文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。
当社グループは、「これからの食卓、これからの畑」を企業理念とし、より多くの人が、よい食生活を楽しめるサービスを提供すること、よい食を作る人が、報われ、誇りを持てる仕組みを構築すること、食べる人と作る人とを繋ぐ方法をつねに進化させ、持続可能な社会の実現すること、食における社会課題をビジネスの手法で解決することを通じて、食のこれからをつくり、広げていくことを理念として掲げております。
このような企業理念に基づき、当社グループの社会的価値を高めるとともに、BtoCサブスク事業を中心としての事業成長および収益力強化、また非連続の事業成長に向けた事業領域の拡大を通じ、企業価値・株主価値の増大を図ってまいります。
当社グループはBtoCサブスク事業、BtoBサブスク事業といった食を中心とした事業領域を主軸に展開しております。
BtoCサブスク事業を取り巻く食品宅配業界の事業環境は今後も堅調に成長することが見込まれている一方で、国内食品宅配市場における当社の市場占有率は数％程度と見込んでおり、国内市場においても今後の成長余地は充分にあると捉えております。当社は付加価値が高い商品を生み出す契約生産者とのダイレクトネットワークの調達網や、「Kit Oisix」を初めにしたお客さまニーズに沿った商品・サービスの開発スキルなどのアセットを保有しており、国内食品宅配市場において、「スペシャリティ」×「サブスクリプション」の領域にて高い参入障壁を築いていると捉えております。今後は、共働き増加による時短ニーズや健康意識の高まり、社会課題への意識の高まりなど、食の領域においても多様化する消費者のニーズに即した商品、サービスづくりを今後より強化していく必要があると捉えております。
BtoBサブスク事業においては、国内給食市場は、約５兆円と非常に大きく安定的に推移しております一方で、原材料価格の高騰や最低賃金の引き上げ、慢性的な人員不足が継続しており、給食業者の業績悪化や破綻も顕在化しています。今後は、BtoCサブスク事業で培ったノウハウやアセットを給食事業に展開することで、調理時間や食材・人件費の削減を実現させる「タイパ（タイムパフォーマンス）モデル」を構築し、収益性の向上を図りながら事業成長をさせていきます。
上記の経営環境を踏まえ、当社グループは、BtoCサブスク事業の事業成長および収益力強化を最優先課題として取り組むことに加え、シダックス株式会社と一緒になったことにより事業規模が大きく拡大したBtoBサブスク事業や非連続の事業成長に向けた他社との事業提携の強化、海外での食品宅配や店舗・卸事業など事業領域の拡大を着実かつスピーディーに実行してまいります。
BtoCサブスク事業の事業成長については、主力事業のOisixを中心に自分自身では実現できない食に対する「プレミアム」ニーズ、時間や精神的な余裕がない方への「時短」ニーズ、双方を満たす「プレミアム時短」の価値強化に取り組んでまいります。調味料を含めた食材とレシピが届くミールキット「Kit Oisix」に加え、共働き世帯の増加により、さらに高まった「時短」ニーズを満たす「デリOisix」や、乳幼児のお子様のいるご家庭向けの「ベビー＆キッズコース」など特定のセグメントに対して５万人以上の定期会員が利用するサービスの立ち上げを図ってまいります。
収益力強化については、削減余地の大きい商品原価及び物流費の低減に向けた施策を実行してまいります。特に商品原価については、製造・加工過程の内製化比率の拡大や自社製造商品の売上比率増による効率化、従来は非可食部として扱われていた食材の有効活用等の施策を推進することにより低減を図ってまいります。
（BtoBサブスク事業の事業成長・収益力強化）
BtoBサブスク事業の事業成長については、新規契約施設の増加とM&Aを活用した事業規模の拡大を中心に取り組んでまいります。新規契約施設の増加では、高齢者施設、社員食堂、保育園などに重点領域を絞り、リソースを集中的に投下した営業活動を進めてまいります。また、M&Aでは規模拡大にとどまらず、グループ会社と協業していくことでさらなるサービスやプロダクトの多様化・差別化を実現させ、高付加価値なサービス提供を進めてまいります。
収益力強化については、BtoCサブスク事業で培ったミールキット開発ノウハウを活かし、業務用ミールキットを活用することで、省人化する一方、各業態に合わせた高付加価値の実現を推進してまいります。加えて、BtoCサブスク事業で構築した契約生産者とのダイレクトネットワークからの調達網を利用することにより市況に左右されにくく、安定的な調達による収益力強化も図ってまいります。
当社グループが認識している優先的に対処すべき事業上の課題は以下のとおりです。
（お客さまの“食”ニーズに対する価値提案強化）
共働き世帯の増加による時短ニーズや、健康意識の高まり、社会的に意義のある消費志向の高まりなど、ライフスタイル・価値観の多様化が加速度的に拡大しており、消費者それぞれに異なる食の社会課題に対し、潜在的ニーズをいち早く捉え、ニーズに即した商品・サービスを迅速に展開することが求められております。
今後、当社サービスでしか出会うことの出来ない独自性のある商品や体験など、食に関する新しい価値提案をより強化していく必要があると捉えております。
（給食業界の構造的な収益力改善）
国内給食市場は、昨今の人材不足や原材料・人件費による利益圧迫により、食の質の低下が懸念されるなか、給食業者の業績悪化や破綻も顕在化しています。
このような環境下において、当社は、BtoCサブスク事業で培ったノウハウを給食事業に展開することで、省人化かつ高付加価値を両立させる「タイパ給食モデル」の構築・導入を目指しています。また、積極的にM&Aにも取り組み、給食業界においてトップティア入りを目指してまいります。
（持続可能な食の未来を実現するための取組強化）
世界的な温室効果ガスの排出量増加、気候変動に起因する作物の生産効率低下、食品廃棄量の増加など、食に関する様々な社会課題が顕在化している状況を踏まえ、当社は、持続可能な未来の食の実現に向け、フードテックなどの技術活用など、課題解決に繋がる取組を一層推進していく必要があると考えております。
BtoCサブスク事業で展開しているサービスでは、日々変化する畑の収穫状況と、お客さまごとに異なる商品ニーズを、独自のデータ解析によりマッチングさせたオリジナルのサブスクリプションボックスを提案しております。これは、畑と食卓双方のフードロス削減に繋がっており、今後さらなるデータ精度の向上を目指してまいります。
生産面においても、子会社であるFuture Food Fund株式会社を通じて独自のアグリテック（農業技術）ノウハウを持つスタートアップ企業に出資しており、当社の取引生産者を含む国内農業の経営・生産効率を高める取組を行っております。また、当社が販売しているミールキット「Kit Oisix」では、使用するカット野菜に規格外の農産物を活用している点や、必要量の食材がセットされていることから食卓での廃棄量が少ない点など、畑と食卓の双方のフードロスを低減できる仕組みとなっております。
さらなるビジネスモデルの改善や、フードテックの活用により、持続可能な食の未来の実現に繋がる取組を強化してまいります。
当社グループが上記の経営戦略の達成を判断するため重視している経営指標は、売上高、EBITDA（営業利益＋減価償却費＋のれん償却額）、1株当たり当期純利益とそれぞれの成長率であります。また、BtoBサブスク事業及びBtoCサブスク事業の成長性・収益性に関する指標として、両事業の売上高、EBITDAマージンに加え、Oisix会員数（BtoCサブスク事業）や契約施設数（BtoBサブスク事業）等を重視しております。
当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組は、次のとおりであります。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。
当社グループは、「これからの食卓、これからの畑」という企業理念の下で、食に関する社会課題をビジネスの手法で解決することで、持続可能な社会の実現を目指しています。BtoCサブスク事業である「Oisix」「らでぃっしゅぼーや」「大地を守る会」をはじめ、子会社の「シダックス」「とくし丸」「Purple Carrot」など、いずれのブランドも、事業を通じ、食の社会課題を解決することを成長の糧としています。
当社グループの主要事業であるBtoCサブスク事業のビジネスモデルは、生産者とお客さまを直接つなぐ役割を担っており、サプライチェーン全体を持続可能にする仕組みを作り上げています。サステナブルな仕組みが成り立つ背景として、蓄積されたお客さまの嗜好情報と天候によって左右される作物の生育状況とを、独自のアルゴリズムでマッチングさせるサブスクリプションボックスを確立している点があります。その結果、畑の生育状況を反映した商品ラインナップを提案しながら、お客さまにとっては好みにあった商品を継続的に購入できる仕組みとなり、生産された作物の有効活用とお客さまに満足いただけるサービスとを両立しています。このBtoCサブスク事業で培ってきた仕組みをBtoBサブスク事業にも展開していくことで、より多くのステークホルダーを包括し、持続可能な社会を実現していきます。
当社グループは、社会課題を解くことへの責任感と、自分たちだったら課題を解けるかもしれないという可能性を同時に感じています。事業をさらに広げることを通じて、よりよい社会、持続可能な社会をつくり、食のこれからをつくり、ひろげていきます。
そのような中、当社グループを取巻く現在の事業環境を考慮したうえで、以下の３つの領域を重要なサステナビリティ項目と定め、社会価値と経済価値を創出し、持続可能な社会の実現に向けて取り組んでまいります。
１＿環境・気候変動への対応
２＿人的資本の強化に向けた社内環境整備・人材育成
３＿コミュニティ創出への対応
当社グループのサステナビリティに関する考え方及び個々の取組につきましては、
（1）サステナビリティ全般に関するガバナンス及びリスク管理
当社グループでは、持続可能性の観点から企業価値を向上させるため、サステナビリティ推進体制を強化しており、代表取締役社長髙島宏平がサステナビリティ課題に関する経営判断の最終責任者として取締役会及び経営会議においてサステナビリティ全般に関するリスク及び機会の監督に対する責任と権限を有する体制を取っております。
当社グループのサステナビリティに関するリスク管理については、リスク管理委員会を中心に実施しております。リスク管理委員会は社長直轄の組織で委員長と各部署を代表する委員と事務局で構成されています。リスク管理委員会では毎月会議を実施し、リスク事例の共有、部署横断的なリスク対応についての議論、各委員の活動報告を行っています。四半期に１回リスク管理委員会から執行役員会に定例報告をおこない、各リスク案件について議論し、承認を受けています。
当社グループは、サステナビリティをめぐる課題への対応は、リスクの減少のみならず収益機会にもつながる重要な経営課題であると認識し、中長期的な企業価値の向上の観点から、これらの課題に積極的・能動的に取り組んでまいります。
（2）重要なサステナビリティ項目
上記、ガバナンス及びリスク管理を通じて識別された当社グループにおける重要なサステナビリティ項目は以下の３項目であります。また、その他の項目につきましては、３ 事業等のリスク において記載します。
１＿環境・気候変動への対応
２＿人的資本の強化に向けた社内環境整備・人材育成
３＿コミュニティ創出への対応
１＿環境・気候変動への対応
(1)基本方針と取り組み事例
当社は、以下「気候変動シナリオ分析の概要」に記載のとおり、気候変動シナリオの分析を行い、気候変動に関するリスクと機会による影響を把握して、その結果を事業運営の中に取り込むことにより、特に食の社会課題解決を通じた事業成長の実現を目指しています。
（気候変動シナリオ分析の概要）
当社は、気候変動の異なるシナリオ下でのリスクと機会を特定するため、TCFDの提言を踏まえ、シナリオ分析を実施しました。
2100年に産業革命前から1.5℃気温が上昇するシナリオ（1.5℃シナリオ）と、４℃上昇するシナリオ（４℃シナリオ）における2030年時点での気候変動による影響リスク・機会それぞれに関して検討しています。そのためにまず、各部署の代表者と具体的なリスクと機会を洗い出し、当社およびバリューチェーン全体への影響を踏まえ、より影響の大きいものを抽出しました。抽出したリスクと機会に対して、定性・定量的な方法で評価を実施し、財務的な影響度を確認しております。
①気候変動への対応：TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）に基づく情報開示
・シナリオ分析による影響度評価（財務影響評価）
前提としている主なシナリオ
a. 抽出されたリスクと2030年時点での影響
財務影響度の金額イメージ（大：20億円以上、中：1～20億円、小：1億円未満）
（移行リスク）
（物理リスク）
※影響度は、当連結会計年度末現在において取得可能な情報をもとに算定しうる範囲で記載
※定量評価は、2030年時点まで2025年３月期と同様の事業規模拡大が続いていることを前提に評価
b. シナリオ分析を踏まえたリスクへの対応と、対応から生まれる機会
上記、シナリオ分析に記載したリスクへの対応とそこから生まれる機会において、特に「フードロス削減」、「プラスチック削減」、「消費者の健康ニーズの充足」、「サプライチェーン全体での持続可能性」に関連した社会課題解決の取り組みとして具体的に以下のようなことに取り組んでいます。
◆フードロス削減
１．川上：生産地や製造元で発生するフードロスの削減
（2025年３月期 実績）
（2023年３月期から2025年３月期までの実績・累計）
※フードロスの購入単価818円/Kg（参照：京都市平成29年度調査（http://www.sukkiri-kyoto.com/data））
（ⅰ）ふぞろいRadish
「自然の恵みを次世代につなぐ」ことの地続きの活動として、従来の小売流通の概念にとらわれない多彩な規格外食材を展開する、フードロス削減と生産者支援目指した取り組み。
（ⅱ）Upcycle by Oisix
これまで捨てられていたものに付加価値をつけ、新しい商品にアップグレードさせることをコンセプトに開発・販売するフードロス解決型ブランド。
（ⅲ）もったいない食品の販売
気候変動の影響により発生してしまった規格外品や豊作品や、青果等の未利用部分など、通常の流通で廃棄になってしまう青果や水産品を商品として販売することでフードロスを削減。
２．川中：流通過程で発生するフードロスの削減
（ⅰ）需給マッチング
蓄積されたお客さまの嗜好情報と天候によって左右される作物の生育状況とを、独自のアルゴリズムでマッチングさせることで、流通過程でのフードロスは約0.2%と食品小売業において低い水準。また、需要予測システムにはAIを導入し、お客さまの行動、購買データ、レシピデータ、販促データなどを学習することで、最適値での発注が可能になることで、「欠品率」「在庫回転率」を改善。
（ⅱ）オペレーション改善（フードレスキューセンター）
規格に準じた青果のほか、ふぞろい食材の加工も柔軟に対応し、ミールキット原料・加工品として活用できるため、青果の積極的な仕入れや、豊作時に食材を大量に仕入れて加工原料に活用すること等が可能。
３．川下：家庭・給食でのフードロスの削減
ミールキット「Kit Oisix」
調理に必要な食材を必要な分だけ集めてお届けすることで食品廃棄量を１/３に削減。
◆商品資材のプラスチック削減
商品パッケージや包装方法の見直しにより、プラスチック使用料を約半分に削減（2022年３月期比）
１． リサイクル資材、環境対応型資材への切り替え促進
Oisixでは、お客様にお届けする際に使用している段ボールについて、リサイクル用紙使用率100％を実現しております。また、Kit Oisixの外袋にバイオマス素材を配合することで、石油由来プラスチックの削減に取り組んでいます。
２． 不要なプラスチック素材の削減
Oisixでは、内容量によって高さの調整できる新型段ボールを導入することで、商品の上部にあったプラスチック緩衝材の削減を図っています。また、Oisixに加えて、らでぃっしゅぼーやでもプラスチック包装の最適化（薄肉化、簡易包装）による使用料の削減に継続して取り組んでいます。
◆消費者の健康ニーズの充足
お客様の健康に対する志向が高まる中で、農薬や化学肥料の使用を抑制した農作物、化学調味料等、食品添加物の使用を抑制した商品、プラントベースの商品や栄養バランスに配慮したヘルスケアKitなど健康に関するニーズを充足す商品の販売を行っております。
◆サプライチェーン全体での持続可能性
サプライチェーン全体での持続可能性を高めるため、具体的に以下について取り組んでおります。
1．フェアトレード
公正で、正当な対価で取引を行い、相手国の環境を破壊しないことに取り組んでおります。
2．農産品
バイオ炭などのような環境負荷を低減する栽培手法を用いた農産品も取り扱っています。
3．水産品
うなぎの「資源保護・回復」を目的とした「ささエールうなぎ基金」を設立し、食文化を守り、環境をつくるための寄付活動を実施しております。また、MSC/ASC認証を取得した水産品や加工品など、持続可能な商品を拡充しております。
4．畜産品
アニマルウェルフェアの考え方を尊重し、飼育技術を生産者と共に確立しております。希少品種である短角牛の販売や、国産飼料を用いた平飼い卵などを取り扱うなど持続可能性を高める取り組みを行っております。
（2）指標及び目標
当社グループは、脱炭素社会実現への貢献と、そこへの移行に伴うリスク・機会への対応として、2020年にグリーンシフト施策を定めています。グリーンシフト施策では、事業を通じて温室効果ガスの削減につながることを目指しております。
◆温室効果ガス排出削減の全社目標（比較対象：2022年３月比）
◆温室効果ガス排出量推移
排出量：CO2排出総量[t-COze]
原単位：CO2排出総量原単位（売上高あたり）[t-COze/百万円]
（※１）：事業業者自らによる温室効果ガスの直接排出（燃料の燃焼、工業プロセス等）
（※２）：他社から供給された電気・熱・上記の使用に伴う間接排出
（※３）：スコープ１、スコープ２以外の間接排出(事業者の活動に関連する他社の排出)
※算定方法：排出量の算定はGHGプロトコルに基づく
※GHG算定における組織境界（バウンダリ）は、算定期初における財務支配力基準を採用し、オイシックス・ラ・大地株式会社単体に加え、グループ会社（シダックス株式会社及びその子会社・Three Limes,Inc.・株式会社フルーツバスケット・株式会社とくし丸）を算定範囲として設定。
※2025年３月期においては、シダックス株式会社及びその子会社を算定範囲に含めたため、前連結会計年度までと比べ温室効果ガス排出量が増加しております。
２＿人的資本の強化に向けた社内環境整備・人材育成
＜人材戦略の基本方針＞
当社グループは、社員が自律的に挑戦的な課題解決に取り組めるようサポートを行うとともに、社内での議論が尊重され、社員一人ひとりが生き生きと働けるよう風通しがよい職場作りに努めております。
特に課題解決については、ロジカルシンキングをベースとする内製化した研修に力を注いでいます。学んだことを実践で活用できるだけでなく、受講者の中から人にも教えられるスキルを身につけた講師を担える体制としています。
＜ガバナンス＞
経営戦略と人材戦略の連動を図るため、取締役である小﨑宏行が執行役員を兼務し2015年より人事部門を管掌して戦略策定から実行する役割を果たしております。重要な戦略に関する事項については、取締役会においても提案や報告を行い社外取締役の意見も適宜取り入れております。
＜戦略＞
私たちは、「これからの食卓、これからの畑」という企業理念を明示し、食に関する社会課題をビジネスの手法で解決することをミッションとし持続可能な社会の実現を目指しております。その実現のためには、社内の人材の成長や優秀な人材を迎え入れることが不可欠と考えます。
当社では『人が育ち、育てられ、社員が生き生きと働くことが出来る居場所（会社）を創造する！』というビジョンを掲げ、以下３つの戦略を推進して参ります。
１.社員目線での多様性や働きやすさを追求するとともに、行動規範「ORDism」の浸透や体現を通じた理念の貢献実感を得ることで働きがいを醸成する
２.中期事業ポートフォリオ戦略の実現に向けた必要な人材育成・獲得を行う
３.社員の自律的なキャリアづくり・成長機会づくりを支援して「活躍人材の創出」を行う
１.社員目線での多様性や働きやすさを追求するとともに、行動規範「ORDism」の浸透や体現を通じた理念の貢献実感を得ることで働きがいを醸成する
(経営理念の浸透・共感)
私たちは、「これからの食卓、これからの畑」という企業理念を浸透・共感されるよう様々な取組をしております。インターナルコミュニケーションの１つとして代表による全社向けビデオレター配信の中で理念に触れることや、自社ブランド、そして自身の仕事の意義を深く理解するために、生産者・お客様それぞれの話を聞く機会を設け、生産現場を訪問し農作業の体験もすることで、理念や行動規範「ORDism」の浸透・共感につなげております。
理念を実現する行動規範「ORDism」は、実践したチームや個人をビデオレター内や四半期に１度の社員総会内で表彰し、その体現状況のコメントを配信したり同時にその表彰に対する代表コメントも加えたりすることで浸透を図っております。
（社内環境整備）
働き方の面では、産休復帰の働き方支援などを行ってきました。アフターコロナでのハイブリッドな働き方でも、社員のパフォーマンスの維持・向上に寄与する環境づくりを目指しており、グループアドレス化の推進やWEB会議ブースの導入や集中スペースの増加など改善を行なっています。今後も本社・各拠点の改善及び採用活動も考慮した本社内のスペース改革を行ない、社員一人ひとりの事情や背景も考慮しながら働きやすい職場環境づくりを推進してまいります。
２.中期事業ポートフォリオ戦略の実現に向けた必要な人材育成・獲得を行う
（人材育成）
人材育成の面では、個人やチームとしての成果を生み出すために効果的な育成プログラムを構築し、かつ研修で理解したことを実際に「できる」状態にするため、後続人材のOJTでの育成も併せて体系化を行っております。
2022年の物流拠点移転時に発生させたトラブルを教訓にして、全社員参加必須の講義やワークショップを毎年開催することとし、当連結会計年度には「失敗に繋がりやすい考え方や行動」についての講義受講や、自身の業務を振り返り具体的な対策を考えるワークショップを実施しました。対策をしっかりと行い、事業成長につながる様々な挑戦をしていくための育成と位置付けています。
また、主要部門後継人材育成については、部門別、取締役「成長支援会議」の開催を通して育成候補人材の状態をアセスメントし、その情報に基づきwill skill Syurabaについてのソリューションを検討し、具体的育成プランを策定しオンジョブ・オフジョブの成長支援施策の実行管理を行っています。オフジョブの機会としては、マネジメントプログラムやロジカルシンキングプログラム、職種別のスキル独学プログラムを提供しています。
３.社員の自律的なキャリアづくり・成長機会づくりを支援して「活躍人材の創出」を行う
（自律的キャリア支援）
当社独自のセルフ・キャリアドックの仕組みを、社外取締役であり慶應義塾大学名誉教授の花田先生の指導のもと設計しています。2022年１月から段階的に導入し、2024年３月期より社員の全年代が５年に１度は受講できる体制とし自社内のキャリアコンサルタントにて実行しています。
ⅰ．キャリアセミナー実施回数と人数 （2025年３月期実績15回／122人）
ⅱ．キャリア面談実施人数 （2025年３月期実績120人）
年齢別のキャリアセミナーをワークショップ形式で開催し、その後の個別面談を行うことで、キャリア自律の意識向上を図ることで、具体的なキャリアイメージを持ち、新しいビジネスチャンスや新規サービスに従事することで全社収益により貢献することや、エンゲージメントを高めることにつなげていきます。
（エンゲージメントサーベイ）
エンゲージメントサーベイによる状態の定点観測により、偶然に依存しない仕組み化されたWILL育成による熱量高い人材の養成を目指しています。また、個人・チームのエンゲージメントの状態を定量的かつ定期的に見える化することにより、チームの組織課題を捉えて解決ができる状態をつくれるようアプローチしています。
ⅰ．エンゲージメントサーベイ結果（Wevox(株式会社Atrae） 2025年３月期 実績平均68）
＜リスクマネジメント＞
人的資本に関するリスクは、リスク管理委員会の活動を通して管理しております。
リスク管理委員会の活動については、（1）サステナビリティ全般に関するガバナンス及びリスク管理をご参照ください。
＜その他の指標＞
３＿コミュニティ創出への対応
（１）基本方針と取組事例
１．余暇時間創出
＜商品開発＞
BtoCサブスク事業の主要ブランドであるOisixでは、必要量の食材とレシピがセットになっており、主菜と副菜の２品を20分で作ることができる「Kit Oisix」シリーズを展開しております。「Kit Oisix」は、時短を実現しながら、しっかりと美味しい食事を用意することができる価値を提供するミールキット商品です。また、買い物に行く手間やメニューを考えることからも解放され、自由に使える時間の創出にも役立っています。
2024年4月からは更なる時短を実現する、温めるだけで完成するデリが届く「デリOisix」の提供を開始するなど共働き世帯の増加やアフターコロナにおける在宅時間の減少など、生活スタイルの変化に合わせて様々な商品ラインナップを展開しています。
２．労働力不足対応
＜タイパ給食モデル＞
全国的に保育士が不足している環境において、保育施設での業務を省力化して今よりももっと子どもと向き合える環境作りをサポートすることを目指し、下処理済みで調理時間を短縮できる業務用ミールキットや調理済み食品を展開しています。
業務用ミールキットは、保育施設の給食向けにOisixがノウハウを活かして開発した新しい給食のかたちです。調理時間を最大50％削減・食材費・人件費の総額が最大22％削減されるなど保育施設の給食・食育に関わるスタッフの業務負荷軽減ができ、今まで以上に「食事の介助」や「食育」の時間を創出することが可能となっています。
＜包括受託行政サービス＞
少子高齢化、人口減に伴う財源減少やサービス運営の担い手となる人手不足が進展などの課題を抱える地方自治体から、複数の業務を包括受託することにより、業務の効率化と高度化を大規模に推進し、行政サービスのコスト削減と民間ノウハウを活用した業務の高度化の実現を目指しています。
業務を分析・集約しマルチタスク化することで人員のスリム化を図る、当社が一括管理をしたうえで一部業務を外部企業へ再委託するなどの工夫により、限られた資源の中においても、地域社会を支える持続的な行政サービス運営が実現できるようサポートしています。
３．社会インフラ構築
＜とくし丸＞
国内においては、高齢化の進展に伴い、買い物へのアクセスが困難となっている「買い物難民」、「フードデザート」といった社会課題が顕在化するようになってきています。
そのような中、「とくし丸」は軽トラックを活用した移動スーパーとして、消費者の方の玄関先まで伺い、対面販売により、現物を「見て・触って・感じて・選んで」もらうことで、「買い物」本来の楽しさを実感してもらっています。現在は、全国の各都道府県において、合計で約1,200台が稼働しており、各地域での買い物インフラの一部としての存在感を高めてきています。
また、各地域の地方自治体（県、市、町、区）等と「見守り協定」を締結しており、社会福祉協議会、地域包括センター、ケアマネージャー、民生委員等との連携が図りやすい立場となることで、事業を通じた「見守り」を継続することで、特に高齢化が進展する地域社会の安心・安全を支える役割も担うようになっています。
＜WeSupport Family＞
当社、一般社団法人RCF、ココネット株式会社が連携して運営している、ひとり親世帯を中心としたこどものいる困窮家庭に向けた食支援のプロジェクトです。食品の寄付にご協力いただけるサポート企業と、困窮家庭を支援する各団体とをマッチングし、各団体が運営するフードパントリーなどを通じて必要としている家庭に食支援を行っております。2025年５月時点で、毎月食品をお届けする支援世帯数は首都圏を中心に約３万世帯、寄付物資金額は約16億円となっております。
＜コミュニティバス＞
路線バスの撤退などで交通空白地の課題が深刻化するなか、「住民の足」として地域の交通を支えるコミュニティバスを民間のノウハウで安定的に運行しています。
地域の交通インフラの担い手として、過疎化に伴う交通需要の縮小下においても持続可能な新しい交通インフラを提案し、その実現をサポートしています。
有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、投資者の判断に重要な影響を及ぼす可能性のある事項には、以下のようなものがあると考えております。
なお、文中における将来に関する事項は、本書提出日現在において当社グループが判断したものであります。
(1) 事業戦略に関するリスク
(2) 気候変動に関するリスク
(3) サプライチェーンに関するリスク
(4) 情報セキュリティに関するリスク
(5) 人材に関するリスク
(6) 法規制等に関するリスク
当連結会計年度における当社グループの財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況(以下、「経営成績等」という。)の概要は次のとおりであります。
なお、前連結会計年度との比較に際して、前連結会計年度においてはシダックスグループの業績が前第４四半期連結会計期間のみ連結対象となっているのに対して、当連結会計年度においては通期で連結業績に取り込んでおります。
当連結会計年度におけるわが国経済は、新型コロナウイルスの影響から脱し、定常的な経済環境に移行しており、各種政策の効果や雇用・所得環境の改善などもあり、個人消費に持ち直しの動きがみられました。しかしながら、エネルギーコストや原材料価格の高騰に伴う物価上昇や、地政学リスク等の影響による景気停滞懸念は依然として残っており、先行きは不透明な状況が続いております。
当社の主力事業であるBtoCサブスク事業を取り巻く食品宅配業界の事業環境は、経済活動の正常化が進む中でも食品宅配に対する消費者の需要が引き続き堅調であり、さらなるラインナップの拡充や、手軽さや時短を求める商品開発など世帯ごとの食に対するニーズの多様化に対応しています。
また、BtoBサブスク事業においては、「オフィス回帰」が進む中、動機付けの1つとして社員食堂の活用が進むなど、市場は堅調に推移している一方、原材料価格の高騰や最低賃金の引き上げ、慢性的な人員不足が継続し、事業環境は依然として厳しい状況が続いております。
このような環境の中、当社グループにおいては、食を支えるインフラ企業として、安定的な商品供給の確保に取り組むとともに、家庭での食事や、病院・保育園等の施設での給食の在り方が大きく変化する中で、お客さまやエンドユーザー、クライアントの潜在的ニーズをいち早く捉え、満足していただける商品・サービスを提案してまいります。
これらの結果、当連結会計年度の財政状態及び経営成績は以下のとおりとなりました。
当連結会計年度末における資産合計は、前連結会計年度末に比べ9,145百万円減少し、134,564百万円となりました。負債合計は、前連結会計年度末に比べ11,230百万円減少し、95,076百万円となりました。純資産合計は、前連結会計年度末に比べ2,085百万円増加し、39,487百万円となりました。
当連結会計年度の経営成績は、売上高256,009百万円(前期比72.5％増)、営業利益6,864百万円(前期比33.9％増)、経常利益6,561百万円(前期比48.4％増)、親会社株主に帰属する当期純利益3,638百万円(前期比11.4％減)となりました。
なお、当社グループは、前第４四半期連結会計期間に連結子会社となったシダックス株式会社の傘下にあるエス・ロジックス株式会社（当社が66％の株式を保有するシダックスホールディングス株式会社が100％の株式を保有するシダックス株式会社の傘下にある事業会社。）の食品製造拠点において、棚卸資産の過大計上が判明したため、決算訂正を行いました。第27期(2024年３月期)以降の決算を訂正し、2024年３月期有価証券報告書および2025年３月期半期報告書を2025年３月31日に関東財務局へ提出いたしました。
セグメントごとの経営成績は以下のとおりであります。
BtoCサブスク事業は、売上高97,152百万円(前期比2.2％減)、セグメント利益9,361百万円(前期比6.8％増)となりました。
BtoBサブスク事業は、売上高60,784百万円(前期比305.9％増)、セグメント利益407百万円(前期比31.8％増)となりました。
社会サービス事業は、売上高52,352百万円(前期比359.9％増)、セグメント利益2,158百万円(前期比542.1％増)となりました。
車両運行サービス事業は、売上高27,174百万円(前期比336.2％増)、セグメント利益1,930百万円(前期比539.3％増)となりました。
その他事業は、売上高21,138百万円(前期比17.3％増)、セグメント利益1,048百万円(前期比13.9％減)となりました。
当連結会計年度のキャッシュ・フローについては、営業活動による3,496百万円の増加、投資活動による12,451百万円の減少、財務活動による1,551百万円の減少等により、現金及び現金同等物(以下「資金」という。)は10,485百万円減少したことから、期末残高は18,955百万円となりました。
当社グループは生産活動を行っていますが、事業全体における重要性が低いため、記載を省略しております。
当社グループの主な事業は、商品を仕入れてから販売するまでの期間が極めて短期間のため、記載を省略しております。
当連結会計年度における販売実績をセグメントごとに示すと、以下のとおりであります。
(注) １．セグメント間の取引については相殺消去しておらず、調整額として記載しております。
２．上記金額には消費税等は含まれておりません。
３．その他には、他社ＥＣ支援事業や移動スーパー事業、Webシステム開発事業等が含まれております。
経営者の視点による当社グループの経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は次のとおりであります。
なお、前連結会計年度との比較に際して、前連結会計年度においてはシダックスグループの業績が前第４四半期連結会計期間のみ連結対象となっているのに対して、当連結会計年度においては通期で連結業績に取り込んでおります。
当社グループにおいては、BtoCサブスク、BtoBサブスク事業といった食を中心とした事業領域を主軸に事業成長や収益力の強化に取り組んでまいりました。
BtoCサブスク事業の事業成長については、国内主要３ブランドを中心とし、各ブランドの事業フェーズに沿った戦略の実行、お客さまニーズの変化に沿った商品・サービスの提供を進めました。収益力強化については、商品加工工程の内製化やKit Oisixの製造効率化などの商品原価削減、また、物流センターの集約ならびに効率化などの物流費削減など収益力強化に向けた施策を複数実行しております。
BtoBサブスク事業では、事業成長のため人手不足が給食業界全体の課題となっている中で、安定的に人材を確保し、超過労働を縮小するための賃上げを約20年ぶりに実施いたしました。また、収益力強化では店舗ごとの収益性の可視化や、原材料価格の高騰などが進む中で契約先への価格適正化に向けた交渉を進めました。
引き続き、お客さまの食の在り方が大きく変化する中で潜在的ニーズをいち早く捉え、当社サービスでしか出会うことの出来ない独自性のある商品や食体験など、食に関する新しい価値提案をより強化してまいります。
1) 財政状態
(資産合計)
当連結会計年度末における資産合計は134,564百万円となり、前連結会計年度末残高143,709百万円と比較して9,145百万円減少しました。
流動資産は53,246百万円となり、前連結会計年度末残高61,278百万円と比較して8,031百万円減少しました。この主な要因は、現金及び預金10,493百万円の減少、売掛金1,058百万円の増加、商品及び製品478百万円の増加、原材料及び貯蔵品461百万円の増加、未収入金192百万円の減少、その他流動資産526百万円の増加等によるものです。
固定資産は81,317百万円となり、前連結会計年度末残高82,431百万円と比較して1,114百万円減少しました。この要因は、有形固定資産665百万円の増加、無形固定資産1,835百万円の減少、投資その他の資産55百万円の増加によるものです。無形固定資産の減少の主な要因は、償却により顧客関連資産の減少1,179百万円及びのれんの減少388百万円等であります。
(負債合計)
当連結会計年度末における負債合計は95,076百万円となり、前連結会計年度末残高106,307百万円と比較して11,230百万円減少しました。
流動負債は45,933百万円となり、前連結会計年度末残高62,875百万円と比較して16,941百万円減少しました。この主な要因は、未払金9,032百万円の減少、短期借入金4,950百万円の減少、未払法人税等2,426百万円の減少等によるものです。
固定負債は49,143百万円となり、前連結会計年度末残高43,432百万円と比較して5,710百万円増加しました。この主な要因は、長期借入金6,753百万円の増加、リース債務1,181百万円の減少等によるものです。
(純資産合計)
当連結会計年度末における純資産合計は39,487百万円となり、前連結会計年度末残高37,401百万円と比較して2,085百万円増加しました。この主な要因は、親会社株主に帰属する当期純利益3,638百万円、自己株式の取得による減少2,303百万円、非支配株主持分の増加723百万円等によるものです。
2) 経営成績
(売上高)
当連結会計年度における売上高は、前連結会計年度と比較して72.5％増の256,009百万円となりました。
(売上原価)
当連結会計年度における売上原価は、売上拡大に伴い商品仕入が増加したこと等により、前連結会計年度と比較して108.9％増の180,798百万円となりました。
(販売費及び一般管理費)
当連結会計年度における販売費及び一般管理費は、給料手当や賞与引当金繰入額の計上等により、前連結会計年度と比較して20.5％増の68,345百万円となりました。
(親会社株主に帰属する当期純利益)
当連結会計年度における親会社株主に帰属する当期純利益は、新規連結子会社化に伴い計上された段階取得に係る差益の減少等により、前連結会計年度と比較して11.4％減の3,638百万円となりました。
BtoCサブスク事業では、ウェブサイトやカタログを通じてお客様より注文を受け、独自の栽培、生産基準に基づいた環境負荷の少ない高付加価値の食品(青果物・加工食品・ミールキット)や、日用品や雑貨等を宅配する事業を行っております。
主要ブランドである「Oisix」は、共働きの子育て世代を主要ターゲットとし、プレミアムな時短を実現する商品、サービスを提供しております。「大地を守る会」は、今年創業から50年を迎え、"とことんナチュラル、ひたすら国産"のコンセプトのもと、国産・オーガニックな食材を中心にサービスの磨き上げに注力しております。「らでぃっしゅぼーや」は、料理などの日常生活を通じて社会貢献や生産者応援に関心のある世帯を主要ターゲットとし、「ふぞろいRadish」などの商品に加え、新価値提供のためのサービス開発を進めております。「Purple Carrot」は、プラントベースを志向し、食生活を通じた健康な生活の実現に関心の高い消費者を主要ターゲットとし、プラントベースに沿った時短を実現する商品、サービスを提供しております。
「Oisix」、「大地を守る会」、「らでぃっしゅぼーや」は国内、「Purple Carrot」は米国で事業を展開しております。
売上高については、生活スタイルの多様化が進展するなか、各ブランドでは、お客様に向けたアプローチ方法やサービス提供の仕方など様々な施策を展開し、事業成長の機会を見出すことに注力しました。「らでぃっしゅぼーや」「Purple Carrot」では昨年から会員数が増加し、増収となったものの、「Oisix」「大地を守る会」では新規会員獲得コストの適正化に向けた会員獲得活動の抑制による影響で、合計では前年同期と比べて減収となりました。
一方で、セグメント利益については、「Oisix」にてサービス・プロダクトの質向上及び送料改定を踏まえたARPU上昇、冷蔵・冷凍２個口比率の低減及び自社製造比率の増加により、前年同期と比べて増加しました。
これらの結果、売上高は97,152百万円(前期比2.2％減)となり、セグメント利益については、9,361百万円(前期比6.8％増)となりました。
BtoBサブスク事業では、保育園向け食材卸事業と、企業・官公庁・学校・保育園等の食堂の給食や管理業務、及び病院の入院患者を対象とした給食や老人保健施設等の給食などの受託運営、並びに外食産業にて利用する食材販売を行っております。
売上高については、運営施設数の着実な増加に加え、前年同期にはオフィスや工場、高齢者施設など既存店舗においてコロナ禍の影響による喫食数の落ち込みがわずかに見られていたことから、シダックス株式会社時の前年同期と比べて増加しました。また、保育園を対象に業務用ミールキットを活用した取組や、プレミアムラインの高齢者施設での給食受託運営等のシナジー創出も強化しており、初期提案時のメニューやサービス提案の幅も拡大しております。
一方で、セグメント利益については、継続的な原材料の高騰や、米の品薄による米価の高騰が加速した影響などによる原価率の悪化、また最低賃金の引き上げ等の影響による労務費の高騰により、シダックス株式会社時の前年同期と比べて減少しました。
これらの結果、売上高は60,784百万円(前期比305.9％増)となり、セグメント利益については、407百万円(前期比31.8％増)となりました。
社会サービス事業では、地方自治体からの幼稚園や小中学校向けの給食及び放課後児童クラブ（学童保育）・児童館・図書館・道の駅等の施設管理や運営、並びに民間企業からの各種アウトソーシングを受託しております。
売上高については、少子高齢化による人手不足やコストアップの流れを受けた行政サービスの民間への委託のニーズをとらえ、前年度から継続して、積極的な提案活動を行っております。特に学童保育事業や学校給食調理事業を中心に、多様化する子育てニーズに対して様々なコンテンツの提案を行うことで、受託件数を着実に増加させたことにより、シダックス株式会社時の前年同期と比べて増加しました。
一方で、セグメント利益については、労務費の上昇影響や、前年同期に受託した単発的なコロナ関連業務の剥落などの影響により、シダックス株式会社時の前年同期と比べて減少しました。
これらの結果、売上高52,352百万円(前期比359.9％増)となり、セグメント利益については、2,158百万円(前期比542.1％増)となりました。
車両運行サービス事業では、民間企業や地方自治体からの車両運行管理業務のアウトソーシングを受託しております。
売上高については、企業の役員向け車両においてWebプロモーションの強化による好調な受注の継続に加え、既存路線バスの撤退や学校の統廃合によるスクールバス需要等、地方における移動手段ニーズの高まりを捉えた提案活動の強化による案件の獲得などにより、シダックス株式会社時の前年同期と比べて増加しました。
セグメント利益については、労務費や燃料単価の上昇などもありましたが、増収効果により、シダックス株式会社時の前年同期と比べて増加しました。
これらの結果、売上高は27,174百万円(前期比336.2％増）となり、セグメント利益については、1,930百万円(前期比539.3％増)となりました。
その他事業は、他社ＥＣ支援事業や移動スーパー事業、投資事業等から構成されております。
売上高は、M&Aにて取得した子会社の寄与などの効果により、前年同期と比べ増加しました。
一方で、セグメント利益については、他社EC支援事業において、ISETAN DOORは順調に進捗しているものの、のれん償却額が増大している影響などにより前年同期と比べ減少しました。
これらの結果、売上高は21,138百万円(前期比17.3％増)となり、セグメント利益については、1,048百万円(前期比13.9％減)となりました。
当連結会計年度における現金及び現金同等物の期末残高は、前連結会計年度に比べ10,485百万円減少の18,955百万円となりました。
当連結会計年度における各キャッシュ・フローの状況とそれらの主な要因は次のとおりであります。
(営業活動によるキャッシュ・フロー)
営業活動の結果得られた資金は、3,496百万円(前期比54.7％減)となりました。この主な要因は、税金等調整前当期純利益6,559百万円、減価償却費4,596百万円、のれん償却額1,339百万円があった一方、法人税等の支払額4,574百万円、未払金の減少額1,100百万円、売上債権の増加額1,027百万円、棚卸資産の増加額857百万円等があったことであります。
(投資活動によるキャッシュ・フロー)
投資活動の結果使用した資金は、12,451百万円(前期比15.1％増)となりました。この主な要因は、連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出8,261百万円、有形固定資産の取得による支出2,552百万円、無形固定資産の取得による支出852百万円、投資有価証券の取得による支出635百万円等があったことであります。
(財務活動によるキャッシュ・フロー)
財務活動の結果使用した資金は、1,551百万円(前期は得られた資金17,735百万円)となりました。この主な要因は、長期借入れによる収入8,228百万円、短期借入金の純増減額による支出4,988百万円、自己株式の取得による支出2,311百万円、長期借入金の返済による支出2,131百万円等があったことであります。
1) 財務政策
当社グループは現在、運転資金については、原則として手持資金(利益等の内部留保資金)及び当座貸越契約に基づく短期借入金により充当しております。また、設備資金については、設備投資計画に基づき、手元資金で不足が生じる場合は、長期借入金での調達を検討いたします。また、設備投資の案件が継続して発生する、あるいは大型の案件が発生する場合については、長期的な財務体質の強化を意識し、公募増資も視野に入れた資金調達を検討いたします。
2) 資金需要
当社グループの事業活動における運転資金需要の主なものは、商品の仕入、お客様へ商品を配送するための荷造運賃発送費、新規顧客獲得を中心としたマーケティング費用等の営業費用であります。また、設備資金需要としては、物流センター等の設備の新設・増強による投資、販売管理システムの改修等のソフトウエア開発による投資等があります。
当社グループの連結財務諸表はわが国において一般に公正妥当と認められる企業会計基準に基づいて作成しております。その作成は、経営者による会計方針の選択・適用、資産・負債及び収益・費用の報告数値に影響を与える見積りを必要とします。経営者は、これらの見積りについて、過去の実績等を勘案して合理的に見積りを行っておりますが、見積り特有の不確実性があるため、実際の結果は、これらの見積りと異なる場合があります。
当社及び連結子会社の重要な会計方針は、「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等 (1) 連結財務諸表 注記事項 (連結財務諸表作成のための基本となる重要な事項)」に記載しております。また、重要な会計上の見積り及び当該見積りに用いた仮定については、「第５ 経理の状況 １ 連結財務諸表等 (1) 連結財務諸表 注記事項 (重要な会計上の見積り)」に記載しております。
(１) シダックス株式会社株主間契約
当社は、連結子会社であるシダックスホールディングス株式会社の34％の議決権を保有する他の株主との間で、以下の株主間契約を締結しており、その概要は次のとおりであります。
(２) 金融機関とのコミットメントライン契約及びタームローン契約
当社グループは、資金の効率的な調達を行うため取引金融機関と①当座借越契約を締結しております。
また、シダックスホールディングス株式会社の借入金に関する②コミットメントライン契約及び③シンジケートローン契約を締結しております。
当該契約に基づく当連結会計年度末における借入の未実行残高は次のとおりであります。
（注）コミットメントライン契約及びシンジケートローン契約につきましては、一定の財務制限条項が付されております。
なお、2024年４月１日前に締結された上記(１) シダックス株式会社株主間契約及び(２) 金融機関とのコミットメントライン契約及びタームローン契約について、「企業内容等の開示に関する内閣府令及び特定有価証券の内容等の開示に関する内閣府令の一部を改正する内閣府令」附則第３条第４項により記載を一部省略しております。
該当事項はありません。