•
Administrateur de ETX Studio SA
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Néant
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Directeur général de Lazard France
•
Vice‑Président du Conseil d’administration de Lazard Group
•
Vice‑Président du Conseil d’administration de Lazard Afrique
•
Administrateur de Groupe Lucien Barrière
•
Administrateur de Relaxnews
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 123
__ 3
Bertrand Relave
Administrateur
Nationalité française, né le 24 octobre 1968
Expertise et Expérience
Diplômé de l’ICL Lyon (école de commerce) en management international, M. Bertrand Relave
est depuis 2008, Directeur général du groupe coopératif Eurea.
M. Bertrand Relave travaille dans le secteur des jardineries depuis 30 ans. En 1993, il devient
responsable du développement de Vive le Jardin (groupe Jardiland) pour la France, l’Italie
et la Suisse. Il a ensuite repris le développement et la gestion opérationnelle de la chaîne
de jardineries Côté Nature. Parallèlement, il a supervisé la centrale d’achat du CRJ (pour
Côté Nature, Delbard et Saisons & Jardins). Il rejoint ensuite Eurea pour gérer les magasins
Gamm vert du groupe et la société de négoce agricole Agri Sud Est.
Fonctions et mandats en cours (en France)
Sociétés cotées
•
Membre du Conseil d’administration de TERACT
•
Membre du Comité RSE de TERACT
Groupe TERACT
•
Représentant permanent de EUREA, administrateur de Gamm vert SA
Groupe InVivo
•
Représentant permanent de Eurea, administrateur de Union InVivo
•
Membre du Conseil de surveillance de InVivo Group
Hors Groupe
•
Président du Directoire de Atrial
•
Directeur général de Eurea coopérative
•
Représentant de EUREA, Président de Agri Sud Est Centre SAS, de AS Lentilles SAS, de
EUREA Services SAS, de EUREA Immobilier SAS, de EUREA Distribution SAS, de Bio Agro SAS,
de Corol SAS
•
Représentant permanent de EUREA, administrateur de Gamm vert Sud et Est SAS
•
Représentant de EUREA, Président du Directoire de Minoterie Dupuy Couturier SAS
•
Administrateur de Cizeron Bio SA
•
Président de Intergam GIE
•
Membre du comité de Direction de Alliance Régionale Est Appro – A.R.E.A.
•
Administrateur du GIE Loire Auvergne Agro
•
Gérant de UCAPL SARL
•
Gérant des SCI de la Glacière, SCI les Forges de la pomme, SCI de la Poncetière, SCI Saint
Germain, SCI Saint Nizier
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Néant
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Membre du Conseil de surveillance de InVivo Retail (devenue TERACT Retail)
•
Vice‑Président de TERACT Retail
•
Représentant de EUREA pour Charolles Aliments SAS
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2023/2024124 /
3 __
IMANES,représentéparSorayaZouari
Administratrice (mandat proposé au renouvellement
de l’Assemblée générale du 16 décembre 2024)
Nationalité française, née le 6 janvier 1973
Expertise et Expérience
Fondateur et actionnaire majoritaire des groupes IMANES, HGZ (Holding Groupe Zouari)
et SDH (Soft Discount Holding).
Après des études de sciences, M
me
Soraya Zouari fonde, en 1998, avec son époux M. Moez‑
Alexandre Zouari, le Groupe IMANES, spécialisé dans le commerce de proximité, de
précision et du sur‑mesure. Elle s’investit quotidiennement dans la stratégie – axée sur
l’innovation permanente pour transformer, digitaliser et faire évoluer ce commerce –,
dans le développement et la diversication. Le Groupe est devenu aujourd’hui un acteur
incontournable de la grande distribution en France.
En 2018, le Groupe IMANES, qui possède 500 magasins avec des marques françaises bien
connues telles que Franprix, Monoprix, Casino, lance le magasin le « 4 », un concept innovant
et avant‑gardiste « phygital » (le meilleur des deux mondes physique et digital), prix de
l’innovation LSA 2018 et NRF de New York 2019.
En 2019, IMANES entreprend une série d’acquisitions. Tout d’abord, le Groupe devient
l’actionnaire de référence avec le rachat de 47 % (à ce jour 49 %) de PICARD, le
leader
français du surgelé, qui exploite un réseau de 1 100 magasins et qui est l’une des enseignes
emblématiques préférée des Français.
En 2022, IMANES élargit son territoire au non‑alimentaire avec deux acquisitions majeures
dans le discount avec l’ambition de devenir le
leader
de ce secteur : le N° 1 français du
déstockage STOKOMANI et l’enseigne MAXI BAZAR, un réseau discount franco‑suisse.
La même année, IMANES devient actionnaire de TERACT.
Fonctions et mandats en cours (en France)
Société cotée
•
Membre du Conseil d’administration de TERACT
Hors Groupe
•
Co‑Fondatrice et Gérante de IMANES
•
Directrice générale de HGZ
•
Directrice générale de FZ invest
•
Directrice générale de Pro Distribution
•
Directrice générale de FGZ
•
Directrice générale de SDI (Soft Discount Investment)
•
Membre du Conseil de surveillance de Lion Polaris II et de Picard Surgelés
•
Membre du Conseil de surveillance de SDH (Soft Discount Holding)
•
Membre du Comité Stratégique et d’investissement de SDI (Soft Discount Investment)
•
Membre du Comité de Surveillance de MB Holding
•
Membre du Conseil de surveillance de Stoko Holding
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
•
Manager au sein du board of Managers de Lion/Polaris Lux Holdco Sarl
•
Manager au sein du Board of Managers de Lion/Polaris Lux Investors Sarl
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
3
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 125
__ 3
BpifranceInvestissement,
représenté par Louis Molis
Administrateur
Nationalité française, né le 16 septembre 1982
Expertise et Expérience
M. Louis Molis est Directeur adjoint au sein de l’équipe Large Cap de Bpifrance Capital
Développement depuis 2019. Il a débuté sa carrière dans l’entrepreneuriat en 2007 en
fondant/co‑fondant deux startups, puis il a rejoint l’équipe d’investissement Buyout de
Bridgepoint Capital en 2011, et JCDecaux en 2014, en qualité de Manager M&A, puis Directeur
M&A et Développement du groupe.
M. Louis Molis assure le suivi de l’investissement de Bpifrance dans Arkema, Groupe Grimaud,
Brevo, Soufet Malt (anciennement Malteries Soufet), Almaviva, LV Overseas, Groupe
Freeland et TERACT.
Fonctions et mandats en cours (en France)
Société cotée
•
Représentant permanent de Bpifrance investissement, administrateur de TERACT
Groupe InVivo
•
Membre du Conseil de surveillance de Soufet Malt SAS
•
Membre du Comité CSR de Soufet Malt SAS
Hors Groupe
•
Membre du Comité stratégique de Brevo (ex Sendinblue)
•
Membre du Comité stratégique des actionnaires de Groupe Grimaud
•
Membre du Comité de surveillance et du comité des investissements de Almaviva
•
Membre du Comité de surveillance de LV Overseas
•
Membre du Comité de surveillance de Freeland
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Néant
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Membre du Conseil d’administration de Microwave Vision Group
•
Censeur du Conseil d’administration de TERACT
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2023/2024126 /
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Sylvia Morvan‑Sourdille
Administratrice
Nationalité française, née le 17 janvier 1971
Expertise et Expérience
Avocate (diplômée du Certicat d’Aptitude à la Profession d’Avocat), Docteur en Droit du
Commerce International, M
me
Sylvia Morvan‑Sourdille a débuté sa carrière en 2000 au sein
du Cabinet d’Avocats au Conseil d’État et à la Cour de cassation, DEFRENOIS & LEVIS où elle
a exercé pendant 5 années.
En 2005, elle est nommée Responsable Juridique du Groupe GONDRAND Frères, société de
commissionnaire de transports, pour renforcer la culture juridique du Groupe.
En 2009, elle rejoint le groupe InVivo au poste de Directeur juridique et scal. Au cours des
14 années suivantes, outre ses fonctions historiques au sein du Groupe, M
me
Sylvia Morvan‑
Sourdille s’est vu coner la responsabilité des départements Audit Interne, Conformité et
Assurances, Affaires Publiques et Financements Publics et Partenariats.
Le 1
er
octobre 2023, elle est nommée Secrétaire Général du groupe InVivo en charge de la
Gouvernance de l’Union InVivo et d’InVivo Group, ainsi que des Affaires Fiscales et Douanières,
des Affaires Publiques, des Financements et des Partenariats ainsi que de l’Audit Interne, de
la Conformité et des Assurances.
Parallèlement, et depuis 2015, M
me
Sylvia Morvan‑Sourdille est Arbitre à la Chambre
Internationale de Paris.
Fonctions et mandats en cours (en France)
Société cotée
•
Membre du Conseil d’administration
Groupe InVivo
•
Secrétaire Général du groupe InVivo
Hors Groupe
•
Membre du Bureau du Conseil d’administration de la Chambre Arbitrale Internationale
de Paris
•
Membre du Conseil d’administration de la Chambre Arbitrale Internationale de Paris
Fonctions et mandats en cours (hors de France)
Néant
Fonctions et mandats échus (en France) au cours des 5 derniers exercices
•
Directeur juridique et scal du groupe InVivo
Fonctions et mandats échus (hors de France) au cours des 5 derniers exercices
Néant
5
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
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Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 127
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3.1.3.6_ Travaux du Conseil d’administration
aucoursdel’exerciceclosle30juin2024
Le Conseil d’administration s’est réuni 5 fois. Le taux de
présence global des Administrateurs aux réunions s’est
élevé à 91 %.
Au cours de cette période, les réunions du Conseil
d’administration ont porté sur les sujets suivants :
Stratégie :
•
les principales opérations d’acquisitions et de cessions ;
•
la stratégie RSE ;
•
le projet de transformation en Société à mission.
Performance nancière :
•
le chiffre d’affaires consolidé annuel arrêté au
30 juin 2023 ;
•
l’arrêté des comptes sociaux et consolidés au
30 juin 2023 ;
•
le budget 2023/2024 ;
•
le point sur l’activité ;
•
le chiffre d’affaires consolidé semestriel arrêté
au 31 décembre 2023 ;
•
l’arrêté des comptes semestriels au 31 décembre 2023 ;
•
les litiges et provisions pour risques.
Gouvernance et rémunération :
•
l’adoption du code de conduite ;
•
le renouvellement des mandats d’administrateur de
NJJ Capital et de Combat Holding ;
•
la nomination de Sylvia Morvan Sourdille et
de BPI Investissement en qualité de nouveaux
administrateurs ;
•
la nomination de M. Ludovic Holinier en tant que
Directeur général délégué en remplacement de
Guillaume Darrasse ;
•
le départ de Jocelyn Olive de ses fonctions de
Directeur général Alimentaire ;
•
l a mise en place du Co mité d e mission et la n ominati on
de ses membres ;
•
l’adoption du règlement intérieur du comité de mission ;
•
la rémunération du Conseil d’administration ;
•
l’indépendance des administrateurs ;
•
les comptes‑rendus des comités spécialisés ;
•
l’auto‑évaluation du Conseil d’administration (hors la
présence de la Direction générale).
Communication avec les actionnaires et les marchés :
•
la situation de l’actionnariat ;
•
la présentation de l’agenda nancier ;
•
les projets de communiqué de presse ;
•
le Document d’enregistrement universel.
Autres :
•
la mise en œuvre du programme de rachat d’actions ;
•
l’examen de conventions réglementées et des
conventions courantes ;
•
les réorganisations juridiques du groupe TERACT ;
•
l’octroi de garanties.
3.1.3.7_ Les Comités spécialisés
Conformément à l’article 18 du règlement intérieur du
Conseil d’administration, chacun des Comités spécialisés
a un rôle d’étude, d’analyse et de préparation de certaines
délibérations du Conseil d’administration relevant de
sa compétence. Il a un pouvoir consultatif et agit sous
l’autorité et la responsabilité collective et exclusive du
Conseil d’administration à qui il rend compte.
Sur la base du rapport 2022 de l’AMF sur le gouvernement
d’entreprise et la rémunération des dirigeants, il est
organisé annuellement une collaboration entre le
Comité d’audit et le Comité RSE an d’analyser les risques
extra‑nanciers. Cette collaboration prend la forme d’une
réunion conjointe.
3.1.3.7.1_ Comité d’audit
Le Conseil d’administration du 16 octobre 2024 a modié
le règlement intérieur du Conseil d’administration an
notamment de faire évoluer le rôle du Comité d’audit
au regard des disposition prévues par la Directive
européenne CSRD (Corporate Sustainability Reporting
Directive). Ainsi, le Comité d’audit a pour mission :
•
d’assurer le suivi du processus d’élaboration
de l’information nancière, notamment des
communiqués de presse à l’occasion de la
publication des comptes annuels et semestriels et de
l’information trimestrielle et, le cas échéant, formuler
des recommandations pour en garantir l’intégrité ;
•
d’assurer le suivi du processus d’élaboration de
l’information en matière de durabilité, y compris le
processus d’analyse de double matérialité mis en
œuvre pour déterminer les informations à publier
conformément aux normes applicables en matière
de
reporting
de durabilité et, le cas échéant, formuler
des recommandations pour en garantir l’intégrité ;
•
de s’assurer que l’élaboration de l’information
nancière provient d’un processus comptable et
qu’elle est cohérente avec l’information comptable
produite ;
•
de s’assurer que l’information et les indicateurs de
durabilité sont cohérents avec les résultats d’analyse
de double matérialité ;
•
de s’assurer de la pertinence et de la permanence
des méthodes comptables et d’analyse de double
matérialité ; d’apporter son assistance au Conseil
d’administration dans sa mission relative à l’examen
et à l’arrêté des comptes annuels et semestriels ainsi
que du
reporting
annuel relatif aux informations de
durabilité ;
•
d’examiner les états nanciers annuels et semestriels
de la Société ainsi que les informations annuelles en
matières de durabilité et les rapports y afférents avant
qu’ils ne soient soumis au Conseil d’administration
ainsi que le périmètre des sociétés consolidées ;
de revoir l’information comptable et nancière
Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
Document d’enregistrement universel 2023/2024128 /
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en s’interrogeant sur la traduction comptable
des événements importants ou des opérations
complexes (acquisitions ou cessions signicatives,
restructurations, opérations de couverture, existence
d’entité ad hoc, provisions importantes, etc.) qui ont
eu une incidence sur les comptes de l’entreprise ;
•
d’entendre les Commissaires aux comptes et
l’auditeur de durabilité et recevoir communication
de leurs travaux d’analyses et de leurs conclusions ;
d’examiner et de formuler une recommandation sur
les candidatures aux fonctions de Commissaires aux
comptes et d’auditeur de durabilité de la Société à
l’occasion de toute nomination ou renouvellement ;
d’assurer le suivi de la réalisation du contrôle légal des
comptes annuels par les Commissaires aux comptes
an de leur permettre de prendre connaissance des
principales zones de risques ou d’incertitudes sur les
comptes annuels identiées par les Commissaires aux
comptes, de leur approche d’audit et des difcultés
éventuellement rencontrées dans l’exécution de
leur mission et le cas échéant tenir compte des
constatations et conclusions de la Haute Autorité
de l’Audit (H2A) consécutives aux contrôles réalisés :
pour ce faire, le Comité est destinataire des éléments
prévus à l’article L. 823‑16 du Code de commerce et
portés à la connaissance du Conseil d’administration ;
à cet égard, le Comité d’audit sera destinataire
d’un rapport complémentaire des Commissaires
aux comptes, exposant les résultats du contrôle légal
des comptes ;
•
de rendre compte régulièrement au Conseil d’admi‑
nistration des résultats des missions de certication
des comptes, de la manière dont ces missions ont
contribué à l’intégrité de l’information nancière et
de durabilité et du rôle qu’il a joué dans le processus.
Il doit également informer le Conseil d’administration
de toute difculté rencontrée ;
•
de s’assurer de l’indépendance des Commissaires
aux comptes et de l’auditeur de durabilité, avec
lesquels il a des contacts réguliers, d’examiner, à ce
titre, l’ensemble des relations qu’ils entretiennent avec
la Société et de formuler un avis sur les honoraires
sollicités : pour ce faire, les Commissaires aux comptes
et l’auditeur de durabilité communiquent chaque
année au comité une déclaration d’indépendance
ainsi qu’une actualisation des informations de
l’article L. 820‑3 du Code de commerce détaillant
les prestations fournies par le réseau auquel ils
appartiennent ;
•
d’approuver la fourniture par le commissaire aux
compte de services autres que la certication des
comptes ; le Comité d’audit se prononce après
avoir analysé les risques pesant sur l’indépendance
du Commissaire aux comptes et les mesures de
sauvegarde appliquées par celui‑ci ;
•
d’examiner périodiquement les procédures de
contrôle interne et plus généralement, les procédures
d’audit, de comptabilité ou de gestion en vigueur
dans la Société auprès du Directeur général, auprès
des services d’audit interne, ainsi qu’auprès des
Commissaires aux comptes ;
•
de prendre connaissance du rapport du Conseil
d’administration sur le gouvernement d’entreprise
(portant notamment sur les procédures de contrôle
interne et de gestion des risques) et, le cas échéant,
formuler des observations ;
•
de se saisir de toute opération ou de tout fait ou
événement pouvant avoir un impact signicatif sur
la situation de la Société en termes d’engagements
hors bilan et/ou de risques ;
•
d’évaluer l’efcacité des systèmes de contrôle
interne et de gestion des risques notamment au
regard du cadre de référence de l’AMF ainsi que,
le cas échéant, l’efcacité de l’audit interne, en ce qui
concerne les procédures relatives à l’élaboration et
au traitement de l’information comptable, nancière
et extra‑nancière, sans qu’il soit porté atteinte à son
indépendance ; à cet égard, d’examiner régulièrement
la cartographie des principaux risques de l’entreprise,
y compris en matière de durabilité et de vérier que
la Société est dotée de moyens (audit, comptable
et juridique), adaptés à la prévention des risques et
anomalies de gestion des affaires de la Société et de
s’assurer du suivi de la prise en compte des faiblesses
et des dysfonctionnements identiés et des actions
correctrices.
Le Conseil d’administration peut juger opportun :
•
qu e le comité examine l a co hé rence d e la p rés entati on
des communiqués nanciers par rapport aux
informations gurant dans les comptes, si la Direction
générale est en mesure de transmettre les projets de
communiqués nanciers au Comité d’audit ;
•
de saisir le Comité d’audit à propos de documents
tels que des prévisions, tendances, avertissements sur
résultat et autres informations sensibles, présentations
aux analystes et Document d’enregistrement
universel.
Le Comité d’audit est composé de 3 membres :
M
me
Ewa Brandt, M. Bertrand Hernu et M. Matthieu Pigasse,
pris en sa qualité de représentant permanent de la
société Combat Holding (administrateur), chacun pour
la durée de leur mandat d’administrateur.
La composition du Comité d’audit est conforme aux
recommandations du Code Afep‑Medef qui exige que :
•
au moins deux tiers de ses membres sont
indépendants ;
•
un membre au moins du Comité d’audit doit présenter
des compétences particulières en matière nancière,
comptable ou de contrôle légal des comptes.
En effet, M
me
Ewa Brandt et M. Matthieu Pigasse sont
indépendants et les trois membres du Comité d’audit
possèdent des compétences en matière nancière et
comptable.
Le Comité d’audit est présidé par M
me
Ewa Brandt.
Au cours de l’exercice clos le 30 juin 2024, le Comité d’audit
s’est réuni 3 fois pour examiner :
•
les comptes annuels de l’exercice clos le 30 30 juin
2023 et les comptes semestriels arrêtés au 31/03/2023 ;
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Gouvernement d’entreprise
Structure et principes de gouvernance
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Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 129
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•
le Budget 2023/2024 ;
•
les travaux du contrôle de gestion des risques et de
l’audit interne ;
•
les provisions pour risques et contentieux ;
•
la mise en place du code de conduite ;
•
les conventions courantes et réglementées ;
•
le dispositif de la CSRD et la nomination d’un auditeur
de durabilité.
3.1.3.7.2_ Comité des nominations
et des rémunérations
Le Comité des nominations et des rémunérations a
pour mission :
•
d’examiner la composition du Conseil d’administration
aux vues notamment de l’actionnariat et de la
répartition homme/femme et débattre sur la
qualication de membre du Conseil d’administration
indépendant et d’émettre des recommandations ;
•
d’examiner les candidatures aux fonctions
d’administrateurs, au regard de leur expérience de
la vie des affaires, de leur compétence et de leur
représentativité économique, sociale, culturelle et
de l’actionnariat, et au regard d’une représentation
équilibrée des hommes et des femmes au sein
du Conseil d’administration et d’émettre des
recommandations ;
•
d’examiner les candidatures aux fonctions de
Directeur général et de Directeur général délégué et
d’émettre des recommandations ;
•
d’établir un plan de succession des dirigeants
mandataires sociaux, travaux auquel sera associé
le Président ;
•
d’obtenir communication de toute information
utile relative aux modalités de recrutement, aux
rémunérations et aux statuts des cadres dirigeants
de la Société ;
•
de formuler toute proposition et tout avis sur les
rémunérations et avantages des administrateurs et
des censeurs ;
•
d’apprécier la situation de chacun des administrateurs
au regard des relations qu’il entretient, s’il y a lieu,
avec la Société, de nature à compromettre sa liberté
de jugement ou à entraîner des conits d’intérêts
potentiels avec la Société ;
•
de mettre en œuvre l’évaluation régulière du Conseil
d’administration ;
•
de préparer la détermination du montant de la
rémunération du Président, du Directeur général et du
ou des Directeurs généraux délégués, et, de proposer,
s’il y a lieu, les critères qualitatifs et quantitatifs
de détermination de la partie variable de cette
rémunération ;
•
d’apprécier, le cas échéant, l’ensemble des autres
avantages ou indemnités dont le Directeur général
et le ou les Directeurs généraux délégués bénécient ;
•
de procéder à l’examen des projets de plans
d’options de souscription ou d’achat d’actions et
d’attribution gratuite d’actions au bénéce des
salariés et dirigeants an de permettre au Conseil
d’administration de xer le nombre global et/ou
individuel d’options ou d’actions attribuées ainsi que
les conditions et modalités d’attribution.
Le Comité des nominations et des rémunérations est
composé de 3 membres :
M
me
Ewa Brandt, M. Cédric Carpène et M. Matthieu Pigasse,
pris en sa qualité de représentant permanent de la
société Combat Holding (administrateur), chacun pour
la durée de leur mandat d’administrateur.
La composition du Comité des nominations et des
rémunérations est conforme aux recommandations du
Code Afep‑Medef qui exige que la majorité des membres
soient indépendants, ce qui est établit par la présence de
M
me
Ewa Brandt et de M. Matthieu Pigasse.
Le Comité des nominations et des rémunérations est
présidé par M
me
Ewa Brandt.
Au cours de l’exercice clos le 30 juin 2024, le Comité des
Rémunérations et des Nominations s’est réuni 3 fois.
Au cours de l’exercice, les travaux du Comité des
Rémunérations et des Nominations ont consisté à :
•
rendre des avis sur la proposition de nomination et
de renouvellement des cadres dirigeants membres
du COMEX de TERACT ;
•
passer en revue la politique de rémunération des
dirigeants ;
•
examiner l’ensemble des éléments composant la
rémunération du Directeur général et des cadres
dirigeants, membres du COMEX au titre de la part
variable de l’exercice précédent, ou au titre de
l’exercice en cours, et analyser l’adéquation entre
les critères de performance retenus pour l’exercice
à venir et la stratégie du Groupe ;
•
informer et valider les projets de nominations des
dirigeants de TERACT.
Au titre de la politique de rémunération du Groupe,
ce Comité des nominations et des rémunérations
TERACT reporte ses travaux au Comité des nominations
et rémunérations du groupe InVivo (son actionnaire
majoritaire). Ce comité a pour objectif de traiter de
l’ensemble des éléments de rémunération du Comité
exécutif du Groupe. Ces derniers ainsi que l’ensemble des
cadres dirigeants du Groupe sont salariés d’une entité
juridique distincte : InVivo management, dans une volonté
de cohérence et d’équité de traitement sur les
packages
de rémunération.
3.1.3.7.3_ Comité responsabilité sociale
et environnementale
Le Comité responsabilité sociale et environnementale
a pour mission générale de promouvoir la création de
valeur par la Société à long terme en considérant les
enjeux sociaux et environnementaux de ses activités.
Il examine à ce titre régulièrement, en lien avec la stratégie
dénie par le Conseil d’administration, les opportunités
et les risques tels que les risques nanciers, juridiques,
opérationnels, sociaux et environnementaux ainsi que
les mesures prises en conséquence. Dans ce domaine,
Gouvernement d’entreprise
Rémunération et avantages des organes d’administration et de Direction
Document d’enregistrement universel 2023/2024130 /
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il propose au Conseil d’administration toute évolution
statutaire qu’il estime opportune.
Le Comité responsabilité sociale et environnementale est
composé de 3 membres :
M
me
Ewa Brandt, M
me
Marie‑Amélie de Leusse et
M. Bertrand Relave, chacun pour la durée de leur mandat
d’administrateur.
La composition du Comité responsabilité sociale et
environnementale est conforme aux recommandations
du Code Afep‑Medef qui exige que la majorité des
membres soient indépendants, ce qui est établit par la
présence de M
me
Ewa Brandt et de M
me
Marie‑Amélie de
Leusse.
Le Comité responsabilité sociale et environnementale est
présidé par M
me
Ewa Brandt.
Au cours de l’exercice clos le 30 juin 2024, le Comité
responsabilité sociale et environnementale s’est réuni
4 fois pour examiner :
•
l’avancement et l’actualisation de la feuille de route RSE ;
•
la mise en place et le suivi d’enquêtes ;
•
les enjeux et risques RSE ;
•
les indicateurs de performance RSE ;
•
la composition du comité de mission ;
•
le projet de règlement intérieur du comité de mission ;
•
l’identication du futur Organisme Tiers Indépendant ;
•
la Déclaration de Performance Extra‑Financière –
DPEF ;
•
le Document d’enregistrement universel, inclus le
rapport sur la Taxonomie ;
•
l’actualité juridique et les évolutions législatives/
réglementaires en matière RSE liées à la directive
CSRD.
3.2_ Rémunération et avantages
des organes d’administration
et de Direction
3.2.1_ Politique de rémunération
de mandataires sociaux
3.2.1.1_ Principes généraux
Conformément aux dispositions des articles L. 22‑10‑8
et R. 22‑10‑14 du Code de commerce et après avoir pris
en compte les recommandations du Code Afep‑Medef
ainsi que les travaux du Comité des nominations et des
rémunérations, le Conseil d’administration a établi la
politique de rémunération des mandataires sociaux de
la société au titre de l’exercice 2024/2025 décrite ci‑après
et qui sera soumise à l’approbation de la prochaine
Assemblée générale prévue le 16 décembre 2024 (vote
ex ante
).
Cette politique décrit toutes les composantes de la
rémunération des mandataires sociaux et explique
le processus de décision suivi pour sa détermination,
sa révision et sa mise en œuvre. Elle a été déterminée
au regard de l’intérêt social de la Société et s’inscrit dans
sa stratégie commerciale.
La politique de rémunération des dirigeants mandataires
sociaux vise à contribuer à la pérennité de la Société
en assurant une stabilité dans sa gouvernance par
l’intermédiaire de système de rémunération de long
terme et notamment des plans d’actions gratuites dont
l’attribution dénitive est subordonnée à une condition
de présence à satisfaire sur une période minimale de
3 ans. À cet effet, la politique de rémunération prévoit
des conditions de performance en matière d’attribution
gratuites d’actions subordonnant leur attribution dénitive
à un certain niveau de performance nancière (critère
lié à l’EBITDA), mais également à la performance RSE et
à celle du TSR pour les actionnaires.
Aucun élément de rémunération, de quelque nature
que ce soit, ne pourra être déterminé, attribué ou versé
par la société, ni aucun engagement pris par la société
s’il n’est pas conforme à la politique de rémunération
approuvée ou, en son absence, aux rémunérations ou
aux pratiques existant au sein de la Société. Toutefois,
en cas de circonstances exceptionnelles, le Conseil
d’administration pourra déroger à l’application de
la politique de rémunération si cette dérogation est
temporaire, conforme à l’intérêt social et nécessaire pour
garantir la pérennité ou la viabilité de la Société.
La détermination, la révision et la mise en œuvre de la
politique de rémunération de chacun des mandataires
sociaux est réalisée par le Conseil d’administration sur
recommandation du Comité des nominations et des
rémunérations. Lorsque le Conseil d’administration se
prononce sur un élément ou un engagement au bénéce
de son Président, d’un Directeur général ou d’un Directeur
général délégué, les personnes intéressées ne peuvent
prendre part ni aux délibérations ni au vote sur l’élément
ou l’engagement concerné.
5
Gouvernement d’entreprise
Rémunération et avantages des organes d’administration et de Direction
3
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 131
__ 3
Le Comité des nominations et des rémunérations ainsi
que le Conseil d’administration ont pris en compte dans le
cadre de la détermination et de la révision de la politique
de rémunération, les conditions de rémunération et
d’emploi des salariés de la société et plus précisément
la politique ressources humaines globale du groupe
InVivo, actionnaire majoritaire de TERACT qui s’applique
à l’ensemble des liales consolidées du Groupe et en
pa r ti cu li er à l a so ci été TERACT en matière de rém un ération.
Par ailleurs, la politique de rémunération des
dirigeants mandataires sociaux s’attache également,
conformément aux recommandations du Code Afep‑
Medef au respect des principes suivants :
•
exhaustivité : la détermination d’une rémunération
doit être exhaustive. L’ensemble des éléments de la
rémunération doit être retenu dans l’appréciation
globale de la rémunération ; La présente politique
s’applique donc à l’ensemble des éléments de
la rémunération (rémunérations xe, variable et
exceptionnelle, avantages en nature ainsi que tout
autre mécanisme de rémunération conditionnelle
ou différée et les indemnités liées à la cessation des
fonctions) ;
•
équilibre entre les éléments de la rémunération :
chaque élément de la rémunération doit être
clairement motivé et correspondre à l’intérêt social
de l’entreprise ;
•
comparabilité : cette rémunération doit être
appréciée dans le contexte d’un métier et du marché
de référence. Si le marché est une référence, il ne
peut être la seule car la rémunération d’un dirigeant
mandataire social est fonction de la responsabilité
assumée, des résultats obtenus et du travail effectué.
Elle peut aussi dépendre de la nature des missions qui
lui sont conées ou des situations particulières (par
exemple redressement d’une entreprise en difculté) ;
•
cohérence : la rémunération du dirigeant mandataire
social doit être déterminée en cohérence avec celle
des autres dirigeants et des salariés de l’entreprise ;
•
intelligibilité des règles : les règles doivent être
simples, stables et transparentes. Les critères de
performance utilisés doivent correspondre aux
objectifs de l’entreprise, être exigeants, explicites et
autant que possible pérennes ;
•
mesure : la détermination des éléments de la
rémunération doit réaliser un juste équilibre et prendre
en compte à la fois l’intérêt social de l’entreprise, les
pratiques du marché, les performances des dirigeants,
et les autres parties prenantes de l’entreprise.
À cet égard, le Conseil d’administration et le Comité
des nominations et des rémunérations veilleront à ce
qu’aucun élément de la rémunération des dirigeants
mandataires sociaux ne soit disproportionné et que
leur rémunération soit à la fois compétitive, par le biais
d’enquêtes de rémunération régulières, et adaptée
à l’entreprise.
En cas d’évolution de la gouvernance, la politique de
rémunération sera appliquée aux nouveaux mandataires
sociaux de la société, le cas échéant avec les adaptations
nécessaires.
Sous réserve de respecter les conditions ci‑après
dénies, le conseil pourra déroger de façon temporaire à
l’application de la politique de rémunération du Directeur
général et Directeur général délégué conformément au
deuxième alinéa du III de l’article L. 22‑10‑8 concernant les
seuls éléments de rémunération suivants : rémunération
xe, variable, exceptionnelle, avantages en nature
et rémunération à long terme. Le conseil statuera
sur recommandations du comité des nomination et
des rémunérations et vériera si cette dérogation est
conforme à l’intérêt social et nécessaire pour garantir la
pérennité ou la viabilité de la Société. Ces justications
seront portées à la connaissance des actionnaires dans
le prochain rapport sur le gouvernement d’entreprise.
3.2.1.2_ Politique de rémunération du Président
du Conseil d’administration
Le Conseil d’administration a décidé de maintenir au
titre de l’exercice 2024/2025 le principe d’absence de
rémunération pour le Président du Conseil d’administration.
En effet, lorsque le Président du Conseil d’administration
représente l’actionnaire majoritaire (InVivo Group), il ne
perçoit aucune rémunération en numéraire, ni avantage
en nature au titre de ses fonctions.
En revanche, le Président du Conseil d’administration
peut se voir attribuer des stock‑options et/ou des
actions gratuites. Les attributions gratuites d’actions de
performance qui seraient réalisées au cours de l’exercice
2023/2024 respecteront les modalités suivantes :
•
les cadres supérieurs, dirigeants et hauts potentiels
du Groupe peuvent être bénéciaires de plan
d’attribution gratuite d’actions de performance le
cas échéant ;
•
ces attributions, lorsqu’elles sont réalisées, permettent
de mieux reconnaître, déliser et motiver celles et ceux
qui ont un impact sur les résultats et dont le Groupe
a besoin pour se développer. Elles permettent de lier
les intérêts des bénéciaires à ceux des actionnaires
et, dans un même temps, renforcer l’alignement de
tous autour d’objectifs communs, en ligne avec les
ambitions de TERACT sur le moyen et long terme,
et porter ainsi la croissance rentable du Groupe.
Plus précisément dans le cas d’une attribution gratuite
d’actions de performance, cette dernière doit être
soumise à la combinaison de conditions de présence et
de performance sur la période d’acquisition :
•
Conditions de présence
L’attribution gratuite des actions de performance ne
devient dénitive qu’au terme d’une période d’acquisition.
Elle sera subordonnée à la présence du bénéciaire dans
l’entreprise à l’issue de cette période d’acquisition.
Gouvernement d’entreprise
Rémunération et avantages des organes d’administration et de Direction
Document d’enregistrement universel 2023/2024132 /
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•
Conditions de performance
Toute attribution d’actions est soumise à l’atteinte
de plusieurs conditions de performance exigeantes
mesurées par tiers sur 3 années successives à la date
d’arrêté des comptes de TERACT dont une de type TSR.
Le nombre d’actions de performance attribué est fonction
de la réalisation de conditions de performance, mesurées
sur des indicateurs liés à l’atteinte de l’objectif d’EBITDA
consolidé cumulé (sous réserve du ratio DN/EBITDA < 3),
à l’atteinte de critères RSE (Taux de fréquence sécurité,
Taux d ’é mis s ion d e gaz à ef fet de s erre, % d e CA ra t ta cha b le
à des offres à impact positif), à la performance du TSR
(
Total Shareholder Return
) de TERACT.
Le Conseil d’administration, sur proposition du Comité
des nominations et des rémunérations, xera les niveaux
de seuil et cible attendus pour chacune des conditions
de performance.
La durée minimale de la période d’acquisition serait de
3 ans et pourra être assortie d’une période minimale de
conservation de 2 ans à compter de la date d’acquisition
dénitive. À noter que pour les mandataires sociaux
bénéciaires, 20 % des actions gratuites devront être
conservés jusqu’à cessation de mandat.
Le Président du Conseil d’administration ne bénécie ni
d’un régime spécique de retraite, ni d’indemnités liées
à la cessation au titre de ses fonctions de mandataire
social de TERACT.
Il n’y a pas de contrat de travail entre le Président du
Conseil d’administration et la Société ou l’une de ses
liales. En revanche, il est précisé que le Président du
Conseil d’administration dispose d’un contrat de travail
avec la société InVivo Management, liale du groupe
InVivo, décrit à la Section 3.1.3.8.2 ci‑dessus.
Il peut, le cas échéant, percevoir une rémunération
au titre de ses fonctions d’administrateurs selon les
modalités prévues dans la politique de rémunération
des administrateurs (voir Section 3.2.1.5).
3.2.1.3_ Politique de rémunération
du Directeur général
La rémunération du Directeur général est arrêtée et
revue annuellement par le Conseil d’administration
sur proposition du Comité des nominations et des
rémunérations. Il a été décidé de maintenir à l’identique
pour l’exercice 2024/2025, les composantes de la
rémunération du Directeur général.
Rémunération xe : le Directeur général reçoit une
rémunération xe payable en 12 mensualités égales
(payable
prorata temporis
dans l’hypothèse où le début
ou la n du mandat intervient au cours du mois).
Le montant annuel brut de cette rémunération xe a
été xé à 300 000 euros pour l’exercice commençant
le 1
er
juillet 2023.
Rémunération variable : le Directeur général ne percevra
aucune rémunération variable.
Rémunération exceptionnelle : le Directeur général
ne percevra aucune rémunération exceptionnelle.
Avantages en nature : au titre du versement de sa
rémunération xe sur TERACT, il bénécie des avantages
liés à la convention collective V Branches, soit la retraite
supplémentaire (1,24 % de sa rémunération) et la
prévoyance obligatoire dont bénécie l’ensemble des
collaborateurs.
Actions gratuites : le Directeur général ne pourra pas se
voir attribuer d’actions gratuites.
Conventions de prestation de services : par ailleurs, il est
rappelé qu’IMANES, société afliée de M. Moez‑Alexandre
Zouari, a conclu une convention de prestations de
services avec la Société TERACT.
En vertu de cette convention de prestations de services,
IMANES fourni une assistance et des conseils à la Société
dans la détermination de la politique commerciale et des
conseils opérationnels. En particulier, IMANES aidera la
société à étudier les clients et leur évolution, à déterminer
le positionnement marketing et à créer les outils de
présentation des services et des argumentaires de vente,
l’évolution des formats et/ou des concepts des magasins
exploités directement ou indirectement par la société et
ses liales.
La rémunération du prestataire de services sera égale à
un montant annuel xe de 300 000 euros (HT), payable
en 12 mensualités.
La signature de cette convention de prestations de
services a été autorisée par une décision du Conseil
d’administration de la Société en date du 29 juin 2022
conformément aux dispositions de l’article L. 225‑38 du
Code de commerce.
3.2.1.4_ Politique de rémunération
du Directeur général délégué
Le 14 février 2024, le Conseil d’administration a décidé de
nommer un nouveau Directeur général délégué, avec
effet au 1
er
mars 2024.
Lorsque le Directeur général délégué représente
l’actionnaire majoritaire (InVivo Group), il ne perçoit
aucune rémunération en numéraire, ni avantage en
nature au titre de ses fonctions de mandataire social
de TERACT.
En revanche, le Directeur général délégué peut se voir
attribuer des actions gratuites selon les mêmes modalités
que celles décrites à la Section 3.2.1.2.
Le Directeur général délégué ne bénécie pas de régime
spécique de retraite, ni d’indemnités liées à la cessation
au titre de ses fonctions de mandataire TERACT.
Il n’y a pas contrat de travail entre le Directeur général
délégué et la Société ou l’une de ses liales. En revanche,
il est précisé que le Directeur général délégué
dispose d’un contrat de travail avec la société InVivo
Management, liale du groupe InVivo, au titre de ses
fonctions opérationnelles et spéciques, distinct de son
mandat social, mentionné à la Section 3.1.3.8.2 ci‑dessus.
Si le Directeur général délégué est désigné en qualité
d’administrateur il peut, le cas échéant, percevoir une
rémunération au titre de ses fonctions d’administrateurs
selon les modalités prévues dans la politique de
rémunération des administrateurs (voir Section 3.2.1.5).
5
Gouvernement d’entreprise
Rémunération et avantages des organes d’administration et de Direction
3
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 133
__ 3
3.2.1.5_ Politique de rémunération
des administrateurs
Les administrateurs qui représentent l’actionnaire
majoritaire (InVivo Group) ne perçoivent aucune
rémunération au titre de leur mandat social.
Les administrateurs concernés par la répartition
du montant annuel global, pourront percevoir une
rémunération liée à leur assiduité ainsi qu’un montant
xe complémentaire lié à la Présidence des Comités
Spécialisés.
Le montant global alloué aux administrateurs confor‑
mément aux dispositions de l’article L. 225‑45 du Code
de commerce à raison de leur fonction et au titre de
l’exercice 2024/2025 ne peut excéder le montant voté
par l’Assemblée générale des actionnaires. Il est rappelé
que, par décision d’Assemblée générale du 29 juillet 2022,
la rémunération allouée aux administrateurs au titre de
leur activité a été xée à la somme globale annuelle de
deux‑cent cinquante mille (250 000) euros et que cette
décision demeure applicable pour chacun des exercices
suivants jusqu’à nouvelle décision de l’Assemblée
générale. Aussi, le Conseil d’administration propose
de maintenir inchangée l’enveloppe annuelle globale
maximum de 250 000 euros pour l’exercice 2024/2025.
Par ailleurs, les administrateurs peuvent prétendre sur
présentation de justicatif au remboursement de leurs
frais de déplacement d’un montant raisonnable.
Enn, les administrateurs peuvent également se voir
attribuer des rémunérations exceptionnelles pour des
missions ou des mandats spéciques qui leur seront
conés conformément aux dispositions des articles
L. 225‑46 et L. 22‑10‑15 du Code de commerce.
3.2.2_ Présentation détaillée
des rémunérations
des mandataires sociaux
3.2.2.1_ Rémunération du Président
du Conseil d’administration
Synthèse des rémunérations versées
au titre de l’exercice clos le 30 juin 2024
•
Au titre de la période du 1
er
juillet 2023 au 30 juin 2024,
M. Thierry Blandinières n’a perçu aucune rémunération
xe ou variable au titre de son mandat de Président
du Conseil d’administration de TERACT, par le biais de
la société TERACT :
•
intéressement à moyen/long terme :
Le Conseil d’administration du 1
er
février 2023, a
attribué à M. Thierry Blandinières, 70 000 actions
gratuites de de la société TERACT. Le nombre
dénitif d’actions que M. Thierry Blandinières a
obtenu au terme de la 1
re
période d’acquisition, le
16 octobre 2024 et concernant 33,33 % des actions
gratuites attribuées le 1
er
février 2023, s’élève à
4 145. Thierry Blandinières pourra obtenir à la n
de la 2
d
période d’acquisition correspondant à
la date d’arrêté des comptes de l’exercice clos le
30 juin 2025 et à la n de la 3
e
période d’acquisition
correspondant à la date d’arrêté des comptes de
l’exercice clos le 30 juin 2026, 33,33 % des actions
gratuites attribuées le 1
er
février 2023 sous réserve
de la réalisation de conditions de performances
internes au Groupe mesurées par rapport aux
conditions décrites ci‑dessus,
•
avantage en nature :
M. Thierry Blandinières n’a perçu aucun avantage
en nature au titre de son mandat au sein de
TERACT.
3.2.2.2_ Rémunération du Directeur général
Synthèse des rémunérations versées
au cours de l’exercice clos au 30 juin 2024
•
Au titre de la période du 1
er
juillet 2023 au 30 juin 2024,
M. Moez‑Alexandre Zouari a perçu les rémunérations
suivantes :
•
rémunération xe :
La rémunération xe annuelle de M. Moez‑
Alexandre Zouari a été xée dans le Pacte
d’actionnaire et partagé et validé en comité des
nominations rémunérations et des rémunérations
et en Conseil d’administration de TERACT, à une
somme de 300 000 euros bruts annuel,
•
rémunération variable :
M. Moez‑Alexandre Zouari ne perçoit pas de
rémunération variable au titre de son mandat
de Directeur général de TERACT,
•
intéressement à moyen/long terme :
M. Moez‑Alexandre Zouari ne bénécie pas
d’actions gratuites de performance au titre de
son mandat de Directeur général de TERACT,
•
avantage en nature :
M. Moez‑Alexandre Zouari a perçu les avantages en
nature liés à la convention collective V Branches,
soit la retraite supplémentaire (à hauteur de 1,24 %
de sa rémunération) et la prévoyance obligatoire
dont bénécie l’ensemble des collaborateurs.
Gouvernement d’entreprise
Rémunération et avantages des organes d’administration et de Direction
Document d’enregistrement universel 2023/2024134 /
3 __
Ratio d’équité
2021/2022 2022/2023
(a)
2023/2024 Évolution
Rémunération des salariés (en euros)
Rémunération moyenne des salariés ‑ 47 290 75 212
Rémunération médiane des salariés ‑ 34 934 61 213
Rémunération du dirigeant mandataire social (DG) (en euros)
Moez‑Alexandre ZOUARI ‑ 275 000 300 000
Ratio
vs
moyenne N/A 5,8 4,0
Ratio
vs
médiane N/A 7,9 4,9
Indicateurs TERACT (en millions d’euros)
Chiffre d’affaires N/A ‑ ‑
Résultat opérationnel courant N/A ‑ ‑
Résultat net N/A ‑ ‑
(a) Rémunération brute, octobre 2022.
3.2.2.3_ Rémunération du Directeur
général délégué
Depuis sa nomination le 20 octobre 2022 jusqu’au
31 mars 2024, M. Guillaume Darrasse n’a perçu aucune
rémunération xe ou variable au titre de son mandat
de Directeur général délégué TERACT, par le bais de la
société TERACT.
En remplacement de M. Guillaume Darrasse, depuis le
1
er
mars 2024 jusqu’au 30 juin 2024, M.Ludovic Holinier
n’a perçu aucune rémunération xe ou variable au titre
de son mandat de Directeur général délégué TERACT,
par le bais de la société TERACT.
•
Intéressement à moyen/long terme
Le Conseil d’administration du 1
er
février 2023, a attribué
à M. Guillaume Darrasse, 100 000 actions gratuites de
performance. Compte tenu du départ de M.Guillaume
Darrasse le 31 mars 2024, l’intégralité des actions
gratuites qui lui ont été attribuées a été radiée. Le Conseil
d’administration n’a, à ce jour, pas attribué à M. Ludovic
Holinier d’actions gratuites de performance.
•
Engagement de non-concurrence
M. Guillaume Darrasse, lorsqu’il était en fonction
et M. Ludovic Holinier, ne sont pas soumis à une obligation
de non‑concurrence en cas de cessation de leurs
fonctions au sein de la société TERACT.
3.2.2.4_ Rémunération des mandataires sociaux
(horsPrésidentduConseil,Directeur
général et Directeur général délégué)
Synthèse des rémunérations versées au cours
de la période du 1
er
juillet 2023 au 30 juin 2024
•
Principe de rémunération des administrateurs
Pour rappel, par décision de l’Assemblée générale du
29 ju il let 202 2, la rémuné ration alloué e au x ad mi ni strate ur s
(hors les membres InVivo et les Fondateurs) au titre de
leur activité a été xée sur enveloppe annuelle globale
maximum de 250 000 euros.
La répartition tient compte :
•
d’un forfait annuel y compris variable liée à l’assiduité ;
•
d’une part supplémentaire de 5 000 euros liée à la
Présidence aux Comités Spécialisés.
•
Détermination de la rémunération pour
la période du 1
er
juillet 2023 au 30 juin 2024
Au titre de la période du 1
er
juillet 2023 au 30 juin 2024,
l’allocation de la rémunération a été attribuée au
bénéce de :
•
M
me
Ewa Brandt au titre de son activité d’Administrateur
Indépendant et de ses 3 mandats : 35 000 euros ;
•
M
me
Marie‑Amélie de Leusse au titre de son activité
d’Administrateur Indépendant : 20 000 euros.
Le règlement de cette rémunération interviendra à l’issue
du Conseil du 16 octobre 2024.
5
Gouvernement d’entreprise
Rémunération et avantages des organes d’administration et de Direction
3
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 135
__ 3
3.2.3_ Présentation standardisée
des rémunérations
des mandataires sociaux
Tableau de synthèse des rémunérations et des options et actions attribuées
à chaque dirigeant mandataire social exécutif (tableau 1 – annexe 2 du Guide de l’AMF)
M. Moez-Alexandre ZOUARI
Dirigeant Mandataire Social (DG)
(en euros)
2021/2022 2022/2023 2023/2024
Rémunérations attribuées au titre de l’exercice ‑ 275 000 300 000
Valorisation des rémunérations variables pluriannuelles
attribuées au cours de l’exercice N/A N/A N/A
Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice N/A N/A N/A
Valorisation des actions attribuées gratuitement N/A N/A N/A
Valorisation des autres plans de rémunération long terme N/A N/A N/A
Total - 275 000 300 000
Tableau récapitulatif des rémunérations de chaque dirigeant mandataire social
(tableau 2 – annexe 2 du Guide de l’AMF)
M. Moez-Alexandre ZOUARI
Dirigeant Mandataire
Social (DG) (en euros)
2021/2022 2022/2023 2023/2024
Montants
attribués
Montants
versés
Montants
attribués
Montants
versés
Montants
attribués
Montants
versés
Rémunération xe ‑ ‑ 300 000 275 000 300 000 300 000
Rémunération variable N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Rémunération exceptionnelle N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Rémunération allouée au titre
du mandat d’administrateur N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Avantages en nature N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Total - - 300 000 275 000 300 000 300 000
M. Guillaume DARRASSE
(jusqu’au 31 mars 2024)
Directeur général délégué
2021/2022 2022/2023 2023/2024
Montants
attribués
Montants
versés
Montants
attribués
Montants
versés
Montants
attribués
Montants
versés
Rémunération xe N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Rémunération variable N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Rémunération exceptionnelle N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Rémunération allouée au titre
du mandat d’administrateur N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Avantages en nature N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Total - - - - - -
Gouvernement d’entreprise
Rémunération et avantages des organes d’administration et de Direction
Document d’enregistrement universel 2023/2024136 /
3 __
M. Ludovic HOLINIER
(Depuis le 1
er
mars 2024)
Directeur général délégué
2021/2022 2022/2023 2023/2024
Montants
attribués
Montants
versés
Montants
attribués
Montants
versés
Montants
attribués
Montants
versés
Rémunération xe N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Rémunération variable N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Rémunération exceptionnelle N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Rémunération allouée au titre
du mandat d’administrateur N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Avantages en nature N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Total - - - - - -
M. Thierry BLANDINIÈRES
Président du Conseil
d’administration
2021/2022 2022/2023 2023/2024
Montants
attribués
Montants
versés
Montants
attribués
Montants
versés
Montants
attribués
Montants
versés
Rémunération xe N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Rémunération variable N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Rémunération exceptionnelle N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Rémunération allouée au titre
du mandat d’administrateur N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Avantages en nature N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Total - - - - - -
Tableau sur les rémunérations allouées en raison du mandat d’administrateur
et les autres rémunérations perçues par les mandataires sociaux non-dirigeants
(tableau 3 – annexe 2 du Guide de l’AMF)
2021/2022 2022/2023 2023/2024
(a)
M
me
Ewa BRANDT
Rémunérations (xe, variable) 0 35 000 35 000
Autres rémunérations N/A N/A N/A
M
me
Marie-Amélie DE LEUSSE
Rémunérations (xe, variable) 0 20 000 20 000
Autres rémunérations N/A N/A N/A
(a) Versement prévu après CA du 16 octobre 2024.
Options de souscription ou d’achat d’actions attribuées durant l’exercice
à chaque dirigeant mandataire social par l’émetteur ou par toute société du Groupe
(tableau 4 – annexe 2 du Guide de l’AMF)
Aucune option de souscription ou d’achat d’actions n’a été attribuée au cours de l’exercice écoulé.
Options de souscription ou d’achat d’actions levées durant l’exercice
par chaque dirigeant mandataire social (tableau 5 – annexe 2 du Guide de l’AMF)
Aucune option de souscription ou d’achat d’actions n’a été levée au cours de l’exercice écoulé.
5
Gouvernement d’entreprise
Rémunération et avantages des organes d’administration et de Direction
3
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 137
__ 3
Actions attribuées gratuitement à chaque mandataire social
(tableau 6 – annexe 2 du Guide de l’AMF)
Prénom Nom N° et date
du plan
Nombre
d’actions
attribuées
durant
l’exercice
Valorisation
des
actions
(a)
Date
d’acquisition
Date de
disponibilité
Conditions
de performance
M. Moez‑
Alexandre
ZOUARI N/A N/A N/A N/A N/A N/A
M. Thierry
BLANDINIÈRES
Plan AGA2023
du 1
er
février
2023
70 000 48 580 par tiers
jusqu’au
30 juin 2026
conservation
2 ans
•
60 % sur niveau d’atteinte de
l’EBITDA IFRS Consolidé Cumulé
par rapport au Budget sous
réserve de ne pas dépasser
un ratio DFN/EBITDA de x3
•
20 % sur l’atteinte
de trois critères RSE
•
20 % sur
Total Shareholder
Return
par rapport
à l’Objectif TSR
M. Guillaume
DARRASSE
(b)
Plan AGA2023
du 1
er
février
2023
100 000 69 400 par tiers
jusqu’au
30 juin 2026
conservation
2 ans
•
60 % sur niveau d’atteinte de
l’EBITDA IFRS Consolidé Cumulé
par rapport au Budget sous
réserve de ne pas dépasser
un ratio DFN/EBITDA de x3
•
20 % sur l’atteinte
de trois critères RSE
•
20 % sur
Total Shareholder
Return
par rapport
à l’Objectif TSR
(a) Selon le cours de l’action TERACT à la date d’attribution.
(b) Suite au départ de Guillaume Darrasse du Groupe, à effet du 31 mars 2024, les actions gratuites qui ont été attribuées sont devenues caduques.
Actions attribuées gratuitement et devenues disponibles durant l’exercice
pour chaque dirigeant mandataire social (tableau 7 – annexe 2 du Guide de l’AMF)
Sans objet.
Historique des attributions d’options de souscription ou d’achat d’actions
(tableau 8 – annexe 2 du Guide de l’AMF)
Sans objet.
Options de souscription ou d’achat d’actions consenties aux 10 premiers salariés
non-mandataires sociaux attributaires et options levées par ces derniers
(tableau 9 – annexe 2 du Guide l’AMF)
Sans objet.
Gouvernement d’entreprise
Rémunération et avantages des organes d’administration et de Direction
Document d’enregistrement universel 2023/2024138 /
3 __
Historique des attributions gratuites d’actions
(tableau 10 – annexe 2 du Guide de l’AMF)
Information sur les actions attribuées gratuitement
Plan AGA2023 Plan AGA2023
Date Assemblée générale
Date du Conseil d’administration 1
er
février 2023 4 mai 2023
Nombre total d’actions attribuées 845 000 50 000
dont nombre attribué à :
Moez‑Alexandre ZOUARI N/A N/A
Thierry BLANDINIERES 70 000 N/A
Date d’acquisition des actions par tiers jusque juin 2026 par tiers jusque juin 2026
Date de n de période de conservation 2 ans après chaque acquisition 2 ans après chaque acquisition
Conditions de performance
•
60 % sur niveau d’atteinte de
l’EBITDA IFRS Consolidé Cumulé
par rapport au Budget sous
réserve de ne pas dépasser
un ratio DFN/EBITDA de x3
•
20 % sur l’atteinte
de trois critères RSE
•
20 % sur
Total Shareholder
Return
par rapport
à l’Objectif TSR
•
60 % sur niveau d’atteinte de
l’EBITDA IFRS Consolidé Cumulé
par rapport au Budget sous
réserve de ne pas dépasser
un ratio DFN/EBITDA de x3
•
20 % sur l’atteinte
de trois critères RSE
•
20 % sur
Total Shareholder
Return
par rapport
à l’Objectif TSR
Nombre total d’actions acquises
Moez‑Alexandre Zouari N/A N/A
Thierry Blandinières 4 145 0
Guillaume Darrasse
( a)
N/A N/A
Nombre cumulé d’actions
annulées ou caduques 260 000 0
Actions attribuées gratuitement
restantes en n d’exercice 585 000 50 000
(a) Compte tenu de la radiation des actions gratuites attribuées liée à son départ du Groupe.
5
Gouvernement d’entreprise
Conventions réglementées
3
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 139
__ 3
Synthèse des engagements pris à l’égard des dirigeants mandataires sociaux
(tableaux 11 – annexe 2 du Guide de l’AMF)
Dirigeants mandataires sociaux Contrat
de travail
Régime
de retraite
supplémentaire
Indemnités et
avantages dus
ou susceptibles
d’être dus
à raison
de la cessation
du mandat
Indemnités
relatives
à une clause
de non-
concurrence
M. Moez‑Alexandre ZOUARI
Directeur général
Convention de mandat social
Échéance : 30/06/2027
Non Oui
(CCN V
Branches)
Non Non
M. Guillaume DARRASSE
(Fin du mandat le 31 mars 2024)
Directeur général délégué
Convention de mandat social
Échéance : 31/03/2024
Oui
(InVivo
Management)
Oui
(CCN V
Branches)
Non Non
M. Ludovic HOLINIER
(Depuis le 1
er
mars 2024)
Directeur général délégué
Convention de mandat social
Échéance : 30/06/2027
Oui
(InVivo
Management)
Oui
(CCN V
Branches)
Non Non
M. Thierry BLANDINIÈRES
Président du Conseil d’administration
Convention de mandat social
Échéance : 30/06/2025
Oui
(InVivo
Management)
Oui
(CCN V
Branches)
Non Non
3.3_ Conventions réglementées
3.3.1_ Dispositions légales et statutaires
Conformément aux articles L. 225‑38 et L. 225‑39 du
Code de commerce ainsi qu’aux statuts et règlement
intérieur du Conseil d’administration de la Société, toute
convention intervenant directement ou indirectement ou
par personne interposée entre la Société et son Directeur
général, l’un de ses Directeurs généraux délégués, l’un de
ses administrateurs, l’un de ses actionnaires disposant
d’une fraction des droits de vote supérieure à 10 % ou s’il
s’agit d’une société actionnaire, la Société la contrôlant
au sens de l’article L. 233‑3 du Code de commerce,
doit être soumise à l’autorisation préalable du Conseil
d’administration.
Il en est de même des conventions auxquelles une des
personnes visées ci‑dessus est indirectement intéressée.
Sont également soumises à l’autorisation préalable du
Conseil d’administration, les conventions intervenant
entre la Société et une entreprise, si le Directeur général,
l’un des Directeurs généraux délégués ou l’un des
administrateurs de la Société est propriétaire, associé
indéniment responsable, Gérant, administrateur,
membre du Conseil de surveillance ou de façon générale
dirigeant de cette entreprise.
Ces conventions doivent être autorisées et approuvées
dans les conditions de l’article L. 225‑40 du Code de
commerce.
Conformément au règlement intérieur du Conseil
d’administration, il appartient au Comité d’audit de
se prononcer sur la qualication de toute opération
susceptible d’entrer dans le champ d’application des
articles L. 225‑38 et L. 225‑39 du Code de commerce et
d’évaluer si elle relève de la procédure des conventions
réglementées ou si elle satisfait les critères des
conventions libres. Si, au terme de son évaluation,
le Comité d’audit a estimé que la convention était une
convention réglementée, il en informe le Président.
Gouvernement d’entreprise
Conventions réglementées
Document d’enregistrement universel 2023/2024140 /
3 __
L’autorisation du Conseil d’administration devra être
motivée en justiant l’intérêt de la convention pour
la Société, notamment en précisant les conditions
nancières qui y sont attachées.
La personne directement ou indirectement intéressée
à la convention ne prend pas part ni aux délibérations
ni au vote du Conseil d’administration sur l’autorisation
souhaitée. En outre, lors du vote en Assemblée générale,
ses actions ne sont pas prises en compte pour le calcul
de la majorité.
Conformément aux dispositions de l’article L. 225‑38 du
Code de commerce, la Société soumet à l’approbation de
l’Assemblée générale les conventions mentionnées aux
Sections 3.3.2. et 3.3.3 et qui ont fait l’objet d’un rapport
spécial des Commissaires aux comptes gurant à la
Section 3.3.4.
3.3.2_ Conventions et engagements
conclus au cours de l’exercice
closle30juin2024
Néant.
3.3.3_ Conventions et engagements
poursuivis au cours de l’exercice
closle30juin2024
3.3.3.1_ Pacte d’actionnaires entre
InVivoGroupetlessociétésIMANES,
Combat Holding et NJJ Capital
•
Autorisation donnée par les Conseils d’Administration
du 8 juin 2022.
•
Objet :
•
dénir les modalités de gouvernance de la Société
et de sa liale InVivo Retail (devenue TERACT Retail),
•
organiser les conditions de cession des titres de
capital de la Société détenus par InVivo Group et
les sociétés IMAN ES , Combat Holding et NJJ Capital,
notamment en termes de période d’inaliénabilité,
•
arrêter les engagements pris par InVivo Group
et les sociétés IMANES, Combat Holding et NJJ
Capital, notamment en termes d’engagement
de contrôle, et, de Droit de Première Offre et
Droit de Préemption.
•
Personnes concernées par cette convention :
•
M. Thierry Blandinières, représentant permanent
d’InVivo Group, Actionnaire majoritaire et Président
du Conseil d’administration,
•
M
me
Soraya Zouari, représentante permanente
d’IMANES, Administrateur,
•
M. Matthieu Pigasse, représentant permanent
de Combat Holding, administrateur,
•
M. Xavier Niel, représentant permanent de NJJ
Capital, administrateur.
•
Durée : 10 (dix) ans à compter de la Date de Réalisation
du rapprochement avec une première période
de 7 (sept) ans, suivie de périodes successives
renouvelables de 1 (un) an.
3.3.3.2_ Contrat de services
entre la Société et IMANES
•
Autorisation donnée par le Conseil d’administration
du 29 juin 2022.
•
Objet : fournir assistance et conseils à la Société dans
la dénition du modèle d’affaires et de la stratégie
opérationnelle. En particulier, IMANES assiste la Société
dans :
•
l’étude de la clientèle et de son évolution,
•
la détermination du positionnement marketing,
•
la création des outils pour la présentation des
services et des arguments de vente,
•
l’évolution des formats et/ou concepts des
magasins exploités directement ou indirectement
par la Société et ses liales.
•
Rémunération : commission annuelle xe de
300 000 euros (HT) payable en 12 versements mensuels.
Montant des commissions versées au cours de
l’exercice clos le 30 juin 2024 : 300 000 euros (HT).
•
Personnes concernées par cette convention : M. Moez‑
Alexandre Zouari, Directeur général de la Société et
Gérant d’IMANES.
•
Durée : ce contrat de services est conclu pour une
durée initiale de 5 ans, tacitement renouvelée pour
des périodes successives de 1 an, sauf résiliation par
l’une des parties par lettre adressée à l’autre par lettre
recommandée avec avis de réception au moins trois
(3) mois à l’avance.
5
Gouvernement d’entreprise
Conventions réglementées
3
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 141
__ 3
3.3.4_ Rapport spécial des Commissaires
aux comptes sur les conventions
réglementées
À l’Assemblée générale de la société TERACT,
En notre qualité de Commissaires aux comptes de votre
société, nous vous présentons notre rapport sur les
conventions réglementées.
Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des
informations qui nous ont été données, les caractéristiques,
les modalités essentielles ainsi que les motifs justiant
de l’intérêt pour la société des conventions dont nous
avons été avisés ou que nous aurions découvertes à
l’occasion de notre mission, sans avoir à nous prononcer
sur leur utilité et leur bien‑fondé ni à rechercher l’existence
d’autres conventions. Il vous appartient, selon les termes
de l’article R. 225‑31 du Code de commerce, d’apprécier
l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventions
en vue de leur approbation.
Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous
communiquer les informations prévues à l’article R. 225‑31
du Code de commerce relatives à l’exécution, au cours
de l’exercice écoulé, des conventions déjà approuvées
par l’Assemblée générale.
Nous avons mis en œuvre les diligences que nous
avons estimé nécessaires au regard de la doctrine
professionnelle de la Compagnie nationale des
Commissaires aux comptes relative à cette mission.
Ces diligences ont consisté à vérier la concordance
des informations qui nous ont été données avec les
documents de base dont elles sont issues.
Conventions soumises à l’approbation
de l’Assemblée générale
Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis
d’aucune convention autorisée et conclue au cours
de l’exercice écoulé à soumettre à l’approbation de
l’Assemblée générale en application des dispositions de
l’article L. 225‑38 du Code de commerce.
Conventions des exercices antérieurs
non approuvées par l’Assemblée générale
Nous portons à votre connaissance la convention
suivante, autorisée et conclue au cours de l’exercice clos
le 30 juin 2023, qui gurait dans notre rapport spécial sur
les conventions réglementées relatif à l’exercice clos le
30 juin 2023 et qui n’a pas été approuvée par l’Assemblée
générale statuant sur les comptes de l’exercice clos le
30 juin 2023.
Contrat de services entre la société TERACT
et la société IMANES
Personne concernée : M. Moez‑Alexandre Zouari, Directeur
général de la société TERACT et Gérant de la société
IMANES.
Nature, objet et modalités : Le Conseil d’administration
du 29 juin 2022 a autorisé la signature le 29 juillet 2022
d’un contrat de prestations de services entre (i) la
société TERACT d’une part, et (ii) la société IMANES, dont
le siège social est situé 12, avenue Hoche, Paris 75008
(France), d’autre part, pour une durée initiale de cinq ans,
tacitement renouvelée pour des périodes successives
de un an, sauf résiliation par l’une des parties par lettre
adressée à l’autre par une lettre recommandée avec avis
de réception au moins trois mois à l’avance.
Ce contrat vise à fournir assistance et conseils à la société
TERACT dans la dénition du modèle d’affaires et de la
stratégie opérationnelle. En particulier, la société IMANES
assiste la société TERACT dans :
•
l’étude de la clientèle et de son évolution ;
•
la détermination du positionnement marketing ;
•
la création des outils pour la présentation des services
et des arguments de vente ;
•
l’évolution des formations et/ou concepts des
magasins exploités directement ou indirectement
par la société TERACT et ses liales.
Le contrat prévoit une rémunération annuelle de
300.000 euros (hors taxes) payable en douze versements
mensuels.
Au cours de l’exercice clos le 30 juin 2024, la société TERACT
a versé un montant de 300.000 euros (hors taxes) de
commissions.
Conventions déjà approuvées
par l’Assemblée générale
Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis
d’aucune convention déjà approuvée par l’Assemblée
générale dont l’exécution se serait poursuivie au cours
de l’exercice écoulé.
Gouvernement d’entreprise
Conventions réglementées
Document d’enregistrement universel 2023/2024142 /
3 __
Conventions autorisées et conclues
au cours des exercices antérieurs et non
approuvées par l’Assemblée générale
Nous portons à votre connaissance la convention
suivante, autorisée et conclue au cours de l’exercice clos
le 30 juin 2023, qui gurait dans notre rapport spécial sur
les conventions réglementées relatif à l’exercice clos le
30 juin 2023 et qui n’a pas été approuvée par l’Assemblée
générale statuant sur les comptes de l’exercice clos le
30 juin 2023.
Pacte d’actionnaires entre InVivo Group
et les sociétés IMANES, Combat Holding
et NJJ Capital
Personnes concernées :
•
M. Thierry Blandinières, représentant permanent de
la société InVivo Group, Actionnaire majoritaire et
Président du Conseil d’administration de la société
TERACT ;
•
Mme Soraya Zouari, représentante permanente de la
société IMANES, Administrateur de la société TERACT ;
•
M. Matthieu Pigasse, représentant permanent de la
société Combat Holding, Administrateur de la société
TERACT ;
•
M. Xavier Niel, représentant permanent de la société
NJJ Capital, Administrateur de la société TERACT.
Nature, objet et modalités : Les conseils d’administration
du 3 février 2022 et du 8 juin 2022 ont autorisé la signature
d’un pacte d’actionnaires entre InVivo Group et les
sociétés IMANES, Combat Holding et NJJ Capital pour une
durée de dix ans à compter de la Date de Réalisation du
rapprochement avec une première période de sept ans,
suivie de périodes successives renouvelables d’un an.
Ce pacte d’actionnaires vise principalement à :
•
dénir les modalités de gouvernance de la société
TERACT et de sa liale InVivo Retail (devenu TERACT
Retail) ;
•
organiser les conditions de cession des titres de
capital de la société TERACT détenus par InVivo Group
et les sociétés IMANES, Combat Holding et NJJ Capital,
notamment en termes de période d’inaliénabilité ;
•
arrêter les engagements pris par InVivo Group et
les sociétés IMANES, Combat Holding et NJJ Capital,
notamment en termes d’engagement de contrôle
et de droit de première offre et droit de préemption.
Neuilly‑sur‑Seine et Nantes, le 23 octobre 2024
Les Commissaires aux comptes
Grant Thornton
Membre français de Grant Thornton International
Laurent Bouby
Associé
ERNST & YOUNG et Autres
Willy Rocher
Associé
5
Gouvernement d’entreprise
Conventions réglementées
3
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 143
__ 3
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Document d’enregistrement universel 2023/2024144 /
4
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 145
Gestion
des risques
et contrôle
interne
4.1 Dispositifd’identicationetdegestiondesrisques 146
4.2 Principaux facteurs de risques 147
4.2.1 Méthodologie d’évaluation 147
4.2.2 Synthèse des principaux facteurs de risques 148
4.2.3 Détails des principaux facteurs de risques stratégiques 150
4.2.4 Détails des principaux facteurs de risques exogènes 155
4.2.5 Détails des principaux facteurs de risques opérationnels 161
4.2.6 Détails des principaux facteurs de risques liés à la cotation des actions de la Société
sur le Compartiment Professionnel du marché réglementé d’Euronext Paris 167
4.2.7 Risquesnanciers 169
4.3 Litiges – Principaux contentieux 171
4.4 Environnement de contrôle 172
4.4.1 Éléments d’organisation 172
4.4.2 Contrôle interne et conformité 172
4.4.3 Procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable
etnancièreduGroupe 173
4.5 Assurance et couverture des risques 175
Gestion des risques et contrôle interne
Dispositifd’identicationetdegestiondesrisques
Document d’enregistrement universel 2023/2024146 /
4 __
Ce Chapitre s’appuie sur les travaux de la Direction de l’Audit interne, des risques et de la conformité du groupe InVivo,
actionnaire majoritaire de TERACT. Le dispositif relatif à la gestion des risques au sein d’InVivo s’applique à l’ensemble
de ses liales consolidées. Par conséquent, il s’étend également à la société TERACT.
4.1_Dispositifd’identication
et de gestion des risques
TERACT doit composer avec des risques et des incertitudes,
internes mais aussi externes, lorsqu’il met en œuvre sa
stratégie et conduit ses activités. Les principaux risques
inhérents auxquels TERACT estime être exposé sont
décrits dans le présent Document d’enregistrement
universel conformément aux exigences du Règlement
(UE) 2017/1129 du Parlement européen en date du 14 juin
2017 (voir Section 4.2). Il est possible que TERACT soit sujet
à d’autres risques susceptibles d’avoir, dans le futur, des
répercussions négatives sur le Groupe. Il s’agirait, alors,
de risques généraux ou de risques dont TERACT n’a pas
connaissance à la date du présent Document, ou de
risques que le Groupe estime non signicatifs à la même
date.
Dans un environnement marqué par des facteurs
d’incertitude et en perpétuelle évolution, la prévention et
la gestion des risques constituent des prérequis essentiels
pour assurer la pérennité des activités de TERACT.
La gestion des risques poursuit plusieurs objectifs :
•
la sécurisation des processus de prise de décision en
vue de l’atteinte des objectifs à long terme assignés
dans le cadre du plan stratégique ;
•
la préservation de la valeur créée, des actifs et de la
réputation ainsi que de l’image de marque de TERACT
(et des enseignes exploitées) ;
•
l’adéquation des actions avec les engagements et
valeurs de TERACT ;
•
la création d’une vision commune, au sein des
équipes, sur les principaux risques et la mise en œuvre
d’une dynamique collective dans la prévention et la
maîtrise de ces risques.
La cartographie des risques est réalisée en lien avec les
parties prenantes internes, sous la supervision du Comité
d’audit de TERACT. Cette cartographie des risques prend
la forme d’une hiérarchie de risques établie en fonction
de la probabilité d’occurrence de chaque risque ainsi
que de l’impact sur le Groupe, comme décrit ci‑après.
Cet exercice vise, en outre, à dénir des plans d’action
adaptés aux activités du Groupe et concourant au
renforcement de l’efcacité des systèmes de maîtrise.
La dénition et la communication des règles applicables
à chaque fonction en matière de gestion des risques
incombent aux Directions fonctionnelles de TERACT. Ces
dernières accompagnent les entités opérationnelles ainsi
que les collaborateurs dans la mise en œuvre de ces
règles pour une gestion optimale des risques associés
aux activités opérées.
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 147
__ 4
4.2_ Principaux facteurs de risques
4.2.1_ Méthodologie d’évaluation
Chaque année, la Direction de l’Audit interne, des risques
et de la conformité procède à l’enrichissement du
référentiel des risques et à l’évaluation d’une quarantaine
de facteurs de risques (y compris les enjeux RSE) en lien
avec les activités de TERACT.
Des ateliers ont été organisés sur l’exercice écoulé avec
l’ensemble des parties prenantes au sein du Groupe ; au
cours de ces derniers, il a été demandé aux participants :
•
de décrire les événements passés (ou appréhendés)
en lien avec les facteurs de risques identiés ;
•
d’apprécier conformément à une échelle de cotation
préalablement dénie :
•
l’impact nancier probable en cas de réalisation
du risque (hors assurance),
•
l’impact sur la réputation et l’image de marque
de TERACT et de ses enseignes (médias, réseaux
sociaux… ),
•
la probabilité d’occurrence du risque,
•
le degré de maîtrise et les dispositifs mis en place
an de détecter, anticiper et atténuer l’impact et
la probabilité de survenance du risque ;
•
d’identier les plans d’action existants ou à mener.
Il ressort de la démarche de cartographie des risques
22 risques principaux susceptibles, à la date du présent
Document d’enregistrement universel, d’affecter l’activité,
la protabilité, la situation nancière ou la réputation de
TERACT.
Conformément aux dispositions de l’article 16 du
Règlement (UE) 2017/1x129 du Parlement européen et du
Conseil, ces 22 risques principaux sont présentés au sein
de 5 catégories :
•
risques stratégiques ;
•
risques exogènes (liés à l’environnement externe) ;
•
risques opérationnels ;
•
risques liés à la cotation des actions de la Société sur le
Compartiment Professionnel du marché réglementé
d’Euronext Paris ;
•
risques nanciers.
Pour chacune des catégories, les risques ont été classés
par ordre d’importance décroissante sur la base de :
•
l’ampleur anticipée d’un impact négatif ;
•
la probabilité de survenance.
Enn, les risques présentant, par certains aspects,
un caractère extra‑nancier ont été mis en exergue.
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2023/2024148 /
4 __
4.2.2_Synthèsedesprincipaux
facteurs de risques
Au cours de l’exercice et à la suite des ateliers évoqués
plus haut, l’appréciation des risques inhérents à la santé
et à la sécurité des personnes a évolué ; une distinction
est opérée, au niveau des risques opérationnels, entre
les collaborateurs et le public accueilli dans les points
de vente de TERACT. Il s’agit de mieux retranscrire les
expositions associées à chacune des populations.
Par ailleurs, les risques liés aux Bons de souscription
d’actions (BSAR) n’ont pas été maintenus, considérant
qu’ils concernent exclusivement les titulaires de BSAR et
non l’ensemble des actionnaires.
Catégorie
de risques
Facteurs de risques Risque
extra-
nancier
Évolution
2022/2023
Impact Probabilité
d’occurrence
Criticité
nette
Risques
stratégiques
(Section 4.2.3)
Saisonnalité de l’activité Critique Modérée
Élevée
Évolution des préférences
de consommation
✔
Élevé Elevée
Élevée
Transformation des canaux
de distribution
Élevé Faible
Modérée
Conduite des acquisitions
et intégrations de sociétés
Modéré Modérée
Modérée
Désaffection des franchisés Faible Faible
Faible
Risques
exogènes
(Section 4.2.4)
Aléas climatiques et sanitaires
(dont le changement climatique,
les épidémies et les pandémies)
✔
Élevé Modérée
Modérée
Enjeux juridiques et réglementaires
✔
Modéré Modérée
Modérée
Dépendance de/à la lière
de production horticole française
✔
Modéré Modérée
Modérée
Atteinte à l’image et à la réputation
des enseignes et des marques
du Groupe
✔
Modéré Modérée
Modérée
Marchandises et matières :
volatilité des prix
Modéré Faible
Faible
Rupture de la chaîne logistique Modéré Faible
Faible
Risques
opérationnels
(Section 4.2.5)
Santé et sécurité des collaborateurs
✔
new
Élevé Modérée
Modérée
Pénurie des compétences
✔
Élevé Modérée
Modérée
Cybersécurité Élevé Modérée
Modérée
Sécurité et qualité des produits
✔
Élevé Faible
Modérée
Santé et sécurité du public
✔
new
Faible Modérée
Faible
Fraude Faible Modérée
Faible
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 149
__ 4
Catégorie
de risques
Facteurs de risques Risque
extra-
nancier
Évolution
2022/2023
Impact Probabilité
d’occurrence
Criticité
nette
Risques liés
à la cotation
des actions
de la Société
sur le
Compartiment
Professionnel
du marché
réglementé
d’Euronext
Paris
(Section 4.2.6)
La volatilité et la liquidité des actions
de la Société peuvent subir
des uctuations importantes.
Modéré Modérée
Modérée
L’actionnaire principal, le groupe
InVivo, continue de détenir une part
majoritaire du capital de la société.
Modéré Modérée
Modérée
La cession par les principaux
actionnaires de la Société
d’un nombre important d’actions
à l’issue de la période d’inaliénabilité
new
Élevé Faible
Modérée
Risques
nanciers
(Section 4.2.7)
Risque de contrepartie Faible Modérée
Modérée
Risque de liquidité Faible Faible
Faible
✔
Risque extra‑nancier repris dans la DPEF
Augmentation du risque (impact et/ou probabilité d’occurrence)
Diminution du risque (impact et/ou probabilité d’occurrence)
Risque stable (impact et probabilité d’occurrence)
4.2.2_Synthèsedesprincipaux
facteurs de risques
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2023/2024150 /
4 __
4.2.3_ Détails des principaux facteurs
de risques stratégiques
Saisonnalité de l’activité
Élevée
Description du risque
TERACT opère très majoritairement en France et dans une moindre mesure en Espagne sur le segment de la
jardinerie/animalerie.
À n juin 2024, ce segment représente 84 % des revenus du Groupe.
L’activité relative à l’offre végétale et, par conséquent, les résultats, sont marqués par une très forte saisonnalité ;
les mois de mars, avril, mai et juin correspondant traditionnellement à la saison au cours de laquelle les Français
et les Espagnols consacrent du temps et des ressources à l’entretien et à l’aménagement de leur jardin (« la
haute saison »). Aussi, la période s’étalant de mars à juin concentre une grande partie de la création de valeur
de l’année. Au titre de l’exercice clos le 30 juin 2024, sur le segment jardinerie/animalerie, 46 % du chiffre d’affaires
a été généré sur cette période.
Conséquences potentielles
du risque
Les principales incidences d’une
saison non réussie sont :
•
l’altération signicative de la
protabilité du périmètre ;
•
la non‑atteinte des objectifs
nanciers ;
•
la remise en cause du plan
stratégique de développement.
Mesures d’atténuation du risque
La saisonnalité est consubstantielle au secteur d’activité opéré historiquement.
Toutefois, des initiatives sont développées par le Groupe an de réduire son
exposition à ce risque.
Ainsi, la Direction de TERACT développe depuis plusieurs années une offre
capable d’attirer et de déliser la clientèle tout au long de l’année ; les
végétaux d’intérieur, l’alimentaire, l’animalerie, la décoration ont été érigés en
leviers de diversication pouvant, par ailleurs, générer des visites à caractère
plus fréquent étant donné la récurrence des habitudes de consommation
associées à ces segments.
En outre, la stratégie de TERACT axée en partie sur le développement de
nouvelles activités alimentaires doit, entre autres, permettre de rééquilibrer le
modèle de saisonnalité du Groupe. Au cours de l’exercice, TERACT a bénécié
de la pleine consolidation des activités alimentaires issues des acquisitions
réalisées en 2022/2023 : le réseau français Boulangerie Louise (127 points de
vente au 30 juin 2024) ainsi que trois magasins Grand Marché La Marnière.
Le plan de développement de l’enseigne Boulangerie Louise a été marqué,
au cours de l’exercice, par l’ouverture de nouveaux magasins, dont un site
iconique localisé sur l’avenue des Champs‑Élysées.
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 151
__ 4
Évolution des préférences de consommation
Modérée DPEF
✔
Description du risque
De pair avec l’évolution des préférences et des habitudes des consommateurs (essentiellement français),
TERACT est tenu d’adapter son offre tout en veillant au raccourcissement de ses chaînes d’approvisionnement.
La diversication des modes de vie, le développement de la pratique du jardinage dans les centres urbains,
et la prise de conscience en matière de préservation de l’environnement conditionnent les actes d’achat.
Les tendances observées au cours des dernières années sont notamment :
•
le développement d’une nouvelle clientèle peu expérimentée en matière de jardinage mais désireuse de
renouer avec le végétal à des ns récréatives ou par souci de maîtrise d’une partie de sa consommation
alimentaire (attrait pour les produits d’auto‑culture) ;
•
l’engouement pour les biens concourant à l’amélioration de la qualité de vie : plantes potagères, arbres
fruitiers, mobilier de jardin, décoration ;
•
l’origine des produits et la transparence des enseignes autour de la traçabilité (les circuits courts et le « made
in France » sont recherchés) ;
•
la recherche de biens durables et participant à la préservation de l’écosystème (accroissement des ventes
de récupérateurs d’eau de pluie par exemple).
Ces tendances portées par la crise sanitaire du Covid‑19 – crise qui a incité les consommateurs à valoriser les
espaces végétalisés – ont supporté la croissance du marché au cours des années 2020 et 2021. Cependant,
elles ont perdu en vigueur à partir de 2022 sous l’effet de l’ination et de la détérioration du pouvoir d’achat des
ménages tant en France qu’en Espagne.
Ainsi, selon l’association professionnelle Promojardin–Promanimal, l’année 2023 a été marquée par la poursuite
du retournement de la demande globale sur le marché de la jardinerie : ‑ 4 % par rapport à 2022 qui était déjà
en retrait de 6 % par rapport à 2021 (tout en ayant progressé de 13 % entre 2019 et 2023)
(1)
.
Cette tendance s’avère plus marquée en 2023 sur certains segments clés du marché de la jardinerie :
•
Loisirs du jardin (20 % du marché en 2023) : ‑ 10 % en 2023 contre + 4,5 % en 2022 ;
•
A m é n a gement (18 % du marché en 2023) : ‑ 6 % en 2023 contre ‑ 2,6 % en 2022.
De manière plus générale, l’indice de conance des ménages peine à retrouver ses niveaux moyens historiques
(indice à 89 en juin 2024 contre une moyenne de long terme égale à 100
(2)
), en lien avec les incertitudes décrites
sur l’environnement de consommation.
Aussi TERACT demeure très attentif aux préoccupations et aux attentes des consommateurs an d’anticiper
rapidement les évolutions notables en la matière et ainsi adapter efcacement son offre. En conséquence de cela,
au cours de l’exercice 2023/2024, marqué par le report massif des projets d’achat immobilier et des arbitrages
de dépenses imputables au contexte macroéconomique défavorable, les offres en matière d’aménagement,
de décoration et de loisirs du jardin ont été ajustées.
(1) Panorama 2023 des marchés du jardin et de la terrasse – Promojardin‑Promanimal, organisme de référence sur ce marché,
en partenariat avec Les Echos Études (Publication mai 2024).
(2) Données Insee, Indicateur synthétique de conance des ménages.
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2023/2024152 /
4 __
Conséquences potentielles
du risque
Si TERACT ne parvient pas (i) à an‑
ticiper sufsamment rapidement
l’évolution des préférences des
consommateurs en termes d’attentes
environnementales, de goûts et d’ha‑
bitudes, (ii) à identier ces tendances
de consommation, (iii) à les traduire
en offres de produits appropriées et/
ou (iv) à suivre l’évolution de ces ten‑
dances, le Groupe pourrait :
•
p âti r d ’u n r e cul d e l a f ré qu e n t a t i o n
de ses enseignes et d’une dété‑
rioration du montant du panier
moyen ;
•
subir des pertes de parts de marché ;
•
voir les résultats et la réputation de
ses enseignes être négativement
impactés.
Mesures d’atténuation du risque
TERACT veille à encourager un dialogue continu avec les clients de ses
enseignes
via
différentes opérations.
À travers cette démarche, le Groupe s’adapte en permanence aux nouvelles
attentes et aux nouveaux comportements des consommateurs. TERACT
adapte régulièrement son offre.
Par ailleurs, TERACT cherche à jouer un rôle actif dans l’évolution des
préférences des clients ; à ce titre le développement de marques exclusives
(véhiculant des engagements forts en matière sociétale et environnementale)
doit conférer au Groupe une plus grande réactivité dans l’adaptation de
son offre aux attentes des clients. TERACT est notamment engagé dans une
démarche destinée à promouvoir les circuits courts et durables.
La stratégie de TERACT, qui vise notamment à renforcer son offre alimentaire –
y compris au sein de ses jardineries – et à promouvoir une offre « animalerie »
complète contribue à la résilience des revenus du Groupe.
Enn, TERACT a diversié sa communication an de toucher toutes les cibles
de clientèle notamment au travers des réseaux sociaux.
Le détail des analyses de matérialité et des plans d’action inhérents aux risques
RSE est présenté dans la Déclaration de Performance Extra‑Financière (Chapitre 2).
Transformation des canaux de distribution
Modérée
Description du risque
Plusieurs facteurs émanant des attentes des clients ont participé, au cours des dernières années, à une évolution
des modes de distribution. Cette tendance a connu une accélération dans le contexte de la crise sanitaire du
Covid‑19.
Les canaux de distribution ne cessent de se transformer, les formats alternatifs se développant d’ailleurs
rapidement.
Le e‑commerce et les commerces de proximité sont de plus en plus plébiscités ; à la fois en matière d’alimentation
mais également sur le segment de la jardinerie.
Ainsi les clients nourrissent des attentes de plus en plus fortes en matière de formats de proximité, de « click &
collect » et de délais de livraison raccourcis.
En tant que
leader
français de la jardinerie, TERACT a vocation à être un acteur incontournable de la digitalisation
en cours du secteur.
Conséquences potentielles
du risque
Si TERACT n’est pas en mesure d’offrir
à ses clients une offre omnicanale et
en phase avec l’évolution des canaux
de distribution, le Groupe pourrait
se heurter à une perte de parts de
marché.
L’image de marque de ses ensei‑
gnes pourrait également être néga‑
tivement impactée.
Mesures d’atténuation du risque
TERACT dispose de deux sites de e‑commerce (gammvert.fr et jardiland.
com) qui cumulent plusieurs dizaines de millions de visiteurs uniques par an.
Par ailleurs, TERACT a entrepris un vaste plan de transformation digitale.
Celui‑ci s’accompagne en particulier d’une refonte des sites de vente en
ligne ; ainsi, une nouvelle version des sites jardiland.com et gammvert.fr a vu
le jour respectivement en janvier 2023 et octobre 2023 et le site web marchand
de Jardiland Espagne, jardiland.es, a été inauguré le 22 mai dernier.
Cette démarche ainsi que le lancement d’une marketplace en partenariat
avec Mirakl en juin 2024 vise à promouvoir l’omnicanalité de l’offre de TERACT.
Enn, un partenariat a été passé en 2022/2023 avec les magasins franchisés
an de généraliser l’offre «
click & collect
».
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 153
__ 4
Conduite des acquisitions et intégration de sociétés
Modérée
Description du risque
Le plan de développement de TERACT repose entre autres sur une stratégie de croissance externe sur le segment
Alimentaire ; ce marché, par ailleurs très fragmenté, offrant des perspectives d’expansion commerciale pour
le Groupe.
Les acquisitions opérées par TERACT procèdent d’une démarche de création de valeur ; aussi la non‑concrétisation
des prévisions de performance établies tout au long du processus – de l’identication de la cible à la nalisation
de l’opération – constitue un risque pour le Groupe.
La solidité des hypothèses sous‑tendant les plans d’affaires inhérents à ces opérations constitue un enjeu majeur ;
au même titre que l’intégration optimale des sociétés rachetées.
Des difcultés rencontrées dans l’intégration des équipes, la mise en adéquation des systèmes d’information
et la diffusion de la culture d’entreprise du Groupe peuvent remettre en cause les synergies escomptées ainsi
que le plan de marche des sociétés intégrées.
Au cours de l’exercice, TERACT a poursuivi l’intégration des périmètres acquis en 2022/2023 : Boulangerie Louise
(127 points de vente au 30 juin 2024, y compris les franchisés) et 3 magasins Grand Marché La Marnière. Aux
bornes de l’enseigne Boulangerie Louise, cette démarche a notamment été marquée par la refonte de l’offre.
Un plan a été initié an de renforcer et d’optimiser le réseau de boulangeries. Ainsi alors que quatre sites ont été
fermés au cours de l’exercice, quatre nouveaux points de vente ont été ouverts, incluant deux franchisés dont
l’un implanté sur un site iconique localisé sur l’avenue des Champs‑Élysées à Paris.
Conséquences potentielles
du risque
Les principales incidences à court
terme d’acquisitions/intégrations
conduites de manière non optimale
sont :
•
la non‑atteinte des objectifs
nanciers ;
•
la remise en cause du plan stra‑
tégique de développement.
Mesures d’atténuation du risque
Le Groupe recourt à une démarche d’acquisition/intégration éprouvée ;
celle‑ci étant par ailleurs strictement encadrée par un manuel de procédures
dédié.
Les projets d’acquisition font l’objet d’une analyse structurée et systématique
de l’environnement concurrentiel, du potentiel économique et opérationnel
de la cible et de l’adéquation du projet avec le plan stratégique.
En outre la conduite, sous la supervision de la Direction Fusions & acquisitions
(avec le support de conseils de premier rang), de diligences complètes
(stratégiques, nancières, organisationnelles, juridiques et scales, sociales… )
conditionne la concrétisation de toute opération d’acquisition.
Post‑acquisition, un processus est initié en vue d’assurer une intégration
optimale des sociétés ; celui‑ci prévoit notamment la mise en œuvre, sous
la supervision d‘un comité ad hoc, des chantiers prioritaires identiés à
l’occasion des diligences d’acquisition. Chacun des plans d’action est assigné
à un membre de l’encadrement et fait l’objet d’un suivi assidu. Au cours de
l’exercice, un travail de fond a été mené autour de l’offre et des modèles
d’approvisionnement, an de coller au plus près des aspirations nouvelles
des clients en faveur de circuits plus courts et d’ancrages locaux.
Enn, des revues post‑acquisition sont conduites par la Direction de l’Audit
interne ; les conclusions de ces missions et le degré de mise en œuvre des
recommandations associées font l’objet de restitutions auprès du Comité
d’audit.
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2023/2024154 /
4 __
Désaffection des franchisés
Faible
Description du risque
81,4 % des 1 683 points de vente de TERACT sont opérés par le biais de la franchise ou afliation ; conformément
à des conventions bipartites signées pour une durée de 5 ans.
Les franchisés contribuent ainsi à une part signicative du volume d’affaires.
Dans un contexte de pression concurrentielle, la délisation des partenaires franchisés s’accompagne de
nombreux dés pour TERACT :
•
la promotion des enseignes ;
•
le partage de la valeur ;
•
l’innovation ;
•
l’excellence opérationnelle en matière d’achats, de logistique et d’informatique ;
•
l’omnicanalité.
En la matière, les attentes des partenaires, qu’ils soient indépendants ou coopératifs, ne cessent de croître.
An de pérenniser le modèle de la franchise et les revenus associés, TERACT demeure très attentif au respect
des engagements entre les parties et à l’évolution des attentes et aspirations de ses partenaires franchisés.
Un travail de fond est mené an maintenir le haut niveau d’attractivité des enseignes proposées en franchise ;
ainsi, au cours de l’exercice écoulé, Jardiland et Gamm vert sont demeurés parmi les enseignes de jardinage
préférées des Français
(3)
.
Au cours de l’exercice 2023/2024, 22 magasins intégrés ont été transférés à des franchisés ; sur la même période,
un groupe de 25 points de vente est sorti du parc de magasins franchisés.
Conséquences potentielles
du risque
Si TERACT n’est pas en mesure de
pérenniser son réseau de magasins
franchisés, le Groupe pourrait :
•
subir des pertes de revenus et de
compétitivité ;
•
pâtir d’une détérioration de son
maillage territorial ;
•
être confronté à une dégradation
de l’image de marque de ses
enseignes ;
•
voir la valeur des actifs imma‑
tériels associés à ses enseignes
(fonds de commerce, marque… )
décroitre.
Mesures d’atténuation du risque
TERACT a mis en place, de longue date, une série de dispositifs à même
d’accompagner les franchisés et d’anticiper l’évolution de leurs attentes et
aspirations :
•
visites des animateurs réseau ;
•
dénition et suivi d’indicateurs de performance et de conance des
franchisés ;
•
réunions participatives au sein de Comités enseignes ;
•
assistance au développement des réseaux de franchisés.
Par ailleurs, le Groupe mène des actions visant à renforcer l’attachement des
franchisés aux enseignes exploitées :
•
offre de services annexes (notamment en matière informatique et digitale
et, à compter de 2024, de formation des apprentis dans les métiers de la
jardinerie/animalerie et de la boulangerie au sein du CFA by TERACT
(4)
) ;
•
développement d’un portefeuille de marques exclusives (ECLOZ, INVIVO
Nous on sème, PURE FAMILY et LES SENS DU TERROIR) ;
•
performance à l’achat en les massiant avec des entreprises tierces.
La Direction du Groupe œuvre au renforcement de l’affectio societatis
liant TERACT aux franchisés issus du monde coopératif. À ce titre, 55 % des
1 683 points vente sont opérés par des coopératives entretenant des liens
historiques avec TERACT, gages d’une relation de long terme. Au cours de
l’exercice 2023/2024, de nombreuses actions ont été menées en vue d’un
dialogue renforcé avec les coopératives.
En outre, TERACT travaille à développer de nouveaux formats alimentaires
autour des enseignes existantes susceptibles d’intéresser les franchisés.
(3) Selon les résultats de l’étude 2024 menée par EY‑Parthénon au sujet des enseignes préférées des Français.
(4) Se référer à la Section 4.2.5 « Détails des principaux facteurs de risques opérationnels » et aux mesures d’atténuation du risque
de « pénurie des compétences ».
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 155
__ 4
4.2.4_ Détails des principaux facteurs
derisquesexogènes
Aléas climatiques et sanitaires
(dont le changement climatique, les épidémies et les pandémies)
Modérée DPEF
✔
Description du risque
L’activité végétale & jardin des jardineries de TERACT représente une part signicative du volume d’affaires d’une
jardinerie.
Or celle‑ci est tributaire des capacités de production de la lière horticole ; notamment en France du fait de
l’offre différenciante promue par le Groupe (préférence pour les circuits courts).
Dans un contexte marqué par la recrudescence d’épisodes climatiques inhabituels (épisodes de sécheresse
et/ou de gel prolongés, inondations, tempêtes…), la capacité de TERACT à satisfaire ses clients dépend de la
disponibilité sur le marché d’une offre adaptée – notamment en volume – aux attentes des consommateurs. Les
restrictions d’accès à l’eau, en période de sécheresse exacerbée, peuvent également altérer l’offre de produits
végétaux en magasin.
L’exercice 2023/2024 a été marqué par des épisodes météorologiques dits à contre‑saison qui ont pesé, de pair
avec d’autres facteurs, sur les tendances du marché de la jardinerie. Par ailleurs, malgré la conduite d’un plan
visant à promouvoir l’omnicanalité, TERACT demeure dépendant, pour une très grande partie de ses revenus
du canal physique traditionnel.
Ainsi, la fermeture prolongée de tout ou partie des points de vente dans le cadre de décisions des autorités
publiques, concomitamment à des situations épidémiques ou pandémiques, a un impact sur la capacité de
TERACT à créer de la valeur.
Les connements décrétés par les autorités françaises et espagnoles lors de la crise sanitaire du Covid‑19 ont
conduit à une baisse importante de la fréquentation moyenne des magasins.
Conséquences potentielles
du risque
Si TERACT n’est pas en mesure (i) de
faire évoluer son offre en cas de
pénurie d’approvisionnement en
France sur le segment végétal et/
ou (ii) de s’adapter aux situations
épidémiques et pandémiques, le
Groupe pourrait subir les impacts
suivants :
•
altération signicative de la pro‑
tabilité de TERACT ;
•
non atteinte des objectifs
nanciers ;
•
remise en cause du plan stra‑
tégique de développement.
Mesures d’atténuation du risque
Même si TERACT promeut l’origine française en matière végétale, le Groupe
dispose d’alternatives référencées selon un maillage géographique
permettant d’atténuer le risque induit par les aléas climatiques.
En matière d’aléas sanitaires, TERACT a développé un dispositif de gestion
de crise permettant de garantir la pérennité du Groupe y compris dans les
situations extrêmes (fermeture des points de vente).
Depuis, ce dispositif de gestion de crise a été étendu aux situations de
restriction d’accès à l’eau induites par des décisions des autorités publiques.
Par ailleurs, TERACT met à prot son implantation en Espagne – pays caractérisé
par un climat plus chaud – an d’anticiper les impacts des vagues de chaleur
susceptibles de toucher la France.
En outre, le Groupe veille à maintenir un maillage territorial le plus large
possible an d’atténuer l’exposition aux chocs climatiques et sanitaires
localisés.
Enn, le Groupe contribue à travers son offre végétale – notamment sur le
segment arboricole – à promouvoir les initiatives individuelles en matière de
compensation carbone.
Le détail des analyses de matérialité et des plans d’action inhérents aux
risques RSE est présenté dans la Déclaration de Performance Extra‑Financière
(Chapitre 2).
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2023/2024156 /
4 __
Enjeux juridiques et réglementaires
Modérée
DPEF
✔
Description du risque
En tant qu’acteur de la distribution spécialisée notamment sur les périmètres jardin, animalerie et alimentaire,
TERACT fait face à un environnement normatif dense et évolutif avec des exigences en augmentation constante.
Cette exposition s’est accrue avec le développement des activités alimentaires (rachat de Boulangerie Louise
en décembre 2022 notamment).
Ses différentes activités sont ainsi naturellement encadrées par des textes afférents entre autres aux produits
vendus, à la protection des données de ses clients et collaborateurs, à ses relations avec ses fournisseurs, à la
concurrence à l’exploitation d’établissements ouverts au public ou encore à ses implantations géographiques.
Par exemple :
•
TERACT est soumise aux lois sur la protection des consommateurs ainsi qu’au dispositif législatif de protection
des données personnelles ou d’encadrement du traitement des distributions d’imprimés sans adresse (en
boite aux lettres) dans le cadre de la relation client ;
•
les négociations commerciales annuelles font l’objet de modications constantes particulièrement complexes
à appréhender pour l’ensemble des parties prenantes et qui nécessitent dans le cadre des mises en
conformité successives, et à venir, des modications d’organisation ou encore d’outil engendrant ainsi des
coûts supplémentaires potentiels ;
•
la loi AGEC, promulguée le 10 février 2020, a nécessité des activités et des organisations du Groupe, notamment
en ce qu’elle a introduit de nouvelles lières dites REP (responsabilité élargie du producteur en matière de
gestion des produits en n de vie) ou encore l’obligation de communiquer sur la disponibilité des pièces
détachées et l’indice de réparabilité.
Par ailleurs, les actionnaires de TERACT ont adopté le 15 décembre 2023, le statut de Société à mission qui implique
un certain nombre d’engagements RSE que la Société s’oblige à exécuter. Le dispositif réglementaire qui encadre
le statut de Société à mission prévoit qu’un Organisme Tiers Indépendant (OTI) sera chargé, périodiquement,
de vérier la bonne exécution de ces objectifs RSE et rendra un avis motivé. Dans l’hypothèse où l’OTI rendrait un
avis défavorable, le retrait du statut de Société à mission pourrait être exigé.
Conséquences potentielles
du risque
Des évolutions normatives ou une
plus stricte interprétation de ces
lois et réglementations en vigueur
pourraient notamment :
•
inuer sur la capacité de la
Société à continuer à développer
en l’état ses activités et donc
l’obliger à adapter ou réduire
ses activités en ce compris
ses modalités de prospection
commerciale auprès de ses
clients ou encore de promotion
des ventes ;
•
l’exposer à des contraintes ou
des coûts supplémentaires
ou l’obliger à procéder à de
nouveaux investissements ;
•
lui faire disposer de moins de vi‑
sibilité sur le contenu et la péren‑
nité de ses négociations avec les
fournisseurs avec une plus forte
exposition à la volatilité des prix
liée à l’ination, l’augmentation
des matières premières ou encore
des coûts d’approche ;
•
donner lieu à des contentieux.
Mesures d’atténuation du risque
Pour faire face à cet environnement, TERACT dispose, au‑delà des compétences
humaines et organisationnelles (pour certaines fonctions support) du groupe
InVivo, son actionnaire de référence, d’une Direction juridique et d’une
Direction Qualité, hygiène, sécurité et environnement propres spécialisées
dans ses métiers, lesquelles, avec l’assistance de conseils extérieurs, jouent
un rôle de veille permanente quant aux évolutions des textes législatifs ou
réglementaires et de la jurisprudence notamment en matière de relations
avec les fournisseurs, de promotion des ventes, de réglementations produits,
de données personnelles ou encore dans le cadre de la négociation de
contrats Groupe avec des prestataires extérieurs.
Au‑delà de cette organisation, des procédures spéciques ont été mises en
place notamment pour la gestion de crise (image, santé, sécurité) ou encore
les problématiques produits (retrait/rappel).
En outre, un plan de formation a été mis en place à destination des
collaborateurs opérationnels.
S’agissant du Statut de Société à mission, TERACT a mis en place un Comité
de Mission, en charge du suivi de l’exécution des Objectifs RSE. Le détail des
analyses de matérialité et des plans d’action inhérents aux risques RSE est
présenté dans la Déclaration de Performance Extra‑Financière (Chapitre 2).
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 157
__ 4
Dépendance de/à la lière de production horticole française
Modérée
DPEF
✔
Description du risque
En matière d’offre végétale, TERACT encourage les circuits courts et promeut la lière horticole française.
Cette démarche vise à répondre aux attentes des consommateurs soucieux de la préservation de l’environnement
et de la réduction des émissions de gaz à effet de serre induits par les ux logistiques internationaux. Ces
aspirations expliquent, en partie, le recul entre 2022 et 2023 des importations françaises en bulbes, eurs,
feuillages, plantes et arbres ornementaux (‑ 20 % en volume et ‑ 5 % en valeur)
(5)
.
La France représente aujourd’hui 85 %
(6)
des approvisionnements en horticulture de TERACT.
Selon, le dernier baromètre (2021) de l’organisation interprofessionnelle VAL’HOR, la production horticole française
regroupe près de 3 000 entreprises, emploie environ 17 000 personnes et génère un chiffre d’affaires de l’ordre
de 1,4 milliard d’euros.
Du fait d’un décit de compétitivité, la pérennité de la production horticole française n’est pas garantie à long
terme ; a fortiori dans un environnement marqué par une ination généralisée, des difcultés d’embauches et
une contraction des marges sous l’effet de la hausse des prix des matières premières et d’une recrudescence
des aléas climatiques.
Conséquences potentielles
du risque
La disparition de la lière horticole
amont en France pourrait remettre
en cause la stratégie différenciante
de TERACT (dite de « spécialiste ») en
matière d’offre végétale.
Celle‑ci s’accompagnerait d’une
altération de l’image de marque des
enseignes du Groupe et d’un recul
des parts de marché.
Mesures d’atténuation du risque
TERACT s’est engagé, dans le cadre de sa démarche RSE à soutenir la lière
horticole française an de garantir sa pérennité.
À ce titre :
•
pour soutenir et valoriser les producteurs de végétaux français, dès 2025,
90 % des productions végétales à marque propre exclusive dans les
enseignes de TERACT seront françaises (hors serre chaude) ;
•
pour des relations commerciales durables avec les producteurs de
végétaux français, le recours à 50 % des achats de végétal français issus
d’engagements contractualisés a été acté.
Le détail des analyses de matérialité et des plans d’action inhérents aux
risques RSE est présenté dans la Déclaration de Performance Extra‑Financière
(Chapitre 2).
(5) Étude de l’organisation interprofessionnelle VAL’HOR établie sur la base des statistiques du commerce extérieur issues de la
Direction générale des Douanes.
(6) Approvisionnement de végétaux à marque propre exclusive (hors serre chaude).
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2023/2024158 /
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Atteinte à l’image et à la réputation des enseignes
et des marques du Groupe
Modérée
DPEF
✔
Description du risque
TERACT est un acteur majeur en France du marché de la jardinerie notamment grâce à ses enseignes phares
Gamm vert et Jardiland. Le Groupe exploite également des enseignes dédiées à l ’animalerie (Noé) et à l’alimentaire
(Boulangerie Louise, Grand Marché La Marnière, Bio&Co, et Frais d’Ici).
Ces enseignes au même titre que les marques exclusives développées au cours des dernières années (ECLOZ,
INVIVO Nous on sème, PURE FAMILY et LES SENS DU TERROIR) concourent au capital intellectuel de TERACT.
La réputation associée à ces marques constitue un actif stratégique et un élément important de création de
valeur.
Cet atout peut constituer une faiblesse en cas d’atteinte aux droits, à l’image et à la réputation des enseignes
et des marques exploitées ; que celle‑ci soit basée sur des faits avérés ou non, et quelles que soient, son origine,
interne ou externe (réseaux sociaux, presse… ), sa nature et sa motivation, de bonne ou de mauvaise foi.
Conséquences potentielles
du risque
Indépendamment de la cible, la
matérialisation du risque peut
conduire à une altération de l’image
des enseignes et des produits de
TERACT, une remise en cause de ses
valeurs et de l’attractivité de son
offre.
À terme, éventuellement, les ventes,
l’activité et le développement de
TERACT pourraient être impactés
négativement.
Mesures d’atténuation du risque
TERACT défend des valeurs fortes en interne mais aussi à l’extérieur, auprès des
parties prenantes et des consommateurs notamment, par le biais d’objectifs
à long terme (respect de la nature, promotion du lien social, partage et
transmission… ).
TERACT a développé un dispositif de veille, d’analyse et de traitement des
menaces en matière d’image et de réputation.
Les sources web et l’activité sur les réseaux sociaux – et plus largement
l’ensemble des médias – font l’objet d’une surveillance assidue et systématique ;
permettant ainsi d’identier et d’anticiper les risques et crises potentielles.
Cette démarche préventive s’accompagne d’un dispositif de gestion de crise
éprouvé à même d’apporter des réponses adaptées aux situations de crise
et de limiter autant que possible les impacts négatifs de telles situations.
Enn, des moyens sont alloués à la surveillance des éventuels détournements
des atouts immatériels de TERACT (marques, logos… ).
Le détail des analyses de matérialité et des plans d’action inhérents aux
risques RSE est présenté dans la Déclaration de Performance Extra‑Financière
(Chapitre 2).
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 159
__ 4
Marchandises et matières premières : volatilité des prix
Faible
Description du risque
Le coût des matières premières et des marchandises a un impact direct sur le niveau de protabilité des
enseignes de TERACT.
Alors que la concurrence entre les distributeurs s’accroît et que les clients sont de plus en plus sensibles aux
prix de vente et à la préservation de leur pouvoir d’achat, TERACT est parvenu à contenir les hausses de prix
appliquées par les fournisseurs au cours de l’exercice, dans un contexte de décrue de l’ination.
Deux tendances majeures se dégagent :
•
sur le marché du végétal (jardinerie),après un choc inationniste induit par l’entame du conit russo‑ukrainien
qui a entraîné un renchérissement des coûts liés aux intrants agricoles au cours de l’exercice 2022/2023, une
normalisation des prix a été observée au cours de l’exercice ;
•
pour les approvisionnements en provenance de Chine (décoration, textile, mobilier de jardin notamment),
la n de la stratégie zéro Covid des autorités locales et la contraction de la demande mondiale ont mis un
terme à la dynamique de hausse des prix.
Conséquences potentielles
du risque
TERACT pourrait être exposé à un
recul de ses ventes et/ou à une
détérioration de sa protabilité
dans des proportions matérielles
si le Groupe n’est pas en mesure
de (i) contenir les hausses de prix
appliquées par ses fournisseurs et
de (ii) limiter les répercussions de
hausse de prix aux consommateurs
naux.
En outre, dans un environnement
inationniste porté par un renchéris‑
sement des coûts des matières et
des marchandises, un changement
de cycle peut entraîner une déation
impactant les prix de vente et les
marges du Groupe.
Mesures d’atténuation du risque
Depuis plusieurs années, le développement des réseaux de magasins intégrés
(313 points de vente au 30 juin 2024) concourt à renforcer la compétitivité des
achats de TERACT.
TERACT noue des partenariats à l’achat tant au niveau européen que national
pour augmenter sa compétitivité.
Le Groupe multiplie, en outre, les actions en vue de nouer des partenariats à
long terme assis sur des relations d’affaires avec les coopératives agricoles
françaises ou des contrats d’approvisionnement pluriannuels.
Dans le cadre des négociations avec les principaux fournisseurs, des
dispositifs de couverture permettent de sécuriser, tout au long de la haute
saison (mars‑juin) les prix d’achat.
L’émergence des marques exclusives contribue également à la maîtrise des
coûts d’approvisionnement.
En outre, TERACT dispose de son propre bureau de
sourcing
en Chine an de
veiller au strict respect de la part de ses fournisseurs locaux de son cahier des
charges en matière RSE et d’optimiser les coûts liés aux approvisionnements
réalisés dans le pays.
Le Groupe a, par ailleurs, développé au cours de l’exercice un modèle de
pricing adossé à une veille assidue des pratiques de la concurrence, an de
répercuter de manière efciente les éventuelles hausses de prix pratiquées
par les fournisseurs.
Le modè l e de g e st ion d u Group e e st fon dé su r un so uci p e rma nen t d ’adaptation
des coûts an de préserver ses marges.
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2023/2024160 /
4 __
Rupture de la chaîne logistique
Faible
Description du risque
2 % des biens achetés en direct par TERACT sont sourcés en Chine ou dans des pays nécessitant la mise en
œuvre de ux logistiques maritimes.
Aussi, la congestion des principaux ports chinois (comme cela a été observé pendant la crise sanitaire du
Covid‑19) ou le blocage de terminaux de déchargement en France en marge de mouvements sociaux (qui fut
le cas en 2023 lors de la réforme des retraites) peuvent altérer la continuité de la chaîne logistique de TERACT,
en particulier en période de haute saison (mars à juin).
Cette continuité peut également être affectée par les menaces pesant sur les principales voies maritimes. Ainsi,
au cours de l’exercice, le trac maritime en mer Rouge a été perturbé du fait d’attaques visant des navires de
marchandises dans le Golfe d’Aden.
Par ailleurs, TERACT opère deux plateformes logistiques qui représentent 46 % des ux réceptionnés en magasins
intégrés Gamm vert et 11 % en magasins Jardiland intégrés.
Les autres ux sont opérés depuis trois plateformes dont TERACT est actionnaire.
Le blocage prolongé, du fait d’un mouvement social ou d’une opération d’activistes par exemple, d’une plateforme
pourrait entraîner des répercussions sur l’offre disponible au sein des points de vente.
Conséquences potentielles
du risque
En cas de rupture prolongée d’une
partie de la chaîne logistique pen‑
dant la haute saison, le Groupe
pourrait subir les impacts suivants :
•
altération de sa protabilité ;
•
désaffection des consommateurs
et à terme, éventuellement, recul
de ses parts de marché.
Mesures d’atténuation du risque
Dans un souci d’atténuation du risque lié aux ux maritimes, TERACT a ajusté
la planication de ses approvisionnements chinois de manière à recevoir
les biens critiques sufsamment en amont du début de la haute saison. An
d’accompagner cette stratégie, TERACT dispose, en Chine, d’un bureau de
sourcing
.
Par ailleurs, la diversication du portefeuille fournisseurs a permis d’identier
des alternatives de proximité en cas de désorganisation durable du fret
maritime international.
Enn, an de sécuriser les ventes, TERACT constitue, au niveau des magasins,
des stocks de sécurité avant la haute saison, ceux‑ci étant pilotés à la semaine.
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 161
__ 4
4.2.5_ Détails des principaux facteurs
de risques opérationnels
Santé et sécurité des collaborateurs
new
Modérée DPEF
✔
Description du risque
À n juin 2024, TERACT emploie 5 250 collaborateurs, dont 90 % au sein des points de vente et des plateformes
logistiques. Les activités de manutention exposent les collaborateurs des magasins et des plateformes au risque
d’accident.
Au cours de l’exercice, 215 accidents du travail (hors trajet, avec arrêt) ont été recensés.
Au cours des dernières années, l’essor du télétravail a fait émerger de nouvelles maladies professionnelles d’ordre
psychologique. TERACT, qui a généralisé le télétravail au sein des fonctions dites de siège – est très attentif à la
qualité de vie au travail de ses collaborateurs.
Enn, la préservation de la santé des employés dans un environnement épidémique ou pandémique – comme
ce fut le cas à l’occasion de la crise sanitaire du Covid‑19 – est indispensable à la poursuite des activités.
Conséquences potentielles
du risque
Si TERACT n’est pas en mesure
d’assurer la sécurité et la santé des
collaborateurs, le Groupe pourrait
être confronté aux incidences sui‑
vantes :
•
un accident grave pouvant
conduire à un décès ;
•
un procès médiatique engageant
la responsabilité de ses dirigeants
et/ou de TERACT ;
•
une désaffection des collabora‑
teurs et une altération de la
marque employeur du Groupe.
À terme, éventuellement, les ventes,
l’activité et le développement de
TERACT pourraient être impactés
négativement.
Mesures d’atténuation du risque
TERACT est engagé dans la prévention des risques d’accident.
À ce titre, une démarche volontariste – TERACT Santé et Sécurité – a été initiée
sous le patronage de la Direction du Groupe. Cette initiative s’accompagne
d’une démarche sécurité animée par une équipe dédiée.
Par ailleurs, des actions sont menées assidument an de maintenir un
environnement de maîtrise adapté :
•
déploiement d’équipements de signalisation et de sécurité au sein des
points de vente et des plateformes ;
•
formation et sensibilisation des équipes ;
•
inspections quotidiennes des responsables de magasin ;
•
renforcement des investissements liés à la santé et à la sécurité des
collaborateurs (équipements d’aide à la manutention et aménagements
de poste de travail) ;
•
généralisation des équipements de protection individuelle ;
•
procédure de gestion de crise.
Enn, des dispositifs visant à une meilleure qualité de vie au travail des
collaborateurs sont mis en place : démarche QVT, rituels managers,
accompagnements personnalisés…
Le détail des analyses de matérialité et des plans d’action inhérents aux
risques RSE est présenté dans la Déclaration de Performance Extra‑Financière
(Chapitre 2).
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2023/2024162 /
4 __
Pénurie des compétences
Modérée
DPEF
✔
Description du risque
À la n de l’exercice clos le 30 juin 2024, TERACT emploie 5 250 collaborateurs, essentiellement en France. 88 %
d’entre eux sont chargés, au sein des magasins intégrés, de conseiller les consommateurs et d’accompagner
les clients dans leur démarche d’achat.
La disponibilité, la qualité et l’engagement de ces ressources ainsi que leur capacité à s’adapter à l’évolution
des attentes des consommateurs jouent un rôle essentiel dans le positionnement de « spécialiste » de TERACT
ainsi que dans sa réussite.
Celle‑ci dépend, notamment sur le segment du végétal, de la capacité de TERACT à identier, attirer et déliser
les équipiers et compétences dont elle a besoin.
L’intégration du réseau français Boulangerie Louise s’accompagne de nouveaux dés en matière d’attrait et de
rétention de compétences. En effet, en vertu de la réglementation encadrant les métiers de l’artisanat en France,
le recours à des prols disposant des qualications professionnelles adéquates conditionne l’exploitation des
points de vente.
Conséquences potentielles
du risque
Si TERACT ne parvient pas à retenir ou
à attirer les ressources dédiées au
conseil à la vente et à l’exercice de la
profession de boulanger, les parts de
marché et la compétitivité du Groupe
pourraient être affectées par une
désaffection des consommateurs et
des fermetures de points de vente
sur le segment de la « boulangerie
artisanale ».
Mesures d’atténuation du risque
TERACT mène une politique d’identication et de rétention des équipiers clés.
Les entretiens annuels de développement professionnel contribuent à retenir
et faire évoluer les « talents ».
Par ailleurs, la Direction des Ressources humaines de TERACT a initié un plan
de prévention du risque de pénurie articulé autour des actions suivantes :
•
une évolution des critères de recrutement en point de vente : le manque
de compétences techniques étant désormais compensé par un
accompagnement étroit des prols présentant un réel attrait pour le
métier dans le cadre d’une école interne (le campus Nature & Talents by
TERACT) ;
•
un « plan jeunes » visant à identier de jeunes « talents » dans le cadre de la
promotion de l’alternance ; de pair avec le développement de partenariats
avec les écoles (notamment les établissements horticoles) ;
•
le développement de la marque employeur.
Enn, en octobre 2023, TERACT a inauguré son propre centre de formation
d’apprentis dédié aux métiers de la jardinerie/animalerie et de la boulangerie
(« CFA by TERACT »). Dans le cadre de cette démarche, 50 apprentis sont
accueillis dans les différents réseaux du Groupe, dont 15 suivent une formation
de boulanger. L’offre de formation a vocation à s’étendre an d’attirer
200 prols à la rentrée 2024 et 300 à la rentrée 2025 et à être proposée aux
partenaires franchisés.
Le détail des analyses de matérialité et des plans d’action inhérents aux
risques RSE est présenté dans la Déclaration de Performance Extra‑Financière
(Chapitre 2).
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 163
__ 4
Cybersécurité
Modérée
Description du risque
Les activités de TERACT sont tributaires des systèmes d’information tant du point de vue des fonctions support
que de l’exploitation (gestion des ux de marchandises, encaissement… ).
Par ailleurs, le Groupe traite un nombre important de données informatiques à caractère personnel en lien avec
les activités de e‑commerce et les programmes de délité. Le développement des activités succursalistes et
des sites de vente en ligne accroit l’exposition au risque.
La dépendance aux systèmes d’information expose TERACT aux menaces liées aux attaques et intrusions
informatiques. Celles‑ci pourraient notamment conduire à l’indisponibilité d’un système d’information, à
l’altération, la perte, la divulgation, le détournement ou la destruction d’informations, à la perte de disponibilité et
de sécurité des biens et services ainsi que la baisse de disponibilité, d’intégrité et de condentialité des données.
Alors qu’il accélère son développement dans le domaine du e‑commerce – les nouveaux sites marchands des
enseignes Jardiland et Gamm vert ont été lancés en janvier et octobre 2023 –, le Groupe est confronté à des
attaques cyber de plus en plus nombreuses et sophistiquées, de pair avec l’essor de l’intelligence articielle.
Au cours de l’exercice 2023/2024, 56 attaques ont été recensées, aucune d’entre elles n’ayant eu d’incidence
matérielle.
Conséquences potentielles
du risque
Les conséquences d’une attaque
malveillante peuvent aller jusqu’à
l’arrêt partiel ou total des activités ;
engendrant des pertes d’exploitation
et des coûts de remise en service
pouvant être signicatifs.
En cas de perte ou de violation de
données à caractère personnel, la
réputation et l’image de marque
des enseignes de TERACT pourraient
être affectées quand bien même il
n’existerait pas de faute avérée de
la part du Groupe.
Mesures d’atténuation du risque
La sécurité des systèmes d’information est une priorité de la Direction et se
traduit par la mise en place de procédures et de dispositifs de veille et de
surveillance dédiés.
L’ambition en matière de sécurité informatique est matérialisée dans une
Politique de Sécurité des Systèmes d’Information (« PSSI TERACT »).
Par ailleurs, des audits sécurité donnant lieu à des plans d’action et des
investissements sont réalisés.
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2023/2024164 /
4 __
Sécurité et qualité des produits
Modérée
DPEF
✔
Description du risque
Leader
français de la jardinerie et acteur en développement sur les segments de l’animalerie et de l’alimentaire
– le Groupe opère à travers l’enseigne Boulangerie Louise la 4
e
chaîne hexagonale de « boulangeries artisanales »
– TERACT est confronté aux attentes évidentes des consommateurs en matière de sécurité et de qualité des
produits vendus au sein de ses enseignes.
Qu’il s’agisse des marques exclusives, des marques de tiers ou des produits issus des activités de transformation
alimentaire (notamment sur le segment de la « boulangerie artisanale »), TERACT est exposé aux risques, avérés
ou simplement perçus par les consommateurs, de nocivité, de contamination ou de controverse sanitaire
associés à un produit.
Par produit, on entend aussi bien le contenu que le contenant (emballage).
Les risques liés à la sécurité et à la qualité peuvent provenir à la fois des opérations menées aux bornes de TERACT
mais aussi de l’activité d’un fournisseur.
Après la mise à disposition des produits vendus sous marque de distributeur dans les points de vente, la
survenance de ces risques peut entraîner « un retrait/rappel produit » que celui‑ci soit décidé à titre préventif
ou non. Dans les cas extrêmes ils peuvent conduire à une crise sanitaire. Au cours de l’exercice 2023/2024, les
retraits/rappels de produits n’ont représenté que 0,01 % de l’assortiment sur le périmètre jardinerie/animalerie.
Par ailleurs la non mise en œuvre d’un « retrait/rappel produit » initié par un fournisseur (marques tiers) peut
exposer TERACT, au même titre qu’un manque de maîtrise de la traçabilité des intrants utilisés dans les processus
de transformation alimentaire de Boulangerie Louise.
Conséquences potentielles
du risque
La réalisation des risques décrits
ci‑dessus pourrait conduire à des
critiques dans les médias ou sur les
réseaux sociaux, à des amendes ou
à des décisions de justice pouvant
avoir un impact négatif sur l’image
de marque des enseignes du Groupe,
la fréquentation des magasins et la
conance des clients.
De telles situations pourraient
également entraîner un recul des
ventes de TERACT, des coûts élevés
de rappel des produits ainsi que
des réclamations individuelles ou
collectives.
À terme, éventuellement, les ventes,
l’activité et le développement de
TERACT pourraient être impactés
négativement.
Mesures d’atténuation du risque
An de garantir la sécurité des consommateurs naux et de préserver la répu‑
tation des enseignes, le Groupe s’est doté d’outils de maîtrise adaptés :
•
dispositifs d’accompagnement des magasins (plan de maîtrise sanitaire,
plan de surveillance microbiologique des produits frais… ) ;
•
processus de gestion de crise dédié aux problématiques de sécurité et
de qualité des produits ;
•
démarche qualité associée aux certications IFS (International Featured
Standards) et BRC (British Retail Consortium) ;
•
recrutement et formation de ressources expertes.
Le détail des analyses de matérialité et des plans d’action inhérents aux
risques RSE est présenté dans la Déclaration de Performance Extra‑Financière
(Chapitre 2).
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 165
__ 4
Santé et sécurité du public
new
Faible
DPEF
✔
Description du risque
Au cours des dernières années, TERACT a développé son réseau de magasins intégrés notamment sous enseignes
Jardiland, Gamm vert et Boulangerie Louise.
À n juin 2024, le Groupe exploite en direct 313 points de vente qui accueillent, chaque jour, des dizaines de
milliers de clients. En sa qualité de gestionnaire des installations intérieures et extérieures associées aux points
de vente, le Groupe pourrait voir sa responsabilité engagée en cas d’accident de personne. Au cours de l’exercice
2023/2024, 12 accidents impliquant des clients ont été recensés.
Par ailleurs, l’apparition d’actes de malveillance portant atteinte à la sécurité et la santé des clients constitue
un risque. Au cours de l’exercice 2023/2024, aucun acte malveillant affectant la santé et la sécurité des clients
n’a été recensé au sein des points de vente opérés par TERACT.
Enn, la préservation de la santé du public dans un environnement épidémique ou pandémique – comme ce
fut le cas à l’occasion de la crise sanitaire du Covid‑19 – est indispensable à la poursuite des activités.
Conséquences potentielles
du risque
Si TERACT n’est pas en mesure
d’assurer la sécurité et la santé
des clients, le Groupe pourrait être
confronté aux incidences suivantes :
•
un accident grave pouvant
conduire à un décès ;
•
un procès médiatique engageant
la responsabilité de ses dirigeants
et/ou de TERACT ;
•
une désaffection des clients
et une altération de la marque
employeur du Groupe.
À terme, éventuellement, les ventes,
l’activité et le développement de
TERACT pourraient être impactés
négativement.
Mesures d’atténuation du risque
TERACT est engagé dans la prévention des risques d’accident et d’atteinte
aux personnes.
À ce titre, une démarche volontariste – TERACT Santé et Sécurité – a été initiée
sous le patronage de la Direction du Groupe. Cette initiative s’accompagne
d’une démarche sécurité animée par une équipe dédiée.
Par ailleurs, des actions sont menées assidument an de maintenir un
environnement de maîtrise adapté :
•
déploiement d’équipements de signalisation et de sécurité au sein des
points de vente ;
•
formation et sensibilisation des équipes en matière de santé, sécurité et
sûreté du public ;
•
inspections quotidiennes des responsables de magasin ;
•
dispositifs physiques de restriction des accès critiques ;
•
liens étroits avec les services de sécurité étatiques et locaux ;
•
procédure de gestion de crise.
Le détail des analyses de matérialité et des plans d’action inhérents aux
risques RSE est présenté dans la Déclaration de Performance Extra‑Financière
(Chapitre 2).
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2023/2024166 /
4 __
Fraude
Faible
Description du risque
Dans les magasins intégrés exploités par TERACT, les paiements en espèces représentent 15,2 % des encaissements
au 30 juin 2024, et principalement au sein des zones de chalandise à dominante rurale.
L’importance des encaissements en espèces accroît la probabilité d’occurrence d’un détournement de valeurs
monétaires.
Par ailleurs, la recrudescence, depuis quelques années, des fraudes aux moyens de paiement constitue un facteur
de risque supplémentaire pour les acteurs de la distribution et du commerce, quel que soit le format considéré.
En outre, TERACT commercialise des biens sujets au risque de démarque inconnue dont la proportion peut
uctuer sous l’effet du vol.
L’origine de ces actes malveillants peut être interne, impliquant des collaborateurs, ou externe.
Conséquences potentielles
du risque
La réalisation à grande échelle de ces
risques peut impacter le niveau de
protabilité des enseignes du Groupe
et, par conséquent, de TERACT.
Mesures d’atténuation du risque
An de garantir la préservation et l’intégrité des encaissements et des stocks,
TERACT a déployé une démarche de contrôle interne adaptée aux enjeux du
Groupe et articulée autour :
•
de procédures et contrôles de premier et second niveau ;
•
de dispositifs de sécurisation des espèces (coffres forts, caissons,
restriction des accès aux caisses… ) ;
•
d’audits de magasin réalisés par des contrôleurs internes indépendants.
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 167
__ 4
4.2.6_ Détails des principaux facteurs
derisquesliésàlacotationdesactions
de la Société sur le Compartiment
Professionnel du marché réglementé
d’Euronext Paris
La volatilité et la liquidité des actions de la Société
peuvent connaître d’importantes uctuations
Modérée
Description du risque
Le prix du marché des actions de la Société peut être soumis à une volatilité importante et peut varier en fonction
d’un certain nombre de facteurs que la Société ne contrôle pas. Ces facteurs comprennent, entre autres, la
réaction du marché :
•
aux changements dans les résultats nanciers, aux prévisions ou perspectives du Groupe ou de ses
concurrents d’une période à une autre ;
•
aux annonces des concurrents du Groupe ou d’autres sociétés ayant des activités similaires, y compris celles
concernant les performances nancières et opérationnelles de ces sociétés ou leurs perspectives, et/ou les
annonces concernant les marchés dans lesquels le Groupe opère ;
•
à l’évolution défavorable de la situation politique, économique ou réglementaire des pays et des marchés
dans lesquels le Groupe opère, ou des procédures judiciaires ou administratives concernant le Groupe ;
•
aux annonces de changements dans la structure de l’actionnariat de la Société ;
•
aux annonces de changements au sein de l’équipe de Direction ou d’employés clés du Groupe ; et
•
aux annonces relatives à l’étendue des actifs de la Société (acquisitions, cessions, etc.).
Les marchés boursiers ont généralement connu d’importantes uctuations ces dernières années, avec dans
certains cas un rapport distant avec les résultats des sociétés dont les actions y sont échangées. Les uctuations
du marché et les conditions économiques pourraient accroître la volatilité des actions de la Société. Le prix du
marché des actions de la Société peut connaître une volatilité importante et peut uctuer de manière signicative
en raison d’une variété de facteurs, qui peuvent inclure les facteurs de risque décrits dans le présent Chapitre 4,
dont beaucoup échappent au contrôle de la Société.
En outre, bien que les actions de la Société soient cotées sur le Compartiment Professionnel du marché réglementé
d’Euronext Paris, la Société ne peut garantir aux investisseurs qu’un marché des échanges actif ou liquide se
développera pour ses actions ou, si un tel marché se développe, qu’il persistera.
Mesures d’atténuation du risque
TERACT a coné à la Société de Bourse Gilbert Dupont, à compter du 11 août 2022, la mise en œuvre d’un contrat de
liquidité portant sur ses actions ordinaires. Ce contrat a été établi dans le cadre de la réglementation en vigueur et
en particulier de la décision AMF n° 2021‑01 du 22 juin 2021 et de la charte de déontologie de l’Association Française
des Marchés Financiers (AMAFI). Ce contrat a pour objet l’animation par Gilbert Dupont de l’action TERACT sur le
marché réglementé d’Euronext à Paris an de favoriser la liquidité des transactions et la stabilité du cours.
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2023/2024168 /
4 __
À la date du présent Document d’enregistrement universel,
InVivo Group est l’actionnaire majoritaire de la Société
Modérée
(7) Voir Chapitre 3 « Gouvernement d’entreprise », Section 3.1.3.5 pour sa biographie.
Description du risque
Au 30 juin 2024, InVivo Group détient 75,89 % des droits de vote et du capital social de TERACT. Par conséquent,
InVivo Group contrôle la Société (au sens de l’article L. 233‑ 3 du Code de commerce) et a donc une inuence
signicative sur les décisions stratégiques du Groupe et/ou sur les résolutions soumises à l’approbation des
actionnaires lors de l’Assemblée générale ordinaire des actionnaires de la Société, telles que la nomination des
membres du Conseil d’administration, l’approbation des comptes annuels, la distribution des dividendes, et, en
fonction de la participation des actionnaires, sur les résolutions soumises à l’approbation des actionnaires lors
de l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires de la Société, telles que les modications du capital
social et des statuts de la Société.
Mesures d’atténuation du risque
Le Groupe a mis en œuvre des mesures an d’éviter les risques liés à la position de contrôle de l’actionnaire
majoritaire, notamment à travers sa gouvernance ; ainsi, ces mesures prévoient notamment :
•
la présence au Conseil d’administration de 40 % d’administrateurs indépendants ;
•
la mise en place de Comités spécialisés (Comité d’audit, Comité RSE et Comité des nominations et des
rémunérations) ;
•
la présidence de chacun des comités spécialisés est conée à une administratrice indépendante
(M
me
Ewa Brandt
(7)
) ;
•
l’article 13.2 du règlement intérieur du Conseil d’administration prévoit que tout membre du Conseil d’administration
fait part au Président du Conseil d’administration de toute situation laissant apparaître ou pouvant laisser
apparaître un conit d’intérêts, même potentiel, et doit s’abstenir de prendre part aux délibérations et au vote
de toute délibération du Conseil d’administration pour laquelle il serait dans une telle situation.
La cession par les principaux actionnaires de la Société d’un nombre important
d’actions de la Société à l’issue de la période d’inaliénabilité
new
Modérée
Description du risque
Depuis la réalisation du rapprochement, les Fondateurs de 2MX Organic et InVivo Group se sont engagés à ne
procéder à aucun transfert de titres jusqu’au 2
e
anniversaire de la date de réalisation de ce rapprochement, soit
jusqu’au 29 Juillet 2024 (inclus). À compter de l’expiration de cette période d’inaliénabilité, les principaux actionnaires
de la Société pourraient décider de céder sur le marché ou de gré à gré, tout ou partie de leur participation dans
la Société, ce qui pourrait avoir un effet défavorable signicatif sur le cours de l’action de la Société.
5
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
4
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 169
__ 4
4.2.7_Risquesnanciers
Risque de contrepartie
Modérée
Description du risque
TERACT est exposé, au titre de ses activités de franchiseur, et une partie des engagements en matière de
coopérations commerciales (remises de n d’année notamment) au risque de contrepartie.
À n juin 2024, le risque de perte de valeur des créances s’établit comme suit :
Montants
(en millions d’euros)
Total Non
échues
Partie
âgée
< 30 jours 30 à 90
jours
90 à 360
jours
> 360
jours
Créances 172,0 141,8 30,2 14,4 9,0 4,1 2,7
Provisions pour dépréciation
des créances
(3,5) (0,3) (3,2) ‑ ‑ (1,1) (2,1)
Conséquences potentielles
du risque
La réalisation à grande échelle de ce
risque peut impacter les résultats du
Groupe.
Mesures d’atténuation du risque
Le Groupe procède au pilotage de ce risque au moyen d’indicateurs
objectifs suivis assidûment (encours moyen mensuel par franchisé, délais
de règlement moyen, encours des prestations commerciales dues… ). Par
ailleurs, la diversication de son portefeuille clients, l’analyse de solvabilité
assise sur les notations d’établissements nanciers reconnus et le recours à
des dispositifs d’assurance‑crédit ainsi qu’à des engagements réciproques
des contreparties du Groupe permettent de limiter l’exposition au risque.
Pour ce qui est du risque de crédit commercial, l’octroi de conditions de paiement à
terme est conditionné par la conduite d’une revue de la santé nancière des clients,
franchisés et fournisseurs (pour le cas particulier des coopérations commer‑
ciales). Par ailleurs, les postes clients font l’objet d’un suivi régulier et circonstancié
de manière à réduire l’exposition au risque de non‑recouvrement des créances.
En outre, pour les coopérations commerciales, un mécanisme d’appel
d’acomptes tout au long de l’année permet de réduire l’exposition.
Enn, les expositions éventuelles font l’objet d’un suivi à l’occasion des réunions
mensuelles du comité de gestion du risque crédit animé par la Direction de
la Trésorerie et des nancements d’InVivo.
Gestion des risques et contrôle interne
Principaux facteurs de risques
Document d’enregistrement universel 2023/2024170 /
4 __
Risque de liquidité
Faible
Description du risque
Le Groupe est exposé, du fait de ses modalités de nancement, au risque de liquidité.
Le tableau ci‑dessous représente l’échéancier de remboursement des passifs nanciers constatés au 30 juin 2024
pour leur montant nominal y compris les intérêts et sans tenir compte de l’actualisation. Pour la partie des instruments
nanciers dérivés, le tableau a été élaboré sur la base des ux contractuels à payer ou à recevoir nets ou bruts selon
la modalité de règlement des instruments. Lorsque le montant à payer ou à recevoir n’est pas xe pour les instruments
de taux, le montant présenté a été déterminé par référence à la courbe de taux d’intérêt prévalant à la date de clôture.
Au 30 juin 2024
(en millions d’euros)
Montants
dûs à
moins
d’un an
Montants
dûs entre
1 et 2 ans
Montants
dûs entre
2 et 3 ans
Montants
dûs entre
3 et 4 ans
Montants
dûs entre
4 et 5 ans
Montants
dûs dans
5 ans
et plus
Total des
ux de
trésorerie
Montant
compta-
bilisé
au bilan
Instrumentsnancierspassifs
non dérivés :
Passifs de loyers 44,9 42,3 38,6 36,9 27,8 78,7 269,2 229,6
Dettes fournisseurs et autres
passifs nanciers 259,5 ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ 259,5 259,5
Compte courant avec InVivo Group 79,3 ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ 79,3 79,3
À la date d’autorisation de ces états nanciers, la Société a déterminé qu’il n’était pas probable qu’InVivo
demande le remboursement, dans les 12 prochains mois, de ces comptes courants classés en dette court
terme, et qu’il était ainsi approprié de préparer les comptes consolidés en appliquant le principe de continuité
d’exploitation.
Conséquences potentielles
du risque
La réalisation à grande échelle de ce
risque peut impacter la capacité du
Groupe à faire face à ses engage‑
ments nanciers.
Mesures d’atténuation du risque
An de se prémunir contre le risque de liquidité, TERACT met en œuvre une
politique de prévisions de trésorerie permettant de garantir l’accès aux
liquidités nécessaires au respect, à l’échéance, des engagements inhérents
aux passifs du Groupe ; dans des conditions de marché normales ou dans
un environnement dégradé.
L’analyse de liquidité est réalisée par la Direction nancière en lien avec la
Direction de la Trésorerie et des nancements ; en tenant compte notamment
du principe de mutualisation de la trésorerie de la majorité des entités
françaises contrôlées par TERACT,
via
des accords de
cash pooling
.
5
Gestion des risques et contrôle interne
Litiges – Principaux contentieux
4
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 171
__ 4
4.3_ Litiges – Principaux contentieux
TERACT, dans le cadre du cours normal de son activité, est
engagée dans un certain nombre de procédures d’ordre
judiciaire ou encore administrative. Par ailleurs, TERACT et
ses réseaux font régulièrement l’objet de contrôles des
autorités administratives ou scales qui peuvent faire
l’objet de redressement éventuel.
Dans chaque cas, le risque est évalué par la Direction et
ses conseils.
•
Litiges scaux (y compris ceux liés à l’impôt
sur les sociétés classés en dettes scales)
Certaines sociétés de TERACT ont fait ou font l’objet de
contrôles par les autorités scales dans le cadre du cours
normal de leurs activités lesquels ne sont pas de nature à
avoir des effets signicatifs sur la situation nancière ou
la rentabilité de la société et/ou du Groupe.
•
Litiges sociaux
Compte tenu de sa taille et de son nombre de
collaborateurs, TERACT est naturellement parfois
confronté à des litiges avec ses salariés lesquels ne sont
pas de nature à avoir des effets signicatifs sur la situation
nancière ou la rentabilité de la société et/ou de TERACT.
•
Litiges légaux et commerciaux
Compte tenu de ses activités, de de son nombre de
prestataires et de fournisseurs, TERACT est engagé dans
certains procès ou litiges et ce dans le cours normal de
ses activités et opérations.
En outre, eu égard à ses activités, TERACT fait régulièrement
l’objet de contrôles à l’initiative des différentes autorités
administratives en charge du droit de la concurrence,
du droit de la consommation ou encore plus largement
en lien avec ses différentes activités réglementées.
À la date du présent Document, deux litiges connus qui
ont fait l’objet d’un suivi assidu au cours de l’exercice
2023/2024 peuvent être considérés comme notables.
D’une part, le dossier dit « Formaxis ». Dans ce dossier
ancien, associé à une ancienne Direction et préexistant
à la date d’acquisition de Jardiland par le groupe InVivo,
deux salariés, soutenus par des tiers, ont obtenu auprès
d’organismes de formation, à l’insu de Jardiland, des
subventions surévaluées en augmentant articiellement
la durée des formations réellement suivies par les salariés
et/ou en créant des faux programmes de formation.
Ces fraudes ont été révélées à la suite de 2 contrôles
de la DIRECCTE au cours du premier semestre 2011.
La société Jardiland est mise en examen dans ce dossier
pour recel en bande organisée du délit d’escroquerie en
bande organisée et recel en bande organisée du délit
de blanchiment en bande organisée. Suivant la période
d’instruction, un avis de n d’information a été rendu le
7 février 2022.
En parallèle de ce volet pénal, l’un des prestataires, acteur
de la fraude, a assigné Jardiland SAS pour obtenir auprès
de cette dernière réparation de son entier préjudice
(moral et patrimonial) avec des demandes à hauteur
de 11 millions d’euros. Après une décision de 1
re
instance
pleinement favorable à Jardiland SAS, le dossier est
désormais devant la Cour d’Appel de Paris et fait l’objet
d’un sursis à statuer dans l’attente d’une décision
dénitive dans le volet pénal précité.
D’autre part gure le dossier qui oppose TERACT à la
Caisse des Dépôts et Consignations (CDC).
L’objet du litige est le suivant : les fonds des investisseurs
levés par le SPAC 2MX Organic (ancienne dénomination
sociale de TERACT) ont été séquestrés auprès de la CDC
via
une convention de séquestre conclue avec une SCP
notariale.
La CDC, qui, initialement, ne s’était pas opposée au
dépôt des fonds séquestrés, a nalement informé la SCP
notariale que ce dépôt ne serait pas réglementé. Selon
la CDC, le dépôt des fonds serait contraire aux règles
applicables à la profession notariale.
La CDC a, d’une part, sollicité le retrait des fonds déposés
et, d’autre part, refusé de rémunérer le dépôt des fonds
(selon les taux applicables).
Le litige se scinde en 3 volets :
1.
un recours en annulation, en cours d’instruction,
devant le Tribunal administratif de Paris, formé par
la Société TERACT contre les décisions de la CDC
(injonction de retirer les fonds déposés et refus de
rémunération du dépôt) ;
2.
un recours indemnitaire, en cours d’instruction, devant
le Tribunal administratif de Paris, formé par la CDC
pour obtenir la réparation des préjudices nanciers
qu’elle aurait subis du fait du dépôt des fonds sur ses
comptes pour un montant de 2,5 millions d’euros ;
3.
un recours indemnitaire, en cours d’instruction, devant
le Tribunal administratif de Paris formé par la Société
TERACT contre la CDC, pour obtenir la réparation du
préjudice subi du fait de l’absence de rémunération
des fonds régulièrement déposés soit de 2,2 millions
d’euros.
En tout état de cause, à la date du présent Document
d’enregistrement universel, il n’existe, à la connaissance
de TERACT, aucune procédure administrative, judiciaire
ou d’arbitrage (y compris toute procédure dont TERACT
aurait connaissance, dont celles précitées, qui serait en
cours ou dont elle serait menacée) qui pourrait avoir
ou a eu, au cours des douze derniers mois, des effets
signicatifs sur la situation nancière ou la rentabilité
de TERACT.
Gestion des risques et contrôle interne
Environnement de contrôle
Document d’enregistrement universel 2023/2024172 /
4 __
TERACT a provisionné tout litige ou contentieux qu’elle
estime susceptible de présenter un risque, à hauteur de
son estimation, laquelle est réalisée sur la base d’une
analyse individuelle, et régulièrement actualisée, en
collaboration avec ses conseils externes.
Au 30 juin 2024, le montant des provisions constituées
par TERACT pour l’ensemble des litiges dans lesquels il est
impliqué s’élève à 5,6 millions d’euros. TERACT ne détaille
pas chaque dossier individuellement dans la mesure
où une telle divulgation comporterait en elle‑même un
risque de nature à causer un préjudice grave.
4.4_ Environnement de contrôle
4.4.1_ Éléments d’organisation
TERACT SA est la société mère du groupe TERACT.
Elle fait ofce de holding détenant directement ou
indirectement les sociétés du Groupe et porte les
fonctions développements et immobilier.
La coordination des principales fonctions et des activités
est opérée au sein de la société InVivo Retail Services SAS,
détenue à 100 % par TERACT SA.
InVivo Retail Services SAS gère, avec un effectif moyen de
275 personnes, les fonctions suivantes :
•
la communication corporate ;
•
la conception et la supervision de la stratégie de
communication externe (y compris digitale) ;
•
la dénition et le pilotage des opérations marketing
(y compris les campagnes de publicité) ;
•
la gestion de l’exploitation ;
•
la dénition et l’animation des dispositifs de contrôle
interne et de pilotage des risques (en lien avec les
équipes du groupe InVivo) ;
•
l a m i s e e n p l a c e e t l ’ a n i m a t i o n d e l a p o l i t i q u e e n m a t i è r e
de responsabilité sociétale et environnementale ;
•
la politique en matière de ressources humaines et sa
mise en œuvre ;
•
la partage des ressources telles que l’informatique,
le marketing, la communication, la nance (pour
partie) et la comptabilité (pour partie).
Une partie des fonctions support est fournie par le groupe
InVivo, actionnaire majoritaire de TERACT, par le biais de
mises à disposition de ressources ou de refacturations
de frais de gestion ; les principales sont :
•
le juridique et la scalité ;
•
l’audit interne, la gestion des risques et la conformité ;
•
la trésorerie et les nancements ;
•
la consolidation et la comptabilité ;
•
les fusions acquisitions ;
•
les assurances.
4.4.2_ Contrôle interne et conformité
Le contrôle interne et les principes de conformité
sont évalués par le Comité d’audit de TERACT ; ils sont
mis en œuvre par les équipes d’encadrement et les
collaborateurs du Groupe et visent essentiellement à
garantir :
•
le bon fonctionnement des processus internes,
notamment ceux concourant à la préservation des
actifs, des ressources et des personnes et au dispositif
anti‑corruption introduit par la loi Sapin II ;
•
le respect des engagements pris par TERACT et le
groupe InVivo, l’actionnaire de référence, en matière
de responsabilité sociétale et environnementale et
d’éthique des affaires ;
•
la conformité aux lois et règlements en vigueur ;
•
la abilité et la régularité de l’information nancière.
La Direction de l’Audit interne, des risques et de la
conformité accompagne étroitement les équipes
d’encadrement ainsi que les contrôleurs internes dédiés
aux enseignes dans le déploiement et l’animation du
référentiel de contrôle interne ainsi que de l’ensemble
des procédures et dispositifs de conformité.
La Direction de l’Audit interne, des risques et de la
conformité conduit par ailleurs des audits internes selon
une approche par les risques an d’évaluer le degré de
mise en œuvre du référentiel de contrôle interne, des
procédures et des règles (y compris ceux dédiés à la
conformité) et des dispositifs de maîtrise des risques (voir
Section 4.2).
5
Gestion des risques et contrôle interne
Environnement de contrôle
4
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 173
__ 4
Les audits ainsi que la mise en œuvre des plans d’action
donnent lieu à un
reporting
à différents niveaux (Périmètre
d’audit, Direction TERACT) et s’accompagnent d’un suivi
assidu d’indicateurs clés validés par la Direction du Groupe.
Une campagne d’auto‑évaluation appliquée au référentiel
de contrôle interne est menée a minima tous les deux
ans, sous le patronage de la Direction du Groupe. Elle
donne lieu à un
reporting
auprès des différents niveaux
de Direction.
Les contrôleurs internes dédiés aux enseignes assurent
des contrôles de deuxième niveau permettant de
sécuriser, entre autres, les ux d’encaissement et les
stocks et ils réalisent, par ailleurs, des audits de magasins
dont les conclusions donnent lieu à des plans d’action
mis en œuvre sous la supervision du Directeur nancier
de TERACT.
4.4.3_Procéduresrelativesàl’élaboration
et au traitement de l’information
comptableetnancièreduGroupe
4.4.3.1_Organisationdelafonctionnancière
L’élaboration ainsi que le traitement de l’information
comptable et nancière sont placés sous la responsabilité
de la Direction Administrative et Financière de TERACT.
À ce titre, elle est garante de la bonne conduite des
activités de contrôle interne comptable et nancier an
d’assurer :
•
la mise en œuvre des orientations dénies par
la Direction générale en matière comptable et
nancière ;
•
la conformité de l’information nancière aux principes
comptables applicables ;
•
la prévention et la détection des fraudes et irrégularités
comptables et nancières ;
•
la réalité, l’exhaustivité et la abilité de l’information
nancière publiée.
Les risques liés à l’élaboration et au traitement de
l’information comptable et nancière relèvent de la
transcription comptable de deux types d’opérations :
•
les opérations à caractère courant pour lesquelles des
dispositifs de contrôle interne sont déployés au plus
près des opérateurs en charge de leur retranscription ;
•
les opérations critiques pouvant avoir un impact
matériel sur les comptes pour lesquelles les dispositifs
de contrôle interne sont centralisés.
La Direction Administrative et Financière de TERACT est
chargée d’identier les risques inhérents à la production
de l’information comptable et nancière du Groupe et
de mettre en œuvre les dispositions nécessaires an
d’adapter l’environnement de contrôle interne.
TERACT s’appuie, dans le cadre d’une convention de
prestations de services, sur des équipes expertes dans
le domaine de la comptabilité et de la consolidation
mises à disposition par le groupe InVivo. Celles‑ci
sont centralisées au sein de Centre de Compétences
Partagées (CCP) opérant selon des règles et procédures
homogènes et documentées. Cette organisation accroit
la portée de la séparation des tâches d’exécution et de
contrôle.
Le processus de planication budgétaire est internalisé
au sein de TERACT.
Gestion des risques et contrôle interne
Environnement de contrôle
Document d’enregistrement universel 2023/2024174 /
4 __
4.4.3.2_Processusrelatifàl’élaboration
et au traitement de l’information
comptableetnancièreduGroupe
L’établissement des rapports d’activité et des informations
réglementées périodiques incombe à la Direction
Administrative et Financière de TERACT. Pour cela, elle
coordonne les équipes et les contributions des experts
externes et se charge de collecter les informations
opérationnelles, comptables et nancières utiles. Elle
veille à établir les états nanciers dans le respect des
délais et normes réglementaires.
Les principes comptables de TERACT sont formalisés,
mis à jour régulièrement et communiqués à l’ensemble
des parties prenantes au processus. Par ailleurs,
l’établissement des comptes consolidés est le résultat
d’un processus éprouvé assis sur un calendrier et des
instructions de clôture largement diffusée.
La Direction Administrative et Financière de TERACT
procède à divers contrôles an de garantir la abilité
des états nanciers tant du point de vue du périmètre
de consolidation que des retraitements et ajustements
opérés au niveau des comptes consolidés.
Les états nanciers annuels sont soumis à un audit légal
conduit par des Commissaires aux comptes dont les
travaux de vérication sont coordonnés par la Direction
nancière et Administrative de TERACT. L’information
comptable et nancière auditée est revue par le Comité
d’audit et approuvée par le Conseil d’administration.
An de garantir la réalité, l’exhaustivité ainsi que la abilité
de l’information nancière, la Direction Administrative et
Financière du Groupe :
•
procède aux contrôles utiles à chaque étape de
production ;
•
assure,
via
des reportings assidus, une analyse
régulière des écarts par rapport au budget approuvé
par le Conseil d’administration de TERACT.
4.4.3.3_Communicationnancière
La communication nancière opérée par TERACT a pour
but d’informer de manière continue les investisseurs et
de leur permettre de développer une compréhension
précise et exacte du Groupe, de sa stratégie, de son
patrimoine et de sa dynamique de création de valeur.
À cette n, les informations comptables, nancières et
opérationnelles collectées en interne font l’objet d’une
revue en lien avec les Commissaires aux comptes avant
leur diffusion.
La communication nancière est assurée par différents
canaux, dont :
•
le Document d’enregistrement universel ;
•
les Communiqués de presse semestriels ;
•
les Rapports nanciers semestriels ;
•
les Assemblées générales ;
•
les Autres informations réglementées.
5
Gestion des risques et contrôle interne
Assurance et couverture des risques
4
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 175
__ 4
4.5_ Assurance et couverture
des risques
TERACT bénécie d’un traitement centralisé des
programmes d’assurance.
Ce dernier permet d’adresser les risques opérationnels
de TERACT en faisant appel aux produits d’assurance du
marché mondial, en fonction de leur disponibilité et des
réglementations applicables en France et en Espagne.
Les polices d’assurance déployées au niveau de TERACT
et de l’ensemble de ses liales sont négociées et pilotées
par le département Assurances. Elles sont souscrites
auprès d’assureurs nationaux et internationaux de
premier rang et sont animées en étroite collaboration
avec des courtiers reconnus.
Pour les risques associés aux dommages aux biens
et pertes d’exploitation et à la responsabilité civile, les
couvertures sont établies en « tous risques sauf » sur
la base des garanties les plus larges existantes sur le
marché, assorties de franchises variables selon les
garanties. Les limites de garanties, xées sur la base de
« scenarios catastrophes » et sur la base des capacités
offertes par le marché des assurances.
Les programmes d’assurance pour les risques spéciaux,
potentiellement signicatifs, tels que la responsabilité
des mandataires sociaux, le risque de fraude et
d’autres risques (environnement, automobile, transport)
bénécient également d’un traitement centralisé.
La gestion de ces programmes est conée à des courtiers
et assureurs professionnels sous la supervision du
département Assurances du Groupe.
La politique d’assurance implique un suivi des mesures de
prévention des risques de la part des Référents Sécurité,
Hygiène et Environnement de TERACT. Ce suivi est réalisé
sous la supervision du département Assurances.
Les programmes d’assurance dont bénécie TERACT ont
été renouvelés au 1
er
juillet 2024 pour une nouvelle durée
d’un an ou deux ans selon les polices.
TERACT ne pratique pas l’auto‑assurance.
Il n’existe pas, à la date du présent Document, de
sinistre matériel en lien avec les différents programmes
d’assurance du Groupe.
Document d’enregistrement universel 2023/2024176 /
5
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 177
Rapport
d’activité
5.1 Faits marquants de l’exercice 178
5.2 Analysedel’activitéetdesrésultatsconsolidésau30juin2024 179
5.2.1 Principaux agrégats 179
5.2.2 Analyse des principaux postes du compte de résultat 179
5.2.3 Trésorerie et capitaux du Groupe 182
5.2.4 Réconciliation des indicateurs non IFRS 183
5.3 Perspectivesopérationnellesetnancières 184
5.4 Événementspostérieursàlaclôture 185
Rapport d’activité
Faits marquants de l’exercice
Document d’enregistrement universel 2023/2024178 /
5 __
5.1_ Faits marquants de l’exercice
Lancement du CFA by TERACT
Le 9 octobre 2023, TERACT a inauguré son Centre de
Formation d’Apprentis sur les métiers de la jardinerie/
animalerie et de la boulangerie : le CFA by TERACT.
TERACT devient Société à mission
Le 15 décembre 2023, TERACT est devenu, conformément à
ses engagements, une Société à mission. Le changement
de son statut est ainsi devenu effectif, avec pour raison
d’être d’« agir pour que chacun accède aux bienfaits de
la nature ».
Nomination de Ludovic Holinier
Le 14 février 2024, TERACT avait annoncé la nomination
de Ludovic Holinier, effective depuis le 1
er
mars 2024,
en qualité de Directeur général délégué, en remplacement
de Guillaume Darrasse. Ludovic Holinier était depuis cette
date en charge du pilotage des activités de l’entreprise,
dont il avait intégré le Comité exécutif.
Stratégie digitale
Le 10 juin 2024, dans la continuité de sa stratégie
omnicanale, TERACT a ofciellement annoncé le
lancement de sa Marketplace, disponible depuis cette
date sur les sites de ses enseignes jardiland.com et
gammvert.fr après plusieurs mois de développement.
Le déploiement de la marketplace permet une
expérience d’achat en ligne enrichie, directement sur
les sites du Groupe. L’objectif premier est d’élargir l’offre
en complémentarité des références déjà présentes en
magasins, de capter de nouveaux clients et de toujours
mieux répondre à leurs attentes et besoins.
Après jardiland.com (janvier 2023) et gammvert.fr
(octobre 2023) en France, le site web marchand de
jardiland.espagne, jardiland.es, a été inauguré le 22 mai
2024. Ce nouveau portail est spéciquement dédié au
retrait en magasin sous 2 heures pour les 6 magasins
espagnols situés à Gavà, Sant Cugat, Reus, Oleiros,
Cubelles, et La Pobla.
Évolution du parc de magasins
et cession-bail immobilière
Le Groupe a accéléré le plan de gestion de ses réseaux,
reposant notamment sur les passages en franchises
en jardinerie/animalerie (22 magasins Gamm vert
concernés au 1
er
semestre 2023/2024), transferts ou
encore fermetures de magasins durablement non
performants. Dans l’Alimentaire, l’année a été marquée
par 4 ouvertures de magasins Boulangerie Louise, dont
une iconique aux Champs‑Élysées, ainsi que par la
fermeture de 5 magasins.
Par ailleurs, une opération de cession‑bail immobilière a
été réalisée chez Jardiland sur 7 immeubles et un terrain.
5
Rapport d’activité
Analyse de l’activité et des résultats consolidés au 30 juin 2024
5
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 179
__ 5
5.2_ Analyse de l’activité
et des résultats consolidés
au30juin2024
5.2.1_ Principaux agrégats
5.2.1.1_ Répartition du chiffre d’affaires par secteur
(en millions d’euros) 30/06/2024 30/06/2023 Variations
Données
publiées
Données
comparables
(a)
Chiffre d’affaires 911,5 902,1 1,0 % - 2,9 %
Jardinerie/animalerie 766,0 808,6 ‑ 5 , 3 % ‑ 3 ,3 %
Alimentaire 145,4 93,5 + 55,5 % ‑ 0,6 %
(b)
(a) Périmètre constant en retraitant de l’ensemble des variations de périmètre.
(b) Données comparables sur une période de 7 mois tenant compte de l’entrée dans le périmètre de Boulangerie Louise et Grand Marché La Marnière
le 1
er
décembre 2022.
5.2.1.2_Indicateursnanciers
(en millions d’euros) 30/06/2024 30/06/2023
Chiffre d’affaires 911,5 902,1
EBITDA ajusté
(a)
56,4 67,5
En % du chiffre d’affaires 6,2 % 7,5 %
Résultat opérationnel courant (10,4) 2,1
Résultat net part du Groupe (68,9) (106,6)
Free cash ow
(b)
21,8 56,8
(c)
(a) Déni dans la Section 5.1.4 « Réconciliation des indicateurs non IFRS ».
(b) Déterminé à partir du ux net de trésorerie lié à l’activité, augmenté des cessions et réductions d’immobilisations corporelles et incorporelles et
après déduction des investissements en immobilisations corporelles et incorporelles.
(c) Retraité du décaissement de frais exceptionnels liés à l’opération de rapprochement de InVivo Retail avec le SPAC 2MX Organic pour 11 millions d’euros.
5.2.2_ Analyse des principaux postes
du compte de résultat
5.2.2.1_ Chiffre d’affaires
Le chiffre d’affaires de l’exercice 2023/2024 s’établit
à 911,5 millions d’euros contre 902,1 millions d’euros
en 2022/2023, en ligne avec l’objectif de 900 millions
d’euros à 950 millions d’euros. Il a été réalisé dans un
contexte marqué au second semestre par une météo
particulièrement défavorable et un indice de conance
des ménages inférieur à ses niveaux historiques, en dépit
de la stabilisation progressive de l’ination.
Le chiffre d’affaires annuel consolidé du secteur jardinerie/
animalerie, qui inclut les enseignes Jardiland, Gamm vert
(et rayons Frais d’Ici), Delbard, Jardineries du Terroir et Noé,
La Maison des Animaux s’élève à 766,0 millions d’euros
pour l’exercice 2023/2024, en évolution de ‑ 5,3 % en
données publiées et de ‑ 3,3 % en données comparables.
Rapport d’activité
Analyse de l’activité et des résultats consolidés au 30 juin 2024
Document d’enregistrement universel 2023/2024180 /
5 __
Dans un marché français du jardin qui s’est inscrit en baisse
de ‑ 3,6 % sur l’année calendaire 2023
(1)
, le 1
er
semestre 2024
(correspondant au 2
d
semestre 2023/2024 de l’exercice
scal de TERACT), a été marqué par des conditions
météorologiques exceptionnellement défavorables.
Les mois de mai et juin, fortement contributeurs dans
le secteur du Jardin, ont ainsi connu un important
décit d’ensoleillement et une pluviométrie excessive,
en particulier en mai, qui ont pesé, de pair avec d’autres
facteurs, sur le marché de la distribution spécialisée
dont la jardinerie. Le bilan semestriel de PROCOS
(2)
,
publié le 10 juillet 2024, fait ainsi état d’une activité sous
forte tension dans l’équipement de la maison avec des
contractions dans certains secteurs tels que le meuble
ou la décoration encore très supérieures, sous l’impact
des difcultés continues du marché de l’immobilier et
des tensions en relation avec le comportement des
consommateurs restés prudents à la suite d’une période
d’ination élevée.
Alors que l’indice de conance des ménages peine à
retrouver ses niveaux moyens historiques (
indice à 89 en
juin 2024
(3)
contre une moyenne de long terme égale
à 100
), en lien avec les incertitudes décrites plus haut
sur l’environnement de consommation, TERACT a atteint
l’objectif de développement de ses marques exclusives,
avec un taux de pénétration des marques propres de
24 % (> + 3 points) des ventes des magasins intégrés à
n juin 2024. Les marques propres ECLOZ, INVIVO Nous
on sème, PURE FAMILY, LES SENS DU TERROIR s’inscrivent
plus que jamais dans une proposition de valeur optimale
et responsable pour le client averti, tout en permettant
à TERACT de conserver un contrôle sur ses coûts de
production.
Le Groupe a d’autre part accéléré le plan de gestion
de ses réseaux, reposant notamment sur les passages
en franchises (22 magasins concernés au 1
er
semestre
2023/2024), transferts ou encore fermetures de magasins
durablement non performants.
Le secteur du e-commerce a par ailleurs poursuivi son
développement au second semestre. Le déploiement
du plan digital s’est fortement accéléré ; les deux sites
refondés et rénovés sont désormais actifs après le
lancement de jardiland.com en janvier 2023 et de
gammvert.fr en octobre 2023.
La marketplace, outil d’extension de l’offre qui vise à
répondre aux attentes croissantes des clients, a été initiée
en juin 2024 sur ces 2 sites à la suite du projet d’intégration
rapidement exécuté après l’accord intervenu avec Mirakl
en septembre 2023. Le Groupe projette désormais d’y
accueillir une centaine de vendeurs tiers pour continuer
à enrichir son catalogue en ligne de nouvelles références
d’ici à n juin 2025.
Le déploiement de l’offre «
click & collect
» se poursuit
également, en vue de la généraliser à tous les magasins,
y compris franchisés, avec déjà 750 magasins connectés
et 20 000 produits disponibles à n juin 2024.
(1) Panorama 2023 des marchés du jardin et de la terrasse – Promojardin‑Promanimal, en partenariat avec Les Echos Études (mai 2024).
(2) Fédération représentative du commerce spécialisé.
(3) Données Insee, Indicateur synthétique de conance des ménages.
(4) La revue Boulangerie‑Pâtisserie de Food Service Vision publiée en janvier 2024.
À l’international enn, le site web marchand de jardiland.
espagne, jardiland.es, a été inauguré en mai 2024.
Ce nouveau portail est spéciquement dédié au retrait
en magasin sous 2 h pour les 6 magasins espagnols et
propose plus de 4 000 offres produits disponibles en ligne.
Le chiffre d’affaires annuel consolidé du secteur
Alimentaire, qui inclut les enseignes Bio&Co, Grand
Marché La Marnière et Boulangerie Louise s’élève
à 145,4 millions d’euros pour l’exercice 2023/2024,
en croissance de 55,5 % en données publiées et en baisse
de ‑ 0,6 % en données comparables.
Le chiffre d’affaires annuel intègre en premier lieu la
contribution liée à la pleine consolidation des enseignes
Boulangerie Louise et Grand Marché La Marnière acquises
n 2022 et consolidées sur 7 mois sur le précédent exercice
annuel ainsi qu’un effet défavorable de la déation et
d’une météo dégradée sur certaines catégories du Frais
au second semestre.
Sur l’exercice, les ventes ont notamment bénécié
de la bonne performance du Bio et des magasins
franchisés Boulangerie Louise, avec une refonte de l’offre,
en particulier de
snacking
, initiée depuis l’acquisition de
l’enseigne n 2022, et à l’effet des ouvertures de magasins
Boulangerie Louise.
Les ouvertures de magasins se sont ainsi poursuivies,
avec 2 nouvelles ouvertures (Lens et Cergy) au 2
d
semestre
après celle, entre autres, des Champs‑Élysées, et la
fermeture de 4 magasins intégrés au 1
er
semestre et d’un
franchisé au 2
d
semestre, dans une logique d’optimisation
permanente du réseau sur laquelle TERACT a fait le
choix de se concentrer. L’objectif d’au moins une dizaine
d’ouvertures brutes est poursuivi à horizon premier
trimestre 2025 dans un marché toujours porteur en
France, sur un segment qui devrait continuer à croître de
plus de 8 % entre 2022 et 2026
(4)
.
Les ventes des magasins de distribution alimentaire ont
continué à bénécier de la reprise du marché du Bio,
qui avait été amorcée depuis le milieu de l’année 2023.
Les ventes de Bio&Co s’inscrivent en croissance grâce
à la reprise en profondeur de l’offre, désormais plus en
adéquation avec le souhait des clients d’être au plus près
des agriculteurs et davantage acteurs de leur façon de
consommer. Les ventes des enseignes Grand Marché
La Marnière sont pour leur part affectées au second
semestre par les effets de la déation et de la météo
dégradée sur certaines catégories du Frais, notamment
les fruits et légumes et la charcuterie‑boucherie‑volaille.
5
Rapport d’activité
Analyse de l’activité et des résultats consolidés au 30 juin 2024
5
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 181
__ 5
5.2.2.2_ Charges de personnel
Les charges de personnel s’élèvent à 199,8 millions d’euros
(21,9 % du chiffre d’affaires) pour l’exercice 2023/2024,
contre 183,5 millions d’euros (20,3 % du chiffre d’affaires)
pour l’exercice 2022/2023 en lien avec la pleine intégration
des enseignes Boulangerie Louise et Grand Marché
La Marnière acquises n 2022 et consolidées sur sept
mois sur le précédent exercice et avec la hausse des
coûts salariaux (négociations annuelles obligatoires et
augmentation du SMIC).
5.2.2.3_ Autres produits et charges d’exploitation
Les autres produits et charges d’exploitation s’établissent
à 134,1 millions d’euros (14,7 % du chiffre d’affaires)
pour l’exercice 2023/2024 contre 120,3 millions d’euros
(13,3 % du chiffre d’affaires) pour l’exercice 2022/2023.
La dégradation de – 1,4 point du ratio sur chiffre d’affaires
est liée à l’ination généralisée des coûts et aux coûts liés
au déploiement de l’ERP et de la stratégie digitale.
5.2.2.4_ Dotations aux amortissements
et aux provisions (nettes de reprises)
Les dotations aux amortissements et aux provisions
(nettes de reprise) atteignent 67,5 millions d’euros pour
l’exercice 2023/2024 contre 62,3 millions d’euros pour
l’exercice 2022/2023.
5.2.2.5_EBITDAajusté
(5)
L’EBITDA ajusté s’élève à 56,4 millions d’euros pour
l’exercice 2023/2024. Il a notamment été impacté par
la poursuite d’un environnement inationniste ayant
affecté l’ensemble des coûts (achats, personnel et
énergie) et dont un début de stabilisation n’est intervenu
qu’en n d’exercice. Le maintien du plan de sobriété
énergétique mis en place en septembre 2022 dans le
secteur Jardinerie‑Animalerie a une nouvelle fois permis
de compenser en partie les coûts énergétiques grâce en
particulier à une meilleure gestion de la consommation
(5) Déni dans la Section 5.1.4 « Réconciliation des indicateurs non IFRS ».
d’électricité. Celle‑ci s’inscrit en baisse de ‑ 11,5 % sur
ce même périmètre par rapport à l’année précédente,
soit ‑ 41,5 % en cumul sur 2 ans. Le premier volet du
plan d’économies (objectif de réduction des coûts de
15 millions d’euros à horizon 30 juin 2025) a par ailleurs
permis de compenser une partie de la hausse des autres
coûts. Dans ce contexte, le taux de marge d’EBITDA ajusté
s’afche résilient à 6,2 % contre 7,5 % au 30 juin 2023.
5.2.2.6_ Résultat opérationnel courant
Le Résultat opérationnel courant s’élève à (10,4) millions
d’euros pour l’exercice 2023/2024 contre 2,1 millions
d’euros pour l’exercice 2022/2023.
5.2.2.7_ Autres produits et charges opérationnels
Les autres produits et charges opérationnels non courants
du Groupe regroupent les éléments inhabituels et
signicatifs de nature à affecter la pertinence du suivi de
la performance économique du Groupe. Ils représentent
une charge nette de 19,1 millions au 30 juin 2024 contre
92,7 millions d’euros au 30 juin 2023.
Sur l’exercice 2022/2023, les autres produits et charges
opérationnels étaient constitués d’une charge sans
impact sur la trésorerie de 91,4 millions d’euros liée aux
frais d’accès au marché dans le cadre du rapprochement
de InVivo Retail avec le SPAC 2MX Organic.
Au 30 juin 2024, les charges comprennent principalement
la dépréciation d’écarts d’acquisition sur les sociétés
d’alimentaire frais à hauteur de 14 millions d’euros ainsi
que les coûts liés aux fermetures de magasins Jardiland
et Boulangerie Louise et à l’ouverture d’un magasin
Jardiland en Espagne.
5.2.2.8_ Résultat opérationnel
Le Résultat opérationnel est une perte de (29,5) millions
d’euros au 30 juin 2024 contre (90,6) millions d’euros
au 30 juin 2023. Il intègre les autres produits et charges
opérationnels déjà mentionnés ci‑dessus.
5.2.2.9_Résultatnancier
Au 30 juin 2024, le résultat nancier est constitué d’une charge nancière nette de 26,2 millions d’euros contre une
charge nancière nette de 17,6 millions d’euros au 30 juin 2023.
La répartition des charges nancières nettes du Groupe est la suivante :
(en millions d’euros) 30/06/2024 30/06/2023
Coûts liés à l’endettement nancier net du Groupe 16,8 8,2
Intérêts sur dettes de loyers 8,7 8,8
Autres produits et charges nanciers 0,7 0,6
Résultat nancier 26,2 17,6
Les coûts liés à l’endettement nancier net du Groupe
sont principalement composés des intérêts nanciers
relatifs au compte courant avec InVivo Group. Leur
dégradation s’explique par l’augmentation de la dette,
en lien notamment avec la poursuite de la hausse des
taux d’intérêts et le nancement des acquisitions récentes
dans l’Alimentaire.
La charge d’intérêts sur dettes de loyers, liée à l’application
de la norme IFRS 16, est stable à 8,7 millions d’euros en
2023/2024.
Rapport d’activité
Analyse de l’activité et des résultats consolidés au 30 juin 2024
Document d’enregistrement universel 2023/2024182 /
5 __
5.2.2.10_ Impôts sur les résultats
Pour l’exercice 2023/2024, la charge d’impôt est de
13,3 millions d’euros dont 11,9 millions d’euros de charge
d’impôts différés. Cette dernière, sans impact sur la
trésorerie, est principalement liée à la révision des
prévisions de consommation des décits reportables
au cours des trois prochaines années dans un contexte
économique actuel de la distribution spécialisée jugé
incertain.
5.2.2.11_ Résultat net part du Groupe
Le résultat net part du groupe, qui intègre les effets
mentionnés plus haut, est une perte de 68,9 millions
d’euros au 30 juin 2024 contre 106,6 millions d’euros au
30 juin 2023.
5.2.3_ Trésorerie et capitaux du Groupe
5.2.3.1_Tableaudeuxdetrésorerie
(en millions d’euros) 30/06/2024 30/06/2023
Flux nets de trésorerie liés à l’activité 35,5 72,6
(a)
Flux net provenant des (affecté aux) investissements (20,3) 118,7
Flux net provenant du (affecté au) nancement (11,4) (194,8)
(a) Intègre un décaissement de frais exceptionnels liés à l’opération de rapprochement de InVivo Retail avec le SPAC 2MX Organic pour 11 millions d’euros.
5.2.3.1.1_ Flux nets de trésorerie liés à l’activité
Dans un contexte rendu plus complexe par l’environnement
macroéconomique et les conditions météo, les ux nets
de trésorerie issus de l’activité s’établissent à 35,5 millions
d’euros au 30 juin 2024. Ils sont affectés par la baisse de la
capacité d’autonancement, en lien avec celle de l’EBITDA
ajusté, et par l’impact sur le besoin en fonds de roulement
des décalages de paiement de certains clients.
5.2.3.1.2_ Flux net provenant
des (affecté aux) investissements
Au 30 juin 2024, le ux net de trésorerie lié aux
investissements est un décaissement de 20,3 millions
d’euros, intégrant l’opération de cession‑bail immobilière
chez Jardiland pour 24,6 millions d’euros, la pleine
intégration des CAPEX de l’Alimentaire sur 12 mois et des
investissements dans les projets digitaux.
Au 30 juin 2023, le montant de 118,7 millions d’euros
(encaissement) reétait principalement :
•
les fonds obtenus par le déblocage d’un compte
séquestre de 300 millions à la suite du rapprochement
de InVivo Retail avec le SPAC 2MX Organic ;
•
le montant décaissé pour les acquisitions
principalement dans l’Alimentaire (Boulangerie Louise
et Grand Marché La Marnière).
5.2.3.1.3_ Flux net provenant
du (affecté au) nancement
Le ux net de trésorerie lié aux activités de nancement
représente un décaissement de 11,4 millions d’euros
au 30 juin 2024 contre 194,8 millions d’euros au 30 juin
2023, marqué par le remboursement des actions B aux
investisseurs pour 210 millions d’euros dans le cadre du
rapprochement de InVivo Retail avec le SPAC 2MX Organic.
5.2.3.2_Freecashow
(en millions d’euros) 30/06/2024 30/06/2023
Flux nets de trésorerie liés à l’activité 35,5 83,6
(a)
Acquisition d’immobilisations corporelles et incorporelles (38,9) (29,0)
Cessions et réductions d’immobilisations corporelles et incorporelles 25,2 2,3
Free cash ow 21,8 56,8
(a) Retraité du décaissement de frais exceptionnels liés à l’opération de rapprochement de InVivo Retail avec le SPAC 2MX Organic pour 11 millions d’euros.
Dans un contexte rendu plus complexe par l’environnement
macroéconomique et les conditions météo, les ux nets
de trésorerie issus de l’activité s’établissent à 35,5 millions
d’euros contre 83,6 millions d’euros au 30 juin 2023. Ils sont
affectés par la baisse de la capacité d’autonancement,
en lien avec celle de l’EBITDA ajusté, et par l’impact sur
le besoin en fonds de roulement des décalages de
paiement de certains clients. Les 25,2 millions d’euros de
cessions correspondent principalement à une opération
de cession bail immobilière chez Jardiland.
5
Rapport d’activité
Analyse de l’activité et des résultats consolidés au 30 juin 2024
5
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 183
__ 5
5.2.3.3_ Dette nette
(en millions d’euros) 30/06/2024 30/06/2023
Dettes à moyen et long terme 524,5 468,8
Dont dettes vis‑à‑vis d’InVivo Group, maison mère de TERACT 290,8 222,8
Dont dettes locatives (IFRS 16) 229,7 225,0
Trésorerie nette 25,2 21,4
Dette nette 499,2 447,4
Le Groupe afche une dette nette de 499,2 millions
d’euros au 30 juin 2024 (dont 290,8 millions d’euros avec
sa maison mère InVivo Group et 229,7 millions d’euros de
passifs de loyer). Son évolution s’explique essentiellement
par l’impact des acquisitions récentes ainsi que la
poursuite de l’augmentation des taux d’intérêts.
À la date d’autorisation de ces états nanciers, la Société a
déterminé qu’il n’était pas probable qu’InVivo demande le
remboursement, dans les 12 prochains mois, des comptes
courants classés en dette court terme.
5.2.4_ Réconciliation des indicateurs non IFRS
5.2.4.1_ Volume d’affaires
Le volume d’affaires ou chiffre d’affaires sous enseignes comprend le chiffre d’affaires réalisé par les magasins intégrés
et les magasins franchisés/afliés.
(en millions d’euros) 2023/2024 2022/2023 Variations
Données
publiées
Données
Comparables
(a)
Volume d’affaires annuel
(hors taxe) estimé 2 452,2 2 483,4 - 1,3 % - 2,7 %
Jardinerie/animalerie 2 297,9 2 388,4 ‑ 3,8 % ‑ 2 , 8 %
Alimentaire 154,2 95,0 62, 4 % ‑ 0,3 %
(a) Périmètre constant en retraitant de l’ensemble des variations de périmètre.
Le chiffre d’affaires (IFRS) est déni en Note 6.1 de la Section 6.2 « Notes annexes aux comptes consolidés » du Chapitre 6
« États nanciers ».
5.2.4.2_EBITDAajusté
L’EBITDA ajusté est déni comme le Résultat opérationnel
courant (ROC) augmenté de l’annulation des charges
(ou produits) liés aux dépréciations ou dotations
aux amortissements (ou reprises de dotations) des
immobilisations.
Le tableau ci‑dessous présente la réconciliation entre
le Résultat opérationnel courant et l’EBITDA ajusté pour
l’exercice 2023/2024 et 2022/2023.
(en millions d’euros) 30/06/2024 30/06/2023
Résultat opérationnel courant (10,4) 2,1
Annulation des charges (ou produits) liés aux dépréciations ou dotations
aux amortissements (ou reprise des dotations) des immobilisations 66,8 65,4
EBITDA ajusté 56,4 67,5
Rapport d’activité
Perspectivesopérationnellesetnancières
Document d’enregistrement universel 2023/2024184 /
5 __
5.2.4.3_Freecashow
(6) La revue Boulangerie‑Pâtisserie de Food Service Vision publiée en janvier 2024.
Le free cash ow est déterminé à partir du ux net de
trésorerie lié à l’activité, augmenté des cessions et
réductions d’immobilisations corporelles et incorpo relles
et après déduction des investissements en immobili‑
sations corporelles et incorporelles.
Pour l’exercice 2023/2024 et 2022/2023 :
(en millions d’euros) 30/06/2024 30/06/2023
Flux nets de trésorerie liés à l’activité 35,5 83,6
(a)
Acquisition d’immobilisations corporelles et incorporelles (38,9) (29,0)
Cessions et réductions d’immobilisations corporelles et incorporelles 25,2 2,3
Free cash ow 21,8 56,8
(a) Retraité du décaissement de frais exceptionnels liés à l’opération de rapprochement de InVivo Retail avec le SPAC 2MX Organic pour 11 millions d’euros.
5.3_ Perspectives opérationnelles
etnancières
Les prévisions présentées ci‑dessous sont fondées
sur des données, des hypothèses et des estimations
considérées comme raisonnables par le Groupe à la
date du présent Document d’enregistrement universel.
Ces données et hypothèses sont susceptibles d’évoluer
ou d’être modiées en raison des incertitudes liées
notamment à l’environnement économique, nancier,
comptable, concurrentiel, réglementaire et scal ou
en fonction d’autres facteurs dont le Groupe n’aurait
pas connaissance à la date du présent Document
d’enregistrement universel. En outre, la matérialisation
de certains risques décrits au Chapitre 4 « Facteurs de
risque et contrôle interne » pourrait avoir un impact sur
les activités, la situation nancière, les résultats ou les
perspectives du Groupe et donc remettre en cause ces
prévisions.
Dans un contexte de poursuite des tensions
macroéconomiques et des craintes sur le pouvoir d’achat,
TERACT va continuer à déployer son modèle unique et à
privilégier la réduction progressive de sa saisonnalité, tout
en intensiant la gestion de ses coûts et de ses stocks.
Le développement de l’Alimentaire se poursuivra ainsi,
avec un objectif d’une quinzaine de magasins à ouvrir
d’ici le 30 juin 2025 en Boulangerie‑Snacking (11 baux déjà
signés) dont 5 à 6 ouvertures brutes à horizon du premier
trimestre 2025, dans un marché toujours porteur en
France et sur un segment qui devrait continuer à croître
de plus de 8 % entre 2022 et 2026
(6)
.
En Jardinerie‑Animalerie, TERACT va également accélérer
son développement stratégique autour de ses marques
propres, avec une cible de pénétration de 26 % du
chiffre d’affaires des magasins intégrés au 30 juin 2025,
l’optimisation de son parc en continuant notamment
à développer son modèle de franchise, et enn d’une
généralisation progressive de l’omnicanalité dans son
réseau. Sur ce dernier axe en particulier, le Groupe prévoit
désormais d’accueillir une centaine de vendeurs tiers d’ici
à n juin 2025 sur sa marketplace récemment ouverte et
vise l’extension de son offre «
click & collect
» à tous ses
magasins, y compris franchisés.
Tenant compte de ces éléments, et sans nouvelle
dégradation de l’environnement, TERACT projette un
chiffre d’affaires annuel consolidé 2024/2025 de 900 à
950 millions d’euros, en ligne avec l’exercice écoulé.
Les mesures de réduction des coûts s’accentueront, avec
notamment le déploiement de la seconde moitié du plan
de frugalité initié en 2023/2024 (objectif de réduction des
coûts de 15 millions d’euros à horizon 30 juin 2025), dont
50 % ont déjà été réalisés à n juin 2024, dans l’ensemble
du Groupe. Le plan de sobriété énergétique, qui se poursuit
dans le secteur Jardinerie‑Animalerie, sera aussi étendu
à l’Alimentaire, notamment aux magasins intégrés de
Boulangerie Louise. Il sera adapté aux spécicités de ce
secteur (gestion optimisée du chauffage, des fours, des
vitrines froides, de l’éclairage… ) et comprendra également
une campagne de sensibilisation des franchisés.
La gestion ne des stocks sera maintenue an qu’elle
contribue à immuniser le free cash‑ow dans un
environnement jugé durablement sous contrainte, et les
investissements opérationnels et nanciers récurrents
seront maintenus à un niveau adéquat pour la bonne
réalisation des plans de la société.
Le Groupe, qui continue à déployer à marche accélérée
son modèle unique de distributeur à mission, fort de 1 682
points de vente sur l’ensemble du territoire et adossé
à l’un des premiers groupes agricoles et alimentaires
européens, reste par ailleurs ouvert à des projets de bon
sens.
5
Rapport d’activité
Événements postérieurs à la clôture
5
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 185
__ 5
5.4_ Événements postérieurs
àlaclôture
Le Conseil d’administration réuni le 16 octobre 2024 a acté le départ de Ludovic Holinier, Directeur Général Délégué,
en poste depuis le 1
er
mars 2024, pour convenances personnelles.
Document d’enregistrement universel 2023/2024186 /
6
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 187
États
nanciers
6.1 Comptesconsolidésau30juin2024 188
6.1.1 Compte de résultat consolidé 188
6.1.2 État du résultat global consolidé 189
6.1.3 Étatdelasituationnancièreconsolidée 190
6.1.4 Étatdesuxdetrésorerieconsolidés 191
6.1.5 État de variation des capitaux propres consolidés 192
6.2 Notes annexes aux comptes consolidés 193
6.3 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 244
6.4 Comptesannuelsau30juin2024 248
6.4.1 Bilan 248
6.4.2 Compte de résultat 250
6.5 Notes annexes aux comptes annuels 251
6.6 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels 275
6.7 Informations sur les délais de paiement des fournisseurs
etdesclientsdelasociétémèreTERACTSA 279
Étatsnanciers
Comptes consolidés au 30 juin 2024
Document d’enregistrement universel 2023/2024188 /
6 __
6.1_ Comptes consolidés
au30juin2024
6.1.1_ Compte de résultat consolidé
Compte de résultat consolidé
(en millions d’euros)
Note 30/06/2024 30/06/2023
Chiffre d’affaires, hors taxes 5/6.1 911,5 902,1
Revenus Totaux 911,5 902,1
Achats consommés 6.2 (506,5) (520,6)
Charges de personnel 8 (199,8) (183,5)
Impôts et taxes 6.2 (14,0) (13,3)
Autres produits et charges d’exploitation 6.2 (134,1) (120,3)
Dotations aux amortissements
et aux provisions nettes de reprises 6.2 (67,5) (62,3)
Résultat opérationnel courant (10,4) 2,1
Autres produits et charges opérationnels 6.3 (19,1) (92,7)
Résultat opérationnel (29,5) (90,6)
Résultat nancier 11.4 (26,2) (17,6)
Résultat avant impôt et résultat
des sociétés mises en équivalence (55,7) (108,2)
Impôts sur les résultats 9 (13,3) (2,3)
Quote‑part de résultat des sociétés mises en équivalence 3.2 (1,0) 0,3
Résultat net des activités poursuivies (70,0) (110,1)
Résultat net des activités abandonnées - 3,2
Résultat net de l’ensemble consolidé (70,0) (106,9)
Participations ne conférant pas le contrôle 12.4 1,1 0,3
Résultat net, part du Groupe (68,9) (106,6)
Résultat net par action attribuable
aux propriétaires de la société mère
(en euros)
Note 30/06/2024 30/06/2023
Des activités poursuivies, part du Groupe 12.6 (0,94) (1,50)
De l’ensemble consolidé, part du Groupe 12.6 (0,94) (1,45)
Résultat net par action dilué
(en euros)
30/06/2024 30/06/2023
Des activités poursuivies, part du Groupe (0,94) (1,50)
De l’ensemble consolidé, part du Groupe (0,94) (1,45)
5
Étatsnanciers
Comptes consolidés au 30 juin 2024
6
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 189
__ 6
6.1.2_ État du résultat global consolidé
État du résultat global consolidé
(en millions d’euros)
30/06/2024 30/06/2023
Résultat net de l’ensemble consolidé (70,0) (106,9)
Écarts actuariels ‑ 0,8
Effets d’impôt ‑ (0,2)
Autres éléments du résultat global non recyclables
au titre de l’exercice, nets d’impôt 0,0 0,6
Résultat global de l’ensemble consolidé
au titre de l’exercice, net d’impôt (70,0) (106,3)
Dont part du Groupe (68,9) (106,0)
Dont part des intérêts ne donnant pas le contrôle (1,1) (0,3)
Les mouvements de chaque exercice sont présentés à la Note 12.3.1.
Étatsnanciers
Comptes consolidés au 30 juin 2024
Document d’enregistrement universel 2023/2024190 /
6 __
6.1.3_Étatdelasituationnancière
consolidée
Actifs
(en millions d’euros)
Note 30/06/2024 30/06/2023
Goodwill
10.1 262,9 272,3
Autres immobilisations incorporelles 10.2 137,3 127,0
Immobilisations corporelles 10.3 101,7 124,9
Actifs au titre de droits d’utilisation 7.1 208,1 207,1
Participations dans les entreprises associées et les coentreprises 3.2 11,2 12,2
Autres actifs non courants 6.7 7,4 7,4
Actifs d’impôts différés 9.2 10,7 22,6
Actifs non courants 739,3 773,5
Stocks 6.4 158,2 169,7
Créances clients 6.5 168,5 155,8
Autres actifs courants 6.6 70,2 82,0
Créances d’impôts courants 5,4 4,0
Trésorerie et équivalents de trésorerie 11.2 26,1 22,8
Actifs détenus en vue de la vente 3.3 ‑ 13,4
Actifs courants 428,4 447,8
Total Actifs 1 167,7 1 221,3
Passifs
(en millions d’euros)
Note 30/06/2024 30/06/2023
Capital social 12.2 0,7 0,7
Primes, titres auto‑détenus, autres réserves et résultats 261,2 329,0
Capitaux propres, part du Groupe 261,9 329,7
Intérêts ne donnant pas le contrôle 12.4 7,7 9,2
Capitaux propres 269,6 338,9
Provisions pour retraites et engagements assimilés non courantes 8.2 9,6 9,5
Autres provisions non courantes 13 7,6 7,2
Dettes nancières brutes non courantes 11.3 210,0 73,9
Passifs de loyers non courants 7.1 191,4 190,5
Dettes non courantes liées aux engagements
de rachat d’intérêts ne donnant pas le contrôle 9,9 9,9
Passifs d’impôts différés 9.2 6,6 6,6
Passifs non courants 435,1 297,6
Dettes fournisseurs 246,0 259,4
Dettes nancières brutes courantes 11.3 85,6 171,2
Passifs de loyers courants 7.1 38,3 34,5
Dettes d’impôts exigibles 0,3 1,7
Autres dettes courantes 6.8 92,8 112,3
Passifs associés à des actifs détenus en vue de la vente 3.3 ‑ 5,5
Passifs courants 463,0 584,7
Total Capitaux propres et Passifs 1 167,7 1 221,3
5
Étatsnanciers
Comptes consolidés au 30 juin 2024
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Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 191
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6.1.4_Étatdesuxdetrésorerieconsolidés
Tableau des ux de trésorerie consolidés
(en millions d’euros)
Note 30/06/2024 30/06/2023
Résultat net des activités poursuivies (70,0) (110,1)
Résultat net des activités abandonnées ‑ 3,2
Résultat net de l’ensemble consolidé (70,0) (106,9)
Résultat net des sociétés mises en équivalence 1,0 (0,3)
Dividendes reçus des mises en équivalence ‑ 0,1
Élimination des charges et produits sans incidence sur la trésorerie
Dotations aux amortissements et aux provisions 4.1 86,8 67,4
Reprises sur amortissements et provisions 4.1 (4,2) (5,1)
Pertes/(gains) liés aux variations de juste valeur ‑ 0,3
Plus ou moins‑values de cession d’actifs immobilisés 0,1 0,6
Coût d’accès au marché ‑ 91,4
Autres produits et charges sans incidence trésorerie ‑ (0,2)
Coût de l’endettement nancier net 11.4 16,5 8,2
Intérêts nanciers nets versés au titre des contrats de location 11.4 8,7 8,8
Charge nette d’impôt 9.1 12,6 2,3
Capacité d’autonancement 51,4 66,6
Impôts versés (3,6) (5,7)
Variation du besoin en fonds de roulement lié à l’activité 4.2 (12,3) 11,7
Stocks et en‑cours 6,5 1,9
Clients et comptes rattachés (13,3) 17,8
Fournisseurs et comptes rattachés (11,8) (7,0)
Dettes sociales et scales (5,2) 5,6
Autres dettes et créances diverses 11,6 (6,6)
Flux nets de trésorerie liés à l’activité 35,5 72,6
Acquisition d’immobilisations (39,8) (30,7)
Immobilisations incorporelles 4.3 (19,3) (17,1)
Immobilisations corporelles 4.3 (19,7) (11,9)
Immobilisations nancières (0,9) (1,7)
Cessions et réductions d’immobilisations 25,8 302,9
Immobilisations incorporelles 4.4 0,8 0,2
Immobilisations corporelles 4.4 24,3 2,1
Immobilisations nancières 0,6 0,6
Libération du compte séquestre ‑ 300,0
Variations de périmètre 4.5 (6,3) (153,5)
Flux net provenant des (affecté aux) investissements (20,3) 118,7
Augmentations (réductions) de capital (0,4) 12,0
Dividendes versés par la société mère ‑ ‑
Dividendes versés aux minoritaires des sociétés intégrées (0,2) (0,2)
Cession (acquisition) nette actions propres (0,2) 0,4
Augmentation des dettes nancières 11.3 140,7 63,2
Remboursement des dettes nancières 11.3 (91,3) (6,6)
Non souscription des associés ‑ (210,1)
Remboursement des passifs de loyer 11.3 (35,3) (35,4)
Intérêts nanciers nets versés 11.4 (24,7) (16,9)
Variation des autres ux de nancement (0,1) (1,2)
Flux net provenant du (affecté au) nancement (11,4) (194,8)
Variation de trésorerie 3,9 (3,5)
Trésorerie d’ouverture 11.2 21,5 25,1
Dont trésorerie nette d’ouverture des activités poursuivies 21,5 25,1
Dont trésorerie nette d’ouverture des activités détenues en vue de la vente ‑ ‑
Trésorerie de clôture 11.2 25,3 21,5
Dont trésorerie nette de clôture des activités poursuivies 25,3 21,5
Dont trésorerie nette de clôture des activités détenues en vue de la vente ‑ ‑
Étatsnanciers
Comptes consolidés au 30 juin 2024
Document d’enregistrement universel 2023/2024192 /
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6.1.5_ État de variation des
capitaux propres consolidés
Variation des capitaux propres
(en millions d’euros)
Capital Primes
liées au
capital
Réserves
consoli-
dées
Résultat
de
l’exercice
Autres
réserves
Capitaux
propres
Part du
Groupe
Intérêts
ne
donnant
pas le
contrôle
Capitaux
propres
Totaux
Capitaux propres
au 30 juin 2022 0,4 249,1 (8,7) 12,0 0,5 253,3 3,1 256,4
Autres éléments du résultat global
‑ ‑ ‑ ‑ 0,6 0,6 ‑ 0,6
Affectation du résultat antérieur
‑ ‑ 12,0 (12,0) ‑ ‑ ‑ ‑
Résultat net ‑ ‑ ‑ (106,6) ‑ (106,6) (0,3) (106,9)
Résultat global - - 12,0 (118,5) 0,6 (106,0) (0,3) (106,3)
Dividendes distribués
‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ (0,2) (0,2)
Rapprochement TERACT 0,3 78,4 91,7
‑ ‑ 170,4 ‑ 170,4
Opérations sur le capital
‑ 12,0 ‑ ‑ ‑ 12,0 ‑ 12,0
Autres variations
‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ (0,5) (0,5)
Variations de périmètre/
% d’intérêt sans prise/
perte de contrôle
‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ 7,1 7,1
Capitaux propres
au 30 juin 2023 0,7 339,5 95,0 (106,6) 1,1 329,7 9,2 338,9
Autres éléments du résultat global
‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑
Affectation du résultat antérieur ‑ ‑ (106,6) 106,6 ‑ ‑ ‑ ‑
Résultat net ‑ ‑ ‑ (68,9) ‑ (68,9) (1,1) (70,0)
Résultat global - - (106,6) 37,6 - (68,9) (1,1) (70,0)
Dividendes distribués
‑ ‑ ‑ (0,0) ‑ ‑ (0,2) (0,2)
Actions propres
‑ ‑ 1,1 (0,0) 0,0 1,1 ‑ 1,1
Variations de périmètre/
% d’intérêt avec prise/
perte de contrôle
‑ ‑ (0,0) ‑ 0,0 (0,0) (0,2) (0,2)
Capitaux propres
au 30 juin 2024 0,7 339,5 (10,5) (68,9) 1,1 261,9 7,7 269,6
Variation des capitaux propres de la période
allant du 30 juin 2022 au 30 juin 2023
Les mouvements des opérations de capital reètent la
prime de 12 millions d’euros afférente à l’augmentation
de capital souscrite par Bpifrance.
Rapprochement TERACT :
le droit à souscription d’actions ordinaires nouvelles
de la Société à compter de la date de réalisation de
l’Acquisition Initiale (ou « Rapprochement d’entreprises »
ou « IBC ») et expirent 5 années après la réalisation
de l’Acquisition Initiale. Compte tenu de l’existence
d’un ratio de conversion en un nombre xe d’actions
ordinaires nouvelles (4
warrants
donnant le droit à
1 action ordinaire à un prix d’exercice de 11,5 euros), ces
BSAR sont qualiés d’instruments de capitaux propres
et ne font pas l’objet d’une réévaluation par la suite
conformément aux dispositions de la norme IAS 32.
Variation des capitaux propres de la période
allant du 30 juin 2023 au 30 juin 2024
La variation des capitaux propres de la période est
principalement impactée par le résultat.
•
78,4 millions d’euros en primes liées au capital
correspondant à la situation nette acquise ;
•
91,7 millions d’euros : dont 86,2 millions d’euros de
coûts d’accès au marché et 5,2 millions d’euros de
valorisation des bons de souscription au moment
de l’acquisition. Pour mémoire, à l’occasion de
l’introduction en bourse des BSAR A et B ont été émis,
les BSAR B étant par ailleurs cotés sur le compartiment
professionnel d’Euronext à Paris. Ces BSAR donnent
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Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
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Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 193
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6.2_ Notes annexes
aux comptes consolidés
Note 1 Principes comptables généraux 194
Note 2 Faits marquants 195
Note 3 Périmètre de consolidation 196
Note 4 Complément d’information sur le tableau de ux de trésorerie 200
Note 5 Information sectorielle 202
Note 6 Données liées à l’activité 203
Note 7 Contrats de location 210
Note 8 Charges de personnel 214
Note 9 Impôts 219
Note 10 Immobilisations incorporelles et corporelles 222
Note 11 Structure nancière et coûts nanciers 228
Note 12 Capitaux propres et résultat par action 234
Note 13 Autres provisions 236
Note 14 Transactions avec les parties liées 237
Note 15 Événements postérieurs à la clôture 238
Note 16 Honoraires des Commissaires aux comptes 239
Note 17 Principales sociétés consolidées 240
Note 18 Normes et interprétations publiées mais non encore entrées en vigueur 242
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2023/2024194 /
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Informations relatives au groupe TERACT
TERACT est une société anonyme de droit français, détenue majoritairement par InVivo Group et cotée sur le
compartiment professionnel d’Euronext Paris. La Société et ses liales sont ci‑après dénommées « le Groupe » ou
« le groupe TERACT ». Le siège social de TERACT ; « la Société », est situé 83 avenue de la Grande Armée, 75116 Paris.
Les états nanciers consolidés au 30 juin 2023 et 30 juin 2024 reètent la situation comptable de la Société et de ses
liales, ainsi que les intérêts du Groupe dans les entreprises associées et coentreprises. Les comptes du 30 juin 2024
ont été arrêtés par le Conseil d’administration du 16 octobre 2024 et seront soumis à l’approbation de l’Assemblée
générale du 16 décembre 2024.
Note 1_ Principes comptables généraux
1.1_ Référentiel
Les états nanciers consolidés du groupe TERACT sont
établis en conformité avec le référentiel IFRS
(International
Financial Reporting Standards)
publié par l’IASB
(International Accounting Standards Board)
, tel qu’adopté
par l’Union Européenne à la date d’arrêté des comptes
par le Conseil d’administration le 16 octobre 2024 et dont
les principes sont applicables au 30 juin 2024.
Ce référentiel est disponible sur le site de la Commission
européenne à l’adresse suivante : https://ec.europa.
eu/info/business‑economy‑euro/company‑
reporting
‑
and‑auditing/company‑
reporting
/nancial‑reporting_fr.
Les méthodes comptables utilisées sont identiques à
celles détaillées dans les notes aux comptes consolidés
publiés au 30 juin 2023.
1.2_ Bases de préparation et de présentation
des comptes consolidés
1.2.1 Bases de préparation
Les états nanciers ont été préparés selon le principe
de continuité d’exploitation. À la date d’arrêté de ces
états nanciers, la Société estime qu’InVivo Group ne
rendra pas exigible sa dette en compte courant dans les
12 prochains mois, et qu’il était ainsi approprié de préparer
les comptes consolidés en appliquant le principe de
continuité d’exploitation.
Toutes les sociétés du groupe ont un exercice de 12 mois
et une clôture annuelle au 30 juin à l’exception des entités
Grand Marché La Marnière qui clôturent au 31 décembre.
1.2.2 Bases d’évaluation
Les états nanciers consolidés sont présentés en millions
d’euros. Les montants indiqués dans les états nanciers
consolidés sont arrondis au million le plus proche et
comprennent des données individuellement arrondies.
Les calculs arithmétiques effectués sur la base des
éléments arrondis peuvent présenter des divergences
avec les agrégats ou sous‑totaux afchés.
1.2.3 Recours à des estimations et au jugement
La préparation des états nanciers consolidés requiert,
de la part de la Direction, l’utilisation de jugements,
d’estimations et d’hypothèses susceptibles d’avoir une
incidence sur les montants d’actifs, passifs, produits
et charges gurant dans les comptes, ainsi que sur les
informations données dans certaines Notes de l’annexe.
Les hypothèses ayant par nature un caractère incertain, les
réalisations pourront s’écarter des estimations. Le Groupe
revoit régulièrement ses estimations et appréciations
de manière à prendre en compte l’expérience passée
et à intégrer les facteurs jugés pertinents au regard des
conditions économiques.
Les jugements, estimations et les hypothèses élaborés sur
la base des informations disponibles à la date d’arrêté
des comptes, portent en particulier sur :
•
les évaluations des actifs non courants et
goodwill
(Note 10.4) ;
•
la détermination des provisions pour dépréciation
des stocks (Note 6.4) ;
•
la détermination des provisions pour dépréciation
des créances clients (Notes 6.5 et 11.5.1) ;
•
l’estimation des remises, rabais, ristournes et
des coopérations commerciales qui sont xés
contractuellement lors des négociations annuelles
et peuvent être conditionnels ou inconditionnels.
Les remises, rabais, ristournes et coopérations
commerciales sont évalués sur la base des
dispositions contractuelles prévues dans les accords
signés avec les fournisseurs. L’estimation est réalisée
en appliquant le taux de collecte sur la base des
achats ristournables estimés à chaque clôture ;
•
l’évaluation des impôts différés actifs (Note 9) ;
•
les modalités d’application de la norme IFRS 16 dont
notamment la détermination des taux d’actualisation
et de la durée de location à retenir pour l’évaluation
du passif de loyer de contrats disposant d’options de
renouvellement ou de résiliation (Note 7) ;
5
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
6
Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 195
__ 6
•
les provisions pour risques (Note 13), notamment
scaux et sociaux et les provisions pour contentieux ;
•
les dettes sur regroupement d’entreprise, notamment
les options d’achat évaluées selon les modalités
prévues dans les pactes d’actionnaires.
(1) Données Insee, Indicateur synthétique de conance des ménages.
Les montants présentés dans les états nanciers et dans
les Notes annexes sont exprimés en millions d’euros, sauf
mention contraire. Les effets d’arrondis peuvent générer,
le cas échéant, des écarts entre les montants présentés
dans les états nanciers et ceux présentés dans les
Notes annexes.
Note 2_ Faits marquants
L’exposition du Groupe au conit en Ukraine demeure
extrêmement limitée, le Groupe ne réalisant pas de chiffre
d’affaires dans ces pays et ne disposant d’aucune liale
ou participation en Ukraine.
Le Groupe poursuit ses actions prudentes visant à limiter
les effets de l’ination et de la baisse du pouvoir d’achat
tout en améliorant la saisonnalité de son modèle pour
générer de la croissance. L’ination a nettement reué
depuis le printemps 2023, même si les prix restent encore
élevés, dans un contexte marqué au second semestre
2023/2024 par une météo particulièrement défavorable
et un indice de conance des ménages inférieur à ses
niveaux historiques
(1)
.
Option pour le régime de groupe
de société en matière d’impôt
La société TERACT a opté le 16 septembre 2023 pour
les exercices ouverts à compter du 1
er
juillet 2023 pour
le régime de groupe des sociétés en application des
articles 223A et suivants du Code général des impôts.
L’option initiale est pour une période de 5 exercices et sauf
dénonciation est renouvelable par tacite reconduction.
Lancement du CFA by TERACT
Le 9 octobre 2023, TERACT a inauguré son Centre de
Formation d’Apprentis sur les métiers de la jardinerie/
animalerie et de la boulangerie : le CFA by TERACT.
TERACT devient Société à mission
TERACT est devenu Société à mission Le 15 décembre
2023, conformément à ses engagements. Le changement
de son statut est ainsi devenu effectif, avec pour raison
d’être d’« agir pour que chacun accède aux bienfaits de
la nature ».
Nomination de Ludovic Holinier
Le 14 février 2024, TERACT avait annoncé la nomination
de Ludovic Holinier, effective depuis le 1
er
mars 2024, en
qualité de Directeur général délégué, en remplacement
de Guillaume Darrasse. Ludovic Holinier était depuis cette
date en charge du pilotage des activités de l’entreprise,
dont il avait intégré le Comité exécutif.
Stratégie digitale
Le 10 juin 2024, dans la continuité de sa stratégie
omnicanale, TERACT a ofciellement annoncé le
lancement de sa Marketplace, disponible depuis cette
date sur les sites de ses enseignes jardiland.com et
gammvert.fr après plusieurs mois de développement.
Le déploiement de la marketplace permet une
expérience d’achat en ligne enrichie, directement sur
les sites du Groupe. L’objectif premier est d’élargir l’offre
en complémentarité des références déjà présentes en
magasins, de capter de nouveaux clients et de toujours
mieux répondre à leurs attentes et besoins.
Après jardiland.com (janvier 2023) et gammvert.fr
(octobre 2023) en France, le site web marchand de
Jardiland Espagne, Jardiland.es, a été inauguré le 22 mai
2024. Ce nouveau portail est spéciquement dédié au
retrait en magasin sous 2 heures pour les 6 magasins
espagnols situés à Gavà, Sant Cugat, Reus, Oleiros,
Cubelles, et La Pobla.
Évolution du parc de magasins
et cession immobilière
Le Groupe a accéléré le plan de gestion de ses réseaux,
reposant notamment sur les passages en franchises
en jardinerie/animalerie (22 magasins Gamm vert
concernés au 1
er
semestre 2023/2024), transferts ou encore
fermetures de magasins durablement non performants.
Dans l’Alimentaire, l’année a été marquée par 4 ouvertures
de Boulangerie Louise, dont une iconique aux Champs
Élysées ainsi que la fermeture de 5 magasins.
Les 22 magasins Gamm vert présentés en actifs destinés
à être cédés dans les comptes consolidés au 30 juin 2023
ont été vendus en franchise pour 8 millions.
Par ailleurs, une opération de cession bail a été réalisée
chez Jardiland sur 7 immeubles et un terrain au cours du
second semestre 2023/2024 pour 24,6 millions d’euros.
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2023/2024196 /
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Note 3_ Périmètre de consolidation
Principes comptables
Périmètre et méthodes de consolidation
Les liales, les coentreprises et les entreprises associées placées sous le contrôle direct ou indirect de la
société mère ou sur lesquelles cette dernière exerce un contrôle, un contrôle conjoint ou une inuence notable,
sont retenues dans le périmètre de consolidation gurant en Note 17.
Filiales
Les liales sont des entreprises contrôlées par le Groupe. Le contrôle existe lorsque le Groupe (i) détient le pouvoir
sur une entité, (ii) est exposé ou a droit à des rendements variables en raison de ses liens avec l’entité et (iii) a
la capacité d’exercer son pouvoir sur l’entité de manière à inuer sur le montant des rendements qu’il obtient.
Les états nanciers des liales sont inclus dans les états nanciers consolidés à compter de la date du transfert
du contrôle effectif jusqu’à la date où le contrôle cesse d’exister. Les liales, quel que soit le pourcentage de
détention, sont consolidées dans le bilan du Groupe selon la méthode de l’intégration globale.
Droits de vote potentiels
Le contrôle doit être apprécié en tenant compte des droits de vote potentiels mais seulement s’ils sont
substantifs c’est‑à‑dire que l’entité a la capacité pratique d’exercer ses droits au regard du prix, de la date et
des modalités d’exercice.
Une entité peut posséder des bons de souscription d’actions, des options d’achat d’actions, des instruments
d’emprunt ou de capitaux propres convertibles en actions ordinaires ou autres instruments analogues qui,
s’ils sont exercés ou convertis, ont la faculté de donner à l’entité un pouvoir de vote ou de restreindre le
pouvoir de vote d’un tiers sur les politiques nancières et opérationnelles d’une autre entité. L’existence et
l’effet des droits de vote potentiels exerçables ou convertibles sont pris en considération dans le cadre de son
appréciation du contrôle d’une autre entité. Les droits de vote potentiels ne sont pas actuellement exerçables
ou convertibles lorsque, par exemple, ils ne peuvent être exercés ou convertis qu’à une date future ou à l’issue
d’un événement futur.
Coentreprises
Une coentreprise est un partenariat dans lequel les parties qui exercent un contrôle conjoint sur l’entité ont
des droits sur l’actif net de celle‑ci. Le contrôle conjoint s’entend du partage contractuellement convenu du
contrôle exercé sur une entité, qui n’existe que dans les cas où les décisions concernant les activités pertinentes
requièrent le consentement unanime des parties partageant le contrôle.
Les coentreprises sont comptabilisées dans le bilan consolidé selon la méthode de la mise en équivalence.
Le Groupe ne détient pas de coentreprises à date.
Entreprises associées
Les entreprises associées sont celles dans lesquelles le Groupe exerce une inuence notable sur les politiques
nancières et opérationnelles, mais dont il n’a pas le contrôle. Les entreprises associées sont comptabilisées
dans le bilan consolidé selon la méthode de la mise en équivalence.
Méthode de la mise en équivalence
La méthode de la mise en équivalence prévoit que la participation dans une entreprise associée ou dans une
coentreprise soit initialement comptabilisée au coût d’acquisition, puis ajustée ultérieurement de la part du
Groupe dans le résultat et, le cas échéant, dans les autres éléments du résultat global de l’entreprise associée
ou de la coentreprise. Le
goodwill
lié à ces entités est inclus dans la valeur comptable de la participation.
L’éventuelle perte de valeur et le résultat de cession portant sur les titres mis en équivalence sont comptabilisés
en « Autres produits et charges opérationnels ».
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Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
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Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 197
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Les résultats sur les opérations d’acquisitions ou de cessions internes avec les entreprises associées mises
en équivalence sont éliminés dans la limite du pourcentage de participation du Groupe dans ces sociétés.
En l’absence de précision dans les normes IFRS et dans le cas où l’élimination excède la valeur nette comptable
des titres mis en équivalence, le Groupe plafonne l’élimination de résultat interne et le complément de
l’élimination est suivi extra‑comptablement pour être imputé sur les bénéces des exercices suivants de l’entité
mise en équivalence. Par ailleurs, le Groupe suit une approche transparente an de mettre en équivalence
les entreprises associées et considère, le cas échéant, le pourcentage nal que détient le Groupe dans la
détermination de la quote‑part de résultat à éliminer.
En l’absence de norme ou d’interprétation applicable à la dilution du Groupe dans une liale d’une société
mise en équivalence, l’incidence d’une dilution est comptabilisée en quote‑part de résultat net des entreprises
associées et coentreprises.
Regroupement d’entreprises
En application d’IFRS 3 révisée, la contrepartie transférée (prix d’acquisition) est évaluée à la juste valeur des
actifs remis, capitaux propres émis et passifs encourus à la date de l’échange. Les actifs et passifs identiables
de l’entreprise acquise sont évalués à leur juste valeur à la date de l’acquisition.
Les coûts directement attribuables à la prise de contrôle sont comptabilisés en « Autres charges opérationnelles »,
sauf ceux liés à l’émission d’instruments de capitaux propres.
Tout excédent de la contrepartie transférée sur la quote‑part du Groupe dans la juste valeur nette des actifs
et passifs identiables de l’entreprise acquise donne lieu à la comptabilisation d’un
goodwill
. À la date de
prise de contrôle et pour chaque regroupement, le Groupe a la possibilité d’opter soit pour un
goodwill
partiel
(se limitant à la quote‑part acquise par le Groupe) soit pour un
goodwill
complet. Dans le cas d’une option
pour la méthode du
goodwill
complet, les intérêts ne donnant pas le contrôle sont évalués à la juste valeur
et le Groupe comptabilise un
goodwill
sur l’intégralité des actifs et passifs identiables.
En cas d’acquisition par étapes, la participation antérieurement détenue fait l’objet d’une réévaluation à la
juste valeur à la date de prise de contrôle. L’écart entre la juste valeur et la valeur nette comptable de cette
participation est enregistré directement en résultat (« Autres produits opérationnels » ou « Autres charges
opérationnelles »).
Les montants comptabilisés à la date d’acquisition peuvent donner lieu à ajustement, à condition que les éléments
permettant d’allouer une nouvelle valeur aux actifs et passifs acquis correspondent à des informations nouvelles
portées à la connaissance de l’acquéreur et trouvant leur origine dans des faits et circonstances antérieurs à
la date d’acquisition. Au‑delà de la période d’évaluation (d’une durée maximum de 12 mois après la date de
prise de contrôle de l’entité acquise), le
goodwill
ne peut faire l’objet d’aucun ajustement ultérieur ; l’acquisition
ultérieure d’intérêts ne donnant pas le contrôle ne conduit pas à la constatation d’un
goodwill
complémentaire.
Par ailleurs, les compléments de prix sont inclus dans la contrepartie transférée à leur juste valeur dès la date
d’acquisition et quelle que soit leur probabilité de survenance. Durant la période d’évaluation, les ajustements
ultérieurs trouvent leur contrepartie en
goodwill
lorsqu’ils se rapportent à des faits et circonstances existants lors
de l’acquisition ; à défaut et au‑delà, les ajustements de compléments de prix sont comptabilisés directement
en résultat (« Autres produits opérationnels » ou « Autres charges opérationnelles »), sauf si les compléments
de prix avaient comme contrepartie un instrument de capitaux propres. Dans ce dernier cas, le complément
de prix n’est pas réévalué ultérieurement.
Conversion de monnaies étrangères
Les états nanciers consolidés sont présentés en euros qui est la monnaie fonctionnelle de la maison‑mère
du Groupe. Chaque entité du Groupe détermine sa propre monnaie fonctionnelle et les éléments nanciers
de chacune d’entre elles sont mesurés dans cette monnaie fonctionnelle.
Les transactions libellées en devises sont converties en euros en appliquant le cours de change en vigueur à
la date de la transaction. Les actifs et passifs monétaires libellés en devises sont convertis au cours de change
en vigueur à la date de clôture, les différences de change qui en résultent étant comptabilisées au compte
de résultat en gain ou en perte de change. Les actifs et passifs non monétaires libellés en devises étrangères
sont comptabilisés au cours historique en vigueur à la date de la transaction.
Les écarts de change constatés sur la conversion d’un investissement net d’une entité à l’étranger sont
comptabilisés dans les comptes consolidés en autres éléments du résultat global puis transférés dans les
capitaux propres et sont reclassés en résultat lors de la cession de l’investissement net.
Les écarts de conversion relatifs à des emprunts en devises couvrant un investissement en monnaie étrangère
ou à des avances permanentes aux liales sont également comptabilisés en autres éléments du résultat global
et sont reclassés en résultat lors de la cession de l’investissement net.
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2023/2024198 /
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3.1_ Variations de périmètre de l’exercice clos le 30 juin 2024
Acquisition de l’exercice
Jardiland a acquis 100 % des titres de Bucéphale Jardicor, société exploitant le magasin de Cormeil Parisis le 13 juillet
2023 ; celle‑ci a ensuite été fusionnée dans Jardiland SAS le 1
er
septembre 2023.
3.2_ Participations dans les entreprises associées et les coentreprises
3.2.1 Entreprises associées et coentreprises signicatives
Le tableau ci‑dessous présente les comptes résumés à 100 % de la principale entité comptabilisée selon la méthode
de la mise en équivalence.
Participation dans des entreprises associées 2024 2023(e n m il l io ns d’e ur os) GVS E GVS E Pays Fra n ce Fra n c e Act iv i té ‑ ‑Da te de c lô ture 3 0/0 6/2 0 24 3 0/0 6/2 0 2 3 Na tu re de l a re la tio n Entrepr is e as so c ié e Ent rep ri se a ss oc ié e% d’i nté rêt et d e dro it s de vote 4 0, 0 0 % 4 0, 0 0 %Reven us tota ux 122,4 1 2 7, 6 Rés ul tat n et d es a cti vi tés p ou rs ui vi es (2, 3) 0,5 Autre s él é me nts d u rés u ltat g l ob al ‑ ‑Résultat global total (2, 3) 0,5 Acti fs n on co u rant s 8,5 9,5 Acti fs c ou ran ts 51, 3 55, 4 Pas si fs n on c ou ran ts 3,8 2,3 Pas si fs c ou ran ts 33,6 3 7, 9 Actif net 22,4 24,7 Dividendes r e çus de l’entrepr ise associée o u coentreprise - -
Au 30 juin 2024 et au 30 juin 2023, les participations
consolidées par mise en équivalence signicatives au
regard des capitaux propres du groupe TERACT sont
principalement composées des participations GVSE
détenues à hauteur de 40 % du capital permettant
d’exercer une inuence notable. L’analyse des droits de
vote de TERACT au sein du Conseil d’administration ne
lui permet pas de disposer du contrôle au sens d’IFRS 10.
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Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
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Document d’enregistrement universel 2023/2024 / 199
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3.3_ Actifs détenus en vue de la vente et activités abandonnées
Principes comptables
Les actifs non courants et les groupes d’actifs destinés à être cédés, classés comme détenus en vue de la vente,
sont évalués au montant le plus bas entre leur valeur comptable et leur juste valeur diminuée des coûts de
la vente. Ils sont classés comme des actifs détenus en vue de la vente si leur valeur comptable est recouvrée
principalement par le biais d’une transaction de vente plutôt que par une utilisation continue. Cette condition
est considérée comme remplie uniquement lorsque la vente est hautement probable et que l’actif ou le Groupe
destiné à être cédé est disponible en vue de la vente immédiate dans son état actuel. La Direction doit être
engagée dans un plan de vente, qui devrait se traduire, sur le plan comptable, par la conclusion d’une vente
dans un délai d’un an à compter de la date de cette classication. Compte tenu de ces caractéristiques,
la part Groupe de la liale vendeuse des actifs nets détenus en vue de la vente est présentée en minoration
de la dette nancière nette (Note 11).
Les immobilisations corporelles, incorporelles et les actifs au titre de droits d’utilisation, une fois classés comme
détenus en vue de la vente, ne sont plus amortis.
Dans le cas d’une modication du plan de vente et/ou quand les critères de classement en actifs détenus en
vue de la vente ne sont plus respectés, les actifs ne peuvent plus être présentés selon les principes applicables
à cette catégorie. Ils doivent alors être évalués au plus faible de :
•
la valeur comptable de l’actif (ou groupe d’actifs) avant son classement dans cette catégorie, ajustée des
amortissements et dépréciations qui auraient été comptabilisés si l’actif n’avait pas été classé en actifs
détenus en vue de la vente ;
•
la valeur recouvrable à la date à laquelle la décision de ne plus céder a été prise.
L’impact de ces ajustements qui comprennent principalement le rattrapage des amortissements non
comptabilisés pendant la période de classement en actifs détenus en vue de la vente, est enregistré en
« Autres charges opérationnelles ».
Une activité abandonnée est soit une composante d’une entité dont celle‑ci s’est séparée soit une activité qui
est classée comme détenue en vue de la vente et :
•
qui représente une ligne d’activité ou une région géographique principale et distincte ou fait partie d’un
plan unique et coordonné pour se séparer d’une ligne d’activité ou d’une région géographique et distincte ;
•
ou est une activité acquise exclusivement en vue de la revente.
La classication comme activité abandonnée intervient au moment de la cession ou à une date antérieure
lorsque l’activité satisfait aux critères pour être classée comme détenue en vue de la vente.
Lorsqu’une activité est classée en activité abandonnée, le compte de résultat et le tableau de ux de trésorerie
comparatifs sont retraités comme si l’activité avait satisfait aux critères d’une activité abandonnée à compter
de l’ouverture de la période comparative. Les activités abandonnées sont présentées sur une seule ligne dans
le compte de résultat du Groupe. Cette ligne dénommée « Résultat net des activités abandonnées » comprend
le résultat net après impôts des activités cédées ou en cours de cession jusqu’à la date de cession, et le cas
échéant, une perte de valeur pour reéter la juste valeur diminuée des coûts de la vente et/ou les plus ou
moins‑values nettes d’impôt réalisées au titre des cessions de ces activités.
3.3.1 Acti fs dé ten us en v ue d e la vent e et pa ssi fs a sso cié s Acti fs d ét en us en v ue d e l a vent e 30/06/2024 30/06/2023 et passifs associés Actifs détenus Passifs Actifs détenus Passifs (e n m il l io ns d’e ur os) en v ue d e ass oc ié s à en v ue d e ass oc ié s à la ve nt e de s act i fs la ve nt e de s act i fs détenus en vue détenus en vue de l a vent e de l a vent e Jardinerie/animalerie ‑ ‑ 13, 4 5,5 Aliment aire ‑ ‑ ‑ ‑To t a l - - 13,4 5,5
Au 30 juin 2023, les actifs et passifs des 22 magasins
Gamm vert, dont la cession a été décidée par le Conseil
d’administration de TERACT du 1
er
février 2023 pour
13,4 millions d’euros, ont été classés en Actifs détenus
en vue de la vente et Passifs associés. Ils ont été cédés
au 30 juin 2024.
Étatsnanciers
Notes annexes aux comptes consolidés
Document d’enregistrement universel 2023/2024200 /
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Note 4_ Complément d’information
sur le tableau de ux de trésorerie
Principes comptables
Le tableau des ux de trésorerie est établi selon la méthode indirecte à partir du résultat avant impôt de
l’ensemble consolidé et est ventilé selon trois catégories :
•
les ux de trésorerie générés par l’activité : y compris impôts, frais liés aux prises de contrôle, dividendes
reçus des entreprises associées et coentreprises, et paiements reçus dans le cadre d’une subvention ;
•
les ux de trésorerie liés aux opérations d’investissement : notamment prises de contrôle (hors frais liés
à l’acquisition), pertes de contrôle y compris frais de transactions, acquisitions et cessions de titres de
participation non consolidés et d’entreprises associées et coentreprises (y compris frais de transactions),
les compléments de prix payés dans le cadre de regroupement d’entreprises à hauteur de la dette