第２【事業の状況】
１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】
当社グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、以下のとおりであります。
なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。
(1) 経営方針
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〔基本理念〕 わたしたちは信頼関係を大切にし、お客さまの豊かな人生の実現を通じて社会に貢献する企業をめざします。 |
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〔経営方針〕 １．常にお客さまの立場を考えたサービスを提供する。 ２．創造力豊かで挑戦する勇気のある人を育てる。 ３．人間性を尊重し風通しの良い魅力ある職場をつくる。 |
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〔行動指針〕 １．情報を大切にし迅速に行動しよう。 ２．親切、丁寧、誠実な応対を心がけよう。 ３．堅実な与信で健全な資産をつくろう。 ４．常に効率性を考えコスト意識を持とう。 ５．社会に貢献する良き市民となろう。 |
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〔サステナビリティ基本方針〕 当社は、ステークホルダーの期待や要請を踏まえ、さまざまな社会課題の中から優先的に取り組む重要テーマを選定し、基本理念に掲げる「社会に貢献する企業」に相応しい金融商品・サービスの提供などの取り組みを通じて、持続可能な社会の実現と企業価値の向上をめざします。
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(2) 経営戦略
当社は、長期目線で社会価値と企業価値の両立をめざす「サステナビリティ」を経営の軸として、10年後のめざす社会・めざす姿を定め、そこからバックキャスティングし、2023年３月期を初年度とする３ヵ年の中期経営計画をスタートさせております。中期経営計画のスローガンとして「Transformation Now!“お客さま起点で価値を創造する新時代の金融サービスグループへ”」を掲げ、従来型の信販モデルから発展的に脱却し、①デジタル②グリーン③オープンイノベーションを切り口に、新時代の金融サービスグループへの変革（＝トランスフォーメーション）を通じて、社会への貢献と企業価値の向上を実現してまいります。
上記をめざし、以下の重点戦略を実践してまいります。
〔事業戦略〕
リスクリターン、コストリターンをベースとした事業ポートフォリオ運営の遂行
・重点市場（決済・保証事業、海外事業）深耕と新規事業の探索
・顧客ニーズを起点としたマーケットイン型営業の確立
・異業種・先端企業との協働による新商品・サービスの創出
・プロセスイノベーションの深掘
〔経営基盤・資本政策〕
・多様性に富んだ人財集団づくり、新時代のための人事基盤づくり
・プライム市場に適合した体制構築等ガバナンス強化
・財務健全性・資本効率・株主還元の最適なバランス実現、安定的・継続的な配当実施
(3) 経営環境及び対処すべき課題等
３年以上続いた新型コロナウイルス感染症の影響はようやく収束しつつありますが、足許では世界的なインフレとそれに伴う金利上昇や米国発の金融市場の混乱等を背景に経済の先行きは不透明感を増しており、今後、景気の減速へと繋がる懸念もあります。また、気候変動等に関する新たな規制変更の動き、サイバー攻撃のリスクの高まり等、当社を取り巻く社会・経済環境は引き続き予断を許さない状況と認識しております。
こうしたなか、2025年３月期を最終年度とする３ヵ年の中期経営計画「Transformation Now!“お客さま起点で価値を創造する新時代の金融サービスグループへ”」をスタートいたしました。このなかでは、４つの事業戦略（①重点市場の深耕と新規事業の探索②顧客ニーズを起点としたマーケットイン型営業の確立③異業種・先端企業との協働による新商品・サービスの創出④プロセスイノベーションの深掘）の推進に加え、ガバナンスや人財戦略等の経営基盤の充実を重点戦略に掲げております。
中期経営計画初年度である2023年３月期においては、これらの重点戦略分野において着実な成果をあげてきておりますが、一方で、冒頭に記載のとおり経営環境がますます厳しさを増すなか、今後はリスクリターン、コストリターンに基づく事業ポートフォリオ運営を一段と徹底すること等を通じ、急激な環境変化のなかでも持続的に成長可能な強固な収益基盤を確立していくことが重要だと認識しております。こうした取組みを迅速かつ着実に実践することにより企業価値の更なる向上を実現してまいります。
《重点戦略への取組》
◆事業戦略
当社は事業の採算性や成長性を踏まえたメリハリのある事業展開を図るべく、リスクリターン、コストリターンをベースとした事業ポートフォリオ運営のもと事業戦略を定めております。この考え方に基づき中期経営計画では、アセットに依存しない非資金性ビジネスである決済・保証事業及びマーケットの成長が見込まれるアジア市場を重点分野として位置づけ、経営資源の積極的な投下等により事業拡大に取り組むとともに、これらに続く新たな事業領域の探索にも注力しております。
また、多様化する顧客ニーズを的確に捉えるマーケットイン営業を徹底し、異業種・先端企業との協働による新たな商品・サービスの開発やデジタルやデータ等の先進技術を活用した新たな体験価値の創出に取り組むとともに、業務のデジタル化や業務プロセス改革を通じて、お客さまの利便性と事業コスト・環境コストの削減に資するプロセスイノベーションにも継続して注力しております。なお、当社は、2023年３月に経済産業省が定める「DX認定事業者」に認定されました。
決済・保証事業につきましては、市場成長の継続が見込まれる家賃決済保証や売掛金決済保証等の拡大に取り組み順調に成果をあげてきております。また、海外事業につきましても、進出しているアジア３ヵ国すべてにおいて取扱高・事業収益ともに順調に伸張しており、併せて、インドネシアでの認定中古車制度の創設等、次のステージを見据えた新たなビジネスへの挑戦にも取り組んでおります。新たな事業領域としましては、事業者間決済におけるBPSP事業（ビジネスカードを利用した支払代行）への進出、EV車普及や空き家活用等、環境・地域社会等の社会課題解決に資するビジネスモデルの創出等にも注力しております。
2024年３月期においては、厳しい経営環境を踏まえ、リスクリターン、コストリターンに基づく事業ポートフォリオ運営を一段と徹底し、個品割賦事業等の改善が必要な分野については、事業構造の抜本的見直しを加速してまいります。
◆経営基盤
当社は、プライム市場上場企業としてステークホルダーにとって更に信頼性の高いガバナンス体制の整備を目的とし、2022年６月に監査等委員会設置会社へ移行し、取締役会は戦略策定と監督機能を重視する一方、業務執行権限を最大限取締役社長に委任し経営の機動性とガバナンスの堅確性の両立を図っております。
また、当社は、会社の持続的成長と中長期的な企業価値の向上に向け、サステナビリティ基本方針を定めておりますが、2022年４月より取締役社長を委員長としてサステナビリティに関する重要事項を審議するサステナビリティ委員会を新設し、これまでは５回開催いたしました。
加えて当社は、新たな人財戦略を策定し、めざす姿として、「会社と社員が互いに成長できるWin-Winな関係構築を通じた社員エンゲージメントの最大化」を掲げています。このめざす姿には、会社と社員がともに必要な存在として絆を深めながら、社員が成長・活躍し、会社が持続的に成長する関係を築き上げていきたいという想いを込めております。そのなかで来るべきデジタル時代を見据え、イノベーティブな先進テック企業に相応しく、社員が自発的に学べるDX推進人材育成プログラムをスタートいたしました。2025年３月期末までに正社員のほぼ全員にあたる3,000人の修了をめざしておりましたが、2023年３月末時点で3,000人以上が育成プログラムを修了し、２年前倒しで達成いたしました。また、イノベーション企業やスタートアップ企業等への社外トレーニーや社外副業、社内公募により、2023年３月期から３年間で200人規模の社内外の新たな経験付与を実施する等、自律的なキャリア形成を支援してまいります。
◆DX戦略
当社は、中期経営計画を達成するための重要な戦略の一つとして、2022年４月に「デジタル技術を用いて、常にお客さまに寄り添い、向き合い、ニーズに即した金融サービスを通じて、さまざまな社会課題解決に貢献し続けるイノベーティブな先進テック企業を目指す」というDX Visionと、これに基づいた「DX戦略」を策定しています。
このDX VisionとDX戦略の策定、推進体制の構築、及びその後のDX推進への取組み等が評価され、当社は2023年３月に経済産業省が定める「DX認定制度」に基づく「DX認定事業者」の認定を取得しました。
当社のDX戦略は、「デジタル技術を活用した新たなビジネスモデル創出」「既存ビジネスモデルにおけるDXの実践」「DX人材の育成・DXカルチャーの醸成」の３つの戦略軸で構成しており、各戦略軸に従い、様々な取組みを展開しています。
戦略① デジタル技術を活用した新たなビジネスモデル創出
当社では、デジタル技術とデータを有効に活用し、マーケットインの発想でお客さまの課題解決に繋がる商品・サービスを生み出すことで、新たな顧客体験の提供をし続ける企業をめざしています。具体的には当社の持つ金融サービスのノウハウ・知見と、ベンチャーをはじめとする他の企業が有するデジタル技術を掛け合わせ、新しい商品・サービスの創出に取組んでいます。このような協業案件を数多く実現していくために、出資機能として「オリコデジタルファンド（ODF）」を設定し、スタートアップ・ベンチャー企業との協業がスムーズに進む環境を整備しています。
また当社は、決済・与信をはじめとする豊富なデータを基盤とし、データエコノミーを創造することにチャレンジしています。匿名加工した当社固有データとオープンデータを掛け合わせAIを活用した分析を通じ、パートナー企業の営業戦略やプロモーションをサポートするアドバイザリーサービスを提供しています。社内においてもデータ利活用を推進するとともに、データに基づいてビジネスを企画・推進できる人材を増やすべく、社内トレーニー制度の拡充に取り組んでいます。
戦略② 既存ビジネスモデルにおけるDXの実践
当社はビジネスプロセスの構造改革を実現するため、デジタルを活用した業務の効率化・スピードアップに取組んでいます。特に、お客さまの当社へのお申込み手続きから、取引契約、業務オペレーションが完結するまでの「エンドトゥエンド」のプロセスを俯瞰して、全体最適の観点からBPRを進める取組みを推進しています。また、2,000を超える本社定型業務のうち、自動化が可能な業務を選定し、優先順位をつけて自動化に取組むとともに、RPAを開発できる人材の育成も進めています。
業務のデジタル化を推進することを通じて、ペーパーレス化も進み、2023年３月期はCO2削減効果が124tと計画を大きく上回る実績となりました。
業務のデジタル化により、当社の生産性向上のみならず、お客さまのさらなる利便性向上にも繋げていくとともに、社会や環境への貢献を意識しながら取組みを進めてまいります。
戦略③ DX人材の育成・DXカルチャーの醸成
高度化していくデジタル技術を活用しながら新たなビジネスモデルを探求し、お客さまに価値を提供し続けることにチャレンジする熱意とスキルを持った人材を育成していくことがDXを推進するうえで最も重要である、と当社は考えています。当社は中期経営計画期間中に、基礎的なデジタル技術の知識・スキルを有する「DX推進人材」を当社従業員全員に相当する3,000人育成することをKPI指標として設定しておりましたが、2023年３月時点で3,000人以上が認定を取得いたしました。今後は従業員のデジタルに関する知識やスキルの向上・定着による業務での活用推進とともに、デジタル技術やデータに関する専門的なスキルを有する人材の育成・確保に取組んでいきます。
加えて、グループ従業員全員が自らの問題意識を基に、新たなビジネスアイデアや業務の変革アイデアを発信する「DXプレイス」を開始しており、当社グループ全体にDXカルチャーを醸成し定着化させるべく、取組みを進めてまいります。
推進体制について、当社では取締役社長（飯盛 徹夫）を本部長とした「DX推進本部」を組成し、全部門・全グループを俯瞰し、横断的にDX戦略を推進する体制を構築しています。DX推進本部では、主に全社横断的なDX推進に向けた取組み施策の検討を進めており、定期的に本部長（取締役社長）を議長とし、各部門・グループ長が参画するDX推進会議を開催しています。
２【サステナビリティに関する考え方及び取組】
当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりであります。
なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。
(1) ガバナンス
当社はステークホルダーの期待や要請を踏まえ、さまざまな社会課題のなかから優先的に取り組む重要テーマを選定し、基本理念に掲げる「社会に貢献する企業」に相応しい金融商品・サービスの提供等の取り組みを通じて、持続可能な社会の実現と企業価値の向上をめざすことを、サステナビリティ基本方針としています。2023年３月期よりスタートした中期経営計画から、サステナビリティ基本方針を「経営の上位概念」と位置づけ、「2030年にめざす社会・めざす姿」の実現に向けマテリアリティ（重要課題）を特定し、KPIを設定するとともに、より実践的なサステナビリティ経営を推進するための体制を構築しています。具体的には、2022年４月に取締役社長を委員長として、KPIの進捗管理や社内外のコミュニケーション等について審議する「サステナビリティ委員会」を立ち上げ、取締役会へ定期的に報告する体制といたしました。また、サステナビリティ委員会の直下に３つの部会を設置しており、それぞれの部会は各部門・グループの副部門長・副グループ長・部長で構成され、全社横断的な知恵を結集して深い議論を重ねることで、社会課題の解決に寄与する新事業創出や組織変革につなげています。
＜サステナビリティの位置づけ＞
＜サステナビリティ推進体制＞
(2) リスクマネジメント
当社はサステナビリティ課題を含む事業へのリスクを、一元的に把握・管理しその規模・態様に応じた総合リスク管理を行っています。リスク管理の詳細は、［
その他については、それぞれのリスクに対してシナリオを設定して分析・評価することで重要リスクを抽出・検討する新しいアプローチを導入・運用しています。特に気候変動に関するリスクマネジメントについては、(4) 個別テーマ内の［
(3) 戦略/指標及び目標
サステナビリティ経営においては、当社の強固な財務基盤や経営資本を活用し、「誰もが豊かな人生を実現できる持続可能な社会」の実現に向けて当社が貢献するためには、「さまざまな社会課題解決に貢献し続ける、イノベーティブな先進企業」「ステークホルダーからこれまで以上に存在意義を認められる企業」になることが重要であると考えております。こうした認識のもと、当社は新たな中期経営計画の策定を機に、社会価値と企業価値の両立をめざす「サステナビリティ」を経営の軸に据え、中期経営計画の上位に位置づけました。同時に、10年後のめざす社会・姿を実現するために６つのマテリアリティを、「安全・安心で利便性の高いキャッシュレス社会実現への貢献」、「金融ノウハウの活用を通じた新たな顧客体験価値の創造」、「脱炭素・循環型社会実現への貢献」、「持続可能な地域づくりへの貢献」、「人材の多様性と育成および働き方改革」、「ガバナンスの強化」と定めました。
＜価値創造プロセス＞
※2023年３月31日時点
具体的には下表のとおり、それぞれのマテリアリティに紐づく取り組み項目と2025年３月期にめざす水準であるKPIを設定し、ステークホルダーに対して公表しております。こうしたサステナビリティの考え方は、中期経営計画のすべての事業戦略に反映されております。各部門やグループの重点戦略は、それぞれの戦略・施策がどのマテリアリティに繋がるものなのかを検証し作り上げたものであり、経営戦略策定のプロセスは「社会への貢献と企業価値向上の両立」を体現しているものであります。
＜2023年３月期－2025年３月期のサステナビリティ取組みと目標＞
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マテリアリティ |
取組項目・内容 |
KPI 2025年３月期にめざす水準 |
2023年３月期実績 |
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安全・安心で利便性の高いキャッシュレス社会実現への貢献 |
クレジットカードの利用拡大 ・クレジットカード会員基盤拡充 ・デビットカードの推進強化 ・アクワイアリングの推進強化 |
日本における2025年キャッシュレス比率40％の実現に向けて、カードショッピング取扱高を3.5兆円へ拡大 |
・カードショッピング取扱高2.9兆円 ・IP・エンタメ（キャラクター券面・POD）業界をターゲットに提携カードを推進 |
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金融ノウハウの活用を通じた新たな顧客体験価値の創造 |
審査業務の自動化 ・申込Web化、自動審査等の推進 ・お客さま接点のデジタル化（SMSによる契約意思確認、各種案内のデジタル化等） ・クレジットカードにおけるAI与信の高度化 |
質の高いサービスの提供及びお客さまの利便性向上に向け、受付・審査業務の完全自動化率の倍増 クレジットカード自動化率80％以上、 合計自動化率40％以上 |
・クレジットカード自動化率41.7％ ・合計自動化率21.5％ ・利便性向上を目的としたSMS確認の対象加盟店を拡大 |
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脱炭素・循環型社会実現への貢献 |
事業運営における温室効果ガス排出量の抑制及びエネルギー使用量の削減 ・社有車のエコカー（EV・FCV・HV・低燃費車両）への切り替えを促進 ・社有車総台数の削減 ・エネルギー使用量の削減 |
社有車の100％エコカー化に向けた切替推進、エコカー比率75％以上 総台数10％縮減 エネルギー使用量2022年３月期比３％削減（原単位ベース） |
・エコカー比率45.7％ ・総台数1.4％縮減 ・自社ビルにおけるLED照明への切替や高効率空調設備機器への更新等を実施 |
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業務プロセスにおけるペーパーレス化の推進 ・デジタル化による紙の使用量削減 ・当社グループ全体のコピー用紙購入量削減 |
CO2削減量800t相当/年の紙の削減 コピー用紙購入量 2022年３月比15％削減 |
・CO2削減量 124t相当/年の紙の削減 ・コピー用紙購入量 2022年３月期比8.3％削減 |
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持続可能な地域づくりへの貢献 |
強みを活かした東南アジアにおける金融商品の提供 ・オートローンビジネスの拡大 |
豊かな市民生活の実現に向け取扱高1,335億円に拡大 オートローン等利用件数6.5万件へ拡大 |
・取扱高900億円、利用件数約４万件 ・営業ネットワークの拡大等、各国の市場動向を見据えた営業活動を展開 |
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中小企業・個人事業主等への信用供与拡大 ・売掛金決済保証事業拡大 |
地域社会における信用仲介機能のさらなる充実に向け売掛金決済保証取扱高を3,000億円へ拡大 |
・売掛金決済保証取扱高 2,376億円（注） ・みずほエンゲージメントオフィスとのアライアンス開始および営業店での取組強化実施 |
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地域金融機関との協業を通じたサステナブル商品の提供 ・金融機関と連携したサステナブル商品の開発 （脱炭素型多目的ローン等） |
地域の課題解決につながるサステナブル商品を開発し10以上の金融機関と提携 |
・６金融機関（愛媛銀行、宮城県下３信組、紀陽銀行、京葉銀行）と提携 ・地域の課題解決につながるサステナブル商品を提供 |
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マテリアリティ |
取組項目・内容 |
KPI 2025年３月期にめざす水準 |
2023年３月期実績 |
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人材の多様性と育成および働き方改革 |
多様な人材が活躍できる環境の整備 ・管理職候補層の意識改革 ・女性が活躍できる環境の整備 |
個性ある多様な人材が活躍する組織をめざし女性活躍を推進 女性管理職比率 （課長クラス以上） 2025年３月期目標： 27％以上 2027年３月期目標： 30％以上 女性管理職比率 （部室長相当職） 2025年３月期目標： 9％以上 2027年３月期目標： 12％以上 |
・女性管理職比率 課長クラス以上26.2％ 部室長相当職6.7％ ・女性社員を対象としたリーダーシップ強化研修を実施 |
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・男性の育児休業取得の促進 |
性別に関わらず仕事と家庭の両立ができる社会をめざし、男性の育児休業取得率100％を引き続き実現 |
・男性の育児休業取得率94.9％ 出生後に該当者と所属長に育児休業取得を奨励 |
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・サーベイを活用した社員エンゲージメント向上 |
社員エンゲージメントスコアBBBへ向上（AAA-DDの11ランク中３ランクアップ） |
・社員エンゲージメントスコアB（1ランクアップ） ・所属長を対象にしたサーベイ結果共有会、アクションプラン担当者ミーティングを開催 |
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社員一人ひとりの挑戦意欲に応える、自律的なキャリア形成支援策の拡充 ・挑戦意欲に応える施策の拡充 |
スタートアップ企業での副業やトレーニーを含めた社内外での新たな経験付与プログラムに３年間で200人参加 |
・参加者80人 ・社内公募にスタートアップ企業等での社外副業やレンタル移籍、社外・海外トレーニーを追加 |
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・DX素養を有する人材（DX推進人材）の拡大 |
DX素養を有する人材（DX推進人材）を3,000人に拡大 |
・DX推進人材3,208人が認定を受け、３年後の目標を前倒しで達成 |
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ワーク・ライフ・バランスの推進 ・有給休暇取得率向上等を通じた総労働時間の適正化 |
ワーク・ライフ・バランスの定着化に向けて有給休暇取得率70％以上を実現 |
・有給休暇取得率69.4％ 労働時間削減に向けた協議会を年２回各組織にて実施 |
（注）クレジットカードによる売掛金決済保証取扱高を含む
※サステナビリティ取組みと目標の詳細については当社Webサイトをご覧ください
https://orico.jp/sus
(4) 個別テーマ
①気候変動への対応
当社は2022年８月にTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）の提言に賛同を表明し、ホームページ上に取り組み内容を開示するとともに、賛同企業や金融機関が議論する場である、TCFDコンソーシアムに加入しました。マテリアリティにおいても「脱炭素・循環型社会実現への貢献」を掲げ、自社事業における温室効果ガス排出削減に努めるとともに、持続的な成長に繋がると考えるビジネス機会の探索にも注力し、環境負荷を軽減する金融商品・サービスの推進に取り組んでいます。
ａ．ガバナンス
当社はサステナビリティを基本理念等に次ぐ上位概念に位置づけ、原則、四半期に１回開催するサステナビリティ委員会において、気候変動関連のリスクや機会を踏まえたサステナビリティ経営戦略や、当社グループのサステナビリティの取組状況の確認、社外・社内コミュニケーション強化に向けた施策等について審議しています。
また、審議内容は定期的に取締役会に報告しています 。
ｂ．戦略
TCFD提言に関連する開示として、当社にとっての気候関連リスク・機会の洗い出しを行いました。検討の結果、当社事業への影響度、発現の可能性を踏まえて認識されたリスク・機会は、下表のとおりであります。
なお、気候関連リスク・機会の発現時期の考え方は、中期経営計画策定時の視点と同様に、短期を３年、中期を10年、長期をそれ以降と想定しています。
＜リスク・機会認識の一覧＞
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リスクの種類 |
リスク |
具体的内容 |
事業への影響 |
発現する 可能性 |
時期 |
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移行 リスク |
市場 |
中古車市場 （ガソリン車）の縮小 |
・消費者の環境意識の高まりにより、EV車需要が拡大し、中古車市場でのガソリン車需要が減少する |
大 |
大 |
中期 |
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EV中古車市場 形成の遅れ |
・EVバッテリーの査定方法が確立されず、EV中古車価値が正しく評価されないため、市場形成に時間を要する |
大 |
大 |
中期 |
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自動車販売市場の低迷 |
・消費者の意識変化により、自動車使用年数の長期化や、自転車や公共交通機関の選択、カーシェアリング等のモビリティサービスへの移行等により、自動車販売台数が減少し市場が低迷する |
大 |
中 |
中期 |
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加盟店への影響 |
・消費者の環境意識が高まり、CO2低排出商材へのシフトが加速するなかで、変化に対応した商品・サービスの提供等の対応の遅れにより加盟店の競争力が低下し、当社サービス・商品への需要が縮小する |
大 |
中 |
中期 |
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評判 |
ステークホルダーからの評価の低下 |
・消費者の環境意識の向上や、金融機関・機関投資家によるESGへの取組みに対する要求の高まりにより、ガソリン車のオートローン事業を行う当社のイメージや評価が悪化。また資金調達リスクが高まる |
大 |
中 |
中期 |
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事業の低炭素化対応によるコストの増加 |
・政府のCO2排出量に対する規制強化が急速に強まり、自社物件への太陽光パネルや蓄電池の設置等のインフラ整備や、再生可能エネルギーの使用等、エネルギー調達コストが増加する |
中 |
大 |
中～長期 |
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政策と法 |
規制強化による中古車市場（ガソリン車）の縮小 |
・気候関連問題にかかる法改正や規制強化により、ガソリン車離れが加速し、中古ガソリン車の市場が縮小する |
大 |
中 |
中～長期 |
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炭素税等の負担増 |
・地球温暖化対策税の税率引き上げや新たな炭素税等が課されることにより、コストが増大する |
小 |
小 |
中期 |
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リスクの種類 |
リスク |
具体的内容 |
事業への影響 |
発現する 可能性 |
時期 |
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物理 リスク |
急性的 |
災害多発による影響 |
・地球温暖化が進み大雨や台風が多発することで災害が頻発し、被災地における延滞リスクが増大する ・災害地域の消費の落ち込みにより、当社サービス・商品への需要が縮小する |
中 |
大 |
中期 |
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災害多発による事業継続リスクの増大 |
・地球温暖化が進み大雨や台風の多発による水害が頻発し、当社事業関連地域における加盟店や当社社員の人命に関わる事態に発展した場合に、事業継続リスクが増大する |
中 |
中 |
中期 |
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機会の種類 |
機会 |
具体的内容 |
事業への影響 |
発現する可能性 |
時期 |
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機会 |
製品と サービス |
消費行動の変化による金融ニーズの拡大 |
・消費者の環境意識が高まり、CO2低排出商材へのシフトが加速するなか、グリーンやエシカル消費、シェアリングエコノミー等新たな顧客嗜好に基づく消費行動に対応する金融商品・サービスの提供機会が拡大する |
大 |
大 |
中期 |
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市場 |
EV中古車市場の拡大 |
・EVバッテリーの査定方法が確立され、EV中古車価値が正しく評価されることで、当社が高いシェアを持つ中古車市場にEVが流入し、国内外において取扱高が増加する |
大 |
大 |
中期 |
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資金調達コストの低減 |
・ESG投資の拡大を受け、サステナビリティ・リンク・ボンド(ローン)等の新たな資金調達手段を活用することで調達コスト減少の可能性が高まる |
中 |
大 |
短期 |
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サステナビリティ経営による差別化 |
・サステナビリティを上位概念に据えた経営体制へ移行し、事業を通じた気候変動対策を積極的に推進することで、同業他社との差別化が図られ、環境関連商品の取扱高が拡大する |
中 |
中 |
中期 |
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災害復興需要に応える資金提供 |
・災害が発生した地域において、生活再建に向けた商品購入やBCP関連商材(蓄電池等)購入のためのファイナンス機会が増加する |
中 |
中 |
中期 |
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機会の種類 |
機会 |
具体的内容 |
事業への影響 |
発現する 可能性 |
時期 |
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機会 |
市場 |
災害復興ビジネスへの参画・支援 |
・地球温暖化が進み大雨や台風が多発し水害が頻発することにより、被災地域にて復興に向けた加盟店や外部企業、自治体との新たなサステナブルビジネスの創出機会が増加する |
中 |
中 |
中期 |
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太陽光パネル市場拡大によるローン需要の増加 |
・環境意識の高まりにより、太陽光発電システム及び蓄電池の設置の需要が増加し、取扱が拡大する |
中 |
中 |
短期 |
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ｃ．リスクマネジメント
当社業務においては、気候変動の影響を直接的に受ける事業上の利権等は保有しておらず、また、大規模災害等の緊急事態を想定した事業継続計画の策定やBCP訓練等を行っていることから、事業継続リスクの影響は限定的と認識しております。
しかしながら、気候変動が事業や社会に与える影響、また政策や産業界の取り組みが急加速していること等に鑑み、「気候変動等に関する新たな規制の導入・変更による事業への影響」を重要なリスクと認識し、モニタリングを強化するとともに、管理状況を総合リスク管理委員会や取締役会等に報告しております。
ｄ．指標及び目標
当社は、当社事業の環境負荷の把握のために、エネルギー使用量・CO2排出量、紙のリサイクル実績、不燃物のリサイクル実績を集計し、環境会計として開示しております。
②人的資本への対応
ａ．ガバナンス
当社の人事基本方針は、業務執行取締役及び執行役員で構成される経営会議での審議を経て、取締役会で審議・決定しております。人財戦略は、経営会議での審議を経て、取締役社長が決定し、取締役会で報告・共有を行っております。また、取締役社長の諮問機関であるサステナビリティ委員会の傘下組織である人財部会にて、人事基本方針と人財戦略の実現に向けた活動状況の共有と議論を行い、四半期ごとに開催される本委員会に報告するとともに、委員会を通じて取組状況を半期に１回、取締役会に報告しております。
全社における人財戦略上の重要な取組みの推進にあたっては、取締役社長のもと、人事・総務グループ長を責任者として、社内各組織や連結子会社とも連携を取りながら進めております。当社の人事機能は、専門性の高さや複雑性への対処の観点から、企画・運用・厚生・人権啓発推進の機能を担う「人財マネジメント統括部」と、採用・教育・インクルージョン＆ダイバーシティ推進の機能を担う「キャリアデザイン推進部」の２つの組織で構成しております。各事業・各機能における組織開発・人材開発は、人事・総務グループ長及び人財マネジメント統括部長が、部門やグループの責任者と意見交換や協議の場を設け、組織の活性化や人材の適所適材に向けた配置方針や、課題について共有・議論を行っております。
ｂ．戦略
イ．人財戦略の策定の狙い
当社で働く全ての社員を当社の持続的成長における重要な「財産」として捉え、さらなる経営基盤の強化を図るべく、2025年３月期を最終年度とする中期経営計画の重点戦略の一つとして「新たな人財戦略」を策定しております。これは、社員と会社の関係性が、これまでの「雇う側－雇われる側」という関係から、自分が大切にしていることを実現するための場所へと、「互いに選び・選ばれるもの（Win-Winの関係）」に変えていく必要があり、2030年の当社のめざす社会・めざす姿を構想した経営戦略の実現に向けて、中長期的な視点で、社員と会社の在り方を根本的に捉えなおしたものであります。
人財戦略の策定にあたっては、取締役及び執行役員の意見を反映させるほか、組織内の幅広い関係者と議論を重ね、以下の３つの要素が必要であると考えました。
・社員を惹きつける魅力ある組織の実現に資する戦略
・事業・組織・プロセスの変革を後押しする戦略
・変革の実行を実現するために、制度や仕組みを変えるだけでなく、役員・社員に対して思考・行動様式の改革を促す戦略
ロ．人財戦略のめざす姿と人事基本方針
人財戦略を通じてめざす姿には、「会社と社員が互いに成長できるWin-Winな関係構築を通じた社員エンゲージメントの最大化」を掲げています。このめざす姿には、会社と社員がともに必要な存在として絆を深めながら、社員が成長・活躍し、会社が持続的に成長する関係を築き上げていきたいという想いを込めております。
人財戦略の遂行にあたっては、「人事ビジョン」を定めるとともに、その実現の両輪として、社会的規範を重視した行動様式を踏まえつつ、社員に変革・改善を通じた価値創造を求めていく中で、残すべき・取り戻すべきオリコらしさを発展的・未来志向的に進化させた「求める人材像」、及び会社のコミットメントとして思考・行動の改革を後押しし支援する「人財マネジメントポリシー」を定めております。
ハ．重点実施事項
「社員エンゲージメントの最大化」を実現するために、中期経営計画において重点的に実施すべき事項として、以下の２つを設定しております。
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① 多様性に富んだ人材集団づくり －個性ある多様な人材が活躍する組織へ－ |
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多様性に富んだ人材を育み、個人の特性をより活かすことをめざし、一人ひとりの成長意欲を高め、強みを伸ばすキャリア支援の拡充のほか、女性や外国人等、様々なバックグラウンドや個性を持つ人材の幹部登用の加速、新規ビジネス創出等の核となる専門人材の確保・育成・活躍の推進等を行っております。 |
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② 新時代のための人事の基盤づくり －これからのオリコに相応しい評価・処遇・育成の制度・運用へ－ |
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従来の人事制度や仕組みを抜本的に見直し、社員が魅力を感じ、社員を惹きつける組織の実現をめざし、年功・職能に基づく人事から仕事・ミッションを軸とした新たな人事への転換、「求められる人材像」に即した評価軸の見直しと客観性を高める多面評価の導入、能力開発とタフ・アサインメント付与を通じた次世代を担う中核人材の育成等を行っております。 |
[多様性に富んだ人材集団づくり －個性ある多様な人材が活躍する組織へ－]
中期経営計画における人財戦略の重要な取り組みの一つが、多様性に富んだ人材ポートフォリオの実現であります。
具体的な取組内容は以下のとおりであります。
(ⅰ)社員一人ひとりの成長意欲を高め、強みを伸ばすキャリア支援の拡充
全ての社員が自分自身の特徴や特性を知り、自身の成長や強みを活かせるキャリアを考えていくためには、能力開発と自律的なキャリア形成が必要と考えております。その実現に向けた社員への挑戦機会の提供として、以下の取組みを行っております。
・社内公募 全部室・全営業店、国内グループ会社を応募対象としたキャリア公募制度
・社外トレーニー 銀行等の他企業で経験を積む
・海外トレーニー 異国文化に触れながら海外事業を学ぶ
・レンタル移籍 イノベーション企業や提携先で、事業開発プロセスや経営を学ぶ
・社外副業・兼業 スタートアップ等の異業種企業でアイデアや企画プロセス等新たな知見を学ぶ
社外の就業経験を得られるレンタル移籍や社外副業では、2023年３月期は入社３年目の若手社員から40代後半の管理職まで幅広く参加する等、活発な参加意欲がみられました。当社は、社員の自律的なキャリア形成支援を目的として、2025年４月より、社員が希望するポストや職種を選択する「ジョブポスティング」を導入するとともに、価値観やライフステージに合わせた働き方を尊重するために、社員が望まない転居を伴う転勤を廃止します。これまでの会社主導による人事異動を見直し、自らの意思で仕事を選び、ポストをつかむといった自律的なキャリア形成支援に向けて、社員の本拠地の設定や転居転勤の意向確認等、社内体制を段階的に整えてまいります。
(ⅱ)女性や外国人等、様々なバックグラウンドや個性を持つ人材の幹部登用の加速
企業価値の向上のための戦略上の重要な取組みとして、インクルージョン＆ダイバーシティの推進に注力しています。2023年４月に、取組みを強化すべく、従来のダイバーシティ推進の考え方（ビジョン・基本方針・宣言）を見直し、インクルージョンの実現にフォーカスした「インクルージョン＆ダイバーシティの基本方針」を新たに制定しております。
※詳細については当社Webサイトをご覧ください
https://www.orico.co.jp/company/corporate/efforts/inclusion-diversity/policy.html
社員一人ひとりの異なる考え方や視点、価値観を受け入れ、活かしていくことで、お客さまの多様なニーズに応えつつ、社員のエンゲージメントを高め、競争力と企業価値の向上につなげていきます。そのために当社で働く社員の多様性を高めることに加えて、組織の受容性を高めること、一人ひとりが最大限にパフォーマンスを発揮できること、公平に挑戦できることによって、誰もが自分らしく活躍できる組織をめざします。今後は、2023年４月に制定したインクルージョン＆ダイバーシティ基本方針に基づいた新たな行動計画を2024年３月期中に策定し、具体的な取組みを推進してまいります。また、取組の状況は定期的に経営会議に報告してまいります。
<<女性活躍に関する取組>>
女性社員は、性別に関わらず、さまざまな分野で活躍しています。今後、当社が更に発展するためには、これまで以上に女性が活躍の領域を広げ、力を最大限発揮できるようにしていくことが必要であると考え、そのための女性活躍推進施策として、キャリア形成支援、意識改革、ワーク・ライフ・バランスの観点からさまざまなサポートを展開しております。
■女性活躍に関する行動計画
2016年４月１日施行「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律（女性活躍推進法）」に基づき、当社は下記のとおり女性活躍に関する新たな行動計画（2022年４月１日～2027年３月31日）を策定しております。
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取組内容 |
目標 （2025年３月期） |
目標 （2027年３月期） |
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目標① |
課長クラス以上に占める女性社員比率 |
27％以上 |
30％以上 |
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目標② |
部室長相当職に占める女性社員比率 |
9％以上 |
12％以上 |
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目標③ |
男性の育児休業取得率 |
100％ |
100％ |
■研修
当社では、管理職となった女性を対象に、案件処理能力・コミュニケーション能力・企画立案能力等のリーダーに必要なスキル強化を目的とする「女性管理職研修」や、課長補佐・主任の女性を対象にリーダーとしての意識付けを図る「選抜リーダーシップ強化研修」、28歳の女性を対象にキャリアプランの構築を促す「Life Map Cafe 28」等の社内研修を行っております。
また、他社と交流を図り、多様な考え方や価値観に触れながらリーダーシップのノウハウを学ぶ「異業種合同女性管理職研修」や、他社合同の「ファシリテーション研修」のほか、女性管理職同士が悩みを共有し、相談し合える社内ネットワーク「Orico Women's Network」も用意しながら、女性の活躍推進に取り組んでおり、2023年３月期は各研修あわせて226時間、319人の女性社員が参加しました。
(ⅲ)新規ビジネス創出等の核となる専門人材の確保・育成・活躍
中期経営計画における事業戦略上重要性の高い専門人材の採用・育成を積極的に行っております。特に、［
2025年３月期までに、DX素養を有する人材（DX推進人材）を3,000人に拡大する目標を掲げるなか、DX人材育成プログラムをリリース、2023年３月期で3,000人以上が認定を受け、３年後の目標を前倒しで達成しました。引き続き、追加のプログラムの受講を促進し、更なるレベルアップを図るとともに、DXを実現する推進役として、将来の経営幹部候補者となる人材や、その取組みに伴走し変革を支援する人材の育成にも力を入れていきます。
[新時代のための人事の基盤づくり －これからのオリコに相応しい評価・処遇・育成の制度・運用へ－]
中期経営計画における人財戦略の重要な取り組みの一つが、多様性のある様々な人材を活かしていくための新しい評価・処遇・育成の実現であります。具体的な取組内容は以下のとおりであります。
(ⅰ)年功・職能に基づく人事から仕事・ミッションを軸とした新たな人事への転換
年功・職能を中心とした従来の考え方から、個人の担う仕事の内容や果たすべきミッションを軸とした人事への転換を進めています。ミッションとは、目の前にあるタスクではなく、当社がめざす姿を実現するために、組織または社員一人ひとりが果たすべき使命であります。仕事の目的（価値や意義）を一人ひとりが理解し、やりがいと誇りをもって働けるよう、ミッションを軸として、各ポジションの職務要件や人材要件を明確化し、社員一人ひとりの課題把握や自己啓発、公正な評価・処遇の実現、自律的キャリア形成の促進等に繋げていきます。
2023年３月期は、こうした取り組みの土台となるミッション定義書を策定しました。ミッション定義書には、所属する組織やポジションごとに異なるミッションを記載しており、加えて、ミッション実現に必要な職務要件を満たすための主要KPI、権限・責任、行動特性、スキルといった内容を記載し、ミッション定義書に定めた行動特性やスキルのレベルと本人とのギャップを、「行動評価」や「スキル評価」に反映します。
2024年３月期は、ミッション定義書の全社理解・浸透をより推進し、ミッションを通じて、仕事で果たすべきことを明らかにすることで、会社がめざしていることを社員が自分事として捉え、会社と社員の向かうべき方向性を一致させていきます。
(ⅱ)「求める人材像」に即した評価軸の見直しと客観性・透明性を高める多面評価の導入
仕事・ミッションを軸とした新たな人事制度を推進していくため、評価制度・報酬制度を見直しました。会社が社員に期待する行動軸を定め、それに対する評価基準を示すとともに、評価者のスキル向上に注力することで、公正かつメリハリのある評価・処遇を実現し、年齢とともに上昇する年功的な処遇運用からの脱却をめざします。
加えて、会社の掲げる戦略や目標の実現に向けて社員も一体となって取組み、ともに達成する喜びを分かち合える賞与制度の仕組みもあわせて構築しました。社員自らが挑戦し行動する意欲を引き出し、会社はそれに対し処遇面でしっかり報いていくことで、社員一人ひとりの高い成果発揮や生産性向上に資する思考や行動変革を促します。
また、評価の客観性・透明性を高めるために、360度サーベイ等の多面評価を導入しております。2023年３月期は、部長・室長及び営業店の支店長を対象とした360度サーベイを開始し、結果の共有と内容の理解を深めるためのフィードバック研修を実施し、その内容をもとに各人がアクションプランを策定・実践することを開始しました。全体の結果分析を行うとともに、その結果を踏まえた組織課題の特定のみならず、個人の能力開発への展開も検討しています。
(ⅲ)能力開発とタフ・アサインメント付与を通じた次世代を担う中核人材の育成
中核人材の育成は、組織運営上の重要な基盤になるという考えのもと、経営戦略の実現を牽引する中核人材の育成に力を入れています。中核人材の育成対象者は、部長、室長、支店長、副部長、課長、部長代理等の全管理職であります。2023年３月期より、本社の部室長及び営業店の支店長を対象とした中核人材育成プログラムを開始し、役員参加のもと、計４回のWEBセッションと計20回の集合セッションを行いました。2024年３月期からは、上記対象者に加えて、副部長以下の各管理職層への展開も検討しています。また、適所適材の観点から、若手社員の営業店課長への抜擢登用等を行う等、将来キャリアを展望できるアサイメントを積極的に行っております。
<<職場環境に関する取組>>
社員の生産性やモチベーション向上に向けて、働き方改革や健康経営の推進等、すべての社員が生き生きと活躍できる職場づくりに力を入れて取組んでおります。
(ⅰ)働き方改革
テレワークや週休３日制、社員が任意に就業時間を選択できるスライドワーク等、多様な働き方の拡充に加え、生活スタイルに合わせて取得できるプライム休暇（特別休暇）の導入や職場ごとに「労働時間に関する協議会」を開催する等、より良い職場環境の構築に向けて取り組んでおります。
※詳細については当社Webサイトをご覧ください
https://www.orico.co.jp/company/corporate/efforts/healthmanagement/optimization.html
(ⅱ)健康経営の推進
社員が公私ともに生き生きとした生活を送ることができるよう、社員一人ひとりを尊重しながら、生活習慣病予防及び重症化予防対策・女性の健康増進・がん対策・感染症対策・喫煙対策・メンタルヘルス対策等、働きやすい心身の健康維持・増進を支援する健康経営に取り組みながら、安心・安全の更なる構築や労働生産性の向上に努めております。
※詳細については当社Webサイトをご覧ください
https://www.orico.co.jp/company/corporate/efforts/healthmanagement/
(ⅲ)人権尊重に関する取組
差別やハラスメントのない人権尊重に根ざした職場環境の実現に向けて、さまざまな人権に関する実践的な研修や人権啓発活動を継続的に実施しております。また、内部通報制度「オリコ・ヘルプライン」として社内外に相談窓口を設置し、グループ会社の社員や退職者も含めた救済措置体制を整えております。なお、2023年４月、人権尊重が今後ますます重要性を増していくとの考えのもと、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に従い、新たに人権基本方針を定めました。差別やハラスメントの排除及び周知徹底を図るとともに、経営レベルでの社内体制の整備等を通じて、人権デュー・ディリジェンス等を実施し、人権への取組みをサステナビリティの基盤と捉え、人権尊重責任を果たしてまいります。また、人権に関する取組状況については定期的に取締役会及び経営会議に報告しております。
https://www.orico.co.jp/company/corporate/humanrights/
(ⅳ)妊娠・育児・介護に関する各種制度
妊娠・育児に関する各種制度を整え、全ての社員が仕事と育児を両立できるよう、育児関連制度の整備・啓発を行っております。女性の育児休業・短時間勤務制度の利用はもちろん、男性の育児休業についても取得を積極的に推進しながら、育児休業取得率100％をめざしております。このような当社の取組みが評価され、2022年11月、次世代育成支援対策推進法に基づく「子育てサポート企業」として「プラチナくるみんプラス」の認定を受けました。また、仕事と介護を両立する社員のための様々な支援制度も設けております。
https://www.orico.co.jp/company/corporate/efforts/inclusion-diversity/childcare.html
(ⅴ)社員エンゲージメントサーベイの実施
人財戦略の中核指標として活用するために、これまで実施してきた年１回の社員意識調査を見直し、2022年４月より社員エンゲージメントサーベイを年２回実施しております。あわせて、エンゲージメント向上プログラムを導入し、職場ごとに抱える課題に対して、部室長・支店長が社員とコミュニケーションを取りながら、より良い職場づくりと改善に向けたPDCAに取組んでおります。
ｃ．リスクマネジメント
ｂ．戦略で記載のとおり、当社の人財戦略は、社員と会社との関係性を互いに選び・選ばれる(Win-Winの関係)ものに変えていくこと、そして個人の特性をより活かしていくための様々な能力開発の機会提供に力を注いでおります。また、事業の強化・拡大に向けて必要な専門的スキルや能力を備えた外部人材の採用にも積極的に取り組んでおります。こうした取組みの結果、従来と比べて組織内の人材の流動性が高まることが予想されます。
当社の人的資本に関わる取組みのリスクは、社員に対する自律的なキャリア形成支援を推進した結果、社員が当社よりも他社に挑戦や活躍の機会を見出し、離職してしまうリテンションリスクの顕在化や、採用市場の競争環境が想定以上に厳しさを増した場合に、当社の人材獲得力が相対的に低下し、外部の人材採用が計画的に実現できなくなること等が挙げられます。
当社はこうしたリスクを十分に認識し、リスクの顕在化に備えるために、社員に対しては、社内での成長・活躍の機会を最大限享受できるよう、2025年４月より人事異動の原則ポスティング化を予定しております。また、採用手法の多様化をより一層進める等採用力強化に取り組んでまいります。
ｄ．指標及び目標
＜重点実施事項に関する取組み＞
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取組内容 |
目標（注）１ （2025年３月期） |
実績（注）２ （2023年３月期） |
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社員一人ひとりの成長意欲を高め、強みを伸ばすキャリア支援の拡充 |
社内公募任用者 |
150人 |
48人 |
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社外・海外トレーニー、 レンタル移籍、副業・兼業経験者 |
50人 |
32人 |
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女性や外国人等、様々なバックグラウンドや個性を持つ人材の幹部登用加速 |
女性管理職比率 |
27％以上 |
26.2％ |
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女性管理職比率 |
9%以上 |
6.7％ |
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新規ビジネス創出等の核となる専門人材の確保・育成・活躍 |
DX推進人材 |
3,000人 |
3,208人 |
（注）１．各目標値は、2023年３月期から2025年３月期までの累計であります。女性管理職比率の目標値は、2025年３月期にめざす水準であります。
２．各実績値は、2023年３月期単年度の実績であります。女性管理職比率の実績値は、2023年３月期末時点であります。
＜人財戦略を支えるその他取組み＞
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取組内容 |
目標（注）１ （2025年３月期） |
実績（注）２ （2023年３月期） |
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有給休暇取得率向上等を通じた総労働時間の適正化と、ワーク・ライフ・バランスの定着化 |
有給休暇取得率70％以上 |
69.4％ |
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性別に関わらず仕事と家庭の両立ができる社会をめざした、男性の育児休業取得の促進 |
男性の育児休業取得率100％ |
94.9％ |
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サーベイを活用した社員エンゲージメントの向上 |
社員エンゲージメントスコアBBBへ向上（AAA-DDの11ランク中３ランクアップ） |
スコアB （1ランクアップ） |
（注）１．各目標値は、2025年３月期にめざす水準であります。
２．各実績値は、2023年３月期の実績であります。
③お客さま本位への対応
当社は、基本理念として「信頼関係を大切にし、お客さまの豊かな人生の実現を通じて社会に貢献する企業」をめざすことを掲げております。この実現のため、お客さまを第一と考え、お客さま本位の業務運営を実践するために「お客さま本位の基本方針」を策定し、当社Webサイトを通じて社内外に開示を行いました。
また、サステナビリティ委員会配下の顧客部会では、「あらゆる場面のお客さま体験価値向上に努め、商品サービスの充実を図ることによるお客さま満足度向上」を活動目的に掲げ、お客さま起点による商品・サービスの探索や、期待を超えるお客さま対応の追求などについて議論を行っており、その内容は半期に１回、サステナビリティ委員会を通じて取締役会に報告されております。
３【事業等のリスク】
(1) リスクマネジメント
当社は、当社グループの多様化するリスクを総合的に把握・管理するため「リスク管理基本方針」を定め、リスク所管部が個別リスクを管理しリスク統括部がその総合管理を行うとともに、総合リスク管理委員会等の各種委員会により経営レベルでリスクを適切にコントロールする体制を整備しています。なお、当社グループ全体でのリスク管理の状況は、定期的に取締役会及び経営会議に報告しています。
(2) リスクアペタイト・フレームワーク
当社は、リスクアペタイト・フレームワークを導入し、計量化されたリスクリターン、コストリターンに基づく最適なバランスシート戦略の構築と事業計画を策定し、進捗管理の充実と的確なリバランスによる環境変化への迅速な対応、計画を踏まえたリソース配分を行い、ガバナンス強化を通じた企業価値の拡大や全社的な生産性向上に努めています。
(3) トップリスク運営
内外環境を踏まえ当社グループに重大な影響を及ぼすリスク事象を「トップリスク」として選定し、定期的にモニタリング・評価のうえ総合リスク管理委員会、経営会議、取締役会に報告することで、リスク認識に対する目線の統一化を図りリスク管理態勢の実効性向上に取り組んでいます。
有価証券報告書提出日時点の「トップリスク」は次のとおりです。
＜トップリスク＞
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リスク事象 |
リスクシナリオ |
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1 |
急激な金利上昇による業績への影響 |
エネルギー・食糧価格高騰によるグローバルインフレが継続し、本邦やASEANにおける金融引締めによる市場急変からALM関連コストが増加、業績を下押し |
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2 |
経済環境の低迷深刻化による業績への影響 |
マクロ環境の低迷継続により失業率が上昇し、顧客の返済が困難となり貸倒損失が増加。事業環境の悪化により、加盟店の経営悪化・倒産が増加 |
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3 |
サイバー攻撃・大規模システム障害による事業への影響 |
サイバー攻撃や基幹システム障害を起因とする個人情報の漏えいや業務停止等により、ステークホルダーからの信頼を毀損しビジネス機会を喪失 |
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4 |
気候変動等に関する新たな規制の導入・変更や技術革新等による事業への影響 |
脱炭素の実現に向けた新たな政策や規制変更への対応、技術革新の取り込みや消費行動の変化等への対応の遅れにより、ビジネス機会喪失やリスク事象が顕在化 |
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5 |
社会的規範に悖る行為等による企業価値の毀損 |
役職員が社会的目線に照らして正しい行為を行わないことにより、ステークホルダーからの信頼を毀損し、ビジネス機会を喪失 |
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6 |
人材不足による戦略実現への影響 |
採用・育成が不十分なことにより、事業環境変化に対応するための人材が不足し、経営戦略の遂行を妨げ競争力が低下 |
(4) 直近の環境変化とリスク認識
３年以上続いた新型コロナウイルス感染症の影響はようやく収束しつつありますが、足許では世界的なインフレとそれに伴う金利上昇や米国発の金融市場の混乱等を背景に経済の先行きは不透明感を増しており、今後、景気の減速へと繋がる懸念もあります。また、気候変動等に関する新たな規制変更の動き、サイバー攻撃のリスクの高まり等、当社を取り巻く社会・経済環境は引き続き予断を許さない状況と認識しています。
こうしたなか、当社グループは、お客さま起点で価値を創造し、社会に貢献し続ける、新時代の金融サービスグループをめざし、個品割賦事業、カード・融資事業、銀行保証事業、決済・保証事業、海外事業等幅広く事業を推進していますが、個人消費の動向を含め、経済環境に大きく影響を受けます。環境の変化に迅速に対応する態勢整備に努めていますが、今後競争の激化等、景気に与える影響が深刻化した場合、業績及び財政状態に影響を及ぼす可能性があります。
上記を踏まえ、当社グループの事業等に関するリスクについて、投資家の判断に重要な影響を及ぼす可能性があると考えられる主な事項は以下のとおりです。
なお、本項については、将来に関する事項が含まれていますが、当該事項は有価証券報告書提出日時点において判断したものであり、将来発生しうる全ての事業等のリスクを網羅するものではありません。
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①信用リスク |
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リスク |
・信用供与しているお客さまの支払遅延の発生や債権回収の悪化等により、損失を被る可能性があります。 ・将来の景気動向、個人破産申立の増加、その他の予期せぬ理由等により、貸倒引当金等を積み増しせざるを得なくなる可能性があります。 |
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対応策 |
・過去の実績を踏まえた統計的な手法に基づき、AIを駆使した審査システムやロジックの最新化により、適切な延滞率の制御に取り組んでいます。 ・貸倒損失に備えるため、正常債権及び管理債権（３ヵ月遅延等期限の利益を喪失した債権）は、過去の実績を踏まえた統計的な手法により予想損失率を算出し貸倒引当金等を計上しています。なお、一部特定の債権については個別に回収可能性を勘案し回収不能見込額を貸倒引当金等として計上しています。 |
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②金利変動リスク、流動性リスク |
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リスク |
・将来において想定以上の金利の上昇、格付の大幅な見直しにより、調達金利が上昇した場合、金融費用が増加する可能性があります。また、調達金利の上昇分を運用金利に転嫁できない可能性があります。 ・金融情勢の著しい変化や格付の大幅な見直しが行われた場合、円滑な資金の確保が困難となる、或いは通常よりも著しく不利な金利水準での資金調達を余儀なくされる可能性があります。 |
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対応策 |
・ALMを実施し、固定長期借入金の調達、金融派生商品の活用等、金利変動リスクへの適切な対応を進めるとともに、資金調達手段の多様化、複数の金融機関とのコミットメントラインの設定、市場環境を考慮した長短の調達バランスの調整等により、流動性リスクの管理を行っています。 |
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③サイバーセキュリティリスク |
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リスク |
・サイバー攻撃により、コンピュータシステムの停止、データ改ざん、重要な情報の漏えい等が発生した場合、損害賠償責任が発生する可能性、当社グループの信頼が損なわれる可能性、法令に基づく処分の対象となる可能性、並びにこれらの事象に対応するための追加費用等が発生する可能性があります。 |
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対応策 |
・高度化・巧妙化するサイバー攻撃等の脅威を経営の重要課題と認識し、サイバーセキュリティリスク管理態勢の運営管理を行うサイバーセキュリティ室を新設。インシデント発生時における対応手順の整備、外部機関等と連携した最新情報の収集、システム上のセキュリティ対策、役職員への教育・研修等、組織的、技術的、人的及び物理的対策を講じることにより、情報の適正な取扱いに関する態勢を整備しています。 |
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④情報リスク |
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リスク |
・事業の特性から、大量のお客さまの情報を取得、保有、利用しており、当社グループ及び業務委託先において、外部からの不正アクセス、媒体運送中の事故、内部関係者の関与等によって重要な情報の漏えい等が発生した場合、損害賠償責任が発生する可能性、当社グループの信頼が損なわれる可能性、法令に基づく処分の対象となる可能性、並びにこれらの事象に対応するための追加費用等が発生する可能性があります。 |
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対応策 |
・大切なお客さまの個人情報をはじめとする情報の漏えいを防ぐため、情報の取扱いに関する規程等の整備、システム上のセキュリティ対策、役職員への教育・研修、施設への入退出管理等、組織的、技術的、人的及び物理的対策を講じることにより、情報の適正な取扱いに関する態勢を整備しています。 |
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⑤システムリスク |
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リスク |
・大規模なコンピュータシステムを保有しており、国内の拠点や、お客さま、各種決済機構等のシステムとの間を通信ネットワークで結び情報を処理しています。システムの大規模な誤作動等の事態が発生した場合、お客さまサービスに支障を来たす可能性があります。 |
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対応策 |
・業務上使用している情報システムにおいては、安定的な稼働を維持するためのメンテナンス、バックアップシステムの確保等の障害発生の防止策を講じ、また不測の事態に備えたコンティンジェンシープランを策定し、万一システムダウンや誤作動等の障害が発生した場合であっても安全かつ速やかに業務を継続できるよう体制の整備に万全を期しています。 |
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⑥気候変動リスク |
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リスク |
・異常気象による自然災害多発や脱炭素社会への移行に伴う事業への影響を「気候変動リスク」と認識しています。 ・物理的リスクとして、台風や洪水等の極端な気候現象の深刻化により、業務運営に支障を来たす可能性、加盟店の資産や事業基盤が毀損する可能性があります。 ・移行リスクとして、脱炭素を促す技術革新やイノベーションへの対応、政策・法規制、特定の金融サービスの需給変化への対応、それらの情報開示への取り組みが不十分と見なされ、ステークホルダーからの信頼を損なう可能性があります。 |
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対応策 |
・サステナビリティ経営を全社横断的に推進するため、サステナビリティ委員会を設置し、気候変動関連のリスクや機会を踏まえたサステナビリティ経営戦略やサステナビリティの取組状況の確認、社内外のコミュニケーション強化・モニタリング強化に取り組んでいます。 |
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⑦大規模災害・感染症による影響 |
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リスク |
・大規模な地震・台風等の災害による被害や感染症の流行により、業務運営に支障を来たす可能性があります。 ・新型コロナウイルス感染症は収束しつつあるものの、新たなウイルス等の発生により、感染急拡大や重症者の著しい増加等の事態が生じた場合、信用リスクや流動性リスク等が高まる可能性があります。 |
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対応策 |
・大規模な地震・災害や事故等の突発的な事態に備えて「事業継続管理規程」を制定し、「事業継続管理年間計画」の策定等、危機管理体制を構築することに加え、役職員の安全確認や被災地の状況把握を速やかに行うための専用システムを導入しています。また、首都圏で大規模自然災害等が発生した場合、西日本エリアに暫定緊急対策本部を設置することとし、業務継続を可能とするための訓練を実施しています。 ・新たなウイルス等の影響を抑制するため、決済インフラの安定稼働、社員の安全確保、適切なお客さま対応等に努めています。 |
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⑧規制変更リスク |
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リスク |
・「割賦販売法」「貸金業法」「出資法」「利息制限法」「犯罪収益移転防止法」「個人情報保護法」等の法令に従って業務を遂行する一方、当局に登録が必要な事業を営んでおり、将来における法律、規則、政策、実務慣行等の変更が当社グループの業務内容や業績に影響を及ぼす可能性があります。 ・万一法令に抵触する行為があった場合、当局から法令に基づく処分を受ける可能性があります。 |
|
対応策 |
・規制変更等のリスクの所在・規模等を適時かつ正確に把握し、その内容・対応状況を総合リスク管理委員会に報告のうえリスク回避・低減等に向けた適正な管理・運営を行っています。 ・関係法令に係る業務検証を実施し、その内容・結果をコンプライアンス委員会に報告のうえ法令遵守に向けた適正な管理・運営を行っています。 |
|
⑨コンダクトリスク |
|
|
リスク |
・法令、社内規則、社会規範に反する行為や、顧客保護・市場の健全性・公共の利益に悪影響を及ぼす行為があった場合、ステークホルダーからの信頼を損なう可能性があります。 |
|
対応策 |
・コンプライアンスを単なる法令遵守にとどめず、企業倫理や社会規範も遵守することと捉え、役職員が問題に直面した際に「正しい行動」を取れるよう「The Orico Group Code」を行動規範として定め、役職員への浸透・定着を図っています。 ・役職員が安心して利用できる内部通報窓口「オリコ・ヘルプライン」を社内外に設置することにより、自浄作用を高めるとともに、不正発生の未然防止に努めています。 |
|
⑩人的（人材、人権等）リスク |
|
|
リスク |
・経営戦略を達成するためこれまで以上にDXをはじめとした専門人材を必要としており、事業環境変化に合った十分な人材確保・育成ができない場合、競争力等が低下し業務運営に支障を来たす可能性があります。 ・人権尊重に向けた取り組みが不十分とみなされ、ステークホルダーからの信頼を損なう可能性があります。 |
|
対応策 |
・経営基盤構築の一環として「多様性に富んだ人材集団づくり」に取り組み、専門人材等の経験者採用により多様な人材の確保を図っています。 ・新たな経験付与プログラムや学習コンテンツの充実により社員の育成を図っています。 ・人権尊重が重要な社会的責任であることを認識し、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に基づいて定めた「人権基本方針」に従い、人権尊重に関する取り組みを推進しています。 |
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⑪繰延税金資産の回収可能性に関するリスク |
|
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リスク |
・繰延税金資産の回収可能性は将来課税所得に基づき判断しており、その見積りは将来の景気動向、想定以上の金利変動、個人破産申立の増加、その他の予期せぬ理由により影響を受ける可能性があります。 |
|
対応策 |
・繰延税金資産は、将来減算一時差異等に対して計上しており、その回収可能性は将来３年間の事業計画等に一定の不確実性を織り込み見積もった将来課税所得に基づき判断しています。 |
＜その他のリスク＞
上記以外に、次のような事項が発生した場合、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。
・反社会的勢力排除、マネー・ローンダリング及びテロ資金供与対策、クレジットカード不正利用対策が不十分であった場合
・割賦売掛金の流動化に伴い売却した優先受益権や保有する有形固定資産（土地・建物等）の時価が著しく下落した場合
・加盟店、提携先や業務委託先の法令違反等による消費者トラブルが、当社グループの社会的責任に発展した場合
・当社グループ及び当業界に関するネガティブな報道があった場合
４【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】
当連結会計年度における当社グループ（当社、連結子会社及び持分法適用会社）の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー（以下、「経営成績等」という。）の状況の概要並びに経営者の視点による当社グループの経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は次のとおりであります。
(1) 経営成績
当期におけるわが国経済は、コロナ禍から社会経済活動の正常化が進みつつあるなか、個人消費を中心に緩やかな持ち直しの動きが継続しました。しかしながら、世界的な金融引締め等が続くなか、金利上昇による世界経済の減速、円安による物価上昇が企業・個人消費に与える影響、半導体の供給面での制約、米国発の金融市場の混乱等を背景に、景気は依然として先行き不透明な状況が続いております。
このような状況のなか、当社は、長期目線で社会価値と企業価値の両立をめざす「サステナビリティ」を経営の軸として、10年後のめざす社会・めざす姿を定め、そこからバックキャスティングし、2023年３月期を初年度とする３ヵ年の中期経営計画をスタートいたしました。
中期経営計画のスローガンとして「Transformation Now!“お客さま起点で価値を創造する新時代の金融サービスグループへ”」を掲げ、従来型の信販モデルから発展的に脱却し、①デジタル②グリーン③オープンイノベーションを切り口に、新時代の金融サービスグループへの変革（＝トランスフォーメーション）を通じて、社会への貢献と企業価値の向上を実現してまいります。
なお、中期経営計画では、４つの事業戦略（①重点市場の深耕と新規事業の探索②顧客ニーズを起点としたマーケットイン型営業の確立③異業種・先端企業との協働による新たなサービスの創出④プロセスイノベーションの深掘）の推進に加え、ガバナンスや人材戦略等の経営基盤の充実を重点戦略に掲げております。
中期経営計画初年度である2023年３月期につきましては、変革に向けてスタートする重要な期として、重点的に注力する市場を定め深耕するとともに、将来のオリコのビジネスの柱となるような新規事業を探索するという、難易度の高い取組みに挑戦し、企業価値の向上をめざしてまいりました。
その結果、当連結会計年度の業績につきましては、以下のとおりであります。
なお、当連結会計年度より、報告セグメントの区分を従来の「決済・保証」「カード・融資」「個品割賦」「銀行保証」の４事業に「海外」を加えた５事業へ変更しております。詳細は、「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表 注記事項（表示方法の変更） ３．信販業収益の注記方法の変更」に記載のとおりであります。
また、前年比較につきましては変更後の区分に基づいております。
営業収益につきましては、2,276億円（前年差21億円減少）となりました。
事業別では、カード・融資事業、個品割賦事業、銀行保証事業については減収となりましたが、重点領域である決済・保証事業、海外事業は増収基調を維持しております。
営業費用につきましては、2,046億円(前年差38億円増加)となりました。
一般経費は、マイナポイント事業の一過性要因による物件費の増加等により前年差46億円増加し、1,441億円となりました。
また、貸倒関係費は、貸倒引当金繰入額が増加したものの、過払金返還額の減少等により利息返還損失引当金繰入額が減少し、前年差26億円減少し、464億円となりました。
以上の結果、経常利益は230億円(前年差59億円減少)となりました。親会社株主に帰属する当期純利益につきましては190億円(前年差4億円減少)となりました。
セグメントごとの経営成績は次のとおりであります。
（参考）事業収益の事業別内訳
|
|
|
（単位 億円：未満切り捨て） |
|
|
事業 |
前連結会計年度 |
当連結会計年度 |
前年比（％） |
|
決済・保証 |
183 |
198 |
8.2 |
|
海外 |
63 |
109 |
70.7 |
|
カード・融資 |
709 |
704 |
△0.6 |
|
（うち、カードショッピング） |
(518) |
(523) |
(0.9) |
|
個品割賦 |
787 |
696 |
△11.6 |
|
銀行保証 |
331 |
321 |
△3.0 |
|
その他 |
85 |
83 |
△2.5 |
|
計 |
2,161 |
2,113 |
△2.2 |
■決済・保証事業
決済・保証事業につきまして、家賃決済保証は、単身世帯数の増加等により市場は拡大傾向にあるなか、提携先数の拡大や、電子申込による利便性向上等により、取扱高が前年差で増加しました。また、売掛金決済保証につきましても、全国の営業ネットワークを活かしたアプローチにより、提携先数が順調に拡大したことで取扱高は前年差で増加しました。
これらの結果、決済・保証事業の事業収益は、198億円（前年比8.2％増加）となりました。
■海外事業
海外事業につきまして、海外子会社３社の取扱高は、コロナ禍から社会経済活動の正常化が進み、各国において新車販売台数が新型コロナウイルス感染症拡大前の水準近くに回復したことや、加盟店網の拡大、デジタルを活用した加盟店とのリレーションの深耕等、営業基盤の強化により、前年を大幅に上回りました。
これらの結果、海外事業の事業収益は、109億円（前年比70.7％増加）となりました。
■カード・融資事業
カード・融資事業につきまして、カードショッピングの取扱高は、生活関連消費の取込みや新商品の拡大等により、前年差で増加しました。融資残高は、当連結累計期間においても、資金需要が新型コロナウイルス感染症拡大前の水準には戻らず、前年差で減少しました。
これらの結果、カードショッピングの事業収益は523億円（前年比0.9％増加）、融資の事業収益は181億円（前年比4.8％減少）となり、カード・融資事業全体の事業収益といたしましては、704億円（前年比0.6％減少）となりました。
■個品割賦事業
個品割賦事業につきまして、オートローンの取扱高は、新車部門における半導体不足による供給面での制約等の影響が想定以上に続いたものの、中古車の取扱いが増加したことにより、前年同水準となりました。ショッピングクレジットの取扱高は、部材不足による工事の遅延等の影響を受け、リフォームローンの取扱高が減少したこと等により、前年差で減少しました。
これらの結果、個品割賦事業の事業収益は、696億円（前年比11.6％減少）となりました。
■銀行保証事業
銀行保証事業につきまして、証書貸付における取扱高の順調な拡大を背景に、保証残高全体では前年末残高を上回りました。しかしながら、事業収益は321億円（前年比3.0％減少）と引き続き減収となりました。
■その他事業
その他事業につきまして、サービサー子会社の減収等により、事業収益は83億円（前年比2.5％減少）となりました。
(2) 財政状態
① 資産の部
当連結会計年度末の総資産は前連結会計年度末に比べ820億円減少し、3兆6,700億円となりました。
営業資産である割賦売掛金と信用保証割賦売掛金の合計額は2兆4,850億円と前連結会計年度末に比べ81億円減少し、これらの営業資産に資産流動化受益債権を加えた合計額につきましては、3兆737億円と前連結会計年度末より47億円減少しており、総資産に対する構成比が83.8％となっております。
割賦売掛金につきましては、1兆2,272億円と前連結会計年度末に比べ157億円増加しました。
信用保証割賦売掛金につきましては、1兆2,577億円と前連結会計年度末に比べ238億円減少しております。
② 負債の部
当連結会計年度末の総負債は前連結会計年度末に比べ949億円減少し、3兆4,402億円となりました。信用保証買掛金につきましては、1兆2,577億円と前連結会計年度末に比べ238億円減少しております。
短期借入金、コマーシャル・ペーパー、１年内償還予定の社債、１年内返済予定の長期借入金、社債、長期借入金を含めた有利子負債の合計額につきましては1兆7,375億円（前年度末差673億円減少）となりました。
利息返還損失引当金につきましては、利息制限法の上限金利を超過する利息の返還請求に備えるため、過去の返還実績及び最近の返還状況を勘案して当連結会計年度末における利息返還損失引当金の計上額は146億円（前年度末差15億円減少）となりました。
③ 純資産の部
当連結会計年度末の純資産は、前連結会計年度末に比べ129億円増加し、2,297億円となりました。
利益剰余金につきましては、前連結会計年度末に比べ138億円増加し671億円となりました。連結自己資本比率は前連結会計年度末の5.7％より0.5ポイント上昇し6.2％となっております。
(3) キャッシュ・フロー
（資本の財源及び資金の流動性に係る情報）
当社グループの主な事業内容として決済・保証事業、海外事業、カード・融資事業、個品割賦事業、銀行保証事業があります。決済・保証事業、海外事業、銀行保証事業を主要因として取扱高が拡大する状況が継続しており、オフバランスの流動化及び信用保証を含めた営業資産残高が拡大しております。
主な資金需要としましては、加盟店への立替金や顧客への融資金、また一般管理費等の営業費用並びにソフトウエア等の固定資産への投資等があります。
資金調達においてはマーケット環境の変化にも注視しつつ、手許自己資金のほか、借入金に加えて社債やコマーシャル・ペーパー等様々な調達手段を駆使しながら安定的かつ効率的に資金を確保しております。また、保有する営業資産を活用した債権流動化による資金調達も継続的に実施しております。
なお、突発的な資金需要に備え、手許自己資金に加えてコミットメントライン契約や親密金融機関からの当座借越枠等で流動性リスクに備えております。
各キャッシュ・フローの状況と要因は次のとおりであります。
（営業活動によるキャッシュ・フロー）
当連結会計年度の営業活動による資金の増加は322億円（前年差495億円の収入減）となりました。
これは主に、営業利益を獲得する一方で、仕入債務が減少したことによるものであります。
（投資活動によるキャッシュ・フロー）
当連結会計年度の投資活動による資金の減少は203億円（前年差13億円の支出増）となりました。
これは主に、当社の成長に資する戦略的なシステム投資を行い、無形固定資産（ソフトウエア）を取得したこと及び投資有価証券を取得したことによるものであります。
（財務活動によるキャッシュ・フロー）
当連結会計年度の財務活動による資金の減少は806億円（前年差405億円の支出増）となりました。
これは主に、コマーシャル・ペーパーの償還が進んだこと等によるものであります。
以上の結果、当連結会計年度末における現金及び現金同等物の残高は、前連結会計年度末に比べ683億円減少し、3,398億円となりました。
(4) 重要な会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定
連結財務諸表の作成に当たって用いた会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定のうち、重要なものについては、「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等 (1) 連結財務諸表 注記事項（重要な会計上の見積り）」に記載のとおりであります。
連結営業実績は次のとおりであります。
|
区分 |
前連結会計年度 （自 2021年４月１日 至 2022年３月31日） |
当連結会計年度 （自 2022年４月１日 至 2023年３月31日） |
対前年増減 |
||
|
金額（百万円） |
金額（百万円） |
金額（百万円） |
|||
|
事業 収益 |
信販業 |
209,335 |
204,781 |
△4,554 |
|
|
|
決済・保証 |
18,309 |
19,813 |
1,504 |
|
|
|
海外 |
6,388 |
10,907 |
4,519 |
|
|
|
カード・融資 |
70,932 |
70,486 |
△446 |
|
|
|
個品割賦 |
78,797 |
69,625 |
△9,172 |
|
|
|
銀行保証 |
33,123 |
32,141 |
△982 |
|
|
|
その他 |
1,784 |
1,807 |
23 |
|
|
その他の事業 |
6,796 |
6,562 |
△233 |
||
|
小計 |
216,132 |
211,344 |
△4,788 |
||
|
金融収益 |
2,738 |
2,758 |
19 |
||
|
その他の営業収益 |
10,935 |
13,591 |
2,655 |
||
|
合計 |
229,806 |
227,693 |
△2,112 |
||
（注）１．各事業の収益には、割賦売掛金の流動化による収益が次のとおり含まれております。
|
|
（前連結会計年度） |
（当連結会計年度） |
||
|
カード・融資 |
27,938 |
百万円 |
27,582 |
百万円 |
|
個品割賦 |
50,657 |
|
44,056 |
|
|
その他 |
99 |
|
98 |
|
|
計 |
78,696 |
|
71,737 |
|
２．主要事業における取扱高
|
事業 |
前連結会計年度 （自 2021年４月１日 至 2022年３月31日） |
当連結会計年度 （自 2022年４月１日 至 2023年３月31日） |
対前年増減 |
|
金額（百万円） |
金額（百万円） |
金額（百万円） |
|
|
決済・保証 |
1,452,816 |
1,593,295 |
140,478 |
|
海外 |
45,523 |
90,080 |
44,557 |
|
カード・融資 |
2,772,346 |
3,048,857 |
276,510 |
|
個品割賦 |
1,205,420 |
1,192,238 |
△13,182 |
|
銀行保証 |
449,709 |
489,642 |
39,933 |
|
計 |
5,925,817 |
6,414,113 |
488,296 |
（連結営業資産残高）
|
事業 |
第62期 （2022年３月31日） |
第63期 （2023年３月31日） |
対前年増減 |
|||||
|
金額（百万円） |
構成比 （％） |
金額（百万円） |
構成比 （％） |
金額（百万円） |
増減率 （％） |
|||
|
決済・保証 |
119,803 |
3.3 |
131,755 |
3.6 |
11,952 |
10.0 |
||
|
海外 |
92,826 |
2.6 |
140,317 |
3.9 |
47,491 |
51.2 |
||
|
カード・融資 |
293,985 |
8.1 |
290,631 |
8.0 |
△3,353 |
△1.1 |
||
|
（債権を流動化した残高） |
(326,628) |
|
(331,161) |
|
(4,533) |
(1.4) |
||
|
（流動化を含む残高） |
(620,613) |
|
(621,793) |
|
(1,179) |
(0.2) |
||
|
|
クレジットカード |
170,833 |
4.7 |
178,421 |
4.9 |
7,587 |
4.4 |
|
|
|
（債権を流動化した残高） |
(295,899) |
|
(302,004) |
|
(6,104) |
(2.1) |
|
|
|
（流動化を含む残高） |
(466,733) |
|
(480,426) |
|
(13,692) |
(2.9) |
|
|
|
|
ショッピング |
140,899 |
3.9 |
150,491 |
4.1 |
9,592 |
6.8 |
|
|
|
（債権を流動化した残高） |
(257,233) |
|
(263,108) |
|
(5,874) |
(2.3) |
|
|
|
（流動化を含む残高） |
(398,133) |
|
(413,599) |
|
(15,466) |
(3.9) |
|
|
|
キャッシング |
29,934 |
0.8 |
27,929 |
0.8 |
△2,004 |
△6.7 |
|
|
|
（債権を流動化した残高） |
(38,666) |
|
(38,896) |
|
(230) |
(0.6) |
|
|
|
（流動化を含む残高） |
(68,600) |
|
(66,826) |
|
(△1,774) |
(△2.6) |
|
|
一般個人ローン |
123,151 |
3.4 |
112,210 |
3.1 |
△10,941 |
△8.9 |
|
|
|
（債権を流動化した残高） |
(30,728) |
|
(29,157) |
|
(△1,571) |
(△5.1) |
|
|
|
（流動化を含む残高） |
(153,879) |
|
(141,367) |
|
(△12,512) |
(△8.1) |
|
|
個品割賦 |
1,929,109 |
53.3 |
1,870,629 |
51.4 |
△58,479 |
△3.0 |
||
|
（債権を流動化した残高） |
(1,449,554) |
|
(1,500,876) |
|
(51,322) |
(3.5) |
||
|
（流動化を含む残高） |
(3,378,663) |
|
(3,371,506) |
|
(△7,156) |
(△0.2) |
||
|
|
オートローン |
1,185,796 |
32.8 |
1,178,395 |
32.4 |
△7,401 |
△0.6 |
|
|
|
（債権を流動化した残高） |
(904,878) |
|
(932,723) |
|
(27,844) |
(3.1) |
|
|
|
（流動化を含む残高） |
(2,090,675) |
|
(2,111,118) |
|
(20,443) |
(1.0) |
|
|
|
ショッピング |
743,312 |
20.5 |
692,234 |
19.0 |
△51,077 |
△6.9 |
|
|
|
（債権を流動化した残高） |
(544,675) |
|
(568,153) |
|
(23,477) |
(4.3) |
|
|
|
（流動化を含む残高） |
(1,287,988) |
|
(1,260,388) |
|
(△27,599) |
(△2.1) |
|
|
銀行保証 |
1,126,142 |
31.1 |
1,153,637 |
31.7 |
27,495 |
2.4 |
||
|
その他（住宅ローン等） |
55,418 |
1.5 |
49,324 |
1.4 |
△6,094 |
△11.0 |
||
|
（債権を流動化した残高） |
(3,761) |
|
(－) |
|
(△3,761) |
(△100.0) |
||
|
（流動化を含む残高） |
(59,180) |
|
(49,324) |
|
(△9,856) |
(△16.7) |
||
|
合計 |
3,617,285 |
100.0 |
3,636,297 |
100.0 |
19,012 |
0.5 |
||
|
（債権を流動化した残高） |
(1,779,944) |
|
(1,832,038) |
|
(52,094) |
(2.9) |
||
|
（流動化を含む残高） |
(5,397,229) |
|
(5,468,336) |
|
(71,106) |
(1.3) |
||
５【経営上の重要な契約等】
記載すべき事項はありません。
６【研究開発活動】
記載すべき事項はありません。