１．経営成績等の概況 ………………………………………………………………………………… 2
（１）当期の経営成績の概況 ……………………………………………………………………… 2
（２）当期の財政状態の概況 ……………………………………………………………………… 6
（３）当期のキャッシュ・フローの概況 ………………………………………………………… 7
（４）次期の見通し ………………………………………………………………………………… 7
（５）株主還元 ……………………………………………………………………………………… 8
（６）中長期的な会社の経営戦略 ………………………………………………………………… 9
（７）サステナビリティに関する考え方および取り組み ……………………………………… 13
２．会計基準の選択に関する基本的な考え方 ……………………………………………………… 27
３．連結財務諸表及び主な注記 ……………………………………………………………………… 28
（１）連結貸借対照表 ……………………………………………………………………………… 28
（２）連結損益計算書及び連結包括利益計算書 ………………………………………………… 30
（３）連結株主資本等変動計算書 ………………………………………………………………… 32
（４）連結キャッシュ・フロー計算書 …………………………………………………………… 33
（５）連結財務諸表に関する注記事項 …………………………………………………………… 35
（継続企業の前提に関する注記） ……………………………………………………………… 35
（表示方法の変更） ……………………………………………………………………………… 35
（セグメント情報） ……………………………………………………………………………… 35
（１株当たり情報） ……………………………………………………………………………… 37
（重要な後発事象） ……………………………………………………………………………… 37
（連結業績）
・ＥＰＳは143.2円（前年比＋10％、前年差＋12.5円）、利益の増加により前年を上回り、過去最高となりました。ＲＯＥは10.6％（前年差＋0.7％）と株主資本コスト（6.7％）を上回り、34年ぶりに10％を超えました。ＲＯＩＣは3.8％（前年差＋0.2％）と資本コスト（ＷＡＣＣ 3.0％）を上回りました。
※ 企業会計基準第29号（収益認識に関する会計基準）等適用後の数値を記載しています。
・グループ総取扱高は４兆9,269億円（前年比＋10％、前年差＋4,397億円）、フィンテックのカードクレジット取扱高が全体をけん引したことにより、過去最高となりました。
・売上収益は2,544億円（前年比＋８％）、営業利益は445億円（前年比＋９％）、経常利益は399億円（前年比＋３％）、当期利益は266億円（前年比＋８％）と４期連続の増収増益となりました。
※「１．経営成績等の概況」において、億円単位で記載している金額は億円未満を四捨五入しています。
※ 企業会計基準第29号（収益認識に関する会計基準）等適用後の数値を記載しています。
営業利益増減の内訳
・債権流動化による債権譲渡益（80億円）が前年に比べ６億円増加し、償却額・費用等（80億円）が７億円増加したため、営業利益は１億円減少しました。
・上記の債権流動化影響を除いた実質的な営業利益は36億円の増益（小売＋16億円、フィンテック＋18億円）となりました。
□ 営業利益増減の内訳
（セグメント別の状況）
・小売セグメントの営業利益は前年を16億円上回る86億円（前年比＋24％）、ＲＯＩＣは3.1％（前年差＋0.5％）となりました。
・フィンテックセグメントの営業利益は前年を17億円上回る441億円（前年比＋４％）、ＲＯＩＣは4.8％（前年差△0.1％）となりました。
□ セグメント別の売上収益・営業利益
※ 企業会計基準第29号（収益認識に関する会計基準）等適用後の数値を記載しています。
＜小売セグメント＞
・マルイ・モディ店舗においては、リアル店舗ならではの価値創出をめざして、「売ること」を目的としない体験型テナントやスクール、飲食・サービスなどの導入を進めており、当期の非物販テナントの面積構成は65％（前年差＋４％）となり、カテゴリー転換が着実に進みました。新たなテナントの導入により店舗の未稼働区画の面積は減少し、施設のバリューアップが進んだことから、営業利益は４期連続の増益となりました。
□ 非物販テナント構成の推移
・お客さまがいつご来店されても楽しんでいただける店舗をめざし、イベントフルな店づくりを進めています。中でも、2022年からスタートしたマルイの出店サービス「ＯＭＥＭＩＥ（おめみえ）」は、全国のマルイ・モディの出店スペースの検索から契約までをオンラインで完結することができるサービスで、Ｄ２Ｃブランドや個人事業主の方などに幅広くご活用いただいており、これまでマルイに出店のなかった新規テナントの導入につながっています。その結果、新たなテナントが提供するサービスの体験会やワークショップなど、イベントのバリエーションが広がっています。
＜フィンテックセグメント＞
・戦略的に進めている「家計シェア最大化」の取り組みにより家賃払いやＥＣでのご利用、公共料金などの定期払いが伸長したことで、第４四半期のカードクレジット取扱高は１兆1,517億円（前年比＋10％）、通期では４兆5,305億円（前年比＋10％）とそれぞれ過去最高となりました。
□ カードクレジット取扱高の推移
・分割・リボ取扱高は4,321億円（前年比＋10％）と拡大し、流動化債権を含む分割・リボ払い残高は過去最高の4,693億円（前年比＋８％）となりました。
・エポスカードの新規会員数は82万人（前年差＋１万人）、期末会員数は過去最高の790万人（前年差＋31万人）となりました。
・これまで事業の成長をけん引してきたゴールドカードに加えて、一人ひとりの「好き」を応援するカードの取り組みを強化しています。「好き」を応援するカードは、一般カードに比べて若者の保有比率が高く、ＬＴＶ（生涯利益）が２～７倍高いカードとなっています。アニメ・ゲームやエンターテインメントとコラボレーションしたカードは、熱量の高いファンが多く、ＳＮＳなどを通じて認知が広まりやすい特性もあり、ネット入会との親和性が高いことが特徴です。この「好き」を応援するカードは、フィンテックだけでなく、小売や共創投資に携わる社員からも提案が生まれており、企画数は全115企画に拡大しています。店舗では「好き」を応援するカードと連動したイベントなど、リアルでの体験の場を提供したり、ＥＣではコラボグッズを開発・販売するなど、カード・店舗・ＥＣを持つ当社グループならではの取り組みを行うことで、独自の体験価値を提供しています。これらの取り組みにより、「好き」を応援するカードの新規会員数は34万人、期末会員数は111万人（前年差＋21万人）となりました。今後もグループ一体となって取り組みを強化することで、ロイヤリティの高い会員を拡大し、取扱高や新規入会数のさらなる拡大につなげていきます。
□ 新規入会の推移
□ カード会員数の推移
（ＬＴＶの安定性を表す指標）
当社グループの収益構造はこれまでのビジネスモデルの転換にともない、店舗の不動産賃貸収入やカード手数料をはじめとする「リカーリングレベニュー（継続的収入）」が拡大し、売上・利益に占める構成が大きくなりました。お客さま・お取引先さまとの契約に基づく継続的収入であるリカーリングレベニューからは、翌期以降の将来収益を「成約済み繰延収益」としてとらえることが可能であり、収益の安定性を測る指標として使用できます。これらは、ＬＴＶを重視した当社グループの長期視点の経営において重要な要素であると考えています。
・当期のリカーリングレベニュー（売上総利益ベース）は1,515億円（前年比＋８％）となり、売上総利益に占める割合は66.8％（前年差△0.2％）となりました。
・当期末の成約済み繰延収益は3,984億円（前年比＋５％）となり、当期の売上総利益の約1.8倍の将来収益が見込まれています。なお、成約済み繰延収益の算出は、不動産賃貸収入は契約残年数、分割・リボ手数料やカードキャッシング利息は返済期間、加盟店手数料（リカーリング分）はカード有効期間、家賃保証は保証期間をもとに行っています。
□ ＬＴＶ経営の指標
（注）売上総利益ベースのリカーリングレベニュー、およびその構成を算出する際の売上総利益には、販管費戻り（お取引先さまから継続的にいただく経費）を含めています。
・営業債権（割賦売掛金・営業貸付金）は、カードクレジット取扱高の拡大などにより6,298億円（前年差＋396億円）となりました。総資産は１兆534億円（前年差＋499億円）となりました。
・有利子負債（リース債務を除く）は6,365億円（前年差＋421億円）となりました。
・自己株式の取得や配当金の支払などにより、自己資本は2,461億円（前年差△71億円）となり、自己資本比率は23.4％（前年差△1.8％）となりました。
□ バランスシートの状況
・営業キャッシュ・フローは、45億円の支出（前期は380億円の収入）となりました。営業キャッシュ・フローから営業債権等の増減を除いた基礎営業キャッシュ・フローは、税引前利益の増加などにより、前期より106億円増加し、497億円の収入となりました。
・投資キャッシュ・フローは、有形および無形固定資産の取得131億円、投資有価証券の取得68億円などにより137億円の支出（前期は183億円の支出）となりました。
・財務キャッシュ・フローは、有利子負債の増加による420億円の収入や自己株式の取得による支出185億円、配当金の支払195億円などにより28億円の収入（前期は79億円の支出）となりました。
□ キャッシュ・フローの状況
(注) 当社グループでは営業キャッシュ・フローから営業債権（割賦売掛金・営業貸付金）等の増減を控除した 「基礎営業キャッシュ・フロー」を収益性・健全性の指標としています。
新たに2031年３月期を最終年度とする「経営ビジョン＆戦略ストーリー2031」を策定しました。最終年度のＰＢＲ３～４倍、ＥＰＳ成長率９％以上、ＴＳＲ成長率は年率12％以上を目標に、さらなる企業価値向上に取り組みます。詳細につきましては９ページ記載の「（６）中長期的な会社の経営戦略」をご覧ください。
・2026年３月期のＥＰＳは155.0円（前年比＋８％、前年差＋11.8円）、ＲＯＥは11.2％（前年差＋0.6％）、ＲＯＩＣは3.9％（前年差＋0.1％）の見通しです。
・グループ総取扱高は５兆3,900億円（前年比＋９％）の見通しです。
・売上収益は2,725億円（前年比＋７％）、営業利益は500億円（前年比＋12％）、当期利益は280億円（前年比＋５％）と増収増益の見通しです。
・小売セグメントの営業利益は110億円（前年比＋28％）の見通しです。
・フィンテックセグメントの営業利益は470億円（前年比＋７％）の見通しです。
□ 2026年３月期連結業績見通し
（５）株主還元
＜当期の基本方針＞
株主還元については、適正な利益配分を継続的に実施することを基本方針とします。
・配当については、ＥＰＳの長期的な成長に基づく継続的な配当水準の向上に努め、「高成長」と「高還元」の両立をはかります。株主資本配当率（ＤＯＥ）８％程度を目安とし、長期安定的な増配の実現をめざします。
・自己株式の取得については、財務状況や株価水準等を総合的に勘案し、資本効率と株主利益の向上に向けて、機動的に実施します。なお、取得した自己株式は原則として消却します。
・配当の基準および自己株式取得の方針については、定期的に検証し適宜見直しを行います。
＜次期の基本方針＞
・今後の株主還元については、12ページ記載の「（６）中長期的な会社の経営戦略 ４）資本政策と株主還元」をご覧ください。
＜当期および次期の見通し＞
・当期の期末配当金については、年初公表のとおり１株当たり53円とします。中間配当金53円と合わせた年間配当金は106円（前年差＋５円）、13期連続の増配となり９期連続で過去最高を更新、連結配当性向は74.0％（前年差△3.3％）となります。
・当期の自己株式の取得については、185億円を取得し、株主資本配当率（ＤＯＥ）は8.1％となりました。
・次期の年間配当金については、１株当たり131円（前年差＋25円）、14期連続の増配を見込んでいます。
・次期の自己株式の取得については、本日公表のとおり取得枠として200億円を設定しています。
（６）中長期的な会社の経営戦略
■ 会社の概要
当社グループは、1931年の創業以来、小売と金融が一体となった独自のビジネスモデルを進化させ続けることで、他社にはない強みと地位を確立し、近年では、共創投資や新規事業投資からなる未来投資を加え、小売、フィンテック、未来投資の三位一体のビジネスモデルをめざしてきました。現在は、フィンテックを中心に、イベント、グッズ、サービス、共創投資、事業開発、そして人・組織・働き方など、すべてを通じて「好き」を応援するビジネスへと転換し、さらなる企業価値の拡大をめざしています。
■ 会社の経営の基本方針
当社グループのミッションは、「お客さまのお役に立つために進化し続ける」「人の成長＝企業の成長」という経営理念に基づき、すべての人が「しあわせ」を感じられるインクルーシブな社会をステークホルダーの皆さまと共に創ることにあります。
当社グループがめざすのは、お客さまをはじめ、株主・投資家の皆さま、地域・社会、お取引先さま、社員、将来世代すべてのステークホルダーの「利益」と「しあわせ」の調和と拡大です。そのために、すべてをステークホルダーの視点で考え、行動することにより共有できる価値づくりに取り組み、結果として企業価値の向上を図る「共創経営」を進めていきます。
当社グループの「共創経営」の詳細については、「共創経営レポート2023」「VISION BOOK 2050」をご覧ください。
共創経営レポート（https://www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/i-report.html）
VISION BOOK 2050（https://www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/s-report.html）
■ 経営ビジョン＆戦略ストーリー2031の策定について
2031年の創業100周年に向けて、「経営ビジョン＆戦略ストーリー2031」を策定しました。経営ビジョンとして高い目標を掲げ、そこからバックキャスティングして戦略ストーリーを構築し、ビジョン・インパクト・事業戦略を連動させることで社会的価値の創出を実現していきます。
１）経営ビジョン
当社グループは、これまでの小売・フィンテック・共創投資による三位一体ビジネスから、フィンテックを中心とした「『好き』を応援するビジネス」へ転換することで、「インパクトと利益の二項対立を乗り越える」というビジョンを実現していきます。
経営ビジョンの前提として、30年以上続くデフレ経済は変化の潮目を迎えており、消費者の行動にも変化が生じる中、これまでのポイント還元に代表されるコスパ消費とは対極となる「『好き』が駆動する経済」という新たな経済の可能性を見出し、この新しい市場を創造することで成長していきます。
２）戦略ストーリー
「『好き』を応援するビジネス」を通じてめざすインパクトと、その実現に向けた戦略は以下のとおりです。
（「好き」を通じて誰かのため、社会のためへと広がる消費）
・「好き」を応援するビジネスの目的は、「好き」を応援することで「自分のため」の消費が「誰かのため」となり、やがて「社会のため」へと広がっていくことでインパクトと利益を両立させることにあります。
・当社グループの「好き」を応援するカードでは、ご利用を通じて応援したい相手に寄付ができるカードの会員が拡大しており、「誰かのため」に「寄付」することに幸せを感じる新しいタイプの消費者が、今後もますます増えていくと予想されます。
・新しいタイプの消費者にお応えすることで差別化戦略を進め、「好き」を応援するカードの会員を2031年３月期には300万人まで拡大し、2041年３月期にはゴールドカードを上回る会員数をめざします。
（「好き」を応援するファイナンシャル・エンパワーメント）
・当社グループはこれまで若者の自己実現を応援してきましたが、今後は「好き」を応援するファイナンシャル・エンパワーメントを通じて、すべての人の自己実現を支援していきます。
・これまでのフィンテックのビジネスでは、丸井の店舗がある大都市圏を中心とした地域で「信用の共創」によりクレジットカードを発行してきましたが、今後はその対象範囲を広げ、地域を問わず小売の新たな自主運営体制の全国展開を通じて会員募集を行います。
・また、今後拡大する自営業、スタートアップ、フリーランス等の多様な働き方に対しては「オーナーカード」、「ランサーズカード」、日本で働く外国人の方々に対しては協業を通じた「ＧＴＮカード」を含め、会員を拡大します。
（支援戦略）
・自主・ＰＢに代わる新たな顧客接点として、コンパクトな面積で、高い集客力や会員募集力、客単価や荒利益率の向上が期待できる「好き」を応援するイベントとグッズ、カードの新しい自主運営ユニットを全国主要都市に展開することで、インパクトと利益の両立を支援します。
・また、当社グループはこれまでＤＸを通じた顧客体験の向上をめざして、ＵＸの先進企業でもあるグッドパッチ社との合弁会社や新たに設立したマルイユナイトを通じて、専門人材の採用を進めるとともにアジャイルな開発体制を整備してきました。
・今後はプロフェッショナル人材の活躍を通じて、デジタルのＵＸと新自主運営ユニットによるリアルの体験を融合した独自の体験価値を提供することでロイヤルカスタマー化を推進します。
（「フロー」を通じた創造性の発揮）
・当社グループでは、能力と挑戦、創造性と幸せ、というビジネスにとって重要な要素を包括的に捉えることのできる「フロー」という概念に注目し、社員一人ひとりの働きがいと組織活力を高める取り組みを行ってきました。
・今後は、「好き」を応援するコンクールなどを通じて自分の「好き」を仕事に活かす機会を増やし、創造性を発揮することで、アイデアやナレッジ、ノウハウなどの無形資産を活かしたビジネスを拡大し、2031年３月期までに無形資産比率を70％以上に高めることで企業価値の向上をめざします。
（ソーシャル・イントラプレナーによる事業開発）
・社外の起業家とのイノベーションの創出に加え、「会社にいながら社会を変えられるソーシャル・イントラプレナー（社内起業家）」の活躍を促すために、ビジネスプロデュース推進室を設置し、様々な雇用形態を通じて社内外から人材を募集し事業開発を進めます。
・中長期的な人材育成のため「ソーシャル・イントラプレナー育成財団」を設立し、大学生、中高生向けに講座を提供します。将来的には当社グループへの入社やプロジェクトへの参加を通じ、当社グループの事業開発にも活かしていきます。
（探究領域）
・「好き」を応援するビジネスのグローバル化に取り組み、まずは「世界から見た『好き』の対象としての日本」というテーマで世界中から人材を募集し事業開発を進めます。
３）リスク
（金利上昇による金融費用増加への対応）
・分割・リボ手数料については、2026年３月期の期中から手数料率を変更することを検討しており、収益の増加を見込んでいます。
・調達金利については、平均調達年限を短縮することで調達利率の低減を図るとともに、格付の向上をめざして格付機関との対話を強化し、金融費用の増加抑制に取り組みます。
４）資本政策と株主還元
・2031年３月期には、バランスシートが1.5兆円規模に拡大する見通しとなり、小売の自己資本比率が50％と、当社が最適とする35％から乖離する見込みとなるため、300億円の資本最適化をすることで連結自己資本比率16％を目標にバランスシートの見直しを進めます。
・株主還元方針については、2031年３月期に向けてＲＯＥ15％以上をめざすことを鑑み、ＤＯＥ８％から10％へ引き上げをいたします。
・資本配分については、６年間の基礎営業キャッシュ・フロー3,500億円を、成長投資としては既存事業に900億円、ＤＸ投資・事業開発などの未来投資に600億円、資本最適化に向けた自己株式取得に300億円、株主還元に1,700億円を配分する計画です。
□ 資本配分（26年３月期～31年３月期）
５）ＫＰＩ
・2031年３月期におけるＫＰＩはＰＢＲ３～４倍、ＥＰＳ成長率は年率９％以上、ＴＳＲ成長率は年率12％以上の高成長・高還元の実現をめざします。
（７）サステナビリティに関する考え方および取り組み
■ 会社の考えるサステナビリティ
＜サステナビリティ全般＞
当社グループでは、2016年から環境への配慮、社会的課題の解決、ガバナンスへの取り組みがビジネスと一体となった未来志向のサステナビリティ経営への第一歩を踏み出しました。それまで取り組んできた「すべての人」に向けたビジネスを「インクルージョン(包摂)」というテーマでとらえ直し、重点テーマを整理し、取り組みを進めてきました。これらの取り組みは、国連の持続可能な開発目標「ＳＤＧｓ（Sustainable Development Goals）」の実現にも寄与するものです。
そして、2019年には本格的なサステナビリティ経営に向け、2050年を見据えた長期ビジョン「丸井グループビジョン2050」を策定し、「ビジネスを通じてあらゆる二項対立を乗り越える世界を創る」ことを宣言しました。
2021年には「ビジョン2050」に基づき、サステナビリティとWell-beingに関わる目標を「インパクト」として定義しました。インパクトは、「ビジョン2050」に定めた取り組みをアップデートし、「将来世代の未来を共に創る」「一人ひとりの『しあわせ』を共に創る」「共創のエコシステムをつくる」という共創をベースにした３つのテーマを定めました。
2025年には新たに「経営ビジョンと戦略ストーリー2031」を策定し、「好き」が駆動する経済の実現に向けて、インパクトを「将来世代の未来を共に創る」「一人ひとりの『好き』が駆動する経済を創る」「働く人の『フロー』を生み出す社会を創る」の３つのテーマに再定義しています。
ビジネスを通じて社会課題の解決と利益の両立をめざし、「インパクト」と「利益」の主要な取り組み項目を主要ＫＰＩとして設定しています。具体的な指標は「４）指標と目標」に記載しています。
１）ガバナンス
すべてのステークホルダーの「利益」と「しあわせ」の調和と拡大に向け、ステークホルダーをインクルードした経営の仕組みづくりに着手します。
２）戦略
当社グループは、「お客さまのお役に立つために進化し続ける」「人の成長＝企業の成長」という経営理念に基づき、「すべての人が『しあわせ』を感じられるインクルーシブな社会を共に創る」ことをミッションとしています。金融と小売の融合を通じて、経済的な豊かさだけでなく精神的な豊かさとしての「しあわせ」を提供すること、一部の人たちだけでなく、すべての人が「しあわせ」になれる社会の実現をめざします。2050年を見据えた長期ビジョン「ビジョン2050」の策定に合わせ、当社グループが優先的に取り組むべき社会課題をインパクトとして定義しました。2025年からは、新たに「経営ビジョンと戦略ストーリー2031」を策定し、「好き」が駆動する経済の実現に向けて、共創を基盤にフィンテックを中心としたイベント・グッズ・サービス・共創投資・事業開発、そして人・組織・働き方などすべてを通じて「好き」を応援するビジネスを推進していきます。当社グループが取り組むべきことを３テーマ６つのインパクト目標として設定し、「インパクトと利益の二項対立を乗り越える」ビジョンの実現に向けた取り組みを進めることで、すべての人が「しあわせ」を感じられるインクルーシブな社会をめざします。
ⅰ．将来世代の未来を共に創る
「脱炭素社会の実現」や「将来世代の事業創出の応援」により、地球と共存する持続可能な未来を将来世代につなげます。
ⅱ．一人ひとりの「好き」が駆動する経済を創る
一人ひとりの「好き」の応援を通じて、個がエンパワーできる社会の実現を加速させます。
ⅲ．働く人の「フロー」を生み出す社会を創る
社員一人ひとりの働きがいや組織活力を高めるための取り組みを、フロントランナーとして推進していきます。
３）リスク管理
当社グループは、サステナビリティに関する課題を把握し評価するため、リスク・機会を特定しています。特定したリスク・機会はサステナビリティ推進体制のもと、戦略策定・個別事業運営の両面で管理しています。グループ会社（クレジットカード業務・小売業・施設運営・物流・総合ビルマネジメント等）の役員で構成されるＥＳＧ委員会で議論された内容は、代表取締役を長とするコンプライアンス推進会議や、取締役会の諮問機関であるサステナビリティ委員会において定期的に報告し協議を行い、案件に応じて、取締役会への報告・提言を年１回以上行っています。企業戦略に影響する世の中の動向や法制度・規制変更等の外部要因の共有や、グループ各社の施策の進捗状況や今後のリスク・機会等の内部要因を踏まえて、戦略・施策等の検討を実施していきます。
４）指標と目標
当社グループは2031年３月期インパクトＫＰＩとして共創をベースとする３つの目標「将来世代の未来を共に創る」「一人ひとりの『好き』を駆動する経済を創る」「働く人の『フロー』を生み出す社会を創る」を設定し、具体的な取り組みを推進していきます。
早期のインパクト実現に向け、グループ各社・各部が中期経営計画を策定し、経営層へ進捗を報告する会議にて、年１回モニタリングを実施しています。なお、具体的な目標については、再定義したインパクトのもと現在検討を進めており、2025年６月に発行するインパクトブック2025にて公表予定です。
＜気候変動への取り組みとＴＣＦＤへの対応＞
気候変動は、もはや気候危機としてとらえるべきことであり、当社グループは、重要な経営課題の一つと認識し、パリ協定が示す「平均気温上昇を１.５℃に抑えた世界」の実現をめざしています。「丸井グループ環境方針（2022年３月改定）」に基づき、パリ協定の長期目標を踏まえた脱炭素社会へ積極的に対応すべく、ガバナンス体制を強化するとともに、事業への影響分析や気候変動による成長機会の取り込みおよびリスクへの適切な対応への取り組みを推進しています。当社グループはＦＳＢ（金融安定理事会)により設立されたＴＣＦＤ（気候関連財務情報開示タスクフォース）による提言に賛同し、有価証券報告書（2019年３月期）にて、提言を踏まえ情報を開示しました。さらに分析を重ね、有価証券報告書（2020年３月期）にて、気候変動による機会および物理的リスク等の内容を拡充しました。今後も情報開示の充実を図るとともに、ＴＣＦＤ提言を当社グループの気候変動対応の適切さを検証するベンチマークとして活用し、サステナビリティ経営を進めていきます。
１）ガバナンス
気候変動に関わる基本方針や重要事項等を検討・審議する組織として、取締役会の諮問機関であるサステナビリティ委員会を設置しています。また、関連リスクの管理水準の向上を図る機関としてＥＳＧ委員会を設置し、代表取締役を長とするコンプライアンス推進会議を通じて、当社グループ全体のリスク管理を行っています。事業戦略の策定や投融資等に際しては、こうした体制をもとに「丸井グループ環境方針」や気候変動に係る重要事項を踏まえ総合的に審議し決定することで、気候変動に関するガバナンスの強化を進めていきます。
２）戦略
（事業のリスクと機会）
気候変動による世界的な平均気温の４℃上昇が社会に及ぼす影響は甚大であると認識し、気温上昇を１.５℃以下に抑制することをめざす取り組みへの貢献が重要であると考えています。２℃以下シナリオ（１.５℃目標）への対応力を強化すべく、気候関連のリスクと機会がもたらす事業への影響を把握し、戦略の策定を進めています。
当社グループは、フィンテックを中心に、イベント、グッズ、サービス、共創投資、事業開発、そして人・組織・働き方など、すべてを通じて「好き」を応援するビジネスを推進していきます。気候変動は、台風・豪雨等の水害による店舗・施設等への被害や規制強化にともなう炭素税の導入による費用の増加等のリスクが考えられます。一方、消費者の環境意識の向上に対応した商品・サービスの提供や環境配慮に取り組む企業への投資は当社グループのビジネスの機会であるととらえています。
（財務影響の分析・算定）
事業への財務的影響については、気候変動シナリオ等に基づき分析し2050年までの期間内に想定される利益への影響額として項目別に算定しています。リスクについては、物理的リスクとして、気温上昇が１.５℃以下に抑制されたとしても急性的に台風・豪雨等での水害が発生しうると予測しています。店舗の営業休止による不動産賃貸収入等への影響（約19億円）および建物被害（約30億円）、被災地におけるクレジットカードの貸倒率上昇によるコスト影響(約0.5億円)を算定。移行リスクとしては、将来のエネルギー関連費用の増加を予測し、再生可能エネルギーの調達コストの増加（約８億円）および炭素税導入による増税（約22億円）を算定しています。機会については、環境意識が高い消費者へのライフスタイル提案による店舗収益への影響（約19億円）およびカード会員の増加による長期的収益（約26億円）、環境配慮に取り組む企業への投資によるリターン（約９億円）を算定。カード会員の再生可能エネルギー電力の利用によりリカーリングが増加しゴールドカード会員化につながることでの長期的収益（約20億円）、業界平均を下回る低貸倒率を維持する独自の与信システムにより、災害時の貸倒償却額を抑制（約0.2億円）、電力小売事業への参入による調達コストの削減（約３億円）および炭素税の非課税（約22億円）を算定しています。今後もさまざまな動向を踏まえ定期的に分析し、評価の見直しと情報開示の充実を進めていきます。
（前提要件）
（気候変動によるリスクおよび機会）
※ １ ハザードマップに基づき影響が最も大きい河川（荒川）の氾濫を想定（流域の２店舗に３カ月の影響）
※ ２ バックアップセンター設置済みのため利益影響は無いと想定
※ ３ 不動産賃貸収入の増加およびクレジットカード利用の増加
※ ４ クレジットカードの新規入会や利用による収益を算定
※ ５ リカーリング等でのゴールドカード会員の増加による収益を算定
３）リスク管理
当社グループは、グループの事業が気候変動によって受ける影響を把握し評価するため、シナリオの分析を行い、気候変動リスク・機会を特定しています。特定したリスク・機会はサステナビリティ推進体制のもと、戦略策定・個別事業運営の両面で管理しています。グループ会社（クレジットカード業務・小売業・施設運営・物流・総合ビルマネジメント等）の役員で構成されるＥＳＧ委員会で議論された内容は、代表取締役を長とするコンプライアンス推進会議や、取締役会の諮問機関であるサステナビリティ委員会において定期的に報告し協議を行い、案件に応じて、取締役会への報告・提言を年１回以上行っています。企業戦略に影響する気候変動を含めた世の中の動向や法制度・規制変更等の外部要因の共有や、グループ各社の施策の進捗状況や今後のリスク・機会等の内部要因を踏まえて、戦略・施策等の検討を実施していきます。
４）指標と目標
・温室効果ガスの削減については、グループ全体の温室効果ガス削減目標「2030年までに2017年３月期比Scope１＋Scope２を80％削減、Scope３を35％削減（2050年までに2017年３月期比Scope１＋Scope２の合計およびScope３を90％削減）」が、2019年９月にＳＢＴイニシアティブにより「１.５℃目標」として認定されています。
・2030年までにグループの事業活動で消費する電力の100％（中間目標：2025年までに70％）を再生可能エネルギーから調達することを目標として、2018年７月にＲＥ１００に加盟しています。
■ 会社の考える人的資本経営
当社グループでは「人の成長＝企業の成長」という理念のもと、継続的な企業価値向上をめざし、2005年より企業文化の変革に取り組んできました。企業文化の変革に向けて、「企業理念」「対話の文化」「働き方改革」「多様性の推進」「手挙げの文化」「グループ会社間職種変更異動」「パフォーマンスとバリューの二軸評価」「Well-being」等の施策を同時進行で進めてきました。
当社グループの「人的資本経営」のパフォーマンスデータについては、「2024年３月期ＥＳＧデータブック」の「社会（Social）」のカテゴリーをご覧ください。
ＥＳＧデータブック
（https://www.0101maruigroup.co.jp/ir/lib/databook.html）
＜企業文化変革のための取り組み＞
１）企業理念
当社グループの人的資本経営は「人の成長＝企業の成長」という経営理念が根本となっています。この理念について、働く理由や会社に入って成し遂げたいことなどを対話の場を設けて話し合うことで、会社のパーパスと個人のパーパスのすり合わせを行い、10年以上で4,500名以上の社員が参加しました。その結果、理念を共有できない人が退職したことで一時的に退職率は上がりましたが、その後は低水準で定着しており、2025年３月期の退職率（定年退職者を除く）は3.5％となりました。また、入社３年以内の離職率は約17％と世の中の平均を大きく下回る水準で推移しており、会社と個人との「選び選ばれる関係」の基盤が構築されています。
２）対話の文化
かつての一方通行から、双方向のコミュニケーションを通じた「対話の文化」が醸成されてきました。「１．安全な場宣言から始める」「２．特に目的を定めない」「３．結論を求めない」「４．傾聴する」「５．人の発言を受けて発言する」「６．人の意見を否定しない」「７．間隔を置いて熟成させる」の７つの目安に沿って、会議やミーティングは必ず対話を交えて行われています。
３）働き方改革
働きやすい環境の実現のみならず、仕事の本質を「時間の提供」から「価値の創出」と考える企業文化の転換をめざしています。社員によるプロジェクト活動の結果、2008年３月期には月間11時間だった１人当たり残業時間は、2025年３月期では約5.5時間まで大幅に減少しました。
４）多様性の推進
2014年から「男女」「年代」「個人」の３つの多様性を掲げ、組織改革を推進しています。「男女」の多様性については、2014年３月期から女性活躍推進のプロジェクトをスタートし、「女性イキイキ指数」という独自のＫＰＩを掲げて取り組みを進めた結果、2025年３月期では男性社員の育休取得率が７年連続で100％を達成し、さらに女性の上位職志向も58％まで向上しました。2022年３月期からは新たに「男性の産休取得」と「男女の性別役割分担の見直し」を目標に掲げ、より本質的な取り組みにも着手しています。
５）手挙げの文化
10年以上にわたり、社員が自ら手を挙げて参画する「手挙げの文化」づくりを進めてきました。手挙げの文化の目的は、社員一人ひとりの自主性を促し、自律的な組織をつくり、イノベーションを創出する企業になることです。「公認プロジェクト・イニシアティブ」「中期経営推進会議」など、幅広い手挙げの機会を設け、2025年３月期では自ら手を挙げて参画した社員の割合は約９割に達しました。
６）グループ会社間職種変更異動
社員の手挙げに基づいて、当社グループ内のさまざまな事業を跨ぐ「グループ会社間職種変更異動」を2013年から本格的に推進し、2025年３月期までに、全グループ社員の約86％が職種変更を経験しています。2016年実施のアンケートでは、約86％が「異動後に成長を実感した」と回答しており、個人の中の多様性とレジリエンス力が育まれています。今後は、共創投資先を中心に他企業への出向にも拡げ、より変化に強い人材の育成を進めます。
７）パフォーマンスとバリューの二軸評価
人事評価制度においては、業績に基づく評価だけでなく、バリューに関わる上司、同僚、部下からの360度評価を実施することで、「人の成長」という企業理念の実現をめざします。
８）Well-being
当社グループでは、一人ひとりがやりがいを持ってイキイキと仕事に取り組める活力のある組織をめざして、2016年からWell-beingに取り組んでいます。ＣＷＯ（チーフウェルビーイングオフィサー）で取締役上席執行役員の小島玲子氏が中心となり、「幹部向けのレジリエンスプログラム」や社員の手挙げによる「Well-being推進プロジェクト」を通して、組織の中での一人ひとりのしあわせを実現していきます。
＜企業文化変革を通じた社員エンゲージメントの向上＞
当社独自の取り組みを含む８つの施策を通じて、経営のＯＳである企業文化を新しいＯＳへと更新してきました。また、これらの施策の結果、社員のエンゲージメントが高まりました。当社が独自に計測しているエンゲージメント指標を2012年と2024年で比較すると、仕事での「期待」は46％から81％へ、職場での「尊重」は28％から69％へ、自分の「強みを活かす」は38％から58％へと、それぞれ大幅に改善しました。
１）戦略
当社グループは、2019年に策定したビジョン2050で「インパクトと利益の二項対立を乗り越える」というビジョンを掲げています。企業文化の変革によって、このビジョンの実現に向けたイノベーションが創出できるようになりましたが、これらはまだ小さな「芽」にすぎません。インパクトと利益という「双葉」をつけたこれらの「芽」を増やし、成長させることで、大きな樹に育て上げ、たくさんの果実を実らせることで、「社会課題解決企業」へと進化していきます。
「利益追求」と「社会課題解決」の２つを両立するための高いハードルをクリアするためには、一人ひとりの「創造力」を全開にすることが不可欠であり、そのために「仕事を通じてフロー体験できる」組織づくりに取り組みます。
「フロー」は心理学者のチクセント・ミハイが提唱する概念で、人が能力と挑戦のレベルが釣り合っている時にしばしば体験する、「時を忘れ、我を忘れて」没頭する状態のことを指します。人はフローを体験することで、想像力をフルに発揮することができ、それによって高いハードルを乗り越え、成長することができます。また、フローはその体験自体が「しあわせ」をもたらします。「仕事を通じてフローを体験できる組織」を創ることで、めざす姿の実現と働く一人ひとりのしあわせの両立をめざします。そのために「働き方と組織のイノベーション」と「ＤＸの推進」の２つの取り組みを進めます。
（働き方と組織のイノベーション）
働き方と組織のイノベーションでは、プロジェクト型の働き方と組織づくりを促進します。インパクトを実現したいという思いを持った社員が自ら手を挙げ、グループ会社の枠を超えて集まり、プロジェクト的に働くことでイノベーションを進めてきましたが、このような働き方はこれまで例外的でした。今後は、プロジェクト型を例外ではなく、当たり前の働き方として広げていきます。
ⅰ．公認イニシアティブの拡大
インパクトと利益を両立させ、さまざまなテーマを設定した「公認イニシアティブ」を前年から３チーム追加し、12チームに拡大します。各テーマについて自ら手を挙げて集まったメンバーが、社内外の枠を超えてプロジェクト的に活動することでイノベーションを創出します。
ⅱ．課長のいない組織
人と組織の管理を担う課長が、組織の長ではなく、チームのサポーターとして、上から横に回ることで、一人ひとりのメンバーが自立自走するフラットな組織を創り、チームとしての創造力を促します。
ⅲ．早期管理職登用
人事制度を改定し、「企業価値向上への貢献が期待できる人材」には、「人的資本投資」として早期昇進を後押しすることで、最短で29歳であった管理職への登用を26歳に早めました。さらに2025年４月に人事制度を一部見直し、最短25歳での管理職登用が可能となりました。若手の優秀な人材が早期に活躍できる舞台を用意することで、イノベーションの創出を加速します。
（ＤＸの推進）
ＤＸにおいて、現状とめざす姿のギャップを埋めるためには、デジタルの力を活かすことが欠かせません。デジタルのレバレッジとスピードを活用し、高速に仮説検証を繰り返すことが不可欠です。
ⅰ．Ｍｕｔｕｒｅによる専門人材の採用
2022年４月、ＵＸデザインの先進企業であるグッドパッチ社との合弁会社Ｍｕｔｕｒｅを設立し、当社グループのブランドでは採用できなかった高度な専門人材の採用を開始しました。業界でも有数の人材が続々と参画しており、ライフスタイルアプリやＯＭＥＭＩＥの開発に貢献しています。
ⅱ．ＣＤＸＯの招聘
Ｍｕｔｕｒｅを通じた専門人材の活躍でプロダクトの開発は大きく進展しましたが、これを全社的に拡げ、継続的に進化させるためには、部門横断で連携の取りにくい縦割型の意思決定プロセスや組織構造を変革する必要性が生じました。そこで、アジャイルな組織開発を推進するため、組織開発に関して高度な知見を持ち、デジタルの専門家と経営者の両方の視点を持つ株式会社グッドパッチ社の土屋尚史氏を2023年６月より執行役員ＣＤＸＯ（チーフデジタルトランスフォーメーションオフィサー）に迎えました。
ⅲ．テックカンパニーの設立
アジャイルなプロダクト開発の推進・波及を目的に、2024年９月、新会社 marui unite (マルイユナイト) を設立しました。プロダクト開発のテック専門組織としてグループの事業会社と一体となり、新たな体験価値の創出をスピード感をもって実現していくことで、当社グループのＤＸによる変革を後押ししていきます。
「人的資本投資」については、これまで人材投資としていた教育・研修費に加え、単年度の損益項目の中で中長期的に企業価値向上につながる項目として、研究開発費に含めていた新規事業に係る人件費や共創チームの人件費、さらにグループ会社間職種変更異動した社員の１年目の人件費などを含めて再定義しています。この再定義による2025年３月期の人的資本投資は88億円です。当社グループでは、人的資本投資を2022年３月期の77億円から、2026年３月期には100億円まで拡大することで、持続的な企業価値の向上をめざします。
２）ガバナンス
経営戦略と人材戦略の連動を図るため、2022年４月から取締役会の諮問機関として、人材戦略委員会を新設しました。委員長にはＣＨＲＯ（チーフヒューマンリソースオフィサー）で専務執行役員の石井友夫氏が就任し、委員には社外取締役の岡島悦子氏が就任しました。人材戦略委員会は戦略検討委員会と連携し、人材戦略を取締役会に提言する役割を果たします。
３）リスク管理
当社グループの成長は、社員一人ひとりの成長や活躍により実現できると考えています。今後、人材獲得競争の激化や既存社員の流出、それにともなう将来の経営人材の不足等が顕在化した場合、事業の進化や継続性に影響を及ぼす可能性があります。当社グループは、すべての社員が自ら手を挙げてチャレンジできる風土をベースとした、将来の企業価値の源泉となる無形資産としての人的資本投資を重視しています。公募型の教育・研修プログラムはもとより、対話を通じてグループ経営にとって重要なテーマを考える「グループ公認プロジェクト」や一人ひとりが創造性を発揮し、価値を創出することを目的とした「グループ公認イニシアティブ」、経営に革新を起こせる人材を育成する「次世代経営者育成プログラム（共創経営塾：ＣＭＡ）」の実施、さらにスタートアップ企業への出向など、計画的な人材投資により、さまざまな視点から、成長とやりがいを実感できる環境づくりを進めています。
人材獲得に向けて、新卒採用においては長期インターンシップ等の新たな手法を積極的に活用することで、優秀な学生と早期に接点を設け、当社とのエンゲージメント向上につなげています。中途採用については、フィンテックはＥＣ事業のさらなる拡大に向け、これまで社内育成を行ってきた基幹系システム人材に加え、ＵＩ／ＵＸにスピーディに対応すべくＷｅｂ系システム人材の採用を推進しています。採用確保に向けては、丸井グループの独自のビジネスモデルや成長戦略を採用市場にて明示するとともに、2022年に立ち上げたＵＩ／ＵＸデザインの先進的企業であるグットパッチ社との合弁会社Ｍｕｔｕｒｅを通じた、ＵＩ／ＵＸデザインの専門性を持つ人材の採用を行っています。また、デジタル顧客接点におけるアジャイルなプロダクト開発の推進・波及を目的として2024年９月に立ち上げた新会社 marui uniteでは、ＤＸによる変革を加速するために、エンジニアリング領域などで活躍するデジタル人材の採用を積極的に進めていきます。
４）指標と目標
更なる企業文化の変革に向け、自ら「社会実験企業」を宣言することで、「失敗を許容し、挑戦を奨励する」文化を育みます。そのために、行動ＫＰＩとして、チャレンジに向けた「打席数」や「試行回数」などを設けています。「たくさん実験して、早く失敗することで、成功のためのノウハウを蓄積する」fail fast,fail forwardを奨励し、イノベーションを創出し続ける企業をめざします。
当社グループの2017年３月期から2021年３月期までの５年間の人的資本投資は320億円です。一方で、同期間に創出された、アニメ事業や家賃保証、共創投資などの新たな事業による限界利益をリターンとみなすと、2017年３月期から2026年３月期までの10年間に生み出される限界利益は560億円です。投資採算、資本効率に関しては、ＩＲＲによるリターンを算出する測定モデルを用いており、2026年３月期までを投資回収期間とするとＩＲＲは12.7％となり、株主資本コストを上回る見込みです。この測定モデルをもとに効果検証を継続しながら、企業価値向上につながる人的資本投資をさらに推進していきます。
また、人的資本投資のＩＲＲ12.7％は、店舗などを中心とした有形投資のハードルレートである10％を上回っています。したがいまして、今後は実効性を高めつつ人的資本投資を５年間で650億円以上に拡大することで、高効率な経営を実現します。
２．会計基準の選択に関する基本的な考え方
当社グループの事業展開は国内中心であり、海外からの資金調達の必要性も乏しいため、会計基準については日本基準を適用しています。
なお、国際会計基準（ＩＦＲＳ）の適用については、今後の外国人持株比率の推移および国内外の諸情勢を考慮のうえ、適切に対応していく方針です。
前連結会計年度(自 2023年４月１日 至 2024年３月31日)
当連結会計年度(自 2024年４月１日 至 2025年３月31日)
該当事項はありません。
（連結貸借対照表）
前連結会計年度において、「流動資産」の「その他」に含めていた「未収入金」は、金額的重要性が増したため、当連結会計年度より独立掲記することとしています。
この表示方法の変更を反映させるため、前連結会計年度の連結財務諸表の組替えを行っています。この結果、「その他」に含めていた50,017百万円は、「未収入金」として組み替えています。
（連結損益計算書）
前連結会計年度において、独立掲記していた「営業外費用」の「貸倒引当金繰入額」は、金額的重要性が乏しくなったため、当連結会計年度より「その他」に含めて表示しています。
この表示方法の変更を反映させるため、前連結会計年度の連結財務諸表の組替えを行っています。この結果、「営業外費用」の「貸倒引当金繰入額」に表示していた175百万円は、「その他」として組み替えています。
（連結キャッシュ・フロー計算書）
前連結会計年度において、独立掲記していた「投資活動によるキャッシュ・フロー」の「差入保証金の差入による支出」、「差入保証金の回収による収入」は、金額的重要性が乏しくなったため、当連結会計年度より「その他」に含めて表示しています。
この表示方法の変更を反映させるため、前連結会計年度の連結財務諸表の組替えを行っています。この結果、「投資活動によるキャッシュ・フロー」の「差入保証金の差入による支出」に表示していた△14百万円、「差入保証金の回収による収入」に表示していた639百万円は、「その他」として組み替えています。
１．報告セグメントの概要
当社グループの報告セグメントは、当社グループの構成単位のうち分離された財務情報が入手可能であり、取締役会が経営資源の配分の決定および業績を評価するために、定期的に検討を行う対象となっているものです。
当社グループは、提供する商品、サービス等により「小売」「フィンテック」の２つを報告セグメントとしています。
「小売」は、商業施設の賃貸・運営管理、衣料品・装飾雑貨等の仕入販売、店舗内装、広告宣伝、ファッション物流受託、建物等の保守管理等を行っています。「フィンテック」は、クレジットカード業務、カードキャッシング、家賃保証、情報システムサービス、不動産賃貸、投資信託の販売、少額短期保険業等を行っています。
２．報告セグメントごとの売上収益、利益又は損失、資産、その他の項目の金額の算定方法
報告されている事業セグメントの会計処理の方法は、連結財務諸表作成のために採用している会計処理の方法と同一です。
報告セグメントの利益は、営業利益ベースの数値です。セグメント間の内部売上収益および振替高は市場実勢価格に基づいています。
３．報告セグメントごとの売上収益、利益又は損失、資産、その他の項目の金額に関する情報
前連結会計年度(自 2023年４月１日 至 2024年３月31日)
(注) １ 調整額は以下のとおりです。
(1) セグメント利益の調整額は、セグメント間取引消去1,877百万円、各報告セグメントに配分していない全社費用△10,176百万円です。全社費用は、主に報告セグメントに帰属しない連結財務諸表提出会社の費用です。
(2) セグメント資産の調整額は、セグメント間債権の相殺消去△609,066百万円、各報告セグメントに配分していない全社資産650,526百万円などです。全社資産は主にグループ内の資金を一元管理するキャッシュマネジメントシステムに係る連結財務諸表提出会社の貸付金等です。
２ セグメント利益は、連結損益計算書の営業利益と調整を行っています。
３ 店舗の固定資産は小売セグメント資産に含まれていますが、当社グループの「店舗・カード・Ｗｅｂ」が相乗効果を発揮するビジネスモデルに基づき、店舗は新しい顧客獲得の重要なタッチポイントであり、エポスカードの発行拠点としてフィンテックセグメント利益にも貢献しています。
当連結会計年度(自 2024年４月１日 至 2025年３月31日)
(注) １ 調整額は以下のとおりです。
(1) セグメント利益の調整額は、セグメント間取引消去2,031百万円、各報告セグメントに配分していない全社費用△10,175百万円です。全社費用は、主に報告セグメントに帰属しない連結財務諸表提出会社の費用です。
(2) セグメント資産の調整額は、セグメント間債権の相殺消去△636,094百万円、各報告セグメントに配分していない全社資産670,042百万円などです。全社資産は主にグループ内の資金を一元管理するキャッシュマネジメントシステムに係る連結財務諸表提出会社の貸付金等です。
２ セグメント利益は、連結損益計算書の営業利益と調整を行っています。
３ 店舗の固定資産は小売セグメント資産に含まれていますが、当社グループの「店舗・カード・Ｗｅｂ」が相乗効果を発揮するビジネスモデルに基づき、店舗は新しい顧客獲得の重要なタッチポイントであり、エポスカードの発行拠点としてフィンテックセグメント利益にも貢献しています。
(注)１ 潜在株式調整後１株当たり当期純利益については、潜在株式が存在しないため記載していません。
２ １株当たり当期純利益の算定上の基礎は、以下のとおりです。
（自己株式の消却）
当社は、2025年５月13日開催の取締役会において、会社法第178条の規定に基づき、自己株式を消却することを決議しました。
（１）消却する株式の種類 普通株式
（２）消却する株式の総数 2,500万株
(消却前の発行済株式総数に対する割合 11.98％）
（３）消却後の発行済株式総数 183,660,417株
（４）消却予定日 2025年５月30日
（自己株式の取得枠設定）
当社は、2025年５月13日開催の取締役会において、会社法第165条第３項の規定により読み替えて適用される同法第156条の規定に基づき、自己株式の取得枠を設定することを決議しました。
１．自己株式の取得を行う理由
当社グループの資本政策において、自己株式の取得については、最適資本構成、財務状況や株価水準等を総合的に勘案しながら機動的に実施することとしています。2025年11月15日までの期間において、将来の収益性が株価に十分に織り込まれない場合に対応するため、200億円の取得枠を設定します。
下記内容は、以上の考え方のもと決議したものです。
２．自己株式の取得に係る事項の内容
（１）取得対象株式の種類 普通株式
（２）取得し得る株式の総数 1,000万株を上限とする
(自己株式を除く発行済株式総数に対する割合 5.57％）
（３）株式の取得価額の総額 200億円を上限とする
（４）株式の取得期間 2025年６月１日より2025年11月15日まで
（資本準備金の額の減少）
当社は、2025年５月13日開催の取締役会において、2025年６月25日に開催予定の第89回定時株主総会に、資本準備金の額の減少について付議することを決議しました。
１．資本準備金の額の減少の目的
今後の資本政策を機動的かつ柔軟に進めるため、資本準備金の額を「その他資本剰余金」に振り替えるものです。
２．資本準備金の額の減少の要領
（１）減少すべき資本準備金の額
資本準備金の全額 91,307,667,851円
（２）資本準備金の額の減少の方法
会社法第448条第１項の規定に基づき上記の資本準備金の額の減少を行い、その全額を「その他資本剰余金」に振り替えます。
３．資本準備金の額の減少の日程（予定）
（１）取締役会決議日 2025年５月13日
（２）株主総会決議日 2025年６月25日（予定）
（３）債権者異議申述公告日 2025年７月10日（予定）
（４）債権者異議申述最終期日 2025年８月12日（予定）
（５）効力発生日 2025年８月31日（予定）
（一般財団法人の設立ならびに第三者割当による自己株式の処分）
当社は、2025年５月13日開催の取締役会において、一般財団法人ソーシャル・イントラプレナー育成財団（以下、「本財団」といいます。）を設立することを決議しました。また、本財団の活動を継続的、安定的に支援することを目的とし、第三者割当による自己株式の処分を行うことについて決議しました。
なお、本自己株式の処分につきましては、2025年６月25日開催予定の当社第89回定時株主総会の承認を条件として実施するものとします。
１．本財団の設立について
（１）本財団設立の目的
当社グループは、「すべての人が『しあわせ』を感じられるインクルーシブな社会を共に創る」ことをミッションに掲げ、すべてのステークホルダーの「利益」と「しあわせ」が重なる部分を企業価値と定義しています。2019年には「ビジョン2050」を策定し、ビジネスを通じて社会課題の解決と利益の両立をめざしています。
これまで当社は、社外の起業家との共創投資によりイノベーション創出をめざしてきました。今後は、これに加えて社内起業家による事業創出に取り組みます。そのために、「会社にいながら社会を変えられるソーシャル・イントラプレナー（社内起業家）」という働き方を推進します。これは、企業に所属しながら自社の経営資源を活かし、社会課題の解決をめざす取り組みです。こうした働き方は、将来世代の価値観とも親和性が高く、持続可能な社会と経済の発展に貢献すると考えています。
本財団は、このようなソーシャル・イントラプレナーの育成を目的に、大学生等を対象とした教育・啓発活動を展開します。活動を通じて、社会課題解決に貢献する人材を輩出し、インクルーシブな社会の実現を後押しします。また、将来的には当社への入社や各種プロジェクトへの関与を通じて事業開発を推進することで、企業価値の向上にもつなげます。
本財団の目的を実現するためには、企業や教育機関等との連携のもと、継続的に取り組むことが不可欠であると考えております。そこで当社は、非営利法人として財団を設立し、当社株式の配当収入を活動原資とすることで、財団の持続的な運営を可能とします。また、当社は高成長と高還元の両立を図っており、業績の持続的な成長を通じた安定的な増配により、財団の活動資金を拡充していきます。結果として、社会課題解決と企業価値向上を両立させ、他の株主・投資家の皆さまとも中長期的な価値を共有できるものと考えています。
（２）本財団の概要
２．自己株式の処分について
（１）処分要領
（２）処分の目的および理由
本財団がその目的に沿った活動を継続的、安定的に行うため、当社は三井住友信託銀行株式会社を受託者、株式会社日本カストディ銀行を再信託受託者、本財団を受益者とする他益信託（以下、「本信託」）を設定し、再信託受託者である株式会社日本カストディ銀行は、本信託に係る信託財産として、当社株式を取得します。本信託は、当社株式の配当等による信託収益を本財団に交付し、本財団は当該信託収益を原資として活動します。