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D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 1
2
DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL DÉPOSÉ AUPRÈS DE L’AMF
Ce document d’enregistrement universel a été déposé le 16 avril 2021 auprès de l’AMF, en sa qualité d’autorité compétente au titre du règlement(UE) n°2017/1129,sans approbation préalable conformément à l’article 9 dudit règlement.
Le document d’enregistrement universel peut être utilisé aux fins d’une offre au public de titres financiers ou de l’admission de titres financiers à la négociation sur un marché réglementé s’il est complété par une note d’opération et le cas échéant, un résumé et tous les amendements apportés au document d’enregistrement universel. L’ensemble alors formé est approuvé par l’AMF conformément au règlement (UE) n°2017/1129.
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TABLE DES MATIERES
1. MANITOU GROUP 6
1.1. PROFIL DU GROUPE 8
1.2. HISTORIQUE ET FAITS MARQUANTS 10
1.3. LA GOUVERNANCE DU GROUPE 12
1.4. PRÉSENTATION DES ACTIVITÉS ET DES MARCHÉS 13
1.5. STRATÉGIE ET MODÈLE D’AFFAIRES 19
1.6. ORGANIGRAMME SIMPLIFIÉ 22
2. ACTIVITÉ, RÉSULTATS FINANCIERS 2020 24
2.1. CHIFFRES CLÉS DE L’ANNÉE 2020 26
2.2. FAITS MARQUANTS 26
2.3. ACTIVITÉ 27
2.4. RÉSULTAT 29
2.5. PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE PAR DIVISION 30
2.6. FLUX DE TRÉSORERIE ET STRUCTURE FINANCIÈRE 32
2.7. ÉVÉNEMENTS POST-CLÔTURE 34
2.8. NEW HORIZONS 2025 ET PERSPECTIVES 2021 34
3. RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE ET ENVIRONNEMENTALE DE L’ENTREPRISE 36
3.1. AMBITION ET ENGAGEMENTS 38
3.2. CRÉATION DE PRODUITS ET DE SERVICES DURABLES 48
3.3. MANITOU GROUP, UN EMPLOYEUR ENGAGÉ 53
3.4. CRÉATION DE VALEUR AVEC LES PARTENAIRES 60
3.5. LA PERFORMANCE RSE DU GROUPE 63
3.6. RAPPORT DE L’ORGANISME TIERS INDÉPENDANT, SUR LA DÉCLARATION CONSOLIDÉE DE PERFORMANCE EXTRA-FINANCIÈRE FIGURANT DANS LE RAPPORT DE GESTION 67
4. RISQUES ET CONTRÔLES 70
4.1. CADRE GÉNÉRAL DE LA GESTION DES RISQUES 72
4.2. ORGANISATION DE LA GESTION DES RISQUES 72
4.3. CARTOGRAPHIE DES RISQUES 73
4.4. FACTEURS DE RISQUES 74
4.5. ASSURANCES 77
4.6. CONTRÔLES 78
5. RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 80
5.1. LA GOUVERNANCE 82
5.2. INFORMATIONS LIÉES AUX RÉMUNÉRATIONS 100
5.3. MODALITÉS PARTICULIÈRES DE PARTICIPATION DES ACTIONNAIRES À L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE 111
6. ACTIONNARIAT ET CAPITAL SOCIAL 112
6.1. INFORMATIONS CONCERNANT LE CAPITAL SOCIAL 114
6.2. ACTIONNARIAT 114
6.3. AUTRES INFORMATIONS SUR LE CAPITAL 116
6.4. INFORMATIONS BOURSIÈRES–L’ACTION MANITOU BF 117
7. INFORMATIONS FINANCIÈRES ET COMPTABLES 118
7.1. COMPTES CONSOLIDÉS 120
7.2. RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS 2020 165
7.3. COMPTES SOCIAUX 168
7.4. RAPPORTS DES COMMISSAIRES AUX COMPTES 2020 190
7.5. RAPPORT DE GESTION COMPTES ANNUELS DE LA SOCIÉTÉ MBF 194
8. INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 198
8.1. PRINCIPALES DISPOSITIONS STATUTAIRES ET RÈGLEMENT INTÉRIEUR DU CONSEIL D’ADMINISTRATION 200
8.2. RESPONSABLE DU DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2020 201
8.3. DOCUMENTS ACCESSIBLES AU PUBLIC 201
8.4. RESPONSABLES DU CONTRÔLE DES COMPTES 201
8.5. GLOSSAIRE 202
8.6. TABLES DE CONCORDANCE 204
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ÉDITO
MESSAGE DE LA PRÉSIDENTE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
L’année 2020 sera certainement une année marquée à tout jamais par la pandémie qui s’est abattue sur le monde entier.
Nous pensions qu’après une année 2019 record, 2020 serait en léger recul. Mais tout s’est arrêté dès le mois de mars en raison du confinement. Seules les unités de production basées aux États-Unis ont pu continuer à travailler avec des cadences plus faibles. Nous avons réussi également à maintenir actif notre service pièces de rechange, avec une équipe réduite, mais dans des conditions de travail sécurisées.
Je dois saluer ici ces équipes qui ont travaillé sans relâche, et ceux et celles qui ont également préparé la reprise en mettant en place les protocoles et organisations nécessaires à la protection de nos salariés.
Le premier semestre accusait alors une baisse de chiffre d’affaires très forte comparé à l’année précédente. Nous prenions alors la décision sans tarder d’arrêter ou de geler des projets d’investissement et de réduire drastiquement les frais généraux de la société, permettant de terminer ainsi le premier semestre avec un résultat net positif à 13,5 millions d’euros, malgré un chiffre d’affaires de-35%comparé au chiffre de 2019.
Mais c’était sans compter sur nos capacités de rebond. Nos équipes ont continué à avancer sur la mise en place de notre ERP, particulièrement dans notre filiale de production italienne et des filiales commerciales. Nous avons également décidé la réorganisation complète de nos activités de fabrication aux États-Unis afin de travailler de façon plus rationnelle sur nos gammes. Cela a entraîné la fermeture du site de Waco au Texas et la réorganisation des fabrications sur les autres sites américains et européens.
La structure extérieure de notre nouvelle usine de Candé, destinée à la fabrication des nacelles, est désormais terminée. Les installations intérieures seront quant à elles opérationnelles dès l’été 2021. Les projets en Inde ont aussi avancé. En un mot, la crise sanitaire n’a pas tout bloqué, nous nous sommes préparés à un éventuel redémarrage, et la fin d’année nous a donné raison.
Après un premier semestre plus que morose, les prises de commandes ont atteint un niveau particulièrement élevé sur le 4ͤtrimestre 2020 grâce au travail incessant de nos concessionnaires et de nos commerciaux, et les loueurs qui étaient attentistes sont également revenus aux achats fin 2020.
Notre exercice se termine donc en retrait comparé à 2019, mais il reste néanmoins correct compte tenu des conditions de travail observées durant cet exercice 2020.
Par prudence notre Conseil d'administration avait suspendu le dividende prévu en juin et nous avons finalement été en capacité, comme nous l'espérions, de verser un dividende à la fin de l’année 2020.
Une fois encore, nous avons fait confiance à la direction et aux« femmes et aux hommes de Manitou ».Après avoir«freiné»au bon moment, nous allons pouvoir repartir du bon pied! Et les projets 2021 et des années à venir sont ambitieux.
Cette pandémie va certainement modifier profondément le monde professionnel et les méthodes de travail et de communication. Nous sommes en route pour ces changements que nous voulons acter sans prendre de retard pour le faire de façon volontaire et déterminée. Le développement de la digitalisation et de tous les sujets de RSE sont des points désormais incontournables et nous continuerons de travailler pour progresser dans ces domaines. L’optimisation de notre organisation industrielle permettra également d'accroître notre performance.
En 2020 une fois de plus, notre Conseil d’administration a travaillé en étroite collaboration avec le Directeur général et le Comité exécutif, pour agir avec prudence mais aussi avec agilité.
Je souhaite remercier nos actionnaires, qui continuent à nous faire confiance.
Jacqueline Himsworth
Présidente du Conseil d’administration
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MESSAGE DU DIRECTEUR GÉNÉRAL
VISION ET PRIORITÉS STRATÉGIQUES
Une année de profonde mutation
Qui aurait pu imaginer cela début 2020? En quelques semaines, la pandémie de Covid-19 a bouleversé le monde entier, balayé nos certitudes, provoqué l’arrêt soudain de tous les marchés et impacté nos activités industrielles sur l’ensemble des zones géographiques. Une tempête sans précédent !
Réinventer nos méthodes et notre organisation
Dans ce contexte si particulier, nous avons dû réinventer nos méthodes de travail et nos modèles d’organisation. Avec comme priorités la préservation de la santé des collaborateurs et la pérennité de l’entreprise, nous avons entrepris de simplifier nos circuits et d’optimiser la maîtrise de nos coûts, à travers des mesures concrètes :
▪L’accélération de la digitalisation dans notre quotidien.
▪La création d’une unique division produit afin de rationaliser nos activités.
▪La relocalisation de notre production de chariots élévateurs, des États-Unis vers la France.
▪L’accélération du déploiement d’un ERP commun à l’ensemble de nos sites de production et filiales pour harmoniser nos process.
Tenir le cap malgré tout
Ainsi mobilisés autour d’un schéma opérationnel efficient, nous avons réussi à mener à bien plusieurs projets d’envergure, non sans fierté :
▪La présentation aux États-Unis de notre premier concept de skid steer électrique Gehl, et les premières livraisons de notre nacelle tout-terrain 100%électrique, illustrant notre transition écologique.
▪La co-construction avec nos parties prenantes de notre nouvelle feuille de route RSE 2025, grâce à une consultation menée en partenariat avec des étudiants de l’Asian Business School of Management de Manille, aux Philippines. Cette collaboration a été récompensée par le programme PRME Innovation Challenge des Nations Unies.
▪La diversification de notre offre de services afin d’apporter des solutions toujours plus complètes à nos clients: connectivité des machines, financement, service après-vente…
▪Le lancement d’une nouvelle gamme de machines autonomes à destination des plateformes logistiques.
▪L’enrichissement de notre gamme NewAg(MLT 841/1041)avec de nouveaux modèles de chariots télescopiques.
Nous avons aussi, grâce à l’implication sans faille de nos équipes, maintenu le lien et la proximité avec nos clients, restés fidèles malgré les contraintes rencontrées. Que toutes et tous en soient ici remerciés.
Des résultats à la hauteur de notre engagement
Cet engagement exemplaire a porté ses fruits car Manitou Group termine l'année 2020 avec un chiffre d’affaires de 1,6 milliard d’euros, légèrement supérieur aux prévisions, et enregistre un record historique de prises de commandes sur le dernier trimestre. Cette reprise, nettement plus soutenue que les projections initiales, résulte du travail formidable réalisé par nos équipes commerciales sur le terrain, adossé à des perspectives économiques plus favorables sur l’ensemble de nos marchés. Cette dynamique retrouvée permet au groupe d’annoncer une perspective de croissance supérieure à 10 % pour l’année 2021.
Re-mettre le monde en mouvement
Cette année atypique aura révélé, une nouvelle fois, la force de notre groupe ainsi que l’investissement total et la passion qui animent ses collaborateurs, et qui ont permis de surmonter les difficultés. Portés par ce soutien collectif, nous pourrons déployer notre nouvelle feuille de route en 2021 en continuant d’affirmer notre volonté, comme l’exprime notre signature institutionnelle, de«(re)mettre le monde en mouvement ».
Michel Denis
Directeur général
6
1. MANITOU GROUP
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 7
1.1. PROFIL DU GROUPE 8
1.2. HISTORIQUE ET FAITS MARQUANTS 10
1.3. LA GOUVERNANCE DU GROUPE 12
1.4. PRÉSENTATION DES ACTIVITÉS ET DES MARCHÉS 13
1.5. STRATÉGIE ET MODÈLE D’AFFAIRES 19
1.6. ORGANIGRAMME SIMPLIFIÉ 22
8
1.1. PROFIL DU GROUPE
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1.2. HISTORIQUE ET FAITS MARQUANTS
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1.3. LA GOUVERNANCE DU GROUPE
Le groupe s’appuie sur une structure de gouvernement d’entreprise solide, assurée par le Conseil d’administration, composé de 12 membres, dont quatre membres indépendants et deux représentants des salariés, ainsi que par le Comité exécutif composé de six membres dont le Directeur général.
Ce gouvernement d’entreprise a pour mission première de définir et mettre en œuvre la stratégie du groupe.
Pour plus d’informations, voir chapitre 5 « Gouvernement d’entreprise ».
COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
1 Jacqueline Himsworth – Présidente du Conseil d’administration
2 Michel Trotter – Administrateur salarié
3 Stéphane Renaud – Administrateur salarié
4 Dominique Bamas – Administrateur indépendant
5 Alexandra Matzneff – Administratrice indépendante
6 Gordon Himsworth – Administrateur
7 Sébastien Braud – Administrateur
8 Cécile Helme-Guizon – Administratrice indépendante
9 Émilie Braud – Administratrice
10 Pierre-Henri Ricaud – Administrateur indépendant
11 Marcel-Claude Braud – Administrateur
12 Christopher Himsworth – Administrateur
COMPOSITION DU COMITÉ EXÉCUTIF
1 Michel Denis – Directeur général
2 Maxime Deroch – Président, division Services & Solutions
3 Elisabeth Ausimour – Présidente, division Produits
4 Hervé Rochet – Secrétaire général – CFO
5 Laurent Bonnaure – Vice-Président exécutif, Sales & Marketing
6 Carole Lajous – Vice-Présidente exécutive, Ressources humaines
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1.4. PRÉSENTATION DES ACTIVITÉS ET DES MARCHÉS
1.4.1. LES ACTIVITÉS DU GROUPE
Référence mondiale de la manutention, de l’élévation de personnes et du terrassement, Manitou Group a pour mission d’améliorer les conditions de travail, de sécurité et la performance partout dans le monde, en préservant l’Homme et son environnement.
À travers ses trois marques emblématiques–Manitou, Gehl, Mustang by Manitou–le groupe conçoit, produit, distribue des matériels et des services à destination de la construction, de l’agriculture et des industries.
Depuis le 1 er janvier 2021, l’organisation du groupe repose sur deux divisions autour desquelles s’articulent les activités opérationnelles: la division Produits, regroupement des deux divisions Manutention et Nacelles(MHA–Material Handling&Access)et Matériel Compact(CEP– Compact Equipment Products) et la division Services et Solutions.
La distribution des produits et des services du groupe est animée par l’organisation commerciale et marketing qui, d’une part, développe le réseau de 1 050 concessionnaires et, d’autre part, assure une approche directe auprès de grands comptes(groupes internationaux et loueurs).Le groupe est actif dans 140 pays.
RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR DIVISION AU 31 DÉCEMBRE 2020
DIVISION PRODUITS
La division Produits conçoit, assemble et distribue des matériels de manutention, d’élévation de personnes et de terrassement pour les marchés de la construction, de l’agriculture et des industries(environnement, défense, oil&gas, mines et carrières, etc.).Elle contribue au développement du groupe par la qualité, l’attractivité et la compétitivité de ses produits, poursuivant ainsi la tradition historique. Les gammes de produits couvrent des télescopiques tout-terrain fixes, rotatifs et de fort tonnage, des chariots élévateurs tout-terrain semi-industriels et industriels, des chargeuses compactes sur pneus ou sur chenilles, des chargeuses articulées, des tractopelles, des nacelles élévatrices de personnes, des chariots embarqués, mais aussi des équipements de magasinage et des accessoires. La division développe et fabrique l’ensemble de ses machines sur les sites d’Ancenis, de Candé, de Laillé et de Beaupréau (France), de Castelfranco (Italie), de Yankton et de Madison (États-Unis), et de Greater Noida (Inde).
CHARIOTS TÉLESCOPIQUES FIXES
D’une portée de 4 à 18 mètres avec une capacité de levage pouvant aller jusqu’à 6 tonnes, les chariots télescopiques fixes s’utilisent aussi bien dans le domaine de la construction que dans l’agriculture, le taux d’utilisation du chariot pouvant aller jusqu’à 1 500 heures par an. De très nombreux accessoires(benne, potence, treuil, godet, pinces…)rendent l’utilisation des chariots télescopiques très polyvalente.
CHARIOTS TÉLESCOPIQUES ROTATIFS
Les chariots rotatifs permettent en toute simplicité l’élévation de charges ou de personnes sur des hauteurs variant de 14 à 32 mètres avec une capacité de charge allant jusqu’à 7 tonnes. Ces caractéristiques font d’eux les chariots à la plus grande capacité de levage au monde. La très large gamme d’accessoires disponibles et la rotation à 360 degrés rendent ces machines très polyvalentes pour tout chantier de construction, y compris la réalisation d’ouvrages d’art.
CHARIOTS TÉLESCOPIQUES À FORT TONNAGE
Les matériels tout-terrain à fort tonnage offrent des solutions de manutention spécialisées dans le secteur de l’environnement, des mines, des industries, ou à des clients institutionnels comme les armées et les organisations de type ONU, sécurité civile, etc. Ces machines équipées d’accessoires comme les pinces à pneus ou les pinces à vérins gèrent la maintenance d’équipements lourds et volumineux. Les matériels les plus performants peuvent élever une charge de plus de 33 tonnes jusqu’à 12 mètres de hauteur.
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NACELLES ÉLÉVATRICES DE PERSONNES
Les nacelles conçues et commercialisées par le groupe sont à bras articulé, à bras télescopique ou à mât vertical. Elles sont adaptées à une hauteur de travail entre 8 et 28 mètres selon les modèles.
Les motorisations des nacelles sont majoritairement thermiques pour des utilisations tout-terrain en extérieur ou électriques pour des applications industrielles en intérieur. Dès 2019, Manitou a lancé le label« Oxygen » pour catégoriser les produits à faibles émissions polluantes. La première machine de ce label est une nacelle tout-terrain zéro émission électrique de 20 mètres de hauteur.
Les nacelles sont principalement commercialisées au travers de sociétés de location indépendantes régionales, nationales ou internationales, ce qui rend cette activité cyclique.
CHARIOTS ÉLÉVATEURS TOUT-TERRAIN
Robustes et simples d’utilisation, les chariots élévateurs tout-terrain sont idéaux pour les applications en extérieur où stabilité et maniabilité sont indispensables. D’une capacité de charge allant de 1,8 à 7 tonnes, ils transportent des charges lourdes et volumineuses et sont conçus pour travailler sur tous les terrains, mêmes les plus accidentés.
CHARIOTS ÉLÉVATEURS INDUSTRIELS ET SEMI-INDUSTRIELS
Les chariots élévateurs sont destinés à la manutention industrielle. Plusieurs gammes sont proposées pour répondre aux divers besoins des utilisateurs: des chariots élévateurs semi-industriels, des chariots industriels thermiques et des chariots industriels électriques.
CHARIOTS EMBARQUÉS
Les chariots embarqués sont des chariots compacts, à flèche télescopique ou à mât, destinés à répondre au besoin de manutention des transporteurs. Plus besoin d’attendre qu’un chariot se libère pour décharger la marchandise, le chariot directement embarqué sur le camion offre une autonomie totale et assure une prestation de manutention complète.
MATÉRIELS DE MAGASINAGE
Les matériels de magasinage, distribués sous les marques Loc et Manitou, sont destinés à la manutention en entrepôt. De nombreuses différenciations permettent d’adapter le matériel à des usages spécifiques.
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 15
CHARGEUSES COMPACTES SUR PNEUS OU«SKIDSTEERS»
Les mini-chargeuses sont des machines compactes de manutention à la fois très agiles et polyvalentes pouvant tourner à 360 degrés. Leur petite taille les rend utilisables dans des environnements encombrés. Simples et robustes, elles peuvent s’équiper de multiples accessoires pour répondre à de très nombreuses applications. Les mini-chargeuses sont principalement destinées à la construction et l’agriculture, et plus rarement l’industrie.
CHARGEUSES ARTICULÉES
Les chargeuses articulées sont des machines compactes et polyvalentes de petite, moyenne ou forte capacité vouées à réaliser des opérations de manutention dans des espaces exigus.
CHARGEUSES COMPACTES SUR CHENILLES OU«TRACK LOADERS»
Les track loaders sont conçus avec des chenilles offrant une agilité toute particulière sur les sols meubles. Ce type de matériel est principalement utilisé dans la construction et l’agriculture.
TRACTOPELLES
En 2017, le groupe a complété son offre avec une gamme de tractopelles issue de son site de production situé en Inde. Cette gamme est dédiée aux marchés asiatiques et adaptée aux usages du secteur de la construction pour ces pays.
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DIVISION SERVICES ET SOLUTIONS
La division S&S, Services&Solutions, a pour vocation de développer des offres en adéquation avec les attentes des utilisateurs. Au-delà des produits et de leur performance, Manitou Group accompagne ses clients avec une gamme de services à valeur ajoutée: formations techniques du réseau et des grands comptes, pièces de rechange neuves ou reconditionnées, service après-vente, connectivité des machines, solutions de financement, contrats de maintenance, d’extension de garantie, contrats de location« rent to rent »,contrats full service, reprise, remise en état et revente de matériel d’occasion. Développées en partenariat avec ses concessionnaires et grands comptes, ces prestations de service permettent d'accompagner nos clients tout au long du cycle de vie de la machine et de se différencier en favorisant la proximité, la collaboration et la fidélisation dans la durée.
PIÈCES DE RECHANGE
Toutes les pièces de rechange neuves destinées à l’entretien et la réparation des machines sont disponibles à la commande à travers différents outils digitaux. Manitou Group se positionne également comme un acteur engagé de l’économie circulaire et commercialise une offre alternative de pièces échange standard.
Cinq plateformes principales de stockage et d’expédition sont situées en France, aux États-Unis, en Italie, en Inde et à Singapour pour assurer l’acheminement des pièces dans les meilleurs délais vers ses clients. Pour les zones les plus éloignées, certaines filiales de distribution du groupe sont aussi dotées de plateformes logistiques afin d’accroître sa réactivité.
ACCESSOIRES
Une large gamme d’accessoires, traditionnels ou sur mesure, est proposée pour développer la polyvalence des machines, un atout essentiel pour les clients. Le groupe propose ainsi des solutions aux clients lors de l’achat de la machine ou pendant son cycle de vie grâce à la division S&S et son canal pièces de rechange.
Afin de mieux servir les clients et renforcer l’expertise acquise sur les accessoires, le groupe crée une marque unique« Manitou Group Attachments » pour équiper toutes les machines du groupe.
SOLUTIONS DE FINANCEMENT
Une gamme complète de solutions intégrant financement et services (extension de garantie/maintenance)est proposée pour les clients finaux. Des solutions de financement des stocks pour le réseau Manitou sont également disponibles dans certains pays, permettant d’apporter une solution simple aux concessionnaires, afin que les problématiques de trésorerie ne soient pas un frein au développement des ventes.
GESTION DE FLOTTES
Soucieuse de répondre aux besoins opérationnels de ses clients grands comptes, la division S&S gère en direct un parc de chariots industriels et autres machines mis en location-maintenance(contrat de«full service»,
location longue ou courte durée).Nos clients peuvent ainsi se concentrer sur leur cœur de métier, en nous déléguant leur gestion de parc.
MACHINES CONNECTÉES
La majorité des équipements sont connectés en standard pour améliorer le service rendu et faire bénéficier le client final de données sur sa machine en temps réel. Simplifier les opérations au quotidien et limiter les temps d’arrêt sont facilités par la mise à disposition d’outils collaboratifs développés par le groupe pour optimiser l’expérience client, et sa satisfaction tout au long du cycle de vie.
EXTENSIONS DE GARANTIE/CONTRATS DE MAINTENANCE
Afin que les clients puissent se concentrer sur leur cœur de métier sans se soucier des coûts de maintenance et réparation inhérents à l’exploitation des machines, des contrats de maintenance et garanties pouvant aller jusqu’à 6 ans/6 000 heures selon les modèles sont proposés.
FORMATION
Un éventail de formations pour les concessionnaires, les techniciens de maintenance et les clients finaux est disponible dans le but d’assurer un service et une maintenance de qualité homogène partout dans le monde. Ces formations sont dispensées au sein des entités de production en France ou aux États-Unis mais aussi localement dans certaines filiales pour pouvoir former rapidement aux évolutions des solutions de manutention. Des vidéos tutorielles sont également mises à disposition pour une formation à distance.
MATÉRIEL D’OCCASION
Du matériel d’occasion destiné aux concessionnaires et aux clients finaux est également proposé. La division dispose d‘une plateforme dédiée au reconditionnement et à la remise en état ainsi que d’un site internet support de cette activité : used.manitou.com
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 17
1.4.2. LES RÉGIONS DE VENTE ET MARCHÉS
LES RÉGIONS DE VENTE
L’ensemble de la distribution des produits et des services du groupe est animé par l’organisation commerciale et marketing(S&M),qui d’une part développe le réseau des partenaires commerciaux(concessionnaires)et, d’autre part, assure une approche directe auprès de grands comptes (groupes internationaux et loueurs). Le groupe est actif dans 140 pays.
Ces équipes commerciales et marketing se répartissent sur quatre zones géographiques :
▪la région Europe du Nord représente 37%du chiffre d’affaires du groupe en 2020. Les principaux pays de la zone sont le Royaume-Uni, l’Allemagne, la Belgique ;
▪la région Europe du Sud représente 35%du chiffre d’affaires du groupe en 2020. La France, l’Italie et l’Espagne sont les principaux pays de la zone ;
▪la région Amériques représente 19%du chiffre d’affaires du groupe en 2020. Les États-Unis sont le principal contributeur ;
▪la région APAM(Asie, Pacifique, Afrique, Moyen-Orient),où les pays significatifs sont l’Australie, l’Afrique du Sud et l’Inde, représente 9 % du chiffre d’affaires du groupe en 2020.
RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE
LES MARCHÉS
En réponse aux besoins des utilisateurs, Manitou Group a développé une gamme de produits en phase avec les exigences de marchés aussi divers que l’agriculture, la construction ou les industries.
RÉPARTITION DU CHIFFRE D’AFFAIRES PAR MARCHÉ
1.4.3. MARCHÉS ADRESSABLES ET POSITION CONCURRENTIELLE
LES MARCHÉS ADRESSABLES EN 2020
Les marchés sur lesquels les machines du groupe pourraient potentiellement être vendues sont estimés à 36 milliards d’euros. La répartition par zone géographique et gamme produits est la suivante :
MARCHÉ ADRESSABLE PAR RÉGION
MARCHÉ ADRESSABLE DE LA MANUTENTION TOUT-TERRAIN PAR GAMME DE PRODUITS
Produits
MILLIARD €
%
Chariots télescopiques
3,0
26
Chargeuses compactes sur chenilles
2,5
21
Nacelles élévatrices
2,4
20
Tractopelles
1,3
11
Chargeuses compactes sur pneus
1,1
9
Chargeuses compactes
1,0
9
Chariots embarqués
0,3
3
Chariots élévateurs tout-terrain
0,1
1
TOTAL
11,7
100
MARCHÉ ADRESSABLE DE LA MANUTENTION INDUSTRIELLE PAR GAMME DE PRODUITS
Produits
MILLIARD €
%
Chariots élévateurs thermiques
13,1
53
Chariots de magasinage électriques
6,6
27
Chariots élévateurs électriques
4,8
20
TOTAL
24,5
100
18
POSITION DU GROUPE MANITOU EN 2020
POSITION CONCURENTIELLE DU GROUPE
Pour la division Produits, fusion des divisons MHA et CEP, les principaux concurrents sont les suivants :
MARCHÉS DE LA CONSTRUCTION ET DE L’AGRICULTURE
Dénomination
Nationalité
Coté/non côté
Ausa
Espagne
Non coté
Bobcat (groupe Doosan)
Corée du Sud
Coté
Caterpillar
États-Unis
Coté
Claas
Allemagne
Non coté
CNH Industrial
États-Unis
Coté
Dieci
Italie
Non coté
Genie (groupe Terex)
États-Unis
Coté
Haulotte
France
Coté
JCB
Grande-Bretagne
Non coté
JLG (groupe Oshkosh)
États-Unis
Coté
John Deere
États-Unis
Coté
Magni
Italie
Non coté
Merlo
Italie
Non coté
MARCHÉ INDUSTRIEL
Dénomination
Nationalité
Coté/non côté
Kion
Allemagne
Coté
Jungheinrich
Allemagne
Coté
Nacco
États-Unis
Coté
Toyota
Japon
Coté
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 19
1.5. STRATÉGIE ET MODÈLE D’AFFAIRES
1.5.1. VISION ET PRIORITÉS STRATÉGIQUES(NEW HORIZONS 2025)
VISION
Manitou Group considère la vie humaine et l’environnement comme un capital à préserver et développer. Il y contribue à travers ses marques engagées à concevoir des solutions sûres et performantes tout en limitant leur impact environnemental.
MISSION
Notre mission est d’améliorer les conditions de travail, de sécurité et la performance partout dans le monde, en préservant l'Homme et son environnement.
NOS ACTIONS
À travers nos trois marques emblématiques-Manitou, Gehl, Mustang by Manitou-nous concevons, produisons, distribuons des matériels et des services pour les métiers de la manutention, de l’élévation de personnes et du terrassement. À travers l’innovation, nous veillons constamment à apporter de la valeur à nos clients.
Nous nous engageons à animer et entretenir la passion des femmes et des hommes du groupe. Nous mettons tout en œuvre pour« élever »nos talents, pour favoriser leur développement personnel et professionnel.
PRIORITÉS STRATÉGIQUES
Les priorités stratégiques du plan 2025 s’articulent autour de quatre axes :
1. DÉPASSER LES ATTENTES CLIENTS AVEC DES SERVICES À VALEUR AJOUTÉE
▪Évoluer de la « vente de machines » vers une « proximité clients »
▪Accompagner le client avec une offre de services, pièces et accessoires tout au long de la/des vie(s) de la machine
▪Proposer des offres attractives aux clients du monde entier
▪Garantir la sécurité et offrir une expérience client unique
2. PILOTER LA TRANSITION ÉCOLOGIQUE VERS UN MODÈLE ÉCONOMIQUE DURABLE
▪Innover avec des produits et services à faible émission de carbone
▪Mesurer et réduire nos émissions directes et indirectes
▪Fournir des produits durables avec le meilleur TCO de leur catégorie
▪Engager nos équipes et nos parties prenantes dans une voie durable partagée
3. AMÉLIORER NOTRE PERFORMANCE EN RATIONALISANT NOS ACTIVITÉS
▪Développer la modularité des gammes de produits et la standardisation des composants
▪Améliorer les performances opérationnelles
▪Renforcer l’agilité industrielle au sein du groupe
4. FONDER NOTRE SUCCÈS SUR UNE ÉQUIPE UNIE
▪Partager la même mission et les mêmes valeurs: engagement, fiabilité, passion
▪Favoriser l’autonomie et l’agilité
▪Améliorer la sécurité et les conditions de travail
▪Développer les talents dans la diversité et avec égalité de chances
20
1.5.2. MODÈLE D’AFFAIRES
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 21
22
1.6. ORGANIGRAMME SIMPLIFIÉ
L’organigramme simplifié ci-après présente la structure de l’organisation juridique générale de Manitou Group et les chiffres clés de ses principales filiales. La société Manitou BF détient directement ou indirectement les sociétés composant le groupe, coordonne les principales fonctions et activités du groupe. Elle conçoit et assemble des matériels pour la division Produits et dispose d’un centre de logistique pour les activités Services&Solutions. Elle distribue l’ensemble des produits et services du groupe pour la France et les zones non couvertes par les autres filiales du groupe. En 2020, le chiffre d’affaires de Manitou BF ressort à 1,1 million d’euros avec 2 289 salariés.
* Manitou Americas comprend Manitou Equipment America & Manitou North America
** Pourcentage de détention par Manitou BF
La liste détaillée des filiales est disponible dans la note 17 de l’annexe des comptes consolidés.
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 23
24
2. ACTIVITÉ, RÉSULTATS FINANCIERS 2020
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 25
2.1. CHIFFRES CLÉS DE L’ANNÉE 2020 26
2.2. FAITS MARQUANTS 26
2.3. ACTIVITÉ 27
2.4. RÉSULTAT 29
2.5. PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE PAR DIVISION 30
2.6. FLUX DE TRÉSORERIE ET STRUCTURE FINANCIÈRE 32
2.7. ÉVÉNEMENTS POST-CLÔTURE 34
2.8. NEW HORIZONS 2025 ET PERSPECTIVES 2021 34
26
Les états financiers consolidés du groupe sont établis conformément au référentiel IFRS publié par l’International Accounting Standards Board(IASB)et tel qu’approuvé par l’Union européenne. Les principes comptables sont exposés en détail dans les notes annexes aux états financiers consolidés.
Les informations sectorielles sont communiquées sur la base de l’organisation du groupe en 2020, soit avec trois divisions, Manutention et Nacelles(MHA – Material Handling & Access), Matériel Compact (CEP – Compact Equipment Products) et Services & Solutions (S&S).
Depuis janvier 2021, les divisions MHA et CEP ont été regroupées au sein de la division Produits.
Les comptes consolidés de l’exercice 2020 ont été arrêtés par le Conseil d’administration réuni le 4 mars 2021. Les comptes consolidés ont été audités et certifiés par les Commissaires aux comptes.
2.1. CHIFFRES CLÉS DE L’ANNÉE 2020
2.2. FAITS MARQUANTS
CRISE COVID-19
La propagation de la Covid-19 à l’échelle mondiale a eu un impact sur les ventes du groupe, en baisse de 24%en 2020, et sur ses capacités de production.
Dès les premiers signaux du développement de la pandémie de Covid-19, le groupe Manitou a pris des mesures visant à protéger la santé de ses salariés et à limiter les effets de la crise sur le résultat opérationnel.
Une cellule de crise, composée des membres de la direction et des fonctions clés du groupe, a été créée. Cette cellule a coordonné les opérations pour protéger les salariés et garantir la pérennité de l’entreprise.
Elle a servi à aligner la mise en place des mesures sanitaires, la communication, l’établissement de scénarios de reprise d’activité, l’identification des risques liés à cette reprise, la définition des priorités, l’affectation des équipes aux activités prioritaires et leur accompagnement dans la reprise d’activité.
Durant cette période, le Conseil d'administration et la Direction générale et son Comité exécutif ont partagé et échangé régulièrement sur l’évolution de la situation. Un travail de fond a également été initié afin d’intégrer dans la feuille de route du groupe les conséquences de la crise de la Covid-19 et de ses répercussions.
P ROTECTION DE LA SANTÉ ET DE LA SÉCURITÉ DES SALARIÉS
Le groupe a réagi rapidement à la crise Covid-19, en établissant des protocoles sanitaires efficaces pour protéger ses salariés et limiter la propagation du virus.
Dès le mois de mars, en lien avec les règles internationales et nationales des pays où il est implanté, le groupe a mis en place des mesures sanitaires d’urgence et a décidé de la fermeture des sites de production en France, en Italie et en Inde. Aux États-Unis, les activités de production, qualifiées comme prioritaires par le Gouvernement, ont été maintenues sur l’ensemble de la période.
Les activités de pièces de rechange et de services ont été assurées et les activités de distribution se sont poursuivies au ralenti.
Ces arrêts de production ont été accompagnés, dès que cela était possible, par l’instauration d’activité partielle, notamment en France et en Italie. Le groupe a également généralisé le télétravail et mis en place des restrictions sur les voyages et déplacements.
Dès la mi-avril, après la définition et la mise en œuvre de nouveaux protocoles sanitaires, la production a repris progressivement en France et en Italie.
Depuis le mois de mai, l’ensemble des sites ont repris la production. Pour les fonctions supports, l’activité partielle a été maintenue en France pour s’adapter à la baisse du marché.
Malgré des problèmes de productivité liés aux mesures sanitaires, les capacités de production actuelles sont adaptées au carnet de commandes du groupe et répondent notamment, compte tenu de la saisonnalité, à la forte demande du marché agricole.
M ISE EN PLACE DU PLAN « R ÉSILIENCE »
Pour faire face à cette crise et à la baisse d’activité, le groupe a élaboré le plan « Résilience ». Ce plan est basé sur quatre piliers :
▪la sécurité des opérateurs et la remise en marche des opérations, avec le déploiement de nouvelles normes de sécurité et l’adaptation de nos processus afin de livrer les clients du groupe ;
▪l’activité, avec l’adaptation des livraisons et du carnet de commandes, dans l’objectif de servir les demandes urgentes, les marchés agricoles et les industriels, et avec la recherche de marchés et commandes complémentaires ;
▪la réduction des coûts pour s’adapter aux volumes de ventes et de production, avec un plan de baisse des frais généraux et des frais de personnel. Ainsi, le groupe a instauré des mesures d’activité partielle et des plans de départ de salariés aux États-Unis, en Inde et en Afrique du Sud. Il a également décidé d’arrêter ses activités de production au Brésil et d'optimiser ses capacités de production aux États-Unis avec la fermeture de ses activités à Waco(Texas),à la fin du mois de mars 2021. La production des chargeuses articulées sera consolidée à Yankton, l’une de ses deux usines du Dakota du Sud. La production des chariots élévateurs sera transférée à Beaupréau, en France. La plateforme d’importation nord-américaine sera concentrée à Baltimore, dans le Maryland ;
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 27
▪la trésorerie par la sécurisation des financements, avec notamment le tirage d’une ligne de crédit supplémentaire de 110 millions d’euros(échéance septembre 2020),et par la réduction des investissements et des projets. Cette décision a été prise dans le souci d’un équilibre entre la protection de la trésorerie et le maintien de la capacité du groupe à soutenir des projets innovants et de développement. Ainsi, les projets qui renforcent le groupe ont été maintenus. Pendant cette période, le groupe a démontré sa solidité financière et bénéficié de sa stratégie de financement, avec notamment la mise en place d’un emprunt obligataire en 2019.
D ISTRIBUTION DE DIVIDENDES
Le 15 avril 2020, le Conseil d’administration avait décidé, du fait des incertitudes liées à la crise sanitaire, de renoncer à la proposition de
versement du dividende de 0,78 euro par action qui avait été initialement annoncé lors de la publication des résultats annuels 2019, le 3 mars 2020. Le Conseil avait également mentionné qu’il pourrait, après le 1 er octobre 2020 et sous réserve du contexte, réunir une Assemblée générale afin de procéder à une distribution de réserves pour ses actionnaires, se substituant aux dividendes.
Conformément à cette approche et au regard de l’évolution de l’activité, le Conseil d’administration de Manitou BF s’est réuni le 9 novembre 2020 pour convoquer une Assemblée générale ordinaire le 21 décembre 2020 qui a statué sur un versement exceptionnel de 0,50 euro par action, prélevé sur les réserves.
Sur les impacts financiers de la crise Covid-19, voir la note 2.4 du présent rapport et la note 4 de l’annexe des comptes consolidés au 31 décembre 2020 et sur le risque de liquidités, voir la note 13.1.3 de l’annexe des comptes consolidés au 31 décembre 2020.
2.3. ACTIVITÉ
P RISE DE COMMANDES
En 2020, les prises de commandes atteignent un montant total de 1 607,6 millions d’euros contre 1 376,9 millions d’euros en 2019, en hausse de 16,8%.
Après, un 1 er semestre en recul, impacté fortement par la crise liée à la Covid-19, le groupe a connu une remontée des prises de commandes dès le mois de juin, bénéficiant de la qualité de son réseau de concessionnaires.
Les prises de commandes se sont accélérées en fin d’année, avec un niveau record au 4 e trimestre. L’ensemble des zones géographiques et
des marchés ont été dynamiques, y compris les loueurs européens et nord-américains.
Ainsi, au 31 décembre 2020, le carnet de commandes du groupe ressort à 917,6 millions d’euros en hausse de 54,2%par rapport à l’année précédente, soit le second niveau de carnet de commandes que le groupe ait jamais connu.
Il représente presque neuf mois de facturation sur la base du chiffre d’affaires 2020 des divisions productrices. Test
28
C HIFFRE D’AFFAIRES EN M€
En 2020, le groupe a réalisé́un chiffre d’affaires de 1 585,1 millions d’euros, en recul de 24,3%à données réelles et de 23,5%à données comparables par rapport à 2019, qui avait enregistré un niveau d’activité record.
La crise liée à la Covid-19 a eu des impacts sur l’ensemble des activités du groupe avec des arrêts de production et le ralentissement des prises de commandes en début d’année. Toutefois, l’activité soutenue du deuxième semestre a permis de rattraper les retards de livraison.
L’impact de change est de-22,5 millions d’euros(-1,1 point)et l’effet de périmètre contribue à la croissance totale à hauteur de 6,3 millions d’euros(+0,3 point).L’effet de périmètre correspond à l’intégration de la société Mawsley depuis le 1 er novembre 2019, soit dix mois sur l’année 2020.
Les trois divisions du groupe ont connu une baisse de leur activité, notamment les divisions MHA et CEP avec respectivement des reculs de 29,7 % et 20,3 %
L’activité de la division S&S, qui a toujours poursuivi ses activités de pièces de rechange et de services, a mieux résisté avec un chiffre d’affaires en repli de seulement 3,0%et un retour à la croissance sur le second semestre.
Le chiffre d’affaires baisse dans toutes les zones géographiques avec une meilleure résistance en Europe du Sud (- 18,0 %).
L’ensemble des marchés du groupe est en repli.
ÉVOLUTION DE L’ACTIVITÉ PAR DIVISION(%DE VARIATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES)
ÉVOLUTION DE L’ACTIVITÉ PAR ZONE(%DE VARIATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES)
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 29
2.4. RÉSULTAT
2.4.1. R ÉSULTAT OPÉRATIONNEL COURANT
Le résultat opérationnel courant du groupe ressort à 85,3 millions d’euros, soit 5,4%du chiffre d’affaires, en baisse de 1,7 point par rapport à l’année 2019 (148,6 millions d’euros, soit 7,1% du chiffre d’affaires).
Il a été fortement impacté par la baisse de l’activité des divisions produits et par une marge des coûts des ventes en retrait de 0,8 point, du fait des arrêts de production, de la mise en place de mesures sanitaires et la hausse des charges d’amortissement.
L’arrêt des sites de production, les mesures d’activité partielle et la mise en place d’économies dans le cadre du plan« Résilience »ont permis de compenser, en partie, les effets défavorables.
Avec la mise en place du plan d’économies, les frais commerciaux, de marketing, de services et administratifs sont en baisse de 32,8 millions d’euros(-18,8%)sur la période. La baisse des dépenses de R&D a été limitée à 11,6%(-3,2 millions d’euros)pour assurer le développement des nouveaux produits.
Le total des économies réalisées dans le cadre du plan« Résilience » s’élève à 59,7 millions d’euros par rapport à l’année 2019, dont
8,1 millions d’euros sur les frais directs et 51,6 millions d’euros sur les frais indirects.
Ces économies intègrent des mesures d’activité partielle en France et des mesures similaires dans les autres pays. Ainsi, le groupe a reçu des aides pour 9,1 millions d’euros et a bénéficié d’exonérations de charges sociales à hauteur de 6,6 millions d’euros. Ces économies comprennent également une réduction de coûts de 1,2 million d’euros liée à la mise en place de régimes d’inactivité spéciaux, en particulier aux États-Unis(« Furlough »).
Les frais rattachés directement à la Covid-19 sont estimés à 1,5 million d’euros. Ils correspondent à la mise en place des mesures sanitaires et des dons pour accompagner les équipes médicales.
Le résultat de la période intègre d’autres produits et charges pour un montant net de+2,9 millions d’euros(+4,9 millions d’euros en 2019), intégrant principalement un produit de 3,0 millions d’euros dans le cadre d’un recours fiscal en notre faveur.
2.4.2. R ÉSULTAT OPÉRATIONNEL
Le résultat opérationnel s’élève à 74,8 millions d’euros, soit 4,7%du chiffre d’affaires, en baisse de 71,3 millions d’euros par rapport à 2019 (146,1 millions d’euros, soit 7,0% du chiffre d’affaires).
Ce résultat comprend des autres produits et charges opérationnelles à hauteur de - 10,6 millions d’euros (- 2,5 millions d’euros en 2019).
La hausse des autres charges opérationnelles de l’année comprend essentiellement des frais de restructuration(9,0 millions d’euros)suite à la décision d’arrêter les activités de production sur le site de Waco(États-Unis),à des réductions d’effectifs aux États-Unis, en Afrique du Sud, en Inde et en France, et à l’arrêt de l’activité de production au Brésil.
2.4.3. R ÉSULTAT NET
RÉSULTAT DES SOCIÉTÉS MISES EN ÉQUIVALENCE
Le résultat des sociétés mises en équivalence s’établit à 1,7 million d’euros, en recul de 0,5 million d’euros par rapport à 2019.
Ce résultat provient des sociétés Manitou Group Finance et Manitou Finance LTD, détenues à 49%par le groupe et à 51%par BNP Paribas Leasing Solutions. Elles offrent des solutions de financement, de leasing et de location longue durée aux utilisateurs finaux des produits du groupe
Manitou en France et au Royaume-Uni, ainsi que des solutions de financement des stocks des concessionnaires.
RÉSULTAT FINANCIER
Le résultat financier ressort à-11,3 millions d’euros, contre-7,5 millions d’euros en 2019. Ce recul s’explique par une augmentation des pertes de change sur la la période.
30
TAUX D’IMPOSITION
Le taux d’impôt sur le résultat net courant s’établit à 39,1%contre 32,5%en 2019. Voir note 12.3 de l’annexe des comptes consolidés au 31 décembre 2020.
Les impôts sur les résultats s’inscrivent à-24,9 millions, contre- 45,0 millions d’euros en 2019.
RÉSULTAT NET
Le résultat net part du groupe ressort à 39,6 millions d’euros, soit 2,5% du chiffre d’affaires, en baisse de 56 millions d’euros par rapport à 2019.
.
2.5. PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE PAR DIVISION
2.5.1. D IVISION MHA
La division Manutention et Nacelles(MHA–Material Handling&Access) a réalisé un chiffre d’affaires de 1 023,4 millions d’euros, en recul de 29,7%par rapport à une année 2019 exceptionnelle(-28,8%à taux de change et périmètre constants).La division MHA a été fortement impactée par la crise Covid-19 sur le 1er semestre. Son chiffre d’affaires a reculé sur l’ensemble des zones géographiques et plus particulièrement sur les zones Europe du Nord et APAM.
La marge sur coût des ventes se dégrade de-1,3 point, conséquence d’une part de l’arrêt de la production et la mise en place de mesures sanitaires lors de la reprise d’activité et, d’autre part, d’une augmentation des charges d’amortissement et de garantie.
L’arrêt des sites de production, la mise en place de mesures d’activité partielle et du plan d’économies ont permis de réduire les coûts indirects
à hauteur de 18,5 millions d’euros et de limiter l’impact de la baisse d’activité sur la marge.
Ainsi, les frais commerciaux, de marketing et administratifs ont reculé de 16,0 millions d’euros (- 19,2 %).
La baisse de frais de R&D a été limitée à 11,5%(-2,4 millions d’euros)sur la période.
Le résultat de la période comprend également un produit de 3 millions d’euros dans le cadre d’un recours fiscal résolu en notre faveur.
Le résultat opérationnel courant de la division MHA diminue ainsi de 57,3 millions d’euros(-49,3%)pour atteindre 58,9 millions d’euros(5,8 %du chiffre d’affaires)contre 116,3 millions d’euros en 2019(8,0%du chiffre d’affaires).
2.5.2. D IVISION CEP
La division Matériel Compact(CEP–Compact Equipment Products) affiche un chiffre d’affaires de 261,6 millions d’euros, en repli de 20,3% sur 12 mois(-19,1%à taux de change et périmètre constants).La division a été touchée par la crise sanitaire Covid-19 sur l’ensemble des zones géographiques et tout particulièrement auprès de loueurs nord-américains et du marché indien.
La marge sur coût des ventes ressort en baisse de 4,9 points à 6,8%.Ce recul résulte de la baisse des volumes, une évolution du mix produits défavorable, des efforts commerciaux et de la hausse des coûts d’amortissement et de dépréciation.
Les frais commerciaux, marketing, services et administratifs sont en recul de 10,3 millions d’euros(-30,7%)suite à la mise en place d’un plan
d’économies profond. Ainsi, une réduction du temps de travail et des salaires, en application de la réglementation«Furlough»,et un plan de départ des salariés ont été mis en place aux États-Unis sur le 1 er semestre 2020.
La baisse de frais de R&D a été limitée à 0,8 million d’euros sur la période.
L’année précédente comprenait une indemnité d’assurance suite à l’inondation du site de Madison(États-Unis)et une indemnité fournisseurs suite à des retards de livraison.
Compte tenu de ces éléments, le résultat opérationnel courant de la division CEP est en recul à-12,0 millions d’euros(-4,6%du chiffre d’affaires)contre 2,4 millions d’euros en 2019(0,7%du chiffre d’affaires).
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 31
2.5.3. D IVISION S&S
La division Services&Solutions(S&S)clôt l’exercice avec un chiffre d’affaires de 300,1 millions d’euros, très proche de 2019, ce qui confirme la résilience de cette activité. Le retrait du chiffre d’affaires(-3,0%sur 12 mois,-3,4%à taux de change et périmètre constants)touche l’ensemble des zones géographiques et plus particulièrement la zone APAM. Les activités de services et de location, plus résilientes par nature, ont connu une dynamique de croissance.
Avec le mix favorable des activités de services, la division voit progresser sa marge sur coût des ventes de 1,7 million d’euros à 89,0 millions
d’euros, soit une progression du taux de marge sur coût des ventes de 1,4 point à 29,6 %.
La mise en place du plan d’économies et des mesures d’activité partielle a conduit à une réduction de 11,3%(6,5 millions d’euros)des frais administratifs, commerciaux, de marketing et de services de la division.
Dans cette année très marquée par la crise sanitaire et économique, la division S&S délivre un niveau historique de résultat opérationnel courant, en progression de 28,2%à 38,4 millions d’euros, soit 12,8%du chiffre d’affaires (9,7 % en 2019).
32
2.6. FLUX DE TRÉSORERIE ET STRUCTURE FINANCIÈRE
2.6.1. ÉVOLUTION DES CAPITAUX PROPRES
Au 31 décembre 2020, les capitaux propres consolidés s’établissent à 666 millions d’euros contre 665 millions d’euros au 31 décembre 2019. Cette augmentation nette de 1 million d’euros s’explique essentiellement par le résultat consolidé de l’exercice de 40,3 millions d’euros, le versement de dividendes aux actionnaires du groupe à hauteur de 19 millions d’euros et la variation des écarts de conversion pour- 23,3 millions d’euros.
2.6.2. FLUX DE TRÉSORERIE ET ENDETTEMENT
La marge brute d’autofinancement diminue de 74 millions d’euros à 118 millions d’euros contre 192 millions d’euros en 2019, résultat du recul du résultat avant impôts.
Le besoin en fonds de roulement diminue de 146 millions d’euros contre une hausse 56 millions d’euros en 2019.
La baisse du besoin en fonds de roulement en 2020 s’explique principalement par la volonté du groupe de réduire les stocks afin de s’adapter à la demande des marchés. Le groupe a également déstocké les moteurs stage IV achetés par anticipation en 2019 pour bénéficier de la flexibilité accordée par la norme stage V. Les dettes fournisseurs et les créances clients ont également diminué sur la période suite à la baisse d’activité.
Le besoin en fonds de roulement bénéficie également du décalage de paiement de taxes en Grande-Bretagne dans le cadre de mesures d’aide liées à l’épidémie Covid-19 à hauteur de 1,5 million d’euros. Il comprend également une dette sociale de 1,3 million d’euros suite à l’annonce de la fermeture du site Waco aux États-Unis.
Malgré un recul de la rentabilité, la trésorerie d’exploitation générée au cours de la période ressort à 222 millions d’euros(67 millions d’euros en 2019).Cette amélioration est la conséquence de la baisse du besoin en fonds de roulement.
Les flux d’investissements(hors flotte)baissent de 20 millions d’euros par rapport à l’exercice antérieur et s’établissent à 50 millions d’euros. Cette baisse s’explique par la réduction des investissements dans le cadre du plan « Résilience ».
Le groupe a par ailleurs procédé à la distribution de dividendes pour 19 millions d’euros contre 30 millions d’euros en 2019.
Ainsi, au 31 décembre 2020, la trésorerie ressort à 120 millions d’euros pour -5 millions d’euros en trésorerie d’ouverture.
L’endettement financier net(hors engagement de location)ressort à 40 millions d’euros au 31 décembre 2020 en baisse de 150 millions d’euros par rapport à fin décembre 2019. Le ratio de l’endettement financier net(hors engagement de location)rapporté à l’EBITDA est de 0,3(leverage ratio)contre 1,0 au 31 décembre 2019 et le ratio d’endettement financier net(hors engagement de location)sur les capitaux propres(gearing)est de 6,0%au 31 décembre 2020 contre 28,6% au 31 décembre 2019.
Pendant cette période, le groupe a démontré sa solidité financière et bénéficie de sa stratégie de financement, avec notamment la mise en place d’un emprunt obligataire en 2019.
2019
2020
Dette nette sans engagement de location / Capitaux propres (Gearing)
28,6%
6,0%
Dette nette avec engagement de location / Capitaux propres (Gearing)
31,3%
8,5%
Dette nette sans engagement de location / EBITDA
1,0
0,3
Dette nette avec engagement de location / EBITDA
1,1
0,4
2.6.3. INVESTISSEMENTS
Dans le cadre du plan« Résilience »,le groupe a réduit ses investissements et ses projets en 2020 qui s’élèvent à 59 millions d’euros contre 93 millions d’euros en 2019. Cette décision été prise dans le souci d’un équilibre entre la protection de la trésorerie et le maintien de la capacité du groupe à soutenir des projets innovants et de développement. Ainsi, les projets, en particulier de R&D, permettant de renforcer le groupe ont été maintenus.
Les investissements incorporels représentent 31%des investissements, soit 18 millions d’euros. Ils correspondent essentiellement à des frais de développement sur de nouveaux produits ou technologies(12 millions d’euros)et aux investissements en solutions informatiques(4 millions d’euros).
Les investissements corporels représentent 69%des investissements dont notamment 36%en bâtiments, 24%en équipements industriels et 30%en flottes de matériels, le groupe poursuivant sa stratégie de développement de services, dont des activités de location.
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 33
2.6.4. INVESTISSEMENT EN RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT
La recherche et développement est au cœur de la stratégie et de l’ambition du groupe. Elle vise à différencier son offre et à créer de la valeur pour le client, que ce soit via les machines, les accessoires mais aussi les services et solutions associés, ainsi qu’à réduire le coût de possession total des machines, tout en améliorant leur performance et leur impact environnemental.
L’activité est conduite à partir :
▪d’études d’évolution d’usage ou de marché de ses clients ;
▪d’études permettant de mieux comprendre et maîtriser les évolutions technologiques qui touchent les métiers ;
▪d’une veille permanente sur les évolutions technologiques réalisées dans des secteurs d’activité périphériques (automobile, etc.) ;
▪de collaborations établies avec des fournisseurs ou des institutions publiques et privées qui développent des solutions technologiques innovantes. Par exemple, le projet« zéro accident »,en collaboration avec l’école de Design Nantes Atlantique, a rassemblé des étudiants du programme Human Machine Design, en formation UX designers spécialisés dans les environnements connectés (objets, interfaces)et une équipe constituée chez Manitou autour d’une problématique majeure : la sécurité sur les chantiers.
Elle s’attache par ailleurs à répondre aux besoins des trois types de clients que peut servir une machine :
▪le propriétaire qui en attend de la performance et un retour sur investissement ;
▪l’utilisateur, le conducteur, qui en attend de la sécurité, de l’ergonomie et une facilité d’utilisation ;
▪la personne en charge de son entretien qui en attend de la fiabilité et un niveau de service associé élevé.
La recherche et développement du groupe est composée d’une direction centrale nommée R&I(Recherche et Innovation)et de sept entités distinctes nommées Bureaux d'Études. Les équipes de recherche représentent 7 % des effectifs du groupe.
En 2020, le groupe a contenu ses dépenses de recherche et développement afin de prendre en compte le contexte incertain lié à la crise sanitaire Covid-19. Il a été décidé de prioriser la partie réglementaire du plan produits défini et de satisfaire aux évolutions normatives et réglementaires relatives à ses composants.
en millions d'euros
2019
2020
Frais capitalisés
12,5
11,3
% du CA
0,6%
0,7%
Frais non capitalisés et dotations aux amortissements
27,7
24,5
% du CA
1,3%
1,6%
TOTAL
40,3
35,8
% du CA
1,9%
2,3%
Le groupe détient un ensemble de brevets protégeant les innovations développées dans ses différents bureaux d’études.
Le nombre total de brevets actifs à la fin de l’exercice 2020 est de 127. Par ailleurs, une vingtaine de demandes de brevets ont été déposées en 2020.
DÉVELOPPEMENT D’INNOVATIONS ET LANCEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS
En 2020, le groupe Manitou a poursuivi le déploiement d’innovations tournées vers un meilleur confort utilisateur, une réduction de l’impact des machines sur l’environnement et vers l’amélioration des performances. Le groupe a notamment :
▪continué le développement d’un ensemble de produits et de solutions à faibles émissions. Ces concepts rassemblés sous la bannière Oxygen Concept illustrent les tendances futures vers lesquelles le groupe orientera ses solutions à faibles émissions. Elle contribue à établir le TCO le plus bas possible ;
▪poursuivi la démarche Reduce pour les nacelles et chariots télescopiques avec le système stop and go ;
▪continué le déploiement de sa solution de gestion des machines connectées sur l’ensemble de ses gammes de produits ;
▪développé, grâce à son service Solutions Spéciales, des solutions adaptées en revoyant l’ergonomie de la cabine pour un agriculteur en situation de handicap. Toutes les fonctions du joystick de la machine, situées à droite du poste de conduite, sont reportées à gauche tout en permettant d’entrer et sortir de la cabine facilement. Le joystick de droite reste toujours utilisable pour une personne dite valide grâce à un simple bouton à tourner. Parmi les autres équipements spécialement installés, une caméra de recul avec écran placé sur le tableau de bord ;
▪poursuivi la réduction de la consommation de carburant avec le système Ecostop qui coupe automatiquement le moteur lorsque le conducteur sort de la cabine ;
▪continué le déploiement d’une offre digitale à destination de l’ensemble de ses clients avec des machines connectées. Une application permet de suivre l’état de l’engin, de le localiser et d’obtenir des conseils, y compris sous forme de vidéos ;
▪signé un partenariat avec la société Effidence pour le co-développement et la commercialisation d’une gamme de robots logistiques avec pour objectif d’allier les dernières technologies de robotique à l’expertise en magasinage et à la force d’un réseau de distribution.
Le groupe poursuit également le lancement de nouveaux produits et le renouvellement de ses gammes de produits afin d’y intégrer les évolutions normatives requises ainsi que des améliorations substantielles pour ses utilisateurs.
En 2020, l’année a été marquée par le lancement :
▪de gammes de produits chariots télescopiques, chargeuses articulées, chariots à mâts et nacelles selon la régulation Stage V ;
▪d’une gamme de nacelles élévatrices 100%électrique tout-terrain 200 ATJe ;
▪d’une version XL pour des applications intensives de sa gamme de chariots télescopiques agricoles NewAg qui répond aux besoins des grandes exploitations céréalières, en polycultures et en méthanisation ;
▪de chariots télescopiques MXT 1740 P et MXT 840 P, et d‘une gamme complète de tractopelles TLB 844/818 à destination du marché sud-américain.
DES RÉPONSES AUX ÉVOLUTIONS RÉGLEMENTAIRES
Les matériels conçus et distribués par le groupe sont soumis à diverses normes réglementaires portant sur les émissions polluantes, le bruit, la visibilité, la sécurité, la compatibilité électromagnétique, l’environnement…
Ces évolutions modifient de façon permanente la conception des matériels et nécessitent des investissements importants en matière de développement des produits. Ces normes imposent des prescriptions de plus en plus strictes notamment pour limiter les émissions de CO 2.
34
Les organismes de réglementation dans l’Union européenne, au Japon, aux USA(EPA–Environmental Protection Agency)et au Canada se sont accordés sur des réglementations pour les équipements diesel non routiers qui limitent les émissions polluantes :
▪monoxyde de carbone (CO) ;
▪hydrocarbures (HC) ;
▪particules (PM) ;
▪oxydes d’azote (NO X).
Cette démarche a abouti à l’introduction des réglementations Stage III à V en Europe et Final Tier 4 aux États-Unis. Ces normes ont imposé une nouvelle réduction des niveaux de PM et NO X. Elles se sont accompagnées du développement de nouveaux carburants(GNR-gazoles non routiers) et de nouveaux types de motorisation avec notamment l’usage de filtres à particules et de systèmes de réduction des NO X.
L’Europe poursuit l’évolution de sa réglementation avec le Stage V. Cette norme impose depuis 2019 une nouvelle diminution des émissions de particules et instaure la surveillance du nombre de particules émises. Cette évolution a pour conséquence la poursuite de la mise en place de filtres à particules.
Ainsi, les moteurs de nouvelle génération nécessitent de disposer d’une qualité de gasoil spécifique rendant la commercialisation en l’état de machines conformes aux nouvelles normes impossible dans les pays à bas niveau de régulation.
Le groupe Manitou s’est attaché depuis plusieurs années à rechercher les meilleures technologies en termes de motorisation qui respectent la réglementation, tout en optimisant la performance de ses machines et à mobiliser une part significative de ses ressources de recherche et développement sur ces évolutions. Il a été amené à définir des offres produits commercialisables par région pour répondre aux obligations des zones géographiques où s’appliquent ces réglementations tout en conservant des machines adaptées pour les autres zones.
2.7. ÉVÉNEMENTS POST-CLÔTURE
L ITIGE POUR CONTREFAÇON
Le 26 février 2021, le tribunal judiciaire de Paris s’est prononcé, en première instance, sur le contentieux en contrefaçon de la partie française de deux brevets européens se rapportant à certaines caractéristiques concernant le système de commande de la coupure de surcharge de certains chariots télescopiques, initié en mai 2017 par la société J.C. Bamford Excavators Limited(JCB)contre la société Manitou BF.
Aux termes de cette décision, le tribunal a annulé intégralement la partie française de l’un de ces deux brevets dont JCB est titulaire.
Le tribunal a également annulé la partie française du second brevet dont JCB est titulaire dans la majeure partie de ses revendications.
Le tribunal retient la contrefaçon de seulement deux revendications de la partie française du second brevet par trois modèles de matériel d’une ancienne configuration qui n’est plus commercialisée par Manitou BF depuis mai 2017. Manitou conteste cette décision, tout en notant qu’elle n’a aucune incidence sur son activité du fait que cette ancienne configuration n’est plus commercialisée.
Compte tenu du caractère très résiduel de la contrefaçon retenue, le tribunal condamne Manitou BF à verser au demandeur la somme globale de 150.000 euros au titre du préjudice subi, écartant les demandes de JCB qui faisait valoir un préjudice de 190 millions d’euros. La décision du tribunal conforte la position de Manitou BF, qui a toujours contesté le bien-fondé de l’action du demandeur et le caractère disproportionné de ses demandes.
Le groupe continuera ainsi à se défendre avec la plus grande fermeté dans le cadre des contentieux en contrefaçon sur trois brevets qui l’opposent à JCB.
Voir également la note 11.2 de l’annexe des comptes consolidés au 31 décembre 2020.
N OUVELLE ORGANISATION DU GROUPE
À compter de janvier 2021, les anciennes divisions MHA et CEP sont regroupées dans la nouvelle Division Produits présidée par Élisabeth Ausimour, membre du Comité exécutif, précédemment Présidente de la division MHA et membre du Comité exécutif.
2.8. NEW HORIZONS 2025 ET PERSPECTIVES 2021
FEUILLE DE ROUTE « NEW HORIZONS 2025 »
Les bouleversements engendrés par la crise sanitaire de 2020 ont profondément touché l’ensemble des acteurs économiques et des marchés. De nouveaux enjeux bousculent les priorités planétaires et, en conséquence, celles du groupe Manitou. Marqué par ces évolutions, le groupe a défini sa nouvelle feuille de route à horizon 2025.
Le plan « New Horizons 2025 » est articulé autour de quatre axes :
▪dépasser les attentes clients avec des services à valeur ajoutée ;
▪piloter la transition écologique vers un modèle économique durable ;
▪améliorer notre performance en rationalisant nos activités ;
▪fonder notre succès sur une équipe unie,
avec la DATA comme levier et l’innovation comme ADN.
Sur la base de ce nouveau plan, le groupe Manitou se donne pour objectifs de réaliser en 2025 :
▪un chiffre d’affaires supérieur à 2,5 milliards d’euros ;
▪un résultat opérationnel courant supérieur à 8%du chiffre d’affaires ;
▪un EBITDA* courant supérieur à 10 % du chiffre d’affaires.
Par ailleurs, le groupe Manitou anticipe des investissements de l'ordre de 460 millions d’euros sur la durée du plan.
L’ensemble de ces objectifs est défini hors acquisitions et en prenant l’hypothèse de conditions de marché non touchées par toute nouvelle crise majeure ou structurelle.
*EBITDA: résultat opérationnel courant avant dotations et reprises d’amortissements et pertes de valeur, retraité de l’impact IFRS 16.
PERSPECTIVES 2021
L’ampleur inattendue du rebond des prises de commandes et du carnet de commandes de fin d’année a fait basculer le groupe dans une nouvelle phase de croissance. Le groupe accélère ses cadences de production pour répondre à ses clients, dans un contexte empreint d’une forte inflation des prix de l’acier, de pénuries de transports maritimes et de composants électroniques.
Au-delà de ces problématiques de réalignement des acteurs économiques en sortie de crise, les tendances des marchés du groupe restent très dynamiques.
Fort de ces éléments, et sous réserve d’une stabilisation de l’environnement général, le groupe anticipe désormais une croissance de chiffre d’affaires pour 2021 de plus de 15%et un résultat opérationnel courant en progression de 40 points de base par rapport à 2020.
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 35
36
3. RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE ET ENVIRONNEMENTALE DE L’ENTREPRISE
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 37
3.1. AMBITION ET ENGAGEMENTS 38
3.2. CRÉATION DE PRODUITS ET DE SERVICES DURABLES 48
3.3. MANITOU GROUP, UN EMPLOYEUR ENGAGÉ 53
3.4. CRÉATION DE VALEUR AVEC LES PARTENAIRES 60
3.5. LA PERFORMANCE RSE DU GROUPE 63
3.6. RAPPORT DE L’ORGANISME TIERS INDÉPENDANT, SUR LA DÉCLARATION CONSOLIDÉE DE PERFORMANCE EXTRA-FINANCIÈRE FIGURANT DANS LE RAPPORT DE GESTION 67
38
La valeur des machines et services du groupe Manitou réside dans la fonctionnalité apportée par leur utilisation: ils facilitent, sécurisent, rendent plus productifs et transforment les usages.
La manutention, l’élévation de personnes et le terrassement se trouvent à la croisée de nombreux défis agricoles, industriels, humains et environnementaux. La croissance démographique, l’urbanisation et le développement économique requièrent un accroissement de la production agricole, la construction et la rénovation de logements et d’infrastructures de communication, tout en optimisant l’utilisation des ressources naturelles.
Manitou Group relève ces défis avec pour mission d’améliorer les conditions de travail, de sécurité et la performance partout dans le monde, en préservant l’Homme et son environnement.
▪Aux besoins de port de charges toujours plus lourdes répondent des machines innovantes et adaptées qui soulagent les efforts humains.
▪Aux besoins croissants de productivité répondent des produits et des offres de services dédiés à chaque application avec un coût total de possession et une empreinte environnementale les plus faibles possible.
▪Aux besoins de zones à faibles émissions et de chantiers propres répondent des machines à l’impact carbone réduit.
▪Aux besoins d’intégration dans un monde digital répondent des machines connectées.
▪Aux besoins d’approches innovantes des clients répondent de nouveaux services, envisageant différemment le cycle de vie et les conditions d’accessibilité des machines: la location et les machines de seconde main deviennent des solutions pertinentes pour maîtriser le coût total de possession et limiter l’empreinte environnementale.
▪Aux besoins d’amélioration des conditions de travail répondent des machines adaptées à chaque usage et tournées vers le respect de la santé et la sécurité des personnes et des biens.
La Responsabilité Sociétale de l’Entreprise(RSE),au cœur de la mission du groupe, l’accompagne vers un monde de la manutention, de l’élévation de personnes et du terrassement plus sûr, innovant et durable.
Le nom de la démarche RSE, le plan Élévation, est ainsi porteur de sens à plusieurs titres.
▪L’élévation, c’est le cœur de métier et la raison d’être du groupe, une manière d’accompagner ses utilisateurs dans un travail facilité et plus sûr.
▪L’élévation, c’est une prise de hauteur sur les enjeux sociétaux liés aux activités. Le groupe a pris conscience de ses responsabilités, de celles de ses parties prenantes et travaille avec l’ensemble de sa chaîne de valeur pour mieux les anticiper et y répondre.
▪L’élévation, c’est mobiliser l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise autour du développement durable, accompagner les talents dans le respect de la diversité et des envies entrepreneuriales, récompenser les réussites, avec une qualité de vie au travail optimale.
▪L’élévation, c’est, enfin, l’ambition de porter le groupe vers une gouvernance intégrant davantage les enjeux du développement durable.
Cette démarche est portée directement par le Comité exécutif, avec le plein soutien du Conseil d’administration.
Depuis 2015, le groupe Manitou adhère aux 10 principes du Pacte Mondial de l’ONU. Cette adhésion, renouvelée en 2020, l’engage à intégrer chacun de ces principes dans la stratégie, la culture, les opérations et les interactions avec ses parties prenantes 1.
3.1. AMBITION ET ENGAGEMENTS
Ce rapport rend compte du plan Élévation 2018-2022, aligné à la stratégie du groupe Ambition 22. La stratégie du groupe, elle, avance sur une autre temporalité et porte dès janvier 2021 des ambitions fortes avec un nouveau plan Élévation pleinement intégré à la nouvelle stratégie du groupe :New Horizons 2021-2025 (voir chap. 1.5.1).
Le plan Élévation donne les ambitions du groupe Manitou en matière de RSE. Le groupe ne travaille pas seul: il implique sa chaîne de valeur pour construire ensemble les solutions de manutention, d’élévation de personnes et de terrassement de demain, dans le respect des Hommes et de l’environnement.
En ligne avec les objectifs de développement durable des Nations Unies, la feuille de route, validée par les membres du Comité exécutif et du Conseil d’administration, démontre la volonté du groupe d’accélérer sa transformation. Elle vise à anticiper, réduire les risques et créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes.
1 Pacte mondial : niveau GC Advanced.
En 2018, le groupe a fixé à 2022 les objectifs du plan Élévation
1 A SSURER LA CRÉATION DE PRODUITS ET SERVICES DURABLES
3 E N LIENS ÉTROITS AVEC SES PARTENAIRES
2 P ORTÉS PAR LES FEMMES ET LES HOMMES DU GROUPE
3 ambitions associées à 13 objectifs et à des actions clés
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 39
FEUILLE DE ROUTE RSE 2018-2022
Le niveau d’avancement illustre le niveau d’atteinte de l’objectif 2022 (repris sur une base 100) à la fin de l’année en question.
2
En route vers
Actions significatives 2020
Objectifs 2022
Niveau d’avancement
(base 2017)
LES PRODUITS ET SERVICES
2019 2020
Plus d’optimisation
Développement des motorisations Stage V sur toutes les gammes permettant une amélioration de la consommation de carburant
Mise à disposition des consommations et des émissions de CO 2 de la gamme nacelles
x 3 la quantité de machines labellisées « REDUCE »: pour mieux allier sécurité, productivité et réduction d’impact environnemental
Plus de fonctionnalité
Déploiement de la connectivité des machines pour mieux accompagner les usages des utilisateurs et clients
x 5 le taux de réduction du coût total de possession des 50 % des machines les plus vendues (en CA)
Plus d’innovation
Lancement de la nacelle électrique ATJE
Développement des options Eco-Stop et « Stop and Go »3
Intégration de fiches thématiques à la check-list écoconception pour favoriser le partage de bonnes pratiques
100 % des nouveaux projets intégreront des critères d’écoconception et de TCO 4
Plus de circularité
Lancement d’un programme de réduction de l’impact environnemental des emballages des pièces de rechange
Étude des pièces et composants remanufacturables
8 % de notre CA pièces sera produit à partir de pièces rénovées ou réutilisées
LES FEMMES ET LES HOMMES
Plus de sécurité
Extension du périmètre de la Direction QHSE au niveau groupe avec recrutement de Référents HSE aux USA et en Inde
Certification ISO 45001 de la France
Lancement d’une campagne culture sécurité
Atteindre un taux de fréquence de 13,95 % et un taux de gravité de 0,32 %5
Plus de parité
Renouvellement du programme de mentorat 6
Nomination de 2 femmes au Comité exécutif
Résultat Index Parité France : 87/100 7
Atteindre l’effectif total de 850 femmes au sein du groupe
Plus de bien-être
Programme d’accompagnement au digital et au travail collaboratif
Élaboration d’un programme Elevation Days 100 % digital
Déploiement d’un e-learning RSE
Garantir que 100 % des entités ont initié au moins une initiative pour améliorer l’expérience collaborateur
Plus d’engagement
3 e enquête 8 : 89 % de participation et 77 % d’engagement en 2020
Atteindre 72 % d’employés engagés selon l’enquête interne d’opinion
LES PARTENARIATS
Plus de valeur
Résultats de la 2 nde cotation inversée 9
60 % de fournisseurs qualifiés (notation> 12/20) en matière de RSE après audit
Plus de confiance
Mise en place des critères d’évaluation globaux des concessionnaires dont critères RSE
Mise au point des outils d’évaluation et phase de test global
25 % des ventes totales aux concessionnaires labellisées « Concessionnaire Partenaire »(concessionnaires aux meilleures pratiques RSE)
Plus d’éthique
Certification ISO 37001 10 de la filiale Afrique du Sud
100 % des collaborateurs (hors opérateurs)du groupe seront formés et sensibilisés à l’anticorruption
Évaluation ISO 19600 du groupe 11
Plus d’éducation
Victoire du projet Manitou Group soutenu par les étudiants de l’université de Manille lors de la finale du partenariat PRME 12 organisée par les Nations Unies
1 % du résultat net groupe sera dédié au financement d’actions pour l’éducation
Plus de solidarité
Poursuite du programme de mécénat de compétences
2 200 h de volontariat seront offertes par le groupe
2 Les Nations Unies ont défini 17 objectifs de développement durable. La stratégie du groupe Manitou s’appuie sur 9 d’entre eux.
3 « Stop and go » disponible sur tous les modèles de nacelles stage V, et Eco-stop disponible sur les chariots télescopiques MLT NewAg et NewAg XL.
4 Total Cost of Ownership (Coût Total de Possession).
5 Salariés et intérimaires.
6 Programme de binômes pour faciliter l’accès à des postes de management.
7 Voir note méthodologique
8 Enquête menée en 2016, 2018 et 2020 sur la période du 02 au 13 mars.
9 Évaluation de la performance du groupe par ses fournisseurs.
10 Système de management anti-corruption.
11 Système de management de la compliance.
12 L’initiative Principes de l’éducation au management responsable(Principles for Responsible Management Education ou PRME)du Pacte Mondial des Nations Unies a pour vocation d’inspirer et de promouvoir internationalement la formation, la recherche et les pratiques sur le management responsable. Voir chap. 3.4.4.
40
3.1.1.
LES
ENGAGEMENTS
FACE
AUX
PRINCIPAUX
RISQUES
EXTRA-FINANCIERS
DU
GROUPE
En 2019, le groupe a effectué une revue de ses principaux risques extra-financiers à partir de l’analyse de leur matérialité 13, de leur pertinence et de la gravité des enjeux liés à l’analyse des risques financiers et de réputation du groupe.
Ce travail a permis d’identifier cinq macro-risques extra-financiers liés à l’éthique, au climat, à l’environnement, à la santé et sécurité des personnes et à la gestion des talents. Le risque lié à l’éthique des affaires et celui lié à la santé et à la sécurité des personnes font d’ailleurs partie des neuf facteurs de risques nets spécifiques traités dans le chapitre 4. Les macro-risques extra-financiers du groupe sont exprimés ici en risques bruts.
RISQUE LIÉ À L’ÉTHIQUE DES AFFAIRES 14
DESCRIPTION DU RISQUE
Par sa présence très internationale, le groupe est soumis à un ensemble de lois et de normes relatives à la lutte contre la corruption et la protection des données. Il est également impacté par les obligations auxquelles ses clients sont soumis comme le devoir de vigilance. Par-delà ces obligations, le groupe s’est également engagé à respecter les principes du Pacte Mondial des Nations Unies. L’ensemble de ces obligations et engagements constitue le cadre éthique des affaires dans lequel le groupe Manitou s’engage afin de conduire ses activités avec intégrité, responsabilité et d’une façon socialement responsable.
Les machines commercialisées par le groupe sont utilisées dans près de 140 pays, dans des secteurs d’activité variés et dont certains sont sensibles aux risques liés aux droits de l’Homme, à la pollution ou à la corruption.
Les achats de matières et composants, dont la valeur représente 66%du chiffre d’affaires du groupe, constituent également une source de risque en termes d’éthique des affaires.
La remise en question de la crédibilité des engagements du groupe lui serait préjudiciable compte tenu de ses engagements en matière de RSE et de sa signature du Pacte Mondial.
GESTION DU RISQUE
INDICATEUR(S) DE PILOTAGE
OBJECTIFS 2022
▪Comité d’éthique et système d’alerte
▪Suivi de la santé financière et de la maîtrise des risques extra-financiers des partenaires
▪Sensibilisation des collaborateurs et des partenaires aux risques liés à la compliance
▪Nombre de fournisseurs signataires de la charte achats responsables
▪Part des fournisseurs évalués et audités en matière de RSE
▪Part des collaborateurs formés et sensibilisés à l’anticorruption
▪Évaluation ISO 19600 du groupe
60 % de fournisseurs qualifiés (notation > 12/20) en matière de RSE après audit
25 % des ventes totales aux concessionnaires labellisés « Concessionnaires Partenaires »
100 % des managers du groupe formés et sensibilisés à l’anti-corruption et à l’évaluation ISO 19600
13 Analyse de matérialité réalisée en 2012.
14 Risque extra-financier principal 1.
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 41
RISQUE LIÉ AU CLIMAT ET AUX RISQUES NATURELS 15
DESCRIPTION DU RISQUE
❶ Adaptation au changement climatique et aux risques naturels: il s’agit de la démarche d’ajustement du groupe face aux risques naturels probables, au climat actuel ou à venir ainsi qu’à ses conséquences.
L’exposition et l’expansion géographique conduisent Manitou Group à être présent dans des zones sensibles aux phénomènes météorologiques aigus et chroniques résultant du changement climatique tels que les typhons, les inondations ainsi que dans des zones sensibles à des événements sismiques.
Ces catastrophes naturelles pourraient avoir un impact négatif sur l’activité, la productivité et la situation financière de Manitou Group en exposant :
▪l’appareil industriel à des dommages techniques et humains importants ;
▪le groupe et sa chaîne d’approvisionnement amont à des délais de livraison allongés, à une augmentation du coût des matières premières ou à une délocalisation climatique ;
▪ses clients à des impacts sur leurs activités, notamment une baisse des rendements dans l’agriculture.
GESTION DU RISQUE
INDICATEUR DE PILOTAGE
OBJECTIF 2022
▪Flexibilité industrielle intersites
▪Multisourcing
▪Gestion des risques achats
▪Gouvernance pour la gestion de crise
▪Assurance perte dommage et perte d’exploitation
▪Calcul d’exposition aux risques(indicateur à mettre en place)
Développement des plans de continuité d’activité
DESCRIPTION DU RISQUE
❷ Atténuation du changement climatique: il s’agit des actions du groupe visant à atténuer l’ampleur du changement climatique en réduisant les émissions de gaz à effet de serre. Manitou Group a bien pris conscience du risque et y répond à travers différentes actions. La nouvelle stratégie du groupe« New Horizons »montrera d’autant plus cet engagement en apportant une réponse claire et mesurable quant à sa contribution dans la lutte contre le réchauffement climatique.
Alors que les émissions de gaz à effet de serre et le niveau des températures moyennes continuent d’augmenter avec des conséquences de plus en plus visibles, le changement climatique occupe une place de plus en plus importante dans les préoccupations mondiales. Un nombre croissant de banques et d’investisseurs considèrent désormais le changement climatique comme un enjeu prioritaire et conditionnent leurs financements à la performance de la stratégie climat des entreprises.
Alors que les ONG et les mouvements citoyens pour le climat se multiplient, que les pays commencent à légiférer en faveur du respect des Accords de Paris, que les territoires et les villes à travers le monde s’engagent vers le zéro émission, le groupe Manitou fait face à une intensification de la pression pour réduire ses émissions de CO 2 et engager sa transition vers une économie bas-carbone.
Dans ce contexte, Manitou Group doit agir en faveur de la transition énergétique, sans que celle-ci se fasse au profit du financement de minerais de conflit, et il doit pouvoir accompagner ses clients dans la réduction de leurs émissions. En effet, avec un nombre croissant d’entreprises s’engageant dans des trajectoires climat, afin de contribuer à l’effort global de réduction du réchauffement climatique à+1,5°C, les questions des clients sur l’impact CO 2 des gammes de machines tout au long de leur cycle de vie sont de plus en plus nombreuses et précises, avec un intérêt croissant sur l’origine des minerais contenus dans les machines et composants Manitou Group.
Les risques liés à une mauvaise prise en compte des attentes de la société face au changement climatique sont :
▪la perte d’opportunités commerciales et l’atteinte à l’image de marque si le groupe perdait sa longueur d’avance en termes d’innovations technologiques et d’offres de machines bas-carbone, ou bien s’il rencontrait des difficultés à démontrer, par des données quantitatives précises, l’impact carbone des produits et services durables proposés, sur l’ensemble de leur cycle de vie ;
▪une perte d’attractivité impactant significativement le recrutement de jeunes talents, pour lesquels l’urgence climatique est un enjeu majeur et l’engagement concret de Manitou Group vers une stratégie bas-carbone un critère déterminant.
GESTION DU RISQUE
INDICATEURS DE PILOTAGE
OBJECTIFS 2022
▪Réduction du coût total de possession pour les utilisateurs
▪Mobilisation des ressources de recherche et développement sur le respect des normes antipollution 16 pour la réduction des émissions polluantes et sur le développement de machines tout-terrain 100%électriques, hybrides ou à énergie alternative
▪Adaptation de l’offre pour répondre aux enjeux de l’économie circulaire, de la fonctionnalité et de la transition énergétique
▪Part des machines labellisées Reduce 17
▪Coût total de possession des machines
▪Émissions de gaz à effet de serre/chariot 18
x 3 la part de machines labellisées Reduce
x 5 le taux de réduction du coût total de possession de 50 des machines les plus vendues (en CA)
15 Risque extra-financier principal 1.
16 Limitent les émissions polluantes de : monoxyde de carbone (CO), hydrocarbures (HC), particules (PM), oxydes d’azote (NO X).
17 Voir la note méthodologique pour plus de détails.
18 Sur le scope 1 de l’activité.
42
RISQUE LIÉ À L’ENVIRONNEMENT
DESCRIPTION DU RISQUE
❶ Prévention des pollutions industrielles: l’activité industrielle du groupe entraîne des risques de pollution dans l’air, dans l’eau et dans les sols. L’activité de peinture présente un risque de rejets de composés organiques volatils(COV)dans l’atmosphère et de pollution de l’eau. Il existe également un risque de déversement de produits chimiques.
Par ailleurs, comme toute activité industrielle, les sites du groupe Manitou sont exposés à des risques d’incendie et d’explosion liés aux locaux de charge des batteries et aux cabines de peinture. De tels événements pourraient causer des dommages aux personnes, aux biens, à l’environnement et avoir éventuellement un impact négatif sur les activités, la situation financière et l’image du groupe.
❷ Économie circulaire: face à la pression croissante exercée sur les matières premières, à la fluctuation de leur coût, au niveau insuffisant d’informations de traçabilité quant à la fin de vie des composants, et aux attentes fortes des clients pour des pièces et matériels d’occasion plus accessibles et bénéficiant de la qualité« fabricant »,il est de plus en plus nécessaire pour Manitou Group de repenser les processus au profit d’une démarche tournée vers l’économie circulaire reposant sur la stratégie des 3 R : réduire les ressources liées à la fabrication des produits, réutiliser les produits puis les recycler.
Le coût des matières premières et composants représente une part prépondérante dans le prix de revient des matériels. Une augmentation forte et durable du coût d’approvisionnement des matières premières pourrait altérer l’attractivité et la profitabilité de l’entreprise.
Par ailleurs, en tardant à mettre en place des mécanismes favorisant l’économie circulaire, le groupe s’expose à une perte de chiffre d’affaires sur le marché des machines et pièces d’occasion, et une perte de points dans les appels d’offres dont les exigences sont croissantes sur la part de matière recyclée intégrée dès la conception.
GESTION DU RISQUE
INDICATEURS DE PILOTAGE
OBJECTIFS 2022
❶
▪Protection de l’environnement et des ressources
▪Limitation des nuisances sur les sites de production
▪MEF(Manitou Environmental Footprint): consommation d’énergie, émissions de COV+ émissions de gaz à effet de serre+volume de déchets non recyclés/chariot
▪Consommation d’eau/chariot
▪Consommation de peinture/chariot
❷
▪Politique d’achats responsables avec partage des enjeux de l’économie circulaire
▪Écoconception
▪Optimisation de la durée de vie des machines et de leur recyclabilité
▪Politique de gestion et de valorisation des déchets
▪Part des nouveaux projets qui intègrent des critères d’écoconception
▪Part du chiffre d’affaires des pièces produit à partir de pièces rénovées ou réutilisées
▪Volume de déchets industriels/chariot
▪Taux d’enfouissement et de valorisation des déchets
Piloter l’indicateur MEF (Manitou Environmental Footprint)19 dans le but de réduire l’empreinte environnementale des sites
100 % des nouveaux projets intégreront des critères d’écoconception
8 % du chiffre d’affaires pièces sera produit à partir de pièces rénovées ou réutilisées
19 Voir 3.2.4. Vers une meilleure empreinte environnementale des sites de production.
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 43
RISQUE LIÉ À LA SANTÉ ET A LA SÉCURITÉ DES PERSONNES
DESCRIPTION DU RISQUE
❶ Les collaborateurs: la vigilance vis-à-vis de la santé et de la sécurité de l’ensemble des collaborateurs est primordiale. Dans les usines, avec près de 2 000 opérateurs travaillant sur la fabrication d’ensembles de structures par mécano-soudure(châssis, flèches et mâts),à l’assemblage, ou dans les cabines de peinture ; mais aussi en dehors des zones de production avec plus de 2 300 collaborateurs travaillant dans des bureaux et en itinérance.
Les principaux risques collaborateurs sont liés :
▪au poste de travail : ergonomie au poste, outils mécaniques ou à main, appareils de soudage et de meulage, etc. ;
▪à l’environnement du poste : circulation, déplacement des postes roulants, risques oculaires, bruits et vibrations, etc. ;
▪à l’usage des produits chimiques : colle, aérosols, etc.
Le groupe fait de la prévention et de la formation une de ses actions prioritaires.
❷ Les utilisateurs: chaque jour, plus de 500 000 personnes utilisent les machines du groupe, et bien que les matériels renforcent la sécurité par leur nature, le risque d’accident est réel. La survenue d’un accident impliquant un engin de manutention est toujours liée à la conjonction de plusieurs facteurs: le choix d’un matériel et de son équipement non adapté à son environnement ou une méconnaissance et une utilisation inappropriée du matériel. Une machine défaillante peut également impliquer un défaut de conception ou de maintenance. Des problèmes liés à la sécurité des matériels et des usages pourraient entraîner des dommages aux personnes, aux biens, à l’environnement et avoir éventuellement un impact négatif sur les activités, la situation financière et l’image de Manitou Group.
GESTION DU RISQUE
INDICATEURS DE PILOTAGE
OBJECTIFS 2022
❶
▪Prévention des risques pour les collaborateurs, notamment sur les sites de production
▪Ajout du taux de fréquence salariés/intérimaires à l’intéressement des collaborateurs France
▪Taux de fréquence et de gravité des accidents
▪Taux d’absentéisme pour accidents et maladies
▪Part des heures de formation dédiée à la sécurité
Atteindre un taux de fréquence de 13,95%et un taux de gravité de 0,32% pour les salariés et les intérimaires
❷
▪Prévention des risques liés à la santé des utilisateurs par l’amélioration du confort des machines (réduction des vibrations, du bruit et amélioration de l’ergonomie) et à la sécurité pour les utilisateurs par la mise à disposition des informations de sécurité des machines
▪Part des machines labellisée Reduce 20
x 3 la part de machines labellisée Reduce Risks
RISQUE LIÉ À LA GESTION DES TALENTS
DESCRIPTION DU RISQUE
Les ressources humaines sont le moteur de l’évolution actuelle de l’entreprise. La disponibilité, les compétences et l’engagement des collaborateurs sont donc des facteurs essentiels à sa réussite. Si l’attractivité du groupe Manitou devait ne pas être suffisante pour retenir les personnes disposant des compétences et talents nécessaires, l’atteinte des objectifs du groupe pourrait en être affectée et cela pourrait avoir un impact négatif sur ses résultats. La mobilisation du management et des équipes est également essentielle lors de périodes de très forte activité ou de périodes plus difficiles.
GESTION DU RISQUE
INDICATEURS DE PILOTAGE
OBJECTIFS 2022
▪Attirer, développer et fidéliser les compétences
▪Motiver et fédérer
▪Améliorer les conditions de travail et la qualité de vie au travail
▪Traduire la diversité des clients et des marchés au sein des équipes
▪ Embauches en CDI
▪ Taux d’engagement
▪ Taux de départs volontaires
▪ Nombre moyen d’heures de formation par salarié
▪ Part du top management non français
▪ Part des femmes par statut
▪ Nombre de personnes en situation de handicap
72 % de collaborateurs engagés selon l’enquête d’opinion réalisée en interne
100 % des entités avec au moins une initiative par an destinée à améliorer l’expérience collaborateur
2 200 heures de volontariat offertes
1 % du résultat net groupe dédié au financement d’actions pour l’éducation
850 femmes dans l’effectif total
20 Voir note méthodologique.
44
3.1.2. LA RESPONSABILITÉ AU CŒUR DE LA STRATÉGIE ET DE LA GOUVERNANCE
La politique de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise du groupe est le fruit d’une collaboration de tous les acteurs du groupe. La Direction RSE pilote les différentes activités au travers de la feuille de route RSE 2018-2022, tandis que des référents dans les métiers et les filiales facilitent le partage d’actions et d’informations.
La Direction RSE est directement rattachée au Secrétaire général, membre du Comité exécutif. Chaque membre de la Direction est responsable d’un ou plusieurs objectifs 2022, et a dans son organisation une personne pilote afin d’accompagner la transformation.
Deux fois par an, le Comité exécutif du groupe revoit les orientations et l’avancement de la feuille de route. Le Conseil d’administration tient compte des enjeux environnementaux et sociétaux lors de la définition et la validation du plan d’action à 5 ans et lors de sa réflexion stratégique.
Enfin, les données sociales, sociétales et environnementales nécessaires au reporting extra-financier sont collectées par des contributeurs locaux. La Direction RSE s’appuie sur une équipe projet pour la consolidation.
Des audits internes, renforcés en 2020 sur les indicateurs environnementaux, valident les données remontées et les indicateurs consolidés. Les indicateurs publiés sont également audités par un vérificateur externe indépendant (voir 3.6. Rapport de l’OTI).
LE RÉSEAU D’ACTIVATEURS RSE
Le réseau d’activateurs RSE a été créé en 2018 afin de rassembler des référents métiers autour d’un projet commun. Porté par le plan Élévation et reposant sur l’implication des femmes et des hommes du groupe, ce réseau a défini en 2019 un plan d’actions, en alignement de la feuille de route RSE 2018-2022, pour accélérer l’intégration de la RSE dans les métiers.
En 2020, les membres ont été réunis chaque trimestre afin d’échanger et de suivre l’avancement des actions. Des activateurs en Italie et aux USA ont également intégré la dynamique. Les grands thèmes de travail de l’année ont été les suivants :
▪Les avancées du plan d’action des activateurs, avec notamment une réflexion menée sur la réduction des déchets liés aux emballages des pièces de rechange(voir 3.1.3. Vers plus de circularité),la réalisation d’un bilan carbone sur le transport aval 21, la préparation d’une campagne de culture sécurité groupe ou la mise en place d’ateliers de formation aux risques liés à la sécurité de la mécano-soudure.
▪Le partage sur les retours de la consultation RSE(voir Les préoccupations des parties prenantes ci-contre).
▪La consultation des activateurs sur l’évolution de la gouvernance et de la feuille de route RSE pour avancer ensemble et répondre aux enjeux actuels et futurs du groupe et de ses parties prenantes.
LA SENSIBILISATION ET LA FORMATION DES COLLABORATEURS
Chaque année, deux évènements viennent rythmer la vie du groupe pour créer un sentiment de coresponsabilité et une émulation autour du plan Élévation.
▪Les Elevation Days, semaine de sensibilisation des collaborateurs sur l’ensemble des sites. En 2020, la Direction RSE s’est adaptée aux mesures de distanciation sociale et au développement du télétravail en proposant une journée 100%digitale et commune à tous les pays du groupe avec :
-la diffusion en live de la finale du« PRME Innovation Challenge » organisée par les Nations Unies, où concouraient les étudiants de l’Asian Institute of Management, avec le soutien de Manitou Group, avec notamment la présentation des résultats de la consultation RSE (voir ci-après Les préoccupations des parties prenantes) ;
-le lancement d’un module de formation complet sur la RSE chez Manitou Group disponible en trois langues ;
-la diffusion d’un podcast sur la RSE et les collaborateurs du groupe, disponible en français et en anglais ;
-la sensibilisation et la mise en action des collaborateurs en France et en Belgique, pour une durée d’un an, sur des thématiques
21 MBF, MILE, MUK.
environnementales au travers de l’application Energic et grâce à un programme d’animation complet :relais d’articles, quiz, missions collectives, engagement et partage de bonnes pratiques ainsi que la réalisation de bilans carbone individuels réguliers pour que les collaborateurs visualisent rapidement l’impact de leurs efforts.
Ce programme a été l’occasion de répondre aux besoins, exprimés par les collaborateurs lors de la consultation, de plus d’informations sur la RSE en général et sur ce que met en œuvre Manitou Group au quotidien pour améliorer son impact environnemental et sociétal.
▪Le challenge Élévation qui, depuis 2014, favorise l’intrapreneuriat en donnant l’opportunité à tous les collaborateurs de mettre en place des projets RSE. Ces bonnes pratiques sont ensuite accessibles depuis la« plateforme de bonnes pratiques RSE »du groupe pour favoriser leur partage entre les pays. Ce challenge a été annulé en 2020 afin de prioriser la consultation RSE en interne lors de la reprise graduelle de l’activité ainsi que la gestion de la santé et de la sécurité des collaborateurs partout dans le monde et pour faciliter la reprise de l’activité.
LES PRÉOCCUPATIONS DES PARTIES PRENANTES
Dans le cadre d’une démarche initiée en décembre 2019 via le partenariat PRME 22 organisé par les Nations Unies, le groupe Manitou a lancé une nouvelle consultation de ses parties prenantes à la fin du 1 er semestre 2020 sur les enjeux de RSE liés à ses activités. Pilotée par la Direction RSE, la consultation a été menée via des questionnaires en ligne auprès des collaborateurs, des clients et utilisateurs, des concessionnaires, des fournisseurs, des associations professionnelles et autorités locales et plus largement des citoyens. Des interviews plus qualitatives ont également été réalisées avec une quinzaine de parties prenantes principales.
Au total, la consultation a réuni plus de 1 100 réponses, dont 867 de la part des collaborateurs, à travers 20 pays. L’étude et l’analyse de ces données ont permis à Manitou Group :
▪de mettre à jour la matrice de matérialité de ses enjeux RSE et d’identifier les macro-enjeux de développement durable sur lesquels il convient d’accélérer pour poursuivre sa transformation vers un futur plus durable pour le groupe et ses parties prenantes internes et externes ;
▪de présenter une feuille de route RSE actualisée et renforcée au Comité exécutif et au Conseil d’administration ;
22 Voir chap. 3.4.4.
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 45
▪de faire évoluer sa stratégie RSE vers un modèle plus intégré à la stratégie générale, c’est-à-dire au sein du plan stratégique New Horizons 2025 qui, à partir de janvier 2021, remplace le plan Ambition 22 (voir chap. 1.5.1).
Les macro-enjeux RSE identifiés sont :
Des produits et services bas-carbone
Les produits et services permettant de réduire les émissions de gaz à effet de serre tout au long du cycle de vie du produit.
La santé et sécurité des utilisateurs
Des mesures et services permettant de réduire et prévenir les risques liés à l’utilisation des machines conçues et fabriquées par Manitou Group.
Des solutions compatibles avec le climat
L’ensemble des actions vertueuses qui apportent des preuves tangibles de la contribution du groupe à la lutte contre le réchauffement climatique.
La communication RSE
La transparence, la pertinence, la fréquence et l’accessibilité aux données quantitatives et qualitatives de l’impact environnemental et social du groupe.
La relation avec ses parties prenantes
La fréquence et le niveau de dialogue établis avec les parties prenantes du groupe afin de développer des relations durables, constructives et transparentes tout en continuant à créer de la valeur.
La gestion des talents
Les actions mises en place afin de détecter les potentiels à tous les niveaux de l’entreprise, de lutter contre le turnover sur le long terme et d’atteindre une meilleure adéquation entre les compétences nécessaires et le poste dans le but d’anticiper les besoins de l’entreprise pour aujourd’hui et demain.
Les machines et composants avec Eco-features
Les caractéristiques des machines et/ou composants visant à réduire leur impact environnemental, dans tout ou partie de leur cycle de vie.
La remanufacturation et le reconditionnement
La capacité logistique et technique de collecter, nettoyer, réparer ou ré-usiner des pièces et matériels usagés pour leur donner une seconde vie.
L’éthique des affaires et la lutte contre la corruption
La cohérence, la transparence et le niveau d’éthique entre les valeurs et le respect des engagements pris par Manitou Group et la manière dont le groupe mène ses activités tout au long de sa chaîne de valeur.
La matrice ci-dessous 23 définit les enjeux et priorités RSE en fonction de leur importance pour les parties prenantes internes et externes et selon leur impact sur la réussite et la durabilité du groupe.
MATRICE DE MATÉRIALITÉ DES ENJEUX RSE
23 Voir note méthodologique
46
Les résultats de cette consultation ont permis de constater un écart entre les attentes des parties prenantes et les plans d’action du groupe, mettant en lumière la nécessité d’accélérer la transformation de Manitou Group, et notamment son offre de solutions durables.
Les conclusions de cette étude, l’augmentation des signaux émergents, la situation économique mondiale liée à la crise sanitaire de la Covid-19, la baisse cyclique de l’activité observée fin 2019 :tous ces éléments ont amené le Conseil d’administration et le Comité exécutif à adopter une approche plus résiliente et à revoir la stratégie globale du groupe avant 2022. Un groupe de travail pluridisciplinaire a été créé fin 2020 pour travailler en ce sens et proposer une nouvelle stratégie RSE qui, tout en restant dans la continuité du plan Élévation 2018-2022, intègre des ambitions encore plus transformantes et engageantes pour Manitou Group. Cette nouvelle feuille de route est désormais intégrée dans le plan New Horizons 2025.
Parallèlement à ce travail, une réflexion a été initiée pour faire évoluer la gouvernance de la RSE dans le but d’assurer un meilleur alignement entre les plans d’action du groupe et ses ambitions RSE.
Le tableau ci-dessous précise les modes de dialogue actuels par partie prenante.
PARTIES PRENANTES
ATTENTES
RÉPONSES DU GROUPE
MODALITÉS DE DIALOGUE
FAITS MARQUANTS 2020
Qualité des produits
Suivi réglementaire et anticipation
Certification qualité
Sécurité des produits
Respect des normes de sécurité
Programme Reduce Risks
Adaptation aux nouveaux usages
Département en charge du développement des nouveaux services et de la transformation digitale
Faible impact environnemental des produits
Programme Reduce
Écoconception
Relation client
Mesure de la satisfaction
Pratiques éthiques
Code de conduite
Politique cadeaux
CLIENTS & CONCESSIONNAIRES
Innovation
Programmes R&D
▪Président du comité ISO du secteur des chariots de manutention tout-terrain
▪Réseau de concessionnaires
▪Service clients
▪https://www.reduce-
program.com/
▪Journées Warm’up: tests clients des machines
▪Formation et e-learning
Partage du Dealer Standards
Consultation sur leurs enjeux RSE
Politique de Gestion prévisionnelle des compétences
▪Entretiens annuels d’évaluation
▪Gestion prévisionnelle des carrières
Politique de formation
▪Up Days
▪Semaine d’immersion
▪ Digital Campus
Politique de mobilité
Accueil d’étudiants stagiaires et alternants
Développement professionnel des collaborateurs
Information des collaborateurs sur la vie du groupe
▪Communication interne (intranet, TOTEM, forums)
▪KiT : réseau social interne
▪Journées portes ouvertes
Mesure de la satisfaction et de l’engagement et plans d’action
▪Enquête d’opinion interne
Solutions de qualité de vie au travail (télétravail, etc.)
COLLABORATEURS
Bien-être au travail
Accompagnement des actions sportives
▪Création d’une association sportive et ouverture de salles de sport
Étude d’opinion interne (EOS 24)
Certification ISO 45001 de la France et de l’Italie
Consultation sur leurs enjeux RSE
Création d’un e-learning RSE
24 Employee Opinion Survey.
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 47
PARTIES PRENANTES
ATTENTES
RÉPONSES DU GROUPE
MODALITÉS DE DIALOGUE
FAITS MARQUANTS 2020
Valorisation des succès d’équipes et individuels
Récompenses et médailles du travail
Égalité professionnelle femmes/ hommes
▪Réseau Wo’Men by Manitou Group
▪Programme de mentorat
Coopération intergénérationnelle
Renforcement de la diversité
Politique en faveur des personnes en situation de handicap
▪Référents handicap
▪Semaine du handicap
Droits sociaux et syndicaux
Dialogue social
▪Instances représentatives du personnel et syndicales
Mobilisation autour de la RSE
Communication interne RSE
▪Challenge Élévation annuel, Elevation Days, plateforme de partage des bonnes pratiques RSE du groupe
Santé et sécurité au travail
Politique QHSE et certifications
▪Corporation HSE, pôle santé & assistante sociale
Compétitivité économique
Approche coût total de possession
▪Convention fournisseurs et journées techniques
FOURNISSEURS & SOUS-TRAITANTS
Pérennité de la relation fournisseur
Service Développement fournisseurs
▪Extranet fournisseurs
▪Charte achats responsables
▪Cotation RSE des fournisseurs
Consultation sur leurs enjeux RSE
Partage des bonnes pratiques du groupe pour réduire les risques liés à la Covid-19 sur le portail fournisseurs
Partenariats académiques
Proximité avec le monde pédagogique et projets collaboratifs
▪Challenge annuel Handling the Future avec les étudiants
▪Partenariats avec des écoles
▪Visites d’écoles - salons étudiants
▪Accompagnement vers l’emploi
Ancrage territorial
Participation à des réseaux
▪Engagement dans les réseaux d’acteurs locaux
COMMUNAUTÉS LOCALES
Engagement solidaire
Politique de mécénat de compétences
▪Site interne avec proposition de missions en écoles ou associations
Challenge Handling the Future – 4 e édition
Partenariat PRME du Pacte Mondial des Nations Unies
Consultation sur leurs enjeux RSE
Signature du manifeste « Pour une industrie écoresponsable » avec 34 entreprises des Pays de la Loire
Bonne gouvernance
Relation de confiance et considération
ACTIONNARIAT & COMMUNAUTÉ FINANCIÈRE
Transparence de la performance RSE
Communication détaillée régulière
▪Document de référence
▪Communication annuelle sur le Progrès Pacte Mondial des Nations Unies
▪Réponses aux questionnaires des agences de notation extra-financière
▪Site internet
Consultation sur leurs enjeux RSE
Classement Gaïa Index 2020 : 18/230
48
3.2. CRÉATION DE PRODUITS ET DE SERVICES DURABLES
Pour Manitou Group, la création de produits et de services durables repose sur les principes de l’économie circulaire, qui vise, à tous les stades du cycle de vie des produits(biens et services),à augmenter l’efficacité de l’utilisation des ressources et à diminuer l’impact sur l’environnement, tout en améliorant le quotidien des utilisateurs.
Depuis plusieurs années, le groupe challenge ses pratiques sur les piliers suivants de l’économie circulaire :l’approvisionnement durable(voir 3.4.1. Plus de valeur avec les fournisseurs),l’écoconception, l’économie de fonctionnalité et la consommation responsable des produits et services, et enfin l’allongement de la durée d’usage.
En juin 2020, Manitou Group s’est engagé en signant le manifeste« Pour une industrie écoresponsable »du pôle de compétitivité régional français EMC2. Suite à la crise sanitaire mondiale, le groupe a renforcé son engagement en faveur d’une production et de solutions durables et pour que le rebond de l’activité donne lieu à une industrie plus sobre et écologique, innovante, collaborative et solidaire plaçant l’humain au cœur de ses préoccupations.
3.2.1. VERS UNE ÉCONOMIE DE FONCTIONNALITÉ
Le groupe Manitou évolue dans une société où la consommation de biens, après avoir été une norme, se dirige vers une économie de la fonctionnalité, centrée sur l’usage. Pour le groupe, cela se traduit par le développement et la vente de services liés aux machines, avec l’objectif de développer des solutions intégrées remplissant les mêmes fonctions que le produit, tout en consommant moins de ressources énergétiques et de matières premières. Cela se traduit également par la recherche du meilleur coût total de possession du marché pour les utilisateurs. Cela implique de passer à un contrat de confiance évolutif et sur le long terme.
Ce changement de paradigme, centré sur l'utilisation plutôt que sur le produit lui-même, implique pour les différents services de l’entreprise :
▪de transformer les usages des clients dans leurs pratiques d'achat, de conduite et d'entretien de leur machine, en accélérant la prise de conscience du coût d’usage, et en utilisant le potentiel offert par les machines désormais connectées ;
▪d’optimiser l’ensemble des postes du coût total de possession tout en réduisant les impacts environnementaux ;
▪d’assurer une longévité accrue de la machine pour être réutilisable par plusieurs utilisateurs de manière successive, à travers le marché de l'occasion et de la location ;
▪d’anticiper et d’améliorer l’impact de la fin de vie des produits.
LE PROGRAMME REDUCE AU SERVICE DE LA TRANSFORMATION DES USAGES
Pour conduire l’acheteur, qu’il soit une entreprise ou un utilisateur, à effectuer son choix en prenant en compte les impacts environnementaux à toutes les étapes du cycle de vie d’une machine, le groupe Manitou a développé la démarche Reduce.
Reduce illustre pleinement la manière dont le groupe s’attache à transformer les usages : pour une meilleure qualité de vie au travail des utilisateurs de machines, une meilleure productivité et une meilleure protection de l’environnement.
Trois programmes ont été développés :
Reduce Fuel, depuis 2013, vise à mesurer 25 et à comparer en toute transparence les consommations de carburant et les émissions de CO 2 des machines. Les données par gamme de machines sont régulièrement mises à jour. L’objectif est d’accompagner les clients dans la réduction de leur empreinte environnementale et de réduire l’impact des produits sur le changement climatique.
Reduce TCO, depuis 2015, vise à informer les clients en toute transparence sur la répartition des postes de coûts des machines, et à optimiser la rentabilité de leur outil productif. Le coût total de possession d’un bien(en anglais, Total Cost of Ownership-TCO)est une méthode de calcul du coût prenant en compte à la fois les coûts directs et fixes(acquisition, intérêt, valeur résiduelle, etc.),mais également les coûts indirects et variables(maintenance, carburant, formation, etc.) liés à l’utilisation de la machine.
Reduce Risks, depuis 2018, vise à réduire les risques liés à la santé et sécurité lors de l’utilisation des machines (voir 3.3.4.).
Un site web dédié à l’ensemble de la démarche est disponible à l’adresse suivante :
www.reduce-program.com
25 Le protocole de mesure des consommations de carburants des chariots télescopiques.
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 49
La plateforme digitale du programme Reduce, disponible en 10 langues, s’adresse directement aux clients et utilisateurs finaux. Elle leur permet de :
▪mesurer le coût total de possession(Reduce TCO)de leur machine. Grâce aux différents critères d’usage, la recherche est précise, et permet d’identifier en quelques clics la machine adaptée aux besoins et à l’activité de l’usager. L’outil donne le coût à l’heure incluant la consommation, l’entretien, l’assurance et la valeur de revente de la machine ;
▪comparer la consommation de carburant et les émissions de CO 2 d’une machine Manitou Group à une machine concurrente équivalente, ou à une autre machine du groupe(Reduce Fuel).Les mesures sont disponibles sur les gammes télescopiques agricoles et construction, et depuis plus récemment sur les nacelles ;
▪appliquer des conseils simples d’utilisation afin de réduire sa consommation, son impact en matière d’émissions de CO 2, et son TCO ;
▪visionner près de 300 vidéos pour une utilisation sûre de la machine (Reduce Risks).Ces vidéos expliquent par exemple comment démarrer, entretenir une machine, fixer des accessoires, quelles sont les précautions de sécurité, ou le mode de fonctionnement de technologies telles que le JSM®️ ;
▪identifier très rapidement les bonnes et mauvaises pratiques d’utilisation et donc prévenir les risques d’accident, grâce aux posters de prévention (Reduce Risks) ;
▪accéder directement aux notices d’instruction et aux documents liés à la maintenance ;
▪découvrir l’ensemble des équipements et des innovations permettant de réduire les risques, le TCO, la consommation de carburant et améliorer le confort des utilisateurs(ergonomie, vibrations et acoustique).
En 2020, le groupe a également finalisé un livre blanc sur le TCO destiné aux utilisateurs de machines télescopiques, dont la parution est prévue au 1 er
semestre 2021. L’idée est d’accompagner les clients dans la prise en compte du coût complet de leur machine et non uniquement du prix d’achat.
LES MACHINES CONNECTÉES AU SERVICE DE LA TRANSFORMATION DES USAGES
L’Internet des Objets(IoT)a accéléré la transformation digitale sur l’ensemble de la chaîne de valeur du groupe, en générant de nouveaux services à valeur ajoutée.
Grâce aux machines connectées, le gestionnaire de matériels et l'utilisateur bénéficient de données-machine en temps réel accessibles sur une application mobile ou un portail. Le suivi du parc est simplifié grâce à la richesse des données collectées(état de la machine, niveau de carburant/batterie, cycle d'activité, localisation, alertes maintenance, etc.) et chaque interaction client est davantage valorisée.
À travers ces services connectés, le groupe Manitou innove et met tout en œuvre pour partager ces informations entre les utilisateurs et les équipes responsables du support(gestionnaires de parc, techniciens, responsables de site)afin de réduire les temps d'immobilisation et d’optimiser les performances(machines et opérateurs).Faciliter les échanges en mode collaboratif entre les équipes et les aider à prendre les bonnes décisions sur site et à distance font partie des améliorations continues issues de la connectivité - à présent en standard sur 90 % de la gamme.
La transformation des usages et du service est en marche avec de nouvelles façons de travailler :surveiller, anticiper et partager pour une meilleure expérience client, avec des acteurs impliqués dans la performance (efficacité et performance énergétique),la réduction des coûts et la sécurité des personnes.
Désormais, ce sont les cas d'usage et les retours d'expérience qui dictent les innovations: alertes sécurité opérateurs en temps réel, alertes mauvaise utilisation des machines, rapport sur les temps de ralenti de la machine, données précises sur le TCO en fonction des utilisations et utilisateurs, rapport sur le taux d'émissions de CO 2.
3.2.2. VERS PLUS D’OPTIMISATION ÉCONOMIQUE ET ENVIRONNEMENTALE POUR LES UTILISATEURS
LA RÉDUCTION DU COÛT TOTAL DE POSSESSION DÈS LA CONCEPTION
L’optimisation permanente du TCO permet aux clients de réduire leur coût mais également de réduire leur empreinte environnementale.
Le groupe a mis depuis plusieurs années cet objectif au cœur de sa stratégie et de ses actions. Cela commence dès la conception d’un produit ou d’un service.
COÛT TOTAL DE POSSESSION D’UNE MACHINE
Afin d’atteindre l’objectif RSE 2022 de réduction du TCO, le groupe travaille sur plusieurs leviers :la réduction des consommations d’énergie, des coûts de maintenance(préventive et corrective)par l’optimisation des fréquences d’intervention, la réduction des volumes d’huile et des filtres, et
un travail important sur la fiabilité des composants pour une plus longue durée de vie des machines. Parmi les actions majeures de 2020 :
▪l’amélioration des intervalles de maintenance du moteur de la nacelle 280 TJ, avec un impact significatif sur la préconisation de changement des câbles de télescope passant de tous les 5 ans à tous les 12 ans ;
▪le lancement de la MLT 841 XL stage V équipée d'un nouveau moteur avec une amélioration importante de la consommation de carburant et des préconisations de maintenance de ce moteur ;
▪le lancement des MC, MSI, des nacelles, ainsi que des NewAg, en stage V, avec des gains en maintenance ;
▪le développement de l’option Eco-Stop sur des modèles de machines supplémentaires(MT11 à 18 100 CV):gains en consommation, maintenance et valeur de revente ;
▪le lancement en série de la première nacelle électrique tout-terrain du groupe, 200 ATJE, avec des gains en consommation et en maintenance ;
▪les actions de réduction des coûts de maintenance de plusieurs chariots télescopiques rotatifs de type MRT.
Enfin, comme application concrète de réduction du TCO et d’écoconception, on peut notamment détailler la fonction Eco-Stop agissant sur la réduction de consommation de carburant, la maintenance et la dépréciation de la machine. Le principe: le moteur se coupe automatiquement lorsque ce dernier est au ralenti et sans conducteur en cabine. Grâce à la collecte de données, le temps où le moteur est au ralenti sans conducteur en cabine est estimé comme allant de 15%à 30%.Sur une base de 15%,pour une machine utilisée 1 000 h/an pendant trois ans, la fonction Eco Stop peut permettre d’économiser 4 500 euros(sur la base d’un gasoil à 1 euro le litre).
50
En effet, plus d’un tiers des coûts d’usage des produits du groupe est lié aux consommations de carburant des clients. Le travail mené depuis six ans pour réduire les consommations d’énergie et le TCO sur toutes les étapes du cycle de vie des machines s’est traduit par des étapes importantes dans la vie du groupe.
Les mesures de consommation de carburant sont basées sur un protocole Manitou validé par l’UTAC 26. Cette procédure permet de comparer avec une méthodologie strictement identique la consommation entre deux machines.
Le travail, initié par un groupe pilote en 2016 dans le but de définir un standard de référence pour la mesure de la consommation de chariots télescopiques, a porté ses fruits en 2019 avec la publication et l’entrée en vigueur de la norme européenne EN 16796-4 portant sur l’efficacité énergétique des chariots télescopiques de manutention. En effet, elle définit un protocole de mesure de la consommation de carburant des chariots tout-terrain télescopiques et de calcul des émissions de CO 2, déjà appliqué par le groupe.
Actuel président du comité ISO du secteur des chariots de manutention tout-terrain, le groupe porte également ce projet à l’échelle internationale afin qu’il devienne la méthode reconnue de mesure de la consommation des chariots télescopiques à travers le monde.
3.2.3. VERS PLUS D’INNOVATION
Environ 80%de l’empreinte environnementale du groupe provient de l’utilisation des machines par les clients, et est majoritairement liée à leur consommation de carburant 27. Il est donc stratégique pour Manitou Group d’accélérer son plan d’innovation en allant vers la transition énergétique de ses nouvelles machines afin d’en réduire leurs émissions, tout en poursuivant l’écoconception dans le reste des gammes. D’ailleurs, Manitou Group travaille depuis 10 ans sur l’électrification avec sa gamme de chariots à mât pour le marché de l’industrie.
IMPACT ENVIRONNEMENTAL D’UNE MACHINE SUR SON CYCLE DE VIE
Source : Bilan carbone 2011.
LE PLAN D’INNOVATION
En 2020, les innovations apportées aux machines sont :
▪La mise à disposition de l’option« Stop and go »sur tous les modèles de nacelle Stage V: cette technologie permet de réduire la consommation et de stopper le compteur horaire afin de ne comptabiliser que les heures réellement effectuées, ce qui augmentera considérablement la valeur de revente de la machine, et donc son attractivité sur le marché des machines d’occasion.
26 Union Technique de l’Automobile, du motocycle et du Cycle.
27 Basé sur trois études spécifiques :analyse du cycle de vie d’une machine agricole en 2012-2013, empreinte carbone du groupe(GHG protocol, scope 1, 2, 3)et empreinte carbone des sites de production (scope 1 et 2) effectuée tous les ans.
▪La mise à disposition de l’option Eco-Stop sur les chariots télescopiques MLT NewAg et NewAg XL.
▪Le lancement en série de la nacelle électrique 200 ATJE, premier matériel tout-terrain du groupe et labellisé Oxygen.
▪La mise à disposition du JSM AutoPower qui ajuste proportionnellement le régime du moteur en fonction de la demande de débit hydraulique exercée sur le JSM par l’utilisateur.
▪la commercialisation de MRT bi-énergie, équipée d’unité amovible et permettant à l’utilisateur de travailler en mode électrique une fois stabilisé ;
▪la présentation du 1 er « skidsteer » tout-terrain 100 % électrique ;
▪d’autres types de machines sont en phase de développement.
Le groupe dispose d’un ensemble de brevets protégeant les innovations mises en œuvre dans ses différents bureaux d’études.
Le nombre total de brevets publiés et en vigueur à la fin de l’exercice 2020 s’élève à 127. Par ailleurs, 19 demandes de brevet ont été déposées au cours de l’année.
Face au développement des villes et chantiers« zéro émission »,Manitou Group a développé en 2019 le label Oxygen dédié aux énergies alternatives afin de proposer des solutions durables et performantes. Le label a été présenté lors de l’Urban Future Global Conference 2019, conférence mondiale dédiée aux villes vertes, au travers d’un showroom dans les rues d’Oslo.
Ce label comprend trois stades de développement :
▪l’Oxygen Concept :la vision de Manitou Group sur les produits à faibles émissions de demain ;
▪l’Oxygen Lab :le test d’expérience client portant sur l’utilisation, la technologie, la conception et l’ergonomie ;
▪et enfin, le label Oxygen :les solutions disponibles réunissant les critères de conception à faibles émissions :
o utilisation d’une énergie alternative au diesel permettant un usage permanent ou temporaire en mode zéro émission ;
o réduction de l’impact environnemental(émissions de CO 2, particules, décibels) ;
o réduction de la consommation énergétique ;
o réduction du TCO.
L’ÉCOCONCEPTION
Le comité de pilotage écoconception, créé en 2016 et regroupant des interlocuteurs des bureaux d’études, du design, des achats, de la HSE, de la RSE et un expert TCO de la division S&S, a mis en place une« check-list écoconception »pour impulser la prise en compte de l’environnement et du cycle de vie des machines dès l’étape de conception.
Depuis 2019, la Checklist Écoconception est intégrée à la procédure groupe utilisée dans le cadre du développement des nouveaux produits et services.
En 2020, elle a été complétée par l’ajout de fiches thématiques afin d’aider les équipes à identifier les actions communes entre réduction du TCO et écoconception et, de s’inspirer avec le partage des meilleures pratiques groupe.
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 51
Parmi les cas concrets d’écoconception en 2020 :
▪Un filtre hydraulique des chariots télescopiques NewAg et P150: collaboration avec le fournisseur afin d’alléger la pièce à changer toutes les 2 000 heures dans le cadre de maintenance préventive. Ce projet représente une économie de 1,96 tonne de matières premières par an ;
▪un filtre hydraulique des chariots télescopiques ultra-compact: réduction des quantités d’huile nécessaires allant jusqu’à 25 %.
3.2.4. VERS PLUS DE CIRCULARITÉ
RÉDUIRE, RÉEMPLOYER ET RECYCLER
En ligne avec la démarche des 3R(réduire la quantité de déchets générée, réemployer les machines, les pièces et les accessoires et recycler les matières), le groupe Manitou travaille à :
▪optimiser la durée de vie de ses machines: choix de composants avec une durée de vie maximale dès la conception et travail à l’amélioration de la fiabilité des composants via l’utilisation de statistiques de maintenance corrective par les services qualité. Parmi les évolutions récentes, l’introduction d’une nouvelle matière permettant d’avoir des capots réparables en série aura un impact important sur la fiabilité et la durabilité des capots ;
▪favoriser l’emploi de pièces de rechange neuves ou remises en état: par l’intermédiaire des centres logistiques de pièces de rechange basés à Ancenis(France)et Belvidere(USA),les commandes sont traitées avec un taux de service de près de 95%.Ainsi, le parc machine est maintenu dans en état de fonctionnement optimale et sa durée de vie est prolongée. En 2017, le projet« ReMAN By Manitou »a été lauréat du challenge interne Élévation et fait partie aujourd’hui des objectifs RSE 2022. Il s’agit d’une gamme de pièces de rechange remanufacturées(moteur, boîte de vitesses, turbos, etc.).Cette offre alternative aux pièces d’origine neuves réduit le coût d’entretien et donne une deuxième vie à la pièce usagée. Les pièces sont remises en état avec des composants d’origine et bénéficient donc d’une garantie identique aux pièces neuves.
En facilitant la logistique retour de la boucle ReMAN pour le concessionnaire, Manitou Group offre la possibilité à ses clients de prolonger la durée d’utilisation de leurs machines en limitant l’impact environnemental de la pièce de rechange et apporte de surcroît un gain économique au client.
En 2020, le contexte sanitaire a retardé les flux logistiques de la boucle ReMAN avec pour conséquence la réduction du taux de disponibilité des pièces ReMAN auprès des clients. Malgré ce contexte, Manitou Group a retravaillé et développé son offre de pièces ReMAN, avec notamment l’ajout de nouvelles familles de gammes, afin de suivre l’évolution technologique des machines du groupe. Plusieurs chantiers sont planifiés en 2021 afin d’ajuster le service et d’améliorer la visibilité de l’offre ReMAN.
Après une réflexion globale, initiée fin 2019, portant sur la réduction de l’impact environnemental des emballages des pièces de rechange et l’optimisation de leur coûts d’achat, Manitou Group a lancé les actions suivantes en 2020 :
▪la mutualisation des emballages des marques Manitou et Gehl sous la marque unique Manitou Group Parts à destination du client ;
▪l’utilisation d’emballages carton 100%recyclables avec des encres et solvants écologiques, avec 50%de la gamme labellisée FSC 28. Ils seront distribués à partir du premier trimestre 2021.
La réflexion se poursuivra en 2021 avec l’optimisation des emballages auprès des fournisseurs de Manitou Group et la réduction des emballages plastique.
UN RÉSEAU DE MACHINES D’OCCASION
En 2020, le groupe Manitou a commercialisé à travers ses filiales plus de 1 012 matériels d’occasion, soit une augmentation de 6%par rapport à 2019. Le groupe continue de promouvoir le marché de l’occasion de qualité
28 Forest Stewardship Council.
avec près de 1 500 annonces de concessionnaires publiées sur le site internet used.manitou.com en 2020, qui totalise près de 45 000 visiteurs.
La hausse de la demande en termes de reprise des matériels anciens des clients permet au groupe de contribuer à l’allongement de la durée de vie de ses matériels et d’avancer vers plus de circularité.
Le centre de reconditionnement créé en 2015 continue de monter progressivement en puissance, dans un objectif de récupération, de réparation, et de remise en état des machines, tout en accélérant sur le développement des gammes de pièces ReMAN. Ces activités permettront au groupe d’anticiper la réglementation sur les véhicules hors d’usage (VHU), qui ne concerne pas encore les engins lourds.
C’est également un lieu central pour accompagner le déploiement des offres de location longue durée avec du financement et des services qui nécessiteront, dans un futur proche, de disposer d’infrastructures pour gérer le retour de ces machines.
Enfin, en partenariat avec le réseau de concessionnaires du groupe, la division Services&Solutions développe des solutions permettant d’agir positivement sur la durée de vie des matériels :
▪les 1 050 concessionnaires du groupe Manitou répartis dans 140 pays et les 2 000 techniciens experts sont régulièrement formés, afin d’être en capacité de proposer un accompagnement aux utilisateurs, de l’achat au service après-vente de l’équipement ;
▪les contrats d’entretien permettent le maintien d’un fonctionnement optimal et un meilleur rapport qualité-prix de la machine ;
▪les extensions de garantie apportent une valeur ajoutée qui protège l’équipement au-delà de la garantie contractuelle.
3.2.5. VERS UNE MEILLEURE EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE DES SITES DE PRODUCTION
En plus de chercher à réduire l’impact environnemental de ses machines, le groupe Manitou entend également maîtriser l’impact de ses processus de fabrication sur l’environnement.
Face à la raréfaction des ressources, le groupe a la responsabilité de chercher à réduire son impact environnemental en économisant au maximum les ressources naturelles nécessaires à l’activité, telles que les énergies et l’eau, en optimisant le recyclage de ses déchets, et en réduisant globalement les émissions de gaz à effet de serre aussi bien dans la phase de conception des machines que dans leur utilisation.
Avec des sites de production en France et à l’international, accélérer le développement d’un système de management environnemental commun à l’ensemble des sites de production est essentiel. En complément de la norme ISO 14001 visant à optimiser les processus en matière de normes environnementales, le groupe a confirmé en 2020 sa volonté de certifier ses sites ISO 50001 afin d’en maîtriser les consommations énergétiques. Cette démarche sera initiée en 2021 avec un objectif de certification des sites français et italiens en 2023.
2018
2019
2020
Proportion de sites certifiés ISO 14001 ou en démarche (en % du CA général dans le groupe*
78 %
78,6 %
75,6 %
Le périmètre de certification reste constant en 2020. La baisse s’explique par la répartition du chiffre d’affaire des sites concernés.
Outre les gains en temps et en efficacité des processus, et la réduction des émissions de CO 2 des sites, cette évolution permettra d'assurer un pilotage de l’énergie pérenne dans le temps sur les sites de production en améliorant la performance environnementale du groupe, notamment dans une perspective de stratégie bas-carbone.
Depuis 2019, le groupe s’est doté d’un indicateur composite commun consolidant la performance de l’ensemble de ses sites de production: le Manitou Environmental Footprint(MEF).Il permet de suivre l’impact
52
environnemental des processus de fabrication et de le réduire. La fiabilité de cet indicateur a été prouvée en 2020 sur la France, permettant aux équipes HSE ainsi qu’à la direction de se l’approprier.
Désormais, le groupe prévoit de consolider et d’intégrer les données de l’ensemble des sites de production afin de pouvoir suivre un MEF groupe en 2021, avec comme ambition de se fixer des objectifs de réduction à partir de 2022.
*Les données 2019 ont été mises à jour suite à un élargissement du périmètre à l’ensemble du groupe et au renforcement de nos contrôles internes, nous permettant de fiabiliser nos données.
a)d)La hausse des consommations énergétiques et des émissions de GES par chariot équivalent s’explique du fait de la diminution de 34%par rapport à 2019 du nombre de chariots équivalent produits alors que les consommations énergétiques, directement liées aux émissions de GES, restent des postes fixes et ont donc été peu impactées par la diminution des cadences lors de la reprise progressive de l’activité. Avec la baisse des cadences et les périodes de fermeture dues à la Covid-19, les consommations d’énergie et les émissions de GES en valeur absolue du groupe ont diminué en 2020:-19,8%pour l’énergie et-18,4%pour les GES par rapport à 2019.
b)c)Le volume de peinture et solvants en valeur absolue a diminué pour le groupe de 13,4%.La hausse plus conséquente des émissions de COV en chariots équivalent et en valeur absolue(+4,8%)s’explique par l’augmentation des demandes de couleurs de la part des clients loueurs, qui nécessitent un nettoyage et une purge des installations à chaque changement de couleur.
e)La hausse de la consommation d’eau en chariot équivalent représente une hausse en valeur absolue de 2,21%,qui s’explique notamment par les mesures sanitaires dues à la Covid-19 sur l’ensemble des sites, et par le nettoyage des résidus sur les pièces, machines et locaux à la suite de l’inondation subie fin 2019 sur le site de Madison aux USA.
f)Le groupe poursuit ses efforts en matière de gestion des déchets avec l’amélioration du tri à la source et en privilégiant le recyclage et la réutilisation des matériaux plutôt que leur valorisation énergétique. Un travail d’harmonisation du reporting des déchets a également été réalisé en 2020 au périmètre groupe. La production de déchets industriels a diminué dans l'absolu de 8,18%par rapport à 2019, avec cependant une hausse de 39,2%par chariot équivalent. Celle-ci provient des multiples opérations de nettoyage des ateliers et entrepôts de stockage occasionnées par le ralentissement de l’activité de production. Malgré cette hausse, 83%des déchets sont réutilisés ou recyclés(contre 80%en 2019),5,6%sont valorisés en énergie(contre 9%en 2019),et 11,3%sont enfouis (contre 11 % en 2019). La totalité des déchets provenant de l’acier sont réutilisés.
Opérationnellement, de multiples actions sont mises en œuvre au quotidien afin d’assurer la maîtrise de ces risques :
▪des groupes de travail sur la réduction de risques spécifiques ;
▪des communications périodiques en matière de HSE(réunions, diffusion de consignes de sécurité et environnement, articles intranet et affichages) ;
▪la plateforme des bonnes pratiques RSE pour partager les meilleures pratiques en matière de sécurité et d’environnement.
En 2020, des actions d’amélioration ont été réalisées sur les sites de production avec :
▪la production d’énergie solaire en Italie: l’énergie solaire produite est consommée pour l’usage d'un nouveau bâtiment et équipé de panneaux solaires photovoltaïques. Le reste de l’énergie produite est injecté dans le réseau électrique ;
▪l’amélioration du suivi des déchets avec la mise en place d’un nouvel outil pour les sites français ;
▪la poursuite du déploiement de la technologie d’éclairage LED sur le centre de logistique pièces de rechange ;
▪le déploiement de la gestion centralisée de l’énergie sur le site de Laillé ;
▪la sensibilisation, la promotion de bonnes pratiques et le partage d’idées afin d’améliorer l’impact environnemental du groupe et des collaborateurs en France et en Belgique à travers un challenge environnemental lancé en septembre 2020. Ce challenge, animé via une application digitale, se terminera en septembre 2021.
Unité
2019*
2020
Variation 2019-2020
Périmètre
Chariots équivalent produits
Nb chariots équivalent MLT735 produits
35 854
23 648
- 34 %
Consommation d’énergie
kWh/chariot équivalent
2 588
3 149
+ 21,7 % (a)
Émissions de COV
Kg COV/chariot équivalent
6,9
11
+ 58,9 % (b)
Consommation de peinture
Kg/chariot équivalent
14,9
19,6
+ 31,3 % (c)
Émissions de GES
Kg CO 2 éq/chariot équivalent
722
894
+ 23,8 % (d)
Eau prélevée
m 3/chariot équivalent
1,7
2,6
+ 55 % (e)
Volume de déchets industriels
kg/chariot équivalent
285,6
397,6
+ 39,2 % (f)
Tous les sites de production et le principal centre de logistique monde
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 53
3.3. MANITOU GROUP, UN EMPLOYEUR ENGAGÉ
Les femmes et les hommes du groupe Manitou sont passionnés, animés par l’envie d’entreprendre dans une bienveillance commune. Cet état d’esprit est au cœur de la culture d’entreprise et anime le sentiment d’appartenance des collaborateurs. Fondé sur la confiance, le management favorise l’innovation, l’expérimentation, le challenge et la prise de responsabilités. L’ensemble des actions et de la politique RH se veut cohérent avec les valeurs du groupe, définies par les collaborateurs eux-mêmes en 2020 : fiabilité, passion et engagement.
L’environnement compétitif dans lequel évolue le groupe et sa volonté de transformation impliquent d’attirer les meilleurs talents, de les développer, motiver, fidéliser et de reconnaître leur performance. Le groupe s’engage à offrir à ces femmes et ces hommes engagés des conditions de travail sûres et propices à leur développement, tout en les impliquant pleinement dans une démarche RSE.
I MPACTS DE LA CRISE C OVID-19
L A SÉCURITÉ DES COLLABORATEURS AVANT TOUT
L’année 2020 a été marquée par une crise aussi soudaine que brutale qui a contraint le groupe Manitou à revoir ses priorités immédiates: en premier lieu, protéger la santé et assurer la sécurité de ses employés, tout en assurant la pérennité de l’entreprise.
Pour gérer l’impact de la crise sanitaire sur les activités de l'entreprise, agiliser et centraliser les prises de décision, le groupe a mis en place une cellule de coordination, composée des membres du Comité exécutif et de plusieurs métiers clés: Achats, Communication, RH, Audit Risk et Compliance, Opérations et Finance.
Les voyages en Chine, puis progressivement l’ensemble des déplacements internationaux, ont été suspendus. Au fur et à mesure que les autorités gouvernementales annonçaient des confinements généralisés dans les pays, les collaborateurs du groupe ont été placés en activité partielle ou en télétravail pendant plusieurs semaines entre la fin du premier trimestre et le début du second trimestre 2020. Seuls les sites de production aux Etats-Unis(déclarés comme activité essentielle)et le centre logistique international de pièces de rechange à Ancenis(France) sont restés opérationnels pendant toute la durée de la crise, afin de servir les utilisateurs de machines. La reprise de la production s’est faite progressivement à partir du 15 avril 2020, d’abord en France, puis en Italie et enfin en Inde. En France, un groupe de travail multidisciplinaire composé des référents Hygiène, Sécurité, Environnement de chaque site, du pôle Santé, des responsables des ressources humaines, du responsable de la Qualité de vie au Travail et de la maintenance, a conçu, déployé et adapté tout au long de l’année un protocole sanitaire de protection des salariés afin de permettre le redémarrage des activités et le retour sur site des collaborateurs en toute sécurité.
M AINTENIR LE LIEN
Malgré le confinement, le télétravail ou l’activité partielle, des communications régulières ont été réalisées selon différents formats afin de maintenir un lien avec les collaborateurs du groupe. Une web-série de 20 épisodes a été lancée au printemps, diffusée sur l’intranet et destinée aux salariés du monde entier, racontant à travers des interviews en visioconférence le quotidien de plusieurs collaborateurs au rôle central pendant la crise. Des notes internes régulières ont également été rédigées et envoyées à travers plusieurs canaux de communication: intranet, mail, SMS et affichage. Des vidéos ont été réalisées afin de diffuser, auprès des salariés du groupe, des messages du Directeur général et de la Présidente du Conseil d’administration, mais aussi afin de montrer comment le groupe s’était organisé pour préparer une reprise progressive des activités et ainsi rassurer les collaborateurs amenés à revenir sur site.
L ES MÉTHODES DE TRAVAIL BOULEVERSÉES
Un accord sur le télétravail existe au sein du groupe Manitou en France depuis 2014. Tous les collaborateurs dont la fonction le permet peuvent effectuer 1 ou 2 jours de travail à distance par semaine. Cela a permis au groupe de s’organiser rapidement lorsque cette méthode de travail a dû être poussée à l’extrême avec l’arrivée de la pandémie.
Concernant les pratiques de travail et de management, des outils et des conférences ont été mis en place pour accompagner les collaborateurs dans ce nouvel environnement 100%distanciel: pour donner des conseils et des idées aux managers afin de gérer leurs équipes à distance, et pour partager des bonnes pratiques sur le télétravail(droit à la connexion choisie, ergonomie du poste de travail, temps de pause, astuces pour limiter son empreinte environnementale…).Cette période a aussi été l’occasion pour le groupe de communiquer régulièrement pour promouvoir ses outils de formation en ligne et d’inciter ses collaborateurs à se former via le Digital Campus, notamment. Enfin, le groupe a également capitalisé sur les outils collaboratifs dont il dispose afin de faciliter le travail à distance(voir ci-dessous le paragraphe« Travail collaboratif et agilité »).
L E PLAN R ÉSILIENCE POUR ADAPTER ET CONSOLIDER LE GROUPE
Cette crise est aussi apparue comme un catalyseur de certaines tendances observées depuis mi-2019, notamment le retournement de cycle des marchés dans lesquels opèrent l’entreprise. Face à ces constats, aux conséquences de ces crises et au besoin d’agilité, le groupe Manitou a dû prendre de nombreuses décisions, parfois difficiles mais nécessaires, en 2020.
▪Réajustement de l’organisation directe de production, en limitant fortement le recours aux intérimaires et aux prestataires.
▪Restructurations mises en œuvre en Inde, au Brésil, en Afrique du Sud, au Royaume-Uni et aux États-Unis, qui ont entraîné plus d’une centaine de suppressions de postes indirects.
▪Après avoir initialement prévu un Plan de Sauvegarde de l’Emploi modéré(63 postes)en France, l’entreprise a finalement décidé d’opter pour un projet de redéploiement des ressources en interne pour adapter et consolider le groupe.
▪Arrêt des activités d’assemblage au Brésil.
▪Réorganisation et regroupement des activités de conception et de production des machines au sein d’une seule et même division Produits, pour une meilleure efficacité de l’organisation industrielle et davantage de cohérence vis-à-vis des clients et des parties prenantes externes du groupe.
▪Annonce de l’arrêt des activités à Waco(États-Unis)à partir de mars 2021 afin de rationaliser les outils de production du groupe et d’accroître sa performance.
▪Plan d’économies majeur au niveau mondial(réduction des dépenses et des frais généraux, annulation des voyages, des salons...).
▪Report ou annulation de plusieurs projets dont celui du nouveau siège social.
Les différentes crises sanitaires et économiques que l’entreprise a rencontrées ont eu un impact important sur les actions des ressources humaines menées en 2020. La gestion de ces crises et les conséquences engendrées ont bouleversé les priorités initiales.
54
PROFIL DU GROUPE
ÉTAT DES EFFECTIFS GROUPE, AU 31 DÉCEMBRE 2020
2018
2019
2020
Effectif inscrit
Nb
4 425
4 574
4 354
Effectif global (y.c. intérim)
Nb
5 335
5 068
4 929
Effectif en CDI
%
79,46
86,76
86,51
Effectif en CDD
%
3,49
3,49
1,83
Intérimaires
%
17,06
9,75
11,66
VIE (Volontariat International en entreprise)
Nb
4
6
3
Salariés en mobilité internationale
Nb
11
10
6
Le plan Résilience a permis à l’entreprise de limiter la baisse de l’effectif total à 4,81%entre 2019 et 2020, malgré une baisse de chiffre d’affaires de l’ordre de 24 %.
RÉPARTITION DES EFFECTIFS GROUPE PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE, AU 31 DÉCEMBRE 2020
2018
2019
2020
France
%
51,9
52,6
54,1
Europe du Sud (hors France
%
7,8
8,3
8,6
Europe du Nord
%
3,8
4,7
4,7
Americas
%
23,1
19,6
18,9
APAM
%
13,4
14,9
13,6
Preuve de son envergure internationale, 45,9%des effectifs du groupe se trouvent hors de France, chiffre en légère baisse comparé à 2019 en raison des réorganisations opérées dans certaines filiales. La partie « Americas »(Amérique du Nord, Amérique latine et Amérique du Sud)
représente la deuxième zone en termes de collaborateurs(18,9%).Le reste des effectifs est présent dans la région APAM(Asie–Pacifique– Afrique-Moyen-Orient, 13,6%)et en Europe, hors France(13,3%).La diversité des nationalités au sein des équipes de management global (global leadership team)s’accroît progressivement avec 19 nationalités différentes au 31 décembre 2020.
RÉPARTITION DE L’EFFECTIF DU GROUPE PAR STATUT, AU 31 DÉCEMBRE 2020
2018
2019
2020
Cadres
%
22,2
23,6
25,5
Agents de maîtrise
%
1,7
1,7
1,6
ETD
%
27,5
28,6
27,7
Ouvriers
%
48,7
46,1
45,3
RÉPARTITION DE L’EFFECTIF GROUPE PAR ÂGE, AU 31 DÉCEMBRE 2020
2018
2019
2020
24 ans et moins
%
5,3
4,8
4
25-34 ans
%
21,2
21,1
19,4
35-44 ans
%
35,7
34,6
35,1
45-54 ans
%
25,4
26,7
28
55-64 ans
%
11,5
12
12,8
Plus de 65 ans
%
0,9
0,8
0,8
En 2020, la tranche d’âge 35-44 ans reste le centre de gravité des effectifs du groupe, reflétant les efforts de recrutement de ces dernières années. Un léger glissement continue de s’opérer à la hausse vers les tranches d’âge supérieures. Ainsi, près de 41,6%des effectifs sont âgés de plus de 45 ans(39,5%en 2019).L’ancienneté moyenne des équipes du groupe s’accroît progressivement, grâce notamment aux actions de fidélisation et d’amélioration de la qualité de vie au travail.
3.3.1. VERS PLUS D’ENGAGEMENT, PLUS DE DÉVELOPPEMENT DES TALENTS
L’ATTRACTION DES TALENTS GRÂCE À LA MARQUE EMPLOYEUR
Le groupe Manitou souhaite offrir une expérience collaborateur qui s’inscrit dans un cadre de travail motivant et performant, qui lui permette de se développer et de s’épanouir. La signature de marque employeur « Join the Up Movement »renforce le positionnement et l’attractivité du groupe, et incite les candidats externes à rejoindre un mouvement, une communauté innovante et dynamique. Le«Up»,clin d’œil aux activités de manutention, d’élévation de personnes et de terrassement du groupe Manitou, représente la promesse de l’entreprise« d’élever les talents » tout au long de leur expérience au sein du groupe.
En 2020, les actions menées ont porté aussi bien sur la notoriété en externe que sur l’appropriation en interne de cette marque employeur.
▪La mise à jour des messages pour le site carrières.
▪La production d’une vidéo présentant la marque employeur, dont les acteurs principaux sont des collaboratrices et des collaborateurs du groupe.
▪La production de quatre vidéos courtes pour diffusion sur les réseaux sociaux.
▪La mise en avant des métiers du groupe par des vidéos de témoignages de collaborateurs, présentant leur métier, leur parcours, leur intégration et leur quotidien au sein du groupe.
▪La sensibilisation et la formation des employés à l’utilisation des réseaux sociaux comme levier de la marque employeur en s’appuyant sur le compte LinkedIn du groupe qui compte plus de 40 000 abonnés.
L’INTÉGRATION DES NOUVEAUX COLLABORATEURS
À leur embauche, les nouveaux collaborateurs du groupe(y compris les stagiaires et les alternants)suivent un parcours de formation spécifique comprenant:
▪une session de formation HSE obligatoire ;
▪une nouvelle formation en ligne comprenant 8 modules (présentation du groupe, de la vision, de l’organisation, des marchés, des régions de vente, des métiers, des engagements et des outils).
En fonction des profils et des pays, des parcours d’accueil personnalisés sont organisés par les équipes RH locales. En Italie, par exemple, un parcours sur mesure est proposé aux nouveaux arrivants :entretiens
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 55
individuels, formations et visite d’usine pour les fonctions tertiaires, formations sécurité, RH et métier pour le personnel de production. En France, tout salarié en contrat de plus de trois mois suit une journée d’intégration, les Up Days, tandis que les nouveaux embauchés cadres français bénéficient d’une semaine d’immersion en production à la découverte des métiers, savoir-faire, produits et services du groupe.
L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
Pour améliorer continuellement l’expérience collaborateur, des enquêtes d’opinion internes sont déployées tous les deux ans dans l’ensemble du groupe. L’enquête menée en mars 2020, à laquelle 89%des collaborateurs ont répondu de manière volontaire, a révélé un taux d’engagement de 77%,en baisse d’un point par rapport à 2018. Ce chiffre reste toutefois bien supérieur à la moyenne des autres entreprises internationales du même secteur et de la même taille(+20 points).Les messages positifs restent nombreux et traduisent la fierté d’appartenance, la confiance des collaborateurs dans l’avenir et dans les atouts de l’entreprise. Des attentes sont également exprimées, notamment sur les efforts à fournir autour de la communication et de la coopération entre les équipes.
Depuis l’annonce des résultats et l’envoi des rapports personnalisés à chaque manager d’équipe de plus de 20 personnes, de nombreux plans d’action complémentaires ont été conçus et déployés dans toutes les organisations du groupe pour répondre aux attentes des équipes.
LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION ET LES AVANTAGES SOCIAUX
Le groupe Manitou attire, motive et retient les talents en offrant des structures de rémunération globale compétitives, attractives, équitables et stimulantes. Il encourage et reconnaît la contribution de chaque collaborateur à la réussite de l’entreprise et à la satisfaction de ses clients. Au-delà de la compétence, de la performance et du comportement de chaque collaborateur, cinq principes clés sont pris en compte pour déterminer le niveau de chaque rémunération: équité interne, différenciation, performance, reconnaissance et compétitivité au regard des marchés. En matière d’analyse de la compétitivité des rémunérations, le groupe Manitou se réfère aux rémunérations mises en place par ses principaux concurrents et par les acteurs principaux du secteur industriel, et ce dans chaque pays.
En France, la politique de rémunération s’inscrit dans le cadre d’un dialogue social mené au cours des mois de novembre et décembre chaque année. Les NAO(négociations annuelles obligatoires)sont l’occasion d’évoquer avec les partenaires sociaux les perspectives et enjeux de l’entreprise pour l’année à venir et de trouver un accord, entre autres, sur les augmentations salariales et les avantages accordés aux salariés.
L’engagement et l’alignement des équipes sur l’amélioration de la performance du groupe se font par l’intermédiaire de plans d’intéressement collectif mis en place dans plusieurs des pays où le groupe est présent, notamment en France avec la signature d’un accord d’intéressement triennal de 2019 à 2021.
LE DÉVELOPPEMENT DES TALENTS
Le développement individuel des collaborateurs fait partie intégrante des pratiques managériales régulièrement encouragées pour renforcer le leadership du groupe. Chaque collaborateur est aussi encouragé à être acteur de son propre développement avec l’aide de son manager et de la Direction des ressources humaines. Ces initiatives sont reprises au sein d’un plan de développement individuel qui identifie des objectifs professionnels et déterminent quelles expériences, compétences et quels comportements aideront les collaborateurs à atteindre leurs objectifs.
Pour les principaux managers mondiaux, et en commençant par les membres du Comité exécutif, un programme de feedback a été mis en
place en 2019 à l’aide d’un 360°et d’un plan de développement individuel. Ce programme a ainsi permis à une centaine de collaborateurs d’identifier leurs points forts et leurs domaines de développement, bénéficiant à plus de 450 membres de leurs équipes.
Ce programme de 360°s’est poursuivi en 2020 et est appelé à être progressivement déployé au sein de la communauté managériale.
Pour accompagner ce dernier programme, des séances de formation sur la manière de donner des retours positifs et constructifs ont été offertes à plus de 200 collaborateurs des sites du groupe Manitou à Singapour, en Inde, aux États Unis, en Allemagne, en Espagne, en Afrique du Sud et en France depuis 2019.
Dans un contexte de transformation digitale, le groupe continue d’investir dans sa plateforme de formation e-learning Digital Campus. L’ambition est d’accroître l’offre digitale et d’améliorer l’expérience utilisateur.
En parallèle et au niveau régional, des actions de développement et de formation ont été spécifiquement mises en place notamment aux États-Unis avec l’inauguration d’un nouveau centre dédié à la formation, plus adapté aux mises en situation techniques de démonstration de machines, ou encore en Italie où plusieurs formations managériales ont été dispensées en 2020 autour de thèmes tels que la conduite du changement, le leadership ou la cohésion d’équipe.
Le groupe a continué à investir dans des actions de formation au plus proche des besoins selon l’approche 70-20-10. Ce modèle invite à penser les apprentissages à 70%par l’activité et l’expérience, 20%par les relations et les interactions avec les autres et 10%par la formation traditionnelle.
La pandémie de Covid-19 a eu un impact significatif sur les indicateurs du groupe liés à la formation. Avec les confinements et les différentes restrictions de déplacement dans tous les pays particulièrement touchés par cette crise sanitaire, de nombreuses formations-nécessairement en présentiel–n’ont pu se tenir, ce qui explique la chute des dépenses liées à la formation(1 053 K€en 2020, contre 2 071 K€en 2019)et mécaniquement la baisse du pourcentage de la masse salariale dévolue à la formation (0,71 % en 2020, contre 1,23 % en 2019).
En revanche, le taux d'accès à la formation des salariés est resté élevé (79,03%)en 2020, notamment grâce à une redéfinition du catalogue davantage axé sur des formations courtes et dispensées en interne et au déploiement de classes virtuelles accélérées par les ateliers autour du programme Let’s Go. Ainsi, le nombre de stagiaires est resté conséquent avec des coûts pédagogiques moindres: 2 913 salariés ont reçu au moins une formation en 2020 malgré les conditions sanitaires.
INDICATEURS LIÉS À LA FORMATION, AU 31 DÉCEMBRE 2020
(Périmètre: France-hors LMH Solutions&CFM Île-de-France-,Italie; avec intégration des USA et de l’Inde en 2019)
*Hors aide de l’État liée à l’activité partielle et hors maintien des salaires dans le cadre de l’activité partielle pour la France en 2020.
**France et Italie.
2018
2019
2020
Dépenses de formation
k€
2 353
2 071
1 053
Masse salariale totale
k€
104 724
168 862
148 825*
Masse salariale dévolue à la formation
%
2,25
1,23
0,71
Salariés ayant reçu au moins une formation
Nb
2 088
3 260
2 913
Taux d’accès à la formation des salariés
%
83,92
84,48
79,03
Nombre total d’heures de formation
Nb
47 819
44 535
27 625
Nombre moyen d’heures de formation par salarié
Nb
19,22
16,97
10,72
Taux d’accès à la formation des intérimaires**
%
-
77,3
62,47
56
3.3.2. VERS PLUS DE PARITÉ ET DE DIVERSITÉ
Le groupe a poursuivi en 2020 l’application de sa stratégie RSE en travaillant sur l’amélioration de sa politique Diversité et inclusion. L’enjeu consiste à suivre, au travers d’indicateurs précis et pertinents, l’amélioration de ses pratiques en la matière.
L’ACCUEIL DE COLLABORATEURS EN SITUATION DE HANDICAP
Le groupe est persuadé que l’inclusion de salariés en situation de handicap contribue à améliorer l’engagement et la solidarité des équipes.
En 2020, la France et l’Italie comptent ainsi 78 collaborateurs en situation de handicap, emplois directs et indirects confondus.
PERSONNES EN SITUATION DE HANDICAP, AU 31 DÉCEMBRE 2020
(Périmètre : France - hors LMH Solutions & CFM Île-de-France -, Italie)
2018
2019
2020
Personnes reconnues en situation de handicap
Nb
89
95
78
%
3,58
3,62
3,03
En Italie, le groupe a dans ses effectifs en 2020 près de 7%de salariés en situation de handicap, comme le demande la loi.
En France, la convention signée en 2016 avec l’Agefiph(Association pour la gestion du gonds pour l’Insertion professionnelle des personnes handicapées)et renouvelée en janvier 2019 permet au groupe de poursuivre différentes actions.
La mission handicap continue de mettre en œuvre sa politique française à travers les trois piliers que sont le recrutement, le maintien dans l’emploi et la sensibilisation des collaborateurs.
En parallèle, le groupe poursuit l’accompagnement des salariés en situation de handicap dans le maintien de l’emploi. Au cours de l’année 2020, un aménagement de poste a été réalisé pour un collaborateur en situation de handicap: mise en place d'un bureau à hauteur réglable ainsi que d'un fauteuil et des accessoires nécessaires.
De plus, l’Agefiph cofinance l'achat de masques inclusifs destinés aux collaborateurs atteints de surdité et de leur entourage.
Un accord sur l’embauche prioritaire de salariés en situation de handicap a été proposé à la négociation des partenaires sociaux.
L’ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES
Le groupe poursuit ses engagements en faveur de la mixité, en favorisant la diversité au travers des recrutements et de la gestion des carrières des collaborateurs, tout en luttant contre toute forme de discrimination.
RÉPARTITION DE L’EFFECTIF FÉMININ GROUPE PAR STATUT, AU 31 DÉCEMBRE 2020
2018
2019
2020
Cadres
%
23,5
23,9
22,7
Agents de maîtrise
%
5,4
7,8
5,9
ETD
%
29,3
28,1
27,6
Ouvriers
%
8,4
8,5
9,7
Total
%
17,5
17,7
17,9
L’effectif féminin représente 17,9%des salariés au 31/12/2020, en légère hausse comparé à 2019. Les catégories socio-professionnelles associées aux métiers opérationnels, comme la catégorie« Ouvriers »,restent très majoritairement masculines, même si les chiffres évoluent dans le bon sens depuis plusieurs années.
En France, le réseau Wo’Men by Manitou Group œuvre de manière concrète en faveur de la diversité et de l’égalité professionnelle grâce à son réseau mixte, d’une soixantaine de volontaires, agissant de concert avec les ressources humaines pour promouvoir la diversité.
En 2020, le réseau a notamment proposé de participer, à l’occasion de la journée internationale des droits des femmes, à une campagne de communication sur les réseaux sociaux, invitant les collaborateurs du monde entier à poster sur les réseaux sociaux un engagement autour de l’égalité professionnelle. Une conférence sur« la parentalité et la fabrique du genre »a aussi été proposée aux collaborateurs en France en mars 2020.
En France, le groupe maintient son engagement via un accord sur l’égalité professionnelle de quatre ans signé en 2018 avec l’ensemble des partenaires sociaux. Cet accord définit les objectifs et plans d’action qui sont menés :
▪l’égalité salariale à poste équivalent, déjà atteinte en 2018 ;
▪le prolongement du programme de mentorat, avec neuf binômes sur l’année 2020(quatre en 2019),afin de leur faciliter l’accès à des postes de management ;
▪la promotion des métiers auprès des femmes avec la mise en place d’un plan d’investissements(parkings femmes enceintes, vestiaires femmes, etc.) ;
▪la prise en charge pour les salariés en congé parental à temps partiel du delta des cotisations retraite entre un travail à temps plein et un travail à temps partiel.
LA MOBILITÉ
Avec 45,9%de l’effectif du groupe situé hors de France et 19 nationalités différentes composant le top management, le groupe développe depuis 2016 une politique d’accompagnement international afin de d’ancrer sa présence mondiale et de favoriser la mobilité internationale. En 2020, neuf collaborateurs se sont inscrits dans cette politique, qui se concrétise à la fois par des contrats d’expatriation, impatriation, locaux ou des VIE.
L’ACCUEIL DE STAGIAIRES ET ALTERNANTS ET L’INTERACTION AVEC LE MONDE ÉDUCATIF
Chaque année, le groupe accueille et forme des étudiants lors de stages ou contrats en alternance au sein des différentes organisations.
Par ailleurs, les partenariats avec des écoles de commerce ou d’ingénieurs permettent au groupe d’accompagner la formation des futurs techniciens, commerciaux, ingénieurs et managers au sein des bassins d’emploi, et de faciliter les recrutements.
En France, ces partenariats se concrétisent notamment par la signature de conventions avec des acteurs régionaux(15 écoles partenaires en 2020, contre 14 en 2019).
En Italie, le groupe a renouvelé en 2020 son partenariat avec la faculté d’ingénierie de Bologne.
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 57
3.3.3. VERS PLUS DE SÉCURITÉ
La santé et la sécurité des collaborateurs représentent une des priorités majeures du groupe. Du fait de la présence internationale de Manitou Group, développer une culture de la vigilance, de la santé et de la sécurité revêt un caractère fondamental.
Ces engagements sont portés par le Comité exécutif dans la politique Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement(QHSE)et partagés avec l’ensemble des collaborateurs du groupe. Ils sont ensuite déclinés en objectifs stratégiques et opérationnels à tous les niveaux de l’entreprise.
Depuis 2019, afin de souligner l’importance accordée à la santé et à la sécurité des collaborateurs et de faire de la sécurité l’affaire et la priorité de tous, le groupe a ajouté le taux de fréquence d’accidents du travail salariés-intérimaires à l’intéressement des collaborateurs France.
UNE ORGANISATION RENFORCÉE
Avec le renforcement de la culture sécurité, un directeur HSE aux USA et un responsable HSE en Inde sont arrivés en début d’année. De plus, dans un contexte de crise sanitaire mondiale, le périmètre de la Direction QHSE de la division MHA s’est étendu à un périmètre groupe au cours de l’année 2020.
En plus de contribuer à la standardisation des processus et à l’homogénéisation des pratiques, cette nouvelle organisation renforce le pilotage de la culture sécurité des différents sites de production du groupe, tout en faisant monter en compétence les équipes HSE dans la continuité de la création de la corporation HSE en 2019. Le périmètre de suivi des indicateurs liés à l’accidentologie des salariés et des intérimaires couvre désormais l’ensemble du groupe.
Depuis 2017, en France, le pôle Santé, hygiène et sécurité, composé d’un médecin du travail à temps plein et de trois infirmiers du travail, permet de gagner en réactivité et de suivre au mieux la santé des collaborateurs. Le service de santé autonome est habilité à travailler sur cinq des sites français.
Ce pôle permet de bénéficier d’une présence accrue du médecin du travail sur l’ensemble des CSSCT(Commissions Santé, Sécurité et
Conditions de Travail),de travailler plus en profondeur sur les études de poste à mener et de pouvoir répondre aux besoins de visite médicale.
En complément, le groupe fait appel depuis 2017 à la présence régulière d’une assistante sociale sur les sites français, mettant ainsi en place un dispositif d’accompagnement confidentiel pour les collaborateurs ayant besoin d’une aide.
LA GESTION DE LA COVID-19
Afin de préserver la santé et la sécurité de ses collaborateurs, Manitou Group s’est fortement mobilisé dès le début de la crise pour préparer la reprise et définir l’ensemble des mesures sanitaires applicables.
En Italie, par exemple, la création d’un Comité Covid-19 a facilité le déploiement des mesures de protection.
Après un benchmark réalisé auprès de plusieurs entreprises, Manitou Group a mis en place une stratégie de mesures additionnelles aux gestes barrières obligatoires en France. Un protocole détaillé a ainsi été élaboré et a progressivement évolué en fonction des ajustements des mesures annoncées par le Gouvernement. La reprise de l’activité de production et des cadences s’est faite progressivement et dans le respect des mesures sanitaires mises en place. La reprise des activités hors production, quant à elle, s’est faite en alternant télétravail, dans la mesure où la fonction le permettait, et présence sur site avec une rotation au sein des équipes afin de limiter le nombre de collaborateurs présents en même temps.
En France, pour répondre aux conséquences de la crise sanitaire sur la vie sociale des collaborateurs et en complément de la communication régulière diffusée par le groupe et les managers pour maintenir le lien, le pôle Santé a contribué à la prévention des risques psychosociaux avec :
▪la mise en place d’une plateforme d’écoute téléphonique anonyme et gratuite, disponible 24 h / 24 h et 7 j sur 7 ;
▪la présence d’une psychologue du travail sur le site principal d’Ancenis pour faciliter les consultations.
LES CHIFFRES MARQUANTS EN MATIÈRE DE SANTÉ ET DE SÉCURITÉ
2018
2019
2020
Périmètre
Taux d’absentéisme pour maladies
%
2,99
2,97
3,23
Taux d’absentéisme pour accidents et maladies professionnelles
%
0,29
0,34
0,28
Taux d’absentéisme pour accidents et maladies (dont maladies professionnelles)
Taux d’absentéisme pour accidents et maladies (dont maladies professionnelles)
%
3,28
3,32
3,51
France, Italie
Taux de fréquence
Nb
-
9,76
8,78
Taux de fréquence et de gravité des accidents (salariés)
Taux de gravité
Nb
-
0,17
0,23
Taux de fréquence
Nb
-
34,97
27,83
Taux de fréquence et de gravité des accidents (intérimaires)
Taux de gravité
Nb
-
0,70
0,45
Groupe
Nb de maladies professionnelles déclarées dans l’année*
Nb
4
11
4
France
* Voir note méthodologique.
Attentif au bien-être et à la santé de ses équipes, le groupe Manitou suit de manière régulière le taux d’absentéisme relatif aux maladies simples, accidents de travail et maladies professionnelles. En 2020, ce taux a légèrement baissé(0,28%contre 0,34%en 2019)notamment grâce aux nombreuses campagnes et actions de sensibilisation.
Au sein du groupe, la sécurité est l’affaire de tous. Grâce à des efforts sur la prévention, des actions de formation et des campagnes de communication, la culture sécurité a été renforcée en 2020. Cela a permis de réduire le taux de fréquence des accidents pour les salariés(8,78%
contre 9,76%en 2019)et pour les intérimaires(27,83%contre 34,97% en 2019).Les sites de production français ont en parallèle obtenu la certification ISO 45001, avec comme projet pour le groupe d’en étendre le périmètre en 2021.
Des efforts ont été réalisés concernant la prévention des accidents auprès des intérimaires avec une baisse du taux de fréquence(27,83%contre 34,97%en 2019)et du taux de gravité(0,45%contre 0,70%en 2019) des accidents des intérimaires.
58
LES CHIFFRES LIÉS À LA FORMATION SÉCURITÉ
2018
2019
2020
Périmètre
Part des heures de formation consacrée à la sécurité dans les heures de formation
%
25,2
24,7
39,5
France, Italie
Nombre d’heures consacrées à la sécurité
Nb
15 051
12 711
10 910
France, Italie, USA
En complément des heures de formation à la sécurité, le groupe renforce sa communication sur les risques liés à la santé et à la sécurité des collaborateurs en améliorant le management visuel par l’intermédiaire de démarches type DANTOTSU(analyse des presqu’accidents, accidents et incidents directement dans les ateliers des centres de production),en sensibilisant et en formant les nouveaux arrivants lors de l’intégration, et en communiquant régulièrement des informations HSE: réunions, diffusion de consignes de sécurité et environnement, articles intranet et affichage.
La plateforme des bonnes pratiques RSE partage également les meilleures pratiques en matière de sécurité et d’environnement.
LA MAÎTRISE DES RISQUES SANTÉ ET SÉCURITÉ
Chaque site industriel procède à une analyse annuelle de ses risques et opportunités en matière de sécurité.
Les principaux risques sécurité liés à l’activité du groupe sont les suivants.
▪Chute d’objets, chute de hauteur, chute de plain-pied.
▪Heurt entre un chariot et un piéton ou un autre véhicule.
▪Blessure due à la manutention manuelle ou mécanique.
▪Blessure due à l’utilisation d’appareils de soudage et de meulage.
▪Bruit et vibrations.
▪Incendie et explosion.
▪Douleurs aiguës ou chroniques dues à l’ergonomie des postes de travail.
▪Exposition aux produits chimiques.
Les moyens de maîtrise des risques opérationnels liés à la sécurité sont :
▪l’aménagement ergonomique des postes de travail et les processus de validation des nouveaux postes et équipements ;
▪des groupes de travail sur la réduction de risques spécifiques.
Quelques actions d’amélioration réalisées en 2020 sur les sites de production :
▪l'harmonisation du reporting et du pilotage de l’accidentologie au niveau groupe: déploiement d’un outil digital de remontée d’incidents et d’accidents avec automatisation du reporting.
Ce nouvel outil permet un pilotage de l’accidentologie au quotidien avec l’élaboration de plans d’action et leur suivi.
À souligner à l’international :
▪le renforcement de la culture sécurité en Inde avec la mise en place d’un protocole de sécurité pour les visiteurs, de mesures de réduction du risque incendie, et de sessions de sensibilisation à la sécurité auprès des collaborateur ;
▪le renforcement de la culture sécurité aux États-Unis avec la revue du plan de formation sécurité, l’amélioration des déclarations d’incident et le suivi des « presque accidents » ;
▪le lancement en Inde et aux États-Unis de la nouvelle campagne de communication sur la culture sécurité.
À noter en France :
▪la formation de tous les rédacteurs et donneurs d’ordre à la nouvelle procédure de gestion des entreprises extérieures ;
▪la mise en place d’audits croisés ;
▪le déploiement de la minute sécurité auprès des équipes ;
▪la mise en place de séances quotidiennes de réveil musculaire avant la prise de poste pour le personnel de l’entrepôt logistique.
LA RÉDUCTION DES RISQUES SANTÉ ET SÉCURITÉ DES UTILISATEURS
L’amélioration des conditions de travail et de la sécurité des utilisateurs opérant les machines conçues et fabriquées par Manitou Group est au cœur de la mission du groupe.
Depuis 2018, en plus de sécuriser et de transformer les usages, Manitou Group apporte une réponse spécifique aux enjeux de santé et de sécurité de ses clients et des nombreux utilisateurs de ses machines avec le volet Reduce Risks du programme Reduce(voir 3.2.1 Vers une économie de fonctionnalité).
Reduce Risks vise à améliorer la prise en main des machines pour une conduite en toute sécurité. L’objectif est également d’orienter les clients dans le choix des équipements et des services pour une meilleure prise en compte de la santé et de la sécurité.
En 2020, les actions de réduction des risques liés à la santé et à la sécurité des utilisateurs des machines Manitou Group sont :
▪l’élaboration d’un pack Sécurité exclusif pour un client grâce à un projet collaboratif afin de réduire les risques liés à la santé et à la sécurité sur les chantiers ;
▪la mise en place d’un nouveau système de protection de l’opérateur sur les nacelles avec une détection améliorée.
Pour conduire ces actions et apporter toujours plus d’informations et de connaissances aux utilisateurs, Manitou Group continue d’améliorer la structuration de sa bibliothèque Risks pour les marques Manitou et Gehl grâce à la mise en place de processus communs.
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 59
3.3.4. VERS PLUS DE BIEN-ÊTRE
L’EXPÉRIENCE COLLABORATEUR
Le groupe se donne pour objectif d’offrir une atmosphère de travail attractive et d’améliorer le bien-être des collaborateurs. Le bien-être au travail est reconnu comme un fort levier d’engagement, de créativité et de performance. Des actions, structurantes ou informelles, ont été mises en place au plus proche du terrain pour accompagner les collaborateurs, comme l’accès à des équipements sportifs, des ateliers créatifs, des communautés(facilitateurs, co-développement, réseau d’égalité professionnelle),des conférences sur des sujets de société ou des challenges internes. Elles renforcent le sentiment d’appartenance au groupe et contribuent ainsi à une meilleure collaboration entre les services, notamment grâce aux nombreux échanges et partages qui s’opèrent lors de ces rencontres.
En Italie, le groupe a également lancé en 2020 une initiative afin de livrer le déjeuner des collaborateurs après la fermeture soudaine des restaurants.
TRAVAIL COLLABORATIF ET AGILITÉ
Le travail collaboratif et le déploiement de l’agilité sont des éléments qui permettent d’accompagner en profondeur la transformation du groupe.
À ce titre, le programme Let’s Go a été initié en 2020 afin d’optimiser les outils collaboratifs utilisés au sein du groupe, et en migrant l’ensemble des collaborateurs vers la suite Google. Un accompagnement ambitieux et une communication poussée ont été mis en œuvre, incluant des formations de différents niveaux(réalisées par des collaborateurs du groupe et par des intervenants extérieurs),des conférences et témoignages, un forum ouvert à tous sur le réseau social de l’entreprise pour questionner sur ces outils et obtenir des réponses, et la création d’une communauté d’ambassadeurs de proximité. D’abord lancé en France, ce programme sera déployé dans le reste du monde en 2021.
D’autres actions sont également menées régulièrement pour favoriser le travail collaboratif, faciliter les actions transverses et la responsabilisation des équipes.
▪Les collaborateurs du groupe sont régulièrement consultés sur les projets locaux les concernant par l’intermédiaire de sondages (nouveaux sites, aménagement de bureaux, restauration d’entreprise, activités sportives).
▪Dans chaque région du monde, comme par exemple en Asie ou aux États-Unis, l’ensemble des équipes sont réunies de façon régulière pour partager, de manière transversale, les informations clés autour du groupe, s’aligner sur les priorités, et également célébrer les réussites et les événements.
▪En Italie, dans le cadre du déploiement du core model de l’ERP, un projet de conduite du changement a été lancé avec l’ensemble des collaborateurs. Des acteurs du changement ont été identifiés auprès de l’équipe projet et RH, puis le projet a été étendu progressivement à l’ensemble des collaborateurs concernés.
▪Aux États-Unis, la mise en place de la« conception centrée sur l’humain favorise l’innovation: ce programme accompagne les équipes transverses vers l’orientation client, et donne l’opportunité d’un travail collaboratif qui vise à améliorer les produits, les processus et les services.
Le déploiement progressif de l’agilité, notamment via la formation de nombreux managers ou des équipes, permet de simplifier progressivement les process us et méthodologies utilisés dans l’entreprise, ainsi que les projets au quotidien. Par ailleurs, une communauté de facilitateurs intervient régulièrement en animation ponctuelle dans des groupes projets ou lors de séminaires d’équipe.
L’ORGANISATION DU TEMPS DE TRAVAIL
Au sein du groupe Manitou, la durée et l’organisation du travail sont définies au plus proche du terrain, soit par décision managériale, soit par accord d’entreprise en fonction des catégories de salariés.
Pour contribuer à un meilleur équilibre et une meilleure articulation des temps de vie professionnels et personnels des collaborateurs, le groupe accompagne l’ensemble de ses organisations dans l’évolution des méthodes et organisations de travail.
En France, la population cadre bénéficie du dispositif de télétravail depuis 2014. En 2018, la mise en place d’une charte télétravail a élargi le champ d’application à l’ensemble des salariés dont la fonction le permet. Le déploiement de ces modes de travail fait ainsi gagner en efficacité et performance, tout en contribuant au bien-être des collaborateurs.
Une politique similaire est déployée aux États-Unis, où les collaborateurs peuvent ajuster leur temps de présence dans les bureaux en fonction d’impératifs particuliers.
En 2020, l’ensemble des collaborateurs dont la fonction le permettait ont télétravaillé.
L’ORGANISATION DU DIALOGUE SOCIAL
Le dialogue social est géré au niveau de chaque pays, suivant les règles locales.
En Italie, plusieurs accords ont été signés en 2020 portant notamment sur la création d’un fonds d’inactivité pendant le confinement du printemps, ou la suppression du nombre limite d’intérimaires avec priorité d’embauche pour des recrutements futurs sur le même poste. Ces accords ont permis à l’entreprise de conserver une grande flexibilité.
En France, le contexte sanitaire inédit de l’année 2020 l’a rendue imprévisible en de nombreux points. Le dialogue social a été exercé à travers des réunions exceptionnelles informant régulièrement sur les sujets d’actualité, notamment la mise à jour des mesures du protocole sanitaire Covid-19, le recours à l’activité partielle, les dispositions mises en œuvre en matière de télétravail. La communication à l’égard des salariés a également été renforcée sous différentes formes, mails, SMS, publications Intranet, vidéos.
Les différentes Commissions de Santé, Sécurité et Conditions de Travail ainsi que les Conseils Économiques et Sociaux Central et Locaux ont donc été fortement sollicités, avec la tenue d’une dizaine de réunions extraordinaires sur l’année 2020, afin de maintenir un lien fort avec l’ensemble des collaborateurs.
En 2020 ont également eu lieu des élections: un second administrateur représentant les salariés a été élu par les collaborateurs de Manitou BF et de ses filiales.
60
3.4. CRÉATION DE VALEUR AVEC LES PARTENAIRES
Manitou Group accorde une importance particulière au dialogue qu’il entretient avec ses parties prenantes, sur l’ensemble de son territoire. La démarche RSE s’appuie sur la création de valeur partagée avec l’ensemble de ces acteurs clés développée via :
▪les fournisseurs, par une politique d’achats responsables ;
▪les concessionnaires, avec le plan Élévation ,
▪les acteurs des territoires, avec lesquels des interactions permettent de garantir un ancrage local fort ;
▪la société civile, en participant à des actions solidaires et en conduisant ses affaires de manière éthique.
3.4.1. VERS PLUS DE VALEUR AVEC LES FOURNISSEURS
La pérennité du groupe repose sur la solidité de son tissu de fournisseurs. Travailler dans la durée avec eux, mener des démarches participatives innovantes, construire des partenariats gagnant-gagnant et des relations équitables permet de renforcer la filière.
Le groupe doit également s’adapter en permanence à la volatilité de ses marchés. Leur proximité par rapport aux sites de production et leur ancrage territorial constituent des réponses aux besoins de réactivité et de flexibilité du groupe et réduisent aussi son empreinte environnementale en limitant les transports.
Par ailleurs, le suivi de la santé financière de ses clients et fournisseurs (voir Risques liés aux achats, p75)est une composante majeure de la réduction des risques pour le groupe.
Enfin, en impliquant tous les partenaires de la chaîne de valeur, le plan Élévation gagne en pertinence car il devient partagé. Le groupe Manitou a donc à cœur d’échanger sur ses ambitions avec ses fournisseurs et ses clients, présents dans 140 pays.
Plus de 50 fournisseurs ont d’ailleurs été consultés à l’été 2020 sur la pertinence de la démarche RSE actuelle du groupe, sur leurs attentes et leurs besoins, sur les enjeux RSE à court et moyen termes. Leurs retours ont nourri la réflexion sur l’évolution du plan Élévation, débutée en septembre 2020, dans le but d’apporter toujours plus de valeur à nos partenaires.
L’IMPACT DE LA COVID-19 SUR LA RELATION FOURNISSEUR
Avec la crise sanitaire en 2020, le management approprié des risques a permis de mitiger les conséquences liées à l’évolution de la pandémie au départ de la Chine puis dans tous les pays par rapport à la localisation des fournisseurs et du niveau d’alerte.
Une relation renforcée avec tous les fournisseurs a été mise en place à partir de mars, période du premier confinement en France. Ces actions ont permis de redémarrer immédiatement les activités des sites arrêtés pendant le confinement et de continuer d’alimenter ceux qui étaient restés en activité, notamment le centre de logistique et pièces de rechange en France et les sites aux États-Unis.
En parallèle, Manitou Group a partagé sur son portail fournisseurs les bonnes pratiques sanitaires adoptées sur ses propres sites pour continuer ses activités en toute sécurité, afin de partager auprès d’eux les compétences et solutions développées en interne.
Compte tenu du contexte, la convention fournisseurs 2020 n’a pu être organisée.
LA POLITIQUE ACHATS RESPONSABLES
Le groupe déploie depuis 2012 une politique d’achats responsables qui ambitionne de créer avec ses fournisseurs une relation durable, équilibrée et créatrice de valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes. Cette démarche s’engage avec tous les collaborateurs de la Direction des achats et toutes les directions impliquées dans la collaboration avec les fournisseurs.
Depuis les débuts de cette politique, l’accent a été mis sur les domaines suivants.
FAVORISER L’ADHÉSION À UNE CHARTE ACHATS RESPONSABLES
L’amélioration de la performance des fournisseurs du groupe a un impact direct sur la performance de ses machines et la satisfaction de ses clients, tout en renforçant la rentabilité des fournisseurs. C’est pourquoi le groupe a construit et déployé en 2014 auprès de tous ses fournisseurs (périmètre production)une charte Achats responsables. Son objectif est de partager ses attentes en matière de responsabilité environnementale, sociale, éthique et économique et de détailler les engagements attendus des fournisseurs et sous-traitants en retour.
En 2020, 214 fournisseurs ont signé cette charte.
SUIVRE LA PERFORMANCE RSE DES FOURNISSEURS
Depuis 2016, les critères d’évaluation de la performance des fournisseurs d’articles de production se sont améliorés en s’enrichissant de cinq critères RSE: offre responsable, santé et sécurité, approvisionnement et fournisseurs, environnement, et développement RH&politiques sociales. Cette notation, intégrée à l’évaluation globale des fournisseurs avec un poids de 10%de la note globale, mesure le niveau d’engagement du fournisseur vis-à-vis du développement durable.
En 2018 et 2019, les acheteurs des divisions MHA et S&S ont été formés à l’audit RSE des fournisseurs. Cette formation a permis de coconstruire avec eux un kit d’audit et de définir la liste des fournisseurs prioritaires, afin d’atteindre les objectifs 2019-2022.
En 2020, malgré les conditions difficiles liées à la pandémie Covid-19, les équipes Achats ont certifié 32 fournisseurs par rapport aux critères RSE.
L’analyse des audits 2019-2020 montre un total de 83 fournisseurs avec un résultat d’audit favorable, soit 22%des fournisseurs évalués en cotation globale.
COTATION INVERSÉE PAR LES FOURNISSEURS
En 2020, les résultats de la seconde cotation inversée(évaluation de la performance du groupe par ses fournisseurs)ont été publiés par la Direction achats.
Cette cotation inversée, lancée auprès des fournisseurs déjà qualifiés en RSE par le groupe, remporte un taux d’adhésion élevé. Les résultats seront communiqués lors de la prochaine convention fournisseurs avec les plans d’action des axes d'amélioration identifiés et de façon plus générale pour faciliter la relation des fournisseurs avec Manitou Group.
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 61
APPROVISIONNEMENT ET DISTRIBUTION OPTIMISÉS
Afin de limiter les coûts et les impacts environnementaux générés par la sous-utilisation des capacités de fret routier, les services logistiques ont développé et déployé auprès des transporteurs un outil d’optimisation des flux logistiques européens. Ce dernier repose sur des paramètres de volume, dimension, poids des produits transportés et sur le groupage des chargements.
L’optimisation des flux amont routiers auprès des fournisseurs est ainsi déployée et intègre depuis 2017 des flux de Manitou Italia pour plus de consolidation.
En France, le projet de réduction drastique du transport des machines entre les différents sites de production et le site principal ou/et des zones de stockage externe, entamé en 2018, a été déployé en 2019.
Les machines partent ainsi de chaque site directement vers les clients, ce qui libère du volume sur le site principal et diminue les kilomètres parcourus et l’impact carbone du transport: 100 tonnes équivalent CO 2 économisées en 2020 (contre 76 tonnes en 2019).
Le groupe a déployé l’outil interne Transport Management System(TMS) en 2019 dans le but d’optimiser les flux amont et la distribution des machines en Amérique du Nord. Un premier travail sur le traçage des flux amont et aval sur l’Amérique du Nord a donné plus de visibilité au groupe en vue de leur optimisation.
Après avoir affiché son soutien au projet de NEOLINE en 2019, Manitou Group a officialisé en octobre 2020 son partenariat avec l’armateur français spécialisé dans le transport maritime par cargo roulier. Ces navires propulsés principalement à l’aide de voiles de Néoline vont exporter plus de 1 000 machines Manitou Group par an depuis le port de Saint-Nazaire en France vers Baltimore aux États-Unis. Une innovation qui réduira jusqu’à 90%les émissions de CO 2 29 de la distribution des machines entre l’Europe et les États-Unis.
Dans la continuité du projet NEOLINE, le groupe compte poursuivre l’optimisation de ses flux logistiques et prévoit de déployer le TMS (Transport Management System)sur les flux maritimes, aériens(pour les pièces détachées), express et messagerie pour Manitou Americas.
3.4.2. VERS PLUS DE CONFIANCE AVEC LES CONCESSIONNAIRES
Le Dealer standard partagé dès 2019 auprès des concessionnaires du groupe a permis d’échanger sur les attentes mutuelles, y compris en matière de RSE.
Après une phase de test sur l’Europe du Nord, en 2020, un outil d’évaluation des pratiques basé sur le Dealer Standard a été testé et déployé auprès d’un plus large panel de concessionnaires.
La segmentation des concessionnaires du groupe s’appuiera d’ici 2022 sur ces standards afin d’identifier les« concessionnaires partenaires »,c’est- à-dire ceux ayant les meilleures pratiques RSE.
3.4.3. VERS PLUS D’ÉTHIQUE
Être une entreprise citoyenne, c’est aussi mesurer le respect que le groupe doit porter à la loyauté de ses pratiques; c’est tout autant une réponse aux nouvelles réglementations(loi Sapin 2, notamment),qu’une volonté affirmée du Conseil d’administration, du Comité exécutif et des instances dirigeantes.
La protection des données à caractère personnel constitue également un enjeu important pour le groupe dans le cadre du respect de la vie privée.
29 En comparaison à une solution cargo traditionnelle sur le même trajet.
PROTECTION DES DONNÉES PERSONNELLES
Les exigences du Règlement Européen sur la Protection des Données Personnelles(EU 2016/679)viennent renforcer les obligations des entreprises traitant des données personnelles.
Le groupe Manitou poursuit ses actions afin d’être en conformité avec cette réglementation et de s’assurer que les données à caractère personnel soient traitées et conservées en toute sécurité, que ce soit celles de ses salariés, fournisseurs ou clients.
En particulier, sur les données des salariés, la cartographie des applications a été réalisée ainsi que le registre des traitements. Les équipes RH suivent de manière régulière le plan de mise en conformité qui a été défini avec l’aide d’un prestataire externe.
LUTTE CONTRE LA CORRUPTION ET LES PRATIQUES ANTICONCURRENTIELLES
En 2010, le groupe a décidé d’adopter une charte éthique valorisant l’intégrité et la responsabilité, qui est appliquée tant à la personne morale de l’entreprise qu’à tous ses salariés.
En 2015, le groupe a également adhéré au Pacte mondial des Nations Unies.
Selon l’indice de perception de la corruption(CPI)2019 de Transparency International, la part de l’effectif opérant dans les pays sensibles en matière de corruption est de 11,55 %30 au 31 décembre 2020.
Depuis 2019, plusieurs actions structurantes sont en place :
▪un site indépendant de recueil des signalements par les lanceurs d’alerte est accessible sur l’intranet aux collaborateurs du groupe ainsi qu’à ses parties prenantes ;
▪un comité d’éthique, indépendant et régi par une charte d’éthique, a été établi pour répondre à ce dispositif ;
▪une formation compliance composée de quatre modules obligatoires :
o Comprendre les contraintes anticorruption.
o Comprendre pourquoi chacun est concerné.
o Identifier les situations à risque.
o Réagir de manière appropriée face aux situations à risque identifiées.
Au 31 décembre 2020, 93%des collaborateurs 31 ont suivi la formation en ligne visant à sensibiliser aux risques de corruption active et passive déployée en 2019.
En 2020, le groupe a poursuivi le déploiement de son dispositif anti-corruption avec :
▪le déploiement d’une nouvelle procédure pour les agents agissant au nom et pour compte des entités du groupe Manitou ;
▪les évaluations des tiers actifs référencés: le processus d’évaluation, composé notamment d’un questionnaire d’auto-évaluation obligatoire pour toute nouvelle partie prenante externe, peut être complété, le cas échéant, par une évaluation externalisée réalisée par un prestataire de premier plan. Depuis 2019, plus de 900 tiers ont fait l’objet de la double vérification ;
▪la suite du programme de formation à la compliance avec notamment les formations dédiées aux collaborateurs dont le métier est le plus à risque sur ce sujet.
Le groupe poursuit donc son travail afin de s’assurer qu’il respecte les huit piliers de la loi 2016-1691 du 9 décembre 2016, dite Sapin 2, ainsi que les recommandations de l’Agence Française Anticorruption (AFA).
La compliance étant un sujet stratégique pour le groupe depuis 2018(voir chap. 4. Risques et contrôles), la Direction audit, risk et compliance
30 Les pays sélectionnés ont un score < 50 (sur 100).
31 Hors opérateurs.
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présente régulièrement l’état d’avancement de ses travaux au Comité d’audit et au Comité exécutif.
3.4.4. VERS PLUS D’ÉDUCATION
RÉSEAUX ET ACTEURS LOCAUX
Le groupe a conscience de l’importance du réseau et du territoire dans la réussite de ses activités. C’est pourquoi il valorise et favorise le dialogue entretenu avec ses concessionnaires, ses clients finaux et les acteurs régionaux(écoles, communautés et organisations locales, associations, etc.).Les actions développées doivent contribuer à une économie responsable, à la coconstruction de solutions, à la diffusion et au partage de savoir-faire, et au dialogue.
Dans le cadre de son partenariat avec les Nations Unies, le groupe Manitou a remporté la finale de la 2 E édition du challenge PRME en septembre 2020. Le projet lauréat a été présenté par des étudiants de l’Asian Institute of Management lors d’une finale sous format digital avec la présence notamment du Comité exécutif de Manitou Group et des collaborateurs. Après neuf mois de travail, le projet des étudiants, mené en collaboration étroite avec la Direction RSE du groupe, s’est distingué par son approche innovante de la prise en compte des enjeux RSE, actuels et futurs, de Manitou Group et de ses parties prenantes, et par son impact sur l’évolution de la stratégie RSE du groupe.
En juin 2020 a eu lieu la finale de la 4 e édition du challenge« Handling the Future ».Lancé fin 2019 à l’initiative des ressources humaines en accord avec la Direction des achats, le challenge a porté sur le thème:« New vision of sourcing : which transformation for which innovation? ».
Il a réuni 10 écoles et 29 équipes de 3 ou 4 étudiants. Chaque équipe a présenté un projet innovant sur le thème« Comment se feront les achats de demain » lors de la finale, pour la première fois en digital.
Ce concours entre écoles contribue à promouvoir et encourager l’innovation dans l’industrie tout en développant des partenariats de proximité entre le groupe et les écoles de la région.
Par ailleurs, le groupe s’engage localement en région Pays de la Loire à travers ses interactions avec les acteurs locaux: la COMPA(Communauté de Commune du Pays d’Ancenis),l’ADIRA(Association pour le Développement Industriel et économique de la Région d’Ancenis),les DRO(Dirigeants Responsables de l’Ouest)ou encore la plateforme RSE de Nantes Métropole et la CCI de Nantes Saint-Nazaire. Les actions concernent autant des initiatives liées à l’économie circulaire sur le territoire que d’autres sujets RSE.
Pour la 3 e année consécutive, le groupe poursuit son partenariat avec Social Change, un événement majeur de la RSE. Organisée à distance cette année, la plateforme digitale a rassemblé plus de 1 100 personnes lors de cette 3 e édition et l’événement a fédéré les acteurs publics et privés de la Métropole et de la région. Manitou Group a notamment apporté son témoignage au cours de la table ronde« Crise sanitaire, comment les entreprises font face ? »avec d’autres acteurs du territoire. Tous œuvrent dans le même sens: mettre au cœur de l’entreprise le développement durable et les enjeux sociétaux.
3.4.5. VERS PLUS DE SOLIDARITÉ
Le groupe Manitou estime avoir pour responsabilité de partager ses engagements environnementaux, sociaux et sociétaux avec les communautés afin d’encourager les autres acteurs à créer des initiatives similaires. Les actions du groupe doivent avoir un impact positif sur les territoires.
En 2020, Manitou Group a apporté son soutien à l’hôpital de Modène(en Italie)en effectuant un don de 100 000 euros destiné à l'achat d'équipements sanitaires, et aux professionnels de santé en France avec le don de 20 000 masques. Aux États-Unis, la Fondation Gehl a fait don de 500 visières de protection à l’hôpital de Milwaukee.
LA POLITIQUE DE MÉCÉNAT
À travers les métiers, le groupe est présent sur des territoires variés et étendus, en capacité de toucher une grande diversité d’acteurs et de parties prenantes.
Depuis plusieurs années, des actions diverses sont menées à l’initiative des collaborateurs, en partenariat avec le réseau de concessionnaires, afin d’améliorer le quotidien des populations mais aussi d’avoir un impact plus vertueux sur l’environnement.
En 2018, une politique de mécénat groupe, centrée sur l’éducation, a été lancée. Depuis, le groupe accompagne les nouvelles générations dans leur développement personnel et professionnel sur tous les territoires où
il est présent. Un comité de pilotage, composé de deux membres du Comité exécutif et des Directions RSE et communication, est en charge de la revue des projets éducatifs et environnementaux proposés par les collaborateurs. Enfin, pour donner l’opportunité à tous les collaborateurs de s’engager dans des projets citoyens, le groupe s’est fixé l’objectif de donner 2 200 heures en 2022 pour des actions d’engagement solidaire.
Axe fort de la politique RSE du groupe, la démarche de mécénat de compétences des salariés a été lancée en 2019 en France, aux États-Unis, en Italie, en Inde et à Singapour. L’objectif de 1 500 heures de volontariat fixé pour l’année 2020 est largement atteint: plus de 4 100 heures réalisées auprès d’associations, d’écoles et d’entreprises d’insertion pour les communautés locales (contre plus de 1 500 en 2019).
À titre d’exemple, aux États-Unis, le groupe est partenaire d’un programme d’aide et de soutien aux communautés locales grâce auquel les collaborateurs réalisent des missions de mécénat.
En France, le groupe a renforcé son engagement auprès d’une entreprise sociale apprenante ayant pour but l’insertion sociale et professionnelle de personnes en situation de précarité ou d’exclusion. Ce nouveau partenariat de deux ans comprend un don en nature, du mécénat financier et l’opportunité pour les salariés du groupe de réaliser des missions de mécénat de compétences auprès des salariés de l’association.
Fort de ce succès, le groupe Manitou continue sur sa lancée avec la poursuite du programme dans la nouvelle feuille de route RSE.
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 63
3.5. LA PERFORMANCE RSE DU GROUPE
Fort de son engagement RSE, le groupe Manitou est régulièrement reconnu en externe pour sa performance.
Dans ce chapitre se trouvent également des informations méthodologiques sur les calculs des indicateurs et les tableaux de concordance avec les standards majeurs.
PRIX ET RÉCOMPENSES
La performance du groupe en matière de RSE est reconnue et récompensée par la présence du groupe dans les indices les plus significatifs en matière de RSE et par l’intermédiaire de plusieurs prix, notamment :
Le groupe Manitou répondait pour la huitième année consécutive au questionnaire du Gaïa Index, indice boursier national, avec un classement stable par rapport à 2019. Manitou Group se positionne à la 18 e place du classement général(sur 230)et à la 15 e place du classement«CA> 500 millions d’euros » (sur 81).
Le groupe Manitou a été classé 79 e/250 dans le palmarès 2021 établi par le magazine Le Point des entreprises les plus responsables de France. Le panel initial était composé de 2 000 entreprises employant plus de 500 salariés et ayant leur siège en France.
Une récompense concernant les ressources humaines: le prix du 2 e meilleur employeur en France du magazine Capital.
Parmi les distinctions concernant les produits et solutions figure le prix ERA–prix du comité technique :Manitou Group a été récompensé par l’Association européenne des loueurs pour les solutions développées pour les sociétés de location, et notamment dans les aspects sécurité et environnement.
NOTE MÉTHODOLOGIQUE
La mise en place d’un système de reporting extra-financier annuel au sein du groupe Manitou répond à plusieurs objectifs :
▪piloter la performance sociale, environnementale et sociétale du groupe ;
▪communiquer de manière transparente sur les grands enjeux RSE et les actions du groupe ;
▪respecter la déclaration de performance extra-financière(décret du 9 août 2017).
À ce titre, le groupe s’est inspiré des lignes directrices GRI(Global Reporting Initiative),respecte les principes du Pacte Mondial, et inscrit sa
feuille de route dans les objectifs de développement durable des Nations Unies.
La Direction RSE peut être contactée via le formulaire de contact du site
https://www.manitou-group.com/fr/
PÉRIMÈTRE
Depuis le premier exercice de reporting en 2012, le groupe s’est doté de procédures de reporting et a adopté une organisation adaptée pour la collecte des informations à publier. Le périmètre des informations, initialement restreint à la France(Manitou BF),est progressivement étendu. Le périmètre en 2020 a concerné ce qui suit :
Pour les indicateurs environnementaux :
▪l’ensemble des sites français, italiens, indiens et des sites de production aux États-Unis(83,03%de l’effectif)est concerné par l’intégralité des indicateurs. En 2020 ce périmètre de reporting inclut 9 des 10 sites de production du groupe(dont le plus important site industriel du groupe et centre logistique avec plus de 2 000 commandes par jour) ;
▪le périmètre de reporting a été repris sur 28 %des indicateurs en 2019 avec l’intégration de l’Inde pour les consommations d’eau et le site de Madison aux États-Unis pour la production de déchets. Le périmètre 2019 est donc homogène avec le périmètre 2020 ;
▪les trois centres logistiques de Belvidere(États-Unis- 31 collaborateurs, 430 commandes par jour),Singapour et Greater Noida en Inde(40 commandes par jour)sont exclus. Le site de magasinage en France(36 collaborateurs)est également exclu du reporting environnemental.
Pour les indicateurs sociaux: le périmètre du reporting social couvre l’ensemble des filiales du groupe Manitou pour les informations sociales relatives aux effectifs, et ce, depuis 2015. L’Italie, les États-Unis, la France et l’Inde(couvrant 83%des effectifs)incluent des indicateurs liés à la rémunération, à la formation à la sécurité ainsi qu’à l’accidentologie des salariés. Les indicateurs sur la formation, l’accidentologie des intérimaires et l’absentéisme couvrent la France et l’Italie (57 % des effectifs).
Le périmètre France s’entend hors LMH(36 salariés)et CFM Île-de-France (création au 01/01/2017).Le service d’audit interne réalise des audits (RH) sur l’ensemble des filiales.
Dans le cadre du pilotage global des objectifs RSE 2018-2022, des indicateurs ont été intégrés pour mieux rendre compte de l’avancée des plans d’action. Leur périmètre est le groupe.
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PROCÉDURE
Les procédures de suivi se déploient à travers trois outils principaux :
▪les guides méthodologiques, qui permettent de clarifier l’organisation du reporting ;
▪les tableaux de bord pour chaque thématique(environnement, social) ;
▪Le suivi du contrôle interne.
Chacun des indicateurs est suivi de manière semestrielle ou annuelle.
La cohérence(périmètre et définition de l’indicateur)est vérifiée par les pilotes thématiques, à qui sont envoyées les données. Enfin, un contrôleur interne, indépendant de la procédure, est nommé pour valider ou challenger les indicateurs, en les mettant en lien avec les plans d’action déployés dans l’année ou en les confrontant à des données sources.
Afin de répondre à ses obligations réglementaires exigées par l’ordonnance n°2017-1180 du 19 juillet 2017 et au décret n°2017-1265 du 9 août 2017, le groupe Manitou a désigné le cabinet Grant Thornton afin d’attester de la présence et de la sincérité des informations sociales, environnementales et sociétales publiées dans son rapport de gestion.
PRÉCISIONS MÉTHODOLOGIQUES SUR LES OBJECTIFS RSE 2018-2022 DU GROUPE
Le reporting extra-financier couvre la période du 1 er janvier au 31 décembre de chaque année. L’année de référence pour les objectifs associés à une réduction est 2017.
2020 a été l’occasion de renforcer le processus de reporting et d’améliorer l’outil de pilotage quant à l’atteinte des objectifs de la feuille de route 2018-2022.
Vers plus d’optimisation: la quantité de machines labellisées Reduce* sera triplée.
*Machines dont le test mesure de consommation d’énergie a été réalisé selon le protocole de test de l’entreprise, ou la norme en vigueur si celle-ci existe, et dont le pack d’information Reduce Risks(incluant les vidéos, la notice d’instruction, le catalogue de pièces de rechange)est mis à disposition des utilisateurs sur la plateforme reduce-program.com.
Vers plus de fonctionnalité: le taux de réduction du coût total de possession(TCO)des 50%de machines les plus vendues(en chiffre d’affaires) sera multiplié par 5.
La mesure du TCO comprend quatre postes: la consommation de carburant, la maintenance préventive et corrective et la dépréciation.
Vers plus d’innovation: 100%des nouveaux projets intégreront des critères d’écoconception et de TCO.
Projet machine qui applique dans sa phase de conception au moins cinq actions parmi les critères de la checklist d’écoconception du groupe afin d’améliorer l’impact environnemental du produit sur son cycle de vie.
Vers plus de circularité: 8%du chiffre d’affaires pièces sera produit à partir de pièces rénovées ou réutilisées.
Les pièces rénovées,« Reman »,correspondent à une offre alternative à la pièce neuve d’origine, moins onéreuse et disponible sur stock(moteur, boîte de vitesses, turbos, réducteur de roue, etc.)commandable par le concessionnaire lors d’une réparation. La pièce défectueuse est retournée à Manitou Group, qui la rénovera et la remettra en stock. L’engagement du groupe dans une économie circulaire: la réduction et la valorisation des déchets et l’implication de fournisseurs locaux.
Vers plus de sécurité: les cibles de l’indicateur« Plus de sécurité »ont été revues sur un périmètre qui inclut les intérimaires, pour une meilleure adéquation avec le caractère international du groupe. Les ambitions 2022 ont pour nouvelle cible :atteindre un taux de fréquence de 13,95% et un taux de gravité des accidents du travail de 0,32%,pour les salariés et intérimaires.
La définition du taux de fréquence et de gravité des accidents est traitée ci-dessous dans les indicateurs sociaux.
Vers plus de parité: atteindre l’effectif total de 850 femmes au sein du groupe. Cet objectif concerne les femmes salariées(« salarié »étant défini ci-dessous).
Vers plus de bien-être: garantir que 100%des entités aient initié au moins une initiative pour améliorer l’expérience collaborateur.
Les initiatives prises en compte peuvent concerner l’amélioration de l’environnement de travail d’une partie significative des employés de l’entité, l’amélioration de la santé et la prévention des problèmes de santé, ou ayant un impact sur la qualité de la vie au travail. Les initiatives faites dans le cadre de la semaine du développement durable du groupe sont prises en compte.
Vers plus d’engagement: atteindre 72%d’employés engagés selon l’enquête interne d’opinion.
Tous les deux ans, le groupe Manitou mesure la motivation et la satisfaction de ses employés par le biais d’une enquête d’opinion réalisée par un tiers. Parmi les indicateurs mesurés, le groupe suit le taux d’engagement qui est mesuré avec ces quatre questions: Je suis fier de travailler pour mon entreprise-J’ai l’intention de rester longtemps dans mon entreprise-Je recommanderais mon entreprise comme un bon endroit pour travailler - Ma société me motive à aller plus loin.
Vers plus de valeur: 60%de fournisseurs qualifiés(>12/20)en matière de RSE après audit.
Un fournisseur qualifié a un score supérieur à 60 en termes de RSE. Ce score est mesuré grâce à une autoévaluation RSE effectuée par les fournisseurs côtés, et doit être confirmé via un audit sur site réalisé par les acheteurs.
Vers plus de confiance: 25%des ventes totales à nos concessionnaires seront labellisées« Concessionnaire Partenaire »(concessionnaires aux meilleures pratiques RSE).
Ceux-ci seront identifiés via une évaluation comprenant des points liés à la RSE.
Vers plus d’éthique: 100%des managers du groupe seront formés et sensibilisés à l’anticorruption.
Évaluation ISO 19600 du groupe.
La notion de« managers »est définie ci-dessous dans les indicateurs sociaux. L’objectif concerne le nombre de collaborateurs managers ayant validé leur formation anticorruption en ligne.
Le suivi de l’évaluation ISO 19600(système de management de la compliance)du groupe est mesuré selon l’avancée d’une feuille de route définissant les entités du groupe éligibles à cette évaluation.
Vers plus d’éducation: 1%du résultat net du groupe sera dédié au financement d’actions pour l’éducation.
Cet objectif concerne la politique de mécénat du groupe qui soutient les initiatives liées à l’éducation. Cette politique consultable sur l’intranet du groupe cadre le type d’actions que le groupe souhaite soutenir.
Vers plus de solidarité: 2 200 heures de volontariat seront offertes par le groupe.
Les initiatives de solidarité et de mécénat de compétences sont réalisées pour soutenir des associations à but non lucratif ou des écoles, et doivent être significatives et répondre aux besoins des associations locales ou communautés locales, en particulier en ce qui concerne l’éducation et l’environnement. Pour les employés, le congé est pris sur leur temps de travail.
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 65
PRÉCISIONS MÉTHODOLOGIQUES–ANALYSE DE MATÉRIALITÉ
Sur la base de l’expertise d’une équipe projet, interne et externe, des différents travaux menés par le groupe jusqu’alors(1 re analyse de matérialité, mapping des risques du groupe, questionnaires ESG de nos parties prenantes et suivi des signaux émergents),l’analyse de matérialité 2020 a été réalisée selon les étapes suivantes.
▪L’identification des enjeux environnementaux, sociaux, sociétaux et de gouvernance, actuels et futurs, pertinents pour Manitou Group et ses parties prenantes.
▪La priorisation, l’évaluation et la quantification des impacts de ces enjeux pour Manitou Group et pour ses parties prenantes sur la base de l’analyse des résultats de la consultation RSE 2020.
▪La représentation matricielle de la matérialité de chaque enjeu en croisant l’importance de l’enjeu pour les parties prenantes avec son importance stratégique pour Manitou Group.
Les conclusions de cette étude, menée de janvier à septembre 2020, ont été partagées avec le Comité exécutif et le Conseil d’administration pour valider la nouvelle feuille de route RSE 2021-2025.
PRÉCISIONS MÉTHODOLOGIQUES-INDICATEURS SANTÉ, SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT
Pour faciliter le reporting, les indicateurs environnementaux sont collectés sur la période du 1 er décembre au 30 novembre.
«Chariot équivalent MLT 735»:les sites produisant des gammes et des tailles différentes de machines, le groupe a choisi un indicateur commun, le MLT 735 de la gamme agricole, afin de faciliter la compréhension et d’harmoniser la restitution des indicateurs. Le groupe divise le tonnage de production des sites par 7,01, poids en tonnes du MLT 735.
Déchets: la classification européenne des déchets est utilisée pour définir l’appartenance des déchets aux différentes catégories de déchets dangereux, non dangereux recyclables et non recyclables.
Recyclage ou valorisation matière: retraitement des matériaux ou substances contenus dans les déchets au moyen d’un procédé de production de telle sorte qu’ils donnent naissance ou sont incorporés à de nouveaux produits, matériaux ou substances. Cela inclut le retraitement des matières organiques, mais n’inclut pas la valorisation énergétique.
Réutilisation: utilisation directe du déchet, sans effectuer de procédé pour le transformer.
Valorisation énergétique: utilisation d’une source d’énergie résultant du traitement des déchets.
Enfouissement : mise en décharge ou stockage sous-terrain.
Émissions de Composés Organiques Volatils(COV):les émissions sont évaluées par calcul d’un bilan matière.
Les coefficients de teneur en solvants ont été appliqués pour l’évaluation des émissions de COV des peintures et solvants. Peinture en phase aqueuse :0,09 /peinture en phase solvant(polyuréthane) :0,52/ peinture en phase solvant(glycérophtalique) :0,65/diluant de nettoyage, solvant : 1.
Eau prélevée :la consommation totale distribuée par le réseau d’eau est calculée à partir des factures d’eau.
Peinture :la consommation est évaluée sur la base des quantités achetées dans l’année, se rapprochant de manière significative des quantités utilisées, au regard de la fréquence des achats de peinture (quantités achetées).
Énergie: la consommation d’énergie considérée est la consommation achetée d’électricité et de gaz.
GES: les émissions de gaz à effet de serre des sites de production(scopes 1 et 2)mesurent l’impact des consommations de gaz, d’électricité, de gasoil non routier, de gasoil arctique et des fuites de gaz réfrigérants (depuis 2019).Les gaz de soudure sont exclus pour leur caractère non significatif. Les facteurs d’émissions, remis à jour en 2018 le seront à nouveau dans trois ans(base Ademe)et tiennent compte du mix énergétique des pays dans lesquels le groupe opère. Les fuites de gaz réfrigérants concernent les fuites des climatisations des machines neuves sur les lignes d’assemblage, ainsi que les fuites des systèmes de climatisation fixes.
Absentéisme pour maladie: les arrêts maladie considérés sont les arrêts validés par l’organisme référent du pays(CPAM en France).Le nombre d’heures travaillées théoriques correspond au nombre d’heures théoriques, moins les jours de congé collectifs.
Accidents du travail: le taux de fréquence est le nombre d’accidents avec arrêt x 1 000 000/nombre d’heures travaillées réel. Le taux de gravité est le nombre de jours d’arrêt x 1 000/nombre d’heures travaillées réel. Le groupe compte les maladies professionnelles distinctes: lorsqu’un même salarié est atteint de deux maladies professionnelles distinctes, le groupe compte deux maladies. Depuis 2015, l’indicateur comptabilise les maladies professionnelles reconnues.
Maladies professionnelles déclarées: l’indicateur a été revu en 2020 et l’historique repris, pour reporter le nombre de maladies professionnelles déclarées dans l’année au lieu du nombre de maladies professionnelles reconnues dans l’année. Dans un souci d’harmonisation des pratiques et d’homogénéité de l’indicateur, son périmètre concerne La France–hors LMH et CFM Île-de-France.
PRÉCISIONS MÉTHODOLOGIQUES-INDICATEURS SOCIAUX
Le reporting extra-financier couvre la période du 1 er janvier au 31 décembre de chaque année.
Salarié: collaborateur lié par un contrat de travail avec la société Manitou ou l’une de ses sociétés-hors les sociétés non consolidées. Il s’agit des CDI et CDD(incluant les VIE)présents au 31 décembre, qu’ils soient à temps complet ou à temps partiel. Les contrats de professionnalisation ou d’apprentissage, les personnes en congé sabbatique, maternité, parental ou maladie sont comptabilisés dans l’effectif. Les stagiaires ne sont pas comptabilisés dans les salariés. Les expatriations et les détachés sont comptabilisés par le pays d’accueil.
Effectifs
▪Effectif France: les salariés employés par Manitou BF, LMH et CFM Île-de-France ne sont pas compris dans le périmètre(filiales avec effectif non significatif).
▪Effectif Italie : salariés employés par Manitou Italia.
▪Effectif États-Unis : salariés employés par Manitou Americas.
▪Effectif Inde : salariés employés par Manitou Equipment India.
Cadre: tout collaborateur dont le poste a été évalué en tant que tel par l’outil Global Grading System (méthodologie Towers Watson).
Cadre États-Unis: tout collaborateur ayant une IC(Incentive Compensation).
Employé: tout collaborateur qui est en support des processus de production ou en support d’autres processus comme la conception ou la distribution.
Opérateur: tout collaborateur dont l’activité essentielle est de contribuer directement au processus de production.
Embauche: toute conclusion d’un contrat de travail qu’il soit d’une durée définie ou indéterminée, dans l’année considérée. Une embauche n’est pas comptée lorsqu’un CDD est renouvelé pour le même motif. Deux embauches sont comptabilisées lorsque deux CDD s’enchaînent après une période de carence, lorsque le motif du contrat change, ou lorsqu’un CDD est ensuite embauché en CDI. Les mobilités ne sont pas considérées comme des embauches. Les expatriations et les détachements de salariés ne sont pas considérés comme des embauches.
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Formation: le volume d’heures de formation entre le 1 er janvier et le 31 décembre de chaque année est pris en compte pour les salariés(CDI et CDD),que la formation soit dispensée en interne ou en externe, que l’intervenant soit agréé ou non. Le CPF est inclus dans les heures de formation. Seules les formations avec feuille d’émargement ou attestation de présence sont prises en compte pour cet indicateur. Les heures réelles de formation sont comptabilisées. Les heures de formation sont comptabilisées dans l’année du plan de formation auquel elles sont rattachées. La formation à la santé et la sécurité regroupe par exemple les formations CACES, transport de matières dangereuses, ATEX, etc. Elle inclut les formations en interne.
Effort de formation: les coûts de formation concernent les coûts de salaires des personnes formées, les frais pédagogiques, les coûts potentiels de matériel/d’organisation, les coûts de transport et de
logistique, les coûts de salaires des formateurs internes, les contributions obligatoires (ex. OPCAIM, Fongecif) déduction faite des subventions.
Accès à la formation: depuis 2019, les taux d’accès à la formation des salariés et des intérimaires sont calculés à partir du nombre moyen de salariés mensuel et du nombre d’intérimaires au 31/12, et non à partir du nombre de salariés au 31/12 comme c’était le cas jusqu’en 2018.
Handicap: une personne est considérée en situation de handicap lorsqu’elle est reconnue par un organisme ou une institution dans les conditions fixées par la réglementation en vigueur.
Index de parité France :calculé sur l’analyse des données de l’année précédente.
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 67
3.6. RAPPORT DE L’ORGANISME TIERS INDÉPENDANT, SUR LA DÉCLARATION CONSOLIDÉE DE PERFORMANCE EXTRA-FINANCIÈRE FIGURANT DANS LE RAPPORT DE GESTION
Exercice clos le 31 décembre 2020
Aux actionnaires,
En notre qualité d’organisme tiers indépendant de la société Manitou BF, accrédité par le COFRAC sous le numéro n°3-1080, nous vous présentons notre rapport sur la déclaration consolidée de performance extra-financière relative à l’exercice clos le 31 décembre 2020(ci-après la« Déclaration»),présentée dans le rapport de gestion en application des dispositions légales et réglementaires des articles L. 225 102-1, R. 225-105 et R. 225-105-1 du Code de commerce.
R ESPONSABILITÉ DE LA SOCIÉTÉ
Il appartient au Conseil d’administration d’établir une Déclaration conforme aux dispositions légales et réglementaires, incluant une présentation du modèle d’affaires, une description des principaux risques extra-financiers, une présentation des politiques appliquées au regard de ces risques ainsi que les résultats de ces politiques, incluant des indicateurs clés de performance.
La Déclaration a été établie en appliquant les procédures de la société(ci-après le«Référentiel»)dont les éléments significatifs sont présentés dans la Déclaration.
I NDÉPENDANCE ET CONTRÔLE QUALITÉ
Notre indépendance est définie par les dispositions prévues à l’article L. 822-11-3 du Code de commerce et le Code de déontologie de la profession. Par ailleurs, nous avons mis en place un système de contrôle qualité qui comprend des politiques et des procédures documentées visant à assurer le respect des règles déontologiques, de la doctrine professionnelle et des textes légaux et réglementaires applicables.
R ESPONSABILITÉ DE L’ORGANISME TIERS INDÉPENDANT
Il nous appartient, sur la base de nos travaux, de formuler un avis motivé exprimant une conclusion d’assurance modérée sur :
▪la conformité de la Déclaration aux dispositions prévues à l’article R. 225-105 du Code de commerce ;
▪la sincérité des informations fournies en application du 3°du I et du II de l’article R. 225 105 du Code de commerce, à savoir les résultats des politiques, incluant des indicateurs clés de performance, et les actions, relatifs aux principaux risques, ci-après les«Informations».
Il ne nous appartient pas, en revanche, de nous prononcer sur :
▪le respect par la société des autres dispositions légales et réglementaires applicables, notamment en matière de plan de vigilance et de lutte contre la corruption et l’évasion fiscale ;
▪la conformité des produits et services aux réglementations applicables.
N ATURE ET ÉTENDUE DES TRAVAUX
Nos travaux décrits ci-après ont été effectués conformément aux dispositions des articles A. 225 1 et suivants du Code de commerce déterminant les modalités dans lesquelles l’organisme tiers indépendant conduit sa mission et selon la norme internationale ISAE 3000-Assurance engagements other than audits or reviews of historical financial information.
Nous avons mené des travaux nous permettant d’apprécier la conformité de la Déclaration aux dispositions réglementaires et la sincérité des Informations :
▪nous avons pris connaissance de l’activité de l’ensemble des entreprises incluses dans le périmètre de consolidation, de l’exposé des principaux risques sociaux et environnementaux liés à cette activité ;
▪nous avons apprécié le caractère approprié du Référentiel au regard de sa pertinence, son exhaustivité, sa fiabilité, sa neutralité et son caractère compréhensible, en prenant en considération, le cas échéant, les bonnes pratiques du secteur ;
▪nous avons vérifié que la Déclaration présente les informations prévues au II de l’article R. 225-105 lorsqu’elles sont pertinentes au regard des principaux risques et comprend, le cas échéant, une explication des raisons justifiant l’absence des informations requises par le 2 e alinéa du III de l’article L. 225-102-1 ;
▪nous avons vérifié que la Déclaration présente le modèle d’affaires et les principaux risques liés à l’activité de l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation, y compris, lorsque cela s’avère pertinent et proportionné, les risques créés par ses relations d’affaires, ses produits ou ses services ainsi que les politiques, les actions et les résultats, incluant des indicateurs clés de performance ;
Nous avons consulté les sources documentaires et mené des entretiens pour :
▪apprécier le processus de sélection et de validation des principaux risques ainsi que la cohérence des résultats, incluant les indicateurs clés de performance retenus, au regard des principaux risques et politiques présentés, et
▪corroborer les informations qualitatives(actions et résultats)que nous avons considérées les plus importantes.
Nous avons vérifié que la Déclaration couvre le périmètre consolidé, à savoir l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation conformément à l’article L. 233-16 ;
Nous avons pris connaissance des procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par l’entité et avons apprécié le processus de collecte visant à l’exhaustivité et à la sincérité des Informations ;
Pour les indicateurs clés de performance et les autres résultats quantitatifs que nous avons considérés les plus importants, nous avons mis en œuvre :
▪des procédures analytiques consistant à vérifier la correcte consolidation des données collectées ainsi que la cohérence de leurs évolutions ;
▪des tests de détail sur la base de sondages, consistant à vérifier la correcte application des définitions et procédures et à rapprocher les données des pièces justificatives. Ces travaux ont été menés auprès d’une sélection d’entités contributrices et couvrent entre 56%et 81%des données consolidées sélectionnées pour ces tests ;
Nous avons apprécié la cohérence d’ensemble de la Déclaration par rapport à notre connaissance de l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de consolidation.
Nous estimons que les travaux que nous avons menés en exerçant notre jugement professionnel nous permettent de formuler une conclusion d’assurance modérée; une assurance de niveau supérieur aurait nécessité des travaux de vérification plus étendus.
68
M OYENS ET RESSOURCES
Nos travaux ont mobilisé les compétences de quatre personnes et se sont déroulés entre octobre 2020 et février 2021 pour une durée totale d’intervention d’environ quatre semaines.
Nous avons fait appel, pour nous assister dans la réalisation de nos travaux, à nos spécialistes en matière de développement durable et de responsabilité sociétale. Nous avons mené des entretiens avec les personnes responsables de la préparation de la Déclaration.
C ONCLUSION
Sur la base de nos travaux, nous n’avons pas relevé d'anomalie significative de nature à remettre en cause le fait que la Déclaration de performance extra-financière est conforme aux dispositions réglementaires applicables et que les Informations, prises dans leur ensemble, sont présentées de manière sincère, conformément au Référentiel.
C OMMENTAIRES
Sans remettre en cause la conclusion exprimée ci-dessus et conformément aux dispositions de l’article A. 225-3 du Code de commerce, nous formulons les commentaires suivants: pour les indicateurs environnementaux du groupe présentés dans la partie «Management environnemental»,la nouvelle organisation a permis de clarifier les rôles et responsabilités dans la chaîne de collecte et de renforcer les contrôles internes. Pour autant et compte tenu de l’intégration aboutie de l’ensemble des sites de production du groupe, l’outil de collecte et de consolidation est encore limité pour assurer un reporting robuste et gagner en efficacité.
Neuilly-sur-Seine, le 16 avril 2021.
L’Organisme Tiers Indépendant Grant Thornton
Membre français de Grant Thornton International
Vincent Frambourt Tristan Mourre
Associé Directeur
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70
4. RISQUES ET CONTRÔLES
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4.1. CADRE GÉNÉRAL DE LA GESTION DES RISQUES 72
4.2. ORGANISATION DE LA GESTION DES RISQUES 72
4.3. CARTOGRAPHIE DES RISQUES 73
4.4. FACTEURS DE RISQUES 74
4.5. ASSURANCES 77
4.6. CONTRÔLES 78
72
4.1. CADRE GÉNÉRAL DE LA GESTION DES RISQUES
Les activités du groupe Manitou évoluent dans un environnement en constante évolution. Le groupe est exposé à la survenance potentielle d’événements qui pourraient avoir des conséquences négatives sur ses activités.
Ces conséquences peuvent être financières mais également extra-financières: une atteinte liée à l’image et la réputation peut également avoir un impact négatif sur le groupe et ses activités.
Les différents risques exposés dans ce chapitre ne constituent pas une liste exhaustive. D’autres risques dont le groupe Manitou n’a pas connaissance ou considérés comme non spécifiques ou non significatifs ne sont pas mentionnés. Les éléments reportés correspondent à un impact net financier.
L’évaluation et le management des risques font partie intégrante de la gestion opérationnelle et stratégique du groupe. La gestion des risques consiste à identifier, évaluer et atténuer les risques susceptibles d’affecter le bon fonctionnement de l’entreprise. Elle contribue également à orienter la stratégie du groupe dans son développement et à optimiser le pilotage de ses ressources pour assurer l’atteinte de ses objectifs.
Le groupe s’est doté d’un dispositif de contrôle interne basé sur l'auto-évaluation des filiales consolidées. A partir du 1 er janvier 2021, les résultats du questionnaires d’auto-évaluation seront systématiquement mis en perspective avec les conclusions des audits internes.
Le groupe Manitou a examiné, sur l’ensemble de son périmètre consolidé, les risques(événements néfastes dont la réalisation est incertaine)qui pourraient avoir un impact financier, extra-financier et/ou réputationnel négatif.
En application du règlement(UE)2017/1129(règlement prospectus) entré en vigueur le 21 juillet 2019, la présentation des facteurs de risques consiste en une sélection restreinte de risques nets spécifiques et significatifs, après gestion et couverture. Ils sont regroupés dans six catégories et présentés au sein de chacune d’elles par ordre d’importance.
Le document présente les neuf facteurs de risques les plus significatifs et spécifiques pouvant peser sur son activité. Le document rappelle qu’il est confronté à des risques génériques bien identifiés dans la cartographie, comme l’ensemble des groupes industriels de sa taille, gérés par le Comité exécutif, supervisés par le Comité d’audit et partagés avec le Conseil d’administration.
4.2. ORGANISATION DE LA GESTION DES RISQUES
La gestion des risques est organisée autour de trois lignes de maîtrise présentées ci-dessous.
MODÈLE DES TROIS LIGNES DE MAÎTRISE DES RISQUES DU GROUPE MANITOU
Adapté de l’article 41 de la directive ECIIA/FERMA relative à la directive européenne sur le droit des sociétés.
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 73
4.2.1. LA PREMIÈRE LIGNE DE MAÎTRISE DES RISQUES
A)LA LIGNE MANAGÉRIALE(OPÉRATIONS) :
▪met en œuvre la stratégie en tenant compte des risques d’exécution et identifie les objectifs en fonction des risques de déviation ;
▪coordonne les différentes fonctions de l’entreprise et les relations avec les parties prenantes ;
▪est mandatée pour représenter l’entreprise vis-à-vis des tiers; elle forme une chaîne de délégation et assume la responsabilité civile et pénale y afférente ;
▪s’appuie sur le système de contrôle interne pour autoévaluer ses risques.
B)LE CONTRÔLE INTERNE :
▪vise à s’assurer du respect des lois et règlements ;
▪permet de vérifier l’application effective des règles de gouvernance ;
▪évalue le fonctionnement des processus ;
▪garantit la fiabilité des informations financières ;
▪s’appuie sur un questionnaire d’autoévaluation révisé en 2016 qui est déployé sur l’ensemble des entités contrôlées du groupe.
Comme tout système de contrôle, ce dispositif ne saurait fournir une garantie totale de l’efficacité des opérations. Il vise en priorité à identifier les risques opérationnels et à s’assurer du déploiement du plan d’action ad hoc afin d’en garantir la maîtrise.
Le dispositif de contrôle interne est placé sous la responsabilité du directeur financier du groupe.
4.2.2. LA DEUXIÈME LIGNE DE MAÎTRISE DES RISQUES
Elle apporte le support nécessaire à la première ligne pour :
▪définir les rôles et les responsabilités et fixer les objectifs relatifs à leur mise en œuvre ;
▪élaborer le référentiel de gestion des risques ;
▪identifier et maîtriser des risques dans une approche structurée et ciblée des enjeux du groupe Manitou et de ses activités ;
▪aider la ligne managériale à définir et déployer les processus et les contrôles afin de gérer les risques ;
▪observer l’évolution et anticiper les risques émergents ;
▪surveiller l’adéquation et l’efficacité du contrôle interne, notamment en ce qui concerne l’efficience du reporting, la conformité aux lois et règlements ;
▪proposer et soutenir la remédiation des défaillances en temps.
4.2.3. LA TROISIÈME LIGNE DE MAÎTRISE DES RISQUES
La fonction d’audit interne assure la troisième ligne de maîtrise :
▪en évaluant la maîtrise des règles opérationnelles et fonctionnelles et l’exécution des opérations en relation avec les préoccupations de l’organisation.
▪en vérifiant la pertinence et la conformité aux règles, normes, procédures, lois et règlements, des procédures internes ;
▪en aidant le groupe Manitou à atteindre ses objectifs grâce à une approche systématique et disciplinée pour évaluer et améliorer l’efficacité des processus de gestion, de contrôle et de gouvernance de l’organisation ;
Le département de l’audit interne est l’une des trois composantes de la direction Audit, Risques et Compliance placés sous la double autorité du Président du Comité d’audit et du Secrétaire général du groupe Manitou, afin de garantir son indépendance.
La direction Audit, Risques et Compliance rend compte périodiquement au Comité exécutif et au Comité d’audit du niveau global de contrôle concernant les risques et la gouvernance du groupe et de ses filiales contrôlées, ainsi que des améliorations potentielles de ses processus.
Le rôle du Comité d’audit est décrit dans le chapitre 5.
4.3. CARTOGRAPHIE DES RISQUES
Elle permet d’appréhender l’évolution des risques existants et d’anticiper les risques émergents sur l’ensemble de ses activités qui devront être maîtrisés par les différentes divisions et fonctions transverses du groupe Manitou. Le processus de cartographie des risques a été révisé en 2019.
Les risques sont évalués, en sus de leur impact financier, sur leurs conséquences humaines, environnementales et réputationnelles.
La direction Audit, Risques et Conformité est chargée de l’animation de ce processus. Elle formalise les risques et assure le suivi de l’avancement des plans d’action placés sous la responsabilité des membres du Comité exécutif.
Le Comité exécutif définit la priorisation des ressources sur les plans d’action.
La direction Audit, Risques et Conformité présente périodiquement les avancées des plans d’action au Comité d’audit, qui s’assure que les moyens nécessaires sont bien mis en œuvre.
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4.4. FACTEURS DE RISQUES
Les risques auxquels le groupe estime être exposé sont regroupés dans six catégories. Les facteurs de risques sont présentés dans chaque catégorie par ordre d’importance.
COVID-19
La communication de l’AMF datée du 23/03/2020 concernant« les dépôts des documents d’enregistrement universels et règles d’information permanente dans le contexte de la crise de la Covid-19 »invite l’entreprise à se prononcer sur ses impacts. La pandémie de la Covid-19 a eu et pourrait continuer à avoir des impacts sanitaires, humains, économiques, financiers et politiques.
Dès le mois de février 2020, le groupe s’est doté d’une cellule de coordination qui a centralisé l’ensemble des alertes, communiqué auprès de ses collaborateurs et de ses parties prenantes. Elle a agi pour proposer au Comité exécutif des solutions d’arbitrage concernant la protection des salariés et les décisions opérationnelles. Les membres de la cellule de crise ont immédiatement déployé des plans d’action permettant la poursuite des opérations en tenant compte des exigences imposées par la pandémie. La cellule de crise a ensuite été dissoute à la fin du premier semestre lorsque l’ensemble des activités du groupe étaient opérantes.
Sur les aspects sanitaires et humains, le groupe continue à appliquer les recommandations gouvernementales des pays où il est présent. Les postes de travail ont été aménagés et le télétravail déployé lorsque la situation le requérait.
Sur les aspects économiques, la crise a conduit les clients du groupe Manitou à réduire brutalement leurs investissements. Dès la confirmation de l'arrivée d’un vaccin, l'ensemble des marchés et des géographies a connu un rebond très fort des prises de commandes. Le groupe et l’ensemble de sa supply chain abordent l’année 2021 avec un enjeu de montée en cadence des opérations et avec des risques de disponibilité de certains composants ainsi qu’une forte inflation des matières premières.
Sur les aspects financiers, la séquence de crise et de forte reprise peut amener une augmentation de défaillances de nos parties prenantes, de litiges précontentieux et contentieux sur la clause de non-exécution, du risque de change, de liquidité, et/ou de tout autre agrégat financier qui pourrait être impacté par une évolution inhabituelle d’indices, paramètres, etc. sur lesquels reposent leur valorisation.
Sur les aspects politiques nationaux et internationaux, la séquence de crise et de forte reprise conduit à la mise en place de nouvelles mesures gouvernementales, tant incitatives que contraignantes, qui pourraient avoir une incidence sur la reprise des activités du groupe, de ses parties prenantes, la circulation des biens et/ou des personnes ou de toute autre nature.
CATÉGORIE 1: LES RISQUES LIÉS AU PERSONNEL
RISQUES LIÉS À LA SANTÉ ET LA SÉCURITÉ DES COLLABORATEURS
IDENTIFICATION DU RISQUE
GESTION DU RISQUE
Manitou est un groupe Industriel international comprenant neuf sites de production, neuf centres logistiques et dix-neuf Manitou Centres où sont réalisées des opérations automatisées et manuelles de transformation, d’assemblage, d’essais statiques et dynamiques et de réparation.
La fréquence de survenance d’accidents est particulièrement concentrée sur les intervenants occasionnels(sous-traitants, intérimaires et visiteurs).
Le personnel effectuant des tâches les plus pénibles peut être exposé à des maladies professionnelles.
Au-delà des règles de sécurité obligatoires, le groupe Manitou s’est engagé dans un programme de certification ISO 45001 et a obtenu pour la première fois la certification ISO 45001 pour la société Manitou BF en France (quatre sites de production, plateforme logistique et siège social).
Le risque est audité annuellement dans le cadre des normes ISO 9001 et 14001 progressivement déployées au sein du groupe.
Le renforcement d’un système d’alerte associé à une plus grande harmonisation du reporting mensuel consolidé permet d’améliorer la réactivité et la mise en place de plans de remédiation, avec une attention particulière portée sur les risques graves ou fréquents.
Si les taux de fréquence et de sévérité restent élevés, le taux d’accidents avec arrêt de travail s’est amélioré de plus de 20%en 2020; passant de 13,87 en 2019 à 10,94 fin 2020.
Probabilité : possible / Impact : élevé
CATÉGORIE 2: LES RISQUES FINANCIERS
Il n'y a pas de risques matériels critiques et spécifiques identifiés dans cette catégorie.
Voir chapitre 7.1 « Comptes consolidés », note 13.2.2.
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 75
CATÉGORIE 3: LES RISQUES LIÉS AUX SYSTÈMES D’INFORMATION
RISQUES DE CYBERATTAQUES
IDENTIFICATION DU RISQUE
GESTION DU RISQUE
L’activité du groupe Manitou repose sur le bon fonctionnement de ses infrastructures informatiques et sur la disponibilité de ses systèmes d’information.
La digitalisation des outils de gestion, de production, de distribution et de maintenance du groupe l’expose à un risque d’attaque interne et externe.
Le dysfonctionnement, l’arrêt, la paralysie des systèmes informatiques et/ou le vol, l’altération ou la destruction des données auraient un impact significatif sur l’activité du groupe. Il pourrait également être victime d’une attaque ciblée qui aurait comme conséquence la fuite d’informations confidentielles et compromettrait l’atteinte de ses objectifs.
Le groupe a pris des mesures organisationnelles et techniques. Afin d’améliorer la réactivité technique, le Chief Information Security Officer (CISO)qui était rattaché à la Direction des risques est maintenant intégré aux équipes opérationnelles du Département informatique avec un rattachement fonctionnel au Secrétaire général.
Une politique de sécurité informatique basée sur les travaux du National Institute of Standards and Technology(NIST)a été définie pour l’ensemble du groupe.
Des opérations de sensibilisation des utilisateurs sont régulièrement menées. En complément des audits de sécurité, des tests de pénétration sont régulièrement réalisés.
Le groupe Manitou investit continuellement dans des moyens de protection, de détection et de correction afin de minimiser l’impact de ce facteur de risque.
En 2020, le groupe a fait face à une recrudescence de tentatives ou de cyberattaques qui n’ont pas eu d’incidence significative tant sur les opérations que sur la gestion et la confidentialité des données.
Probabilité : probable / Impact : élevé
CATÉGORIE 4: LES RISQUES EXTERNES
RISQUES LIÉ À LA CORRUPTION ET AUX PRATIQUES ANTICONCURRENTIELLES
IDENTIFICATION DU RISQUE
GESTION DU RISQUE
La présence internationale du groupe Manitou l’oblige au respect d’un grand nombre de lois et réglementations en perpétuelle évolution.
C’est notamment le cas de l’environnement juridique lié à la lutte contre la corruption et au respect de la concurrence.
Au-delà d’un acte isolé d’un collaborateur du groupe, le risque peut provenir de parties prenantes qui ignoreraient ou violeraient les obligations légales et/ou le cadre strict des règles.
Certains pays font l’objet de contrôles particuliers d’exportations, d’embargos partiels ou totaux; certaines entreprises sont détenues par des personnalités sous sanctions rendant impossible la vente de machines ou à double usage.
Le groupe Manitou doit donc s’assurer de la qualité du tiers et de la destination des machines sous peine de violer les règles imposées par l’Union européenne et/ou les États-Unis d’Amérique et/ou autres.
Le non-respect des lois et règlements en matière d’anticorruption ou du contrôle des exportations pourraient avoir de graves conséquences juridiques et financières pour le groupe et nuire gravement à sa réputation.
Le groupe Manitou est fermement engagé contre la corruption et les pratiques anticoncurrentielles. Il continue de renforcer son dispositif articulé autour des huit piliers de la loi 2016-1691, dite Sapin II.
En 2019, le groupe a lancé plusieurs initiatives dont un module de e-learning, qui, au 31 décembre 2019, a été suivi par 98%des cadres et employés. Une campagne mondiale de formation en présentiel sera lancée en 2021.
La plateforme indépendante de recueil des alertes déployée en 2019 permet à tout lanceur d’alerte, qu’il soit collaborateur du groupe ou externe, de déposer un signalement. Les signalements sont alloués à l’équipe d’audit interne composée de personnel certifié Certified Fraud Examiner (CFE).
Des procédures ont été déployées sur l’ensemble du groupe. Des contrôles du respect des règles d’exportation sont effectués.
Un double dispositif d’évaluation des tiers est mis en place afin d’anticiper toute opération présentant un risque de non-compliance.
Le groupe Manitou a poursuivi en 2020, au-delà des obligations de la loi Sapin II, le processus de préparation à la certification ISO 37001 d’une de ses filiales.
Le groupe a initié fin 2020 une nouvelle cartographie des risques anticorruption qui sera finalisée au cours du premier semestre 2021. Un audit général d’efficience du dispositif anticorruption du groupe est prévu en 2022.
Probabilité : possible / Impact : élevé
ÉTHIQUE DES AFFAIRES
Voir chapitre 3, note 3.1.1 « Risque lié à l’éthique des affaires ».
Probabilité : possible / Impact : élevé
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CATÉGORIE 5: LES RISQUES LIÉS À L’ACTIVITÉ
RISQUES LIÉS AUX ACHATS
IDENTIFICATION DU RISQUE
GESTION DU RISQUE
En tant qu’intégrateur, le groupe Manitou a un volume d’achats qui représente 66%de son chiffre d’affaires. Une rupture d’approvisionnement en composants de quelques semaines à plusieurs mois entraînerait de fortes perturbations de la chaîne de production. Une telle situation créerait des retards de livraison des machines et des annulations de commandes préjudiciables.
Le manque d’agilité ou la faible qualité de certains fournisseurs disposant d’un savoir-faire spécifique dans des activités clés peut avoir des conséquences significatives sur la performance du groupe.
La volatilité de nos marchés est supérieure à la capacité d’adaptation du système industriel, créant un risque de rupture lié aux limites capacitaires. Cela concerne également la disponibilité des matières premières et les transports.
Certains fournisseurs présentent des difficultés structurelles qui rendent impossible l’application de clauses contractuelles type« back to back » sans risquer d’accroître leurs difficultés.
Le groupe Manitou élargit son processus d’évaluation et de suivi permanent de ses fournisseurs critiques. Il développe également une stratégie de double approvisionnement pour certains composants.
Le groupe va déployer en 2021 un dispositif de fiabilisation des prévisions des ventes qui va permettre d’améliorer la planification de l’effort de production et de l’approvisionnement en composants.
À la fin du quatrième trimestre 2020, la supply chain était capable de supporter une augmentation d’activité d’un tiers par rapport au budget prévisionnel.
Ces actions sont renforcées par une amélioration de la fiabilité du panel fournisseurs et la contractualisation des relations commerciales.
Le groupe développe également des méthodologies de substitution accélérée des composants dans les délais les plus courts tout en garantissant la qualité, la sécurité et la capacité d’en assurer le service après-vente.
Probabilité : possible / Impact : très élevé
RISQUES LIÉS À L’OUTIL INDUSTRIEL
IDENTIFICATION DU RISQUE
GESTION DU RISQUE
Le risque d’observer un décalage structurel entre la demande mondiale et l’activité du groupe est lié aux évolutions des capacités industrielles et des chaînes d’approvisionnement et à l’anticipation des besoins du marché.
Le manque de personnels qualifiés, la forte dépendance à certains fournisseurs et le défaut de fiabilité de nos prévisions de ventes auraient un impact à moyen terme sur la performance de l’entreprise.
Pour préserver sa continuité d’exploitation, le groupe développe le principe de la double source avec certains de ses fournisseurs stratégiques.
Pour optimiser ses capacités de production, le groupe a lancé, début 2021, un projet dédié à la mise en place d’un nouvel outil collaboratif de prévision des volumes de vente, de gestion des stocks et de planification de la production(Initialement prévu en 2020, ce projet a été reporté en 2021 du fait de la pandémie).
Pour accompagner la croissance structurelle des marchés, le groupe travaille sur la rationalisation de ses implantations industrielles, sur la mise en service de sa nouvelle usine pour les nacelles, ainsi que sur l'intégration de nouvelles technologies pour la gestion de ses flux industriels. Des investissements structurants de modernisation sont par ailleurs en cours de planification.
Probabilité : Possible / Impact : élevé
CATÉGORIE 6: LES RISQUES LIÉS À L’ÉVOLUTION DES MARCHÉS
RISQUES LIÉS À L’ÉVOLUTION DU MARCHÉ
IDENTIFICATION DU RISQUE
GESTION DU RISQUE
Le groupe Manitou opère sur des marchés concurrentiels et cycliques où les principaux acteurs sont combatifs tant au niveau des prix que des conditions contractuelles.
Après une période de forte croissance de trois ans, le marché a enchaîné début 2020 un cycle baissier, amplifié pendant la période pandémique, avec un rebond fin 2020 constaté par un très fort niveau de prises de commandes qui semble marquer un point d’inflexion.
Une présence trop tardive ou limitée sur les marchés émergents serait préjudiciable au développement futur. L’offre d’une gamme produit trop limitée serait préjudiciable à l’attractivité des marques du groupe pour les concessionnaires indépendants.
Le groupe développe un nouveau plan produits et s’est doté d’un système d’intelligence économique pour améliorer sa réactivité grâce à une analyse de marché plus pertinente.
Cela lui permet d’améliorer sa compétitivité en termes de politique de prix et d’initier des programmes de développement de produits pour améliorer l’offre et répondre plus précisément aux besoins des clients.
Le groupe inscrit dans sa stratégie le renforcement des activités de service, par nature plus résilientes que la vente de machines. La performance commerciale de la division S&S en 2020 conforte cette stratégie.
La transformation digitale et l’amélioration de l’expérience client sont également au cœur de la nouvelle feuille de route afin d’optimiser et anticiper les aspirations du marché.
Probabilité : possible / Impact : très élevé
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 77
RISQUES LIÉS À LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE
IDENTIFICATION DU RISQUE
GESTION DU RISQUE
La recherche et l’innovation sont deux piliers du groupe qui contribuent à son développement. La protection de la propriété intellectuelle est essentielle pour les produits à forte valeur ajoutée technologique.
Le risque de ne pas déposer un brevet ou de commettre des erreurs dans la constitution du dossier expose le groupe à l’utilisation de ses inventions par des concurrents et le prive d’un avantage concurrentiel pendant plusieurs années. L’absence ou la mauvaise protection des brevets a un double impact :
▪elle prive le groupe de revenus supplémentaires qui pourraient être obtenus sous forme de licences ;
▪elle l'empêche de poursuivre les tiers qui utiliseraient la propriété intellectuelle de façon illicite pour contrefaçon.
L’utilisation par inadvertance de solutions brevetées par des tiers pourrait également entraîner des litiges avec les propriétaires des brevets.
Afin de se protéger contre le risque de contrefaçon, le groupe s’est doté d’un département dédié à la protection de la propriété intellectuelle.
La Direction de la recherche et de l’innovation s’assure du dépôt des brevets, gère le portfolio et développe un réseau de veille visant à identifier la captation et l’utilisation illicite de notre propriété intellectuelle par des tiers.
En 2020, le groupe Manitou a déposé 19 dossiers. À la clôture de l’exercice, le groupe détenait un portefeuille de 127 brevets dans son capital intellectuel et veille sur les brevets des concurrents lors de la conception de nouveaux matériels.
Probabilité : possible / Impact : élevé
RISQUES LIÉS À L’ÉVOLUTION DES PRIX DES MATIÈRES PREMIÈRES
IDENTIFICATION DU RISQUE
GESTION DU RISQUE
Les produits du groupe Manitou nécessitent une grande consommation d’aciers spéciaux et, dans une moindre mesure, de cuivre, d’aluminium, de plomb, de plastique et de caoutchouc.
L’évolution du prix de l’acier est fortement haussière; l’augmentation moyenne prévue sur l’année 2021 par rapport à la celle de 2020 est supérieure à 40%,alors que, la moyenne en 2020 était baissière de 4% par rapport à 2019.
L’exposition aux tendances du marché pourrait donc avoir un impact sur le résultat du groupe.
Afin de se prémunir contre l’impact d’une forte augmentation des prix des matières premières, le groupe Manitou privilégie des partenariats contractuels à moyen et long termes avec des clauses de révision des prix tous les six mois, ce qui lui donne une visibilité acceptable.
Sur le marché américain, où il est possible d'utiliser des instruments financiers, le groupe a réussi à se protéger de la quasi-totalité de la hausse pour les activités de production internes en bloquant le prix de l’acier auprès de son fournisseur principal.
Afin de limiter la dépendance à certaines matières premières à risque, le groupe demande à ses partenaires de développer des composants qui en limitent l’utilisation.
Le risque est partagé avec les fournisseurs de deuxième rang.
Probabilité : probable / Impact : moyen
4.5. ASSURANCES
POLITIQUE GÉNÉRALE D’ASSURANCE DU GROUPE
Manitou dispose de programmes d’assurance groupe et de polices souscrites localement. Ils permettent à la société mère de coordonner la gestion de ses polices d’assurance afin d’optimiser les primes totales et d’améliorer la couverture. Le groupe Manitou a mis en place un programme d’assurance international de responsabilité civile (exploitation et produits)souscrit auprès de compagnies d’assurances de premier plan dans le cadre duquel les filiales du groupe souscrivent une police locale dite « intégrée », réassurée par une police « Master ».
La police d’assurance responsabilité civile«Master»couvre toutes ses filiales(sauf exception du fait de contraintes réglementaires inhérentes au pays, de conditions plus intéressantes offertes par le marché local ou d'activités spécifiques).En cas d’absence de police locale ou de police locale non intégrée, la garantie intervient en DIC et/ou DIL(« difference in conditions »/« difference in limit » ).À la date de signature du présent rapport, le montant de la garantie en responsabilité civile(exploitation et produit)s’élevait à 50 millions d’euros par sinistre et par année d’assurance.
La police dommages aux biens est une police type«tous risques »(sauf exclusions)pour les montants assurés correspondant aux risques
identifiés. Elle couvre également le risque de perte d’exploitation sur une période contractuelle.
Le groupe a mis en place un programme international qui couvre les entités françaises du groupe ainsi que les filiales italiennes et américaines. Le montant de garantie par l’assurance dommages aux biens et pertes d’exploitation s’élevait à 200 millions d’euros à la date du présent rapport. Le groupe s’assure que l’ensemble des polices d’assurance couvrant les risques suivants soient souscrites pour ses entités au travers de ses programmes groupe ou de polices locales.
Les polices d’assurance du groupe couvrent les risques suivants :
▪responsabilité civile ;
▪responsabilité civile des mandataires sociaux ;
▪responsabilité civile atteinte à l’environnement ;
▪dommages aux biens et pertes d’exploitation ;
▪dommages cyber ;
▪transport ;
▪risque crédit client.
78
4.6. CONTRÔLES
PROCESSUS INTERNES CLÉS DE CONTRÔLE
Le Directeur général réunit chaque semaine le Comité exécutif, dont la composition est détaillée dans le rapport de gestion. Les membres du Comité exécutif sont entourés d’un Comité de direction regroupant les fonctions de leur périmètre. Les activités et la réalisation des objectifs de chaque division et de chaque région de vente sont revues de façon trimestrielle. Les fonctions support du Secrétariat général et des Ressources humaines sont revues de façon biannuelle. Par ailleurs, le groupe s’appuie sur un manuel de délégation de décisions et de responsabilités aligné sur l’organisation du groupe, applicable à l’ensemble des sociétés du groupe et portant sur les domaines suivants: obligations légales et réglementaires(y compris en matière d’hygiène et sécurité et de respect de l’environnement),opérations financières(y compris engagements hors bilan),processus budgétaire, opérations commerciales, achats, gestion des immobilisations, ressources humaines.
ÉLABORATION DE L’INFORMATION FINANCIÈRE
La responsabilité de l’établissement des comptes sociaux et consolidés du groupe est assurée par la Direction financière. La procédure budgétaire et de reporting mensuel est un outil essentiel pour Manitou Group dans le pilotage de ses opérations. Il s’agit d’un processus structuré et structurant permettant d’organiser un partage d’informations et d’objectifs stratégiques au sein du groupe. La diffusion en interne et en externe d’informations pertinentes, fiables et diffusées en temps opportun permet à chacun d’exercer sa responsabilité. Pour la clôture annuelle et pour les arrêtés intermédiaires, les liasses de consolidation sont établies par les filiales conformément au manuel financier du groupe Manitou et transmises au service consolidation de la société mère. La Direction financière est responsable des procédures de contrôle interne liées à l’élaboration et au traitement de l’information financière.
ÉTABLISSEMENT DES COMPTES
Les états financiers consolidés du groupe sont préparés en conformité avec le référentiel IFRS(International Financial Reporting Standards) publié par l’IASB(International Accounting Standards Board)et adopté par l’Union européenne à la date d’arrêté des comptes. Les états financiers de la société Manitou BF sont établis conformément aux règles françaises.
Les comptes de la société mère et du groupe sont établis par la Direction comptable, assistée d’un expert-comptable pour les comptes sociaux. Ils sont validés par le Directeur financier, le Secrétaire général et le Directeur général puis arrêtés par le Conseil d’administration après revue par le Comité d’audit.
Les comptes consolidés du groupe sont établis par la Direction comptable. Cette direction est chargée, en outre, de la mise à jour des procédures de consolidation, de la formation et de l’intégration des filiales dans le périmètre de consolidation, du traitement de l’information, de l’exploitation, de la maintenance et des développements de l’outil de consolidation et du système d’information financière.
Chaque filiale communique ses comptes à la Direction comptable selon un calendrier fixé par le groupe. La Direction comptable revoit dans sa globalité les comptes du groupe et procède aux ajustements nécessaires à l’établissement des comptes consolidés. Ces comptes sont diffusés tous les mois à la Direction générale. Un manuel définit les normes groupe applicables et leur présentation. Ce manuel, enrichi chaque année, est mis à disposition de toutes les entités du groupe. Des instructions de clôture sont également communiquées mensuellement à toutes les filiales.
Le groupe Manitou élabore ses comptes consolidés à partir d’un outil de consolidation unique, structuré selon un plan de compte unique pour toutes les sociétés du groupe. Ils sont validés par le Directeur financier, le Secrétaire général et le Directeur général puis arrêtés par le Conseil d’administration après revue par le Comité d’audit.
CONTRÔLES DES COMPTES
Les comptes semestriels et annuels sont contrôlés par le collège des Commissaires aux comptes qui applique les normes de la profession. Pour les filiales étrangères, auditées dans chaque pays, les comptes et observations des auditeurs locaux ont été communiqués aux Commissaires aux comptes du groupe et revus avec la Direction financière. Les Commissaires aux comptes ont présenté la synthèse de leurs travaux au Comité d’audit le 26 février 2021. Le Conseil d’administration s’est réuni le 4 mars 2021 pour arrêter les comptes sociaux et consolidés de Manitou au 31 décembre 2020. Des réunions de travail et de synthèse sont régulièrement organisées entre les Commissaires aux comptes et la Direction financière du groupe, dans le cadre d’un processus continu d’échange. Le Comité d’audit est présent à toutes les étapes essentielles de validation de l’information financière.
DIRECTION DES RISQUES ET DE LA COMPLIANCE
Les fonctions des risques et de la compliance sont sous la responsabilité du Directeur de l’Audit, Risques et Compliance :
▪la fonction compliance organise et déploie les processus, la sensibilisation et la formation relative aux sujets de compliance. Sa démarche repose sur une cartographie spécifique aux risques de corruption réalisée en 2018, sur le code de conduite du groupe, sur le Pacte des Nations Unies ainsi que sur les huit axes de la loi Sapin II. Au cours de 2019, le groupe a déployé un système d’alerte et lancé une campagne de formation anticorruption suivie par 2 330 collaborateurs, soit 98%des effectifs cibles. Fin 2020, le taux de formation des effectifs cibles atteignait 93%,soit 2 159 collaborateurs ;
▪au-delà des obligations relatives à la loi Sapin II, le groupe a initié une évaluation ISO 19600(Compliance management systems)d’une de ses filiales et ambitionne d’élargir ce programme à l’ensemble du groupe, dans le but d’aboutir à un programme pluriannuel de certification ISO 37001 ;
▪le Directeur de l’Audit, Risques et Compliance est membre du Comité d’éthique ;
▪la fonction risques est chargée de la réalisation de la cartographie des risques, ainsi que du suivi du déploiement de l’ensemble des plans d’action. À partir de 2021, l’avancement des plans d’action sera mesuré deux fois par an par le Comité exécutif. Les risques critiques ont été réévalués en 2020 (voir paragraphe 4.3).
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 79
DIRECTION FINANCIÈRE
La fonction financière contrôle les activités, opérations et projets, afin d’optimiser la profitabilité et la trésorerie du groupe, tout en fournissant une information fiable aux parties prenantes internes et externes. La fonction finance définit les principes et la politique financière du groupe en matière de contrôle des offres et des projets, du financement, de la trésorerie, du contrôle interne, de la comptabilité, de la fiscalité et du contrôle de gestion.
DIRECTION JURIDIQUE
La fonction juridique a pour mission de gérer les risques juridiques liés aux activités du groupe. À ce titre, elle supervise la politique d’assurance. La Direction juridique corporate gère les différends majeurs et la conformité aux lois applicables. Elle coordonne les sujets juridiques dans l’ensemble du groupe. La Directrice juridique du groupe est membre du Comité d’éthique et participe, le cas échéant aux séances, du Comité d’audit.
DIRECTION DE LA QUALITÉ, SÉCURITÉ ET ENVIRONNEMENT
La fonction qualité, sécurité et environnement a pour mission de superviser et réduire :
▪les risques relatifs à la qualité des produits, pièces et composants, tant dans leur phase de conception ou qualification, de production, puis d’analyse des dysfonctionnements une fois commercialisés. Les Directions de la qualité travaillent en étroite collaboration avec les
départements des services après-vente, de production et de développement. Elle interagit avec les achats afin de gérer la transmission des anomalies relatives à des pièces ou composants achetés ;
▪les risques relatifs à la sécurité des salariés et des personnes intervenant sur les sites du groupe. Elle supervise et déploie des programmes d’audit des risques ainsi que les plans d’action nécessaires à leur suppression ou réduction. Des actions renforcées ont été engagées depuis 2019 pour accroître la sécurité sur l’ensemble des sites du groupe: action sur les formations et l’intégration des intérimaires, optimisation du pilotage et de l’amélioration continue par la certification ISO 45001 sur le périmètre France, digitalisation du document unique pour une meilleure efficacité. Les services de sécurité veillent également à la protection des biens et équipements du groupe ;
▪les risques relatifs à l’environnement en définissant les plans d’action destinés à respecter les obligations environnementales, prévenir les risques environnementaux tels que les risques de pollution, à gérer les déchets et de réduire l’impact environnemental des activités du groupe.
DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
La Direction des ressources humaines a pour mission de superviser et réduire les risques en matière de droit du travail et à la protection de la santé des salariés du groupe non assurés par le Département qualité, sécurité et environnement. Elle définit un ensemble de processus permettant au groupe d’en avoir la maîtrise. La fonction ressources humaines définit et pilote les processus de formation permettant aux salariés de disposer des compétences requises pour assurer leur fonction.
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5. RAPPORT SUR LE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 81
5.1. LA GOUVERNANCE 82
5.2. INFORMATIONS LIÉES AUX RÉMUNÉRATIONS 100
5.3. MODALITÉS PARTICULIÈRES DE PARTICIPATION DES ACTIONNAIRES À L’ASSEMBLÉE GÉNÉRALE 111
82
Conformément aux dispositions de l’article L. 225-37 du Code de commerce, le Conseil d’administration a établi le présent rapport sur le gouvernement d’entreprise joint au rapport de gestion. Le rapport sur le gouvernement d’entreprise a été préparé par le Comité des rémunérations pour la partie« Rémunérations »et revu par le Comité d’audit. Il a été soumis aux Commissaires aux comptes, puis approuvé par le Conseil d’administration du 4 mars 2021.
Le présent chapitre rend compte du fonctionnement et de la composition du Conseil d’administration, de ses comités et des organes de direction, de la rémunération des organes d’administration et de direction, ainsi que des modalités particulières de participation des actionnaires à l’Assemblée générale. Les informations relatives aux éléments susceptibles d'avoir une incidence en cas d’offre publique sont présentées au chapitre 6.3. du présent document d’enregistrement universel.
5.1. LA GOUVERNANCE
5.1.1. RÉFÉRENCE À UN CODE DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
Depuis le mois d’août 2010, la société se réfère au code de gouvernement d’entreprise pour les valeurs moyennes«MiddleNext».Ce Code peut être consulté sur le site internet www.middlenext.com (onglet Publications - Textes de référence gouvernance).
Par ailleurs, le Conseil d’administration a pris connaissance des éléments présentés dans la rubrique«Points de vigilance»qui sont des dispositions essentielles du code.
5.1.2. CHOIX DU MODE DE GOUVERNANCE ET ÉVOLUTIONS DE LA GOUVERNANCE
CHOIX DU MODE DE GOUVERNANCE
Depuis 2009, le mode de gouvernance est organisé avec une dissociation des fonctions entre un Président du Conseil d’administration non exécutif et un Directeur général, seul mandataire social exécutif. Le rôle du Président du Conseil consiste à organiser et diriger les travaux du Conseil, dont il rend compte à l'Assemblée générale. Il s'assure du bon fonctionnement des organes sociaux qu'il préside, et notamment que les administrateurs sont en mesure de remplir leur mission.
ÉVOLUTIONS DE LA GOUVERNANCE
Au cours de l’exercice écoulé, les changements intervenus dans la composition des organes d’administration et de direction et de leurs comités sont les suivants:
Membres concernés
Nature
Effet en termes de diversification du Conseil
Michel Trotter (administrateur représentant les salariés)
Élection le 10 septembre 2020 par les salariés en qualité d’administrateur représentant les salariés.
-
Carole Lajous (administrateur indépendant)
Démission le 13 septembre 2020 de son mandat d’administrateur.
Fin de ses fonctions de membre du Comité des rémunérations et de suppléant du Comité stratégique.
Alexandra Matzneff (administrateur indépendant)
Cooptation en qualité d’administrateur par le Conseil d’administration du 9 novembre 2020 ratifiée par l’Assemblée générale du 21 décembre 2020, en remplacement de Carole Lajous.
La nomination d’Alexandra Matzneff en remplacement de Carole Lajous, compte tenu de son expertise, ses compétences et connaissances, permet de maintenir les objectifs de diversité fixés par la politique de diversité appliquée aux membres du Conseil.
Par ailleurs, le changement suivant est intervenu au cours de l’exercice écoulé dans la composition du Comité exécutif :
▪nomination, le 14 septembre 2020, de Carole Lajous, Directrice des ressources humaines groupe, en remplacement de Guillaume Rabel-Suquet.
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 83
5.1.3. INFORMATIONS RELATIVES À LA COMPOSITION, AU FONCTIONNEMENT ET AUX POUVOIRS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
FONCTIONNEMENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET ORGANISATION DES RÉUNIONS DU CONSEIL ET DE SES COMITÉS SPÉCIALISÉS
LE CONSEIL D'ADMINISTRATION
Un règlement intérieur définit les modalités de l’organisation et du fonctionnement du Conseil d’administration. Il précise notamment la mission et le fonctionnement du Conseil d’administration et de ses comités spécialisés, fixés en conformité avec les dispositions légales et statutaires. Ce règlement explicite également les rôles et les pouvoirs du Président du Conseil et de la Direction générale, ainsi que les obligations incombant à chacun. À ce titre, il inclut une charte de l’administrateur détaillant les droits et les obligations auxquels sont tenus les administrateurs de la société, dans un souci de bonne gouvernance de l’entreprise. Ces principes s’articulent autour des devoirs de diligence, d’indépendance, de transparence et de confidentialité.
Durant l’année 2020, les membres du Conseil d’administration se sont réunis 17 fois en conseil. Au cours de ces réunions, ont notamment été abordés les sujets suivants :
▪Dans le domaine de la gouvernance :l'évaluation du fonctionnement du Conseil d'administration, la validation de la politique de diversité au sein du Conseil(loi Pacte),l'évolution du règlement intérieur du Conseil, l'évolution des statuts(loi Pacte et mises à jour), la succession des dirigeants, le constat de l’élection du 2ème administrateur représentant les salariés, la cooptation d'Alexandra Matzneff comme administratrice en remplacement de Carole Lajous, la revue de la composition des organes de direction des filiales du groupe.
▪Au titre des orientations stratégiques :la présentation de la feuille de route« New Horizons 2025 »,la cartographie des risques du groupe, des points d'avancement sur les projets de croissance externe, les projets d’investissements structurels.
▪Dans le cadre du pilotage de la société face à la crise sanitaire liée à la COVID-19 :le plan« Résilience »visant à réduire les coûts d’exploitation(plan d’économies de 48 M€),la restructuration de certaines filiales étrangères, l’annulation ou le report de certains projets, la réorganisation des activités de conception et de production de machines, le projet de réduction de 63 postes de structure au sein de Manitou BF, le projet de rationalisation des opérations du groupe aux Etats-Unis(fermeture de ses activité à Waco, Texas).
▪Dans le domaine du contrôle et de la gestion :les questions relatives à l'approbation des comptes, la revue annuelle des conventions réglementées et courantes, la présentation des scenarii de business plan 2020-2024, des points sur la situation financière et opérationnelle du groupe, le renoncement au versement du dividende de l'année 2019 puis Ia convocation d'une Assemblée générale ordinaire le 21 décembre 2020 en vue de proposer une distribution de dividende de 0,50 euro par action prélevée sur les réserves.
▪Dans le domaine des rémunérations : le retour du Comité des rémunérations sur la rémunération des mandataires sociaux (Président, Directeur général, administrateurs),la politique de la société en matière d'égalité professionnelle et salariale.
Le Conseil d'administration s'est également réuni lors d’un séminaire spécifique de deux jours autour de la stratégie du groupe.
Les réunions du Conseil se sont tenues, sur convocation de la Présidente du Conseil, au siège social ou par visioconférence avec accès sécurisé, du fait de la situation de confinement imposée par le Gouvernement dans le cadre de la crise de la COVID-19.
Chaque membre du Conseil d’administration, ainsi que chaque représentant du personnel convoqué, a reçu préalablement à la tenue
des réunions l’ensemble des documents et des informations prescrits par la loi et nécessaires à l’accomplissement de sa mission.
Un procès-verbal de réunion du Conseil est systématiquement établi et remis à chaque membre pour approbation.
Les Commissaires aux comptes ont été convoqués aux réunions du Conseil portant sur l'arrêté des comptes semestriels et annuels, conformément à l’article L. 823-17 du Code de commerce.
Le taux de présence moyen aux réunions du Conseil d’administration est de 99,5 % pour l’année 2020.
Les administrateurs perçoivent une rémunération dont le détail est mentionné dans les sections 5.2.1.3.« Politique de remuneration des membres du Conseil »et 5.2.2.« Rémunérations et avantages attribués aux mandataires sociaux pour 2020(vote ex post global) »du présent chapitre.
SECRÉTAIRE DU CONSEIL
La fonction de secrétaire du Conseil est assurée par Hervé Rochet, Secrétaire général.
LES COMITÉS
LES COMITÉS SPÉCIALISÉS
Le Conseil d’administration est doté de quatre comités spécialisés, chargés d’instruire les affaires entrant dans leurs attributions et de soumettre au Conseil leurs avis et recommandations. Les travaux des Comités stratégique, d’audit et des rémunérations font l’objet d’une restitution systématique au Conseil d’administration.
LE COMITÉ STRATÉGIQUE
Ses principales attributions sont d’assister le Conseil dans l’élaboration de la stratégie et de vérifier que l’action du Directeur général s’inscrit dans celle-ci :en appréciant l’environnement de la société ainsi que son positionnement, en analysant les opportunités de développement à moyen et long termes, et en évaluant les propositions de plan stratégique formulées par le Directeur général. À ce titre, il prépare les travaux du Conseil sur des sujets tels que le plan stratégique, toute opération majeure d'investissement(notamment pour croissance externe)ou de désinvestissement(notamment pour cessation d’activité),tout projet de diversification ou entraînant une évolution du portefeuille d’activités, tout projet d’accord stratégique, d’alliance, de coopération technologique ou de partenariat industriel.
Les travaux du Comité stratégique 2020 ne sont pas rendus publics pour des raisons de confidentialité.
Le Comité s’est réuni deux fois en 2020. Le taux de présence moyen aux réunions du Comité stratégique est de 100 % pour l’année 2020.
LE COMITÉ D’AUDIT
Les principales attributions du Comité d’audit sont de veiller à l'exactitude et la sincérité des comptes et de l'information financière, à la qualité des procédures de contrôle interne et de maîtrise des risques, à l'indépendance des Commissaires aux comptes, au respect des obligations de conformité par le groupe.
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A ce titre, ses missions sont notamment de :
▪suivre le processus d’élaboration de l’information financière et, le cas échéant, de formuler des recommandations pour en garantir l’intégrité ;
▪examiner les projets de comptes sociaux et consolidés, annuels et intermédiaires avant que le Conseil en soit saisi, ainsi que le rapport de gestion annuel ;
▪suivre l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, ainsi que, le cas échéant, de l’audit interne, en ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière, sans qu’il soit porté atteinte à son indépendance ;
▪examiner avec le responsable de l'audit interne l'identification des risques, leur analyse et leur évolution dans le temps ainsi que les actions menées. Il approuve le plan d'audit annuel. Il prend connaissance des principales conclusions et recommandations de chaque mission et la mise en œuvre des plans d'action ;
▪organiser le processus de renouvellement des Commissaires aux comptes et émettre une recommandation sur les Commissaires aux comptes proposés à la désignation par l’Assemblée générale ;
▪suivre la réalisation par les Commissaires aux comptes de leur mission et tenir compte des constatations et conclusions du Haut Conseil du Commissariat aux comptes consécutives aux contrôles réalisés en application de la réglementation ;
▪s’assurer du respect par les Commissaires aux comptes des conditions d’indépendance dans les conditions et selon les modalités prévues par la réglementation ;
▪approuver la fourniture des services autres que la certification des comptes dans le respect de la réglementation applicable ;
▪rendre compte régulièrement au Conseil de l’exercice de ses missions. Il rend également compte des résultats de la mission de certification des comptes, de la manière dont cette mission a contribué à l’intégrité de l’information financière et du rôle qu’il a joué dans ce processus. Il l’informe sans délai de toute difficulté rencontrée.
Le Comité d’audit s’est réuni neuf fois en 2020. Le taux de présence moyen aux réunions du Comité d’audit est de 97,2 % pour l’année 2020.
En 2020, le Comité d’audit s’est réuni en présence des Commissaires aux comptes avant l’arrêté des comptes annuels et semestriels ainsi que pour la revue de contrôle interne.
Il a vérifié que les Commissaires aux comptes avaient bien soumis leur rapport au Comité d’audit avant l’émission de leur rapport définitif.
Le Comité d’audit a bien reçu la confirmation que les Commissaires aux comptes, leurs directions, ainsi que leurs associés, senior managers et managers intervenant sur l’audit, respectaient les règles d’indépendance.
Il a également obtenu confirmation de la Direction financière que cette dernière lui avait bien soumise toutes les demandes pour des SACC.
En 2020, le groupe n’a pas confié à ses Commissaires aux comptes de mission complémentaire autre que la certification des comptes.
Le Comité d’audit a interrogé les Commissaires aux comptes sur une éventuelle inspection du H3C et a pris connaissance des conclusions émises par le régulateur à la suite du contrôle.
En matière de contrôle interne et de maîtrise des risques, le Comité d’audit a pris connaissance avec les Commissaires aux comptes des points clés de l’audit et en particulier des pistes d’amélioration du dispositif de contrôle interne. Il a également pris connaissance de l’ensemble des synthèses des rapports d’audit interne, des outils et procédures de contrôle interne mis en place, présentés par le Vice-Président audit, risques et conformité. Il a validé le plan d’audit interne pour l’année suivante et a effectué le suivi des plans d’action.
Au cours de ses réunions, le Comité d’audit a régulièrement rencontré le Secrétaire général-CFO, le Directeur financier, la Directrice juridique, l’équipe Audit, risques et conformité ainsi que le Vice-President, Corporate development strategy-Mergers&acquisitions, principalement sur des sujets financiers ou de conformité.
En 2020, outre les missions légales et de manière plus spécifique, le Comité a notamment traité les sujets suivants :
▪des sujets de cybersécurité et le RGPD en particulier dans le nouveau contexte COVID(télétravail...)ainsi que le suivi des alertes ;
▪la révision de la guidance ;
▪le suivi de la trésorerie et des financements, l'analyse des conséquences de la crise sur le cash, impacts et scénarri possibles ;
▪la mise à jour de la cartographie des risques ;
▪les assurances et les litiges en cours ;
▪des sujets d’acquisition(revue du processus M&A, analyse des projets d’acquisition) ;
▪la revue du document d'enregistrement universel(agenda, contenu en particulier sur l’aspect risques et RSE, la déclaration de performance extra-financière avec les éléments portant sur la description du modèle d’affaires),et du rapport sur le gouvernement d'entreprise ;
▪la mise en place du nouveau format ESEF (iXbrl) ;
▪l’analyse technique du dossier PGE ;
▪la réflexion sur le nouveau découpage de reporting du groupe suite à création de la division Produits ;
▪le plan de travail du Comité d'audit sur les 12 prochains mois ;
▪un point d'information sur les évolutions du devoir de vigilance.
LE COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS
Ses principales attributions sont de présenter des propositions ou des recommandations au Conseil relatives à la nomination des membres du Comité exécutif, et sur demande du Président de l’assister dans le processus de recrutement du Directeur général.
Il prépare également les travaux du Conseil relatifs à la rémunération :
▪des administrateurs, en formulant ses propositions sur la répartition de la rémunération allouée aux membres du Conseil selon les critères du règlement intérieur, sur la rémunération du Président du Conseil et sur la rémunération des administrateurs auxquels des missions spécifiques seraient confiées par le Conseil dans les conditions fixées par la réglementation(article L. 225-46 du Code de commerce),
▪du Directeur général en se prononçant sur l’ensemble de ses rémunérations, régimes de retraite et de prévoyance, avantages en nature et droits divers, en proposant des règles de rémunération variable cohérentes avec la stratégie du groupe et les axes d’évaluation associés et en contrôlant l’application en veillant au respect des obligations de transparence de la société sur ces rémunérations, reprises notamment dans le rapport annuel,
Plus largement, le Comité est informé sur une base annuelle et suit la politique de la société notamment en matière de rémunération en vigueur au sein du groupe pour les différentes populations de salariés, d'égalité professionnelle, de non-discrimination et de diversité, de formation continue. Il est informé du plan de succession relatif aux postes clés du groupe. Il établit le plan de succession du Directeur général, notamment pour être en situation de proposer au Conseil d’administration des solutions de succession en cas de vacance imprévisible. Il suit la mise en place du Comité Social Economique(CSE). ll prépare la partie relative au « Say on pay » du présent chapitre.
Au cours de l’année 2020, le Comité des rémunérations a notamment traité les éléments relatifs à la rémunération des mandataires sociaux, la revue des points de vigilance, le plan de succession des dirigeants, les sujets relatifs à l’égalité professionnelle et salariale, les éléments de stratégie RH et revue du personnel, accords d’intéressement, dialogue social et NAO.
Le Comité des rémunérations s’est réuni six fois au cours de l’année 2020. Le taux de présence moyen aux réunions du Comité des rémunérations est de 95,5 % pour l’année 2020.
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 85
LE COMITÉ DE DÉVELOPPEMENT
La mission principale du Comité de développement est d’avoir une réflexion et d’analyser les projets qui peuvent avoir un impact significatif sur l’actionnariat du groupe.
Le Comité de développement est composé des administrateurs membres des familles actionnaires. Il se réunit au minimum une ou deux fois par an et peut, s’il le souhaite, inviter le Directeur général et des membres internes ou externes à la société.
Le Comité de développement s’est réuni quatre fois au cours de l’année 2020. Le taux de présence moyen aux réunions du Comité de développement est de 95,8%pour l’année 2020. Il est à noter que la participation aux réunions de ce Comité ne donne pas droit à l’attribution de rémunération.
PARTICIPATION AUX TRAVAUX ET RÉUNIONS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DES COMITÉS SPECIALISÉS
La participation effective aux travaux et réunions du Conseil d’administration et aux comités spécialisés au cours de l’exercice écoulé est la suivante :
Administrateurs
Participation effective aux travaux et réunions du Conseil
Participation effective aux travaux et réunions des comités spécialisés
Jacqueline Himsworth
100 %
100 %
Dominique Bamas
100 %
100 %
Emilie Braud
100 %
100 %
Marcel-Claude Braud
100 %
100 %
Sébastien Braud
100 %
92 %
Cécile Helme-Guizon
100 %
100 %
Chritopher Himsworth
100 %
100 %
Gordon Himsworth
100 %
89 %
Carole Lajous
100 %
75 %
Alexandra Matzneff
100 %
N/A
Pierre-Henri Ricaud
100 %
100 %
Stéphane Renaud
94 %
N/A
Michel Trotter
100 %
N/A
COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DES COMITÉS SPÉCIALISÉS
COMPOSITION DU CONSEIL
La société est administrée par un Conseil d’administration composé de 12 membres (y compris les administrateurs représentant les salariés).
Le Conseil d’administration désigne parmi ses membres un Président du Conseil d’administration qui doit être une personne physique. Jacqueline Himsworth a été élue Présidente du Conseil d’administration à la suite de l’Assemblée générale du 8 juin 2017 pour la durée de son mandat d’administrateur.
INDÉPENDANCE DES ADMINISTRATEURS
L’indépendance des administrateurs est appréciée conformément aux critères du Code de gouvernance MiddleNext. Ceux-ci ont été évalués sur la base de la recommandation R3 de ce Code et se caractérisent principalement par l’absence de relation financière, contractuelle ou familiale significative susceptible d’altérer l’indépendance du jugement.
Les critères permettant de présumer l’indépendance des membres du Conseil d’administration sont les suivants :
▪ne pas avoir été, au cours des cinq dernières années, et ne pas être salarié ni mandataire social dirigeant de la société ou d’une société de son groupe (critère n°1 dans le tableau ci-après) ,
▪ne pas avoir été, au cours des deux dernières années, et ne pas être en relation d’affaires significative avec la société ou son groupe (client, fournisseur, concurrent, prestataire, créancier, banquier, etc.) (critère n°2 dans le tableau ci-après) ,
▪ne pas être actionnaire de référence de la société ou détenir un pourcentage de droit de vote significatif(critère n°3 dans le tableau ci-après) ,
▪ne pas avoir de relation de proximité ou de lien familial proche avec un mandataire social ou un actionnaire de référence(critère n°4 dans le tableau ci-après) ,
▪ne pas avoir été, au cours des six dernières années, Commissaire aux comptes de l’entreprise (critère n°5 dans le tableau ci-après) .
À la date d’établissement du présent document, quatre membres du Conseil d’administration sont indépendants conformément à l’évaluation faite par le Conseil en date du 28 janvier 2021 :
*Dominique Bamas administrateur depuis 2009, a exercé, dans le cadre d’une transition managériale, les fonctions de Directeur général de la société de mars à décembre 2013, soit depuis plus de cinq années.
Membres/critères
1
2
3
4
5
Conclusions
Dominique Bamas
X*
X
X
X
X
Indépendant
Cécile Helme-Guizon
X
X
X
X
X
Indépendant
Alexandra Matzneff
X
X
X
X
X
Indépendant
Pierre6Henri Ricaud
X
X
X
X
X
Indépendant
86
COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION-TABLEAU DE SYNTHÈSE
À la date d’établissement du présent document, la composition du Conseil d’administration est la suivante :
(1) On tient compte de la date d’établissement du présent rapport sur le gouvernement d’entreprise pour déterminer l’âge.
(2) Le suppléant désigné pour les comités remplace, aux réunions dudit comité, le membre ne pouvant y participer.
Administrateurs
Date de 1 e nomination
Date du dernier renouv.
Durée du mandat
Échéance du mandat
Âge(1)
Indépendance selon le Code Middlenext
Sexe
Appartenance à un comité
Jacqueline Himsworth
Présidente depuis le 08/06/2017
1970
08/06/2017
4 ans
AG 2021
77
Non
F
Présidente du Comité stratégique
Présidente du Comité de développement
Dominique Bamas
2009
13/06/2019
4 ans
AG 2023
61
Oui
H
Président du Comité des rémunérations
Membre du Comité stratégique
Émilie Braud
2017
4 ans
AG 2021
39
Non
F
Membre du Comité d’audit
Membre du Comité de développement
Marcel-Claude Braud
2013
08/06/2017
4 ans
AG 2021
68
Non
H
Membre du Comité stratégique
Membre du Comité de développement
Suppléant du Comité des rémunérations (2)
Sébastien Braud
2009
08/06/2017
4 ans
AG 2021
51
Non
H
Membre du Comité des rémunérations
Membre du Comité stratégique
Membre du Comité de développement
Suppléant du Comité d’audit(2)
Cécile Helme-Guizon
2017
4 ans
AG 2021
55
Oui
F
Membre du Comité d’audit
Christopher Himsworth
2009
08/06/2017
4 ans
AG 2021
49
Non
H
Membre du Comité des rémunérations
Membre du Comité stratégique
Membre du Comité de développement
Suppléant du Comité d’audit(2)
Gordon Himsworth
1998
08/06/2017
4 ans
AG 2021
82
Non
H
Membre du Comité d’audit
Membre du Comité stratégique
Membre du Comité de développement
Alexandra Matzneff
CA 9/11/2020
(cooptation)
Durée restant à courir du mandat de l’administrateur démissionnaire
AG 2021
38
Oui
F
Stéphane Renaud
Administrateur représentant les salariés
2018
3 ans
10/09/2021
58
Non
H
Pierre-Henri Ricaud
2009
13/06/2019
4 ans
AG 2023
65
Oui
H
Président du Comité d’audit
Suppléant du Comité des rémunérations (2)
Michel Trotter
Administrateur représentant
les Salariés
2020
3 ans
10/09/2023
49
non
H
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 87
COMPOSITION DES COMITÉS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS
DOMINIQUE BAMAS, Président
CHRISTOPHER HIMSWORTH
MEMBRES
SÉBASTIEN BRAUD
PIERRE-HENRI RICAUD
SUPPLÉANTS
MARCEL-CLAUDE BRAUD
COMITÉ DE DÉVELOPPEMENT
JACQUELINE HIMSWORTH, Présidente
GORDON HIMSWORTH
CHRISTOPHER HIMSWORTH
MARCEL-CLAUDE BRAUD
SÉBASTIEN BRAUD
MEMBRES
ÉMILIE BRAUD
COMITÉ STRATÉGIQUE
JACQUELINE HIMSWORTH, Présidente
SÉBASTIEN BRAUD
MARCEL-CLAUDE BRAUD
CHRISTOPHER HIMSWORTH
GORDON HIMSWORTH
MEMBRES
DOMINIQUE BAMAS
COMITÉ D’AUDIT
PIERRE-HENRI RICAUD, Président 1
ÉMILIE BRAUD
CÉCILE HELME-GUIZON 1
MEMBRES
GORDON HIMSWORTH
SÉBASTIEN BRAUD
SUPPLÉANTS
CHRISTOPHER HIMSWORTH
1 Conformément à la réglementation(article L. 823-19 du Code de commerce),ce membre :(i)présente des compétences particulières en matière financière, comptable ou de contrôle légal des comptes. Ces compétences s’apprécient au regard de sa formation et de son expérience professionnelle. Elles sont, pour chacun des membres du Comité d’audit, reportées dans les fiches individuelles présentées à la suite du présent tableau ;(ii)il remplit par ailleurs les critères d’indépendance énoncés à la section« Indépendance des administrateurs » de la présente section 5.3.1
88
JACQUELINE HIMSWORTH
PRÉSIDENTE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DEPUIS LE 8 JUIN 2017 POUR UNE DURÉE DE 4 ANS
MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DEPUIS 1970. RENOUVELÉ LE 8 JUIN 2017 POUR UNE DURÉE DE 4 ANS
Nationalité : française
Née le : 27 mai 1943
Adresse professionnelle: Manitou BF-430 rue de l’Aubinière-BP 10249-44158 Ancenis Cedex
Expérience et expertise professionnelles :
Diplômée de l’ESSCA à Angers en 1964, Jacqueline Himsworth a travaillé un an en Grande-Bretagne comme Assistante commerciale. Elle a par la suite occupé divers postes au sein des Ets. Marcel Braud, Alimentation Animale, avant d'être nommée Administratrice puis Présidente du Conseil d’administration de 1986 jusqu’en 2000. Jacqueline Himsworth a été Directrice générale puis Présidente du Conseil d’administration de la S.A. SFERT Société Holding, de 1984 jusqu’en 2011. Elle a également exercé pendant quelques années, en parallèle, la Présidence du Conseil des Sociétés SODEM et SOME et de la société LUCAS, ainsi que la gérance de la société civile ANCEMAT et de TAMECNA sprl, société de droit belge. Jacqueline Himsworth a suivi une formation d’administrateur à l'Institut Français des Administrateurs.
Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l’exercice écoulé :
▪Présidente du Comité stratégique et du comité de développement de Manitou BF
▪Gérante de la société civile Ancemat depuis 2008 (société non cotée)
▪Gérante de Tamecna depuis 2011(société non cotée)
Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe Manitou au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin:
▪Néant
DOMINIQUE BAMAS
MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EN QUALITÉ D’ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT DEPUIS JUIN 2009(AVEC INTERRUPTION EN 2013). RENOUVELÉ LE 13 JUIN 2019 POUR UNE DURÉE DE 4 ANS
Nationalité : française
Né le : 15 septembre 1959
Adresse professionnelle: UPSIDES DIRIGEANT CONSEIL - 25 rue Michel-Ange - 75016 Paris
Expérience et expertise professionnelles :
Expérience et expertise en matière de finance, comptabilité, management et gouvernance: Dominique Bamas est diplômé d’Audencia(GE 1982)et récompensé par le Prix du Meilleur mémoire d’expertise comptable(1991)publié aux Editions Comptables Malesherbes. Démarrant sa carrière chez le représentant de PriceWaterhouse en France, il devient associé du cabinet d’expertise comptable et de commissariat aux comptes Secovec Blin et Associés. Il rejoint ensuite le groupe Roullier, pendant 16 ans, où il occupe successivement les responsabilités de Directeur administratif et financier, membre du Comité exécutif, Directeur général d’une filiale en Espagne puis Président de la division Agrochimie. Ensuite, il occupe la fonction de Directeur général du groupe Axereal pendant trois ans jusqu’en 2011. Depuis, il dirige Upsides Dirigeant Conseil, société d’expertise comptable, de commissariat aux comptes, de conseil et de médiation corporate.
Spécialiste en gouvernance, il a collaboré avec Bpifrance(Banque publique d’investissement)et est membre de l’IFA(Institut Français des Administrateurs)et de l’ADAE(Association des Dirigeants et Administrateurs d’Entreprise).
Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l’exercice écoulé :
▪Président du Comité des rémunérations et membre du Comité stratégique de Manitou BF
▪Président de Upsides Dirigeant Conseil SAS (société non cotée d’expertise comptable et de commissariat aux comptes)depuis décembre 2011
▪Membre du Conseil de gouvernance et
▪d’animation Gentem SAS France(société non cotée) depuis le 18 juin 2020
Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe Manitou au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin :
▪Membre du Conseil d’administration du groupe Avril pôle Végétal du 28 mai 2014 au 20 décembre 2019 (société non cotée)
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 89
ÉMILIE BRAUD
MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION. NOMMÉE LE 8 JUIN 2017 POUR UNE DURÉE DE 4 ANS
Nationalité : française
Née le : 20 février 1981
Adresse professionnelle: Manitou BF-430, rue de l’Aubinière - BP 10249 - 44158 Ancenis
Expérience et expertise professionnelles :
Diplômée de l’ESSEC, filière audit et contrôle de gestion, titulaire du DECF ainsi que du certificat
«Objectif Administratrice»labellisé par l’EM Lyon, Émilie Braud a débuté sa carrière en 2006 comme Contrôleur de gestion au sein de la société Cartier à Paris, filiale du groupe suisse Richemont, spécialisée dans la joaillerie et l’horlogerie de luxe. Fin 2007, Émilie Braud rejoint HRA Pharma, société pharmaceutique spécialisée dans le développement et la mise sur le marché de traitements dans les domaines de la santé féminine et de l’endocrinologie où elle assure la fonction de Contrôleur financier senior.
Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l’exercice écoulé :
▪Membre du Comité d’audit et du Comité de développement de Manitou BF
Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe Manitou au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin :
▪Néant
MARCEL-CLAUDE BRAUD
MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DEPUIS JUIN 2013. RENOUVELÉ LE 8 JUIN 2017 POUR UNE DURÉE DE 4 ANS
Nationalité : française
Né le : 6 avril 1952
Adresse professionnelle: Manitou BF-430, rue de l’Aubinière - BP 10249 - 44158 Ancenis
Expérience et expertise professionnelles :
Diplômé de l'ESCLA Paris(1975),a effectué un programme de formation des cadres à Atlanta et Chicago, USA(Management Training International Harvester)de 1977 à 1978. Directeur administratif et financier de SM Termit France, filiale de Manitou BF de 1979 à 1981, CFO de KD Manitou(filiale Manitou BF, Texas)de 1981 à 1985, Directeur marketing produits (groupe Manitou)de 1986 à 1997 et Vice-Président-administrateur Manitou BF de 1986 à 1998, Président du Directoire de Manitou BF de 1998 à juin 2009(mandats détenus dans des filiales et sociétés apparentées au groupe), Directeur de Ligerien Yachting de 2009 à 2015 puis administrateur de Manitou BF depuis 2013.
Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l’exercice écoulé :
▪Membre du Comité stratégique, du Comité de développement et suppléant du Comité des rémunérations de Manitou BF
▪Cogérant de HB Holding Braud(France) depuis 1997 (société non cotée)
Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe Manitou au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin :
▪Néant
SÉBASTIEN BRAUD
MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DEPUIS JUIN 2009. RENOUVELÉ LE 8 JUIN 2017 POUR UNE DURÉE DE 4 ANS
Nationalité : française
Né le : 16 janvier 1969
Adresse professionnelle: Actiman-34 avenue de Larrieu–Centre de Gros 2–31094 Toulouse Cedex
Expérience et expertise professionnelles :
Président de Actiman Equipements et Services SASU(concessionnaire Manitou),Président de Actiman Location SAS depuis 2005(devenu loueur spécialisé de matériels de manutention et d’élévation de personnes),Responsable produits Manitou pendant 10 ans.
Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l’exercice écoulé :
▪Membre du Comité stratégique, du Comité des rémunérations et du Comité de développement, suppléant du Comité d’audit de Manitou BF
▪Président de la société Actiman Location SAS depuis 2005 (société non cotée)
▪Président de la société Actiman Equipements et Services SASU depuis décembre 2015 (société non cotée)
Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe Manitou au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin :
▪Néant
90
CÉCILE HELME-GUIZON
MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EN QUALITÉ D’ADMINISTRATRICE INDÉPENDANTE. NOMMÉE LE 8 JUIN 2017 POUR UNE DURÉE DE 4 ANS
Nationalité : française
Née le : 12 juin 1965
Adresse professionnelle: Manitou BF-430, rue de l'Aubinière - BP 10249 - 44158 Ancenis
Expérience et expertise professionnelles :
Cécile Helme-Guizon a exercé pendant 11 ans au sein du cabinet PwC à Paris et à New York. En 1998, elle rejoint Kingfisher Plc à Londres comme Directrice des fusions-acquisitions puis Directrice du développement international. En 2003, elle rejoint Darty où elle exerce successivement jusqu’en 2017 les fonctions de Directrice générale des services, Directrice générale Déléguée, Président-Directeur général de Mistergooddeal et Directrice de la stratégie. Elle a été Déléguée générale de l’Institut Français des Administrateurs de 2018 à 2019. Mme Cécile Helme-Guizon est également administrateur, membre du Comité d’audit et risques de Glen Dimplex depuis octobre 2020.
Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l’exercice écoulé :
▪Membre du Comité d’audit de Manitou BF
▪Gérante de CHG Consulting depuis le 11 octobre 2019 (société non cotée)
▪Administrateur et membre du Comité d’audit et risques de Glen Dimplex depuis le 01 octobre 2020
▪Administrateur, membre du Comité d’audit, du Comité nominations& rémunérations et du Comité ad hoc d’Antalis(société cotée)du 6 juin 2017 au 21 juillet 2020
▪Administratrice de Sequana du 12 mai 2016 au 31 janvier 2020 (société cotée)
Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe Manitou au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin :
▪Directrice de la stratégie Groupe Fnac Darty du 1 er janvier 2011 au 22 mai 2017
▪Administrateur de Kesa France du 22 octobre 2014 au 25 juillet 2017
▪Directeur général délégué, Ménafinance SA du 10 janvier 2015 au 25 juillet 2017
▪Administrateur Ménafinance SA du 27 novembre 2013 au 25 juillet 2017
▪Directeur général Mistergooddeal du 13 novembre 2014 au 30 avril 2016
▪Administrateur Mistergooddeal du 12 avril 2014 au 2 octobre 2015
▪Président-Directeur général Mistergooddeal du 2 janvier au 2 octobre 2015
▪Déléguée générale Institut Français des Administrateurs du 2 janvier 2018 au
▪30 septembre 2019 (société non cotée)
CHRISTOPHER HIMSWORTH
MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DEPUIS DÉCEMBRE 2009. RENOUVELÉ LE 8 JUIN 2017 POUR UNE DURÉE DE 4 ANS
Nationalité : française
Né le : 7 juin 1971
Adresse professionnelle: Avenue de Floréal 156, 1180 Uccle - Belgique
Expérience et expertise professionnelles :
Christopher Himsworth est titulaire d’un diplôme de marketing de l’Institut polytechnique de Newcastle upon Tyne(UK- 1990),d’un certificat d’enseignement européen en management-ECE-de l’École de commerce européenne de Bordeaux(1993)et d’un diplôme d’études approfondies en commerce international(Advanced Studies in international Business) de l’université de Salford (UK - 1994).
Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l’exercice écoulé :
▪Membre du Comité des rémunérations, du Comité stratégique et du Comité de développement, suppléant du Comité d’audit de Manitou BF
▪Gérant de Trinity Group Sprl depuis le 13 octobre 2011 (société non cotée)
▪Administrateur délégué de Choose and Work depuis 2016 (société non cotée)
Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe Manitou au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin :
▪Néant
D OCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020 91
GORDON HIMSWORTH
MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DEPUIS 1998. RENOUVELÉ LE 8 JUIN 2017 POUR UNE DURÉE DE 4 ANS
Nationalité : britannique
Né le : 4 septembre 1938
Adresse professionnelle: Manitou BF-430 rue de l’Aubinière-BP 10249-44158 Ancenis Cedex
Expérience et expertise professionnelles :
National Certificate in Mechanical Engineering. Diplôme de I’École de Management(Institut Français de Gestion).
Membre de l’Institut de British Management. Membre de l’Institut des British Engineers. Membre de l’Institut des Materials Handling.
Directeur général de Braud SA, administrateur de Manitou UK administrateur SFERT(société Holding),Pdg de la SAEMIA(société d'économie mixte immobilière d'Ancenis)durant 25 années.
Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l'exercice écoulé :
▪Membre du Comité stratégique, du Comité d’audit et du Comité de développement de Manitou BF
▪Administrateur de Manitou Finance Ltd. (Royaume-Uni)
▪Gérant de la SCI«6 rue Poupard Davyl» Ancenis(France)depuis 2000(société non cotée)
Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe MANITOU au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin :
▪Gérant de Menskin SARL(France)du 8 octobre 2012 au 31 décembre 2019
CAROLE LAJOUS
MEMBRE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION EN QUALITÉ D’ADMINISTRATRICE INDÉPENDANTE. NOMMÉE LE 8 JUIN 2017 POUR UNE DURÉE DE 4 ANS, AYANT DÉMISSIONNÉ DE SON MANDAT LE 13 SEPTEMBRE 2020
Nationalité : française
Née le : 30 décembre 1964
Adresse professionnelle: Manitou BF-430 rue de l’Aubinière-BP 10249-44158 Ancenis Cedex
Expérience et expertise professionnelles :
Après un parcours de 17 ans en direction financière et direction des ressources humaines chez un leader mondial de l’industrie papetière, Carole Lajous a présidé Polyrey, une de ses filiales, pour la restructurer et piloter sa vente au conglomérat américain Illinois Tool Works. Elle a ensuite rejoint le monde de la chimie en tant que VP Chief Administration Officer et Global DRH pour la division mondiale Nutrition Santé chez Cognis(leader dans les ingrédients actifs chimiques pour la détergence, la cosmétique et la nutrition).Carole Lajous a ensuite dirigé Cognis France au moment de son intégration dans le groupe BASF, puis elle a pris la direction générale de BASF Coatings France, une autre division du groupe BASF. Carole Lajous a quitté l’industrie chimique pour diriger Energies Libres, une filiale du groupe Quadran(devenue ensuite Direct Energie, puis Total Direct Energie)dans le secteur des énergies renouvelables; elle était plus particulièrement en charge du pôle Fourniture, services et solutions, en B to B, et a réalisé une acquisition majeure dans ce secteur en forte croissance.
Administratrice certifiée par l’IFA Sciences Po en 2013, titulaire d’un MBA à HEC, elle a par ailleurs exercé plusieurs mandats d’administratrice indépendante dans des groupes industriels familiaux de taille différente, ainsi qu’un mandat d’administratrice bénévole pour une association humanitaire œuvrant pour la protection des enfants, et réalisé des missions de Senior advisor auprès d’ETI familiales en forte croissance pour le compte de BPI.
Autres mandats ou fonctions en cours exercés dans toute société durant l’exercice écoulé :
▪Membre du Comité des rémunérations et suppléante du Comité stratégique de Manitou BF jusqu’en septembre 2020
Autres mandats ayant été exercés en dehors du groupe MANITOU au cours des cinq dernières années, mais ayant pris fin :
▪Déléguée générale de Fipec entre octobre 2017 et septembre 2019
▪Administratrice indépendante groupe Roquette de décembre 2014 à mai 2018
▪Directrice générale Energies Libres– Quadran d’août 2016 à janvier 2018
▪Directrice générale BASF Coatings France de 2010 à juin 2016