## 第２【事業の状況】

### １【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

(1）会社の経営の基本方針

当社グループは、「自由でみずみずしい発想を原動力に すばらしい夢と感動 ひととしての喜び そしてやすらぎを提供する」という企業使命のもと、日本国民はもとより、アジアを中心とする海外の人々からも広く愛され、親しまれる企業であり続けること、あらゆるステークホルダーから信頼と共感を集め、その成果であるキャッシュ・フローの最大化を達成することで、長期持続的な企業価値の向上を目指してまいります。またその過程において、気候変動や少子高齢化の進行など、企業を取り巻く社会状況が大きく変化する中で、50年、100年と永続的に社会に価値提供を続け、企業として成長を続けていくために、地球環境問題や社会課題への対応を経営や事業戦略に包括したサステナビリティ経営を目指します。

当社グループが目指すサステナビリティ経営とは、「持続可能な社会への貢献」と「長期持続的な成長」を両立することであり、具体的には、ゲストの多様なニーズにより応える運営へと進化させること、需要変動への対応力の向上による東京ディズニーリゾート全体の付加価値向上を図ること、また、ＥＳＧマテリアリティの取組みを通じて、ＳＤＧｓの達成への貢献など社会課題の解決に寄与することでございます。今後も、「夢、感動、喜び、やすらぎ」を提供し続けるという企業理念を起点として、50年、100年先もハピネスを創造し続けることを目指してまいります。

(2）経営環境

当期における国内経済は、新型コロナウイルス感染症流行による厳しい状況が残るなか、ワクチン接種の促進などもあり、一部で回復の兆しが見えたものの、個人消費においては持ち直しの動きに足踏みがみられました。

今後のレジャー市場を取り巻く環境は、経済社会活動が正常化していく中で、持ち直していくことが期待されるものの、不安定な世界情勢や原材料価格の高騰、為替相場の変動、感染症による影響等を注視する必要があります。

当社グループの事業は舞浜エリアを中心に、テーマパーク事業やホテル事業などを展開しており、売上高及び営業利益の約８割を主軸となるテーマパーク事業が占めております。独自の競争優位性は、都心に近い立地に広大な土地を自社で所有していることやディズニー・エンタプライゼズ・インクとのライセンス契約に加え、卓越したホスピタリティを提供する人材を擁していることと考えております。1983年４月の東京ディズニーランド開園以来、40年近くにわたって幅広い層のゲストからご来園いただいております。さらに、国内ゲストの約９割が生涯で２回目以降の来園であるリピーターゲストであり、ロイヤルティの高い顧客層に支えられております。このような国内の顧客基盤に加え、訪日外国人の増加に伴い、海外ゲストも新たな顧客基盤に繋がると見込んでおりました。しかしながら、依然として新型コロナウイルス感染症流行は完全には収束しておらず、個人消費の低迷や訪日外国人数の減少が、引き続き当社グループの事業に影響を与えることが懸念されます。

なお、新型コロナウイルス感染症流行の影響を受け、2019年度及び2020年度の一部期間においてテーマパークの臨時休園やホテルの臨時休館を実施し、その後も「遊園地・テーマパークにおける新型コロナウイルス感染拡大予防ガイドライン」や政府・自治体からの要請に沿った運営を続けております。

(3）中長期的な経営戦略

2030年に目指す姿

当社グループは、主力事業であるテーマパークを含むリゾート全体の魅力を向上させることによって多くのゲストをお迎えし、企業としての成長を図ってきました。一方、このような経営を継続する中で認識していた課題に加え、新型コロナウイルス感染症の流行によって顕在化した課題への取組みが急務であると捉えております。少子高齢化による将来的な顧客人口や労働人口の減少、設備投資に必要な費用の高騰、気候変動・自然災害は、従来からも認識していた課題ではありますが、近年、事業への影響度が拡大し、そのスピードが加速しています。そして、新型コロナウイルス感染症の流行によって長期間の事業停止というリスクが顕在化いたしました。

このような変化に柔軟に対応すべく、今後は、よりサステナブルな事業構造へ転換し、持続的に発展することが重要であると捉えています。

そこで当社グループは、持続可能な社会への貢献と長期持続的な成長に向け、当社グループの提供価値である「ハピネス」を持続的に創造していくために、2030年に目指す姿を掲げ、その実現に向けた中長期の取組み方針を策定しました。

2030年に目指す姿は「あなたと社会に、もっとハピネスを。」としました。具体的には、「テーマパークを含むリゾートのみならず、社会を含めた多くの人々のためにハピネスを創造し続けること」、「持続可能な社会の実現に向けて役割を果たすことで、社会から望まれる企業であり続けること」、「従業員が心から誇れる企業であり続けること」であります。当社グループのステークホルダーのみならず、社会のためにもハピネスを創造し続けられる企業を目指してまいります。

中長期の取組み方針としては、2030年に目指す姿を実現するために、①事業の持続的な発展と②８つのＥＳＧマテリアリティへの取組みを推進します。また、ＥＳＧマテリアリティへの取組みを通じて、ＳＤＧｓ（持続可能な開発目標）にも貢献します。

①事業の持続的な発展

既存事業では、多様化するゲストニーズや需要の変動に対応し、東京ディズニーリゾート全体の付加価値向上を実現します。

新規事業では、既存事業の課題解決や価値向上につながり、新たな収益機会となりうる事業に取り組みます。

②ＥＳＧマテリアリティ

持続可能な社会への貢献と長期持続的な成長を両立するため、成長につながる機会を取り込み、リスクを低減する８つのマテリアリティ（重要課題）を選定しました。

なお、「従業員の幸福」と「子どものハピネス」は当社グループならではの取組みとして推進します。

2024中期経営計画

当社グループは、2022年４月に、2022年度から2024年度までの新たな中期経営計画を策定いたしました。当社では、当中期経営計画期間を、「新型コロナウイルス感染症の流行による影響からの回復と将来に向けたチャレンジ」を実行する期間と位置づけました。本計画を起点に、起こりうる環境変化に柔軟に対応できる体制の確立を図るとともに、当社グループが掲げる2030年に目指す姿を実現させることを目指します。

本計画では、ゲストの体験価値向上を最優先に進め、同時に財務数値の回復を図り、その先の中長期的な成長につなげてまいります。

・「2024中期経営計画」策定の背景

これまでは、より多くのゲストをお迎えできるようなテーマパーク運営を行ってまいりましたが、新型コロナウイルス感染症の影響により入園者数を制限したテーマパーク運営を行う中で、様々な知見を得ることができました。

また、従来から認識していた、少子高齢化による将来的な顧客人口や労働人口の減少などの課題に加え、新型コロナウイルス感染症の流行によって長期間の事業停止というリスクが顕在化し、それらに柔軟に対応することが必要であると捉えております。

・「2024中期経営計画」の目標

①ゲストの体験価値向上

１日当たりの入園者数上限を新型コロナウイルス感染症流行前（以下、「2019年以前」という)よりも引き下げることで、快適なテーマパーク環境を目指します。さらに、多様化するゲストニーズに柔軟に対応し、ゲストに新たな体験価値を見出していただけるような新規施策を積極的に展開することで、体験価値を向上させてまいります。

②財務数値の回復

ゲストの来園回帰を確実に図りながら、財務数値を段階的に回復します。「ファンタジースプリングス」の開業に伴いキャパシティが拡大することにより、一段高い集客レベルへ引き上げ、2024年度に1,000億円以上の連結営業利益、過去最高の連結営業キャッシュ・フロー、ＲＯＥ８％以上を達成いたします。

＊営業キャッシュ・フロー　＝　親会社株主に帰属する当期純利益　＋　減価償却費

・テーマパーク事業戦略

①テーマパーク体験の質の向上

１日当たりの入園者数上限を2019年以前よりも引き下げることで、いつ訪れても快適なテーマパーク環境を目指します。加えて、「ファンタジースプリングス」開業など本中期経営計画期間中にスタートする新規コンテンツや、既存施設のリニューアルなど、テーマパークの魅力をさらに高めてまいります。また、ゲストの強い期待やニーズに対応する新たな体験も選択いただけるようにいたします。

これらを実施することにより、テーマパーク体験の質を高水準で確保し、収益の向上につなげます。

②平準化の推進

１日当たりの入園者数上限を2019年以前よりも引き下げた中でも、平日や休日、時期などの繁閑差を年間通じて最小限にすることで平準化を推進し、年間入園者数の底上げを図ります。なお、2024年度の入園者数は2,600万人程度と想定しています。

③効率的なテーマパーク運営の確立

１日当たりの入園者数上限を2019年以前よりも引き下げることで、これまで以上に必要な資源を継続的にコントロールできるようになり、環境変化にも対応できる運営体制を確立いたします。

・ホテル事業戦略

本中期経営計画期間中にモデレートタイプである「東京ディズニーリゾート・トイ・ストーリーホテル」が開業し、ラグジュアリータイプとデラックスタイプの客室をもつ「ファンタジースプリングス」内のパーク一体型ホテルが開業予定となります。ラグジュアリー、モデレートという２つの新たなカテゴリーが増えることで、ホテル事業においても多様化するゲストニーズに応えてまいります。

さらに、ディズニーホテル宿泊ゲストに向けてはテーマパークとの連携強化や、ディズニーコンテンツを活用した宿泊体験などを提供し、ホテルとしての魅力を高めます。

また、新たな２つのホテルの誕生により、ディズニーホテルは合計で６つとなりますが、経営資源の有効活用をすることで、長期持続的な収益基盤を構築いたします。

・人事戦略

新たな発想でのゲストサービスの向上や業務改革を推進するために、従業員一人ひとりの働きがいを高め、個人と組織のパフォーマンスを最大化してまいります。また、環境変化に柔軟に対応しながら高い付加価値を提供し続けられる人員体制の構築、および、デジタル環境の整備など従業員が働きやすい環境づくりにも取り組んでまいります。

・投資戦略

2022年度から2026年度までの５か年では、着工中の「ファンタジースプリングス」開業や、既存アトラクションの魅力向上につながる開発を行い、以降の「スペース・マウンテン」および周辺環境の一新をはじめとする東京ディズニーリゾートのさらなる躍進につなげてまいります。

また、新たな成長戦略として、東京ディズニーリゾート内外の新規領域への種まきのための投資や、人的資本への投資を含むサステナビリティにかかわる取組みへの投資にも、経営資源を配分してまいります。

・財務方針

創出された営業キャッシュ・フローを投資に優先して配分いたします。テーマパーク事業への投資に加え、ＥＳＧや将来の種まきにも着手します。この結果、さらなるキャッシュ・フローを創出し、長期持続的に企業価値を向上させるとともに、安定配当の方針を継続しつつ、本中期経営計画期間中に2019年以前の水準に戻すことを目指してまいります。

今後の開発方針

「ポテンシャルを最大限に発揮するための基盤づくり」を行ってまいります。

オンステージでは、魅力の向上につながる投資を行い、常に変化し続けるテーマパークをゲストに提供いたします。

また、バックステージでは、キャストにとって働きやすい労働環境の整備を行うと同時に、将来の開発用地の創出を行います。これ以外にも現状の課題解決と東京ディズニーリゾートのポテンシャルを引き出すための検討を並行して行ってまいります。

上記方針のもと、2027年に、東京ディズニーランドのトゥモローランドに最新の技術や特殊効果を加えた新しい「スペース・マウンテン」を建設します。あわせて周辺環境も一新、光や音の演出機能を付加することで、スペクタクルに富んだ世界にゲストを誘います。（総投資額：約560億円予定）

2022年度以降も引き続きハードとソフトの両面を強化することで、東京ディズニーリゾートのさらなる成長に取り組んでまいります。

### ２【事業等のリスク】

当社グループのリスクマネジメント体制について

当社グループでは、当社の社長を委員長とするリスクマネジメント委員会にて、定期的に当社グループにおけるリスクを抽出して評価し、「戦略リスク※１」と「運営リスク※２」を特定し、「戦略リスク」は経営戦略部が、「運営リスク」はリスクマネジメント委員会が、それぞれ統括し管理しております。

戦略リスク

経営戦略部は、戦略リスクごとに所管組織を指定し、当該リスクへの対応策の実施状況を確認しております。また、その確認結果は、当社の社長を議長とするサステナビリティ推進会議に定期的に報告しております。

運営リスク

リスクマネジメント委員会は、運営リスクごとに監理責任者及び実行責任者を指定し、当該リスクの監理責任者が作成した対応策がリスクを許容範囲内に抑えるために有効であるかを定期的にモニタリングしております。

経営戦略部並びにリスクマネジメント委員会は、それぞれのリスクの管理状況を経営会議・取締役会に報告し、リスクマネジメントの実効性を確認しております。

（管理体制図）

※１戦略リスク | 事業のサステナビリティに重大な影響を与えるリスク。 主要マーケットの変化、従業員エンゲージメントの低下、労働力不足、資材・原材料の調達、人権・多様性、気候変動、循環型社会、事業ポートフォリオに関するリスク等。
※２運営リスク | 事業の遂行に重大な影響を与えるリスク。 自然災害・テロ・感染症、公的な規制（人事、法務等）の違反、情報セキュリティに関するリスク、事故等。

緊急的に事態の収拾を図る必要がある場合、対応方針を決定する組織として、「ＥＣＣ（Emergency Control Center）」を設置しております。また、当社グループ各社において緊急的に事態の収拾を図るべき事態を認識した場合においても、ＥＣＣへの速やかな状況報告を義務づけております。

有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、経営者が連結会社の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況に重要な影響を与える可能性があると認識している主要なリスクは、以下のとおりであります。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。

リスクの種類 | 番号 | リスク項目
戦略リスク | ① | 主要マーケットの変化
② | 従業員エンゲージメントの低下
③ | 労働力不足
④ | 資源や原材料の調達等に関するリスク
⑤-1 | サステナビリティ課題の対応 | 人権・多様性に関するリスク
⑤-2 | 気候変動に関するリスク
⑤-3 | 循環型社会に関するリスク
⑥ | 事業ポートフォリオに関するリスク
運営リスク | ⑦ | 自然災害・テロ・感染症
⑧ | 公的な規制（人事、法務等）の違反
⑨ | 情報セキュリティに関するリスク
⑩ | 事故

当社グループにおけるリスクについて、影響度を定量・定性の両面から評価し、影響が大きいものを記載しております。なお、発生可能性については、リスクが発生すると思われる時期で評価しており、5年以内、5年超の2区分に分けております。リスクの影響度は、２段階（極大・大）で評価しております。今後も定期的な評価の見直しと対応策の検討を経営戦略課題の一つとして取組んでまいります。

発生可能性 | 5年以内 ：常に発生する可能性がある事項
5年超 ：長期的にみると顕在化すると想定される事項
影響度 | 極大 ：事業及び財務への影響が極めて大きくなると想定される事項
大 ：事業及び財務への影響が大きくなると想定される事項

●戦略リスク

①主要マーケットの変化

内容 | 当社グループの主力事業であるテーマパーク事業の来園者は、国内ゲストが多くを占めております。日本の少子化に伴う人口減少をはじめとする人口動態の変化や、経済環境の悪化により、入園者数及び売上高が減少し、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。 また、余暇の選択肢における新たな製品・サービスの登場や、顧客の価値観の変化に当社グループが十分に対応することができなかった場合に、入園者数及び売上高が減少し当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。
対応策 | 当該リスクへの対応策として、国内の人口動態の変化や経済環境の悪化により需要が低迷した場合にも、ゲスト体験価値の向上のための施策の検討や、キャストのホスピタリティ向上の取組み等により、テーマパークの価値向上を図るとともに、国内の集客強化及びインバウンド集客の向上、並びに単価向上に向けた取組みを行ってまいります。また新たな製品・サービスの登場や、顧客の価値観の変化をとらえるべく、市場調査・分析を行い、ゲスト満足度の維持・向上につなげてまいります。
発生可能性 | 5年超 | 影響度 | 極大

②従業員エンゲージメントの低下

内容 | 当社グループが運営するテーマパークを含むリゾート全体は、多くの従業員と、そのホスピタリティによって支えられております。そのため、従業員が日々働く中で、仕事そのものへの「やりがい」を感じるとともに、会社の施設、制度だけでなく職場の仲間との関係性も含めた「働きやすさ」が高まっている状態を目指し、エンゲージメントを重要視しております。しかしながら、人事制度、職場環境、組織風土において十分な対応が取れていない場合、従業員のエンゲージメントが低下する可能性があります。 これにより当社グループの従業員がゲストに提供するホスピタリティが低下し、当社グループへの信頼の低下、当社グループのブランドの毀損につながる可能性があります。
対応策 | 当該リスクへの対応策として、ＥＳＧマテリアリティの一つに「従業員の幸福」を選定し、2030年に向けた取組み方針や目標を策定し、従業員の「やりがい」や「働きやすさ」を高める支援を行っております。働きがいに関する調査を継続的に実施し、調査結果を受けた組織マネジメント改善を各組織で戦略化し、推進してまいります。働きやすい環境の整備のために、デジタル環境の整備や職場の施設環境の改善に取組むほか、学習機会の拡充やキャリア開発支援を通じて従業員の成長支援を行っております。
発生可能性 | 5年以内 | 影響度 | 大

③労働力不足

内容 | 当社グループが運営するテーマパークを含むリゾート全体は、多くの従業員によって支えられております。労働人口の減少等により従業員の採用・育成が厳しい状況に陥った場合、採用コスト・人件費の増加や、事業運営の制限につながる可能性があります。
対応策 | 当該リスクへの対応策として、従業員や採用市場にとって魅力的な会社となることを目指した取組みを行っております。退職傾向の分析等から職場環境や組織風土の改善を行い、従業員が働きやすい環境を構築して定着率を高めてまいります。 加えて、より効率的な人員配置の推進のための投資を行った上で、採用活動を実施してまいります。
発生可能性 | 5年超 | 影響度 | 大

④資材や原材料の調達等に関するリスク

内容 | 当社グループの主力事業であるテーマパーク事業は、ゲストの体験価値向上や利便性向上などを目的に、新規施設の導入を行う等の継続的な設備投資を行っております。一方で設備投資における開発費や建築費の高騰や、テーマパーク運営のための原材料価格・エネルギー費等の高騰が、コストの増加につながる可能性があります。また紛争や災害等による突発的な事象による資源の枯渇、物品の調達機能停止等が発生し、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。
対応策 | 当該リスクへの対応策として、取引先の情報を幅広く収集し選定を行うほか、特定の調達先に偏ることなく資材や原材料の調達を行うことでリスクの分散を行っております。また、当該リスクが顕在化した際には、すみやかに代替材料を検討することや仕入の変更を実施することで、テーマパークの運営や設備投資への影響を最小限に抑える取組みを行っております。突発的な調達停止に関しても、代替材料の検討を行うことで対応するほか、仕入先の変更に対応できる体制の構築を努めております。
発生可能性 | 5年以内 | 影響度 | 大

⑤-1 サステナビリティ課題の対応　人権・多様性に関するリスク

内容 | 当社グループが運営するテーマパークを含むリゾート全体には、多様な背景を持つ従業員や取引先、ゲストをはじめとするステークホルダーがおります。人権やダイバーシティへの意識がますます高まる中で、社会からの対応要請は高度化しております。 当社グループにおける人権・多様性に関する取組みや、サプライチェーンにおける人権・多様性の取組みが適切に行われていない場合、当社グループの社会的信頼が低下し、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。
対応策 | 当該リスクへの対応策として、ＥＳＧマテリアリティの一つに「ダイバーシティ＆インクルージョン」を選定し、2030年に向けた取組み方針や目標を策定しております。また顧客の多様性に関する社内の取組みを推進するために、「ダイバーシティ＆インクルージョン分科会」を設置し、当社グループの推進体制の整備を行っております。 具体的な取組みとしては、人権方針を改訂し、従業員の人権・多様性に関する教育、啓発を随時実施するとともに、2022年度より人権デューデリジェンスを開始します。当社グループが提供する製品・サービスにおいて、人権・多様性に関するリスクについてモニタリングを行い、対応を検討・実施します。 また、サプライチェーン上のリスク低減に向けて、重要な取引先とのエンゲージメントを深めるために、「サプライチェーン・マネジメント分科会」を設置しており、調達方針の制定と、お取引先行動指針の周知、自主調査リストの運用を行っております。その他、取引先の人権侵害等についてディズニー社の基準に沿った監査や、サプライチェーンで問題が発生した場合に速やかな対応ができるようなリスク分散を行っております。
発生可能性 | 5年以内 | 影響度 | 大

⑤-2 サステナビリティ課題の対応　気候変動に関するリスク

内容 | 当社グループの主力事業は、屋外での体験が多い施設であるテーマパークへ来訪していただくことで成立しております。気候変動により気温が上昇した場合、夏季における来園者数の減少や対策コストの増加等につながり、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。また、気候変動が要因の異常気象や自然災害の激甚化等が発生した場合には、営業時間の短縮や施設の被災により休園につながる可能性や、対策コストの増加、サプライチェーンへの被害による商品等の供給不能により当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。加えて、ＣＯ２削減目標等気候変動対策の目標未達は、地球環境に及ぼす悪影響への社会的関心の高まり等から、当社グループの社会的信頼の低下につながり、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。
対応策 | 当該リスクへの対応策として、ＥＳＧマテリアリティの一つに「気候変動・自然災害」を選定し、2030年に向けた取組み方針や目標を策定しております。 また温室効果ガスの排出の削減等について、現状把握のための調査や戦略策定、環境負荷低減のための取組みを進めるため、「気候変動対応分科会」を設置しております。 ＴＣＦＤが提言する情報開示の枠組みを活用し、事業における適切なリスク評価とシナリオ分析及び戦略策定を実施しております。短期・中期視点での事業計画を立てる一方、気候変動の影響はさらに長い時間をかけて顕在化していく性質のものであることより、「2050年の温室効果ガス排出量ネットゼロ」の時間軸と整合した長期事業戦略の策定を検討しております。（「ＴＣＦＤ提言に沿った情報開示」にて詳細を記載しております。） 暑さ対策としては、設備面での対策や、安全に配慮した運営ルールを設け、実施しております。 また国の基準に沿った施設の対策や定期的な点検を実施し、極端な気象現象が起こった際も、常にゲスト・従業員の安全を最優先に考え、被害を最小限に留めるよう対策を実施しております。
発生可能性 | 5年超 | 影響度 | 極大

⑤-3 サステナビリティ課題の対応　循環型社会に関するリスク

内容 | 当社グループの主力事業であるテーマパークは、事業運営に食材やプラスチック製品、水などの多様な資源を使用しております。テーマパークで販売する飲食や商品においては、需要予測に基づいた発注量のコントロールにより適切に在庫を管理しておりますが、やむを得ずフードロスや商品の大量廃棄を発生させた場合、当社グループの社会的信頼が低下し、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。
対応策 | 当該リスクへの対応策として、ＥＳＧマテリアリティの一つに「循環型社会」を選定し、2030年に向けた取組み方針や目標を策定しております。 またサービスの省資源化と廃棄物削減、持続可能な資源利用、自然共生社会への貢献、水資源の有効活用について、現状把握のための調査や戦略策定、循環型社会の構築のための取組みを推進するため「資源循環促進分科会」を設置しております。 在庫管理の徹底や発注精度の向上等、廃棄物削減目標の達成や、資源や水のリサイクル率の向上に向けた対応を実施しております。
発生可能性 | 5年以内 | 影響度 | 大

⑥事業ポートフォリオに関するリスク

内容 | 当社グループの経営成績は、テーマパーク事業を中心とした既存事業に依存しております。今後もテーマパーク事業を中心に成長を目指してまいりますが、将来テーマパーク事業の成長が鈍化した場合、他に成長のドライバーとなる事業を持たないことにより、当社グループの社会的評価の低下につながる可能性があります。
対応策 | 当該リスクの発現を未然に防止するため、継続的な新規施設の導入や、キャストのホスピタリティの向上のための取組みを実施することで顧客満足度を維持・向上させ、集客と単価のバランスを取りながら戦略を検討し、テーマパーク事業の持続的な成長を目指してまいります。 また新規事業については、既存事業の課題解決・価値向上につながり、かつ成長機会にできる新規事業に挑戦してまいります。将来に向けた種まきを継続し、2026年度までに累計100億円レベルの投資を予定しており、2030年までに１セグメント化を目指します。
発生可能性 | 5年超 | 影響度 | 大

●運営リスク

⑦自然災害・テロ・感染症

内容 | 当社グループの事業は、多数のゲストを迎え入れる施設を有しており、また事業基盤はほぼ舞浜に集中しております。舞浜地区周辺における大地震等の自然災害が発生した場合、当社グループ各施設や国内外の大規模集客施設等においてテロ事件が発生した場合、また感染症が流行した場合には、ゲストや従業員への危害、施設の被害、周辺の交通機関及びライフライン（電気・ガス・水道）への影響、政府・自治体によるテーマパークの臨時休園や入園者数制限措置に関する要請、レジャーに対する消費マインドの冷え込み等が想定され、売上高の減少等、当社グループの業績に影響を及ぼすのみならず、一時的な事業停止等が発生する可能性があります。
対応策 | 当該リスクへの共通の対応策として、リスクが発現した際の被害を軽減するために、従業員が取るべき措置手順をマニュアル化し、定期的に見直すとともに、研修や訓練等の実施、必要な資材の調達・保管を実施しています。また、当社グループの経営に重大な影響を及ぼす場合は、当社の社長を本部長とした対策統括本部を設置し、事態の収拾を図る体制を整備しております。 上記の共通の対応策に加え、大地震への対応策として、事業の継続のための手元流動性確保を目的に、2019年２月には「地震リスク対応型コミットメント期間付タームローン」を再設定しており、有事の際に即時資金調達が可能となっております。テロへの対応策としては、テーマパークのエントランスに金属探知機やＸ線検査機を設置する等の対策や警備の強化を講じております。感染症への対応策としては、従業員や施設の衛生管理の徹底に日々努めております。また、新型コロナウイルス感染症への対応については、当社の社長を本部長とした「東京ディズニーリゾート感染症対策統括本部」を設置し、両パークの入園者数の制限や運営時間の見直し等、東京ディズニーリゾート運営に関する重要事項の決定を行っております。
発生可能性 | 5年以内 | 影響度 | 大

⑧公的な規制（人事、法務等）の違反

内容 | 当社グループでは、各事業の運営やそれらにかかわる資材・製品の調達等において、コンプライアンスを重視し業務を遂行しております。しかしながら、役職員の過失等による重大な労働災害や法令違反等が発生した際には、行政処分による一部業務の中断や当社グループへの信頼の低下、当社グループのブランドの毀損及び訴訟等の多額の費用負担等により、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。
対応策 | 当該リスクの発現を未然に防止するため、当社グループ・コンプライアンス行動規範及びビジネスガイドラインを制定し、コンプライアンスの推進体制の整備、並びに、役職員への教育・啓発活動に努めております。また、役職員がコンプライアンス違反を認識した場合には、公益通報窓口を兼ねた通報窓口にて受け付け、必要な調査、是正を行っております。
発生可能性 | 5年以内 | 影響度 | 大

⑨情報セキュリティに関するリスク

内容 | 当社グループでは、事業遂行に関連して顧客の情報や営業上の秘密情報等を保有しているほか、様々な情報システムを活用し、サービスの提供や業務の遂行を行っております。そのため、顧客の情報や営業上の秘密情報等に対する外部からのハッキング、社内データベースの悪用、漏えい、改ざん等といった情報セキュリティ事故、また、情報システムにおける障害の発生に伴うサービスの質低下や業務遂行の停止等が発生した際には、当社グループへの信頼の低下、当社グループのブランドの毀損及び訴訟等の多額の費用負担等により、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。
対応策 | 当該リスクへの対応策として、情報セキュリティ事故を未然に防止するため、情報セキュリティの推進体制整備と役職員への啓発、社内ネットワークに関する監視機能の強化や情報へのアクセスの制限等を実施しております。また、当該リスクが発生した場合には、その適切な対応を行うことは勿論のこと、原因解析や影響範囲の調査を行い、再発防止並びに防御の最適化を図る体制をとっております。
発生可能性 | 5年以内 | 影響度 | 大

⑩事故

内容 | 当社グループが運営するテーマパークを含むリゾート全体における製品やサービスは、安全を最優先に考え、設計されております。しかしながら、万一の事故（火災の発生、建築物や装飾物の落下、食中毒等）により、ゲストに重大な危害が加わる事態が発生した場合には、安全を最優先する当社グループへの信頼の低下、当社グループのブランドの毀損及び訴訟等の多額の費用負担等により、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。
対応策 | 当該リスクへの対応策として、重大な事故の発生を未然に防止するため、安全に関する法令及び当社グループが定めた規定・基準・マニュアルの遵守に努め、定期的に所管部門以外の組織による監査を行っております。
発生可能性 | 5年以内 | 影響度 | 大

●ＴＣＦＤ提言に沿った情報開示

ＴＣＦＤ提言は、すべての企業に対し、「ガバナンス」「リスク管理」「戦略」「指標と目標」の４つの項目に基づいて開示することを推奨しております。当社グループは、ＴＣＦＤ提言の４つの開示項目に沿って、気候関連情報を開示いたします。

開示項目 | 具体的な開示内容
ガバナンス | ①取締役会が気候関連課題について報告を受けるプロセス、課題として取り上げる頻度、監視対象
②経営者の気候関連課題に対する責任、報告を受けるプロセス、モニタリング方法
リスク管理 | ③気候関連リスクの特定・評価プロセスの詳細、重要性の決定方法
④重要な気候関連リスクの管理プロセスの詳細、優先順位付けの方法
⑤全社リスク管理の仕組みへの統合状況
戦略 | ⑥短期・中期・長期のリスク・機会の詳細
⑦リスク・機会が事業・戦略・財務計画に及ぼす影響の内容・程度
⑧関連するシナリオに基づくリスク・機会及び財務影響とそれに対する戦略・レジリエンス
指標と目標 | ⑨気候関連リスク・機会の管理に用いる指標
⑩温室効果ガス排出量（Scope1・2・3）
⑪気候関連リスク・機会の管理に用いる目標及び実績

出典：気候関連財務情報開示タスクフォース「気候関連財務情報開示タスクフォースによる提言（最終版）」

■ガバナンス

① 取締役会が気候関連課題について報告を受けるプロセス、課題として取り上げる頻度、監視対象

気候変動をサステナビリティ経営の重要課題の一つとして捉え、「リスクマネジメント委員会」が「戦略リスク」として特定した上で、「戦略リスク」を統括する経営戦略部が当該リスクの所管組織を指定し、対応の進捗状況を確認しております。当社の社長を議長とする「サステナビリティ推進会議」にて、「戦略リスク」の検討進捗状況を定期的に報告し、評価を行った上で、経営戦略部が「経営会議」にて協議・決議しています。「取締役会」は「経営会議」で協議・決議された内容の報告を年1回以上受け、気候変動を含むサステナビリティに関する重要課題について議論・監督を行っております。

② 経営者の気候関連課題に対する責任、報告を受けるプロセス、モニタリング方法

当社の社長は「サステナビリティ推進会議」の議長を担い、気候変動を含むサステナビリティに係る経営判断の責任を負っております。「サステナビリティ推進会議」での協議内容は、経営戦略部が「経営会議」に付議・決議し、最終的に「取締役会」へ報告を行っております。

■リスク管理

③ 気候関連リスクの特定・評価プロセスの詳細、重要性の決定方法

気候変動を含むサステナビリティに係るリスクについて、「サステナビリティ推進会議」の中でより詳細に検討し、その重要性や評価を協議しております。各所管組織は当該リスクにかかわる取組みを、「戦略リスク」の検討、中期経営計画策定プロセス等を通じて実行計画に落とし込んでおります。その内容を「サステナビリティ推進会議」等において進捗確認を行い、協議された内容は、経営戦略部が「経営会議」に付議・決議し、最終的に「取締役会」へ報告を行っております。

④ 重要な気候関連リスクの管理プロセスの詳細、優先順位付けの方法

気候変動に伴うリスクと機会は、事業戦略に大きな影響を及ぼすとの認識のもと、以下のプロセスを通じて気候変動に伴うリスクと機会を特定し、その重要性を評価しました。

1. 抽出 | 2. 識別・評価 | 3. 管理
・気候変動により発生する可能性があるリスクイベント「平均気温の上昇」「猛暑日の増加」等の項目ごとに当社グループ事業に発生しうる事象、それに伴うリスクと機会を網羅的に抽出 | 網羅的に抽出した気候変動に伴うリスクと機会について、「発生可能性」と「影響度」の２つの評価基準に基づき、その重要性を評価 ・根拠資料がある事象は定量的に財務への影響を試算 ・「サステナビリティ推進会議」、「経営会議」を通じて、定性的な影響も含めて評価 | ・「サステナビリティ推進会議」、「経営会議」、及び「取締役会」を通じて、適切に管理

⑤ 全社リスク管理の仕組みへの統合状況

「ＯＬＣグループリスク管理規程」に基づき個別リスクの予防・対応策を策定するリスクマネジメントサイクルを設定し、運用しております。当社の社長を委員長とする「リスクマネジメント委員会」にて、事業活動に係るリスク全般を抽出・識別・評価し、「戦略リスク」と「運営リスク」に区分した上で、各統括組織が優先的に対応すべきリスクを絞り込みました。気候変動は当社における特に重要な「戦略リスク」の１つとして、所管組織が予防策・対応策を策定・実行し、その対応状況を「戦略リスク」を統括する経営戦略部が確認しております。その確認結果は、経営戦略部がサステナビリティ推進会議に定期的に共有し、評価と対応策の協議を行い、その結果を踏まえ、年に1回、「経営会議」並びに「取締役会」に報告を行い、「取締役会」の監督体制の下、当社グループの戦略に反映いたします。

■戦略

⑥ 短期・中期・長期のリスク・機会の詳細

「持続可能な社会への貢献」と「長期持続的な成長」を両立したサステナビリティ経営を目指す中において、気候変動を含むサステナビリティに係るリスクと機会は長期間にわたり、事業活動に影響を与える可能性があると考えております。そこで、「2050年の温室効果ガス排出量ネットゼロ」を目標に掲げ、気候変動の緩和と適応に取組んでおります。気候変動の影響は長時間かけて顕在化していく性質のものであるため、「2050年の温室効果ガス排出量ネットゼロ」の時間軸と整合した中長期事業戦略の策定の検討を行います。

| 期間 | 定義
短期 | 2022年度～2024年度まで | 2024中期経営計画期間
中期 | 2030年度まで | 当社グループの温室効果ガス排出量中期目標設定期間 2030年度までに51%削減（2013年度比）
長期 | 2050年度まで | 当社グループの温室効果ガス排出量長期目標設定期間 2050年度までにネットゼロ

⑦ リスク・機会が事業・戦略・財務計画に及ぼす影響の内容・程度

⑧ 関連するシナリオに基づくリスク・機会及び財務影響とそれに対する戦略・レジリエンス

気候変動が当社グループに与えるリスク・機会とそのインパクトの把握及び2050年時点の世界を想定した当社グループの戦略・レジリエンス（強靭性）と、さらなる施策の必要性の検討を目的に、2021年度に初めてシナリオ分析を実施しました。シナリオ分析では、国際エネルギー機関（ＩＥＡ）や、気候変動に関する政府間パネル（ＩＰＣＣ）が公表する複数の既存シナリオを参照の上、以下のとおり３つのシナリオを想定しております。

4℃シナリオ | 現状を上回る温暖化対策をとらず、産業革命時期比で4℃程度上昇する
2℃シナリオ | 厳しい温暖化対策をとり、産業革命時期比で2℃程度の上昇に抑える
1.5℃シナリオ | 抜本的なシステム移行が達成され、高い確率で、産業革命時期比で1.5℃未満の上昇に抑える

2022年度以降の事業活動については上記シナリオを前提に気候変動がもたらす影響を分析し、その対応策を検討し

た上で、当社グループの戦略・レジリエンス（強靭性）の検証を予定しております。３つのシナリオにおけるリス

ク・機会と、事業及び財務影響の概観は下記のとおりです。

※定量化が困難な顧客の価値観の変化も含め、事業及び財務への影響を定量・定性の両面から評価し、影響が大きい

と判断したもののみ記載しております。今後も定期的に評価の見直しと機会の活用、対応策の検討を戦略課題の1つ

として取組みます。尚、影響の大きさは、２段階（極大・大）で定性的に表示しております。

・極大：当社グループの事業及び財務への影響が極めて大きくなると想定する事項

・大　：当社グループの事業及び財務への影響が大きくなると想定する事項

リスク・機会区分 | ＯＬＣグループのリスク・機会の概要 | 事業・財務影響 | 対応策
4℃ | 2℃ | 1.5℃
リスク | 物理 | 慢性 | 平均気温の上昇によるゲスト来園動向変化／屋外で勤務する従業員の労働条件悪化に伴う人材確保の難易度の高まり／快適気温維持に伴うエネルギー使用量の増加 | 極大 | 大 | 大 | 「2050年の温室効果ガス排出量ネットゼロ」の時間軸と整合した中長期事業戦略の策定を検討
|  |  | 猛暑日の増加によるゲスト来園動向変化／ゲストや従業員の体調悪化 | 極大 | 大 | 大 | 暑さ対策としてハード・ソフト面の投資を継続（過年度より実施）
|  | 急性 | 異常気象・自然災害の激甚化による パーククローズ／サプライチェーン寸断／資産の被災規模拡大、頻度増加 | 大 | ― | ― | 損害保険への加入、施設の計画的な更新、豪雨や強風等の対策のための設備投資
| 移行 | 政策法規制 | 温室効果ガス排出規制の強化・炭素税導入・炭素価格設定進行による炭素税負担の増加 | ― | 大 | 大 | 「2050年の温室効果ガス排出量ネットゼロ」の時間軸と整合した中長期事業戦略の策定を検討
|  | 市場 | 食糧生産地・生産量と需要バランス変化による調達条件の悪化、原料価格高騰／主力商品の販売中止 | 大 | ― | ― | 「2050年の温室効果ガス排出量ネットゼロ」の時間軸と整合した中長期事業戦略の策定を検討
機会 | 製品・ サービス | 顧客の価値観の変化による気候変動対応に関する競争優位性の獲得 | ＊ | ＊ | ＊ | ＊「2050年の温室効果ガス排出量ネットゼロ」の時間軸と整合した中長期事業戦略の策定を検討

■指標と目標

⑨ 気候関連リスク・機会の管理に用いる指標

⑩ 温室効果ガス排出量（Scope1・2・3）

⑪ 気候関連リスク・機会の管理に用いる目標及び実績

気候変動リスク対応において、温室効果ガス排出量の削減が重要であると認識しており、気候変動への緩和と適応の

取組みを進めております。また、パリ協定で定められた日本政府の削減目標及び日本政府が産業界別に定めた方針に合

わせた温室効果ガス排出量削減目標を設定しております。

※温室効果ガス排出量中長期目標「2050年度までにネットゼロ」「2030年度までに51%削減（2013年度比）」

※スコープ1、2の排出量実績と目標は以下のとおりです。

（千t)

### ３【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】

(1) 経営成績等の状況の概要

当連結会計年度における当社グループ（当社、連結子会社及び持分法適用会社）の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下「経営成績等」という）の状況の概要は次のとおりであります。

なお、当連結会計年度より、「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第29号 2020年３月31日）等を適用しております。これによる当連結会計年度の業績に与える影響は軽微であります。

①財政状態及び経営成績の状況

（財政状態の状況）

当連結会計年度末における財政状態とそれらの要因は次のとおりです。

（資産）

当連結会計年度末の資産の部合計は、1,086,884百万円（前期末比4.5％増）となりました。
流動資産は、商品及び製品の減少などにより、271,410百万円（同1.0％減）となりました。
固定資産は、有形固定資産の増加などにより、815,474百万円（同6.4％増）となりました。

（負債）

当連結会計年度末の負債の部合計は330,567百万円（同17.8％増）となりました。
流動負債は、１年内償還予定の社債の減少などにより、85,247百万円（同29.8％減）となりました。
固定負債は、社債の増加などにより、245,320百万円（同54.1％増）となりました。

（純資産）

当連結会計年度末の純資産の部合計は、自己株式の増加などにより、756,317百万円（同0.5％減）となり、自己 資本比率は69.6％（同3.4ポイント減）となりました。

（経営成績の状況）

当連結会計年度は、前期に続き「遊園地・テーマパークにおける新型コロナウイルス感染拡大予防ガイドライン」や政府・自治体からの要請に基づいて、当社グループの運営する東京ディズニーランド・東京ディズニーシーの入園者数を制限して営業いたしました。なお、自治体との協議により３月１日以降は入園者数の制限を緩和することが認められ、入園者数を段階的に引き上げた運営を行いました。

その結果、売上高は275,728百万円（前年同期比61.6％増）、営業利益は7,733百万円（前年同期は営業損失45,989百万円）、経常利益は11,278百万円（前年同期は経常損失49,205百万円）、親会社株主に帰属する当期純利益は8,067百万円（前年同期は親会社株主に帰属する当期純損失54,190百万円）となりました。

セグメント別の業績は次のとおりです。

（テーマパーク）

売上高は、ゲスト１人当たり売上高の増加に加え、前第１四半期連結会計期間に両パークを臨時休園していたことなどから、218,564百万円（前年同期比62.8％増）と増収となりました。

各費用は増加したものの、売上高が増加したことから、営業利益は2,512百万円（前年同期は営業損失41,982百万円）となりました。

（ホテル）

売上高は47,437百万円（前年同期比65.7％増）と増収となりました。

各費用は増加したものの、売上高が増加したことから、営業利益は6,202百万円（前年同期は営業損失1,954百万円）となりました。

（その他）

売上高は9,726百万円（前年同期比27.0％増）と増収となりました。

売上高が増加したことから、営業損失は1,305百万円（前年同期は営業損失2,312百万円）と改善いたしました。

②キャッシュ・フローの状況

当連結会計年度における現金及び現金同等物の期末残高は、営業活動によるキャッシュ・フロー及び財務活動に よるキャッシュ・フローがプラスになったものの、投資活動によるキャッシュ・フローがマイナスになったことか ら、129,868百万円（前期末残高165,317百万円）となりました。

当連結会計年度における各キャッシュ・フローの状況とそれらの要因は次のとおりです。

（営業活動によるキャッシュ・フロー）

営業活動によるキャッシュ・フローは、54,602百万円（前年同期△23,834百万円）となりました。前年同期に比 べ、収入が増加した要因は、税金等調整前当期純利益を計上したことなどによります。

（投資活動によるキャッシュ・フロー）

投資活動によるキャッシュ・フローは、△138,984百万円（同△160,738百万円）となりました。前年同期に比 べ、支出が減少した要因は、定期預金の払戻による収入が増加したことなどによります。

（財務活動によるキャッシュ・フロー）

財務活動によるキャッシュ・フローは、48,933百万円（同88,724百万円）となりました。前年同期に比べ、収入 が減少した要因は、社債の償還による支出が増加したことなどによります。

③販売の実績

当連結会計年度の販売実績をセグメントごとに示すと、次のとおりであります。

セグメントの名称 | 当連結会計年度 （自 2021年４月１日 至 2022年３月31日） | 前年同期比（％）
テーマパーク（百万円） | 218,564 | 162.8
ホテル（百万円） | 47,437 | 165.7
報告セグメント計（百万円） | 266,001 | 163.3
その他（百万円） | 9,726 | 127.0
合計（百万円） | 275,728 | 161.6

a．テーマパーク

区分 | 当連結会計年度 （自 2021年４月１日 至 2022年３月31日） | 前年同期比（％）
アトラクション・ショー収入（百万円） | 107,338 | 160.4
商品販売収入（百万円） | 67,408 | 162.1
飲食販売収入（百万円） | 39,165 | 173.0
その他の収入（百万円） | 4,652 | 148.5
合計（百万円） | 218,564 | 162.8

（東京ディズニーランド及び東京ディズニーシーの入園者数）

区分 | 当連結会計年度 （自 2021年４月１日 至 2022年３月31日） | 前年同期比（％）
入園者数（千人） | 12,054 | 159.5

b．ホテル

区分 | 当連結会計年度 （自 2021年４月１日 至 2022年３月31日） | 前年同期比（％）
ディズニーホテル（百万円） | 43,733 | 171.0
その他（百万円） | 3,704 | 121.2
合計（百万円） | 47,437 | 165.7

c．その他

区分 | 当連結会計年度 （自 2021年４月１日 至 2022年３月31日） | 前年同期比（％）
イクスピアリ事業（百万円） | 5,086 | 119.1
モノレール事業（百万円） | 1,836 | 180.2
その他（百万円） | 2,803 | 118.4
合計（百万円） | 9,726 | 127.0

(2) 経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析・検討内容

経営者の視点による当社グループの経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は次のとおりであります。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものであります。

①財政状態及び経営成績に関する認識及び分析・検討内容

（財政状態に関する認識及び分析・検討内容）

（資産の部）

当連結会計年度は、設備投資を行ったことなどにより、有形固定資産が増加しました。

なお、当連結会計年度の設備投資額は1,002億円となりました。セグメント毎の設備投資額（有形固定資産・無形固定資産・長期前払費用）は以下のとおりです。

項目 | 前連結会計年度 （自 2020年４月１日 至 2021年３月31日） | 当連結会計年度 （自 2021年４月１日 至 2022年３月31日） | 増減 | 主な増減要因
テーマパークセグメント（億円） | 777 | 608 | △169 |
| 東京ディズニーランド（億円） | 116 | 30 | △85 | 駐車場施設、メインエントランスの改修、東京ディズニーランド大規模開発の減
東京ディズニーシー（億円） | 449 | 411 | △38 | ビリーヴ！～シー・オブ・ドリームズ～の減
その他（億円） | 211 | 166 | △45 | システム投資の減
ホテルセグメント（億円） | 267 | 377 | 110 | ファンタジースプリングスの開発の増
その他（億円） | 38 | 19 | △18 | モノレール事業の減
消去又は全社（億円） | － | △3 | △3 |
合計（億円） | 1,083 | 1,002 | △80 |

（負債の部）

当連結会計年度は、社債の発行を行ったことなどにより、有利子負債が増加しました。

（純資産の部）

当連結会計年度は、自己株式が増加したことなどにより、純資産は減少しました。

（経営成績に関する認識及び分析・検討内容）

当社グループにおいては、前期に続き「遊園地・テーマパークにおける新型コロナウイルス感染拡大予防ガイドライン」や政府・自治体からの要請に基づいて、当社グループの運営する東京ディズニーランド・東京ディズニーシーの入園者数を制限して営業いたしました。なお、自治体との協議により３月１日以降は入園者数の制限を緩和することが認められ、入園者数を段階的に引き上げた運営を行いました。

当連結会計年度も入園者数を制限して運営していたものの、前第１四半期連結会計期間においては両パークを臨時休園していたことなどからテーマパーク入園者数は増加し、東京ディズニーシー20周年イベントの効果などによりゲスト１人当たり売上高も増加いたしました。その結果、売上高、営業利益、経常利益、親会社株主に帰属する当期純利益はいずれも増加いたしました。

セグメントごとの要因は次のとおりです。

（テーマパーク）

当連結会計年度もゲスト・キャストの安心・安全を最優先に、「遊園地・テーマパークにおける新型コロナウイルス感染拡大予防ガイドライン」や政府・自治体からの要請に沿った対策を講じて運営いたしました。テーマパークの運営に制限がある中においても、2021年４月には東京ディズニーランドで「ファンタジーランド・フォレストシアター」のオープンやデイパレード「ドリーミング・アップ！」の再開、東京ディズニーシーで「ビッグバンドビート」の公演を再開するなど、ゲストの体験価値や売上の向上に寄与する施策を実行いたしました。また、東京ディズニーシーでは、９月４日から「東京ディズニーシー20周年：タイム・トゥ・シャイン！」を開催し、好評を博しました。

入園者数は、上記に加え、前第１四半期連結会計期間に両パークを臨時休園していたことや当第４四半期連結会計期間に政府・自治体からの要請内容が緩和されたことなどから増加いたしました。加えて、ゲスト１人当たり売上高も、変動価格制の高価格帯チケットの構成比の増加や東京ディズニーシー20周年関連商品やメニューの販売が好調であったことなどにより増加いたしました。それらの結果、売上高は大幅に増加いたしました。

各費用については、前期に特別損失への振替があったことなどから増加したものの、売上高の増加により営業損益は黒字に転換いたしました。

（ホテル）

売上高は、前第１四半期連結会計期間にディズニーホテルを臨時休館していたことなどから、当連結会計年度は宿泊収入が増加し、増収となりました。

各費用は前期に特別損失への振替があったことなどから増加したものの、売上高の増加により、営業損益は黒字に転換いたしました。

（その他）

売上高は、前期の一部期間においてイクスピアリが臨時休業していたことやテーマパークの臨時休園の影響によりモノレール事業の売上高が減少していたことなどから、増収となりました。

売上高が増加したことにより、営業損失は改善いたしました。

②中長期的な目標に照らした経営者の分析・評価

2020中期経営計画期間は終了したものの、新型コロナウイルス感染症の流行により先々の経営環境が不透明な状況であったため、2021年度は「新たな視点や考え方に向けて検証する準備期間」と位置づけ、これを踏まえた新たな中期経営計画を策定する期間となりました。したがって、中期経営計画に照らした経営者の分析・評価にあたる記載事項はございません。

③キャッシュ・フローの状況の分析・検討内容並びに資本の財源及び資金の流動性に係る情報

当社グループの当連結会計年度末における現金及び現金同等物の期末残高は、129,868百万円（前期末残高165,317百万円）となりました。各キャッシュ・フロー分析は次のとおりです。

営業活動によるキャッシュ・フローは、54,602百万円（前年同期△23,834百万円）となりました。前年同期に比べ、収入が増加した要因は、前第１四半期連結会計期間に臨時休園していたことや、当第４四半期連結会計期間に政府・自治体からの要請内容の緩和等により入園者数が増加したことで、売上高が増加したことなどから、税金等調整前当期純利益を計上したことなどによります。

投資活動によるキャッシュ・フローは、△138,984百万円（同△160,738百万円）となりました。前年同期に比べ、支出が減少した要因は、短期で運用しておりました定期預金の払戻による収入が増加したことなどによります。

財務活動によるキャッシュ・フローは、48,933百万円（同88,724百万円）となりました。前年同期に比べ、収入が減少した要因は、発行済みの社債を一部償還したことなどによります。

今後の当社グループの事業活動における資金需要の主なものとしては、東京ディズニーシーにおける「ファンタジースプリングス」の開発（2023年度開業予定、投資予算額 約2,500億円）、東京ディズニーランドにおける「スペースマウンテン」および周辺環境の一新（2027年開業予定、投資予算額 約560億円）を予定しております。これらにより、東京ディズニーリゾートのより一層の進化を図ります。

当社グループの事業活動を行う上で必要となる運転資金及び設備投資資金については、営業活動によるキャッシュ・フローを主とした内部資金、金融機関等からの借入金、社債発行による資金を主な財源とする予定であります。

多くの従業員を抱えながら、パークの持続的な成長に不可欠な大規模投資を進めるため、当連結会計年度は次の通り社債を発行いたしました。2023年度開業予定の「ファンタジースプリングス」など、長期的な設備投資に対する設備投資資金として、2020年９月の1,000億円に続いて、2021年９月に500億円、2022年１月に300億円を調達いたしました。

他方、新型コロナウイルス感染症の影響長期化に備えた資金繰りの対応として、2020年５月に金融機関との間で2,000億円のコミットメントライン契約を締結し、機動的に資金調達が可能な体制を整えておりましたが、上述の社債発行状況や事業の状況等に鑑み、2021年12月30日に1,000億円への減額を実行し、さらに2022年３月31日に全額終了いたしました。

その他、地震災害等の有事に対しても、2019年１月の社債発行による手元資金500億円、及び「地震リスク対応型コミットメント期間付タームローン」1,500億円により備えております。

引き続き、全社をあげて有事に対して盤石な備えを実現しつつ、コストの精査・コントロールを継続していくことで、着実な財務基盤の強化を進めております。

④重要な会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定

重要な会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定については、「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等

（１）連結財務諸表 注記事項（重要な会計上の見積り）」に記載しております。

### ４【経営上の重要な契約等】

契約会社 | 相手先 | 国名 | 契約内容 | 契約期間
提出会社 | ディズニー・エンタプライゼズ・インク | 米国 | 「東京ディズニーランド」のライセンス、設計、建設及び運営に関する業務提携 | 1979年４月30日から最長で2051年９月３日まで。 ただし、各当事者はさらに５年間ずつ、５回にわたり延長することができる。
|  |  | 「東京ディズニーシー」のライセンス、開発、建設及び運営に関する業務提携 | 1996年４月30日から最長で2051年９月３日まで。 ただし、各当事者はさらに５年間ずつ、５回にわたり延長することができる。
|  |  | 「東京ディズニーシー・ホテルミラコスタ」のライセンス、開発、建設及び運営に関する業務提携 | 「東京ディズニーシー」に関する契約と同期間。
|  |  | 「ディズニーアンバサダーホテル」のライセンス、開発、建設及び運営に関する業務提携 | 1998年９月30日から最長で2051年９月３日まで。 ただし、各当事者はさらに５年間ずつ、５回にわたり延長することができる。
|  |  | 「ディズニーリゾートライン」のライセンス、開発、建設及び運営に関する業務提携 | 1998年10月６日から最長で2051年９月３日まで。 ただし、各当事者はさらに５年間ずつ、５回にわたり延長することができる。
|  |  | 「東京ディズニーランドホテル」のライセンス、開発、建設及び運営に関する業務提携 | 2005年１月31日から最長で2051年９月３日まで。 ただし、各当事者はさらに５年間ずつ、５回にわたり延長することができる。
|  |  | 「東京ディズニーセレブレーションホテル」のライセンス、開発、建設及び運営に関する業務提携 | 2015年８月31日から2038年８月19日まで。
|  |  | 「パーク一体型の新たなディズニーホテル（名称未定）」のライセンス、開発、建設及び運営に関する業務提携 | 2018年６月14日から最長で2051年９月３日まで。 ただし、各当事者はさらに５年間ずつ、５回にわたり延長することができる。
|  |  | 「東京ディズニーリゾート・トイ・ストーリーホテル」のライセンス、開発、建設及び運営に関する業務提携 | 2018年11月27日から最長で2051年９月３日まで。 ただし、各当事者はさらに５年間ずつ、５回にわたり延長することができる。
提出会社 | ㈱イクスピアリ | 日本 | 「イクスピアリ」及び「ディズニーアンバサダーホテル」の建物賃貸借契約 | 2000年５月１日から2020年４月30日まで。 ただし、各当事者は回数の定めなく、さらに10年間ずつ延長することができる。 （注）２
㈱イクスピアリ | ㈱ミリアルリゾートホテルズ | 日本 | 「ディズニーアンバサダーホテル」の建物転貸借契約 | 2000年５月１日から2020年４月30日まで。 ただし、各当事者は回数の定めなく、さらに10年間ずつ延長することができる。 （注）２
提出会社 | ㈱ミリアルリゾートホテルズ | 日本 | 「東京ディズニーシー・ホテルミラコスタ」の建物賃貸借契約 | 2001年７月31日から2020年４月30日まで。 ただし、各当事者は回数の定めなく、さらに10年間ずつ延長することができる。 （注）２
| 「東京ディズニーランドホテル」の建物賃貸借契約 | 2008年４月21日から2028年４月20日まで。 ただし、各当事者は回数の定めなく、さらに10年間ずつ延長することができる。
| 「東京ディズニーリゾート・トイ・ストーリーホテル」の建物賃貸借契約 | 2022年１月17日から2042年４月４日まで。 ただし、各当事者は回数の定めなく、さらに10年間ずつ延長することができる。

（注）１．ディズニー・エンタプライゼズ・インクと当社との間で締結した上記契約については、一定料率にしたがって当社がロイヤルティーを支払う契約となっております。

２．2020年５月１日から2030年４月30日まで、契約期間を自動更新しております。

### ５【研究開発活動】

該当事項はありません。