Rapport annuel au 31 décembre 2021
Assemblée générale mixte
du 21 avril 2022
Message du Président � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 2
Historique � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 5
Organes de direction et de contrôle au 31 décembre 2021 � � � 6
Chiffres clés � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 7
Rapport de gestion du Conseil
d’administration : le groupe Christian Dior � � � � � � � � � �9
1� Modèle économique de Christian Dior � � � � � � � � � � � � � � � � � 9
2� Présentation des activités, faits marquants
et perspectives � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 13
3� Commentaires sur les résultats
et la situation nancière consolidés � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 35
4� Éthique et responsabilité � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 49
5� Environnement et durabilité � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 75
6� Talents et attractivité � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 103
7� Solidarité et mécénat � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 121
8. Gestion des risques nanciers et opérationnels,
contrôle interne � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 127
Rapport de gestion du Conseil
d’administration : Société Christian Dior � � � � � � � � � 147
1� Résultat de la société Christian Dior � � � � � � � � � � � � � � � � � � 148
2� Actionnariat de la Société � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 150
3� Plans d’options – attributions gratuites d’actions � � � � � � � 151
4� État récapitulatif des opérations réalisées sur
les titres Christian Dior au cours de l’exercice 2021
par les mandataires sociaux et les personnes qui
leur sont étroitement liées (mentionnées à l’article
L. 621‑18‑2 du Code monétaire et nancier) � � � � � � � � � � � 154
5� Programmes de rachat d’actions � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 155
Rapport du Conseil d’administration
sur le gouvernement d’entreprise � � � � � � � � � � � � � � � � 159
1� Gouvernement d’entreprise � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 160
2� Rémunération des mandataires sociaux � � � � � � � � � � � � � � 183
3� État récapitulatif des opérations réalisées sur
les titres Christian Dior au cours de l’exercice 2021
par les mandataires sociaux et les personnes qui
leur sont étroitement liées (mentionnées à l’article
L. 621‑18‑2 du Code monétaire et nancier) � � � � � � � � � � � 195
Comptes consolidés � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 197
1� Compte de résultat consolidé � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 198
2� État global des gains et pertes consolidés � � � � � � � � � � � � 199
3� Bilan consolidé � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 200
4� Tableau de variation des capitaux propres consolidés � 201
5� Tableau de variation de la trésorerie consolidée � � � � � � � 202
6� Annexe aux comptes consolidés � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 203
7� Liste des sociétés consolidées � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 263
8� Liste des sociétés non incluses dans la consolidation � � 271
9� Rapport des Commissaires aux comptes
sur les comptes consolidés � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 272
Comptes annuels de la société Christian Dior � � � � � 279
1� Compte de résultat � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 280
2� Bilan � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 281
3� Tableau de variation de trésorerie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 282
4� Annexe aux comptes annuels � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 283
5� Filiales et participations � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 291
6� Résultat des cinq derniers exercices � � � � � � � � � � � � � � � � � � 292
7� Rapport des Commissaires aux comptes
sur les comptes annuels � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 293
8� Rapport spécial des Commissaires aux comptes
sur les conventions réglementées � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 297
Renseignements de caractère général
concernant la société et son capital ; bourse � � � � � 299
1� Renseignements concernant la Société � � � � � � � � � � � � � � � 300
2� Renseignements concernant le capital � � � � � � � � � � � � � � � � 303
3� Répartition du capital et des droits de vote � � � � � � � � � � � 304
4. Marché des instruments nanciers émis
par Christian Dior � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 306
Déclaration du Responsable du Rapport annuel � � 311
Les totaux des tableaux étant issus de montants non arrondis, des écarts peuvent exister
entre ceux‑ci et la somme des montants arrondis des éléments dont ils sont constitués.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
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Rapport annuel au 31 décembre 2021
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Rapport annuel au 31 décembre 2021
Message du Président
Sans relâche
Le Groupe a traversé les incertitudes de 2021 sans jamais dévier de sa trajectoire de long terme : quête de l’excellence, créativité,
engagement. Le leadership des Maisons sort conforté de cette crise. Le Groupe a intensifié ses programmes mondiaux de
responsabilité sociale et environnementale et aborde 2022 avec détermination.
Le Groupe réalise en 2021 une performance remarquable. Au cours d’un exercice à nouveau fortement marqué par la pandémie,
le travail accompli par nos équipes et leur infatigable enthousiasme, que je salue, conduisent notre Groupe à faire mieux que résister.
Nos résultats sont excellents, en forte croissance, avec même une accélération marquée au quatrième trimestre. Notre avance ne cesse
d’augmenter. S’il m’est permis d’user d’une comparaison cycliste, ce n’est pas en plaine et par temps clair que se gagne le Tour de France ;
c’est au contraire dans les cols les plus raides, par mauvais temps et face au vent que les champions creusent l’écart.
Nos Maisons de Mode et Maroquinerie – en particulier Louis Vuitton et Christian Dior –, portées par une inépuisable créativité,
réalisent l’extraordinaire performance de gagner, malgré un contexte particulièrement perturbé, des parts de marché. En dépit de
fortes contraintes sur les approvisionnements, Hennessy réussit à satisfaire une demande qui ne cesse de croître. Parfums Christian
Dior continue de rayonner, avec le formidable succès de Sauvage, devenu cette année le parfum le plus vendu au monde. Tiany & Co.
réalise, dès son intégration dans notre famille, une année record, fruit de la dynamique immédiatement insuée par la nouvelle
équipe dirigeante. Directement touchées en 2020 par les mesures de confinement et les fermetures de boutiques, nos activités dans la
distribution enregistrent un fort rebond, notamment chez Sephora.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
3
Faire rayonner nos talents
Notre socle, ce sont, bien sûr, les talents qui œuvrent dans nos Maisons. Ils montrent, en toute circonstance, une exceptionnelle capacité
d’adaptation et une créativité toujours foisonnante. Tous les métiers du Groupe regardent autant vers la tradition que vers l’avenir,
vers le respect du geste artisanal que vers l’invention de formes et d’expériences nouvelles.
Les nouveaux ateliers Louis Vuitton à Vendôme, l’un dans un des plus beaux bâtiments classés du centre historique, l’autre dans un site
contemporain à l’extérieur de la ville, les deux travaillant en symbiose, sont une illustration symbolique de cette double référence. C’est
dans cet esprit que nous orientons nos investissements : les ateliers de nos Maisons sont ancrés dans nos territoires et contribuent au
rayonnement économique de toutes les régions de France ; nos créateurs, tels Maria Grazia Chiuri pour Dior à Athènes et Hedi Slimane
pour Celine à Nice, imaginent des collections et des défilés qui inspirent et émeuvent le monde entier ; nos ingénieurs et le personnel
de nos boutiques inventent les expériences digitales de l’avenir et renouvellent l’accueil de notre clientèle dans des boutiques qui n’ont
jamais été aussi dynamiques qu’aujourd’hui. C’est là pour moi la marque génétique de notre Groupe et la signature du grand artisanat :
à la croisée de l’art et de la technique, de la culture et de l’économie, d’hier et de demain. Un équilibre fragile, une combinaison
harmonieuse des idées et du travail, une même géométrie qui rassemble la créativité de l’artiste, la précision de l’artisan, et la rigueur
de l’organisateur.
Impossible, ici, de ne pas évoquer Virgil Abloh, qui nous a quittés de façon tragique et prématurée en 2021. C’est toute notre famille
qui en porte le deuil. Visionnaire, belle âme et homme de grande sagesse, je sais que son héritage créatif survivra dans la mémoire du
Groupe, à l’image des maîtres disparus qui continuent d’inspirer nos jeunes générations de créateurs.
Bâtir les architectures du rêve
Vous savez combien notre Groupe a fait édifier de monuments emblématiques, depuis longtemps et partout dans le monde,
au premier titre desquels la Fondation Louis Vuitton. À cet égard, 2021 a été l’année d’une inauguration majeure, celle du grand magasin
de la Samaritaine qui a retrouvé sa splendeur après quinze années de fermeture et de travaux. Dès son ouverture au public, en juin,
ce bâtiment historique de Paris a retrouvé sa place dans le cœur des Parisiens et des voyageurs. Depuis lors, ce sont plusieurs millions
de visiteurs qui s’y sont rendus, tant pour leurs achats que pour la joie de redécouvrir ce bâtiment historique français que le Groupe a
fait renaître. J’y ajoute le succès remarquable de l’Hôtel Cheval Blanc Paris, à la vue imprenable sur la Seine, dont les prestations sont
inégalées dans le monde et dont les trois tables, tout particulièrement le restaurant gastronomique Plénitude d’Arnaud Donckele, sont
très rapidement devenues des références incontournables de la grande restauration parisienne. Ces réalisations illustrent l’ambition
du Groupe, par‑delà les contrastes qu’a connus l’année 2021 : ces projets de long terme, menés patiemment jusqu’à leur aboutissement,
quoique retardés par la pandémie, ont été considérés, dès leur réouverture au public, comme des symboles du retour à la vie heureuse.
Bien que les circonstances soient, dans le monde actuel, souvent incertaines et que les calendriers de nos projets puissent connaître des
soubresauts imprévus, la joie que procure leur achèvement n’en a que plus de saveur. Ainsi, les vicissitudes ne nous dispensent jamais
d’entreprendre avec ambition et de viser les succès de long terme.
C’est dans ce même esprit que renaît, en ce début d’année 2022, au 30 de l’avenue Montaigne, le berceau historique de Dior, où le patrimoine
et la créativité de la Maison se trouvent magnifiés comme jamais auparavant. Ce lieu unique constitue, dès à présent, un phare pour
les visiteurs du monde entier.
S’engager sans relâche pour la planète et les jeunes générations
Ce souci du long terme se retrouve dans nos engagements. Car notre quête d’excellence et de performance ne saurait être complète
sans des actions quotidiennement répétées et chaque jour amplifiées pour concrétiser notre responsabilité sociétale. La protection de
l’environnement, en particulier, constitue une priorité : la nature est la substance même de nos produits, et de sa préservation dépend
la pérennité de nos Maisons.
Sur ce plan, 2021 a été une année riche en avancées marquantes. Moët & Chandon impulse désormais une nécessaire transition vers
la viticulture durable dans toute la Champagne, tandis que le Château Cheval Blanc est le premier grand cru au monde à adopter une
démarche d’agroécologie, ayant planté quatre mille arbres au sein du vignoble et stimulant la vie de son terroir unique. De même,
ainsi que l’illustrent la collection Upcycling de Louis Vuitton, entièrement fabriquée à partir de matériaux recyclés, le Surplus Project de
Loewe et ses sacs conçus avec des chutes de cuir, imaginés par Jonathan W. Anderson, ou bien encore les tissus dormants transformés
par Zenith en bracelets de montre en partenariat avec Nona Source, nos Maisons progressent rapidement dans l’économie circulaire.
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Rapport annuel au 31 décembre 2021
Cette approche associe étroitement nos fournisseurs grâce à un système de traçabilité de plus en plus complet. Fendi met désormais
à disposition la liste complète de ses fournisseurs de premier rang. Le même engagement de transparence se retrouve chez Guerlain,
dont la plate‑forme Bee Respect permet à chacun de connaître les composants des produits et emballages, leur origine et leur cycle de
vie. À l’échelle du Groupe, l’ambitieux programme environnemental LIFE 360 rassemble toutes les initiatives de nos Maisons et donne
corps aux actions engagées pour préserver la biodiversité et réduire rapidement les émissions de CO
2
.
Enfin, notre attention aux ressources naturelles n’a d’égale que celle que nous portons à la préservation de notre patrimoine immatériel :
les métiers et savoir‑faire que nous transmettons aux futures générations. Nous prévoyons d’engager dans les prochains mois quelque
25 000 jeunes de moins de 30 ans, cela s’accompagnant d’un grand travail de formation, en particulier dans le cadre de notre Institut
des Métiers d’Excellence, qui a désormais tous les traits d’une véritable université internationale des métiers de l’artisanat et de
l’expérience‑client, présente dans six pays et proposant 35 programmes très exigeants. L’IME se réjouit d’avoir formé 1 500 talents depuis
sa création dont bon nombre ont rejoint les Maisons du Groupe.
Conance, prudence, solidarité
Alors que les perspectives ne sont pas encore totalement éclaircies sur le plan sanitaire, l’année 2022 débute par une nouvelle crise. Nous
suivons avec la plus grande attention les événements dramatiques qui se déroulent en Ukraine. Il est très dicile de prévoir l’évolution
de la situation géopolitique au cours des prochaines semaines et son impact exact sur le contexte économique global. À court terme,
comme récemment au plus fort de la pandémie, nous resterons humainement et opérationnellement mobilisés face à toutes les situations
d’urgence. À long terme, nous continuerons à avancer avec détermination.
À notre place, avec nos valeurs et nos moyens, nous avons un rôle à jouer pour rendre le monde plus heureux. Notre passion de
l’excellence, notre créativité, notre engagement y contribuent. J’y ajoute le sens de la solidarité étroitement lié à nos valeurs familiales
et cet esprit d’entreprise si dynamique qui irrigue l’ensemble du Groupe depuis sa fondation. Alors que nous avons fêté en 2021 le deux
centième anniversaire de sa naissance, rappelons‑nous le parcours de Louis Vuitton, parti des montagnes du Jura fonder à Paris ce qui
deviendra la première marque de luxe au monde. J’y vois une parabole de l’inarrêtable pouvoir de l’entrepreneuriat. Je souhaite que son
exemple continue de nous guider, et nous permette d’envisager l’avenir avec espoir. Pour notre Groupe, c’est encore le début de l’histoire.
Bernard Arnault
Président du Conseil d’administration
Rapport annuel au 31 décembre 2021
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Historique
La société Christia
n Dior a pour origine la création, en 1946, par Monsieur Christian Dior, d’une Maison de haute couture dans un hôtel
particulier au 30, avenue Montaigne à Paris, où la Société maintient toujours son siège social.
Le groupe Boussac, dont la société Christian Dior faisait alors partie, fut repris en 1984 par Monsieur Bernard Arnault associé à un
groupe d’investisseurs. En 1988, la société Christian Dior prit, à travers l’une de ses filiales, une participation de 32 % dans le capital de
LVMH, participation qui s’accrut au fil des ans. Ainsi, Christian Dior détient au 31 décembre 2021 41 % du capital et 56 % des droits de
vote de LVMH, sachant que le Groupe Familial Arnault détient, en plus, à cette même date environ 7 % du capital et 8 % des droits de
vote de LVMH.
Le groupe Christian Dior s’est constitué d’alliances successives entre des entreprises qui, de génération en génération, ont su marier
tradition d’excellence, passion créative, ouverture au monde et esprit de conquête. Désormais, ensemble, elles composent un Groupe
puissant de dimension mondiale, mettent leur expertise au service de marques plus jeunes et continuent à cultiver l’art de grandir et
de traverser le temps sans perdre leur âme et leur image d’exception.
Du XIV
e
siècle à nos jours
XIV
e
siècle 1365 Le Clos des Lambrays
XVI
e
siècle 1593 Château d’Yquem
XVIII
e
siècle 1729 Ruinart
1743 Moët & Chandon
1765 Hennessy
1772 Veuve Clicquot
1780 Chaumet
XIX
e
siècle 1803 Ofcine Universelle Buly
1815 Ardbeg
1817 Cova
1828 Guerlain
1832 Château Cheval Blanc
1837 Tiffany & Co�
1843 Krug
Glenmorangie
1846 Loewe
1849 Royal Van Lent
1852 Le Bon Marché
1854 Louis Vuitton
1858 Mercier
1860 TAG Heuer
Jardin d’Acclimatation
1865 Zenith
1870 La Samaritaine
1884 Bvlgari
1895 Berluti
1898 Rimowa
XX
e
siècle 1908 Les Echos
1914 Patou
1916 Acqua di Parma
1923 La Grande Épicerie de Paris
1924 Loro Piana
1925 Fendi
1936 Dom Pérignon
Fred
1944 Le Parisien-Aujourd’hui en France
1945 Celine
1946 Christian Dior Couture
1947 Parfums Christian Dior
Emilio Pucci
1952 Givenchy
Connaissance des Arts
1955 Château du Galoupet
1957 Parfums Givenchy
Repossi
1958 Starboard Cruise Services
1959 Chandon
1960 DFS
1969 Sephora
1970 Kenzo
Cape Mentelle
1972 Perfumes Loewe
1974 Investir-Le Journal des Finances
1975 Ole Henriksen
1976 Benet Cosmetics
Belmond
1977 Newton Vineyard
1980 Hublot
1983 Radio Classique
1984 Marc Jacobs
Make Up For Ever
1985 Cloudy Bay
1988 Kenzo Parfums
1991 Fresh
1992 Colgin Cellars
1993 Belvedere
1996 Terrazas de los Andes
1998 Bodega Numanthia
1999 Cheval des Andes
XXI
e
siècle 2006 Armand de Brignac
Château d’Esclans
Maisons Cheval Blanc
2008 KVD Vegan Beauty
2009 Maison Francis Kurkdjian
2010 Woodinville
Marc Jacobs Beauty
2013 Ao Yun
2017 Fenty Beauty by Rihanna
Volcán de mi Tierra
2020 Eminente
6
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Organes de direction et de contrôle au 31 décembre 2021
(1) Renouvellement proposé à l'Assemblée générale du 21 avril 2022�
(2) Personnalité indépendante�
(3) Il sera proposé à l’Assemblée générale du 21 avril 2022 de nommer, en remplacement du cabinet Ernst & Young et Autres, démissionnaire, le cabinet Deloitte, en qualité de commissaire
aux comptes titulaire�
Conseil d’administration
Bernard ARNAULT
Président du Conseil d’administration
Sidney TOLEDANO
Vice‑Président et Directeur général
Delphine ARNAULT
Nicolas BAZIRE
(1)
Hélène DESMARAIS
(2)
Renaud DONNEDIEU de VABRES
(1)(2)
Ségolène GALLIENNE
(1)(2)
Christian de LABRIFFE
(1)(2)
Maria Luisa LORO PIANA
Censeur
Jaime de MARICHALAR y SÁENZ de TEJADA
Comité d’audit de la performance
Christian de LABRIFFE
(2)
Président
Nicolas BAZIRE
Renaud DONNEDIEU de VABRES
(2)
Comité de sélection des
Administrateurs et des rémunérations
Hélène DESMARAIS
(2)
Présidente
Nicolas BAZIRE
Christian de LABRIFFE
(2)
Commissaires aux comptes
ERNST & YOUNG et Autres
(3)
représenté par Gilles Cohen
MAZARS
représenté par Loïc Wallaert et Guillaume Machin
Rapport annuel au 31 décembre 2021
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Chiffres clés
Principales données consolidées
(en millions d’euros et en pourcentage) 2021 2020 2019
Ventes 64 215 44 651 53 670
Marge brute 43 860 28 780 35 547
Marge brute en pourcentage des ventes 68 % 65 % 66,2 %
Résultat opérationnel courant 17 139 8 300 11 492
Marge opérationnelle courante en pourcentage des ventes 26,7 % 18, 6 % 21,4 %
Résultat net, avant part des minoritaires 12 664 4 970 7 810
Résultat net, part des minoritaires 7 718 3 037 4 872
Résultat net, part du Groupe 4 946 1 933 2 938
Capacité d’autonancement 22 611 13 990 16 092
Investissements d’exploitation 2 664 2 478 3 294
Cash‑ow disponible d’exploitation
(a)
13 518 6 093 6 237
Capitaux propres, part du Groupe 15 372 11 270 10 880
Intérêts minoritaires 30 995 24 974 24 837
Capitaux propres totaux 46 367 36 244 35 717
Dette nancière nette
(b)
9 521 4 213 6 184
Ratio Dette nancière nette/Capitaux propres totaux 20,5 % 11, 6 % 17, 3 %
(a) Voir dénition du cash‑ow disponible d’exploitation dans les comptes consolidés, au niveau du tableau de variation de la trésorerie consolidée.
(b) Hors dettes locatives et engagements d’achat de titres minoritaires, classés en Autres passifs non courants.
Données par action
(en euros) 2021 2020 2019
Résultats consolidés par action
Résultat net, part du Groupe 27,41 10,72 16,29
Résultat net, part du Groupe après dilution 27,40 10,70 16,27
Dividende par action
Acomptes 3,00 2,00 31,40
(a)
Solde 7,00 4,00 2,60
Montant brut global versé au titre de l’exercice
(b)
10,00
(c)
6,00 34,00
(d)
(a) Dont 2,20 euros à titre ordinaire et 29,20 euros à titre exceptionnel.
(b) Montant brut global avant effets de la réglementation scale applicable aux bénéciaires.
(c) Pour l’exercice 2021, montant proposé à l’Assemblée générale du 21 avril 2022.
(d) Dont 4,80 euros à titre ordinaire et 29,20 euros à titre exceptionnel.
8
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Informations par groupe d’activités
Variation des ventes par groupe d’activités
(en millions d’euros et en pourcentage)
2021 2020 Variation 2019
publiée Organique
(a)
Vins et Spiritueux 5 974 4 755 + 26 % + 26 % 5 576
Mode et Maroquinerie 30 896 21 207 + 46 % + 47 % 22 237
Parfums et Cosmétiques 6 608 5 248 + 26 % + 27 % 6 835
Montres et Joaillerie 8 964 3 356 x 2,7 + 40 % 4 405
Distribution sélective 11 754 10 155 + 16 % + 18 % 14 791
Autres activités et éliminations 19 (70) ns ns (174)
Total 64 215 44 651 + 44 % + 36 % 53 670
(a) À structure et taux de change comparables. Pour l’année 2021, l’effet de change est de ‑ 2 % et l’effet des variations de périmètre est nul. Les principes de détermination des effets
de l’évolution des parités monétaires sur les ventes des entités en devises et des variations de périmètre sont décrits en page 39�
Résultat opérationnel courant par groupe d’activités
(en millions d’euros)
2021 2020 2019
Vins et Spiritueux 1 863 1 388 1 729
Mode et Maroquinerie 12 842 7 188 7 344
Parfums et Cosmétiques 684 80 683
Montres et Joaillerie 1 679 302 736
Distribution sélective 534 (203) 1 395
Autres activités et éliminations (463) (455) (395)
Total 17 139 8 300 11 492
Informations par zone géographique
Ventes par zone géographique de destination (en pourcentage) 2021 2020 2019
France 6 8 9
Europe (hors France) 15 16 19
États‑Unis 26 24 24
Japon 7 7 7
Asie (hors Japon) 35 34 30
Autres marchés 11 11 11
Total 100 100 100
Ventes par devise de facturation (en pourcentage) 2021 2020 2019
Euro 17 19 22
Dollar US 28 27 29
Yen japonais 7 7 7
Hong Kong dollar 3 4 5
Autres devises 45 43 37
Total 100 100 100
Nombre de boutiques 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
France 522 512 535
Europe (hors France) 1 203 1 175 1 177
États‑Unis 1 014 866 829
Japon 477 428 427
Asie (hors Japon) 1 746 1 514 1 453
Autres marchés 594 508 494
Total 5 556 5 003 4 915
Rapport annuel au 31 décembre 2021
9
Rapport de gestion du
Conseil d’administration :
le groupe Christian Dior
1� Modèle économique de Christian Dior
1� Présentation des secteurs d’activités 10
2� Les valeurs d’un groupe engagé 11
3� Modèle opérationnel 11
10
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Modèle économique de Christian Dior
Le Groupe développe ses Maisons sur le long terme, dans le
respect de leur force et de leur singularité mais aussi selon des
valeurs et un modèle communs. Au‑delà de la responsabilité qui
lui incombe, en tant qu’entreprise engagée, de mener de façon la
plus vertueuse ses activités, le Groupe a décidé, en coordination
avec les Maisons, de mettre en place de nombreuses actions non
directement liées à l’exercice de celles‑ci en faveur de la société,
de l’environnement et de la culture. Menés de longue date, ces
engagements s’inscrivent dans la durée et apportent une réponse
forte à la place et à la contribution qu’un groupe tel que Christian
Dior se doit d’apporter à la société.
1� Présentation des groupes d’activités
Au travers de ses Maisons, le groupe Christian Dior est le seul
acteur simultanément présent dans les secteurs majeurs du luxe
suivants :
Vins et Spiritueux : situées en Champagne, dans le Bordelais
ou dans les régions viticoles les plus renommées, les Maisons
du Groupe, souvent séculaires, cultivent un caractère unique
et partagent une forte culture de l’excellence. Les activités du
Groupe dans les Vins et Spiritueux se répartissent entre la branche
Champagne et Vins et la branche Cognac et Spiritueux. S’appuyant
sur un réseau de distribution international agile et puissant, ce
groupe d’activités axe son développement sur les segments
haut de gamme du marché. Numéro un mondial du cognac
avec Hennessy et du champagne avec le premier portefeuille de
marques rassemblant des gammes complémentaires, le Groupe
détient également une activité de vins pétillants et tranquilles
haut de gamme implantée à travers le monde.
Mode et Maroquinerie : le Groupe réunit à la fois des Maisons
à l’héritage unique et des marques plus récentes à fort potentiel.
Maisons de haute couture ou de mode de luxe, les Maisons
du groupe Christian Dior fondent leur réussite sur la qualité,
l’authenticité et l’originalité de leurs créations, portées par des
créateurs au talent reconnu. Les Maisons du Groupe se concentrent
sur la créativité de leurs collections, le développement de produits
iconiques et intemporels, l’excellence de leur distribution et le
renforcement de leur présence en ligne, tout en préservant leur
identité.
Parfums et Cosmétiques : acteur majeur du secteur des
parfums, du maquillage et des soins, le groupe Christian Dior
rassemble des Maisons mondialement établies et des jeunes
marques à l’avenir prometteur. L’activité Parfums et Cosmétiques
bénéficie d’une dynamique exceptionnelle qui repose aussi bien
sur la pérennisation et le développement de lignes phares que sur
l’audace de nouvelles créations. Les Maisons entretiennent ce qui
fait leur singularité, gage de diérenciation pour leurs adeptes sur
un marché mondial très concurrentiel. Toutes sont animées par
les mêmes valeurs : quête d’excellence, créativité, innovation et
parfaite maîtrise de leur image.
Montres et Joaillerie : au sein de ce groupe d’activités le plus
récemment mis en place, les Maisons du groupe Christian Dior
opèrent dans l’horlogerie haut de gamme, la joaillerie et la haute
joaillerie. Le Groupe rassemble des marques aux positionnements
complémentaires, parmi les plus dynamiques du marché. Fortes
d’un savoir‑faire parfaitement maîtrisé, ces Maisons déploient
créativité et innovation pour surprendre leurs clients à travers le
monde et répondre à leurs désirs.
Distribution sélective : les enseignes de distribution sélective
du Groupe poursuivent un seul et même objectif : transformer
le shopping en une expérience unique. Architecture d’intérieur
élégante, sélection pointue de produits et services haut de gamme
avec une personnalisation de la relation : les clients sont au cœur
de leurs attentions au quotidien. Opérant aux quatre coins du
monde, les Maisons sont présentes à travers deux concepts, la
distribution sélective et la vente de produits de luxe à la clientèle
des voyageurs internationaux (travel retail).
Autres activités : les Maisons de ce groupe d’activités ont en
commun d’être les ambassadeurs de la culture et d’un art de vivre
cher au groupe Christian Dior. Cette approche est notamment
partagée par le groupe Les Echos qui, outre Les Echos – premier
quotidien économique français – réunit plusieurs titres de la
presse économique et culturelle, le chantier naval Royal Van Lent –
qui construit et commercialise des yachts sur‑mesure sous la
prestigieuse bannière Feadship, Belmond – qui dispose d’un
large portefeuille d’hôtels, trains, croisières et safaris, conciliant
héritage, savoir‑faire, authenticité et sens du service, et les hôtels
d’exception Cheval Blanc qui opèrent à travers le monde.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
11
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Modèle économique de Christian Dior
2� Les valeurs d’un groupe engagé
L’âme du groupe Christian Dior et de ses Maisons s’exprime dans
tout ce que le Groupe entreprend. Elle repose sur les valeurs
fondamentales qui irriguent le Groupe et qui sont partagées
par tous.
Être créatifs et innovants : la créativité et l’innovation sont
inscrites dans les gènes du Groupe et ont, au fil du temps, assuré
le succès des Maisons et assis leur légitimité. Socle des Maisons
qui composent le Groupe, ce tandem créativité‑innovation est
au cœur d’une délicate équation : renouveler l’ore proposée
par les Maisons et être résolument tournés vers l’avenir, tout en
s’inscrivant dans le respect de leur patrimoine.
Orir l’excellence : au sein du Groupe, aucun compromis n’est
possible sur la qualité. Parce que les Maisons incarnent l’univers
de l’artisanat en ce qu’il a de plus noble et de plus abouti, une
attention minutieuse est portée aux détails et à la perfection :
du produit au service, c’est dans cette quête d’excellence que le
Groupe cultive sa diérence.
Cultiver l’esprit d’entreprise : agile, l’organisation décentralisée
du Groupe favorise l’ecacité et la réactivité. Elle stimule
les initiatives individuelles en confiant des responsabilités
importantes à chacun. L’esprit d’entreprise promu par le Groupe
facilite la prise de risque et encourage la persévérance ; il nécessite
un esprit pragmatique et une capacité à mobiliser des équipes en
les entraînant vers des objectifs ambitieux.
S’engager pour un impact positif : chacune des actions du
Groupe et de ses collaborateurs est porteuse de nos engagements
en matière d’éthique, de responsabilité sociale et de respect de
l’environnement. Ils sont le fondement de la performance et de la
pérennité de nos Maisons. Convaincus qu’il n’y a pas de produit
désirable sans société durable, nous avons à cœur d’assurer
que nos produits et la façon dont ils sont fabriqués impactent
positivement l’ensemble de notre écosystème et les territoires
dans lesquels le Groupe est implanté, et que le Groupe contribue
activement à un avenir meilleur.
3� Modèle opérationnel
Le modèle opérationnel unique du groupe Christian Dior repose
sur six piliers, et contribue à la réussite à long terme du Groupe
en conjuguant croissance rentable, durabilité et engagement en
faveur de l’excellence :
Une organisation décentralisée : le mode de fonctionnement
adopté garantit autonomie et forte réactivité aux Maisons. Cela
leur permet d’être au plus près des clients, d’assurer une prise
de décision rapide, ecace, juste et de motiver durablement
les collaborateurs du Groupe en les incitant à exercer leur esprit
entrepreneurial.
La croissance interne : le Groupe donne la priorité à la croissance
interne et s’attache à tout mettre en œuvre pour développer
ses Maisons et y encourager et protéger la créativité. Les
collaborateurs sont clefs dans un tel modèle et les accompagner
dans leur carrière, les inciter à toujours se dépasser est primordial.
L’intégration verticale : pour cultiver l’excellence d’amont en
aval, l’intégration verticale permet de maîtriser tous les aspects
de la chaîne de valeur, depuis les sources d’approvisionnement
jusqu’à la distribution sélective, en passant par l’outil de
fabrication. Cette maîtrise garantit le contrôle rigoureux de
l’image des Maisons.
La mise en place de synergies : la mise en commun à l’échelle
du Groupe de moyens pour créer des synergies intelligentes
se fait dans le respect de l’identité et de l’autonomie des Maisons.
La puissance mutualisée que représente Christian Dior en tant
que Groupe doit pouvoir bénéficier à chacune d’entre elles.
La pérennisation des savoir‑faire : les Maisons composant le
groupe Christian Dior s’inscrivent dans un temps long. Pour
préserver leur identité et leur excellence, le Groupe et ses Maisons
ont mis en place de nombreux dispositifs de transmission de
savoir‑faire et de valorisation des métiers de l’artisanat et de la
création auprès des jeunes générations.
Un équilibre des activités et des implantations géographiques :
le Groupe s’est donné les moyens de progresser régulièrement
grâce à l’équilibre entre ses activités et une présence répartie
géographiquement. Cet équilibre permet au Groupe de mieux
résister aux aléas de l’économie.
12
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport annuel au 31 décembre 2021
13
Rapport de gestion du
Conseil d’administration :
le groupe Christian Dior
2� Présentation des activités,
faits marquants et perspectives
1� Vins et Spiritueux 14
1�1 Champagne et Vins � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 14
1�2 Cognac et Spiritueux � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 16
1�3 La distribution des Vins et Spiritueux � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 18
1�4 Faits marquants 2021 et perspectives 2022 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 18
2� Mode et Maroquinerie 19
2�1 Les marques du groupe Mode et Maroquinerie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 19
2�2 Position concurrentielle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 20
2�3 La création � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 20
2�4 La distribution � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 21
2�5 Sources d’approvisionnement et sous-traitance � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 21
2�6 Faits marquants 2021 et perspectives 2022 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 22
3� Parfums et Cosmétiques 24
3�1 Les marques du groupe Parfums et Cosmétiques � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 24
3�2 Position concurrentielle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 24
3�3 La recherche � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 25
3�4 Production, sources d’approvisionnement et sous-traitance � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 25
3�5 Distribution et communication � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 25
3�6 Faits marquants 2021 et perspectives 2022 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 26
4� Montres et Joaillerie 27
4�1 Les marques du groupe Montres et Joaillerie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 27
4�2 Position concurrentielle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 28
4�3 La distribution � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 28
4�4 Sources d’approvisionnement et sous-traitance � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 28
4�5 Faits marquants 2021 et perspectives 2022 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 29
5� Distribution sélective 30
5�1 L’activité « travel retail » � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 30
5�2 L’activité « selective retail » � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 30
5�3 Position concurrentielle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 31
5�4 Faits marquants 2021 et perspectives 2022 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 31
6� Autres activités 33
14
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Présentation des activités, faits marquants et perspectives
1� Vins et Spiritueux
En 2021, les ventes du groupe d’activités Vins et Spiritueux représentent 9 % des ventes totales du groupe Christian Dior. La part des
champagnes et vins est de 47 %, celle des cognacs et spiritueux de 53 %.
1�1 Champagne et Vins
1�1�1 Les marques de champagne et vins
Le Groupe produit et commercialise une gamme de marques très
étendue de vins de champagne de haute qualité. En dehors de la
Champagne, le Groupe élabore et distribue un ensemble de vins
pétillants et tranquilles haut de gamme produits dans neuf pays
et sur quatre continents : France, Espagne, États‑Unis (Californie),
Argentine, Brésil, Australie, Nouvelle‑Zélande, Inde et Chine.
Moët & Chandon, fondée en 1743, premier vigneron, producteur
et premier exportateur de la Champagne, est caractérisée par son
héritage légendaire et son esprit pionnier. La Maison, forte de son
solide ancrage dans la tradition avec sa cuvée emblématique Moët
Impérial et ses déclinaisons en rosé et la collection Grand Vintage,
se place résolument dans une dynamique d’innovation, illustrée
notamment par le Moët Ice Impérial, le tout premier champagne
conçu exclusivement pour être dégusté sur glace et dans de grands
verres pour en révéler toute sa subtilité.
Dom Pérignon porte l’héritage de Dom Pierre Pérignon,
moine bénédictin du XVII
e
siècle dont l’ambition était de faire
« le meilleur vin du monde ». Les champagnes Dom Pérignon ne
peuvent être que millésimés. Le Chef de Cave est le maître absolu
du processus de vieillissement des vins, expression d’une
véritable vision du vin et d’un grand travail sur son architecture.
Le vin évolue par plateaux successifs, qui définissent autant de
fenêtres d’expression, appelées Plénitudes. La première cuvée de
Dom Pérignon a été élaborée par Moët & Chandon en 1936.
Veuve Clicquot, qui fête en 2022 ses 250 ans, est réputée pour
son travail du Pinot Noir et son expertise en vins de réserve, qui
représentent 30 à 45 % des cuvées Brut Carte Jaune et Rosé. Depuis
sa création en 1772, la Maison travaille « une seule qualité, la
toute première », comme l’illustre la cuvée de prestige La Grande
Dame, dont les huit grands crus historiques de la Maison forment
le socle de l’assemblage. L’innovation est aussi au cœur de l’ADN
de la Maison, Madame Clicquot ayant été à l’origine d’innovations
encore en usage de nos jours, telles que la première cuvée
millésimée (1810), la table de remuage (1816) et le rosé d’assemblage
(1818). En hommage à son histoire, la Maison a créé en 1972 le prix
BOLD, qui soutient chaque année depuis 50 ans les femmes
entrepreneurs partout dans le monde.
Ruinart, fondée en 1729, est la plus ancienne des Maisons de
Champagne. Chacune des cuvées porte la signature distinctive
du chardonnay, cépage emblématique de la Maison. Krug,
Maison fondée en 1843 et acquise par le Groupe en janvier 1999,
est la première et la seule Maison de champagne qui recrée tous
les ans une cuvée de prestige, Krug Grande Cuvée. Mercier, Maison
fondée par Eugène Mercier en 1858, se veut un champagne pour
toutes les occasions, destiné principalement au marché français.
En 2021, le Groupe a pris une participation de 50 % au capital de la
Maison Armand de Brignac. Détenue en partenariat avec Shawn
Jay‑Z Carter, la marque poursuit sa croissance et confirme son
positionnement super‑luxe.
Le portefeuille de vins hors champagne du Groupe rassemble des
appellations prestigieuses, en France, en Espagne, en Amérique,
en Asie et en Océanie.
Hors de France, les domaines du Groupe sont les suivants :
Cloudy Bay en Nouvelle‑Zélande, Cape Mentelle en Australie,
Newton Vineyard et l’emblématique Colgin Cellars, fondé
par Ann Colgin il y a 30 ans et acquis par LVMH en 2017,
en Californie, Terrazas de los Andes et Cheval des Andes en
Argentine, Ao Yun en Chine et Numanthia Termes en Espagne.
La marque Chandon, créée en 1959 en Argentine, regroupe
les vins pétillants (« sparkling ») de Moët Hennessy élaborés
en Californie, en Argentine, au Brésil, en Australie, en Inde et en
Chine par Chandon Estates.
En France, le Groupe détient depuis 1999 Château d’Yquem,
le plus prestigieux des vins de Sauternes, unique Premier Cru
Supérieur du classement de 1855. Le Groupe détient depuis
2009 50 % du prestigieux Château Cheval Blanc, Premier Grand
Cru classé A Saint‑Émilion, consolidé par mise en équivalence.
En 2014, le Groupe a acquis le Domaine du Clos des Lambrays,
l’un des plus anciens et prestigieux domaines viticoles de la
Bourgogne et Grand Cru de la côte de Nuits. Enfin, le Château
du Galoupet, Cru classé des Côtes‑de‑Provence depuis 1955
et Château d’Esclans, le leader des vins de Rosé de Provence
sur le marché américain, dirigé par Sacha Lichine, ont rejoint le
portefeuille de vins en 2019.
1�1�2 Position concurrentielle
Après une année 2020 marquée par la crise sanitaire, les
expéditions en volume des marques de champagne du Groupe
se sont révélées en 2021 plus dynamiques que jamais avec une
croissance de 32,3 % par rapport à 2020, au‑delà des volumes
historiques de 2019. Les expéditions de la région Champagne
sont elles aussi dynamiques et progressent de 31,8 % (source :
CIVC). La part de marché du Groupe progresse ainsi à 21,5 % du
total des expéditions.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
15
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Présentation des activités, faits marquants et perspectives
Les expéditions de champagne, pour la totalité de la région Champagne, se répartissent ainsi :
(en millions de bouteilles
et pourcentage)
2021 2020 2019
Volumes Part de
marché
(%)
Volumes Part de
marché
(%)
Volumes Part de
marché
(%)
Région Groupe Région Groupe Région Groupe
France 141,9 8,6 6,1 113,3 6,8 6,0 141,3 8,7 6,1
Export 179,9 60,4 33,6 130,8 45,4 34,7 156,0 57,2 36,7
Total 321,8 69,0 21,5 244,1 52,2 21,4 297,3 65,9 22,1
(Source : Comité Interprofessionnel du Vin de Champagne – CIVC).
La ventilation géographique des ventes de champagne du Groupe
en 2021, en pourcentage des ventes totales exprimées en nombre
de bouteilles, est la suivante :
(en pourcentage) 2021 2020 2019
Allemagne 5 5 5
Royaume‑Uni 7 8 8
États‑Unis 25 24 20
Italie 4 4 4
Japon 9 10 11
Australie 5 4 4
Autres 32 32 35
Total export 87 87 87
France 13 13 13
Total 100 100 100
1�1�3 Mode d’élaboration du champagne
L’appellation Champagne recouvre une zone géographique
délimitée classée en A.O.C. qui s’étend sur les 34 000 hectares
légalement utilisables pour sa production. Trois variétés de
cépages sont très largement majoritaires pour la production du
champagne : le chardonnay, le pinot noir et le pinot meunier.
Outre son eervescence, la caractéristique du champagne est
de résulter de l’assemblage de vins d’années diérentes et/ou de
diérents cépages et parcelles de récolte. C’est par la maîtrise de
l’assemblage et la constance de leur qualité dues au talent de leurs
œnologues, que se distinguent les meilleures marques.
Les conditions climatiques inﬂuencent très sensiblement la
récolte du raisin d’année en année. L’élaboration du champagne
requiert en outre un vieillissement en cave d’environ deux années
et davantage pour les cuvées « premium », millésimées et/ou de
prestige. Pour se prémunir des irrégularités de vendanges et gérer
les ﬂuctuations de la demande, mais aussi pour maintenir une
qualité constante au fil des années, les Maisons de Champagne
du Groupe ajustent les quantités disponibles à la vente et
conservent en stock, principalement en cuves, des vins de réserve.
Compte tenu des temps de vieillissement, le Groupe maintient
en permanence des stocks de champagne importants dans
ses caves. En moyenne, le nombre de bouteilles stockées en
Champagne dans les caves du Groupe représente 225 millions
de bouteilles, soit l’équivalent de 3,4 années de vente environ ;
à ce stock de bouteilles s’ajoutent les vins en attente de tirage
en cuves (équivalent à 74 millions de bouteilles) dont la réserve
qualitative bloquée suivant les règles applicables à la profession
(pour l’équivalent de 9 millions de bouteilles).
La fabrication du champagne implique des processus d’une rigueur
extrême, pour garder au fil des ans une qualité d’une constance
absolue. Moët et Chandon exploite pleinement son site de Mont
Aigu dont la cuverie, les installations de tirage, de vieillissement
(caves), de dégorgement et d’habillage complètent les capacités de
production des sites historiques d’Epernay, dont la rénovation se
poursuit. Les sites de production historiques de Veuve Clicquot,
Ruinart et Krug se situent à Reims. Veuve Clicquot poursuit la
construction de son nouveau site de production « Comète » situé
sur la commune de Saint Léonard, à proximité de Reims, alors
que Krug a débuté la construction d’une cuverie à Ambonnay.
Soucieux d’innover et d’accroître la maîtrise de ses processus de
production, le Groupe a inauguré en 2021 son centre de Recherche
& Développement commun à l’ensemble de ses Maisons sur la
commune d’Oiry.
1�1�4 Sources d’approvisionnement
en raisins et sous-traitance
Le groupe Christian Dior possède 1 700 hectares en production,
qui fournissent 19 % des besoins annuels. Au‑delà, les Maisons du
Groupe s’approvisionnent en raisins et vins auprès de vignerons
et de coopératives, sur la base d’accords pluriannuels ; le premier
fournisseur de raisins et de vins représente moins de 10 % du total
des approvisionnements des Maisons du Groupe.
Les Maisons de Champagne du Groupe, ainsi que leurs partenaires
livreurs, développent leur engagement en faveur de la viticulture
durable.
Depuis 1996, des accords interprofessionnels ont instauré une
réserve qualitative afin de faire face aux irrégularités des récoltes,
les stocks excédentaires ainsi « bloqués » pouvant être mis en vente
les années de faible récolte. Chaque année, l’Institut national
de l’origine et de la qualité (INAO) fixe, d’une part, le niveau de récolte
maximal pouvant être vinifié et commercialisé en appellation
Champagne, et d’autre part, le « plafond limite de classement
(PLC) », correspondant à la quantité qu’il est possible de récolter
au‑delà du rendement commercialisable. Pour la récolte 2021,
le rendement disponible de l’appellation Champagne a été fixé
à 10 000 kg/ha. Le niveau maximal de la réserve bloquée est fixé
à 8 000 kg/ha. En 2021, cette réserve a permis de faire face aux
aléas climatiques qui ont entamé significativement le volume de
la vendange.
16
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Présentation des activités, faits marquants et perspectives
Le prix payé par kilo de raisin de la vendange 2021 s’établit
entre 5,66 euros et 6,51 euros suivant les crus, en augmentation
moyenne de 1 % par rapport à celui de la vendange 2020.
À ce prix de base peuvent s’ajouter des primes en fonction des
conditions particulières à chaque partenariat, dont le niveau
d’eort réalisé à la mise en œuvre de la viticulture durable.
Les matières sèches, c’est‑à‑dire les bouteilles, bouchons, et
tous autres éléments constituant le contenant ou l’emballage
sont acquis auprès de fournisseurs hors Groupe. En 2021, les
Maisons de Champagne ont eu recours à des sous‑traitants pour
un montant de 23 millions d’euros ; ces prestations portent
notamment sur les opérations de pressurage, de manipulation
ou d’entreposage des bouteilles.
1�2 Cognac et Spiritueux
1�2�1 Les marques de cognac
et spiritueux
Avec Hennessy, le Groupe détient la marque la plus puissante
dans le secteur du cognac. La société a été fondée par Richard
Hennessy en 1765. Historiquement, les premiers marchés de la
marque sont irlandais et britannique, mais rapidement Hennessy
augmente sa présence en Asie qui représente déjà près de 30 %
des expéditions en 1925. La marque devient le leader mondial
du cognac dès 1890. Hennessy est le créateur du X.O (Extra Old)
en 1870 et développe depuis une gamme de cognac haut de
gamme qui fait sa renommée.
Le Groupe a acquis Glenmorangie en 2005, qui détient les
whiskies single malt Glenmorangie, issu des plus hauts alambics
d’Europe au nord‑est de l’Écosse et Ardbeg, élaboré sur l’île
d’Islay située au sud de l’archipel des Hébrides.
Depuis 2007, le Groupe détient la vodka de luxe Belvedere, créée
en 1993 dans le but d’apporter au marché américain une vodka
de luxe pour connaisseurs. Celle‑ci est élaborée dans la distillerie
Polmos Zyrardow située en Pologne, créée en 1910.
Depuis 2017, les ﬂacons du tequila Volcán de mi Tierra, créé
avec l’entrepreneur mexicain Juan Gallardo Thurlow, sont
principalement commercialisés aux États‑Unis et au Mexique.
Volcán De Mi Tierra est consolidé selon la méthode de la mise
en équivalence.
Acquis en 2017, Woodinville Whiskey Company, fondée en
2010 par Orlin Sorensen et Brett Carlile et plus grande distillerie
artisanale de l’État de Washington, a achevé en 2020 un important
programme d’extension de ses capacités de production.
En 2020, le Groupe enrichit son portefeuille de spiritueux
avec le lancement d’Eminente, un rhum cubain d’exception à
destination du marché européen.
1�2�2 Position concurrentielle
En 2021, les volumes d’expédition de la région de Cognac sont
en hausse de 16,4 % par rapport à 2020 (source : BNIC), tandis
que les expéditions en volume de Hennessy sont en hausse de
8,2 %. La part de marché volumes expéditions départ Cognac
de Hennessy s’établit ainsi au niveau normatif qui résulte de
ses approvisionnements et atteint 45 %, contre 49 % en 2020. La
société est leader mondial du cognac et des spiritueux premium
internationaux, ses positions étant particulièrement fortes aux
États‑Unis, en Chine et sur les autres marchés clefs du cognac
(Afrique du Sud, Nigeria, Russie…).
Les principaux marchés géographiques du cognac pour la profession et pour le Groupe, sur la base des expéditions en nombre de bouteilles
hors vrac, sont les suivants :
(en millions de bouteilles
et pourcentage)
2021 2020 2019
Volumes Part de
marché
(%)
Volumes Part de
marché
(%)
Volumes Part de
marché
(%)
Région Groupe Région Groupe Région Groupe
France 5,3 2,4 45,4 4,1 1,8 44,3 3,9 1,1 27, 2
Europe (hors France) 28,9 6,6 22,8 27,7 6,5 23,6 31,9 8,0 25,0
États‑Unis 114,5 62,6 54,7 103,0 61,1 59,3 101,9 68,7 67,4
Asie 57,2 19,2 33,6 42,8 15,7 36,8 61,1 23,5 38,5
Autres marchés 12,9 8,0 62,0 10,4 6,2 59,9 14,1 8,8 62,4
Total 218,9 98,9 45,2 188,0 91,4 48,6 212,9 110,0 51,7
(Source : Bureau National Interprofessionnel du Cognac – BNIC).
Rapport annuel au 31 décembre 2021
17
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Présentation des activités, faits marquants et perspectives
La ventilation géographique des ventes de cognac du Groupe,
en pourcentage des ventes totales exprimées en nombre de
bouteilles, est la suivante :
(en pourcentage) 2021 2020 2019
États‑Unis 65 69 58
Japon - 1 1
Asie (hors Japon) 18 15 23
Europe (hors France) 7 7 8
Autres 10 8 11
Total export 100 100 100
France - - -
Total 100 100 100
1�2�3 Mode d’élaboration du cognac
La région délimitée de Cognac se situe autour du bassin de la
Charente. Le vignoble, qui s’étend actuellement sur environ
80 500 hectares, est composé presque exclusivement du cépage
ugni blanc qui donne un vin produisant les meilleures eaux‑
de‑vie. La région est découpée en six crus ayant chacun ses
qualités propres : la Grande Champagne, la Petite Champagne,
les Borderies, les Fins Bois, les Bons Bois et les Bois Ordinaires.
Hennessy sélectionne ses eaux‑de‑vie essentiellement parmi les
quatre premiers crus, où la qualité des vins est la plus adaptée à
l’élaboration de ses cognacs.
La distillation charentaise présente la particularité de se dérouler
en deux temps appelés première et seconde chaue. Les eaux‑de‑vie
ainsi obtenues vieillissent en barriques de chêne. Le cognac
résulte de l’assemblage progressif d’eaux‑de‑vie sélectionnées en
fonction de leurs crus, de leurs origines et de leur âge.
Hennessy, dont la production est intégralement basée à Cognac,
a inauguré en 2017 une nouvelle plate‑forme logistique et unité
de conditionnement, baptisée « Pont Neuf ». Avec l’inauguration
en 2021 d’une deuxième ligne de production sur le site de « Pont
Neuf », les capacités de production de la Maison sont portées à
10 millions de caisses par an. La conception de cette plate‑forme
de 26 000 m² répond à des standards environnementaux et de
qualité de vie jusqu’ici inégalés.
1�2�4 Sources d’approvisionnement
en vins et eaux-de-vie de cognac
et sous-traitance
L’essentiel des eaux‑de‑vie de cognac nécessaires à Hennessy
pour sa production est acheté auprès d’un réseau d’environ
1 600 producteurs indépendants, avec lesquels la société veille
au maintien d’une extrême qualité, dans le cadre d’une politique
ambitieuse de viticulture durable. Hennessy exploite en propre
près de 180 hectares, soit moins de 1 % de ses besoins en
eaux‑de‑vie.
Les prix d’achat des eaux‑de‑vie sont agréés entre la société
et chaque producteur selon l’ore et la demande et le niveau
qualitatif des eaux‑de‑vie. En 2021, le prix des eaux‑de‑vie de
la récolte a augmenté de 3,5 % par rapport à celui de la récolte
précédente ; cette hausse fait suite à une augmentation de 1,6 %
en 2020.
Grâce à un stock optimisé d’eaux‑de‑vie, la Maison peut gérer les
eets des évolutions de prix, en adaptant ses achats d’une année
sur l’autre, dans le cadre contractuel établi avec les partenaires.
Hennessy poursuit la maîtrise de ses engagements d’achats et la
diversification de ses partenariats, pour préparer sa croissance
future dans les diérentes qualités.
Comme pour les activités de Champagne et Vins, Hennessy
s’approvisionne en matières sèches (bouteilles, bouchons et autres
constituants d’emballage) auprès de fournisseurs hors Groupe.
Les barriques et foudres utilisés pour le vieillissement du cognac
proviennent également de fournisseurs hors Groupe. Hennessy
a peu recours à la sous‑traitance pour ce qui concerne son cœur
de métier : le vieillissement, l’assemblage et le conditionnement
des eaux‑de‑vie.
1�2�5 Mode d’élaboration de la vodka,
sources d’approvisionnement
et sous-traitance
La vodka Belvedere est fabriquée uniquement à base de seigle
polonais et d’eau pure et est produite dans l’une des plus anciennes
distilleries polonaises produisant de la vodka depuis 1910.
Belvedere ne contient aucun additif et est produite conformément
à la législation polonaise de production de la vodka qui édicte que
rien ne peut être ajouté. Belvedere, experte dans la distillation à
base de seigle, puise dans une tradition polonaise de plus de six
cents ans pour fabriquer une vodka extraordinaire, distincte
en goût et caractère. Globalement, le premier fournisseur
d’eau‑de‑vie brute de Belvedere représente moins de 35 % des
approvisionnements de la société.
1�2�6 Mode d’élaboration du Scotch whisky
Conformément aux critères définis pour bénéficier de l’appellation
Scotch Whisky, les whiskies single malt Glenmorangie et Ardbeg
sont produits en Écosse à partir d’eau et d’orge malté, dont on
obtient la fermentation au moyen de levures ; ils sont distillés et
mis à vieillir sur le territoire écossais pour une durée d’au moins
trois années, dans des fûts de chêne d’une capacité n’excédant
pas 700 litres. S’agissant de whiskies single malt, ils proviennent
d’une seule distillerie. Les alambics de Glenmorangie, les plus
hauts d’Écosse, s’élèvent à 5,14 mètres de hauteur, ne laissant se
dégager et se condenser que les émanations les plus subtiles. Chez
Ardbeg, les alambics sont équipés d’un purificateur unique en son
genre. Les whiskies Glenmorangie subissent habituellement un
vieillissement d’au moins 10 années qui s’opère dans des fûts de
très grande qualité, ceux d’Ardbeg peuvent être commercialisés
plus tôt pour mieux exprimer leur caractère tourbé singulier.
18
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Présentation des activités, faits marquants et perspectives
1�3 La distribution des Vins et Spiritueux
(1) Diageo détient une participation de 34 % dans Moët Hennessy, société holding des activités Vins et Spiritueux du groupe LVMH�
Moët Hennessy dispose d’un réseau de distribution mondial
puissant et agile, grâce auquel le groupe d’activités Vins et Spiritueux
poursuit le déploiement géographique équilibré de son
portefeuille de marques. Une partie de ce réseau est constituée
de joint‑ventures avec le groupe de spiritueux Diageo
(1)
, en vertu
d’accords conclus depuis 1987 afin de répondre à l’objectif de
renforcer les positions des deux groupes de mieux contrôler
leur distribution, d’améliorer le service rendu à leur clientèle
et d’accroître leur rentabilité par un partage des coûts de
distribution. Ceci concerne principalement le Japon, la Chine,
et la France. En 2021, 27 % des ventes de champagne et de cognac
ont été réalisées par ce canal.
1�4 Faits marquants 2021 et perspectives 2022
2021 2020 2019
Ventes (en millions d’euros) 5 974 4 755 5 576
Dont : Champagne et vins 2 793 2 119 2 507
Cognac et spiritueux 3 181 2 636 3 069
Ventes en volume
(en millions de bouteilles)
Champagne 66,8 52,4 64,7
Cognac 102,6 94,6 98,7
Autres spiritueux 20,8 16,1 19,6
Vins tranquilles et pétillants 51,5 41,8 39,3
Ventes par zone géographique
de destination (en %)
France 6 5 5
Europe (hors France) 18 18 18
États‑Unis 38 41 33
Japon 5 6 7
Asie (hors Japon) 21 19 24
Autres marchés 12 11 13
Total 100 100 100
Résultat opérationnel courant
(en millions d’euros) 1 863 1 388 1 729
Marge opérationnelle (en %) 31,2 29,2 31,0
Faits marquants
Le groupe Vins et Spiritueux accomplit une année record et
réarme sa position de leader des vins et spiritueux de luxe.
Un environnement en fort rebond, tout en provoquant des
tensions par rapport à des approvisionnements naturellement
limités, favorise un renforcement de la stratégie de création
de valeur. L’année 2021 est aussi marquée par la volonté de se
rapprocher des consommateurs en développant des expériences
de vente uniques, notamment à l’occasion de voyages, dans des
grands magasins et au sein même des Maisons, concrétisées
par de nombreux projets lancés ou en cours. L’engagement
environnemental et sociétal a été renforcé au travers du programme
« Living Soils – Living Together ». En témoigne l’ouverture du
centre de recherche Robert‑Jean de Vogüé en Champagne qui
accompagnera les Maisons dans leur évolution vers des pratiques
plus durables et leur adaptation au changement climatique.
Les volumes de champagne sont en hausse de 27 % par rapport
à 2020 et de 3 % comparés à 2019, avec des progressions
particulièrement fortes en Europe et aux États‑Unis.
Moët & Chandon réalise une belle croissance dans toutes les
régions, notamment aux États‑Unis et en Europe, dépassant
mondialement les volumes de ventes historiques de 2018. En fin
d’année, le programme « Eervescence » rassemble les amis de
la Maison, icône de la célébration depuis 1743 dans des grands
événements inoubliables. Les ventes de Dom Pérignon sont
dynamisées par les lancements de trois millésimes, Vintage 2012,
Rosé Vintage 2008 et Vintage 2003 Plénitude 2. Une collaboration de
premier plan avec la star mondiale Lady Gaga marque l’année.
Veuve Clicquot accomplit une performance record, soutenue par
l’ouverture du site Comète, son nouveau centre de production.
La Maison illustre ses valeurs d’audace à travers ses collaborations
et renforce son action en faveur de l’entrepreneuriat féminin
avec plusieurs initiatives internationales de son programme
Bold. Ruinart connaît une très belle dynamique sur tous ses
marchés et réarme son engagement environnemental avec
le déploiement de son étui éco‑conçu et son projet pilote de
vitiforesterie. Les résultats remarquables de Krug confirment son
modèle de création de valeur, illustré par la présentation de Krug
Grande Cuvée 169
e
Édition et Rosé 25
e
Édition. Le Groupe prend une
participation de 50 % au capital de la Maison Armand de Brignac.
Détenue en partenariat avec Shawn Jay‑Z Carter, la marque
poursuit sa croissance et confirme son positionnement super‑luxe.
Les Maisons d’Estates & Wines font preuve d’une solide
dynamique. Une nouvelle gamme de vins Terrazas de los Andes
est lancée en Chine avec grand succès. L’année voit aussi la mise
en marché de l’excellent millésime 2021 de Cloudy Bay Sauvignon
Blanc et une performance au‑delà des attentes d’Ao Yun,
confirmant le potentiel des vins de la province du Yunnan.
Château du Galoupet, acquis en 2019, poursuit sa conversion
en viticulture biologique. La gamme de vins rosés Château
d’Esclans accélère son développement à la suite de la reprise de
sa distribution par le réseau de Moët Hennessy.
La Maison Chandon est portée par un renouvellement complet
de son image, de sa communication et de son packaging.
Sa dynamique est amplifiée par le succès de Chandon Garden
Spritz, lancé en Europe, aux États‑Unis et en Australie.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
19
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Présentation des activités, faits marquants et perspectives
Première marque internationale de spiritueux premium pour la
troisième année consécutive, Hennessy réalise une performance
exceptionnelle grâce à la force de sa marque aux États‑Unis, la
confirmation du rebond en Chine et une accélération en Europe
et en Afrique. Dans un contexte d’approvisionnement tendu,
ses volumes sont en hausse de 9 % par rapport à 2020 et de 4 %
comparés à 2019. Fidèle à son esprit de conquête, la Maison
met en œuvre un partenariat mondial exceptionnel avec la NBA.
Elle augmente ses capacités industrielles ainsi que ses investissements
dans un réseau de boutiques dédiées sur l’île de Hainan en
Chine. Hennessy accélère aussi son engagement autour des axes
clés que sont la protection des sols vivants, la reforestation et la
réduction de 50 % de son empreinte carbone d’ici 2030.
La performance sans précédent des whiskies Glenmorangie et
Ardbeg s’inscrit dans leurs plans ambitieux d’innovation et de
croissance. Les deux marques cumulent des prix prestigieux,
dont celui du « Master Distiller of the Year » pour la cinquième
fois.
Belvedere réarme sa vocation à créer des spiritueux naturels
et de caractère en lançant Belvedere Organic Insions, sa première
gamme de produits certifiés biologiques. Les jeunes marques de
spiritueux d’exception Woodinville, Volcán de mi Tierra et le
rhum cubain Eminente sont en forte progression grâce à
l’extension de leur distribution et de leurs capacités de production.
Moët Hennessy renforce sa présence dans l’e‑commerce par le
lancement de Clos19 en France, du site OurCellar aux États‑Unis
et par l’acquisition, conjointement avec le Groupe Campari,
de l’acteur italien Tannico, lui‑même aussi détenteur de
VentealaPropriete.com en France.
Perspectives
Veillant à conserver vigilance et agilité dans le contexte actuel
de volatilité et d’approvisionnements tendus, le groupe Vins et
Spiritueux demeure résolument optimiste quant aux perspectives
de développement de ses Maisons à moyen terme. Tout en se
rapprochant durablement des consommateurs en leur proposant
des expériences toujours plus nombreuses et innovantes, Moët
Hennessy continuera de renforcer son portefeuille et accélèrera
la transformation et la sélectivité de sa distribution.
Excellence, authenticité et durabilité restent les maîtres mots,
appuyées par l’apport d’innovations et de collaborations
audacieuses et inspirantes. Plus que jamais conscientes de la
valeur de leur héritage, multi‑centenaire pour la plupart, toutes
les Maisons sont fortement engagées pour continuer à agir
durablement, protéger l’environnement, mieux régénérer les
sols avec davantage de biodiversité et réduire fortement leur
empreinte carbone.
2� Mode et Maroquinerie
En 2021, les ventes du groupe d’activités Mode et Maroquinerie ont représenté 48 % des ventes totales du groupe Christian Dior.
2�1 Les marques du groupe Mode et Maroquinerie
Le Groupe réunit dans le secteur de la mode et de la maroquinerie
de luxe un ensemble de marques d’origine française dans leur
majorité, mais également italienne, espagnole, britannique,
allemande et américaine.
Depuis 1854, Louis Vuitton a bâti sa réussite sur l’exécution
sans faille de son métier de malletier, la maîtrise totale de sa
distribution et son exceptionnelle liberté créative, source de
renouvellement et d’invention permanente. En veillant au juste
équilibre entre nouveautés et lignes de maroquinerie iconiques,
entre le perfectionnement constant d’un savoir‑faire artisanal
unique et la dynamique d’une mode conçue en parfaite osmose
avec l’univers de la marque, la Maison s’attache à surprendre ses
clients, et à faire de ses boutiques des lieux inspirants. Depuis plus
de 150 ans, sa gamme de produits s’enrichit ainsi continuellement
de nouveaux modèles pour le voyage ou pour la ville et de
nouvelles matières, formes et couleurs. Réputée pour l’originalité
et la grande qualité de ses créations, Louis Vuitton est aujourd’hui
la première marque mondiale de produits de luxe et propose une
ore globale : maroquinerie et haute maroquinerie, prêt‑à‑porter
féminin et masculin, souliers et accessoires, montres, joaillerie,
lunettes et, depuis 2017, une collection de fragrances féminines
et masculines.
Christian Dior Couture a été fondée en 1946. Depuis son
premier défilé, baptisé New Look, la Maison n’a cessé d’imposer sa
vision à travers des lignes élégantes architecturales et féminines,
jusqu’à devenir dans le monde entier synonyme de luxe à la
française. La vision de Christian Dior se transmet aujourd’hui
avec audace et inventivité à travers toute l’ore de la Maison,
que ce soit la haute couture, la maroquinerie, le prêt‑à‑porter, les
souliers et accessoires féminins et masculins ainsi que les montres
et la joaillerie. Les Parfums Christian Dior sont intégrés dans le
groupe d’activités Parfums et Cosmétiques.
Créée à Rome par Adele et Edoardo Fendi en 1925, Fendi a d’abord
séduit les élégantes italiennes avant de conquérir le reste du
monde. Fendi fait partie du Groupe depuis 2000. Particulièrement
connue pour son savoir‑faire et sa créativité dans le travail de
la fourrure, la marque est présente dans les accessoires, avec,
notamment, le mythique sac Baguette et l’intemporel Peekaboo,
le prêt‑à‑porter et les souliers.
Loewe, Maison espagnole créée en 1846 et acquise par le Groupe
en 1996, s’est spécialisée à l’origine dans le travail de cuirs de très
haute qualité. Elle est aujourd’hui présente dans la maroquinerie
et le prêt‑à‑porter. L’activité de Perfumes Loewe est intégrée au
sein des Parfums et Cosmétiques.
20
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Présentation des activités, faits marquants et perspectives
Marc Jacobs, créée à New York en 1984, est la marque éponyme
de son fondateur, et fait partie du Groupe depuis 1997. Elle se
veut, à travers ses collections de prêt‑à‑porter homme et femme,
de maroquinerie et de souliers, le symbole d’une mode urbaine
et irrévérencieuse, culturelle mais aussi engagée.
Celine, fondée en 1945 par Céline Vipiana, et détenue par le
Groupe depuis 1996, développe une ore féminine et masculine
de prêt‑à‑porter, maroquinerie, souliers, accessoires et fragrances.
Kenzo, créée en 1970, a rejoint le Groupe en 1993. Célèbre pour ses
imprimés foisonnants et ses couleurs vibrantes, la Maison exerce ses
activités dans le prêt‑à‑porter féminin et masculin, les accessoires
de mode et la maroquinerie. Son activité dans le domaine
des parfums est intégrée dans le groupe d’activités Parfums et
Cosmétiques.
Givenchy, fondée en 1952 par Hubert de Givenchy et dans le
Groupe depuis 1988, ancrée dans les traditions d’excellence de
la haute couture, est également reconnue pour ses collections
de prêt‑à‑porter féminin et masculin et ses accessoires de mode.
Les Parfums Givenchy sont intégrés dans le groupe d’activités
Parfums et Cosmétiques.
Pink Shirtmaker, marque née en 1984 et entrée dans le
Groupe en 1999, est au Royaume‑Uni un spécialiste réputé de
la chemise haut de gamme. Le Groupe a mis un terme en 2021 à
sa participation dans cette activité.
Emilio Pucci, marque italienne fondée en 1947, est, dans le domaine
du prêt‑à‑porter de luxe, le symbole d’une mode sans contrainte,
synonyme d’évasion et de loisirs ranés. Emilio Pucci a rejoint
le Groupe en 2000.
Berluti, artisan bottier depuis 1895, marque détenue par le Groupe
depuis 1993, crée et commercialise des souliers pour homme
de très haute qualité, ainsi qu’une ligne de maroquinerie et de
prêt‑à‑porter pour homme.
Loro Piana, Maison italienne fondée en 1924 et détenue par le
Groupe depuis 2013, crée des produits et des tissus exceptionnels,
en particulier à partir du cachemire, dont elle est le premier
transformateur au monde. La Maison est célèbre pour sa dévotion
à la qualité et aux matières premières les plus nobles, pour ses
standards incomparables dans le design et son savoir‑faire artisanal.
Rimowa, fondée à Cologne en 1898, est la première marque
allemande détenue par le Groupe. Emblème des bagages haut‑de
gamme, elle propose des produits combinant design iconique et
quête permanente d’excellence.
2�2 Position concurrentielle
Le marché du Luxe, dans le secteur de la Mode et Maroquinerie,
est très fragmenté et se compose à la fois de quelques grands
acteurs internationaux mais également de nombreuses marques
indépendantes de plus petite taille. Le groupe Christian Dior, dont
les marques sont présentes dans le monde entier, se positionne
comme un des groupes les plus internationaux. L’ensemble de ces
acteurs est en concurrence à la fois sur les diérentes catégories
de produits et sur les diérentes régions géographiques.
2�3 La création
S’assurer la collaboration des meilleurs créateurs, en accord
avec l’esprit de chaque marque, est une priorité stratégique :
les directeurs artistiques font rayonner l’identité des Maisons,
sont les artisans de leur excellence créative et de leur capacité à
se réinventer. Afin de renouveler continuellement cette richesse,
le Groupe a toujours eu à cœur de soutenir la jeune création et
d’accompagner les talents de demain, notamment à travers le Prix
LVMH pour les Jeunes créateurs de Mode dont chaque édition
récompense un talent créatif particulièrement remarquable.
Le groupe Christian Dior considère comme un atout essentiel
d’avoir su attirer au sein de ses Maisons un grand nombre de
créateurs au talent mondialement reconnu. En 2021, Tomoaki
Nagao, « Nigo », prend la tête de la direction artistique de Kenzo
occupée depuis 2019 par Felipe Oliveira Baptista, Camille Miceli
devient la première femme à la tête des collections de la Maison
Emilio Pucci, tandis que Kris Van Assche quitte la direction
artistique de Berluti.
La fin d’année 2021 voit la disparition tragique de Virgil Abloh,
Directeur artistique des collections Homme de Louis Vuitton
depuis 2018. En 2020, Kim Jones succède à Karl Lagerfeld pour
continuer de porter, avec Silvia Fendi, le succès de la Maison
romaine. Matthew M. Williams s’est vu confier la responsabilité
de la direction créative de l’ensemble des collections féminines
et masculines de Givenchy. Depuis 2018, Kim Jones est Directeur
artistique des collections Homme chez Christian Dior et
Hedi Slimane est Directeur de la Création artistique et de l’Image
de Celine. Depuis 2016, Maria Grazia Chiuri est la première
femme Directrice artistique des collections Femme de Dior.
Chez Louis Vuitton, Nicolas Ghesquière conçoit depuis 2013
une mode en parfaite osmose avec l’univers de la marque sur les
collections féminines. Jonathan Anderson est en charge de la
direction artistique de Loewe depuis 2013. Marc Jacobs continue
de porter la création de la marque qu’il a fondée en 1984.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
21
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Présentation des activités, faits marquants et perspectives
2�4 La distribution
La maîtrise de la distribution de ses produits est un axe stratégique
essentiel pour le groupe Christian Dior, particulièrement dans le
domaine de la mode et de la maroquinerie de luxe. Cette maîtrise
permet de conserver dans le Groupe les marges de distribution,
garantit le contrôle rigoureux de l’image des marques, l’accueil
et l’environnement commercial qui doit leur correspondre ; elle
permet aussi de resserrer la proximité avec chaque clientèle,
de mieux anticiper ses attentes et de lui orir ainsi des expériences
d’achat uniques.
Pour répondre à ces objectifs, le Groupe dispose du premier
réseau mondial de boutiques exclusives à l’enseigne de ses
marques de Mode et Maroquinerie. Ce réseau comprend plus de
2 000 boutiques au 31 décembre 2021.
2�5 Sources d’approvisionnement et sous-traitance
En 2021, malgré un contexte incertain perturbé par la crise
sanitaire, Louis Vuitton continue d’investir en France dans
sa capacité de production, avec notamment l’ouverture d’un
deuxième atelier à Vendôme. Ce nouvel atelier porte à vingt‑cinq
les ateliers de fabrication de maroquinerie de Louis Vuitton, dont
désormais dix‑huit en France, trois en Espagne, trois aux États‑
Unis et un en Italie ; ils assurent l’essentiel de la fabrication des
articles de maroquinerie de la Maison Louis Vuitton. En Italie,
les ateliers Louis Vuitton regroupent l’ensemble des savoir‑faire,
du développement à la fabrication, pour toutes les catégories de
souliers (à Fiesso d’Artico), ainsi que le développement d’une
partie de l’activité Accessoires (textiles, bijoux, lunettes) et enfin
une activité de fabrication et de maquettage de maroquinerie.
En Espagne, les ateliers Louis Vuitton, outre la fabrication de
maroquinerie, concentrent également l’ensemble de l’activité
Accessoires cuir (ceintures, bracelets). Louis Vuitton ne recourt
à des fabricants externes que pour compléter ses fabrications.
Louis Vuitton achète ses matières auprès de fournisseurs localisés
dans le monde entier et avec lesquels la Maison a établi des
relations durables de partenariat. La stratégie fournisseurs ainsi
mise en œuvre depuis quelques années permet de répondre
aux besoins tant en termes de volumes que de qualité et
d’innovation. Elle résulte d’une politique de concentration et
d’accompagnement des meilleurs fournisseurs tout en limitant
la dépendance de Louis Vuitton vis à vis de ces derniers. Ainsi,
le premier fournisseur sur le marché du cuir représente environ
20 % des approvisionnements en cuir de Louis Vuitton, tandis
que le premier sur le marché des pièces métalliques représente
également 20 % des approvisionnements en pièces métalliques.
Chez Christian Dior, les capacités de production et le recours à
la sous‑traitance sont très variables selon les produits concernés.
Dans le domaine de la maroquinerie, Christian Dior fait appel
à des entreprises tierces pour compléter ses fabrications et lui
assurer une grande ﬂexibilité de production. Dans le domaine
du prêt‑à‑porter et de la haute joaillerie, elle s’approvisionne
exclusivement auprès d’entreprises extérieures.
Fendi et Loewe disposent d’ateliers de maroquinerie dans leur
pays d’origine, et en Italie pour Celine et Berluti, qui ne couvrent
qu’une part de leurs besoins de production. Rimowa assure une
grande partie de la fabrication de ses produits en Allemagne. De
façon générale, la sous‑traitance à laquelle a recours le groupe
d’activités est diversifiée en termes de nombre de sous‑traitants,
et située pour une large part dans le pays d’origine de la marque,
France, Italie et Espagne.
Loro Piana gère toutes les étapes de la fabrication, de la collecte
des fibres naturelles à la livraison du produit fini en boutique.
Loro Piana se procure ses matières uniques (« Baby Cashmere »
du nord de la Chine et de Mongolie, vigogne des Andes, laine
Merino extra‑fine d’Australie et de Nouvelle‑Zélande) dans le
cadre de partenariats exclusifs noués avec des fournisseurs du
monde entier. Les textiles et produits d’exception de la marque
sont ensuite fabriqués en Italie.
En outre, afin de protéger et développer l’accès des Maisons de
Mode et Maroquinerie aux matières premières et aux savoir‑faire
d’excellence qui leur sont indispensables, LVMH Métiers d’Art,
secteur d’activités créé en 2015, investit et accompagne dans la
durée les meilleurs de ses fournisseurs. Ainsi, dans les métiers
du cuir, LVMH est associé depuis 2011 aux frères Koh afin de
développer la tannerie Heng Long, à Singapour. Créée en 1950, elle
est aujourd’hui leader dans le tannage des peaux de crocodilien.
En 2012, le Groupe a acquis les Tanneries Roux, fondées en
1803, l’une des dernières tanneries françaises spécialisées dans le
tannage des peaux de veau. En 2017, le Groupe a lancé Thélios, une
co‑entreprise regroupant les expertises de LVMH et de Marcolin
sur la lunetterie. Fin 2021, le Groupe rachète la participation de
Marcolin, et devient l’unique propriétaire de Thélios.
Enfin, pour les diérentes Maisons, les fournisseurs de tissu sont
très souvent italiens, sans qu’il y ait toutefois d’exclusivité.
Les créateurs et les bureaux de style de chacune des Maisons
permettent, de façon générale, de ne pas dépendre, pour la
fabrication, de brevets ou de savoir‑faire exclusifs appartenant
à des tiers.
22
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Présentation des activités, faits marquants et perspectives
2�6 Faits marquants 2021 et perspectives 2022
2021 2020 2019
Ventes (en millions d’euros) 30 896 21 207 22 237
Ventes par zone géographique
de destination (en %)
France 5 5 8
Europe (hors France) 16 18 23
États‑Unis 21 19 18
Japon 9 10 11
Asie (hors Japon) 41 39 31
Autres marchés 8 9 9
Total 100 100 100
Nature des ventes
(en % du total des ventes)
Ventes au détail 94 93 91
Ventes de gros 6 6 8
Licences - 1 1
Total 100 100 100
Résultat opérationnel courant
(en millions d’euros) 12 842 7 188 7 344
Marge opérationnelle (en %) 41,6 33,9 33,0
Faits marquants
La forte croissance du groupe d’activités Mode et Maroquinerie
reﬂète les avancées solides de cet ensemble unique de Maisons
et les performances exceptionnelles de Louis Vuitton, Christian
Dior, Fendi, Celine et Loewe. Portés par des équipes très
mobilisées et réactives, la créativité conjuguée au souci d’excellence
et le recours au digital pour maintenir un lien fort avec les
clients des Maisons ont joué un rôle majeur tout au long de la
crise sanitaire mondiale.
Pour Louis Vuitton, la fin d’année a été endeuillée par la
disparition de Virgil Abloh, Directeur artistique des Collections
Homme depuis mars 2018. En déployant sa vision et son talent
unique pour bousculer les codes de la mode, il est de ceux qui
ont exprimé le plus brillamment la liberté créative et l’éternelle
modernité de Louis Vuitton. La Maison lui a rendu un hommage
empreint d’une profonde émotion lors du défilé de Miami,
« Virgil Was Here », le 30 novembre.
Illustrant sa dynamique créative et sa quête d’excellence artisanale,
la Maison poursuit son dialogue avec le monde de l’art, réinvente
ses modèles iconiques et dévoile de nombreuses initiatives en
lien avec le bicentenaire de la naissance de son fondateur. Tandis
que la collection de sacs LV Pont 9 s’enrichit d’une version souple
et arrondie, la Petite Malle, symbole de l’héritage de la Maison,
est mise à l’honneur, déclinée en de nouveaux formats. En
réinterprétant les signatures de la Maison, la nouvelle collection
de haute joaillerie Bravery rend aussi hommage au fondateur.
Une collaboration avec l’atelier Fornasetti donne naissance à une
collection multifacette, prêt‑à‑porter et accessoires, illustrant
la rencontre entre le foisonnement créatif de l’atelier de design
artistique italien et la vision contemporaine de Nicolas Ghesquière.
Le second semestre voit la reprise des défilés en public avec pour
cadre des lieux inspirants, au Musée du Louvre à Paris, puis
à Shanghai pour la Collection Femme Printemps‑Été 2022, à
Séoul pour la Collection Homme Automne‑Hiver 2021. Louis
Vuitton renforce son association avec les trophées sportifs les plus
prestigieux : les malles trophées de la Coupe du Monde de Rugby
France 2023, du Formula 1 Grand Prix de Monaco et de la Coupe
Davis sont fabriquées sur‑mesure par les artisans de l’atelier
d’Asnières, tandis que le partenariat avec la NBA se poursuit.
La gamme de fragrances se développe avec la collection des
Extraits, cinq compositions dont le ﬂacon est dessiné par Frank
Gehry, et le parfum Spell On You soutenu par un film avec Léa
Seydoux. Dans ses boutiques ou via ses initiatives digitales
originales et qualitatives, la Maison continue d’orir à ses clients
une expérience unique. Le réseau s’enrichit avec l’inauguration
d’une boutique emblématique à Tokyo et l’ouverture à La
Samaritaine Pont‑Neuf à Paris. Toujours soucieuse de parfaire la
durabilité de ses produits, notamment en intégrant la réparabilité
dès les premières étapes du processus de création, la Maison
accentue aussi ses eorts pour réduire leur impact environnemental
tout au long de leur cycle de vie. La collection de maroquinerie
LV Pillow et la ligne circulaire pour homme Felt Line sont deux
illustrations de cette démarche en 2021. L’atelier de Vendôme
témoigne aussi de l’engagement de Louis Vuitton en faveur d’une
haute qualité artisanale et durable au service d’une créativité
responsable.
Christian Dior Couture réalise une très belle année avec une
croissance remarquable de toutes ses catégories de produits
auprès des clientèles locales. La Maison est toujours portée par
la richesse d’inspiration de ses créateurs, Maria Grazia Chiuri
pour les collections féminines et Kim Jones pour Dior Homme.
La collection Prêt‑à‑porter Femme Hiver 2021 filmée au sein de
la Galerie des Glaces du Château de Versailles génère des millions
de vues sur internet. Le défilé Croisière 2022, le premier donné en
public après des mois de pandémie, investit le décor spectaculaire
du stade panathénaïque à Athènes. Une œuvre textile en fils de
soie de l’artiste Eva Jospin sert de cadre à la présentation de la
haute couture Automne Hiver 2021‑2022 au musée Rodin. Tandis
que le nouveau sac Dior Caro s’habille de l’emblématique motif
cannage, les modèles iconiques de la Maison se réinventent dans
des dimensions inédites. La nouvelle collection de haute joaillerie
RoseDior imaginée par la créatrice Victoire de Castellane révèle
54 pièces dédiées à la rose. Des capsules saisonnières comme
l’estivale Dioriviera et l’hivernale DiorAlps sont proposées dans une
série de boutiques à travers le monde. Vitrines colorées et espaces
éphémères participent aussi au lancement des collections Dior
Homme, conçues avec des artistes majeurs comme Kenny Scharf
et Peter Doig. Le réseau de boutiques poursuit son expansion avec
plusieurs ouvertures marquantes à travers le monde. L’exposition
« Christian Dior Couturier du Rêve » fait escale à Chengdu,
au Brooklyn Museum de New York et à Doha au Qatar. Associée
à l’UNESCO, la Maison donne, dans le cadre de son programme
Women@Dior, une e‑conférence « Dream for Change » à laquelle
assistent 1 500 jeunes filles originaires de 25 pays.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
23
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Présentation des activités, faits marquants et perspectives
Fendi accomplit une année record, marquée par le succès des
premières collections de Kim Jones en collaboration avec Silvia
Venturini Fendi et Delfina Delettrez Fendi et par une forte
croissance de toutes ses catégories de produits. Les lignes Peekaboo
et Baguette et le nouveau sac Fendi First portent les ventes de
maroquinerie. Le prêt‑à‑porter et les accessoires connaissent
aussi des progressions remarquables. La collection capsule née
de la collaboration du trio créatif de la Maison avec la marque
SKIMS génère des ventes record. Plusieurs boutiques phares sont
inaugurées à New York, Shanghaï et Sydney. Le projet « Hand in
Hand » qui met à l’honneur le savoir‑faire artisanal italien est
dévoilé au public lors d’une exposition au Palazzo della Civiltà
Italiana, siège de la Maison à Rome. Cette initiative témoigne de
sa volonté de soutenir le développement des métiers de l’artisanat
et de promouvoir cette filière d’excellence en Italie et au‑delà.
Année record pour Celine, marquée par le succès de ses lignes de
prêt‑à‑porter créées par Hedi Slimane, soutenues par les défilés
digitaux filmés par Hedi Slimane. La maroquinerie bénéficie du
développement de la ligne Triomphe et du 16. Les investissements
consacrés à son dispositif omnicanal ont aussi joué un rôle clé
dans les nouvelles avancées de la Maison.
Loro Piana connaît une bonne progression et accroît sa base
de clientèle. Plusieurs initiatives marquantes contribuent à
cette dynamique : le lancement du sac Sesia façonné dans
un cuir d’une exceptionnelle qualité ; une collection conçue
avec l’artiste japonais Hiroshi Fujiwara ; le renouvellement du
partenariat avec l’équipe européenne du trophée de golf de la
Ryder Cup. Poursuivant son engagement de longue date pour un
développement durable, Loro Piana publie son premier rapport
environnemental afin de relater les eorts entrepris et de partager
sa vision du futur.
Loewe réalise également une année record. Les ventes en ligne sont
en forte croissance. La clientèle, la presse et les acteurs de la Mode
s’accordent à souligner la richesse d’inspiration et la modernité
des collections de Jonathan Anderson. Autour du sac Puzzle,
la ligne Flamenco et la nouvelle version de l’Amazona se distinguent.
Le « Surplus Project » de Loewe (recyclage de cuirs issus d’anciennes
collections pour créer de nouvelles pièces) a été présenté au
Congrès mondial de la nature de l’UICN.
Givenchy franchit une étape avec l’arrivée en boutique de la
première collection de Matthew Williams, le lancement du sac
Cut‑Out et de la ligne 4G. Deux collaborations, avec les artistes
Chito et Josh Smith, animent le prêt‑à‑porter au cours du second
semestre.
L’année 2021 reﬂète le nouvel élan de Marc Jacobs avec un fort
développement aux États‑Unis et une très belle croissance des ventes
en ligne. Avec une orientation stylistique clairement armée,
la Maison est portée par le succès du Tote Bag en maroquinerie,
Heaven en prêt‑à‑porter et Jogger dans le domaine des souliers.
La marque bénéficie des bonnes retombées de ses défilés et d’un
haut niveau d’engagement dans les réseaux sociaux.
Berluti bénéficie du développement d’une politique de liens
forts et personnalisés avec ses clients. Les ventes de prêt‑à‑porter
sont soutenues par le lancement de l’ore des Essentiels. La
catégorie « lifestyle » bénéficie du bon accueil de la nouvelle ligne
Home & Oce. Avec une nouvelle palette de couleurs déclinées
en maroquinerie et souliers, l’ore Patina Rainbow illustre le
savoir‑faire unique de la Maison dans l’art de la patine. Plusieurs
boutiques ouvrent en Chine et une boutique phare est inaugurée
au Japon à Tokyo à Ginza.
Avec la réouverture progressive des frontières, Rimowa voit
des signes encourageants de reprise. Les sacs souples Never Still
connaissent un succès prometteur. La ligne Personal est élargie avec
une ore en aluminium, matière emblématique de la Maison.
La collection de valises s’enrichit avec la réintroduction de formes
iconiques, mises en lumière à travers une nouvelle campagne et
quatre ambassadeurs renommés.
Kenzo annonce la nomination du designer japonais Nigo à la
direction artistique de ses collections.
Pucci confie à Camille Miceli sa direction artistique.
Perspectives
Les Maisons de Mode et Maroquinerie abordent avec confiance
l’année 2022. Tout en maintenant les eorts d’adaptation imposés
par la conjoncture, elles peuvent compter sur l’engagement
de leurs équipes pour consolider leurs lignes de force : savoir‑faire
exceptionnels, créativité des collections, excellence de l’expérience
clients. Louis Vuitton poursuivra son développement sous le
signe de l’exceptionnelle créativité qui irrigue tous ses métiers et
continuera d’initier de belles rencontres artistiques. La Maison
renforcera la quête d’excellence de son réseau de distribution,
physique ou digital, pour que chacun trouve tout au long
de son parcours client la part de rêve, l’expérience unique et
le service hors pair qu’il est venu chercher. Christian Dior
Couture a pour ambition la poursuite d’une croissance soutenue
dans l’ensemble de ses marchés avec plusieurs ouvertures et
événements marquants. Le temps fort de 2022 sera la réouverture
de la boutique historique du 30 avenue Montaigne sous un
format exceptionnel et novateur. S’appuyant sur la forte demande
de ses clientèles, Fendi ouvrira plusieurs boutiques phares
sur ses marchés clés. La croissance de Celine sera soutenue
par l’expansion sélective de son réseau et le développement
de son dispositif omnicanal afin de toujours mieux servir ses
clients. Au‑delà des tout prochains mois, cet ensemble unique
de Maisons continuera à progresser sur la voie d’un luxe toujours
plus durable et responsable. Le déploiement en cours de deux
programmes innovants d’économie circulaire sera l’un des
vecteurs de cet objectif.
24
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Présentation des activités, faits marquants et perspectives
3� Parfums et Cosmétiques
En 2021, les ventes du groupe d’activités Parfums et Cosmétiques se sont élevées à 6 608 millions d’euros, soit 10 % des ventes totales
du groupe Christian Dior.
3�1 Les marques du groupe Parfums et Cosmétiques
La société Parfums Christian Dior est née en 1947, année du
premier défilé de Christian Dior, qui a créé le concept révolution‑
naire de beauté globale avec le lancement du parfum Miss Dior,
suivi du maquillage avec le rouge à lèvres Rouge Dior lancé en 1953
et du soin, lancé en 1973. Aujourd’hui, Parfums Christian Dior, qui
consacre à la recherche 1,8 % de ses ventes, se situe à l’avant‑garde
en matière d’innovation. François Demachy, parfumeur‑créateur
et Peter Philips, Directeur artistique du maquillage, perpétuent
aujourd’hui l’héritage de Christian Dior, mêlant esprit d’audace
et savoir‑faire, en symbiose avec les collections de la Maison
de couture.
Guerlain, fondée en 1828 par Pierre‑François‑Pascal Guerlain,
a créé plus de 700 parfums depuis son origine. La marque
jouit d’une image exceptionnelle dans l’univers du parfum.
Aujourd’hui, héritier d’un catalogue olfactif de plus de
1 100 fragrances, Thierry Wasser, Parfumeur Maison, explore le
monde à la recherche des matières premières les plus exclusives.
Violette, nouvelle directrice de la création Maquillage, œuvre
quant à elle à révéler et sublimer la beauté des femmes. Parmi
les parfums emblématiques de la Maison figurent Mon Guerlain,
La Petite Robe Noire, Shalimar.
Parfums Givenchy, fondée en 1957, perpétue les valeurs portées
par son fondateur, Hubert de Givenchy, dans l’univers des
parfums, du maquillage et des soins. De L’Interdit à Givenchy
Gentleman, les parfums de la Maison incarnent la vision de la
marque, inspirée par l’esprit avant‑gardiste et la sensualité des
créations Couture.
La première fragrance féminine de Kenzo Parfums a vu le jour
en 1988. Kenzo Parfums s’est ensuite développé avec des créations
dont l’identité unique et décalée pose une empreinte sur
le monde de la parfumerie, comme Flower by Kenzo, L’eau Kenzo
ou Kenzo Homme.
Benefit Cosmetics, créée en 1976 à San Francisco par les jumelles
Jean et Jane Ford, a rejoint le Groupe fin 1999. Benefit s’est
façonné un statut résolument à part dans le paysage des marques
de cosmétiques avec la pertinence et l’ecacité de ses produits
aux noms audacieux teintés d’humour, ses packagings créatifs et
ses services sur mesure.
Fresh, simple boutique d’apothicaire ouverte en 1991 à l’origine,
a rejoint le Groupe en septembre 2000. Fidèle à son usage
d’ingrédients naturels, la Maison continue de développer son
approche unique associant ingrédients innovants et rituels de
beauté ancestraux pour créer une expérience sensorielle totale.
Perfumes Loewe lance son premier parfum en 1972. Perfumes
Loewe incarne l’esprit espagnol : élégant, rané, lumineux, fort
et imprévisible avec des essences ﬂeuries, boisées et citronnées.
Make Up For Ever, créée en 1984, qui a rejoint le Groupe en 1999,
est une marque de maquillage professionnel orant une ligne de
produits innovants et d’une qualité exceptionnelle pour les artistes
de la scène, les makeup artists et les passionnés de maquillage
dans le monde entier.
Acqua di Parma a été fondée en 1916 à Parme et acquise par
le Groupe en 2001. À travers des fragrances et des produits de
beauté empreints d’élégance, Acqua di Parma, symbole du
savoir‑faire et du savoir‑vivre italiens, incarne un luxe discret.
Kendo est un incubateur de marques cosmétiques créé en 2010,
qui regroupe aujourd’hui quatre marques : KVD Vegan Beauty,
Ole Henriksen, Fenty Beauty by Rihanna lancée en 2017 et Fenty
Skin lancée en 2020. Elles sont principalement distribuées par
Sephora et de plus en plus sur les sites en propres des Marques.
Maison Francis Kurkdjian, fondée en 2009 par Francis
Kurkdjian, créateur de parfums renommé qui ore de nouveaux
territoires d’expression au parfum à travers la création de son
atelier de parfum sur‑mesure, ses collaborations artistiques et
ses installations éphémères. Cette acquisition, réalisée en 2017,
permet au Groupe de se positionner dans le domaine des parfums
de niche en pleine expansion actuellement.
3�2 Position concurrentielle
Au niveau mondial, les marques du Groupe parviennent à acher un taux de croissance supérieur à leurs principales concurrentes.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
25
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Présentation des activités, faits marquants et perspectives
3�3 La recherche
Innovation et recherche perpétuelle de performance sont au
cœur de l’ADN des marques de Parfums et Cosmétiques du
Groupe. Les marques du Groupe ont mutualisé leurs ressources
dans le domaine de la recherche et développement dès 1997
avec un centre en commun à Saint‑Jean‑de‑Braye (France), sur
le site industriel de Parfums Christian Dior. Avec la création de
Hélios il y a quelques années, LVMH Recherche a investi dans un
nouveau centre de R&D, afin de développer ses activités dans des
conditions optimales et de s’impliquer encore davantage dans
des programmes scientifiques ambitieux. Situé en plein cœur de
la Cosmetic Valley, le Groupe accueille environ 425 chercheurs
(dont 341 sur le site Hélios de Saint‑Jean‑de‑Braye) et plus de vingt
métiers nécessitant des expertises pointues telles que la biologie
moléculaire et cellulaire, la dermatologie, l’ethnobotanique…
Second pôle français de recherche cosmétique, l’équipe est
composée de chercheurs, biologistes et formulateurs qui
collaborent étroitement avec les plus prestigieuses universités
du monde. Trois centres d’innovation, au Japon, en Chine et en
Corée, répondent aux besoins spécifiques des femmes asiatiques.
Grâce à leurs connaissances des mécanismes cellulaires, les
chercheurs ont mis à jour les cibles biologiques qui construisent
la beauté et la jeunesse de la peau : protection des cellules souches
cutanées, hydratation liée aux aquaporines, mécanismes de
détoxification cutanés. Plus de 230 brevets couronnent leurs
innovations.
3�4 Production, sources d’approvisionnement et sous-traitance
Les cinq centres de production français de Guerlain, Parfums
Christian Dior et LVMH Fragrances Brands assurent la quasi‑totalité
de la production des quatre grandes marques françaises,
y compris Kenzo Parfums, tant dans le domaine des produits
parfumants que dans ceux du maquillage ou des produits de
soin. Make Up For Ever dispose également de capacités de
production en France. Les marques Benefit, Perfumes Loewe,
et Fresh confient la fabrication de leurs produits pour partie aux
autres marques du Groupe, le solde étant sous‑traité à l’extérieur
du Groupe.
Les matières sèches, c’est‑à‑dire les ﬂaconnages, bouchons, et tout
autre élément constituant le contenant ou l’emballage, sont acquis
auprès de fournisseurs hors Groupe, ainsi que les matières premières
entrant dans l’élaboration des produits finis. Dans certains cas,
ces matières ne sont disponibles qu’auprès d’un nombre limité
de fournisseurs français ou étrangers.
Les formules des produits sont développées majoritairement
dans les laboratoires de LVMH Recherche à Saint‑Jean‑de‑Braye
en France, le Groupe pouvant également acquérir ou développer
des formules auprès de sociétés spécialisées, notamment dans le
domaine des jus de parfums.
3�5 Distribution et communication
La présence d’un large éventail de marques au sein du groupe
d’activités génère des synergies et constitue une force sur le
marché. L’eet de volume permet notamment l’achat d’espaces
publicitaires à des tarifs compétitifs et la négociation de meilleurs
emplacements dans les grands magasins. L’utilisation de services
partagés par les filiales augmente l’ecacité des fonctions de
support de distribution dans le monde et facilite l’expansion des
marques les plus récentes. Ces économies d’échelle permettent
d’investir davantage dans la création et la communication,
qui sont deux facteurs clés de succès dans le groupe d’activités
des Parfums et Cosmétiques.
L’excellence de la distribution est un axe clé pour les Maisons de
Parfums et Cosmétiques. Elle passe par l’expertise et l’attention
des conseillers, et par l’innovation dans les points de vente. Les
produits des marques de parfums et cosmétiques du Groupe
sont commercialisés principalement dans les circuits dits de
« distribution sélective », par opposition à la grande distribution
et à la parapharmacie, mais également pour certaines marques
dans leurs propres boutiques.
Les produits de Parfums Christian Dior sont principalement
distribués dans les enseignes de distribution sélective, telles
Sephora, les grands magasins et de plus en plus dans son réseau
de boutiques en propre. Les produits Guerlain sont distribués à
travers son réseau de boutiques en propre, permettant la mise
en valeur de son savoir‑faire unique, complété par un réseau de
points de vente partenaires. Outre les ventes réalisées par ses
soixante et onze boutiques exclusives à travers le monde, Benefit
est actuellement distribuée dans une cinquantaine de pays à travers
le monde. Les produits Make Up For Ever sont distribués dans des
boutiques exclusives à travers le monde et dans diérents circuits
de distribution sélective, notamment en France, en Europe, aux
États‑Unis, marchés développés en partenariat avec Sephora,
mais aussi en Chine, en Corée du Sud et au Moyen‑Orient.
Aujourd’hui basée à Milan, Acqua di Parma s’appuie sur un
réseau de distribution exclusif, dont ses boutiques en propre. Les
marques de Kendo sont principalement distribuées par Sephora
et de plus en plus sur leurs sites en propres.
En réponse aux attentes des jeunes générations, à la recherche
de singularité et à la demande d’une expérience physique et
virtuelle unifiée, toutes les marques accélèrent la mise en œuvre
de leurs dispositifs de vente en ligne et renforcent leurs initiatives
et contenus digitaux. L’intégration d’outils digitaux se poursuit
activement dans le but d’élever l’expérience client et de séduire
de nouveaux consommateurs.
26
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Présentation des activités, faits marquants et perspectives
3�6 Faits marquants 2021 et perspectives 2022
2021 2020 2019
Ventes (en millions d’euros) 6 608 5 248 6 835
Ventes par zone géographique
de destination (en %)
France 9 9 10
Europe (hors France) 19 18 20
États‑Unis 16 14 15
Japon 4 5 5
Asie (hors Japon) 42 45 40
Autres marchés 10 9 10
Total 100 100 100
Résultat opérationnel courant
(en millions d’euros) 684 80 683
Marge opérationnelle (en %) 10,3 1,5 10,0
Faits marquants
Dans un contexte de reprise limitée des voyages internationaux
et de réouverture progressive des points de vente, les grandes
Maisons du groupe Christian Dior retrouvent une bonne
dynamique, surtout dans la seconde partie de l’année. Afin
de préserver leur image d’exception, gage de désirabilité et
de pérennité, le choix est fait de maintenir la sélectivité de leur
distribution, de limiter les promotions et de développer les
ventes en ligne sur leurs propres sites internet. Leurs avancées sont
soutenues par la vitalité des lignes phares, le succès des innovations
et la création d’expériences digitales qualitatives et innovantes.
Parfums Christian Dior bénéficie d’un fort rebond, notamment
sur tous ses marchés locaux, en particulier en Asie, aux États‑Unis
et au Moyen‑Orient, et conforte ses positions de leader en
Europe. La performance des parfums repose sur le succès
des lignes iconiques : Sauvage, devenu leader mondial toutes
catégories, propose une nouvelle déclinaison, Sauvage Elixir ;
bonne dynamique également pour J’adore, Dior Homme et
Miss Dior, conforté en septembre avec un jus revisité et une nouvelle
communication. La Collection Privée, reﬂet d’un savoir‑faire
incomparable en Haute Parfumerie, s’enrichit de nouvelles
variations olfactives. Francis Kurkdjian est nommé Directeur de
la Création Parfum et prend ainsi la suite de François Demachy,
Parfumeur‑Créateur Dior depuis 2006. Le soin est porté par la
vitalité des gammes Prestige, Capture et L’Or de Vie qui incarnent
l’expertise scientifique et sensorielle du centre de recherche et
innovation du Groupe. Le Spa Dior ouvert à l’hôtel Cheval Blanc
à Paris est l’expression ultime du soin Dior et de son expertise
beauté. Le maquillage bénéficie du déploiement du rouge à lèvres
rechargeable Rouge Dior et du lancement de la version liquide
sans transfert Forever Liquid. L’accélération des ventes en ligne se
poursuit via les sites en propre et grâce à des animations digitales
parmi les plus innovantes au sein des marques de parfums et
beauté. Véritables relais du réseau de boutiques, ces initiatives
attirent de nouvelles clientèles en leur proposant le meilleur de
la Maison et de son expérience client. Parfums Christian Dior
poursuit ses partenariats artistiques, comme la collaboration
avec India Mahdavi pour J’adore, et les expositions montrant la
richesse de son patrimoine et de sa créativité. La Maison partage
aujourd’hui ses valeurs et ses actions autour de la mission qu’elle
se donne, « Laisser la beauté pour empreinte », scellant son
engagement culturel, environnemental et sociétal, notamment
par des mécénats d’exception avec le Château de Versailles,
les jardins des Tuileries et l’École des Beaux‑Arts de Paris.
Guerlain réalise une croissance remarquable, particulièrement
en Chine grâce à la très bonne dynamique du soin. Adossées à
l’engagement de la Maison pour la biodiversité et l’innovation
durable, les lignes Abeille Royale et Orchidée Impériale poursuivent
leur progression exceptionnelle. En parfum, la ligne Aqua Allegoria
et la nouvelle collection de haute parfumerie L’Art et la Matière
connaissent un succès mondial. En maquillage, un nouveau
chapitre s’ouvre avec la nomination de Violette en qualité de
Directrice de la Création. Le fond de teint d’exception Parure Gold
conforte ses positions, notamment en Asie. La Maison continue
d’investir dans son réseau de boutiques : ouvertures, rénovations,
points de vente éphémères sont autant d’expressions sublimées
de l’univers de la marque. Guerlain amplifie les initiatives et
prises de parole en lien avec son engagement durable « Au Nom
de la Beauté », en particulier aux côtés de l’UNESCO pour des
programmes de préservation de la biodiversité et des abeilles,
portés par son ambassadrice Angelina Jolie, ou encore avec la
création d’un « Sustainable board », comité d’experts présidé par
Yann Arthus‑Bertrand.
Parfums Givenchy renoue avec la croissance et gagne des parts
de marché grâce au succès du parfum L’Interdit et au relancement
prometteur de la ligne Irrésistible. En maquillage, la dynamique
est portée par la poudre Prisme Libre et le rouge à lèvres Le Rouge.
Les ventes de Benefit sont dynamisées par le lancement du mascara
They’re Real! Magnet et la campagne globale « Love Your Brows ».
La Maison conforte ainsi son leadership dans ces deux catégories.
Au fil des réouvertures, les Brow Bars confirment leur succès. Fresh
renforce son expertise du soin ultra premium avec la progression
majeure de sa gamme Crème Ancienne enrichie par White True
Mask. Dans le cadre de la célébration de son 30
e
anniversaire,
une initiative est engagée en faveur des communautés où sont
sourcés les ingrédients phares de ses produits. Make Up For Ever
bénéficie du lancement réussi de la Setting Powder, la poudre la plus
fine du marché, dans sa gamme iconique Ultra HD. Fenty Beauty
arme son expertise dans le domaine du teint avec le fond de
teint Eaze Drop Blurring Skin Tint, best‑seller dès son lancement,
et le développement de sa gamme d’enlumineurs. Fenty Skin
lance son premier soin retexturisant instantané, Pre‑Show Glow.
Fenty Eau de Parm, proposé en ligne exclusivement, connaît un
grand succès. Parfums Kenzo renforce sa ligne phare Flower by
Kenzo avec une nouvelle eau de toilette tandis que sa fragrance
masculine Kenzo Homme et les soins Kenzoki sont rénovés. Maison
Francis Kurkdjian poursuit sa dynamique de croissance rapide,
en particulier aux États‑Unis. Son « vestiaire olfactif » continue
de remporter un vif succès, emmené par le très demandé
Baccarat Rouge 540 ainsi que les gammes À la rose et Gentle Fluidity.
Les lancements réussis des parfums Bergamotto La Spugnatura, Oud
& Spice et Lilly of the Valley, sont parmi les temps forts de l’année
Rapport annuel au 31 décembre 2021
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Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Présentation des activités, faits marquants et perspectives
pour Acqua di Parma. La Maison renforce sa présence en Chine
et séduit ses clients au travers d’une expérience immersive à
l’occasion de l’exposition « The Scent of Parma ». Perfumes
Loewe connaît un développement international soutenu avec
le repositionnement des parfums dans le sillage de la Maison de
mode et la collection Home Scents imaginée par Jonathan Anderson.
Ole Henriksen enrichit sa gamme de soins avec la création
de Dewtopia. KVD Beauty, dont tous les produits sont vegan,
capitalise sur le succès de son fond de teint Good Apple Foundation
Balm. Ocine Universelle Buly, Maison qui se distingue par
une sélection de produits précieux, ecaces et authentiques à
l’esthétique parfaite, rejoint le Groupe.
Perspectives
Les Maisons du groupe Christian Dior sont en bonne position
pour faire la diérence dans leur univers concurrentiel. Tout en
maintenant une grande vigilance au cours des prochains mois,
elles accélèreront l’innovation et continueront d’investir pour
leur communication, la sélectivité de leur distribution et la
création de belles expériences digitales. Appuyant sa désirabilité
sur son image de grande marque ancrée dans l’univers de la
Couture, Parfums Christian Dior se fixe des objectifs de
leadership ambitieux. La Maison continuera d’innover pour ses
icônes, Sauvage, Miss Dior, Rouge Dior, J’adore et Prestige notamment.
Les boutiques en propre poursuivront leur expansion, notamment
en Chine. L’augmentation de la part du digital dans les ventes
et dans la communication est aussi un axe clé, de même que la
maîtrise de la chaîne d’approvisionnement dans un contexte de
volatilité accrue. Guerlain renforcera sa présence internationale
avec une attention soutenue à la sélectivité de sa distribution.
Sa dynamique reposera sur la forte croissance du soin associée
à son expertise autour du spa, l’évolution de son ore de
parfums vers des Collections, un nouvel élan en maquillage et
l’accélération en digital. La Maison célébrera en 2022 les 15 ans
de son engagement durable « Au Nom de la Beauté ». Parfums
Givenchy enrichira sa famille de parfums et poursuivra son
expansion en maquillage. Acqua di Parma relancera Colonia, sa
gamme iconique. Make Up For Ever lancera une version encore
améliorée de sa ligne phare HD Skin, développée par son collectif
de makeup artists. Benefit développera à nouveau sa gamme de
blushs tout en continuant d’innover pour les sourcils. Parfums
Kenzo poursuivra la rénovation de ses parfums historiques
en puisant dans les racines franco‑japonaises de la Maison.
Perfumes Loewe et Maison Francis Kurkdjian ouvriront leur
première boutique en Chine.
4� Montres et Joaillerie
En 2021, les ventes du groupe d’activités Montres et Joaillerie ont représenté 14 % des ventes totales du groupe Christian Dior.
4�1 Les marques du groupe Montres et Joaillerie
TAG Heuer, pionnier de l’horlogerie suisse depuis 1860, acquise par
le Groupe en novembre 1999, conjugue innovations technologiques,
chronométrage de précision et designs avant‑gardistes pour
donner naissance à des produits à la précision extrême. Les séries
les plus réputées pour les montres et chronographes classiques et
automatiques sont Carrera, Aquaracer, Formula 1, Link et Monaco.
TAG Heuer a lancé en 2010 son premier mouvement développé et
fabriqué dans sa manufacture et, en 2015, une montre connectée.
Hublot, marque fondée en 1980 et faisant partie du Groupe
depuis 2008, a innové dès son origine en créant la première montre
dotée d’un bracelet en caoutchouc naturel. Dotée d’un savoir‑faire
horloger de premier plan, la marque est reconnue pour son
concept original de fusion de matériaux nobles et technologiques
et pour son modèle icône Big Bang né en 2005. En parallèle
aux nombreuses déclinaisons de ce modèle, Hublot a lancé les
gammes Classic Fusion et, plus récemment, Spirit of Big Bang.
Zenith, fondée en 1865 et implantée au Locle près du Jura suisse,
a rejoint le Groupe en novembre 1999. Zenith appartient au cercle
très restreint des manufactures horlogères. Le terme manufacture
désigne, dans le monde de l’horlogerie, une entreprise qui assure
intégralement la conception et la fabrication des mouvements
mécaniques. Les deux mouvements phares de Zenith, le
chronographe El Primero et le mouvement Elite, références
absolues de l’horlogerie helvétique, équipent les montres
vendues sous sa marque.
Tiany & Co., fondée en 1837 à New York, et acquise par le
Groupe en 2021, est une icône internationale du luxe, célèbre
pour ses créations joaillières innovantes, son extraordinaire
savoir‑faire et sa créativité inégalée. L’optimisme, l’humour
légendaire et l’énergie typiquement new‑yorkaise de la marque
inspirent un rêve qui commence à l’ouverture de chacune de ses
précieuses Blue Box. Charles Lewis crée en 1886 le Tiany
®
Setting,
la bague de fiançailles la plus emblématique au monde. Cette
innovation a fait de Tiany & Co. bien plus qu’une Maison de
joaillerie : elle est devenue une référence en matière de créations
intemporelles et de savoir‑faire inégalé.
Bvlgari, fondée en 1884, synonyme de créativité et d’excellence
dans le monde entier, est unanimement reconnue comme l’un
des acteurs majeurs de son secteur. La célèbre Maison italienne
tient une place prééminente dans les domaines de la joaillerie,
avec une réputation exceptionnelle pour son savoir‑faire dans la
combinaison des pierres de couleur et de l’horlogerie, de même
qu’un rang significatif dans celui des parfums et des accessoires.
Ses lignes iconiques comprennent Serpenti, B.Zero1, Diva et Octo.
Le Groupe a acquis Bvlgari en 2011.
28
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Présentation des activités, faits marquants et perspectives
Chaumet, joaillier depuis 1780, maintient un savoir‑faire prestigieux
qui se reﬂète dans toutes ses créations, qu’il s’agisse de pièces de
haute joaillerie, de collections de bijoux ou de montres. Ses lignes
majeures sont Joséphine et Liens. Le Groupe a acquis Chaumet
en 1999.
Fred, fondée en 1936 et faisant partie du Groupe depuis 1995,
est présente dans la haute joaillerie, la joaillerie et l’horlogerie.
Depuis son arrivée au sein du Groupe, Fred a entrepris un
renouvellement complet de sa création, de son image et de sa
distribution. Ce renouveau se traduit dans un style audacieux et
contemporain porté en particulier par sa ligne iconique, Force 10.
4�2 Position concurrentielle
Le marché de la joaillerie est très fragmenté et se compose à la fois
de quelques grands acteurs internationaux mais également de
nombreuses marques indépendantes de tailles et de nationalités
très variées. Le groupe Christian Dior, dont les marques sont
présentes dans le monde entier, se positionne parmi les premiers
groupes internationaux.
4�3 La distribution
Le groupe d’activités, désormais largement déployé à l’international,
bénéficie de la coordination et de la mise en commun de moyens
administratifs, commerciaux et marketing. Un réseau de services
après‑vente multimarque afin d’améliorer la satisfaction de sa
clientèle a été progressivement mis en place à travers le monde.
Le groupe Montres et Joaillerie dispose d’une organisation
territoriale couvrant tous les marchés européens, le continent
américain, le nord de l’Asie, le Japon et la région Asie‑Pacifique.
Le pôle d’activités met l’accent sur la qualité et la productivité des
réseaux de distribution ainsi que le développement des ventes
en ligne. Dans le domaine de la distribution multimarque, cet
objectif se traduit par une grande sélectivité dans le choix des
détaillants et la construction de relations de partenariat pour
qu’ils soient d’excellents ambassadeurs des marques auprès du
client final. Tout aussi sélectif, le développement des boutiques
en propre, rénovations et nouvelles ouvertures, se poursuit sur
les marchés porteurs, dans des villes clés.
Le réseau de boutiques des marques de Montres et Joaillerie
compte 836 boutiques en propre fin 2021, situées dans des
emplacements prestigieux des plus grandes villes du monde. Le
groupe Montres et Joaillerie a également développé un réseau
de franchises.
4�4 Sources d’approvisionnement et sous-traitance
Pour l’horlogerie, une coordination industrielle a été mise en
place par l’utilisation de ressources communes, en particulier
pour la conception de prototypes, et par un partage des meilleures
méthodes en matière d’investissements, d’amélioration de la
productivité et de négociation des conditions d’achat auprès
des fournisseurs. Pour la joaillerie un contrôle centralisé des
diamants a été introduit ainsi qu’une coopération technique entre
Maisons pour le développement de nouveaux produits.
Grâce à ses ateliers et manufactures suisses, situés au Locle, à La
Chaux‑de‑Fonds, à Neuchâtel, à Cornol, à Tramelan, au Sentier,
à Chevenez et à Nyon, le Groupe assure une grande partie de
l’assemblage des montres et chronographes vendus sous les
marques TAG Heuer, Hublot, Zenith, Bvlgari, Montres Dior,
Chaumet et Fred, la conception et fabrication de mouvements
mécaniques notamment El Primero et Elite de Zenith, le Heuer 01
de TAG Heuer, l’UNICO de Hublot et le Solotempo de Bvlgari
ainsi que la fabrication d’une partie des composants critiques
que sont les cadrans, les boîtes et les bracelets. La Manufacture
de Zenith au Locle a fait l’objet d’une rénovation majeure en
2012. En 2013, TAG Heuer a inauguré une nouvelle manufacture
de mouvements à Chevenez et en 2015 Hublot s’est doté d’une
deuxième manufacture sur son site de Nyon.
Bvlgari a ouvert, fin 2016, une manufacture joaillière en Italie,
à Valenza et a inauguré en 2019, une nouvelle manufacture
d’habillage dans le Jura suisse. La Maison exploite également un
atelier de haute joaillerie à Rome.
Tiany opère plusieurs manufactures de joaillerie aux États‑Unis,
et des manufactures de traitement des diamants en Belgique,
au Botswana, au Cambodge, à l’Île Maurice et au Vietnam.
Globalement, dans les activités horlogères et joaillères, la
sous‑traitance représente en 2021 environ 5 % du coût des ventes.
Bien que le groupe Montres et Joaillerie ait parfois recours à des
tiers pour le dessin de ses modèles, ceux‑ci sont le plus souvent
élaborés dans ses propres bureaux d’études.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
29
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Présentation des activités, faits marquants et perspectives
4�5 Faits marquants 2021 et perspectives 2022
2021 2020 2019
Ventes (en millions d’euros) 8 964 3 356 4 405
Ventes par zone géographique
de destination (en %)
France 2 4 5
Europe (hors France) 15 20 23
États‑Unis 25 8 8
Japon 11 12 12
Asie (hors Japon) 36 43 38
Autres marchés 11 13 14
Total 100 100 100
Résultat opérationnel courant
(en millions d’euros) 1 679 302 736
Marge opérationnelle (en %) 18,7 9,0 16,7
Faits marquants
L’activité Montres et Joaillerie réalise une croissance organique des
ventes de 40 % par rapport à 2020 qui avait été particulièrement
aecté par la pandémie et de 7 % comparée à 2019. Incluant
Tiany, la progression est beaucoup plus forte, montrant
l’apport transformationnel de cette marque iconique. Les
Maisons bénéficient de la reprise progressive des marchés locaux,
Chine et États‑Unis en tête, et du recours à des modes de
distribution adaptés au contexte sanitaire, vente directe et canal
digital. Les nouveautés horlogères ont été dévoilées au premier
semestre lors de salons organisés sous des formats inédits.
Tiany réalise une performance record en termes de ventes,
résultats et cash‑ﬂow. La Maison renforce son rayonnement
mondial grâce à ses innovations et ses collaborations à fort retentis‑
sement. Pour la première fois de son histoire, Tiany dévoile en
Chine sa collection annuelle de haute joaillerie Blue Book. Une
série d’événements organisés par la suite à New York, Los Angeles
et Dubaï permettent aux clients de découvrir l’extraordinaire
collier de plus de 180 carats inspiré de celui qui fut dévoilé à
l’Exposition universelle de New York en 1939. À la suite de ces
présentations, les ventes de haute joaillerie atteignent un niveau
sans précédent. Rosé, la jeune chanteuse du groupe sud‑coréen
Blackpink, est le nouveau visage de la collection HardWear.
Ce renouveau très bien accueilli a entraîné un doublement des
ventes de cette ligne pilier, symbole d’une féminité audacieuse.
Succès considérable aussi pour la collection Knot, édition limitée
créée avec l’artiste Daniel Arsham, et pour la collaboration Tiany
X Supreme. Décembre voit le lancement de l’édition limitée
très attendue de la montre associant Patek Philippe et Tiany,
pour célébrer le 170
e
anniversaire de la collaboration de Patek et
de Tiany aux États‑Unis. La mise aux enchères d’une montre
de la série à 170 exemplaires a rapporté une somme record au
profit de The Nature Conservancy. Honorant sa longue tradition
d’expression de l’amour et de la diversité, la Maison lance sa
campagne mondiale « About Love » incarnée par Beyoncé et Jay‑Z.
Parmi les pièces de joaillerie mises en scène figure le légendaire
Tiany Diamond que Beyoncé est la quatrième personne à
avoir porté depuis sa découverte en 1877. Cette campagne,
l’une des plus remarquées de l’année, est un puissant vecteur
de modernité confortant la désirabilité de la marque et le
partage de ses valeurs. Trois ouvertures, au Bon Marché à Paris,
à Barcelone et à Stockholm, inaugurent une nouvelle esthétique
des boutiques Tiany.
Bvlgari retrouve une bonne dynamique, portée par la progression
de ses lignes de joaillerie et horlogerie dans ses boutiques en
propre. En joaillerie, les récentes collections B.zero1 Rock et Serpenti
Viper sont les principaux moteurs de croissance. La Maison
déploie sa collection de haute joaillerie Magnica présentée en
juin tandis qu’en fin d’année, le lancement de la collection Jannah
s’avère extrêmement prometteur. En horlogerie, la croissance est
nourrie par les lignes de montres Serpenti Seduttori, Octo Finissimo,
qui remporte l’Aiguille d’or au Grand Prix d’Horlogerie de
Genève, et Bvlgari Aluminium. La performance de la Maison est
d’autant plus remarquable dans un contexte de reprise limitée des
voyages internationaux et d’une présence de plus en plus sélective
dans les boutiques multimarques. La joaillerie en particulier
est désormais distribuée exclusivement dans ses boutiques
en propre. La collection d’hôtels Bvlgari s’enrichit d’un septième
joyau, l’Hôtel Bvlgari Paris, ouvert en décembre avenue George V.
TAG Heuer inaugure un partenariat majeur avec Porsche avec le
lancement du chronographe TAG Heuer Carrera Porsche. Tandis
que la nouvelle génération de TAG Heuer Carrera 3 aiguilles a pour
ambassadeur Ryan Gosling, la ligne Aquaracer bénéficie d’une
refonte majeure. Titan et Green Dial, éditions limitées de la montre
Monaco, rencontrent un fort succès. TAG Heuer lance avec succès
une édition limitée Super Mario de sa montre connectée pour
les passionnés de gaming. Naomi Osaka et Tommy Fleetwood
rejoignent l’équipe d’ambassadeurs de la Maison qui ouvre sa
première boutique en Californie et poursuit le développement
de son e‑commerce.
La croissance de Hublot est portée par le dynamisme de la Chine
et des États‑Unis, en particulier dans ses boutiques en propre.
Poursuivant les investissements dédiés à son réseau, la Maison
accentue son développement sélectif et reprend sa distribution
en Espagne et au Portugal. De nombreuses nouveautés renforcent
le succès de ses gammes phares, notamment la Classic Fusion
Takashi Murakami, la Big Bang DJ Snake, soutenue par un événement
mondial, et la montre connectée Big Bang E UEFA Euro 2020. Novak
Djokovic rejoint en tant qu’ambassadeur, la famille Hublot.
Zenith bénéficie du lancement de la Chronomaster Sport, prix du
Chronographe au Grand Prix d’Horlogerie de Genève, et de la
Defy Extreme. La Maison augmente fortement sa notoriété en Chine
grâce à la nomination d’un nouvel ambassadeur, le chanteur et
acteur Xiao Zhan. Elle développe sa distribution en propre,
notamment avec l’ouverture d’une boutique proposant des
expériences inédites au sein de sa Manufacture et avec l’extension
de son e‑commerce.
30
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Présentation des activités, faits marquants et perspectives
Chaumet connaît une forte dynamique. Plusieurs temps forts
ont marqué l’année comme le lancement de la collection de haute
joaillerie Torsade, l’invention d’une taille de diamant exclusive,
la Taille Impératrice, l’exposition « Joséphine et Napoléon »
au cœur de son adresse emblématique du 12 Vendôme, deux
événements en haute joaillerie à Pékin et Tokyo, et la réouverture
de sa boutique phare de New Bond Street à Londres.
Fred lance la collection de joaillerie et haute joaillerie Pretty Woman
et crée la ligne masculine Winch pour célébrer le 55
e
anniversaire
de Force 10. Soleil d’Or fait son retour au sein du patrimoine
de la Maison. Ce remarquable diamant jaune de plus de 100 carats
sera la pièce maîtresse de la première exposition rétrospective de
Fred en 2022. Sa première boutique à Dubaï est inaugurée.
Perspectives
Avec l’apport de Tiany, la dimension du groupe Montres et
Joaillerie est aujourd’hui celle d’un acteur mondial de premier
plan. Il continuera de placer son évolution sous le signe de la
créativité, de l’excellence des savoir‑faire et de la responsabilité.
À court terme, dans un contexte de volatilité et de reprise
contrastée selon les diérents marchés, les Maisons maintiennent
leur rigueur de gestion et une grande sélectivité dans leurs
investissements. L’innovation, le développement qualitatif de la
distribution, notamment celui des réseaux de boutiques en propre,
et de nouvelles avancées digitales porteront la dynamique des
mois qui viennent. Tiany déploiera mondialement sa collection
Knot faisant suite au succès rencontré aux États‑Unis. La Maison
rouvrira en fin d’année 2022 sa boutique phare de la 5
e
Avenue
à New York et organisera une grande exposition à Londres.
Bvlgari continuera de renforcer ses collections piliers et mettra
l’accent sur son savoir‑faire d’exception en haute joaillerie et
haute horlogerie tout en poursuivant sa digitalisation. Afin
de préparer la croissance future, un projet d’extension de la
manufacture de Valenza sera lancé en 2022. Des expositions majeures
seront organisées chez Bvlgari, Chaumet et Fred. TAG Heuer
développera ses lignes emblématiques et lancera de nouveaux
modèles haut de gamme autour de son partenariat avec Porsche.
Hublot soutiendra tout particulièrement sa ligne phare Big Bang
et dévoilera plusieurs nouveautés originales.
5� Distribution sélective
En 2021, les ventes du groupe d’activités Distribution sélective ont représenté 18 % des ventes totales du groupe Christian Dior.
5�1 L’activité « travel retail »
Duty Free Shoppers (« DFS »), qui a rejoint le Groupe en 1997,
est le pionnier et le leader mondial de la vente de produits de
luxe aux voyageurs internationaux. Son activité est très liée aux
cycles du tourisme.
Depuis son origine en 1960 en qualité de concessionnaire de
produits hors taxes au sein de l’aéroport de Kai Tak à Hong
Kong, DFS a acquis une connaissance approfondie des besoins
de la clientèle des voyageurs, a bâti de solides partenariats avec
les tour‑opérateurs japonais et internationaux ainsi qu’avec les
plus grandes marques de luxe et a considérablement développé
son activité, tout particulièrement au sein des destinations
touristiques situées dans la région Asie‑Pacifique.
En lien avec le « travel retail », DFS a également développé ses
boutiques Galleria de centre‑ville, qui assurent aujourd’hui plus
de 45 % de ses ventes. D’une superficie de 6 000 à 12 000 mètres
carrés environ, les vingt‑trois Gallerias de DFS sont implantées dans
les centres‑villes d’importantes destinations aériennes en Asie‑
Pacifique, aux États‑Unis, au Japon, et en Europe, avec la T Fondaco
dei Tedeschi inaugurée en 2016 à Venise en Italie et La Samaritaine à
Paris qui a ouvert ses portes en juin 2021. Chacune associe en un
même lieu, à proximité des hôtels où séjournent les voyageurs,
deux espaces commerciaux diérents et complémentaires :
une ore généraliste de produits de luxe (parfums et cosmétiques,
mode et accessoires…) et une galerie de boutiques de grandes
marques appartenant ou non au Groupe (Louis Vuitton,
Hermès, Bvlgari, Tiany, Christian Dior Couture, Chanel, Prada,
Fendi, Celine…).
Tout en poursuivant le développement de ses Gallerias, DFS
maintient son intérêt stratégique pour les concessions d’aéroports
si celles‑ci sont remportées ou renouvelées dans de bonnes
conditions économiques. DFS est actuellement présent dans
une dizaine d’aéroports internationaux situés en Asie‑Pacifique,
aux États‑Unis, au Japon et à Abu Dhabi.
Starboard Cruise Services, dont l’acquisition a été réalisée
par LVMH en 2000, est une société américaine fondée en 1958,
leader mondial de la vente de produits de luxe hors taxes à
bord des navires de croisière. Elle fournit ses services à environ
80 bateaux représentant plusieurs compagnies maritimes. Elle
édite, en outre, des revues touristiques, des catalogues et fiches
publicitaires disponibles à bord des navires.
5�2 L’activité « selective retail »
L’enseigne Sephora, fondée en 1969, a développé au fil du temps
un concept de parfumerie alliant le libre accès et le conseil.
Ce concept a donné naissance à une nouvelle génération de
boutiques à l’architecture sobre et luxueuse, structurées en
espaces principalement dédiés au parfum, au maquillage et au
soin. Grâce à la qualité de ce concept, Sephora a su conquérir
la confiance des marques sélectives de parfums et cosmétiques.
L’enseigne propose en outre depuis 1995 des produits vendus sous
Rapport annuel au 31 décembre 2021
31
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Présentation des activités, faits marquants et perspectives
sa propre marque et a développé une ore de produits exclusifs
grâce à son association avec des marques sélectionnées pour leur
audace et leur créativité.
Depuis son acquisition par le Groupe en juillet 1997, Sephora a
connu une expansion rapide en Europe en ouvrant de nouvelles
boutiques et en réalisant l’acquisition de sociétés exploitant des
chaînes de parfumerie. En Europe, Sephora est implantée dans
16 pays. Le concept de Sephora a traversé l’Atlantique en 1998,
avec une forte présence aux États‑Unis, un site internet, sephora.
com, et un réseau au Canada. Sephora est implantée en Chine
depuis 2005. L’enseigne est également présente au Moyen‑Orient,
en Amérique latine, en Russie avec des magasins en propre, mais
aussi via l’enseigne de distribution de parfums et cosmétiques Ile
de Beauté, détenue à 100 % depuis 2016, et en Asie du Sud‑Est,
notamment via l’acquisition en 2015 du site de e‑commerce
Luxola, présent dans huit pays d’Asie du Sud‑Est.
Sephora se situe à l’avant‑garde de la transformation qui s’opère
en distribution avec l’inexorable montée en puissance de la
digitalisation. S’appuyant sur la complémentarité entre commerce
physique et digital et sur sa présence forte sur les réseaux sociaux,
l’enseigne multiplie les points de contact et les occasions de
complicité avec ses clients. Avec ses sites internet, ses boutiques
digitalisées, les applications mobiles au service de ses clients et
de ses conseillers, la Maison conçoit une expérience de la beauté
omnicanale, toujours plus innovante et personnalisée, orant
interactivité, ﬂuidité et ﬂexibilité dans le parcours d’achat.
Le Bon Marché Rive Gauche, premier grand magasin au monde
à avoir vu le jour, ouvre ses portes en 1852, sous l’impulsion
d’Aristide Boucicaut. À la fois précurseur et prescripteur, Le Bon
Marché Rive Gauche présente une sélection de marques pointue
et exclusive, au cœur d’un concept architectural fort. Les clients
internationaux à la recherche d’une véritable expérience
parisienne y côtoient une clientèle française attachée à l’esprit
singulier du lieu et à la qualité du service. Unique grand magasin
de la rive gauche à Paris, il a été acquis par LVMH en 1998.
La nouvelle Grande Épicerie de Paris, inaugurée fin 2013, est
un concept d’épicerie très ambitieux. La Grande Épicerie de Paris
propose à ses clients une expérience gourmande unique, servie
par le savoir‑faire de ses artisans, de ses architectes et des artistes
choisis pour ce projet, afin de devenir un lieu incontournable de la
gastronomie. La Grande Épicerie de Paris, historiquement installée
au rez‑de‑chaussée du Bon Marché, est également présente
depuis 2017 rue de Passy dans le XVI
e
arrondissement de Paris.
5�3 Position concurrentielle
À la suite de la récente consolidation du marché, DFS est le sixième
opérateur en Travel Retail (selon une étude Exane réalisée sur
base de données à fin 2019). Aux États‑Unis, Sephora est leader
du marché depuis le premier trimestre 2016, et continue sa
progression depuis. En France, où le marché de la Beauté Prestige
(incluant le e‑commerce) progresse de 10 % en 2021 par rapport à
2020 (données NPD fin décembre), la part de marché de Sephora
est stable. Par ailleurs, Sephora continue de gagner des parts
de marché au Moyen‑Orient et au Canada où elle est leader
depuis 2015.
5�4 Faits marquants 2021 et perspectives 2022
2021 2020 2019
Ventes (en millions d’euros) 11 754 10 155 14 791
Ventes par zone géographique
de destination (en %)
France 12 13 11
Europe (hors France) 9 9 9
États‑Unis 39 35 37
Japon - 1 2
Asie (hors Japon) 24 27 27
Autres marchés 16 15 14
Total 100 100 100
Résultat opérationnel courant
(en millions d’euros) 534 (203) 1 395
Marge opérationnelle (en %) 4,5 (2,0) 9,4
Faits marquants
Au sein d’un environnement commercial perturbé par les
conséquences de la crise sanitaire, les Maisons ont continué de
s’adapter et d’enrichir leur ore digitale pour stimuler les ventes
en ligne et maintenir le lien avec leurs clients. La réouverture
progressive des magasins s’est opérée dans de bonnes conditions
avec pour priorité la sécurité des clients et des équipes et l’objectif
constant d’orir la meilleure expérience d’achat, quel qu’en
soit le canal.
En s’appuyant sur l’expansion de sa présence géographique
et la quête d’excellence de son dispositif omnicanal, Sephora
fait preuve d’une forte résilience et accélère à nouveau grâce au
rebond de l’activité de ses boutiques et à la dynamique continue
de ses ventes en ligne. Malgré les fermetures liées à la pandémie
sur une partie de l’année, l’expansion du réseau de boutiques
s’est poursuivie, en particulier en Chine et aux États‑Unis, faisant
suite notamment au partenariat de grande envergure avec le
distributeur américain Kohl’s. La Maison continue à développer
son ore digitale via une série de nouvelles initiatives : la
conclusion d’un partenariat stratégique de long terme avec
la plate‑forme Zalando pour la création d’une ore « Beauté
Prestige », lancée au second semestre en Allemagne ; l’acquisition
de Feelunique, l’un des acteurs de tout premier plan dans le
domaine de la beauté sélective en ligne au Royaume‑Uni ; une
série de nouvelles initiatives transfrontalières en e‑commerce
pour servir diérents pays d’Asie ; l’accélération de ses propres
sites internet, entraînant un record de ventes en ligne ; le dévelop‑
pement de services innovants pour assurer aux clients un
32
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Présentation des activités, faits marquants et perspectives
parcours d’achat omnicanal ﬂuide, comme la livraison le jour
même de la commande, déployée notamment aux États‑Unis
avec succès. La stratégie suivie assure une forte dynamique aux
marques et catégories clés, en particulier en soin, parfum et soin
des cheveux, tandis que le maquillage montre des signes de reprise
encourageants. La Maison continue d’agir comme incubateur
et de lancer des marques et produits exclusifs, particulièrement
dans le domaine de la cosmétique « green » qui entre en
résonance avec les aspirations de ses clients. Sephora renforce
son engagement pour la diversité et l’inclusion en rejoignant le
mouvement Valuable 500 qui agit mondialement pour l’insertion
professionnelle des personnes en situation de handicap. La
Maison lance aussi des campagnes très novatrices pour célébrer
la beauté noire en Amérique du Nord et augmente son ore de
marques fondées par des personnes de couleur, en ligne avec
l’engagement signé en 2020. Sa constante dynamique d’innovation
et l’enthousiasme de ses équipes ont permis à Sephora de
retrouver son niveau de ventes d’avant la pandémie et d’intégrer
le prestigieux classement Interbrand Best Global Brands 2021.
La crise sanitaire a continué de peser sur les activités de DFS du
fait de la reprise très limitée du trafic international, des restrictions
de voyage imposées en Chine et des mesures de quarantaine
mises en place à Hong Kong. En réponse aux eorts du
gouvernement chinois en vue de transformer Hainan en zone
portuaire de libre‑échange d’ici 2025, DFS ouvre, en partenariat
avec Shenzhen Duty Free Group, son premier magasin de
centre‑ville dans la cité portuaire de Haikou. Grâce à une demande
croissante de la part des clientèles locales, les sept T Gallerias de
Macao réalisent de bonnes performances tandis que DFS démarre
son activité à Hainan. Événement très attendu, La Samaritaine
Paris Pont‑Neuf ouvre ses portes en juin à l’issue d’une ambitieuse
rénovation et connaît un niveau de fréquentation prometteur.
Interrompu pendant un an, l’événement « Masters of Time »
présentant une collection prestigieuse de montres et joaillerie
fait son retour à Macao pour sa 12
e
édition. DFS accélère sa
transformation omnicanale au travers d’un programme « Travel
E‑Tail » innovant à destination de ses clients et de ses marques
partenaires. La Maison continue de veiller au bien‑être de ses
collaborateurs par la mise en œuvre de programmes de santé et
d’adaptation du temps de travail et de soutenir ses communautés
locales au travers d’actions de bénévolat dédiées aux personnes
les plus fragiles et les plus touchées par la pandémie.
Starboard Cruise Services a repris ses activités en fin d’année sur
une partie de la ﬂotte de navires avec une fréquentation d’environ
la moitié de leur capacité. La Maison se concentre sur les nouvelles
opportunités oertes par le canal digital et l’adaptation des
produits et services oerts selon les lignes de croisière.
Le Bon Marché a vécu une année atypique marquée par une
longue période de fermeture du 31 janvier au 19 mai, durant
laquelle la communication digitale et la vente à distance ont permis
de maintenir le lien avec les clients. Dès sa réouverture, le grand
magasin a constaté le retour en force d’une clientèle française
particulièrement fidèle. L’exposition « L’Amazone Erogène »
de Prune Nourry et l’événement « Porte‑Bonheurs, Invité
Thebe Magugu » en soutien à l’association humanitaire Dessine
l’Espoir rythment l’année. La dynamique est soutenue par le
développement de nouveaux concepts, autour de la beauté
holistique, par exemple, avec Holidermie, et l’ouverture de
nouveaux espaces, notamment celui de Tiany. Les deux sites
de La Grande Épicerie de Paris continuent leur progression.
La plate‑forme digitale 24S enregistre une forte croissance,
notamment en Asie et en Amérique du Nord, portée par le caractère
unique de sa sélection et son positionnement parisien. L’année
est marquée par le déploiement du modèle de « marketplace »,
vecteur stratégique d’accélération.
Perspectives
En 2022, Sephora continuera d’innover, de renforcer sa
digita lisation et de développer son dispositif omnicanal
pour gagner de nouvelles parts de marché dans les pays
clés, priori tairement en Amérique du Nord et en Chine. Aux
États‑Unis, le déploiement du partenariat conclu avec Kohl’s
permettra d’amplifier son succès avec une présence étendue et
une proximité accrue avec la clientèle américaine. La Maison
continuera d’investir pour soutenir sa belle dynamique sur
d’autres marchés stratégiques comme le Moyen‑Orient et le
Canada, pour étendre son réseau de boutiques dans les villes
majeures et renforcer sa stratégie digitale. DFS s’appuiera
en 2022, sur la fréquentation de ses destinations clés, Hainan,
Macao et potentiellement Hong Kong sur la seconde partie
de l’année. Les prévisions de reprise partielle du trafic aérien
seront suivies étroitement pour opérer les réouvertures en lien
avec les directives des autorités locales et le retour des voyageurs.
Sont prévues en 2022 la seconde phase d’ouverture du site de
Mission Hills à Hainan et l’inauguration d’une T Galleria à
Queenstown en Nouvelle‑Zélande, tout en préparant celle de
Brisbane en Australie pour 2023. Le Bon Marché continuera
de mettre en valeur son profil unique de grand magasin
prescripteur et de lieu de culture. En janvier, l’exposition
« Su » de l’artiste Mehmet Ali Uysal constituera une invitation à
nous questionner sur les enjeux climatiques. Le lancement d’une
plate‑forme digitale de services et d’expériences marquera aussi
le début d’année, renforçant les atouts et le position nement
privilégié du Bon Marché au cœur de la scène parisienne.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
33
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Présentation des activités, faits marquants et perspectives
6� Autres activités
Groupe Les Echos
Le groupe Christian Dior a acquis le Groupe Les Echos en 2007.
Le groupe Les Echos comprend Les Echos, premier quotidien
économique en France, LesEchos., premier site internet économique
en France, le magazine Enjeux‑Les Echos, ainsi que d’autres
services économiques spécialisés. En outre, le Groupe Les Echos
réunit plusieurs titres de la presse économique et culturelle
antérieurement détenus directement par LVMH : Investir – Le Journal
des nances, Connaissance des Arts, ainsi que la station de radio
française Radio Classique. Le groupe Les Echos est également
présent dans le domaine de la presse professionnelle, avec les
titres édités par SID Presse, et du service aux entreprises, avec
notamment Les Echos Formation, Les Echos Conférences, Le Salon des
Entrepreneurs, et les études Eurostaf. Depuis fin 2015, Les Echos
intègre également le quotidien Le Parisien ainsi que son magazine
Aujourd’ hui en France.
La Samaritaine
La Samaritaine est un ensemble immobilier situé au cœur de
Paris, en bordure de Seine. À l’issue d’un chantier de réhabilitation
et rénovation hors norme s’étendant sur 70 000 m² et respectueux
des plus exigeantes normes environnementales, La Samaritaine
a rouvert ses portes en juin 2021. Plaçant la mixité au cœur de sa
raison d’être, les bâtiments abritent une crèche de 80 berceaux,
ainsi que 96 logements sociaux (opérés par Paris Habitat). Conçu
et opéré par DFS, le grand magasin « La Samaritaine Paris
Pont‑Neuf » promet un rêve audacieux : mêler expériences et
émerveillement, authenticité et modernité. Autre projet de La
Samaritaine, Cheval Blanc Paris, premier hôtel urbain de la Maison,
accueille ses clients depuis septembre 2021.
Royal Van Lent
Fondée en 1849, Royal Van Lent est spécialisée dans la conception
et la construction sur mesure de yachts de luxe commercialisés
sous la marque Feadship, l’une des plus prestigieuses au monde
pour les bateaux de plus de 50 mètres.
LVMH Hôtel Management
LVMH Hôtel Management porte le développement des
activités hôtelières du Groupe sous l’enseigne Cheval Blanc.
L’approche Cheval Blanc, dont les valeurs fondatrices sont le
sens de l’artisanat, l’exclusivité, la créativité et l’art de recevoir,
est déclinée dans tous ses hôtels, qu’ils soient détenus en propre
ou qu’ils fassent l’objet d’un mandat de gestion. Cheval Blanc
accueille ses hôtes à Courchevel (France), à Saint‑Barthélemy
(Antilles françaises), dans l’hôtel acquis en 2013, ainsi qu’aux
Maldives et à Saint‑Tropez. En 2021, Cheval Blanc a ouvert son
nouveau palace parisien sur le site de La Samaritaine.
Belmond
Fondé en 1976, avec l’acquisition de l’hôtel Cipriani à Venise,
Belmond a été précurseur dans le tourisme de luxe. Depuis
plus de 40 ans, la Maison s’attache à proposer à ses clients des
escapades et expériences uniques, dans des lieux inspirants.
Belmond dispose d’un large portefeuille d’hôtels, trains, croisières
et safaris, conciliant héritage, savoir‑faire, authenticité et sens
du service.
Le Jardin d’Acclimatation
Symbole du Paris moderne imaginé par l’Empereur Napoléon III
et inauguré en 1860, le Jardin d’Acclimatation est le premier
parc d’attractions et de loisirs créé en France. Le Groupe en
détient la concession depuis 1984. À la suite du renouvellement
de cette concession en 2016, un ambitieux projet de moder‑
nisation a été entrepris, conduisant à la réouverture d’un Jardin
entièrement rénové en juin 2018.
34
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport annuel au 31 décembre 2021
35
Rapport de gestion du
Conseil d’administration :
le groupe Christian Dior
3� Commentaires sur les résultats
et la situation nancière consolidés
1� Commentaires sur le compte de résultat consolidé 36
1�1 Analyse des ventes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 36
1�2 Résultat opérationnel courant � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 37
1�3 Autres éléments du compte de résultat � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 39
2� Commentaires sur le bilan consolidé 40
3� Commentaires sur la variation de trésorerie consolidée 41
4. Élémentsdepolitiquenancière 42
5� Investissements opérationnels 43
5�1 Dépenses de communication et promotion � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 43
5�2 Frais de recherche et développement � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 43
5�3 Investissements industriels et dans les réseaux de distribution � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 44
6� Principaux établissements et propriétés foncières 44
6�1 Production � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 44
6�2 Distribution � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 46
6�3 Établissements administratifs et immeubles locatifs � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 46
7� Plans d’options – Attributions d’actions gratuites 47
8� Événements postérieurs à la clôture 47
9� Évolutions récentes et perspectives 47
36
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés
1� Commentaires sur le compte de résultat consolidé
1�1 Analyse des ventes
Évolution des ventes par semestre
(en millions d’euros et en pourcentage)
Année 202
1
2
e
semestre1
er
semestre
- 7 %
1 %
36 %
10 %
53 %
10 %
24 %
10 %
- 2 %
56 %
35 %
44 %
28 665 35 550 64 215
Évolution org anique
Va riations de périmètre
(a)
Évolution des parités monétaires
(a)
(a) Les principes de détermination des effets de l’évolution des parités monétaires
sur les ventes des entités en devises et des variations de périmètre sont décrits en
page 39�
L’année 2021 confirme le retour à la croissance de l’activité amorcé
au deuxième semestre 2020, après un premier semestre 2020
au cours duquel les activités du Groupe avaient été fortement
perturbées par la pandémie de Covid‑19 et les mesures prises
par les diérents gouvernements, aectant significativement les
états financiers.
Les ventes de l’exercice 2021 s’élèvent à 64 215 millions d’euros,
en hausse de 44 % par rapport à l’exercice précédent qui avait été
très fortement aecté par les eets de la pandémie de Covid‑19.
Elles ont été impactées négativement de 2 points par la baisse
moyenne de nombreuses devises de facturation du Groupe par
rapport à l’euro, notamment celle du dollar US.
Depuis le 1
er
janvier 2020, le périmètre des activités consolidées
a enregistré les évolutions suivantes : dans le groupe d’activités
Montres et Joaillerie, consolidation en janvier 2021 de Tiany ;
dans le groupe d’activités Vins et Spiritueux, consolidation au
28 mai 2021 d’Armand de Brignac ; dans le groupe d’activités
Mode et Maroquinerie, consolidation en juin 2021 de O‑White ;
ces évolutions du périmètre de consolidation contribuent pour
10 points à la croissance du chire d’aaires annuel.
À taux de change et périmètre comparables, la hausse des ventes
est de 36 %.
Par rapport à 2019, les ventes progressent de 20 % en données
publiées. Les eets périmètre liés à l’intégration de Tiany,
Belmond et Château d’Esclans contribuent pour 9 points à la
croissance et sont partiellement compensés par un eet de change
négatif de 3 points. À taux de change et périmètre comparables,
la hausse des ventes est de 14 %.
Ventes par devise de facturation
(en pourcentage) 2021 2020 2019
Euro 17 19 22
Dollar US 28 27 29
Yen Japonais 7 7 7
Hong Kong dollar 3 4 5
Autres devises 45 43 37
Total 100 100 100
La répartition des ventes entre les diérentes devises de
facturation varie sensiblement par rapport à l’exercice
précédent : les poids de l’euro et du Hong Kong dollar baissent
respectivement de 2 points et de 1 point pour s’établir à 17 % et
3 %, tandis que ceux du dollar US et des autres devises augmentent
respectivement de 1 point et de 2 points pour s’établir à 28 %
et 45 %. Le poids du yen japonais reste stable à 7 %.
Ventes par zone géographique de destination
(en pourcentage) 2021 2020 2019
France 6 8 9
Europe (hors France) 15 16 19
États‑Unis 26 24 24
Japon 7 7 7
Asie (hors Japon) 35 34 30
Autres marchés 11 11 11
Total 100 100 100
Par zone géographique, on constate une baisse du poids relatif
de l’Europe (hors France) dans les ventes du Groupe de 16 %
à 15 % et de la France de 8 % à 6 %, en conséquence de la
réduction significative des ﬂux touristiques vers ces zones et des
confinements partiels au premier semestre. Les poids relatifs du
Japon et des autres marchés restent stables à respectivement 7 %
et 11 %, tandis que les États‑Unis et l’Asie (hors Japon) ont bénéficié
d’un report de la consommation de la clientèle locale ayant
annulé ses voyages, et voient leur poids progresser de 2 points
et 1 point pour s’établir respectivement à 26 % et 35 %.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
37
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés
Ventes par groupe d’activités
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Vins et Spiritueux 5 974 4 755 5 576
Mode et Maroquinerie 30 896 21 207 22 237
Parfums et Cosmétiques 6 608 5 248 6 835
Montres et Joaillerie 8 964 3 356 4 405
Distribution sélective 11 754 10 155 14 791
Autres activités et éliminations 19 (70) (174)
Total 64 215 44 651 53 670
Par groupe d’activités, la répartition des ventes du Groupe varie
sensiblement. Le poids des Montres et Joaillerie et celui de la
Mode et Maroquinerie augmentent respectivement de 6 points,
à la suite de l’intégration de Tiany, et 1 point, pour s’établir à
14 % et 48 % tandis que celui de la Distribution sélective baisse
de 4 points, pour s’établir à 18 %, et que ceux des Parfums et
Cosmétiques et des Vins et Spiritueux baissent chacun de 1 point
pour s’établir respectivement à 10 % et 9 %.
Les ventes du groupe d’activités Vins et Spiritueux sont en
croissance de 26 % en données publiées. Impactées par un eet
de change négatif de 2 points, totalement compensé par l’eet
périmètre lié à l’intégration d’Armand de Brignac, les ventes
de ce groupe d’activités ressortent en hausse de 26 % à taux de
change et périmètre comparables. La hausse des champagnes et
vins est de 32 % en données publiées comme à taux de change et
périmètre comparables. La hausse des cognacs et spiritueux est de
21 % en données publiées et de 22 % à taux de change et périmètre
comparables. Ces performances sont tirées pour une large part
par la hausse des volumes. La demande est très dynamique en
Europe et en Asie, notamment en Chine, premier marché à avoir
été touché par la pandémie et qui connaît un fort rebond.
Les ventes du groupe d’activités Mode et Maroquinerie sont en
forte hausse à 47 % en données organiques et à 46 % en données
publiées. Les États‑Unis et l’Asie présentent d’excellentes
performances, suivis par l’Europe et le Japon avec des croissances
plus contenues ; Louis Vuitton et Christian Dior Couture réalisent
des performances exceptionnelles.
Les ventes du groupe d’activités Parfums et Cosmétiques sont
en hausse de 27 % en données organiques et de 26 % en données
publiées. Toutes les marques font preuve d’une bonne reprise
et présentent ainsi de belles performances. Les États‑Unis sont
la région où la hausse des ventes est la plus forte.
Les ventes du groupe d’activités Montres et Joaillerie sont en
hausse de 40 % en données organiques. L’eet périmètre positif
lié à l’intégration de Tiany, tempéré par l’eet de change
négatif de 2 points permettent au groupe d’activités de multiplier
par 2,7 son niveau de ventes en données publiées. Toutes
les marques du groupe d’activités présentent d’excellentes
performances. L’Asie (hors Japon) et les États‑Unis sont les zones
les plus performantes.
Les ventes des activités de Distribution sélective sont en hausse
de 18 % à taux de change et périmètre comparables et de 16 % en
données publiées. L’Asie et le Japon restent les régions les plus
aectées par l’absence de reprise des voyages internationaux et la
fermeture partielle du réseau de boutiques dans certaines régions.
1�2 Résultat opérationnel courant
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Ventes 64 215 44 651 53 670
Coût des ventes (20 355) (15 871) (18 123)
Marge brute 43 860 28 780 35 547
Charges commerciales (22 306) (16 790) (20 206)
Charges administratives (4 427) (3 648) (3 877)
Part dans les résultats des
sociétés mises en équivalence 13 (42) 28
Résultat opérationnel courant 17 139 8 300 11 492
Taux de marge opérationnelle
courante (en %) 26,7 18,6 21,4
La marge brute du Groupe s’élève à 43 860 millions d’euros,
en hausse de 52 % par rapport à l’exercice précédent ; le taux de
marge brute sur les ventes s’élève à 68 %, en hausse de 4 points.
Les charges commerciales, qui s’élèvent à 22 306 millions d’euros,
sont en hausse de 33 % en données publiées et de 25 % à taux
de change et périmètre comparables par rapport à l’exercice
précédent alors que les ventes ont progressé de 44 %. Ainsi le
niveau de ces charges exprimé en pourcentage des ventes, à 35 %,
est en baisse de 3 points par rapport à l’exercice précédent.
L’augmentation des charges commerciales provient princi‑
palement du renforcement des investissements en communication
mais aussi du développement des réseaux de distribution. Parmi
ces charges commerciales, les frais de publicité et de promotion
représentent 11 % des ventes et sont en hausse de 42 % à taux de
change et périmètre comparables.
L’implantation géographique des boutiques évolue comme
présenté ci‑après :
(en nombre) 2021
(a)
2020 2019
France 522 512 535
Europe (hors France) 1 203 1 175 1 177
États‑Unis 1 014 866 829
Japon 477 428 427
Asie (hors Japon) 1 746 1 514 1 453
Autres marchés 594 508 494
Total 5 556 5 003 4 915
(a) Dont 334 boutiques pour Tiffany.
Les charges administratives s’élèvent à 4 427 millions d’euros,
en hausse de 21 % en données publiées et de 10 % à taux de change
et périmètre comparables. Elles représentent 7 % des ventes.
38
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés
Résultat opérationnel courant par groupe d’activités
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Vins et Spiritueux 1 863 1 388 1 729
Mode et Maroquinerie 12 842 7 188 7 344
Parfums et Cosmétiques 684 80 683
Montres et Joaillerie 1 679 302 736
Distribution sélective 534 (203) 1 395
Autres activités et éliminations (463) (455) (395)
Total 17 139 8 300 11 492
Le résultat opérationnel courant du Groupe s’établit à 17 139 millions
d’euros ; il est deux fois plus important qu’au 31 décembre 2020.
Le taux de marge opérationnelle courante sur ventes du Groupe
s’élève à 26,7 %, en hausse de 8,1 points par rapport à l’exercice
2020 et de 5,3 points par rapport à l’exercice 2019.
L’eet total de l’évolution des parités monétaires sur le résultat
opérationnel courant par rapport à l’exercice précédent est nul.
Ce chire intègre les trois éléments suivants : (i) l’eet des
variations des parités monétaires sur les ventes et les achats
des sociétés du Groupe exportatrices et importatrices ; (ii) la
variation du résultat de la politique de couverture de l’exposition
commerciale du Groupe aux diérentes devises ; (iii) l’eet
des variations des devises sur la consolidation des résultats
opérationnels courants des filiales hors zone euro.
Vins et Spiritueux
2021 2020 2019
Ventes (en millions d’euros) 5 974 4 755 5 576
Résultat opérationnel courant
(en millions d’euros) 1 863 1 388 1 729
Taux de marge opérationnelle
courante (en %) 31,2 29,2 31,0
Le résultat opérationnel courant du groupe d’activités Vins et
Spiritueux s’établit à 1 863 millions d’euros, en hausse de 34 %
par rapport au 31 décembre 2020. La part des champagnes et vins
représente 762 millions d’euros et celle des cognacs et spiritueux
1 101 millions d’euros. Le taux de marge opérationnelle courante
sur ventes de ce groupe d’activités augmente de 2 points à 31,2 %.
Mode et Maroquinerie
2021 2020 2019
Ventes (en millions d’euros) 30 896 21 207 22 237
Résultat opérationnel courant
(en millions d’euros) 12 842 7 188 7 344
Taux de marge opérationnelle
courante (en %) 41,6 33,9 33,0
Les activités Mode et Maroquinerie présentent un résultat
opérationnel courant de 12 842 millions d’euros, en hausse de
79 % par rapport au 31 décembre 2020. Dans un contexte de
reprise, à la suite de la pandémie de Covid‑19, Louis Vuitton et
Christian Dior Couture continuent d’accroître leur profitabilité,
déjà à un niveau exceptionnel. Toutes les marques améliorent
leur résultat opérationnel malgré l’impact de la fermeture
partielle des boutiques dans certaines régions. Le taux de marge
opérationnelle courante sur ventes de ce groupe d’activités
augmente de 8 points et s’établit à 41,6 %.
Parfums et Cosmétiques
2021 2020 2019
Ventes (en millions d’euros) 6 608 5 248 6 835
Résultat opérationnel courant
(en millions d’euros) 684 80 683
Taux de marge opérationnelle
courante (en %) 10,4 1,5 10,0
Le résultat opérationnel courant des activités Parfums et Cosmétiques
s’élève à 684 millions d’euros contre 80 millions d’euros au
31 décembre 2020. L’attention particulière portée à la gestion des
charges opérationnelles a permis d’améliorer le taux de marge
opérationnelle courante de 9 points le portant à 10,4 %.
Montres et Joaillerie
2021 2020 2019
Ventes (en millions d’euros) 8 964 3 356 4 405
Résultat opérationnel courant
(en millions d’euros) 1 679 302 736
Taux de marge opérationnelle
courante (en %) 18,7 9,0 16,7
Le résultat opérationnel courant du groupe d’activités Montres et
Joaillerie s’élève à 1 679 millions d’euros, à comparer à 302 millions
d’euros en 2020. Cette forte augmentation intègre l’eet positif
de la consolidation de Tiany pour 778 millions d’euros ainsi
que la très bonne performance de certaines marques. Le taux de
marge opérationnelle courante sur ventes des activités Montres
et Joaillerie augmente de 10 points pour s’établir à 18,7 %.
Distribution sélective
2021 2020 2019
Ventes (en millions d’euros) 11 754 10 155 14 791
Résultat opérationnel courant
(en millions d’euros) 534 (203) 1 395
Taux de marge opérationnelle
courante (en %) 4,5 (2,0) 9,4
Rapport annuel au 31 décembre 2021
39
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés
Le résultat opérationnel courant du groupe d’activités
Distribution sélective est de 534 millions d’euros, il était négatif
de 203 millions d’euros en 2020. Le taux de marge opérationnelle
courante sur ventes de ce groupe d’activités s’améliore de
6,5 points et s’établit à 4,5 %.
Autres activités
Le résultat opérationnel courant lié aux Autres activités et
éliminations est négatif de 463 millions d’euros, quasi stable par
rapport à 2020. Outre les frais de siège, cette rubrique intègre
les pôles hôtelier et média, les yachts Royal Van Lent ainsi que les
activités immobilières du Groupe.
1�3 Autres éléments du compte de résultat
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Résultat opérationnel courant 17 139 8 300 11 492
Autres produits et charges
opérationnels 4 (333) (231)
Résultat opérationnel 17 143 7 967 11 261
Résultat nancier 52 (611) (577)
Impôts sur les bénéces (4 531) (2 385) (2 874)
Résultat net avant part
des minoritaires 12 664 4 970 7 810
Part des minoritaires (7 718) (3 037) (4 872)
Résultat net, part du Groupe 4 946 1 933 2 938
Les Autres produits et charges opérationnels sont positifs de
4 millions d’euros contre un montant négatif de 333 millions d’euros
en 2020. Au 31 décembre 2021, les Autres produits et charges incluent
notamment 119 millions d’euros au titre de la réévaluation de
titres acquis antérieurement à leur première consolidation,
9 millions d’euros de résultats de cessions, ‑ 89 millions d’euros
d’amortissements et dépréciations de marques, écarts d’acquisition
et actifs immobiliers et ‑ 18 millions d’euros de frais d’acquisitions
de sociétés consolidées.
Le résultat opérationnel du Groupe, à 17 143 millions d’euros, est
plus de deux fois plus élevé que celui de 2020.
Le résultat financier est positif de 52 millions d’euros au 31 décembre
2021 ; au 31 décembre 2020 il était négatif de 611 millions d’euros.
Il est constitué :
•
du coût global de la dette financière nette qui représente un
montant positif de 40 millions d’euros, contre une charge de
38 millions d’euros au 31 décembre 2020, soit une variation
de 78 millions d’euros ;
•
des intérêts financiers sur dettes locatives enregistrés dans
le cadre de la norme IFRS 16, qui représentent une charge
de 242 millions d’euros, contre 281 millions d’euros un an
auparavant ;
•
des autres produits et charges financiers qui représentent
un produit de 254 millions d’euros, contre une charge de
292 millions d’euros en 2020. Au sein de ceux‑ci, la charge liée
au coût des dérivés de change se monte à 206 millions d’euros,
contre 262 millions d’euros un an auparavant. Par ailleurs,
les eets des réévaluations des investissements et placements
financiers, sont positifs de 499 millions d’euros, contre un
montant négatif de 4 millions d’euros en 2020.
Le taux d’imposition eectif du Groupe est de 26,4 % en 2021
contre 32,4 % en 2020 et 26,9 % en 2019. Au‑delà des éléments
exceptionnels de l’année 2020 liés à la pandémie de Covid‑19 qui
ne se sont pas reproduits, l’exercice 2021 enregistre des eets
positifs non‑récurrents liés aux variations des impôts diérés,
principalement en lien avec l’application par le groupe LVMH de
mesures fiscales spécifiques en Italie. En eet, une loi italienne a
permis la réévaluation libre des actifs immobilisés en contrepartie
du paiement d’un impôt de 3 % du montant de la réévaluation pour
certains actifs et en franchise totale d’impôt pour ceux du secteur
hôtelier ; les impôts diérés passifs enregistrés historiquement
en lien avec ces actifs réévalués ont été repris en résultat.
La part du résultat net revenant aux minoritaires atteint 7 718 millions
d’euros contre 3 037 millions d’euros en 2020. Les intérêts
minoritaires sont essentiellement constitués des actionnaires
de LVMH SE hors participation de contrôle de Christian Dior,
soit 59 % de l’actionnariat de LVMH SE, ainsi que des minoritaires
de Moët Hennessy et de DFS.
Le résultat net, part du Groupe s’élève à 4 946 millions d’euros en
2021, à comparer à 1 933 millions d’euros en 2020 et 2 938 millions
d’euros en 2019. Le résultat net, part du Groupe de l’exercice est
2,6 fois plus important que celui de 2020.
Commentaires sur la détermination des effets de l’évolution des parités monétaires et des variations de périmètre
Les effets de l’évolution des parités monétaires sont déterminés par conversion des comptes de l’exercice des entités ayant une monnaie fonctionnelle autre que l’euro aux taux de change
de l’exercice précédent, à l’exclusion de tout autre retraitement�
Les effets des variations de périmètre sont déterminés en déduisant des ventes de l’exercice :
– pour les acquisitions de l’exercice, les ventes réalisées durant l’exercice par les entités acquises, à compter de leur entrée dans le périmètre de consolidation ;
– pour les acquisitions de l’exercice précédent, les ventes réalisées au cours des mois durant lesquels les entités acquises n’étaient pas consolidées lors de l’exercice précédent ;
et en ajoutant :
– pour les cessions de l’exercice, les ventes de l’exercice précédent réalisées au cours des mois durant lesquels les entités cédées ne sont plus consolidées durant l’exercice ;
– pour les cessions de l’exercice précédent, les ventes réalisées durant l’exercice précédent par les entités cédées�
Le retraitement du résultat opérationnel courant s’effectue selon les mêmes principes�
40
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés
2� Commentaires sur le bilan consolidé
(en millions d’euros) 2021 2020 Variation
Immobilisations incorporelles 48 055 30 651 17 404
Immobilisations corporelles 19 543 17 575 1 968
Droits d’utilisation 13 699 12 515 1 184
Autres actifs non courants 6 657 4 899 1 758
Actifs non courants 87 954 65 640 22 314
Stocks 16 549 13 016 3 533
Trésorerie et équivalents de trésorerie 8 122 20 358 (12 236)
Autres actifs courants 9 731 7 003 2 728
Actifs courants 34 402 40 377 (5 975)
Actif 122 356 106 017 16 339
(en millions d’euros) 2021 2020 Variation
Capitaux propres 46 367 36 244 10 123
Dette nancière à plus d’un an 12 165 14 065 (1 900)
Dettes locatives à plus d’un an 11 887 10 665 1 222
Autres passifs non courants 23 924 19 358 4 566
Passifs non courants 47 976 44 088 3 888
Dette nancière à moins d’un an 8 091 11 005 (2 914)
Dettes locatives à moins d’un an 2 387 2 163 224
Autres passifs courants 17 535 12 517 5 018
Passifs courants 28 013 25 685 2 328
Passif 122 356 106 017 16 339
Le total du bilan consolidé du Groupe à fin 2021 s’élève à
122,4 milliards d’euros, en hausse de 16,3 milliards d’euros par
rapport au 31 décembre 2020.
Les immobilisations incorporelles s’établissent à 48,1 milliards
d’euros, en progression de 17,4 milliards d’euros par rapport à fin
2020, dont 9,9 milliards d’euros liés aux écarts d’acquisition et
7,5 milliards d’euros liés aux marques et autres immobilisations
incorporelles. Ceci résulte pour l’essentiel de l’entrée de Tiany
dans le périmètre de consolidation, l’acquisition ayant été
finalisée début janvier 2021. À cela s’ajoute l’impact sur les écarts
d’acquisition de la revalorisation des engagements d’achat
d’intérêts minoritaires, positif de 2,5 milliards d’euros, et l’eet
de la variation des cours de change sur les immobilisations
incorporelles des entités hors zone euro, également positif à
1,4 milliard d’euros.
Les immobilisations corporelles sont également en hausse de
2,0 milliards d’euros et s’élèvent à 19,5 milliards d’euros à la
clôture. Cette progression est imputable, pour 1,0 milliard d’euros,
aux acquisitions de l’exercice, Tiany en premier lieu. À ceci
s’ajoute l’eet des investissements de 2021, net des dotations
aux amortissements, qui s’élève à 0,7 milliard d’euros (les
investissements sont commentés dans le cadre des analyses de
variations de trésorerie), ainsi que celui de la variation des cours
de change, positif de 0,5 milliard d’euros.
Les droits d’utilisation, à 13,7 milliards d’euros, sont en
progression de 1,2 milliard d’euros par rapport au niveau de
12,5 milliards d’euros atteint à fin 2020, dont 0,9 milliard d’euros
relatif à l’entrée de Tiany dans le périmètre de consolidation.
La ﬂuctuation des cours de change entraîne une progression
complémentaire de 0,6 milliard d’euros. À l’inverse, les variations
d’hypothèses d’évaluation entraînent une réduction de 0,2 milliard
d’euros. L’eet du renouvellement des contrats est totalement
compensé par les amortissements de l’exercice. Les contrats de
location de boutiques représentent la majeure partie des droits
d’utilisation, soit 10,6 milliards d’euros.
Les autres actifs non courants progressent de 1,8 milliard d’euros,
pour s’établir à 6,7 milliards d’euros, à la suite de l’augmentation
des impôts diérés actifs pour 0,8 milliard d’euros, et celle des
investissements financiers pour 0,6 milliard d’euros.
Les stocks sont en augmentation de 3,5 milliards d’euros, dont
1,8 milliard d’euros en lien avec l’intégration des stocks de Tiany,
et 1,6 milliard d’euros résultant de la progression de l’activité sur
l’exercice. Cette hausse a été compensée à hauteur de 0,4 milliard
d’euros par les dotations aux provisions pour dépréciations,
nettes des reprises. Voir également les Commentaires sur la
variation de trésorerie consolidée.
Hors stocks, les actifs courants reculent de 9,5 milliards
d’euros, une évolution résultant en grande partie de la baisse
de 12,2 milliards d’euros du niveau de trésorerie et équivalents
de trésorerie, principalement en lien avec le paiement du prix
d’acquisition de Tiany, intervenu le 7 janvier. À ceci s’ajoute la
baisse des instruments dérivés, pour 0,7 milliard d’euros, en raison,
notamment, de l’arrivée à échéance des instruments financiers
relatifs aux obligations convertibles émises en 2016, intégralement
remboursées au cours de l’année, ainsi que de la ﬂuctuation
des cours de change. À l’inverse, les placements financiers
progressent de 1,8 milliard d’euros, en raison des acquisitions
réalisées en 2021 et de la progression des valeurs de marché, et
les créances clients et autres créances opérationnelles progressent
de 1,6 milliard d’euros, en lien avec la progression de l’activité.
Les dettes locatives liées à l’application d’IFRS 16 sont en hausse
de 1,4 milliard d’euros, dont 0,9 milliard d’euros imputables à
l’acquisition de Tiany et 0,6 milliard d’euros liés à l’évolution
des cours de change.
Les autres passifs non courants, à 23,9 milliards d’euros,
progressent de 4,6 milliards d’euros par rapport à leur niveau de
19,4 milliards d’euros à fin 2020. Cette variation est imputable,
pour 2,7 milliards d’euros, à la progression de la dette au titre
des engagements d’achat de titres de minoritaires, qui s’établit
à 13,7 milliards d’euros, à la suite de l’évolution des paramètres
sur la base desquels sont établies les valorisations des dits
engagements. À ceci s’ajoute, pour 1,7 milliard d’euros, la
progression des impôts diérés passifs relatifs à l’acquisition de
Tiany, compensée partiellement par la diminution résultant de
l’application par LVMH de mesures fiscales spécifiques en Italie
permettant de procéder à une réévaluation des actifs immobilisés
ainsi que, pour 0,5 milliard d’euros, la hausse des provisions liée
pour l’essentiel à l’intégration des engagements de retraite de
Tiany.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
41
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés
Enfin, les autres passifs courants, en hausse de 5,0 milliards d’euros,
s’élèvent à 17,5 milliards d’euros. En eet, les dettes d’exploitation
progressent de 5,3 milliards d’euros, dont 2,0 milliards d’euros
au titre des dettes envers les fournisseurs, et 1,1 milliard d’euros
au titre des dettes fiscales et sociales. À l’inverse, les instruments
dérivés reculent de 0,4 milliard d’euros en raison, principalement,
de l’arrivée à échéance du solde des instruments financiers relatifs
aux obligations convertibles émises en 2016.
Dette nancière nette et capitaux propres
(en millions d’euros ou en pourcentage) 2021 2020 Variation
Dette nancière à plus d’un an 12 165 14 065 (1 900)
Dette nancière à moins d’un
an et instruments dérivés 8 023 11 258 (3 235)
Dettenancièrebruteaprès
effet des instruments dérivés 20 188 25 323 (5 135)
Trésorerie, équivalents de trésorerie
et placements nanciers (10 667) (21 110) 10 443
Dettenancièrenette 9 521 4 213 5 308
Capitaux propres totaux
(part du Groupe et minoritaires) 46 367 36 244 10 123
Ratiodettenancièrenette/
Capitaux propres totaux 20,5 % 11, 6 % + 8,9 pts
Le total des capitaux propres s’élève à 46,4 milliards d’euros à fin
2021, en hausse de 10,1 milliards d’euros par rapport à fin 2020.
Le résultat de l’exercice, net des distributions de dividendes,
contribue à cette progression pour 8,9 milliards d’euros. S’y
ajoute la progression de 2,4 milliards d’euros des gains et pertes
enregistrés en capitaux propres liée principalement à l’eet de
l’évolution des parités monétaires. À l’inverse, s’ajoute l’eet
des variations de pourcentage dans les entités consolidées et la
variation des engagements d’achat de titres de minoritaires ont
un eet négatif de 1,3 milliard d’euros.
À fin 2021, la dette financière nette représente 20,5 % du total
des capitaux propres, contre 11,6 % à fin 2020, soit une hausse
de 8,9 points, liée principalement au décaissement du prix
d’acquisition de Tiany début janvier 2021.
La dette financière brute après eet des instruments dérivés
s’élève à fin 2021 à 20,2 milliards d’euros, en recul de 5,1 milliards
d’euros par rapport à fin 2020, malgré l’intégration des dettes
de Tiany à hauteur de 1,2 milliard d’euros. Cette baisse résulte
du remboursement de l’emprunt obligataire de 0,35 milliard
d’euros émis par Christian Dior en 2016. Cette baisse fait suite
au remboursement du solde des obligations convertibles
dénouables en espèces émises par LVMH en 2016, à celui de
l’emprunt obligataire de 0,3 milliard d’euros émis en 2019, et à
celui de l’emprunt obligataire de 0,7 milliard d’euros émis en
2014. L’encours des programmes de billets de trésorerie et d’US
Commercial Paper (USCP) est également en baisse, de 4,4 milliards
d’euros.
La trésorerie et équivalents de trésorerie et les placements
financiers s’élèvent à 10,7 milliards d’euros à fin 2021, inférieurs
de 10,4 milliards d’euros aux 21,1 milliards atteints fin 2020.
La dette financière nette augmente ainsi de 5,3 milliards d’euros
au cours de l’année, après prise en compte du décaissement de
l’exercice, net de la trésorerie acquise, de 12,5 milliards d’euros
pour l’acquisition de Tiany.
À fin 2021, le montant disponible de lignes de crédit confirmées
non tirées est de 13,2 milliards d’euros. Il excède l’encours des
programmes de billets de trésorerie et d’USCP, qui totalisait
4,2 milliards d’euros à fin 2021.
3� Commentaires sur la variation de trésorerie consolidée
(en millions d’euros) 2021 2020 Variation
Capacitéd’autonancement 22 611 13 990 8 621
Coût de la dette nancière nette : intérêts payés ou reçus 68 (62) 130
Dettes locatives : intérêts payés (231) (290) 59
Impôt payé (4 239) (2 397) (1 842)
Variation du besoin en fonds de roulement 426 (369) 795
Variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation 18 636 10 873 7 763
Investissements d’exploitation (2 664) (2 478) (186)
Remboursements de dettes locatives (2 453) (2 302) (151)
Cash‑owdisponibled’exploitation
(a)
13 518 6 093 7 425
Investissements nanciers et acquisitions et cessions de titres consolidés (13 315) (462) (12 853)
Opérations en capital (5 080) (2 808) (2 272)
Variationdelatrésorerieavantopérationsdenancement (4 877) 2 824 (7 701)
(a) Le cash‑ow d’exploitation est déni au niveau du tableau de variation de la trésorerie consolidée. Outre la variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation, il inclut les
investissements d’exploitation et les remboursements de dettes locatives, le Groupe considérant ces deux éléments comme constitutifs de la variation de trésorerie générée par
l’exploitation�
42
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés
La capacité d’autofinancement s’élève à 22 611 millions d’euros,
soit une progression de 8 621 millions d’euros par rapport aux
13 990 millions d’euros enregistrés un an plus tôt, essentiellement
liée à celle du résultat opérationnel.
Après paiement de l’impôt, prise en compte des produits
financiers positifs relatifs à la dette financière nette, paiement
des intérêts relatifs aux dettes locatives et variation du besoin
en fonds de roulement, la variation de la trésorerie issue des
opérations d’exploitation atteint 18 636 millions d’euros, en
hausse de 7 763 millions d’euros par rapport à 2020.
Les intérêts payés sur la dette financière nette représentent
un encaissement net de 68 millions d’euros, à comparer à un
décaissement de 62 millions d’euros un an plus tôt, et ce malgré
la hausse de l’encours moyen de la dette financière nette. En eet,
le Groupe a bénéficié du contexte de taux d’intérêts négatifs sur
la dette à court terme en euros durant l’année.
L’impôt payé atteint 4 239 millions d’euros, en hausse de 1 842 millions
d’euros par rapport aux 2 397 millions décaissés en 2020, en lien
avec la progression de l’activité et des résultats.
La variation du besoin en fonds de roulement, positive de
426 millions d’euros, s’améliore de 794 millions d’euros par
rapport à celle de l’exercice 2020, durant lequel la variation
du fonds de roulement avait généré un besoin de 369 millions
d’euros. Cette variation positive en 2021 résulte en premier lieu
du financement apporté par la progression de 2 578 millions
d’euros des dettes d’exploitation (dont 1 576 millions d’euros au
titre des dettes fournisseurs) qui a ainsi plus que couvert le besoin
né de la progression des stocks, soit 1 567 millions d’euros, et de
celle des créances clients, soit 586 millions d’euros. Les groupes
d’activités Mode et Maroquinerie et Montres et Joaillerie sont les
principaux contributeurs à ces hausses. Toutes ces évolutions sont
en lien avec la forte progression de l’activité.
Les investissements d’exploitation, nets des cessions, représentent
en 2021 un débours de 2 664 millions d’euros, en légère progression
de 186 millions d’euros par rapport aux 2 478 millions d’euros
déboursés à 2020. Les acquisitions d’immobilisations corporelles
incluent principalement les investissements des marques du
Groupe dans leurs réseaux de distribution, notamment ceux de
(1) Le cash-flow disponible d’exploitation est défini au niveau du tableau de variation de la trésorerie consolidée� Outre la variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation,
il inclut les investissements d’exploitation et les remboursements de dettes locatives, le Groupe considérant ces deux éléments comme constitutifs de la variation de trésorerie
générée par l’exploitation�
Louis Vuitton, Christian Dior, Sephora et Tiany. Ils comprennent
également les investissements des marques de champagne,
de Hennessy et de Louis Vuitton dans leur outil de production,
ainsi que les investissements relatifs aux activités hôtelières du
Groupe, nets de la cession d’un actif aux États‑Unis.
Les remboursements de dettes locatives se sont élevés à
2 453 millions d’euros en 2021, proches des 2 302 millions d’euros
observés en 2020.
En 2021, le cash‑ﬂow disponible d’exploitation
(1)
s’élève à
13 518 millions d’euros, en forte hausse de 7 425 millions d’euros
par rapport à 2020, à la suite de la forte progression de la capacité
d’autofinancement.
Au cours de l’année, 13 315 millions d’euros ont été consacrés
aux investissements financiers, une part prépondérante de ce
montant étant liée à l’acquisition de Tiany.
La variation de trésorerie issue des opérations en capital représente
un débours de 5 080 millions d’euros. Ce montant résulte,
pour 1 263 millions d’euros, des dividendes versés au cours de
l’exercice par Christian Dior SE, hors actions auto‑détenues.
Les dividendes versés aux minoritaires des filiales consolidées
s’élèvent à 2 477 millions d’euros (il s’agit pour l’essentiel des
actionnaires de LVMH SE hors participation de contrôle de
Christian Dior, soit 59 % de LVMH SE, et de Diageo du fait de
sa participation de 34 % dans Moët Hennessy), auquel s’ajoutent
les impôts relatifs aux dividendes versés, soit 226 millions d’euros.
Les eets sur la trésorerie des acquisitions de titres d’intérêts
minoritaires est négatif de 1 117 millions d’euros.
Le besoin de financement après toutes opérations d’exploitation,
d’investissement et en capital s’élève ainsi à 4 877 millions
d’euros. Après le remboursement net de dettes et variation des
placements financiers à hauteur de 7 905 millions d’euros ainsi
qu’après l’eet positif de 498 millions d’euros de la variation
des parités monétaires sur les soldes de trésorerie, le niveau de
trésorerie en fin de période est en baisse de 12 283 millions d’euros
par rapport à fin 2020. Il atteint ainsi 7 918 millions d’euros
à la clôture, un niveau incluant l’eet de l’acquisition de Tiany,
intervenue le 7 janvier 2021 pour un montant de 16,1 milliards
de dollar US, soit 13,1 milliards d’euros.
4� Éléments de politique nancière
Au cours de l’exercice les principaux axes de la politique financière
du Groupe ont été les suivants :
•
la préservation de la structure et de la ﬂexibilité financière
du Groupe, avec pour principaux indicateurs :
–
un volant significatif de lignes de crédit confirmées non
tirées de 13,2 milliards d’euros,
–
l’accès à la liquidité du Groupe grâce aux programmes
de Billets de Trésorerie et d’US Commercial Paper qui
bénéficient à la fois de taux et de spreads extrêmement
attractifs, mais aussi à la capacité à faire appel de manière
récurrente aux marchés obligataires sur des maturités
moyen/long terme, avec des spreads d’émission globalement
en baisse sur l’année malgré un sursaut de volatilité au
second semestre lié notamment aux inquiétudes autour
des variants du Covid‑19,
–
les capitaux propres totaux avant aectation du résultat
sont en progression et atteignent 46,4 milliards d’euros fin
2021, contre 36,2 milliards un an auparavant ;
Rapport annuel au 31 décembre 2021
43
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés
•
la préservation des actifs du groupe :
–
le maintien d’un montant élevé de placements de trésorerie
et équivalents de trésorerie auprès de contreparties
bancaires diversifiées et de premier rang ou de fonds
monétaires court terme. Une attention particulière a été
portée à la rémunération de ces placements pour éviter
autant que possible des rendements négatifs, corollaire
de la politique d’assouplissement quantitatif de la Banque
Centrale Européenne,
–
une politique prudente de gestion des risques de change et
de taux d’intérêt, avec pour objectif principal la couverture
des risques générés directement ou indirectement par
l’activité commerciale du groupe et la couverture de la
dette du Groupe. En matière de change, les couvertures
des sociétés exportatrices sous forme d’achat d’options ou
de tunnels, qui permettent de se protéger contre l’impact
négatif de la baisse d’une devise tout en gardant le bénéfice
d’une partie de la hausse, ont continué à être privilégiées.
Les stratégies de couverture ont permis d’obtenir pour la
plupart des devises des cours de couverture meilleurs que
les cours moyens respectifs sur l’année,
–
une concentration accrue des liquidités du Groupe grâce
aux déploiements de cash poolings à travers le monde, qui
assure une ﬂuidité de ces liquidités à travers le Groupe et
qui permet une gestion optimisée des excédents ;
•
une politique de distribution dynamique en faveur des
actionnaires, associant ceux‑ci aux performances de l’année 2021 :
–
paiement d’un acompte sur le dividende 2021 de 3,00 euros
en novembre 2021,
–
dividende total par action de 10,00 euros proposé au titre
de l’exercice 2021 (soit un solde de 7,00 euros distribuable
en 2022). La distribution aux actionnaires de la société
Christian Dior est ainsi d’un montant total de 1,8 milliard
d’euros au titre de l’année 2021, avant eet des actions
auto‑détenues.
L’endettement net s’élève à 9,5 milliards d’euros à fin 2021 contre
4,2 milliards un an auparavant. La progression de la dette nette
a été limitée à 5,3 milliards d’euros, grâce à une génération de
trésorerie issue des opérations d’exploitation et d’investissement
(cash‑ﬂow disponible) élevée en 2021. Cette performance
financière solide a permis de confirmer la qualité de crédit de
LVMH (A1/P1 chez Moody’s et A+/A1 chez Standard&Poor’s avec
une perspective stable dans les deux cas).
5� Investissements opérationnels
5�1 Dépenses de communication et promotion
Sur les trois derniers exercices, les investissements en dépenses
de communication ont représenté pour le Groupe dans
son ensemble les montants suivants, en valeur absolue et en
pourcentage des ventes :
Dépenses de communication
et promotion :
2021 2020 2019
— en millions d’euros 7 291 4 869 6 265
— en % des ventes (11) (11) (12)
Ces frais englobent essentiellement le coût des campagnes
publicitaires, notamment lors de lancements des nouveaux
produits, ainsi que le coût des opérations de relations publiques
et de promotion, et des équipes de marketing responsables de
l’ensemble de ces activités.
5�2 Frais de recherche et développement
En matière de recherche et développement, les investissements
sur les trois derniers exercices ont été les suivants :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Frais de recherche et développement 147 139 140
Ces montants couvrent principalement les dépenses de recherche
scientifique et de développement des produits de soins et de
maquillage dans l’activité Parfums et Cosmétiques.
44
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés
5�3 Investissements industriels et dans les réseaux de distribution
Au‑delà des investissements dans les domaines de la communication,
de la promotion et des frais de recherche et développement,
les investissements d’exploitation concernent l’amélioration et
le développement des réseaux de distribution ainsi que la mise
en œuvre des moyens de production adéquats.
Les acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles
pour les trois derniers exercices ont été les suivantes, en valeur
absolue et en pourcentage de la capacité d’autofinancement
générée par l’activité du Groupe :
Acquisitions d’immobilisations
incorporelles et corporelles :
2021 2020 2019
— en millions d’euros 3 071 2 526 3 287
— en % de la capacité
d’autonancement (14) (18) (20)
À l’instar des enseignes de la Distribution sélective qui gèrent
directement l’ensemble de leurs points de vente, Louis Vuitton
assure la distribution de ses produits exclusivement dans ses
boutiques. La commercialisation des produits des autres marques
du Groupe est assurée par des agents, grossistes ou distributeurs
pour les activités de gros, ainsi que par un réseau de boutiques
en propre ou de franchises pour les activités de vente au détail.
En 2021, outre les acquisitions d’actifs immobiliers, les investis‑
sements d’exploitation ont principalement porté sur les points
de vente, le réseau total de boutiques du Groupe étant porté
en 2021 de 5 003 à 5 556. Cette progression inclut l’intégration
des 334 boutiques de Tiany.
Dans l’activité Vins et Spiritueux, en complément des renouvel‑
lements nécessaires de barriques et d’équipements industriels,
les investissements de 2021 concernent également la poursuite
des investissements en Champagne (initiés en 2012) ainsi que de
la construction de chais à barriques chez Hennessy.
6� Principaux établissements et propriétés foncières
6�1 Production
6�1�1 Vins et Spiritueux
Le Groupe est propriétaire de vignobles en France et à l’international, ayant les superficies suivantes :
(en hectares) 2021 2020
Total Dont en
production
Total Dont en
production
France
Appellation Champagne 1 836 1 697 1 872 1 699
Appellation Cognac 187 161 187 160
Vignobles provençaux 166 129 163 147
Vignobles bordelais 193 156 193 160
Vignobles bourguignons 13 13 11 11
International
Californie (États‑Unis) 444 274 452 276
Argentine 1 714 916 1 635 923
Australie, Nouvelle-Zélande 691 626 682 612
Brésil 198 110 198 110
Espagne 119 78 119 86
Chine 68 60 68 60
Inde 4 2 4 2
Rapport annuel au 31 décembre 2021
45
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés
Dans le tableau ci‑dessus, le nombre total d’hectares détenus est
déterminé hors surfaces non utilisables en viticulture. La diérence
entre le nombre total d’hectares détenus et le nombre d’hectares
en production correspond à des surfaces plantées mais non
encore productives et à des surfaces en jachère.
Le Groupe possède également des bâtiments industriels, des
« wineries », des caves, des entrepôts, des bureaux et des centres
de visite et de réception liés à chacune de ses principales marques
des Vins et Spiritueux ou à ses opérations de production en France,
au Royaume‑Uni, aux États‑Unis, en Argentine, en Australie,
en Chine, en Nouvelle‑Zélande, au Brésil, en Inde, en Espagne
ainsi que des distilleries, des entrepôts, et des bureaux à Cognac
et en Pologne. L’ensemble représente environ 1 055 000 m² en
France et 315 600 m² à l’étranger.
6�1�2 Mode et Maroquinerie
Louis Vuitton est propriétaire de ses trente ateliers de fabrication
de maroquinerie et souliers ainsi que de son atelier de création
de parfums, qui se trouvent essentiellement en France ; des ateliers
importants sont également situés près de Barcelone en Espagne,
à Fiesso en Italie, à San Dimas et Alvarado aux États‑Unis.
L’ensemble des ateliers et entrepôts en propriété représente
environ 224 200 m².
Fendi est propriétaire en Italie de son site de production près
de Florence, ainsi que de l’immeuble Palazzo Fendi à Rome
regroupant la boutique historique ainsi qu’une activité hôtelière.
Celine possède également des installations de production et de
logistique situées dans le Chianti en Italie, à Radda et Greve.
L’usine de production de souliers de Berluti à Ferrare en Italie
est la propriété du Groupe.
Rossimoda est propriétaire de ses bureaux et de son atelier de
production Vigonza en Italie.
Loro Piana détient plusieurs ateliers de production en Italie ainsi
qu’un site à Oulan‑Bator en Mongolie.
Rimowa est propriétaire de ses bureaux, ateliers de production et
entrepôts en Allemagne, en République Tchèque et au Canada.
L’ensemble des biens en propriété représente environ 70 500 m².
Christian Dior Couture possède quatre ateliers de fabrication
(dont trois en Italie et un en Allemagne) et un entrepôt en France.
Ces biens en propriété représentent environ 36 000 m².
LVMH Métiers d’Arts est propriétaire de plusieurs fermes d’une
surface d’environ 220 hectares, en Australie et aux États‑Unis,
ainsi que d’une tannerie d’environ 13 500 m² en France.
Les autres installations utilisées par le groupe d’activités sont en
location.
6�1�3 Parfums et Cosmétiques
Les installations de Recherche et Développement des activités
Parfums et Cosmétiques du Groupe, de fabrication et de
distribution de Parfums Christian Dior, près d’Orléans et à
Chartres en France, sont la propriété de Parfums Christian Dior,
l’ensemble représentant environ 165 600 m².
Guerlain possède à Chartres un site de production, d’une surface
de 20 000 m². Un autre centre de production à Orphin en France,
d’une superficie de 10 500 m², est également la propriété de la
marque.
Parfums Givenchy possède deux usines en France, à Beauvais et
à Vervins, d’une surface totale de 19 000 m², cette dernière unité
assurant la production à la fois des lignes de produits Givenchy
et Kenzo. La société possède également des installations de
logistique à Hersham au Royaume‑Uni.
Make Up For Ever est propriétaire d’un site d’entreposage à
Gennevilliers en France pour 2 300 m².
6�1�4 Montres et Joaillerie
TAG Heuer détient deux ateliers en Suisse, l’un à Cornol et l’autre
à Chevenez, pour une superficie totale d’environ 4 700 m².
Zenith est propriétaire de la Manufacture où sont fabriqués ses
mouvements et montres au Locle (Suisse).
Hublot est propriétaire de ses ateliers de production en Suisse
et de ses bureaux.
Bvlgari est propriétaire de ses ateliers de production en Italie et
en Suisse. En 2019 et 2020, Bvlgari a acquis des terrains d’environ
54 300 m² pour agrandir son atelier de production en Italie.
Chaumet est propriétaire d’un atelier de joaillerie à Valenza en
Italie, d’une superficie d’environ 2 900 m².
Tiany est propriétaire de ses ateliers de production aux États‑
Unis, au Cambodge, au Vietnam, à l’Île Maurice et au Botswana et
d’un entrepôt aux États‑Unis. Ces biens en propriété représentent
environ 65 000 m².
Les installations des autres marques du groupe d’activités (Fred)
sont en location.
46
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés
6�2 Distribution
La distribution des produits du Groupe est réalisée principalement dans des boutiques exclusives. Ce réseau de boutiques est le plus
souvent en location, le Groupe n’étant que très exception nellement propriétaire des murs.
6�2�1 Mode et Maroquinerie
Louis Vuitton est propriétaire des murs de certains de ses
magasins de Tokyo, Osaka, Hawaï, Guam, Séoul, Cannes,
Saint‑Tropez, Gênes ; l’ensemble représente près de 15 000 m².
Christian Dior Couture est propriétaire des murs de certains de
ses magasins en France, en Corée, au Japon, en Angleterre, en
Australie, en Suisse et en Espagne ; l’ensemble représente environ
6 800 m².
Celine, Fendi et Berluti sont également propriétaires de magasins,
à Paris et en Italie.
6�2�2 Montres et Joaillerie
Tiany est propriétaire des murs d’une de ses boutiques aux
États‑Unis.
6�2�3 Distribution sélective
Le Bon Marché est propriétaire de ses magasins, ce qui représente
une surface totale d’environ 79 800 m².
La Samaritaine est propriétaire du magasin loué par DFS à Paris
pour une surface d’environ 30 500 m².
DFS est propriétaire de ses magasins de Guam, des Îles Mariannes
et d’Hawaï.
6�2�4 Autres activités
Le Groupe est propriétaire des hôtels Cheval Blanc à Saint‑Barthélemy et à Paris, et de la Résidence de la Pinède à Saint‑Tropez.
Belmond possède vingt‑huit hôtels, dont huit en Italie.
Au 31 décembre 2021, le réseau de boutiques du Groupe est réparti de la façon suivante :
(en nombre de boutiques) 2021
(a)
2020 2019
France 522 512 535
Europe (hors France) 1 203 1 175 1 177
États‑Unis 1 014 866 829
Japon 477 428 427
Asie (hors Japon) 1 746 1 514 1 453
Autres marchés 594 508 494
Total 5 556 5 003 4 915
(en nombre de boutiques) 2021
(a)
2020 2019
Mode et Maroquinerie 2 080 2 007 2 002
Parfums et Cosmétiques 469 434 426
Montres et Joaillerie 836 471 457
Distribution sélective 2 150 2 072 2 011
Dont : Sephora 2 100 2 021 1 957
Autres, incluant DFS 50 51 54
Autres 21 19 19
Total 5 556 5 003 4 915
(a) Dont 334 boutiques pour Tiffany .
6�3 Établissements administratifs et immeubles locatifs
Les bâtiments administratifs du Groupe sont le plus souvent en
location, à l’exception de sièges sociaux de certaines marques,
en particulier ceux de Louis Vuitton, Christian Dior Couture,
Parfums Christian Dior et Zenith.
Le Groupe détient 40 % de la société propriétaire de l’immeuble
où se trouve le siège social de LVMH avenue Montaigne à Paris.
De plus, il détient trois immeubles à New York d’une surface
d’environ 19 800 m² de bureaux et quatre immeubles à Londres
d’une surface d’environ 3 500 m² de bureaux. Ces ensembles sont
occupés par des entités appartenant au Groupe.
Le Groupe est également propriétaire d’immeubles locatifs
à vocation de bureaux à New York, Osaka et Londres dont les
surfaces respectives sont d’environ 500 m², 3 000 m², 1 400 m².
Ces bâtiments sont loués à des tiers.
La Samaritaine et Le Bon Marché sont propriétaires de surfaces
de bureaux à Paris pour un total respectif de 31 600 m² et
18 700 m².
Rapport annuel au 31 décembre 2021
47
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Commentaires sur les résultats et la situation financière consolidés
7� Plans d’options – Attributions d’actions gratuites
Le détail des plans d’options et d’attributions d’actions gratuites est donné dans le Rapport de gestion du Conseil d’administration –
Société Christian Dior pages 153 et suivantes.
8� Événements postérieurs à la clôture
Aucun événement significatif n’est intervenu entre le 31 décembre 2021 et la date d’arrêté des comptes par le Conseil d’administration,
le 27 janvier 2022.
9� Évolutions récentes et perspectives
Dans le contexte de sortie progressive de la crise sanitaire, le groupe
Christian Dior est confiant dans la poursuite de la dynamique
actuelle. Le Groupe maintiendra une stratégie centrée sur le
développement de ses marques, porté par une politique continue
d’innovation et d’investissement ainsi que par une exigence
permanente de qualité de ses produits, de leur désirabilité et de
leur distribution.
Le Groupe suit avec la plus grande attention l’évolution de la
situation en Ukraine et dans la région. Sa première préoccupation
a été d’assurer la sécurité de ses 150 collaborateurs en Ukraine
et de leur apporter toute l’aide financière et opérationnelle
nécessaire. Le Groupe a également annoncé la fermeture
temporaire de ses boutiques en Russie à compter du 6 mars, tout
en maintenant le salaire des collaborateurs et en leur apportant
un accompagnement spécifique.
Les actifs détenus par le Groupe en Russie et en Ukraine
correspondent pour l’essentiel aux agencements des boutiques
(Sephora principalement) et aux droits d’utilisation relatifs
aux contrats de location des boutiques. Ceux‑ci représentent
des montants peu significatifs au regard du total des actifs du
Groupe. Les conséquences du conﬂit sur les activités du Groupe,
que ce soit directement au niveau des pays aectés ou par le biais
des sanctions imposées par l’Union européenne à la Russie et à
certains de ses nationaux, ainsi que des contre‑sanctions prises
par la Russie ne peuvent être précisément évaluées à ce stade,
mais devraient rester circonscrites, étant donnée la part limitée
de la Russie et de l’Ukraine dans les opérations du Groupe.
Fort de la grande réactivité de ses équipes, de leur esprit
entrepreneurial et de la bonne répartition entre ses diérents
métiers et les zones géographiques où se situent ses clients,
le Groupe aborde l’année 2022 avec confiance et se fixe l’objectif
d’accentuer encore son avance sur le marché mondial du luxe.
48
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport annuel au 31 décembre 2021
49
Rapport de gestion du
Conseil d’administration :
le groupe Christian Dior
4� Éthique et responsabilité
1� Contexte 50
2� Référentiels 50
2�1 Instruments internationaux � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 50
2�2 Normes internes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 51
3� Gouvernance 52
4. Identicationdesrisques 53
5� Gestion des risques 54
5.1 Un programme global de préservation des écosystèmes et ressources naturelles � � � � � � � � � � � � � � 54
5.2 Une démarche d’évaluation et d’accompagnement des fournisseurs � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 55
5.3 Un souci constant de qualité et de sécurité dans le cadre de nos activités � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 57
5.4 Un effort permanent d’attraction et d’accompagnement des talents � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 59
5.5 Une attention constante portée à l’inclusion et à l’épanouissement des collaborateurs � � � � � � � � � � 59
5.6 Une politique d’intégrité dans la conduite des affaires � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 59
5.7 Une gestion responsable des données personnelles � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 62
6. Rapportdel’organismetiersindépendantsurlavérication
deladéclarationconsolidéedeperformanceextra‑nancière 63
7� Tables de correspondance 67
7�1 Déclaration de performance extra-financière � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 67
7�2 Plan de vigilance � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 72
50
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
1� Contexte
Compte tenu de la structure et de l’organisation du Groupe,
la mise en œuvre de la politique du Groupe en matière d’éthique
et de responsabilité est principalement menée par LVMH et ses
Maisons qui réunissent toutes les activités opérationnelles du
Groupe.
Depuis sa création, le Groupe cherche à :
•
s’assurer que ses pratiques reﬂètent les standards les plus élevés
d’intégrité, de responsabilité et de respect de ses partenaires ;
•
orir un cadre de travail qui permette à ses collaborateurs la
pleine expression de leur talent et la mise en œuvre de leur
expertise et de leurs savoir‑faire ;
•
veiller à ce que ses Maisons définissent et adaptent leurs
processus de production, leurs habitudes, leurs comportements,
pour toujours mieux répondre aux défis environnementaux
auxquels elles sont confrontées ;
•
participer par ses activités au développement des territoires
dans lesquels il est implanté ;
•
mobiliser ressources et compétences au service d’initiatives
d’intérêt général et de mécénat et promouvoir l’accès du plus
grand nombre à l’art et à la culture.
Acteur responsable et engagé, le Groupe cherche à anticiper
et à répondre aux attentes de la société civile en matière de
responsabilité sociale et environnementale des entreprises,
parmi lesquelles :
•
l’intégration des nouvelles attentes professionnelles et
l’accompagnement des collaborateurs face, en particulier, à la
singularité des nouveaux parcours de carrière, aux mutations
technologiques et aux nouveaux équilibres démographiques ;
•
une prise en compte des défis environnementaux face, en
particulier, à l’urgence des transformations qu’appelle la lutte
contre le changement climatique ;
•
une plus grande transparence dans la gestion des approvision‑
nements, afin d’assurer des conditions de vie et de travail
satisfaisantes et des méthodes de production respectueuses
de l’environnement auprès de l’ensemble des acteurs de la
chaîne de valeur ;
•
une exigence d’intégrité dans la conduite des aaires, rendue
eective par la mise en œuvre de dispositifs de prévention et
de détection des atteintes à la probité dans la vie économique ;
•
une sensibilité quant à l’utilisation des données personnelles,
enjeu de protection du droit fondamental au respect de la vie
privée.
Les éléments correspondant à la Déclaration de performance
extra‑financière du Groupe et au Plan de vigilance et sont retracés
dans les tables de correspondance figurant à la fin de cette partie.
2� Référentiels
Le Groupe cultive sa diérence par une recherche permanente
de l’excellence. Cette quête implique une exigence d’exemplarité
en matière d’éthique, de responsabilité sociale et de respect de
l’environnement.
Au cours des dernières années, le Groupe a soutenu ou adhéré
à plusieurs référentiels internationaux, dont il promeut la mise
en œuvre dans sa sphère d’inﬂuence, et s’est doté de ses propres
normes internes.
2�1 Instruments internationaux
Le Groupe, par l’intermédiaire de LVMH, a manifesté très tôt sa
volonté d’agir en entreprise responsable et à aligner ses opérations
et sa stratégie au soutien de diérents textes internationaux de
référence, dont :
•
le Pacte mondial des Nations Unies, auquel LVMH a adhéré
en 2003, ainsi que l’initiative Caring for Climate ;
•
la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme ;
•
les principes directeurs de l’OCDE ;
•
les conventions fondamentales de l’Organisation Internationale
du Travail ;
•
les 17 objectifs du développement durable élaborés et
développés par les Nations‑Unies ;
•
la Charte de la Diversité, signée par LVMH en 2007 ;
•
la charte mondiale des Nations Unies sur les « Principes
d’autonomisation des femmes », signée par LVMH en 2013 ;
•
la Stratégie nationale de la France pour la biodiversité ;
•
le Processus de Kimberley, régime international de certification
des diamants bruts ;
•
les conventions CITES sur le commerce international des
espèces de faune et de ﬂore sauvages menacées ;
•
le programme scientifique intergouvernemental « L’Homme
et la biosphère » (MAB) de l’UNESCO dont l’objectif est d’agir
en faveur de la conservation de la biodiversité au niveau
mondial ;
•
les normes mondiales de conduite des Nations Unies à
l’intention des entreprises en matière de lutte contre la
discrimination à l’égard des lesbiennes, gays, bisexuels,
transgenres et intersexués ;
•
la charte du réseau mondial de l’Organisation Internationale
du Travail sur l’entreprise et le handicap.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
51
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
2�2 Normes internes
Les Codes de conduite
Les Codes de conduite de Christian Dior et de LVMH sont conçus
comme le socle d’éthique commun du Groupe et de ses Maisons.
Ils rassemblent les règles que chaque collaborateur doit suivre
dans l’exercice de ses fonctions et s’articulent autour des six grands
principes suivants :
•
agir de manière responsable et solidaire ;
•
orir un environnement de travail épanouissant et valoriser
les talents ;
•
s’engager pour la préservation de l’environnement ;
•
mériter la confiance des clients ;
•
mériter la confiance des actionnaires ;
•
concrétiser et promouvoir l’intégrité dans la conduite des
activités.
Soutenus par toutes les instances dirigeantes, ils favorisent la
cohérence et l’amélioration continue des pratiques dans les
diérentes entités du Groupe. Ils ne remplacent pas les codes et
chartes existant au sein des Maisons mais leur servent de base
commune et de source d’inspiration. Leurs principes sont, le cas
échéant, précisés par chaque Maison en fonction de son secteur
d’activité ou de son implantation géographique. En outre, des
codes ou chartes d’application locales sont déployés lorsque cela
s’avère pertinent au regard des législations et réglementations
locales.
Ces Codes sont largement diusés à travers le Groupe, et des
outils complémentaires ont été développés pour permettre aux
collaborateurs de mieux connaître et appliquer leurs principes,
dont un module de formation e‑learning et diérents supports
de communication initiés par LVMH.
Les Codes de conduite Fournisseurs
Les Codes de conduite Fournisseurs de Christian Dior et de
LVMH matérialisent les exigences du Groupe à l’égard de ses
partenaires dans les domaines de la responsabilité sociale, du
respect des droits humains, de l’environnement, de la lutte
anti‑corruption et, plus généralement, de l’intégrité dans la
conduite des aaires.
Les Codes de conduite Fournisseurs ont été diusés auprès des
Maisons du Groupe ; ils requièrent l’engagement des prestataires
assujettis à en respecter les principes.
Sont précisées dans ces Codes les exigences sociales (interdiction
du travail forcé, du travail des enfants, du harcèlement, des
discriminations, dispositions relatives aux salaires, aux horaires,
à la liberté syndicale, à l’hygiène et à la sécurité), environnementales,
de conduite des aaires (relatives notamment à la légalité,
aux douanes, à la sécurité et à la sous‑traitance) et les mesures de
prévention et de lutte contre la corruption et le trafic d’inﬂuence
devant être respectées par les fournisseurs et leurs sous‑traitants
éventuels dans la gestion de leur entreprise.
Les Codes de conduite Fournisseurs précisent que les fournisseurs
du Groupe et de ses Maisons se portent garants du travail eectué
par leurs propres sous‑traitants et fournisseurs et garantissent le
respect par ces derniers des principes exposés dans les Codes
ainsi que des obligations pertinentes.
Ils confèrent également au Groupe la capacité de contrôler le
respect de ces principes par ses fournisseurs et sous‑traitants.
En cas de violation des Codes de conduite Fournisseurs par l’un
de ses fournisseurs ou par l’un des fournisseurs ou sous‑traitants
de celui‑ci, le Groupe ou la Maison concernée se réservent le
droit de suspendre temporairement ou définitivement la relation
commerciale, dans les conditions prévues par la loi applicable et
eu égard au degré de sévérité des manquements constatés.
La Charte Environnement de LVMH
Adoptée en 2001, la Charte Environnement de LVMH est le
document fondateur des cinq grandes ambitions du Groupe dans
le domaine environnemental :
•
rechercher un haut niveau de performance environnementale ;
•
susciter un engagement collectif ;
•
maîtriser les risques environnementaux ;
•
concevoir des produits en intégrant innovation et créativité
environnementale ;
•
s’engager au‑delà de l’entreprise.
Elle invite les Présidents des Maisons à s’impliquer dans la
démarche par des actions concrètes.
Cette charte a été fortement dynamisée par le programme
stratégique LIFE (LVMH Initiatives For the Environment), lancé
en 2011, décrit dans la partie « Environnement et durabilité ».
Le Code de conduite Recrutement LVMH
Mis en place en 2009, le Code de conduite Recrutement
LVMH est largement diusé à l’ensemble des collaborateurs
exerçant une activité de recrutement dans le Groupe. Il précise
l’éthique du recrutement au travers de quatorze engagements.
Un accent particulier y est mis sur la prévention de toute forme
de discrimination et sur la promotion de la diversité. Un travail
d’actualisation du Code de conduite Recrutement a été lancé
en 2020 pour mieux prendre en compte les nouveaux enjeux et
contextes du recrutement, qui aboutira en 2022.
52
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
La Charte LVMH relative à l’approvisionnement
responsable des matières premières animales
En 2019, le Groupe a déployé la Charte LVMH relative à
l’approvision nement responsable des matières premières
animales. Ce document est le fruit d’un long processus de
recherche scientifique et de collaboration entre les experts
environnement de LVMH, les Maisons et leurs fournisseurs.
Exhaustif, il aborde le problème de l’approvisionnement de la
fourrure, du cuir, du cuir exotique, de la laine et des plumes
dans toute sa complexité. Il permet au Groupe de prendre des
engagements à long terme pour le progrès dans trois domaines :
la traçabilité totale des chaînes d’approvisionnement, les
conditions d’élevage et de trappe des animaux et le respect des
populations locales, de l’environnement et de la biodiversité.
Dans le cadre de la charte, un comité scientifique a été mis en
place pour soutenir et superviser chaque année plusieurs projets
de recherche destinés à alimenter la démarche.
La Charte LVMH sur les relations de travail
avec les mannequins
En 2017, une Charte sur les relations de travail avec les mannequins
a été établie par LVMH en concertation avec le groupe Kering et
des professionnels du secteur, animés du même souci de respect
de la dignité, de la santé et du bien‑être des mannequins.
Applicable à l’ensemble des Maisons partout dans le monde, cette
charte a pour objectif d’insuer un véritable changement dans
l’univers de la mode en faisant disparaître certains comportements
et pratiques qui ne correspondent pas aux valeurs du Groupe
et de faire prendre conscience aux mannequins qu’ils sont
pleinement acteurs de ces changements.
La diusion des principes de cette charte est soutenue par la mise
en place d’un site internet dédié, wecareformodels.com, réalisé
par les équipes des groupes LVMH et Kering. Ce site à l’attention
des mannequins met notamment à leur disposition des bonnes
pratiques et conseils prodigués par des nutritionnistes et coaches
indépendants.
La Charte interne LVMH de conformité
au droit de la concurrence
En 2012, LVMH a formalisé son engagement au respect d’une
concurrence libre et non faussée avec l’adoption d’une Charte
interne de conformité au droit de la concurrence, dont l’objectif
est de contribuer, au sein du Groupe, au développement d’une
véritable culture de conformité en ce domaine. Cette Charte
présente les principales règles que l’ensemble des collaborateurs
doivent connaître dans la conduite des relations commerciales
au quotidien, et définit de manière pragmatique les standards
de conduite qui sont attendus de leur part. Le Groupe interdit
notamment tout abus de position dominante, pratique concertée
ou entente illicite par accords, projets, arrangements ou
comportements coordonnés entre concurrents concernant les
prix, les territoires, les parts de marché ou les clients. Cette charte
est notamment accessible via l’Intranet « Éthique et Conformité »
de LVMH.
La Charte Santé et Sécurité
Signée par le Comité exécutif du groupe LVMH en avril 2021,
la Charte Santé et Sécurité encadre une démarche complète sur
l’ensemble des opérations du Groupe et vise à développer une
culture du « zéro accident ». Le Groupe et ses Maisons s’engagent
sur cinq piliers : identifier leurs enjeux par la structuration d’une
démarche ; élaborer un plan d’action à revoir périodiquement ;
suivre la démarche en soumettant notamment les résultats du
taux de fréquence aux comités de direction de chacune des
Maisons ; engager chaque collaborateur et collaboratrice dans
la démarche, notamment par la sensibilisation aux gestes de
première urgence et maintenir une culture vertueuse par une
collaboration entre Groupe et Maisons. À chaque pilier est associé
un engagement à atteindre d’ici 2025. Cette Charte fait l’objet
d’un reporting annuel.
3� Gouvernance
La mise en œuvre opérationnelle des valeurs et référentiels
éthiques du Groupe est portée par une gouvernance dédiée.
Au sein du Conseil d’administration de LVMH, le Comité
d’éthique et du développement durable, composé en majorité
d’Administrateurs indépendants, veille au respect des valeurs
individuelles et collectives sur lesquelles le Groupe fonde son
action. Le Comité joue un rôle d’orientation en matière d’éthique
et de responsabilité environnementale, sociale et sociétale.
Le Conseil d’administration de Christian Dior vérifie les travaux
déployés par LVMH en matière d’éthique et de conformité,
notamment lors de présentations qui lui sont faites par le
directeur Éthique et Conformité de LVMH.
La Direction « Éthique et Conformité » de LVMH anime et
coordonne la démarche de conformité en matière de lutte
contre la corruption, de protection des données personnelles, de
respect des sanctions internationales, des droits humains et de
lutte contre le blanchiment. Afin de renforcer son indépendance
et sa visibilité, elle a été intégrée en avril 2021 à la Direction
« Administration Générale et Aaires Juridiques » de LVMH
(nouvellement créée), directement rattachée au Président
directeur général.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
53
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
Dotée d’un budget et d’eectifs propres, elle est également
soutenue par les représentants des diérentes directions de
LVMH, pour favoriser la coordination sur les projets transverses
qu’elle impulse. Ainsi, un Comité éthique et conformité regroupe
les principales fonctions centralisées : finance, ressources
humaines, juridique, audit et contrôle interne, communication,
sécurité des systèmes d’information. Chaque directeur apporte
son expertise au soutien de l’action de la Direction « Éthique et
Conformité ». Ce Comité se réunit périodiquement et dès lors
qu’une situation l’exige.
La Direction « Éthique et Conformité » s’appuie sur un réseau
de plus de 80 correspondants au sein des Maisons. Nommés
par les présidents de chaque Maison, ils ont pour mission de
mettre en œuvre la démarche éthique et conformité au sein de
leur Maison. Ils rendent compte régulièrement aux instances
dirigeantes de leur Maison ainsi qu’au directeur Éthique et
Conformité de LVMH.
En outre, diérentes communautés ont été structurées pour
favoriser la coordination entre les Maisons et porter des initiatives
communes dans les domaines de l’éthique et de la responsabilité
environnementale, sociale et sociétale, en particulier :
•
le réseau de correspondants « Responsabilité sociale »
désignés au sein des Maisons, qui a pour vocation de structurer
les actions à mettre en œuvre et de permettre aux Maisons
de se les approprier et de les décliner en fonction de leurs
valeurs propres, de leur environnement et des attentes de
leurs collaborateurs et clients ; il est secondé par un réseau
regroupant les correspondants « responsabilité sociale » des
grandes régions géographiques ;
•
la « Commission Environnement » rassemblant un réseau de
correspondants « Environnement » issus des Maisons. Cette
instance représente un forum de réﬂexion et de discussion
autour des grands objectifs (programme LIFE 360), des
opportunités et des enjeux environnementaux ;
•
les représentants des Maisons responsables des achats, de
certaines filières d’approvisionnement et des relations avec les
fournisseurs, rassemblés dans le cadre d’un Comité « Achats
Responsables » afin de faire le point sur les sujets prioritaires,
de lancer de nouvelles initiatives et de partager les bonnes
pratiques au sein du Groupe ;
•
le réseau de correspondants « Contrôle interne » animé par
la Direction de l’audit et du contrôle interne de LVMH, qui
coordonne la mise en œuvre des dispositifs de pilotage du
contrôle interne et de la gestion des risques. Ces correspondants
sont chargés, au sein des Maisons, à la fois de veiller au respect
des procédures de contrôle interne de LVMH et d’élaborer les
contrôles propres à leurs métiers.
4� Identication des risques
Les activités du Groupe impliquent une exposition à diérents
risques qui font l’objet d’un travail régulier d’identification et de
gestion dans le contexte des évolutions notamment réglementaires.
Un exercice global d’analyse des risques visant prioritairement
ceux découlant de la chaîne d’approvisionnement du Groupe
a été mené par LVMH avec l’appui du prestataire externe Verisk
Maplecro, spécialisé dans l’analyse des risques politiques,
économiques, sociaux et environnementaux. Compte tenu du
contexte économique en 2021, l’analyse issue du travail réalisé en
2020 a continué à être utilisée par les Maisons. Un nouvel exercice
d’analyse globale des risques sera mené en 2022 sur la base des
données de 2021.
Cet exercice repose sur le croisement d’indicateurs externes
de niveaux de risques, fournis par ce prestataire avec des
informations quantitatives fournies par les diérentes Maisons
du Groupe, en particulier les montants d’achats par catégorie
et par fournisseur. Ce travail permet de classer les fournisseurs
par niveau de criticité (définition d’un fournisseur critique :
tout fournisseur jouant un rôle majeur dans la réalisation d’un
processus de l’entreprise, c’est‑à‑dire tout fournisseur dont la
carence ou les dysfonctionnements pourraient conduire à une
interruption totale ou partielle d’activités de l’entreprise).
Une grande variété de facteurs a été analysée dans ce cadre,
selon une approche à la fois géographique et sectorielle.
•
Sur le pilier droits humains : salaires et temps de travail décents,
discrimination sur le lieu de travail, liberté d’association et
syndicale, hygiène et sécurité, travail forcé…
•
Sur le pilier environnement : qualité de l’air, gestion des déchets,
stress hydrique, qualité de l’eau, déforestation, changement
climatique, risque de sécheresse, indicateur d’émissions
de CO
2
…
Sur l’ensemble de ces risques, l’analyse établie permet de rendre
compte des niveaux de risques potentiels générés par les activités
du Groupe découlant de sa chaîne d’approvisionnement.
S’agissant du risque de corruption, les Maisons du Groupe ont
chacune identifié et hiérarchisé les scénarios de risque propres
à leurs activités dans le cadre d’exercices de cartographie
spécifiques basés sur des entretiens avec des représentants des
diérentes fonctions et zones géographiques. Ces cartographies
font ressortir leur exposition en risque « brut » et en risque
« net » (pour tenir compte des mesures de maîtrise des risques
en place). Les résultats ont été présentés aux instances dirigeantes
des Maisons et des plans d’action ont été définis pour gérer les
risques identifiés.
54
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
La liste des risques retenus comme « principaux » au titre de la
Déclaration de performance extra‑financière compte tenu des
activités du Groupe par les représentants de diérentes fonctions
centrales et par la Direction générale demeure inchangée cette
année :
•
l’impact sur les écosystèmes et l’épuisement des ressources
naturelles ;
•
l’établissement et la continuité de chaînes d’approvisionnement
responsables ;
•
la préservation de la santé et de la sécurité dans le cadre de
nos activités ;
•
la perte des savoir‑faire et compétences‑clés ;
•
la mise en œuvre d’une politique d’inclusion et d’épanouissement
des collaborateurs ;
•
la survenance d’une faille dans la mise en œuvre des règles de
protection des données personnelles ;
•
la défaillance dans la mise en œuvre des dispositifs de conformité
des pratiques d’aaires.
La mise à jour de cette analyse des risques prévue en 2022 sur
les données d’achats 2021 sera réalisée de façon plus précise en
prenant en compte des index Région/État pour certains grands
pays tels que la Chine et les États‑Unis.
5� Gestion des risques
Dans le souci constant d’améliorer sa maîtrise des risques
extra‑financiers, le Groupe a mis en place un suivi régulier des
risques sur les thématiques de responsabilité éthique, sociale et
environnementale.
L’exercice d’analyse globale des risques (décrit au point précédent)
permet aux Maisons du Groupe d’identifier les pays et types
d’approvisionnements particulièrement à risque en matière de
non‑respect des droits humains et d’impact sur l’environnement.
Cet exercice devient un des éléments constitutifs du programme
Convergence de LVMH. Celui‑ci a pour but de s’assurer du bon
alignement entre les risques bruts identifiés dans l’exercice de
cartographie et les programmes d’audits fournisseurs ainsi que
les actions de mitigation des risques.
À titre d’exemple lors de la cartographie des risques réalisée
en 2020 sur la base de données 2019, un fournisseur basé à
Madagascar a été identifié comme étant à risque très élevé sur
la dimension Droits Humains. En analysant les audits réalisés
en 2019 et en 2020, nous avons pu vérifier que les Maisons qui
travaillaient avec ce fournisseur avaient réalisé trois audits lors
des deux dernières années, dont un également sur les dimensions
environnementales, avec une notation « satisfaisant » en 2020.
Compte tenu de ce résultat, il n’a pas été considéré comme nécessaire
de le réauditer en 2021.
Ces informations sont prises en compte dans les lettres
d’armation portant sur les dispositifs de gestion des risques
et de contrôle interne dans le cadre de la démarche « ERICA »,
présentée dans la partie « Gestion des risques financiers et
opérationnels, contrôle interne ».
Chaque année, la Direction Éthique et Conformité de LVMH
rend compte de la mise en œuvre de la politique d’éthique et
conformité auprès du Comité d’éthique et du développement
durable du Conseil d’administration de LVMH et auprès du
Conseil d’administration de Christian Dior.
Les politiques mises en œuvre pour gérer les risques principaux
identifiés ci‑dessus, ainsi que les résultats de celles‑ci, lorsque
pertinent, sont présentés dans la présente section. Des renvois aux
parties « Talents et attractivité » et « Environnement et durabilité »
sont opérés le cas échéant.
5�1 Un programme global de préservation des écosystèmes et ressources naturelles
Parce que ses métiers exaltent la nature dans ce qu’elle a de plus
pur et de plus beau, la préserver est pour le Groupe un impératif
stratégique. L’intégration de cette exigence dans l’ensemble des
activités du Groupe constitue un levier essentiel de sa stratégie
de croissance, permettant de répondre aux attentes des parties
prenantes et de stimuler constamment l’innovation.
Construit autour de neuf enjeux clés de la performance environ‑
nementale du Groupe, le programme global LIFE (LVMH Initiatives
For the Environment) permet de structurer cette démarche
écologique, de la conception à la vente des produits. Il fait l’objet
d’une présentation détaillée dans la partie « Environnement et
durabilité ».
Rapport annuel au 31 décembre 2021
55
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
5�2 Une démarche d’évaluation et d’accompagnement des fournisseurs
Le Groupe attache une grande importance à ce que ses Maisons
et leurs partenaires partagent un ensemble commun de règles,
d’usages et de principes en matière d’éthique, de responsabilité
sociale et de protection de l’environnement. La complexité des
chaînes d’approvisionnement mondiales implique un risque
d’exposition à des pratiques contraires à ces règles et valeurs.
La démarche de gestion responsable des approvisionnements
du Groupe a donc pour objet de mobiliser les fournisseurs et
l’ensemble des filières concernées autour du respect des exigences
éthiques, sociales et environnementales.
De longue date, le Groupe a fait de l’accompagnement de ses
fournisseurs un axe stratégique, afin de maintenir avec eux
des relations durables mues par une même quête d’excellence.
Le Groupe développe une démarche globale visant à s’assurer
de l’adoption par ses partenaires de pratiques respectueuses de
l’environnement et des droits humains.
Cette démarche repose sur l’articulation entre :
•
l’identification des zones prioritaires, éclairée notamment
par l’exercice de cartographie des risques extra‑financiers
couvrant les activités du Groupe et de ses fournisseurs directs
par type d’activités ;
•
les audits de sites des fournisseurs de rang 1 ou au‑delà,
permettant de vérifier sur le terrain la correcte mise en
œuvre des exigences du Groupe ainsi que le déploiement de
programmes de remédiation en cas de non‑conformité ;
•
les actions d’accompagnement et de formation des fournisseurs ;
•
la participation active à des initiatives intersectorielles couvrant
les filières à risques.
Dans une large mesure, les actions déployées mêlent à la fois les
problématiques liées au respect de l’environnement et au respect
des droits humains.
Identication des priorités
L’exercice de cartographie des risques extra financiers, décrit au
point 4, a vocation à éclairer l’identification des fournisseurs à
auditer en priorité. Sont pris en compte les risques relatifs aux
pays, aux catégories d’achats et aux montants d’achats considérés.
Dans le cadre du projet Convergence de LVMH, le Groupe a
continué à renforcer en 2021 sa participation à la plate‑forme
EcoVadis. Une fois la cartographie des risques réalisée, les principaux
fournisseurs identifiés comme étant à risque peuvent être évalués
grâce à la méthodologie EcoVadis. Celle‑ci permet d’évaluer leurs
performances éthique, sociale et environnementale via la collecte
de données documentaires, de veilles externes et de recherches
sur internet.
En 2021, plus de 1 450 fournisseurs ont été invités à participer
à cette démarche : 66 % des fournisseurs ont été réévalués
et 72 % d’entre eux ont amélioré leur score. La moyenne du
portefeuille évalué a progressé depuis la première évaluation et
se situe maintenant à 54 pts (vs 44 pts moyenne Ecovadis global).
Après la direction Achats Groupe de LVMH, Louis Vuitton, le
groupe d’activitésParfums et Cosmétiques, Sephora et le groupe
d’activités Vins et Spiritueux, Bvlgari, Fendi et Loewe en 2020,
plusieurs Maisons du groupe d’activités Mode et Maroquinerie
envisagent de rejoindre l’initiative en 2022.
Actions d’évaluation et plans de remédiation
Les Maisons du Groupe se singularisent par une très forte
internalisation dans la fabrication de leurs produits, et la sous‑
traitance de production ne représente qu’une part réduite du coût
des ventes. Le Groupe est donc en mesure de veiller directement
au respect de conditions de travail sûres et respectueuses des
droits humains pour une part conséquente de sa production.
Les Maisons mettent en œuvre des mesures de diligence raisonnable
et mènent des audits de vérification auprès de leurs fournisseurs
et, au‑delà du rang 1, auprès de sous‑traitants, afin de s’assurer
qu’ils répondent bien aux exigences des Codes de conduite
Fournisseurs du Groupe.
Une clause est intégrée aux contrats passés avec les fournisseurs
de matières premières et composants avec lesquels le Groupe
entretient des relations directes, les obligeant à être transparents
sur leur chaîne d’approvisionnement en déclarant leurs
sous‑traitants.
Certaines Maisons, telles que Loewe, ont une démarche de mise
en place de questionnaires de pré‑référencement.
Les Maisons travaillent avec le fournisseur direct dans une
logique collaborative et participative en l’accompagnant dans le
déploiement des audits et des éventuels plans de remédiation.
Pour mener à bien ces audits, le Groupe fait appel à des
entreprises indépendantes spécialisées. En 2021, 1 512 audits
(hors évaluations EcoVadis) ont été réalisés chez 1 201 fournisseurs
et sous‑traitants. Grâce à une légère amélioration de la situation
sanitaire dans les pays où se situent les sites de production,
ce chire est en augmentation par rapport à 2020 où 1 325 audits
avaient été réalisés.
Les audits couvrant à la fois les aspects sociaux (santé‑sécurité,
travail forcé, travail des enfants, salaires décents, temps de travail,
discriminations, liberté d’association et de revendication, droit de
grève, lutte contre la corruption) et environnementaux (système
de management des aspects environnementaux, utilisation et
pollution de l’eau, émission de gaz et pollution atmosphérique,
gestion des produits chimiques, gestion des déchets, type de
matières premières utilisées) ont représenté 78 % des audits
réalisés. Les audits uniquement sociaux ont représenté 17 %
et les audits uniquement environnementaux, 5 %. Une forte
hausse des audits couvrant l’ensemble des aspects sociaux et
environnementaux est à noter, grâce à la mise en place d’une
nouvelle grille LVMH en janvier 2021.
Dans une démarche de suivi des fournisseurs à risque et de
contrôle continu de leurs niveaux de conformité, environ un
quart des audits réalisés en 2021 l’ont été auprès de fournisseurs
déjà audités dans les années précédentes.
56
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
Compte tenu des perturbations économiques en 2020 et 2021, les données ci‑dessous sont celles de 2019 :
Europe Amérique
du Nord
Asie Autres
Répartition des fournisseurs en volume d’achats (en %) 63 20 15 2
Répartition des fournisseurs en nombre (en %) 73 13 11 3
Répartition des audits (en %) 67 1 28 4
Certaines Maisons complètent leurs audits en utilisant des
solutions permettant de recueillir directement les avis d’employés
de fournisseurs sur leurs conditions de travail. Ces enquêtes
permettent d’avoir une vision plus précise des conditions
de travail sur les sites concernés, tels que du travail forcé ou du
harcèlement qui peuvent ne pas être détectés lors des audits. Ces
enquêtes 100 % anonymes et confidentielles sont administrées
via une application mobile de messagerie instantanée. En 2021,
des contrôles supplémentaires spécifiques liés aux tâches
eectuées par des travailleurs à domicile ont été mis en place.
En 2021, 5 % des fournisseurs audités ne répondaient pas
aux exigences définies par le Groupe, selon une échelle de
performance à quatre niveaux, tenant compte du nombre et de
la gravité des non‑conformités jugées critiques. La plupart des
non‑conformités identifiées concernent des sujets d’hygiène et
de sécurité. Des plans d’action correctifs sont systématiquement
définis avec les fournisseurs concernés, dont la mise en œuvre
fait l’objet d’un suivi par l’acheteur responsable au niveau de
la Maison. Certaines Maisons, telles que Berluti, Fendi, Tiany
& Co ou Parfums Christian Dior, ont réalisé des coachings
personnalisés à l’issue d’audits présentant des non‑conformités.
Lorsqu’en dépit de l’accompagnement proposé par le Groupe,
le fournisseur ou ses sous‑traitants ne se montrent pas prêts à
consentir les eorts nécessaires pour satisfaire aux exigences
requises, il est mis fin à la relation. Compte tenu d’une montée
en maturité des fournisseurs des Maisons du Groupe, 17 ruptures
de relations commerciales ont eu lieu en 2021 (vs. 6 en 2020).
De la même façon, un site de production n’a pas été référencé à
la suite d’audits préalables non satisfaisants.
À la suite d’un projet mené en 2020 visant à avoir une grille
d’audit sociale commune à l’ensemble des Maisons du Groupe,
cette grille, contenant également une partie d’évaluation de
risque sur les dimensions Environnement et Anti‑corruption,
a été mise en vigueur en janvier 2021.
Actions de formation des fournisseurs et acheteurs
Dans une logique d’accompagnement et d’amélioration continue,
des formations sont régulièrement proposées par le Groupe à ses
fournisseurs. Ainsi, en 2021 :
•
en novembre s’est tenue à Milan la 6
e
réunion de coordination
développement durable LVMH Italie, qui s’est concentrée
sur la compréhension et la mise en œuvre du programme
LIFE 360 ;
•
en octobre, sept Maisons (Acqua di Parma, Berluti, Bvlgari,
Fendi, Givenchy, Loro Piana et Louis Vuitton) se sont
coordonnées pour organiser une formation en ligne auprès de
25 managers de sites fournisseurs basés en Italie. En décembre,
dix Maisons (Berluti, Bvlgari, Celine, Fendi, Givenchy, Loewe,
Louis Vuitton, Moët Hennessy, Parfums Christian Dior,
Sephora) ont fait de même pour organiser une formation en
ligne auprès de 65 managers de sites fournisseurs basés en
Chine. Compte tenu des résultats de l’analyse globale des
risques et des résultats de certains audits, ces formations
ont porté à nouveau sur les aspects droits humains, santé et
sécurité, environnement et anti‑corruption ;
•
tout au long de 2021, Berluti a vérifié la mise en place d’un
protocole spécifique lié au Covid‑19 auprès de 14 fournisseurs
(le nombre total de protocoles collectés depuis le début de
la pandémie est de 45).
Parallèlement aux formations achats responsables qui ont
pu avoir lieu au sein de certaines Maisons dans les années
précédentes, il a été décidé en 2021 de construire une formation
commune à LVMH sur ce sujet. Cette formation, construite avec
l’aide du cabinet Des Enjeux et Des Hommes, commencera à être
délivrée en 2022.
Participation à des initiatives multipartites
couvrant les lières à risques
Outre les actions menées auprès de ses fournisseurs directs, le
Groupe, par l’intermédiaire de LVMH, participe à des initiatives
visant à renforcer la visibilité sur les chaînes d’approvisionnement
et réseaux de sous‑traitants, pour être en mesure de mieux
évaluer et accompagner l’ensemble des acteurs.
Les enjeux spécifiques aux diérents groupes d’activités du
Groupe ont conduit à la mise en place de groupes de travail
(appelés « coordinations ») et au déploiement de programmes
ciblés. De manière générale, les initiatives sectorielles réunissant
de nombreux donneurs d’ordres sont privilégiées pour renforcer
l’ecacité et la capacité d’inﬂuence sur les pratiques des
sous‑traitants.
S’agissant des Maisons de Montres et Joaillerie, les filières
d’extraction minière, très fragmentées et laissant une large part
à l’économie informelle, présentent des risques importants en
matière d’atteinte aux droits humains et font l’objet à ce titre
d’engagements forts de la part des Maisons, dans le cadre du
programme LIFE 360 en matière de garantie d’approvision‑
nements en or certifié par le Responsible Jewellery Council
(RJC). LVMH contribue également, avec des fournisseurs et
autres concurrents pionniers, au Coloured Gemstones Working
Group (CGWG) piloté par The Dragonﬂy Initiative, société de
conseil en développement durable, pour mieux encadrer les
conditions d’approvisionnement en pierres de couleur. En 2020,
une plate‑forme commune aux diérents membres du CGWG a
été créée et mise à disposition des Maisons. L’approvisionnement
en diamants de Tiany & Co dépasse les obligations du Processus
de Kimberley (qui définit ce que sont des diamants dits
« sans conﬂit ») et exige de ses fournisseurs le Protocole garanti
Rapport annuel au 31 décembre 2021
57
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
d’approvision nement responsable en diamants (Diamond Source
Warranty Protocol).
Les Maisons de Parfums et Cosmétiques ont rejoint l’initiative
« Responsible Beauty Initiative » pilotée par EcoVadis pour
développer des plans d’action répondant aux enjeux propres
à leurs activités en collaboration avec des acteurs majeurs du
secteur. Le groupe d’activités est par ailleurs engagé dans la
« Responsible Mica Initiative », qui a pour objectif de mutualiser
les ressources de diérents acteurs du secteur pour garantir des
conditions de travail acceptables dans ces filières d’ici 2022.
Un travail de cartographie des filières d’approvisionnements
indiennes en mica, engagé en 2015 suivi d’un programme d’audit
jusqu’aux mines, leur permet de couvrir plus de 80 % de leurs
approvisionnements.
Le groupe d’activités a également rejoint l’initiative « Action for
Sustainable Derivatives », une collaboration cogérée et animée
par BSR et Transitions. L’initiative rassemble de grandes sociétés
du secteur de la cosmétique ainsi que de l’oléochimie dont les
objectifs communs sont d’améliorer la traçabilité de la filière des
dérivés de palme et les pratiques et conditions tout au long de la
chaîne d’approvisionnement.
S’agissant des Maisons de Mode et Maroquinerie, les filières cuir et
coton font l’objet d’exigences particulières de traçabilité intégrées
dans le programme LIFE 360. La traçabilité du cuir est intégrée
via le score établi dans le cadre des audits du standard Leather
Working Group. Une réunion de coordination cuir réunissant
30 participants s’est tenue en novembre 2021 à Florence, au sein
de l’une des tanneries fournissant les Maisons de LVMH. Des
objectifs de certification des matières premières comme le coton
ou le cuir ont été fixés dans le cadre du programme LIFE 360,
les résultats sont présentés dans la partie « Environnement et
durabilité § 3.2. Principaux résultats Biodiversité 2021 ».
Pour l’ensemble des Maisons, les achats d’éléments de
packaging font l’objet d’une attention particulière en raison de
la fragmentation des chaînes de production dans ce secteur. Des
outils sont déployés pour évaluer et améliorer la performance
environnementale des emballages.
En 2021, LVMH a réuni une équipe pour définir une politique
de Fair Wage applicable en interne, comme en externe, dont les
principes seront communiqués au premier trimestre 2022.
Depuis quelques années, LVMH participe à l’initiative sectorielle
UTTHAN, qui regroupe diérents grands donneurs d’ordre du
secteur du luxe dans l’univers de la broderie. Cette initiative vise
à améliorer et renforcer la reconnaissance de l’expertise broderie
de luxe à Bombay, où un nombre important des brodeurs
partenaires de nos Maisons sont basés. L’initiative contient
également un programme de formations sur sites des brodeurs.
En 2021, les grilles d’audit et les niveaux de conformité ont été
revus et simplifiés, et mis à jour pour être alignés sur les nouvelles
règlementations indiennes.
5�3 Un souci constant de qualité et de sécurité dans le cadre de nos activités
Les Maisons du Groupe s’attachent en permanence à proposer des
produits de la plus haute qualité par la recherche et l’innovation,
par une grande exigence dans la sélection des matières et dans
la mise en œuvre des savoir‑faire de leurs métiers. Le Groupe
est animé du souci constant de préserver la santé et la sécurité
de ses parties prenantes.
S’agissant de ses propres collaborateurs, le Groupe met en œuvre
une démarche de santé‑sécurité et bien‑être au travail, présentée
dans la partie « Talents et attractivité ».
S’agissant des employés des fournisseurs, les audits sociaux menés
auprès des fournisseurs de rang 1 et supérieur comprennent
parmi leurs critères d’évaluation les aspects liés à la santé et à la
sécurité (cf. 5.2).
S’agissant de ses clients, le Groupe porte une attention particulière
à deux enjeux principaux : l’utilisation avisée de composés
chimiques dans les processus de production et la promotion
d’une consommation responsable de vins et spiritueux.
Une utilisation avisée de composés chimiques
dans les processus de production
Soucieux de prévenir les risques inhérents à l’utilisation de
composés chimiques, le Groupe respecte les textes réglementaires,
recommandations des associations professionnelles et avis
des comités scientifiques sur ce sujet. Le Groupe cherche
constamment à anticiper ces évolutions en mettant à contri‑
bution l’expertise de ses collaborateurs au service de produits
plus sûrs.
Les experts du Groupe participent régulièrement aux groupes
de travail des autorités nationales et européennes et sont très
actifs au sein des organisations professionnelles. Leur travail
de veille sur l’évolution des connaissances scientifiques et des
réglementations conduit régulièrement les Maisons du Groupe
à bannir l’utilisation de certaines substances et à travailler à la
reformulation de certains produits.
Les Maisons du Groupe mettent à disposition de leurs clients
des services de relation clientèle permettant l’analyse de toute
réclamation, y compris celles liées aux eets indésirables.
S’agissant du groupe d’activités Parfums et Cosmétiques, une
équipe dédiée à la cosmétovigilance tient à la disposition des
Maisons un réseau européen de professionnels de santé capables
d’intervenir rapidement auprès des consommateurs en cas d’eets
secondaires indésirables. Le suivi des produits après leur mise sur
le marché permet d’explorer de nouvelles pistes de recherche
et d’améliorer sans cesse leur qualité et leur bonne tolérance.
Les Maisons de ce groupe d’activités respectent les législations
internationales les plus sévères en matière de sécurité, dont le
règlement européen relatif aux produits cosmétiques. Leurs
produits doivent répondre aux exigences internes très strictes
de développement, de contraintes de qualité, de traçabilité et de
sécurité des produits.
58
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
Les Maisons des groupes d’activités Mode et Maroquinerie
et Montres et Joaillerie se sont dotées d’un standard interne
interdisant ou restreignant la présence de certaines substances
dans les articles mis sur le marché et leur utilisation par les
fournisseurs : la LVMH Restricted Substances List. Ce standard,
qui s’applique à toute matière première utilisée par les Maisons,
va au‑delà des prescriptions réglementaires mondiales et est
régulièrement mis à jour grâce à un travail de veille scientifique
constant. En 2019, LVMH a rejoint l’organisation professionnelle
ZDHC (Zero Discharge of Hazardous Chemicals) qui vise à déployer
les meilleures pratiques en termes d’utilisation de substances
dangereuses et de qualité des rejets d’eaux usées sur les sites de
fabrication des filières textile et cuir. En 2021, le Groupe et les
Maisons de Mode et Maroquinerie ont travaillé au déploiement
du programme et ont défini des objectifs pour 2023 décrits dans
la partie Environnement et durabilité au § 3.2.3 Préservation des
ressources en eau.
Pour accompagner les fournisseurs dans l’élimination des substances
figurant dans cette liste, des guides techniques spécifiques
proposant des alternatives ont été élaborés par la direction de
l’Environnement de LVMH. Des formations sont régulièrement
organisées sur ce sujet.
Autre outil interne, le LVMH Testing Program renforce le
système de contrôle des Maisons du groupe d’activités Mode
et Maroquinerie : il leur permet en eet de tester dans neuf
laboratoires partenaires les substances jugées les plus à risque en
fonction des matières.
Moët Hennessy, ambassadeur d’une consommation
responsable de vins et spiritueux
Les Maisons de vins et spiritueux du Groupe promeuvent l’art de
la dégustation et invitent leurs consommateurs à la découverte
de leur patrimoine et nos savoir‑faire, également pleinement
conscientes du fait que leur première responsabilité sociétale est
de prévenir les risques liés à la consommation nocive d’alcool.
Moët Hennessy s’engage ainsi à promouvoir une consommation
modérée et des choix responsables en matière d’alcool tant auprès
de ses collaborateurs que de ses consommateurs.
Dans leur expérience de dégustation, les Maisons doivent aider
les consommateurs en âge de consommer les produits du Groupe
à faire des choix responsables. Décider de consommer ou non,
choisir ses moments de dégustation et les quantités consommées.
Le Groupe s’attache à sensibiliser et à éduquer les consommateurs,
clients et salariés sur les comportements à risque tels que la
consommation excessive d’alcool ou la conduite en état d’ébriété
est une priorité.
Certaines personnes ne devraient pas du tout consommer
d’alcool. Moët Hennessy adopte une position ferme contre la
consommation d’alcool chez les mineurs et estime aussi que les
femmes enceintes devraient être mieux informées des risques liés
à la consommation d’alcool pour leur enfant.
Moët Hennessy soutient pleinement l’objectif de l’Organisation
mondiale de la santé de réduire de 10 % la consommation nocive
d’alcool dans le monde d’ici 2025.
Moët Hennessy a rejoint l’IARD (International Alliance for
Responsible Drinking) en octobre 2021, groupe rassemblant les
leaders de l’industrie des bières, vins et spiritueux, dédié à la
promotion de la consommation responsable. Moët Hennessy
s’engage à respecter les standard établis par IARD dans ses
pratiques de marketing digital, dans les informations partagées
avec les consommateurs notamment par la voie de l’étiquetage
des produits, sur les sites de e‑commerce et à travailler avec
l’ensemble de la profession pour aller plus loin sur le sujet de la
consommation responsable.
Des plans d’action seront déployés entre 2021 et 2025 et s’appuieront
sur les engagements antérieurs.
Par exemple, Moët Hennessy a développé il y a plus de quinze ans
un Code Marketing & Communication responsable. Ce Code a
été régulièrement mis à jour et a récemment intégré les principes
numériques de l’International Alliance for Responsible Drinking
et les principes destinés aux inﬂuenceurs digitaux. Les équipes
marketing sont formées sur la base de ce Code, qui est également
systématiquement partagé avec nos agences externes. Par
ailleurs, Moët Hennessy est membre du Pacte sur le Marketing
Responsable de la World Federation of Advertisers’s qui est un
standard du secteur qui établit des dispositifs contre l’exposition
des mineurs au marketing des boissons alcoolisées.
La culture d’entreprise de Moët Hennessy est fondée sur la
modération et la dégustation responsable des produits. Les
collaborateurs de Moët Hennessy en sont des ambassadeurs
responsables et exemplaires.
Conscients de la nécessité de sensibiliser en interne à la
consommation responsable, Moët Hennessy a développé des
formations spécifiques pour les collaborateurs, ainsi que des
consignes particulières pour les événements réalisés au sein des
Maisons et sur les Marchés.
Moët Hennessy prend part à des initiatives au niveau de l’industrie
et est notamment ambassadeur de l’association mondiale « Wine
in Moderation – Art de vivre » qui rassemble des acteurs du vin
du monde entier autour d’un message de responsabilité sociale
et sociétale de la filière.
Au niveau local, Moët Hennessy soutient également les initiatives
nationales de l’industrie pour une consommation responsable
telles que Responsibility.org aux États‑Unis, Prevention &
Moderation en France, et d’autres initiatives à travers le monde.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
59
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
5�4 Un effort permanent d’attraction et d’accompagnement des talents
La mise en œuvre de notre stratégie de croissance, d’inter‑
nationalisation et de digitalisation repose sur la capacité du
Groupe à identifier les talents en adéquation avec ses besoins
et à attirer ces profils prometteurs dans un environnement très
concurrentiel. La spécificité et l’exigence des métiers du luxe
nécessitent en particulier le recrutement de collaborateurs
maîtrisant d’exceptionnels savoir‑faire artisanaux. La promotion
des métiers du Groupe, la transmission des compétences et la
formation des artisans‑créateurs de demain sont donc pour le
Groupe des enjeux fondamentaux.
C’est pourquoi le déploiement d’initiatives de recrutement
innovantes, la mise en place et l’animation de partenariats
académiques et de programmes de formation professionnelle
sont des axes majeurs de la politique de ressources humaines du
Groupe, détaillés dans la partie « Talents et attractivité ».
5�5 Une attention constante portée à l’inclusion et à l’épanouissement des collaborateurs
Le Groupe s’eorce en permanence de créer les conditions
permettant à ses collaborateurs de développer tout leur potentiel
au service de son succès. Dans un contexte de mutation des
attentes professionnelles, favoriser l’épanouissement et les
aspirations de nos collaborateurs et valoriser la diversité et la
richesse humaine constituent des enjeux importants.
C’est pourquoi le souci du bien‑être au travail, l’accompagnement
des parcours de carrières, la réduction des inégalités entre les
femmes et les hommes, l’intégration des travailleurs handicapés
et le maintien dans l’emploi des seniors constituent des priorités
de notre politique de ressources humaines, détaillées dans la
partie « Talents et attractivité ».
5�6 Une politique d’intégrité dans la conduite des affaires
Le Groupe exige de ses collaborateurs et partenaires un
comportement exemplaire en matière d’intégrité.
Toute défaillance dans la prévention et la détection, dans le cadre
de ses activités, de pratiques contraires aux réglementations
applicables est susceptible de porter une atteinte grave à la
réputation du Groupe, de générer une perturbation de ses
activités et de l’exposer, le cas échéant, à diérents types
de sanctions administratives et judiciaires (amendes, retrait
d’autorisations, mise en cause de collaborateurs et dirigeants …).
Souvent dotées d’une dimension extraterritoriale, les législations
relatives à la prévention de la corruption et aux autres formes
de délits économiques, ainsi que les politiques de sanctions
internationales donnent fréquemment lieu à des mesures
d’exécution et au prononcé de sanctions judiciaires et pécuniaires.
La responsabilité personnelle des dirigeants du Groupe peut être
engagée pour manquement à l’obligation de mise en œuvre des
mesures de prévention et détection adéquates, y compris, le cas
échéant, en l’absence d’activité illicite constatée.
Groupe d’envergure mondiale, le groupe Christian Dior intervient
dans de nombreux pays à travers le monde, y compris dans
des États dont le niveau de maturité en matière d’éthique des
aaires est jugé insatisfaisant par les classements internationaux
de référence.
Le Groupe participe aux recettes publiques des États et régions
dans lesquels il exerce ses activités, et veille à respecter l’ensemble
de ses obligations en matière fiscale. La gestion des risques liés à sa
politique fiscale est décrite dans le chapitre « Gestion des risques
financiers et opérationnels, contrôle interne » au point 1.3.2.
Compte‑tenu de son modèle d’aaires, le Groupe ne conclut pas
de contrats commerciaux significatifs avec des gouvernements :
il n’est dès lors pas sujet aux risques de corruption associés à la
commande publique.
Toutefois, la conduite des activités du Groupe implique des
interactions avec des autorités publiques, notamment pour
l’octroi d’autorisations et permis divers. De même, dans un souci
d’échange et de coopération avec les autorités et les décideurs,
le Groupe contribue au débat public des pays où cela s’avère
autorisé et pertinent pour ses activités. Cette intervention du
Groupe dans la sphère publique s’inscrit dans le respect des lois
et des règles propres aux institutions et organisations concernées,
et le Groupe est inscrit aux registres des représentants d’intérêts
là où son activité le nécessite.
D’autre part, le Groupe est susceptible d’être exposé, au même
titre que toute entreprise privée, au risque de corruption vis‑à‑vis
de partenaires d’aaires privés.
Des exercices d’analyse globale des des risques, décrits en § 4.
Identification des risques, ont été menés au niveau du siège de
LVMH et des Maisons pour identifier et hiérarchiser ces risques
d’exposition.
Compte‑tenu de la diversité des secteurs d’activité, et du
modèle d’organisation décentralisé du Groupe, les Maisons
ont développé des outils et politiques propres à leurs contextes
d’activité respectifs. Au niveau central, la Direction Éthique et
Conformité de LVMH développe et coordonne le déploiement
d’initiatives transverses visant à renforcer les dispositifs de
conformité existants au sein du Groupe, et à en assurer la
cohérence.
Des actions de communication, sensibilisation et formation visant
à développer la vigilance de tous les collaborateurs sont mises en
œuvre ainsi que le partage d’expérience au sein du Groupe sur
ces sujets. D’autre part, sont mis en place des règles, procédures
et outils communs, visant à faciliter au quotidien la prévention
et la détection par les opérationnels de comportements prohibés.
60
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
Actions de communication, sensibilisation et
formation, partages d’expérience intra-Groupe
Point d’information central sur la politique d’éthique et conformité
du Groupe, l’Intranet « Éthique et Conformité » de LVMH
met à disposition de tous les collaborateurs un ensemble de
documents, outils et informations relatifs à l’éthique des aaires.
Les Codes de conduite et le système d’alerte interne font l’objet
d’une communication spécifique à l’occasion de l’accueil de
nouveaux collaborateurs, sous la responsabilité des directions
des ressources humaines compétentes. Un outil de formation en
ligne a été mis à la disposition de l’ensemble des collaborateurs
au sein de l’Intranet « Éthique et Conformité » de LVMH afin
de favoriser la compréhension et l’assimilation par chacun des
règles, pratiques et valeurs qu’expose les Codes de conduite
du Groupe. Ce module est déjà disponible en une dizaine de
langues.
Les Maisons du Groupe ont accès à un ensemble de ressources
documentaires (documents de synthèse, exemples de bonnes
pratiques, vidéos de sensibilisation, guides, etc.) mis à jour
régulièrement par la Direction Éthique et Conformité de LVMH.
Depuis 2019, chaque Maison informe la Direction Éthique
et Conformité de l’état d’avancement de son programme de
conformité par le biais d’un questionnaire de reporting détaillé.
Diérentes initiatives de formation et sensibilisation sont
entreprises auprès des fonctions centrales comme dans les
Maisons. Les initiatives suivantes, intervenues au cours de l’année
2021, sont citées à titre d’exemples :
•
La Direction Éthique et Conformité de LVMH a animé de
nombreux webinaires de formation anti‑corruption, suivis
par plus de 450 collaborateurs du siège ;
•
Parfums Christian Dior a entrepris de renforcer la sensibilisation
de ses top managers à la prévention de la corruption, en
organisant des sessions de formation interactives en présentiel
par petits groupes ;
•
TAG Heuer a lancé une formation consacrée à l’éthique des
aaires via une application de e‑learning. Cette formation,
qui doit être obligatoirement complétée par l’ensemble des
collaborateurs dans le monde entier, aborde notamment la
thématique de l’anti‑corruption, de la prévention des conﬂits
d’intérêts et les exigences issues d’initiatives sectorielles
auxquelles la Maison adhère (processus de Kimberley et
Responsible Jewellery Council) ;
•
Sephora Chine a rappelé les exigences attendues de ses
partenaires d’aaires en matière d’éthique et conformité
dans le cadre de deux événements « Landlord Day » et « Brand
Day », réunissant plus de 500 participants ;
•
Perfumes Loewe a mis en scène les membres de son Comité
exécutif dans une vidéo présentant le Code de conduite et les
principes directeurs du Groupe, notamment sur le sujet de la
prévention des conﬂits d’intérêts et de la pratique des cadeaux
et invitations (pour l’enregistrement desquels une application
mobile a été lancée) ;
En complément des actions de formation et sensibilisation mises
en œuvre par le Groupe et ses Maisons, un module de formation
en ligne de 45 minutes spécifiquement dédié à l’anti‑corruption
a été développé par le Groupe et mis à la disposition des Maisons
afin de constituer un tronc commun, en complément des
dispositifs de formation préexistants. Depuis sa mise à disposition
fin 2018, ce module a été suivi avec succès par plusieurs milliers
de collaborateurs à travers le Groupe. Ce module a fait l’objet de
traductions dans six langues supplémentaires pour favoriser sa
compréhension par les collaborateurs et plus de 11 000 d’entre
eux l’ont terminé avec succès en 2021.
Ce module :
•
rappelle la politique de tolérance zéro du Groupe en matière
de corruption ;
•
relaie l’engagement du Président‑directeur général
et du Directeur général délégué de LVMH en faveur de
comportements responsables et irréprochables ;
•
définit et illustre les notions de corruption et de trafic d’inﬂuence ;
•
fournit un aperçu des politiques, de la gouvernance et des
outils du programme de conformité anti‑corruption du
Groupe ;
•
illustre les conséquences négatives de la corruption sur la
société civile et les entreprises ;
•
fournit des informations sur les législations anti‑corruption
applicables dans le monde et les obligations des entreprises
en matière de lutte contre la corruption ;
•
introduit le concept de diligence raisonnable sur les tierces
parties en matière de lutte contre la corruption et les
principaux éléments à vérifier ;
•
est ponctué par des études de cas et des questionnaires pour
s’assurer que les collaborateurs en ont bien retenu les concepts
principaux.
Le 17 décembre 2021, le Président du tribunal judiciaire de Paris
a validé la convention judiciaire d’intérêt public (CJIP) proposée
à LVMH aux termes de laquelle le Groupe s’est engagé à verser
une amende d’intérêt public de 10 millions d’euros.
Règles, procédures et outils
Les Codes de conduite de Christian Dior et de LVMH définissent
et illustrent les comportements à proscrire, notamment ceux
susceptibles de caractériser des faits de corruption et de trafic
d’inﬂuence. Ils arment le principe de « tolérance zéro » en
la matière.
En complément des Codes de conduite, le Groupe s’est doté
de principes directeurs internes, un ensemble de documents
applicables dans toutes ses entités ayant vocation à être utilisés
comme un guide de référence pour aider les collaborateurs à
adopter les comportements appropriés, sur diérents sujets liés
à l’éthique des aaires. Ces principes abordent en particulier :
•
la lutte contre la corruption et le trafic d’inﬂuence, avec des
éléments de définition de ces notions et l’identification d’un
certain nombre de comportements suspects devant inciter les
collaborateurs à la plus grande vigilance ;
Rapport annuel au 31 décembre 2021
61
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
•
la pratique des cadeaux et invitations, et les règles impératives
en la matière ;
•
la prévention du blanchiment de capitaux, rappelant
notamment l’existence de plafonds de paiement en espèces
et de formalités déclaratives pour les règlements importants ;
•
les règles de prévention, signalement et résolution des
situations de conﬂit d’intérêts – à cet égard, chaque année, une
campagne de déclaration des conﬂits d’intérêts est conduite
au sein des instances dirigeantes du Groupe et des Maisons ;
•
l’usage des actifs du Groupe et des Maisons, rappelant entre
autres le caractère temporaire de la mise à disposition de
ces actifs, et l’obligation d’en faire un usage professionnel et
consciencieux ;
•
les prêts de vêtements et accessoires des Maisons à des
collaborateurs ou personnes extérieures au Groupe ;
•
la politique du Groupe relative aux déplacements et à la
sécurité, qui inclut des règles relatives à l’autorisation des
déplacements, et au paiement des notes de frais.
Ces principes directeurs internes invitent les collaborateurs à
se poser les bonnes questions et à faire preuve d’un sens des
responsabilités en attirant leur attention sur un certain nombre
de points de vigilance clés. Ils comprennent un certain nombre
d’exemples pratiques pour illustrer les types de comportements
à adopter dans les situations problématiques.
Ces principes constituent un tronc commun ayant vocation à être
décliné dans les diérentes entités.
En complément de ces référentiels de niveau Groupe, les
Maisons ont‑elles‑mêmes décliné leurs propres règles et canaux
de communication. Ainsi, Christian Dior Couture a lancé cette
année au périmètre de la France un « Portail Compliance »
permettant à chaque collaborateur de confirmer sa prise de
connaissance des politiques internes et de déclarer en ligne toute
situation de conﬂit d’intérêts le concernant.
Le référentiel de contrôle interne de LVMH intègre un socle
d’exigences minimales en matière d’éthique et conformité
qui font l’objet d’auto‑évaluations et de vérifications dans les
diérentes entités du Groupe (comme précisé dans la partie
« Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle
interne »).
Parmi ces exigences figure notamment l’évaluation anti‑corruption
des tierces‑parties, selon une approche par les risques. Un
document de synthèse sous forme de questions‑réponses a été
mis à disposition des Maisons sur l’Intranet Éthique et Conformité
de LVMH. Un outil a été déployé au sein de la Holding et de
certaines Maisons du Groupe afin d’automatiser une partie
du travail d’évaluation et de gestion des risques avec une
plate‑forme permettant l’analyse de questionnaires et la conduite
de vérifications en continu sur diérentes listes de surveillance.
En complément des canaux habituels de communication et
d’alerte existants au sein du Groupe et des Maisons, LVMH a
mis en place un dispositif d’alerte centralisé (https://alertline.
lvmh.com), disponible pour toutes les Maisons du Groupe en
une dizaine de langues, permettant le recueil et le traitement
de signalements soumis par tout collaborateur et toute partie
prenante externe concernant des atteintes ou risques d’atteintes
sérieux à la loi, au règlement, ainsi qu’aux dispositions des Codes
de conduite du Groupe ou à d’autres principes, lignes directrices
et politiques internes.
Sont notamment couverts les comportements suivants :
•
la corruption et le trafic d’inﬂuence ;
•
le blanchiment d’argent, la fraude, la falsification de livres et
registres ;
•
le détournement d’actifs ;
•
les pratiques anticoncurrentielles ;
•
la violation de la protection des données ;
•
la discrimination, le harcèlement, les violences ou menaces ;
•
les infractions aux normes sociales et au droit du travail,
l’emploi illégal ;
•
les infractions aux réglementations sur la santé et la sécurité
au travail ;
•
la violation des règlementations sur la protection de
l’environnement.
Les alertes traitées dans le cadre des dispositifs dédiés permettent,
le cas échéant, d’enrichir les processus d’identification et de
prévention des risques, dans une logique d’amélioration continue.
Le dispositif d’alerte de LVMH a donné lieu au recueil de
252 signalements au titre de l’exercice 2021. Ces signalements
concernaient majoritairement des sujets liés aux Ressources
humaines.
Le non‑respect par les collaborateurs des règles fixées par les Codes
de conduite, par les principes directeurs et plus généralement
par le Règlement intérieur (ou tout document équivalent) de la
Maison qui les emploie, conduit le Groupe à prendre les mesures
appropriées visant à mettre fin au manquement constaté, ceci
incluant toute sanction disciplinaire adaptée et proportionnée
à la gravité de l’atteinte, conformément aux dispositions du
Règlement intérieur en vigueur (ou tout document équivalent),
des lois et des réglementations applicables.
62
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
5�7 Une gestion responsable des données personnelles
Afin de proposer à leurs clients des produits et expériences
d’exception, adaptés à leurs attentes, les Maisons du Groupe
doivent disposer de données clients de qualité et s’engagent dès
lors à assurer la protection des données collectées.
À l’heure où le Groupe innove et se diérencie par une ambitieuse
stratégie numérique tournée vers ses clients et leurs aspirations,
chaque Maison veille à se conformer aux règlementations
applicables en matière de données personnelles et notamment
au Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD).
Le respect de la règlementation applicable en matière de
protection des données personnelles impose la mise en place
d’une gouvernance adéquate au sein du Groupe. Ainsi chaque
Maison du Groupe s’est dotée d’un Délégué à la Protection
des Données (Data Protection Ocer, « DPO ») qui pilote avec
l’appui des départements juridique et cybersécurité, et en étroite
collaboration avec les métiers (IT, digital, marketing, RH, etc.), la
mise en conformité des activités de chaque Maison.
Cela requiert également la diusion d’une culture de protection
des données personnelles qui irrigue l’ensemble des activités et
des métiers du Groupe ainsi que la prise en compte des évolutions
techniques et méthodologiques. À cet égard, le Groupe et ses
Maisons dispensent régulièrement des formations et sessions
de sensibilisation aux problématiques liées à la protection des
données personnelles en présentiel et/ou en e‑learning. Les
chartes de données personnelles à destination des clients et
des collaborateurs des Maisons du Groupe ont été révisées
afin de les informer de leurs droits et de leurs obligations en
matière de données personnelles, conformément au principe de
transparence prôné par le RGPD.
Une politique de cybersécurité exigeante est également appliquée
au sein du Groupe afin de tenir la promesse d’une expérience
client renouvelée sans faillir aux engagements de sécurité, de
confidentialité, d’intégrité et de disponibilité des données.
Ainsi, le Groupe et ses Maisons veillent non seulement à la
sécurité de leurs propres systèmes d’information mais évaluent
également le niveau de sécurité des produits et services fournis
par les prestataires tiers auxquels le Groupe et ses Maisons font
appel. Les prestataires ayant accès aux données du Groupe et/ou
de ses Maisons font l’objet d’une analyse portant sur les mesures
techniques et organisationnelles qu’ils mettent en œuvre afin
de s’assurer qu’ils présentent un niveau de sécurité susant et
adapté à leurs missions. Des politiques spécifiques en matière
de prévention, de détection et de réponse aux incidents de
cybersécurité sont également appliquées au sein du Groupe.
De manière générale, les projets menés par le Groupe et/ou
ses Maisons doivent donner lieu à la réalisation d’une étude
permettant de prendre en compte les problématiques liées à la
sécurité et à la protection des données personnelles (« Security
and Privacy by design »). Il s’agit de veiller à ce que seules les
données personnelles nécessaires aux finalités poursuivies sont
eectivement collectées et traitées (« Privacy by default ») et que
les analyses d’impacts relatives à la protection des données qui
doivent être menées ont été identifiées. Sur le plan de la sécurité
des données, une analyse de risques est menées et donnent lieu à
un plan d’action comportant des mesures techniques, organisa‑
tionnelles et contractuelles pour adresser les risques identifiés.
Dans un souci de cohérence et d’ecacité, une politique
de protection des données est proposée aux Maisons
afin de leur fournir un référentiel commun de règles et de
recommandations permettant d’assurer une protection adéquate
des données personnelles au sein du Groupe, dans le respect des
règlementations applicables.
Cette politique définit un programme de conformité Groupe
en matière de protection des données personnelles, visant à
mettre en place une gouvernance claire et transparente pour
gérer ces problématiques, ainsi qu’un ensemble de directives,
organisations et processus communs. Des modèles de registre
de traitement, d’analyse d’impact, de notices d’information, de
questionnaire sécurité et de clauses de données personnelles à
insérer dans les contrats conclus avec les sous‑traitants de données
personnelles sont également fournis aux Maisons par le Groupe,
que chaque Maison adapte ensuite à son propre contexte.
LVMH dispose par ailleurs de Règles Contraignantes d’Entreprises
(également appelées Binding Corporate Rules, « BCR ») validées
par la Commission Nationale de l’Informatique et des Libertés
(CNIL) afin d’encadrer les transferts internationaux au sein
du Groupe de données personnelles de collaborateurs et de
candidats.
Une campagne d’audit et d’évaluation annuelle est menée dans le
cadre du contrôle interne ou celui de l’Audit interne des Maisons
afin d’évaluer le respect de leurs engagements en matière de
protection des données personnelles.
Enfin, des communautés d’échange et de partage d’expériences,
regroupant les DPO et leurs relais locaux ainsi que les responsables
sécurité et responsables juridiques des Maisons du Groupe se
réunissent régulièrement afin d’échanger sur des problématiques
communes liées à la protection des données personnelles avec
pour objectif d’améliorer sans cesse les pratiques en cette matière.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
63
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
6� Rapport de l’organisme tiers indépendant sur la vérication de
la déclaration consolidée de performance extra‑nancière
I� Conclusion
Sur la base des procédures que nous avons mises en œuvre, telles que décrites dans la partie « Nature et étendue des travaux »,
et des éléments que nous avons collectés, nous n’avons pas relevé d’anomalie significative de nature à remettre en cause le fait que
la déclaration consolidée de performance extra‑ financière est conforme aux dispositions réglementaires applicables et que les
Informations, prises dans leur ensemble, sont présentées, de manière sincère, conformément au Référentiel.
II� Préparation de la déclaration de performance extra‑nancière
L’absence de cadre de référence généralement accepté et communément utilisé ou de pratiques établies sur lesquels s’appuyer pour
évaluer et mesurer les Informations permet d’utiliser des techniques de mesure diérentes, mais acceptables, pouvant aecter la
comparabilité entre les entités et dans le temps.
Par conséquent, les Informations doivent être lues et comprises en se référant au Référentiel dont les éléments significatifs sont présentés
dans la Déclaration ou disponible au siège de l’entité.
III� Responsabilité de l’entité
Il appartient au Conseil d’administration :
•
de sélectionner ou d’établir des critères appropriés pour la préparation des Informations ;
•
d’établir une Déclaration conforme aux dispositions légales et réglementaires, incluant une présentation du modèle d’aaires,
une description des principaux risques extra‑financiers, une présentation des politiques appliquées au regard de ces risques ainsi
que les résultats de ces politiques, incluant des indicateurs clés de performance et par ailleurs les informations prévues par l’article 8
du règlement (UE) 2020/852 (taxonomie verte) ;
•
ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’il estime nécessaire à l’établissement des Informations ne comportant pas
d’anomalies significatives, que celles‑ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs.
La Déclaration a été établie en appliquant le Référentiel de l’entité tel que mentionné ci‑avant.
IV� Responsabilité de l’organisme tiers indépendant
Il nous appartient, sur la base de nos travaux, de formuler un avis motivé exprimant une conclusion d’assurance modérée sur :
•
la conformité de la Déclaration aux dispositions prévues à l’article R. 225‑105 du Code de commerce ;
•
la sincérité des informations historiques (constatées ou extrapolées) fournies en application du 3° du I et du II de l’article R. 225‑105
du Code de commerce, à savoir les résultats des politiques, incluant des indicateurs clés de performance, et les actions, relatifs aux
principaux risques.
Comme il nous appartient de formuler une conclusion indépendante sur les Informations telles que préparées par la direction, nous ne
sommes pas autorisés à être impliqués dans la préparation desdites Informations, car cela pourrait compromettre notre indépendance.
Il ne nous appartient pas de nous prononcer sur :
•
le respect par l’entité des autres dispositions légales et réglementaires applicables (notamment en matière d’informations prévues
par l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 (taxonomie verte), de plan de vigilance et de lutte contre la corruption et l’évasion fiscale) ;
•
la sincérité des informations prévues par l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 (taxonomie verte) ;
•
la conformité des produits et services aux réglementations applicables.
64
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
Dispositions réglementaires et doctrine professionnelle applicable
(1) ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of historical nancial information.
Nos travaux décrits ci‑après ont été eectués conformément aux dispositions des articles A. 225‑1 et suivants du Code de commerce,
à la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des Commissaires aux comptes relative à cette intervention tenant lieu de
programme de vérification et à la norme internationale ISAE 3000 (révisée)
(1).
Indépendance et contrôle qualité
Notre indépendance est définie par les dispositions prévues à l’article L. 822‑11 du Code de commerce et le Code de déontologie de
la profession. Par ailleurs, nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques et des procédures
documentées visant à assurer le respect des textes légaux et réglementaires applicables, des règles déontologiques et de la doctrine
professionnelle de la Compagnie nationale des Commissaires aux comptes relative à cette intervention.
Moyens et ressources
Nos travaux ont mobilisé les compétences de trois personnes et se sont déroulés entre décembre 2021 et mars 2022 sur une durée totale
d’intervention d’environ une semaine.
Nous avons fait appel, pour nous assister dans la réalisation de nos travaux, à nos spécialistes en matière de développement durable
et de responsabilité sociétale. Nous avons mené une quinzaine d’entretiens avec les personnes responsables de la préparation de la
Déclaration, représentant notamment les directions générale, administration et finances, gestion des risques, conformité, ressources
humaines, santé et sécurité, environnement et achats.
Nature et étendue des travaux
Nous avons planifié et eectué nos travaux en prenant en compte le risque d’anomalies significatives sur les Informations.
Nous estimons que les procédures que nous avons menées en exerçant notre jugement professionnel nous permettent de formuler
une conclusion d’assurance modérée :
•
nous avons pris connaissance de l’activité de l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation et de l’exposé des
principaux risques ;
•
nous avons apprécié le caractère approprié du Référentiel au regard de sa pertinence, son exhaustivité, sa fiabilité, sa neutralité et
son caractère compréhensible, en prenant en considération, le cas échéant, les bonnes pratiques du secteur ;
•
nous avons vérifié que la Déclaration couvre chaque catégorie d’information prévue au III de l’article L. 225‑102‑1 en matière sociale
et environnementale ainsi que de respect des droits de l’homme et de lutte contre la corruption et l’évasion fiscale ;
•
nous avons vérifié que la Déclaration présente les informations prévues au II de l’article R. 225‑105 lorsqu’elles sont pertinentes au
regard des principaux risques et comprend, le cas échéant, une explication des raisons justifiant l’absence des informations requises
par le 2
e
alinéa du III de l’article L. 225‑102‑1 ;
•
nous avons vérifié que la Déclaration présente le modèle d’aaires et une description des principaux risques liés à l’activité de
l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation, y compris, lorsque cela s’avère pertinent et proportionné, les
risques créés par ses relations d’aaires, ses produits ou ses services ainsi que les politiques, les actions et les résultats, incluant des
indicateurs clés de performance aérents aux principaux risques ;
•
nous avons consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour :
–
apprécier le processus de sélection et de validation des principaux risques ainsi que la cohérence des résultats, incluant les
indicateurs clés de performance retenus, au regard des principaux risques et politiques présentés, et
Rapport annuel au 31 décembre 2021
65
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
–
corroborer les informations qualitatives (actions et résultats) que nous avons considérées les plus importantes présentées en
Annexe 1. Pour tous les risques, des travaux ont été menés au niveau de l’entité consolidante et dans une sélection d’entités listées
ci‑après :
– pour les risques environnementaux : Activité Vins et Spiritueux : MHCS Maison et sites (Epernay, France), Hennessy
Maison et sites (Cognac, France), Glenmorangie site (Tain, Écosse), Chandon Argentina sites (Argentine) ; Activité Parfums et
Cosmétiques : Parfums Christian Dior Maison et site (Saint‑Jean‑de‑Braye, France), Guerlain Maison et site (Chartres, France) ;
Activité Mode et Maroquinerie : Loro Piana site (Quarona, Italie), Christian Dior Couture Maison (France) et site (Lugagnano
Val d’Arda, Italie), Fendi Maison (Italie), Louis Vuitton Malletier Maison et magasins (France) ; Activité Montres et Joaillerie :
Bvlgari Maison et site (Valenza, Italie), TAG Heuer site (Chaux‑de‑Fonds,Suisse) ; Activité Distribution sélective : Le Bon
Marché (France), DFS magasins (Hong Kong), Sephora Europe Middle East Maison et magasins (France) ; Autres activités :
Belmond hôtels (Cipriani, Italie, et Das Cataratas, Brésil),
– pour les risques sociaux : Activité Vins et Spiritueux : MHCS (France) ; Activité Parfums et Cosmétiques : Guerlain (France) ;
Activité Mode et Maroquinerie : Manufacture de Maroquinerie et Accessoires Louis Vuitton (Espagne), Fendi (Italie),
Société des Ateliers Louis Vuitton (France) ; Activité Montres et Joaillerie : Hublot (Suisse) ; Activité Distribution sélective :
Sephora (Chine), Segep (France) ; Autres activités : Belmond Copacabana Palace (Brésil),
– pour les risques sociétaux :
‑ approvisionnements responsables : Activité Vins et Spiritueux : MHCS (France), Hennessy (France) ; Activité Parfums et
Cosmétiques : Parfums Christian Dior (France), Guerlain (France) ; Activité Mode et Maroquinerie : Fendi (Italie), Christian
Dior Couture (France), Louis Vuitton Malletier (France) ; Activité Montres et Joaillerie : Tiany & Co. (États‑Unis), Bvlgari
(Italie) ; Activité Distribution sélective : Sephora S.A. (France), Le Bon Marché (France),
‑ protection des données personnelles : Le Parisien (France), Moët Hennessy (France),
‑ conformité des pratiques d’aaires : Sephora S.A. (France), Parfums Christian Dior (France) ;
•
nous avons vérifié que la Déclaration couvre le périmètre consolidé, à savoir l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de
consolidation conformément à l’article L. 233‑16 avec les limites précisées dans la Déclaration ;
•
nous avons pris connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par l’entité et avons apprécié
le processus de collecte visant à l’exhaustivité et à la sincérité des Informations ;
•
pour les indicateurs clés de performance et les autres résultats quantitatifs que nous avons considérés les plus importants présentés
en Annexe 1, nous avons mis en œuvre :
–
des procédures analytiques consistant à vérifier la correcte consolidation des données collectées ainsi que la cohérence de leurs
évolutions,
–
des tests de détail sur la base de sondages ou d’autres moyens de sélection, consistant à vérifier la correcte application des
définitions et procédures et à rapprocher les données des pièces justificatives. Ces travaux ont été menés auprès d’une sélection
d’entités contributrices listées ci‑dessus et couvrent entre 9,1 % et 79 % des données consolidées sélectionnées pour ces tests (9,1 %
des eectifs, 46 % des consommations d’énergie et 61 % des approvisionnements certifiés) ;
•
nous avons apprécié la cohérence d’ensemble de la Déclaration par rapport à notre connaissance de l’ensemble des entités incluses
dans le périmètre de consolidation.
Les procédures mises en œuvre dans le cadre d’une mission d’assurance modérée sont moins étendues que celles requises pour une
mission d’assurance raisonnable eectuée selon la doctrine professionnelle ; une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des
travaux de vérification plus étendus.
Paris‑La Défense, le 30 mars 2022
L’Organisme Tiers Indépendant
EY & Associés
Éric Duvaud
Associé, Développement Durable
66
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
Annexe 1 : informations considérées comme les plus importantes
Informations sociales
Informations quantitatives (incluant les indicateurs clés de performance) Informations qualitatives (actions ou résultats)
— Répartition de l’effectif inscrit au 31 décembre 2021
par sexe et par catégorie professionnelle�
— Recrutements en CDI du 1
er
janvier au 31 décembre 2021
(répartition par sexe).
— Taux de turnover global, volontaire et involontaire des salariés
en CDI du 1
er
janvier au 31 décembre 2021�
— Part des salariés en CDI formés entre le 1
er
janvier et
le 31 décembre 2021 selon les catégories professionnelles�
— Nombre moyen de jours de formation par salarié en CDI�
— Taux d’absentéisme par motif�
— Taux de fréquence des accidents du travail�
— Taux de gravité des accidents du travail�
— La santé et la sécurité au travail�
— L’inclusion et la diversité des collaborateurs�
— Le déploiement de la politique employeur et l’attraction
et la formation des étudiants et des jeunes diplômés�
— La formation et l’accompagnement des collaborateurs
dans leurs parcours professionnels�
— Le dialogue social�
Informations environnementales
Informations quantitatives (incluant les indicateurs clés de performance) Informations qualitatives (actions ou résultats)
— Part des sites industriels certiés ISO 14 001 (%).
— Consommations d’énergie totales (MWh).
— Émissions de gaz à effet de serre liées aux consommations
d’énergie – scope 1 & 2 (tonnes équivalent CO
2
).
— Émissions de gaz à effet de serre générées
par le transport aval – scope 3 (tonnes équivalent CO
2
).
— Consommation totale d’eau pour les besoins « process » (m
3
).
— Consommation totale d’eau pour les besoins « agricoles » (m
3
).
— Total de déchets produits (tonnes).
— Total de déchets dangereux produits (tonnes).
— Taux de valorisation des déchets (%).
— Total d’emballages remis aux clients (tonnes).
— L’organisation de la démarche environnementale,
en particulier la gouvernance et les engagements,
incluant le programme LIFE 360�
— L’impact environnemental des emballages et le suivi
de l’objectif LIFE « Circularité Créative »�
— La lutte contre le changement climatique et le suivi
de l’objectif LIFE « Climat »�
Informations sociétales
Informations quantitatives (incluant les indicateurs clés de performance) Informations qualitatives (actions ou résultats)
— Part des approvisionnements en raisins, eaux de vie et
vins clairs (en kg), issus des vignobles en propres ou achetés,
produits sous certication de viticulture durable (%).
— Part des approvisionnements en huile de palme, de palmistes et
leurs dérivés (en kg) certiés RSPO Mass Balance ou Segregated (%).
— Part des approvisionnements en cuirs ovins et bovins (en m²)
issus de tanneries certiées LWG (%).
— Part des approvisionnements en cuirs exotiques (crocodiliens)
(en nombre de peaux) issus de tanneries certiées LWG (%).
— Part des approvisionnements en or (en kg) certiés RJC CoC.
— Part des approvisionnements en or (en kg) issus
de fournisseurs certiés RJC CoP.
— Part des approvisionnements en diamants (en ct) issus
de fournisseurs certiés RJC CoP.
— Part des approvisionnements en coton (en tonnes) certié (%).
— Part des approvisionnements en fourrures (vison et renard)
(en kg) certiées (%).
— Part des approvisionnements en laine de moutons
— (mérinos et autres espèces) et cachemire (en kg) certiée (%).
— Nombre d’audits sociaux et/ou environnementaux
de fournisseurs et sous-traitant réalisés�
— Les standards environnementaux pris en compte dans les
approvisionnements et le suivi des objectifs
LIFE « Traçabilité » et « Biodiversité ».
— Le déploiement de la Charte sur les conditions de travail
et le bien-être des mannequins�
— La démarche d’évaluation et d’accompagnement des fournisseurs�
— La gestion des données personnelles�
— La démarche d’intégrité dans la conduite des affaires�
Rapport annuel au 31 décembre 2021
67
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
7� Tables de correspondance
7�1 Déclaration de performance extra‑nancière
Comme tout acteur économique, le groupe Christian Dior est
confronté à un ensemble de risques d’ordre extra‑financier
susceptibles d’aecter ses performances, de porter atteinte à sa
réputation et d’impacter ses parties prenantes et/ou l’environnement.
Les risques suivants ont été retenus comme « principaux »
compte tenu des activités du Groupe par les représentants de
diérentes fonctions centrales et par la Direction générale de
LVMH (cf. « Éthique et Responsabilité », § 4.) :
•
l’impact sur les écosystèmes et l’épuisement des ressources
naturelles ;
•
l’établissement et la continuité de chaînes d’approvisionnement
responsables ;
•
la préservation de la santé et de la sécurité dans le cadre de
nos activités ;
•
la perte des savoir‑faire et compétences‑clés ;
•
la mise en œuvre d’une politique d’inclusion et d’épanouissement
des collaborateurs ;
•
la survenance d’une faille dans la mise en œuvre des règles de
protection des données personnelles ;
•
la défaillance dans la mise en œuvre des dispositifs de
conformité des pratiques d’aaires.
Le Groupe s’attache à maîtriser chacun de ces risques par la mise
en œuvre de politiques adaptées. Les tables de correspondance
ci‑après regroupent de manière synthétique les informations
constitutives de la Déclaration de performance extra‑financière
du Groupe au titre de l’article L. 225‑102‑1 du Code de commerce,
et leur emplacement au sein du présent Rapport de gestion.
Ils incluent des références aux informations requises par ce texte
au titre du respect des droits de l’Homme et des luttes contre la
corruption, le changement climatique, et les discriminations.
Les autres informations requises par ce texte figurent aux
emplacements suivants :
•
s’agissant du modèle d’aaires du Groupe, dans les sections
intitulées « Modèle économique de Christian Dior » et
« Présentation des activités, faits marquants et perspectives »,
en introduction de ce rapport ;
•
s’agissant de la présentation des eectifs par groupe d’activités
et par zone géographique, dans le chapitre « Talents et
Attractivité », au point 1.3 ;
•
s’agissant des accords collectifs conclus dans l’entreprise, dans
le chapitre « Talents et Attractivité », au point 4.2 ;
•
s’agissant des informations relatives à l’économie circulaire,
dans le chapitre « Environnement et Durabilité », au point 2 ;
•
s’agissant des informations relatives à la lutte contre le
gaspillage alimentaire, dans le chapitre « Environnement et
Durabilité », au point 2 ;
•
s’agissant des engagements sociétaux en faveur du
développement durable, outre les thèmes traités dans les
tables de correspondance ci‑dessous au titre des conséquences
sociales, du respect des droits humains et de l’environnement,
dans le chapitre « Solidarité et Mécénat », aux points 1. et 2. ;
•
s’agissant du respect du bien‑être animal, dans le chapitre
« Environnement et Durabilité », au point 3.1.
Enfin, compte tenu de la nature des activités du Groupe,
les thèmes de la lutte contre la précarité alimentaire et de
l’alimentation responsable, équitable et durable, ne font pas
l’objet de développements dans le présent Rapport de gestion.
68
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
7�1�1 Conséquences sociales
Risques Politiques Résultats
Perte des
savoir‑faire et
compétences‑clés
— Partenariats académiques
(« Talents et Attractivité », §2.3)
— Institut des Métiers d’Excellence
(« Talents et Attractivité », §2.3)
— Formation et accompagnement des collaborateurs
(« Talents et Attractivité », §3.1)
— Dispositifs spéciques pour la formation et
l’emploi de personnes en situation de handicap
(« Talents et Attractivité », §2.4)
— Accompagnement des talents féminins dans la prise
de positions‑clés (« Talents et Attractivité », §2.4)
— Recrutements par groupe d’activités et zone
géographique (« Talents et Attractivité », §2.1)
— Investissement formation
(« Talents et Attractivité », §3.1)
— Données relatives à la mobilité interne
(« Talents et Attractivité », §3.1)
— Récompenses obtenues aux classements
sur l’attractivité des employeurs
(« Talents et Attractivité », §2.1)
Préservation de la
santé et de la sécurité
dans le cadre de
nos activités
— Codes de conduite
(« Éthique et Responsabilité », §2.2)
— Dispositif d’alerte « LVMH Alert line »
(« Éthique et Responsabilité », §5.6)
— Charte LVMH sur les relations de travail avec les
mannequins (« Éthique et Responsabilité », §2.2)
— Investissements en hygiène-santé-sécurité
(« Talents et Attractivité », §3.2)
— Formations des collaborateurs sur l’hygiène-
santé‑sécurité (« Talents et Attractivité », §3.2)
— Audits sociaux des fournisseurs et sous-traitants
comprenant une dimension santé-sécurité
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Démarche relative à l’utilisation de composés chimiques,
cosmétovigilance (« Éthique et Responsabilité », §5.3)
— Promotion d’une consommation responsable de vins
et spiritueux (« Éthique et Responsabilité », §5.3)
— Répartition, taux de fréquence
et de gravité des accidents du travail
(« Talents et Attractivité », §3.2)
— Données relatives aux audits sociaux,
qui incluent une dimension santé-sécurité
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Formation des salariés et fournisseurs au standard
interne « LVMH Restricted Substances List »
(« Éthique et Responsabilité », §5.3)
Mise en œuvre d’une
politique d’inclusion
et d’épanouissement
des collaborateurs
(aspects liés à
l’épanouissement
au travail)
— Codes de conduite
(« Éthique et Responsabilité », §2.2)
— Dispositif d’alerte « LVMH Alert Line »
(« Éthique et Responsabilité », §5.6)
— Programme DARE (« Talents et Attractivité », §3.1)
— LVMH Global Pulse Survey
(« Talents et Attractivité », §3.1)
— LVMH Heart Fund (« Talents et Attractivité », §3�2
— Formation spécique des managers
(« Talents et Attractivité », §3.1)
— Comité de Groupe et Comité Commun des Sociétés
européennes (« Talents et Attractivité », §3.2)
— Nombre de réunions des instances
représentatives du personnel en 2021
(« Talents et Attractivité », §3.2)
— Dotation et nombre de demandes de soutien
reçues dans le cadre du LVMH Heart Fund
(« Talents et Attractivité », §3.2)
Rapport annuel au 31 décembre 2021
69
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
7�1�2 Respect des droits humains
Risques Politiques Résultats
Établissement et
continuité de chaînes
d’approvisionnement
responsables
(aspects liés
au respect des
droits humains)
— Codes de conduite
(« Éthique et Responsabilité », §2.2)
— Codes de conduite Fournisseurs
(« Éthique et Responsabilité », §2.2)
— Charte LVMH sur les relations de travail avec les
mannequins (« Éthique et Responsabilité », §2.2)
— Dispositif d’alerte « LVMH Alert Line »
(« Éthique et Responsabilité », §5.6)
— Analyse des risques
(« Éthique et Responsabilité », §4.)
— Audits sociaux des fournisseurs et sous-traitants
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Collecte d’informations sur la performance sociale et
éthique des fournisseurs via la plate-forme EcoVadis
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Participation à des initiatives multipartites couvrant
les lières à risques (« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Répartition des fournisseurs et audits
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Données sur les audits mixtes et audits spéciquement
sociaux réalisés auprès des fournisseurs
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Proportion de ré-audits
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Taux de fournisseurs ne répondant pas aux exigences
du Groupe (« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Nombre de ruptures à la suite d’audits
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Nombre de relations commerciales non-initiées
à la suite d’audits (« Éthique et Responsabilité », §5.2)
Mise en œuvre
d’une politique
d’inclusion et
d’épanouissement
des collaborateurs
(aspects liés
à la lutte contre
les discriminations
et à la promotion
de la diversité)
— Codes de conduite
(« Éthique et Responsabilité », §2.2)
— Dispositif d’alerte « LVMH Alert Line »
(« Éthique et Responsabilité », §5.6)
— Code de conduite Recrutement LVMH
(« Éthique et Responsabilité », §2.2)
— Formation spécique des recruteurs
(« Talents et Attractivité », §2.4)
— Contrôle indépendant des pratiques de recrutement
(« Talents et Attractivité », §2.4)
— Dispositifs spéciques pour la formation et
l’emploi de personnes en situation de handicap
(« Talents et Attractivité », §2.4)
— Accompagnement des talents féminins dans la prise
de positions‑clés (« Talents et Attractivité », §2.4)
— Taux d’emploi de personnes en situation de handicap
(« Talents et Attractivité », §2.4)
— Représentation des femmes dans les
recrutements et dans les effectifs du Groupe
(« Talents et Attractivité », §2.4)
Faille dans la mise
en œuvre des
règles de protection
des données
personnelles
— Codes de conduite
(« Éthique et Responsabilité », §2.2)
— Politique de protection des données
(« Éthique et Responsabilité », §5.7)
— Constitution d’une communauté des Data
Protection Ofcers (« Éthique et Responsabilité », §5.7)
70
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
7�1�3 Conséquences environnementales
Risques Politiques Résultats
Impact sur les
écosystèmes et
épuisement des
ressources naturelles
(incluant les aspects
liés à la lutte contre
le changement
climatique)
— Charte Environnement LVMH
(« Environnement et Durabilité », §1.1 et 1.2)
— Programme LIFE et objectifs LIFE 360
(« Environnement et Durabilité », §1.1 et 1.2)
— Lutte contre le changement
climatique et fonds carbone LVMH
(« Environnement et Durabilité », §5.)
— Amélioration de l’Indice de Performance
Environnementale des emballages pour les Parfums
et Cosmétiques (« Environnement et Durabilité », §2.2)
— Intensication du déploiement de la viticulture durable
et biologique (« Environnement et Durabilité », §3.1)
— Certication des matières utilisées pour la conception
des produits (« Environnement et Durabilité », §3.1)
— Montants récoltés via le Fonds carbone et tonnes
équivalent CO
2
évitées via les projets innovants soutenus
(« Environnement et Durabilité », §5.2)
— Augmentation de la part des énergies
renouvelables dans le mix énergétique
(« Environnement et Durabilité », §5.2)
— Déploiement d’un système de management
environnemental dans les sites industriels
(« Environnement et Durabilité », §2.1.4 et 2.2.4)
Établissement et
continuité de chaînes
d’approvisionnement
responsables
(aspects liés à
l’environnement)
— Codes de conduite
(« Éthique et Responsabilité », §2.2)
— Codes de conduite Fournisseurs
(« Éthique et Responsabilité », §2.2)
— Charte Environnement LVMH
(« Environnement et Durabilité », §1.1 et 1.2)
— Programme LIFE et objectifs LIFE 360
(« Environnement et Durabilité », §1.1 et 1.2)
— Dispositif d’alerte « LVMH Alert Line »
(« Éthique et Responsabilité », §5.6)
— Collecte d’informations sur la performance
environnementale des fournisseurs via la plate-forme
EcoVadis (« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Participation à des initiatives multipartites couvrant
les lières à risques (« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Données sur les audits environnementaux
réalisés auprès des fournisseurs (audits mixtes
et audits spéciquement environnementaux)
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Programme LIFE 360 – « Biodiversité », notamment
pour les lières du raisin, des cuirs et peaux,
des pierres et métaux précieux, des dérivés de l’huile
de palme et des substances chimiques règlementées
(« Environnement et Durabilité », §3.1)
Rapport annuel au 31 décembre 2021
71
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
7�1�4 Lutte contre la corruption
Risques Politiques Résultats
Défaillance dans
la mise en œuvre
des dispositifs
de conformité
des pratiques
d’affaires
— Codes de conduite
(« Éthique et Responsabilité », §2.2)
— Codes de conduite Fournisseurs
(« Éthique et Responsabilité », §2.2)
— Dispositif d’alerte « LVMH Alert Line »
(« Éthique et Responsabilité », §5.6)
— Intranet Éthique et Conformité du Groupe
(« Éthique et Responsabilité », §5.6)
— Cartographies des risques de corruption
(« Éthique et Responsabilité », §4. et 5.6)
— Évaluation anti-corruption des tierces-parties
(« Éthique et Responsabilité », §5.6)
— Rôle de la Direction, des correspondants,
des comités Éthique et Conformité
(« Éthique et Responsabilité », §3. et 5.6)
— Principes directeurs internes
(« Éthique et Responsabilité », §5.6)
— Formation anticorruption
(« Éthique et Responsabilité », §5.6)
— Règles de conformité intégrées au référentiel d’audit
et contrôle interne (« Éthique et Responsabilité », §5.6)
— Comptes-rendus au Comité d’Éthique et du
Développement durable du Conseil d’administration de
LVMH et au Conseil d’administration de Christian Dior
(« Éthique et Responsabilité », §5.6)
— Nombre de signalements reçus
dans le cadre du dispositif LVMH Alert Line
(« Éthique et Responsabilité », §5.6)
— Nombre de validations du module
de formation anti-corruption
(« Éthique et Responsabilité », §5.6)
— Nombre de correspondants Éthique et Conformité
(« Éthique et Responsabilité » §5.6)
72
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
7�2 Plan de vigilance
Acteur responsable et engagé présent à l’échelle mondiale, le
Groupe s’eorce d’exercer une inﬂuence positive sur les sociétés
et territoires dans lesquels il évolue, et de prévenir les atteintes
éventuelles que son activité, comme celle de ses fournisseurs
et sous‑traitants sont susceptibles de générer pour ses parties
prenantes et l’environnement.
Les tables de correspondance ci‑dessous regroupent de manière
synthétique les informations constitutives du Plan de vigilance
du Groupe au titre de l’article L. 225‑102‑4 du Code de commerce,
et leur emplacement au sein du présent Rapport de gestion.
7�2�1 Droits humains et libertés fondamentales
Activités du Groupe Activités des fournisseurs et sous‑traitants
Cartographie
des risques
— Analyse des risques Groupe
(« Éthique et Responsabilité », §4.)
— Évaluation complémentaire des risques de certains
fournisseurs dans le cadre de la plate-forme EcoVadis
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Analyse des risques Groupe
(« Éthique et Responsabilité », §4.)
Procédures
d’évaluation
régulière
— Référentiels d’audit et contrôle interne
(« Gestion des risques nanciers et opérationnels,
contrôle interne, », §3.5)
— Audits et ré‑audits de vérication
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Plans d’actions correctifs à la suite d’audits
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
Actions
d’atténuation et
de prévention
— Formation spécique des recruteurs pour prévenir
les discriminations (« Talents et Attractivité », §2.4)
— Contrôle indépendant des pratiques de recrutement
(« Talents et Attractivité », §2.4)
— Codes de conduite Fournisseurs
(« Éthique et Responsabilité », §2.2)
— Formation des fournisseurs et des acheteurs
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Participation à des initiatives multipartites couvrant
les lières à risques (« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Objectifs d’approvisionnements certiés
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
Mécanismes
d’alerte
— Dispositif d’alerte « LVMH Alert Line » centralisé
(« Éthique et Responsabilité », §5.6)
— Dispositif « LVMH Alert Line » accessible à toutes
les parties prenantes, y compris les collaborateurs
de fournisseurs ou sous-traitants
(« Éthique et Responsabilité », §5.6)
— Certaines Maisons ont déployé des -solutions
permettant de recueillir directement les avis d’employés
de fournisseurs sur leurs conditions de travail
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
Dispositif
de suivi
et d’évaluation
— Actualisation régulière de l’analyse
des risques
— Plans de remédiation des défaillances constatées
lors des audits (« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Ré-audits des fournisseurs
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
Rapport annuel au 31 décembre 2021
73
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
7�2�2 Santé et sécurité des personnes
Activités du Groupe Activités des fournisseurs et sous‑traitants
Cartographie des risques — Analyse des risques Groupe
(« Éthique et Responsabilité », §4.)
— Analyse des risques Groupe
(« Éthique et Responsabilité », §4.)
— Évaluation complémentaire des risques de certains
fournisseurs dans le cadre de la plate-forme EcoVadis
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
Procédures
d’évaluation
régulière
— Référentiels d’audit et contrôle interne
(« Gestion des risques nanciers et opérationnels,
contrôle interne, », §3.2)
— Suivi de l’accidentologie
(« Talents et Attractivité », §3.2)
— Audits et ré‑audits de vérication
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Plans d’actions correctifs suite aux audits
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
Actions
d’atténuation et
de prévention
— Standard interne LVMH Restricted Substances List
(« Éthique et Responsabilité », §5.3)
— LVMH Testing Program
(« Éthique et Responsabilité », §5.3)
— Promotion d’une consommation responsable de vins
et spiritueux (« Éthique et Responsabilité », §5.3)
— Assurance responsabilité civile
(« Gestion des risques nanciers et opérationnels,
contrôle interne, », §2.3)
— Programmes d’assurance spéciques
dans les pays où les accidents du travail ne sont
pas couverts par des organismes publics
(« Gestion des risques nanciers et opérationnels,
contrôle interne, », §2.3)
— Codes de conduite Fournisseurs
(« Éthique et Responsabilité », §2.2)
— Formation des fournisseurs et des acheteurs
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Participation à des initiatives multipartites couvrant
les lières à risques (« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Objectifs d’approvisionnements certiés
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Guides d’accompagnement des fournisseurs
dans l’élimination des substances chimiques dont
l’utilisation est restreinte ou prohibée par LVMH
(« Éthique et Responsabilité », §5.3)
— Charte LVMH sur les relations de travail avec
les mannequins (« Éthique et Responsabilité », §2.2)
Mécanismes
d’alerte
— Dispositif d’alerte « LVMH Alert Line » centralisé
(« Éthique et Responsabilité », §5.6)
— Dispositif « LVMH Alert Line » accessible
à toutes les parties prenantes, y compris les
collaborateurs de fournisseurs ou sous-traitants
(« Éthique et Responsabilité », §5.6)
— Certaines Maisons ont déployé des solutions
permettant de recueillir directement les avis d’employés
de fournisseurs sur leurs conditions de travail
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
Dispositif
de suivi et
d’évaluation
— Actualisation régulière de l’analyse
des risques
— Plans de remédiation des défaillances constatées
lors des audits (« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Ré-audits des fournisseurs
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
74
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Éthique et responsabilité
7�2�3 Environnement
Activités du Groupe Activités des fournisseurs et sous‑traitants
Cartographie
des risques
— Analyse des risques Groupe
(« Éthique et Responsabilité », §1.)
— Identication des enjeux environnementaux
(« Éthique et Responsabilité », §1.)
— Évaluation complémentaire des risques de certains
fournisseurs dans le cadre de la plate-forme EcoVadis
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
Procédures
d’évaluation
régulière
— Système de management environnemental
(« Environnement et durabilité », §2.1.4 et 2.2.4)
— Audits et ré‑audits de vérication
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Plans d’actions correctifs suite aux audits
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
Actions
d’atténuation et
de prévention
— Objectifs LIFE 360
(« Environnement et durabilité », §2. à 5.)
— Assurance couvrant les atteintes à l’environnement
(« Gestion des risques nanciers et opérationnels,
contrôle interne, », §2.3 et 2.4)
— Codes de conduite Fournisseurs
(« Éthique et Responsabilité », §2.2)
— Formation des fournisseurs et des acheteurs
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Participation à des initiatives multipartites
couvrant les lières à risques
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Objectifs d’approvisionnements certiés
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
Mécanismes
d’alerte
— Dispositif d’alerte « LVMH Alert Line » centralisé
(« Éthique et Responsabilité », §5.6)
— Dispositif « LVMH Alert Line » accessible
à toutes les parties prenantes, y compris les
collaborateurs de fournisseurs ou sous-traitants
(« Éthique et Responsabilité », §5.6)
Dispositif
de suivi et
d’évaluation
— Suivi de l’atteinte des objectifs LIFE 360
(« Environnement et durabilité », §2. à 5.)
— Actualisation régulière de l’analyse
des risques
— Plans de remédiation des défaillances constatées
lors des audits (« Éthique et Responsabilité », §5.2)
— Ré-audits des fournisseurs
(« Éthique et Responsabilité », §5.2)
Rapport annuel au 31 décembre 2021
75
Rapport de gestion du
Conseil d’administration :
le groupe Christian Dior
5� Environnement et durabilité
1� Politique générale en matière d’environnement 76
1�1 Organisation de la démarche environnementale � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 76
1�2 Le programme LIFE � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 78
1�3 Périmètre de reporting 2021 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 80
2� LIFE 360 – Circularité créative 80
2�1 Description de la politique de circularité créative � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 80
2�2 Principaux résultats Circularité créative en 2021 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 82
3� LIFE 360 – Biodiversité 85
3�1 Description de la politique Biodiversité � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 85
3�2 Principaux résultats Biodiversité 2021 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 88
4� LIFE 360 – Traçabilité et transparence 92
4.1 Description de la politique Traçabilité et transparence � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 92
4.2 Principaux résultats Traçabilité et Transparence en 2021 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 93
5� LIFE 360 – Climat 94
5�1 Description de la politique Climat � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 94
5�2 Principaux résultats Climat en 2021 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 95
5.3 Soutien des principes TCFD (Task Force on Climate‑related Financial Disclosures) � � � � � � � � � � � � � � 99
6� Taxinomie environnementale 101
6�1 Ventes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 101
6.2 Investissements opérationnels (Capex) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 101
6.3 Charges de maintenance, R&D et location (Opex) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 102
76
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
La mise en œuvre de la politique du Groupe en matière d’environnement et de durabilité est conduite par l’intermédiaire de LVMH
et ses Maisons qui rassemblent toutes les activités opérationnelles du Groupe.
1� Politique générale en matière d’environnement
L’une des conséquences de la crise sanitaire qui a continué à
sévir en 2021 est le renforcement des attentes des sociétés civiles
mondiales à l’égard de la protection de la biodiversité et de la
lutte contre le réchauement climatique. Désormais doté d’une
quatrième valeur, celle de l’engagement (en matière d’inclusion
et de solidarité, en matière d’environnement), aux côtés de celles
de la créativité, la quête d’excellence et l’esprit d’entreprise,
le Groupe a dévoilé sa nouvelle boussole environnementale,
le 12 avril 2021, lors de son Assemblée générale : LIFE 360 (LVMH
Initiatives For the Environment – 360). Il s’agit d’une nouvelle
étape de la politique environnementale du Groupe, initiée dès
1992, et qui s’inscrit dans la suite de LIFE 2020, le programme
d’engagements 2016‑2020 de LVMH. LIFE 360 définit des
objectifs à l’horizon 2023, 2026 et 2030, déployés à l’échelle
des Maisons pour accélérer les progrès, avec l’ambition de faire
émerger un luxe nouveau : celui de l’alliance entre la nature d’une
part, et la créativité et l’excellence artisanale d’autre part, sans que
l’une ne domine l’autre.
1�1 Organisation de la démarche environnementale
1�1�1 Gouvernance
Rattachée à Antoine Arnault, membre du Conseil d’administration
de LVMH, la Direction du Développement Environnement est
composée de dix collaborateurs. Cette direction a pour objectifs de :
• dép
loyer les quatre plans d’action (Circularité créative,
Traçabilité, Biodiversité et Climat) du programme LIFE –
LVMH Initiatives For the Environment à l’échelle des Maisons ;
• orienter la politique environnementale des sociétés du Groupe,
dans le respect de la Charte Environnement de LVMH ;
• rendre compte de la stratégie environnementale du Groupe
grâce à un reporting dédié et à la construction d’indicateurs
d’impact spécifiques ;
• i dentifier les analyses environnementales, outils et métho‑
dologies d’excellence et les proposer aux Maisons ;
• inscrire l’environnement dans les processus de créativité et
nourrir l’innovation ;
• conduire les analyses de prospective pour aider les Maisons
à prévenir les risques et à saisir les opportunités pour
chacun des groupes d’activités : Vins et Spiritueux, Mode et
Maroquinerie, Parfums et Cosmétiques, Montres et Joaillerie,
Distributi on sélective ;
• f ormer et sensibiliser les collaborateurs de tout niveau
hiérarchique ;
• partager les expériences environnementales du Groupe lors
des sommets internationaux et construire des partenariats
d’action ;
• contribuer à la réputation du Groupe et à sa performance
extra‑financière.
Chaque Maison s’appuie également sur des compétences
internes en matière environnementale. Ces experts forment un
réseau de près de 200 correspondants Environnement issus des
Maisons qui se réunit plusieurs fois par an lors des Commissions
Environnement afin notamment d’échanger sur les bonnes
pratiques.
En 2003, LVMH a adhéré au Pacte mondial des Nations Unies qui
promeut la responsabilité civique des entreprises via le respect de
dix principes universellement acceptés, dont les trois suivants en
matière d’environnement :
•
appliquer l’approche de précaution face aux problèmes
touchant l’environnement ;
•
promouvoir une plus grande responsabilité en matière
d’environnement ;
•
favoriser la mise au point et la diusion de technologies
respectueuses de l’environnement.
Par ailleurs, l’amélioration continue de la démarche de LVMH
en matière d’environnement est étroitement liée à la capacité
du Groupe à faire de ses 175 700 collaborateurs des acteurs de
cette démarche. La direction de l’Environnement s’attache
donc à sensibiliser, informer et former ses collaborateurs sur
la préservation des ressources naturelles et de la biodiversité
ainsi que le changement climatique. Depuis 2016, cette mission
est confiée à une Académie de l’Environnement interne.
Elle élabore des parcours qui répondent aux grands enjeux
du programme LIFE, à l’aide de supports pédagogiques variés :
sessions présentielles, e‑learning, classes virtuelles, etc. et
couvre de nombreux sujets comme l’éco‑conception ou l’audit
environnement. En 2021, des formations à l’éco‑conception
des produits et des magasins ainsi qu’à la biodiversité ont été
réalisées. Par ailleurs, la quasi‑totalité des Maisons ont poursuivi
cette année la formation et la sensibilisation de leur personnel
à l’environnement. Ces actions représentent un volume total de
20 106 heures. Pour optimiser la performance environnementale
des boutiques, LVMH propose notamment un programme
de webinaires mensuels à la communauté Store Planning et
Environnement, portant essentiellement sur l’éco‑conception
des bâtiments, en lien avec les guidelines du Groupe et LIFE 360.
En 2021, LVMH est sélectionné dans les principaux indices basés
sur les critères de l’investissement responsable : FTSE4Good
Global 100, Euronext Vigeo Eurozone 120 (67/100), S&P (71/100),
CDP Climate (A+), CDP Water (A‑) et CDP Forests (A‑).
Rapport annuel au 31 décembre 2021
77
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
1�1�2 Identication des risques
En 2021, l’analyse des enjeux matériels pour le Groupe a été
mise à jour par une cartographie de l’impact climat sur les
activités de LVMH. Les principaux risques identifiés en matière
environnementale au niveau Groupe concernent :
1. l’impact sur les écosystèmes ;
2. l’épuisement des ressources naturelles ;
3. l’établissement et la continuité de chaînes d’approvisionnement
responsables.
Le Groupe est également exposé à des risques et bénéficient
d’opportunités liés aux évolutions du climat. Les politiques mises
en œuvre et les résultats qui en découlent sont présentés dans les
parties suivantes.
Dans le détail, la matrice complète d’analyse des risques et des opportunités révèle les enjeux environnementaux suivants liées aux
activités du Groupe :
Vins et Spiritueux Mode et Maroquinerie Parfums et Cosmétiques Montres et Joaillerie Distribution sélective
État des
ressources
énergétiques
et changements
climatiques
‑ culture des raisins
et rendement ;
‑ production
des emballages ;
‑ distillation ;
‑ transport des produits ;
‑ érosion des sols�
‑ éclairage et climatisation
des boutiques ;
‑ transport des produits
et taxe carbone ;
‑ production des
ressources nécessaires
à la fabrication
des produits :
‑ bres textiles végétales
(coton…),
‑ cuirs dont cuirs
exotiques,
‑ fourrure,
‑ laines ;
‑ attente des clients
pour des produits
plus durables ;
‑ coûts des énergies
renouvelables�
‑ production des
emballages ;
‑ éclairage et climatisation
des boutiques ;
‑ transport des produits
et taxe carbone ;
‑ attente des clients
pour des produits
plus durables ;
‑ coûts des énergies
renouvelables�
‑ éclairage et climatisation
des boutiques ;
‑ coûts des énergies
renouvelables�
‑ éclairage et climatisation
des boutiques ;
‑ transport des produits ;
‑ coûts des énergies
renouvelables�
Impact sur
la ressource
en eau
‑ consommation d’eau
(irrigation des vignes
en Australie, Nouvelle-
Zélande, Argentine
et Californie) ;
‑ production d’efuents
chargés en matière
organique lors de
la vinication et de
la distillation�
‑ consommation d’eau
(fermes de crocodiliens
et tanneries) ;
‑ production d’efuents
chargés en matière
organique ;
‑ matières premières
alternatives�
‑ consommation d’eau
(production des
matières premières
et transformation).
‑ consommation d’eau
lors de l’extraction des
ressources minérales
nécessaires à la fabrication
des produits ;
‑ production d’efuents
chargés en matières
minérales�
Impact sur les
écosystèmes
(dont déforestation
etdésertication)
et épuisement
des ressources
naturelles
‑ production des
ressources végétales
nécessaires à la
production : vignes,
orge, seigle… ;
‑ protection de la
biodiversité�
‑ production des
ressources nécessaires
à la fabrication
des produits :
‑ bres textiles végétales
(coton…),
‑ cuirs dont cuirs
exotiques,
‑ fourrure,
‑ laines,
‑ plumes duvet ;
‑ pratiques d’élevage
et de trappe pour les
matières premières
d’origine animale ;
‑ protection de la
biodiversité�
‑ production des
ressources végétales
nécessaires à la
fabrication des produits
(rose, jasmin…) ;
‑ protection de la
biodiversité�
‑ extraction des ressources
nécessaires à la fabrication
des produits :
‑ pierres et métaux
précieux,
‑ cuir exotique ;
‑ pratiques d’élevage
et de trappe pour les
matières premières
d’origine animale ;
‑ protection de la
biodiversité�
Production
de déchets
‑ production de résidus
des processus de
vinication/distillation
et de déchets
d’emballages ;
‑ économie circulaire�
‑ matières premières
inutilisées, produits
obsolètes et invendus,
vitrines et événements ;
‑ attente des clients
pour des produits
plus durables ;
‑ économie circulaire�
‑ PLV (publicité sur les
lieux de vente), déchet
d’emballages, produits
obsolètes et invendus ;
‑ économie circulaire�
‑ déchets issus de métaux ;
‑ économie circulaire�
‑ PLV, déchets d’emballages,
produits obsolètes
et invendus ;
‑ économie circulaire�
78
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
1�1�3 Dépenses environnementales
Les postes de dépenses environnementales ont été comptabilisés
en suivant les recommandations de l’avis de l’Autorité des
Normes Comptables (ANC). Les charges d’exploitation et les
investissements ont été reportés pour chacun des postes suivants :
•
protection de l’air ambiant et du climat ;
•
gestion des eaux usées ;
•
gestion des déchets ;
•
protection et assainissement du sol ;
•
lutte contre le bruit et les vibrations ;
•
protection de la biodiversité et autres activités de protection
de l’environnement ;
•
recherche et développement.
En 2021, le montant des dépenses liées à la protection de
l’environnement se répartit comme suit :
•
charges d’exploitation : 32 millions d’euros (24,4 millions
en 2020) ;
•
investissements : 16,6 millions d’euros (10,4 millions en 2020).
Le montant des provisions pour risques environnementaux au
31 décembre 2021 est de 12,4 millions d’euros. Cette somme
correspond aux garanties financières légales pour les installations
SEVESO seuil haut.
Par ailleurs, conformément au Règlement européen 2020/852
définissant la soutenabilité environnementale des activités
économiques, le Groupe a procédé à l’identification de la part
de ses activités éligibles au titre des objectifs relatifs à l’adaptation
et à l’atténuation du changement climatique (cf. § 6. Taxinomie
environnementale).
1�2 Le programme LIFE
Signée en 2001 par le Président du Groupe, la Charte
Environnement est le document fondateur des cinq grandes
ambitions environnementales de LVMH :
•
rechercher un haut niveau de performance environnementale ;
•
susciter un engagement collectif ;
•
maîtriser les risques environnementaux ;
•
concevoir des produits en intégrant innovation et créativité
environnementale ;
•
s’engager au‑delà de l’entreprise.
La Charte Environnement de LVMH incite également chaque
Président de Maison à s’impliquer dans la démarche par des
actions concrètes et engage chaque Maison à mettre en place
un système de management de l’environnement ecace,
réﬂéchir collectivement aux enjeux environnementaux liés aux
produits, gérer les risques et utiliser les meilleures pratiques
environnementales. La Charte Environnement a guidé la
démarche d’engagements environnementaux de LVMH et de
son programme d’actions.
1�2�1 Dénition de la démarche LIFE
Lancé en 2011, le programme LIFE – LVMH Initiatives For the
Environment – est conçu de façon à renforcer l’intégration
de l’environnement dans la stratégie des marques, faciliter le
développement de nouveaux outils de pilotage et tenir compte
des évolutions et enrichissements découlant des pratiques
innovantes des Maisons.
Depuis 2014, les Maisons intègrent le programme LIFE dans
leur plan stratégique. Mis en œuvre par le Comité de direction
de chaque Maison, le programme LIFE est établi autour de neuf
dimensions clés de la performance environnementale :
•
environnement dans la conception ;
•
sécurisation de l’accès aux matières premières stratégiques et
filières d’approvisionnement ;
•
traçabilité et conformité des matières ;
•
responsabilité environnementale et sociale des fournisseurs ;
•
préservation des savoir‑faire critiques ;
•
réduction des émissions de gaz à eet de serre ;
•
excellence environnementale des procédés de fabrication ;
•
durée de vie et réparabilité des produits ;
•
informations des clients et autres parties prenantes.
1�2�2 Le programme LIFE 360
La préparation du nouveau programme
LIFE 2020, première feuille de route issue du programme LIFE et
de la cartographie des risques, qui fixait en 2016 quatre objectifs
communs aux Maisons, s’est achevée fin 2020. Son bilan a montré
que la majorité des objectifs avaient été atteints et dessinait
également des zones d’amélioration pour l’avenir. L’analyse du
bilan de LIFE 2020 a constitué l’un des éléments préparatoires du
nouveau programme d’engagements du Groupe élaboré à partir
de novembre 2020 avec la volonté, partagée par les Maisons,
d’accélérer encore les progrès. D’autres travaux ont contribué à
cette préparation :
•
la définition des enjeux en co‑construction avec les Maisons
et opérée dans diérentes instances de dialogue : le Comité
scientifique de LVMH ; la Commission Futur du Luxe
(créée en juillet 2020 et composée de personnalités externes
représentant diérentes disciplines) ; des sessions de travail
avec des étudiants et des jeunes collaborateurs ;
•
la mise à jour de l’analyse des risques ;
Rapport annuel au 31 décembre 2021
79
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
•
l’analyse des engagements Développement Durable de
certaines Maisons de LVMH. C’est le cas de Louis Vuitton qui
s’engage à horizon 2025 sur un approvisionnement responsable
pour 100 % de ses matières premières, sur le climat avec la
définition d’une trajectoire validée Science Based Target et sur
la circularité créative avec des engagements d’éco‑conception
de 100 % de ses produits. Avec son programme Sol Vivants,
Moët Hennessy a arrêté fin 2020 l’utilisation d’herbicides
dans ses vignobles en propre en Champagne et la projette
pour 2028 pour les livreurs de raisin ;
•
la LVMH Climate Week qui, du 8 au 11 décembre 2020, a
proposé aux 150 200 collaborateurs du Groupe une semaine
d’échanges et de rencontres avec les experts sur les thématiques
du climat et de la biodiversité ;
•
la réalisation d’une empreinte environnementale de
l’ensemble de sa chaîne de valeur incluant les scopes 1, 2 et
3 abordant les domaines du changement climatique, de la
biodiversité et de l’eau ;
•
l’analyse de la contribution de la politique environnementale
de LVMH aux Objectifs du Développement Durable fixés par
les Nations Unies, et notamment aux ODD 3 (bonne santé
et bien‑être), 6 (eau propre et assainissement), 9 (industrie,
innovation et infrastructure), 12 (consommation et production
responsables), 15 (vie terrestre), et 17 (partenariats pour la
réalisation des objectifs) ;
•
la validation de la priorisation des objectifs ainsi que celle
de leurs modalités de mise en œuvre lors de présentations
à chacun des membres du Comité exécutif et de ceux du
Comité Éthique et Développement Durable.
Les objectifs de LIFE 360
Issue de l’ensemble de ces travaux, la nouvelle feuille de route
de LVMH, LIFE 360 a été dévoilée lors de l’Assemblée générale
2021 et présentée au Conseil d’administration du 28 octobre 2021.
Elle définit des objectifs à horizon 2023, 2026 et 2030 et se fixe le
cap de créer des produits qui portent la signature de l’ambition
environnementale du Groupe : des produits en harmonie avec
la nature, qui prennent soin de la biodiversité et du climat, en
mobilisant les parties prenantes. Elle est articulée autour de
quatre plans d’action stratégiques :
•
Circularité créative : l’économie circulaire (écoconception,
réparation, réemploi, surcyclage) et l’innovation (recherche
de nouvelles matières) nourrissent la créativité ; l’objectif
fixé est d’atteindre 100 % de nouveaux produits écoconçus
en 2030, avec une empreinte environnementale maîtrisée,
de l’extraction des matières jusqu’à leur transformation.
La stratégie packaging obéit à la même trajectoire, avec un
objectif de zéro plastique vierge d’origine fossile en 2026 ;
•
Biodiversité : les activités de LVMH entretiennent un rapport
très étroit avec la nature. Les objectifs de ce plan d’action
ont été construits pour limiter les impacts et lui rendre ce
qui lui est emprunté : zéro sourcing dans des zones à très
fort risque de déforestation ou de désertification ; 100 % des
filières stratégiques d’approvisionnement couvertes par les
standards les plus rigoureux d’ici 2026 ; et mise en œuvre d’un
plan d’agriculture régénératrice pour réhabiliter 5 millions
d’hectares d’habitat de la faune et de la ﬂore d’ici à 2030. Le
Groupe continue de déployer la Charte sur le bien‑être animal
publiée en 2019 et prépare une politique dédiée à la protection
des ressources en eau ;
•
Climat : la nouvelle trajectoire carbone de LVMH, compatible
avec l’Accord de Paris, a été validée par SBTi en décembre 2021.
Elle vise à réduire les émissions de GES liées à la consommation
énergétique de 50 % d’ici 2026 (base 2019) et de 55 % celles de
son scope 3 d’ici à 2030 par unité de valeur ajoutée. Quatre
leviers principaux sont mobilisés pour atteindre cet objectif :
100 % d’énergie renouvelable ou bas carbone dans les sites
de production et les boutiques, un plan d’action dédié à
l’e‑commerce vert, l’augmentation du maritime dans le ratio
transport et un plan carbone fournisseurs ;
•
Traçabilité et transparence : le plan d’action vise à déployer
des programmes de traçabilité dédiés pour l’ensemble des
matières premières stratégiques d’ici 2030 ainsi que des outils
de partage d’information environnementales et/ou sociales à
l’échelle du produit.
Ces quatre plans d’action stratégiques sont déclinés par
secteurs d’activité et à l’échelle de chacune des Maisons. Ils
sont accompagnés d’objectifs qui visent à mobiliser les parties
prenantes autour des enjeux de LIFE 360 et notamment :
•
les collaborateurs, avec l’ambition de concevoir des
programmes de formation environnementale ajustée aux
spécificités des métiers du Groupe ;
•
les clients, avec l’objectif pour 2026, de doter les nouveaux
produits d’un système d’information dédié ;
•
les fournisseurs stratégiques, en prévoyant des clauses
contractuelles RSE et leurs vérifications pour 100 % d’entre
eux d’ici 2030 ;
•
les chercheurs, avec un programme de recherche et
d’innovation dédié au luxe durable pour 2023.
80
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
1�3 Périmètre de reporting 2021
Le reporting des indicateurs environnementaux couvre en 2021
le périmètre suivant :
Sites de production, entrepôts,
et sites administratifs (en nombre)
2021
Sites couverts
(a)
301
Sites non couverts
(b)
(c)
145
Nombre total de sites 446
(a) Intégration de Château du Galoupet et des nouveaux sites de Bvlgari, Christian Dior
Couture et Louis Vuitton�
(b) Dont principalement : certains sites administratifs régionaux de Louis Vuitton et de
Moët Hennessy ainsi que des sites administratifs hébergeant moins de vingt personnes�
(c) Le Groupe Belmond a été intégré dans le reporting pour les indicateurs énergie
et émissions de gaz à effet de serre associées, 7 hôtels, 5 trains et 3 bateaux ont
été exclus�
Les sites de production sont couverts à 90 %. Les sites
industriels, logistiques et administratifs non couverts par le
reporting environnemental le sont essentiellement pour des
raisons opérationnelles et ont un impact environnemental peu
significatif. Un plan d’intégration progressif est mis en œuvre.
Les surfaces totales des boutiques prises en compte dans le calcul de la consommation d’énergie, des émissions de gaz à eet de serre
et de la consommation d’eau sont les suivantes, en pourcentage des surfaces totales des boutiques du Groupe :
% des surfaces totales des boutiques du Groupe
prises en compte pour la consommation d’énergie
et les émissions de gaz à effet de serre
(a)
2021 2020
Total Groupe 74 73
(a) Le périmètre de reporting n’inclut pas les boutiques exploitées en franchise par les activités Mode et Maroquinerie, Parfums et Cosmétiques ainsi que Montres et Joaillerie.
Pour le calcul de la consommation d’énergie et des émissions de
gaz à eet de serre sont également prises en compte : certaines
boutiques de toutes les Maisons de Mode et Maroquinerie,
Parfums et Cosmétiques, Montres et Joaillerie et Distribution
Sélective.
Les boutiques Sephora South East Asia, Rimowa, Cha Ling,
Parfums Francis Kurkdjian, Pucci et Parfums Givenchy sont exclues.
Pour la production de déchets et la consommation d’eau seuls
certains magasins DFS et les magasins du groupe Le Bon Marché
sont pris en compte.
2� LIFE 360 – Circularité créative
2�1 Description de la politique de circularité créative
Les Maisons de LVMH agissent pour limiter l’impact de leurs
produits sur le milieu naturel en prenant en compte l’intégralité
du cycle de vie. Avec la stratégie LIFE 360, LVMH réunit toutes
les Maisons autour de la notion de circularité créative. Elle repose
sur 4 convictions :
•
l’inventivité : la sélection de nouvelles matières innovantes
comme les matières recyclées, biosourcées, certifiées et/ou issues
de l’agriculture régénératrice (cf. § 2.1.1 et 3.1) ;
•
la sobriété : la sélection de procédés de transformation et de
fabrication les plus exigeants sur les sites des Maisons et des
fournisseurs avec réduction des impacts environnementaux
(climat, eau, déchets, biodiversité) (cf. § 2.1.4) ;
•
l’éternité : la garantie de produits à longue durée de vie en
assurant une haute qualité, grâce à des savoir‑faire tels que la
réparation et la patine, ou à de nouvelles technologies telles
que la recharge, le remplissage, le relooking des produits, ou
bien encore la promotion de nouveaux services (cf. § 2.1.3) ;
•
la renaissance : le soutien au déploiement d’une seconde vie
des matières et des produits via le réemploi, réutilisation, le
recyclage ou le surcyclage (cf. § 2.2.2).
Ces convictions sont déclinées dans le cadre de plans d’action
avec des objectifs concrets :
•
100 % des nouveaux produits éco‑conçus d’ici à 2030 ;
•
zéro plastique vierge d’origine fossile dans les emballages
d’ici 2026 ;
•
le déploiement de nouveaux services circulaires ;
•
les sites de production des Maisons sont également des leviers
majeurs de circularité, ils font l’objet d’objectifs spécifiques
comme le déploiement de systèmes de management environ‑
nementaux certifiés sur la totalité des sites de production et
de logistique d’ici 2026. Des politiques ambitieuses de gestion
des consommations d’eaux, des rejets d’eaux usées et des
déchets sont également menées.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
81
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
2�1�1 100 % de produits issus
d’une démarche d’éco-conception
Pour relever ce défi de l’éco‑conception, le Groupe et ses Maisons
ont défini ensemble des critères d’éco‑conception qui couvrent
à minima les sujets suivants :
•
l’utilisation de matières premières certifiées, recyclées ou
issues de l’agriculture régénératrice ;
•
la traçabilité : la connaissance des fournisseurs et pays d’origine
de la matière première principale ;
•
la durée de vie et la fin de vie des produits.
Chaque groupe d’activités a adapté ces critères d’éco‑conception
au regard de ses enjeux environnementaux spécifiques ; des outils
sont en cours de déploiement pour permettre le suivi de ces
critères ainsi que l’évaluation de l’empreinte environnementale
de chaque produit.
•
Parfums et Cosmétiques : les Maisons ont déployé l’IFE (Indice
de Performance environnementale de la formulation) et l’lPE
(indice de performance environnementale des emballages).
La note IFE intègre six dimensions : la traçabilité, la clean
beauty (interdiction d’utilisation de certaines substances),
l’origine naturelle des matières premières, la smart formulation
comme la réduction du nombre de substances utilisées, la
durabilité et l’impact environnemental global. L’IPE intègre
plusieurs critères comme le poids et le volume de l’emballage,
son contenu en matières premières recyclées, sa recyclabilité
et sa rechargeabilité.
•
Mode et Maroquinerie : les Maisons du groupe Mode
et Maroquinerie reprennent à l’identique les critères de
traçabilité définis par le Groupe, un contenu minimal de
50 % de de matières premières certifiées, recyclées ou issues
d’agriculture régénératrice ainsi qu’un critère de durabilité
en cours de développement. Le test et le déploiement d’un
outil sectoriel qui permettra le suivi des indicateurs ainsi
que le calcul de l’empreinte environnementale des produits
a débuté en 2021.
•
Vins et Spiritueux et Montres et Joaillerie : les critères sont en
cours de définition.
2�1�2 0 % de plastique vierge
d’origine fossile dans les
emballages clients en 2026
LVMH vise l’arrêt de l’utilisation de plastique vierge d’origine
fossile dans les emballages remis aux clients d’ici 2026. Pour
atteindre cet objectif, les Maisons travaillent à :
•
l’utilisation de plastiques recyclés ;
•
l’utilisation de plastiques biosourcés ;
•
la substitution des plastiques par d’autres matériaux.
Par ailleurs, LVMH a pour objectif, d’ici à 2030, que 70 % des
matériaux d’emballage utilisés par les Maisons (emballages
remis aux clients) soient d’origine recyclée et que la totalité des
emballages remis aux clients soient recyclables, compostables
ou réutilisables.
2�1�3 Nouveaux services circulaires
Les 75 Maisons de LVMH constituent un territoire inégalé
pour explorer de nouvelles pistes de circularité intersectorielle :
c’est l’un des axes d’action de LIFE 360. Ils se matérialisent par la
mise en œuvre, dès 2021, de nouveaux services :
•
de durabilité des produits, comme la réparation ou l’ore
de recharge ;
•
de don d’invendus à des associations, de réemploi (c’est‑à‑dire
utilisation d’un produit pour le même usage que celui pour
lequel il a été initialement conçu), la réutilisation (c’est‑à‑dire
utilisation des produits ou des matières qui sont désormais
des déchets) et le recyclage (réintroduction directe d’un déchet
dans le cycle de production dont il est issu en remplacement
total ou partiel d’une matière première neuve) ;
•
d’échanges de matières et matériaux entre les Maisons dans le
cadre de projets innovants.
2�1�4 100 % de sites industriels et
logistiques avec un système de
management environnemental
certié en 2026
La fabrication des produits des Maisons du Groupe est essentiel‑
lement réalisée dans les 222 sites de production et centres
logistiques. Réduire leur impact environnemental et favoriser la
circularité est également une source de réduction de l’empreinte
environnementale des produits.
Le Groupe s’est fixé de couvrir 100 % la certification environ‑
nementale de ses sites en 2026, outil à la fois dynamique, fédérateur
et motivant pour l’amélioration continue des performances dans
l’utilisation des bâtiments. Cette démarche de certification n’est
pas nouvelle pour les Maisons : la Charte Environnement de
LVMH leur impose en eet de mettre en place un système de
management environnemental porté au niveau de la direction.
Hennessy a joué un rôle pionnier, devenant en 1998 la première
entreprise de vins et spiritueux au monde à décrocher la
certification ISO 14001.
82
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
2�2 Principaux résultats Circularité créative en 2021
2�2�1 Éco-conception des emballages
Les Maisons travaillent à l’éco‑conception des emballages pour
réduire les quantités de matières premières utilisées, faciliter
leur recyclage ainsi que contribuer à l’arrêt de l’utilisation de
plastique vierge d’origine fossile. Illustration de cet objectif,
Parfums Christian Dior collabore avec Eastman pour développer
des emballages utilisant les technologies de recyclage moléculaire
comme pour le copolyester.
Les quantités d’emballage consolidées par les Maisons concernent :
•
Vins et Spiritueux : bouteilles, cartons, capsules…
•
Mode et Maroquinerie : sacs boutique, pochettes, corets…
•
Parfums et Cosmétiques : ﬂacons, étuis…
•
Montres et Joaillerie : étuis et écrins…
•
Distribution sélective : sacs boutique, pochettes, corets…
Les emballages utilisés pour les transports sont exclus de cette
analyse.
À l’échelle du Groupe, les quantités d’emballage augmentent par
rapport à 2020 mais sont en baisse de 5 % par rapport à 2019. Les
eorts d’éco‑conception des emballages se traduisent également
par la diminution de la part du plastique et l’augmentation de la
part du verre et du papier, en témoigne l’évolution de la note lPE
(indice de performance environnementale des emballages) pour
les emballages de Maisons de Parfums et Cosmétiques et de Vins
et Spiritueux (cf. 2.1.1).
Tableau de suivi de l’évolution de la note IPE pour les groupes d’activités Parfums et Cosmétiques et Vins et Spiritueux :
Indicateurs Niveau de
référence
Performance
2021
Performance
2020
Évolution
IPE emballages Parfums et Cosmétiques 8,32 10,71
(a)
9,15 + 17 %
IPE emballage Vins et Spiritueux Champagne : 16,03 16,5 16,1 + 2 %
Cognac : 10,60 13,4 13,9 - 4 %
(a) Maisons incluses : Guerlain, Parfums Christian Dior, LVMH Fragrance Brands, Benet, Bvlgari et Make Up For Ever.
Le poids des emballages remis aux clients évolue ainsi entre 2020 et 2021 :
(en tonnes) 2021 2020 2021
pro‑forma
(a)
Évolution
(b)
(en %)
Vins et Spiritueux 170 166 141 224 170 166 20
Mode et Maroquinerie 19 149 13 090 19 149 46
Parfums et Cosmétiques 26 890 23 163 26 890 16
Montres et Joaillerie 3 390 3 274 3 543 8
Distribution sélective 4 053 4 541 4 053 (11)
Autres activités 1 1 1 -
Total 223 649 185 293 223 802 20
(a) Valeur et évolution à périmètres comparables�
(b) Évolution liée à la reprise de l’activité�
Le poids total d’emballages remis aux clients par type de matériau se répartit ainsi en 2021 :
(en tonnes) Verre Papier‑
carton
Plastique Métal Textile Autres matériaux
d’emballage
Vins et Spiritueux 152 495 14 431 529 2 165 59 487
Mode et Maroquinerie 472 16 109 327 118 2 121 2
Parfums et Cosmétiques 14 274 5 195 6 123 1 287 9 2
Montres et Joaillerie 1 319 1 019 767 136 111 38
Distribution sélective 298 2 476 1 136 61 82 -
Autres activités - 1 - - - -
Total 168 858 39 231 8 882 3 767 2 382 529
Rapport annuel au 31 décembre 2021
83
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
2�2�2 Réduction et valorisation des déchets
Le poids des déchets produits a varié comme suit entre 2020 et 2021 :
(en tonnes) Déchets
produits
en 2021
Dont déchets
dangereux
produits
en 2021
(a)
Déchets
produits
en 2020
Déchets
produits
en 2021
pro forma
(d)
Évolution
des déchets
produits
(d)
(en %)
Vins et Spiritueux 78 881 439 52 256 78 696 51
(b)
Mode et Maroquinerie 19 422 4 739 13 125 18 915 44
(c)
Parfums et Cosmétiques 10 297 2 352 8 540 10 369 21
Montres et Joaillerie 985 409 1 584 976 (38)
Distribution sélective 2 373 12 3 140 2 418 (23)
Autres activités 1 625 74 2 042 1 625 (20)
Total 113 584 8 025 80 687 112 998 40
(a) Déchets nécessitant un tri et un traitement séparés des déchets dits « banals » (cartons, plastiques, papier…).
(b) Évolution liée à un changement de process sur un site.
(c) Évolution liée à une activité exceptionnelle sur un site.
(d) Valeur et évolution à périmètres comparables.
Les déchets ont été valorisés ainsi en 2021 :
(en % des déchets produits) Réutilisation Valorisation
matière
Valorisation
énergétique
Total valorisé
Vins et Spiritueux 3 88 3 94
Mode et Maroquinerie 19 41 25 86
Parfums et Cosmétiques 1 75 17 93
Montres et Joaillerie 1 46 25 72
Distribution sélective 2 38 38 78
Autres activités 27 32 38 97
Total 6 76 9 91
Les Maisons travaillent à la réduction et à la valorisation des
déchets de production, des produits en fin de vie et des invendus.
En ce qui concerne la circularité des déchets, en 2021, 91 % des
déchets ont été valorisés (93 % en 2020). Sont considérés comme
déchets valorisés ceux dont la destination finale correspond,
par ordre décroissant d’intérêt conformément aux législations
européennes et françaises, à la réutilisation, valorisation matière
(c’est‑à‑dire recyclage, compostage ou épandage) ou incinération
avec valorisation énergétique.
En France, les Maisons de Parfums et Cosmétiques, Sephora
depuis 2010 et Louis Vuitton depuis 2011 utilisent la plate‑forme
CEDRE (Centre environnemental de déconditionnement,
recyclage écologique) dédiée au tri, au recyclage et à la
valorisation de l’ensemble des déchets issus de la fabrication, du
conditionnement, de la distribution et de la vente des produits
cosmétiques. Cette plate‑forme de déconditionnement accueille
plusieurs types de gisements : les articles de conditionnement
obsolètes, les produits alcooliques obsolètes, les éléments de
publicité, les testeurs utilisés en boutique et les emballages
vides rapportés par les clients en boutique. Depuis 2014, les
prestations ont été élargies au textile. En 2021, ce sont 3 717 tonnes
de déchets qui ont été traités (2 920 tonnes en 2020) traités. Les
diérents matériaux (verre, carton, bois, métal, plastique, alcool
et cellophane) sont revendus à un réseau de recycleurs spécialisés.
Autre illustration, le Groupe s’est fixé l’objectif de 100 % des
déchets de chantiers recyclés ou réutilisés localement lors de
travaux de création ou de rénovation de boutiques. Pour ce
faire, les Maisons complètent le processus de construction des
boutiques par un indicateur de recyclage des déchets de chantier.
84
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
2�2�3 Résultats pour les nouveaux
services circulaires
Le reporting annuel suit le nombre de nouveaux projets dans
les Maisons ainsi que la part de la vente de nouvelles ores de
circularité. En 2021, LVMH a lancé Nona Source une plate‑forme
de revente des textiles inutilisés des Maisons du Groupe.
Accélérateur de circularité dans l’univers de la mode, Nona
Source est aussi un soutien très concret à la jeune création en
proposant des tissus de grande qualité à des prix très compétitifs.
Ce sont plus de 60 000 mètres de tissus qui ont été upcyclés en
2021. En 2021, LVMH a noué un partenariat avec WeTurn qui a
lancé le développement de la première filière de recyclage dédiée
aux invendus textiles, rouleaux de tissus et chutes de confection
des grandes Maisons protégés par la propriété intellectuelle, en
les transformant en nouveaux fils de qualité, 100 % traçables et
européens. Kenzo a également mené un projet de surcyclage
avec le CETI (Centre Européen des Textiles Innovants) visant à
produire du fil recyclé à partir des stocks dévalorisés ; fils recyclé
qui a permis de produire plus de 6 000 nouveaux T‑shirts.
Sur la lutte contre le gaspillage et les dons alimentaires, la Grande
Épicerie de Paris a mis en place un suivi précis des ventes pour
adapter sa production. La Croix Rouge récupère chaque jour la
production invendue. Dès 2018, un partenariat a été lancé avec
la société Too Good To Go, qui permet aux commerçants de
proposer leurs invendus aux utilisateurs de l’application éponyme.
Au regard des activités du Groupe, la précarité alimentaire et les
actions en faveur d’une alimentation responsable, équitable et
durable ne constituent pas des risques principaux.
2�2�4 Management environnemental
En 2021, les 446 sites du Groupe continuent de déployer des
systèmes de management environnemental certifié. Fin 2021,
70 % des sites industriels sont certifiés ISO 14001.
Les boutiques sont également concernées par le sujet de
l’éco‑conception et du management environnemental. Ainsi, le
Sustainable Store Planning a été créé début 2021, en partenariat
avec les Achats, afin de coordonner les eorts de la communauté
« boutiques ». Celle‑ci regroupe plus de 300 personnes, et a permis
d’accélérer la formation des décisionnaires, via une plate‑forme
baptisée « LIFE Inﬂuencers Journey ». Plus de 400 webinaires ont
été organisés en 2021, afin d’expliquer les critères de performance
environnementale des LVMH LIFE in Stores guidelines. Une
nomenclature « LVMH Store Planning » a été co‑construite avec
les Maisons, afin d’avoir une meilleure comparabilité des projets,
et d’associer des prescriptions environnementales à chaque poste
de dépense. La plupart des Maisons ont pu mettre en œuvre,
lors de la conception des boutiques, des facteurs d’améliorations
dans le domaine de la conservation de l’énergie et de l’économie
circulaire (matériaux issus du recyclage, locaux sans COVs, etc.).
2�2�5 Synthèse des résultats LIFE 360 Circularité créative en 2021
Objectifs Performance 2021 Performance 2020 Objectif
Zéro plastique vierge d’origine fossile dans les emballages
remis aux clients
Quantité de plastique vierge d’origine fossile dans les emballages
remis aux clients (en tonne)
8 632 9 162 0 (2026)
70 % de matériaux recyclés dans les emballages remis aux clients
Pourcentage de matériaux recyclés dans les emballages remis
aux clients pour le verre et le plastique (en poids)
(a)
41 % n�a� 70 % (2030)
Niveau de déploiement du système de management
environnemental ISO 14001 (sites de fabrication et centres logistiques)
70 % 69 % 100 %
(a) Donnée issue d’un reporting en cours de structuration.
n�a� : non applicable�
Rapport annuel au 31 décembre 2021
85
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
3� LIFE 360 – Biodiversité
3�1 Description de la politique Biodiversité
La protection des écosystèmes naturels est un impératif pour
le Groupe, dont l’activité dépend très fortement des matières
premières naturelles (ﬂeurs, raisins, coton, cuir, pierres, etc.).
Elle s’inscrit dans une vision de long terme qui érige en priorité
la préservation de la nature, dont les richesses confèrent aux
produits de ses Maisons leur caractère d’exception.
Première étape, la mesure de l’impact est un outil puissant
de définition de priorités, d’objectifs et d’actions ; elle reste
complexe lorsqu’il s’agit de la biodiversité. Le Groupe a déployé
deux méthodes : le Global Biodiversity Score et une empreinte
environnementale de l’ensemble de sa chaîne de valeur incluant
les scopes 1, 2 et 3 en abordant les domaines du changement
climatique, de la biodiversité et de l’eau. Certains indicateurs
d’impact liés à l’empreinte biodiversité sont géolocalisés, permettant
une analyse fine et la mise en œuvre de plans d’actions spécifiques
à certains territoires. LVMH inscrit ses engagements et ses actions
dans le cadre de référence défini par Science Based Target for
Nature dont l’objectif est d’aligner les actions des entreprises avec
les objectifs internationaux de préservation de la biodiversité.
Prenant en compte les résultats de ces empreintes, le Groupe
agit et fait de la protection biodiversité et de sa régénération un
pilier majeur de sa stratégie environnementale LIFE 360 qui se
décline autours de trois objectifs qui visent à réduire les impacts
et régénérer la biodiversité :
•
zéro déforestation nette en 2026 et brute en 2030 au sein des
filières d’approvisionnement ;
•
100 % des matières premières stratégiques certifiées en 2026 ;
•
cinq millions d’hectares d’habitat de la faune et de la ﬂore
préservés, régénérés ou réhabilités en 2030.
3�1�1 Éviter et réduire les impacts
sur la biodiversité
Zéro déforestation nette en 2026 et brute en 2030
au sein des lières d’approvisionnement
Le Groupe s’est fixé l’objectif d’atteindre zéro déforestation
nette au sein de ses filières en 2026 et zéro déforestation brute
d’ici 2030. Parmi les matières premières considérées comme
à risque, le Groupe est concerné par le bois et les dérivés du
bois (papier, carton et viscose), les dérivés d’huile de palme et
le cuir. Ces matières ont été identifiées à l’aide des empreintes
environnementales de la chaîne de valeur LVMH. Le Groupe
travaille au déploiement d’une méthodologie de quantification de
l’intensité de la déforestation et a déployé des actions concrètes :
•
LVMH est partenaire depuis le printemps 2021 de l’ONG
Canopy dont la programme vise à éviter toute déforestation
dans les filières bois et carton ainsi que viscose ;
•
comme de nombreuses Maisons du Groupe, LVMH est
adhérent FSC France dont la stratégie vise à certifier la gestion
durable des forêts, à transformer les marchés et catalyser le
changement ;
•
les Maisons du Groupe demandent à leurs partenaires tanneurs
de bannir tout approvisionnement en peaux issues du bassin
amazonien ;
•
LVMH a débuté des projets d’agroforesterie dans la filière
palme en Malaisie.
100 % des matières premières stratégiques
certiées en 2026
LVMH s’est donc doté d’une stratégie d’approvisionnement et
de préservation des matières premières encadrée par les objectifs
LIFE 360 qui engagent les Maisons d’ici 2026 à acheter et produire
100 % de leurs matières premières stratégiques certifiées par
les meilleurs standards environnementaux, qu’ils concernent la
matière première ou le site de production, et qui garantissent
une bonne préservation des écosystèmes et des ressources en
eau. À l’issue du programme environnemental LIFE 2020, la liste
des matières premières stratégiques a été élargie et comprend
désormais :
•
le raisin, le seigle et l’orge ;
•
les cuirs et les peaux brutes de veaux, agneaux, cuirs exotiques
et fourrures ;
•
le coton ;
•
les laines ;
•
les duvets et plumes ;
•
la viscose ;
•
la soie ;
•
les bois, papiers et cartons ;
•
les pierres et métaux précieux ;
•
l’huile de palme et ses dérivés ;
•
le soja et ses dérivés pour un usage cosmétique ;
•
l’alcool ;
•
les ingrédients iconiques des Maisons de Parfums et
Cosmétiques ;
•
les substances chimiques réglementées. Toutes les Maisons
ont intégré les exigences des règlements internationaux dont
REACH dans leurs documents contractuels afin d’impliquer
tous les fournisseurs dans cette démarche.
Par ailleurs, les Maisons ont mis en place des procédures pour
s’assurer que l’ensemble de leurs produits respecte les exigences
de la convention internationale CITES. Cette convention, par un
système de permis d’importation et d’exportation, lutte contre la
surexploitation de certaines espèces animales et végétales en voie
d’extinction. Depuis 2020, en ligne avec la Charte d’engagement
approvisionnement des matières d’origine animale publiée en
2019, les Maisons se sont engagées à ne plus s’approvisionner
en matières classées dans l’Annexe 1 de la CITES ou identifiées
comme menacées par l’UICN.
86
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
Le Groupe participe activement à soutenir les programmes de
certification via l’achat de matières certifiées mais aussi via la
participation aux comités d’experts, en collaboration avec d’autres
parties prenantes, pour s’assurer de la neutralité et l’ambition des
attentes exigées.
Vins et Spiritueux
Le groupe d’activités Vins et Spiritueux est activement engagé
dans la viticulture durable, biologique ainsi que régénératrice,
ce qui permet de réduire de façon drastique son impact sur
l’environnement, notamment via la réduction de l’utilisation des
produits phytosanitaires.
L’intensification du déploiement de la viticulture durable,
biologique ou régénératrice dans les vignobles des Maisons et
des livreurs de raisins (fournisseurs indépendants de raisins) a
donc été retenue comme objectif LIFE 360. Les certifications sont
multiples selon la localisation du vignoble : viticulture durable en
Champagne, certification environnementale en Cognac (HVE),
biologique pour certains vignobles, Napa Green en Californie…
Les objectifs LIFE 360 sont les suivants :
•
pour les vignobles en propre : 100 % des volumes de raisin
issus de la viticulture durable, biologique ou régénératrice
en 2026 ;
•
pour les vignobles partenaires/fournisseurs (Champagne,
Cognac, Vins) : 80 % des volumes de raisin issus de la viticulture
durable, biologique ou régénératrice en 2026.
Mode et Maroquinerie
Les activités de Mode et Maroquinerie ont retenu neuf objectifs
majeurs à l’horizon 2026 :
•
l’approvisionnement en cuir de bovins et ovins en cuir exotique
de tanneries de rang 1 certifiées LWG à hauteur de 90 % des
volumes achetés ; issu de tanneries de rang 2 et au‑delà certifiées
LWG ou ISO 14001 à hauteur de 50 % des volumes achetés. La
certification LWG est un standard créé par le Leather Working
Group pour améliorer la performance environnementale des
tanneries (énergie, eau, déchets, traçabilité) ;
•
l’approvisionnement en cuir exotique issu d’abattoirs et/
ou de fermes certifiées selon des standards de certification
qui couvrent le respect de la bientraitance animale, des
femmes et hommes et de l’environnement tels que la LVMH
Standard for Responsible Crocodilian Production, l’ICFA
(International Crocodilian Farmers Association), la South
African Business Chamber of Ostriches (SAOBC) et le standard
prochainement délivré par la South East Asian Reptile
Conservation Alliance (SARCA). Sur ces bases, le Groupe
poursuit également la certification de la totalité des fermes de
crocodiles approvisionnant la tannerie du Groupe ;
•
l’approvisionnement en peaux issues de fermes certifiées
pour la fourrure à hauteur de 100 % des volumes achetés
notamment en déployant les certifications reconnues sous le
programme FurMark ;
•
l’approvisionnement en coton durable à hauteur de 100 % des
volumes achetés. Les cotons organiques et régénératifs sont
favorisés tout comme le coton recyclé ;
•
l’approvisionnement en laine durable à hauteur de 100 % des
volumes achetés. La laine durable est soit recyclée, soit provient
d’élevages certifiés selon des standards de bientraitance
animale et de préservation de l’environnement tels que le
Responsible Wool Standard (RWS), le Responsible Mohair
Standard (RMS), la Code of Practice de la Sustainable Fibre
Alliance (SFA), ou la Global Recycle Standard (GRS) ;
•
l’approvisionnement en viscose durable à hauteur de 100 %
des volumes achetés qu’elle soit recyclée ou achetée auprès de
fournisseurs classés vert dans le classement Canopy ;
•
l’approvisionnement en soie durable (GOTS ou mix GOTS‑
GRS) à hauteur de 100 % des volumes achetés ;
•
l’approvisionnement en plumes et duvet recyclé(es) ou
acheté(es) auprès de fournisseurs certifiés Responsible Down
standard (RDS) à hauteur de 100 % des volumes achetés ;
•
l’intégration dans les relations fournisseurs de la Charte
relative à l’approvisionnement des matières premières
animales. Le Groupe partage avec la société civile l’objectif
d’amélioration du bien‑être animal matérialisé dans la Charte
que le Groupe a dévoilée en 2019. Elle est accompagnée d’un
Comité Scientifique consultatif qui contribue au soutien
de la recherche scientifique. Ce travail est le fruit d’un long
processus de recherche et de collaboration entre les experts
environ nement de LVMH, ses Maisons et ses fournisseurs.
Exhaustive, la Charte aborde les enjeux liés à l’approvision‑
nement de la fourrure, du cuir, du cuir exotique, de la laine
et des plumes avec des axes de progrès dans trois domaines :
la traçabilité totale des chaînes d’approvisionnement, les
conditions d’élevage et de trappe des animaux et le respect des
communautés locales, de l’environnement et de la biodiversité.
Parfums et Cosmétiques
Le groupe d’activités Parfums et Cosmétiques s’est doté de trois
objectifs LIFE 360 majeurs à l’horizon 2026 dans le cadre de sa
supply chain fournisseurs :
•
l’approvisionnement en huile de palme durable à hauteur de
100 % des volumes incluant l’huile de palme certifiée RSPO et
l’huile de palme issue d’agriculture régénératrice ;
•
l’approvisionnement en alcool durable à hauteur de 100 % des
volumes incluant l’alcool de betterave organique ou issu de
l’agriculture régénératrice ainsi que les solutions alternatives
et innovantes ;
•
la certification UEBT de l’ensemble des ingrédients iconiques
des Maisons.
Par ailleurs, le groupe d’activités participe à des initiatives spécifiques
traitant de l’approvisionnement en mica (RMI). Le département
Recherche et Développement et les Maisons sont également
engagés sur l’ethnobotanique depuis des années. Ils identifient
à travers la planète les espèces végétales présentant un intérêt
Rapport annuel au 31 décembre 2021
87
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
cosmétique particulier tout en participant à la préservation de ces
espèces et au développement économique local. Le partenariat
peut se concrétiser de diérentes manières au travers d’un
accompagnement financier, d’une aide technique et scientifique,
ou d’un mécénat de compétences en mettant à disposition de ses
partenaires des expertises présentes dans les équipes du Groupe.
Ainsi, Parfums Christian Dior dispose des Jardins de Dior, un
ensemble de parcelles dédiées à la culture d’essences végétales
sélectionnées pour leurs propriétés exceptionnelles. Guerlain a
également lancé de nombreux partenariats autour de l’orchidée
de Chine, du vétiver d’Inde, du miel d’Ouessant, du santal d’Asie
ou de la lavande du sud de la France.
Montres et Joaillerie
Le groupe d’activités Montre et Joaillerie s’est doté de trois
objectifs LIFE 360 majeurs à l’horizon 2026 dans le cadre de sa
supply chain fournisseurs :
•
l’approvisionnement en or responsable à hauteur de 100 %
des volumes incluant l’origine recyclée certifiée Responsible
Jewellery Council (RJC) Chain‑Of‑Custody ou équivalent,
et l’origine vierge certifiée au niveau de l’activité minière
selon le standard du RJC Chain‑Of‑Custody ou équivalent.
Le Groupe travaille actuellement à la reconnaissance d’autres
standards à adopter tels que IRMA (Initiative for Responsible
Mining Assurance), Fairmined, Fairtrade ou les initiatives
CRAFT et Swiss Better Gold Association (SBGA) ;
•
l’approvisionnement en diamants issus de fournisseurs
certifiés RJC COP à hauteur de 100 % des volumes ;
•
l’approvisionnement en pierres de couleur issues de fournisseurs
certifiés RJC COP ou équivalent, ou vérifiées sur la plate‑forme
du GJCP (Gemstones and Jewellery Community Platform)
à hauteur de 100 % des volumes.
Toutes les Maisons de Montres et Joaillerie sont certifiées RJC
(Responsible Jewellery Council) CoP (Code of Practice). Dans le
cadre des objectifs LIFE 2020 et LIFE 360, elles se sont appuyées sur
cette certification, déployée dans les filières d’approvision nement
en or et diamants, pour développer leur approvisionnement
responsable. Particulièrement engagée, Bvlgari est même devenue
la première entreprise sur son marché à obtenir la certification
CoC (Chain of Custody) pour son activité de joaillerie. Le Groupe
et ses Maisons participent également à une initiative, le Coloured
Gemstones Working Group (CGWG), pilotée par The Dragonﬂy
Initiative. Le CGWG vise à déployer les meilleures pratiques
environnementales et sociales dans la filière pierres de couleur
en mettant à disposition, en open source à tous les acteurs de
l’industrie, l’ensemble des outils développés par l’initiative et en
leur permettant d’évaluer la maturité de leurs pratiques.
Tous groupes d’activités
•
Bois et dérivés du bois : compte‑tenu du fort engagement
du Groupe pour la lutte contre la déforestation, le Groupe
s’est doté d’un objectif complémentaire commun à tous les
groupes d’activités. Il concerne l’approvisionnement certifié
FSC (incluant FSC mixte et FSC recyclé) de 100 % des bois,
papiers et cartons à horizon 2026. Ainsi, à titre d’illustration,
l’ensemble des bois utilisés pour l’agencement et la décoration
des boutiques seront certifiés FSC en 2026. Dans l’immédiat,
en 2021, le programme de formation des architectes intègre
un module de formation sur le bois. Le Contrat cadre négocié
avec les contractants généraux leur impose maintenant de
déclarer le ratio de bois certifiés dans les projets.
•
Substances chimiques : LVMH a également déployé de
nombreux outils d’amélioration et de contrôle concernant
l’utilisation de substances chimiques dans les produits. Ils sont
décrits dans la partie § 5.3.
3�1�2 Protéger et régénérer la biodiversité
Le Groupe s’engage à régénérer d’ici 2030 l’équivalent de
cinq millions d’hectares d’habitat de la faune et de la ﬂore, soit
au sein des filières d’approvisionnement via le déploiement
de programmes d’agriculture régénératrice pour les matières
agricoles stratégiques comme le raisin, le coton, les laines ou le
cuir, soit via une contribution à l’eort collectif de régénération
et de préservation des écosystèmes et de préservation d’espèces
végétales et animales particulièrement en danger.
L’agriculture régénératrice
L’agriculture régénératrice se définit comme une agriculture
capable de régénérer la santé des sols et les fonctions des
écosystèmes (biodiversité, cycle de l’eau), en assurant une stabilité
socio‑économique pour les parties prenantes (agriculteurs,
communautés) et la production de matières premières de qualité.
Le Groupe a sélectionné un certain nombre de matières premières
pour lesquelles il souhaite déployer des pratiques d’agriculture
régénératrice comme le raisin pour les Vins et Spiritueux, le
coton, les laines et le cuir pour la Mode et Maroquinerie, et la
palme, la betterave et les ingrédients iconiques pour les Parfums
et Cosmétiques.
Préservation et restauration d’écosystèmes
En tant qu’acteur de la société civile et pour viser une contribution
nette positive sur la biodiversité, le Groupe et ses Maisons
s’engagent dans le financement de projets permettant la
préservation ou la restauration d’écosystèmes en dehors de ses
filières d’approvisionnement. C’est dans ce cadre que que LVMH
et l’UNESCO ont lancé un programme pour lutter contre les
facteurs de la déforestation en Amazonie doté d’un fonds de
cinq millions d’euros sur cinq ans. Il propose de s’attaquer aux
origines de la déforestation et de la pollution des eaux du bassin
amazonien en associant huit réserves de biosphère en Bolivie
(Pilón‑Lajas, Beni), en Équateur (Yasun í, Sumaco, Podocarpus‑
El Cóndor), au Brésil (Amazonie centrale) et au Pérou (Manu,
Oxapampa‑Asháninka‑Yanesha).
88
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
3�2 Principaux résultats Biodiversité 2021
(1) Source : Chain of custody models and definitions, ISEAL Alliance, V 1.0, Septembre 2016, (p. 2).
En septembre 2021, lors du Congrès Mondial de la Nature de
l’Union internationale pour la Conservation de la Nature (UICN),
LVMH a exposé ses solutions en faveur de la biodiversité sur
un stand partagé avec l’UNESCO. Antoine Arnault a témoigné
de la mobilisation du Groupe à l’ouverture du congrès lors du
CEO Summit. Le Groupe se mobilise depuis plus de dix ans aux
côtés de nombreux partenaires en faveur de la préservation de
la biodiversité. Le Groupe a été ainsi le premier acteur privé à
rejoindre les huit organismes publics de recherche qui siègent au
Conseil d’administration de la Fondation pour la Recherche sur
la Biodiversité (FRB). En 2019, LVMH a renforcé son engagement
avec la signature d’un partenariat de cinq ans avec l’UNESCO
pour soutenir le programme scientifique intergouvernemental
« L’Homme et la Biosphère (MAB) ». Cet outil de coopération
international a pour objectif d’agir en faveur de la conservation
de la biodiversité au niveau mondial.
Les Maisons du Groupe s’appuient par exemple sur l’expertise
scientifique de l’UNESCO et son réseau de 686 réserves de
biosphère pour développer leurs politiques d’approvisionnement
durable. LVMH participe activement au dispositif Act4Nature
International.
Par ailleurs, LVMH a initié en 2021 un cycle d’entretiens sur la
nature et le vivant avec des personnalités du monde scientifique
et de la société civile pour répondre à des questions telles que :
« L’humain est‑il (vraiment) un animal comme les autres ? ». Des
débats permettant d’accroître la sensibilisation au rôle crucial
de la nature, tant il est vrai que tous les métiers du Groupe en
dépendent : pas de champagne sans raisins, pas de parfums sans
espèces végétales, pas de robes de soirée sans élevage du ver
à soie.
3�2�1 Certication des lières
stratégiques
En 2021, le niveau de certification de certaines filières comme
celles du cuir (de 74 % en 2020 à 81 % en 2021) ou du coton
(de 51 % en 2020 à 61 % en 2021) a progressé significativement.
Dans le cadre de LIFE 360, le Groupe s’est fixé des objectifs de
certification pour des filières dont les standards peuvent être
encore en cours de stabilisation. C’est le cas de la filière laine et
cachemire. Dans ce contexte, les Maisons du Groupe travaillent
en partenariat avec leurs fournisseurs pour assurer l’achat de
laines et cachemire provenant de fermes certifiées sur des critères
de bientraitance animale et de respect de l’environnement.
En ce qui concerne la filière fourrure, le Groupe et ses Maisons
participent activement à la création de nouveaux standards de
certification dans le cadre du Programme FurMark (qui suit les
règles de l’ISEAL)
(1)
.
Le niveau de certification de l’or pour les activités de Montres
et Joaillerie des Maisons du Groupe a progressé également
sensiblement en 2021 : c’est le fruit de la mobilisation des Maisons
qui améliorent leur visibilité sur la chaîne d’approvisionnement
jusqu’à l’aneur pour ne privilégier que des acteurs certifiés
et d’autre part à un recadrage du périmètre de reporting aux
activités de Montres et Joaillerie des Maisons du Groupe.
En ce qui concerne le cuir exotique, 100 % des peaux achetées
par la tannerie Heng‑Long proviennent désormais de fermes
certifiées selon le standard de certification développé par le
Groupe en 2018 et revu en 2021 pour prendre en compte les
derniers résultats de la recherche en matière de bientraitance
des crocodiliens élevés en ferme permettant ainsi l’alignement
des exigences avec le standard ICFA (International Crocodilian
Farmers Association).
Rapport annuel au 31 décembre 2021
89
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
Certication des lières stratégiques : résultats LIFE 360 en 2021
Indicateurs Performance 2021 Performance 2020 Objectif 2026
Vins et Spiritueux
Raisins – Certication viticulture durable
(en pourcentage de tonnage de raisins certiés,
les données intègrent les vins clairs et les eaux de vie)
Vignobles LVMH : 92 % Vignobles LVMH : 92 % Vignobles LVMH : 100 %
Vignobles français : 100 % Vignobles français : 100 %
Reste du monde : 86 % Reste du monde : 90 %
Livreurs de raisin : 16 % Livreurs de raisin : 4 % Livreurs de raisin : 50 %
Mode et Maroquinerie
Certication LWG des tanneries de cuir ovin/bovin
(en pourcentage de tonnage de cuir issu de tanneries certiées)
81 % 74 % 100 %
Certication LWG des tanneries de cuir de peaux de crocodiliens
(en pourcentage de tonnage de peaux de crocodile
issu de tanneries certiées)
70 % n�a� 100 %
Coton certié
(en pourcentage de tonnage de coton certié GOTS,
Better Cotton, GRS, OCS et supima)
61 % 51 % 100 %
Papier, carton et bois certiés
(en pourcentage de tonnage de papier, carton et bois
certiés FSC ou PEFC)
77 %
(a)
n�a� 10 0 %
Fourrure certiée (vison et renard)
(en pourcentage de peaux provenant de fermes certiés
par l’un des standards reconnus par le programme Furmark)
92 % 87 %
(b)
100 %
Laine de moutons (mérinos et autres espèces) et cachemire certiés
(en pourcentage de laine et cachemire provenant de fermes certiées
RWS, ZQ, Authentico, New Merino, Sustainawool, Nativa, SFA)
24 % n�a� 100 %
Certication de la totalité des fermes de crocodiliens
approvisionnant la tannerie du Groupe
(en pourcentage de peaux de crocodiliens provenant
de fermes certiées sur le standard crocodilien LVMH)
100 % 86 % 100 %
Parfums et Cosmétiques
Dérivés d’huile de palme
(en pourcentage de tonnage de dérivés certiés
RSPO Mass Balance ou Segregated)
95 % 91 % 10 0 %
Montres et Joaillerie
Diamant : Certication RJC COP
(en pourcentage de carat de diamants issus de fournisseurs
directs certiés COP)
99,9 % 99 % 100 %
Or : Certication RJC COP 98 % 79 % 100 %
Certication RJC COC
Pour les Maisons non certiées CoC, l’or est intégré à l’indicateur
reporté lorsqu’il provient d’afneurs certiés CoC, indépendamment
des sous‑traitants intermédiaires (entre l’afneur et la Maison)
(c)
93 % 77 % 100 %
(a) Il convient de noter que l’indicateur a été reporté par les Maisons avec une incertitude importante, les processus de reporting étant en cours de structuration.
(b) Indicateur non audité en 2020.
(c) En 2021, les Maisons reportent exclusivement sur leurs activités montres et joaillerie.
n�a� : non applicable�
90
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
3�2�2 Agriculture régénératrice et
préservation des écosystèmes
Le Groupe a développé en 2021 des guides pratiques de mise
en œuvre de l’agriculture régénératrice et s’est entouré d’un
réseau d’experts comme Biosphères, Renature, Earthworm, Pour
une Agriculture du Vivant et Savory. Un comité scientifique
composés d’experts externes et indépendants valide la démarche
et les projets et se réunit annuellement. Des indicateurs de
pratiques et de performance ont été définis pour chaque matière
première. Plusieurs projets ont déjà débuté en Turquie pour
le coton, en Uruguay et en Australie pour la laine mérinos, en
Malaisie pour la palme, et en France pour certains ingrédients
iconiques de parfum. À titre d’illustration, Parfums Christian
Dior s’est fixé l’objectif de déployer l’agriculture régénératrice
pour chacune des essences du programme des Jardins de Dior
soit neuf essences pour les soins (comme la rose de Granville,
le longose de Madagascar, l’hibiscus rouge de Koro) et quatre
essences pour les parfums (comme la rose, le jasmin ou le neroli
de Grasse). La Maison est également partenaire du projet Hectar,
un centre de recherche dédié à l’horticulture et aux pratiques
régénératives. Enfin, tous les vignobles Moët Hennessy ont
également débuté des programmes d’agriculture régénératrice.
En dehors de ses filières, LVMH et ses Maisons s’engagent
dans le financement de projets permettant la préservation ou
la restauration d’écosystèmes comme le programme commun
de LVMH et de l’UNESCO pour lutter contre les facteurs de la
déforestation en Amazonie ou le partenariat de Moët Hennessy
avec Reforest’action pour lancer des programmes de reforestation
au Kenya, en Chine, aux États‑Unis, en Afrique du Sud mais aussi
au sein de ses vignobles. LVMH Italie est également partenaire du
programme Forestami qui vise à replanter trois millions d’arbres
dans l’agglomération de Milan d’ici 2030.
Au total, ce sont 657 000 hectares qui ont été préservés ou
réhabilités en 2021 (objectifs LIFE 360).
3�2�3 Préservation des ressources en eau
La consommation d’eau est analysée pour les utilisations
suivantes :
•
besoins « process » : utilisation de l’eau pour les opérations de
nettoyage (cuves, produits, appareils, sols), la climatisation,
le personnel, la fabrication des produits, etc., l’eau ainsi
consommée générant des eaux usées ;
•
besoins agricoles : utilisation de l’eau à des fins d’irrigation
des vignes hors de France, l’irrigation n’étant pas pratiquée
en France pour les vignobles du Groupe. Dans ce cadre, l’eau
est prélevée directement dans le milieu naturel pour être
utilisée en irrigation ; son niveau d’utilisation d’une année
sur l’autre est étroitement lié aux variations climatiques.
Il convient toutefois de noter que les consommations d’eau
pour les besoins agricoles sont évaluées par les sites avec une
incertitude plus importante que les consommations d’eau
pour les besoins de « process ».
La consommation d’eau varie de la manière suivante entre 2020 et 2021 :
(en m³) 2021 2020 2021
pro‑forma
(a)
Évolution
(a)
(en %)
Besoins « process » 3 406 813 3 310 906 3 464 166 5
Besoins agricoles (irrigation des vignes) 5 131 434 6 969 256 5 107 347 -
(a) Valeur et évolution à périmètres comparables.
La consommation d’eau pour des besoins « process » se décompose ainsi, par groupe d’activités :
(besoins « process », en m³) 2021 2020 2021
pro‑forma
(a)
Évolution
(a)
(en %)
Vins et Spiritueux 1 314 226 1 068 162 1 311 910 23
Mode et Maroquinerie 1 494 457 1 472 857 1 483 200 1
Parfums et Cosmétiques 184 933 197 032 187 639 (5)
Montres et Joaillerie 73 397 62 427 69 611 12
Distribution sélective 188 727 229 211 174 061 (24)
Autres activités 151 073 281 217 237 745 (15)
(b)
Total 3 406 813 3 310 906 3 464 166 (1)
(a) Valeur et évolution à périmètres comparables.
(b) Évolution liée à une régulation sur un site.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
91
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
LVMH a réalisé une empreinte environnementale de l’ensemble
de sa chaîne de valeur incluant les scopes 1, 2 et 3 abordant les
domaines du changement climatique, de la biodiversité et de
l’empreinte eau. Dans ce cadre, une analyse approfondie de
sensibilité aux contraintes locales a été menée pour l’ensemble
des Maisons du Groupe en utilisant la méthodologie AWARE.
Cette analyse se base sur l’évaluation de la sensibilité de chaque
zone géographique en comparant localement la consommation
d’eau aux ressources disponibles. Quatre vignobles avec des
consommations d’eau significatives à l’échelle du Groupe sont
localisés dans des zones avec un stress hydrique proche de 100 %,
signifiant que le besoin en eau dans ces régions est proche des
ressources disponibles :
•
les vignobles de Domaine Chandon Argentina (Agrelo et
Terrazas) qui représentent 67 % des besoins agricoles en eau du
Groupe et 65 % de l’empreinte environnementale du Groupe
sur les scopes 1 et 2 ;
•
les vignobles de Domaine Chandon California et Newton
qui représentent 8 % des besoins agricoles en eau du Groupe
et 7 % de l’empreinte environnementale du Groupe sur les
scopes 1 et 2.
L’irrigation des vignes est une pratique autorisée et encadrée en
Californie et en Argentine en raison du climat. Cette irrigation
est nécessaire au développement des vignes. Pour limiter
néanmoins la consommation d’eau, les mesures suivantes sont
prises : récupération d’eau de pluie, mise en place de protocoles
de mesures et de caractérisation des besoins en eau, pratique
généralisée de l’irrigation au goutte‑à‑goutte en Californie,
anticipations météorologiques pour une utilisation optimisée
de l’irrigation ou pratique de « l’irrigation à déficit réduit » qui
limite l’utilisation de l’eau et améliore la qualité des raisins et
la taille de la vigne, permettant en outre une concentration des
arômes et de la couleur.
Dans le cadre de la réalisation de l’empreinte environnementale
de la chaîne de valeur LVMH réalisée en 2020, la consommation
d’eau liée au scope 3 des activités du Groupe a été évaluée à
126 millions de m³ d’eau dont plus de 95 % pour la production
des matières premières, principalement : laines précieuses (47 %),
coton (17 %), raisin et alcool de raisin (15 %). L’empreinte eau sera
actualisée en 2022.
Prévention des pollutions
Concernant la prévention de la pollution de l’eau, seul est
retenu comme indicateur important et pertinent le rejet de
substances dans l’eau par les activités Vins et Spiritueux, Mode
et Maroquinerie et Parfums et Cosmétiques concourant à
l’eutrophisation. Les autres activités du Groupe n’ont qu’un
très faible impact sur la qualité de l’eau. L’eutrophisation est la
prolifération excessive d’algues et de plantes aquatiques due à
une surcharge d’éléments nutritifs dans les eaux (phosphore
en particulier), entraînant une réduction de leur oxygénation,
néfaste pour l’environnement. Le paramètre pour la mesurer
est la Demande chimique en oxygène (DCO), calculée après
traitement des euents dans les stations du Groupe ou dans les
stations externes avec lesquelles les sites ont des conventions.
Sont considérées comme traitements les opérations suivantes :
l’assainissement collectif, l’assainissement autonome (bassin
d’aération) et l’épandage.
La DCO après traitement évolue ainsi entre 2020 et 2021 :
DCO après traitement (tonnes/an) 2021 2020 2021
pro‑forma
(a)
Évolution
(a)
(en %)
Vins et Spiritueux 1 354 917 1 353 48
Mode et Maroquinerie 19 19 19 -
Parfums et Cosmétiques 21 16 21 31
Total 1 394 952 1 394 46
(b)
(a) Valeur et évolution à périmètres comparables.
(b) Évolution liée à la reprise de l’activité et à l’évolution des processus de traitement des efuents chez Domaine Chandon Argentina.
La fréquence des mesures des Maisons les plus contributrices est
conforme à la réglementation locale mais reste limitée au regard
des variations observées sur les quantités rejetées.
LVMH a rejoint également l’organisation professionnelle ZDHC
(Zero Discharge of Hazardous Chemicals) qui vise à déployer
les meilleures pratiques en termes d’utilisation de substances
dangereuses et de qualité des rejets d’eaux usées sur les sites de
fabrication des filières textile et cuir. LVMH a défini une roadmap
précise qui vise les sites productions LVMH concernés et les
principaux fournisseurs des Maisons de Mode et Maroquinerie.
Pour 2023, les objectifs sont les suivants : déploiement de la MRSL
ZDHC, avec un taux de conformité minimum de 50 %, mise en
place d’un système de management des produits chimiques
avec un niveau de certification ZDHC minimum de niveau
« Foundation » et contrôle de la qualité des eaux usées avec au
minimum un rapport ClearStream ZDHC par an. Ainsi, en 2021,
la tannerie Riba Guixa et les sites productions Loro Piana ont
déjà atteint l’ensemble de ces objectifs. En parallèle, les Maisons
ont débuté le processus de déploiement avec leurs fournisseurs
de process humides. Par ailleurs, en 2021 Loro Piana a installé
sur son site de Quarona une nouvelle unité de traitement des
eaux usées par osmose inverse qui permet de réutiliser les eaux
traitées dans le processus de production et de déjà réduire de 10 %
la consommation d’eau du site en 2021.
Les émissions de COV font l’objet de plans de prévention
notamment pour les activités de Parfums et Cosmétiques et les
tanneries.
92
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
4� LIFE 360 – Traçabilité et transparence
4�1 Description de la politique Traçabilité et transparence
Tracer une matière de son origine au produit final, qu’il s’agisse
de l’or, du coton ou du cuir, n’est pas chose aisée. Pourtant,
elle est essentielle pour s’assurer du caractère responsable des
pratiques. Pour réduire l’impact carbone, pour instaurer des
pratiques agricoles bénéfiques pour les écosystèmes et assurer
des pratiques responsables chez les fournisseurs du Groupe,
il faut d’abord connaître de bout en bout les chaînes de valeur
des matériaux qui composent les produits exceptionnels
façonnés par les artisans et les façonniers. La traçabilité est donc
un prérequis à l’identification des enjeux et à la mise en place de
pratiques responsables, et au partage en toute transparence de
ces pratiques aux parties prenantes. C’est ce que LVMH appelle
le système de chaîne de responsabilité (ou « Chain of Custody »
system) qui se définit comme suit par l’ISEAL : « L’ensemble
complet des documents et mécanismes utilisés pour vérifier la
traçabilité entre l’unité de production vérifiée et l’allégation sur
le produit final ».
En prenant appui sur sa politique de certification des filières
d’approvisionnement formalisée dès 2016, LVMH se dote de
nouveaux objectifs pour parfaire la traçabilité des produits et
accentuer la démarche de transparence vis‑à‑vis des clients :
•
100 % des chaînes d’approvisionnement stratégiques avec un
système de traçabilité dédié en 2030 ;
•
100 % des nouveaux produits dotés d’un système d’information
client en 2026.
4�1�1 Traçabilité
L’eort de traçabilité pour assurer des pratiques responsables
sur l’entièreté de la chaîne de valeur dépend des caractéristiques
des filières considérées : intégration ou non de la filière
(le Groupe a pour particularité de détenir un grand nombre de
manufactures, permettant d’assurer la traçabilité et le respect des
pratiques responsables via le contrôle direct) ; degré de maturité
de l’organisation de la filière ; caractère composite des matériaux
qui en sont issus.
Les matières premières stratégiques concernées sont les suivantes :
•
le raisin, le seigle et l’orge ;
•
les cuirs et les peaux brutes de veaux, agneaux, cuirs exotiques
et fourrures ;
•
le coton ;
•
les laines ;
•
les duvets et plumes ;
•
la viscose ;
•
la soie ;
•
les bois, papiers et cartons ;
•
les pierres et métaux précieux ;
•
l’huile de palme et ses dérivés ;
•
le soja et ses dérivés pour un usage cosmétique ;
•
l’alcool ;
•
les ingrédients iconiques des Maisons de Parfums et Cosmétiques.
L’assurance de doter 100 % des filières stratégiques d’ici 2030
d’un système de traçabilité dédié permettant une traçabilité
totale du produit jusqu’à la matière première repose sur trois
sous‑objectifs :
•
2023 : le pays d’origine est connu pour 100 % des filières
stratégiques ;
•
2026 : 100 % des filières stratégiques sont dotées d’un système
de traçabilité dédié ;
•
2030 : 100 % des filières stratégiques sont tracées du produit
jusqu’à la matière première avec l’aide du système de traçabilité
dédié.
Afin d’atteindre ces objectifs, le Groupe met en œuvre un
processus de certification ambitieux au regard des standards les
plus rigoureux de ses filières stratégiques comme décrit dans la
partie § 3.1.1, qui font pour la plupart appel à des modèles de
Chain of Custody et renforce les processus de traçabilité amont
pour les filières les plus complexes.
Les Directions Développement Environnement et Achats
de LVMH ont lancé de concert en 2021 un groupe de travail
Traçabilité amont regroupant plus de vingt‑cinq Maisons du
Groupe et dont les objectifs sont de :
•
sensibiliser aux enjeux de traçabilité en amont et construire
des solutions pour y répondre ;
•
initier et/ou accélérer des projets de traçabilité amont au sein
de chaque Maison ;
•
encadrer les besoins transversaux et standardiser les pratiques
de traçabilité amont au sein de l’industrie pour les matériaux
sélectionnés.
En 2021, trois webinaires de sensibilisation ont été organisés,
deux Maisons (Louis Vuitton et Chaumet) ont été soutenues
dans leurs projets de traçabilité matières, et trois « taskforce »
matériaux ont été lancées.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
93
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
4�1�2 Transparence
Partager la performance environnementale des produits avec les
clients est devenu une exigence pour le Groupe qui se fixe pour
objectif de doter chaque produit d’un système d’information
d’ici à 2030. À cet eet, LVMH participe aux réﬂexions en
cours sur l’achage environnemental, tant au niveau français
qu’européen, notamment pour les produits de mode pour
lesquels les critères de qualité et de durée de vie sont des
caractéristiques primordiales. Dans les trois prochaines années,
chaque groupe d’activités sera équipé d’outils permettant de
générer les indicateurs environnementaux partagés avec les
clients. L’ensemble des objectifs est décrit dans la partie § 2.2.
4�2 Principaux résultats Traçabilité et Transparence en 2021
4�2�1 Adoption de nouveaux outils
de traçabilité
Le Groupe a lancé un appel d’ore courant 2021 ayant pour
objectif de se doter d’un système de cartographie de ses
filières stratégiques dont les objectifs sont le suivi des ﬂux des
matières dans les chaînes de valeur ainsi que l’identification et
l’atténuation des risques environnementaux, sociaux, d’éthique
et de bientraitance animale. Ce faisant, le Groupe vise à optimiser
les synergies et à simplifier la gestion de l’information pour les
Maisons et leurs fournisseurs. Le Groupe et ses Maisons ont
opté pour une solution dont la technologie et le service seront
expérimentés en phase pilote lors du premier semestre 2022.
Par ailleurs, en 2021, LVMH se dote de nouvelles solutions
adaptées aux spécificités des filières et annonce avec Prada Group
et Cartier, filiale de Richemont, la création de l’Aura Blockchain
Consortium : une solution blockchain mondiale unique, ouverte
à toutes les marques de luxe dans le monde pour relever les défis
communs d’approvisionnement responsable.
En ligne avec la Charte d’approvisionnement des matières
animales publiée en 2019, les Maisons du Groupe travaillent à
la traçabilité de leurs matières premières et connaissent en 2021
l’origine de leurs matières d’origine animale pour 90 % des cuirs
exotiques, 87 % des fourrures et 62 % des laines.
Synthèse des résultats LIFE 360 Traçabilitié et transparence en 2021 :
Indicateurs Traçabilité Performance 2021 Objectif 2023
Mode et Maroquinerie (en pourcentage des quantités achetées en 2021)
Cuirs ovins et bovins – connaissance du pays d’abattage 76 % 100 %
Cuirs exotiques – connaissance du pays d’abattage 90 % 100 %
Fourrures – connaissance du pays d’élevage ou de la trappe 87 % 10 0 %
Laines (mouton mérinos et autres espèces, cachemire) – connaissance du pays d’élevage 62 % 100 %
4�2�2 Nouveaux systèmes d’information
Le Groupe et ses Maisons ont débuté le déploiement d’outils
de mesure de l’impact environnemental des produits qui
sont également dédiés au suivi de l’éco‑conception des
produits (cf. partie 2.1.1). En 2021, LVMH participe aux travaux
méthodologiques français et européens au sujet de l’achage
environnemental. Deux Maisons, Louis Vuitton et Patou,
participent au test ociel du standard européen « apparel » en
cours de développement.
Par ailleurs, LVMH fait partie des membres fondateurs du
consortium EcobeautyScore dont l’objet est le développement
d’une méthodologie partagée de mesure et de communication de
l’empreinte environnementale des produits cosmétiques.
En 2021, ce sont déjà plus de 4 000 références au sein des Maisons
du Groupe qui bénéficient d’un système d’information.
94
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
5� LIFE 360 – Climat
La lutte contre le changement climatique est un axe majeur de
la politique environnementale du Groupe, qui a souvent joué
un rôle pionnier dans ce domaine. Il a notamment participé au
début des années 2000 à l’expérimentation de la méthode qui
allait devenir le Bilan Carbone. Il fut aussi la première entreprise,
dans l’univers du luxe, à mettre en place en 2015 un fonds carbone
interne.
5�1 Description de la politique Climat
Sur la base du calcul complet de l’empreinte carbone globale, réalisée
par un cabinet externe, LVMH a défini une trajectoire carbone
alignée sur l’Accord de Paris, validée par un tiers de référence
internationale (Science Based Target Initiatives), prévoyant de :
•
réduire de 50 % les émissions de gaz à eet de serre (GES)
liées à la consommation énergétique des sites et boutiques,
en valeur absolue, d’ici 2026 (base 2019), grâce à une politique
de 100 % d’énergie renouvelable ou bas carbone ;
•
réduire ou éviter les émissions de GES du scope 3 (matières
premières, achats, transport, déchets, usage et fin de vie
du produit) de 55 % par unité de valeur ajoutée d’ici 2030
(base 2019).
5�1�1 Principaux leviers de réduction des
émissions liées aux scopes 1 et 2
La diminution de l’impact lié à la consommation énergétique se
met en œuvre autour de deux priorités d’action :
•
l’amélioration du profil environnemental des boutiques qui
sont la principale source de consommation énergétique du
Groupe ;
•
le recours accru aux énergies renouvelables dans les sites
de production et logistiques, les sites administratifs et les
boutiques.
Afin de réduire de moitié les émissions de GES dues aux activités
boutiques (CO
2
émis par la production d’énergie etgaz réfrigérants
des climatisations) le Groupe a établi des objectifs ambitieux et
concrets sur les deux premiers jalons de 2023 et 2026.
2023 : 100 % des sites et des boutiques sont en capacité de
reporter leur consommation d’énergie (factures ou compteurs) ;
2026 : 100 % des boutiques sont éclairées en LED, grâce à la
rénovation partielle de l’éclairage, pour les boutiques de plus
de sept ans.
Afin de faire évoluer les pratiques de conception des boutiques,
les guidelines Groupe indiquent une cible de densité de
puissance pour l’éclairage à 20 watts/m². Ces préconisations
sont détaillées lors de formations qui indiquent aux concepteurs
les stratégies pour atteindre la sobriété énergétique tout en
améliorant l’atmosphère des boutiques.
Le programme « Better Stores » identifie, à partir des consommations
annuelles des boutiques, les « bad stores » qui sont les boutiques
qui dépassent un certain seuil, et prévoit un mécanisme de
remédiation. Les « bad stores » reçoivent alors un questionnaire
détaillé sur 15 points qui permet d’identifier les travaux d’amélioration
à faire d’urgence. Ce seuil était de 700 kWh/m² en 2020. Il est
abaissé à 500 kWh en 2023 (600 kWh en 2021), 400 kWh en 2026
et 300 kWh en 2030.
Parallèlement aux actions menées pour diminuer sa consommation
d’énergies fossiles, LVMH augmente sa consommation d’énergies
renouvelables avec un objectif de 100 % d’énergie renouvelable et
bas carbone d’ici 2026. L’un des principaux leviers de progrès du
Groupe est la signature de contrats cadres avec des fournisseurs
d’énergie, région par région, pour l’électricité et le gaz depuis 2015.
5�1�2 Principaux leviers de réduction
des émissions liées au scope 3
La diminution des émissions liées au scope 3 se met en œuvre
autour de deux priorités d’action :
•
la diminution de l’empreinte carbone des matières premières
produits et emballage : des politiques dédiées sont mises en
œuvre pour chacun des groupes d’activités sur l’éco‑conception
des produits et emballages (cf. § 2.1.1) et l’approvisionnement
en matières premières certifiées (voir § 3.1.1) et associent les
fournisseurs, qu’il s’agisse des livreurs de raisins, des éleveurs
ou des cultivateurs ;
•
le transport durable, en mobilisant plusieurs types de moyens :
priorité donnée à l’approvisionnement local ; trains et bateaux
privilégiés ; optimisation des chaînes logistiques ; recours au
biofioul pour le frêt aérien et à l’électrique pour les livraisons
du dernier kilomètre.
Le Groupe travaille également sur des sujets de prospectives
comme une politique d’e‑commerce vert, et une position sur
ce gaz à fort pouvoir de réchauement qu’est le méthane avec la
filière de l’élevage.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
95
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
5�1�3 Principaux leviers d’adaptation
au changement climatique
Le Groupe conduit également une réﬂexion concernant les
diérents enjeux de l’adaptation au changement climatique.
Elle concerne notamment les activités viticoles. À moyen terme,
l’évolution des pratiques de viticulture est la composante majeure
de la stratégie d’adaptation du Groupe. Pour les vignobles
européens plusieurs réponses sont possibles selon l’ampleur du
changement climatique qui sera constatée, depuis la modification
des dates de vendange, l’évolution des modes de conduite des
vignes (élargissement des rangs, augmentation de la taille des
pieds de vigne, utilisation de l’irrigation dans certains pays…)
jusqu’au test de nouveaux cépages. Pour les vignobles localisés
en Argentine et en Californie, l’enjeu majeur est la disponibilité
en eau (cf. § 3.2.3).
Plus largement, l’innovation qui est un élément central de la
politique d’atténuation, contribue également à la politique
d’adaptation du Groupe : les nouvelles pratiques d’agriculture
régénératrice (voir § 2.1.1), l’utilisation de nouveaux matériaux issus
des biotechnologies ou encore le déploiement du biomimétisme
sont à la fois des pistes pour réduire les émissions de gaz à eet
de serre et des sources de diversification des approvisionnements
permettant de réduire l’exposition du Groupe au changement
climatique. Le programme de co‑développement de technologies
propres avec la fondation Solar Impulse de Bertrand Piccard,
la matériauthèque « Matières à Penser » ou le partenariat
Maison/0 avec la Central Saint Martins dédié à l’innovation et à
la créativité durable sont des outils d’innovation à la disposition
des Maisons du Groupe.
Ces objectifs de réduction et d’adaptation ambitieux ont conduit
à s’interroger sur la pertinence de certaines solutions, notamment
celle de la compensation. En eet, LVMH s’était jusqu’alors
interdit, pour maximiser l’eet de levier de la réduction, d’avoir
recours à la compensation carbone à grande échelle (i.e. acheter des
crédits carbones issus de projets d’évitement ou de séquestration
des émissions pour équilibrer les émissions encore émises par
l’entreprise). Pour autant, l’atteinte d’un objectif mondial de
zéro émission nette en 2050 pose la question de l’utilisation des
crédits carbone, ce que propose d’envisager le standard Net Zero
de SBTi, une fois que les objectifs de réduction ont été atteints.
Les Maisons commencent à expérimenter diérents types de
compensation.
Ces objectifs de réduction ambitieux ont conduit à s’interroger
sur la pertinence de certaines solutions, notamment celle de
la compensation. En eet, LVMH s’était jusqu’alors interdit,
pour maximiser l’eet de levier de la réduction, d’avoir recours
à la compensation carbone à grande échelle (i.e. acheter des
crédits carbone issus de projets d’évitement ou de séquestration
des émissions pour équilibrer les émissions encore émises par
l’entreprise). Pour autant, l’atteinte d’un objectif mondial de
zéro émission nette en 2050 pose la question de l’utilisation des
crédits carbone, ce que propose d’envisager le standard Net Zero
de SBTi, une fois que les objectifs de réduction ont été atteints.
C’est dans ce cadre que les Maisons expérimentent diérents
types de compensation.
5�2 Principaux résultats Climat en 2021
Les objectifs climat du Groupe ont été validés par le tiers de
référence internationale qu’est SBTi, coalition qui regroupe le
CDP (Carbon Disclosure Project), l’UNGC (Global Compact),
le WRI (World Ressources Institute) et le WWF (World Wildlife
Fund). Au‑delà de l’engagement du Groupe dans son ensemble,
quatre de ses Maisons, Louis Vuitton, Moët Hennessy, Parfums
Christian Dior et Guerlain, ont également fait valider leur
trajectoire carbone en 2021 pour leur propre périmètre, confirmant
leur ambition, inscrite dans la stratégie de chaque Maison :
« Notre voyage engagé » pour Louis Vuitton, « Sols vivants »
pour Moët Hennessy, « Beauty as a Legacy » pour Christian Dior
Parfums et enfin « Au nom de la beauté » pour Guerlain.
À l’heure où la lutte contre le changement climatique est vitale
et où les entreprises doivent y prendre une part déterminante,
LVMH a participé à la COP 26 pour témoigner de ses actions et
dialoguer avec les parties prenantes :
•
dans le cadre de l’initiative pour des marchés durables,
Sustainable Market Initiative, menée par Son Altesse Royale
le Prince Charles, Stella McCartney, a lancé l’exposition
« Future of fashion : an innovation conversation with Stella
McCartney » à la Kelvingrove Art Gallery and Museum de
Glasgow. L’installation présentait des matériaux très innovants
tels que le cuir de mycélium Mylo de Bolt Threads, le coton
régénérateur de Söktaş, le nylon régénéré de Econyl et NuCycl
de Evrnu provenant de déchets de post‑consommation et de
plastiques océaniques ;
•
Antoine Arnault, responsable Image et Environnement de
LVMH, a été auditionné pour le Groupe dans le cadre de
l’étude spéciale des Nations‑Unies et Accenture : « The 2021
United Nations Global Compact‑Accenture CEO Study
On Sustainability : ‘Climate Leadership In The Eleventh
Hour’ ». Plus grand programme mondial de recherche sur le
développement durable, il réunit les perspectives de plus de
1 000 PDG de 113 pays et de 21 secteurs d’activité ;
•
le Groupe a également participé aux conférences « Net Zero
Business and Value Chain » organisé par EpE (Entreprises pour
l’Environnement) au Pavillon européen, « Fashion Industry
On The Race to Zero » organisé par Fashion Industry Charter
for Climate Action (UNFCCC), « Objectif Net Zéro du secteur
privé : comment les entreprises peuvent‑elles contribuer à
l’atteinte de la neutralité carbone planétaire, et rendre compte
de leurs stratégies ? » organisé par l’ADEME et Carbone 4 et
a organisé la conférence « Preserving Biodiversity Can Help
Mitigate Climate Change » dans le Pavillon français.
96
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
À un programme de co‑développement de technologies propres
avec la fondation Solar Impulse s’ajoutent les innovations générées
par l’utilisation du Fonds carbone de LVMH, à hauteur, en 2021,
de 7,9 millions d’euros pour 60 projets qui éviteraient plus de
2 600 t eqCO
2
par an. En 2021, la Fondation Solar Impulse a
également édité une étude des solutions technologiques rentables
et environnementales ecaces pour la transition écologique en
Écosse à l’occasion de la COP 26 à Glasgow. Le guide a mis en
exergue une étude de cas pour Glenmorangie, la Maison écossaise
du Groupe, seule entreprise présente dans le guide, remis au
gouvernement écossais en marge de la COP 26.
5�2�1 Consommation d’énergie
La recherche de l’ecacité énergétique et le recours aux énergies
renouvelables constituent des axes majeurs de la politique menée
par le Groupe pour réduire son impact carbone, politique
impliquant également une meilleure gestion de l’énergie,
indispensable pour faire baisser la consommation d’énergie
globale. Des actions sont menées depuis longtemps au sein des
sites de production des Maisons.
La consommation d’énergie globale s’est élevée à 1 198 144 MWh
en 2021 pour les filiales du Groupe incluses dans le périmètre
de reporting. Celle‑ci correspond à la somme des sources
d’énergie primaire (fioul, butane, propane, gaz naturel) et des
sources d’énergie secondaire (électricité, vapeur et eau glacée)
principalement utilisées pour la mise en œuvre des procédés
de fabrication, de la climatisation et du chauage des bâtiments
et des boutiques. La consommation d’électricité des boutiques
non couvertes par le reporting (26 % des surfaces de vente
totale), estimée à partir des données consolidées, s’établit à
169 196 MWh. L’augmentation en pro‑forma de + 9 % entre 2020
et 2021 s’explique essentiellement par une reprise de l’activité
en 2021 après une année 2020 de fermeture des boutiques.
Pour optimiser la gestion de la consommation d’énergie des
boutiques, les Maisons déploient les meilleures technologies
d’éclairage qui leur sont proposées dans la plate‑forme interne
LVMH Lighting et suivent les LVMH Stores Guidelines : elles ont
déjà atteint 57 % des surfaces de boutiques éclairées en full LED
(sur le périmètre des boutiques qui reportent la donnée, soit 60 %
des surfaces). Parallèlement aux actions menées en matière de
réduction et d’ecacité énergétique, LVMH augmente la part
de renouvelable dans le mix énergétique.
La consommation des énergies renouvelables est passée de 1 %
à plus de 39 % entre 2013 et 2021. L’un des principaux leviers
de progrès du Groupe est la signature de contrats cadres avec
des fournisseurs d’énergie. Le premier date de 2015 et permet
d’alimenter en électricité verte plus de 90 % des sites français du
Groupe, appartenant à 23 Maisons. Un contrat similaire a été
signé en 2016 pour la fourniture de plusieurs Maisons italiennes
tandis que certains sites implantés en Espagne et au Portugal
utilisent désormais de l’énergie renouvelable. Par ailleurs, de
nombreux sites sont équipés de panneaux photovoltaïques ou
d’installations géothermiques. Depuis 2019, tous les sites de
Sephora aux États‑Unis sont alimentés en électricité verte. L’autre
levier est l’utilisation de biogaz, soit produit à partir de résidus
de production (Glenmorangie depuis 2017), soit par l’achat de
biogaz (biométhane avec garantie d’origine régionale pour
Hennessy en 2020 et Guerlain en 2021). LVMH a choisi SAVE
Énergies, deuxième acheteur de biométhane en France, pour
fournir l’ensemble de ses usines et sites français en biométhane
à compter de 2023 pour une durée de trois ans. Ce gaz produit
à partir de déchets organiques réduit de 81 % les émissions de
gaz à eet de serre sur la consommation de gaz conventionnel.
Dans une démarche de dynamisme des territoires, les unités
de méthanisation seront choisies au plus proches des sites des
Maisons.
Belvedere a, de son côté, inauguré en 2021 une centrale biomasse
qui lui permettra de combler les besoins en énergie (électricité et
vapeur) de sa distillerie, à partir de la vapeur d’eau dégagée par
la combustion de palets de bois et de résidus de macérât. L’unité
a été développée après trois ans d’études et essais avec trois
universités polonaises de Gdańsk, Łódź et Poznań.
La consommation d’énergie par groupe d’activités a évolué ainsi entre 2020 et 2021 :
(en MWh) 2021 2021
Périmètre
des magasins
estimé
(b)
2020 2021
pro‑forma
(a)
Évolution
(a) (c)
(en %)
Vins et Spiritueux 233 665 / 214 226 233 015 9
Mode et Maroquinerie 398 686 79 527 368 275 395 198 7
Parfums et Cosmétiques 99 267 4 529 93 267 100 867 8
Montres et Joaillerie 46 869 7 079 37 688 43 260 15
Distribution sélective 308 582 77 797 250 901 258 741 3
Autres activités 111 075 264 34 460 55 376 61
Total 1 198 144 169 196 998 817 1 086 458 9
(a) Valeur et évolution à périmètres comparables.
(b) Consommations d’électricité estimées des boutiques non couvertes par le reporting (26 % des surfaces de vente).
(c) Exclut les consommations d’électricité estimées pour les boutiques.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
97
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
La consommation d’énergie par groupe d’activités et par source d’énergie s’établit ainsi en 2021 :
(en MWh) Électricité Gaz naturel,
Butane,
Propane
Fioul et
Fioul lourd
Vapeur Eau glacée Énergies
renouvelables
% des énergies
renouvelables
(a)
Vins et Spiritueux 13 610 84 356 34 344 - - 101 355 43
Mode et Maroquinerie 142 314 103 394 11 744 2 329 5 894 133 012 34
Parfums et Cosmétiques 8 418 34 014 2 537 613 - 53 684 54
Montres et Joaillerie 12 402 7 666 652 1 466 487 24 196 51
Distribution sélective 142 315 14 060 157 6 829 5 938 139 282 45
Autres activités 58 029 24 214 4 750 3 641 2 865 17 577 16
Total 377 088 267 704 54 184 14 878 15 184 469 107 39
(a) Les données estimées pour les boutiques non couvertes par le reporting ne sont pas incluses.
5�2�2 Émissions de gaz à effet de serre
Émissions directes (scope 1) et émissions indirectes (scope 2)
Les émissions de scope 1 sont les émissions générées, essentiellement par des combustions de fioul et de gaz naturel. Les émissions de
scope 2 sont les émissions indirectes liées aux consommations d’énergie, générées essentiellement par l’électricité consommée dans
les boutiques, ainsi que dans les sites de production.
Les émissions de CO
2
liées aux consommations d’énergie par groupe d’activités ont évolué ainsi entre 2020 et 2021 :
(en tonnes équivalent CO
2
) Émissions
de CO
2
en 2021
Dont Émissions de
CO
2
en 2021
périmètre
des magasins
estimés
(c)
Émissions
de CO
2
en 2020
Émissions
de CO
2
en 2021
pro forma
(a)
Évolution
(a)
(d)
(en %)
Émissions
de CO
2
directes
Émissions
de CO
2
indirectes
Vins et Spiritueux 34 470 27 536 6 934 / 33 796 34 431 2
Mode et Maroquinerie 107 301 24 482 82 819 38 349 107 404 106 764 (1)
Parfums et Cosmétiques 14 285 7 743 6 542 2 999 14 701 14 896 1
Montres et Joaillerie 8 965 1 756 7 209 3 734 6 772 7 247 (7)
Distribution sélective 96 315 2 939 93 376 40 370 62 605 63 375 1
Autres activités 28 842 6 599 22 243 107 6 051 12 142 101
(b)
Total 290 177 71 055 219 123 85 559 231 329
(e)
238 855 3
(a) Valeur et évolution à périmètres comparables.
(b) Évolution liée à l’activité.
(c) Émissions de CO
2
liées aux boutiques non couvertes par le reporting (26 % des surfaces de vente).
(d) Exclut les consommations d’électricité estimées pour les boutiques.
(e) Cette donnée n’inclut pas les émissions générées par les boutiques estimées en 2020.
98
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
Émissions liées au scope 3
En 2020, dans le cadre de la mise à jour de l’empreinte carbone
et dans la perspective de fixer un objectif chiré de réduction
du scope 3, LVMH a diligenté un cabinet externe pour évaluer
l’empreinte carbone de l’ensemble de sa chaîne de valeur sur
la base des données 2019. La base de référence 2019 a été revue
pour intégrer des postes d’émissions, notamment sur les
immobilisations, révision validée par le SBTi. Les émissions totales
de l’empreinte s’élèvent ainsi à 5,1 millions de tonnes eqCO
2
dont
4,8 millions de tonnes pour le scope 3 qui se décomposent de la
manière suivante :
•
plus de 50 % des émissions du scope 3 sont générées par
les achats de matières premières (produits et emballages).
Les principaux postes d’émission de gaz à eet de serre sont
la production des laines précieuses (535 000 t eqCO
2
), des
cuirs (460 000 t eqCO
2
), des raisins et de l’alcool de raisin
(234 000 t eqCO
2
, ce chire inclut les vignes appartenant aux
Maisons du Groupe ainsi qu’aux livreurs de raisin), du verre des
emballages (192 000 t eqCO
2
) et du coton (187 000 t eqCO
2
).
•
le transport amont et aval des composants et produits finis
est le deuxième poste du scope générant 17 % des émissions
du scope 3.
•
le transport travail‑domicile des collaborateurs a été évalué
à partir de données moyennes par zone géographique et
représente 7 % des émissions du scope 3.
Le calcul des émissions liées aux achats, aux transports
domicile‑travail et professionnels, aux immobilisations ainsi qu’à
l’usage et à la fin de vie des produits du Groupe sera mis à jour
en 2022 puis tous les ans, conformément aux exigences de SBTi.
Les émissions de gaz à eet de serre générées par le transport amont (transport des matières premières et composants vers les sites de
production ; seuls les principaux composants et matières premières sont pris en compte) se répartissent ainsi en 2021 :
(en tonnes équivalent CO
2
) Route Air Maritime Rail Total
Vins et Spiritueux 21 967 962 208 1 23 139
Mode et Maroquinerie 10 880 13 707 639 1 25 226
Parfums et Cosmétiques 820 34 430 475 - 35 725
Montres et Joaillerie 149 1 947 - - 2 096
Distribution sélective - - - - -
Autres activités 4 7 - - 12
Total 33 821 51 054 1 322 2 86 198
Les émissions de gaz à eet de serre générées par le transport aval (transport des produits finis depuis les sites de production vers les
plates‑formes de distribution) se répartissent ainsi en 2021 :
(en tonnes équivalent CO
2
) Route Rail Air Maritime Barge
uviale
Route
électrique
Gaz naturel
Liquide
Total
Vins et Spiritueux 25 416 337 32 971 25 826 53 2 129 84 735
Mode et Maroquinerie 3 064 17 334 949 177 - - 192 338 400
Parfums et Cosmétiques 2 529 - 280 011 2 151 - - 65 284 755
Montres et Joaillerie 1 090 - 24 176 96 - - - 25 362
Distribution sélective 3 254 - 7 332 138 - 63 16 10 803
Total 35 354 355 679 439 28 388 53 65 402 744 055
Les Maisons Rimowa, Rossimoda, DFS, Fred, Royal Van Lent,
Thélios, Château Cheval Blanc, Groupe Les Echos‑Le Parisien et
Château du Galoupet n’ont pas reporté leurs données pour les
indicateurs transport. Par ailleurs, le processus de reporting sur
le transport amont est en cours de restructuration dans certaines
Maisons, ce qui induit un taux d’incertitude significatifs sur
l’indicateur transport amont.
En pointe dans ce domaine, Hennessy a atteint, en 2021, plus
de 90 % de transports durables grâce à l’utilisation majoritaire
du maritime. Depuis 2020, Celine, de son côté, a lancé deux
démarches. L’une vise à diminuer la part de l’aérien au profit du
maritime ou du routier avec pour objectif de convertir 2 500 m³
de transport aérien par an. L’autre consiste à réduire la taille des
emballages (‑ 15 % sur la maroquinerie notamment), ce qui a un
impact direct sur les émissions de CO
2
lors des transports aval.
Sur le dernier kilomètre, Acqua di Parma a lancé un service de
livraison à vélo sept jours sur sept.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
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Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
5�2�3 Bilan des objectifs LIFE 360 Climat
Dès 2019, les trois objectifs climat LIFE 2020 étaient atteints :
la progression du renouvelable dans le mix énergétique tout
comme l’amélioration de la performance des boutiques avaient
permis de réduire les émissions de 25 % par rapport à 2013.
Avec LIFE 360, l’objectif de réduction des émissions de gaz à
eet de serre lié aux consommations d’énergies (scope 1 & 2)
se base sur une nouvelle année de référence (2019). La valeur de
référence sera recalculée à chaque changement important de
périmètre pour reﬂéter au mieux les évolutions conformément
au GHG protocole.
Entre 2019 et 2021, les émissions des scopes 1 et 2 ont diminué
de 6 % et la part des énergies renouvelables est passée de 36 à
39 %. La réduction des émissions de gaz à eet de serre est
principalement due à la performance énergétique des boutiques ;
l’augmentation modérée des énergies renouvelables s’expliquant
par l’intégration de plus d’une vingtaine de sites Belmond dans
le périmètre de reporting.
La performance énergétique des boutiques a enregistré des
progrès continus depuis 2013 grâce à une politique spécifique
en matière d’éclairage, d’audit des boutiques les plus énergivores
et d’éco‑conception (voir § 5.1.1). Afin de poursuivre ces bonnes
performances, le programme LIFE 360 s’est attaché à définir des
objectifs plus ambitieux comme l’éclairage à 100 % de toute la
surface des boutiques en LED.
Synthèse des résultats LIFE 360 Climat en 2021
Indicateurs Performance 2021 Objectif 2026
Émissions de CO
2
liées aux consommations d’énergie (scopes 1 & 2) (année de référence 2019) - 6 %
(a)
- 50 %
Part des énergies renouvelables dans le mix énergétique du Groupe 39 % 100 %
Part des boutiques éclairées entièrement en LED 57 %
(b)
100 %
(a) Conformément au GHG protocol, la performance entre 2021 et 2019 se base sur un périmètre recalculé 2019 qui tient compte des évolutions depuis 2021 : ajout des émissions
des Maisons ayant intégré le périmètre de reporting LVMH (Belmond et Sephora North Asia), ajout des émissions relatives aux nouveaux sites ouverts depuis 2019, soustraction des
émissions des sites présents en 2019 mais supprimés en 2021, ajout du différentiel de surface des boutiques depuis 2019 auxquelles sont appliqué les émissions moyennes par m²
de 2019� Pour les entités dont les données 2019 ne sont pas disponibles, ce sont les émissions 2020 ou 2021, approche plutôt conservatrice�
(b) Sur le périmètre des données disponibles, avec un taux de couverture de la donnée de 60 %.
5�3 Soutien des principes TCFD (Task Force on Climate‑related Financial Disclosures)
En juin 2017, le Financial Stability Board, émanation du G20, a
publié les recommandations de la Task Force on Climate‑related
Financial Diclosures (TCFD) afin de fournir un cadre clair,
comparable et cohérent sur l’évaluation et la communication
d’informations liées au climat, tout en permettant aux entreprises
de communiquer plus d’informations auprès des parties
prenantes. Comprenant qu’une information inadéquate peut
conduire à une mauvaise évaluation des actifs et des aectations
de capital, de plus en plus de décideurs financiers demandent
aux entreprises (i) de gérer leur exposition aux risques climat et
(ii) d’atténuer leur contribution au changement climatique.
En 2019, LVMH a fait réaliser une étude sur l’alignement des
pratiques du Groupe avec les recommandations de la TCFD dans
le cadre de son précédent programme LIFE 2020, montrant la
robustesse des objectifs fixés et le chemin restant à parcourir sur
la prise en compte du climat dans la gouvernance, la stratégie
d’entreprise et la gestion des risques. Ces conclusions ont été
intégrées dans la définition du plan d’action LIFE 360.
Fin 2020, LVMH s’est engagé à soutenir les principes TCFD
et s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue pour
appliquer ces recommandations. Les informations d’ores et
déjà disponibles sont présentées dans le présent rapport, dans
la réponse publique au questionnaire CDP Climate change 2021
(https://www.cdp.net/en/responses).
100
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
Le détail des informations correspondantes est indiqué, pour la première fois, dans le tableau suivant :
Thèmes Recommandations de la TCFD Concordance avec le Rapport annuel (RA) et la réponse au CDP 2021
Gouvernance
Décrire la gouvernance
de l’organisation
concernant les risques
et opportunités
relatifs au climat
a) Décrire la manière dont le Conseil
d’administration supervise
les risques et opportunités liés
au changement climatique
— RA : Organisation de la démarche environnementale p� 76
— CDP C1.1b (Details on the board’s oversight of climate‑related issues)
b) Décrire le rôle de la direction dans
l’évaluation et la gestion des risques
liés au changement climatique
— CDP C1�2a (Describe where in the organizational structure
… and/or committees lie, what … responsibilities are,
and how climate‑related issues are monitored)
Stratégie
Décrire les risques
et opportunités
climatiques avérés
et potentiels
sur l’entreprise,
sa stratégie et
sa planication
nancière, lorsque
cela est pertinent
a) Décrire les risques et opportunités
identiés à court, moyen et long terme
— RA : Matrice d’analyse des risques, p�77 ; Risques
stratégiques, opérationnels et nanciers p.128
— CDP C2.3a (Details of risks identied with the potential to have
a substantive nancial or strategic impact on your business)
et C2.4a (Details of opportunities identied with the potential to
have a substantive nancial or strategic impact on your business)
b) Décrire l’impact de ces risques
et opportunités sur les activités,
la stratégie et la planication
nancière de l’entreprise
— RA : Risques liés à l’accès et aux prix des matières premières p�130 ;
Risques liés au changement climatique p�134
— CDP : C 2�3a et C2�4a
c) Décrire la résilience de la stratégie
de l’organisation vis-à-vis de
différents scénarios, y compris
un scénario 2°C ou inférieur
— RA : Risques liés à l’accès et aux prix des matières premières p� 130 ;
Risques liés au changement climatique p�134
— CDP 3�2 (Details of your organization’s use of climate-related
scenario analysis)
Gestion
des risques
Décrire les
processus utilisés
par l’organisation
pour identier,
évaluer et gérer
les risques
climatiques
a) Décrire les processus d’identication
et d’évaluation des risques climatiques
— RA : Identication des risques p.53 ; Matrice d’analyse des risques, p.77
— CDP : C2.2 (Describe your process(es) for identifying, assessing
and responding to climate‑related risks and opportunities)
b) Décrire les processus de gestion
des risques climatiques
— RA : Gestion des risques p� 54 ;
— CDP : C2�2
c) Décrire comment les risques
climatiques sont intégrés dans le
système de gestion des risques
général de l’entreprise
— RA : Risques stratégiques, opérationnels et nanciers p. 128
— CDP : C2�2a
Indicateurs
et objectifs
Publier les indicateurs
et objectifs permettant
d’évaluer et de
gérer les risques
et opportunités
climatiques pertinents
a) Publier les indicateurs utilisés pour
évaluer les risques et opportunités
climatiques dans le cadre de la
stratégie d’investissement et du
processus de gestion des risques
— CDP : C2.3a (Details of risks identied with the potential to have
a substantive nancial or strategic impact on your business)
et C2.4a (Details of opportunities identied with the potential to
have a substantive nancial or strategic impact on your business.)
b) Publier des indicateurs sur les émissions
de gaz à effet de serre (GES) et risques
associés sur les scopes 1 et 2,
et si pertinent, le scope 3
— RA : Réduire de 50 % des émissions de GES en valeur absolue
sur les consommations d’énergies p� 94 ; Réduire de 55 % d’émissions
de GES du scope 3 p� 94
— CDP : C6 (Emissions data) ; C7 (Emissions breakdowns)
c) Décrire les objectifs xés pour gérer
les risques et opportunités liés au
climat, ainsi que les résultats atteints
dans la poursuite de ces objectifs
— RA : Objectifs climat alignés avec l’Accord de Paris p� 94 ;
Principaux résultats Climat en 2021 p� 99
— CDP : C4 (Targets and performance)
Rapport annuel au 31 décembre 2021
101
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
6� Taxinomie environnementale
Conformément au Règlement européen 2020/852 définissant la
soutenabilité environnementale des activités économiques (le
« Règlement »), le Groupe a procédé à l’identification de la part
de ses activités éligibles au titre des objectifs relatifs à l’adaptation
et à l’atténuation du changement climatique (les « Objectifs
climatiques »).
Au 31 décembre 2021, le Règlement prévoit la publication de
trois indicateurs clés de performance (« KPI »), portant sur
la contribution aux trois agrégats suivants des activités éligibles
à la taxinomie au titre des Objectifs climatiques :
•
ventes ;
•
investissements opérationnels définis comme la somme des
acquisitions d’immobilisations, des droits d’utilisation des
nouveaux contrats de location et des immobilisations et droits
d’utilisation enregistrés au titre des variations de périmètre
(« Capex ») ;
•
charges opérationnelles consacrées à la maintenance des actifs
immobilisés, à la Recherche et Développement (R&D), et aux
contrats de location non capitalisés (« Opex »).
Le Règlement a retenu comme éligibles les activités générant
les impacts les plus significatifs sur le changement climatique
et présentant par conséquent le potentiel le plus important en
vue de la réduction des émissions de gaz à eet de serre. Ceci
concerne notamment la production et la vente d’énergie, de
moyens et prestations de transport, la promotion et la rénovation
immobilière… Les activités principales de LVMH ne sont donc
pas ciblées à ce stade par les objectifs climatiques.
Par conséquent, compte tenu de la liste restreinte d’activités
éligibles pour les Objectifs climatiques retenue à ce stade par
le Règlement, et du fait que le caractère durable des activités
ne sera évalué qu’à partir de 2022, les actions du Groupe en
faveur du climat ne sont pas reﬂétées dans les indicateurs clés de
performance définis par le Règlement et présentés ici. Néanmoins,
dans le cadre de son programme LIFE 360, LVMH met en
œuvre une politique ambitieuse afin de réduire l’impact de ses
activités sur le climat, qui est décrite au § 5. LIFE 360 – Climat.
En outre, LVMH est fortement engagé en faveur de la circularité
de ses produits, et de la biodiversité, comme indiqué aux
§ 2. LIFE 360 – Circularité créative et 3. LIFE 360 – Biodiversité.
Les actions entreprises par le Groupe dans ces deux domaines
devraient être davantage prises en compte dans le cadre de l’atteinte
des autres objectifs environnementaux visés par le Règlement
(protection de l’eau et des ressources marines, transition vers
l’économie circulaire, prévention/réduction de la pollution, et
protection de la biodiversité et des écosystèmes), notamment au
titre des activités Mode et Maroquinerie et Vins et Spiritueux.
6�1 Ventes
Les activités principales de LVMH n’étant pas citées à ce stade par le Règlement pour l’atteinte des objectifs climatiques, le KPI relatif
aux ventes est nul pour LVMH sur l’exercice 2021.
6�2 Investissements opérationnels (Capex)
Une partie des investissements opérationnels du Groupe est réalisée en lien avec certaines activités éligibles au sens du Règlement,
essentiellement dans le secteur de l’immobilier.
Ceci résulte principalement des droits d’utilisation des contrats de location.
Les Capex totales (au sens du Règlement) et les Capex éligibles à la taxinomie se décomposent ainsi pour 2021 :
(en millions d’euros) Capex totales Dont
individuellement
éligibles
Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles
(a)
3 253 1 134
(c)
Droits d’utilisation des nouveaux contrats de location
(b)
2 730 2 652
Variations de périmètre, dont : 8 552 1 218
— Immobilisations corporelles
(a)
1 016 385
— Immobilisations incorporelles
(a)
6 678 -
— Droits d’utilisation des contrats de location
(b)
858 833
TOTAL 2021 14 535 5 004
(a) Voir Notes 3 et 6 de l’annexe aux comptes consolidés.
(b) Voir Note 7 de l’annexe aux comptes consolidés.
(c) Le détail des acquisitions d’immobilisations corporelles selon les activités de la taxinomie n’étant pas disponible dans le reporting nancier, celui‑ci n’a été collecté que pour les
Maisons présentant à leur bilan des montants signicatifs d’immobilisations corporelles ; celles‑ci représentent 60 % du total du Groupe. Aucune extrapolation n’a été réalisée pour les
autres Maisons, qui sont jugées « non éligibles » pour les besoins du présent reporting�
102
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Environnement et durabilité
En 2021, la part des Capex de LVMH dans les activités éligibles
représente 34 % de ses Capex totales ; la part éligible des Capex
est liée en quasi‑totalité au secteur immobilier, et correspond
principalement aux droits d’utilisation des contrats de location
des boutiques, ainsi qu’à l’acquisition et à la rénovation de biens
immobiliers, hors eet non récurrent de la comptabilisation
de la marque et de l’écart d’acquisition relatifs à Tiany, la part
des activités éligibles représente 63 % des Capex totales.
6�3 Charges de maintenance, R&D et location (Opex)
Les charges relatives à la maintenance des actifs n’étant pas
immédiatement disponibles dans le reporting financier, celles‑ci
n’ont été collectées que pour les Maisons présentant à leur bilan
des montants significatifs d’immobilisations corporelles et
de droits d’utilisation (représentant 60 % des immobilisations
corporelles totales du Groupe et des droits d’utilisation totaux
du Groupe).
Sur cette base, il apparaît que les charges de maintenance, R&D
et location (relative aux contrats non capitalisés) représentent
une part non significative des charges opérationnelles totales
du Groupe. Comme la Réglementation le permet, cet indicateur
n’est pas présenté, celui‑ci étant non pertinent au regard des
activités du Groupe.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
103
Rapport de gestion du
Conseil d’administration :
le groupe Christian Dior
6� Talents et attractivité
1� Politique générale 104
1�1 Engagement pour les talents et leur épanouissement � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 104
1�2 Organisation et qualité du reporting social � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 104
1�3 Principales données concernant l’effectif � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 105
2� Un développement des talents ambitieux et inclusif 107
2�1 Déployer une politique employeur attractive � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 107
2�2 Reconnaître les talents par leur rémunération � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 108
2�3 Faire émerger les talents de demain � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 109
2.4 Une culture de l’inclusion � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 110
3� Un environnement de travail épanouissant 114
3�1 Apprendre pour développer l’agilité et l’employabilité des collaborateurs � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 114
3�2 Veiller à la santé et à la sécurité de tous au travail, et favoriser le dialogue social � � � � � � � � � � � � � � � � 116
104
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Talents et attractivité
1� Politique générale
(1) Article issu de la transposition en droit français de la directive européenne 2014/95/UE sur la publication d’informations non financières et d’informations relatives à la diversité par certaines
grandes entreprises et certains groupes�
La démarche de responsabilité sociale du Groupe est conduite
par l’intermédiaire de LVMH et ses filiales, qui emploient
l’intégralité des eectifs du groupe Christian Dior.
Les collaborateurs du Groupe, par leurs talents et leur engagement,
créent l’expérience des clients et le succès du Groupe et de ses
Maisons. Ils préservent et développent les savoir‑faire précieux,
notamment ceux des métiers de l’artisanat et de la création.
Dans un environnement concurrentiel en évolution permanente,
le Groupe souhaite attirer les personnes les plus talentueuses, sur
tous les continents. Le Groupe veille à accueillir et accompagner
chacun sans autre considération que ses talents et ses compétences,
car la diversité est source de la richesse culturelle. Orir aux
talents des perspectives de développement assure la pérennité
des savoir‑faire. Garantir la santé, la sécurité et le bien‑être des
collaborateurs est facteur de leur épanouissement et de leur
engagement pour la réussite du Groupe. Enfin, encourager le
dialogue social participe à créer un environnement porteur par
l’écoute et la construction collective.
1�1 Engagement pour les talents et leur épanouissement
Les talents des collaborateurs sont un gage de performance et de
pérennité pour le Groupe. Leur gestion responsable s’organise
autour de quatre piliers, définis à partir d’une concertation avec
les parties prenantes et d’une cartographie des enjeux et des
risques :
•
respecter la dignité et la singularité de chacun ;
•
accompagner les collaborateurs en agissant pour leur sécurité
et leur bien‑être ;
•
transmettre les savoir‑faire du patrimoine de l’Humanité ;
•
s’engager pour une société meilleure.
Au sein de ce programme de responsabilité sociale commun,
les Maisons déploient chacune leurs propres plans d’action.
L’année 2021 a été marquée par la reprise et l’accélération de
l’activité, après une crise sanitaire sans précédent. Dans cette
période, la santé et la sécurité des collaborateurs sont restées
prioritaires pour le Groupe. Dans le même temps, le Groupe a
poursuivi sa politique ambitieuse pour attirer et accompagner
les talents sur tous les continents. Il a continué à fédérer ses
collaborateurs autour de ses valeurs. Les deux premières, la
créativité et le goût de l’innovation, ont permis une adaptation
très rapide pendant la période de crise de la Covid‑19. La quête
de l’excellence et l’esprit d’entreprise demeurent essentiels à
la performance collective. À ce socle de valeurs pérennes, le
Groupe a ajouté en 2021 l’engagement, à la fois en matière
d’environnement, et en matière d’inclusion et de solidarité.
1�2 Organisation et qualité du reporting social
Le Groupe veille à assurer la qualité et l’exhaustivité des données
sociales. Au sein de ses Maisons, le Groupe déploie un processus
rigoureux de collecte et de contrôle de ces données. Celles‑ci
couvrent les sociétés consolidées du Groupe et orent ainsi une
vision entière de la gestion des talents.
1�2�1 Collecte et validation des
données du reporting social
Au sein de chaque Maison, un rapporteur collecte et déclare
les données sociales, un contrôleur en vérifie l’exactitude et les
valide, et le directeur des Ressources humaines de la Maison en
assure la validation finale.
Un support didactique accompagne l’ensemble des acteurs du
reporting social. Il présente les objectifs et les modalités de la
démarche et pour chaque indicateur : sa pertinence, la définition
de ses données, le mode de recueil de l’information, la méthode
de calcul si besoin et les diérents contrôles à eectuer lors
du report des données. La vérification de la fiabilité et de la
cohérence des informations saisies est renforcée par des contrôles
automatiques tout au long de la procédure.
Depuis 2007, une sélection d’indicateurs du reporting social
annuel du Groupe fait l’objet d’une vérification par un Organisme
Tiers Indépendant. Pour l’exercice 2021, les données sociales ont
été vérifiées par le cabinet Ernst & Young, conformément à
l’article R. 225‑105‑2 du Code de commerce
(1)
.
La direction de la responsabilité sociale eectue par ailleurs un
reporting social qualitatif. Il recense les avancées des politiques et
des plans d’actions des Maisons. La grille de reporting est envoyée
à tous les directeurs des ressources humaines des Maisons qui ont
la responsabilité de la donnée saisie. Chaque Maison transmet
en retour sa grille de reporting complétée à la direction de la
Responsabilité Sociale qui, après une vérification des données,
en eectue une consolidation au niveau Groupe.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
105
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Talents et attractivité
1�2�2 Précisions sur le périmètre
du reporting social
Le rapprochement des entités organisationnelles et des entités
légales assure la cohérence du reporting social et du reporting
financier. Le périmètre du reporting social couvre ainsi la totalité
des eectifs du Groupe présents dans les sociétés consolidées par
intégration globale, mais ne comprend pas les eectifs des entités
mises en équivalence.
Les eectifs publiés ci‑dessous concernent l’ensemble des sociétés
consolidées au 31 décembre 2021, incluant la part de LVMH dans
les joint‑ventures, à l’exception de certaines sociétés faisant partie
du Groupe depuis moins d’un an. Les autres indicateurs sociaux
ont été calculés sur un périmètre de 948 entités organisationnelles
couvrant plus de 99 % de l’eectif mondial et intègrent les
collaborateurs présents au cours de l’exercice, y compris dans les
joint‑ventures.
Les collaborateurs du Groupe en Chine et ses régions sont
comptabilisés dans les eectifs CDI (27 900 au 31 décembre
2021). En eet, bien que selon la législation sociale chinoise, de
tels contrats comportent une durée légale et ne peuvent être
pérennisés qu’après plusieurs années, le Groupe considère ces
personnes comme des eectifs en CDI.
1�3 Principales données concernant l’effectif
L’eectif total au 31 décembre 2021 est de 175 647 collaborateurs,
en augmentation de 17 % par rapport à 2020. Il se répartit en
159 564 personnes sous contrat à durée indéterminée (CDI) et
16 083 sous contrat à durée déterminée (CDD). 26 786 salariés
travaillent à temps partiel, soit 15 % de l’ensemble du personnel.
Les eectifs hors de France représentent 81 % des eectifs mondiaux.
L’eectif moyen total 2021 du Groupe, en équivalent temps plein
(ETP), est de 157 953 personnes, en augmentation de 6,48 % par
rapport à 2020.
1�3�1 Répartition de l’effectif par groupe d’activités, par région du monde
et par catégorie professionnelle
Répartition par groupe d’activités
Effectif total au 31 décembre
(a)
2021 % 2020 % 2019 %
Vins et Spiritueux 7 898 4 7 530 5 7 671 5
Mode et Maroquinerie 57 689 33 53 002 35 53 456 33
Parfums et Cosmétiques 27 774 16 28 017 19 30 427 19
Montres et Joaillerie 24 348 14 9 078 6 9 426 6
Distribution sélective 48 807 28 43 741 29 57 383 35
Autres activités 9 131 5 9 111 6 4 946 3
Total 175 647 100 150 479 100 163 309 100
(a) Effectif total CDI et CDD.
Répartition par zone géographique
Effectif total au 31 décembre
(a)
2021 % 2020 % 2019 %
France 33 887 19 32 813 22 33 701 21
Europe (hors France) 39 343 22 37 693 25 40 453 25
États‑Unis 34 930 20 24 749 16 31 483 19
Japon 8 013 5 7 012 5 7 391 5
Asie (hors Japon) 43 705 25 35 382 23 38 109 23
Autres Marchés 15 769 9 12 830 9 12 172 7
Total 175 647 100 150 479 100 163 309 100
(a) Effectif total CDI et CDD.
106
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Talents et attractivité
Répartition par catégorie professionnelle
Effectif total au 31 décembre
(a)
2021 % 2020 % 2019 %
Cadres 36 807 21 32 713 22 32 004 20
Techniciens, responsables d’équipe 16 952 10 14 575 9 15 333 9
Employés administratifs, personnel de vente 91 691 52 79 059 53 93 575 57
Personnel de production 30 197 17 24 132 16 22 398 14
Total 175 647 100 150 479 100 163 309 100
(a) Effectif total CDI et CDD.
1�3�2 Âge moyen et répartition par âge
L’âge moyen de l’eectif mondial en CDI est de 37 ans. Les tranches d’âge les plus jeunes sont prédominantes dans le personnel de
vente, principalement en Asie, aux États‑Unis et dans les Autres marchés.
(en %) Effectif
mondial
France Europe
(hors France)
États‑Unis Japon Asie
(hors Japon)
Autres
marchés
Âge : moins de 25 ans 9,1 4,1 5,6 15,2 3,3 10,5 14,5
25 – 29 ans 18,2 15,3 13,5 18,3 10,9 24,9 20,0
30 – 34 ans 20,7 17,6 17,7 17,4 15,9 28,5 21,7
35 – 39 ans 16,4 14,4 16,3 13,4 19,9 19,3 16,9
40 – 44 ans 12,0 12,8 14,6 10,2 20,6 9,2 10,9
45 – 49 ans 9,1 11,9 13,0 7,5 17,5 4,2 6,4
50 – 54 ans 6,8 10,3 10,0 6,8 8,3 2,0 4,4
55 – 59 ans 5,0 9,4 6,4 5,6 3,5 1,0 3,4
60 ans et plus 2,8 4,2 2,8 5,6 0,1 0,5 1,9
100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Âge moyen 37 40 40 37 39 33 35
1�3�3 Ancienneté moyenne et répartition par ancienneté
L’ancienneté moyenne au sein du Groupe est de 10 ans en France et varie de 5 à 8 ans dans les autres zones géographiques. Cette diérence
s’explique principalement par la prédominance, dans ces zones géographiques, des activités de distribution caractérisées par un taux
de turnover plus important.
(en %) Effectif
mondial
France Europe
(hors France)
États‑Unis Japon Asie
(hors Japon)
Autres
marchés
Ancienneté : moins de 5 ans 58,1 44,5 48,4 66,5 47,3 70,0 65,7
5 – 9 ans 19,5 19,5 21,5 17,7 21,2 18,4 20,6
10 – 14 ans 10,0 12,1 13,9 7,5 11,2 7,7 7, 3
15 – 19 ans 5,3 7,7 7,5 4,2 11,5 2,1 2,8
20 – 24 ans 3,8 7,5 5,0 2,6 6,2 1,0 2,1
25 – 29 ans 1,5 3,2 1,9 1,0 1,8 0,5 0,9
30 ans et plus 1,8 5,6 1,8 0,7 0,9 0,2 0,6
100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Ancienneté moyenne 7 10 8 6 8 5 5
Rapport annuel au 31 décembre 2021
107
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Talents et attractivité
2� Un développement des talents ambitieux et inclusif
Attirer les meilleurs talents et grandir avec eux : telle est la
dynamique porteuse de la politique de développement des
talents du Groupe. Le Groupe bénéficie d’une attractivité forte
auprès des profils prometteurs, et l’entretient activement par son
ore de formation et de recrutement. Il veille à orir des parcours
motivants et à accompagner chacun dans sa carrière sans autre
considération que le talent et les compétences.
2�1 Déployer une politique employeur attractive
Le succès des Maisons repose sur la conviction que les femmes
et les hommes créent la diérence. Jeunes diplômés, cadres ou
dirigeants : les talents constituent les premiers atouts du Groupe.
À ce titre, le recrutement est un pilier central de la politique
de ressources humaines du Groupe et participe à sa réussite.
Il consiste à identifier les futurs talents et à développer avec eux
des liens de qualité pour leur proposer des parcours de carrière
variés et uniques.
En matière de recrutement, l’année 2021 a vu le retour aux
tendances de 2019, après la dicile parenthèse de l’année 2020.
Les équipes du Groupe ont anticipé et accompagné cette
évolution en veillant, plus que jamais, à maintenir un lien étroit
et direct avec les talents visés. Elles se sont appuyées sur la force
de l’écosystème du Groupe en consolidant davantage encore les
synergies entre les Maisons.
En réponse au défi toujours plus pressant de l’attractivité des
talents, le Groupe est particulièrement sensible à l’évolution des
attentes du marché pour proposer des réponses adaptées aux
aspirations des talents. Le Groupe identifie celles et ceux qui
se reconnaissent dans ses valeurs d’excellence, de créativité et
d’entrepreneuriat, et qui reconnaissent un leadership moderne
et inspirant, basé sur des principes d’engagement, d’écoute et
de responsabilité sociale. Attaché à la diversité, le Groupe forme
des équipes aussi diverses que ses clients et recherche également
des profils issus d’autres univers que les siens, apportant les
nouvelles expertises des secteurs les plus innovants.
Attractivité
En 2021, le Groupe a continué de déployer sa nouvelle marque
employeur « Cra the Future », afin de valoriser le terrain de jeu
unique qu’est le Groupe pour un talent. Quatre piliers définissent
cette nouvelle promesse employeur : Inspire, Challenge, Connect
& Support. Le Groupe a formé des milliers d’ambassadeurs
internes et a lancé une nouvelle campagne sur les réseaux sociaux.
Constituée de témoignages de talents du Groupe, elle donne à
découvrir avec des prismes très personnels comment chacun
contribue à façonner le futur du Groupe, du luxe ou même de la
société. La saga sera complétée en 2022.
Pour la 16
e
année consécutive, LVMH arrive en tête du classement
Universum des entreprises préférées des étudiants des écoles de
commerces françaises. À l’international également, le Groupe
reste plébiscité comme employeur de choix et son attractivité
progresse dans les classements.
Engagement et opportunités
Dans ce monde en constante évolution, les métiers se réinventent
et se créent à un rythme sans précédent. Repérer, développer et
fidéliser les talents est déterminant pour le succès du Groupe,
maintenant et à long terme.
L’accompagnement individuel des collaborateurs, les diérents
dispositifs des ressources humaines et la transformation de
la culture managériale servent les conditions nécessaires à la
croissance du Groupe et à celle de ses collaborateurs.
Pour anticiper et se préparer aux défis et opportunités futurs,
les équipes des ressources humaines, en association étroite avec
les dirigeants et managers du Groupe, pilotent chaque année
la revue prospective de l’ensemble des Maisons du Groupe :
l’OMR (Organizational and Managerial Review). Systématique,
structurée et cohérente, cette revue met en perspective les ambitions
stratégiques, les modèles d’organisations et les talents des Maisons.
Menée au niveau mondial, elle ore une vision globale des leaders et
managers du Groupe. Elle permet d’identifier les viviers de futurs
dirigeants et hauts potentiels, de renforcer les plans de succession
et d’anticiper les besoins en compétences et en ressources.
Les plans d’actions subséquents soutiennent le développement
du Groupe. Les données analysées mettent également en lumière
la gestion dynamique des talents du Groupe. Ainsi, en 2021,
près de 80 % des postes clés du Groupe bénéficient d’un plan
de succession et 75 % des positions les plus stratégiques ont été
pourvues en interne.
108
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Talents et attractivité
Turnover par zone géographique
(en %) 2021 France Europe
(hors
France)
États‑Unis Japon Asie
(hors
Japon)
Autres
marchés
2020 2019
Turnover global
(a)
23,3 11,3 17,8 39,5 10,4 25,8 29,3 24,5 23,1
Dont : Turnover volontaire
(b)
17, 2 5,0 11, 4 33,6 8,9 20,3 20,3 11,7 17,2
Turnover involontaire
(c)
5,5 5,1 5,7 5,4 1,3 5,4 8,7 12,2 5,4
(a) Tous motifs. Hors mobilité interne et transferts hors Groupe.
(b) Démissions.
(c) Licenciements/ns de période d’essai.
Répartition des mouvements
(a)
sous contrat à durée indéterminée par groupe d’activités
(en nombre) Recrutements Départs
2021 2020 2019 2021 2020 2019
Vins et Spiritueux 902 481 844 615 609 717
Mode et Maroquinerie 15 431 7 777 13 563 9 992 7 458 8 609
Parfums et Cosmétiques 6 045 3 486 7 468 6 605 5 165 6 340
Montres et Joaillerie 5 246 924 1 799 4 102 1 036 1 253
Distribution sélective 15 908 9 190 16 719 14 989 17 503 16 508
Autres activités 1 544 1 064 894 1 554 3 369 892
Total 45 076 22 922 41 287 37 857 35 140 34 319
(a) Sous contrat à durée indéterminée, incluant les titularisations CDD vers CDI et excluant les mobilités au sein du Groupe.
Le nombre de départs de salariés en contrat à durée indéterminée, tous motifs confondus, s’élève à 37 857 en 2021, dont près de 40 %
dans la Distribution sélective, groupe d’activités traditionnellement caractérisé par un taux de renouvellement important.
2�2 Reconnaître les talents par leur rémunération
Le Groupe souhaite reconnaître, attirer et motiver les talents
grâce à des rémunérations avantageuses par rapport aux attentes
de ses salariés et au marché. Les enquêtes annuelles sur les niveaux
de salaire confirment le bon positionnement des Maisons.
Menées en France et à l’international, elles tiennent compte de
la spécificité des métiers et des secteurs d’activités.
Le Groupe est attentif à rétribuer la performance. Il indexe ainsi
les parties variables de la rémunération aux résultats financiers
de la société d’appartenance et à la réalisation des objectifs
individuels.
En 2021, LVMH a réuni une équipe pour définir une politique
de Fair Wage applicable en interne, comme en externe, dont les
principes seront communiqués au premier trimestre 2022.
Rémunération moyenne
En France, la répartition de la rémunération brute moyenne mensuelle des salariés sous contrat à durée indéterminée, à temps complet
et présents tout au long de l’année, est la suivante :
Effectif concerné (en %) 2021 2020 2019
Moins de 1 500 euros 2,0 1,4 1,9
1 501 à 2 250 euros 17,7 18,6 15,3
2 251 à 3 000 euros 20,5 21,6 22,6
Plus de 3 000 euros 59,8 58,4 60,2
Total 100,0 100,0 100,0
Rapport annuel au 31 décembre 2021
109
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Talents et attractivité
Frais de personnel
(a)
Au niveau mondial, la répartition des frais de personnel s’établit comme suit :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Masse salariale brute – Contrats à durée déterminée ou indéterminée 7 562,4 6 509,8 6 544,7
Charges sociales patronales 1 725,2 1 629,8 1 619,3
Travail temporaire 298,7 315,7 324,0
Total frais de personnel 9 586,4 8 455,3 8 488,0
(a) Les indicateurs sont issus du système de reporting RH, intégrant 948 entités organisationnelles. À la différence du reporting nancier, le reporting social exclut certains éléments du
calcul de la masse salariale, notamment : l’intéressement et la participation, les attributions d’actions gratuites et assimilés, les provisions liées aux bonus�
Le poids des frais de mise à disposition de personnel par des prestataires de service ou de travail temporaire se maintient par rapport
à l’année précédente et représente 6,3 % du total de la masse salariale dans le monde (6,3 % en 2020), charges sociales comprises.
Intéressement, participation et épargne salariale
Toutes les sociétés françaises de 50 salariés et plus disposent d’un Plan de participation, d’intéressement ou d’épargne. Ces plans ont
représenté en 2021 une charge globale de 266,2 millions d’euros, versée au titre de l’année 2020, en diminution par rapport à l’année
précédente.
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Participation 120,8 139,3 138,3
Intéressement 106,1 139,4 148,8
Abondement aux plans d’épargne 39,3 32,2 32,9
Total 266,2 310,9 320,0
2�3 Faire émerger les talents de demain
Le Groupe s’engage à accompagner l’émergence et le dévelop‑
pement des talents. Il accueille et forme les meilleurs profils
susceptibles de prendre la relève de l’excellence. LVMH met en
œuvre de nombreuses initiatives pour attirer les étudiants et les
jeunes diplômés.
2�3�1 L’Institut des Métiers d’Excellence
– formation aux métiers du luxe
Pérenniser les métiers de savoir-faire
essentiels à la chaîne de valeur du luxe
Au travers de ses six secteurs d’activité, le Groupe rassemble une
diversité de savoir‑faire uniques. Indispensables au succès des
Maisons, ces savoir‑faire positionnent LVMH en acteur clé pour
leur préservation et leur transmission. Le Groupe a recensé plus
de 280 métiers d’excellence dans les domaines de la création,
de l’artisanat et de l’expérience client. Ce patrimoine vivant
regroupe plus de 80 000 collaborateurs dans le monde.
LVMH s’est forgé une nouvelle ambition autour de trois axes
stratégiques : assurer la transmission des savoir‑faire, valoriser
les compétences de ses talents et promouvoir ce patrimoine
unique au monde. Pour perpétuer et promouvoir les métiers
de savoir‑faire, l’ensemble des Maisons a signé en 2021 le pacte
WE for ME (« Worldwide Engagements for Métiers d’Excellence »).
Immortalisé par une photographie manifeste réunissant autour
de Bernard Arnault une quarantaine de Maisons dans le cadre
de la Fondation Louis Vuitton, ce pacte est composé de dix
engagements partagés par toutes les Maisons du Groupe.
Sensibiliser et transmettre
Pour susciter des vocations et attirer les meilleurs talents, le
Groupe s’engage à changer les regards sur ses métiers dès le plus
jeune âge. Le programme « Excellent ! » a proposé quatre ateliers
pratiques de sensibilisation auprès de 120 collégiens en France.
Dans le prolongement de cette action, LVMH a conçu le Village
des Métiers d’Excellence, un salon spécialisé dans l’apprentissage
de ces professions. En partenariat avec 21 écoles et universités
reconnues dans leur secteur et 39 Maisons, il a proposé plus de
400 contrats en alternance.
En 2021, l’Institut des Métiers d’Excellence confirme son
extraordinaire dynamique de développement. Il a accueilli sa plus
grande promotion d’étudiants depuis sa création : 339 nouveaux
apprentis dans six pays (France, Suisse, Italie, Espagne, Japon et
Allemagne). Depuis 2014, plus de 1 400 apprentis ont été formés
à 27 métiers à travers 34 programmes de formation. En 2021, 99 %
des apprentis ont obtenu leur diplôme. Leur taux de placement
dans les Maisons et chez leurs partenaires est de 61 %.
110
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Talents et attractivité
Valoriser
Pour dévoiler aux jeunes et aux personnes en reconversion les
opportunités de carrière dans ces métiers, le Groupe souhaite
incarner les savoir‑faire et mettre en lumière les talents de ses
collaborateurs.
Nouveau format de la traditionnelle cérémonie de rentrée de
l’Institut des Métiers d’Excellence, « Show me » célèbre chaque
année la communauté des métiers de la création, de l’artisanat et
de l’expérience client.
Le programme « Les Virtuoses LVMH » invite désormais chaque
année les Maisons à désigner un de leur collaborateur virtuose,
qui bénéficiera d’un programme d’accompagnement spécifique.
En 2021, une première promotion de 67 virtuoses, détenteurs de
savoir‑faire d’exception, a été distinguée au cours de l’événement
« Show me » en présence de M. Bernard Arnault et de M
me
Chantal
Gaemperle.
Soutenir et promouvoir le savoir-faire
au-delà du Groupe
Acteur social engagé, le Groupe a mis en place des partenariats
pour faire rayonner les métiers de savoir‑faire au‑delà de son
périmètre. Une première collaboration artistique a été engagée
entre cinq artisanes de La Fabrique Nomade, et Jérémy Gobé,
artiste engagé en faveur de la défense des coraux. L’œuvre a été
exposée à la FIAC (Foire Internationale d’Art Contemporain)
à Paris en 2021.
Le groupe LVMH s’est également associé au magazine ELLE,
à l’Institut National des Métiers d’Art et à la Chambre des Métiers
de l’Artisanat pour créer le Prix des Artisanes. Les femmes ainsi
mises en lumière exercent des métiers de savoir‑faire dans les
secteurs de la mode, du design, du palais et de la sauvegarde du
patrimoine français. Elles bénéficieront d’un accompagnement
spécifique.
2�3�2 Inside LVMH – soutien
aux jeunes générations
Dans une période économique particulièrement sensible pour
les jeunes générations, le Groupe a accéléré ses programmes
en faveur des jeunes, notamment dans ses dimensions de
formation et d’accès à l’emploi. En 2021, le Groupe a annoncé
un nouvel objectif d’ici à fin 2022 : recruter 25 000 jeunes de
moins de 30 ans dans le monde, dont 5 000 contrats de stage et
d’apprentissage chez LVMH, et dont 2 500 CDI en France.
Fidèle à son engagement de transmission des savoirs et savoir‑faire,
le Groupe continue d’accompagner concrètement les jeunes dans
la construction de leur projet professionnel. Le Groupe poursuit
le plan d’actions « Cra the Future 2022 » et ses nombreuses
initiatives, en partenariat avec des écoles et des universités en
France et à l’international.
La plate‑forme Inside LVMH (www.insidelvmh.com) propose aux
étudiants et aux jeunes du monde d’améliorer leur connaissance
du secteur du luxe, de suivre une formation complémentaire de
qualité et d’être accompagnés dans la préparation de leur vie
professionnelle. Avec 50 heures de contenus exclusifs animés
par des experts du luxe – collaborateurs, RH et dirigeants du
Groupe ou de ses Maisons, mais aussi enseignants du monde
entier – LVMH ouvre les portes de ses six groupes d’activités.
Issue des rencontres physiques Inside LVMH lancées en 2016,
la plate‑forme digitale lancée en mars 2021 comptait déjà fin
novembre plus de 43 000 inscrits.
En complément de ces contenus à la demande, les apprenants
peuvent suivre un cursus de formation certifiant. 30 heures de
contenus exclusifs sous forme de modules et de cas pratiques
ouvrent la délivrance du certificat « Inside LVMH ». En 2021,
plus de 21 000 jeunes se sont inscrits à l’une des deux sessions du
Certificat, et près de dix mille inscrits ont obtenu leur certificat,
et les meilleurs ont saisi l’opportunité d’avoir pour mentor un
collaborateur du Groupe.
2�4 Une culture de l’inclusion
Recruter et faire évoluer sans discriminer
Le Groupe porte la conviction que les femmes et les hommes, dans
leur diversité, créent la diérence et la réussite du Groupe. Parce
que les singularités créent autant de richesses, le Groupe souhaite
que ses collaborateurs viennent de tous horizons et reﬂètent
ainsi la diversité de ses clients. La politique de recrutement
et de développement des talents entretient scrupuleusement
l’inclination du Groupe à la diversité. Le Groupe veille à ce que
chacun se sente accueilli et bénéficie d’égales opportunités tout
au long de son parcours. Le Groupe met en place des pratiques
visant à proscrire toute considération discriminatoire sur la
couleur de peau, le sexe, la religion, les convictions politiques,
l’origine nationale ou sociale, l’âge, le handicap, l’aliation
syndicale et l’orientation sexuelle, l’identité de genre, etc.
Ces principes sont armés dans le Code de conduite.
Après le Directeur diversité et inclusion pour l’Amérique du
Nord, LVMH a nommé en 2021 sa Directrice diversité et inclusion
pour le Groupe. Elle s’appuie sur le réseau en charge de la
Diversité et Inclusion pour déployer les engagements du Groupe
dans les Maisons et les métiers.
Promouvoir la diversité et former à l’inclusion
LVMH a créé son Observatoire et accélérateur de la diversité
et de l’inclusion dans le Groupe : l’Inclusion Index. Il est parrainé
par deux membres du Comité exécutif du groupe LVMH :
Chantal Gaemperle, directeur des Ressources humaines et
synergies Groupe, et Jean‑Jacques Guiony, Directeur financier
Groupe. Cet outil met en commun et encourage les initiatives
au sein des Maisons. Les initiatives 2020 à fort impact ont
été célébrées à l’occasion du 8 mars, journée internationale du
droit des femmes et lors de la diusion de « Voices of Inclusion »
à l’occasion de « Pride Month », le 28 juin.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
111
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Talents et attractivité
LVMH a conçu une formation aux biais décisionnels inconscients
et à leurs impacts. Dispensée aux cadres dirigeants depuis 2019,
elle continue à être déployée dans le Groupe et ses Maisons.
En 2021, une formation sur le risque de comportements à
motivation raciale a été dispensée à plus de 1 500 collaborateurs
des équipes de vente en Amérique du Nord. Ce séminaire
rappelle les règles de conduite, la non‑tolérance du Groupe à
l’égard de la discrimination et du harcèlement, et met en scène les
équipes à travers diérents scénarios. Il aide ainsi les directeurs
de magasins à créer un environnement inclusif et équitable pour
les employés et les clients.
Aux États‑Unis, Sephora a été le premier distributeur à rejoindre
l’initiative « Fieen Percent Pledge », qui consiste à consacrer
15 % de ses rayons à des marques appartenant à des Africains‑
Américains. L’objectif a été atteint dès 2021.
Être ouvert à tous les talents
Le Groupe cherche constamment à prévenir toute forme
de discrimination dans ses pratiques de recrutement. Cette
ambition est armée dans les Codes de conduite et dans le Code
de conduite Recrutement.
Depuis 2011, le Groupe et ses Maisons forment leurs recruteurs
périodiquement et de manière obligatoire à la prévention des
discriminations. Des formations digitales sont venues renforcer
les formations dans les régions et Maisons. Par ce biais 70 recruteurs
internationaux ont été formés en 2020 et 2021. Les recruteurs ont
suivi des sessions approfondies sur la marque employeur et sur les
préjugés implicites, dans le cadre d’un déploiement plus large de
politiques d’inclusion et de diversité en phase avec les évolutions
de la société.
Le Groupe s’assure régulièrement que ses pratiques de recrutement
sont exemptes de discrimination. Depuis 2008, le Groupe a mis
en place un audit de ses pratiques et le fait sur un périmètre
mondial depuis 2014. Cet audit, confié à un cabinet indépendant,
prend diérentes formes. Il passe par la réalisationde tests de
discrimination sur ses ores d’emploi publiées. Ces campagnes
de tests sont déployées sur de longues périodes et à intervalles
réguliers. Il se fait aussi sous la forme d’enquêtes statistiques sur le
risque discriminatoire dans le recrutement, campagne réalisée en
2019‑2020. Il peut prendre la forme d’un contrôle de conformité
des ores d’emploi. En 2021, un échantillon d’ores d’emploi
issu de pays représentatifs a été audité avec pour but de s’assurer
que les ores ne comportent aucune mention discriminatoire.
Les résultats sont présentés aux directeurs des Ressources
humaines du Groupe et des Maisons, des correspondants RSE
ainsi qu’aux responsables de la Diversité et Inclusion, et sont
suivis de plans d’actions adéquats.
En 2021, LVMH s’est engagé dans une refonte de son Code
de conduite Recrutement. Une nouvelle version est attendue
pour 2022.
Être engagé en matière d’emploi pour les
personnes en situation de handicap
Engagé de longue date en faveur de l’insertion professionnelle
et de l’emploi des personnes en situation de handicap, le Groupe
déploie un ambitieux programme pour leur inclusion par le
recrutement ou l’accessibilité. LVMH est membre du Réseau
mondial entreprises et handicap de l’Organisation Internationale
du Travail (OIT) et en a signé la Charte. Lors de la célébration de
l’engagement du Groupe en décembre 2021, Chantal Gaemperle,
directeur des Ressources humaines et synergies Groupe a annoncé
l’objectif de LVMH d’atteindre 2 % de salariés en situation de
handicap d’ici à 2025 au niveau mondial.
Depuis 2007, la Mission Handicap pilote la démarche et l’ambition
du Groupe, à international. Elle s’appuie sur un réseau de
82 correspondants RSE et handicap en Maisons qui se réunissent
régulièrement.
Dans les régions du monde où LVMH est présent, le Groupe et
ses Maisons mettent en œuvre de nombreuses actions. Aux États‑
Unis, Sephora déploie depuis 2017 un programme pour atteindre
son objectif de recrutement de 30 % de personnes en situation
de handicap dans ses cinq centres logistiques. 246 salariés ont
été recrutés, portant à 9 % l’eectif de personnes en situation
de handicap dans ses centres de distribution. En Corée du
Sud, les Maisons de LVMH ont innové avec un programme de
recrutement qui associe inclusion et bien être des salariés. En une
année, LVMH Parfums & Cosmétiques Corée du Sud a recruté
quinze salariés en situation de handicap qui, au quotidien,
veillent au bien‑être de tous salariés des magasins et des bureaux.
En France, pour favoriser l’employabilité des personnes en
situation de handicap, un programme d’alternance a été lancé.
Depuis 2014, 54 personnes en situation de handicap ont ainsi
bénéficié d’un contrat d’alternance dans les Maisons du Groupe.
La sélection des candidats dans le cadre de campagnes de
recrutement est basée sur des mises en situations professionnelles,
ce qui assure une évaluation objective des aptitudes, des
compétences et du potentiel de chacun, quel que soit le parcours
des personnes. Les Maisons déploient par ailleurs de nombreux
plans d’actions pour favoriser l’emploi de personnes en situation
de handicap (stages, recrutements, formations, aménagements de
postes…) Certaines Maisons ont signé des accords d’entreprise
en faveur de l’emploi des personnes en situation de handicap,
comme les Maisons Hennessy ou Christian Dior Couture.
Le Groupe accompagne également les collaborateurs qui
déclarent une situation de handicap. Les Maisons proposent des
solutions de maintien dans l’emploi adaptées à chaque cas. Au
besoin, elles aménagent les postes ou accompagnent la personne
vers un changement d’activité. Pour permettre le maintien en
emploi de certains collaborateurs en situation de handicap,
Moët & Chandon a créé en 2011 une entreprise adaptée : MHEA.
Les salariés concernés peuvent ainsi poursuivre leur activité
professionnelle tout en conservant des conditions de travail
parfaitement adaptées. Depuis sa création, l’entreprise adaptée a
embauché plus de 80 personnes. La Maison Guerlain a déployé
une démarche d’adaptation des postes innovante, en partenariat
avec les associations Vivre Et Travailler Autrement et PEP 28.
112
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Talents et attractivité
Après l’étude et l’adaptation des postes de travail, la formation
des personnes et de leurs encadrants, des personnes ayant un
autisme sévère ont intégré l’usine de Chartres. En 2021, l’une
d’elles a été recrutée en CDI. Un second recrutement est prévu
pour début 2022. À terme, huit recrutements sont prévus.
Pour 2021, le taux d’emploi de personnes en situation de handicap
du Groupe au niveau mondial s’élevait à 1,2 % ; 2 104 employés
étaient en situation de handicap à fin décembre 2021.
Assurer l’égalité femmes-hommes
La mixité professionnelle fait partie intégrante de la culture du
Groupe. Signataires depuis 2013 des Principes d’autonomisation
des femmes des Nations Unies, le Groupe et ses Maisons sont
formellement engagés pour l’égalité femmes‑hommes. Ils
souhaitent notamment : une mixité au plus haut niveau, un
traitement équitable, le développement professionnel des femmes,
la promotion de l’égalité et la transparence sur les résultats.
Le Groupe compte 44 % de femmes aux postes clés en 2021
– contre 23 % en 2007 – et vise la parité dans ces postes à
horizon 2025. Dix‑sept Maisons du Groupe ont à leur tête une
Présidente, soit deux de plus qu’en 2020. À travers son initiative
EllesVMH, le Groupe travaille à atteindre cet objectif en étroite
collaboration avec ses Maisons et met en place des actions
de coaching ou de mentoring. Pour la première fois en 2021,
LVMH a ouvert un programme de coaching en ligne pour
toutes : SHERO Academy. Il propose deux parcours, pour mieux
se connaître et développer son esprit entrepreneurial, et plus
de 40 heures de coaching par des experts externes et internes.
Le programme EllesVMH Coaching accompagne une trentaine
de femmes chaque année depuis plus de 10 ans. Repensé en 2021,
il a permis à 45 femmes leaders de suivre six mois de formation
mêlant coaching individuel et parrainage par un dirigeant du
Groupe. Des programmes spécifiques ont été également déployés
localement, comme le programme Futur’Elles en Asie‑Pacifique
ou le programme Allyship en Amérique du Nord.
Par ailleurs, LVMH a obtenu 92,1 points sur 100 à l’Index de
l’égalité professionnelle du gouvernement français.
Le Groupe vise également l’équité salariale. Les Maisons mettent
en place des initiatives et des outils pour réduire les éventuels
écarts de salaire entre les femmes et les hommes au sein d’une
même catégorie professionnelle.
Enfin, le Groupe manifeste et promeut son engagement.
Le Groupe célèbre chaque année la Journée internationale des
droits des femmes. Majoritairement en format digital du fait
de l’épidémie de Covid‑19, les célébrations ont été nombreuses
en 2021. Conférences et panels ont été organisés dans le
monde entier. Une discussion autour des présidents‑directeurs
généraux des Maisons Celine et Givenchy a rassemblé plus de
700 participants.
L’Inclusion Index, accélérateur de diversité et d’inclusion au sein
du Groupe, reste également un programme phare pour l’égalité
femmes‑hommes.
Représentativité des femmes dans les recrutements et dans les effectifs du Groupe
(a)
(% de femmes) Recrutements Effectifs Groupe
2021 2020 2019 2021 2020 2019
Répartition par groupe d’activités
Vins et Spiritueux 49 49 45 39 38 38
Mode et Maroquinerie 66 66 65 67 67 67
Parfums et Cosmétiques 85 84 85 82 82 83
Montres et Joaillerie 67 58 60 65 59 59
Distribution sélective 84 82 83 83 83 83
Autres activités 45 37 42 39 38 37
Répartition par catégorie professionnelle
Cadres 67 64 65 65 64 65
Techniciens/Responsables d’équipe 68 67 68 67 66 68
Employés administratifs/Personnel de vente 78 79 79 78 79 80
Personnel de production 62 56 61 60 57 59
Répartition par zone géographique
France 65 64 66 64 64 64
Europe (hors France) 72 72 74 70 71 72
États‑Unis 77 80 79 74 75 78
Japon 65 71 73 72 73 73
Asie (hors Japon) 74 73 75 76 76 77
Autres marchés 72 70 79 66 67 73
Groupe 74 73 75 71 71 73
(a) Sous contrat à durée indéterminée, incluant les mobilités et les titularisations CDD vers CDI.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
113
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Talents et attractivité
Lutter contre les discriminations à l’égard
des personnes Lesbiennes, Gay, Bisexuelles,
Trans, Intersexe (LGBT+)
Le Groupe veille à promouvoir et assurer un environnement de
travail respectueux de tous, dans lequel chacun peut contribuer
et se développer, dans le respect de son identité de genre et de
son orientation sexuelle. Depuis 2019, le Groupe est signataire
des normes mondiales de conduite contre la discrimination
de la communauté LGBT+ en entreprise promulguées par les
Nations Unies. Créé aux États‑Unis en 2019, le groupe d’anités
pour les employés LGBT+ et leurs alliés, LVMH Pride, s’est
développé en Asie‑Pacifique en 2020 et au Royaume‑Uni en
2021. Ce réseau mondial célèbre la diversité LGBT+, l’inclusion et
l’authenticité dans le Groupe et ses Maisons. En 2021, Marc Chaya,
Co‑fondateur et Président‑directeur général de la Maison Francis
Kurkdjian, a été désigné Lauréat dans la catégorie « Dirigeant·e·s
LGBT+ » lors de la troisième édition des « Rôles Modèles LGBT+
et Allié·e·s » de l’Autre Cercle, l’association française de référence
pour l’inclusion des personnes LGBT+ en entreprise.
En 2021, plusieurs Maisons du Groupe ont soutenu l’association
MAG Jeunes LGBT+. Par exemple, à l’occasion du Pride Month,
la Maison Givenchy a collaboré avec le galeriste londonien
Amar Singh et les artistes de Rewind Collective pour créer
une œuvre digitale, aussi appelée NFT. Le fruit de la vente de
1 952 exemplaires de l’œuvre a atteint plus de 108 000 euros qui
ont été reversés à l’association. Sephora était également partenaire
de la Conférence Mondiale pour les droits et l’inclusion des
jeunes LGBT+, co‑organisée par l’association. Cet événement a
permis d’initier un mouvement mondial pour l’inclusion des
plus marginalisés. La Maison Christian Dior Couture a par la
suite soutenu la Conférence et a présenté une capsule vidéo de
ses grands moments lors du Pride Month.
L’Inclusion Index célèbre et récompense les meilleures pratiques
contre la discrimination à l’égard des collaborateurs LGBT+.
Aux États‑Unis, Sephora a lancé plusieurs initiatives : un panel
LGBT+ sur les carrières visant à préparer des entretiens virtuels,
une série de conférences lors du Pride Month, la célébration
du mois de l’histoire LGBT+. Au Japon, LVMH Japon et
dix Maisons du Groupe ont participé au « JobRainbow Fair ».
Ce forum pour l’emploi des étudiants et jeunes professionnels
LGBT+ vise à les accompagner pour trouver un lieu de travail
dans lequel ils peuvent être eux‑mêmes. En France, Celine a
invité ses collaborateurs à écouter le témoignage exclusif et
authentique de la Présidente de la Fédération Française LGBT+.
En Asie‑Pacifique, c’est l’extension du réseau LVMH Pride qui a
été récompensée en raison de son caractère inclusif. Enfin, lors
de l’événement « Voices of Inclusion » de nombreux talents ont
partagé leurs témoignages personnels sur leur appartenance à la
communauté LGBT+.
Accompagner les seniors
Les collaborateurs les plus expérimentés sont précieux notamment
pour la transmission des savoir‑faire et des valeurs du Groupe.
Les enjeux liés aux seniors sont gérés de façon spécifique selon
les zones géographiques. Les 50 ans et plus représentent 23 % de
l’eectif en France et 15 % à l’international en 2021. En France,
des accords d’entreprise spécifiques accompagnent les enjeux des
seniors : réduction du temps de travail, qualité de vie, télétravail
et gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Le Groupe veille à maintenir dans l’emploi ses talents plus
âgés en continuant à leur orir un environnement de travail
épanouissant et motivant. Le Groupe s’engage à proposer une
dynamique d’évolution professionnelle qui prend en compte
si nécessaire l’allongement de la vie active et l’aménagement
des postes ou des temps de travail, tout en proposant un suivi
médical adapté tout particulièrement dans le contexte de la
pandémie. À titre d’exemple, la Maison Ruinart a mis en place
un dispositif de détachement d’ouvriers vignerons en production
durant la campagne de taille de la vigne afin de prévenir la
pénibilité. Certaines Maisons telles que TAG Heuer/Zenith, DFS,
Givenchy ou Bodega Numanthia impliquent leurs managers
et collaborateurs dans les « formations aux biais inconscients »
destinés à prévenir le risque de discrimination à l’égard des seniors.
Enfin, la plupart des Maisons comme Berluti et Tanneries Roux
impliquent les seniors dans des actions de mentoring et de tutorat.
Certaines Maisons proposent aux seniors des entretiens de
dernière partie de carrière et des formations spécifiques.
Le Groupe accompagne également les départs à la retraite. La
holding du Groupe a lancé en 2021 le programme SWITCH à
destination des salariés en fin de carrière avec le double objectif
de les informer sur leurs systèmes de retraite et de rester à leurs côtés
lors de cette transition. La Maison Celine traite systématiquement
de l’accompagnement du départ à la retraite lors des ateliers
destinés aux équipes des ressources humaines. D’autres Maisons
comme Loewe, Bvlgari, Domaine Chandon Argentina ou LVMH
Fragrance Brands proposent aussi bien des dispositifs de retraite
partielle, en prenant en charge une partie de la perte de salaire
induite, qu’une prolongation de la durée de travail au‑delà de
l’âge légal de la retraite. En 2021, Royal Van Lent a poursuivi son
projet pilote Generatiepact permettant d’accorder des congés
supplémentaires et de promouvoir le travail à temps partiel.
114
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Talents et attractivité
3� Un environnement de travail épanouissant
Le Groupe connaît l’enthousiasme de ses talents à apprendre et
s’engage à les aider à développer tout leur potentiel. Le Groupe
crée pour cela les outils et les conditions pour faire grandir leurs
compétences et les rendre acteurs de leur parcours d’apprentissage.
Le Groupe veille également à être exemplaire en matière de santé
et de sécurité, à favoriser l’équilibre et l’épanouissement de ses
collaborateurs et à maintenir un dialogue social constructif.
3�1 Apprendre pour développer l’agilité et l’employabilité des collaborateurs
Ce sont les compétences des collaborateurs qui forgent la
performance collective du Groupe et lui permettent de relever
les défis d’un monde en perpétuel changement. Indissociables,
les objectifs d’employabilité individuelle et d’agilité collective
guident le Groupe pour diversifier les formats des expériences
apprenantes et donner aux collaborateurs les clés de leurs
apprentissages, de leurs mobilités et de leurs carrières.
3�1�1 Multiplier les opportunités
d’apprentissage pour développer
une culture apprenante
Fort des enseignements tirés de la crise sanitaire en 2020, le
Groupe a capitalisé sur les nouveaux modes d’apprentissage
pour orir à ses collaborateurs de nombreuses opportunités de
développement.
Le Groupe et ses Maisons ont développé de nouvelles expériences
apprenantes dans un format digital. Le Groupe a lancé
mondialement Living LVMH, un parcours d’immersion au sein
de l’écosystème LVMH destiné à tous les nouveaux collaborateurs.
Disponible en sept langues, cet outil digital utilise le micro‑learning
et la gamication pour développer à la fois la compréhension du
Groupe et la fierté d’appartenance. À l’instar de Bvlgari, plusieurs
Maisons ont structuré et digitalisé en partie ou complètement
leur contenu d’intégration afin de toucher un maximum de
collaborateurs. Comme Louis Vuitton, LVMH Fragrance Brands,
Fred, Le Bon Marché et TAG Heuer, de nombreuses Maisons ont
mis en place des applications de digital learning pour faciliter
l’accès à des contenus pédagogiques et ancrer l’apprentissage
au quotidien. Les contenus variés, souvent développés par les
Maisons elles‑mêmes, traitent de sujets clés comme : le management
et le leadership, l’expertise métiers, la connaissance des produits ou
encore les techniques de vente et l’expérience client.
Les formats d’apprentissage plus courts, de quelques heures
seulement, s’intègrent facilement dans l’emploi du temps
des collaborateurs. C’est pourquoi la LVMH House France
a initié en 2021 plusieurs capsules de formation courtes et
à distance. Animées par un formateur expert, elles portent
sur des compétences clés comme l’intelligence émotionnelle,
l’intelligence collective ou la prise de décision dans un contexte
incertain. Elles sensibilisent les collaborateurs aux savoir‑être
essentiels et favorisent leur mise en pratique concrète grâce à une
boite à outils activable immédiatement.
Des initiatives visant à développer la curiosité et l’envie
d’apprendre ont également été déployées en 2021 par certaines
Maisons du Groupe. Kendo a ainsi instauré le « Kuriosity Day ».
Ce rendez‑vous trimestriel ore aux collaborateurs de développer
leurs connaissances sur une thématique particulière. Des contenus
pédagogiques combinés à des modes d’apprentissages variés
ont ainsi été mis à la disposition de chacun. Ils ont sensibilisé à
des pratiques clés comme celle du feedback.
À travers l’animation et le renforcement de nombreuses
communautés apprenantes, le Groupe promeut le social
learning. Lieux d’échanges de bonnes pratiques, d’expériences et
d’expertises, ces communautés rassemblent des collaborateurs
de diérentes Maisons. Les membres apprennent de leurs pairs
et identifient leurs axes de développement. Au sein de cet
espace privilégié, ils collaborent et travaillent à résoudre des
défis communs. Certaines de ces communautés proposent
également à leurs membres des programmes d’acquisition de
compétences, qui peuvent ensuite être déployés au sein des
Maisons par elles‑mêmes. C’est le cas par exemple de la Brand
Education Community, communauté internationale qui rassemble
les directeurs et managers à l’international en charge du Learning
des équipes en magasins.
L’agilité requise par les projets transverses favorise également
l’apprentissage, le partage des connaissances et le développement
de nouvelles compétences. Le Département Open Innovation
et, plus particulièrement, le programme de développement basé
sur l’open innovation DARE, ore la possibilité à l’ensemble
des collaborateurs du Groupe de s’investir dans des projets
d’intrapreneuriat. Au sein des Maisons, les collaborateurs
portent leurs idées ou rejoignent un projet en mobilisant toutes
leurs compétences. Avec plus de 2 000 idées partagées de
manière organique sur la plate‑forme dédiée, DARE capitalise
sur l’intelligence collective et accélère le développement des
compétences de chacun.
Enfin, les équipes LVMH House à travers le monde ont continué
à proposer aux collaborateurs du Groupe des programmes de
formation leur permettant de développer plus en profondeur
leurs connaissances et leurs compétences. Animés par des
experts, ils s’articulent autour de trois axes majeurs :
•
la compréhension et la promotion de la culture du groupe
LVMH ;
•
le management et le leadership, grâce à un continuum de
programmes destinés aux jeunes managers, aux cadres
expérimentés ou de hauts potentiels ou encore aux dirigeants.
•
l’excellence dans les métiers stratégiques tels que la désirabilité
de nos marques du Groupe, le Retail, la Supply Chain et
les Opérations.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
115
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Talents et attractivité
3�1�2 À l’écoute des salariés
dans l’exercice de leurs fonctions
LVMH a donné suite à l’initiative Global Pulse survey, lancée
en 2020. Dans cette enquête, plus de 78 000 employés s’étaient
mobilisés pour donner leur avis et plus de 90 % avaient exprimé
leur fierté d’appartenance à leur Maison et au Groupe.
À l’image de la culture LVMH et dans le respect de la diversité
des contextes, les Maisons ont conçu des plans d’action qu’elles
ont intégrés dans leurs feuilles de route Ressources humaines.
Les principaux sujets couverts concernent la ﬂexibilité au travail,
la communication auprès des salariés, le développement des
talents et l’apprentissage, la diversité et l’inclusion.
3�1�3 Des collaborateurs acteurs de leur
mobilité et de leur développement
Le Groupe a la volonté de développer l’agilité et l’employabilité
de ses collaborateurs en suscitant leur envie de se développer au
quotidien et d’apprendre sur les lieux de travail. En eet, ils sont
les premiers acteurs de leur développement et de leurs carrières.
La diversité de l’écosystème LVMH ore de multiples combinaisons
de carrières et de nombreuses passerelles entre géographies,
métiers, domaines et univers : Vins et Spiritueux, Parfums et
Cosmétiques, Mode et Maroquinerie, Montres et Joaillerie, et
Distribution Sélective. Le Groupe encourage ses collaborateurs
à être acteurs de leurs carrières au sein de cet écosystème.
Cet engagement se traduit par une politique et des processus
de mobilité ancrés dans le Groupe : comités carrière, entretiens
de carrière, etc. Plus de 20 000 collaborateurs ont ainsi bénéficié
en 2021 d’une mobilité interne. Parmi eux, 448 talents ont
eu l’opportunité de partir en mission à l’étranger, malgré les
restrictions liées à la Covid‑19.
Le Groupe s’engage à renforcer plus encore la mobilité interne
dans les années à venir, en particulier entre Maisons. À court
terme, la refonte du site Intranet du Groupe, Voices, améliorera la
visibilité et l’accès aux opportunités d’emplois internes. À moyen
terme, le Groupe souhaite faire évoluer la culture et les pratiques
de mobilité vers plus de ﬂexibilité pour répondre toujours plus
ecacement aux besoins de l’activité et aux aspirations des
collaborateurs.
Pour permettre à chacun de révéler son potentiel, le Groupe
s’appuie également sur une gestion de la performance robuste.
La revue de la performance et de la carrière (RPC) dématérialisée
s’adresse à 50 000 talents dans le Groupe. Elle prend la forme d’un
entretien annuel entre le collaborateur et son manager, complété
dans certains cas par un point à mi‑année. L’objectif de cet échange
est de dresser le bilan de l’année écoulée, de formuler des objectifs
stimulants pour progresser et apprendre et de former un projet
professionnel et de développement du collaborateur.
Afin de faire évoluer la culture organisationnelle et les pratiques
managériales, le Groupe et l’ensemble de ses Maisons adoptent
une nouvelle expérience du management de la performance,
codéveloppée avec Louis Vuitton. Celle‑ci promeut trois valeurs
managériales fondamentales : l’empowerment, la coopération et
l’agilité. Elle ore au collaborateur de proposer lui‑même des
initiatives d’auto‑apprentissage ou d’apprentissage par ses pairs,
par le biais de projets ou d’initiative de formation. Elle encourage
plus de feedbacks, plus de collaboration, plus d’agilité et une plus
grande responsabilisation des collaborateurs dans leur dévelop‑
pement et dans leur parcours de carrière au sein du Groupe ;
60 000 collaborateurs la vivront en 2022.
Investissement formation
L’investissement réalisé par les sociétés du Groupe pour la
formation a représenté un montant de 129,2 millions d’euros, soit
1,7 % de la masse salariale en 2021. En plus de cet investissement
et au‑delà de la formation qui s’eectue tous les jours, sur le lieu
de travail, le Groupe a continué de développer de nouvelles
formes d’apprentissage. Digital learning, webinaires, échanges
et expérimentations au sein des communautés apprenantes :
la diversité de ces nouveaux formats d’apprentissage accéléré
et collaboratif ne permet pas aujourd’hui leur recensement.
Le Groupe est néanmoins convaincu de leur impact et de leur
pertinence.
2021 2020 2019
Investissement formation (en millions d’euros) 129,2 90,7 138,0
Part de la masse salariale (en %) 1,7 1,4 2,1
Nombre moyen de jours de formation par salarié 1,8 1,2 1,9
Coût moyen de la formation par salarié (en euros) 796,0 631,0 930,0
Salariés formés au cours de l’année (en %) 46,7 40,8 57, 5
Note : Les indicateurs sont calculés sur l’effectif total CDI présent au 31 décembre de l’exercice�
L’investissement formation moyen par personne en équivalent
temps plein se situe à environ 796 euros. Au cours de l’année 2021,
le nombre total de jours de formation s’élève à 293 724 jours, soit
un équivalent d’environ 1 277 personnes en formation à temps
complet sur toute l’année. En 2021, 46,7 % des salariés ont eu
accès à la formation et le nombre moyen de jours de formation
par personne est de 1,8 jour. Le Groupe a choisi de comptabiliser
ici uniquement les formations d’une durée de plus de 3 heures.
À titre d’exemple, en intégrant les formations réalisées à distance,
sous format digital, et d’une durée inférieure à 3 heures, le Groupe
estime son taux de salariés formés à 81,6 %.
116
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Talents et attractivité
L’investissement formation est réparti entre les catégories professionnelles et les zones géographiques selon le tableau ci‑dessous :
France Europe
(hors France)
États‑Unis Japon Asie
(hors Japon)
Autres
marchés
Investissement formation (en millions d’euros) 42,9 17, 3 28,7 3,6 31,6 5,1
Part de la masse salariale (en %) 2,4 1,1 1,5 1,0 2,1 1,1
Salariés formés au cours de l’année (en %) 47,5 43,5 28,2 47,4 63,0 43,4
Dont : Cadres 52,2 56,1 33,8 47, 8 56,8 53,4
Techniciens et Responsables d’équipe 61,3 48,5 17,0 61,5 50,3 61,7
Employés administratifs et Personnel de vente 36,3 40,1 29,3 44,5 65,4 40,1
Personnel de production 41,7 38,3 18,0 28,0 69,3 33,8
Note : Les indicateurs sont calculés sur l’effectif total CDI présent au 31 décembre de l’exercice�
3�2 Veiller à la santé et à la sécurité de tous au travail, et favoriser le dialogue social
Le Groupe s’engage à orir un environnement de travail de
qualité à tous ses collaborateurs. La priorité est d’assurer la santé
et la sécurité de tous et de veiller à l’équilibre et au bien‑être
au travail de ses collaborateurs. Le Groupe favorise également un
dialogue social constructif.
3�2�1 Garantir la santé et la sécurité
de tous les collaborateurs
À l’aune de la période traversée, le Groupe a décidé de renforcer
son action pour protéger l’ensemble de ses collaborateurs.
Un groupe de travail dédié composé d’experts Santé et Sécurité
et de responsables de Ressources Humaines a été formé, a posé
un diagnostic et un plan d’action, qui s’appuie sur la création de
la charte santé et sécurité.
À l’occasion de la journée mondiale de la santé et sécurité au
travail 2021, le Comité exécutif a signé la nouvelle charte santé
et sécurité. Elle encadre une démarche complète sur l’ensemble
des opérations du Groupe et vise à développer une culture du
« zéro accident ».
Les présidents de Maisons ont également été invités à signer
la charte. Chaque Maison signataire a nommé un Référent
santé et sécurité auprès du Groupe. Ces Référents forment
la Communauté santé et sécurité qui a vocation à se réunir
régulièrement et à créer des outils pratiques pour déployer les
engagements pris. Une première réunion de coordination s’est
tenue le 17 décembre 2021.
Les Maisons s’engagent sur cinq piliers :
•
identifier leurs enjeux par la structuration d’une démarche ;
•
élaborer un plan d’action à revoir périodiquement ;
•
suivre la démarche en soumettant notamment les résultats
du taux de fréquence aux comités de direction de chacune
des Maisons ;
•
engager chaque collaborateur et collaboratrice dans la
démarche, notamment par la sensibilisation aux gestes de
première urgence ;
•
maintenir une culture vertueuse par une collaboration entre
Groupe et Maisons.
À chaque engagement est associé un indicateur de suivi et un
objectif à horizon 2025. Le Comité exécutif du groupe LVMH
en assurera un suivi régulier, dans une démarche d’amélioration
continue.
Les indicateurs et objectifs associés aux engagements de la nouvelle charte santé et sécurité de LVMH
Résultat
2021
(a)
Objectif
2025
Engagement 1 Chaque Maison structure une démarche de santé et sécurité� 71,7 %
100 %
Engagement 2 Chaque Maison revoit périodiquement la démarche de santé et sécurité� 93,9 %
Engagement 3 Les comités de direction des Maisons analysent annuellement les résultats en matière
de santé et de sécurité, en particulier l’évolution du taux de fréquence des accidents� 83,7 %
Engagement 4 Chaque collaborateur et collaboratrice est sensibilisé à la prévention
et aux gestes de première urgence� 20,9 %
Engagement 5 Le Groupe dédie annuellement une journée à la promotion de la santé,
la sécurité et la qualité de vie au travail� 100 %
(a) Taux de couverture des collaborateurs et collaboratrices (nombre de collaborateurs et collaboratrices couverts par l’engagement/nombre total de collaborateurs LVMH).
Rapport annuel au 31 décembre 2021
117
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Talents et attractivité
Compte tenu de la diversité des situations rencontrées au sein
des groupes d’activités, les Maisons déploient leurs propres
démarches pour garantir les conditions d’hygiène et de sécurité
au travail et prévenir les accidents. Elles mènent ainsi des actions
spécifiques au sein du programme global d’investissement,
de certification et de formation. Les ateliers, les vignobles, les
boutiques et les sièges font l’objet de diagnostics santé, sécurité
et ergonomie réguliers. Des plans d’action sont ensuite structurés
pour répondre aux besoins identifiés.
Les ateliers ou les sites de production mettent en place des
dispositifs d’ergonomie et de prévention de la pénibilité pour les
postes les plus exposés à des contraintes physiques ou psychiques.
Le Groupe porte également une attention particulière aux
conditions de travail des collaborateurs âgés de plus de 50 ans,
ou en situation de handicap, afin de leur permettre de poursuivre
leur activité professionnelle dans de bonnes conditions.
En 2021, le Groupe a investi plus de 59,2 millions d’euros pour
l’hygiène et de la sécurité. Ces montants ont été alloués à la
médecine du travail, aux équipements de protection, et à des
programmes d’amélioration continue : mise en conformité des
nouveaux équipements, signalisation, renouvellement des outils
de protection, formation prévention incendie, réduction de
l’impact du bruit. Plus généralement, le montant global des
dépenses et investissements relatifs aux conditions de travail
s’élève à plus de 112,3 millions d’euros soit 1,5 % de la masse
salariale brute au niveau mondial.
Le Groupe a également poursuivi ses actions de sensibilisation et
de formation à la sécurité au travail et à la prévention des risques.
Ainsi, en 2021, 77 432 personnes ont suivi une formation sur ces
thématiques.
À la reprise de l’activité en 2021, le Groupe a privilégié le
recours au télétravail lorsqu’il s’avérait compatible avec l’activité
professionnelle. Cette mesure a été facilitée par les accords et
les chartes déjà implantés dans les Maisons. Les conditions de
télétravail ont été assurées par de l’équipement bureautique, de
l’infrastructure technique, l’encouragement d’un management
de proximité, et enfin, par des conseils sur les gestes, les postures
et la gestion du temps. Enfin, pour assurer le maintien de l’activité
en poste dans les meilleures conditions, le Groupe a fourni à tous :
gels hydroalcooliques, masques et équipements de protection
notamment en plexiglas.
Nombre
d’accidents
Taux de
fréquence
(a)
(b)
Taux de
gravité
(b)
(c)
Répartition par groupe d’activités
Vins et Spiritueux 94 7,07 0,21
Mode et Maroquinerie 406 3,99 0,11
Parfums et Cosmétiques 153 3,09 0,08
Montres et Joaillerie 94 2,12 0,06
Distribution sélective 391 4,83 0,19
Autres activités 160 9,33 0,36
Répartition par zone géographique
France 622 12,66 0,42
Europe (hors France) 261 4,10 0,07
États‑Unis 185 3,40 0,21
Japon 11 0,84 0,00
Asie (hors Japon) 120 1,30 0,04
Autres Marchés 99 2,88 0,05
Groupe LVMH 2021 1 298 4,23 0�14
2020 1 158 4,52 0,15
2019 1 532 5,60 0,16
(a) Le Taux de fréquence est égal au nombre d’accidents avec arrêt, multiplié par 1 000 000 et divisé par le nombre total d’heures travaillées.
(b) Le calcul des heures travaillées est basé pour la France sur des données réelles et pour les autres pays sur le nombre d’ETP présents au sein du groupe au 31 décembre de l’exercice et
un ratio d’heures travaillées par ETP et par pays issu des bases de l’OCDE� En 2020, les données théoriques de l’OCDE ne prennent pas en compte les heures non travaillées du fait de
la crise sanitaire et conduisent ainsi à une sous-estimation du taux de fréquence et du taux de gravité�
(c) Le Taux de gravité est égal au nombre de journées perdues, multiplié par 1 000 et divisé par le nombre total d’heures travaillées.
Le Groupe a fait le choix d’inclure dans le calcul de son taux
global d’absentéisme l’ensemble des absences liées à la crise
Covid‑19, qu’elles relèvent des absences maladie, des absences
rémunérées ou des absences non rémunérées. L’incidence de la crise
sanitaire porte ainsi le taux d’absentéisme global à 7,1 % en 2021.
Le Groupe a réalisé une estimation de l’eet de la crise sanitaire sur
ce taux : 1,8 point est attribuable aux circonstances exceptionnelles
de la crise sanitaire et de ses impacts : confinements, obligations
familiales, maladie ou isolement, etc. Hors motifs imputables à la
crise Covid‑19, le taux d’absentéisme global est ainsi estimé à 5,3 %
en 2021. Ce taux montre l’engagement fort des collaborateurs,
leur motivation et la confiance qu’ils témoignent au Groupe et
à leurs Maisons. En 2020, le taux d’absentéisme était de 15,3 %
en prenant en compte l’impact du Covid‑19 et de 5,1 % en
excluant ce dernier.
118
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Talents et attractivité
Taux d’absentéisme
(a)
par région et par motif
(en %) Effectif
mondial
France Europe
(hors France)
États‑Unis Japon Asie
(hors Japon)
Autres
marchés
Maladie 2,8 % 4,5 % 4,5 % 1,7 % 0,6 % 1, 3 % 2,9 %
Accidents de travail et de trajet 0,1 % 0,3 % 0,1 % 0,1 % 0,0 % 0,1 % 0,1 %
Maternité/paternité 1,6 % 1, 4 % 2,9 % 0,8 % 2,0 % 1,3 % 0,9 %
Absences rémunérées (événements
familiaux, autres absences rémunérées) 1, 5 % 2,2 % 2,2 % 1,0 % 0,5 % 1,3 % 0,9 %
Absences non rémunérées 1,1 % 0,8 % 2,1 % 0,8 % 1,9 % 0,8 % 0,5 %
Taux global d’absentéisme 7,1 % 9,1 % 11,7 % 4,3 % 5,0 % 4,7 % 5,3 %
Taux global d’absentéisme
estimé hors effet Covid 5,3 % 6,9 % 8,6 % 3,5 % 3,8 % 3,2 % 3,8 %
(a) Nombre de jours d’absences divisé par le nombre de jours théoriques travaillés.
3�2�2 Favoriser le dialogue social
L’épanouissement des collaborateurs au sein du Groupe
passe également par l’action des représentants du personnel.
Ceux‑ci relaient les attentes des salariés à diérents niveaux
de l’organisation : le Groupe en Europe, le Groupe en France
et les Maisons. Les représentants du personnel sont consultés
conformément aux dispositions applicables localement.
Au niveau européen, le Comité commun des Sociétés européennes,
instance représentative du personnel, est composé de 28 membres
issus des 22 pays européens d’implantation des Maisons. Ses
règles ont été arrêtées par un accord signé à l’unanimité le 7 juillet
2014 par des représentants du personnel originaires de ces
22 pays et par la Direction du Groupe. Ce Comité est en charge
des sujets transnationaux à l’échelle européenne. Pour l’année
2021, il s’est réuni en réunion plénière le 24 novembre.
Le Comité de Groupe LVMH couvre quant à lui le périmètre
français. Composé de 30 membres, il se réunit annuellement en
session plénière. Cette instance d’information permet aux élus de
dialoguer avec les présidents de toutes les branches d’activités du
Groupe. Ils échangent ainsi sur les orientations stratégiques, sur
les enjeux économiques et financiers, sur l’évolution de l’emploi
au sein du Groupe et sur les perspectives de l’année en cours.
Ce Comité s’est réuni le 6 octobre 2021.
À l’échelle des Maisons, conformément à la culture de décentra‑
lisation du Groupe, les représentants traitent de problématiques
sociales propres à leur entité.
En France, les Maisons sont dotées de Comités Sociaux et
Économiques (CSE). Les attributions des CSE dépendent des
eectifs de l’entreprise. Dans les entreprises de moins de 50 salariés,
ils présentent à l’employeur les réclamations individuelles
ou collectives des salariés, relatives aux salaires, à l’application du
Code du travail, etc. Au sein des entités d’au moins 50 salariés,
les CSE assurent l’expression collective de l’intérêt des salariés
sur les décisions relatives à la gestion et à l’évolution économique
et financière de l’entreprise, à l’organisation du travail, à la
formation professionnelle et aux techniques de production.
Au total, en France, en 2021, les diérentes sociétés du Groupe
ont consacré un budget de plus de 31,6 millions d’euros, soit
1,8 % de la masse salariale, à des activités sociales et culturelles par
leur contribution aux CSE.
Dans le contexte particulier de la crise Covid‑19, les réunions des
instances représentatives du personnel au niveau du Groupe ou
des Maisons se sont tenues à distance ou physiquement. Elles ont
maintenu un dialogue social continu.
Au cours de l’année 2021, les représentants du personnel ont
participé à 1 078 réunions en France :
Nature des réunions Nombre
Comité Social et Économique supérieur à 50 salariés 827
Comité Social et Économique inférieur à 50 salariés 251
Total 1 078
Ces réunions ont notamment permis la signature de 153 accords
d’entreprise en France.
Dans le monde, 40,6 % des eectifs sont couverts par une institution
représentative du personnel ou un syndicat.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
119
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Talents et attractivité
3�2�3 Équilibre de vie et bien-être
au travail
Les Maisons du Groupe restent attentives à instaurer une bonne
qualité de vie au travail. L’aménagement des conditions et la
ﬂexibilité du temps de travail contribuent à l’engagement des
collaborateurs, en répondant à leurs attentes croissantes pour leur
bien‑être physique et moral et la gestion de leurs responsabilités
personnelles et familiales.
L’équilibre entre vie professionnelle et privée demeure une
composante essentielle de la qualité de vie au travail. La plupart
des Maisons ont participé en France à la Semaine pour la qualité
de vie au travail, autour du thème « Travailler ensemble ». Les
horaires de travail individualisés s’inscrivent durablement dans
les politiques des Maisons. Ils répondent aux enjeux liés à la
parentalité – grossesse, enfants en bas âge, retour de congés
maternité ou paternité ‑, à la fin de carrière, au handicap ou
encore aux situations d’aidants familiaux. Les conciergeries
d’entreprise ou la mise à disposition de places en crèche sont de
plus en plus répandues dans le Groupe. En France par exemple,
le Groupe et ses Maisons réservent 203 berceaux au profit de leurs
collaborateurs. Enfin, certaines Maisons comme Louis Vuitton,
Parfums Christian Dior et le groupe Les Echos‑Le Parisien ou
encore celles relevant du secteur de la Distribution Sélective
accompagnent le travail du dimanche et en soirée.
Durant la pandémie de Covid‑19 tout particulièrement, mais
aussi en dehors des périodes de strict confinement, le Groupe
a favorisé le télétravail. Sa mise en œuvre a été facilitée par les
accords collectifs et les chartes relatifs au télétravail et au droit à la
déconnexion. Le Groupe a donné des conférences sur les nouvelles
organisations de travail et la gestion du temps afin de sensibiliser
les collaborateurs à la connexion/déconnexion. Pendant les
périodes de fermeture des écoles, LVMH a accompagné ses
collaborateurs parents avec notamment la conférence « Faire
équipe et bien gérer le confinement en famille » et l’ore d’un
coaching individuel. Certaines Maisons comme Acqua di Parma
ont facilité plus largement le temps partiel. À l’international,
Fendi a valorisé son programme « Smart Working » en faveur de
la ﬂexibilité et de modes de travail plus innovants. De son côté,
Loewe a lancé un projet de révision de sa politique de ﬂexibilité
du travail qui doit être mise en œuvre en 2022. Plus globalement,
la plupart des Maisons ont mis en place des groupes de travail
destinés à mieux évaluer l’impact du télétravail au regard des
aspirations des collaborateurs et des enjeux d’organisation. Ainsi,
à l’issue des périodes de strict confinement, certaines Maisons,
comme Loro Piana, ont créé des initiatives pour accompagner
la combinaison de présentiel et de distanciel et à renforcer les
modes collaboratifs.
Autre enjeu de bien‑être au travail, la prévention des risques
psychosociaux mobilise les Maisons du Groupe. Elles accompagnent
le quotidien de leurs collaborateurs à l’aide de diérents outils :
cellules d’assistance, plates‑formes de formation, système d’alerte
interne. La plupart des Maisons ont nommé un référent chargé
de la lutte contre le harcèlement sexuel et les comportements
sexistes, d’autres ont développé des dispositifs d’écoute
spécifiques en parallèle du système d’alerte du Groupe.
À titre d’exemple, au Japon et en Italie, Givenchy adresse à tous
ses collaborateurs une évaluation annuelle de leurs niveaux de
stress. La Maison Berluti, quant à elle, a procédé à l’analyse du
stress au travail par enquête interne. Au Japon, elle a instauré
notamment : une formation des directeurs de magasin sur le
harcèlement et le droit du travail, un comité de santé et sécurité
des directeurs de magasin sur la santé mentale, et un bilan
annuel du stress. De même, Tiany & Co. a mené une campagne
internationale de sensibilisation aux enjeux de la santé mentale
tout au long de l’année 2021, avec en point d’orgue le dispositif
« Stress‑Less Holiday » consacré au bien‑être mental, personnel
et social.
En Espagne, dans le cadre de son projet « Your Wellbeing
Matters » axé sur le bien‑être émotionnel, Parfums Christian
Dior a réalisé une étude psychosociale basée sur un questionnaire
de l’Institut national espagnol de sécurité et d’hygiène (FPSICO).
Les résultats de ce questionnaire seront disponibles en janvier
2022.
En 2021, Bvlgari a élargi à des publics internes très variés les
formations proposées sur les mécanismes générateurs de violence.
La Maison a conçu pour 2022 un module d’apprentissage complé‑
mentaire sur la prévention du harcèlement et la contribution
de la RSE.
Au niveau mondial, 15 % des salariés bénéficient d’horaires
variables ou aménagés et 47 % travaillent en équipe ou en horaires
alternants.
Effectif mondial concerné par les différentes formes d’aménagement du temps de travail :
Répartition par zone géographique
Effectif concerné
(a)
(en %) Effectif
mondial
France Europe
(hors France)
États‑Unis Japon Asie
(hors Japon)
Autres
marchés
Horaires variables ou aménagés 15 % 27 % 23 % 1 % 20 % 10 % 6 %
Temps partiel 15 % 11 % 17 % 32 % 4 % 5 % 16 %
Travail en équipe ou en
horaires alternants 47 % 8 % 33 % 63 % 77 % 69 % 64 %
(a) Les pourcentages sont calculés sur l’effectif total (CDI et CDD) en France. Pour les autres régions, ils sont calculés sur l’effectif CDI à l’exception du Temps partiel où les pourcentages
sont calculés sur l’effectif total�
120
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Talents et attractivité
Effectif concerné en France par les différentes formes d’aménagement du temps de travail :
Répartition par catégorie professionnelle
Effectif concerné
(a)
(en %) Effectif
France
Cadres Techniciens
Responsables
d’équipe
Employés
administratifs
Personnel
de vente
Personnel de
production
Horaires variables ou aménagés 27 % 17 % 57 % 49 % 3 %
Temps partiel 11 % 2 % 7 % 17 % 21 %
Travail en équipe ou en horaires alternants 8 % 0 % 11 % 3 % 24 %
Effectif ayant bénécié d’un repos compensateur 15 % 1 % 22 % 38 % 8 %
(a) Les pourcentages sont calculés sur l’effectif total (CDI et CDD).
La valorisation du volume d’heures supplémentaires représente 117,3 millions d’euros, soit en moyenne 1,6 % de la masse salariale mondiale.
Taux d’heures supplémentaires par région
(en % de la masse salariale) Effectif
mondial
France Europe
(hors France)
États‑Unis Japon Asie
(hors Japon)
Autres
marchés
Heures supplémentaires 1,6 % 1,2 % 1,3 % 1,7 % 3,0 % 1, 8 % 1,1 %
Malgré un contexte sanitaire et économique parfois dicile, la priorité du Groupe est de préserver la santé de ses collaborateurs en étroite
relation avec la médecine du travail, les services d’une assistante sociale et des services innovants tels que des conciergeries médicales.
3�2�4 Le LVMH Heart Fund
Pour faire face aux aléas de la vie auxquels peuvent être confrontés
les collaborateurs du Groupe, LVMH a mis en place le LVMH
Heart Fund. Lancé le 8 juin 2021, il manifeste la solidarité et
l’engagement dont veut faire preuve le Groupe auprès de ses
collaborateurs et ce de manière inclusive en s’adressant à tous.
Ce programme Groupe comprend deux types de services
gratuits, anonymes et confidentiels : un accompagnement social
et psychologique de type Employee Assistant Program ouvert à
tous les collaborateurs afin de les aider à faire face à tous types
de dicultés du quotidien et/ou une aide financière rapide et
ponctuelle pour apporter un soutien aux collaborateurs confrontés
à une situation personnelle urgente, inattendue, sérieuse et grave.
Chaque collaborateur dans le monde peut solliciter le LVMH
Heart Fund : en composant le numéro de téléphone par pays en
langue locale. Cette ligne d’écoute est accessible 24/7 par tous
gratuitement, de manière anonyme et confidentielle. Elle est
accessible également en se connectant sur le site internet géré
par le partenaire externe WPO, ou en téléchargeant l’application
mobile gratuite iConnectYou.
Le LVMH Heart Fund a fait l’objet de plusieurs newsletters auprès
de tous les collaborateurs du Groupe et est relayé régulièrement
par les Ressources Humaines dans chacune des Maisons.
Le LVMH Heart Fund a reçu, en 2021, plus de mille demandes
de soutien psychologique, social ou financier, venant des cinq
continents.
Il bénéficie d’une dotation initiale de 30 millions d’euros.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
121
Rapport de gestion du
Conseil d’administration :
le groupe Christian Dior
7� Solidarité et mécénat
1� Impact et implication sociale territoriale 122
1�1 Soutenir l’emploi, l’entrepreneuriat et le développement local � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 122
1�2 Accompagner l’insertion professionnelle des personnes éloignées de l’emploi � � � � � � � � � � � � � � � � 123
1�3 Faciliter l’insertion des personnes en situation de handicap � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 123
2� Un engagement solidaire au soutien de causes humanitaires et sociales 124
2�1 Favoriser l’accès à l’éducation des jeunes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 124
2�2 Aider les populations fragilisées � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 124
3� Une action de mécénat au service de la culture et de la création 125
3�1 Culture, patrimoine et création contemporaine � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 125
3�2 Initiatives en faveur de l’éducation artistique � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 126
3�3 Solidarité envers la recherche médicale et certaines causes sociales � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 126
122
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Solidarité et mécénat
Le groupe Christian Dior cherche à engendrer un impact social
positif additionnel à celui de ses activités. Le Groupe porte pour
cela sur trois domaines d’action : l’implication sur ses territoires,
l’engagement solidaire en faveur des jeunes et des populations
défavorisées, et le mécénat de la culture et de la création. Le
Groupe fait ainsi de sa réussite et de son excellence des leviers
de croissance partagée et d’insertion sociale et professionnelle.
Cette politique est menée par l’intermédiaire de LVMH et de
ses Maisons qui réunissent toutes les activités opérationnelles du
Groupe et mobilisent leurs ressources et leurs compétences au
service d’initiatives d’intérêt général. Les Maisons déploient leurs
propres démarches en fonction de leurs enjeux et contextes, le
Groupe assurant une coordination et une impulsion d’ensemble.
Le Groupe et ses Maisons participent ainsi à l’emploi sur
leurs territoires, et à l’insertion professionnelle des personnes
éloignées de l’emploi et des personnes en situation de handicap.
Avec d’autres acteurs de solidarité, le Groupe soutient également
plusieurs causes humanitaires et sociales, pour l’accès des jeunes
à l’éducation et l’aide aux plus défavorisés. Enfin, le Groupe est
fidèle à ses actions de mécénat pour faciliter l’accès de tous au
patrimoine, à l’art et à la mode et faire émerger les talents de
demain.
1� Impact et implication sociale territoriale
Le Groupe met son écosystème au service de la société. Le Groupe et ses Maisons veillent à faire vivre leurs valeurs dans leurs tissus
local et national et à entraîner dans sa dynamique les personnes éloignées de l’emploi.
1�1 Soutenir l’emploi, l’entrepreneuriat et le développement local
Le Groupe concourt au dynamisme économique et social des
territoires dans lesquels il est présent, directement par ses propres
sites comme indirectement par ses partenaires. Il génère des
initiatives, une contribution aux recettes publiques des pays
et régions dans lesquels il exerce ses activités, et une croissance
soutenue de ses Maisons. Celles‑ci créent de nombreux emplois
en régions, notamment par l’extension du réseau des boutiques
en propre.
De nombreuses sociétés du Groupe sont implantées historiquement
dans les provinces françaises et sont des acteurs importants du
développement de l’emploi local : Hennessy à Cognac, Moët &
Chandon et Veuve Clicquot en Champagne, Louis Vuitton et
ses vingt ateliers français sur l’ensemble du territoire, Parfums
Christian Dior à Saint‑Jean‑de‑Braye, près d’Orléans, et à Chartres
comme Guerlain. Elles ont développé des politiques de relation
et de communication avec les collectivités locales, en particulier
dans les domaines de la culture, de l’éducation et de l’emploi.
LVMH et le magazine ELLE se sont associés pour lancer la
première édition du Prix des Artisanes, avec le soutien de
l’Institut National des Métiers d’Art et la Chambre des métiers
et de l’artisanat. Ce prix a pour objectif de valoriser et de faire
rayonner les savoir‑faire de femmes exerçant des métiers d’art et
d’excellence dans les secteurs de la mode, du design, du palais et
de la sauvegarde du patrimoine français.
Le Groupe est mobilisé de longue date en faveur de
l’entrepreneuriat. Dans l’optique de lier open innovation, business
développement et nouvelles façons d’apprendre, LVMH a lancé
début 2018 La Maison des Startups. Ce programme d’accélération
de startups liées à l’univers du luxe est hébergé au sein de la
Station F, le plus grand campus de start‑ups au monde. La Maison
des Startups constitue un formidable point d’entrée vers les
Maisons du Groupe. Il illustre la vocation entrepreneuriale du
Groupe en orant aux entrepreneurs l’opportunité d’imaginer
le futur du luxe et du Groupe en collaboration avec diérents
acteurs au sein d’un écosystème innovant.
Avec son programme international « BOLD », Veuve Clicquot
encourage des générations de femmes entrepreneures à être
toujours plus audacieuses et leur apporte un accompagnement
concret. En novembre 2021, deux lauréates ont été mises en
lumière en recevant les « Bold Woman Award » et du « Bold
Future Award ».
Aux États‑Unis, Hennessy s’est associé à the Marcus Graham
Project pour lancer « Never Stop Never Settle Society », un
accélérateur de croissance destiné à soutenir des entrepreneurs
Africains‑Américains. En 2021, vingt d’entre eux ont bénéficié
entre autres d’un soutien financier, d’un mentorat par des
managers et directeurs de la Maison et d’une médiatisation de
leur projet.
Dans l’industrie de la beauté, les femmes entrepreneures restent
sous‑représentées. C’est pourquoi Sephora accompagne les
femmes créatrices de startups, dans tous les domaines du
secteur de la beauté et dans diérents pays du monde. En 2021,
le programme « Sephora Accelerate » s’est concentré sur les
entrepreneures minorées, et notamment les femmes noires qui
ont souvent manqué de mentorat et de financement. Depuis son
lancement en 2016, Sephora a ainsi soutenu 67 femmes.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
123
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Solidarité et mécénat
1�2 Accompagner l’insertion professionnelle des personnes éloignées de l’emploi
Acteurs économiques majeurs dans plusieurs bassins d’emploi,
le Groupe et ses Maisons sont attentifs aux spécificités sociales
régionales et ont développé des partenariats avec des associations
ou des ONG afin d’accompagner l’insertion sociale et profes‑
sionnelle des personnes éloignées de l’emploi.
En France, le Groupe a noué un partenariat durable avec l’association
Nos Quartiers ont des Talents dont il est membre du Conseil
d’administration depuis sa création. L’association propose un
parrainage par un collaborateur du Groupe à de jeunes diplômés
issus d’univers sociaux défavorisés. En 2021, 170 collaborateurs
cadres se sont inscrits pour devenir parrains et marraines,
mobilisation qui ne cesse de s’accroître d’année en année. Depuis
2007, 709 jeunes ont trouvé un emploi après avoir été parrainés
par un collaborateur du Groupe.
Pour accélérer l’accès à l’emploi, LVMH a créé et anime des
sessions de « Job coaching ». Les recruteurs et les conseillers
beauté des Maisons accompagnent les chercheurs d’emploi et les
aident à développer leur confiance en eux. Le dispositif s’adresse
aux populations minorées dans l’emploi. Les bénéficiaires sont
ainsi identifiés par les partenaires du Groupe œuvrant pour
l’insertion des publics minorés.
À l’instar du premier Campus LIVE de Clichy‑sous‑Bois –
L’Institut des Vocations pour l’Emploi – ouvert en 2019, deux
autres campus ont ouvert en 2021 : l’un à Valence dans la Drôme,
l’autre à Roubaix, dans le Nord de la France. Cet institut, créé par
Madame Brigitte Macron avec l’aide du Groupe, est destiné aux
adultes de plus de 25 ans qui veulent rebondir en construisant
un projet professionnel, après une longue période d’inactivité ou
de dicultés personnelles. Plus de deux cents personnes ont été
accompagnées depuis l’ouverture du premier campus et les trois
quarts d’entre elles ont concrétisé leur projet par un emploi ou
une formation. La rentrée de septembre 2021 a permis d’accueillir
180 nouvelles personnes réparties sur les trois campus, pour un
accompagnement de six mois.
Avec le programme « Classes for confidence », Sephora s’adresse
aux femmes qui traversent des changements de vie majeurs :
personnes touchées par le cancer, éloignées de l’emploi ou
transgenres. La Maison leur ore à la fois une formation de mise
en beauté et un coaching pour mieux se présenter et reprendre
confiance en elles. De nombreuses classes ont été dispensées à
l’international. Elles ont démarré aux États‑Unis et se renforcent
en Europe dans sept pays (France, Russie, Pologne, Espagne,
Italie, Grèce et Portugal) ainsi qu’aux Émirats arabes unis. Depuis
son lancement en 2016, plus de 120 000 personnes ont participé
à près de 2 500 classes.
Aux États‑Unis, Kendo, Louis Vuitton, Moët Hennessy, Starboard
Cruise Services et l’Employee Resources Group EllesVMH ont
soutenu l’association Dress for success qui aide des femmes à
intégrer le marché du travail. Les collaborateurs se sont mobilisés
via du mentoring et des dons de vêtements professionnels.
De la même façon, en Asie, Louis Vuitton et Parfums Christian
Dior ont soutenu des femmes en situation de précarité et en
recherche d’emploi par l’intermédiaire de leur partenariat avec
Daughters of Tomorrow.
Dans le prolongement de son engagement pour la préservation
et la transmission des savoir‑faire et des métiers de la création,
LVMH a renouvelé et accru cette année son soutien à La Fabrique
Nomade. En apportant du mécénat de compétences et en ouvrant
leurs portes, le Groupe et ses Maisons contribuent durablement
à l’action de cette association, qui œuvre pour l’insertion
professionnelle d’artisans migrants réfugiés en France. En 2021,
ces femmes et ces hommes passionnés et désireux d’exercer leur
métier sur le territoire français ont pu compter sur l’implication
d’artisans et d’experts des Maisons Chaumet et Louis Vuitton,
ainsi que sur une collaboration avec la Maison Dior. La Maison
Chaumet a également accueilli un artisan en stage. Enfin, dans
le cadre de son initiative Métiers d’Excellence, le groupe LVMH
a créé une collaboration artistique entre l’éco‑artiste Jérémy
Gobé et cinq artisanes suivies par la Fabrique Nomade. Dévoilée
à la FIAC 2021 de Paris, l’œuvre unique née de cette initiative
sera présentée lors de l’édition 2022 de l’exposition d’artisanat
« Homo Faber » à Venise.
1�3 Faciliter l’insertion des personnes en situation de handicap
À l’origine de la démarche de responsabilité sociale du Groupe,
l’insertion professionnelle et l’emploi des personnes en situation
de handicap restent des démarches fondamentales. Elles révèlent
les valeurs portées par le Groupe : le respect de la singularité de
chacun et l’équité d’une même exigence appliquée à tous.
LVMH travaille avec des structures spécialisées dans la formation
des jeunes en situation de handicap et dans l’insertion sociale
et professionnelle.
En France, le Groupe a cofondé l’association ARPEJEH
(Accompagner la Réalisation des Projets d’Études de Jeunes
Élèves et Étudiants Handicapés), qui rassemble une soixantaine
d’entreprises pour la formation des plus jeunes en situation
de handicap. Les collaborateurs s’engagent volontairement dans
ses programmes. En 2021, 254 jeunes en ont bénéficié.
Le Groupe incite aussi ses Maisons à développer leurs relations
avec le secteur protégé et adapté. Celui‑ci permet à une personne
connaissant une situation de handicap lourd, définitive ou
passagère, d’exercer une activité dans un milieu adapté. Les
prestations confiées au secteur protégé et adapté ont représenté
7,8 millions d’euros en 2021, en ligne par rapport à 2020.
124
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Solidarité et mécénat
2� Un engagement solidaire au soutien de causes humanitaires et sociales
Le Groupe a à cœur l’accès à l’éducation des jeunes et l’aide aux populations fragilisées. La fidélité à ces causes s’incarne dans des
initiatives et des programmes d’action originaux et souvent partagés avec d’autres acteurs de solidarité.
2�1 Favoriser l’accès à l’éducation des jeunes
Le Groupe souhaite mettre l’excellence des Maisons, source de
leur succès, au service de l’égalité des chances en élargissant
l’accès des jeunes à l’éducation. À cet eet, les Maisons tissent
à la suite du Groupe de nombreux partenariats avec les écoles à
proximité de leurs sites ou plus lointaines.
Le Groupe encourage l’accès à l’enseignement supérieur de tous
les élèves, quelles que soient leurs origines familiales, sociales et
culturelles. Partenaire du dispositif des « Conventions d’éducation
prioritaire » de l’Institut d’Études Politiques (Sciences Po
Paris), LVMH finance des bourses d’études et rend possible le
parrainage par ses managers des jeunes de cette filière. En 2021,
LVMH a reconduit son engagement pour cinq ans. Vingt‑six
étudiants sont accompagnés par des managers du Groupe (contre
dix‑sept en 2020).
En 2021, LVMH a poursuivi son partenariat avec Clichy‑sous‑
Bois et Montfermeil, villes situées dans le département de la
Seine Saint‑Denis aux populations jeunes et cosmopolites. Porté
par une ambition commune d’excellence, ce soutien contribue à
faciliter l’insertion de jeunes issus de quartiers défavorisés et la
cohésion sociale. Il consiste en une palette d’actions : stages de
découverte de l’entreprise – maintenus malgré le contexte sanitaire
– pour 101 collégiens en 2021, visites des Maisons du Groupe,
soutien à la recherche d’emploi, etc. Les jeunes de Seine‑Saint‑Denis
ont également été conviés au Village des Métiers d’Excellence
LVMH digital et à la cérémonie des Métiers d’Excellence LVMH.
Ils y ont découvert les métiers de l’artisanat, de la création et de
l’expérience client.
Le Groupe parraine aussi le « Défilé Cultures et création » de
Montfermeil qui met en exergue les talents créatifs du territoire. Il
forme les jeunes en amont dans le cadre de master classes et organise
des rencontres avec les créateurs et artisans. Lors du défilé,
le Groupe décerne le « Prix RSE Jeune Talent LVMH » et ouvre
ainsi la possibilité à des jeunes passionnés par la création, mais
éloignés de l’univers de la mode, de se faire reconnaître. Une
lauréate a, par exemple, rejoint l’atelier haute couture de la
Maison Christian Dior.
Aux États‑Unis, la Maison TAG Heuer poursuit son travail avec
l’association United Way of NYC, qui accompagne des élèves
défavorisés dans leur parcours scolaire. Grâce à cette collaboration
et à la vente aux enchères de la montre Monaco Pièce d’Art au profit
de l’association, une nouvelle bibliothèque a été inaugurée en
2021 au sein du centre communautaire de Mill Brook, dans le
sud du Bronx.
En partenariat avec BeyGOOD et la Fondation Shawn Carter,
Tiany & Co. s’est engagée à verser 2 millions de dollars pour des
bourses intitulées « About Love », du nom de la campagne, pour
les étudiants en arts et en domaines créatifs de cinq universités
historiquement noires (HBCU).
La Maison a également reversé 250 000 dollars, provenant des
recettes de son calendrier de l’avent 2021 à l’association Free Arts
NYC pour soutenir des programmes donnant accès aux arts
créatifs aux jeunes des communautés défavorisées de la ville.
Autre initiative, Tiany & Co. a initié un partenariat avec le Lower
Eastside Girls Club. Cette association de New York permet à des
jeunes filles de bénéficier d’un espace sécurisant et de participer
à divers programmes éducatifs. Trente collaborateurs se sont
engagés dans un programme de mentorat de six mois de jeunes
lycéennes et étudiantes.
Depuis 2018, DFS Hong Kong est membre à part entière du
projet « WeCan », et soutient le Buddhist Sum Heung Lam
Memorial College, qui encourage des étudiants défavorisés à
poursuivre leurs études supérieures et leur ore des opportunités
professionnelles.
Aux côtés de Charlize Theron, Parfums Christian Dior s’est
précisément engagé à financer les études universitaires de jeunes
gens sélectionnés pour le programme CTAOP Youth Leaders
Scholarship, en partenariat avec UCLA Center for World Health
and StudyTrust. Un programme destiné à accompagner les
études des « Leaders » de demain, qui se révèlent être le plus
souvent des jeunes femmes saluées pour leur implication et leur
engagement total dans leurs communautés locales. La Maison
s’est engagée à couvrir les bourses de 2021 pour une période de
quatre ans.
2�2 Aider les populations fragilisées
Le Groupe et ses Maisons se montrent attentifs aux populations
défavorisées présentes sur les territoires dans lesquels ils
opèrent. Leur contribution se manifeste par l’implication des
collaborateurs, le don de produits et des soutiens financiers.
En 2016, Louis Vuitton a entrepris un partenariat international
avec le Fonds des Nations Unies pour l’enfance (UNICEF). Celui‑ci
a récolté, depuis son lancement, 16 millions de dollars au profit
des enfants vulnérables confrontés à des situations d’urgence.
Depuis 2021, près de trois cents collaborateurs en France
soutiennent volontairement cette cause par des micro‑dons
prélevés sur leurs salaires.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
125
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Solidarité et mécénat
Rimowa a lancé une collection unique Vol. 1 dont les bénéfices
seront entièrement reversés à l’UNICEF, par l’intermédiaire
de COVAX Facility, pour financer des doses de vaccin contre la
Covid‑19 dans les pays les plus pauvres.
Dès 2009, Bvlgari a décidé de s’impliquer aux côtés de Save
the Children. Grâce à sa collection de joaillerie personnalisée
Save the Children, la Maison a reversé plus de cent millions de
dollars depuis cette date pour plus de deux millions d’enfants
bénéficiaires. À travers ce soutien financier important, Bvlgari
souhaite en priorité contribuer à leur garantir une éducation
de qualité.
Le savoir‑faire artisanal, cher aux deux Maisons italiennes Acqua
di Parma et Emilio Pucci, a donné naissance à une collection
exceptionnelle : Holiday Season. Celle‑ci soutient le projet
« Riscriviamo il futuro » (« Réécrivons le futur ») de l’association
Save the Children. Ce geste créatif et solidaire témoigne de
la conviction partagée par les deux Maisons que la culture et
l’éducation sont essentielles pour préserver l’avenir et l’art de
vivre italien.
En 2021, Zenith a participé à trois ventes aux enchères, via des
dons de montres, permettant de donner plus de 600 000 dollars
à des associations et projets de lutte contre le cancer du sein et
contre la dystrophie musculaire.
Dans plusieurs pays d’Asie, Loro Piana a soutenu de nombreuses
organisations venant en aide aux mères célibataires et en
situation précaire pour les aider à s’intégrer socialement (la
Shanghai United Foundation, Little Ones, G FOUNDATION,
Share Sarangbat, Mother Choice).
En 2021, LVMH a maintenu son soutien à la lutte contre la
drépanocytose, dans le cadre de ses partenariats avec l’Hôpital
Robert‑Debré de Paris et la Croix‑Rouge américaine.
3� Une action de mécénat au service de la culture et de la création
Depuis plus de 25 ans, le Groupe met en œuvre un mécénat original. Le Groupe exprime ses valeurs de créativité et de solidarité et
s’engage activement pour faire rayonner auprès de tous le patrimoine, l’art, la mode et l’éducation artistique.
3�1 Culture, patrimoine et création contemporaine
3�1�1 Restauration et enrichissement
du patrimoine historique
En 2021, LVMH a poursuivi son engagement pour le sauvetage de
Notre‑Dame de Paris, dont le chantier de restauration se déploiera
encore sur plusieurs années. Au lendemain de l’incendie qui avait
ravagé le monument en 2019, M. Bernard Arnault a annoncé
le don de 200 millions d’euros – à parts égales entre LVMH et
Agache – afin de contribuer à la renaissance de Notre‑Dame.
3�1�2 Engagements en faveur
de la création, de la culture
et de sa diffusion
LVMH a souhaité permettre la présentation de « La ménagerie de
verre » de Tennessee Williams au Théâtre de l’Odéon, dans une
mise en scène d’Ivo van Hove. Interrompu par le confinement, ce
spectacle a été donné à nouveau en 2021, toujours avec le soutien
de LVMH.
Fidèle mécène de Nuit Blanche depuis bientôt 15 ans, LVMH
encourage par cet événement la scène artistique française et
internationale et la rencontre, au cœur de Paris, d’un large public
avec les artistes contemporains. LVMH s’est de nouveau engagé
auprès de la Ville de Paris pour l’édition 2021. Un parcours
inédit, sillonnant à travers plusieurs institutions et monuments
emblématiques du patrimoine parisien, a ainsi oert de faire
dialoguer la nature et la ville.
LVMH a également maintenu son soutien à l’Institut Giacometti,
à Paris, au développement de son programme scientifique et
culturel et à ses expositions temporaires.
3�1�3 LVMH Prize
En raison de la pandémie de Covid‑19, la finale de la 8
e
édition
du Prix LVMH pour les Jeunes créateurs de Mode s’est déroulée
sans public invité. LVMH a attribué la dotation du prix, de
300 000 euros, à parts égales aux huit finalistes de l’édition 2020,
préalablement choisis par le comité des experts du prix.
En 2021, parmi les neuf finalistes, le Jury a remis le Prix LVMH à
Nensi Dojaka, une créatrice albanaise de 27 ans vivant à Londres,
fondatrice de la marque éponyme de prêt‑à‑porter féminin. Elle
a reçu une dotation de 300 000 euros et bénéficie d’un mentorat
d’un an au sein du groupe LVMH. Le Prix Karl Lagerfeld a été
décerné à trois créateurs : Colm Dillane, un Américain de 29 ans
fondateur de la marque de KidSuper basée à Brooklyn, Lukhanyo
Mdingi, un Sud‑Africain de Cape Town de 29 ans, et Rui Zhou,
une jeune femme chinoise de 26 ans créatrice de la marque Rui,
basée à Shanghaï. Chacun a perçu une dotation de 150 000 euros
et bénéficie d’une année de mentorat.
De 2014 jusqu’à cette année, le Prix LVMH a reçu plus de
8 000 candidatures de tous les continents.
126
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Solidarité et mécénat
3�1�4 La Fondation Louis Vuitton
Depuis son ouverture, en 2014, la Fondation Louis Vuitton
(1)
poursuit son déploiement parmi les institutions majeures de la
scène artistique internationale et rencontre un très large succès
auprès du public français et international. Elle a désormais
accueilli plus de 6 millions de visiteurs, venus du monde entier.
Tout au long de l’année 2021, le contexte sanitaire inédit a
bouleversé l’activité des institutions culturelles. La Fondation
Louis Vuitton a fait preuve d’une grande réactivité pour poursuivre
ses missions essentielles : le soutien aux artistes, le dialogue
des artistes majeurs de l’Art moderne et des grandes figures de
la scène contemporaine internationale avec un large public,
notamment de jeunes.
L’exposition « La Collection Morozov. Icônes de l’Art moderne »,
prévue en octobre 2020, a finalement été inaugurée le
22 septembre 2021. En partenariat avec le Musée de l’Ermitage
(Saint‑Pétersbourg), le Musée d’État des Beaux‑Arts Pouchkine
(Moscou) et la Galerie Nationale Trétiakov (Moscou), elle
dévoile pour la première fois hors de Russie plus de deux cents
chefs‑d’œuvre de la collection d’art moderne français et russe
des frères moscovites.
Enfin, la Fondation Louis Vuitton a poursuivi cette année sa
programmation internationale « Hors Les Murs ». Les Espaces
Louis Vuitton de Munich et de Tokyo ont ainsi présenté les
expositions « Cao Fei » et « Gilbert & George ».
3�2 Initiatives en faveur de l’éducation artistique
Cette année encore, le mécénat de LVMH en faveur de la jeunesse
s’est illustré dans le domaine musical. LVMH a maintenu son
soutien à l’association française Orchestre à l’école, permettant
à des centaines d’enfants d’accéder à la pratique musicale. Le
Groupe a également poursuivi son action pour favoriser l’accès
des plus jeunes à la programmation de l’Opéra‑Comique, à
Paris. LVMH a également renouvelé le prêt des Stradivarius de
sa collection.
3�3 Solidarité envers la recherche médicale et certaines causes sociales
Enfin, LVMH a soutenu de nombreuses institutions reconnues
pour leur action en faveur de l’enfance, des personnes âgées
et handicapées et dans la lutte contre les grandes causes de
sourance et d’exclusion. LVMH s’est engagé en particulier
auprès de la Fondation des Hôpitaux de Paris – Hôpitaux de
France, l’association Le Pont‑Neuf, la Fondation Save the Children
au Japon, la Robin Hood Foundation à New York qui œuvre
en faveur d’initiatives pour l’enfance, la Fondation Claude
Pompidou qui agit en faveur des personnes âgées et handicapées,
la fondation Fraternité universelle pour l’accès à la santé, à
l’éducation et pour le développement agricole des Hauts Plateaux
de Haïti, l’Institut Curie pour la recherche et la lutte contre
les cancers de l’enfant. Le Groupe soutient également de longue
date plusieurs fondations ou équipes scientifiques mobilisées
dans des recherches de pointe liées à la santé publique.
(1) Fondation Louis Vuitton
Fondation d’entreprise créée par arrêté préfectoral publié au Journal Officiel le 18 novembre 2006, la Fondation Louis Vuitton est régie par la loi n° 87-571 du 23 juillet 1987 sur le
développement du mécénat� Organisme à but non-lucratif, elle met en œuvre des actions de toute nature contribuant au rayonnement national et international des activités de création
artistique et culturelle et favorisant l’accès du plus grand nombre aux œuvres d’art : expositions, actions pédagogiques destinées aux publics scolaires et universitaires, organisation
de colloques, de conférences…
Les membres de la Fondation sont les principales sociétés françaises du Groupe. La Fondation est administrée par un Conseil d’administration composé pour un tiers de personnalités
extérieures au Groupe retenues pour leurs compétences dans ses domaines d’intervention et, pour deux-tiers, de mandataires sociaux et salariés de sociétés du Groupe� Son financement
est assuré, d’une part, par les cotisations des Fondateurs dans le cadre de programmes pluriannuels, conformément à la loi et, d’autre part, par le recours à des financements externes
garantis par LVMH�
Elle est soumise au contrôle d’un Commissaire aux comptes qui exerce ses fonctions dans les mêmes conditions que celles applicables aux sociétés commerciales et au pouvoir général
de surveillance du Préfet de la région d’Île-de-France et de Paris�
Rapport annuel au 31 décembre 2021
127
Rapport de gestion du
Conseil d’administration :
le groupe Christian Dior
8� Gestion des risques nanciers
et opérationnels, contrôle interne
1. Risquesstratégiques,opérationnelsetnanciers 128
1�1 Risques liés aux opérations ou à l’activité � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 128
1�2 Risques externes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 133
1�3 Risques financiers � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 135
2� Politique d’assurance 137
2�1 Assurance de dommages aux biens et pertes d’exploitation � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 138
2�2 Assurance transport � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 138
2�3 Assurance responsabilité civile � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 138
2�4 Couverture des risques spéciaux � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 138
2�5 Assurances relatives à Tiffany � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 138
3� Procédures d’évaluation et de contrôle mises en place 139
3�1 Organisation � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 139
3�2 Normes et procédures internes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 143
3�3 Systèmes d’information et de communication � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 143
3�4 Procédures de contrôles comptables, internes et externes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 144
3�5 Formalisation et pilotage des dispositifs de gestion des risques et du contrôle interne � � � � � � � � � 144
3�6 Prévention et détection de la fraude � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 145
128
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne
1� Risques stratégiques, opérationnels et nanciers
Les facteurs de risques auxquels est exposé le groupe Christian
Dior, et dont la matérialisation pourrait mettre en péril sa capacité
à exercer ses activités habituelles, et à mener à bien sa stratégie,
sont présentés au sein de trois catégories :
•
les risques liés aux opérations ou à l’activité ;
•
les risques externes ;
•
les risques financiers.
Seuls les risques importants, au regard, à la fois, de leur probabilité
de survenance et de leur impact négatif pour le Groupe, sont
présentés ci‑après. L’importance des risques a été évaluée après
prise en considération des mesures de prévention et de gestion
des risques mises en place par le Groupe. Les risques ont été
positionnés selon leur niveau de criticité, s’échelonnant de 3
(risque modéré) à 1 (risque critique).
Nature
des risques
Description du risque Niveau de
criticité
(a)
Voir §
Risques liés
aux opérations
ou à l’activité
Risques liés aux produits ou à une communication en inadéquation avec l’image des Maisons 1 1�1�1
Risques liés à la disparition de compétences stratégiques 3 1�1�2
Risques liés à l’accès et aux prix des matières premières 3 1�1�3
Risques liés à l’immobilier
Risques liés aux systèmes d’information et aux cyber-attaques
3
3
1�1�4
1�1�5
Risques
externes
Risques liés à la contrefaçon et aux réseaux de distribution parallèles 1 1�2�1
Risques liés à des réglementations défavorables au Groupe 2 1�2�2
Risques liés à l’environnement sanitaire, politique et économique 1 1�2�3
Risques liés au changement climatique 2 1�2�4
Risques liés à l’interruption d’activité 3 1�2�5
Risques
nanciers
Risques liés au change 1 1�3�1
Risques liés à la liquidité et à l’évolution des taux d’intérêt 3 1�3�1
Risques liés à la politique scale 3 1�3�2
(a) 1 : Critique ; 2 : Important ; 3 : Modéré.
1�1 Risques liés aux opérations ou à l’activité
Les risques opérationnels – et leur gestion – sont pour l’essentiel localisés au niveau de LVMH et de ses filiales.
1�1�1 Risques liés aux produits ou à une communication en inadéquation
avec l’image des Maisons
Description du risque Gestion du risque
La notoriété des marques repose sur la qualité et
l’exclusivité des produits et de leurs modes de distribution
ainsi que sur la politique de communication mise en
œuvre. Des produits, des modes de production, des
réseaux de distribution et des modes de communication
en inadéquation avec l’image des marques pourraient
aecter la notoriété des marques et entraîner un eet
défavorable sur les ventes. La valeur nette des marques,
enseignes et écarts d’acquisition inscrits au bilan du
Groupe au 31 décembre 2021 s’élève à 49,1 milliards
d’euros.
•
Le Groupe exerce une vigilance accrue à l’égard de l’utilisation inappropriée
par des tiers du nom de ses marques notamment via l’enregistrement
systématique des marques et principaux noms de produits ainsi qu’une
communication visant à limiter le risque de confusion entre les marques
du Groupe et des marques de même nom.
•
Le Groupe soutient et développe la notoriété de ses Maisons en
collaborant avec des professionnels réputés et innovants dans leur
domaine (direction artistique, œnologie, recherche en cosmétiques…),
en impliquant le management au plus haut niveau dans les orientations
stratégiques (collections, politiques de distribution, de communication),
en respectant et en mettant en avant la spécificité de chaque Maison.
•
Le Groupe met en œuvre à chaque étape de la production un processus
de contrôle et d’audit qualité exigeant et sélectionne ses sous‑traitants
selon les critères les plus élevés en termes de qualité des produits et des
modes de production.
•
Enfin, le Groupe met en place un processus de validation strict des
investissements publicitaires (visuels, types de support, médias…).
Rapport annuel au 31 décembre 2021
129
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne
Description du risque Gestion du risque
La circulation dans les médias ou sur les réseaux sociaux
d’informations préjudiciables au Groupe.
•
Le Groupe eectue une veille constante des médias et des réseaux
sociaux associée, le cas échéant, à des recours juridiques, et au maintien
permanent d’un dispositif de gestion de crise.
•
Les actions menées par le Groupe visent la mise en place d’un cadre
juridique adapté au monde digital, afin d’établir les responsabilités
des diérents acteurs impliqués, un devoir de vigilance contre les actes
illicites en ligne devant être partagé par l’ensemble des acteurs tout au
long de la chaîne de valeur digitale.
Les comportements inappropriés de la part des ambassadeurs
des marques, des collaborateurs, des distributeurs ou des
fournisseurs du Groupe ainsi que le non‑respect des
règles de conformité (Sapin II, RGPD…)
•
Les collaborateurs et les Maisons sont sensibilisés au respect des règles
éthiques dans le Groupe par la diusion de Codes de conduite, chartes
et outils complémentaires, notamment : les Codes de conduite Christian
Dior et LVMH, les Codes de conduite Fournisseurs Christian Dior et
LVMH, la Charte LVMH sur les relations de travail avec les mannequins
et les outils complémentaires permettant d’appréhender et d’appliquer
ces principes (voir le Rapport de gestion du Conseil d’administration –
Éthique et responsabilité, § 2.2).
•
Les contrats de distribution du Groupe encadrent strictement ces
aspects, faisant également l’objet de contrôles réguliers via des audits de
terrain de la part des Maisons.
•
LVMH s’engage également dans une démarche de gestion responsable
des approvisionnements (voir le Rapport de gestion du Conseil
d’administration – Éthique et responsabilité, § 5.2).
1�1�2 Risques liés à la disparition de compétences stratégiques
Description du risque Gestion du risque
Le Groupe est caractérisé par ses marques, un savoir‑faire
unique et des méthodes spécifiques de production, pour
des produits vendus dans le monde entier. La disparition
de ces savoir‑faire et de compétences stratégiques
notamment dans les domaines de la maroquinerie ou
de l’horlogerie pourrait impacter fortement la qualité
des produits.
•
Afin de garantir la pérennité de ces savoir‑faire, le Groupe mène des
actions en faveur de la formation et de la sauvegarde de ces métiers,
notamment à travers une action envers la reconnaissance de la spécificité
des métiers du luxe comme métiers « d’excellence », avec des critères
propres au secteur économique du luxe et permettant de mieux
répondre à ses besoins et exigences (voir le Rapport de gestion du
Conseil d’administration – Talents et attractivité, § 2.2).
•
Afin de protéger et développer l’accès des Maisons de Mode et de
Maroquinerie aux matières premières et aux savoir‑faire d’excellence qui
leur sont indispensables, LVMH Métiers d’Arts investit et accompagne
dans la durée les meilleurs de ses fournisseurs (voir le Rapport de gestion
du Conseil d’administration – Présentation des activités, faits marquants
et perspectives, § 2.5).
La mise en œuvre de notre stratégie de croissance,
d’internationalisation et de digitalisation repose sur la
capacité du Groupe à identifier les talents en adéquation
avec ses besoins et à attirer et retenir ces profils prometteurs
dans un environnement très concurrentiel.
•
Le Groupe s’eorce en permanence de créer les conditions permettant
à ses collaborateurs de développer tout leur potentiel au service de
son succès. Le Groupe veille tout particulièrement à l’adéquation des
profils et des responsabilités, à la formalisation des revues annuelles de
performance des collaborateurs, au développement des compétences
par la formation continue et la promotion de la mobilité interne
(voir le Rapport de gestion du Conseil d’administration – Talents et
attractivité, § 3.1).
130
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne
1�1�3 Risques liés à l’accès et aux prix des matières premières
Description du risque Gestion du risque
Le Groupe est fortement dépendant de matières premières
et de ressources naturelles souvent rares, précieuses et
diciles d’accès, et menacées par les conséquences du
changement climatique sur les écosystèmes naturels et
les communautés locales, utilisées pour la conception
des produits. De la même façon, le Groupe dépend de
la variation du prix des matières premières (or, raisins,
cuir, coton…)
•
À l’instar des savoir‑faire stratégiques, le Groupe a développé une
politique d’internalisation d’une partie de l’approvisionnement en
matières premières stratégiques (vignobles champenois, investissements
eectués par LVMH Métiers d’art pour les activités Mode et Maroquinerie).
•
Le Groupe s’engage dans une amélioration continue de la traçabilité
des matériaux jusqu’à leur origine permettant de mieux appréhender le
risque d’approvisionnement. Il contribue activement aux solutions pour
combattre les risques environnementaux et sociaux dans les filières soit
via des initiatives sectorielles (approvisionnement responsable soutenu
par Textile Exchange) soit via l’achat de matières avec les plus hauts
standards de certification. Le Groupe a également lancé un programme
d’agriculture régénératrice ambitieux.
•
Depuis 1996, des accords interprofessionnels ont instauré une réserve
qualitative afin de faire face aux irrégularités des récoltes et sécuriser
les approvisionnements en raisins en Champagne (voir le Rapport de
gestion du Conseil d’administration – Présentation des activités, faits
marquants et perspectives, § 1.1.4).
•
Les Maisons établissent des relations de partenariats durables auprès
de leurs fournisseurs, notamment via le département Recherche et
Développement pour les Maisons de Parfums et Cosmétiques, via les
partenariats avec les éleveurs pour les Maisons de Mode et Maroquinerie,
ou encore via les contrats d’approvisionnement pluriannuels en raisins
et eaux‑de‑vie dans le secteur des Vins et Spiritueux.
•
LVMH a sécurisé la part métaux précieux du coût de production des
activités de Montres et Joaillerie via l’achat de couvertures auprès
de banques, ou la négociation du prix de livraisons prévisionnelles
d’alliages avec des aneurs ou des producteurs.
1�1�4 Risques liés à l’immobilier
Description du risque Gestion du risque
Le succès du Groupe repose sur le développement de
son réseau de distribution, et sur sa capacité à sécuriser
les meilleurs emplacements sans obérer la rentabilité
future des points de vente, dans un contexte de forte
concurrence et de tensions sur le marché immobilier.
Pour leur grande majorité, ces emplacements font l’objet
de contrats de location, mais peuvent dans certains cas
être acquis par le Groupe.
•
Le Groupe a développé une expertise particulière dans le domaine
immobilier qui, partagée avec les diérentes marques, permet d’optimiser
le développement du réseau de distribution et d’identifier rapidement
les meilleurs emplacements.
•
En outre, le Groupe recourt à des expertises immobilières dans le cadre
de la conclusion de baux ou d’acquisitions, ce qui lui permet de s’assurer
de la cohérence des loyers ou des valeurs des biens avec les valeurs issues
de transactions comparables.
•
Enfin, la notoriété du Groupe et la qualité de son risque de crédit
représentent un atout dans les négociations de baux, conduisant parfois
les bailleurs à privilégier les ores eectuées le Groupe par rapport à
celles de concurrents mieux‑disants mais de notoriété moindre.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
131
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne
1�1�5 Risques liés aux systèmes d’information et aux cyber-attaques
Description du risque Gestion du risque
Le Groupe est exposé à des cyber risques pouvant
résulter de cyber‑attaques opportunistes ou ciblées,
de malveillances ou dommages indirects dus à des
tiers, de malveillances internes ou d’événements non
intentionnels. La matérialisation de ces risques peut
entraîner la perte, corruption ou divulgation de données
sensibles, telles que des informations relatives aux produits,
aux clients, aux données financières. De tels risques
peuvent également se traduire par une indisponibilité
partielle ou totale de certains systèmes, désorganisant
les processus et activités concernés. Ils peuvent avoir des
conséquences financières, réputationnelles, contractuelles
ou légales.
•
Le Groupe a défini une méthode globale d’analyse des risques cyber,
et conduit des analyses et cartographies de risques cyber au niveau de
ses diérentes Maisons et de façon consolidée au niveau du groupe.
Ces analyses s’appuient sur une taxonomie d’une vingtaine de risques
communs à l’ensemble des Maisons dont il émerge quatre risques majeurs
pour le Groupe. Cela a conduit à la définition ou au renforcement
de principes directeurs de cybersécurité qui se déclinent dans une
gouvernance, des politiques et la mise en œuvre de solutions et de services
de sécurité globaux, à travers des grands programmes de sécurité. Outre
ces études et ces plans d’action communs, la cybersécurité est désormais
intégrée dans tous les nouveaux projets (sécurité « by design »).
•
Par ailleurs, la sécurité est évaluée sur l’ensemble du Groupe, à travers
des évaluations périodiques de conformité suivant des référentiels
internationaux et référentiels internes adaptés au contexte et politiques
du Groupe, ainsi que des programmes d’audits comportant notamment
des tests de pénétration et des « red teams ». La performance en matière
de réponse à incident est également suivie et mesurée.
•
Les programmes globaux de cybersécurité ont permis de renforcer la
sécurité sur le volet protection, mais aussi en matière de détection et de
réponse aux incidents. Il n’est pas possible d’empêcher la survenue de
la totalité des scénarios de risques, mais une détection et une réponse
ecaces, lorsqu’un incident survient, permettent d’en réduire fortement
les impacts.
•
Des dispositifs ont été mis en œuvre pour sécuriser les outils collaboratifs,
les réseaux et l’accès à internet et les annuaires Active Directory.
La sécurité des postes de travail et des serveurs a été renforcée par
des actions de durcissement et le déploiement de solutions telles que
des EPP, EDR et pare‑feux locaux. Le contexte de la crise sanitaire a,
par ailleurs, contribué à développer des protections complémentaires
en matière de travail et connexions à distance.
•
La multiplication des failles logicielles depuis ces deux dernières
années a conduit à renforcer les processus et solutions de gestion de
vulnérabilités, en termes de veille, de scan et d’application des correctifs.
•
La sécurité des environnements « cloud » a également été largement
développée, afin d’accompagner le mouvement général vers le « cloud »
des Systèmes d’information. Celle‑ci comprend une surveillance des
architectures et configurations des environnements, afin de détecter
d’éventuelles non‑conformités aux politiques, expositions non souhaitées
et diverses autres vulnérabilités. Un eort important a été fait sur la
gestion de l’identité et des accès et notamment la fédération d’identités,
l’authentification multi‑facteurs et le SSO, ainsi que la protection
des comptes à privilèges à travers des solutions de gestion de type
« bastions ».
•
Ces diérents dispositifs assurent des fonctions de prévention et/ou des
fonctions de détection et réponses à incidents.
132
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne
Description du risque Gestion du risque
•
En complément de ces solutions, des actions ont été entreprises pour
réduire les impacts en cas de cyberattaque. Par exemple, à travers une
segmentation plus importante des réseaux pour cloisonner et contenir la
latéralisation éventuelle en cas d’attaque, ou en protégeant les dispositifs
de sauvegardes de façon à réduire les impacts potentiels en cas d’attaque
de type « ransomware ».
•
Le Groupe a mis en place des services partagés de Cyber Défense
(SOC, CERT et secops) qui assurent en 24/7 la surveillance et la détection
de non‑conformités, de vulnérabilités et d’événements de sécurité
suspects. Ces services apportent également un support à chaque Maison
pour répondre aux incidents avérés et aux cyber crises.
•
Le Groupe conduit régulièrement des actions de formation et d’entraî‑
nement à la gestion de cyber crises et a initié un programme global de
sensibilisation.
Voir également ci‑après le § 3.3 Systèmes d’information et de communication
concernant le rôle des équipes cybersécurité et du CISO (Chief Information
Security Ocer), la réalisation des campagnes d’audit et tests d’intrusion, et
la diusion du kit méthodologique « Plan de continuité des opérations ».
Le Groupe peut être exposé à la survenance d’une faille
dans la mise en œuvre des règles de protection des
données personnelles.
Le Groupe veille à la conformité aux réglementations applicables en
matière de données personnelles et notamment au Règlement général
sur la protection des données (RGPD) en imposant la mise en place
d’une gouvernance adéquate au sein du Groupe. Ainsi, chaque Maison
du Groupe s’est dotée d’un délégué à la Protection des données (Data
Protection Ocer, « DPO ») qui pilote avec l’appui des départements
juridique et cyber‑sécurité, et en étroite collaboration avec les métiers
(IT, digital, marketing, RH, etc.), la mise en conformité des activités de
chaque Maison (voir le Rapport de gestion du Conseil d’administration –
Éthique et Responsabilité, § 5.7).
Rapport annuel au 31 décembre 2021
133
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne
1�2 Risques externes
1�2�1 Risques liés à la contrefaçon et aux réseaux de distribution parallèles
Description du risque Gestion du risque
La contrefaçon ou la copie des produits des marques,
des savoir‑faire et méthodes de production du Groupe
peuvent entraîner un eet défavorable immédiat sur
le chire d’aaires et le résultat et progressivement
nuire à l’image de marque des produits concernés et à la
confiance des consommateurs.
De même, des produits du Groupe, notamment les articles
de maroquinerie et les Parfums et Cosmétiques peuvent
être distribués, en dehors de la volonté du Groupe, dans
des réseaux de distribution parallèles, y compris les
réseaux de vente sur internet.
•
Pour agir contre la contrefaçon des produits, le Groupe procède à
un enregistrement systématique des marques et principaux noms de
produits, que ce soit en France ou dans les autres pays, et développe
une collaboration étroite, dans les pays concernés, avec les autorités
gouvernementales, les douanes, les avocats spécialistes de ces questions, et
les acteurs du monde digital que le Groupe sensibilise aux conséquences
néfastes de la contrefaçon.
•
Le Groupe est présent dans l’ensemble des organismes regroupant les
grands noms de l’industrie du luxe, afin de promouvoir des actions
concertées et un message commun au niveau mondial.
•
Le Groupe et certains acteurs de l’internet coopèrent afin d’améliorer
la protection des droits de propriété intellectuelle du Groupe et de
combattre la publicité et la vente en ligne des produits de contrefaçon.
•
Le Groupe lutte également contre la vente de ses produits par des
réseaux de distribution parallèles, notamment par le développement de
la traçabilité des produits, l’interdiction de vente directe à ces réseaux
et des actions spécifiques permettant de mieux contrôler les circuits de
distribution. La lutte contre la contrefaçon a coûté au Groupe en 2021,
en dépenses internes et externes, 40 millions d’euros environ.
1�2�2 Risques liés à des réglementations défavorables au Groupe
Description du risque Gestion du risque
L’évolution défavorable des droits de douane ou restrictions
à l’importation portant sur les produits de luxe (par
exemple : la hausse des droits de douane appliqués par
les États‑Unis notamment sur les vins français et whiskys
écossais), les évolutions défavorables de la législation
fiscale appliquée aux activités du Groupe, mais aussi
l’évolution défavorable du droit de la concurrence de
nature à entraver la politique de distribution sélective
du Groupe, peuvent être pénalisantes pour le Groupe.
•
Le Groupe met en œuvre un dispositif de veille réglementaire dans
toutes ses régions d’implantation afin d’anticiper et de se prémunir
contre les risques de non‑respect par méconnaissance des évolutions
réglementaires.
•
Le Groupe participe activement aux discussions globales visant à
conclure une nouvelle génération d’accords de libre‑échange entre
l’Union européenne et les pays tiers, qui concernent non seulement l’accès
aux marchés des pays tiers, mais aussi la signature d’accords facilitant
l’accès des touristes des pays tiers à l’Union européenne.
•
Le Règlement européen de 1999 n° 2790/1999, autorisant le recours à
la distribution sélective, y compris dans le cas des ventes par internet
confère une protection juridique au Groupe ainsi qu’à ses clients et lui
ore des moyens supplémentaires de lutte contre la contrefaçon et contre
la distribution parallèle de ses produits, tant dans le monde physique
que digital.
134
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne
1�2�3 Risques liés à l’environnement sanitaire, politique et économique
Description du risque Gestion du risque
La survenance de crises sanitaires perturbant les activités
de production, les ﬂux logistiques et touristiques,
l’ouverture des boutiques, peuvent avoir un impact
négatif sur les activités du Groupe.
Ainsi, en 2020, l’activité du Groupe a été significativement
aectée par les eets de la pandémie de Covid‑19, qui a
entraîné la fermeture des boutiques et des sites de
production du Groupe dans la plupart des pays durant
plusieurs mois.
•
En 2020, le Groupe a témoigné d’une bonne capacité de résistance dans
un environnement économique fortement perturbé par la grave crise
sanitaire. Les équipes ont manifesté un engagement fort pour faire
face à cette situation sans précédent alors que des eorts d’adaptation
à la conjoncture actuelle ont été activement menés afin de contrôler les
coûts et d’accroître la sélectivité des investissements. Les Maisons ont
témoigné d’une agilité remarquable pour accélérer le développement
des ventes en ligne et renforcer la relation avec leurs clients en s’appuyant
sur leur stratégie digitale.
•
Les atouts du Groupe pour faire face à ce type de crises sont une politique
exigeante de qualité pour toutes les réalisations, ainsi que le dynamisme
et la créativité incomparable des équipes. En outre, la répartition
des activités du Groupe dans toutes les zones géographiques et dans des
secteurs d’activités diversifiés permettent également d’amortir les chocs
et les perturbations induites par ce type de crise, notamment grâce au
report sur les marchés domestiques des achats habituellement eectués
dans le cadre des ﬂux touristiques.
L’instabilité géopolitique et sécuritaire peuvent avoir un
impact négatif sur les ventes réalisées par les activités de
« travel retail » au sein de la Distribution sélective, ainsi
qu’au sein du groupe d’activités Mode et Maroquinerie,
dont les boutiques bénéficient de la clientèle des
touristes.
Le Groupe est peu présent dans des zones instables politiquement. Il importe
de souligner que l’activité du Groupe est répartie principalement sur
trois zones géographiques, l’Asie, l’Europe Occidentale et les États‑Unis,
favorisant un équilibre géographique des activités et une compensation
entre zones.
1�2�4 Risques liés au changement climatique
Description du risque Gestion du risque
Les risques environnementaux et particulièrement le
changement climatique peuvent impacter les écosystèmes,
provoquer l’épuisement des ressources naturelles
essentielles à la fabrication des produits, mettre en
péril la continuité de chaînes d’approvisionnements et
interrompre l’activité.
•
Le programme LIFE 360 structure l’engagement d’atténuation des
activités du Groupe et des Maisons autour d’un objectif de réduction des
émissions de gaz à eet de serre, d’un plan de labellisation des matières
premières les plus impactantes, de la réduction des consommations
d’énergie des sites et boutiques, de transports moins impactants et du
Fonds carbone.
•
Le Groupe met en place un plan d’action concernant les diérents
enjeux de l’adaptation au changement climatique. À moyen terme,
l’évolution des pratiques de viticulture est la composante majeure de
la stratégie d’adaptation du Groupe : de la modification des dates de
vendange à l’évolution des modes de conduite des vignes (élargissement
des rangs, augmentation de la taille des pieds de vignes, utilisation
de l’irrigation dans certains pays et plus largement l’enjeu majeur de la
disponibilité en eau).
•
La forte dépendance du Groupe aux ressources naturelles le pousse à
déployer depuis plusieurs années une politique d’approvisionnement
durable et de préservation des matières premières. Pour favoriser cette
approche, plusieurs projets de développement de nouvelles filières
d’approvisionnements responsables sont en cours pour les groupes
d’activités Parfums et Cosmétiques, Mode et Maroquinerie, Montres
et Joaillerie (voir le Rapport de gestion du Conseil d’administration –
Environnement et durabilité, § 3.).
Rapport annuel au 31 décembre 2021
135
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne
1�2�5 Risques liés à l’interruption d’activité
Description du risque Gestion du risque
Dans le cadre de ses activités de production, de stockage
et de distribution, le Groupe est exposé à la survenance
de sinistres tels que les incendies, les dégâts des eaux,
ou les catastrophes naturelles, pouvant entraîner une
interruption des activités.
•
Pour identifier, analyser et traiter les risques industriels et environnementaux,
le Groupe s’appuie sur l’action combinée de compétences externes
et de professionnels qualifiés au sein du Groupe (notamment les
responsables sécurité, qualité ou environnement).
•
La protection des actifs du Groupe s’inscrit dans une politique de
prévention appliquant les normes de sécurité les plus élevées (Norme
incendie FM Global et NFPA).
•
En concertation avec ses assureurs, le Groupe adopte l’approche
dite RHP (Risques hautement protégés) afin de réduire de manière
significative le risque d’incendie et pertes d’exploitation consécutives.
L’amélioration continue de la qualité de la prévention des risques est un
critère important pris en compte par les assureurs dans l’appréciation
de ces risques et, par voie de conséquence, dans l’octroi de garanties
étendues et compétitives. Cette démarche est combinée à un programme
de suivi des risques industriels et environnementaux (voir également
le Rapport de gestion du Conseil d’administration – Environnement
et durabilité).
•
Des plans de prévention et de protection intègrent, en outre la continuité
des activités et des plans de secours.
1�3 Risques nanciers
1�3�1 Risques de change, de taux et de liquidité
Le Groupe applique une stratégie de gestion des risques de
change et de taux destinée principalement à limiter l’impact
négatif des ﬂuctuations des monnaies ou des taux d’intérêts
liés à son activité, ses financements ou ses investissements.
Cette gestion est pour l’essentiel centralisée au niveau de la
Direction financière de LVMH et de la filiale assurant la gestion
centralisée de la trésorerie de LVMH. Le Groupe a mis en
place une politique, des règles de gestion, et des procédures
très strictes pour mesurer, gérer et contrôler ces risques de
marché. L’organisation de ces activités repose sur la séparation des
fonctions de mesure des risques, de mise en œuvre des opérations
(middle oce et front oce), de gestion administrative (back
oce) et de contrôle financier. Cette organisation s’appuie sur
un système d’information intégré qui permet un contrôle très
rapide des opérations.
Le dispositif de couverture est présenté au Comité d’audit de la
performance de LVMH.
Les décisions de couverture sont prises selon un processus
clairement établi et font l’objet de présentations régulières au
Comité exécutif du Groupe, et d’une documentation détaillée.
136
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne
Risque de change
Description du risque Gestion du risque
•
Les ﬂuctuations de change entre l’euro, devise dans
laquelle est libellée la majeure partie des dépenses
de production du Groupe et les principales devises
dans lesquelles sont libellées les ventes du Groupe
(en particulier le dollar US, la livre sterling, le dollar
de Hong Kong, le Renminbi chinois et le yen japonais)
peuvent modifier significativement le montant
de ces ventes et les résultats du Groupe exprimés
en euros. Voir Note 23.8 de l’annexe aux comptes
consolidés pour l’analyse de sensibilité du résultat
net à la variation des principales devises auxquelles
est exposé le Groupe.
•
Le Groupe est exposé au risque de change patrimonial
lié à la détention d’actifs substantiels en devises. Voir
l’analyse de l’exposition du Groupe au risque de change
patrimonial en Note 23.5 de l’annexe aux comptes
consolidés pour les principales devises concernées.
•
L’exposition au risque de change est gérée de manière active, afin de
réduire la sensibilité à des variations défavorables des cours, en mettant
en place des couvertures qui revêtent la forme de ventes à terme ou de
produits optionnels. Les niveaux de couverture des ﬂux prévisionnels
2022 pour les principales devises de facturation sont présentés en
Note 23.8 de l’annexe aux comptes consolidés. Ces niveaux s’élèvent à
80 % pour le dollar US et 81 % pour le yen japonais.
•
Ce risque de change peut être couvert de manière totale ou partielle
par l’utilisation d’emprunts ou d’instruments à terme dans la devise
de l’actif.
Risques liés à la liquidité et à l’évolution des taux d’intérêt
Description du risque Gestion du risque
•
Le Groupe pourrait rencontrer des dicultés d’accès
à la liquidité nécessaire pour honorer ses engagements
financiers, voir Note 23.9 de l’annexe aux comptes
consolidés pour la ventilation des passifs financiers
par échéance contractuelle.
•
Le Groupe pourrait subir une hausse de ses coûts de
financement à la suite d’une hausse des taux d’intérêt.
Voir Notes 19.3 et 19.6 de l’annexe aux comptes
consolidés l’analyse de la dette financière par échéance
et nature de taux ainsi qu’une analyse de la sensibilité
du coût de la dette financière nette aux variations
de taux d’intérêt.
•
Au 31 décembre 2021, le montant de la dette financière à moins d’un an
avant prise en compte des instruments dérivés, soit 8,1 milliards d’euros,
est inférieur au solde de 10,7 milliards d’euros de trésorerie et équivalents
et placements financiers.
•
En outre, le Groupe dispose de lignes de crédit confirmées non tirées
pour un montant de 13,2 milliards d’euros.
•
Le Groupe a accès à une base d’investisseurs diversifiée (obligations
et placements privés court terme), à des financements à long terme,
bénéficie de la qualité de ses relations bancaires, matérialisée ou non
par des lignes de crédit confirmées. Enfin, LVMH dispose d’une bonne
qualité de crédit, reﬂétée par ses deux ratings (A1/P1 chez Moody’s et
A+/A1 chez Standard & Poors).
•
Gestion du risque de taux par la mise en place de swaps ou par l’achat
d’instruments optionnels (protections contre la hausse des taux)
destinés à limiter les eets négatifs d’une évolution défavorable des taux.
Les contrats d’emprunts et dettes financières ne sont assortis d’aucune
clause spécifique susceptible d’en modifier significativement les
conditions.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
137
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne
1�3�2 Risques liés à la réglementation scale
Description du risque Gestion du risque
Du fait de son implantation mondiale, le Groupe est
soumis à des réglementations fiscales complexes et variées.
En tant que groupe exportateur, il est exposé au risque
d’absence de consensus au sein des pays dans lesquels il
exerce son activité, concernant notamment la définition
et la localisation de la valeur pour les besoins de la
répartition des bases d’imposition. Ceci peut entraîner
des situations de double imposition.
La multiplication, la complexité et l’instabilité de la
réglementation fiscale et de son interprétation notamment
dans un contexte de concurrence fiscale internationale et
de refonte des règles de fiscalité internationale sous
l’impulsion de l’OCDE, de l’Union européenne et des
gouvernements nationaux, sont autant de facteurs de
risques auxquels le Groupe est confronté.
•
La politique fiscale du Groupe est en adéquation avec les principes
directeurs décrits dans les Codes de conduite. Le Groupe s’engage à
respecter les lois et règlements en vigueur dans les pays dans lesquels il
exerce son activité en s’appuyant sur la direction Fiscale du Groupe et
les Directions financières, assistées de conseils externes le cas échéant.
•
La politique fiscale du Groupe reﬂète l’activité réelle et le développement
du Groupe, tout en préservant sa compétitivité. Par ces activités, le
Groupe participe au développement des territoires dans lesquels il est
implanté notamment au travers de sa contribution fiscale. Outre l’impôt
sur les bénéfices, le Groupe paye et collecte de nombreux autres impôts
et contributions notamment des taxes sur le chire d’aaires, droits
de douanes et d’accises, taxes sur les salaires, impôts fonciers et autres
impôts locaux spécifiques à chaque pays, s’inscrivant dans le cadre de
la contribution économique du Groupe au profit des territoires dans
lesquels il opère.
•
Le Groupe s’engage à adopter une attitude transparente vis‑à‑vis des
autorités fiscales et à leur fournir les informations pertinentes leur
permettant de mener à bien leur mission. Le Groupe respecte les
obligations de « reporting pays par pays » et transmet les informations
requises aux administrations fiscales conformément aux dispositions
applicables.
2� Politique d’assurance
La politique de gestion des risques du Groupe s’inscrit dans une
démarche dynamique dont les principaux vecteurs sont :
•
l’identification systématique et documentée des risques ;
•
l’organisation de la prévention et de la protection des biens
industriels et des personnes ;
•
le déploiement de plans de secours et de continuité sur le plan
international ;
•
un dispositif global de financement des risques visant à
réduire les conséquences d’événements majeurs sur la situation
financière du Groupe ;
•
l’optimisation et la coordination des programmes d’assurances
mondiaux et centralisés.
La politique de couverture des risques du Groupe s’appuie
principalement sur le transfert de ses risques aux marchés de
l’assurance à des conditions financières raisonnables, dans
le cadre de l’ore disponible sur ces marchés en termes de
nature, de garanties et de limites de couverture. Les limites des
couvertures d’assurance résultent soit d’une quantification du
sinistre maximal possible, soit des contraintes imposées par le
marché de l’assurance.
Par rapport aux capacités financières du Groupe, le niveau
d’auto‑assurance des risques n’est pas significatif. Les franchises
à la charge des sociétés du Groupe répondent notamment à
une optimisation du rapport couverture/coût global du risque.
Les coûts de programmes d’assurance supportés par les sociétés
du Groupe sont proches de 0,15 % du chire d’aaires consolidé.
Dans le contexte de la continuation du durcissement du marché
d’assurance mondial courant 2021, le Groupe a subi des hausses
de primes significatives qui ont été palliées par un aménagement
ciblé d’auto‑assurance en dommage et perte d’exploitation.
La solidité financière des partenaires assureurs du Groupe est
régulièrement vérifiée, et si nécessaire un assureur est remplacé
par un autre.
Les principaux programmes d’assurance coordonnés par le Groupe
sont les programmes visant à couvrir les risques de dommages
aux biens, pertes d’exploitation, terrorisme, violence politique,
cyber, construction, transport, crédit et responsabilité civile.
138
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne
2�1 Assurance de dommages aux biens et pertes d’exploitation
La plupart des activités industrielles du Groupe sont couvertes
dans le cadre d’un programme mondial consolidé d’assurance
de dommages aux biens et de pertes d’exploitation consécutives.
Les garanties de dommages aux biens sont délivrées à hauteur
des capitaux exposés, les garanties de pertes d’exploitation
couvrent la marge brute des sociétés du Groupe sur une période
d’indemnisation d’une durée, selon l’exposition aux risques,
de 6 à 24 mois. La limite de garantie de ce programme est de
1,2 milliard d’euros par sinistre, ce montant ayant été déterminé
d’après l’analyse des sinistres maximaux possibles du Groupe.
Les garanties « événements naturels », accordées dans le cadre
du programme mondial d’assurance de dommages du Groupe
ont été réduites au 1
er
juillet 2021 et sont maintenant de 40 à
100 millions (selon les régions géographiques) d’euros par sinistre
et par an.
En complément de ces garanties, un programme dédié de type
« paramétrique » a aussi été souscrit pour couvrir certains risques
d’intensité très coûteux et à garantie limitée sur le marché
d’assurance traditionnel. Les risques couverts par ce programme
sont les tremblements de terre au Japon et en Californie, ainsi
que les tempêtes aux États‑Unis. La limite de garantie est de
260 millions de dollars par an.
Ces niveaux de garantie sont en adéquation avec les expositions
des sociétés du Groupe à ces risques.
2�2 Assurance transport
Les entités opérationnelles du Groupe sont couvertes par un contrat d’assurance transport « Stock et Transit ». La limite de garantie
du programme est de 50 millions d’euros et correspond au risque maximal pour les transports en cours à un instant donné.
2�3 Assurance responsabilité civile
Le Groupe a mis en place, pour l’ensemble de ses filiales dans le
monde entier, un programme d’assurance responsabilité civile.
Ce programme a été conçu pour répondre au mieux, compte
tenu de l’ore disponible sur les marchés mondiaux d’assurance
des grandes entreprises, aux risques identifiés par le Groupe.
Les niveaux de couverture sont conformes à ceux des sociétés
dont les activités sont comparables.
Les atteintes à l’environnement en base accidentelle et
graduelle ainsi que les dommages environnementaux (Directive
2004/35 CE) sont couverts dans le cadre de ce programme.
Dans les pays où les accidents du travail ne sont pas couverts par
des organismes publics, des programmes d’assurances spécifiques
sont souscrits, notamment aux États‑Unis. Les niveaux de
couverture sont alors conformes aux obligations légales imposées
par les diérents États. Dans certaines conditions et limites, le
Groupe couvre, directement ou à travers un contrat d’assurances,
la responsabilité que ses dirigeants et collaborateurs pourraient
encourir à titre personnel, individuellement ou solidairement,
à l’égard de tiers en cas de faute professionnelle commise dans
l’exercice de leurs fonctions.
2�4 Couverture des risques spéciaux
La couverture des risques politiques, la responsabilité civile
des mandataires sociaux, la couverture des actes de fraude et
malveillance, du risque crédit client, des actes de terrorisme
et violence politique, des risques de pertes ou corruptions
de données informatiques, et au sens plus large tous les
risques « cyber », des risques liés aux projets de constructions
immobiliers, ou risques liés à l’environnement sont assurées par
des polices dédiées au niveau mondial ou local.
2�5 Assurances relatives à Tiffany
À la suite de la clôture de l’acquisition de Tiany en janvier 2021,
la garantie d’assurance Responsabilité civile des mandataires
sociaux a été transférée dans le programme LVMH à partir de la
date d’acquisition. Les autres programmes d’assurances majeurs
de Tiany seront progressivement intégrés dans ceux du Groupe
à compter du 1
er
janvier 2022.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
139
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne
3� Procédures d’évaluation et de contrôle mises en place
3�1 Organisation
3�1�1 La gestion des risques
et les activités de contrôle
dans la société Christian Dior
L’environnement de contrôle
Compte tenu de son intégration au sein d’un groupe disposant
des compétences nécessaires à son administration, Christian
Dior a recours aux services spécialisés de la société Agache qui
couvrent principalement les domaines stratégique, juridique,
financier et comptable. Une convention de prestation de services
a été conclue à cet eet avec la société Agache.
Pour ce qui concerne les prestations externes au Groupe,
l’Assemblée générale de Christian Dior a nommé deux cabinets
de premier plan pour le Commissariat aux comptes, exerçant par
ailleurs des fonctions identiques chez LVMH.
Les éléments clés des procédures de contrôle interne
La maîtrise des risques se base en premier lieu sur une revue
régulière des risques encourus par la Société afin de permettre
une adaptation des procédures de contrôle interne. Compte tenu
de l’activité de la Société, les systèmes de contrôle interne ont
notamment pour but de prévenir les risques d’erreur et de fraude
dans les domaines comptable et financier. Les principes suivants
guident l’organisation de la Société :
•
des délégations de pouvoir très limitées, très précises et connues
des contreparties ; des sous‑délégations réduites au minimum ;
•
un contrôle juridique en amont de la signature des contrats ;
•
une séparation de l’ordonnancement des dépenses et du
paiement ;
•
des paiements sécurisés ;
•
des règles de procédures connues des utilisateurs potentiels ;
•
des bases de données intégrées (une seule saisie pour tous les
utilisateurs) ;
•
des contrôles fréquents, internes et externes.
Le contrôle interne relatif à l’élaboration de l’information
nancière et comptable de la société mère
Les comptes sociaux et consolidés font l’objet d’instructions
précises et d’un système de remontée d’informations permettant
de traiter une information exhaustive dans les délais appropriés.
Les contrôles exhaustifs réalisés au niveau du palier de sous‑
consolidation LVMH garantissent l’intégration de l’information.
Le contrôle juridique
Les titres détenus dans les filiales font l’objet d’un rapprochement
régulier entre le service Comptabilité de la Société et la direction
Juridique.
3�1�2 Organisation du dispositif
de gestion des risques
et du contrôle interne de LVMH
LVMH rassemble cinq principaux groupes d’activités : Vins et
Spiritueux, Mode et Maroquinerie, Parfums et Cosmétiques,
Montres et Joaillerie, Distribution sélective. Les Autres activités
regroupent principalement le pôle média, la construction et
commercialisation de yachts de luxe, les activités hôtelières,
immobilières et les sociétés holdings. Ces groupes d’activités sont
constitués d’entités de tailles diverses, détentrices de marques
prestigieuses, implantées sur tous les continents. L’autonomie des
marques, la décentralisation et les responsabilités des dirigeants
sont des principes fondamentaux d’organisation du Groupe.
La politique de gestion des risques et de contrôle interne en vigueur
dans le Groupe est conforme à ces principes d’organisation :
•
les sociétés du groupe, dont la société mère LVMH SE, sont
responsables de leurs propres systèmes de gestion des risques
et de contrôle interne ; LVMH SE assure en outre un rôle de
coordination et d’impulsion couvrant l’ensemble du Groupe ;
elle met à disposition une méthodologie et un référentiel,
et une plate‑forme applicative d’évaluation des risques et
du contrôle interne ; par ailleurs, une sensibilisation sur des
thématiques en lien avec le contrôle interne est assurée tout
au long de l’année ;
•
le Président d’une Maison est responsable de la gestion
des risques et du contrôle interne de l’ensemble des filiales
qui contribuent, au plan mondial, à l’activité de la marque ; par
délégation, chaque Président de filiale l’est pour ses activités
propres.
3�1�3 Les acteurs des dispositifs
Les diérents acteurs sont présentés sur le modèle des trois lignes
de maîtrise définies ci‑dessous, la supervision de ces dispositifs
étant assurée par les instances de gouvernance.
140
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne
3�1�4 Instances de gouvernance
du Groupe
Les Conseils d’administration de Christian Dior et de
LVMH contribuent à l’environnement général de contrôle, par
la compétence et la responsabilité de leurs membres, la clarté
et la transparence de leurs décisions. Les Conseils sont tenus
régulièrement informés de la maturité du dispositif de contrôle
interne, et veillent à l’ecacité du pilotage des risques majeurs
dont ils rendent compte dans leurs Rapports de gestion.
Ils sont informés périodiquement, ainsi que leurs Comités d’audit,
des résultats du fonctionnement des systèmes, des défaillances
éventuelles et des plans d’actions arrêtés en vue de leur résolution.
Les Comités d’audit de la performance de Christian Dior et
de LVMH s’assurent notamment de l’application des principes
comptables suivis par le Groupe conformément aux normes
comptables en vigueur, examinent les comptes sociaux et
consolidés et veillent à la mise en œuvre eective des procédures
de contrôle interne et de gestion des risques au sein du Groupe.
Le Comité éthique et développement durable de LVMH,
veille au respect des valeurs individuelles et collectives sur
lesquelles le Groupe fonde son action, avec pour mission de :
contribuer à la définition des règles de conduite devant inspirer
le comportement des dirigeants et collaborateurs en matière
d’éthique, de responsabilité sociale et environnementale ; veiller
au respect de ces règles ; examiner la stratégie du Groupe dans ces
matières et le contenu des rapports s’y référant.
Le Comité exécutif de LVMH, composé des directions
opérationnelles et fonctionnelles du Groupe, définit les objectifs
stratégiques dans le cadre des orientations déterminées par le
Conseil d’administration, coordonne leur mise en œuvre, veille
au maintien de l’adéquation de l’organisation avec l’évolution de
l’environnement, ainsi qu’à la définition et la bonne application
des responsabilités et délégations de pouvoir des dirigeants.
3�1�5 Première ligne de maîtrise
L’ensemble des collaborateurs du Groupe contribue à enrichir
et faire vivre le dispositif de contrôle interne.
Le management opérationnel : l’appropriation du contrôle
interne au sein de chaque entité par les responsables opérationnels
est un point majeur du dispositif de contrôle interne appliqué
aux processus métier ; ceux‑ci mettent en œuvre au jour le jour
les contrôles adéquats sur les processus dont ils ont la charge et
communiquent les informations appropriées à la deuxième ligne
de maîtrise.
Les Comités de direction des Maisons et filiales sont responsables
de la mise en place et du bon fonctionnement du dispositif
de contrôle interne pour l’ensemble des opérations de leur
périmètre. Les Comités de direction des Maisons sont également
responsables d’animer le dispositif de pilotage des risques
majeurs ; ils révisent annuellement la cartographie des risques,
évaluent le niveau de leur maîtrise et l’avancée des stratégies de
couverture et plans d’actions associés.
3�1�6 Deuxième ligne de maîtrise
La deuxième ligne de maîtrise est assurée par les directions
fonctionnelles de LVMH.
La direction « Éthique et Conformité » rattachée à la Direction
générale, élabore des normes de comportement et met en place les
diérents outils nécessaires à l’accompagnement des diérentes
Maisons du Groupe dans la mise en œuvre des réglementations
applicables en matière d’éthique des aaires et de protection
des données personnelles. Elle participe à l’actualisation du
référentiel de contrôle interne sur des sujets d’éthique et de
conformité, pour s’assurer du respect de ces exigences dans toutes
les entités. Elle administre le système d’alerte interne centralisé
de LVMH et contribue à l’identification et l’évaluation des
principaux risques. La Direction est assistée par les représentants
issus des diérentes directions du groupe, et par le réseau des
correspondants « éthique et conformité » mis en place au sein
de chacune des Maisons, et rend compte au Comité d’éthique et
du développement durable.
La direction Juridique accompagne les activités et le dévelop‑
pement du groupe dans leur dimension juridique. Elle mène les
négociations relatives aux acquisitions, cessions ou partenariats.
Elle définit la stratégie judiciaire du groupe dans les litiges
d’importance dans lesquels les sociétés du groupe se trouvent
impliquées. Elle contribue à la définition et à la mise en œuvre
de projets pluridisciplinaires concernant le groupe dans son
ensemble. Elle participe, par l’intermédiaire de son département
« Propriété Intellectuelle », à la protection des actifs essentiels du
groupe que sont les marques et les brevets. Elle est en charge des
questions de droit boursier et de droit des sociétés. Elle promeut
le respect au sein du Groupe des lois et règlements applicables
à ses activités.
Enfin, elle prépare à destination des Maisons des outils visant
à leur permettre de se conformer (i) à diverses réglementations,
notamment celles relatives à la lutte contre le blanchiment, aux
limitations applicables aux règlements en espèces en vigueur
dans les principaux marchés au sein desquels le groupe est
présent, aux embargos et sanctions économiques mis en place
par certains pays ou encore (ii) au Règlement Général européen
en matière de protection des données.
La direction Corporate Aairs a pour objectif de protéger et
promouvoir le modèle économique du Groupe et des Maisons.
Avec des équipes basées à Paris et à Bruxelles, la Direction
reste vigilante et, le cas échéant, mobilisée sur tous les sujets
qui peuvent avoir un impact sur les priorités des activités et la
réputation du Groupe. Pour cela, la Direction réalise un travail
d’analyse des politiques et législations pertinentes, mène des
réﬂexions sur les enjeux stratégiques, coordonne les actions
visant au positionnement externe du Groupe et participe, en
collaboration avec les Maisons et les directions régionales de
LVMH, au processus décisionnel des autorités européennes,
américaines et asiatiques, directement et/ou en lien avec les
associations représentatives. Les domaines clés pour le business
incluent : la propriété intellectuelle et l’économie numérique,
la distribution et la concurrence, la gouvernance d’entreprise, les
sujets liés à la filière (matières premières, production…) ainsi que
la promotion et protection des industries culturelles et créatives
du haut de gamme.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
141
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne
La direction du développement Environnement accompagne
le Groupe et ses Maisons pour une performance environnementale
d’excellence alignée avec les nouveaux objectifs du programme
environnemental LIFE 360 communiqués en 2021 et qui couvrent
quatre piliers stratégiques : la circularité créative, la traçabilité
et la transparence, le climat et la biodiversité. L’organisation et
les actions de la Direction et leurs déclinaisons dans les Maisons
sont présentées dans le chapitre Rapport de gestion du Conseil
d’administration : le Groupe – « Environnement et Durabilité ».
La direction des Risques et Assurances Groupe, au‑delà des
responsables opérationnels qui ont la charge des risques inhérents
à leur activité, est particulièrement impliquée au niveau du groupe
dans le recensement des risques, la prévention des sinistres ainsi
que la stratégie de couverture et de financement des risques.
Les autres directions fonctionnelles, présentées dans le chapitre
Acteurs propres à l’information financière et comptable,
contribuent au pilotage propre à l’information financière et
comptable.
La direction du Contrôle interne, rattachée au directeur de
l’Audit et du Contrôle interne, coordonne la mise en œuvre
des dispositifs de pilotage du contrôle interne et de la gestion
des risques. Elle suit et anticipe les évolutions réglementaires
pour adapter les dispositifs. Elle anime un réseau de contrôleurs
internes qui sont chargés, au sein des Maisons sous la responsabilité
de leur Comité de direction, à la fois de veiller au respect des
procédures de contrôle interne du Groupe et d’élaborer les
contrôles propres à leurs métiers. Ils sont en outre les vecteurs des
diérents projets relatifs aux dispositifs de contrôle interne et de
gestion des risques et favorisent la diusion et l’application des
instructions. La direction du Contrôle interne du Groupe a mis
en place l’Académie du contrôle interne LVMH, avec pour objectif
l’animation « structurée » de l’ensemble du réseau international
des contrôleurs et auditeurs internes. Cette dernière s’est
accompagnée de formations virtuelles sur des sujets spécifiques
et des basiques du contrôle interne.
La direction de la Protection des Actifs et des Personnes
détermine et met en œuvre au bénéfice de vingt‑huit Maisons du
Groupe la politique de lutte contre la contrefaçon et le marché
gris tant sur les marchés oine qu’online. Son action mondiale
vise à démanteler les réseaux criminels qui portent atteinte
aux droits de propriété intellectuelle et à la réputation de nos
marques. Elle a par ailleurs la charge de la coordination des
mesures de sûreté applicables au sein des Maisons et au bénéfice
des collaborateurs en déplacement ou expatriés.
La protection de ces vingt‑huit Maisons se fait en relation
permanente avec la direction Juridique de chacune d’entre elles.
Ainsi, le Comité de sécurité des salariés se réunit régulièrement
pour analyser l’ecacité des dispositifs assurant la sécurité des
voyageurs et des salariés du Groupe à l’étranger, et prendre les
décisions exigées par toute situation exceptionnelle.
Directions équivalentes dans les marques ou groupes
d’activité : l’organisation décrite ci‑avant au niveau Groupe a son
équivalent dans les principales branches d’activités et marques
du Groupe.
3�1�7 Troisième ligne de maîtrise
La direction de l’Audit et du Contrôle interne de LVMH
intervient dans l’ensemble du groupe LVMH et opère dans le
cadre d’un plan actualisé chaque année. Ce plan d’interventions
permet de vérifier et de renforcer la compréhension et la correcte
application des activités de contrôles attendues. Le plan d’audit
est élaboré à partir d’une analyse des risques, existants ou
émergents, par type d’activité (taille, contribution au résultat,
éloignement géographique, qualité du management en place…)
et d’entretiens avec les responsables opérationnels concernés ; il
peut être modifié en cours d’année en réponse à des changements
d’environnement économique et politique ou à des réorientations
stratégiques internes.
Les équipes d’audit eectuent des missions d’évaluation du
contrôle interne couvrant diérents processus opérationnels
et financiers. Elles réalisent également des missions d’audit de
comptes et des missions couvrant des sujets transversaux sur
un même groupe d’activités. Le suivi des recommandations
de contrôle interne sur les missions passées est régulièrement
eectué pour les filiales présentant les enjeux de contrôle interne
les plus significatifs.
L’Audit interne restitue les conclusions de ses travaux à la Direction
de l’entité concernée et rend compte à la Direction générale du
groupe LVMH via un rapport d’audit précisant les constats,
les recommandations et l’engagement du management de les
appliquer dans des délais raisonnables. L’Audit interne met les
Commissaires aux comptes en copie des rapports émis et les
rencontre périodiquement pour échanger sur les points à date
concernant le contrôle interne. Les grandes orientations du plan
d’audit, les principales conclusions de l’année en cours et le suivi
des principales recommandations sur les missions passées sont
présentées au Comité d’audit de la performance de LVMH et de
Christian Dior.
3�1�8 Acteurs externes
Les auditeurs externes et les diérents organismes certificateurs
(RJC, ISO 14001…) contribuent par leurs travaux et leurs
recommandations au renforcement du dispositif actuel.
3�1�9 Organisation et acteurs propres à
l’information nancière et comptable
Au niveau de Christian Dior
Comme indiqué précédemment, Christian Dior est une société
holding qui détient directement une participation de 41 %
dans le capital de LVMH. Société cotée, LVMH est dotée
d’une gouvernance qui contrôle elle‑même l’intégrité et la
pertinence de son information financière. Son organisation
est décrite en détails ci‑après. Au niveau de la société Christian
Dior, l’information financière destinée aux marchés financiers
(analystes financiers, investisseurs, actionnaires individuels,
autorités de marché) est assurée sous le contrôle de la direction
Financière de la Société, qui supervise également la production
des comptes sociaux et consolidés, ainsi que la publication
142
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne
du Rapport annuel et du Rapport financier semestriel. Cette
information est strictement encadrée par les règles de marché en
vigueur, et notamment le principe d’égalité de traitement des
investisseurs.
Au niveau de LMVH
La gestion des risques et le contrôle interne relatifs à
l’information comptable et financière sont sous la responsabilité
des Directions suivantes de la direction Financière du groupe
LVMH : Comptabilité et Consolidation, Contrôle de gestion,
Systèmes d’information, Financement et trésorerie, Fiscalité et
Communication financière.
La fonction comptable et consolidation est responsable
de la production et de l’établissement des comptes sociaux
de LVMH SE et des sociétés des holdings de contrôle des
participations du Groupe, des comptes consolidés et des
publications semestrielles et annuelles, en particulier le Rapport
financier semestriel et le Document d’enregistrement universel.
Dans ce cadre, la fonction normes et pratiques comptables définit
les normes comptables du Groupe, veille à leur diusion et à leur
application et met en place les formations nécessaires. La fonction
consolidation coordonne également la mission des Commissaires
aux comptes du groupe LVMH.
La fonction contrôle de gestion est responsable de la coordination
du processus budgétaire, de ses ré‑estimés établis en cours
d’année, du plan stratégique à cinq ans ainsi que des tests de
perte de valeur des actifs immobilisés. La fonction contrôle
de gestion produit le reporting mensuel de gestion, ainsi que
toutes les analyses nécessaires à la Direction générale ; elle assure
également le suivi des investissements et du cash‑ﬂow, ainsi que la
production de statistiques et d’indicateurs de gestion spécifiques.
La fonction contrôle de gestion est, de par ses attributions et la
structure du reporting qu’elle produit, un acteur essentiel du
dispositif de contrôle interne et de gestion des risques financiers.
La direction des Systèmes d’information définit et met en
place les Systèmes d’information nécessaires aux fonctions
centrales. Elle diuse les standards techniques du groupe LVMH
indispensables à une architecture décentralisée (matériels,
applications, réseaux…) et propose des synergies entre métiers,
dans le respect de l’autonomie des marques. Elle développe, opère
et maintient des réseaux et systèmes de télécommunications
globaux, des centres d’hébergement informatiques et des
applications transversales partagées par l’ensemble du Groupe.
Elle supervise, en coopération avec les filiales, la création d’un
plan à trois ans des Systèmes d’information par groupe d’activités
et société. Elle définit des orientations stratégiques en matière
de cyber‑sécurité, élabore et publie des politiques de sécurité
internes et des plans d’action communs, intègre et instruit
un volet sécurité dans tous les nouveaux projets (sécurité « by
design »), assure des actions de sensibilisation, opère des services
communs de cyberdéfense à travers des plates‑formes de sécurité,
des systèmes de collecte de traces et de détection d’alertes de
sécurité, des dispositifs de réponse à incidents et gestion de crise,
et des opérations d’audit (audits de conformité aux politiques de
sécurité et tests d’intrusion par exemple).
La direction des Financements et de la Trésorerie est
responsable de l’application de la politique financière du groupe
LVMH qui comprend la gestion optimisée du bilan, la stratégie
de financement, la maîtrise des frais financiers, le placement des
excédents de trésorerie et la gestion des risques de liquidité, de
marchés (taux et change) et de contrepartie (voir, § 3. Éléments de
politique financière de la section Commentaires sur les résultats
et la situation financière consolidés et § 1.3.1 Risques de change,
de taux et de liquidité ci‑dessus).
Plus particulièrement, cette direction assure la centralisation
des disponibilités excédentaires des sociétés du Groupe, et les
financements court et moyen terme des filiales.
Elle est également responsable de l’application de la stratégie de
gestion centralisée des risques de change.
Une organisation et des procédures spécifiques ont été mises
en place pour mesurer, gérer, consolider et contrôler ces risques
de marché. Ainsi, la distinction entre front oce, back oce
et middle oce ainsi que l’existence d’une cellule de contrôle
indépendante rapportant au Directeur financier adjoint sont les
garants du respect de la séparation des tâches. Cette organisation
s’appuie sur un système d’informations intégré qui permet
un contrôle ecace des opérations de couverture. Le dispositif
de couverture est présenté régulièrement au Comité exécutif du
groupe LVMH ainsi qu’au Comité d’audit de la performance et
fait l’objet d’une documentation détaillée.
La direction Fiscale veille au respect des réglementations et
législations fiscales en vigueur, conseille les diérents groupes
d’activités et sociétés, et propose des solutions fiscales adaptées
aux orientations opérationnelles du groupe LVMH. Elle organise
des formations appropriées relatives aux changements majeurs
intervenus dans la législation fiscale et assure le reporting unifié
des données fiscales.
La direction de la Communication financière est responsable
de la transmission et de la coordination des informations
financières du Groupe. Elle assure notamment la relation avec la
communauté financière (analystes financiers et extra‑financiers,
actionnaires institutionnels et individuels) visant à donner à
celle‑ci une compréhension claire, transparente et précise de la
performance et des perspectives du Groupe. En travaillant en
étroite collaboration avec la Direction générale et avec les groupes
d’activités, elle détermine les messages clés ; elle en assure la
cohérence et en coordonne la diusion au travers de moyens
divers (rapport annuel et semestriel, présentations financières,
réunions avec les actionnaires ou les analystes, site internet, Club
des Actionnaires…). Elle a aussi pour rôle de fournir à la Direction
générale les perceptions de la communauté financière sur la
stratégie de l’entreprise ou sur son positionnement dans son
environnement concurrentiel.
Chacune de ces Directions veille à la qualité du contrôle interne
dans son domaine respectif via les directions financières des
groupes d’activités, des sociétés et des filiales, elles‑mêmes
responsables de fonctions similaires dans leurs entités. Ainsi,
chacune des Directions centrales anime son dispositif de contrôle à
travers sa ligne fonctionnelle (Contrôleur de gestion, Responsable
comptable, Consolideur, Trésorier…). Des commissions financières
Rapport annuel au 31 décembre 2021
143
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne
réunissant les Directions financières des principales sociétés du
Groupe et les Directions de la société mère LVMH précédemment
listées sont organisées périodiquement. Animées et coordonnées
par les Directions centrales, ces commissions traitent notamment
des normes et procédures à appliquer, des performances
financières et des actions correctrices à apporter, et du contrôle
interne appliqué aux données comptables et de gestion.
3�2 Normes et procédures internes
L’Intranet Éthique et Conformité de LVMH, accessible par
tous, permet de diuser les codes, chartes et principes destinés
à guider l’ensemble des collaborateurs du Groupe. Il s’agit
principalement du Code de conduite, des principes directeurs
internes au Groupe, du Code de conduite Fournisseurs et de
diverses chartes (Charte du Conseil d’administration, Charte sur
les conditions de travail des mannequins et leur bien‑être, Charte
de conformité au droit de la concurrence, Charte Environnement,
Charte relative à la sécurité des Systèmes d’information, Charte
Privacy etc.).
L’ensemble des règles et procédures concourant à l’information
comptable et financière, et applicables à chacune des filiales sont
mises à disposition via un Intranet dédié au reporting financier
de LVMH : il s’agit notamment des principes et normes
comptables, de la consolidation, de la fiscalité, des investis‑
sements, du reporting (budget et plan stratégique), de la trésorerie
et du financement (centralisation de trésorerie, couvertures
de change et de taux…) ; ces procédures précisent, en outre, les
formats, contenus et fréquences des reportings financiers.
La diusion des principes et bonnes pratiques de contrôle
interne s’eectue également via un site Intranet :
•
le socle minimal de contrôle interne, « IC Base », composé
de 64 contrôles clés extraits du référentiel LVMH, support
de l’auto‑évaluation annuelle ; ce document fait l’objet d’une
revue et d’une mise à jour annuelle pour intégrer de nouveaux
standards ou nouvelles exigences réglementaires. À noter
qu’en 2020, dix contrôles rendus obligatoires (« LVMH 10 IC
Essentials ») ont été définis comme des contrôles critiques
dans le dispositif de contrôle interne du Groupe et de
l’ensemble de ses filiales.
•
les référentiels métiers développés pour reﬂéter les
caractéristiques propres à nos activités (Vins et spiritueux,
Mode et Maroquinerie, Parfums et Cosmétiques, Montres et
Joaillerie et Distribution Sélective).
Une section « Risques majeurs » de l’Intranet Finance rassemble
les procédures et outils dédiés à l’évaluation, à la prévention et
à la couverture de ces risques. Les bonnes pratiques sur les
familles de risques opérationnels sélectionnées y sont également
disponibles. Ces éléments sont à la disposition de l’ensemble des
acteurs impliqués dans la gestion du risque.
Enfin, la direction Juridique de LVMH prépare à destination
des Maisons des outils visant à leur permettre de se conformer
(i) à diverses règlementations notamment à celles relatives à la
lutte contre le blanchiment, aux limitations applicables aux
règlements en espèces en vigueur dans les principaux marchés
au sein desquels le Groupe est présent, aux embargos et sanctions
économiques mises en place par certains pays ou encore (ii) au
nouveau Règlement Général européen en matière de Protection
des Données.
3�3 Systèmes d’information et de communication
Les plans stratégiques de développement des Systèmes
d’information et de communication au sein du Groupe sont
coordonnés par la direction des Systèmes d’information de
LVMH qui veille à l’harmonisation des solutions mises en place
et à la continuité des opérations. Les aspects de contrôle interne
(séparation des tâches, droits d’accès…) sont intégrés lors de la
mise en place de nouveaux Systèmes d’information puis revus
régulièrement.
Les Systèmes d’information et télécommunications et les risques
aérents (physiques, techniques, sécurité interne et externe…)
font l’objet de procédures particulières : un kit méthodologique
« Plan de continuité des opérations » a été diusé dans le Groupe
afin de définir pour chaque entité significative les grandes lignes
d’un tel plan ainsi qu’un Plan de Reprise d’Activité. En particulier,
un Plan de continuité des opérations ainsi qu’un Plan de Reprise
d’Activité ont été développés et testés au niveau des sociétés
holdings françaises.
Les entités significatives sont dotées d’une équipe cybersécurité,
pilotée par un CISO (Chief Information Security Ocer). Un
CISO Groupe assure le pilotage de la politique, des projets et des
services communs, ainsi que la coordination de la communauté
des CISO des entités. Le CISO Groupe assure également un
support en cybersécurité auprès des petites entités qui n’ont
pas d’équipe cybersécurité en propre. Les CISO ont la charge du
traitement des cyber‑risques. Ils mettent en place des dispositifs
pour traiter ces risques, sur diérents axes de prévention,
détection, réponse et reconstruction, en fonction des types de
risque, de leur probabilité et de leur impact potentiel.
Des campagnes d’audit, de tests d’intrusion et audits de
vulnérabilités sont menées par les entités et par la Direction des
Systèmes d’information du Groupe. En outre, LVMH dispose
d’un centre opérationnel de surveillance et d’évaluation de la
sécurité des Systèmes d’information, au service des Maisons
du Groupe.
144
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne
3�4 Procédures de contrôles comptables, internes et externes
3�4�1 Principes comptables et de gestion
Les filiales adoptent les principes comptables et de gestion
communiqués par le Groupe pour les besoins des comptes
consolidés publiés et du reporting interne ; elles utilisent toutes
le même référentiel (plan de comptes et manuel des principes
comptables) et le système de reporting comptable et de gestion
administré par le Groupe, garantissant ainsi la cohérence des
données internes et publiées.
3�4�2 Processus de consolidation
La consolidation des comptes fait l’objet d’instructions régulières
et précises ; un système de remontées d’information adapté
permet de traiter une information homogène, exhaustive et fiable
dans des délais appropriés. Le Président et le Directeur financier
de chaque société s’engagent sur la qualité et l’exhaustivité de
l’information financière transmise au Groupe, y compris les
éléments figurant hors bilan, par le biais d’une lettre d’armation
signée, confortant ainsi la qualité de l’information financière
transmise.
Des paliers de consolidation existent par Maison et groupe
d’activités garantissant un premier niveau de contrôle et de
cohérence.
Au niveau de LVMH, les équipes responsables de la consolidation
sont organisées par activité et sont en contact permanent avec les
groupes d’activités et sociétés concernés ; cette proximité permet
une meilleure compréhension et validation de l’information
financière communiquée et une anticipation du traitement des
opérations complexes.
La qualité de l’information financière et sa régularité au regard des
normes sont également garanties par des échanges permanents
avec les Commissaires aux comptes lorsque les situations sont
complexes et laissent place à l’interprétation.
3�4�3 Reporting de gestion
Toutes les entités consolidées du Groupe produisent annuellement
un plan stratégique, un budget complet et des ré‑estimés annuels.
Des instructions détaillées sont envoyées aux sociétés pour
chaque processus.
Ces grandes étapes de gestion sont l’occasion d’analyses
approfondies des données réelles en comparaison des données
budgétaires et de celles de l’année précédente, et d’un dialogue
permanent entre les filiales et leur maison‑mère, élément
indispensable au dispositif de contrôle interne financier.
Une équipe de contrôleurs de gestion, au sein de LVMH,
spécialisée par activité, est en contact permanent avec les groupes
d’activités et les sociétés concernés, autorisant ainsi une meilleure
connaissance des performances et des choix de gestion, ainsi
qu’un contrôle approprié.
L’arrêté des comptes semestriels et annuels fait l’objet de
réunions spécifiques de présentation des résultats en présence
des Directions concernées de la direction Financière ; durant
ces réunions, les Commissaires aux comptes font état de leurs
conclusions, tant en termes de qualité d’information financière et
comptable que d’appréciation du contrôle interne des diérentes
sociétés du Groupe.
3�5 Formalisation et pilotage des dispositifs de gestion des risques et du contrôle interne
3�5�1 La démarche ERICA « Enterprise Risk
and Internal Control Assessment »
Répondant aux directives européennes, le Groupe a mis en
place, au sein de LVMH, une démarche, dénommée ERICA
« Enterprise Risk and Internal Control Assessment », démarche
globale d’amélioration et d’intégration des dispositifs de gestion
des risques majeurs, et de contrôle interne liés à ses activités
courantes.
Cette démarche est déployée sur l’ensemble des marques du
Groupe ; elle comprend notamment un volet cartographie annuelle
des risques majeurs de chaque marque, et l’auto‑évaluation
des 64 contrôles clés extraits du référentiel de contrôle interne
par toutes les entités du Groupe.
Au 30 juin 2021, l’évaluation du contrôle interne de l’ensemble
des entités du groupe générant plus de 20 millions d’euros de
chire d’aaires s’est concentrée sur dix contrpoles clés (« LVMH
10 IC Essentials ») et sur les dix contrôles du programme Éthique
et conformité.
Les résultats de la campagne ERICA, menée chaque année
dans l’ensemble du Groupe, sont partagés avec l’ensemble du
réseau des contrôleurs internes du Groupe. Les résultats des
contrôles dédiés aux dispositifs anti‑corruption ainsi que les
plans d’actions sont également présentés par le directeur Éthique
et conformité LVMH à ses correspondants.
À noter qu’un délai de deux ans est accordé aux nouvelles
acquisitions pour entrer dans cette démarche une fois le processus
d’intégration mené à son terme.
La responsabilité des Maisons et groupes d’activités dans cette
démarche est attestée annuellement par la signature de deux
lettres de représentation :
•
une lettre d’armation « ERICA », portant sur les dispositifs
de gestion des risques et de contrôle interne, signée
au 30 juin. Le Président, le Directeur financier et/ou les
membres du Comité de direction confirment par leur
signature leur responsabilité sur ces dispositifs, et décrivent
leur évaluation, les insusances majeures et les plans de
remédiation correspondants. Ces lettres sont analysées, suivies
Rapport annuel au 31 décembre 2021
145
Rapport de gestion du Conseil d’administration : le groupe Christian Dior
Gestion des risques financiers et opérationnels, contrôle interne
et « consolidées » à chaque niveau supérieur de la structure
organisationnelle du Groupe (Régions, Maisons, Groupes
d’activités) ; elles sont communiquées à la direction Financière
et à la Direction de l’audit et du contrôle interne Groupe.
Celles‑ci sont également à la disposition des Commissaires
aux comptes ;
•
la lettre annuelle d’armation sur le reporting financier,
comprenant un paragraphe dédié au contrôle interne.
Selon les circonstances, les présidents de Maisons sont amenés
à présenter au Comité d’audit de la performance de LVMH,
sur leur périmètre de responsabilités, les réalisations, les plans
d’actions en cours et les perspectives, en termes de contrôle interne
et de maîtrise des risques.
3�5�2 Le pilotage des risques majeurs
et du dispositif de contrôle interne
Les risques majeurs sur nos marques et activités sont gérés au
niveau de chacun de nos groupes d’activités et Maisons. Dans le
cadre du cycle budgétaire et d’établissement du plan à trois ans,
l’identification et l’évaluation des risques majeurs pesant sur les
objectifs stratégiques, opérationnels et financiers sont menées et
formalisées dans des chapitres dédiés.
Une fois le niveau de risque acceptable déterminé et validé, le
traitement des risques se fait à travers des actions de prévention
et des actions de protection ; ce dernier volet intègre les plans de
continuité d’activités (PCA) et de gestion de crise afin d’organiser
la meilleure réponse au risque une fois survenu. Enfin, en
fonction de la typologie des risques d’une marque ou d’une entité
et du montant du risque résiduel, celle‑ci peut, en coordination
avec le Groupe, décider de faire appel au marché de l’assurance
pour transférer une part ou la totalité de ce risque résiduel et/ou
arbitrer en faveur de sa rétention.
La surveillance continue du dispositif de contrôle interne
et l’examen périodique de son fonctionnement sont assurés à
plusieurs niveaux :
•
une forte responsabilisation du management des Maisons et
des opérationnels, avec le support des contrôleurs internes,
de façon à apprécier le niveau de contrôle interne sur la
base de contrôles clés, identifier les faiblesses et engager les
actions correctives. Des rapports d’exceptions ou d’anomalies
permettent de travailler sur les contrôles détectifs en
complément des contrôles préventifs ;
•
un processus formalisé d’auto‑évaluation annuelle d’une liste
de contrôles clés extraits du référentiel de contrôle interne,
processus intégré au dispositif ERICA ;
•
les Commissaires aux comptes, tenus informés de cette
démarche, ainsi que le Comité d’audit de la performance, via
des comptes rendus périodiques ;
•
les travaux de revue eectués par l’Audit interne Groupe
et les Commissaires aux comptes, dont les résultats et les
recommandations sont transmis au management des entités
et à la Direction générale du Groupe ;
•
la revue du dispositif ERICA et de la qualité des auto‑évaluations,
partie intégrante de la mission de l’Audit interne sur les entités
auditées.
3�6 Prévention et détection de la fraude
Depuis quelques années, le risque de fraude a subi de fortes
mutations : recrudescence des fraudes par usurpation d’identité,
intensification du recours au « social engineering » avec tentatives
d’intrusion et récupération de données. Le Groupe et les Maisons
ont intensifié leur vigilance, adaptant leurs procédures internes
et leurs campagnes de sensibilisation et formation à l’évolution
des scenarii rencontrés ou raisonnablement prévisibles.
Le référentiel de contrôle interne est, par le nombre important
des contrôles préventifs et détectifs associés à ce risque, le socle
premier du dispositif anti‑fraude.
L’obligation faite à toute entité de rendre compte au directeur
de l’Audit et du Contrôle interne de LVMH de toute tentative
de fraude ou fraude avérée constitue une autre composante
essentielle de ce dispositif : au‑delà de la supervision des actions
et décisions de traitement de chaque cas remonté, le Directeur
s’attache à tirer les enseignements et à redescendre, après
anonymisation, cette information aux directeurs financiers de
toutes les Maisons.
La Direction de l’audit et du contrôle interne de LVMH a ainsi
mis en place un programme de sensibilisation aux risques de
fraude, par le biais de communiqués périodiques, qui recensent
les scénarios de tentatives et cas avérés de fraude au sein du
Groupe. Pour chaque scénario est présenté un dispositif de
prévention, dont l’existence doit être vérifiée par les Maisons
et filiales. Ces communiqués sont diusés très largement dans
le Groupe pour une sensibilisation soutenue des personnels les
plus exposés.
À noter que des actions de sensibilisation à la fraude ont été
menées au cours de l’année 2021 auprès de l’ensemble de notre
communauté contrôle interne, notamment : le développement
d’un module de e‑learning dédié à la fraude, en cours de
déploiement dans l’ensemble des Maisons du Groupe, ainsi que
des conférences de sensibilisation sur les sujets de la fraude au
Président et aux changements de coordonnées bancaires.
Par ailleurs, dans le cadre de l’Académie du contrôle interne
LVMH « the Fundamentals », un module spécifique est dédié
au sujet de la fraude.
146
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport annuel au 31 décembre 2021
147
Rapport de gestion du
Conseil d’administration :
Société Christian Dior
1� Résultat de la société Christian Dior 148
1�1 Commentaires sur les comptes au 31 décembre 2021 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 148
1�2 Présentation du compte de résultat � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 148
1�3 Affectation du résultat � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 148
2� Actionnariat de la Société 150
2�1 Principaux actionnaires � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 150
2�2 Actions détenues par les organes de direction et de contrôle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 150
2�3 Actionnariat des salariés � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 150
3� Plans d’options – attributions gratuites d’actions 151
3�1 Options consenties par la société mère Christian Dior � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 151
3�2 Options consenties par sa filiale LVMH � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 151
3�3 Attributions gratuites d’actions et d’actions de performance
par la société mère Christian Dior � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 151
3�4 Attributions gratuites d’actions et d’actions de performance par sa filiale LVMH � � � � � � � � � � � � � � � � 152
3�5 Attributions gratuites d’actions et d’actions de performance durant l’exercice
aux dix salariés du Groupe, non mandataires sociaux, ayant reçu le plus grand
nombre d’actions � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 154
4� État récapitulatif des opérations réalisées sur les titres Christian Dior
au cours de l’exercice 2021 par les mandataires sociaux et les personnes
qui leur sont étroitement liées (mentionnées à l’article L� 621‑18‑2
duCodemonétaireetnancier) 154
5� Programmes de rachat d’actions 155
5�1 Information sur les programmes de rachat d’actions � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 155
5�2 Descriptif des principales caractéristiques du programme de rachat d’actions
soumis à l’autorisation de l’Assemblée générale mixte du 21 avril 2022 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 156
5�3 Tableau de déclaration synthétique des opérations réalisées par l’émetteur
sur ses propres titres du 1
er
janvier au 31 décembre 2021 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 156
148
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior
Résultat de la société Christian Dior
1� Résultat de la société Christian Dior
1�1 Commentaires sur les comptes au 31 décembre 2021
Le bilan, le compte de résultat et l’annexe de la société Christian Dior arrêtés au 31 décembre 2021 ont été établis conformément aux
dispositions légales françaises en vigueur.
1�2 Présentation du compte de résultat
Le compte de résultat inclut trois soldes intermédiaires : le résultat
financier, le résultat d’exploitation et le résultat exceptionnel ;
résultat financier et résultat d’exploitation cumulés forment le
résultat courant avant impôt.
Le résultat financier comprend le résultat de gestion des filiales
et participations ainsi que le coût de la dette financière nette.
Le résultat d’exploitation inclut notamment les frais de gestion
de la Société ainsi que les frais de personnel.
Les résultats financier et d’exploitation incluent les éléments
dont la nature relève de la gestion financière de la Société ou de
l’exploitation administrative.
Le résultat exceptionnel englobe ainsi les seules opérations qui,
du fait de leur nature, ne peuvent être comprises dans les résultats
financier ou d’exploitation.
1�3 Affectation du résultat
En 2021, le résultat de la société Christian Dior se compose
de revenus de dividendes liés à sa participation dans la société
LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SE ; il est réduit par les charges
d’exploitation et les charges financières de la Société.
Le résultat financier s’établit à 1 457,0 millions d’euros contre
954,5 millions d’euros en 2020. Il se compose principalement
de dividendes reçus de filiales pour 1 458,1 millions d’euros,
diminués de charges nettes d’intérêts pour 0,9 million d’euros.
Le résultat d’exploitation s’élève à ‑ 6,1 millions d’euros ; il était
de ‑10,5 millions d’euros l’année précédente.
La charge d’impôt est de 18,0 millions d’euros, contre 9,8 millions
d’euros l’année précédente.
Le résultat net s’établit à 1 432,8 millions d’euros, contre
934,3 millions d’euros l’année précédente.
La proposition d’aectation du résultat distribuable de l’exercice
clos le 31 décembre 2021 est la suivante :
Détermination du résultat distribuable (en euros)
Résultat net 1 432 826 871,04
Report à nouveau 2 288 170 149,74
Bénécedistribuable 3 720 997 020,78
Proposition d’affectation
Distribution d’un dividende brut
de 10,00 euros par action 1 805 075 160,00
Report à nouveau 1 915 921 860,78
Soit un total de 3 720 997 020,78
Pour mémoire, au 31 décembre 2021, la Société détient 96 936 de ses propres actions,
correspondant à un montant non distribuable de 16,7 millions d’euros, équivalent au coût
d’acquisition de ces actions�
Si cette aectation est retenue, le montant brut du dividende
global en numéraire pour l’exercice clos le 31 décembre 2021
ressortirait à 10,00 euros par action. Un acompte sur dividende
en numéraire de 3,00 euros par action ayant été distribué le
2 décembre 2021, le solde serait de 7,00 euros par action ; le solde
du dividende serait détaché le 26 avril 2022 et mis en paiement
le 28 avril 2022.
Depuis le 1
er
janvier 2019, en l’état de la législation fiscale
applicable aux revenus de capitaux mobiliers, ces dividendes
ouvrent droit, pour les résidents fiscaux français personnes
physiques qui ont opté pour l’imposition au barème progressif
de l’impôt sur le revenu sur l’ensemble de leurs revenus mobiliers
éligibles, à l’abattement fiscal de 40 %.
Enfin, dans le cas où, lors de la mise en paiement de ce solde,
la Société détiendrait, dans le cadre des autorisations données,
une partie de ses propres actions, le montant correspondant aux
dividendes non versés en raison de cette détention serait aecté
au compte report à nouveau.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
149
Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior
Résultat de la société Christian Dior
Distribution des dividendes
Conformément à la Loi, nous vous rappelons le montant brut du dividende en numéraire par action versé au titre des trois derniers exercices :
Exercice Nature Date de mise en paiement Dividende brut (en euros)
31 décembre 2020 Acompte 3 décembre 2020 2,00
Solde 22 avril 2021 4,00
Total 6,00
31 décembre 2019 Acompte ordinaire 10 décembre 2019 2,20
Acompte exceptionnel 10 décembre 2019 29,20
Solde 9 juillet 2020 2,60
Total 34,00
31 décembre 2018 Acompte 6 décembre 2018 2,00
Solde 29 avril 2019 4,00
Total 6,00
Factures reçues et émises non réglées à la date de clôture de l’exercice dont le terme est échu
(Tableau prévu au I de l’article D. 441-4)
Article D� 441 I�‑ 1° : Factures reçues non réglées
à la date de clôture de l’exercice dont le terme est échu
Article D� 441 I�‑ 2° : Factures émises non réglées
à la date de clôture de l’exercice dont le terme est échu
0 jour 1 à
30 jours
31 à
60 jours
61 à
90 jours
91 jours
et plus
Total
(1 jour
et plus)
0 jour 1 à
30 jours
31 à
60 jours
61 à
90 jours
91 jours
et plus
Total
(1 jour
et plus)
(A) Tranches de retard de paiement
Nombre de factures concernées - 1 1 1 3 - -
Montant total des factures concernées TTC - 1 349,18 € 1 349,18 € - 928,80 € 3 627,16 € - - - - - -
Pourcentage du montant total
des achats de l’exercice TTC - 0,027 % 0,027 % - 0,018 % 0,073 % -
Pourcentage du chiffre d’affaires
de l’exercice TTC - - - - - -
(B) Factures exclues du (A) relatives
à des dettes et créances litigieuses
ou non comptabilisées
Nombre de factures exclues - - - - - - -
Montant total des factures exclues - - - - - -
(C) Délais de paiements de référence
utilisés (contractuel ou délai
légal – article L� 441‑14 ou article
L� 443‑1 du Code de commerce)
Délais de paiement de référence utilisés
pour le calcul des retards de paiement
7 Délais contractuels :
3 Délais légaux : 60 jours date de facture
7 Délais contractuels :
3 Délais légaux : 60 jours date de facture
150
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior
Actionnariat de la Société
2� Actionnariat de la Société
2�1 Principaux actionnaires
Les informations concernant les principaux actionnaires de la Société au 31 décembre 2021 figurent au chapitre Autres informations au
point 3.1 « Actionnariat de la Société », page 304 du présent Rapport annuel.
2�2 Actions détenues par les organes de direction et de contrôle
Les informations concernant les actions détenues par les organes de direction et de contrôle au 31 décembre 2021 figurent au chapitre
Autres informations du point 3.1 « Actionnariat de la Société », page 304 du présent Rapport annuel.
2�3 Actionnariat des salariés
Les informations concernant l’actionnariat des salariés au 31 décembre 2021 figurent au chapitre Autres informations au point 3.1
« Actionnariat de la Société », page 304 du présent Rapport annuel.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
151
Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior
Plans d’options – attributions gratuites d’actions
3� Plans d’options – attributions gratuites d’actions
3�1 Options consenties par la société mère Christian Dior
Aucun plan d’options n’a été ouvert par la Société depuis le plan
d’options d’achat d’actions du 14 mai 2009 qui comportait des
conditions de performance et est arrivé à échéance le 13 mai 2019.
Au 31 décembre 2021, aucun plan d’options de souscription
d’actions ou d’options d’achat d’actions n’était en vigueur.
Pour les plans mis en place à compter de 2007, le Président du
Conseil d’administration et le Directeur général doivent conserver
au nominatif, jusqu’à la cessation de leurs fonctions, un nombre
d’actions résultant de l’exercice de leurs options, correspondant à
un pourcentage dégressif compris entre 50 % et 30 % (en fonction
de la date à laquelle les options ont été levées) de la plus‑value
notionnelle nette d’impôts et de prélèvements sociaux déterminée
sur la base du cours de clôture la veille du jour de la levée. Cette
obligation prend fin dès lors que la valeur des actions conservées
excède deux fois le montant brut de leur rémunération fixe et
variable la plus récemment publiée à la date d’exercice des options.
3�2 Options consenties par sa liale LVMH
Aucun plan d’options n’a été ouvert par la société LVMH, depuis
le plan d’options de souscription d’actions du 14 mai 2009
qui comportait des conditions de performance et est arrivé à
échéance le 13 mai 2019.
Au 31 décembre 2021, aucun plan d’options d’achat ou d’options
de souscription d’actions n’était en vigueur.
3�3 Attributions gratuites d’actions et d’actions de performance
par la société mère Christian Dior
Aucun plan d’attribution gratuite d’actions n’a été mis en place
par la Société depuis celui du 6 décembre 2016 qui est arrivé à
échéance le 6 décembre 2019.
Au 31 décembre 2021, aucun plan d’attribution gratuite d’actions
n’était en vigueur.
Le Président du Conseil d’administration et le Directeur général
doivent, pour les plans mis en place depuis 2010, en cas d’attribution
définitive de leurs actions, conserver au nominatif, jusqu’à la
cessation de leurs fonctions, un nombre d’actions correspondant
à la moitié de la plus‑value notionnelle nette d’impôts, taxes et
prélèvements sociaux calculée à la date d’attribution définitive des
actions, sur la base du cours d’ouverture du jour de l’attribution
définitive pour les plans mis en place avant 2013 et sur la base du
cours de clôture la veille du jour de l’attribution définitive pour
les plans mis en place depuis 2013.
152
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior
Plans d’options – attributions gratuites d’actions
3�4 Attributions gratuites d’actions et d’actions de performance par sa liale LVMH
Date de l’Assemblée 14/04/2016 14/04/2016 14/04/2016 14/04/2016 14/04/2016 12/04/2018 12/04/2018 30/06/2020
Date du Conseil
d’administration
26/07/2017 25/10/2017 25/01/2018 25/01/2018 12/04/2018 25/10/2018 24/10/2019 22/10/2020
Actions de
performance
Actions de
performance
Actions
gratuites
Actions de
performance
Actions de
performance
Actions de
performance
Actions de
performance
Actions de
performance
Sous‑total
Nombre total d’actions
attribuées provisoirement
à l’ouverture du plan 43 400 346 490 72 804 47 884 332 116 9 477 200 077 177 034 1 229 282
Dont mandataires sociaux
(a)
- 43 549 - - 37 759 - 27 956 24 215 133 479
Dont dix premiers salariés
(b)
43 400 120 378 72 804 47 884 134 814 7 492 33 103 28 837 488 712
Nombre de bénéciaires 1 851 4 1 859 33 1 039 1 031
Date d’attribution dénitive 30/06/2020
(c)
25/10/2020
(d)
25/01/2021 30/06/2024
(e)
12/04/2021
(f)
25/10/2021 24/10/2022 22/10/2023
Date à partir de laquelle
les actions sont cessibles 30/06/2020
(c)
25/10/2020
(d)
25/01/2021 30/06/2024
(e)
12/04/2021
(f)
26/10/2021 25/10/2022 23/10/2023
Valeur unitaire à la date
d’attribution initiale (en euros) 205,06
(c)
227,01
(d)
224,80 207,12
(e)
261,84
(f)
240,32 353,68 408,37
Condition
de Performance
Satisfaite Satisfaite ‑ Satisfaite Satisfaite Satisfaite Non satisfaite
en 2020
(g)
et satisfaite
en 2021
Satisfaite
en 2021
Nombre d’attributions
devenues dénitives en 2021 21 700
(c)
76 165
(d)
72 804 47 884
(e)
317 509
(f)
8 644 - - 544 706
Nombre d’attributions
devenues caduques en 2021 - - - - 4 085 519 101 313
(g)
3 360 109 277
Nombre cumulé d’attributions
dénitives au 31/12/2021 43 400 324 445 72 804 47 884 317 509 8 644 - - 814 686
Nombre cumulé d’attributions
caduques au 31/12/2021 - 22 045 - - 14 607 833 104 613 3 360 145 458
Attributions en vie
ennd’exercice ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ ‑ 95 464
(g)
173 674 269 138
(a) Actions de performance attribuées aux mandataires sociaux en fonction à la date d’attribution provisoire.
(b) Actions gratuites et actions de performance attribuées aux salariés – hors mandataires sociaux LVMH – en fonction à la date d’attribution provisoire.
(c) Attribution dénitive et disponibilité des actions en deux tranches de 21 700 actions. La date d’attribution dénitive des 21 700 actions de la seconde tranche xée au 30 juin 2021
(valorisation unitaire de 199,83 euros pour les actions issues de la seconde tranche) a été avancée au 16 avril 2021.
(d) Pour les actions soumises à des conditions liées spéciquement à la performance d’une liale, attribution dénitive et disponibilité des actions le 30 juin 2024 si les objectifs sont atteints
au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2023 (ou le cas échéant le 30 juin 2023 si les objectifs sont atteints au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022) ; et valorisation unitaire de
210,29 euros pour ces actions si elles sont attribuées le 30 juin 2023. Les actions gratuites de performance ont été attribuées dénitivement le 16 avril 2021, conformément à la décision
prise par le Conseil d’administration dans sa séance du 15 avril 2021, compte tenu de l’atteinte par anticipation des conditions de performance applicables�
(e) Attribution dénitive et disponibilité des actions le 30 juin 2023 si les objectifs sont atteints au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022 ; et valorisation unitaire de 207,12 euros
pour ces actions si elles sont attribuées le 30 juin 2023. Les actions gratuites de performance ont été attribuées dénitivement le 16 avril 2021, conformément à la décision prise par le
Conseil d’administration dans sa séance du 15 avril 2021, compte tenu de l’atteinte par anticipation des conditions de performance applicables�
(f) Pour les actions soumises à des conditions liées spéciquement à la performance d’une liale, attribution dénitive et disponibilité de la totalité des actions le 30 juin 2023 sous réserve
de l’atteinte des objectifs au titre de l’exercice 2022 ou, le cas échéant, attribution dénitive et disponibilité de 71 681 de ces actions le 30 juin 2024 si les conditions de performance
n’ont pas été atteintes au titre de l’exercice 2022 mais le sont au titre de l’exercice 2023 ; et valorisation unitaire pour ces actions de 244,22 euros en cas d’attribution le 30 juin 2023�
Les actions gratuites de performance ont été attribuées dénitivement le 16 avril 2021, conformément à la décision prise par le Conseil d’administration dans sa séance du 15 avril 2021,
compte tenu de l’atteinte par anticipation des conditions de performance applicables�
(g) La condition de performance du plan ouvert le 24 octobre 2019 n’ayant pas été satisfaite en 2020 compte tenu des circonstances exceptionnelles liées à la pandémie de Covid‑19,
conformément à la décision du Conseil d’administration du 22 octobre 2020, les attributaires bénécieront le 24 octobre 2022 d’une attribution dénitive égale à 50 % de leur
attribution provisoire, sous réserve que la condition de présence soit satisfaite et que le Résultat Opérationnel Courant (ROC) consolidé inscrit au budget 2021 adopté par le Conseil
d’administration soit atteint�
Rapport annuel au 31 décembre 2021
153
Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior
Plans d’options – attributions gratuites d’actions
Date de l’Assemblée 30/06/2020 30/06/2020 30/06/2020 30/06/2020 30/06/2020 30/06/2020 30/06/2020
Date du Conseil
d’administration
26/01/2021 26/01/2021 15/04/2021 26/07/2021 26/07/2021 28/10/2021 28/10/2021
Actions
gratuites
Actions de
performance
Actions de
performance
Actions
gratuites
Actions de
performance
Actions
gratuites
Actions de
performance
Sous‑total Total
Nombre total d’actions
attribuées provisoirement
à l’ouverture du plan 84 187 40 000 40 000 4 225 40 000 4 674 184 291 397 377 1 626 659
Dont mandataires sociaux
(a)
- - - - - - 15 568 15 568 149 047
Dont dix premiers salariés
(b)
84 187 40 000 40 000 4 225 40 000 4 674 73 151 286 237 774 949
Nombre de bénéciaires 4 1 1 1 1 2 1 203
Date d’attribution dénitive 26/01/2022
(h)
26/01/2023
(i)
16/04/2023
(j)
26/07/2022
(k)
16/04/2023
(j)
28/10/2022
(k)
28/10/2024
(l)
Date à partir de laquelle
les actions sont cessibles 26/01/2023
(h)
26/01/2023
(i)
01/04/2024 27/07/2023 01/04/2024 29/10/2023 28/10/2024
(l)
Valeur unitaire à la date
d’attribution initiale (en euros) 495,68
(h)
489,01 598,93 664,97 661,65 655,28 635,23
(l)
Condition
de Performance
‑ Non
applicable
en 2021
Non
applicable
en 2021
‑ Non
applicable
en 2021
‑ Non
applicable
en 2021
Nombre d’attributions
devenues dénitives en 2021 - - - - - - - - 544 706
Nombre d’attributions
devenues caduques en 2021 - - - - - - - - 109 277
Nombre cumulé d’attributions
dénitives au 31/12/2021 - - - - - - - - 814 686
Nombre cumulé d’attributions
caduques au 31/12/2021 - - - - - - - - 145 458
Attributions en vie
ennd’exercice
84 187 40 000 40 000 4 225 40 000 4 674 184 291 397 377 666 515
(h) Dont 44 187 actions gratuites pour lesquelles l’attribution dénitive le 26 janvier 2022 n’est pas soumise à condition ; 40 000 actions gratuites dont 30 000 actions dénitivement
attribuables le 26 janvier 2022 soumises à une condition de présence au 31 décembre 2021 et 10 000 actions dénitivement attribuables le 26 janvier 2023 soumises à une condition de
présence au 31 décembre 2022, toutes ces actions devant être conservées pendant une période d’un an à compter de leur attribution dénitive (valorisation unitaire de 489,01 euros
pour les 10 000 actions).
(i) Attribution dénitive des 40 000 actions gratuites le 26 janvier 2023 soumise à une condition de présence au 31 décembre 2022 et à une condition liée spéciquement à la performance
d’une liale si les objectifs sont atteints au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022 et disponibilité des actions dès leur attribution dénitive.
(j) Attribution dénitive des 40 000 actions gratuites le 16 avril 2023 soumise à une condition de présence au 31 décembre 2022 et à une condition liée spéciquement à la performance
d’une liale si les objectifs sont atteints au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022 et disponibilité des actions à compter du 1
er
avril 2024�
(k) Actions gratuites dont l’attribution dénitive n’est pas soumise à condition.
(l) Dont 30 000 actions gratuites pour lesquelles l’attribution dénitive le 16 avril 2023 est soumise à une condition de présence au 31 décembre 2022 et à une condition liée spéciquement
à la performance d’une liale si les objectifs sont atteints au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2022, (valorisation unitaire de 652,07 euros) et disponibilité des actions à compter
du 1
er
avril 2024 ; 25 000 actions dont l’attribution dénitive le 31 mars 2025 est soumise à une condition de présence au 31 mars 2025 et à une condition liée spéciquement à la
performance de liales du Groupe si les objectifs sont atteints au titre des exercices clos les 31 décembre 2023 et 2024, (valorisation unitaire de 631,61 euros) et disponibilité des actions
à compter de leur attribution dénitive.
154
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior
État récapitulatif des opérations réalisées sur les titres Christian Dior au cours de l’exercice 2021 par les mandataires sociaux et les personnes qui leur sont étroitement liées
3�5 Attributions gratuites d’actions et d’actions de performance durant l’exercice
aux dix salariés du Groupe, non mandataires sociaux, ayant reçu le plus grand
nombre d’actions
3�5�1 Attributions gratuites d’actions et d’actions de performance attribuées
provisoirement aux dix salariés du Groupe non mandataires sociaux ayant
reçu le plus grand nombre d’actions
Voir point 3.4 ci‑dessus.
3�5�2 Attributions gratuites d’actions et d’actions de performance attribuées
dénitivement aux dix salariés du Groupe non mandataires sociaux
(a)
ayant reçu le plus grand nombre d’actions
Société ayant attribué les actions Date du plan Nombre
d’actions
gratuites
Nombre
d’actions de
performance
LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton 26/07/2017 21 700
” 25/10/2017 76 165
” 25/01/2018 72 804 47 884
” 12/04/2018 134 471
” 25/10/2018 3 820
(a) Salariés en fonction à la date de l’attribution dénitive.
Les informations concernant les mandataires sociaux (non dirigeants) figurent au point 2.2.1.3 et au point 2.2.2.6 pour les dirigeants
mandataires sociaux du Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise.
4� État récapitulatif des opérations réalisées sur les titres Christian Dior
au cours de l’exercice 2021 par les mandataires sociaux et les personnes
qui leur sont étroitement liées (mentionnées à l’article L� 621-18-2
du Code monétaire et nancier)
L’état récapitulatif des opérations réalisées au cours de l’exercice
2021 sur les actions, les titres de créance ou les instruments
financiers de la Société par les mandataires sociaux, ainsi que
les personnes qui leur sont étroitement liées mentionnées à
l’article L. 621‑18‑2 du Code monétaire et financier dont la
Société a eu connaissance figure au point 3 du Rapport du Conseil
d’administration sur le gouvernement d’entreprise.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
155
Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior
Programmes de rachat d’actions
5� Programmes de rachat d’actions
5�1 Information sur les programmes de rachat d’actions
L’objet de ce paragraphe est d’informer l’Assemblée générale des opérations d’achat d’actions propres qui ont été réalisées par la Société,
entre le 1
er
janvier 2021 et le 31 décembre 2021, dans le cadre des programmes de rachat d’actions autorisés par les Assemblées générales
mixtes de la Société tenues respectivement les 30 juin 2020 et 15 avril 2021.
La Société n’a acquis aucune action et aucune cession n’est intervenue.
(en nombre d’actions
sauf indication contraire)
Contrat de
liquidité
Couverture
de plans
Couverture de
valeurs mobilières
donnant droit à des
titres de la Société
Échange ou
paiement lors
d’acquisitions
Actions
destinées à
être annulées
Total
Solde au 1
er
janvier 2021 ‑ 96 936 ‑ ‑ ‑ 96 936
Achats - - - - - -
Prix moyen (en euros) - - - - - -
Cessions - - - - - -
Prix moyen (en euros) - - - - - -
Levées d’options d’achat - - - - - -
Prix moyen (en euros) - - - - - -
Exercice de calls - - - - - -
Prix moyen (en euros) - - - - - -
Attributions d’actions gratuites - - - - - -
Réallocations à d’autres nalités - - - - - -
Annulations - - - - - -
Solde au 15 avril 2021 ‑ 96 936 96 936
Achats - - - - - -
Prix moyen (en euros) - - - - - -
Cessions - - - - - -
Prix moyen (en euros) - - - - - -
Levées d’options d’achat - - - - - -
Prix moyen (en euros) - - - - - -
Exercice de calls - - - - - -
Prix moyen (en euros) - - - - - -
Attributions d’actions gratuites - - - - - -
Réallocations à d’autres nalités - - - - - -
Annulations - - - - - -
Solde au 31 décembre 2021 ‑ 96 936 96 936
156
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior
Programmes de rachat d’actions
5�2 Descriptif des principales caractéristiques du programme de rachat d’actions
soumis à l’autorisation de l’Assemblée générale mixte du 21 avril 2022
• Titres concernés : actions émises par Chri
stian Dior SE.
• Part maximale du capital susceptible d’être acheté par la
Société : 10 %.
• Nombre maximal d’actions propres pouvant être acquises
par la Société, sur la base du nombre d’actions composant le
capital au 31 décembre 2021 : 18 050 751 actions, mais compte
tenu de l’auto‑détention de 96 936 titres au 31 décembre
2021, seules 17 953 815 actions propres sont susceptibles d’être
achetées (soit 9,94 % du capital).
• Prix d’achat unitaire maximal : 950 euros.
• Objectifs :
Les acquisitions d’actions pourront viser tout objectif compatible
avec les textes applicables en vigueur, et notamment :
– l ’achat ou la vente par l’intermédiaire d’un prestataire
de services d’investissement agissant de manière indé‑
pendante dans le cadre d’un contrat de liquidité mis en
place par la Société et conforme à la Charte de déontologie
de l’AMAFI reconnue par l’AMF,
– l ’achat de titres en vue de leur affectation à la couverture
de plans d’options sur actions, d’attributions d’actions
gratuites ou de toutes autres formes d’allocations d’actions
ou de rémunérations liées au cours de l’action, en faveur
de salariés ou mandataires sociaux de la Société ou d’une
entreprise liée à elle dans les conditions prévues par le
Code de commerce, notamment aux articles L. 225‑180 et
L. 225‑197‑2,
–
l’achat de titres en vue de leur aectation à la couverture de
titres de créance échangeables en titres de la Société, et plus
généralement de valeurs mobilières donnant droit à des
titres de la Société notamment par conversion, présentation
d’un bon, remboursement ou échange,
–
leur annulation sous réserve de l’adoption de la dix‑septième
résolution, ou
–
l’achat pour conservation et remise ultérieure à l’échange
ou en paiement dans le cadre d’opérations éventuelles de
croissance externe, dans la limite de 5 % du capital social,
–
plus généralement, la réalisation de toute opération admise
ou qui viendrait à être autorisée par la réglementation en
vigueur, ou qui s’inscrirait dans le cadre d’une pratique de
marché admise ou qui viendrait à être admise par l’Autorité
des marchés financiers.
•
Durée du programme : 18 mois à compter de l’Assemblée
générale mixte du 21 avril 2022.
5�3 Tableau de déclaration synthétique des opérations réalisées par
l’émetteur sur ses propres titres du 1
er
janvier au 31 décembre 2021
Le tableau ci‑après, établi conformément aux dispositions de l’instruction AMF n° 2005‑ 06 du 22 février 2005 prise en application de
l’article 241‑ 2 du Règlement général de l’AMF, récapitule sous forme synthétique les opérations réalisées par la Société sur ses propres
titres du 1
er
janvier 2021 au 31 décembre 2021 :
Au 31 décembre 2021
Pourcentage de capital auto-détenu de manière directe et indirecte 0,05 %
Nombre d’actions annulées au cours des 24 derniers mois Néant
Nombre de titres détenus en portefeuille 96 936
Valeur comptable du portefeuille (en euros) 16 675 987
Valeur de marché du portefeuille (en euros) 70 763 280
Rapport annuel au 31 décembre 2021
157
Rapport de gestion du Conseil d’administration : Société Christian Dior
Programmes de rachat d’actions
Flux bruts cumulés Positions ouvertes au 31 décembre 2021
Achats Ventes/
Transferts
Positions ouvertes à l’achat Positions ouvertes à la vente
Calls
achetés
Achats
à terme
Calls
vendus
Ventes
à terme
Nombre de titres - - - - - -
Dont :
‑
contrat de liquidité
- - - - - -
‑
achats en couverture de plans
- - - - - -
‑
levées d’options d’achat
- - - - - -
‑
exercice de calls
- - - - - -
‑
attributions d’actions gratuites
- - - - - -
‑
achats pour annulation
- - - - - -
‑
annulations
- - - - - -
Échéance maximale moyenne - - - - - -
Cours moyen de la transaction
(a)
(en euros) - - - - - -
Prix d’exercice moyen (en euros) - - - - - -
Montants
(a)
(en euros) - - - - - -
(a) Hors actions attribuées gratuitement et annulations.
158
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport annuel au 31 décembre 2021
159
Rapport du Conseil
d’administration sur le
gouvernement d’entreprise
1� Gouvernement d’entreprise 160
1�1 Conseil d’administration � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 160
1�2 Code de gouvernement d’entreprise – application des recommandations � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 161
1�3 Composition et fonctionnement du Conseil d’administration � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 162
1�4 Mandats des organes de Direction et de contrôle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 167
1�5 Direction générale � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 174
1�6 Comité d’audit de la performance � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 174
1�7 Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 176
1�8 Vice-Président du Conseil d’administration � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 177
1�9 Collège des Censeurs � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 177
1�10 Participation aux Assemblées générales � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 178
1�11 Récapitulatif des délégations et autorisations financières en cours et de leur utilisation � � � � � � � � � 178
1�12 Autorisations demandées à l’Assemblée générale des actionnaires du 21 avril 2022 � � � � � � � � � � � 180
1�13 Information sur les conventions visées à l’article L� 225-37-4 2° du Code de commerce � � � � � � � � � 182
1�14 Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 182
1�15 Description de la politique d’évaluation des conventions portant sur des
opérations courantes et conclues à des conditions normales mise en place
par le Conseil d’administration et de sa mise en œuvre � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 183
2� Rémunération des mandataires sociaux 183
2�1 Politique de rémunération � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 184
2�2 Rémunérations versées au cours de l’exercice 2021 et rémunérations
attribuées au titre de l’exercice 2021 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 186
2�3 Présentation des projets de résolutions relatifs à la rémunération des mandataires sociaux � � � � � 194
3� État récapitulatif des opérations réalisées sur les titres Christian Dior
au cours de l’exercice 2021 par les mandataires sociaux
et les personnes qui leur sont étroitement liées (mentionnées
àl’articleL.621‑18‑2duCodemonétaireetnancier) 195
160
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
Ce rapport établi conformément aux dispositions des articles L. 225‑37 et suivants du Code de commerce, a été arrêté par le Conseil
d’administration dans sa délibération du 27 janvier 2022 et sera présenté aux actionnaires lors de l’Assemblée générale du 21 avril 2022.
1� Gouvernement d’entreprise
1�1 Conseil d’administration
Instance stratégique de la Société, le Conseil d’administration
a pour objectifs prioritaires la création de valeur à long terme
de l’entreprise et la défense de l’intérêt social, en prêtant une
attention particulière aux enjeux sociaux et environnementaux
de son activité.
Il a pour missions principales l’adoption des grandes orientations
stratégiques de la Société et du Groupe et le suivi de leur mise
en œuvre, la vérification de la fiabilité et de la sincérité des
informations relatives à la Société et au Groupe et la protection
du patrimoine social, la vérification que les risques majeurs
encourus par la Société au regard de sa structure et de ses objectifs,
qu’ils soient financiers, juridiques, opérationnels, sociaux
ou environnementaux, sont pris en compte dans la gestion de
la Société.
Le Conseil d’administration veille également à la mise en
œuvre de dispositifs de prévention de la corruption et du trafic
d’inﬂuence.
Le Conseil d’administration garantit le respect de ses droits à
chacun de ses actionnaires et s’assure que ceux‑ci remplissent la
totalité de leurs devoirs.
Le Conseil d’administration est doté d’une Charte qui fixe,
notamment, les règles régissant sa composition, ses missions, son
fonctionnement et ses responsabilités.
Deux comités, le Comité d’audit de la performance et le Comité
de sélection des Administrateurs et des rémunérations, sont
constitués au sein du Conseil d’administration. Leur composition,
leur rôle et leurs missions sont définis par un règlement intérieur.
La Charte du Conseil d’administration et les règlements
intérieurs des Comités sont communiqués à tout candidat aux
fonctions d’Administrateur ainsi que, le cas échéant, à tout
Représentant permanent d’une personne morale avant leur entrée
en fonction. Ces documents figurent in extenso sur le site internet
www.dior‑finance.com. Ils sont régulièrement révisés pour
prendre en compte l’évolution des dispositions législatives ou
réglementaires et des bonnes pratiques de gouvernance.
En application des dispositions de la Charte du Conseil
d’administration, les Administrateurs doivent porter à la
connaissance du Président du Conseil d’administration
toute situation de conﬂit d’intérêts, même potentiel, entre
leurs devoirs à l’égard de la Société et leurs intérêts privés ou
d’autres devoirs et doivent s’abstenir, dans une telle situation,
de participer au débat et au vote sur le projet de délibération
correspondante. Ils doivent également l’informer de toute mise
en examen, condamnation pour fraude, incrimination et/ou
sanction publique, interdiction de gérer ou d’administrer qui
aurait été prononcée à leur encontre, ainsi que de toute faillite,
mise sous séquestre ou liquidation à laquelle ils auraient été
associés. Aucune information n’a été communiquée à la Société
au titre de cette obligation, au cours de l’exercice.
Les Administrateurs doivent statutairement détenir directement
et personnellement un minimum de 200 actions de la Société.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
161
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
1�2 Code de gouvernement d’entreprise – application des recommandations
Le Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées
AFEP/MEDEF est celui auquel se réfère la Société. Ce Code est
consultable sur le site www.afep.com.
Le tableau ci‑dessous présente les explications de la Société
concernant les recommandations du Code AFEP/MEDEF qui ne
sont pas strictement suivies :
RecommandationsduCodeAFEP/MEDEF Explications
Article 9 du Code : Les Administrateurs indépendants
Point 9�5�6 : Ne pas être Administrateur de la Société depuis plus de
douze ans�
Le Conseil d’administration a écarté ce critère, considérant que
l’ancienneté du mandat n’était pas de nature à émousser le sens critique
ou à porter atteinte à la liberté de jugement des Administrateurs
concernés compte tenu tant de leur personnalité que de leur situation
personnelle et professionnelle�
Article 25 du Code : La rémunération des dirigeants mandataires
sociaux
Point 25.3.3 : Disposition spécique aux options d’actions et actions de
performance : mentionner dans la résolution d’autorisation d’attribution
proposée au vote de l’Assemblée un sous-plafond d’attribution pour les
dirigeants mandataires sociaux�
Le Conseil d’administration a décidé de ne pas inclure dans les
résolutions soumises au vote des actionnaires un sous-plafond pour
l’attribution d’options ou d’actions gratuites de performance aux
dirigeants mandataires sociaux, considérant que le Comité de sélection
des Administrateurs et des rémunérations majoritairement composé
d’Administrateurs indépendants au regard des critères retenus par la
Société et qui a pour rôle de faire des propositions sur l’octroi d’options
ou d’actions gratuites de performance aux dirigeants, assure un contrôle
adéquat de la politique d’attribution�
162
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
1�3 Composition et fonctionnement du Conseil d’administration
1�3�1 Composition au 31 décembre 2021
Le Conseil d’administration est composé de neuf membres nommés pour la durée statutaire de trois années.
Informations personnelles Expérience P o s i t i on au s e in du C on s e i l P a r t i c ip a t i on à de s C om i t é s du C on s e i l
Prénom – Nom Nationalité Âge au
31/12/2021
Nombre
d’actions
détenues à
titre personnel
Nombre de
mandats dans des
sociétés cotées
extérieures
au Groupe
Mandat exercé D at e d e prem i ère
n om in a t i on
Ind épenda nc e
(a)
Éc h é a n ce
d u m a ndat
C om i t é s in s t i t u é s au s e in du C on s e i l d’a d m in i s t r a t i on
C o m i t é d’a u d i t
d e la p e r f o r man c e
C om i t é de s él e c t i on
d e s Adm i n i s t r a t e u r s e t
d e s rém u nér at i o n s
Bernard ARNAULT Français 72 ans 534 249 - Président du Conseil
d’administration
2 0/0 3/19 8 5 N on 20 23
Delphine ARNAULT Française 46 ans 279 715 1 Administratrice 0 5/0 4/2 0 1 2 N on 2 0 24
Nicolas BAZIRE Français 64 ans 200 1 Administrateur 2 6/0 7/2 0 1 7 N on 20 2 2 M e mb re M e mb re
Hélène DESMARAIS Canadienne 66 ans 375 - Administratrice 0 5/0 4/2 0 1 2 O ui 2 0 24 P r é si d e n t e
Renaud DONNEDIEU de VABRES Français 67 ans 200 - Administrateur 0 5/0 2/2 0 0 9 O u i
(b)
20 2 2 M e mb re
Ségolène GALLIENNE Belge 44 ans 200 1 Administratrice 1 5/0 4/2 0 1 0 O u i
(b)
20 2 2
Christian de LABRIFFE Français 74 ans 204 2 Administrateur 1 4/0 5/1 9 8 6 O u i
(b)
20 2 2 P r é si d e n t M e mb re
Maria Luisa LORO PIANA Italienne 60 ans 200 - Administratrice 1 3/0 4/2 0 1 7 N on 20 23
Sidney TOLEDANO Français 70 ans 215 167 - Directeur général et
Administrateur, Vice-
Président du Conseil
d’administration
11/0 9/2 0 0 2 N on 20 23
(a) Voir point 1.2 ci‑dessus pour l’application par la Société des critères d’indépendance dénis par le Code AFEP/MEDEF.
(b) Selon les critères d’indépendance retenus par la Société.
1�3�2 Évolution de la composition du Conseil d’administration et de ses Comités
Évolutions intervenues en 2021
Le tableau ci‑dessous récapitule les évolutions intervenues dans la composition du Conseil d’administration au cours de l’exercice 2021.
Départ Nomination Renouvellement
Conseil d’administration Néant Néant — Delphine ARNAULT
(Assemblée générale du 15 avril 2021)
— Hélène DESMARAIS
(Assemblée générale du 15 avril 2021)
Comité d’audit de la performance Néant Néant Néant
Comité de sélection des Administrateurs
et des rémunérations
Néant Néant — Hélène DESMARAIS
Rapport annuel au 31 décembre 2021
163
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
En vue d’assurer un renouvellement des mandats des Administrateurs
aussi équilibré dans le temps que possible, et en tout cas complet
pour chaque période de trois ans, le Conseil d’administration
a mis en place un renouvellement par roulement depuis 2010.
Le Conseil d’administration, au cours de sa réunion du
27 janvier 2022, a examiné les mandats d’Administrateur de
Madame Ségolène Gallienne, de Messieurs Nicolas Bazire,
Renaud Donnedieu de Vabres et Christian de Labrie,
qui arrivent à échéance à l’issue de l’Assemblée générale du
21 avril 2022 et a décidé, sur proposition du Comité de sélection
des Administrateurs et des rémunérations, de soumettre à ladite
Assemblée le renouvellement de l’ensemble de ces mandats pour
une nouvelle durée de trois années, laquelle prendra fin à l’issue
de l’Assemblée générale des actionnaires appelée à statuer en
2025 sur les comptes de l’exercice écoulé. Il est en outre précisé
que la Société ne rentre pas dans le champ de l’obligation de
représentation des salariés au sein du Conseil d’administration.
Le Conseil d’administration, sous réserve des décisions de
l’Assemblée générale du 21 avril 2022, sera donc composé de
neuf membres : Mesdames Delphine Arnault, Hélène Desmarais,
Ségolène Gallienne et Maria Luisa Loro Piana, ainsi que
Messieurs Bernard Arnault, Nicolas Bazire, Renaud Donnedieu
de Vabres, Christian de Labrie et Sidney Toledano.
Les informations personnelles concernant les Administrateurs
figurent au point 1.4 ci‑dessous.
La proportion d’Administrateurs de chaque sexe étant au
moins égale à 40 % de ses membres, la composition du Conseil
d’administration continuera à respecter les dispositions du Code
de commerce sur la représentation équilibrée des femmes et des
hommes au sein des conseils d’administration.
Messieurs Bernard Arnault, Président du Conseil d’administration,
et Sidney Toledano, Directeur général, n’exercent pas de mandats
d’Administrateur dans des sociétés cotées extérieures au Groupe,
y compris étrangères.
Informations personnelles Expérience Position au sein du Conseil Participation à des Comités du Conseil
Prénom – Nom Nationalité Âge au
31/12/2021
Nombre
d’actions
détenues à
titre personnel
Nombre de
mandats dans des
sociétés cotées
extérieures
au Groupe
Mandat exercé Date de première
nomination
Indépendance
(a)
Échéance
du mandat
Comités institués au sein du Conseil d’administration
Comité d’audit
de la performance
Comité de sélection
des Administrateurs et
des rémunérations
Bernard ARNAULT Français 72 ans 534 249 - Président du Conseil
d’administration
20/03/1985 Non 2023
Delphine ARNAULT Française 46 ans 279 715 1 Administratrice 05/04/2012 Non 2024
Nicolas BAZIRE Français 64 ans 200 1 Administrateur 26/07/2017 Non 2022 Membre Membre
Hélène DESMARAIS Canadienne 66 ans 375 - Administratrice 05/04/2012 Oui 2024 Présidente
Renaud DONNEDIEU de VABRES Français 67 ans 200 - Administrateur 05/02/2009 Oui
(b)
2022 Membre
Ségolène GALLIENNE Belge 44 ans 200 1 Administratrice 15/04/2010 Oui
(b)
2022
Christian de LABRIFFE Français 74 ans 204 2 Administrateur 14/05/1986 Oui
(b)
2022 Président Membre
Maria Luisa LORO PIANA Italienne 60 ans 200 - Administratrice 13/04/2017 Non 2023
Sidney TOLEDANO Français 70 ans 215 167 - Directeur général et
Administrateur, Vice-
Président du Conseil
d’administration
11/09/2002 Non 2023
(a) Voir point 1.2 ci‑dessus pour l’application par la Société des critères d’indépendance dénis par le Code AFEP/MEDEF.
(b) Selon les critères d’indépendance retenus par la Société.
164
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
1�3�3 Indépendance
Le Conseil d’administration, lors de sa réunion du 27 janvier 2022,
a apprécié et revu la situation de chaque Administrateur,
notamment au regard des critères d’indépendance définis aux
articles 9.5 à 9.7 du Code AFEP/MEDEF et rappelés ci‑dessous :
Critère 1 – Salarié mandataire social au cours des 5 années
précédentes : ne pas être ou avoir été au cours des cinq années
précédentes salarié ou dirigeant mandataire social exécutif
de la Société, salarié, dirigeant mandataire social exécutif ou
Administrateur d’une société qu’elle consolide, de sa société mère
ou d’une société consolidée par sa société mère.
Critère 2 – Mandats croisés : ne pas être dirigeant mandataire
social exécutif d’une société dans laquelle la Société détient
directement ou indirectement un mandat d’Administrateur ou
dans laquelle un salarié désigné en tant que tel ou un dirigeant
mandataire social exécutif de la Société (actuel ou l’ayant été
depuis moins de cinq ans) détient un mandat d’Administrateur.
Critère 3 – Relations d’aaires significatives : ne pas être
client, fournisseur, banquier d’aaires, banquier de financement,
conseil, significatif de la Société ou de son groupe, ou pour
lequel la Société ou son groupe représente une part significative
de l’activité.
Critère 4 – Lien familial : ne pas avoir de lien familial proche
avec un mandataire social.
Critère 5 – Commissaire aux comptes : ne pas avoir été
Commissaire aux comptes de l’entreprise au cours des cinq
dernières années.
Critère 6 – Durée de mandat supérieure à 12 ans : ne pas être
Administrateur de la Société depuis plus de douze ans.
Critère 7 – Statut du dirigeant mandataire social non‑exécutif :
ne pas percevoir de rémunération variable en numéraire ou en
titres ou toute autre rémunération liée à la performance de la
Société ou du Groupe.
Critère 8 – Statut de l’actionnaire important : ne pas représenter
des actionnaires participant au contrôle de la Société.
À l’issue de cette revue, le Conseil d’administration a conclu que :
(i) Madame Hélène Desmarais remplit l’ensemble de ces
critères ;
(ii) Madame Ségolène Gallienne doit être considérée comme
membre indépendant nonobstant le fait qu’elle sera membre
du Conseil d’administration depuis plus de douze ans
en avril 2022 et son mandat au sein du Conseil d’admi‑
nistration de la société Château Cheval Blanc. Le Conseil
a écarté, en l’espèce, le critère lié aux relations d’aaires
résultant de la détention conjointe et à égalité de la société
Château Cheval Blanc, par le groupe LVMH et le groupe
Frère‑Bourgeois, dont elle est Administratrice, considérant
que celles‑ci ne sont pas significatives au regard de la taille
des deux groupes et ne sont pas de nature à remettre en
cause son indépendance ;
(iii) Monsieur Renaud Donnedieu de Vabres doit être
considéré comme membre indépendant nonobstant son
appartenance au Conseil d’administration de la Société
depuis plus de douze ans et celle au Conseil d’administration
de la Fondation d’Entreprise Louis Vuitton, institution à
but non lucratif destinée à réaliser une œuvre d’intérêt
général à caractère culturel n’entrant pas dans le champ
d’application du Code AFEP/MEDEF qui ne vise que
les mandats exercés dans des sociétés. En outre, aucune
rémunération ne lui est versée au titre de ce mandat ;
(iv) Monsieur Christian de Labrie doit être considéré comme
membre indépendant nonobstant son appartenance au
Conseil d’administration de la Société depuis plus de douze
ans et son ancien mandat en qualité d’Administrateur de
la société Christian Dior Couture, au titre duquel aucune
rémunération ne lui était versée.
Le Conseil a écarté, en l’espèce, le critère posé par le Code AFEP/
MEDEF lié à l’ancienneté de leur mandat, considérant que celle‑ci
n’est pas de nature à émousser leur sens critique ou à porter
atteinte à leur liberté de jugement, compte tenu tant de leur
personnalité que de leur situation personnelle et professionnelle.
À la date du présent Rapport, quatre Administrateurs sur neuf
composant le Conseil d’administration, sont considérés comme
indépendants et libres d’intérêts à l’égard de la Société. Ils
représentent 44 % des membres du Conseil d’administration.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
165
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
Tableau de synthèse sur l’indépendance des Administrateurs à l’issue de la revue des critères d’indépendance
par le Conseil d’administration du 27 janvier 2022
Dans ce tableau, « 3 » représente un critère d’indépendance satisfait et « – » représente un critère d’indépendance non satisfait.
Prénom – Nom CritèresAFEP/MEDEF
(a)
Qualication
d’Administrateur
indépendant
retenue
Critère 1
Salarié
mandataire
social au cours
des 5 années
précédentes
Critère 2
Mandats
croisés
Critère 3
Relations
d’affaires
signicatives
Critère 4
Lien
familial
Critère 5
Commissaire
aux comptes
Critère 6
Durée de
mandat
supérieure
à 12 ans
Critère 7
Statut du
dirigeant
mandataire
social non-
exécutif
Critère 8
Statut de
l’actionnaire
important
Bernard ARNAULT – – 3 – 3 – – – Non
Delphine ARNAULT – 3 3 - 3 3 – – Non
Nicolas BAZIRE – 3 3 3 3 3 – – Non
Hélène DESMARAIS 3 3 3 3 3 3 3 3 Oui
Renaud DONNEDIEU
de VABRES 3 3 3 3 3 – 3 3 Oui
(b)
Ségolène GALLIENNE 3 3 3 3 3 – 3 3 Oui
(b)
Christian de LABRIFFE – 3 3 3 3 – 3 3 Oui
(b)
Maria Luisa LORO PIANA – 3 3 3 3 3 3 3 Non
Sidney TOLEDANO – - 3 3 3 – – 3 Non
(a) Voir point 1.2 ci‑dessus pour l’application par la Société des critères d’indépendance dénis par le Code AFEP/MEDEF.
(b) Selon les critères retenus par la Société.
1�3�4 Fonctionnement
•
Au cours de l’exercice 2021, le Conseil d’administration s’est
réuni quatre fois sur convocation de son Président. Le taux de
présence global des Administrateurs aux réunions s’est élevé
à 86 % en moyenne.
Le Conseil a arrêté les comptes sociaux et consolidés annuels
et semestriels, pris connaissance de l’activité trimestrielle,
décidé la distribution d’un acompte sur dividende, entendu
les rapports présentés par les Présidents des deux comités
constitués en son sein. Il a procédé à l’examen des conventions
réglementées dont l’exécution s’est poursuivie au cours de
l’exercice. Il a défini les modalités et autorisé la mise en œuvre
du programme de rachat d’actions, sous réserve du vote de
l’Assemblée générale, s’est prononcé sur la rémunération
des dirigeants mandataires sociaux, en s’appuyant sur les
recommandations du Comité de sélection des Administrateurs
et des rémunérations. Il a renouvelé l'autorisation d’accorder
des cautions, avals et garanties au profit de tiers et celle
d’émettre des emprunts obligataires.
Le Conseil d’administration a également procédé à l’évaluation
de sa capacité à répondre aux attentes des actionnaires en
passant en revue sa composition, son organisation et son
fonctionnement ainsi que ceux des deux Comités constitués
en son sein.
Il a amendé la Charte du Conseil d’administration à l’eet de
(i) poser le principe d’une procédure de sélection des futurs
Administrateurs indépendants et (ii) rappeler l’obligation faite
aux membres du Conseil d’administration et aux personnes
qui leur sont étroitement liées de déclarer à la Société et à
l’Autorité des marchés financiers les opérations qu’ils réalisent
sur leurs actions, titres de créance ou autres instruments
financiers de la Société conformément à la législation en
vigueur.
Il a également amendé le Règlement Intérieur du Comité de
sélection des Administrateurs et des rémunérations à l’eet de
(i) décrire la procédure de sélection des futurs Administrateurs
indépendants et de (ii) préciser que le Comité émet des avis
sur la politique de rémunération des mandataires sociaux et
dirigeants mandataires sociaux et après, le cas échéant, avis
d’un cabinet de conseil indépendant, sur toute dérogation à
ladite politique.
Afin de couvrir l’éventualité d’une démission du cabinet
Ernst & Young et Autres et sur recommandation du Comité
d’audit, le Conseil d’administration a décidé de diligenter un
appel d’ores afin d’être en mesure de présenter à l’Assemblée
générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos le
31 décembre 2021 un candidat au mandat de Commissaire aux
comptes de Christian Dior en remplacement d’Ernst & Young
et Autres si cela s’avérait nécessaire.
Il s’est informé sur la base d’une présentation du Directeur
Éthique et Compliance de LVMH, de l’avancement du
dispositif de conformité de LVMH avec la Loi Sapin 2 et des
dispositions prises en matière de lutte contre le blanchiment
et de préservation des droits humains.
166
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
•
Dans sa séance du 27 janvier 2022, le Conseil d’administration
a passé en revue sa composition, son organisation et son
fonctionnement. Le Conseil a considéré que sa composition est
équilibrée quant au pourcentage d’Administrateurs extérieurs,
eu égard à la répartition de son capital, et quant à la diversité
(qualifications et expériences professionnelles, proportion
hommes/femmes, nationalités, âge) et à la complémentarité
des compétences et expériences de ses membres.
Le Conseil a constaté que :
–
la fréquence des réunions et la qualité de l’information
délivrée aux Administrateurs (orientations stratégiques,
marche des aaires, états financiers, sensibilisation des
Administrateurs aux règles d’éthique et de conformité)
donnent satisfaction ;
–
l’assiduité des Administrateurs est plus élevée que celle
constatée en 2020 et la participation de chacun des
Administrateurs aux travaux du Conseil d’administration
est conforme aux attentes ;
–
les domaines d’expertise, les qualifications et les expériences
professionnelles des Administrateurs, la diversité, la
présence de personnalités de nationalité autre que
française apportent une complémentarité d’approches et
de sensibilités essentielle dans un groupe de dimension
mondiale ;
–
le Conseil joue son rôle au regard de ses missions et
objectifs que sont l’accroissement de la valeur d’entreprise
et la défense de l’intérêt social ;
–
la composition des deux Comités et la qualité de leurs
travaux n’appellent pas d’observations particulières de
sa part ; il en est de même du nombre d’actions que doit
détenir chaque Administrateur, ainsi que des règles de
répartition de la rémunération allouée aux Administrateurs
au titre du mandat social.
Le Conseil d’administration a également examiné la politique
du Groupe pour préparer celui‑ci aux évolutions économiques
et financières à venir.
Le Conseil d’administration, informé de la démission
d’Ernst & Young et Autres, a décidé, connaissance prise de la
recommandation du Comité d’audit de la performance, de
soumettre à l’Assemblée générale la nomination du cabinet
Deloitte en qualité de Commissaire aux comptes titulaire
en remplacement du cabinet Ernst & Young et Autres, pour
la durée restant à courir du mandat de celui‑ci, soit jusqu'à
l’issue de l’Assemblée générale ordinaire des actionnaires
appelée à statuer en 2025 sur les comptes de l’exercice clos le
31 décembre 2024.
Le Conseil s’est également prononcé sur la rémunération fixe
des dirigeants mandataires sociaux pour l’année 2022, en
s’appuyant sur les travaux et recommandations du Comité
de sélection des Administrateurs et des rémunérations, étant
rappelé qu’aucune rémunération variable ne leur est versée au
titre de leur mandat de Président du Conseil d’administration
et de Directeur général de la société Christian Dior au titre
de l’exercice 2021.
Le Conseil d’administration a pris connaissance des conclusions
du rapport établi par la Direction juridique de Christian Dior
portant sur les conventions courantes conclues au cours du
dernier exercice ou au cours d’exercices antérieurs dont
l’exécution a été poursuivie au cours du dernier exercice.
Il a également, conformément aux dispositions de l’article
L. 22‑10‑12 du Code de commerce, examiné la mise en
œuvre de la procédure de détermination et d’évaluation des
conventions courantes et décidé qu’il n’y avait pas lieu d’y
apporter de modifications afin de renforcer son ecacité.
Il a également renouvelé avec eet à l’issue de l’Assemblée
générale du 21 avril 2022 Monsieur Christian de Labrie en
qualité de Président du Comité d’audit de la performance.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
167
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
1�4 Mandats des organes de Direction et de contrôle
(1) Société cotée�
1�4�1 Liste des mandats et fonctions des membres du Conseil d’administration
1.4.1.1 Mandats d’Administrateur en cours
Bernard ARNAULT, Président du Conseil d’administration
Né le 5 mars 1949.
Adresse professionnelle : LVMH – 22, avenue Montaigne – 75008
Paris (France).
Monsieur Bernard Arnault, après son diplôme de l’École Polytechnique,
choisit la carrière d’ingénieur, qu’il exerce au sein de l’entreprise
Ferret‑Savinel. En 1974, il en devient Directeur de la construction,
puis Directeur général en 1977 et enfin Président‑directeur
général en 1978.
Il le restera jusqu’en 1984, date à laquelle il devient Président‑
directeur général de Financière Agache et de Christian Dior.
Il entreprend alors de réorganiser le groupe Financière Agache
dans le cadre d’une stratégie de développement fondée sur les
marques de prestige. Il fait de Christian Dior la pierre angulaire
de cette structure.
En 1989, il devient le principal actionnaire de LVMH Moët Hennessy
Louis Vuitton, et crée ainsi le premier groupe mondial du luxe.
Il en prend la Présidence en janvier 1989.
Fonctions et mandats actuels
Groupe Christian Dior
France Christian Dior SE
(1)
Président du Conseil d’administration
Château Cheval Blanc SC Administrateur
Christian Dior Couture SA Administrateur
LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SE
(1)
Président-directeur général
Louis Vuitton, Fondation d’Entreprise Président du Conseil d’administration
Groupe Agache
France Agache SEDCS Président du Directoire
Fonctions et mandats ayant cessé postérieurement au 1
er
janvier 2017
France Carrefour SA
(1)
Administrateur
Financière Jean Goujon SAS Membre du Comité de surveillance
International LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton Inc. (États‑Unis) Administrateur
LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton Japan KK (Japon) Administrateur
LVMH Services Limited (Royaume‑Uni) Administrateur
Sidney TOLEDANO, Vice-Président et Directeur général
Né le 25 juillet 1951.
Adresse professionnelle : LVMH – 22, avenue Montaigne – 75008
Paris (France).
Monsieur Sidney Toledano est diplômé de l’École Centrale de
Paris. Il a débuté sa carrière en 1977 comme Consultant marketing
chez Nielsen International. Il a ensuite exercé les fonctions de
Secrétaire général de Kickers avant de prendre la Direction
générale de Lancel en 1984. En 1994, il rejoint la société Christian
Dior Couture en qualité de Directeur général adjoint. Il en est le
Président‑directeur général jusqu’au 31 janvier 2018. Depuis, il est
Président du Fashion Group de LVMH.
168
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
Fonctions et mandats actuels
(1) Société cotée�
Groupe Christian Dior
France Christian Dior SE
(1)
Directeur général, Vice-Président et Administrateur
Avenue M International SCA Membre du Conseil de surveillance
Celine SA Président du Conseil d’administration
Givenchy SA Président du Conseil d’administration
Jean Patou SAS Président
John Galliano SA Président du Conseil d’administration
Kenzo SA Président du Conseil d’administration
LVMH Fashion Group Services SAS Président
Moynat Paris SAS Président
International 111 Mount Street Limited (Royaume‑Uni) Président du Conseil d’administration
Emilio Pucci SRL (Italie) Président du Conseil d’administration
Emilio Pucci International SRL (Italie) Président
Gorgias SA (Luxembourg) Administrateur
JW Anderson Limited Ltd (Royaume‑Uni) Administrateur
Loewe SA (Espagne) Président du Conseil d’administration
LVMH MJ Holdings Inc Corporation (États‑Unis) Administrateur
Marc Jacobs Holdings LLC (États‑Unis) Président
Marc Jacobs International LLC (États‑Unis) Président
Moynat Asia Ltd (Hong Kong) Administrateur
Moynat (Shanghai) Commercial Co. Ltd (Chine) Administrateur
Moynat Inc. Corporation (États‑Unis) Président et Administrateur
Moynat Korea (Corée du Sud) Administrateur délégué
Moynat Macau Ltd (Macau) Administrateur
Moynat Singapore Ltd (Singapour) Administrateur
Moynat Taiwan Ltd (Taïwan) Administrateur
Moynat LLC (Japon) Administrateur
Rossimoda Spa (Italie) Administrateur délégué
Autres
France Andam Fashion Award Paris Association Administrateur
Chambre Syndicale de la Haute Couture et du Comité
Exécutif de la Fédération de la Haute Couture et de la Mode
Membre du Comité de direction
Comité Colbert Vice-Président et Administrateur
Institut Français de la Mode Vice-Président et Administrateur
Fonctions et mandats ayant cessé postérieurement au 1
er
janvier 2017
France Christian Dior Couture SA Président-directeur général
IDMC Manufacture SAS Représentant permanent de Christian Dior Couture SA, Président
International CDCH SA (Luxembourg) Président du Conseil d’administration
Christian Dior Australia Pty Ltd (Australie) Administrateur
Christian Dior Belgique SA (Belgique) Représentant permanent de Christian Dior Couture SA,
Administrateur délégué
Christian Dior Commercial (Shanghaï) Co. Ltd (Chine) Président
Christian Dior Guam Ltd Corporation (Guam) Administrateur
Christian Dior Saipan Ltd Corporation (Saïpan) Administrateur
Christian Dior Vietnam LLC (Vietnam) Président
Christian Dior Couture CZ s.r.o. (République Tchèque) Gérant
Christian Dior Couture Korea Ltd (Corée du Sud) Administrateur délégué
Christian Dior Couture Maroc SA (Maroc) Président du Conseil d’administration
Christian Dior Far East Limited (Hong Kong, Chine) Administrateur
Christian Dior Fashion Sdn Bhd (Malaisie) Administrateur
Rapport annuel au 31 décembre 2021
169
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
Christian Dior GmbH (Allemagne) Gérant
Christian Dior Hong Kong Ltd (Hong Kong, Chine) Administrateur
Christian Dior Inc. Corporation (États‑Unis) Président
Christian Dior Italia Srl (Italie) Président
Christian Dior K.K. (Japon) Administrateur
Christian Dior Macau (Macao) Administrateur
Christian Dior New Zealand Ltd (Nouvelle‑Zélande) Administrateur
Christian Dior S. de RL de CV (Mexique) Président
Christian Dior Singapore Pte Ltd (Singapour) Administrateur
Christian Dior UK Limited (Royaume‑Uni) Président
Christian Dior Taiwan Limited (Hong Kong, Chine) Administrateur
Emilio Pucci International BV (Pays‑Bas) Directeur général
Fendi SA (Luxembourg) Administrateur
Les Ateliers Horlogers Dior SA (Suisse) Administrateur
Manufactures Dior Srl (Italie) Administrateur
Moynat (Shanghai) Commercial Co. Ltd (Chine) Président du Conseil d’administration
Moynat LLC (Japon) Directeur délégué
Nicholas Kirkwood Limited (Royaume‑Uni) Administrateur
(1) Société cotée�
Delphine ARNAULT
Née le 4 avril 1975.
Adresse professionnelle : Louis Vuitton Malletier – 2, rue du
Pont‑Neuf – 75001 Paris (France).
Madame Delphine Arnault a commencé sa carrière dans le
cabinet international de conseil en stratégie McKinsey où elle
fut consultante pendant deux ans. En 2000, elle participe au
développement de la société John Galliano où elle acquiert
une expérience concrète du métier de la mode. En 2001, elle
rejoint le Comité de direction de Christian Dior Couture
dont elle a été Directrice générale adjointe jusqu’en août 2013.
Depuis septembre 2013, elle est Directrice générale adjointe
de Louis Vuitton, chargée de superviser l’ensemble des
activités produits de la Maison Louis Vuitton. En janvier 2019,
Madame Delphine Arnault est devenue Membre du Comité
exécutif du groupe LVMH.
Fonctions et mandats actuels
Groupe Christian Dior
France Christian Dior SE
(1)
Administratrice
Celine SA Administratrice
Château Cheval Blanc SC Administratrice
Christian Dior Couture SA Administratrice
LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SE
(1)
Administratrice et Membre du Comité d’éthique
et du développement durable
International Emilio Pucci Srl (Italie) Administratrice
Loewe SA (Espagne) Administratrice
Groupe Agache
France Agache SEDCS Vice-Présidente du Conseil de surveillance et Membre
du Comité des rémunérations
Autres
International Ferrari SpA (Italie)
(1)
Administratrice
Gagosian Gallery Inc (États‑Unis) Administratrice
Phoebe Philo Limited Plc (Royaume‑ Uni) Administratrice
170
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
Fonctions et mandats ayant cessé postérieurement au 1
er
janvier 2017
(1) Société cotée�
France Havas SA
(1)
Administratrice
Les Echos SAS Membre du Conseil de surveillance
Métropole Télévision « M6 » SA
(1)
Membre du Conseil de surveillance
International 21st Century Fox Corporation (États‑Unis)
(1)
Administratrice
Actar International SA (Luxembourg) Représentante permanente d’Upar, Administrateur
Emilio Pucci International BV (Pays‑Bas) Administratrice
Hélène DESMARAIS
Née le 7 juin 1955.
Adresse professionnelle : Centre d’Entreprises et d’Innovation
de Montréal (CEIM) – 751 square Victoria – Montréal (Québec)
H2Y 2J3 (Canada).
Madame Hélène Desmarais est, depuis sa fondation en 1996,
Présidente du Conseil d’administration et Chef de la direction
du Centre d’Entreprises et d’Innovation de Montréal, plus
grand incubateur d’entreprises en technologie du Canada. Elle
fait partie d’un nombre important de Conseils d’administration
et de Comités dans les secteurs publics et privés, économiques,
de l’éducation et de la santé. Elle est Présidente exécutive
d’IVADO Labs, Présidente des Conseils d’administration de
SCALE AI, de HEC Montréal et de l’Institut Économique de
Montréal. Elle est également Administratrice de la Corporation
de Sécurité Garda World et Gouverneure du Forum Économique
International des Amériques.
Fonctions et mandats actuels
Groupe Christian Dior
France Christian Dior SE
(1)
Administratrice, Présidente du Comité de sélection
des Administrateurs et des rémunérations
Autres
Canada C�D� Howe Institute Administratrice
Centre d’Entreprises et d’Innovation de Montréal (CEIM) Fondatrice et Présidente du Conseil d’administration
Corporation de Sécurité Garda World Administratrice et Membre du Comité de vérication
et du Comité de régie d’entreprise
Forum Économique International des Amériques Gouverneure et Présidente du Conseil d’orientation stratégique
Hautes Études Commerciales de Montréal (HEC Montréal) Présidente du Conseil d’administration
Institut Économique de Montréal Présidente du Conseil d’administration
Institut sur la Gouvernance d’Organisations privées
et publiques
Fondatrice et Administratrice
IVADO Labs Fondatrice et Présidente exécutive du Conseil d’administration
PME Mtl Centre-Ville Fondatrice et Présidente du Conseil d’administration
SCALE AI Présidente du Conseil d’administration
Fonctions et mandats ayant cessé postérieurement au 1
er
janvier 2017
France Christian Dior Couture SA Administratrice
Canada Société de développement économique Ville-Marie
(SDEVM)
Fondatrice et Présidente du Conseil d’administration
Maria Luisa LORO PIANA
Née le 15 novembre 1961.
Adresse professionnelle : Laprima Holding Srl, Via Paolo
Andreani 4, 20122 Milano.
Madame Maria Luisa Decol Loro Piana est née et a grandi à Venise.
Après avoir vécu à Londres pendant plusieurs années, elle
travaille chez Krizia, d’abord au service de presse et ensuite au
service produit. Après avoir rencontré Sergio Loro Piana, elle
travaille avec lui pendant plus de vingt ans à l’établissement,
au succès et au positionnement de la marque Loro Piana, en
ouvrant plus de cent boutiques dans le monde.
Elle est actuellement Administratrice de Loro Piana Spa et
ambassadrice de la marque et de l’image de l’entreprise.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
171
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
Fonctions et mandats actuels
(1) Société cotée�
Groupe Christian Dior
France Christian Dior SE
(1)
Administratrice
Italie Loro Piana SpA Administratrice
Autres
Italie Palma Società Semplice Associée administratrice
Fonctions et mandats ayant cessé postérieurement au 1
er
janvier 2017
Italie Fondation Sergio Loro Piana Administratrice
1.4.1.2 Mandats d’Administrateur venant à échéance à l’Assemblée générale
Nicolas BAZIRE
Né le 13 juillet 1957.
Adresse professionnelle : LVMH – 22, avenue Montaigne – 75008
Paris (France).
Monsieur Nicolas Bazire devient Directeur du Cabinet du Premier
ministre Edouard Balladur en 1993. Associé‑gérant de Rothschild
& Cie Banque entre 1995 et 1999, il est Directeur général de la
société Agache depuis 1999.
Fonctions et mandats actuels
Groupe Christian Dior
France Christian Dior SE
(1)
Administrateur, Membre du Comité d’audit de la performance
et Membre du Comité de sélection des Administrateurs
et des rémunérations
Groupe Les Echos SA Administrateur
Jean Patou SAS Membre du Comité consultatif
Les Echos SAS Vice-Président du Conseil de surveillance, Président du Comité
des rémunérations et Membre du Comité de désignation
Louis Vuitton Malletier SAS Représentant permanent d’Upar, Membre du Comité d’orientation
LV Group SA Administrateur et Membre du Comité des rémunérations
LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SE
(1)
Administrateur
Louis Vuitton, Fondation d’Entreprise Administrateur
Groupe Agache
France Agache SEDCS Membre du Directoire et Directeur général
Agache Développement SA Administrateur
Europatweb SA Administrateur
Financière Agache SA Directeur général délégué et Représentant permanent
d’Agache SEDCS, Administrateur
Autres
France Madrigall SA Administrateur
International Société des Bains de Mer de Monaco SA
(1)
(Principauté de Monaco)
Représentant permanent d’Upar, Administrateur et Rapporteur
de la Commission d’Administrateurs nances et audit
172
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
Fonctions et mandats ayant cessé postérieurement au 1
er
janvier 2017
(1) Société cotée�
France Arjil Commanditée - Arco - SA Représentant permanent de Financière Agache, Administrateur
Atos SE
(1)
Administrateur et Président du Comité des nominations
et des rémunérations
Carrefour SA
(1)
Administrateur, Membre du Comité d’audit, du Comité
des rémunérations et du Comité stratégique
GA Placements SA Représentant permanent de Montaigne Finance, Administrateur
Montaigne Finance SAS Membre du Comité de surveillance
Semyrhamis SA Directeur général délégué, non Administrateur et
Représentant permanent d’Agache SEDCS, Administrateur
Suez SA
(1)
Administrateur, Membre du Comité d’audit et des comptes,
du Comité des nominations, des rémunérations et de la gouvernance
Renaud DONNEDIEU de VABRES
Né le 13 mars 1954.
Adresse professionnelle : 50, rue de Bourgogne – 75007 Paris
(France).
Monsieur Renaud Donnedieu de Vabres, après avoir été Sous‑
Préfet et membre du Conseil d’État, entame une carrière politique
en 1986 étant notamment Chargé de mission auprès du Ministre
de la Défense. Il est en outre Député d’Indre‑et‑Loire entre
1997 et 2007. En 2002, il devient Ministre délégué aux Aaires
européennes puis Ministre de la Culture et de la Communication,
de 2004 à 2007. En 2008, il est nommé Ambassadeur chargé de
la dimension culturelle pour la Présidence Française de l’Union
européenne. Il est désormais Président de la société RDDV
Partner.
Fonctions et mandats actuels
Groupe Christian Dior
France Christian Dior SE
(1)
Administrateur, Membre du Comité d’audit de la performance
Louis Vuitton, Fondation d’Entreprise Administrateur
Autres
France RDDV Partner SAS Président
Fonctions et mandats ayant cessé postérieurement au 1
er
janvier 2017
Néant�
Ségolène GALLIENNE
Née le 7 juin 1977.
Adresse professionnelle : 17, allée des Peupliers – 6280 Gerpinnes
(Belgique).
Madame Ségolène Gallienne a obtenu un diplôme de Bachelor of
Arts in Business and Economics au Collège Vesalius à Bruxelles.
Elle a occupé la fonction de Responsable des relations publiques
au sein de Belgacom et de Directrice de la communication chez
Dior Fine Jewelry.
Elle est actuellement Administratrice de diverses sociétés françaises
et internationales et Présidente du Conseil d’administration de
Diane, société spécialisée dans le commerce d’objets d’art.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
173
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
Fonctions et mandats actuels
(1) Société cotée�
Groupe Christian Dior
France Christian Dior SE
(1)
Administratrice
Château Cheval Blanc SC Administratrice
Autres
France Cheval Blanc Finance SAS Administratrice
International Compagnie Nationale à Portefeuille SA (Belgique) Administratrice
Diane SA (Suisse) Présidente du Conseil d’administration
Domaine Frère Bourgeois SA (Belgique) Administratrice
Esso SDC (Belgique) Gérante
Frère Bourgeois SA (Belgique) Administratrice
Fonds Charles Albert Frère ASBL (Belgique) Administratrice
Groupe Bruxelles Lambert SA (Belgique)
(1)
Administratrice et Membre du Comité permanent
Fonctions et mandats ayant cessé postérieurement au 1
er
janvier 2017
International Erbé SA (Belgique) Administratrice
Pargesa Holding SA (Suisse)
(1)
Administratrice
Stichting AdministratieKantoor Frère Bourgeois (Pays‑Bas) Administratrice
Stichting AdministratieKantoor Peupleraie (Pays‑Bas) Présidente du Conseil d’administration
Christian de LABRIFFE
Né le 13 mars 1947.
Adresse professionnelle : Tikehau Capital – 32, rue de Monceau
– 75008 Paris (France).
Monsieur Christian de Labrie a commencé sa carrière chez Lazard
Frères & Cie dont il a été Associé‑gérant de 1987 à 1994. Il est
ensuite nommé Associé‑gérant commandité chez Rothschild &
Cie Banque jusqu’en septembre 2013, puis Président‑directeur
général de la Société Salvepar jusqu’au 31 mars 2017. Il est Président
du Conseil de surveillance de la Société Tikehau Capital depuis
le 31 mars 2017.
Fonctions et mandats actuels
Groupe Christian Dior
France Christian Dior SE
(1)
Administrateur, Président du Comité d’audit de la performance
et Membre du Comité de sélection des Administrateurs
et des rémunérations
Autres
France Bénéteau SA
(1)
Représentant permanent de la société Parc Monceau, Censeur
Fondation Nationale des Arts Graphiques et Plastiques Administrateur
Parc Monceau SARL Gérant
TCA Partnership SAS Président
Tikehau Ace Capital SAS Président du Conseil de surveillance
Tikehau Capital SCA
(1)
Président du Conseil de surveillance
International TC Belgium Investments (Belgique) Administrateur
Fonctions et mandats ayant cessé postérieurement au 1
er
janvier 2017
France Bénéteau SA
(1)
Membre du Conseil de surveillance
Christian Dior Couture SA Administrateur
DRT SA Représentant permanent de la société Tikehau Capital, Administrateur
DRT SA Représentant permanent de la société Salvepar, Administrateur
HDL Développement SAS Représentant permanent de la société Salvepar, Administrateur
Salvepar SA
(1)
Président-directeur général
174
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
1�4�2 Commissaires aux comptes
Date de début du
premier mandat
Mandats en cours
Datedenomination/
renouvellement
Datedendemandat
ERNST & YOUNG et Autres
1-2, place des Saisons, 92400 Courbevoie – Paris-La Défense 1
représenté par M� Gilles COHEN
14 mai 2009
(a)
18 avril 2019 Assemblée annuelle
approuvant les comptes
de l’exercice 2024
(b)
MAZARS
Tour Exaltis, 61, rue Henri Regnault, 92400 Courbevoie
représenté par M� Loïc WALLAERT et M� Guillaume MACHIN
15 mai 2003 18 avril 2019 Assemblée annuelle
approuvant les comptes
de l’exercice 2024
(a) Le réseau ERNST & YOUNG exerce les fonctions de Commissaire aux comptes de Christian Dior depuis 1997.
(b) Il sera proposé à l'Assemblée générale du 21 avril 2022 de nommer en qualité de Commissaire aux comptes titulaire le cabinet Deloitte, en remplacement du cabinet Ernst & Young
et Autres, démissionnaire�
1�5 Direction générale
1�5�1 Mode d’exercice
de la Direction générale
Le Conseil d’administration a renouvelé en 2020, Monsieur Bernard
Arnault dans ses fonctions de Président du Conseil d’admi‑
nistration et Monsieur Sidney Toledano dans ses fonctions de
Directeur général, également Vice‑Président.
En application des dispositions réglementaires applicables au
cumul des mandats, le Conseil d’administration a décidé de ne
pas modifier le choix qu’il avait fait de dissocier les fonctions de
Président du Conseil d’administration et de Directeur général.
Le Conseil d’administration n’a pas apporté de limitation aux
pouvoirs du Directeur général.
1�5�2 Équilibre des pouvoirs
L’équilibre des pouvoirs au sein du Conseil d’administration
est assuré par les dispositions de la Charte du Conseil
d’administration et des règlements des deux Comités institués
en son sein qui définissent les missions de chacun de ces organes.
Il est également assuré par la composition du Conseil
d’administration et des diérents comités institués en son sein.
En eet, le Conseil d’administration compte, à la date du présent
Rapport, au moins 40 % d’Administrateurs indépendants, au
regard des critères retenus par la Société.
Le Conseil d’administration peut également, sur des sujets
spécifiques ou d’importance, désigner en son sein un ou plusieurs
comités ad hoc.
Enfin, les Administrateurs indépendants ont la possibilité de se
réunir en dehors de la présence des autres membres.
1�6 Comité d’audit de la performance
Le Comité d’audit de la performance a pour missions essentielles :
•
de suivre le processus d’élaboration de l’information financière
et extra‑financière, notamment des comptes sociaux et
consolidés et, le cas échéant, de formuler des recom mandations
pour en garantir l’intégrité ;
•
de suivre la réalisation par les Commissaires aux comptes de
leur mission, en tenant compte, s’il y a lieu, des constatations
et conclusions du Haut Conseil du Commissariat aux comptes
sur les contrôles exercés par celui‑ci en application des articles
L. 821‑9 et suivants du Code de commerce ;
•
de veiller à l’existence, l’adéquation, l’application et l’ecacité
des procédures de contrôle interne, de gestion des risques y
compris ceux de nature sociale et environnementale et d’Audit
interne, d’assurer le suivi de l’ecacité de ces dernières et
d’adresser des recommandations à la Direction générale sur
les priorités et les orientations générales de l’Audit interne,
d’analyser l’exposition de la Société et du Groupe aux risques
et en particulier à ceux identifiés par les systèmes de contrôle
interne et de gestion des risques, y compris ceux de nature
sociale et environnementale, ainsi que les engagements hors
bilan significatifs de la Société et du Groupe ;
•
d’examiner les risques pesant sur l’indépendance des
Commissaires aux comptes et, le cas échéant, les mesures
de sauvegarde prises pour atténuer les risques éventuels
d’atteinte à leur indépendance, d’émettre un avis sur les
honoraires versés aux Commissaires aux comptes et ceux
versés au réseau auquel ils appartiennent par la Société et les
sociétés qu’elle contrôle ou qui la contrôlent, que ce soit au
titre de leur mission de Commissariat aux comptes ou au titre
de missions accessoires, de piloter la procédure de sélection
des Commissaires aux comptes de la Société et d’émettre une
recommandation sur les nominations à proposer à l’Assemblée
générale au vu des résultats de cette consultation ;
•
d’approuver les services autres que la certification des comptes
fournis par les Commissaires aux comptes ou les membres du
Rapport annuel au 31 décembre 2021
175
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
réseau auquel ils appartiennent à la Société, ou aux personnes
ou entités qui la contrôlent ou qui sont contrôlées par elle
au sens des I et II de l’article L. 233‑3 du Code de commerce,
après avoir analysé les risques pesant sur l’indépendance des
Commissaires aux comptes et les mesures de sauvegarde pris
par ceux‑ci ;
•
de prendre connaissance des conventions majeures conclues
par une société du Groupe, ainsi que des conventions entre une
société du Groupe et une société tierce ayant pour dirigeant
ou principal actionnaire un Administrateur de la société
Christian Dior. Les opérations significatives entrant dans le
champ d’application des dispositions de l’article L. 225‑38 du
Code de commerce font l’objet d’une attestation par un expert
indépendant désigné sur proposition du Comité d’audit de la
performance ;
•
de prendre connaissance des conclusions du rapport de
la Direction juridique sur la revue annuelle de l’ensemble
des conventions portant sur des opérations courantes et
conclues à des conditions normales qui ont été conclues
par la société Christian Dior au cours du dernier exercice ou
antérieurement et dont l’exécution s’est poursuivie au cours
du dernier exercice ;
•
d’évaluer les situations de conﬂits d’intérêts pouvant aecter
un Administrateur et de proposer les mesures propres à les
prévenir ou à y remédier.
Il est composé de trois membres désignés par le Conseil
d’administration qui sont à la date du présent Rapport :
Monsieur Christian de Labrie (Président) qui a notamment
exercé les fonctions d’Associé‑gérant chez Lazard Frères & Cie
et chez Rothschild & Cie Banque, Monsieur Renaud Donnedieu
de Vabres, qui a occupé d’éminentes fonctions publiques, et
Monsieur Nicolas Bazire, Directeur général d’Agache et Directeur
développement et acquisitions de LVMH. Par leur expérience
professionnelle (voir également point 1.4.1 « Liste des mandats
et fonctions des membres du Conseil d’administration ») et leur
bonne connaissance des procédures comptables et financières
applicables aux groupes de sociétés, chacun de ces trois membres
a les compétences nécessaires pour l’exercice de ces fonctions.
Le Comité d’audit de la performance s’est réuni cinq fois au cours
de l’exercice 2021 en présence de tous ses membres. Ces réunions
se sont toutes tenues en dehors de la présence des membres de la
Direction générale de la Société.
Deux réunions ont été consacrées à la revue des comptes
préalablement à leur examen par le Conseil d’administration.
Participent également à ces réunions le collège des Commissaires
aux comptes, le Directeur financier, le Directeur financier adjoint,
le Directeur comptable de la Société et le Directeur financier
adjoint de LVMH. Les membres du Comité d’audit ont pu
s’entretenir avec les Commissaires aux comptes en dehors de la
présence de la Direction financière de la Société.
Sur la base de présentations de la Direction financière de Christian
Dior, les travaux du Comité d’audit de la performance ont porté
principalement sur les thèmes suivants : processus d’élaboration
et de diusion de l’information financière ; revue de l’activité
du Groupe ; revue des opérations financières significatives de
la Société ; examen détaillé des comptes annuels sociaux et
consolidés de l’exercice clos le 31 décembre 2020 et des comptes
semestriels au 30 juin 2021 ; revue de la situation comptable
servant de base à la distribution d’un acompte sur dividende ;
exposition et gestion des risques et engagements hors bilan ;
conventions de Christian Dior avec les sociétés liées et programme
de rachat d’actions Christian Dior. Le Comité s’est également
assuré de l’indépendance des Commissaires aux comptes et
du suivi du contrôle légal des comptes sociaux et consolidés de
Christian Dior, sur la base d’exposés et de rapports de synthèse
des Commissaires aux comptes.
L’examen des comptes sociaux et consolidés a fait l’objet d’une
présentation du collège des Commissaires aux comptes portant
notamment sur le contrôle interne, les principaux événements,
et les points d’audit identifiés et les options comptables retenues.
Il a donné lieu de la part du collège des Commissaires aux comptes
à la présentation d’un Rapport complémentaire des Commissaires
aux comptes portant notamment sur l’étendue et le calendrier de
leurs travaux, les seuils significatifs à partir desquels les anomalies
font l’objet d’un signalement, l’approche d’audit sur les comptes
consolidés selon les filiales, les principaux risques et points
d’attention identifiés lors de l’audit, les ajustements comptables
identifiés par les Commissaires aux comptes, l’évaluation de la
capacité du Groupe à poursuivre ses activités et les faiblesses
détectées dans le système de contrôle interne et dans le système
comptable.
Le Comité d’audit de la performance a eu communication de la
déclaration d’indépendance des Commissaires aux comptes, ainsi
que du montant des honoraires versés au réseau des Commissaires
aux comptes par les sociétés contrôlées par la Société ou l’entité qui
la contrôle, au titre des prestations qui ne sont pas directement
liées à la mission des Commissaires aux comptes et a été informé
des prestations accomplies au titre des diligences directement
liées à la mission de Commissaire aux comptes.
Le Comité d’audit de la performance a tenu une réunion
spécifiquement dédiée à la revue des actions de LVMH en matière
d’environnement (programme LIFE – LVMH Initiatives For the
Environment) en présence de la Directrice de l’Environnement
de LVMH et une autre consacrée au suivi de l’ecacité des
systèmes de contrôle interne, de gestion des risques et de l’Audit
interne au sein de LVMH, réunion à laquelle a participé la
Directrice de l’Audit et du contrôle interne de LVMH.
Afin de couvrir l’éventualité d’une démission du cabinet Ernst
& Young et Autres, et sur décision du Conseil d’administration,
le Comité d’audit de la performance a mis en œuvre un appel
d’ores afin qu’un candidat à la fonction de Commissaire aux
comptes titulaire puisse être proposé, le cas échéant, à l’Assemblée
générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos le
31 décembre 2021. Dans ce cadre, une réunion a été consacrée à
l'audition des candidats.
Le Comité, dans sa réunion du 26 janvier 2022, a notamment
procédé à l’examen détaillé des comptes sociaux et consolidés au
31 décembre 2021 et a émis, à l’issue de l’appel d’ores qu’il avait
mis en œuvre, une recommandation au Conseil d’administration
sur un candidat au mandat de Commissaire aux comptes afin
de couvrir l’éventualité d’une démission du cabinet Ernst &
Young et Autres. Il a également pris connaissance du rapport
de la Direction juridique portant sur les conventions courantes
conclues au cours de l’exercice écoulé ou antérieurement dont
l’exécution a été poursuivie au cours dudit exercice.
176
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
1�7 Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations
Le Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations
a pour mission d’émettre un avis motivé sur les candidatures et
renouvellements aux postes d’Administrateur et de Censeur de
la Société en veillant à ce que figurent au sein de son Conseil
d’administration des personnalités extérieures et indépendantes.
À cet eet, le Comité a mis en place en 2021 une procédure de
sélection des Administrateurs indépendants dont le contenu
est décrit dans le Règlement Intérieur. Elle vise à atteindre
un équilibre dans la composition du Conseil d’administration
au regard des compétences et de la diversité (qualifications et
expériences professionnelles, représentation équilibrée des
femmes et des hommes, nationalité, âge) de ses membres. Elle
tend à identifier, à partir de profils définis, les compétences et les
expertises recherchées chez les Administrateurs potentiels.
Le Comité peut organiser des entretiens avec chaque candidat
Administrateur à l’eet d’émettre un avis motivé au Conseil
d’administration. Il a la faculté d’organiser également des
entretiens entre les candidats pressentis et tout autre membre du
Conseil d’administration.
Le Comité veille à la plus stricte confidentialité dans l’approche
de tout candidat potentiel.
Le Comité rend compte de l’application pratique de la
procédure de sélection des Administrateurs dans le rapport sur
le Gouvernement d’entreprise de la Société.
Le Comité débat notamment de la qualité d’Administrateur
indépendant des membres du Conseil au regard des critères
applicables. En outre, il émet des propositions sur la nomination
ou le renouvellement du Président du Comité d’audit de la
performance.
Dans le cadre de la préparation du Rapport du Conseil d’administration
sur le Gouvernement d’entreprise, le Comité émet des avis sur
la politique de diversité appliquée aux membres du Conseil
d’administration.
Le Comité est sollicité par le Président du Conseil d’administration
ou par les Administrateurs exerçant les fonctions de Directeur
général ou de Directeur général délégué pour leur donner un
avis sur les candidatures aux fonctions de Direction générale de la
Société. Il est l’instance de réﬂexion en charge de définir les mesures
à prendre en cas de vacance imprévisible de l’un de ces postes.
Le Comité émet un avis sur la politique de rémunération des
mandataires sociaux et des dirigeants mandataires sociaux et après,
le cas échéant, avis d’un cabinet de conseil indépendant, sur toute
dérogation à l’application de ladite politique de rémunération.
Le Comité émet, après étude, des propositions sur la répartition
du montant annuel global maximal alloué par l’Assemblée
générale aux Administrateurs et, le cas échéant aux Censeurs, en
rémunération de leur mandat et dresse un tableau récapitulatif
des paiements eectués par la Société à chaque Administrateur
et Censeur.
Il fait des propositions au Conseil sur les rémunérations fixe,
variable et exceptionnelle, immédiates et diérées et sur les
avantages en nature, (i) du Président du Conseil d’administration,
du Directeur général et du (des) Directeur(s) général(aux)
délégué(s) de la Société, ainsi que (ii) des Administrateurs et
Censeurs liés à la Société ou à l’une de ses filiales par un contrat de
travail ; le cas échéant, il donne également un avis sur les contrats
de consultant conclus, directement ou indirectement, avec
ceux‑ci. Le Comité fait des recommandations quant aux critères
qualitatifs et quantifiables sur la base desquels sera déterminée
la partie variable de la rémunération des dirigeants mandataires
sociaux, ainsi que sur les conditions de performance applicables
à l’exercice des options et à l’attribution définitive des actions
gratuites.
Le Comité se prononce sur la politique générale d’attribution
d’options et d’actions gratuites par la Société et fait des
propositions sur leur octroi aux dirigeants mandataires sociaux
et aux Administrateurs et Censeurs liés à la Société ou à l’une de
ses filiales par un contrat de travail.
Il prend position sur les éventuels régimes de retraite complémentaire
mis en place par la Société au bénéfice de ses dirigeants
mandataires sociaux et formule des recommandations sur les
éventuelles indemnités de départ qui pourraient être versées à
un dirigeant mandataire social à l’occasion de la cessation de ses
fonctions.
Le Comité fournit un avis sur les rémunérations fixes et variables,
immédiates et diérées, ainsi que sur les avantages en nature et
les attributions d’options et d’actions gratuites par la Société à ses
Administrateurs et dirigeants mandataires sociaux. À cet égard,
le Comité peut demander communication des accords conclus et
de toutes données comptables relatives aux paiements eectués.
Le Comité s’informe également des procédures concernant
les versements d’honoraires et remboursements de frais aux
prestataires extérieurs et fait toutes recommandations à ce sujet.
Le Comité prépare chaque année un projet de rapport qu’il
soumet au Conseil d’administration, repris à destination de
l’Assemblée générale des actionnaires et relatif aux rémunérations
des mandataires sociaux, aux attributions d’actions gratuites
dont ils ont bénéficié au cours de l’exercice, ainsi qu’aux options
octroyées ou levées par ceux‑ci au cours de cette même période.
Ce rapport mentionne également le nombre et la valeur des
actions qui, durant l’année, ont été attribuées gratuitement par
la Société et les sociétés ou groupements qui lui sont liés aux dix
salariés de la Société non mandataires sociaux dont le nombre
d’actions attribuées est le plus élevé.
Il est composé de trois membres désignés par le Conseil
d’administration : Madame Hélène Desmarais (Présidente),
Messieurs Nicolas Bazire et Christian de Labrie.
Le Comité s’est réuni une fois au cours de l’exercice 2021, en
présence de tous ses membres. Il a notamment (i) défini des
propositions pour la rémunération fixe à attribuer à Monsieur
Sidney Toledano en sa qualité de Directeur général de la société
Christian Dior et a approuvé et recommandé de valider le montant
de la rémunération fixe de celui‑ci en sa qualité de Président du
Rapport annuel au 31 décembre 2021
177
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
Fashion Group de LVMH (ii) approuvé et recommandé au Conseil
de faire siennes les décisions prises par le Conseil d’administration
de la société LVMH relativement à la rémunération fixe pour
2021 du Président du Conseil d’administration et de celles des
Administrateurs au titre de leurs fonctions dans LVMH et (iii) été
informé de la décision prise par le Conseil d’administration
au titre de ses fonctions chez LVMH relativement aux critères de
performance applicables à la rémunération variable du Président
du Conseil d’administration chez LVMH au titre de 2021 (iv)
proposé d’approuver l’attribution par LVMH d’actions gratuites
de performance à Monsieur Sidney Toledano au titre de ses
fonctions de Président du Fashion Group de LVMH. Il a, en outre,
pris connaissance du tableau des rémunérations versées au titre
de leur mandat, aux Administrateurs et au Censeur au cours
de l’exercice 2020 et revu le projet de rapport du Conseil
d’administration sur la politique de rémunération à soumettre
au vote des actionnaires.
En outre, le Comité a émis un avis sur la situation de l’ensemble
des Administrateurs au regard, notamment, des critères d’indé‑
pendance énoncés par le Code AFEP/MEDEF. Il a examiné les
mandats des membres du Conseil d’administration venant à échéance
à l’issue de l’Assemblée générale du 15 avril 2021 et, après avoir
examiné la situation de chacun des Administrateurs, a exprimé un
avis favorable au renouvellement des mandats d’Administratrice
de Madame Delphine Arnault et de Madame Hélène Desmarais,
ainsi qu’au renouvellement du mandat du Censeur de
Monsieur Jaime de Marichalar y Sáenz de Tejada.
Préalablement à la réunion du Conseil d’administration du
27 janvier 2022, le Comité a en particulier passé en revue et
fait des propositions concernant la politique de rémunération
des mandataires sociaux et celle des dirigeants mandataires
sociaux et a pris connaissance du projet de rapport du Conseil
d’administration sur le gouvernement d’entreprise et du rapport
du Conseil d’administration sur les résolutions notamment sur
les développements relatifs aux rémunérations.
Il a procédé à la revue de la rémunération fixe des dirigeants
mandataires sociaux pour 2022 et a considéré qu’aucun événement
ne justifiait sa modification. Il a été informé de la rémunération
annuelle fixe du Directeur général versée par LVMH au titre de
son contrat de travail avec cette société pour 2022, ainsi que du
montant de la rémunération variable au titre de l’exercice 2021.
Il a également été informé des rémunérations fixes pour 2022
du Président du Conseil d’administration au titre de ses fonctions
dans LVMH et de celles des Administrateurs recevant une
rémunération, autre que celle perçue au titre de leur mandat, de
la part des sociétés contrôlées.
Le Comité a également examiné l’ensemble des mandats
d’Administrateur arrivant à échéance en 2022 et a exprimé un
avis favorable au renouvellement des mandats d’Administratrice
de Madame Ségolène Gallienne et d’Administrateur de Messieurs
Nicolas Bazire, Renaud Donnedieu de Vabres et Christian de Labrie.
1�8 Vice-Président du Conseil d’administration
Le Vice‑Président a pour mission de présider les réunions du Conseil d’administration ou de l’Assemblée générale en l’absence du
Président du Conseil d’administration. Monsieur Sidney Toledano est Vice‑Président du Conseil d’administration.
1�9 Collège des Censeurs
1�9�1 Composition et fonctionnement
Les Censeurs sont nommés par l’Assemblée générale sur
proposition du Conseil d’administration et sont choisis parmi
les actionnaires à raison de leur compétence. La durée statutaire
de leur mandat est de trois années.
Ils sont convoqués aux séances du Conseil d’administration et
prennent part aux délibérations avec voix consultative. Ils peuvent
être consultés par le Président du Conseil d’administration sur
les orientations stratégiques du Groupe et plus généralement sur
tous sujets intéressant l’organisation ou le développement de la
Société. Les Présidents des Comités peuvent également recueillir
leur avis sur les sujets relevant de leurs compétences respectives.
Leur absence ne peut nuire à la validité des délibérations du
Conseil d’administration.
La Société compte actuellement un Censeur : Monsieur Jaime
de Marichalar y Sáenz de Tejada, dont la bonne connaissance
du Groupe et du marché mondial du luxe constitue un atout
indéniable lors des débats du Conseil d’administration.
Censeur
Prénom – Nom Nationalité Date de première
nomination
Échéance
du mandat
Jaime de MARICHALAR y SÁENZ de TEJADA Espagnol 11/05/2006
(a)
2024
(a) Date de première nomination au sein du Conseil d’administration.
178
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
1�9�2 Liste des mandats du Censeur
Jaime de MARICHALAR y SÁENZ de TEJADA
(1) Société cotée�
Né le 7 avril 1963.
Adresse professionnelle : SGIE – CC Plaza Norte 2, Plaza del
Commercio – 28703 San Sebastian de los Reyes – Madrid (Espagne).
Monsieur Jaime de Marichalar y Sáenz de Tejada débute sa
carrière en 1986 à Paris où il travaille pour la Banque Indosuez
sur le Marché de futurs du MATIF. Il rejoint ensuite Crédit Suisse
et travaille pour la banque d’investissement et la banque privée.
En janvier 1998, il est nommé Directeur général de Crédit Suisse
à Madrid.
Fonctions et mandats actuels
Groupe Christian Dior
France Christian Dior SE
(1)
Censeur
International Fendi Retail Spain SL (Espagne) Administrateur
Groupe LVMH Conseiller du Président pour l’Espagne
Loewe SA (Espagne) Administrateur
Autres
International Art+Auction Editorial (États‑Unis et Royaume‑Uni) Membre du Conseil de surveillance
La Sociedad General Inmobiliaria de Canarias 2000 SA
(Espagne)
Administrateur
Sociedad General Inmobiliaria de España SA (Espagne) Administrateur
1�10 Participation aux Assemblées générales
Les modalités de participation des actionnaires aux Assemblées générales et, notamment, les conditions d’attribution d’un droit de
vote double aux actions détenues sous la forme nominative, sont définies au chapitre « Autres informations » (point 1.3 Informations
complémentaires) du présent Rapport annuel 2021.
1�11 Récapitulatif des délégations et autorisations nancières en cours et de leur utilisation
1�11�1 Programme de rachat d’actions
(articles L. 22‑10‑62 et suivants du Code de commerce)
(a)
Nature Date de
l’autorisation
Échéance/
Durée
Montant
autorisé
Utilisation au
31 décembre 2021
Programme de rachat d’actions
Prix d’achat maximal : 700 euros
AG du 15 avril 2021
(16
e
résolution)
14 octobre 2022
(18 mois)
10 % du capital
(b)
Mouvements au cours de l’exercice :
— Achats : néant
— Ventes : néant
— Détention de 96 936 actions
au 31 décembre 2021
Réduction du capital par annulation
des actions achetées dans le cadre
d’un programme de rachat d’actions
AG du 15 avril 2021
(17
e
résolution)
14 octobre 2022
(18 mois)
10 % du capital
par période
de 24 mois
(b)
Actions annulées au cours
de l’exercice : néant
(a) Il sera proposé à l’Assemblée générale du 21 avril 2022 de renouveler ces autorisations dans les termes et conditions mentionnés au point 1.12 ci‑dessous.
(b) Soit, à titre indicatif : 18 050 751 actions, sur la base du capital statutaire au 31 décembre 2021.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
179
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
1�11�2 Augmentation du capital social (articles L� 225-129, L� 225-129-2,
L. 228‑92 et L. 22‑10‑49 à L. 22‑10‑54 du Code de commerce)
(a)
Nature Date de
l’autorisation
Échéance/
Durée
Montant
autorisé
Modalités de
détermination
du prix d’émission
Utilisation au
31 décembre 2021
Par incorporation de bénéces,
réserves, primes ou autres
(L� 225-129-2, L� 225-130
et L. 22‑10‑50)
AG du 30 juin 2020
(16
e
résolution)
29 août 2022
(26 mois)
120 millions d’euros
(b)
Non applicable Néant
Avec maintien du droit
préférentiel de souscription
actions ordinaires, valeurs
mobilières donnant
accès au capital
AG du 30 juin 2020
(17
e
résolution)
29 août 2022
(26 mois)
120 millions d’euros
(b) (c)
Libre Néant
Avec suppression du droit
préférentiel de souscription
actions ordinaires et
valeurs mobilières donnant
accès au capital :
— par offre au public
(L. 225‑135 et suivants)
AG du 30 juin 2020
(18
e
résolution)
29 août 2022
(26 mois)
120 millions d’euros
(b) (c)
Au moins égal au prix
minimal prévu par
la réglementation
(d)
Néant
— au prot d’investisseurs
qualiés ou d’un cercle
restreint d’investisseurs
(L. 225‑135 et suivants)
AG du 30 juin 2020
(19
e
résolution)
29 août 2022
(26 mois)
120 millions d’euros
(b) (c)
Émission de titres limitée
à 20 % du capital social
par an apprécié au
jour de l’émission
Au moins égal au prix
minimal prévu par
la réglementation
(d)
Néant
Augmentation du nombre
de titres à émettre en cas
de demandes excédentaires
lors des augmentations de
capital social, avec maintien
ou suppression du droit
préférentiel de souscription,
réalisées en application des
17
e
, 18
e
et 19
e
résolutions
de l’AG du 30 juin 2020
AG du 30 juin 2020
(21
e
résolution)
29 août 2022
(26 mois)
Dans la limite de 15 %
de l’émission initiale
et dans la limite de
120 millions d’euros
(b)
Même prix que
celui de l’émission
initiale
Néant
Dans le cadre d’une offre
publique d’échange
(L. 225‑148)
AG du 30 juin 2020
(22
e
résolution)
29 août 2022
(26 mois)
120 millions d’euros
(b)
Libre Néant
Dans le cadre d’apports
en nature (L. 225‑147)
AG du 30 juin 2020
(23
e
résolution)
29 août 2022
(26 mois)
10 % du capital à la
date de l’émission
(b) (e)
Libre Néant
(a) Il sera proposé à l’Assemblée générale du 21 avril 2022 de renouveler ces autorisations dans les termes et conditions mentionnés au point 1.12 ci‑dessous.
(b) Montant nominal maximal (soit 60 000 000 actions sur la base d’une valeur nominale de 2 euros par action). Il s’agit d’un plafond commun xé par l’Assemblée générale du 30 juin 2020
(26
e
résolution) pour les émissions décidées au titre des 16
e
, 17
e
, 18
e
, 19
e
, 21
e
, 22
e
, 23
e
, 24
e
, 25
e
et 27
e
résolutions�
(c) Le montant de l’augmentation de capital décidée par le Conseil d’administration est susceptible d’être augmenté dans la limite de 15 % de l’émission initiale en cas de demandes
excédentaires dans la limite du respect du plafond global de 120 millions d’euros visé au (b) (Assemblée du 30 juin 2020, 21
e
résolution).
(d) Dans la limite de 10 % du capital, le Conseil d’administration peut xer librement le prix d’émission sous réserve que celui‑ci soit au moins égal à 90 % de la moyenne pondérée des
cours des trois dernières séances de bourse précédant la xation du prix de souscription (Assemblée du 30 juin 2020, 20
e
résolution).
(e) Soit, à titre indicatif : 18 050 751 actions sur la base du capital statutaire au 31 décembre 2021.
180
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
1�11�3 Actionnariat des salariés
(a)
Nature Date de
l’autorisation
Échéance/
Durée
Montant
autorisé
Modalités de
détermination
du prix d’émission
Utilisation au
31 décembre 2020
Attribution d’options
de souscription ou d’achat
d’actions (articles L� 225-177
et suivants, L� 22-10-56 du
Code de commerce)
AG du
30 juin 2020
(24
e
résolution)
29 août 2022
(26 mois)
1 % du capital
(b) (c)
Moyenne des cours des
20 dernières séances
de bourse précédant
la date d’attribution
(c)
,
aucune décote
— Attribuées :
néant
— Attribuables :
1 805 075 actions
Attribution gratuite d’actions
(articles L� 225-197-1 et suivants,
L� 22-10-59 et L� 22-10-60
du Code de commerce)
AG du
30 juin 2020
(27
e
résolution)
29 août 2022
(26 mois)
1 % du capital
(b) (c)
Non applicable — Attribuées :
néant
— Attribuables :
1 805 075 actions
Augmentation de capital
réservée aux salariés
dans le cadre d’un Plan
d’Épargne d’Entreprise
(article L. 225‑129‑6)
AG du
30 juin 2020
(25
e
résolution)
29 août 2022
(26 mois)
1 % du capital
(b) (c)
Moyenne des cours des
20 dernières séances
de bourse précédant
la date d’attribution,
décote maximale : 20 %
Néant
(a) Il sera proposé à l’Assemblée générale du 21 avril 2022 de renouveler ces autorisations dans les termes et conditions mentionnés au point 1.12 ci‑dessous.
(b) Dans la limite du plafond global de 120 millions d’euros xé par l’Assemblée générale du 30 juin 2020 (26
e
résolution) sur lequel s’impute ce montant.
(c) Soit, à titre indicatif : 1 805 075 actions, sur la base du capital statutaire au 30 juin 2020.
(d) S’agissant des options d’achat, le prix ne peut être inférieur au cours moyen d’achat des actions.
1�12 Autorisations demandées à l’Assemblée générale des actionnaires du 21 avril 2022
1�12�1 Programme de rachat d’actions (articles L. 22‑10‑62 et suivants du Code de commerce)
Nature Résolution Échéance/Durée Montant autorisé
Programme de rachat d’actions
Prix d’achat maximal : 950 euros
AG du 21 avril 2022
(16
e
résolution)
20 octobre 2023
(18 mois)
10 % du capital
(a)
Réduction du capital par annulation des actions achetées
dans le cadre du programme de rachat d’actions
AG du 21 avril 2022
(17
e
résolution)
20 octobre 2023
(18 mois)
10 % du capital par
période de 24 mois
(a)
(a) Soit, à titre indicatif, 18 050 751 actions sur la base du capital statutaire au 31 décembre 2021.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
181
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
1�12�2 Augmentation du capital social (articles L� 225-129, L� 225-129-2,
L. 228‑92 et L. 22‑10‑49 à L. 22‑10‑54 du Code de commerce)
Nature Date de
l’autorisation
Échéance/
Durée
Montant
autorisé
Modalités de
détermination
du prix d’émission
Par incorporation de bénéces,
réserves, primes ou autres
AG du 21 avril 2022
(18
e
résolution)
20 juin 2024
(26 mois)
120 millions d’euros
(a)
Non applicable
Avec maintien du droit préférentiel de
souscription : actions ordinaires, valeurs
mobilières donnant accès au capital
AG du 21 avril 2022
(19
e
résolution)
20 juin 2024
(26 mois)
120 millions d’euros
(a) (b)
Libre
Avec suppression du droit préférentiel de
souscription : actions ordinaires et valeurs
mobilières donnant accès au capital
— par offre au public AG du 21 avril 2022
(20
e
résolution)
20 juin 2024
(26 mois)
120 millions d’euros
(a) (b)
Au moins égal au prix
minimum prévu par
la réglementation
(c)
— au prot d’investisseurs
qualiés ou d’un cercle restreint
d’investisseurs
AG du 21 avril 2022
(21
e
résolution)
20 juin 2024
(26 mois)
120 millions d’euros
(a) (b)
Émission de titres limitée
à 20 % du capital social
par an apprécié au
jour de l’émission
Au moins égal au prix
minimum prévu par
la réglementation
(c)
Augmentation du nombre de titres à émettre
en cas de demandes excédentaires lors des
augmentations de capital social, avec maintien
ou suppression du droit préférentiel de
souscription, réalisées en application des 19
e
, 20
e
et 21
e
résolutions de l’Assemblée du 21 avril 2022
AG du 21 avril 2022
(22
e
résolution)
20 juin 2024
(26 mois)
Dans la limite de 15 %
de l’émission initiale
et dans la limite de
120 millions d’euros
(a)
Même prix que
celui de l’émission
initiale
Dans le cadre d’une offre
publique d’échange
AG du 21 avril 2022
(23
e
résolution)
20 juin 2024
(26 mois)
120 millions d’euros
(a)
Libre
Dans le cadre d’apports en nature AG du 21 avril 2022
(24
e
résolution)
20 juin 2024
(26 mois)
10 % du capital à la
date de l’émission
(a) (d)
Libre
(a) Montant nominal maximal (soit 60 000 000 actions sur la base d’une valeur nominale de 2 euros par action). Il s’agit d’un plafond commun xé par l’Assemblée générale du 21 avril 2022
pour les émissions décidées au titre des 19
e
, 20
e
, 21
e
, 22
e
, 23
e
, 24
e
, 25
e
, 26
e
et 28
e
résolutions�
(b) Le montant de l’augmentation de capital décidée par le Conseil d’administration est susceptible d’être augmenté dans la limite de 15 % de l’émission initiale en cas de demandes
excédentaires et dans la limite du respect du plafond global de 120 millions d’euros visé au (a) (Assemblée du 21 avril 2022, 27
e
résolution).
(c) Dans la limite de 10 % du capital, le Conseil d’administration peut xer librement le prix d’émission sous réserve que celui‑ci soit au moins égal à 90 % de la moyenne pondérée des
cours des trois dernières séances de bourse précédant la xation du prix de souscription (Assemblée du 21 avril 2022, 20
e
et 21
e
résolutions).
(d) Soit, à titre indicatif : 18 050 751 actions sur la base du capital statutaire au 31 décembre 2021.
182
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
1�12�3 Actionnariat des salariés (articles L� 225-177, L� 225-129-6 al�1, L� 225-197-1
et suivants, et L. 22‑10‑56 à L. 22‑10‑60 du Code de commerce)
Nature Date de
l’autorisation
Échéance/
Durée
Montant
autorisé
Modalités de
détermination
du prix d’émission
Attributions d’options de souscription
ou d’achat d’actions
AG du 21 avril 2022
(25
e
résolution)
20 juin 2024
(26 mois)
1 % du capital social
(a) (b)
Moyenne des cours des
20 dernières séances
de bourse précédant
la date d’attribution
(c)
,
aucune décote
Attributions gratuites d’actions AG du 21 avril 2022
(28
e
résolution)
20 juin 2024
(26 mois)
1 % du capital
(a) (b)
Non applicable
Augmentation de capital réservée
aux salariés dans le cadre d’un
Plan d’Épargne d’Entreprise
AG du 21 avril 2022
(26
e
résolution)
20 juin 2024
(26 mois)
1 % du capital
(a) (b)
Moyenne des cours des
20 dernières séances
de bourse précédant
la date d’attribution,
décote maximale : 30 %
(a) Dans la limite du plafond global de 120 millions d’euros proposé à l’Assemblée générale du 21 avril 2022 (27
e
résolution) sur lequel s’imputerait ce montant.
(b) Soit, à titre indicatif, 1 805 075 actions sur la base du capital statutaire au 31 décembre 2021.
(c) S’agissant des options d’achat, le prix ne peut être inférieur au cours moyen d’achat des actions.
1�13 Information sur les conventions visées à l’article L� 225-37-4 2° du Code de commerce
À la connaissance de la Société, aucune convention mentionnée à l’article L. 225‑37‑4 2° n’a été conclue au cours de l’exercice 2021.
1�14 Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’offre publique
Conformément aux dispositions de l’article L. 22‑10‑11 du Code
de commerce, sont mentionnés ci‑dessous les éléments prévus
par ce texte susceptibles d’avoir une incidence en cas d’ore
publique :
•
structure du capital de la Société : la Société est contrôlée par le
Groupe Familial Arnault qui, au 31 décembre 2021, contrôlait
97,50 % du capital et 98,40 % des droits de vote exerçables en
Assemblée ;
•
émission et rachat d’actions dans le cadre de diérentes
résolutions :
–
l’Assemblée générale a délégué au Conseil d’administration
le pouvoir :
– d’acquérir des actions de la Société dans la limite d’un
montant de 10 % du capital,
– d’augmenter le capital social, soit avec maintien, soit
avec suppression du droit préférentiel de souscription et
ore au public ou au profit d’investisseurs qualifiés ou
d’un cercle restreint d’investisseurs, dans la limite d’un
montant nominal global de 120 millions d’euros, soit
plus de 33 % du capital actuel de la Société,
– d’augmenter le capital dans le cadre d’une ore publique
d’échange ou d’apports en nature.
Ces délégations sont suspendues en période d’ore publique ;
–
l’Assemblée générale a, en outre, délégué au Conseil
d’administration le pouvoir :
– d’attribuer des options de souscription d’actions ou
des actions gratuites à émettre dans la limite de 1 % du
capital,
– d’augmenter le capital social au profit des salariés dans
la limite de 1 % du capital.
Ces délégations ne sont pas suspendues en période d’ore
publique.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
183
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Rémunération des mandataires sociaux
1�15 Description de la politique d’évaluation des conventions portant
sur des opérations courantes et conclues à des conditions normales
mise en place par le Conseil d’administration et de sa mise en œuvre
Conformément aux dispositions de la Charte relative au contrôle
des conventions réglementées et à l’évaluation des conventions
courantes, la Direction juridique de la Société procède une fois
par an, préalablement à la réunion du Conseil d’administration
d’arrêté des comptes annuels, à une revue de l’ensemble des
conventions courantes qui ont été conclues par la Société au
cours du dernier exercice ou antérieurement dont l’exécution a
été poursuivie au cours du dernier exercice. Elle vérifie ainsi que
lesdites conventions répondent toujours à la qualification de
conventions courantes telle que définie dans la Charte, sur la base
des informations transmises par les directions opérationnelles
concernées. Cette revue fait alors l’objet d’un rapport remis
au Comité d’audit de la performance qui, à son tour, après
examen, présente les conclusions dudit rapport au Conseil
d’administration, lequel procède, le cas échéant, à une éventuelle
requalification des conventions. La Direction juridique a procédé
à la revue de l’ensemble des conventions courantes conclues par
la Société au cours du dernier exercice ou antérieurement dont
l’exécution a été poursuivie au cours du dernier exercice et a
conclu, sur la base des informations qui lui ont été transmises
par les directions opérationnelles concernées, que l’ensemble
de ces conventions répondent toujours à la qualification de
convention courante. Lors de sa réunion du 27 janvier 2022,
le Conseil d’administration, connaissance prise des conclusions
du Comité d’audit sur le rapport de la Direction juridique, a
constaté (i) qu’aucune de ces conventions n’est susceptible d’être
qualifiée ou requalifiée de convention réglementée et (ii) après
avoir procédé à la revue annuelle de la mise en œuvre de la
procédure de détermination et d’évaluation des conventions
courantes, qu’il n’y avait pas lieu d’apporter de modifications
pour en renforcer l’ecacité.
2� Rémunération des mandataires sociaux
La politique de rémunération des mandataires sociaux et
des dirigeants mandataires sociaux est définie par le Conseil
d’administration après consultation du Comité de sélection des
Administrateurs et des rémunérations qui a notamment pour
mission (i) de faire des propositions sur les rémunérations fixe,
variable et exceptionnelle, sur les avantages en nature, ainsi que
sur la répartition de la rémunération allouée aux membres du
Conseil d’administration et aux Censeurs au titre de leur mandat,
(ii) de se prononcer sur l’octroi d’options ou d’actions gratuites
de performance et sur l’obligation de conservation d’une partie
des actions que le Président du Conseil d’administration et le
Directeur général viendraient à détenir dans ce cadre, (iii) de
prendre position sur les régimes de retraite complémentaire
mis en place par la Société au profit des mandataires sociaux et
(iv) de faire des propositions sur les éventuelles indemnités de
départ qui pourraient être versées à un dirigeant à l’occasion de
la cessation de ses fonctions.
La rémunération fixe, variable et exceptionnelle du Président du
Conseil d’administration, du Directeur général, et s’il y a lieu du
Directeur général délégué, et des Administrateurs liés à la Société
ou à l’une de ses filiales par un contrat de travail, ainsi que
l’attribution d’actions gratuites à ces mandataires sociaux est
décidée chaque année par le Conseil d’administration, après avoir
pris connaissance des recommandations du Comité de sélection
des Administrateurs et des rémunérations et en tenant compte
de leurs fonctions et de l’étendue de leurs responsabilités, de
leurs performances individuelles et de celles du Groupe au cours
de l’exercice écoulé, de la taille du Groupe et de sa dimension
internationale, ainsi que, d’une part, des rémunérations versées
pour des fonctions équivalentes dans des entreprises comparables
et, d’autre part, de la situation de l’emploi et du niveau des
rémunérations au sein du Groupe.
Le Conseil d’administration a la responsabilité de régler les éventuels
conﬂits d’intérêt portés à sa connaissance.
Aucun élément de rémunération de quelque nature que ce soit
ne peut être déterminé, attribué ou versé par la Société s’il n’est
pas conforme à la politique de rémunération approuvée par
l’Assemblée générale.
Conformément au deuxième alinéa du III de l’article L. 22‑10‑8
du Code de commerce, en cas de circonstances exceptionnelles, le
Conseil d’administration peut, après avis du Comité de sélection
des Administrateurs et des rémunérations, et, le cas échéant,
d’un cabinet de conseil indépendant, déroger à la politique de
rémunération, dès lors que cette dérogation est temporaire,
conforme à l’intérêt social et nécessaire pour garantir la pérennité
ou la viabilité de la Société.
La faculté de dérogation à la politique de rémunération dont
dispose le Conseil d’administration s’applique à l’ensemble des
éléments de rémunération, étant précisé que les modifications
peuvent, le cas échéant, entraîner, une augmentation ou une
diminution des éléments de rémunération concernés.
184
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Rémunération des mandataires sociaux
2�1 Politique de rémunération
2�1�1 Mandataires sociaux non dirigeants
Rémunération des mandataires sociaux
au titre de leur mandat
L’Assemblée générale fixe le montant annuel global maximal
pouvant être alloué aux Administrateurs en rémunération de
leur mandat.
La rémunération annuelle attribuée à chaque Administrateur est
déterminée conformément à la règle ci‑dessous, qui a été définie
par le Conseil d’administration sur proposition du Comité de
sélection des Administrateurs et des rémunérations et assimile
les Censeurs aux Administrateurs :
(i) deux unités pour chaque Administrateur ou Censeur ;
(ii) une unité additionnelle pour les fonctions de membre d’un
Comité ;
(iii) deux unités additionnelles pour les fonctions de membre
et Président d’un Comité ;
(iv) deux unités additionnelles pour les fonctions de Président
du Conseil d’administration de la Société ;
étant précisé que le montant correspondant à une unité est
obtenu en divisant la somme allouée par l’Assemblée générale
par le nombre total d’unités à servir.
Le paiement d’une partie de la rémunération allouée aux
Administrateurs et Censeurs est subordonné à leur participation
aux réunions du Conseil d’administration et, le cas échéant,
du ou des Comités dont ils sont membres. Un abattement est
appliqué sur un montant correspondant aux deux tiers des
rémunérations visées au (i) ci‑dessus, proportionnel au nombre
de réunions du Conseil auxquelles l’Administrateur concerné
n’a pas participé. En outre, pour les membres des Comités, un
abattement est appliqué sur la rémunération complémentaire
visée aux (ii) et (iii) ci‑dessus, proportionnel au nombre de
réunions du Comité dont l’Administrateur concerné est membre
et auxquelles il n’a pas participé.
Le Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations
est tenu informé du montant des rémunérations au titre du
mandat d’Administrateur versées aux dirigeants mandataires
sociaux de la Société par les filiales du Groupe au titre du ou des
mandats d’Administrateur qu’ils exercent dans ces filiales.
Aucune rémunération fixe ou variable autre que celles
mentionnées ci‑dessus n’est versée par la Société aux mandataires
sociaux non dirigeants au titre de leur mandat.
Rémunération exceptionnelle
Une rémunération exceptionnelle peut être attribuée à certains
Administrateurs pour des missions spécifiques qui leur sont
confiées par le Conseil d’administration. Son montant est
déterminé par le Conseil d’administration et communiqué aux
Commissaires aux comptes de la Société.
Aucune rémunération fixe ou variable autre que celles
mentionnées ci‑dessus n’est versée par la Société aux mandataires
sociaux non dirigeants au titre de leur mandat.
Contrat de travail ou de prestations de services
conclus avec la Société
Aucun contrat de travail ou de prestations de services n’est
conclu entre la Société et les mandataires sociaux non dirigeants.
La rémunération de ceux d’entre eux qui exercent des fonctions
au sein de sociétés contrôlées par la Société est versée par celles‑ci.
Indemnités accordées à l’occasion du départ
Monsieur Nicolas Bazire bénéficie, au titre de son contrat de travail
avec une société contrôlée, d’une clause de non‑concurrence
prévoyant le versement pendant douze mois après son départ d’une
indemnité compensatrice mensuelle égale à sa rémunération
mensuelle à la date de la cessation du contrat de travail majorée
du douzième du dernier bonus.
Engagements visant des régimes collectifs
de retraite et de prévoyance
Les mandataires sociaux non dirigeants bénéficient au titre de
leurs fonctions au sein des sociétés contrôlées du régime de
prévoyance collectif obligatoire et des régimes légaux de base et
complémentaires de retraite applicables aux salariés des sociétés
concernées.
Retraite complémentaire
La société LVMH a mis en place, à compter du premier janvier 1997,
un régime de retraite complémentaire destiné aux membres du
Comité exécutif du groupe LVMH, pouvant compter parmi ses
bénéficiaires potentiels certains mandataires sociaux non dirigeants
de Christian Dior en raison de leur appartenance audit Comité.
En application de l’Ordonnance du 3 juillet 2019, ce régime de
retraite complémentaire a été fermé et les droits ont été gelés
à la date du 31 décembre 2019.
Ce régime prévoit l’attribution d’un complément de retraite
à ses membres, salariés ou dirigeants de sociétés visées par le
règlement du régime de retraite complémentaire, justifiant au
31 décembre 2019, d’une présence d’au moins six ans au sein du
Comité exécutif du groupe LVMH, sous réserve qu’ils liquident
leurs retraites acquises au titre des régimes externes simultanément
à la cessation de leurs fonctions dans le groupe LVMH. Cette
condition n’est cependant pas requise en cas de départ du
groupe LVMH à l’initiative de ce dernier après l’âge de 55 ans
et à condition de ne reprendre aucune activité professionnelle
jusqu’à la liquidation des retraites externes.
Ce complément de retraite est déterminé sur la base d’une
rémunération de référence. Cette dernière est égale à la rému‑
nération du bénéficiaire au titre de l’exercice 2019. En tout état
de cause, la rémunération de référence ne peut être supérieure
à la moyenne des trois rémunérations annuelles les plus élevées
Rapport annuel au 31 décembre 2021
185
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Rémunération des mandataires sociaux
perçues au cours de leur carrière dans le groupe LVMH, plafonnée
à trente‑cinq fois le plafond annuel de la Sécurité sociale (soit
1 439 760 euros au 31 décembre 2021). Le complément de retraite
annuel est égal à la diérence entre 60 % de ladite rémunération
de référence, le cas échéant plafonnée, et la totalité des rentes
brutes acquises auprès des régimes externes, tels que définis par
le règlement. Le montant de ce complément de retraite est en
tout état de cause limité à 51 % de la rémunération de référence.
En outre, une décote en fonction de l’âge du bénéficiaire au
31 décembre 2019 est appliquée sur ce montant.
2�1�2 Dirigeants mandataires sociaux
Les rémunérations et avantages accordés aux dirigeants mandataires
sociaux prennent en compte principalement le niveau des
responsabilités attachées à leurs fonctions et leurs performances
individuelles, ainsi que les résultats du Groupe et l’atteinte
des objectifs fixés. Ils prennent également en considération les
rémunérations versées par les entreprises comparables en termes
de taille, de secteur d’activités et d’implantation internationale.
La rémunération des dirigeants mandataires sociaux est déterminée
par référence aux principes énoncés par le Code AFEP/MEDEF.
Ces rémunérations se composent comme suit :
Rémunération xe/Rémunération variable annuelle
Le Président du Conseil d’administration a renoncé à percevoir
une rémunération fixe et une rémunération variable en 2021
de la part de la société Christian Dior. La rémunération versée
au Directeur général comprend une partie fixe pour laquelle est
fait le choix de la stabilité.
Attribution d’options et d’actions gratuites
L’attribution d’options de souscription ou d’achat d’actions, ainsi
que l’attribution gratuite d’actions permettent de gratifier et de
fidéliser les salariés et dirigeants mandataires sociaux du Groupe
qui contribuent plus directement aux résultats en les associant
aux performances à venir.
Aucun plan d’options n’a été ouvert par la Société depuis celui
du 14 mai 2009 qui comportait des conditions de performance
et est arrivé à échéance le 13 mai 2019.
Si de nouveaux plans d’options étaient mis en place par le Conseil
d’administration, le Président du Conseil d’administration et
le Directeur général seraient éligibles à ces plans, l’attribution
définitive des options serait soumise à des conditions de présence
et de performance et une obligation de conservation des options
levées spécifique jusqu’à la cessation de leurs fonctions, selon des
modalités qui seront arrêtées par le Conseil, serait imposée au
Président du Conseil d’administration et au Directeur général.
Le Président du Conseil d’administration et le Directeur général
sont éligibles aux plans d’attributions gratuites d’actions mis en
place par le Conseil d’administration au bénéfice de cadres et
dirigeants du Groupe.
Aucun plan d’attribution gratuite d’actions n’a été mis en place
par la Société depuis celui du 6 décembre 2016 qui est arrivé à
échéance le 6 décembre 2019.
Si de nouveaux plans d’attribution gratuite d’actions étaient mis
en place par le Conseil d’administration, le Président du Conseil
d’administration et le Directeur général seraient éligibles à ces
plans. Seules des actions gratuites dont l’attribution définitive
est soumise à des conditions de performance déterminées
par le Conseil d’administration sur proposition du Comité de
sélection des Administrateurs et des rémunérations peuvent leur
être attribuées. En cas d’attribution définitive de leurs actions,
ils devraient, au titre d’une obligation qui leur est spécifique,
conserver au nominatif jusqu’à la cessation de leurs fonctions,
un nombre d’actions, selon des modalités qui seront arrêtées
par le Conseil.
Le Conseil d’administration a décidé de ne pas inclure dans
les résolutions soumises au vote des actionnaires un plafond
spécifique pour l’attribution d’options ou d’actions gratuites de
performance aux dirigeants mandataires sociaux, considérant que
le Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations
composé majoritairement d’Administrateurs indépendants, au
regard des critères retenus par la Société, et qui a pour rôle de
faire des propositions sur l’octroi d’options ou d’actions gratuites
de performance aux dirigeants assure un contrôle adéquat de la
politique d’attribution.
La Charte du Conseil d’administration interdit aux dirigeants
mandataires sociaux de recourir à des opérations de couverture
de leur risque tant sur leurs options de souscription ou d’achat
que sur les actions issues des levées d’options ou sur leurs actions
de performance, et ce jusqu’à la fin de leurs périodes respectives
de conservation fixées par le Conseil d’administration.
Avantages en nature
Aucun avantage en nature n’est attribué par la société Christian
Dior au Président du Conseil d’administration et au Directeur
général.
Rémunération au titre du mandat de mandataire social
Comme les autres membres du Conseil d’administration, le
Président du Conseil d’administration et le Directeur général
bénéficient d’une rémunération au titre de leur mandat d’Admi‑
nistrateur selon les règles de répartition exposées au point 2.1.1
« Rémunération des mandataires sociaux au titre de leur mandat ».
Contrat de travail ou de prestations de services
conclus avec la Société
Aucun contrat de travail ou de prestations de services n’est conclu
entre la Société et ses dirigeants mandataires sociaux.
186
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Rémunération des mandataires sociaux
Indemnités accordées à l’occasion du départ
Lors de sa réunion du 2 février 2018, le Conseil d’administration
a approuvé, conformément aux dispositions de l’article
L. 225‑42‑1 (abrogé en 2019) du Code de commerce, la clause
de non‑concurrence figurant dans le contrat de travail liant
Monsieur Sidney Toledano à la société LVMH – contrat à durée
indéterminée ; cet engagement de non‑concurrence prévoit
le versement pendant douze mois d’une indemnité égale à la
moyenne mensuelle des salaires bruts perçus au cours des douze
derniers mois précédant la cessation eective du contrat de travail.
Sous réserve de cette clause, ni le Président du Conseil d’admi‑
nistration, ni le Directeur général ne bénéficient, en cas de départ,
de dispositions leur accordant à cette occasion une indemnité
spécifique ou dérogeant aux règles relatives à l’exercice des
options d’achats ou à l’attribution définitive des actions gratuites
de performance.
Engagements visant des régimes collectifs
de retraite et de prévoyance
Les dirigeants mandataires sociaux bénéficient, au titre de
leurs fonctions au sein des sociétés contrôlées, du régime de
prévoyance collectif obligatoire et des régimes légaux de base et
complémentaires de retraite applicables aux salariés des sociétés
concernées. Le Directeur général bénéficie en outre de ces régimes
au titre de son mandat social dans la société Christian Dior.
Retraite complémentaire
La société LVMH a mis en place, à compter du 1
er
janvier 1997,
un régime de retraite complémentaire destiné aux membres du
Comité exécutif du groupe LVMH. En application de l’Ordonnance
du 3 juillet 2019, ce régime de retraite complémentaire a été
fermé et les droits ont été gelés à la date du 31 décembre 2019.
Ce régime prévoit l’attribution d’un complément de retraite
à ses membres, salariés ou dirigeants de sociétés visées par le
règlement du régime de retraite complémentaire, justifiant au
31 décembre 2019, d’une présence d’au moins six ans au sein dudit
Comité sous réserve qu’ils liquident leurs retraites acquises au
titre des régimes externes simultanément à la cessation de leurs
fonctions dans le groupe LVMH. Cette condition n’est cependant
pas requise en cas de départ du groupe LVMH à l’initiative de
ce dernier après l’âge de 55 ans et à condition de ne reprendre
aucune activité professionnelle jusqu’à la liquidation des retraites
externes.
Ce complément de retraite est déterminé sur la base d’une
rémunération de référence. Cette dernière est égale à la rému‑
nération du bénéficiaire au titre de l’exercice 2019. En tout état
de cause, la rémunération de référence ne peut être supérieure
à la moyenne des trois rémunérations annuelles les plus élevées
perçues au cours de leur carrière dans le groupe LVMH, plafonnée
à trente‑cinq fois le plafond annuel de la Sécurité sociale (soit
1 439 760 euros au 31 décembre 2021). Le complément de retraite
annuel est égal à la diérence entre 60 % de ladite rémunération
de référence, le cas échéant plafonnée, et la totalité des rentes
brutes acquises auprès des régimes externes, tels que définis par
le règlement. Le montant de ce complément de retraite est en
tout état de cause limité à 51 % de la rémunération de référence.
En outre, une décote en fonction de l’âge du bénéficiaire au
31 décembre 2019 est appliquée sur ce montant.
Compte tenu des caractéristiques du régime décrit ci‑dessus
et de la situation personnelle de Monsieur Bernard Arnault, sa
retraite complémentaire potentielle ne donnait déjà plus lieu en
2019 à acquisition annuelle de droits supplémentaires, de sorte
que l’Ordonnance du 3 juillet 2019 est sans impact sur sa retraite
complémentaire potentielle qui reste soumise au régime décrit
ci‑dessus que LVMH a mis en place.
Sur la base des rémunérations versées en 2021 au Président du
Conseil d’administration par le groupe LVMH, le complément
de retraite résultant du dispositif ci‑dessus n’excèderait pas
45 % de sa dernière rémunération annuelle, conformément aux
recommandations du Code AFEP/MEDEF.
2�2 Rémunérations versées au cours de l’exercice 2021 et rémunérations
attribuées au titre de l’exercice 2021
L’Assemblée générale du 15 avril 2021 a approuvé conformément aux dispositions de l’article L. 22‑10‑8 II du Code de commerce,
la politique de rémunération applicable aux dirigeants mandataires sociaux.
Les informations communiquées ci‑après répondent aux exigences des dispositions de l’article L. 22‑10‑9 I du Code de commerce.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
187
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Rémunération des mandataires sociaux
2�2�1 Rémunérations versées au cours de l’exercice 2021 et rémunérations attribuées
au titre de l’exercice 2021 aux mandataires sociaux non dirigeants
2.2.1.1 Récapitulatif des rémunérations attribuées et versées au titre du mandat d’Administrateur et des
rémunérations, avantages en nature et engagements en faveur des mandataires sociaux non dirigeants
Rémunérations au titre du mandat d’Administrateur
(a)
Administrateurs
(en euros)
Rémunérations brutes attribuées au titre
del’exercice2021/verséesen2021
Rémunérations brutes attribuées au titre
del’exercice2020/verséesen2020
Attribuées Versées Attribuées Versées
Par la société
Christian
Dior
Par les
sociétés
contrôlées
Par la société
Christian
Dior
(b) (c)
Par les
sociétés
contrôlées
Par la société
Christian
Dior
(b)
Par les
sociétés
contrôlées
Par la société
Christian
Dior
(c)
Par les
sociétés
contrôlées
Delphine Arnault 9 848 57 346 6 893 57 346 6 893 43 846 9 848 43 846
Nicolas Bazire 19 695 32 500 8 559 32 500 8 559 25 750 18 601 25 750
Hélène Desmarais 19 695 - 13 787 - 13 787 - 19 695 -
Renaud Donnedieu de Vabres 14 772 - 10 340 - 10 340 - 12 583 -
Ségolène Gallienne 8 206 - 6 893 - 6 893 - 7 659 -
Christian de Labriffe 24 619 - 17 233 - 17 233 - 23 525 -
Maria Luisa Loro Piana 9 848 - 4 136 - 4 136 - 4 377 -
(a) Rémunérations brutes allouées au titre du mandat d’Administrateur par la Société et les sociétés contrôlées, visées à l’article L. 22‑10‑9 du Code de commerce, et perçus par le mandataire.
(b) Après réduction de 30 % décidée par le Conseil d’administration dans sa séance du 15 avril 2020.
(c) Montant versé au titre de l’exercice précédent.
En outre, le montant brut de la rémunération versée en 2021 par la Société au Censeur au titre de son mandat
(a)
(b)
s’élève à :
Censeur (en euros)
Jaime de Marichalar y Sáenz de Tejada 6 893
(a) Montant versé au titre de l’exercice précédent.
(b) Après réduction de 30 % décidée par le Conseil d’administration dans sa séance du 15 avril 2020.
Au titre de l’exercice 2021, la société Christian Dior a versé aux membres de son Conseil d’administration, ainsi qu’au Censeur un
montant brut de 139 509 euros.
188
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Rémunération des mandataires sociaux
Rémunérations, avantages en nature et engagements en faveur des mandataires sociaux non dirigeants
(a)
Delphine Arnault – Rémunérations, avantages en nature et engagements
(b)
Rémunérations
(en euros)
2021 2020
Montants
attribués
Montants
versés
Montants
attribués
Montants
versés
Rémunérationxe
— Christian Dior
— sociétés contrôlées 940 000 940 000 783 333
(c)
783 333
(c)
Rémunération variable
— Christian Dior
— sociétés contrôlées 880 000 0
(c)
0
(c)
780 000
(d)
Rémunération exceptionnelle ‑ ‑ ‑
— Christian Dior
— sociétés contrôlées 1 500 000
(e)
Avantages en nature
(f)
— Christian Dior
— sociétés contrôlées 10 889 10 889 10 685 10 685
Total 1 830 889 950 889 794 018 3 074 018
(a) Rémunérations brutes et/ou honoraires et avantages en nature versés ou supportés par la Société et les sociétés contrôlées, visées à l’article L. 22‑10‑9 du Code de commerce, et perçus
par le mandataire�
(b) Le détail des titres de capital ou donnant accès au capital attribués aux mandataires sociaux au cours de l’exercice gure au paragraphe 2.2.1.2 ci‑dessous.
(c) Absence de rémunération variable et suppression de la rémunération xe pour les mois d’avril et de mai 2020.
(d) Montants versés au titre de l’exercice précédent.
(e) Plan d’intéressement à moyen terme (LTI) 2016‑2018 : la partie nancière d’un montant de 1 500 000 euros a été versée en 2019 et la partie qualitative d’un montant de 1 500 000 euros
a été versée en 2020�
(f) Avantages en nature : voiture de fonction.
Nicolas Bazire – Rémunérations, avantages en nature et engagements
(b)
Rémunérations
(en euros)
2021 2020
Montants
attribués
Montants
versés
Montants
attribués
Montants
versés
Rémunérationxe
— Christian Dior
— sociétés contrôlées 1 235 000 1 235 000 1 029 167
(c)
1 029 167
(c)
Rémunération variable
— Christian Dior
— sociétés contrôlées 2 700 000 0
(c)
0
(c)
2 700 000
(d)
Rémunération exceptionnelle ‑ ‑ ‑ ‑
— Christian Dior
— sociétés contrôlées
Avantages en nature
(e) (f )
— Christian Dior
— sociétés contrôlées 12 741 12 741 12 741 12 741
Total 3 947 741 1 247 741 1 041 908 3 741 908
(a) Rémunérations brutes et/ou honoraires et avantages en nature versés ou supportés par la Société et les sociétés contrôlées, visées à l’article L. 22‑10‑9 du Code de commerce, et perçus
par le mandataire�
(b) Le détail des titres de capital ou donnant accès au capital attribués aux mandataires sociaux au cours de l’exercice gure au paragraphe 2.2.1.2 ci‑dessous.
(c) Absence de rémunération variable et suppression de la rémunération xe pour les mois d’avril et de mai 2020.
(d) Montants versés au titre de l’exercice précédent.
(e) Avantages en nature : voiture de fonction.
(f) Autre avantage : complément de retraite, tel que décrit au 2.1.1.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
189
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Rémunération des mandataires sociaux
Maria Luisa Loro Piana – Rémunérations, avantages en nature et engagements
(a)
Rémunérations
(en euros)
2021 2020
Montants
attribués
Montants
versés
Montants
attribués
Montants
versés
Rémunérationxe
— Christian Dior - - - -
— sociétés contrôlées 458 000 458 000 0
(b)
0
(b)
Rémunération variable ‑ ‑ ‑ ‑
— Christian Dior
— sociétés contrôlées
Rémunération exceptionnelle ‑ ‑ ‑ ‑
— Christian Dior
— sociétés contrôlées
Avantages en nature ‑ ‑ ‑ ‑
— Christian Dior
— sociétés contrôlées
Total 458 000 458 000 0 0
(a) Rémunérations brutes et/ou honoraires et avantages en nature versés ou supportés par la Société et les sociétés contrôlées, visées à l’article L. 22‑10‑9 du Code de commerce, et perçus
par le mandataire�
(b) Absence de rémunération pour 2020.
2.2.1.2 Options attribuées et options levées par les mandataires sociaux non dirigeants de la Société
Aucun plan d’options n’a été ouvert en 2021 et aucun plan d’options n’était en vigueur en 2021.
2.2.1.3 Actions de performance attribuées durant l’exercice aux mandataires sociaux non dirigeants de la Société
Actions attribuées provisoirement durant l’exercice aux mandataires sociaux non dirigeants de la Société
Bénéciaires Société
ayant attribué
les actions
Date
du plan
Nombre
d’actions de
performance
Delphine Arnault LVMH 28/10/2021 1 671
Nicolas Bazire LVMH 28/10/2021 3 183
ActionsattribuéesdénitivementauxmandatairessociauxnondirigeantsdelaSociété
Bénéciaires Société
ayant attribué
les actions
Date
du plan
Nombre
d’actions de
performance
Delphine Arnault LVMH 12/04/2018 4 052
Nicolas Bazire LVMH 12/04/2018 7 720
190
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Rémunération des mandataires sociaux
2�2�2 Rémunérations versées au cours de l’exercice 2021 et rémunérations
attribuées au titre de l’exercice 2021 aux dirigeants mandataires sociaux
2.2.2.1 Synthèse des rémunérations, des options et actions gratuites attribuées aux dirigeants mandataires sociaux
(a)
Bernard Arnault – Président du Conseil d’administration
(en euros) 2021 2020
Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (détail point 2.2.2.2)
(b)
3 459 546 1 052 219
Plan d’intéressement à moyen terme (LTI) - -
Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice - -
Valorisation des actions gratuites de performance ayant fait l’objet
d’une attribution provisoire au cours de l’exercice
(c)
4 482 818 4 482 677
Sidney Toledano – Directeur général
(en euros) 2021 2020
Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (détail point 2.2.2.2) 3 307 751 1 147 954
Plan d’intéressement à moyen terme (LTI) - -
Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice - -
Valorisation des actions gratuites de performance ayant fait l’objet
d’une attribution provisoire au cours de l’exercice
(c)
1 506 130 1 505 660
(a) Rémunérations brutes et avantages en nature versés ou supportés par la Société et les sociétés contrôlées visées à l’article L. 22‑10‑9 du Code de commerce.
(b) Rémunérations dues ou versées par le groupe LVMH, aucune rémunération n’étant due ou versée par Christian Dior.
(c) Le détail des titres de capital ou donnant accès au capital attribués aux dirigeants mandataires sociaux au cours de l’exercice gure au point 2.2.2.5. ci‑dessous (voir également point 3.4
du Rapport de gestion du Conseil d’administration – Société Christian Dior).
Rapport annuel au 31 décembre 2021
191
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Rémunération des mandataires sociaux
2.2.2.2 Récapitulatif des rémunérations de chaque dirigeant mandataire social
(a)
La société Christian Dior n’a versé aucune rémunération fixe ou variable à Monsieur Bernard Arnault au titre de l’exercice 2021.
Les montants de rémunération fixe ou variable indiqués ci‑après correspondent exclusivement aux rémunérations qui lui sont dues ou
versées par le groupe LVMH.
Bernard Arnault – Président du Conseil d’administration
Rémunérations
(en euros)
2021 2020
Montants
attribués
Montants
versés
Montants
attribués
Montants
versés
Rémunérationxe
(b)
— Christian Dior - - - -
— sociétés contrôlées 1 138 307 1 138 307 948 589
(c)
948 589
(c)
Rémunération variable
(b)
— Christian Dior - - - -
— sociétés contrôlées 2 200 000
(d)
0
(c)
0
(c)
2 200 000
(e)
Plan d’intéressement à moyen terme (LTI) ‑ ‑ ‑ ‑
Rémunération exceptionnelle ‑ ‑ ‑ ‑
— Christian Dior
— sociétés contrôlées
Rémunérations au titre du mandat d’Administrateur
(f)
80 630 76 691 63 941 80 069
— Christian Dior 13 130 9 191
(g)
9 191
(g)
15 319
— sociétés contrôlées 67 500 67 500 54 750 64 750
Avantages en nature
(h)
— Christian Dior - - - -
— sociétés contrôlées 40 609 40 609 39 689 39 689
Total 3 459 546 1 255 607 1 052 219 3 268 347
(a) Rémunérations brutes et avantages en nature versés ou supportés par la Société et les sociétés contrôlées, visées à l’article L. 22‑10‑9 du Code de commerce.
(b) Rémunérations dues ou versées par le groupe LVMH, aucune rémunération n’étant due ou versée par Christian Dior.
(c) Absence de rémunération variable et suppression de la rémunération xe pour les mois d’avril et de mai 2020.
(d) Sous réserve de l’approbation par l’Assemblée générale de LVMH le 21 avril 2022.
(e) Montant approuvé par l’Assemblée générale de LVMH le 30 juin 2020 et versé par LVMH au titre de l’exercice précédent.
(f) Les règles d’attribution des rémunérations au titre du mandat d’Administrateur au sein de la Société gurent au point 2.1.1 ci‑dessus.
(g) Après réduction de 30 % décidée par le Conseil d’administration dans sa séance du 15 avril 2020.
(h) Voiture de fonction. Cet avantage n’est pas accordé par la société Christian Dior.
192
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Rémunération des mandataires sociaux
Sidney Toledano – Directeur général
Rémunérations
(en euros)
2021 2020
Montants
attribués
Montants
versés
Montants
attribués
Montants
versés
Rémunérationxe 1 300 000 1 300 000 1 093 334
(b)
1 093 334
(b)
— Christian Dior 200 000 200 000 166 667 166 667
— sociétés contrôlées 1 100 000 1 100 000 926 667 926 667
Rémunération variable
— Christian Dior - - - -
— sociétés contrôlées 1 950 000 0
(b)
0
(b)
1 400 000
(c)
Plan d’intéressement à moyen terme (LTI) ‑ ‑ ‑
Rémunération exceptionnelle ‑ ‑
— Christian Dior
— sociétés contrôlées
Rémunérations au titre du mandat d’Administrateur
(d)
49 194 46 239 46 239 49 194
— Christian Dior 9 848 6 893
(e)
6 893
(e)
9 848
— sociétés contrôlées 39 346 39 346 39 346 39 346
Avantages en nature
(f)
— Christian Dior - - - -
— sociétés contrôlées 8 557 8 557 8 381 8 381
Total 3 307 751 1 354 796 1 147 954 2 550 909
(a) Rémunérations brutes et avantages en nature versés ou supportés par la Société et les sociétés contrôlées, visées à l’article L. 22‑10‑9 du Code de commerce.
(b) Absence de rémunération variable et suppression de la rémunération xe pour les mois d’avril et de mai 2020.
(c) Rémunération variable annuelle versée en 2020 au titre de l’année civile 2019.
(d) Les règles d’attribution des rémunérations au titre du mandat d’Administrateur au sein de la Société gurent au point 2.1.1 ci‑dessus.
(e) Après réduction de 30 % décidée par le Conseil d’administration dans sa séance du 15 avril 2020.
(f) Voiture de fonction. Cet avantage n’est pas accordé par la société Christian Dior.
La partie variable de la rémunération versée aux dirigeants
mandataires sociaux repose sur l’atteinte d’objectifs quantifiables
d’une part, d’ordre qualitatif d’autre part. La partie variable annuelle
de la rémunération du Président du Conseil d’administration
est versée par le groupe LVMH ; les objectifs quantifiables et
qualitatifs pèsent pour respectivement 60 % et 40 % dans la
détermination de la rémunération variable.
Pour le Directeur général, salarié de la société LVMH en qualité de
Président du Fashion Group, la partie variable de la rémunération
repose sur les critères quantifiables et d’ordre qualitatifs.
2.2.2.3 Ratios d’équité
La société Christian Dior n’ayant pas de salarié, elle n’est pas soumise aux obligations résultant des 6° et 7° de l’article L. 22‑10‑9 du
Code de commerce.
2.2.2.4 Contrat de travail, retraite spécique, indemnités de départ et clause de non-concurrence
en faveur des dirigeants mandataires sociaux
Dirigeants mandataires sociaux Contrat de travail Régime de retraite
supplémentaire
Indemnités ou avantages
dus ou susceptibles
d’être dus à raison
de la cessation ou du
changement de fonctions
Indemnités relatives
à une clause de
non‑concurrence
Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non
Bernard Arnault
Président du Conseil d’administration 3 3 3 3
Sidney Toledano
Directeur général 3
(a)
3 3 3
(a)
(a) Clause de non‑concurrence d’une durée de douze mois gurant dans le contrat de travail liant Monsieur Sidney Toledano à la société LVMH prévoyant le versement pendant
chaque mois de son application d’une indemnité égale à la moyenne mensuelle des salaires bruts perçus au cours des douze derniers mois, précédant la cessation effective du contrat
de travail�
Rapport annuel au 31 décembre 2021
193
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Rémunération des mandataires sociaux
La société LVMH a institué un régime de retraite à prestations
définies, conformément aux dispositions prévues par l’article
L. 137‑11 du Code de la Sécurité sociale, au bénéfice des cadres
dirigeants dont les caractéristiques sont décrites au point 2.1.2
du présent Rapport.
L’impact de ce régime au titre de l’exercice 2021 est pris en compte
dans le montant figurant au titre des avantages postérieurs à
l’emploi dans la Note 33.4 de l’annexe aux comptes consolidés.
2.2.2.5 Options attribuées et options levées par les dirigeants mandataires sociaux
Aucun plan d’options n’a été ouvert en 2021 et aucun plan n’était en vigueur en 2021.
Voir également point 3.1 du Rapport de gestion du Conseil d’administration – Société Christian Dior pour les modalités de conservation des
actions des dirigeants mandataires sociaux résultant de l’exercice de leurs options pour les plans mis en place à compter de 2007.
2.2.2.6 Actions attribuées durant l’exercice aux dirigeants mandataires sociaux
Voir également point 3.3 du Rapport de gestion du Conseil d’administration – Société Christian Dior pour les modalités de conservation.
Actions ayant fait l’objet durant l’exercice d’une attribution à titre provisoire aux dirigeants mandataires sociaux de la Société
Bénéciaires Société
ayant attribué
les actions
Date de
l’Assemblée
Date
du plan
Nombre
d’actions de
performance
% du capital au
31/12/2021
Valorisation
des actions
(en euros)
Bernard Arnault LVMH 30/06/2020 28/10/2021 7 057 0,0014 4 482 818
Sidney Toledano LVMH 30/06/2020 28/10/2021 2 371 0,0005 1 506 130
ActionsattribuéesdénitivementauxdirigeantsmandatairessociauxdelaSociété
Bénéciaires Société
ayant attribué
les actions
Date
du plan
Nombre
d’actions
gratuites
Nombre
d’actions de
performance
Bernard Arnault LVMH 12/04/2018 17 119
Sidney Toledano LVMH 25/01/2018 35 587
LVMH 12/04/2018 5 749
2.2.2.7 Historique des attributions d’options
2�2�2�7�1 Plans d’options de souscription
Aucun plan d’options de souscription d’actions n’était en vigueur
en 2021.
2�2�2�7�2 Plans d’options d’achat
Aucun plan d’options n’a été ouvert par la Société depuis le plan
d’options d’achat d’actions du 14 mai 2009 qui comportait des
conditions de performance et est arrivé à échéance le 13 mai 2019.
Au 31 décembre 2021, aucun plan d’options d’achat d’actions
n’était en vigueur.
Pour les plans mis en place depuis 2007, le Président du Conseil
d’administration et le Directeur général doivent conserver au
nominatif, jusqu’à la cessation de leurs fonctions, un nombre
d’actions résultant de l’exercice de leurs options, correspondant
à un pourcentage dégressif compris entre 50 % et 30 % (en
fonction de la date à laquelle les options ont été levées) de
la plus‑value notionnelle nette d’impôts et de prélèvements
sociaux déterminée sur la base du cours de clôture la veille du
jour de la levée. Cette obligation prend fin dès lors que la valeur
des actions conservées excède deux fois le montant brut de leur
rémunération fixe et variable la plus récemment publiée à la date
d’exercice des options.
194
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
Rémunération des mandataires sociaux
2.2.2.8 Historique des plans d’attribution
d’actions gratuites et d’actions de performance
Aucun plan d’attribution gratuite d’actions n’a été mis en place
par la Société depuis celui du 6 décembre 2016 qui est arrivé à
échéance le 6 décembre 2019.
Au 31 décembre 2021, aucun plan d’attribution gratuite d’actions
n’était en vigueur.
Le Président du Conseil d’administration et le Directeur général
doivent, pour les plans mis en place depuis 2010, en cas d’attribution
définitive de leurs actions, conserver au nominatif, jusqu’à la
cessation de leurs fonctions, un nombre d’actions correspondant
à la moitié de la plus‑value notionnelle nette d’impôts, taxes et
prélèvements sociaux calculée à la date d’attribution définitive des
actions sur la base du cours d’ouverture du jour de l’attribution
définitive pour les plans mis en place avant 2013 et sur la base du
cours de clôture la veille du jour de l’attribution définitive pour
les plans mis en place depuis 2013.
2�3 Présentation des projets de résolutions relatifs à la rémunération
des mandataires sociaux
2�3�1 Rémunérations versées au cours de l’exercice 2021 et rémunérations
attribuées au titre de l’exercice 2021
2.3.1.1 Mandataires sociaux
En application de l’article L. 22‑ 10‑ 34 I et II du Code de commerce, il
sera proposé à l’Assemblée générale du 21 avril 2022 d’approuver
les informations relatives à la rémunération des mandataires
sociaux mentionnées à l’article L. 22‑ 10‑ 9 I du Code de commerce,
telles qu’elles sont présentées au point 2.2 ci‑dessus (dixième résolution).
2.3.1.2 Dirigeants mandataires sociaux
En application de l’article L. 22‑ 10‑ 34 I et II du Code de
commerce, il sera proposé à l’Assemblée générale du 21 avril 2022
d’approuver les informations visées à l’article L. 22‑ 10‑ 9 I dudit
Code, ainsi que les éléments composant la rémunération totale
et les avantages de toute nature versés au cours de l’exercice clos
le 31 décembre 2021 ou attribués au titre de ce même exercice à
Messieurs Bernard Arnault et Sidney Toledano, (étant précisé (i)
qu’aucune rémunération fixe, variable ou exceptionnelle, autre
que celle versée ou attribuée au titre de son mandat, n’a été ni
versée ni attribuée à Monsieur Bernard Arnault en sa qualité
de Président du Conseil d’administration de la société Christian
Dior au cours ou au titre de l’exercice 2021 et (ii) qu’aucune
rémunération variable ou exceptionnelle n’a été ni versée ni
attribuée à Monsieur Sidney Toledano en sa qualité de Directeur
général de la société Christian Dior au cours ou au titre de
l’exercice 2021) (onzième et douzième résolutions).
Récapitulatif des rémunérations de chaque dirigeant mandataire social
La société Christian Dior n’a versé aucune rémunération fixe ou variable à Monsieur Bernard Arnault au titre de l’exercice 2021.
Bernard Arnault
Éléments de rémunération
(en euros)
Montants bruts
attribués au titre de
l’exercice 2021
Montants bruts
versés au cours de
l’exercice 2021
Remarques
Rémunération xe - - Néant
Rémunération variable - - Néant
Plan d’intéressement à moyen terme (LTI) - - Néant
Rémunération exceptionnelle - - Néant
Actions gratuites de performance - - Néant
Rémunération au titre du mandat d’Administrateur 13 130 9 191
(a)
Avantages en nature - - Néant
Indemnité de départ - - Néant
Indemnité de non-concurrence - - Néant
Régime de retraite complémentaire - - Néant
(b)
(a) Montant versé au titre de l’exercice précédent.
(b) Existence d’un complément de retraite chez LVMH.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
195
Rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise
État récapitulatif des opérations réalisées sur les titres Christian Dior au cours de l’exercice 2021 par les mandataires sociaux et les personnes qui leur sont étroitement liées
Sidney Toledano
Éléments de rémunération
(en euros)
Montants bruts
attribués au titre de
l’exercice 2021
Montants bruts
versés au cours de
l’exercice 2021
Remarques
Rémunération xe 200 000 200 000 Choix a été fait de la stabilité
de la rémunération xe
Rémunération variable - - Néant
Plan d’intéressement à moyen terme (LTI) - - Néant
Rémunération exceptionnelle - - Néant
Actions gratuites - - Néant
Rémunération au titre du mandat d’Administrateur 9 848 6 893
(a)
Avantages en nature - - Néant
Indemnité de départ - - Néant
Indemnité de non-concurrence - - Néant
(b)
Régime de retraite complémentaire - - Néant
(a) Montant versé au titre de l’exercice précédent.
(b) Contrat de travail avec la société LVMH en qualité de Président du Fashion Group : clause de non‑concurrence prévoyant le versement pendant douze mois d’une indemnité égale
à la moyenne mensuelle des salaires bruts perçus au cours des douze derniers mois précédant la cessation effective du contrat de travail.
2�3�2 Vote sur la politique
de rémunération
En application de l’article L. 22‑10‑8 II du Code de commerce,
il sera proposé à l’Assemblée générale du 21 avril 2022 d’approuver
la politique de rémunération des Administrateurs (treizième
résolution), ainsi que celle des dirigeants mandataires sociaux
(quatorzième et quinzième résolutions).
Ces politiques de rémunération arrêtées par le Conseil d’admi‑
nistration dans sa séance du 27 janvier 2022, sur proposition du
Comité de sélection des Administrateurs et des rémunérations,
sont présentées dans le Rapport du Conseil d’administration sur le
gouvernement d’entreprise au point 2.1 ci‑dessus. Aucun élément
de rémunération, de quelque nature que ce soit, ne peut
être déterminé, attribué ou versé s’il n’est pas conforme à la
politique de rémunération approuvée ou, en son absence, aux
rémunérations ou aux pratiques mentionnées au II de l’article
L. 22‑10‑8 du Code de commerce.
Conformément au deuxième alinéa du III de l’article L. 22‑ 10‑ 8
du Code de commerce, en cas de circonstances exceptionnelles,
le Conseil d’administration peut déroger à l’application de
la politique de rémunération dans les conditions décrites au
point 2 ci‑dessus.
3� État récapitulatif des opérations réalisées sur les titres Christian Dior
au cours de l’exercice 2021 par les mandataires sociaux et les personnes
qui leur sont étroitement liées (mentionnées à l’article L� 621-18-2
du Code monétaire et nancier)
Les opérations réalisées au cours de l’exercice 2021 sur les actions, les titres de créance ou les instruments financiers de la Société par
les mandataires sociaux, ainsi que les personnes qui leur sont étroitement liées mentionnées à l’article L. 621‑18‑2 du Code monétaire
et financier dont la Société a eu connaissance sont les suivantes :
Administrateur concerné Nature des opérations Nombre
d’actions/detitres
Prix moyen
(en euros)
Société(s) liée(s) à Bernard Arnault Fusion intra-Groupe 1 371 234 -
196
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport annuel au 31 décembre 2021
197
Comptes consolidés
1� Compte de résultat consolidé 198
2� État global des gains et pertes consolidés 199
3� Bilan consolidé 200
4� Tableau de variation des capitaux propres consolidés 201
5� Tableau de variation de la trésorerie consolidée 202
6� Annexe aux comptes consolidés 203
7� Liste des sociétés consolidées 263
8� Liste des sociétés non incluses dans la consolidation 271
9� Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés 272
Les totaux des tableaux étant issus de montants non arrondis, des écarts peuvent exister
entre ceux‑ci et la somme des montants arrondis des éléments dont ils sont constitués.
198
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Compte de résultat consolidé
1� Compte de résultat consolidé
(en millions d’euros, sauf résultats par action) Notes 2021 2020 2019
Ventes 24-25 64 215 44 651 53 670
Coût des ventes (20 355) (15 871) (18 123)
Marge brute 43 860 28 780 35 547
Charges commerciales (22 306) (16 790) (20 206)
Charges administratives (4 427) (3 648) (3 877)
Part dans les résultats des sociétés mises en équivalence 8 13 (42) 28
Résultat opérationnel courant 24-25 17 139 8 300 11 492
Autres produits et charges opérationnels 26 4 (333) (231)
Résultat opérationnel 17 143 7 967 11 261
Coût de la dette nancière nette 40 (38) (116)
Intérêts sur dettes locatives (242) (281) (290)
Autres produits et charges nanciers 254 (292) (170)
Résultatnancier 27 52 (611) (577)
Impôts sur les bénéces 28 (4 531) (2 385) (2 874)
Résultat net avant part des minoritaires 12 664 4 970 7 810
Part des minoritaires 18 7 718 3 037 4 872
Résultat net, part du Groupe 4 946 1 933 2 938
Résultat net, part du Groupe par action (en euros)
29
27,41 10,72 16,29
Nombre d’actions retenu pour le calcul 180 410 580 180 410 580 180 318 638
Résultat net, part du Groupe par action après dilution (en euros) 29 27,40 10,70 16,27
Nombre d’actions retenu pour le calcul 180 410 580 180 410 580 180 318 638
Rapport annuel au 31 décembre 2021
199
Comptes consolidés
État global des gains et pertes consolidés
2� État global des gains et pertes consolidés
(en millions d’euros) Notes 2021 2020 2019
Résultat net avant part des minoritaires 12 664 4 970 7 810
Variation du montant des écarts de conversion 2 178 (1 645) 298
Montants transférés en résultat (4) (11) 1
Effets d’impôt 17 (10) 11
16�5, 18 2 191 (1 666) 309
Variation de valeur des couvertures de ux de trésorerie futurs en devises
(a)
281 73 (16)
Montants transférés en résultat (303) (123) 25
Effets d’impôt 127 (112) (3)
105 (162) 6
Variation de valeur des parts inefcaces des instruments de couverture (375) (209) (211)
Montants transférés en résultat 237 232 241
Effets d’impôt 33 (9) (7)
(105) 14 23
Gains et pertes enregistrés en capitaux propres,
transférables en compte de résultat 2 191 (1 814) 338
Variation de valeur des terres à vigne 6 52 (3) 42
Montants transférés en réserves consolidées - - -
Effets d’impôt (12) 3 (11)
40 ‑ 31
Engagements envers le personnel : variation de valeur liée aux écarts actuariels 251 (20) (167)
Effets d’impôt (58) 6 39
193 (14) (128)
Gains et pertes enregistrés en capitaux propres,
non transférables en compte de résultat 233 (14) (97)
Gains et pertes enregistrés en capitaux propres 2 423 (1 829) 240
Résultat global 15 087 3 141 8 050
Part des minoritaires 9 180 1 926 5 019
Résultat global, part du Groupe 5 907 1 215 3 031
(a) En 2021, ce montant inclut 477 millions d’euros relatifs aux couvertures de change réalisées en amont de l’acquisition des titres Tiffany qui ont été intégrés dans la valeur de la
participation, voir Note 2�
200
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Bilan consolidé
3� Bilan consolidé
Actif
(en millions d’euros) Notes 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Marques et autres immobilisations incorporelles 3 23 684 16 143 16 335
Écarts d’acquisition 4 24 371 14 508 14 500
Immobilisations corporelles 6 19 543 17 575 17 878
Droits d’utilisation 7 13 699 12 515 12 409
Participations mises en équivalence 8 1 084 990 1 074
Investissements nanciers 9 1 363 739 915
Autres actifs non courants 10 1 054 845 1 546
Impôts différés 28 3 156 2 325 2 274
Actifs non courants 87 954 65 640 66 932
Stocks et en-cours 11 16 549 13 016 13 717
Créances clients et comptes rattachés 12 3 787 2 756 3 450
Impôts sur les résultats 338 401 406
Autres actifs courants 13 5 606 3 846 3 264
Trésorerie et équivalents de trésorerie 15 8 122 20 358 6 062
Actifs courants 34 402 40 377 26 898
Total de l’actif 122 356 106 017 93 830
Passif et capitaux propres
(en millions d’euros) Notes 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Capitaux propres, part du Groupe 16�1 15 372 11 270 10 880
Intérêts minoritaires 18 30 995 24 974 24 837
Capitaux propres 46 367 36 244 35 717
Dette nancière à plus d’un an 19 12 165 14 065 5 450
Dettes locatives à plus d’un an 7 11 887 10 665 10 373
Provisions et autres passifs non courants 20 3 945 3 288 3 811
Impôts différés 28 6 302 5 079 5 094
Engagements d’achats de titres de minoritaires 21 13 677 10 991 10 735
Passifs non courants 47 976 44 088 35 462
Dette nancière à moins d’un an 19 8 091 11 005 7 627
Dettes locatives à moins d’un an 7 2 387 2 163 2 172
Fournisseurs et comptes rattachés 22�1 7 086 5 098 5 814
Impôts sur les résultats 1 275 721 729
Provisions et autres passifs courants 22�2 9 174 6 698 6 308
Passifs courants 28 013 25 685 22 651
Total du passif et des capitaux propres 122 356 106 017 93 830
Rapport annuel au 31 décembre 2021
201
Comptes consolidés
Tableau de variation des capitaux propres consolidés
4� Tableau de variation des capitaux propres consolidés
(en millions d’euros) Nombre
d’actions
Capital Primes Actions
Christian
Dior
Écarts de
conversion
Écarts de réévaluation Résultat
et autres
réserves
Total des capitaux propres
Investis–
sements et
placements
nanciers
Couverture
deuxde
trésorerie
futurs en
devises et
coût des
couvertures
Terres à
vigne
Enga–
gements
envers le
personnel
Part du
Groupe
Intérêts
mino–
ritaires
Total
Notes 16�1 16�1 16�3 16�5 18
Au 1
er
janvier 2019 180 507 516 361 194 (34) 243 ‑ (53) 462 (35) 13 090 14 228 22 115 36 343
Gains et pertes enregistrés
en capitaux propres 119 - 10 10 (46) - 93 147 240
Résultat net 2 938 2 938 4 872 7 810
Résultat global ‑ ‑ ‑ 119 ‑ 10 10 (46) 2 938 3 031 5 019 8 050
Charges liées aux plans
d’actions gratuites et assimilés 34 34 42 76
(Acquisitions)/cessions
d’actions Christian Dior 17 (12) 6 - 6
Augmentations de
capital des liales - - 95 95
Dividendes et acomptes
versés� Voir Note 16�4 (6 386) (6 386) (2 263) (8 649)
Prises et pertes de contrôle
dans les entités consolidées 1 1 26 27
Acquisitions et cessions de
parts d’intérêts minoritaires - - - (1) - (30) (30) 9 (21)
Engagements d’achat de
titres de minoritaires (2) (2) (206) (208)
Au 31 décembre 2019 180 507 516 361 194 (17) 362 ‑ (43) 471 (81) 9 632 10 880 24 837 35 717
Gains et pertes enregistrés
en capitaux propres (640) - (73) - (5) - (718) (1 111) (1 829)
Résultat net 1 933 1 933 3 037 4 970
Résultat global ‑ ‑ ‑ (640) ‑ (73) ‑ (5) 1 933 1 215 1 926 3 141
Charges liées aux plans
d’actions gratuites et assimilés 26 26 36 62
(Acquisitions)/cessions
d’actions Christian Dior - - - -
Augmentations de
capital des liales - - 54 54
Dividendes et acomptes versés (830) (830) (1 733) (2 563)
Prises et pertes de contrôle
dans les entités consolidées (13) (13) (10) (23)
Acquisitions et cessions de
parts d’intérêts minoritaires - - - - - (88) (88) (29) (117)
Engagements d’achat de
titres de minoritaires 80 80 (107) (27)
Au 31 décembre 2020 180 507 516 361 194 (17) (278) ‑ (116) 471 (86) 10 740 11 270 24 974 36 244
Gains et pertes enregistrés
en capitaux propres 857 - 18 12 74 - 961 1 462 2 423
Résultat net 4 946 4 946 7 718 12 664
Résultat global ‑ ‑ ‑ 857 ‑ 18 12 74 4 946 5 907 9 180 15 087
Charges liées aux plans
d’actions gratuites et assimilés 52 52 80 132
(Acquisitions)/cessions
d’actions Christian Dior - - - -
Augmentations de
capital des liales - - 12 12
Dividendes et acomptes versés (1 263) (1 263) (2 498) (3 761)
Prises et pertes de contrôle
dans les entités consolidées (18) (18) 373 355
Acquisitions et cessions de
parts d’intérêts minoritaires - - - 1 - (568) (567) (947) (1 514)
Engagements d’achat de
titres de minoritaires (9) (9) (179) (188)
Au 31 décembre 2021 180 507 516 361 194 (17) 579 ‑ (98) 484 (12) 13 880 15 372 30 995 46 367
202
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Tableau de variation de la trésorerie consolidée
5� Tableau de variation de la trésorerie consolidée
(en millions d’euros) Notes 2021 2020 2019
I� OPÉRATIONS D’EXPLOITATION
Résultat opérationnel 17 143 7 967 11 261
Part dans le résultat et dividendes reçus des
sociétés mises en équivalence 8 41 64 (10)
Dotations nettes aux amortissements et provisions 3 136 3 478 2 700
Amortissement des droits d’utilisation 7�1 2 691 2 572 2 408
Autres retraitements et charges calculées (400) (91) (266)
Capacitéd’autonancement 22 611 13 990 16 092
Coût de la dette nancière nette : intérêts payés 68 (62) (137)
Dettes locatives : intérêts payés (231) (290) (239)
Impôt payé (4 239) (2 397) (2 845)
Variation du besoin en fonds de roulement 15�2 426 (369) (1 154)
Variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation 18 636 10 873 11 718
II� OPÉRATIONS D’INVESTISSEMENT
Investissements d’exploitation 15�3 (2 664) (2 478) (3 294)
Incidences des acquisitions et cessions de titres consolidés 2�4 (13 226) (536) (2 478)
Dividendes reçus 10 12 8
Impôt payé relatif aux investissements nanciers et aux titres consolidés - - (1)
Investissements nanciers nets des cessions 9 (99) 63 (104)
Variation de la trésorerie issue des opérations d’investissements (15 979) (2 939) (5 869)
III� OPÉRATIONS DE FINANCEMENT
Dividendes et acomptes versés 15�4 (3 967) (2 685) (8 796)
Acquisitions et cessions d’intérêts minoritaires 2�4 (1 117) (163) (48)
Autres opérations en capital 15�4 4 39 88
Émissions ou souscriptions d’emprunts et dettes nancières 19 251 17 499 2 837
Remboursements d’emprunts et dettes nancières 19 (6 763) (5 024) (2 310)
Remboursements de dettes locatives 7�2 (2 453) (2 302) (2 187)
Acquisitions et cessions de placements nanciers 14 (1 393) 69 2 060
Variationdelatrésorerieissuedesopérationsdenancement (15 438) 7 433 (8 358)
IV� INCIDENCE DES ÉCARTS DE CONVERSION 498 (1 052) 39
Variation nette de la trésorerie (I+II+III+IV) (12 283) 14 315 (2 469)
Trésorerie nette à l’ouverture 15�1 20 201 5 886 8 355
Trésorerie nette à la clôture 15�1 7 918 20 201 5 886
Total de l’impôt payé (4 465) (2 527) (2 997)
Indicateur alternatif de performance
Le rapprochement entre la variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation et le cash‑ﬂow disponible d’exploitation s’établit
ainsi pour les exercices présentés :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation 18 636 10 873 11 718
Investissements d’exploitation (2 664) (2 478) (3 294)
Remboursement de dettes locatives (2 453) (2 302) (2 187)
Cash‑owdisponibled’exploitation
(a)
13 518 6 093 6 237
(a) La norme IFRS 16 assimile les paiements relatifs aux loyers xes des contrats de location à des paiements d’intérêts nanciers, d’une part, et au remboursement d’une dette, d’autre
part. Dans la gestion de ses activités, le Groupe considère l’ensemble des paiements au titre des contrats de location comme des éléments constitutifs de son cash‑ow disponible
d’exploitation, que les loyers payés soient xes ou variables. En outre, dans le cadre de la gestion de ses activités, le Groupe considère que les investissements d’exploitation sont des
éléments constitutifs de son cash‑ow disponible d’exploitation.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
203
6� Annexe aux comptes consolidés
Note 1� Principes comptables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Note 2� Variations de pourcentage d’intérêt dans les entités consolidées . . . . . . . . . . . . . . 213
Note 3� Marques, enseignes et autres immobilisations incorporelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
Note 4� Écarts d’acquisition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Note 5. Évaluation des actifs incorporels à durée de vie indénie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Note 6� Immobilisations corporelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Note 7� Contrats de location . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
Note 8� Participations mises en équivalence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Note 9. Investissements nanciers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Note 10� Autres actifs non courants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Note 11� Stocks et en-cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Note 12� Clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Note 13� Autres actifs courants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
Note 14. Placements nanciers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
Note 15� Trésorerie et variations de trésorerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
Note 16� Capitaux propres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
Note 17� Plans d’actions gratuites et assimilés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Note 18� Intérêts minoritaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Note 19. Emprunts et dettes nancières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
Note 20� Provisions et autres passifs non courants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Note 21� Engagements d’achat de titres de minoritaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Note 22� Fournisseurs et autres passifs courants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Note 23. Instruments nanciers et gestion des risques de marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Note 24� Information sectorielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Note 25� Ventes et charges par nature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Note 26� Autres produits et charges opérationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Note 27. Résultat nancier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Note 28� Impôts sur les résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Note 29� Résultat par action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Note 30� Engagements de retraite, participation aux frais médicaux
et autres engagements vis-à-vis du personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Note 31� Engagements hors bilan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Note 32� Faits exceptionnels et litiges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Note 33� Parties liées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Note 34� Événements postérieurs à la clôture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
204
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Note 1� Principes comptables
1�1 Cadre général et environnement
Les comptes consolidés de l’exercice 2021 sont établis en
conformité avec les normes et interprétations comptables
internationales (IAS/IFRS) adoptées par l’Union européenne et
applicables au 31 décembre 2021.
Ces normes et interprétations sont appliquées de façon constante
sur les exercices présentés. Les comptes consolidés de l’exercice
2021 ont été arrêtés par le Conseil d’administration le 27 janvier
2022.
1�2 Évolutions du référentiel comptable
applicable au Groupe
Le Groupe applique depuis 1
er
janvier 2021 la phase 2 des
amendements aux normes IFRS 9, IAS 39 et IFRS 7 relatives aux
instruments financiers, en lien avec la réforme des taux d’intérêt
de référence. La phase 1 de ces amendements a été appliquée depuis
2019. Le projet relatif à la transition vers les taux de remplacement
est finalisé, la transition sera eective au 1
er
janvier 2022, date de
l’interruption des taux de référence actuels. Cette transition n’a
pas d’impact sur les états financiers au 31 décembre 2021.
L’amendement de la norme IFRS 16 relatif à la comptabilisation
des aménagements de loyers consentis par les bailleurs au‑delà
du 30 juin 2021 en lien avec la pandémie de Covid‑19 est appliqué
depuis le 1
er
janvier 2021 (voir Note 7.3).
Le Groupe a tenu compte, dans l’évaluation des engagements
vis‑à‑vis du personnel des impacts de la décision d’agenda de
l’IFRIC intervenue en avril 2021. Celle‑ci porte sur la prise en
compte, dans le rythme de comptabilisation des engagements,
des paliers d’acquisition des droits et des plafonnements de
ceux‑ci. L’impact au 31 décembre 2021 représente une diminution
peu significative de l’engagement, comptabilisée au sein des écarts
actuariels de l’exercice 2021 (voir Note 30).
1�3 Effets de la pandémie de Covid-19
L’exercice 2021 marque un retour à la croissance de l’activité,
et à un contexte d’arrêté des comptes n’ayant pas nécessité de
revue particulière des hypothèses et estimations habituelles,
contrairement à l’exercice 2020 au cours duquel la pandémie de
Covid‑19 et les mesures prises par les diérents gouvernements
avaient fortement perturbé les activités du Groupe, aectant
significativement les états financiers.
En 2020, les hypothèses et estimations sur la base desquelles
certains postes de bilan ou de compte de résultat sont évalués
avaient été revues afin de tenir compte du contexte lié à la crise,
concernant :
•
la valorisation des actifs incorporels ;
•
la renégociation des contrats de location ;
•
la valorisation des engagements d’achat de titres de minoritaires ;
•
les coûts liés à la sous‑activité ;
•
les provisions pour dépréciation des stocks ;
•
les provisions pour dépréciation des créances clients ;
•
les indemnités reçues ou à recevoir de la part d’États ou
d’organismes publics liées aux mesures de protection de
l’économie ;
•
le portefeuille d’instruments dérivés aectés à la couverture
d’opérations commerciales et la politique de couverture ;
•
l’évaluation des impôts diérés actifs liés aux pertes fiscales.
Voir Note 1.3 de l’annexe aux comptes consolidés 2020 pour plus
de détails.
1�4 Prise en compte des risques relatifs
au climat, à l’eau et à la biodiversité
L’exposition actuelle du Groupe aux conséquences du changement
climatique est limitée. Par conséquent, à ce stade, les impacts
du changement climatique sur les états financiers sont peu
significatifs.
Dans le cadre du programme LIFE 360, qui décline sa stratégie
environnementale, le Groupe, par l'intermédiaire de LVMH qui
rassemble toutes les activités opérationnelles du Groupe, est
engagé dans un plan de transformation de ses chaînes de valeur.
Le déploiement de ce programme se traduit dans les comptes à
travers les investissements opérationnels, les dépenses de recherche
et développement, ainsi que les dépenses de mécénat.
En outre, le résultat opérationnel courant sera impacté à
travers l’évolution du prix des matières premières, des coûts de
production, de transport et de distribution, ainsi que des coûts
liés à la fin de vie des produits.
Les eets à court terme ont été intégrés au niveau des plans
stratégiques des Maisons du Groupe, sur la base desquels sont
réalisés les tests de dépréciation des actifs incorporels à durée de
vie indéfinie (voir Note 5). Les eets de ces changements à long
terme ne sont pas chirables à ce stade.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
205
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
1�5 Première adoption des IFRS
Les premiers comptes établis par le Groupe en conformité avec
les normes IFRS l’ont été au 31 décembre 2005 avec une date
de transition au 1
er
janvier 2004. La norme IFRS 1 prévoyait des
exceptions à l’application rétrospective des normes IFRS à la date
de transition ; celles retenues par le Groupe ont notamment été
les suivantes :
•
regroupement d’entreprises : l’exemption d’application
rétrospective n’a pas été retenue. Le groupe Christian Dior
a retraité rétrospectivement les acquisitions réalisées depuis
1988, date de première consolidation de LVMH et toutes les
acquisitions postérieures ont été retraitées conformément
à la norme IFRS 3. Les normes IAS 36 Dépréciations d’actifs
et IAS 38 Immobilisations incorporelles ont été appliquées
rétrospectivement depuis cette date ;
•
conversion des comptes des filiales hors zone euro : les réserves
de conversion relatives à la consolidation des filiales hors zone
euro ont été annulées au 1
er
janvier 2004 en contrepartie des
« Autres réserves ».
1�6 Présentation des états nanciers
Soldes intermédiaires du compte de résultat
L’activité principale du Groupe est la gestion et le développement
de ses marques et enseignes. Le résultat opérationnel courant
provient de ces activités, qu’il s’agisse d’opérations récurrentes
ou non récurrentes, principales ou accessoires.
Les « Autres produits et charges opérationnels » comprennent
les éléments constitutifs du résultat qui, en raison de leur nature,
de leur montant ou de leur fréquence, ne peuvent être considérés
comme faisant partie des activités et du résultat opérationnel
courants du Groupe. Il s’agit en particulier des eets des variations
de périmètre, des dépréciations d’écarts d’acquisition ainsi que
des dépréciations et amortissements des marques et enseignes.
Il s’agit également, s’ils sont significatifs, des eets de certaines
transactions inhabituelles, telles les plus ou moins‑values de
cession d’actifs immobilisés, les frais de restructuration, les frais
liés à des litiges, ou tout autre produit ou charge non courants
susceptibles d’aecter la comparabilité du résultat opérationnel
courant d’une période à l’autre.
Tableau de variation de trésorerie
La variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation
est déterminée sur la base du résultat opérationnel, qui est ajusté
des transactions n’ayant aucun eet sur la trésorerie. En outre :
•
les dividendes reçus sont présentés en fonction de la nature des
participations concernées, soit, pour les sociétés consolidées
par mise en équivalence, au sein de la Variation de la trésorerie
issue des opérations d’exploitation et, pour les sociétés non
consolidées, au sein de la Variation de la trésorerie issue des
investissements financiers ;
•
l’impôt payé est présenté en fonction de la nature des transactions
dont il est issu : au sein de la Variation de la trésorerie issue des
opérations d’exploitation pour la part relative aux transactions
d’exploitation, au sein de la Variation de la trésorerie issue
des investissements financiers pour la part relative aux
transactions sur investissements et placements financiers, en
particulier l’impôt payé sur les résultats de cession, au sein de
la Variation de trésorerie issue des opérations en capital pour
la part relative aux transactions sur les capitaux propres, en
particulier les impôts de distribution liés aux versements de
dividendes.
1�7 Utilisation d’estimations
Dans le cadre du processus d’établissement des comptes consolidés,
l’évaluation de certains soldes du bilan ou du compte de résultat
nécessite l’utilisation d’hypothèses, estimations ou appréciations.
Il s’agit notamment de la valorisation des actifs incorporels
(voir Note 5), de la valorisation des contrats de locations (voir
Note 7), des engagements d’achat de titres de minoritaires (voir
Notes 1.14 et 21), de la détermination du montant des provisions
pour risques et charges et des positions fiscales incertaines
(voir Note 20), ou des provisions pour dépréciation des stocks (voir
Notes 1.19 et 11) et, le cas échéant, des actifs d’impôts diérés (voir
Note 28). Ces hypothèses, estimations ou appréciations établies
sur la base d’informations ou de situations existantes à la date
d’établissement des comptes, peuvent se révéler, ultérieurement,
diérentes de la réalité.
1�8 Méthodes de consolidation
Les filiales dans lesquelles le Groupe exerce directement ou
indirectement un contrôle exclusif, en droit ou en fait, sont
consolidées par intégration globale.
Les sociétés sous contrôle conjoint, ainsi que les sociétés dans
lesquelles le Groupe exerce une inﬂuence notable sont consolidées
selon la méthode de la mise en équivalence. Ces entités, bien que
sous contrôle conjoint, sont pleinement intégrées aux activités
opérationnelles du Groupe. Le Groupe présente leur résultat net,
ainsi que celui des activités mises en équivalence (voir Note 8),
sur une ligne distincte au sein du résultat opérationnel courant.
Lorsqu’un investissement dans une participation consolidée
selon la méthode de mise en équivalence prévoit un paiement
conditionné par la réalisation de performances futures (« earn
out »), le montant estimé du paiement conditionnel futur
est inclus dans le coût initial d’acquisition inscrit au bilan en
contrepartie d’un passif financier. La diérence éventuelle entre
l’estimation initiale et le paiement eectif est enregistrée dans la
valeur des participations mises en équivalence, sans eet sur le
compte de résultat.
Les actifs et passifs, produits et charges des filiales de distribution
des Vins et Spiritueux détenues en commun avec le groupe
Diageo sont consolidées à hauteur de la part correspondant aux
seules activités du Groupe (voir Note 1.28).
206
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
L’intégration, individuellement ou collectivement, des sociétés
non consolidées (voir Liste des sociétés non incluses dans la
consolidation) n’aurait pas d’impact significatif sur les principaux
agrégats du Groupe.
1�9 Conversion des états nanciers
des entités hors zone euro
La devise d’établissement des comptes consolidés est l’euro ;
les comptes des entités utilisant une monnaie fonctionnelle
diérente sont convertis en euros :
•
aux cours de clôture pour les postes du bilan ;
•
aux cours moyens de la période pour les éléments du compte
de résultat.
Les diérences de change résultant de l’application de ces cours
sont inscrites dans les capitaux propres, en « Écarts de conversion ».
1�10 Opérations en devises
et couvertures de change
Les opérations réalisées par les sociétés consolidées dans des
devises autres que leur monnaie fonctionnelle sont converties
dans leur monnaie fonctionnelle aux cours des devises à la date
de ces opérations.
Les créances et dettes exprimées en devises autres que la monnaie
fonctionnelle de la société concernée sont converties aux cours
de ces devises à la date de clôture. Les pertes et gains de change
résultant de cette conversion sont enregistrés :
•
en coût des ventes pour les opérations à caractère commercial ;
•
en résultat financier pour les opérations de nature financière.
Les pertes et gains de change résultant de la conversion et de
l’élimination d’opérations ou créances et dettes intra‑Groupe
exprimées dans une monnaie diérente de la monnaie fonction‑
nelle de la société concernée sont enregistrés au compte de résultat,
à moins qu’ils ne proviennent d’opérations de financement intra‑
Groupe à long terme pouvant être considérées comme des
opérations en capital : ils sont dans ce cas inscrits dans les capitaux
propres, en « Écarts de conversion ».
Les instruments dérivés aectés à la couverture d’opérations
commerciales, financières ou patrimoniales sont comptabilisés
au bilan à leur valeur de marché (voir Note 1.11) à la date de
clôture. La variation de valeur de ces instruments dérivés au titre
des parts ecaces est enregistrée comme suit :
•
pour les couvertures à caractère commercial :
–
en coût des ventes pour les couvertures de créances et
dettes inscrites au bilan à la date de clôture,
–
en capitaux propres, en « Écarts de réévaluation », pour les
couvertures de ﬂux de trésorerie futurs, ce montant étant
transféré en coût des ventes lors de la comptabilisation des
créances et dettes commerciales objets de la couverture ;
•
pour les couvertures relatives à l’acquisition d’actifs immobilisés
en capitaux propres, en « Écarts de réévaluation », pour les
couvertures de ﬂux de trésorerie futurs, ce montant étant
transféré à l’actif du bilan, au sein du coût d’entrée de l’élément
couvert lors de la comptabilisation de celui‑ci à l’actif du bilan,
puis en compte de résultat en cas de cession ou dépréciation
de l’élément couvert ;
•
pour les couvertures à caractère patrimonial (couverture de
situations nettes de filiales dont la monnaie fonctionnelle est
diérente de l’euro), au sein des capitaux propres, en « Écarts
de conversion », ce montant étant transféré en compte de
résultat lors de la cession ou de la liquidation (partielle ou
totale) de la filiale dont la situation nette est couverte ;
•
pour les couvertures à caractère financier, en Résultat financier,
au sein des « Autres produits et charges financiers ».
Les variations de valeur de ces instruments dérivés liées aux
points de terme des contrats à terme ainsi qu’à la valeur temps
des contrats d’options sont enregistrées comme suit :
•
pour les couvertures à caractère commercial en capitaux
propres, en « Écarts de réévaluation ». Le coût des contrats à
terme (points de terme) et des options (primes) est transféré
en « Autres produits et charges financiers » à la réalisation de
la transaction couverte ;
•
pour les couvertures à caractère patrimonial et financier, les
charges et produits liés aux points de terme sont enregistrés
prorata temporis en Coût de la dette financière brute sur la
durée des instruments de couverture. L’écart entre les montants
comptabilisés en Résultat financier et la variation de valeur
liée aux points de terme est comptabilisé en capitaux propres,
en « Écarts de réévaluation ».
En l’absence de relation de couverture, les variations de valeur
de marché des instruments dérivés sont enregistrées en résultat
financier.
Voir également Note 1.23 pour la définition des notions de part
ecace et inecace.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
207
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
1�11 Évaluation à la juste valeur
La juste valeur (ou valeur de marché) correspond, pour les actifs, au prix de vente qui serait obtenu en cas de cession et, pour les passifs,
au montant qui serait versé pour les transférer, ces transactions hypothétiques étant conclues dans des conditions de négociation normales.
Les actifs et passifs évalués à leur juste valeur au bilan sont les suivants :
Modalités de détermination de la juste valeur Montants à la
date de clôture
Terres à vigne Sur la base de transactions récentes portant sur des actifs similaires�
Voir Note 1�15�
Note 6
Vendanges Sur la base des prix d’achat de raisins équivalents� Voir Note 1�19� Note 11
Instruments dérivés Sur la base de données de marché et selon des modèles
d’évaluation communément utilisés� Voir Note 1�24�
Note 23
Dettes nancières couvertes contre
le risque de variation de valeur résultant
de l’évolution des taux d’intérêt
Sur la base de données de marché et selon des modèles
d’évaluation communément utilisés� Voir Note 1�23�
Note 19
Dette au titre des engagements
d’achat de titres de minoritaires dont
la formule de prix est la juste valeur
Généralement, sur la base des multiples boursiers
de sociétés comparables� Voir Note 1�14�
Note 21
Investissements et placements
nanciers
Actifs cotés : cotation boursière au cours de clôture de la date
d’arrêté� Actifs non cotés : estimation de leur valeur de réalisation,
soit selon des formules de calcul reposant sur des données de
marché, soit sur la base de cotations privées� Voir Note 1�18�
Note 9, Note 14
Trésorerie et équivalents de
trésorerie (parts de SICAV et FCP)
Sur la base de la valeur liquidative en date de clôture�
Voir Note 1�21�
Note 15
Aucun autre actif ou passif n’a été réévalué à sa valeur de marché à la date de clôture.
1�12 Marques et autres
immobilisations incorporelles
Seules les marques et enseignes acquises, individualisables et de
notoriété reconnue sont inscrites à l’actif, selon leur valeur de
marché à la date de leur acquisition.
Les marques et enseignes sont évaluées à titre principal par la
méthode des ﬂux de trésorerie prévisionnels actualisés ou sur la
base des transactions comparables, méthode utilisant les multiples
de chire d’aaires et de résultat retenus lors de transactions
récentes portant sur des marques similaires, ou sur la base des
multiples boursiers applicables aux activités concernées. D’autres
méthodes sont utilisées à titre complémentaire : la méthode
des royalties, donnant à la marque une valeur équivalente à
la capitalisation des royalties qu’il faudrait verser pour son
utilisation ; la méthode du diérentiel de marge, applicable
lorsqu’il est possible de mesurer la diérence de revenus générée
par une marque, par référence à un produit similaire sans
marque ; enfin, la méthode du coût de reconstitution d’une
marque équivalente, notamment en termes de frais de publicité
et de promotion.
Les frais engagés pour créer une marque nouvelle ou développer
une marque existante sont enregistrés en charges.
Les marques, enseignes et autres immobilisations incorporelles
à durée de vie définie sont amorties sur la durée estimée de leur
utilisation. Le classement d’une marque ou enseigne en actifs à
durée d’utilisation définie ou indéfinie résulte en particulier de
l’application des critères suivants :
•
positionnement global de la marque ou enseigne sur son marché
en termes de volume d’activité, de présence internationale, de
notoriété ;
•
perspectives de rentabilité à long terme ;
•
degré d’exposition aux aléas conjoncturels ;
•
événement majeur intervenu dans le secteur d’activité et
susceptible de peser sur le futur de la marque ou enseigne ;
•
ancienneté de la marque ou enseigne.
Les marques dont la durée d’utilisation est définie sont amorties
sur une période comprise entre 5 et 20 ans, en fonction de
l’estimation de la durée de leur utilisation.
Des tests de perte de valeur sont pratiqués pour les marques,
enseignes et autres immobilisations incorporelles suivant la
méthodologie présentée en Note 1.17.
Les frais de recherche ne sont pas immobilisés. Les frais de
développement d’un nouveau produit ne sont immobilisés que
si la décision de lancement de ce produit est eectivement prise.
208
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Les immobilisations incorporelles autres que les marques et
enseignes sont amorties sur les durées suivantes :
•
droits liés aux contrats de sponsoring et de partenariats
médiatiques : sur la durée des contrats, selon les modalités
d’exploitation des droits ;
•
frais de développement : maximum 3 ans ;
•
logiciels, sites internet : 1 à 5 ans.
1�13 Variations de pourcentage d’intérêt
dans les entités consolidées
Lors de la prise de contrôle d’une entreprise en droit ou en fait,
les actifs, passifs et passifs éventuels de l’entreprise acquise sont
évalués à leur valeur de marché à la date de prise de contrôle ; la
diérence entre le coût de la prise de contrôle et la quote‑part du
Groupe dans la valeur de marché de ces actifs, passifs et passifs
éventuels est inscrite en écart d’acquisition.
Le coût de la prise de contrôle est le prix payé par le Groupe dans
le cadre d’une acquisition, ou l’estimation de ce prix si l’opération
se fait sans versement de trésorerie, à l’exclusion des frais liés à
l’acquisition qui sont présentés en « Autres produits et charges
opérationnels ».
La diérence entre la valeur comptable des intérêts minoritaires
acquis postérieurement à la prise de contrôle et le prix payé pour
leur acquisition est comptabilisée en déduction des capitaux
propres. Les écarts d’acquisition sont comptabilisés dans la devise
fonctionnelle de l’entité acquise.
Les écarts d’acquisition sont comptabilisés dans la devise
fonctionnelle de l’entité acquise.
Les écarts d’acquisition ne sont pas amortis mais font l’objet d’un
test de perte de valeur annuel suivant la méthodologie présentée
en Note 1.17. La charge de dépréciation éventuelle est comprise
dans les « Autres produits et charges opérationnels ».
1�14 Engagements d’achat de titres
de minoritaires
Les actionnaires minoritaires de certaines filiales consolidées
par intégration globale bénéficient de promesses d’achat de leurs
titres octroyées par le Groupe.
En l’absence de dispositions spécifiques des normes IFRS,
le Groupe comptabilise ces engagements de la façon suivante :
•
la valeur de l’engagement à la date de la clôture figure en
« Engagements d’achat de titres de minoritaires », au passif
du bilan ;
•
les intérêts minoritaires correspondants sont annulés ;
•
pour les engagements contractés antérieurement au 1
er
janvier
2010, la diérence entre le montant des engagements et les
intérêts minoritaires annulés est maintenue à l’actif du bilan,
en écart d’acquisition, ainsi que les variations ultérieures de
cette diérence. Pour les engagements contractés à compter du
1
er
janvier 2010, la diérence entre le montant des engagements
et les intérêts minoritaires est enregistrée en déduction des
capitaux propres, en « Autres réserves ».
Ce mode de comptabilisation n’a pas d’eet sur la présentation
des intérêts minoritaires au compte de résultat.
1�15 Immobilisations corporelles
La valeur brute des immobilisations corporelles, à l’exception
des terres à vigne, est constituée de leur coût d’acquisition.
Les frais financiers supportés au cours de la période précédant la
mise en exploitation ou durant la période de construction sont
immobilisés.
Les terres à vigne sont comptabilisées à leur valeur de marché
à la date de clôture. Cette valeur résulte de données ocielles
publiées sur les transactions récentes dans la même région. L’écart
entre le coût d’acquisition historique et la valeur de marché
est inscrit en capitaux propres, en « Écarts de réévaluation ».
Si la valeur de marché devient inférieure au coût d’acquisition,
une dépréciation est comptabilisée en résultat, du montant de
la diérence.
Les immeubles majoritairement occupés par des tiers sont
présentés en immeubles locatifs, à leur coût d’acquisition, sans
réévaluation à valeur de marché.
La base amortissable des immobilisations corporelles est
constituée du coût d’acquisition de leurs composants, diminué de
la valeur résiduelle ; la valeur résiduelle correspond à l’estimation
de valeur de revente de l’immobilisation au terme de la période
d’utilisation.
Les immobilisations corporelles sont amorties linéairement sur
la durée estimée de leur utilisation. Dans le cas d’actifs associés
à un contrat de location, la durée d’amortissement est plafonnée
à celle retenue pour le calcul de la dette locative.
Les durées retenues sont les suivantes :
•
constructions, immeubles locatifs : 20 à 100 ans ;
•
matériels et installations : 3 à 25 ans ;
•
agencements : 3 à 10 ans ;
•
vignobles : 18 à 25 ans.
Les frais d’entretien et de réparation sont comptabilisés en charges
lors de leur réalisation.
1�16 Contrats de location
Le Groupe applique la norme IFRS 16 relative aux contrats de
location depuis le 1
er
janvier 2019. La première application a
été réalisée selon la méthode de transition dite « rétrospective
modifiée » ; voir Note 1.2 de l’annexe aux comptes consolidés 2019
concernant les détails relatifs à la première application d’IFRS 16
et les eets de sa première application sur les états financiers 2019.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
209
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Lors de la conclusion d’un contrat de location, un passif est
enregistré au bilan correspondant aux paiements futurs actualisés
de la part fixe des loyers, en contrepartie de droits d’utilisation
à l’actif amortis sur la durée du contrat. Le montant du passif est
sensiblement dépendant des hypothèses retenues en matière
de durée des engagements et, dans une moindre mesure, de
taux d’actualisation. L’implantation géographique étendue du
Groupe le conduit à rencontrer une grande diversité de modalités
juridiques dans l’établissement des contrats.
La durée du contrat généralement retenue pour le calcul du passif
est celle du contrat initialement négocié, sans prise en compte des
options de résiliation anticipée, sauf cas particulier. Lorsque les
contrats incluent des options d’extension, la durée retenue pour
le calcul du passif peut inclure celles‑ci principalement lorsque
la durée d’utilisation prévue des actifs immobilisés, investis
initialement ou en cours de vie du contrat, est supérieure à la
durée contractuelle initiale.
La durée retenue pour la détermination des dettes locatives
lorsque l’engagement de location est inférieur à 12 mois mais
que des actifs ont été immobilisés en relation avec ce contrat est
cohérente avec la durée d’utilisation prévue des actifs investis.
Il s’agit, le plus souvent, de contrats de location d’emplacements
commerciaux renouvelables annuellement par tacite reconduction.
La norme prévoit que le taux d’actualisation de chaque contrat
soit déterminé par référence au taux d’emprunt marginal de la
filiale contractante. En pratique, compte tenu de l’organisation
du financement du Groupe, porté ou garanti quasi exclusivement
par LVMH SE, le taux d’emprunt marginal généralement retenu
est la somme du taux sans risque pour la devise du contrat,
par référence à sa duration, et du risque de crédit du Groupe pour
cette même référence de devise et de duration.
Les droits au bail et les immobilisations corporelles relatives aux
obligations de remise en état des locaux pris en location sont
présentés au sein des Droits d’utilisation et amortis selon les
mêmes principes que ceux décrits ci‑dessus.
Le Groupe a mis en place un outil informatique dédié pour
collecter les données contractuelles et eectuer les calculs
imposés par la norme.
L’incidence de l’application d’IFRS 16 sur le tableau de variation
de la trésorerie étant significative en raison de l’importance
des loyers fixes pour les activités du Groupe, des indicateurs
spécifiques sont utilisés pour les besoins internes de suivi de la
performance ainsi qu’à des fins de communication financière,
afin de présenter des indicateurs de performance cohérents,
indépendamment du caractère fixe ou variable des loyers payés.
Ainsi, les paiements relatifs aux loyers fixes capitalisés sont
déduits en totalité des ﬂux permettant de calculer l’agrégat
intitulé « cash‑ﬂow disponible d’exploitation », qui constitue un
Indicateur Alternatif de Performance. Le rapprochement entre
la Variation de la trésorerie issue des opérations d’exploitation et
le cash‑ﬂow disponible d’exploitation est présenté au niveau du
Tableau de variation de trésorerie.
1�17 Tests de perte de valeur
des actifs immobilisés
Des tests de perte de valeur sont réalisés pour les actifs immobilisés
corporels, incorporels et relatifs aux contrats de location dès
lors qu’un indice de perte de valeur apparaît (suite notamment
à des modifications importantes survenues dans les conditions
d’exploitation de l’actif), et au moins une fois par an pour les
actifs incorporels à durée de vie indéfinie, principalement les
marques, enseignes et écarts d’acquisition. Lorsque la valeur nette
comptable de ces actifs à durée de vie indéfinie devient supérieure
au montant le plus élevé de leur valeur d’utilité ou de marché,
une dépréciation est enregistrée, du montant de la diérence ;
la dépréciation, imputée en priorité sur l’écart d’acquisition, est
comptabilisée en « Autres produits et charges opérationnels ».
La valeur d’utilité est fondée sur les ﬂux de trésorerie futurs
actualisés qui seront générés par ces actifs. La valeur de marché
de l’actif est déterminée par référence à des transactions similaires
récentes ou à des évaluations réalisées par des experts indépendants
dans une perspective de cession.
Les ﬂux de trésorerie prévisionnels sont établis au niveau du
Groupe par secteur d’activité, un secteur d’activité correspondant
à une ou plusieurs marques ou enseignes et à une équipe de
direction dédiée. Au sein du secteur d’activité, peuvent être
déterminées des unités génératrices de trésorerie d’un niveau
plus petit, tel un ensemble de boutiques.
Les données utilisées dans le cadre de la méthode des ﬂux de
trésorerie prévisionnels actualisés proviennent des budgets
annuels et plans pluriannuels établis par la direction des secteurs
d’activité concernés. Les plans consistent en des projections à
cinq ans, cette durée pouvant être étendue lorsqu’il s’agit de
marques en cours de repositionnement stratégique, ou dont le
cycle de production est supérieur à cinq ans. À la valeur résultant
des ﬂux de trésorerie prévisionnels actualisés, s’ajoute une valeur
terminale correspondant à la capitalisation à l’infini des ﬂux de
trésorerie issus, le plus souvent, de la dernière année du plan.
Les taux d’actualisation sont définis par groupe d’activités,
par référence à des sociétés exerçant des activités comparables.
Le taux d’actualisation des ﬂux de trésorerie prévisionnels reﬂète le
taux de rendement attendu par un investisseur dans le domaine
d’activité concerné et la prime de risque propre à cette activité.
Lorsque plusieurs scénarios prévisionnels sont retenus, une
probabilité de survenance est attribuée à chacun d’entre eux.
1�18 Investissements et
placements nanciers
Les actifs financiers sont présentés en actifs non courants
(« Investis sements financiers ») ou en actifs courants (« Placements
financiers ») selon leur nature.
Les investissements financiers comprennent les prises de
participation, stratégiques et non stratégiques, si la durée estimée
et le mode de leur détention le justifient.
210
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Les placements financiers (présentés au sein des « Autres actifs
courants », voir Note 13) incluent des placements temporaires en
actions, parts de SICAV, ou Fonds Commun de Placement (FCP)
et assimilés, à l’exclusion des placements relevant de la gestion de
trésorerie au jour le jour, qui sont comptabilisés en « Trésorerie
et équivalents de trésorerie » (Voir Note 1.21).
Investissements et placements financiers sont évalués au cours de
clôture s’il s’agit d’actifs cotés, et, s’il s’agit d’actifs non cotés, sur
la base d’une estimation de leur valeur de réalisation, eectuée
soit selon des formules de calcul reposant sur des données de
marché, soit sur la base de cotations privées à la date de clôture.
Les variations de valeur, positives ou négatives, sont enregistrées
en Résultat financier (au sein des « Autres produits et charges
financiers ») pour l’ensemble des titres détenus en portefeuille
au cours des périodes publiées.
À son niveau, Christian Dior intègre, sans retraitement, les
données du groupe LVMH. Pour ce qui concerne ses propres
investis sements et placements financiers, comme l’y autorise la
norme IFRS 9, Christian Dior se réserve la possibilité de choisir
ligne par ligne, le mode de comptabilisation de leur variation
de valeur de marché, soit en résultat financier, soit directement
en capitaux propres.
1�19 Stocks et en-cours
À l’exception des vins produits par le Groupe, les stocks sont
comptabilisés à leur prix de revient, hors frais financiers. Le prix
de revient est constitué du coût de production (produits finis) ou
du prix d’achat majoré des frais accessoires (matières premières,
marchandises) ; il ne peut excéder la valeur nette de réalisation.
Les stocks de vins produits par le Groupe, en particulier les vins
de champagne, sont évalués sur la base de la valeur de marché de
la vendange correspondante, déterminée par référence au prix
moyen d’achat de raisins équivalents, comme si les raisins récoltés
avaient été acquis auprès de tiers. Jusqu’à la date de vendange,
l’évaluation des raisins, comptabilisée prorata temporis, se fait sur
la base d’un rendement et d’une valeur de marché estimés.
Les mouvements de stocks sont valorisés, selon les métiers, au
coût moyen pondéré ou par la méthode « Premier entré – premier
sorti » (FIFO).
Compte tenu du processus de vieillissement nécessaire au
champagne et aux spiritueux (cognac, whisky), la durée de
détention de ces stocks est le plus souvent supérieure à un an. Ces
stocks restent classés en actifs courants conformément à l’usage
de la profession.
Les dépréciations de stocks sont constatées principalement dans
les activités autres que Vins et Spiritueux. Elles sont établies le
plus souvent en raison de l’obsolescence des produits concernés
(saison ou collection terminées, date limite d’utilisation proche…)
ou sur la base de leurs perspectives d’écoulement.
1�20 Créances clients, autres créances
et prêts
Les créances clients, autres créances et prêts sont comptabilisés
au coût amorti correspondant à leur valeur nominale. La part des
créances et prêts non couverts par une assurance‑crédit donne
lieu à l’enregistrement d’une dépréciation dès l’enregistrement
des créances, à hauteur des pertes attendues à l’échéance. Celle‑ci
reﬂète la probabilité de défaut des contreparties et le taux de
perte attendue, évalués, selon les cas, sur la base de statistiques
historiques, d’informations communiquées par les agences de
crédit, ou de notes attribuées par les agences de notation.
Lorsque l’échéance des créances et prêts est supérieure à un an,
leur montant fait l’objet d’un calcul d’actualisation, dont les eets
sont enregistrés en résultat financier, selon la méthode du taux
d’intérêt eectif.
1�21 Trésorerie et équivalents de trésorerie
La ligne « Trésorerie et équivalents de trésorerie » inclut les
liquidités ainsi que les placements monétaires immédiatement
disponibles dont la valeur dans le temps présente un risque de
variation négligeable.
Les placements monétaires sont évalués à leur valeur de marché,
basée sur le cours de bourse et sur le cours de change à la date
de clôture, les variations de valeur étant enregistrées en résultat
financier.
1�22 Provisions
Une provision est comptabilisée dès lors qu’existe une obligation,
vis‑à‑vis d’un tiers, entraînant pour le Groupe un décaissement
probable dont le montant peut être évalué de façon fiable. Voir
également Notes 1.26 et 20.
Lorsque la date d’exécution de cette obligation est au‑delà
d’un an, le montant de la provision fait l’objet d’un calcul
d’actualisation, dont les eets sont enregistrés en résultat financier
selon la méthode du taux d’intérêt eectif.
1�23 Dettes nancières
Les dettes financières sont comptabilisées au coût amorti,
c’est‑à‑dire à leur valeur nominale nette des primes et frais
d’émission qui sont enregistrés progressivement en résultat
financier jusqu’à l’échéance, selon la méthode du taux d’intérêt
eectif.
En cas de couverture du risque de variation de valeur de la dette
financière résultant de l’évolution des taux d’intérêt, le montant
couvert de la dette, ainsi que les instruments de couverture
associés, figurent au bilan à leur valeur de marché à la date de
clôture ; les eets de cette réévaluation sont enregistrés en résultat
financier, au niveau des « Eets des réévaluations de la dette
Rapport annuel au 31 décembre 2021
211
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
financière et instruments de taux ». Voir Note 1.11 concernant
l’évaluation à valeur de marché de la dette couverte. Les charges
et produits d’intérêt relatifs aux instruments de couverture sont
enregistrés en Résultat financier au niveau du « Coût de la dette
financière brute ».
En cas de couverture du risque d’évolution de la charge d’intérêt
future, la dette financière dont les ﬂux sont couverts reste
comptabilisée au coût amorti, la variation de valeur de la part
ecace de l’instrument de couverture étant enregistrée dans les
capitaux propres en « Écarts de réévaluation ».
En l’absence de relation de couverture, ou pour la partie inecace
des couvertures, les variations de valeur des instruments dérivés
sont enregistrées en résultat financier.
La dette financière nette est constituée des dettes financières
à plus et moins d’un an et de la valeur de marché à la date de
clôture des instruments dérivés sur risque de taux d’intérêt,
sous déduction du montant des investissements financiers en
couverture de dette financière, des placements financiers, de la
trésorerie et équivalents de trésorerie à la date de clôture ainsi
que de la valeur de marché à cette date des instruments dérivés
sur risque de change associés à l’un de ces éléments.
1�24 Instruments dérivés
Le Groupe négocie des instruments financiers dérivés dans le
cadre de sa stratégie de couverture des risques de change, de taux
d’intérêt et de métaux précieux.
Concernant la couverture du risque de change commercial,
financier ou patrimonial, le Groupe a recours à des options,
des contrats à terme, des swaps cambistes, et des cross‑currency
swaps. Les valeurs temps des options, la composante points de
terme des contrats à terme et des swaps cambistes ainsi que la
composante foreign currency basis spread des cross‑currency
swaps sont systématiquement exclues de la relation de couverture.
Par conséquent, seule la valeur intrinsèque des instruments est
considérée comme instrument de couverture. Concernant les
éléments couverts (ﬂux de trésorerie futurs en devises, dettes
et créances commerciales ou financières en devises, situations
nettes de filiales dont la monnaie fonctionnelle est diérente de
l’euro), seule leur variation de valeur au titre du risque de change
est considérée comme élément couvert. Ainsi, l’alignement des
principales caractéristiques des instruments (nominaux, devises,
échéances) de couverture avec celles des éléments couverts
permet une parfaite compensation des variations de valeur.
Les instruments dérivés sont comptabilisés au bilan à leur
valeur de marché à la date de clôture. Les variations de valeur
des instruments dérivés sont enregistrées selon les modalités
précisées en Note 1.10 pour les couvertures de risque de change
et en Note 1.23 pour les couvertures de risque de taux d’intérêt.
La valeur de marché est établie sur la base de données de marché
et selon des modèles d’évaluation communément utilisés.
Les instruments dérivés dont la maturité est supérieure à douze
mois sont présentés en actifs et passifs non courants.
1�25 Actions Christian Dior et LVMH
auto-détenues
Actions auto-détenues Christian Dior
Les actions Christian Dior détenues par le Groupe sont compta‑
bilisées à leur coût d’acquisition, en déduction des capitaux
propres consolidés, quel que soit l’objet de leur détention.
En cas de cession, le prix de revient des actions cédées est établi
par catégorie d’aectation (voir Note 16.3) selon la méthode
« premier entré‑premier sorti » (FIFO) à l’exception des actions
détenues dans le cadre de plans d’options pour lesquels le calcul
est eectué par plan, selon la méthode du prix moyen pondéré.
Les résultats de cession sont inscrits directement en capitaux
propres.
Actions auto-détenues LVMH
Les achats/ventes par LVMH de ses propres titres et les augmentations
de capital de LVMH S.E. en faveur des bénéficiaires des options de
souscription d’actions, à l’origine des variations de pourcentages
d’intérêt du groupe Christian Dior dans LVMH, sont traités dans
les comptes consolidés du groupe Christian Dior comme des
variations de pourcentage d’intérêt dans les entités consolidées.
Depuis le 1
er
janvier 2010, en raison de la révision d’IFRS 3, les
variations de pourcentage du groupe Christian Dior dans LVMH
sont enregistrées dans les capitaux propres.
Cette disposition étant d’application prospective, les écarts
d’acquisition enregistrés au 31 décembre 2009 ont été maintenus
à l’actif du bilan.
1�26 Retraites, participation aux frais
médicaux et autres engagements
vis-à-vis du personnel
Lorsque les régimes d’indemnités de départ à la retraite, de
retraites, de participation aux frais médicaux ou autres prévoient
le versement par le Groupe de cotisations à des organismes
extérieurs responsables du paiement ultérieur des indemnités, des
retraites ou de la participation aux frais médicaux, ces cotisations
sont comptabilisées dans les charges de l’exercice au titre duquel
elles sont dues, aucun passif n’étant comptabilisé au bilan.
Lorsque le versement des indemnités de départ à la retraite, des
retraites, de la participation aux frais médicaux ou autres sont
à la charge du Groupe, le montant de l’engagement actuariel
correspondant donne lieu à provision au bilan. La variation de
cette provision est comptabilisée :
•
en résultat opérationnel courant de l’exercice, pour la part
correspondant au service rendu par les employés durant
l’exercice et au coût financier net de l’exercice ;
•
en gains et pertes enregistrés en capitaux propres, pour la
part liée à l’évolution des hypothèses actuarielles et aux écarts
entre les données projetées et les données réelles (« eets
d’expérience »).
212
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Si cet engagement est couvert, partiellement ou en totalité, par
des fonds versés par le Groupe à des organismes financiers,
le montant de ces placements dédiés vient en déduction de
l’engagement actuariel au bilan.
L’engagement actuariel est calculé sur la base d’évaluations
spécifiques au pays et à la société du Groupe concernée ; ces
évaluations intègrent notamment des hypothèses de taux
d’actualisation, de progression des salaires, d’inﬂation, d’espérance
de vie, et de rotation des eectifs, ainsi que les modalités d'acquisition
des droits, notamment en cas de paliers ou plafonnement.
1�27 Impôts courants et différés
La charge d’impôt comprend l’impôt exigible des diérentes
sociétés consolidées, l’impôt diéré résultant des diérences
temporelles et la variation des positions fiscales incertaines.
Les diérences temporelles entre les valeurs en consolidation
des éléments d’actif et de passif, et celles résultant de l’application
de la réglementation fiscale, donnent lieu à la constatation
d’impôts diérés.
Le taux d’impôt retenu pour le calcul des impôts diérés est celui
connu à la date de clôture ; les eets des changements de taux
sont enregistrés sur la période au cours de laquelle la décision de
ce changement est prise.
Les économies d’impôt résultant de déficits fiscaux reportables
sont enregistrées en impôts diérés actifs, et dépréciées si estimées
non recouvrables, seul le montant dont l’utilisation est probable
étant maintenu à l’actif du bilan.
Les actifs et passifs d’impôts diérés ne sont pas actualisés.
Les impôts dus au titre des réserves distribuables des filiales font
l’objet de provisions à hauteur des distributions envisagées.
1�28 Comptabilisation des ventes
Dénition des ventes
Les ventes incluent principalement des ventes au détail dans le
cadre des boutiques du Groupe (incluant les sites de e‑commerce)
et des ventes de gros à des distributeurs et agents. Sont assimilées
à des opérations au détail les ventes eectuées dans le cadre de
boutiques appartenant à des tiers si les risques et avantages liés
à la propriété du stock sont conservés par le Groupe.
Les ventes au détail proviennent essentiellement des activités Mode
et Maroquinerie et Distribution sélective, ainsi que de certaines
marques de Montres et Joaillerie ou de Parfums et Cosmétiques.
Ces ventes sont comptabilisées lors de l’achat par la clientèle.
Les ventes de gros proviennent essentiellement des activités Vins
et Spiritueux et de certaines marques de Parfums et Cosmétiques
ou de Montres et Joaillerie. Ces ventes sont comptabilisées lors
du transfert de propriété.
Les frais d’expédition et de transport refacturés aux clients ne sont
compris dans les ventes que lorsqu’ils sont inclus forfaitairement
dans le prix des produits facturés.
Les ventes de services, qui concernent principalement les Autres
activités, sont comptabilisées lors de la réalisation de la prestation.
Les ventes sont présentées nettes de toutes formes de remises et
ristournes. En particulier les sommes permettant le référencement
des produits ou correspondant à des accords de participation
publicitaire avec le distributeur viennent en déduction des ventes
correspondantes.
Provision pour retours de produits
Les sociétés du groupe d’activités Parfums et Cosmétiques et
dans une moindre mesure des activités Mode et Maroquinerie,
ou Montres et Joaillerie, peuvent reprendre auprès de leurs
clients et distributeurs les produits invendus ou périmés. Les
ventes de détail, et en particulier les ventes réalisées via les sites
de e‑commerce, génèrent également des retours de produits de
la part des clients.
Lorsque ces pratiques sont établies, les ventes enregistrées sont
diminuées d’un montant correspondant à une estimation de ces
retours, en contrepartie d’une provision comptabilisée au sein
des Autres passifs courants (Voir Note 22.2) et d’une inscription
en stocks. Le taux de retour retenu pour l’établissement de ces
estimations est calculé sur la base de statistiques historiques.
Activités en partenariat avec Diageo
Une partie significative des ventes des activités Vins et Spiritueux
est réalisée dans le cadre d’accords de distribution avec Diageo,
consistant le plus souvent en un partenariat dans des entités
communes. Celles‑ci assurent les livraisons et les ventes à la
clientèle des marques des deux groupes, le partage du compte
de résultat et du bilan de ces entités entre le Groupe et Diageo
étant régi par les accords de distribution. Selon ces accords, les
actifs et passifs, produits et charges des entités concernées sont
consolidés à hauteur de la part correspondant aux seules activités
du Groupe.
1�29 Frais de publicité et de promotion
Les frais de publicité et de promotion incluent le coût de la
réalisation des supports publicitaires, des achats d’espaces
média, de la fabrication d’échantillons et de catalogues et, de
manière générale, le coût de l’ensemble des activités destinées à
la promotion des marques et produits du Groupe.
Les frais de publicité et de promotion sont enregistrés au sein
des charges commerciales lors de leur réception ou de leur
production, s’il s’agit de biens, ou lors de la réalisation des prestations
s’il s’agit de services.
1�30 Plans d’actions gratuites et assimilés
Pour les plans d’attribution d’actions gratuites, l’estimation du
gain est calculée sur la base du cours de clôture de l’action la veille
du Conseil d’administration ayant mis en place le plan et sous
déduction du montant des dividendes anticipés sur la période
d’acquisition des droits. Une décote peut être appliquée à la
valeur des actions gratuites ainsi calculée pour tenir compte,
Rapport annuel au 31 décembre 2021
213
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
le cas échéant, d’une période d’incessibilité. En cas de plans
d’attribution d’actions gratuites assortis de conditions de
performance, la charge de l’exercice intègre les attributions
provisoires pour lesquelles l’atteinte des conditions est jugée
probable.
Pour l’ensemble des plans, la charge d’amortissement est répartie
linéairement en résultat sur la période d’acquisition des droits,
en contrepartie des réserves au bilan.
En cas de plan de rémunérations lié au cours de l’action LVMH, et
dénoué en numéraire, l’estimation du gain est réévaluée à chaque
clôture du cours de l’action LVMH à cette date, et enregistrée
en charge prorata temporis sur la période d’acquisition des
droits, en contrepartie d’une provision au bilan. Au‑delà de
cette date et jusqu’au dénouement, la variation de l’espérance
de gain résultant de la variation du cours de l’action LVMH est
enregistrée en compte de résultat.
1�31 Résultat par action
Le résultat par action est calculé sur la base du nombre moyen
pondéré d’actions en circulation durant l’exercice, sous déduction
du nombre moyen d’actions auto‑détenues.
Le résultat par action après dilution est établi, le cas échéant, sur
la base du nombre moyen pondéré d’actions avant dilution. Les
instruments dilutifs émis par les filiales sont également pris en
compte dans la détermination du résultat net, part du Groupe
après dilution.
Note 2� Variations de pourcentage d’intérêt dans les entités consolidées
2�1 Exercice 2021
Tiffany
Le 7 janvier 2021, LVMH a acquis la totalité des actions de la
société Tiany & Co. (« Tiany »), conformément à l’accord
signé en novembre 2019, amendé en octobre 2020, et approuvé
par l’Assemblée générale de Tiany le 30 décembre 2020.
L’acquisition a été eectuée au prix de 131,50 dollars US par action,
soit 16,1 milliards de dollars US, payés en numéraire, représentant
13,1 milliards d’euros au cours du jour de l’acquisition. Tiany est
consolidée depuis janvier 2021.
L’acquisition de Tiany vient renforcer la position de LVMH
dans la haute joaillerie et accroître davantage sa présence aux
États‑Unis. L’intégration de cette marque américaine iconique
vient transformer en profondeur la branche Montres et Joaillerie
de LVMH.
Le tableau suivant présente les modalités définitives d’allocation
du prix payé par LVMH au 7 janvier 2021, date de prise de contrôle :
(en millions d’euros) Allocationdénitive
du prix d’acquisition
Marque et autres immobilisations incorporelles 6 124
Immobilisations corporelles 1 002
Droits d’utilisation 860
Stocks et en-cours 1 788
Impôts différés (1 199)
Dettes locatives (927)
Dette nancière nette (345)
Autres actifs et passifs courants et non-courants (479)
Intérêts minoritaires -
Actif net acquis 6 824
Écart d’acquisition 6 750
Valeur comptable de la
participation au 7 janvier 2021 13 574
Les montants présentés dans le tableau ci‑dessus sont issus des
comptes de Tiany à la date de prise de contrôle, établis et
présentés conformément aux principes comptables appliqués par
LVMH ; ceux‑ci ont fait l’objet de procédures d’audit spécifiques.
Au 31 décembre 2021, l’allocation du prix payé est définitive.
La principale réévaluation des actifs et passifs acquis porte
sur la marque. Celle‑ci a été évaluée à titre principal selon la
méthode des redevances et à titre secondaire selon la méthode
du surprofit. La valeur retenue, soit 7 300 millions de dollars US
(5 949 millions d’euros) correspond à la moyenne des fourchettes
de valeurs obtenues. L’écart d’acquisition définitif, d’un montant
de 8 283 millions de dollars US (6 750 millions d’euros) est
représentatif du savoir‑faire spécifique au développement et
à la fabrication de produits de joaillerie de haute qualité, de
la capacité à s’appuyer sur un réseau de distribution en propre
qualitatif ; en outre, l’écart d’acquisition reﬂète les synergies que
l’inclusion de Tiany dans le groupe LVMH permettra de réaliser.
La valeur comptable de la participation à la date de prise de
contrôle inclut l’eet des couvertures de change réalisées en
amont de l’acquisition pour un montant de 477 millions d’euros.
Au cours de l’exercice, l’acquisition de Tiany a généré un
décaissement de 12,5 milliards d’euros, net de la trésorerie
acquise de 0,6 milliard d’euros. L’opération a été financée au
moyen de diverses émissions obligataires en 2020, pour un
montant total de 10,7 milliards d’euros, et d’émission de billets
de trésorerie et d’US Commercial Paper pour le complément (voir
Note 19 de l’annexe aux comptes consolidés 2020).
Les frais d’acquisition de Tiany ont été enregistrés en Autres
produits et charges opérationnels ; ils représentent des montants
de 4 millions d’euros, 35 millions d’euros et 39 millions d’euros
pour les exercices 2021, 2020 et 2019, respectivement.
Au cours de l’exercice 2021, les ventes consolidées de Tiany se
sont élevées à 4 321 millions d’euros, pour un résultat opérationnel
courant de 778 millions d’euros.
214
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Château d’Esclans
En mai, LVMH a acquis une participation complémentaire de
45 % dans Château d’Esclans, portant ainsi sa détention à 100 %.
Armand de Brignac
En mai 2021, LVMH a acquis une participation de 50 % dans
Armand de Brignac, un acteur majeur dans le domaine des
champagnes de prestige. Le prix payé a été principalement aecté
à la marque Armand de Brignac pour un montant de 390 millions
de dollar US (318 millions d’euros), l’écart d’acquisition définitif
est de 112 millions d’euros.
Rimowa
En juin 2021, l’actionnaire minoritaire détenant 20 % du capital
de Rimowa a exercé son option de vente pour la totalité de ses
titres. Le règlement est intervenu en juillet 2021. À l’issue de cette
transaction, LVMH détient la totalité des titres Rimowa.
Off-White
Le 1
er
septembre 2021, LVMH a acquis une participation complé‑
mentaire de 25 % dans O‑White LLC, portant son pourcentage
de détention à 60 %. O‑White LLC est propriétaire de la marque
de mode O‑White fondée par Virgil Abloh. O‑White LLC est
consolidée par intégration globale à compter de cette date, le prix
payé a été principalement aecté à la marque O‑White pour
un montant de 291 millions de dollar US (236 millions d’euros).
Voir également Note 26.
Feelunique
En septembre 2021, Sephora a acquis une participation de 100 %
dans Feelunique, acteur majeur du commerce en ligne de produits
de beauté au Royaume‑Uni. Cette acquisition représente la
première étape pour établir la présence de Sephora au Royaume‑
Uni. Cette participation sera consolidée en 2022.
Ofcine Universelle Buly
En octobre 2021, le Groupe a acquis une participation de 100 %
dans l’Ocine Universelle Buly, marque parisienne spécialisée
dans les parfums et cosmétiques créée au 19
e
siècle et relancée en
2014. Cette participation sera consolidée en 2022. Voir également
Note 26.
Thélios
En décembre 2021 LVMH a acquis une participation complé‑
mentaire de 49 % dans Thélios, entreprise spécialisée dans la
lunetterie, portant ainsi son pourcentage de détention à 100 %.
2�2 Exercice 2020
Aucune variation significative de pourcentage d’intérêt dans les entités consolidées n’était survenue au cours de l’exercice.
2�3 Exercice 2019
Belmond
Le 17 avril 2019, conformément à l’accord de transaction annoncé
le 14 décembre 2018 et approuvé par les actionnaires de Belmond
le 14 février 2019, LVMH a acquis, en numéraire, la totalité des
actions Class A de Belmond Ltd au prix unitaire de 25 dollars
US, soit 2,2 milliards de dollars US. Après prise en compte des
titres acquis sur le marché en décembre 2018, la valeur comptable
de la participation dans Belmond s’établit à 2,3 milliards d’euros.
À la suite de cette acquisition, les actions Class A de Belmond ne
sont plus cotées à la Bourse de New York.
Belmond, présent dans 24 pays, détient et exploite un portefeuille
exceptionnel d’hôtels et d’expériences de voyage de très haut de
gamme dans les destinations les plus désirables et prestigieuses
au monde.
Le tableau suivant présente les modalités d’allocation du prix
payé par LVMH au 17 avril 2019, date de prise de contrôle :
(en millions d’euros) Allocationdénitive
au 30 juin 2020
Marque et autres immobilisations incorporelles 147
Immobilisations corporelles 2 312
Autres actifs courants et non courants 338
Dette nancière nette (604)
Impôts différés (430)
Passifs courants et non courants (409)
Intérêts minoritaires (1)
Actif net acquis 1 353
Écart d’acquisition 900
Valeur comptable de la
participation au 17 avril 2019 2 253
Rapport annuel au 31 décembre 2021
215
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Les montants présentés dans le tableau ci‑dessus sont issus des
comptes non audités de Belmond à la date de prise de contrôle.
Les principales réévaluations concernent le patrimoine immobilier
à hauteur de 1 193 millions d’euros, et la marque Belmond pour
un montant de 140 millions d’euros.
La valeur comptable de la participation à la date de prise de contrôle
inclut les titres acquis en 2018 pour un montant de 274 millions
d’euros.
Stella McCartney
Dans le cadre de l’accord annoncé en juillet 2019 visant à accélérer
le développement de la Maison Stella McCartney, LVMH a acquis
en novembre 2019 une participation de 49 % dans la Maison Stella
McCartney, consolidée selon la méthode de mise en équivalence,
voir Note 8.
Château du Galoupet
En juin 2019, le Groupe a acquis la totalité du domaine du Château
du Galoupet, Cru Classé des Côtes‑de‑Provence depuis 1955.
Ce domaine, d’une superficie de 68 hectares d’un seul tenant, se
situe à La Londe‑les‑Maures (France), et produit essentiel lement
des vins rosés.
Château d’Esclans
Fin novembre 2019, le Groupe a acquis 55 % du domaine du
Château d’Esclans. Ce domaine, situé à La Motte (France), produit
exclusivement des vins rosés de réputation mondiale, notamment
les cuvées Garrus et Whispering Angel.
2�4 Incidence sur la trésorerie nette des variations de pourcentage d’intérêt
dans les entités consolidées
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Montant payé pour l’acquisition de titres consolidés et de titres de minoritaires (15 200) (887) (2 817)
Disponibilités/(découverts bancaires) des sociétés acquises 658 - 128
Montant reçu pour la cession de titres consolidés 231 206 165
(Disponibilités)/découverts bancaires des sociétés cédées (32) (18) (2)
Incidences des variations de pourcentage d’intérêt dans les entités
consolidées sur la trésorerie nette (14 343) (699) (2 526)
Dont : Acquisitions et cessions de titres consolidés (13 226) (536) (2 478)
Acquisitions et cessions d’intérêts minoritaires (1 117) (163) (48)
En 2021, l’incidence sur la trésorerie nette des variations de
pourcentage d’intérêt dans les entités consolidées résulte pour
l’essentiel de l’acquisition de Tiany & Co. Elle comprend
également les eets du contrat de liquidité LVMH.
En 2020, l’incidence sur la trésorerie nette des variations de
pourcentage d’intérêt dans les entités consolidées résultait
pour l’essentiel des couvertures de change réalisées en amont
de l’acquisition de Tiany & Co. Elle comprenait également les
eets du contrat de liquidité LVMH.
En 2019, l’incidence sur la trésorerie nette des variations de
pourcentage d’intérêt dans les entités consolidées était liée
principalement à l’acquisition de Belmond, ainsi qu’à l’acquisition
d’une participation de 49 % dans Stella McCartney et de 55 % dans
Château d’Esclans. Elle comprenait également les augmentations
de capital de LVMH SE par les bénéficiaires d’options de
souscription d’actions et les eets du contrat de liquidité LVMH.
216
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Note 3� Marques, enseignes et autres immobilisations incorporelles
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Brut Amortissements
et dépréciations
Net Net Net
Marques 20 786 (773) 20 013 12 877 12 875
Enseignes 3 889 (1 604) 2 285 2 130 2 303
Licences de distribution 78 (32) 46 46 34
Logiciels, sites internet 3 143 (2 294) 849 665 650
Autres 1 115 (625) 490 425 473
Total 29 011 (5 328) 23 684 16 143 16 335
3�1 Variations de l’exercice
La variation du solde net des marques, enseignes et autres immobilisations incorporelles au cours de l’exercice est constituée des
éléments suivants :
Valeur brute
(en millions d’euros)
Marques Enseignes Logiciels,
sites internet
Autres
immobilisations
incorporelles
Total
Au 31 décembre 2020 13 654 3 614 2 388 1 057 20 711
Acquisitions - - 244 337 581
Cessions, mises hors service - - (96) (116) (212)
Effets des variations de périmètre 6 474 - 361 46 6 880
Effets des variations de change 658 275 100 28 1 061
Reclassements - - 148 (158) (11)
Au 31 décembre 2021 20 786 3 889 3 143 1 193 29 011
Amortissements et dépréciations
(en millions d’euros)
Marques Enseignes Logiciels,
sites internet
Autres
immobilisations
incorporelles
Total
Au 31 décembre 2020 (777) (1 484) (1 722) (585) (4 568)
Amortissements (9) - (372) (147) (528)
Dépréciations 1 - (1) (13) (13)
Cessions, mises hors service - - 90 116 206
Effets des variations de périmètre 29 - (214) (18) (202)
Effets des variations de change (18) (120) (67) (12) (216)
Reclassements - - (7) 1 (6)
Au 31 décembre 2021 (773) (1 604) (2 294) (657) (5 328)
Valeur nette au 31 décembre 2021 20 013 2 285 849 536 23 684
Les eets des variations de périmètre résultent essentiellement de l’acquisition de Tiany. Voir Note 2.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
217
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
3�2 Variations des exercices antérieurs
La variation des marques, enseignes et autres immobilisations incorporelles des exercices antérieurs s’analyse de la façon suivante :
Valeur nette
(en millions d’euros)
Marques Enseignes Logiciels,
sites internet
Autres
immobilisations
incorporelles
Total
Au 1
er
janvier 2019 12 736 2 265 544 452 15 997
Acquisitions - - 225 303 528
Cessions, mises hors service - - (2) - (3)
Effets des variations de périmètre 140 - - 44 184
Amortissements (17) (1) (267) (137) (421)
Dépréciations (54) - - 4 (50)
Effets des variations de change 70 39 5 6 119
Reclassements - - 144 (165) (21)
Au 31 décembre 2019 12 875 2 303 650 507 16 335
Acquisitions - - 194 286 480
Cessions, mises hors service - - 2 (3) (2)
Effets des variations de périmètre 14 - - 1 15
Amortissements (24) (1) (329) (129) (483)
Dépréciations (32) - - (1) (33)
Effets des variations de change (25) (172) (21) (9) (228)
Reclassements 68 - 170 (179) 58
Au 31 décembre 2020 12 877 2 130 665 472 16 143
3�3 Marques et enseignes
La répartition des marques et enseignes par groupe d’activités est la suivante :
(en millions d’euros) 31 décembre 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Brut Amortissements
et dépréciations
Net Net Net
Vins et Spiritueux 3 244 (140) 3 104 2 734 2 691
Mode et Maroquinerie 5 545 (335) 5 211 4 958 4 986
Parfums et Cosmétiques 1 367 (77) 1 291 1 287 1 291
Montres et Joaillerie 10 215 (96) 10 119 3 606 3 599
Distribution sélective 3 842 (1 557) 2 285 2 130 2 303
Autres activités 462 (172) 290 292 308
Marques et enseignes 24 675 (2 377) 22 298 15 006 15 178
Les marques et enseignes comptabilisées sont celles acquises par
le Groupe. Elles comprennent principalement au 31 décembre
2021 :
•
Vins et Spiritueux : Hennessy, Moët & Chandon, Dom Pérignon,
Veuve Clicquot, Krug, Château d’Yquem, Belvedere,
Glenmorangie, Newton Vineyards, Bodega Numanthia,
Château d’Esclans et Armand de Brignac ;
•
Mode et Maroquinerie : Louis Vuitton, Fendi, Celine, Loewe,
Givenchy, Kenzo, Berluti, Pucci, Loro Piana, Rimowa et
O‑White ;
•
Parfums et Cosmétiques : Parfums Christian Dior, Guerlain,
Parfums Givenchy, Make Up For Ever, Benefit Cosmetics,
Fresh, Acqua di Parma, KVD Vegan Beauty, Fenty, Ole
Henriksen et Maison Francis Kurkdjian ;
•
Montres et Joaillerie : Tiany, Bvlgari, TAG Heuer, Zenith,
Hublot, Chaumet et Fred ;
•
Distribution sélective : DFS Galleria, Sephora, Le Bon Marché
et Ile de Beauté ;
•
Autres activités : les titres de presse du groupe Les Echos‑
Investir, le journal Le Parisien‑Aujourd’hui en France, la marque
Royal Van Lent‑Feadship, La Samaritaine, le groupe hôtelier
Belmond et la pâtisserie Cova.
218
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Ces marques et enseignes figurent au bilan à la valeur déterminée
lors de leur acquisition par le Groupe, qui peut être très inférieure
à leur valeur d’utilité ou de marché à la date de clôture des comptes
du Groupe ; c’est notamment le cas, sans que cette liste puisse
être considérée comme exhaustive, des marques Louis Vuitton,
Christian Dior Couture, Veuve Clicquot et Parfums Christian
Dior, ou de l’enseigne Sephora.
Voir également Note 5 pour l’évaluation des marques, enseignes
et autres actifs incorporels à durée de vie indéfinie.
Note 4� Écarts d’acquisition
(en millions d’euros) 31 décembre 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Brut Dépréciations Net Net Net
Écarts d’acquisition sur titres consolidés 17 279 (1 977) 15 302 7 911 8 188
Écarts d’acquisition sur engagements
d’achat de titres de minoritaires 9 070 - 9 070 6 597 6 312
Total 26 349 (1 977) 24 371 14 508 14 500
Les variations sur les exercices présentés du solde net des écarts d’acquisition s’analysent de la façon suivante :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Brut Dépréciations Net Net Net
Au 1
er
janvier 16 334 (1 826) 14 508 14 500 12 192
Effets des variations de périmètre 6 878 1 6 879 (27) 1 032
Variation des engagements d’achat
de titres de minoritaires 2 467 - 2 467 278 1 247
Variation des dépréciations - (78) (78) (178) (22)
Effets des variations de change 670 (74) 596 (67) 51
Au 31 décembre 26 349 (1 977) 24 371 14 508 14 500
Voir Note 21 pour les écarts d’acquisition relatifs aux engagements d’achat de titres de minoritaires.
Les eets des variations de périmètre résultent essentiellement de l’acquisition de Tiany. Voir Note 2.
Les eets des variations de périmètre de l’exercice 2019 résultaient essentiellement de l’acquisition de Belmond. Voir Note 2.
Note 5� Évaluation des actifs incorporels à durée de vie indénie
Les marques, enseignes et autres actifs incorporels à durée de vie
indéfinie ainsi que les écarts d’acquisition ont fait l’objet d’un
test annuel de perte de valeur. Aucune dépréciation significative
n’a été enregistrée à ce titre au cours de l’exercice 2021.
Comme décrit en Note 1.17, l’évaluation est eectuée le plus souvent
à partir des ﬂux de trésorerie prévisionnels actualisés attendus de
ces actifs, déterminés dans le cadre de plans pluriannuels établis
au cours de chaque exercice. Les conséquences de la pandémie de
Covid‑19 continuent de perturber les opérations commerciales
de certaines Maisons, en raison notamment de la diminution
du trafic des voyageurs d’aaires et de tourisme. Le Groupe
estime toutefois que les activités de ces Maisons ne seront pas
durablement et significativement aectées, le retour à un niveau
d’activité équivalent à celui de 2019 étant attendu entre 2022
et 2024.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
219
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Les principaux paramètres retenus pour la détermination des ﬂux prévisionnels sont les suivants :
Groupe
d’activités
(en %)
31 décembre 2021 31 décembre 2020 31 décembre 2019
Taux d’actualisation Taux de
croissance
moyen
cumulé des
ventes sur
la durée
du plan
Taux de
croissance
au‑delà de
la durée
du plan
Taux
d’actua‑
lisation
après
impôt
Taux de
croissance
moyen
cumulé des
ventes sur
la durée
du plan
Taux de
croissance
au‑delà de
la durée
du plan
Taux
d’actua‑
lisation
après
impôt
Taux de
croissance
moyen
cumulé des
ventes sur
la durée
du plan
Taux de
croissance
au‑delà de
la durée
du plan
Après
impôt
Avant
impôt
Vins et Spiritueux 6,7 à 11,6 9,1 à 15,7 7,4 2,0 6,0 à 10,8 5,8 2,0 6,0 à 10,8 5,8 2,0
Mode et
Maroquinerie 7,4 à 10,2 10,0 à 13,8 10,6 2,0 7,1 à 9,6 10,5 2,0 7,1 à 9,6 10,4 2,0
Parfums et
Cosmétiques 7,3 9,9 12,2 2,0 6,5 à 9,2 9,1 2,0 6,5 à 9,2 9,1 2,0
Montres et
Joaillerie 8,2 11,1 10,1 2,0 7,5 à 8,9 9,4 2,0 7,5 à 8,9 9,2 2,0
Distribution
sélective 8,6 11,6 11,5 2,0 7,0 à 8,9 8,0 2,0 7,0 à 8,8 8,2 2,0
Autres 6,6 à 9,0 8,9 à 12,2 7,6 2,0 6,0 à 9,0 6,6 2,0 6,0 à 7,5 2,3 2,0
La durée des plans est de 5 ans, mais peut être étendue jusqu’à
10 ans pour les marques dont le cycle de production s’étend
sur plus de 5 ans, ou pour les marques qui sont en cours de
reposition nement stratégique.
Les taux de croissance annuelle retenus pour la période au‑delà
de la durée des plans sont ceux habituellement retenus par le
marché pour les activités concernées.
Au 31 décembre 2021, les actifs incorporels à durée de vie indéfinie dont les valeurs nettes comptables sont les plus significatives ainsi
que les paramètres retenus pour le test de perte de valeur de ces actifs sont les suivants :
(en millions d’euros) Marques et
enseignes
Écarts
d’acquisition
Total Taux
d’actualisation
après impôt
(en pourcentage)
Taux de croissance
au‑delà de la
durée du plan
(en pourcentage)
Période couverte
parlesux
de trésorerie
prévisionnels
Louis Vuitton 2 059 601 2 661 7,4 2,0 5 ans
Loro Piana 1 300 1 048 2 348 9,0 2,0 5 ans
Fendi 713 405 1 118 9,0 2,0 5 ans
Tiffany 6 445 7 274 13 719 n�a� n�a� n�a�
Bvlgari 2 100 1 547 3 647 8,2 2,0 5 ans
TAG Heuer 1 201 228 1 429 8,2 2,0 5 ans
DFS 2 021 - 2 021 8,6 2,0 5 ans
Belmond 126 771 897 9,0 2,0 10 ans
Hennessy 1 067 53 1 120 6,7 2,0 5 ans
n�a� : non applicable�
220
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Au 31 décembre 2021, deux secteurs d’activités présentent des
actifs incorporels ayant une valeur comptable proche de leur valeur
recouvrable (dont un pour lequel la valeur nette comptable des
actifs incorporels à durée de vie indéfinie est significative). Les
tests de perte de valeur concernant les actifs incorporels à durée
de vie indéfinie de ces secteurs ont été eectués sur la base
de la valeur d’utilité. Le montant de ces actifs incorporels au
31 décembre 2021, ainsi que le montant de la dépréciation qui
résulterait d’une variation de 1,0 point du taux d’actualisation
après impôt ou du taux de croissance au‑delà de la durée des
plans, ou d’une baisse de 4 points du taux de croissance moyen
cumulé des ventes par rapport aux taux retenus au 31 décembre
2021 sont détaillés ci‑dessous :
(en millions d’euros) Montant des
actifs incorporels
concernés au
31 décembre 2021
Montant de la dépréciation en cas de :
Hausse de
1,0 pt du taux
d’actualisation
après impôt
Baisse de 4 pts du
taux de croissance
moyen cumulé
des ventes
Baisse de 1,0 pt du
taux de croissance
au‑delà de la
durée des plans
Autres activités 1 095 (127) (320) (74)
Total 1 095 (127) (320) (74)
Le Groupe considère que des variations supérieures aux niveaux
indiqués ci‑dessus conduiraient à des niveaux d’hypothèses non
pertinents, au regard de l’environnement économique actuel et
des perspectives de croissance des activités concernées à moyen
et long terme.
Au 31 décembre 2021, les valeurs brutes et nettes des marques,
enseignes et écarts d’acquisition ayant donné lieu à amortissement
et/ou dépréciation en 2021 sont de 1 087 millions d’euros et
931 millions d’euros, respectivement (1 831 et 1 328 millions
d’euros au 31 décembre 2020).
Les dépréciations enregistrées au cours de l’exercice 2021 s’élèvent
à 89 millions d’euros. Voir Note 26.
Note 6� Immobilisations corporelles
(en millions d’euros) 31 décembre 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Brut Amortissements
et dépréciations
Net Net Net
Terrains 4 251 (20) 4 230 3 907 3 832
Terres à vigne et vignobles
(a)
2 739 (117) 2 623 2 551 2 537
Constructions 6 599 (2 557) 4 042 3 400 3 115
Immeubles locatifs 362 (38) 323 318 322
Agencements, matériels et installations 17 610 (12 496) 5 114 4 459 4 717
Immobilisations en-cours 1 303 (1) 1 302 1 176 1 650
Autres immobilisations corporelles 2 456 (547) 1 909 1 763 1 706
Total 35 320 (15 777) 19 543 17 575 17 878
Dont : coût historique des terres à vigne 608 - 608 601 587
(a) Les terres à vigne constituent la quasi‑totalité de la valeur nette du poste Terres à vigne et vignobles.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
221
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
6�1 Variations de l’exercice
La variation des immobilisations corporelles au cours de l’exercice s’analyse de la façon suivante :
Valeur brute
(en millions d’euros)
Terres à
vigne et
vignobles
Terrains
et cons‑
tructions
Immeubles
locatifs
Agencements, matériels
et installations
Immo‑
bilisations
en‑cours
Autres
immo‑
bilisations
corporelles
Total
Boutiques
et hôtels
Production,
logistique
Autres
Au 31 décembre 2020 2 668 9 561 353 9 767 3 098 1 566 1 181 2 318 30 513
Acquisitions 11 398 7 679 159 106 1 162 150 2 672
Variation de la valeur de
marché des terres à vigne 52 - - - - - - - 52
Cessions, mises hors service (12) (350) - (626) (64) (121) (35) (71) (1 279)
Effets des variations de périmètre - 445 - 1 201 211 345 112 52 2 365
Effets des variations de change 12 263 6 551 58 77 39 33 1 040
Autres mouvements,
y compris transferts 8 534 (5) 400 136 67 (1 157) (26) (43)
Au 31 décembre 2021 2 739 10 850 362 11 972 3 598 2 039 1 303 2 456 35 320
Amortissements
et dépréciations
(en millions d’euros)
Terres à
vigne et
vignobles
Terrains
et cons‑
tructions
Immeubles
locatifs
Agencements, matériels
et installations
Immo‑
bilisations
en‑cours
Autres
immo‑
bilisations
corporelles
Total
Boutiques
et hôtels
Production,
logistique
Autres
Au 31 décembre 2020 (117) (2 253) (35) (6 810) (2 087) (1 076) (5) (555) (12 938)
Amortissements (6) (282) (3) (1 141) (224) (174) - (64) (1 894)
Dépréciations - (7) (2) (8) (1) - (21) (1) (41)
Cessions, mises hors service 8 119 - 618 58 118 24 59 1 004
Effets des variations de périmètre - (60) - (851) (153) (286) - - (1 349)
Effets des variations de change (1) (69) - (399) (39) (63) - (15) (586)
Autres mouvements,
y compris transferts - (26) 2 17 (1) 5 1 30 27
Au 31 décembre 2021 (117) (2 577) (38) (8 573) (2 447) (1 476) (1) (547) (15 777)
Valeur nette au
31 décembre 2021 2 623 8 272 323 3 398 1 152 564 1 302 1 909 19 543
Au sein du poste « Autres immobilisations corporelles » figurent
notamment les œuvres d’art détenues par le Groupe.
Les acquisitions d’immobilisations corporelles incluent
principalement les investissements des Maisons du Groupe dans
leurs réseaux de distribution, notamment ceux de Louis Vuitton,
Christian Dior, Sephora et Tiany. Ils comprennent également
les investissements des Maisons de champagne, de Hennessy
et de Louis Vuitton dans leur outil de production, ainsi que les
investissements relatifs aux activités hôtelières du Groupe.
Les cessions d’immobilisations corporelles incluent principalement
la vente de l’hôtel Belmond Charleston.
Les eets des variations de périmètre résultent essentiellement
de l’acquisition de Tiany. Voir Note 2.
La valeur de marché des immeubles locatifs, selon les expertises
réalisées par des tiers indépendants, s’élève au moins à 0,6 milliard
d’euros au 31 décembre 2021. Les méthodes d’évaluation
employées reposent sur des données de marché.
222
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
6�2 Variations des exercices antérieurs
La variation des immobilisations corporelles des exercices antérieurs s’analyse de la façon suivante :
Valeur nette
(en millions d’euros)
Terres à
vigne et
vignobles
Terrains
et cons‑
tructions
Immeubles
locatifs
Agencements, matériels
et installations
Immo‑
bilisations
en‑cours
Autres
immo‑
bilisations
corporelles
Total
Boutiques Production,
logistique
Autres
Au 1
er
janvier 2019 2 473 4 194 605 2 664 924 398 1 233 1 617 14 108
Acquisitions 11 225 12 806 165 143 1 375 124 2 860
Cessions, mises hors service - (8) (23) (1) (1) (2) (8) 8 (35)
Amortissements (6) (213) (5) (1 030) (189) (144) - (68) (1 655)
Dépréciations - 62 (1) (5) (2) - (16) - 38
Variation de la valeur de
marché des terres à vigne 42 - - - - - - - 42
Effets des variations de périmètre 15 2 117 - 218 8 - 22 8 2 388
Effets des variations de change 2 64 8 53 5 4 8 4 146
Autres mouvements,
y compris transferts 1 506 (274) 512 106 87 (964) 13 (13)
Au 31 décembre 2019 2 537 6 948 322 3 216 1 015 486 1 650 1 706 17 878
Acquisitions 19 295 1 464 135 91 911 67 1 984
Cessions, mises hors service (2) (12) (4) (6) (8) (2) (4) 1 (37)
Amortissements (6) (238) (2) (1 024) (211) (149) - (75) (1 706)
Dépréciations (2) (10) - (3) (2) - (5) (3) (26)
Variation de la valeur de
marché des terres à vigne (3) - - - - - - - (3)
Effets des variations de périmètre - - - - - - - - -
Effets des variations de change (13) (239) (6) (156) (16) (13) (31) (15) (490)
Autres mouvements,
y compris transferts 21 565 8 466 100 77 (1 344) 83 (25)
Au 31 décembre 2020 2 551 7 307 318 2 957 1 012 490 1 176 1 763 17 575
Les acquisitions d’immobilisations corporelles des exercices
2020 et 2019 incluaient principalement les investissements
des Maisons du Groupe dans leurs réseaux de distribution et
les investissements des Maisons de champagne, de Hennessy,
de Louis Vuitton et de Parfums Christian Dior dans leur outil de
production. Ils comprenaient également les investissements liés
au projet de La Samaritaine.
Note 7� Contrats de location
7�1 Droits d’utilisation
Les droits d’utilisation se décomposent ainsi, par nature d’actif sous‑jacent :
(en millions d’euros) 31 décembre 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Brut Amortissements
et dépréciations
Net Net Net
Boutiques 16 065 (5 428) 10 636 10 053 9 861
Bureaux 2 762 (772) 1 991 1 433 1 436
Autres 1 046 (275) 771 721 749
Loyersxescapitalisés 19 873 (6 475) 13 398 12 207 12 047
Droits au bail 840 (539) 301 308 362
Total 20 713 (7 014) 13 699 12 515 12 409
Rapport annuel au 31 décembre 2021
223
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
La variation du solde net des droits d’utilisation au cours de l’exercice est constituée des éléments suivants :
Valeur brute
(en millions d’euros)
Loyersxescapitalisés Droits
au bail
Total
Boutiques Bureaux Autres Total
Au 31 décembre 2020 13 577 1 931 922 16 429 782 17 211
Mise en place de nouveaux contrats de location 1 924 683 78 2 685 45 2 730
Effets des modications d’hypothèses (274) 34 38 (202) - (202)
Fins et résiliations anticipées des contrats (588) (111) (45) (744) (9) (753)
Effets des variations de périmètre 678 160 21 860 2 862
Effets des variations de change 749 68 33 850 9 859
Autres mouvements, y compris transferts (1) (4) - (6) 11 6
Au 31 décembre 2021 16 065 2 762 1 046 19 873 840 20 713
Amortissements et dépréciations
(en millions d’euros)
Loyersxescapitalisés Droits
au bail
Total
Boutiques Bureaux Autres Total
Au 31 décembre 2020 (3 523) (498) (200) (4 222) (474) (4 696)
Amortissements (2 177) (342) (116) (2 634) (50) (2 684)
Dépréciations - - - - (7) (7)
Fins et résiliations anticipées des contrats 514 95 45 654 6 660
Effets des variations de périmètre (3) (2) 2 (3) (1) (4)
Effets des variations de change (238) (20) (8) (265) (5) (270)
Autres mouvements, y compris transferts (1) (6) 2 (4) (8) (12)
Au 31 décembre 2021 (5 428) (772) (275) (6 475) (539) (7 014)
Valeur nette au 31 décembre 2021 10 636 1 991 771 13 398 301 13 699
Les mises en place de contrats de location concernent des
locations de boutiques, notamment chez Christian Dior Couture,
Sephora, Louis Vuitton et Fendi. Il s’agit également de contrats
relatifs à la location de locaux administratifs, principalement chez
Christian Dior Couture et Loro Piana. Les eets des variations
de périmètre résultent essentiellement de l’intégration de
Tiany (voir Note 2). Ces deux natures de variation conduisent à
l’augmentation concomitante des droits d’utilisation et des dettes
locatives. Les eets des modifications d’hypothèses des contrats
sont essentiellement dus à la révision des loyers, notamment
chez DFS.
7�2 Dettes locatives
Les dettes locatives se décomposent ainsi :
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Dettes locatives à plus d’un an 11 887 10 665 10 373
Dettes locatives à moins d’un an 2 387 2 163 2 172
Total 14 275 12 829 12 545
224
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
La variation des dettes locatives au cours de l’exercice est constituée des éléments suivants :
(en millions d’euros) Boutiques Bureaux Autres Total
Au 31 décembre 2020 10 556 1 555 718 12 829
Mise en place de nouveaux contrats de location 1 875 686 73 2 634
Remboursement du nominal (2 039) (276) (112) (2 426)
Variation des intérêts courus 7 4 1 12
Fins et résiliations anticipées des contrats (83) (13) (1) (97)
Effets des modications d’hypothèses (303) 33 38 (232)
Effets des variations de périmètre 744 157 23 924
Effets des variations de change 554 55 27 636
Autres mouvements, y compris transferts (3) (4) 2 (5)
Au 31 décembre 2021 11 309 2 198 768 14 275
Les eets des variations de périmètre résultent essentiellement de l’acquisition de Tiany. Voir Note 2.
Le tableau suivant présente l’échéancier contractuel des décaissements relatifs aux dettes locatives comptabilisées au 31 décembre 2021 :
(en millions d’euros) Au 31 décembre 2021
Total paiements minima futurs
Échéance : 2022 2 648
2023 2 236
2024 1 958
2025 1 646
2026 1 392
Entre 2027 et 2031 3 703
Entre 2032 et 2036 932
Au-delà 1 293
Total paiements minima futurs 15 808
Effet de l’actualisation (1 533)
Total dette locative 14 275
7�3 Analyse de la charge de location
La charge de location de l’exercice s’analyse de la façon suivante :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Amortissements et dépréciations des loyers xes capitalisés 2 634 2 572 2 407
Intérêts sur dettes locatives 242 281 290
Chargerelativeauxloyersxescapitalisés 2 876 2 853 2 697
Loyers variables 1 702 755 1 595
Contrats de courte durée et/ou portant sur des actifs de faible valeur 506 320 376
Autres charges de loyer 2 208 1 075 1 971
Total 5 084 3 928 4 668
Dans certains pays, les locations de boutiques comprennent un
montant minimum et une part variable, en particulier lorsque
le bail contient une clause d’indexation du loyer sur les ventes.
Conformément aux dispositions d’IFRS 16, seule la part fixe
minimale fait l’objet d’une capitalisation. Les autres charges de
loyer sont essentiellement relatives aux loyers variables.
Au cours de l’exercice 2021, les eets des aménagements de loyers
consentis par les bailleurs sont peu significatifs. Ceux‑ci ont été
enregistrés en charges de loyers variables, conformément aux
dispositions prévues par l’amendement à la norme IFRS 16 adopté
en 2020 (voir Note 1.2). En 2020, les eets des aménagements
consentis par les bailleurs s’élevaient à 548 millions d’euros.
Les décaissements relatifs aux contrats de location non capitalisés
sont peu diérents de la charge comptabilisée.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
225
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
7�4 Variations des exercices antérieurs
La variation des droits d’utilisation au cours des exercices antérieurs se décompose ainsi, par nature d’actif sous‑jacent :
Valeur nette
(en millions d’euros)
Loyersxescapitalisés Droits
au bail
Total
Boutiques Bureaux Autres Total
Au 1
er
janvier 2019 9 471 1 331 718 11 520 344 11 864
Mise en place de nouveaux contrats de location 1 862 386 94 2 342 64 2 406
Effets des modications d’hypothèses 411 13 2 426 - 426
Fins et résiliations anticipées des contrats (138) (6) (9) (153) (12) (165)
Amortissements (1 970) (274) (108) (2 352) (53) (2 405)
Dépréciations - (7) - (7) 5 (2)
Effets des variations de périmètre 22 5 36 64 (4) 61
Effets des variations de change 194 16 12 222 4 226
Autres mouvements, y compris transferts 9 (27) 3 (15) 13 (2)
Au 31 décembre 2019 9 861 1 436 749 12 047 362 12 409
Mise en place de nouveaux contrats de location 2 112 417 115 2 643 7 2 650
Effets des modications d’hypothèses 931 (84) 11 858 - 858
Fins et résiliations anticipées des contrats (131) (12) (17) (160) (1) (161)
Amortissements (2 111) (286) (117) (2 514) (54) (2 568)
Dépréciations 1 (2) - (1) (3) (4)
Effets des variations de périmètre - - - - - -
Effets des variations de change (600) (41) (37) (678) (6) (684)
Autres mouvements, y compris transferts (11) 5 19 13 3 16
Au 31 décembre 2020 10 054 1 433 722 12 207 308 12 515
La variation des dettes locatives au cours des exercices antérieurs est constituée des éléments suivants :
(en millions d’euros) Boutiques Bureaux Autres Total
Au 1
er
janvier 2019 9 692 1 420 716 11 828
Mise en place de nouveaux contrats de location 1 834 373 94 2 302
Remboursement du nominal (1 828) (238) (101) (2 166)
Variation des intérêts courus 40 5 5 50
Fins et résiliations anticipées des contrats (138) (6) (8) (152)
Effets des modications d’hypothèses 403 11 2 415
Effets des variations de périmètre 26 - 30 56
Effets des variations de change 198 17 12 228
Autres mouvements, y compris transferts 36 (50) - (13)
Au 31 décembre 2019 10 264 1 532 749 12 545
Mise en place de nouveaux contrats de location 2 082 405 112 2 600
Remboursement du nominal (1 911) (250) (113) (2 275)
Variation des intérêts courus (12) 2 2 (8)
Fins et résiliations anticipées des contrats (138) (10) (9) (158)
Effets des modications d’hypothèses 911 (84) 11 837
Effets des variations de périmètre - - - -
Effets des variations de change (629) (46) (33) (708)
Autres mouvements, y compris transferts (13) 7 1 (5)
Au 31 décembre 2020 10 556 1 555 718 12 829
226
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
7�5 Engagements hors bilan
Les engagements hors bilan relatifs à la part fixe des loyers des contrats de location s’analysent comme suit :
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Contrats dont la date de prise d’effet est postérieure à la clôture 459 1 324 1 592
Contrats relatifs aux actifs de faible valeur et contrats de courte durée 167 180 195
Total des paiements futurs non actualisés 626 1 504 1 787
Dans le cadre de la gestion dynamique de son réseau de boutiques,
le Groupe négocie et conclut des contrats de location dont la date
d’eet est postérieure à la date de clôture. Les engagements
relatifs à ces contrats ne sont pas inscrits en dettes locatives mais
en engagements hors bilan.
En outre, le Groupe peut souscrire des contrats de location ou de
concession comportant un montant garanti variable, non reﬂété
dans les engagements ci‑dessus.
7�6 Taux d’actualisation
Le taux d’actualisation moyen des dettes locatives s’analyse ainsi pour les contrats en cours au 31 décembre 2021 :
(en pourcentage) Taux moyen des contrats
en vie au 31 décembre 2021
Taux moyen des contrats
souscrits en 2021
Euro 0,5 0,6
Dollar US 2,9 1,0
Yen japonais 0,5 0,2
Dollar de Hong Kong 1,6 0,9
Autres devises 2,0 1,7
Taux moyen du Groupe 1,7 0,9
7�7 Options de résiliation et de renouvellement
La durée retenue pour le calcul de la dette locative correspond
généralement à la durée contractuelle du bail. Des cas particuliers
peuvent exister où une option de résiliation anticipée ou une
option de renouvellement est considérée comme devant
être raisonnablement exercée et en conséquence réduire ou
augmenter, respectivement, la durée du bail retenue pour le
calcul de la dette locative.
Le tableau ci‑dessous présente les incidences de ces hypothèses par rapport à la dette locative comptabilisée au 31 décembre 2021 :
(en millions d’euros) Au 31 décembre 2021
Dette locative Dont : Incidence des options
non prises en compte
(a)
Effets des options
de résiliation
anticipée
Effets des
options de
renouvellement
Options de
renouvellement
Options
de résiliation
anticipée
Dettes locatives relatives à des contrats :
— comportant des options 6 299 (111) 1 475 2 516 (951)
— ne comportant pas d’option 7 976 - - - -
Total 14 275 (111) 1 475 2 516 (951)
(a) Les incidences des options non prises en compte présentées dans le tableau ci‑dessus résultent de l’actualisation des loyers futurs sur la base du dernier terme contractuel connu.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
227
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Note 8� Participations mises en équivalence
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Brut Dépré‑
ciations
Net Dont
activités en
partenariat
Net Dont
activités en
partenariat
Net Dont
activités en
partenariat
Part dans l’actif net des
participations mises en
équivalence au 1
er
janvier 990 ‑ 990 426 1 074 448 638 278
Part dans le résultat de l’exercice 14 - 14 1 (42) (13) 28 11
Dividendes versés (54) - (54) (9) (24) (12) (20) (9)
Effets des variations de périmètre 95 - 95 - - - 415 163
Effets des souscriptions
aux augmentations de capital 3 - 3 2 10 7 5 2
Effets des variations de change 36 - 36 11 (34) (14) 5 -
Autres, y compris transferts - - - - 5 9 3 3
Part dans l’actif net des
participations mises en
équivalence au 31 décembre 1 084 ‑ 1 084 432 990 426 1 074 448
Au 31 décembre 2021, les titres mis en équivalence comprennent principalement :
•
pour les activités en partenariat :
–
une participation de 50 % dans le domaine viticole de
Château Cheval Blanc (Gironde, France), producteur du
Saint‑Émilion Grand cru classé A du même nom,
–
une participation de 50 % dans les activités hôtelières et
ferroviaires opérées par Belmond au Pérou ;
•
pour les autres sociétés :
–
une participation de 40 % dans Mongoual SA, société
immobilière propriétaire d’un immeuble de bureaux à Paris
(France), siège social de la société LVMH Moët Hennessy
Louis Vuitton,
–
une participation de 40 % dans L Catterton Management,
société de gestion de fonds d’investissement créée en
décembre 2015 en partenariat avec Catterton,
–
une participation de 49 % dans Stella McCartney, marque
londonienne de prêt‑à‑porter.
Les eets de variation de périmètre de l’exercice 2021 résultent
essentiellement de la prise de participation dans O‑White SRL
par l’intermédiaire de O‑White LLC. Voir Note 2.
Les eets de variation de périmètre de l’exercice 2019 résultaient
essentiellement de la prise de participation dans Stella McCartney
et de l’acquisition de Belmond. Voir Note 2.
Note 9� Investissements nanciers
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Au 1
er
janvier 739 915 1 100
Acquisitions 569 159 146
Cessions à valeur de vente (107) (213) (45)
Variations de valeur de marché
(a)
153 24 (16)
Effets des variations de périmètre (3) - -
Effets des variations de change 12 (13) 7
Reclassements
(b)
- (133) (276)
Au 31 décembre 1 363 739 915
(a) Enregistrées en résultat nancier et, en 2021, pour partie en Autres produits et charges opérationnels (voir Note 26).
(b) Voir Note 14.
228
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Les acquisitions de l’exercice 2021 résultent notamment d’une
prise de participation complémentaire de 6,8 % dans Tod’s SpA,
pour un montant de 74 millions d’euros, portant la détention de
LVMH à 10 % dans Tod’s SpA. En outre, les acquisitions incluent
divers investissements dans des participations qui seront
consolidées en 2022 (voir Note 2).
Les acquisitions de l’exercice 2020 et 2019 comprenaient
notamment, à hauteur de 90 et 110 millions d’euros respec‑
tivement, l’eet de la souscription de titres dans des fonds
d’investissement.
Note 10� Autres actifs non courants
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Dépôts de garantie 482 409 429
Instruments dérivés
(a)
55 110 782
Créances et prêts 413 280 291
Autres 103 46 45
Total 1 054 845 1 546
(a) Voir Note 23.
Note 11� Stocks et en-cours
(en millions d’euros) 31 décembre 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Brut Dépréciations Net Net Net
Vins et eaux-de-vie en cours de vieillissement 5 456 (23) 5 433 5 313 5 017
Autres matières premières et en-cours 3 604 (719) 2 885 1 732 1 900
9 061 (742) 8 319 7 046 6 917
Marchandises 2 189 (238) 1 951 1 706 2 189
Produits nis 7 825 (1 546) 6 279 4 264 4 611
10 014 (1 784) 8 230 5 970 6 800
Total 19 075 (2 526) 16 549 13 016 13 717
La variation du stock net au cours des exercices présentés provient des éléments suivants :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Brut Dépréciations Net Net Net
Au 1
er
janvier 15 158 (2 142) 13 016 13 717 12 485
Variation du stock brut 1 567 - 1 567 562 1 604
Effet de la provision pour retours
(a)
34 - 34 12 2
Effets de la mise à valeur de
marché des vendanges (35) - (35) (27) (6)
Variation de la provision pour dépréciation - (447) (447) (797) (559)
Effets des variations de périmètre 2 099 (291) 1 808 - 36
Effets des variations de change 718 (113) 605 (457) 153
Autres, y compris reclassements (466) 466 1 7 -
Au 31 décembre 19 075 (2 526) 16 549 13 016 13 717
(a) Voir Note 1.28.
Les eets des variations de périmètre résultent essentiellement de l’acquisition de Tiany. Voir Note 2.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
229
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Les eets de la mise à valeur de marché des vendanges sur le coût des ventes et la valeur des stocks des activités Vins et Spiritueux sont
les suivants :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Mise à valeur de marché de la récolte de l’exercice (12) (7) 14
Effets des sorties de stocks de l’exercice (23) (20) (20)
Incidence nette sur le coût des ventes de l’exercice (35) (27) (6)
Incidence nette sur la valeur des stocks au 31 décembre 58 93 120
Voir Notes 1.11 et 1.19 concernant la méthode d’évaluation des vendanges à leur valeur de marché.
Note 12� Clients
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Créances à valeur nominale 3 914 2 880 3 539
Provision pour dépréciation (127) (124) (89)
Montant net 3 787 2 756 3 450
La variation des créances clients au cours des exercices présentés provient des éléments suivants :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Brut Dépréciations Net Net Net
Au 1
er
janvier 2 880 (124) 2 756 3 450 3 222
Variation des créances brutes 613 - 613 (528) 121
Variation de la provision pour dépréciation - (16) (16) (41) (10)
Effets des variations de périmètre 260 (6) 254 1 50
Effets des variations de change 167 (3) 164 (148) 72
Reclassements (6) 22 16 22 (5)
Au 31 décembre 3 914 (127) 3 787 2 756 3 450
Le solde clients est constitué essentiellement d’en‑cours sur des clients grossistes ou des agents, en nombre limité, et avec lesquels le
Groupe entretient des relations de longue date.
Les eets des variations de périmètre résultent essentiellement de l’acquisition de Tiany. Voir Note 2.
Au 31 décembre 2021, la ventilation de la valeur brute et de la provision pour dépréciation des créances clients, en fonction de l’ancienneté
des créances, s’analyse de la façon suivante :
(en millions d’euros) Valeur brute
des créances
Dépréciations Valeur nette
des créances
Non échues : — moins de 3 mois 3 400 (39) 3 361
— plus de 3 mois 154 (13) 141
3 554 (52) 3 502
Échues : — moins de 3 mois 238 (10) 228
— plus de 3 mois 122 (65) 58
360 (75) 286
Total 3 914 (127) 3 787
La valeur actuelle des créances clients n’est pas diérente de leur valeur comptable.
230
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Note 13� Autres actifs courants
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Placements nanciers
(a)
2 544 752 733
Instruments dérivés
(b)
258 968 180
Créances d’impôts et taxes, hors impôt sur les résultats 1 210 956 1 055
Fournisseurs : avances et acomptes 315 209 254
Charges constatées d’avance 503 387 454
Autres créances 777 574 589
Total 5 606 3 846 3 264
(a) Voir Note 14.
(b) Voir Note 23.
Note 14� Placements nanciers
La valeur nette des placements financiers a évolué de la façon suivante au cours des exercices présentés :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Au 1
er
janvier 752 733 2 663
Acquisitions 1 692 576 50
Cessions à valeur de vente et échéances de dépôts à terme
(a)
(296) (653) (2 110)
Variations de valeur de marché
(b)
394 (34) 130
Effets des variations de périmètre - - -
Effets des variations de change 2 - -
Reclassements - 130 -
Au 31 décembre 2 544 752 733
Dont coût historique des placements nanciers 2 117 719 538
(a) Les cessions à valeur de dépôts à terme en 2019 sont constituées essentiellement de dépôts à terme initiés à plus de trois mois.
(b) Enregistrées en résultat nancier.
Voir également Note 9.
Note 15� Trésorerie et variations de trésorerie
15�1 Trésorerie et équivalents de trésorerie
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Dépôts à terme à moins de trois mois 1 828 13 546 879
Parts de SICAV et FCP 477 1 943 170
Comptes bancaires 5 818 4 869 5 012
Trésorerie et équivalents de trésorerie au bilan 8 122 20 358 6 062
Rapport annuel au 31 décembre 2021
231
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Le rapprochement entre le montant de la trésorerie et équivalents de trésorerie apparaissant au bilan et le montant de la trésorerie nette
figurant dans le tableau de variation de trésorerie s’établit de la façon suivante :
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Trésorerie et équivalents de trésorerie 8 122 20 358 6 062
Découverts bancaires (203) (156) (176)
Trésorerie nette du tableau de variation de trésorerie 7 918 20 201 5 886
15�2 Variation du besoin en fonds de roulement
La variation du besoin en fonds de roulement au cours des exercices présentés s’analyse de la façon suivante :
(en millions d’euros) Notes 2021 2020 2019
Variation des stocks et en-cours 11 (1 567) (562) (1 604)
Variation des créances clients et comptes rattachés 12 (613) 528 (121)
Variation des soldes clients créditeurs 22�1 27 (10) 9
Variation des dettes fournisseurs et comptes rattachés 22�1 1 576 (560) 463
Variation des autres créances et dettes 1 002 235 98
Variation du besoin en fonds de roulement
(a)
426 (369) (1 154)
(a) Augmentation/(Diminution) de la trésorerie.
15�3 Investissements d’exploitation
Les investissements d’exploitation au cours des exercices présentés sont constitués des éléments suivants :
(en millions d’euros) Notes 2021 2020 2019
Acquisitions d’immobilisations incorporelles 3 (580) (480) (528)
Acquisitions d’immobilisations corporelles 6 (2 675) (1 984) (2 860)
Variation des dettes envers les fournisseurs d’immobilisations 221 (55) 163
Coûts de mise en place des contrats de location 7 (37) (7) (62)
Effet sur la trésorerie des acquisitions d’immobilisations (3 071) (2 526) (3 287)
Effet sur la trésorerie des cessions d’immobilisations 444 51 29
Dépôts de garantie versés et autres ux d’investissement d’exploitation (37) (3) (36)
Investissements d’exploitation
(a)
(2 664) (2 478) (3 294)
(a) Augmentation/(Diminution) de la trésorerie.
15�4 Dividendes et acomptes versés et autres opérations en capital
Au cours des exercices présentés, les dividendes et acomptes versés sont constitués des éléments suivants :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Dividendes et acomptes versés par la société Christian Dior
(a)
(1 263) (830) (6 386)
Dividendes et acomptes versés aux minoritaires des liales consolidées (2 477) (1 725) (2 258)
Impôt payé relatif aux dividendes et acomptes versés (226) (130) (152)
Dividendes et acomptes versés (3 967) (2 685) (8 796)
(a) Voir Note 16.4.
232
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Au cours des exercices présentés, les autres opérations en capital sont constituées des éléments suivants :
(en millions d’euros) Note 2021 2020 2019
Augmentations de capital des liales souscrites par les minoritaires 4 39 82
Acquisitions et cessions d’actions Christian Dior 16�3 - - 6
Autres opérations en capital 4 39 88
Note 16� Capitaux propres
16�1 Capitaux propres
(en millions d’euros) Notes 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Capital 16�2 361 361 361
Primes 194 194 194
Actions Christian Dior 16�3 (17) (17) (17)
Écarts de conversion 16�5 579 (278) 362
Écarts de réévaluation 374 270 348
Autres réserves 8 934 8 807 6 694
Résultat net, part du Groupe 4 946 1 933 2 938
Capitaux propres, part du Groupe 15 372 11 270 10 880
16�2 Capital social et primes
Au 31 décembre 2021, le capital social est constitué de
180 507 516 actions (180 507 516 aux 31 décembre 2020 et 2019),
entièrement libérées, au nominal de 2 euros ; 130 045 992 actions
bénéficient d’un droit de vote double, accordé aux actions détenues
sous forme nominative depuis plus de trois ans (127 282 026 au
31 décembre 2020 et 132 173 261 au 31 décembre 2019).
16�3 Actions Christian Dior
Le portefeuille d’actions Christian Dior, ainsi que l’aectation de celles‑ci, s’analysent de la façon suivante :
(en millions d’euros) 31 décembre 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Nombre Montant Montant Montant
Plans d’options d’achat - - - -
Plans d’attribution d’actions gratuites et de performance - - - -
Plans futurs 96 936 17 17 17
Actions Christian Dior 96 936 17 17 17
Au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2021, aucun mouvement n’a été constaté sur le portefeuille d’actions Christian Dior.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
233
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
16�4 Dividendes versés par la société mère Christian Dior
Selon la réglementation française, les dividendes sont prélevés sur
le résultat de l’exercice et les réserves distribuables de la société
mère, après déduction de l’impôt de distribution éventuellement
dû et de la valeur des actions auto‑détenues.
Au 31 décembre 2021, le montant distribuable s’élève ainsi à
3 357 millions d’euros ; il est de 2 094 millions d’euros après
prise en compte de la proposition de distribution de dividendes
relatifs à l’exercice 2021.
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Acompte au titre de l’exercice en cours
(2021 : 3,00 euros ; 2020 : 2,00 euros ; 2019 : 29,20 euros et 2,20 euros) 541 361 5 668
Effet des actions auto-détenues - - (3)
Montant brut versé au titre de l’exercice 541 361 5 665
Solde au titre de l’exercice précédent
(2020 : 4,00 euros ; 2019 : 2,60 euros ; 2018 : 4,00 euros) 722 469 722
Effet des actions auto-détenues - - (1)
Montant brut versé au titre de l’exercice précédent 722 469 721
Montant brut total versé au cours de l’exercice
(a)
1 263 830 6 386
(a) Avant effets de la réglementation scale applicable au bénéciaire.
Le solde du dividende au titre de l’exercice 2021, proposé à
l’Assemblée générale des actionnaires du 21 avril 2022, est de
7,00 euros par action, soit un montant total de 1 264 millions
d’euros avant déduction du montant correspondant aux actions
auto‑détenues à la date du détachement du dividende.
Le 13 novembre 2019, le Conseil d’administration avait décidé
de procéder à la distribution de la trésorerie nette excédentaire
de la société Christian Dior issue de la cession en 2017 de la
branche Christian Dior Couture. Compte tenu de l’acompte
sur dividende de 2,20 euros qui avait été antérieurement décidé
le 24 juillet 2019, le montant brut total qui a été mis en paiement
le 10 décembre 2019 s’était élevé à 31,40 euros par action Christian
Dior, soit un montant total de 5 665 millions d’euros après
déduction du montant correspondant aux actions auto‑détenues
à la date du détachement du dividende.
16�5 Écarts de conversion
La variation du montant des « Écarts de conversion » inscrits dans les capitaux propres, part du Groupe, y compris les eets de couverture
des actifs nets en devises, s’analyse par devise de la façon suivante :
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 Variation 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Dollar US 310 653 (343) 151
Franc suisse 391 63 327 320
Yen japonais 31 (10) 41 51
Dollar de Hong Kong 220 103 118 160
Livre sterling 10 56 (46) (31)
Autres devises (255) (66) (189) (95)
Couvertures d’actifs nets en devises
(a)
(127) 58 (186) (194)
Total, part du Groupe 579 858 (278) 362
(a) Dont : ‑ 60 millions d’euros au titre du dollar US (‑ 52 millions d’euros au 31 décembre 2020 et ‑ 60 millions d’euros au 31 décembre 2019), ‑ 48 millions d’euros au titre du dollar de
Hong Kong (‑ 48 millions d’euros aux 31 décembre 2020 et 2019) et ‑ 94 millions d’euros au titre du franc suisse (‑ 87 millions d’euros au 31 décembre 2020 et ‑ 86 millions d’euros au
31 décembre 2019). Ces montants incluent l’effet impôt.
16�6 Stratégie en matière de structure nancière
Le Groupe estime que la gestion de la structure financière
participe, avec le développement des sociétés qu’il détient et la
gestion du portefeuille de marques, à l’objectif d’accroissement
de la richesse de ses actionnaires. Le maintien d’une qualité de
crédit adaptée constitue un objectif essentiel pour le Groupe,
autorisant une large capacité d’accès aux marchés, à des conditions
favorables, ce qui permet à la fois de saisir des opportunités et
de bénéficier des ressources nécessaires au développement de
son activité.
234
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
À cette fin, le Groupe suit un certain nombre de ratios et d’agrégats :
•
dette financière nette (voir Note 19) sur capitaux propres ;
•
capacité d’autofinancement générée par l’activité sur dette
financière nette ;
•
variation de trésorerie issue des opérations d’exploitation ;
•
cash‑ﬂow disponible d’exploitation (voir Tableau de variation
de la trésorerie consolidée) ;
•
capitaux permanents sur actifs immobilisés ;
•
part de la dette à plus d’un an dans la dette financière nette.
Les capitaux permanents s’entendent comme la somme des
capitaux propres et des passifs non courants.
Ces indicateurs sont, le cas échéant, ajustés des engagements
financiers hors bilan du Groupe.
L’objectif de ﬂexibilité financière se traduit aussi par l’entretien
de relations bancaires nombreuses et diversifiées, par le recours
régulier à plusieurs marchés de dette négociable (à plus d’un an
comme à moins d’un an), par la détention d’un montant significatif
de trésorerie et équivalents de trésorerie et par l’existence de
montants appréciables de lignes de crédit confirmées non tirées,
ayant vocation à aller bien au‑delà de la couverture de l’encours
des programmes de titres de créance à court terme négociables,
tout en représentant un coût raisonnable pour le Groupe.
Note 17� Plans d’actions gratuites et assimilés
17�1 Caractéristiques générales des plans
Plans d’attribution d’actions gratuites et d’actions de performance
L’Assemblée générale du 30 juin 2020 a renouvelé l’autorisation
accordée au Conseil d’administration, pour une période de
vingt‑six mois expirant en août 2022, de procéder, en une ou
plusieurs fois, au bénéfice des membres du personnel et/ou des
dirigeants des sociétés du Groupe, à des attributions d’actions
gratuites existantes ou à émettre dans la limite de 1 % du capital
de la Société au jour de cette autorisation.
Aucun plan d’attribution d’actions gratuites ou d’actions de
performance Christian Dior n’a été mis en place depuis le
6 décembre 2016.
17�2 Plans d’attribution d’actions gratuites et d’actions de performance
Il n’existe plus de plan d’actions gratuites en vie au cours de l’exercice 2021.
17�3 Charge de l’exercice
La charge de l’exercice au titre des plans d’options d’achat, d’attribution d’actions gratuites et d’actions de performance comptabilisée
s’analyse de la façon suivante :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Charge de l’exercice 132 62 76
Voir Note 1.30 concernant la méthode d’évaluation de la charge comptable.
Pour LVMH
Le cours de clôture de l’action LVMH la veille de la date d’attribution des plans 2021 et la valeur unitaire moyenne des attributions
provisoires d’actions gratuites de l’exercice 2021 sont les suivants :
Date d’ouverture du plan Cours de clôture de l’action
LVMH la veille de la date
d’attribution des plans
Valeur unitaire moyenne
des attributions provisoires
d’actions gratuites
26 janvier 2021 501,9 493,0
15 avril 2021 611,8 598,9
26 juillet 2021 674,0 661,7
28 octobre 2021 664,3 637,9
Rapport annuel au 31 décembre 2021
235
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Pour Christian Dior
Aucun plan d’options d’achat ou d’attribution d’actions gratuites et d’actions de performance Christian Dior n’a été mis en place au
cours de l’exercice 2021.
Note 18� Intérêts minoritaires
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Au 1
er
janvier 24 974 24 837 22 115
Part des minoritaires dans le résultat 7 718 3 037 4 872
Dividendes versés aux minoritaires (2 498) (1 733) (2 263)
Effets des prises et pertes de contrôle dans les entités consolidées 373 (10) 26
Effets des acquisitions et cessions de titres de minoritaires (947) (29) 9
Augmentations de capital souscrites par les minoritaires 12 54 95
Part des minoritaires dans les gains et pertes enregistrés en capitaux propres 1 462 (1 111) 147
Part des minoritaires dans les charges liés aux plans d'actions gratuites et assimilées 80 36 42
Effets des variations des intérêts minoritaires bénéciant d’engagements d’achat (179) (107) (206)
Au 31 décembre 30 995 24 974 24 837
L’évolution de la part des intérêts minoritaires dans les gains et pertes enregistrés en capitaux propres, y compris l’eet d’impôt,
se décompose ainsi :
(en millions d’euros) Écarts de
conversion
Couverturedeux
de trésorerie futurs
en devises et coût
des couvertures
Terres à
vigne
Engagements
envers le
personnel
Part des
minoritaires
dans les écarts
de conversion et
de réévaluation
Au 31 décembre 2018 458 (91) 914 (76) 1 205
Variations de l’exercice 190 19 21 (83) 147
Variations dues à l’autodétention de LVMH SE - - 1 - 1
Au 31 décembre 2019 648 (72) 936 (159) 1 353
Variations de l’exercice (1 026) (75) - (10) (1 111)
Variations dues à l’autodétention de LVMH SE - - - - -
Au 31 décembre 2020 (378) (148) 936 (168) 242
Variations de l’exercice 1 334 (18) 28 119 1 462
Variations dues à l’autodétention de LVMH SE - - (1) - (1)
Au 31 décembre 2021 956 (165) 963 (50) 1 704
Les intérêts minoritaires sont principalement constitués des
actionnaires de LVMH SE hors participation de contrôle de
Christian Dior SE, soit 59 % de LVMH SE. Il leur a été versé un
montant de dividendes de 2 069 millions d’euros au cours de
l’exercice.
Les intérêts minoritaires sont également constitués des 34 %
détenus par Diageo dans Moët Hennessy SAS et Moët Hennessy
International SAS (« Moët Hennessy ») ainsi que des 39 % détenus
par Mari‑Cha Group Ltd dans DFS. Les 34 % détenus par
Diageo dans Moët Hennessy faisant l’objet d’un engagement
d’achat, ils sont reclassés à la clôture en Engagements d’achat de
titres de minoritaires, au sein des Passifs non courants, et sont
donc exclus du total des intérêts minoritaires à la date de clôture.
Voir Notes 1.14 et 21 de l’annexe.
236
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Le montant des dividendes versés à Diageo au cours de l’exercice 2021 est de 143 millions d’euros, au titre de l’exercice 2020. La part du
résultat net de l’exercice 2021 revenant à Diageo s’élève à 432 millions d’euros, et sa part dans les intérêts minoritaires cumulés (avant
eets comptables de l’engagement d’achat octroyé à Diageo) s’élève à 3 775 millions d’euros au 31 décembre 2021. À cette date, le bilan
consolidé résumé de Moët Hennessy se présente ainsi :
(en milliards d’euros) 31 déc� 2021
Immobilisations corporelles et incorporelles 5,0
Autres actifs non courants 0,9
Actifs non courants 5,9
Stocks et en-cours 6,2
Autres actifs courants 1,5
Trésorerie et équivalents de trésorerie 2,2
Actifs courants 9,9
Total de l’actif 15,8
(en milliards d’euros) 31 déc� 2021
Capitaux propres 11,0
Passifs non courants 1,8
Capitaux permanents 12,8
Dettes nancières à moins d’un an 0,9
Autres passifs courants 2,1
Passifs courants 3,0
Total du passif et des capitaux propres 15,8
Le montant des dividendes versés à Mari‑Cha Group Ltd au cours de l’exercice est de 64 millions d’euros. La part du résultat net
de l’exercice 2021 revenant à Mari‑Cha Group Ltd s’élève à ‑ 33 millions d’euros, et sa part dans les intérêts minoritaires cumulés au
31 décembre 2021 s’élève à 1 275 millions d’euros.
Note 19� Emprunts et dettes nancières
19�1 Dette nancière nette
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Emprunts obligataires et Euro Medium‑Term Notes (EMTN) 11 872 13 866 5 140
Emprunts bancaires 293 199 310
Dettenancièreàplusd’unan 12 165 14 065 5 450
Emprunts obligataires et Euro Medium‑Term Notes (EMTN) 3 072 1 444 1 854
Emprunts courants auprès des établissements de crédit 377 346 262
Titres de créance à court terme négociables 4 172 8 575 4 868
Autres emprunts et lignes de crédit 207 433 445
Découverts bancaires 203 156 176
Intérêts courus 61 51 23
Dettenancièreàmoinsd’unan 8 091 11 005 7 627
Dettenancièrebrute 20 256 25 070 13 077
Instruments dérivés liés au risque de taux d’intérêt (6) (68) (16)
Instruments dérivés liés au risque de change (63) 321 47
Dettenancièrebruteaprèseffetdesinstrumentsdérivés 20 188 25 323 13 108
Placements nanciers
(a)
(2 544) (752) (733)
Investissements nanciers en couverture de dettes nancières - - (130)
Trésorerie et équivalents de trésorerie
(b)
(8 122) (20 358) (6 062)
Dettenancièrenette 9 521 4 213 6 184
(a) Voir Note 14.
(b) Voir Note 15.1.
La dette financière nette n’inclut ni les engagements d’achat de titres de minoritaires (voir Note 21) ni les dettes locatives (voir Note 7).
Rapport annuel au 31 décembre 2021
237
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
La variation de la dette financière brute après eet des instruments dérivés au cours de l’exercice s’analyse ainsi :
(en millions d’euros) 31 déc� 2020 Variations de
la trésorerie
(a)
Effets des
variations
de change
Effets des
variations
de valeur de
marché
Variations de
périmètre
Reclassements
et autres
31 déc� 2021
Dette nancière à plus d’un an 14 065 113 208 (95) 960 (3 086) 12 165
Dette financière à moins d’un an 11 005 (6 870) 612 (6) 239 3 111 8 091
Dettenancièrebrute 25 070 (6 757) 820 (101) 1 199 25 20 256
Instruments dérivés 253 (4) - (318) - - (69)
Dettenancièrebrute
après effets des
instruments dérives 25 323 (6 760) 820 (419) 1 199 25 20 188
(a) Dont 251 millions d’euros au titre des émissions et souscriptions d’emprunts et 6 763 millions d’euros au titre des remboursements d’emprunts et de dettes nancières.
Au cours de l’exercice, Christian Dior a remboursé par anticipation
l’emprunt obligataire de 350 millions d’euros émis en 2016 dont
l’échéance prévue était en juin 2021.
En outre, LVMH a remboursé l’emprunt obligataire de 300 millions
d’euros émis en 2019. Le solde des obligations convertibles
dénouables en espèces émises en 2016, d’une valeur nominale
initiale de 750 millions de dollars US, a également été remboursé,
soit 156 millions de dollars US. Un montant de 594 millions
de dollars US avait été remboursé par anticipation à fin 2020,
suite à l’exercice, par les porteurs d’obligations, de la clause de
conversion. Voir Note 19 de l’annexe aux comptes consolidés
2020 concernant les détails du remboursement de ces obligations.
Enfin, LVMH a procédé au remboursement de l’emprunt
obligataire de 650 millions d’euros émis en 2014. Les swaps
de couverture associés ont été débouclés concomitamment au
remboursement.
Les dettes obligataires de Tiany ont été comptabilisées à
leur valeur de marché à la date d’intégration, soit 940 millions
d’euros. Il s’agit de quatre émissions en dollars US pour un
nominal total de 800 millions de dollars US et d’une émission
de 10 milliards de yens japonais.
LVMH a procédé en février et avril 2020 à huit émissions
obligataires pour un montant total de 10,7 milliards d’euros en
vue, notamment, du financement de l’acquisition de Tiany & Co.
intervenue le 7 janvier 2021. Voir Note 19.2 ci‑dessous concernant
leurs caractéristiques.
Au cours de l’exercice 2019, Christian Dior avait remboursé
l’emprunt obligataire de 500 millions d’euros émis en 2014.
LVMH avait procédé en février 2019 à deux émissions obligataires
à taux fixe, pour un montant total de 1,0 milliard d’euros, dont
300 millions d’euros remboursables en 2021 et 700 millions d’euros
remboursables en 2023.
Au cours de l’exercice 2019, LVMH avait remboursé l’emprunt
obligataire de 300 millions d’euros émis en 2014, celui de
600 millions d’euros émis en 2013, ainsi que l’emprunt obligataire
de 150 millions de dollars australiens émis en 2014.
La valeur de marché de la dette financière brute, évaluée sur la
base de données de marché et selon des modèles d’évaluation
communément utilisés, est de 19 457 millions d’euros au
31 décembre 2021 (25 500 millions d’euros au 31 décembre 2020,
13 139 millions au 31 décembre 2019), dont 8 050 millions d’euros
à moins d’un an (10 971 millions d’euros au 31 décembre 2020,
7 636 millions d’euros au 31 décembre 2019) et 11 407 millions
d’euros à plus d’un an (14 529 millions d’euros au 31 décembre
2020, 5 503 millions d’euros au 31 décembre 2019).
Aux 31 décembre 2021, 2020 et 2019, aucun encours n’était
comptabilisé selon l’option juste valeur. Voir Note 1.23.
238
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
19�2 Emprunts obligataires et EMTN
Montant nominal
(en devises)
Date
d’émission
Échéance Taux d'intérêt
effectif initial
(a)
(en %)
31 déc� 2021
(en millions d’euros)
31 déc� 2020
(en millions d’euros)
31 déc� 2019
(en millions d’euros)
GBP 850 000 000 2020 2027 1,125 984 970 -
EUR 1 250 000 000 2020 2024 - 1 251 1 251 -
EUR 1 250 000 000 2020 2026 - 1 245 1 244 -
EUR 1 750 000 000 2020 2028 0,125 1 737 1 734 -
EUR 1 500 000 000 2020 2031 0,375 1 488 1 487 -
GBP 700 000 000 2020 2023 1,000 832 788 -
EUR 1 500 000 000 2020 2025 0,375 1 496 1 494 -
EUR 1 750 000 000 2020 2022 variable 1 750 1 754 -
EUR 700 000 000 2019 2023 0,260 699 698 697
EUR 300 000 000 2019 2021 0,030 - 300 300
EUR 1 200 000 000 2017 2024 0,820 1 202 1 206 1 203
EUR 800 000 000 2017 2022 0,460 800 801 800
GBP 400 000 000 2017 2022 1,090 477 449 469
EUR 1 250 000 000 2017 2020 0,130 - - 1 249
USD 750 000 000
(b)
2016 2021 1,920 - 127 659
EUR 350 000 000 2016 2021 0,860 - 350 349
EUR 650 000 000 2014 2021 1,120 - 656 662
EUR 600 000 000 2013 2020 1,890 - - 605
Autres 984 - -
Total emprunts
obligataires et EMTN 14 944 15 309 6 994
(a) Avant effet des couvertures de taux mises en place concomitamment ou postérieurement à l’émission.
(b) Montants cumulés et taux effectif initial moyen pondéré résultant d’un emprunt de 600 millions de dollars US émis en février 2016 à un taux effectif initial de 1,96 % et d’un abondement
de 150 millions de dollars US réalisé en avril 2016 à un taux effectif de 1,74 %. Ces rendements ont été déterminés en excluant la composante optionnelle.
19�3 Analyse de la dette nancière brute par échéance et par nature de taux
(en millions d’euros) Dettenancièrebrute Effets des instruments dérivés Dettenancièrebruteaprès
effet des instruments dérivés
Taux
xe
Taux
variable
Total Taux
xe
Taux
variable
Total Taux
xe
Taux
variable
Total
Échéance : Au 31 décembre 2022 2 153 5 938 8 091 (685) 628 (57) 1 468 6 566 8 034
Au 31 décembre 2023 1 654 - 1 654 (836) 823 (13) 818 823 1 641
Au 31 décembre 2024 2 784 - 2 784 (300) 296 (5) 2 483 296 2 779
Au 31 décembre 2025 1 530 - 1 530 - - - 1 530 - 1 530
Au 31 décembre 2026 1 354 - 1 354 4 - 4 1 358 - 1 358
Au 31 décembre 2027 1 053 - 1 053 (985) 987 2 68 987 1 055
Au-delà 3 791 - 3 791 - - - 3 791 - 3 791
Total 14 318 5 938 20 256 (2 802) 2 734 (68) 11 516 8 672 20 188
Voir Note 23.3 concernant les valeurs de marché des instruments de taux d’intérêt.
L’échéance 2022 de la dette financière brute se décompose ainsi, par trimestre :
(en millions d’euros) Échéance 2022
Premier trimestre 6 432
Deuxième trimestre 1 533
Troisième trimestre 59
Quatrième trimestre 67
Total 8 091
Rapport annuel au 31 décembre 2021
239
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
19�4 Analyse de la dette nancière brute par devise après effet des instruments dérivés
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Euro 17 592 21 648 8 216
Dollar US 2 846 3 120 3 457
Franc suisse 588 80 -
Yen japonais 453 762 622
Autres devises (1 290) (287) 814
Total
(a)
20 188 25 323 13 109
(a) Les montants présentés ci‑dessus intègrent l'effet des swaps de conversion des nancements centraux vers les devises opérationnelles des liales, que ceux‑ci soient emprunteurs
ou prêteurs de la devise concernée�
19�5 Lignes de crédit conrmées non tirées et covenants
Au 31 décembre 2021, le montant disponible de lignes de crédit
confirmées non tirées s’élève à 13,2 milliards d’euros. Il excède
l’encours des programmes de titres de créance à court terme
négociables (billets de trésorerie, US Commercial Paper), dont le
montant total s’élève à 4,2 milliards d’euros au 31 décembre 2021.
Dans le cadre de certaines lignes de crédit, le Groupe peut
s’engager à respecter certains ratios financiers. Au 31 décembre
2021, aucune ligne de crédit significative n’est concernée par ces
dispositions.
19�6 Sensibilité
Sur la base de la dette au 31 décembre 2021 :
•
une hausse instantanée de 1 point sur les courbes de taux
des devises d’endettement du Groupe aurait pour eet une
augmentation de 90 millions d’euros du coût de la dette
financière nette après eet des instruments dérivés, et une
baisse de 410 millions d’euros de la valeur de marché de la
dette financière brute à taux fixe après eet des instruments
dérivés ;
•
une baisse instantanée de 1 point de ces mêmes courbes
aurait pour eet une diminution de 90 millions d’euros du
coût de la dette financière nette après eet des instruments
dérivés, et une hausse de 410 millions d’euros de la valeur de
marché de la dette financière brute à taux fixe après eet des
instruments dérivés.
19�7 Garanties et sûretés réelles
Au 31 décembre 2021, le montant de la dette financière couverte par des sûretés réelles est inférieur à 350 millions d’euros.
Note 20� Provisions et autres passifs non courants
Les provisions et autres passifs non courants s’analysent ainsi :
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Provisions à plus d’un an 1 771 1 473 1 457
Positions scales incertaines 1 368 1 144 1 172
Instruments dérivés
(a)
45 146 712
Participation du personnel aux résultats 105 86 96
Autres dettes 656 438 374
Provisions et autres passifs non courants 3 945 3 288 3 811
(a) Voir Note 23.
240
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Les provisions sont relatives aux natures de risques et charges suivantes :
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Provisions pour retraites, frais médicaux et engagements assimilés 915 784 812
Provisions pour risques et charges 856 690 646
Provisions à plus d’un an 1 771 1 473 1 457
Provisions pour retraites, frais médicaux et engagements assimilés 17 9 8
Provisions pour risques et charges 582 503 406
Provisions à moins d’un an 598 512 414
Total 2 369 1 985 1 871
Les soldes des provisions ont évolué de la façon suivante au cours de l’exercice :
(en millions d’euros) 31 déc�
2020
Dotations Utilisations Reprises Variations de
périmètre
Autres
(a)
31 déc�
2021
Provisions pour retraites, frais médicaux
et engagements assimilés 793 130 (137) (3) 304 (155) 932
Provisions pour risques et charges 1 192 629 (299) (160) 19 55 1 438
Total 1 985 759 (436) (163) 323 (100) 2 369
(a) Inclut les effets des variations de change et des écarts de réévaluation.
Les eets des variations de périmètre résultent essentiellement
de l’acquisition de Tiany. Voir Note 2.
Les provisions pour risques et charges correspondent à l’estimation
des eets patrimoniaux des risques, litiges (voir Note 32),
situations contentieuses réalisés ou probables, qui résultent
des activités du Groupe : ces activités sont en eet menées dans
le contexte d’un cadre réglementaire international souvent
imprécis, évoluant selon les pays et dans le temps, et s’appliquant
à des domaines aussi variés que la composition des produits, leur
conditionnement, ou les relations avec les partenaires du Groupe
(distributeurs, fournisseurs, actionnaires des filiales…).
Les passifs non courants relatifs aux positions fiscales incertaines
incluent l’estimation des risques, litiges, et situations contentieuses,
réalisés ou probables, relatifs au calcul de l’impôt sur les résultats.
Les entités du Groupe en France et à l’étranger peuvent faire l’objet
de contrôles fiscaux et, le cas échéant, de demandes de rectification
de la part des administrations locales. Ces demandes de
rectification, ainsi que les positions fiscales incertaines identifiées
non encore notifiées, donnent lieu à l’enregistrement d’un passif
dont le montant est revu régulièrement conformément aux
critères de l’interprétation IFRIC 23 Positions fiscales incertaines.
Note 21� Engagements d’achat de titres de minoritaires
Au 31 décembre 2021, les engagements d’achat de titres de
minoritaires sont constitués, à titre principal, de l’engagement de
LVMH vis‑à‑vis de Diageo plc pour la reprise de sa participation
de 34 % dans Moët Hennessy pour un montant égal à 80 % de la
juste valeur de Moët Hennessy à la date d’exercice de l’option.
Cette option est exerçable à chaque instant avec un préavis de
six mois. Dans le calcul de l’engagement, la juste valeur a été
déterminée par référence à des multiples boursiers de sociétés
comparables, appliqués aux données opérationnelles consolidées
de Moët Hennessy.
Moët Hennessy SAS et Moët Hennessy International SAS (« Moët
Hennessy ») détiennent les participations Vins et Spiritueux du
groupe LVMH, à l’exception des participations dans Château
d’Yquem, Château Cheval Blanc, Clos des Lambrays et Colgin
Cellars et à l’exception de certains vignobles champenois.
Les engagements d’achat de titres de minoritaires incluent
également l’engagement relatif aux minoritaires de Loro Piana
(15 %), ainsi que de filiales de distribution dans diérents pays,
principalement au Moyen‑Orient.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
241
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Note 22� Fournisseurs et autres passifs courants
22�1 Fournisseurs et comptes rattachés
La variation des dettes fournisseurs et comptes rattachés au cours des exercices présentés provient des éléments suivants :
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Au 1
er
janvier 5 098 5 814 5 206
Variation des fournisseurs et comptes rattachés 1 576 (560) 335
Variation des clients créditeurs 27 (10) 9
Effets des variations de périmètre 243 - 216
Effets des variations de change 226 (159) 56
Reclassements (85) 14 (8)
Au 31 décembre 7 086 5 098 5 814
Les eets de variation de périmètre résultent essentiellement de l’acquisition de Tiany. Voir Note 2.
22�2 Provisions et autres passifs courants
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Provisions à moins d’un an
(a)
598 512 414
Instruments dérivés
(b)
195 604 138
Personnel et organismes sociaux 2 244 1 530 1 788
Participation du personnel aux résultats 226 116 123
État et collectivités locales : impôts et taxes, hors impôts sur les résultats 1 101 823 752
Clients : avances et acomptes versés 1 079 723 559
Provisions pour retour et reprise de produits
(c)
648 463 399
Différé de règlement d’immobilisations 907 538 769
Produits constatés d’avance 396 353 273
Autres dettes 1 779 1 035 1 094
Total 9 174 6 698 6 308
(a) Voir Note 20.
(b) Voir Note 23.
(c) Voir Note 1.28.
Note 23� Instruments nanciers et gestion des risques de marché
23�1 Organisation de la gestion des risques de change, de taux et des marchés actions
Les instruments financiers utilisés par le Groupe ont princi‑
palement pour objet la couverture des risques liés à son activité
et à son patrimoine.
La gestion des risques de change, de taux et les transactions sur
actions et instruments financiers sont eectuées de façon centralisée
au niveau de chaque palier.
Le Groupe a mis en place une politique, des règles et des
procédures strictes pour gérer, mesurer et contrôler ces risques
de marché.
L’organisation de ces activités repose sur la séparation des
fonctions de mesure des risques (middle oce), de mise en
œuvre des opérations (front oce), de gestion administrative
(back oce) et de contrôle financier.
Cette organisation s’appuie sur des systèmes d’information qui
permettent un contrôle rapide des opérations.
Les décisions de couverture sont prises selon un processus
établi qui comprend des présentations régulières aux organes
de direction concernés, et font l’objet d’une documentation
détaillée.
Les contreparties sont retenues notamment en fonction de leur
notation et selon une approche de diversification des risques.
242
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
23�2 Synthèse des instruments dérivés
Les instruments dérivés sont comptabilisés au bilan dans les rubriques et pour les montants suivants :
(en millions d’euros) Notes 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Risque de taux d’intérêt Actifs : non courants 4 57 20
courants 31 33 12
Passifs : non courants (25) (10) (3)
courants (5) (12) (14)
23�3 6 68 16
Risque de change Actifs : non courants 51 52 68
courants 218 670 165
Passifs : non courants (20) (136) (15)
courants (182) (330) (124)
23�4 68 257 93
Autres risques Actifs : non courants - - 694
courants 9 266 3
Passifs : non courants - - (694)
courants (8) (263) -
23�5 1 3 2
Total Actifs : non courants 10 55 110 782
courants 13 258 968 180
Passifs : non courants 20 (45) (146) (712)
courants 22 (195) (604) (138)
74 328 112
23�3 Instruments dérivés liés à la gestion du risque de taux d’intérêt
L’objectif de la politique de gestion menée est d’adapter le profil de la dette au profil des actifs, de contenir les frais financiers,
et de prémunir le résultat contre une variation sensible des taux d’intérêt.
Dans ce cadre, le Groupe utilise des instruments dérivés de taux à nature ferme (swaps) ou conditionnelle (options).
Les instruments dérivés liés à la gestion du risque de taux en vie au 31 décembre 2021 sont les suivants :
(en millions d’euros) Montants nominaux par échéance Valeur de marché
(a) (b)
À un an D’un à
cinq ans
Au‑delà Total Couverture
deuxde
trésorerie
futurs
Couverture
de juste
valeur
Non
affectés
Total
Swaps de taux en euros,
payeur de taux variable 676 2 145 - 2 821 - - - -
Swaps de taux en euros,
payeur de taux xe 343 - - 343 - - (2) (2)
Swaps de devises,
payeur de taux euro 476 1 845 - 2 321 - - 9 9
Swaps de devises,
receveur de taux euro 14 133 - 147 - - (1) (1)
Total ‑ ‑ 6 6
(a) Gain/(Perte).
(b) Voir Note 1.11 concernant les modalités d’évaluation à valeur de marché.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
243
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
23�4 Instruments dérivés liés à la gestion du risque de change
Une part importante des ventes faites par les sociétés du Groupe,
à leurs clients ou à leurs propres filiales de distribution, ainsi que
certains de leurs achats, sont eectués en devises diérentes de
leur monnaie fonctionnelle ; ces ﬂux en devises sont constitués
principalement de ﬂux intra‑Groupe. Les instruments de couverture
utilisés ont pour objet de réduire les risques de change issus
des variations de parité de ces devises par rapport à la monnaie
fonctionnelle des sociétés exportatrices ou importatrices, et sont
aectés soit aux créances ou dettes commerciales de l’exercice
(couverture de juste valeur), soit aux transactions prévisionnelles
des exercices suivants (couverture des ﬂux de trésorerie futurs).
Les ﬂux futurs de devises font l’objet de prévisions détaillées dans
le cadre du processus budgétaire, et sont couverts progressivement,
dans la limite d’un horizon qui n’excède un an que dans les cas
où les probabilités de réalisation le justifient. Dans ce cadre,
et selon les évolutions de marché, les risques de change identifiés
sont couverts par des contrats à terme ou des instruments de
nature optionnelle.
En outre, le Groupe est exposé au risque de change patrimonial
lié à la détention d’actifs en devises. Ce risque de change peut
être couvert totalement ou partiellement par la mise en place
d’emprunts en devises ou par des couvertures de situations nettes
de ses filiales situées hors zone euro, en utilisant des instruments
appropriés ayant pour objet de limiter l’eet sur ses capitaux
propres consolidés des variations de parité des devises concernées
contre l’euro.
Les instruments dérivés liés à la gestion du risque de change en vie, au 31 décembre 2021, sont les suivants :
(en millions d’euros) Montants nominaux par exercice d’affectation
(a)
Valeur de marché
(b) (c)
2021 2022 Au‑delà Total Couverture
deuxde
trésorerie
futurs
Couverture
de juste
valeur
Couverture
d’actifs nets
en devises
Non
affectés
Total
Options achetées
Call USD 56 570 - 626 7 - - - 7
Put JPY - 39 - 39 1 - - - 1
Put CNY 96 566 - 662 - - - - -
Autres - 83 - 83 8 - - - 8
152 1 258 ‑ 1 409 16 ‑ ‑ ‑ 16
Tunnels
Vendeur USD 153 5 152 343 5 648 (5) - - - (5)
Vendeur JPY 19 1 198 74 1 291 38 1 - - 39
Vendeur GBP 22 509 27 559 3 - - - 3
Vendeur HKD - 290 23 312 - - - - -
Vendeur CNY 146 3 536 255 3 938 (50) (5) - - (55)
340 10 685 722 11 747 (15) (4) ‑ ‑ (19)
Contrats à terme
USD 82 (104) - (22) 7 - - - 7
ZAR 2 - - 2 - - - - -
MYR - 21 - 21 - (1) - - (1)
BRL 14 57 - 72 - (1) - - (1)
Autres 9 283 - 292 7 (6) - - 1
108 257 ‑ 364 14 (7) ‑ ‑ 7
Swapscambistes
USD 41 (1 497) - (1 456) - 65 (7) - 57
GBP 25 (235) (1 567) (1 777) - 13 - - 13
JPY 38 179 347 565 - 13 - - 13
CNY 5 (1 204) 9 (1 190) - 9 - - 9
Autres 13 (340) 21 (306) - (10) (18) - (28)
123 (3 097) (1 190) (4 164) ‑ 89 (26) ‑ 64
Total 723 9 103 (468) 9 357 15 78 (26) ‑ 68
(a) Vente/(Achat).
(b) Voir Note 1.11 concernant les modalités d’évaluation à la valeur de marché.
(c) Gain/(Perte).
244
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
23�5 Instruments nanciers liés à la gestion des autres risques
La politique d’investissement et de placement du Groupe
s’inscrit dans la durée. Occasionnellement, le Groupe peut
investir dans des instruments financiers à composante action
ayant pour objectif de dynamiser la gestion de son portefeuille
de placements.
Le Groupe est exposé aux risques de variation de cours des actions
soit directement, en raison de la détention de participations
ou de placements financiers, soit indirectement du fait de la
détention de fonds eux‑mêmes investis partiellement en actions.
Le Groupe peut utiliser des instruments dérivés sur actions
ayant pour objet de construire synthétiquement une exposition
économique à des actifs particuliers, de couvrir les plans de
rémunérations liées au cours de l’action LVMH, ou de couvrir
certains risques liés à l’évolution du cours de l’action LVMH.
Ainsi, dans le cadre de l’émission d’obligations convertibles
eectuée en 2016 (voir Note 19 et Note 18 de l’annexe aux
Comptes consolidés 2016), LVMH avait souscrit à des instruments
financiers lui permettant de couvrir intégralement l’exposition
à l’évolution, positive ou négative, du cours de l’action LVMH.
Le solde de ces instruments est arrivé à échéance au cours de
l’exercice, les obligations convertibles auxquelles ils étaient
adossés ayant été remboursées durant l’exercice. Voir également
Note 19. Au 31 décembre 2021, des instruments dérivés sur actions
d’un montant nominal de 256 millions d’euros à échéance 2022
sont inscrits pour une valeur positive de 1 million d’euro.
Le Groupe, essentiellement à travers son activité Montres et
Joaillerie, peut être exposé à la variation du prix de certains métaux
précieux, notamment l’argent, l’or et le platine. Dans certains
cas, afin de sécuriser le coût de production, des couvertures
peuvent être mises en place, soit en négociant le prix de livraisons
prévisionnelles d’alliages avec des aneurs, ou le prix de produits
semi‑finis avec des producteurs, soit en direct par l’achat de
couvertures auprès de banques de première catégorie. Dans
ce dernier cas, ces couvertures consistent à acheter les métaux
précieux auprès de banques ou à contracter des instruments
fermes ou optionnels avec livraison physique de ces métaux.
Les instruments dérivés liés à la couverture du prix des métaux
précieux en vie au 31 décembre 2021 ont une valeur de marché de
1 million d’euros. D’un montant nominal de 370 millions d’euros,
ces instruments financiers, auraient en cas de variation uniforme
de 1 % des cours de leurs sous‑jacents au 31 décembre 2021, un
eet net sur les réserves consolidées du Groupe de 3 millions
d’euros. Ces instruments sont à échéance 2022 et 2023.
23�6 Actifs et passifs nanciers comptabilisés à la juste valeur ventilés
par méthode de valorisation
(en millions d’euros) 31 décembre 2021 31 décembre 2020 31 décembre 2019
Investis‑
sements et
placements
nanciers
Instru ments
dérivés
Trésorerie et
équivalents
(Parts de
SICAV et FCP
monétaires)
Investis‑
sements et
placements
nanciers
Instru ments
dérivés
Trésorerie et
équivalents
(Parts de
SICAV et FCP
monétaires)
Investis‑
sements et
placements
nanciers
Instru ments
dérivés
Trésorerie et
équivalents
(Parts de
SICAV et FCP
monétaires)
Valorisation
(a)
:
Cotation boursière 2 427 - 8 122 804 - 20 358 945 - 6 062
Modèle de valorisation
reposant sur des
données de marché 96 314 - 100 1 078 - 381 962 -
Cotations privées 1 384 - - 587 - - 322 - -
Actifs 3 907 314 8 122 1 491 1 078 20 358 1 648 962 6 062
Valorisation
(a)
:
Cotation boursière - - -
Modèle de valorisation
reposant sur des
données de marché 240 751 850
Cotations privées - - -
Passifs 240 751 850
(a) Voir Note 1.11 concernant les méthodes de valorisation.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
245
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Les instruments dérivés utilisés par le Groupe sont valorisés à
leur juste valeur, évaluée au moyen de modèles de valorisation
communément utilisés et sur la base de données de marché.
Le risque de contrepartie relatif à ces instruments dérivés (« Credit
valuation adjustment ») est évalué sur la base de spreads de crédit
issus de données de marché observables, et de la valeur de marché
des instruments dérivés ajustée par des add‑ons forfaitaires
fonction du type de sous‑jacent et de la maturité de l’instrument
dérivé. Celui‑ci est non significatif aux 31 décembre 2021, 2020
et 2019.
Le montant des actifs financiers évalués sur la base de cotations privées a évolué ainsi en 2021 :
(en millions d’euros) 2021
Au 1
er
janvier 587
Acquisitions 826
Cessions (à valeur de vente) (96)
Gains et pertes enregistrés en résultat 90
Effets des variations de change 12
Reclassements (35)
Au 31 décembre 1 384
23�7 Incidence des instruments nanciers sur l’état global des gains et pertes consolidés
L’incidence des instruments financiers sur l’état global des gains et pertes consolidés de l’exercice se décompose ainsi :
(en millions d’euros) Risque de change
(a)
Risque de taux d’intérêt
(b)
Total
(c)
Réévaluationdespartsefcacesdont: Réévaluation
du coût des
couvertures
Total Rééva luation
des parts
efcaces
Inefcacité Total
Couvertures
deuxde
trésorerie
futurs en
devises
Couvertures
de juste
valeur
Couvertures
d’actifs nets
en devises
Total
Variations en
compte de résultat - 856 - 856 - 856 39 (3) 36 892
Variations en gains
et pertes consolidés (512) - (59) (571) (143) (714) 11 2 13 (701)
(a) Voir Notes 1.10 et 1.24 concernant les principes de réévaluation des instruments de couverture de risque de change.
(b) Voir Notes 1.23 et 1.24 concernant les principes de réévaluation des instruments de risque de taux d’intérêt.
(c) Gain/(Perte).
La réévaluation des éléments couverts inscrits au bilan compensant la réévaluation des parts ecaces des instruments de couverture de
juste valeur (voir Note 1.22), aucune inecacité au titre des couvertures de change n’a été constatée au cours de l’exercice.
23�8 Analyses de sensibilité
L’eet en résultat des couvertures de ﬂux de trésorerie futurs
ainsi que les ﬂux de trésorerie futurs couverts par ces instruments
seront comptabilisés en 2022 principalement, leur montant
étant fonction des cours de change en vigueur à cette date.
Les incidences sur le résultat net de l’exercice 2021 d’une variation
de 10 % du dollar US, du yen japonais, du franc suisse et du Hong
Kong dollar contre l’euro, y compris l’eet des couvertures en
vie durant l’exercice, par rapport aux cours qui se sont appliqués
en 2021 auraient été les suivantes :
(en millions d’euros) Dollar US Yen japonais Franc suisse Dollar de Hong Kong
+ 10 % ‑ 10 % + 10 % ‑ 10 % + 10 % ‑ 10 % + 10 % ‑ 10 %
Incidences liées :
— au taux d’encaissement des ventes en devises 134 (14) 20 - - - 6 (1)
— à la conversion des résultats des sociétés
consolidées situées hors zone euro 240 (240) 37 (37) 19 (19) 34 (34)
Incidences sur le résultat net 374 (254) 57 (37) 19 (19) 40 (35)
246
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Les données fig urant dans le tableau ci‑dessus doivent être appréciées
sur la base des caractéristiques des instruments de couverture
en vie au cours de l’exercice 2021, constitués principalement
d’options et de tunnels.
Au 31 décembre 2021, les encaissements prévisionnels de 2022 en
dollar US et yen japonais sont couverts à hauteur de 80 % et 81 %,
respectivement. Pour la part couverte, compte tenu de la nature
optionnelle des instruments, les cours de cession seront plus
favorables que 1,19 USD/EUR pour le dollar US et 129 JPY/EUR
pour le yen japonais.
L’incidence des variations de change sur les capitaux propres hors résultat net peut être évaluée au 31 décembre 2021 à travers les eets
d’une variation de 10 % du dollar US, du yen japonais, du franc suisse et du Hong Kong dollar contre l’euro par rapport aux cours
à la même date :
(en millions d’euros) Dollar US Yen japonais Franc suisse Dollar de Hong Kong
+ 10 % ‑ 10 % + 10 % ‑ 10 % + 10 % ‑ 10 % + 10 % ‑ 10 %
Conversion de l’actif net en devises 1 614 (1 614) 79 (79) 340 (340) (1) 1
Variation de valeur des instruments de couverture, après impôt (314) 195 (11) 73 (52) 43 (19) 13
Incidences sur les capitaux propres, hors résultat net 1 300 (1 419) 68 (6) 288 (297) (20) 14
23�9 Risque de liquidité
Outre des risques de liquidité locaux en règle générale peu
significatifs, l’exposition du Groupe au risque de liquidité peut
être appréciée au moyen du montant de sa dette financière à
moins d’un an avant prise en compte des instruments dérivés, soit
8,1 milliards d’euros, inférieure au solde de 10,7 milliards
d’euros de trésorerie et équivalents et placements financiers,
ou de l’encours de ses programmes de titres de créance à court
terme négociables, soit 4,2 milliards d’euros. Au regard du non‑
renouvellement éventuel de ces concours, le Groupe dispose
de lignes de crédit confirmées non tirées pour un montant de
13,2 milliards d’euros.
La liquidité du Groupe repose ainsi sur l’ampleur de ses placements,
sur sa capacité à conclure des financements à long terme,
sur la diversité de sa base d’investisseurs (titres à court terme et
obligations), ainsi que sur la qualité de ses relations bancaires,
matérialisée ou non par des lignes de crédit confirmées.
Le tableau suivant présente, pour les passifs financiers comptabilisés au 31 décembre 2021, l’échéancier contractuel des décaissements
relatifs aux passifs financiers (hors instruments dérivés), nominal et intérêts, hors eet d’actualisation :
(en millions d’euros) 2022 2023 2024 2025 2026 Au‑delà
de 5 ans
Total
Emprunts obligataires et EMTN 3 132 1 618 2 728 1 537 1 352 4 819 15 186
Emprunts auprès des établissements de crédit 384 76 94 23 22 69 669
Autres emprunts et lignes de crédit 208 - - - - - 208
Titres de créance à court terme négociables 4 172 - - - - - 4 172
Découverts bancaires 203 - - - - - 203
Dettenancièrebrute 8 099 1 694 2 822 1 560 1 374 4 888 20 437
Autres passifs, courants et non courants
(a)
7 986 129 69 37 137 52 8 410
Fournisseurs et comptes rattachés 7 086 - - - - - 7 086
Autrespassifsnanciers 15 072 129 69 37 137 52 15 496
Totaldespassifsnanciers 23 171 1 823 2 891 1 597 1 511 4 940 35 933
(a) Correspond à hauteur de 7 986 millions d’euros aux « Autres passifs courants » (hors instruments dérivés et produits constatés d’avance) et de 425 millions d’euros aux « Autres passifs
non courants » (hors instruments dérivés et produits constatés d’avance d’un montant de 396 millions d’euros au 31 décembre 2021).
Voir également Note 7 pour l’échéancier des décaissements relatifs aux contrats de location.
Voir Note 31.2 concernant l’échéancier contractuel des cautions et avals, Notes 19.4 et 23.4 concernant les instruments dérivés de change
et Note 23.3 concernant les instruments dérivés de taux.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
247
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Note 24� Information sectorielle
Les marques et enseignes du Groupe sont organisées en
six groupes d’activités. Quatre groupes d’activités : Vins et
Spiritueux, Mode et Maroquinerie, Parfums et Cosmétiques,
Montres et Joaillerie, regroupent les marques de produits de
même nature, ayant des modes de production et de distribution
similaires. Les informations concernant Louis Vuitton, Bvlgari
et Tiany sont présentées selon l’activité prépondérante de la
marque, soit le groupe d’activités Mode et Maroquinerie pour
Louis Vuitton et le groupe d’activités Montres et Joaillerie pour
Bvlgari et Tiany.
Le groupe d’activités Distribution sélective regroupe les activités
de distribution sous enseigne. Le groupe Autres et Holdings
réunit les marques et activités ne relevant pas des groupes
précités, notamment le pôle média, le constructeur de yachts
néerlandais Royal Van Lent, les activités hôtelières ainsi que
l’activité des sociétés holdings ou immobilières.
Tiany est intégrée au sein du groupe d’activités Montres et
Joaillerie à compter de la date de prise de contrôle, en janvier 2021.
24�1 Informations par groupe d’activités
Exercice 2021
(en millions d’euros) Vins et
Spiritueux
Mode et
Maroquinerie
Parfums et
Cosmétiques
Montres et
Joaillerie
Distribution
sélective
Autres et
Holdings
Éliminations
et non
affecté
(a)
Total
Ventes hors Groupe 5 965 30 844 5 711 8 872 11 680 1 142 - 64 215
Ventes intra-Groupe 9 52 897 92 74 27 (1 150) -
Total des ventes 5 974 30 896 6 608 8 964 11 754 1 169 (1 150) 64 215
Résultat opérationnel courant 1 863 12 842 684 1 679 534 (436) (27) 17 139
Autres produits et charges
opérationnels (26) (47) (17) (4) (53) 151 - 4
Charges d’amortissement
et de dépreciation (226) (2 142) (443) (860) (1 399) (294) 113 (5 251)
Dont : Droits d’utilisation (32) (1 291) (149) (410) (836) (89) 110 (2 698)
Autres (195) (851) (294) (449) (563) (205) 3 (2 554)
Immobilisations incorporelles
et écarts d’acquisition
(b)
12 732 8 034 2 136 19 726 3 348 2 078 - 48 055
Droits d’utilisation 153 6 749 556 1 922 4 142 841 (665) 13 699
Immobilisations corporelles 3 450 3 893 752 1 730 1 667 8 059 (8) 19 543
Stocks et en-cours 6 278 3 374 831 3 949 2 410 41 (335) 16 549
Autres actifs opérationnels 1 597 2 807 1 281 1 409 747 1 060 15 609
(c)
24 510
Total actif 24 211 24 858 5 557 28 737 12 313 12 079 14 601 122 356
Capitaux propres - - - - - - 46 367 46 367
Dettes locatives 164 6 894 594 1 985 4 362 931 (656) 14 275
Autres passifs 1 843 6 800 2 770 2 471 3 050 1 993 42 788
(d)
61 715
Total passif et capitaux propres 2 007 13 694 3 364 4 456 7 412 2 924 88 499 122 356
Investissements d’exploitation
(e)
(328) (1 131) (290) (458) (370) (89) 1 (2 664)
248
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Exercice 2020
(en millions d’euros) Vins et
Spiritueux
Mode et
Maroquinerie
Parfums et
Cosmétiques
Montres et
Joaillerie
Distribution
sélective
Autres et
Holdings
Éliminations
et non
affecté
(a)
Total
Ventes hors Groupe 4 744 21 172 4 456 3 315 10 115 849 - 44 651
Ventes intra-Groupe 11 35 792 41 40 19 (938) -
Total des ventes 4 755 21 207 5 248 3 356 10 155 868 (938) 44 651
Résultat opérationnel courant 1 388 7 188 80 302 (203) (526) 71 8 300
Autres produits et charges
opérationnels (43) (68) (20) (3) (87) (112) - (333)
Charges d’amortissement
et de dépreciation (253) (2 069) (460) (475) (1 549) (313) 117 (5 002)
Dont : Droits d’utilisation (34) (1 226) (145) (254) (941) (93) 117 (2 575)
Autres (219) (843) (315) (221) (608) (220) - (2 427)
Immobilisations incorporelles
et écarts d’acquisition
(b)
9 909 7 577 2 058 5 752 3 153 2 202 - 30 651
Droits d’utilisation 162 5 730 503 1 151 4 699 888 (618) 12 515
Immobilisations corporelles 3 232 3 482 709 577 1 723 7 860 (8) 17 575
Stocks et en-cours 6 040 2 726 742 1 641 2 111 37 (281) 13 016
Autres actifs opérationnels 1 306 1 919 1 151 672 696 1 615 24 901
(c)
32 260
Total actif 20 650 21 433 5 163 9 793 12 383 12 602 23 994 106 017
Capitaux propres - - - - - - 36 244 36 244
Dettes locatives 170 5 766 516 1 117 4 912 959 (611) 12 828
Autres passifs 1 608 4 885 2 164 1 252 2 338 1 677 43 021
(d)
56 945
Total passif et capitaux propres 1 778 10 651 2 680 2 369 7 250 2 636 78 654 106 017
Investissements d’exploitation
(e)
(320) (827) (280) (210) (410) (431) - (2 478)
Rapport annuel au 31 décembre 2021
249
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Exercice 2019
(en millions d’euros) Vins et
Spiritueux
Mode et
Maroquinerie
Parfums et
Cosmétiques
Montres et
Joaillerie
Distribution
sélective
Autres et
Holdings
Éliminations
et non
affecté
(a)
Total
Ventes hors Groupe 5 547 22 164 5 738 4 286 14 737 1 199 - 53 670
Ventes intra-Groupe 28 73 1 097 120 54 16 (1 388) -
Total des ventes 5 576 22 237 6 835 4 405 14 791 1 214 (1 388) 53 670
Résultat opérationnel courant 1 729 7 344 683 736 1 395 (363) (32) 11 492
Autres produits et charges
opérationnels (7) (20) (27) (28) (15) (135) - (231)
Charges d’amortissement
et de dépreciation (191) (1 856) (431) (477) (1 409) (251) 98 (4 517)
Dont : Droits d’utilisation (31) (1 146) (141) (230) (872) (85) 98 (2 408)
Autres (160) (710) (290) (247) (536) (166) - (2 109)
Immobilisations incorporelles
et écarts d’acquisition
(b)
9 622 7 570 2 120 5 723 3 470 2 330 - 30 835
Droits d’utilisation 116 5 239 487 1 196 5 012 824 (465) 12 409
Immobilisations corporelles 3 142 3 627 773 610 1 919 7 814 (7) 17 878
Stocks et en-cours 5 818 2 884 830 1 823 2 691 44 (375) 13 717
Autres actifs opérationnels 1 547 2 028 1 518 740 895 1 317 10 946
(c)
18 991
Total actif 20 245 21 348 5 728 10 092 13 987 12 329 10 099 93 830
Capitaux propres - - - - - - 35 717 35 717
Dettes locatives 118 5 191 481 1 141 5 160 888 (434) 12 545
Autres passifs 1 727 4 719 2 321 1 046 2 938 1 679 31 139
(d)
45 569
Total passif et capitaux propres 1 845 9 910 2 802 2 187 8 098 2 567 66 421 93 830
Investissements d’exploitation
(e)
(325) (1 199) (378) (296) (659) (436) - (3 294)
(a) Les éliminations portent sur les ventes entre groupes d’activités ; il s’agit le plus souvent de ventes des groupes d’activités hors Distribution sélective à ce dernier. Les prix de cession
entre les groupes d’activités correspondent aux prix habituellement utilisés pour des ventes à des grossistes ou à des détaillants hors Groupe�
(b) Les immobilisations incorporelles et écarts d’acquisition sont constitués des montants nets gurant en Notes 3 et 4.
(c) Les actifs non affectés incluent les investissements et placements nanciers, les autres actifs à caractère nancier et les créances d’impôt courant et différé.
(d) Les passifs non affectés incluent les dettes nancières, les dettes d’impôt courant et différé ainsi que les dettes relatives aux engagements d’achat de titres de minoritaires.
(e) Augmentation/(Diminution) de la trésorerie.
24�2 Informations par zone géographique
La répartition des ventes par zone géographique de destination est la suivante :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
France 4 111 3 333 4 725
Europe (hors France) 9 860 7 337 10 203
États‑Unis 16 591 10 647 12 613
Japon 4 384 3 164 3 878
Asie (hors Japon) 22 365 15 366 16 189
Autres pays 6 904 4 804 6 062
Ventes 64 215 44 651 53 670
250
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
La répartition des investissements d’exploitation par zone géographique se présente ainsi :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
France 1 054 1 002 1 239
Europe (hors France) 520 444 687
États‑Unis 313 336 453
Japon 82 134 133
Asie (hors Japon) 488 342 534
Autres pays 207 220 248
Investissements d’exploitation 2 664 2 478 3 294
Il n’est pas présenté de répartition des actifs sectoriels par zone
géographique dans la mesure où une part significative de ces
actifs est constituée de marques et écarts d’acquisition, qui
doivent être analysés sur la base du chire d’aaires que ceux‑ci
génèrent par région, et non en fonction de la région de leur
détention juridique.
24�3 Informations trimestrielles
La répartition des ventes par groupe d’activités et par trimestre est la suivante :
(en millions d’euros) Vins et
Spiritueux
Mode et
Maroquinerie
Parfums et
Cosmétiques
Montres et
Joaillerie
Distribution
sélective
Autres et
Holdings
Éliminations Total
Premier trimestre 1 510 6 738 1 550 1 883 2 337 215 (274) 13 959
Deuxième trimestre 1 195 7 125 1 475 2 140 2 748 280 (257) 14 706
Troisième trimestre 1 546 7 452 1 642 2 137 2 710 330 (305) 15 512
Quatrième trimestre 1 723 9 581 1 941 2 804 3 959 344 (314) 20 038
Total 2021 5 974 30 896 6 608 8 964 11 754 1 169 (1 150) 64 215
Premier trimestre 1 175 4 643 1 382 792 2 626 251 (273) 10 596
Deuxième trimestre 810 3 346 922 527 2 218 153 (179) 7 797
Troisième trimestre 1 364 5 945 1 370 947 2 332 232 (235) 11 955
Quatrième trimestre 1 406 7 273 1 574 1 090 2 979 232 (251) 14 303
Total 2020 4 755 21 207 5 248 3 356 10 155 868 (938) 44 651
Premier trimestre 1 349 5 111 1 687 1 046 3 510 187 (352) 12 538
Deuxième trimestre 1 137 5 314 1 549 1 089 3 588 193 (326) 12 544
Troisième trimestre 1 433 5 448 1 676 1 126 3 457 511
(a)
(335) 13 316
Quatrième trimestre 1 657 6 364 1 923 1 144 4 236 323 (375) 15 272
Total 2019 5 576 22 237 6 835 4 405 14 791 1 214 (1 388) 53 670
(a) Inclut la totalité des ventes de Belmond pour la période d’avril à septembre 2019.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
251
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Note 25� Ventes et charges par nature
25�1 Analyse des ventes
Les ventes sont constituées des éléments suivants :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Ventes réalisées par les marques et enseignes 63 920 44 421 53 302
Royalties et revenus de licences 105 96 110
Revenus des immeubles locatifs 15 14 20
Autres revenus 175 119 238
Total 64 215 44 651 53 670
La part des ventes réalisées par le Groupe dans ses propres
boutiques, y compris les ventes réalisées via les sites de e‑commerce,
représente environ 74 % des ventes de l’exercice 2021 (70 % en
2020 et 2019), soit 47 624 millions d’euros en 2021 (31 461 millions
d’euros en 2020 et 37 356 millions d’euros en 2019).
25�2 Charges par nature
Le résultat opérationnel courant inclut notamment les charges suivantes :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Frais de publicité et de promotion 7 291 4 869 6 265
Charges de personnel 10 543 8 537 9 423
Dépenses de recherche et développement 147 139 140
Voir également Note 7 concernant le détail des charges liées aux
contrats de location.
Les frais de publicité et de promotion sont principalement constitués
du coût des campagnes médias et des frais de publicité sur les lieux
de vente ; ils intègrent également les frais de personnel dédié à
cette fonction.
Au 31 décembre 2021, le nombre de magasins exploitées par le
Groupe dans le monde, en particulier par les groupes Mode et
Maroquinerie et Distribution sélective, est de 5 556 (5 003 au
31 décembre 2020, 4 915 au 31 décembre 2019).
Les charges de personnel sont constituées des éléments suivants :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Salaires et charges sociales 10 266 8 410 9 180
Retraites, participation aux frais médicaux et avantages assimilés
au titre des régimes à prestations dénies
(a)
145 66 167
Charges liées aux plans d’actions gratuites et assimilés
(b)
132 62 76
Charges de personnel 10 543 8 537 9 423
(a) Voir Note 30.
(b) Voir Note 17.3.
La répartition par catégorie professionnelle de l’eectif moyen au cours des exercices présentés en équivalent temps plein s’établit ainsi :
(en nombre et en pourcentage) 2021 % 2020 % 2019 %
Cadres 35 875 23 33 297 22 30 883 21
Techniciens, responsables d’équipe 15 688 10 14 760 10 14 774 10
Employés administratifs, personnel de vente 78 297 50 76 197 51 81 376 55
Personnel de production 28 093 18 24 089 16 20 682 14
Total 157 953 100 148 343 100 147 715 100
252
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
25�3 Honoraires des Commissaires aux comptes
Le montant des honoraires des Commissaires aux comptes de Christian Dior SE et des membres de leurs réseaux enregistrés dans le
compte de résultat consolidé de l’exercice 2021 se détaille comme suit :
(en millions d’euros, hors taxes) 2021
Ernst & Young
et Autres
Mazars Total
Honoraires relatifs à des prestations d’audit 10 12 22
Prestations scales 2 n�s� 2
Autres 4 n�s� 4
Honoraires relatifs à des prestations autres que l’audit 6 n�s� 6
Total 16 12 28
n.s. : non signicatif.
Les honoraires relatifs aux prestations d’audit incluent des
prestations connexes aux missions de certification des comptes
consolidés et statutaires pour des montants peu significatifs.
Outre les prestations fiscales, principalement réalisées hors
de France afin de permettre aux filiales et aux expatriés du
Groupe de répondre à leurs obligations déclaratives locales,
les prestations autres que l’audit incluent des attestations de
natures diverses, portant principalement sur le chire d’aaires
de certaines boutiques requises par les bailleurs, ainsi que des
vérifications particulières réalisées à la demande du Groupe,
principalement dans les pays où l’audit légal n’est pas requis.
Note 26� Autres produits et charges opérationnels
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Résultats de cessions 9 (22) -
Réorganisations - (6) (57)
Réévaluation de titres acquis antérieurement à leur première consolidation 119 - -
Frais liés aux acquisitions de sociétés consolidées (18) (35) (45)
Dépréciation ou amortissement des marques, enseignes,
écarts d’acquisition et autres actifs immobilisés (89) (235) (26)
Autres, nets (16) (35) (104)
Autres produits et charges opérationnels 4 (333) (231)
La réévaluation de titres acquis antérieurement à leur première
consolidation fait suite à la prise de participation complémentaire
donnant le contrôle d’O‑White et de Buly. Voir Note 2.
Les dépréciations et amortissements enregistrés portent essentiel‑
lement sur des marques et écarts d’acquisition. En 2020 et 2019,
les frais liés aux acquisitions de sociétés consolidées étaient
essentiellement relatifs à l’acquisition de Tiany (voir Note 2).
Rapport annuel au 31 décembre 2021
253
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Note 27� Résultat nancier
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Coût de la dette nancière brute 3 (88) (162)
Produits de la trésorerie et des placements nanciers 40 46 47
Effets des réévaluations de la dette nancière et instruments de taux (3) 4 (1)
Coûtdeladettenancièrenette 40 (38) (116)
Intérêts sur dettes locatives (242) (281) (290)
Dividendes reçus au titre des investissements nanciers 10 12 8
Coûts des dérivés de change (206) (262) (230)
Effets des réévaluations des investissements et placements nanciers 499 (4) 73
Autres, nets (49) (38) (21)
Autresproduitsetchargesnanciers 254 (292) (170)
Résultatnancier 52 (611) (577)
Les produits de la trésorerie et des placements financiers comprennent les éléments suivants :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Revenus de la trésorerie et équivalents 27 38 33
Revenus des placements nanciers 13 8 14
Produitsdelatrésorerieetdesplacementsnanciers 40 46 47
Les eets des réévaluations de la dette financière et des instruments de taux proviennent des éléments suivants :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Dette nancière couverte 82 (39) (3)
Dérivés de couverture (80) 40 4
Dérivés non affectés (5) 3 (1)
Effetsdesréévaluationsdeladettenancièreetinstrumentsdetaux (3) 4 (1)
Le coût des dérivés de change s’analyse comme suit :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Coûts des dérivés de change commerciaux (196) (234) (230)
Coûts des dérivés de change relatifs aux actifs nets en devises 3 (20) 5
Coûts et autres éléments relatifs aux autres dérivés de change (13) (8) (5)
Coûts des dérivés de change (206) (262) (230)
254
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Note 28� Impôts sur les résultats
28�1 Analyse de la charge d’impôt
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Impôt courant de l’exercice (5 336) (2 617) (3 259)
Impôt courant relatif aux exercices antérieurs (20) (13) 12
Impôt courant (5 356) (2 630) (3 247)
Variation des impôts différés 913 330 383
Effet des changements de taux d’impôt sur les impôts différés (87) (85) (10)
Impôts différés 826 246 373
Charge totale d’impôt au compte de résultat (4 531) (2 385) (2 874)
Impôts sur les éléments comptabilisés en capitaux propres 89 (122) 28
28�2 Ventilation des impôts différés nets au bilan
Les impôts diérés nets au bilan s’analysent comme suit :
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Impôts différés actifs 3 156 2 325 2 274
Impôts différés passifs (6 302) (5 079) (5 094)
Impôts différés nets au bilan (3 147) (2 753) (2 820)
28�3 Analyse de l’écart entre le taux d’imposition effectif et le taux d’imposition théorique
Le taux d’imposition eectif s’établit comme suit :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Résultat avant impôt 17 195 7 355 10 684
Charge totale d’impôt (4 531) (2 385) (2 874)
Taux d’imposition effectif 26,4 % 32,4 % 26,9 %
Le rapprochement entre le taux d’imposition théorique, qui est le taux légal applicable aux sociétés françaises, y compris la contribution
sociale de 3,3 %, et le taux d’imposition eectif constaté dans les états financiers consolidés, s’établit de la façon suivante :
(en pourcentage du résultat avant impôt) 2021 2020 2019
Taux d’imposition en France 28,4 32,0 34,4
Changements de taux d’impôt 0,5 1,1 (0,1)
Différences entre les taux d’imposition étrangers et français (3,0) (6,0) (8,7)
Résultats et reports décitaires, et autres variations d’impôts différés (3,2) 0,9 (0,3)
Différences entre les résultats consolidés et imposables,
et résultats imposables à un taux réduit 2,2 2,4 -
Impôts de distribution
(a)
1,4 2,0 1,6
Taux d’imposition effectif du groupe 26,4 32,4 26,9
(a) Les impôts de distribution sont principalement relatifs à la taxation des dividendes intra‑Groupe.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
255
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Le taux eectif d’impôt du Groupe est de 26,4 % en 2021, contre
32,4 % en 2020 et 26,9 % en 2019.
Au‑delà des éléments exceptionnels de l’année 2020 liés à la
pandémie de Covid‑19 qui ne se sont pas reproduits, l’exercice
2021 enregistre des eets positifs non‑récurrents liés aux variations
des impôts diérés, principalement en lien avec l’application par
le Groupe de mesures fiscales spécifiques en Italie. En eet, une
loi italienne a permis la réévaluation libre des actifs immobilisés
en contrepartie du paiement d’un impôt de 3 % du montant
de la réévaluation pour certains actifs et en franchise totale
d’impôt pour ceux du secteur hôtelier ; les impôts diérés passifs
enregistrés historiquement en lien avec ces actifs réévalués ont
été repris en résultat.
Au 31 décembre 2020, le taux eectif d’imposition, soit 32,4 %,
résultait de la situation particulière liée à la pandémie de Covid‑19
avec une stabilité des charges comptables ne donnant pas lieu à
déduction pour le calcul de l’impôt sur le résultat tandis que les
résultats de l’activité étaient en forte diminution.
28�4 Sources d’impôts différés
Au compte de résultat
(a)
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Évaluation des marques 350 (6) 32
Autres écarts de réévaluation 245 17 11
Gains et pertes sur les investissements et placements nanciers (125) 47 (15)
Gains et pertes au titre des couvertures de ux de trésorerie futurs en devises (9) 3 -
Provisions pour risques et charges 121 78 182
Marge intra-Groupe comprise dans les stocks 120 (101) 118
Autres retraitements de consolidation 157 143 9
Reports décitaires (30) 65 36
Total 826 246 373
(a) Produits/(Charges).
Variation des impôts différés en capitaux propres
(a)
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Réévaluation des terres à vigne à valeur de marché (13) 3 (11)
Gains et pertes sur les investissements et placements nanciers - - -
Gains et pertes au titre des couvertures de ux de trésorerie futurs en devises 161 (121) (11)
Gains et pertes actuariels au titre des engagements envers le personnel (59) 6 39
Total 89 (112) 17
(a) Gains/(Pertes).
Au bilan
(a)
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Évaluation des marques (5 101) (3 646) (3 689)
Réévaluation des terres à vigne à valeur de marché (595) (580) (585)
Autres écarts de réévaluation (439) (716) (719)
Gains et pertes sur les investissements et placements nanciers (144) (18) (65)
Gains et pertes au titre des couvertures de ux de trésorerie futurs en devises 77 (78) 40
Provisions pour risques et charges 945 719 693
Marge intra-Groupe comprise dans les stocks 936 802 921
Autres retraitements de consolidation 1 052 615 507
Reports décitaires 122 148 77
Total (3 147) (2 755) (2 820)
(a) Actif/(Passif).
256
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
28�5 Reports décitaires
Au 31 décembre 2021, les reports déficitaires et crédits d’impôt
non encore utilisés et n’ayant pas donné lieu à comptabilisation
de montants à l’actif du bilan (impôts diérés actifs ou créances)
représentent une économie potentielle d’impôt de 416 millions
d’euros (440 millions d’euros en 2020 et 456 millions d’euros
en 2019).
28�6 Consolidations scales
Le régime français d’intégration fiscale permet aux sociétés
françaises membres d’un même groupe d’intégration fiscale de
compenser leurs résultats imposables pour la détermination de la
charge d’impôt d’ensemble, dont seule la société mère intégrante
reste redevable.
Christian Dior et ses filiales françaises détenues à plus de 95 %
font partie du groupe d’intégration fiscale dont la tête de groupe
est Agache depuis le 1
er
janvier 2018.
LVMH SE et la plupart de ses filiales françaises détenues à plus
de 95 % constituent un autre groupe d’intégration fiscale dont la
société mère intégrante est LVMH SE. Ce régime a généré une
diminution de la charge d’impôt courant de 91 millions d’euros
en 2021 (diminution de la charge d’impôt de 251 millions d’euros
en 2020 et de la charge d’impôt de 138 millions d’euros en 2019).
Les autres régimes de consolidation fiscale en vigueur, notamment
aux États‑Unis, ont généré une diminution de la charge d’impôt
courant de 36 millions d’euros en 2021 (93 millions d’euros en
2020 et 61 millions d’euros en 2019).
Note 29� Résultat par action
2021 2020 2019
Résultat net, part du Groupe (en millions d’euros) 4 946 1 933 2 938
Impact des instruments dilutifs sur les liales (en millions d’euros) (2) (2) (4)
Résultat net, part du Groupe dilué (en millions d’euros) 4 944 1 931 2 934
Nombre moyen d’actions en circulation sur l’exercice 180 507 516 180 507 516 180 507 516
Nombre moyen d’actions Christian Dior auto-détenues sur l’exercice (96 936) (96 936) (188 879)
Nombre moyen d’actions pris en compte pour le calcul avant dilution 180 410 580 180 410 580 180 318 638
Résultat net, part du Groupe par action (en euros) 27,41 10,72 16,29
Nombre moyen d’actions en circulation pris en compte ci-dessus 180 410 580 180 410 580 180 318 638
Effet de dilution des plans d’options et des actions gratuites et de performance - - -
Nombre moyen d’actions pris en compte dans le calcul après effets dilutifs 180 410 580 180 410 580 180 318 638
Résultat net, part du Groupe par action après dilution (en euros) 27,40 10,70 16,27
La totalité des instruments susceptibles de diluer le résultat par
action a été prise en considération dans la détermination de
l’eet de dilution.
Aucun événement de nature à modifier significativement le
nombre d’actions en circulation ou le nombre d’actions
potentielles n’est intervenu entre le 31 décembre 2021 et la date
d’arrêté des comptes.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
257
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Note 30� Engagements de retraite, participation aux frais médicaux
et autres engagements vis-à-vis du personnel
30�1 Charge de l’exercice
La charge enregistrée au cours des exercices présentés au titre des engagements de retraite, de participation aux frais médicaux et autres
engagements vis‑à‑vis du personnel s’établit ainsi :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
Coût des services rendus 130 106 112
Coût nancier, net 15 8 12
Écarts actuariels - - (2)
Modications des régimes (1) (48) 46
Chargedel’exerciceautitredesrégimesàprestationsdénies 145 66 167
Aucun événement significatif concernant les engagements de
retraites et assimilés n’est survenu au cours de l’exercice, hormis l’eet
de l’intégration de Tiany, soit un engagement net comptabilisé
complémentaire de 315 millions d’euros au titre des régimes de
retraites à prestations définies en vigueur aux États‑Unis. Voir
également Note 1.2 concernant l’eet de la décision d’agenda de
l’IFRIC d’avril 2021 portant sur le rythme de comptabilisation
des engagements.
30�2 Engagement net comptabilisé
(en millions d’euros) Notes 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Droits couverts par des actifs nanciers 2 656 1 894 1 867
Droits non couverts par des actifs nanciers 472 250 250
Valeur actualisée des droits 3 128 2 144 2 117
Valeurdemarchédesactifsnanciers (2 299) (1 397) (1 340)
Engagement net comptabilisé 829 747 777
Dont : Provisions à plus d’un an 20 915 784 812
Provisions à moins d’un an 20 17 9 8
Autres actifs (103) (45) (43)
Total 829 747 777
258
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
30�3 Analyse de la variation de l’engagement net comptabilisé
(en millions d’euros) Valeur
actualisée
des droits
Valeur de
marché des
actifsnanciers
Engagement
net
comptabilisé
Au 31 décembre 2020 2 144 (1 397) 747
Coût des services rendus 130 - 130
Coût nancier, net 49 (34) 15
Prestations aux bénéciaires (140) 101 (40)
Augmentation des actifs nanciers dédiés - (111) (111)
Contributions des employés 10 (10) -
Variations de périmètre et reclassications 958 (644) 314
Modications des régimes (1) - (1)
Écarts actuariels, dont : (140) (112) (252)
‑
effets d’expérience
(a)
(64) (112) (176)
‑
changements d’hypothèses démographiques
(a)
2 - 2
‑
changements d’hypothèses nancières
(a)
(78) - (78)
Effet des variations de taux de change 118 (91) 27
Au 31 décembre 2021 3 128 (2 299) 829
(a) (Gains)/Pertes.
Les écarts actuariels liés aux eets d’expérience dégagés durant les quatre exercices précédents se sont élevés à :
(en millions d’euros) 2020 2019 2018 2017
Écarts liés aux effets d’expérience sur la valeur actualisée des droits (12) 31 4 4
Écarts liés aux effets d’expérience sur la valeur
de marché des actifs nanciers (67) (82) 41 (49)
Écarts actuariels liés aux effets d’expérience
(a)
(79) (51) 45 (45)
(a) (Gains)/Pertes.
Les hypothèses actuarielles retenues pour l’estimation des engagements sur les exercices présentés dans les principaux pays concernés
sont les suivantes :
(en pourcentage) 31 décembre 2021 31 décembre 2020 31 décembre 2019
France États‑
Unis
Royaume‑
Uni
Japon Suisse France États‑
Unis
Royaume‑
Uni
Japon Suisse France États‑
Unis
Royaume‑
Uni
Japon Suisse
Taux d’actualisation
(a)
0,70 2,89 1,74 1,00 0,06 0,44 2,49 1,43 1,00 0,05 0,46 2,99 2,05 0,50 0,10
Taux d’augmentation
future des salaires 1,96 3,59 n�a� 2,07 1,75 2,75 4,10 n�a� 2,00 1,69 2,75 4,39 n�a� 1,87 1,79
(a) Les taux d’actualisation ont été déterminés par référence aux taux de rendement des obligations privées notées AA à la date de clôture dans les pays concernés. Des obligations de
maturités comparables à celles des engagements ont été retenues�
n�a� : non applicable�
L’hypothèse d’augmentation du coût des frais médicaux aux
États‑Unis est de 6,50 % pour 2022, puis décroît progressivement
pour atteindre 4,75 % à l’horizon 2025.
Une augmentation de 0,5 point du taux d’actualisation
entraînerait une réduction de 250 millions d’euros de la valeur
actualisée des droits au 31 décembre 2021 ; une réduction de
0,5 point du taux d’actualisation entraînerait une augmentation
de 255 millions d’euros.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
259
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
30�4 Analyse des droits
L’analyse de la valeur actualisée des droits par type de régime est la suivante :
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Retraites complémentaires 2 601 1 627 1 597
Indemnités de départ en retraite et assimilées 351 432 427
Frais médicaux 133 45 54
Médailles du travail 33 33 32
Autres 10 7 6
Valeur actualisée des droits 3 128 2 144 2 116
La répartition géographique de la valeur actualisée des droits est la suivante :
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
France 746 833 886
Europe (hors France) 647 614 581
États‑Unis 1 514 506 454
Japon 164 137 144
Asie (hors Japon) 49 47 44
Autres pays 8 7 7
Valeur actualisée des droits 3 128 2 144 2 116
Les principaux régimes constitutifs de l’engagement au 31 décembre 2021 sont les suivants :
En France :
•
il s’agit de l’engagement vis‑à‑vis des membres du Comité
exécutif de LVMH et de cadres dirigeants du Groupe, qui
bénéficiaient, après une certaine ancienneté dans leurs
fonctions, d’un régime de retraite complémentaire dont le
montant était fonction de la moyenne des trois rémunérations
annuelles les plus élevées. En application de l’ordonnance du
3 juillet 2019, ce régime de retraite complémentaire a été fermé
et les droits ont été gelés à la date du 31 décembre 2019 ;
•
il s’agit en outre des indemnités de fin de carrière et médailles du
travail, dont le versement est prévu par la loi et les conventions
collectives, respectivement lors du départ en retraite ou après
une certaine ancienneté.
En Europe (hors France), les engagements concernent les régimes
de retraite à prestations définies mis en place au Royaume‑Uni
par certaines sociétés du Groupe, la participation des sociétés
suisses au régime légal de retraite (« Loi pour la Prévoyance
Professionnelle »), ainsi que le TFR (Trattamento di Fine Rapporto)
en Italie, dont le versement est prévu par la loi au moment du
départ de l’entreprise, quel qu’en soit le motif.
Aux États‑Unis, l’engagement provient des régimes de retraite
à prestations définies ou de remboursement des frais médicaux
aux retraités, mis en place par certaines sociétés du Groupe,
notamment Tiany. L’essentiel de l’engagement résulte de
régimes de retraites qualifiés au sens du code de l’impôt sur le
revenu (Internal revenue service code) des États‑Unis.
30�5 Analyse des actifs nanciers dédiés
Les valeurs de marché des actifs financiers, dans lesquels les fonds versés sont investis, se répartissent ainsi, par type de support :
(en pourcentage de la valeur de marché des actifs nanciers dédiés) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Actions 30 22 19
Obligations
— émetteurs privés 28 32 35
— émetteurs publics 13 9 8
Trésorerie, fonds d’investissement, immobilier et autres 29 37 38
Total 100 100 100
Ces actifs ne comportent pas de titres de créance émis par les
sociétés du Groupe, d’actions LVMH ou d’actions Christian Dior
pour un montant important.
Le Groupe prévoit d’augmenter en 2022 les actifs financiers
dédiés par des versements de 111 millions d’euros environ.
260
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Note 31� Engagements hors bilan
31�1 Engagements d’achat
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Raisins, vins et eaux-de-vie 2 843 2 725 2 840
Autres engagements d’achat de matières premières 759 250 211
Immobilisations industrielles ou commerciales 715 428 674
Titres de participation et investissements nanciers 317 13 237 14 761
Dans l’activité Vins et Spiritueux, une partie des approvision‑
nements futurs en raisins, vins clairs et eaux‑de‑vie résulte
d’engagements d’achat auprès de producteurs locaux diversifiés.
Ces engagements sont évalués, selon la nature des approvision‑
nements, sur la base des termes contractuels, ou sur la base
des prix connus à la date de la clôture et de rendements de
production estimés.
Aux 31 décembre 2020 et 2019, les engagements d’achat de
titres de participation incluaient les eets de l’engagement
pris par LVMH d’acquérir, en numéraire, la totalité des actions
de Tiany & Co. (« Tiany »), soit 16,1 milliards de dollars US.
Cette transaction a été finalisée le 7 janvier 2021, voir également
Note 2.1.
Au 31 décembre 2021, l’échéancier des engagements d’achat est le suivant :
(en millions d’euros) À moins
d’un an
D’un à
cinq ans
Au‑delà
de cinq ans
Total
Raisins, vins et eaux-de-vie 833 1 759 252 2 843
Autres engagements d’achat de matières premières 564 195 - 759
Immobilisations industrielles ou commerciales 369 191 155 715
Titres de participation et investissements nanciers 317 - - 317
31�2 Cautions, avals et autres garanties
Au 31 décembre 2021, ces engagements s’analysent de la façon suivante :
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Avals et cautions 415 444 371
Autres garanties 162 169 163
Garanties données 577 613 534
Garanties reçues (65) (47) (53)
Les échéances de ces engagements se répartissent ainsi :
(en millions d’euros) À moins
d’un an
D’un à
cinq ans
Au‑delà
de cinq ans
Total
Avals et cautions 402 5 8 415
Autres garanties 84 71 7 162
Garanties données 486 77 14 577
Garanties reçues (37) (26) (2) (65)
31�3 Autres engagements
À la connaissance du Groupe, il n’existe pas d’engagements hors bilan significatifs autres que ceux décrits ci‑dessus.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
261
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
Note 32� Faits exceptionnels et litiges
Dans le cadre de la gestion de ses activités courantes, le Groupe est
partie à diverses procédures concernant le droit des marques, la
protection des données personnelles, la protection des droits de
propriété intellectuelle, la protection des réseaux de distribution
sélective, la protection des consommateurs, les contrats de
licence, les relations avec ses salariés, le contrôle des déclarations
fiscales et toutes autres matières inhérentes à ses activités. Le
Groupe estime que les provisions constituées au bilan, au titre
de ces risques, litiges ou situations contentieuses connus ou en
cours à la date de clôture, sont d’un montant susant pour que
la situation financière consolidée ne soit pas aectée de manière
significative en cas d’issue défavorable.
Il n’existe pas de procédure administrative, judiciaire ou d’arbitrage
dont la Société a connaissance, qui soit en cours ou dont elle
est menacée, susceptible d’avoir ou ayant eu au cours des douze
derniers mois des eets significatifs sur la situation financière ou
la rentabilité du Groupe.
Note 33� Parties liées
33�1 Relations du groupe Christian Dior avec Agache et ses liales
Le groupe Christian Dior est consolidé dans les comptes de
Financière Agache, détenue par la société Agache.
La société Agache, qui dispose d’équipes spécialisées, fournit au
groupe Christian Dior des prestations d’assistance principalement
dans les domaines de l’ingénierie financière, de la stratégie,
du développement, du droit des aaires et de l’immobilier ;
en outre, la société Aga
che donne en location au groupe Christian
Dior des locaux à usage de bureaux.
Inversement, le groupe Christian Dior fournit diverses prestations
administratives et opérationnelles et donne en location des biens
immobiliers ou mobiliers à la société Agache ou à certaines de
ses filiales.
Les transactions entre le groupe Christian Dior, d'une part, et Agache et ses filiales, d'autre part, peuvent être résumées comme suit :
(en millions d’euros) 2021 2020 2019
— Facturations d'Agache et ses liales au groupe Christian Dior (4) (5) (6)
Montant dû au 31 décembre - - -
— Facturations du groupe Christian Dior à Agache et ses liales 10 9 6
Montant à recevoir au 31 décembre 3 2 -
33�2 Relations du groupe Christian Dior avec Diageo
Moët Hennessy SAS et Moët Hennessy International SAS
(ci‑après « Moët Hennessy ») détiennent les participations Vins et
Spiritueux du groupe LVMH, à l’exception de Château d’Yquem,
de Château Cheval Blanc, du Domaine du Clos des Lambrays, de
Colgin Cellars et de certains vignobles champenois. Le groupe
Diageo détient une participation de 34 % dans Moët Hennessy.
Lors de la prise de participation, en 1994, a été établie une
convention entre Diageo et LVMH ayant pour objet la répartition
des frais communs de holding entre Moët Hennessy et les autres
holdings du groupe LVMH.
En application de cette convention, Moët Hennessy a supporté
13 % des frais communs en 2021 (14 % en 2020 et 2019), et a
refacturé à ce titre à LVMH SE les frais excédentaires encourus.
Après refacturation, le montant des frais communs supporté par
Moët Hennessy s’élève à 19 millions d’euros en 2021 (22 millions
d’euros en 2020, 25 millions d’euros en 2019).
33�3 Relations avec la Fondation Louis Vuitton
La Fondation Louis Vuitton a ouvert en octobre 2014 un musée
d’art moderne et contemporain à Paris. Le groupe LVMH
finance la Fondation dans le cadre de ses actions de mécénat.
Les contributions nettes correspondantes figurent en
« Immobilisations corporelles » et sont amorties depuis l’ouverture
du musée, soit depuis octobre 2014, sur la durée résiduelle de
la convention d’occupation du domaine public octroyée par la
Ville de Paris.
262
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Annexe aux comptes consolidés
33�4 Organes de Direction
La rémunération globale des membres du Conseil d’administration, au titre de leurs fonctions dans le Groupe, s’analyse de façon suivante :
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020 31 déc� 2019
Rémunérations brutes, charges patronales et avantages en nature 7 17 18
Avantages post-emploi - 12 17
Autres avantages à long terme - - -
Indemnités de n de contrat de travail - - -
Coût des plans d’options et assimilés 7 9 11
Total 14 38 46
L’engagement comptabilisé au 31 décembre 2021, au titre des avantages post‑emploi, net des actifs financiers dédiés, est de 18 millions
d’euros (24 millions d’euros au 31 décembre 2020 et 27 millions d’euros au 31 décembre 2019).
Note 34� Événements postérieurs à la clôture
Aucun événement significatif n’est intervenu entre le 31 décembre 2021 et la date d’arrêté des comptes par le Conseil d’administration,
le 27 janvier 2022.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
263
Comptes consolidés
Liste des sociétés consolidées
7� Liste des sociétés consolidées
Sociétés Siège social Méthode de
consolidation
Taux
d’intérêt
VINS ET SPIRITUEUX
MHCS Épernay, France IG 27 %
Moët Hennessy Italia SpA Milan, Italie IG 27 %
Société Civile des Crus de Champagne Reims, France IG 27 %
Moët Hennessy UK Londres, Royaume‑Uni IG 27 %
Moët Hennessy España Barcelone, Espagne IG 27 %
Moët Hennessy Portugal Lisbonne, Portugal IG 27 %
Moët Hennessy (Suisse) Genève, Suisse IG 27 %
Moët Hennessy Deutschland GmbH Munich, Allemagne IG 27 %
Moët Hennessy Entreprise Adaptée Épernay, France IG 27 %
Champagne Des Moutiers Épernay, France IG 27 %
Moët Hennessy de Mexico Mexico, Mexique IG 27 %
Chamfipar Épernay, France IG 27 %
Société Viticole de Reims Épernay, France IG 27 %
Compagnie Française
du Champagne et du Luxe
Épernay, France IG 27 %
Champagne Bernard Breuzon Colombé-le-Sec, France IG 27 %
Moët Hennessy Belux Bruxelles, Belgique IG 27 %
Champagne De Mansin Gyé-sur-Seine, France IG 27 %
Moët Hennessy Österreich Vienne, Autriche IG 27 %
Moët Hennessy Polska Varsovie, Pologne IG 27 %
Moët Hennessy Suomi Helsinki, Finlande IG 27 %
Moët Hennessy Czech Republic Prague, République Tchèque IG 27 %
Moët Hennessy Sverige Stockholm, Suède IG 27 %
Moët Hennessy Norge Sandvika, Norvège IG 27 %
Moët Hennessy Danmark Copenhague, Danemark IG 27 %
Moët Hennessy Services UK Londres, Royaume‑Uni IG 27 %
Moët Hennessy Turkey Istanbul, Turquie IG 27 %
Moët Hennessy South Africa Pty Ltd Johannesbourg, Afrique du Sud IG 27 %
SCEV 4F Épernay, France IG 27 %
Moët Hennessy Nigeria Lagos, Nigeria IG 27 %
SAS Champagne Manuel Janisson Verzenay, France IG 27 %
SCI JVIGNOBLES Verzenay, France IG 27 %
Moët Hennessy Nederland Baarn, Pays-Bas IG 27 %
Moet Hennessy USA New York, USA IG 27 %
MHD Moët Hennessy Diageo Courbevoie, France JV 27 %
SA Du Château d’Yquem Sauternes, France IG 40 %
SC Du Château d’Yquem Sauternes, France IG 40 %
Societe Civile Cheval Blanc (SCCB) Saint-Émilion, France MEE 21 %
Société du Domaine des Lambrays Morey-Saint-Denis, France IG 41 %
Colgin Cellars Californie, USA IG 25 %
Chandon International Paris, France IG 27 %
Domaine Chandon, Inc Californie, USA IG 27 %
DIONISO S�R�L Sesto San Giovanni, Italie JV 14 %
Moët Hennessy Do Brasil – Vinhos E
Destilados
São Paulo, Brésil IG 27 %
Bodegas Chandon Argentina Buenos Aires, Argentine IG 27 %
Domaine Chandon Australia Pty Coldstream, Victoria, Australie IG 27 %
Domaine Chandon (Ningxia)
Moët Hennessy Co, Ltd
Yinchuan, Chine IG 27 %
Moët Hennessy Chandon
(Ningxia) Vineyards Co, Ltd
Yinchuan, Chine IG 17 %
Esclans Estate La Motte, France IG 27 %
Ace Of Spades Holdings LLC New York, USA IG 14 %
Cheval Des Andes Buenos Aires, Argentine MEE 14 %
Cape Mentelle Vineyards Ltd Margaret River, Australie IG 27 %
Veuve Clicquot Pties Pty Ltd Margaret River, Australie IG 27 %
Cloudy Bay Vineyards Ltd Blenheim, Nouvelle Zélande IG 27 %
Moët Hennessy Shangri-La
(Deqin) Winery Company
Deqin, Chine IG 22 %
Newton Vineyard LLC Californie, USA IG 27 %
Château du Galoupet La Londe-les-Maures, France IG 27 %
Jas Hennessy & Co� Cognac, France IG 27 %
Distillerie de la Groie Cognac, France IG 27 %
SICA de Bagnolet Cognac, France IG 2 %
Sodepa Cognac, France IG 27 %
Diageo Moët Hennessy BV Amsterdam, Pays-Bas JV 27 %
Hennessy Dublin Dublin, Irlande IG 27 %
Edward Dillon & Co� Ltd Dublin, Irlande MEE 11 %
Hennessy Far East Hong Kong, Chine IG 27 %
Moët Hennessy Diageo Hong Kong Hong Kong, Chine JV 27 %
Riche Monde (China) Hong Kong, Chine JV 27 %
Moët Hennessy Diageo Macau Macao, Chine JV 27 %
Moët Hennessy Diageo Singapore Pte Singapour JV 27 %
Moët Hennessy Diageo Malaysia Sdn� Kuala Lumpur, Malaisie JV 27 %
Moët Hennessy Cambodia Co� Phnom Penh, Cambodge IG 14 %
Moët Hennessy Philippines Makati, Philippines IG 20 %
Diageo Moët Hennessy Thailand Bangkok, Thaïlande JV 27 %
Sociétés Siège social Méthode de
consolidation
Taux
d’intérêt
Moët Hennessy Shanghai Shanghaï, Chine IG 27 %
Moët Hennessy India Mumbaï, Inde IG 27 %
Jas Hennessy Taïwan Taïpei, Taïwan IG 27 %
Moët Hennessy Diageo China Company Shanghaï, Chine JV 27 %
Moët Hennessy Distribution Russia Moscou, Russie IG 27 %
Moët Hennessy Vietnam Importation Co� Hô-Chi-Minh-Ville, Vietnam IG 27 %
Moët Hennessy Vietnam Distribution
Shareholding Co�
Hô-Chi-Minh-Ville, Vietnam IG 14 %
Moët Hennessy Russia Moscou, Russie IG 27 %
MH Champagnes and Wines Korea Ltd Icheon, Corée du Sud IG 27 %
MHD Moët Hennessy Diageo Tokyo, Japon JV 27 %
Moët Hennessy Asia Pacific Pte Ltd Singapour IG 27 %
Moët Hennessy Australia Mascot, Australie IG 27 %
Polmos Zyrardow Sp� Z O�O� Zyrardow, Pologne IG 27 %
The Glenmorangie Company Edimbourg, Royaume‑Uni IG 27 %
Macdonald & Muir Ltd Edimbourg, Royaume‑Uni IG 27 %
Ardbeg Distillery Limited Edimbourg, Royaume‑Uni IG 27 %
Glenmorangie Distillery Co� Ltd Edimbourg, Royaume‑Uni IG 27 %
James Martin & Company Ltd Edimbourg, Royaume‑Uni IG 27 %
Nicol Anderson & Co� Ltd Edimbourg, Royaume‑Uni IG 27 %
Woodinville Whiskey Company LLC Washington, USA IG 27 %
RUM Entreprise Paris, France IG 27 %
Agrotequilera de Jalisco Mexico, Mexique MEE 14 %
SAS Château d’Esclans La Motte, France IG 27 %
Cave d’Esclans La Motte, France IG 27 %
G2I La Motte, France IG 27 %
MODE ET MAROQUINERIE
Manufacture de Souliers Louis Vuitton Fiesso d’Artico, Italie IG 41 %
Louis Vuitton Malletier Paris, France IG 41 %
Louis Vuitton Saint-Barthélemy Saint-Barthélemy,
Antilles françaises
IG 41 %
Louis Vuitton Cantacilik Ticaret Istanbul, Turquie IG 41 %
Louis Vuitton Editeur Paris, France IG 41 %
Louis Vuitton International Paris, France IG 41 %
Société des Ateliers Louis Vuitton Paris, France IG 41 %
Les Ateliers Joailliers Louis Vuitton Paris, France IG 41 %
Manufacture des Accessoires Louis Vuitton Fiesso d’Artico, Italie IG 41 %
Louis Vuitton Bahrain WLL Manama, Bahrein IG 31 %
Société Louis Vuitton Services Paris, France IG 41 %
Louis Vuitton Qatar LLC Doha, Qatar IG 3 0 %
Société des Magasins Louis Vuitton France Paris, France IG 41 %
Off-White Operating SRL Milan, Italie MEE 10 %
Belle Jardinière Paris, France IG 41 %
La Fabrique du Temps Louis Vuitton Meyrin, Suisse IG 41 %
Louis Vuitton Monaco Monte-Carlo, Monaco IG 41 %
ELV Paris, France IG 41 %
Louis Vuitton Services Europe Bruxelles, Belgique IG 41 %
Louis Vuitton UK Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Louis Vuitton Ireland Dublin, Irlande IG 41 %
Louis Vuitton Deutschland Munich, Allemagne IG 41 %
Louis Vuitton Ukraine Kiev, Ukraine IG 41 %
Manufacture de Maroquinerie
et Accessoires Louis Vuitton
Barcelone, Espagne IG 41 %
Atepeli – Ateliers des Ponte de Lima Calvelo, Portugal IG 41 %
Louis Vuitton Netherlands Amsterdam, Pays-Bas IG 41 %
Louis Vuitton Belgium Bruxelles, Belgique IG 41 %
Louis Vuitton Luxembourg Luxembourg IG 41 %
Louis Vuitton Hellas Athènes, Grèce IG 41 %
Louis Vuitton Portugal Maleiro Lisbonne, Portugal IG 41 %
Louis Vuitton Israel Tel Aviv, Israël IG 41 %
Louis Vuitton Danmark Copenhague, Danemark IG 41 %
Louis Vuitton Aktiebolag Stockholm, Suède IG 41 %
Louis Vuitton Suisse Meyrin, Suisse IG 41 %
Louis Vuitton Polska Sp� Z O�O� Varsovie, Pologne IG 41 %
Louis Vuitton Ceska Prague, République Tchèque IG 41 %
Louis Vuitton Österreich Vienne, Autriche IG 41 %
Louis Vuitton Kazakhstan Almaty, Kazakhstan IG 41 %
Louis Vuitton US Manufacturing, Inc. Californie, USA IG 41 %
Somarest Sibiu, Roumanie IG 41 %
Louis Vuitton Hawaii, Inc� Hawaï, USA IG 41 %
Louis Vuitton Guam, Inc� Tamuning, Guam IG 41 %
Louis Vuitton Saipan Inc� Saipan, Îles Mariannes IG 41 %
Louis Vuitton Norge Oslo, Norvège IG 41 %
San Dimas Luggage Company Californie, USA IG 41 %
Louis Vuitton North America, Inc� New York, USA IG 41 %
Louis Vuitton USA, Inc. New York, USA IG 41 %
264
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Liste des sociétés consolidées
Sociétés Siège social Méthode de
consolidation
Taux
d’intérêt
Louis Vuitton Liban Retail SAL Beyrouth, Liban IG 39 %
Louis Vuitton Vietnam Company Limited Hanoï, Vietnam IG 41 %
Louis Vuitton Suomi Helsinki, Finlande IG 41 %
Louis Vuitton Romania Srl Bucarest, Roumanie IG 41 %
LVMH Fashion Group Brasil Ltda São Paulo, Brésil IG 41 %
Louis Vuitton Panama, Inc� Panama City, Panama IG 41 %
Louis Vuitton Mexico Mexico, Mexique IG 41 %
Louis Vuitton Chile Spa Santiago de Chile, Chili IG 41 %
Louis Vuitton (Aruba) Oranjestad, Aruba IG 41 %
Louis Vuitton Republica Dominicana Saint Domingue,
République Dominicaine
IG 41 %
Louis Vuitton Argentina Buenos Aires, Argentine IG 41 %
Louis Vuitton Peru S�R�L� Lima, Pérou IG 41 %
Louis Vuitton Pacific Hong Kong, Chine IG 41 %
Louis Vuitton Hong Kong Limited Hong Kong, Chine IG 41 %
Louis Vuitton (Philippines) Inc. Makati, Philippines IG 41 %
Louis Vuitton Singapore Pte Ltd Singapour IG 41 %
LV Information & Operation Services Pte Ltd Singapour IG 41 %
PT Louis Vuitton Indonesia Jakarta, Indonésie IG 41 %
Louis Vuitton (Malaysia) Sdn. Bhd. Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 %
Louis Vuitton (Thailand) Société Anonyme Bangkok, Thaïlande IG 41 %
Louis Vuitton Taïwan Ltd� Taïpei, Taïwan IG 41 %
Louis Vuitton Australia Pty Ltd� Sydney, Australie IG 41 %
Louis Vuitton (China) Co. Ltd. Shanghaï, Chine IG 41 %
Louis Vuitton New Zealand Auckland, Nouvelle Zélande IG 41 %
Louis Vuitton Kuwait WLL Koweit City, Koweït IG 15 %
Louis Vuitton India Retail Private Limited Gurgaon, Inde IG 41 %
Louis Vuitton EAU LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 31 %
Louis Vuitton Saudi Arabia Ltd� Jeddah, Arabie Saoudite IG 31 %
Louis Vuitton Middle East Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 31 %
Louis Vuitton – Jordan PSC Amman, Jordanie IG 39 %
Louis Vuitton Orient LLC Ras Al-Khaimah,
Émirats Arabes Unis
IG 31 %
L�D� Manufacture S�R�L� Sant’Antimo, Italie IG 37 %
Microedge Sàrl Vernier, Suisse IG 41 %
Louis Vuitton Korea Ltd� Séoul, Corée du Sud IG 41 %
LVMH Fashion Group Trading Korea Ltd� Séoul, Corée du Sud IG 41 %
Louis Vuitton Hungaria Kft� Budapest, Hongrie IG 41 %
Louis Vuitton Vostok Moscou, Russie IG 41 %
LV Colombia SAS Santa Fé de Bogota, Colombie IG 41 %
Louis Vuitton Maroc Casablanca, Maroc IG 41 %
Louis Vuitton South Africa Johannesbourg, Afrique du Sud IG 41 %
Louis Vuitton Macau Company Limited Macao, Chine IG 41 %
Louis Vuitton Japan KK Tokyo, Japon IG 41 %
Louis Vuitton Services KK Tokyo, Japon IG 41 %
Louis Vuitton Canada, Inc� Toronto, Canada IG 41 %
Louis Vuitton Italia S�r�l� Milan, Italie IG 41 %
Marc Jacobs International New York, USA IG 33 %
Marc Jacobs International (UK) Londres, Royaume‑Uni IG 33 %
Marc Jacobs Trademarks New York, USA IG 33 %
Marc Jacobs Japan Tokyo, Japon IG 33 %
Marc Jacobs International France Paris, France IG 33 %
Marc Jacobs Commercial and Trading
(Shanghai) Co.
Shanghaï, Chine IG 33 %
Marc Jacobs Hong Kong Hong Kong, Chine IG 33 %
Marc Jacobs Holdings New York, USA IG 33 %
Marc Jacobs Hong Kong
Distribution Company
Hong Kong, Chine IG 33 %
Marc Jacobs Macau Distribution Company Macao, Chine IG 33 %
Marc Jacobs Canada Toronto, Canada IG 33 %
Loewe Madrid, Espagne IG 41 %
Loewe Hermanos Madrid, Espagne IG 41 %
Manufacturas Loewe Madrid, Espagne IG 41 %
LVMH Fashion Group France Paris, France IG 41 %
Loewe Hermanos UK Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Loewe Hong Kong Hong Kong, Chine IG 41 %
Loewe Commercial and Trading
(Shanghai) Co.
Shanghaï, Chine IG 41 %
Loewe Fashion Singapour IG 41 %
Loewe Taïwan Taïpei, Taïwan IG 41 %
Loewe Macau Company Macao, Chine IG 41 %
Loewe Alemania Francfort, Allemagne IG 41 %
Loewe Italy Milan, Italie IG 41 %
Loewe LLC New York, USA IG 41 %
Loewe Australia Sydney, Australie IG 41 %
Loewe Korea Ltd Séoul, Corée du Sud IG 41 %
Loewe JV Middle East WLL Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 27 %
Loewe UAE WLL Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 17 %
Loewe Kuwait WLL Koweit City, Koweït IG 17 %
LVMH Fashion Group Support Paris, France IG 41 %
Qatar Luxury Co� WLL – Loewe Division Doha, Qatar IG 17 %
Berluti SA Paris, France IG 41 %
Berluti Monaco Monte-Carlo, Monaco IG 41 %
Sociétés Siège social Méthode de
consolidation
Taux
d’intérêt
Manifattura Berluti Srl Ferrare, Italie IG 41 %
Berluti LLC New York, USA IG 41 %
Berluti UK Limited (Company) Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Berluti Deutschland Gmbh Munich, Allemagne IG 41 %
Berluti Macau Company Limited Macao, Chine IG 41 %
Berluti Singapore Private Ltd Singapour IG 41 %
Berluti (Shanghai) Company Limited Shanghaï, Chine IG 41 %
Berluti Taïwan Ltd� Taïpei, Taïwan IG 41 %
Berluti Hong Kong Company Limited Hong Kong, Chine IG 41 %
Berluti Orient FZ LLC Ras Al-Khaimah,
Émirats Arabes Unis
IG 27 %
Berluti EAU LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 27 %
Berluti Korea Company Ltd� Séoul, Corée du Sud IG 27 %
Berluti Australia Sydney, Australie IG 41 %
Berluti Japan KK Tokyo, Japon IG 41 %
Berluti Italia S�R�L� Milan, Italie IG 41 %
Rossimoda Vigonza, Italie IG 41 %
Rossimoda Romania Cluj-Napoca, Roumanie IG 41 %
LVMH Fashion Group Services Paris, France IG 41 %
Interlux Company Hong Kong, Chine IG 41 %
John Galliano SA Paris, France IG 41 %
Loro Piana Quarona, Italie IG 35 %
Loro Piana Switzerland Lugano, Suisse IG 35 %
Loro Piana France Paris, France IG 35 %
Loro Piana Munich, Allemagne IG 35 %
Loro Piana GB Londres, Royaume‑Uni IG 35 %
LG Distribution LLC Delaware, USA IG 35 %
Warren Corporation Connecticut, USA IG 35 %
Loro Piana & C� New York, USA IG 35 %
Loro Piana USA New York, USA IG 35 %
Loro Piana (HK) Hong Kong, Chine IG 35 %
Loro Piana (Shanghai) Commercial Co. Shanghaï, Chine IG 35 %
Loro Piana (Shanghai) Textile Trading Co. Shanghaï, Chine IG 35 %
Loro Piana Mongolia Oulan Bator, Mongolie IG 35 %
Loro Piana Korea Co� Séoul, Corée du Sud IG 35 %
Loro Piana (Macau) Macao, Chine IG 35 %
Loro Piana Monaco Monte-Carlo, Monaco IG 35 %
Loro Piana España Madrid, Espagne IG 35 %
Loro Piana Japan Co� Tokyo, Japon IG 35 %
Loro Piana Far East Singapour IG 35 %
Loro Piana Peru Lucanas, Pérou IG 35 %
Manifattura Loro Piana Sillavengo, Italie IG 35 %
Loro Piana Oesterreich Vienne, Autriche IG 35 %
Loro Piana Czech Republic Prague, République Tchèque IG 35 %
Loro Piana Canada Toronto, Canada IG 35 %
Cashmere Lifestyle Luxury Trading LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 21 %
Loro Piana Mexico S�A de C�V Naucalpan, Mexique IG 35 %
Vicuna Trading W�L�L� Doha, Qatar IG 21 %
HLI Holding Pte� Ltd Singapour IG 41 %
Heng Long International Ltd Singapour IG 41 %
Heng Long Leather Co. (Pte) Ltd Singapour IG 41 %
Heng Long Leather (Guangzhou) Co. Ltd Guangzhou, Chine IG 41 %
HL Australia Proprietary Ltd Sydney, Australie IG 41 %
Starke Holding Floride, USA IG 41 %
Cypress Creek Farms Floride, USA IG 41 %
The Florida Alligator Company Floride, USA IG 41 %
Pellefina Floride, USA IG 41 %
Sofpar 126 Paris, France IG 41 %
Sofpar 128 Bourg-de-Péage, France IG 30 %
LVMH Métiers D’Art Paris, France IG 41 %
Tanneries Roux Romans-sur-Isère, France IG 41 %
Off-White LLC New York, USA IG 25 %
Jean Patou SAS Paris, France IG 29 %
Rimowa GmbH Cologne, Allemagne IG 41 %
Rimowa GmbH & Co Distribution KG Cologne, Allemagne IG 41 %
Rimowa Electronic Tag GmbH Cologne, Allemagne IG 41 %
Rimowa CZ spol s�r�o� Pelhrimov, République Tchèque IG 41 %
Rimowa America Do Sul Malas
De Viagem Ltda
São Paulo, Brésil IG 41 %
Rimowa North America Inc� Cambridge, Canada IG 41 %
Rimowa Inc� New York, USA IG 41 %
Rimowa Distribution Inc� New York, USA IG 41 %
Rimowa Far East Limited Hong Kong, Chine IG 41 %
Rimowa Macau Limited Macao, Chine IG 41 %
Rimowa Japan Co� Ltd Tokyo, Japon IG 41 %
Rimowa France SARL Paris, France IG 41 %
Rimowa Italy Srl Milan, Italie IG 41 %
Rimowa Netherlands BV Amsterdam, Pays-Bas IG 41 %
Rimowa Spain SLU Madrid, Espagne IG 41 %
Rimowa Great Britain Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Rimowa Austria GmbH Innsbruck, Autriche IG 41 %
Rimowa Schweiz AG Dubendorf, Suisse IG 41 %
110 Vondrau Holdings Inc� Cambridge, Canada IG 41 %
Rapport annuel au 31 décembre 2021
265
Comptes consolidés
Liste des sociétés consolidées
Sociétés Siège social Méthode de
consolidation
Taux
d’intérêt
Rimowa China Shanghaï, Chine IG 41 %
Rimowa International Paris, France IG 41 %
Rimowa Group Services Paris, France IG 41 %
Rimowa Middle East FZ-LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 41 %
Rimowa Korea Ltd Séoul, Corée du Sud IG 41 %
Rimowa Orient Trading-LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 41 %
Rimowa Singapore Singapour IG 41 %
Rimowa Australia Sydney, Australie IG 41 %
Rimowa Group Gmbh Cologne, Allemagne IG 41 %
Rimowa Malaysia Sdn� Bhd Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 %
Anin Star Holding Limited Londres, Royaume‑Uni MEE 20 %
Stella McCartney Limited Londres, Royaume‑Uni MEE 20 %
Stella McCartney America, Inc� Delaware, USA MEE 20 %
Stella McCartney France SAS Paris, France MEE 20 %
Stella McCartney Spain SL Barcelone, Espagne MEE 20 %
Stella McCartney Italia SRL a socio unico Milan, Italie MEE 20 %
Stella McCartney (Shanghai) Trading Limited Shanghaï, Chine MEE 20 %
Stella McCartney Japan Limited Tokyo, Japon MEE 20 %
Stella McCartney Hong Kong Limited Harbour City, Chine MEE 20 %
Stella McCartney Taïwan Limited Taïpei, Taïwan MEE 20 %
Luxury Fashion (L.F.) SA Candempino, Suisse MEE 20 %
Thélios Longarone, Italie IG 41 %
Thélios France Paris, France IG 41 %
Thélios USA Inc. New Jersey, USA IG 41 %
Thélios Asia Pacific Limited Harbour City, Chine IG 41 %
Thelios Deutschland Gmbh Cologne, Allemagne IG 41 %
Thelios Switzerland Gmbh Zurich, Suisse IG 41 %
Thélios Iberian Peninsula, S�L Barcelone, Espagne IG 41 %
Thélios Portugal, Unipersoal Lda. Lisbonne, Portugal IG 41 %
Thélios UK Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Thelios Eyewear (Shanghai) Co., Ltd Shanghaï, Chine IG 41 %
Thélios Nordics AB Stockholm, Suède IG 41 %
Thelios Australia Pty Ltd Brisbane, Australie IG 41 %
Christian Dior Couture Korea Ltd Séoul, Corée du Sud IG 41 %
Christian Dior KK Tokyo, Japon IG 41 %
Christian Dior Inc� New York, USA IG 41 %
Christian Dior Far East Ltd Hong Kong, Chine IG 41 %
Christian Dior Hong Kong Ltd Hong Kong, Chine IG 41 %
Christian Dior Fashion (Malaysia) Sdn. Bhd. Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 %
Christian Dior Singapore Pte Ltd Singapour IG 41 %
Christian Dior Australia Pty Ltd Sydney, Australie IG 41 %
Christian Dior New Zealand Ltd Auckland, Nouvelle Zélande IG 41 %
Christian Dior Taïwan Limited Taïpei, Taïwan IG 41 %
Christian Dior (Thailand) Co. Ltd Bangkok, Thaïlande IG 41 %
Christian Dior Saipan Ltd Saipan, Îles Mariannes IG 41 %
Christian Dior Guam Ltd Tumon Bay, Guam IG 41 %
Christian Dior Espanola Madrid, Espagne IG 41 %
Christian Dior UK Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Christian Dior Italia Srl Milan, Italie IG 41 %
Christian Dior Suisse SA Genève, Suisse IG 41 %
Christian Dior GmbH Pforzheim, Allemagne IG 41 %
Christian Dior Fourrure M�C� Monte-Carlo, Monaco IG 41 %
PT Christian Dior Indonesia Jakarta, Indonésie IG 33 %
Christian Dior do Brasil Ltda São Paulo, Brésil IG 41 %
Christian Dior Belgique Bruxelles, Belgique IG 41 %
Bopel Lugagnano Val d’Arda, Italie IG 41 %
Christian Dior Couture CZ Prague, République Tchèque IG 41 %
Ateliers AS Pierre Bénite, France MEE 10 %
Christian Dior Couture Paris, France IG 41 %
Christian Dior Couture FZE Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 41 %
Christian Dior Couture Maroc Casablanca, Maroc IG 41 %
Christian Dior Macau Single Shareholder
Company Limited
Macao, Chine IG 41 %
Christian Dior S� de R�L� de C�V� Mexico, Mexique IG 41 %
Les Ateliers Bijoux GmbH Pforzheim, Allemagne IG 41 %
Christian Dior Commercial
(Shanghai) Co.Ltd
Shanghaï, Chine IG 41 %
Christian Dior Trading India Private Limited Mumbaï, Inde IG 41 %
Christian Dior Couture Stoleshnikov Moscou, Russie IG 41 %
CDCH SA Luxembourg IG 35 %
CDC Abu-Dhabi LLC Couture Abu‑Dhabi, Émirats Arabes Unis IG 35 %
Dior Grèce Société Anonyme
Garments Trading
Athènes, Grèce IG 41 %
CDC General Trading LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 33 %
Christian Dior Istanbul Magazacilik
Anonim Sirketi
Istanbul, Turquie IG 41 %
Christian Dior Couture Qatar LLC Doha, Qatar IG 34 %
Christian Dior Couture Bahrain W�L�L� Manama, Bahreïn IG 35 %
PT Fashion Indonesia Trading Company Jakarta, Indonésie IG 41 %
Christian Dior Couture Ukraine Kiev, Ukraine IG 41 %
CDCG FZCO Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 35 %
COU.BO Srl Arzano, Italie IG 41 %
Christian Dior Netherlands BV Amsterdam, Pays-Bas IG 41 %
Sociétés Siège social Méthode de
consolidation
Taux
d’intérêt
Christian Dior Vietnam LLC Hanoï, Vietnam IG 41 %
Vermont Paris, France IG 41 %
Christian Dior Couture Kazakhstan Almaty, Kazakhstan IG 41 %
Christian Dior Austria GmbH Vienne, Autriche IG 41 %
Manufactures Dior Srl Milan, Italie IG 41 %
Christian Dior Couture Azerbaijan Bakou, Azerbaïdjan IG 41 %
Draupnir SA Luxembourg IG 41 %
Myolnir SA Luxembourg IG 41 %
CD Philippines Makati, Philippines IG 41 %
Christian Dior Couture Luxembourg SA Luxembourg IG 41 %
Les Ateliers Horlogers Dior La Chaux-de-Fonds, Suisse IG 41 %
Dior Montres Paris, France IG 41 %
Christian Dior Couture Canada Inc� Toronto, Canada IG 41 %
Christian Dior Couture Panama Inc� Panama City, Panama IG 41 %
IDMC Manufacture Limoges, France IG 37 %
Ginza SA Luxembourg IG 41 %
GFEC� Srl Casoria, Italie IG 41 %
CDC Kuwait Fashion Accessories
with limited liability
Koweit City, Koweït IG 35 %
Aurelia Solutions S�R�L Milan, Italie IG 41 %
Lemanus Luxembourg IG 41 %
LikeABee Lisbonne, Portugal IG 41 %
CD Norway AS Oslo, Norvège IG 41 %
CADOR Florence, Italie IG 41 %
Christian Dior Couture Ireland Dublin, Irlande IG 41 %
CD Montenegro Podgorica, Monténégro IG 41 %
Christian Dior Couture Saint-Barthélemy Saint-Barthélemy,
Antilles françaises
IG 41 %
Ultrapharum S.R.L Milan, Italie MEE 19 %
JW Anderson Limited Londres, Royaume‑Uni MEE 19 %
JW Anderson China Shanghaï, Chine MEE 19 %
Celine SA Paris, France IG 41 %
Avenue M International SCA Paris, France IG 41 %
Enilec Gestion SARL Paris, France IG 41 %
Celine Montaigne SAS Paris, France IG 41 %
Celine Monte-Carlo SA Monte-Carlo, Monaco IG 41 %
Celine Germany Gmbh Berlin, Allemagne IG 41 %
Celine Production Srl Florence, Italie IG 41 %
Celine Suisse SA Genève, Suisse IG 41 %
Celine UK Ltd Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Celine Inc� New York, USA IG 41 %
Celine (Hong Kong) Limited Hong Kong, Chine IG 41 %
Celine Commercial and Trading
(Shanghai) Co. Ltd
Shanghaï, Chine IG 41 %
Celine Distribution Singapore Singapour IG 41 %
Celine Boutique Taïwan Co� Ltd Taïpei, Taïwan IG 41 %
CPC Macau Company Limited Macao, Chine IG 41 %
LVMH FG Services UK Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Celine Distribution Spain S.L.U. Madrid, Espagne IG 41 %
RC Diffusion Rive Droite SARL Paris, France IG 41 %
Celine EAU LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 22 %
Celine Qatar Doha, Qatar IG 27 %
Celine Netherlands BV Baarn, Pays-Bas IG 41 %
Celine Australia Ltd Co� Sydney, Australie IG 41 %
Celine Sweden AB Stockholm, Suède IG 41 %
Celine Czech Republic Prague, République Tchèque IG 41 %
Celine Middle East Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 27 %
Celine Canada Toronto, Canada IG 41 %
Celine Thailand Bangkok, Thaïlande IG 41 %
Celine Philippines Makati, Philippines IG 41 %
Celine Denmark Copenhague, Danemark IG 41 %
LMP LLC New York, USA IG 41 %
Celine Korea LTD Séoul, Corée du Sud IG 41 %
Celine Italia Milan, Italie IG 41 %
Phoebe Philo Ltd Londres, Royaume‑Uni MEE 12 %
Givenchy SA Paris, France IG 41 %
Givenchy Corporation New York, USA IG 41 %
Givenchy China Co� Hong Kong, Chine IG 41 %
Givenchy Couture Ltd Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Givenchy (Shanghai) Commercial
and Trading Co�
Shanghaï, Chine IG 41 %
GCCL Macau Co� Macao, Chine IG 41 %
Givenchy Italia Srl Florence, Italie IG 41 %
Givenchy Germany Cologne, Allemagne IG 41 %
LVMH Fashion Group Japan KK Tokyo, Japon IG 41 %
Givenchy Taïwan Taïpei, Taïwan IG 41 %
Givenchy Trading WLL Doha, Qatar IG 23 %
Givenchy Middle-East FZ LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 29 %
George V EAU LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 23 %
Givenchy Saudi For Trading Company Jeddah, Arabie Saoudite IG 22 %
Givenchy Singapore Singapour IG 41 %
Givenchy Korea Ltd Séoul, Corée du Sud IG 41 %
Kenzo SA Paris, France IG 41 %
266
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Liste des sociétés consolidées
Sociétés Siège social Méthode de
consolidation
Taux
d’intérêt
Kenzo Belgique SA Bruxelles, Belgique IG 41 %
Kenzo Paris Netherlands Amsterdam, Pays-Bas IG 41 %
Kenzo UK Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Kenzo Italia Srl Milan, Italie IG 41 %
Kenzo Paris Singapore Singapour IG 41 %
Kenzo Paris Japan KK Tokyo, Japon IG 41 %
Kenzo Paris Hong Kong Company Hong Kong, Chine IG 41 %
Kenzo Paris USA LLC New York, USA IG 41 %
Kenzo Paris Macau Company Ltd� Macao, Chine IG 41 %
Holding Kenzo Asia Hong Kong, Chine IG 21 %
Kenzo Paris Shanghai Shanghaï, Chine IG 21 %
LVMH Fashion Group Malaysia Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 %
Outshine Mexico S� de R�L� de C�V� Mexico, Mexique IG 41 %
Fendi Timepieces SA Neuchâtel, Suisse IG 41 %
Support Retail Mexico S de R�L� de C�V� Mexico, Mexique IG 41 %
Fendi Prague s�r�o� Prague, République Tchèque IG 41 %
Luxury Kuwait for Ready Wear
Company WLL
Koweit City, Koweït IG 26 %
Fun Fashion Qatar LLC Doha, Qatar IG 33 %
Fendi Netherlands BV Baarn, Pays-Bas IG 41 %
Fendi Australia Pty Ltd Sydney, Australie IG 41 %
Fendi Brasil-Comercio de Artigos de Luxo São Paulo, Brésil IG 41 %
Fendi RU LLC Moscou, Russie IG 41 %
Fendi Canada Inc� Toronto, Canada IG 41 %
Fendi International SAS Paris, France IG 41 %
Fendi Private Suites Srl Rome, Italie IG 41 %
Fendi Doha LLC Doha, Qatar IG 20 %
Fendi Denmark ApS Copenhague, Danemark IG 41 %
Fendi Spain S� L� Madrid, Espagne IG 41 %
Fendi Monaco S�A�M� Monte-Carlo, Monaco IG 41 %
Fun Fashion Emirates LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 26 %
Borgo Srl Pienza, Italie MEE 12 %
Fashion Furniture Design S�p�A� Milan, Italie MEE 8 %
Fun Fashion Bahrain Co�WLL Manama, Bahrein IG 26 %
Fendi Srl Rome, Italie IG 41 %
Fendi Dis Ticaret Ltd Sti Istanbul, Turquie IG 41 %
Fendi Philippines Corp� Makati, Philippines IG 41 %
Fendi Italia Srl Rome, Italie IG 41 %
Fendi UK Ltd Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Fendi France SAS Paris, France IG 41 %
Fendi North America Inc� New York, USA IG 41 %
Fendi (Thailand) Company Limited Bangkok, Thaïlande IG 41 %
Fendi Asia Pacific Limited Hong Kong, Chine IG 41 %
Fendi Korea Ltd Séoul, Corée du Sud IG 41 %
Fendi Taïwan Ltd Taïpei, Taïwan IG 41 %
Fendi Hong Kong Limited Hong Kong, Chine IG 41 %
Fendi China Boutiques Limited Hong Kong, Chine IG 41 %
Fendi (Singapore) Pte Ltd Singapour IG 41 %
Fendi Fashion (Malaysia) Sdn. Bhd. Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 %
Fendi Switzerland SA Mendrisio, Suisse IG 41 %
Fun Fashion FZCO Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 32 %
Fendi Macau Company Limited Macao, Chine IG 41 %
Fendi Germany Gmbh Munich, Allemagne IG 41 %
Fendi Austria Gmbh Vienne, Autriche IG 41 %
Fendi (Shanghai) Co. Ltd Shanghaï, Chine IG 41 %
Fendi Saudi For Trading LLC Jeddah, Arabie Saoudite IG 30 %
Fun Fashion India Private Ltd Mumbaï, Inde IG 32 %
Interservices & Trading SA Mendrisio, Suisse IG 41 %
Fendi Japan KK Tokyo, Japon IG 41 %
Emilio Pucci Srl Florence, Italie IG 41 %
Emilio Pucci International Baarn, Pays-Bas IG 41 %
Emilio Pucci Ltd New York, USA IG 41 %
Emilio Pucci Hong Kong Company Limited Hong Kong, Chine IG 41 %
Emilio Pucci UK Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Emilio Pucci France SAS Paris, France IG 41 %
Fashion Florence International srl Milan, Italie IG 41 %
Emilio Pucci International srl Milan, Italie IG 41 %
PARFUMS ET COSMÉTIQUES
Perfumes Loewe SA Madrid, Espagne IG 41 %
Parfums Christian Dior Paris, France IG 41 %
LVMH Perfumes and Cosmetics
(Thailand) Ltd.
Bangkok, Thaïlande IG 20 %
LVMH P&C Do Brasil São Paulo, Brésil IG 41 %
France Argentine Cosmetic Buenos Aires, Argentine IG 41 %
LVMH P&C Commercial & Trade (Shanghai) Shanghaï, Chine IG 41 %
LVMH P&C (Shanghai) Co. Shanghaï, Chine IG 41 %
Shang Pu Ecommerce (Shanghai) Shanghaï, Chine IG 41 %
Parfums Christian Dior Finland Helsinki, Finlande IG 41 %
LVMH Recherche Saint-Jean-de-Braye, France IG 41 %
PCIS Neuilly-sur-Seine, France IG 41 %
SNC du 33 Avenue Hoche Paris, France IG 41 %
Sociétés Siège social Méthode de
consolidation
Taux
d’intérêt
LVMH Fragrances
and Cosmetics (Singapore)
Singapour IG 41 %
Parfums Christian Dior Orient Co� Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 25 %
Parfums Christian Dior Emirates Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 20 %
OOO Seldico Moscou, Russie IG 41 %
DP Seldico Kiev, Ukraine IG 41 %
LVMH Cosmetics Tokyo, Japon IG 41 %
Parfums Christian Dior Arabia Jeddah, Arabie Saoudite IG 25 %
EPCD Varsovie, Pologne IG 41 %
EPCD CZ & SK Prague, République Tchèque IG 41 %
EPCD RO Distribution Bucarest, Roumanie IG 41 %
EPCD Hungaria Budapest, Hongrie IG 41 %
LVMH P&C Kazakhstan Almaty, Kazakhstan IG 41 %
LVMH Perfumes e Cosmética Lisbonne, Portugal IG 41 %
L Beauty Pte Singapour IG 21 %
PT L Beauty Brands Jakarta, Indonésie IG 21 %
L Beauty Luxury Asia Taguig City, Philippines IG 21 %
SCI Annabell Paris, France IG 41 %
Parfums Christian Dior UK Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
L Beauty Vietnam Hô-Chi-Minh-Ville, Vietnam IG 21 %
SCI Rose Blue Paris, France IG 41 %
PCD St Honoré Paris, France IG 41 %
LVMH Perfumes & Cosmetics Macau Macao, Chine IG 41 %
PCD Dubaï General Trading Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 20 %
PCD Doha Perfumes & Cosmetics Doha, Qatar IG 19 %
Cristale Paris, France IG 41 %
Parfums Christian Dior Rotterdam, Pays-Bas IG 41 %
SAS Iparkos Paris, France IG 41 %
Parfums Christian Dior S�A�B� Bruxelles, Belgique IG 41 %
LVMH P&C Luxembourg Luxembourg IG 41 %
Parfums Christian Dior (Ireland) Dublin, Irlande IG 41 %
Parfums Christian Dior Hellas Athènes, Grèce IG 41 %
Parfums Christian Dior Zurich, Suisse IG 41 %
Christian Dior Perfumes New York, USA IG 41 %
Parfums Christian Dior Canada Montréal, Canada IG 41 %
LVMH P&C de Mexico Mexico, Mexique IG 41 %
Parfums Christian Dior Japon Tokyo, Japon IG 41 %
Parfums Christian Dior (Singapore) Singapour IG 41 %
Inalux Paris, France IG 41 %
LVMH P&C Asia Pacific Hong Kong, Chine IG 41 %
Fa Hua Frag� & Cosm� Taïwan Taïpei, Taïwan IG 41 %
P&C (Shanghai) Shanghaï, Chine IG 41 %
LVMH P&C Korea Séoul, Corée du Sud IG 41 %
Parfums Christian Dior Hong Kong Hong Kong, Chine IG 41 %
LVMH P&C Malaysia Sdn� Berhad Petaling Jaya, Malaisie IG 41 %
Fa Hua Fragance & Cosmetic Co� Hong Kong, Chine IG 41 %
Pardior Mexico, Mexique IG 41 %
Parfums Christian Dior Denmark Copenhague, Danemark IG 41 %
LVMH Perfumes & Cosmetics Group Sydney, Australie IG 41 %
Parfums Christian Dior Sandvika, Norvège IG 41 %
Parfums Christian Dior Stockholm, Suède IG 41 %
LVMH Perfumes & Cosmetics (New Zealand) Auckland, Nouvelle Zélande IG 41 %
Parfums Christian Dior Austria Vienne, Autriche IG 41 %
LVMH PROFUMI E COSMETICI ITALIA SRL Milan, Italie IG 41 %
Cosmetics of France Floride, USA IG 41 %
LVMH Fragrance Brands Singapore Singapour IG 41 %
LVMH Fragrance Brands Levallois-Perret, France IG 41 %
LVMH Fragrance Brands Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
LVMH Fragrance Brands Düsseldorf, Allemagne IG 41 %
LVMH Fragrance Brands New York, USA IG 41 %
LVMH Fragrance Brands Canada Toronto, Canada IG 41 %
LVMH Fragrance Brands Tokyo, Japon IG 41 %
LVMH Fragrance Brands WHD Floride, USA IG 41 %
LVMH Fragrance Brands Hong Kong Hong Kong, Chine IG 41 %
Parfums Francis Kurkdjian SAS Paris, France IG 29 %
Parfums Francis Kurkdjian LLC New York, USA IG 29 %
Benefit Cosmetics LLC Californie, USA IG 41 %
Benefit Cosmetics Ireland Ltd Dublin, Irlande IG 41 %
Benefit Cosmetics UK Ltd Chelmsford, Royaume‑Uni IG 41 %
Benefit Cosmetics Services Canada Inc� Toronto, Canada IG 41 %
Benefit Cosmetics Korea Séoul, Corée du Sud IG 41 %
Benefit Cosmetics SAS Paris, France IG 41 %
Benefit Cosmetics Hong Kong Ltd Hong Kong, Chine IG 41 %
Fresh Canada Montréal, Canada IG 41 %
Fresh New York, USA IG 41 %
Fresh Neuilly-sur-Seine, France IG 41 %
Fresh Cosmetics Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Fresh Hong Kong Hong Kong, Chine IG 41 %
Fresh Korea Séoul, Corée du Sud IG 41 %
L Beauty Sdn� Bhd� Kuala Lumpur, Malaisie IG 21 %
L Beauty (Thailand) Co. Ltd Bangkok, Thaïlande IG 20 %
Guerlain SA Paris, France IG 41 %
Rapport annuel au 31 décembre 2021
267
Comptes consolidés
Liste des sociétés consolidées
Sociétés Siège social Méthode de
consolidation
Taux
d’intérêt
LVMH Parfums & Kosmetik
Deutschland Gmbh
Düsseldorf, Allemagne IG 41 %
Guerlain Gmbh Vienne, Autriche IG 41 %
Guerlain Benelux SA Bruxelles, Belgique IG 41 %
Guerlain Ltd Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
PC Parfums Cosmétiques SA Zurich, Suisse IG 41 %
Guerlain Inc� New York, USA IG 41 %
Guerlain (Canada) Ltd Saint-Jean, Canada IG 41 %
Guerlain de Mexico Mexico, Mexique IG 41 %
Guerlain (Asia Pacific) Limited Hong Kong, Chine IG 41 %
Guerlain KK Tokyo, Japon IG 41 %
Guerlain Oceania Australia Pty Ltd Botany, Australie IG 41 %
PT Guerlain Cosmetics Indonesia Jakarta, Indonésie IG 21 %
Guerlain KSA SAS Levallois-Perret, France IG 33 %
Guerlain Orient DMCC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 41 %
Guerlain Saudi Limited Jeddah, Arabie Saoudite IG 25 %
Acqua di Parma Milan, Italie IG 41 %
Acqua di Parma New York, USA IG 41 %
Acqua di Parma Canada Inc� Toronto, Canada IG 41 %
Acqua di Parma Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Acqua Di Parma Srl (Succursale Paris) Paris, France IG 41 %
Make Up For Ever Paris, France IG 41 %
SCI Edison Paris, France IG 41 %
Make Up For Ever Academy China Shanghaï, Chine IG 41 %
Make Up For Ever New York, USA IG 41 %
Make Up For Ever Canada Montréal, Canada IG 41 %
Make Up For Ever UK Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
SOFPAR 131 SAS Paris, France IG 41 %
Kendo Holdings Inc� Californie, USA IG 41 %
Fenty Skin LLC Californie, USA IG 21 %
Ole Henriksen of Denmark Inc� Californie, USA IG 41 %
SLF USA Inc. Californie, USA IG 41 %
Susanne Lang Fragrance Toronto, Canada IG 41 %
BHUS Inc. Californie, USA IG 41 %
KVD Beauty LLC Californie, USA IG 41 %
Fenty Beauty LLC Californie, USA IG 21 %
Kendo Brands Ltd Bicester, Royaume‑Uni IG 41 %
Kendo Brands SAS Boulogne-Billancourt, France IG 41 %
Kendo Hong Kong Limited Hong Kong, Chine IG 41 %
MONTRES ET JOAILLERIE
Fred Paris Neuilly-sur-Seine, France IG 41 %
Joaillerie de Monaco Monte-Carlo, Monaco IG 41 %
Fred New York, USA IG 41 %
Fred Londres Manchester, Royaume‑Uni IG 41 %
FRED Jewellery Trading LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 41 %
Tag Heuer International La Chaux-de-Fonds, Suisse IG 41 %
LVMH W&J FZ LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 41 %
LVMH Relojeria y Joyeria España SA Madrid, Espagne IG 41 %
LVMH Montres et Joaillerie France Paris, France IG 41 %
Timecrown Manchester, Royaume‑Uni IG 41 %
LVMH Watch & Jewelry UK Manchester, Royaume‑Uni IG 41 %
Duvatec Limited Manchester, Royaume‑Uni IG 41 %
Heuer Ltd Manchester, Royaume‑Uni IG 41 %
Tag Heuer Limited Manchester, Royaume‑Uni IG 41 %
Duval Ltd Manchester, Royaume‑Uni IG 41 %
LVMH Watch & Jewelry Canada Richmond, Canada IG 41 %
LVMH Watch & Jewelry Far East Hong Kong, Chine IG 41 %
LVMH Watch & Jewelry Singapore Singapour IG 41 %
LVMH Watch & Jewelry Malaysia Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 %
LVMH Watch & Jewelry Japan Tokyo, Japon IG 41 %
LVMH Watch & Jewelry Australia Pty Ltd Melbourne, Australie IG 41 %
LVMH Watch & Jewelry Hong Kong Hong Kong, Chine IG 41 %
LVMH Watch & Jewelry Taïwan Taïpei, Taïwan IG 41 %
TAG Heuer Connected Besançon, France IG 41 %
LVMH Watch & Jewelry India New Delhi, Inde IG 41 %
LVMH Watch & Jewelry USA Illinois, USA IG 41 %
LVMH Watch & Jewelry Central Europe Oberursel, Allemagne IG 41 %
Tag Heuer Boutique Outlet Store Roermond Oberursel, Allemagne IG 41 %
LVMH Watch & Jewelry (Shanghai)
Commercial Co�
Shanghaï, Chine IG 41 %
LVMH Watch & Jewelry Russia LLC Moscou, Russie IG 41 %
Artecad Tramelan, Suisse IG 41 %
Alpha Time Corp� Hong Kong, Chine IG 41 %
Golfcoders Paris, France IG 41 %
LVMH W&J Trading LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 41 %
Chaumet International Paris, France IG 41 %
Chaumet London Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Chaumet Horlogerie Nyon, Suisse IG 41 %
Chaumet Korea Yuhan Hoesa Séoul, Corée du Sud IG 41 %
Chaumet Australia Sydney, Australie IG 41 %
Chaumet Monaco Monte-Carlo, Monaco IG 41 %
Sociétés Siège social Méthode de
consolidation
Taux
d’intérêt
Chaumet Middle East Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 25 %
Chaumet UAE Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 25 %
Farouk Trading Jeddah, Arabie Saoudite IG 25 %
LVMH Watch & Jewelry Macau Company Macao, Chine IG 41 %
Chaumet Iberia SL Madrid, Espagne IG 41 %
BMC SPA Valenza, Italie IG 25 %
LVMH Swiss Manufactures La Chaux-de-Fonds, Suisse IG 41 %
Zenith Time Company (GB) Ltd. Manchester, Royaume‑Uni IG 41 %
LVMH Watch & Jewelry Italy SpA Milan, Italie IG 41 %
Delano La Chaux-de-Fonds, Suisse IG 41 %
Hublot Nyon, Suisse IG 41 %
Bentim International SA Nyon, Suisse IG 41 %
Hublot SA Genève Genève, Suisse IG 41 %
Hublot of America Floride, USA IG 41 %
Benoit de Gorski SA Genève, Suisse IG 41 %
Hublot Boutique Monaco Monte-Carlo, Monaco IG 41 %
Hublot Canada Toronto, Canada IG 41 %
Bulgari SpA Rome, Italie IG 41 %
Bvlgari Italia Rome, Italie IG 41 %
Bvlgari Gioielli Valenza, Italie IG 41 %
Bvlgari International Corporation (BIC) Amsterdam, Pays-Bas IG 41 %
Bvlgari Corporation of America New York, USA IG 41 %
Bvlgari Horlogerie Neuchâtel, Suisse IG 41 %
Bvlgari Japan Tokyo, Japon IG 41 %
Bvlgari (Deutschland) Munich, Allemagne IG 41 %
Bvlgari France Paris, France IG 41 %
Bvlgari Montecarlo Monte-Carlo, Monaco IG 41 %
Bvlgari España Madrid, Espagne IG 41 %
Bvlgari SA Genève, Suisse IG 41 %
Bvlgari South Asian Operations Singapour IG 41 %
Bvlgari (UK) Ltd Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Bvlgari Belgium Bruxelles, Belgique IG 41 %
Bvlgari Australia Sydney, Australie IG 41 %
Bvlgari (Malaysia) Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 %
Bvlgari Global Operations Neuchâtel, Suisse IG 41 %
Bvlgari Denmark Copenhague, Danemark IG 41 %
Bvlgari Asia Pacific Hong Kong, Chine IG 41 %
Bvlgari (Taïwan) Taïpei, Taïwan IG 41 %
Bvlgari Korea Séoul, Corée du Sud IG 41 %
Bvlgari Saint-Barth Saint-Barthélemy,
Antilles françaises
IG 41 %
Bvlgari Commercial (Shanghai) Co. Shanghaï, Chine IG 41 %
Bvlgari Accessori Florence, Italie IG 41 %
Bvlgari Holding (Thailand) Bangkok, Thaïlande IG 41 %
Bvlgari (Thailand) Bangkok, Thaïlande IG 41 %
Bvlgari Qatar Doha, Qatar IG 20 %
Gulf Luxury Trading Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 21 %
Bvlgari do Brazil São Paulo, Brésil IG 41 %
Bvlgari Ireland Dublin, Irlande IG 41 %
Bvlgari Turkey Lüks Ürün Ticareti Istanbul, Turquie IG 41 %
Lux Jewels Kuwait for Trading
In Gold Jewelry and Precious Stones
Koweit City, Koweït IG 33 %
Lux Jewels Bahrain Manama, Bahrein IG 33 %
India Luxco Retail New Delhi, Inde IG 41 %
BK for Jewelry and Precious Metals and
Stones Co�
Koweit City, Koweït IG 33 %
Bvlgari Canada Montréal, Canada IG 41 %
Bvlgari Commercial Mexico Mexico, Mexique IG 41 %
Bvlgari Russia Moscou, Russie IG 41 %
Bvlgari Prague Prague, République Tchèque IG 41 %
Bvlgari Portugal Lisbonne, Portugal IG 41 %
Bvlgari Philippines Makati, Philippines IG 41 %
Bvlgari Vietnam Hô-Chi-Minh-Ville, Vietnam IG 41 %
Bvlgari New Zealand Auckland, Nouvelle Zélande IG 41 %
Bvlgari Saudi for Trading LLC Riyadh, Arabie Saoudite IG 29 %
Bvlgari Distribuzione S�r�l� Florence, Italie IG 41 %
Bvlgari Roma Rome, Italie IG 41 %
Bvlgari Hotels And Resorts Milano Srl Rome, Italie MEE 21 %
Repossi Paris, France IG 35 %
Laurelton Sourcing, LLC Delaware, USA IG 41 %
Laurelton Diamonds, Inc� Delaware, USA IG 41 %
Tiffany & Co� Delaware, USA IG 41 %
Tiffany and Company New York, USA IG 41 %
Tiffany & Co� International Delaware, USA IG 41 %
Tiffany Distribution Company LLC Delaware, USA IG 41 %
Tiffany and Company U.S. Sales, LLC Delaware, USA IG 41 %
East Pond Holdings, Inc� Delaware, USA IG 41 %
LCT Insurance Company New York, USA IG 41 %
T� Risk Holdings, Inc� New York, USA IG 41 %
TRM Investments, LLC New Jersey, USA IG 41 %
Tiffany Atlantic City, Inc� New Jersey, USA IG 41 %
Tiffany & Co� Luxembourg S�A�R�L� Luxembourg IG 41 %
Tiffany & Co� Holding I LLC Delaware, USA IG 41 %
268
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Liste des sociétés consolidées
Sociétés Siège social Méthode de
consolidation
Taux
d’intérêt
Tiffany & Co� Holding II LLC Delaware, USA IG 41 %
Tiffany & Co� Asia Holdings LLC Delaware, USA IG 41 %
Tiffany & Co� Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Tiffany & Co. (GB) Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Tiffany & Co. (UK) Holdings Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Tiffany and Company (Germany Branch) Munich, Allemagne IG 41 %
Tiffany and Company (Zurich Branch) Zurich, Suisse IG 41 %
Tiffany & Co. (Switzerland) Jewelers S.a.r.l. Genève, Suisse IG 41 %
Tiffany Switzerland Watch Company SAGL Chiasso, Suisse IG 41 %
Tiffany & Co� Swiss Watches SAGL Chiasso, Suisse IG 41 %
TIF Watch Holdings Sagl Chiasso, Suisse IG 41 %
TIF Swiss Holdings Gmbh Chiasso, Suisse IG 41 %
Tiffany & Co� Italia S�p�A� Milan, Italie IG 41 %
Tiffany & Co� SAS Paris, France IG 41 %
Tiffany & Co. (FR) Holdings SAS Paris, France IG 41 %
Laurelton Diamonds Belgium BVBA Anvers, Belgique IG 41 %
Tiffany and Company (Austria Branch) Vienne, Autriche IG 41 %
Tiffany & Co� Netherlands B�V� Amsterdam, Pays-Bas IG 41 %
Tiffany & Co. (CR) s.r.o. Prague, République Tchèque IG 41 %
Tiffany & Co� Denmark ApS Copenhague, Danemark IG 41 %
TCO (NL) Logistics B.V. Amsterdam, Pays-Bas IG 41 %
Tiffany & Co� Sweden AB Sunsvall, Suède IG 41 %
Tiffany & Co� of New York Limited Hong Kong, Chine IG 41 %
Tifffany & Co� Hong Kong Holding LLC Delaware, USA IG 41 %
Tiffany & Co� Pte� Ltd� Singapour IG 41 %
Tiffany & Co. International (Taïwan Branch) Taïpei, Taïwan IG 41 %
Tiffany Korea Ltd� Séoul, Corée du Sud IG 41 %
Tiffany & Co� Korea Holding LLC Delaware, USA IG 41 %
Tiffany & Co. (Australia) Pty. Ltd. Sydney, Australie IG 41 %
Tiffany & Co. (NZ) Limited Auckland, Nouvelle Zélande IG 41 %
Tiffany & Co� Asia Pacific Limited Hong Kong, Chine IG 41 %
Uptown Alliance (M) Sdn. Bhd. Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 %
Tiffany & Co. Pte. Ltd. (Malaysia Branch) Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 %
TCO Macau Limited Macao, Chine IG 41 %
Tiffany & Co. (Shanghai) Commercial
Company Limited
Shanghaï, Chine IG 41 %
Tiffany & Co. Jewelers (Thailand)
Company Limited
Bangkok, Thaïlande IG 41 %
Tiffany & Co Canada Halifax, Canada IG 41 %
Tiffany & Co (Canada) LP Winnepeg, Canada IG 41 %
Tiffany & Co� Mexico, S�A� de C�V� Mexico, Mexique IG 41 %
Tiffany-Brasil Ltda� São Paulo, Brésil IG 41 %
Tiffany Importacao E Comercio
de Joias Ltda�
São Paulo, Brésil IG 41 %
Tiffany & Co� Belgium SPRL Bruxelles, Belgique IG 41 %
Tiffany & Co. (Jewellers) Limited Dublin, Irlande IG 41 %
Tiffany of New York (Spain) S.L.U. Madrid, Espagne IG 41 %
Tiffany & Co� Chile SPA Santiago de Chile, Chili IG 41 %
Tiffany and Company (Dubaï Branch) Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 41 %
TCO Damas Associates LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 31 %
TCO Holdings Limited Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 41 %
Tiffany Russia LLC Moscou, Russie IG 41 %
TCO Saudi for Trade Jeddah, Arabie Saoudite IG 31 %
TCO KSA Holdings B�V� Amsterdam, Pays-Bas IG 41 %
Tiffany Japan Tokyo, Japon IG 41 %
Tiffany & Co� Overseas Finance B�V� Amsterdam, Pays-Bas IG 41 %
Tiffany NJ LLC New Jersey, USA IG 41 %
Iridesse, Inc. (formerly TCOPJ, Inc.) Delaware, USA IG 41 %
MVTCO, Inc� Delaware, USA IG 41 %
DPFH Co� Ltd� Tortola, Îles vierges britanniques IG 41 %
Tiffco Investment Vehicle, Inc� Tortola, Îles vierges britanniques IG 41 %
NHC, LLC Delaware, USA IG 41 %
Laurelton Diamonds South Africa
(Proprietary) Limited
Johannesbourg, Afrique du Sud IG 41 %
Laurelton Diamonds Vietnam, LLC Hai Duong, Vietnam IG 41 %
Laurelton Diamonds (Mauritius) Limited Port Louis, Île Maurice IG 41 %
BWHC, LLC Delaware, USA IG 41 %
Laurelton Diamonds Botswana
(Proprietary) Limited
Gaborone, Botswana IG 33 %
Laurelton Gems (Thailand) Ltd. Bangkok, Thaïlande IG 41 %
Laurelton Jewelry, S�R�L� Bajos De Hainia,
République Dominicaine
IG 41 %
TCORD Holding Company LLC Delaware, USA IG 41 %
Tiffany Thailand Holdings I LLC Delaware, USA IG 41 %
Tiffany Thailand Holdings II LLC Delaware, USA IG 41 %
Laurelton‑Reign Diamonds (PTY) Ltd. Windhoek, Namibie IG 41 %
Laurelton Diamonds (Cambodia) Co., Ltd. Phnom Penh, Cambodge IG 41 %
DISTRIBUTION SÉLECTIVE
Sephora SAS Neuilly-sur-Seine, France IG 41 %
Tumon Entertainment LLC Tamuning, Guam IG 41 %
Comete Guam Inc� Tamuning, Guam IG 41 %
Sociétés Siège social Méthode de
consolidation
Taux
d’intérêt
Tumon Aquarium LLC Tamuning, Guam IG 41 %
Tumon Games LLC Tamuning, Guam IG 41 %
Comete Saipan Inc� Saipan, Îles Mariannes IG 41 %
DFS Guam L�P� Tamuning, Guam IG 25 %
LAX Duty Free Joint Venture 2000 Californie, USA IG 19 %
JFK Terminal 4 Joint Venture 2001 New York, USA IG 20 %
SFO Duty Free & Luxury Store Joint Venture Californie, USA IG 19 %
SFOIT Specialty Retail Joint Venture Californie, USA IG 19 %
DFS Merchandising Limited Delaware, USA IG 25 %
DFS Group LP Delaware, USA IG 25 %
DFS Korea Limited Séoul, Corée du Sud IG 25 %
DFS Cotai Limitada Macao, Chine IG 25 %
DFS New Zealand Limited Auckland, Nouvelle Zélande IG 25 %
DFS Australia Pty Limited Sydney, Australie IG 25 %
DFS Group Limited – USA Delaware, USA IG 25 %
DFS Venture Singapore (Pte) Limited Singapour IG 25 %
DFS Vietnam (S) Pte Ltd Singapour IG 18 %
New Asia Wave International (S) Pte Ltd Singapour IG 18 %
Ipp Group (S) Pte Ltd Singapour IG 18 %
DFS Van Don LLC Van Don, Vietnam IG 25 %
DFS Vietnam LLC Hô-Chi-Minh-Ville, Vietnam IG 25 %
DFS Venture Vietnam Company Limited Hô-Chi-Minh-Ville, Vietnam IG 25 %
DFS (Cambodia) Limited Phnom Penh, Cambodge IG 18 %
DFS Singapore (Pte) Limited Singapour IG 25 %
DFS Middle East LLC Abu‑Dhabi, Émirats Arabes Unis IG 25 %
DFS France SAS Paris, France IG 25 %
DFS Italia Srl� Venice, Italie IG 25 %
DFS Holdings Limited Hamilton, Bermudes IG 25 %
DFS Okinawa KK Okinawa, Japon IG 25 %
DFS Saipan Limited Saipan, Îles Mariannes IG 25 %
Commonwealth Investment Company Inc� Saipan, Îles Mariannes IG 24 %
Kinkai Saipan LP Saipan, Îles Mariannes IG 25 %
DFS Liquor Retailing Limited Delaware, USA IG 25 %
Twenty-Seven Twenty Eight Corp� Delaware, USA IG 25 %
DFS Group Limited – HK Hong Kong, Chine IG 25 %
DFS Retail (Hainan) Company Limited Haikou, Chine IG 25 %
DFS Management Consulting
(Shenzhen) Company Limited
Shenzhen, Chine IG 25 %
DFS Business Consulting (Shanghai) Co. Ltd Shanghaï, Chine IG 25 %
JAL/DFS Co. Ltd Chiba, Japon MEE 10 %
PT Sona Topas Tourism industry Tbk Jakarta, Indonésie MEE 12 %
Central DFS Co�, Ltd Bangkok, Thaïlande MEE 12 %
Shenzhen DFG E-Commerce Co Ltd Shenzhen, Chine MEE 5 %
Sephora Greece SA Athènes, Grèce IG 41 %
Sephora Cosmetics Romania SA Bucarest, Roumanie IG 41 %
Sephora Cyprus Limited Nicosie, Chypre IG 41 %
Sephora Cosmetics Ltd (Serbia) Belgrade, Serbie IG 41 %
Sephora Bulgaria EOOD Sofia, Bulgarie IG 41 %
Sephora Danmark ApS Copenhague, Danemark IG 41 %
Sephora Sweden AB Copenhague, Danemark IG 41 %
Sephora Switzerland SA Genève, Suisse IG 41 %
Sephora Germany GmbH Düsseldorf, Allemagne IG 41 %
Sephora Luxembourg SARL Luxembourg IG 41 %
LVMH Iberia SL Madrid, Espagne IG 41 %
Sephora Italia S�r�l� Milan, Italie IG 41 %
Sephora Portugal Perfumaria Lda Lisbonne, Portugal IG 41 %
Sephora Polska Sp Z�O�O Varsovie, Pologne IG 41 %
Sephora Sro (Republique Tchèque) Prague, République Tchèque IG 41 %
Sephora Monaco SAM Monte-Carlo, Monaco IG 41 %
Sephora Cosmeticos Espana, SL Madrid, Espagne MEE 21 %
Sephora Kozmetik AS (Turquie) Istanbul, Turquie IG 41 %
Joint Stock Company « Ile De Beauté » Moscou, Russie IG 41 %
Sephora (Shanghai) Cosmetics Co. Ltd Shanghaï, Chine IG 34 %
Sephora (Beijing) Cosmetics Co. Ltd Beijing, Chine IG 34 %
Sephora Xiangyang (Shanghai)
Cosmetics Co� Ltd
Shanghaï, Chine IG 34 %
Sephora Hong Kong Limited Hong Kong, Chine IG 41 %
Le Bon Marché Paris, France IG 41 %
SEGEP Paris, France IG 41 %
Franck & Fils Paris, France IG 41 %
STB Servici Tecnici Per Bordo Florence, Italie IG 41 %
Starboard Holdings Floride, USA IG 41 %
On-Board Media Inc� Floride, USA IG 41 %
Cruise Line Holdings Co� Floride, USA IG 41 %
International Cruise Shops Ltd Iles Caïmans IG 41 %
Sephora Moyen-Orient SA Fribourg, Suisse IG 29 %
Sephora Middle East FZE Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 29 %
Sephora Emirates LLC Dubaï, Émirats Arabes Unis IG 29 %
Sephora Bahrain WLL Manama, Bahrein IG 22 %
Sephora Qatar WLL Doha, Qatar IG 26 %
Sephora Arabia Limited Jeddah, Arabie Saoudite IG 29 %
Sephora Kuwait Co� WLL Koweit City, Koweït IG 24 %
Sephora Holding South Asia Singapour IG 41 %
Rapport annuel au 31 décembre 2021
269
Comptes consolidés
Liste des sociétés consolidées
Sociétés Siège social Méthode de
consolidation
Taux
d’intérêt
Sephora Singapore Pte Ltd Singapour IG 41 %
Beauty In Motion Sdn� Bhd� Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 %
Sephora Cosmetics Private Limited (India) New Delhi, Inde IG 41 %
PT Sephora Indonesia Jakarta, Indonésie IG 41 %
Sephora (Thailand) Company (Limited) Bangkok, Thaïlande IG 41 %
Sephora Australia Pty Ltd Sydney, Australie IG 41 %
Sephora Digital Pte Ltd Singapour IG 41 %
Sephora Digital (Thailand) Ltd Bangkok, Thaïlande IG 41 %
LX Services Pte Ltd Singapour IG 41 %
PT MU and SC Trading (Indonesia) Jakarta, Indonésie IG 41 %
Luxola Sdn. Bhd. (Malaysia) Kuala Lumpur, Malaisie IG 41 %
Sephora Services Philippines (Branch) Manille, Philippines IG 41 %
Sephora New Zealand Limited Wellington, Nouvelle Zélande IG 41 %
Sephora Korea Ltd Séoul, Corée du Sud IG 41 %
24 Sèvres Paris, France IG 41 %
Sephora USA Inc. Californie, USA IG 41 %
LGCS Inc� New York, USA IG 41 %
Sephora Beauty Canada Inc� Toronto, Canada IG 41 %
Sephora Puerto Rico LLC Californie, USA IG 41 %
S+ SAS Neuilly-sur-Seine, France IG 41 %
Sephora Mexico S� de R�L de C�V Mexico, Mexique IG 41 %
Servicios Ziphorah S� de R�L de C�V Mexico, Mexique IG 41 %
Dotcom Group Comércio de Presentes SA Rio de Janeiro, Brésil IG 41 %
Avenue Hoche Varejista Limitada São Paulo, Brésil IG 41 %
AUTRES ACTIVITÉS
Pasticceria Confetteria Cova Milan, Italie IG 33 %
Cova Montenapoleone Milan, Italie IG 33 %
Cova France Sas Paris, France IG 33 %
Groupe Les Echos Paris, France IG 41 %
Museec Paris, France IG 21 %
CHANGE NOW Vincennes, France IG 23 %
Les Echos Management Paris, France IG 41 %
Radio Classique Paris, France IG 41 %
Mezzo Paris, France IG 21 %
Les Echos Medias Paris, France IG 41 %
SFPA Paris, France IG 41 %
Dematis Paris, France IG 41 %
Les Echos Légal Paris, France IG 41 %
Les Echos Paris, France IG 41 %
Pelham Media Ltd Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
WordAppeal Paris, France IG 41 %
Pelham Media SARL Paris, France IG 41 %
L’Eclaireur Paris, France IG 41 %
KCO Events Paris, France IG 41 %
Pelham Media Production Paris, France IG 41 %
Alto International SARL Paris, France IG 24 %
Happeningco SAS Paris, France IG 33 %
Bayard (Shanghai) Investment
and Consultancy Co� Ltd
Shanghaï, Chine IG 41 %
LVMH (Shanghai) Management
& Consultancy Co� Ltd
Shanghaï, Chine IG 41 %
LVMH Korea Ltd Séoul, Corée du Sud IG 41 %
LVMH South & South East Asia Pte Ltd Singapour IG 41 %
Alderande Paris, France IG 23 %
LVMH Finance Belgique Bruxelles, Belgique IG 41 %
Sofidiv Art Trading Company New York, USA IG 41 %
Sofidiv Inc� New York, USA IG 41 %
Probinvest Paris, France IG 41 %
LVMH Publica Bruxelles, Belgique IG 41 %
Glacea Luxembourg IG 41 %
Naxara Luxembourg IG 41 %
Ufipar Paris, France IG 41 %
Pronos Luxembourg IG 41 %
Eupalinos 1850 Paris, France IG 41 %
L� Courtage Réassurance Paris, France IG 41 %
Villa Foscarini Srl Milan, Italie IG 41 %
Vicuna Holding Milan, Italie IG 41 %
Gorgias Luxembourg IG 41 %
LC Investissements Paris, France IG 21 %
LVMH Representações Ltda São Paulo, Brésil IG 41 %
LVMH Investissements Paris, France IG 41 %
Ufinvest Paris, France IG 41 %
White 1921 Courchevel Société
d’Exploitation Hôtelière
Courchevel, France IG 41 %
Delta Paris, France IG 41 %
Société Immobilière Paris Savoie Les Tovets Courchevel, France IG 41 %
Investissement Hôtelier Saint-Barth Plage
des Flamands
Saint-Barthélemy, Antilles
françaises
IG 23 %
P&C International Paris, France IG 41 %
Dajbog S�A� Luxembourg IG 41 %
LVMH Participations BV Baarn, Pays-Bas IG 41 %
Sociétés Siège social Méthode de
consolidation
Taux
d’intérêt
LVMH Services BV Baarn, Pays-Bas IG 41 %
2181 Kalakaua Holdings LLC Texas, USA MEE 21 %
2181 Kalakaua LLC Texas, USA MEE 21 %
LVMH Services Paris, France IG 35 %
Breakfast Holdings Acquisition New York, USA IG 41 %
L Catterton Management Londres, Royaume‑Uni MEE 8 %
449 North Beverly Drive New York, USA IG 41 %
Moët Hennessy Paris, France IG 27 %
LV Group Paris, France IG 41 %
Moët Hennessy International Paris, France IG 27 %
Osaka Fudosan Company Tokyo, Japon IG 41 %
Moët Hennessy Inc� New York, USA IG 27 %
One East 57th Street LLC New York, USA IG 41 %
Creare Luxembourg IG 41 %
LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton KK Tokyo, Japon IG 41 %
Mongoual SA Paris, France MEE 17 %
Société Montaigne Jean Goujon Paris, France IG 41 %
LVMH EU Luxembourg IG 41 %
Marithé Luxembourg IG 41 %
Delphine Paris, France IG 41 %
Meadowland Florida LLC New York, USA IG 41 %
461 North Beverly Drive New York, USA IG 41 %
GIE CAPI13 Paris, France IG 41 %
LVMH Finance Paris, France IG 41 %
Sofidiv Uk Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Primae Paris, France IG 41 %
LVMH Asia Pacific Hong Kong, Chine IG 41 %
LVMH Canada Toronto, Canada IG 41 %
LVMH Perfumes & Cosmetics Inc� New York, USA IG 41 %
LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton Inc� New York, USA IG 41 %
Lafayette Art I LLC New York, USA IG 41 %
Island Cay Inc New York, USA IG 41 %
Halls Pond Exuma Ltd Nassau, Bahamas IG 41 %
598 Madison Leasing Corp� New York, USA IG 41 %
Eutrope Paris, France IG 41 %
468 North Rodeo Drive New York, USA IG 41 %
Flavius Investissements Paris, France IG 41 %
LVMH BH Holdings LLC New York, USA IG 41 %
Rodeo Partners LLC New York, USA IG 41 %
LBD Holding Paris, France IG 41 %
LVMH MJ Holdings Inc� New York, USA IG 41 %
Arbelos Insurance Inc� New York, USA IG 41 %
1896 Corp� New York, USA IG 41 %
313-317 N� Rodeo LLC New York, USA IG 41 %
319-323 N� Rodeo LLC New York, USA IG 41 %
420 N� Rodeo LLC New York, USA IG 41 %
456 North Rodeo Drive New York, USA IG 41 %
LVMH Services Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Moët Hennessy Investissements Paris, France IG 27 %
LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton BV Baarn, Pays-Bas IG 41 %
LVMH Italia SpA Milan, Italie IG 41 %
Investir Publications Paris, France IG 41 %
Les Echos Solutions Paris, France IG 41 %
Les Echos Publishing Paris, France IG 41 %
Editio Paris, France IG 41 %
LVMH Hotel Management Paris, France IG 41 %
Société d’Exploitation Hôtelière
de la Samaritaine
Paris, France IG 41 %
Société d’Exploitation Hôtelière
Isle de France
Saint-Barthélemy, Antilles
françaises
IG 23 %
Société d’Investissement
Cheval Blanc Saint-Barth Isle de France
Saint-Barthélemy, Antilles
françaises
IG 23 %
Société Cheval Blanc Saint-Tropez Saint-Tropez, France IG 41 %
Villa Jacquemone Saint-Tropez, France IG 41 %
33 Hoche Paris, France IG 41 %
Royal Van Lent Shipyard BV Kaag, Pays-Bas IG 41 %
Tower Holding BV Kaag, Pays-Bas IG 41 %
Green Bell BV Kaag, Pays-Bas IG 41 %
Gebr� Olie Beheer BV Waddinxveen, Pays-Bas IG 41 %
Van der Loo Yachtinteriors BV Waddinxveen, Pays-Bas IG 41 %
Red Bell BV Kaag, Pays-Bas IG 41 %
De Voogt Naval Architects BV Haarlem, Pays-Bas MEE 20 %
Feadship Holland BV Amsterdam, Pays-Bas MEE 20 %
Feadship America Inc� Floride, USA MEE 20 %
OGMNL BV Nieuw-Lekkerland, Pays-Bas MEE 20 %
Firstship BV Amsterdam, Pays-Bas MEE 20 %
RVL Holding BV Kaag, Pays-Bas IG 41 %
Le Jardin d’Acclimatation Paris, France IG 33 %
Palladios Overseas Holding Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
75 Sloane Street Services Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Belmond (UK) Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Belmond Dollar Treasury Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Belmond Finance Services Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
270
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Liste des sociétés consolidées
Sociétés Siège social Méthode de
consolidation
Taux
d’intérêt
Belmond Management Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Belmond Sterling Treasury Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Blanc Restaurants Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
European Cruises Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Great Scottish and Western
Railway Holdings Limited
Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
The Great Scottish and Western
Railway Company Limited
Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Horatio Properties Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Island Hotel (Madeira) Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Mount Nelson Hotel Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
La Residencia Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
LuxuryTravel.Com UK Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Reid’s Hotel Madeira Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
VSOE Holdings Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Venice Simplon-Orient-Express Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Belmond CJ Dollar Limited Londres, Royaume‑Uni IG 41 %
Croisieres Orex SAS St Usage, France IG 41 %
VSOE Voyages SA Paris, France IG 41 %
VSOE Deutschland Gmbh Cologne, Allemagne IG 41 %
Ireland Luxury Rail Tours Ltd Dublin, Irlande IG 41 %
Villa Margherita Spa Florence, Italie IG 41 %
Charleston Partners Inc Caroline du Sud, USA IG 41 %
La Samanna SAS Marigot, Saint Martin IG 41 %
Operadora de Hoteles
Rivera Maya SA de CV
Riviera Maya, Mexique IG 41 %
Plan Costa Maya SA de CV Riviera Maya, Mexique IG 41 %
Spa Residencial SA de CV Riviera Maya, Mexique IG 41 %
Società Agricola SGG Srl Fiesole, Italie IG 41 %
Luxury Trains Switzerland AG Zurich, Suisse IG 41 %
Gambetta SAS Paris, France IG 35 %
Belmond (Shanghai) Management
& Consultancy Co�, Ltd
Shanghaï, Chine IG 41 %
360 N� Rodeo Drive LLC Illinois, USA IG 41 %
Belmond Sicily Spa Florence, Italie IG 41 %
Belmond Italia Spa Gênes, Italie IG 41 %
Hotel Caruso Spa Florence, Italie IG 41 %
Hotel Cipriani Spa Venice, Italie IG 41 %
Hotel Splendido Spa Portofino, Italie IG 41 %
Villa San Michele Spa Florence, Italie IG 41 %
Luxury Trains Servizi Srl Venice, Italie IG 41 %
Castello di Casole Spa Querceto, Italie IG 41 %
Castello di Casole Agricoltura Spa Querceto, Italie IG 41 %
Belmond Spanish Holdings SL Madrid, Espagne IG 41 %
Nomis Mallorcan Investments SA Madrid, Espagne IG 41 %
Son Moragues SA Deia, Espagne IG 41 %
Reid’s Hoteis Lda Funchal, Portugal IG 41 %
Europe Hotel LLC Saint-Petersbourg, Russie IG 41 %
Belmond USA Inc Delaware, USA IG 41 %
21 Club Inc New York, USA IG 41 %
Belmond Pacific Inc Delaware, USA IG 41 %
Belmond Reservation Services Inc Delaware, USA IG 41 %
Charleston Centre LLC Caroline du Sud, USA IG 41 %
Charleston Place Holdings Inc Caroline du Sud, USA IG 41 %
El Encanto Inc Delaware, USA IG 41 %
Inn at Perry Cabin Corporation Maryland, USA IG 41 %
Mountbay Holdings Inc Delaware, USA IG 41 %
Venice Simplon Orient Express Inc Delaware, USA IG 41 %
Windsor Court Hotel Inc Delaware, USA IG 41 %
Windsor Court Hotel LP Delaware, USA IG 41 %
Windsor Great Park Inc Delaware, USA IG 41 %
Belmond Cap Juluca Limited Anguilla IG 41 %
Belmond Holdings 1 Ltd Hamilton, Bermudes IG 41 %
Belmond Peru Ltd Hamilton, Bermudes IG 41 %
Eastern & Oriental Express Ltd Hamilton, Bermudes MEE 10 %
Leisure Holdings Asia Ltd Hamilton, Bermudes IG 41 %
Vessel Holdings 2 Ltd Hamilton, Bermudes IG 41 %
Belmond Anguilla Holdings LLC Hamilton, Bermudes IG 41 %
Belmond Anguilla Member LLC Hamilton, Bermudes IG 41 %
Belmond Anguilla Owner LLC Hamilton, Bermudes IG 41 %
Belmond Interfin Ltd Hamilton, Bermudes IG 41 %
Belmond Ltd Hamilton, Bermudes IG 41 %
Gametrackers (Botswana) (Pty) Ltd Maun, Botswana IG 41 %
Sociétés Siège social Méthode de
consolidation
Taux
d’intérêt
Game Viewers (Pty) Ltd Maun, Botswana IG 41 %
Xaxaba Camp (Pty) Ltd Gaborone, Botswana IG 41 %
Elysee Spa Marigot, Saint Martin IG 41 %
Phoenix Argente SAS Marigot, Saint Martin IG 41 %
Societe D’Exploitation Residence
La Samanna SAS
Marigot, Saint Martin IG 41 %
CSN Immobiliaria SA de CV San Miguel De Allende, Mexico IG 41 %
OEH Operadora San Miguel SA de CV San Miguel De Allende, Mexico IG 41 %
CSN Real Estate 1 SA de CV San Miguel De Allende, Mexico IG 41 %
OEH Servicios San Miguel SA de CV San Miguel De Allende, Mexico IG 41 %
Miraflores Ventures Ltd S�A de CV Riviera Maya, Mexique IG 41 %
Belmond Brasil Hoteis SA Foz de Iguacu, Brésil IG 41 %
Companhia Hoteis Palace SA Rio de Janeiro, Brésil IG 41 %
Iguassu Experiences Agencia
de Turismo Ltda
Foz de Iguacu, Brésil IG 41 %
Belmond Brasil Servicos Hoteleiros SA Rio de Janeiro, Brésil IG 41 %
Robisi Empreendimentos
e Participacoes SA
Rio de Janeiro, Brésil MEE 21 %
Signature Boutique Ltda Rio de Janeiro, Brésil IG 41 %
CSN (San Miguel) Holdings Ltd Tortola, Îles vierges britanniques IG 41 %
Equimax Overseas Co Ltd Road Town,
Îles vierges britanniques
IG 41 %
Grupo Conceptos SA Road Town,
Îles vierges britanniques
IG 41 %
Miraflores Ventures Ltd Road Town,
Îles vierges britanniques
IG 41 %
Novato Universal Ltd Road Town,
Îles vierges britanniques
IG 41 %
Belmond Peru Management SA Lima, Pérou IG 41 %
Belmond Peru SA Lima, Pérou IG 41 %
Ferrocarril Transandino SA Lima, Pérou MEE 21 %
Perurail SA Lima, Pérou MEE 21 %
Peru Belmond Hotels SA Lima, Pérou MEE 21 %
Peru Experiences Belmond SA Lima, Pérou MEE 21 %
Belmond Japan Ltd Tokyo, Japon IG 41 %
Belmond Pacific Ltd Hong Kong, Chine IG 41 %
Belmond China Ltd Hong Kong, Chine IG 41 %
Belmond Hong Kong Ltd Hong Kong, Chine IG 41 %
Hosia Company Ltd Hong Kong, Chine IG 41 %
Belmond Hotels Singapore Pte Ltd Singapour IG 41 %
E&O Services (Singapore) Pte Ltd Singapour MEE 10 %
Belmond (Thailand) Company Ltd Bangkok, Thaïlande IG 41 %
E&O Services (Thailand) Pte Ltd Bangkok, Thaïlande MEE 10 %
Fine resorts Co Ltd Bangkok, Thaïlande IG 41 %
Samui Island Resort Co Ltd Koh Samui, Thailande IG 41 %
Khmer Angkor Hotel Co Ltd Siem Reap, Cambodge IG 41 %
Société Hotelière de Pho Vao Luang prabang, Laos IG 29 %
Myanmar Cruises Ltd Yangon, Myanmar IG 41 %
Myanmar Hotels & Cruises Ltd Yangon, Myanmar IG 41 %
Myanmar Shwe Kyet Yet Tours Ltd Yangon, Myanmar IG 41 %
PRA-FMI Pansea Hotel Development Co Ltd Yangon, Myanmar IG 41 %
PT Bali Resort & Leisure Co Ltd Bali, Indonésie IG 41 %
Belmond Australia Pty Ltd Melbourne, Australie IG 41 %
Exclusive Destinations (Pty) Ltd Cape Town, Afrique du Sud IG 41 %
Fraser’s Helmsley Properties (Pty) Ltd Cape Town, Afrique du Sud IG 41 %
Mount Nelson Commercial
Properties (Pty) Ltd
Cape Town, Afrique du Sud IG 41 %
Mount Nelson Residential
Properties (Pty) Ltd
Cape Town, Afrique du Sud IG 41 %
LVMH Client Services Paris, France IG 41 %
LVMH Happening SAS Paris, France IG 41 %
LVMHappening LLC New York, USA IG 41 %
Le Parisien Libéré Saint-Ouen, France IG 41 %
Team Diffusion Saint-Ouen, France IG 41 %
Team Media Paris, France IG 41 %
Société Nouvelle SICAVIC Paris, France IG 41 %
L�P�M� Paris, France IG 41 %
LP Management Paris, France IG 41 %
Magasins de la Samaritaine Paris, France IG 41 %
LVMH Moët Hennessy - Louis Vuitton SE Paris, France IG 41 %
Sadifa SA Paris, France IG 100 %
Lakenblaker BV Baarn, Pays-Bas IG 100 %
Christian Dior SE Paris, France Société mère
IG : Société consolidée par intégration globale�
MEE : Société consolidée par mise en équivalence�
JV : Société constituée en joint- venture avec Diageo : intégration de la seule activité Moët Hennessy� Voir également Notes 1�8 et 1�28 pour le principe de comptabilisation relatif à ces sociétés�
Rapport annuel au 31 décembre 2021
271
Comptes consolidés
Liste des sociétés non incluses dans la consolidation
8� Liste des sociétés non incluses dans la consolidation
Sociétés Siège social Taux
d’intérêt
CD Investissements Paris, France 10 0 %
FJG Patrimoine Paris, France 10 0 %
Société d’exploitation hôtelière de Saint-Tropez Paris, France 41 %
Société Nouvelle de Libraire et de l’Édition Paris, France 41 %
Samos 1850 Paris, France 41 %
BRN Invest NV Baarn, Pays-Bas 41 %
Toiltech Paris, France 37 %
Sephora Macau Limited Macao, Chine 41 %
Parfumerie Amicale Paris, France 41 %
Les Beaux Monts Paris, France 37 %
Sofpar 116 Paris, France 41 %
Sofpar 125 Paris, France 41 %
Tina Paris, France 41 %
Sofpar 132 Paris, France 41 %
Nona Source Paris, France 41 %
Sofpar 135 Paris, France 41 %
Sofpar 136 Paris, France 41 %
Sofpar 137 Paris, France 41 %
Sofpar 138 Paris, France 41 %
Sofpar 139 Paris, France 41 %
Sociétés Siège social Taux
d’intérêt
Sofpar 141 Paris, France 41 %
Sofpar 142 Paris, France 41 %
Sofpar 144 Paris, France 41 %
Sofpar 145 Paris, France 41 %
Sofpar 146 Paris, France 41 %
Sofpar 147 Paris, France 41 %
Sofpar 148 Paris, France 41 %
Sofpar 149 Paris, France 41 %
LVMH Holdings Inc� New York, USA 41 %
Prolepsis Investment Ltd Paris, France 41 %
Innovacion en Marcas de Prestigio SA Paris, France 27 %
Feelunique Holding Limited St Helier, Jersey 41 %
MS 33 Expansion Paris, France 41 %
Shinsegae International Co� Ltd LLC Paris, France 21 %
Crystal Pumpkin Florence, Italie 41 %
Jade Creaction Albergaria-a-Velha, Portugal 23 %
Groupement Forestier des Bois de la Celle Cognac, France 27 %
Augesco Paris, France 21 %
HUGO Paris, France 41 %
Folio St� Barths New York, USA 41 %
Les sociétés non incluses dans la consolidation sont soit des entités sans activité et/ou en cours de liquidation, soit des entités dont
l’intégration, individuellement ou collectivement, n’aurait pas d’impact significatif sur les principaux agrégats du Groupe.
272
Rapport annuel au 31 décembre 2021
9� Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés
À l’Assemblée générale de la société Christian Dior,
I� Opinion
En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée générale, nous avons eectué l’audit des comptes consolidés de
la société Christian Dior relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2021, tels qu’ils sont joints au présent rapport.
Nous certifions que les comptes consolidés sont, au regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne, réguliers et
sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine,
à la fin de l’exercice, de l’ensemble constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation.
L’opinion formulée ci‑dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au Comité d’audit de la performance.
II� Fondement de l’opinion
Référentiel d’audit
Nous avons eectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France. Nous estimons que les éléments que
nous avons collectés sont susants et appropriés pour fonder notre opinion.
Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des Commissaires aux
comptes relatives à l’audit des comptes consolidés » du présent rapport.
Indépendance
Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance prévues par le Code de commerce et par le Code
de déontologie de la profession de Commissaire aux comptes sur la période du 1
er
janvier 2021 à la date d’émission de notre rapport, et
notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5, paragraphe 1, du règlement (UE) n° 537/2014.
III� Justication des appréciations – Points clés de l’audit
La crise mondiale liée à la pandémie de Covid‑19 crée des conditions particulières pour la préparation et l’audit des comptes de cet
exercice. En eet, cette crise et les mesures exceptionnelles prises dans le cadre de l’état d’urgence sanitaire induisent de multiples
conséquences pour les entreprises, particulièrement sur leur activité et leur financement, ainsi que des incertitudes accrues sur leurs
perspectives d’avenir. Certaines de ces mesures, telles que les restrictions de déplacement et le travail à distance, ont également eu une
incidence sur l’organisation interne des entreprises et sur les modalités de mise en œuvre des audits.
C’est dans ce contexte complexe et évolutif que, en application des dispositions des articles L. 823‑9 et R. 823‑7 du Code de commerce
relatives à la justification de nos appréciations, nous portons à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques d’anomalies
significatives qui, selon notre jugement professionnel, ont été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice,
ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques.
Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le contexte de l’audit des comptes consolidés pris dans leur ensemble et de la formation
de notre opinion exprimée ci‑avant. Nous n’exprimons pas d’opinion sur des éléments de ces comptes consolidés pris isolément.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
273
Comptes consolidés
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés
Évaluation des actifs immobilisés, notamment les actifs incorporels
Risque identié
Au 31 décembre 2021, la valeur des actifs immobilisés du Groupe s’élève à 84,4 milliards d’euros. Cet actif immobilisé est essentiellement
composé des marques, enseignes et écarts d’acquisition reconnus lors des opérations de croissance externe, d’immobilisations
corporelles (terrains, terres à vignes, immeubles et agencements notamment des boutiques et hôtels) et de droits d’utilisation.
Nous avons considéré l’évaluation de ces actifs immobilisés, notamment les actifs incorporels, comme un point clé de l’audit en raison
de leur importance significative dans les comptes du Groupe et parce que la détermination de leur valeur recouvrable, le plus souvent
fondée sur des prévisions de ﬂux de trésorerie futurs actualisés, nécessite l’utilisation d’hypothèses, d’estimations ou d’appréciations,
comme indiqué dans la Note 1.7 de l’annexe aux comptes consolidés alors que la pandémie de Covid‑19 continue d’aecter certaines
activités du Groupe et rend leurs perspectives plus diciles à apprécier, en raison notamment de la diminution du trafic des voyageurs
d’aaires et de tourisme comme précisé dans la Note 5.
Notre réponse
Le Groupe réalise des tests de perte de valeur sur ces actifs, dont les modalités sont décrites dans les Notes 1.17 et 5 de l’annexe aux comptes
consolidés. Dans ce cadre, nous avons examiné les modalités de mise en œuvre de ces tests de perte de valeur et avons principalement
orienté nos travaux sur les Maisons qui sont les plus aectées par les évolutions négatives de l’environnement économique actuel ou
pour lesquelles la valeur comptable représente un multiple élevé du résultat opérationnel courant.
Nous avons apprécié les données et les hypothèses sur lesquelles se fondent les principales estimations, notamment les prévisions de
ﬂux de trésorerie, les hypothèses de retour à un niveau d’activité équivalent à celui de 2019, attendu entre 2022 et 2024 le cas échéant,
les taux de croissance à long terme et les taux d’actualisation retenus.
Nous avons également analysé la cohérence des prévisions avec les performances passées, les perspectives de marché et avons réalisé
des analyses de sensibilité sur les tests de perte de valeur. De plus, lorsque la valeur recouvrable est déterminée par référence à des
transactions similaires récentes, nous avons corroboré les analyses présentées avec les données de marché disponibles. L’ensemble de
ces analyses a été mené avec nos experts en évaluation.
Enfin, nous avons examiné le caractère approprié des informations fournies dans l’annexe aux comptes consolidés.
Évaluation des stocks et en-cours
Risque identié
Le succès des produits du Groupe dépend notamment de sa capacité à identifier les nouvelles tendances ainsi que les changements de
comportement et de goûts, afin de proposer des produits en adéquation avec les attentes des consommateurs. Le Groupe détermine
le montant des dépréciations de stocks et en‑cours à partir de l’estimation des perspectives d’écoulement sur les diérents marchés
ou en raison de l’obsolescence des produits concernés comme cela est précisé dans la Note 1.19 de l’annexe aux comptes consolidés.
Nous avons considéré l’évaluation des stocks et en‑cours comme un point clé de l’audit, car les perspectives évoquées ci‑dessus et les
éventuelles dépréciations qui en découlent dépendent par nature d’hypothèses, d’estimations ou d’appréciations du Groupe, comme
indiqué dans la Note 1.7 de l’annexe aux comptes consolidés. En outre, les stocks sont présents dans un grand nombre de filiales et la
détermination de ces dépréciations repose notamment sur l’estimation des retours et sur le suivi des marges internes, qui sont annulées
dans les comptes consolidés tant que les stocks ne sont pas vendus aux clients hors Groupe.
Notre réponse
Dans le cadre de nos diligences, nous avons analysé les perspectives d’écoulement estimées par le Groupe au regard des réalisations
historiques et des derniers budgets afin d’apprécier les montants de dépréciation qui en découlent. Nous avons, le cas échéant, examiné
les hypothèses retenues pour la comptabilisation de dépréciations non‑récurrentes.
Nous avons également apprécié la cohérence des niveaux de marges internes annulées dans les comptes consolidés, en examinant
notamment le niveau de marge réalisé avec les diérentes filiales de distribution et en le comparant avec le pourcentage d’élimination
retenu.
274
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés
Provisions pour risques et charges et positions scales incertaines
Risque identié
Les activités du Groupe sont menées dans un cadre réglementaire international souvent imprécis, évoluant selon les pays et dans le
temps, et s’appliquant à des domaines aussi variés que la composition des produits, leur conditionnement, le calcul de l’impôt sur les
résultats ou les relations avec les partenaires du Groupe (distributeurs, fournisseurs, actionnaires de filiales, etc.). Dans ce contexte, les
activités du Groupe peuvent induire des risques, litiges ou situations contentieuses, et les entités du Groupe en France et à l’étranger
peuvent faire l’objet de contrôles fiscaux et, le cas échéant, de demandes de rectification de la part des administrations locales.
Comme indiqué dans les Notes 1.22 et 20 de l’annexe aux comptes consolidés :
•
les provisions pour risques et charges correspondent à l’estimation des eets patrimoniaux des risques, litiges, situations contentieuses
réalisés ou probables qui résultent des activités du Groupe ;
•
les passifs non courants relatifs aux positions fiscales incertaines incluent l’estimation des risques, litiges et situations contentieuses
réalisés ou probables relatifs au calcul de l’impôt conformément à l’interprétation IFRIC 23.
Nous avons considéré les provisions pour risques et charges et positions fiscales incertaines comme un point clé de l’audit en raison de
l’importance des montants concernés et du niveau de jugement requis pour le suivi des changements réglementaires et pour l’évaluation
de ces provisions dans un contexte réglementaire international en constante évolution.
Notre réponse
Dans le cadre de notre audit des comptes consolidés, nos travaux ont notamment consisté à :
•
examiner les procédures mises en œuvre par le Groupe afin d’identifier et de recenser l’ensemble des risques, litiges, situations
contentieuses et positions fiscales incertaines ;
•
prendre connaissance de l’analyse des risques eectuée par le Groupe, de la documentation correspondante et à examiner, le cas
échéant, les consultations écrites des conseils externes ;
•
apprécier avec nos experts, notamment fiscalistes, les principaux risques identifiés et à examiner les hypothèses retenues par la
direction du Groupe pour estimer le montant des provisions et celui des passifs relatifs aux positions fiscales incertaines ;
•
procéder à l’examen critique des analyses relatives à l’utilisation des provisions pour risques et charges, et des passifs relatifs aux
positions fiscales incertaines préparées par le Groupe ;
•
examiner, avec nos experts fiscalistes, les évaluations préparées par la direction Fiscale du Groupe relatives aux conséquences des
évolutions fiscales ;
•
examiner le caractère approprié des informations relatives à ces risques, litiges, situations contentieuses et positions fiscales
incertaines présentées en annexe.
Acquisition de Tiffany
Risque identié
Le 7 janvier 2021, LVMH a acquis la société Tiany & Co. (« Tiany »), selon les modalités évoquées dans la Note 2.1 de l’annexe aux
comptes consolidés. L’acquisition a été eectuée au prix de 131,50 dollars US par action, soit 16,1 milliards de dollars US, payés en
numéraire, représentant 13,1 milliards d’euros au cours du jour de l’acquisition. L’opération a été financée au moyen de diverses émissions
obligataires en 2020, pour un montant total de 10,7 milliards d’euros, et d’émission d’US commercial papers pour le complément.
Conformément à la norme IFRS 3, le Groupe a procédé à l’identification et la réévaluation des actifs acquis et des passifs repris,
notamment l’évaluation de la marque Tiany pour un montant de 5,9 milliards d’euros, déterminée à titre principal selon la méthode
des redevances et à titre secondaire selon la méthode du surprofit. Cette acquisition s’est ainsi traduite par la comptabilisation d’un
actif net acquis de 6,8 milliards d’euros et d’un écart d’acquisition définitif de 6,8 milliards d’euros.
Nous avons considéré que l’allocation du prix d’acquisition de la société Tiany constitue un point clé de l’audit en raison :
•
du caractère significatif des actifs et passifs reconnus dans les comptes consolidés, et de l’écart d’acquisition en résultant ;
•
du niveau de jugement requis pour identifier les actifs acquis et les passifs repris et des estimations utilisées pour évaluer leur juste
valeur.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
275
Comptes consolidés
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés
Notre réponse
Dans le cadre de notre audit, nos travaux ont notamment consisté à :
•
apprécier le caractère raisonnable de la méthodologie retenue pour l’identification des actifs acquis et des passifs repris ;
•
réaliser des procédures d’audit spécifiques sur les comptes significatifs du bilan d’ouverture couvrant les principales entités du
groupe Tiany ;
•
apprécier les réévaluations des actifs et des passifs issus des comptes de la société Tiany à la date de prise de contrôle, établis et
présentés conformément aux principes comptables appliqués par LVMH ;
•
analyser les méthodes d’évaluation utilisées par LVMH pour la détermination de la juste valeur des actifs acquis et des passifs repris,
avec nos experts en évaluation, en particulier :
–
examiner les hypothèses clés des méthodes retenues pour évaluer la marque telles que décrites dans la Note 2.1 de l’annexe aux
comptes consolidés, en les comparant aux données sources et à des données de marchés,
–
apprécier les hypothèses retenues pour évaluer les actifs et passifs à leur juste valeur,
–
réaliser des contrôles arithmétiques sur les diérents travaux d’évaluation des actifs acquis et des passifs repris ;
•
analyser la cohérence d’ensemble de l’allocation du prix d’acquisition définitif et de l’écart résiduel qui en découle.
Enfin, nous avons examiné le caractère approprié des informations fournies dans l’annexe aux comptes consolidés.
IV� Vérications spéciques
Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, aux vérifications spécifiques
prévues par les textes légaux et réglementaires des informations données dans le rapport sur la gestion du Groupe du Conseil
d’administration.
Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur concordance avec les comptes consolidés.
Nous attestons que la déclaration consolidée de performance extra‑financière prévue par l’article L. 225‑102‑1 du Code de commerce
figure dans le rapport sur la gestion du Groupe, étant précisé que, conformément aux dispositions de l’article L. 823‑10 de ce Code, les
informations contenues dans cette déclaration n’ont pas fait l’objet de notre part de vérifications de sincérité ou de concordance avec
les comptes consolidés et doivent faire l’objet d’un rapport par un organisme tiers indépendant.
V� Autres vérications ou informations prévues par les textes légaux et réglementaires
Format de présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le Rapport nancier annuel
Nous avons également procédé, conformément à la norme d’exercice professionnel sur les diligences du Commissaire aux comptes
relatives aux comptes annuels et consolidés présentés selon le format d’information électronique unique européen, à la vérification
du respect de ce format défini par le règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans la présentation des comptes
consolidés destinés à être inclus dans le Rapport financier annuel mentionné au I de l’article L. 451‑1‑ 2 du Code monétaire et financier,
établis sous la responsabilité du directeur financier par délégation du directeur général. S’agissant de comptes consolidés, nos diligences
comprennent la vérification de la conformité du balisage de ces comptes au format défini par le règlement précité.
Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation des comptes consolidés destinés à être inclus dans le Rapport financier
annuel respecte, dans tous ses aspects significatifs, le format d’information électronique unique européen.
Il ne nous appartient pas de vérifier que les comptes consolidés qui seront eectivement inclus par votre Société dans le Rapport
financier annuel déposé auprès de l’AMF correspondent à ceux sur lesquels nous avons réalisé nos travaux.
276
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes consolidés
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés
Désignation des Commissaires aux comptes
Nous avons été nommés Commissaires aux comptes de la société Christian Dior par votre Assemblée générale du 15 mai 2003 pour
le cabinet MAZARS et du 14 mai 2009 pour le cabinet ERNST & YOUNG et Autres.
Au 31 décembre 2021, le cabinet MAZARS était dans la dix‑neuvième année de sa mission sans interruption et le cabinet ERNST & YOUNG
et Autres dans la treizième année.
Antérieurement, le cabinet ERNST & YOUNG Audit était Commissaire aux comptes de 1997 à 2008.
VI� Responsabilités de la direction et des personnes constituant le gouvernement d’entreprise
relatives aux comptes consolidés
Il appartient à la direction d’établir des comptes consolidés présentant une image fidèle conformément au référentiel IFRS tel qu’adopté
dans l’Union européenne ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes
consolidés ne comportant pas d’anomalies significatives, que celles‑ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs.
Lors de l’établissement des comptes consolidés, il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la Société à poursuivre son exploitation,
de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la
convention comptable de continuité d’exploitation, sauf s’il est prévu de liquider la Société ou de cesser son activité.
Il incombe au Comité d’audit de la performance de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et de suivre l’ecacité
des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l’Audit interne, en ce qui concerne les procédures
relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière.
Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Conseil d’administration.
VII� Responsabilités des Commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes consolidés
Objectif et démarche d’audit
Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes consolidés. Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes
consolidés pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé
d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement
détecter toute anomalie significative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme
significatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement ou en cumulé, inﬂuencer
les décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux‑ci.
Comme précisé par l’article L. 823‑10‑1 du Code de commerce, notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir la
viabilité ou la qualité de la gestion de votre Société.
Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, le Commissaire aux comptes
exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit. En outre :
•
il identifie et évalue les risques que les comptes consolidés comportent des anomalies significatives, que celles‑ci proviennent de
fraudes ou résultent d’erreurs, définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques, et recueille des éléments qu’il estime
susants et appropriés pour fonder son opinion. Le risque de non‑détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude
est plus élevé que celui d’une anomalie significative résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la falsification,
les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne ;
•
il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance,
et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’ecacité du contrôle interne ;
•
il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites
par la direction, ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes consolidés ;
Rapport annuel au 31 décembre 2021
277
Comptes consolidés
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés
•
il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et, selon
les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles
de mettre en cause la capacité de la Société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés
jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause
la continuité d’exploitation. S’il conclut à l’existence d’une incertitude significative, il attire l’attention des lecteurs de son rapport
sur les informations fournies dans les comptes consolidés au sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas fournies
ou ne sont pas pertinentes, il formule une certification avec réserve ou un refus de certifier ;
•
il apprécie la présentation d’ensemble des comptes consolidés et évalue si les comptes consolidés reﬂètent les opérations et
événements sous‑jacents de manière à en donner une image fidèle ;
•
concernant l’information financière des personnes ou entités comprises dans le périmètre de consolidation, il collecte des éléments
qu’il estime susants et appropriés pour exprimer une opinion sur les comptes consolidés. Il est responsable de la direction, de la
supervision et de la réalisation de l’audit des comptes consolidés ainsi que de l’opinion exprimée sur ces comptes.
Rapport au Comité d’audit de la performance
Nous remettons au Comité d’audit de la performance un rapport qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme
de travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos travaux. Nous portons également à sa connaissance, le cas échéant,
les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration
et au traitement de l’information comptable et financière.
Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité d’audit de la performance figurent les risques d’anomalies significatives,
que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes consolidés de l’exercice et qui constituent de ce fait les points
clés de l’audit, qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport.
Nous fournissons également au Comité d’audit de la performance la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537/2014
confirmant notre indépendance, au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par les articles L. 822‑10 à
L. 822‑14 du Code de commerce et dans le Code de déontologie de la profession de Commissaire aux comptes. Le cas échéant, nous
nous entretenons avec le Comité d’audit de la performance des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde
appliquées.
Courbevoie et Paris‑La Défense, le 25 février 2022
Les Commissaires aux comptes
MAZARS ERNST & YOUNG et Autres
Loïc Wallaert Guillaume Machin Gilles Cohen
278
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport annuel au 31 décembre 2021
279
Comptes annuels
de la société Christian Dior
1� Compte de résultat 280
2� Bilan 281
3� Tableau de variation de trésorerie 282
4� Annexe aux comptes annuels 283
5� Filiales et participations 291
6� Résultat des cinq derniers exercices 292
7� Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels 293
8� Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions
réglementées 297
280
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes annuels de la société Christian Dior
Compte de résultat
1� Compte de résultat
Produits/(Charges)(en millions d’euros) Notes 2021 2020
(a)
Produits nanciers de liales et participations 1 458,1 957,8
Titres en portefeuille : dépréciations et provisions 0,2 0,2
résultats de cession - -
autres (0,4) (0,4)
Gestiondeslialesetparticipations 4�1 1 457,8 957,6
Coût de la dette nancière nette 4�2 (0,9) (3,1)
Autres produits et charges nanciers - -
RÉSULTAT FINANCIER 4 1 457,0 954,5
Frais de personnel 5 (0,7) (4,4)
Autres charges nettes de gestion 6 (5,4) (6,1)
RÉSULTAT D’EXPLOITATION (6,1) (10,5)
RÉSULTAT COURANT AVANT IMPÔT 1 450,8 944,0
RÉSULTAT EXCEPTIONNEL ‑ ‑
Impôt sur les sociétés 7 (18,0) (9,8)
RÉSULTAT NET 1 432,8 934,3
(a) Après prise en compte de la fusion‑absorption de Financière Jean Goujon par Christian Dior au 30 septembre 2020, avec effet rétroactif au 1
er
janvier 2020�
Rapport annuel au 31 décembre 2021
281
Comptes annuels de la société Christian Dior
Bilan
2� Bilan
ACTIF
(en millions d’euros) Notes 2021 2020
(a)
Brut Amortissements
et dépréciations
Net Net
Immobilisations incorporelles 0,0 0,0 0,0 0,0
Immobilisations corporelles 0,3 0,3 - -
Immobilisations incorporelles et corporelles 0,3 0,3 0,0 0,0
Participations 8 3 711,1 47,5 3 663,6 3 544,6
Autres immobilisations nancières 0,0 - 0,0 0,0
Immobilisationsnancières 3 711,1 47, 5 3 663,6 3 544,6
ACTIF IMMOBILISÉ 3 711,4 47,8 3 663,6 3 544,6
Créances 9 0,0 - 0,0 8,4
Valeurs mobilières de placement 10 16,7 - 16,7 16,7
Disponibilités 100,9 - 100,9 394,4
ACTIF CIRCULANT 117,6 ‑ 117,6 419,5
Comptes de régularisation 0,0 - 0,0 0,1
TOTAL ACTIF 3 829,0 47,8 3 781,2 3 964,2
PASSIF
(en millions d’euros) Notes 2021 2020
(a)
Avant affectation Avant affectation
Capital social (dont versé : 361,0) 11�1 361,0 361,0
Primes d’émission, de fusion et d’apport 194,2 194,2
Réserves et écarts de réévaluation 36,4 36,4
Report à nouveau
(b)
2 288,2 2 436,4
Résultat de l’exercice 1 432,8 934,3
Acompte sur dividendes (541,5) (361,0)
CAPITAUX PROPRES 11 3 771,1 3 601,2
PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES 12 ‑ 10,4
Emprunts obligataires 13 - 351,4
Autres dettes 14 10,1 1,2
AUTRES PASSIFS 10,1 352,5
Comptes de régularisation - -
TOTAL PASSIF 3 781,2 3 964,2
(a) Après prise en compte de la fusion‑absorption de Financière Jean Goujon par Christian Dior au 30 septembre 2020, avec effet rétroactif au 1
er
janvier 2020�
(b) Les dividendes relatifs aux actions auto‑détenues ont été reclassés en report à nouveau au 31 décembre 2020 et au 31 décembre 2021.
282
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes annuels de la société Christian Dior
Tableau de variation de trésorerie
3� Tableau de variation de trésorerie
(en millions d’euros) 2021 2020
(a)
I� OPÉRATIONS D’EXPLOITATION
Résultat net 1 433 934
Dotations/reprises nettes aux amortissements, dépréciations et provisions (11) 4
Dividendes reçus en nature - -
Plus ou moins-values nettes de cessions - -
Capacitéd’autonancement 1 422 938
Variation des actifs circulants 8 (8)
Variation des dettes à court terme 9 (7)
Variation du besoin en fonds de roulement d’exploitation 17 (16)
Variation de trésorerie issue des opérations d’exploitation I 1 440 923
II� OPÉRATIONS D’INVESTISSEMENT
Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles 0 -
Acquisitions de titres de participation (119) (63)
Acquisitions d’autres titres immobilisés - -
Variation nette des autres immobilisations nancières - -
Variation de trésorerie issue des opérations d’investissement II (119) (63)
III� OPÉRATIONS DE FINANCEMENT
Augmentations de capital - -
Émissions d’emprunts et nouvelles dettes nancières - -
Remboursements des emprunts et dettes nancières (351) (0)
Variation des comptes courants - -
Variationdetrésorerieissuedesopérationsdenancement III (351) (0)
IV� DIVIDENDES VERSÉS DURANT L’EXERCICE IV (1 263) (830)
VARIATION NETTE DE LA TRÉSORERIE I + II + III + IV (294) 30
Trésorerie à l’ouverture de l’exercice 411 381
Trésorerie à la clôture de l’exercice 118 411
VARIATION NETTE DE LA TRÉSORERIE (294) 30
(a) Après prise en compte de la fusion‑absorption de Financière Jean Goujon par Christian Dior au 30 septembre 2020, avec effet rétroactif au 1
er
janvier 2020�
La variation de trésorerie analyse les mouvements d’un exercice sur l’autre des disponibilités (sous déduction des découverts bancaires)
et des quasi‑disponibilités constituées des valeurs mobilières de placement, nettes des éventuelles dépréciations.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
283
4� Annexe aux comptes annuels
Les montants sont exprimés en millions d’euros sauf indication contraire.
Note 1. Activité de la société et faits signicatifs de l’exercice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
Note 2� Principes, règles et méthodes comptables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
Note 3� Événements post-clôture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Note 4. Résultat nancier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Note 5� Frais de personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Note 6� Autres charges nettes de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Note 7� Impôt sur les sociétés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Note 8� Participations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
Note 9� Créances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
Note 10� Valeurs mobilières de placement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
Note 11� Capitaux propres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Note 12� Variation des dépréciations et des provisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Note 13. Dette nancière brute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Note 14� Autres dettes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
Note 15� Autres informations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
284
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes annuels de la société Christian Dior
Annexe aux comptes annuels
Note 1� Activité de la société et faits signicatifs de l’exercice
La société Christian Dior SE est une société holding cotée qui détient directement une participation de 41,29 % dans le capital de LVMH
Moët Hennessy Louis Vuitton SE, société cotée.
Note 2� Principes, règles et méthodes comptables
2�1 Cadre général, changement
de méthodes comptables
Les comptes annuels ont été établis conformément au Règlement
n° 2014‑03 du 5 juin 2014 de l’Autorité des Normes comptables,
selon les mêmes principes et méthodes comptables que ceux
retenus lors de l’exercice précédent.
Les conventions générales comptables ont été appliquées dans le
respect du principe de prudence conformément aux hypothèses
de base : continuité d’exploitation, permanence des méthodes
comptables, indépendance des exercices, et conformément aux
règles générales d’établissement et de présentation des comptes
annuels, sous réserve de la présentation du compte de résultat,
modifiée en 2019.
La présentation du compte de résultat inclut trois soldes
intermédiaires : le résultat financier, le résultat d’exploitation et le
résultat exceptionnel ; résultat financier et résultat d’exploitation
cumulés forment le résultat courant avant impôt.
Le résultat financier comprend le résultat de gestion des filiales
et participations, le coût de la dette financière, qui est liée en
substance à la détention de ces participations, ainsi que les
autres éléments résultant de la gestion des filiales ou de la dette.
Le résultat de gestion des filiales et participations comprend tous
les éléments de gestion du portefeuille : dividendes, variation
des dépréciations de titres, variation des provisions pour risques
et charges liées au portefeuille et résultats de cession de titres.
Le résultat d’exploitation inclut les frais de gestion de la Société
et les frais de direction et coordination du Groupe, frais de
personnel ou autres frais de gestion.
Les résultats financier et d’exploitation incluent les éléments
dont la nature relève de la gestion financière de la société, ou
de l’exploitation administrative, quel que soit leur montant ou
leur occurrence. Le résultat exceptionnel englobe ainsi les seules
opérations qui, du fait de leur nature, ne peuvent être comprises
dans les résultats financier ou d’exploitation.
Les éléments inscrits en comptabilité ont été évalués selon la
méthode du coût historique.
2�2 Immobilisations incorporelles
Les logiciels sont amortis selon le mode linéaire sur une durée
d’un an.
2�3 Immobilisations corporelles
Les immobilisations corporelles sont amorties selon le mode
linéaire et en fonction des durées d’utilisation estimées suivantes :
•
mobilier : 10 années.
2�4 Immobilisations nancières
Les titres de participation ainsi que les autres titres immobilisés
sont enregistrés à leur coût d’acquisition (hors frais accessoires)
ou à leur valeur d’apport. Lorsque leur valeur d’utilité à la date de
clôture est inférieure à la valeur comptabilisée, une dépréciation
est enregistrée, du montant de la diérence.
Dans le cas de participations dans une société cotée, la valeur
d’utilité est généralement appréciée sur la base de la valorisation
boursière, de la quote‑part de l’actif net réévalué de la société et/
ou de l’actualisation des ﬂux de trésorerie prévisionnels.
La valeur d’utilité des participations non cotées est généralement
estimée en fonction de la quote‑part de l’actif net réévalué
des sociétés concernées, de comparables boursiers et/ou de
l’actualisation des ﬂux de trésorerie prévisionnels.
Les actions Christian Dior achetées en vue d’une annulation sont
comptabilisées en Immobilisations financières et ne font pas
l’objet de dépréciation.
Les résultats de cession de titres de participation sont calculés
selon la méthode du coût moyen pondéré et présentés en gestion
des filiales et participations, au résultat financier.
Conformément au Règlement n° 2015‑06 du 23 novembre 2015 de
l’Autorité des Normes comptables, les malis de fusions aectés aux
immobilisations financières, sont comptabilisés dans le compte
spécifique par catégorie d’actif concerné : « Malis de fusion sur
actifs financiers ». Les malis techniques correspondent, à hauteur
de la participation antérieurement détenue par l’absorbante, à
des plus‑values latentes sur éléments d’actif comptabilisés ou
non dans les comptes de l’absorbée, déduction faite, en l’absence
d’obligation comptable, des passifs non comptabilisés dans les
comptes de la société absorbée.
À la fin de chaque exercice, la valeur nette comptable de chaque
actif apporté, plus le mali technique y aérent, est appréciée.
Le cas échéant, si cette valeur est inférieure à la valeur réelle de
ces actifs, une dépréciation est constatée.
Les malis techniques sont réduits à due proportion au fur et à
mesure de la cession ou de la sortie des actifs concernés.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
285
Comptes annuels de la société Christian Dior
Annexe aux comptes annuels
2�5 Créances et dettes
Les créances et dettes ont été comptabilisées pour leur valeur
nominale. Une dépréciation est constatée lorsque les perspectives
d’encaissement s’avèrent inférieures à la valeur comptable.
2�6 Valeurs mobilières de placement
Les valeurs mobilières de placement sont évaluées à leur coût
d’acquisition. Une dépréciation est constatée lorsque leur valeur
d’acquisition est supérieure à leur valeur de marché établie
comme suit :
•
titres cotés : moyenne des cours de bourse du dernier mois
de l’exercice ;
•
autres titres : valeur de réalisation estimée ou valeur liquidative.
En cas de cession partielle d’une ligne de titres, la détermination
du résultat de cession s’eectue selon la méthode « Premier entré
– premier sorti » (FIFO).
2�7 Capitaux propres
Conformément à la recommandation de la Compagnie nationale
des Commissaires aux comptes, les acomptes sur dividendes sont
inscrits en déduction des capitaux propres.
2�8 Provisions pour risques et charges
La Société constitue une provision pour les risques et charges
certains et probables à la clôture de chaque exercice dans le
respect du principe de prudence.
2�9 Résultat nancier
Du fait de son type d’activité, la Société enregistre les opérations
de cession de titres selon les principes suivants :
•
les résultats de cession de titres de participation sont calculés
selon la méthode du coût moyen pondéré ;
•
les résultats de cession de valeurs mobilières de placement
sont calculés selon la méthode FIFO.
Note 3� Événements post-clôture
À la date d’arrêté des comptes, le 27 janvier 2022, il n’est survenu aucun événement de nature à remettre en cause les hypothèses retenues
pour l’établissement des comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2021.
Note 4� Résultat nancier
4�1 Gestion des liales et participations
Le résultat provenant de la gestion des filiales et participations s’analyse de la façon suivante :
(en millions d’euros) 2021 2020
Dividendes perçus 1 458,1 957,8
Produitsnanciersdelialesetparticipations 1 458,1 957,8
Variation des dépréciations 0,2 0,2
Variation des provisions pour risques et charges - -
Dépréciationsetprovisionsautitredeslialesetparticipations 0,2 0,2
Autres (0,4) (0,4)
Gestiondeslialesetparticipations 1 457,8 957,6
Concernant la variation des dépréciations et des provisions, voir également Note 12.
286
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes annuels de la société Christian Dior
Annexe aux comptes annuels
4�2 Coût de la dette nancière nette
Le coût de la dette financière nette s’analyse de la façon suivante :
(en millions d’euros) 2021 2020
Intérêts et primes sur emprunts (0,9) (3,1)
Autres produits/(charges) nanciers 0,0 0,0
Produit/(coût)deladettenancièrenettehorsGroupe (0,9) (3,1)
Produit/(coût)deladettenancièrenetteintra‑Groupe ‑ ‑
Produit/(coût)deladettenancièrenette (0,9) (3,1)
Note 5� Frais de personnel
Les frais de personnel incluent en 2021 les rémunérations brutes et charges patronales.
Au cours de l’exercice 2021, une rémunération brute de 200 milliers d’euros a été versée à un mandataire social ; en outre, des rémunérations
de 140 milliers d’euros ont été réglées en janvier 2022, au titre des mandats d’Administrateur assumés au cours de l’exercice 2021.
Note 6� Autres charges nettes de gestion
Les autres charges de gestion sont constituées notamment de la convention d’assistance conclue avec la société Agache.
Note 7� Impôt sur les sociétés
7�1 Ventilation de l’impôt
L’impôt sur les sociétés se ventile, selon la présentation adoptée pour le résultat avant impôt, de la façon suivante :
(en millions d’euros) Avant impôt (Charge)/
Produit d’impôt
Après impôt
Résultat courant 1 450,8 (18,0) 1 432,8
Résultat exceptionnel - - -
1 450,8 (18,0) 1 432,8
7�2 Situation scale
La société Christian Dior est depuis le 1
er
janvier 2018 membre
du groupe d’intégration fiscale dont la société Agache est société
mère intégrante.
Christian Dior calcule et comptabilise sa charge d’impôt comme
si elle était imposée séparément, et verse le montant de cet impôt
à la société mère intégrante.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
287
Comptes annuels de la société Christian Dior
Annexe aux comptes annuels
Note 8� Participations
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020
Valeur brute du portefeuille de participations 3 711,1 3 592,2
Dépréciations (47,5) (47,7)
Valeur nette du portefeuille de participations 3 663,6 3 544,6
La variation de la valeur nette du portefeuille de participations
correspond principalement à l’acquisition de titres LVMH Moët
Hennessy Louis Vuitton SE (selon les modalités décrites en
Note 2.4).
Le portefeuille de participations est détaillé dans le tableau des
filiales et participations.
Les méthodes de dépréciation des titres de participation sont
décrites en Note 2.4.
L’évolution de la dépréciation du portefeuille est analysée en
Note 12.
Note 9� Créances
Le solde des créances s’analyse ainsi :
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020
Valeur brute Dépréciations Valeur nette Valeur nette
Créances sur des entreprises liées
Compte courant d’intégration scale - - - 8,4
Autres créances 0,0 - 0,0 -
Total 0,0 ‑ 0,0 8,4
L’échéance de l’ensemble des créances est inférieure à un an.
Note 10� Valeurs mobilières de placement
10�1 Actions auto-détenues
La valeur du portefeuille au 31 décembre 2021, répartie en fonction de l’aectation des titres détenus, s’analyse de la façon suivante :
(en millions d’euros) Au 31 décembre 2021
Nombre
de titres
Valeur brute
comptable
Dépréciation Valeur nette
comptable
Actions destinées à être attribuées aux employés
et affectées à des plans déterminés - - - -
Actions disponibles pour être attribuées aux employés 96 936 16,7 - 16,7
Valeurs mobilières de placement 96 936 16,7 ‑ 16,7
Au cours de l’exercice, il n’y a pas eu de mouvement du portefeuille.
288
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes annuels de la société Christian Dior
Annexe aux comptes annuels
10�2 Plans d’options et assimilés
10�2�1 Plans d’options d’achat
L’Assemblée générale de la Société du 30 juin 2020 a renouvelé
l’autorisation accordée au Conseil d’administration, pour une
période de vingt‑six mois expirant le 29 août 2022, de consentir,
en une ou plusieurs fois, au bénéfice de membres du personnel
ou dirigeants des sociétés du Groupe, des options de souscription
ou d’achat d’actions dans la limite de 1 % du capital de la Société
au jour de cette autorisation.
Chaque plan d’options d’achat a une durée de vie de dix ans.
Sous réserve des conditions fixées par le plan, les options sont
exerçables, selon les plans, après un délai de quatre ans à compter
de l’ouverture du plan.
Aucun plan d’options d’achat ou de souscription d’actions
Christian Dior n’était en vie au cours de l’exercice.
Pour l’ensemble des plans, la parité est d’une action pour une
option attribuée.
10�2�2 Plans d’attribution d’actions
gratuites et d’actions
de performance
L’Assemblée générale du 30 juin 2020 a renouvelé l’autorisation
accordée au Conseil d’administration, pour une période de
vingt‑six mois expirant le 29 août 2022, de procéder, en une ou
plusieurs fois, au bénéfice des membres du personnel et/ou des
dirigeants des sociétés du Groupe, à des attributions d’actions
gratuites existantes ou à émettre dans la limite de 1 % du capital
de la Société au jour de cette autorisation.
Pour les plans postérieurs au 30 novembre 2015, l’attribution des
actions gratuites aux bénéficiaires, quelle que soit leur résidence
fiscale, est définitive, sous conditions, au terme d’une période
d’acquisition des droits de trois ans, sans période de conservation
ultérieure.
Les plans associent attribution d’actions gratuites et attribution
d’actions de performance dans des proportions déterminées
en fonction du niveau hiérarchique et du statut du bénéficiaire.
Aucun plan d’attribution d’actions gratuites ou d’actions de
performance Christian Dior n’était en vie au cours de l’exercice.
S’agissant de l’attribution d’actions existantes, les attributions
définitives n’entraînent aucune dilution pour les actionnaires.
10�2�3 Conditions de performance
La majeure partie des plans d’options d’achat ou d’attribution
d’actions gratuites sont assortis de conditions de performance,
dont la réalisation est nécessaire à l’obtention définitive du
bénéfice de ces plans.
Pour les actions de performance, l’attribution definitive est
soumise, outre une condition de présence dans le Groupe, à
la réalisation de conditions liées aux performances financières
du groupe Christian Dior, les actions de performance ne sont
attribuées définitivement que si les comptes consolidés de
Christian Dior achent une variation positive par rapport à un
exercice de référence de l’un ou l’autre des indicateurs suivants :
résultat opérationnel courant, trésorerie issue des opérations et
investissements d’exploitation, taux de marge opérationnelle
courante du Groupe. La condition de performance est appréciée
à périmètre constant, de sorte qu’il n’est pas tenu compte des
incidences des acquisitions réalisées au cours des deux années
civiles suivant l’exercice de référence et que, de même, est neutralisé
l’impact des cessions intervenues au cours de cette même période.
Seules les opérations significatives (d’un montant supérieur à
150 millions d’euros) font l’objet d’un retraitement comptable.
Pour les plans mis en place postérieurement au 30 novembre 2015,
les actions de performance ne sont définitivement attribuées que
si les comptes consolidés de Christian Dior pour l’année civile
N + 1 suivant la mise en place du plan et l’année civile N + 2
achent une variation positive, par rapport à l’année civile N
de mise en place, de l’un ou l’autre des indicateurs suivants
mentionnés ci‑dessus.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
289
Comptes annuels de la société Christian Dior
Annexe aux comptes annuels
Note 11� Capitaux propres
11�1 Composition du capital social
Le capital social, entièrement libéré, est composé de 180 507 516 actions d’un nominal de 2 euros, dont 130 045 992 actions bénéficient
d’un droit de vote double au 31 décembre 2021.
11�2 Variation des capitaux propres
(en millions d’euros)
Capitaux propres au 31 décembre 2020 (avant affectation du résultat) 3 601,2
Résultat de l’exercice clos le 31 décembre 2021 1 432,8
Dividendes distribués pour l’exercice clos le 31 décembre 2020 (722,0)
Effet des actions auto-détenues 0,6
Acompte sur dividendes pour l’exercice clos le 31 décembre 2021 (541,5)
Capitaux propres au 31 décembre 2021 (avant affectation du résultat) 3 771,1
L’aectation du résultat de l’exercice 2020 a été approuvée par l’Assemblée générale mixte du 15 avril 2021.
Note 12� Variation des dépréciations et des provisions
La variation des dépréciations d’actifs et des provisions pour risques et charges au cours de l’exercice s’analyse de la façon suivante :
(en millions d’euros) Montant au
1
er
janvier
2021
Dotations de
l’exercice
Reprises de
l’exercice
Montant au
31 décembre
2021
Participations 47,7 - 0,2 47, 5
Dépréciations d’actifs 47,7 ‑ 0,2 47,5
Provision pour charges 10,4 - 10,4 -
Provision pour risques et charges 10,4 ‑ 10,4 ‑
Total 58,1 ‑ 10,6 47,5
Note 13� Dette nancière brute
La dette financière brute s’analyse de la façon suivante :
(en millions d’euros) 31 déc� 2021 31 déc� 2020
Emprunts obligataires - 351,4
Dettenancièrebrute ‑ 351,4
L’emprunt obligataire, à échéance du 24 juin 2021, a été remboursé par anticipation le 24 mars 2021.
290
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes annuels de la société Christian Dior
Annexe aux comptes annuels
Note 14� Autres dettes
(en millions d’euros) Total Montant Dont charges
à payer
Dont entreprises
liées
À 1 an au plus de 1 à 5 ans À plus de 5 ans
Dettes fournisseurs
et comptes rattachés 0,8 0,8 - - 0,6 0,4
Dettes scales et sociales 0,1 0,1 - - 0,1 -
Autres dettes 9,2 9,2 - - - 8,8
Dont compte courant
d’intégration scale 8,8 8,8 - - - 8,8
Autres dettes 10,1 10,1 ‑ ‑ 0,7 9,2
Note 15� Autres informations
15�1 Relations avec les parties liées
Au cours de l’exercice, il n’a été conclu aucune convention
nouvelle avec les parties liées au sens de l’article R. 123‑198 du
Code de commerce, d’un montant significatif et à des conditions
qui n’auraient pas été des conditions normales de marché.
15�2 Identité des sociétés consolidantes
Dénomination sociale Siège social Numéro SIREN
Financière Agache 11, rue François 1
er
75008 PARIS
775 625 767
Agache 41, avenue Montaigne
75008 PARIS
314 685 454
Rapport annuel au 31 décembre 2021
291
Comptes annuels de la société Christian Dior
Filiales et participations
5� Filiales et participations
(en millions d’euros) Quote‑ part du
capital détenu
Valeur comptable des
titres détenus
Dividendes
encaissés
en 2021
Prêts et
avances
consentis
Cautions
et aval
donnés
Brute Nette
A� Renseignements concernant
leslialesetparticipations
1� Filiales
— Filiales françaises 2,8 2,8 - - -
— Filiale étrangère 56,0 8,5 - - -
2� Participations
— LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SE 3 548,6 3 548,6 1 458,1 - -
B� Renseignements globaux concernant
lesautreslialesouparticipations
— Néant - - - - -
Total 3 607,4 3 559,9 1 458,1 ‑ ‑
292
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes annuels de la société Christian Dior
Résultat des cinq derniers exercices
6� Résultat des cinq derniers exercices
(en millions d’euros, sauf résultats par action, exprimés en euros) 31 déc 2017 31 déc 2018 31 déc 2019 31 déc 2020 31 déc 2021
1� Capital
Montant du capital social 361,0 361,0 361,0 361,0 361,0
Nombre d’actions ordinaires existantes 180 507 516 180 507 516 180 507 516 180 507 516 180 507 516
Nombre maximal d’actions futures à créer :
— par exercice de bons de souscription - - - - -
— par exercice d’options de souscription - - - - -
2� Opérations et résultats de l’exercice
Chiffre d’affaires hors taxes - - - - -
Résultat avant impôts et charges calculées
(amortissements, dépréciations et provisions) 6 201,6 1 007, 2 1 207,8 947,9 1 440,3
(Produit)/charge d’impôts sur les bénéces 27,6 (0,1) 5,0 9,8 18,0
Résultat après impôts et charges calculées
(amortissements, dépréciations et provisions) 6 163,7 1 031,0 1 215,5 934,3 1 432,8
Résultat distribué
(a)
902,5 1 083,0 6 498,3 1 083,0 1 805,1
3� Résultats par action (en euros)
Résultat après impôts, mais avant charges calculées
(amortissements, dépréciations et provisions) 34,20 5,58 6,66 5,20 7,88
Résultat après impôts et charges calculées
(amortissements, dépréciations et provisions) 34,15 5,71 6,73 5,18 7,94
Dividende brut distribué à chaque action
(b)
5,00 6,00 34,00
(d)
6,00 10,00
4� Personnel
Effectif moyen (en nombre) - - - - -
Montant de la masse salariale
(c)
9,6 15,6 1,3 0,2 7,2
Montant des sommes versées au titre
des avantages sociaux 0,0 1,7 2,1 0,1 3,7
(a) Montant de la distribution résultant de la résolution de l’Assemblée générale, avant effet des actions Christian Dior auto‑détenues à la date de distribution. Pour l’exercice clos
le 31 décembre 2021, montant proposé par le Conseil d’administration du 27 janvier 2022 à l’Assemblée générale du 21 avril 2022�
(b) Avant effets de la réglementation scale applicable aux bénéciaires.
(c) Incluant les provisions, sur les plans présumés exerçables relatifs aux options d’achat, aux attributions d’actions gratuites et d’actions de performance, comptabilisées en charges
de personnel�
(d) Dont 4,80 euros par action à titre ordinaire et 29,20 euros par action à titre exceptionnel.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
293
Comptes annuels de la société Christian Dior
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels
7� Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels
À l’Assemblée générale de la société Christian Dior,
I� Opinion
En exécution de la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée générale, nous avons eectué l’audit des comptes annuels de la
société Christian Dior relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2021, tels qu’ils sont joints au présent rapport.
Nous certifions que les comptes annuels sont, au regard des règles et principes comptables français, réguliers et sincères et donnent
une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la Société à la
fin de cet exercice.
L’opinion formulée ci‑dessus est cohérente avec le contenu de notre rapport au Comité d’audit de la performance.
II� Fondement de l’opinion
Référentiel d’audit
Nous avons eectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France. Nous estimons que les éléments que
nous avons collectés sont susants et appropriés pour fonder notre opinion.
Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indiquées dans la partie « Responsabilités des Commissaires aux
comptes relatives à l’audit des comptes annuels » du présent rapport.
Indépendance
Nous avons réalisé notre mission d’audit dans le respect des règles d’indépendance prévues par le Code de commerce et par le Code
de déontologie de la profession de Commissaire aux comptes sur la période du 1
er
janvier 2021 à la date d’émission de notre rapport, et
notamment nous n’avons pas fourni de services interdits par l’article 5, paragraphe 1, du règlement (UE) n° 537/2014.
III� Justication des appréciations – Points clés de l’audit
La crise mondiale liée à la pandémie de Covid‑19 crée des conditions particulières pour la préparation et l’audit des comptes de cet
exercice. En eet, cette crise et les mesures exceptionnelles prises dans le cadre de l’état d’urgence sanitaire induisent de multiples
conséquences pour les entreprises, particulièrement sur leur activité et leur financement, ainsi que des incertitudes accrues sur leurs
perspectives d’avenir. Certaines de ces mesures, telles que les restrictions de déplacement et le travail à distance, ont également eu une
incidence sur l’organisation interne des entreprises et sur les modalités de mise en œuvre des audits.
C’est dans ce contexte complexe et évolutif que, en application des dispositions des articles L. 823‑9 et R. 823‑7 du Code de commerce
relatives à la justification de nos appréciations, nous devons porter à votre connaissance les points clés de l’audit relatifs aux risques
d’anomalies significatives qui, selon notre jugement professionnel, ont été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de
l’exercice, ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques.
Nous avons déterminé qu’il n’y avait pas de point clé de l’audit à communiquer dans notre rapport.
294
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes annuels de la société Christian Dior
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels
IV� Vérications spéciques
Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, aux vérifications spécifiques
prévues par les textes légaux et réglementaires.
Informations données dans le Rapport de gestion et dans les autres documents sur la situation nancière
et les comptes annuels adressés aux actionnaires
Nous n’avons pas d’observation à formuler sur la sincérité et la concordance avec les comptes annuels des informations données dans le
Rapport de gestion du Conseil d’administration et dans les autres documents sur la situation financière et les comptes annuels adressés
aux actionnaires.
Nous attestons de la sincérité et de la concordance avec les comptes annuels des informations relatives aux délais de paiement
mentionnées à l’article D. 441‑6 du Code de commerce.
Rapport sur le gouvernement d’entreprise
Nous attestons de l’existence, dans le rapport du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise, des informations requises
par les articles L. 225‑37‑4, L. 22‑10‑10 et L. 22‑10‑9 du Code de commerce.
Concernant les informations fournies en application des dispositions de l’article L. 22‑10‑9 du Code de commerce sur les rémunérations
et avantages versés ou attribués aux mandataires sociaux ainsi que sur les engagements consentis en leur faveur, nous avons vérifié
leur concordance avec les comptes ou avec les données ayant servi à l’établissement de ces comptes et, le cas échéant, avec les éléments
recueillis par votre Société auprès des entreprises contrôlées par elle qui sont comprises dans le périmètre de consolidation. Sur la base
de ces travaux, nous attestons l’exactitude et la sincérité de ces informations.
Concernant les informations relatives aux éléments que votre Société a considéré susceptibles d’avoir une incidence en cas d’ore
publique d’achat ou d’échange, fournies en application des dispositions de l’article L. 22‑10‑11 du Code de commerce, nous avons vérifié
leur conformité avec les documents dont elles sont issues et qui nous ont été communiqués. Sur la base de ces travaux, nous n’avons
pas d’observation à formuler sur ces informations.
Autres informations
En application de la loi, nous nous sommes assurés que les diverses informations relatives aux prises de participation et de contrôle et
à l’identité des détenteurs du capital ou des droits de vote vous ont été communiquées dans le Rapport de gestion.
V� Autres vérications ou informations prévues par les textes légaux et réglementaires
Format de présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le Rapport nancier annuel
Nous avons également procédé, conformément à la norme d’exercice professionnel sur les diligences du Commissaire aux comptes
relatives aux comptes annuels et consolidés présentés selon le format d’information électronique unique européen, à la vérification
du respect de ce format défini par le règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 dans la présentation des comptes
annuels destinés à être inclus dans le Rapport financier annuel mentionné au I de l’article L. 451‑1‑ 2 du Code monétaire et financier,
établis sous la responsabilité du directeur financier par délégation du directeur général.
Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation des comptes annuels destinés à être inclus dans le Rapport financier
annuel respecte, dans tous ses aspects significatifs, le format d’information électronique unique européen.
Il ne nous appartient pas de vérifier que les comptes annuels qui seront eectivement inclus par votre Société dans le Rapport financier
annuel déposé auprès de l’AMF correspondent à ceux sur lesquels nous avons réalisé nos travaux.
Désignation des Commissaires aux comptes
Nous avons été nommés Commissaires aux comptes de la société Christian Dior par votre Assemblée générale du 15 mai 2003 pour le
cabinet MAZARS et du 14 mai 2009 pour le cabinet ERNST & YOUNG et Autres.
Au 31 décembre 2021, le cabinet MAZARS était dans la dix‑neuvième année de sa mission sans interruption et le cabinet ERNST & YOUNG
et Autres dans la treizième année.
Antérieurement, le cabinet ERNST & YOUNG Audit était Commissaire aux comptes de 1997 à 2008.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
295
Comptes annuels de la société Christian Dior
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels
VI� Responsabilités de la direction et des personnes constituant le gouvernement
d’entreprise relatives aux comptes annuels
Il appartient à la direction d’établir des comptes annuels présentant une image fidèle conformément aux règles et principes comptables
français ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu’elle estime nécessaire à l’établissement de comptes annuels ne comportant
pas d’anomalies significatives, que celles‑ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs.
Lors de l’établissement des comptes annuels, il incombe à la direction d’évaluer la capacité de la Société à poursuivre son exploitation,
de présenter dans ces comptes, le cas échéant, les informations nécessaires relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer la
convention comptable de continuité d’exploitation, sauf s’il est prévu de liquider la Société ou de cesser son activité.
Il incombe au Comité d’audit de la performance de suivre le processus d’élaboration de l’information financière et de suivre l’ecacité
des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l’Audit interne, en ce qui concerne les procédures
relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière.
Les comptes annuels ont été arrêtés par le Conseil d’administration.
VII� Responsabilités des Commissaires aux comptes relatives à l’audit des comptes annuels
Objectif et démarche d’audit
Il nous appartient d’établir un rapport sur les comptes annuels. Notre objectif est d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes
annuels pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé
d’assurance, sans toutefois garantir qu’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel permet de systématiquement
détecter toute anomalie significative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme
significatives lorsque l’on peut raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement ou en cumulé, inﬂuencer les
décisions économiques que les utilisateurs des comptes prennent en se fondant sur ceux‑ci.
Comme précisé par l’article L. 823‑10‑1 du Code de commerce, notre mission de certification des comptes ne consiste pas à garantir la
viabilité ou la qualité de la gestion de votre Société.
Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, le Commissaire aux comptes
exerce son jugement professionnel tout au long de cet audit. En outre :
•
il identifie et évalue les risques que les comptes annuels comportent des anomalies significatives, que celles‑ci proviennent de
fraudes ou résultent d’erreurs, définit et met en œuvre des procédures d’audit face à ces risques, et recueille des éléments qu’il estime
susants et appropriés pour fonder son opinion. Le risque de non‑détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude
est plus élevé que celui d’une anomalie significative résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la falsification,
les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne ;
•
il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance,
et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’ecacité du contrôle interne ;
•
il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites
par la direction, ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes annuels ;
•
il apprécie le caractère approprié de l’application par la direction de la convention comptable de continuité d’exploitation et, selon
les éléments collectés, l’existence ou non d’une incertitude significative liée à des événements ou à des circonstances susceptibles
de mettre en cause la capacité de la Société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation s’appuie sur les éléments collectés
jusqu’à la date de son rapport, étant toutefois rappelé que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause
la continuité d’exploitation. S’il conclut à l’existence d’une incertitude significative, il attire l’attention des lecteurs de son rapport
sur les informations fournies dans les comptes annuels au sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas fournies ou
ne sont pas pertinentes, il formule une certification avec réserve ou un refus de certifier ;
•
il apprécie la présentation d’ensemble des comptes annuels et évalue si les comptes annuels reﬂètent les opérations et événements
sous‑jacents de manière à en donner une image fidèle.
296
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes annuels de la société Christian Dior
Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels
Rapport au Comité d’audit de la performance
Nous remettons au Comité d’audit de la performance un rapport qui présente notamment l’étendue des travaux d’audit et le programme
de travail mis en œuvre, ainsi que les conclusions découlant de nos travaux. Nous portons également à sa connaissance, le cas échéant,
les faiblesses significatives du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration
et au traitement de l’information comptable et financière.
Parmi les éléments communiqués dans le rapport au Comité d’audit de la performance figurent les risques d’anomalies significatives,
que nous jugeons avoir été les plus importants pour l’audit des comptes annuels de l’exercice et qui constituent de ce fait les points clés
de l’audit, qu’il nous appartient de décrire dans le présent rapport.
Nous fournissons également au Comité d’audit de la performance la déclaration prévue par l’article 6 du règlement (UE) n° 537/2014
confirmant notre indépendance, au sens des règles applicables en France telles qu’elles sont fixées notamment par les articles L. 822‑10 à
L. 822‑14 du Code de commerce et dans le Code de déontologie de la profession de Commissaire aux comptes. Le cas échéant, nous
nous entretenons avec le Comité d’audit de la performance des risques pesant sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde
appliquées.
Paris‑La Défense, le 25 février 2022
Les Commissaires aux comptes
MAZARS ERNST & YOUNG et Autres
Loïc Wallaert Guillaume Machin Gilles Cohen
Rapport annuel au 31 décembre 2021
297
Comptes annuels de la société Christian Dior
Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions réglementées
8� Rapport spécial des Commissaires aux comptes
sur les conventions réglementées
À l’Assemblée générale de la société Christian Dior,
En notre qualité de Commissaires aux comptes de votre Société, nous vous présentons notre rapport sur les conventions réglementées.
Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des informations qui nous ont été données, les caractéristiques, les modalités
essentielles ainsi que les motifs justifiant de l’intérêt pour la Société des conventions dont nous avons été avisés ou que nous aurions
découvertes à l’occasion de notre mission, sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien‑fondé ni à rechercher l’existence
d’autres conventions. Il vous appartient, selon les termes de l’article R. 225‑31 du Code de commerce, d’apprécier l’intérêt qui s’attachait
à la conclusion de ces conventions en vue de leur approbation.
Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous communiquer les informations prévues à l’article R. 225‑31 du Code de commerce
relatives à l’exécution, au cours de l’exercice écoulé, des conventions déjà approuvées par l’Assemblée générale.
Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie
nationale des Commissaires aux comptes relative à cette mission. Ces diligences ont consisté à vérifier la concordance des informations
qui nous ont été données avec les documents de base dont elles sont issues.
I� Conventions soumises à l’approbation de l’Assemblée générale
Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention autorisée et conclue au cours de l’exercice écoulé à soumettre
à l’approbation de l’Assemblée générale en application des dispositions de l’article L. 225‑38 du Code de commerce.
II� Conventions déjà approuvées par l’Assemblée générale
1. Dont l’exécution s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé
En application de l’article R. 225‑30 du Code de commerce, nous avons été informés que l’exécution des conventions suivantes, déjà
approuvées par l’Assemblée générale au cours d’exercices antérieurs, s’est poursuivie au cours de l’exercice écoulé.
Avec la société LVMH, liale de votre Société
Personnes concernées
MM. Bernard Arnault, Nicolas Bazire et M
me
Delphine Arnault, Administrateurs de votre Société.
Nature et objet
La convention de prestations de services du 7 juin 2002, modifiée par un avenant du 16 mai 2014, entre votre Société et la société
LVMH, relative à des prestations en matière juridique, et, notamment, en droit des sociétés et gestion du service titres, s’est poursuivie
en 2021.
La rémunération annuelle est de 72 000 euros toutes taxes comprises. À ce titre, votre Société a supporté une charge de 60 000 euros
hors taxes pour l’exercice 2021.
298
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Comptes annuels de la société Christian Dior
Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions réglementées
Avec la société Agache
Personnes concernées
MM. Bernard Arnault, Nicolas Bazire et M
me
Delphine Arnault, Administrateurs de votre Société.
Nature et objet
Convention d’assistance
La convention d’assistance du 27 novembre 1995, modifiée par avenant du 27 mars 2003 puis du 30 juin 2020, entre votre Société et
la société Agache, s’est poursuivie en 2021. La rémunération s’est élevée à 2 408 000 euros hors taxes pour l’exercice 2021.
Au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2021, votre Société a versé à la société Agache au titre de cette convention la somme de
2 910 589 euros toutes taxes comprises.
2. Sans exécution au cours de l’exercice écoulé
Par ailleurs, nous avons été informés de la poursuite de la convention suivante, déjà approuvée par l’Assemblée générale au cours
d’exercices antérieurs, qui n’a pas donné lieu à exécution au cours de l’exercice écoulé.
Avec M. Sidney Toledano, directeur général et Administrateur de votre Société
Nature et objet
Clause de non‑concurrence
Cette clause de non‑concurrence, prise dans l’intérêt de votre Groupe, prévoit le versement pendant douze mois d’une indemnité
égale à la moyenne mensuelle des salaires bruts perçus au cours des douze derniers mois précédant la cessation eective du contrat
de travail.
Votre Société n’a supporté à ce titre aucune charge pour l’exercice 2021.
Courbevoie et Paris‑La Défense, le 25 février 2022
Les Commissaires aux comptes
MAZARS ERNST & YOUNG et Autres
Loïc Wallaert Guillaume Machin Gilles Cohen
Rapport annuel au 31 décembre 2021
299
Autres informations
Renseignements de caractère général
concernant la société et son capital ; bourse
1� Renseignements concernant la Société 300
1�1 Rôle de la Société dans le Groupe � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 300
1�2 Informations générales � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 300
1�3 Informations complémentaires � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 300
2� Renseignements concernant le capital 303
2�1 Capital social � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 303
2�2 Capital autorisé � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 303
2�3 État des délégations et autorisations données au Conseil d’administration � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 303
2�4 Identification des porteurs de titres � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 303
2�5 Titres non représentatifs du capital � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 303
2�6 Titres donnant accès au capital � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 303
2�7 Évolution du capital de la Société au cours des trois derniers exercices � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 303
3� Répartition du capital et des droits de vote 304
3�1 Actionnariat de la Société � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 304
3�2 Modifications intervenues dans la répartition du capital au cours des trois derniers exercices � � 305
3�3 Nantissement d’actions détenues au nominatif pur par les principaux actionnaires � � � � � � � � � � � � � 306
3�4 Personnes morales ou physiques pouvant exercer un contrôle sur la Société � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 306
4. MarchédesinstrumentsnanciersémisparChristianDior 306
4�1 Marché de l’action Christian Dior � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 306
4�2 Programme de rachat d’actions � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 308
4�3 Marché des obligations Christian Dior � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 308
4�4 Dividende � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 308
4�5 Évolution du capital social � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 309
4�6 Performance par action � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 309
300
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Autres informations
Renseignements concernant la Société
1� Renseignements concernant la Société
1�1 Rôle de la Société dans le Groupe
La société Christian Dior est une société holding qui détient 41,29 % du capital et 56,14 % des droits de vote exerçables en Assemblée
générale de LVMH.
1�2 Informations générales
Code LEI (Legal Entity Identifier) : 969500WESYQMQ1F2C272.
Date de constitution – Durée (article 5 des statuts) : Christian
Dior a été constituée le 8 octobre 1946 pour une durée de
99 ans expirant le 7 octobre 2045, sauf dissolution anticipée ou
prorogation décidée par l’Assemblée générale extraordinaire des
actionnaires.
Lieu de consultation des documents relatifs à la Société
:
les statuts, comptes et rapports, procès‑verbaux d’Assemblées
générales peuvent être consultés au siège social à l’adresse
mentionnée ci‑dessus et sur le site internet de la Société pour les
informations qui ne font pas partie du présent rapport annuel,
à l’exception des procès‑verbaux d’Assemblées générales.
Site internet
: www.dior‑finance.com.
D
énomination sociale (article 3 des statuts) : Christian Dior.
Siège social (article 4 des statuts) : 30, avenue Montaigne –
75008 Paris. Téléphone : + 33 (0) 1 44 13 22 22.
Forme juridique (article 1 des statuts) : Société Européenne.
La Société a été transformée de Société anonyme en Société
Européenne le 9 décembre 2014.
Législation de la Société (article 1 des statuts) : Société régie par
les dispositions communautaires et nationales en vigueur ainsi
que par les statuts.
Registre du commerce et des Sociétés : la Société est identifiée
au Registre du commerce et des sociétés de Paris sous le numéro
582 110 987. Code APE : 6420Z.
1�3 Informations complémentaires
Le texte des statuts figure i n e xtenso s ur l e s ite i nternet d e l a
Société www.dior‑finance.com.
Objet social (extrait de l’article 2 des statuts) : la prise et la gestion
de participations dans toute société ou organisme commercial,
industriel ou financier, d ont l ’activité d irecte ou i ndirecte s e
rattache à la fabrication et/ou à la diusion de produits de prestige,
par l’acquisition, sous quelque forme que ce soit, de toutes actions,
parts sociales, obligations ou autres titres ou droits mobiliers.
Le Conseil d’administration (extraits des articles 9, 10, 11, 12,
13 et 15)
•
La Société est administrée par un Conseil d’administration
composé de trois membres au moins et de dix‑huit au plus,
nommés pour une durée de trois ans par l’Assemblée générale
des actionnaires.
Une personne morale peut être nommée Administrateur,
mais elle doit, lors de sa nomination, désigner une personne
physique qui sera son Représentant permanent au sein du
Conseil d’administration.
Chaque Administrateur doit être propriétaire de deux cents
actions au moins pendant la durée de son mandat.
Nul ne peut être nommé Administrateur si, ayant dépassé
l’âge de quatre‑vingt‑cinq ans, sa nomination a pour eet
de porter à plus du tiers des membres du Conseil le nombre
d’Administrateurs ayant dépassé cet âge. Le nombre des
Admi nistrateurs ayant dépassé l’âge de quatre‑vingt‑cinq ans
ne peut excéder le tiers, arrondi, le cas échéant, au chire
immédiatement supérieur, des membres du Conseil d’admi‑
nistration. Lorsque cette limite est dépassée, l’Administrateur
le plus âgé est réputé démissionnaire à l’issue de l’Assemblée
générale ordinaire statuant sur les comptes de l’exercice au
cours duquel elle a été dépassée.
Les fonctions d’un Administrateur prennent fin à l’issue de
la réunion de l’Assemblée générale ordinaire ayant statué sur
les comptes de l’exercice écoulé et tenue dans l’année au cours
de laquelle expire le mandat dudit Administrateur.
Toutefois, en vue d’assurer un renouvellement des mandats
aussi égal que possible et, en tout cas, complet pour chaque
période de trois ans, le Conseil aura la faculté de déterminer,
en séance, un ordre de sortie par tirage au sort chaque année,
d’un tiers des membres. Une fois le roulement établi, les
renouvellements s’eectuent par ancienneté de nomination.
En cas de vacance par décès ou par démission d’un ou plusieurs
sièges d’Administrateurs, le Conseil d’administration peut,
entre deux Assemblées générales, procéder à des nominations
à titre provisoire, lesquelles sont soumises à la ratification de
la plus prochaine Assemblée générale ordinaire.
Le Conseil d’administration élit, parmi ses membres personnes
physiques, un Président dont il fixe la durée des fonctions
laquelle ne peut excéder celle de son mandat d’Administrateur.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
301
Autres informations
Renseignements concernant la Société
Le Président du Conseil d’administration ne peut être âgé
de plus de soixante‑quinze ans. Si le Président atteint cette
limite d’âge au cours de son mandat de Président, il est réputé
démissionnaire d’oce à l’issue de l’Assemblée générale
ordinaire statuant sur les comptes de l’exercice au cours
duquel elle a été atteinte. Sous réserve de cette disposition, le
Président du Conseil est toujours rééligible.
Le Président du Conseil d’administration préside les réunions
du Conseil, organise et dirige les travaux de celui‑ci, dont
il rend compte à l’Assemblée générale. Il veille au bon
fonctionnement des organes de la Société et s’assure en
particulier, que les Administrateurs sont en mesure de remplir
leur mission.
•
Le Conseil d’administration se réunit aussi souvent que l’intérêt
de la Société l’exige et au minimum une fois par trimestre, sur
la convocation de son Président.
Les réunions ont lieu soit au siège social, soit en tout autre
endroit indiqué dans l’avis de convocation.
Les convocations sont faites par tous moyens, huit jours
avant la réunion, et mentionnent l’ordre du jour de celle‑ci,
lequel ordre du jour est arrêté par l’auteur de la convocation.
Toutefois, le Conseil peut se réunir sans délai et sans ordre
du jour préétabli si tous les Administrateurs en exercice sont
présents ou représentés à cette réunion ou s’il est réuni par le
Président au cours d’une Assemblée d’actionnaires.
Le Conseil d’administration se réunit valablement dès lors
que la moitié au moins de ses membres sont présents ou
représentés. Les décisions sont prises à la majorité des voix
des membres présents ou représentés ; en cas de partage
des voix, celle du Président de séance est prépondérante.
En application des dispositions de l’article L. 225‑37 du Code
de commerce, le Conseil d’administration peut prendre
des décisions par consultation écrite, dans les conditions fixées
par la règlementation.
•
Le Conseil d’administration détermine les orientations
de l’activité de la Société et veille à leur mise en œuvre,
conformément à son intérêt social, en prenant en considération
les enjeux sociaux et environnementaux de son activité et, s’il
y a lieu, la raison d’être de la Société. Sous réserve des pouvoirs
expressément attribués aux Assemblées d’actionnaires et
dans la limite de l’objet social, il se saisit de toute question
intéressant la bonne marche de la Société et règle par ses
délibérations les aaires qui la concernent. Le Conseil
d’administration procède aux contrôles et vérifications qu’il
juge opportuns.
Direction générale
(extrait de l’article 15 des statuts)
La Direction générale de la Société est assurée, sous sa
responsabilité, soit par le Président du Conseil d’administration,
soit par une autre personne physique nommée par le Conseil
d’administration et portant le titre de Directeur général, selon
la décision du Conseil d’administration qui choisit entre les
deux modalités d’exercice de la Direction générale. Il en informe
les actionnaires dans les conditions réglementaires.
Lorsque la Direction générale de la Société est assumée par le
Président du Conseil d’administration, les dispositions, ci‑après,
relatives au Directeur général lui sont applicables.
Le Directeur général peut être choisi parmi les Administrateurs
ou non. Le Conseil détermine la durée de son mandat ainsi que
sa rémunération. Le Directeur général ne doit pas être âgé de
plus de soixante‑quinze ans. S’il vient à atteindre cet âge, il est
réputé démissionnaire d’oce à l’issue de l’Assemblée générale
ordinaire appelée à statuer sur les comptes de l’exercice au cours
duquel il a atteint cet âge.
Le Directeur général est investi des pouvoirs les plus étendus
pour agir en toutes circonstances au nom de la Société. Il exerce
ces pouvoirs dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux
que la Loi attribue expressément aux Assemblées d’actionnaires
et au Conseil d’administration.
Il représente la Société dans les rapports avec les tiers. La Société
est engagée même par les actes du Directeur général, qui ne
relèvent pas de l’objet social, à moins qu’elle ne prouve que
le tiers savait que l’acte dépassait cet objet ou qu’il ne pouvait
l’ignorer compte tenu des circonstances, étant exclu que la seule
publication des statuts suse à constituer cette preuve.
Sur proposition du Directeur général, le Conseil d’administration
peut nommer une ou plusieurs personnes physiques chargées
d’assister le Directeur général avec le titre de Directeur général
délégué dont il détermine la rémunération.
Le nombre de Directeurs généraux délégués ne peut être supérieur
à cinq.
En accord avec le Directeur général, le Conseil d’administration
détermine l’étendue et la durée des pouvoirs conférés aux
Directeurs généraux délégués. Ceux‑ci disposent, à l’égard des
tiers, des mêmes pouvoirs que le Directeur général.
Collège des Censeurs
(extrait de l’article 14 bis des statuts)
Des Censeurs, au nombre d’un à trois, peuvent être nommés.
Les conditions de leur nomination et leur révocation sont soumises
aux mêmes règles que celles relatives aux Administrateurs.
Les Censeurs sont convoqués et assistent aux séances du Conseil
d’administration où ils ont voix consultative.
Les Censeurs peuvent être consultés par le Président du Conseil
d’administration sur les orientations stratégiques du Groupe
et plus généralement sur tous sujets intéressant l’organisation
ou le développement de la Société. Les Présidents des comités
peuvent également recueillir leur avis sur les sujets relevant de
leurs compétences respectives.
Assemblées générales
(extraits des articles 17 à 23 des statuts)
Les Assemblées générales sont convoquées et réunies dans les
conditions prévues par la Loi.
Un ou plusieurs actionnaires disposant ensemble d’actions
représentant 10 % au moins du capital souscrit peuvent également
demander au Conseil d’administration de convoquer l’Assemblée
générale en précisant les points à faire figurer à l’ordre du jour.
Le droit de participer aux Assemblées est subordonné à l’inscription
de l’actionnaire dans les registres de la Société.
302
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Autres informations
Renseignements concernant la Société
Un actionnaire peut toujours se faire représenter aux Assemblées
générales par un autre actionnaire, son conjoint, le partenaire
avec lequel il a conclu un pacte civil de solidarité ou par toute
autre personne physique ou morale de son choix.
Les actionnaires peuvent, dans les conditions fixées par les lois
et règlements, adresser leur formule de procuration et/ou de
vote par correspondance concernant toute Assemblée, soit sous
forme de papier, soit, sur décision du Conseil d’administration,
par télétransmission.
Les réunions ont lieu au siège social ou en tout autre lieu indiqué
dans l’avis de convocation.
Dans les conditions prévues par les dispositions législatives et
réglementaires en vigueur, les Assemblées générales pourront
également, sur décision du Conseil d’administration, être
organisées par visioconférence ou par l’utilisation de moyens de
télécommunication permettant l’identification des actionnaires.
Les Assemblées sont présidées par le Président du Conseil
d’administration ou, en son absence, par le Vice‑Président ou,
à leur défaut, par un Administrateur spécialement délégué à cet
eet, par le Conseil d’administration ; à défaut, l’Assemblée élit
elle‑même son Président.
L’ordre du jour est arrêté, en principe, par l’auteur de la convocation.
Les fonctions de scrutateurs sont remplies par les deux membres
de l’Assemblée, présents et acceptants, qui disposent du plus
grand nombre de voix.
Droits, privilèges et restrictions apportées aux actions
(extraits des articles 6, 8, 17 et 30 des statuts)
Les actions sont toutes de même catégorie, nominatives ou
au porteur. Les actionnaires disposent d’autant de voix qu’ils
possèdent d’actions.
Un droit de vote double de celui conféré aux autres actions est
attribué à toutes les actions entièrement libérées pour lesquelles
il sera justifié d’une inscription nominative depuis trois ans
au moins, au nom du même actionnaire, ainsi qu’aux actions
nominatives attribuées à un actionnaire, en cas d’augmentation
du capital par incorporation de réserves, bénéfices ou primes
d’émission, à raison d’actions anciennes pour lesquelles il
bénéficie de ce droit. Ce droit ne peut être supprimé par décision
de l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires, qu’après
l’autorisation de l’Assemblée spéciale des titulaires de ce droit.
Ce droit de vote double cessera de plein droit pour toute action
convertie au porteur ou transférée en propriété. Néanmoins,
ne fait pas perdre le droit acquis, et n’interrompt pas le délai
de trois ans ci‑dessus mentionné, tout transfert par suite de
succession, de liquidation de communauté de biens entre époux
ou de donation entre vifs, au profit d’un conjoint ou d’un parent
au degré successible. Il en est de même en cas de transfert par
suite d’une fusion ou d’une scission d’une société actionnaire au
profit de la société absorbante ou de la société bénéficiaire de la
scission, ou, selon le cas, au profit de la société nouvelle résultant
de l’opération de fusion ou de scission.
Chaque action donne droit à une quotité proportionnelle dans
la propriété de l’actif social et dans le partage des bénéfices et
du boni de liquidation.
Franchissements de seuil (extrait de l’article 8 des statuts) :
indépendamment des obligations légales, les statuts disposent
que toute personne physique ou morale venant à détenir un
nombre d’actions représentant plus de 1 % du capital, doit
informer la Société dans un délai de huit jours à compter du
franchissement de ce seuil. Cette obligation s’applique chaque
fois que la part du capital détenue franchit à nouveau un seuil
de 1 %. Elle cesse lorsque l’actionnaire concerné atteint le seuil
de 60 % du capital.
Exercice social (extrait de l’article 24 des statuts) : du 1
er
janvier
au 31 décembre de chaque année.
Répartition statutaire des bénéfices (extrait de l’article 26 des
statuts) : l’Assemblée générale a la faculté de prélever les sommes
qu’elle juge convenable de fixer, soit pour être reportées à
nouveau sur l’exercice suivant, soit pour être portées à un ou
plusieurs fonds de réserves, généraux ou spéciaux, dont elle
détermine librement l’aectation ou l’emploi. Le reliquat du
solde, s’il en existe un, est réparti entre tous les actionnaires à
titre de dividende, au prorata du capital social représenté par
chaque action.
Actions nécessaires pour modifier les droits des actionnaires :
les statuts ne contiennent aucune disposition soumettant la
modification des droits des actionnaires à des conditions plus
strictes que la Loi.
Dispositions régissant les modifications du capital social :
les statuts ne contiennent aucune disposition soumettant les
modifications du capital à des conditions plus strictes que la Loi.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
303
Autres informations
Renseignements concernant le capital
2� Renseignements concernant le capital
2�1 Capital social
Au 31 décembre 2021 et au 27 janvier 2022, le capital social de la Société s’élevait à 361 015 032 euros divisé en 180 507 516 actions de
2 euros de nominal chacune, entièrement libérées. Les actions émises par la Société relèvent toutes d’une seule catégorie. Parmi ces
180 507 516 actions, 130 045 992 actions avaient un droit de vote double au 31 décembre 2021.
2�2 Capital autorisé
Au 31 décembre 2021, le capital autorisé de la Société s’élevait à 481 015 032 euros, divisé en 240 507 516 actions de 2 euros de valeur
nominale.
Le capital autorisé correspond au montant maximal que pourrait atteindre le capital social en cas d’utilisation par le Conseil
d’administration de la totalité des autorisations et délégations de compétence votées par l’Assemblée générale lui permettant d’en
augmenter le montant.
2�3 État des délégations et autorisations données au Conseil d’administration
Cet état figure au paragraphe 1.11. « Récapitulatif des délégations et autorisations financières en cours et de leur utilisation » du Rapport
du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise.
2�4 Identication des porteurs de titres
L’article 8 des statuts autorise la Société à mettre en œuvre une procédure d’identification des détenteurs de titres, conformément aux
dispositions légales et réglementaires.
2�5 Titres non représentatifs du capital
La Société n’a pas émis d’actions non représentatives du capital social.
2�6 Titres donnant accès au capital
Aucun titre donnant accès au capital n’était en vie au 31 décembre 2021.
2�7 Évolution du capital de la Société au cours des trois derniers exercices
(en euros) Nature des
opérations
Nombre
d’actions
Variation du capital Capital après opération
Nominal Prime Montant Nombre cumulé
d’actions
Au 31 décembre 2018 361 015 032 180 507 516
Exercice 2019 Néant - - - 361 015 032 180 507 516
Exercice 2020 Néant - - - 361 015 032 180 507 516
Exercice 2021 Néant - - - 361 015 032 180 507 516
Au 31 décembre 2021 361 015 032 180 507 516
304
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Autres informations
Répartition du capital et des droits de vote
3� Répartition du capital et des droits de vote
3�1 Actionnariat de la Société
Au 31 décembre 2021, le capital était constitué de 180 507 516 actions :
•
174 616 544 actions étaient sous forme nominative pure ;
•
2 048 203 actions étaient sous forme nominative administrée ;
•
3 842 769 actions étaient au porteur.
Compte tenu des titres auto‑détenus, 180 410 580 actions
bénéficiaient du droit de vote, dont 130 045 992 actions à droit
de vote double.
Au 31 décembre 2021, la répartition du capital est la suivante :
Actionnaires Nombre
d’actions
Nombre
de droits
de vote
(a)
% du capital % des droits
de vote
Groupe Familial Arnault 175 997 947 305 491 769 97,50 98,40
– dont Financière Agache 173 288 273 300 239 043 96,00 96,71
Auto-détention 96 936 - 0,05 -
Autres actionnaires 4 412 633 4 964 803 2,45 1,60
Total au 31 décembre 2021 180 507 516 310 456 572 100,00 100,00
(a) Droits de vote exerçables en Assemblée.
Au 31 décembre 2021, 189 actionnaires nominatifs possédaient
au moins 100 actions.
Sous réserve de ce qui est indiqué au paragraphe 3.4. ci‑dessous,
à la connaissance de la Société :
•
aucun actionnaire ne détenait au moins 5 % du capital et des
droits de vote au 31 décembre 2021 ;
•
il n’existe aucun actionnaire détenant directement, indirectement
ou de concert 5 % ou plus du capital ou des droits de vote ;
•
il n’existe aucun pacte d’actionnaires portant sur au moins
0,5 % du capital ou des droits de vote ni aucune action de
concert.
Au 31 décembre 2021, les membres du Conseil d’administration
détenaient directement, à titre personnel et au nominatif, moins
de 0,55 % du capital social et des droits de vote de la Société.
Au 31 décembre 2021, la Société détenait 96 936 de ses propres
actions comptabilisées en valeurs mobilières de placement,
avec pour objectif principal la couverture de plans d’options
d’achat d’actions et de plans d’attribution d’actions gratuites.
Conformément à la Loi, ces actions sont privées du droit de vote.
Au 31 décembre 2021, les salariés de la Société et des sociétés qui
lui sont liées au sens de l’article L. 225‑ 180 du Code de commerce,
détenaient, dans le cadre de plans d’épargne entreprise et au
nominatif au titre des actions gratuites identifiées comme ayant
été attribuées en vertu d’une autorisation de l’Assemblée générale
postérieure à la Loi du 6 août 2015, moins de 0,02 % du capital
social.
La société Financière Agache a informé le 7 décembre 2021
la Société qu’elle avait franchi directement à la hausse,
le 30 novembre 2021, par suite de la fusion‑absorption de la
société Le Peigné, le seuil statutaire de 96 % du capital social et
détenir au 30 novembre 2021 directement 173 288 273 actions
Christian Dior représentant 300 037 596 droits de vote, soit
96,00 % du capital et 96,69 % des droits de vote théoriques de
la Société.
Aucune ore publique d’achat ou d’échange, ni aucune garantie
de cours n’ont été eectuées par des tiers sur les actions de la
Société au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2021 et au
27 janvier 2022.
Les principaux actionnaires de la Société disposent de droits de
vote identiques à ceux des autres actionnaires.
Afin d’assurer le respect des droits de chacun des actionnaires, la
Charte du Conseil d’administration prévoit la nomination d’au
moins un tiers d’Administrateurs indépendants. En outre, le
Comité d’audit de la performance doit compter au moins deux
tiers de membres indépendants et le Comité de sélection des
Administrateurs et des rémunérations une majorité de membres
indépendants.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
305
Autres informations
Répartition du capital et des droits de vote
3�2 Modications intervenues dans la répartition du capital
au cours des trois derniers exercices
Au 31 décembre 2021
Actionnaires Nombre
d’actions
% du capital Droits de vote
théoriques
% droits
de vote
théoriques
Droits de vote
exerçables
en AG
(a)
% droits de vote
exerçables
en AG
(a)
Groupe Familial Arnault 175 997 947 97, 50 305 491 769 98,37 305 491 769 98,40
– dont Financière Agache 173 288 273 96,00 300 239 043 96,68 300 239 043 96,71
Auto-détention 96 936 0,05 96 936 0,03 - -
Public au nominatif 609 596 0,34 1 161 766 0,37 1 161 766 0,37
Public au porteur 3 803 037 2,11 3 803 037 1,22 3 803 037 1,22
Total 180 507 516 100,00 310 553 508 100,00 310 456 572 100,00
(a) AG : Assemblée générale.
Au 31 décembre 2020
Actionnaires Nombre
d’actions
% du capital Droits de vote
théoriques
% droits
de vote
théoriques
Droits de vote
exerçables
en AG
(b)
% droits de vote
exerçables
en AG
(b)
Groupe Familial Arnault
(a)
175 997 947 97,50 302 885 655 98,41 302 885 655 98,44
– dont Financière Agache 171 917 039 95,24 296 518 401 96,34 296 518 401 96,37
Auto-détention 96 936 0,05 96 936 0,03 - -
Public au nominatif 620 938 0,34 1 015 256 0,33 1 015 256 0,33
Public au porteur 3 791 695 2,10 3 791 695 1,23 3 791 695 1,23
Total 180 507 516 100,00 307 789 542 100,00 307 692 606 100,00
(a) Outre les actions et droits de vote détenus par la société Financière Agache, qui a absorbé la société Semyrhamis à effet du 15 décembre 2020, la Famille Arnault et des sociétés
contrôlées par elle détenaient directement et indirectement 2,26 % du capital de la Société et 2,08 % des droits de vote exerçables en Assemblée.
(b) AG : Assemblée générale.
Au 31 décembre 2019
Actionnaires Nombre
d’actions
% du capital Droits de vote
théoriques
% droits
de vote
théoriques
Droits de vote
exerçables
en AG
(b)
% droits de vote
exerçables
en AG
(b)
Groupe Familial Arnault
(a)
175 997 947 97,50 307 844 959 98,45 307 844 959 98,48
– dont Semyrhamis 154 458 339 85,57 267 057 672 85,41 267 057 672 85,44
Auto-détention 96 936 0,05 96 936 0,03 - -
Public au nominatif 633 819 0,35 960 068 0,31 960 068 0,31
Public au porteur 3 778 814 2,09 3 778 814 1,21 3 778 814 1,21
Total 180 507 516 100,00 312 680 777 100,00 312 583 841 100,00
(a) Outre les actions et droits de vote détenus par Semyrhamis, la Famille Arnault et des sociétés contrôlées par elle détenaient directement et indirectement 11,93 % du capital de la
Société et 13,04 % des droits de vote exerçables en Assemblée.
(b) AG : Assemblée générale.
306
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Autres informations
Marché des instruments financiers émis par Christian Dior
3�3 Nantissement d’actions détenues au nominatif pur par les principaux actionnaires
La Société n’a connaissance d’aucun nantissement portant sur des actions détenues au nominatif pur par les principaux actionnaires.
3�4 Personnes morales ou physiques pouvant exercer un contrôle sur la Société
Au 31 décembre 2021, le Groupe Familial Arnault, composé de
la Famille Arnault et de sociétés contrôlées par elle, détenait,
directement et indirectement, 97,50 % du capital de la Société
(soit 175 997 947 actions) et 98,40 % des droits de vote exerçables
en Assemblée, dont 96,00 % du capital de la Société (soit
173 288 273 actions) et 96,71 % des droits de vote exerçables
en Assemblée, directement par l’intermédiaire de la société
Financière Agache.
L’organigramme ci‑dessous présente de manière simplifiée la structure de l’actionnariat au 31 décembre 2021 (% en capital/% en droits
de vote exerçables en Assemblée) :
P ublic
P ublic
Christian Dior
(a)
L VMH
(b)
Groupe F amilial Arnault
97,50 % / 98,40 %
41,29 % / 56,14 %
51,92 % / 36,11 %
2,45 % / 1,60 %
6,54 % / 7,75 %
(a) Auto‑détention : 0,05 % sur la base du capital statutaire au 31 décembre 2021.
(b) Auto‑détention : 0,25 % sur la base du capital statutaire au 31 décembre 2021.
4� Marché des instruments nanciers émis par Christian Dior
4�1 Marché de l’action Christian Dior
Au cours de l’exercice 2021, les marchés boursiers mondiaux ont
dans l’ensemble fortement progressé, avec des performances
inégales selon les places. Ils ont bénéficié du soutien apporté par
des politiques monétaire et budgétaire accommodantes et par le
redémarrage de l’activité économique, malgré une recrudescence
de la pandémie de Covid‑19 avec l’apparition de deux nouveaux
variants et une forte hausse des contaminations dans le monde.
Les marchés américains et européens ont augmenté de plus
de 20 % en 2021, tandis que le marché chinois et les marchés
émergents étaient en baisse.
L’année 2021 a vu le retour de l’inﬂation, favorisé par une demande
soutenue et par la hausse sensible des prix de l’énergie et des
matières premières. Malgré des contraintes au niveau des chaînes
d’approvisionnement et des tensions sur les marchés du travail,
les principales économies ont renoué avec leur niveau d’activité
d’avant pandémie. Les taux de croissance du PIB ressortent à 5,9 %
au niveau mondial, à 5,6 % aux États‑Unis et à 5,2 % en zone euro.
Face au regain de l’inﬂation, les principales banques centrales
ont commencé à inﬂéchir leur discours et à évoquer la réduction
voire l’arrêt des programmes d’achat d’actifs et le relèvement des
taux d’intérêt directeurs. Aux États‑Unis, un nouveau plan de
relance budgétaire de 1 900 milliards de dollars est venu soutenir
la demande, tandis qu’en Europe les règles budgétaires ont été
suspendues jusqu’à fin 2022.
Dans ce contexte de résurgence de l’inﬂation, les taux de rendement
des emprunts d’État européens ont nettement rebondi, le taux
à 10 ans allemand passant de ‑ 0,6 % en début d’année 2021 à un
niveau proche de 0 % au troisième trimestre pour finir l’année
à ‑ 0,2 %. Le taux italien à 10 ans a atteint un pic à 1,2 % en fin
d’année après avoir débuté l’année à 0,5 %. Aux États‑Unis, le
taux de rendement de l’emprunt d’État à 10 ans s’est rapidement
approché du niveau de 2,0 % à la fin du premier trimestre et a
clôturé l’année à 1,5 %, en hausse d’environ 0,6 point sur un an.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
307
Autres informations
Marché des instruments financiers émis par Christian Dior
En 2021, l’euro s’est déprécié face au dollar US durant le second
semestre, terminant l’année à 1,137 dollar US, après avoir atteint
le niveau de 1,233 dollar US pour un euro dans les premiers jours
de l’année.
Après un fort rebond en début d’année, l’économie chinoise
a nettement ralenti au second semestre en raison notamment
de l’essouement du secteur immobilier et de ses problèmes
de solvabilité, de nouveaux confinements et d’une nouvelle
politique gouvernementale visant à réorienter les ressources et à
limiter l’endettement de certains secteurs.
Le Japon a également vu sa croissance limitée par une demande
intérieure freinée par les mesures de confinement.
Les cours du baril de pétrole ont témoigné de la forte progression
des prix de l’énergie, alimentée par une demande soutenue par
la reprise de l’activité économique mondiale. Le prix du baril de
pétrole a augmenté de plus de 50 % en 2021, pour clôturer l’année
à 75 dollars.
L’or a quant à lui baissé de 4 %, sans réelle tendance, passant de
1 896 dollars US l’once à fin 2020 à 1 828 dollars US l’once à fin
2021.
Dans cet environnement, le cours de l’action Christian Dior
a enregistré une forte hausse de 61 % entre le 1
er
janvier et le
31 décembre 2021, à comparer à des hausses respectives de 21,0 %
et 23,4 % pour les deux indices Eurostoxx 50 et Euronext 100.
Dans le même temps, l’indice S&P 500 gagnait 26,9 %,
le Topix japonais 10,4 % et le Shanghaï SE 180 était en baisse de
5,2 %. L’action Christian Dior a clôturé le 31 décembre 2021 à
730 euros. La capitalisation boursière de Christian Dior s’élevait
à la même date à 131,8 milliards d’euros.
Marché des titres de l’émetteur
L’action Christian Dior est cotée sur Euronext Paris –
compartiment A (code Reuters : DIOR.PA ; code Bloomberg :
CDI FP ; code ISIN : FR0000130403).
En outre, des options négociables portant sur les actions Christian
Dior sont échangées sur le MONEP.
Nombre de titres et capitaux échangés sur Euronext Paris et évolution des cours depuis douze mois
Cours
d’ouverture
1
er
jour
(en euros)
Cours de
clôture
dernier jour
(en euros)
Cours le
plus haut
(a)
(en euros)
Cours le
plus bas
(a)
(en euros)
Nombre
de titres
échangés
Capitaux
échangés
(en millions d’euros)
Janvier 2021 458,6 431 470 427,6 184 020 82
Février 2021 437,2 460,4 468 433 102 984 47
Mars 2021 466,2 517 519 466,2 113 714 57
Avril 2021 518 611 629,5 513,5 171 442 100
Mai 2021 612,5 664,5 668 587, 5 171 074 107
Juin 2021 667, 5 679 717 660 214 880 147
Juillet 2021 685 684 703,5 641 175 692 119
Août 2021 686,5 638 728 625,5 170 556 114
Septembre 2021 642,5 624 684,5 609,5 140 588 91
Octobre 2021 615,5 677,5 677,5 607 91 628 59
Novembre 2021 679 666 731,5 664 114 308 80
Décembre 2021 674 730 733,5 660,5 104 830 73
Source : Euronext�
(a) Cours en séance.
308
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Autres informations
Marché des instruments financiers émis par Christian Dior
Évolution du cours de l’action Christian Dior et volume de titres Christian Dior négociés à Paris
Vo lume titresEuros /action
06/20191 2/2019 12/2020 12/202
1
06/202
00
6/2021
800
600
700
500
400
300
50 00
0
10 0 00
0
15 0 00
0
200 000
200
100
Capitalisation boursière
(en millions d’euros)
Au 31 décembre 2018 60 271
Au 31 décembre 2019 82 456
Au 31 décembre 2020 82 059
Au 31 décembre 2021 131 770
4�2 Programme de rachat d’actions
Dans le cadre du programme de rachat d’actions, la Société n’a acquis, ni cédé aucune action en 2021.
4�3 Marché des obligations Christian Dior
Au 31 décembre 2021, il n’existe aucune obligation émise par Christian Dior faisant l’objet d’une cotation en bourse.
4�4 Dividende
Il est proposé de distribuer un dividende brut en numéraire de
10 euros par action au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2021.
Sur la base d’un nombre d’actions de 180 507 516 composant le
capital social au 31 décembre 2021, le montant brut du dividende
en numéraire de Christian Dior s’élèverait ainsi à 1,8 milliard
d’euros au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2021, avant eet
de l’auto‑détention.
Rapport annuel au 31 décembre 2021
309
Autres informations
Marché des instruments financiers émis par Christian Dior
Historique des dividendes versés au titre des exercices 2018 à 2021
Exercice Dividende
(a)
brut
en numéraire
par action
(en euros)
Dividende brut
en numéraire mis
en distribution
(en millions d’euros)
31 décembre 2021
(b)
10,00 1 805
31 décembre 2020 6,00 1 083
31 décembre 2019 34,00
(c)
6 137
31 décembre 2018 6,00 1 083
(a) Avant effets de la réglementation scale applicable aux bénéciaires.
(b) Proposition soumise à l’Assemblée générale du 21 avril 2022.
(c) Dont 4,80 euros à titre ordinaire et 29,20 euros à titre exceptionnel.
Dividende
(a)
brut en numéraire par action (en euros)
31/12/20
31/12/21
31/12/1931/12/18
10,00
(b)
6,00
34,00
(c)
6,00
(a) Avant effets de la réglementation scale applicable aux bénéciaires.
(b) Proposition soumise à l’Assemblée générale du 21 avril 2022.
(c) Dont 4,80 euros à titre ordinaire et 29,20 euros à titre exceptionnel.
La Société a une politique constante de distribution de dividende,
visant à assurer aux actionnaires une rémunération stable,
tout en les associant à la croissance du Groupe et, le cas échéant,
à la survenance d’événements exceptionnels.
C
onformément aux dispositions en vigueur en France, les
dividendes et acomptes sur dividendes se prescrivent par cinq ans
au profit de l’État.
4�5 Évolution du capital social
Au 31 décembre 2021, le capital de la société Christian Dior s’élevait à 361 015 032 euros, constitué de 180 507 516 actions de 2 euros de
valeur nominale.
Le nombre d’actions est resté inchangé au cours de l’exercice.
4�6 Performance par action
(en euros) 2021 2020
Résultat net, part du Groupe après dilution 27,40 10,70
Dividende
10,00
(a)
6,00
‑
dont dividende versé à titre ordinaire
10,00 6,00
‑
variation/exercice précédent
+ 66 % + 25 %
Cours le plus haut (en séance) 733,50 479,80
Cours le plus bas (en séance) 427,60 252,40
Cours au 31 décembre (cours de clôture) 730,00 454,60
‑
variation/exercice précédent
+ 60,6 % - 0,5 %
(a) Proposition soumise à l’Assemblée générale du 21 avril 2022.
310
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Rapport annuel au 31 décembre 2021
311
Déclaration du Responsable du Rapport annuel
Nous attestons, après avoir pris toute mesure raisonnable à cet eet, que les informations contenues dans le présent Rapport annuel
sont, à notre connaissance, conformes à la réalité et ne comportent pas d’omission de nature à en altérer la portée ;
Nous attestons, à notre connaissance, que les Comptes sont établis conformément aux normes comptables applicables et donnent
une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans
la consolidation, et que le Rapport de gestion figurant en page 9 présente un tableau fidèle de l’évolution des aaires, des résultats et
de la situation financière de la Société et de l’ensemble des entreprises comprises dans la consolidation ainsi qu’une description des
principaux risques et incertitudes auxquels elles sont confrontées.
Paris, le 30 mars 2022
Par délégation du Directeur général
Aymeric LE CLERE
Directeur financier
312
Rapport annuel au 31 décembre 2021
Conception et réalisation : Agence Marc Praquin
3
0, avenue Montaigne – P aris 8
e
969500WESYQMQ1F2C272 2021-01-01 2021-12-31 969500WESYQMQ1F2C272 2020-01-01 2020-12-31 969500WESYQMQ1F2C272 2019-01-01 2019-12-31 ifrs-full:PreviouslyStatedMember 969500WESYQMQ1F2C272 2021-12-31 969500WESYQMQ1F2C272 2020-12-31 969500WESYQMQ1F2C272 2019-12-31 ifrs-full:PreviouslyStatedMember 969500WESYQMQ1F2C272 2018-12-31 ifrs-full:PreviouslyStatedMember 969500WESYQMQ1F2C272 2018-12-31 ifrs-full:IssuedCapitalMember ifrs-full:PreviouslyStatedMember 969500WESYQMQ1F2C272 2019-12-31 ifrs-full:IssuedCapitalMember ifrs-full:PreviouslyStatedMember 969500WESYQMQ1F2C272 2018-12-31 ifrs-full:SharePremiumMember ifrs-full:PreviouslyStatedMember 969500WESYQMQ1F2C272 2019-12-31 ifrs-full:SharePremiumMember ifrs-full:PreviouslyStatedMember 969500WESYQMQ1F2C272 2018-12-31 ifrs-full:TreasurySharesMember ifrs-full:PreviouslyStatedMember 969500WESYQMQ1F2C272 2019-01-01 2019-12-31 ifrs-full:TreasurySharesMember ifrs-full:PreviouslyStatedMember 969500WESYQMQ1F2C272 2019-12-31 ifrs-full:TreasurySharesMember 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