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第２【事業の状況】

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであり、その達成を保証するものではありません。

（１）会社の経営の基本方針

当社は2027年度をターゲットとする新中期経営計画（Conversion2027）を策定しました。2025年度より事業再編・拠点統廃合・人員削減等収益構造の抜本的転換を図り利益率の改善を実現するため、３つの観点で強力に「転換」を実行していきます。

①高収益構造へ「転換」

変動費については、不採算・ノンコア事業の見直しにより収益性の高い事業ポートフォリオへの転換に加え、技術力により材料費の更なる削減や品質の作り込みを加速します。固定費については、拠点統廃合やプロセス抜本変革（PSI/MRP等）により製造間接中心に人員削減を断行します。一方で、システム・DX投資、先行開発投資、自動化投資には売上高の１％を目途に戦略投資枠を確保し、高収益構造を確立します。

②成長を支える「事業5本柱」へ「転換」

市場動向を踏まえた５つの注力事業領域を「事業５本柱」として明示し、①AI社会を支える、②サステナブル・インフラとエネルギーの追求、③産業の生産効率化、④より良い生活の追求（Better Life）、⑤モビリティイノベーションの各領域で、既存事業の枠を超えてシナジーを追求します。各地域の需要に応じて地産地消をベースにビジネスを展開し、顧客目線の”One Nidec”活動へリソースを結集します。

③真のグローバル体制へ「転換」

チーフオフィサー制（CxO）の強化と執行役員のスリム化を図り、よりスピーディーな経営体制を実現します。高度な技術・技能・知識を有する「フェロー」と次世代の役員候補者である「理事」を新設し、グローバルでリーンな体制を構築します。

新中期経営計画（Conversion2027）の業績目標は次のとおりです。

2027年度

①連結売上高　2.9兆円

②営業利益　3,500億円（営業利益率 12％）

③ROIC（投下資本利益率） 12％

（２）経営環境及び中長期的な会社の経営戦略

経営の基本方針を踏まえた経営環境及び経営戦略については次のとおりです。

①精密小型モータ

精密小型モータ事業にはHDD用モータ事業とその他小型モータ事業があります。HDDは主にPCやサーバをはじめとした多くの情報機器に用いられていますが、その心臓部を担うのがHDD用モータです。タブレットやスマートフォン等の新しいIT端末の普及によりPC用途のHDDは今後大きな市場拡大を望めませんが、一方で5G通信の拡がりにより画像や動画等の高画質・高容量化、ソーシャルメディアやゲームの普及といったビッグデータ化は益々加速すると考えられます。それに伴うストレージ需要の拡大により、今後もサーバ用途等ではHDD用モータ需要は安定して継続すると見込まれます。2024年度ではデータセンター向けのニアラインHDDの需要が増加したことで売上高が増加しました。

その他小型モータに関しては当社が手掛けてきた光ディスク用やOA機器用モータは中長期トレンドとして需要が減少しています。そこで成長事業として新しく取り組んでいるのがAIサーバ向け水冷モジュールです。今後拡大が見込まれるAIは膨大なデータを基に学習処理を行うため、AI向け半導体演算装置（CPU/GPU）が高い熱を発します。AIの発展に伴い、空冷式に対して格段に高い冷却能力を持つ水冷モジュールの需要が高まっており当社では生産キャパシティの拡大、パーツの内製化、次世代製品の開発等に取り組んでいます。また、電動二輪車向けモータの開発にも取り組んでいます。四輪車同様、二輪車でも電動化の波が押し寄せており、駆動ユニット向けモータ需要の大幅拡大が今後期待できる市場と認識しています。最大の市場であるインドにて、インドの二輪車メーカー向けの営業活動に注力し、既に複数のトップメーカーへ製品を供給しています。その他のAV・IT・OA・通信機器や家電・産業機器等多岐にわたる分野においても新たな活用の場を開拓し、持続的な成長につなげていきます。

②車載

車載オーガニック（既存事業）においては、「CASE革命」に伴う自動車部品の電動化といった市場の変化の追い風を捉え、世界No.１シェアを誇る電動パワステ用モータやブレーキ用モータをはじめとした車載用モータに加え、電動オイルポンプや電動ウォーターポンプ等の車載製品を提供し、更なる市場シェアの獲得と、売上・利益の成長を強力に推進していきます。また、欧米オペレーションに強みを持つ家電産業事業本部(ACIM)と統合することで地域毎の強力な横串機能によりオペレーション（調達、生産、物流）を統合し競争力強化を図っています。更に、拡大する電子・電源制御領域において、ニデックモビリティとニデックエレシスを統合することで協業・知見集約を図り、更なる競争力の強化を進めます。

EVトラクションモータ事業においては、激しい価格競争の進展によって健全な競争環境が失われつつある中国EV市場において、開発や部品調達の更なる現地化による徹底したコスト削減、次世代のE-Axle開発等、中国EV市場の競争に対応するための施策を実行しています。一方、欧州ではStellantisグループとの合弁会社であるニデックPSAイーモーターズが2024年度にE-Axleの本格的な量産を開始し、連結業績への算入も始まっており、材料費・外注費の改善や品質の向上を通して収益性の向上を図っています。また、車載事業全般においては組織の枠を超えた一体化の取り組みを継続しており、一貫した戦略を基にしたシナジーにより市場に更なる価値を提供してまいります。

③家電・商業・産業用

現在、世界の電力使用量の約半分をモータが占めていると言われており、特に産業用モータによる消費量が大きいことから、より高効率なモータへの置き換えが急務となっています。当社は、家電関連では、洗濯機、乾燥機、食洗機用モータや冷蔵庫用のコンプレッサー及びコンプレッサー用のモータ等を手掛けており、効率に優れるブラシレスDCモータへの置き換え需要の更なる高まりに応えていきます。また、家電需要の新興国への拡大も中期的に期待されます。商業部門ではエアコン向けモータやECの配送センターで使用されるロボット向けのモジュール等を提供し、産業部門では農業、ガス、鉱業、上下水道、海洋といったマーケットを中心に事業を展開しています。特に、データセンターに必要不可欠な非常用電源向けの発電機、社会インフラ更新に伴う大型モータの需要が増大しており、これらの事業においては付加価値の高いメンテナンス事業にも注力しています。また各国の発電・送電事業者に向けたバッテリーエネルギー貯蔵システム（BESS）の需要も高まっています。再生可能エネルギーの増加と共に、当社BESS関連ビジネスは今後も大きな成長が期待されます。ブラジルの航空機メーカーEMBRAER社との合弁会社を設立したeVTOL（電動垂直離着陸機）向けモータも移動インフラの変化と共に今後の成長が期待される分野です。

④機器装置

機械事業本部は、主に減速機事業・プレス事業・工作機械事業に分かれます。減速機事業については、先進国を中心に広がる少子高齢化による労働力不足が今後の需要を拡大させると考えられ、中でも成長が期待される協働ロボット用減速機の開発・生産に注力していきます。プレス機事業については、プレス機、送り装置等の周辺機器を揃え、日本・アメリカ・スペイン他に生産拠点を持ち、グローバルで幅広い製品をワンストップで供給できる体制を整えています。工作機械事業については、現在の製品ポートフォリオとして、マシニングセンタ・旋盤・歯車機械・大型汎用工作機械が揃い、多くのお客様にワンストップで製品・サービスを提供できる体制が整っています。当社は新製品・新技術の開発を通じて新市場を開拓し、2030年度までにグローバルNo.1の総合工作機械メーカーとなることを目指しています。

⑤M＆A

上記の目標を達成するために、当社では被買収企業と既存の技術を掛け合わせることで企業価値を最大化し、更なる成長を図っています。特に機械事業本部では、グローバルNo.1の総合工作機械メーカーを目指すためM&Aを積極的に行っています。2021年８月に高精度・高効率の歯車加工技術を持つ三菱重工工作機械株式会社（現ニデックマシンツール）を買収し工作機械事業に参入して以降、2022年２月にマシニングセンタの老舗であるOKK株式会社（現ニデックオーケーケー）、2023年２月に横中ぐり盤の世界トップメーカーであるPAMA社、2023年12月に旋盤の専門メーカーである株式会社TAKISAWAを買収しました。これら一連の買収により製品ラインアップの拡充と海外市場におけるシェア強化を図っています。また、2024年10月にプレス周辺機器製造、販売等を事業内容とするLinear Transfer Automation Inc.及び同関連会社を買収したことで、プレス機本体と前後工程の周辺ライン一式というトータルシステムのソリューション提供が可能になり売上拡大が期待できます。

⑥ESG

当社事業の持続性を担保する取り組みとして「脱炭素社会の実現」「人権の尊重・適正な労働慣行の浸透」「国際競争力が高い人材の確保・育成」を含む５つの重要分野（マテリアリティ）において改善活動を進めており、それらの成果は役員報酬に反映されます。「脱炭素社会の実現」を例に挙げると、2040年度までにスコープ1・2のCO2排出量を、2050年度にはサプライチェーンのCO2排出量（Scope３）をネットゼロ状態にする長期目標を設定しており、そこへ至る道程には、2030年度までにスコープ1・2排出量を42％削減（2022年度比）し、スコープ3排出量を25％削減（2022年度比）する中間目標を据えています。この中間目標は国際的気候変動イニシアティブであるSBTi (Science-based Target initiative)の検証を経ており、当社は再生可能エネルギーの導入や省エネ活動、ならびに軽薄短小技術を活かした省資源・省エネルギー製品の開発を目標到達の主軸としています。

今後、当社は「中長期の方向性」を明確化するため、市場動向を踏まえた５つの注力事業領域を「事業５本柱」として位置付け、①AI社会を支える、②サステナブル・インフラとエネルギーの追求、③産業の生産効率化、④より良い生活の追求（Better Life）、⑤モビリティイノベーションの各領域でニデック各社の強みを活かし、協業とシナジーの発揮によりビジネス機会を獲得し事業拡大を目指すとともに、顧客目線・要望を意識し、既存事業の枠を超えてグループ内の強み・価値を提供していきます。

（３）会社の対処すべき課題

１．第三者委員会の設置及びその他の社内調査等の趣旨及び経緯

当社は、当社の連結子会社で、家電・車載事業統括本部家電産業事業本部配下の NIDEC FIR INTERNATIONAL S.R.L.（以下、「FIR社」）に関する貿易取引上の問題を認識し、国際貿易法及び関税法の経験を有する第三者の専門家に調査を依頼しました。当社は、FIR社製造のモータについて、原産国申告に誤りがあり、未払関税の発生につながった可能性を認識しました。受領した調査の状況報告に基づき、当社は第三者の専門家とともに、社内の更なる調査・検討を行いこの問題への対処を進めていました。また、FIR社に関する貿易取引上の問題及び関税問題に関し調査を進めていた際に、2025年７月22日に、当社の子会社であるニデックテクノモータ株式会社（以下、「テクノ」）から当社の監査等委員会に対し、その中国子会社であるニデックテクノモータ（浙江）有限公司において、2024年９月下旬にサプライヤーからの値引きに相当する購買一時金（金額1,000万元、約２億円）に関して不適切な会計処理が行われた疑いがある（以下、「テクノ事案」）との報告がありました。これを受け、当社は、当社の監査等委員会の監督の下、テクノ事案を解明するため、社外の弁護士、公認会計士その他の外部専門家を起用してデジタルフォレンジック手続を含む社内調査を行っていました。その調査の過程で、テクノ以外の当社及びそのグループ会社においても、当社及びグループ会社の経営陣の関与又は認識の下で、資産性にリスクのある資産に関して評価減の時期を恣意的に検討しているとも解釈しうるなど、不適切な会計処理が行われていたことを疑わせる資料が複数発見されました。上記に鑑み、これまでの外部専門家を起用した当社の監査等委員主導の調査体制には限界があり、会社から独立した第三者委員会による客観性のある調査を行う必要があると判断し、2025年９月３日に日本弁護士連合会の定める「企業不祥事における第三者委員会ガイドライン」に準拠した第三者委員会を設置することを決定しました。

また、上述のデジタルフォレンジック手続を含む貿易取引上の問題及び関税問題に関する調査の過程において、ニデックエレシス株式会社（現ニデック株式会社車載事業本部インバータ事業部）において、過年度の中国への輸出取引に際して、中古品の無償取引における申告価格を正当な理由なく適正金額より低く関税申告していたことが疑われる事案が発見されました。本件については、社内調査の一環として外部専門家による追加調査を依頼しています。

さらに、当社のスイス連結子会社が必要な登録をせずに輸出取引を行っていた事案について適切な対応がなされていなかった疑いがFIRの貿易取引上の問題及び関税問題に関する調査の過程において発見され、また、内部通報において当社の中国連結子会社が過年度を含む連結会計年度に源泉所得税を意図的に過少申告していたことが疑われる事案を認識したため、事実確認を含めて必要な対応を進めています。

（注）FIR社に関する貿易取引上の問題の詳細につきましては、インターネット上の当社ウェブサイトに掲載されている2025年６月26日付プレスリリースをご参照ください。(https://www.nidec.com/jp/corporate/news/2025/news0626-01/)

２．今後の対応及び会計処理の方針

当社は、第三者委員会による調査及びその他の社内調査等の一環としての外部専門家による調査に対し、全面的に協力していきます。現時点において、第三者委員会による調査及びその他の社内調査等は継続中です。調査の結果、不適切な事象が判明し次第、原因の究明と分析、再発防止策の策定及び実施を迅速に行います。また、過年度及び当年度の財務諸表に訂正すべき重要な虚偽表示が識別された場合には、過年度及び当年度の有価証券報告書の訂正等を含め、適切な対応を行う方針です。その際には、訂正の内容、影響額等を速やかに開示します。

２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

NIDECが考える持続可能な経営の在り方とは、「会社が追求する事業戦略の方向性と世界が求める社会的課題解決への道筋を一致させ力強く芯のある成長を続けること」です。

気候危機、地政学的緊張等に代表される今日のグローバルリスクは、世界経済の基本構造に根本的な変化をもたらし、それに応じてビジネスにおけるヒト、モノ、カネ、情報も従来とは異なる指向性を示し始めています。社会が企業に求める役割が新たな転換点を迎えた今日、NIDECはこうした構造変化への適応力を高めながら経営資源を効果的に活用していく上で必須と判断する持続的経営の要素（“マテリアリティ”と呼称）を５分野・15項目に分類し、リスクの低減と機会の発見・拡大に努めています。

マテリアリティを含む持続的経営に関わる諸課題に取り組む上で必要なガバナンス組織として、NIDECは執行機関であるサステナビリティ推進会議、並びにその監督機関であるサステナビリティ委員会を設置しています。サステナビリティ推進会議は原則として２か月ごとに開催され、社長以下執行役員が実施計画の進捗状況と課題を協議すると共に新たな社会的要請に関する情報を共有します。同会議の内容は社外取締役が過半数を占めるサステナビリティ委員会に報告され、四半期ごとの審議対象になります。また、当社取締役及び執行役員等を対象とする業績連動型株式報酬制度における目標達成度指標として、従来の財務目標に加えESG評価機関（MSCI、FTSE、CDP）による当社レーティングを2024年度より採用しています。

（マテリアリティの詳細については当社ウェブサイトhttps://www.nidec.com/jp/sustainability/nidec-sustainability/materiality/action/

をご参照ください。）

2024年度サステナビリティ委員会の開催履歴

	開催年月	議題
第１回	2024年6月	・新任サステナビリティ委員の推薦・2023年度実績と2024年度計画・TCFDシナリオ分析結果報告・統合報告書2024制作方針
第２回	2024年9月	・サステナビリティ委員会の概要・役割・外部評価（FTSE評価向上に向けた取り組み）・欧州再エネ100％化の取り組み「V-PPAの導入」・CSRD開示規則への対応・「統合報告書2024」発行
第３回	2025年1月	・外部評価（最新結果及び改善活動）・マテリアリティ（国際競争力が高い人材の確保・育成ダイバーシティの推進）・サステナビリティ説明会開催計画
第４回	2025年3月	・外部評価（2024年度のまとめ及び2025年度の改善活動計画）・マテリアリティ（2024年度の実績及び次期マテリアリティの特定）・サステナビリティ説明会開催報告

（１）TCFDガイドラインに基づく気候変動対策

気候変動はNIDECの財務状況に正負両面の影響を及ぼし得る事象であり、新たな技術・製品需要の創出機会を提供する一方、以下リスクへの対策が不十分な場合は事業活動に重大な悪影響を与える可能性があります。

「移行リスク」（気候変動に関わる政策及び規制、技術開発、市場動向、市場評価等の変化に起因する間接的損失リスク）」

・炭素税その他脱炭素社会実現へ向けた各国のエネルギー転換施策への対応が遅れることによる税負担の上昇

・既存製品・サービスに適用される規制の厳格化や新基準への不適合に伴う市場機会の損失及びコンプライアンスコストの増加

・世界的「電化」傾向に起因する電子部品原材料（希少鉱物、鋼材、その他ハイエンドアルミや銅等の非鉄金属）の入手困難あるいは調達コストの上昇

・新たな低炭素製品が要求する代替原材料の研究・開発の遅れ及び付帯コストの増加

・非効果的な気候変動対策に起因する企業価値の低下とそれに伴う投資誘引力の減退及び信用格付けの低下

「物理的リスク（気候変動がもたらす災害等による直接的損失リスク）」

・台風・多雨等がもたらす広域水害の頻発による事業活動の停止

・渇水による事業活動への制約

・気温上昇による健康被害

・上記事由によるサプライチェーンの混乱

当社は、これら諸リスクが事業へ与え得る影響を把握し対策を策定するためのプロセスとしてTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）ガイダンスに沿った機会・リスクシナリオ分析を実施しています。

①ガバナンス

NIDECは2022年４月にTCFD提言への賛同を表明して以来、同イニシアティブに沿って気候関連リスク・機会の分析並びに財務インパクトの把握に努めています。それら取り組みを通じて得られた結果は、サステナビリティ推進会議及びサステナビリティ委員会における議論を経て経営戦略に反映されます。

②戦略

NIDEC連結売上高の95％以上を占める事業領域から選抜した経営幹部並びに実務担当者が多様な視点から気候変動インパクトを議論し、以下、手順に沿ってシナリオ分析を実施しました。

シナリオ分析ステップ

ステップ１　シナリオ分析の前提条件の決定

シナリオ分析を進めるに当たり次のような前提条件を決定

シナリオ

・移行リスクシナリオ（２℃/1.5℃シナリオ）

IPCCのSSP1-2.6シナリオ・RCP2.6シナリオやIEAのNZEシナリオを下に、脱炭素社会を実現するために様々な施策・規制が導入される世界を想定

・物理的リスクシナリオ（４℃シナリオ）

IPCCのSSP5-8.5シナリオ・RCP8.5シナリオ等を下に、脱炭素社会を実現するための施策・規制導入は進まず、気象災害が激甚化している世界を想定

時間軸

短期：2025年　中期：2030年　長期：2050年

対象範囲

NIDEC連結売上高の95％以上を占める事業領域

ステップ２　気候変動リスク・機会の把握

TCFD提言を参考に、事業への潜在的気候変動リスク・機会を列挙

ステップ３　事業インパクト評価

事業への影響度、リスク・機会が顕在化する時期、早期対応の必要性の観点から事業インパクト評価を実施し、主要な気候変動リスク（炭素税の導入、洪水被害）については定量評価を実施

ステップ４　対応策の検討

事業インパクトが大きいと判断した気候変動・リスク・機会について対応策を検討

（参考）事業インパクトの大きい気候変動リスク・機会及び対応策

気候変動リスク・機会の影響				対応策
移行リスク	政策・法規制	炭素税の導入	炭素税による製造コストの増加、価格競争力の低下	●照明のLED化や省エネ設備の導入、低炭素燃料への置き換え、製造プロセスの最適化等によるScope1排出量の削減 ●再生可能エネルギー導入によるScope2排出量の削減 ●インターナルカーボンプライシング制度の導入
			再エネ導入コストの増加 ※炭素税への対策を行った場合	●コーポレートPPA等の長期契約による低コストでの再生可能エネルギーの導入
			原油や化石燃料由来電力の調達コストの増加	●再生可能エネルギー導入 ●照明のLED化や省エネ設備の導入 ●インターナルカーボンプライシング制度の導入
			原材料への炭素課金による調達コストの増加	●低炭素材料（再生原料を含む）の使用 ●軽薄短小技術による小型軽量化、省資源化 ●調達先のマルチソース化 ●サプライチェーン温室効果ガス（Scope3）排出量の削減
		燃費・ZEV規制の強化	内燃機関関連製品の製造施設の減損	●他機種への転用を可能にする汎用性の高い設計の採用 ●製造設備の他製品への転用
			新規参入企業増による競争激化、価格破壊	●技術力、価格競争力の高い製品の開発 ●シェア拡大に伴うスケールメリットの獲得 ●知的財産の保護・活用
			EV市場拡大による原材料の調達競争激化	●軽薄短小技術による小型軽量化、省資源化 ●代替素材を活用するための研究開発強化 ●垂直型M&Aの実施 ●供給能力の高いサプライチェーンの構築 ●サプライヤーとの長期契約の締結
		レアアース関連規制の導入	レアアースの調達困難化、調達コストの増加	●重希土類、磁石不使用の製品開発 ●供給能力の高いサプライチェーンの構築
	技術	研究開発力への影響	新製品開発遅延リスク	●研究所と連携した要素技術の開発
		新技術への投資の失敗	顧客から求められる環境性能を満たせなかった場合のビジネス機会損失	●顧客との共同開発の実施 ●軽薄短小技術による小型軽量化、省資源化
		低炭素技術への移行	低炭素原材料や低炭素プロセスへの変更に伴うコストの増加	●軽薄短小技術による小型軽量化、省資源化 ●サプライヤーを巻き込んだ取り組みの推進
	市場	顧客行動の変化	顧客からの再エネ使用促進の要請の高まりや、CO₂排出量削減が計画どおり進まないことに伴う取引停止	●照明のLED化や省エネ設備の導入、低炭素燃料への置き換え、製造プロセスの最適化等によるScope1排出量の削減 ●再生可能エネルギー導入によるScope2排出量の削減 ●顧客との協働による環境関連の取り組みの推進 ●サステナビリティ経営の推進 ●適切な情報開示とステークホルダーとの対話の強化
	市場	原材料の入手困難化、調達コストの増加	希少鉱物、鋼材、その他ハイエンドアルミや銅等の非鉄金属の入手困難化、調達コストの増加	●再生原料の使用 ●軽薄短小技術による小型軽量化、省資源化 ●重希土類、磁石不使用の製品開発 ●供給能力の高いサプライチェーンの構築
	評判	投資家の評価の変化	・ESG評価基準の厳格化と開示要請分野の拡大による対応コストの増加・投資家や金融機関から情報開示が不十分とみなされることによる資金調達の困難化・信用格付けの低下	●適切な情報開示とステークホルダーとの対話の強化

気候変動リスク・機会の影響				対応策
物理的リスク	急性	洪水・冠水・集中豪雨・台風の影響	・工場の操業停止・固定資産・在庫の毀損・電気、水供給等のインフラ網の機能停止・別工場での生産や輸送等の対応コストの発生・サプライチェーンの寸断・保険料の増加	●生産工場の地理的分散 ●調達先のマルチソース化 ●BCP（事業継続計画）の実施
物理的リスク	慢性	干ばつ・渇水・降水パターン変化の影響	・水の安定確保の困難化、取水制限による工場用水の不足・水価格上昇によるコスト増加・電力の需給逼迫による工場停止、原材料生産・調達能力の制約、部材購買コストの増加・降水、気温パターン変化による水質の悪化	●生産工場の地理的分散 ●水使用量削減のための製造プロセスの最適化 ●水のリユース、リサイクル率の向上
機会	製品/ サービス	脱炭素に貢献する商品の市場拡大	・電動車・電動バイク市場拡大に伴う関連製品（E-Axle、電動パワーステアリング用モータ、ブレーキ用モータ、電動オイルポンプ用モータ、電動バイク駆動用インホイールモータ等）の需要増加・省エネ製品（ブラシレスDCモータ、冷蔵庫用コンプレッサー、データセンター向け水冷モジュール・HDD用モータ、産業用高効率モータ、省エネ性能の高い工作機械、環境に優しい減速機等）の需要増加・再エネ関連製品（BESS、スマート・マイクログリッド・ソリューション、風力・水力発電関連製品、小規模発電機、風力・ガスタービンケース製造用工作機械等）の需要増加・プラスチック問題の解決に貢献する製品（製缶用プレス機）の需要増加	●関連製品の開発強化 ●製品の小型軽量化、高剛性化、省資源化、高効率化、高精度化
	製品/ サービス	気温差拡大対策商品の市場拡大	・空調関連製品の市場拡大に伴う関連製品（エアコン用モータ、空調服用ファン等）の需要増加・温度変化に適応可能な工作機械・プレス機械の需要増加
	市場	EV市場の拡大	・電動車・電動バイク市場拡大に伴う関連製品（E-Axle、電動パワーステアリング用モータ、ブレーキ用モータ、電動オイルポンプ用モータ、電動バイク駆動用インホイールモータ等）の需要増加・高精度な工作機械の需要増加
		電化の進展	電化の進展に伴うモータ需要の拡大
		新製品・新市場への参入	電動航空機・船舶、ヒートポンプ技術を含む新市場の拡大
	レジリエンス	サプライチェーンの強化	BCPによる災害に強いモノづくりの実現	●レジリエンスの高いサプライチェーンの構築

（参考）事業インパクトの定量評価

リスク

財務影響

算出方法

炭素税の導入

124億円

炭素価格はIEA「World Energy Outlook 2022」における2030年の先進国予想炭素価格140USD/t-CO₂を採用。CO₂排出量（Scope１・２）はNIDECの2030年度排出量目標610千t-CO₂を基に算出。

洪水被害

77億円

・世界資源研究所（World Resources Institute）が提供している水リスク分析ツール「Aqueduct」を使用した評価結果に加え、各事業所の売上高やBCP（事業継続計画）策定状況を総合的に考慮した洪水リスク評価を実施。

・高リスクと判定された拠点の中から、当社事業全体への影響が特に大きい５拠点を抽出。

・それら５拠点がすべて被災した場合に想定される固定資産・在庫の毀損並びに操業停止による機会損失の影響額を、国土交通省の「TCFD提言における物理的リスク評価の手引き」を参考に算出。

③リスク管理

NIDECは連結グループ全体を俯瞰するグローバルリスク管理体制の枠組みに気候変動リスクを織り込み、その特定・評価から改善活動に至るプロセスを管理しています。リスク管理体制の詳細については「第２事業の状況３事業等のリスク」をご参照ください。

④指標と目標

NIDECは気候変動対策に関する指標・目標をマテリアリティ項目「脱炭素社会の実現」「水リスクへの対応」の枠組みにおいて次のように設定・管理しています。

脱炭素社会の実現

１）事業活動で排出するGHGsの削減

・2025年度総連結の再エネ導入比率を40％にする。

・TCFD提言に沿った気候変動シナリオの年次開示を行う。

２）製品を通じた脱炭素化への貢献

以下、製品の提供を通じて自動車／バイクが走行中に排出するCO2を削減する

・電気自動車用駆動モータシステム（E-Axle/BSG）

KPI:2020年度～2025年度までの削減量累計11,700千t-CO₂

・電動パワーステアリング用モータ（EPS-PP/EPS）

KPI:2020年度～2025年度までの削減量累計26,261千t-CO₂

・電動ブレーキ用モータ（EBB）

KPI:2024年度～2025年度までの削減量累計10,029千t-CO₂

・小型EV用モータ

KPI:年間削減量35千t

・電動バイク用モータ

KPI:年間削減量32千t

水リスクへの対応

１）全生産拠点における水リスク・アセスメントを実施する

KPI：100％実施

各取り組み結果その他詳細については当社ウェブサイトの「環境保全活動第七次中期計画及びマテリアリティの取り組み進捗」をご参照ください（現時点では2023年度の実績を掲載しています。2024年度の実績は2025年12月末に同ホームページにて開示いたします。）

https://www.nidec.com/jp/sustainability/environment/environmental-management/target/

その他、気候変動対策に関する主な実績は次のとおりです。

・2030年CO2排出量削減目標に関するSBTi（Science Based Targets Initiative）認証を取得し、環境保全活動第七次中期計画へ反映

・CDP2024気候変動調査において最高評価の「Aリスト」に選定

https://www.nidec.com/jp/corporate/news/2025/news0207-01/

・COP29バーチャル・ジャパン・パビリオンに出展

https://www.nidec.com/jp/sustainability/cop29/

・インターナルカーボンプライシング制度の導入

https://www.nidec.com/jp/sustainability/news/2025/news0910-01/

（２）人的資本拡充に向けた取り組み

①当社における人的資本経営

当社は、1973年の創業から約50年間、創業者の永守重信の強いリーダーシップの下、自律成長とM&A戦略の両輪でグローバルに事業展開・成長を果たし、2022年度以降の売上高において、２兆円超を達成しています。

企業理念・目指す姿（「100年を超えて成長し続けるグローバル企業」「人類が抱える多くの課題を解決する世界No.１のソリューション企業集団」）を実現すべく、将来の事業ポートフォリオを見据えながら、第２創業期として次の50年に向けて新たなステージに入る当社では、グローバルに更なる飛躍を達成するために、旧来の連邦経営（個々の会社の自主性を重んじ、グループ内といえども競い合いながら成長を促す経営）からグループ一体化経営（One Nidec：全体最適にてグループシナジーを創出しながら成長する経営）によるグループシナジー創出のための人事施策・基盤整備を進めています。

具体的には、社長の岸田光哉の下、2024年度に３つのコミッティを立ち上げ、技術力の集結、グローバルな適所適材の実現、“永守イズム”、“Nidec Way（全社員の行動指針・規範）”の次世代への継承に注力しています。それぞれのコミッティの概要は次のとおりです。

３つのコミッティ

「技術戦略コミッティ」

当社の技術力を余すところなく集結し、蓄積された広範なノウハウを事業や地域の垣根を越えて共有することで、グループシナジーの発揮を目指しています。また、コアコンピタンスの発掘を見据え、技術領域ごとに活動、連携して新たなビジネスの創出を模索しています。

「グローバル人事戦略コミッティ」

約40か国、10万人を超える社員を抱える当社において、社員一人ひとりが個性を最大限発揮し、多様性を経営の視点に取り込むことが飛躍的成長につながります。事業や地域の垣根を越え、人事責任者が集結し、連携することで、当社の多様な人材の発掘、交流、活躍を促進していきます。

「All for dreamsコミッティ」

第２創業期を迎え、技術力の集結、グローバル化等の変革を進める一方で、当社がこれまでに培ってきた“永守イズム”、“Nidec Way（全社員の行動指針・規範）”を同時に受け継いでいくためには、社員がNIDECグループで働くことの意義（パーパス）を追求することが重要です。社員全員が参画し、パーパスを策定することで、グローバルな一流企業としての土台を確固たるものにします。

これらのコミッティの活動も含め、ニデックの企業集団づくりは、多様性の中にもしっかりとした軸をもち「One Nidec」として、同じひとつの夢に挑戦していくために人的資本の観点（人事上のソフト面・ハード面における多面的な観点）に着目しつつ、ニデックグループの強みの根幹である企業理念やコーポレート・スローガン、“Nidec Way”等をベースに会社組織及び人材に係る基本的な考え方を「NIDECグローバル人事ポリシー」としてまとめ、人事戦略・施策として具体的な活動へと落し込みを行っています。

「NIDECグローバル人事ポリシー」

“For Our Future, For Our Dream” ― 世界の人々の明日と私たちの夢のために“挑戦する”組織・人材であり続けます。

・組織・人材開発ポリシー“Encourage Uniqueness, Respect Team Spirit”

自らの存在価値をプロアクティブに発揮する個人を尊重します。多様な意見を受容し、本音のコミュニケーションを通じて新たな価値を創出します。

組織・人材開発（ソフト領域）についてのポリシーです。このポリシーに基づき、ビジョンを共有しながらも、本音で対話をしながら多様な視点を取り入れることができる風土の醸成を図ります。また、個性を磨き、その発揮を促す組織開発・人材開発施策を進めています。

・人事制度ポリシー“Reward Based on Contributions without Bias”

シンプルな基準で常に公正・公明・公平に正しく評価され、適切なキャリア機会が提供されます。

人事制度（ハード領域）におけるポリシーです。このポリシーに基づき、会社における人事基盤として必要な基幹制度（等級・報酬・評価）、これらに付随する組織管理・異動ルール・福利厚生等の制度・仕組みを公正・公明・公平な観点から整備します。実力に応じた多様なキャリア機会を提供、実績・成果に正しく応えることを通じて組織・人材の挑戦を支援します。

※人的資本に関する以下の指標については、特に記載がない限りニデック(株)の数値(2025年３月末時点)を掲載しています。また、掲載数値は小数点第２位を四捨五入しています。

②人事領域ごとの戦略

＜人材開発における戦略＞

「NIDECグローバル人事ポリシー」を下に人材開発の領域では、多様な個性を尊重し、発揮を促しながら、実力・実績に応じたキャリア機会の提供を通じて、「経営層及び重要ポスト後継者候補の開発」「次世代リーダー（管理職層・担当者層）の開発」、これを根本から支える「理念の浸透」からリーダーシップパイプラインを構築すると共に、「多様性の中での組織活性化」を図ることで、グローバル規模での人材の早期可視化・開発・強化を推進しています。

１）「経営層及び重要ポスト後継者候補の開発」

ニデックグループが着実な成長を遂げる上で、グループの重要ポストについてはニデック特有の経営手法を理解し、確固たる実績を持ち合わせている人材を登用することを重視しています。そのため、グループ全体の重要ポストを可視化し、経営幹部がサクセッションプラン（後継者計画）の妥当性を議論すると共に、次世代の経営人材候補となりうる人材を発掘し、戦略的な早期開発の取り組みを推進しています。

また、経営人材候補については、企業再建や抜擢登用等のタフアサインメントに加え、当社理念や経営マインドの浸透を目的とした創業者による育成塾や、グローバル企業のトップとして高いレベルの経営知識習得のための「グローバル経営大学校」「次世代グローバル経営大学校」を通じて、知識習得と実践の場を組み合わせながら開発強化を図っています。両経営大学校には、これまで世界14カ国（日本、米国、カナダ、メキシコ、中国、タイ、フィリピン、シンガポール、インド、イタリア、ドイツ、フランス、イギリス、ポーランド）の国々から受講者を選抜し、受講後は各地でグローバルリーダーとして活躍しています。

2024年度以降は「グローバル人事戦略コミッティ」を立ち上げ、幹部開発の軸足を日本地域からグローバルに発展させ、国籍や活躍する地域を問わず、更なる人材の発掘に努めています。また、2025年４月１日付でチーフオフィサー制の強化及び「フェロー」・「理事」の新設を実施しました。チーフオフィサー制の強化については、CxOを中心に新たにグローバル本社体制を構築し、地域や事業の枠を超えた連携を促進しています。「フェロー」については、高度な技術・技能・知識を有し、明確な使命を持って事業及び改革を推進し、組織に貢献する者を登用する制度としています。ニデックグループにとって重要な技術・技能・知識を有する専門人材にとって、将来の姿として目標となる位置づけとなり、持続的な成長を支える強固な基盤を構築するものです。「理事」については、将来の経営人材候補となりえる人材を明確化し、より幅広い視点で会社運営に携わることで、次世代の役員をグローバルに選出、開発します。

上記のとおり、多くの重要ポジションにおいては内部の後継者候補の計画的な開発・登用を基本とし、内部人材によるサクセッションプランの充足を目指しており、取り組みの結果として内部継承率が上昇しています。一方で、事業の拡大や変革に応じて、その時々に必要なスキル・経験を持った即戦力人材の採用・幹部登用も必要となります。即戦力人材がその実力を十分に発揮し、ニデックグループで成果を創出するために、上記創業者による育成塾等を通じて当社の経営手法や理念の浸透を図り、多様な視点を持った経営体制の構築に努めています。

なお、2020年度より「人材開発委員会」を設置し、ニデックグループの重要ポストのサクセッションプラン（後継者計画）等について経営幹部が半期ごとに議論を行ってきましたが、より適時適切な議論・意思決定を目指して2024年度以降は、旧来の「人材開発委員会」での内容を経営の会議体の中に組み込むこととし、日々の事業環境の変化を踏まえながら戦略的な人材開発・人材配置を経営幹部間で議論するものとしています。

更に、ニデック(株)の社長ポストをはじめとした特に重要な一部のポストについては、2022年11月に上位委員会として「指名委員会」を設置し、経営層（取締役・執行役員）の選任に繋がる仕組みを構築しています。

経営層及び重要ポスト後継者開発に関する指標 (ニデックグループ)	2022年度	2023年度	2024年度	2025年度目標
内部継承率	65.3％	84.6％	89.5％	85％
後継者の継承準備度(即時継承可能) ※幹部候補の準備度と定義	-	59.8％	57.9％	70％
後継者の継承準備度(１～２年後に継承可能) ※後継者候補準備率と定義	62.1％	55.6％	60.5％	70％
後継者の継承準備度(３～５年後に継承可能)	-	40.2％	50.0％	60％

※経営層及び重要ポスト後継者候補の開発に関する指標の対象範囲はニデックグループ全体となります。

※内部継承率：重要ポスト数に対する、重要ポストに占める内部登用者数

内部継承率については2024年度時点で2025年度目標85％を達成しています。

※後継者の継承準備度(即時継承可能)・幹部候補の準備度：重要ポスト数に対する、即時継承可能な後継候補数の割合

※後継者の継承準備度(１～２年後に継承可能)・後継者候補準備率：重要ポスト数に対する、１～２年後に継承可能な後継者候補数の割合

※後継者の継承準備度(３～５年後に継承可能)：重要ポスト数に対する、３～５年後に継承可能な後継者候補数の割合

2022年度、2023年度に引き続き、2024年度についてもよりグローバルに重要ポストの見直しを行い、新たな重要ポストにおけるサクセッションプラン策定の取り組みの定着を図っています。そのため、後継者の継承準備度(即時継承可能)については実績値が低下しています。

２）「次世代リーダー（管理職層・担当者層）の開発」

ニデックグループでは、個々の社員の特性を理解し、尊重することで、社員各々の専門性が発揮され、グループ全体の業績向上及び将来のリーダーを担う人材の候補者開発に繋がると考えています。そのため、様々な人材開発施策を通じて、社員が自律的に成長するために学習意欲を高めることや、個々人のニーズに合うよう幅広く学習機会を提供することを目指しています。今後も、キャリアの状態に応じた次の役割別の研修機会、及び個別の学習ニーズに合わせた開発施策・機会の提供に注力します。

（ⅰ）管理職層に対しては、自己のリーダーとしての強み、弱みを洗い出すための研修を実施しています。研修の結果として作成される個人別のフィードバックレポートを本人及び上司にも共有し、OJTに活用できるようにしています。

（ⅱ）担当者層においては、新卒入社者に対して約２年間の若手育成プログラムを実施し、実務遂行力やビジネスパーソンとしての基礎的な力を養成するための各種研修を実施しています。このプログラム期間は、研修だけでなく、職場にて具体的な開発計画を立て、OJTにより現場での経験を通じた人材開発にも取り組んでいます。

（ⅲ）階層別に各種研修の機会を提供するほか、キャリア開発支援（上司・若手向けキャリア研修やキャリアプランシート、定期的な１on１ミーティング等）を通じて、各個人が学習意欲を高めるための内省を促進する機会を設けています。

（ⅳ）社員全般に対しては、社員個人が自らの学習ニーズに沿った通信教育（修了者への補助あり）等を受講できるスキルアップ支援プログラムを用意しており、個々人の能力向上、リスキリングの促進にも取り組んでいます。

（ⅴ）プロフェッショナル人材の育成・強化を行うために、会社機能別での切り口から多様な経験を支援する「機能軸人材マネジメント制度」の導入を管理部門からスタートさせており、プロ人材となる過程において経験すべき職場・業務を通じた開発を加速させています。創業以来大切にしてきたニデックの三大精神（「情熱・熱意・執念」「知的ハードワーキング」「すぐやる・必ずやる・できるまでやる」）をはじめとした、“ニデックらしさ（理念）”を時代に合わせて磨き上げ、全社員に浸透させながら、多様性の中にも組織として目指すべきもの、その中での社員の一体感（ベクトルの一致）を醸成する取り組みを進めています。

スコープ	教育・研修に関する指標		2022年度	2023年度	2024年度	2025年度目標
当社	一人当たりの研修時間	時間	12.9時間	12.0時間	14.9時間	15時間
	一人当たりの研修時間	日	1.6日	1.5日	1.9日	1.9日
	一人当たりの研修費用	円	13,526円	17,409円	17,507円	20,000円
	キャリア意識	全社員	50.2％	50.4％	52.5％	55.0％
		男性	51.2％	51.5％	52.6％	-
		女性	44.8％	44.4％	52.1％	-
日本地域	一人当たりの研修時間	時間	-	-	10.9時間	-
	一人当たりの研修時間	日	-	-	1.4日	-
	一人当たりの研修費用	円	-	-	6,019円	-

※日本地域における一人当たりの研修時間、一人当たりの研修費用については2024年度から集計を開始しています。

※キャリア意識：毎年実施している従業員意識調査「組織パフォーマンスサーベイ」の「あなたは、キャリアの方向性を描いていますか？」の設問に対し、5段階評価のうち「そう思う」、「ややそう思う」と回答した社員の割合

2024年度の主な研修の事例

研修名称		受講者数	一人当たり研修時間
新入社員研修		58名	160.6時間
若手育成プログラム	新入社員	58名	39.8時間
若手育成プログラム	２年目社員	67名	34.7時間
要素別技術スキル教育		81名	7.7時間
技術者レベルアップ教育		236名	7.9時間
MOT研修		14名	30.0時間

※新入社員研修：学生から社会人への切り替えと、社会人に必要な知識・スキルを学びながら、マインドセットを行う。

※若手育成プログラム：新卒入社後の２年間で、計５回の研修とeラーニングを通して当社の行動指針・規範であるNidec Way及び社会人基礎力の理解を深め、職場での課題解決を通してこれらの定着を図る。

※要素別技術スキル教育：業務に直接必要なモータに関する要素別(メカ、磁気、電気・電子、制御等)技術を学ぶ。

※技術者レベルアップ教育：モータに関わらず、品質向上、原価低減、短納期開発による利益貢献につながる幅広い知識の習得を図る。

※MOT研修：技術に基づいた新規ビジネスを立ち上げるために必要な考え方やマーケティング・戦略立案の方法を学ぶ。

３）「理念の浸透」

社員の特性を尊重することとグループ全体の業績向上を両立する上で、社員各々がニデックグループの理念や経営方針に共鳴することが必要不可欠です。ニデックグループの着実な成長に向け、社員のベクトルを合わせ、社員各々が最大限活躍できる組織を作るため、次の取り組みを実施しています。

（ⅰ）理念浸透では、創業者の想い（ニデックの理念や考え方等）をまとめた「挑戦への道」を社員に配布し、ニデック内で共有すべき理念として日々浸透させ、また理念研修で定期的にこれらの理解度や実践度を振り返る機会を設けることで、企業風土・組織文化の醸成からベクトルの合った組織づくりを行っています。

（ⅱ）One Nidecとして社員の力が最大限に発揮されるように、社員間の関係性を活性化させ、各職場から組織全体へと繋がるパフォーマンスの向上を目指し、「組織パフォーマンスサーベイ」を実施しています。

（ⅲ）「組織パフォーマンスサーベイ」の結果を活用した組織開発の取り組みとして、各職場にて本音で話し合う「職場ワークショップ」を導入し、多様な意見を尊重しながらビジョンに基づく意思決定を進めることができる組織風土の醸成・組織の構築を進めています。

これらの取り組みにより、ニデックグループを支える「組織」「ヒト」を中心とした持続的な企業成長を目指していきます。

理念浸透に関する指標		2022年度	2023年度	2024年度	2025年度目標
ビジョンの浸透度	全社員	80.9％	76.4％	79.2％	85.0％
	男性	80.8％	75.8％	78.0％	85.0％
	女性	81.4％	79.7％	85.7％	85.0％
連携・コミュニケーション	全社員	3.66	3.66	3.70	-
	男性	3.65	3.64	3.67	-
	女性	3.70	3.78	3.88	-
エンゲージメント	全社員	3.60	3.62	3.67	-
	男性	3.61	3.62	3.65	-
	女性	3.57	3.63	3.74	-

※ビジョンの浸透度：毎年実施している従業員意識調査「組織パフォーマンスサーベイ」の「あなたの職場では、会社の経営理念やビジョンが共感されていますか？」の設問に対し、５段階評価のうち「そう思う」、「ややそう思う」と回答した社員の割合

女性のビジョンの浸透度については、2024年度時点で目標85.0％を達成しています。

※連携・コミュニケーション：「組織パフォーマンスサーベイ」における、連携やコミュニケーションに関する合計30設問の５段階評価の平均点

※エンゲージメント：「組織パフォーマンスサーベイ」における、エンゲージメントに関する合計19設問の５段階評価の平均点

2025年度目標の達成に向けては、「理念浸透」、「組織パフォーマンスサーベイ」、「職場ワークショップ」の取り組みに加え、2024年度より社内で「All for dreamsコミッティ」を立ち上げ、全社員が参加するアンケート等の取り組みを通じてパーパスの策定を進めています。パーパス策定活動においては改めて社員一人ひとりがNIDECで働く意味や理由を見つめなおすと共に、パーパス策定後には企業活動とパーパスを結び付けながら社員とのコミュニケーションに努めることでビジョンの浸透促進を図ります。

＜人事基盤整備における戦略＞

第２創業期としてグローバルに更なる飛躍を達成するためには、国際競争力の強化や働き方改革の推進による生産性向上、実力・実績主義の徹底を通じた競争力の強化が必要不可欠であると考えています。世界情勢・社会動向・諸外国との関係においても、特に生産性向上の強化が望まれる日本国内において、当社では人事制度改革に着手し、One Nidecでの強固な基盤（組織・人材）づくりを目指しています。なお、基盤整備においては、属性に関わらず誰もが実力を発揮できるよう、多様性のある組織（職場）風土や労働環境づくりにも注力し、日頃の円滑な企業活動の土台を築き上げながら進めることとしています。

2019年より人事制度改革に向けた検討を開始のうえ、その後の各種人事施策の展開等により経営層から一般社員までの体系的な組織・仕組みを構築することで、人材の流動化・ガバナンス強化を促進し、「組織」「ヒト」の活性化を実現することを目指しています。

１）「人事基盤整備_制度」

（ⅰ）当社では、取締役会の諮問機関として「報酬委員会（2021年２月～）」「指名委員会（2022年11月～）」を設置（委員の過半数を独立社外取締役にて構成）しています。取締役及び執行役員等の選任方針・選任基準・候補者案の決定等や役員報酬に関して、独立社外取締役の適切な関与・助言を得ることで、公正性・透明性・客観性を担保し、当社のコーポレート・ガバナンス体制のより一層の充実を図ることを目指しています。

（a）「指名委員会」では、取締役及び執行役員等の選任方針・選任基準や継承プラン及びサクセッションプランの考え方を踏まえ、社長の候補者案等を審議しています。2023年度については、特に社長選任に向け議論を重ね、2024年２月の指名委員会にて審議し、現在の代表取締役社長執行役員である岸田光哉を選任しました。

（b）「報酬委員会」では、役員の報酬に係る報酬決定方針の策定、報酬制度の設計（業績目標の設定、業績連動報酬の合理性、報酬構成の妥当性、報酬制度に基づく個別報酬額）等を審議しています。2024年６月には役員報酬を当社のESGパフォーマンスと連動させるため、業績連動型株式報酬へESG目標を反映することを決定しました。当社グループのグローバルでの競争力強化と事業の持続的な成長・発展につなげるべく、グループ経営・グループガバナンスをより一層強化し、安定した経営継承を行うべく進めていきます。

（ⅱ）グループ一体化経営を進める上で、等級・報酬・評価の人事基幹制度については、国内主要グループ会社を含めた約１万人を対象に制度の統一化を図っており、2020年度にはグループ統一での評価制度を先行して導入しました。更に、2021年～2022年度にかけて段階的に等級・報酬制度を導入しています。

（a）評価制度は、実力・実績主義を徹底するため、組織への貢献（該当業務（職務）に対してのパフォーマンス（行動・アウトプット・成果））を総合評価し、その評価結果を月例給・賞与へ反映しています。

（b）等級・報酬制度は、管理職・非管理職のリーダークラス以上に、ジョブ型人事制度（職務等級制度）を導入のうえ、職責・職務を明確化し、ポジションベースでの適所適材の人材配置を実現できるようにしています。報酬（賃金）は、月例給を職務給に一本化し、外部機関の報酬調査・ベンチマーク（75％ile・50％ile・25％ile）を参考に市場水準に基づいた金額を設定のうえ、職務等級制度により明確化した「職責・職務の大きさ」と「成果（評価結果）」に応じて月例給を決定しています。非管理職の担当者クラスは、日本のジョブ型市場の動向（市場としては未成熟）を踏まえ、担当としての職務（役割）段階の違いを定義づけすることに留め、ある程度の職能要素を残した形で、過去の評価の積み上げから昇降給や昇格候補者としての推薦、昇格を行う仕組みとすることで、着実な人材開発・強化を進めるものとしています。月例給だけでなく、会社・個人業績の結果等による賞与も含め、メリハリのある処遇を実現させるに当たっては、年齢、学歴、社歴、性別、国籍等は関係なく、常に公正・公明・公平に正しく評価することを目指しています。

（ⅲ）退職金制度においても実力・実績主義を徹底し、貢献度の高い社員により報いるべく、次の３点をコンセプトとしています。

（a）総報酬の一部として毎年の貢献をその年の対価として報いること（＝報酬感）

（b）優秀な人材の採用・定着、パフォーマンスの向上に資する制度とすること（＝リテンション）

（c）ニデックグループのガバナンスを確保し、円滑な異動を担保する仕組みとすること（＝グループ内の流動性確保）

これらのコンセプトの下、具体的には、勤続年数による退職金の逓増を廃止し、役割や責任の大きさによって決定する基本給に応じて、退職掛金が変動・決定する仕組みとしています。また、グループ各社においても、様々な退職金制度の仕組みがありましたが、確定給付企業年金（以下、「DB」）及び確定拠出企業年金（以下、「DC」）の２本立ての退職金制度から、DCのみの退職金制度へ変更しています。退職金制度をDCに一本化したことで、DCのポータビリティ制を活かし、ニデックグループ内の人材の流動化が円滑に進むことにもつながっています。その他にも、DBの凍結及び終身部分の確定年金化等も行い、将来的な債務上昇のリスクを回避しています。

（ⅳ）ポジションベースの人事制度をより機能させる（社内での人材の流動化を促進する）ために、「社内公募制度」を年２回・定期的に実施することとしています。旧来から実施してきた会社主導の人事異動だけでなく、４月と10月の異動時期に合わせて部門単位でポジションの求人を公開し、その求人に社員から応募があった場合は各部門で選考し、社員と部門のマッチングが成立すれば、配属としています。社員の自発的な行動を促し、積極的にチャレンジしてもらうことでキャリア形成を支援すると共に、組織としての活性化を期待しています。なお、「社内公募制度」は、人事制度の導入と共にニデック(株)からスタートし、順次、グループ会社にも展開・運用を広げる予定です。

（ⅴ）環境の変化、グローバルビジネスの拡大・深化に伴い、会社が必要とする人材の質は多様になっています。その状況下において、地球規模における「適所適材」（組織能力獲得・人材確保／活用）を実現するために、グローバルモビリティポリシーの策定をはじめとする制度・仕組みの整備に着手しています。国内だけでなく、グローバルに活躍する人材がより多く生まれる環境を整えることによりOne Nidecを更に推進します。

２）「人事基盤整備_採用」

当社は絶えず成長を希求し、「世界No.1の総合モータメーカー」として、世の中になくてはならないソリューションを提供してきました。今後も、時代の変化や社会のニーズに即応できる企業であるために、“永守イズム”“Nidec Way”に共感し、高い目標に向かって絶えず挑戦し続ける３つのP（Proactive, Productive, Professional）を持つ人材の獲得・定着を進めていきます。ニデックグループの成長に伴い、新たな社員が着々と参画すべく、キャリア採用は通年採用としています。新卒採用においても27年度入社から通年採用として進めていくべく仕組みを整備しており、留学生等国籍関係なくニデックにマッチする素質のある人材をグローバルに採用していきます。更に、ベクトルのあった少数精鋭の社員集団であり続けるため、次の取り組みを実施しています。

（ⅰ）2024年度は、当社を含む国内グループ会社において158名のキャリア採用をしました。厳しい競争を勝ち抜くために、生え抜き社員だけでなく様々なバックグラウンドを持った社員が協働することで、社員の多様性を重視しながら、常に進化し続ける組織として人材の硬直化を防止すると共に、事業の拡大に応じて、その時々に必要なスキル・経験を持った即戦力人材の採用を行っています。入社後には理念浸透プログラムや入社後面談、月次アンケート等の定着施策を実施し、ニデックグループで早期活躍するためのオンボーディング施策を積極的に展開しています。

（ⅱ）2025年入社として、当社を含む国内グループ会社では192名の新卒採用をしました。若手のうちから裁量を持って積極的に仕事に取組み、様々な教育や業務経験を通して将来のニデックグループの経営幹部候補へと成長するよう開発しています。キャリア採用社員同様に新卒採用社員においても、ニデックへの定着を図り、活躍を促進することが重要だと認識しており、理念浸透活動を通じた経営理念・方針への理解促進や、月次アンケートによる状況把握と個別面談実施、初任給・担当者層の給与水準の向上等を通じて定着率の向上を図っています。

（ⅲ）日本国内は、特に先端技術開発等を担うプロフェッショナル集団として、正規雇用が大半を占めています。非正規社員で要件を満たした社員は、積極的に正社員として登用します。当社の「仕事に年齢は関係ない」というポリシーに基づき、役職定年という考え方はなく、ポジションや役割によって、社員一人ひとりが活躍できる会社・組織を目指しています。

採用に関する指標		2023年度	2024年度	2025年度目標
一人当たり採用コスト	新卒採用	302千円（24年卒）	786千円（25年卒）	-
一人当たり採用コスト	キャリア採用	2,129千円	2,590千円	-
採用に係る平均日数(キャリア採用)		32.9日	30.6日	30日未満
離職率	全社員	20.4％	15.0％	-
	男性	-	14.7％	-
	女性	-	16.6％	-

※採用に関する指標のうち、採用数（新卒採用）、採用数（キャリア採用）の対象範囲は当社及び国内グループ会社、その他の指標は当社のみとなります。

※一人当たり採用コスト：採用に係る外部に支払う費用÷採用数

新卒採用における一人当たり採用コストについては、2024年度、新卒採用市場の競争率が高まっていることや、当社内においても更なるグローバル化の推進等を背景に新卒採用社員に求められる役割が拡大していることを背景に、母集団形成の強化を図った結果、増加しています。具体的には、求職者の認知拡大及び当社への理解深耕を目的に、採用コンテンツの拡充や求職者との接触機会の増加を図りました。

※採用に係る平均日数：応募から内定までのリードタイム

※離職率：当該年度の離職者数÷当該年度の平均従業員数

　性別ごとの離職率は2024年度から集計を開始しています。

３）「人事基盤整備_D&I」

ニデックグループは、世界40か国以上に拠点を持つグローバル企業として成長をし続けています。国を跨いだ社員の往来、交流を行っていますが、多様性のあることが当たり前な組織（職場）・労働環境の整備を進めることで、世界情勢・市場の変化に対しても迅速に対応できる組織・人材となることを目指しています。

（ⅰ）多様な社員の活躍を促進し、組織全体で新たな価値を創造していく上で、属性を問わず実績を評価する組織風土をはじめ、柔軟な働き方や多様性を受け入れる組織整備を進めています。

（a）2005年頃からダイバーシティ推進に取り組み、その後、仕事とプライベートの両立支援から活躍支援へと段階的にフェーズを移しつつ、男女問わない働き方として、時差勤務制度や在宅勤務制度、時間単位年次有給休暇制度を設けると共に、時短勤務等各種制度拡充やキャリア支援等を行っています。その結果、育児休暇からの復帰率向上や女性の管理職、管理職候補層の増加、男性の育児参画度の向上等が成果として出ています。また、女性社員を中心に、働き方やキャリア等をテーマにしたワークショップを実施しており、仕事に対するモチベーション向上に努めています。特に京都本社では、社外取締役と連携し、ダイバーシティについて社員の理解を深めるワークショップや、海外事業所の女性幹部の来日に合わせて、合同でワークショップを開催し、グローバル化とジェンダーの両面からの啓発を実施しています。加えて、海外事業所の幹部社員によるメンタリングを実施しており、集中的にキャリア開発支援、動機付けを行っています。ニデックでは今後も女性活躍推進を重要課題と位置づけ、女性管理職比率について、当社では2024年度で8.5％（女性従業員比率21.7％）となっており、2025年度には９％を目指しています。

（b）LGBTQ社員に対する取り組みとして、当社の就業規則では、性差・性的指向・性自認等に関係なく人格を尊重し、互いに一致協力することを明文化しており、その一環として配偶者に適用される人事規程を同性パートナーにも適用しています。

（c）外国籍役員２名を登用しており、採用においては国籍関係なく採用を推進し、留学生の採用数は年々増加傾向となっています。性別だけでなく、国籍をはじめとした個人の属性や価値観にかかわらず人材が活躍できる会社を目指して働き方の柔軟性の確保に努めています。また、技術戦略コミッティやグローバル人事戦略コミッティの取り組みを通じて、各機能においてグローバルな事業横断的な人材交流にも注力しています。特に、グローバル人事戦略コミッティにおいては、幹部候補人材のグローバルな発掘・開発につながる取り組みや、グローバル幹部報酬の仕組みやグローバルモビリティポリシーの整備等、人事機能内にとどまらない人材交流につながる議論を進めています。

※2025年度目標については、2022年4月以降を対象にするマテリアリティPhase3にて策定しています。

※女性役員比率については、2024年度より外国籍役員も含めて算出しています。

※女性管理職候補比率については2023年度時点で目標15.0％を達成しています。

ダイバーシティに関する指標(日本地域)	2024年度
女性役員比率	3.4％
女性管理職比率	5.0％
女性管理職候補比率	13.7％

※日本地域における階層別女性比率については2024年度から集計を開始しています。

ダイバーシティに関する指標	2023年度	2024年度
障害者雇用率	2.7％	2.8％

スコープ	育児休業に関する指標		2022年度	2023年度	2024年度
当社	育児休業取得者数/率(男性)	全労働者	24名/31.2％	27名/47.4％	24名/42.9％
		正規雇用労働者	24名/31.2％	27名/47.4％	24名/42.9％
		パート・有期雇用労働者	0名/-	0名/-	0名/-
	育児休業取得者数/率(女性)	全労働者	19名/100％	12名/100％	23名/100％
		正規雇用労働者	-	11名/100％	22名/100％
		パート・有期雇用労働者	-	1名/100％	1名/100％
	育児休業復職率		92.5％	100％	92.1％
	育児休業定着率 ※復職後1年間勤務を続けた社員の割合		81.0％	76.9％	78.3％
日本地域	育児休業取得者数/率(男性)	全労働者	-	-	78名/45.3％
		正規雇用労働者	-	-	78名/45.3％
		パート・有期雇用労働者	-	-	0名/-
	育児休業取得者数/率(女性)	全労働者	-	-	75名/100％
		正規雇用労働者	-	-	74名/100％
		パート・有期雇用労働者	-	-	1名/100％
	育児休業復職率		-	-	95.7％
	育児休業定着率 ※復職後1年間勤務を続けた社員の割合		-	-	82.0％

※日本地域の育児休業に関する指標は2024年度から集計を開始しています。

※当社における女性の育児休業取得者数/率について、雇用形態別の集計は2023年度から開始しています。

制度を活用できる社員の割合		2022年度	2023年度	2024年度
テレワーク適用率		100％	100％	100％
テレワーク実施率		-	3.1％	3.3％
時差勤務制度適用率		83.0％	97.2％	96.4％
時差勤務制度実施率		-	3.7％	3.9％
年次有給休暇の取得状況	全社員	69.0％	73.0％	64.9％
	男性	-	-	62.0％
	女性	-	-	75.6％

※テレワーク適用率及び時差勤務制度適用率・実施率の集計範囲は国内で勤務する社員に限っています。

　海外赴任者は赴任先の現地法人の就業規則に準拠しています。

※テレワーク実施率について、コロナ禍においてはテレワークを積極的に実施していましたが、現在は対面でのコミュニケーション・業務運営を原則とし、円滑な業務遂行や意思決定のスピード向上に努めています。

※性別ごとの年次有給休暇の取得状況は2024年度から集計を開始しています。

（ⅱ）会社と社員の様々な対話の場から、適切な共有・建設的な議論を意識しつつ、コミュニケーションの活性化にも取り組んでいます。

（a）当社の社員代表組織である親睦会との間では、月に１回、双方向での情報共有・意見交換の場を設けており、社員が働き甲斐のある職場環境をつくるため、親睦会から集約した社員の声等も踏まえながら、年に2回社員満足度向上委員会を開催し、親睦会と会社が議論を交わしています。

（b）2021年度からは、人事部門の社員が各事業所を訪問し、社員との質疑応答等を通じて現場での課題認識に努めながら、人事施策や取り組みについての周知徹底・理解浸透を図るようにしています。

（c）2024年度には社長の岸田が経営課題の検討や各職場の状況の理解を深めるべく、社員との交流会を実施しました。本交流会は京都本社において25回にわたり開催され、291名が参加しました。今後も引き続き経営陣と社員のコミュニケーション活性化に努めていきます。

（ⅲ）当社の社員のモチベーション向上や事業や地域をまたいだネットワーキングの取り組みの一環として、グローバル表彰制度「One NIDEC利益貢献大賞」を運用しています。2024年度には27件、延べ202名の社員を表彰しました。なお、本表彰制度では取り組みの結果創出された利益をベースに組織への貢献度を評価しており、人事制度と合わせて実力・実績主義や理念の浸透の観点でも効果的に活用しています。

（ⅳ）当社の持続的な成長を実現するに当たり、社員の健康と働き甲斐を重要な源泉と位置づけ、多様な人材が活躍できる職場づくりと、社員が長く活躍できる持続可能な働き方が不可欠であるという考え方に基づき、健康経営に取り組んでいます。また、健康経営においては、「生産性」と「エンゲージメント」の向上を戦略の柱として掲げています。

（a）生産性向上の観点では、心身の健康を維持・増進することで、欠勤や休職等による損失の最小化や健康問題によるパフォーマンス低下の防止を図っています。健康上の高リスク者への対策として、健康診断結果に応じた個別保健指導の実施や精密検査受診勧奨等を効果的に実施するほか、傷病の発生予防として、当社産業医・保健師によるオンラインセミナーの実施により社員の健康リテラシーを高めると共に、敷地内完全禁煙の実施や運動習慣の推奨を通じて社員の行動変容を図っています。メンタルヘルス対策として、ストレスチェック実施後集団分析等、フォロー強化を進めています。加えて、労働安全の観点から、管理職を含む従業員の労働時間を管理し、長時間労働に伴う健康障害発生リスクの抑制に努めています。

（b）エンゲージメント向上の観点では、当社内の健康意識調査である「NIDECヘルスサーベイ」の分析結果から、「エンゲージメント」と「働きやすさ」のスコアの相関関係に着目し、特に「働きやすさ」スコアの改善につながる施策を推進していきます。「働きやすさ」スコアの改善には、１on１ミーティングやキャリア面談の導入による上司・部下間のコミュニケーションの活性化や、職場課題の解決について話し合うワークショップ導入による組織活性化を図っています。また、時差勤務制度や在宅勤務制度の拡充等、制度面での環境整備にも取り組んでいます。

健康経営に関する指標		2022年度	2023年度	2024年度
メンタルヘルスによる年間長期欠勤・休職者数		70名	33名	16名
メンタルヘルス以外の疾病による年間長期欠勤・休職者数		13名	4名	4名
欠勤率		-	-	1.0％
健康増進プログラムへの参加率		83.4％	67.8％	25.2％
月平均残業時間	全社員	19.6時間	20.1時間	19.3時間
	男性	-	-	22.5時間
	女性	-	-	9.0時間

※欠勤率、性別ごとの月平均残業時間については2024年度から集計を開始しています。

※2024年度は健康増進プログラムの内容及び集計方法を変更したことに起因して実績値が低下しています。

（ⅴ）当社は、グローバルな事業環境における人権への配慮の重要性を認識しており、「国連ビジネスと人権に関する指導原則」「国連グローバル・コンパクト」「国連世界人権宣言」「労働における基本的原則及び権利に関するILO宣言」をはじめとする国際的ガイドラインを支持し、人権を取り巻く課題の多様化に対応しています。

（a）ニデックグループCSR憲章では「人権の尊重」を掲げ、またCSR憲章を補完する「NIDECグループCSR行動宣言」では、強制労働の禁止、児童労働の禁止、差別と非人道的な扱いの禁止、適切な賃金の保証、労働時間と休日・休暇の保証、結社の自由と団体交渉権の保証を規定しています。現在、当社グループはグローバルに300を超える事業所を有し、その何倍もの取引先が各国・地域で当社の事業活動を支えていますが、労働者の保護等に関する法整備が不十分と言われる国々でも操業をしています。

（b）こうした環境下において、当社グループに留まらずサプライチェーンで発生する労働・倫理問題に関しても自社の責任と認識し、当社の人権尊重に関する姿勢と取り組みを整理し、「NIDECグループ人権基本方針」を2021年11月に策定、2024年11月に改定しています。人権に関する基本的な考え方を明示するほか、「強制労働の禁止」「児童労働の禁止」「ハラスメントの禁止」「職場の安全・衛生の確保」等13の遵守すべき行動指針を制定しています。本方針は当社グループ及びサプライヤーを含め、当社グループのビジネスパートナー全体をスコープに展開しており、人権侵害のリスク特定と改善に継続的に取り組むと共に、本方針に関する全社eラーニング等の啓発活動を行っています。

（c）人権リスク・アセスメントについては、当社従業員の70％以上が集中するアジア地域を最重視し、重点的に取り組んでいます。アジアの主要な生産工場を対象にRBA（※）行動規範を参照した自社基準に基づく監査を定期的に実施しており、従業員の人権に関しては「雇用の自由選択」「若年労働」「労働時間」等７側面に設けられた監査項目を厳しくチェックしています。本方針を元に人権を尊重する責任を果たし、多様な人材が活躍することができる安全・安心な職場づくりを進めていきます。

（※）RBA（責任ある企業同盟）行動規範：電子業界が定めたサプライチェーン全体の事業活動に対する行動規範

（ⅵ）多様な人材が活躍する上で、安全・安心な職場づくりが必要不可欠と考え、労働災害の防止の取り組みやコンプライアンス体制の整備にも努めています。

（a）ニデックグループ全拠点において社員の安全確保を最優先の課題と位置づけ、国内事業所では安全確保に向けた施策を審議する安全衛生委員会を組織しています。

（b）諸法令・規則、社内規則・基準、社会倫理規範等の遵守やそのための従業員教育を徹底することにより、役員及び従業員の倫理意識を高め、安全で良好な職場環境づくりを進めるべく、役員・社員を対象とした研修等をはじめとしたコンプライアンス活動を継続的に実施しています。また、ニデックグループ全ての取締役・役員・従業員が利用できる内部通報窓口及び外部に第三者窓口を設置し、誰もが安心できる職場環境づくりに努めています。

労働災害に関する指標	2022年度	2023年度	2024年度
労働災害の発生件数	2件	6件	4件
労働災害度数率	0.5	1.7	1.2
労働災害により失われた時間	32時間	948時間	0時間
労働災害による死亡者数	0名	0名	0名

コンプライアンスに関する指標	2022年度	2023年度	2024年度
懲戒処分の発生件数（解雇）	2件	0件	1件
懲戒処分の発生件数（解雇以外）	4件	3件	1件
コンプライアンス研修の受講率	97.0％	94.4％	95.4％

※解雇には諭旨解雇を含んでいます。

３【事業等のリスク】

（１）リスク管理体制と運用状況

NIDECグループでは、グローバルな事業展開における多様なリスクに対し、中長期的な視点と日常的な視点の両方から、事業継続の確保を図っています。そのために、以下に示すとおり、リスク事象の調査・評価、現状対策の実効性確認、改善策の実施といった一連の仕組みを整備しています。

図１全社リスク管理体制図

上記管理体制図に掲載された組織等の役割は、以下のとおりです。

・取締役会

事業年度の冒頭にリスク管理委員会からリスク管理についての基本方針の報告を受け、適正なリスク管理活動を指導・助言します。また、リスク管理に関する責任体制を定めた「リスク管理規程」の改廃に係る承認を行い、リスクガバナンス体制の実効性確保を図ります。

・リスク管理委員会

リスク管理担当役員を委員長とし、業務執行上の意思決定機関である経営会議のメンバーで構成され、リスク管理方針・施策の決定、取締役会への報告・建議を行います。

・リスク管理担当役員

全社的なリスク管理を統括し、リスク管理委員会の運営、リスク管理状況の監視、必要な資源配分の検討を行います。

・リスク管理室

リスク管理委員会の常設事務局として、リスク管理に関する企画立案、各リスク管理者、リスク統括責任部署との間における連絡調整等を担当します。

・リスク管理者

事業所長、部門長及びリスク管理委員会が別途定める者を担当業務領域についてのリスク管理者とし、その担当業務領域におけるリスク管理の責任を負います。

・リスク管理統括部署

後述するリスク評価活動の結果を踏まえて決定されたリスク管理領域の本社主管部署をリスク管理統括部署とし、その担当役員をリスク統括責任者とします。リスク管理統括部署は、それぞれの担当領域に係るリスクについてリスク管理者から報告を受け、その対応を支援し、モニタリングします。

（２）リスク調査・評価活動

リスク管理室より依頼を受けた本社・グループ会社・事業本部のリスク管理者は、全社リスク管理フロー図（図２）、リスク調査・評価活動階層（図３）に基づき、定期的に事業に影響を及ぼすリスク事象の調査・評価を行います。対象とするリスク事象は、経営戦略リスク、事業運営リスク、ガバナンスリスク、偶発的リスクの４つに分類されます。

図２全社リスク管理フロー図

上記フロー図内の主なアクションの概要は、以下のとおりです。

・リスク特定

リスク管理室により任命されたリスク管理者が、毎年度、事業に影響を及ぼす可能性のあるリスク事象を洗い出します。

・リスク評価

当該リスク管理者は、洗い出されたリスク事象について、全社共通の指標に則り発生可能性と影響度を評価の上、リスクレベルを特定します（図４参照）。リスク評価に当たっては、事象毎にリスクシナリオを検討し、潜在リスクの把握に努めます。

・追加リスク低減措置

特にリスクレベルが「重大」「高」の場合、現行のリスク管理活動に追加するリスク低減策を立案、実施します。

・モニタリング

リスク管理委員会で決定したNIDECの経営成績、株価、財政状態等に影響を及ぼす可能性のあるリスク（後述項番（３）参照）については、KRI (Key Risk Indicator)を定め、モニタリングします。

・改善

リスク低減策の実施状況を確認の上、必要に応じて改善策を講じます。リスク管理活動の結果を分析し、リスク管理体制や運用状況の継続的な改善を図ります。

図３リスク調査・評価活動階層

リスク調査・評価に当たっては、現状のリスク管理活動とリスク低減対策の実施状況を確認のうえ、残存リスクのモニタリングを行い、結果をほかの階層の施策に相互利用しています。例えば、L２で特定されたリスクについてはL３でも内容を確認し、その中にL３主導で改善しなければならない全グループ共通の課題を発見した場合は適宜L３のリスク管理活動に反映する等、階層別リスク管理活動を相互に関連づける動きを進めています（図３参照）。

図４リスクレベル特定マトリックス

リスクレベルはリスク対策実施後の残存リスクに対して、発生の可能性と結果の重大性を５段階に分類した上で図４のマトリックスにあてはめ、重大・高・中・低の４段階で評価します。「重大」、「高」に特定されたリスク事象は、追加のリスク低減措置の検討が必須となっており、年度末に低減措置の実施状況をリスク管理室が確認し、課題があればリスク管理委員会に報告されます。

（３）事業等のリスク

前掲のリスク評価活動の結果を踏まえて特定された、NIDECの経営成績、株価、財政状態等に影響を及ぼす可能性のあるリスクには、次のようなものがあります。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在においてNIDECが判断したものです。

リスク項目	リスクレベル	前年との比較評価
1) 経営戦略リスク
① 政治・経済状況の変動に係るリスク	高	-
② 技術環境・産業構造の変化に係るリスク	高	増大
③ 競合に係るリスク	高	-
④ 先行投資に係るリスク	高	-
⑤ M&Aに係るリスク	重大	-
2) 事業運営リスク
① 高度な専門性を有した人材の採用・保持に係るリスク	中	増大
② 研究開発に係るリスク	中	低減
③ 製品の品質に係るリスク	重大	-
④ 原材料・部品調達に係るリスク	中	増大
⑤ 知的財産権に係る訴訟リスク	中	-
⑥ 情報セキュリティに係るリスク	高	-
⑦ 人権に係るリスク	中	-
⑧ 為替に係るリスク	高	-
⑨ 金利の変動に係るリスク	高	-
⑩ 資金の流動性に係るリスク	高	-
⑪ 繰延税金資産の不確実性に係るリスク	中	低減
3) ガバナンスリスク
① 経営継承に係るリスク	高	-
② 内部統制に係るリスク	重大	-
③ 適正決算に係るリスク	重大	-
4) 偶発的リスク
① 自然災害・人的災害に係るリスク	中	-
② 気候変動に係るリスク	高	-

上記の各リスク内容、主要な対応策については、次ページ以降をご参照ください。

１）経営戦略リスク

①政治・経済状況の変動に係るリスク

リスク内容

NIDECは、世界40カ国以上に300社を超えるグループ会社を有し、海外売上高比率が約９割に達する等、グローバルに事業を展開しています。そのため、事業を展開する各国・地域における政治・経済情勢の変動が当社グループの経営成績及び財政状態に影響を及ぼす可能性があります。特に、近年の米中間の通商問題に代表される保護主義的な貿易政策の台頭、特定国によるレアアース等の重要な原材料に関する輸出規制、更には国家間の緊張の高まりや地域紛争といった地政学的リスクの顕在化は、以下のような形で当社グループに影響を与える可能性があります。

・製品・サービスに対する需要の変動

・原材料・部品の調達難や価格高騰

・サプライチェーンの寸断や非効率化

・製造・物流コストの上昇

・為替レートの急激な変動

・事業活動の制限や停止

これらの事象が複合的に発生した場合、当社グループの業績及び財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。

主要な対応策

上記のリスクによる影響を最小限に抑えるため、以下の対応策を講じています。

・事業ポートフォリオの最適化と市場分散

特定の国・地域への過度な依存を避け、各市場の特性に応じた事業戦略を展開します。また、成長市場への積極的な進出や製品・技術開発による事業領域の多角化を推進し、リスクの分散を図ります。

・地営地開/地産地消体制（メイド・イン・マーケット戦略）の推進

主要市場において、開発・生産・販売・サービスまでの一貫体制を構築し、現地顧客のニーズに迅速に対応すると共に、関税等の貿易障壁や地政学的変動による影響を低減します。

・サプライチェーンの強靭化と多元化

重要部品や原材料については、特定の調達先に依存しないよう、複数購買化や代替サプライヤーの開拓を常時進めます。また、生産拠点の最適配置や在庫管理の高度化を通じて、サプライチェーン全体の柔軟性と耐性を向上させ、不測の事態にも対応できる体制を構築します。

・情報収集体制の強化と迅速な意思決定

各国・地域の政治・経済動向、通商政策、法規制の変更等に関する情報を適時的確に収集・分析し、経営判断に活かす体制整備に取り組みます。必要に応じて、生産拠点の移管や事業戦略の機動的な見直しを検討します。

②技術環境・産業構造の変化に係るリスク

リスク内容

急速な技術革新や産業構造の変化は、NIDECのビジネスモデルに深刻な影響を与える可能性があります。特に、AIの進化や自動運転技術の進展に伴い、従来の製品に対する需要が急激に減少する可能性があります。例えば、電動モータやセンサ技術の進化が、従来の機械部品の需要を脅かすことが考えられます。また、競争が激化する中で、新たな市場プレイヤーの台頭や技術の急速な進化が、NIDECの市場シェアを脅かす要因となる可能性があります。これらの変化に対して適切に対応できない場合、売上や利益の減少を招く恐れがあります。

主要な対応策

技術環境・産業構造の変化に対して適切な措置を取れるよう、以下の対応策を講じています。

・研究開発部門の強化

次世代技術の開発に注力することで、新たな市場ニーズに迅速に対応します。

・外部技術の導入や共同開発の促進

他社との戦略的提携やアライアンスを積極的に進め、競争力を高めます。特に、スタートアップ企業との連携を強化し、革新的な技術を迅速に取り込む体制を整えます。

・顧客ニーズの把握

顧客ニーズの変化を的確に把握するためのマーケティングリサーチを強化し、製品ポートフォリオの見直しを行います。

・技術者の力量向上

社内の技術者や専門家による定期的なワークショップを開催する等最新技術に関する知識を全社で共有し、技術環境の変化に対する柔軟性を高めます。

③競合に係るリスク

リスク内容

NIDECは、事業を行う様々な市場で激しい競争にさらされており、特に車載、家電市場においては、新興国の地場メーカーの台頭で競争が激化する傾向が継続しており、以下のような状況において、NIDECの競争力や収益性が低下する可能性があります。

・競合他社がNIDECの技術開発を上回る速度で新製品を投入し、市場での優位性を確保する場合

・原材料価格の急騰や供給網の混乱によりコスト削減が困難になり、価格競争において不利な立場に置かれる場合

・競合他社が新たなビジネスモデルやサービスを導入し、顧客の選択肢が増加することで、NIDECの製品に対する需要が減少する場合

・業界の再編成が進み、競合他社の合併や提携によって、NIDECの競争環境が一層厳しくなる場合

・国際市場において、地域特有の規制やニーズに適応できず、競争力を失う場合

主要な対応策

市場動向を踏まえた以下５つの注力事業領域を設定し、グループ内の協業・シナジーの最大化を図ることで競争優位性を確保します。

・AI社会を支える

・サステナブル・インフラとエネルギーの追求

・産業の生産効率化

・より良い生活の追求ー Better Life

・モビリティ・イノベーション

５つの注力事業領域別の当社の取組は、統合報告書2024の８～10頁をご参照ください。

（https://www.nidec.com/jp/sustainability/integrated-report/2024/）

④先行投資に係るリスク

リスク内容

NIDECは、需要の拡大を予測した場合、受注に先駆けて生産設備を拡張したり、リードタイムを考慮して部品や材料を先行発注することがあります。これには以下のリスクが伴います。

・需要が予測を下回った場合、固定資産の稼働率が低下し、減価償却費の増加や過剰在庫の発生による棚卸資産の評価減が生じ、経営成績に悪影響を及ぼすリスク

・競合他社の新製品や技術革新により、当社の製品が市場で競争力を失う可能性があり、その結果として市場シェアが減少するリスク

・経済環境の変化や顧客のニーズの変動により、計画した投資が期待したリターンを得られないリスク

・需要を過小に見積り必要な設備投資を行わなかった場合、顧客の要求を満たせずシェアを失うリスク

主要な対応策

持続可能な成長を目指し、以下の対応策を講じています。

・ROIC（投下資本利益率）経営

ROICを経営指標のひとつとして導入し、ROIC12%以上の達成を目標に掲げ、収益性と資本効率の両面から改善活動を推進します。

・投資判断に資する新たな仕組みの導入

投資判断に当たり、相対的に収益率の高い事業分野や将来の成長が見込める分野を明確にし、事業により創出した資金を最適に配分できるよう、事業ポートフォリオ戦略を支える新たな体制を構築します。

⑤M&Aに係るリスク

リスク内容

NIDECは、事業の成長に必要な技術、製品、販売網、顧客基盤を所有する他社の買収や他社への資本提携を通じて大幅な成長を達成していきました。買収や出資活動を継続的に成功させることは、NIDECの事業戦略を達成する上で極めて重要な要素です。市場が急速に変化する中で、ビジネスモデルの転換に必要な技術を適確に選択・買収することが出来なかった場合に、市場の成長スピードに追随できなくなる可能性があります。また、適切な買収や出資の対象会社を見つけることができない場合、そのことがNIDECの事業、経営成績、財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。買収した資産に関して、買収した事業の効率的な統合により得られる将来の収益力を適切に反映したものと考えていますが、事業環境の悪化等により予想どおりの収益が得られないと判断された場合、NIDECはこれらの資産について減損を認識しなければならず、NIDECの経営成績、財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。更に、同意なき買収等の新たな買収施策を講じることにより、当社買収方針に対するネガティブキャンペーン等によるレピュテーションリスク発生の可能性があります。

主要な対応策

M&Aリスク低減のため、以下の対応策を講じています。

・買収対象企業は、当社事業戦略に沿った企業を選定

・事前調査を徹底し適正価格で買収

・買収後の迅速かつ徹底したPMI

・当社の経営理念や経営手法を全従業員に深く浸透させ、当社グループ入りによるシナジー効果を創出しながら、買収対象企業の企業価値を向上してのれん減損リスクを極小化

・M&A活動に係るメディアコミュニケーション等の広報戦略の事前準備

２）事業運営リスク

①高度な専門性を有した人材の確保・保持に係るリスク

リスク内容

NIDECは、目指す姿である「100年を超えて成長し続けるグローバル企業」、「人類が抱える多くの課題を解決する世界No.1のソリューション企業集団」を実現するためには、高度な専門性をもつ優れた人材、グローバルに活躍できる人材の確保が不可欠であると考えています。人材の流動化や少子高齢化等により人材の獲得競争の激化が懸念される中、これらの人材を確保できなければ、競争優位性を失い、事業成長に悪影響を及ぼす可能性があります。また、優秀な人材の流出が続く場合、独自技術の流出や長期的な競争力の低下を招く恐れもあります。

主要な対応策

高度な専門性を有した人材の採用・保持のため、以下の対応策を講じています。

・戦略的な人材採用

事業部門の要望を適切に吸い上げ、ターゲットを明確にした採用計画を策定しています。特に新卒採用においては大学や専門機関との連携の強化や、部門とも協力したインターンシッププログラムを通じて優秀な人材の早期獲得を行っています。

・キャリア開発支援

上司・若手向けキャリア研修やキャリアプランシートを活用した上司とのキャリア面談を通じて、社員のキャリア開発を支援しています。また、社内公募等の機会を定期的に設け、社員の自律的なキャリア形成を後押ししています。

・スキル開発支援

社員の現在や今後の業務に役立つ知識・スキルの習得を支援するためのプログラムを導入し、社員のスキル開発を支援しています。

・グローバル人事戦略コミッティ

事業・地域の枠を超えた適所適材を実現すべく、専門性を有した人材の発掘・開発等グローバルに優先すべき人事課題や施策について、事業・地域の人事キーパーソンが集まり、議論・推進しています。

②研究開発に係るリスク

リスク内容

急速な技術革新が求められる事業環境にあって、NIDECが市場の変化や技術トレンドを適切に把握できず、研究開発の成果を市場に迅速に投入できなければ、競合他社に対して劣位に立たされ、製品の競争力が低下し、売上の減少や市場シェアの喪失を招く可能性があります。また、研究開発活動が期待通りの成果を上げられなかった場合、企業全体の成長戦略に深刻な影響を及ぼし、経営成績や財政状態に悪影響を及ぼすリスクが高まります。

主要な対応策

研究開発に係るリスク低減のため、以下の対応策を講じています。

・グループシナジーの推進

研究開発活動においてもグループシナジーを追求し、高度化、スピード化を図っています。ニデック新川崎テクノロジーセンター、ニデック製品技術研究所台湾センターにおけるモータ全般の要素技術研究、ニデックけいはんなテクノロジーセンターにおける生産技術の進化に主軸を置く研究開発等はその一例です。

・技術戦略コミッティの設置

研究開発機能のグループ横串となる技術戦略コミッティを中心に、市場・技術・顧客動向の予測と要求に沿った新製品・ソリューションの開発に係る課題の見える化、対応をモニタリングし、One NIDECで研究開発に係るリスク管理に当たります。

③製品の品質に係るリスク

リスク内容

近年、顧客の製品品質に対する要求レベルが高度化してきています。安全で高品質な製品を提供できない場合、製品自体の故障のみならず物損や人命に係る事故へ繋がる可能性があります。このような問題がNIDECの製品を原因として発生した場合、顧客からの求償要求や訴訟、リコールや行政処分に繋がる恐れがあり、その結果として、不良品回収・修理等の損失費用支払い、ブランドイメージの悪化による販売の落込みが発生し、財務的な負担や人的資源の喪失によってNIDECの経営に深刻な悪影響を与えることが懸念されます。

主要な対応策

製品の品質に係るリスク低減のため、以下の対応策を講じています。

・品質保証体制の構築による品質ガバナンスの強化

NIDECグループ全体の品質保証を統括するCQO(Chief Quality Officer)とその実働部隊であるグローバル品質統括本部を設置し、CQOを頂点として事業本部及びグループ各社の品質保証責任者を繋ぐ品質保証体制を構築することによって、品質面でのガバナンス強化を図っています。

・品質横串活動の推進

NIDECグループ全体の品質保証部門が参加する品質会議を定期的に開催し、品質状況や好事例及びトラブル事例等を共有することを通じて、継続的かつ全社的な改善活動を推進しています。

・国際規格に準拠した品質マネジメントシステムの構築と運用

製品に応じた国際規格（ISO9001、IATF16949等）に基づいた品質マネジメントシステムを構築、運用することにより、製品品質の維持・向上を図っています。

④原材料・部品調達に係るリスク

リスク内容

NIDECは、製品の製造に必要な原材料及び部品の多くを外部から調達していることから、それらの需給環境が極端に悪化すると生産計画や納期にも深刻な影響を与える恐れがあります。また、原材料の種類や部品の使用条件等に関わる各国政府政策の変更や、顧客による調達方針の変更により、原材料・部品調達に支障をきたす可能性があります。

主要な対応策

原材料・部品調達に係るリスク低減のため、以下の対応策を講じています。

・サプライヤーのマルチソース化

特定の供給先に依存しない体制を構築しています。これにより、特定の原材料や部品の供給が途絶えた場合も、ほかの供給元から迅速に調達できるようにしています。尚、サプライヤー選定に当たっては、環境、人権、労働環境、資源入手可能性への配慮を事前確認しています。

・突発的な需要変動への対応

重要な原材料については、長期契約を締結し、価格変動や供給不足のリスクを軽減しています。更に、在庫管理の最適化を図り、必要な資材を適切に確保することで、突発的な需要変動にも対応できるよう努めています。

⑤知的財産権に係る訴訟リスク

リスク内容

NIDECは、自社技術及びその他の知的財産を、特許権、意匠権、商標権、著作権、営業秘密等の知的財産権として保護しています。しかし、以下のようなリスクが存在します。

・当社が第三者の知的財産権を侵害し、事業の差し止め、損害賠償、特許使用料を求められるリスクがあります。

・第三者により当社の知的財産権が侵害されることで、事業活動が阻害され、競争力が低下するリスクがあります。

・各国の法制度の違いにより、既存の知的財産権が無効になる等で十分に事業が保護されないリスクがあります。

主要な対応策

知的財産に関連するリスクを最小限に抑えるため、以下の対策を講じています。

・製品開発の初期段階から第三者の知的財産権に対する包括的かつ継続的な調査を徹底し、第三者の知的財産権を侵害するリスクの排除を行っています。必要に応じ、外部の法律事務所と連携し、迅速かつ適切な対応を図っています。

・当社の独自技術保護による競争力維持のため、コア技術に関する積極的な知的財産権の取得、維持管理、他社製品の監視、事業活動の保護対応を行うと共に、従業員に対する情報管理教育を徹底、機密情報の流出を防止しています。

・各国の知的財産権の法制度に応じた適切な知的財産権の取得、維持管理を行うことで、国際的な事業の保護を強化しています。

これらの対策により、NIDECは知的財産に関連するリスクを最小限に抑え、持続的な事業成長を目指します。

⑥情報セキュリティに係るリスク

リスク内容

NIDECは、顧客、取引先、従業員に関する機密情報や個人情報を広範に取り扱っています。これらの情報を適切に取り扱うことは、競争上の優位性を確保し、顧客との信頼関係を維持するために不可欠です。情報の管理を巡ってはサイバー攻撃被害や内部の者による不正行為、あるいは人的ミス等により生じる情報セキュリティリスクが存在します。特に情報漏洩が発生した場合NIDECは法的責任を負う可能性があり、これにより多額の賠償金や罰金が発生する恐れがあります。また顧客や取引先からの信頼を失うことで、売上の減少や市場シェアの低下を招き、企業のブランドイメージにも深刻な影響を与えることになります。このような事態はNIDECの持続的成長や経営の安定性に重大なリスクをもたらすことになります。

主要な対応策

情報セキュリティに係るリスク低減のため、以下の対応策を講じています。

・グループ横断のセキュリティ管理体制の構築（情報セキュリティ専任チームの設置、情報セキュリティ委員会による活動の監視、情報セキュリティ管理責任者及び情報セキュリティ推進責任者の設置）

・社員に対する情報セキュリティ教育の実施

・サイバー攻撃の標的にされやすいVPN（Virtual Private Network；仮想専用通信網）機器の脆弱性点検と是正措置の実施

・サイバー攻撃被害を想定した初期動作と対応体制、組織間のコミュニケーション等をあらかじめ定めた「インシデント対応マニュアル」の整備と定期的な訓練の実施

⑦人権に係るリスク

リスク内容

人権に関する社会的責任が重視されている昨今、特に労働環境、サプライチェーンにおける強制労働や児童労働、差別問題がクローズアップされており、これらの問題に対する企業の姿勢も企業価値を測る評価項目となっています。人権問題への社会的責任を果たさない企業に対する評価は厳しく、これらの問題への対策が不十分な場合には法的制裁やブランド価値の棄損、売上や市場シェアへの影響が懸念されます。

主要な対応策

NIDECは、国際ガイドラインに基づき人権尊重の重要性を認識し、強制労働や児童労働の禁止、差別の排除、適切な労働条件の確保に取り組むと共に、サプライチェーンを活かしてビジネスパートナーやサプライヤーも含めた取り組みを行っています。具体的な活動は以下のとおりです。

・「NIDECグループ人権基本方針」の策定・更新・啓発

2021年には「NIDECグループ人権基本方針」を策定し、全役員と従業員、ビジネスパートナーやサプライヤーにも周知し、遵守を促しています。また、2024年には社会情勢等を踏まえ、本基本方針を改定し、常に企業として必要な取り組みの見直しを行っています。

・人権影響評価の実施

人権影響評価を実施し、事業活動に関連する人権への影響の特定・評価に努めています。2023年度には、NIDECグループの約300拠点に人権に関するセルフアセスメント(SAQ)を実施しています。またサプライヤーに対しても人権に関する設問を含んだSAQを行い、2024年度は1000を超えるサプライヤーから回答をいただきました。この回答結果から、特に人権を中心とした詳細な評価、分析を実施しました。分析からリスクが大きいと判断したサプライヤーに対しては、個別のヒアリングや調査を行い改善活動につなげると共に、人権に関する教育資料を展開しサプライヤーの理解促進を行っています。

・人権への取組体制整備

定期的なモニタリングや教育・研修を通じて職場環境の改善や人権意識の向上を図り、問題発生時には迅速に是正・救済に取り組む体制を整えています。また、社長を議長とするサステナビリティ推進会議及び担当部門により構成される人権分科会の日々の活動を通じて、負の影響の停止・防止・軽減を図っています。人権分科会の取り組みは取締役で構成されるサステナビリティ委員会により監督されており、定期的に報告されています。また、サステナビリティ委員会への報告事項はサステナビリティ委員長より、取締役会に報告されます。

⑧為替に係るリスク

リスク内容

当社の事業はグローバルに展開しており、売上の多くが日本円以外の通貨（米ドル、ユーロ、中国元、タイバーツ等）で構成されています。このため、為替レートの変動は当社の業績に直接的な影響を及ぼす可能性があります。特に円高が進行した場合、海外での売上が円換算で減少し、結果として営業利益や当期利益が圧迫されることになります。また、海外子会社の業績を連結財務諸表に統合する際、為替変動による影響が大きく、特に新興市場における通貨の不安定さがリスク要因となります。更に、外貨建ての資産や負債の変動が為替差損益を引き起こし、財務状況に悪影響を与えることも懸念されます。

主要な対応策

為替リスクを軽減するため、以下の対応策を講じています。

・売上と仕入の外貨建て取引を相殺し、ナチュラルヘッジを活用します。

・定期的に為替リスクの状況をモニタリングし、必要に応じて取引通貨の見直しを実施しています。

・海外市場における多様な通貨での取引を行い、特定通貨への依存度を低下させることでリスク分散を図ります。

⑨金利の変動に係るリスク

リスク内容

NIDECは、固定金利や変動金利の長期債権、短期債権、及び有利子負債を保有しており、これらの金利の変動が資金調達コストや投資収益に重大な影響を及ぼす可能性があります。金利が上昇する場合、借入コストが増加し、これが直接的に利益率やキャッシュ・フローに悪影響を及ぼす恐れがあります。

主要な対応策

金利変動リスク低減のため、以下の対応策を講じています。

・金利スワップや金利オプション等のデリバティブ商品を活用し、予測可能な資金調達コストを確保します。

・定期的に金利の動向をモニタリングし、資産及び負債の構成を見直すことでリスクの分散を図ります。また、金利に敏感な資産や負債の比率を最適化します。

・長期的な資金計画においては、複数のシナリオを想定したストレステストを実施し、金利変動に対する耐性を評価することで、迅速な意思決定を支援します。

・経済動向や金融政策の変化を注視し、必要に応じて資金調達戦略を柔軟に見直します。

⑩資金の流動性に係るリスク

リスク内容

NIDECは、事業の成長や運営に必要な資金を、主に金融機関からの借入や資本市場からの調達に依存しています。金融市場の変動や経済環境の不確実性により、金融機関による貸付条件の厳格化や、資金調達の機会が制限されるリスクがあります。特に、グローバルな経済状況が悪化した場合、信用格付けの低下や投資家のリスク回避行動が強まり、必要な資金を適切な条件で調達できない可能性が高まります。このような状況下では、運転資金の不足や設備投資の遅延が生じ、結果として事業の成長戦略や競争力に深刻な影響を及ぼすことがあります。また、資金調達コストの上昇や資金繰りの悪化が、財務状況の悪化を招く懸念もあります。

主要な対応策

資金の流動性リスク低減のため、以下の対応策を講じています。

・資金調達の多様化

銀行融資や社債発行等の資金調達手段を検討し、資金源を広げます。特に、長期的な資金計画を策定し、短期的な資金需要に対するリスクを軽減するためのストレステストを定期的に実施します。

・運転資金の効率的な管理

在庫管理や売掛金の回収プロセスを見直すことで、キャッシュ・フローを安定化させ、急な資金需要にも迅速に対応できる体制を構築します。

・信用格付けの維持・向上

財務健全性を重視した経営を推進し、透明性の高い財務報告を行います。

・グローバルなキャッシュ・マネジメント・システム

各地域の余剰資金を集約することで、資金の効率的な配分を図ります。

⑪繰延税金資産の不確実性に係るリスク

リスク内容

NIDECは、繰延税金資産が将来の課税所得から回収可能であるかどうかを継続的に評価する必要があります。経済情勢の変化や業績の悪化、又は新たな規制の導入があった場合、繰延税金資産の回収可能性が大きく影響を受ける可能性があります。このため、当社が繰延税金資産の一部又は全てについて回収不能と判断するリスクが存在し、その結果、利益が減少することが予想されます。特に、競争の激化や市場の変動が影響を及ぼす要因となり、当社の財務健全性に対する圧力が高まることが懸念されます。

主要な対応策

繰延税金資産の不確実性リスク低減のため、以下の対応策を講じています。

・繰延税金資産の回収可能性に関する定期的な評価を実施し、業績や市場動向に応じた引当金の見直しを行うためのフレームワークを整備します。

・税務戦略の策定においては、将来の課税所得の見込みを精緻に分析し、シナリオプランニングを通じてリスクを可視化します。

・専門の税務アドバイザーと連携し、最新の税制改正や業界動向に基づいた情報収集を強化し、迅速な意思決定を支援する体制を構築します。

３）ガバナンスリスク

①経営継承に係るリスク

リスク内容

NIDECの継続的な成功は主にNIDECの創業者である永守重信氏の能力と手腕に依存してきました。様々な経済的・政治的なリスクが顕在化している昨今の状況下において、NIDECの創業精神でもある「すぐやる、必ずやる、できるまでやる」という成長を牽引する原動力となる新たなリーダーを輩出することができない場合、そのことがNIDECの事業、経営成績、財政状態に悪影響を及ぼす可能性があります。

主要な対応策

NIDECでは創業者依存から脱却し、集団経営体制の強化を図るため、グループ全体の重要ポストの可視化を進め、経営幹部候補人材の「発掘・開発・動機付け」に力を注いでいます。具体的な取り組みは以下のとおりです。

・発掘

経営幹部がサクセッションプラン（後継者計画）の妥当性を議論し、安定・継続的な組織運営に努めています。更に、当社の社長ポストをはじめとした特に重要な一部のポストについては、2022年11月に「指名委員会」を設置し、経営層（取締役・執行役員）の選任に繋がる仕組みを構築しています。また、次世代の経営幹部候補を発掘すべく、サクセッションプランを参考に、特に地域や事業を跨いで開発すべき人材の特定をグローバル人事戦略コミッティを中心に進めています。

・開発

それぞれの事業本部の中での人材開発を基本としつつも、特に地域や事業を跨いで開発すべき人材については、更なる開発施策を提供しています。

（例）企業再建や抜擢登用等のタフアサインメント

当社理念や経営マインドの浸透を目的とした創業者による育成塾

グローバル企業のトップとして高いレベルの経営知識習得を目的としたグローバル経営大学校

※グローバル経営大学校については、グローバル人事戦略コミッティ発足後、更なる改善に向けて取り組みの見直しを進めています。

・動機付け

経営幹部及び幹部候補人材の発掘・開発のみにとどまらず、動機付けを行うことも、集団経営体制の強化を図る上で重要となります。

上記の開発施策の提供のほか、各種報酬の仕組みの定期的な見直し等を通じて動機付け・定着を図っています。

更に2025年4月1日付けで役員体制の見直し及びチーフオフィサー制の強化を実施しています。CxOを中心に新たにグローバル本社体制を構築し、創業者の強いリーダーシップによる経営から仕組み化された組織機能体制とすることで、各事業部門リーダーと各機能リーダー(CxO)が連携して、今後の様々な事業課題の解消に向けてスピーディーかつ大胆な改革を推進していく経営体制とします。

②内部統制に係るリスク

リスク内容

（過年度の開示すべき重要な不備）

当社グループは、コンプライアンス遵守、財務報告の適正性確保を達成するために内部統制システムを整備し、運用してまいりましたが、過年度決算において当社の連結子会社において、連結決算手続における当社グループの連結子会社間取引を伴う売上高等の連結調整の一部について調整対象を誤認し、売上高が過大に計上されていることが判明し、2023年3月期及び2024年3月期の決算・財務報告プロセスの内部統制上、開示すべき重要な不備に該当すると判断しました。

当社は、財務報告に係る内部統制の重要性を十分に認識しており、前連結会計年度末における財務報告に係る内部統制の開示すべき重要な不備を是正するために、以下の再発防止策を実行し、内部統制の改善状況を確認してまいりました。

（1）他の関連した問題の識別や会計処理及び表示の改善を行うための、過年度に開示した書類及び訂正された連結財務諸表に含まれる連結決算仕訳に対しての詳細なレビューの実施

（2）連結決算手続に係る方針の更新、連結子会社間取引に関連する調整対象案件を特定する際に必要な正確かつ網羅的な情報を把握するための体制の強化、並びに連結決算処理に対する検証及び承認権限者による承認手続に重点を置いた研修の実施

（3）当社及び子会社の経理財務責任者による連結決算手続に対する包括的なモニタリング機能の強化及び決算・財務報告プロセスにおける連結子会社間取引の調整に関する査閲・承認手続の強化

その結果、前連結会計年度末における開示すべき重要な不備について、当社は当連結会計年度において、開示すべき重要な不備が解消し、当該内部統制の評価結果は有効であると判断しました。

当社は、再発防止の取り組みを今後も継続的に実行し、内部統制の強化を図ってまいりますが、内部統制に本質的に内在する固有の限界があるため、今後、上記の対応が有効に機能しなかった場合には、当社グループの財務報告の信頼性に影響が及ぶ可能性があります。

（当連結会計年度の開示すべき重要な不備）

また、当社の連結子会社において、製造したモータの原産国申告の誤りに伴う未払関税額の過少計上が判明し、2025年3月期の全社的な内部統制及び経理決算プロセスの内部統制上、開示すべき重要な不備に該当すると判断しました。

当社としましては、財務報告に係る内部統制の重要性を十分に認識しており、開示すべき重要な不備を是正するために、当社グループにおいて、以下の再発防止策を速やかに策定、実行することで財務報告の信頼性を確保しましたが、今後開示すべき重要な不備が再度発生した場合には、当社グループの財務報告の信頼性に影響が及ぶ可能性があります。

②内部統制に係るリスク

主要な対応策

当社は、コンプライアンス重視の経営を行っていくほか、財務報告に係る内部統制の整備及び運用を重要な経営課題のひとつとして位置付け、グループを挙げて関係会社の管理体制等の点検・改善等に取り組むことにより、これらのリスクの回避及び最小化に努めております。

また、2025年3月期の全社的な内部統制及び決算プロセスの内部統制上識別した開示すべき重要な不備を是正するため、以下の対応策を策定しています。なお、第三者委員会による調査及びその他の社内調査等の結果、以下の対応策に変更が生じる可能性があります。

（1）コンプライアンス最優先の意識/企業風土の醸成

・当社取締役会から当社グループ内に対する明確なメッセージの発信

・人事処分を通じたコンプライアンスを最優先にした対応の必要性の周知徹底

・法務コンプライアンス部門の機能強化・権限強化

（2）組織・体制の強化

・貿易コンプライアンス体制の強化

・グローバルガバナンス体制の強化

（3）手順・規程・仕組みの改善

・当社グループのレポーティングラインの改善

・当社グループの法務コンプライアンス部門間の情報共有

・内部統制の適切な整備

（4）人事処分

・適切な人事処分の実施

③適正決算に係るリスク

リスク内容

当社は、当社及びグループ会社の経営陣の関与又は認識の下で、資産性にリスクのある資産に関する評価減の時期の恣意的な調整などの連結財務諸表全体又は財務諸表全体に重要な影響を及ぼす可能性のある不適切な会計処理の疑義を認識したため、当社から独立した第三者委員会による客観性のある調査を行う必要があると判断し、2025年９月３日に日本弁護士連合会が定める「企業不祥事における第三者委員会ガイドライン」に準拠した第三者委員会を設置しました。

また、これとは別に、当社は、貿易取引及び関税に係る諸問題等の社内調査等を実施しています。

現時点において、第三者委員会による調査及びその他の社内調査等は継続中であり、調査により虚偽表示が識別された場合には、連結財務諸表又は財務諸表に重要かつ広範な影響を及ぼす可能性があります。

第三者委員会による調査及びその他の社内調査等の詳細につきましては、連結財務諸表の「連結財務諸表注記」（第三者委員会による調査及びその他の社内調査等について）及び財務諸表の「注記事項」（第三者委員会の調査及びその他の社内調査等について）に記載しています。

主要な対応策

当社は、第三者委員会による調査及びその他の社内調査等の一環としての外部専門家による調査に対し、全面的に協力してまいります。現時点において、第三者委員会による調査及びその他の社内調査等は継続中です。第三者委員会等からの調査報告書を受領次第、再発防止策の策定及び実施を迅速に行います。また、過年度及び当年度の財務諸表に訂正すべき重要な虚偽表示が識別された場合には、過年度及び当年度の有価証券報告書の訂正等を含め、適切な対応を行う方針です。その際には、訂正の内容、影響額等を速やかに開示します。

４）偶発的リスク

①自然災害・人的災害に係るリスク

リスク内容

NIDECが事業を展開する国内外の地域において、自然災害（地震、台風、洪水等）や人的災害（戦争、紛争、テロ等）は、企業活動に深刻な影響を及ぼす可能性があります。特に、主要な製造拠点やサプライチェーンが集中する地域で大規模な災害が発生した場合、製品の生産や供給が停滞し、顧客への納品遅延や生産コストの上昇を招く恐れがあります。また、これに伴い、企業のブランドイメージや顧客信頼度が低下し、長期的な収益に悪影響を与える可能性があります。

主要な対応策

自然災害・人的災害に係るリスク低減のため、以下の対策を講じています。

・リスクモニタリング

世界の各拠点に設置したリスク管理者を中心に、事業継続を妨げる要因の早期の察知と的確な対応に努めています。

・リスク分散

生産拠点の地理的分散やサプライチェーンの二重化により、災害発生時の影響を最小限に抑えることに努めています。

・リスク転嫁

損害保険を付保し、損害発生時の財務的な影響の低減を図ります。

・事業継続管理

事業の中断に備え、「BCP（Business Continuity Plan: 事業継続計画）基本方針」を整備し、国内外の拠点で訓練を実施しています。

②気候変動に係るリスク

リスク内容

気候変動は、企業の持続可能性や競争力に対する重大な脅威であり、特に製造業においてはその影響が顕著です。以下に挙げるリスク事象の現実化はNIDECの財務状況に重大な悪影響を及ぼす可能性があります。気候変動に係るリスクの詳細及び対応策につきましては「第２事業の状況２サステナビリティに関する考え方及び取組（参考）事業インパクトの大きい気候変動リスク・機会及び対応策」をご参照ください。

主要な対応策

「第２事業の状況２サステナビリティに関する考え方及び取組（参考）事業インパクトの大きい気候変動リスク・機会及び対応策」をご参照ください。

４【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものです。

当連結会計年度において、企業結合に係る暫定的な会計処理の確定を行っており、前連結会計年度の連結財務諸表については、暫定的な会計処理の確定による取得原価の当初配分額の見直しが反映された後の金額によっています。

（１）重要性のある会計方針及び重要な見積り

当社の連結財務諸表は、「連結財務諸表の用語、様式及び作成方法に関する規則」第312条の規定により、IFRS会計基準に準拠して作成しています。

この連結財務諸表の作成において、連結決算日における資産・負債の金額と連結会計年度の収益・費用に影響を及ぼす見積り・判断・仮定が必要となります。これらの実際の結果は見積り・判断・仮定と異なる場合があります。

もし会計上の見積りが行われる時点で高い不確実性に対する見積りを作成しなければならない場合、その会計上の見積りは、直近の会計期間にて合理的に見積った見積りや、該当する発生期間において合理的に見積ることができる場合とは異なり、財政状態やその変化、経営成績に重要な影響を与えると予想されます。

重要性のある会計方針及び重要な見積りの詳細については、「第５　経理の状況　１　連結財務諸表等　(1)連結財務諸表　連結財務諸表注記　３．重要性のある会計方針　４．重要な会計上の見積り、判断及び仮定」に記載しています。

（２）経営成績の状況

岸田光哉が社長に就任し、新経営体制がスタートして１年が経過しました。One Nidecをキーワードにグループ間で横串を通してシナジーを創出しながら成長していく全体最適の経営、すなわちグループ一体化経営の実現を目指して、技術・製品・人材のグローバルベースでの融合をはじめ各種の施策を強力に推進する体制を整えてきました。

製品グループ別については、まず精密小型モータはニアライン用途を中心にHDD用モータの需要が回復し、収益を押し上げました。また、新分野となるAIデータセンター向け水冷モジュールは来る次世代GPU仕様サーバ向けを含め、精密モータの開発・生産で培った精密加工技術とコスト競争力を活かし、部品供給も含め付加価値の高い戦略商材の生産体制を整備し、顧客ニーズを満たす収益性の高い事業ポートフォリオへの転換を加速しています。車載はEVトラクションモータ関連事業においてBEV市場の拡大鈍化と価格競争の激化をいち早く察知し昨年度に他社に先駆けて収益性最優先へ戦略転換を行い、不採算機種の受注制限の徹底と部品単体ビジネスへの転換を推進しています。また、車載オーガニック（既存事業）は欧州市場の冷え込み等の影響を受けながらも高度な電動化の波が強くなる中、モータ及び周辺部品の需要を着実に取り込み拡販活動を展開しています。なお、2025年１月１日より欧米のマネジメント・オペレーションと生産・購買・人事等の横串機能が充実している家電産業事業本部（ACIM）に車載オーガニック（既存事業）の統合を進め、車載オーガニック事業運営の最適化を進めています。更に2025年４月１日付でニデックモビリティとニデックエレシスを経営統合しました。両社のリソース一体化を図り、強力なソリューションを提供できる体制作りを加速していきます。家電・商業・産業用は、データセンターの非常用電源向けの発電機やグリーンイノベーションの進展に伴うバッテリーエネルギー貯蔵システム（BESS）、社会インフラ更新に伴う大型モータの需要が拡大しています。これらの旺盛な需要に応えるためにインド・フランス・北中米にて生産能力の増強投資を鋭意進めると共に、バリューチェーンの下流領域の保守・点検等のリカーリングビジネスも強化しています。機器装置ではグループ全体の上流での品質の作り込みに直結する工作機械を強化しています。生産体制の集約や営業・サービスの一体運営によるシナジー効果が結実しつつある中、市場も景気変動サイクルにおける低迷期を経て上昇トレンドへの兆しが出始めています。このように新経営体制の下、グループ一丸となってスリー新（新市場、新製品、新顧客）活動を強化した結果、当連結会計年度の売上高、営業利益、税引前当期利益、当期利益のいずれにおいても過去最高を更新しました。

更に、当社は2027年度をターゲットとする新中期経営計画（Conversion2027）を策定しました。2025年度より３つの「転換(Conversion)」として、①高収益構造へ「転換」・②成長を支える「事業５本柱」へ「転換」・③真のグローバル体制へ「転換」を設定し、事業ポートフォリオの見直し、拠点統廃合、製造間接中心に人員削減、戦略投資の推進等により収益構造の抜本的転換を図り利益率の改善を目指します。

当連結会計年度における主な経営成績は次のとおりです。

			（単位：百万円）
	前連結会計年度	当連結会計年度	増減額	増減率
売上高	2,347,159	2,607,813	260,654	11.1％
営業利益	161,856	238,116	76,260	47.1％
（利益率）	(6.9％)	(9.1％)	－	－
税引前当期利益	201,669	233,309	31,640	15.7％
継続事業からの当期利益	125,395	160,872	35,477	28.3％
非継続事業からの当期損失	△44	△204	△160	－
親会社の所有者に帰属する当期利益	124,455	164,365	39,910	32.1％

当期の継続事業からの連結売上高は、前期比11.1％増収の２兆6,078億13百万円となり、過去最高を更新しました。各事業分野・市場において順調に推移し、精密小型モータではニアライン用途を中心にHDD用モータが回復したことやAIデータセンター向け水冷モジュールをはじめとする新分野での売上高が増加しました。また、家電・商業・産業用では発電機やバッテリーエネルギー貯蔵システム(BESS)等のエネルギー分野を中心に売上高が増加したほか、車載及び機器装置における新規連結の影響も含め、売上高が拡大しました。

営業利益は、精密小型モータにおけるHDD用モータの回復、新分野となる水冷モジュールの売上拡大、家電・商業・産業用におけるエネルギー分野を中心とした需要拡大が収益改善を牽引しました。一方、家電・商業・産業用及び機器装置において、分散拠点の合理化や生産体制の集約等を推進したことに伴うコスト負担もありましたが、ニデックPSAイーモーターズの連結子会社化に伴う段階取得に係る差益を計上したこと、また前期においてEVトラクションモータ関連事業にて構造改革を計上した影響も含め、前期比47.1％増益の2,381億16百万円となり、過去最高を更新しました。

税引前当期利益は、為替差損約141億円を計上した影響も含め、前期比15.7％増益の2,333億９百万円、親会社の所有者に帰属する当期利益は前期比32.1％増益の1,643億65百万円となり、いずれも過去最高を更新しました。

当期の対米ドル平均為替レート（１ドル当たり152.58円）は前期比約６％の円安、対ユーロ平均為替レート（１ユーロ当たり163.75円）は前期比約４％の円安となりました。

なお、当期の売上高、営業利益への為替影響は下記のとおりです。
　- 売上高：前期比約1,007億円の増収

- 営業利益：前期比約67億円の増益

セグメント別の経営成績は次のとおりです。

（単位：百万円）

	総売上高			営業損益
	前連結会計年度	当連結会計年度	増減額	前連結会計年度	当連結会計年度	増減額
SPMS	333,328	395,588	62,260	25,958	41,130	15,172
AMEC	339,748	350,854	11,106	△55,694	△3,004	52,690
MOEN	463,509	577,907	114,398	61,285	70,319	9,034
ACIM	437,990	467,776	29,786	42,646	40,647	△1,999
機械事業	207,084	220,924	13,840	28,353	17,828	△10,525
グループ会社事業	634,636	665,057	30,421	75,582	87,589	12,007
調整及び消去/全社	△69,136	△70,293	△1,157	△16,274	△16,393	△119
連結	2,347,159	2,607,813	260,654	161,856	238,116	76,260

（注）１．総売上高は外部顧客に対する売上高とセグメント間の売上高の合計です。

２．第２四半期連結会計期間より報告セグメントの区分を変更しています。詳細は「第５経理の状況１連結財務諸表等（１）連結財務諸表連結財務諸表注記５．セグメント情報」に記載のとおりです。

「SPMS」の総売上高は3,955億88百万円（前年度比622億60百万円増）となりました。これは、HDD用モータ及びAIサーバ向け水冷システムをはじめとする新分野の売上高の増加によるものです。営業利益は411億30百万円（前年度比151億72百万円増）となりました。これは増収の影響に加えて、ニアライン向けHDDモータやAIデータセンター向け水冷モジュールをはじめとする製品構成良化の影響によるものです。

「AMEC」の総売上高は3,508億54百万円（前年度比111億６百万円増）となりました。これは、世界各国の先進安全装置や自動運転に向けた高度な電動化の波が強くなる中、電動パワーステアリング用モータや電動ブレーキブースター用モータ等の需要を取り込んだことによる車載オーガニック（既存事業）売上高の増加及び為替影響による増収です。営業損益は当期に構造改革費用を計上した結果、30億４百万円の営業損失となりました。

「MOEN」の総売上高は5,779億７百万円（前年度比1,143億98百万円増）となりました。これは、発電機等及びグリーンイノベーション関連需要の増加及び為替影響、並びにニデックPSAイーモーターズ連結子会社化の影響によるものです。営業利益は703億19百万円（前年度比90億34百万円増）となりました。これは、増収による影響、固定費の大幅低減、原価改善による増益及びニデックPSAイーモーターズ連結子会社化による段階取得に係る差益の計上等の影響によるものです。

「ACIM」の総売上高は4,677億76百万円（前年度比297億86百万円増）となりました。これは、商業・産業用モータ等の売上増加及び為替影響による増収です。また、営業利益は406億47百万円（前年度比19億99百万円減）となりました。これは、欧州を中心とする分散拠点の合理化等を推進したことに伴う一時的なコスト負担の増加によるものです。

「機械事業」の総売上高は2,209億24百万円（前年度比138億40百万円増）となりました。これは、新規連結の影響による増収です。営業利益は178億28百万円（前年度比105億25百万円減）となりました。これは、前年同期に不動産売却益等の一過性収益があったことに加え、工作機械関連各社の生産体制集約等に伴う一時的な費用発生や生産能力低下によるものです。

「グループ会社事業」の総売上高は6,650億57百万円（前年度比304億21百万円増）となりました。これは、ニデックインスツルメンツやニデックプレシジョンの売上増加によるものです。営業利益は875億89百万円（前年度比120億７百万円増）となりました。これは、売上の増加によるものです。

製品グループ別の経営成績は次のとおりです。

（単位：百万円）

	売上高			営業損益
	前連結会計年度	当連結会計年度	増減額	前連結会計年度	当連結会計年度	増減額
精密小型モータ	415,709	487,889	72,180	37,474	58,370	20,896
車載	580,909	664,623	83,714	△31,192	25,780	56,972
家電・商業・産業用	966,082	1,052,655	86,573	114,874	118,305	3,431
機器装置	298,375	314,591	16,216	43,169	37,914	△5,255
電子・光学部品	81,839	84,404	2,565	13,214	14,039	825
その他	4,245	3,651	△594	349	207	△142
消去/全社	－	－	－	△16,032	△16,499	△467
連結	2,347,159	2,607,813	260,654	161,856	238,116	76,260

「精密小型モータ」製品グループの売上高は、前期比17.4％増収の4,878億89百万円となりました。HDD用モータの売上高は、ニアライン用途を中心とした高付加価値ゾーンでの増加を主因に、前期比41.9％増収の1,002億19百万円となりました。その他小型モータの売上高は、AIデータセンター向け水冷モジュールをはじめとする新分野での売上高が増加した結果、前期比12.3％増収の3,876億70百万円となりました。営業利益は、増収の影響に加えて、ニアライン向けHDDモータやAIデータセンター向け水冷モジュールをはじめとする製品構成良化の影響も含め、前期比55.8％増益の583億70百万円となりました。