2022
Document
d’Enregistrement
Universel
Rapport intégré
Rapport Financier Annuel
AMBITION ET
PERFORMANCE
1
2
3
4


43
1.1 Chargeurs Advanced
Materials 44
1.2 Chargeurs PCC Fashion
Technologies 48
1.3 Chargeurs Healthcare
Solutions 52
1.4 Chargeurs Museum Studio 54
1.5 Chargeurs Luxury Fibers 58
1.6 Chargeurs Personal Goods 62
1.7 Analyse des résultats
consolidés 2022 64
1.8 Une culture d’excellence
technologique et artisanale
au service de marchés
hautde gamme 68

risques et
environnement
de contrôle
71
2.1 Principaux risques
auxquels le Groupe
estime être exposé 72
2.2 Assurances 85
2.3 Gestion des risques
etcontrôle interne 86



91
3.1 Nos enjeux RSE 94
3.2 Notre démarche RSE 100
3.3 Nos performances ESG 102
3.4 Nos plans d’action 105
3.5 Tableau d’indicateurs
sociaux 118
3.6 Table de concordance
DPEF 119
3.7 Taxonomie verte
européenne 120
3.8 Note méthodologique
sur le reporting
etlesindicateurs
extra‑financiers 122
3.9 Rapport de l’organisme
tiers indépendant 123
Gouvernement
d’Entreprise
127
4.1 Cadre de mise en
œuvre des principes
deGouvernement
d’Entreprise 128
4.2 Structure de gouvernance
et Comités 129
4.3 Présentation des
membresdes organes
dedirection, du Conseil
etdes Comités 139
4.4 Rémunération des
mandataires sociaux 148
4.5 Code de Conduite
etComité d’Éthique 161
Document
d’Enregistrement
Universel
Rapport intégré
Rapport Financier Annuel
2022
SOMMAIRE
5
6
7
8
Informations


163
5.1 Comptes consolidés
2022du Groupe 164
5.2 Comptes annuels 2022 214
5.3 Rapport spécial
desCommissaires
aux Comptes sur
lesconventions
réglementées 232
5.4 Autres informations
financières et comptables 234


237
6.1. Données boursières 238
6.2 Dividendes distribués 240
6.3 Actionnariat 240
6.4 Informations
complémentaires
concernantlecapital 241
Informations





249
7.1 Ordre du jour 250
7.2 Rapport du Conseil
d’Administration sur
lesprojets de résolutions
soumis à l’Assemblée
Générale Ordinaire
du26avril 2023 251
7.3 Projets de résolutions
soumisà l’Assemblée
Générale Ordinaire
du26avril 2023 268
Informations

273
8.1 Relations entre la société
Chargeurs et ses filiales 274
8.2 Principales dispositions
légales et statutaires 274
8.3 Responsable du Document
d’EnregistrementUniversel 276
8.4 Documents accessibles
aupublic 276
8.5 Responsables du contrôle
descomptes 276
8.6 Tables de concordance 277
8.7 Taxonomie européenne 284
8.8 Glossaire financier 287

Rapport
intégré
Le Document d’Enregistrement Universel
a été déposé le 4 avril 2023 auprès de
l’AMF, en sa qualité d’autorité compétente
au titre du règlement (UE) 2017/1129,
sans approbation préalable conformément
à l’article 9 dudit règlement.
Le Document d’Enregistrement Universel
peut être utilisé aux fins d’une offre
publique de titres financiers ou de
l’admission de titres financiers à la
négociation sur un marché réglementé s’il
est complété par une note d’opération
et le cas échéant, un résumé et tous les
amendements apportés au Document
d’Enregistrement Universel. L’ensemble
alors formé est approuvé par l’AMF
conformément au règlement (UE)
2017/1129.
OBJECTIF
DU RAPPORT
INTÉGRÉ
Fort de son ADN
entrepreneurial, Chargeurs
entend faire de ses métiers
des champions mondiaux
dans les domaines des
technologies industrielles
et du luxe, en repoussant
toujours plus loin l’excellence
et la désirabilité de
ses produits et services.
Ce rapport intégré
présente les activités du
Groupe, son histoire et
la manière dont il crée
de la valeur à long terme
au profit de ses parties
prenantes. Il caractérise
le fort esprit d’entreprendre
et l’agilité qui animent ses
équipes depuis sa création,
il y a plus de 150 ans.
Ce rapport, piloté par
la Communication
financière, est le fruit
d’un travail collaboratif
impliquant l’ensemble
du Comité de Direction
du Groupe. La combinaison
de données financières
et extra-financières permet
d’illustrer les actions et
les performances du
Groupe dans toutes leurs
dimensions, et de révéler
la cohérence de son projet
d’entreprise.
P. 19
STRATÉGIE
Un programme


Enjeux mondiaux et opportunités — 20
Programme de développement Leap Forward 2025 — 22
Politique d’acquisitions — 24
Politique RSE — 28
Relations avec nos fournisseurs — 29
Innovation — 30
Modèle de création de valeur partagée — 32
Performances financières et extra-financières — 34
Maîtrise des risques — 36
P. 03
VISION



Chargeurs en bref — 04
Chiffres clés — 05
Plus de 150 ans d’audace entrepreneuriale — 06
Interview du Président — 08
Un ADN entrepreneurial distinctif — 10
Temps forts 2022 — 11
Deux pôles stratégiques — 12
Pôle Technologies — 14
Pôle Luxe — 16
Une présence mondiale — 18
CRÉER UN CHAMPION MONDIAL DES MARCHÉS DE NICHE DES
TECHNOLOGIES INDUSTRIELLES ET DU LUXE À FORT POTENTIEL
DE CRÉATION DE VALEUR. CHARGEURS SERT DES SECTEURS À FORTE
CROISSANCE STRUCTURELLE ET DÉPLOIE DES SAVOIR-FAIRE DISTINCTIFS
DANS LES DOMAINES COMMERCIAUX, INDUSTRIELS ET LOGISTIQUES,
DE L’INNOVATION ET DU MARKETING. À TRAVERS LA PREMIUMISATION
DE SON OFFRE, LE GROUPE POURSUIT DEUX OBJECTIFS ESSENTIELS:
ACCOMPAGNER LA TRANSFORMATION DES MODÈLES D’AFFAIRES
DE SES CLIENTS EN QUÊTE D’EFFICACITÉ ET DE RESPONSABILITÉ
ENVIRONNEMENTALE ET RÉPONDRE À LA QUÊTE EXPÉRIENTIELLE
DES NOUVEAUX CONSOMMATEURS. VISION


P. 37
GOUVERNANCE


Conseil d’Administration
et ses Comités — 38
Comité de Direction — 40
Informations boursières — 41
2 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
OBJECTIF
DU RAPPORT
INTÉGRÉ
Fort de son ADN
entrepreneurial, Chargeurs
entend faire de ses métiers
des champions mondiaux
dans les domaines des
technologies industrielles
et du luxe, en repoussant
toujours plus loin l’excellence
et la désirabilité de
ses produits et services.
Ce rapport intégré
présente les activités du
Groupe, son histoire et
la manière dont il crée
de la valeur à long terme
au profit de ses parties
prenantes. Il caractérise
le fort esprit d’entreprendre
et l’agilité qui animent ses
équipes depuis sa création,
il y a plus de 150 ans.
Ce rapport, piloté par
la Communication
financière, est le fruit
d’un travail collaboratif
impliquant l’ensemble
du Comité de Direction
du Groupe. La combinaison
de données financières
et extra-financières permet
d’illustrer les actions et
les performances du
Groupe dans toutes leurs
dimensions, et de révéler
la cohérence de son projet
d’entreprise.
P. 19
STRATÉGIE
Un programme


Enjeux mondiaux et opportunités — 20
Programme de développement Leap Forward 2025 — 22
Politique d’acquisitions — 24
Politique RSE — 28
Relations avec nos fournisseurs — 29
Innovation — 30
Modèle de création de valeur partagée — 32
Performances financières et extra-financières — 34
Maîtrise des risques — 36
P. 03
VISION



Chargeurs en bref — 04
Chiffres clés — 05
Plus de 150 ans d’audace entrepreneuriale — 06
Interview du Président — 08
Un ADN entrepreneurial distinctif — 10
Temps forts 2022 — 11
Deux pôles stratégiques — 12
Pôle Technologies — 14
Pôle Luxe — 16
Une présence mondiale — 18
CRÉER UN CHAMPION MONDIAL DES MARCHÉS DE NICHE DES
TECHNOLOGIES INDUSTRIELLES ET DU LUXE À FORT POTENTIEL
DE CRÉATION DE VALEUR. CHARGEURS SERT DES SECTEURS À FORTE
CROISSANCE STRUCTURELLE ET DÉPLOIE DES SAVOIR-FAIRE DISTINCTIFS
DANS LES DOMAINES COMMERCIAUX, INDUSTRIELS ET LOGISTIQUES,
DE L’INNOVATION ET DU MARKETING. À TRAVERS LA PREMIUMISATION
DE SON OFFRE, LE GROUPE POURSUIT DEUX OBJECTIFS ESSENTIELS:
ACCOMPAGNER LA TRANSFORMATION DES MODÈLES D’AFFAIRES
DE SES CLIENTS EN QUÊTE D’EFFICACITÉ ET DE RESPONSABILITÉ
ENVIRONNEMENTALE ET RÉPONDRE À LA QUÊTE EXPÉRIENTIELLE
DES NOUVEAUX CONSOMMATEURS. VISION


P. 37
GOUVERNANCE


Conseil d’Administration
et ses Comités — 38
Comité de Direction — 40
Informations boursières — 41
— 3Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Chargeurs
en bref…
Chargeurs est un leader mondial dans des marchés de niche
et offre à ses clients BtoB, BtoBtoC et BtoC des produits
et des solutions intégrées à forte valeur ajoutée.
Chargeurs est un groupe familial et entrepreneurial, leader mondial dans les marchés
de niche à forte valeur ajoutée. Implanté dans près de 100 pays avec près de 2 400 collaborateurs,
le Groupe est organisé autour de deux pôles d’activités stratégiques: Technologies et Luxe.
S’appuyant sur l’engagement de long terme du Groupe Familial Fribourg, son actionnaire
de référence, Chargeurs sert des secteurs à forte croissance structurelle: les solutions
de surface pour les matériaux haut de gamme, le textile et la mode, les services aux
institutions culturelles et fondations d’entreprises, le bien-être et le luxe artisanal.
Présent dans les
5continents
Près de
2 400
collaborateurs
22
sites de production
4
boutiques
18
centres de laboratoires R&D
et qualité dans le monde
746,4 M€
CHIFFRE D’AFFAIRES EN 2022
UN PROGRAMME
RSE
INCARNÉ
25
membres actifs
Depuis 2016, un réseau
interne de correspondants RSE s’est
mis en place pour animer la démarche
RSE. À ce jour 25 membres actifs
se coordonnent pour répondre aux
défis environnementaux et sociaux
duGroupe.
6 métiers
aux savoir-faire
uniques
Pôle
LUXE
Pôle
TECHNOLOGIES
CHARGEURS ADVANCED MATERIALS
N°1 Mondial
opérant sous la marque commerciale Novacel,
Chargeurs Advanced Materials propose l’offre la plus large
du marché de solutions de surface de haute technicité,
destinées aux matériaux haut de gamme, notamment
pour les secteurs de la construction, de l’ameublement
et de l’électroménager.
CHARGEURS PCC FASHION TECHNOLOGIES
N°1 Mondial
leader mondial des entoilages destinés au luxe
et à la mode. Chargeurs PCC Fashion Technologies offre
des solutions complètes aux grandes marques mondiales
du prêt-à-porter féminin et masculin et à leurs confectionneurs.
CHARGEURS HEALTHCARE SOLUTIONS
conçoit, fabrique et commercialise des produits
de protection sanitaire à destination des pouvoirs publics
et des entreprises, grandes et petites.
CHARGEURS LUXURY FIBERS
N°1 Mondial
fournit partout dans le monde les
fibresdelaine les plus premium et s’impose,
avec ses technologies de traçabilité propriétaires,
comme lefournisseur écoresponsable de référence
desmarques haut de gamme.
CHARGEURS MUSEUM STUDIO
N°1 Mondial
conçoit et réalise pour le compte de musées,
de centres culturels et de fondations d’entreprise,
desaménagements d’espaces sur-mesure visant à
créer des expériences visiteurs innovantes.
CHARGEURS PERSONAL GOODS
Leader de niche
regroupe des marques premium fournissant
des produits de maroquinerie et d’accessoires
traditionnels à forte désirabilité.
VISION
4 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Chargeurs
en bref…
Chargeurs est un leader mondial dans des marchés de niche
et offre à ses clients BtoB, BtoBtoC et BtoC des produits
et des solutions intégrées à forte valeur ajoutée.
Chargeurs est un groupe familial et entrepreneurial, leader mondial dans les marchés
de niche à forte valeur ajoutée. Implanté dans près de 100 pays avec près de 2 400 collaborateurs,
le Groupe est organisé autour de deux pôles d’activités stratégiques: Technologies et Luxe.
S’appuyant sur l’engagement de long terme du Groupe Familial Fribourg, son actionnaire
de référence, Chargeurs sert des secteurs à forte croissance structurelle: les solutions
de surface pour les matériaux haut de gamme, le textile et la mode, les services aux
institutions culturelles et fondations d’entreprises, le bien-être et le luxe artisanal.
Présent dans les
5continents
Près de
2 400
collaborateurs
22
sites de production
4
boutiques
18
centres de laboratoires R&D
et qualité dans le monde
746,4 M€
CHIFFRE D’AFFAIRES EN 2022
UN PROGRAMME
RSE
INCARNÉ
25
membres actifs
Depuis 2016, un réseau
interne de correspondants RSE s’est
mis en place pour animer la démarche
RSE. À ce jour 25 membres actifs
se coordonnent pour répondre aux
défis environnementaux et sociaux
duGroupe.
6 métiers
aux savoir-faire
uniques
Pôle
LUXE
Pôle
TECHNOLOGIES
CHARGEURS ADVANCED MATERIALS
N°1 Mondial
opérant sous la marque commerciale Novacel,
Chargeurs Advanced Materials propose l’offre la plus large
du marché de solutions de surface de haute technicité,
destinées aux matériaux haut de gamme, notamment
pour les secteurs de la construction, de l’ameublement
et de l’électroménager.
CHARGEURS PCC FASHION TECHNOLOGIES
N°1 Mondial
leader mondial des entoilages destinés au luxe
et à la mode. Chargeurs PCC Fashion Technologies offre
des solutions complètes aux grandes marques mondiales
du prêt-à-porter féminin et masculin et à leurs confectionneurs.
CHARGEURS HEALTHCARE SOLUTIONS
conçoit, fabrique et commercialise des produits
de protection sanitaire à destination des pouvoirs publics
et des entreprises, grandes et petites.
CHARGEURS LUXURY FIBERS
N°1 Mondial
fournit partout dans le monde les
fibresdelaine les plus premium et s’impose,
avec ses technologies de traçabilité propriétaires,
comme lefournisseur écoresponsable de référence
desmarques haut de gamme.
CHARGEURS MUSEUM STUDIO
N°1 Mondial
conçoit et réalise pour le compte de musées,
de centres culturels et de fondations d’entreprise,
desaménagements d’espaces sur-mesure visant à
créer des expériences visiteurs innovantes.
CHARGEURS PERSONAL GOODS
Leader de niche
regroupe des marques premium fournissant
des produits de maroquinerie et d’accessoires
traditionnels à forte désirabilité.
VISION
— 5Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
4 valeurs
cardinales :
la fiabilité, la passion,
l’engagement et l’audace.
QUATRE PROPRIÉTAIRES
EN 150 ANS
Famille Vignal : Le banquier Jules
Vignal fonde en 1872 au Havre les
Chargeurs Réunis, une société de
navigation à vapeur, anticipant l’essor
du transport maritime de marchandises.
Famille Fabre : En 1927, la famille
Fabre devient l’actionnaire majoritaire
des Chargeurs Réunis. Le Groupe
restera sous leur giron jusqu’à la prise
de contrôle par Jérôme Seydoux.
Jérôme Seydoux : En 1981, le Groupe
change de famille et prend un virage
stratégique, en renforçant ses activités
textiles et médias et en se séparant
des activités historiques de transports
maritime et aérien.
Michaël Fribourg : Quatrième
propriétaire du Groupe, Michaël
Fribourg rachète 28 % de Chargeurs
à Jérôme Seydoux, via la société
Colombus Holding qu’il contrôle.
Il s’inscrit dans l’histoire et la durée
en modernisant les métiers et en
étendant leur leadership mondial,
tout en lançant de nouvelles activités.
1872 – 1940
LA FONDATION
D’UN GROUPE MONDIAL
La Compagnie Maritime des Chargeurs
Réunis assure les premières liaisons
maritimes régulières entre la France
et l’Amérique latine, puis entre la France
et ses territoires africains et asiatiques.
Elle inscrit la suite de son histoire dans les
crises extérieures, auxquelles le Groupe a
fait face avec courage et audace. Pendant
la Première Guerre mondiale, le Groupe
a par exemple massivement contribué à
l’effort de guerre, tous ses navires ayant
été réquisitionnés pour assurer le transport
et le ravitaillement des troupes.
1940 – 1980
INTERNATIONALISATION
DES CHARGEURS RÉUNIS
Anticipant la révolution des conteneurs
qui bouleverse le secteur du fret, les
Chargeurs Réunis investissent dans des
entreprises en aval et en amont du fret,
pour contrôler la chaîne logistique
du transport maritime aérien et terrestre.
La diversification concerne également
le tourisme, les croisières et le transport
aérien. En 1963, les Chargeurs Réunis
créent l’UTA (Union des Transports Aériens)
qui deviendra la seule compagnie
française privée de long courrier.
1980 – 1990
LA DIVERSIFICATION
DANS LES TEXTILES,
LES MÉDIAS ET L’INDUSTRIE
Le capitaine d’industrie Jérôme Seydoux,
premier actionnaire de Pricel, l’un des plus
grands groupes textiles européens, prend
le contrôle des Chargeurs Réunis, qui
fusionnent alors avec Pricel. Par la suite,
Chargeurs acquiert le groupe lainier
Prouvost et se diversifie dans les médias en
prenant le contrôle de Pathé, en investissant
dans BskyB, en créant La Cinq et en rachetant
le quotidien Libération. Ces investissements
sont financés par la cession des activités
de transport maritime, aérien et terrestre.
1996 – 2014
LE RECENTRAGE DANS LES
MATÉRIAUX DE SPÉCIALITÉS
En 1996, Jérôme Seydoux sépare les
activités industrielles de l’empire médiatique,
à l’occasion de ce qui sera la première
opération de scission boursière en France.
Conservant son actionnariat de référence
constitué de Jérôme Seydoux et Eduardo
Malone, Chargeurs opère un recentrage
stratégique sur des métiers techniques
à forte valeur ajoutée et occupant des
positions de leaders mondiaux.
Depuis 2015
LA TRANSITION ACTIONNARIALE
ET LE CHANGEMENT D’ÉCHELLE
Jérôme Seydoux et Eduardo Malone
cèdent leur participation à Colombus
Holding SAS, société d’investissement
fondée par Michaël Fribourg, dédiée
au développement de Chargeurs.
Michaël Fribourg dote le Groupe d’un
modèle d’excellence unique et distinctif
et le modernise considérablement.
Depuis 2015, les investissements industriels
et les opérations de croissance externe,
réalisés en parallèle des recrutements
et du développement de talents de haut
niveau, ont permis aux métiers, existants
ou nouveaux, de renforcer ou de conquérir
une position de leader mondial ou régional.
Après avoir considérablement enrichi
le contenu technologique de ses deux
métiers technologiques phares, Chargeurs
Advanced Materials et Chargeurs PCC Fashion
Technologies, et opéré un changement
de modèle de Chargeurs Luxury Fibers,
le Groupe a engagé une mue de son modèle
d’affaires en pénétrant le secteur du luxe.
Chargeurs a ainsi créé Chargeurs Museum
Studio, qui s’est imposé comme le studio
de référence de création de contenus
culturels au service des institutions
culturelles et des marques d’entreprises.
Il a également créé Chargeurs Personal
Goods, qui positionne Chargeurs comme
un nouvel acteur dans l’offre de biens
personnels premium.
2016
Promotion du titre Chargeurs
au compartiment B d’Euronext
et lancement des entoilages ultrafins
en Jauge 40
2017
Lancement du programme d’optimisation
opérationnelle Game Changer et création
du label NATIVA™ au sein de Chargeurs
Luxury Fibers
2018
Acquisitions de Leach et de PCC Interlining
2019
Lancement de la nouvelle ligne de production
4.0 chez Chargeurs Advanced Materials
et déploiement de la nouvelle signature
marketing High Emotion Technology
2020
Création de deux nouveaux métiers :
Chargeurs Museum Studio et
Chargeurs Healthcare Solutions
2021
Déploiement du programme
Leap Forward 2025 et acquisition
de Swaine, pépite du luxe britannique
2022
Création des deux pôles d’activités
stratégiques - Technologies et Luxe -
et acquisition de Skira Editore
UNE HISTOIRE QUI
TRAVERSE TROIS SIÈCLES
75 métiers
en 150 ans d’histoire
Plus de 150 ans d’audace
entrepreneuriale
VISION
6 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
4 valeurs
cardinales :
la fiabilité, la passion,
l’engagement et l’audace.
QUATRE PROPRIÉTAIRES
EN 150 ANS
Famille Vignal : Le banquier Jules
Vignal fonde en 1872 au Havre les
Chargeurs Réunis, une société de
navigation à vapeur, anticipant l’essor
du transport maritime de marchandises.
Famille Fabre : En 1927, la famille
Fabre devient l’actionnaire majoritaire
des Chargeurs Réunis. Le Groupe
restera sous leur giron jusqu’à la prise
de contrôle par Jérôme Seydoux.
Jérôme Seydoux : En 1981, le Groupe
change de famille et prend un virage
stratégique, en renforçant ses activités
textiles et médias et en se séparant
des activités historiques de transports
maritime et aérien.
Michaël Fribourg : Quatrième
propriétaire du Groupe, Michaël
Fribourg rachète 28 % de Chargeurs
à Jérôme Seydoux, via la société
Colombus Holding qu’il contrôle.
Il s’inscrit dans l’histoire et la durée
en modernisant les métiers et en
étendant leur leadership mondial,
tout en lançant de nouvelles activités.
1872 – 1940
LA FONDATION
D’UN GROUPE MONDIAL
La Compagnie Maritime des Chargeurs
Réunis assure les premières liaisons
maritimes régulières entre la France
et l’Amérique latine, puis entre la France
et ses territoires africains et asiatiques.
Elle inscrit la suite de son histoire dans les
crises extérieures, auxquelles le Groupe a
fait face avec courage et audace. Pendant
la Première Guerre mondiale, le Groupe
a par exemple massivement contribué à
l’effort de guerre, tous ses navires ayant
été réquisitionnés pour assurer le transport
et le ravitaillement des troupes.
1940 – 1980
INTERNATIONALISATION
DES CHARGEURS RÉUNIS
Anticipant la révolution des conteneurs
qui bouleverse le secteur du fret, les
Chargeurs Réunis investissent dans des
entreprises en aval et en amont du fret,
pour contrôler la chaîne logistique
du transport maritime aérien et terrestre.
La diversification concerne également
le tourisme, les croisières et le transport
aérien. En 1963, les Chargeurs Réunis
créent l’UTA (Union des Transports Aériens)
qui deviendra la seule compagnie
française privée de long courrier.
1980 – 1990
LA DIVERSIFICATION
DANS LES TEXTILES,
LES MÉDIAS ET L’INDUSTRIE
Le capitaine d’industrie Jérôme Seydoux,
premier actionnaire de Pricel, l’un des plus
grands groupes textiles européens, prend
le contrôle des Chargeurs Réunis, qui
fusionnent alors avec Pricel. Par la suite,
Chargeurs acquiert le groupe lainier
Prouvost et se diversifie dans les médias en
prenant le contrôle de Pathé, en investissant
dans BskyB, en créant La Cinq et en rachetant
le quotidien Libération. Ces investissements
sont financés par la cession des activités
de transport maritime, aérien et terrestre.
1996 – 2014
LE RECENTRAGE DANS LES
MATÉRIAUX DE SPÉCIALITÉS
En 1996, Jérôme Seydoux sépare les
activités industrielles de l’empire médiatique,
à l’occasion de ce qui sera la première
opération de scission boursière en France.
Conservant son actionnariat de référence
constitué de Jérôme Seydoux et Eduardo
Malone, Chargeurs opère un recentrage
stratégique sur des métiers techniques
à forte valeur ajoutée et occupant des
positions de leaders mondiaux.
Depuis 2015
LA TRANSITION ACTIONNARIALE
ET LE CHANGEMENT D’ÉCHELLE
Jérôme Seydoux et Eduardo Malone
cèdent leur participation à Colombus
Holding SAS, société d’investissement
fondée par Michaël Fribourg, dédiée
au développement de Chargeurs.
Michaël Fribourg dote le Groupe d’un
modèle d’excellence unique et distinctif
et le modernise considérablement.
Depuis 2015, les investissements industriels
et les opérations de croissance externe,
réalisés en parallèle des recrutements
et du développement de talents de haut
niveau, ont permis aux métiers, existants
ou nouveaux, de renforcer ou de conquérir
une position de leader mondial ou régional.
Après avoir considérablement enrichi
le contenu technologique de ses deux
métiers technologiques phares, Chargeurs
Advanced Materials et Chargeurs PCC Fashion
Technologies, et opéré un changement
de modèle de Chargeurs Luxury Fibers,
le Groupe a engagé une mue de son modèle
d’affaires en pénétrant le secteur du luxe.
Chargeurs a ainsi créé Chargeurs Museum
Studio, qui s’est imposé comme le studio
de référence de création de contenus
culturels au service des institutions
culturelles et des marques d’entreprises.
Il a également créé Chargeurs Personal
Goods, qui positionne Chargeurs comme
un nouvel acteur dans l’offre de biens
personnels premium.
2016
Promotion du titre Chargeurs
au compartiment B d’Euronext
et lancement des entoilages ultrafins
en Jauge 40
2017
Lancement du programme d’optimisation
opérationnelle Game Changer et création
du label NATIVA™ au sein de Chargeurs
Luxury Fibers
2018
Acquisitions de Leach et de PCC Interlining
2019
Lancement de la nouvelle ligne de production
4.0 chez Chargeurs Advanced Materials
et déploiement de la nouvelle signature
marketing High Emotion Technology
2020
Création de deux nouveaux métiers :
Chargeurs Museum Studio et
Chargeurs Healthcare Solutions
2021
Déploiement du programme
Leap Forward 2025 et acquisition
de Swaine, pépite du luxe britannique
2022
Création des deux pôles d’activités
stratégiques - Technologies et Luxe -
et acquisition de Skira Editore
UNE HISTOIRE QUI
TRAVERSE TROIS SIÈCLES
75 métiers
en 150 ans d’histoire
Plus de 150 ans d’audace
entrepreneuriale
VISION
— 7Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Chargeurs a engagé en 2022 une mue
stratégique accélérée avec la constitution de
deux pôles d’activités stratégiques distincts.
Quelle est la vision du Groupe portée par
cette nouvelle présentation ?
La création de deux Pôles d’activités stratégiques –
Technologies et Luxe – vise à rendre plus lisible l’évolution
de notre portefeuille d’activités depuis quelques années
tout en clarifiant la trajectoire de développement que le
Groupe souhaite emprunter pour les années à venir.
D’un groupe exclusivement industriel au service de clients
professionnels, certains de nos métiers ont évolué, soit
par acquisitions, soit par transformation organique, vers
des activités nettement plus orientées vers le
consommateur final. Notre Pôle Luxe comprend en effet
Museum Studio, dont le cœur du métier consiste, pour
le compte de grandes institutions culturelles, à concevoir
et réaliser des expériences innovantes pour les visiteurs.
Il comprend également Luxury Fibers, qui évolue d’un
modèle d’affaires exclusivement BtoB à un modèle
BtoBtoC. La laine responsable et traçable NATIVA™
permet, en effet, aux grandes marques de la mode et du
luxe de garantir à leurs clients finaux l’origine des fibres
qu’elles sélectionnent, utilisant activement NATIVA™
dans leur communication clients. Enfin, le Groupe a créé
Personal Goods, qui regroupe nos marques de Luxe BtoC
comme Swaine, Altesse Studio ou Satchel.
Le Pôle Technologies est pour sa part constitué de nos
deux métiers industriels historiques, à savoir Advanced
Materials et Fashion Technologies, ce dernier abritant
désormais les activités BtoB de Healthcare Solutions.
Ces deux métiers, leaders mondiaux incontestables,
continuent de se positionner sur des segments de marché
plus premium. Ils font également évoluer leurs relations
avec les clients, passant d’une logique fonctionnelle de
fournisseur à celle de partenaire stratégique, à même
d’accompagner la mutation de leurs modèles.
Le développement de ces deux pôles a vocation à
renforcer la diversification du portefeuille d’activités du
Groupe, et à démultiplier ses opportunités de croissance
tout en lui offrant une protection renforcée face aux cycles
économiques.
L’année 2022 a justement été le théâtre
d’une forte volatilité économique.
Quelleanalyse faites-vous de la solidité
des résultats obtenus ?
Alors que l’économie mondiale semblait, début 2022,
en mesure de prolonger le rebond amorcé en 2021,
la guerre en Ukraine a drastiquement réduit la visibilité
des acteurs économiques, notamment celles de nos
clients industriels confrontés au stress énergétique.
Comme en 2020 à l’occasion de la crise sanitaire, cette
crise a agi comme un révélateur de l’aptitude des
entreprises à s’adapter à l’environnement. Ainsi,
Chargeurs a démontré sa capacité à générer des
performances solides dans un contexte volatil. Le
Groupe a en effet enregistré une progression de son
chiffre d’affaires, à 746,4 millions d’euros. Hors activités
sanitaires, qui créaient une base de comparaison 2021
atypique et dont la baisse était largement anticipée,
nos indicateurs reflètent une forte dynamique. Nos
métiers cœur affichent ainsi une croissance organique
de 8,7 % et le résultat opérationnel de leurs activités
est en croissance de 41,7 %.
Notre pricing power
est un marqueur fort
du leadership de nosmétiers.
Ces performances traduisent plusieurs réalités.
Premièrement, le bénéfice de la diversification et de
la complémentarité de nos métiers. Ainsi, la forte
croissance de Fashion Technologies, dont le résultat
opérationnel a plus que triplé et qui s’affirme comme
un moteur de performance récurrent, a nettement
plus que compensé l’ajustement temporaire et
mécanique de l’activité d’Advanced Materials.
Museum Studio, dont les carnets d’ordres sont à trois
ou quatre ans, voire davantage, constitue pour sa part
un facteur important de visibilité et de stabilité des
performances pour le Groupe. Deuxièmement,
la progression de la marge brute à l’échelle du Groupe
exprimée en pourcentage du chiffre d’affaires est
la preuve que nos métiers ont réussi à transférer
l’inflation record. Ce pricing power confirmé est un
marqueur fort de leur leadership. Enfin, malgré
les vents contraires, le Groupe a, pour la huitième
année consécutive, dégagé une marge brute
d’autofinancement élevée. Depuis 2015, le Groupe
aura ainsi généré plus de 310 millions d’euros de MBA,
ce qui lui a permis d’auto-financer l’accroissement de
ses capacités de production et quinze acquisitions.
Ces investissements ont grandement contribué à la
transformation de nosmétiers, créant ou renforçant
leur leadership à l’échelle mondiale.


des performances





”
Quelles sont désormais les priorités
duGroupe ?
La survenance début 2023 de turbulences dans la
sphère bancaire et financière fait naître des aléas dont
l’impact ne peut encore à ce stade être mesuré et
anticipé. Nous restons donc vigilants sur les
développements de ces éléments. S’il convient de
rester prudent, Chargeurs privilégie au moment où
nous écrivons
(1)
, le scénario d’une normalisation
progressive de l’activité, soutenue par la résorption
de la crise énergétique en Europe et sanitaire en Chine
et des effets à venir des décisions des autorités
monétaires pour juguler l’inflation. Confiant dans ses
atouts, Chargeurs se fixe trois priorités pour 2023, qui
ont vocation à nourrir les perspectives de
développement futures du Groupe.
En premier lieu, Chargeurs entend capitaliser sur son
agilité et sa compétitivité industrielles pour valoriser
les rebonds à l’œuvre dans les grands marchés de son
Pôle Technologies. Le Groupe souhaite également
matérialiser les bénéfices du changement d’échelle
de Museum Studio. Après avoir remporté de nombreux
succès commerciaux d’envergure et réorganisé ses
activités, le métier dispose d’atouts pour s’affirmer
comme un moteur de profits à part entière. Enfin,
Chargeurs travaille à la réalisation d’une acquisition
structurante au sein du Pôle Luxe, avec l’objectif de
lui faire franchir rapidement 500 millions d’euros de
chiffre d’affaires et ainsi d’équilibrer la contribution
des deux Pôles.
Ces priorités sont conformes aux objectifs de notre
programme de développement Leap Forward devant
conduire le Groupe à franchir le cap du milliard d’euros
de chiffre d’affaires à l’horizon 2025, et nettement
au-delà avec la contribution des acquisitions. Cette
stratégie de création de valeur ambitieuse continuera
de s’appuyer sur l’engagement actionnarial du Groupe
Familial Fribourg, et de ses partenaires réunis au sein
de Colombus Holding.
•
(1) Fin mars 2023.
La création de deux Pôles
d’activités stratégiques vise
àclarifier la trajectoire de
développement du Groupe
pour les années à venir.
MICHAËL FRIBOURG
Président-Directeur
Général
Message
VISION
8 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Chargeurs a engagé en 2022 une mue
stratégique accélérée avec la constitution de
deux pôles d’activités stratégiques distincts.
Quelle est la vision du Groupe portée par
cette nouvelle présentation ?
La création de deux Pôles d’activités stratégiques –
Technologies et Luxe – vise à rendre plus lisible l’évolution
de notre portefeuille d’activités depuis quelques années
tout en clarifiant la trajectoire de développement que le
Groupe souhaite emprunter pour les années à venir.
D’un groupe exclusivement industriel au service de clients
professionnels, certains de nos métiers ont évolué, soit
par acquisitions, soit par transformation organique, vers
des activités nettement plus orientées vers le
consommateur final. Notre Pôle Luxe comprend en effet
Museum Studio, dont le cœur du métier consiste, pour
le compte de grandes institutions culturelles, à concevoir
et réaliser des expériences innovantes pour les visiteurs.
Il comprend également Luxury Fibers, qui évolue d’un
modèle d’affaires exclusivement BtoB à un modèle
BtoBtoC. La laine responsable et traçable NATIVA™
permet, en effet, aux grandes marques de la mode et du
luxe de garantir à leurs clients finaux l’origine des fibres
qu’elles sélectionnent, utilisant activement NATIVA™
dans leur communication clients. Enfin, le Groupe a créé
Personal Goods, qui regroupe nos marques de Luxe BtoC
comme Swaine, Altesse Studio ou Satchel.
Le Pôle Technologies est pour sa part constitué de nos
deux métiers industriels historiques, à savoir Advanced
Materials et Fashion Technologies, ce dernier abritant
désormais les activités BtoB de Healthcare Solutions.
Ces deux métiers, leaders mondiaux incontestables,
continuent de se positionner sur des segments de marché
plus premium. Ils font également évoluer leurs relations
avec les clients, passant d’une logique fonctionnelle de
fournisseur à celle de partenaire stratégique, à même
d’accompagner la mutation de leurs modèles.
Le développement de ces deux pôles a vocation à
renforcer la diversification du portefeuille d’activités du
Groupe, et à démultiplier ses opportunités de croissance
tout en lui offrant une protection renforcée face aux cycles
économiques.
L’année 2022 a justement été le théâtre
d’une forte volatilité économique.
Quelleanalyse faites-vous de la solidité
des résultats obtenus ?
Alors que l’économie mondiale semblait, début 2022,
en mesure de prolonger le rebond amorcé en 2021,
la guerre en Ukraine a drastiquement réduit la visibilité
des acteurs économiques, notamment celles de nos
clients industriels confrontés au stress énergétique.
Comme en 2020 à l’occasion de la crise sanitaire, cette
crise a agi comme un révélateur de l’aptitude des
entreprises à s’adapter à l’environnement. Ainsi,
Chargeurs a démontré sa capacité à générer des
performances solides dans un contexte volatil. Le
Groupe a en effet enregistré une progression de son
chiffre d’affaires, à 746,4 millions d’euros. Hors activités
sanitaires, qui créaient une base de comparaison 2021
atypique et dont la baisse était largement anticipée,
nos indicateurs reflètent une forte dynamique. Nos
métiers cœur affichent ainsi une croissance organique
de 8,7 % et le résultat opérationnel de leurs activités
est en croissance de 41,7 %.
Notre pricing power
est un marqueur fort
du leadership de nosmétiers.
Ces performances traduisent plusieurs réalités.
Premièrement, le bénéfice de la diversification et de
la complémentarité de nos métiers. Ainsi, la forte
croissance de Fashion Technologies, dont le résultat
opérationnel a plus que triplé et qui s’affirme comme
un moteur de performance récurrent, a nettement
plus que compensé l’ajustement temporaire et
mécanique de l’activité d’Advanced Materials.
Museum Studio, dont les carnets d’ordres sont à trois
ou quatre ans, voire davantage, constitue pour sa part
un facteur important de visibilité et de stabilité des
performances pour le Groupe. Deuxièmement,
la progression de la marge brute à l’échelle du Groupe
exprimée en pourcentage du chiffre d’affaires est
la preuve que nos métiers ont réussi à transférer
l’inflation record. Ce pricing power confirmé est un
marqueur fort de leur leadership. Enfin, malgré
les vents contraires, le Groupe a, pour la huitième
année consécutive, dégagé une marge brute
d’autofinancement élevée. Depuis 2015, le Groupe
aura ainsi généré plus de 310 millions d’euros de MBA,
ce qui lui a permis d’auto-financer l’accroissement de
ses capacités de production et quinze acquisitions.
Ces investissements ont grandement contribué à la
transformation de nosmétiers, créant ou renforçant
leur leadership à l’échelle mondiale.


des performances





”
Quelles sont désormais les priorités
duGroupe ?
La survenance début 2023 de turbulences dans la
sphère bancaire et financière fait naître des aléas dont
l’impact ne peut encore à ce stade être mesuré et
anticipé. Nous restons donc vigilants sur les
développements de ces éléments. S’il convient de
rester prudent, Chargeurs privilégie au moment où
nous écrivons
(1)
, le scénario d’une normalisation
progressive de l’activité, soutenue par la résorption
de la crise énergétique en Europe et sanitaire en Chine
et des effets à venir des décisions des autorités
monétaires pour juguler l’inflation. Confiant dans ses
atouts, Chargeurs se fixe trois priorités pour 2023, qui
ont vocation à nourrir les perspectives de
développement futures du Groupe.
En premier lieu, Chargeurs entend capitaliser sur son
agilité et sa compétitivité industrielles pour valoriser
les rebonds à l’œuvre dans les grands marchés de son
Pôle Technologies. Le Groupe souhaite également
matérialiser les bénéfices du changement d’échelle
de Museum Studio. Après avoir remporté de nombreux
succès commerciaux d’envergure et réorganisé ses
activités, le métier dispose d’atouts pour s’affirmer
comme un moteur de profits à part entière. Enfin,
Chargeurs travaille à la réalisation d’une acquisition
structurante au sein du Pôle Luxe, avec l’objectif de
lui faire franchir rapidement 500 millions d’euros de
chiffre d’affaires et ainsi d’équilibrer la contribution
des deux Pôles.
Ces priorités sont conformes aux objectifs de notre
programme de développement Leap Forward devant
conduire le Groupe à franchir le cap du milliard d’euros
de chiffre d’affaires à l’horizon 2025, et nettement
au-delà avec la contribution des acquisitions. Cette
stratégie de création de valeur ambitieuse continuera
de s’appuyer sur l’engagement actionnarial du Groupe
Familial Fribourg, et de ses partenaires réunis au sein
de Colombus Holding.
•
(1) Fin mars 2023.
La création de deux Pôles
d’activités stratégiques vise
àclarifier la trajectoire de
développement du Groupe
pour les années à venir.
MICHAËL FRIBOURG
Président-Directeur
Général
Message
VISION
— 9Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022


TM

Chargeurs Luxury Fibers
a signé un partenariat de long terme
avec Gucci, aux termes duquel le
métier fournit à la marque de luxe
et à ses fournisseurs de la laine
issue de fermes d’élevage
pratiquant l’agriculture régénératrice
et incluant tous les autres bénéfices
de laine responsable et traçable
du protocole NATIVA™. Cet accord
est caractéristique de la capacité
du Groupe à faire évoluer
ses modèles d’affaires vers
des modèles Product As A Service.
•



2020 a révélé l’efficacité et la
durabilité du modèle d’affaires
entrepreneurial de Chargeurs.
Face à l’urgence de la crise sanitaire,
le Groupe a immédiatement
réagi en orientant les ressources
et les savoir-faire de ses différents
métiers vers la conception,
le développement et la production
de solutions hautement technologiques
dédiées à la protection sanitaire
des personnes et commercialisées
auprès des grandes institutions
publiques, de grandes et petites
entreprises, et des consommateurs.
En 2022, Chargeurs s’est lancé dans
une nouvelle aventure entrepreneuriale,
avec l’ambition de doter la marque
d’ultra-luxe britannique Swaine
d’un avenir international. Combinant
la préservation d’un héritage de plus
de 270 ans, un élan créatif inédit et une
forte discipline d’exécution, le Groupe
a redonné un nouveau soufﬂe à la marque
avec la création d’une première collection
femme, le développement de nouveaux
accessoires, et la réinvention de l’expérience
client. Swaine ouvrira, en 2023, son magasin
ﬂagship à New Bond Street à Londres
et d’autres points de vente à l’étranger.
Depuis 2015, le Groupe a engagé
des investissements industriels et de
croissance externe ayant largement
renforcé la qualité de ses actifs.
Ces investissements ont permis
à Chargeurs de passer d’un
positionnement de fournisseur
à un statut de partenaire stratégique
et de réussir la transformation
et la premiumisation de ses offres.
Ainsi, l’offre de laine traçable
et responsable NATIVA™ a fortement
contribué à l’évolution du modèle d’affaires
de Chargeurs Luxury Fibers. Le métier
s’impose aujourd’hui comme la référence
sur le marché de la laine premium
et durable et élargit son marché et son
portefeuille de clients, depuis l’industrie
du luxe jusqu’au segment connexe du
sportswear ou au secteur de la mobilité.


Ces dernières années ont aussi
vu la création et l’essor de
Chargeurs Museum Studio,
le leader mondial de création de
contenus et de conseil aux institutions
culturelles, aux marques et fondations
d’entreprises.
Son offre unique est le fruit d’acquisitions
de sociétés sur toute la chaîne de valeur,
depuis le design et la planification de
projets jusqu’à la réalisation des éléments
de décor et la production d’expositions
iconiques.
En 2022, le métier a fait l’acquisition
de Skira Editore, pépite mondiale dans
l’édition d’ouvrages d’art, qui renforce
son leadership. Chargeurs réinvente
sans cesse les frontières de ses métiers
pour façonner les marchés de niche
de demain.
•






Chargeurs affirme son
ambition de se renforcer
dans le secteur du luxe.
Les acquisitions de Swaine
en août 2021 et de
The Cambridge Satchel Company
en août 2022 témoignent de la mue
stratégique mise en œuvre par
Chargeurs, qui ajoute une activité
Direct-to-Consume à ses activités
BtoB traditionnelles.
•
Un ADN


Année après année, Chargeurs a renforcé
son portefeuille de métiers en s’appuyant sur:
Temps

L’année 2022 a été marquée
par une accélération de la stratégie
de création de valeur du Groupe
avec la constitution de deux pôles
stratégiques opérationnels:
le pôle Technologies et le pôle Luxe.

En septembre, Skira Editore, récemment acquise par Chargeurs Museum Studio,
a co-produit et organisé l’exposition « Richard Avedon – Relationships »
qui a marqué le lancement de la Fashion Week à Milan, et a attiré plus
de 72 000 visiteurs. Par ailleurs, à l’instar du projet de rénovation de l’aile ouest
du National Air & Space Museum à Washington, Museum Studio
a également obtenu de nombreux succès commerciaux dans le domaine de
la construction ou la rénovation de musées, illustrant son leadership dans
un marché mondial très dynamique. La croissance régulière du carnet
d’ordres du métier, composé, pour une grande partie, de projets
pluriannuels, alimente les perspectives de profits futurs.
•

Chargeurs Protective Films, renommé Chargeurs Advanced
Materials, a redéfini sa stratégie de marque et réaffirme son
ambition. Connue par ses clients sous différentes marques :
Novacel, Boston Tapes, Main Tape, Novacel Performance
Coatings, Omma, Asidium et Walco, Chargeurs Advanced
Materials les rassemble désormais toutes sous le nom
commercial unique de Novacel, avec l’objectif de renforcer
le positionnement premium du métier.
•
VISION
10 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022


TM

Chargeurs Luxury Fibers
a signé un partenariat de long terme
avec Gucci, aux termes duquel le
métier fournit à la marque de luxe
et à ses fournisseurs de la laine
issue de fermes d’élevage
pratiquant l’agriculture régénératrice
et incluant tous les autres bénéfices
de laine responsable et traçable
du protocole NATIVA™. Cet accord
est caractéristique de la capacité
du Groupe à faire évoluer
ses modèles d’affaires vers
des modèles Product As A Service.
•



2020 a révélé l’efficacité et la
durabilité du modèle d’affaires
entrepreneurial de Chargeurs.
Face à l’urgence de la crise sanitaire,
le Groupe a immédiatement
réagi en orientant les ressources
et les savoir-faire de ses différents
métiers vers la conception,
le développement et la production
de solutions hautement technologiques
dédiées à la protection sanitaire
des personnes et commercialisées
auprès des grandes institutions
publiques, de grandes et petites
entreprises, et des consommateurs.
En 2022, Chargeurs s’est lancé dans
une nouvelle aventure entrepreneuriale,
avec l’ambition de doter la marque
d’ultra-luxe britannique Swaine
d’un avenir international. Combinant
la préservation d’un héritage de plus
de 270 ans, un élan créatif inédit et une
forte discipline d’exécution, le Groupe
a redonné un nouveau soufﬂe à la marque
avec la création d’une première collection
femme, le développement de nouveaux
accessoires, et la réinvention de l’expérience
client. Swaine ouvrira, en 2023, son magasin
ﬂagship à New Bond Street à Londres
et d’autres points de vente à l’étranger.
Depuis 2015, le Groupe a engagé
des investissements industriels et de
croissance externe ayant largement
renforcé la qualité de ses actifs.
Ces investissements ont permis
à Chargeurs de passer d’un
positionnement de fournisseur
à un statut de partenaire stratégique
et de réussir la transformation
et la premiumisation de ses offres.
Ainsi, l’offre de laine traçable
et responsable NATIVA™ a fortement
contribué à l’évolution du modèle d’affaires
de Chargeurs Luxury Fibers. Le métier
s’impose aujourd’hui comme la référence
sur le marché de la laine premium
et durable et élargit son marché et son
portefeuille de clients, depuis l’industrie
du luxe jusqu’au segment connexe du
sportswear ou au secteur de la mobilité.


Ces dernières années ont aussi
vu la création et l’essor de
Chargeurs Museum Studio,
le leader mondial de création de
contenus et de conseil aux institutions
culturelles, aux marques et fondations
d’entreprises.
Son offre unique est le fruit d’acquisitions
de sociétés sur toute la chaîne de valeur,
depuis le design et la planification de
projets jusqu’à la réalisation des éléments
de décor et la production d’expositions
iconiques.
En 2022, le métier a fait l’acquisition
de Skira Editore, pépite mondiale dans
l’édition d’ouvrages d’art, qui renforce
son leadership. Chargeurs réinvente
sans cesse les frontières de ses métiers
pour façonner les marchés de niche
de demain.
•






Chargeurs affirme son
ambition de se renforcer
dans le secteur du luxe.
Les acquisitions de Swaine
en août 2021 et de
The Cambridge Satchel Company
en août 2022 témoignent de la mue
stratégique mise en œuvre par
Chargeurs, qui ajoute une activité
Direct-to-Consume à ses activités
BtoB traditionnelles.
•
Un ADN


Année après année, Chargeurs a renforcé
son portefeuille de métiers en s’appuyant sur:
Temps

L’année 2022 a été marquée
par une accélération de la stratégie
de création de valeur du Groupe
avec la constitution de deux pôles
stratégiques opérationnels:
le pôle Technologies et le pôle Luxe.

En septembre, Skira Editore, récemment acquise par Chargeurs Museum Studio,
a co-produit et organisé l’exposition « Richard Avedon – Relationships »
qui a marqué le lancement de la Fashion Week à Milan, et a attiré plus
de 72 000 visiteurs. Par ailleurs, à l’instar du projet de rénovation de l’aile ouest
du National Air & Space Museum à Washington, Museum Studio
a également obtenu de nombreux succès commerciaux dans le domaine de
la construction ou la rénovation de musées, illustrant son leadership dans
un marché mondial très dynamique. La croissance régulière du carnet
d’ordres du métier, composé, pour une grande partie, de projets
pluriannuels, alimente les perspectives de profits futurs.
•

Chargeurs Protective Films, renommé Chargeurs Advanced
Materials, a redéfini sa stratégie de marque et réaffirme son
ambition. Connue par ses clients sous différentes marques :
Novacel, Boston Tapes, Main Tape, Novacel Performance
Coatings, Omma, Asidium et Walco, Chargeurs Advanced
Materials les rassemble désormais toutes sous le nom
commercial unique de Novacel, avec l’objectif de renforcer
le positionnement premium du métier.
•
VISION
— 11Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Chargeurs est le fruit d’une construction historique et d’une conquête
entrepreneuriale vieille de plus de 150 ans. Le Groupe se distingue
aujourd’hui par sa position de leader sur plusieurs marchés de niche.
Afin de reﬂéter la diversification du portefeuille d’actifs
et la démultiplication du potentiel de création de valeur du Groupe,
Chargeurs a créé les pôles d’activités stratégiques Luxe et Technologies.
Aujourd’hui, le Groupe dessert différents segments de marché.
Sa stratégie de diversification s’allie à des efforts permanents d’innovation
pour premiumiser et rendre plus durables ses gammes de produits et de services.
Les enjeux partagés au sein de chaque pôle ainsi que les segments adressés
permettent aux métiers de puiser dans les savoir-faire des uns et des autres,
afin de consolider et renforcer leur leadership et faire évoluer leurs modèles d’affaires.
À moyen terme, l’objectif du Groupe est d’équilibrer la contribution des deux
pôles en termes d’activité et de marge opérationnelle.
•
Positionné sur des activités
de niche multiples, le Groupe développe
un modèle capitalistique distinctif et
bénéficie d’une exposition à des cycles
économiques diversifiés.


LUXE
réunit les activités BtoBtoC
et BtoC du Groupe, à savoir
Chargeurs Museum Studio,
Chargeurs Luxury Fibers,
et Chargeurs Personal Goods,
axées sur le développement
des nouvelles catégories
du luxe avec une forte
différenciation en matière
de service, d’innovation
et de développement, ainsi qu’une
présence géographique mondiale.
Ces métiers servent une variété
de secteurs – luxe, mode,
sportswear, services culturels,
bien-être, etc. – qui reposent
sur des mégatrends robustes
et sont peu sensibles au cycle
économique et à l’inﬂation.
Ces activités s’appuient sur
le développement de savoir-faire
en termes de stratégie marketing,
de digitalisation des ventes
et de merchandising pour renforcer
leur proximité et leur dialogue
avec le consommateur final.
•


regroupe les deux métiers
industriels, Chargeurs Advanced
Materials et Chargeurs PCC
Fashion Technologies, qui se
caractérisent par une forte
différenciation technologique
et un leadership mondial établi.
Il comprend également
Chargeurs Healthcare Solutions,
un des leaders européens
de la protection sanitaire,
intégré au sein de Chargeurs
PCC Fashion Technologies en
2023, en raison de la
normalisation du contexte
sanitaire.
Il existe de fortes similitudes
ainsi que des enjeux communs
entre Chargeurs Advanced
Materials et Chargeurs PCC
Fashion Technologies. En effet, ils
innovent au profit de leurs clients
avec des produits indispensables
au processus de production et
bénéficient d’un pricing
power élevé. Ils servent différents
secteurs – bâtiment, ameublement,
aménagement intérieur,
électroménager, mode, luxe, etc.
– assis sur des tendances de
croissance à long terme solides,
disposent d’une base de clientèle
extrêmement diversifiée et d’une
empreinte géographique
mondiale. En vue de renforcer
leurs leaderships respectifs,
les deux métiers investissent
pour développer leurs capacités
d’innovation et verdir leurs gammes
de produits, étendre leurs réseaux
de distribution et améliorer
l’efficacité industrielle et
énergétique de leurs outils
de production. Leurs modèles
d’affaires s’appuient également
sur le développement de services
complémentaires à leurs produits
dans les domaines de
l’innovation, de la logistique,
du numérique et de la traçabilité.
Ces services augmentent
la récurrence de leurs revenus
et de leurs profits, renforcent leur
caractère asset light et leur
permettent de se positionner
comme partenaires de long
terme de leurs clients.
Ainsi, leurs modèles d’affaires
basculent progressivement vers un
modèle Product As A Service.
•




• Accessoires de luxe
• Éducation et culture
• Habillement • Luxe
• Produits de soins personnels
• Retail et salons professionnels
• Sportswear
• Ameublement • Bâtiment
• Décoration intérieure
• Électroménager
• Habillement • Infrastructure
• Luxe • Mode • Rénovation
• Sportswear • Transport

LUXE





LUXE
VISION
12 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Chargeurs est le fruit d’une construction historique et d’une conquête
entrepreneuriale vieille de plus de 150 ans. Le Groupe se distingue
aujourd’hui par sa position de leader sur plusieurs marchés de niche.
Afin de reﬂéter la diversification du portefeuille d’actifs
et la démultiplication du potentiel de création de valeur du Groupe,
Chargeurs a créé les pôles d’activités stratégiques Luxe et Technologies.
Aujourd’hui, le Groupe dessert différents segments de marché.
Sa stratégie de diversification s’allie à des efforts permanents d’innovation
pour premiumiser et rendre plus durables ses gammes de produits et de services.
Les enjeux partagés au sein de chaque pôle ainsi que les segments adressés
permettent aux métiers de puiser dans les savoir-faire des uns et des autres,
afin de consolider et renforcer leur leadership et faire évoluer leurs modèles d’affaires.
À moyen terme, l’objectif du Groupe est d’équilibrer la contribution des deux
pôles en termes d’activité et de marge opérationnelle.
•
Positionné sur des activités
de niche multiples, le Groupe développe
un modèle capitalistique distinctif et
bénéficie d’une exposition à des cycles
économiques diversifiés.


LUXE
réunit les activités BtoBtoC
et BtoC du Groupe, à savoir
Chargeurs Museum Studio,
Chargeurs Luxury Fibers,
et Chargeurs Personal Goods,
axées sur le développement
des nouvelles catégories
du luxe avec une forte
différenciation en matière
de service, d’innovation
et de développement, ainsi qu’une
présence géographique mondiale.
Ces métiers servent une variété
de secteurs – luxe, mode,
sportswear, services culturels,
bien-être, etc. – qui reposent
sur des mégatrends robustes
et sont peu sensibles au cycle
économique et à l’inﬂation.
Ces activités s’appuient sur
le développement de savoir-faire
en termes de stratégie marketing,
de digitalisation des ventes
et de merchandising pour renforcer
leur proximité et leur dialogue
avec le consommateur final.
•


regroupe les deux métiers
industriels, Chargeurs Advanced
Materials et Chargeurs PCC
Fashion Technologies, qui se
caractérisent par une forte
différenciation technologique
et un leadership mondial établi.
Il comprend également
Chargeurs Healthcare Solutions,
un des leaders européens
de la protection sanitaire,
intégré au sein de Chargeurs
PCC Fashion Technologies en
2023, en raison de la
normalisation du contexte
sanitaire.
Il existe de fortes similitudes
ainsi que des enjeux communs
entre Chargeurs Advanced
Materials et Chargeurs PCC
Fashion Technologies. En effet, ils
innovent au profit de leurs clients
avec des produits indispensables
au processus de production et
bénéficient d’un pricing
power élevé. Ils servent différents
secteurs – bâtiment, ameublement,
aménagement intérieur,
électroménager, mode, luxe, etc.
– assis sur des tendances de
croissance à long terme solides,
disposent d’une base de clientèle
extrêmement diversifiée et d’une
empreinte géographique
mondiale. En vue de renforcer
leurs leaderships respectifs,
les deux métiers investissent
pour développer leurs capacités
d’innovation et verdir leurs gammes
de produits, étendre leurs réseaux
de distribution et améliorer
l’efficacité industrielle et
énergétique de leurs outils
de production. Leurs modèles
d’affaires s’appuient également
sur le développement de services
complémentaires à leurs produits
dans les domaines de
l’innovation, de la logistique,
du numérique et de la traçabilité.
Ces services augmentent
la récurrence de leurs revenus
et de leurs profits, renforcent leur
caractère asset light et leur
permettent de se positionner
comme partenaires de long
terme de leurs clients.
Ainsi, leurs modèles d’affaires
basculent progressivement vers un
modèle Product As A Service.
•




• Accessoires de luxe
• Éducation et culture
• Habillement • Luxe
• Produits de soins personnels
• Retail et salons professionnels
• Sportswear
• Ameublement • Bâtiment
• Décoration intérieure
• Électroménager
• Habillement • Infrastructure
• Luxe • Mode • Rénovation
• Sportswear • Transport

LUXE





LUXE
VISION
— 13Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Chargeurs met au service de ses clients son innovation
technologique et ses savoir-faire industriels et logistiques
dans les secteurs des solutions de surface pour matériaux,
des entoilages pour le luxe et la mode, ainsi que la protection
sanitaire, des marchés de niche hautement technologiques.
Chargeurs Advanced Materials est le leader mondial des solutions de surfaces pour
les matériaux. Sous sa marque Novacel
®
, Chargeurs Advanced Materials propose à
ses clients une offre complète de films de process industriels, d’adhésifs techniques,
de papiers de spécialité et de machines techniques.
Le métier développe depuis plus de 40 ans des solutions technologiques de pointe
qui préservent et valorisent les matériaux de ses clients opérant dans différents secteurs,
notamment le bâtiment, l’ameublement, l’infrastructure et l’électroménager. L’expertise
de Chargeurs Advanced Materials consiste dans sa capacité, pour chaque matériau,
à développer une combinaison unique et propriétaire de films en polyéthylène et d’un
adhésif spécifique. La qualité d’assemblage de ces deux composants est déterminante
pour la qualité du produit fini, l’adhésif devant être déposé selon un processus d’enduction
en couches très minces et régulières sur le film.
Le film contribue à certaines étapes fondamentales du processus de fabrication dans
lesquelles il intervient en tant qu’élément « critique ». Il facilite certaines étapes industrielles,
comme la lubrification, la découpe LASER, l’emboutissage ou la finition du matériau.
Après usage, le film révèle la parfaite intégrité du matériau couvert, contribuant ainsi
à la forte réduction du taux de déchet lié au processus industriel de ses clients.
Après une année 2021 record en termes de volumes de production et dans un contexte
macroéconomique volatil, Chargeurs Advanced Materials a vu son chiffre d’affaires
légèrement reculer en 2022 sous l’effet de l’ajustement des stocks de ses clients,
tout en se maintenant à un haut niveau.
•
Chargeurs PCC Fashion Technologies est
le leader mondial des entoilages destinés
au luxe et à la mode offrant des solutions
complètes aux grandes marques mondiales
de l’habillement féminin et masculin
et à leurs confectionneurs. Ce tissu technique,
indispensable pour donner structure et durabilité
aux vêtements, est généralement thermocollé
à l’intérieur du tissu extérieur du vêtement.
Il intervient dans la fabrication des manteaux,
vestes, chemises, vêtements de sport, etc.
La réactivité face aux évolutions du marché
de la mode et la qualité de la logistique
constituent des éléments clés de différentiation
dans ce marché compétitif. Pour s’adapter
à la technicité et à la sophistication croissantes
des vêtements, l’innovation occupe une place
centrale. Les laboratoires d’innovation sont
présents dans les capitales internationales
de la mode (New York, Shanghai, Hong Kong,
Milan et Paris) pour travailler au plus près des
clients. Ces dernières années, anticipant la
demande de ses clients, le métier a accéléré
la commercialisation de ses gammes durables
« Sustainable 360
TM
» et la distribution de son
offre d’entoilages de performance « Fusion »
qui répond à la demande des consommateurs
pour des vêtements alliant esthétique
traditionnelle et confort. Après deux années
marquées par l’impact de la crise sanitaire,
le métier a enregistré en 2022 une forte
accélération de ses volumes et gagné des
parts de marché.
•
Capitalisant sur les savoir-faire et l’outil industriel de Chargeurs PCC Fashion
Technologies, Chargeurs Healthcare Solutions a développé au début de la crise
sanitaire une offre complète d’équipements de protection individuelle (EPI).
Après avoir vendu plus de 320 millions de masque de protection, Chargeurs s’est
affirmé comme un acteur de référence de la fourniture sécurisée de produits
sanitaires. S’appuyant sur un outil industriel ultra-performant, son offre unique de
produits et de services s’adresse à une clientèle diversifiée, notamment les
administrations publiques et les petites et grandes entreprises. En 2022, Chargeurs
Healthcare Solutions a vu son chiffre d’affaires baisser du fait du fort recul de la crise
sanitaire en Europe, qui a incité ses clients à consommer leurs stocks de masques
de protection et à différer la reconstitution de stocks stratégiques.
•
VISION









Chiffre d’affaires
en 2022

Chiffre d’affaires
en 2022



6,4 M€
Chiffre d’affaires
en 2022
VISION
14 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Chargeurs met au service de ses clients son innovation
technologique et ses savoir-faire industriels et logistiques
dans les secteurs des solutions de surface pour matériaux,
des entoilages pour le luxe et la mode, ainsi que la protection
sanitaire, des marchés de niche hautement technologiques.
Chargeurs Advanced Materials est le leader mondial des solutions de surfaces pour
les matériaux. Sous sa marque Novacel
®
, Chargeurs Advanced Materials propose à
ses clients une offre complète de films de process industriels, d’adhésifs techniques,
de papiers de spécialité et de machines techniques.
Le métier développe depuis plus de 40 ans des solutions technologiques de pointe
qui préservent et valorisent les matériaux de ses clients opérant dans différents secteurs,
notamment le bâtiment, l’ameublement, l’infrastructure et l’électroménager. L’expertise
de Chargeurs Advanced Materials consiste dans sa capacité, pour chaque matériau,
à développer une combinaison unique et propriétaire de films en polyéthylène et d’un
adhésif spécifique. La qualité d’assemblage de ces deux composants est déterminante
pour la qualité du produit fini, l’adhésif devant être déposé selon un processus d’enduction
en couches très minces et régulières sur le film.
Le film contribue à certaines étapes fondamentales du processus de fabrication dans
lesquelles il intervient en tant qu’élément « critique ». Il facilite certaines étapes industrielles,
comme la lubrification, la découpe LASER, l’emboutissage ou la finition du matériau.
Après usage, le film révèle la parfaite intégrité du matériau couvert, contribuant ainsi
à la forte réduction du taux de déchet lié au processus industriel de ses clients.
Après une année 2021 record en termes de volumes de production et dans un contexte
macroéconomique volatil, Chargeurs Advanced Materials a vu son chiffre d’affaires
légèrement reculer en 2022 sous l’effet de l’ajustement des stocks de ses clients,
tout en se maintenant à un haut niveau.
•
Chargeurs PCC Fashion Technologies est
le leader mondial des entoilages destinés
au luxe et à la mode offrant des solutions
complètes aux grandes marques mondiales
de l’habillement féminin et masculin
et à leurs confectionneurs. Ce tissu technique,
indispensable pour donner structure et durabilité
aux vêtements, est généralement thermocollé
à l’intérieur du tissu extérieur du vêtement.
Il intervient dans la fabrication des manteaux,
vestes, chemises, vêtements de sport, etc.
La réactivité face aux évolutions du marché
de la mode et la qualité de la logistique
constituent des éléments clés de différentiation
dans ce marché compétitif. Pour s’adapter
à la technicité et à la sophistication croissantes
des vêtements, l’innovation occupe une place
centrale. Les laboratoires d’innovation sont
présents dans les capitales internationales
de la mode (New York, Shanghai, Hong Kong,
Milan et Paris) pour travailler au plus près des
clients. Ces dernières années, anticipant la
demande de ses clients, le métier a accéléré
la commercialisation de ses gammes durables
« Sustainable 360
TM
» et la distribution de son
offre d’entoilages de performance « Fusion »
qui répond à la demande des consommateurs
pour des vêtements alliant esthétique
traditionnelle et confort. Après deux années
marquées par l’impact de la crise sanitaire,
le métier a enregistré en 2022 une forte
accélération de ses volumes et gagné des
parts de marché.
•
Capitalisant sur les savoir-faire et l’outil industriel de Chargeurs PCC Fashion
Technologies, Chargeurs Healthcare Solutions a développé au début de la crise
sanitaire une offre complète d’équipements de protection individuelle (EPI).
Après avoir vendu plus de 320 millions de masque de protection, Chargeurs s’est
affirmé comme un acteur de référence de la fourniture sécurisée de produits
sanitaires. S’appuyant sur un outil industriel ultra-performant, son offre unique de
produits et de services s’adresse à une clientèle diversifiée, notamment les
administrations publiques et les petites et grandes entreprises. En 2022, Chargeurs
Healthcare Solutions a vu son chiffre d’affaires baisser du fait du fort recul de la crise
sanitaire en Europe, qui a incité ses clients à consommer leurs stocks de masques
de protection et à différer la reconstitution de stocks stratégiques.
•
VISION









Chiffre d’affaires
en 2022

Chiffre d’affaires
en 2022



6,4 M€
Chiffre d’affaires
en 2022
VISION
— 15Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Depuis quatre ans, Chargeurs a réalisé sept acquisitions dans
le secteur de la création de contenus culturels et créé Chargeurs
Museum Studio, l’acteur de référence sur ce marché en plein essor.
Cultivant l’excellence d’amont en aval de la chaîne de valeur,
la plateforme de Museum Studio propose ses services :
du pilotage de projet à l’aménagement des musées, en passant par
le design, la création d’expériences immersives et technologiques,
ou encore la réalisation de contenus audiovisuels. Elle est engagée
sur les projets muséaux les plus emblématiques au monde, des
États-Unis à l’Asie en passant par le Moyen-Orient et l’Europe.
En 2022, le métier a fait l’acquisition de Skira Editore, la prestigieuse
maison italienne d’édition d’ouvrages d’art haut de gamme et de production
d’expositions emblématiques. Cette acquisition complète les savoir-faire
des équipes de Museum Studio, qui répondent à un large spectre de
projets auprès de donneurs d’ordres publics et privés.
Les nombreux contrats gagnés en 2022 préfigurent une forte
accélération de l’activité du métier en 2023 et au-delà.
•
Chargeurs
Museum
Studio
VISION
Le Groupe rassemble des marques de luxe emblématiques
dans les accessoires et la maroquinerie, des produits
de soins personnels haut de gamme, ainsi que des expertises
uniques en matière de production de fibres de laine mérinos
premium, et de conception et de réalisation d’expériences
visiteurs pour des sites culturels mondialement reconnus.
Pôle
LUXE
87,2 M€
Chiffre d’affaires
en 2022
5,5 M€
Chiffre d’affaires
en 2022
94,7 M€
Chiffre d’affaires
en 2022
Chargeurs Luxury Fibers est le fournisseur
des fibres de laine mérinos les plus fines,
les plus douces et les plus résistantes
au monde. Son savoir-faire consiste
à sélectionner la meilleure laine brute auprès
des éleveurs de moutons du monde entier,
étant ainsi le seul négociant capable de
garantir à ses clients, les marques mondiales
de mode et de luxe les plus prestigieuses,
toutes les origines de la laine. Le principal
produit fini de CLF est le « top », un long ruban
de fibres de laine peignée, qui est ensuite
utilisé pour produire du fil à destination des
industries de tricotage et de tissage. Pour
former un top, la laine brute ou « en suint »
est lavée, cardée puis peignée. Ces opérations
sont réalisées dans des ateliers de peignage
partenaires aux États-Unis, en Uruguay, en
Argentine et en Chine. Interviennent ensuite
les équipes marketing qui livrent une solution
adaptée à chaque client, où qu’il se situe
dans le monde.
Chargeurs
Luxury Fibers
Dans les fermes d’élevages, le bien-être animal et
l’environnement sont respectés, notamment avec
le développement de programmes d’agriculture
régénératrice. La traçabilité de la laine est garantie
par le label NATIVA™, grâce à une technologie de
blockchain propriétaire.
Fort de nombreux succès en 2022, dont un accord
mondial de fourniture exclusive avec Gucci, NATIVA™
est au cœur de l’évolution du modèle d’affaires du métier,
qui bascule vers un modèle Product As A Service.
•
À l’occasion de la consolidation dans ses comptes
2022 des sociétés Fournival Altesse, acquise en 2021,
et The Cambridge Satchel Company, acquise en 2022,
Chargeurs a créé Chargeurs Personal Goods, un métier
dédié au développement de marques de biens et
accessoires personnels de luxe. Fournival Altesse est
un fabricant de brosse à cheveux haut de gamme établi
depuis 1875 dans l’Oise. La société commercialise ses
produits sous ses propres marques ou en marque blanche.
Elle perpétue un savoir-faire artisanal ancestral et
développe une stratégie de montée en gamme pour
s’affirmer comme un leader des soins capillaires.
Fondée en 2008, The Cambridge Satchel Company est
une marque réputée du luxe Made in UK accessible, qui
a bâti sa réputation sur le modèle de cartable « Satchel »,
inspiré des collèges britanniques. La marque développe
une stratégie de vente multi-canal, au Royaume-Uni et à
l’international. Chargeurs détient également Swaine,
société non consolidée en 2022.
Fondée en Angleterre en 1750, Swaine est la marque
de maroquinerie la plus ancienne au monde.
La stratégie de développement de la société s’appuie
principalement sur la modernisation de ses collections,
le développement d’une gamme féminine,
l’internationalisation et le renouvellement de l’expérience
client. À cette fin, Swaine a ouvert en 2022 un nouveau
magasin à Londres, à Burlington Arcade, et inaugure,
en 2023, son magasin ﬂagship au cœur de la mythique
New Bond Street.
•
Chargeurs
Personal Goods
* La société Swaine n’est pas consolidée dans les comptes 2022
VISION
16 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Depuis quatre ans, Chargeurs a réalisé sept acquisitions dans
le secteur de la création de contenus culturels et créé Chargeurs
Museum Studio, l’acteur de référence sur ce marché en plein essor.
Cultivant l’excellence d’amont en aval de la chaîne de valeur,
la plateforme de Museum Studio propose ses services :
du pilotage de projet à l’aménagement des musées, en passant par
le design, la création d’expériences immersives et technologiques,
ou encore la réalisation de contenus audiovisuels. Elle est engagée
sur les projets muséaux les plus emblématiques au monde, des
États-Unis à l’Asie en passant par le Moyen-Orient et l’Europe.
En 2022, le métier a fait l’acquisition de Skira Editore, la prestigieuse
maison italienne d’édition d’ouvrages d’art haut de gamme et de production
d’expositions emblématiques. Cette acquisition complète les savoir-faire
des équipes de Museum Studio, qui répondent à un large spectre de
projets auprès de donneurs d’ordres publics et privés.
Les nombreux contrats gagnés en 2022 préfigurent une forte
accélération de l’activité du métier en 2023 et au-delà.
•
Chargeurs
Museum
Studio
VISION
Le Groupe rassemble des marques de luxe emblématiques
dans les accessoires et la maroquinerie, des produits
de soins personnels haut de gamme, ainsi que des expertises
uniques en matière de production de fibres de laine mérinos
premium, et de conception et de réalisation d’expériences
visiteurs pour des sites culturels mondialement reconnus.
Pôle
LUXE
87,2 M€
Chiffre d’affaires
en 2022
5,5 M€
Chiffre d’affaires
en 2022
94,7 M€
Chiffre d’affaires
en 2022
Chargeurs Luxury Fibers est le fournisseur
des fibres de laine mérinos les plus fines,
les plus douces et les plus résistantes
au monde. Son savoir-faire consiste
à sélectionner la meilleure laine brute auprès
des éleveurs de moutons du monde entier,
étant ainsi le seul négociant capable de
garantir à ses clients, les marques mondiales
de mode et de luxe les plus prestigieuses,
toutes les origines de la laine. Le principal
produit fini de CLF est le « top », un long ruban
de fibres de laine peignée, qui est ensuite
utilisé pour produire du fil à destination des
industries de tricotage et de tissage. Pour
former un top, la laine brute ou « en suint »
est lavée, cardée puis peignée. Ces opérations
sont réalisées dans des ateliers de peignage
partenaires aux États-Unis, en Uruguay, en
Argentine et en Chine. Interviennent ensuite
les équipes marketing qui livrent une solution
adaptée à chaque client, où qu’il se situe
dans le monde.
Chargeurs
Luxury Fibers
Dans les fermes d’élevages, le bien-être animal et
l’environnement sont respectés, notamment avec
le développement de programmes d’agriculture
régénératrice. La traçabilité de la laine est garantie
par le label NATIVA™, grâce à une technologie de
blockchain propriétaire.
Fort de nombreux succès en 2022, dont un accord
mondial de fourniture exclusive avec Gucci, NATIVA™
est au cœur de l’évolution du modèle d’affaires du métier,
qui bascule vers un modèle Product As A Service.
•
À l’occasion de la consolidation dans ses comptes
2022 des sociétés Fournival Altesse, acquise en 2021,
et The Cambridge Satchel Company, acquise en 2022,
Chargeurs a créé Chargeurs Personal Goods, un métier
dédié au développement de marques de biens et
accessoires personnels de luxe. Fournival Altesse est
un fabricant de brosse à cheveux haut de gamme établi
depuis 1875 dans l’Oise. La société commercialise ses
produits sous ses propres marques ou en marque blanche.
Elle perpétue un savoir-faire artisanal ancestral et
développe une stratégie de montée en gamme pour
s’affirmer comme un leader des soins capillaires.
Fondée en 2008, The Cambridge Satchel Company est
une marque réputée du luxe Made in UK accessible, qui
a bâti sa réputation sur le modèle de cartable « Satchel »,
inspiré des collèges britanniques. La marque développe
une stratégie de vente multi-canal, au Royaume-Uni et à
l’international. Chargeurs détient également Swaine,
société non consolidée en 2022.
Fondée en Angleterre en 1750, Swaine est la marque
de maroquinerie la plus ancienne au monde.
La stratégie de développement de la société s’appuie
principalement sur la modernisation de ses collections,
le développement d’une gamme féminine,
l’internationalisation et le renouvellement de l’expérience
client. À cette fin, Swaine a ouvert en 2022 un nouveau
magasin à Londres, à Burlington Arcade, et inaugure,
en 2023, son magasin ﬂagship au cœur de la mythique
New Bond Street.
•
Chargeurs
Personal Goods
* La société Swaine n’est pas consolidée dans les comptes 2022
VISION
— 17Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
4
3
2
4
3
6
4
2
3
2
3
2
5
2
4
5
4
2
2

HUB
New
York
HUB
Hong
Kong
HUB


HUB
746,4 M€
Chiffre d’affaires en 2022

M€

M€

M€
• Collaborateurs : près de 400
• Sites de production : 6
• Centres de distribution : 13
• Bureaux commerciaux : 9
• Collaborateurs : près de 1 300
• Sites de production : 13
• Centres de distribution : 15
• Bureaux commerciaux : 13
• Points de vente : 4
• Collaborateurs : près de 700
• Sites de production : 3
• Centres de distribution : 12
• Bureaux commerciaux : 17
LE PROGRAMME LEAP FORWARD 2025 VISE À OPÉRER UN CHANGEMENT
D’ÉCHELLE POUR LE GROUPE ET RENFORCER SON LEADERSHIP DANS
LES MARCHÉS DE NICHE OÙ IL OPÈRE. ACCÉLÉRER LA PREMIUMISATION
DE SES MÉTIERS, DIVERSIFIER SON EXPOSITION SECTORIELLE POUR CAPTER
LES MACRO-TENDANCES DE DEMAIN ET RENFORCER SES TALENTS SONT
LES TROIS LEVIERS AU CŒUR DE CE PROGRAMME.
LE POSITIONNEMENT DU GROUPE DANS LES NOUVELLES CATÉGORIES
DU LUXE EST EMBLÉMATIQUE DE SA VOLONTÉ D’ATTEINDRE
LES OBJECTIFS DE CE PROGRAMME AMBITIEUX. STRATÉGIE


Répartition géographique du chiffre d’affaires en 2022


Sites de production
Centres de distribution
Bureaux commerciaux
Points de vente
VISION
18 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
4
3
2
4
3
6
4
2
3
2
3
2
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2
4
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
HUB
New
York
HUB
Hong
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HUB


HUB
746,4 M€
Chiffre d’affaires en 2022

M€

M€

M€
• Collaborateurs : près de 400
• Sites de production : 6
• Centres de distribution : 13
• Bureaux commerciaux : 9
• Collaborateurs : près de 1 300
• Sites de production : 13
• Centres de distribution : 15
• Bureaux commerciaux : 13
• Points de vente : 4
• Collaborateurs : près de 700
• Sites de production : 3
• Centres de distribution : 12
• Bureaux commerciaux : 17
LE PROGRAMME LEAP FORWARD 2025 VISE À OPÉRER UN CHANGEMENT
D’ÉCHELLE POUR LE GROUPE ET RENFORCER SON LEADERSHIP DANS
LES MARCHÉS DE NICHE OÙ IL OPÈRE. ACCÉLÉRER LA PREMIUMISATION
DE SES MÉTIERS, DIVERSIFIER SON EXPOSITION SECTORIELLE POUR CAPTER
LES MACRO-TENDANCES DE DEMAIN ET RENFORCER SES TALENTS SONT
LES TROIS LEVIERS AU CŒUR DE CE PROGRAMME.
LE POSITIONNEMENT DU GROUPE DANS LES NOUVELLES CATÉGORIES
DU LUXE EST EMBLÉMATIQUE DE SA VOLONTÉ D’ATTEINDRE
LES OBJECTIFS DE CE PROGRAMME AMBITIEUX. STRATÉGIE


Répartition géographique du chiffre d’affaires en 2022


Sites de production
Centres de distribution
Bureaux commerciaux
Points de vente
VISION
— 19Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022


Enjeux : Les marchés premium
creusent l’écart avec les marchés de produits de
base. Les analyses de coût global deviennent
la norme dans les comportements d’achats
et renforcent l’attractivité des marques.
Opportunités : Les marques
et les savoir-faire de Chargeurs sont reconnus
pour leur fiabilité et leur qualité. Ils constituent
des standards d’excellence dans leurs métiers
respectifs. La nouvelle approche marketing
« iconique » renforce le positionnement
de nos produits et services.
•


Enjeux : Les mutations
environnementales et sociétales ont des
incidences à plus ou moins long terme
sur les entreprises. L’accès aux ressources,
le dérèglement climatique et la mobilisation
des talents sont des sujets quotidiens.
Ils inﬂuencent aussi bien la conception
des produits et des services que la manière
de les commercialiser.
Opportunités : En tant
qu’entreprise responsable, Chargeurs
agit tant sur sa chaîne de production que sur
sa chaîne d’approvisionnement. Augmenter
l’efficacité des ressources, diminuer l’impact
environnemental, encourager l’économie
circulaire, veiller aux droits humains,
au bien-être animal et à la qualité des produits
grâce aux technologies de traçabilité sont
des défis relevés quotidiennement au sein
des métiers du Groupe.
•


Chargeurs inscrit sa stratégie dans un monde complexe, volatil,
soumis à de profondes mutations économiques, géopolitiques,
technologiques, sociétales et environnementales. La transformation
rapide des métiers vers un modèle Product As A Service
conduit à une augmentation de la valeur des actifs et des
retours sur investissements. Parallèlement, l’élaboration de modes
de production durables et le développement d’offres responsables
contribuent au renforcement du leadership des métiers.


Enjeux : La transformation digitale
et l’émergence des nouvelles technologies
ont engendré une restructuration des processus
industriels et, plus globalement, de la relation
des fournisseurs avec leurs clients.
Opportunités : La culture d’innovation
de Chargeurs permet de devancer les besoins
de ses clients, pour leur apporter des solutions
complètes, dans une logique de modèle Product
As A Service. Elle permet d’intégrer davantage
les offres produits au sein de l’écosystème des
clients avec des bénéfices tangibles en termes
de traçabilité, de logistique ou de co-innovation.
•


Enjeux : L’accroissement des classes
moyennes et des High Net Worth Individuals
ainsi que la montée en puissance d’une
clientèle plus jeune représentée par les
générations Y et Z, élargissent les frontières
du marché du luxe.
Opportunités : Le modèle d’affaires
entrepreneurial et audacieux de Chargeurs
lui permet de faire évoluer rapidement son
portefeuille d’activités. Le Groupe dispose
de savoir-faire et de marques qui répondent
aux aspirations de biens de haute facture
et durables ainsi qu’à la quête expérientielle
des nouveaux consommateurs.
•



Enjeux : La gestion des ﬂux
de matières, et principalement la gestion
des livraisons, est un enjeu croissant :
les clients optent pour le juste-à-temps
afin d’optimiser le niveau de leurs stocks
tout en veillant à la sécurisation de leurs
approvisionnements.
Opportunités : Chargeurs s’appuie
sur un dispositif industriel et commercial
mondial, organisé par zone géographique.
Il s’agit non seulement d’offrir une grande
réactivité industrielle, mais aussi d’être au plus
près du terrain, à l’écoute des besoins des
clients et des tendances futures. Les succès
de CHS illustrent l’avantage compétitif dont
dispose Chargeurs en termes de logistique.
•
STRATÉGIESTRATÉGIE
20 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022


Enjeux : Les marchés premium
creusent l’écart avec les marchés de produits de
base. Les analyses de coût global deviennent
la norme dans les comportements d’achats
et renforcent l’attractivité des marques.
Opportunités : Les marques
et les savoir-faire de Chargeurs sont reconnus
pour leur fiabilité et leur qualité. Ils constituent
des standards d’excellence dans leurs métiers
respectifs. La nouvelle approche marketing
« iconique » renforce le positionnement
de nos produits et services.
•


Enjeux : Les mutations
environnementales et sociétales ont des
incidences à plus ou moins long terme
sur les entreprises. L’accès aux ressources,
le dérèglement climatique et la mobilisation
des talents sont des sujets quotidiens.
Ils inﬂuencent aussi bien la conception
des produits et des services que la manière
de les commercialiser.
Opportunités : En tant
qu’entreprise responsable, Chargeurs
agit tant sur sa chaîne de production que sur
sa chaîne d’approvisionnement. Augmenter
l’efficacité des ressources, diminuer l’impact
environnemental, encourager l’économie
circulaire, veiller aux droits humains,
au bien-être animal et à la qualité des produits
grâce aux technologies de traçabilité sont
des défis relevés quotidiennement au sein
des métiers du Groupe.
•


Chargeurs inscrit sa stratégie dans un monde complexe, volatil,
soumis à de profondes mutations économiques, géopolitiques,
technologiques, sociétales et environnementales. La transformation
rapide des métiers vers un modèle Product As A Service
conduit à une augmentation de la valeur des actifs et des
retours sur investissements. Parallèlement, l’élaboration de modes
de production durables et le développement d’offres responsables
contribuent au renforcement du leadership des métiers.


Enjeux : La transformation digitale
et l’émergence des nouvelles technologies
ont engendré une restructuration des processus
industriels et, plus globalement, de la relation
des fournisseurs avec leurs clients.
Opportunités : La culture d’innovation
de Chargeurs permet de devancer les besoins
de ses clients, pour leur apporter des solutions
complètes, dans une logique de modèle Product
As A Service. Elle permet d’intégrer davantage
les offres produits au sein de l’écosystème des
clients avec des bénéfices tangibles en termes
de traçabilité, de logistique ou de co-innovation.
•


Enjeux : L’accroissement des classes
moyennes et des High Net Worth Individuals
ainsi que la montée en puissance d’une
clientèle plus jeune représentée par les
générations Y et Z, élargissent les frontières
du marché du luxe.
Opportunités : Le modèle d’affaires
entrepreneurial et audacieux de Chargeurs
lui permet de faire évoluer rapidement son
portefeuille d’activités. Le Groupe dispose
de savoir-faire et de marques qui répondent
aux aspirations de biens de haute facture
et durables ainsi qu’à la quête expérientielle
des nouveaux consommateurs.
•



Enjeux : La gestion des ﬂux
de matières, et principalement la gestion
des livraisons, est un enjeu croissant :
les clients optent pour le juste-à-temps
afin d’optimiser le niveau de leurs stocks
tout en veillant à la sécurisation de leurs
approvisionnements.
Opportunités : Chargeurs s’appuie
sur un dispositif industriel et commercial
mondial, organisé par zone géographique.
Il s’agit non seulement d’offrir une grande
réactivité industrielle, mais aussi d’être au plus
près du terrain, à l’écoute des besoins des
clients et des tendances futures. Les succès
de CHS illustrent l’avantage compétitif dont
dispose Chargeurs en termes de logistique.
•
STRATÉGIESTRATÉGIE
— 21Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022


Acquisition de Skira Editore
Chargeurs Museum Studio a acquis, en juillet 2022, Skira Editore,
référence mondiale dans l’édition d’ouvrages d’art haut de gamme
et la production d’expositions iconiques. CMS élargit ainsi son éventail
d’offre unique au monde et consolide sa position de leader auprès
des grands donneurs d’ordres que sont les institutions culturelles,
les fondations et les grandes marques d’entreprises.
•
Acquisition de The Cambridge
Satchel Company
En août 2022, The Cambridge Satchel Company
rejoint la palette diversifiée des métiers de Chargeurs
au sein du nouveau métier Chargeurs Personal
Goods. Pépite de la maroquinerie de luxe abordable
Made in UK, son savoir-faire authentique, la visibilité
de sa marque et l’excellence de ses compétences
dans le digital dotent Satchel d’un fort potentiel
de premiumisation et d’internationalisation. Son outil
de production de dernière génération constitue
par ailleurs un atout de taille pour accompagner
la croissance de Swaine.
•


Leap Forward

Leap Forward 2025 est un programme
de développement stratégique visant
à accélérer la croissance rentable de
Chargeurs. Il s’appuie sur la combinaison
de deux axes stratégiques majeurs : la
performance embarquée (croissance
organique) issue des investissements
réalisés et de la conquête de nouveaux
marchés, d’une part, les acquisitions,
d’autre part, pour emmener Chargeurs
à plus d’un milliard et demi de chiffre
d’affaires et plus de 150 millions d’euros
de résultat opérationnel des activités
en 2025. Ambitieux et réaliste, ce plan
valorise les importants réservoirs de
profits dont disposent tous les métiers
et les complète par une stratégie active,
préemptive et ciblée d’acquisitions
à fort potentiel.






Chargeurs poursuit avec régularité
la mue stratégique de son portefeuille
d’actifs. Depuis 2015, les métiers
du pôle Technologies ont engagé
une mutation importante :
le développement d’offres green
et d’innovations exclusives ou d’offres
intégrées différenciatrices lui a permis
de passer d’un rôle de fournisseur à un
statut de partenaire stratégique et de
conseil pour ses clients, notamment
grands comptes. Par ailleurs, le Groupe
fait évoluer son modèle exclusivement
BtoB vers un modèle d’affaires
qui appuie également son
développement avec des activités
BtoBtoC et Direct-to-Consumer.
Ainsi, Chargeurs Museum Studio
est devenu un one-stop-shop
de référence dans le secteur des
services aux musées et propose
des expériences visiteurs innovantes
et uniques. Chargeurs Luxury
Fibers contribue pour sa part
au développement durable
de la production de la laine,
depuis les fermes d’élevages
jusqu’au consommateur final.
Chargeurs a également développé
de nouvelles gammes de compétences
et d’expertises, afin d’accompagner
la quête des nouveaux consommateurs
dont les besoins en matière de luxe
évoluent constamment.
•
Swaine
Museum
Studio
Luxury
Fibers
Altesse
Studio
PCC Fashion
Technologies
Advanced
Materials
Healthcare
Solutions
2016
Haut de gamme
Premium
Fonctionnel Transformationnel
CTSCPF
CFT
CLM
Compte tenu du potentiel
decroissance organique
despôles Technologies
et Luxe et des opportunités
de croissance externe,
les contributions attendues
des deux pôles au ROPA
duGroupe devraient être
sensiblement équivalentes
à moyen terme.
Objectifs 2025 de chiffre d’affaires et de ROPA
Performance
Performance embarquée
= Organique
Performance embarquée
+ Acquisitions
Chiffre d’affaires
1 Md€ 1,5 Md€
Résultat opérationnel des activités
100 M€ 150 M€
2020 2025
Renforcement
de la prime de leadership
Augmentation
du pricing power
Élévation
des barrières à l’entrée
Récurrence accrue
des revenus et des profits
Premiumisation
Exposition à des nouveaux
secteurs à fort potentiel
qui anticipent les prochains
moteurs macro-tendanciels
Diversification des moteurs
de performance
Augmentation de la visibilité
liée à l’allongement des carnets
de commandes
Évolution sectorielle Talents
Des talents internationaux
expérimentés
Élargissement du profil
de compétences des comités
de direction
Programmes de développement
cibléspour les talents du Groupe:
Harvard Business School,
ESMT Berlin, Sales Boost Program
Libérer la performance
STRATÉGIE
22 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022


Acquisition de Skira Editore
Chargeurs Museum Studio a acquis, en juillet 2022, Skira Editore,
référence mondiale dans l’édition d’ouvrages d’art haut de gamme
et la production d’expositions iconiques. CMS élargit ainsi son éventail
d’offre unique au monde et consolide sa position de leader auprès
des grands donneurs d’ordres que sont les institutions culturelles,
les fondations et les grandes marques d’entreprises.
•
Acquisition de The Cambridge
Satchel Company
En août 2022, The Cambridge Satchel Company
rejoint la palette diversifiée des métiers de Chargeurs
au sein du nouveau métier Chargeurs Personal
Goods. Pépite de la maroquinerie de luxe abordable
Made in UK, son savoir-faire authentique, la visibilité
de sa marque et l’excellence de ses compétences
dans le digital dotent Satchel d’un fort potentiel
de premiumisation et d’internationalisation. Son outil
de production de dernière génération constitue
par ailleurs un atout de taille pour accompagner
la croissance de Swaine.
•


Leap Forward

Leap Forward 2025 est un programme
de développement stratégique visant
à accélérer la croissance rentable de
Chargeurs. Il s’appuie sur la combinaison
de deux axes stratégiques majeurs : la
performance embarquée (croissance
organique) issue des investissements
réalisés et de la conquête de nouveaux
marchés, d’une part, les acquisitions,
d’autre part, pour emmener Chargeurs
à plus d’un milliard et demi de chiffre
d’affaires et plus de 150 millions d’euros
de résultat opérationnel des activités
en 2025. Ambitieux et réaliste, ce plan
valorise les importants réservoirs de
profits dont disposent tous les métiers
et les complète par une stratégie active,
préemptive et ciblée d’acquisitions
à fort potentiel.






Chargeurs poursuit avec régularité
la mue stratégique de son portefeuille
d’actifs. Depuis 2015, les métiers
du pôle Technologies ont engagé
une mutation importante :
le développement d’offres green
et d’innovations exclusives ou d’offres
intégrées différenciatrices lui a permis
de passer d’un rôle de fournisseur à un
statut de partenaire stratégique et de
conseil pour ses clients, notamment
grands comptes. Par ailleurs, le Groupe
fait évoluer son modèle exclusivement
BtoB vers un modèle d’affaires
qui appuie également son
développement avec des activités
BtoBtoC et Direct-to-Consumer.
Ainsi, Chargeurs Museum Studio
est devenu un one-stop-shop
de référence dans le secteur des
services aux musées et propose
des expériences visiteurs innovantes
et uniques. Chargeurs Luxury
Fibers contribue pour sa part
au développement durable
de la production de la laine,
depuis les fermes d’élevages
jusqu’au consommateur final.
Chargeurs a également développé
de nouvelles gammes de compétences
et d’expertises, afin d’accompagner
la quête des nouveaux consommateurs
dont les besoins en matière de luxe
évoluent constamment.
•
Swaine
Museum
Studio
Luxury
Fibers
Altesse
Studio
PCC Fashion
Technologies
Advanced
Materials
Healthcare
Solutions
2016
Haut de gamme
Premium
Fonctionnel Transformationnel
CTSCPF
CFT
CLM
Compte tenu du potentiel
decroissance organique
despôles Technologies
et Luxe et des opportunités
de croissance externe,
les contributions attendues
des deux pôles au ROPA
duGroupe devraient être
sensiblement équivalentes
à moyen terme.
Objectifs 2025 de chiffre d’affaires et de ROPA
Performance
Performance embarquée
= Organique
Performance embarquée
+ Acquisitions
Chiffre d’affaires
1 Md€ 1,5 Md€
Résultat opérationnel des activités
100 M€ 150 M€
2020 2025
Renforcement
de la prime de leadership
Augmentation
du pricing power
Élévation
des barrières à l’entrée
Récurrence accrue
des revenus et des profits
Premiumisation
Exposition à des nouveaux
secteurs à fort potentiel
qui anticipent les prochains
moteurs macro-tendanciels
Diversification des moteurs
de performance
Augmentation de la visibilité
liée à l’allongement des carnets
de commandes
Évolution sectorielle Talents
Des talents internationaux
expérimentés
Élargissement du profil
de compétences des comités
de direction
Programmes de développement
cibléspour les talents du Groupe:
Harvard Business School,
ESMT Berlin, Sales Boost Program
Libérer la performance
STRATÉGIE
— 23Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Depuis 2015, Chargeurs a réalisé 15 acquisitions ciblées,
dont 10 au sein du pôle Luxe, créant ainsi des champions
dans des marchés de niche à forte valeur ajoutée.
Ces opérations réalisées avec des sociétés familialescomme
Chargeurs, ont permis au Groupe de compléter sespositions
dans la chaîne de valeur, de développer saprésence
géographique, d’ajouter une offre de services àson offre
de produits, ou plus simplement de constituer de nouveaux
métiers, à l’instar de Chargeurs Museum Studio.



LUXE











Renforcer la position
de leader aux États-Unis
Offrir des solutions
intégrées
Créer un champion
mondial innovant
Renforcer la qualité
de service
Créer le plus grand studio
de création mondial
consacré aux musées et
à l’expérience
des visiteurs
Redynamiser et
internationaliser
des marques de luxe
uniques et historiques
15
acquisitions
depuis 2015
National Air and Space Museum,
Washington, États-Unis
The Hans Christian
Andersen Museum,
Odense, Danemark
Science Museum,
Singapour




Chargeurs Museum Studio est devenu l’une des divisions
majeures du Groupe. Créé à partir d’acquisitions de sociétés
présentes sur l’ensemble de la chaîne de valeur,
le métier s’affirme comme le leader mondial du secteur
fragmenté des solutions intégrées et de l’expérience visiteur
dans les musées à travers le monde.
Le build up a permis de créer un modèle d’affaires
One-stop-shop unique.
En effet, Museum Studio dispose d’expertises reconnues,
qui s’étendent de la gestion de projet à l’aménagement des
musées, en passant par le design et l’édition d’ouvrages d’art
haut de gamme ainsi que la production et l’exploitation
d’expositions temporaires.
Le métier est aujourd’hui engagé dans la réalisation de
projets muséaux emblématiques dans toutes les régions,
de l’Asie aux États-Unis, en passant par le Moyen-Orient
et l’Europe.
•
Burrell Collection,
Glasgow, Écosse
Oman Across
Ages Museum,
Manah, Oman
National Museum
oftheUnited States Army,
Virginie, États-Unis
STRATÉGIE
24 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Depuis 2015, Chargeurs a réalisé 15 acquisitions ciblées,
dont 10 au sein du pôle Luxe, créant ainsi des champions
dans des marchés de niche à forte valeur ajoutée.
Ces opérations réalisées avec des sociétés familialescomme
Chargeurs, ont permis au Groupe de compléter sespositions
dans la chaîne de valeur, de développer saprésence
géographique, d’ajouter une offre de services àson offre
de produits, ou plus simplement de constituer de nouveaux
métiers, à l’instar de Chargeurs Museum Studio.



LUXE











Renforcer la position
de leader aux États-Unis
Offrir des solutions
intégrées
Créer un champion
mondial innovant
Renforcer la qualité
de service
Créer le plus grand studio
de création mondial
consacré aux musées et
à l’expérience
des visiteurs
Redynamiser et
internationaliser
des marques de luxe
uniques et historiques
15
acquisitions
depuis 2015
National Air and Space Museum,
Washington, États-Unis
The Hans Christian
Andersen Museum,
Odense, Danemark
Science Museum,
Singapour




Chargeurs Museum Studio est devenu l’une des divisions
majeures du Groupe. Créé à partir d’acquisitions de sociétés
présentes sur l’ensemble de la chaîne de valeur,
le métier s’affirme comme le leader mondial du secteur
fragmenté des solutions intégrées et de l’expérience visiteur
dans les musées à travers le monde.
Le build up a permis de créer un modèle d’affaires
One-stop-shop unique.
En effet, Museum Studio dispose d’expertises reconnues,
qui s’étendent de la gestion de projet à l’aménagement des
musées, en passant par le design et l’édition d’ouvrages d’art
haut de gamme ainsi que la production et l’exploitation
d’expositions temporaires.
Le métier est aujourd’hui engagé dans la réalisation de
projets muséaux emblématiques dans toutes les régions,
de l’Asie aux États-Unis, en passant par le Moyen-Orient
et l’Europe.
•
Burrell Collection,
Glasgow, Écosse
Oman Across
Ages Museum,
Manah, Oman
National Museum
oftheUnited States Army,
Virginie, États-Unis
STRATÉGIE
— 25Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022



La durabilité de notre modèle guide nos choix,
l’impact de nos activités estau cœur de nos réﬂexions.
JOËLLE FABRE-HOFFMEISTER
Secrétaire Générale Groupe et Responsable de la Démarche RSE Groupe
Les consommations d’énergie
totales ont diminué de plus de
10 % en 2022 par rapport à 2021
mais certaines consommations
sont fixes et ne varient pas en
fonction des volumes produits
cequi explique la hausse
observéeen2022.
Des projets comme la
généralisation des produits
à partir de fil teint-
masse pourront réduire
significativement les
consommations d’eau,
en se substituant à des
procédés très consommateurs
d’eau comme la teinture.
ODD 13.2 Incorporer
des mesures relatives aux
changements climatiques
dans les politiques, les
stratégies et la planification.
ODD 6.5 D’ici à 2030,
mettre en œuvre une gestion
intégrée des ressources
en eau à tous les niveaux.
56,4
54,9
53,6
51,3
59,3
Les émissions de CO
2
par unité de production
(en tCO
2
e/Mm
2
)
20192018
2020 2021 2022
663
651
472
455
20192018
2020 2021
502,7
2022
La consommation d'eau par unité de production
(en m
3
/Mm
2
)
ÉMISSIONS DE CO
2
CONSOMMATION D’EAU
En 2022, le Groupe manque
de peu son objectif de 6,5.
Sur tous les sites industriels
les efforts sont poursuivis
et renforcés pour obtenir le
résultat attendu en 2023,
avecune implication forte de
tous les managers.
En 2022, Chargeurs réalise
33,2% de chiffre d’affaires
avec des produits vertueux.
Unrésultat encourageant dans
la transformation du Groupe.
Un réseau de près de 25 correspondants RSE actifs s’est constitué
depuis 2016, dans le cadre de la structuration de la stratégie du Groupe.
Aujourd’hui, ils se réunissent chaque mois pour faire grandir la RSE du Groupe,
et en sont à la fois les ambassadeurs et les artisans.
Nos indicateurs clés de performance, alignés sur les Objectifs
de Développement Durable des Nations Unies, permettent
de mesurer les avancées de notre démarche engagée.
ODD 8.8 Défendre les droits
des travailleurs, promouvoir
la sécurité sur le lieu de travail
et assurer la protection
de tous les travailleurs.
ODD 9.4 D’ici à 2030, moderniser
l’infrastructure et adapter les industries
afin de les rendre durables, par une
utilisation plus rationnelle des ressources
et un recours accru aux technologies
et aux procédés industriels propres
et respectueux de l’environnement.
7 %
32 %
15 %
35 %
33,2 %
50 %
70 %
90 %
100 %
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
La part du chiffre d’affaires réalisé
avec des produits vertueux
Le taux de fréquence des accidents au travail
Trajectoire déterminée fin 2019
2018
2019
2020
2021
2022
2024
2026
2028
2023
2025
2027
2029
2030
10,17
11,41
3,84
6,43
6,52
2,5
6
5
4
3
SÉCURITÉ
PRODUITS VERTUEUX
ENGAGEMENTS
Pour la 5
e
année consécutive, Chargeurs est distingué pour sa
performance extra-financière par Gaïa Research, l’agence de
notation ESG du groupe EthiFinance. Le Groupe a reçu un
certificat niveau Argent au titre de l’année 2021. La note ESG
globale atteint 63/100 en 2021, en progression de deux points par
rapport aux données 2020, et nettement supérieure au benchmark
national (53/100) composé de 371 entreprises. Les initiatives
prises par Chargeurs en 2021, notamment en matière de relations
avec les parties prenantes externes sont particulièrement saluées,
preuves d’une démarche RSE transparente et structurée, et d’une
mise en œuvre d’actions concrètes.
•
Engagement auprès du Pacte mondial
des Nations Unies depuis juin 2017 :
stratégie RSE qui répond aux Objectifs
de Développement Durable (ODD).
Performance Gaïa : en 2021, la progression
de Chargeurs lui a permis de faire partie
du quartile « leader ». La note ESG globale
relative atteint 78/100, au-dessus
du benchmark général (60/100).
Euro PP sustainability-linked
(Objectifs de développement
durable à 2027).
Audits SMETA de Sedex : au cours
de ces deux dernières années, les
sites de production de Chargeurs
ont été audités en priorité, ainsi que
17 de ses fournisseurs stratégiques.
Modern Slavery Statement : la
publication du Modern Slavery Statement
marque l’engagement du Groupe
à combattre toute forme d’esclavage
dans son environnement de travail.
SUCCÈS
RSE
Chargeurs de nouveau distingué par
l’agence de notation ESG Gaïa Research
STRATÉGIE
26 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022



La durabilité de notre modèle guide nos choix,
l’impact de nos activités estau cœur de nos réﬂexions.
JOËLLE FABRE-HOFFMEISTER
Secrétaire Générale Groupe et Responsable de la Démarche RSE Groupe
Les consommations d’énergie
totales ont diminué de plus de
10 % en 2022 par rapport à 2021
mais certaines consommations
sont fixes et ne varient pas en
fonction des volumes produits
cequi explique la hausse
observéeen2022.
Des projets comme la
généralisation des produits
à partir de fil teint-
masse pourront réduire
significativement les
consommations d’eau,
en se substituant à des
procédés très consommateurs
d’eau comme la teinture.
ODD 13.2 Incorporer
des mesures relatives aux
changements climatiques
dans les politiques, les
stratégies et la planification.
ODD 6.5 D’ici à 2030,
mettre en œuvre une gestion
intégrée des ressources
en eau à tous les niveaux.
56,4
54,9
53,6
51,3
59,3
Les émissions de CO
2
par unité de production
(en tCO
2
e/Mm
2
)
20192018
2020 2021 2022
663
651
472
455
20192018
2020 2021
502,7
2022
La consommation d'eau par unité de production
(en m
3
/Mm
2
)
ÉMISSIONS DE CO
2
CONSOMMATION D’EAU
En 2022, le Groupe manque
de peu son objectif de 6,5.
Sur tous les sites industriels
les efforts sont poursuivis
et renforcés pour obtenir le
résultat attendu en 2023,
avecune implication forte de
tous les managers.
En 2022, Chargeurs réalise
33,2% de chiffre d’affaires
avec des produits vertueux.
Unrésultat encourageant dans
la transformation du Groupe.
Un réseau de près de 25 correspondants RSE actifs s’est constitué
depuis 2016, dans le cadre de la structuration de la stratégie du Groupe.
Aujourd’hui, ils se réunissent chaque mois pour faire grandir la RSE du Groupe,
et en sont à la fois les ambassadeurs et les artisans.
Nos indicateurs clés de performance, alignés sur les Objectifs
de Développement Durable des Nations Unies, permettent
de mesurer les avancées de notre démarche engagée.
ODD 8.8 Défendre les droits
des travailleurs, promouvoir
la sécurité sur le lieu de travail
et assurer la protection
de tous les travailleurs.
ODD 9.4 D’ici à 2030, moderniser
l’infrastructure et adapter les industries
afin de les rendre durables, par une
utilisation plus rationnelle des ressources
et un recours accru aux technologies
et aux procédés industriels propres
et respectueux de l’environnement.
7 %
32 %
15 %
35 %
33,2 %
50 %
70 %
90 %
100 %
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
La part du chiffre d’affaires réalisé
avec des produits vertueux
Le taux de fréquence des accidents au travail
Trajectoire déterminée fin 2019
2018
2019
2020
2021
2022
2024
2026
2028
2023
2025
2027
2029
2030
10,17
11,41
3,84
6,43
6,52
2,5
6
5
4
3
SÉCURITÉ
PRODUITS VERTUEUX
ENGAGEMENTS
Pour la 5
e
année consécutive, Chargeurs est distingué pour sa
performance extra-financière par Gaïa Research, l’agence de
notation ESG du groupe EthiFinance. Le Groupe a reçu un
certificat niveau Argent au titre de l’année 2021. La note ESG
globale atteint 63/100 en 2021, en progression de deux points par
rapport aux données 2020, et nettement supérieure au benchmark
national (53/100) composé de 371 entreprises. Les initiatives
prises par Chargeurs en 2021, notamment en matière de relations
avec les parties prenantes externes sont particulièrement saluées,
preuves d’une démarche RSE transparente et structurée, et d’une
mise en œuvre d’actions concrètes.
•
Engagement auprès du Pacte mondial
des Nations Unies depuis juin 2017 :
stratégie RSE qui répond aux Objectifs
de Développement Durable (ODD).
Performance Gaïa : en 2021, la progression
de Chargeurs lui a permis de faire partie
du quartile « leader ». La note ESG globale
relative atteint 78/100, au-dessus
du benchmark général (60/100).
Euro PP sustainability-linked
(Objectifs de développement
durable à 2027).
Audits SMETA de Sedex : au cours
de ces deux dernières années, les
sites de production de Chargeurs
ont été audités en priorité, ainsi que
17 de ses fournisseurs stratégiques.
Modern Slavery Statement : la
publication du Modern Slavery Statement
marque l’engagement du Groupe
à combattre toute forme d’esclavage
dans son environnement de travail.
SUCCÈS
RSE
Chargeurs de nouveau distingué par
l’agence de notation ESG Gaïa Research
STRATÉGIE
— 27Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Le Groupe a mené un dialogue approfondi avec ses parties prenantes visant
à identifier et hiérarchiser ses enjeux RSE et, in fine, réaliser sa matrice de
matérialité. Impulsé par le Comité de Direction, ce projet s’inscrit dans le cadre
d’une relation suivie avec ses parties prenantes, construite dans le temps et dans
une volonté d’amélioration continue. Il s’inscrit également dans une démarche
derespect et de promotion, auprès de ses partenaires, des principes universels
du Pacte mondial des Nations Unies, dont Chargeurs est membre.
Ce dialogue constitue un élément clé de la stratégie globale de l’entreprise
et participe à sa bonne gouvernance.
Prioritaire
Prioritaire
Élevé
Satisfaction client
Gouvernance et démarche RSE
Éthique des affaires
Santé et sécurité des salariés
Innovation
Chaîne de valeur responsable
Attraction et rétention des talents
Préservation des ressources naturelles
Atténuation du changement climatique
Adaptation au changement climatique
Empreinte carbone des produits
Gestion des déchets et économie circulaire
Cybersécurité
Égalité des genres
Traçabilité des produits
Bien-être animal
Bien-être animal
IMPACT SUR LE GROUPE
ATTENTES DES PARTIES PRENANTES
En réalisant sa matrice de matérialité, Chargeurs souhaite :
Renforcer le dialogue
avec ses parties prenantes
et la lisibilité de
sa stratégie RSE.
Tester la pertinence
de sa stratégie RSE, en concentrant
ses efforts sur les enjeux et objectifs
de développement durable (ODD)
les plus significatifs pour son activité.
Identifier les enjeux
émergents sur un horizon
àmoyen terme et ajuster
sa stratégie si nécessaire.
Donner à ses
interlocuteurs
une meilleure
visibilité sur
ses priorités.






La Charte
des Achats
Responsables
Les audits SMETA
(Sedex Members
Ethical Trade Audit)
Elle formalise nos attentes
fondamentales vis-à-vis
de nos fournisseurs, notamment
en matière de respect des
droits humains, de conditions
de travail décentes, de respect
de l’environnement, etc. Nous
attendons de nos fournisseurs
un engagement durable à nos côtés.
Audits indépendants sur quatre
grands piliers : l’organisation du travail,
la santé et la sécurité, l’environnement,
l’éthique des affaires.
Nos outils:
89 %
du bilan carbone
est sur le scope 3
84 %
du scope 3 liés aux
achats de matières
premières, 13 %
liés aux transports
Plus de
160
fournisseurs
ont signé
la Chartes des Achats
Responsables
Plus de
30
fournisseurs
audités SMETA depuis
2018
Promouvoir
et s’assurer
du respect des droits
humains partout
sur notre chaîne
de valeur
Décarboner
nos activités
Responsabiliser
notre chaîne
de valeur
La vision de notre responsabilité et la conviction
que la politique d’achats est l’un des domaines clés
de la performance en matière de RSE ont conduit
le groupe Chargeurs à promouvoir activement des
pratiques vertueuses et harmonisées au sein de la chaîne
d’approvisionnement. Il s’agit de jouer notre rôle de leader
et d’acteur de la diffusion de pratiques responsables,
d’un point de vue social et environnemental.
Pour sécuriser et renforcer sa chaîne de valeur, le Groupe
s’attache à développer des relations solides avec ses
fournisseurs. Nous souhaitons placer les enjeux RSE
au centre de ces relations et promouvoir les meilleures
pratiques sur les chaînes d’approvisionnement.
•
STRATÉGIE
28 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Le Groupe a mené un dialogue approfondi avec ses parties prenantes visant
à identifier et hiérarchiser ses enjeux RSE et, in fine, réaliser sa matrice de
matérialité. Impulsé par le Comité de Direction, ce projet s’inscrit dans le cadre
d’une relation suivie avec ses parties prenantes, construite dans le temps et dans
une volonté d’amélioration continue. Il s’inscrit également dans une démarche
derespect et de promotion, auprès de ses partenaires, des principes universels
du Pacte mondial des Nations Unies, dont Chargeurs est membre.
Ce dialogue constitue un élément clé de la stratégie globale de l’entreprise
et participe à sa bonne gouvernance.
Prioritaire
Prioritaire
Élevé
Satisfaction client
Gouvernance et démarche RSE
Éthique des affaires
Santé et sécurité des salariés
Innovation
Chaîne de valeur responsable
Attraction et rétention des talents
Préservation des ressources naturelles
Atténuation du changement climatique
Adaptation au changement climatique
Empreinte carbone des produits
Gestion des déchets et économie circulaire
Cybersécurité
Égalité des genres
Traçabilité des produits
Bien-être animal
Bien-être animal
IMPACT SUR LE GROUPE
ATTENTES DES PARTIES PRENANTES
En réalisant sa matrice de matérialité, Chargeurs souhaite :
Renforcer le dialogue
avec ses parties prenantes
et la lisibilité de
sa stratégie RSE.
Tester la pertinence
de sa stratégie RSE, en concentrant
ses efforts sur les enjeux et objectifs
de développement durable (ODD)
les plus significatifs pour son activité.
Identifier les enjeux
émergents sur un horizon
àmoyen terme et ajuster
sa stratégie si nécessaire.
Donner à ses
interlocuteurs
une meilleure
visibilité sur
ses priorités.


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

La Charte
des Achats
Responsables
Les audits SMETA
(Sedex Members
Ethical Trade Audit)
Elle formalise nos attentes
fondamentales vis-à-vis
de nos fournisseurs, notamment
en matière de respect des
droits humains, de conditions
de travail décentes, de respect
de l’environnement, etc. Nous
attendons de nos fournisseurs
un engagement durable à nos côtés.
Audits indépendants sur quatre
grands piliers : l’organisation du travail,
la santé et la sécurité, l’environnement,
l’éthique des affaires.
Nos outils:
89 %
du bilan carbone
est sur le scope 3
84 %
du scope 3 liés aux
achats de matières
premières, 13 %
liés aux transports
Plus de
160
fournisseurs
ont signé
la Chartes des Achats
Responsables
Plus de
30
fournisseurs
audités SMETA depuis
2018
Promouvoir
et s’assurer
du respect des droits
humains partout
sur notre chaîne
de valeur
Décarboner
nos activités
Responsabiliser
notre chaîne
de valeur
La vision de notre responsabilité et la conviction
que la politique d’achats est l’un des domaines clés
de la performance en matière de RSE ont conduit
le groupe Chargeurs à promouvoir activement des
pratiques vertueuses et harmonisées au sein de la chaîne
d’approvisionnement. Il s’agit de jouer notre rôle de leader
et d’acteur de la diffusion de pratiques responsables,
d’un point de vue social et environnemental.
Pour sécuriser et renforcer sa chaîne de valeur, le Groupe
s’attache à développer des relations solides avec ses
fournisseurs. Nous souhaitons placer les enjeux RSE
au centre de ces relations et promouvoir les meilleures
pratiques sur les chaînes d’approvisionnement.
•
STRATÉGIE
— 29Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022


Alors que les impacts environnementaux
constituent des enjeux de plus en plus forts
dans l’industrie, chaque étape des procédés
industriels se doit d’intégrer des solutions éco-
responsables. En 2022, Chargeurs Advanced
Materials a intensifié la commercialisation
de la gamme Oxygen, dont les objectifs
sont la réduction des émissions carbone
et l’optimisation des ressources disponibles.
Cette gamme de films de process industriels
se décline en trois familles : Vegetal, Recycled
et Lean, conçus pour des applications sur des
matériaux différents.
La famille Vegetal utilise au moins 30 % de polyéthylène
issu de déchets organiques variés, directement
reconvertis en monomère, qui peuvent ensuite
être assemblés en plastique d’excellente qualité.
Le bilan de matière utilisé garantit
une utilisation maximale des déchets
dans une optique d’économie circulaire.
La gamme Recycled est constituée
de film incorporant au minimum 25 %
de polyéthylène recyclé.
Les produits de la gamme Lean sont issus
de process industriels consistant à insérer de l’air
entre les différentes couches de films composant
le produit, permettant ainsi de réduire de 20 %
les volumes de polyéthylène utilisés par rapport
à leurs équivalents traditionnels.
L’ensemble de la gamme Oxygen est recyclable
à 100 % et génère un impact environnemental
à niveau de performance égal nettement réduit
pour les clients de Novacel.
•

L’innovation est au cœur de l’ADN
du Groupe. Pour nourrir cette culture,
un innovation network composé d’une
douzaine de collaborateurs a été
créé par la Direction de l’Innovation.
Les ambassadeurs de ce réseau font
la promotion d’une transformation
responsable des produits dans
l’ensemble des métiers du Groupe.
Les collaborations entre les métiers
sont fructueuses en matière de RSE.
Ainsi, pour servir ses clients les plus
prestigieux, Lainière de Picardie
(Chargeurs PCC Fashion Technologies)
a développé un nouvel entoilage à base
de laine NATIVA™ (Chargeurs Luxury
Fibers). Ce produit garantit aux clients
du segment luxe de la mode une
qualité de laine premium au meilleur
standard mondial d’éco-responsabilité.
Par ailleurs, pour répondre aux attentes
toujours plus exigeantes de durabilité,
Chargeurs PCC a conçu un entoilage
avec enduction pigmentée, qui
supprime l’étape de teinture et
réduit la consommation globale
d’eau, qui est l’un des indicateurs clés
de la démarche RSE du Groupe.
Toujours dans une démarche de
responsabilité environnementale,
Chargeurs Advanced Materials
a collaboré avec Plastogaz, start-up
issue des laboratoires de l’EPFL, pour
valider la recyclabilité de l’ensemble
des gammes de produits à partir
de leur technologie innovante
de recyclage chimique, depuis lors
financée par Dow, l’un des leaders
mondiaux de chimie de spécialité.
Au-delà de la phase de conception,
le Groupe intègre l’ensemble du cycle
de vie dans la mesure de son impact
environnemental et social.
En 2022, Swaine, l’une des pépites du
pôle Luxe, a radicalement évolué dans
sa stratégie marketing avec
le lancement d’une collection
femme. En ouvrant le savoir-faire
et l’excellence de cette maison
historique à une clientèle féminine,
la marque double son potentiel
de croissance pour les années à venir.
Enfin, le musée Hans Christian
Andersen à Odense au Danemark
démontre l’audace créatrice de
Chargeurs Museum Studio.
Ce musée novateur plonge les
visiteurs dans l’univers féerique
d’Andersen pour une expérience
immersive grâce à un mélange
fascinant de scénographie,
de technologie, de lumière et de son.
Pour la première fois dans l’industrie
muséale, une technologie audio
innovante délivrée par un casque
interactif sur mesure est utilisée.
•
Chargeurs a renouvelé
son partenariat avec l’École
Polytechnique de Lausanne
(EPFL) à la suite d’une première
année riche en collaborations
avec des laboratoires et start-ups
qui ont débloqué un potentiel
d’innovation prometteur pour
les métiers du Groupe.
Pour répondre
aux enjeux
de durabilité,
la culture
de l’innovation
se transforme pour
être éco-responsable
tout en garantissant
l’excellence
de nos produits
et services
à nos clients.




Comment est née la gamme Oxygen ?
Les équipes de Novacel sont historiquement
engagées dans une démarche de développement de
produits et technologies vertueux. La gamme Oxygen
est le fruit d’un travail de recherche initié
il y a déjà plus de 10 ans, avec un premier brevet
déposé pour la catégorie de produits Lean dès 2015.
C’est un travail en open innovation,
qui bénéficie des apports de partenaires
et de fournisseurs de confiance pour développer
les meilleurs produits pour nos clients.
Quel a été l’accueil des clients ?
Nos clients sont de plus en plus incités par les
réglementations européennes à utiliser des produits
plus responsables. Après un lancement commercial
initialement très ciblé, cette gamme de produits
pionnière sur le marché est aujourd’hui fortement
plébiscitée dans le monde, notamment en Europe
où les ventes ont connu une forte croissance en 2022.
Quelles sont les prochaines étapes ?
L’avenir est à la circularisation de l’économie et au
recul de la pollution grâce au développement de
techniques de recyclage avancées. Le partenariat
noué en 2022 avec Plastogaz et notre participation
active à l’Alliance to End Plastic Waste (AEPW),
notamment sur le projet HolyGrail 2.0 de tri
des produits plastiques, contribuent à relever
ses défis de façon accélérée.
Anticipant les contraintes réglementaires
et jouant son rôle de leader, Novacel a la volonté
d’aligner ses développements produits sur
les meilleures pratiques des grands chimistes
mondiaux en matière de décarbonation.
•
STRATÉGIE
30 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022


Alors que les impacts environnementaux
constituent des enjeux de plus en plus forts
dans l’industrie, chaque étape des procédés
industriels se doit d’intégrer des solutions éco-
responsables. En 2022, Chargeurs Advanced
Materials a intensifié la commercialisation
de la gamme Oxygen, dont les objectifs
sont la réduction des émissions carbone
et l’optimisation des ressources disponibles.
Cette gamme de films de process industriels
se décline en trois familles : Vegetal, Recycled
et Lean, conçus pour des applications sur des
matériaux différents.
La famille Vegetal utilise au moins 30 % de polyéthylène
issu de déchets organiques variés, directement
reconvertis en monomère, qui peuvent ensuite
être assemblés en plastique d’excellente qualité.
Le bilan de matière utilisé garantit
une utilisation maximale des déchets
dans une optique d’économie circulaire.
La gamme Recycled est constituée
de film incorporant au minimum 25 %
de polyéthylène recyclé.
Les produits de la gamme Lean sont issus
de process industriels consistant à insérer de l’air
entre les différentes couches de films composant
le produit, permettant ainsi de réduire de 20 %
les volumes de polyéthylène utilisés par rapport
à leurs équivalents traditionnels.
L’ensemble de la gamme Oxygen est recyclable
à 100 % et génère un impact environnemental
à niveau de performance égal nettement réduit
pour les clients de Novacel.
•

L’innovation est au cœur de l’ADN
du Groupe. Pour nourrir cette culture,
un innovation network composé d’une
douzaine de collaborateurs a été
créé par la Direction de l’Innovation.
Les ambassadeurs de ce réseau font
la promotion d’une transformation
responsable des produits dans
l’ensemble des métiers du Groupe.
Les collaborations entre les métiers
sont fructueuses en matière de RSE.
Ainsi, pour servir ses clients les plus
prestigieux, Lainière de Picardie
(Chargeurs PCC Fashion Technologies)
a développé un nouvel entoilage à base
de laine NATIVA™ (Chargeurs Luxury
Fibers). Ce produit garantit aux clients
du segment luxe de la mode une
qualité de laine premium au meilleur
standard mondial d’éco-responsabilité.
Par ailleurs, pour répondre aux attentes
toujours plus exigeantes de durabilité,
Chargeurs PCC a conçu un entoilage
avec enduction pigmentée, qui
supprime l’étape de teinture et
réduit la consommation globale
d’eau, qui est l’un des indicateurs clés
de la démarche RSE du Groupe.
Toujours dans une démarche de
responsabilité environnementale,
Chargeurs Advanced Materials
a collaboré avec Plastogaz, start-up
issue des laboratoires de l’EPFL, pour
valider la recyclabilité de l’ensemble
des gammes de produits à partir
de leur technologie innovante
de recyclage chimique, depuis lors
financée par Dow, l’un des leaders
mondiaux de chimie de spécialité.
Au-delà de la phase de conception,
le Groupe intègre l’ensemble du cycle
de vie dans la mesure de son impact
environnemental et social.
En 2022, Swaine, l’une des pépites du
pôle Luxe, a radicalement évolué dans
sa stratégie marketing avec
le lancement d’une collection
femme. En ouvrant le savoir-faire
et l’excellence de cette maison
historique à une clientèle féminine,
la marque double son potentiel
de croissance pour les années à venir.
Enfin, le musée Hans Christian
Andersen à Odense au Danemark
démontre l’audace créatrice de
Chargeurs Museum Studio.
Ce musée novateur plonge les
visiteurs dans l’univers féerique
d’Andersen pour une expérience
immersive grâce à un mélange
fascinant de scénographie,
de technologie, de lumière et de son.
Pour la première fois dans l’industrie
muséale, une technologie audio
innovante délivrée par un casque
interactif sur mesure est utilisée.
•
Chargeurs a renouvelé
son partenariat avec l’École
Polytechnique de Lausanne
(EPFL) à la suite d’une première
année riche en collaborations
avec des laboratoires et start-ups
qui ont débloqué un potentiel
d’innovation prometteur pour
les métiers du Groupe.
Pour répondre
aux enjeux
de durabilité,
la culture
de l’innovation
se transforme pour
être éco-responsable
tout en garantissant
l’excellence
de nos produits
et services
à nos clients.



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Comment est née la gamme Oxygen ?
Les équipes de Novacel sont historiquement
engagées dans une démarche de développement de
produits et technologies vertueux. La gamme Oxygen
est le fruit d’un travail de recherche initié
il y a déjà plus de 10 ans, avec un premier brevet
déposé pour la catégorie de produits Lean dès 2015.
C’est un travail en open innovation,
qui bénéficie des apports de partenaires
et de fournisseurs de confiance pour développer
les meilleurs produits pour nos clients.
Quel a été l’accueil des clients ?
Nos clients sont de plus en plus incités par les
réglementations européennes à utiliser des produits
plus responsables. Après un lancement commercial
initialement très ciblé, cette gamme de produits
pionnière sur le marché est aujourd’hui fortement
plébiscitée dans le monde, notamment en Europe
où les ventes ont connu une forte croissance en 2022.
Quelles sont les prochaines étapes ?
L’avenir est à la circularisation de l’économie et au
recul de la pollution grâce au développement de
techniques de recyclage avancées. Le partenariat
noué en 2022 avec Plastogaz et notre participation
active à l’Alliance to End Plastic Waste (AEPW),
notamment sur le projet HolyGrail 2.0 de tri
des produits plastiques, contribuent à relever
ses défis de façon accélérée.
Anticipant les contraintes réglementaires
et jouant son rôle de leader, Novacel a la volonté
d’aligner ses développements produits sur
les meilleures pratiques des grands chimistes
mondiaux en matière de décarbonation.
•
STRATÉGIE
— 31Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Une position de leader mondial dans des niches technologiques
de produits et de services à forte valeur ajoutée.
 

Chargeurs Business Standards
Démarche d’amélioration continue
Management des talents
Intégration des acquisitions
Excellence industrielle
Discipline financière
Renforcement

de



dans








Chargeurs
Advanced Materials
Chargeurs PCC
Fashion Technologies
Chargeurs
Healthcare Solutions


Chargeurs
Museum Studio
Chargeurs
Luxury Fibers
Chargeurs
Personal Goods

LUXE


Humaines
 Près de 2 400 collaborateurs
 34% de femmes
 30 pays avec une présence
decollaborateurs
Financières
 Une structure financière solide
 Des actionnaires de long
terme, dontColombus
Holding, l’actionnaire
deréférence
Industrielles
 22 sites industriels
 Une forte culture
del’innovation
Environnementales
 217 410 MWh consommés
 438 315 m
3
d’eau consommés
Intellectuelles
 18 bureaux d’études
etlaboratoires
 1,6% d’investissement
enformation sur la masse
salariale
En approvisionnement
 Une démarche «achats
responsables» engagée
 Nos matières premières
principales: des fibres textiles
de polyester et dérivés et de
coton, parfois achetés sous
forme de fils, parfois tissés,
des films PE (polyéthylène)
Sociales / Sociétales
 Une politique affirmée et
volontaire enmatière de RSE
 Une fondation engagée:
Chargeurs Philanthropies


Humaines
 94% de contrats permanents
 22% de femmes dans le Top 50
 6,52 taux de fréquence des accidents de travail
Financières
 746,4 M€ de chiffre d’affaires
 45,4 M€ de résultat opérationnel desactivités
 TRI de l’action depuis novembre 2015: 14%
(au 31/12/2022)
 33,2 % de notre chiffre d’affaires réalisé avec
nos gammes de produits les plus vertueux
(PôleTechnologies)
Industrielles
 Des technologies propriétaires
dehaute technicité
 Développement de l’emploi dans
les économies locales
Environnementales
 Émissions de CO
2
/Mm
2
deproduction: - 7,3 %
 Consommation d’eau/Mm
2
de production: -11,6%
 Production de déchets (Mm): - 11,5 %
Intellectuelles
 Partenariats avec des instituts académiques
d’excellence tels que l’École Polytechnique
Fédérale deLausanne et l’ESMT Berlin
 19 h de formation par salarié
En approvisionnement
 Déploiement des audits sociaux
et environnementaux chez
nos fournisseurs stratégiques
 Partenariat entre NATIVA™, label responsable,
et les plus grandes marques internationales
Sociales / Sociétales
 100% des employés permanents bénéficient
d’unecouverture santé
 Dons de masques et de solution hydroalcoolique
aux associations, auxhôpitaux, aux EHPAD
 Appui aux démarches d’insertion sociale
RSE Culturtainment Soins personnels
SOCLE DE VALEURS
ENTREPRENEURIALES



Engagement
Tendances Urbanisation Luxe Self-elevation
STRATÉGIE
32 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Une position de leader mondial dans des niches technologiques
de produits et de services à forte valeur ajoutée.
 

Chargeurs Business Standards
Démarche d’amélioration continue
Management des talents
Intégration des acquisitions
Excellence industrielle
Discipline financière
Renforcement

de



dans








Chargeurs
Advanced Materials
Chargeurs PCC
Fashion Technologies
Chargeurs
Healthcare Solutions


Chargeurs
Museum Studio
Chargeurs
Luxury Fibers
Chargeurs
Personal Goods

LUXE


Humaines
 Près de 2 400 collaborateurs
 34% de femmes
 30 pays avec une présence
decollaborateurs
Financières
 Une structure financière solide
 Des actionnaires de long
terme, dontColombus
Holding, l’actionnaire
deréférence
Industrielles
 22 sites industriels
 Une forte culture
del’innovation
Environnementales
 217 410 MWh consommés
 438 315 m
3
d’eau consommés
Intellectuelles
 18 bureaux d’études
etlaboratoires
 1,6% d’investissement
enformation sur la masse
salariale
En approvisionnement
 Une démarche «achats
responsables» engagée
 Nos matières premières
principales: des fibres textiles
de polyester et dérivés et de
coton, parfois achetés sous
forme de fils, parfois tissés,
des films PE (polyéthylène)
Sociales / Sociétales
 Une politique affirmée et
volontaire enmatière de RSE
 Une fondation engagée:
Chargeurs Philanthropies


Humaines
 94% de contrats permanents
 22% de femmes dans le Top 50
 6,52 taux de fréquence des accidents de travail
Financières
 746,4 M€ de chiffre d’affaires
 45,4 M€ de résultat opérationnel desactivités
 TRI de l’action depuis novembre 2015: 14%
(au 31/12/2022)
 33,2 % de notre chiffre d’affaires réalisé avec
nos gammes de produits les plus vertueux
(PôleTechnologies)
Industrielles
 Des technologies propriétaires
dehaute technicité
 Développement de l’emploi dans
les économies locales
Environnementales
 Émissions de CO
2
/Mm
2
deproduction: - 7,3 %
 Consommation d’eau/Mm
2
de production: -11,6%
 Production de déchets (Mm): - 11,5 %
Intellectuelles
 Partenariats avec des instituts académiques
d’excellence tels que l’École Polytechnique
Fédérale deLausanne et l’ESMT Berlin
 19 h de formation par salarié
En approvisionnement
 Déploiement des audits sociaux
et environnementaux chez
nos fournisseurs stratégiques
 Partenariat entre NATIVA™, label responsable,
et les plus grandes marques internationales
Sociales / Sociétales
 100% des employés permanents bénéficient
d’unecouverture santé
 Dons de masques et de solution hydroalcoolique
aux associations, auxhôpitaux, aux EHPAD
 Appui aux démarches d’insertion sociale
RSE Culturtainment Soins personnels
SOCLE DE VALEURS
ENTREPRENEURIALES



Engagement
Tendances Urbanisation Luxe Self-elevation
STRATÉGIE
— 33Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022


50 %
de membres du Conseil
d’Administration indépendants


1/3
des collaborateurs du Groupe ont suivi
une formation anti-corruption en 2022
 %
de femmes dans
le Top 50 Chargeurs


17
fournisseurs stratégiques
audités
- 7,3 %
Émissions de CO
2
en tonne
équivalent par rapport
au million de mètres carrés
de production (Mm²)
(contre -4 % en 2021)
CO


Taux de fréquence
des accidents au travail
(contre 6,43 en 2021)

%
de chiffre d’affaires réalisés
avec des produits vertueux
(contre 32 % en 2021)


- 11,6 %
de consommation
d’eau en m
3
par rapport
au million de mètres carrés
de production (Mm²)
(contre -4 % en 2021)


* Taux de croissance annuel moyen.


(en millions d’euros)
Chiffre d’affaires
TCAM *: > 5,9 % depuis 2015
Résultat Opérationnel des Activités
TCAM *: > 5,8 % depuis 2015
Résultat net part du Groupe
TCAM *: > 5,3 % depuis 2015
Marge brute d’autofinancement
TCAM *: > 4,5 % depuis 2015
24,1
32,9
20222015
45,4
30,6
20222015
746,4
498,7
20222015
20222015
15,3
22,1
Les performances

Les performances

STRATÉGIE
34 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022


50 %
de membres du Conseil
d’Administration indépendants


1/3
des collaborateurs du Groupe ont suivi
une formation anti-corruption en 2022
 %
de femmes dans
le Top 50 Chargeurs


17
fournisseurs stratégiques
audités
- 7,3 %
Émissions de CO
2
en tonne
équivalent par rapport
au million de mètres carrés
de production (Mm²)
(contre -4 % en 2021)
CO


Taux de fréquence
des accidents au travail
(contre 6,43 en 2021)

%
de chiffre d’affaires réalisés
avec des produits vertueux
(contre 32 % en 2021)


- 11,6 %
de consommation
d’eau en m
3
par rapport
au million de mètres carrés
de production (Mm²)
(contre -4 % en 2021)


* Taux de croissance annuel moyen.


(en millions d’euros)
Chiffre d’affaires
TCAM *: > 5,9 % depuis 2015
Résultat Opérationnel des Activités
TCAM *: > 5,8 % depuis 2015
Résultat net part du Groupe
TCAM *: > 5,3 % depuis 2015
Marge brute d’autofinancement
TCAM *: > 4,5 % depuis 2015
24,1
32,9
20222015
45,4
30,6
20222015
746,4
498,7
20222015
20222015
15,3
22,1
Les performances

Les performances

STRATÉGIE
— 35Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques est structuré autour d’une organisation à trois niveaux.
Il vise à diffuser la culture de gestion des risques à tous les niveaux de l’entreprise.
NIVEAU 1
Assuré par chaque collaborateur et par sa hiérarchie dans l’exercice quotidien de leurs activités.
NIVEAU 2
Assuré par le Comité de Direction, le Responsable Groupe du Contrôle Interne, le Chief Compliance
Officer Group, le Data Protection Officer et les Directions support dans leurs domaines de compétence:
définition des guidelines et assistance des opérationnels dans la mise en œuvre.
NIVEAU 3
Assuré par le Comité d’Audit et le Conseil d’Administration:
évaluation du fonctionnement du dispositif de gestion des risques et contribution à son amélioration.
Pour plus d’informations, voir section 2.3 (Organisation du contrôle interne et de la gestion des risques)
du chapitre 2 du Document d’Enregistrement Universel.
•
Cette matrice synthétise les risques auxquels le Groupe est exposé et procède à leur
classification en fonction de leur impact et de leur probabilité d’occurrence.
Médiane
PROBABILITÉ D’OCCURRENCE
Élevée
IMPACT POTENTIEL SUR LE GROUPE
Faible
Élevé
Modéré
Faible
Santé et sécurité
des personnes
Événements climatiques
extrêmes
Atteinte à la propriété
intellectuelle
Risques liés
aux acquisitions
Fortes variations
des taux de change
Tensions sur
les ressources
énergétiques
Rupture de la chaîne
d'approvisionnement
Pollution ou incidence
sur l'environnement
Atteinte à l'image et
à la notoriété du groupe
Risques industriels et
de continuité d’activité
Risque de liquidité
Forte hausse du coût
des intrants hors énergie
Non-conformité
aux réglementations
Ressources Humaines
& conduite du changement
Non-qualité
des produits
Cyberattaque
Instabilités
géopolitiques
Risques d'évolution défavorable
du contexte réglementaire,
économique, social ou sociétal
Risques inhérents à l’activité
Risques de malveillance
Cas de force majeure
S’APPUYANT SUR UN MODÈLE DÉCENTRALISÉ, CHAQUE MÉTIER DU GROUPE EST ANIMÉ
PAR UN COMITÉ DE DIRECTION RAPPORTANT À LA DIRECTION GÉNÉRALE, ORGANE
CENTRAL DE LA STRATÉGIE DE CROISSANCE ET DE TRANSFORMATION.
EN ADÉQUATION AVEC LE CHANGEMENT D’ÉCHELLE DU GROUPE, SON COMITÉ
DE DIRECTION S’EST CONSIDÉRABLEMENT RENFORCÉ POUR CONDUIRE LA STRATÉGIE
GLOBALE ET LES DIFFÉRENTS PROJETS. LA PRÉSENCE D’UN ACTIONNAIRE DE RÉFÉRENCE
FAMILIAL, LA SOCIÉTÉ COLOMBUS HOLDING SAS, CONTRÔLÉE PAR LE GROUPE
FAMILIAL FRIBOURG, DOTE LE GROUPE D’UNE VISION À LONG TERME
ET D’UN ENGAGEMENT ACTIF DANS SA GOUVERNANCE. GOUVERNANCE
Gouvernance
du Groupe
Le Groupe exerce ses activités dans un environnement en constante évolution.
Il est, dès lors, exposé à des risques dont la matérialisation pourrait avoir
un effet négatif sur ses activités, ses résultats, sa situation financière, son image
et ses perspectives. Chaque année, le profil des risques auxquels est exposé
le Groupe est réévalué compte tenu des aléas externes et internes existants.
Maîtrise des risques
STRATÉGIE
36 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques est structuré autour d’une organisation à trois niveaux.
Il vise à diffuser la culture de gestion des risques à tous les niveaux de l’entreprise.
NIVEAU 1
Assuré par chaque collaborateur et par sa hiérarchie dans l’exercice quotidien de leurs activités.
NIVEAU 2
Assuré par le Comité de Direction, le Responsable Groupe du Contrôle Interne, le Chief Compliance
Officer Group, le Data Protection Officer et les Directions support dans leurs domaines de compétence:
définition des guidelines et assistance des opérationnels dans la mise en œuvre.
NIVEAU 3
Assuré par le Comité d’Audit et le Conseil d’Administration:
évaluation du fonctionnement du dispositif de gestion des risques et contribution à son amélioration.
Pour plus d’informations, voir section 2.3 (Organisation du contrôle interne et de la gestion des risques)
du chapitre 2 du Document d’Enregistrement Universel.
•
Cette matrice synthétise les risques auxquels le Groupe est exposé et procède à leur
classification en fonction de leur impact et de leur probabilité d’occurrence.
Médiane
PROBABILITÉ D’OCCURRENCE
Élevée
IMPACT POTENTIEL SUR LE GROUPE
Faible
Élevé
Modéré
Faible
Santé et sécurité
des personnes
Événements climatiques
extrêmes
Atteinte à la propriété
intellectuelle
Risques liés
aux acquisitions
Fortes variations
des taux de change
Tensions sur
les ressources
énergétiques
Rupture de la chaîne
d'approvisionnement
Pollution ou incidence
sur l'environnement
Atteinte à l'image et
à la notoriété du groupe
Risques industriels et
de continuité d’activité
Risque de liquidité
Forte hausse du coût
des intrants hors énergie
Non-conformité
aux réglementations
Ressources Humaines
& conduite du changement
Non-qualité
des produits
Cyberattaque
Instabilités
géopolitiques
Risques d'évolution défavorable
du contexte réglementaire,
économique, social ou sociétal
Risques inhérents à l’activité
Risques de malveillance
Cas de force majeure
S’APPUYANT SUR UN MODÈLE DÉCENTRALISÉ, CHAQUE MÉTIER DU GROUPE EST ANIMÉ
PAR UN COMITÉ DE DIRECTION RAPPORTANT À LA DIRECTION GÉNÉRALE, ORGANE
CENTRAL DE LA STRATÉGIE DE CROISSANCE ET DE TRANSFORMATION.
EN ADÉQUATION AVEC LE CHANGEMENT D’ÉCHELLE DU GROUPE, SON COMITÉ
DE DIRECTION S’EST CONSIDÉRABLEMENT RENFORCÉ POUR CONDUIRE LA STRATÉGIE
GLOBALE ET LES DIFFÉRENTS PROJETS. LA PRÉSENCE D’UN ACTIONNAIRE DE RÉFÉRENCE
FAMILIAL, LA SOCIÉTÉ COLOMBUS HOLDING SAS, CONTRÔLÉE PAR LE GROUPE
FAMILIAL FRIBOURG, DOTE LE GROUPE D’UNE VISION À LONG TERME
ET D’UN ENGAGEMENT ACTIF DANS SA GOUVERNANCE. GOUVERNANCE
Gouvernance
du Groupe
Le Groupe exerce ses activités dans un environnement en constante évolution.
Il est, dès lors, exposé à des risques dont la matérialisation pourrait avoir
un effet négatif sur ses activités, ses résultats, sa situation financière, son image
et ses perspectives. Chaque année, le profil des risques auxquels est exposé
le Groupe est réévalué compte tenu des aléas externes et internes existants.
Maîtrise des risques
STRATÉGIE
— 37Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022



91,42 %
Taux de présence du
Conseil d’Administration
5
Réunions

Composition du Conseil d’Administration au 31 décembre 2022.
ÂÂgege
Comité Comité
d’Auditd’Audit
Comité des Comité des
RémunérationsRémunérations
Comité des Comité des
AcquisitionsAcquisitions
Première Première
nominationnomination
Échéance Échéance
du mandatdu mandat
Michaël Fribourg
Administrateur
Président-Directeur Général
40 ans Président
CA
30/10/2015
AG 2024
CA 2024 (Président)
CA 2026 (DG)
Colombus Holding SAS
représentée par
Emmanuel Coquoin
62 ans Membre Membre CA 2015 AG 2025
Isabelle Guichot
Administratrice indépendante
58 ans Présidente AG 2016 AG 2025
Cécilia Ragueneau
Administratrice indépendante
49 ans Présidente AG 2017 AG 2023
Anne-Gabrielle Heilbronner
Administratrice indépendante
54 ans AG 2022 AG 2025
Nicolas Urbain
62 ans Membre Membre CA 2015 AG 2023
Georges Ralli
Censeur
74 ans Censeur AG 2016 AG 2023



Trois Comités spécialisés travaillent auprès
du Conseil d’Administration pour lui apporter
des conseils et des recommandations.
Le Comité des Rémunérations
est chargé d’assister le
Conseil d’Administration dans
la détermination de l’ensemble
des rémunérations et avantages
des dirigeants mandataires sociaux,
afin de permettre de conserver,
motiver et recruter les meilleurs
profils, tout en s’assurant que les
rémunérations soient en cohérence
avec les intérêts des actionnaires
et la performance de la Société.
En 2022, il s’est réuni quatre fois,
avec un taux de présence effectif
de 100 % de ses membres.
Il a été amené à examiner et formuler
des recommandations au Conseil
d’Administration relatives à la
rémunération du Président-Directeur
Général, à la rémunération fixe et
variable des Directeurs Généraux
des métiers et à la rémunération des
Administrateurs. Pour plus de détails,
se référer au chapitre 4 du Document
d’Enregistrement Universel.
•


Le Comité d’Audit est chargé
d’assurer le suivi du processus
d’élaboration de l’information
financière, d’examiner et d’analyser
les comptes semestriels et annuels,
d’assurer le suivi de l’efficacité
des dispositifs de maîtrise des
risques et de contrôle interne,
ainsi que le suivi des travaux
et de l’indépendance des
Commissaires aux Comptes.
En 2022, il s’est réuni deux fois,
avec un taux de présence effectif
de 85,7 % de ses membres. Il a été
amené à examiner les processus
d’élaboration des comptes annuels
2021 et semestriels 2022, ainsi que
du Rapport sur le Gouvernement
d’Entreprise et le contrôle interne.
Il a également revu la démarche
et les objectifs RSE du Groupe
ainsi que les audits « Conformité».
Pour plus de détails, se référer
au chapitre 4 du Document
d’Enregistrement Universel.
•


Le Comité des Acquisitions a pour
mission d’examiner la stratégie globale
de croissance externe du Groupe,
d’étudier au cas par cas les projets
significatifs de croissance externe
ou d’opérations présentant une
importance stratégique pour le Groupe,
et d’assurer le suivi de l’avancement
des projets.
•


50 %
Taux de féminisation
au 31 décembre 2022
3 administratrices, soit
un taux de féminisation de
50 % supérieur au seuil légal de 40 %
50 %
Taux d’indépendance
au 31 décembre 2022
Alignement des critères
d’indépendance du Conseil
sur ceux de Middlenext
GOUVERNANCE
38 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022



91,42 %
Taux de présence du
Conseil d’Administration
5
Réunions

Composition du Conseil d’Administration au 31 décembre 2022.
ÂÂgege
Comité Comité
d’Auditd’Audit
Comité des Comité des
RémunérationsRémunérations
Comité des Comité des
AcquisitionsAcquisitions
Première Première
nominationnomination
Échéance Échéance
du mandatdu mandat
Michaël Fribourg
Administrateur
Président-Directeur Général
40 ans Président
CA
30/10/2015
AG 2024
CA 2024 (Président)
CA 2026 (DG)
Colombus Holding SAS
représentée par
Emmanuel Coquoin
62 ans Membre Membre CA 2015 AG 2025
Isabelle Guichot
Administratrice indépendante
58 ans Présidente AG 2016 AG 2025
Cécilia Ragueneau
Administratrice indépendante
49 ans Présidente AG 2017 AG 2023
Anne-Gabrielle Heilbronner
Administratrice indépendante
54 ans AG 2022 AG 2025
Nicolas Urbain
62 ans Membre Membre CA 2015 AG 2023
Georges Ralli
Censeur
74 ans Censeur AG 2016 AG 2023



Trois Comités spécialisés travaillent auprès
du Conseil d’Administration pour lui apporter
des conseils et des recommandations.
Le Comité des Rémunérations
est chargé d’assister le
Conseil d’Administration dans
la détermination de l’ensemble
des rémunérations et avantages
des dirigeants mandataires sociaux,
afin de permettre de conserver,
motiver et recruter les meilleurs
profils, tout en s’assurant que les
rémunérations soient en cohérence
avec les intérêts des actionnaires
et la performance de la Société.
En 2022, il s’est réuni quatre fois,
avec un taux de présence effectif
de 100 % de ses membres.
Il a été amené à examiner et formuler
des recommandations au Conseil
d’Administration relatives à la
rémunération du Président-Directeur
Général, à la rémunération fixe et
variable des Directeurs Généraux
des métiers et à la rémunération des
Administrateurs. Pour plus de détails,
se référer au chapitre 4 du Document
d’Enregistrement Universel.
•


Le Comité d’Audit est chargé
d’assurer le suivi du processus
d’élaboration de l’information
financière, d’examiner et d’analyser
les comptes semestriels et annuels,
d’assurer le suivi de l’efficacité
des dispositifs de maîtrise des
risques et de contrôle interne,
ainsi que le suivi des travaux
et de l’indépendance des
Commissaires aux Comptes.
En 2022, il s’est réuni deux fois,
avec un taux de présence effectif
de 85,7 % de ses membres. Il a été
amené à examiner les processus
d’élaboration des comptes annuels
2021 et semestriels 2022, ainsi que
du Rapport sur le Gouvernement
d’Entreprise et le contrôle interne.
Il a également revu la démarche
et les objectifs RSE du Groupe
ainsi que les audits « Conformité».
Pour plus de détails, se référer
au chapitre 4 du Document
d’Enregistrement Universel.
•


Le Comité des Acquisitions a pour
mission d’examiner la stratégie globale
de croissance externe du Groupe,
d’étudier au cas par cas les projets
significatifs de croissance externe
ou d’opérations présentant une
importance stratégique pour le Groupe,
et d’assurer le suivi de l’avancement
des projets.
•


50 %
Taux de féminisation
au 31 décembre 2022
3 administratrices, soit
un taux de féminisation de
50 % supérieur au seuil légal de 40 %
50 %
Taux d’indépendance
au 31 décembre 2022
Alignement des critères
d’indépendance du Conseil
sur ceux de Middlenext
GOUVERNANCE
— 39Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
MICHAËL FRIBOURG *
Président-Directeur Général
JOËLLE
FABRE-HOFFMEISTER *
Secrétaire Générale Groupe,
Chief Compliance Officer
et Responsable
de la Démarche RSE Groupe
YANN DELMAS *
Directeur des Investissements
et de la Fiscalité Groupe
OLIVIER BUQUEN *
Directeur Financier Groupe
ROMAIN DETHOMAS *
Directeur du
Développement Stratégique
PHILIPPE DENOIX
Directeur de la Performance
Industrielle et Logistique
du Groupe
Directeur de Chargeurs
Healthcare Solutions
par interim
DANIEL LAURENT *
Conseiller du Président
FEDERICO PAULLIER
Directeur Général
Chargeurs Luxury Fibers
CARINE
DE KOENIGSWARTER *
Directrice Communication Groupe,
Présidente de Swaine
et Ambassadrice du Groupe
pour la Philanthropie
ÉTIENNE PETIT *
Directeur Général
Chargeurs Advanced Materials,
Directeur Exécutif délégué
à la Transformation
et à l’Innovation
GIANLUCA TANZI
Directeur Général
Chargeurs PCC Fashion
Technologies,
Président du pôle Textile
DELPHINE
DE CANECAUDE
Directrice Générale
Chargeurs Museum Studio
* Comité de Direction restreint
* Un solde de 0,54 euro par action sera proposé à l’Assemblée Générale
du26avril 2023.

et CAC PME




2015 2016 2020 20212017 2018 2019 2022
En 2022, dans un marché boursier en baisse et un environnement
de marché très défavorable aux petites et moyennes capitalisations,
le titre Chargeurs a reculé de 46 %. Cette baisse a été partiellement
compensée par les dividendes servis aux actionnaires, soit un montant
totalde 0,98 euro par action effectivement versé en 2022.




Composition du Comité de
Direction
au 1
er
février 2023.
3,6 % Actions propres
5,3 %
Sycomore Asset management
3,1 %
Amundi Asset management
3,0 % Candriam
26,5 %
Colombus Holding SAS
58,5 %
Autres actionnaires
0,00
0,36
0,72
1,08
1,44
1,80
0,55 €
0,30 €
0,60 €
0,67 €
0,40 €
1,32 €
1,24 €
0,76 € *
Acompte
Solde
30/10/2015
30/06/2016
31/10/2016
29/02/2016
30/06/2017
31/10/2017
28/02/2017
30/06/2018
31/10/2018
28/02/2018
30/06/2019
31/10/2019
28/02/2019
30/06/2020
31/10/2020
29/02/2020
30/06/2021
31/10/2021
28/02/2021
30/06/2022
28/02/2023
31/10/2022
28/02/2022
5
10
15
20
25
30
0
en euros (€)
CRI-EP CAC PME CAC 40
CAC PME rebasé
Chargeurs
CAC 40 rebasé
GOUVERNANCE
40 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
MICHAËL FRIBOURG *
Président-Directeur Général
JOËLLE
FABRE-HOFFMEISTER *
Secrétaire Générale Groupe,
Chief Compliance Officer
et Responsable
de la Démarche RSE Groupe
YANN DELMAS *
Directeur des Investissements
et de la Fiscalité Groupe
OLIVIER BUQUEN *
Directeur Financier Groupe
ROMAIN DETHOMAS *
Directeur du
Développement Stratégique
PHILIPPE DENOIX
Directeur de la Performance
Industrielle et Logistique
du Groupe
Directeur de Chargeurs
Healthcare Solutions
par interim
DANIEL LAURENT *
Conseiller du Président
FEDERICO PAULLIER
Directeur Général
Chargeurs Luxury Fibers
CARINE
DE KOENIGSWARTER *
Directrice Communication Groupe,
Présidente de Swaine
et Ambassadrice du Groupe
pour la Philanthropie
ÉTIENNE PETIT *
Directeur Général
Chargeurs Advanced Materials,
Directeur Exécutif délégué
à la Transformation
et à l’Innovation
GIANLUCA TANZI
Directeur Général
Chargeurs PCC Fashion
Technologies,
Président du pôle Textile
DELPHINE
DE CANECAUDE
Directrice Générale
Chargeurs Museum Studio
* Comité de Direction restreint
* Un solde de 0,54 euro par action sera proposé à l’Assemblée Générale
du26avril 2023.

et CAC PME




2015 2016 2020 20212017 2018 2019 2022
En 2022, dans un marché boursier en baisse et un environnement
de marché très défavorable aux petites et moyennes capitalisations,
le titre Chargeurs a reculé de 46 %. Cette baisse a été partiellement
compensée par les dividendes servis aux actionnaires, soit un montant
totalde 0,98 euro par action effectivement versé en 2022.




Composition du Comité de
Direction
au 1
er
février 2023.
3,6 % Actions propres
5,3 %
Sycomore Asset management
3,1 %
Amundi Asset management
3,0 % Candriam
26,5 %
Colombus Holding SAS
58,5 %
Autres actionnaires
0,00
0,36
0,72
1,08
1,44
1,80
0,55 €
0,30 €
0,60 €
0,67 €
0,40 €
1,32 €
1,24 €
0,76 € *
Acompte
Solde
30/10/2015
30/06/2016
31/10/2016
29/02/2016
30/06/2017
31/10/2017
28/02/2017
30/06/2018
31/10/2018
28/02/2018
30/06/2019
31/10/2019
28/02/2019
30/06/2020
31/10/2020
29/02/2020
30/06/2021
31/10/2021
28/02/2021
30/06/2022
28/02/2023
31/10/2022
28/02/2022
5
10
15
20
25
30
0
en euros (€)
CRI-EP CAC PME CAC 40
CAC PME rebasé
Chargeurs
CAC 40 rebasé
GOUVERNANCE
— 41Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
42 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
1.1 Chargeurs Advanced Materials 44
1.2 Chargeurs PCC Fashion Technologies 48
1.3 Chargeurs Healthcare Solutions 52
1.4 Chargeurs Museum Studio 54
1.5 Chargeurs Luxury Fibers 58
1.6 Chargeurs Personal Goods 62
1.7 Analyse des résultats consolidés 2022 64
1.7.1 Examen du résultat consolidé de l’exercice 2022 64
1.7.2 Structure financière 66
1.7.3 Investissements 2021‑2022 67
1.7.4 Perspectives 67
1.8 Une culture d’excellence technologique et
artisanale au service de marchés haut de gamme 68


1
— 43Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Chargeurs Advanced Materials est le leader mondial
dessolutions de surfaces. Sous sa marque Novacel, Chargeurs
Advanced Materials propose à ses clients une solution complète,
desfilms de process industriels, adhésifs techniques, papiers de
spécialité, jusqu’aux machines techniques. Novacel contribue à
l’efficacité industrielle de ses clients.
Présent dans 90 pays, avec près de 730 employés, Novacel,
dontlasignature est «Beyond the Surface», est profondément
engagédans le développement durable et l’innovation,
pourlespersonnes et la planète. Novacel est une entité du groupe
Chargeurs, opérant dans le métier Chargeurs Advanced Materials.
Leader mondial, Chargeurs
Advanced Materials propose l’offre
de solutions de surfaces la plus large
du marché. Le métier développe
depuis plus de 40 ans des solutions
technologiques de pointe qui
préservent et valorisent les matériaux
de ses clients opérant dans différents
secteurs, notamment l’ameublement,
le bâtiment, l’infrastructure
et l’électroménager.
L’expertise de Chargeurs Advanced
Materials consiste dans sa capacité,
pour chaque matériau, à développer
une combinaison unique et propriétaire
de films en polyéthylène et d’un
adhésif spécifique.
La qualité d’assemblage de ces deux
composants est déterminante pour
la qualité du produit fini. L’adhésif est
déposé selon un processus
d’enduction en couche très mince et
régulière sur le film, qui est au cœur
du savoir‑faire du métier. Chargeurs
Advanced Materials dispose d’une
expertise reconnue dans l’enduction
de colle qui confère des performances
uniques à ses films : épaisseur, degré
d’adhésivité, élasticité, transparence,
etc. En effet, il est déterminant
d’assurer une parfaite planéité.
Le film contribue à certaines étapes
fondamentales du processus de
fabrication dans lesquelles il intervient
en tant qu’élément « critique ».
Il facilite certaines étapes industrielles,
comme la lubrification, la découpe
laser, l’emboutissage ou la finition
du matériau.


N°1
mondial des films
de process industriels
PÔLE TECHNOLOGIES
22,8M€
de ROPA en 2022
332,6M€
Chiffre d’affaires
en 2022
PRÈS DE
730
collaborateurs
44 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1
Chargeurs Advanced Materials
Après son usage, le film révèle la
parfaite intégrité du matériau couvert,
contribuant ainsi à la forte réduction
du taux de déchet lié au processus
industriel de ses clients.
L’implication de Chargeurs Advanced
Materials en termes de responsabilité
sociétale et environnementale va
au‑delà de la réduction des rebuts.
En effet, capitalisant sur son avance
technologique, le métier a développé
une nouvelle génération de produits
fondés sur une approche éco‑
responsable, tant pour les films que
pour les colles. En 2022, le métier
a accéléré la commercialisation
d’Oxygen, sa nouvelle gamme de
films éco‑conçus. Cette gamme se
décline en trois technologies
complémentaires – recyclée,
biosourcée (en mass balance) ou lean
(réduction de la quantité de
polyéthylène utilisée). Le métier
dispose désormais d’une offre de films
de process à l’empreinte carbone
réduite, qui répond aux exigences
de performances de ses clients pour
les besoins spécifiques des différents
matériaux et process industriels.
En outre, les films de Chargeurs
Advanced Materials sont recyclables,
le métier est membre de l’Alliance to
End Plastic Waste et s’implique dans
un consortium visant à identifier et à
développer des technologies pour
recycler les produits plastiques et ainsi
parvenir à une économie propre,
circulaire et neutre pour le climat.
Sur le plan humain, Chargeurs
Advanced Materials apporte son
soutien à l’Asar en France (soutien aux
personnes sans domicile fixe), au Sessa
Rocco Hospital en Italie, où des
équipements pour le monitoring
des fœtus ont été financés, ou encore
aux États‑Unis, où Chargeurs
Advanced Materials finance chaque
année les soins de santé de plus de
1 000 habitants de Troy, dans l’État
de l’Ohio.
•
Dans des conditions économiques très volatiles etdes
tensions inﬂationnistes permanentes, Chargeurs
Advanced Materials a de nouveau démontré sa
capacité à générer des performances élevées. Celles-ci
traduisent le fort leadership de notre organisation,
assis sur une capacité d’innovation permanente et
unservice de proximité toujours accru.
ÉTIENNE PETIT
Directeur Général de Chargeurs Advanced Materials
Directeur Exécutif délégué à la transformation et à l’innovation


unique


En 2022, le métier a redéfini sa
stratégie de marque. Le métier
auparavant nommé Chargeurs
Protective Films est devenu Char‑
geurs Advanced Materials afin de
réaffirmer son ambition “Beyond
the Surface” centrale pour la
préservation et l’amélioration de
la durabilité des matériaux.
Dans le même temps, Chargeurs
Advanced Materials a fait le choix
de regrouper l’ensemble de ses
entités commerciales (Novacel,
Boston Tapes, Main Tape et Novacel
Performance Coatings) sous la
bannière unique de Novacel. Le
métier réaffirme à cette occasion
les piliers de sa stratégie qui s’art‑
icule autour de quatre marqueurs:
expertise, engagement, innovation
et responsabilité. Le métier a égale‑
ment lancé son nouveau site web
enrichi en services avec l’objectif
de renforcer son positionnement
premium.
— 45Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1
Chargeurs Advanced Materials
Un outil industriel

PÔLE TECHNOLOGIES
6
STOCKAGE ET LOGISTIQUE
Les rouleaux de films sont
contrôlés, étiquetés et
emballés puis expédiés dans
le monde entier.
1
ANALYSE DES SURFACES
Le service marketing,
en lien avec les équipes
commerciales, identifie
et analyse les besoins
des différents marchés
(inox, métaux pré‑laqués,
plastiques, verre, etc.). Après
cette analyse, les données
technico‑économiques sont
transmises aux services
techniques.
2
CONCEPTION
DES FORMULES
L’équipe R&D définit
la formulation des films
à enduire et des masses
adhésives répondant au
cahier des charges.
Chaque formule est exclusive
et répond aux attentes
des clients, de la spécificité
des surfaces et de l’usage du
film autoadhésif à produire.
5
CONTRÔLE QUALITÉ
Le métier développe ses
produits en accord avec
les normes en vigueur, telles
que REACH. Des contrôles
permanents sont réalisés sur
l’ensemble des équipements
industriels. Ils visent,
entre autres, à garantir
le respect des normes
environnementales.
3
DÉFINITION DUPROCÉDÉ
INDUSTRIEL
Le métier maîtrise les
différentes technologies
d’extrusion et d’enduction.
L’extrusion consiste
à fabriquer des films
multicouches, à partir de
polymères thermoplastiques.
L’enduction, ou coating,
est le dépôt d’une couche
adhésive d’une épaisseur
calibrée sur un film support,
produit par des partenaires
sur des machines dédiées
et à partir de formules dont
Chargeurs est propriétaire.
4
TRANSFORMATION
Les films sont ensuite
réenroulés, et dans certains
cas, découpés en différentes
largeurs pour répondre aux
besoins des clients.
46 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1
Chargeurs Advanced Materials
Chargeurs Advanced Materials a largement
investi dans des processus de production
éco-responsables. Le métier exploite,
parexemple, l’une des plus grandes unité
de récupération de solvants en Europe
dans son usine située au sud de l’Italie.
Cettetechnologie contribue à réduire
laconsommation dematières premières
etd’énergie.
Répartition
géographique du chiffre
d’affaires en 2022

et perspectives
Le métier a enregistré en 2022 un chiffre d’affaires de
332,6 millions d’euros, en repli organique de seulement
6,3 % par rapport à l’exercice 2021. Celui‑ci constituait
une base de comparaison extrêmement élevée, les
clients du métier ayant alors fortement accru leurs
stocks afin de pallier les perturbations des chaînes
d’approvisionnement dans un contexte de rebond de
leurs filières.
Bien que l’activité ait pâti de l’attentisme économique
lié au contexte géopolitique en Europe, ainsi que
des mesures de stop-and-go relatives à la situation
sanitaire en Chine, elle s’est stabilisée à haut niveau
aux États‑Unis.
Dans ce contexte, le métier a accéléré les ventes croisées
auprès des grands comptes, ayant eu un impact visible
dans toutes les régions. Sur le plan de l’innovation, il a
poursuivi le verdissement de son offre avec le lancement
mondial de la gamme Oxygen, qui a suscité un vif
intérêt, notamment des clients européens.
Enfin, le métier a une nouvelle fois su capitaliser sur
son leadership pour répercuter à ses clients l’inﬂation
de ses coûts de production et de distribution, cet effet
prix permettant de compenser partiellement le fort
ajustement des volumes au second semestre.
Le résultat opérationnel des activités ressort à
22,8millions d’euros, soit près de 7 % du chiffre
d’affaires, ce qui reﬂète un maintien du taux de marge
brute et l’importance du pricing power du métier dans
un environnement complexe et volatil.
Le rebond attendu des commandes à l’issue du premier
semestre 2023 devrait être favorisé par les programmes
d’investissements publics régionaux et l’allégement
des restrictions sanitaires en Chine. Le métier entend
capitaliser sur la ﬂexibilité de son outil industriel et
sur l’accès à l’énergie à des coûts plus compétitifs
pour tirer le meilleur parti des différentes dynamiques
continentales à l’œuvre.
49 %
Europe
33 %
Amériques
18 %
Asie
7
sites de
production
FOCUS
DÉCOUVREZ
Oxygen,
la gamme
éco-responsable
de Novacel
— 47Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1
Chargeurs Advanced Materials
Chargeurs PCC Fashion Technologies
est numéro un mondial de l’entoilage, tissu
technique indispensable pour conférer
structure et durabilité aux vêtements. Le
métier offre des solutions complètes aux
grandes marques mondiales du luxe et de
la mode féminine et masculine ainsi qu’aux
confectionneurs. Il développe des savoir-
faire techniques uniques, dispose d’une force
d’innovation différenciante et d’une qualité
de service lui permettant de servir ses
clients partout dans le monde. Sa signature
« We’re the brand that’s inside the world’s
best brands » témoigne de sa volonté
d’accompagner les marques dans leurs
évolutions permanentes.
Avec près de 6 000 clients et une
présence mondiale, Chargeurs PCC
Fashion Technologies est le leader
mondial de l’entoilage et la référence
des grandes marques de mode et du
luxe. Les entoilages sont des textiles
techniques, généralement
thermocollés entre les tissus internes
et externes des vêtements (manteaux,
vestes, chemises, pantalons,
vêtements de sport, accessoires, etc.),
qui leur procurent structure et
maintien. Chargeurs PCC Fashion
Technologies exerce ainsi dans une
activité à fort contenu technologique,
qui mobilise des compétences
pointues en matière de textile
(tricotage) et de chimie (techniques
d’enduction). Ce métier requiert
également des capacités d’innovation
fortes, afin de répondre voire
d’anticiper les besoins de ses clients.
Depuis des années, Chargeurs PCC
Fashion Technologies démontre son
aptitude à faire évoluer ses gammes
de produits pour répondre aux
évolutions de l’industrie de la mode
et du luxe.
Le métier a notamment développé,
dès 2019, Sustainable 360™, une
gamme d’entoilages responsables
fabriqués avec des matériaux
écoresponsables (polyester recyclé
labellisés GRS, coton labellisé BCI,
fibres de cellulose Bernberg, etc.)
provenant très majoritairement de
fournisseurs audités SMETA. Chargeurs
a également su, avec la gamme
« Fusion », apporter une réponse
technique à la demande des
consommateurs de vêtements plus
souples et confortables. Cette gamme
développée par PCC, acquisition
majeure réalisée en 2018, permet en
effet aux confectionneurs de
développer des collections qui allient
l’esthétique traditionnelle des
costumes et des vestes et un surplus
de confort et d’aisance aux usagers.
Sustainable 360™ et Fusion
constituent des avantages compétitifs
importants du métier et contribuent
positivement à ses succès
commerciaux récents.


17,0M€
de ROPA en 2022
N°1
mondial des textiles
techniques pour
le luxe et la mode
PLUS DE
1 000
collaborateurs
220,0M€
Chiffre d’affaires
en 2022
PÔLE TECHNOLOGIES
48 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1
Chargeurs PCC Fashion Technologies
Au‑delà de la mode et du luxe, l’essor du
sportswear constitue également un relais
de croissance important et un gisement
d’opportunités pour les fournisseurs les
plus innovants. Chargeurs PCC Fashion
Technologies propose à ses clients des
entoilages à haute valeur ajoutée
intégrant des propriétés
antimicrobiennes et anti‑abrasion,
ou encore résistants au feu.
Un métier très internationalisé
Enfin, l’innovation se décline également
en services. S’appuyant sur un partenariat
novateur avec la société CLO 3D,
le métier a développé un showroom
virtuel au sein duquel les entoilages
numérisés peuvent être intégrés à la
phase digitale du design des vêtements,
sans attendre la production d’un
prototype physique. Ce service offre
un gain de temps précieux aux marques
dans le lancement de nouvelles
collections sur le marché et permet une
réduction de l’empreinte carbone liée
à la réduction d’échanges de ﬂux
physiques entre la marque et son
fournisseur. Ce service est caractéristique
du modèle Product As A Service
vers lequel évolue le métier.
Chargeurs PCC Fashion Technologies
dispose depuis toujours d’une
implantation commerciale et industrielle
mondiale. La proximité établie avec les
marques de mode est un atout
considérable, car elle permet de leur
proposer des solutions sur‑mesure et
d’optimiser ainsi la qualité et la rapidité
de service dans un marché où les
collections se succèdent à un rythme
soutenu. Les marques fonctionnent de
plus en plus sur le modèle du
référencement, consistant à sélectionner
les entoilages susceptibles d’entrer dans
la confection de leurs vêtements.
Il est ainsi déterminant d’être présent
dans les capitales mondiales du luxe
comme Paris, New York et Milan, où
Chargeurs dispose de showrooms, mais
également dans les nouvelles vitrines
de la mode internationale en Asie.
Chargeurs PCC Fashion Technologies
peut se prévaloir d’un dispositif de
fabrication mondialisé unique, qui lui
permet d’assurer l’accompagnement des
marques globales dans leur expansion
internationale avec une qualité de
service optimisée.
Sa présence sur toute la chaîne de valeur
de l’entoilage, depuis l’ourdissage au
contrôle qualité, est un facteur de
fiabilité de son offre et renforce son
leadership.
•
2022 a été marquée par le fort rebond del’industrie
de la mode, que Chargeurs PCC a suparfaitement
accompagner. Lerenforcement denos équipes
commerciales et de notre qualité deservice, ainsi que
ledéveloppement de nouveaux produits, ontpermis
aumétier degagner desparts demarchés auprès
desgrandes marques mondiales.
GIANLUCA TANZI
Directeur Général de Chargeurs PCC FashionTechnologies,
Président du pôle Textile Chargeurs PCC et CLF
En 2022, la société Senfa
Technologies, pépite française
spécialisée dans l’enduction de
textiles techniques pour des
industries variées, a intégré le
périmètre de Chargeurs PCC
Fashion Technologies.
Elle était auparavant consolidée
au sein de Chargeurs Museum
Studio. Le rapprochement de
Chargeurs PCC et de Senfa
Technologies, qui répondent à des
problématiques d’innovation et
de logistique communes, devrait
permettre d’étendre les débouchés
de Senfa et de renforcer les savoir‑
faire industriels de Chargeurs
PCC. Les deux entités regroupent
l’intégralité de l’outil industriel
français de Chargeurs Healthcare
Solutions.
— 49Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1
Chargeurs PCC Fashion Technologies


qui constituent

1
OURDISSAGE
Début de la fabrication.
Les fils sont enroulés sur
des ensouples avant d’être
acheminés vers l’atelier
de tricotage.
2
TRICOTAGE DES BASES
Chaque métier à insertion
de trames est connecté
à une plateforme numérique
qui contrôle la production et
la qualité en temps réel. La
jauge 40 qui signifie que la
trame comprend 40 mailles
par pouce (unité de mesure),
permet de fabriquer des
entoilages presque invisibles.
3
FINISSAGE ET TEINTURE
Les bases textiles sont
stabilisées par un procédé
chimique ou thermique.
Elles gardent le degré
d’élasticité nécessaire à
l’application sur les tissus les
plus complexes. L’atelier de
teinture permet d’adapter
les coloris de l’entoilage aux
exigences de la mode.
Plus de 60 % de nos produits
sont teints.
4
ENDUCTION
Le tissu est enduit d’une
résine thermocollante
appliquée point par point
au moyen d’un cylindre.
Des lecteurs informatisés
infrarouge contrôlent
la régularité des points.
L’enduction GMP (Global
Molecular Point), innovation
brevetée et unique
au monde développée
par Chargeurs PCC Fashion
Technologies, évite les
problèmes de traversées.
L’adhérence est ainsi
fortement améliorée
lors du thermocollage
de l’entoilage sur le tissu.
5
CONTRÔLE DE
LA QUALITÉ TOTALE
Les produits sont soumis
à des tests intermédiaires
de qualité : qualité, stabilité,
adhérence, élasticité
et rigidité. Ils sont réalisés à
plusieurs reprises sur chacun
des lots de fabrication.
6
VISITE SYSTÉMATIQUE
Un contrôle visuel
est effectué sur chaque
mètre de rouleau sortant
de la production.
La découpe et l’emballage/
étiquetage sont entièrement
automatisés. Les rouleaux
d’entoilage sont contrôlés
mètre par mètre.
7
PERFORMANCE
ET PRÉSENCE LOGISTIQUE
MONDIALE
Une fois contrôlés, étiquetés
et emballés, les rouleaux
d’entoilage sont classés
par référence dans
le magasin de stockage
avant d’être expédiés
dans le monde entier.
PÔLE TECHNOLOGIES
50 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1
Chargeurs PCC Fashion Technologies
Le fort développement de la gamme d’entoilages The Fusion Line aura été l’un des facteurs clés
dusuccès du métier en 2022. Cette gamme d’entoilages de haute performance destinée à apporter
un confort supérieur aux vêtements les plus traditionnels (costumes, robes, etc.), tout en permettant
de conserver l’esthétique traditionnelle de ces vêtements formels, s’impose en effet comme un outil
de conquête commerciale pour le métier. La marque Lululemon, marque de sportswear, qui assoit
également son succès sur l’essor de la mode confortable, est l’un des clients phares de la gamme,
toutcomme la marque canadienne Aritzia.
Issue du catalogue de PCC, société acquise en 2018, The Fusion Line est désormais commercialisée
par l’ensemble des forces de vente du métier. Elle a compté pour plus de 10% des entoilages vendus
en 2022. Sa forte technicité lui confère un pricing power important, contribuant ainsi à l’amélioration
de la rentabilité opérationnelle du métier.
Répartition
géographique du chiffre
d’affaires en 2022

et perspectives
Le chiffre d’affaires de Chargeurs PCC Fashion Techno‑
logies s’est élevé à 220,0 millions d’euros, soit une
croissance organique de 32,4 %. L’ensemble des régions
affiche une croissance élevée, la palme revenant à
l’Amérique du Sud où les ventes ont quasiment doublé.
Le métier a bénéficié d’une forte progression des
volumes, portée par la poursuite du rebond du marché
de la mode amorcé au second semestre 2021, ainsi que
par des gains de parts de marché résultant d’offensives
commerciales. Les ventes avec les principales marques
de luxe françaises ont été particulièrement dynamiques.
La croissance de l’activité a également été soutenue
par un effet prix positif. Il résulte d’un prix mix positif lié
aux succès des entoilages innovants, dont les gammes
Sustainable 360™ et Fusion. Par ailleurs, le métier
a développé en collaboration avec NATIVA™ une
gamme d’entoilages en laine à destination principale du
segment du luxe. Enfin, il a relancé sa gamme Bertero,
entoilages haut de gamme conçus notamment pour les
vestes de costume.
L’effet prix a aussi été généré par la capacité du métier à
répercuter à ses clients la hausse du coût des matières,
dont le polyester et le polyamide.
Couplé à l’important levier opérationnel, ce pricing
power a permis au métier de plus que tripler son résultat
opérationnel à 17 millions d’euros et d’augmenter
significativement son taux de marge opérationnelle,
qui bondit de 2,9 % à 7,7 % du chiffre d’affaires.
Chargeurs PCC Fashion Technologies disposait en fin
d’exercice 2022 d’un carnet d’ordres à haut niveau et
d’une bonne dynamique dans l’ensemble des régions.
30 %
Europe
13 %
Amériques
57 %
*
Asie
FOCUS
7
sites de
production
* Plus de la moitié des ventes réalisées en Asie sont
réalisées pour le compte de marques américaines,
s’ajoutant aux ventes réalisées directement aux États-Unis.
— 51
Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1
Chargeurs PCC Fashion Technologies
PLUS DE
320 M
de masques vendus
depuis 2020
PLUS DE
20%
de marge opérationnelle
PLUS DE
400 M€
Chiffre d’affaires
depuis 2020
Né en 2020 au début de la crise de la Covid-19, Chargeurs
Healthcare Solutions s’est appuyé sur les actifs existants du pôle
Technologies pour développer une offre de protection sanitaire.
Avec plus de 320millions de masques vendus, le métier s’est imposé
comme un fournisseur de référence desgrands comptes en Europe.


PÔLE TECHNOLOGIES
52 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1
Chargeurs Healthcare Solutions

et perspectives
En 2022, Chargeurs Healthcare Solutions a enregistré
un chiffre d’affaires de 6,4millions d’euros et un ROPA
de 4,3millions d’euros. Le recul anticipé de l’activité par
rapport à l’exercice 2021 au cours duquel le métier avait
réalisé des ventes de 94,8millions d’euros s’explique par
le fort recul de la crise sanitaire en Europe, qui a incité les
clients à consommer leurs stocks de masques et différer la
reconstitution de stocks stratégiques.
Chargeurs Healthcare Solutions continue de bénéficier de
contrats de fournitures d’équipements sanitaires auprès de
grands comptes et d’une capacité à mobiliser très rapidement
son dispositif de production et de distribution pour des
volumes significatifs.
En raison de la normalisation du contexte sanitaire, Chargeurs
Healthcare Solutions sera intégré en 2023 au sein de Chargeurs
PCC Fashion Technologies.
Chargeurs Healthcare Solutions est
le fruit de l’esprit entrepreneurial
du Groupe. En exploitant les actifs
et savoir‑faire existants du pôle
Technologies du Groupe – notamment
ceux de son métier d’entoilage –
le métier a su développer et
pérenniser dans des délais très courts
une offre qualitative d’équipements
de protection individuelle (EPI).
Trois ans après sa création, CHS
s’est affirmé comme un acteur de
référence de l’offre de protection
sanitaire de qualité en Europe auprès
des administrations publiques et
des grandes et petites entreprises.
Il a en effet fabriqué et vendu
plus de 320 millions de masques
chirurgicaux, de protection respiratoire
(FFP) et réutilisables.
CHS propose des solutions complètes
à ses clients. Son offre de produits
s’appuie sur des capacités
d’innovation, qui ont notamment
permis de développer des masques
de haute performance en termes
de durabilité et de respirabilité.
Les masques suivent naturellement
un processus de certification
pour garantir leur conformité aux
spécifications AFNOR et s’assurer
qu’ils répondent aux préconisations
de l’ANSM et de l’Académie de
médecine. Ils sont également testés
par la Direction Générale de
l’Armement. À cette offre produit
s’ajoutent des services à valeur
ajoutée en matière de gestion
logistique, de traçabilité
et de recyclage.
Sécurisation
d’approvisionnement
La pandémie mondiale liée à la
Covid‑19 aura mis en lumière l’enjeu
de souveraineté sanitaire, c’est‑à‑dire
la capacité des pouvoirs publics à
assurer la santé de leur population
de façon indépendante.
Dans un marché mondial des EPI resté
largement dépendant des chaînes
d’approvisionnement mondiales,
la capacité de CHS à sécuriser
l’approvisionnement de ses clients en
répondant à des commandes pouvant
exiger de fortes volumétries dans des
délais serrés, constitue un autre atout
majeur du métier.
Présent en France, au Royaume‑Uni
et aux États‑Unis, le métier dispose
d’une chaîne de production locale
et autonome qui lui permet de
garantir la production des produits
sanitaires et l’approvisionnement de
ses clients.Celle‑ci comprend la
production intégrée de meltblown,
la matière assurant la filtration dans
la composition des masques
chirurgicaux. Les métiers à tisser
du site Lainière de Picardie
(Chargeurs PCC) assurent pour leur
part la production de bases textiles
pour les masques réutilisables en tissu.
Ce dispositif industriel installé dans
des sites existants du Groupe est
maintenu avec des coûts fixes
extrêmement maîtrisés.
•
— 53Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1
Chargeurs Healthcare Solutions
5,2M€
de ROPA en 2022
87,2M€
de chiffre d’affaires
en 2022
1
ER
studio mondial dédié à
la création decontenus
culturels et de conseils pour
lesinstitutions culturelles
et les marques haut
degamme
Chargeurs Museum Studio est le plus grand studio
mondial dédié à la création de contenus culturels et de
solutions de conseils pour les musées, les marques haut de
gamme et les lieux expérientiels. Animé par des talents
internationaux alliant technicité et créativité et un réseau
unique de filiales autonomes fournissant une gamme complète
et intégrée de services, Chargeurs Museum Studio propose une
approche sur-mesure afin d’accompagner ses clients et faire
deleurs institutions des marques d’excellence àl’international.


PÔLE LUXE
©2022 Jim Preston / NASM
PRÈS DE
400
collaborateurs
54 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1
Chargeurs Museum Studio
Chargeurs Museum Studio a
procédé en 2022 à une simpli-
fication et une unification de
ses trois filiales londoniennes
au sein de Museum Studio UK.
Met Studio, Design PM et Event
Communications, sont désormais
réunies dans un lieu unique.
Au‑delà des synergies de coûts
opérationnels, ce rapprochement
vise à mieux valoriser les savoir‑
faire des filiales et à décupler leur
force de frappe commerciale et
opérationnelle. Le rassemblement
sous le même toit d’expertises
diverses comme le master
planning, le design etla gestion
de projet donne tout sonsens
à la logique du guichet unique
one-stop-shop qui fait l’unicité de
Museum Studio sur son marché.
Depuis quatre ans, Chargeurs a
réalisé sept acquisitions dans le
secteur de la création de contenus
culturels et créé Chargeurs Museum
Studio, l’acteur de référence sur ce
marché en plein essor. En 2018,
Chargeurs a acquis Leach, leader
britannique de la communication
visuelle, véritable porte d’entrée du
marché de la scénographie des
musées et du retail, dont le Groupe
distingue alors le fort potentiel de
développement. Entre 2019 et 2022,
une série d’acquisitions d’acteurs
mondiaux ont permis au métier de
remonter la chaîne de valeur de ce
marché de niche. La combinaison
de Design PM, MET Studio et Event
Communications (Royaume‑Uni),
Hypsos (Pays‑Bas) et D&P (États‑Unis)
a ainsi permis la création de Chargeurs
Museum Studio en 2022, et d’en faire
le champion des services aux
institutions culturelles. Cette même
année, Skira Editore, référence
mondiale de l’édition d’ouvrages
d’art a également rejoint la division.
Le marché
du luxe expérientiel
Cette acquisition renforce
significativement l’expertise et le
leadership mondial de Museum Studio
dans un marché de la muséographie
encore fragmenté. Allant de la
planification à la réalisation concrète
d’expositions permanentes et
d’environnements innovants, ou
encore de projets de construction de
nouveaux musées et de restructuration
complète de musées existants, cette
chaîne de services constitue l’offre
mondiale la plus complète du marché
du patrimoine muséal et de
l’expérience visiteur. Chargeurs
Museum Studio opère sur un marché
en croissance structurelle, où les États
et les marques cherchent à faire
rayonner leur patrimoine culturel et
leur héritage auprès du plus grand
nombre. Cette concurrence mondiale
en matière d’influence culturelle
pousse l’industrie traditionnelle
du divertissement, de la culture et
du savoir à se réinventer, dynamique
illustrée par le développement
du « culturtainment » et de
l’« edutainment ».
Les institutions culturelles sont à la fois
dépositaires d’œuvres et d’artefacts,
mais sont aussi des lieux de rencontres
et de connaissances. Partout dans
le monde, elles s’adaptent à
la démocratisation culturelle et
aux enjeux éducatifs et esthétiques,
devenant de véritables temples
célébrant la nature, l’histoire et
la créativité. Chargeurs Museum
Studio se positionne comme le leader
mondial sur ce marché du luxe
expérientiel en plein essor.
•
Dans un monde où le savoir et l’expérience visiteur
sont de plus en plus prisés, les musées et marques
souhaitent valoriser leur héritage et cultiver leur
empreinte culturelle. Avec le concours engagé des
talents deChargeurs Museum Studio, nous
entendons saisir les nombreuses opportunités liées
à la demande d’expériences visiteurs innovantes
etaccélérer notre développement.
DELPHINE DE CANECAUDE
Directrice Générale de Chargeurs Museum Studio
— 55Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1
Chargeurs Museum Studio
Développer notre portée,
notre visibilité et nos capacités de formation
Imaginer
Proposer
des visions
convaincantes
Planifier
Passer de l’idée
à l’action
Concevoir
Concrétiser
nos visions
Gérer
des projets
Garantir la meilleure
qualité possible
dans les délais
etle budget fixés
Développer
Offrir des
expériences
uniques
Publier
etdigitaliser
Exploiter pleinement
le potentiel
dela propriété
intellectuelle



GESTION DE PROJET
Museum Studio offre aux donneurs
d’ordres – musées, institutions culturelles,
curateurs, fondations et marques – des
conseils stratégiques de planification de
projets et de valorisation de l’expérience
visiteur. Collecte de fonds, études de
faisabilité, planification, préservation,
transport et stockage des œuvres,
architecture, marketing et relations
publiques font partie de la palette de
services proposés par Museum Studio.
MUSÉOGRAPHIE/DESIGN
Museum Studio agit en tant que designer
d’expériences, en créant des narrations
et scénographies uniques, et en tant
que designers techniques, en imaginant
des maquettes, décors, graphiques
et moyens digitaux pour rendre
l’environnement complètement immersif.
AMÉNAGEMENT DES ESPACES
D&P et Hypsos sont spécialisés dans
l’aménagement et l’installation d’espaces
innovants. De nombreux services sont
requis pour sublimer l’expérience
visiteur: conseil en préfabrication, gestion
de projet, ingénierie, développement
d’expositions, prototypage, installation,
mise en service, systèmes de médias et
d’éclairage, etc. Ingénieurs, architectes,
designers, graphistes, chefs de projet,
etc. sont présents pour accompagner
leurs clients tout au long du processus.
SOLUTIONS GRAPHIQUES ETDIGITALES
Les structures de décors lumineux sont
imprimées et produites par Leach. Des
équipes d’électroniciens et spécialistes
de l’optique réalisent le cadre sur
lequel sont fixés les textiles imprimés.
ÉDITION D’OUVRAGES
ETDECATALOGUES D’ART
Skira Editore est un éditeur de référence
mondiale d’ouvrages d’art de prestige et
de catalogues d’expositions. La maison
d’édition gère également des librairies
de musées opérées en concession,
qu’elles soient créées dans le cadre
d’expositions temporaires, produites
ou non par Skira, ou opérées dans de
grandes enseignes (shop in shop).
EXPOSITIONS TEMPORAIRES
Skira dispose d’une expertise
reconnue en matière de production et
d’exploitation d’expositions temporaires,
depuis la conception et la curation jusqu’à
la billetterie et les activités de librairie.
PÔLE LUXE
56 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1
Chargeurs Museum Studio

et perspectives
Chargeurs Museum Studio a enregistré des ventes de
87,2 millions d’euros, en croissance de 75,1 %. Cette
performance se compose d’une croissance organique
de 34,5 % et d’un effet de périmètre de 32,3 % lié aux
acquisitions d’Event Communications et de Skira Editore.
Les ventes ont été soutenues par la forte dynamique
d’affaires aux États‑Unis et le rebond de l’activité
chez Leach et Hypsos, qui sont, elles, principalement
orientées vers le retail et l’événementiel. L’activité
de création de contenus culturels à destination des
musées et fondations d’entreprises a également été
très dynamique en 2022, et va s’accélérer en raison
des nombreux contrats gagnés depuis 18 mois par les
différentes entités opérant sur ce segment. Les filiales
de CMS ont en effet été retenues pour l’aménagement
intérieur d’un grand nombre de projets muséaux aux
États‑Unis, en Europe et au Moyen‑Orient, dont la
rénovation de la Grande Mosquée à Abu Dhabi et
la rénovation de l’aile Est du National Air & Space
Museum à Washington.
Ainsi,à fin 2022, le montant des contrats muséaux faisant
l’objet d’une signature ferme s’élevait à 122 millions
d’euros, contre 94 millions d’euros fin2021. Ce carnet
d’ordres devrait permettre au métier de dépasser les
120 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2023. Le
métier a également finalisé la réorganisation de ses
structures basées à Londres – Event, Design PM et
MET Studio – en créant CMS UK, ce qui contribuera à
renforcer leur force de frappe commerciale ainsi que
leur créativité.
CMS a généré un ROPA de 5,2 millions d’euros corre‑
spondant à une rentabilité opérationnelle de 6 %.
Enraison du phasage de l’exécution des grands contrats
remportés depuis 2021, une hausse substantielle de la
rentabilité de CMS est attendue à compter du second
semestre 2023.
FOCUS
Chargeurs Museum Studio a acquis Skira Editore,
référence mondiale dans l’édition d’ouvrages d’art
etlaproduction d’expositions temporaires. Créée en
1928 à Lausanne par Albert Skira, un passionné d’art,
lamaison emploie aujourd’hui près d’une quarantaine
de personnes etdispose d’un modèle d’affaires
robuste qui renforce les capacités de Museum Studio.
D’Aragon à Tzara, Skira s’est toujours entourée
d’intellectuels, d’artistes et d’écrivains prestigieux
quil’ont accompagnée au fil deson développement.
Depuis sa fondation, la maison Skira a publié avec
succès, depuis Milan, Genève etParis, plus de
6500ouvrages qui sont entrés dans lepatrimoine
culturel, artistique et créatif mondial.
Seul éditeur présent dans Altagamma, l’association
quiregroupe et promeut les marques symboles
du Made in Italy et dela créativité italienne dans
le monde, Skira publie plus 250 nouvelles éditions
originales chaque année.
La société est également productrice et exploitante
d’expositions temporaires, depuis la conception
etlacuration jusqu’à la billetterie et les activités de
librairie. Les relations ainsi développées avec les
marques et institutions culturelles depuis des décennies
représentent un levier fort pour promouvoir les
savoir-faire en termes degestion deprojet, de design
etderéalisation de ChargeursMuseum Studio.
3
sites de
production
Répartition géographique
du chiffre d’affaires
en 2022
44 %
Europe
38 %
Amériques
18 %
Asie
— 57Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1
Chargeurs Museum Studio
Chargeurs Luxury Fibers est leader mondial dans le négoce
de laine peignée haut de gamme, à destination de marques mondiales
prestigieuses. Focalisé sur les produits à très haute valeur ajoutée
etpionnier de la laine responsable, le métier a développé NATIVA™,
un label qui garantit la qualité et la traçabilité des fibres de laine
toutau long de la chaîne de valeur, depuis les fermes d’élevage
jusqu’aux points de vente. Bénéficiant d’une reconnaissance accrue,
NATIVA™ contribue au basculement du métier vers un modèle
d’affaires Product As A Service.
Présent dans le secteur de la laine
depuis plus de 60 ans, Chargeurs
Luxury Fibers s’appuie sur un
savoir‑faire historique en matière
de fibre de laine, un réseau
d’approvisionnement international,
un ancrage industriel solide et une
capacité de distribution mondiale.
Le métier est spécialisé dans la
sélection des meilleures qualités
de laine mérinos auprès d’éleveurs
de moutons soigneusement
référencés partout dans le monde.
Après la tonte, la laine est ensuite
lavée, cardée et peignée dans des
ateliers de peignage partenaires situés
aux États‑Unis, en Uruguay, en
Argentine et en Chine pour former
le top, un large ruban de laine fine
et pure destiné aux filateurs.
Puis, les services commerciaux
de Chargeurs Luxury Fibers assurent
le suivi logistique des produits pour
chaque client, en appariant offre
et demande.
L’acteur de référence
de la laine premium responsable
Pionnier dans le développement
d’une filière d’approvisionnement de
laine responsable, Chargeurs Luxury
Fibers a déployé NATIVA™ dès 2017.
Au travers d’un protocole exigeant
de certification des différents acteurs
de la chaîne de valeur, et conforme au
Pacte mondial des Nations Unies,
le label NATIVA™ garantit
notamment :
• le respect du bien‑être animal ;
• la gestion durable des terres et la
préservation de l’environnement ;
• le bien‑être des éleveurs et de leurs
communautés.


2,0M€
de ROPA en 2022
N°1
mondial de
l’approvisionnement
delaine haut de gamme
etdurable
94,7M€
Chiffre d’affaires
en 2022
PÔLE LUXE
PRÈS DE
30
collaborateurs
58 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1
Chargeurs Luxury Fibers
Audité annuellement, le protocole
NATIVA™ offre une transparence
totale sur l’origine de la laine, dont la
traçabilité de bout en bout est assurée
par une technologie de blockchain
propriétaire. Le label apporte
également aux marques un
accompagnement sur‑mesure et
de puissants outils de marketing.
La solution NATIVA™ Blockchain
retrace visuellement toutes les étapes
du parcours de vie du produit, de la
production dans les fermes à la
fabrication de vêtements, en passant
par le peignage, la filature, le tissage
et le tricotage. Pour obtenir ces
informations, le consommateur final
scanne simplement un code QR lui
permettant d’accéder à un microsite
de contenu retraçant le parcours de
son vêtement en laine NATIVA™,
depuis la ferme d’élevage certifiée
à la boutique.
Cette inflexion stratégique décisive
permet au métier de se rapprocher
substantiellement des marques, qui
deviennent alors prescriptrices de la
qualité NATIVA™ auprès de leurs
confectionneurs puis des filateurs.
Fort du succès croissant de protocole,
le métier a décidé en 2022 d’élargir
son offre à d’autres fibres naturelles
comme le coton ou le cachemire,
Chargeurs Luxury Materials étant ainsi
renommé Chargeurs Luxury Fibers.
Le marché de la laine
Soutenu, d’une part, par la demande
croissante de fibres durables et
traçables en provenance des marques,
et, d’autre part, par les marchés
porteurs du sportswear et des
vêtements d’extérieur, auxquels il est
particulièrement bien adapté,
le marché de la laine certifiée se
développe rapidement. Par ailleurs,
les nombreuses qualités de la laine
– absorbante, isolante,
thermorégulatrice, durable, résistante,
hypoallergénique, biodégradable,
ininflammable, etc. – multiplient ses
débouchés. Au‑delà de l’habillement,
les secteurs du bâtiment, de la
mobilité ou encore de la décoration
intérieure alimentent la demande pour
cette fibre naturelle. CLF compte ainsi
parmi ses clients des marques aussi
variées que Stella McCartney,
Décathlon, VF Corp. ou Volvo.
•
Les nouveaux succès du label NATIVA™ illustrent
l’importance croissante des enjeux du développement
durable. Le métier joue un rôleprimordial dans lachaîne
de valeur en apportant aux marques dessolutions durables
ettransparentes, afin qu’elles puissent s’adapter plus
rapidement aux exigences deleurs consommateurs et
àleurs propres objectifs deRSE.
FEDERICO PAULLIER
Directeur Général de Chargeurs Luxury Fibers
L’année 2022 a été marquée par l’expansion des programmes
d’agriculture régénératrice à l’échelle mondiale avec le dévelop-
pement d’un nouveau programme «NATIVA™ Regen» auxÉtats-Unis
et l’extension du nombre de fermes en Uruguay. Ces programmes sont
également stimulés par la signature d’un protocole entre NATIVA™ et
Gucci aux termes duquel la marque italienne s’approvisionne en laine
issue de fermes pratiquant l’agriculture régénératrice, identifiées par
Chargeurs Luxury Fibers. Cet accord illustre le changement profond
de son modèle d’affaires vers des services à haute valeur ajoutée de
type Product As A Service, et permettant, à terme, d’améliorer sa
rentabilité opérationnelle.
— 59Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1
Chargeurs Luxury Fibers
60 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1
Chargeurs Luxury Fibers
4
TISSAGE/TRICOTAGE
Les fils sont ensuite tricotés
en tissus, vêtements ou
accessoires, ou tissés comme
matériau pour les doublures,
les vêtements et même
l’intérieur de véhicules de
luxe, chez nos partenaires
industriels à travers le monde.
Nous certifions qu’ils sont
conformes aux normes
duprotocole NATIVA™.
5
CONFECTION
Chaque étape de
transformation de la laine,
dont la confection qui
implique la découpe,
la couture et les ajustements,
suit non seulement des
critères environnementaux
stricts, mais également
des critères sociaux stricts
telsque l’interdiction
du travail des enfants
ou la non‑discrimination.
6
MARQUES ET DÉTAILLANTS
La laine sélectionnée et transformée sert
dans un grand nombre de secteurs, au
premier rang desquels la mode. Grâce
au label NATIVA™ – reposant sur un
système blockchain – les fibres de laine
sont traçables tout au long de la chaîne
de valeur, depuis les exploitations où
sont élevés et tondus les moutons
jusqu’auproduit fini livré en magasin.


TM
PÔLE LUXE
1
ÉLEVAGES CERTIFIÉS
La laine NATIVA™ provient
de fermes certifiées en
Australie, Nouvelle‑Zélande,
Afrique du Sud, Uruguay
et Argentine. Ces fermes
respectent des normes
strictes en matière de
bien‑être animal, de gestion
des terres et de pratiques
de travail éthiques. La laine
NATIVA™ est garantie
à 100 % non-mulesing.
NATIVA™ propose une
laine doublement certifiée
avec le label Responsible
Wool Standard (RWS).
2
PEIGNAGE CERTIFIÉ
CLF sélectionne les
meilleures qualités de laine
pour ensuite les transporter
vers ses ateliers de peignage
partenaires certifiés. La laine
brute ou « en suint » est lavée,
cardée puis peignée pour
former des tops de laine.
3
FILATURE
Les tops en laine sont
transformés en fils par
nos filateurs partenaires
certifiés. Une fois que leur
élasticité et leur résistance
ont été soigneusement
testées, les fibres de laine
sont combinées pour former
le fil parfait.
— 61Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1
Chargeurs Luxury Fibers

et perspectives
Chargeurs Luxury Fibers réalise un chiffre d’affaires de
94,7millions d’euros, en hausse organique de 7,9 % par rapport
à 2021. Particulièrement vigoureuse en Europe, la croissance est
soutenue par un effet mix prix positif, particulièrement marqué
sur le segment des fibres de laine premium les plus fines. La
rentabilité opérationnelle a doublé, à 2,0 millions d’euros
Porté par une visibilité croissante, le label NATIVA™ a poursuivi
son expansion avec la conclusion de nouveaux accords de
collaboration. Le plus emblématique est celui signé avec
Gucci, aux termes duquel CLF fournira à la marque de luxe
de la laine traçable et produite à partir de fermes d’élevage
développant des programmes d’agriculture régénératrice,
au sein du programme NATIVA™ Regenerative Agriculture.
Le métier a également signé un accord avec la marque britan‑
nique Pangaïa, connue pour créer des produits essentiels à
partir de matériaux innovants et issus de la bio‑ingénierie. Pour
servir cette demande croissante, CLF multiplie les certifications
de fermes d’élevage NATIVA Regen et gère désormais des
programmes globaux en Australie, aux États‑Unis, en Uruguay
et bientôt en Argentine.
En 2022, le métier aura prouvé sa capacité à monétiser les
bénéfices de NATIVA™. A terme, l’accélération attendue
des volumes vendus sous protocole NATIVA™ devrait ainsi
permettre de modifier favorablement le profil économique
du métier.
FOCUS
Répartition géographique
du chiffre d’affaires en 2022
46 %
Europe
41 %
Amériques
13 %
Asie
SOLUTIONS NATIVA™ 360
En 2021, NATIVA™ a introduit NATIVA™ 360, pour
renforcer chaque partenariat en proposant des
solutions axées sur des ressources et procédés
naturels, autour de la durabilité et de l’innovation.
Outre la laine traçable NATIVA™, qui constitue
lecœur de notre offre, NATIVA™ 360 comprend
plusieurs programmes et solutions :
L’agriculture régénératrice de NATIVA™
Le programme d’agriculture régénératrice de
NATIVA™ est un système intégré basé sur des
données scientifiques, qui mesure la séquestration
du carbone dans le sol (captage du dioxyde de
carbone présent dans l’atmosphère pour atténuer
leschangements climatiques), et soutient la
biodiversité et une gestion responsable de la
consommation d’eau – toutes les étapes clés de la
promotion d’une agriculture régénératrice durable.
NATIVA™ a développé trois programmes, en
Uruguay, en Australie et aux États-Unis, pour
sélectionner les meilleures qualités de laine auprès
de fermes utilisant des pratiques agricoles
régénératives ou entransition vers une agriculture
régénératrice parexemple. CLF entend élargir ses
programmes àd’autres pays dans les prochaines
années.
Solutions circulaires NATIVA™
NATIVA™ offre des solutions circulaires aux
marquesfinales, en s’adaptant à leurs besoins
environnementaux.
Isolation durable NATIVA™
Un procédé d’isolation durable pour les vêtements
et d’autres matériaux, avec la laine comme principal
composant.
Laboratoire d’innovation NATIVA™
Des projets innovants dans la laine, tels que des fils
haute résistance et de la teinture de laine naturelle.
LAINE
TRAÇABLE
SOLUTIONS
CIRCULAIRES
ISOLATION
DURABLE
WOOL INNOVATION LAB
AGRICULTURE
RÉGÉNÉRATRICE
NATIVA
TM
4
programmes
NATIVA™
REGEN
Créée en 1875 dans l’Oise, Fournival
Altesse, qui commercialise la marque
Altesse Studio, bénéficie du label
« Entreprise du Patrimoine Vivant ».
Spécialisée dans la fabrication de
brosses à cheveux entièrement
façonnées et montées à la main dans
le respect d’une tradition et d’un
savoir‑faire ancestral, la marque
commercialise ses produits sous ses
marques propres ou pour le compte
de marques de luxe comme Dior,
de cosmétiques ou de coiffure, et
les distribue principalement dans les
pharmacies. Le fabricant a développé
une ligne de brosse à cheveux
ultra‑premium qui connaît un grand
succès. S’appuyant sur les propriétés
naturelles des composants utilisés,
notamment les poils de sanglier, les
brosses à cheveux participent au soin
capillaire de l’utilisateur, au‑delà du
coiffage. Nouvellement lancée, la ligne
de brosses très haut de gamme
d’Altesse Studio bénéficie d’un nouveau
packaging. Pensée comme une coiffeuse
nomade, cette boîte permet de
promouvoir ces nouveaux produits
premium dans les grandes enseignes
et le travel retail.
Fondée en 2008, The Cambridge
Satchel Company est une marque
réputée du luxe Made in UK
accessible. La société a bâti son succès
sur le modèle Satchel, un cartable inspiré
de la tradition des écoles britanniques,
auquel s’ajoutent d’autres modèles
phares comme le Poppy ou le Doctor’s
Bag. Satchel est particulièrement
reconnue dans les filières d’excellence
de l’éducation britannique et a
développé des collections en partenariat
avec des institutions britanniques aussi
prestigieuses que le QEST – Queen
Elizabeth Scholarship Trust –, la Royal
Opera House et l’Université de
Cambridge, valorisant à haut niveau
le design, l’artisanat et les valeurs qui
font l’ADN de Satchel.
Plébiscitée par de nombreuses célébrités
mondiales, la marque bénéficie déjà
d’une forte notoriété en dehors du
Royaume‑Uni où elle réalise la majorité
de ses ventes. Les États‑Unis constituent
son deuxième pays en termes de chiffre
d’affaires, devant la Chine.
Aux côtés de Fournival Altesse
et de Satchel, Chargeurs détient
également Swaine, société non
consolidée en 2022. Fondée en
Angleterre en 1750, Swaine est
la marque de maroquinerie la
plus ancienne au monde. La société
fabrique et commercialise également
des parapluies sous la marque Brigg
et des chapeaux sous la marque
Herbert Jones. Réputé pour avoir
obtenu des mandats royaux et servi des
membres de la famille royale britannique
et des personnalités de renom dans le
monde entier, le fabricant a également
développé sa réputation au sein de
l’industrie du cinéma, en produisant
le chapeau d’Indiana Jones et
l’attaché‑case de James Bond.
La stratégie de développement de
Swaine s’appuie principalement sur
la modernisation de ses collections,
le développement d’une gamme
féminine, l’internationalisation et le
renouvellement de l’expérience client.
À cette fin, Swaine a ouvert un nouveau
magasin à Burlington Arcade
et inaugure, en 2023, son magasin
ﬂagship au cœur de la mythique
New Bond Street.
•
À l’occasion de la consolidation dans ses
comptes 2022 des sociétés Fournival Altesse,
acquise en 2021, et The Cambridge Satchel
Company, acquise en 2022, Chargeurs a créé
Chargeurs Personal Goods, un métier dédié au
développement de marques de biens et accessoires
personnels de luxe. Cette activité en relation
directe avec lesconsommateurs renforce la
présence duGroupe dans le secteur du Luxe.


PÔLE LUXE
62 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1
Chargeurs Personal Goods
Swaine, Satchel et Altesse Studio,
quiconstituent les premiers jalons
delastratégie de luxe B2C du Groupe,
disposent chacune d’un immense potentiel
de croissance. Chargeurs entend capitaliser
sur leur ADN patrimonial reconnu pour
développer sastratégie de premiumisation
et d’internationalisation mise en œuvre
avecsuccès dans ses autres métiers.
CARINE DE KOENIGSWARTER
Présidente de Swaine

Chargeurs Personal Goods est créé à
l’occasion de la première consolidation
dans les comptes Chargeurs des sociétés
Fournival Altesse et The Cambridge Satchel
Company, acquises respectivement en 2021
et en août 2022. Au cours de l’exercice 2022,
Altesse Studio a connu une très forte dynamique
commerciale, soutenue par une stratégie de
montée en gamme efficace et le début de
la commercialisation de sa nouvelle ligne de
brosses premium. Pour sa part, seulement
5 mois après son acquisition, The Cambridge
Satchel Company bénéficie déjà d’une nouvelle
dynamique très favorable. Elle se caractérise
notamment par l’ouverture de deux nouveaux
points de vente au Royaume‑Uni (Edimbourg
et Londres) et par de nouvelles collabora‑
tions, inédites, avec la marque britannique de
vêtements pour enfants Pepa & Co, ainsi qu’avec
l’industrie du cinéma, en produisant près de 600
cartables pour le film musical Matilda créé par
Netﬂix et Sony.
* La société Swaine n’est pas consolidée dans les comptes 2022
0,3M€
*
de ROPA en 2022
PRÈS DE
150
collaborateurs
5,5M€
*
de chiffre d’affaires
en 2022
5
sites de production
4
boutiques
— 63Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
1

Chargeurs Personal Goods

1.7.1 EXAMEN DU RÉSULTAT CONSOLIDÉ DE L’EXERCICE 2022
COMPTES CONSOLIDÉS 2022
En millions d’euros 2022 2021 Var. Var. hors CHS
Chiffre d’affaires 746,4 736,6 +1,3% +15,3%
Marge brute 195,0 186,3 +4,7% +21,2%
en % du chiffre d’affaires 26,1% 25,3%
EBITDA 67,9 73,8 -8,0% +22,5%
en % du chiffre d’affaires 9,1% 10,0%
Résultat opérationnel des activités 45,4 50,7 -10,5% +41,7%
en % du chiffre d’affaires 6,1% 6,9%
Résultat d’exploitation 38,5 41,2 -6,6% +62,6%
Résultat financier (19,1) (10,6)
Impôts 2,5 (0,5)
Résultat net 21,9 30,8
RÉSULTAT NET PART DU GROUPE 22,1 30,6 -27,8% +16,1%
Bénéfice par action (euro par action) 0,92 1,30 -29,4%
Le chiffre d’affaires 2022 s’établit à 746,4millions d’euros, ce qui
représente la deuxième meilleure performance du Groupe depuis plus
de 10ans. Celui-ci traduit une forte progression des volumes chez
PCC Fashion Technologies, une performance en haut de la fourchette
chez Museum Studio et une bonne dynamique commerciale chez
Luxury Fibers et Personal Goods. Il reﬂète également un repli
organique de 6,3% chez Advanced Materials, par rapport à 2021,
qui représente une base de comparaison extrêmement élevée et
une baisse de l’activité chez Healthcare Solutions due au recul de
la crise sanitaire en Europe.
La marge brute s’établit à 195,0millions, soit 26,1% du chiffre
d’affaires. Dans un environnement inﬂationniste, cette progression
de 80points de base par rapport à 2021 souligne la capacité des
métiers du Groupe à répercuter l’inﬂation de leurs coûts de revient
sur leurs prix de vente. L’EBITDA et le résultat opérationnel des
activités s’élèvent respectivement à 67,9 et 45,4millions d’euros,
en progression de, respectivement, 22,4% et 41,7% hors activités
sanitaires qui constituaient une base de comparaison atypique
en 2021.
Le résultat net part du Groupe s’établit à 22,1millions d’euros.
Ilinclut les éléments suivants:
•
les amortissements d’actifs incorporels augmentent légèrement
et sont liés à des acquisitions au sein de Museum Studio;
•
des coûts non récurrents maîtrisés à hauteur de -0,4million
d’euros, des coûts de réorganisations au sein des métiers et
des frais d’acquisitions ayant été comptablement compensés
par les gains résultant de bonnes conditions d’acquisition de
TheCambridge Satchel Company;
•
le résultat d’exploitation atteint 38,5millions d’euros, en croissance
de 62,6% par rapport à 2021 hors activités sanitaires;
•
le résultat financier s’établit à -19,1millions d’euros: les charges
financières d’emprunt, qui intègrent les refinancements anticipés
réalisés en 2022, ne s’accroissent, grâce aux financements du
Groupe à taux fixe, que de 15% malgré la forte augmentation
mondiale des taux d’intérêt; par ailleurs, le traitement comptable
de la gestion active de trésorerie, qui faisait apparaître un profit
comptable important fin 2021, s’est traduit en sens inverse en 2022,
étant entendu que ces placements ont vocation à se déboucler
favorablement. Le coût des dettes de location est resté stable;
•
un bénéfice fiscal de 2,5millions d’euros, résultant principalement
de l’activation de déficits fiscaux reportables, qui reflète
l’amélioration des perspectives d’activité et de profits dans
certains pays, notamment aux États-Unis.
64 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Analyse des résultats consolidés 2022
1
CHIFFRE D’AFFAIRES PAR DIVISION
Performance annuelle 2022
En millions d’euros 2022 2021
Var. 2022 vs 2021
brute organique
Technologies 559,0 600,6 -6,9% -9,4%
Chargeurs Advanced Materials 332,6 340,9 -2,4% -6,3%
Chargeurs PCC Fashion Technologies 220,0 164,9 +33,4% +32,4%
Chargeurs Healthcare Solutions 6,4 94,8 -93,2% -93,2%
Luxe 187,4 136,0 +37,8% +17,6%
Chargeurs Luxury Fibers 94,7 86,2 +9,9% +7,9%
Chargeurs Museum Studio 87,2 49,8 +75,1% +34,5%
Chargeurs Personal Goods 5,5
TOTAL GROUPE 746,4 736,6 +1,3% -4,4%
Chargeurs affiche en 2022 un chiffre d’affaires de 746,4millions
d’euros, en hausse de 1,3% par rapport à 2021, et de 15,3% hors
activités sanitaires. Cette progression résulte de plusieurs facteurs
dont une croissance organique élevée de 8,7% hors activités
sanitaires et de -4,4% à l’échelle du Groupe. En effet, il faut noter
la forte croissance organique du pôle Luxe (+17,6%) et de Fashion
Technologies (+32,4%), et le recul d’Advanced Materials (-6,3%)
après une année 2021 historique, ainsi que la baisse attendue de
Healthcare Solutions dans le contexte de forte régression de la
crise sanitaire. Le chiffre d’affaires comprend également un effet
périmètre de +2,9% composé, d’une part, des acquisitions d’Event
Communications et Skira Editore qui ont rejoint Museum Studio, et
d’autre part, de la contribution de TheCambridge Satchel Company,
acquise en août 2022 et de Fournival Altesse, acquise en 2021,
toutes deux consolidées au sein de la division «Chargeurs Personal
Goods» nouvellement créée. Il inclut également un effet devises
de +2,8%, généré pour l’essentiel par l’appréciation du dollar
américain, du dollar de HongKong et du yuan vis-à-vis de l’euro.
— 65Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Analyse des résultats consolidés 2022
1
1.7.2 STRUCTURE FINANCIÈRE
En millions d’euros 2022 2021
EBITDA 67,9 73,8
Non récurrent – cash (10,4) (10,4)
Frais financiers – cash (15,8) (14,0)
Impôts – cash (4,0) (6,1)
Autres (4,8) (0,3)
MARGE BRUTE D’AUTOFINANCEMENT 32,9 43,0
Dividendes reçus des mises en équivalence 0,2 -
Variation du BFR lié à l’activité (40,5) 21,9
Cash-ﬂow opérationnel (7,4) 64,9
Acquisitions d’actifs corporels et incorporels net de cessions (10,5) (12,5)
Acquisitions (7,9) (20,4)
Dividendes versés en numéraire (17,9) (17,7)
Autres (21,4) (6,0)
Total (65,1) 8,3
Variation de change sur la trésorerie et équivalents de trésorerie 0,3 (1,9)
Dette (-) / Trésorerie (+) nette à l’ouverture (109,3) (119,5)
Dette (-) / Trésorerie (+) nette à la clôture (174,7) (109,3)
Les métiers ont généré une marge brute d’autofinancement de
32,9millions d’euros, proche du niveau atteint en 2019. Lamarge
brute d’autofinancement cumulée du Groupe depuis 2015 s’établit à
313millions d’euros. Après une réduction de 21,9millions en 2021 qui
avait porté le ratio BFR/chiffre d’affaires au niveau exceptionnellement
bas de 3,8%, le besoin en fonds de roulement lié à l’activité a
augmenté de 40,5millions en 2022. Il est à noter que le BFR de
l’activité CFTPCC est resté stable sur l’exercice malgré l’accélération
très forte de l’activité tandis que CMS présente un BFR négatif. Les
variations résultent donc principalement de l’évolution atypique
de l’activitéCAM, qui amorce aujourd’hui son rebond. En effet,
au cours de l’exercice, CAM, qui avait connu au premier semestre
des volumes records, a comme annoncé, fait face à un ajustement
temporaire de la demande de ses clients, ce qui a entraîné un niveau
de stocks élevé. Par ailleurs, le métier a ajusté de façon accélérée,
par ﬂexibilité industrielle, ses achats fournisseurs. Cette situation
atypique, qui avait déjà été temporairement observée en 2019, a
vocation à se résorber du fait, d’une part, de plans d’optimisation
logistiques mondiaux, d’autre part, du rythme du rebond de l’activité.
Cependant, le besoin en fonds de roulement demeure à un niveau
très maîtrisé – à 9% du chiffre d’affaires ou environ un mois de chiffre
d’affaires–, comparable aux performances moyennes observées
dans les secteurs où le Groupe opère. Au total, la génération de
cash-ﬂow opérationnel ressort à -7,4millions d’euros. La dette
nette, qui s’établit à 174,7millions d’euros au 31décembre 2022,
reste à un niveau maîtrisé. Son évolution est liée aux investissements
industriels, aux acquisitions et à l’augmentation du besoin en fonds
de roulement. Elle procède également de la politique de retour
à l’actionnaire, qui s’est articulée, en 2022, autour du versement
d’un dividende de 17,9millions d’euros de dividende en numéraire
et de la mise en place d’un programme de rachat d’actions avec
l’acquisition effective de 266986titres.
66 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Analyse des résultats consolidés 2022
1
1.7.3 INVESTISSEMENTS 2021-2022
Le Groupe réalise des investissements au service de sa croissance.
Les tableaux ci-dessous présentent les investissements réalisés durant les exercices 2021 à 2022:
En millions d’euros 2022 2021
Corporels 9,2 11,8
Incorporels 1,6 1,2
TOTAL 10,8 13,0
En millions d’euros 2022 2021
Europe 8,8 11,1
Asie-Océanie-Afrique 0,7 0,6
Amériques 1,3 1,3
TOTAL 10,8 13,0
1.7.4 PERSPECTIVES
La survenance début 2023 de turbulences dans la sphère bancaire
et financière fait naître des aléas dont l’impact ne peut, encore à
ce stade, être mesuré et anticipé. Le Groupe reste donc vigilant
sur les développements de ces éléments.
Chargeurs analyse à date l’évolution de l’environnement
macroéconomique mondial comme plus favorable qu’au cours
du dernier trimestre 2022, avec une meilleure visibilité. Même si le
Groupe reste prudent et qu’il fait le scénario d’une normalisation
progressive, la résorption en Asie de la crise sanitaire, la résorption
en Europe de la crise énergétique et les politiques de maîtrise de
l’inﬂation à l’échelle mondiale, devraient converger au bénéfice de
l’ensemble des activités de Chargeurs, par ailleurs tirées par leurs
fondamentaux. Le scénario dominant de normalisation attendu
au second semestre pourrait présenter des signes précurseurs
plus tôt qu’attendu.
À l’échelle de l’année, le Groupe fait ainsi l’hypothèse d’une
accélération de sa croissance, en s’appuyant sur les éléments suivants:
•
le dynamisme de Chargeurs PCC Fashion Technologies, dont
le carnet d’ordres demeure à un niveau élevé;
•
la perspective d’un rebond de l’activité Chargeurs Advanced
Materials, qui pourrait se matérialiser commercialement à l’issue
du premier semestre, le métier pouvant capitaliser sur la ﬂexibilité
de son dispositif industriel;
•
la dynamique commerciale du pôle Luxe. Celle-ci est notamment
caractérisée par les perspectives favorables de Chargeurs
Museum Studio, dont le carnet de commandes devrait contribuer
à dépasser 120millions d’euros de chiffre d’affaires en 2023;
•
le développement attendu de Chargeurs Personal Goods;
•
la contribution des acquisitions réalisées.
Après trois années de forte création de valeur en 2020, 2021 et
2022, qui auront vu Chargeurs générer un cash-ﬂow opérationnel
cumulé proche de 130millions d’euros, le Groupe a renforcé
le leadership de ses métiers traditionnels et bâti de nouvelles
plateformes de croissance.
— 67Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Analyse des résultats consolidés 2022
1


Pôle Pôle LUXE
Chargeurs Advanced
Materials
Chargeurs PCC
Fashion Technologies
Chargeurs Healthcare
Solutions
Chargeurs
Museum Studio
Chargeurs
Luxury Fibers
Chargeurs
Personal Goods
VUE D’ENSEMBLE
Marché de niche
deréférence
Solutions de surface
complètes pour matériaux
haut de gamme
Textiles techniques
pour la mode et le luxe
Protection sanitaire Création de contenus et
conseils pour des institutions
culturelles et des marques
Fibre de laine mérinos
haut de gamme et traçable
Marques de maroquinerie
et d’accessoires de soins
personnels premium
Un leader des marchés
de niche à forte
valeur ajoutée
Principaux
sous-marchés desservis
Bâtiment, ameublement
électroménager,
transport,industries
Luxe, mode, fast fashion,
sportswear
Équipements de protection
individuelle
Musées et institutions
culturelles, fondations
d’entreprises
Luxe et mode,
industries variées
Maroquinerie, chapellerie,
accessoires personnels
Plus de 40 segments
de marchés
Position à l'échelle
internationale
N° 1 mondial N° 1 mondial Acteur de référence
européen
N° 1 mondial N° 1 mondial Marques leaders à l’échelle
nationale ou régionale
Leader mondial
ou acteur de référence
INTÉGRATION
MONDIALE
Part du chiffre d’affaires
à l’international
> 90 % > 90 % Limitée 100 % 100 % 50 %
> 90%
Nombre de pays desservis > 70 pays > 70 pays Europe, États-Unis > 70 pays > 20 pays > 20 pays 70 + pays desservis situés
dans les 5 continents
Nombre de pays où Chargeurs
a une implantation propre
> 50 pays > 20 pays 3 pays 6 pays 5 pays 2 pays
Présence dans
les 5 continents
DE FORTES BARRIÈRES À L’ENTRÉE
Solutions haut
de gamme apportées
aux clients
Des brevets sur des
technologies phares telles
que le film Low Noise
Doublure, textile
technique et conseil
pour la fabrication de
vêtements et accessoires
Services de gestion
des stocks à valeur ajoutée
Augmentation et
diversification de l’audience,
promotion de l’éducation
et du savoir
Laine mérinos haut de
gamme, services de traçabilité
et d’agriculture régénératrice
Marques haut de gamme et
premium de sacs, parapluies,
chapeaux et brosses
à cheveux
Des produits
et solutions essentiels
pour les clients
Politique d’innovation
permanente
30 % des produits < 5 ans Création de l’entoilage
le plus fin au monde
Masques haute
respirabilité et légers
Premier studio mondial de
création de contenus culturel
Traçabilité totale de la laine
commercialisée
Capacité reconnue à créer
de nouvelles collections
encapitalisant sur
des savoir-faire séculaires
Une politique d’innovation
permanente portée
par tous les métiers
Equipement et
savoir-faire à la pointe
de l’innovation
Développement
de l’émulsion solvant
Création mondiale
du premier métier de
tricotage technique
ultrafin en 2015
Investissements dans
des lignes de production
modernes
Capacité à intégrer les
dernières technologies
disponibles à travers le
monde
Développement pionnier
des équipements Superwash
de stabilisation des fibres
Des sites de production
modernes et intégrés
Des innovations de rupture
régissant tous les métiers
du Groupe
Une empreinte équilibrée
mondialement
4 sites en Europe,
3 sites en Amérique
du Nord
2 sites en Europe,
3 sites en Asie, 2 sites en
Amérique du Sud
3 sites en Europe,
1site aux États-Unis
3 sites répartis entre
l’Amérique du Nord, l’Europe,
et l’Asie
4 partenariats industriels
en Amérique du Nord,
Amérique du Sud, Asie
5 sites de production
en Europe, 4 magasins,
forte présence e-commerce
22 sites de production, 80+
centres de services et points
de vente sur les 5 continents
Une politique « verte »
d’innovation et de production
Mise en place en
France d’une unité de
récupération des solvants
en 2015
Près de 100 % des
produits disponibles
fabriqués à partir de
matériaux recyclés
ouéco-conçus
Made in France
et produits traçables
et recyclables
Conseil auprès des institutions
culturelles pour intégrer la
démarche RSE
Label NATIVA™ basé sur
un système blockchain de
traçabilité et garantissant
une laine responsable
Produits conçus en circuits
courts: Made in France
etMade in UK
Une culture de
Responsabilité Sociale
etEnvironnementale
intégrée à l’offre client
Nombre de Laboratoires
d’innovation et Qualité
4 6 1 3 4 18 laboratoires, comprenant
la présence de Chargeurs
à l’EPFL



68 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1


Pôle Pôle LUXE
Chargeurs Advanced
Materials
Chargeurs PCC
Fashion Technologies
Chargeurs Healthcare
Solutions
Chargeurs
Museum Studio
Chargeurs
Luxury Fibers
Chargeurs
Personal Goods
VUE D’ENSEMBLE
Marché de niche
deréférence
Solutions de surface
complètes pour matériaux
haut de gamme
Textiles techniques
pour la mode et le luxe
Protection sanitaire Création de contenus et
conseils pour des institutions
culturelles et des marques
Fibre de laine mérinos
haut de gamme et traçable
Marques de maroquinerie
et d’accessoires de soins
personnels premium
Un leader des marchés
de niche à forte
valeur ajoutée
Principaux
sous-marchés desservis
Bâtiment, ameublement
électroménager,
transport,industries
Luxe, mode, fast fashion,
sportswear
Équipements de protection
individuelle
Musées et institutions
culturelles, fondations
d’entreprises
Luxe et mode,
industries variées
Maroquinerie, chapellerie,
accessoires personnels
Plus de 40 segments
de marchés
Position à l'échelle
internationale
N° 1 mondial N° 1 mondial Acteur de référence
européen
N° 1 mondial N° 1 mondial Marques leaders à l’échelle
nationale ou régionale
Leader mondial
ou acteur de référence
INTÉGRATION
MONDIALE
Part du chiffre d’affaires
à l’international
> 90 % > 90 % Limitée 100 % 100 % 50 %
> 90%
Nombre de pays desservis > 70 pays > 70 pays Europe, États-Unis > 70 pays > 20 pays > 20 pays 70 + pays desservis situés
dans les 5 continents
Nombre de pays où Chargeurs
a une implantation propre
> 50 pays > 20 pays 3 pays 6 pays 5 pays 2 pays
Présence dans
les 5 continents
DE FORTES BARRIÈRES À L’ENTRÉE
Solutions haut
de gamme apportées
aux clients
Des brevets sur des
technologies phares telles
que le film Low Noise
Doublure, textile
technique et conseil
pour la fabrication de
vêtements et accessoires
Services de gestion
des stocks à valeur ajoutée
Augmentation et
diversification de l’audience,
promotion de l’éducation
et du savoir
Laine mérinos haut de
gamme, services de traçabilité
et d’agriculture régénératrice
Marques haut de gamme et
premium de sacs, parapluies,
chapeaux et brosses
à cheveux
Des produits
et solutions essentiels
pour les clients
Politique d’innovation
permanente
30 % des produits < 5 ans Création de l’entoilage
le plus fin au monde
Masques haute
respirabilité et légers
Premier studio mondial de
création de contenus culturel
Traçabilité totale de la laine
commercialisée
Capacité reconnue à créer
de nouvelles collections
encapitalisant sur
des savoir-faire séculaires
Une politique d’innovation
permanente portée
par tous les métiers
Equipement et
savoir-faire à la pointe
de l’innovation
Développement
de l’émulsion solvant
Création mondiale
du premier métier de
tricotage technique
ultrafin en 2015
Investissements dans
des lignes de production
modernes
Capacité à intégrer les
dernières technologies
disponibles à travers le
monde
Développement pionnier
des équipements Superwash
de stabilisation des fibres
Des sites de production
modernes et intégrés
Des innovations de rupture
régissant tous les métiers
du Groupe
Une empreinte équilibrée
mondialement
4 sites en Europe,
3 sites en Amérique
du Nord
2 sites en Europe,
3 sites en Asie, 2 sites en
Amérique du Sud
3 sites en Europe,
1site aux États-Unis
3 sites répartis entre
l’Amérique du Nord, l’Europe,
et l’Asie
4 partenariats industriels
en Amérique du Nord,
Amérique du Sud, Asie
5 sites de production
en Europe, 4 magasins,
forte présence e-commerce
22 sites de production, 80+
centres de services et points
de vente sur les 5 continents
Une politique « verte »
d’innovation et de production
Mise en place en
France d’une unité de
récupération des solvants
en 2015
Près de 100 % des
produits disponibles
fabriqués à partir de
matériaux recyclés
ouéco-conçus
Made in France
et produits traçables
et recyclables
Conseil auprès des institutions
culturelles pour intégrer la
démarche RSE
Label NATIVA™ basé sur
un système blockchain de
traçabilité et garantissant
une laine responsable
Produits conçus en circuits
courts: Made in France
etMade in UK
Une culture de
Responsabilité Sociale
etEnvironnementale
intégrée à l’offre client
Nombre de Laboratoires
d’innovation et Qualité
4 6 1 3 4 18 laboratoires, comprenant
la présence de Chargeurs
à l’EPFL
Ce tableau reprend de manière synthétique, pour tous ses
métiers, les caractéristiques qui les rendent distinctifs et les
résultats de laculture d’excellence déployée par le Groupe.
— 69Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

1
70 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
2.1 Principaux risques auxquels le Groupe
estime être exposé 72
2.1.1 Risques d’évolution défavorable du contexte
réglementaire, économique, sociétalousocial 74
2.1.2 Risques inhérents à l’activité 78
2.1.3 Risques de malveillance 82
2.1.4 Risques de cas de force majeure 84
2.2 Assurances 85
2.2.1 Politique d’assurance 85
2.2.2 Informations sur les principaux programmes d’assurance 85
2.3 Gestion des risques et contrôle interne 86
2.3.1 Définition et objectifs du contrôle interne 86
2.3.2 Périmètre du contrôle interne 86
2.3.3 Acteurs du contrôle interne 86
2.3.4 Organisation du contrôle interne 87
2.3.5 Dispositifs de contrôle relatifs à l’information comptable
etfinancière 87
2.3.6 Dispositif visant à recenser, analyser ettraiter
lesprincipauxrisques identifiables 88
2.3.7 Description de la démarche de progrès 89

et environnement
de contrôle
2
— 71Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Le Groupe exerce ses activités dans un environnement en constante
évolution. Il est, dès lors, exposé à des risques dont la matérialisation
pourrait avoir un effet négatif sur ses activités, ses résultats, sa
situation financière, son image et ses perspectives.
Ce chapitre présente les risques significatifs auxquels Chargeurs
estime être exposé: les risques liés à l’évolution défavorable du
contexte (réglementaire, économique, sociétal ou social), les risques
inhérents à l’activité du Groupe, les risques de malveillance et
les cas de force majeure. Il présente également les programmes
d’assurance en place et le dispositif de contrôle interne mis en
œuvre afin d’identifier, de qualifier et de réduire la probabilité
de réalisation et l’impact potentiel de ces risques sur le Groupe.
Toutefois, Chargeurs ne peut fournir une garantie absolue sur
l’atteinte des objectifs et l’élimination totale des risques énoncés.
En outre, d’autres risques ou incertitudes, dont le Groupe n’a
pas connaissance ou qu’il ne considère pas comme significatifs à
la date du présent document, pourraient avoir, dans le futur, un
impact sur ses activités, ses résultats, sa situation financière, son
image ou ses perspectives.
À cet effet, le Groupe s’efforce de mettre en place, à chaque fois
que cela est possible, des dispositifs de prévention, en formant ses
collaborateurs à appréhender l’aléa et l’imprévu. Dans ce cadre,
le Groupe a engagé en 2022 un travail de fond pour renforcer les
différents dispositifs de contrôle interne.
2.1 
estime être exposé
En application de la recommandation de l’AMF n°2014-14:
•
la Société a procédé à une revue des risques qui pourraient
avoir un effet défavorable significatif sur son activité, sa situation
financière ou ses résultats (ou sur sa capacité à réaliser ses
objectifs) et considère qu’il n’y a pas d’autres risques significatifs
hormis ceux présentés;
•
la Société a procédé à une revue spécifique de son risque de
liquidité et elle considère être en mesure de faire face à ses
échéances à venir.
La matrice ci-dessous synthétise les principaux risques spécifiques
auxquels est exposé le Groupe. Les différents risques sont classés
selon leur impact potentiel et leur probabilité d’occurrence.
Cette cartographie des risques est revue chaque année en fonction
des évolutions auxquelles le Groupe est confronté et intègre
lesmesures de gestion mises en œuvre pour y répondre et en
limiter la probabilité et l’impact.
Médiane
IMPACT
PROBABILITÉ
Faible
Élevée
Élevé
Modéré
Fortes variations
des taux de change
Risques d'évolution
défavorable du contexte
Risques inhérents
à l’activité
Risques de malveillance
Risques de cas de force
majeure
Faible
Forte hausse du coût
des intrants hors énergie
Non-conformité
aux réglementations
Ressources Humaines
& conduite du changement
Non-qualité
des produits
Cyberattaque
Instabilités
géopolitiques
Rupture de la chaîne
d'approvisionnement
Pollution ou incidence
sur l'environnement
Atteinte à l'image et
à la notoriété du Groupe
Risques industriels et
de continuité d’activité
Risque de liquidité
Atteinte à la
propriété intellectuelle
Risques liés
aux acquisitions
Événements
climatiques extrêmes
Santé et sécurité
des personnes
Tensions sur les ressources
énergétiques
72 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Principaux risques auxquels le Groupe estime être exposé
2
Risques auxquels le Groupe peut être exposé:
Famille de risques Type de risques Probabilité Impact
ÉVOLUTION DÉFAVORABLE
DU CONTEXTE
(RÉGLEMENTAIRE,
ÉCONOMIQUE, SOCIÉTAL
OUSOCIAL)
Forte hausse du coût des intrants hors énergie
médiane modéré
Tensions sur les ressources énergétiques
médiane élevé
Fortes variations des taux de change
élevée faible
Risque de liquidité
faible modéré
Non-conformité aux réglementations
médiane modéré
RISQUES INHÉRENTS
ÀL'ACTIVITÉ
Pollution ou incidence sur l'environnement
faible modéré
Rupture de la chaîne d'approvisionnement
faible modéré
Risques liés aux acquisitions
faible faible
Ressources Humaines & conduite du changement
médiane modéré
Santé et sécurité des personnes
médiane faible
Non-qualité des produits
médiane modéré
Risques industriels et de continuité d’activité
faible modéré
MALVEILLANCE
(volonté endogène ou exogène
de nuire au groupe)
Atteinte à la propriété intellectuelle
faible faible
Cyberattaque
médiane modéré
Atteinte à l'image et à la notoriété du Groupe
faible modéré
CAS DE FORCE MAJEURE
(événement «imprévisible,
irrésistible et extérieur»)
Instabilités géopolitiques
élevée modéré
Événements climatiques extrêmes
médiane faible
— 73
Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Principaux risques auxquels le Groupe estime être exposé
2
Les facteurs de risques sont présentés par famille en fonction de leur type. Dans chaque famille de risques, les plus importants sont
présentés en premier:
2.1.1 RISQUES D’ÉVOLUTION DÉFAVORABLE DU CONTEXTE RÉGLEMENTAIRE, ÉCONOMIQUE,
SOCIÉTALOUSOCIAL
FORTE HAUSSE DU COÛT DES INTRANTS HORS ÉNERGIE
Probabilité: MÉDIANE / Impact potentiel: MODÉRÉ
Identification du risque
Dans le cadre de ses activités industrielles, le Groupe consomme
des intrants tels que le polyéthylène, le polyester, le polyamide
ou encore le coton. Il est donc exposé à une variation ou une
hausse exceptionnellement forte de leur cours, sans qu’il puisse
systématiquement la répercuter dans ses prix de vente.
Effets potentiels
Une hausse du prix des intrants hors énergie pourrait engendrer
un renchérissement du coût de revient des produits fabriqués par
le Groupe, susceptible d’impacter négativement la rentabilité
opérationnelle des métiers.
Gestion du risque
Afin de réduire l’exposition à ce risque, le Groupe a mis en place un suivi étroit du cours des principaux intrants (hors énergie) auxquels
il est exposé dans le cadre d’un reporting hebdomadaire. En outre, quand cela est possible, une mise en concurrence des fournisseurs
permet de limiter l’impact des hausses de prix. En complément, fort de son pricing power, le Groupe a la possibilité de répercuter les
hausses subies dans ses prix de vente, voire d’intégrer à ses conditions commerciales des clauses d’indexation des prix de vente de ses
produits par rapport aux prix de certains intrants utilisés, tels que le polyéthylène.
TENSIONS SUR LES RESSOURCES ÉNERGÉTIQUES
Probabilité: MÉDIANE / Impact potentiel: ÉLEVÉ
Identification du risque
Dans le cadre de ses activités industrielles, le Groupe consomme du
gaz et de l’électricité, dont le prix dépend largement de conditions
de marché. En outre, l’accès physique à ces ressources peut être
affecté par des facteurs exogènes, tels que des pics de demande,
une offre temporairement réduite ou des tensions géopolitiques. La
forte volatilité des prix de l’énergie en 2022 a conduit le Groupe à
réévaluer l’impact potentiel de ces risques par rapport aux exercices
précédents.
Effets potentiels
Une hausse des prix de l’énergie pourrait négativement impacter la
rentabilité opérationnelle des métiers. Par ailleurs, une raréfaction des
ressources énergétiques disponibles pourrait affecter les capacités
et les objectifs de production.
Gestion du risque
Afin de réduire l’exposition à ce risque, le Groupe a mis en place une gestion centralisée et dynamique des contrats d’approvisionnement
énergétique. Cette centralisation a permis d’avoir une approche opportuniste et adaptée aux différents sites de production. A titre
d’exemple, le Groupe s’est prémuni des risques de coupure d’accès à l’énergie en louant temporairement des groupes électrogènes.
Par ailleurs, la mutualisation des contrats a permis d’obtenir des tarifs optimisés.
74 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Principaux risques auxquels le Groupe estime être exposé
2
FORTES VARIATIONS DES TAUX DE CHANGE
Probabilité: ÉLEVÉE / Impact potentiel: FAIBLE
Identification du risque
De dimension mondiale depuis sa création en 1872, le Groupe
évolue dans un contexte international avec des usines, des clients
et des fournisseurs présents dans de nombreux pays. Ainsi, les
ventes de certaines filiales du Groupe peuvent être réalisées dans
des devises différentes de celle utilisée pour le paiement de ses
fournisseurs ou employés.À titre d’exemple, les financements à
long terme du Groupe sont essentiellement libellés eneuros. Par
ailleurs, le Groupe est implanté dans certains pays en situation
d’hyperinﬂation, notamment l’Argentine.
Effets potentiels
Une variation importante des parités de change pourrait avoir un
impact significatif sur la rentabilité du Groupe (à la hausse comme
à la baisse). Cet impact pourrait être provisoire, si la variation
constatée s’inversait à nouveau, mais pourrait être plus significatif
si ce n’était pas le cas.
Gestion du risque
Afin de réduire l’exposition à ce risque, le Groupe définit des politiques de couvertures en fonction des métiers:
•
dans les cas d’activités commerciales récurrentes sensibles aux risques de change (métiers Chargeurs Advanced Materials et Chargeurs
PCC Fashion Technologies principalement), le Groupe procède à une revue annuelle des expositions par devise et définit une stratégie
de couverture de ces risques pour l’année à venir (notamment lors du processus budgétaire);
•
dans les cas d’activités commerciales ponctuelles et limitées dans le temps, exposées à un risque de change, le Groupe met en place
des couvertures de ces risques de change lors de la réception des commandes de clients.
La gestion par le Groupe de ce risque est détaillée aux notes22.1 des états financiers consolidés au 31décembre 2022 dans le Chapitre5
du présent Document d’Enregistrement Universel.
— 75Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Principaux risques auxquels le Groupe estime être exposé
2
RISQUE DE LIQUIDITÉ
Probabilité: FAIBLE / Impact potentiel: MODÉRÉ
Identification du risque
Le Groupe dispose d’une structure de financement solide et d’un accès
à des modes de financement variés. Toutefois, une dégradation de la
conjoncture mondiale pourrait conduire d’une part à un déséquilibre
entre les ﬂux de liquidité entrants et sortants, et d’autre part à une
restriction ou à un arrêt des sources de financement externes.
L’ensemble des financements du Groupe est assujetti au respect d’un
ratio de gearing inférieur à 1,2x. Le non-respect de ce ratio générerait
un cas de défaut qui pourraitdéclencher le remboursement anticipé
des financements si les créanciers l’exigeaient. Ce risque est estimé
comme faibleau regard du ratio de 0,65x au 31décembre2022 –
mais pourrait devenir plus sensible au cas où des opérations de
croissance externe significatives pour le Groupe seraient suivies
d’une crise économique importante et durable qui impacterait de
manière conséquente les résultats du Groupe et sa génération de
ﬂux de trésorerie.
Effets potentiels
Un niveau de liquidité insuffisant pourrait constituer pour le Groupe un
frein à la mise en œuvre de son programme de développement Leap
Forward 2025 et restreindre ses marges de manœuvre, notamment
sa capacité d’investissement pour financer sa croissance organique
et externe.
Gestion du risque
La gestion du risque de liquidité fait l’objet d’un pilotage au niveau du Groupe et s’articule en trois axes principaux:
•
la sécurisation des financements du Groupe sur le long terme, en s’assurant continuellement de détenir des ressources suffisantes
pour déployer les projets et mener les investissements nécessaires pour ses activités. Le Groupe a notamment réalisé les opérations
suivantes sur les dernières années:
– négociation en 2020 d’une simplification des conditions de tirage de son crédit syndiqué afin d’avoir une totale ﬂexibilité et liberté
d’utilisation des lignes disponibles restantes,
– mise en place fin 2020 d’un financement dit «Euro PP» (placement privé obligataire) de 100millions d’euros, porté à 120millions
d’euros en 2021, remboursable in fine à très long terme (huitans), sans covenant de levier,
– sécurisation en 2022 de nouvelles lignes de financement bancaires de 105millions d’euros, sous forme de lignes renouvelables ou
de lignes amortissables, de durée comprise entre trois et sept ans;
•
la gestion centralisée de la trésorerie d’un grand nombre de filiales via un système de cash-pooling;
•
la diversification des sources de financement de son besoin en fonds de roulement au travers d’un programme d’affacturage.
Le Groupe a procédé à une revue spécifique de son risque de liquidité et considère être en mesure de faire face à ses échéances à venir.
En effet, le Groupe disposait à findécembre 2022 d’un montant de liquidités disponibles élevé (133,2 millions d’euros) et d’une maturité
moyenne de ses lignes de financement tirées de 3,4ans (2,6ans incluant les lignes de financement non tirées). Ces informations sont
détaillées aux notes18.4 des états financiers consolidés au 31décembre 2022.
76 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Principaux risques auxquels le Groupe estime être exposé
2
NON-CONFORMITÉ AUX RÈGLEMENTATIONS
Probabilité: MÉDIANE / Impact potentiel: MODÉRÉ
Identification du risque
Les environnements réglementaires auxquels sont soumis les métiers
de Chargeurs pourraient, en évoluant, générer de nouvelles contraintes
sur les process industriels ou les composants utilisés par les métiers
du Groupe. Cela pourrait également s’accompagner d’évolutions de
l’opinion publique avec des impacts potentiellement défavorables
sur l’acceptabilité des produits commercialisés par le Groupe.
Le Groupe doit également se conformer à différentes réglementations
pour la protection de l’environnement ou pour la transparence de ses
impacts non-financiers, notamment la CSRD (Corporate Sustainability
Reporting Directive) qui, en remplaçant la NFRD (Non-Financial
Reporting Directive), élève le niveau exigé de publication des
informations extra-financières; ainsi que la taxonomie verte qui
établit un cadre de définition des activités durables.
Effets potentiels
Un manquement au respect des réglementations est susceptible
d’entraîner des amendes ou d’autres sanctions civiles, administratives
ou pénales, pouvant – in fine – conduire au retrait des permis et
licences nécessaires pour la poursuite de l’exploitation des activités
concernées.
Par ailleurs, les réglementations liées à l’énergie et au carbone peuvent
également induire un impact économique défavorable au travers
des consommations indirectes liées aux fournisseurs des métiers
du Groupe, notamment en matière de transport de marchandises.
Enfin, l’interdiction potentielle de certains composants serait de
nature à peser sur l’efficacité industrielle des métiers ainsi obligés
de revoir leur processus de fabrication.
Gestion du risque
Afin de réduire l’exposition à ce risque, le Groupe déploie plusieurs stratégies complémentaires pilotées, d’une part, par les fonctions
support du Groupe (Direction juridique, RSE, contrôle interne, etc.), et, d’autre part, par la Direction de la Performance Industrielle et
Logistique du Groupe. En parallèle, chaque métier est tenu d’assurer un suivi réglementaire sur les sujets qui leur sont propres.
À titre d’exemples:
•
la politique d’innovation permanente contribue à protéger le Groupe contre ce risque. Elle vise notamment à développer de nouveaux
processus de fabrication industriels. Ces processus intègrent des composants alternatifs à certains intrants couramment utilisés par ses
métiers et pouvant potentiellement faire l’objet d’évolutions réglementaires contraignantes;
•
le Groupe a entamé une démarche volontariste, avec, dès 2021, la réalisation d’un premier bilan carbone. Ce bilan fournit des informations
fiables en vue de définir un programme de réduction de l’empreinte carbone et des risques associés. Ces informations sont détaillées
dans la Déclaration de Performance Extra-Financière (DPEF) et contribuent à la définition de la politique environnementale du Groupe.
— 77Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Principaux risques auxquels le Groupe estime être exposé
2
2.1.2 RISQUES INHÉRENTS À L’ACTIVITÉ
POLLUTION OU INCIDENCE SUR L’ENVIRONNEMENT
Probabilité: FAIBLE / Impact potentiel: MODÉRÉ
Identification du risque
Le Groupe pourrait voir sa responsabilité environnementale engagée
pour plusieurs raisons:
•
au titre de l’utilisation de matières premières nécessaires à la
fabrication de ses produits, comme des substances chimiques,
potentiellement toxiques;
•
au titre de l’exploitation de ses sites industriels actuels, passés
et futurs, ceux-ci pouvant être à l’origine d’une pollution ou
d’accidents corporels;
•
au titre de l’évolution des comportements relatifs aux enjeux
environnementaux.
Effets potentiels
Une pollution chronique ou un accident majeur à partir d’un des
sites du Groupe pourrait avoir pour conséquence des sanctions,
des amendes, une contestation de son activité par le grand public
ou une remise en cause de ses partenariats.
Le Groupe pourrait, à ce titre, devoir engager des dépenses de
remise en état de sites industriels ou de dépollution, notamment
en cas de cessation d’activité d’un site.
Gestion du risque
Afin de limiter les effets potentiels des risques inhérents à son activité, le Groupe a toujours apporté une attention particulière aux risques
environnementaux et aléas naturels, ainsi qu’à l’évolution des réglementations en la matière.Il a ainsi mis en place des systèmes de
Management de l’Environnement (ISO14001) dans ses sites industriels.
D’autres initiatives contribuent à limiter les impacts potentiels des risques de pollution:
•
en amont, l’approvisionnement en matières premières répond à une Charte d’Achats Responsables, largement déployée au sein des
activités;
•
les substances potentiellement toxiques pour l’environnement en amont comme en aval des processus de production font l’objet de
mesures de conservation ou de traitement rigoureux pour neutraliser le risque de pollution. À titre d’exemple, Chargeurs Advanced
Materials a installé des systèmes de stockage sécurisés (stockages sur rétention) pour les colles et les solvants utilisés dans le processus
de production. De la même façon, pour pallier le risque de pollution des cours d’eaux, Chargeurs PCC Fashion Technologies assure
un traitement des efﬂuents aqueux issus des processus de teinture, directement dans sa propre station d’épuration;
•
les sites industriels se sont fixés des objectifs d’amélioration de leur empreinte environnementale pour les exercices à venir. En particulier,
le Groupe vise à améliorer en continu la performance de ses enjeux les plus significatifs: émissions de CO
2
, gestion des ressources
en eau, sécurité des travailleurs, développement de produits vertueux et s’est fixé des objectifs de progrès, tels quedécrits dans le
Chapitre3 du présent Document d’Enregistrement Universel, qui détaille par ailleurs la politique environnementale du Groupe et les
risques liés aux effets du changement climatique;
•
les dommages accidentels susceptibles d’être causés aux personnes et aux biens appartenant à des tiers «du fait de l’exploitation de
ses installations» sont couverts par le programme d’assurance et de responsabilité civile du Groupe.
78 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Principaux risques auxquels le Groupe estime être exposé
2
RUPTURE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT
Probabilité: FAIBLE / Impact potentiel: MODÉRÉ
Identification du risque
Le Groupe est exposé à des risques de rupture de sa chaîne
d’approvisionnement dont les causes pourraient être d’origine
technique, opérationnelle, politique, sanitaire ou climatique
(exemples: dépendance à un nombre limité de fournisseurs,
délestages électriques, blocage des terminaux portuaires, etc.).
Effets potentiels
Une difficulté dans la chaîne d’approvisionnement peut entraîner
un ralentissement de la production, voire un arrêt momentané de la
capacité du Groupe à commercialiser ses produits, et donc une perte
de productivité. À terme, des dysfonctionnements dans la chaîne
d’approvisionnement pourraient impacter les activités, lasituation
financière et les résultats du Groupe. Enfin, la réputation et l’image
de l’entreprise peuvent être fragilisées, alors que celles-ci sont
primordiales dans l’acquisition et la rétention de clients.
Gestion du risque
Afin de réduire l’exposition à ce risque, le Groupe attache une attention toute particulière au bon fonctionnement de sa chaîne
d’approvisionnement à chacune des étapes du processus.
En particulier, lorsqu’un fournisseur représente pour un métier une part significative de ses approvisionnements, un accord-cadre est mis
en place afin de pérenniser les relations sous forme de partenariat. Le pilotage de la performance des achats intègre pour les fournisseurs
clés les aspects de sécurité des approvisionnements et chacun des métiers veille, dans la mesure du possible, à ne pas être dépendant
d’un seul fournisseur pour ses matières premières essentielles.
Par ailleurs, dans plusieurs pays, notamment dans les pays émergents, le Groupe exerce ses activités en s’appuyant sur des partenaires
locaux en vue de bénéficier de l’appui d’équipes solidement implantées localement.
RISQUES LIÉS AUX ACQUISITIONS
Probabilité: FAIBLE / Impact potentiel: FAIBLE
Identification du risque
La stratégie de Chargeurs repose en partie sur la croissance externe.
Ces acquisitions d’entreprises ou d’actifs ou ces prises de participation
sont réalisées dans les secteurs d’activités du Groupe, dans des
domaines complémentaires ou dans de nouveaux métiers, et dans
des zones géographiques dans lesquelles le Groupe souhaite
s’implanter ou se renforcer.
La mise en œuvre de cette politique suppose néanmoins que
Chargeurs puisse trouver des opportunités attractives à un coût
et à des conditions satisfaisantes. En outre, ces acquisitions sont
susceptibles d’exposer le Groupe à divers risques et notamment
d’éventuels passifs ou responsabilités attachées à ces activités. La
réalisation des bénéfices attendus de telles opérations de croissance
externe dépend pour partie de la réalisation des synergies anticipées
et de l’intégration des activités des sociétés acquises, de leurs
personnels, produits et technologies.
À titre indicatif, le goodwill représente 24,4% du total des actifs de
Chargeurs au 31décembre 2022.
Effets potentiels
Si les hypothèses sur la base desquelles les acquisitions sont
réalisées devaient ne pas se réaliser ou si Chargeurs ne parvenait
pas à intégrer rapidement et efficacement les sociétés acquises, cela
pourrait avoir pour effet de remettre en cause la valeur des écarts
d’acquisition et affecter l’activité, la situation financière, le climat
social ou les résultats du Groupe.
Toutefois, les acquisitions jusqu’ici réalisées par le Groupe montrent
que l’impact reste faible en raison de la façon dont le risque est
appréhendé en amont.
Gestion du risque
Afin de réduire l’exposition à ce risque, Chargeurs a renforcé son équipe interne d’experts sur les sujets de croissance externe.
Chargeurs suit une méthodologie stricte pour toute opération envisagée. Ainsi, Chargeurs veille en amont à prendre les précautions
utiles à chaque étape du processus d’acquisition, allant de l’identification de la cible jusqu’à son intégration. Cela passe notamment par
une étude des marchés concernés, des travaux de due diligence des sociétés identifiées – en négociant des conditions de valorisation
attractives – et l’obtention de garanties appropriées de la part des vendeurs.
Chargeurs a aussi mis en place un processus de contrôle de ces opérations qui inclut:
•
des équipes pluridisciplinaires regroupant des experts qualifiés et des conseils externes réputés;
•
l’examen par le Comité des Acquisitions du Conseil d’Administration, puis par le Conseil d’Administration, des opportunités de
croissance externe d’un montant significatif ou présentant une importance stratégique pour le Groupe;
•
le suivi dans la durée de l’intégration et de la performance des acquisitions réalisées. Suivant la taille des équipes et leur dispersion
géographique, uneattention particulière est portée à la compréhension des politiques Groupe et à leur ajustement selon les populations
concernées, et ce d’autant plus quand les modèles d’affaires diffèrent de celui du Groupe.
— 79Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Principaux risques auxquels le Groupe estime être exposé
2
RESSOURCES HUMAINES&CONDUITE DU CHANGEMENT
Probabilité: MÉDIANE / Impact potentiel: MODÉRÉ
Identification du risque
Une des clés de réussite de Chargeurs réside dans sa capacité à attirer
et retenir les talents, à adapter et intégrer de nouvelles compétences
et à faire évoluer son organisation managériale et les équipes en
vue d’accompagner le Groupe dans sa croissance et sa mutation.
Effets potentiels
Dans un contexte de transformation importante mais aussi de
bouleversement des modes d’organisation du travail depuis 2020,
leGroupe est confronté à un risque de désorganisation opérationnelle
et au départ de ses collaborateurs, ce qui pourrait entraver la
transmission des savoir-faire et ralentir la réalisation de projets clés.
Sans accompagnement du renouvellement des équipes, l’organisation
et la culture du Groupe pourraient s’en trouver affaiblies. En particulier,
un taux de rotation trop élevé ou des vacances significatives de postes
pourraient avoir un impact sur la motivation des collaborateurs et
sur la productivité du Groupe.
Gestion du risque
La gestion de ce risque s’articule en priorité autour de la politique de gestion des talents dont le Groupe a fait l’un des piliers de son
premier programme Game Changer et, désormais, de son programme Leap Forward 2025.
Chargeurs investit dans les talents à tous les stades du processus de collaboration:
•
en faisant évoluer ses process RH de façon à les adapter aux besoins de ses métiers et aux attentes du marché (mise en place d’un
référentiel de compétences commun, processus d’évaluation et de fixation des objectifs harmonisé entre les différentes entités du
Groupe, etc.);
•
en développant des programmes de formation pour accompagner l’évolution des compétences en interne (création d’académies
internes, de programmes pour les managers, etc.);
•
en améliorant l’environnement de travail de ses salariés, depuis les lignes de production jusqu’aux postes à responsabilité dans
les bureaux du Groupe (accords sur le temps de travail, formations e-learning, organisation du télétravail, mobilité en interne et à
l’international, etc.);
•
en portant une attention particulière à l’intégration des personnels des sociétés nouvellement acquises;
•
en cascadant les objectifs stratégiques du Groupe dans l’ensemble des métiers, assurant ainsi la cohérence desdécisions managériales
avec les choix retenus.
La politique de gestion des talents est détaillée dans la «Déclaration de Performance Extra-Financière», section3.5.7 du Document
d’Enregistrement Universel.
SANTÉ ET SÉCURITÉ DES PERSONNES
Probabilité: MÉDIANE / Impact potentiel: FAIBLE
Identification du risque
Au-delà des risques génériques propres à toute activité industrielle
ou artisanale, le Groupe s’expose à des risques liés aux produits,
composants et procédés utilisés: risques liés aux bruits et aux
vibrations dans les usines, risques liés à l’utilisation de certaines
machines ou équipements de travail, risques liés à la manipulation
de produits chimiques, risques routiers, ou encore risques d’incendie
ou d’explosion.
Effets potentiels
La survenue d’accidents du travail est susceptible d’impacter la
productivité du Groupe, son image et d’engager sa responsabilité
civile, ce qui pourrait entraîner des conséquences sur ses activités
et sa situation financière.
Gestion du risque
Afin de réduire l’exposition à ce risque, le Groupe a fait de la sécurité au travail l’un des piliers de sa politique RSE. Le Taux de Fréquence
des Accidents (TFA) constitue en effet l’un des quatre axes d’amélioration continue du Groupe, pour lequel une trajectoire tendant vers
le zéro accident a été définie. Les résultats obtenus sont publiés dans le Chapitre 3 du présent Document d’Enregistrement Universel.
À ces fins, le Groupe a instauré en 2017 un «Safety Day» annuel, qui vise à renforcer la culture de prévention des risques. Depuis, leGroupe
investit constamment dans des systèmes de gestion de la sécurité et de formation.
En outre, les sites travaillent ainsi en étroite collaboration avec les Instances Représentatives du Personnel afin d’avoir une remontée
rapide de la survenance de tout risque et d’être en mesure de mettre en place des plans d’actions correctifs.
80 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Principaux risques auxquels le Groupe estime être exposé
2
NON-QUALITÉ DES PRODUITS
Probabilité: MÉDIANE / Impact potentiel: MODÉRÉ
Identification du risque
Le Groupe pourrait être confronté à un problème de qualité de
ses produits lié à leur composition, au processus de fabrication, au
packaging ou encore à la conformité aux normes et réglementations
en vigueur. Cette exposition au risque est accrue avec la fabrication
et la vente de produits directement au consommateur final.
Effets potentiels
La matérialisation de ce risque pourrait entraîner une perte de
confiance des clients et des consommateurs et fragiliser la réputation
du Groupe et son image de marque.
Outre les coûts de rappel de produits et les conséquences pécuniaires
pouvantdécouler de toute réclamation (réclamations individuelles ou
collectives, amendes,décisions de justice), les ventes et la rentabilité
opérationnelle du Groupe pourraient s’en trouver impactées.
Gestion du risque
Afin de réduire l’exposition à ce risque, le Groupe apporte une attention minutieuse à la qualité et à la sécurité de ses produits par la mise
en place de mesures de contrôle à tous les niveaux de la chaîne de valeur: conception, sélection des matières premières/composition,
processus de fabrication et contrôle qualité). Une veille est mise en place pour suivre les évolutions réglementaires susceptibles d’avoir un
impact sur la composition des produits ou sur leur packaging. Des formations du personnel et des audits sont également régulièrement
organisés.
De façon permanente, Chargeurs s’appuie sur la norme ISO9001 pour l’achat et la qualité de ses matières premières.
RISQUES INDUSTRIELS ET DE CONTINUITÉ D’ACTIVITÉ
Probabilité: FAIBLE / Impact potentiel: MODÉRÉ
Identification du risque
Les installations du Groupe sont susceptibles d’être soumises à
des risques industriels résultant de ses activités, tels que l’incendie,
l’explosion ou encore le bris de machine. Tout accident sur l’un de ses
sites de production, voire lors du transport des produits fabriqués,
peut entraîner des interruptions d’activité imprévues.
Effets potentiels
L’interruption imprévue de l’activité aurait un impact immédiat sur
la planification des opérations, ce qui pourrait empêcher le Groupe
de livrer ses clients conformément à ses engagements. Cela pourrait
conduire à des demandes d'indemnisation de tiers ou de clientsau
titre de la responsabilité contractuelle ou plus largement de la
responsabilité civile. Au-delà, le Groupe pourrait à terme perdre
ses clients, ce qui aurait un impact sur ses activités et ses résultats.
Par ailleurs, des accidents ou interruptions imprévues de production
de façon répétée ou tout sinistre d’ampleur pourraient engendrer
une modification substantielle des termes des contrats d’assurance,
une augmentation des primes d’assurance, voire une résiliation par
l’assureur desdits contrats pour aggravation du risque.
Gestion du risque
Afin de réduire l’exposition à ce risque, le Groupe s’inscrit dans une stratégie de prévention et de maîtrise des risques industriels. Celle-ci
est structurée autour des trois axes suivants:
•
l’identification et l’anticipation des risques: le Groupe et les métiers procèdent à une mise à jour régulière de leurs cartographies des
risques industriels qui consistent à les identifier, les évaluer et prioriser les actions rectificatives à mettre en œuvre. En outre, des audits
sécurité sont réalisés sur site par des entreprises externes spécialisées lorsqu’un risque potentiel est identifié;
•
un dispositif permanent de prévention et une politique de couverture adaptée: le Groupe agit tant sur le plan technique (amélioration
des unités de production, investissement en sécurité des personnes, etc.) que sur le plan humain en développant une véritable culture
de la sécurité notamment via les Safety Days annuels. Le Groupe a, en outre, souscrit des polices d’assurance responsabilité civile et
dommages aux biens auprès de compagnies d’assurance de premier plan (voir la section2.2 du présent Document d’Enregistrement
Universel);
•
un dispositif de contrôle renforcé: le Groupe veille à ce que les exigences et standards de sécurité de Chargeurs soient respectés
au niveau des sites industriels, tout en tenant compte de leurs spécificités au travers d’une organisation managériale adaptée avec
notamment la mise en place de délégations de pouvoirs visant à responsabiliser chacune des personnes concernées.
Dans ce cadre-là, les sites industriels majeurs du Groupe se sont engagés dans une démarche de certification ISO(ISO9901 pour le
management de la Qualité, ISO14001 pour l’environnement et ISO45001 et OHSAS 18001 pour le management de la Sécurité). L’évaluation
des risques est prise en compte dans ces référentiels.
— 81Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Principaux risques auxquels le Groupe estime être exposé
2
2.1.3 RISQUES DE MALVEILLANCE
ATTEINTE À LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE
Probabilité: FAIBLE / Impact potentiel: FAIBLE
Identification du risque
Le Groupe est présent dans des marchés sur lesquels la technologie
évolue rapidement et joue un rôle essentiel dans le développement des
activités. Le Groupe s’appuie sur un certain nombre de technologies
dont il détient les droits de propriété industrielle ou qui lui sont
concédés par des tiers. Ces technologies requièrent par ailleurs
dans certains cas des compétences spécifiques de la part de son
personnel. Le Groupe s’expose donc à un risque de divulgation
d’informations confidentielles ou de copie d’un procédé ou d’une
technologie, susceptible d’impacter sa compétitivité.
Effets potentiels
Le manque de maîtrise et de contrôle sur ces savoir-faire et
technologies pourrait avoir pour conséquence une perte de
compétitivité et constituer une barrière à l’entrée de nouveaux
marchés. Au-delà de cet impact, le Groupe pourrait se trouver dans
l’incapacité de répondre aux besoins de ses clients en termes de
produits innovants.
Gestion du risque
Afin de réduire l’exposition à ce risque, le Groupe sensibilise ses collaborateurs à la protection des droits de propriété intellectuelle.
En outre, chaque métier développe son savoir-faire technique et technologique, en vue notamment de détenir en propre la maîtrise des
technologies qu’il utilise, d’améliorer sa productivité et de renforcer sa compétitivité. La R&D et le dépôt ponctuels de brevets font donc
partie intégrante de la stratégie du Groupe.
Enfin, la politique de gestion des talents vise également à fidéliser son personnel en lui donnant accès aux outils les mieux adaptés à
l’exercice de leurs activités. Celles-ci sont, dans tous les domaines, en voie de digitalisation. Le Groupe veille en conséquence à maintenir
et développer les compétences de ses collaborateurs. Il veille également à ce que les technologies sensibles soient maîtrisées et partagées
par un nombre suffisant de salariés.
CYBERATTAQUE
Probabilité: MÉDIANE / Impact potentiel: MODÉRÉ
Identification du risque
Les cyberattaques, dont les techniques sont renouvelées régulièrement,
sont de plus en plus sophistiquées. De nombreux facteurs liés à la
transformation digitale intensifient l’exposition et la vulnérabilité
des systèmes d’information de Chargeurs: adoption de nouvelles
technologies, migration des données vers le cloud ou encore évolution
des architectures des systèmes. Les systèmes d’information de
Chargeurs dont certains sont gérés par des tiers, sont susceptibles
d’être compromis, endommagés, perturbés ou mis à l’arrêt en raison
de cyberattaques (virus, intrusions informatiques, etc.).
Effets potentiels
Une cyberattaque qui entraînerait une panne ou une interruption
significative, la perte ou le vol de données sensibles, pourrait perturber
les activités du Groupe et avoir des conséquences dommageables
en termes opérationnels, financiers ou encore d’image.
Gestion du risque
Afin de réduire l’exposition à ce risque, le Groupe veille à ce que les technologies sensibles soient maîtrisées et partagées par un nombre
suffisant de salariés. Par ailleurs, le Groupe a renforcé sa politique de protection des données sensibles à travers:
•
l’amélioration des procédures internes et la diffusion, au niveau mondial, de guides de bonnes pratiques. La Charte Informatique,
notamment, que chacun des salariés est appelé à signer, vise à établir un cadre d’utilisation du système d’information et à sensibiliser
les collaborateurs sur le risque informatique et les thèmes de sécurité et confidentialité;
•
la réalisation d’audits de sécurité des systèmes d’information et des infrastructures afin d’évaluer si le niveau de sécurité est suffisant
et déterminer les actions à mettre en œuvre pour réduire l’exposition aux risques;
•
la mise en place d’une couverture d’assurance adéquate.
82 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Principaux risques auxquels le Groupe estime être exposé
2
ATTEINTE À L’IMAGE ET À LA NOTORIÉTÉ DU GROUPE
Probabilité: FAIBLE / Impact potentiel: MÉDIAN
Identification du risque
La croissance des ventes directes aux consommateurs (B2C) du
Groupe est susceptible de l’exposer à des publications ou de
messages dans les médias ou sur les réseaux sociaux dont la
teneur et la rapidité de diffusion pourraient être préjudiciables à sa
réputation et à son image de marque. Ces attaques peuvent être de
nature informationnelle (diffusion d’avis négatifs de consommateurs,
dénigrement, rumeur ou diffusion de fausses informations) ou encore
portées sur l’identité du Groupe.
Effets potentiels
Toute atteinte à la réputation et à l’image de marque de Chargeurs
pourrait entraîner une perte de confiance des consommateurs et
avoir des effets négatifs sur les ventes du Groupe mais aussi sur sa
marque employeur.
Malgré une expansion constante et progressive des activités B2C
duGroupe au cours de ces dernières années, celles-ci restent limitées
par rapport à la part B2B. L’impact potentiel de la réalisation de ce
risque a ainsi été jugé médian.
Gestion du risque
Afin de réduire l’exposition à ce risque, le Groupe a mis en place, à travers sa politique de communication interne et externe, des mesures
de prévention et de veille efficaces:
•
sensibilisation des collaborateurs aux bonnes pratiques et au risque informationnel sur les réseaux sociaux;
•
communication maîtrisée et régulière afin d’assurer une meilleure visibilité et information sur les activités du Groupe, notamment en
matière RSE.
— 83Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Principaux risques auxquels le Groupe estime être exposé
2
2.1.4 RISQUES DE CAS DE FORCE MAJEURE
INSTABILITÉS GÉOPOLITIQUES
Probabilité: ÉLEVÉE / Impact potentiel: MODÉRÉ
Identification du risque
L’évolution du contexte international et l’accroissement potentiel ou
avéré des tensions dans certains continents, ainsi que la poursuite de
la menace terroriste, constituent des facteurs de risques susceptibles
de peser sur le commerce international, la libre circulation des
capitaux et les conditions de financement, la stabilité des taux de
change et le prix des matières premières, et, in fine, sur la croissance
de l’économie mondiale.
Les troubles géopolitiques constituent également des facteurs de
risques pour l’intégrité des personnes et des installations industrielles
ou commerciales, ainsi que pour la continuité des opérations.
Effets potentiels
Les performances financières du Groupe pourraient être négativement
impactées par l’occurrence de risques géopolitiques, dont les
conséquences seraient:
•
la fermeture de certains pays ou le ralentissement de la croissance
dans certaines régions du monde;
•
des ruptures d’approvisionnement ou le renchérissement d’intrants
clés;
•
des restrictions d’assurance-crédit liées à la détérioration du risque
de crédit souverain de certains marchés clés et leurs impacts sur
les exportations;
•
des difficultés techniques ou opérationnelles à recouvrer les
créances;
•
un ralentissement ou une entrave aux opérations de croissance
externe liées à de possibles mesures de restrictions en termes
de mobilité des personnes ou des capitaux.
Ainsi, la matérialisation de risques géopolitiques pourrait, dans
certaines circonstances, ralentir l’atteinte des objectifs financiers du
Groupe, et notamment ceux du programme de développement Leap
Forward 2025. S’agissant du conﬂit entre la Russie et l’Ukraine, qui
s’est matérialisé enfévrier 2022, il convient de noter que l’exposition
de l’activité du Groupe à ces deux pays était extrêmement limitée
(part du chiffre d’affaires inférieure à 0,3 % en 2022). Une extension
de ce conﬂit à d’autres pays considérés comme stables jusque-là
pourrait également entraîner un impact macroéconomique négatif
sur l’Europe et des pays de l’OCDE où le Groupe exerce des activités.
Gestion du risque
L’exposition des activités du Groupe, la nature des investissements réalisés et la gouvernance du Groupe constituent des protections
structurelles importantes contre les impacts potentiels des risques géopolitiques, qui ont tendance à se concentrer dans des pays instables:
•
le Groupe concentre une très grande partie de son activité, de ses profits et de ses actifs dans des pays et des régions politiquement,
financièrement et économiquement stables. À titre d’illustration, 72% de son chiffre d’affaires a été réalisé dans les pays de l’OCDE
(Organisation de Coopération et de Développement Économiques) en 2022;
•
depuis 2015, plus de 90% des investissements industriels ont été réalisés dans l’Union européenne, au Royaume-Uni et aux États-Unis;
•
la politique d’acquisitions du Groupe est résolument orientée vers les pays de l’OCDE: pami les 15 acquisitions réalisées depuis 2015,
6 transactions ont été conclues au Royaume-Uni, 4 aux États-Unis, 2 en France, 2 en Italie et 1 aux Pays-Bas;
•
le Groupe n’opère pas, industriellement et commercialement, directement ou indirectement, dans les Major Sanctioned Countries,
pays faisant l’objet de sanctions internationales majeures, dont la liste actuelle comprend Cuba, l’Iran, la Corée du Nord, le Soudan,
la Syrie et la Crimée/Sébastopol, ni dans des territoires en guerre, ni dans des pays dont le risque-pays est classé «Extrême» par
l’assureur-crédit Coface.
84 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Principaux risques auxquels le Groupe estime être exposé
2
ÉVÉNEMENTS CLIMATIQUES EXTRÊMES
Probabilité: MÉDIANE / Impact potentiel: FAIBLE
Identification du risque
Le Groupe pourrait avoir à faire face à des événements climatiques
extrêmes tels que des sécheresses, de fortes pluies (conduisant à
des submersions ou à des glissements de terrain), des températures
extrêmes, des feux de forêts, etc.
Effets potentiels
Ces événements pourraient impacter négativement les opérations
du Groupe avec:
•
des restrictions ou des ruptures d'approvisionnement en eau
pour certains procédés industriels (du fait de nappes phréatiques
insuffisamment remplies);
•
des dégradations des conditions de travail pour les opérateurs
dans les ateliers;
•
des infrastructures endommagées ou indisponibles avant
nettoyage;
•
des destructions d'actifs ou interruptions de l'activité sans
destruction.
Gestion du risque
L’exposition à ce risque, est réduite par la répartition des sites de production dans des zones climatiques différentes. Ainsi, le Groupe
pourrait répartir la production entre ces différents sites au cas où l’un d’entre eux serait momentanément indisponible.
2.2 
2.2.1 POLITIQUE D’ASSURANCE
Dans le souci de protéger au mieux les femmes et les hommes du
Groupe, ses biens et ses revenus, Chargeurs mène une politique
d’assurance au niveau global. Le Groupe s’est doté de programmes
d’assurance mondiaux pour maîtriser son exposition aux principaux
risques auxquels il peut être confronté.
Ces programmes sont souscrits auprès d’assureurs de premier plan et
sont gérés par la holding en coordination avec chaque Responsable
Assurances métier et les relais opérationnels dans les filiales.
La politique d’assurance Groupe a pour finalité première d’assurer
une couverture optimale de l’impact des risques potentiels. Celle-ci
est assurée par une harmonisation des couvertures pour l’ensemble
des filiales de chaque métier et la complémentarité des garanties
souscrites. Elle permet au Groupe d’avoir une bonne connaissance
des risques assurables et des garanties en place. Elle vise également
à optimiser en continu le coût global de ces risques. Des polices
locales peuvent être souscrites hors programme, notamment pour
des raisons de rationalisation des coûts. Dans ce cas, les entités
opérationnelles informent le Groupe du contenu des polices et
des conditions de garanties. Celui-ci peut ainsi avoir une vision
exhaustive des niveaux de couverture en place et s’assurer de leur
adéquation aux risques identifiés.
Le Groupe veille à ce que chaque société nouvellement acquise
soit intégrée dans les programmes Groupe (ou, le cas échéant, que
les conditions de ses polices d’assurance soient satisfaisantes) afin
de bénéficier d’un niveau de couverture adéquat et en conformité
avec la politique d’assurance Groupe.
2.2.2 INFORMATIONS SUR LES PRINCIPAUX
PROGRAMMES D’ASSURANCE
Les éléments qui suivent sont communiqués à titre d’information sur
la situation à une date donnée. Ils sont susceptibles d’évoluer pour
s’adapter aux conditions du marché et au contexte. Ils concernent
les principaux programmes Groupe et ne sont donc pas exhaustifs.
Chargeurs a mis en place plusieurs programmes d’assurance
mondiaux couvrant l’ensemble de ses filiales. Des polices locales,
complétées par la police mère, sont émises dans chaque pays où
la réglementation l’impose. La police mère peut être activée en
cas d’insuffisance d’une police locale.
•
Responsabilité civile: ce programme couvre les filiales du Groupe
contre les conséquences pécuniaires de leur responsabilité civile
pouvant leur incomber dans le cadre de leurs activités à raison de
dommages ou préjudices corporels ou matériels causés aux tiers.
•
Dommage aux biens et pertes d’exploitation: les risques assurés
par ce programme relatif aux métiers Chargeurs Advanced
Materials et Chargeurs PCC Fashion Technologies sont tous
les dommages matériels d’origine accidentelle. Ils sont établis
sur la base du critère «tous risques sauf», ainsi que les pertes
d’exploitation consécutives à ces dommages. Cette démarche
s’inscrit dans le cadre de la politique du Groupe qui vise à
privilégier la mise en place de programmes mondiaux. L’objectif
est de permettre une homogénéisation des couvertures et une
maîtrise des garanties pour l’ensemble de ses filiales dans le
monde, à l’exception des cas où la réglementation locale ne
le permet pas.
Les contrats susvisés comportent:
•
des limites de garanties et des exclusions conformes aux pratiques
de marché;
•
des franchises proportionnelles à la taille des sites ou des
activités des filiales.
Chargeurs considère que sa couverture est en adéquation avec les
risques normaux inhérents aux activités du Groupe.
D’autres contrats d’assurance ont été conclus par le Groupe en dehors
de ceux susvisés, notamment concernant la ﬂotte automobile, le
transport, les assurances de personnes, et en particulier l’assistance
aux collaborateurs en déplacement, ou encore la sécurité des
systèmes informatiques.
— 85Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Assurances
2
2.3 
2.3.1 DÉFINITION ET OBJECTIFS
DU CONTRÔLE INTERNE
Pour prévenir les risques potentielsdécrits précédemment, le
Groupe a mis en place un dispositif de contrôle interne adapté à
son activité et à sa taille.
Ce dispositif de contrôle interne vise plus particulièrement à assurer:
•
la conformité aux lois et règlements;
•
l’application des instructions et des orientations fixées par la
Direction Générale ou le Conseil d’Administration;
•
le bon fonctionnement des processus internes, opérationnels,
industriels, commerciaux et financiers, notamment ceux concourant
à la protection des actifs;
•
la fiabilité des informations financières.
D’une façon générale, il contribue à la maîtrise des activités, à
l’efficacité des opérations et à l’utilisation efficiente des ressources.
En contribuant à prévenir et à maîtriser les risques encourus par le
Groupe, le dispositif de contrôle interne joue un rôle clé dans la
conduite et le pilotage de ses différentes activités. Il ne peut toutefois
pas fournir une garantie totale sur l’élimination de ses risques.
Depuis 2021, le Groupe a mené à bien un projet visant à:
•
renforcer l’efficacité de l’environnement de contrôle interne
existant au sein du Groupe;
•
accélérer la standardisation des processus de contrôles de la
fonction finance.
Compte tenu de la diversité des activités du Groupe et des spécificités
d’organisation, en particulier entre les sociétés de production et les
sociétés commerciales, ce programme s’inscrit dans une démarche
d’amélioration continue et de ﬂexibilité, en étroite collaboration
avec les métiers.
En 2022, cela s’est traduit par le recrutement d’un Responsable
Groupe du Contrôle Interne, par la mise en place de campagnes
d’autoévaluations, et par la réalisation de missions visant à renforcer
les dispositifs de contrôle existants.
2.3.2 PÉRIMÈTRE DU CONTRÔLE INTERNE
Le Groupe est composé d’un siège holding, regroupant des
fonctions support, et de six métiers:
•
Chargeurs Advanced Materials;
•
Chargeurs PCC Fashion Technologies;
•
Chargeurs Healthcare Solutions;
•
Chargeurs Luxury Fibers;
•
Chargeurs Museum Studio;
•
Chargeurs Personal Goods.
Le dispositif de contrôle interne couvre l’ensemble du périmètre
Groupe.
2.3.3 ACTEURS DU CONTRÔLE INTERNE
Le Conseil d’Administration vérifie l’efficacité des dispositifs de
contrôle interne et de maîtrise des risques, notamment à travers
le Comité d’Audit qui suit entre autres les questions relatives
à l’élaboration et au contrôle des informations comptables
etfinancières.
Le Président-Directeur Général met en place l’organisation qu’il
estime être la plus efficace pour adapter les dispositifs de contrôle
interne et de maîtrise des risques.
Le Comité de Direction est l’organe central de la gestion des
risques. Il assure une coordination et une consultation entre ses
membres pour chaquedécision ou opération importante pour la
stratégie du Groupe.
Les Directions support: plusieurs Directions spécialisées au niveau
du Groupe apportent leur expertise et leur soutien aux divisions,
à leurs filiales et collaborateurs, chacune dans leurs domaines de
compétence respectifs, et veillent à l’élaboration et à la diffusion
des politiques définies au niveau du Groupe. (Direction Financière
et Secrétariat Général avec la Direction des Ressources Humaines, la
RSE, la Direction des Systèmes d’Information, la Direction Juridique
et la Direction Fiscale).
Le Responsable Groupe du Contrôle Interne a la charge de
renforcer les dispositifs de contrôle Interne, de promouvoir les
bonnes pratiques et d’apporter un soutien technique à l’ensemble
de l’organisation.
Le Chief Compliance Officer est en charge principalement du contrôle
du respect des règles éthiques et de bonne conduite du Groupe.
Le Data Protection Officer et ses relais locaux dans chaque
métier veillent à la protection des systèmes d’information, et plus
particulièrement des données personnelles. Ils veillent au respect
par le Groupe des réglementations en vigueur.
Les collaborateurs jouent un rôle de veille permanente et de
proposition concernant l’actualisation du dispositif de contrôle
interne et des processus applicables à leurs activités.
86 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Gestion des risques et contrôle interne
2
2.3.4 ORGANISATION DU CONTRÔLE INTERNE
Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques est structuré autour d’une organisation à trois niveaux. Il vise à diffuser la culture
de gestion des risques à tous les niveaux de l’entreprise.
NIVEAU
Assuré par chaque
collaborateur et par sa
hiérarchie dans l’exercice
quotidien de leurs activités
1
Assuré par le Comité de Direction, le Responsable
Groupe du Contrôle Interne, le Chief Compliance
Offi cer Group, le Data Protection Offi cer
etlesDirections support dans leurs domaines
decompétence: défi nition des directives et assistance
des opérationnels dans la mise en œuvre
NIVEAU
2
NIVEAU
Assuré par le Comité d’Audit
et le Conseil d’Administration:
évaluation du fonctionnement
dudispositif de gestion des risques
et contribution à son amélioration
3
2.3.5 DISPOSITIFS DE CONTRÔLE RELATIFS
À L’INFORMATION COMPTABLE
ETFINANCIÈRE
Le groupe Chargeurs repose sur une organisationdécentralisée
en matière opérationnelle. Toutefois, il dispose de systèmes
d’information permettant au siège:
•
d’assurer une bonne qualité de l’information financière;
•
de disposer d’une connaissance approfondie du fonctionnement
de ses métiers et de leur contribution à la génération des résultats
et des liquidités;
•
et d’être capable de procéder à une identification rapide desrisques.
En raison de la diversité de ses métiers et de ses implantations
géographiques, Chargeurs a mis en place une organisation destinée
à maîtriser les risques susceptibles d’affecter ses résultats financiers,
ses actifs et ses engagements.
Cela s’est traduit par:
•
une organisation du Groupe autour de filiales autonomes, chaque
Directeur Général de métier, Directeur de zone géographique
ou Directeur de filiale exerçant à son niveau les responsabilités
propres à ses fonctions, tout en s’appuyant sur les lignes directrices
et procédures définies par le Groupe;
•
des lignes de communication courtes;
•
un reporting permanent sur les sujets stratégiques;
•
une politique de couverture systématique des risques assurables;
•
l’existence d’une équipe assurances, composée d’un Responsable
Assurances pour les métiers Chargeurs Advanced Materials et
Chargeurs PCC Fashion Technologies et d’un Responsable au
niveau du siège, sous le pilotage de ce dernier;
•
un réseau RSE renforcé au niveau du siège et des métiers.
Chaque société du groupe Chargeurs produit un reporting mensuel
utilisant un système d’information commun à tous et le même
référentiel IFRS.
Le Groupe est constitué au 31décembre 2022 de 98sociétés
intégrées globalement dans les comptes consolidés; le système
d’information de Chargeurs repose sur l’établissement mensuel
d’un compte de résultat et des principaux indicateurs bilanciels
pour chaque société.
Ce dispositif s’est enrichi en 2019 d’un système d’information
permettant d’assurer le suivi RH de l’ensemble des collaborateurs
du Groupe.
Les résultats mensuels de chaque filiale de Chargeurs font l’objet
d’un commentaire normalisé, rédigé sous la responsabilité conjointe
du Directeur Général et du responsable financier de la filiale.
Les résultats de chaque métier sont examinés chaque mois, avec le
Directeur Général du métier, dans le cadre de réunions présidées
par le Président-Directeur Général du Groupe; la prévision de
résultat annuel est actualisée dès qu’un événement nouveau
important apparaît.
— 87Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Gestion des risques et contrôle interne
2
2.3.6 DISPOSITIF VISANT À RECENSER, ANALYSER ETTRAITER LESPRINCIPAUXRISQUES
IDENTIFIABLES
Le Groupe a mis en place une cartographie des risques et procède régulièrement à sa mise à jour en vue d’identifier les risques qui
pourraient avoir un effet défavorable significatif sur son activité, sa situation financière, ses résultats ou sur sa capacité à réaliser ses objectifs.
• Dispositif de conformité: Code de conduite, avec procédure d’alerte, et Comité d’Éthique
• Harmonisation des règles de gouvernance ausein des sociétés du Groupe
• Évolution de l’organisation managériale, avec notamment la mise en place d’une chaîne des délégations de
pouvoirs et une plus forte responsabilisation du management
• Mise en place de campagnes annuelles d’auto-évaluation du niveau de maturité desdispositifs de contrôle interne
• Réalisation de missions par le Responsable Groupe du Contrôle Interne pour évaluer et renforcer
lesdispositifsdecontrôle existants
CONTRÔLE
UN ENVIRONNEMENT DE CONTRÔLE RENFORCÉ AUNIVEAU GROUPE
• Au niveau du Groupe:
cartographie des risques
juridiques
• Au niveau des métiers:
cartographie des risques
industriels
IDENTIFICATION
ANTICIPATION DES RISQUES
• Au niveau du Groupe: programmes
d’assurance adaptés
• Au niveau des Métiers: actions de
prévention menées dans plusieurs
domaines et notamment au niveau
industriel et social ainsi que la mise en
place de Plans de Continuité d’Activités
COUVERTURE ETPRÉVENTION
DES RISQUES
Le Comité de Direction sélectionne les sujets qui sont essentiels
pour le Groupe et délègue aux managers concernés le pilotage de
ces sujets. Un système d’information spécifique permet à chaque
responsable d’informer régulièrement et directement la Direction
Générale sur l’avancement des dossiers. Un dialogue de gestion
régulier est en place, sur la base des éléments de reporting produits
mensuellement par les Directions métiers.
Les sujets sélectionnés concernent largement les événements
susceptibles d’affecter les résultats financiers et les autres risques
encourus par le Groupe.
Occasionnellement, Chargeurs fait appel à des cabinets spécialisés
soit pour mener à bien des études ponctuelles, soit pour renforcer
temporairement les équipes opérationnelles lors de la mise en
œuvre de projets clés.
88 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Gestion des risques et contrôle interne
2
2.3.7 DESCRIPTION DE LA DÉMARCHE
DE PROGRÈS
Dans une volonté de progression constante pour renforcer la
qualité du contrôle interne et de la gestion des risques, plusieurs
chantiers ont été entrepris depuis le changement de gouvernance
intervenu enoctobre 2015.
Organisation générale du groupe Chargeurs
Au cours de ces dernières années, le Groupe a fait évoluer son
organisation générale et a renforcé ses équipes du siège en vue
d’accompagner la croissance des activités.
Le groupe Chargeurs est organisé par secteur d’activités, en sixmétiers
principaux, regroupant l’ensemble de ses filiales, et est piloté par sa
société mère ChargeursS.A. Lorsque leur taille le justifie, les métiers
sont organisés par zones opérationnelles géographiques avec un
Directeur de zone, agissant sous la responsabilité du Directeur
Général métier et en charge de superviser les activités des filiales
au sein de sa zone. Le siège regroupe les Directions support, telles
que présentées à la section2.3.3du Document d’Enregistrement
Universel, qui, outre leur rôle de contrôle, d’expertise et de conseil
aux métiers, assurent la mise en œuvre de dynamiques transversales
entre les métiers.
Dès 2016, le Groupe n’a eu de cesse de faire évoluer les équipes
du siège en cohérence avec le développement et les orientations
de ses activités. Ainsi, une équipe de consulting interne composée
de trois personnes aux profils variés était mise en place en 2016 en
vue d’accompagner les métiers dans leurs projets transformants,
avant de rejoindre à terme l’organisation des métiers. Les équipes
du siège se sont ensuite renforcées en matière RSE, systèmes
d’information, business développement et marketing ou encore
innovation. Au cours de l’exercice 2020, les équipes du siège et
le Comité de Direction se sont enrichies avec la nomination, dans
l’ordre chronologique, d’une Directrice Communication Groupe,
d’un Directeur Performance Industrielle et Logistique Groupe,
d’une Directrice déléguée à la Présidence, chargée de la stratégie
et de la diversification Groupe, puis, en 2022, d’un Directeur du
Développement Stratégique. En 2022 également, la Direction
Financière s’est enrichie avec la nomination d’un Responsable
Groupe du Contrôle Interne, afin d’accompagner les différentes
entités dans le renforcement de leurs dispositifs de contrôle interne.
Le Secrétariat Général s’est également renforcé avec la nomination
d’un adjoint pour la partie DRH, tout particulièrement chargé
des recrutements stratégiques du Groupe, et des programmes
d’accompagnement des talents.
Cartographie des risques juridiques
Depuis 2016, le Groupe mandate un ou plusieurs cabinets d’avocats
en vue de l’assister dans la mise à jour de sa cartographie des risques
juridiques, y compris des risques anti-corruption (loi «Sapin2»).
Cette mise à jour est réalisée en moyenne tous les trois ans (2016/17,
2020 et 2023). Les travaux sont suivis étroitement par la Société,
leComité d’Audit et le Conseil d’Administration.
La démarche consiste notamment à identifier, analyser et évaluer
les risques juridiques auxquels le Groupe est ou est susceptible
d’être confronté dans ses activités. A chaque exercice, le périmètre
de la cartographie est étendue aux sociétés nouvellement acquises
par le Groupe.
Les conclusions des travaux menés en 2016/17 et en 2020 n’ont pas
révélé de risque significatif autre que ceux exposés, le cas échéant,
dans le présent chapitre 2 du Document d’Enregistrement Universel.
Cartographie des risques industriels
Au cours de l’exercice 2018, les métiers ont également chacun
procédé à la mise à jour de leur cartographie des risques industriels.
La nomination début 2020 d’un Directeur Industriel et Logistique
au niveau Groupe témoigne de l’importance donnée par le Groupe
àla maîtrise de ses risques industriels. Le Directeur Industriel et
Logistique a notamment pour mission d’assurer le pilotage et la
cohérence des bonnes pratiques en matière de gestion etmaîtrise
des risques industriels au sein du Groupe et de s’assurer de l’existence
de plans de continuité d’activité sur les sites industriels, en étroite
collaboration avec les Directeurs métiers. Par ailleurs, au cours
de l’exercice 2020, dans un souci de prévention renforcé par les
circonstances exceptionnelles de la crise sanitaire, le Groupe a
procédé, avec l’intervention d’experts tiers, dont un cabinet d’avocats,
à trois audits portant sur les risques juridiques «LainièreSanté
TM
»,
sur les risques liés à la COVID-19 et sur les risques cyber.
Au cours de l’exercice 2021, le Groupe a également procédé à des
audits «Conformité et Gouvernance» par l’intermédiaire de deux
cabinets d’avocats de renom, en vue d’actualiser ou de renforcer,
le cas échéant, les procédures et outils existants. Les travaux ont
été présentés au Comité d’Audit du 15décembre 2021, puis au
Conseil d’Administration du 16décembre 2021.
La mise en œuvre des mesures
et des procédures de conformité
La Société a mis en œuvre des mesures et des procédures de
conformité (compliance programs) prévues par la loi n°2016-1691
du 9décembre 2016 relative à la transparence, à la lutte contre la
corruption et à la modernisation de la vie économique (loi «Sapin2»).
Dans ce cadre-là, en 2017 Madame Joëlle Fabre-Hoffmeister,
Secrétaire Générale du Groupe, a été nommée Chief Compliance
Officer Group en charge principalement du contrôle du respect
des règles éthiques et de bonne conduite du Groupe.
Par ailleurs, le dispositif de conformité de la Société repose sur
deux socles majeurs:
•
l’édiction d’un Code de conduite formalisant les valeurs et
principes en vigueur au sein du Groupe, ainsi que de nouvelles
mesures préventives et répressives, comprenant en particulier
un dispositif d’alerte interne;
•
la création d’un Comité d’Éthique adhoc.
Ce dispositif est accompagné d’un système de surveillance renforcé,
avec notamment la désignation de porteurs de risques au niveau
du siège et des métiers.
Une description de ce dispositif figure en section4.5 du Document
d’Enregistrement Universel.
— 89Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Gestion des risques et contrôle interne
2
Le suivi des risques RSE
La Société dispose depuis l’exercice 2013 d’un référentiel de
reporting RSE à l’attention des filiales consolidées du Groupe.
Son objet est de:
•
préciser l’engagement de Chargeurs en faveur de la RSE;
•
lister les indicateurs retenus eu égard aux activités du Groupe;
•
établir les modalités du reporting au sein du Groupe.
Dès l’exercice 2016, le Groupe a souhaité renforcer son
engagement en matière RSE dans le cadre d’une amélioration
continue de sa démarche et en faire un des piliers de la réussite
de sondéveloppement.
Les actions d’amélioration continue et les avancées réalisées en ce
domaine, sous l’impulsion de la Secrétaire Générale du Groupe,
sont développées en Chapitre3 du Document d’Enregistrement
Universel.
90 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Gestion des risques et contrôle interne
2
3.1 Nos enjeux RSE 94
3.1.1 Notre modèle de création de valeur partagée 94
3.1.2 Matrice de matérialité 96
3.1.3 Risques et opportunités 97
3.2 Notre démarche RSE 100
3.2.1 Gouvernance 100
3.2.2 Éthique et valeurs 101
3.3 Nos performances ESG 102
3.3.1 Nos indicateurs clés de performance 102
3.3.2 Une performance ESG reconnue 103
3.3.3 Événements marquants 2022 104
3.4 Nos plans d’action 105
3.4.1 Climat et environnement 105
3.4.2 Développer des produits vertueux et innovants 109
3.4.3 Chaîne de valeur responsable 112
3.4.4 Humain 114
3.4.5 Éthique et conformité 117
3.5 Tableau d’indicateurs sociaux 118
3.6 Table de concordance DPEF 119
3.7 Taxonomie verte européenne 120
Le contexte 120
Les indicateurs de la Taxonomie verte 120
3.8 Note méthodologique sur le reporting
etlesindicateurs extra-financiers 122
Périmètre du reporting extra‑financier et précisions
surcertainsindicateurs 122
Périmètre et taux d’incertitude dubilan carbone réalisé
surlepérimètre 2019 122
3.9 Rapport de l’organisme tiers indépendant 123



3
— 91Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
3.1 
92 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

En route vers la maîtrise de notre empreinte carbone
3
MOT INTRODUCTIF – JOËLLE FABRE-HOFFMEISTER
JOËLLE FABRE-HOFFMEISTER
Secrétaire Générale du Groupe
etResponsableGroupe de la Démarche RSE
«La crise énergétique a encore renforcé notre
engagement à maîtriser nos consommations
et réduire notre impact sur les ressources.
Chargeurs s’inscrit plus que jamais dans la
durée en pensant le développement de ses
activités.»


— 93Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

En route vers la maîtrise de notre empreinte carbone
3
3.1 
3.1.1 NOTRE MODÈLE DE CRÉATION DE VALEUR PARTAGÉE
Une position de leader mondial dans des niches technologiques
de produits et de services à forte valeur ajoutée.
Renforcement

de


Chargeurs
Advanced Materials
Chargeurs PCC
Fashion Technologies
Chargeurs
Healthcare Solutions
Pôle

Chargeurs
Museum Studio
Chargeurs
Luxury Fibers
Chargeurs
Personal Goods
Pôle
LUXE
Nos ressources
en 2022
Humaines
 Près de 2 400 collaborateurs
 34% de femmes
 30 pays avec une présence
decollaborateurs
Financières
 Une structure financière solide
 Des actionnaires de long
terme, dontColombus
Holding, l’actionnaire
deréférence
Industrielles
 22 sites industriels
 Une forte culture
del’innovation
Environnementales
 217 410 MWh consommés
 438 315 m
3
d’eau consommés
Intellectuelles
 18 bureaux d’études
etlaboratoires
 1,6% d’investissement
enformation sur la masse
salariale
En approvisionnement
 Une démarche «achats
responsables» engagée
 Nos matières premières
principales: des fibres textiles
de polyester et dérivés et de
coton, parfois achetés sous
forme de fils, parfois tissés,
des films PE (polyéthylène)
Sociales / Sociétales
 Une politique affirmée et
volontaire enmatière de RSE
 Une fondation engagée:
Chargeurs Philanthropies
SOCLE DE VALEURS
ENTREPRENEURIALES




 Urbanisation Luxe Self-elevation
94 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos enjeux RSE
3

Chargeurs Business Standards
Démarche d’amélioration continue
Management des talents
Intégration des acquisitions
Excellence industrielle
Discipline financière








Acquisitions


en 2022
Humaines
 94% de contrats permanents
 22% de femmes dans le Top 50
 6,52 taux de fréquence des accidents de travail
Financières
 746,4 M€ de chiffre d’affaires
 45,4 M€ de résultat opérationnel desactivités
 TRI de l’action depuis novembre 2015: 14%
(au 31/12/2022)
 33,2 % de notre chiffre d’affaires réalisé avec
nos gammes de produits les plus vertueux
(PôleTechnologies)
Industrielles
 Des technologies propriétaires
dehaute technicité
 Développement de l’emploi dans
les économies locales
Environnementales
 Émissions de CO
2
/Mm
2
deproduction: - 7,3 %
 Consommation d’eau/Mm
2
de production: -11,6%
 Production de déchets (Mm): - 11,5 %
Intellectuelles
 Partenariats avec des instituts académiques
d’excellence tels que l’École Polytechnique
Fédérale deLausanne et l’ESMT Berlin
 19 h de formation par salarié
En approvisionnement
 Déploiement des audits sociaux
et environnementaux chez
nos fournisseurs stratégiques
 Partenariat entre NATIVA™, label responsable,
et les plus grandes marques internationales
Sociales / Sociétales
 100% des employés permanents bénéficient
d’unecouverture santé
 Dons de masques et de solution hydroalcoolique
aux associations, auxhôpitaux, aux EHPAD
 Appui aux démarches d’insertion sociale
RSE Culturtainment Soins personnels
— 95Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos enjeux RSE
3
3.1.2 MATRICE DE MATÉRIALITÉ
En 2021, le Groupe a mené un dialogue approfondi avec ses parties prenantes visant à identifier et hiérarchiser ses enjeux RSE et in fine,
réaliser sa matrice de matérialité. Impulsé par le Comité de Direction, ce projet s’inscrit dans le cadre d’une relation suivie avec ses parties
prenantes et d’une logique d’amélioration continue. Il s’inscrit également dans une démarche de respect et de promotion auprès de ses
partenaires des principes universels du Pacte mondial des Nations Unies dont Chargeurs est membre. Ce dialogue constitue un élément
clé de la stratégie globale de l’entreprise et participe à sa bonne gouvernance.
À l’occasion du prochain exercice de reporting, la matrice de matérialité sera renouvelée afin d’y inclure plus de parties prenantes et mieux
reﬂéter les évolutions récentes du Groupe.
En réalisant sa matrice de matérialité, Chargeurs souhaite:
•
renforcer le dialogue avec ses parties prenantes et la lisibilité de sa stratégie RSE;
•
tester la pertinence de sa stratégie RSE en concentrant ses efforts sur les enjeux et Objectifs de développement durable (ODD) les plus
significatifs pour son activité;
•
identifier les enjeux émergents sur un horizon moyen-termeet ajuster sa stratégie si nécessaire;
•
donner à ses interlocuteurs une meilleure visibilité sur sespriorités.
Sur la base des travaux réalisés en 2021, nous avons fait le choix, après de nombreux échanges avec nos parties prenantes, d’une présentation
synthétique de notre matrice de matérialité afin de gagner en lisibilité et clarté. Nous avons ainsi repris nos enjeux les plus matériels et les
avons classés parmi trois grands niveaux de matérialité en fonction de leurs impacts sur le Groupe (sur le business) et des attentes de nos
parties prenantes sur ces sujets. La granularité est ainsi différente du fait de ce choix d’affichage, afin de faciliter la compréhension d’ensemble.
Nous avons également distingué sur cette matrice deux familles d’enjeux: fondamentaux car liés au socle de nos activités et stratégiques
car essentiels pour notre développement.
ATTENTES DES PARTIES PRENANTES
Attraction et rétention des Talents
Préservation des ressources naturelles
Atténuation du changement climatique
Adaptation au changement climatique
Empreinte carbone des produits
Gestion des déchets et économie circulaire
PrioritaireÉlevé
Élevé Prioritaire
Cybersécurité
Egalité des genres
Traçabilité des produits
Bien-être animal
Satisfaction client
Gouvernance et démarche RSE
Ethique des affaires
Santé et sécurité des salariés
Innovation
Chaîne de valeur responsable
IMPACT SUR LE GROUPE
96 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos enjeux RSE
3
Le dialogue avec nos parties prenantes principales peut être résumé ainsi:
Parties prenantes Attentes Nos attentes vis-à-vis d’elles
Clients
• Écoute et disponibilité dans la relation
commerciale
• Chaîne de valeur responsable(empreinte
environnementale des transports/logistiques,
analyses de cycle et fin de vie des produits)
• Fidélité
• Notoriété
• Recommandation (NPS)
Actionnaires
• Partage d’informations et communication
• Performance financière et extra-financière
• Maintien de la confiance
• Compréhension des enjeux et des choix
stratégiques
Fournisseurs
• Gouvernance forte
• Capacité d’innovation durable
• Chaîne de valeur responsable
• Partenariat sur la durée
• Engagement sur nos principes et valeurs
Collaborateurs
• Gouvernance forte, propre à impulser une stratégie
RSE ambitieuse
• Partage d’informations et communication
• Ressources et moyens d’innovation pour assurer
une haute satisfaction clients
• Engagement
• Soutien du modèle de performance duGroupe
• Collaboration responsable
3.1.3 RISQUES ET OPPORTUNITÉS
Nous proposons, en ligne avec le supplément relatif aux informations en rapport avec le climat des lignes directrices de la Commission
Européenne sur l’information non-financière (2019/C 209/01), une analyse des risques climatiques pour Chargeurs en double matérialité.
Cette analyse sera affinée au long de l’année 2023, notamment en parallèle du travail sur notre trajectoire climat.
Risques d’incidences négatives sur le climat
POLLUTION OU INCIDENCE SUR L’ENVIRONNEMENT
Probabilité: FAIBLE / Impact potentiel: MODÉRÉ
Identification du risque
Le Groupe pourrait voir sa responsabilité environnementale engagée
pour plusieurs raisons:
•
au titre de l’utilisation de matières premières nécessaires à la
fabrication de ses produits, comme des substances chimiques,
potentiellement toxiques;
•
au titre de l’exploitation de ses sites industriels actuels, passés
et futurs, ceux-ci pouvant être à l’origine d’une pollution ou
d’accidents corporels;
•
au titre de l’évolution des comportements relatifs aux enjeux
environnementaux.
Effets potentiels
Une pollution chronique ou un accident majeur à partir d’un des
sites du Groupe pourrait avoir pour conséquence des sanctions,
des amendes, une contestation de son activité par le grand public
ou une remise en cause de ses partenariats.
Le Groupe pourrait, à ce titre, devoir engager des dépenses de
remise en état de sites industriels ou de dépollution, notamment
en cas de cessation d’activité d’un site.
Gestion du risque
Afin de limiter les effets potentiels des risques inhérents à son activité, le Groupe a toujours apporté une attention particulière aux risques
environnementaux et aléas naturels, ainsi qu’à l’évolution des réglementations en la matière.Il a ainsi mis en place des systèmes de
Management de l’Environnement (ISO14001) dans ses sites industriels.
D’autres initiatives contribuent à limiter les impacts potentiels des risques de pollution:
•
en amont, l’approvisionnement en matières premières répond à une Charte d’Achats Responsables, largement déployée au sein des
activités;
•
les substances potentiellement toxiques pour l’environnement en amont comme en aval des processus de production font l’objet de
mesures de conservation ou de traitement rigoureux pour neutraliser le risque de pollution. À titre d’exemple, Chargeurs Advanced
Materials a installé des systèmes de stockage sécurisés (stockages sur rétention) pour les colles et les solvants utilisés dans le processus
de production. De la même façon, pour pallier le risque de pollution des cours d’eaux, Chargeurs PCC Fashion Technologies assure
un traitement des efﬂuents aqueux issus des processus de teinture, directement dans sa propre station d’épuration;
•
les sites industriels se sont fixés des objectifs d’amélioration de leur empreinte environnementale pour les exercices à venir. En particulier,
le Groupe vise à améliorer en continu la performance de ses enjeux les plus significatifs: émissions de CO
2
, gestion des ressources
en eau, sécurité des travailleurs, développement de produits vertueux et s’est fixé des objectifs de progrès, tels quedécrits dans le
Chapitre3 du présent Document d’Enregistrement Universel, qui détaille par ailleurs la politique environnementale du Groupe et les
risques liés aux effets du changement climatique;
•
les dommages accidentels susceptibles d’être causés aux personnes et aux biens appartenant à des tiers «du fait de l’exploitation de
ses installations» sont couverts par le programme d’assurance et de responsabilité civile du Groupe.
— 97Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos enjeux RSE
3
Risques d’incidences négatives sur l’entreprise
Les risques de transition
Ce sont les risques résultant, pour l’entreprise, de la transition vers une économie à faible intensité de carbone et résiliente au changement
climatique.
NON-CONFORMITÉ AUX RÈGLEMENTATIONS
Probabilité: MÉDIANE / Impact potentiel: MODÉRÉ
Identification du risque
Les environnements réglementaires auxquels sont soumis les métiers
de Chargeurs pourraient, en évoluant, générer de nouvelles contraintes
sur les process industriels ou les composants utilisés par les métiers
du Groupe. Cela pourrait également s’accompagner d’évolutions de
l’opinion publique avec des impacts potentiellement défavorables
sur l’acceptabilité des produits commercialisés par le Groupe.
Le Groupe doit également se conformer à différentes réglementations
pour la protection de l’environnement ou pour la transparence de ses
impacts non-financiers, notamment la CSRD (Corporate Sustainability
Reporting Directive) qui, en remplaçant la NFRD (Non-Financial
Reporting Directive), élève le niveau exigé de publication des
informations extra-financières; ainsi que la taxonomie verte qui
établit un cadre de définition des activités durables.
Effets potentiels
Un manquement au respect des réglementations est susceptible
d’entraîner des amendes ou d’autres sanctions civiles, administratives
ou pénales, pouvant – in fine – conduire au retrait des permis et
licences nécessaires pour la poursuite de l’exploitation des activités
concernées.
Par ailleurs, les réglementations liées à l’énergie et au carbone peuvent
également induire un impact économique défavorable au travers
des consommations indirectes liées aux fournisseurs des métiers
du Groupe, notamment en matière de transport de marchandises.
Enfin, l’interdiction potentielle de certains composants serait de
nature à peser sur l’efficacité industrielle des métiers ainsi obligés
de revoir leur processus de fabrication.
Gestion du risque
Afin de réduire l’exposition à ce risque, le Groupe déploie plusieurs stratégies complémentaires pilotées, d’une part, par les fonctions
support du Groupe (Direction juridique, RSE, contrôle interne, etc.), et, d’autre part, par la Direction de la Performance Industrielle et
Logistique du Groupe. En parallèle, chaque métier est tenu d’assurer un suivi réglementaire sur les sujets qui leur sont propres.
À titre d’exemples:
•
la politique d’innovation permanente contribue à protéger le Groupe contre ce risque. Elle vise notamment à développer de nouveaux
processus de fabrication industriels. Ces processus intègrent des composants alternatifs à certains intrants couramment utilisés par ses
métiers et pouvant potentiellement faire l’objet d’évolutions réglementaires contraignantes;
•
le Groupe a entamé une démarche volontariste, avec, dès 2021, la réalisation d’un premier bilan carbone. Ce bilan fournit des informations
fiables en vue de définir un programme de réduction de l’empreinte carbone et des risques associés. Ces informations sont détaillées
dans la Déclaration de Performance Extra-Financière (DPEF) et contribuent à la définition de la politique environnementale du Groupe.
Les risques physiques
Ce sont les risques qui résultent, pour l’entreprise, des effets physiques du changement climatique.
ÉVÉNEMENTS CLIMATIQUES EXTRÊMES
Probabilité: MÉDIANE / Impact potentiel: FAIBLE
Identification du risque
Le Groupe pourrait avoir à faire face à des événements climatiques
extrêmes tels que des sécheresses, de fortes pluies (conduisant à
des submersions ou à des glissements de terrain), des températures
extrêmes, des feux de forêts, etc.
Effets potentiels
Ces événements pourraient impacter négativement les opérations
du Groupe avec:
•
des restrictions ou des ruptures d'approvisionnement en eau
pour certains procédés industriels (du fait de nappes phréatiques
insuffisamment remplies);
•
des dégradations des conditions de travail pour les opérateurs
dans les ateliers;
•
des infrastructures endommagées ou indisponibles avant
nettoyage;
•
des destructions d'actifs ou interruptions de l'activité sans
destruction.
Gestion du risque
L’exposition à ce risque, est réduite par la répartition des sites de production dans des zones climatiques différentes. Ainsi, le Groupe
pourrait répartir la production entre ces différents sites au cas où l’un d’entre eux serait momentanément indisponible.
98 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos enjeux RSE
3
Concernant les impacts du changement climatique sur notre Groupe, nous avons confronté l’implantation mondiale de nos sites industriels
aux cartes du GIEC présentant les zones principales d’exposition aux risques, et n’avons pour le moment pas conclu à des risques significatifs.
Cet exercice sera répété et mis à jour suivant l’évolution du dérèglement climatique et les connaissances scientifiques.
Pour rappel, nos sites de production sont: Entretalas Americanas (Argentine), Etacol (Bangladesh), Intissel Lanka (Sri Lanka), Lainière de
Picardie (France), LP Brazil (Brésil), LP Wujiang (Chine), Senfa (France), Leach (Royaume-Uni), D&P (Etats-Unis), Novacel Sessa (Italie), Novacel
Cranburry (Etats-Unis), Novacel Déville (France), Novacel Troy (Etats-Unis), Cambridge Satchel Co. (Royaume-Uni), Fournival Altesse (France).
Ci-dessous les cartes présentes dans le dernier rapport du GIEC relatives aux simulations quant aux évolutions de température, de précipitations
et d’humidité des sols où nous avons placé la localisation de nos sites de production (points jaunes ou rouge sur les cartes centrales).
Source: IPCC, 2021: Summary for Policymakers. In: Climate Change 2021: The Physical Science Basis.
Contribution of Working Group I to the Sixth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change.
— 99Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos enjeux RSE
3
3.2 
3.2.1 GOUVERNANCE
La démarche RSE du Groupe est portée par une gouvernance solide et impliquée, à tous les niveaux de l’organisation. Elle se traduit par
une intégration forte des enjeux à tous les stades de la réﬂexion stratégique, au niveau corporate comme au niveau opérationnel, et irrigue
les choix qui sont retenus dans les différents domaines: manufacturing, commercial, RH, etc.
Le schéma ci-dessous résume les interactions entre les diverses parties prenantes.
donne une vision,
des objectifs
donne une vision,
des objectifs
partage
partage
nourrit
anime
participe
et contribue
participe
et contribue
nourrit
nourrit
Conseil
d’Administration
Réseau RSE
Collaborateurs
• 50% d’administrateurs
indépendants, taux de présence
91,42 %
• Intégration de la RSE dans les
séances dédiées à la stratégie
du Groupe
• Plus de 25 ambassadeurs
de la RSE dans tous les métiers
et toutes les fonctions
• Un dialogue mensuel sous
la présidence de la Secrétaire
Générale
• Une veille réglementaire assurée
par le siège et les métiers
• Développement d’une culture
de la RSE partagée
• Montée en compétence via des
contenus de formation partagés
• Chacun est invité à être force de
proposition
Comité
de Direction
Directions
Métiers
• Secrétaire Générale
responsable de la stratégie RSE
• Établit et partage la feuille
de route
• Une implication plus directe
de la Direction financière dans
la réponse aux enjeux
• Déclinaison de la feuille de route
RSE et mise en place
opérationnelle
• Rémunération variable
partiellement indexée sur
la sécurité et le développement
des gammes vertueuses
• Une direction RSE au Comité
Exécutif des deux premiers
métiers du Groupe
• Une approche de plus en plus
transversale
100 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Notre démarche RSE
3
3.2.2 ÉTHIQUE ET VALEURS
Chargeurs s’est doté en 2017 d’un Code de Conduite conçu pour
reﬂéter les valeurs du Groupe dans les principes et règles en vigueur
au son sein. Ce Code, adossé aux référentiels internationaux
existants, permet de partager un cadre éthique commun à l’ensemble
de nos entités. Il a fait l’objet d’une actualisation en 2022, et se
présente désormais comme un véritable outil au service de notre
modèle durable
Un Code de Conduite revisité, renforcé et plus
accessible
Préfacé par notre PDG et validé par le Conseil d’Administration,
le Code de Conduite définit les principes de conduite destinés à
engager et protéger l’ensemble de nos parties prenantes, de nos
clients à nos collaborateurs en passant par nos fournisseurs, nos
partenaires et nos actionnaires.
Diffusé largement au sein du Groupe, il a vocation à être communiqué
à nos parties prenantes externes afin de partager avec elles le
même niveau d’exigence en matière d’éthique et de conformité.
Bien compris par chacun, il constitue notre première protection
contre la volatilité et la complexité de l’environnement du Groupe.
Un contrôle interne solide
En parallèle de la révision de son Code de Conduite, Chargeurs
a également installé, en 2022, un dispositif de contrôle interne.
Construit pour garantir le bon niveau de maîtrise de nos risques, il
définit un ensemble de procédures venant clarifier et renforcer les
engagements attendus de chaque partie prenante pour assurer le
bon fonctionnement de notre modèle.
— 101Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Notre démarche RSE
3
3.3 
3.3.1 NOS INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE
Les quatre indicateurs qui constituent la boussole de notre stratégie RSE
Taux de fréquence des accidents au travail
La sécurité des personnes sur leur lieu de travail est un enjeu primordial du Groupe. Le taux de fréquence des accidents de travail avec
arrêt est un indicateur particulièrement suivi, avec un reporting mensuel sur les sites de production.
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
2027
2028 2029 2030
Trajectoire déterminée fin 2019
0
2
4
6
8
10
12
11,41
10,17
3,84
6,43
6,52
4,5
3,5
2,5
5,5
6
5
4
3
Poursuivant avec détermination son objectif « zéro accident », Chargeurs veille à améliorer chaque année la sécurité de ses sites. Le Groupe
manque de peu son objectif de 6,5 cette année. Sur tous les sites industriels les efforts sont poursuivis et renforcés pour obtenir le résultat
attendu en 2023, avec une implication forte de tous les managers.
Part du chiffre d’affaires réalisé avec des produits vertueux
Chargeurs réalise encore cette année une part croissante de son chiffre d’affaires avec ses gammes de produits les plus vertueux et innovants.
Un résultat encourageant dans la transformation du Groupe.
20202019 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
7
15
32
33,2
35
40
50
60
70
80
90
100
0
20
40
60
80
100
en pourcentage (%)
102 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos performances ESG
3
Émissions de CO
2
/mm
2
Soucieux de l’empreinte environnementale de ses sites industriels, le
Groupe met en place des actions de réduction de ses consommations
énergétiques dans une optique d’amélioration continue.
2018 2019 2020 20222021
en T CO
2
eq./Mm
2
60
62
58
56
54
52
50
56,40
54,90
53,60
51,30
59,26
La hausse observée cette année s’explique par un effet de volumes
produits qui ont diminué. En effet, les consommations d’énergie
totales ont diminué de plus de 10 % en 2022 par rapport à 2021 mais
certaines consommations sont fixes et ne varient pas en fonction
des volumes produits.
Consommations d’eau/mm
2
Depuis 2016 et la mise en place du reporting extra-financier, le
groupe Chargeurs suit ses consommations d’eau et veille à préserver
au mieux cette ressource naturelle.
2018 2019 2020 2021 2022
700
en m
3
/Mm
2
600
500
400
300
200
100
0
663
651
472
502,7
455
Des projets comme la généralisation des produits à partir de fil
teint-masse pourront réduire significativement les consommations
d’eau, en se substituant à des procédés très consommateurs d’eau
comme la teinture. Les effets de cette amélioration ne pourront
être mesurés qu’à partir de 2023.
Nous souhaitons également cette année mettre en valeur un indicateur relatif à l’économie circulaire.
Chargeurs promeut activement toute initiative relative à l’économie circulaire et s’attache à la fois à la réduction de la production de déchets
et à une gestion responsable des déchets produits:
•
% de déchets recyclés: 55,9 % (55,3 % en 2021);
•
une diminution de 10 % de la production totale de déchets entre 2021 et 2022.
3.3.2 UNE PERFORMANCE ESG RECONNUE
Chargeurs de nouveau distingué par l’agence de notation ESG Gaïa Research
Pour la 5e année consécutive,
Chargeurs est distingué pour sa
performance extra-financière par Gaïa
Research, l’agence de notation ESG
(Environnement, Social, Gouvernance)
du groupe EthiFinance. Le Groupe a reçu un certificat niveau Argent
au titre de l’année 2021. La note ESG globale atteint 63/100 en 2021,
en progression de deux points par rapport aux données 2020, et
nettement supérieure au benchmark national (53/100) composé
de 371 entreprises dont les notations ESG ont été publiées le
4novembre 2022. Les initiatives prises par Chargeurs en 2021,
notamment en matière de relations avec les parties prenantes
externes sont particulièrement saluées, preuves d’une démarche
RSE transparente et structurée, et d’une mise en œuvre d’actions
concrètes. Gaïa Research évalue les entreprises de sa couverture
selon un référentiel d’environ 140 critères répartis en quatre piliers:
Environnement, Social, Gouvernance et Parties Prenantes Externes.
— 103Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos performances ESG
3
3.3.3 ÉVÉNEMENTS MARQUANTS 2022
Acquisitions de Fournival Altesse et Cambridge Satchel Company: des savoir-faire artisanaux d’excellence pour des produits durables
Fournival Altesse
•
Brosserie haut de gamme fondée en 1875
•
Savoir-faire d’exception reconnu par l’État français à travers le
label «Entreprise du Patrimoine Vivant» (EPV), récompensant
l’excellence de notre savoir-faire brossier
•
Brosses à cheveux, véritables soins capillaires, fabriquées
entièrement à la main dans l’Oise, avec des matières premières
naturelles (bois et soies naturelles)
Novacel: nouvelle marque et stratégie RSE
“Our teams are committed to preserve everything
that hold values by creating a responsible industrial
community and doing their best in all their operations
while respecting the planet”
•
Déclinaison d’une stratégie RSE spécifique aux enjeux de CAM
•
Des plans d’actions opérationnelles sur les priorités définies
Cambridge Satchel Co.
•
Pépite de la maroquinerie de luxe abordable
•
Pièces de maroquinerie fabriquées à la main au Royaume-Uni
(près de Leicester)
•
Le cuir est une matière naturelle, fiable et durable et permet des
pièces qui durent toute une vie
NATIVA™ lance NATIVA Regen
et signe un partenariat avec Gucci
•
Programme d’agriculture régénératrice et évaluation du stockage
du carbone dans les sols
•
Projet de 4 ans renouvelable avec Gucci pour la fourniture de
laine durable et traçable NATIVA™
•
Soutien aux communautés et aux agriculteurs
104 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos performances ESG
3
3.4 
3.4.1 CLIMAT ET ENVIRONNEMENT
3.4.1.1
Bilan carbone et trajectoire climat
Un premier bilan carbone du groupe Chargeurs
réalisé en 2021 sur le périmètre 2019
Chargeurs a réalisé en 2021 son premier bilan carbone complet
(scope 1, 2 et 3) sur la base de l’exercice 2019, une année de
référence qui permettait d’identifier les sources d’émission en
dehors des périodes de crise sanitaire 2020/2021.
Le périmètre de ce bilan carbone comprend Chargeurs Advanced
Materials, Chargeurs PCC Fashion Technologies, Chargeurs Luxury
Fibers (partiellement) et Chargeurs Museum Studio (seulement Leach
et Senfa, qui fait désormais partie de Chargeurs PCC). Il ne prend
donc pas en compte les activités Chargeurs Healthcare Solutions
et Chargeurs Personal Goods, Chargeurs Museum Studio ainsi que
Chargeurs Luxury Fibers dans leur intégralité.
Il concerne le scope 1 (émissions directes de gaz à effet de serre), le
scope 2 (émissions indirectes de gaz à effet de serre liées à l’énergie)
et le scope 3 (autres émissions indirectes de gaz à effet de serre)
excepté la fin de vie des produits pour ce dernier.
Ce bilan carbone comptabilise un total d’émissions de gaz à effet
de serre du Groupe s’élevant à 469388 tCO
2
e.
S
c
o
p
e
3
:
4
1
7
7
5
5
t
C
O
2
e
S
c
o
p
e
2
:
1
8
7
7
5
t
C
O
2
e
S
c
o
p
e
1
:
3
2
8
5
7
t
C
O
2
e
Total
des émissions :
469 388
tCO
2
e
Le bilan montre que le scope 3 est prépondérant représentant près
de 90% (89%) du bilan complet.
Les émissions directes de gaz à effet de serre (scope 1) de Chargeurs
proviennent de la consommation du gaz et du fioul de l’ensemble
des sites du Groupe. Le total de ces émissions directes est de
32857 tCO
2
e.
Les émissions indirectes de gaz à effet de serre (scope 2) de Chargeurs
liées à la consommation d’énergie, que ce soit l’électricité, la chaleur
ou le froid représentent 18775 tCO
2
e.
Les autres émissions de gaz à effet de serre qui ne sont pas liées
directement à la fabrication du produit (scope 3) mais à d’autres
étapes du cycle de vie (approvisionnement, transport, déplacements
professionnels…) s’élèvent à 417755 tCO
2
e.
Chez Chargeurs, elles sont majoritairement liées aux achats. Ce
poste d’émissions est notamment très impactant chez Chargeurs
Advanced Materials et Chargeurs PCC Fashion Technologies pour
qui il représente 72% et 75% de leurs émissions respectives.
RÉPARTITION DES ÉMISSIONS DU PÔLE TECHNOLOGIES
PARSCOPE (en tCO
2
e)
417 K
Scope 3 (89 %)
17 K
Scope 2 (4 %)
32 K
Scope 1 (7 %)
RÉPARTITION DES ÉMISSIONS DU SCOPE 3
DUPÔLETECHNOLOGIES (en tCO
2
e)
4 K
Déplacements
(1 %)
341 K
Intrants (84 %)
7 K
Autres (2 %)
54 K
Fret (13 %)
— 105Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos plans d’action
3
Un second bilan carbone du groupe Chargeurs
est en cours de réalisation sur le périmètre 2022,
ainsi que l’élaboration d’une trajectoire climat
et d’un plan d’actions associé
Suite à la réalisation de notre premier bilan carbone en 2021 sur le
périmètre 2019, Chargeurs s’est donné pour objectif de se doter
d’une trajectoire climat ambitieuse.
Ce travail de fond vise à trouver des objectifs crédibles vis-à-vis
de nos activités et de leurs capacités et vis-à-vis de nos parties
prenantes, tout en étant à la hauteur des efforts nécessaires pour
s’inscrire dans une trajectoire mondiale qui limiterait le réchauffement
planétaire à 1,5°C ou bien en deçà de 2°C.
Réaliser un nouveau bilan carbonesur le périmètre 2022 nous semble
indispensable car le périmètre du Groupe et son organisation ont
sensiblement évolué depuis 2019. Par ailleurs, la base 2022 nous
permettra d’élaborer une trajectoire avec une année de référence
plus proche de nos activités actuelles et avec un bilan carbone plus
complet et plus fiable grâce aux efforts déployés depuis 2020 par
les équipes notamment sur les données. Ce travail s’accompagne
d’une réﬂexion sur le périmètre de notre bilan carbone concernant
nos métiers du Pôle Luxe afin de les intégrer au mieux, ainsi que
la préparation de l’automatisation de la remontée des données
nécessaires au renouvellement régulier de notre bilan carbone.
L’exercice sur l’année 2023 se concentrera tout particulièrement sur
les émissions liées à l’énergie ainsi qu’au fret amont et aval et aux
achats de matières premières, identifiés comme postes d’émissions
prioritaires grâce au bilan déjà réalisé.
L’élaboration d’une trajectoire climat comprend pour Chargeurs des
challenges à relever, notamment liés à la diversité de ses métiers.
Il nécessite une réﬂexion globale et transversale sur nos activités,
réﬂexion déjà bien amorcée, d’ensemble et par entité, notamment
sur le dialogue avec les fournisseurs, l’accélération de nos gammes
de produits vertueux, le choix de nos matières première, l’efficacité
énergétique etc. Il implique des choix motivés qui auront un impact
sur la durée à l’échelle du Groupe.
3.4.1.2
Performance environnementale
de l’appareil industriel
Informations relatives aux certifications de nos sites
Les sites industriels majeurs du Groupe se sont engagés dans une
démarche de certification ISO (ISO 9001 pour le management de la
Qualité, ISO 14001 pour l’environnement et ISO 45001 et OHSAS
18001 pour le management de la Sécurité). L’évaluation des risques
est prise en compte dans ces référentiels.
Consommations d’énergie
•
Consommation d’énergie totale: 217 410,28 MWh (- 10,8 %)
•
Émissions de gaz à effet de serre associées: 51 804,86 tCO
2
e
(- 7,3 %)
•
Émissions de gaz à effet de serre par unité de production (Pôle
Technologies): 59,26tCO2e/Mm² (+ 15,5 %)
La consommation d’énergie totale diminue cette année mais l’évolution
significative des volumes produits entraîne tout de même une hausse de
la consommation d’énergie par unité de production. En effet certaines
consommations sont fixes et ne varient pas en fonction des volumes
produits. La part croissante de la contribution de Chargeurs PCC
relativement à celle de CAM va également dans ce sens. La réduction
de nos consommations d’énergie a été une priorité en 2022.
Les actions réalisées et futures en ce sens sont de trois natures:
(a)
Des actions qui permettent d’économiser de l’électricité à
court-terme constituant de petits investissements:
–
Des variateurs de vitesse moteurs (sur les sites de Novacel de
Sessa et Déville, et Senfa) permettent un meilleur pilotage
des moteurs pour réduire les consommations d’électricité.
Des installations ont d’abord été réalisées sur les machines
les plus modernes, d’autres continuent à être installées.
–
La réorganisation des ateliers de production pour le tricotage à
LPBC permet une optimisation des consommations d’énergie
en période de plus faible activité (centralisation dans un
même bâtiment).
–
Des actions de relamping (conversion LED) chez LPBC et
chez Novacel Sessa, Déville et Troy. L’isolation des bâtiments
a également été renforcée, notamment à Déville, pour lutter
contre les passoires thermiques.
–
Une meilleure surveillance des marchés pour éviter les pics
de sollicitation du réseau, permet, en favorisant les périodes
creuses et en arrêtant volontairement les machines en période
pleine, un soulagement du réseau électrique.
(b)
La consolidation d’un portefeuille de projets pour réduire nos
consommations d’énergie, constituant des investissements
plus importants:
–
L’installation d’un nouveau système de récupération de
vapeur chez Novacel, permettra de mieux traiter les efﬂuents
gazeux (URS unités de récupération de solvants), ainsi qu’un
RTO silicone à Sessa.
–
Une réflexion de fond est engagé pour un plan de
modernisation de l’usine LPBC qui permettra une production
moins énergivore grâce à des machines plus efficaces.
–
Chez Fournival Altesse, le remplacement d’une chaudière
à gaz par un procédé plus efficace.
–
Des bornes de recharge pour véhicules électriques ont
été installés sur les sites de Novacel Déville et Sessa afin
de favoriser une mobilité plus verte de nos collaborateurs.
(c)
L’installation de compteurs électriques et leur généralisation:
–
Des investissements ont été amorcés chez LPBC depuis
décembre 2022 pour progressivement installer sur le site
des compteurs électriques.
–
L’objectif serait d’être capable de mesurer l’intensité
énergétique et donc l’intensité carbone de chaque produit
chez LPBC
– Le projet en cours chez LPBC permet d’être un pilote pour
envisager une unification niveau Groupe.
Consommations d’eau
•
Consommation totale d’eau: 438 315,07 m
3
(- 11,6 %)
•
Consommation d’eau par unité de production (Pôle Technologies):
502,69 m
3
/Mm² (+ 10 %)
Depuis 2016 et la mise en place du reporting extra-financier, le
groupe Chargeurs suit ses consommations d’eau et s’inscrit dans
une démarche d’amélioration continue.
Chez LPBC, dans le cadre du nouveau plan qui sera mis en place,
on pourrait se passer de la teinture (procédé très intensif en conso
d’eau) pour favoriser des produits fabriqués à partir de fil teint
masse (Dope Dye). La généralisation de ce procédé de fabrication
sur notre site Lainière de Picardie permettrait de réduire d’environ
20 % les consommations d’eau par million de m² produits.
106 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos plans d’action
3
Déchets et économie circulaire
PRODUCTION DE DÉCHETS (en tonnes) PRODUCTION TOTALE DE DÉCHETS /
MM² DE PRODUCTION
0 0
2
4
6
8
12
10
0
20222021
1,02 t
9,72 t
10,74 t
1,19 t
10,61 t
11,80 t
- 10 %
2020
+ 10 %
20222021
1 107,9 t
10608,4 t
11 716,2 t
924,4 t
9 447,1 t
10 371,5 t
0
2 000
4 000
6 000
8 000
12 000
10 000
- 11,5 %
Variation (%)Déchets dangereux Déchets non dangereux
TRAITEMENT DES DÉCHETS (en %)
20222021
0,24 %
55,3 %
15,6 %
18,2 %
9,6 %
0,26 %
55,9 %
12,3 %
16,0 %
13,2 %
Réutilisation Recyclage
Incinération (sans valorisation) Enfouissement
Valorisation énergétique
Comme le montrent les évolutions entre l’année 2021 et l’année
2022, des actions ont été menées sur nos sites industriels pour:
•
diminuer les quantités de déchets, notamment les déchets
dangereux, malgré une production en hausse;
•
renforcer le recyclage et la réutilisation.
Ces efforts seront poursuivis dans les années à venir.
— 107Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos plans d’action
3
Initiatives en matière d’économie circulaire
Participation de Novacel au projet européen HolyGrail 2.0
Novacel est membre depuis 2020 de l’AEPW, organisation œuvrant
pour la fin des déchets plastiques dans l’environnement. Elle organise
et finance des projets sur la collecte, le tri et les technologies de
recyclage des déchets.
HolyGrail 2.0 est un projet européen qui vise à faciliter le tri des
déchets plastiques pour leur meilleur recyclage. L’AEWP (Alliance
to End Plastic Waste), l’AIM (l’association européenne des marques)
et la Fondation Ellen MacArthur se sont associés pour tester des
unités de tri nouvellement développées à l’échelle semi-industrielle.
L’objectif est d’évaluer la viabilité technique et économique des
filigranes numériques (digital watermark) et leur impact positif sur
l’augmentation du recyclage des emballages plastiques. Plus de
160 entreprises participent à ce projet.
L’étude conduite par Novacel sur l’impression d’un filigrane numérique
sur ses produits s’est montrée positive. La participation active de
Novacel à ce projet fait part de son souhait de permettre à ses
clients et aux utilisateurs finaux de ses produits de mieux traiter la
fin de vie des produits.
Recyclage de chutes textiles à LP Brésil
Dans notre site de production d’entoilage au Brésil, un projet de
recyclage lancé en 2022 a permis de recycler 11 tonnes de déchets
textiles liés à des découpes.
Ce projet a été mené avec un partenaire brésilien qui récupère ces
chutes de tissus pour les recycler et les transformer. Il a fallu, pour
la réussite de ce projet à LP Brazil, réorganiser les ateliers pour
récupérer les déchets recyclables et permettre de les envoyer au
partenaire pour leur valorisation.
Le partenariat a permis de reformer à partir des chutes textiles, de
nouveaux fils qui ont pu être directement réutilisés par LP Brazil
pour en faire de nouveaux produits.
Réinsertion locale de copeaux de bois chez Fournival Altesse
Les copeaux de bois générés dans l’atelier Menuiserie sont collectés
et donnés à un agriculteur local, pour amender ses champs, comme
alternative naturelle à l’utilisation d’engrais chimiques. Cela représente
en 2022 2,5 tonnes de copeaux de bois directement réutilisés.
Produits chimiques
L’utilisation de produits chimiques dans nos processus de fabrication
est un enjeu important sur les sites industriels du Groupe Chargeurs.
Leur minimisation répond à la fois à un enjeu environnemental
(pollution potentiel tout au long du cycle de vie) et à un enjeu
sociétal (manipulation des produits tout au long de leur cycle de vie).
Tous les sites de production du Groupe suivent les réglementations
internationales et européennes applicables, avec le souhait d’aller
plus loin. Par exemple, Chargeurs PCC a constitué une liste restrictive
de produits bannis dans leurs produits que le métier met en place
progressivement avec ses fournisseurs.
Chargeurs Advanced Materials innove également pour une offre de
produits plus durable. La chimie verte est un enjeu de développement
fort dans la premiumisation de notre offre (voir partie sur «nos
produits vertueux et innovants»).
108 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos plans d’action
3
3.4.2 DÉVELOPPER DES PRODUITS VERTUEUX ET INNOVANTS
3.4.2.1 Nos produits vertueux
Résultats 2022: 33,2% de chiffre d’affaires réalisé avec des produits
vertueux dans les métiers du Pôle Technologies (représentant 75%
du chiffre d’affaires total du Groupe).
Chargeurs réalise encore cette année une part croissante de son
chiffre d’affaires avec ses gammes de produits les plus vertueux et
innovants. Un résultat encourageant et le fruit d’une détermination
à faire évoluer ses gammes vertueuses avec un niveau d’exigence
toujours plus élevé.
Note relative à la taxinomie verte européenne: notre indicateur de
chiffre d’affaires réalisé avec des produits et services vertueux est
indépendant de la taxinomie européenne à ce jour. Nos secteurs
d’activités n’étant en effet pas encore couverts par les textes
européens de la taxinomie en vigueur au 31décembre 2022
concernant le chiffre d’affaires éligible, notre objectif de réaliser
une part croissante de notre chiffre d’affaires avec des produits
et services vertueux n’est de facto pas en ligne avec la taxinomie
européenne.
Nos produits et services vertueux répondent à des définitions
propres tenant compte des meilleurs standards environnementaux
et sociaux de nos secteurs d’activités. Ils réalisent un moindre
impact sur l’environnement, sur la société, sur la santé humaine.
Nous y incluons notamment les produits qui répondent à des
labels et certifications particulières, par exemple GRS (Global
Recycled Standard).
L’offre de produits vertueux est en constante évolution, de par la
culture d’excellence et d’innovation continue du Groupe, et de par
la demande croissante de nos clients pour des produits toujours
plus vertueux.
TABLEAU PRÉSENTANT LES PRODUITS VERTUEUX DU GROUPE CHARGEURS PAR MÉTIER
Métier Produit vertueux Description
Chargeurs
PCC Fashion
Technologies
Gamme
Sustainable360
TM
Cette gamme de produits constitue la première collection complète d’entoilages réalisées avec des
matériaux éco-responsables, notamment du polyester recyclé (labellisés GRS), du fil teint-masse qui
permet une réduction des consommations d’eau, du coton BCI, du chanvre, de la viscose Ecovero
sourcé responsablement, des polyamides bio-sourcés.
Produits certifiés
Oeko-tex
Oeko-Tex est un label de qualité visant à certifier les qualités sanitaires et écologiques des textiles,
en garantissant l’absence de produits toxiques pour le corps et pour l’environnement.
Gamme ALT
Alterra Altimis
(chez Senfa)
Tissu technique composé à partir de matériau 100% recyclé (deux bouteilles en plastique recyclé
sont contenues dans chaque mètre carré de ce produit). Cette référence réunit toutes les qualités
du best-seller «Pearl» avec une réduction de son impact environnemental de l’ordre de 25%.
Chargeurs
Advanced
Materials
Chimie verte
Des produits recyclables et pensés pour préserver l’humain et la planète. Des films cumulant haute
technicité et recyclabilité.
Impact social
positif
Pour ne plus subir un environnement assourdissant et des efforts lourds. Low Noise réduit de 35dB
le bruit lié à l’utilisation de nos produits par les salariés en usine chez nos clients. Easy Peel divise à
minima par 3 la force nécessaire pour retirer nos films et réduit ainsi les risques de TMS.
Eco plastique:
Oxygen
Une seule gamme pour harmoniser plastique et planète. Avec la gamme Oxygen, Novacel fait
un pas supplémentaire vers la protection de la planète et atteint 3 objectifs: une réduction des
ressources fossiles, une réduction des émissions de gaz à effet de serre, et le recyclage des matières
premières plastiques.
Chargeurs
Luxury Fibers
NATIVA™
NATIVA™ est un label qui garantit la qualité et la traçabilité des fibres de laine tout au long de la
chaîne de valeur, depuis les exploitations où les moutons sont élevés et tondus, jusqu’aux produits
d’habillement des marques de mode. Chaque maillon de la chaîne de valeur certifié par NATIVA™
doit se conformer aux principes énoncés par le protocole en termes de RSE, de bien-être animal,
de gestion des terres et de normes industrielles. À cette fin, un audit est réalisé par une société
indépendante chaque année.
Laine certifiée
GOTS, ZQ, RWS
La laine NATIVA™ est garantie à 100% non-mulesing. NATIVA™ propose une laine doublement
certifiée avec le label Responsible Wool Standard (RWS). La certification GOTS s’applique quant
à elle aux fibres biologiques tandis que ZQ est un label uniquement réservé à la laine mérinos.
L’offre de produits vertueux est en constante évolution, de par la culture d’excellence et d’innovation continue du Groupe, et de par la
demande croissante de nos clients pour des produits toujours plus vertueux. Les gammes Sustainable 360 chez Chargeurs PCC et Oxygen
chez Chargeurs Advanced Materials représentent des gammes emblématiques de la capacité de nos métiers à prendre en compte la
dimension RSE au sein même de leur offre.
S’agissant des métiers du Pôle Luxe, et notamment pour les services de Chargeurs Museum Studio, une réﬂexion est en cours pour définir
ce que constituerait une démarche vertueuse dans ce secteur d’activités. Une évaluation chiffrée sera proposée en 2023.
— 109Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos plans d’action
3
3.4.2.2 Développer l’innovation
La gamme Oxygen de Chargeurs Advanced Materials
Novacel développe sa gamme Oxygen qui comprend trois familles
de produits:
•
Oxygen Lean, qui grâce à un procédé breveté, permet de réduire
la quantité de plastique nécessaire de 20 % dans un film;
•
Oxygen Vegetal, qui utilise des matières premières issues de
végétaux;
•
Oxygen Recycled, qui intègre des matières premières recyclées.
En 2022, Novacel a été récompensé pour sa gamme Oxygen:
•
Novacel a reçu le prix Innovation de l’association chinoise des
recycleurs de plastiques;
•
Novacel a été sollicité par la chaîne amont (LyondellBasell) pour
une action commune au salon professionnel K, sur le critère
innovant de la gamme Oxygen Vegetal.
NATIVA™ s’engage pour l’agriculture régénératrice:
NATIVA lance NATIVA Regen
Forte de son engagement environnemental, NATIVA™ souhaite
aller encore plus loin en développant l’agriculture régénératrice.
L’objectif de l’agriculture régénératrice est de renforcer les exigences
en termes de pratiques agricoles durables et de bien-être animal
en offrant aux animaux de meilleures conditions de vie et une
meilleure alimentation. Elle rassemble également des pratiques
agricoles plus durables, en promouvant une gestion des pâturages
plus respectueuse de la santé des sols et permettant une plus
grande capacité des sols à stocker du carbone. Elle est ainsi plus
protectrice de la biodiversité et de la richesse des sols.
NATIVA Regen est un programme de quatre années de transition vers
l’agriculture régénératrice, en collaboration avec les organisations
de premier plan Quantis, l’organisation de recherche agricole
d’Uruguay (INIA), d’autres experts en agriculture, Lanas Trinidad
et les agriculteurs.
Le programme a débuté en 2021 avec les premières fermes en
Uruguay. En partenariat avec Quantis et l’INIA, sont analysés sur ces
fermes pilotes, les niveaux de carbone et d’eau dans les sols ainsi
que la biodiversité. Ces résultats permettent d’observer l’évolution
notamment du bilan carbone des fermes avec l’implémentation de
l’agriculture régénératrice. Les données sont fournies aux marques
clientes de NATIVA Regen. Ce travail fournit une base de référence
crédible pour Chargeurs, NATIVA™ et leurs clients afin de suivre
les progrès réalisés au fur et à mesure de la mise en œuvre du
programme d’agriculture régénérative dans les années à venir.
Ces méthodes peuvent être reproduites par l’INIA et Chargeurs/
NATIVA™ dans d’autres fermes en Uruguay. En 2023, le programme
sera étendu à un groupe plus large de fermes (10).
Partenariat avec Gucci
•
Projet de quatre ans avec un renouvellement automatique pour
quatre années de plus.
•
Évaluation du carbone biogénique au niveau de l’exploitation
et de l’empreinte hydrique; quantification du carbone du sol.
•
Soutien aux communautés et aux agriculteurs. CLF travaillera en
collaboration avec Gucci pour s’aligner sur leur stratégie sociale
et de RSE et construire des projets personnalisés.
•
Marketing et communication
110 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos plans d’action
3
Partenariat avec l’EPFL (École Polytechnique
Fédérale de Lausanne)
Le groupe Chargeurs est présent depuis mai 2021 dans l’«Innovation
Park» de l’EPFL. Il a pour but de développer des projets innovants
et de rupture technologique, en favorisant les interactions entre
monde universitaire et monde des affaires. Situé sur le Campus
d’une des plus prestigieuses universités techniques de sciences et
technologies du monde capable d’attirer les meilleurs chercheurs,
le Parc d’Innovation accueille une trentaine de grandes entreprises,
plus de 120 start-up, des petites et moyennes entreprises et plus
de 20 prestataires de services.
Ce partenariat a permis d’explorer des projets d’innovation comme
par exemple sur le recyclage avec Plastogaz, une startup de recyclage
plastique qui cherchait un partenaire industriel pour tester leur
technologie de recyclage chimique; ou encore un projet d’entoilage
textile à basse température qui permettrait une réduction des
consommations d’énergie chez les utilisateurs de nos produits.
Lancement de l’« Innovation Network »: un réseau
interne dédié à la promotion d’une culture de
l’innovation
A l’initiative de la Direction de l’Innovation, un réseau a été créé
en 2022 pour développer et promouvoir une culture d’innovation
à l’intérieur du Groupe, convaincu que l’innovation est un levier
de performance clé pour le Groupe.
L’ « Innovation Network » regroupe des collaborateurs de différentes
fonctions et de différents métiers du Groupe.
L’objectif, par la création de ce réseau, est de renforcer les dynamiques
inter-métiers pour favoriser l’innovation et particulièrement en
matière de durabilité.
Deux séminaires ont été tenus en 2022. Le dernier, en décembre,
a été l’occasion pour les participants de se former et d’échanger
autour d’une Fresque du Climat.
Satisfaction client
La satisfaction client, avec l’innovation, apparaît comme prioritaire
sur notre matrice matérialité tant pour Chargeurs que pour ses
parties prenantes.
A titre d’illustration de la performance de Chargeurs pour maximiser
la satisfaction de ses clients, Chargeurs Advanced Materials obtient
un NPS (Net Promoter Score) de 47 lorsque le benchmarck de
l’industrie est de 14.
Le NPS est un score calculé de façon unique et se basant sur les
réponses des clients à qui l’on demande d’attribuer un score de 1 à 10
pour apprécier dans quelle mesure ils recommanderaient la marque
(ici Novacel). Le score est ensuite calculé en retenant le nombre
de clients ayant attribué une note supérieure à 9 (les«sponsors»)
et en y soustrayant le nombre de clients ayant attribué une note
inférieure à 6 (les «détracteurs»).
L’enquête de satisfaction de CAM réalisée en 2021, montre que:
•
Novacel est perçu par ses clients comme une entreprise engagée
dans le développement durable. La démarche RSE engagée par
Novacel constitue un véritable atout pour ses clients;
•
80 % des clients considèrent Novacel comme une entreprise
innovante; la gamme Oxygen en est l’illustration. Ses gammes
très larges permettent en outre aux clients de trouver des produits
répondant à leurs besoins. Novacel développe en effet une
approche solution pour ses clients, lui permettant d’apporter des
solutions complètes (films, machines, tapes, produits papier);
•
Novacel est également perçu comme leader et expert, la
marque étant leader sur le marché des films globalement et
particulièrement sur l’inox.
La proximité de Novacel avec ses clients est largement soulignée.
CAM continue à travailler activement cette dimension, notamment
en digitalisant ses outils pour un proposer à ses clients un accès
facilité à leurs données commerciales.
— 111Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos plans d’action
3
3.4.3 CHAÎNE DE VALEUR RESPONSABLE
La vision de notre responsabilité et la conviction que la politique
d’achats est l’un des domaines clés de la performance en matière
de RSE ont conduit le groupe Chargeurs à promouvoir activement
des pratiques vertueuses et harmonisées au sein de la chaîne
d’approvisionnement.
Il s’agit de jouer notre rôle de leader et d’acteur de la diffusion de
pratiques responsables, d’un point de vue social et environnemental.
3.4.3.1
Décarboner la chaîne d’approvisionnement
Le bilan carbone déjà réalisé en 2021 sur les activités du Groupe
en 2019 a montré une prépondérance des émissions de scope 3
(émissions indirectes) particulièrement en amont de nos activités.
Le travail engagé depuis et se poursuivant en 2023 par la réalisation
d’un bilan carbone nous permettra une compréhension plus fine
de ces émissions. Cela nourrit la réﬂexion autour de la construction
d’une trajectoire climat et des plans d’action associés. Cette réﬂexion
prend nécessairement en compte les défis à relever pour décarboner
nos chaînes d’approvisionnement: transports, choix des matières
premières utilisées, dialogue et innovation avec nos fournisseurs,
développement des initiatives d’économie circulaire etc.
NATIVA™, au travers de son programme NATIVA Regen accompagne
ses clients vers une réduction de leurs émissions de scope 3 liés à
l’approvisionnement en laine.
3.4.3.2
Stratégie Achats Responsables
Développer les achats responsables est une priorité RSE pour le
Groupe en 2023. Notre stratégie Achats Responsables s’appuie
aujourd’hui sur plusieurs outils: la Charte des Achats Responsables,
la plateforme Sedex et les audits sociaux et éthiques SMETA, des
dialogues renforcés avec nos fournisseurs, l’action de nos directions
Achats métiers et les processus en place. Elle a été renforcée ces
dernières années par la publication annuelle d’un
Modern Slavery
Statement.
La Charte des Achats Responsables
Une Charte des Achats Responsables a été constituée en
novembre2017 et signée par les fournisseurs stratégiques du Groupe.
En adhérant au Pacte mondial des Nations Unies, le groupe
Chargeurs s’est engagé à appliquer, à promouvoir et à soutenir
dans ses activités les principes fondamentaux de la Responsabilité
Sociétale d’Entreprise. Dans cet esprit, le Groupe propose de
travailler avec ses fournisseurs dans le respect de ses principes,
en accord avec les textes de référence suivants:
•
la Déclaration Universelle des droits de l’homme de 1948;
•
les Conventions de l’Organisation Internationale du Travail,
notamment en ce qui concerne l’âge minimum et le travail
des enfants, la liberté syndicale, le droit d’organisation et de
négociation collective, l’interdiction du travail forcé ou obligatoire,
la promotion de l’égalité de rémunération entre femmes et
hommes et l’interdiction de toute discrimination dans l’emploi.
La Charte des Achats Responsables formalise dans ses grandes
lignes nos attentes fondamentales vis-à-vis de nos fournisseurs.
Ces principes constituent les minima sociaux et environnementaux
que nous attendons des entités contribuant à la fabrication de nos
produits afin de garantir à nos clients que les hommes qui les ont
fabriqués sont traités de manière décente quel que soit le pays
dans lequel ils se trouvent. Nous attendons de nos fournisseurs un
engagement durable à nos côtés sur ces sujets.
Cette Charte a été signée par plus de 160 fournisseurs.
Audits SMETA de Sedex
Les sites de production de Chargeurs ont été audités SMETA
(Sedex Members Ethical Trade Audit), une méthodologie reconnue
d’audit social éthique.
Il permet des audits de haute qualité qui englobent tous les aspects
des pratiques commerciales responsables, couvrant quatre grands
piliers RSE:
•
conditions de travail;
•
santé et sécurité;
•
environnement;
•
éthique des affaires.
Au cours de ces deux dernières années, les sites de production de
Chargeurs ont été audités en priorité, ainsi qu’une trentaine de ses
fournisseurs stratégiques.
Modern Slavery Statement
En 2021, Chargeurs a publié son premier Modern Slavery Statement,
en accord avec la législation britannique Modern Slavery Act.
Chargeurs y affirme sa responsabilité en tant qu’entreprise mondiale
à lutter contre toutes formes d’esclavage moderne sur toute
sa chaîne d’approvisionnement. Y sont détaillés ses politiques,
processus de due diligence et initiatives internes pour sécuriser
nos chaînes d’approvisionnement.
112 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos plans d’action
3
Sensibilisation et formation aux enjeux
sur nos chaînes de valeur
Nous mettons aussi l’accent pour 2023 sur les actions de sensibilisation
et formation pour embarquer toutes les équipes dans la démarche
et les faire monter en compétences sur ces sujets. À titre d’exemple,
un webinaire sur-mesure a été organisé en novembre sur l’enjeu du
travail forcé sur nos chaînes de valeur avec l’organisation Stronger
Together. Ce webinaire, introduit par Joëlle Fabre-Hoffmeister,
Secrétaire Générale du Groupe et Gianluca Tanzi, CEO de Chargeurs
PCC Fashion Technologies, a été suivi par près de 80 collaborateurs
du Groupe, des directions aux managers de proximité, principalement
des acheteurs, des opérationnels sur les sites industriels, des
fonctions ressources humaines.
Il a permis de mieux comprendre les différentes formes de travail
forcé, de fédérer autour de notre objectif commun d’élever les
standards en matière de respect des droits fondamentaux tout au
long de nos chaînes de valeur, et d’alerter sur l’enjeu que représente
la lutte contre le travail forcé.
Better Cotton Initiative
À la recherche des meilleures matières premières, Chargeurs PCC
Fashion Technologies est membre de Better Cotton Initiative (BCI)
depuis 2019.
BCI contribue à la réussite des Objectifs de Développement
Durable des Nations Unies pour une meilleure gestion de l’eau
et une agriculture durable. Elle promeut des pratiques agricoles
plus responsables. L’utilisation de l’irrigation est limitée pour une
meilleure gestion des ressources en eau. L’utilisation des pesticides
et engrais chimiques doit être minimisée, limitant la pollution des
ressources naturelles et garantissant une plus grande qualité du
coton. Enfin, BCI s’assure de conditions de travail décentes.
L’accélération de l’approvisionnement en coton sous licence
BCI s’inscrit dans sa politique d’achat responsable et marque
l’intransigeance du Groupe en matière de respect des droits
humains fondamentaux chez ses fournisseurs.
La maîtrise de la chaîne de valeur chez CLM grâce au label NATIVA™
Chaque maillon de la chaîne de valeur certifié par NATIVA™ doit se conformer aux principes énoncés par le protocole en termes de RSE,
de bien-être animal, de gestion des terres et de normes industrielles.
Un audit est réalisé par une société indépendante chaque année.
Bien-être animal
NATIVA™, grâce à un protocole exigeant permet de garantir le bien-être animal de l’intégralité de sa laine dans toutes les fermes où sont
élevés les moutons mérinos.
— 113Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos plans d’action
3
3.4.4 HUMAIN
3.4.4.1
Sécurité
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
2027
2028 2029 2030
Trajectoire déterminée fin 2019
0
2
4
6
8
10
12
11,41
10,17
3,84
6,43
6,52
4,5
3,5
2,5
5,5
6
5
4
3
Le Groupe manque de peu son objectif de 6,5 cette année. Des plans d’action sont en déploiement. Sur tous les sites industriels des efforts
sont poursuivis et renforcés pour obtenir le résultat attendu en 2023, avec une implication forte de tous les managers.
Instituer une culture partagée de la sécurité
avec un rendez-vous annuel: le
Global Safety Day
•
Des activités de formation et sensibilisation sur tous les sites
industriels.
•
1 411 participants, 2,5 heures de formation en moyenne par
participants, 3 533 heures au total.
•
9 737 heures de formation consacrées à la sécurité tout au long
de l’année 2022 (vs. 6 931 heures en 2020; 12 295 heures en 2021).
Institué le 13novembre 2017, le Safety Day a marqué le renforcement
de la politique de Chargeurs en matière de prévention des risques.
Conçue pour mobiliser l’attention, cette journée de sensibilisation
annuelle invite l’ensemble des structures à passer en revue leurs
affichages et consignes réglementaires, à actualiser les formations
destinées au personnel, et à promouvoir encore la culture sécurité
sur le modèle de la courbe de Bradley. Poursuivant l’ambition du
zéro accident, Chargeurs s’engage à faire progresser la culture de
la sécurité sur l’ensemble de ses sites et compte sur la récurrence
de l’événement pour saisir toutes les opportunités de progrès dans
le domaine. Objectif: marquer les esprits et rendre chacun acteur
de l’amélioration continue.
La méthode ETSCAF chez CAM
En 2022 cette méthode est étendue à d’autres sites.
3.4.4.2
Conditions de travail
Informations relatives aux conventions collectives
et accords d’entreprise
•
Textile en majorité sur PCC et siège.
•
Textiles techniques sur Novacel.
•
Syntec sur CMS.
•
Chimie sur Senfa.
Des accords de télétravail ont été mis en place au siège (qui
prévoient la possibilité pour chaque salarié de télétravailler deux
jours par semaine), ainsi qu’à Novacel et chez LPBC. Un sujet qui
progresse partout, répondant à des attentes marquées des salariés
afin d’améliorer leur organisation.
Protection sociale et salaires minimaux
Une politique Groupe en place vise à instaurer des salaires de base
qui soient supérieurs aux minimums locaux dans tous les pays, avec
des mesures d’accompagnement de nos salariés.
Nous veillons également à ce que chacune de nos filiales, en
fonction des pratiques et standards locaux, mette en place des
protections sociales adaptées.
Tous nos salariés bénéficient d’une couverture intégrale lors de
leurs déplacements grâce au dispositif International SOS.
APLD (Activité Partielle de Longue Durée)
Cassaintegrazione
Pour faire face aux contraintes imposées par l’inﬂation généralisée
et les répercussions sur l’activité, la plupart de nos sites industriels
français ont eu recours à l’APLD de façon maîtrisée tout au long de
l’année 2022. Ces mesures nous permettent de conserver l’ensemble
de nos effectifs dans un contexte économique difficile et protéger
l’équilibre social au sein de notre entreprise.
Qualité de vie au travail
De nombreuses initiatives ont vu le jour sur l’ensemble de nos sites,
le plus souvent sur proposition des collaborateurs.
Exemple chez Novacel: un potager collaboratif a été mis en place
au printemps 2022 sur le site de Déville et des Family Days ont
été organisés le 10 septembre 2022 sur tous les sites de CAM à
l’occasion du lancement de la nouvelle marque et nouvelle identité
visuelle Novacel.
114 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos plans d’action
3
3.4.4.3
Formation
ÉVOLUTION DU NOMBRE D’HEURES DE FORMATION
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
2016 2017 2018 2019 2020 20222021
15 870
20 698
31 657
42 216
29 642
44 290
48 735
RÉPARTITION DES FORMATIONS DISPENSÉES EN 2022 PAR THÈME
0 2 000 4 000 6 000 8 000 10 000 12 000 14 000
578
Administration
RSE
dont Éthique & Compliance
Digital / SI
Finance
Langue
Management
Onboarding
Production
Qualité
Sécurité
Ventes
Supply chain
Innovation
709
2 120
3 448
538
9 737
4 600
12 852
2 451
2 406
1 666
712
1 670
1 236
Chiffres clés de la formation en 2022:
•
44 290heures de formation au total;
•
1,6% de la masse salariale;
•
Plus de 19heures de formation en moyenne par salarié (19,02).
La formation au sein du groupe Chargeurs retrouve son niveau
d’avant la pandémie et représente plus de 44000heures
(44290,45heures) de formation réalisées en 2022, soit 4,9% de
plus qu’avant la pandémie (2019).
L’onboarding: 29% (stable par rapport à 2021), la sécurité: 23%
(stable par rapport à 2021) ou encore la production: 10% (en
baisse par rapport à 2021: 16%, puisque la plupart des formations
obligatoires, comme les habilitations, se sont vu renouvelées pour
cinq ans en 2021) constituent les principales thématiques dans
cet ensemble. L’onboarding se confirme comme une priorité en
soutien de nos acquisitions. Favoriser l’intégration des nouveaux
collaborateurs au sein du Groupe est une condition de succès pour
notre bon fonctionnement, et mobilise toutes les équipes à tour
de rôle sur le parcours des nouveaux entrants.
La sécurité est également un thème majeur, en accompagnement
de notre politique « zéro accident ».
— 115Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos plans d’action
3
Innovation Network
Dans le cadre de la mise en place d’un Innovation Network, deux
séminaires ont été animés en 2022 par la Direction de l’Innovation.
Au programme: partage de projets pour créer du dialogue entre les
différents métiers, visite d’un Innovation Lab et interventions d’experts
de l’innovation, ainsi que l’animation d’une Fresque du Climat.
Insertion professionnelle des jeunes
Novacel a mis en place plusieurs VIE pour renforcer ses équipes
internationales. Une mission s’est terminée en 2022 et quatre
autres ont démarré aux États-Unis. Ce dispositif constitue une
opportunité pour de jeunes français, en travaillant un an sur nos
sites à l’étranger, de se familiariser avec les activités industrielles et
de découvrir une culture étrangère; deux moyens de développer
leurs compétences. Pour Novacel, cette collaboration fructueuse
apporte de la diversité dans les équipes et contribue à une forme
d’intégration de nouveaux talents.
Par ailleurs, Novacel a poursuivi le déploiement de Novacel Academy
avec l’ouverture d’une troisième session début février 2023.
Les objectifs de la Novacel Academy sont multiples:
•
plan de succession (afin de transférer des compétences techniques
importantes);
•
nécessité de structurer les évolutions internes;
•
développer l’employabilité;
•
renforcer les compétences de base pour les opérationnels.
La réussite aux épreuves de certification, a d’ores et déjà, permis
d’embaucher six alternants dans notre atelier de production, dont
quatre en 2022.
À ce jour, la Novacel Academy peut se féliciter d’avoir des alternants
performants ayant développé un véritable savoir-faire grâce à un
apport théorique conséquent et à une forte implication de chacun
des acteurs du projet.
L’Italie a fait l’objet en 2021 du lancement de la démarche après
l’expérimentation en France en 2021.
Le dispositif ayant fait ses preuves, il sera étendu aux États-Unis
en 2023.
ESMT Berlin: un programme managérial intra-groupe
Chargeurs a construit et mis en place depuis 2017, en partenariat
avec l’ESMT Berlin, qui figure parmi les meilleures écoles de
management européennes, un programme exclusif de formation
managériale pour accompagner les top managers dans la mise en
œuvre de son plan stratégique Leap Forward 2025.
En 2022, le programme a réuni, en mode hybride, 23managers
issus de toutes les divisions ainsi que du siège, pour mettre en
pratique la stratégie Leap Forward 2025, en particulier sur les volets
du management et de l’innovation. Cette formation accompagne
la conduite du changement, la transformation du Groupe et la
compréhension de la stratégie pour tous les managers.
La session 2022 a permis à nouveau de regrouper, pour la première
fois depuis l’interruption imposée par l’épisode Covid, des équipes
asiatiques, européennes et américaines, au bénéfice de tous les
participants.
Conçu pour accompagner le déploiement du plan Leap Forward,
ce séminaire fonctionne également comme un puissant exercice
d’intégration qui favorise la mise en relation de managers de tous
les horizons du Groupe.
Sales Boost
Sales Boost est un programme holistique, dédié aux équipes
commerciales, lancé en 2021pour soutenir la stratégie de
développement du Groupe. Ce programme a notamment vocation
à apporter des formations adaptées aux besoins spécifiques des
équipes de vente, dans l’objectif de renforcer leur performance.
En 2022, dans le cadre du programme Sales Boost, deux grands
axes de formationont été retenus:
•
des séminaires intensifs de négociation avec la société TheGap
Partnership, expert mondial spécialisé dans la formation à la
négociation. Au total 24personnes ont été formées sur trois
jours et demi en continu (en ligne);
•
des formations d´apprentissage sur la gestion des grands
comptes menées par le cabinet Gyroscope International: environ
80personnes ont suivi une formation à distance centrée sur
les grands comptes. Cette formation a représenté une dizaine
d´heures par salarié par compte, certaines personnes travaillant
sur plusieurs comptes.
La première phase de ce programme a permis de former plus de
100membres des équipes de vente. Pour donner suite à cette
première phase de formation réussie, une cérémonie Sales Boost
Awards a été organisée afin de récompenser les équipes les plus
performantes sur les thèmes suivants:
•
Sales to Cash;
•
Data and Hybrid Selling;
•
Sustainability & Innovation;
•
Overall award for best performance.
Placée sous la présidence de notre PDG, cette cérémonie a permis
de rappeler les objectifs pour les équipes de vente du Groupe:
gagner des parts de marché dans nos différents pays, secteurs,
clients, etc. et en même temps de toujours améliorer la marge et
la trésorerie de nos activités.
L’année 2023 sera consacrée à démontrer l’efficacité du plan
d’actions mis en place et à donner des repères concrets pour
mener à bien cette mission.
Afin de poursuivre l’action de soutien aux équipes de vente pour
atteindre l’objectif ambitieux de croissance du groupe, le Blue
Book, une boîte à outils complète et interactive dédiée aux ventes,
viendra compléter le programme Sales Boost. Testé auprès d’une
population de 80 vendeurs sur le premier trimestre 2023, il sera
élargi à un total de 200 personnes lors de la première moitié de
l´année 2023. Dans la phase 1, il comportera les modules suivants:
1. The 10 steps to sales Success / Les 10 clés du succès pour les
vendeurs;
2. Onboarding of sales staff / L’intégration d’un collaborateur de
l’équipe de vente;
3. Hunter Programme / Programme Chasse;
4. Presentation skills / Les compétences des équipes de vente.
116 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos plans d’action
3
Véritable innovation dans les pratiques du Groupe, le programme
Sales Boost a joué un rôle essentiel dans la motivation des équipes
autour des objectifs du Groupe dans leur ensemble.
Le Blue Book poursuivra l’exercice en donnant accès aux équipes
de vente aux meilleurs outils destinés à:
•
améliorer la part de marché avec nos clients existants et en
particulier avec nos comptes respectifs du Top 50 suite à la mise
en place des stratégies de gestion des comptes clés;
•
améliorer la part de marché sur de nouveaux marchés. Cet exercice
exige que les équipes existantes et les nouvelles équipes se
concentrent sur la recherche de nouveaux clients. L’évaluation
de l’exercice de conquête sera faite en 2023.
360Learning
En parallèle du projet Blue Book, le Groupe s’est doté de sa première
plateforme de formations en ligne: 360Learning.
Particulièrement adaptée aux besoins de notre organisation
décentralisée, cette plate-forme a permis dans un premier temps
de diffuser des modules de formation obligatoires: cybersécurité,
anticorruption, RGPD… Au total 10formations sont actuellement
disponibles sur le site et 590collaborateurs ont déjà pu apprécier
ce dispositif.
De nombreuses autres thématiques ont vocation à compléter
le catalogue disponible. La plateforme proposera en 2023 des
contenus à la fois génériques et sur étagère, adaptés à Chargeurs et
sélectionnés pour accompagner le développement des compétences,
mais également des contenus spécifiques conçus pour les besoins
identifiés par les équipes avec l’aide du réseau ressources humaines.
3.4.4.4
Engagement sociétal
Des initiatives locales partout dans le monde
Nos sites partout dans le monde multiplient les initiatives auprès
de leurs communautés locales. Plus de 50actions réalisées en 2022.
Quelques actions à titre d’exemple:
•
D&P (Museum Studio) renforce des partenariats historiques avec
des Universités de la région de WashingtonDC proposant des
programmes en lien avec les musées. L’objectif est de proposer
des stages/apprentissages aux étudiants, suivis de proposition
d’embauche pour les jeunes diplômés prometteurs, avec à la
clé un parcours de formation interne et un plan de carrière au
sein de D&P.
•
Le projet «SENFA agit pour la biodiversité» est mené dans
le cadre d’un partenariat avec la Maison du Ried, de la nature
et de l’Alsace centrale à Muttersholtz, association d’éducation
à la nature et à l’environnement. Ce projet a été retenu dans
l’appel à manifestation GrandEst «Entreprises et biodiversité».
Il comprend un contrat triannuel avec la société Ecopatu’Rhin qui
pratique l’écopâturage sur une partie des espaces verts du site
ainsi que l’élevage d’abeilles. Senfa a également un partenariat
actif avec l’association Recycl’sac pour la réalisation de sacs avec
des chutes de tissu.
•
L’équipe de Novacel au Royaume-Uni soutient une jeune équipe
féminine de rugby locale, les équipes américaines soutiennent
les équipes de baseball et basketball des organisations de
jeunes locales.
•
Chargeurs PCC travaille avec des écoles de mode pour fournir
librement des entoilages de qualité aux étudiants.
Les mesures prises en faveur des personnes en situation de handicap
En France, 4,55 % de notre effectif est en situation de handicap, cela
représente 25 personnes en 2022. Des actions sont prises localement
sur nos sites pour en favoriser l’accès, avec un accompagnement
des personnes concernées et si besoin des adaptations de poste
de travail.
Chargeurs Philanthropies et Institut de l’Engagement
Chargeurs Philanthropies, le fonds de dotation du groupe Chargeurs,
soutient les actions de l’Institut de l’Engagement, qui accompagne
des jeunes suite à un engagement préalable fort de leur part,
notamment à travers un service civique, en leur proposant un
parcours d’accompagnement complet et adapté à leurs envies.
Ces jeunes sont issus de tous les milieux et s’engagent dans tous
types de causes. L’Institut de l’Engagement les soutient dans leurs
projets, qu’il s’agisse d’une reprise ou poursuite d’études, d’une
insertion professionnelle ou d’une création d’activités.
Chargeurs a participé au Campus de l’Engagement qui était organisé
du 4 au 6juillet 2022 à Autrans dans le Vercors et qui a rassemblé
près de 300participants, lauréats et collaborateurs d’entreprises.
Véritable moment d’échanges, de rencontres et de co-construction,
cet événement était une formidable opportunité de présenter aux
lauréats deux enjeux majeurs de notre Groupe: la décarbonation de
nos activités et la diffusion en interne d’une culture d’entreprise. Une
belle aventure humaine pour tous les participants et des échanges
enrichissants avec des jeunes engagés, brillants et inspirants!
À cette occasion, des échanges fructueux ont été noués par
les salariés du Groupe qui se sont impliqués auprès des jeunes
pour assurer un transfert de compétences et les soutenir dans
leurs projets.
3.4.5 ÉTHIQUE ET CONFORMITÉ
Anticorruption et conformité loi SapinII
etlanceurs d’alerte
La révision du Code de Conduite opérée en 2022 a permis sa mise
en conformité avec les dernières évolutions de la règlementation,
notamment la loi Waserman du 21mars 2022. À cette occasion,
le Code a précisé son dispositif anti-corruption et sa procédure
d’alerte interne, insistant sur la notion de responsabilité de chacun
dans l’utilisation de cette procédure.
Chargeurs est très attaché au respect de règles éthiques et entend
que chacun exerce ses droits avec discernement, en ayant conscience
de ses devoirs et de l’impact de ses actions.
Relayé par les procédures de contrôle interne, le dispositif d’alerte
est accessible à l’ensemble de nos parties prenantes.
Une diffusion large de ces procédures est prévue tout au long de
l’année 2023 au sein du Groupe.
Cybersécurité et règlement RGPD
Le groupe Chargeurs accorde une attention particulière à la sécurité
de ses systèmes d’information et à la protection des données
personnelles. Tout au long de l’année 2022, plusieurs actions ont
été menées dans toutes les divisions du Groupe pour renforcer la
cybersécurité, en particulier la sécurité des accès et la détection
et prévention des attaques à l’aide de solutions d’authentification
forte et supervision par Intelligence Artificielle.
— 117Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Nos plans d’action
3
Le Groupe s’est également doté d’une solution pour la digitalisation
de son registre des traitements de données personnelles et pour
l’évaluation des risques cyber et de conformité au Règlement général
sur la protection des données personnelles (RGPD).
Sur le volet sensibilisation et formation, le Groupe a continué
le déploiement de ses formations en ligne obligatoires sur les
thématiques de la cybersécurité et protection des données
personnelles destinées à l’ensemble de ses équipes.
Informations obligatoires DPEF
mais non-pertinents au groupe Chargeurs:
•
la lutte contre le gaspillage alimentaire;
•
la lutte contre la précarité alimentaire;
•
l’alimentation responsable, équitable et durable;
•
les actions visant à la pratique d’activités physiques et sportives.
3.5 
Indicateur 2019 2020 2021 2022
Effectif total
Nombres de salariés (CDI et CDD)
au31décembre de l’annéeN
Groupe Chargeurs 2095 2228 2248 2329
Répartition de l’effectif
par pôle d’activité et par métier
Siège 24 27 31 36
Pôle Technologies 1850 1797 1821 1815
Advanced Materials 724 721 752 736
PCC Fashion Technologies 1126 1076 1058 1079
Healthcare Solutions 11 10
Pôle Luxe 221 402 396 468
Museum Studio 189 375 371 330
Luxury Fibers 32 27 25 28
Personal Goods 110
Répartition
de l’effectif
par zone
géographique
Groupe
Europe 995 1083 1126 1276
dont France 599 591 617 650
Asie (yc. Afrique / Océanie) 778 744 707 689
Amériques 322 401 387 364
Pôle Technologies
Europe 44% 45% 46% 47%
Asie (yc. Afrique / Océanie) 40% 39% 38% 38%
Amériques 16% 16% 16% 15%
Pôle Luxe
Europe 88% 67% 71% 80%
Asie (yc. Afrique / Océanie) 3% 1% 1% 1%
Amériques 9% 32% 28% 19%
Part de femmes dans l’effectif
Groupe 31,5% 34% 32% 34%
Population cadre 29% 31,5% 30,8% 32,8%
Top 50 34% 28% 26% 22%
Part de l’effectif en situation de handicap Périmètre France 4,04 % 3,3 % 3,73 % 4,55 %
Heures de formations Durée moyenne/salarié 19h 13h 21h 19h
Accidents
Taux de fréquence: nombre d’accidents du travail
(ayantoccasionné au moins un jour d’arrêt)
parmillionsd’heures travaillées
10,17 3,86 6,43 6,52
Taux de gravité: nombre de jours d’absence
parmilliersd’heures travaillées
0,39 0,16 0,31 0,44
Recours
à l’intérim
Personnel intérimaire
% de l’effectif total
CDI + CDD
6,55% 7,59% 2,22% 0,96%
Frais de
personnel
Charges de personnel
del’année
(enmillions d’euros)
Effectif des sociétés
consolidées par
intégration globale
98,9 116 126 131,7
118 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Tableau d’indicateurs sociaux
3
3.6 
Enjeu de la matrice
dematérialité
Enjeu pour le groupe
Chargeurs Actions structurantes et résultats KPI
Satisfaction client Une satisfaction des clients
maximale, portée par une
premiumisation de l’offre
• Reconnaissances de nos marques comme innovantes
et engagées
• Capacité à proposer des solutions complètes
ànosclients
NPS: 47
Gouvernance
etdémarche RSE
Une gouvernance solide
capable de porter une
démarche RSE ambitieuse
• Indépendance du CA, présentations au CA, réseau
interne autour de la RSE, animation de la démarche
50% d’Administrateurs
indépendants
91,42% de présence
Éthique
desaffaires
Conduire les affaires
avecintégrité
• Refonte et renforcement du Code de Conduite,
renforcement du contrôle interne, déploiement
desformations anticorruption
31% des salariés formés
àl’anti-corruption
Santé et sécurité
des collaborateurs
Préserver la santé et
garantir la sécurité de
tousles collaborateurs
• Animation régulière de formations à la sécurité,
organisation annuelle sur tous nos sites d’un Global
Safety Day, suivi mensuel du taux de fréquence des
accidents et objectifs pour tous les managers
Taux de fréquence des
accidents au travail: 6,52
Innovation Promouvoir l’innovation
dans tous nos métiers
• Promotion d’une culture de l’innovation grâce à
l’animation d’un réseau interne, partenariat avec l’EPFL,
développement de projets à impact environnemental
(recyclabilité, économie circulaire, chimie verte)
33,2% de notre chiffre
d’affaires réalisés avec
desproduits vertueux
Chaîne de valeur
responsable
Promouvoir nos valeurs
sur toute notre chaîne
d’approvisionnement et
décarboner nos chaînes
devaleurs
• Développement et déploiement de la stratégie
Achats Responsables, poursuite des audits sur
critères éthiques chez nos fournisseurs, réalisation
d’un nouveau bilan carbone et construction d’une
trajectoire climat
+ de 160fournisseurs
ayant signé la Charte
desAchats Responsables
+ de 30fournisseurs
audités
Attraction
etrétention
destalents
Être capable de retenir
nos Talents et d’attirer
lesnouveaux Talents
• Renforcement des politiques RH, déploiement
desformations pour une montée en compétences
des collaborateurs
Turnover 18,34%
19h de formation par
salarié en moyenne
Préservation
des ressources
naturelles
Assurer une consommation
responsable des
ressources en eau
• Suivi des consommations d’eau sur les sites
industriels, déploiement à plus grande échelle de
l’utilisation de fil teint-masse chez Chargeurs PCC
438315m
3
d’eau
consommés (-11,6%)
Atténuation
duchangement
climatique
Contribuer à l’atténuation
du changement climatique
en limitant notre impact
• Réalisation d’un nouveau bilan carbone sur l’année
2022 pour construire une trajectoire climat
• Suivi des consommations d’énergie sur nos
sites industriels et des émissions de gaz à effet
deserreassociés
217410,28MWh
consommés (-10,8%)
Émissions de gaz à effet
de serre associées:
51804,86tCO
2
e (-7,3%)
Adaptation au
changement
climatique
Se prémunir des impacts
potentiels du changement
climatique sur nos activités
• Cartographie des risques et politique
degestiondesrisques
Empreinte carbone
des produits
Minimiser l’empreinte
carbone de nos produits
• R&D et innovation pour concevoir des produits moins
carbonés (gammes vertueuses), réalisation du bilan
carbone construction de la trajectoire climat
Émissions de gaz à
effet de serre par
million de m
2
produit
(Pôle Technologies)
59,26tCO
2
e/Mm
2
Gestion des
déchets et
économie circulaire
Promouvoir les initiatives
en matière d’économie
circulaire
• Innovation continue sur la recyclabilité de nos
produits et l’intégration de matières premières
recyclés, déploiement sur nos sites industriels
d’initiatives sur leprincipe de la circularité
-11,5% de déchets
produits
56% de nos déchets
recyclés
Cybersécurité Garantir la sécurité de nos
systèmes d’informations
etla protection des
données personnelles
• Renforcement de la sécurité des accès, détection
etprévention des attaques avec des solutions
d’authentification forte et supervision par IA,
conformité au RGPD
Égalité des genres Promouvoir l’égalité
desgenres
• Féminisation du management, de 29% de femmes
dans la population cadre en 2019 à 32,8% en 2022
34,05 % de femmes
dansl’effectif total
32,8% dans la population
cadre
22% dans le Top50
Traçabilité
desproduits
Rendre possible la
traçabilité denos produits
• NATIVA™ permet une traçabilité complète
delalaine, de la ferme au vêtement fini,
renforcementdelastratégie Achats Responsables
Bien-être animal Garantir le bien-être
animal
• Déploiement des audits NATIVA™ pour s’assurer du
bien-être animal, le protocole étant très exigeant en
la matière
234fermes certifiés
NATIVA™
— 119Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Table de concordance DPEF
3
3.7 
LE CONTEXTE
Le Règlement européen (UE) 2020/852 du 18juin 2020 dit
«Taxonomie» est l’une des mesures phares du Pacte vert européen,
visant à:
•
réorienter les capitaux vers des investissements durables;
•
gérer les risques financiers induits par le changement climatique
et les problématiques sociales qui en découlent;
•
promouvoir la transparence et une vision à long terme des
activités économiques et financières.
La Taxonomie établit un système de classification des activités
économiques pouvant être considérées comme durables sur le
plan environnemental, en distinguant les activités réalisées pour le
compte des clients, les investissements et l’exploitation courante.
Trois indicateurs sont donc attendus, exprimés en pourcentage
de «l’alignement»:
•
le chiffre d’affaires;
•
les dépenses d’investissements (ou Capex);
•
les dépenses d’exploitation (ou Opex).
Une activité «alignée» est une activité considérée durable, car
contribuant à l’un ou plusieurs des objectifs environnementaux
suivants:
•
l’atténuation du changement climatique;
•
l’adaptation au changement climatique;
•
l’utilisation durable et la protection des ressources aquatiques
et marines;
•
la transition vers une économie circulaire;
•
la prévention et la réduction de la pollution;
•
la protection et la restauration de la biodiversité et des
écosystèmes.
La classification des activités procède d’une démarche en cinq étapes:
•
identifier les activités dites «éligibles» à la Taxonomie, en se
fondant sur le règlement délégué (UE) 2021/2139 du 4juin 2021;
•
qualifier la contribution substantielle de l’activité à l’objectif
environnemental;
•
s’assurer que l’activité ne cause de préjudice important à aucun
des objectifs;
•
s’assurer du respect des principes directeurs de l’OCDE et des
Nations Unies relatifs aux entreprises, en particulier concernant
les droits fondamentaux au travail et les droits de l’homme;
•
calculer l’indicateur en rapportant les activités alignées au total
des activités.
LES INDICATEURS DE LA TAXONOMIE VERTE
Le chiffre d’affaires
À ce jour, les activités durables sont décrites au regard des deux
premiers objectifs climatiques d’atténuation et d’adaptation
(AnnexesI & II des Actes Délégués Climat). Les AnnexesI et II
fournissent les définitions des activités éligibles, y compris les codes
de la Nomenclature statistique des Activités économiques dans
la Communauté européenne (NACE) correspondants ainsi que les
critères techniques permettant de les qualifier comme effectivement
durables. En conséquence, les activités qui ne répondent pas à ces
définitions sont considérées comme non définies dans le cadre de
référence (en tant que telles «nonéligibles»).
Au regard du cadre réglementaire ci-dessus, le groupe Chargeurs
n’a pas identifié d’activités éligibles, ni de chiffre d’affaires, de
Capex ou d’Opex liés à ses activités.
Les dépenses d’investissement (ou Capex)
Les Capex à considérer correspondent aux nouvelles acquisitions
d’immobilisations corporelles et incorporelles de l’exercice, avant
dépréciation, amortissement ou réévaluation. Ainsi, sont pris en
compte les nouveaux droits d’utilisation des biens pris en location
dès la signature des contrats de location, et non les modalités de
financement. Les dépenses d’investissement intègrent également
les nouveaux actifs issus de regroupements d’entreprises effectués
au cours de l’exercice.
Au titre de l’année 2022, le montant de ces dépenses d’investissement
s’élève à 14,9millions d’euros pour le Groupe, répartis de la façon suivante:
•
13,3millions d’euros d’investissements corporels;
•
1,6 million d’euros d’investissements incorporels.
Les dépenses d’investissement éligibles sont celles:
•
liées aux activités potentiellement durables;
•
faisant partie d’un plan visant à rendre ou à étendre une activité
durable;
•
liées à des activités économiques dites «mesures individuelles
éligibles» dans la Taxonomie visant à diminuer l’empreinte
environnementale de l’entreprise, telles que les dépenses liées
aux locaux, aux véhicules et à l’hébergement de données.
Au sens du règlement délégué (UE) 2021/2139 du 4juin 2021, les
activités du groupe Chargeurs n’étant pas considérées comme
contribuant de manière substantielle aux deux premiers objectifs
environnementaux, elles ne sont pas éligibles. Seules les dépenses
d’investissement relevant de mesures individuelles peuvent donc
être prises en compte.
Le Groupe n’ayant pas engagé au titre de l’année 2022 de dépenses
d’investissements relevant de ces mesures individuelles, la part des
dépenses Capex relative à des activités économiques alignées sur
la Taxonomie est de 0%.
120 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Taxonomie verte européenne
3
Les dépenses d’exploitation (ou Opex)
Les Opex à considérer comprennent celles:
•
liées aux activités éligibles;
•
faisant partie d’un plan visant à étendre ou à rendre une activité
durable;
•
liées à des activités économiques appelées «mesures
individuelles» dans la Taxonomie visant à diminuer l’empreinte
environnementale de l’entreprise, telles que les dépenses liées
aux locaux, aux véhicules et à l’hébergement de données.
Toutes les dépenses d’exploitation ne sont pas à prendre en compte.
Seuls sont à considérer les coûts de recherche et développement,
les frais de rénovation des bâtiments, les charges des contrats
de location à court terme, les frais de maintenance, d’entretien
et de réparation des actifs ainsi que toute autre dépense directe
liée à l’entretien courant d’actifs corporels nécessaire à leur bon
fonctionnement.
Au titre de l’année 2022, les dépenses d’exploitation s’élèvent à
16,1millions d’euros pour le Groupe – représentant moins de 3%
des OPEX totales du Groupe, soit non significatives – réparties de
la façon suivante:
•
charges de personnel: 5,3millions d’euros;
•
amortissements d’actifs: 0,4 million d’euros;
•
autres charges opérationnelles courantes et non courantes:
10,4millions d’euros, dont 10,4millions correspondant à des
charges externes.
Au sens du règlement délégué (UE) 2021/2139 du 4juin 2021, les
activités du groupe Chargeurs n’étant pas considérées comme
contribuant de manière substantielle aux deux premiers objectifs
environnementaux, elles ne sont pas éligibles. Seules les dépenses
d’exploitation relevant de mesures individuelles peuvent donc être
prises en compte.
Le Groupe n’ayant pas engagé au titre de l’année 2022 de dépenses
d’exploitation relevant de ces mesures individuelles, la part des
dépenses Opex du Groupe relative à des activités économiques
alignées sur la Taxonomie est de 0%.
Les informations financières utilisées pour cette analyse sont
issues des systèmes d’information du groupe Chargeurs (suivi des
investissements et consolidation) à la clôture de l’exercice 2022.
Elles ont été analysées et vérifiées conjointement par les équipes
locales et centrales afin de s’assurer de leur cohérence avec le chiffre
d’affaires, les Opex et les Capex consolidés de l’exercice 2022.
Les tableaux sont présentés dans le chapitre8, à la section8.7
«Taxonomie européenne».
— 121Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Taxonomie verte européenne
3
3.8 

PÉRIMÈTRE DU REPORTING
EXTRA-FINANCIER ET PRÉCISIONS
SURCERTAINSINDICATEURS
Chargeurs a mis en place depuis plusieurs années un reporting
extra-financier auprès de ses filiales. Ce reporting est mensuel pour
le taux de fréquence des accidents au travail, semestriel pour les
KPI, et annuel pour la totalité des indicateurs. Chaque année, des
sites sont audités par notre OTI. Pour l’exercice 2022, il s’agit de:
•
D&P, Chargeurs Museum Studio, États-Unis;
•
Novacel Déville, Chargeurs Advanced Materials, France;
•
Novacel Sessa, Chargeurs Advanced Materials, Italie;
•
LP Wujiang, Chargeurs PCC Fashion Technologies, Chine.
Le périmètre est celui du périmètre financier consolidé.
Les filiales du Groupe sont regroupées au sein de deux pôles
d’activité et six métiers:
•
Pôle Technologies: Chargeurs Advanced Materials, Chargeurs
PCC Fashion Technologies, Chargeurs Healthcare Solutions;
•
Pôle Luxe: Chargeurs Museum Studio, Chargeurs Luxury Fibers,
Chargeurs Personal Goods.
Les indicateurs sociaux (effectifs, turn-over, sécurité, formations)
concernent la totalité des filiales.
Quelques précisions sur certains indicateurs:
•
l’effectif correspond au nombre de personnes salariées au
31décembre de l’annéeN, qu’elles soient en CDI ou CDD, à
temps complet ou à temps partiel. Il n’inclut pas les stagiaires,
alternants, VIE;
•
le taux de fréquence des accidents au travail est calculé ainsi:
(Nombre d’accidents*1000000)/Nombre d’heures travaillées.
Il inclut tous les accidents de travail ayant entraîné au moins un
jour d’arrêt, ainsi que les accidents de déplacement et de trajet
domicile-travail.
Les indicateurs environnementaux (consommations d’énergie,
d’eau, production et traitement des déchets) concernent les
sites de production du Groupe. Pour l’exercice 2022, ils sont au
nombre de 15:
•
Pôle Technologies: Entretalas Americanas (Argentine), Etacol
(Bangladesh), Intissel Lanka (SriLanka), Lainière de Picardie
(France), LPBrazil (Brésil), LPWujiang (Chine), Senfa (France),
Novacel Sessa (Italie), Novacel Cranburry (États-Unis), Novacel
Déville (France), Novacel Troy (États-Unis);
•
Pôle Luxe: Leach (Royaume-Uni), D&P (États-Unis), Cambridge
Satchel Co. (Royaume-Uni), Fournival Altesse (France).
Les émissions de gaz à effet de serre présentés sur l’année 2022
correspondent aux émissions associées aux consommations d’énergie
sur les sites industriels pendant l’année 2022 (gaz, électricité) selon
les taux de conversion de l’ADEME.
PÉRIMÈTRE ET TAUX D’INCERTITUDE
DUBILAN CARBONE RÉALISÉ
SURLEPÉRIMÈTRE 2019
Les données publiées en valeur absolue concernent l’ensemble des
15sites de production listées ci-dessus. Les indicateurs relatifs à la
production en millions de m
2
(Mm
2
) ne concernent par définition que
les activités du Pôle Technologies, Chargeurs Advanced Materials
et Chargeurs PCC Fashion Technologies, qui peuvent exprimer leur
production dans cette unité. Pour les sites de production du Pôle
Luxe, cette unité n’est pas applicable.
Le périmètre de ce bilan carbone comprend Chargeurs Advanced
Materials, Chargeurs PCC Fashion Technologies, Chargeurs Luxury
Fibers (partiellement) et Chargeurs Museum Studio (seulement Leach
et Senfa, qui fait désormais partie de Chargeurs PCC). Il ne prend
donc pas en compte les activités Chargeurs Healthcare Solutions
et Chargeurs Personal Goods, Chargeurs Museum Studio ainsi que
Chargeurs Luxury Fibers dans leur intégralité.
Il concerne les scope1 (émissions directes de gaz à effet de serre),
scope2 (émissions indirectes de gaz à effet de serre liées à l’énergie)
et scope3 (autres émissions indirectes de gaz à effet de serre)
excepté la fin de vie des produits pour ce dernier.
Ce bilan carbone comptabilise un total d’émissions de gaz à effet
de serre du Groupe s’élevant à 469388tCO
2
e.
L’incertitude des résultats est inhérente à la méthodologie
BilanCarbone
®
. Celle-ci vise à faire une estimation des émissions
en vue de leur réduction. L’incertitude liée au bilan carbone ou
bilan d’émissions de gaz à effets de serre est due à deux facteurs
principaux:
•
une partie est inhérente aux facteurs d’émissions;
•
une partie dépend des données collectées.
Ces incertitudes varient en fonction des types de données et des
scopes et catégories du BilanCarbone
®
et de la structuration
interne pour la collecte des données.
L’incertitude totale pour le groupe Chargeurs sur l’exercice 2019 a
été estimée à 12%. Ce résultat a permis d’identifier et de prioriser
les besoins en termes de qualité des données primaires et de
sélection des facteurs d’émissions et bases de données. Dans cette
démarche, le groupe Chargeurs met en place des solutions pour
réduire l’incertitude associée aux données et dans la mesure du
possible aux facteurs d’émissions utilisés, dans un but d’amélioration
continue sur la connaissance des sources d’émissions de gaz à effet
de serre des activités du Groupe et de la stratégie de réduction
de ces émissions.
122 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Note méthodologique sur le reporting etlesindicateurs extra‑financiers
3
3.9 
AVIS DE L’ORGANISME DE VÉRIFICATION
Exercice clos le 31 décembre 2022
Aux actionnaires,
À la suite de la demande qui nous a été faite par la société CHARGEURS SA (ci-après « entité ») et en notre qualité d’organisme tiers
indépendant (« tierce partie »), accrédité par le COFRAC Inspection sous le numéro 3-2013 (Accréditation Cofrac Inspection, portée
disponible sur www.cofrac.fr) , nous avons mené des travaux visant à formuler un avis motivé exprimant une conclusion d’assurance
modérée sur les informations historiques (constatées ou extrapolées) de la déclaration de performance extra-financière, préparées selon
les procédures de l’entité (ci-après le « Référentiel »), pour l’exercice clos le 31 décembre 2022 (ci-après respectivement les « Informations»
et la « Déclaration»), présentées dans le rapport de gestion du groupe en application des dispositions des articles L. 225-102-1, R. 225-105
et R. 225-105-1 du code de commerce.
Conclusion
Sur la base des procédures que nous avons mises en œuvre, telles que décrites dans la partie « Nature et étendue des travaux », et des
éléments que nous avons collectés, nous n’avons pas relevé d’anomalie significative de nature à remettre en cause le fait que la déclaration
consolidée de performance extra-financière est conforme aux dispositions réglementaires applicables et que les Informations, prises dans
leur ensemble, sont présentées, de manière sincère, conformément au Référentiel.
Préparation de la déclaration de performance extra-financière
L’absence de cadre de référence généralement accepté et communément utilisé ou de pratiques établies sur lesquels s’appuyer pour évaluer
et mesurer les Informations permet d’utiliser des techniques de mesure différentes, mais acceptables, pouvant affecter la comparabilité
entre les entités et dans le temps.
Par conséquent, les Informations doivent être lues et comprises en se référant au Référentiel dont les éléments significatifs sont présentés
dans la Déclaration.
Limites inhérentes à la préparation des Informations
Comme indiqué dans la note méthodologique sur le reporting et les indicateurs extra-financiers, les Informations relatives aux émissions
d’équivalents CO
2
peuvent être sujettes à une incertitude inhérente à l’état des connaissances scientifiques ou économiques et à la qualité
des données externes utilisées. Certaines informations sont sensibles aux choix méthodologiques, hypothèses et/ou estimations retenues
pour leur établissement et présentées dans la Déclaration.
Responsabilité de l’entité
Il appartient au Directoire
•
de sélectionner ou d’établir des critères appropriés pour la préparation des Informations;
•
d’établir une Déclaration conforme aux dispositions légales et réglementaires, incluant une présentation du modèle d’affaires, une
description des principaux risques extra-financiers, une présentation des politiques appliquées au regard de ces risques ainsi que
les résultats de ces politiques, incluant des indicateurs clés de performance et par ailleurs les informations prévues par l’article 8 du
règlement (UE) 2020/852 (taxonomie verte);
•
ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’il estime nécessaire à l’établissement des Informations ne comportant pas d’anomalies
significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs.
La Déclaration a été établie en appliquant le Référentiel du groupe tel que mentionné ci-avant.
— 123Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Rapport de l’organisme tiers indépendant
3
Responsabilité de l’organisme tiers indépendant
Il nous appartient, sur la base de nos travaux, de formuler un avis motivé exprimant une conclusion d’assurance modérée sur:
•
la conformité de la Déclaration aux dispositions prévues à l’article R. 225-105 du code de commerce;
•
la sincérité des informations historiques (constatées ou extrapolées) fournies en application du 3° du I et du II de l’article R. 225-105
du code de commerce, à savoir les résultats des politiques, incluant des indicateurs clés de performance, et les actions, relatifs aux
principaux risques.
Comme il nous appartient de formuler une conclusion indépendante sur les Informations telles que préparées par la direction, nous ne
sommes pas autorisés à être impliqués dans la préparation desdites Informations, car cela pourrait compromettre notre indépendance.
Il ne nous appartient pas de nous prononcer sur:
•
le respect par l’entité des autres dispositions légales et réglementaires applicables (notamment en matière d’informations prévues
par l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 (taxonomie verte), de plan de vigilance et de lutte contre la corruption et l’évasion fiscale);
•
la sincérité des informations prévues par l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 (taxonomie verte);
•
la conformité des produits et services aux réglementations applicables.
Dispositions réglementaires et doctrine professionnelle applicable
Nos travaux décrits ci-après ont été effectués conformément aux dispositions des articles A. 225-1 et suivants du code de commerce, à la
doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette intervention tenant lieu de programme
de vérification et à la norme internationale ISAE 3000 (révisée).
Indépendance et contrôle qualité
Notre indépendance est définie par les dispositions prévues à l’article L. 822-11 du code de commerce et le code de déontologie de la
profession de commissaire aux comptes. Par ailleurs, nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques
et des procédures documentées visant à assurer le respect des textes légaux et réglementaires applicables, des règles déontologiques et
de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes relative à cette intervention.
Moyens et ressources
Nos travaux ont mobilisé les compétences de 3 personnes et se sont déroulés entre le 6 janvier 2023 et le 16 mars 2023 sur une durée
totale d’intervention de 2 semaines.
Nous avons fait appel à nos spécialistes en matière de développement durable et de responsabilité sociétale. Nous avons mené 19 entretiens
avec les personnes responsables de la préparation de la Déclaration représentant notamment les directions générales, administration et
finances, gestion des risques, conformité, ressources humaines, environnement.
124 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Rapport de l’organisme tiers indépendant
3
Nature et étendue des travaux
Nous avons planifié et effectué nos travaux en prenant en compte le risque d’anomalies significatives sur les Informations.
Nous estimons que les procédures que nous avons menées en exerçant notre jugement professionnel nous permettent de formuler une
conclusion d’assurance modérée:
•
nous avons pris connaissance de l’activité de l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation et de l’exposé des
principaux risques;
•
nous avons apprécié le caractère approprié du Référentiel au regard de sa pertinence, son exhaustivité, sa fiabilité, sa neutralité et son
caractère compréhensible, en prenant en considération, le cas échéant, les bonnes pratiques du secteur;
•
nous avons vérifié que la Déclaration couvre chaque catégorie d’information prévue au III de l’article L. 225-102-1 en matière sociale et
environnementale;
•
nous avons vérifié que la Déclaration présente les informations prévues au II de l’article R. 225-105 lorsqu’elles sont pertinentes au regard
des principaux risques et comprend, le cas échéant, une explication des raisons justifiant l’absence des informations requises par le
2
eme
alinéa du III de l’article L. 225-102-1;
•
nous avons vérifié que la Déclaration présente le modèle d’affaires et une description des principaux risques liés à l’activité de de
l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation, y compris, lorsque cela s’avère pertinent et proportionné, les risques
créés par ses relations d’affaires, ses produits ou ses services ainsi que les politiques, les actions et les résultats, incluant des indicateurs
clés de performance afférents aux principaux risques;
•
nous avons consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour:
–
apprécier le processus de sélection et de validation des principaux risques ainsi que la cohérence des résultats, incluant les indicateurs
clés de performance retenus, au regard des principaux risques et politiques présentés, et
–
corroborer les informations qualitatives (actions et résultats) que nous avons considérées les plus importantes présentées en Annexe1.
Pour certains risques tels que la lutte contre la corruption, etc., nos travaux ont été réalisés au niveau de l’entité consolidante, pour
les autres risques, des travaux ont été menés au niveau de l’entité consolidante et dans une sélection d’entités;
•
nous avons vérifié que la Déclaration couvre le périmètre consolidé, à savoir l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de
consolidation conformément à l’article L. 233-16 avec les limites précisées dans la Déclaration;
•
nous avons pris connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par l’entité et avons apprécié
le processus de collecte visant à l’exhaustivité et à la sincérité des Informations;
•
pour les indicateurs clés de performance et les autres résultats quantitatifs que nous avons considérés les plus importants présentés
en Annexe 1 ,
•
nous avons mis en œuvre:
–
des procédures analytiques consistant à vérifier la correcte consolidation des données collectées ainsi que la cohérence de leurs
évolutions;
–
des tests de détail sur la base de sondages ou d’autres moyens de sélection, consistant à vérifier la correcte application des définitions
et procédures et à rapprocher les données des pièces justificatives. Ces travaux ont été menés auprès d’une sélection d’entités
contributrices
(1)
et couvrent entre 29% et 100% des données consolidées sélectionnées pour ces tests;
•
nous avons apprécié la cohérence d’ensemble de la Déclaration par rapport à notre connaissance de l’ensemble des entités incluses
dans le périmètre de consolidation.
Les procédures mises en œuvre dans le cadre d’une mission d’assurance modérée sont moins étendues que celles requises pour une
mission d’assurance raisonnable effectuée selon la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes;
une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des travaux de vérification plus étendus.
Lyon, le 28 mars 2023
FINEXFI
Isabelle Lhoste
Associée
(1) Données environnementales: Périmètre: D & P, LP Wujiang, Novacel Sessa, Novacel Déville lès Rouen
Données sociales: Périmètre: D & P, LP Wujiang, Novacel Sessa, Novacel Déville lès Rouen
Données sociétales: Périmètre Groupe
— 125
Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Rapport de l’organisme tiers indépendant
3
ANNEXE 1
Informations quantitatives vérifiées:
Thématique environnementale:
•
Consommation d’énergie totale
•
Consommation totale d’eau
•
Consommation d’eau par unité de production
•
Production de déchets dangereux
•
Production de déchets non-dangereux
•
Production totale de déchets / Mm² de production
•
Production de déchets dangereux / Mm² de production
Thématique sociale:
•
Effectif total
•
Part des femmes dans le Top 50
•
Part des femmes dans l’effectif
•
Part des femmes dans la population cadre
•
Durée moyenne des heures de formation/salarié
•
Nombre d’heure de formation
•
Nombre d’heure de formation en Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement
•
Taux de fréquence
•
Taux de gravité
•
Turnover
Thématique sociétale:
•
Pourcentage de chiffre d’affaires réalisé avec des produits vertueux
•
Nombre de fournisseurs audités SMETA depuis 2018/2020 (Vérification du process)
•
Nombre de fournisseurs ont signé la Chartes des Achats Responsables (Vérification du process)
Informations qualitatives vérifiées:
•
NATIVA™ Checklist – Farm and Industry level
•
NATIVA™ Protocol
•
Certificat ISO 9001
•
Certificat OEKO Tex
•
Certificat ISO 14001
126 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022

Rapport de l’organisme tiers indépendant
3
4.1 Cadre de mise en œuvre des principes
deGouvernement d’Entreprise 128
Références 128
Règles du Code de Gouvernement d’Entreprise
MiddleNext non applicables ouécartées au
31décembre2022 129
4.2 Structure de gouvernance et Comités 129
Président‑Directeur Général 129
Conseil d’Administration 130
Comité desRémunérations 136
Comité d’Audit 137
Comité des Acquisitions 138
4.3 Présentation des membres des organes
dedirection, du Conseil et des Comités 139
4.3.1 Présentation des organes de direction 139
4.3.2 Présentation des membres du Conseil et des Comités 140
4.4 Rémunération des mandataires sociaux 148
4.4.1 Rémunérations et avantages de toute nature accordés
aux dirigeants mandataires sociaux 148
4.4.2 Rémunérations et avantages de toute nature accordés
aux membres du Conseil d’Administration 158
4.4.3 Programme d’attribution d’actions gratuites 160
4.5 Code de Conduite et Comité d’Éthique 161
Rôle du Comité d’Éthique 162
Composition du Comité d’Éthique 162
Rémunération des membres duComitéd’Éthique 162
Gouvernement
d’Entreprise
4
— 127Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Le Rapport du Conseil d’Administration sur le Gouvernement
d’Entreprise, conformément aux exigences des articlesL.225-37 et
L.22-10-20 du Code de commerce, est inclus dans le présent Chapitre4.
Ce Rapport a été approuvé par le Conseil d’Administration du 8mars
2023, après examen par les Comités spécialisés des parties relevant
de leurs compétences respectives, et transmis aux Commissaires
aux Comptes.
Le modèle qui caractérise le groupe Chargeurs repose sur deux
spécificités principales:
•
le Groupe est organisé et fonctionne sur un modèle décentralisé,
guidé par la holding de tête Chargeurs dont le rôle principal
est celui d’une société animatrice de l’ensemble des métiers
et filiales du Groupe et qui constitue le moteur central de sa
politique de croissance et de transformation; chaque métier
du Groupe est animé par un Comité Exécutif; et
•
la présence d’un actionnaire de référence familial, la société
Colombus HoldingS.A.S., contrôlée par le Groupe Familial Fribourg,
fortement engagé et dotant le Groupe d’une vision et d’un projet
à long terme et d’un actionnaire actif dans la gouvernance.
Ces deux fondements façonnent la structure de gouvernance du
Groupe et l’imprègnent d’une culture d’entreprise dans laquelle
les règles de bonne gouvernance occupent une place éminente
dans les facteurs clés de succès du Groupe.
4.1 
de Gouvernement d’Entreprise
RÉFÉRENCES
Chargeurs se réfère au Code de Gouvernement d’Entreprise
MiddleNext («Code MiddleNext»), dans sa version actualisée de
septembre 2021, disponible sur le site Internet de MiddleNext, et s’est
notamment référé à ce Code pour l’élaboration du présent rapport.
Depuis le changement de gouvernance intervenu le 30octobre 2015,
Chargeurs a particulièrement enrichi ses règles de gouvernance avec
le souci permanent d’avoir un mode de Gouvernement d’Entreprise
adapté à ses spécificités et à ses besoins et de s’appuyer sur un
socle de règles favorables à son développement sur le long terme.
Dans le cadre de cette démarche de progrès constant, la Société
s’est fortement inspirée du Code MiddleNext et l’ensemble des
recommandations dudit Code, déjà existantes dans la version 2016
et pour certaines renforcées ou actualisées dans la version 2021,
sont aujourd’hui appliquées. Les trois nouvelles recommandations
formulées dans le Code MiddleNext 2021– Formation des membres
du Conseil (R5), mise en place d’un Comité spécialisé sur la RSE
(R8), et politique de diversité et d’équité au sein de l’entreprise
(R15)– ont également été considérées par le Comité d’Audit du
15décembre 2021 et le Conseil d‘Administration du 16décembre
2021 en vue d’être intégrées aux pratiques de la Société, tout en
tenant compte des spécificités de son système de gouvernance et
avec le souci de maintenir une organisation et des règles efficaces et
adaptées aux enjeux que relève la Société. Les points de vigilance
du Code ont été revus par le Conseil d’Administration qui reconnaît
que leur objectif est de l’inviter à s’interroger sur leurs enjeux, sans
avoir à donner de réponses explicites et détaillées sur ces points.
Les procédures de gestion des risques et de contrôle interne de
Chargeurs s’inspirent quant à elles des principes généraux définis
par l’AMF dans son document «Cadre de référence sur les dispositifs
de gestion des risques et de contrôle interne: Guide de mise en
œuvre pour les valeurs moyennes et petites» du 22juillet 2010.
Les principales avancées conduites par la Société en matière de gouvernance, sans que cette liste ne soit exhaustive, sont représentées ci-après:
* Les audits «Conformité et Gouvernance» ont été engagés par la Société dans le cadre d’une démarche préventive et de progrès continu.
Plusieurs investigations ont ainsi été conduites en vue d’actualiser, le cas échéant, les procédures existantes.
Mise en
place
d’un
Règlement
Intérieur.
Mars
2016
Mise en
place d’un
Comité des
Acquisitions.
Avril
2018
Adhésion au
Global Compact,
mise en place
d’un Code de
Conduite et
mise en place
d’un Comité
d’Éthique.
2017
Élaboration
d’un guide
explicatif sur la
responsabilité civile
des mandataires
sociaux et des
dirigeants.
Décembre
2019
Mise à jour
du Règlement
Intérieur en
matière de critères
d’indépendance
des Administrateurs.
Mars
2020
Élaboration d’un
guide explicatif
en matière de
préventiondes délits
et manquements
d’initiés.
Décembre
2016
Passage à
50% du taux
de féminisation
et du taux
d’indépendance
au Conseil
d’Administration.
Mai
2019
Nomination
d’une femme à la
Direction Générale
de CFT*PCC.
2018
Féminisation du
Comité exécutif,
incluant trois
femmes.
2020
Décembre
2020
Mise en place temporaire
d’un Comité Opérationnel
de Sécurité, en lien
étroit avec le Conseil
d’Administration, dans le
cadre de la gestion de la
crise liée à la Covid-19.
Décembre
2022
Modernisation
duCode de
Conduite et
déploiement
des procédures
de compliance.
Réalisation
d’audits
«Conformité et
Gouvernance» *.
Juin-Déc.
2021
128 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Cadre de mise en œuvre des principes deGouvernement d’Entreprise
4
RÈGLES DU CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE MIDDLENEXT NON APPLICABLES
OUÉCARTÉES AU 31DÉCEMBRE2022
Comme indiqué précédemment, Chargeurs se réfère au Code
de Gouvernement d’Entreprise MiddleNext (septembre 2021),
disponible sur le site Internet de MiddleNext. La Société attache
une importance particulière à améliorer en continu ses règles de
gouvernance et estime que ses pratiques se conforment à l’intégralité
des recommandations du Code MiddleNext.
Afin de tenir compte de son système de gouvernance propre et
dans le souci d’avoir une organisation appropriée et efficace, tout
en respectant l’esprit de la nouvelle recommandation sur la mise
en place d’un Comité spécialisé RSE (R8), le Comité d’Audit de
Chargeurs se réunit en formation RSE et rend compte de ses travaux
et recommandations au Conseil d’Administration. Des séances
dédiées à la RSE sont organisées, au cours desquelles la Secrétaire
Générale, Madame Joëlle Fabre-Hoffmeister, en charge de ces
sujets avec le réseau interne RSE, rend compte de la démarche et
des objectifs du Groupe en la matière.
4.2 
PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL
Il est rappelé que, suite au changement de l’actionnaire de
référence (Colombus HoldingSAS) le 30octobre 2015, le Conseil
d’Administration a opté pour un mode de gouvernance adapté
de la Société, réunissant les fonctions de Président du Conseil
d’Administration et de Directeur Général du Groupe en la personne
de Monsieur Michaël Fribourg.
Monsieur Michaël Fribourg assume ainsi les fonctions de:
•
Président du Conseil d’Administration, pour la durée de son
mandat d’Administrateur; et de
•
Directeur Général, pour une durée de cinq ans.
Unicité des fonctions de Président du Conseil
d’Administration et de Directeur Général
L’unicité des fonctions de Président du Conseil d’Administration d’une
part, et de Directeur Général d’autre part, résulte d’une réﬂexion
et d’un choix de gouvernance du Conseil d’Administration tenant
compte des spécificités et de la taille de Chargeurs et s’accompagne
de la mise en place de règles de gouvernance équilibrées:
•
L’unicité des fonctions de direction est parfaitement adaptée à
la nature des activités de Chargeurs qui est une société holding,
animatrice d’un Groupe opérant sur cinq segments de niche, dont
chacun est lui-même doté d’un Directeur Général et d’un Comité
de Direction opérationnel propre. Le mode de fonctionnement
du Groupe repose donc sur une organisation opérationnelle
déconcentrée, avec la présence d’un Directeur Général distinct
dans chacun des cinq métiers, laquelle est animée et guidée au
niveau de Chargeurs.
•
Cette modalité d’exercice des fonctions dote le Groupe d’une
vision claire et forte de ses perspectives et de ses développements
futurs, portée par un Président-Directeur Général ayant une
connaissance profonde et unique des métiers et de leurs enjeux
opérationnels. Compte tenu de l’existence d’un Directeur
Général et d’un Comité de Direction opérationnel propre,
cette organisation évite une juxtaposition excessive d’échelons
d’animation. Elle assure également une pleine efficacité de
gestion, de développement et de reporting à travers des échanges
réguliers, efficaces et de confiance entre la Présidence-Direction
Générale et les Directeurs Généraux des métiers.
La structure du Groupe et les métiers de Chargeurs impliquent
également un besoin, pour le Conseil d’Administration, de réduire
l’asymétrie d’information avec les Directions opérationnelles.
En ce sens, le Président-Directeur Général joue un rôle crucial
de relais d’information au bénéfice des travaux du Conseil
d’Administration.
Le dialogue avec ce dernier, mais aussi avec les actionnaires,
au travers d’un interlocuteur unique favorise ainsi une relation
étroite et une communication forte et constante.
Elle évite la juxtaposition des strates d’association et permet
en outre une plus grande réactivité dans la prise de décisions,
essentielle dans un contexte international fortement concurrentiel
et pour accompagner la transformation stratégique du Groupe
et la politique de croissance externe insufﬂée par la Présidence-
Direction Générale.
L’unicité des fonctions de Président du Conseil d’Administration
et de Directeur Général s’accompagne de la mise en place de
garanties pour assurer un équilibre des pouvoirs et une bonne
gouvernance, notamment:
–
le Président-Directeur Général s’appuie sur un organe de
direction, le Comité de Direction, qui se réunit dans sa formation
restreinte pour avaliser les orientations majeures concernant
la marche du Groupe et dans sa formation élargie pour
assurer la coordination entre le siège et les métiers. Cette
coordination est renforcée par le lien fonctionnel reliant la
Direction Financière et le Secrétariat Général avec les fonctions
homothétiques dans les métiers;
–
la limitation des pouvoirs du Président-Directeur Général
par le Conseil d’Administration: l’autorisation préalable du
Conseil d’Administration est notamment nécessaire pour les
opérations de croissance externe pour lesquelles la valeur des
titres de la Société cible est égale ou supérieure à 10millions
d’euros. En pratique, le Président-Directeur Général tient
informé le Conseil d’Administration et recueille son avis avant
la mise en œuvre de toute opération de croissance externe;
–
trois Comités spécialisés sont chargés de préparer les travaux
du Conseil d’Administration dans les domaines suivants: audit,
gouvernance et RSE (Comité d’Audit), rémunération (Comité
desRémunérations) et acquisitions (Comité des Acquisitions).
— 129Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Structure de gouvernance et Comités
4
Fonctions actuelles de
MonsieurMichaëlFribourg
auseindelaSociété Première nomination Échéance du mandat
Administrateur CA 30/10/2015 (cooptation) AG 2024
Président-Directeur Général CA 30/10/2015
CA 2024 (Président)
CA 2026 (Directeur Général)
Pouvoirs du Président-Directeur Général
En sa qualité de Président du Conseil d’Administration, le Président-
Directeur Général est chargé: d’organiser et de diriger les travaux du
Conseil, dont il rend compte à l’Assemblée Générale des actionnaires,
de veiller au bon fonctionnement des organes de la Société et au
respect des principes et pratiques de bonne gouvernance.
En sa qualité de Directeur Général, le Président-Directeur Général
est chargé de mettre en œuvre la stratégie arrêtée par le Conseil
d’Administration, ainsi que la gestion opérationnelle de la Société.
Limitations de pouvoirs
En vertu des statuts de la Société, lorsque la Direction Générale de
la Société est assumée par le Président du Conseil d’Administration,
les dispositions suivantes relatives au Directeur Général lui sont
applicables: ainsi, il est investi des pouvoirs les plus étendus pour
agir en toutes circonstances au nom de la Société. II exerce ces
pouvoirs dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux
que la loi attribue expressément aux Assemblées d’actionnaires
et au Conseil d’Administration. II représente la Société dans ses
rapports avec les tiers.
À titre interne, en sa capacité de Président-Directeur Général,
Monsieur Michaël Fribourg doit s’assurer, avant d’engager la Société,
du consentement du Conseil d’Administration pour accorder des
cautions, avals ou garanties, sous réserve d’une délégation expresse
du Conseil d’Administration dans les limites des articlesL.225-35
et R.225-28 du Code de commerce.
CONSEIL D’ADMINISTRATION
Composition du Conseil d’Administration
La composition nominative du Conseil d’Administration est détaillée
en section4.3.2 du Document d’Enregistrement Universel.
Le Conseil compte six Administrateurs, dont le Président-Directeur
Général, et un Censeur dont le mandat expirera à l’Assemblée
Générale du 26 avril 2023.
Il est rappelé que le mandat de Censeur, exercé par Monsieur Georges
Ralli depuis 2016, avait été renouvelé pour une durée d’un an lors
de l’Assemblée Générale du 7 avril 2022 afin (i) d’accompagner
la mutation du fonctionnement du Conseil d’Administration et
favoriser une composition stable du Comité d’Audit en période de
transition et (ii) d’accompagner le Conseil d’Administration et le
Comité d’Audit dans la poursuite de travaux engagés et retardés
du fait de la crise sanitaire, dont ceux concernant le renforcement
du contrôle interne du Groupe.
Le Censeur était convoqué aux séances du Conseil d’Administration
et prenait part aux délibérations avec une voix consultative.
Le mandat de Censeur exercé par Monsieur Georges Ralli, renouvelé
pour une dernière année lors de l’Assemblée Générale des
actionnaires du 7avril 2022, arrivera à échéance lors de l’Assemblée
Générale des actionnaires du 26avril 2023.
En application de son Règlement Intérieur, lequel reprend
l’ensemble des critères prévus par le Code MiddleNext, le Conseil
d’Administration apprécie l’indépendance de ses membres en
examinant, en particulier, si chaque membre:
•
exerce des fonctions de direction dans la Société ou le groupe
Chargeurs, ou a des liens d’intérêt particuliers avec ses dirigeants;
•
est ou a été, au cours descinqdernières années salarié ou
mandataire social de la Société ou d’une société du Groupe;
•
est ou a été, au cours des deux dernières années, client, fournisseur,
concurrent, prestataire ou banquier significatif de la Société ou
d’une société du Groupe ou pour lequel la Société ou son Groupe
représente une part significative de l’activité;
•
a un lien familial proche avec un mandataire social;
•
a été auditeur de l’entreprise au cours des six dernières années.
La situation de chacun des membres est ainsi étudiée au cas par
cas au regard des critères susvisés.
Sur cette base, le Conseil d’Administration compte trois
Administratrices indépendantes (Mesdames Isabelle Guichot,
Anne-Gabrielle Heilbronner et Cécilia Ragueneau) à la date du
présent Document d’Enregistrement Universel.
Il est précisé que la durée du mandat des Administrateurs est de
trois ans, celle-ci étant parfaitement adaptée aux spécificités de la
Société. Le renouvellement des mandats des Administrateurs est
échelonné comme l’atteste le tableau figurant en section4.3.2 du
Document d’Enregistrement Universel.
Évolution au sein du Conseil d’Administration
au cours de l’exercice 2022: propositions
approuvées par l’Assemblée Générale
Ordinairedu 7avril 2022
Il est rappelé que l’Assemblée Générale Mixte du 7avril 2022 a
approuvé:
•
le renouvellement du mandat d’Administrateur de la société
Colombus HoldingSAS, pour une durée de trois ans, laquelle
prendra fin à l’issue de l’Assemblée Générale des actionnaires qui
se tiendra en 2025 pour statuer sur les comptes de l’exercice 2024;
•
le renouvellement du mandat d’Administratrice Indépendante de
Madame Isabelle Guichot, pour une durée de trois ans, laquelle
prendra fin à l’issue de l’Assemblée Générale des actionnaires qui
se tiendra en 2025 pour statuer sur les comptes de l’exercice 2024;
•
la nomination en qualité d’Administratrice Indépendante de
Madame Anne-Gabrielle Heilbronner, pour une durée de trois
ans, laquelle prendra fin à l’issue de l’Assemblée Générale des
actionnaires qui se tiendra en 2025 pour statuer sur les comptes
de l’exercice 2024.
130 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Structure de gouvernance et Comités
4
La sélection des membres du Conseil d’Administration découle d’un processus de sélection rigoureux et encadré par le Conseil
d’Administration, tel que représenté ci-après:

Décision

Présélection
Recherche

• Identifi cation des besoins de la Société en fonction des grandes orientations du Groupe.
• Détermination du profi l recherché.
• Critères de sélection: connaissances, compétences, internationalisation et féminisation afi n de favoriser
la diversité et la richesse de la composition du Conseil.
• Participation des Administrateurs aux séminaires organisés par le Groupe
• Rencontre avec les Directeurs Généraux des métiers
• Visite de site
• Recherches de candidats correspondant au profi l établi, notamment en ayant recours à des chasseurs
de têtes spécialisés.
• Présélection affi née des candidats sur la base des critères établis.
• Entretiens et examen approfondi avec les candidats
• Sélection du candidat par le Conseil d’Administration
• Ratifi cation de la nomination par l’Assemblée Générale


Propositions soumises à l’Assemblée Générale
des actionnaires du 26avril 2023
Les propositions suivantes seront présentées à l’Assemblée Générale
des actionnaires du 26avril 2023:
•
renouvellement du mandat d’Administrateur de Monsieur Nicolas
Urbain pour une durée de trois ans, laquelle prendra fin à l’issue
de l’Assemblée Générale des actionnaires qui se tiendra en 2026
pour statuer sur les comptes de l’exercice 2025;
•
nomination de Madame Alexandra Rocca en qualité
d’Administratrice Indépendante pour une durée de trois ans,
laquelle prendra fin à l’issue de l’Assemblée Générale des
actionnaires qui se tiendra en 2026 pour statuer sur les comptes
de l’exercice 2025.
La composition du Conseil d’Administration se veut diverse tant en
matière d’horizons professionnels que personnels de ses membres
et tournée vers l’international. Elle est présentée, accompagnée
d’une biographie de chaque membre, en section4.3.2 du Document
d’Enregistrement Universel. La complémentarité des expériences
et des expertises des membres du Conseil est un atout certain
pour la Société.
Par ailleurs, en application de la recommandation AMF 2013-20
du 18novembre 2013, le Document d’Enregistrement Universel
présente un tableau récapitulant, le cas échéant, les changements
intervenus dans la composition du Conseil d’Administration au
cours de l’exercice 2022, ainsi que la situation des Administrateurs
au regard des critères d’indépendance retenus par le Conseil
d’Administration.
Enfin, aucun Administrateur représentant les actionnaires salariés,
ni aucun Administrateur représentant les salariés, n’est présent au
Conseil d’Administration, les seuils légaux au-delà desquels ces
Administrateurs sont élus ou désignés (respectivement en application
des articlesL.22-10-5 et L.22-10-7 du Code de commerce) n’étant
pas dépassés par la Société.
— 131Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Structure de gouvernance et Comités
4
Compétences des Administrateurs au 31décembre 2022
Expérience
des métiers
de Chargeurs
Expérience
internationale
Finance/
Audit/M&A RSE
Gouvernance
sociétés
cotées
Digital/
Nouvelles
technologies
Michaël Fribourg • • • • • •
Emmanuel Coquoin
(Représentant permanent de Colombus
HoldingSAS, Administrateur) • • • • • •
Isabelle Guichot • • • • - -
Anne-Gabrielle Heilbronner * - • • • • -
Cécilia Ragueneau • • - - - •
Nicolas Urbain • • • - • -
Georges Ralli • • • - • -
Nombre total de membres ** 6/7 7/7 6/7 4/7 5/7 3/7
* Nomination de Madame Anne-Gabrielle Heilbronner lors de l’Assemblée Générale des actionnaires du 7avril 2022.
** La nomination de Madame Alexandra Rocca, en cas d’adoption de la huitième résolution par l’Assemblée Générale des actionnaires du 26 avril 2023, permettrait
notamment de renforcer les compétences du Conseil d’Administration dans les domaines suivants: expérience internationale, M&A, RSE, Gouvernance des
sociétés cotées et digital/Nouvelles technologies.
Déontologie, missions et organisation des travaux du Conseil d’Administration
Le rôle et les principales modalités de fonctionnement du Conseil d’Administration sont définis par les statuts de la Société.
Règlement Intérieur
Le Conseil d’Administration, lors de sa séance du 14mars 2016, s’est doté d’un Règlement Intérieur visant à compléter les statuts en précisant
les modalités d’organisation et de fonctionnement du Conseil d’Administration et des Comités spécialisés, ainsi que les droits et obligations
des Administrateurs, Censeurs et membres des Comités spécialisés. Le Règlement Intérieur a fait l’objet de plusieurs modifications en
conformité avec les évolutions législatives et le Code MiddleNext:
Date Objet des modifications du Règlement Intérieur
7décembre 2016
• Mise en conformité avec la version actualisée du Code MiddleNext de septembre 2016.
•
Rôle du Comité d’Audit prévu à l’articleL.823-19 du Code de commerce, tel que modifié par l’ordonnance
n°2016-315 du 17mars 2016 portant réforme de l’audit.
6mars 2018
•
Rôle joué par le Conseil d’Administration en matière de plan de succession des dirigeants et personnes clés du Groupe.
•
Mise en conformité avec l’ordonnance n°2017-1162 du 12juillet 2017 portant diverses mesures de simplification et
de clarification des obligations d’information à la charge des sociétés, laquelle est venue créer un nouveau Rapport
sur le Gouvernement d’Entreprise relevant désormais de la compétence du Conseil.
16avril 2018 • Mise en place d’un Comité des Acquisitions.
4mars 2020
• Mise en conformité avec l’articleL.225-35 du Code de commerce, tel que modifié par la loi n°2019-486 relative
à la croissance et la transformation des entreprises du 22mai 2019 dite «Pacte», lequel est venu préciser le rôle
et la mission du Conseil d’Administration en y intégrant, notamment, la prise en compte des enjeux sociaux et
environnementaux de la Société.
•
Reprise des délais visés dans le Code MiddleNext pour les deux critères selon lesquels (i)un Administrateur ne
doit pas avoir été salarié ni mandataire social dirigeant (cinq années au lieu de trois auparavant) et (ii)ne pas avoir
été en relation d’affaires significative avec la Société ou son Groupe (désormais pendant deux ans).
Le Règlement Intérieur est un document interne mais des extraits
substantiels de celui-ci sont inclus dans le présent rapport.
Déontologie
Chaque Administrateur a pris connaissance des obligations et
des règles en matière d’éthique et de déontologie qui lui sont
applicables en vertu des dispositions du Règlement Intérieur et
des recommandations du Code MiddleNext. La Société n’a relevé
aucun cas d’inobservation de ces règles.
À ce titre, à la date du présent Document d’Enregistrement Universel,
à la connaissance de la Société, il n’existe pas de conﬂit d’intérêts
entre, d’une part, les devoirs, à l’égard de la Société, des membres
du Conseil d’Administration et, d’autre part, leurs intérêts privés ou
d’autres devoirs. De même, aucun conﬂit d’intérêts n’a été identifié
au cours de l’exercice 2022.
Conventions réglementées
Charte Interne sur les conventions réglementées
etsurlaprocédure d’évaluation des conventions
courantesconclues à des conditions normales
Dans le cadre de la réglementation applicable aux conventions et
engagements réglementés et «libres», telle qu’en vigueur suite à la
loi 2019-486 du 22mai 2019 relative à la croissance et la transformation
des entreprises (Loi Pacte), le Conseil d’Administration a adopté une
Charte Interne dont l’objet est de (i)rappeler le cadre réglementaire
applicable aux conventions et engagements réglementés et d’apporter
des précisions quant à la méthodologie appliquée en interne pour
qualifier les différentes conventions conclues (ii)et de mettre en place
au sein de la société Chargeurs une procédure permettant d’évaluer
régulièrement les conventions libres portant sur des opérations
courantes et conclues à des conditions normales.
132 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Structure de gouvernance et Comités
4
Dans le cadre de la procédure mise en œuvre par la Société, les
Directions supports, Directions Financières, Direction Juridique,
Direction Fiscale ou autres, sont amenées à apprécier le caractère
courant et la normalité des conventions concernées avant leur signature,
le cas échéant, en lien avec les Commissaires aux Comptes. Chaque
année, avant l’arrêté des comptes de l’exercice écoulé, les Directions
supports saisies se réunissent collectivement, en Comité adhoc,
sous la présidence du Chief Compliance Officer, pour dresser la liste
des conventions «courantes conclues à des conditions normales»
conclues par Chargeurs au titre de l’exercice, celles qui se poursuivent
sur plusieurs exercices ou celles dont la modification est proposée,
et de leurs éventuelles observations ou analyse supportant leur
qualification. Les conclusions du Comité adhoc sont transmises par le
Chief Compliance Officer au Président du Conseil d’Administration.
Le Président du Conseil d’Administration communique, une fois par
an au moins, au Conseil d’Administration, les conclusions du Comité
adhoc, le cas échéant assorties de commentaires ou précisions qu’il
juge utiles à l’information et l’analyse du Conseil.
Convention réglementée au titre del’exercice 2022
Aucune convention ni aucun engagement réglementé n’ont été
autorisés et conclus au cours de l’exercice 2022.
Conventions réglementées au titre del’exercice 2020
dontl’exécution s’est poursuivie en 2022
Il est rappelé que deux conventions réglementées au titre del’exercice
2020, dont l’exécution s’est poursuivie au cours de l’exercice 2022,
ont été soumises au vote de l’Assemblée Générale des actionnaires
du 28avril 2020 et du 8avril 2021 et approuvées respectivement à
96,45% et 96,39% des voix.
Ces deux conventions, dont les conditions financières sont rappelées
dans le Rapport spécial des Commissaires aux Comptes, concernent:
•
le contrat de location signé le 18juin 2020 entre Chelsea Real Estate
US, Inc., filiale à 100% de la société Foncière Transcontinentale,
société contrôlée par Monsieur Michaël Fribourg (Bailleur), et
Chargeurs USA, LLC (Locataire) portant sur des bureaux situés
à NewYork (États-Unis) dans lesquels est situé le siège social
de Chargeurs USA, LLC;
•
le contrat de location signé le 4décembre 2020 entre
Compagnie Immobilière Transcontinentale, société contrôlée
par MonsieurMichaël Fribourg (Bailleur), et ChargeursSA
(Locataire) portant sur des bureaux situés 7,rue Kepler à Paris
(16
e
), dans lesquels est situé le siège social de ChargeursSA.
Conformément à l’articleL.225-40-1 du Code de commerce, le
Conseil d’Administration a, lors de sa séance du 8mars 2023,
réexaminé ces deux conventions et confirmé qu’elles étaient
conformes à l’intérêt social de la Société, seuls les Administrateurs
indépendants ayant pris part à cet examen.
Organisation des travaux
Habituellement, le Conseil se réunit au minimum quatre fois par
an, deux fois pour examiner les comptes semestriels et annuels,
une fois pour examiner la stratégie du Groupe dans le cadre du
budget et du plan à moyen terme, une fois après l’Assemblée
Générale annuelle pour mettre en œuvre les décisions de celle-ci.
La marche des affaires, les décisions relevant du Conseil ainsi que
les grands projets sont mis à l’ordre du jour de chaque Conseil.
Au cours de ces dernières années, l’activité du Conseil
d’Administration s’est fortement développée pour dépasser le
cadre du suivi de la marche des affaires du Groupe. Ainsi, en
pratique, des réunions exceptionnelles sont organisées, consacrées
à des projets significatifs et stratégiques pour la Société. Le Conseil
d’Administration peut ainsi se réunir à tout moment en fonction
de l’actualité et est pleinement impliqué dans le suivi des grandes
orientations du Groupe et de ses projets significatifs.
Au cours de l’année 2022, le Conseil d’Administration s’est réuni à
cinq reprises, outre les réunions des Comités spécialisés (le Comité
d’Audit s’est ainsi réuni deux fois et le Comité desRémunérations
quatre fois).
Les membres du Conseil d’Administration échangent régulièrement
avec les différents membres du Comité de Direction, prenant part
aux séminaires stratégiques du Groupe et visitent les sociétés clés
de l’organisation industrielle et commerciale. En 2022, le Conseil
d’Administration s’est réuni à Londres (Royaume-Uni) pour une
présentation des activités de Chargeurs Museum Studio et de
Swaine et TheStachel. À cette occasion, les Administrateurs ont
pu rencontrer et échanger avec les équipes locales de Chargeurs
Museum Studio (UK) et visiter les ateliers et showroom de la société
Swaine Adeney, Brigg.
TABLEAU SUR L’ASSIDUITÉ DES ADMINISTRATEURS AUX RÉUNIONS DE CONSEIL D’ADMINISTRATION
ETDESCOMITÉSAU COURS DE L’EXERCICE 2022
Au cours de l’exercice 2022, le Conseil d’Administration s’est réuni cinq fois, en sus des réunions de ses Comités spécialisés, avec un taux
d’assiduité de 91,42%.
Conseil
d’Administration
Comité
d’Audit
Comité
desRémunérations
M.Michaël Fribourg 5/5 N/A N/A
Colombus HoldingS.A.S.
(Représenté par M.Emmanuel Coquoin) 5/5 2/2 N/A
MmeIsabelle Guichot 5/5 2/2 N/A
MmeAnne-Gabrielle Heilbronner 2/5* N/A N/A
MmeCécilia Ragueneau 5/5 N/A 4/4
M.Nicolas Urbain 5/5 N/A 4/4
MmeMaria Varciu 2/5* 1/2* N/A
M.Georges Ralli (Censeur) 3/5 1/2 N/A
Taux de présence 2021 91,42% 85,7% 100%
* Fin du mandat de Madame Maria Varciu et nomination de Madame Anne-Gabrielle Heilbronner à l’Assemblée Générale des actionnaires du 7avril 2022.
— 133Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Structure de gouvernance et Comités
4
Le Comité des Acquisitions ne s’est pas réuni au cours de l’exercice
2022, le Conseil d’Administration ayant été tenu régulièrement
informé de l’état d’avancement des projets d’acquisition du Groupe
sur lesquels il a été amené à se prononcer.
Missions
Le Conseil d’Administration détermine les orientations stratégiques
de l’activité de la Société et veille à leur mise en œuvre.
Lors de ses séances, il est aussi consulté et examine de manière
régulière les actions menées par la Société dans le cadre de sa
politique de succession des dirigeants et des personnes clés du
Groupe, laquelle a été mise au rang des priorités dès le changement
de gouvernance en octobre 2015 et s’est poursuivie depuis lors
en vue d’anticiper et d’adapter l’organisation du Groupe à ses
évolutions et sa croissance.
Comité de Direction
Cela s’est traduit en 2016 par un renforcement dans la composition du
Comité de Direction de la Société, avec la nomination d’une Secrétaire
Générale, Madame Joëlle Fabre-Hoffmeister, tout particulièrement
en charge de piloter cette politique de succession et d’assurer la
continuité d’excellence des équipes de direction, et d’un Directeur
du Développement International et des Acquisitions du Groupe.
Puis, la composition du Comité de Direction n’a eu de cesse de
s’enrichir et de se moderniser avec la nomination de nouveaux
Directeurs expérimentés et d’horizons professionnels variés afin
d’accompagner l’essor du Groupe. De même, plusieurs membres
du Comité de Direction des années 2017 et 2018 ont été appelés à
exercer des responsabilités opérationnelles dans les Directions métiers.
À ce jour, le Comité de Direction est constitué, dans sa formation
élargie, de Monsieur Michaël Fribourg, Président-Directeur Général,
Monsieur Olivier Buquen, Directeur Financier et Président non-exécutif
de Chargeurs Museum Studio, MadameJoëlle Fabre-Hoffmeister,
Secrétaire Générale Groupe et Chief Compliance Officer,
MadameCarine de Koenigswarter, Directrice Communication
Groupe, Présidente de Swaine et Ambassadrice du Groupe
pour la Philanthropie, Monsieur Yann Delmas, Directeur des
Investissements et de la Fiscalité Groupe, Monsieur Romain
Dethomas, Directeur du Développement Groupe, Monsieur
Daniel Laurent, Conseiller du Président, Monsieur Étienne Petit,
Directeur Général Chargeurs Advanced Materials, Directeur
Exécutif délégué à l’Innovation et Conseiller spécial du
Président, Monsieur Gianluca Tanzi, Président du pôle Textile
du Groupe, réunissant Chargeurs PCC Fashion Technologies et
Chargeurs LuxuryFibers, et Directeur Général de ChargeursPCC
Fashion Technologies, Madame Delphine de Canecaude,
Directrice Générale Chargeurs Museum Studio, Monsieur
Federico Paullier, Directeur Général Chargeurs LuxuryFibers,
Monsieur Philippe Denoix, Directeur Général par intérim Chargeurs
Healthcare Solutions.
Au cours de l’exercice 2022, le Comité de Direction a vu sa composition
évoluer avec notamment la promotion de Monsieur Yann Delmas en
qualité de Directeur des Investissements et de la Fiscalité Groupe
et la nomination de Monsieur Romain Dethomas en qualité de
Directeur du Développement Groupe, élargissant ainsi son profil de
compétences en vue d’accompagner le Groupe dans sa stratégie de
croissance. En 2023, le Comité de Direction s’est également élargi
avec la nomination de Madame Delphine de Canecaude en qualité
de Directrice Générale Chargeurs Museum Studio.
La composition du Comité de Direction figure à la section4.3.1 du
Document d’Enregistrement Universel.
Au-delà de la composition du Comité de Direction qui reﬂète depuis
ces dernières années la féminisation des instances dirigeantes et
met en relief les postes clés attribués à des femmes, la tendance
à la féminisation a été renforcée au sein du Groupe. En 2022, le
Groupe compte ainsi 33,8% de femmes à son effectif (32% en 2021,
31% en 2020, 32% en 2019, 30% en 2018 et 26% en 2017). Cette
évolution favorable de la féminisation se constate en particulier
au vu de l’amélioration du taux de femmes Cadres exerçant une
responsabilité avec une fonction de management ou non, passant
de 29% en 2019 à 31% en 2020 et 2021 et à 33% en 2022. En
janvier 2023, Chargeurs Museum Studio a notamment nommé une
femme à la tête de sa Direction. Chargeurs s’engage en faveur de
l’égalité de traitement en donnant accès aux femmes du Groupe à
des opportunités et des réseaux et en accordant, dans ses processus
de recrutement, une attention particulière à la diversité des profils
retenus, en termes de genre ou d’origine autant que de formation.
De même, 50% des Administrateurs du Conseil d’Administration
sont des femmes et deux de ses Comités, le Comité d’Audit et le
Comité desRémunérations, sont présidés par une femme.
Préparation des séances
Les Administrateurs reçoivent préalablement à chacune des réunions
du Conseil toutes les informations ou documents nécessaires à
l’exercice de leur mission, sous forme d’un dossier complet traitant
des points à l’ordre du jour, présentant la marche des affaires de la
Société ou encore des différents projets soumis à leur approbation.
Ce dossier leur est remis suffisamment à l’avance pour leur permettre
une préparation effective des réunions. Ils peuvent également
solliciter auprès du Président-Directeur Général tout complément
d’information qu’ils jugeraient utiles pour l’exercice de leurs fonctions.
À ce titre, la Présidence-Direction Générale communique en toute
transparence avec les membres du Conseil d’Administration qu’elle
tient régulièrement informés de la marche courante de la Société et
de l’évolution des secteurs d’activité et de la concurrence.
Ces derniers ont de nombreuses opportunités de rencontrer et
d’échanger avec les Directeurs Généraux des métiers à l’occasion
de la séance du Conseil portant sur la présentation des comptes
prévisionnels et du budget, mais aussi lors de déplacements sur
les sites de production du Groupe. Ils peuvent également être
conviés aux séminaires organisés par le Groupe pour traiter de
sujets stratégiques le cas échéant.
Autres déclarations
À la connaissance de la Société, au cours descinqdernières
années, (i)aucune condamnation pour fraude n’a été prononcée
à l’encontre d’un membre du Conseil d’Administration, (ii)aucun
membre du Conseil d’Administration n’a été associé à une faillite,
mise sous séquestre ou liquidation, (iii)aucune incrimination et/ou
sanction publique officielle n’a été prononcée à l’encontre d’un
membre du Conseil d’Administration par des autorités statutaires
ou réglementaires (y compris des organismes professionnels
désignés) et (iv)aucun membre du Conseil d’Administration n’a été
empêché par un tribunal d’agir en qualité de membre d’un organe
d’administration, de direction ou de surveillance d’un émetteur ni
d’intervenir dans la gestion ou la conduite des affaires d’un émetteur.
À la connaissance de la Société, il n’existe aucun lien familial entre
les membres du Conseil d’Administration.
134 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Structure de gouvernance et Comités
4
Il n’existe pas de contrat de service conclu entre les membres du
Conseil d’Administration, de direction et la Société ou ses filiales
et prévoyant l’octroi d’avantages.
À l’exception des restrictions légales, réglementaires, statutaires ou
prévues par le Règlement Intérieur, il n’existe pas, à la connaissance
de la Société, de restriction acceptée par les membres du Conseil
d’Administration concernant la cession, dans un certain laps de
temps, de leur participation dans le capital social de la Société.
Travaux du Conseil d’Administration en 2022
Depuis ces dernières années, les activités du Conseil d’Administration
se sont considérablement amplifiées et diversifiées compte tenu de
l’expansion du Groupe, dont la dimension a profondément évolué,
tout particulièrement en 2020 avec, d’une part, l’acquisition de la
société américaine Design & Production Inc. (métier Chargeurs
Museum Studio) et, d’autre part, la création et la pérennisation
de la nouvelle branche d’activité sanitaire (métier Chargeurs
Healthcare Solutions). Cette tendance s’est poursuivie en 2021 avec
trois nouvelles acquisitions «diversifiantes», incluant les sociétés
et marques de luxe Fournival Altesse (France) et Swaine (UK) ou
encore Event Communications Ltd (UK), l’un des leaders mondiaux
de la planification et du design de projets muséaux. En 2022, le
Groupe a acquis The Cambridge Satchel Company (UK), marque
britannique de référence spécialisée dans la maroquinerie de
haute qualité, pour accélérer la croissance de Swaine, et la société
italienne d’édition de livres d’art, Skira Editore S.p.A., qui complète
la gamme de produits et de solutions de Chargeurs Museum Studio.
Cette transformation accélérée du Groupe implique non seulement
un accroissement de la charge de travail individuelle, bilatérale et
collective des membres du Conseil d’Administration, mais aussi
de leur responsabilité et de leur champ d’intervention. Depuis ces
dernières années, au regard des nombreux projets et des enjeux
relevés par la Société, l’activité du Conseil d’Administration et de
ses Comités a été particulièrement soutenue. En 2022, l’engagement
des membres du Conseil d’Administration, dont l’expertise et
l’expérience constituent un atout déterminant pour le Groupe,
s’est manifesté notamment à l’occasion des cinq réunions qui ont
enregistré un taux d’assiduité des Administrateurs de 91,42%.
La durée des réunions s’est étendue de deux à trois heures en
fonction des sujets à l’ordre du jour. Les membres du Conseil ont
été particulièrement sollicités et impliqués dans les différents projets
stratégiques de la Société.
L’engagement des membres du Conseil d’Administration est appelé à
encore s’intensifier dans le cadre du programme LeapForward2025.
Cet engagement accru prend, au-delà des réunions et Comités du
Conseil, principalement deux formes:
•
d’une part, une intensification des visites de sites, sachant que
l’étendue géographique du Groupe, présent dans près de
100pays;
•
d’autre part, des échanges plus fréquents avec les membres du
Comité de Direction du Groupe, notamment dans le cadre du
Comité Opérationnel Stratégique chargé de la mise en œuvre
du plan Leap Forward 2025, et qui associe, en continu, et chaque
semaine, un ou plusieurs membres du Conseil à ses travaux.
Au cours de ses différentes séances, le Conseil d’Administration a été amené à traiter les principales questions suivantes, sans que cette
liste ne soit exhaustive:
Situation financière,
trésorerie, engagements
du Groupe
•
Arrêté des comptes sociaux et consolidés de l’exercice 2021, sur la base desquels l’Assemblée Générale
Ordinaire du 7avril 2022, sur proposition du Conseil d’Administration, a approuvé un dividende de
1,24euro par action avec paiement du solde à distribuer de 0,76euro par action.
•
Arrêté des comptes sociaux et consolidés semestriels au 30juin 2022, sur la base desquels il a été décidé
du versement d’un acompte sur dividende au titre del’exercice 2022 de 0,22euro par action.
• Examen des comptes prévisionnels 2022.
• Examen d’un nouveau programme de financement (105millions d’euros).
Examen des grandes
orientations/décisions
stratégiques du Groupe et
politique RSE
• Revue du budget 2023.
•
Examen des stratégies et opportunités d’acquisitions par métier et de la création des trois pôles d’activités
stratégiques Technologies, Luxe et Diversification. Examen de la stratégie extra-financière du Groupe et
des actions réalisées en 2022 en matière RSE.
Gouvernement
d’Entreprise
• Examen du nouveau Code de conduite du Groupe.
• Évaluation du fonctionnement du Conseil d’Administration et de ses Comités.
• Composition du Conseil d’Administration et sélection d’un nouveau membre.
•
Arrêté, sur proposition du Comité desRémunérations, de la politique de rémunération du Président-
Directeur Général pour l’exercice 2023 soumise à l’approbation de l’Assemblée Générale du 26avril
2023 (11
e
résolution) et évaluation de la rémunération variable du Président-Directeur Général au titre
del’exercice 2022, dont le versement est soumis à l’approbation par l’Assemblée Générale du 26avril2023
(14
e
résolution).
• Revue des plans d’attribution d’actions gratuites au profit de certains salariés du Groupe et valorisation
des critères de performance.
• Revue de la politique salariale des principaux dirigeants du Groupe.
• Examen de la politique de la Société en matière d’égalité professionnelle et salariale.
Divers
• Convocation de l’Assemblée Générale annuelle et adoption des rapports et des projets de résolutions.
•
Conformément aux dispositions du Code de commerce et à la Charte interne sur les conventions
réglementées et la procédure d’évaluation des conventions courantes, réexamen des deux conventions
réglementées approuvées par l’Assemblée Générale du 28avril 2020 et du 8avril 2021 dont l’exécution
s’est poursuivie au cours de l’exercice 2022.
• Mise en œuvre du programme de rachat d’actions 2022-2023.
En dehors des réunions du Conseil, les Administrateurs sont invités, à se déplacer dans plusieurs filiales commerciales et sites de production
basés en France et à l’étranger, notamment dans le cadre de projets d’investissements stratégiques.
— 135Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Structure de gouvernance et Comités
4
Évaluation du Conseil d’Administration
Dans une démarche d’amélioration continue de l’efficacité du
fonctionnement du Conseil, le Conseil d’Administration procède,
chaque année, à une évaluation formalisée de sa composition, de
son organisation et de son mode de fonctionnement, ainsi que de
celui de ses Comités spécialisés. Cette auto-évaluation interne fait
l’objet d’une procédure formelle s’inscrivant dans le cadre du Code
MiddleNext auquel la Société se réfère. Conduite sous l’impulsion
du Président-Directeur Général, l’évaluation est réalisée sur la
base d’un questionnaire adressé à chacun des Administrateurs
visant à leur permettre de s’interroger et d’exprimer librement
leur appréciation sur le fonctionnement et le rôle du Conseil et
des Comités, et de formuler toute proposition d’amélioration.
Le Conseil consacre ensuite un point de son ordre du jour à la
restitution des résultats du questionnaire. Cette initiative, qui traduit
une démarche constructive et d’amélioration des processus, a été
très favorablement accueillie par l’ensemble des Administrateurs.
La première auto-évaluation du Conseil a été réalisée au cours de
l’exercice 2018. L’exercice est renouvelé chaque année.
Il ressort de ces évaluations une appréciation globale très positive
de la composition, du fonctionnement et de la dynamique du
Conseil et des Comités. Les Administrateurs considèrent que la
composition du Conseil est équilibrée et en adéquation avec les
besoins et problématiques de la Société. La composition du Conseil
d’Administration a évolué lors de l’Assemblée Générale du 7avril
2022 faisant ainsi évoluer le profil de compétences de ses membres.
D’une manière générale, le Conseil et les Comités fonctionnent bien,
avec des réunions fréquentes, des membres actifs et des débats
ouverts et constructifs. Le Conseil est aussi attentif au respect des
règles de déontologie et d’éthique énoncées dans son Règlement
Intérieur auquel chaque membre adhère.
Les Administrateurs estiment qu’ils sont suffisamment impliqués
dans les problématiques opérationnelles du Groupe et dans sa
stratégie de développement sur le long terme et que les conditions
sont réunies pour que le Conseil et les Comités puissent remplir
leur rôle et les missions qui leur sont attribuées. En particulier,
les informations transmises sont considérées satisfaisantes et les
présentations effectuées par le management, abordées sous un
angle stratégique, permettent au Conseil de se prononcer de
façon éclairée sur les orientations stratégiques du Groupe et sur
les projets d’acquisitions.
De même, les déplacements sur site, les échanges avec les Directeurs
Généraux des métiers invités à participer au Conseil pour présenter
leurs activités ou encore la participation des membres aux séminaires
stratégiques organisés par le Groupe sont jugés très positifs.
Les Administrateurs ont également formulé des propositions
sur certains sujets qu’ils souhaitent approfondir ou voir inscrits
à l’ordre du jour du Conseil d’Administration ou de ses Comités
spécialisés. À cet effet, des séances dédiées peuvent également
être organisées par le Conseil d’Administration ou ses Comités
pour approfondir certains sujets identifiés. Enfin, les Administrateurs
ont salué les évolutions positives réalisées ces dernières années
et sont notamment satisfaits de la mise en œuvre et du processus
d’auto-évaluation du Conseil.
COMITÉ DESRÉMUNÉRATIONS
Composition et missions du Comité
desRémunérations
Le Comité desRémunérations a été mis en place lors du Conseil
d’Administration du 16décembre 2015. Au 31décembre 2022,
il est composé de deux membres, Madame Cécilia Ragueneau
(Administratrice indépendante et Présidente du Comité
desRémunérations) et Monsieur Nicolas Urbain (Administrateur).
Une biographie des différents membres du Comité desRémunérations
est reprise en section4.3.2. du Document d’Enregistrement Universel.
Au regard de l’expérience de chacun des membres, cette
composition est en adéquation avec la taille et les besoins du
Conseil d’Administration de la Société.
Aux termes du Règlement Intérieur,
«Le Comité desRémunérations a notamment pour mission de
présenter des propositions ou des recommandations au Conseil
d’Administration relatives:
•
à la politique de rémunération globale des dirigeants de la Société;
•
au type et au mode de calcul desRémunérations de ses dirigeants;
•
et de façon générale, à toute question que lui soumet le Président du
Conseil d’Administration en matière de rémunération des dirigeants.
Le Comité desRémunérations peut recourir à des experts extérieurs,
aux frais de la Société, après information du Président du Conseil
et autorisation préalable du Conseil, et à charge d’en rendre
compte au Conseil».
Le Comité desRémunérations est ainsi chargé d’assister le
Conseil d’Administration dans les domaines susvisés, en vue de
la détermination de l’ensemble desRémunérations et avantages
des dirigeants mandataires sociaux, afin de permettre de conserver,
motiver et recruter les meilleurs profils, tout en s’assurant que les
rémunérations soient en cohérence avec les intérêts des actionnaires
et la performance de la Société.
Dans ce cadre-là, le Comité desRémunérations adhère aux sept
critères prévus par la recommandation R13 du Code MiddleNext
relative à la définition et transparence de la rémunération des
dirigeants mandataires sociaux: Exhaustivité, Équilibre, Benchmark,
Cohérence, Lisibilité des règles, Mesure et Transparence.
Travaux du Comité desRémunérations en 2022
Le Comité desRémunérations s’est réuni quatre fois en 2022 avec
un taux de présence effective de 100% de ses membres.
Au cours des différentes séances, le Comité desRémunérations a
notamment été amené à examiner et formuler des recommandations
au Conseil d’Administration sur les points suivants:
Rémunération du Président-Directeur Général
Le Comité desRémunérations a notamment formulé des
recommandations en vue de la fixation par le Conseil de la part
variable du Président-Directeur Général au titre del’exercice 2022
en fonction de l’atteinte de critères de performance prédéfinis par le
Conseil et de l’appréciation de la réussite liée à la performance du
titre Chargeurs en 2022. Par ailleurs, le Comité desRémunérations
a formulé des propositions au Conseil d’Administration quant à la
politique de rémunération de la Présidence-Direction Générale au
titre del’exercice 2023.
136 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Structure de gouvernance et Comités
4
Ses recommandations ont été suivies par le Conseil d’Administration
du 7septembre 2022 et du 14décembre 2022.
Les informations relatives à la rémunération du Président-Directeur
Général figurent en section4.4.1 du Document d’Enregistrement
Universel.
Rémunération fixe et variable des Directeurs
Généraux des métiers
Au cours de l’exercice 2018, le Groupe avait mené des travaux pour
actualiser sa politique de rémunérations en s’appuyant sur une
étude approfondie de diagnostic réalisée à partir de benchmarks
de marché, et d’une analyse fine des niveaux de responsabilités.
Ces travaux avaient été présentés au Comité desRémunérations
avant le déploiement de ces principes actualisés. En place depuis
l’année 2019, la politique de rémunérations structure les packages
des Directeurs Généraux des métiers entre une partie fixe, calculée
à partir de chaque profil et de benchmarks de référence, et d’une
partie variable. Celle-ci est composée:
•
d’une partie calculée sur la performance collective de leur activité
(≥50%), conformément aux éléments validés par le Conseil
d’Administration lors de la présentation budgétaire;
•
d’une partie calculée sur leurs performances individuelles (≤50%),
selon les priorités définies pour l’exercice considéré, parmi
lesquels les engagements RSE du Groupe.
Rémunération des Administrateurs
Pour rappel, aux termes d’une huitième résolution adoptée à 96,75%
des voix, l’Assemblée Générale Ordinaire du 8avril 2021 a fixé à
420000euros bruts l’enveloppe globale allouée à la rémunération
des membres du Conseil d’Administration pour l’exercice 2021 et les
exercices ultérieurs, et ce jusqu’à nouvelle décision de l’Assemblée
Générale. L’Assemblée Générale avait également approuvé à 96,72%
des voix la politique de rémunération des Administrateurs 2021 au
titre du vote exante (résolution n°11). Cette enveloppe globale
reste inchangée pour les exercices 2022 et 2023.
Les informations relatives à la rémunération des membres du
Conseil d’Administration figurent en Section4.4.2 du Document
d’Enregistrement Universel.
COMITÉ D’AUDIT
Composition et missions du Comité d’Audit
Conformément aux dispositions de l’articleL.823-19 du Code de
commerce, le Conseil d’Administration du 3décembre 2009 a mis
en place un Comité d’Audit.
Au 31décembre 2022 et suite à la fin du mandat de MadameMariaVarciu
(Administratrice indépendante et membre du Comité d’Audit)
lors de l’Assemblée Générale du 7avril 2022, le Comité d’Audit
est composé de deux membres: Madame Isabelle Guichot
(Administratrice indépendante et Présidente du Comité d’Audit)
et Colombus HoldingSAS (Administrateur et membre du Comité
d’Audit, représentée par Monsieur Emmanuel Coquoin). Par ailleurs,
GeorgesRalli (Censeur) participe aux séances du Comité.
Une biographie des différents membres du Comité d’Audit est
reprise en section4.3.2 du Document d’Enregistrement Universel.
Au regard de la compétence et de l’expérience de chacun des
membres du Comité d’Audit, cette composition est en adéquation
avec la taille et les besoins du Conseil d’Administration de la Société.
Pour déterminer et mener à bien les missions et déterminer le
fonctionnement du Comité d’Audit, la Société s’est appuyée sur
le document intitulé «Le Comité d’Audit: rapport du groupe de
travail» publié par l’AMF en 2010 et disponible sur le site de l’AMF
(http://www. amf-france.org).
Aux termes du Règlement Intérieur,
«Le Comité d’Audit a notamment pour mission:
•
d’assurer le suivi du processus d’élaboration de l’information
financière et des méthodes adoptées pour l’établissement des
comptes et, le cas échéant, de formuler des recommandations
pour garantir l’intégrité de l’information financière;
•
d’examiner et analyser les comptes annuels, et rendre compte
des résultats de cet examen aux membres du Conseil;
•
d’assurer un suivi de l’efficacité des dispositifs de maîtrise des
risques, de contrôle interne, de conformité réglementaire et
opérationnelle et du respect des règles en matière d’éthique
et de déontologie;
•
de suivre et de participer à la procédure de sélection des
Commissaires aux Comptes et, dans ce cadre-là d’émettre une
recommandation sur la désignation de nouveaux Commissaires
aux Comptes conformément aux dispositions de l’article16 du
règlement (UE) n°537/2014, laquelle est élaborée à l’issue de la
procédure de sélection (notamment lorsque leur mandat a atteint
la période maximale autorisée) ou d’émettre une recommandation
sur leur renouvellement;
•
de suivre la réalisation des travaux des Commissaires aux Comptes
et de donner un avis sur la qualité de leur mission en tenant
compte des constatations et conclusions du Haut Conseil du
commissariat aux comptes rendus à l’occasion des contrôles
périodiques de qualité;
•
de veiller au respect des règles garantissant l’indépendance des
Commissaires aux Comptes et en particulier (i)de s’assurer du
respect des conditions mentionnées à l’article6 du règlement
(UE) n°537/2014 (respect des conditions avant d’accepter
ou de poursuivre une mission, confirmation annuelle de leur
indépendance et évaluation des risques qui pèsent sur leur
indépendance) ou encore (ii)de prendre les mesures nécessaires à
l’application du paragraphe3 de l’article4 de ce même règlement
dans le cas où les honoraires totaux reçus de la Société par les
Commissaires aux Comptes représenteraient pendant les trois
derniers exercices consécutifs, plus de 15% du total de leurs
honoraires;
•
d’approuver la fourniture par les Commissaires aux Comptes
des services autres que la certification des comptes non interdits
conformément aux règles prévues par la «Charte des Services
Autorisés» établie par le Comité d’Audit;
•
d’examiner le Rapport du Président du Conseil sur la composition,
les conditions de préparation et d’organisation du Conseil, ainsi
que les procédures de contrôle interne, de maîtrise des risques; et
•
d’une manière générale, de rendre compte régulièrement au Conseil
de ses missions, notamment du rôle qu’il a joué dans le cadre
du suivi de la mission de certification des comptes, de formuler
toute recommandation dans les domaines décrits ci-dessus et de
l’informer de toute difficulté rencontrée.» «Le Comité d’Audit
se réunit quand le Président du Comité le juge utile et au moins
deux fois par an, préalablement à la publication des comptes
annuels et semestriels de la Société. Le Président du Conseil
peut demander que le Comité d’Audit se réunisse, s’il l’estime
nécessaire. Le Président du Comité, ou en son absence le Président
du Conseil, fixe l’ordre du jour des réunions du Comité d’Audit.
— 137Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Structure de gouvernance et Comités
4
Le Président du Comité d’Audit rend compte régulièrement au
Conseil des travaux du Comité d’Audit et l’informe sans délai de
toute difficulté rencontrée».
Travaux du Comité d’Audit en 2022
Le Comité d’Audit s’est réuni deux fois en 2022 avec un taux de
présence effectif de 85,7% de ses membres.
Au cours des différentes séances, les travaux du Comité d’Audit
ont porté sur les sujets principaux suivants:
•
examen du processus d’élaboration des projets de comptes
consolidés et sociaux de l’exercice 2021 et du projet de Rapport
sur le Gouvernement d’Entreprise et le contrôle interne soumis
à l’Assemblée Générale du 7avril 2022;
•
examen du processus d’élaboration des projets de comptes du
premier semestre 2022.
Par ailleurs, en début d’année 2023, le Comité d’Audit a organisé
une séance dédiée sur les actions réalisées en 2022 par le Groupe
dans les domaines suivants:
•
revue de la stratégie extra-financière du Groupe et des travaux
menés en matière RSE;
•
revue des actions réalisées en matière de contrôle interne
suite au déploiement de l’organisation et à la mise en place du
Référentiel de Contrôle Interne;
•
suivi des services autres que la certification des comptes (SACC)
de l’exercice 2022;
•
revue de la version définitive du nouveau Code de conduite
du Groupe;
•
processus de sélection des nouveaux Commissaires aux Comptes
de Chargeurs.
À l’occasion de ces réunions, le Comité d’Audit a pu entendre la
Secrétaire Générale du Groupe, le Directeur Financier Groupe, les
Commissaires aux Comptes, ainsi que les différents cabinets d’Audit
présélectionnés par la Société dans le cadre de l’appel d’offres
réalisé pour la nomination de nouveaux Commissaires aux Comptes.
COMITÉ DES ACQUISITIONS
Composition et missions du Comité des
Acquisitions
Compte tenu de la politique dynamique menée par le Groupe
en matière de croissance externe, le Conseil d’Administration du
16avril 2018 a décidé de créer un Comité des Acquisitions.
Au 31décembre 2022, le Comité des Acquisitions est composé de
trois membres: Monsieur Michaël Fribourg (Président-Directeur
Général), la société Colombus HoldingSAS (Administrateur et
membre du Comité d’Audit, représentée par Monsieur Emmanuel
Coquoin) et Monsieur Nicolas Urbain (Administrateur et membre
du Comité desRémunérations).
Une biographie des différents membres du Comité des Acquisitions
est reprise en section4.3.2. du Document d’Enregistrement Universel.
Au regard de la compétence et de l’expérience de chacun des
membres du Comité des Acquisitions, cette composition est en
adéquation avec la taille et les besoins du Conseil d’Administration
de la Société.
Aux termes du Règlement Intérieur, «Le Comité des Acquisitions
a notamment pour mission:
•
d’examiner la stratégie globale de croissance externe du Groupe;
•
d’étudier au cas par cas des projets significatifs de croissance
externe ou d’opérations présentant une importance stratégique
pour le Groupe (alliances, partenariats, désinvestissement, etc.);
•
d’assurer le suivi de l’avancement des projets étudiés susvisés
au pointb)».
«Le Comité des Acquisitions se réunit, sur proposition et à l’initiative
exclusive du Président du Conseil d’Administration, qui en fixe
l’ordre du jour.
Le Président du Comité des Acquisitions rend compte régulièrement
au Conseil des travaux du Comité des Acquisitions et l’informe sans
délai de toute difficulté rencontrée.»
Travaux du Comité des Acquisitions en 2022
Le Comité des Acquisitions ne s’est pas réuni au cours de l’exercice
2022, les projets d’acquisitions menés par le Groupe au cours
de l’exercice ayant été directement examinés par le Conseil
d’Administration.
138 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Structure de gouvernance et Comités
4
4.3 

4.3.1 PRÉSENTATION DES ORGANES DE DIRECTION
Comité de Direction au 31décembre 2022
MICHAËL FRIBOURG*
Président-Directeur Général
OLIVIER BUQUEN*
Directeur Financier Groupe
JOËLLE
FABRE-HOFFMEISTER*
Secrétaire Générale Groupe,
ChiefCompliance Officer
et Responsable de la
Démarche RSEGroupe
ÉTIENNE PETIT*
Directeur Général
Chargeurs Advanced
Materials, Directeur
Exécutif délégué à la
Transformation et à
l’Innovation
GIANLUCA TANZI
Directeur Général
ChargeursPCC
Fashion Technologies,
Présidentdupôle Textile
DELPHINE
DECANECAUDE
Directrice Générale
Chargeurs Museum
Studio
FEDERICO PAULLIER
Directeur Général,
ChargeursLuxury Fibers
CARINE
DEKOENIGSWARTER*
Directrice Communication
Groupe, Présidente de
Swaine et Ambassadrice
du Groupe pour
laPhilanthropie
PHILIPPE DENOIX
Directeur de la Performance
Industrielle et Logistique
du Groupe
Directeur de Chargeurs
Healthcare Solutions
par interim
YANN DELMAS*
Directeur desInvestissements
etdelaFiscalité Groupe
ROMAIN DETHOMAS*
Directeurdu
DéveloppementStratégique
DANIEL LAURENT*
Conseiller
du Président
* Comité de Direction restreint.
— 139Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Présentation des membres des organes dedirection, du Conseil et des Comités
4
4.3.2 PRÉSENTATION DES MEMBRES DU CONSEIL ET DES COMITÉS
Composition du Conseil et des Comités spécialisés au 31décembre 2022
Nom
Fonction actuelle
ausein de la Société
Première
nomination
Échéance
dumandat
Comité
d’Audit
Comité des
Rémunérations
Comité des
Acquisitions
Michaël Fribourg
Administrateur
CA 30/10/2015
(cooptation)
AG 2024
N/A N/A Président
Président-Directeur
Général
CA 30/10/2015
CA 2024
(Président)
CA 2026 (DG)
Colombus
HoldingSAS,
représentée par
Emmanuel Coquoin
Administrateur
CA 30/10/2015
(cooptation)
AG 2025 Membre N/A Membre
Isabelle Guichot
Administratrice
indépendante
AG 04/05/2016 AG 2025 Présidente N/A N/A
Anne-Gabrielle
Heilbronner
Administratrice
indépendante
AG 07/04/2022 AG 2025 N/A N/A N/A
Cécilia Ragueneau
Administratrice
indépendante
AG 20/04/2017 AG 2023** N/A Présidente N/A
Nicolas Urbain
Administrateur
CA 30/10/2015
(cooptation)*
AG 2023 N/A Membre Membre
Georges Ralli
Censeur AG 04/05/2016 AG 2023** Censeur N/A N/A
* Cooptation de Colombus HoldingSAS, Administrateur, représentée à cette date par Monsieur Nicolas Urbain en qualité de représentant permanent.
** Le mandat de Madame Cécilia Ragueneau et le mandat de Monsieur Georges Ralli prendront fin à l’issue de l’Assemblée Générale du 26 avril 2023.
140 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Présentation des membres des organes dedirection, du Conseil et des Comités
4
Renouvellement du mandat des membres du Conseil d’Administration


Président-Directeur
Général et Président du
Comité des Acquisitions
Date d’échéance du
mandat d’Administrateur:
Assemblée Générale 2024.
Date de naissance:
14août 1982
Adresse professionnelle:
7, rue Kepler– 75116 Paris
Nombre d’actions
Chargeurs détenues:
Michaël Fribourg est l'un
des principaux actionnaires
de Colombus HoldingSAS
qui détient 6556305actions
Chargeurs.
Biographie
Michaël Fribourg a fondé le Groupe Familial Fribourg, actionnaire de contrôle de Colombus Holding,
aux côtés d’investisseurs institutionnels minoritaires de long terme et de plusieurs family offices français.
MichaëlFribourg a commencé sa carrière en cabinet ministériel auprès de Renaud Dutreil (2005-2006), alors
ministre des PME et du Commerce, avant d’intégrer l’Inspection générale des finances, où il a conduit plusieurs
missions de conseil et d’assistance auprès du gouvernement et de la Présidence de la République. En 2011, il
est devenu conseiller spécial du ministre chargé de l’Industrie, de l’Énergie et de l’Économie numérique, dont
il a codirigé le cabinet. Michaël Fribourg est ancien élève de l’École Normale Supérieure, diplômé de l’IEP
de Paris et ancien élève de l’ENA (promotion Willy Brandt), titulaire d’un DEA de philosophie et d’économie,
ainsi que d’un magistère d’humanités modernes. Il a été nommé en 2009 membre de l’Inspection générale
des finances. Il est maître de conférences à Sciences-Po Paris.
MANDATS ET FONCTIONS EXERCÉS DANS D'AUTRES SOCIÉTÉS
Mandats et fonctions exercés
Président-Directeur Général
• ChargeursSA*– Groupe
Président
• Fribourg InvestissementSAS– Hors Groupe
• Groupe Fribourg International SAS– HorsGroupe
• Fribourg Développement Groupe SAS –
HorsGroupe
• Fribourg Développement Holding SAS –
HorsGroupe
• Colombus HoldingSAS– Hors Groupe
• Colombus Chase HoldingSAS– Hors Groupe
• Groupe Familial FribourgSAS– Hors Groupe
• Colombus Century Holding– Hors Groupe
• Colombus Premium Holding– Hors Groupe
• Coleffi– Hors Groupe
• Colombus BlueSky Holding– Hors Groupe
• Harwanne Compagnie de Participations
industrielles et financières– Hors Groupe
• Chargeurs TextilesSAS– Groupe
• Colombus Paramount Holding– Hors Groupe
• Fribourg Collections– Hors Groupe
• Fribourg Philanthropies– Hors Groupe
• Colombus Metropolitan Holding– Hors Groupe
• Chelsea Real Estate US, Inc.– Hors Groupe
Directeur Général
• Colombus Family HoldingSAS– Hors Groupe
• Chargeurs Media Inc.– Groupe
Gérant
• Chargeurs BoissySARL– Groupe
Administrateur
• Chargeurs Development International S.A.- Groupe
• Brooklyn Museum – Hors Groupe
• Chargeurs USA Holding Inc.– Groupe
• Association Le Millénaire– Hors Groupe
• Skira Editore S.p.A. – Groupe
Mandats et fonctions échus au cours
descinqdernières années
Président
• Benext VentureSAS– Hors Groupe
• France-Amérique LLC– Groupe
• Chargeurs Philanthropies-Excellence
française– Groupe
• EMC2– Hors Groupe
Gérant
• Financière HerschelSARL– Hors Groupe
Administrateur
• Main Tape Company, Inc.– Groupe
• Lanas Trinidad SA – Groupe
• Lanera Santa Maria SA – Groupe
Membre du Conseil de Surveillance
• Groupe JOA - Hors Groupe
* Société cotée.
— 141Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Présentation des membres des organes dedirection, du Conseil et des Comités
4


Administrateur, membre
du Comité d’Audit et du
Comité des Acquisitions
Représentant
permanent au Conseil
d’Administration:
Emmanuel Coquoin
(depuis le 11mars2019)
Date d’échéance du
mandat d’Administrateur:
Assemblée Générale 2025.
Siège:
55, avenue Marceau–
75116 Paris
Adresse professionnelle:
7, rue Kepler– 75116 Paris
Biographie
Monsieur Coquoin est depuis onze ans Directeur des Investissements de la société Habert Dassault Finance.
Il est diplôme de l’IEP Paris et est titulaire d’un MBA de l’INSEAD.
Il a commencé sa carrière chez Barclays Bank en tant qu’Analyste à Paris puis en tant qu’Associate Director
à Londres dans la division Corporate Finance.
MANDATS ET FONCTIONS EXERCÉS DANS D'AUTRES SOCIÉTÉS
Mandats et fonctions exercés
Directeur des Participations
• Habert Dassault Finance– Hors Groupe
Administrateur
• Columbus HoldingSAS– Hors Groupe
• Parc SpirouSAS– Hors Groupe
• CrystalchainSAS: Représentant HDF*- Hors
Groupe
• MWMSAS: Représentant HDF- Hors Groupe
• ITENSAS: Représentant HDF- Hors Groupe
• RemedeeSAS: Représentant HDF- Hors
Groupe
• ETX Studio: représentant HDF– Hors Groupe
Mandats et fonctions échus au cours
descinqdernières années
Directeur non Exécutif
• Geary LSF**– Hors Groupe
• Atsuke– Hors Groupe
• Relaxnews– Hors Groupe
• BloomSAS– Hors Groupe
* Habert Dassault Finance.
** Société cotée.
142 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Présentation des membres des organes dedirection, du Conseil et des Comités
4

Guichot
Administratrice
indépendante, Présidente
du Comité d’Audit et
membre du Comité
d’Éthique
Date d’échéance du
mandat d’Administrateur:
Assemblée Générale 2025.
Adresse professionnelle:
2, rue de Marengo–
75001Paris
Biographie
Diplômée de l’École des Hautes Études Commerciales (HEC), Madame Guichot a commencé sa carrière chez
Cartier International et a occupé les postes suivants: Chargée de mission à la société Cartier Incorporated à
NewYork (États-Unis) (1988-1989), Secrétaire Générale Adjointe (1989-1991), Directrice Commerciale de Cartier
International (1992-1995), Directrice Générale de CartierSA France (1996-1999), Présidente-Directrice Générale
de VanCleef & Arpels International (1999-2005) et de Lancel (2003-2005); au sein du groupe Pinault Printemps
Redoute (PPR): Directrice du Développement de Gucci Group (2005-2007), Présidente-Directrice Générale de
Sergio Rossi (2005-2007); elle a ensuite été Présidente-Directrice Générale de BalenciagaSA (2007-2017) et
membre du Conseil d’Administration de la Fondation Kering. Décorations: Chevalier de la Légion d’honneur,
Officier de l’Ordre du mérite. Distinctions: Femme en or– Trophée Whirlpool (2003 et 2004); Prix Trofémina
Siemens (2005).
MANDATS ET FONCTIONS EXERCÉS DANS D'AUTRES SOCIÉTÉS
Mandats et fonctions exercés
Directeur Général
• SMCPSA*– Hors Groupe
• SMCP GroupSAS– Hors Groupe
Directeur Général délégué
• MajeSAS– Hors Groupe
Président
• 341 SMCPSAS– Hors Groupe
• Claudie PierlotSAS– Hors Groupe
• SMCP LogistiqueSAS– Hors Groupe
• SMCP Canada Inc.– Hors Groupe
Président du Conseil d‘Administration
• De FursacSA– Hors Groupe
• SMCP SwitzerlandSA– Hors Groupe
• SMCP Sweden– Hors Groupe
Administrateur
• SMCPSA– Hors Groupe
• SMCP USA Inc.– Hors Groupe
• SMCP Retail East Coast Inc.– Hors Groupe
• SMCP Retail West Coast Inc.– Hors Groupe
• SMCP Canada Inc.– Hors Groupe
• SMCP Asia Ltd.– Hors Groupe
• SMCP Shanghai Trading Co Ltd.
• SMCP Hong Kong Ltd.– Hors Groupe
• AZ Retail– Hors Groupe
• SMCP Taiwan– Hors Groupe
• SMCP Deutschland GmbH– Hors Groupe
• SMCP Malaysia SDN. BHD– Hors Groupe
Gérante
• SMCP Portugal– Hors Groupe
Membre exécutif
• SMCP Japan GK– Hors Groupe
Mandats et fonctions échus au cours
descinqdernières années
Président-Directeur Général
• MajeSAS– Hors Groupe
Président
• SMCP HoldingSAS– Hors Groupe
* Société cotée.
— 143Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Présentation des membres des organes dedirection, du Conseil et des Comités
4



Administratrice
indépendante
Date d’échéance du
mandat d’Administrateur:
Assemblée Générale 2025.
Adresse professionnelle:
7, rue Kepler– 75116 Paris
Biographie
Anne-Gabrielle Heilbronner est membre du Directoire de Publicis Groupe.
Inspectrice des finances, ancienne élève de l’ENA, Anne-Gabrielle Heilbronner est diplômée de l’ESCP, de
Sciences Po et titulaire d’un DEA de droit. Elle intègre la Direction du Trésor en 1999. En 2000, elle rejoint
Euris/Rallye puis prend la tête du Corporate Finance. De 2004 à 2007, elle est directrice de cabinet du
secrétaire d’État à la réforme de l’État puis conseillère auprès du ministre des Affaires étrangères. Entre
2007 et 2010, elle est la directrice de l’Audit Interne & de la Gestion des Risques à la SNCF. Elle est Senior
Banking à la Société Générale Corporate & Investment Banking avant d’intégrer Publicis Groupe en avril2012.
Nommée Secrétaire Générale en 2013, membre du Directoire de Publicis Groupe depuis 2014, elle supervise
aujourd’hui les Ressources Humaines, le Juridique, l’Audit, le Risk Management et Contrôle Interne, ainsi
que la Responsabilité Sociale et Environnementale. Madame Anne-Gabrielle Heilbronner est Présidente du
Women’s Forum for the Economy and Society.
MANDATS ET FONCTIONS EXERCÉS DANS D'AUTRES SOCIÉTÉS
Mandats et fonctions exercés
Membre du Directoire et Secrétaire Générale
• Publicis Groupe*– Hors Groupe
Présidente
• Women’s Forum– Hors Groupe
• Publicis Groupe ServicesSAS– Hors Groupe
Présidente, Administratrice
• Multi Market Services France HoldingsSAS (MMSFH)– Hors Groupe
Administratrice, représentant de MMSFH
• Régie Publicitaire des Transports Parisiens Métrobus PublicisSA– Hors Groupe
Administratrice
• SOMUPISA– Hors Groupe
• Sapient Corporation (USA)– Hors Groupe
• Publicis Groupe Holdings BV (Pays-Bas)– Hors Groupe
• BBH Holdings Limited (UK)– Hors Groupe
• Publicis Limited (UK)– Hors Groupe
Administratrice indépendante, Présidente du Comité de Gouvernance, Rémunération et RSE
• Groupe Orange– Hors Groupe
Administratrice indépendante, Présidente du Comité d’Audit
• SANEF– Hors Groupe
Administratrice indépendante
• Musée d’art et d’histoire du judaïsme– Hors Groupe
Mandats et fonctions échus au cours descinqdernières années
Néant
* Société cotée.
144 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Présentation des membres des organes dedirection, du Conseil et des Comités
4
Administratrice indépendante dont le mandat prendra fin à l’issue de l’Assemblée Générale du 26 avril 2023.


Administratrice
indépendante et
Présidente du Comité
desRémunérations
Date d’échéance du
mandat d’Administrateur:
Assemblée Générale 2023.
Adresse professionnelle:
7, rue Kepler– 75116 Paris
Biographie
Cécilia Ragueneau est titulaire d’une maîtrise en affaires internationales (European Business School), d’un
diplôme supérieur d’études spécialisées (DESS) de marketing (Université Paris-I– Panthéon-Sorbonne) et d’un
Executive MBA de l’Institut européen d’administration des affaires (INSEAD– Programme talents Vivendi).
Elle commence sa carrière en qualité de Responsable d’études à Cofremca-Sociovision (1995-2000), avant
d’intégrer le groupe Canal+ en 2000 où elle y exercera les fonctions de Responsable des études marketing
du groupe (2000-2003), de Directrice des Études Groupe (2003-2005), de Directrice du Marketing de Canal+
et des chaînes (2005-2008), de Directrice des Nouveaux Contenus de Canal+ (2008-2011) et de Directrice
Générale d’iTélé (2011-2015).
En 2017 et 2018, elle est Directrice Générale de RMC, puis Directrice Générale Adjointe du groupe BVA
en 2018-2019. En 2020, elle est nommée Directrice des marques et du développement de Radio France.
Depuis 2019, Cécilia Ragueneau fait également partie d’un groupe d’experts, spécialisé dans la lutte contre
la désinformation au sein du Conseil supérieur de l’audiovisuel.
MANDATS ET FONCTIONS EXERCÉS DANS D'AUTRES SOCIÉTÉS
Mandats et fonctions exercés
Directrice des marques et du développement
• Radio France– Hors Groupe
Mandats et fonctions échus au cours descinqdernières années
Directrice Générale Adjointe
• BVA Group (2018-2019)– Hors Groupe
Directrice Générale
• RMC (2017-2018)– Hors Groupe
Administratrice indépendante dont la nomination est proposée à l’Assemblée Générale du 26 avril 2023.


Administratrice
indépendante
Date d’échéance du
mandat d’Administrateur:
Assemblée Générale 2026.
Adresse professionnelle:
7, rue Kepler– 75116 Paris
Biographie
Après avoir débuté sa carrière dans le groupe Printemps de 1986 à 1990, Alexandra Rocca a passé 11 ans
chez Air Liquide entre 1990 et 2001 où elle exerce différentes responsabilités avant de devenir Directrice
Adjointe de la communication du Groupe.
En 2001, elle devient Directrice de la communication des Galeries Lafayette, avant de rejoindre de 2005 à
2010 le groupe Crédit Agricole S.A où elle est successivement nommée Directrice de la communication de
LCL puis Directrice de la communication de Crédit Agricole S.A.
Au sein du Groupe Lafarge de 2010 à 2015, elle est nommée Directrice de la communication, des affaires
publiques et du développement durable. Elle rejoint en 2015 le groupe Sanofi pour en devenir la Directrice
de la communication.
En 2018 Alexandra Rocca revient chez Air Liquide comme Directrice de la communication du Groupe,
poste qu’elle occupe jusqu’à fin 2022, avant de développer, à compter de 2023, une activité de conseil en
communication.
Alexandra Rocca est diplômée d’H.E.C, de l’Institut d’Études Politiques de Paris et titulaire d’une licence
de lettres modernes.
MANDATS ET FONCTIONS EXERCÉS DANS D'AUTRES SOCIÉTÉS
Mandats et fonctions exercés
Présidente
• Arenco SASU
Administratrice indépendante
• SFL (Société Foncière Lyonnaise) SA*
Mandats et fonctions échus au cours descinqdernières années
Directrice de la communication
• Groupe Air Liquide (SA)*
• Groupe Sanofi (SA)*
Membre du Conseil de surveillance
• Etam Développement SCA
* Société cotée.
— 145Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Présentation des membres des organes dedirection, du Conseil et des Comités
4
Administrateur dont le renouvellement est proposé à l’Assemblée Générale du 26avril 2023.


Administrateur,
membre du Comité
desRémunérations
et duComité
desAcquisitions
Date d’échéance du
mandat d’Administrateur:
Assemblée Générale 2023.
Adresse professionnelle:
7, rue Kepler– 75116 Paris
Biographie
Monsieur Urbain est actuellement Directeur Général d’EFFICAPII. Il est diplômé d’un DESS droit des affaires
et de fiscalité (Paris-II) et titulaire d’un diplôme d’expert-comptable.
Il a travaillé pour CLINVEST à Paris et à NewYork et a eu des fonctions de direction dans des sociétés de
l’industrie pharmaceutique, des sociétés de services et d’investissements immobiliers et a réalisé du conseil
en ingénierie financière.
MANDATS ET FONCTIONS EXERCÉS DANS D'AUTRES SOCIÉTÉS
Mandats et fonctions exercés
Directeur Général
• EFFICAP II– Hors Groupe
Président
• HRPSAS– Hors Groupe
146 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Présentation des membres des organes dedirection, du Conseil et des Comités
4
Censeur dont le mandat prendra fin à l’issue de l’Assemblée Générale du 26avril 2023.
Georges

Censeur
Date d’échéance du
mandat de Censeur:
Assemblée Générale 2023.
Adresse professionnelle:
7, rue Kepler– 75116 Paris
Biographie
Georges Ralli est titulaire d’un DESS Banque et Finance de l’Université de Paris-V, diplômé de l’Institut
d’études politiques de Paris (section économique et financière) et de l’Institut commercial de Nancy. Il entre
au Crédit Lyonnais en 1970 où il exerce diverses fonctions de direction jusqu’en 1981.
En 1982, il occupe le poste de Secrétaire de la Commission pour le Développement et la Protection de
l’Épargne, puis, de 1982 à 1985, il est Directeur au Département des Négociations Financières au Crédit du
Nord (marchés primaires d’obligations et actions, fusions/acquisitions, investissement pour compte propre).
Il entre chez Lazard en 1986 pour participer au développement des activités de marché primaire de capitaux.
À partir de 1989 il rejoint les activités de fusions-acquisitions et devient Associé Gérant en 1993, puis
coresponsable des fusions-acquisitions de Lazard LLC à partir de 1999. De 2000 à 2012, Georges Ralli est
Managing Director et Deputy Chairman du Comité Exécutif de Lazard LLC (États-Unis).
Il a été parallèlement le chef de la Maison Française jusqu’en 2009. Il a présidé jusqu’en 2012 les activités
européennes de fusions et acquisitions (Maison Lazard) ainsi que les activités européennes de gestion d’actifs
et de banque privée (Lazard Frères Gestion et Lazard Wealth Management Europe).
En 2013, il crée IPF Partners, société de gestion et de conseil de fonds d’investissement dans des sociétés
européennes du secteur de la santé, et dont il a été un des dirigeants et associés jusqu’en décembre 2021.
Enfin, en 2017, il participe à la création de LLC Real Estate Fund SCA, fonds d’investissement immobilier
au Luxembourg.
MANDATS ET FONCTIONS EXERCÉS DANS D'AUTRES SOCIÉTÉS
Mandats et fonctions exercés
Gérant
• Kampos Sarl (Suisse)– Hors Groupe
• LLC RE ManagementSARL (Luxembourg)–
Hors Groupe
Administrateur, Président du Comité d’Audit
etdes Risques
• ICADESA*– Hors Groupe
Mandats et fonctions échus au cours
descinqdernières années
Gérant
• IPF PartnersSARL (Suisse)– Hors Groupe
(finde mandat 2021)
Administrateur
• IPF Management 1SARL (Luxembourg)–
HorsGroupe (fin de mandat 2021)
Vice-Président, membre du Conseil
d’Administration et Président du Comité
desComptes
• CarrefourSA*– Hors Groupe
* Société cotée.
— 147Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Présentation des membres des organes dedirection, du Conseil et des Comités
4
4.4 
4.4.1 RÉMUNÉRATIONS ET AVANTAGES
DE TOUTE NATURE ACCORDÉS AUX
DIRIGEANTS MANDATAIRES SOCIAUX
4.4.1.1
Rémunération de la Présidence-Direction
Générale au titre del’exercice 2022
(vote expost)
Éléments de rémunération et autres avantages versés
ou attribués en 2022
Conformément aux dispositions de l’articleL.22-10-34-I du Code
de commerce, il vous est présenté ci-après les éléments fixes,
variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les
avantages de toute nature dus ou attribués au Président-Directeur
Général au titre del’exercice 2022 en raison de son mandat et
qui seront soumis à l’approbation de l’Assemblée Générale des
actionnaires du 26avril 2023 appelée à statuer sur les comptes de
l’exercice 2022, au titre du vote expost.
Les principes et critères de détermination, de répartition et
d’attribution des éléments fixes, variables et exceptionnels composant
la rémunération totale et les avantages de toute nature attribuable
au Président-Directeur Général en raison de son mandat au titre
del’exercice 2022 ont fait l’objet d’une approbation à 92,67%
lors de l’Assemblée Générale des actionnaires du 7avril 2022, au
titre du vote exante.
Il est rappelé que:
•
le Président-Directeur Général est, à travers Colombus
HoldingSAS dont il détient un très large contrôle direct et
indirect, l’actionnaire de référence du groupe Chargeurs, et
qu’il est à ce titre, directement et indirectement, le premier
actionnaire de l’entreprise;
•
le Président-Directeur Général a ainsi un engagement patrimonial
personnel dans le groupe Chargeurs représentant l’équivalent
de plus de cinquante années de salaire annuel, ce qui illustre
l’intensité de son engagement de long terme au bénéfice de
l’entreprise;
•
Monsieur Michaël Fribourg n’a, depuis sa prise de fonction,
jamais cédé une action du groupe Chargeurs;
•
Monsieur Michaël Fribourg a, depuis 2016, systématiquement
accru son engagement patrimonial direct et indirect au sein du
Groupe, devenant en 2019 l’actionnaire de contrôle large de
Colombus Holding, sur la base d’un prix assorti d’une prime par
rapport au cours. Son engagement patrimonial s’est maintenu au
même niveau depuis 2019 et s’est à nouveau confirmé en 2022
par l’acquisition de nouvelles actions Chargeurs par Colombus
HoldingSAS. Les détentions de Colombus HoldingSAS en
capital et en droits de vote au 31décembre 2022, figurent en
section6.4 du Document d’Enregistrement Universel;
•
Monsieur Fribourg n’est, à sa demande, bénéficiaire d’aucun
plan d’actions gratuite, ni d’aucun plan de stock-options ou
rémunération différée d’effet équivalent;
•
Monsieur Fribourg n’est, à sa demande, bénéficiaire, d’aucun
dispositif de retraite d’entreprise différé ou dispositif d’effet
équivalent;
•
enfin, le Président-Directeur Général n’est titulaire d’aucun
contrat de travail avec le Groupe.
Pour l’exercice 2022, la rémunération du Président-Directeur Général
a été arrêtée par le Conseil d’Administration, après propositions
du Comité desRémunérations.
Cette rémunération comporte une composante fixe et une
composante part variable.
Il est rappelé que la politique de rémunération 2022, tout comme
celle des exercices antérieurs, a été guidée par un souci de discipline
budgétaire et d’adéquation des règles de détermination de la
rémunération de la Présidence-Direction Générale avec l’évaluation
annuelle des performances individuelles et les performances de
l’entreprise. Elle visait également à tenir compte de l’expérience
et des responsabilités de la Présidence-Direction Générale, ainsi
que de la dimension du Groupe qui a profondément évolué depuis
le changement de gouvernance en 2015 et plus particulièrement
au cours de l’exercice 2020, lequel a été marqué par la création
et la pérennisation du métier Chargeurs Healthcare Solutions,
ainsi que la consolidation du métier Chargeurs Museum Studio
(anciennement Chargeurs Museum Studio) avec les acquisitions
et les intégrations réussies des sociétés Design & Production Inc.
(États-Unis) et Hypsos (Pays-Bas).
L’exercice 2021 s’était également inscrit dans la même dynamique
de transformation avec notamment les acquisitions «diversifiantes»
des sociétés et marques de luxe Fournival Altesse (France), devenue
Altesse Studio, Swaine Adeney, Brigg (UK) devenue Swaine, ou encore
Event Communications Ltd (UK), renommée Chargeurs Museum
Studio UK Ltd, l’un des leaders mondiaux de la planification et du
design de projets muséaux.
L’année 2021 avait aussi enregistré de belles performances, en
progression par rapport à 2019, année de référence comparable,
l’exercice 2020 ayant été exceptionnel en raison de l’activité Lainière
Santé (chiffres d’affaires total en 2021 de 736,6millions d’euros et
ROPA 2021 de 50,7millions d’euros, respectivement, en évolution
de plus +17,6% et de plus +22,5% par rapport à 2019). Dans un
contexte sanitaire et économique encore incertain, la politique de
rémunération 2022 avait été fixée en gardant les mêmes principes
et les mêmes règles que la politique de rémunération des deux
exercices antérieurs:
•
une rémunération comportant une composante fixe et
une composante part variable, avec le maintien d’une part
prépondérante de la rémunération variable soutenant les objectifs
stratégiques;
•
le maintien des sous-plafonds spécifiques entre les différents
critères de détermination de la rémunération variable, avec un
plafond global de la rémunération variable fixé à 130% de la
rémunération fixe de base, contre 150% avant 2021.
Le modèle de rémunération variable, dans ses différentes
composantes, permet de valoriser la surperformance du Groupe.
148 — Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Rémunération des mandataires sociaux
4
Au titre de 2022, le poids relatif de chacune des composantes de la rémunération du Président-Directeur Général s’établit comme suit:
POIDS DE CHACUNE DES COMPOSANTES,
FIXEETVARIABLE, DANS LA RÉMUNÉRATION DUE
AUTITRE DE 2022
34,78 %
Rémunération
variable de
surperformance
43,48 %
Rémunération
fixe
0 %
Rémunération
exceptionelle
21,74 %
Rémunération
variable de base
(a) Rémunération fixe de base
Au titre de 2022, la composante fixe de la rémunération de base de
la Présidence-Direction Générale s’est établie à un montant brut de
620000euros. Ce montant a été fixé par le Conseil d’Administration,
sur propositions du Comité desRémunérations, en tenant compte
du changement de dimension du Groupe opéré au cours des
exercices 2019 et 2020– (a)chiffre d’affaires de +31,3% depuis
2019 (626,2millions d’euros en 2019, 822millions d’euros en 2020),
(b)diversification des activités (création du métier Chargeurs Museum
Studio et consolidation de celui-ci en 2020 avec les acquisitions
Design & Productions Inc. et Hypsos; création et structuration du
métier Chargeurs Healthcare Solutions, (c)augmentation du nombre
de pays dans lesquels il est présent commercialement (90pays en
2020, contre 45 avant 2019) et (d)augmentation du nombre de
salariés (2300 en 2020, contre 2095 en 2019 et 2072 en 2018)– et
des sujétions associées.
Cette rémunération de base a été figée pour les exercices 2021 et
2022 et restait inférieure de plus de 10% à la rémunération de base
annualisée de la précédente gouvernance du Groupe.
(b) Rémunération variable de base
La rémunération variable de base de la Présidence-Direction Générale
comportait pour 2022 des composantes de base quantitative et
de base qualitative adéquatement pondérées entre elles– selon
une quotité de respectivement 60% et 40%.
En 2022, sur la base d’une performance dépassant un seuil quantitatif
prédéfini et assis sur le niveau de résultat opérationnel courant
consolidé du Groupe en 2022, la Présidence-Direction Générale a été
éligible à 100% de la part quantitative de base de sa rémunération
variable. L’intégralité des critères qualitatifs a été atteinte et dépassée,
s’agissant notamment des axes suivants:
•
le développement de la gestion des talents;
•
la mise en œuvre de la stratégie de croissance organique;
•
le développement du green manufacturing;
•
le développement de l’innovation; et
•
un accroissement de la part des produits sustainable dans
la production globale du Groupe, au sens de l’ODD n°9 du
Global Compact.
ODD n°9 (Objectif de Développement Durable des Nations
Unies)– Cible 9.2: Promouvoir une industrialisation durable qui
profite à tous et, d’ici à 2030, augmenter nettement la contribution
de l’industrie à l’emploi et au produit intérieur brut, en fonction
du contexte national, et la multiplier par deux dans les pays les
moins avancés.
— 149Document d’Enregistrement Universel CHARGEURS 2022
Gouvernement d’Entreprise
Rémunération des mandataires sociaux
4
Le tableau synthétique ci-dessous résume les avancées majeures et marquantes de l’exercice 2022 qui ont été impulsées et guidées par
la Présidence-Direction Générale:
Axes stratégiques Réalisations 2022 Exemples
Gestion des talents
• Gestion des talents
• Recrutement de nouveaux talents
etmise en place de plans de succession
• Organisation optimisée
•
Nomination d’une nouvelle Directrice Générale pour le métier
Chargeurs Museum Studio.
•
Nomination d’un nouveau Directeur du Développement Groupe
et promotion du Directeur Fiscal en qualité de Directeur des
Investissements et de la Fiscalité Groupe.
•
Poursuite des programmes de formation commun et dévelop-
pement des formations e-learning à l’ensemble du personnel du
Groupe pour accompagner le programme Leap Forward 2025.
Mise en œuvre
de la stratégie
decroissance
organique
• Mise en œuvre d’une stratégie
decroissance organique, notamment
pour les activités BtoC du Groupe
•
Développement de la gamme de produits et du showroom
londonien de Swaine Adeney, Brigg.
•
Nouvelle identité de marque de Novacel renforçant le position-
nement premium du métier.
•
Élargissement de la gamme de produits et services de Chargeurs
Museum Studio notamment par l’acquisition de la société Skira
Editore S.p.A., et alignement des entités CMS en vue d’optimiser
le positionnement de marché.
Développement
dugreen
manufacturing
• Excellence opérationnelle industrielle
• Optimisation des consommations
d’énergie et de ressources naturelles
• Déploiement d’initiatives d’économie
circulaire
•
Amélioration continue de la gestion de l’énergie pour une
optimisation des consommations.
•
Acquisition de machines plus efficientes alliant performance
industrielle et environnementale.
•
Installation de compteurs électriques pour mieux piloter la
performance.
Développement
del’innovation
• Partenariats stratégiques
• Développement d’outils de partage
•
Poursuite du partenariat avec École Polytechnique Fédérale
de Lausanne.
•
Mise en place d’une plateforme dédiée et de partage «innovation»
Groupe, organisation d’une veille stratégique Groupe.