当第２四半期累計期間において、当四半期報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、投資者の判断に重要な影響を及ぼす可能性のある以下の事項が発生しております。
なお、文中の将来に関する事項は、当四半期会計期間の末日現在において当社が判断したものであります。
重要事象等
当社は、前事業年度において営業損失９億95百万円、マイナスの営業キャッシュ・フローを計上しており、当第２四半期累計期間においても、売上高の減少や、人件費率の増加等に伴い、営業損失５億17百万円、経常損失５億10百万円、当期純損失11億39百万円およびマイナスの営業キャッシュ・フローを計上いたしました。また、2020年２月14日発表の「2020年６月期通期業績予想値の修正及び特別損失の計上に関するお知らせ」に記載のとおり、当事業年度において営業損失を計上する見通しとなりました。
以上により、継続企業の前提に重要な疑義を生じさせるような事象又は状況が存在しておりますが、当第２四半期累計期間末の資金残高の状況及び今後の資金繰りを検討した結果、当面の事業活動の継続性に懸念はございません。加えて、当該重要事象等を解消するため、「２（経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析） (5)事業等のリスクに記載した重要事象等を改善するための対応策」に述べる対応策を講じることにより、継続企業の前提に関する重要な不確実性は認められないと判断しております。
文中における将来に関する事項は、当四半期会計期間の末日において、当社が判断したものであります。
（１）財政状態及び経営成績の状況
当第２四半期累計期間（2019年７月１日～2019年12月31日）における我が国経済は、雇用及び所得環境の改善を背景に、緩やかな回復傾向にあるものの、米中問題の長期化、英国のEU離脱問題等、依然として我が国経済への不安要素は多く、先行き不透明な状況が続いております。
外食産業におきましては、原材料価格の高止まりや人件費の高騰によるコストの上昇、天候不順や相次ぐ台風等の自然災害、また、2019年10月に施行された消費税率引上げによる消費マインドの悪化等、依然として厳しい状況が続いております。
このような状況のもと、当社は大きく変化したお客様の視点に立って「事業の質的転換を図ること」、そして「既存店舗の思いきった整理・再編に踏み込むこと」が最重要課題であると認識し、以下の施策に取り組んでまいりました。
かつてはお客様から大きな支持を得ていた総合居酒屋（とりわけ大型店）は、お客様の嗜好や行動様式の変化もあり、年々お客様の足が遠のき、席効率が低下するなど苦戦を強いられております。
そこで当社は、事業の質的転換策の一つとして、「総合居酒屋からの脱却」と「大型店の整理・再編」を推し進めてまいりました。
まず、「金の蔵」が持つブランド価値（特に認知の高さ）を活かしつつ、お客様視点からもう一度目を向け、その深耕に取り組みました。黄金の国ジパングにあったとされる『金の蔵』で熟成された、和洋中バラエティに富んだ蔵出しの小皿料理（タパス）をお楽しみいただける「蔵出しタパス金の蔵」、ミシュランガイドでビブグルマンを獲得した博多の名店の名物料理をお取り寄せした「博多金の蔵」の２店舗を実験的にリニューアルオープンいたしました。
次に、「大型店の整理・再編」につきましては、閉店を進める一方で、活用可能な店舗については、店舗を分割することにより、既存店舗の席の回転効率を上げるとともに、商圏特性に適合した業態を組み合わせることで、保有スペースの有効活用に取り組みました。具体的には、「バリバリ鶏」新宿靖国通り店の一部区画を分割し、既存店の営業を立て直すとともに、空いたスペースを活用し、「立場も性別も国籍も越えて音楽を愛する素敵な大人が集まるお店」をコンセプトとした「Soul Dining Bar 歌舞伎町 鶴千」を出店いたしました。
さらに、単身者や共働き世帯の増加、働き方改革等の影響により中食事業が拡大している背景を受け、自社の人材活用と遊休設備の活用の観点から、既存設備を弁当及びケータリングの製造拠点とし、WEB上や当社店舗の店頭、都心のオフィスビルの一部区画において弁当及びケータリング販売等への取り組みを開始いたしました。
当第２四半期における出退店につきましては、商圏の変化等により利益を確保することが困難であると判断した直営店６店舗、フランチャイズ店１店舗を閉店いたしました。また、新規出店については見送ることとし、大きな投資を必要としない運営受託事業において、温浴施設に付属する食堂１店舗を新たに受託いたしました。
業態転換は、「金の蔵」１店舗を「焼肉万里」に、「東京チカラめし」１店舗をラーメン業態に、「バリバリ鶏」１店舗「月の雫」１店舗をそれぞれ「東方見聞録」に集約する等、店舗の閉店と業態転換を推し進めてまいりました。これにより当第２四半期累計期間末における店舗数は、直営店100店舗、フランチャイズ店８店舗となりました。
以上の取り組みにより、「アカマル屋」「焼肉万里」の他、日常的な食事需要を対象とする業態の業績は堅調に推移する一方で、「金の蔵」等を中心とする居酒屋業態の店舗においては、企業等における団体宴会需要が著しく減少していることに加え、閉店に伴う撤退費用が発生し、構造改革の実施に伴う投資や経費が先行しております。
その結果、第２四半期累計期間売上高は、48億60百万円（前年同期比10.8％減）となりました。営業利益につきましては、５億17百万円の損失（前年同期は営業損失５億24百万円）となりました。経常利益は５億10百万円の損失（前年同期は経常損失５億15百万円）、当四半期純利益は、11億39百万円の損失（前年同期は四半期純損失８億46百万円）となりました。
（２）財政状態の分析
①資産、負債及び純資産の状況
当第２四半期会計期間末における流動資産は、21億13百万円となり、前事業年度末に比べ、47百万円増加いたしました。固定資産は40億29百万円となり、前事業年度末に比べ、７億円減少いたしました。これは主に、有形固定資産及び差入保証金の減少によるものであります。この結果、総資産は61億42百万円となり、前事業年度末に比べ、６億53百万円減少いたしました。
当第２四半期会計期間末における流動負債は、15億41百万円となり、前事業年度末に比べ、62百万円増加いたしました。これは主に、買掛金の増加によるものであります。固定負債は、10億29百万円となり、前事業年度末に比べ、97百万円減少いたしました。これは主に、資産除去債務の減少によるものであります。この結果、負債の部は、25億71百万円となり、35百万円減少いたしました。
当第２四半期会計期間末における純資産の部は、四半期純損失の計上により35億71百万円となり、前事業年度末に比べ６億17百万円減少いたしました。
②キャッシュ・フローの状況
当第２四半期会計期間末における現金及び現金同等物（以下「資金」）の残高は、前事業年度末に比べ15百万円減少し、14億５百万円となりました。なお、当第２四半期累計期間における各キャッシュ・フローは次のとおりであります。
（営業活動によるキャッシュ・フロー）
営業活動の結果支出した資金は、４億71百万円（前年同期は３億82百万円の支出）となりました。これは主に、税引前四半期純損失を11億20百万円計上したものの、非現金支出項目である減損損失を６億７百万円計上したことによるものであります。
（投資活動によるキャッシュ・フロー）
投資活動の結果支出した資金は、58百万円（前年同期は２億81百万円の支出）となりました。これは主に、差入保証金の回収による収入が２億61百万円あった一方で、有形固定資産の取得による支出が３億15百万円あったことによるものであります。
（財務活動によるキャッシュ・フロー）
財務活動の結果獲得した資金は、５億14百万円（前年同期は１億14百万円の支出）となりました。これは、株式の発行による収入が５億15百万円あったことによるものであります。
（３）事業上及び財務上の対処すべき課題
当第２四半期累計期間において、当社の対処すべき課題について重要な変更はありません。
（４）研究開発活動
該当事項はありません。
（５）事業等のリスクに記載した重要事象等を改善するための対応策
当社は、「第２ 事業の状況 １ 事業等のリスク」に記載のとおり、継続企業の前提に重要な疑義を生じさせるような状況が存在しておりますが、当第２四半期累計期間末の資金残高の状況及び今後の資金繰りを検討した結果、当面の事業活動の継続性に懸念はございません。加えて、当該重要事象等を解消するため、以下に述べる対応策を講じることにより、継続企業の前提に関する重要な不確実性は認められないと判断しております。
収益改善施策の実施
現在、当社は、短・中期的な事業構造改革を推し進めており、キャッシュ・フローを生み出す源泉である収益力の改善を目指し、取り組んでおります。
①不採算店舗の閉店
今後不採算となることが予測される店舗は、これ以上の投資を行わず、大型・空中階の店舗を中心に、思い切った閉店を実行し、営業収支の改善をいたします。
②出店計画の見直し
当社は当事業年度において、当初計画にて５店舗の新規出店を見込んでおりましたが、当第２四半期累計期間の結果を受け、既に契約済みの物件や投資のかからない運営受託事業を除き、一旦出店を停止し、投資にかかるコストを削減するとともに、既存店の立て直しに集中いたします。
③コストの削減
店舗ごとのコスト構造を見直すことはもちろん、コンプライアンス機能を維持したまま、それぞれの業態に集中した権限と責任を委譲することで、より現場に傾斜した小さな本社にいたします。既に、本社事務所を既存店舗の一部へ移転する等、間接コスト削減に向けた施策を推し進めております。
④既存店舗の強化・立て直し
閉店を進める一方で、優秀な人材を重点強化店舗に優先的に配置し、店内の改革を推進します。また、収益性の比較を行ったうえで対象店舗を絞り込み、既存資産を最大限に活かした改装を低額投資で実施し、収益力の改善につなげます。具体的には、ⅰ）店舗の分割による席効率の回復、ⅱ）当社の強みの一つである、一等立地における視認性の高い看板の最大活用（「お客様が必要とする情報」を「お客様の視点」に立って訴求する看板変更の実施）による集客力の回復、ⅲ）看板・設備といったハードウェアだけの改装ではなく、ソフトウェア及び店長をはじめとする現場スタッフ全員を巻き込んだ人材の底上げ、すなわちヒューマンウェアの強化によるお客様満足度の向上により、既存店を立て直してまいります。 以上に加え、ⅳ）自社保有で業績好調なブランドへ転換可能な店舗については、順次切り替えを行ってまいります。
⑤固定資産の売却
前述した事業構造の改革について、営業収支の改善効果が顕われるには、一定の時間を要することから、当社が保有する不動産物件を売却することにより、キャッシュ・ポジションを改善いたします。
以上、当事業年度において進める構造改革の効果が経常的に見込まれることから、来期以降において、収益体質の強化が図られ、これによって安定的に営業収支が改善する見込みであります。
当第２四半期会計期間において、経営上の重要な契約等の決定又は締結等はありません。