bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) bilan d’ouverture proforma : voir ajustements Note 3 – Contrats de location (IFRS 16) cf. Note 14 page 81 cf. Note 14 page 81 cf. Note 14 page 81 cf. Note 14 page 81 cf. Note 14 page 81 cf. Note 19 page 82 cf. Note 14 page 81 cf. Note 14 page 81 cf. Note 14 page 81 cf. Note 14 page 81 cf. Note 14 page 81 cf. Note 19 page 82 Capitaux propres 2023 proforma : voir ajustements Note 2 – Écarts d’acquisition Capitaux propres 2023 pro forma : voir ajustements Note 2 – Écarts d'acquisition Capitaux propres 2023 proforma : voir ajustements Note 2 – Écarts d’acquisition Capitaux propres 2023 pro forma : voir ajustements Note 2 – Écarts d'acquisition Capitaux propres 2023 proforma : voir ajustements Note 2 – Écarts d’acquisition Capitaux propres 2023 pro forma : voir ajustements Note 2 – Écarts d'acquisition Dont réserve de conversion (-1 445 milliers d'euros au 31 décembre 2024) Capitaux propres 2023 proforma : voir ajustements Note 2 – Écarts d’acquisition Capitaux propres 2023 pro forma : voir ajustements Note 2 – Écarts d'acquisition Capitaux propres 2023 proforma : voir ajustements Note 2 – Écarts d’acquisition Capitaux propres 2023 pro forma : voir ajustements Note 2 – Écarts d'acquisition Capitaux propres 2023 proforma : voir ajustements Note 2 – Écarts d’acquisition Capitaux propres 2023 pro forma : voir ajustements Note 2 – Écarts d'acquisition Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Capitaux propres 2023 pro forma : voir ajustements Note 2 – Écarts d'acquisition Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Capitaux propres 2023 pro forma : voir ajustements Note 2 – Écarts d'acquisition Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales Capitaux propres 2023 proforma : voir ajustements Note 2 – Écarts d’acquisition Capitaux propres 2023 pro forma : voir ajustements Note 2 – Écarts d'acquisition iso4217:EUR iso4217:EUR xbrli:shares 9695008Y07TSG8SZCG57 2023-12-31 9695008Y07TSG8SZCG57 2024-12-31 9695008Y07TSG8SZCG57 2023-01-01 2023-12-31 9695008Y07TSG8SZCG57 2024-01-01 2024-12-31 9695008Y07TSG8SZCG57 2022-12-31 9695008Y07TSG8SZCG57 2022-12-31 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2024-01-01 2024-12-31 ifrs-full:ReserveOfSharebasedPaymentsMember 9695008Y07TSG8SZCG57 2024-12-31 ifrs-full:ReserveOfSharebasedPaymentsMember 9695008Y07TSG8SZCG57 2022-12-31 ifrs-full:IssuedCapitalMember 9695008Y07TSG8SZCG57 2023-01-01 2023-12-31 ifrs-full:IssuedCapitalMember 9695008Y07TSG8SZCG57 2023-12-31 ifrs-full:IssuedCapitalMember 9695008Y07TSG8SZCG57 2024-01-01 2024-12-31 ifrs-full:IssuedCapitalMember 9695008Y07TSG8SZCG57 2024-12-31 ifrs-full:IssuedCapitalMember 9695008Y07TSG8SZCG57 2022-12-31 ifrs-full:RetainedEarningsProfitLossForReportingPeriodMember 9695008Y07TSG8SZCG57 2023-01-01 2023-12-31 ifrs-full:RetainedEarningsProfitLossForReportingPeriodMember 9695008Y07TSG8SZCG57 2023-12-31 ifrs-full:RetainedEarningsProfitLossForReportingPeriodMember 9695008Y07TSG8SZCG57 2024-01-01 2024-12-31 ifrs-full:RetainedEarningsProfitLossForReportingPeriodMember 9695008Y07TSG8SZCG57 2024-12-31 ifrs-full:RetainedEarningsProfitLossForReportingPeriodMember 9695008Y07TSG8SZCG57 2022-12-31 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Rapport
annuel
2024
2
Panorama 2024
6
NEURONES EN 2024
7
Le mot du Président
10 Chiffres clés
12 Carnet de l'actionnaire
14 Offre et stratégie
16 LES MÉTIERS
17 Une offre digitale globale
18 Services d'infrastructures
22 Services applicatifs
26 Conseil
30 Des centres de services industrialisés
32 Références et réalisations
36 UN DÉVELOPPEMENT
RESPONSABLE ET DURABLE
37 Un groupe socialement responsable
38 Une entreprise engagée
44 DOCUMENT D'ENREGISTREMENT
UNIVERSEL ET RAPPORT
FINANCIER 2024
Merci...
... aux collaborateurs qui ont bien
voulu se laisser photographier
dans leurs activités pour les besoins
de ce rapport annuel.
Le présent document met en scène
exclusivement - mais évidemment
seulement une toute petite part ! -
des 7 100 acteurs des succès du
groupe en 2024.
Dans le présent document, les mots, sigles et acronymes typiques du Conseil et des Services Numériques sont utilisés uniquement lorsque c'est indispensable à la compréhension
des métiers de NEURONES. Ils sont expliqués dans le glossaire aux pages 165 et suivantes.
TAUX DE RÉSULTAT
OPÉRATIONNEL 2024
7 100
COLLABORATEURS
AU 31/12/2024
810 M€
9,6%
CHIFFRE D'AFFAIRES
2024
RAPPORT ANNUEL 2024
1
Aussi loin que vous voudrez...®
39 ans
de croissance profitable
Avec 7 100 collaborateurs et un chiffre d'affaires de 810 M€,
NEURONES s'est hissé, sur le marché français, parmi les cinq
premières capitalisations du secteur du Conseil et des Services
Numériques (en incluant les sociétés majoritairement de Conseil
en Technologies).
Créé ex-nihilo en 1985, et présent en Bourse depuis 2000,
le groupe a :
• connu, pendant 39 ans, un développement soutenu et une
rentabilité régulière,
• constitué, surtout par progression interne, un socle à la
solidité éprouvée,
• accueilli, par croissance externe, une vingtaine de sociétés
aux métiers complémentaires,
• réalisé,aucoursdesvingtdernièresannées, uneprogression
annuelle moyenne supérieure à 10 %.
Une offre en constante évolution, aujourd'hui centrée
sur la transformation digitale, une politique dynamique
de ressources humaines et une organisation originale
d'entrepreneurs associés constituent les fondements du
succès de NEURONES.
PANORAMA 2024
2
Aussi loin que vous voudrez...®
Panorama 2024
Applications
TransformAction
Une nouvelle entité a vu le jour chez les
spécialistes de l'Accompagnement du
changement. Convaincue que le succès
de toute transformation repose sur
la place centrale accordée aux individus,
elle accompagne les entreprises
dans les domaines de l'expérience
client, collaborateur et utilisateur.
Infrastructures
Gage de
confiance
L'entité Cybersécurité a obtenu un
nouveau visa de l'ANSSI (Agence
Nationale de la Sécurité des Systèmes
d'Information). Elle est ainsi devenue le
premier acteur français à être qualifié
« Prestataire d'Accompagnement et de
Conseil en Sécurité des systèmes
d'information » (PACS) sur l'ensemble
des quatre activités couvertes par cette
qualification.
Conseil
Watt's next
Le cabinet de Conseil en organisation
et management a publié une étude sur
l'Évaluation du potentiel des Certificats
d'Économies d'Énergie (CEE). Ce rapport
a pour objectif d'éclairer les Pouvoirs
publics sur les impacts (répercutés
aux consommateurs) des nouvelles
obligations envisagées.
Applications
Retour d'expérience
Participation à la Convention USF, l'événement phare
annuel de l'écosystème SAP. Au programme : échanges
et atelier de retour d'expérience d'un des principaux
clients, sur la modernisation de son SI via une approche
hybride (SAC Planning et S/4Hana), incluant
les stratégies de migration des solutions obsolètes.
Groupe
Top-là
Grâce à sa croissance deux à trois fois plus rapide que le marché,
NEURONES figure dans le top 10 des ESN en 2024 (classement Pierre Audoin
Consultants) et devient ainsi une référence aux côtés de multinationales
du secteur opérant en France.
Conseil
Dans le game
Pour mieux accompagner les
organisations dans leurs transformations,
le cabinet de Conseil en stratégie
a créé une offre « gamifiée », s'articulant
autour de modules tels que la culture
du feedback, la régulation de la charge
du travail ou le développement
des compétences managériales.
Applications
Iso top
Une des entités SAP du groupe a, elle
aussi, obtenu la certification ISO 9001.
Ce label garantit le management
de la qualité à travers l'ensemble
des processus de l'entreprise.
Miser ainsi sur l'amélioration continue,
c'est renforcer efficacité et fiabilité
au service des clients.
Infrastructures
Coup de pouce
Engagés auprès du réseau « 100 Chances 100 Emplois », les experts en
Accompagnement des utilisateurs soutiennent l'insertion professionnelle des jeunes.
Par le biais d'entretiens, les équipes recrutement ont échangé avec divers candidats,
afin d'être en mesure de leur proposer un accompagnement personnalisé.
RAPPORT ANNUEL 2024
3
Aussi loin que vous voudrez...®
Groupe
Handi-capable
Déconstruire les préjugés et favoriser
les échanges ont été les leitmotivs
des quatre entités du groupe ayant
participé au DuoDay, Cette journée
nationale vise à promouvoir l'inclusion
professionnelle des personnes
en situation de handicap, en leur faisant
découvrir différents métiers en binôme
avec chacun des professionnels des
entreprises volontaires.
Applications
Doublé gagnant
L'activité experte en GED, ECM et BPM du groupe a été à nouveau
certifiée Great Place To Work®. Cette reconnaissance, obtenue
après l'évaluation de la satisfaction de ses collaborateurs,
récompense les entreprises où il fait bon travailler, réaffirmant
ainsi leur attractivité.
Infrastructures
Fait maison
Une société du groupe, spécialisée dans
le cloud, a développé AI.YOU, une
plateforme flexible intégrant des
modèles d'IA tels qu'OpenAI, Google et
Anthropic ou Mistral. Testée par 350
utilisateurs, elle s'avère efficace,
notamment pour le recrutement et la
gestion de projet. Sécurisée et évolutive,
elle facilite l'adoption des assistants IA
tout en garantissant confidentialité et
amélioration continue.
Applications
Offres enrichies
Les experts SAP du groupe élargissent
leur catalogue avec deux nouvelles
offres : « Optimus » (automatisation
des processus et amélioration
des performances opérationnelles)
et « SAP Forward » (exploitation
du potentiel de SAP S/4Hana pour
gagner en efficacité), permettant
de tirer profit des fonctionnalités
les plus récentes et améliorer le confort
et la productivité des équipes.
Conseil
IA ludique
Un jeu de plateau innovant a été créé
par le cabinet de Conseil en stratégie,
pour accompagner les équipes Rh dans
leur compréhension de l'Intelligence
Artificielle. À travers diverses catégories
de questions, Tr'IA Pursuit® permet aux
participants, guidés par des coachs
certifiés, d'explorer les impacts concrets
de l'IA sur leur métier.
Applications
Jeune pousse
Création d'une nouvelle filiale dédiée au marché du Cloud pour SAP et
aux solutions satellites. Ces technologies répondent aux nouveaux besoins
des entreprises, notamment sur SAP Analytics Cloud (SAC) et permettent
l'analyse, la planification, la prévision et la visualisation des données en un seul
outil.
Infrastructures
Dans les nuages
Le spécialiste dans l'Accompagnement
des utilisateurs franchit une nouvelle
étape en obtenant le prestigieux statut
« VMware Cloud Verified ». Cette
reconnaissance souligne son expertise
dans la gestion des environnements
virtuels et renforce son offre « Infra »,
lui permettant d'accompagner ses
clients vers une stratégie Cloud flexible
et résiliente.
4
Aussi loin que vous voudrez...®
Infrastructures
Structure infra
Une nouvelle société a rejoint
les experts en Accompagnement des
utilisateurs. Spécialisée dans la gestion
des infrastructures, ses compétences
viennent compléter l'offre de services,
tant sur la conduite de projets
complexes, que des prestations sur site
ou des processus logistiques.
Conseil
Fresque digitale
Le cabinet de Conseil en stratégie,
en partenariat avec l'association
The Wonders, a lancé la version
numérique de la « Fresque de
l'équité ». Cet atelier d'intelligence
collective, accessible à tous, permet
d'explorer les enjeux complexes de
l'équité et d'évaluer son impact sur tous
les secteurs, y compris l'Économie, pour
agir dès maintenant.
Applications
Et motion
L'entité spécialiste SAP a conçu
l'évènement « Move in Motion »
pour accompagner les projets de
transition vers SAP S/4Hana.
En prenant la tête d'une entreprise
virtuelle, les clients ont pu améliorer
leurs connaissances des processus
d'affaires, ainsi que leur compréhension
de la manière dont l'outil optimise
la gestion des opérations.
Groupe
Excellence
certifiée
Renouvellement de certification
Qualiopi pour deux entités du groupe.
Cette reconnaissance officielle
des organismes de formation démontre
un engagement d'excellence et garantit
crédibilité et accès aux financements
publics.
Infrastructures
Valeur ajoutée
Une nouvelle société spécialisée
dans la gestion des services
de l'entreprise (ESM) et de l'expérience
client (CX) a rejoint l'activité IT Service
Management. Ce rapprochement
permet d'élargir les domaines
d'expertises et de proposer toujours
plus de valeur.
Infrastructures
Mix IT
Les experts en Digital Workplace
se sont distingués par leur participation
active au programme Tech it Girl
(Social Builder), où plusieurs
collaborateurs ont été mentors
auprès de jeunes femmes
de 16 à 30 ans pour les guider vers
les métiers de la Tech.
Infrastructures
d-IA-pason
L'entité dédiée au Digital workplace a animé une conférence lors du salon
Mobility for Business, sur le thème « IA générative vs low code/no code ».
Les intervenants se sont accordés pour affirmer que ces technologies ne sont pas
concurrentes, mais complémentaires : elles offrent plus d'autonomie aux métiers,
tout en maintenant le rôle crucial des DSI face aux enjeux de sécurité.
PANORAMA 2024
Infrastructures
Face à la menace
Les spécialistes de la Cybersécurité ont
organisé la « Threat Intelligence Annual
Conference », un évènement réunissant
des professionnels du secteur, au cours
duquel les participants ont notamment
échangé sur la gestion des risques
et des postures de sécurité face
aux menaces cyber dans un contexte
géopolitique complexe.
5
Aussi loin que vous voudrez...®
Groupe
Présence à l'international
Inde
Singapour
Hong-Kong
Tunisie
Liban
Allemagne
Suisse
Italie
Roumanie
Belgique
Luxembourg
New York
1 240
COLLABORATEURS
À L'INTERNATIONAL
AU 31/12/2024
Infrastructures
Cyber académie
L'entité Cybersécurité a développé « Incident Response Academy », un programme
offrant une pédagogie variée, combinant formations pratiques et simulations réalistes.
Il permet d'acquérir les compétences nécessaires à la détection, la prévention et la
réponse efficace face à des cyberattaques sophistiquées.
Applications
Green IT
Déterminé à réduire l'impact
environnemental des activités digitales,
le spécialiste en formation informatique a
signé la Charte Numérique Responsable,
témoignant de sa volonté toujours mieux
accompagner les organisations clientes à
relever les défis du développement
durable.
Infrastructures
Benelux
Deux ans après son expansion en Belgique,
le spécialiste en Accompagnement
des utilisateurs renforce sa position
en zone Benelux avec l'ouverture
d'une entité au Luxembourg, offrant
ainsi des solutions sur mesure et
une expertise locale, il a réussi à trouver
sa place rapidement dans la région.
Groupe
Multi-médaillée
Trois sociétés du groupe ont été récompensées par
Ecovadis pour leur engagement en matière de Responsabilité
Sociétale des Entreprises, recevant respectivement les médailles
Bronze, Silver et Platinum. Pour cette dernière, l'entité concernée
se place parmi les meilleures (premier pourcentage) entreprises évaluées.
RAPPORT ANNUEL 2024
Conseil
Lecture
intelligente
L'activité Conseil a publié le livre
blanc « L'Intelligence Artificielle
au cœur de l'entreprise », sujet
d'actualité pour les organisations
confrontées à des questionnements
stratégiques induits par cette
technologie. Il recense notamment
de nombreux témoignages d'experts
et d'acteurs de grands groupes.
6
Aussi loin que vous voudrez...®
NEURONES
EN 2024
7
Le mot du Président
10 Chiffres clés
12 Carnet de l'actionnaire
14 Offre et stratégie
Que faites-vous donc à cette page ?
Les lignes qui suivent n'ont en effet rien de ces « belles histoires »
qui font rêver les gérants de fonds et autres actionnaires.
Leur raison d'être, moins ambitieuse, est plus concrète :
• rendre compte des résultats produits par les principes per-
manents qui guident votre société dans sa conquête. Et, cette
année, il a été à nouveau démontré qu'un peu « d'huile de
coude » et un environnement technique, toujours aussi promet-
teur, ont permis de saisir de nouvelles opportunités et prendre
des parts de marché ;
• remercier vivement les dirigeants, cadres, collaborateurs et
clients du groupe, ainsi que les « fabricants de technologie »,
partenaires et investisseurs. Leur action combinée a encore
permis d'avancer en direction des 10 000 collaborateurs et du
milliard d'euros de chiffre d'affaires.
Les amateurs de « temps long » noteront que, entre 2000 (année
de l'introduction en Bourse de NEURONES) et 2024, soit 25 exer-
cices, le chiffre d'affaires de la société aura été multiplié par 12,
son résultat opérationnel par 15 et son résultat net par 17.
1 – Les chiffres, rien que les chiffres...
Voici donc les éléments, classiques et essentiels, pour apprécier la
performance financière de l'année :
• croissance : la progression organique (+ 8,6 %) est très supé-
rieure à celle du marché du Conseil et des Services Numériques
(+ 0,7 %). Nette d'inflation, elle surpasse même celle de 2023.
Le groupe sait donc interpréter les besoins des clients et propo-
ser les offres compétitives correspondantes ;
• résultat opérationnel : à 9,6 % il se situe dans le haut de la
fourchette historique (8 à 10 %), preuve que les décideurs
reconnaissent la valeur ajoutée et sont prêts à la rémunérer
correctement ;
• résultat net : il atteint ses plus hauts niveaux (7,8 %, à comparer
aux 7,9 %, 7,8 % et 7,4 % des trois années précédentes), en
valeur relative et, évidemment, en valeur absolue ;
• génération de trésorerie : la persévérance a permis d'améliorer
les comptes clients (78 jours, soit la meilleure performance
depuis près de 15 ans). Le taux de transformation du résultat
net en cash (avant versement du dividende) est donc élevé
(94 %) ;
• trésorerie : à près de 319,5 M€ (en net et hors dettes de loyer
IFRS16), soit 13 € par action, elle progresse de plus de 20 M€.
La politique de distribution d'un dividende « prévisible et pro-
gressif », annoncée il y a trois ans, sera bien entendu poursuivie ;
• rentabilité des capitaux employés : cette année encore, cet indi-
cateur, considéré avec attention par certains gérants de fonds,
est proche de ses meilleurs niveaux. A 44,1 %, il dépasse le ratio
de l'an dernier.
Pour se garder d'une autosatisfaction émolliente et compléter le
bilan de l'année, on pourrait rajouter des points d'amélioration :
• recrutement : la croissance des effectifs (+ 5 %, atteignant 7 100
salariés) est inférieure à celle du chiffre d'affaires (+ 9,3 %). Le
recours à la sous-traitance (2 200 « Equivalents Temps Plein »)
s'est donc accru, ce qui n'est pas optimal pour les marges ;
• résultat net : il s'améliore (progression de + 7,8 %), davantage
grâce aux produits financiers que par augmentation du résultat
opérationnel (+ 2,6 %) ;
• utilisation du cash : malgré un taux de distribution de 60 % (du
résultat net part du groupe), le sous-emploi de la trésorerie est
une préoccupation constante. Sous une forme ou sous une
autre, les actionnaires bénéficieront de ces excédents et toutes
les voies sont activement explorées.
Pour certains actionnaires, ce nouvel exercice se résumera peut-
être au prolongement d'une courbe, à un dividende, une plus-value,
une série de chiffres et de ratios ou, à nouveau cette année, au
dépassement des prévisions.
Ce qui suit est donc destiné à ceux qui voudraient en savoir plus.
2 – Derrière les chiffres...
En 2024, la dynamique de votre société a reposé sur ses trois
leviers constants :
• un marché structurellement porteur : l'investissement croissant
dans le numérique est devenu vecteur et accélérateur de tout
progrès. C'est encore plus vrai s'agissant d'outils intégrant
toujours plus d'agents d'Intelligence Artificielle (IA) ;
• des partenaires stratégiques : pour que les entreprises privées
et organismes publics puissent tirer profit de leurs innovations
technologiques abondantes et permanentes, ces éditeurs et
constructeurs utilisent comme « bras armé » notamment votre
société ;
• une organisation atypique en entités spécialisées, complémen-
taires et proches du terrain : les décideurs qui confient leurs
projets bénéficient ainsi de l'expertise, l'énergie et l'agilité de
consultants passionnés, de collaborateurs engagés et motivés
aussi par le partage du capital.
7
Aussi loin que vous voudrez...®
Le mot du Président
« Aimez ceux que vous commandez.
Mais sans le leur dire. »
RAPPORT ANNUEL 2024
NEURONES EN 2024
Ainsi la raison d'être de NEURONES est d'apporter à son millier
de clients des solutions adaptées, évolutives avec toujours plus
de valeur, et ainsi accompagner leur permanente transformation.
Il est donc attendu des entrepreneurs conduisant les entités du
groupe qu'ils produisent croissance et résultats. Leur rôle est ainsi
de tracer la voie en regardant loin, choisir les points de passage
où leurs activités ont des avantages compétitifs à faire valoir,
construire des différences, anticiper leurs réactions de patrons
d'ETI face aux imprévus, guider ceux qui les entourent, prendre
les décisions difficiles, faire ce que personne ne veut faire et, bien
entendu, diffuser autour d'eux leur enthousiasme !
Il leur revient aussi la responsabilité de :
• créer les conditions du succès pour ceux qui les entourent : « Le
véritable leader est celui qui fait émerger le meilleur des autres » ;
• aller chercher en permanence de nouveaux créateurs de valeur,
en particulier d'autres entrepreneurs et cadres supérieurs pour
les relayer (et un jour leur succéder) ;
• accélérer le développement avec de la croissance externe, grâce
au cash que leur société génère et qui reste à la disposition des
plus ambitieux et rassembleurs d'entre eux ;
• bien choisir leurs adjoints, responsables de l'exécution, ce qui
est « tout » dans une société de services.
Et c'est en partie sur les épaules des managers que repose une
bonne part de l'efficacité opérationnelle. Leur rôle est bien résumé
par deux phrases complémentaires du célèbre écrivain et aviateur
français : « Il faut exiger de chacun ce que chacun peut donner » et
« Aimez ceux que vous commandez. Mais sans le leur dire. »
En effet, avec une authentique délégation, essentielle pour décider
au plus près des opérations, ces responsables opérationnels ont
les mains libres pour :
• écouter beaucoup pour ne pas réagir trop vite,
• développer les personnalités en confiant des responsabilités,
• choisir, en expliquant les décisions pour susciter l'adhésion,
• accompagner, partager leur expérience, donner du sens au
travail de chacun,
• transmettre ce qu'ils ont appris à ceux qu'ils auront fait grandir
et changer de dimension.
Leur rôle de proximité est déterminant à une époque où une part
des communications (mail, chat, visio), adoptées par souci d'effica-
cité ou d'économie, peuvent déshumaniser une organisation.
Et leur propre ascension professionnelle dépend évidemment,
pour une large part, de leur exigence personnelle dans le choix
des collaborateurs.
A ces derniers, on pourrait rappeler le conseil d'un cinéaste américain
dont les dessins animés ont bercé l'enfance de tout un chacun : « Si
vous pouvez rêver, vous pouvez y arriver ». Une manière de rappeler
que, tant qu'à être sur Terre (sans l'avoir demandé), autant y jouer
proactivement le rôle correspondant à ses talents et ambitions...
D'autant que, même si la moyenne d'âge chez NEURONES n'est que
de 36 ans, le temps est toujours limité pour faire ses preuves et pou-
voir être un jour fier de son passé professionnel. Ce que résume de
manière amusante le philosophe chinois bien connu : « On a deux vies,
la seconde commence le jour où l'on a compris qu'on en avait qu'une » !
3 – Au-delà des chiffres...
La progression, deux à trois plus vite rapide que celle du PIB, du
secteur du Conseil et des Services Numériques, est durablement
soutenue par plusieurs moteurs :
• la dématérialisation et la transformation numérique se pour-
suivant, les entreprises disposent de toujours plus de données
(structurées ou pas). Agréger, trier, hiérarchiser et transformer
(parfois en temps réel) en valeur concrète cette masse croissante
d'informations demeure un défi de long terme. Qualité, intégra-
tion, exploitation, gouvernance, conformité... de la « data » : les
enjeux restent nombreux, et des nouvelles start-ups du groupe en
ont fait leur spécialité en 2024 ;
• les agents intelligents (futurs « collègues » de tout un chacun) et
leur multiplication ont un potentiel évident pour aider à interpréter
les données et bouleverser environnements et modes de travail.
Cette révolution silencieuse de l'Intelligence Artificielle devrait
aussi permettre de gérer un univers informationnel en extension
permanente. Elle enrichit déjà le terreau fertile du numérique, en
démultipliant l'efficacité des uns et inventant ou transformant le
métier des autres ;
• l'IA, mouvement aussi sous-jacent que puissant, a une double
facette : elle facilite codage et tests mais permet, en même temps,
de sophistiquer et multiplier les attaques et menaces, amplifiant
ainsi l'activité cybersécurité de NEURONES ;
• enfin, point n'est besoin d'insister sur les tendances intemporelles
et profondes :
- la technologie « nourrit » la technologie (comme les sciences et
techniques s'enrichissent et s'appuient sur les données et pro-
grès précédents) : par exemple la consommation d'énergie de
l'Intelligence Artificielle prépare l'expansion naturelle du « edge
computing » ;
- le numérique, la robotique et l'IA, sources de productivité,
constituent une des parades à la démographie défaillante des
pays occidentaux.
Dans cet univers foisonnant, le rôle de NEURONES reste de servir
les clients là où ils en ont besoin (d'où une extension géographique
continue), avec une souplesse adaptative dans les modalités d'in-
tervention pour :
• partager le savoir-faire de ses trois cents Consultants en Stratégie
et Organisation qui contribuent, en amont, à orienter et faciliter
les décisions des grands comptes et les accompagner dans la
modification de leur organisation et process, induits aussi par la
technologie ;
8
Aussi loin que vous voudrez...®
« Si vous pouvez rêver,
vous pouvez y arriver. »
RAPPORT ANNUEL 2024
9
Aussi loin que vous voudrez...®
• mettre à disposition une expérience éprouvée et les compétences
complémentaires de milliers de Chefs de projet et Consultants
techniques, spécialisés dans les Infrastructures et Applications et
indispensables pour une intégration sans couture de la technolo-
gie (digital, cloud, data, cybersécurité, IA...) ;
• développer, avec de nouveaux entrepreneurs associés, des start-
ups de services dans des domaines nouveaux, qui évoluent vite et
au potentiel profond avéré ;
• regénérer en continu ses avantages compétitifs objectifs (aux
yeux des clients et candidats). Et ce dans un contexte où des
barrières à l'entrée faibles attisent une concurrence qui érode les
marges (toute spécialité peut finir par être banalisée) ;
• renforcer une image attractive pour convaincre les meilleurs
profils, constituant l'essence même des activités de Services, de
rejoindre une aventure et faire en sorte que leur vie profession-
nelle ait du sens ;
• produire des prestations aux coûts les plus compétitifs pour les
clients et engager les efforts nécessaires, pour que la chaîne de
valeurs (donc, partenaires inclus) puisse diminuer l'empreinte car-
bone globale, de manière responsable et programmée (objectifs
du groupe validés par SBTi).
Au cours de l'exercice les mêmes causes ont donc continué à
produire les mêmes effets. Ou, plus précisément, il a été récolté
en 2024 une partie de ce qui avait été semé au cours des années
antérieures.
Pour le futur, il y a encore du chemin à parcourir : malgré sa place
reconnue parmi les principaux acteurs en France, votre société ne
représente que 2,1% d'un marché national très fragmenté ! On voit
bien, année après année, la technologie s'enrichir et préfigurer de
nouveaux progrès, soit autant de catalyseurs de croissance.
Certes « le bien ne vient pas sans mal » et, pour récolter un jour,
le doute salutaire pousse à investir sans relâche, avec la concen-
tration et l'incertitude du sportif à l'entrainement. Mais on peut
quand même gager que, avec la même discipline d'exécution, dans
un métier simple (avec peu de variables exogènes), votre société
devrait, pour les années à venir, n'« avoir plus qu'à ». Le bon sens,
la conviction (née de l'observation et de l'historique), la solidité
financière, la persévérance et l'optimisme aideront et les résultats
devront suivre.
Et si, dans ce marathon, chacun se répète régulièrement « on n'est
pas ce qu'on est, on est ce qu'on fait », alors l'impatience est déjà là
pour construire 2025 et les années suivantes !
Luc de CHAMMARD
Président-directeur général
« On n'est pas ce qu'on est,
on est ce qu'on fait. »
De gauche à droite. Premier rang : Bertrand DUCURTIL et Luc de CHAMMARD.
Second rang : Franck DUBRAY, Elsa CUISINIER, Jean-Pierre LAFONT, Jean-François HALLOUËT, Bernard LEWIS, Vincent GRZECZKOWICZ et Guillaume BLANCHETIÈRE.
Troisième rang : Cyrille BARTHÉLÉMY, Alain LE BRAS, Benjamin PONS, Joseph KHOURI, Charles BLANCHOT, Jérôme PEREZ, Stéphane RAILLARD, Jérôme LEHMANN,
Jean VELUT, Olivier LE BAILLY et Jérôme BELZACKI.
PRINCIPAUX DIRIGEANTS ASSOCIÉS
Chiffres clés
NEURONES EN 2024
CROISSANCE ANNUELLE MOYENNE
SUR 10 ANS (2014-2024)
+8,6%
+8,6%
CROISSANCE ORGANIQUE
DU CHIFFRE D'AFFAIRES EN 2024
CHIFFRE D'AFFAIRES CONSOLIDÉ
(en millions d'euros)
RÉSULTAT NET PART DU GROUPE
(en millions d'euros)
TAUX DE RÉSULTAT OPÉRATIONNEL
(en pourcentage)
EFFECTIFS
(fin d'exercice)
* 9,6 % hors plus-value de cession.
10
Aussi loin que vous voudrez...®
399
447
485
490
510
525
580
37,7
665
44,3
741
27,3
21,3
25,2
26
30,8
30,9
49,4
5160
4580
5040
5030
5370
5590
5870
6400
6750
10,5*
9,3
9,3
9,5
9,4
9,9
10,6
11
10,2
810,4
52,5
7090
9,6
COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ
(en millions d'euros)
2023
2024
Chiffre d'affaires
741,2
810,4
Résultat opérationnel d'activité *
81,5
84,1
% CA
11 %
10,4 %
Résultat opérationnel
75,9
77,9
% CA
10,2 %
9,6 %
Résultat financier
4,9
10,2
Impôt sur les résultats
(22,2)
(24,9)
Résultat net de la période
58,6
63,2
% CA
7,9 %
7,8 %
- dont résultat net part du groupe
49,4
52,5
- dont minoritaires
9,2
10,7
TABLEAU DE FINANCEMENT SIMPLIFIÉ
(en millions d'euros)
2023
2024
Résultat net
58,6
63,2
Éléments non monétaires
12,7
14,7
Variation du BFR
(augmentation)/diminution
(1,8)
8,5
Investissements industriels nets
(17,9)
(11,8)
Cash-flow libre
51,6
74,6
Investissements financiers nets
(5,8)
(9,4)
Augmentation de capital nette
et cessions de titres
2,2
1,5
Autres (dividendes...)
(24,6)
(36,1)
Variation de trésorerie
+ 23,4
+ 30,6
Trésorerie de fin de période
295,4
326
RAPPORT ANNUEL 2024
* Avant coût des actions gratuites et dépréciation d'actifs.
CAPACITÉ D'AUTOFINANCEMENT*
(en millions d'euros)
* Résultat net + éléments non monétaires
(principalement dotations nettes aux amortissements et provisions).
* Y compris minoritaires : 58,1.
** Courantes et non courantes, y compris découverts bancaires : 0,5.
BILAN CONSOLIDÉ AU 31/12/2024
(en millions d'euros)
Actifs non courants
263
Actifs courants
326,5
Trésorerie
ACTIF PASSIF
727,1 727,1
7,4
Provisions non courantes
7
Dettes financières**
Capitaux propres*
276,5
Autres passifs
10,4%
TAUX DE RÉSULTAT OPÉRATIONNEL
D'ACTIVITÉ 2024
319,5M€
TRÉSORERIE NETTE
AU 31/12/2024
11
Aussi loin que vous voudrez...®
38,3
41,2
31,6
37,1
40,6
46,2
53,5
436,2
64,4
137,6
71,3
77,9
NEURONES EN 2024
BÉNÉFICE NET (PART DU GROUPE)
PAR ACTION (en euros)
RETOUR SUR CAPITAUX EMPLOYÉS*
(en pourcentage)
CAPITAUX PROPRES CONSOLIDÉS
PART DU GROUPE (en millions d'euros)
CONVERSION DU RÉSULTAT EN CASH*
(en pourcentage)
* Résultat opérationnel après déduction de l'impôt sur les sociétés
(calculé au taux en vigueur) divisé par les capitaux employés
(survaleurs + immobilisations + besoin en fonds de roulement).
* Avant versement du dividende.
DIVIDENDE PAR ACTION PROPOSÉ
À L'ASSEMBLÉE GÉNÉRALE DU 5 JUIN 2025
44%
€
RENTABILITÉ DES CAPITAUX EMPLOYÉS
EN 2024
12
Aussi loin que vous voudrez...®
Carnet de l'actionnaire
1,07
0,89
1,04
1,13
1,27
1,27
1,56
267
1,83
297
2,04
354
198
217
243
323
312
331
23
24
23
22
30
94
34
110
45
46
42
129
74
39
39
47
151
60
85
2,17
378,1
44
RAPPORT ANNUEL 2024
INDICATEURS BOURSIERS DEPUIS 10 ANS (cours, capitalisation, nombre d'actions)
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
Cours le plus haut (en euros)
18,35
24,70
29,80
29,00
23,30
26,00
38,10
39,95
45,55
48,15
Cours le plus bas (en euros)
13,50
16,25
21,50
18,20
18,30
16,95
23,00
30,20
33,45
39,45
Cours de clôture (fin d'année - en euros)
17,41
22,36
28,80
18,90
20,60
23,40
38,00
39,25
43,75
43,95
Capitalisation boursière
(fin d'année - en millions d'euros)
422
542
698
459
500
567
921
951
1 062
1 067
Nombre d'actions (fin d'année - en millions)
24,231
24,244
24,244
24,286
24,286
24,218
24,228
24,228
24,279
24,279
Cours de l'action*
45,70 €
1 110 M€
Nombre d'actions*
24 278 716
Volume moyen quotidien** échangé en 2024
11 100 titres
Indices
Euronext Paris (Compartiment B - NRO)
Euronext Tech Leaders – SRD valeurs moyennes
Éligible PEA-PME
* Au 15 avril 2025. ** Euronext, plateformes (MTF) et OTC7.
L'ACTION NEURONES (fiche signalétique)
RELATIONS INVESTISSEURS
Contact :
Paul-César BONNEL
Directeur Administratif et Financier
investisseurs@neurones.net
Coordonnées :
Immeuble «ꢀLe Clemenceau 1ꢀ»
205, avenue Georges Clemenceau
92024 Nanterre Cedex - France
01 41 37 41 37
www.neurones.net
CALENDRIER
Assemblée Générale :
jeudi 5 juin 2025
Chiffre d'affaires du 2e trimestre :
mercredi 6 août 2025*
Résultat du 1er semestre :
mercredi 10 septembre 2025*
Chiffre d'affaires du 3e trimestre :
mercredi 5 novembre 2025*
* Diffusion le soir après Bourse.
13
Aussi loin que vous voudrez...®
ACTIONNARIAT
(répartition du capital)
69,8%
Fondateur,
dirigeants et salariés
13,5%
Capitalisation boursière*
Institutionnels français
4,1%
Particuliers
12,6%
Institutionnels
internationaux
ÉVOLUTION DU COURS DE L'ACTION EN 10 ANS (du 15 avril 2015 au 15 avril 2025)
15/04/15
04/16
04/16
04/18
04/19
04/20
04/21
04/22
04/23
04/24
15/04/25
100%
50%
150%
200%
€
NEURONES
CAC 40
€
NEURONES EN 2024
14
Aussi loin que vous voudrez...®
Offre et stratégie
Adapter de manière continue son offre de Conseil et de Services Numériques aux enjeux des clients
et bâtir un projet entrepreneurial avec des dirigeants et cadres associés : c'est la voie suivie par le groupe
pour construire une croissance durable et profitable pour toutes les parties prenantes.
53%
PART DANS L'ACTIVITÉ GLOBALE
DES CONTRATS DE SERVICE
AVEC ENGAGEMENTS DE RÉSULTATS
RAPPORT ANNUEL 2024
RÉPARTITION DU CHIFFRE D'AFFAIRES 2024
PAR MODE D'INTERVENTION
RÉPARTITION DES EFFECTIFS 2024
PAR ZONE GÉOGRAPHIQUE
Régions
Ile-de-France
17%
International
15
Aussi loin que vous voudrez...®
Au cœur de la transformation digitale
La transformation digitale est toujours un enjeu et un domaine
d'investissement majeurs pour les entreprises et organisations
publiques. Le groupe y consacre donc l'essentiel de ses activités.
Elles concernent les projets qui utilisent les apports du numérique
pour :
• concevoir ou repenser les offres,
• digitaliser le « parcours client » (applications mobiles, UX/UI,
sites « mobile first », marketing digital...),
• utiliser les objets connectés et le big data pour valoriser les don-
nées (analytics, business intelligence),
• améliorer les processus opérationnels et d'accompagnement
(BPM, ESB, dématérialisation, RPA, etc.),
• intégrer les premières applications concrètes de l'Intelligence
Artificielle (« chatbots » pour les processus de support, auto-
mates intelligents afin de mieux prévoir les incidents de sécurité
ou d'exploitation informatique...).
NEURONES apporte aussi son appui aux directions informatiques
qui ont des programmes pluriannuels de migration d'une partie
de leurs applications vers le cloud public, hybride ou privé. Pour
optimiser le « time to market », il est devenu aussi nécessaire de
modifier en profondeur leur organisation en adoptant le mode
DevOps pour mettre en production, de façon quasi-continue, de
nouvelles versions des applications : équipes resserrées traitant
du début à la fin un groupe d'applications (« you build it, you run
it »), méthodes Agiles et Kanban, environnements de développe-
ment intégrés, sofware factories, chaînes d'outillage de déploie-
ment continu, automatisation des infrastructures...
En parallèle des nouvelles applications digitales, il reste inévi-
table de maintenir le patrimoine applicatif historique (dont les
ERP), avec une organisation traditionnelle (études, intégration,
production).
Une stratégie constante
Axes stratégiques
• accroître sa présence chez les grands clients en les aidant à
tirer profit de l'Intelligence Artificielle et des nouvelles techno-
logies digitales ;
• maintenir l'esprit entrepreneurial d'entités spécialisées dans
leur domaine d'activité ;
• élargir toujours plus la gamme de prestations (en particulier
celles liées à la transformation numérique) ;
• industrialiser tout ce qui peut l'être et adapter au marché l'orga-
nisation et la structure de coûts du groupe.
Moyens
• progresser (croissance organique) plus vite que le marché, avec
un renfort ponctuel de croissances externes ;
• étendre la présence dans et en-dehors de l'Hexagone (besoins
clients, disponibilité des consultants, marchés complémentaires...) ;
• investir indépendamment de la conjoncture (319 M€ de trésore-
rie, nette d'endettement) ;
• continuer à appliquer un modèle décentralisé, proche des clients
et des collaborateurs.
Principes permanents
• rentabilité (un indicateur de satisfaction des clients), privilégiée
par rapport à la seule taille ;
• alignement des intérêts patrimoniaux des dirigeants et des
actionnaires ;
• ouverture du capital aux managers pour construire le long terme ;
• maintien sous assurance qualité des processus métiers fonda-
mentaux.
47 %
Assistance
technique simple
(unitaire ou groupée)
40%
27%
Services récurrents
avec maîtrise d'œuvre
et engagements
de résultat
56%
13%
Conseilꢀ/ꢀProjetsꢀ/ꢀ
Forfaits d'intégration
LES «BRIQUES» DES SERVICE NEURONES
LIÉS À LA TRANSFORMATION DIGITALE
Agile/UX-UI/
Scrum/DevOps
Cloud
Cybersécurité
Analytics/
Big data
Mobilité/
Digital
workplace
Innovation/
Expérience
client/
Marketing
digital
Digitalisation
de processus
internes/
BPM/ECM/
RPA/Démat.
IA/
Machine
learning
16
Aussi loin que vous voudrez...®
LES MÉTIERS
17 Une offre digitale globale
18 Services d'infrastructures
22 Services applicatifs
26 Conseil
30 Des centres de services industrialisés
32 Références et réalisations
17
Aussi loin que vous voudrez...®
RAPPORT ANNUEL 2024
Une offre digitale globale
La transformation digitale irrigue tous les métiers de NEURONES, présent à la fois
dans le Conseil et les Services Numériques. Les entités spécialisées par métier, associant
Conseil et Intégration des meilleures solutions technologiques du moment, sont regroupées
en trois pôles :
LES MÉTIERS
Cloud public, privé, hybride, DevOps,
Cybersécurité
Accompagnement des utilisateurs,
digital workplace
IT service management,
automatisation des infrastructures
LES MÉTIERS
Digital, Agile, UX/UI, mobilité, data, IA
SAP
BPM, ECM, GED, RPA,
dématérialisation, archivage
Finance de marché
Formation informatique
LES MÉTIERS
Conseil en stratégie
Conseil en management
Conseil en transformation numérique
et marketing digital
Conseil en transformation RH
Services
d'Infrastructures
Services
Applicatifs
Conseil
62%
32%
PART DE CE PÔLE DANS
LE CHIFFRE D'AFFAIRES GLOBAL
PART DE CE PÔLE DANS
LE CHIFFRE D'AFFAIRES GLOBAL
6%
PART DE CE PÔLE DANS
LE CHIFFRE D'AFFAIRES GLOBAL
Gestion de la relation globale
avec certains grands comptes
En appui des différentes forces commerciales métiers, cette
équipe agit auprès de certains grands comptes-clés :
• organisation et coordination des actions commerciales,
• détection de nouvelles affaires,
• consolidation des projets et missions réalisées,
• reporting.
.
Coordination de contrats
globaux majeurs
Les missions sont les suivantes :
• organisation des propositions multi-entités avec choix d'une
entité leader,
• coordination des contrats transversaux en phase de prise en
charge, d'exploitation courante et de réversibilité,
• capitalisation des expériences et mise à jour régulière des
normes et standards du groupe.
Conception/Intégration
Avec la généralisation progressive du cloud computing public, privé et hybride, ainsi que des
nouvelles organisations en mode DevOps, la gestion d'infrastructures évolue vers toujours
plus d'automatisation. Les projets de migration vers le cloud public sont longs (plus d'un an),
tandis que les enjeux de la cybersécurité n'ont, eux, jamais été aussi cruciaux. Les infrastruc-
tures supportent par ailleurs le patrimoine applicatif (dit « legacy ») accumulé au cours du
temps. Avec des systèmes d'information ouverts et de multiples terminaux, l'assistance aux
utilisateurs, toujours vitale, connait également des innovations importantes (RPA, « App »
pour les techniciens d'intervention, analyse prédictive, selfhelp, chatbots...). NEURONES réa-
lise des grands projets de transformation, comme des interventions ponctuelles, dans de
multiples domaines..
Services managés
Le groupe assure des services récurrents autour d'infrastructures situées dans des clouds
publics comme privés, ainsi que pour des applications situées dans des conteneurs. Il gère
également des ensembles de serveurs sur sites et prend en charge le support de parcs (de
toutes tailles) de postes de travail et autres terminaux (utilisateurs et interventions de proxi-
mité).
Les services managés (autrefois, pour partie, nommés « Infogérance ») sont un mode d'in-
tervention caractérisé par une durée contractuelle pluriannuelle (3 à 5 ans), une maîtrise
d'œuvre NEURONES et des engagements de résultat sur des niveaux de service. Le respon-
sable de la réalisation des prestations s'assure de leur respect, dans la durée et sur chaque
contrat qu'il manage. Il gère par ailleurs le plan de progrès à partir d'un référentiel et d'un
catalogue d'actions type.
La capitalisation continue du savoir et des meilleures pratiques est cruciale dans cette acti-
vité. Le groupe a mis en place des processus homogènes sur tous ses contrats, en appli-
quant les pratiques éprouvées d'Itil. L'industrialisation de ces prestations se traduit par une
part croissante des opérations réalisées à partir des centres de services.
LES MÉTIERS
18
Aussi loin que vous voudrez...®
Services d'infrastructures
Garantir la haute disponibilité et l'accès sécurisé aux infrastructures informatiques,
les gérer, les rentabiliser et les faire évoluer : telle est la mission de ce pôle de près
de 5 300 collaborateurs.
TAUX DE RÉSULTAT
OPÉRATIONNEL
2024
5280
EFFECTIF DU PÔLE
SERVICES D'INFRASTRUCTURES
AU 31/12/2024
499,8 M€
9,6%
CHIFFRE D'AFFAIRES
DE CE PÔLE EN 2024,
SOIT 62% DE L'ACTIVITÉ GLOBALE
Les métiers
• Cloud public, privé, hybride, DevOps,
• Cybersécurité
• Accompagnement des utilisateurs,
digital workplace
• IT service management,
automatisation des infrastructures
Les projets type
• Migration vers le Cloud public
• Mise en place et gestion de clouds privés
(sécurisés SecNumCloud), de conteneurs
• Services managés d'infrastructures
• Mise en œuvre d'outillage
et d'automatisation de la production
• Management des postes de travail
• Sécurité des systèmes d'information
(dont SOC, CERT, Threat Intelligence)
• Continuous Integration et Continuous
Delivery
• Automatisation des infrastructures :
Cloud Management Platforms, SDDC
RAPPORT ANNUEL 2024
EN 2024...
Très bonne croissance en Cybersécurité (+ 29 %)
et progression des différentes formes de Cloud (+ 13 %).
Progression soutenue (+ 9 %) de l'IT Service Management
(notamment l'intégration de Service Now et le DevOps).
Accompagnement des utilisateurs : signature d'un contrat
à plus de 10 M€/an (retombées dès 2025).
PERSPECTIVES...
Importance toujours croissante de la cybersécurité.
Développement attendu du cloud souverain et sécurisé
(extension en cours des services PaaS).
Digital Workplace augmentée : applications de l'IA pour
les collaborateurs.
19
Aussi loin que vous voudrez...®
ACTIVITÉS DE CE PÔLE LIÉES À LA TRANSFORMATION DIGITALE
Cloud public, privé, hybride,
multi-cloud, conteneurs
Automatisation
des infrastructures
DevOps
Cybersécurité
Digital workplace
LES MÉTIERS
Automatisation, gain de productivité, amélioration de l'expérience
client : les promesses de l'IA générative sont nombreuses,
à condition de l'intégrer dans un cadre sécurisé et maîtrisé.
NEURONES propose une approche souveraine et opérationnelle,
conçue pour répondre aux enjeux concrets du marché.
L'IA générative souveraine :
quand l'innovation rencontre
la confiance
Christophe, Directeur général (Cloud public, privé, hybride)
L'IA générative est sur toutes
les lèvres. Pourquoi suscite-t-elle
un tel engouement ?
L'IA générative redéfinit notre rapport
aux données et
à
l'automatisation.
Contrairement aux systèmes précédents,
limités à l'analyse de l'existant, elle génère
du contenu, synthétise des informations
et s'intègre aux processus décisionnels.
Cette capacité de création autonome révo-
lutionne le potentiel d'innovation des orga-
nisations. Tous les secteurs sont concernés
et son adoption massive semble inévitable.
Mais elle soulève des questions essen-
tielles : comment protéger les données
stratégiques et préserver son autonomie
technologique ?
Quels sont les principaux défis liés
à la maîtrise des données ?
La souveraineté numérique est devenue un
enjeu stratégique majeur. Aujourd'hui, la
majorité des infrastructures Cloud et des
modèles d'Intelligence Artificielle (IA) sont
contrôlés par des acteurs non européens,
ce qui pose plusieurs questions fondamen-
tales : où sont stockées ces données ?
Qui peut y accéder ? Peuvent-elles être
exploitées à d'autres fins ? NEURONES fait
le choix d'une approche souveraine. Elle
propose une plateforme Cloud qualifiée
SecNumCloud, garantissant un héberge-
ment des data dans un cadre sécurisé et
conforme aux exigences de l'ANSSI (Agence
Nationale de la Sécurité des Systèmes
d'Information). Par ailleurs, la mise à dispo-
sition de modèles d'IA en « open source »,
déployés sur des infrastructures contrôlées,
permet une meilleure maîtrise des données
et limite la dépendance aux « hyperscalers »
étrangers.
Le contexte géopolitique actuel
accélère-t-il la conscience
de la souveraineté numérique ?
Il joue évidemment un rôle déterminant :
les tensions commerciales et technolo-
giques internationales s'intensifient et, en
même temps, les entreprises européennes
cherchent
à réduire leur dépendance
aux géants américains du Cloud. Jusqu'à
récemment, Microsof et AWS étaient
considérés comme des références en
matière de sécurité. Mais cette percep-
tion évolue rapidement, à mesure que les
acteurs européens prennent conscience
que ces fournisseurs peuvent modifier
unilatéralement leurs conditions tarifaires
ou être contraints par des décisions
gouvernementales à des comportements
imprévus.
La réglementation européenne accom-
pagne ce mouvement. Le règlement sur
la résilience opérationnelle numérique
(DORA) pour le secteur financier et la
directive sécurité des réseaux et de l'in-
formation (dite directive NIS2) pour les
infrastructures critiques, imposeront dès
2025 des normes bien plus strictes en
matière de cybersécurité et de gestion
des risques numériques. À terme, une
préférence européenne pourrait émerger,
même si cela reste un défi dans le cadre
des règles actuelles de libre concurrence.
En quoi l'approche de NEURONES
se distingue-t-elle sur le marché ?
La force de NEURONES repose sur un
couplage unique entre sécurité et per-
formance. L'accès aux modèles d'IA, via
des interfaces de programmation d'appli-
cations (API) industrialisées, permet aux
développeurs d'intégrer ces technologies
directement dans leurs applications
métiers, sans intermédiaire ni complexité
inutile. Un autre élément clé réside
dans notre modèle économique, basé
sur une facturation au « token », c'est-à-
dire à l'unité de traitement de l'IA. Cette
approche permet aux entreprises d'ajuster
leur consommation en fonction de leurs
besoins, sans coûts cachés ni engagement
contraignant.
Quelles sont les clés d'une
intégration réussie de l'IA générative ?
L'adoption de l'IA générative est un projet
stratégique qui ne se limite pas à un simple
déploiement technique. Trois étapes clés
sont essentielles. D'abord, la définition
de cas d'usage pertinents. Il ne s'agit pas
d'intégrer l'IA pour suivre une tendance,
mais d'identifier précisément où elle
peut apporter une réelle valeur ajoutée.
Ensuite, il est indispensable de garantir
une intégration fluide dans les systèmes
existants : une IA isolée ne crée pas de
valeur. Pour être pleinement efficace, elle
doit être connectée aux bases de données,
aux outils métiers et aux « workflows » en
fonction. Enfin, l'acculturation est une
clé de succès. L'IA générative ne doit pas
être perçue comme une boîte noire, mais
20
Aussi loin que vous voudrez...®
Avis d'expert
comme un outil au service des collabora-
teurs. Former les équipes, les sensibiliser
aux bonnes pratiques et surtout leur
donner les moyens d'exploiter pleinement
son potentiel sont des étapes essentielles
pour réussir cette transition.
Un dernier mot pour les entreprises
qui hésitent à franchir le pas ?
L'innovation ne doit pas être perçue
comme un pari risqué. Choisir une IA
souveraine, ce n'est pas faire l'impasse
sur la puissance des modèles les plus
avancés. C'est garantir qu'ils sont utilisés
dans un cadre respectant pleinement les
exigences de sécurité et de confidentialité
des entreprises européennes.
L'ère de l'IA souveraine commence
aujourd'hui. Ceux qui sauront l'adopter
maintenant pour leurs actifs information-
nels stratégiques seront les chefs de file
de demain.
RAPPORT ANNUEL 2024
21
Aussi loin que vous voudrez...®
« Choisir une IA souveraine,
c'est garantir que
les modèles sont utilisés
dans un cadre respectant
pleinement les exigences
de sécurité et de
confidentialité des
entreprises européennes. »
Conception/Intégration
NEURONES intervient aussi bien en intégration de progiciels (ERP, CRM, ECM/BPM, GED),
qu'en développement applicatif sur mesure (dont : applications mobiles, projets Web...).
Plusieurs équipes travaillent au quotidien en mode DevOps. L'accent est mis sur les phases
amont d'analyse fonctionnelle et sur la méthodologie de développement des projets (docu-
mentation standard, génie logiciel, normes...).
Services managés
Cette activité inclut le support et la maintenance applicative (TMA), corrective et évolutive,
ainsi que la Tierce-Maintenance d'Exploitation (TME). La cinquantaine de contrats concerne
en général des lots de plusieurs applications, des interfaces ou même des patrimoines appli-
catifs complets.
Les centres de TMA SAP, applications BPM/GED et développements Web utilisent des
briques d'outillage DevOps. Une partie des équipes est engagée sur des contrats mixtes de
maintenance d'infrastructures et d'applications.
La formation inclut le volet « accompagnement des utilisateurs », notamment lors des
déploiements d'ERP.
LES MÉTIERS
22
Aussi loin que vous voudrez...®
Services applicatifs
Ce pôle de près de 1 500 collaborateurs représente près de trente ans d'expérience
de projets applicatifs, au service de clients engagés dans des améliorations successives
de leur système d'information et dans leur transformation digitale.
TAUX DE RÉSULTAT
OPÉRATIONNEL
2024
1475
EFFECTIF DU PÔLE
SERVICES APPLICATIFS
AU 31/12/2024
257,5 M€
9,8%
CHIFFRE D'AFFAIRES
DE CE PÔLE EN 2024,
SOIT 32% DE L'ACTIVITÉ GLOBALE
Les métiers
• Digital, Agile, UX/UI, mobilité, data, IA
• SAP
• BPM, RPA, dématérialisation,
archivage
• Finance de marché
• Formation informatique
Les projets type
• Projets digitaux : conception
et réalisation
• Data (Kafka, Flink, NiFi...)
• Mise à disposition d'équipes dédiées
travaillant en mode Agile et DevOps
• SAP : intégration et déploiement
de nouveaux modules et applications
(y compris Fiori)
• Projets Big Data dans la Finance
• Plans de communication
et de formation accompagnant
le déploiement de progiciels majeurs
structurants (ERP...)
RAPPORT ANNUEL 2024
EN 2024...
Croissance à nouveau tirée par les Projets Digitaux
(+ 40 % après + 32 % en 2023 et + 48 % en 2022) et la Data.
Progressions plus modérées en BPM/GED (+ 10 %)
et en SAP (+ 8 %).
Rebond (+ 13 %) en Finance de marché.
PERSPECTIVES...
Poursuite du fort développement des projets digitaux.
Besoins soutenus autour des applications traitant des flux
de données temps réel (Data).
Généralisation de l'IA pour l'aide au coding
et la rétro documentation.
23
Aussi loin que vous voudrez...®
ACTIVITÉS DE CE PÔLE LIÉES À LA TRANSFORMATION DIGITALE
Applications complexes
avec BPM,
Bus d'Entreprises (ESB),
Robotic Process
Automation (RPA)
Conception et
mise en œuvre
d'architectures Big Data
(Hadoop, Hbase)
Sites «mobile first»
et développement mobile
Méthodologies agiles
(Scrum, Kanban...)
Mise en place des chaînes
DevOps (IDE, forges
logicielles, orchestrateurs
de déploiement)
LES MÉTIERS
24
Aussi loin que vous voudrez...®
L'Intelligence Artificielle (IA) générative ne se limite pas à améliorer la productivité des développeurs,
elle redéfinit en profondeur la création logicielle. Ce tournant technologique offre des perspectives
inédites en matière de collaboration, sécurité et innovation.
L'IA générative ouvre une nouvelle ère
au développement logiciel
Fabien, Directeur technique adjoint (Finance de marché)
Avis d'expert
En quoi l'IA générative
révolutionne-t-elle la manière
de coder ?
L'impact de l'IA générative sur le déve-
loppement logiciel est profond. Ces
outils ne se contentent plus de suggérer
des lignes de code au fil de la saisie : ils
sont désormais capables d'interpréter un
besoin exprimé en langage naturel et de le
traduire en code, directement exploitable
en production. Concrètement, un déve-
loppeur peut interagir avec son assistant
IA comme il le ferait avec un collègue en
programmation en binôme. L'outil l'aide
à optimiser les performances du code et
à détecter les erreurs, avant même que
l'application ne soit testée. Par ailleurs,
ces assistants jouent un rôle clé en cyber-
sécurité, en identifiant les vulnérabilités,
dès les premières phases du développe-
ment. Cette approche permet de réduire le
nombre de failles détectées en production
et d'assurer aux applications un niveau de
protection plus élevé.
Quels sont les outils les plus avancés
aujourd'hui ?
Plusieurs solutions émergent en raison de
leurs performances et de leur insertion intui-
tive dans les environnements de programma-
tion. GitHub Copilot s'est rapidement imposé
comme un assistant incontournable grâce à
son intégration fluide aux outils de travail et
sa capacité à proposer du code contextuel
pertinent. JetBrains AI se distingue par sa
précision dans la compréhension et l'optimi-
sation des projets complexes. Enfin, Cursor
améliore l'expérience de navigation et
d'exploration du code. Pour les entreprises
ayant des besoins plus spécifiques, Amazon
Q apporte une dimension complémentaire,
en facilitant l'analyse des infrastructures et
l'orchestration des ressources Cloud. Tous
ces outils s'intègrent progressivement aux
« workflows » du développement et transfor-
ment en profondeur la manière de coder et
de collaborer.
Comment NEURONES
accompagne-t-il ses clients
dans cette transformation ?
Pour tirer pleinement parti de ces techno-
logies, il est essentiel de structurer leur
intégration et d'accompagner les équipes
de développement dans leur montée en
compétence. L'offre de NEURONES repose
sur deux axes fondamentaux. Le premier
concerne la formation des développeurs.
Lorsqu'ils découvrent un nouvel assistant
IA, une phase d'exploration intuitive per-
met de s'approprier rapidement l'outil.
Pourtant, après quelques jours, beaucoup
atteignent un plateau, car les réponses
obtenues ne correspondent pas toujours
aux attentes. L'utilisation de la solution
devient alors frustrante. Pour les aider à
dépasser ce cap, le groupe leur apporte
des clés pour mieux comprendre les
mécanismes des assistants de code. Les
ingénieurs apprennent
à affiner leurs
compétences en conception de requêtes,
« prompt engineering » et à orienter
l'assistant IA vers les sources les plus
pertinentes. Ils découvrent également
comment ces outils peuvent faciliter la
mise en place de bonnes pratiques en
matière de « Clean Code ». Grâce à cette
approche, ils gagnent en autonomie et
évitent de se reposer uniquement sur les
suggestions automatiques, qui ne sont pas
toujours optimales. L'enjeu est de faire de
l'IA générative un levier d'efficacité plutôt
qu'une source de dépendance.
En quoi consiste le second axe
d'accompagnement ?
En parallèle, NEURONES développe des
solutions sur mesure pour ses clients. L'un
des projets les plus demandés actuelle-
ment concerne la rétro-documentation des
bases de code existantes. De nombreuses
entreprises possèdent en effet un héritage
applicatif ancien, peu ou mal documenté, ce
qui complique l'« onboarding » des nouveaux
développeurs et ralentit les évolutions.
Le groupe conçoit des outils basés sur
l'IA, capables d'analyser le code et de le
reformuler en langage naturel. L'enjeu est
double : permettre aux développeurs de
comprendre rapidement l'architecture et
les fonctionnalités d'un programme, mais
aussi adapter les explications en fonction
du profil de l'utilisateur. Ainsi, un respon-
sable technique (un « Tech Lead ») n'a pas
besoin des mêmes informations qu'un
manager, qui cherchera plutôt à avoir une
vision globale du fonctionnement d'une
application. Des extensions personnali-
sées de GitHub Copilot sont également
proposées. Ces solutions intègrent les
bonnes pratiques internes de l'entreprise,
afin que les suggestions de l'IA respectent
leurs standards et exigences spécifiques.
L'IA devient ainsi un véritable assistant
métier, adapté aux réalités de chaque
organisation.
L'IA générative pose aussi
des défis. Quels sont les principaux
points de vigilance ?
Les suggestions d'un assistant IA ne sont
pas toujours optimales et un développeur
peu expérimenté pourrait être tenté de
les accepter sans les analyser de manière
critique. L'intervention humaine et la
validation systématique du code généré
demeurent donc essentielles. La sécurité
constitue également un enjeu majeur :
les entreprises doivent veiller à ce que
les informations sensibles ne soient pas
exposées à travers les modèles d'IA. C'est
pourquoi NEURONES accompagne la mise
en place de modèles sécurisés, qui garan-
tissent que l'outil génère des réponses
conformes aux politiques internes.
Enfin, il est crucial d'éviter une standardi-
sation excessive des pratiques. Un usage
trop rigide des assistants IA peut entraîner
une uniformisation du code, au détriment
de la créativité et de l'innovation. L'objectif
n'est pas de limiter les développeurs, mais
de leur offrir des outils qui renforcent leur
expertise et permettent de gagner en
efficacité.
RAPPORT ANNUEL 2024
25
Aussi loin que vous voudrez...®
« Pour tirer pleinement
parti de ces technologies,
il est essentiel de structurer
leur intégration et
d'accompagner les équipes
de développement
dans leur montée
en compétence. »
NEURONES accompagne les projets complexes de groupes ou d'organisations en cours de
transformation, afin de leur permettre d'intégrer les nouvelles régulations et les technolo-
gies numériques et, plus globalement, d'accroître leur efficacité.
Le groupe veille à la capitalisation des méthodes et savoir-faire développés sur un grand
nombre de missions d'appui de la stratégie et d'accompagnement dans la prise de décision.
Au fil des années, a été développée une expertise reconnue sur :
• la définition de trajectoires de transformation,
• la communication transverse et l'organisation de la concertation entre équipes,
• l'alignement stratégique,
• l'évaluation des ressources et le détourage d'activités,
• la définition de nouveaux modèles de leadership,
• le coaching de comités de direction,
• l'analyse d'impact et l'accompagnement du changement,
• le marketing digital.
Le Conseil en transformation digitale, qui concerne tous les secteurs en profondeur, est
devenu une spécialité à part entière, ainsi que le conseil en marketing digital.
Le Conseil en transformation RH traite de sujets variés : appui au dialogue social, plans de
continuité, filières d'expertise, centre de service partagés...
Les points d'entrée du Conseil sont les directions opérationnelles ou fonctionnelles de
grands comptes. Les projets ont souvent une composante nécessitant des compétences
liées aux systèmes d'information.
LES MÉTIERS
26
Aussi loin que vous voudrez...®
Conseil
Ce pôle de plus de 300 consultants accompagne, en amont, les directions générales
et opérationnelles dans leurs enjeux de transformation responsable et durable.
TAUX DE RÉSULTAT
OPÉRATIONNEL
2024
310
EFFECTIF DU PÔLE
CONSEIL
AU 31/12/2024
53,1 M€
8,8%
CHIFFRE D'AFFAIRES
DE CE PÔLE EN 2024,
SOIT 6% DE L'ACTIVITÉ GLOBALE
Les métiers
• Conseil en stratégie
• Conseil en management
• Conseil en transformation numérique
et en marketing digital
• Conseil en transformation RH
Les projets type
• Évaluation d'options stratégiques,
proposition de scenarios
• Assistance et réflexion sur l'apport
des technologies digitales aux métiers
• Appui à la gouvernance de programmes
de transformation, coordination
• Animation et pilotage opérationnel
de projets
• Étude d'impact des évolutions
réglementaires et technologiques
• Définition de stratégies de mutualisation
de systèmes d'information
RAPPORT ANNUEL 2024
EN 2024...
Résilience du secteur énergie, ralentissement
dans les banques et le secteur public.
Rentabilité altérée par le conseil en stratégie
et le conseil en transformation RH.
Capitalisation sur des atouts distinctifs (société à mission,
solidité de l'équipe des associés, multi-spécialités...).
PERSPECTIVES...
Plan d'actions en cours pour accroître la rentabilité.
Poursuite de la diversification (clients et secteurs),
par croissance organique et externe.
Accélération du virage « Conseil responsable »
(transition énergétique et RSE, ESG, immobilier durable,
numérique responsable...).
27
Aussi loin que vous voudrez...®
ACTIVITÉS DE CE PÔLE LIÉES À LA TRANSFORMATION DIGITALE
Conception et animation
d'ateliers d'innovation
(Labs)
Datascience
et data visualisation
Gestion des données
marketing des DMP
(Data Management
Platforms)
Modélisation
des parcours clients
multicanaux
Points de vente
connectés
LES MÉTIERS
Pourquoi la finance verte est-elle
aujourd'hui un enjeu majeur ?
La sphère financière joue un rôle struc-
turant : en finançant les entreprises et
en orientant les investissements, elle
influence directement la trajectoire de
développement des activités écono-
miques. Avec la prise de conscience crois-
sante des enjeux climatiques et socié-
taux, cette responsabilité s'est élargie.
Jusqu'à présent, les décisions d'investis-
sement reposaient principalement sur des
éléments économiques bien maîtrisés.
Aujourd'hui, elles doivent tenir compte
de facteurs plus complexes, tels que les
risques climatiques, l'empreinte carbone
des portefeuilles, ou encore l'impact
social des financements. Ces nouveaux
critères modifient la manière d'évaluer
la rentabilité et de structurer les porte-
feuilles d'investissement.
Quels sont les principaux défis
pour le secteur ?
Les acteurs financiers sont confron-
tés à une double pression. D'une part,
ils doivent se conformer aux réglementa-
tions et répondre aux nouvelles exigences
de transparence. D'autre part, ils doivent
protéger leur modèle économique face aux
risques émergents. L'un des principaux
défis réside dans la maîtrise des trajec-
toires financières. La finance repose sur
des modèles chiffrés et des projections de
rentabilité. Mais la transition écologique
introduit une dose d'incertitude. Bien que
les investissements durables puissent
être rentables, ils nécessitent des engage-
ments à long terme et imposent une révi-
sion de l'approche traditionnelle de la ges-
tion des risques.
Comment ces enjeux impactent-ils
l'organisation et la gouvernance
des institutions financières ?
La finance verte ne se limite pas à la créa-
tion de nouveaux produits financiers : elle
transforme profondément les processus de
décision, la structuration des portefeuilles
et même la composition des équipes. Les
professionnels de la finance doivent désor-
mais intégrer des compétences jusque-là
peu présentes dans leur secteur, telles
que l'ingénierie environnementale, la ges-
tion des risques climatiques, ou encore
l'analyse des impacts sociaux. Par ailleurs,
la question de l'image et de la réputation
devient primordiale. Les investisseurs sont
désormais sous la surveillance des ONG,
des régulateurs et de l'opinion publique.
Pour prouver leur engagement, ils doivent
mettre en place des démarches solides et
crédibles, en s'appuyant sur des métho-
dologies reconnues. Enfin, la réglementa-
tion impose de nouvelles obligations qui
demandent des efforts d'adaptation consi-
dérables. Certains acteurs perçoivent ces
normes comme une contrainte, mais elles
sont essentielles pour structurer le mar-
ché et garantir une plus grande transpa-
rence pour les investisseurs.
Comment accompagnez-vous
ces transformations ?
L'accompagnement des clients repose sur
plusieurs leviers et celui de la donnée est
essentiel. En effet, sans données fiables, il
n'est pas possible d'évaluer correctement
les impacts environnementaux et sociaux
des investissements. Nous aidons les
clients à structurer ces données, à identi-
fier les critères pertinents de collecte et à
mettre en place des stratégies de gouver-
nance adaptées. Les institutions financières
ont également besoin de soutien pour se
repérer dans un environnement réglemen-
taire en constante évolution. De nombreux
cadres législatifs se superposent – taxono-
mie verte, règlement sur la publication d'in-
formations de durabilité dans le secteur des
services financiers (SFDR), directive sur les
rapports de développement durable des
entreprises (CSRD)... – ce qui rend la mise
en conformité complexe.
Enfin, la transformation est avant tout
organisationnelle et humaine. Il ne suf-
fit pas d'ajouter des indicateurs environ-
nementaux, sociaux et de gouvernance
(ESG) aux « reportings » financiers ; il faut
également accompagner les équipes, les
former aux nouveaux enjeux et leur four-
nir les outils nécessaires pour intégrer ces
critères dans leur quotidien. Une transi-
tion réussie passe par une forte implica-
tion des collaborateurs et par la mise en
place d'outils concrets pour structurer ces
nouvelles pratiques.
28
Aussi loin que vous voudrez...®
Face aux enjeux environnementaux et sociétaux, le secteur
financier est en pleine mutation. Entre exigences réglementaires,
gestion des risques et transformation des modèles d'investissement,
les acteurs de cette branche doivent opérer de nouveaux choix
pour bâtir un modèle plus durable. NEURONES propose
un accompagnement sur-mesure pour réussir cette transition.
Finance durable :
un nouveau modèle
à construire
Anne-Sophie, Partner (Conseil en management et organisation)
« La finance verte ne
se limite pas à la création
de nouveaux produits
financiers ; elle transforme
en profondeur les
processus décisionnels,
la structuration
des portefeuilles
et même la composition
des équipes. »
Avis d'expert
Quels types de projets menez-vous
actuellement ?
À présent, nous travaillons sur les enjeux
liés à l'eau, un élément qui représente
à la fois un risque – comme la raréfac-
tion ou les inondations – et un enjeu d'im-
pact économique. En partenariat avec
des experts, des formations destinées
aux investisseurs sont développées pour
aider à mieux comprendre comment ces
risques peuvent affecter les modèles d'in-
vestissement. Rendre ces aléas concrets,
par l'expérimentation, favorise une meil-
leure prise de conscience. En testant
de nouveaux modèles, les clients appré-
hendent mieux les impacts de leurs choix.
Quels leviers activer pour aller plus
loin en faveur de la finance durable ?
Il existe une grande diversité de cri-
tères extra-financiers et de méthodes
pour mesurer la performance des inves-
tissements, ce qui complique la lisibilité
et la comparabilité des engagements. Il
est donc crucial d'harmoniser les métho-
dologies. Pour ce faire, nous apportons
un appui aux institutions financières
pour cartographier ces données, évaluer
les niveaux de criticité et optimiser les
modèles d'analyse.
Enfin, l'accélération de la prise de
conscience est essentielle. La finance
verte est encore trop souvent perçue
comme une contrainte, alors qu'elle
constitue un levier réel de performance à
long terme.
RAPPORT ANNUEL 2024
29
Aussi loin que vous voudrez...®
LES MÉTIERS
30
Aussi loin que vous voudrez...®
Des centres de services
industrialisés
Les contrats de services récurrents liés aux infrastructures s'appuient sur des centres de services
mutualisés (hébergement, serveurs et applications, gestion des postes de travail et support).
La Tierce-Maintenance Applicative est, elle, réalisée à partir de structures dédiées.
19
450
CENTRES DE SERVICES
INFRASTRUCTURES
CONTRATS DE SERVICES
MANAGÉS INFRASTRUCTURES
ET CYBERSÉCURITÉ
7
CENTRES DE SERVICES
APPLICATIONS
RAPPORT ANNUEL 2024
31
Aussi loin que vous voudrez...®
Qualifications
de l'ANSSI : SecNumCloud,
Passi (Lpm), Pris et Pacs
Certification CERT
du Security Operation Center
Membre fondateur
Certification Hébergement
des Données de Santé
services d'infrastructures
ISO 27001 - Services managés
à partir des centres
de services infrastructures
11
7
CENTRES D'ACCOMPAGNEMENT
DES UTILISATEURS
• 1 900 professionnels
• 24h/24, 7j/7
• Multilingue
• Nanterre, Angers, Lille, Lyon, Nantes,
Bruxelles, Bucarest, Timisoara,
Francfort, Milan et Tunis
CENTRES DE SERVICES
SERVEURS ET APPLICATIONS
• 600 spécialistes
• Supervision, pilotage
• Ordonnancement, plan de production
• Gestion des mises en production
• Nanterre, Courbevoie, Lyon, Tours,
Bangalore, Singapour et Tunis
1
CENTRE MUTUALISÉ
DIGITAL WORKPLACE
• Mastering, packaging
• Télédistribution
• Mises à jour, antivirus
• Nanterre
12
7
CENTRES
D'HÉBERGEMENT
• 15 000 virtual machines (VM) actives
• Provider Internet indépendant
• Tous opérateurs télécom
• Infrastructure télécom redondée
• 7 partenaires hébergeurs
(multi centres) à haut niveau
de certification (Tier 3+)
CENTRES DE TIERCE-
MAINTENANCE APPLICATIVE
• Tous ERP et applications
• Base de connaissances,
outils de tests, versioning
• Nanterre, Amiens, Angers, Bordeaux,
Levallois, Nantes et Orléans
Top 30 contrats
3,5M€/an en moyenne
170 contrats
0,6M€/an en moyenne
35 000
250 contrats
0,2M€/an en moyenne
2800
collaborateurs engagés
sur les contrats
11 millions
de dossiers de service desk
et support applicatif traités
serveurs exploités,
tiers ou détenus en propre
350000
postes de travail
pris en charge
SERVICES MANAGÉS D'INFRASTRUCTURES
Passi (Lpm) : Prestataire d'audit de la sécurité des systèmes d'information (Loi de programmation militaire) - Pris : Prestataire de réponse aux incidents de sécurité
Pacs : Prestataires d'accompagnement et de conseil en sécurité - CERT : Computer Emergency Response Team
32
Aussi loin que vous voudrez...®
10,1 %
POIDS DU PREMIER
CLIENT DANS LE
CHIFFRE D'AFFAIRES
SOCIÉTÉS OU ORGANISMES
PUBLICS FONT CONFIANCE
À NEURONES
Références et réalisations
Dans le cadre d'un accompagnement continu, ou alors pour des missions déterminées,
NEURONES apporte son expertise et une solide expérience à des sociétés qui créent de la valeur,
grâce à leur transformation et à l'intégration des technologies les plus récentes.
LES MÉTIERS
73%
1 000
DES SOCIÉTÉS DU CAC40
ONT CHOISI NEURONES
PARMI LEURS PARTENAIRES
33
Aussi loin que vous voudrez...®
ÉNERGIE - UTILITIES -
SANTÉ
ALPIQ
CHIESI
DELPHARM
EDF
ELSAN
ENGIE
EQUANS
ORANO
RESAH
REXEL
SERVIER
STAGO
SUEZ
TOTALENERGIES
VEOLIA
SECTEUR
PUBLIC
AGENCE FRANCAISE DE DÉVELOPPEMENT
APAVE
ASSEMBLÉE NATIONALE
AUTORITÉ DES MARCHÉS FINANCIERS
BANQUE DE FRANCE
CONSEIL DÉPART. DES HAUTS-DE-SEINE
CONSEIL DÉPART. DES YVELINES
ÉTABLISSEMENT FRANÇAIS DU SANG
LA FRANÇAISE DES JEUX
LA POSTE
OCDE
PMU
RATP
RÉGION ILE-DE-FRANCE
SNCF
SERVICES - BIENS
DE CONSOMMATION
ACCOR
ADEO (LEROY MERLIN...)
AIR FRANCE
AUCHAN
BEL
CHANEL
EMEIS
KERING
KPMG
L'ORÉAL
LVMH
MCDONALD'S
RICHEMONT
TRANSDEV
YUM! BRANDS
INDUSTRIE -
BTP
AVRIL
BOUYGUES
BRENNTAG
CHANTIERS DE L'ATLANTIQUE
EGIS
EIFFAGE
ERAMET
INVIVO
LOHR
NEXITY
SAINT GOBAIN
SAFRAN
SATEBA
THALES
VINCI
BANQUES -
ASSURANCES
ALTARES
AVIVA
AXA
BNP PARIBAS
BPCE
CRÉDIT AGRICOLE
DIOT-SIACI
EURONEXT
GENERALI
GROUPAMA
INTER MUTUELLES ASSISTANCE
MACIF
MALAKOFF HUMANIS
SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
TEXA SERVICES
TECHNOLOGIES - MÉDIA -
TÉLÉCOMMUNICATIONS
ALCATEL
ALTICE
BOLLORÉ
BOUYGUES TELECOM
CLEAR CHANNEL
DASSAULT SYSTÈMES
LEFEBVRE SARRUT
EUTELSAT
GÉNÉRALE DE TÉLÉPHONE
GROUPE M6
LAGARDÈRE
MICROELECTRONICS
ODIGO
ORANGE
UBISOFT
EXTRAIT DE LA LISTE DES RÉFÉRENCES
RAPPORT ANNUEL 2024
21%
Services/
Biens de consommation
19%
Énergie/Utilities/Santé
Secteur public
10%
Industrie/BTP
14%
4%
Technologies/Média/
Télécoms
32%
Banques/Assurances
RÉPARTITION SECTORIELLE
DU CHIFFRE D'AFFAIRES 2024
RÉPARTITION DU CHIFFRE D'AFFAIRES
2024 (PRINCIPAUX CLIENTS)
20 premiers clients
53,5 %
10 premiers clients
41,4 %
5 premiers clients
32,8 %
Premier client
10,1 %
LES MÉTIERS
Conseil
Pour un gestionnaire de réseau
électrique
Pour améliorer la programmation de la
production d'électricité, en fonction des
anticipations de consommation et de
la montée des énergies renouvelables :
réalisation d'un benchmark, sur
l'utilisation des technologies digitales et
d'Intelligence Artificielle et diagnostic
de l'organisation du service dédié
aux prévisions.
Applications
Pour une municipalité étrangère
Afin de moderniser son système
de gestion de bases de données et de
transactions (basé sur Oracle Forms) :
développement d'une nouvelle solution
robuste et flexible utilisant Camunda
(automatisation des processus métiers)
par une équipe d'architectes,
développeurs front-end et back-end.
Le projet, incluant une interface
en arabe, a été livré en cinq mois.
Infrastructures
Pour un groupe de
bancassurance coopératif
et mutualiste
Dans l'objectif de renforcer la réponse
aux incidents et la sécurité de son
système d'information : mise en place
d'une équipe de cinq experts
opérationnels, collecte et analyse de
deux téraoctets de données, utilisation
des technologies Splunk (recherche, suivi
et analyse de données) et Crowdstrike
(cybersécurité).
Applications
Pour un leader de la construction
navale
Avec pour objectif de coordonner les
nombreux acteurs impliqués dans la
réalisation de navires de croisière :
développement d'un service Web et
d'une application mobile de supervision
des interventions, permettant d'identifier
et notifier les points d'attention au fil de
l'avancement des travaux, assurant ainsi
un suivi précis et efficace.
Infrastructures
Pour un groupement européen
d'assistance
Dans le cadre de l'externalisation
de la gestion d'une partie du système
d'information : mise en service
d'une équipe dédiée à la supervision
et l'exploitation sur les niveaux N1
et N2 de la production informatique
(dont SAP), utilisation des outils
N'Board (supervision) et N'Bot
(création de tickets d'incidents).
Conseil
Pour un énergéticien majeur
Dans le but d'améliorer le suivi
des dossiers de la direction « Clients
et Territoires » : modernisation
des canaux et des outils de la relation
commerciale, optimisation de
la satisfaction des usagers externes
et de la performance opérationnelle
et valorisation du rôle des équipes
au contact des clients.
Infrastructures
Pour une institution nationale
Afin de répondre aux besoins de support
de 3 000 utilisateurs « sensibles »
(comprenant des élus et leurs équipes) :
service desk, assistance de proximité,
« comptoir du numérique » (guichet
d'assistance pour les outils digitaux)
et ingénierie du poste de travail ont
été mis en œuvre avec, en complément,
une solution ITSM pour la gestion
optimale des services.
Applications
Pour un acteur mondial
de l'énergie
Dans le cadre d'un projet de
réorganisation interne visant à améliorer
l'efficacité opérationnelle et faciliter
l'intégration de nouvelles structures :
migration complexe des données
historiques et mise en place d'une
nouvelle organisation dans SAP,
le tout en minimisant la perturbation
des activités courantes.
Conseil
Pour un groupe d'assurance
Dans le contexte d'une réglementation
européenne sur les investissements
durables et de la loi Énergie Climat
en France : accompagnement
dans la production d'informations
(qualitatives, prospectives,
rétrospectives...) et réalisation
de rapports de durabilité démontrant
l'impact environnemental et sociétal.
34
Aussi loin que vous voudrez...®
Extrait des réalisations 2024
RAPPORT ANNUEL 2024
Infrastructures
Pour un chef de file du transport
ferroviaire
Dans le cadre de la modernisation
de ses méthodes de travail et
de la digitalisation des processus :
pilotage de la solution de Gmao
(Gestion de Maintenance Assistée
par Ordinateur) pour optimiser
et harmoniser de gestion de la
maintenance du matériel roulant au
sein de ses technicentres nationaux.
Applications
Pour un acteur de la domotique
Dans le cadre du lancement d'une
nouvelle offre de Gestion Technique
du Bâtiment (GTB), conception,
développement et exploitation d'une
application mobile, afin de faciliter
la configuration des produits par
les installateurs et leur permettre
de déployer plus efficacement leurs
solutions au sein des bâtiments.
Conseil
Pour un acteur français
du transport d'électricité
Élaboration d'un bilan prospectif du
système énergétique à l'horizon 2035,
en prenant en compte la coordination
des travaux, la modélisation
de la production, la consommation
d'électricité et les émissions de CO2.
Cette étude vise à nourrir le débat
public et à orienter les décisions
politiques pour atteindre la neutralité
carbone d'ici 2050.
Applications
Pour un leader mondial
des matériaux de construction
Afin de remplacer la solution
d'acquisition des flux documentaires,
une plateforme de traitement intelligent
de documents a été déployée auprès
de 16 000 utilisateurs-métiers,
permettant, grâce à l'Intelligence
Artificielle, d'automatiser l'extraction,
la classification et le traitement des
informations.
Conseil
Pour un des principaux centres
hospitaliers suisses
Dans le cadre de sa transformation
métier et organisationnelle, conception
d'un dispositif d'accompagnement pour
aider les managers à renforcer leur
capacité à soutenir les collaborateurs
face aux changements. Cette approche
allie expertise pédagogique et métier,
tout en s'adaptant à la « culture »
interne de l'établissement.
Infrastructures
Pour un acteur majeur
de l'agroalimentaire
Dans le but d'améliorer la satisfaction
des utilisateurs, un service desk
24h/24, 7j/7 a été structuré en France,
capable de répondre aux besoins
de 7 700 collaborateurs : équipe
composée de neuf techniciens,
un gestionnaire du savoir avec la
gouvernance associée. Un projet destiné
à être étendu à l'échelle internationale.
Conseil
Pour une grande banque
française
À l'occasion de la transformation
de sa filière affacturage : appui
à la structuration du pôle « data »,
déploiement de processus visant
à protéger les données personnelles,
recherche de moyens d'optimisation
et de réduction des risques et animation
de la communauté des responsables
internes impliqués.
Applications
Pour un industriel de
l'aéronautique et de la logistique
Dans le contexte d'une réorganisation
majeure de ses activités, l'offre
de « data conversion » SAP du groupe
a été déployée, permettant la
transformation des données d'un format
à un autre, puis leur transfert,
afin d'assurer leur compatibilité avec
les différents systèmes utilisés.
Infrastructures
Pour une organisation
internationale du commerce
Afin de renforcer l'identification
et l'analyse des cybermenaces, mise
en œuvre d'un dispositif de Cyber Threat
Intelligence, alliant détection des fuites
de données et gestion proactive
de l'ꢀ« empreinte numérique » (traces
laissées en ligne), ainsi que des
mécanismes de lutte contre la fraude.
35
Aussi loin que vous voudrez...®
36
Aussi loin que vous voudrez...®
UN DÉVELOPPEMENT
RESPONSABLE ET DURABLE
37 Un groupe socialement responsable
38 Une entreprise engagée
37
Aussi loin que vous voudrez...®
A terme, il y a une convergence certaine entre l'objectif de
performance financière et la prise en compte des critères
Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance.
Responsabilité Sociale et Environnementale
(RSE)
Pour la douzième année consécutive, le contenu du chapitre Rapport
de durabilité (pages 107 à 145 du présent document), suivi de l'avis
du vérificateur :
• traite des aspects environnementaux, sociaux mais aussi «ꢀsocié-
tauxꢀ» puisque NEURONES est convaincu que la réussite passe
par l'intégration de toutes les parties prenantes de l'écosystème,
au-delà des clients et salariés : sous-traitants, autres prestataires
(y compris les confrères), structures d'enseignement (dont les
grandes Ecoles d'Ingénieurs et de Commerce), Pouvoirs Publics,
collectivités territoriales, acteurs de la société civile et action-
naires ;
• permet au groupe de progresser grâce à :
- des indicateurs incluant des définitions précises,
- la vérification des process et outils de remontée des données,
- la mise en place du bilan carbone du groupe.
Il s'inscrit naturellement dans une démarche volontaire d'améliora-
tion continue.
Gouvernance
La gouvernance de NEURONES (décrite en pages 96 à 106) est
conforme à l'essentiel des recommandations du code MiddleNext
des valeurs moyennes. Les rémunérations des dirigeants mandataires
sociaux (pages 100 à 103) et autres informations les concernant sont
indiquées, conformément aux préconisations de ce même code.
Un groupe socialement
responsable
La responsabilité sociale de l'employeur constitue une priorité des dirigeants et managers
de NEURONES. C'est également l'intérêt bien compris de l'entreprise et de ses clients.
RAPPORT ANNUEL 2024
UN DÉVELOPPEMENT RESPONSABLE ET DURABLE
38
Aussi loin que vous voudrez...®
Une entreprise engagée
Depuis sa création en 1985, NEURONES veille à ce que son développement soit responsable et durable
au sein de son écosystème et en fait l'un de ses engagements prioritaires.
NATIONALITÉS REPRÉSENTÉES
DANS LES EFFECTIFS
276
74
EMPLOIS NETS CRÉÉS EN 2024
(À PÉRIMÈTRE CONSTANT)
RAPPORT ANNUEL 2024
39
Aussi loin que vous voudrez...®
RECRUTEMENTS
(hors croissances externes)
PLAN DE FORMATION
(jours x stagiaires)
Vis-à-vis de son actif n°1,
les ressources humaines
Depuis l'origine, le groupe a mis en place une politique de
Ressources Humaines ambitieuse et innovante, favorisant la diver-
sité : 74 nationalités représentées, variété des cursus, intégra-
tion des débutants comme des profils confirmés et seniors, 450
apprentis, stagiaires et contrats de professionnalisation en 2024,
94 % de CDI...
Création importante d'emplois :
• création nette d'emplois chaque année (en 2024 : + 276 à péri-
mètre constant), en plus de ceux créés chez les sous-traitants,
• gestion de la croissance et des acquisitions, sans jamais avoir
eu recours à des plans sociaux,
• programme de reconversion à l'informatique, favorisant l'inser-
tion professionnelle des jeunes diplômés.
Historique de partage du capital :
• association de 250 chefs d'entreprise, cadres dirigeants et
managers au capital des sociétés qu'ils développent,
• distribution d'actions gratuites aux collaborateurs les plus enga-
gés,
• association régulière de nouveaux cadres clés dans leur société
et/ou au groupe.
Gestion suivie des carrières :
• passerelles favorisées entre métiers différents et entre fonc-
tions, promotion interne privilégiée (en particulier pour les
postes de managers, dirigeants et entrepreneurs),
• procédure généralisée d'évaluation annuelle et d'entretiens plu-
riannuels.
Politique de formation dans la durée :
• actions soutenues (perfectionnement technique, programmes
de reconversion, management...),
• réalisation simplifiée des plans de formation grâce aux propres
centres d'enseignement du groupe,
• passage encouragé des certifications validantes (éditeurs, nou-
velles technologies...).
Cadre de travail motivant :
• environnement managérial permettant l'« empowerment » et la
construction par chacun de son propre avenir,
• adaptation
permanente des locaux, de leur agencement et
décoration,
• structure de l'actionnariat permettant les décisions décentrali-
sées, dans l'intérêt des collaborateurs.
De plus, le groupe promeut la diversité, l'égalité femmes-hommes
et s'efforce d'être handi-accueillant. Il a par ailleurs mis en œuvre
le dispositif prévu par la loi Sapin II, destiné à prévenir la corrup-
tion.
Vis-à-vis de ses clients
Dans une logique d'adaptation permanente aux besoins des déci-
deurs, l'amélioration continue des offres de services est une pra-
tique naturelle dans toutes les activités.
Prestations industrialisées et mutualisées :
• En 2024, 11,8 M€ d'investissements industriels ont été consa-
crés principalement aux centres de services (extensions en
France et à l'international) et aux offres de cloud computing
(matériels et logiciels, locaux dédiés chez des hébergeurs tiers).
Une entité labélisée
pour 2024
NEURONES adhère
au pacte mondial
des Nations Unies
Quatre sociétés
du groupe signataires
2010
2000
1650
1700
1860
1900
1610
2650
2430
10800
8600
8600
9100
9900
8400
8000
8900
9100
Dix entités métiers
en sont signataires
2330
9900
Une filiale détient
le statut de « société
à mission » depuis 2021
UN DÉVELOPPEMENT RESPONSABLE ET DURABLE
40
Aussi loin que vous voudrez...®
Développement actif de la Qualité :
• SecNumCloud pour une filiale spécialisée dans le Cloud,
• Hébergement de Données de Santé (HDS) pour trois entités,
• ISO 27001 pour les trois sociétés du pôle Infrastructures ayant
leurs propres centres de services managés, audits réguliers
ISAE 34-02,
• ISO
9001 pour les trois principales sociétés du pôle
Infrastructures.
Adaptation permanente aux besoins :
• la création de sociétés (start-up, spin-off...) spécialisées et le
rapprochement avec des confrères aux compétences complé-
mentaires permettent de renforcer continuellement la qualité
des services et l'étendue des expertises.
Vis-à-vis de ses sous-traitants
• la société intègre des critères RSE dans l'évaluation de ses prin-
cipaux sous-traitants,
• des salariés d'entreprises du secteur du travail protégé et adapté
sont intégrés dans les équipes du groupe sur des contrats récur-
rents via des groupements momentanés d'entreprises (GME).
Vis-à-vis des marchés et des actionnaires
Réinvestissement des profits :
• pendant très longtemps réinvesti en totalité (quand la société
n'était pas cotée), une part du résultat est aujourd'hui régulière-
ment mis en réserve pour donner au groupe les moyens de ses
ambitions, quelle que soit la situation des marchés financiers,
de la conjoncture ou des conditions de crédit.
Communication régulière et transparente :
• les résultats annuels et semestriels (audités) sont publiés dans
les dix semaines qui suivent la fin de la période concernée. Les
principales données financières (non auditées) sont communi-
quées chaque trimestre et le groupe publie, deux fois par an
depuis 2000, une Lettre aux actionnaires.
Résistance éprouvée aux aléas conjoncturels :
• le portefeuille d'activités diversifiées et la récurrence de cer-
tains métiers ont permis de passer les années de décroissance
du marché, sans effet trop marqué sur la rentabilité et sans qu'il
ait été nécessaire d'avoir recours à des réductions d'effectifs.
Vis-à-vis de l'environnement
Étant donnée la nature de ses métiers, NEURONES n'a qu'un
impact marginal sur l'environnement. Toutefois, le groupe :
• calcule son empreinte carbone,
• veille à faire appel à des datacenters avec une bonne perfor-
mance énergétique (faibles PUE),
• a mis en place des systèmes à faible consommation énergétique
(éclairage, climatisation...),
• pratique le recyclage systématique des consommables (toners,
piles électriques...),
• recrute autant que possible dans les bassins d'emploi proches
de ses centres de services (pour limiter les déplacements domi-
cile/lieu de travail),
• encourage le recours à la visio-conférence et facilite le télé-
travail.
Une entité labélisée
depuis 2021
Trajectoire de
décarbonation du groupe
validée depuis 2024
NEURONES répond
chaque année
à cette enquête ESG
Six entités du groupe
en sont signataires
Trois sociétés
médaillées EcoVadis
en 2024
11,8M€
INVESTIS EN 2024
DANS LE CLOUD COMPUTING
ET LES CENTRES DE SERVICES
65%
DES PROFITS DES 10 DERNIERS
EXERCICES MIS EN RÉSERVE POUR FINANCER
LES DÉVELOPPEMENTS FUTURS
RAPPORT ANNUEL 2024
41
Aussi loin que vous voudrez...®
Après cinq ans en école de
commerce, dont deux aux
États-Unis, ma vie profes-
sionnelle s'est vite orien-
tée vers les technologies de
l'information. Rejoindre une
Entreprise de Services du
Numérique m'a permis de
gravir les échelons, de com-
merciale débutante à l'enca-
drement d'une équipe avec,
sept ans plus tard, un nouveau défi dans l'infrastructure et les
services managés.
En 2020, en plein confinement, j'ai rejoint une entité du groupe
NEURONES en tant que Responsable d'Agence, en prenant la
responsabilité d'une équipe aux profils variés et des comptes
clients stratégiques du secteur Banques-Assurances. Il a fallu
s'adapter rapidement, créer du lien malgré la distance et réussir
à s'imposer sur un périmètre exigeant. L'équipe a été restructu-
rée, de nouveaux clients ont été conquis et la présence sur des
comptes clés a été renforcée. Quatre ans plus tard, l'opportu-
nité d'évoluer vers un poste de directrice commerciale s'est pré-
sentée. Pour y parvenir, ma capacité à fédérer, à accompagner la
croissance des offres et à structurer une stratégie commerciale
a dû être prouvée.
Encadrer, c'est savoir écouter et faire grandir une équipe, en
accordant une importance particulière à la cohésion et à la
confiance mutuelle. Chez NEURONES, cet état d'esprit est une
force. Ma priorité cette année sera de vérifier que chacun est
bien concentré sur la satisfaction des clients. Cette proximité
est primordiale pour renforcer les liens, anticiper les enjeux
et développer des collaborations durables. Une ambition pour
demain ? Continuer à faire grandir l'équipe et capitaliser sur la
dynamique du groupe pour aller toujours plus loin.
L'aventure chez NEURONES
a débuté en 2013, au sein de
l'entité spécialisée en cyber-
sécurité, en tant qu'ingénieur
développeur. Très vite, j'ai
évolué vers des rôles de déve-
loppeur principal, puis archi-
tecte principal, permettant
d'acquérir une vision straté-
gique des enjeux technologiques. Aujourd'hui, en tant que direc-
teur de l'Innovation et de la recherche et développement, ma
mission consiste à être à l'avant-garde des transformations qui
redéfinissent l'industrie, avec pour rôle d'identifier, anticiper et
concrétiser les innovations technologiques qui façonneront le futur.
Très régulièrement, de nouveaux produits Cloud sont conçus pour
offrir aux clients une véritable alternative aux « hyperscalers ».
Cette année, une place de marché Cloud (solutions logicielles)
est lancée pour incarner notre écosystème de partenaires enga-
gés autour de la souveraineté et de la confiance numérique.
Parallèlement, un modèle de langage de grande taille en tant
que service (LLMaaS) est développé, pour intégrer l'IA généra-
tive dans les systèmes d'information, tout en garantissant maîtrise
et conformité. Le défi, la créativité et l'impact sont des sources
de motivation au quotidien. L'émulation collective et la diversité
des expertises ouvrent un champ infini de possibilités. Et l'avenir ?
Faire de NEURONES un acteur incontournable du Cloud Souverain
des Services Managés, en repoussant toujours plus loin les fron-
tières de l'innovation.
Passionné par la technologie et l'innovation, mon parcours a été
guidé par une quête constante d'apprentissage et d'exploration.
Après un cursus à Polytechnique en Roumanie, j'ai poursuivi un
master en sécurité informatique à Paris-Saclay, avant de complé-
ter par un MBA à l'Epitech et un programme en Management de
l'Innovation à l'École polytechnique.
Laura,
Directrice commerciale
(Services managés)
Chez NEURONES depuis 2020
Alexandru,
Directeur de l'innovation technologique
(Cloud public, privé, hybride)
Chez NEURONES depuis 2013
Des ambitions, des passions, des parcours...
« L'importance
particulière accordée
à la cohésion et à la
confiance mutuelle :
c'est la force du
groupe NEURONES. »
« L'émulation
collective et la diversité
des expertises ouvrent
un champ infini
de possibilités. »
Témoignages
42
Aussi loin que vous voudrez...®
UN DÉVELOPPEMENT RESPONSABLE ET DURABLE
C'est une première mis-
sion en intérim auprès d'un
client de NEURONES qui m'a
ouvert les portes du groupe,
où j'ai été embauchée par
la suite pour gérer le sup-
port informatique d'un grand
compte bancaire.
Passionnée par l'informatique et l'encadrement, et dotée d'une
grande autonomie, j'ai rapidement été reconnue comme une
adjointe crédible, en évoluant progressivement vers la coordina-
tion de la production sur un projet alliant services internes, rela-
tion client et applications métiers.
L'accès à un poste de responsable a été possible grâce à un sou-
tien à chaque étape. La gestion d'équipes, la prise de recul sur
l'opérationnel et la structuration de prestations globales ont fait
partie des compétences développées au fil du parcours.
L'envie de franchir un nouveau cap a été une motivation perma-
nente. Le rôle de responsable des prestations de services pré-
sentait un attrait particulier en raison de la hauteur de vue qu'il
offrait et de la possibilité de piloter des projets avec une vision
stratégique.
Lorsque cette ambition a été partagée avec mon manager, un
plan d'accompagnement a été mis en place. Ce soutien a été
déterminant : il m'a permis d'acquérir une plus grande autono-
mie, de prendre en charge de nouveaux clients et renforcer mes
compétences en gestion de services. En juillet 2024, j'ai ainsi
officiellement assumé les fonctions de Service Delivery Manager.
Lorsqu'on sait où l'on veut aller, on trouve toujours quelqu'un au
sein du groupe pour être autonome, gagner en confiance et aller
toujours plus loin. Demain chez NEURONES, accompagner les
talents et transmettre ce que mes responsables m'ont apporté
constituera un nouveau défi.
Depuis 2020, je pilote le porte-
feuille des clients historiques,
en développant des solutions
sur mesure. Il s'agit notam-
ment de missions de rétro-
ingénierie. Elles consistent à
observer et à traduire les pro-
cessus existants en langage
courant afin de les optimiser.
L'ensemble du cycle de vie des projets, de la phase de conseil
jusqu'à la livraison de la solution, est ainsi pris en charge.
Au sein de NEURONES, l'environnement valorise l'autonomie et
l'initiative. La confiance est toujours accordée, permettant d'al-
ler jusqu'au bout des idées. La motivation, c'est la satisfaction
des clients. Leur fidélité, en faisant à nouveau appel au groupe
plusieurs années après une première collaboration, témoigne de
l'impact positif de l'accompagnement fourni.
En 2010, un grand groupe anglais d'édition de logiciels m'a
confié la responsabilité de l'exploitation. Une société de conseil
en technologies de l'Information (devenue, depuis lors, une
entité du groupe NEURONES), a été alors sollicitée pour accom-
pagner l'industrialisation des processus internes. En collabo-
ration étroite avec son directeur, une nouvelle méthodologie a
été élaborée. En 2013, l'opportunité s'est présentée de devenir
consultant en mettant en commun mon expertise du terrain et sa
vision technique. L'aventure a débuté avec un petit portefeuille
de clients et des missions ponctuelles de 30 à 50 jours.
Une approche centrée sur l'optimisation des systèmes d'infor-
mation (à travers une écoute approfondie des problématiques
métiers) a permis d'accompagner des décideurs (dans des sec-
teurs très variés : banque, énergie, habitat...) pour cartogra-
phier de leurs processus, automatiser et industrialiser leurs
opérations.
« Chez NEURONES,
quand on sait où
l'on veut aller,
on trouve toujours
un accompagnement. »
« Au sein de
NEURONES,
l'environnement
valorise l'autonomie
et l'initiative. »
Des ambitions, des passions, des parcours...
Témoignages
Niouma,
Service Delivery Manager
(Accompagnement des utilisateurs)
Chez NEURONES depuis 2008
Didier,
Consultant senior
(Projets digitaux)
Chez NEURONES depuis 2013
RAPPORT ANNUEL 2024
43
Aussi loin que vous voudrez...®
Au fil des années, la créa-
tion de nouvelles unités com-
merciales et l'accompagne-
ment de la transformation
de notre organisation ont été
au centre de mes missions.
Animée par une passion pour
la technique, un nouveau rôle
de responsable technique
m'a été confié, avec, pour
mission, la transmission des savoirs et la formation des nou-
veaux développeurs.
Aider les équipes à monter en compétence et structurer les
méthodes de travail pour gagner en efficacité est devenu la prio-
rité. Début 2024, mon périmètre a intégré une filiale spécialisée
dans l'édition de logiciels. Prendre du recul, structurer les outils et
les méthodes, tout en restant proche du développement, a repré-
senté un véritable espace d'expérimentation dans un rôle plus
transversal, ouvrant progressivement la voie à des missions d'en-
cadrement et d'accompagnement humain.
Ce qui est appréciable chez NEURONES, c'est la liberté d'évoluer et
d'explorer. Depuis plusieurs années, l'entité a grandi et s'est struc-
turée, offrant plusieurs occasions successives d'élargir la fonction.
Les opportunités sont nombreuses, les défis variés, ce qui motive à
continuer d'apprendre et de progresser.
Après un Master en génie physiologique et informatique, mon
stage de fin d'études s'est déroulé dans une entité spéciali-
sée en gestion de contenu d'entreprise (ECM) qui allait bientôt
rejoindre NEURONES. Embauchée en tant que consultante tech-
nique et fonctionnelle, mes missions se sont succédé, d'abord en
Assistance Technique dans le secteur bancaire, puis comme réfé-
rente sur une solution de Gestion Électronique de Documents,
combinant gestion de projet et développement.
Après une formation d'ingénieur
en informatique, un Master en
« marketing & IT management »
à San Francisco et un début de
carrière comme consultant en
cybersécurité pour la Banque
Mondiale à Washington, à mon
retour en France, j'ai rejoint la
structure spécialisée en cyber-
sécurité de NEURONES. Alors
qu'elle était déjà en plein dévellopement, c'était le moment
idéal de créer son centre des opérations de sécurité (SOC), un
concept encore émergent à l'époque. Puis j'ai développé et enca-
dré l'équipe de réponse aux urgences informatiques (CERT - ges-
tion des incidents) et également lancé une cellule dédiée au ren-
seignement sur les menaces cybernétiques (CTI).
En 2019, mes missions ont été recentrées sur le conseil straté-
gique pour les grands comptes. Le défi, la prise de risques et la
stimulation intellectuelle sont des moteurs, tout comme le par-
tage d'expertise lors des soutenances d'appels d'offres.
L'objectif actuel est la structuration de l'offre pour répondre aux
enjeux sectoriels des clients avec une refonte des solutions exis-
tantes, une simplification de l'approche et une montée en puis-
sance du support. J'accompagnerai bientôt la création d'un nou-
veau département Architecture et Expertise, qui reliera le monde
de la technique et celui du Conseil.
Chez NEURONES, la liberté d'innover et de porter des projets
ambitieux est particulièrement appréciable. En quelques années,
mon entité est passée de 15 à 300 collaborateurs, sans perdre
son ADN d'excellence et de rigueur technique. L'avenir réserve
encore de belles perspectives, car la cybersécurité évolue
constamment et les opportunités de développement sont consi-
dérables.
« Chez NEURONES,
la liberté d'innover
et de porter des
projets ambitieux
est particulièrement
appréciable. »
« Les opportunités
sont nombreuses,
les défis variés, ce qui
motive à continuer
d'apprendre et
de progresser. »
Caroline,
Développeur principal
(Gestion de contenu d'entreprise)
Chez NEURONES depuis 2010
Clément,
Associé
(Cybersécurité)
Chez NEURONES depuis 2011
44
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT
D'ENREGISTREMENT
UNIVERSEL
ET RAPPORT
FINANCIER 2024
1
ACTIVITÉS________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p. 46
1.1. Présentation générale ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ46
1.2. Synthèse des activités________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ47
1.3. Détail des métiers_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ49
1.4. Marché et concurrence ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ55
1.5. Organisation _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ56
1.6. Stratégie de développement et d'investissement______________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ57
1.7. Tableau de financement depuis l'introduction en Bourse__________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ58
1.8. Évolution récente________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ59
1.9. Perspectives _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ59
2
RISQUES_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p. 60
2.1. Principaux risques, mesures de contrôle et de maîtrise ___________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ60
2.2. Assurances ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ62
2.3. Environnement de contrôle _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ63
3
COMPTES CONSOLIDÉS_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p. 65
3.1. État de la situation financière consolidée __________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ65
3.2. Compte de résultat consolidé ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ66
3.3. Autres éléments _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ67
3.4. Annexe aux comptes consolidés________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ69
3.5. Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés_______________________________________________________________________________________________ p.ꢀ84
4
COMPTES SOCIAUX__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p. 86
4.1. Bilan et compte de résultat sociaux ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ86
4.2. Annexe aux comptes sociaux_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ88
4.3. Information sur les participations_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ93
4.4. Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes sociaux____________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ94
5
GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE_______________________________________________________________________________________________________________________________ p. 96
5.1. Composition du Conseil d'Administration __________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ96
5.2. Fonctionnement du Conseil d'Administration ____________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ97
5.3. Rémunérations et avantages des mandataires sociaux___________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ100
5.4. Assemblées Générales, délégations en cours__________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ103
5.5. Conformité au Code Middlenext_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ105
6
RAPPORT DE DURABILITÉ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________ p. 107
6.1. Informations générales ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ107
6.2. Informations environnementales _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ117
Changement climatique ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ117
Taxonomie verte ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ122
6.3. Informations sociales ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ127
Effectifs de l'entreprise ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ127
Effectifs de la chaîne de valeur ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ135
6.4. Informations de gouvernance __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ137
Conduite des affaires _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ137
6.5. Rapport de certification ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ142
6.6. Plan de vigilance ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ p.ꢀ145
7
ACTIONNARIAT ET ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ORDINAIRE DU 5 JUIN 2025___________________________p.146
7.1. Capital social et répartition _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________p.146
7.2. Politique de distribution des dividendes ___________________________________________________________________________________________________________________________________________p.149
7.3. Rapport de gestion présenté par le Conseil d'Administration___________________________________________________________________________________________________________p.149
7.4. Projet des résolutions à soumettre à l'Assemblée Générale Ordinaire du 5 juin 2025____________________________________________________________________p.159
8
INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES___________________________________________________________________________________________________________________p.162
8.1. Informations statutaires et juridiques _______________________________________________________________________________________________________________________________________________p.162
8.2. Responsables du contrôle des comptes ___________________________________________________________________________________________________________________________________________p.162
8.3. Informations liées______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________p.163
8.4. Tables de concordance______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________p.164
GLOSSAIRE ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________p.165
45
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
46
Aussi loin que vous voudrez...®
1
ACTIVITÉS
1.1. PRÉSENTATION GÉNÉRALE
Identité et histoire
Avec un chiffre d'affaires de 810 millions d'euros en 2024 et 7 100 colla-
borateurs en fin d'année, NEURONES se classe, en termes de capitalisation
boursière, parmi les 5 premiers groupes cotés du secteur (Entreprises de
Services du Numérique et sociétés de Conseil en Technologies) :
(en millions d'euros)
Capitalisation
Chiffre d'affaires
(31/12/2024)*
monde 2024
Capgemini
27 099
22 096
2
Sopra Steria
3 514
5 777
3
Alten
2 787
4 143
4
Wavestone **
1 070
701
5
NEURONES
1 067
810
6
Assystem
745
611
7
Aubay
588
540
8
Atos
465
9 577
9
Sword
341
323
10 Econocom***
334
2 744
*
dont sociétés de Conseil en Technologies (Alten, Assystem...).
** chiffre d'affaires (12 mois) au 31/03/2024.
*** cotée à Bruxelles mais réalise en France plus de la moitié de son chiffre d'affaires.
Sources : communiqués sociétés et Euronext.
61,6
Créé ex-nihilo en 1985, le groupe connait un développement régulier (plus
53,7 *
de 10 % par an sur les vingt derniers exercices).
37,1
La construction de l'ensemble s'est faite par constitution et acquisition
de filiales spécialisées, avec un savoir-faire technique distinct et utilisant
leur propre marque commerciale. Ces entreprises ont pour mission d'ac-
quérir rapidement une taille significative dans leur domaine et de fournir
des prestations au meilleur niveau, avec des coûts de structure contrôlés.
Une équipe transverse coordonne les différentes entités engagées sur les
contrats impliquant plusieurs activités complémentaires et assure la rela-
tion globale avec certains "grands comptes".
NEURONES a ainsi constitué un socle à la solidité éprouvée pour pour-
suivre sa dynamique interne et accueillir, par croissance externe, des so-
ciétés aux métiers identiques ou complémentaires.
Une quinzaine d'acquisitions significatives, représentant, à ce jour, envi-
ron un tiers de l'activité, ont été réalisées depuis l'introduction en Bourse
(mai 2000).
Évolution des chiffres clés
2015
(en millions d'euros)
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
Chiffre d'affaires
399,4
446,8
485
490,1
510,1
524,5
579,9
665,4
741,2
810,4
Résultat opérationnel
37,1
42,5
44,9
46
53,7
51,9
61,6
72,9
75,9
77,9
Taux de résultat opérationnel
9,3 %
9,5 %
9,3 %
9,4 %
10,5 %
9,9 %
10,6 %
11 %
10,2 %
9,6 %
Résultat net
24,5
29
31,6
29,6
35,2
35
42,9
51,8
58,6
63,2
Taux de résultat net
6,1 %
6,5 %
6,5 %
6 %
6,9 %
6,7 %
7,4 %
7,8 %
7,9 %
7,8 %
Résultat net part du groupe
21,3
25,2
27,3
26
30,8
30,9
37,7
44,3
49,4
52,5
Effectif fin d'exercice
4 580
5 044
5 028
5 160
5 372
5 589
5 869
6 406
6 749
7 087
Notes :
- Depuis 2018, application de la norme IFRS15 (comptabilisation de la seule marge brute en chiffre d'affaires pour les achats/reventes d'équipements et logiciels du marché). Sa mise en œuvre a eu pour effet
une baisse du chiffre d'affaires d'environ 10 M€ par an (sans impact sur le résultat opérationnel).
- Depuis 2019, la norme IFRS16 (retraitement en dettes des contrats de location) est appliquée. La charge retenue dans les comptes (amortissement des droits d'utilisation + charge financière IFRS16) a été
régulièrement supérieure aux loyers réglés. Progressivement, un passif s'est ainsi formé et s'élève à 2,8 M€ fin 2024. Ce passif constitue un boni latent.
- Le seul taux d'Impôt sur les Sociétés en France a connu une baisse régulière de 2016 (33,33 %) à 2022 (25 %). Depuis lors, il est resté stable. Comptabilisée en Impôt sur les Résultats, la CVAE a, elle-même,
diminué de moitié en 2021, à nouveau de moitié en 2023 et d'un quart du solde en 2024 (pour s'établir à 1,4 millions d'euros).
1
Activités
Chiffre d'affaires consolidé
(en millions d'euros)
* Changements de périmètre (23 M€ de CA cédés).
L'adoption de la norme IFR15 fait baisser d'environ 10 M€ le CA annuel à partir de 2018.
* Y compris plus-value de cession de 4,6 M€.
Résultat opérationnel
(en millions d'euros)
Chiffres clés
399
447
485*
490*
510*
525
580
665
1
741
44,9
42,5
46
51,9
72,9
75,9
810,4
77,9
47
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
1.2. SYNTHÈSE DES ACTIVITÉS
NEURONES, acteur engagé dans la transformation digitale
Avec l'arrivée des technologies les plus récentes et leur utilisation
compétitive par de nouveaux acteurs "disruptifs", l'investissement dans
le digital est devenu une priorité pour pratiquement tous les acteurs
économiques.
Ce mouvement de digitalisation s'est accéléré avec la généralisation du
travail à distance sous ses différentes formes.
La transformation digitale regroupe les projets d'entreprises qui
utilisent les apports du numérique pour concevoir ou repenser leurs
offres, digitaliser le "parcours client" (UX/UI, applications mobiles,
plateformes, marketing digital), utiliser les objets connectés et le big data
pour valoriser les données (analytics, business intelligence...) et, enfin,
améliorer les processus opérationnels et de support (BPM, ESB, RPA,
dématérialisation...). Les acronymes et termes techniques sont expliqués
dans le glossaire à la fin du présent document.
Elle apporte aussi un bénéfice important aux directions informatiques qui
peuvent mettre en production rapidement de nouvelles applications et
ainsi optimiser le "time to market". Il est aussi possible aujourd'hui de faire
évoluer, par itérations rapprochées, les versions successives d'une même
application. Ainsi se sont répandues :
• les méthodes agiles et l'utilisation de nouveaux outils de développement,
• la mise en place des "chaînes" DevOps pour la mise en production quasi-
continue de nouvelles versions,
• l'adoption généralisée de différentes formes de cloud computing et
l'automatisation des d'infrastructures informatiques.
En parallèle des nouvelles applications, les grandes organisations doivent
continuer à gérer des patrimoines applicatifs très importants (parfois
nommés "legacy"), développés au cours du temps et avec différentes
technologies. Leurs directions informatiques sont ainsi contraintes de faire
cohabiter une organisation classique (études, intégration, production) avec
un fonctionnement adapté au digital, tel que décrit ci-dessus.
L'intelligence artificielle (IA)
Considérée par certains comme la "révolution la plus importante depuis
Internet", l'Intelligence Artificielle (IA, machine learning), en particulier l'IA
générative (Gen AI) fait naître de nouveaux espoirs et perspectives dans
les Services Numériques.
Plusieurs projets, concernant une utilisation de l'IA générative pour les
clients ou pour le compte du groupe, sont en cours :
*
• Github Copilot : outil utilisé en production pour l'aide au coding et la
rétrodocumentation ;
• chatbots avec moteurs d'IA intégrés. Parmi les enjeux du support : la qualité
*
de la base de connaissances (KM), le fait que le moteur d'IA ne doit pas
seulement proposer des réponses plausibles mais des réponses exactes ;
• recherche de cas d'usage d'optimisation de workflows (supervision de
*
l'exploitation informatique, matching entre des CV et une offre d'emploi,
analyse d'appels d'offres, aide à la rédaction de propositions, recherche
Les parts relatives de chacun des pôles ont connu l'évolution suivante :
Répartition par pôle d'activité
2020
(en millions d'euros)
2021
2022
2023
2024
CA
%
CA
%
CA
%
CA
%
CA
%
Services d'Infrastructures
358,5
69 %
380,6
66 %
419,5
63 %
468,5
63 %
499,8
62 %
Services Applicatifs
137,7
26 %
167,2
29 %
200,5
30 %
219,5
30 %
257,5
32 %
Conseil
28,3
5 %
32,1
5 %
45,4
7 %
53,2
7 %
53,1
6 %
TOTAL CHIFFRE D'AFFAIRES
524,5
100 %
579,9
100 %
665,4
100 %
741,2
100 %
810,4
100 %
juridique...) et mise au point d'assistants IA à partir de moteurs
adaptés, tels ChatGPT (OpenAI), Gemini (Google), Claude (Anthropic) ou
Mistral. Les assistants proposent des premières versions correctes qui
nécessitent d'être retouchées Le temps passé global, incluant la revue
et les améliorations, peut être réduit jusqu'à 50 %. Pour qu'un "passage
à l'échelle" soit envisageable, le process doit concerner des volumes et
des gains élémentaires assez significatifs ;
• infrastructures : offre "LLM as a service", avec location de logiciel, de
GPU (Graphics Processing Units), et de leur environnement, pour les
besoins des solutions d'IA générative des clients, sous forme de service
PaaS proposé dans la plate-forme SecNumCloud du groupe. Cette
prestation concerne les éditeurs comme les clients finaux ;
• Microsof Copilot : test des limites du produit.
Certains de ces projets sont mentionnés dans le détail des métiers.
Pour déployer des technologies Gen AI à grande échelle, plusieurs défis
doivent être relevés :
• garantie de confidentialité et de sécurité des données confiées à une
IA générative,
• fiabilité et accessibilité des réponses,
• adhésion puis appropriation par les collaborateurs et intégration fluide
dans les processus,
• coût et retour sur investissement (l'industrialisation de l'IA nécessite
des infrastructures, de la puissance de calcul et des développements
spécifiques),
• éthique et responsabilité : transparence des modèles, gestion des biais,
respects de la RGPD, gouvernance des données...
Les revenus générés par l'IA restent faibles pour le groupe, mais les
opportunités de croissance sont prometteuses, au fur et à mesure que ces
technologies se démocratiseront.
Pôles d'activité
Avec la progression régulière de l'Agile/DevOps et du Cloud, la frontière
entre les services applicatifs et la gestion d'infrastructures est en train
de s'estomper. À moyen et long terme, les infrastructures vont devenir de
plus en plus automatisées ("infra as code"). Ainsi, certains avancent que, à
terme, 30 % des profils gérant les infrastructures seront des programmeurs
(ou codeurs). Néanmoins, la décomposition du chiffre d'affaires de
NEURONES en trois pôles Infrastructures/Applications/Conseil reste la
plus pertinente, la plus utilisée par les confrères et, surtout, elle a le mérite
d'assurer une comparabilité avec les exercices antérieurs :
Services applicatifs
* Chiffres d'affaires contributifs 2024.
Conseil
Services
d'infrastructures
48
Aussi loin que vous voudrez...®
1
ACTIVITÉS
Modes d'intervention, récurrence
Les activités de services numériques (pôles Infrastructures et Applications) se décomposent ainsi :
Type d'activité réalisée
Domaine du Système d'Information
Infrastructures
Applications
Conception/Intégration ("design/build")
Architecture, projets, migrations, déploiements
Cybersécurité (audits, conseil, Cert)
Conception d'applications, intégration de progiciels,
développement applicatif, tests
Exploitation/services récurrents ("run")
Services managés, infogérance, service desk,
hébergement, cloud computing,
Cybersécurité (Soc, Threat Intelligence)
Support et Tierce-Maintenance Applicative
Business Process Outsourcing
Répartition des salariés
2020
(fin d'exercice)
2021
2022
2023
2024
Effectifs
%
Effectifs
%
Effectifs
%
Effectifs
%
Effectifs
%
Ile-de-France
3 587
64 %
3 588
61 %
3 728
58 %
3 731
55 %
3 939
56 %
Régions
1 258
23 %
1 381
23,5 %
1 680
26 %
1 872
28 %
1 910
27 %
International
744
13 %
900
15,5 %
998
16 %
1 146
17 %
1 238
17 %
TOTAL EFFECTIF
5 589
100 %
5 869
100 %
6 406
100 %
6 749
100 %
7 087
100 %
Hors de France et au 31 décembre 2024, les effectifs étaient ainsi répartis : Tunisie (514 p.), Roumanie (440 p.), Italie (130 p.), Belgique-Luxembourg (41 p.),
Allemagne (36 p.), Singapour (28 p.), Suisse (21 p.), Inde (19 p.), Liban (7 p.) et États-Unis (2 p.). Pour l'essentiel, ils réalisent, dans des centres de services,
des prestations commandées par des clients situés en France. Par ailleurs, dans le cadre de contrats globaux, le groupe fait intervenir des partenaires dans
une vingtaine de pays.
Selon sa récurrence et le mode d'intervention (forfaitaire ou au temps
passé), l'activité s'analyse comme suit :
47%
Assistance
technique simple
(unitaire ou groupée)
13%
Conseil/Projets/
Forfaits d'intégration
40%
Services récurrents
avec maîtrise d'œuvre
et engagements de résultat
Les services récurrents, avec maîtrise d'œuvre et engagements de résultat,
sont des contrats pluriannuels et concernent les deux pôles :
• Infrastructures : Services Managés,
• Applications : Tierce Maintenance Applicative (TMA).
27%
Ilsnécessitentl'interventiond'équipesavant-ventesolides, unencadrement
important, un contrôle de gestion rigoureux et des interventions ponctuelles
d'experts : audit du contrat, recherche d'améliorations de la qualité de
service et de la rentabilité. Ces contrats, signés pour des périodes initiales
de trois ou cinq ans, sont renouvelables formellement ou tacitement. Leur
17%
durée moyenne constatée est donc souvent plus longue.
Les missions d'assistance technique et certains projets, s'étendant sur plus
de douze mois, sont considérés comme récurrents.
Par convention, l'ensemble du Conseil est considéré comme étant une
activité de projet, non récurrente.
Globalement, le taux de récurrence du chiffre d'affaires est estimé à environ
70 %.
L'analyse des modes d'intervention provient des systèmes de gestion d'affaires
des différentes entités. Elle n'est pas issue du système de consolidation
comptable. L'information ci-dessus est donc donnée à titre indicatif.
Activités par zone géographique
La région parisienne représente 56 % des effectifs salariés, tandis que la
part des collaborateurs en régions et à l'étranger progresse régulièrement :
Régions
International
56%
Ile-de-France
49
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Métiers du pôle Services d'Infrastructures
Cloud, gestion d'infrastructures, DevOps
(en millions d'euros)
2023
2024 24/23
CHIFFRE D'AFFAIRES
182,6
196,9
+ 8 %
Contexte
Les métiers du groupe ont évolué au rythme de l'enrichissement des
solutions en matière d'infrastructures. Ainsi, en plus de leur architecture
traditionnelle, les entreprises s'appuient de manière croissante sur les diffé-
rentes formes de cloud (public, privé, hybride, multi-cloud, SaaS...).
Les cas d'usage du cloud public se sont précisés :
• pour
leurs nouveaux développements ("cloud native"), les grands
comptes profitent de la richesse fonctionnelle des dizaines de services
mis à disposition pas les grands acteurs du cloud public (exemple :
bases de données managées),
• les start-ups et certaines sociétés de technologie, sans passé informa-
tique (et donc "digital native"), privilégient, elles, naturellement le cloud
public,
• les applications avec pics de charge (commerce électronique, streaming
vidéo...) sont aussi des candidates naturelles pour le cloud public,
• les machines de développement ou de test, avec leurs charges limitées
(workloads non critiques), sont adaptées au paiement à l'usage du cloud
public,
• une présence internationale incite à recourir à des plateformes mon-
diales, avec des datacenters sur tous les continents,
• plus globalement, il est tentant, pour toute entreprise, de s'affranchir de
la gestion matérielle des infrastructures pour ne plus les posséder en
propre (Capex vers Opex) avec, en plus, la perspective de réduire la taille
des équipes chargées de leur gestion.
En parallèle, les grands comptes continuent à automatiser leurs clouds
privés où reste localisée la majorité de leurs applications. Ainsi, dans leurs
infrastructures de dernière génération (PaaS), ils ont accès à des services
proches de ceux offerts par le cloud public : allocation des ressources
largement automatisée grâce aux interfaces de programmation (API
– Application Programming Interface) et/ou mise en œuvre d'une suite
1.3. DÉTAIL DES METIERS
Métiers constitutifs des pôles
Les pôles d'activité regroupent un ou plusieurs métiers, concernant aussi bien les phases de conception/intégration que les phases récurrentes. Chaque
métier est logé dans une ou plusieurs sociétés dédiées, ce qui permet au groupe d'avoir une structure juridique simple, calquée sur son organisation. Les
participations minoritaires sont exclusivement entre les mains des dirigeants et cadres des filiales, véritables entrepreneurs associés.
Les chiffres des activités ci-dessous sont les contributions au chiffre d'affaires consolidé du groupe, après retraitement des opérations intra-groupe. Il ne
s'agit donc pas des chiffres d'affaires sociaux des entreprises dans lesquelles sont logés ces métiers.
Pôle
Métiers
Services d'Infrastructures
• Cloud, gestion d'Infrastructures, DevOps
• Cybersécurité
• Accompagnement des utilisateurs
• IT service management, gouvernance du Système d'Information, automatisation
Services Applicatifs
• Digital, UX/UI, agile, DevOps, mobilité, Data,
• Intégration et Infogérance SAP
• Gestion de contenu (ECM, GED), gestion de process (BPM, RPA), dématérialisation
• Conseil IT pour la finance, big data, IA, blockchain
• Formation informatique et accompagnement du changement
Conseil
• Conseil en stratégie
• Conseil en management et transformation numérique
• Conseil en marketing digital
• Conseil en transformation RH
logicielle intégrée qui administre, surveille, contrôle et automatise leurs
différentes infrastructures (CMP – Cloud Management Platform).
Par ailleurs, s'appuyant sur des solutions de cloud public ou privé per-
formantes, les entreprises qui réalisent en permanence de nouveaux
développements (banques, assurances, plateformes...) utilisent de plus en
plus systématiquement des chaînes DevOps (environnements de dévelop-
pement intégrés, usines logicielles, déploiement continu, automatisation
des infrastructures, conteneurs, mise en libre-service...).
Enfin, les applications en mode Sofware as a Service (SaaS) des éditeurs
connaissent un succès croissant, puisqu'elles reportent sur ces derniers la
gestion des infrastructures et la sécurité.
Services du groupe
Ils accompagnent l'élargissement des offres du marché.
i) Cloud public
L'assistance à la migration vers le cloud public représente une activité
importante. Elle comprend différentes étapes :
• analyse détaillée du patrimoine applicatif (et de l'éventuelle éligibilité de
chaque application à la migration envisagée). Cette phase, longue, est
indispensable : un transfert, en leur état initial, de machines virtuelles
se traduirait par une dépense additionnelle, sans tirer les bénéfices du
futur contexte. Souvent, à ce stade, certaines anciennes applications
sont supprimées et réécrites ;
• préparation de la "zone d'atterrissage", c'est-à-dire du nouvel environ-
nement public qui va accueillir les programmes et données transférés.
Une fois le basculement effectué, il reste à assister les clients dans la maî-
trise de la facturation qui leur est appliquée par les fournisseurs de cloud
public (Finops). Et, évidemment, à réaliser des prestations récurrentes
de services managés, même si, en volume, elles sont nettement moins
importantes que sur des clouds privés.
ii) Cloud privé
L'automatisation des clouds privés représente également une part signifi-
cative de l'activité, avec les missions ainsi détaillées :
• déploiements automatisés (outils : Ansible, Terraform), interfaces de
programmation (API), Cloud Management Platforms,
• mise en libre-service (développement Python, Go),
50
Aussi loin que vous voudrez...®
1
ACTIVITÉS
• conception d'architectures virtuelles avec allocation automatique et par
logiciel des ressources d'un datacenter (SDDC, SDN, SDS),
• intégration de solutions à base de conteneurs (Docker, Kubernetes).
De plus, le groupe met à disposition ses propres clouds privés (total
d'environ 18 000 serveurs virtuels actifs, 100 pétaoctets de don-
nées,1 200 hyperviseurs ou serveurs physiques) ce qui se traduit :
• pour les clients : par un loyer "tout compris" (hébergement, utilisation
des serveurs et prestations de service) ;
• pour le groupe : par la location de surfaces chez une dizaine de spé-
cialistes de l'hébergement (data centers), l'acquisition de différents
équipements, la mise en œuvre et gestion des serveurs virtuels, l'optimi-
sation de la productivité (à partir par exemple de son outil propriétaire
de management des plateformes) et la sécurisation de l'ensemble.
A cet égard, l'Agence Nationale de la Sécurité des Systèmes d'Information
(ANSII) a attribué la qualification "SecNumCloud" (accordée à moins d'une
demi-douzaine de prestataires) au cloud géré par la filiale spécialisée du
groupe, ainsi reconnu "cloud souverain et sécurisé".
Les clouds privés du groupe sont également habilités HDS (Hébergement
des Données de Santé).
iii) Prestations spécialisées
En complément des offres ci-dessus, sur site ou à distance, le groupe dis-
pose de l'ensemble des profils nécessaires à l'exploitation et à la produc-
tion informatique : pilotes, analystes d'exploitation (support, pilotage, pré-
paration), ingénieurs de production, ingénieurs systèmes, chefs de projet
production, architectes datacenters et profils PMO (Project Management
Office). Ces spécialistes maîtrisent Unix et Windows, les ordonnanceurs
du marché, les outils de supervision ainsi que les outils de sauvegarde.
La bonne intégration des applications en exploitation (mise au point des
traitements et des contrôles, documentation) et l'efficacité dans la gestion
des changements restent les principaux facteurs clés de succès.
La gestion récurrente des infrastructures s'effectue selon différentes
modalités : missions simples d'assistance technique (unitaires ou grou-
pées), exploitation complète avec maîtrise d'œuvre et engagements de
niveaux de service. Les prestations sont réalisées soit sur site client, soit
à distance, à partir des centres de services du groupe, ou encore en mode
mixte (sur site et à distance).
Activités liées à l'Intelligence Artificielle :
• Gestion de la plateforme technique interne d'assistants à base
de ChatGPT (OpenAI), Gemini (Google), Claude (Anthropic) et
Mixtral (Mistral) et de GPU.
• Mise au point d'assistants IA avec des key users.
• Location de GPU installées dans la plate-forme SecNumCloud.
• Test et intégration de moteurs d'IA dans l'analyse prédictive
de l'exploitation informatique.
Cybersécurité
(en millions d'euros)
2023
2024 24/23
CHIFFRE D'AFFAIRES
24,4
27,5
+ 13 %
La demande en cybersécurité est soutenue et évidemment durable.
En effet, l'ouverture grandissante des systèmes d'information les rend
plus vulnérables : messageries, connexion Internet systématique, inter-
connexions entre un siège d'entreprise, ses agences, clients, fournisseurs
et partenaires, généralisation des accès distants à partir d'ordinateurs ou
de terminaux portables, interconnexions avec les systèmes industriels
et les objets connectés... La croissance de ce marché génère de fortes
tensions sur les ressources expertes dans ce métier.
Prestataire d'Audit de la Sécurité des Systèmes d'Information (PASSI,
environ quarante acteurs en France qualifiés par l'ANSSI), Prestataire de
Réponse aux Incidents de Sécurité (PRIS, seulement quatre spécialistes
labélisés par l'ANSSI), Prestataire d'Accompagnement et de Conseil en
Sécurité (PACS sur l'ensemble des quatre expertises), l'entité cybersécu-
rité du groupe assure les missions complémentaires suivantes :
• conseil : accompagnement global en matière de sécurité informatique,
définition de politiques, sensibilisation, conformité,
• mise en œuvre de solutions : antivirus, EDR (détection et réponse aux
menaces sur les terminaux), SIEM (gestion de l'information et des événe-
ments de sécurité), sensibilisation au phishing, logiciels d'antiphishing,
scan de vulnérabilités, patch management...,
• services managés : SOC (centre de surveillance sécurité), CERT (centre
de réaction aux attaques informatiques) et Threat Intelligence (rensei-
gnement sur les menaces),
• évaluation : audits et tests d'intrusion.
Les équipes de remise en état des systèmes d'information suite à une
attaque (CERT) interviennent sur plusieurs dizaines de sinistres annuels.
Accompagnement des utilisateurs
(en millions d'euros)
2023
2024 24/23
CHIFFRE D'AFFAIRES
228,2
239,4
+ 5 %
L'évolution du rapport au travail place l'"expérience employé" au cœur de
la stratégie des entreprises :
• pour le collaborateur, chaque moment important - recrutement, inté-
gration, formation, collaboration - devient déterminant pour renforcer
son sentiment d'appartenance à l'organisation et donc son niveau
d'engagement au travail,
• pour l'entreprise c'est un enjeu d'attractivité, de marque employeur et
donc de compétitivité (implication des salariés).
Les dirigeants ont donc intérêt à considérer les collaborateurs comme des
"clients internes", en assurant à chacun un parcours simple, personnalisé,
moderne, fluide et efficace dans l'usage du digital.
Les services réalisés couvrent :
• la totalité de l'environnement de travail : les postes de travail, les
solutions de mobilité et de collaboration ainsi que le support des appli-
cations métiers :
- service desk technique et fonctionnel,
- adoption et assistance aux nouveaux usages,
- support de proximité, espace et conciergerie IT,
- ingénierie du poste de travail et des infrastructures ("on premise" ou
"cloud") sur l'ensemble des technologies,
- logistique et déploiement ;
• l'ensemble des moments clefs du collaborateur dans son parcours
en entreprise : "onboarding", montée en compétence, travail hybride,
mobilité, partage des connaissances... ;
• l'intégralité du cycle de vie des projets clients :
- conseil en tant qu'architecte de l'expérience employé,
- projets de transformation et d'amélioration,
- infogérance avec engagements de résultats.
Ces services s'appuient sur des processus et moyens industriels :
• 12 centres de services interconnectés en Europe et en nearshore,
• des compétences à disposition dans plus de 20 pays,
• un centre d'excellence dédié à la mise en œuvre des innovations.
Ainsi, les utilisateurs bénéficient :
• d'une assistance omnicanale sans rupture : téléphone, e-mail, Teams,
chat interactif, chatbot, voicebot, web call back, espace digital multi-ser-
vices, plateforme de self-services...,
• à tout instant (7j/7 et 24h/24) et dans un choix de plus de vingt-cinq
langues,
• sur un périmètre technique et fonctionnel étendu : postes de travail,
infrastructures, applications, processus métier,
• depuis des terminaux performants, modernes sécurisés et administrés
de manière unifiée (tablette, smartphone, laptop...).
51
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Les Directions informatiques et du digital bénéficient quant à elles :
• de la practice "Knowledge Management" pour capitaliser les connais-
sances techniques et applicatives, les processus et les règles de gestion
métier, en valorisant et partageant ainsi l'information et le savoir ;
• du
département "Accompagnement au Changement" pour faciliter
l'adoption des nouvelles solutions mise en œuvre et des nouvelles
pratiques digitales ;
• des meilleures expertises technologiques sur les solutions performantes
au travers de partenariats approfondis (Microsof, Apple, AWS, Service
Now, Nexthink, Interact, Lookout...) ;
• de plans d'amélioration continue, s'appuyant notamment sur les bonnes
pratiques ITIL, visant à réduire l'incidentologie et à développer l'auto-
nomie des employés : auto-assistance ("selfhelp"), robots ("chatbots"),
solution de monitoring proactif de l'expérience utilisateur et outils de
RPA (Robotic Process Automation) ;
• de plans de progrès (issus de près de 30 années de retours d'expérience
avec plus de 200 clients) qui permettent des gains de productivité de
20 % à 25 % en deux à trois ans. Ils sont alors partagés équitablement
avec les clients, sous forme d'une diminution de redevance ou d'une
évolution du niveau de service.
Activités liées à l'Intelligence Artificielle :
• Intégration de moteurs d'IA dans les chatbots, voicebots.
• Analyse de l'utilisation de Microsof Copilot (digital workplace).
IT Service Management, gouvernance du système d'information,
automatisation
(en millions d'euros)
2023
2024 24/23
CHIFFRE D'AFFAIRES
33,3
36
+ 8 %
Les domaines couverts sont la gestion des services et des actifs d'une direc-
tion informatique (IT Service Management – ITSM). Les missions réalisées
améliorent la maîtrise des coûts et structurent les services IT, afin d'augmen-
ter leur qualité et la satisfaction des utilisateurs du système d'information.
Les interventions réalisées se répartissent ainsi :
• conseil : définition d'organisation et mise en place de processus ITIL,
benchmark,
• assistance à maîtrise d'ouvrage : cadrage de projets, rédaction de
cahiers des charges, conduite du changement,
• pilotage opérationnel de processus et gestion de projets IT,
• mise en œuvre de solutions progicielles d'ITSM et de gestion de porte-
feuilles de projets (partenariats avec ServiceNow, EasyVista...),
• Tierce Maintenance Applicative.
L'offre a été récemment enrichie dans les domaines complémentaires
suivants :
• gestion du cycle de vie des applications (ALM) : mise en place d'outils
de tests de disponibilité, performance et charge des applications (HP
Load Runner...),
• gestion des opérations IT (ITOM) : mise en place d'outils d'orchestration
et d'automatisation du provisionning à destination de la production
informatique,
• formations certifiantes ITIL (accréditation EXIN).
Centres de service du pôle infrastructures
• 12 centres d'hébergement : espaces réservés chez 7 hébergeurs tiers
partenaires de niveau "Tier 3+" dans 12 data centers différents,
• 7 centres d'exploitation à distance de serveurs et applications :
Nanterre, Courbevoie, Lyon, Tours, Bengalore, Singapour et Tunis,
• 11 centres d'accompagnement des utilisateurs : Nanterre, Angers,
Bruxelles, Bucarest, Francfort, Lille, Lyon, Milan, Nantes, Tunis et
Timisoara,
• 1 centre digital workplace à Nanterre.
Métiers du pôle Services Applicatifs
Digital, UX/UI, Agile, DevOps, mobilité, data
(en millions d'euros)
2023
2024 24/23
CHIFFRE D'AFFAIRES
55,2
76,1
+ 38 %
Avec comme interlocuteurs les Directions informatiques et du Digital (CDO
– Chief Digital Officers) des grands comptes, NEURONES conçoit, pilote et
réalise des projets digitaux (Web, Mobile et data) soumis à des exigences
de forte volumétrie et haute disponibilité.
Utilisant des méthodes Agiles et des outils de développement de dernière
génération, le groupe intervient dans les domaines d'expertise suivants :
• conception d'applications web et mobiles (innovation, offre UX/UI...),
• pilotage de projets web : Product Owners, Scrum Masters,
• architecture applicative,
• développement d'applications (Java, .net, PHP Symfony, Drupal...),
• développement front end et fullstack (Node, React, Angular...),
• utilisationdeschaînesDevOps(EnvironnementsIntégrésdeDéveloppement
(IDE), sofware factories, déploiement continu, conteneurs...),
• automatisation
des infrastructures (Ansible, Terraform) et mise en
libre-service (Python, Ruby, NertJS, Go),
• tierce maintenance applicative (TMA),
• analyse de données de sites web : mesure de la performance (tag
management, analyse des données comportementales, méthodes d'A/B
testing...), data analyse, data science,
• data : traitement en temps réel de flux continus de données (en utilisant
Kafka, Spark, Flink et/ou Nifi).
Les applications mobiles (IOS, Android...) sont développées par des
équipes dédiées.
L'offre de gestion d'infrastructures mobiles (MDM – Mobile Device
Management) s'appuie sur les solutions Airwatch, Intune, LookOut, Okta...
Les activités liées au conseil en innovation, ont été regroupées au sein d'une
filiale spécialisée. Elles comprennent les prestations d'appui à l'innovation et
d'intégration de nouvelles technologies. Forte de son expérience, cette entité
a développé une méthodologie de passage à l'échelle de projets innovants.
Activités liées à l'Intelligence Artificielle :
• Aide au coding, rétro-documentation avec Github Copilot.
• Data : organisation de jeux de données internes pour l'apprentissage
du moteur d'IA.
Intégration et Infogérance SAP
(en millions d'euros)
2023
2024 24/23
CHIFFRE D'AFFAIRES
66,7
73,1
+ 10 %
Les activités du groupe se décomposent comme suit :
• intégration : conception fonctionnelle puis installation et déploiement de
nouveaux modules ou versions (notamment migration vers S/4 Hana),
• expertise : interventions sur les points clés des projets (reprise de don-
nées, changements de structure, tests de non-régression, BI...),
• développement Abap,
• administration et exploitation utilisant notamment le module BC (Basis
Components),
• support et TMA (qui peuvent aussi être intégrés dans des contrats de
Services Managés plus globaux),
• documentation
et formation des utilisateurs (accompagnement du
changement).
Les missions suivantes sont couramment réalisées :
• scission ou fusion de systèmes SAP (y compris data conversion),
52
Aussi loin que vous voudrez...®
1
ACTIVITÉS
• "roll-out" pays : déploiement d'un modèle de base (core model) dans
différents pays européens,
• mise en place d'interfaces utilisateur (de type Fiori), portage des écrans
SAP sur les portables et tablettes,
• expertise
pour le module Utilities de SAP ("IS-U" Industry-Specific
Solution for the Utilities Industry),
• gestion des licences avec Optiuse® ("outil maison" de mesure des
licences réellement utilisées).
Gestion de contenu (ECM, GED), gestion de process (BPM, RPA),
dématérialisation
(en millions d'euros)
2023
2024 24/23
CHIFFRE D'AFFAIRES
47,9
53,1
+ 11 %
La gestion de contenu (Enterprise Content Management – ECM) exploite
sous forme électronique des données qui ne sont pas structurées
(courriers, contrats, factures, mails, documents électroniques divers,
photos, vidéos...), par opposition aux informations enregistrées dans
des bases de données. L'ECM inclut également les applications de GED
(Gestion Electronique de Documents) : acquisition, classement, stockage,
archivage et diffusion de documents numérisés.
La gestion des processus métier, quelle que soit la technologie ou la
démarche utilisée ("Business Process Management" - BPM ou "Advanced
Case Management" - ACM), a pour objectif de cartographier, modéliser
et optimiser les différents processus d'une entreprise. Limitées dans un
premier temps aux opérations de "back" office, ces solutions sont de
plus en plus déployées dans les "front" et "middle" office. Ce mouvement
s'accentue avec le fonctionnement croissant des entreprises en mode
"multi" ou "omni" canal. Le BPM échange des informations avec des
applications opérationnelles (ERP...) et utilise souvent des bus d'entreprise
(Enterprise Service Bus – ESB).
L'ECM et le BPM se rejoignent lorsque les processus métier concernent le
traitement de dossiers (sinistres, souscription d'abonnements...). Ces deux
types d'applications gèrent et font circuler des documents.
La Robotic Process Automation (RPA) désigne l'automatisation de tâches
routinières, par l'intégration de robots logiciels, appelés "assistants
virtuels", qui réalisent les opérations sans intervention humaine, souvent
par la simulation d'échanges clavier (saisie de transactions, gestion des
assistants automatisés...).
L'ECM, le BPM ainsi que la RPA constituent les composantes d'une
démarche appelée la "Smart Automation" ou l'automatisation intelligente
des processus de l'entreprise. Ces applications représentent un segment
de marché de taille significative, au même titre que, par exemple, les
ERP (Enterprise Ressource Planning), le CRM (Customer Relationship
Management) ou le SCM (Supply Chain Management).
Conseil IT pour la finance, big data, IA, blockchain
(en millions d'euros)
2023
2024 24/23
CHIFFRE D'AFFAIRES
38
43,3
+ 14 %
Les prestations conçues pour le secteur de la finance de marché
recouvrent :
• le conseil aux banques de financement et d'investissement pour leurs
activités dites de marché (actions et dérivés, taux, crédit, change et
matières premières),
• l'assistance à maîtrise d'ouvrage, l'architecture et la maîtrise d'œuvre sur les
projets de systèmes d'information liés aux différents métiers de la finance :
- front office : pricing, gestion des positions, négociation, gestion des
risques, prévision des liquidités,
- middle office : contrôle, validation, enrichissement,
- back office : confirmation, règlement livraison, flux de trésorerie,
comptabilité.
Elles concernent aussi les métiers de Gestion d'Actifs (Asset Management)
et Services Titres.
Les équipes maîtrisent l'outillage et le développement en mode DevOps,
largement répandu dans la finance.
Activités liées à l'Intelligence Artificielle :
• Aide au coding, rétro-documentation avec Github Copilot.
Formation informatique et accompagnement du changement
(en millions d'euros)
2023
2024 24/23
CHIFFRE D'AFFAIRES
11,7
11,9
+ 2 %
Ce métier englobe :
• le conseil pour l'organisation de plans de formation (ingénierie, gestion
de plans et cursus de formation, plans de communication),
• la production de cours : sessions traditionnelles, e-learning, Mooc, quick-
learning, cursus longs (dont "reskilling"), actions de reconversion parfois
financées dans le cadre de la Préparation Opérationnelle à l'Emploi
(POE) ou de la Certification de Qualification Professionnelle (CQP), etc.,
• la conception, puis l'animation, de "boutiques IT" ou "comptoirs IT" sur
site client,
• l'accompagnement et l'assistance lors de déploiements bureautiques,
d'applicatifs métiers ou d'ERP.
Un des segments porteurs de cette activité est l'accompagnement à la mise
en place de nouveaux ERP ou de progiciels métiers. Il s'agit de formations
sur-mesure liées à des projets de déploiement intégrant, en amont, une
phase de conseil et de conception d'outils pédagogiques et documentaires
(e-learning, modes opératoires) et, en aval, une phase de support. Un studio
digital interne permet de réaliser des outils pédagogiques. Leur diffusion est
réalisée à partir de plates-formes LMS (Learning Management Systems).
Les offres de formation à distance semblent être rentrées dans les
habitudes.
Centres de service du pôle applicatif
• 7 centres de services de support applicatif et de TMA : Nanterre,
Amiens, Angers, Bordeaux, Levallois, Nantes et Orléans.
Pôle Conseil
Conseil en stratégie, management, transformation numérique,
marketing digital et transformation RH
(en millions d'euros)
2023
2024 24/23
CHIFFRE D'AFFAIRES
53,2
53,1
- 0,2 %
Le conseil en stratégie fournit aux dirigeants d'entreprises des recomman-
dations liées à la définition ou l'évaluation d'options stratégiques, tandis
que les points d'entrée du conseil en management sont les directions opé-
rationnelles ou fonctionnelles de grands comptes.
Les projets ont parfois une composante nécessitant des compétences
liées aux systèmes d'information et à la transformation digitale.
Les prestations de conseil en management et en organisation sont les
suivantes :
• assistance et réflexion autour de projets complexes,
• coordination d'acteurs dans le cadre de plans de transformation,
• assistance
et réflexion sur l'apport des technologies digitales aux
métiers,
53
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
• appui à la gouvernance de programmes de transformation,
• animation et pilotage opérationnel de projets,
• étude d'impact des évolutions réglementaires et technologiques,
• définition de stratégie de mutualisation de systèmes d'information.
Avec des interventions de type cadrage ou opérationnelles, le conseil en
marketing digital recouvre les domaines d'expertises suivants :
• animation d'ateliers d'innovation,
• gestion des données marketing des DMP (Data Management Platforms)
gérant les "cookies" et leur historisation, avec des outils comme BlueKai
(Oracle) ou Krux (Salesforce),
• personnalisation : choix, en temps réel, de l'information commerciale
envoyée à un internaute en fonction de son historique de navigation
et des données CRM le concernant (logiciels de personnalisation :
Maxymizer, Optimzly...),
Taux d'activité
Le taux d'activité se définit comme le rapport entre le temps imputé sur
des projets et le temps disponible des ressources techniques (jours ouvrés
du calendrier diminués des congés, RTT, formations, maladies et absences
diverses). Cet indicateur n'est pas défini de manière homogène par tous
les acteurs du Conseil et des Services Numériques.
De plus, les taux d'activité standards sont très différents selon les métiers :
conseil (autour de 70 %), projets (autour de 80 %), assistance technique
(plus de 90 %) et services managés (non pertinent).
Pour les projets, le couple "taux d'activité et prix de vente moyen par jour"
est plus significatif que le taux d'activité considéré isolément. Dans les
entités avec un poids important en assistance technique, le taux d'activité
est un indicateur clé de gestion, suivi hebdomadairement.
En revanche, dans les services managés et en TMA, où la facturation
est fonction des unités d'œuvres réalisées, c'est la marge brute sur les
contrats qui est suivie et non les taux d'activité, par construction les plus
élevés du groupe.
De même, pour le service desk, le taux d'activité (pouvant être supérieur
à 95 %) est non significatif. En effet, il doit être analysé en complément
des indicateurs de productivité (comme par exemple le nombre d'appels
quotidiens traités par technicien de support).
De manière similaire, pour la formation, l'analyse des taux de remplissage
(nombre de stagiaires par session, nombre de salles occupées) doit com-
pléter celle du taux d'activité pour expliquer la bonne utilisation des res-
sources techniques.
Partenaires
Une politique de prescription impartiale
NEURONES est indépendant de tout autre acteur dans les technologies
(éditeur, constructeur, gestionnaire de plates-formes...). Cela garantit
Éléments financiers par pôle d'activité
L'évolution de la contribution des différentes activités au résultat opérationnel (Rop) a été la suivante :
Résultat opérationnel
2020
(en millions d'euros)
2021
2022
2023
2024
Rop Rop/CA
Rop Rop/CA
Rop Rop/CA
Rop Rop/CA
Rop Rop/CA
Services d'Infrastructures
35
9,8 %
40,4
10,6 %
44,1
10,5 %
44,3
9,4 %
47,9
9,6 %
Services Applicatifs
13,5
9,8 %
17,3
10,4 %
22,7
11,3 %
25
11,4 %
25,3
9,8 %
Conseil
3,4
12 %
3,9
12,1 %
6,1
13,5 %
6,6
12,2 %
4,7
8,8 %
TOTAL
51,9
9,9 %
61,6
10,6 %
72,9
11 %
75,9
10,2 %
77,9
9,6 %
• modèles d'attribution omnicanaux : modélisation des parcours clients
multicanaux pour orienter en ligne les dépenses media, en fonction du
profil connu du visiteur et des tactiques décidées sur l'ensemble des
canaux,
• gestion de l'omnicanal (outils : Adobe Campaign, Next Best Action),
• mise en place de points de vente connectés.
Le conseil en transformation RH couvre, quant à lui, des missions variées :
appui au dialogue social, plans de continuité, animation de filières d'exper-
tise, mise en œuvre de centres de services partagés.
Activités liées à l'Intelligence Artificielle :
• Sélection de cas d'usage, mise en place d'assistants, analyse des gains.
l'impartialité de ses choix et recommandations. Et ce d'autant plus que
le groupe travaille avec des propriétaires de technologies éprouvées, déjà
des standards sur leur marché ou amenées à le devenir. Ces partenaires,
ne possédant en général pas de forces commerciales significatives, s'ap-
puient sur les services professionnels d'accompagnement des ESN. En
ayant accès à la base installée du groupe, ils bénéficient des relations de
confiance établies avec les plus grands clients. En contrepartie, ils forment
au meilleur niveau les consultants de NEURONES et apportent un appui
marketing.
Six acteurs, souvent historiques, constituent le noyau des partenaires
qui ont souvent décerné à NEURONES leurs meilleurs labels d'excellence
("Platinium", "Premier", "Gold"...) :
Par ailleurs, selon ses domaines spécialisés concernés, le groupe travaille
avec de nombreux autres partenaires technologiques, classés ci-dessous
par ordre alphabétique :
Cloud, gestion d'Infrastructures, DevOps :
Centreon, Cisco, Citrix, Datadog, Dynatrace, F5, Fortinet, Google, IBM,
IPlabel, Ivanti, Juniper, NetApp, Nutanix, RedHat, Rubrik, Stormshield,
Suse, Zimbra.
Cybersécurité :
Canary, CrowdStrike, Cybereason, DomainTool, Egerie, Filigran, Flashpoint,
Glimps, HarfangLab, Keeper, Palo Alto Networks, Phished, Qualys, Sekoia.
io, SentinelOne, Skybox, Splunk, Tenable, Vectra, VirusTotal.
Accompagnement des utilisateurs :
Arp, Be-Cloud, BlueVoyant, Brightmetrics, Bringme, Caphyon, Centreon,
CrowdStrike, Dell, Dlink, Druva, Easy FM, Easy Virt, Etix Everywhere,
54
Aussi loin que vous voudrez...®
1
ACTIVITÉS
F5, Genesys, Graphana, Igel, Itec, Jamf, IVM, Jump, Knox, Konverso, La
Vitre, Lineberty, Logiprox, Lookout, Mozzaïk, Netskope, Nexthink, Okta,
Paessler, Parallels, Phished, Proofpoint, Pulse, Pure Storage, Qlik, Qnap,
Qwesto, Rapid7, Riot, ServiceNav, SightCall, Signifi, Stormshield, Synapse,
Synology, Tanium, TD Synnex, Tools4Ever, Vade, Varonis, Veeam, Virteem,
21%
Wats, Wasabi, Zuply.
IT service management, automatisation :
Dynatrace, EasyVista, Exin, GLPI, OpentText, PeopleCert, RedHat,
Servicenow, Sunburst Simulations.
4%
Applications:
Abbyy, Alfresco, Appian, BluePrism, Boomi, Camunda, Confluent, Denodo,
Docuware, Esker, Instabase, Lookout, MangoDB, Okta, OpenText, Polestar,
RecitAI, Solace, Tungsten Automation, UIPath, Visioglobe, Workato.
Enfin, les équipes du groupe développent en utilisant tous les langages du
marché (Java, .Net, PHP, Node, React, Angular, iOS, Androïd, Scala, low-code
...) et dans les différents environnements de développement intégrés de
leurs clients (Jira, Eclipse, Visual Studio, sofware factories type Github, XL
Deploy, Octopus Deploy, Ansible, Terraform, Python, Kubernetes, Docker...).
Clients
La clientèle de NEURONES est, pour une part prépondérante, constituée
d'un millier de sociétés (grandes ou moyennes) du secteur privé et inclut
également des établissements publics, collectivités et administrations.
Sous-traitance
Sous-traitance amont
Une part faible du chiffre d'affaires (de l'ordre de 2,6 % en 2024) est réa-
lisée en position de sous-traitant d'un constructeur, d'un éditeur ou d'un
2020
confrère.
24,3 %
Sous-traitance aval
La sous-traitance recouvre des réalités variées : indépendants (55 %),
confrères (35 %) et prestations techniques (10 %) telles la location de
liens réseaux, de surfaces chez les hébergeurs... Le montant des achats
de sous-traitance, en proportion du chiffre d'affaires du groupe, est en
Sur longue période, le poids des principaux clients est relativement stable :
Répartition du chiffre d'affaires
2015
(en millions d'euros)
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
20 premiers clients
• En valeur
225,6
• En % du CA consolidé
56,5 %
260,5
58,3 %
285,7
58,9 %
294,8
60,1 %
293
57,4 %
293,3
55,9 %
326,3
56,3 %
366,3
55,1 %
412,8
55,7 %
443,4
53,5 %
10 premiers clients
• En valeur
175
• En % du CA consolidé
43,8 %
206,4
46,2 %
224,1
46,2 %
235,7
48,1 %
237,6
46,6 %
239
45,6 %
263,2
45,4 %
289,9
43,6 %
317,2
42,8 %
335,8
41,4 %
5 premiers clients
• En valeur
127,2
• En % du CA consolidé
31,8 %
146,1
32,7 %
161
33,2 %
169,8
34,6 %
169,3
33,2 %
178,7
34,1 %
200,5
34,3 %
223,8
33,6 %
236,7
31,9 %
266,1
32,8 %
Poids du premier client
• En valeur
37,6
• En % du CA consolidé
9,4 %
42
9,4 %
40,7
8,4 %
48
9,8 %
47,4
9,3 %
45,3
8,6 %
54
9,3 %
63,5
9,6 %
64,9
8,8 %
82,1
10,1 %
L'analyse du chiffre d'affaires est issue des systèmes de gestion d'affaires des différentes entités (sans codification unique) et d'une table de regroupement des clients par groupe d'appartenance. Elle ne
provient pas du système de consolidation comptable. Cette information est donc donnée à titre indicatif.
Au 31 décembre 2024, les comptes clients (FAE incluses) s'établissent à 78 jours :
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
Comptes clients
86 j
90 j
94 j
98 j
89 j
82 j
82 j
81 j
80 j
78 j
dont factures à établir (FAE)
16 j
16 j
19 j
22 j
15 j
12 j
14 j
12 j
13 j
16 j
Le groupe n'a recours ni à l'affacturage, ni à la titrisation de créances.
Les projets réalisés pour leur compte sont de taille intermédiaire (jusqu'à
10 millions d'euros par an).
La répartition sectorielle du chiffre d'affaires est la suivante :
Services/
Biens de consommation
Énergie/Utilities/Santé
14%
Secteur public
10%
Industrie/BTP
Technologies/Média/
19%
Télécoms
32%
Banques/Assurances
À l'issue de cet exercice, comme lors des années précédentes, le premier
client est une entreprise dont les multiples centres de décision et filiales
commandent des prestations, indépendamment les uns des autres, et à
différentes entités du groupe.
NEURONES compte dans sa clientèle 73 % (29/40) des sociétés du CAC 40.
En 2024, les 20 premiers clients ont été par ordre alphabétique : Accor,
Axa, Banque de France, BNP Paribas, Bolloré, Bouygues, BPCE, Conseil
Départemental des Hauts-de-Seine, Crédit Agricole, EDF, Engie, Groupe
Avril, Kering, L'Oréal, LVMH, McDonald's, Saint-Gobain, SNCF, Société
Générale, Suez.
croissance régulière, essentiellement du fait des tensions sur le recrute-
ment et d'une plus grande appétence des consultants et informaticiens
pour le statut d'indépendant (ou "freelance") :
2021
2022
2023
2024
25,1 %
26,6 %
27,6 %
29,4 %
Le taux de sous-traitance est variable selon les métiers. Par exemple, il
dépasse 40 % dans les activités de formation et pour six entités ayant une
proportion élevée d'assistance technique. Il n'est que de 13 % dans les
services d'accompagnement des utilisateurs.
55
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Marques et brevets – Propriété industrielle
et intellectuelle
Logiciels
NEURONES a développé et est propriétaire de différentes "briques logi-
cielles" utilisées pour ses propres besoins ou pour ceux de ses clients.
Brevets
Conformément à la Loi, le logiciel n'est pas brevetable en tant que tel, il
n'existe donc pas de contrats de licence de brevet.
Marques
Le groupe est propriétaire ou utilisateur à titre gracieux des marques uti-
lisées pour les dénominations commerciales de ses entités, de ses sites
Web et de ses offres.
1.4. MARCHÉ ET CONCURRENCE
Le marché du conseil et des services numériques :
taille et évolution
Les activités de Conseil et de Services Numériques en France, du Conseil
en technologies et de l'édition de logiciels représenteraient un chiffre d'af-
faires de l'ordre de 70 milliards d'euros, soit un marché deux fois plus
important que, par exemple, l'industrie pharmaceutique. Il se décompose-
rait de la façon suivante :
Taille du marché français
(en milliards d'euros)
2024
Conseil et services numériques
34,6
50 %
Conseil en technologies
7,9
11 %
Édition de logiciels et plateformes Cloud
26,9
39 %
TOTAL
69,4
100 %
Source : Numeum – décembre 2024.
Le secteur emploierait 2,5 % des salariés français soit, en effectifs, un
ensemble deux fois plus important que, par exemple, l'activité aéronau-
tique et aérospatiale. Il y aurait environ 825 000 informaticiens salariés
dans l'Hexagone (hors indépendants, dont le nombre est estimé à 75 000),
se répartissant à hauteur d'environ :
• deux tiers dans les ESN (SSII), chez les éditeurs et les acteurs du conseil
en technologies,
• un tiers chez les clients finaux.
Depuis 1999, le taux de croissance annuel moyen dans les services infor-
matiques ou numériques serait compris entre deux et trois fois celui du PIB.
Tout au long de l'exercice, les différents observateurs et conjoncturistes
ont réévalué à la baisse leur prévision pour le marché français du Conseil
et des Services Numériques (au sens strict). Leur dernière estimation est
une progression faible mais positive en 2024 de + 0,7 % (après des estima-
tions de + 3,3 % en début d'année et + 2,1 % à mi-année). Pour 2025 est
attendue une croissance de + 0,9 % :
Évolution du
2020
2021
2022
2023
marché français
2024(e) 2025(e)
Conseil et services
numériques
- 4,2 %
+ 4,4 %
+ 5,1 %
+ 4,1 %
+ 0,7 %
+ 0,9 %
Conseil
en technologies
- 12,3 %
+ 5,9 %
+ 7,4 %
+ 5,5 %
+ 1 %
+ 1,3 %
Édition de logiciels
et plateformes
+ 0,3 %
+ 9,5 %
+11,3 %
+ 10,3 %
+ 8,2 %
+ 9 %
MOYENNE
- 4,6 %
PONDÉRÉE
+ 6,3 %
+ 7,5 %
+ 6,5 %
+ 3,5 %
+ 4,1 %
Source : Numeum – décembre 2024.
La croissance du secteur serait soutenue en France par les tendances
majeures : Cloud (20,1 MM€, + 27 % en 2024), Sécurité (4,6 MM€, + 12 %),
Data (3,6 MM€, + 16 %), services IA (1,8 MM€, + 5 %) et numérique res-
ponsable (0,8 MM€, + 27 %).
Le poids de l'offshore est estimé à environ 10 % du marché français des
services numériques.
La concurrence
En termes de chiffre d'affaires, NEURONES se situerait au 9e rang des
sociétés de Conseil et de Services Numériques (donc hors sociétés de
Conseil en technologie : Alten, Assystem, SII...) sur un marché français des
services très éclaté (le nombre de confrères employant au moins dix per-
sonnes est estimé à plusieurs milliers) :
ESN intervenant
sur le marché français
Part du marché
(ordre de grandeur)
Nationalité
1
Capgemini
11,9 %
France
2
Sopra Steria
7,3 %
France
3
Accenture
6,3 %
États-Unis
4
Orange Business
5,5 %
France
5
Atos
4,8 %
France
6
CGI
4,4 %
Canada
7
Inetum
2,5 %
France
%
8
IBM
2,4 %
États-Unis
9
NEURONES
2,1 %
France
10 Kyndryl
1,7 %
États-Unis
Total top 10
48,5 %
Source : étude PAC de juillet 2024 (données 2023, dont marché : 33,9 milliards d'euros). Les
chiffres 2024 ne sont pas disponibles à la date de rédaction du présent rapport.
Dans ses différentes activités, NEURONES rencontre une large palette
d'ESN (SSII) et de cabinets de Conseil en Management de toutes tailles.
Ainsi, le groupe, parce qu'il est multi-spécialiste, constate qu'il fait davan-
tage face, dans chacun de ses métiers, à des compétiteurs différents et de
taille variable, plutôt qu'à des concurrents globaux.
Cloud, gestion d'infrastructures, DevOps
Le marché des infrastructures en général est très éclaté entre des dépar-
tements de certains grands prestataires et des sociétés dédiées, nom-
breuses et de taille variable.
La plupart des acteurs historiques du cloud privé ont formé des équipes
dédiées à l'accompagnement vers le cloud public (Amazon Web Services,
Microsof Azure, Google Cloud...). Dans ce nouvel environnement, ils
assurent des prestations récurrentes depuis leurs centres de service.
Pour le cloud privé (IaaS), après une phase de concurrence atomisée, le
nombre d'acteurs a tendance à se restreindre dans un marché de volume,
les compétiteurs développant des services (PaaS) ciblant des clientèles
différentes.
Cybersécurité
Les multiples acteurs de ce segment sont des sociétés de taille sou-
vent modeste (quelques dizaines de collaborateurs), des départements
de grandes ESN, des "captives" d'industriels (Thalès, Airbus, Orange,
Dassault...) ou encore des firmes d'audit.
Accompagnement des utilisateurs
L'entité spécialisée du groupe, un des leaders en France, est principalement
en concurrence avec un nombre limité de confrères de taille moyenne.
Pour les contrats significatifs (support de plusieurs milliers d'utilisateurs),
il existe des barrières à l'entrée : système d'information ouvert et redondé,
56
Aussi loin que vous voudrez...®
1
ACTIVITÉS
plans de continuité d'activité, capacité d'innovation, capacité de staffing,
nécessité de disposer de centres de service en région (greenshore), en
nearshore et offshore, couverture géographique (plusieurs pays, monde
entier).
Digital, UX/UI, agile, DevOPs, mobilité, data, IoT
De nombreuses sociétés de taille variable accompagnent ces nouvelles
vagues technologiques tandis que les ESN majeures disposent de dépar-
tements spécialisés.
SAP, ECM/GED/BPM/RPA
Proches des éditeurs dont ils intègrent les produits, les compétiteurs sont,
soit des sociétés spécialisées, petites ou moyennes, soit les départements
dédiés de grandes ESN. Les TMA importantes sont souvent traitées pas
des acteurs disposant de capacités offshore.
Conseil IT pour la finance, big data, IA, blockchain
Dans ce segment, les challengers sont plutôt des sociétés de services spé-
cialisées indépendantes et de taille moyenne.
Formation informatique et accompagnement du changement
Le groupe figure parmi les cinq premiers acteurs spécialisés en forma-
tion informatique en France. Les concurrents sont des organismes
indépendants.
Conseil en stratégie, management, organisation, transformation
numérique, marketing digital et transformation RH
La concurrence, extrêmement diverse, est constituée des "majors" comme
de moyens et petits cabinets de conseil, ces derniers étant assez nom-
breux (entre deux et trois cents en France).
1.5. ORGANISATION
Organigramme opérationnel
Les fonctions suivantes sont centralisées :
• direction groupe,
• relation globale avec certains grands comptes,
• coordination des projets multi-entités majeurs,
• marketing et communication groupe,
• finances (consolidation, animation du contrôle de gestion, gestion de la tré-
sorerie de la société mère et celle du "cash pool" alimenté par les filiales),
• juridique pour la société mère et assistance juridique pour les petites
entités.
Les filiales opérationnelles assurent essentiellement les fonctions de :
• direction,
• commercial,
• production des services (affectation des équipes, réalisation et suivi des
contrats),
• recrutement, gestion des ressources humaines et paie,
• qualité (certifications, suivi et plans d'amélioration),
• marketing,
• comptabilité et contrôle de gestion,
• juridique pour les filiales d'une certaine taille (secrétariat juridique, assu-
rances, gestion des sinistres...)
• informatique et moyens généraux,
• sécurité du SI et protection des données personnelles (Rgpd).
L'augmentation régulière de la sous-traitance explique la légère baisse ten-
dancielle, en trompe-l'œil, du ratio des effectifs facturables :
2020
2021
2022
2023
2024
88 %
88,2 %
88,1 %
87,2 %
87,6 %
Le groupe est organisé en centres de profit très autonomes, les fonctions
centrales étant réduites à l'essentiel. Chaque filiale communique dans son
métier avec son nom propre.
Le comité de direction est composé d'une quinzaine de dirigeants, action-
naires de l'entité qu'ils dirigent ou qu'ils ont créée et également détenteurs
d'actions du groupe.
Organisation commerciale
Elle comporte deux niveaux :
• les forces commerciales, spécialisées par type de prestation et par sec-
teur d'activité, réparties dans les entités, métier par métier,
• en complément, pour une dizaine de grands clients, une direction trans-
verse coordonne les actions des forces commerciales concernées dans
les différentes entités. Chaque responsable global de compte assure
également un reporting consolidé pour ces grands groupes.
Organisation marketing et communication
Le département marketing et communication groupe dépend de la direc-
tion générale. Il conçoit et met en œuvre un marketing opérationnel au
service de la notoriété et de l'image de NEURONES. Cette équipe couvre à
la fois la communication externe (candidats, actionnaires et investisseurs)
et la communication interne.
Dès que la taille d'une entité le permet, une équipe locale traite son propre
marketing (offres, communication...), le cas échéant en coordination avec
le département transverse.
Organisation technique
Les directions techniques sont réparties dans les entités métier.
Chaque filiale gère ses connaissances techniques en utilisant ses outils
collaboratifs.
Organisation ressources humaines
Chaque filiale gère son recrutement, son plan de formation et sa politique
salariale. La gestion de la paie est mutualisée dans plusieurs pôles de
traitement, ainsi que la participation à certains salons de recrutement et
l'achat d'outils logiciels de sourcing ("job boards").
Organisation administrative et financière
Les fonctions centralisées sont :
• le processus budgétaire,
• la gestion de la trésorerie groupe et du cash pooling,
• la consolidation (effectuée mensuellement) et les consolidations statu-
taires (semestrielles),
• le support des croissances externes.
Chaque filiale est responsable de sa comptabilité, de son contrôle de ges-
tion et gère sa trésorerie (incluant sa participation éventuelle au "cash
pool" du groupe).
Démarche qualité
Trois entités du pôle Infrastructures sont certifiées ISO 9001, l'ensemble
représentant environ 50 % du chiffre d'affaires du groupe.
Les services managés des trois entités infrastructures, disposant des centres
de service et d'hébergement, sont certifiés ISO 27001, ainsi que la société
de cybersécurité et celle dédiée à la Gestion Electronique de Documents.
Les deux clouds privés sont habilités à héberger des données de santé
(HDS).
Pour les autres métiers, il existe, dans la plupart des cas, un ensemble de
procédures formalisées.
57
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Organisation de l'informatique interne
Chaque société a son propre système d'information (SI), la holding étant
rattachée à la filiale avec laquelle elle partage ses locaux. Quatre entités,
dont les trois qui sont certifiées ISO27001, ont, en plus de leur DSI,
un Responsable de la Sécurité du SI (RSSI) dédié. Les entités les plus
significatives disposent de leur propre Data Protection Officer (DPO) ou
d'un responsable s'assurant de la protection des données personnelles
(Rgpd).
1.6. STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT
ET D'INVESTISSEMENT
Stratégie de développement
Pour aller significativement plus vite que son marché, NEURONES met en
œuvre une stratégie qui s'articule autour des axes suivants :
• aider les clients à tirer le meilleur profit des nouvelles technologies, en
les accompagnant en particulier dans le mouvement de fond de trans-
formation numérique ;
• élargir les relations avec les grands comptes et accroître la taille des
projets que le groupe mérite de traiter ;
• accueillir des cabinets de Conseil et des ESN innovantes ou complé-
mentaires. Une organisation en centres de profits autonomes, avec
leurs propres moyens et comptes d'exploitation, constitue un historique
éprouvé de la relation avec des entrepreneurs associés ;
• participer à la structuration du secteur. Les critères privilégiés de rap-
prochement sont les suivants :
- sociétés (ou sous-ensembles de sociétés) en croissance et rentables,
- management de succession pérenne et qui a fait ses preuves,
- opérations relutives pour le bénéfice par action ;
• se développer par augmentation de la couverture géographique (régions,
international). Essentiellement pour satisfaire des demandes de clients,
la proportion d'activité réalisée en région (28 % des effectifs) et à l'étran-
ger (17 %) devient significative.
Politique d'investissement
Recherche et développement
Les investissements de R&D ne sont pas centralisés mais planifiés et réa-
lisés dans chacune des entités. Les journées passées en veille technolo-
gique et R&D ne font pas l'objet d'immobilisation au bilan.
Le groupe procède chaque année à une revue transverse de ses activités
de R&D. En 2024, les programmes de recherche éligibles ont généré des
Crédits d'Impôt Recherche pour un montant global de 1,7 million d'euros :
(en millions d'euros)
2020
2021
2022
2023
2024
Crédit Impôt Recherche
0,8
1,3
1,3
1,5
1,7
Investissements industriels
En 2024, les investissements "industriels" se sont élevés à 11,8 millions
d'euros (17,9 millions en 2023 et 10,6 millions en 2022). Ils concernent
principalement du matériel informatique et des logiciels (notamment pour
la plateforme de cloud souverain et sécurisé SecNumCloud du groupe), des
agencements et des véhicules de service. Pour la plateforme SecNumCloud,
l'investissement nécessaire dans un troisième datacenter a été réalisé
essentiellement en 2023. En 2024 et au-delà, les investissements suivront
les volumes confiés par les clients du groupe. Les investissements dans la
plateforme SecNumCloud sont financés essentiellement par la trésorerie
disponible et, en partie mineure, par du crédit fournisseur (reclassé en
dette financière).
Le groupe loue l'ensemble de ses locaux (43 900 m2 au 31 décembre
2024, dont 1 000 m2 dans des espaces de coworking) à des propriétaires
extérieurs, n'ayant aucun lien avec les actionnaires de NEURONES ou de
ses filiales.
Investissements financiers nets
En 2024, les investissements financiers nets ont été de 9,4 millions
d'euros. Ils correspondant à deux acquisitions, ainsi qu'à divers rachats
de titres de filiales.
58
Aussi loin que vous voudrez...®
1
ACTIVITÉS
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
TOTAL
1.7. TABLEAU DE FINANCEMENT DEPUIS L'INTRODUCTION EN BOURSE
Des acquisitions (dont une quinzaine de taille significative) ont été réalisées depuis l'introduction en Bourse (mai 2000) et ce, pour un montant total
de 107,8 millions d'euros (nets de la trésorerie des sociétés acquises). Ces investissements ont été très largement financés par les cash flows libres
(548,1 millions d'euros) dégagés par l'exploitation sur la même période, comme détaillé dans le tableau historique ci-dessous.
59
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
1.8. ÉVOLUTION RÉCENTE
Malgré une inflation plus modérée que l'année précédente, en 2024, comme en 2023, le groupe a connu une nouvelle année de solide croissance
organique :
(en millions d'euros)
T1
T2
T3
2023
T4
T1
T2
T3
T4
2024
Chiffre d'affaires
187,1
181,6
177
195,5
741,2
204,9
197,5
196,7
211,3
810,4
Croissance
+ 15,1 %
+ 10,4 %
+ 11,4 %
+ 9 %
+ 11ꢀ,4 %
+ 9ꢀ,3 %
+ 9,5 %
+ 8,8 %
+ 11,1 %
+ 8,1 %
Croissance organique
+ 15,1 %
+ 10,7 %
+ 11 %
+ 8 %
+ 11,1 %
+ 8,7 %
+ 7,7 %
+ 10,5 %
+ 7,6 %
+ 8,6 %
Résultat opérationnel
11,4 %
10 %
10,4 %
9,1 %
10,2 %
10,2 %
8,2 %
10,4 %
9,6 %
9,6 %
1.9. PERSPECTIVES
Prévisions 2025
Lors de sa présentation du 6 mars 2025 aux gérants et analystes financiers,
NEURONES a précisé que le groupe :
• bénéficiait d'une croissance embarquée découlant de la progression de
9,3 % en 2024,
• avait constaté une baisse du turnover, signe avant-coureur de ralentisse-
ment de la croissance.
Il a également été fait état des facteurs affectant potentiellement le
marché et la société en 2025 :
Facteurs favorables :
• opportunité durable et profonde de la transformation digitale et de l'IA,
• accélération de l'innovation (IA, Data, outils de protection Cyber, cloud
souverain, DevOps...),
• renouvellement des technologies qui, normalement, améliore les marges,
• nouvelles entités spécialisées, mobiles, aux coûts contrôlés, pour capter
les segments porteurs. ꢁ
Facteurs défavorables :
• tensions sur le recrutement, turnover encore significatif,
• augmentation régulière de la sous-traitance,
• absence
d'économies d'échelle dans le Conseil et les Services
Numériques,
• faiblesse du nombre de "cibles" de qualité, créatrices de valeur et dotées
d'un management de succession.
Il a été aussi précisé que les estimations de NEURONES pour l'année 2025
seront annoncées, comme à l'accoutumée, lors de la publication (7 mai
2025) du chiffre d'affaires du 1er trimestre.
Calendrier prévisionnel des rendez-vous financiers
Assemblée Générale :
• jeudi 5 juin 2025.
Publications* du chiffre d'affaires :
• mercredi 7 mai 2025 (1er trimestre 2025),
• mercredi 6 août 2025 (1er semestre 2025),
• mercredi 5 novembre 2025 (3e trimestre 2025).
Publication* des résultats :
• mercredi 10 septembre 2025 (1er semestre 2025).
* En fin de journée, après la clôture de la Bourse.
2
RISQUES
60
Aussi loin que vous voudrez...®
2
Risques
2.1. PRINCIPAUX RISQUES, MESURES DE CONTRÔLE ET DE MAÎTRISE
La prise de risques calculés est un acte volontaire et nécessaire qui caractérise les entreprises. Pour être en mesure de croître avec une assurance raison-
nable de sécurité opérationnelle, juridique, financière et comptable, NEURONES a mis en place une gestion des risques s'appuyant sur des procédures,
méthodes et outils.
Il a été ainsi établi un état formalisé des risques susceptibles d'avoir un effet défavorable significatif sur l'activité, la situation financière ou les résultats.
Cette cartographie est revue chaque année par le Conseil d'Administration.
Elle ne concerne pas les évènements géopolitiques, sociaux ou sanitaires et, plus globalement, ceux qui concernent l'ensemble de l'économie des pays
dans lesquels le groupe est implanté.
Pour chaque menace, sont évalués une probabilité d'occurrence et un impact potentiel. Dans le cadre de sa démarche de gestion des risques, la société
s'attache à réévaluer régulièrement l'ensemble des risques auxquels elle est soumise, leur criticité brute et à prendre des mesures pour en réduire leur
probabilité de survenance et leurs conséquences, par la mise en œuvre de procédures de contrôle interne, ainsi que par des plans d'actions spécifiques.
Les facteurs de risque, présentés ci-dessous, sont ceux qui sont estimés par le groupe comme étant les plus importants en criticité nette :
Famille de risques
Risque
Probabilité Impact
Criticité
Liés à l'activité
Recrutement et fidélisation du personnel
Départ d'hommes et femmes clés
3
Non-respect d'un engagement contractuel
4
Erreur humaine dans la réalisation d'un service
2
Non-respect de consignes particulières d'un client
2
Vol de matériels appartenant à des tiers
2
Impayés
2
Opérations de croissance externe
1
4
3
4
3
4
4
2
2
4
12
12
12
8
8
4
4
4
Financiers (IFRS7)
Crédit
Liquidité
0
Marché (taux, change, placements sur le marché actions)
1
Gestion du capital
0
1
4
4
1
4
4
0
1
0
Numériques
Cyberattaques avec indisponibilité du Système d'Information de
production et/ou perte de données
Fraudes au virement
4
4
3
1
12
4
Environnementaux et sociétaux
Ethique : corruption, trafic d'influence
Pratiques anticoncurrentielles : entente sur les prix
1
2
3
4
6
4
Fiscaux et réglementaires
Interprétation des lois et règlements
1
2
2
Probabilité d'occurrence : 4 = significative, 3 = occasionnelle, 2 = faible, 1 = très faible
Impact : 4 = grave, 3 = significatif, 2 = faible, 1 = négligeable
Criticité = Probabilité x Impact. Plus le nombre est élevé, plus la criticité est importante.
Les principaux risques identifiés figurent en caractères gras dans le tableau ci-dessus.
Risques liés à l'activité
Risques liés au recrutement et à la fidélisation du personnel
Le groupe ne peut pas garantir qu'il aura la capacité à recruter et conser-
ver les consultants, ingénieurs et techniciens qui lui sont nécessaires pour
réaliser ses objectifs, en particulier en cas de pénurie aigüe de cadres.
Malgré un turnover, qui reste habituellement élevé dans la profession, la
capacité de NEURONES à faire croître ses équipes (sans trop assouplir ses
critères de recrutement) a été jusqu'à présent suffisante, y compris dans
les périodes de forte tension.
De nombreuses actions de fidélisation et d'augmentation de l'attractivité
sont menées (et détaillées au chapitre 6 ci-après). Comme dans la plu-
part des cabinets de Conseil et des Entreprises de Services Numériques,
les Directions des Ressources Humaines et Commerciales sont dotées de
moyens importants, tant pour le recrutement que pour la fidélisation des
collaborateurs.
Risques liés au départ d'hommes et femmes clés
Les hommes et femmes clés sont les membres des comités de direction de
la maison-mère et des filiales et aussi les meilleurs talents commerciaux,
les leaders techniques et les responsables de contrats expérimentés.
Une gestion décentralisée, l'intéressement au capital et la participation
aux programmes d'actions gratuites font partie des mesures mises en
place pour atténuer le risque de départ des cadres les plus importants.
Risques liés au non-respect d'un engagement contractuel
(projets forfaitaires ou services récurrents avec engagements
de résultats)
En dehors du Conseil, considéré à 100 % comme une activité projets,
les forfaits non récurrents réalisés dans les Services Numériques repré-
sentent environ 10 % du chiffre d'affaires.
61
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Pour les projets au forfait en infrastructures les éventuels dérapages sont
limités. Ils peuvent provenir de la non-adéquation entre eux de différents
matériels et logiciels à intégrer. Il peut arriver que ces derniers ne puissent
pas, en pratique, être installés pour remplir leur fonction. Dans ces cas,
rares, NEURONES se retourne contre le constructeur ou l'éditeur, tout en
étant assisté par son assureur dans le cas d'une éventuelle procédure.
Pour les forfaits de développement applicatif, le nombre de jours réalisés
est rarement égal au budget de jours initialement prévu. Le risque de déra-
page existe et peut atteindre des proportions significatives. Un maximum
d'engagement par lot est donc fixé. Lorsqu'un projet est très important, un
lotissement est organisé.
Des contrôles stricts, sur le plan technique (validation par une personne
autorisée) et sur le plan juridique, sont réalisés lors de la phase d'avant-
vente. La liste des réalisations en cours est revue à chaque fin de mois
dans les entités concernées avec, pour chaque projet, une réestimation de
son avance/retard. Un changement d'évaluation brusque du "reste à faire"
déclenche une procédure de revue du contrat en question. Globalement,
l'expérience montre que le risque de dérapage sur des forfaits applicatifs
reste limité pour la taille d'opérations "clés en main" (maximum d'un mil-
lion d'euros) traitées par le groupe.
Aujourd'hui, ce sont plutôt les prestations récurrentes au forfait (infogé-
rances d'infrastructures et tierces maintenances applicatives), avec péna-
lités en cas de non atteinte des niveaux de services contractuels, qui sont
devenues les affaires les plus risquées. En effet, lors de l'avant-vente, le
prestataire est conduit, à partir de ses abaques, à anticiper des produc-
tivités, activité par activité, sans disposer, dans le cahier des charges, de
l'ensemble des éléments de contexte nécessaires (au-delà des éléments
classiques de description des infrastructures et de volumes, eux-mêmes
souvent incomplets). En général, NEURONES et ses confrères proposent
des prix forfaitaires (au poste ou au serveur), indépendamment du nombre
d'actes techniques à réaliser. Ils s'engagent souvent aussi sur des gains
de productivité contractuels pendant la durée du contrat. Pour respecter
ses engagements de service, un prestataire entrant peut se voir contraint
d'affecter des équipes en nombre supérieur à ce qui avait été prévu pen-
dant la phase de prise en charge, voire, pire, continuer à être déficitaire au
début de la phase d'exploitation courante. La situation est alors analysée
et discutée avec le client dans le cadre des comités prévus au contrat. Un
plan d'actions, décidé conjointement, est mis en place. Dans certains cas
extrêmes, la rentabilité brute d'un dossier peut néanmoins rester durable-
ment insuffisante, voire négative.
Une provision pour perte à terminaison est comptabilisée pour les projets
ou infogérances concernés qui sont encore en cours à la date de l'arrêté
des comptes.
En cas de dépassement (délai ou budget) sur un projet au forfait, l'assu-
rance responsabilité civile peut être activée. Pour les contrats de services
récurrents, c'est par les précautions (en amont de la signature du contrat)
et par la négociation ultérieure (en phase récurrente) que le risque est
contrôlé car il n'y a pas de recours possible auprès des assureurs. Un diri-
geant de l'entité leader suit la phase d'avant-vente et assiste aux comités
stratégiques (semestriels ou annuels) afin de tisser une relation de proxi-
mité avec le client. Les pilotes de contrats (service delivery managers) les
plus expérimentés sont affectés aux dossiers qui nécessitent le plus de
négociations ("contract management").
Risques liés à une erreur humaine dans la réalisation du service
(services d'infrastructures)
Certains collaborateurs ou sous-traitants, sous la responsabilité d'une
entité du groupe, peuvent commettre une erreur, soit en ne respectant pas
des consignes de sécurité (par exemple : ne pas transmettre à l'extérieur
de l'entreprise cliente, par messagerie, des données importantes), soit en
faisant une erreur de manipulation (suppression de tous les fichiers au lieu
d'un seul, réaction non conforme aux consignes de la part d'un pilote d'ex-
ploitation la nuit ou un week-end, débranchement par erreur d'un câble en
datacenter...). Ces actions erronées sont susceptibles de créer des dom-
mages indirects importants (indisponibilité, pertes de données).
Au cours des dix dernières années, à deux reprises, un client a sanctionné
une société du groupe pour non-respect des consignes de sécurité. La
sanction a été un gel des commandes nouvelles pour une durée de six
mois. A chaque fois, le manque à gagner pour NEURONES a été estimé
à 0,3 M€ de marge brute. Sur la même période, et cette fois-ci concer-
nant les erreurs de manipulation, cinq cas ont fait l'objet d'une enquête.
A chaque fois, les analyses ont montré qu'il y avait eu un enchaînement
de plusieurs erreurs ou le non-fonctionnement des dispositifs de sécurité
prévus (activation d'une sauvegarde "à chaud", arrêt automatique du trafic
réseau en cas de saturation, etc.). Souvent, celui qui a fait l'erreur était
seul et a été confronté à un incident inhabituel. Il a essayé de le régler par
lui-même, en omettant de prévenir le responsable d'équipe en situation
d'astreinte. Aussi, des actions de sensibilisation sont menées régulière-
ment. A ce jour la police Responsabilité Civile du groupe n'a jamais été
mise en œuvre pour ce type de risque.
Pour les contrats récurrents, le directeur juridique du groupe, ou le respon-
sable juridique de l'entité concernée, passe en revue les limitations des
clauses de responsabilité. Toutefois, compte tenu de l'organisation décen-
tralisée du groupe, il ne peut être exclu que, malgré les rappels réguliers,
une entité omette une telle validation.
Risques liés aux consignes particulières ou aux données
des clients
Ce risque présente deux aspects identifiés :
• une défaillance dans le contrôle du respect de l'interdiction formulée par
un donneur d'ordres d'avoir recours à un sous-traitant pour réaliser tout
ou partie d'une mission ;
• des précautions insuffisantes entourant l'accès ou la conservation des
données d'un client.
En cas de non-respect par un intervenant (salarié ou free-lance) des
consignes de certains clients, ces derniers se réservent la possibilité, pour
de nouveaux projets, de ne plus solliciter la filiale fautive ou même le groupe
dans son ensemble. Un tel "gel" peut durer plusieurs mois. Il n'a pas d'im-
pact sur les projets en cours de réalisation, mais cela pénalise la croissance
(perte de chance) et affecte le moral des cadres commerciaux qui, pendant
un certain temps, ne peuvent plus faire d'affaires avec le client concerné. En
cas de faute avérée, une extension potentielle de la sanction à l'ensemble
du groupe majore évidemment d'autant les risques encourus.
Risques liés aux équipements appartenant à des tiers
Dans le cadre de contrats globaux liés aux infrastructures, peuvent être
incluses des prestations logistiques incluant des équipements appartenant
aux clients et momentanément sous la responsabilité de certaines entités
du groupe. Que les matériels soient dans les locaux du client, d'un tiers
logisticien ou du groupe, les cas de vol sont rares mais peuvent porter
sur des montants importants (de l'ordre de 1 million d'euros). En cas de
sinistre, l'indemnisation due par les compagnies d'assurance ne serait ni
automatique ni fluide (responsabilités à établir notamment si le vol a été
commis chez le logisticien ou lors d'un transport, compagnies concernées,
complicité ou même délit d'un salarié ou d'un intervenant mandaté par le
groupe...).
Risques d'impayés
En 2024, le premier client a représenté 10,1 % du chiffre d'affaires. Ce
volume d'activité total correspond à de multiples affaires conclues entre,
d'une part, ses différents centres de décisions autonomes et, d'autre part,
plusieurs entités métier de NEURONES.
En France, avec une clientèle constituée de grandes entreprises ou d'ETI
présentant un risque plus faible que la moyenne, le groupe auto-assure ses
créances. Seule, l'entité formation, qui travaille avec un grand nombre de
clients de tailles diverses, a souscrit un abonnement auprès d'une banque
d'informations sur la solvabilité des entreprises.
Des entités françaises ont, dans le passé, exécuté des commandes ponc-
tuelles avec des clients situés à l'étranger (Maroc, Algérie, Afrique de
l'Ouest, Moyen-Orient...). Dans un ou deux cas, la procédure, prévoyant
2
RISQUES
62
Aussi loin que vous voudrez...®
soit un règlement d'avance, soit au moins une assurance-crédit à l'export,
n'a pas été respectée. A ce jour, il n'y a pas eu de sinistre.
Risques liés aux opérations de croissance externe
Dans ses opérations futures de croissance externe, comme jusqu'à
présent, le groupe choisira de façon sélective des entreprises de taille
moyenne avec une culture proche de la sienne. La plupart du temps, cela
permettra à ces confrères de garder leur autonomie et à leurs dirigeants de
rester aux commandes, tout en mettant en œuvre des synergies avec les
autres sociétés du groupe. Il sera veillé tout particulièrement à ce que les
propriétaires, cadres dirigeants et cadres-clés, s'associant à NEURONES
ou à une de ses filiales, trouvent une motivation capitaliste dans le prolon-
gement de leur situation patrimoniale antérieure.
Risques financiers
La gestion du risque financier (IFRS 7) est décrite dans l'annexe aux
comptes consolidés (voir page 73 ci-après "4.25. Gestion du risque finan-
cier"). Elle couvre le risque de crédit, de liquidité, le risque de marché
(taux, change, marché actions et obligations) et la gestion du capital.
Risques numériques
Cyberattaques avec indisponibilité du système d'information
et/ou pertes de données
Au cours des cinq dernières années, le groupe a subi plusieurs cyberat-
taques. Elles se sont révélées, pour la plupart, infructueuses. Deux ten-
tatives, à impact faible, ont réussi, malgré les mesures habituelles de
protection (notamment la mise à jour en temps réel des nouvelles signa-
tures diffusées par les éditeurs d'antivirus). L'une a concerné le cryptage
d'un poste de travail et l'autre quelques fichiers centraux. Leurs consé-
quences ont été négligeables grâce à une politique bien appliquée de
limitation des droits. Elles ont nécessité toutefois une dizaine de jours-
hommes de travail chacune pour le confinement, le nettoyage et la vérifi-
cation des données.
A l'avenir une indisponibilité de plus grande ampleur est probable, même si
les systèmes d'information sont cloisonnés, filiale par filiale, ce qui limite
l'importance des sinistres.
Les trois entités qui gèrent la réalisation de leurs services à partir de leurs
centres de services managés, souvent interconnectés avec les systèmes
d'information de leurs clients, ainsi que la filiale dédiée à la cybersécu-
rité sont certifiées ISO 27001 (sécurité des systèmes d'information). Ces
quatre structures se sont dotées chacune d'un RSSI (Responsable de la
Sécurité des Systèmes d'Information) dédié qui agit en coordination avec
leur DSI (Directeur des Systèmes d'Information).
Enfin, à première demande, toutes les filiales bénéficient de l'expertise de
la société du groupe dont la cybersécurité est la spécialité depuis plus de
vingt-cinq ans.
Fraude au virement
Ce risque a un impact prévisible relativement faible, là encore du fait d'une
organisation spécifique en entités autonomes dans leur gestion. Certaines
tentatives ont été difficiles à parer dans le passé, du fait de l'ingéniosité
des scénarios mis en œuvre par les fraudeurs. Il n'y a pas eu d'indemni-
sation, les compagnies d'assurance ne prenant pas en charge les pertes
occasionnées par les fraudes.
Après ces incidents, documentés et diffusés en interne à titre pédago-
gique, les procédures ont été renforcées. En particulier une liste centra-
lisée des personnes habilitées à réaliser des virements a été établie (une
quarantaine de personnes). A leur prise de fonction, il leur est demandé de
confirmer formellement avoir pris connaissance du document qui détaille
les procédures spécifiques à adopter et la description des tentatives
connues à ce jour.
Risques environnementaux et sociétaux
Risques liés à l'éthique : corruption active ou passive,
trafic d'influence
En 2022 puis en 2024, le Comité Ethique et Conformité a reçu une alerte
sur l'adresse mail mise en place à cet effet (demande d'aide sur la conduite
à tenir en face d'un comportement suspect). Même si les règles groupe
prévoient, depuis de nombreuses années, des mises en garde éthiques,
on ne peut exclure la survenance de nouveaux signalements à propos de
faits supposés ou avérés, contraires au Code de Conduite. Il est également
probable que certains faits n'aient pas été remontés à l'adresse spécifique
de signalement, alors qu'ils auraient dû l'être.
Prévention de pratiques anticoncurrentielles : entente sur les prix
D'une manière globale, le risque d'entente concurrentielle est quasi-inexis-
tant en assistance technique et dans un marché très atomisé (on compte-
rait en France plusieurs milliers d'ESN de plus de 10 salariés). Néanmoins,
dans certains métiers identifiés, les entités du groupe figurent parmi les
acteurs principaux de leur activité. Elles sont en "coopétition" avec une
petit nombre de confrères qu'elles connaissent bien, tantôt répondant
avec eux à des appels d'offres, tantôt étant en concurrence frontale.
Dans un tel contexte, le risque d'entente sur les prix ne peut être exclu.
La probabilité d'occurrence est faible mais il est bien intégré que la sanc-
tion encourue peut s'élever jusqu'à 10 % du chiffre d'affaires mondial du
groupe concerné.
Risques fiscaux et réglementaires
Risques fiscaux
Pour chaque dossier de Crédit Impôt Recherche, un cabinet spécialisé véri-
fie, en amont, son éligibilité et, en aval, l'intégralité de la documentation
produite. Lors de la création de chaque filiale à l'étranger, NEURONES,
assisté par un cabinet spécialisé de référence, définit et documente les
règles utilisées pour la fixation des prix de transferts internes.
Jusqu'à présent les contrôles fiscaux et Urssaf, assez réguliers, ont donné
lieu à des redressements non significatifs.
2.2. ASSURANCES
Les polices d'assurance suivantes, de manière non limitative, ont été sous-
crites pour tout ou partie du groupe :
• responsabilité civile professionnelle : limite globale des garanties de
15 millions d'euros par sinistre et par année civile (dommages corporels,
matériels et immatériels, consécutifs ou non),
• responsabilité civile exploitation : limite globale de 15 millions d'euros
par sinistre (dommages corporels, matériels et immatériels, consécutifs
ou non),
• responsabilité civile des dirigeants et administrateurs : 5 millions d'euros
par année civile (tous dommages confondus),
• risques numériques : 5 millions d'euros par sinistre et par an,
• dommages aux biens et pertes d'exploitation : limite contractuelle d'in-
demnité générale de 35 millions d'euros par sinistre, avec une limite
contractuelle d'indemnité de 10 millions d'euros concernant les bâti-
ments et/ou risques locatifs, installations générales et techniques et
une limite de 20 millions d'euros concernant les pertes d'exploitation et
frais supplémentaires.
63
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
2.3. ENVIRONNEMENT DE CONTRÔLE
Ce paragraphe décrit les éléments-clés de l'environnement de contrôle et
de gestion des risques mis en place.
Organisation décentralisée
L'organisation décentralisée du groupe présente des avantages et des
inconvénients.
Les bénéfices sont évidents : tous les types de risques (commerciaux,
image de marque, juridiques, immobiliers, personnes-clés, informatiques,
actes malveillants et fraudes, etc.) sont répartis sur une quinzaine de
filiales ayant leur propre autonomie dans tous les domaines précités. La
gestion des menaces repose directement sur les mandataires sociaux de
ces sociétés dont ils sont actionnaires, dirigeants et parfois fondateurs.
Le défaut d'une telle organisation est qu'elle induit un nombre d'échelons
de contrôle plus faible que dans des structures centralisées. Et ceci dans
une profession connaissant un turnover élevé, avec donc un risque sur la
préservation des connaissances et la continuité du respect des processus.
Le groupe est donc amené à faire des revues régulières des procédures
ainsi que de nombreuses actions de sensibilisation et de coordination. Un
exemple est donné supra dans le sous-paragraphe "Fraude au virement".
Gestion des risques liés à l'activité
Elle est effectuée métier par métier et dans chaque filiale. En cas de sur-
venance d'un sinistre, le dirigeant concerné se met en contact sans délai
avec le représentant du client.
Gestion de l'information comptable et financière
Rappel des objectifs
L'objectif du système de contrôle interne de l'élaboration et du traitement
de l'information comptable et financière est de prévenir et maîtriser les
risques pouvant générer des erreurs ou des fraudes. Comme tout système
de contrôle, il ne peut cependant fournir une garantie absolue que toute
menace est écartée.
Les procédures de gestion des risques, ou de contrôle interne, ont notam-
ment pour objectif de :
• recenser les risques potentiels et les évaluer (probabilité d'occurrence,
impact),
• définir et mettre en œuvre des actions de maîtrise et de contrôle.
Dans le domaine comptable et financier, les procédures de contrôle les
plus importantes (susceptibles d'avoir un impact sur les comptes) visent à
maîtriser les processus suivants :
• reconnaissance du chiffre d'affaires et de la marge (avancement des
projets, dépassements, estimations de pertes à terminaison, exhausti-
vité des charges),
• cycle de la trésorerie.
Organisation comptable et système d'information
La direction administrative et financière groupe rassemble les fonctions
suivantes : juridique (avec l'appui de différents conseils extérieurs, selon
les domaines), comptable (comptabilité, reporting, consolidation, fiscalité,
finance, trésorerie) et l'animation du contrôle de gestion.
Une quinzaine de directions administratives et financières de filiales
assurent la comptabilité/paie, le contrôle de gestion et gèrent la tréso-
rerie de leur périmètre. Certaines prennent en charge plusieurs filiales et
sous-filiales et reportent fonctionnellement à la direction administrative et
financière groupe.
Elles disposent en général d'une équipe de gestion autonome sauf cer-
taines, souvent de petite taille, qui se font assister par un expert-comp-
table extérieur.
Les systèmes d'information sont articulés autour de progiciels standard du
marché, dont les principaux processus sont interfacés (gestion d'affaires,
ventes, comptabilité, paie).
Les applications comptables sont souvent en mode SaaS (l'intégrité des
données est sous la responsabilité de l'éditeur). Si elles ne le sont pas,
elles sont hébergées dans des clouds privés internes. Leurs données font
alors l'objet de sauvegardes, au même titre que les autres données des
systèmes d'information dont elles font partie. Microsof 365 (sauvegarde
sous la responsabilité de l'éditeur) est utilisé majoritairement pour les
fonctions bureautique et messagerie.
Rôle des acteurs exerçant des activités de contrôle
relatives à l'élaboration et au traitement de l'information
comptable et financière
Dans son rôle de fonction centrale, la Direction administrative et financière
du groupe s'assure du respect des normes comptables et en est garante
vis-à-vis de la Direction générale et du Conseil d'Administration. Elle coor-
donne et anime les processus budgétaires et de reporting. Elle assure la
production de la consolidation, rend compte à la Direction générale du
groupe et peut être entendue par le Comité d'audit à la demande de ce
dernier.
Le reporting mensuel de chaque société est établi selon le référentiel
français. La consolidation, ainsi que les retraitements afférents, sont éta-
blis par la société mère sur une base mensuelle et selon le référentiel
IFRS.
Le Directeur administratif et financier est responsable du contrôle interne
dont l'efficacité est suivie par le Comité d'audit, en liaison avec les
Directeurs et Responsables financiers, secondés par des contrôleurs de
gestion.
Procédures relatives à la communication financière
Pour respecter les réglementations qui s'imposent aux sociétés cotées, un
échéancier des obligations périodiques est formalisé, tant pour les aspects
publications que pour les autres procédures réglementaires (juridiques, fis-
cales, etc.). La veille réglementaire est assurée par la direction financière.
Les informations financières publiées sont élaborées par la direction finan-
cière et la direction générale.
Procédures budget/reporting mensuel
Les procédures générales de contrôle sont centralisées et articulées
autour de deux processus principaux :
• le processus annuel "prévisionnel/budget". Un budget annuel, mensua-
lisé, est établi à la fin de chaque année pour l'exercice suivant et par
chaque entité opérationnelle. Une révision budgétaire est organisée,
lorsqu'elle s'avère nécessaire,
• le processus mensuel "reporting". Il consiste à élaborer chaque mois
un bilan et un compte de résultat (intégral, jusqu'à la ligne impôt sur
les sociétés). Le groupe a volontairement opté pour un reporting léger
par la quantité d'informations à transmettre, mais pertinent par le
caractère essentiel des données produites. L'analyse des différents
indicateurs significatifs, sur une périodicité courte (un mois), permet à
la direction financière d'analyser les écarts de réalisation par rapport
aux prévisions initiales et de détecter, le cas échéant, des erreurs signi-
ficatives dans les comptes, par croisement des indicateurs clés (chiffre
d'affaires, marges, résultats, trésorerie, etc.). Une consolidation men-
suelle complète est effectuée sur la base des comptes transmis par les
différentes filiales.
Pour ce faire, les sociétés du groupe s'appuient sur le "manuel de procé-
dures comptables et financières" et sur des outils de reporting.
Ces procédures, appliquées par toutes les filiales directes, sont directe-
ment suivies et contrôlées par la Direction financière du groupe. Chaque
société dispose ensuite, à son niveau, de procédures de contrôle interne
locales (délégation de signatures bancaires, contrôle des opérations cou-
rantes, etc.).
2
RISQUES
64
Aussi loin que vous voudrez...®
Établissement des comptes consolidés
Les comptes consolidés statutaires sont réalisés au semestre et à l'année,
selon une procédure et dans des délais analogues au process d'établisse-
ment des reportings mensuels, mais avec un niveau de détail plus impor-
tant. En complément des éléments communiqués chaque mois par les
filiales, sont également remontées toutes les informations permettant de
produire les comptes consolidés et d'établir notamment les retraitements
IFRS. Ces derniers sont, par conséquent, effectués au niveau central par
la Direction financière.
Reconnaissance du chiffre d'affaires
Les principales entités concernées par la reconnaissance du chiffre d'af-
faires à l'avancement (forfaits) sont équipées d'outils de gestion ana-
lytique par affaire, permettant, en particulier, de suivre les marges par
projet ainsi que l'avancement comptable à chaque arrêté mensuel. Le
risque d'erreur, voire de fraude, concernant la facturation est considéré
comme limité par le système de reporting mensuel complet (compte de
résultat/bilan) qui alerterait dans un délai assez court (de l'ordre de 2 à
3 mois) si un gonflement anormal et injustifié du poste clients survenait
dans une filiale.
Cycle de la trésorerie
Pour le cycle des décaissements, généralement considéré comme sen-
sible, une organisation avec séparation des tâches a été mise en place.
Dans chaque filiale, au moins deux personnes, souvent trois, se partagent
les étapes du processus : délivrance d'un bon à payer, émission du titre de
paiement,ꢀsignature du titre de paiement, comptabilisation,ꢀrapprochement
bancaire,ꢀcontrôle du rapprochement bancaire.
Évolution
Le dispositif de contrôle interne de l'information comptable et finan-
cière est placé dans une logique d'amélioration continue. Le système
de contrôle financier (budget/reporting) est opérationnel depuis 1999.
Les outils sur lesquels il s'appuie semblent performants et adaptés à la
taille du groupe. Ils ont connu des améliorations et continueront à évo-
luer, notamment en cas de forte croissance et d'extension géographique
significative.
Le contrôle de la bonne application des règles est assuré par l'encadre-
ment et la Direction financière. Son efficacité est suivie par le Comité d'au-
dit. Selon l'évolution de sa taille, le groupe fera croître pragmatiquement
cette fonction : renforcement du contrôle de gestion, perfectionnement de
l'organisation, optimisation des systèmes d'information et de la documen-
tation des processus-clés, etc.
Gestion des risques numériques :
indépendance des Systèmes d'Information,
Saas, Cloud, certifications ISO-27001
Du fait de la structure décentralisée du groupe, les systèmes d'information
des filiales sont indépendants, ce qui représente des avantages significa-
tifs, en particulier en termes de cybersécurité.
Dans la plupart des entités, des programmes de bascule en SaaS d'appli-
cations métiers et de transfert de la bureautique et des messageries vers
des clouds publics ont été conduits pour mieux répartir les risques, en
diversifiant les lieux de stockage et de sauvegarde.
Les trois entités du groupe, qui ont un système d'information supportant
la production de services à partir de leurs centres (services managés de
production, hébergement et gestion de serveurs virtuels, service desk) ont
été certifiées ISO 27001 ainsi que l'entité dédiée à la cybersécurité. Dans
ce cadre, elles tiennent à jour leur documentation décrivant le système de
management de la sécurité de leur Système d'Information.
Les RSSI dédiés (Responsable de la Sécurité du Système d'Information) de
ces trois filiales ainsi que les Directeurs ou Responsables Informatiques
des autres entités, en charge de la sécurité informatique de leur SI, par-
tagent entre eux informations et bonnes pratiques.
De même, les DPO (Data Protection Officers) des différentes structures,
dont deux sont des profils dédiés à cette fonction, échangent égale-
ment entre eux sur les sujets de la protection des données personnelles
(Rgpd).
Gestion du risque de corruption et de trafic d'influence
(loi Sapin II)
Depuis le 1er juin 2017, NEURONES a mis en place le dispositif de huit
mesures, prévu par la loi Sapin II, en matière de lutte contre la corruption
et le trafic d'influence. En particulier, un code de conduite a été diffusé
et intégré aux règlements intérieurs des principales sociétés du groupe.
Un dispositif d'alerte interne a été créé avec un email spécifique diffusé à
l'ensemble des salariés. Cette adresse mail figure sur les contrats signés
avec les sous-traitants et autres fournisseurs, ainsi que sur certains
contrats clients. Un dispositif de formation par e-learning a été mis au
point. Le Comité Ethique et Conformité présente au Conseil d'Administra-
tion chaque année un état d'avancement de la démarche et un rapport sur
les éventuelles alertes.
Gestion du risque d'entente sur les prix
Les dirigeants des entités, figurant parmi les leaders de leur spécialité ou
positionnés sur une niche d'activité avec un faible nombre d'autres acteurs
en compétition, ont été mis en garde. Ont été identifiées les activités sui-
vantes : service desk, remise en état de systèmes d'information après
cyberattaques, développement et TMA des systèmes d'information des
organismes de formation professionnelle (Opco).
65
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DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
3.1. ÉTAT DE LA SITUATION FINANCIÈRE CONSOLIDÉE
ACTIF
(en milliers d'euros)
Notes
31/12/2023*
31/12/2024
ACTIFS NON COURANTS
Immobilisations incorporelles
Notes 1 / 2
54 712
58 190
Droits d'utilisation (IFRS 16)
Note 3
33 876
32 409
Immobilisations corporelles
Note 4
24 849
28 118
Actifs financiers
Note 5
10 754
11 964
Actifs d'impôt différé
Note 6
6 096
6 896
TOTAL DES ACTIFS NON COURANTS
130 287
137 577
ACTIFS COURANTS
Stocks
Note 7
709
267
Créances d'impôt exigibles
4 367
3 653
Clients et autres débiteurs
Note 8
242 979
257 703
Trésorerie et équivalents de trésorerie
Note 9
297 758
326 491
TOTAL DES ACTIFS COURANTS
545 813
588 114
TOTAL ACTIFS
676 100
725 691
CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS
(en milliers d'euros)
Notes
31/12/2023*
31/12/2024
CAPITAUX PROPRES
Capital
9 711
9 711
Primes
31 383
16 278
Réserves et résultat consolidés
314 658
352 115
TOTAL DES CAPITAUX PROPRES ATTRIBUABLES AUX PROPRIÉTAIRES DE LA SOCIÉTÉ MÈRE
Note 10
355 752
378 104
Participations ne donnant pas le contrôle
54 004
58 070
CAPITAUX PROPRES
409 756
436 174
PASSIFS NON COURANTS
Provisions non courantes
Note 11
6 495
7 373
Passifs financiers non courants
Note 9
1 510
2 054
Dettes de loyers non courantes (IFRS 16)
Note 3
29 416
27 435
TOTAL DES PASSIFS NON COURANTS
37 421
36 862
PASSIFS COURANTS
Provisions courantes
Note 12
2 366
1 978
Dettes d'impôt exigibles
3 481
3 578
Fournisseurs et autres créditeurs
Note 13
209 986
234 527
Dettes de loyers courantes (IFRS 16)
Note 3
7 221
7 610
Passifs financiers courants et découverts bancaires
Note 9
5 869
4 962
TOTAL DES PASSIFS COURANTS
228 923
252 655
TOTAL CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS
676 100
725 691
* bilan d'ouverture pro forma : voir ajustements Note 2 – Ecarts d'acquisition
3
Comptes consolidés
3
COMPTES CONSOLIDÉS
66
Aussi loin que vous voudrez...®
3.2. COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ
(en milliers d'euros)
Notes
2023
2024
Ventes de logiciels et équipements
3 052
4 382
Ventes de prestations de services
738 123
805 971
CHIFFRE D'AFFAIRES
741 175
810 353
Achats consommés
-
-
Charges de personnel
Note 15
(394 419)
(421 593)
Charges externes
Note 16
(248 581)
(287 110)
Impôts et taxes
(8 520)
(8 684)
Dotations aux amortissements
Note 17
(8 024)
(9 093)
Dotations aux amortissements de droits d'utilisation (IFRS 16)
Note 3
(7 876)
(8 111)
Dotations et reprises aux provisions
Note 17
(274)
462
Autres produits
Note 18
4 035
2 768
Autres charges
Note 18
(1 659)
(1 072)
RÉSULTAT OPÉRATIONNEL
75 857
77 920
– en pourcentage du chiffre d'affaires
10,2 %
9,6%
Produits financiers
6 342
12 009
Charges financières
(463)
(912)
Charges financières sur les dettes de loyers (IFRS 16)
(971)
(907)
Résultat financier net
Note 19
4 908
10 190
RÉSULTAT AVANT IMPÔT
80 765
88 110
– en pourcentage du chiffre d'affaires
10,9 %
10,9%
Impôt sur les résultats
Notes 20/21
(22 183)
(24 882)
RÉSULTAT DE LA PÉRIODE DES ACTIVITÉS POURSUIVIES
58 582
63 228
– en pourcentage du chiffre d'affaires
7,9 %
7,8%
RÉSULTAT DE LA PÉRIODE
58 582
63 228
dont :
• Résultat attribuable aux propriétaires de la société mère (part du groupe)
49 410
52 556
• Résultat attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle (intérêt minoritaires)
9 172
10 672
Résultat net par action non dilué (part du groupe) - en euros
2,04
2,17
Résultat net par action dilué (part du groupe) - en euros
2,03
2,16
État du résultat global consolidé
(en milliers d'euros)
2023
2024
Résultat de la période
58 582
63 228
Autres éléments du résultat global : écarts actuariels sur les régimes de retraite, nets d'impôt
(50)
-
Autres éléments du résultat global : écarts de conversion (activités en devises étrangères)
(106)
234
Résultat global
58 426
63 462
dont :
• quote-part attribuable aux propriétaires de la société mère (part du groupe)
49 230
52 763
• quote-part attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle (intérêts minoritaires)
9 196
10 699
67
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
3.3. AUTRES ÉLÉMENTS
Tableau consolidé des flux de trésorerie
(en milliers d'euros)
2023
2024
Résultat de l'ensemble consolidé
58 582
63 228
Élimination des éléments non monétaires :
• Dotations nettes aux amortissements et provisions
8 881
9 544
• Dotations aux amortissements de droits d'utilisation (IFRS 16)
7 876
8 111
• Charges/(Produits) liés aux stocks options et assimilés
4 394
5 110
• Effet de l'actualisation des créances et dettes à plus d'un an
192
141
• Moins-values/(Plus-values) de cession, nettes d'impôt
(15)
(25)
• Moins-values/(Plus-values) de rupture de baux (IFRS 16)
(331)
(66)
• Moins-values/(Plus-values) de cession sur titres consolidés, nettes d'impôt
(819)
-
Capacité d'autofinancement après produits financiers nets et impôt
78 760
86 043
• Produits financiers nets
(4 908)
(10 190)
• Impôts dus
22 183
24 882
Capacité d'autofinancement avant produits financiers nets et impôt
96 035
100 735
Variation de la trésorerie sur :
• Besoin en fonds de roulement d'exploitation*
1 393
8 459
• Impôts versés
(25 353)
(24 812)
FLUX DE TRÉSORERIE PROVENANT DES ACTIVITÉS OPÉRATIONNELLES
72 075
84 382
Acquisition d'immobilisations incorporelles et corporelles*
(17 982)
(12 037)
Cessions d'immobilisations, nettes d'impôt
77
260
Produits de cessions d'actifs financiers
846
324
Acquisition d'actifs financiers
(2 067)
(1 791)
Acquisition de sociétés, sous déduction de la trésorerie acquise
(3 178)
(2 162)
Titres rachetés à des actionnaires minoritaires de filiales
(1 433)
(5 819)
Souscription/augmentation de capital par des minoritaires de filiales
1 084
1 397
Cessions de titres consolidés, nettes d'impôt
1 085
137
FLUX DE TRÉSORERIE PROVENANT DES ACTIVITÉS D'INVESTISSEMENT
(21 568)
(19 691)
Réduction de capital
-
-
Rachat et revente par la société de ses propres titres
57
(28)
Dividendes versés aux actionnaires de la société mère*
(26 647)
(29 126)
Dividendes versés aux minoritaires des filiales
(1 791)
(8 183)
Augmentation des dettes financières*
6 394
5 108
Remboursement des dettes financières*
(2 590)
(4 274)
Remboursement de dettes de loyers (IFRS 16)*
(7 391)
(8 167)
Intérêts financiers nets**
4 908
10 190
FLUX DE TRÉSORERIE PROVENANT DES ACTIVITÉS DE FINANCEMENT
(27 060)
(34 480)
VARIATION NETTE DE TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE
23 447
30 211
Effet des variations de change sur la trésorerie détenue
34
357
TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À L'OUVERTURE
271 964
295 445
TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE À LA CLÔTURE
295 445
326 013
*
cf. Note 14 page 81
** cf. Note 19 page 82
3
COMPTES CONSOLIDÉS
68
Aussi loin que vous voudrez...®
Tableau de variation des capitaux propres consolidés
CAPITAUX PROPRES
(en milliers d'euros)
Capital
Primes
Réserves
consolidées**
Réserve
paiements
fondés sur
des actions
Actions
Résultat
propres de l'exercice
Total des
capitaux
propres part
du groupe***
Participations
ne donnant
pas le
contrôle****
Total
capitaux
propres
CAPITAUX PROPRES
9 691
AU 31/12/2022
31 403
242 436
2 996
(185)
44 243
330 584
44 998
375 582
Mouvements de l'exercice 2023
• Résultat consolidé de l'exercice
-
-
-
-
-
49 410
49 410
9 172
58 582
- Écarts actuariels
-
-
(44)
-
-
-
(44)
(6)
(50)
- Écart de conversion
-
-
(136)
-
-
-
(136)
30
(106)
Résultat global
-
-
(180)
-
-
49 410
49 230
9 196
58 426
• Retraitement IFRS 2 - stock-
options et actions gratuites
-
-
-
3 849
-
-
3 849
545
4 394
• Opérations sur capital
20
(20)
-
-
-
-
-
-
-
• Variation d'actions propres
-
-
-
-
(263)
-
(263)
(70)
(333)
• Affectation du résultat 2022
-
-
47 239
(2 996)
-
(44 243)
-
-
-
• Dividendes versés par la
société mère
-
-
(26 647)
-
-
-
(26 647)
-
(26 647)
• Engagement de rachat vis-à-vis
des minoritaires
-
-
(1 821)
-
-
-
(1 821)
(1 038)
(2 859)
• Variation de périmètre*
-
-
820
-
-
-
820
2 151
2 971
Total des transactions avec
20
les propriétaires comptabilisées
directement en capitaux propres
(20)
19 591
853
(263)
(44 243)
(24 062)
1 588
(22 474)
Part des participations
ne donnant pas le contrôle
dans les distributions
de dividendes des filiales
-
-
-
-
-
-
-
(1 778)
(1 778)
CAPITAUX PROPRES
9 711
AU 31/12/2023 PRO FORMA*
31 383
261 847
3 849
(448)
49 410
355 752
54 004
409 756
Mouvements de l'exercice 2024
• Résultat consolidé de l'exercice
-
-
-
-
-
52 556
52 556
10 672
63 228
- Écarts actuariels
-
-
-
-
-
-
-
-
-
- Écart de conversion
-
-
207
-
-
-
207
27
234
Résultat global
-
-
207
-
-
52 556
52 763
10 699
63 462
• Retraitement IFRS 2 - stock-
options et actions gratuites
-
-
-
4 334
-
-
4 334
776
5 110
• Opérations sur capital
-
-
-
-
-
-
-
-
-
• Variation d'actions propres
-
-
-
-
247
-
247
56
303
• Affectation du résultat 2023
-
-
53 259
(3 849)
-
(49 410)
-
-
-
• Dividendes versés par
la société mère
-
(15 105)
(14 021)
-
-
-
(29 126)
-
(29 126)
• Engagement de rachat vis-à-vis
des minoritaires
-
-
391
-
-
-
391
1 103
1 494
• Variation de périmètre
-
-
(6 257)
-
-
-
(6 257)
(370)
(6 627)
Total des transactions avec
les propriétaires comptabilisées
directement en capitaux propres
-
(15 105)
33 372
485
247
(49 410)
(30 411)
1 565
(28 846)
Part des participations
ne donnant pas le contrôle
dans les distributions
de dividendes des filiales
-
-
-
-
-
-
-
(8 198)
(8 198)
CAPITAUX PROPRES
9 711
AU 31/12/2024
16 278
295 426
4 334
(201)
52 556
378 104
58 070
436 174
*
Capitaux propres 2023 pro forma : voir ajustements Note 2 – Écarts d'acquisition
** Dont réserve de conversion (-ꢀ1445 milliers d'euros au 31 décembre 2024).
*** Part des capitaux propres attribuable aux propriétaires de la mère.
**** Part des capitaux propres attribuable aux participations ne donnant pas le contrôle, elles correspondent aux actions détenues par les dirigeants des filiales.
69
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
3.4. ANNEXE AUX COMPTES
CONSOLIDÉS
1. IDENTIFICATION DE LA SOCIÉTÉ
NEURONES, Société Anonyme, dont le siège social est situé au 205, avenue
Georges Clemenceau – 92000 – Nanterre (France), est un groupe de Conseil
et de Services Numériques.
2. DIFFUSION DES ÉTATS CONSOLIDÉS
Les comptes consolidés 2024 présentés dans ce document ont été arrê-
tés par le Conseil d'Administration en sa séance du 5 mars 2025 pour être
soumis à l'approbation de l'Assemblée Générale des actionnaires du 5 juin
2025.
Les états financiers consolidés pour l'exercice clos le 31 décembre 2024
comprennent la société et ses filiales (l'ensemble désigné par "le groupe")
et la quote-part dans les entreprises associées ou sous contrôle conjoint.
3. DÉCLARATION DE CONFORMITÉ
Les états financiers consolidés sont établis conformément aux normes
IFRS, telles qu'adoptées dans l'Union Européenne. Elles diffèrent sur cer-
tains aspects des IFRS publiées par l'IASB. Néanmoins, le groupe s'est
assuré que les informations financières pour les périodes présentées
n'auraient pas été substantiellement différentes s'il avait appliqué les IFRS
telles que publiées par l'IASB. Cette conformité couvre les définitions,
modalités de comptabilisation, d'évaluation et de présentation telles que
prévues par les IFRS, ainsi que l'ensemble des informations requises par
les normes.
4. PRINCIPES COMPTABLES
Les méthodes comptables exposées ci-dessous ont été mises en œuvre
d'une manière permanente pour l'ensemble des périodes présentées dans
les états financiers consolidés. Elles sont identiques à celles utilisées dans
les états financiers au 31 décembre 2023 et ont été appliquées de manière
uniforme par les entités du groupe.
4.1. Base de préparation des comptes consolidés
Les états financiers sont présentés en euros arrondis au millier d'euros le
plus proche.
Ils sont préparés sur la base du coût historique, à l'exception des placements
de trésorerie à court terme, des paiements fondés sur des actions et de cer-
tains actifs financiers non courants, évalués à la juste valeur.
4.2. Recours à des estimations
L'établissement des états financiers, conformément au cadre conceptuel
des normes IFRS, conduit à effectuer des estimations et à formuler des
hypothèses qui affectent l'application des méthodes comptables et les mon-
tants publiés.
Les estimations et les hypothèses sous-jacentes sont réalisées à partir de
l'expérience passée et d'autres facteurs considérés comme raisonnables au
vu des circonstances. Elles servent ainsi de base à l'exercice du jugement,
rendu nécessaire à la détermination des valeurs comptables d'actifs et de
passifs qui ne peuvent être obtenues directement par d'autres sources. Les
valeurs réelles peuvent être différentes des valeurs estimées.
Les estimations et les hypothèses sous-jacentes sont réexaminées de façon
continue. L'impact des changements d'estimation comptable est comptabi-
lisé au cours de la période concernée, s'il n'affecte que cette période, ou, au
cours de la période concernée et des périodes ultérieures, si celles-ci sont
également affectées par le changement. Le groupe n'anticipe pas, à la clô-
ture, de modifications dans les hypothèses clés retenues ou de sources d'in-
certitude qui présenteraient un risque important d'entraîner un ajustement
significatif des montants d'actif et/ou de passif au cours de la période
suivante.
Les principaux postes, sur lesquels des estimations sont réalisées, concernent :
les coûts prévisionnels des contrats de prestation au forfait suivis à l'avance-
ment, les dépréciations d'actifs, les engagements de retraite, la valorisation
des paiements fondés sur des actions et les provisions. Les hypothèses rete-
nues sont précisées dans les notes correspondantes de l'annexe.
4.3. Méthodes de consolidation
Filiales
Une filiale est une entité contrôlée par le groupe. Ce dernier contrôle une
filiale lorsqu'il est exposé ou qu'il a droit à des rendements variables en rai-
son de ses liens avec l'entité et qu'il a la capacité d'influer sur ces rende-
ments, du fait du pouvoir qu'il détient sur elle.
Les états financiers des filiales sont inclus dans les états financiers conso-
lidés à partir de la date à laquelle le contrôle est obtenu et jusqu'à la date
à laquelle le contrôle cesse. Leurs principes comptables sont modifiés, si
nécessaire, afin d'assurer une homogénéité avec les méthodes comptables
de NEURONES.
Participations ne donnant pas le contrôle
Les participations ne donnant pas le contrôle sont évaluées, à la date de
prise de contrôle, au prorata des actifs nets identifiables de l'entreprise.
Les modifications du pourcentage de détention du groupe dans une filiale,
qui n'entraînent pas de perte du contrôle, sont comptabilisées comme des
transactions portant sur les capitaux propres.
Perte de contrôle
Lorsque le groupe perd le contrôle d'une société, il décomptabilise les actifs,
les passifs et tous les autres éléments relatifs à cette filiale. Le profit ou la
perte éventuelle en résultant est comptabilisé en résultat net. Tout intérêt
conservé dans l'ancienne filiale est évalué à sa juste valeur à la date de la
perte de contrôle.
Transactions éliminées dans les états financiers
Les soldes bilantiels et les transactions, les produits et les charges résultant
des transactions intra-groupe, sont éliminés. Les gains découlant des tran-
sactions avec les entités mises en équivalence sont annulés par contrepartie
des titres mis en équivalence, à concurrence des parts d'intérêt du groupe
dans l'entreprise. Les pertes sont éliminées de la même façon que les gains,
mais seulement dans la mesure où elles ne sont pas représentatives d'une
perte de valeur.
Au 31 décembre 2024, toutes les sociétés intégrées dans le périmètre de
consolidation sont des filiales.
La liste des entreprises consolidées figure dans le paragraphe 5 ci-après
"Périmètre de consolidation".
4.4. Immobilisations incorporelles
Regroupement d'entreprises et écarts d'acquisition
Pour les acquisitions survenues depuis le 1er janvier 2010, l'écart d'acquisi-
tion est évalué comme :
• la juste valeur de la contrepartie transférée,
• augmentée du montant comptabilisé pour toute participation ne conférant
pas le contrôle de l'entreprise acquise,
• majorée, si le regroupement d'entreprises est réalisé par étapes, de la
juste valeur de toute participation antérieurement détenue dans la société
acquise,
• diminuée du montant net comptabilisé (généralement à la juste valeur) au
titre des actifs identifiables acquis et des passifs assumés.
Quand la différence est négative, un profit, au titre de l'acquisition à des
conditions avantageuses, est comptabilisé immédiatement en résultat.
3
COMPTES CONSOLIDÉS
70
Aussi loin que vous voudrez...®
Depuis le 1er janvier 2010, la méthode pour déterminer la juste valeur de la
contrepartie transférée est la suivante :
• la contrepartie transférée exclut les montants relatifs au règlement des
relations préexistantes et aux rémunérations d'employés ou d'anciens pro-
priétaires pour services futurs ;
• les coûts liés à une acquisition, autres que ceux liés à l'émission d'une
dette ou de titres de capital, sont comptabilisés en charges lorsqu'ils sont
encourus ;
• toute contrepartie éventuelle à payer est comptabilisée à la juste valeur à
la date d'acquisition. Classée en capitaux propres, elle n'est pas réévaluée
et son règlement est constaté en capitaux propres. En revanche, pour une
contrepartie éventuelle classée en dettes, les variations ultérieures de sa
juste valeur sont comptabilisées en résultat.
Pour les acquisitions réalisées entre le 1er janvier 2004 et le 1er janvier 2010,
l'écart d'acquisition représente la différence entre le coût d'acquisition et la
quote-part du groupe dans la juste valeur des actifs, passifs et passifs éven-
tuels identifiables acquis. Lors de l'entrée d'une entreprise dans le périmètre
de consolidation, ses actifs, passifs et passifs éventuels identifiables sont
inscrits au bilan consolidé à leur juste valeur et valorisés selon les principes
comptables du groupe.
Pour les écarts d'acquisition antérieurs au 1er janvier 2004, le groupe a
choisi, selon les dispositions de la norme IFRS 3, de ne pas retraiter ceux qui
sont issus de regroupements d'entreprises. Ils sont donc maintenus à leur
coût présumé qui représente le montant comptabilisé selon le référentiel
comptable précédent.
Les écarts d'acquisition sont évalués à leur coût, diminué du cumul des
pertes de valeur. Ils sont affectés à des Unités Génératrices de Trésorerie,
ne sont pas amortis et font l'objet d'un test de dépréciation annuel, ou
plus fréquemment en cas d'indices de pertes de valeur (voir ci-après "4.8
Dépréciation des éléments de l'actif immobilisé").
Lorsqu'un regroupement d'entreprises, avec existence d'intérêts minori-
taires, inclut un droit de vente de ces mêmes intérêts minoritaires, une dette
opérationnelle est reconnue à hauteur du prix d'exercice estimé de l'option
de vente accordée aux minoritaires avec, pour contrepartie, une diminution
des capitaux propres.
Contrats et relations contractuelles clients
Les contrats et relations contractuelles clients sont inscrits à l'actif du bilan
à leur coût d'acquisition, diminué du cumul des amortissements et des
pertes de valeur. Ils résultent, pour la plupart, de rachats d'activité et cor-
respondent à un volume de chiffre d'affaires et de marge généré par ces
contrats. Ils sont amortis sur la durée d'utilité des contrats correspondants.
Dans le cas de contrats d'assistance technique renouvelables périodiquement,
la durée d'utilité est indéterminée. La période pendant laquelle les contrats
génèreront des entrées de trésorerie nette au profit du groupe est ainsi sans
limite prévisible. Dans ce cas, ils ne sont pas amortis et font l'objet d'un test
annuel de dépréciation, de même que chaque fois qu'il existe un indice de perte
de valeur (voir ci-après 4.8 "Dépréciation des éléments de l'actif immobilisé").
4.5. Autres immobilisations incorporelles
Le groupe n'a pas identifié de frais de développement significatifs répondant
à la définition de l'IAS 38.
Les autres immobilisations incorporelles, notamment les logiciels acquis pour
un usage interne, sont amorties sur leur durée d'utilisation, comprise géné-
ralement entre un et trois ans, dès que le bien est prêt à être mis en service.
Les amortissements et dépréciations des immobilisations incorporelles sont
inscrits en résultat opérationnel sur la ligne "Dotations aux amortissements".
4.6. Contrats de location (IFRS 16)
Les contrats de location, qui confèrent au preneur le contrôle de l'utilisation
d'un actif identifié pour une période donnée, en échange d'une contrepar-
tie, entrent dans le champ d'application d'IFRS 16. Les sociétés locataires
reconnaissent, à l'actif du bilan, sous la forme d'un droit d'utilisation en
contrepartie d'une dette de loyer, tous les contrats de location, quelle que
soit leur nature (location simple ou location financement).
La dette de location est initialement déterminée sur la base de la valeur
actuelle des paiements locatifs non effectués à cette date, actualisés au taux
d'intérêt implicite du contrat de location (si ce taux est facilement dispo-
nible) ou au taux d'emprunt marginal spécifique au pays, aux conditions et
à la monnaie du contrat. Les paiements locatifs incluent une part fixe, une
part variable fondée sur un indice ou un taux et les paiements découlant
d'options raisonnablement certaines d'être exercées.
Après l'évaluation initiale, la dette de location est réduite des paiements
effectués et augmentée de la charge d'intérêt. Elle est réévaluée pour reflé-
ter toute modification des paiements locatifs futurs en cas de nouvelle négo-
ciation avec le bailleur, de changement d'un indice ou d'un taux, ou en cas de
réestimation d'options. Lorsque la dette de location est réévaluée, l'ajuste-
ment correspondant est reflété dans le droit d'utilisation, ou dans le résultat
si le droit d'utilisation est déjà ramené à zéro (dans le cas d'une réduction
du périmètre locatif).
Le droit d'utilisation déterminé à l'origine comprend : la dette de location
initiale, les coûts directs initiaux et les éventuelles obligations de rénover
l'actif, diminués des avantages accordés par le bailleur. Il est amorti sur la
durée du contrat. Au compte de résultat, les charges d'amortissement sont
comptabilisées dans le résultat opérationnel et les charges d'intérêt dans le
résultat financier.
La durée de location retenue correspond à la partie non résiliable, aux
options de prolongation dont l'exercice est raisonnablement certain, ainsi
qu'aux périodes couvertes par une option de résiliation dont le non-exercice
est raisonnablement certain. Pour les baux 3/6/9, une durée de location de
9 ans est retenue, sauf quand la décision est prise de rompre le bail à l'issue
d'une des deux premières périodes triennales.
Les exemptions permises par IFRS 16 sont appliquées. Il s'agit du traite-
ment des contrats d'une durée inférieure à 12 mois ou portant sur une faible
valeur (inférieure à 5 000 euros).
Modalités de présentation
Dans l'état de la situation financière, il a été choisi de présenter les actifs
au titre de droits d'utilisation séparément des autres actifs et, les dettes de
location, séparément des autres passifs.
L'application d'IFRS 16 conduit à présenter les charges liées aux contrats de
location en dotations aux amortissements du droit d'utilisation et en charges
financières. Ces paiements de loyers sont désormais divisés en sorties de
trésorerie se rapportant à la charge d'intérêts sur la dette de loyer et au rem-
boursement de cette dernière. Dans les flux de trésorerie liés aux activités
de financement, le groupe fait apparaître le remboursement du principal de
l'obligation locative et les intérêts payés.
4.7. Immobilisations corporelles
Les immobilisations corporelles sont comptabilisées à leur coût d'ac-
quisition, diminué des amortissements cumulés et des pertes de valeur
constatées.
Le groupe n'a pas opté pour la méthode de réévaluation de ses actifs. Les
coûts d'emprunt sont exclus du coût des immobilisations, conformément à
la norme IAS 23.
Les immobilisations corporelles sont amorties sur leur durée d'utilité et
selon les méthodes suivantes, dès que le bien est prêt à être mis en service :
Agencements et installations
Linéaire 5 à 10 ans
Matériel de transport
Linéaire 2 à 4 ans
Matériel informatique
Dégressif et linéaire 3 à 6 ans
Matériel de bureau
Linéaire 5 à 10 ans
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Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
4.8. Dépréciation des éléments de l'actif immobilisé
Les valeurs comptables de ces actifs sont examinées à chaque clôture afin
d'apprécier s'il existe un quelconque indice de perte de valeur. Pour ce faire,
les actifs sont ventilés par Unités Génératrices de Trésorerie (UGT) qui cor-
respondent à des ensembles homogènes générant conjointement des flux
de trésorerie identifiables.
S'il existe un indice de perte de valeur, la valeur recouvrable de l'UGT est
estimée. Pour les écarts d'acquisition et les immobilisations incorporelles à
durée d'utilité indéterminée, ou qui ne sont pas encore prêtes à être mises
en service, la valeur recouvrable est estimée chaque année au 31 décembre.
Écart d'acquisition et immobilisations incorporelles à durée d'utilité
indéterminée ou immobilisations incorporelles en cours
La méthode de suivi mise en place pour la réalisation des tests de dépré-
ciation des actifs incorporels est la méthode des DCF (flux de trésorerie
actualisés). Elle est mise en œuvre chaque fois qu'il existe un indice de perte
de valeur et au minimum une fois par an.
La valeur comptable de l'UGT est comparée à sa valeur recouvrable qui correspond
au maximum de la juste valeur, diminuée des coûts de cession et de la valeur d'uti-
lité, déterminée par la méthode des flux futurs de trésorerie actualisés.
En cas de perte de valeur, la dépréciation est inscrite en "Dépréciations d'ac-
tifs" dans le calcul du résultat opérationnel. Les dépréciations relatives aux
écarts d'acquisition ne sont pas réversibles, même si la valeur d'utilité de
l'actif se rétablit dans les années futures.
Immobilisations corporelles et incorporelles à durée d'utilité définie
La valeur d'utilité des immobilisations corporelles et incorporelles, à durée
d'utilité définie, est testée dès l'apparition d'indices de perte de valeur (pas-
sés en revue à chaque clôture).
Pour effectuer ce test, les immobilisations corporelles sont également
regroupées en Unités Génératrices de Trésorerie (UGT).
La valeur comptable de l'UGT est comparée à sa valeur recouvrable et corres-
pond au maximum de la juste valeur, diminuée des coûts de cession et de la
valeur d'utilité, déterminée par la méthode des flux futurs de trésorerie actuali-
sés. Lorsque la valeur comptable est inférieure à la valeur recouvrable, une perte
de valeur est enregistrée en résultat opérationnel ("Dépréciation d'actifs").
Une perte de valeur comptabilisée au titre d'une UGT est imputée d'abord à
la réduction de la valeur comptable de tout goodwill affecté à cette Unité
Génératrice de Trésorerie, puis à la réduction de la valeur comptable des autres
actifs de l'UGT, au prorata de la valeur comptable de chaque actif de l'Unité.
Une perte de valeur, comptabilisée pour un autre actif que les écarts d'ac-
quisition, est reprise s'il y a eu un changement dans les estimations utili-
sées pour déterminer la valeur recouvrable. La valeur comptable d'un actif,
augmentée en raison de la reprise d'une perte de valeur, ne doit pas être
supérieure à la valeur comptable qui aurait été déterminée, nette des amor-
tissements, si aucune perte de valeur n'avait été comptabilisée.
4.9. Actifs financiers
Titres non consolidés
Conformément à la norme IFRS 9, les titres de participation dans des sociétés
non consolidées sont comptabilisés à la juste valeur conformément aux caractéris-
tiques contractuelles de ces actifs financiers et du modèle de gestion du groupe.
Dans ce cas, toute variation normale de juste valeur, positive ou négative, est
comptabilisée en autres éléments du résultat global.
En application du principe de matérialité, certaines filiales sont exclues du
périmètre de consolidation, car jugées non significatives, tant individuelle-
ment que collectivement.
Actifs financiers à la juste valeur par le biais du compte de résultat
Un actif est classé en tant qu'actif financier à la juste valeur par le biais du
compte de résultat s'il est détenu à des fins de transactions ou indiqué comme
tel lors de sa comptabilisation initiale. Les instruments financiers sont dési-
gnés ainsi si le groupe gère des placements et prend des décisions d'achat ou
de vente sur la base de leur juste valeur, en accord avec la politique de gestion
du risque ou la stratégie de placement.
Autres actifs financiers
Les autres actifs financiers, à l'exception des créances ne comportant pas
de composante financière, dont l'échéance est supérieure à un an et ne por-
tant pas intérêts, sont initialement comptabilisés à la juste valeur, majorée
des coûts de transaction directement attribuables. Après la comptabilisation
initiale, ils sont évalués au coût amorti, calculé selon la méthode du taux d'in-
térêt effectif, et diminués de toute perte de valeur.
Le groupe ne détient aucun instrument dérivé parmi ses actifs financiers et ne
réalise aucune opération de couverture.
4.10. Impôts différés
Conformément à la norme IAS 12, les impôts différés sont constatés dans le
compte de résultat et au bilan (pour tenir compte du décalage temporel entre
les valeurs comptables et les valeurs fiscales de certains actifs et passifs), à
l'exception des éléments suivants :
• écarts d'acquisition,
• différences temporelles liées à des participations, dans la mesure où elles
ne s'inverseront pas dans un avenir prévisible.
En application de la méthode du report variable, les impôts différés sont éva-
lués en tenant compte de l'évolution connue des taux d'impôt qui ont été adop-
tés ou quasi adoptés à la date de clôture.
Les déficits reportables sont activés lorsqu'il est probable que l'on disposera
de bénéfices imposables futurs sur lesquels ces pertes fiscales pourront être
imputées.
Un impôt différé est comptabilisé au titre des actifs et passifs liés aux contrats
de location.
Conformément à la norme IAS 12, les actifs et passifs d'impôts différés ne font
pas l'objet d'une actualisation.
Depuis l'exercice clos au 31 décembre 2010, la CVAE entre dans le champ
d'application d'IAS 12.
4.11. Stocks
Les stocks sont évalués au plus faible du coût, selon la méthode du prix moyen
pondéré et de la valeur nette de réalisation. Cette dernière est le prix de vente
estimé dans le cours normal de l'activité, diminué des coûts estimés néces-
saires pour réaliser la vente.
Une dépréciation est constatée, au cas par cas, lorsque la valeur nette de réa-
lisation est inférieure à la valeur comptable.
4.12. Créances
Les créances sont comptabilisées au prix de transaction, diminué des dépré-
ciations enregistrées. Une dépréciation est constatée lorsque la valeur comp-
table de la créance excède la valeur recouvrable, c'est-à-dire la somme des
flux de trésorerie futurs estimés.
4.13. Trésorerie et équivalents de trésorerie
Les placements à court terme sont évalués à leur juste valeur (en contrepartie
par le compte de résultat).
Conformément à la norme IAS 7, la ligne "Trésorerie et équivalents de tré-
sorerie" comprend les fonds en caisse et les dépôts à vue. Les découverts
bancaires remboursables à vue constituent une composante de la trésorerie
pour les besoins du tableau de flux de trésorerie.
La juste valeur correspond à la valeur liquidative de l'actif ou du passif de
trésorerie à la date de clôture.
3
COMPTES CONSOLIDÉS
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Aussi loin que vous voudrez...®
Les écarts de juste valeur sont comptabilisés en résultat de la période sous
la rubrique "Produits financiers".
4.14. Actions propres
Les actions propres sont affectées en diminution des réserves consolidées
pour le montant de la contrepartie payée, y compris les coûts directement
attribuables.
En cas de cession ultérieure des titres, le résultat, ainsi que les effets d'im-
pôt correspondants, sont enregistrés en variation des capitaux propres
consolidés.
4.15. Paiements fondés sur des actions
Le modèle d'évaluation des options retenu est celui de Black & Scholes.
L'évaluation, à la juste valeur du service rendu à la date d'attribution, prorata
temporis sur l'ensemble de la période d'acquisition des droits, est constatée
en charge, par contrepartie des capitaux propres.
4.16. Avantage au personnel
Régime à prestations définies : provision pour indemnités
de départ en retraite
Cette provision est destinée à faire face aux engagements correspondant à
la valeur actuelle des droits acquis par les salariés relatifs aux indemnités
conventionnelles auxquelles ils seront en mesure de prétendre lors de leur
départ en retraite. Elle résulte d'un calcul effectué selon la méthode des
unités de crédit projetées qui prend en compte l'ancienneté, l'espérance de
vie et le taux normatif de rotation du personnel, ainsi que des hypothèses de
revalorisation des salaires et d'actualisation.
Les gains et pertes actuariels, générés par les changements d'hypothèses
démographiques ou financières, sont comptabilisés en "autres éléments du
résultat global".
Par ailleurs, l'application d'IAS 19 révisée conduit à décomposer l'évolution
de la dette entre le coût des services rendus, à présenter en résultat opéra-
tionnel, et le coût financier (correspondant aux intérêts de la dette calculés
sur la base du taux d'actualisation), à présenter en résultat financier.
Etant donné le montant de la dette liée aux engagements de retraite, l'impact
du coût financier est non significatif sur la période.
4.17. Autres engagements sociaux
Médailles du travail
Les conventions collectives en vigueur dans les sociétés du groupe ne pré-
voient pas de dispositions relatives aux médailles du travail. Il n'a pas été non
plus conclu d'accord spécifique relatif à ce point.
4.18. Provisions
Conformément à la norme IAS 37, une provision est comptabilisée lorsqu'il
est constaté une obligation actuelle, juridique ou implicite à l'égard d'un
tiers, résultant d'un évènement passé, et qu'il est probable ou certain que
cette obligation provoquera une sortie de ressources représentatives d'avan-
tages économiques et dont le montant peut être estimé de manière fiable.
Les provisions non courantes sont actualisées lorsque l'effet est significatif.
4.19. Passifs financiers
Le groupe ne détient aucun instrument dérivé parmi ses passifs financiers
et ne réalise aucune opération de couverture. Il ne détient pas de passifs
évalués en juste valeur par contrepartie en résultat.
Les autres passifs financiers correspondent essentiellement à des décou-
verts bancaires.
4.20. Autres passifs non courants
Aucun autre passif non courant n'a été identifié au 31 décembre 2024.
4.21. Fournisseurs et autres créditeurs
Les dettes fournisseurs et autres créditeurs sont évalués à leur juste valeur,
lors de la comptabilisation initiale, puis au coût amorti.
4.22. Reconnaissance du chiffre d'affaires (IFRS 15)
La méthode de reconnaissance du chiffre d'affaires et des coûts dépend de
la nature des prestations :
Projets au forfait
Les contrats basés sur des "livrables" incluent généralement des prestations
au forfait, tels que l'intégration de systèmes ou la conception et le déve-
loppement d'applications informatiques personnalisées et des processus
associés.
Le chiffre d'affaires est comptabilisé à l'avancement, quand au moins l'une
des conditions suivantes est respectée : (i) la prestation améliore un actif
dont le client obtient le contrôle au fur et à mesure de la réalisation de la
prestation ou (ii) l'actif construit n'a pas d'usage alternatif (par exemple il est
spécifique au client) et il existe un droit exécutoire à paiement au titre de la
prestation effectuée à date, en cas de résiliation par le client.
NEURONES applique principalement la méthode des coûts engagés pour
évaluer l'avancement. Le pourcentage d'avancement est basé sur les coûts
encourus à la date considérée par rapport à l'estimation totale des coûts à
terminaison du contrat.
Le groupe acquiert contractuellement le droit de facturer à l'atteinte de
jalons spécifiés ou à l'acceptation par le client des travaux réalisés. La dif-
férence, entre la facturation cumulée et le chiffre d'affaires cumulé compta-
bilisé, se reflète dans l'état consolidé de la situation financière au poste des
factures à établir – Note 8 (quand le chiffre d'affaires produit est supérieur
à la facturation) ou des Produits constatés d'avance – Note 13 (quand la
facturation est supérieure au chiffre d'affaires produit).
Contrats basés sur des ressources
Le chiffre d'affaires, issu de contrats basés sur la mise à disposition de res-
sources, est comptabilisé au fur et à mesure que le groupe acquiert le droit
d'émettre des factures, puisque le montant facturé correspond directement
à la valeur de la prestation effectuée à la date considérée. Chaque obligation
de prestation est reconnue en revenu à l'avancement car le client reçoit et
consomme de façon continue les avantages des services. Le prix des ser-
vices est basé sur le nombre d'heures passées sur le contrat.
Contrats pluriannuels
Les contrats de services managés à long terme comprennent le plus souvent
deux types principaux de prestations :
• l'ingénierie initiale (ou "prise en charge") : il s'agit d'un projet autonome,
préalable au démarrage du contrat en exploitation courante. Cette phase
est traitée comme une obligation de prestation distincte si elle transfère au
client le contrôle d'un actif ou si ce dernier peut tirer avantage de ces acti-
vités initiales, indépendamment des services d'exploitation. Le chiffre d'af-
faires correspondant est alors généralement comptabilisé à l'avancement ;
• l'exploitation courante : il s'agit des activités de gestion d'infrastructures,
de gestion des applications et de services aux entreprises. Les honoraires
sont facturables mensuellement, sur la base d'un prix forfaitaire par
unité d'œuvre consommée, ou selon des forfaits mensuels, ajustables au
titre de variations de volumes ou de périmètre. Le chiffre d'affaires des
contrats basés sur des services est comptabilisé au fur et à mesure de
l'acquisition du droit à facturer.
Achat/Revente d'équipement et licences
Concernant le chiffre d'affaires relatif à la vente d'équipements et de
licences, les analyses effectuées ont amené le groupe à considérer qu'il
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agissait en tant qu'ꢀ"agent" (et non "principal") dans ce type de transaction.
Par conséquent, depuis le 1er janvier 2018, seule la marge brute de ces opé-
rations a été comptabilisée, réduisant donc facialement le chiffre d'affaires,
sans impact évidemment sur le montant du résultat opérationnel. Les ventes
de licences de logiciels développés en interne sont comptabilisées à l'acti-
vation des licences.
4.23. Modalités de calcul du résultat dilué par action
(IAS 33)
Le nombre d'actions pris en compte dans le calcul du résultat dilué par
action est composé :
• du nombre d'actions à l'ouverture de l'exercice,
• accru du nombre moyen pondéré d'actions gratuites livrées au cours de
l'exercice,
• additionné, le cas échéant, du nombre moyen pondéré de stock-options
exercées au cours de l'exercice,
• augmenté du nombre moyen pondéré d'options dilutives de souscription
d'actions (stock-options et actions gratuites) attribuées et non exercées
ou non livrées au cours de l'exercice, calculé suivant les dispositions de
la norme IAS 33,
• diminué du nombre moyen pondéré d'actions en auto-détention au cours
de l'exercice.
4.24. Secteurs opérationnels (IFRS 8)
Selon la norme IFRS 8, un secteur opérationnel est une composante dis-
tincte du groupe qui, ou fournit un service spécifique (secteur d'activité), ou
produit un service dans un environnement (secteur géographique) exposé
à des risques spécifiques et génère une rentabilité différente de ceux des
autres secteurs. Il est identifié et géré séparément, dans la mesure où il
nécessite une stratégie, des ressources et des technologies spécifiques.
Les secteurs opérationnels au sens IFRS 8 retenus par le groupe sont les
trois pôles d'activités (Infrastructures, Applications et Conseil).
Chaque société du groupe est rattachée au pôle relatif à son activité princi-
pale. Les métiers secondaires sont généralement étroitement liés à l'activité
principale et découlent de demandes spécifiques de certains clients. Les
transactions inter secteurs s'effectuent à prix de marché.
La performance est mesurée par la marge opérationnelle. Elle permet de
comparer entre eux les secteurs opérationnels.
4.25. Gestion du risque financier (IFRS 7)
L'exposition aux risques suivants a été identifiée :
• risque de crédit,
• risque de liquidité,
• risque de marché,
• gestion du capital.
Cette note a pour objet de présenter les informations sur l'exposition à
chacun des risques, ainsi que les politiques mises en œuvre et destinées
à les minimiser. Compte tenu de la taille actuelle du groupe et de l'implica-
tion opérationnelle quotidienne de deux des administrateurs (Président et
Directeur général délégué), compte tenu également de la proximité géogra-
phique des plus importantes sociétés du groupe, ainsi que de l'association
au capital du ou des dirigeants des filiales, il n'a pas paru nécessaire de
constituer, au niveau central, un comité de gestion du risque. Par ailleurs,
certains risques sont directement pris en charge par la direction générale
et/ou financière de NEURONES.
Risque de crédit
Le risque de crédit représente la possibilité de perte financière dans le cas
où un client ou une contrepartie à un instrument financier viendrait à man-
quer à ses obligations contractuelles. Dans le cas de NEURONES et de ses
filiales, le risque est principalement limité aux créances clients et aux titres
de placements financiers.
Concernant les créances, l'exposition au risque crédit dépend des caracté-
ristiques individuelles des personnes morales facturées. Le groupe s'adresse
à un large spectre de clients, multi-secteurs d'activité, répartis de manière
homogène, le plus important d'entre eux représentant moins de 10 % du
chiffre d'affaires consolidé (il s'agit d'un groupe bancaire majeur dont les
multiples centres de décision commandent et règlent des prestations indé-
pendamment les uns des autres et à différentes filiales du groupe).
Pour ce qui est de la trésorerie, l'exposition au risque crédit est limitée en
investissant le cash excédentaire essentiellement en dépôts à terme émis
par des banques.
Risque de liquidité
Le risque de liquidité correspond aux difficultés que le groupe pourrait ren-
contrer pour honorer ses engagements et payer ses dettes. Cette hypothèse
est théorique, compte tenu d'une situation de trésorerie très excédentaire.
Risque de marché
Le risque de marché correspond aux variations de prix de marché, tels que
les cours de change, les taux d'intérêt et le prix des instruments de capitaux
propres.
NEURONES est très faiblement exposé au risque de change car la quasi-inté-
gralité des transactions s'effectuent en euros.
Par ailleurs, le groupe n'est pas endetté et ne subirait pas d'impact significa-
tif en cas de variation des taux d'intérêt.
Seul le risque lié à la variation des prix de marché pourrait avoir des consé-
quences sur la régularité du résultat financier puisque la performance d'une
petite partie (0,7 %) des placements de trésorerie est corrélée aux marchés
boursiers.
Gestion du capital
Par construction, le capital, détenu à 69 % par les dirigeants et leurs familles,
constitue un bloc de nature à donner confiance à l'ensemble des tiers.
Bien que NEURONES soit très excédentaire en termes de trésorerie (et dis-
pose de capitaux propres élevés), le Conseil d'Administration veille à main-
tenir un équilibre entre la rémunération des actionnaires et le maintien de
ressources à long terme.
Il souhaite également garder la possibilité de procéder à tout moment à
des rachats d'actions. Ainsi, chaque année, il est demandé à l'Assemblée
Générale de renouveler une autorisation en ce sens.
4.26. Nouvelles normes et interprétations
Dispositions IFRS, obligatoires à compter du 1er janvier 2024,
appliquées et sans incidence sur les états financiers du groupe
au 31 décembre 2024
• Modifications d'IAS 1 – Classement des passifs en tant que passifs cou-
rants ou non courants ;
• Modifications d'IFRS 16 – Passif de location relatif à une cession-bail ;
• Modifications d'IAS 7 et IFRS 7 – Accords de financement de fournisseurs.
Textes d'application obligatoire postérieurement au 31 décembre
2024 et non appliqués par anticipation
• Modifications d'IAS 21 – Absence d'échangeabilité ;
• Modifications d'IAS 9 et d'IFRS 7 – Classification et évaluation des instru-
ments financiers ;
• Améliorations annuelles IFRS 1, IFRS 7, IFRS 9, IFRS 10 et IAS 7 ;
• IFRS 18 – Présentation et informations à fournir dans les états financiers ;
• IFRS 19 – Informations à fournir par les filiales sans obligation d'informa-
tion publique.
3
COMPTES CONSOLIDÉS
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5. PÉRIMÈTRE DE CONSOLIDATION
5.1. Liste des entreprises consolidées
Dans le tableau ci-dessous, seules figurent les sociétés dont la contribution annuelle au chiffre d'affaires 2024 est supérieure à 20 millions d'euros.
Entreprises
consolidées par
intégration globale
Siège social
31/12/2023
31/12/2024
% Intérêt
% Contrôle
% Intérêt
% Contrôle
Mère
NEURONES
205, av. Georges Clemenceau - 92000 NANTERRE
-
-
-
-
Filiales
Arondor
24-26, rue de la Pépinière - 75008 PARIS
58 %
58 %
58 %
58 %
AS International
120-122, rue Réaumur - 75002 PARIS
97 %
100 %
97 %
100 %
Cloud Temple
1 cours de Valmy - 92800 PUTEAUX
91 %
96 %
91 %
96 %
Codilog
205, av. Georges Clemenceau - 92000 NANTERRE
76 %
76 %
76 %
76 %
Colombus Consulting
138, avenue des Champs-Elysées - 75008 PARIS
82 %
82 %
76 %
76 %
Deodis
2, place de la Défense CNIT - 92800 PUTEAUX
87 %
95 %
87 %
95 %
Experteam
171, av. Georges Clemenceau - 92000 NANTERRE
91 %
99 %
90 %
99 %
Finaxys
1 Terrasse Bellini - Tour Initiale - 92919 PARIS LA DÉFENSE
76 %
76 %
76 %
76 %
Helpline
171, av. Georges Clemenceau - 92000 NANTERRE
92 %
92 %
92 %
92 %
Iliade Consulting
1, rue de la Pépinière - 75008 PARIS
53 %
70 %
60 %
78 %
Intrinsec
1 passerelle des Reflets - 92400 COURBEVOIE
83 %
88 %
83 %
88 %
Neurones IT
205, av. Georges Clemenceau - 92000 NANTERRE
96 %
96 %
95 %
95 %
RS2i
44, av Georges Pompidou - 92300 LEVALLOIS-PERRET
99 %
99 %
99 %
99 %
ScaleSquad
205, av. Georges Clemenceau - 92000 NANTERRE
95 %
99 %
94 %
99 %
5.2. Événements significatifs
Impact des variations des % d'intérêt sur les capitaux propres
Au cours de l'année 2024, diverses transactions ont été réalisées avec certains associés minoritaires de filiales. Elles ont conduit à des modifications du
pourcentage d'intérêt.
(en milliers d'euros)
% d'intérêt
au
31/12/2023 31/12/2024
% d'intérêt
Variation (%)
au
Impact sur les capitaux
propres attribuables
aux propriétaires de la mère
Impact sur les participations
ne donnant pas le contrôle
Tempo & Co
58,7 %
75,7 %
17
(1 330)
(1 059)
Iliade Consulting
53,3 %
59,7 %
6,4
(1 488)
(1 283)
Colombus Consulting
82,0 %
75,7 %
(6,3)
(714)
1 982
Neurones IT
96,4 %
95,1 %
(1,3)
(588)
693
Helpline
91,7 %
91,8 %
0,1
(320)
(31)
Codilog
76,5 %
76,1 %
(0,4)
(298)
60
Aezan
49,2 %
48,5 %
(0,7)
3
(979)
Autres (< +/-200 milliers d'euros)
-
-
-
(1 522)
247
TOTAL
-
-
-
(6 257)
(370)
La variation sur la société Tempo & Co correspond principalement à une levée de put sur un actionnaire minoritaire.
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6. NOTES ANNEXES AU BILAN
Note 1 – Immobilisations incorporelles
(en milliers d'euros)
31/12/22
31/12/23
Var.
périmètre
31/12/24
Écarts d'acquisition (voir détail Note 2)
45 311
8 204
-
53 515
-
3 012
-
56 527
Licences logicielles
9 619
1 370
(1 680)
9 309
-
1 171
(39)
10 441
Contrats et relations contractuelles
340
-
-
340
-
-
-
340
TOTAL BRUT
55 270
9 574
(1 680)
63 164
-
4 183
(39)
67 308
Amortissements
(8 568)
(905)
1 649
(7 824)
-
(705)
39
(8 490)
Dépréciations
(628)
-
-
(628)
-
-
-
(628)
TOTAL NET
46 074
8 669
(31)
54 712
-
3 478
-
58 190
* Bilan d'ouverture pro forma : voir ajustements Note 2 – Écarts d'acquisition.
Les contrats et relations contractuelles inscrits à l'actif sont liés à des contrats d'assistance technique, d'une durée d'utilité indéterminée (voir ci-avant "4.
Principes comptables"). Ils s'élèvent à 340 k€ et sont totalement dépréciés. Il n'existe pas d'immobilisations incorporelles données en nantissement.
Note 2 – Écarts d'acquisition
(en milliers d'euros)
31/12/22
31/12/23
pro forma
Reclassement
31/12/24
Entreprises concernées
Colombus Consulting
10 731
-
-
10 731
-
-
-
10 731
AS International
8 874
-
-
8 874
-
-
-
8 874
Helpline
5 179
-
-
5 179
-
-
-
5 179
Webwag
-
4 624
-
4 624
-
4 624
Codilog
3 792
-
-
3 792
-
-
-
3 792
RS2I
3 460
-
-
3 460
-
-
-
3 460
Tempo & Co
3 373
-
-
3 373
-
-
-
3 373
BPartners
-
3 580
-
3 580
-
3 580
Iliade Consulting
2 959
-
-
2 959
-
-
-
2 959
Cloud Temple
2 180
-
-
2 180
-
-
-
2 180
Réflexe Multimédia et Services
-
-
-
1 640
-
-
1 640
Aezan Services
1 463
-
-
1 463
-
-
-
1 463
Arondor
1 480
-
-
1 480
-
-
-
1 480
Itamsys
-
-
-
-
1 372
-
-
1 372
Autres (< 1 million d'euros)
1 820
-
-
1 820
-
-
-
1 820
TOTAL BRUT
45 311
8 204
-
53 515
3 012
-
-
56 527
Dépréciation
(287)
-
-
(287)
-
-
-
(287)
TOTAL NET
45 024
8 204
-
53 228
3 012
-
-
56 240
Les variations de l'exercice concernent les acquisitions des sociétés Réflexe Multimédia & Technologies et Itamsys.
La correction du bilan d'ouverture (pro forma 2023) correspond aux augmentations des écarts d'acquisition des sociétés Webwag (+ 1.343 k€) et BPartners
(+ 506 k€) toutes deux acquises en 2023. Ces ajustements font suite aux calculs définitifs réalisés sur 2024. Leurs contreparties ont été comptabilisées en
hausse des capitaux propres pour 1.849 k€ dont 1 363 k€ en part groupe.
Méthode et hypothèses clés utilisées pour les tests de dépréciation
Les tests de dépréciation sont réalisés au moins une fois par an à la clôture, au 31 décembre.
Principaux critères retenus pour l'application de la méthode d'évaluation selon les DCF
• le taux d'actualisation retenu est de 9,8 % après impôt (taux sans risque plus prime),
• pendant la période explicite (5 ans), les hypothèses retenues (croissance du chiffre d'affaires de 5 % en moyenne, taux de résultat opérationnel, besoin en
fonds de roulement, investissements) sont spécifiques à chaque UGT, prenant en compte leur taille et leur secteur d'activité propre,
• le taux de croissance à l'infini utilisé est de 2 %.
3
COMPTES CONSOLIDÉS
76
Aussi loin que vous voudrez...®
Les analyses de sensibilité font apparaître les valeurs-seuil (pourcentages à partir desquelles la valeur recouvrable devient inférieure à la valeur comptable)
suivantes :
• 14 % pour le taux d'actualisation,
• 5 % pour le taux de résultat opérationnel,
Une croissance à l'infini nulle ne ferait pas apparaitre de valeur recouvrable inférieure à la valeur comptable.
Note 3 – Contrats de location (IFRS 16)
(en milliers d'euros)
01/01/24
Remboursement
Amortissement
Réévaluation Reclassement
31/12/24
1. IMPACTS SUR LE BILAN
Droits d'utilisation
66 015
2 583
-
-
(6 870)
5 673
-
67 401
Amortissement des droits
d'utilisation
(32 139)
-
-
(8 111)
5 258
-
-
(34 992)
TOTAL NET DES DROITS
33 876
D'UTILISATION
2 583
-
(8 111)
(1 612)
5 673
-
32 409
Charges constatées d'avance
(142)
-
-
-
(3)
-
-
(145)
TOTAL DES ACTIFS
33 734
2 583
-
(8 111)
(1 615)
5 673
-
32 264
Dettes de loyers non-courantes
29 416
2 583
(14)
-
(1 666)
4 882
(7 766)
27 435
Dettes de loyers courantes
7 221
-
(8 178)
-
-
801
7 766
7 610
TOTAL DES DETTES DE
36 637
LOYERS
2 583
(8 192)
-
(1 666)
5 683
-
35 045
CAPITAUX PROPRES
(2 903)
-
8 192
(8 111)
51
(10)
-
(2 781)
2. IMPACTS SUR LE COMPTE DE RÉSULTAT
Amortissement des droits
d'utilisation
-
-
(8 111)
-
-
-
(8 111)
Charge financière
-
(907)
-
-
-
-
(907)
Annulation des loyers
-
9 074
-
-
-
-
9 074
Produit net des ruptures
-
-
-
66
-
-
66
IMPACT RÉSULTAT NET
AVANT IMPÔT
-
8 167
(8 111)
66
-
-
122
Depuis l'application de la norme IFRS 16 (1er janvier 2019), un passif de 2 781 k€ (fin 2024) s'est constitué progressivement, car la charge IFRS16 a été régu-
lièrement supérieure aux loyers payés. Ce passif constitue un boni latent. En 2024, celui-ci a diminué de 122 k€ parce que les loyers payés ont été supérieurs
à la charge IFRS 16.
Au 31 décembre 2024, les baux représentent plus de 98 % du total des actifs IFRS16.
Note 4 – Immobilisations corporelles
(en milliers d'euros)
31/12/22
Reclass.
31/12/23
Var.
périmètre
Reclass.
31/12/24
Terrains et constructions
104
-
-
-
104
687
-
-
(105)
686
Agencements et installations
17 153
2 246
490
(219)
19 670
142
930
11
(579)
20 174
Matériel de transport
2 728
279
-
(227)
2 780
226
226
-
(368)
2 864
Matériel informatique et bureau
54 608
13 800
7
(2 274)
66 141
82
9 091
-
(2 451)
72 863
Immobilisation en cours
486
26
(497)
-
15
-
1 076
(13)
-
1 078
TOTAL BRUT
75 079
16 351
-
(2 720)
88 710
1 137
11 323
(2)
(3 503)
97 665
Amortissements
(59 113)
(7 303)
-
2 555
(63 861)
(462)
(8 489)
(5)
3 270
(69 547)
TOTAL NET
15 966
9 048
-
(165)
24 849
675
2 834
(7)
(233)
28 118
L'augmentation des immobilisations corporelles de matériel informatique correspond à des investissements en :
• infrastructures utilisées pour l'activité cloud computing,
• équipements exploités dans les centres de services ou sur des sites clients dans le cadre de contrats de services managés, ou encore à usage interne,
Les diminutions correspondent principalement à des mises au rebut.
77
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Note 5 – Actifs financiers
(en milliers d'euros)
31/12/22
Var.
périmètre
31/12/23
Var.
périmètre
31/12/24
Titres non consolidés
63
80
140
80
203
3
375
(141)
440
Prêts
6 143
-
1 074
544
6 673
-
748
(161)
7 260
Autres immobilisations financières
3 381
59
662
159
3 943
15
527
(157)
4 328
TOTAL BRUT
9 587
139
1 876
783
10 819
18
1 650
(459)
12 028
Dépréciations
(65)
-
-
-
(65)
-
-
1
(64)
TOTAL NET
9 522
139
1 876
783
10 754
18
1 650
(458)
11 964
Les actifs financiers correspondent, pour l'essentiel, aux dépôts versés sous forme de prêts dans le cadre de la contribution 1 % logement, ainsi qu'aux dépôts
de garantie (liés aux locations immobilières).
L'actualisation des prêts (contribution 1 % logement), et notamment la date d'échéance de remboursement, a été calculée par référence à la date de rembour-
sement prévue au contrat (durée de 20 ans).
Note 6 – Actifs d'impôt différé
Les impôts différés figurant au bilan portent sur les éléments suivants :
(en milliers d'euros)
31/12/23
31/12/24
Participation des salariés
2 217
2 473
Provision pour indemnités de départ en retraite
1 586
1 779
Actualisation des créances à plus d'un an
927
963
Contrats de location (IFRS 16)
737
706
Déficits fiscaux indéfiniment reportables
346
635
Autres différences temporelles
283
340
TOTAL IMPÔTS DIFFÉRÉS
6 096
6 896
Note 7 – Stocks
(en milliers d'euros)
31/12/23
31/12/24
Licences et équipements
857
295
TOTAL BRUT
857
295
Dépréciations
(148)
(28)
TOTAL NET
709
267
Note 8 – Clients et autres débiteurs
(en milliers d'euros)
31/12/23
31/12/24
Créances clients
174 301
172 474
Factures à établir
33 368
43 273
Fournisseurs : avoirs à recevoir
833
511
TVA et autres
23 403
22 884
Autres comptes débiteurs
598
2 193
Charges constatées d'avance
12 040
18 001
TOTAL BRUT
244 543
259 336
Dépréciations
(1 564)
(1 633)
TOTAL NET
242 979
257 703
L'échéance de ces postes "Clients et autres débiteurs" est inférieure à un an.
La ventilation des créances clients par date d'antériorité est la suivante :
(en milliers d'euros)
Échues
Non échues
Total
Plus d'un an
Entre 6 et 12 mois
Entre 3 et 6 mois
Moins de 3 mois
Créances clients
1 187
2 686
3 571
23 302
141 728
172 474
Dépréciation
(842)
(25)
(90)
(3)
(75)
(1 035)
Valeur nette
345
2 661
3 481
23 299
141 653
171 439
TOTAL
0,2 %
1,6 %
2,0 %
13,6 %
82,6 %
100 %
3
COMPTES CONSOLIDÉS
78
Aussi loin que vous voudrez...®
Note 9 – Trésorerie nette d'endettement financier (hors dettes de loyers IFRS 16)
(en milliers d'euros)
31/12/23
Maturitésꢀ/ꢀÉchéances au 31/12/2024
31/12/24
Supérieures à 2 ans
Entre 1 an et 2 ans
Inférieures à 1 an
Dépôts à terme
242 625
198 140
12 105
7 382
217 627
Autres valeurs mobilières de placement
28 299
-
-
58 519
58 519
Disponibilités
26 068
-
-
43 400
43 400
Intérêts courus
766
-
-
6 945
6 945
Total actifs financiers
297 758
198 140
12 105
116 246
326 491
Découverts bancaires
(2 313)
-
-
(478)
(478)
TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS
295 445
DE TRÉSORERIE
198 140
12 105
115 768
326 013
Emprunts non courants
(1 510)
(649)
(1 405)
-
(2 054)
Emprunts courants
(3 522)
-
-
(4 440)
(4 440)
Total emprunts
(5 032)
(649)
(1 405)
(4 440)
(6 494)
Dépôts de garantie perçus
(34)
-
-
(44)
(44)
TRÉSORERIE NETTE D'ENDETTEMENT
290 379
FINANCIER (HORS IFRS16)
197 491
10 700
111 284
319 475
Le montant des actifs financiers, nets des découverts bancaires, (soit 326.013 k€) correspond au montant de la "trésorerie et équivalents de trésorerie"
(dernière ligne du tableau consolidé des flux de trésorerie, ci-avant en page 67).
Compte tenu de la typologie des fonds et supports sélectionnés pour placer les disponibilités excédentaires, il n'est pas anticipé d'ajustement sur la juste
valeur, ni sur le rendement futur.
Les dépôts à terme sont mobilisables à tout moment. Ils sont composés de plusieurs lignes dans une dizaine de banques européennes avec des taux
s'échelonnant de 1,3 % à 4,8 %.
Les valeurs mobilières de placement sont principalement composées de Sicav de trésorerie.
Les disponibilités correspondent à la trésorerie non investie au 31 décembre.
Les emprunts courants et non courants sont constitués pour 5,2 M€ de financements de serveurs pour l'activité de Cloud dont les taux s'échelonnent de
0 % à 2,5 %.
Les méthodes de comptabilisation et d'évaluation des actifs et passifs financiers selon IFRS 9 sont les suivantes :
(en milliers d'euros)
Méthode de comptabilisation
Juste valeur
Coût amorti
par résultat capitaux propres
Juste valeur
Juste valeur par
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Titres non consolidés
-
-
440
-
-
440
Prêts
7 196
-
-
-
-
-
Autres immobilisations financières
4 328
-
-
-
-
-
Stocks
267
-
-
-
-
-
Clients et autres débiteurs
257 703
-
-
-
-
-
Trésorerie et équivalents de trésorerie
-
326 491
-
326 491
-
-
TOTAL ACTIFS FINANCIERS (IFRS 9)
269 494
326 491
440
326 491
0
440
Emprunts
6 494
-
-
-
-
-
Dettes de loyers
35 045
-
-
-
-
-
Fournisseurs et autres créditeurs
234 527
-
-
-
-
-
Autres passifs financiers courants
522
-
-
-
-
-
TOTAL PASSIFS FINANCIERS (IFRS 9)
276 588
-
-
-
-
-
Les méthodes d'évaluation à la juste valeur des actifs et passifs financiers sont hiérarchisées selon les 3 niveaux suivants :
• niveau 1 : juste valeur évaluée sur la base de cours (non ajustés) observés sur des marchés actifs pour des actifs ou passifs identifiés ;
• niveau 2 : juste valeur évaluée à partir de données autres que les prix cotés sur des marchés actifs, qui sont observables directement (prix) ou indirec-
tement (données dérivées de prix) ;
• niveau 3 : juste valeur évaluée à l'aide de données qui ne sont pas fondées sur les données de marché observables (données non observables).
79
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Note 10 – Capitaux propres
Note 10.1 – Capital
Au 31 décembre 2024, le capital social s'élève à 9 711 486,40 euros et est composé de 24 278 716 actions, de même catégorie, entièrement libérées,
d'une valeur nominale de 0,40 euro.
Il n'y a pas eu de variation du nombre d'actions en circulation au cours de l'exercice 2024 :
Nombre d'actions en circulation au 01/01/2024
Augmentation
Diminution
Nombre d'actions en circulation au 31/12/2024
24 278 716
-
-
24 278 716
Note 10.2 – Paiements fondés sur des actions
Plans d'attribution gratuite d'actions
Les différents plans d'actions gratuites décidés par le Conseil d'Administration, encore sous période d'acquisition ou de conservation au 31 décembre
2024, présentent les caractéristiques suivantes :
Plan actions
gratuites H
Plan actions
gratuites I
Plan actions
gratuites J
Date de l'Assemblée Générale
04/06/20
02/06/22
06/06/24
Date du Conseil d'Administration
09/09/20
02/06/22
06/06/24
Terme de la période d'acquisition
09/09/23
02/06/25
06/06/27
Terme de la période de conservation
09/09/25
02/06/27
06/06/29
Nombre de bénéficiaires
12
10
12
- dont dirigeants
-
-
-
Nombre d'actions gratuites attribuées
54 500
50 000
48 500
Nombre d'actions caduques cumulées au 31/12/2023
4 000
-
-
Nombre d'actions sous période d'acquisition au 01/01/2024
-
50 000
-
Nombre d'actions devenues caduques pendant la période d'acquisition au cours de l'exercice
-
-
-
Nombre d'actions sous période d'acquisition au 31/12/2024
-
50 000
48 500
Nombre d'actions sous période de conservation au 01/01/2024
50 500
-
-
Nombre d'actions sous période de conservation au 31/12/2024
50 500
-
-
Dilution potentielle (caduques déduites) - % capital actuel au 31/12/2024
-
0,21 %
0,20 %
DILUTION POTENTIELLE TOTALE
0,41 %
Il n'a pas été fixé de condition de performance pour les plans mentionnés ci-dessus.
Les principaux critères retenus pour l'évaluation de la juste valeur des actions gratuites sont les suivants :
Plan actions
gratuites H
Plan actions
gratuites I
Plan actions
gratuites J
Durée de vie
3 ans
3 ans
3 ans
Taux sans risque
0 %
0 %
0 %
Taux de versement de dividendes
1 %
1 %
1 %
Juste valeur des plans d'actions gratuites
Par application du modèle de Black & Scholes, la juste valeur unitaire des options s'établit ainsi :
Plan et date du Conseil d'Administration
(euros)
Date de l'attribution
définitive
Prix d'exercice
Juste valeur
Cours à la date
d'attribution définitive
2 juin 2022 (plan I) – Actions gratuites
02/06/25
-
36,3
-
2 juin 2024 (plan J) – Actions gratuites
02/06/27
47,55
Le montant des charges relatives aux plans d'actions gratuites est présenté à la Note 14 ci-après.
3
COMPTES CONSOLIDÉS
80
Aussi loin que vous voudrez...®
Note 10.3 – Résultat par action
2023
2024
Nombre d'actions au début de l'exercice
24 228 216
24 278 716
Nombre moyen d'actions émises/supprimées
15 358
-
Nombre moyen d'actions en auto-détention (contrat de liquidité)
(5 591)
(6 574)
Nombre moyen d'actions en circulation sur l'année
24 237 983
24 272 142
Nombre moyen d'instruments dilutifs
75 250
74 250
Nombre moyen d'actions en circulation après dilution
24 313 233
24 346 392
Résultat net part du groupe (en euros)
49 410 356
52 556 427
Résultat net part du groupe par action – non dilué (en euro)
2,04
2,17
Résultat net part du groupe par action – dilué (en euro)
2,03
2,16
Note 11 – Provisions non courantes
(en milliers d'euros)
31/12/22
Dotation
de l'exercice
Reprise
Variation 31/12/23
de l'exercice
des écarts
actuariels
Variation
de périmètre
Dotation
de l'exercice
Reprise
de l'exercice
(provision
utilisée)
Variation 31/12/24
des écarts
actuariels
Prov. indemnités
6 128
de départ en retraite
583
(283)
67
6 495
13
1 072
(207)
-
7 373
TOTAL
6 128
583
(283)
67
6 495
13
1 072
(207)
-
7 373
Impact sur le résultat
opérationnel (net des
charges encourues)
-
(1 072)
207
-
Principales hypothèses actuarielles
2023
2024
Taux d'actualisation
3,4 %
3,4 %
Taux d'augmentation des salaires
1,5 % – 5 %
1,5 % – 5 %
Taux de turnover
0 % – 20 %
0 % – 20 %
Le taux d'actualisation des engagements correspond au taux du marché. Les taux d'augmentation des salaires et de turnover sont différenciés selon l'âge des
salariés (un taux par année de naissance).
Analyse de sensibilité de la dette actuarielle
(en milliers d'euros)
31/12/2024
Impact sur la dette actuarielle au
Variation du taux d'actualisation de + 0,5 %
- 352
Variation du taux d'augmentation des salaires de + 0,5 %
+195
Variation du taux de turnover de +2 %
- 495
Note 12 – Provisions courantes
(en milliers d'euros)
31/12/22
Var.
Dotation
périmètre de l'exercice de l'exercice
Reprise 31/12/23
Var.
Dotation
périmètre de l'exercice de l'exercice
(provision
Reprise Reprise de 31/12/24
l'exercice
(provision
utilisée) non utilisée)
Provisions
1 701
104
1 117
(556)
2 366
7
357
(720)
(32)
1 978
TOTAL
1 701
104
1 117
(556)
2 366
7
357
(720)
(32)
1 978
Impact sur le résultat
opérationnel (net des
charges encourues)
-
(357)
-
32
Les provisions courantes, ainsi que les dotations et les reprises, correspondent pour l'essentiel à des risques sociaux et des pertes sur contrat, dont la date
de réalisation attendue est inférieure à douze mois.
81
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Note 13 – Fournisseurs et autres créditeurs
(en milliers d'euros)
31/12/23
31/12/24
Dettes fournisseurs et comptes rattachés
44 041
58 334
Participation et intéressement des salariés
8 746
9 757
Dettes sociales et fiscales
116 443
119 234
Autres dettes
16 577
19 775
Produits constatés d'avance*
24 179
27 427
TOTAL
209 986
234 527
* Voir ci-avant "4.22. Reconnaissance du chiffre d'affaires (IFRS 15)"
Toutes les dettes d'exploitation ci-dessus ont une échéance inférieure à un an.
Note 14 – Réconciliation des flux significatifs du tableau de flux de trésorerie
La variation du BFR correspond aux variations des postes des Notes 7, 8 et 13 (pour 10 259 k€), retraités des dettes sur acquisitions d'actifs (pour 1 677 k€)
et d'autres éléments (pour 123 k€).
Les acquisitions des immobilisations corporelles et incorporelles correspondent principalement aux augmentations des Notes 1 (hors écarts d'acquisition)
et 4 (pour 12 484 k€).
Le montant des dividendes versés aux actionnaires de la société mère correspond au montant indiqué dans le tableau de variation des capitaux propres.
Les remboursements de dettes de loyers (IFRS 16) sont détaillés dans la Note 3.
Les augmentations et remboursements des dettes financières correspondent, pour respectivement 5 090 k€ et 3 877 k€, aux accords de financement de
l'activité cloud.
7. SECTEURS OPÉRATIONNELS
(en milliers d'euros)
2023
2024
Chiffre
d'affaires
Résultat
opérationnel
Chiffre
d'affaires
Résultat
opérationnel
Infrastructures
468 494
44 245
499 737
47 949
Applications
219 469
24 971
257 513
25 323
Conseil
53 212
6 641
53 103
4 648
TOTAL
741 175
75 857
810 353
77 920
Le résultat opérationnel de la société mère NEURONES S.A. a été ventilé au prorata du résultat opérationnel des secteurs d'activité.
8. NOTES ANNEXES AU COMPTE DE RÉSULTAT
Note 15 – Charges de personnel
(en milliers d'euros)
2023
2024
Salaires
273 649
290 001
Charges sociales
106 213
114 395
Participation des salariés
8 656
10 157
Charges sur actions gratuites
5 601
6 175
Provision indemnités de départ en retraite
300
865
TOTAL
394 419
421 593
Note 16 – Charges externes
(en milliers d'euros)
2023
2024
Achats de sous-traitance
204 937
238 323
Achats non stockés de matières et fournitures
799
667
Personnel extérieur
1 360
3 350
Autres services extérieurs
37 399
39 882
Charges de loyer*
4 086
4 888
TOTAL
248 581
287 110
* Contrats inférieurs à 12 mois (non retraités par IFRS 16)
3
COMPTES CONSOLIDÉS
82
Aussi loin que vous voudrez...®
Note 17 – Dotations aux amortissements, aux provisions et dépréciation d'actifs
(en milliers d'euros)
2023
2024
Amortissement immobilisations incorporelles
897
684
Amortissement immobilisations corporelles
7 127
8 409
DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS
8 024
9 093
Amortissement de droits d'utilisation (IFRS 16)
7 876
8 111
DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS DES DROITS D'UTILISATION
7 876
8 111
Provisions nettes pour risques
563
(398)
Provisions nettes sur actifs circulants
(290)
(64)
DOTATIONS NETTES AUX PROVISIONS
273
(462)
Note 18 – Autres produits et autres charges
(en milliers d'euros)
2023
2024
Crédit d'Impôt Recherche
1 470
1 732
Plus-value/(moins-value) sur cession d'immobilisations
834
25
Plus-value/(moins-value) sur rupture de baux (IFRS 16)
331
66
Autres subventions d'exploitation
76
50
Dépréciation de goodwill
-
-
Produits divers
661
574
Charges diverses
(996)
(751)
NET AUTRES PRODUITS/AUTRES CHARGES
2 376
1 696
Les crédits d'impôt ont été enregistrés en "autres produits" car considérés comme une subvention compensant les coûts afférents engagés.
Note 19 – Analyse du coût de l'endettement financier net
(en milliers d'euros)
2023
2024
Dividendes reçus (participations non consolidées)
-
-
Autres intérêts et produits assimilés
5 917
11 845
Plus-values sur cession d'équivalents de trésorerie
425
163
Plus-value sur cession d'actifs financiers
-
-
Reprise de provision
-
1
TOTAL PRODUITS FINANCIERS
6 342
12 009
Intérêts et charges assimilées
463
912
Dotations aux provisions
-
-
TOTAL CHARGES FINANCIÈRES
463
912
Charges financières sur les dettes de loyers (IFRS 16)
971
907
RÉSULTAT FINANCIER
4 908
10 190
Les autres intérêts et produits assimilés incluent des gains de change pour 373 k€. Les intérêts et charges assimilées incluent des pertes de change pour
566 k€.
Note 20 – Impôts sur les résultats
(en milliers d'euros)
2023
2024
Impôts sur les sociétés
20 900
24 246
Contribution sur la valeur ajoutée (CVAE)
1 858
1 372
IMPOTS EXIGIBLES
22 758
25 618
Impôts différés
(575)
(736)
TOTAL
22 183
24 882
83
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Note 21 – Preuve d'impôt
(en milliers d'euros)
2023
2024
Base
Taux
Impôt
Base
Taux
Impôt
Résultat avant impôts, plus-value de cession de titres consolidés
80 766
25,83 %
20 862
88 111
25,83 %
22 759
Charges calculées non déductibles
4 394
25,83 %
1 135
5 072
25,83 %
1 310
Impact des charges nettes définitivement non déductibles
964
25,83 %
249
4 533
25,83 %
1 171
Génération/Emploi de déficits fiscaux non activés
476
123
25,83 %
(35)
25,83 %
(9)
Crédits d'impôt
-
-
(670)
-
-
(849)
Impact CVAE en impôt
-
-
1 378
-
-
1 017
Différence de taux entre la société-mère et les filles
-
-
(894)
-
-
(517)
CHARGE D'IMPÔT EFFECTIVE
-
-
22 183
-
-
24 882
Taux moyen d'imposition
-
-
27,5 %
-
-
28,2 %
En France, en 2024, le taux d'IS est de 25 %. NEURONES S.A. est imposé à 25,83 %, étant soumis également à la Contribution Sociale sur les Bénéfices (CSB)
de 3,3 % du montant de l'IS. Ce taux d'imposition de 25,83 % est retenu comme taux de référence pour le calcul de la preuve d'impôt.
Note 22 – Informations relatives aux parties liées
Personnes morales
NEURONES ne possède pas de société sœur. Il n'existe pas de transactions économiques significatives avec Host Développement, actionnaire à hauteur de
46 % de la société (à l'exception du versement du dividende annuel).
Dirigeants
La rémunération totale et globale des dirigeants a été de 520 000 euros bruts au titre de 2024 (fixe et variable). Les dirigeants n'ont perçu aucun autre élément
de rémunération.
9. INFORMATIONS DIVERSES
9.1. Cautions données
Il n'existe pas de caution donnée au 31 décembre 2024.
9.2. Engagements hors bilan
Il n'existe pas d'engagement hors bilan au 31 décembre 2024.
9.3. Honoraires des commissaires aux comptes
(en milliers d'euros)
2023
2024
BM&A
KPMG
Autres
Montant
%
Montant
%
Montant
%
2023
2024
2023
2024
2023
2024
2023
2024
2023
2024
Audit
Commissariat aux comptes, examen
des comptes sociaux et consolidés
- société mère
26
26
14 %
11 %
26
26
14 %
14 %
-
-
-
-
- filiales
142
154
78 %
66 %
152
158
84 %
84 %
22
25
100 %
100 %
Missions accessoires (due diligence, etc.)
15
54*
8 %
23 %
2
4
2 %
2 %
-
-
-
-
TOTAL
183
234
100 %
100 %
180
188
100 %
100 %
22
25
100 %
100 %
* Dont 51 k€ au titre de la certification des informations en matière de développement durable.
9.4. Effectifs moyens
2023
2024
France
5 529
5 758
International
1 078
1 176
TOTAL
6 607
6 934
9.5. Événements postérieurs à la clôture
L'article 19 de la loi de financement de la Sécurité Sociale 2025 (promulguée le 28 février 2025) augmente le taux de la contribution patronale sur les
attributions gratuites d'actions de 20 % à 30 %, à partir du 1er mars 2025. L'impact sur le passif social au 31 décembre 2024 est de 887 k€.
9.6. Distribution de dividendes
Les comptes 2024 seront soumis à l'approbation de l'Assemblée Générale du 5 juin 2025. Le 5 mars 2025, le Conseil d'Administration a proposé le versement
d'un dividende de 1,3 euro par action.
3
COMPTES CONSOLIDÉS
84
Aussi loin que vous voudrez...®
3.5. RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES
CONSOLIDÉS (EXERCICE CLOS LE 31 DÉCEMBRE 2024)
À l'Assemblée Générale de la société NEURONES S.A.,
Opinion
En exécution de la mission qui nous a été confiée par l'Assemblée
Générale, nous avons effectué l'audit des comptes consolidés de la société
NEURONES S.A. relatifs à l'exercice clos le 31 décembre 2024, tels qu'ils
sont joints au présent rapport.
Nous certifions que les comptes consolidés sont, au regard du référentiel
IFRS tel qu'adopté dans l'Union européenne, réguliers et sincères et donnent
une image fidèle du résultat des opérations de l'exercice écoulé ainsi que de
la situation financière et du patrimoine, à la fin de l'exercice, de l'ensemble
constitué par les personnes et entités comprises dans la consolidation.
L'opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le contenu de notre rap-
port au comité d'audit.
Fondement de l'opinion
Référentiel d'audit
Nous avons effectué notre audit selon les normes d'exercice professionnel
applicables en France. Nous estimons que les éléments que nous avons
collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion.
Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont indi-
quées dans la partie "Responsabilités des commissaires aux comptes rela-
tives à l'audit des comptes consolidés" du présent rapport.
Indépendance
Nous avons réalisé notre mission d'audit dans le respect des règles d'indé-
pendance prévues par le code de commerce et par le code de déontologie
de la profession de commissaire aux comptes sur la période du 1er janvier
2024 à la date d'émission de notre rapport, et notamment nous n'avons
pas fourni de services interdits par l'article 5, paragraphe 1, du règlement
(UE) n° 537/2014.
Justification des appréciations - Points clés de l'audit
En application des dispositions des articles L.821-53 et R.821-180 du
code de commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous
portons à votre connaissance les points clés de l'audit relatifs aux risques
d'anomalies significatives qui, selon notre jugement professionnel, ont été
les plus importants pour l'audit des comptes consolidés de l'exercice, ainsi
que les réponses que nous avons apportées face à ces risques.
Les appréciations ainsi portées s'inscrivent dans le contexte de l'audit des
comptes consolidés pris dans leur ensemble et de la formation de notre
opinion exprimée ci-avant. Nous n'exprimons pas d'opinion sur des élé-
ments de ces comptes consolidés pris isolément.
Reconnaissance du chiffre d'affaires
"Prestations de services"
Description du risque identifié
Le groupe NEURONES opère sur le marché des services professionnels
numériques.
Comme indiqué dans la note 4.22 de l'annexe aux comptes consolidés, le
chiffre d'affaires réalisé sur les contrats pluriannuels et les contrats basés
sur des ressources est comptabilisé au fur et à mesure de la réalisation
de la prestation, selon la méthode d'acquisition du droit à facturer ou la
méthode de l'avancement. Le cas échéant, l'avancement est calculé sur la
base des coûts engagés.
Selon ces deux méthodes, le chiffre d'affaires est reconnu sur la période
au cours de laquelle le service est rendu, indépendamment du rythme de
facturation.
Compte tenu du volume important de contrats et de la spécificité des ser-
vices rendus, nous avons considéré la reconnaissance du chiffre d'affaires
"prestations de services" comme un point clé de notre audit.
Notre réponse au risque
Notre approche d'audit sur la reconnaissance du chiffre d'affaires "presta-
tions de services" inclut la prise de connaissance de l'environnement de
contrôle interne et des procédures de substance.
Nous avons analysé les procédures mises en œuvre dans le groupe et rela-
tives à la contractualisation, à la facturation, à la comptabilisation, à la
réalisation et au suivi des prestations de services.
Nos procédures de substance ont notamment consisté à examiner, sur la
base d'un échantillon de contrats, la correcte reconnaissance du chiffre
d'affaires "prestations de services" par la mise en œuvre des diligences
suivantes :
• rapprochement des données contractuelles avec les données de gestion
et comptables ;
• appréciation de la concordance des coûts encourus issus du suivi opéra-
tionnel avec les données comptables ;
• appréciation de la concordance du droit à facturer avec les données
comptables ;
• obtention des preuves d'encaissement pour les sommes déjà perçues
au 31 décembre 2024 ;
• vérification de l'exactitude arithmétique du chiffre d'affaires rattaché à
l'exercice.
Nous avons également apprécié le caractère approprié des informations
présentées dans la note 4.22 de l'annexe aux comptes consolidés.
Vérifications spécifiques
Nous avons également procédé, conformément aux normes d'exercice
professionnel applicables en France, aux vérifications spécifiques pré-
vues par les textes légaux et réglementaires des informations relatives au
groupe, données dans le rapport de gestion du Conseil d'Administration.
Nous n'avons pas d'observation à formuler sur leur sincérité et leur concor-
dance avec les comptes consolidés.
Autres vérifications ou informations
prévues par les textes légaux et réglementaires
Format de présentation des comptes consolidés destinés
à être inclus dans le rapport financier annuel
Nous avons également procédé, conformément à la norme d'exercice pro-
fessionnel sur les diligences du commissaire aux comptes relatives aux
comptes annuels et consolidés présentés selon le format d'information
électronique unique européen, à la vérification du respect de ce format
défini par le règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre
2018 dans la présentation des comptes consolidés destinés à être inclus
dans le rapport financier annuel mentionné au I de l'article L. 451-1-2 du
code monétaire et financier, établis sous la responsabilité du Président
Directeur Général. S'agissant de comptes consolidés, nos diligences com-
prennent la vérification de la conformité du balisage de ces comptes au
format défini par le règlement précité.
Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation des
comptes consolidés destinés à être inclus dans le rapport financier annuel
respecte, dans tous ses aspects significatifs, le format d'information élec-
tronique unique européen.
Il ne nous appartient pas de vérifier que les comptes consolidés qui seront
effectivement inclus par votre société dans le rapport financier annuel
déposé auprès de l'AMF correspondent à ceux sur lesquels nous avons
réalisé nos travaux.
85
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Désignation des commissaires aux comptes
Nous avons été nommés commissaires aux comptes de la société
NEURONES S.A. par l'Assemblée Générale du 25 juin 2004 pour le cabinet
KPMG S.A. et du 30 juin 1997 pour le cabinet BM&A.
Au 31 décembre 2024, le cabinet KPMG SA était dans la 21e année de sa
mission, sans interruption, et le cabinet BM&A dans la 28e année, dont
respectivement 21 et 25 années depuis que les titres de la société ont été
admis aux négociations sur un marché réglementé.
Responsabilités de la direction et des personnes
constituant le gouvernement d'entreprise relatives
aux comptes consolidés
Il appartient à la direction d'établir des comptes consolidés présentant une
image fidèle conformément au référentiel IFRS tel qu'adopté dans l'Union euro-
péenne ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu'elle estime néces-
saire à l'établissement de comptes consolidés ne comportant pas d'anomalies
significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d'erreurs.
Lors de l'établissement des comptes consolidés, il incombe à la direction
d'évaluer la capacité de la société à poursuivre son exploitation, de présenter
dans ces comptes, le cas échéant, les informations nécessaires relatives à la
continuité d'exploitation et d'appliquer la convention comptable de continuité
d'exploitation, sauf s'il est prévu de liquider la société ou de cesser son activité.
Il incombe au comité d'audit de suivre le processus d'élaboration de l'infor-
mation financière et de suivre l'efficacité des systèmes de contrôle interne
et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l'audit interne, en ce
qui concerne les procédures relatives à l'élaboration et au traitement de
l'information comptable et financière.
Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Conseil d'Administration.
Responsabilités des commissaires aux comptes
relatives à l'audit des comptes consolidés
Objectif et démarche d'audit
Il nous appartient d'établir un rapport sur les comptes consolidés. Notre
objectif est d'obtenir l'assurance raisonnable que les comptes consolidés
pris dans leur ensemble ne comportent pas d'anomalies significatives.
L'assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d'assurance, sans
toutefois garantir qu'un audit réalisé conformément aux normes d'exercice
professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie signi-
ficative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d'erreurs et
sont considérées comme significatives lorsque l'on peut raisonnablement
s'attendre à ce qu'elles puissent, prises individuellement ou en cumulé,
influencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes
prennent en se fondant sur ceux-ci.
Comme précisé par l'article L.821-55 du code de commerce, notre mission
de certification des comptes ne consiste pas à garantir la viabilité ou la
qualité de la gestion de votre société.
Dans le cadre d'un audit réalisé conformément aux normes d'exercice pro-
fessionnel applicables en France, le commissaire aux comptes exerce son
jugement professionnel tout au long de cet audit. En outre :
• il identifie et évalue les risques que les comptes consolidés comportent
des anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou
résultent d'erreurs, définit et met en œuvre des procédures d'audit face
à ces risques, et recueille des éléments qu'il estime suffisants et appro-
priés pour fonder son opinion. Le risque de non-détection d'une anoma-
lie significative provenant d'une fraude est plus élevé que celui d'une
anomalie significative résultant d'une erreur, car la fraude peut impliquer
la collusion, la falsification, les omissions volontaires, les fausses décla-
rations ou le contournement du contrôle interne ;
• il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l'audit afin de
définir des procédures d'audit appropriées en la circonstance, et non
dans le but d'exprimer une opinion sur l'efficacité du contrôle interne ;
• il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues et
le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direc-
tion, ainsi que les informations les concernant fournies dans les comptes
consolidés ;
• il apprécie le caractère approprié de l'application par la direction de la
convention comptable de continuité d'exploitation et, selon les éléments
collectés, l'existence ou non d'une incertitude significative liée à des événe-
ments ou à des circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité
de la société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation s'appuie sur
les éléments collectés jusqu'à la date de son rapport, étant toutefois rappelé
que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause
la continuité d'exploitation. S'il conclut à l'existence d'une incertitude signi-
ficative, il attire l'attention des lecteurs de son rapport sur les informations
fournies dans les comptes consolidés au sujet de cette incertitude ou, si ces
informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il formule une
certification avec réserve ou un refus de certifier ;
• il apprécie la présentation d'ensemble des comptes consolidés et évalue
si les comptes consolidés reflètent les opérations et événements sous-
jacents de manière à en donner une image fidèle ;
• concernant l'information financière des personnes ou entités comprises
dans le périmètre de consolidation, il collecte des éléments qu'il estime
suffisants et appropriés pour exprimer une opinion sur les comptes conso-
lidés. Il est responsable de la direction, de la supervision et de la réalisa-
tion de l'audit des comptes consolidés ainsi que de l'opinion exprimée sur
ces comptes.
Rapport au comité d'audit
Nous remettons au comité d'audit un rapport qui présente notamment
l'étendue des travaux d'audit et le programme de travail mis en œuvre, ainsi
que les conclusions découlant de nos travaux. Nous portons également à sa
connaissance, le cas échéant, les faiblesses significatives du contrôle interne
que nous avons identifiées pour ce qui concerne les procédures relatives à
l'élaboration et au traitement de l'information comptable et financière.
Parmi les éléments communiqués dans le rapport au comité d'audit
figurent les risques d'anomalies significatives que nous jugeons avoir été
les plus importants pour l'audit des comptes consolidés de l'exercice et
qui constituent de ce fait les points clés de l'audit, qu'il nous appartient de
décrire dans le présent rapport.
Nous fournissons également au comité d'audit la déclaration prévue par
l'article 6 du règlement (UE) n° 537-2014 confirmant notre indépendance,
au sens des règles applicables en France telles qu'elles sont fixées notam-
ment par les articles L.821-27 à L.821-34 du code de commerce et dans le
code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes. Le cas
échéant, nous nous entretenons avec le comité d'audit des risques pesant
sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées.
Paris La Défense, le 28 avril 2025
KPMG S.A.
Camille Mouysset
Associée
Paris, le 28 avril 2025
BM&A
Thierry Bellot
Céline Claro
Associé
Associée
Les commissaires aux comptes
4
COMPTES SOCIAUX
86
Aussi loin que vous voudrez...®
4.1. BILAN ET COMPTE DE RÉSULTAT SOCIAUX
Bilan social
ACTIF
31/12/2023
(en milliers d'euros)
31/12/2024
Net
Brut Amortissements
et provisions
Net
Concessions, brevets et licences
30
150
135
15
IMMOBILISATIONS INCORPORELLES
30
150
135
15
Installations et agencements
509
770
339
431
Matériel informatique et de bureau
38
130
98
32
IMMOBILISATIONS CORPORELLES
547
900
437
463
Participations financières
80 474
80 752
-
80 752
Autres immobilisations financières
604
609
-
609
IMMOBILISATIONS FINANCIÈRES
81 078
81 361
-
81 361
TOTAL DE L'ACTIF IMMOBILISÉ
81 655
82 411
572
81 839
Clients et comptes rattachés
40 233
38 975
-
38 975
Autres créances
17 571
25 287
-
25 287
Charges constatées d'avance
88
40
40
Valeurs mobilières de placement
205 185
234 245
-
234 245
Disponibilités
2 314
12 230
-
12 230
TOTAL DE L'ACTIF CIRCULANT
265 391
310 777
310 777
TOTAL DE L'ACTIF
347 046
393 188
572
392 616
PASSIF (en milliers d'euros)
31/12/2023
31/12/2024
Capital social
9 711
9 711
Prime d'émission
30 593
15 489
Réserve légale
971
971
Report à nouveau
14 660
-
RÉSULTAT DE L'EXERCICE
(638)
71 289
TOTAL DES CAPITAUX PROPRES
55 297
97 460
Provisions pour risques
13
-
TOTAL DES PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES
13
-
Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit
2 621
730
Dettes fournisseurs et comptes rattachés
34 870
21 972
Dettes fiscales et sociales
8 760
9 048
Dettes sur immobilisations et comptes rattachés
-
-
Autres dettes
245 404
263 138
Produits constatés d'avance
81
268
TOTAL DES DETTES
291 736
295 156
TOTAL DU PASSIF
347 046
392 616
4
Comptes sociaux
87
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Compte de résultat social
COMPTE DE RÉSULTAT
2023
(en milliers d'euros)
2024
Vente de marchandises
151
19
Ventes de prestations de services
166 664
193 622
CHIFFRE D'AFFAIRES NET
166 815
193 641
Subventions d'exploitation
10
-
Produit des cessions des immobilisations incorporelles et corporelles
-
-
Autres produits
2
13
PRODUITS D'EXPLOITATION
166 827
193 654
Achats de marchandises
151
19
Autres achats et charges externes
163 610
191 088
Impôts, taxes et versements assimilés
296
336
Salaires et traitements
1 797
1 842
Charges sociales
1 027
1 047
Dotations aux amortissements sur immobilisations
108
98
Dotations aux provisions pour risques et charges
-
-
Valeur comptable des immobilisations incorporelles et corporelles cédées
-
-
Autres charges
14
23
CHARGES D'EXPLOITATION
167 003
194 453
RÉSULTAT D'EXPLOITATION
(176)
(799)
Produits financiers de participation
-
71 437
Autres intérêts et produits assimilés
5 120
9 209
Produit des cessions des immobilisations financières
-
1 120
Différences positives de change
-
-
PRODUITS FINANCIERS
5 120
81 766
Dotations financières aux amortissements et provisions
-
-
Intérêts et charges assimilées
5 671
8 677
Valeur comptable des immobilisations financières
-
250
Différences négatives de change
11
-
CHARGES FINANCIÈRES
5 682
8 927
RÉSULTAT FINANCIER
(562)
72 839
RÉSULTAT COURANT AVANT IMPÔT
(738)
72 040
RÉSULTAT EXCEPTIONNEL
(8)
-
Impôts sur les bénéfices
(108)
751
TOTAL DES PRODUITS
171 947
275 420
TOTAL DES CHARGES
172 585
204 131
BÉNÉFICE/(PERTE)
(638)
71 289
4
COMPTES SOCIAUX
88
Aussi loin que vous voudrez...®
3. NOTES ANNEXES AU BILAN
3.1. Immobilisations incorporelles
(en milliers d'euros)
31/12/23
Reclassement
31/12/24
Concessions, Brevets, licences
150
-
-
150
Fonds de commerce
-
-
-
-
-
Autres immobilisations incorporelles
-
-
-
-
-
TOTAL VALEURS BRUTES
150
-
-
-
150
Amortissements concessions, brevets, licences
(120)
(15)
-
-
(135)
TOTAL AMORTISSEMENTS
(120)
(15)
-
-
(135)
TOTAL VALEURS NETTES
30
(15)
-
-
15
3.2. Immobilisations corporelles
(en milliers d'euros)
31/12/23
31/12/24
Agencements et installations
770
-
-
770
Matériel informatique et bureau
130
-
-
130
Immobilisations en cours et avances
-
-
-
-
TOTAL VALEURS BRUTES
-
-
900
900
Amortissements agencements et installations
(261)
(78)
-
(339)
Amortissements matériel informatique et bureau
(92)
(6)
-
(98)
TOTAL AMORTISSEMENTS
(353)
(84)
-
(437)
TOTAL VALEURS NETTES
547
(84)
-
463
4.2. ANNEXE AUX COMPTES SOCIAUX
1. GÉNÉRALITÉS
Les comptes annuels de la société relatifs à l'exercice clos le 31 décembre
2024 ont été établis suivant les principes comptables généralement admis,
conformément à la réglementation en vigueur, résultant de l'application
anticipée du règlement n°2022-06 du 4 novembre 2022.
Les dispositions du présent réglement s'appliquent à compter de l'exercice
de première application sans emporter de conséquences sur les comptes
antérieurs, autres que les reclassements nécessaires pour se conformer
aux nouveaux modèles de bilan et de compte de résultat lors du premier
exercice d'application.
2. RÈGLES ET MÉTHODES COMPTABLES
2.1. Immobilisations incorporelles
Les logiciels acquis pour usage interne sont amortis selon la méthode li-
néaire sur leur durée de vie estimée, et comprise entre un et cinq ans.
2.2. Immobilisations corporelles
Les immobilisations corporelles sont évaluées à leur coût d'acquisition.
Elles sont amorties selon les méthodes suivantes :
Agencements et installations
Linéaire 5 à 10 ans
Matériel de transport
Linéaire 2 à 4 ans
Matériel informatique
Dégressif et linéaire 3 à 6 ans
Matériel de bureau
Linéaire 5 à 10 ans
2.3. Immobilisations financières
Les titres immobilisés sont évalués à leur coût d'acquisition. Une provision
pour dépréciation est constatée lorsque la valeur d'utilité de la participa-
tion devient inférieure à son coût d'acquisition. Lorsque la quote-part de
situation nette détenue s'avère inférieure au coût d'acquisition à la clôture,
la valeur d'utilité est appréciée via une approche par DCF et par multiple
du résultat opérationnel.
Au 31 décembre 2024, il n'y avait pas matière à dépréciation de titres de
participation.
2.4. Créances et dettes
Les créances et dettes sont évaluées à leur valeur nominale.
Le cas échéant, une provision pour dépréciation est pratiquée au cas par
cas lorsque la valeur d'inventaire est inférieure à la valeur comptable.
2.5. Valeurs mobilières de placement et trésorerie
Les valeurs inscrites à l'actif correspondent au cours historique d'acquisition.
Les intérêts courus sur les billets de trésorerie et certificats de dépôt sont comp-
tabilisés prorata temporis sur la période courue jusqu'à la date de clôture.
Le cas échéant, une provision pour dépréciation est pratiquée au cas par cas
lorsque la valeur d'inventaire est inférieure à la valeur comptable.
89
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
3.3. Immobilisations financières
(en milliers d'euros)
31/12/23
31/12/24
Titres de participation
80 474
528
(250)
80 752
Autres immobilisations financières
604
5
-
609
TOTAL VALEURS BRUTES
81 078
533
(250)
81 361
Les mouvements sur les participations intervenus au cours de l'exercice 2024 sont :
• acquisition d'environ 0,3 % du capital de Codilog ;
• acquisition d'environ 0,18 % du capital d'Helpline (auprès d'un dirigeant et d'un manager) ;
• cession de 100 % du capital de Dataquantic à une société du groupe (Intenz).
Les autres immobilisations financières correspondent pour 577 k€ aux fonds mis à la disposition du contrat de liquidité de l'action et, pour le solde, à des
dépôts de garantie.
3.4. Créances clients et comptes rattachés
(en milliers d'euros)
31/12/23
31/12/24
Créances clients
40 079
38 966
Factures à établir
154
9
TOTAL BRUT
40 233
38 975
Dépréciations
-
-
TOTAL NET
40 233
38 975
3.5. Échéance des créances à la clôture de l'exercice
(en milliers d'euros)
Plus d'un an
Moins d'un an
Montant brut
Autres immobilisations financières
389
-
389
TOTAL ACTIF IMMOBILISÉ
389
-
389
Fournisseurs - avoirs à recevoir
-
13
13
Personnel
-
1
1
Créances clients et comptes rattachés
-
38 975
38 975
Créances fiscales
-
5 447
5 447
Compte courant débiteur
-
19 480
19 480
Autres créances
-
346
346
TOTAL ACTIF CIRCULANT
-
64 262
64 262
Charges constatées d'avance
-
40
40
TOTAL
389
64 302
64 691
Les comptes courants servent à enregistrer les mouvements liés à l'impôt société (charge d'impôt, versement d'acomptes et liquidation de l'impôt) dans le
cadre du schéma d'intégration fiscale mis en place entre NEURONES et les filiales appartenant au groupe d'intégration fiscale.
Ils servent également à enregistrer les mouvements de trésorerie principalement dans le cadre de la convention de cash pooling (avec remontée des capi-
taux en valeur par l'intermédiaire d'un compte miroir) entre NEURONES et les filiales adhérentes à cette convention.
3.6. Valeurs mobilières de placement
(en milliers d'euros)
31/12/23
31/12/24
Valeur
d'achat
Valeur
liquidative
Valeur
d'achat
Valeur
liquidative
Sicav
18 526
18 703
48 905
49 308
Dépôts à terme
186 659
187 995
185 340
192 586
TOTAL DES VALEURS MOBILIÈRES DE PLACEMENT
205 185
206 698
234 245
241 894
4
COMPTES SOCIAUX
90
Aussi loin que vous voudrez...®
3.7. Capitaux propres
3.7.1. Capital
Au 31 décembre 2024, le capital social s'élève à 9 711 486,40 euros et est composé de 24 278 716 actions, de même catégorie, entièrement libérées, d'une
valeur nominale de 0,40 euro.
Nombre d'actions
Augmentation
en circulation au 01/01/2024
Diminution
Nombre d'actions
en circulation au 31/12/2024
24 278 716
-
-
24 278 716
3.7.2. Paiements fondés sur des actions
Plans d'attribution gratuite d'actions
Les différents plans d'actions gratuites décidés par le Conseil d'Administration, encore sous période d'acquisition ou de conservation au 31 décembre
2024, présentent les caractéristiques suivantes :
Plan actions
gratuites H
Plan actions
gratuites I
Plan actions
gratuites J
Date de l'Assemblée Générale
04/06/20
02/06/22
06/06/24
Date du Conseil d'Administration
09/09/20
02/06/22
06/06/24
Terme de la période d'acquisition
09/09/23
02/06/25
06/06/27
Terme de la période de conservation
09/09/25
02/06/27
06/06/29
Nombre de bénéficiaires
12
10
12
- dont dirigeants
-
-
-
Nombre d'actions gratuites attribuées
54 500
50 000
48 500
Nombre d'actions caduques cumulées au 31/12/2023
4 000
-
-
Nombre d'actions sous période d'acquisition au 01/01/2024
-
50 000
-
Nombre d'actions devenues caduques pendant la période d'acquisition au cours de l'exercice
-
-
-
Nombre d'actions sous période d'acquisition au 31/12/2024
-
50 000
48 500
Nombre d'actions sous période de conservation au 01/01/2024
50 500
-
-
Nombre d'actions sous période de conservation au 31/12/2024
50 500
-
-
Dilution potentielle (caduques déduites) - % capital actuel au 31/12/2024
-
0,21 %
0,20 %
DILUTION POTENTIELLE TOTALE
0,41 %
Il n'a pas été fixé de condition de performance pour les plans mentionnés ci-dessus.
Les principaux critères retenus pour l'évaluation de la juste valeur des actions gratuites sont les suivants :
Plan actions
gratuites H
Plan actions
gratuites I
Plan actions
gratuites J
Durée de vie
3 ans
3 ans
3 ans
Taux sans risque
0 %
0 %
0 %
Taux de versement de dividendes
1 %
1 %
1 %
Juste valeur des plans d'options de souscription d'actions
Par application du modèle de Black & Scholes, la juste valeur unitaire des options s'établit ainsi :
Plan et date du Conseil d'Administration
(en euros)
Date
Prix d'exercice
de l'attribution
définitive
Juste valeur
Cours à la date
d'attribution
définitive
9 septembre 2020 (plan H) – Actions gratuites
10/09/23
-
-
38,15
2 juin 2022 (plan I) – Actions gratuites
02/06/25
-
36.3
-
2 juin 2024 (plan J) – Actions gratuites
02/06/27
-
47,55
-
91
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
3.7.3. Variation des capitaux propres
(en milliers d'euros)
31/12/23
31/12/24
Capital social
9 711
-
-
9 711
Prime de fusion
30 593
-
(15 104)
15 489
Réserve légale
971
-
-
971
Report à nouveau
14 660
-
(14 660)
-
Résultat de l'exercice 2023
(638)
-
638
-
Résultat de l'exercice 2024
-
71 289
-
71 289
TOTAL CAPITAUX PROPRES
55 297
71 289
(29 126)
97 460
La variation des capitaux propres d'un exercice sur l'autre correspond au résultat de l'année, diminué du décaissement du dividende (1,2 euro par action)
pour 29 125 712 euros au titre de l'exercice précédent.
3.8. Provisions pour risques et charges
(en milliers d'euros)
31/12/23
31/12/24
Provision pour risques
13
-
(13)
-
TOTAL VALEURS BRUTES
13
-
(13)
-
3.9. Produits et charges à payer
(en milliers d'euros)
31/12/23
31/12/24
Fournisseurs : avoirs à recevoir
43
13
Factures à établir
154
9
Autres produits à recevoir
-
1
Intérêts courus à recevoir
1 336
7 246
TOTAL DES PRODUITS À RECEVOIR
1 533
7 269
Dettes fournisseurs et comptes rattachés
277
293
Dettes fiscales et sociales
757
722
Clients - Avoirs à établir - Avances
101
5
Autres dettes
543
663
TOTAL DES CHARGES À PAYER
1 678
1 683
3.10. Échéancier des dettes à la clôture
(en milliers d'euros)
Plus d'un an
Moins d'un an
Montant brut
Emprunt auprès des établissements de crédit
-
730
730
Emprunt et dettes financières divers
-
-
-
Dettes fournisseurs et comptes rattachés
-
21 972
21 972
Dettes fiscales et sociales
-
9 048
9 048
Comptes courants créditeurs
-
262 602
262 602
Autres dettes
-
536
536
TOTAL
-
294 888
294 888
Les comptes courants créditeurs correspondent à la trésorerie des filiales placée dans le "cash pool" du groupe ou à des comptes courants de trésorerie
rémunérés.
4
COMPTES SOCIAUX
92
Aussi loin que vous voudrez...®
4. NOTES ANNEXES AU COMPTE DE RÉSULTAT
4.1. Analyse du chiffre d'affaires
(en milliers d'euros)
2023
En %
2024
En %
Refacturation à des clients ayant contracté avec la maison mère,
161 249
de prestations réalisées par des entités du groupe
96,6 %
187 925
97,1 %
Management fees
2 765
1,7 %
2 797
1,4 %
Refacturation d'autres services et achats mutualisés
2 801
1,7 %
2 919
1,5 %
TOTAL
166 815
100 %
193 641
100 %
Le chiffre d'affaires est réalisé à 100 % en France.
4.2. Analyse des produits et charges financiers
Les produits financiers se composent principalement des dividendes reçus pour 71 437 k€ et des intérêts et des produits nets de cession sur les Sicav et
Dépôts à terme pour 8 564 k€.
Les charges financières sont principalement constituées des intérêts sur le "cash pool" entre NEURONES et certaines de ses filiales pour 7 891 k€.
4.3. Analyse des charges et produits exceptionnels
Le résultat exceptionnel correspond principalement à la plus-value sur la cession de la société Dataquantic pour 870 k€ (cf. 3.3. Immobilisations financières).
4.4. Ventilation de l'impôt sur les résultats
(en milliers d'euros)
2023
2024
Résultat
après impôt
Résultat
avant impôt
Impôt
Résultat
après impôt
Résultat courant
(736)
71 178
(645)
70 533
Résultat exceptionnel
(5)
862
(21)
841
Charge d'intégration fiscale
103
-
(85)
(85)
TOTAL
(638)
72 040
(751)
71 289
5. AUTRES INFORMATIONS
5.1. Cautions données
Néant.
5.2. Engagements de retraite
Au 31 décembre 2024, le montant des engagements liés aux indemnités
de départ en retraite a fait l'objet d'une évaluation selon la méthode rétros-
pective, mais n'a pas fait l'objet d'une comptabilisation dans les comptes
sociaux. Le montant des engagements à fin décembre 2024 est de 125 k€.
5.3. Autres engagements hors bilan
Néant.
5.4. Degré d'exposition aux risques de taux
et aux risques de change
La nature des placements financiers ne fait pas peser de risque de taux. Et,
de par son activité réalisée en France et avec des facturations réalisées en
euros, NEURONES S.A. n'est pas exposé aux risques de change.
5.5. Effectifs moyens
2023
2024
Cadres
17
15
Employés
6
6
TOTAL
23
21
5.6. Rémunération des membres des organes de direction
Le montant global des rémunérations brutes dues au titre de l'exercice
2024, allouées aux membres du Conseil d'Administration de NEURONES est
de 539 000 euros.
5.7. Accroissement et allégement de la dette future
d'impôt
(en milliers d'euros)
31/12/23
31/12/24
C3S
229
282
Plus ou moins-values latentes
sur OPCVM
177
403
TOTAL DES RÉINTEGRATIONS
DE L'EXERCICE À DÉDUIRE
L'EXERCICE SUIVANT
406
685
93
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
5.8. Régime fiscal des groupes de sociétés
Depuis le 1er janvier 2022, le groupe NEURONES a opté en faveur du régime
d'intégration fiscale pour les années 2022 à 2025.
Les modalités de répartition de l'impôt société assis sur le résultat d'en-
semble du groupe sont les suivantes :
• les charges d'impôts sont supportées par les sociétés intégrées, filiales
et mère, comme en l'absence d'intégration fiscale. Cette charge est donc
calculée sur le résultat fiscal propre, après imputation de tous leurs défi-
cits antérieurs,
• les économies d'impôts réalisées par le groupe grâce aux déficits sont
conservées en totalité par la société mère. Les économies réalisées par le
groupe, nonliéesaudéficit, sontégalementconservéesparlasociétémère.
Différence entre l'impôt
2023
comptabilisé et l'impôt
supporté en l'absence
d'intégration fiscale
(en milliers d'euros)
2024
Impôt comptabilisé
5
751
Impôt supporté en l'absence
106
d'intégration fiscale
932
5.9. Identité de la société établissant
des comptes consolidés
Il s'agit de la société mère, NEURONES S.A., tête du groupe.
5.10. Honoraires des commissaires aux comptes
(en milliers d'euros)
BMA
KPMG
Certification des comptes
26
26
Certification des informations
en matière de durabilité
50
1
Autres services
5
-
TOTAL DES HONORAIRES
81
27
5.11. Résultat par action dilué et non dilué
(en euros)
2023
2024
Résultat net social
(637 977)
71 288 614
Résultat net par action non dilué
(0,03)
2,94
Résultat net par action dilué
(0,03)
2,93
5.12. Événements postérieurs à la clôture
L'article 19 de la Loi de financement de la Sécurité Sociale 2025 (promul-
guée le 28 février 2025) augmente le taux de la contribution patronale sur
les attributions gratuites d'actions de 20 % à 30 %, à partir du 1er mars
2025. L'impact sur le passif social au 31 décembre 2024 est de 230 676
euros.
4.3. INFORMATION SUR LES PARTICIPATIONS
SOCIÉTÉS
(en milliers d'euros)
Capital
propres*
Autres Quotepart
capitaux de capital
détenu
(en %)
Valeur comptable des
titres détenus
Prêts et
avances
consentis
Cautions
et avals
donnés
Chiffre
d'affaires
Résultat Dividendes
net encaissés
par la
maison-
mère
Brute
Nette
I – FILIALES
(plus de 50 % détenus)
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Arondor
202
6 137
58,1 %
3 870
3 870
-
-
25 725
1 151
998
AS International Group
562
8 646
97,3 %
12 006
12 006
-
-
5 459
315
14 028
Codilog
6 427
23 211
76,1 %
6 501
6 501
-
-
43 698
4 780
4 548
Edugroupe
4 190
5 178
99,6 %
5 247
5 247
-
-
9 088
2 024
3 006
Finaxys
438
11 775
76,4 %
2 783
2 783
-
-
41 958
1 646
5 329
Helpline
1 114
120 325
91,8 %
5 597
5 597
-
-
206 139
24 719
20 422
Dragonfly
1 036
26 308
94,1 %
5 638
5 638
-
-
1 477
204
1 882
Karré
220
3 499
51 %
112
112
-
-
11 357
1 993
746
Neurones Consulting
40
(220)
100 %
40
40
-
-
-
(635)
8 000
Neurones IT
33 803
39 494
95,1 %
30 033
30 033
-
-
64 772
3 735
6 748
RS2i
687
19 976
98,9 %
8 924
8 924
-
-
25 430
3 990
5 001
II – PARTICIPATIONS
(10 à 50 % détenus)
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
III – AUTRES TITRES
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
TOTAL
80 752
80 752
-
-
-
* Avant répartition mais après affectation du résultat 2024.
4
COMPTES SOCIAUX
94
Aussi loin que vous voudrez...®
4.4. RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES SUR LES COMPTES
SOCIAUX (EXERCICE CLOS LE 31 DÉCEMBRE 2024)
À l'Assemblée Générale de la société NEURONES S.A.,
Opinion
En exécution de la mission qui nous a été confiée par l'Assemblée Générale,
nous avons effectué l'audit des comptes annuels de la société NEURONES
S.A. relatifs à l'exercice clos le 31 décembre 2024, tels qu'ils sont joints
au présent rapport.
Nous certifions que les comptes annuels sont, au regard des règles et
principes comptables français, réguliers et sincères et donnent une image
fidèle du résultat des opérations de l'exercice écoulé ainsi que de la situa-
tion financière et du patrimoine de la société à la fin de cet exercice.
L'opinion formulée ci-dessus est cohérente avec le contenu de notre rap-
port au comité d'audit.
Fondement de l'opinion
Référentiel d'audit
Nous avons effectué notre audit selon les normes d'exercice professionnel
applicables en France. Nous estimons que les éléments que nous avons
collectés sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion.
Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont
indiquées dans la partie "Responsabilités des commissaires aux comptes
relatives à l'audit des comptes annuels" du présent rapport.
Indépendance
Nous avons réalisé notre mission d'audit dans le respect des règles d'indé-
pendance prévues par le code de commerce et par le code de déontologie
de la profession de commissaire aux comptes sur la période du 1er janvier
2024 à la date d'émission de notre rapport, et notamment nous n'avons
pas fourni de services interdits par l'article 5, paragraphe 1, du règlement
(UE) n° 537/2014.
Observation
Sans remettre en cause l'opinion exprimée ci-dessus, nous attirons votre
attention sur le point suivant exposé dans la note "1. Généralités" de l'an-
nexe des comptes annuels concernant l'application anticipée du règlement
n° 2022-06.
Justification des appréciations - Points clés de l'audit
En application des dispositions des articles L.821-53 et R.821-180 du
code de commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous
devons porter à votre connaissance les points clés de l'audit relatifs aux
risques d'anomalies significatives qui, selon notre jugement professionnel,
ont été les plus importants pour l'audit des comptes annuels de l'exercice,
ainsi que les réponses que nous avons apportées face à ces risques.
Les appréciations ainsi portées s'inscrivent dans le contexte de l'audit des
comptes annuels pris dans leur ensemble et de la formation de notre opi-
nion exprimée ci-avant. Nous n'exprimons pas d'opinion sur des éléments
de ces comptes annuels pris isolément.
Nous avons déterminé qu'il n'y avait pas de point clé de l'audit à commu-
niquer dans notre rapport.
Vérifications spécifiques
Nous avons également procédé, conformément aux normes d'exercice
professionnel applicables en France, aux vérifications spécifiques prévues
par les textes légaux et réglementaires.
Informations données dans le rapport de gestion
et dans les autres documents sur la situation financière
et les comptes annuels adressés aux actionnaires
Nous n'avons pas d'observation à formuler sur la sincérité et la concor-
dance avec les comptes annuels des informations données dans le rapport
de gestion du Conseil d'Administration et dans les autres documents sur
la situation financière et les comptes annuels adressés aux actionnaires.
Nous attestons de la sincérité et de la concordance avec les comptes
annuels des informations relatives aux délais de paiement mentionnées à
l'article D.441-6 du code de commerce.
Rapport sur le gouvernement d'entreprise
Nous attestons de l'existence, dans le rapport du Conseil d'Administra-
tion sur le gouvernement d'entreprise, des informations requises par les
articles L.225-37-4, L.22-10-10 et L.22-10-9 du code de commerce.
Concernant les informations fournies en application des dispositions
de l'article L.22-10-9 du code de commerce sur les rémunérations et
avantages versés ou attribuées aux mandataires sociaux ainsi que sur les
engagements consentis en leur faveur, nous avons vérifié leur concordance
avec les comptes ou avec les données ayant servi à l'établissement de ces
comptes et, le cas échéant, avec les éléments recueillis par votre société
auprès des entreprises contrôlées par elle qui sont comprises dans le
périmètre de consolidation. Sur la base de ces travaux, nous attestons
l'exactitude et la sincérité de ces informations.
Concernant les informations relatives aux éléments que votre société a
considéré susceptibles d'avoir une incidence en cas d'offre publique d'achat
ou d'échange, fournies en application des dispositions de l'article L.22-10-11
du code de commerce, nous avons vérifié leur conformité avec les documents
dont elles sont issues et qui nous ont été communiqués. Sur la base de ces
travaux, nous n'avons pas d'observation à formuler sur ces informations.
Autres informations
En application de la Loi, nous nous sommes assurés que les diverses infor-
mations relatives aux prises de participation et de contrôle et à l'identité
des détenteurs du capital ou des droits de vote vous ont été communi-
quées dans le rapport de gestion.
Autres vérifications ou informations
prévues par les textes légaux et réglementaires
Format de présentation des comptes annuels destinés
à être inclus dans le rapport financier annuel
Nous avons également procédé, conformément à la norme d'exercice
professionnel sur les diligences du commissaire aux comptes relatives aux
comptes annuels et consolidés présentés selon le format d'information
électronique unique européen, à la vérification du respect de ce format
défini par le règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre
2018 dans la présentation des comptes annuels destinés à être inclus
dans le rapport financier annuel mentionné au I de l'article L. 451-1-2 du
code monétaire et financier, établis sous la responsabilité du Président
Directeur Général.
Sur la base de nos travaux, nous concluons que la présentation des
comptes annuels destinés à être inclus dans le rapport financier annuel
respecte, dans tous ses aspects significatifs, le format d'information élec-
tronique unique européen.
Il ne nous appartient pas de vérifier que les comptes annuels qui seront
effectivement inclus par votre société dans le rapport financier annuel
déposé auprès de l'AMF correspondent à ceux sur lesquels nous avons
réalisé nos travaux.
95
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Désignation des commissaires aux comptes
Nous avons été nommés commissaires aux comptes de la société
NEURONES S.A. par l'assemblée générale du 25 juin 2004 pour le cabinet
KPMG S.A. et du 30 juin 1997 pour le cabinet BM&A.
Au 31 décembre 2024, le cabinet KPMG SA était dans la 21e année de
sa mission sans interruption et le cabinet BM&A dans la 28e année, dont
respectivement 21 et 25 années depuis que les titres de la société ont été
admis aux négociations sur un marché réglementé.
Responsabilités de la direction et des personnes
constituant le gouvernement d'entreprise relatives
aux comptes annuels
Il appartient à la direction d'établir des comptes annuels présentant une
image fidèle conformément aux règles et principes comptables français
ainsi que de mettre en place le contrôle interne qu'elle estime nécessaire
à l'établissement de comptes annuels ne comportant pas d'anomalies
significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d'erreurs.
Lors de l'établissement des comptes annuels, il incombe à la direction
d'évaluer la capacité de la société à poursuivre son exploitation, de pré-
senter dans ces comptes, le cas échéant, les informations nécessaires
relatives à la continuité d'exploitation et d'appliquer la convention comp-
table de continuité d'exploitation, sauf s'il est prévu de liquider la société
ou de cesser son activité.
Il incombe au comité d'audit de suivre le processus d'élaboration de l'infor-
mation financière et de suivre l'efficacité des systèmes de contrôle interne
et de gestion des risques, ainsi que le cas échéant de l'audit interne, en ce
qui concerne les procédures relatives à l'élaboration et au traitement de
l'information comptable et financière.
Les comptes annuels ont été arrêtés par le Conseil d'Administration.
Responsabilités des commissaires aux comptes relatives
à l'audit des comptes annuels
Objectif et démarche d'audit
Il nous appartient d'établir un rapport sur les comptes annuels. Notre
objectif est d'obtenir l'assurance raisonnable que les comptes annuels
pris dans leur ensemble ne comportent pas d'anomalies significatives.
L'assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d'assurance, sans
toutefois garantir qu'un audit réalisé conformément aux normes d'exercice
professionnel permet de systématiquement détecter toute anomalie signi-
ficative. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d'erreurs et
sont considérées comme significatives lorsque l'on peut raisonnablement
s'attendre à ce qu'elles puissent, prises individuellement ou en cumulé,
influencer les décisions économiques que les utilisateurs des comptes
prennent en se fondant sur ceux-ci.
Comme précisé par l'article L.821-55 du code de commerce, notre mission
de certification des comptes ne consiste pas à garantir la viabilité ou la
qualité de la gestion de votre société.
Dans le cadre d'un audit réalisé conformément aux normes d'exercice
professionnel applicables en France, le commissaire aux comptes exerce
son jugement professionnel tout au long de cet audit. En outre :
• il identifie et évalue les risques que les comptes annuels comportent
des anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou
résultent d'erreurs, définit et met en œuvre des procédures d'audit
face à ces risques, et recueille des éléments qu'il estime suffisants et
appropriés pour fonder son opinion. Le risque de non-détection d'une
anomalie significative provenant d'une fraude est plus élevé que celui
d'une anomalie significative résultant d'une erreur, car la fraude peut
impliquer la collusion, la falsification, les omissions volontaires, les
fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne ;
• il prend connaissance du contrôle interne pertinent pour l'audit afin de
définir des procédures d'audit appropriées en la circonstance, et non
dans le but d'exprimer une opinion sur l'efficacité du contrôle interne ;
• il apprécie le caractère approprié des méthodes comptables retenues
et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la
direction, ainsi que les informations les concernant fournies dans les
comptes annuels ;
• il apprécie le caractère approprié de l'application par la direction de la
convention comptable de continuité d'exploitation et, selon les éléments
collectés, l'existence ou non d'une incertitude significative liée à des événe-
ments ou à des circonstances susceptibles de mettre en cause la capacité
de la société à poursuivre son exploitation. Cette appréciation s'appuie sur
les éléments collectés jusqu'à la date de son rapport, étant toutefois rappelé
que des circonstances ou événements ultérieurs pourraient mettre en cause
la continuité d'exploitation. S'il conclut à l'existence d'une incertitude signi-
ficative, il attire l'attention des lecteurs de son rapport sur les informations
fournies dans les comptes annuels au sujet de cette incertitude ou, si ces
informations ne sont pas fournies ou ne sont pas pertinentes, il formule une
certification avec réserve ou un refus de certifier ;
• il apprécie la présentation d'ensemble des comptes annuels et évalue
si les comptes annuels reflètent les opérations et événements sous-
jacents de manière à en donner une image fidèle.
Rapport au comité d'audit
Nous remettons au comité d'audit un rapport qui présente notamment
l'étendue des travaux d'audit et le programme de travail mis en œuvre,
ainsi que les conclusions découlant de nos travaux. Nous portons éga-
lement à sa connaissance, le cas échéant, les faiblesses significatives
du contrôle interne que nous avons identifiées pour ce qui concerne les
procédures relatives à l'élaboration et au traitement de l'information comp-
table et financière.
Parmi les éléments communiqués dans le rapport au comité d'audit
figurent les risques d'anomalies significatives que nous jugeons avoir été
les plus importants pour l'audit des comptes annuels de l'exercice et qui
constituent de ce fait les points clés de l'audit, qu'il nous appartient de
décrire dans le présent rapport.
Nous fournissons également au comité d'audit la déclaration prévue par
l'article 6 du règlement (UE) n° 537-2014 confirmant notre indépendance,
au sens des règles applicables en France telles qu'elles sont fixées notam-
ment par les articles L.821-27 à L.821-34 du code de commerce et dans le
code de déontologie de la profession de commissaire aux comptes. Le cas
échéant, nous nous entretenons avec le comité d'audit des risques pesant
sur notre indépendance et des mesures de sauvegarde appliquées.
Paris La Défense, le 28 avril 2025
KPMG S.A.
Camille Mouysset
Associée
Paris, le 28 avril 2025
BM&A
Thierry Bellot
Céline Claro
Associé
Associée
Les commissaires aux comptes
5
GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
96
Aussi loin que vous voudrez...®
5
Gouvernement d'entreprise
Le présent rapport sur le gouvernement d'entreprise est établi conformément aux dispositions des articles L.225-37 et L.22-10-8 et suivants du Code
de commerce. Il est rappelé que, en tant que groupe de taille moyenne, avec un actionnaire de référence parmi les dirigeants, NEURONES a choisi de
se référer au "Code MiddleNext pour la gouvernance des entreprises" (publié en décembre 2009 et dont la dernière révision date de septembre 2021).
5.1. COMPOSITION DU CONSEIL D'ADMINISTRATION
Le Conseil d'Administration est à ce jour composé de sept membres :
• deux membres (le Président-directeur général et le Directeur général délégué) avec un rôle opérationnel dans la société et s'y consacrant à plein temps,
• quatre administrateurs externes, sans rôle opérationnel dans le groupe, dont deux considérés comme indépendants,
• un administrateur représentant les salariés (désigné par le Comité de groupe en mars 2025).
Administrateur
Administrateur
indépendant
Date de première
nomination
Échéance
du mandat en cours
Actions NEURONES
détenues au
31/03/2025
(% du capital)**
Luc de Chammard (Président-directeur général)
Non
5 déc. 1984*
AG du 5 juin 2025
515 954 (2,12 %)
Bertrand Ducurtil (Directeur général délégué)
Non
30 juin 1999
AG du 5 juin 2025
551 000 (2,27 %)
Jean-Louis Pacquement
Oui
5 déc. 1984*
AG du 5 juin 2025
5 (0 %)
Hervé Pichard
Non
15 oct. 2004
AG du 5 juin 2025
100 (0 %)
Marie-Françoise Jaubert
Oui
9 juin 2011
AG du 5 juin 2025
43 (0 %)
Host Développement SAS
(représentée par Daphné de Chammard)
Non
9 juin 2016
AG du 5 juin 2025
11 169 013 (46 %)
Daphné de Chammard :
6 092 (0,03 %)
Hervé Robert-Peillard
-
4 mars 2025
AG tenue en 2028
(ou en 2031 si
mandat renouvelé)
0 (0 %)
* Date de création de NEURONES.
** Aucun membre du Conseil ne détient d'option sur les actions de la société.
Les pouvoirs du Président-directeur général et du Directeur général
délégué sont ceux prévus par la Loi. Les statuts stipulent que le Conseil
d'Administration peut les limiter à titre de mesure interne, non opposable
aux tiers. Il n'a pas usé de cette faculté.
Les obligations relatives à la représentation équilibrée hommes-femmes
au sein des Conseils d'Administration sont respectées. En effet, confor-
mément à l'article L.225-18-1 du Code de commerce, l'écart entre le
nombre des administrateurs de chaque sexe n'est pas supérieur à deux.
Il est rappelé que l'administrateur représentant les salariés n'est pas pris
en compte pour l'application du premier alinéa de l'article susmentionné.
Marie-Françoise Jaubert et Jean-Louis Pacquement sont considérés
comme des administrateurs indépendants à l'aune des critères du Code
MiddleNext auquel se réfère NEURONES. Ils n'ont jamais été salariés, man-
dataires sociaux dirigeants, clients, fournisseurs ni auditeurs de la société
ou d'une société du groupe et n'ont pas de lien familial avec un mandataire
social ou un actionnaire de référence. Enfin, ils ne sont pas eux-mêmes
actionnaires de référence de la société. Donc aucune relation financière,
contractuelle ni familiale n'est susceptible d'altérer l'indépendance de leur
jugement.
Le mandat de ces administrateurs venant à échéance à l'issue de l'Assem-
blée Générale approuvant les comptes clos au 31 décembre 2024, il sera
proposé lors de cette Assemblée leur renouvellement (pour une année,
conformément aux statuts).
Il est par ailleurs rappelé que, sur proposition du Conseil d'Administration,
l'Assemblée du 14 juin 2018 a opté pour une désignation, par le comité
de groupe, de l'administrateur représentant les salariés, conformément à
l'article L.225-27-1 du Code de commerce. Le mandat de l'administratrice
représentant les salariés a pris fin à l'issue de l'Assemblée du 6 juin 2024,
date à laquelle l'administrateur suivant aurait dû prendre ses fonctions s'il
avait été investi par le comité de groupe. Ce dernier a finalement désigné un
administrateur le 4 mars 2025. Conformément aux statuts, son mandat a
débuté dès la réunion du Conseil tenue après sa désignation soit le 5 mars
2025.
La durée du mandat de cet administrateur est de trois ans, renouvelable
tacitement une fois pour la même durée, sauf si le comité de groupe décide
de ne pas le renouveler. Dans ce cas il doit alors choisir un nouvel admi-
nistrateur dont le mandat prend effet à l'issue de l'Assemblée statuant sur
les comptes de l'exercice écoulé et tenue dans l'année au cours de laquelle
expire la première période triennale.
Autres mandats exercés par les administrateurs
Il est précisé ci-après la fonction principale et les autres mandats exercés
par les membres du Conseil d'Administration de NEURONES.
Président du Conseil d'Administration
Luc de Chammard, né le 16 septembre 1954
• Autre mandat hors groupe :
– Président et membre du Comité de Surveillance : Host Développement
– 122, avenue Charles-de-Gaulle – 92200 Neuilly-sur-Seine – 339 788
713 RCS Nanterre.
97
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Directeur général délégué
Bertrand Ducurtil, né le 11 avril 1960
• Autres mandats dans le groupe :
– Président : Neurones Consulting – 205, avenue Georges Clemenceau
– 92000 Nanterre – 509 152 468 RCS Nanterre.
– Président : NG Cloud – 44, avenue Georges Pompidou – 92300
Levallois-Perret – 801 244 492 RCS Nanterre.
– Président : RS2i – 44, avenue Georges Pompidou – 92300 Levallois-
Perret – 385 166 640 RCS Nanterre.
• Autre mandat hors groupe :
– Membre du Comité de Surveillance : Host Développement.
Administrateur
Marie-Françoise Jaubert, née le 27 septembre 1941, magistrat honoraire.
• Autres mandats hors groupe : néant.
Administrateur
Jean-Louis Pacquement, né le 21 avril 1955, Senior Advisor pour Lazard
Frères Gestion Privée.
• Autre mandat hors groupe :
– Président : JLP et Associés Conseil – 9, place du Palais Bourbon –
75007 Paris – 820 223 543 RCS Paris.
Administrateur
Hervé Pichard, né le 20 mai 1955, avocat au barreau des Hauts-de-Seine
et de New York.
• Autres mandats hors groupe :
– Président : Pichard et associés – 122, avenue Charles-de-Gaulle –
92200 Neuilly-sur-Seine – 391 504 628 RCS Nanterre.
– Administrateur : SECO Ressources et Finances – 122, avenue Charles-
de-Gaulle – 92200 Neuilly-sur-Seine – 429 837 172 RCS Nanterre.
– Administrateur : UPM-Kymmene Groupe – 122, avenue Charles-de-
Gaulle 92200 – Neuilly-sur-Seine – 407 655 893 RCS Nanterre.
– Membre du Comité de Surveillance : Host Développement.
Administrateur
Host Développement, représentée par Daphné de Chammard, née le
17 mars 1949.
• Autre mandat hors groupe :
– Directeur
général et membre du Conseil de Surveillance : Host
Développement.
Expérience des membres du Conseil (hors dirigeants)
Marie-Françoise Jaubert a une pratique éprouvée du Droit et en particulier du
Droit privé. Daphné de Chammard (représentant Host Développement SAS
et épouse de Luc de Chammard) a une expérience d'une quinzaine d'années
dans les RH et l'encadrement commercial. Jean-Louis Pacquement a une
expérience importante dans la finance et les fusions-acquisitions. Il bénéficie
par ailleurs du recul et de la perspective de l'administrateur "historique".
Hervé Pichard apporte ses compétences d'avocat et d'administration des
entreprises et instruit depuis plus de vingt-cinq ans les principaux dossiers
"corporate" de la société.
Aucun des administrateurs ci-dessus n'a été employé ni n'a entretenu de
relations d'affaires avec NEURONES, à l'exception d'Hervé Pichard qui
est l'un de ses conseils.
5.2. FONCTIONNEMENT
DU CONSEIL D'ADMINISTRATION
Fréquence des réunions
Au-delà des deux séances annuelles, arrêtant les comptes annuels et
semestriels, et auxquelles sont présent les commissaires aux comptes,
et de la réunion se tenant à l'issue l'Assemblée Générale annuelle, le
Conseil se réunit chaque fois que la situation l'exige (avis sur les projets
d'opérations de croissance externe, décision d'attribution gratuite
d'actions, convocation d'une Assemblée Générale Extraordinaire, apports
d'actifs, fusion...) et, en tout état de cause, au moins quatre fois par an.
Le Conseil d'Administration s'est réuni à quatre reprises en 2024 :
Date
Ordre du jour
6 mars
• Compte rendu du Comité d'audit
• Conventions réglementées
• Arrêtés des comptes sociaux et des comptes consolidés
de l'exercice 2023
• Rémunérations du Président, du Directeur général
délégué et des autres membres du Conseil
• Rapport de gestion et rapport sur le gouvernement
d'entreprise
• Résolutions à soumettre à la prochaine Assemblée et
convocation de cette dernière
• Questions diverses
6 juin
(à l'issue de
l'Assemblée
Générale)
• Renouvellement du mandat du Président du Conseil et
fixation de ses pouvoirs
• Renouvellement du mandat du Directeur général
délégué
• Rémunérations du Président et du Directeur général
délégué en considération du vote de l'Assemblée
• Lancement effectif d'un programme de rachat d'actions
• Mise en œuvre d'un plan d'attribution gratuite d'actions
• Opportunités et stratégie en matière de croissance
externe
• Questions diverses
11 septembre
• Arrêté des comptes consolidés semestriels
au 30 juin 2024
• Politique en matière d'égalité professionnelle et salariale
• Questions diverses
10 décembre
• Prévention et détection des faits de corruption
ou de trafic d'influence
• Identification et gestion d'éventuels conflits d'intérêts
• Revue de la cartographie des risques
• Examen des travaux du Comité de Développement
Durable du Groupe
• Mise en place d'une procédure d'autoévaluation
du Conseil
• Questions diverses
En 2024, le taux de présence des membres du Conseil d'Administration a
été de 92 % (93 % en 2023).
Fonctionnement
Près des deux tiers du capital et plus des trois quarts des droits de vote
sont détenus par trois administrateurs, dont deux sont également diri-
geants opérationnels. Historiquement il y a toujours eu une large réparti-
tion des pouvoirs au sein du Conseil. Il n'a donc logiquement pas été mis
en place de disposition spécifique visant à s'assurer que le contrôle du
groupe n'est pas exercé de manière abusive.
La société est d'autant plus soucieuse de la protection des intérêts des
actionnaires minoritaires que, parmi eux, se trouve un nombre conséquent
de dirigeants et cadres de la maison-mère et de ses filiales.
En pratique :
• aucune décision importante n'est prise en dehors de débats collégiaux
entre les dirigeants puis au sein du Conseil,
• la succession du Président est organisée : en cas d'empêchement, il est
prévu de longue date que le Directeur général délégué, présent dans la
société depuis 1991, lui succède. Cela est régulièrement confirmé lors
de séances du Conseil lorsque la question de la succession des diri-
geants est abordée. Par ailleurs, il est acté par le Conseil que le successeur
5
GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
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Aussi loin que vous voudrez...®
du Directeur général délégué, le cas échéant, pourrait se trouver parmi cer-
tains dirigeants mandataires sociaux de filiales, présents depuis longtemps
dans le groupe et ayant une bonne connaissance de son fonctionnement et
de ses métiers,
• le pouvoir de surveillance est exercé, comme décrit dans le présent cha-
pitre et le règlement intérieur du Conseil,
• le règlement intérieur du Conseil, initialement adopté en juin 2010, a
fait l'objet de plusieurs révisions, en septembre 2016, mars 2022 et dé-
cembre 2024. Signé par les membres du Conseil, il est conforme aux
recommandations du Code MiddleNext en la matière Il rappelle de façon
précise le rôle et les missions du Conseil et des Comités spécialisés, la
déontologie à respecter par les administrateurs ou encore ses modali-
tés de fonctionnement pour un respect des principes de bonne gouver-
nance. Il est publié sur le site Internet de la société.
En 2024, le Conseil a décidé la mise en place d'une procédure d'autoévalua-
tion comme recommandé par le Code MiddleNext. Ainsi, lors de la réunion
de décembre, a été approuvé le premier document regroupant une quaran-
taine de questions permettant aux administrateurs d'évaluer le Conseil et le
Comité d'audit. Les thèmes abordés sont la composition, les compétences
et le fonctionnement du Conseil ainsi que la gestion des risques, la respon-
sabilité sociétale et le Comité d'audit. En début d'année 2025, les adminis-
trateurs ont communiqué leurs réponses permettant une délibération sur
le sujet lors de la séance du 5 mars 2025. Il apparaît que les membres du
Conseil sont globalement satisfaits de la composition et du fonctionnement
général. Il en est de même de leur appréciation des comportements des
administrateurs et des relations avec la Direction générale.
Le Président invitera, une fois par an, les administrateurs à s'exprimer sur
le fonctionnement et la préparation des travaux du Conseil. Un question-
naire d'autoévaluation sera régulièrement soumis aux administrateurs et il
pourra être adapté aux besoins et enjeux actualisés.
Deux comités spécialisés (audit, d'une part, et éthique et conformité,
d'autre part) ont été instaurés dans les conditions légales et réglemen-
taires. Leur rôle est indiqué ci-dessous et dans le règlement intérieur du
Conseil. Il est précisé que, contrairement au Comité d'audit, composé
exclusivement de membres du Conseil, le Comité éthique et conformité
n'a, à dessein, pas été institué au sein du Conseil.
Par ailleurs, il n'est pas prévu de mettre en place d'autres comités spé-
cialisés (rémunérations, stratégie...). En effet, le Conseil considère que,
compte tenu de la collégialité qui préside à toute prise de décision, de
la taille encore relativement modeste du groupe, de son fonctionnement
très décentralisé, de la proximité géographique des principales filiales,
de l'association au capital des dirigeants, du rôle opérationnel de deux
des sept membres du Conseil et de leur taux global élevé de détention
du capital, l'instauration de comités reportant au Conseil, à l'exception
du Comité d'audit et du Comité éthique et conformité, présenterait plus
d'inconvénients que d'avantages.
Plus particulièrement, concernant la mise en place d'un comité spécialisé
sur la RSE recommandée par le Code MiddleNext, cet enjeu essentiel est
géré directement et concrètement par les filiales opérationnelles. Un Comité
développement durable, sous la responsabilité du Directeur administratif et
financier, anime la démarche RSE du groupe depuis 2012. Son rôle précis
est défini dans le chapitre 6 du présent document. Le Comité développement
durable est adapté à la taille et à l'organisation du groupe. Il remplit pleine-
ment le rôle d'un comité spécialisé qui aurait pu être institué au sein même
du Conseil. Cette modalité présente comme avantage notamment de pouvoir
sélectionner des projets, partager les bonnes pratiques entre les filiales,
suivre les résultats et revoir les objectifs et actions en matière de RSE, ce
qui permet d'alimenter les débats menés régulièrement par le Conseil sur le
sujet. Depuis 2023, a même été mis en place une revue formelle des travaux
du Comité développement durable, des actions entreprises et de leurs résul-
tats. Par ailleurs, une fois par an, le Comité d'audit se réunit en présence du
commissaire aux comptes en charge de la vérification des informations du
rapport de durabilité. Cette réunion se tient préalablement à l'établissement
du rapport des commissaires aux comptes. Le Comité d'audit rend ensuite
compte au Conseil à ce sujet.
Sans préjudice des raisons évoquées ci-dessus, le Conseil n'exclut pas de
créer un comité spécialisé ad hoc, temporaire ou permanent, si l'actualité
de la société le justifiait.
Les administrateurs, "personnes exerçant des responsabilités dirigeantes"
au sens du Règlement européen relatif aux Abus de Marché, ainsi que les
"personnes qui leur sont étroitement liées", sont soumis aux dispositions
légales et à la recommandation de l'AMF concernant les transactions sur les
titres de la société. Ils doivent s'abstenir d'effectuer des transactions, pour
leur propre compte ou pour celui de tiers, pendant une période dite "période
d'arrêt" ou "fenêtre négative" débutant trente jours calendaires avant la
publication du communiqué sur les résultats annuels et semestriels. Une
période d'arrêt de quinze jours avant la publication de l'information trimes-
trielle doit également être observée. Chaque membre du Conseil doit, à tout
moment, strictement s'abstenir de réaliser des transactions sur les titres de
la société en cas de détention d'une information privilégiée. Il n'a pas été
défini par la société d'autres fenêtres négatives ou de fenêtres positives. Les
administrateurs sont clairement informés de leur obligation de déclaration
auprès de l'AMF des transactions réalisées, dès lors que leur montant global
dépasse 20 000 euros sur l'année civile, et de notifier cette déclaration à la
société.
Chaque administrateur s'est engagé, en particulier au travers du règle-
ment intérieur du Conseil, à informer le Président de toute situation de
conflit d'intérêt dans laquelle il pourrait se trouver. Avant chaque réu-
nion, en fonction de l'ordre du jour, chaque membre doit déclarer ses
éventuels conflits d'intérêts et s'abstenir alors de participer au vote lors
de toute délibération concernant directement ou indirectement un conflit
d'intérêt, voire d'assister aux débats. En tout état de cause, le Conseil
se livre à toutes investigations raisonnables et prend des mesures pro-
portionnées à la situation (exposé clair des motifs, sortie de la réunion
du membre concerné pour assurer une prise de décision conforme à
l'intérêt social). Ces dispositions permettent tout à la fois la protection
de l'intérêt individuel de chaque membre du Conseil et le renforcement
de l'autorité de ce dernier. Une procédure annuelle de révélation et de
suivi des conflits d'intérêts a été mise en place avec inscription chaque
année du sujet à l'ordre du jour. A cette occasion, il est rappelé les
différentes situations pouvant aboutir à un conflit d'intérêts et chaque
administrateur doit alors confirmer qu'il ne se trouve pas dans une telle
situation potentielle ou avérée. En ce cas, le Conseil met en place une
procédure de suivi.
Outre la certification des comptes et les services rendus en application de
textes légaux ou réglementaires, il a été confié à un des commissaires aux
comptes de la société le mandat pour vérifier les informations du rapport
de durabilité.
Comité d'audit
Le Comité est composé de deux administrateurs, Hervé Pichard et Jean-
Louis Pacquement, et est présidé par ce dernier.
Jean-Louis Pacquement, administrateur indépendant, et Hervé Pichard
ont une expérience conséquente et des compétences avérées en matière
financière et comptable. Le Comité d'audit s'est réuni deux fois en 2024,
réunions auxquelles ses deux membres étaient présents. Le Conseil a
suivi leurs recommandations. Concernant le rapport complémentaire des
commissaires aux comptes au titre de l'exercice 2024, des échanges entre
les membres du Comité d'audit et les commissaires aux comptes ont eu
lieu en amont de la remise de leur rapport.
Ce Comité a pour objectif principal d'assurer le suivi des questions relatives
à l'élaboration et au contrôle des informations comptables et financières et
de durabilité. Il agit sous la responsabilité collective des administrateurs. Il
ne dessaisit pas le Conseil de son pouvoir de décision mais lui reporte et lui
rend compte. Il ne se substitue pas non plus aux prérogatives des dirigeants.
Sans préjudice des compétences du Conseil et de la direction, le Comité
est notamment chargé des missions suivantes :
• suivre le processus d'élaboration de l'information financière et, le cas
échéant, formuler des recommandations pour en garantir l'intégrité,
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Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
• s'assurer de la pertinence, de la permanence et de la fiabilité des
méthodes comptables de la société, avec un examen des modifications
apportées le cas échéant à ces méthodes,
• suivre l'efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion des
risques concernant les procédures relatives à l'élaboration et au traite-
ment de l'information comptable et financière,
• mettre à jour la cartographie des risques concernant les points précé-
dents (revue et approuvée une fois par an par le Conseil),
• examiner les risques et les engagements hors bilan significatifs, apprécier
les éventuelles faiblesses et en informer les administrateurs le cas échéant,
• émettre une recommandation sur les commissaires aux comptes propo-
sés à la désignation par l'Assemblée Générale ou en cas de proposition
de renouvellement de leur mandat,
• suivre la réalisation par les commissaires aux comptes de leur mission
et tenir compte des conclusions de la Haute Autorité de l'Audit (H2A),
consécutives aux contrôles réalisés en application de la réglementation,
• s'assurer du respect par les commissaires aux comptes des critères d'in-
dépendance dans les conditions et selon les modalités prévues par la
réglementation,
• s'assurer du respect par les commissaires aux comptes des dispositions
légales et réglementaires relatives aux incompatibilités de la profession
et en particulier des obligations de rotation,
• approuver
préalablement la fourniture des "Services Autres que la
Certifications des Comptes" par les commissaires aux comptes, préci-
sion faite que le montant total de ces services sur un exercice ne pourra
être supérieur à 70 % de la moyenne du montant des honoraires des
commissaires aux comptes des trois derniers exercices au titre de la
certification légale des comptes,
• veiller à ce que les administrateurs indépendants ne reçoivent aucune
autre rémunération que celle prévue au titre de l'exercice de leurs fonc-
tions d'administrateur,
• rendre compte régulièrement au Conseil de l'exercice de ses missions
et l'informer sans délai de toute difficulté rencontrée. Il rend également
compte des résultats de la mission de certification des comptes, de la
manière dont cette mission a contribué à l'intégrité de l'information
financière et du rôle joué dans ce processus.
Le Comité d'audit s'est assuré de l'indépendance des commissaires aux
comptes.
Il a la possibilité, si les conditions et l'actualité le justifient, de recourir à des
formations particulières et à des experts. Ces recours devront néanmoins être
préalablement approuvés par le Conseil. Le Comité d'audit peut à tout moment,
quand il en ressent le besoin, entendre les commissaires aux comptes mais
aussi l'ensemble des membres de la direction financière du groupe.
Travaux du Conseil (arrêté des comptes)
Les comptes (bilan, compte de résultat et annexe) sont établis en général à
la fin janvier (pour les états annuels) et à la fin août (pour les semestriels). Ils
sont préparés par la direction financière et font l'objet d'une première valida-
tion par les deux administrateurs ayant un rôle opérationnel dans le groupe.
Ces comptes sont ensuite remis :
• d'une part, aux administrateurs externes qui disposent alors d'un délai
de plusieurs jours avant le Conseil d'arrêté des comptes pour poser les
questions nécessaires, à leur choix, aux deux autres administrateurs ou
à la direction financière. Les membres du Comité d'audit peuvent, par
ailleurs, entendre les commissaires aux comptes ou la direction financière,
• d'autre part, aux commissaires aux comptes qui procèdent à leurs
travaux de contrôle.
À l'issue de leur intervention, une réunion de synthèse est organisée avec
un administrateur au moins (le Directeur général délégué, le plus souvent),
le Directeur financier du groupe et les commissaires aux comptes. Ces der-
niers font part de leurs observations et, le cas échéant, d'éventuels ajus-
tements demandés. Ces points font l'objet d'une discussion et, en accord
avec les commissaires aux comptes, les comptes sont ensuite présentés
au Conseil d'Administration. Préalablement, les commissaires aux comptes
remettent leur rapport complémentaire au Comité d'audit. Les commissaires
aux comptes lui rendent compte à cette occasion de l'étendue et des conclu-
sions de leurs missions ainsi que de leurs remarques. Le Comité d'audit peut
alors interroger les commissaires aux comptes sur une question essentielle
abordée dans le rapport. L'objectif du rapport complémentaire est de renfor-
cer la valeur du contrôle légal des comptes, en améliorant la communication
entre les commissaires aux comptes et les membres du Comité d'audit.
Lors du Conseil, le Comité d'audit présente aux autres administrateurs les
conclusions de ses missions et, en premier lieu, le suivi des questions rela-
tives à l'élaboration et au contrôle des informations comptables et finan-
cières. Le cas échéant, il formule des recommandations pour garantir l'inté-
grité de ces processus et améliorer la revue des travaux de contrôle interne.
Sont ensuite présentés au Conseil :
• les principales données chiffrées (formation du résultat, présentation du
bilan et de la situation financière),
• les principes et méthodes comptables utilisés,
• les principales options comptables retenues,
• les impacts des changements éventuels de méthode,
• les variations du périmètre de consolidation.
Puis les comptes annuels, sociaux et consolidés, ou les comptes consolidés
semestriels selon le cas, sont arrêtés par le Conseil d'Administration,
les comptes annuels, sociaux et consolidés étant ensuite présentés à
l'approbation de l'Assemblée Générale des actionnaires.
Comité éthique et conformité
Conformément à la loi n° 2016-1691 du 9 décembre 2016 relative à la
transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie
économique (dite loi Sapin II), le Conseil a, en 2017, approuvé des mesures
et procédures à mettre en place dans le groupe pour prévenir et lutter
contre la corruption et le trafic d'influence.
Le Conseil a, en particulier, approuvé la mise en place d'un Comité éthique
et conformité, composé du Responsable juridique et du Directeur financier
groupe et présidé par ce dernier. Ce Comité n'est donc pas institué au
sein du Conseil. Il a notamment pour mission de recueillir les signalements
émis par les salariés du groupe ou les clients, sous-traitants et fournis-
seurs, en cas de non-respect potentiel ou avéré du Code de conduite. Ce
dernier précise les mesures en vigueur, les comportements inappropriés
dans certaines situations et les bonnes pratiques. Le dispositif d'alerte est
la procédure de détection d'un manquement qui semble la plus efficace. La
protection est garantie pour celui ou celle qui signalerait tout manquement
avéré ou toute situation suspecte ou ambigüe. Elle l'est également pour les
membres du Comité qui ne peuvent faire l'objet d'une sanction de la part
de leur employeur du fait de l'accomplissement de cette mission. Outre
son rôle de traitement des éventuels signalements reçus, d'investiguer et
de rendre un avis sur la conformité des pratiques signalées avec le Code
de conduite, le Comité :
• examine, contrôle et suit l'ensemble des pratiques du groupe en matière
d'éthique et de conformité,
• met à jour et évalue au moins une fois par an la cartographie des risques
en matière d'éthique et conformité, éventuellement modifiée et approu-
vée annuellement par le Conseil,
• met en œuvre des plans d'action à la suite de cette évaluation,
• conseille le groupe sur les relations avec les parties prenantes pour toute
question relative à l'éthique et la conformité.
Depuis 2019, le Comité éthique et conformité présente chaque année au
Conseil un état sur les éventuelles difficultés rencontrées dans la mise en
œuvre des mesures et les alertes qu'il aurait reçues. En 2022, le Comité
avait traité le signalement circonstancié reçu d'une salariée du groupe
concernant le comportement d'un prospect non conforme au Code de
conduite. En 2023, le Comité n'avait pas reçu de nouveau signalement.
En 2024, le Comité a été averti qu'un dirigeant d'une société du groupe
avait été sollicité pour le paiement d'une commission pour apport d'affaire.
Cette sollicitation est intervenue alors qu'un client lançait un appel d'offres
pour le renouvellement du marché dont la société était titulaire. Cette der-
nière a de ce fait, conformément au Code de conduite, renoncé à répondre
à l'appel d'offres.
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GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
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Aussi loin que vous voudrez...®
Le Comité peut, plus généralement, être entendu par le Conseil chaque
fois que l'actualité le justifie.
Conventions réglementées
Au cours de l'exercice 2024, aucune nouvelle convention réglementée, au
sens de l'article L.225-38 du Code de commerce, n'a été conclue.
NEURONES S.A. porte certaines charges, mutualisées, pour le compte de
ses filiales : finance, juridique, marketing et direction générale groupe. Ces
coûts sont couverts par une refacturation forfaitaire aux sociétés parties
prenantes à cette convention. Il s'agit de la seule convention réglementée
conclue et autorisée au cours d'un exercice antérieur et dont l'exécution
s'est poursuivie au cours de l'exercice 2024.
La refacturation forfaitaire de ces charges mutualisées est cohérente en
regard du budget de la maison-mère et la répartition des coûts est faite
suivant le chiffre d'affaires prévisionnel des sociétés concernées par la
convention. Les montants refacturés à ce titre par NEURONES S.A. sont
indiqués dans le rapport spécial des commissaires aux comptes sur les
conventions réglementées.
Comme chaque année, dans le cadre du Conseil d'arrêté des comptes
annuels, les administrateurs ont procédé à une revue des conventions
existantes, directement ou par personne interposée, entre, d'une part,
l'un des mandataires sociaux de NEURONES S.A. ou l'un des actionnaires
disposant d'une fraction des droits de vote supérieure à 10 % et, d'autre
part, NEURONES S.A. ou une autre société contrôlée au sens de l'article
L.233-3 du Code de commerce. La liste de ces conventions, établie grâce
à l'identification des flux financiers, et comprenant les éléments d'évalua-
tion, est communiquée aux membres du Conseil par le Directeur financier
et le Directeur général délégué. Les personnes, le cas échéant directement
ou indirectement intéressés à l'une d'entre elles, ne participent pas à la
discussion. Dans le cas où le Conseil considérerait qu'une convention n'est
pas ou plus libre, elle suivrait alors le régime réglementaire des conven-
tions réglementées. La dernière évaluation du Conseil selon ces modalités
n'a pas fait apparaître d'autres conventions réglementées que celle men-
tionnée ci-dessus.
Les autres conventions existantes sont libres et non réglementées au sens
des dispositions légales et réglementaires. Elles portent sur des opérations
courantes et conclues à des conditions normales. En outre, en raison de
leur objet et de leurs implications financières, ces conventions libres ne
sont significatives pour aucune des parties.
En fonction de la configuration et des montants en jeu, le Conseil pourrait
juger de la pertinence de recourir à une expertise indépendante.
5.3. RÉMUNÉRATIONS ET AVANTAGES
DES MANDATAIRES SOCIAUX
Selon les dispositions légales et réglementaires, l'Assemblée Générale doit
se prononcer ex ante sur la politique de rémunération (présentée ci-des-
sous) des mandataires sociaux, dirigeants ou non.
Conformément à l'article L.22-10-34 du Code de commerce, la rétribution
des mandataires sociaux fait également l'objet d'un vote ex post de l'As-
semblée portant sur les informations relatives aux rémunérations visées
au I de l'article L.22-10-9. Ces informations sont également présentées au
sein de la présente section.
Enfin, la rémunération versée ou attribuée au cours ou au titre de l'exer-
cice 2024 au Président-directeur général fait l'objet d'un vote ex post de
l'Assemblée sur la base d'une résolution spécifique. Il en est de même pour
celle du Directeur général délégué.
Politique de rémunération applicable aux mandataires
sociaux, soumise au vote ex ante des actionnaires
lors de l'Assemblée du 5 juin 2025 (article L.22-10-8
du Code de commerce)
Dans cette section sont indiqués les éléments de rétribution et avantages
de toute nature attribuables aux administrateurs, au Président-directeur
général et au Directeur général délégué.
La politique de rémunération des mandataires sociaux est conforme aux
dispositions légales et réglementaires et au Code MiddleNext pour la gou-
vernance des entreprises. Elle est en ligne avec l'intérêt social, contribue à
la stratégie commerciale et à la pérennité de la société.
Le Conseil ne prévoit pas de pouvoir déroger à son application, telle qu'ex-
posée dans le présent paragraphe, conformément au deuxième alinéa
du paragraphe III de l'article L.22-10-8 du Code de commerce. Le cas
échéant, les mandataires sociaux nouvellement nommés se voient appli-
quer les dispositions de la dernière politique de rémunération approuvée
par l'Assemblée, sans qu'il soit possible d'y apporter des modifications
importantes avant approbation de ces dernières par l'Assemblée.
Des mesures visant à éviter et gérer les conflits d'intérêts sont précisées
dans le Règlement intérieur du Conseil et la question est mise chaque an-
née à l'ordre du jour d'une réunion du Conseil afin que soient révélées les
situations, potentielles ou avérées, de conflit d'intérêts.
La mise en œuvre de la politique de rémunération, déterminée par le Conseil
lors de sa première séance de l'année, fait l'objet d'un suivi continu.
Dans son élaboration, son suivi et sa révision, le Conseil tient compte des
conditions de rétribution et d'emploi des salariés de la société.
Aucune rémunération exceptionnelle ne peut être attribuée aux manda-
taires sociaux, pas plus que d'avantages en nature.
Les mandataires sociaux ne bénéficient pas d'attributions d'options de
souscription ou d'achat d'actions ni d'actions gratuites.
Il n'est prévu aucune compensation contractuelle au titre de la cessation
de leur mandat ou d'un changement de fonctions. Ils ne perçoivent pas
d'indemnités de fin de carrière en cas de départ à la retraite ni ne bénéfi-
cient d'un dispositif de retraite supplémentaire à cotisations définies.
Il n'existe aucune convention de non-concurrence entre la société et un
mandataire social.
Les dirigeants et administrateurs ou les membres de leur famille ne pos-
sèdent, ni directement ni indirectement, des actifs, notamment immobi-
liers, utilisés par la société ou le groupe.
Il n'a pas été accordé ou constitué de prêts ni de garanties en faveur des
membres des organes d'administration ou de direction.
Rémunération des administrateurs
Les administrateurs, hors dirigeants et représentant des salariés, per-
çoivent une rémunération en raison de leur participation aux travaux du
Conseil et du Comité d'audit, ou de tout autre comité qui pourrait être
créé dans le futur. A cet effet, et conformément à la loi, chaque année
une somme globale est soumise à l'Assemblée Générale pour approbation.
Pour l'exercice 2025, le montant proposé est de vingt-deux mille euros,
identique au montant proposé et approuvé en 2024.
La quote-part due à chaque membre est réglée à l'issue de l'exercice. Elle
n'inclut évidemment pas les appointements versés aux dirigeants manda-
taires sociaux qui, eux, sont payés exclusivement dans le cadre de la poli-
tique de rémunération qui leur est applicable et détaillée ci-après.
À l'exception de ces derniers, et de l'administrateur représentant les sa-
lariés, chaque administrateur bénéficiera d'une part annuelle fixe de deux
mille euros au titre de l'exercice en cours. Elle sera majorée (de deux mille
euros) pour les membres des comités, en particulier du Comité d'audit. Un
supplément (variable et de cinq cents euros pour cette année) sera comp-
tabilisé pour chaque participation aux sessions du Conseil.
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Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
La répartition du montant global maximum alloué par l'Assemblée Générale
tient compte du temps consacré à la fonction (y compris, par exemple, la
majoration pour participation au Comité d'audit) et valorise le profession-
nalisme et l'implication. La partie variable, pouvant représenter la moitié
de la rémunération globale, incite notamment à l'assiduité.
Le montant effectif dû à chaque administrateur, au titre de l'année pré-
cédente, est calculé et versé au début de l'exercice suivant. Un éventuel
reliquat de la somme maximum allouée par l'Assemblée Générale n'est pas
redistribué. À l'inverse, en cas de dépassement de l'enveloppe annuelle
votée par cette dernière, la part versée à chaque administrateur concerné
sera écrêtée au prorata des montants dus. À l'occasion de sa première
réunion annuelle, le Conseil approuve les montants individuels et leur ver-
sement.
Par ailleurs les administrateurs sont, le cas échéant, remboursés pour les
frais engagés dans le cadre de l'exercice de leur mandat.
Rémunération des dirigeants
La politique de rémunération des dirigeants, soumise à l'approbation
de l'Assemblée Générale du 5 juin 2025, est dans la continuité de celle
approuvée par l'Assemblée Générale du 6 juin 2024.
Chaque dirigeant (Président-directeur général et Directeur général délégué)
doit ainsi percevoir une somme fixe en numéraire de deux cent quatre-vingt
mille euros annuels en 2025, en augmentation de vingt-mille euros par
rapport au montant perçu en 2024 et répartie en douze mensualités sur
l'année civile. Ce montant a été fixé par le Conseil lors de sa première réu-
nion annuelle. Il peut être reconsidéré lors de la séance qui suit l'Assemblée
Éléments de la politique de rémunération par mandataire
Le tableau suivant présente de manière synthétique, pour chaque mandataire social, les éléments de rémunération et les informations a minima exigées
par le paragraphe II de l'article R.22-10-14 du Code de commerce :
Luc de
Chammard
Président
général
Bertrand
Ducurtil
Directeur
-directeur général délégué
Jean-Louis
Hervé Pichard
Pacquement
Marie-Françoise
Jaubert Développement
Host
(représentée
par Daphné de
Chammard)
Emmanuelle
Canza
(représentant
les salariés)
Rémunération fixe
12 mensualités
au cours
de l'exercice
Versée en
Versée en
12 mensualités
au cours
de l'exercice
Versée en 1 fois
au début
de l'exercice
social suivant
Versée en 1 fois
au début
de l'exercice
social suivant
Versée en 1 fois
au début
de l'exercice
social suivant
Versée en 1 fois
au début
de l'exercice
social suivant
Pas de
rémunération liée
à son mandat
Rémunération variable
Non
Non
Versée au même
moment que la
rémunération fixe
Versée au même
moment que la
rémunération fixe
Versée au même
moment que la
rémunération fixe
Versée au même
moment que la
rémunération fixe
Pas de
rémunération liée
à son mandat
Rémunération exceptionnelle
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Actions gratuites ou options
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Durée et fin du mandat
du 5 juin 2025
1 an/AG
1 an/AG
du 5 juin 2025
1 an/AG
du 5 juin 2025
1 an/AG
du 5 juin 2025
1 an/AG
du 5 juin 2025
1 an/AG
du 5 juin 2025
6 ans*/AG du 6
juin 2024
Contrat de travail avec la société
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non (salariée
d'une filiale de la
société)
Régime de retraite
supplémentaire
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Indemnités ou avantages
à raison de la cessation
ou du changement de fonctions
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Indemnités relatives à une
clause de non-concurrence
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Avantages en nature
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Régime collectif de prévoyance
et de frais de santé
Bénéfice du
régime collectif
applicable aux
salariés du groupe
Bénéfice du
régime collectif
applicable aux
salariés du groupe
Non
Non
Non
Non
Bénéfice du
régime collectif
applicable aux
salariés du groupe
* L'administrateur représentant les salariés est désigné par le Comité de groupe. Le 4 mars 2025 Hervé Robert-Peillard a pris la suite d'Emmanuelle Canza.
Générale annuelle se prononçant sur les comptes, en fonction du vote de
cette dernière.
Ces sommes sont fixes et excluent ainsi toute composante variable (court,
moyen ou long terme) ou exceptionnelle et tout avantage en nature, immé-
diat ou différé.
Leur caractère particulièrement raisonnable respecte bien l'intérêt social. Elles
sont par ailleurs tout à fait mesurées au regard de la taille, de la complexité du
groupe et de l'expérience des personnes concernées et se situent en-deçà des
montants constatés dans le secteur, en les confrontant avec ceux d'entreprises
de taille et/ou de performances analogues. Leur logique est confirmée en les
comparant avec les rétributions des dirigeants des autres sociétés du groupe.
Ces rémunérations sont donc équilibrées, cohérentes et mesurées, tenant à
la fois compte des performances court et moyen terme de la société, quand
bien même elles ne sont pas directement indexées sur ces dernières. Les
mêmes qualificatifs s'appliquent si on les rapproche à la politique générale
du groupe en matière salariale, dirigeants compris, ou encore aux pratiques
du marché ou si on considère l'intérêt global de NEURONES.
Équilibre, mesure et comparabilité aux rétributions des sociétés du sec-
teur de taille et/ou de performances comparables, cohérence avec la hié-
rarchie des salaires dans les sociétés du groupe, sont les principes essen-
tiels qui structurent la rémunération des dirigeants mandataires sociaux.
Ces derniers bénéficient par ailleurs du dispositif collectif de prévoyance
en vigueur pour les salariés et mandataires sociaux des autres sociétés du
groupe, en matière d'assurance-décès et invalidité, ainsi que du régime
commun de couverture des frais de santé.
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Aussi loin que vous voudrez...®
Rapport sur les rémunérations (article L.22-10-9 du Code de commerce)
Rémunération des administrateurs
Au-delà de leur rémunération en raison de leur activité au sein du Conseil, les administrateurs non dirigeants ne bénéficient pas d'avantages particuliers de
la société ou d'une société comprise dans le périmètre de consolidation au sens de l'article L.233-16 du Code de commerce.
La composition du Conseil étant conforme aux dispositions de l'article L.225-18-1 du Code de commerce sur la représentation équilibrée hommes-
femmes, les dispositions du second alinéa de l'article L.225-45 du Code de commerce, qui prévoient une suspension du versement de la rémunération des
administrateurs, n'ont pas trouvé à s'appliquer au cours de l'exercice 2024.
Les membres du Conseil ont été rétribués au titre de l'exercice 2024 conformément à la politique de rémunération des mandataires sociaux votée par l'Assemblée
du 6 juin 2024. Le montant global ainsi versé aux administrateurs s'est élevé à 19 000 euros (en augmentation de mille euros par rapport à l'exercice précédent).
Les rémunérations versées à chaque membre du Conseil pour l'exercice de son mandat en 2024 sont les suivantes (avec les informations au titre de
l'exercice précédent) :
Hervé Pichard
Jean-Louis
Pacquement
Marie-Françoise
Jaubert
Host
Développement
(en euros)
2023
2024
2023
2024
2023
2024
2023
2024
Rémunération fixe
3 000
4 000
3 000
4 000
2 000
2 000
2 000
2 000
Rémunération variable
2 000
2 000
2 000
1 000
2 000
2 000
2 000
2 000
TOTAL
5 000
6 000
5 000
5 000
4 000
4 000
4 000
4 000
Rémunération versée ou attribuée au cours ou au titre de l'exercice 2024 aux dirigeants mandataires sociaux,
avantages et autres engagements
La rémunération des dirigeants, versée ou attribuée au cours ou au titre de l'exercice 2024, est conforme à la politique approuvée par l'Assemblée Générale
du 6 juin 2024 et contribue aux performances à long terme de la société
Au cours de l'exercice 2024, il n'y a pas eu de versements au titre d'exercices précédents au bénéfice du Président-directeur général ni du Directeur
général délégué.
Le détail de la rémunération versée ou attribuée au titre de l'exercice 2024 à chaque dirigeant mandataire social est le suivant, avec, pour rappel, les
éléments au titre de l'exercice précédent :
Luc de Chammard
(Président–directeur général)
Bertrand Ducurtil
(Directeur général délégué)
(en euros)
2023
2024
2023
2024
Rémunération fixe
260 000
260 000
260 000
260 000
Rémunération variable
Néant
Néant
Néant
Néant
Rémunération exceptionnelle
Néant
Néant
Néant
Néant
Rémunération liée au mandat d'administrateur
Néant
Néant
Néant
Néant
Options ou actions attribuées au cours de l'exercice
Néant
Néant
Néant
Néant
Régime de retraite supplémentaire (à prestations ou à cotisations définies)
Néant
Néant
Néant
Néant
Indemnités de prise ou de cessation de fonction
Néant
Néant
Néant
Néant
Indemnités liées à une clause de non-concurrence
Néant
Néant
Néant
Néant
Montants perçus au titre du régime collectif de prévoyance et frais de santé
Néant
Néant
Néant
Néant
Avantages en nature
Néant
Néant
Néant
Néant
TOTAL
260 000
260 000
260 000
260 000
La totalité des rétributions dues au titre de l'exercice 2024 a été versée sur l'exercice.
Aucune rémunération n'a été versée ou attribuée aux dirigeants mandataires sociaux par une société comprise dans le périmètre de consolidation de
NEURONES au sens de l'article L.233-16 du Code de commerce.
Ratios d'équité
Conformément aux dispositions du 6° et 7° de l'article L.22-10-9 du Code de commerce, sont présentés ci-dessous le niveau de la rémunération des
dirigeants mandataires sociaux au regard des rémunérations moyenne et médiane (base équivalent temps plein). Sur ce tableau figurent également
l'évolution sur cinq ans de ces rémunérations, de ces ratios et du résultat net part du groupe de la société. Conformément à la recommandation du code
Middlenext sur la définition et la transparence de la rétribution des dirigeants mandataires sociaux (renforcée à l'occasion de la révision dudit code en
2021), sont ajoutés des ratios établissant une comparaison avec le Smic, valeur de référence indépendante et commune à toutes les entreprises opérant
en France.
103
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
en milliers d'euros
2020
2021
2022
2023
2024
Performance de NEURONES
Résultat net part du groupe
30 918
37 700
44 243
49 410
52 556
Evolution
+ 0,4 %
+ 21,9 %
+ 17,3 %
+ 11,7 %
+ 6,4 %
Smic
Smic annuel brut
18,5
18,8
19,7
20,8
21,3
Evolution
+ 1,2 %
+ 1,6 %
+ 5 %
+ 5,6 %
+ 2,4 %
Rémunération des salariés
Rémunération moyenne
39,5
39,6
40,5
41,4
41,8
Evolution
+ 0,8 %
+ 0,3 %
+ 2,3 %
+ 2,2 %
+ 1 %
Rémunération médiane
36,5
36,2
34,5
37,9
39,3
Evolution
+ 0,7 %
- 0,8 %
- 4,7 %
+ 9,9 %
+ 3,7 %
Président-directeur général
Rémunération
220
220
240
260
260
Evolution
0 %
0 %
+ 9 %
+ 8,3 %
0 %
Ratio/rémunération moyenne des salariés
5,57
5,56
5,93
6,28
6,22
Ratio/rémunération médiane des salariés
6,03
6,08
6,96
6,86
6,62
Ratio/Smic
11,91
11,73
12,18
12,50
12,21
Directeur général délégué
Rémunération
220
220
240
260
260
Evolution
0 %
0 %
+ 9 %
+ 8,3 %
0 %
Ratio/rémunération moyenne des salariés
5,57
5,56
5,93
6,28
6,22
Ratio/rémunération médiane des salariés
6,03
6,08
6,96
6,86
6,62
Ratio/Smic
11,91
11,73
12,18
12,50
12,21
Méthodologie : la rémunération moyenne des salariés a été calculée en divisant la totalité des salaires bruts monde par l'effectif moyen monde. Elle inclut
la partie fixe, et la part variable le cas échéant, mais ne tient pas compte des éventuelles primes de participation et d'intéressement. Le rapport médiane /
moyenne a été calculé sur le périmètre France (94 % en 2024) puis étendu au périmètre global du groupe pour la détermination de la rémunération médiane.
5.4. ASSEMBLÉES GÉNÉRALES, DÉLÉGATIONS EN COURS
Modalités de participation aux assemblées générales
Les Assemblées d'actionnaires sont convoquées et délibèrent dans les conditions prévues par les dispositions légales et réglementaires.
Les réunions ont lieu, soit au siège social, soit en un autre lieu précisé dans l'avis préalable et l'avis de convocation.
Est admis à participer à l'Assemblée tout actionnaire qui justifie de sa qualité par l'enregistrement comptable des titres à son nom, ou au nom de l'inter-
médiaire inscrit régulièrement pour son compte, au deuxième jour ouvré précédant l'Assemblée à zéro heure, soit dans les comptes de titres nominatifs,
soit dans les comptes de titres au porteur tenus par son intermédiaire habilité.
Les actionnaires peuvent également voter par correspondance ou donner procuration dans les conditions légales et réglementaires. Pour pouvoir être pris
en compte, les formulaires uniques de vote par correspondance et de procuration, accompagnés des attestations de participation pour les actionnaires
au porteur, doivent avoir été reçus (par la société ou par le teneur de comptes des titres nominatifs) trois jours au moins avant la date de l'Assemblée.
Les Assemblées sont présidées par le Président du Conseil d'Administration ou, en son absence, par un Administrateur spécialement délégué à cet effet
par le Conseil. À défaut, l'Assemblée élit elle-même son Président.
Les procès-verbaux d'Assemblées sont dressés et leurs copies sont certifiées et délivrées conformément à la loi.
Pactes d'actionnaires/actions de concert
Pactes d'actionnaires
Néant.
Actions de concert
Luc de Chammard, sa famille et Host Développement (détenue à 100 % par la famille Chammard) agissent de concert.
Bertrand Ducurtil et ses enfants agissent également de concert.
5
GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
104
Aussi loin que vous voudrez...®
Délégations de compétences et de pouvoirs, en vigueur durant l'exercice, accordées par l'Assemblée au Conseil
et utilisation faite durant l'exercice
Délégations en cours
de validité
Durée de validité –
Conditions principales et plafonds
Date limite de validité
Utilisation au cours
de l'exercice
AGO du 08/06/2023 (résolution ordinaire) : Acqui-
sition par la société de ses propres actions (article
L.22-10-62 du Code de commerce)
18 mois – 08/12/2024
10 % du nombre total d'actions. Prix uni-
taire maximum d'achat : 75 euros. Quo- 1er janvier et le 6 juin 2024,
tité d'actions remises en paiement dans
le cadre d'opérations de croissance ex-
terne limitée à 5 % du capital
Animation du cours : entre le
43 478 actions ont été ac-
quises et 41 543 actions ont
été vendues dans le cadre du
contrat de liquidité.
AGM du 06/06/2024 (résolution ordinaire) : Acqui-
sition par la société de ses propres actions (article
L.22-10-62 du Code de commerce)
18 mois – 06/12/2025
10 % du nombre total d'actions. Prix
unitaire maximum d'achat : 75 euros.
Quotité d'actions remises en paiement
dans le cadre d'opérations de crois-
sance externe limitée à 5 % du capital
Animation du cours : entre
le 7 juin et le 31 décembre
2024, 50 608 actions ont été
acquises et 52 005 actions
ont été vendues dans le cadre
du contrat de liquidité.
AGM du 06/06/2019 (résolution extraordinaire) :
Réduction du capital par annulation des actions
auto-détenues (articles L.225-204 et L.225-209 du
Code de commerce)
60 mois – 06/06/2024
10 % du capital par période de 24 mois
Non utilisée
AGM du 06/06/2024 (résolution extraordinaire) : Ré-
duction du capital par annulation des actions auto-dé-
tenues (article L.225-204 du Code de commerce)
24 mois – 06/06/2026
10 % du capital par période de 24 mois
Non utilisée
AGM du 02/06/2022 (résolution extraordinaire) :
Attributions gratuites d'actions existantes ou à
émettre (articles L.225-197-1 et suivants du Code
de commerce)
24 mois – 02/06/2024
Maximum : 240 000 actions
Non utilisée
AGM du 06/06/2024 (résolution extraordinaire) : Attri-
butions gratuites d'actions existantes ou à émettre (ar-
ticles L.225-197-1 et suivants du Code de commerce)
24 mois – 06/06/2026
Maximum : 240 000 actions
Attribution gratuite de
48 500 actions (plan J)
AGM du 02/06/2022 (résolution extraordinaire) :
Augmentation de capital par émission d'actions
ordinaires et/ou de toutes valeurs mobilières don-
nant accès à des actions ordinaires, avec maintien
du droit préférentiel de souscription, en numéraire
ou par compensation de créances et/ou par incor-
poration de réserves, primes et bénéfices
26 mois – 02/08/2024
Montant nominal maximum des actions
émises : 9 millions d'euros. Montant
nominal maximum des titres représen-
tatifs de créances : 90 millions d'euros.
Chaque plafond est global et s'applique
à cette autorisation et aux cinq suivantes
votées par l'AGM du 02/06/2022.
Non utilisée
AGM du 06/06/2024 (résolution extraordinaire) :
Remplace la résolution de l'AGM du 02/06/2022
ci-dessus portant sur le même objet.
26 mois – 06/08/2026
Mêmes plafonds que ceux votés par
l'AGM du 02/06/2022 et s'appliquant
à cette autorisation et aux cinq suivantes
votées par l'AGM du 06/06/2024
Non utilisée
AGM du 02/06/2022 (résolution extraordinaire) : Aug-
mentation de capital par émission, avec suppression du
droit préférentiel de souscription et par offre au public,
d'actions ordinaires et/ou toutes valeurs mobilières
donnant accès à des actions ordinaires à émettre, en
numéraire ou par compensation de créances
26 mois – 02/08/2024
Dans la limite de 10 % du capital par
période de 12 mois, prix d'émission
au moins égal à la moyenne des cours
des 20 dernières séances de Bourse,
avec possibilité d'une décote maxi-
mum de 10 %.
Non utilisée
AGM du 06/06/2024 (résolution extraordinaire) :
Remplace la résolution de l'AGM du 02/06/2022
ci-dessus portant sur le même objet.
26 mois – 06/08/2026
Dans la limite de 10 % du capital par
période de 12 mois, prix d'émission au
moins égal à la moyenne des cours des 20
dernières séances de Bourse, avec possi-
bilité d'une décote maximum de 10 %.
Non utilisée
AGM du 02/06/2022 (résolution extraordinaire) :
Augmentation de capital par émission d'actions
ordinaires et/ou de toutes valeurs mobilières don-
nant accès à des actions ordinaires à émettre, avec
suppression du droit préférentiel de souscription et
par placement privé (article L.411-2 II du Code mo-
nétaire et financier)
26 mois – 02/08/2024
Montant total des augmentations de
capital immédiates ou à terme limité,
par an, à 20 % du capital.
Non utilisée
AGM du 06/06/2024 (résolution extraordinaire) :
Remplace la résolution de l'AGM du 02/06/2022
ci-dessus portant sur le même objet.
26 mois – 06/08/2026
Montant total des augmentations de
capital immédiates ou à terme limité,
par an, à 20 % du capital.
Non utilisée
105
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Délégations en cours
de validité
Durée de validité –
Conditions principales et plafonds
Date limite de validité
Utilisation au cours
de l'exercice
AGM du 02/06/2022 (résolution extraordinaire) :
Autorisation d'augmenter le montant des émissions
dans le cas de demandes excédentaires
26 mois – 02/08/2024
Dans le respect du plafond global,
pour chacune des émissions décidées
en application des trois précédentes
résolutions votées en 2022, possibilité
d'augmenter le nombre d'actions ou titres
à émettre si est constatée une demande
excédentaire, dans la limite de 15 % de
l'émission initiale et au même prix.
Non utilisée
AGM du 06/06/2024 (résolution extraordinaire) :
Remplace la résolution de l'AGM du 02/06/2022 ci-
dessus portant sur le même objet.
02/06/2022
26 mois – 06/08/2026
Mêmes conditions que pour la Non utilisée
résolution ci-dessus votée par l'AGM du
AGM du 02/06/2022 (résolution extraordinaire) :
Autorisation d'augmenter le capital, en rémunération
d'apports en nature constitués de titres de capital ou
de valeurs mobilières donnant accès au capital
26 mois – 02/08/2024
Dans le respect du plafond global et
dans la limite de 10 % du capital social
au moment de l'émission, lorsque les
dispositions de l'article L.22-10-54
du Code de commerce ne sont pas
applicables.
Non utilisée
AGM du 06/06/2024 (résolution extraordinaire) :
Remplace la résolution de l'AGM du 02/06/2022 ci-
dessus portant sur le même objet.
02/06/2022
26 mois – 06/08/2026
Mêmes conditions que pour la Non utilisée
résolution ci-dessus votée par l'AGM du
AGM du 02/06/2022 (résolution extraordinaire) :
Autorisation d'augmenter le capital en cas d'Offre
Publique d'Echange initiée par la société
26 mois – 02/08/2024
Dans la limite du plafond global.
Non utilisée
AGM du 06/06/2024 (résolution extraordinaire) :
Remplace la résolution de l'AGM du 02/06/2022 ci-
dessus portant sur le même objet.
26 mois – 06/08/2026
Dans la limite du plafond global.
Non utilisée
L'intégralité des résolutions sont disponibles sur le site Internet de la société (www.neurones.net – Investisseurs – Assemblées générales).
5.5. CONFORMITÉ AU CODE MIDDLENEXT
Groupe de taille moyenne, avec un actionnaire de référence parmi les dirigeants, NEURONES a choisi de se référer au Code de gouvernement d'entreprise
MiddleNext. Le tableau suivant présente sa situation par rapport à l'ensemble des 22 recommandations de ce Code (révisé en septembre 2021) :
Recommandation code
Middlenext
Conformité Modalités d'application ou raisons d'une non-application
R1 : Déontologie
des membres du Conseil
O
Les membres du Conseil se conforment à l'ensemble des règles de déontologie listées dans la recommandation.
R2 : Conflits d'intérêts
O
Les mesures et diligences recommandées sont respectées par le Conseil et ses membres.
R3 : Composition du
Conseil – Présence de
membres indépendants
O
Le Conseil dispose en son sein de deux membres présumés indépendants à l'aune des critères retenus par le Code
(voir ci-avant chapitre 5.1 du Rapport sur le gouvernement d'entreprise sur la composition du Conseil).
R4 : Information
des membres du Conseil
O
Préalablement à la tenue d'un Conseil, la société fournit aux administrateurs, dans un délai suffisant leur permettant
d'en prendre connaissance et de poser toute question qu'ils jugent utile, l'ensemble de l'information disponible
correspondant à l'ordre du jour. Plus généralement sont communiquées aux administrateurs les informations qu'ils
doivent connaître.
R5 : Formation
des membres du Conseil
N
Si, à ce jour, le Conseil n'a pas mis en place de plan de formation pour ses membres, il n'exclut pas d'y recourir si un
besoin est identifié. Il est rappelé que la plupart des administrateurs ont une solide expérience de la vie des affaires
et de la gestion des sociétés.
R6 : Organisation
des réunions du Conseil
et des comités
O
La fréquence et la durée des Conseils permettent un examen et un débat sur les sujets à l'ordre du jour. La présence
physique des Administrateurs est requise quand la séance concerne l'examen des comptes semestriels ou annuels
ou qu'elle suit l'Assemblée Générale (soit trois séances sur un minimum de quatre annuelles). Les autres sessions
peuvent se dérouler par visioconférence dont les membres du Conseil ont maintenant une pratique éprouvée. Les
informations sur les réunions et sur la composition du Conseil sont publiées dans le rapport sur le gouvernement
d'entreprise.
5
GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE
106
Aussi loin que vous voudrez...®
Recommandation code
Middlenext
Conformité Modalités d'application ou raisons d'une non-application
R7 : Mise en place
de comités
O
Compte-tenu notamment de l'organisation du groupe, un Comité d'audit a été constitué avec des administrateurs
qualifiés tandis qu'un Comité éthique et conformité réunit des membres qui, n'étant, pas membres du Conseil, peuvent
être plus facilement sollicités en cas de besoin.
R8 : Mise en place
d'un Comité spécialisé
sur la RSE
N
Depuis 2012, le Comité développement durable définit et revoit les objectifs et actions en matière de RSE. Le Conseil
aborde régulièrement le sujet de la RSE et, depuis sa séance de décembre 2023, effectue une revue formelle des
travaux du Comité développement durable, sans qu'il n'ait été institué pour l'instant de Comité spécialisé. Le Comité
d'audit se réunit une fois par an en présence du commissaire aux comptes en charge de vérifier les informations du
rapport de durabilité.
R9 : Mise en place
d'un règlement intérieur
du Conseil
O
Le règlement intérieur du Conseil, dont la dernière révision date de décembre 2024, est conforme à la recommandation.
Il est disponible sur le site internet de la société.
R10 : Choix de chaque
membre du Conseil
O
Les informations détaillées, concernant les candidats à la nomination ou au renouvellement en tant qu'administrateurs,
sont aisément accessibles aux actionnaires. Elles sont mises en ligne sur le site de la société préalablement à
l'Assemblée Générale et figurent également au sein du rapport sur le gouvernement d'entreprise.
R11 : Durée des mandats
des membres du Conseil
O
En pratique et par expérience, la durée statutaire des mandats (un an, renouvelable) convient au fonctionnement
efficace du Conseil. Du fait de cette durée, le renouvellement des administrateurs ne peut être échelonné.
R12 : Rémunération
de membre du Conseil
au titre de son mandat
O
La treizième résolution de la prochaine Assemblée Générale, appelée à se prononcer sur les comptes 2024, prévoit
une enveloppe globale pour la rétribution des administrateurs. La répartition de cette somme sera effectuée
conformément à la politique de rémunération définissant des critères objectifs de répartition et tenant compte en
particulier de l'implication et de l'investissement de chaque membre du Conseil.
R13 : Mise en place
d'une évaluation
des travaux du Conseil
O
Au cours de l'exercice 2024, a été mis en place une procédure annuelle d'autoévaluation du Conseil et du Comité
d'audit. Les administrateurs ont été amenés à considérer qu'une telle procédure pouvait présenter des avantages.
Ainsi, elle peut permettre la mesure de la qualité des procédures et des travaux, l'amélioration de la gouvernance,
l'identification d'éventuels dysfonctionnements et la remise en question régulière de la contribution personnelle de
chaque administrateur. La procédure mise en place et les premières conclusions figurent au chapitre 5.2 du Rapport
sur le gouvernement d'entreprise sur le fonctionnement du Conseil.
R14 : Relation
avec les actionnaires
Les deux dirigeants, et leurs enfants avec qui ils agissent respectivement de concert, disposant de plus des deux
tiers des droits de vote, les taux d'approbation des résolutions sont très élevés (entre 87 % et 100 % en 2024).
O
Néanmoins les votes négatifs sont examinés. Outre les rencontres professionnelles (salons investisseurs, présentation
aux analystes...), qui permettent aux professionnels de parfaire leur connaissance de la société, les dirigeants
communiquent avec les actionnaires qui le souhaitent, pour leur apporter toute précision jugée utile. Tout échange
respecte l'égalité d'information des actionnaires.
R15 : Politique de diversité
et d'équité
O
Compte tenu du faible nombre de salariés au sein de la société-mère et de l'organisation du groupe, les dispositions
concernant la diversité, l'équité et les enjeux en la matière se situent au-niveau des filiales. Les politiques de ressources
humaines sont décrites dans la partie "Informations sociales" (S1) du rapport de Durabilité (CSRD).
R16 : Définition
et transparence
de la rémunération
des dirigeants mandataires
sociaux
O
Exhaustivité, équilibre et mesure, cohérence avec les pratiques du marché et celles du groupe, ainsi qu'au regard des
performances de la société, sont les principes qui fondent la politique de rémunération des dirigeants mandataires
sociaux. Il n'y a pas d'éléments variables dans la rétribution des dirigeants L'information annuelle des actionnaires
sur ce sujet est transparente. Les ratios d'équité ont été complétés par un ratio permettant la comparaison par
rapport au Smic. Toutes les informations sont présentées au chapitre 5.3 du présent rapport sur le gouvernement
d'entreprise.
R17 : Préparation de la
succession des dirigeants
O
Les modalités de la succession des dirigeants, le Président-directeur général et le Directeur général délégué, sont
prévues et notamment indiquées dans le règlement intérieur du Conseil. Le sujet est régulièrement abordé par le
Conseil.
R18 : Cumul contrat
de travail et mandat social
O
Pas de cumul.
R19 : Indemnités de départ
O
Absence d'indemnités de départ et de non-concurrence.
R20 : Régimes de retraite
supplémentaires
O
Absence de régimes de retraite supplémentaires ("retraites chapeau").
R21 : Stock-options
et attribution gratuite
d'actions
O
Les dirigeants n'ont bénéficié d'aucune attribution gratuite d'actions depuis 2007 et d'aucune attribution de stock-
options depuis 1999.
R22 : Revue des points
de vigilance
O
À la suite de la révision dudit Code en septembre 2021, les administrateurs ont revu les points dans leur nouvelle
version et apporté certaines modifications au Règlement intérieur du Conseil. Chaque année, les membres du Conseil
sont invités à confirmer qu'ils gardent à l'esprit les points de vigilance et les respectent.
107
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
En application de la directive européenne CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive, en français : directive sur le rapport de développement
durable des entreprises), le Rapport de Durabilité remplace la Déclaration de Performance Extra-Financière (DPEF). Ce premier rapport est établi à partir
des données 2024. L'objectif poursuivi par la CSRD est d'uniformiser la structure du rapport ainsi que la définition des indicateurs liés au développement
durable (indicateurs à valeurs numériques ou de type déclaratif). Le reporting est limité aux indicateurs définis comme matériels, à l'issue de l'analyse de
la double matérialité. Ainsi, le groupe a cessé de communiquer la plupart des indicateurs non matériels, à l'exception de certains, jugés utiles et dont la
publication est poursuivie sur une base volontaire.
6.1. INFORMATIONS GÉNÉRALES
Liste des exigences
ESRS*
DR**
Intitulé
Section
ESRS 2
BP-1
Base générale d'établissement des déclarations relatives à la durabilité
ESRS 2
BP-2
Publication d'informations relatives à des circonstances particulières
ESRS 2
GOV-1
Rôle des organes d'administration, de direction et de surveillance
Gouvernement d'entreprise
ESRS 2
GOV-2
Informations transmises aux organes d'administration, de direction et de surveillance
de l'entreprise et questions de durabilité traitées par ces organes
Gouvernement d'entreprise
ESRS 2
GOV-3
Intégration des résultats en matière de durabilité dans les systèmes d'incitation
Gouvernement d'entreprise
ESRS 2
GOV-4
Déclaration sur la diligence raisonnable
Gouvernement d'entreprise
ESRS 2
GOV-5
Gestion des risques et contrôles internes de l'information en matière de durabilité
Gouvernement d'entreprise
ESRS 2
SBM-1
Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur
ESRS 2
SBM-2
Intérêts et points de vue des parties intéressées
ESRS 2
SBM-3
Impacts, risques et opportunités importants et leur lien avec la stratégie et le modèle
économique
ESRS 2
IRO-1
Description des procédures d'identification et d'évaluation des impacts, risques
et opportunités importants
ESRS 2
IRO-2
Exigences de publication au titre des ESRS couvertes par la déclaration relative
à la durabilité de l'entreprise
Liste des exigences dans
chaque chapitre
ESRS 2
MDR-P
Politiques adoptées pour gérer les questions de durabilité importantes
Voir liste des exigences
Environnement, Social et
Gouvernance
ESRS 2
MDR-A
Actions et ressources relatives aux questions de durabilité importantes
ESRS 2
MDR-M
Métriques relatives aux questions de durabilité importantes
ESRS 2
MDR-T
Suivi de l'efficacité des politiques et des actions au moyen de cibles
*
ESRS : European Sustainability Reporting Standard
** DR : Disclosure Requirement
6
Rapport de durabilité
ESRS 2 INFORMATIONS GÉNÉRALES
ESRS 2 BP-1 – Base d'établissement des déclarations
Le présent Rapport de Durabilité a été préparé sur le périmètre consolidé
du groupe NEURONES, le même que celui des états financiers. Toutes les
filiales sont prises en compte. Ainsi, celles qui dépassent les seuils (chiffre
d'affaires dépassant 50 M€, effectif supérieur à 250 salariés et total du
bilan supérieur à 25 M€) sont exemptées de produire leur propre rapport.
Les pages qui suivent couvrent donc l'ensemble des opérations propres du
groupe, en incluant la chaîne de valeur en amont et en aval.
Les horizons de court, moyen et long terme mentionnés dans le présent
document sont les mêmes que ceux recommandés dans les ESRS :
• court terme : moins d'un an, correspondant à la période de référence
des états financiers,
• moyen terme : de un à cinq ans,
• long terme : plus de cinq ans.
Seuls les indicateurs concernant les émissions climatiques contiennent
des données sur la chaîne de valeur pour le calcul du Scope 3 (voir défi-
nition page 117). En particulier, les émissions associées aux produits et
services achetés ont été calculées sur la base de facteurs d'émission
moyens pour une activité donnée, avec une incertitude variant entre 20 %
et 50 %. Des ratios monétaires ont été utilisés pour estimer les émissions
associées aux achats de services. Ces derniers sont typiquement asso-
ciés à des incertitudes élevées pouvant aller jusqu'à 80 %. Ils reposent en
effet sur des moyennes sectorielles variables. Ils dépendent également de
6
RAPPORT DE DURABILITÉ
108
Aussi loin que vous voudrez...®
données économiques instables et de méthodologies qui peuvent différer
selon les sources. A l'avenir, il est prévu de demander aux fournisseurs
le montant de leurs émissions de gaz à effet de serre correspondant aux
achats de NEURONES afin de pouvoir intégrer ces émissions et, ainsi,
affiner la compréhension de l'impact de réchauffement de l'activité du
groupe.
A l'exception du calcul des émissions de gaz à effet de serre (GES), les
indicateurs sont calculés à partir de données primaires de l'ensemble des
filiales, puis sont consolidés au niveau du groupe. Lorsque c'est pertinent,
les incertitudes liées aux données sont décrites pour chaque indicateur.
Ce rapport étant le premier à être établi conformément aux exigences de
la CSRD, certains indicateurs ont été adaptés aux définitions et métho-
dologies de calcul préconisées dans les ESRS. De plus, à l'occasion de la
validation des objectifs climat du groupe par SBTi, certains changements
méthodologiques ont impacté le calcul d'émissions de gaz à effet de serre.
Pour permettre une comparaison temporelle, les indicateurs des années
précédentes ont été recalculés sur cette nouvelle base.
Des informations ont été incluses dans le présent rapport en s'appuyant
sur les textes de législation française sur les sujets de durabilité : la loi
dite "Sapin 2" relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à
la modernisation de la vie économique, l'Obligation d'Emploi des Effectifs
Handicapé (OETH), la loi sur la collecte et traitement des Déchets d'Equi-
pements Electriques et Electroniques (DEEE) ainsi que l'index de l'égalité
professionnelle femme-homme.
Les informations requises par les normes ESRS sont toutes contenues
dans le Rapport de Durabilité, à l'exception de la sécurité des données
et des systèmes d'information, incorporée par renvoi au chapitre 2.1.
"Principaux risques, mesures de contrôle et de maîtrise" (ci-avant page
60). Des références sont également faites au même chapitre pour com-
pléter l'information présentée sur la gestion des risques financiers liés aux
enjeux de durabilité, dont l'attractivité des talents, la corruption et les pra-
tiques anticoncurrentielles.
GOUVERNANCE
ESRS 2 GOV-1 – Rôle des organes d'administration,
de direction et de surveillance
Le Conseil d'Administration (composition, fonctionnement) est décrit au
chapitre "gouvernement d'entreprise" :
• nombre de membres : 7, dont 2 exécutifs, 4 non-exécutifs, et un repré-
sentant des salariés,
ESRS 2 GOV-4 – Déclaration sur la diligence raisonnable
La cartographie des informations incluses dans le rapport de durabilité qui concernent la procédure de "diligence raisonnable" est la suivante :
Eléments essentiels à la diligence raisonnable
Paragraphe dans la déclaration relative à la durabilité
Intégrer la diligence raisonnable dans la gouvernance,
la stratégie et le modèle économique
ESRS 2 GOV-1 – Rôle des organes d'administration, de direction et de surveillance
ESRS2 SBM-1 – Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur
Collaborer, avec les parties intéressées concernées,
à toutes les étapes de la diligence raisonnable
ESRS 2 SBM-2 – Engagement des parties prenantes
Identifier et évaluer les impacts négatifs
ESRS 2 SBM-3 – Impacts, risques, et opportunités importants (IRO)
Prendre des mesures pour remédier à ces impacts négatifs
Chapitres Environnement, Social, Gouvernance pour chaque impact négatif matériel
Suivre l'efficacité de ces efforts et communiquer
Chapitres Environnement, Social, Gouvernance pour chaque impact, risque ou opportunité
• pourcentage de membres indépendants : 2/7, soit 29 %,
• ratio du nombre de femmes/nombre total d'administrateurs (hors repré-
sentant des salariés) : 2/6.
Les administrateurs ont une culture générale concernant la durabilité mais
n'ont pas eu d'expérience professionnelle ou suivi de formation formelle
sur le sujet (voir chapitre Gouvernement d'Entreprise). A ce jour, il n'est
pas prévu de formation spécifique sur ces enjeux.
ESRS 2 GOV-2 – Informations transmises
aux organes d'administration, de direction
et de surveillance de l'entreprise et questions
de durabilité traitées par ces organes
Un Comité développement durable, constitué de salariés, anime la
démarche RSE du groupe. Sous la responsabilité du Directeur administratif
et financier, il comprend sept membres. Les salariés nommés sont souvent
les responsables de la RSE dans leur filiale. A ce jour, ce Comité n'a pas
été officiellement désigné comme responsable de la gestion des impacts,
risques et opportunités. Des sessions de formation à la durabilité seront
organisées en cas de besoin.
Le Conseil d'Administration aborde régulièrement les sujets de la Durabilité
et de la RSE et, depuis sa séance de décembre 2023, effectue une revue
formelle des travaux du Comité développement durable, sans qu'il ait été
institué pour l'instant de Comité Spécialisé au sein du Conseil d'Adminis-
tration. Le détail des travaux ayant débouché sur l'analyse de double maté-
rialité a été mis à disposition des membres du Conseil. Le présent Rapport
de Durabilité a été présenté par le vérificateur au Comité d'Audit et au
collège des commissaires au compte. A l'issue de cette présentation, le
Comité d'Audit a fait part de ses remarques au Conseil d'Administration.
Certaines filiales ont une démarche RSE complémentaire avec, notam-
ment, un responsable dédié (ou une équipe) et un bilan carbone individuel.
ESRS 2 GOV-3 – Intégration des résultats
en matière de durabilité dans les systèmes d'incitation
La rémunération des membres des organes d'administration, de direction
et de surveillance sont fixes, à l'exception des jetons de présence pour
les administrateurs, hors dirigeants et représentant des salariés, dont le
montant dépend notamment du taux de présence effectif. En particulier,
il n'a pas été mis en place de variables sur des considérations liées à la
durabilité. L'évaluation des dirigeants de filiales n'est pas non plus corrélée
à des indicateurs de performance liés à la durabilité.
109
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
ESRS 2 GOV-5 – Gestion de l'information en matière
de durabilité
Le reporting de durabilité s'appuie sur la production de nombreux indica-
teurs non financiers. Il pourrait y avoir des différences de compréhension
des définitions dans certaines filiales, notamment à l'étranger, ou encore
une remontée de données partielles ou de qualité variable. C'est le risque
principal identifié.
Pour limiter ce risque, le groupe demande les noms des personnes ayant
documenté l'information et réalise des contrôles de vraisemblance, notam-
ment par rapport aux données historiques remontées. Le groupe intègre
les conclusions de son évaluation des risques et de ses contrôles internes
en adaptant en continu ses procédures de collecte, de validation et de
consolidation des données de durabilité. Ces ajustements sont déployés
au sein des fonctions concernées afin de renforcer la fiabilité, la traçabilité
et la gouvernance du processus de reporting.
Pour les données 2024, il n'a pas été choisi de faire l'acquisition d'un nou-
veau logiciel spécifique à la consolidation des données CSRD.
Une communication sur les processus de contrôle interne du reporting de
durabilité, les difficultés rencontrées et les risques est assurée au Comité d'Au-
dit, au collège des auditeurs financiers ainsi qu'au Conseil d'Administration.
STRATÉGIE
ESRS2 SBM-1 – Stratégie, modèle économique
et chaîne de valeur du groupe
Les attentes d'un client vis-à-vis d'une entreprise de Conseil et de Services
Numériques sont principalement :
• la maîtrise des dernières technologies et une offre de conseil pour éclai-
rer ses décisions (évaluation du retour sur investissement et choix du
timing). Actuellement, la demande est spécialement forte sur les sujets
suivants : cloud sous toutes ses formes, cybersécurité, projets digitaux,
IA, méthodes Agiles (Product Owners, Scrum Masters), design UX/UI,
data et analytics, mobilité, DevOps en général (dont outillage), automati-
sation des infrastructures,
• la disponibilité opérationnelle de ressources formées aux outils les plus
récents et leur stabilité,
• la capacité à produire des services managés avec une obligation de
résultat,
• une taille compatible avec les engagements pris.
En haut de cycle, à cause du turnover, clients et prestataires rencontrent
de grandes difficultés à assurer la stabilité des équipes projets. En bas de
cycle, les entreprises du secteur ont une probabilité plus importante d'être
sollicitées sur des périmètres globaux, dans le cadre de contrats avec des
engagements formalisés sur des niveaux de service.
Parmi les tendances actuelles, le télétravail est bien installé et le succès du
statut d'indépendant (freelance) auprès des informaticiens ne se dément pas.
Une société de services consacre son énergie à satisfaire ses clients, mais
aussi à renforcer sa capacité d'attraction et à fidéliser ses collaborateurs
(son capital n°1).
Compte tenu de son organisation en entités métiers, avec des patrons
associés au capital, NEURONES a également la particularité de rechercher
en permanence de nouveaux entrepreneurs qui assureront sa croissance
à long terme (par rapprochement, filialisation ou démarrage de nouvelles
structures). La création de valeur du groupe est illustrée par le schéma en
page suivante.
Le détail des différents métiers est décrit dans la partie "1.3 Activité -
Détail des métiers" en page 49.
Le modèle d'affaires de NEURONES peut être résumé ainsi :
Ressources
Capital humain
• 7 100 collaborateurs dans 12 pays
• 9 900 jours de formation en 2024
• 250 dirigeants et managers associés
• Sous-traitants (dont indépendants) :
2 200 personnes en équivalent temps plein
Capital offres
• Forte présence dans le digital (cloud, data,
projets digitaux, cybersécurité...)
• Équilibre entre services récurrents
avec engagements (40 %), projets (13 %)
et assistance technique simple ou groupée
(47 %)
• Répartition de l'activité entre les offres
spécialisées de niche et les prestations
globales
Capital organisationnel
• Centres de services
• Équipes de pilotage de contrats de services
managés
• Avant-vente, équipes d'audit interne, Rgpd,
Qualité, Sécurité des SI
Capital financier
• Capitaux propres fin 2024 : 436 M€
• Trésorerie nette fin 2024 : 319 M€
• Actionnariat managérial très majoritaire
Stratégie
• Fidéliser les collaborateurs et augmenter
l'attractivité auprès des candidats
(le turnover bride la croissance, dilue
la culture d'entreprise et érode l'efficacité)
• Accueillir de nouveaux entrepreneurs
associés, si possible rejoignant le groupe
avec leur entreprise
• Continuer, par croissance externe ou
filialisation, à investir dans les nouveaux
services innovants et dans les technologies
émergentes
• Maintenir un portefeuille diversifié d'offres
pour résister aux aléas conjoncturels
• Se développer en étendant la couverture
géographique
• Acquérir toujours plus de crédibilité
pour prendre en charge des projets de taille
croissante
Création de valeur
Capital humain
• Création nette de + 275 emplois en 2024
(hors variations de périmètre)
• Nombreuses distinctions :
"Great Place to Work", "Happy at Work",
"Meilleur Employeur"...
• Historique d'association au capital
des dirigeants et managers
Capital offres
• Offre de cloud public et hybride, IA,
blockchain
• Offre de cloud souverain et sécurisé
SecNumCloud
• Entités dédiées :
- réseaux/télécom
- développement "cloud native"
- conseil risque, conformité, réglementaire
Capital organisationnel
• 12 M€ d'investissements industriels en 2024
notamment pour la plate-forme
SecNumCloud et les centres de services
Capital financier
• Résultat opérationnel : 9,6 % du CA
• Résultats mis en réserve à 65 %
(moyenne sur 10 ans) pour financer
les investissements futurs
6
RAPPORT DE DURABILITÉ
110
Aussi loin que vous voudrez...®
La chaîne de valeur de NEURONES repose sur un écosystème complexe
et interconnecté de partenaires, d'opérations internes et de parties pre-
nantes externes :
• en amont, l'entreprise s'appuie sur un réseau de partenaires clés, notam-
ment des Entreprises de Services du Numérique (ESN), des hébergeurs
de données et des consultants indépendants spécialisés, qui apportent
une expertise technique et une flexibilité opérationnelle. À ces derniers,
s'ajoutent les acteurs financiers qui soutiennent la croissance de l'ac-
tivité, ainsi que les fournisseurs de matériel et d'applications internes,
indispensables au fonctionnement des infrastructures et des plate-
formes numériques ;
• au cœur de ses opérations, l'entreprise déploie ses services dans de
nombreux pays. Plus de 80 % de ses effectifs se situent en France mais
elle est également présente dans 11 autres pays (États-Unis, Belgique,
Luxembourg, Allemagne, Italie, Suisse, Roumanie, Tunisie, Liban, Inde
et Singapour). Ces opérations englobent des services d'infrastructures,
des services applicatifs et des services de conseil ;
• en aval, la valeur créée se concrétise dans la relation avec les clients,
issus de tous les secteurs d'activité : ils attendent des solutions fiables,
sécurisées et innovantes. Eux et leurs propres utilisateurs finaux béné-
ficient de services numériques conçus pour répondre à des exigences
élevées en matière de performance, de confidentialité et de conformité
réglementaire.
Le modèle de création de valeur de NEURONES peut être illustré comme suit :
ESRS2 SBM-2 – Engagement des parties prenantes
La politique d'engagement des parties prenantes du groupe reflète sa
volonté d'écouter et prendre en compte leurs attentes. Des instances de
dialogue régulières permettent de comprendre leurs préoccupations, posi-
tions et attentes vis-à-vis de ses services et interactions. Les informations
obtenues par le biais de ces modalités de dialogue sont prises en compte
et peuvent amener à amender le modèle d'affaires.
Les principales parties prenantes de NEURONES sont, au-delà des clients
et des salariés, les sous-traitants, les autres prestataires (y compris les
confrères), les structures d'enseignement (dont les grandes Ecoles d'In-
génieurs et de Commerce), les Pouvoirs Publics, les collectivités territo-
riales et les acteurs financiers. Les différentes catégories avec lesquelles le
groupe s'engage figurent dans le tableau ci-dessous. Chacune est décrite,
de même que l'objectif et l'organisation de l'engagement établis avec elles.
Le Comité éthique et conformité conseille le groupe sur les relations avec
les parties prenantes pour toute question relative à l'éthique et à la confor-
mité. En interne, NEURONES n'hésite pas à le consulter pour construire
avec elles une relation de qualité, source d'engagement et de mobilisation
pour les collaborateurs.
Le Conseil d'Administration est informé des points de vue et des intérêts
des parties prenantes ayant des impacts sur le développement durable.
Développement
de nouvelles activités,
sourcing performant,
turnover maîtrisé
Croissance
du résultat
Croissance
du chiffre
d'affaires
Meilleure réponse
aux attentes
clients
Offres innovantes
et disponibilité
collaborateurs
Plans d'actions
fidélisation,
attractivité
collaborateurs
Investissements
dans de nouvelles
activités,
nouveaux
associés
111
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
L'Engagement des parties prenantes est le suivant :
Catégorie de
parties prenantes
Partie prenante
Description
Type
Emplacement
Objectifs de dialogue
Modalité de dialogue
Sous-traitance
Entreprises de
Services du
Numérique (ESN)
Des confrères ESN
interviennent en sous-
traitance de NEURONES
dans le cadre de missions
au forfait ou au temps
passé.
Affectée
Chaîne de valeur
amont + Opérations
propres
• Droits humains
• Développement des
compétences
• Respect des
règlementations fiscales/
légales
Dialogue ponctuel dans le
cadre de :
• recrutement lors
d'alliances commerciales
avec cadre contractuel,
• partenariats de Recherche
& Développement.
Sociétés de
portage salarial
Les sociétés de portage
accompagnent le freelance
dans le développement de
son activité et lui offrent
une protection sociale.
Affectée
Chaîne de valeur
amont + Opérations
propres
• Droits humains
• Développement des
compétences
• Respect des
règlementations fiscales/
légales
Dans le cadre du
recrutement, les sociétés de
portage sont interrogées sur
leur pratiques RSE.
Travailleurs
indépendants
Consultants ou
développeurs
indépendants.
Affectée
Chaîne de valeur
amont + Opérations
propres
• Récurrence des contrats
• Protection sociale
• Droits humains
• Respect des
règlementations fiscales/
légales
Echanges dans le cadre de
leur recrutement.
Hébergeurs
Sociétés équipées pour
accueillir des serveurs
informatiques pour le
compte du groupe et de
ses clients : climatisation,
électricité secourue
sécurité incendie, sécurité
des accès...
Affectée
Chaîne de valeur
amont + Opérations
propres
• Emissions de gaz à effet
de serre
• Consommation
énergétique
• Consommation d'eau
• Sécurité et protection des
données
• Questionnaire sur les
pratiques RSE dans
le cadre d'achats
responsables
• Demande d'information
dans le cadre du calcul
du bilan de gaz à effet de
serre Scope 3
Collaborateurs
et circuit de
recrutement
Salariés
Les salariés sont
les personnes liées
à NEURONES par un
contrat de travail.
Affectée
Chaîne de valeur
amont + Opérations
propres
• Création d'emploi et
conditions de travail
• Droits humains, diversité,
inclusion
• Partage de capital
• Développement des
compétences
• Cadre de travail motivant
• Enquêtes de satisfaction
salariés
• Représentants de salariés
• Evaluation de la perception
des collaborateurs au
travail par la certification
"Great place to work".
Apprentis et
contrats de prof.
Le contrat de
professionnalisation vise
à insérer des publics
éloignés de l'emploi. Le
contrat d'apprentissage
est un contrat de travail
qui permet de suivre par
alternance des périodes
de formation en entreprise
et en centre de formation
d'apprentis.
Affectée
Chaîne de valeur
amont + Opérations
propres
• Création d'emploi et
condition de travail
• Droits humains, diversité,
inclusion
• Développement des
compétences
• Cadre de travail motivant
• Actions
d'accompagnement
d'étudiants et jeunes
diplômés (colloques,
forums, simulation
d'entretiens d'embauche,
ateliers CV)
• Détection et intégration
de stagiaires, apprentis et
jeunes diplômés.
IRP (Institutions
Représentatives du
Personnel)
Instances ayant pour
mission de représenter
les salariés auprès de
l'employeur (membres
des CSE, Délégués du
Personnel, Délégués
Syndicaux, membres
du Comité de groupe)
Affectée
Opérations propres
• Compensation et
conditions de travail
• Développement des
compétences
• Dialogue et accords
sociaux.
• Dialogues réguliers avec
les IRP
• Négociations Annuelles
Obligatoires
• Commissions consultatives
• Comités de Groupe
Partenaires et
fournisseurs
Partenaires
éditeurs de
logiciels et
constructeurs
de matériels
Concepteurs de solutions
éprouvées, déjà des
standards sur leur marché
ou amenées à le devenir,
avec lesquels NEURONES
travaille en partenariat
pour le compte de ses
clients ou pour son
compte propre.
Affectée
Opérations propres
• Relations de confiance
avec les clients
• Appui marketing et
apporteur d'affaires
auprès des clients
• Accès aux consultants
NEURONES
• Partenariats
technologiques
d'exclusivité.
• Echanges technologiques
dans le cadre de projets.
Fournisseurs
d'applications
internes
Fournisseurs mettant à
disposition des applications
technologiques pour
la gestion de fonctions
supports internes (ex :
LinkedIn, paie...).
Affectée
Opérations propres
-
Dialogue et échanges dans
le cadre de la maintenance
applicative
6
RAPPORT DE DURABILITÉ
112
Aussi loin que vous voudrez...®
Catégorie de
parties prenantes
Partie prenante
Description
Type
Emplacement
Objectifs de dialogue
Modalité de dialogue
Structures
d'enseignement
Ecoles
Les relations avec les
écoles peuvent permettre
d'identifier et recruter les
étudiants en fin d'étude.
Affectée
Chaîne de valeur
amont
• Financement d'écoles
cibles à travers la taxe
d'apprentissage,
• Actions
d'accompagnement
d'étudiants et jeunes
diplômés
• Sélection et intégration
de stagiaires, apprentis
et jeunes diplômés.
• Participation à des
forums, partenariats
de recrutement et de
détection pour certains
métiers,
• Ateliers sponsoring
Clients
Utilisateurs
produits
Sociétés (grandes ou
moyennes) du secteur
privé ainsi que des
établissements publics
Affectée
Chaîne de valeur
aval
• Accélération de la
technologie et du
numérique
• Prestations industrialisées
et mutualisées
• Développement actif de
la qualité
• Adaptation au besoin
• Changement climatique
• Cybersécurité
• Engagement régulier selon
les étapes du projet
• Questionnaires satisfaction
client
Acteurs
financiers
Investisseurs
et actionnaires
L'actionnariat de
NEURONES est composé
de :
• 70 % fondateur,
dirigeants et salariés
• 15 % institutionnels
français
• 12 % institutionnels
internationaux
• 3 % particuliers
Utilisateurs
d'info. de
durabilité
Chaîne de valeur
amont
• Performance ESG
• Résistance éprouvée aux
aléas conjoncturels
• Réinvestissement des
profits
• Communication régulière
et transparente
• Lettre semestrielle aux
actionnaires
• Assemblée générale et
rapport annuel
• Rencontres
professionnelles (salons
investisseurs, présentation
aux analystes...), à la
demande
Communautés
Société civile
L'ensemble des
acteurs (associations,
organisations,
mouvements, groupes
d'intérêts, etc.) plus
ou moins formels, qui
ont un caractère non
gouvernemental et non
lucratif.
Affectée
Chaînes de valeur
amont et aval
• Participation au
dynamisme du territoire
économique local
• Création d'emploi
• Communication avec
actions de sponsoring
• Relation de mécénat ou
partenariats
• Mécénat de compétences
• Mécénat de compétences
du pôle Conseil
Municipalité
de Nanterre
Commune française
dans les Hauts-de-Seine,
lieu où se situe le siège
de NEURONES. Ville
universitaire, Nanterre
accueille le campus
de l'université Paris-
Nanterre qui compte plus
de 30 000 étudiants.
Affectée
Chaîne de valeur
amont
• Participation au
dynamisme du territoire
économique local
• Création d'emploi et
recrutement post études
• Mécénat de compétences
• Réduction des gaz
à effet de serre liés au
transport en recrutant
localement
Affectée
Nature
Nature
Les phénomènes du
monde physique dans
son ensemble, y compris
les plantes, les animaux,
le paysage et les autres
caractéristiques et produits
de la terre.
Affectée
Chaîne de valeur
amont + Opérations
propres
• Respect des écosystèmes
et des paysages
Affectée
113
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
ANALYSE DE DOUBLE MATÉRIALITÉ
ESRS2 SBM-3 – Impacts, risques et opportunités (IRO) importants
L'analyse de double matérialité est l'élément clé du travail de préparation du rapport CSRD. Celle-ci permet d'identifier les impacts, risques et opportunités
(IRO) sur l'environnement et la Société en général, selon leur matérialité financière (l'impact de l'environnement et de la Société en général sur la perfor-
mance financière de NEURONES) et selon leur matérialité d'impact (l'impact du groupe sur l'environnement et la Société en général).
Les impacts, risques et opportunités (IRO) matériels, notamment en lien avec le réchauffement planétaire et la sécurité des données, sont susceptibles
d'influencer le modèle d'affaires et la stratégie du groupe. Ces derniers ont été évalués pour leur résilience face aux impacts matériels, risques et oppor-
tunités identifiés. Cette évaluation repose sur une analyse qualitative, complétée par des données quantitatives lorsque pertinent. Différents scénarios ont
été simulés pour tester la capacité d'adaptation du groupe, en intégrant des indicateurs tels que la consommation énergétique, les émissions carbone et
l'évolution des coûts opérationnels. Les résultats indiquent que la stratégie est conçue pour s'ajuster efficacement aux défis identifiés. Les détails spéci-
fiques à cette évaluation, ainsi que les actions mises en place pour faire face aux impacts et risques importants et exploiter les opportunités, sont intégrés
dans les sections relatives à chaque enjeu dans ce rapport.
Les résultats de l'analyse sont présentés dans la matrice de double matérialité suivante :
Matérialité d'impact
Non-matériel
Double matérialité
Matérialité financière
Thèmes de durabilité :
Environnement
Social
Gouvernance
Spécifique à l'entreprise
Atténuation du changement climatique (E1)
Consommation énergétique (E1)
Égalité de genre (S1)
Équilibre vie personnelle/professionnelle (S1)
Diversité (S1)
Emploi des personnes handicapées (S1)
Lutte contre le harcèlement (S1)
Égalité de traitement (S2)
Pollution (E2)
Eau et ressources marines (E3)
Biodiversité (E4)
Economie circulaire (E5)
Communautés affectées (S3)
Consommateurs et utilisateurs finaux (S4)
Formation (S1)
Attractivité et fidélisation des talents/personnes clés
Culture d'entreprise (G1)
Achats responsables (G1)
Éthique des affaires (G1)
Sécurité des données et des sytèmes d'information
Matérialité financière
6
RAPPORT DE DURABILITÉ
114
Aussi loin que vous voudrez...®
Liste des impacts, risques et opportunités (IRO) matériels :
Impact, risque,
opportunité
matériel
Description
Réel/
Potentiel affectées
Parties prenantes
Emplacement
Temporalité
Changement climatique (E1)
Atténuation
du changement
climatique
Impact négatif
Les émissions de gaz à effet de serre associées à la
fabrication, à l'utilisation et à l'élimination du matériel
informatique, aux déplacements des salariés et à la
performance énergétique des hébergeurs de données
contribuent au réchauffement climatique.
Réel
Communautés,
Nature
Opérations
propres, chaine
de valeur amont
et aval
Long
Consommation
énergétique
Impact négatif
La consommation énergétique contribue à l'augmentation
des gaz à effet de serre, à la consommation de ressources
naturelles et à la dégradation des écosystèmes.
Réel
Salariés et effectifs
extérieurs,
hébergeurs, nature
Opérations
propres, chaine
de valeur amont
et aval
Court
Effectifs de l'entreprise (S1)
Equilibre vie
professionnelle
personnelle/vie Impact négatif
Un déséquilibre vie personnelle/professionnelle peut
entraîner une augmentation du stress des salariés ainsi
que des problèmes de santé mentale tels que le burn-out
et l'anxiété.
Réel
Salariés et effectifs
extérieurs
Opérations propres
Moyen
Egalité de genre
et égalité de
rémunération
Impact négatif
Le faible nombre de femmes peut conduire
à un environnement peu inclusif et entraîner
des difficultés pour leur épanouissement professionnel.
Réel
Salariés et effectifs
extérieurs
Opérations propres
Court
Lutte contre le
harcèlement sur
le lieu de travail
Impact négatif
La sécurité des femmes, notamment celles travaillant
le soir, est une préoccupation majeure pour certaines
filiales où le risque d'agression ou de harcèlement sexuel
peut être significatif.
Potentiel
Salariés femmes
en Inde, Tunisie
Opérations propres
Court
Emploi et
inclusion des
personnes
handicapées
Impact positif
L'inclusion des personnes en situation de handicap
dans une entreprise favorise l'égalité des chances,
en réduisant la stigmatisation et en renforçant la diversité
sociale.
Réel
Salariés et effectifs
extérieurs
Opérations propres
Moyen
Diversité
Impact positif
La diversité et inclusion en entreprise favorise
un environnement de travail inclusif et stimulant,
en encourageant l'apprentissage mutuel, et en offrant
des perspectives et approches variées.
Réel
Salariés et effectifs
extérieurs
Opérations propres
Court
Formation
Impact positif
La formation permet aux collaborateurs d'améliorer
leur expertise professionnelle, de rester compétitifs
sur le marché du travail en constante évolution,
de progresser dans leur carrière et d'augmenter
leur employabilité.
Réel
Salariés et effectifs
extérieurs
Opérations propres
Court
Risque
L'absence de formation peut mener à des inefficacités
opérationnelles et à un manque d'engagement
de collaborateurs. En n'investissant pas dans
les collaborateurs, l'entreprise limite également
son potentiel d'innovation.
Potentiel
Salariés et effectifs
extérieurs
Opérations propres
Court
Attractivité et
fidélisation des
talents et des
personnes clés
Impact négatif
Un turnover important affecte la stabilité des équipes,
leur environnement de travail et la charge de travail
des salariés restants. Les tensions sont spécialement
fortes sur les profils très recherchés, par exemple
dans la cybersécurité, le cloud, le DevOps.
Potentiel
Salariés et effectifs
extérieurs
Opérations propres
Court
Risque
Un turnover élevé impacte l'attractivité de l'entreprise et
augmente les coûts de recrutement. Cela peut également
entraîner une perte de connaissance et d'expertise,
entraînant des perturbations dans les activités.
Réel
Salariés et effectifs
extérieurs
Opérations propres
Court
Effectifs de la chaine de valeur (S2)
Egalité de
traitement et
égalité des
chances pour
tous
Impact négatif
L'inégalité de traitement peut conduire à un sentiment
de marginalisation, de stress et de baisse de motivation
chez les effectifs des sous-traitants, notamment
chez les consultants indépendants.
Réel
Effectifs de la
chaine de valeur
Chaîne de valeur
amont
Long
115
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Impact, risque,
opportunité
matériel
Description
Réel/
Potentiel affectées
Parties prenantes
Emplacement
Temporalité
Conduite des affaires (G1)
Prévention
de la corruption
Impact négatif
La corruption compromet l'intégrité des chaînes
de valeur, en favorisant des pratiques injustes
et en entravant la concurrence.
Potentiel
Compétiteurs,
Communautés
Opérations
propres, chaine de
valeur amont
Long
Risque
Le dysfonctionnement interne, dû à une prise de décision
influencée et biaisée, peut induire des poursuites
judiciaires et la perte de confiance des clients.
Potentiel
Salariés, effectifs
extérieurs
Opérations
propres, chaine de
valeur amont
Moyen
Entente
sur les prix
Impact négatif
L'entente sur les prix nuit aux clients en entraînant
des tarifs plus élevés, une qualité et un choix de produits
réduits, ainsi qu'une innovation limitée.
Potentiel Clients
Opérations propres
Long
Risque
L'entente sur les prix peut induire des conséquences
pénales, amendes sévères, interdiction de participer
à des marchés publics, dommages réputationnels et
accentuation de la surveillance réglementaire.
Potentiel
Salariés, effectifs
extérieurs
Opérations propres
et chaîne de valeur
aval
Long
Achats
responsables
Impact négatif
L'absence de critères sociaux et environnementaux
pour les achats au niveau groupe peut entrainer
des disparités sur la vigilance des impacts sur la chaine
de valeur dans les filiales.
Potentiel
Effectifs de la
chaine de valeur
Opérations
propres, chaine de
valeur amont
Long
Risque
Une vigilance insuffisante des pratiques responsables
des fournisseurs peut entraîner des risques réputationnels
et juridiques.
Effectifs de la
Potentiel chaine de valeur,
Salariés
Opérations
propres, chaine de
valeur amont
Long
Culture
d'entreprise
Impact positif
La culture d'entreprise offre aux salariés un sentiment
d'appartenance, la motivation et la cohésion,
favorisant ainsi leur engagement, leur bien-être et leur
épanouissement professionnel. Le cabinet de conseil
du groupe a été qualifié "société à mission". Il a déclaré
sa raison d'être à travers plusieurs objectifs sociaux
et environnementaux.
Réel
Salariés et effectifs
extérieurs
Opérations propres
Court
Opportunité
Une culture d'entreprise favorisant le bien-être
et l'épanouissement permet d'attirer et fidéliser
les talents et personnes clés de l'entreprise.
Réel
Salariés et effectifs
extérieurs
Opérations propres
Court
Sécurité des
données et des SI
Impact négatif
La fuite des données personnelles peut compromettre
la confiance, la vie privée et la sécurité.
Potentiel
Salariés, effectifs
extérieurs, clients
Opérations propres
et chaîne de valeur
aval
Long
Risque
Privation de marchés futurs suite à un gel
des commandes ou à la perte de confiance des clients,
coûts de récupération de données, de renforcement
de la sécurité, sanctions pénales.
Réel
Clients
Opérations propres
et chaîne de valeur
aval
Moyen
Opportunité
Compte tenu des risques accrus liés à la sécurité
des données, l'activité cybersécurité du groupe bénéficie
d'une perspective de forte croissance.
Réel
Salariés et effectifs
extérieurs, clients
Opérations propres
et chaîne de valeur
aval
Moyen
L'ensemble de ces enjeux est couvert par les exigences de publication des ESRS, à l'exception du thème spécifique à NEURONES, identifié lors de l'analyse
de double matérialité : sécurité des données et des systèmes d'information. Ce thème est traité au chapitre 2.1. "principaux risques, mesures de contrôle
et de maîtrise" (ci-avant page 60).
6
RAPPORT DE DURABILITÉ
116
Aussi loin que vous voudrez...®
IRO-1 – Méthodologie d'identification et d'évaluation
des impacts, risques et opportunités (IRO)
Cartographie de la chaîne de valeur et des parties prenantes
Le premier stade de l'analyse de double matérialité a consisté à cartogra-
phier la chaîne de valeur du groupe. Cette phase a permis de mettre à plat
ses opérations propres ainsi que l'ensemble des relations d'affaires, dont
ses dépendances, auxquels il peut être lié par son activité. A chaque étape
de la chaîne de valeur, ont été identifiées les parties prenantes suscep-
tibles d'être touchées par l'activité du groupe, et prenant soin de détail-
ler leurs intérêts, les modalités de dialogue, ainsi que la manière dont les
points soulevés lors de ces échanges ont été pris en compte.
Etant donné les ressources importantes nécessaires pour l'analyse de
double matérialité et la publication du premier rapport de durabilité
conforme aux ESRS, il a été décidé de limiter l'analyse aux parties pre-
nantes internes. Des responsables métiers, ayant une connaissance et
des interactions approfondies des parties prenantes externes, ont été
désignés pour participer à cette première revue. En outre, les respon-
sables de trois filiales du groupe, localisées dans des pays considérés
à risque sur le volet social ou gouvernance (Inde, Roumanie, Singapour,
Tunisie), ont aussi été sollicités. Cette première analyse a permis d'iden-
tifier les interlocuteurs à consulter pour affiner l'exercice.
Identification des impacts, risques et opportunités
Les impacts, risques et opportunités (IRO) sont analysés sous l'angle de
la matérialité d'impact et la matérialité financière. Les impacts positifs et
négatifs, réels et potentiels, sont évalués le long des opérations propres
de la chaîne de valeur. Les dépendances du groupe à l'utilisation des res-
sources naturelles, humaines et sociales sont également analysées.
Matérialité d'impact :
La liste des thèmes et des deux niveaux de sous-thèmes présentés dans
les normes ESRS universelles (ESRS 1 AR 16) a été analysée pour chaque
maillon de la chaîne de valeur d'un point de vue de la matérialité d'impact.
Les secteurs d'activité et les sites situés dans des zones géographiques
considérés à risque d'un point de vue environnemental, droits humains ou
corruption ont été identifiés grâce à des sources externes et des référen-
tiels sectoriels internationaux :
• l'outil
ENCORE (Exploring Natural Capital Opportunities, Risks and
Exposure) pour le secteur du conseil IT et l'outil "Sector Impact Map"
de l'UNEP FI pour le secteur "Computer programming, consultancy and
related activities" qui permettent d'identifier les principaux impacts sur
la nature et les écosystèmes,
• les outils de WWF "Biodiversity Risk Filter" et "Water Risk Filter" qui per-
mettent d'identifier les zones de stress hydrique et les zones sensibles
en matière de biodiversité en fonction de l'emplacement géographiques
des sites,
• Transparency International pour les risques de corruption liés aux pays
d'implantation du groupe,
• Business and Human Rights report 2023 pour ce qui a trait aux droits
humains dans les pays où NEURONES est présent,
• rapports et guides sectoriels : l'éco-conception des services numériques
(Afnor).
Les retours des consultations avec les parties prenantes internes ont éga-
lement apporté des indications sur l'identification des impacts sur les opé-
rations propres et ceux liés à ses relations d'affaires le long de la chaîne
de valeur.
La matérialité d'impact est évaluée selon les critères d'ampleur et d'éten-
due. Le caractère irrémédiable est également analysé pour les impacts
négatifs. Ces trois critères permettent d'évaluer le niveau global de gravité.
La probabilité d'occurrence est évaluée pour les impacts potentiels. Dans
le cas d'un impact négatif potentiel sur les droits de l'Homme, la gravité
l'emporte sur la probabilité.
Matérialité financière :
L'analyse des dépendances et des impacts de NEURONES a permis d'iden-
tifier les risques et opportunités qui en découlent. Elle a été croisée avec
la liste des thèmes et des deux niveaux de sous-thèmes présentés dans les
normes ESRS universelles (ESRS 1 AR 16) au niveau de chaque maillon de
la chaîne de valeur à l'aide des outils suivants :
• le
référentiel SASB pour le secteur des Logiciels et des Services
Informatiques,
• "S&P ESG materiality map" pour le secteur Technology Sofware and
Services,
• la cartographie des risques du groupe.
Les retours des consultations avec les parties prenantes internes ont éga-
lement apporté des indications sur l'identification des risques et opportu-
nités sur les opérations propres de NEURONES et ceux liés à ses relations
d'affaires le long de la chaîne de valeur.
La matérialité financière est évaluée selon la gravité du risque (ou de
l'opportunité) sur le développement, la position financière, les résultats
financiers et les flux de trésorerie ainsi que sur l'accès au financement
ou le coût du capital à court, moyen et long terme pour le groupe. La
probabilité d'occurrence est évaluée pour les risques ou opportunités
potentiels.
Echelles et seuils de matérialité
Les échelles et seuils de cotation ont été établis en cohérence avec la
méthodologie d'analyse des risques de NEURONES. La cotation des
impacts, risques et opportunités identifiés a été effectué par les respon-
sables métier et en prenant compte les informations récupérées et conso-
lidées lors de la phase d'identification des impacts, risques et opportuni-
tés et lors d'interactions avec les parties prenantes. Conformément aux
exigences des ESRS, les impacts, risques et opportunités sont identifiés
et cotés "brut", c'est-à-dire sans tenir compte des actions d'atténuation
mises en œuvre.
Le caractère "matériel" d'un enjeu est déterminé si au moins une des deux
cotations (matérialité d'impact et/ou matérialité financière) est évaluée
comme importante ou majeure. Les impacts, risques et opportunités (IRO)
de chaque sous-thème ont été évalués séparément. La cotation la plus éle-
vée parmi les IRO d'un sous-thème détermine la cotation de ce sous-thème
et sa position dans la matrice de double matérialité.
Les impacts, risques et opportunités (IRO) de durabilité sont intégrés dans
le processus global de gestion des risques, au même titre que le risques
financiers et opérationnels. Certains impacts de durabilité à long terme
peuvent, par exemple, être pondérés même si leur matérialisation semble
moins immédiate que des risques opérationnels ou financiers à court
terme. L'utilisation d'outils, tels que les analyses d'impact, des scénarios
ou des audits, permettent de mieux appréhender l'impact ou le risque
afin d'accompagner la prise de décision et l'implication de la gestion de
ces IRO pour le modèle d'affaires du groupe. Ces mesures d'identification
et d'évaluation des impacts, risques et opportunités sont utilisées pour
évaluer le profil de risque général du groupe ainsi que ses procédures de
gestion des risques. Elles permettent également d'identifier la pertinence
des procédures en place pour gérer les IRO.
IRO-2 – Exigences de publication au titre des ESRS
couvertes par la déclaration relative à la durabilité
de l'entreprise
Pour NEURONES, l'analyse de double matérialité a démontré la pertinence
des ESRS E1, S1, S2, et G1.
Les enjeux liés à la pollution, à l'eau et à la biodiversité ne sont générale-
ment pas considérés comme matériels dans le secteur du Conseil et des
Services Numériques. Bien que l'hébergement des données puisse avoir
un impact environnemental, il représente une part marginale de l'acti-
vité. Par ailleurs, dans ce domaine, NEURONES collabore exclusivement
avec des hébergeurs utilisant des systèmes de refroidissement à sec,
117
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
minimisant ainsi la consommation de ressources en eau. De plus, aucun
site du groupe, ni aucun site loué à des hébergeurs, ne se situe dans des
zones sensibles pour la biodiversité, telles que le réseau Natura 2000,
les sites du patrimoine mondial de l'Unesco, les zones clés pour la bio-
diversité ou d'autres zones protégées définies par l'annexe II, appendice
D, du règlement délégué (UE) 2021/2139 de la Commission. De même,
les bureaux de NEURONES ne sont pas situés en zone de stress hydrique.
Concernant le volet social, il n'a pas été identifié d'impact matériel sur les
communautés ou l'utilisateur final des services du groupe.
L'ensemble des informations de publication de ces normes a été consulté
pour définir leur applicabilité après avoir intégré les résultats de l'analyse
CHANGEMENT CLIMATIQUE (E1)
Les scopes 1, 2 et 3 sont définis de la façon suivante :
• Scope 1 : émissions directes liées à la consommation d'énergie (dans le
cas du groupe : parc interne de véhicules, fuites de fluides frigorigènes),
• Scope 2 : émissions indirectes liées à la consommation d'énergie (élec-
tricité des bureaux),
• Scope 3 : toutes les autres émissions indirectes liées à la consommation
d'énergie (achats de biens et services, dont datacenters, biens d'inves-
tissement, extraction, production et transport de l'énergie consommée
pour l'essence et l'électricité des bureaux, déchets, déplacements pro-
fessionnels, déplacements et domicile/lieu de travail).
ESRS 2 GOV-3 – Intégration des performances
en matière de durabilité dans les mécanismes incitatifs
NEURONES n'a pas intégré de considérations climat dans la rémunération
des membres des organes d'administration, de direction et de surveillance.
E1-1 – Plan de transition pour l'atténuation
du changement climatique
NEURONES s'est fixé des buts en matière de réduction des émissions
de gaz à effet de serre (GES) conformément à l'initiative Science-Based
Targets (SBTi) et à l'objectif de l'Accord de Paris de limiter le réchauffe-
ment climatique à 1,5°C. A court terme, les objectifs sont une réduction
de 46 % des émissions des Scope 1 et 2 en valeur absolue et une réduction
de 55 % de l'intensité de ses émissions du Scope 3 par salarié pour les
6.2. INFORMATIONS ENVIRONNEMENTALES
Liste des exigences
Le tableau ci-dessous présente les exigences de publication. NEURONES n'engage pas des mesures de compensation carbone et n'intègre pas une tarifi-
cation interne du prix du carbone dans l'évaluation de ses projets. Les obligations de publication ainsi prévues aux dispositions E1-7 et E1-8 ne sont pas
applicables au groupe. L'atténuation et l'adaptation au changement climatique n'ont pas été retenues comme financièrement matérielles. Ainsi, le groupe
ne répond pas à l'obligation de publication E1-9 relatifs aux incidences financières.
ESRS
DR
Intitulé
ESRS E1
E1-1
Plan de transition pour l'atténuation du changement climatique
ESRS E1
E1-2
Politiques liées à l'atténuation du changement climatique et à l'adaptation à celui-ci
ESRS E1
E1-3
Actions et ressources en rapport avec les politiques en matière de changement climatique
ESRS E1
E1-4
Cibles liées à l'atténuation du changement climatique et à l'adaptation à celui-ci
ESRS E1
E1-5
Consommation d'énergie et mix énergétique
ESRS E1
E1-6
Émissions brutes de GES de périmètres 1, 2, 3 et émissions totales de GES
ESRS E1
E1-7
Projets d'absorption et d'atténuation des GES financés au moyen de crédits carbone
Non applicable
ESRS E1
E1-8
Tarification interne du carbone
Non applicable
ESRS E1
E1-9
Incidences financières escomptées des risques physiques et de transition importants et opportunités
potentielles liées au changement climatique
Non matériel
des sous-thèmes, mais aussi l'analyse du modèle commercial et du
contexte opérationnel du groupe. Les informations, se rapportant à un
thème évalué comme non-applicable ou non-matériel à la suite de l'ana-
lyse de double matérialité, ont été omises. Les informations de publica-
tion, listées par enjeu, sont présentées en introduction de chaque cha-
pitre de ce rapport.
NEURONES a identifié une seule thématique spécifique à ses activités :
la sécurité des données et des systèmes d'information. Ces informations
sont décrites au chapitre 2.1. "principaux risques, mesures de contrôle et
de maîtrise" (ci-avant page 60).
émissions pertinentes du Scope 3 d'ici 2030. A long terme, il est visé une
réduction de 90 % des émissions Scope 1 et Scope 2 en valeur absolue et
une réduction de 97 % de l'intensité des émissions du Scope 3 par sala-
rié. Ces pourcentages semblent comparables à ceux d'autres confrères
dans le Conseil et les Services Numériques et contribuent aux objectifs de
décarbonation globale du secteur.
Pour atteindre ces résultats, ont été identifiés les leviers de décarbona-
tion suivants, qui impactent les opérations internes du groupe ainsi que
sa chaîne de valeur en amont et en aval, contribuant ainsi à une réduction
globale de son empreinte carbone :
• optimisation de la consommation énergétique grâce à l'utilisation d'in-
frastructures informatiques économes en énergie et en privilégiant des
systèmes à faible consommation pour les bureaux (chauffage/climatisa-
tion réglables individuellement et à bon rapport puissance fournie/puis-
sance électrique consommée, éclairages Led, détecteurs de présence...),
• transition vers de l'énergie renouvelable pour l'ensemble des locaux en
France ("contrats verts"),
• sélection des hébergeurs de données en fonction de leurs performances
et objectifs de décarbonation ainsi que de leur transparence sur leurs
propres données de consommation. Les datacenters de dernière géné-
ration, qui offrent normalement de meilleurs PUE, seront privilégiés. Par
ailleurs, le groupe veillera à améliorer régulièrement le taux de remplis-
sage de ses armoires,
• limitation des émissions liées aux déplacements en maintenant des
taux relativement élevés de télétravail, en recrutant, autant que pos-
6
RAPPORT DE DURABILITÉ
118
Aussi loin que vous voudrez...®
sible, dans les bassins d'emploi proches des centres de services pour
limiter les déplacements domicile-lieu de travail, en électrifiant pro-
gressivement le parc interne de véhicules et en encourageant le covoi-
turage,
• transition vers un portefeuille de services à faible empreinte carbone,
pour aider les clients à atteindre leurs objectifs de durabilité.
Pour soutenir la mise en œuvre de son plan de transition, le groupe a prévu
d'augmenter ses dépenses d'investissement (Capex) dans des initiatives
alignées sur la durabilité. En 2024, il n'y a pas eu de dépenses d'investis-
sement alignées sur la Taxonomie conformément au Règlement Délégué
(UE) 2021/2178 (100 k€ en 2023, comme en 2022). Pour l'instant,
demeurent les freins classiques pour le passage à l'électrique (autonomie,
recharge, perte de temps, risque de panne, surcoût, manque de volon-
taires pour l'achat d'hybrides rechargeables avec alignement, c'est-à-dire
qui ne dépassent pas le seuil de 50 g CO2/km). Cela n'a pas permis des
achats significatifs de véhicules électriques ou hybrides (avec alignement).
Dans les années à venir, outre les véhicules électriques et hybrides, des
investissements sont aussi prévus dans des équipements informatiques
éco-énergétiques et des dépenses de R&D pour des solutions numériques
durables. A ce jour, ces prévisions d'investissement n'ont pas été quanti-
fiées année par année. Ce sera fait dès lors que le groupe disposera de
prévisions fiables.
La majorité des émissions de gaz à effet de serre "bloquées" sont liées
aux bâtiments, aux infrastructures informatiques (principalement serveurs
utilisés par les clients mais aussi serveurs utilisés par le groupe pour ses
propres besoins) hébergées dans des datacenters tiers, enfin au parc de
véhicules internes (détenu en propre ou loué). Ces actifs, s'ils ne sont pas
correctement gérés, pourraient compromettre la réalisation des objectifs
de réduction des émissions de GES.
Afin de mieux gérer ces actifs, et pour assurer l'atteinte de ses ambitions
de décarbonation, le groupe doit :
• connaître plus précisément ses 90 sites de présence (donc 23 en
coworking) avec demandes d'information auprès des énergéticiens et
des bailleurs (beaucoup de difficultés parfois à obtenir de simples infor-
mations de consommation), éventuellement des demandes de certifi-
cats de performance énergétique (CPE). Il est rappelé que les déména-
gements concernent environ 10 % des sites chaque année ;
• surmonter les freins au passage à l'électrification du parc de voitures
de service, ces dernières seront progressivement remplacées par de
nouveaux véhicules électriques et des hybrides rechargeables avec ali-
gnement ;
• évaluer les ambitions des fournisseurs d'équipements informatiques et
de logiciels, en ajoutant des critères de décarbonation aux paramètres :
performance, fiabilité et robustesse des équipements et logiciels.
Certains secteurs d'activité (ex : pétrole, défense, tabac...) ont été écar-
tés des indices de référence de l'Accord de Paris de l'UE. Le secteur des
Services Numériques ne fait pas partie de ceux qui ont été ainsi exclus.
Le plan de transition vers la décarbonation est intégré dans la stratégie glo-
bale du groupe. Il est conçu pour renforcer sa résilience à long terme, tout
en générant de la valeur pour NEURONES et pour l'environnement. La stra-
tégie de développement repose sur des services informatiques durables,
comme par exemple, le passage à des centres de données à haute effi-
cacité énergétique, ainsi que le développement de solutions numériques
favorisant la durabilité pour les clients.
Dans le secteur des métiers de Conseil et Services Numériques, les
investissements (agencements, informatique interne et quelques voi-
tures) ne représentent pas un enjeu de première importance. Toutefois,
lors de la réunion budgétaire annuelle, la direction générale porte une
attention particulière à l'entité cloud privé souverain et sécurisé (label-
lisé SecNumCloud) dont les investissements sont très significatifs par
rapport à sa taille. Au global, NEURONES ne consolide pas les budgets
d'investissements de l'exercice et, s'agissant de montants globaux au
final plutôt limités, ne communique pas au Conseil d'Administration
sur une base régulière des informations sur le plan d'investissement.
Néanmoins, ce dernier sera informé régulièrement du déroulement du
plan de transition.
À ce jour, grâce à sa politique de télétravail et à une gestion optimisée des
ressources, le groupe a réussi à réduire de près de moitié les émissions
liées aux déplacements domicile-travail par rapport à l'année de référence
(2019).
En revanche, les émissions associées aux "achats de produits et services"
(honoraires, jobbaords, challenges, frais télécom, séminaires, sous-trai-
tance générale, assurances...) ont augmenté, principalement en raison de
la croissance. Le groupe prévoit de collaborer avec des fournisseurs ayant
mis en place des plans de transition vers la neutralité carbone, afin d'ali-
gner ses partenaires sur ses propres objectifs de durabilité.
La démarche de validation de la trajectoire de décarbonation par le SBTi
devrait renforcer la dynamique de réduction des émissions en permettant
de s'inscrire dans une stratégie globale de lutte contre le réchauffement
climatique.
ESRS2 SBM-3 – Impacts, risques et opportunités liés
au changement climatique
Les activités de Conseil et de Services Numériques ont un impact néga-
tif sur le climat en raison de leur consommation significative d'énergie,
notamment pour l'hébergement des données et des émissions de gaz à
effet de serre associées à la fabrication, à l'utilisation et à l'élimination
du matériel informatique. Ces impacts sont principalement liés aux opé-
rations propres du groupe et aux activités de datacenters gérés par des
hébergeurs extérieurs mais situés dans sa chaîne de valeur.
NEURONES a également identifié les impacts, risques et opportunités
suivants liés à l'atténuation du changement climatique qui n'ont pas été
retenus comme matériels :
• Impacts positifs : le cabinet de conseil du groupe, dont une des spécia-
lités est la transformation responsable des organisations, accompagne
certains clients dans leurs projets de transition, contribuant ainsi à la
réduction des émissions de gaz à effet de serre et du réchauffement
climatique.
• Risques : ils sont liés à l'évolution de la réglementation et aux attentes
du marché en matière de décarbonation, ainsi qu'aux coûts potentiels
associés à la transition vers des infrastructures et services informa-
tiques plus durables. Ces risques incluent l'augmentation des coûts de
mise en conformité avec les nouvelles réglementations environnemen-
tales, ainsi que la nécessité de transformer les offres de services pour
répondre aux exigences croissantes de durabilité des clients.
• Opportunités : le développement des services pour la sobriété numé-
rique pourrait offrir aux acteurs du secteur des opportunités de réponse
à une demande croissante de solutions éco-responsables.
Le groupe a évalué son exposition aux risques physiques liés au climat,
tels que des événements climatiques extrêmes, susceptibles de perturber
ses opérations et d'affecter ses infrastructures informatiques, mais ne les
a pas retenus comme matériels. En effet, les infrastructures et hébergeurs
de données auxquels il a recours ne sont pas situés dans des zones vul-
nérables aux inondations, vagues de chaleur ou tempêtes qui pourraient
s'aggraver avec le réchauffement climatique. De même, ces hébergeurs
fonctionnent avec des systèmes de refroidissement sans eau, ce qui les
rend moins vulnérables aux éventuelles pénuries de ressources hydriques
liées à la hausse des températures. NEURONES reste toutefois attentif aux
potentiels risques physiques liés au climat sur ses installations et opéra-
tions.
Il est prévu de réaliser dans les deux ans une analyse de résilience des opé-
rations et une analyse de scénarios pour identifier précisément les risques
liés au climat.
119
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
E1-2 – Politiques liées à l'atténuation et à l'adaptation
du changement climatique
Actuellement, il n'a pas encore été mis en place de politiques for-
melles liées à l'atténuation et à l'adaptation au changement climatique.
Toutefois, l'importance de ces enjeux est reconnue. Dans les années à
venir, il est envisagé de développer une politique dédiée au changement
climatique. Cela couvrira les sujets de l'atténuation du changement cli-
matique, l'utilisation des énergies renouvelables et l'efficacité énergé-
tique. Elle reflètera l'engagement dans la lutte contre le réchauffement
planétaire.
E1-3 – Actions et ressources en rapport avec
les politiques en matière de changement climatique
Bien qu'il n'ait pas été formalisé de politique sur le climat, NEURONES
intègre depuis plusieurs années des mesures sur ses opérations propres
pour réduire ses émissions de gaz à effet de serre :
• remplacement progressif du parc automobile avec des véhicules élec-
triques ou hybrides (< 50 g CO2/km) en surmontant les résistances
actuelles des conducteurs ;
• réduction des émissions liées au déplacement domicile-travail : depuis
la pandémie de Covid-19, le télétravail s'est étendu. En 2024, il a été
estimé à 1,85 jour par semaine (37 %). Pour limiter les déplacements
domicile-lieu de travail, le recrutement se fait, autant que possible, dans
les bassins d'emploi proches des centres de services ;
• augmentation de l'efficacité énergétique des bâtiments : des systèmes à
faible consommation d'énergie ont été privilégiés : éclairages Led, clima-
tisations réglables individuellement et à bon rapport puissance fournie/
puissance électrique consommée, détecteurs de présence... ;
• augmentation de la durée de vie des équipements informatiques : l'ob-
jectif est d'augmenter leur durée d'utilisation (parfois jusqu'à 7 ans)
ainsi que celle des téléphones portables. Un cycle de vie des équipe-
ments plus long ne change pas la consommation mais permet un meil-
leur amortissement de l'empreinte carbone liée à leur fabrication ;
• priorité est données aux datacenters de dernière génération, offrant de
meilleurs PUE et cherchant à optimiser régulièrement le taux de rem-
plissage des armoires. Les fournisseurs principaux de matériel (IBM et
Cisco) sont également certifiés ISO 14001 ;
• encouragement du numérique responsable : des premiers essais (de
plus grande sobriété numérique) ont lieu sur le marché, notamment en
ce qui concerne l'ꢀ"écoconception d'applications". Par exemple, pour
des sites Web institutionnels, des mesures de la performance environ-
nementale des pages (EcoIndex) et du respect du référentiel général
d'amélioration de l'accessibilité (RGAA version 4) ont été réalisées. Des
premières mesures d'efficience énergétique d'applications ont éga-
lement été conduites. Fin 2024, quatre entités ont signé le manifeste
"Planet Tech'Care" (Numeum). Plusieurs ateliers "fresque du climat" ont
été organisés. Une entité a mis à disposition de ses salariés un MOOC de
sensibilisation au numérique responsable (58 % des salariés ont passé
avec succès le test de validation des acquis).
Ces actions ont permis de réduire l'intensité des émissions de gaz à effet
de serre par collaborateur, passant de 2,3 tCO2e en 2019 à 2,1 tCO2e en
2024 (voir E1-6). La majorité de cette baisse résulte de la généralisation
des politiques de télétravail en 2023, qui ont entraîné une réduction de
près de 50 % des émissions liées aux trajets domicile-travail. La consom-
mation énergétique a également diminué de 30 % depuis 2019 (voir E1-5).
En dépit de cette baisse d'intensité (émissions par salarié), les émissions
en valeur absolue du groupe ont augmenté sous l'effet de la croissance.
Toutefois, cette augmentation a été significativement contenue, grâce aux
mesures de réduction mises en œuvre : ainsi, alors que le chiffre d'affaires
a progressé de près de 60 % depuis 2019, les émissions totales de gaz à
effet de serre en valeur absolue n'ont augmenté que de 22 %.
Les investissement prévus pour ces actions ne se reflètent pas dans les
indicateurs de performance clés prévus par le règlement délégué UE
2021/2178 de la Commission due à la qualité des données remontées ou
aux critères techniques non remplis (voir le chapitre "Taxonomie Verte").
En 2025, le groupe tentera d'obtenir des justificatifs de ses fournisseurs de
matériel informatique indiquant qu'ils intègrent bien un plan de décarbona-
tion de qualité et qu'ils sont alignés avec les objectifs de l'Accord de Paris
(dont la limitation du réchauffement climatique à 1,5°C). Plusieurs aspects
seront pris en compte : l'existence d'une stratégie de réduction des émis-
sions de CO2, la transparence des rapports sur leurs progrès et les actions
concrètes mises en œuvre, telles que l'utilisation d'énergies renouvelables
et l'amélioration de l'efficacité énergétique.
E1-4 – Objectifs liés à l'atténuation du changement
climatique
NEURONES s'est fixé des objectifs ambitieux de réduction des émissions
de Gaz à Effet de Serre (GES) alignés aux Accords de Paris et validés par
Science Based Targets initiative (SBTi). Ces objectifs couvrent les émis-
sions de Scope 1, 2 et 3 et visent à aligner la stratégie de l'entreprise sur
les efforts globaux de limitation du réchauffement climatique à 1,5°C :
• réduction des émissions absolues de Scope 1 et 2 : le groupe s'engage à
réduire de 46 % ses émissions absolues de Scope 1 et 2 (market-based)
d'ici 2030, par rapport à l'année de référence 2019. À plus long terme,
en 2050, il est visé une réduction de 90 % des émissions Scope 1 et 2,
toujours par rapport à l'année de référence de 2019 ;
• réduction des émissions de Scope 3 par salarié : le groupe s'engage
également à réduire de 55 % les émissions de GES de Scope 3 par sala-
rié d'ici 2030, par rapport à l'année de référence 2019. Tenant compte
des prévisions de croissance du nombre de salariés de 6 % en moyenne
par an, cela équivaut, toujours par rapport à 2019, à une réduction en
valeur absolue de 4 300 tonnes équivalent CO2. L'objectif à long terme
est une réduction de 97 % par salarié d'ici 2050. Tenant compte des
prévisions de croissance du nombre de salariés, cela équivaut, toujours
par rapport à 2019, à une réduction en valeur absolue de 9 000 tonnes
équivalent CO2.
Pour l'établissement des scénarios de décarbonation, il a été retenu un
taux de croissance annuel moyen du nombre de salariés correspondant à
celui observé sur la période 2019 à 2023.
Pour atteindre ses objectifs, NEURONES mise principalement sur les
leviers de décarbonation suivants :
• Scope 1 : électrifier progressivement la flotte interne de véhicules,
• Scope 2 : augmenter régulièrement la part d'électricité renouvelable,
• Scope 3 : agir sur les deux postes principaux :
- achats de produits et services en développant une stratégie respon-
sable au niveau groupe et sélectionnant des fournisseurs ayant la capa-
cité de décarboner leurs activités de manière alignée aux Accords de
Paris ;
- déplacements domicile/lieu de travail, en encourageant les transports
publics, le vélo et les voitures électriques et en favorisant le télétravail.
Le groupe s'est engagé également à neutraliser ses émissions résiduelles
(au maximum à 10 % des émissions de 2019) pour atteindre le net zéro en
2050. Pour l'instant, différentes options d'investissement dans des projets
de séquestration carbone sont explorées.
La performance actuelle face aux objectifs est présentée au chapitre
E1-6 Émissions brutes de GES de périmètres 1, 2, 3 et émissions totales
de GES.
6
RAPPORT DE DURABILITÉ
120
Aussi loin que vous voudrez...®
E1-6 Émissions brutes de GES des périmètres 1, 2, 3
et émissions totales de GES
Les émissions de gaz à effet de serre sont calculées suivant la méthodo-
logie du "Corporate Reporting and Accounting Standard du Greenhouse
Gas Protocol", en utilisant une approche de contrôle opérationnel sur
l'ensemble des sites. Les émissions liées à l'ensemble des catégories
du Scope 3 sont calculées, à l'exception de la catégorie 4 ("transport et
distribution en amont") car ces émissions représentent moins de 1 % du
total. De même, les catégories 8 ("actifs loués en amont"), 9 (transport et
distribution en aval), 10 ("transformation des produits vendus"), 11 ("uti-
lisation des produits vendus"), 12 ("traitement et fin de vie des produits
vendus"), 13 ("actifs loués en aval"), 14 ("franchises") et 15 ("investisse-
ments") sont exclues, car elles ne s'appliquent pas au modèle d'affaires
du groupe.
Données d'activité
Les émissions directes liées au parc de véhicules sont calculées en esti-
mant une distance annuelle et une consommation moyenne de carburant.
Les données de consommation énergétique des locaux sont collectées
annuellement à partir des relevés de compteurs sur environ deux tiers des
sites. Pour le tiers restant, en l'absence de données disponibles ou en
raison de leur fiabilité insuffisante, la consommation électrique a été esti-
mée, soit à l'aide de ratios historiques par unité de surface, soit à partir
de moyennes sectorielles pour les bâtiments tertiaires. Les données rela-
tives aux trajets domicile-travail et au télétravail ont été recueillies dans
le cadre d'une enquête menée sur le périmètre France, couvrant plus de
90 % des effectifs, puis extrapolées à l'ensemble du groupe. Enfin, les don-
nées concernant les biens et services achetés sont extraites des bases de
données internes, en collaboration étroite avec la Direction Financière du
groupe. La consommation électrique des datacenters est obtenue directe-
ment auprès des hébergeurs.
E1-5 – Consommation d'énergie et mix énergétique
La consommation énergétique des opérations propres de NEURONES est comme suit :
Consommation d'énergie et mix énergétique
Unité
2019 année
de référence
2023
2024
Electricité
MWh
4 589
3 295
3 014
Gaz naturel
MWh
-
-
118
Chauffage urbain
MWh
-
-
8
Gazole
MWh
-
-
0
Consommation totale d'énergie fossile
MWh
4 589
3 295
3 140
Part des sources fossiles dans la consommation totale d'énergie
%
-
-
99 %
Consommation provenant de sources nucléaires
MWh
0
0
0
Part de la consommation provenant de sources nucléaires dans la consommation
totale d'énergie
%
0
0
0
Consommation de combustible provenant de sources renouvelables
MWh
0
0
0
Consommation d'électricité, de chaleur, de vapeur et de froid achetés
ou acquis à partir de sources renouvelables
MWh
0
0
30
Consommation d'énergie renouvelable non combustible autoproduite
MWh
0
0
0
Consommation totale d'énergie renouvelable
MWh
-
-
30
Part des sources renouvelables dans la consommation totale d'énergie
%
-
-
1 %
CONSOMMATION TOTALE D'ÉNERGIE
MWH
4 589
3 295
3 170
Consommation par m2 de bureaux
KWh/m2
129
81
72
La consommation énergétique ne comprend pas celle des datacenters, ceux-ci appartenant à la chaîne de valeur amont et étant opérés par des tiers.
La consommation d'énergie fossile correspond aux achats d'électricité via des contrats standards, dans lesquels la source d'énergie n'est pas précisée.
La consommation d'énergie renouvelable correspond aux achats d'électricité effectués à des tarifs dits "verts", spécifiquement appliqués aux énergies renouvelables.
Données facteurs d'émission
Les émissions de gaz à effet de serre du Scope 1 sont calculées avec les
facteurs d'émission de la base "Empreinte" de l'Ademe. Les émissions de
gaz à effet de serre du Scope 2 sont calculées en utilisant les facteurs
d'émission de l'ꢀ"International Energy Agency" pour l'ensemble des pays où
le groupe est implanté, à l'exception de la France, où les facteurs d'émis-
sion fournis par la base "Empreinte" sont utilisés.
Pour les déplacements professionnels, les trajets domicile-lieu de travail et
les déchets, les émissions sont calculées sur la base des facteurs d'émis-
sions recommandés par la base "Empreinte". Les émissions liées aux
biens et services achetés sont partiellement calculées à partir de facteurs
d'émission, basés sur les dépenses, publiés par Exiobase et partiellement
à partir de la base "Empreinte", en fonction des quantités achetées. Pour
les émissions liées aux hébergeurs, des facteurs d'émission spécifiques,
fondés sur des études publiées et adaptés au contexte des hébergeurs
avec lesquels le groupe collabore, ont été élaborés.
Afin de renforcer la fiabilité des calculs des émissions liées aux achats
de biens et services et d'améliorer le suivi des efforts de décarbonation,
il est prévu de collaborer avec les principaux fournisseurs et fabricants
d'équipements pour obtenir des facteurs d'émission spécifiques liés aux
matériels ou services acquis.
Le total des émissions de gaz à effet de serre rapporté au chiffre d'affaires
a été calculé en divisant le total des émissions de GES par le chiffre d'af-
faires consolidé.
121
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Bilan carbone GHG
2019 année
de référence
2023
2024
% 24/23
2030
% /2019
2050
% /2019
Émissions GES Scope 1 (TeqCO2)
555
549
547
- 0,4 %
300
- 46 %
54
- 90 %
Émissions directes liées au parc interne
494
de véhicules
479
471
- 2 %
224
- 55 %
47
- 90 %
Emissions directes fugitives
61
(fuites de fluides frigorigènes)
70
76
+ 8 %
76
+ 25 %
7
- 88 %
Émissions GES Scope 2 (TeqCO2)
Émissions indirectes liées à la consommation
483
d'électricité dans les bureaux, fondées
sur la localisation (moyennes par pays)
454
461
+ 1 %
223
- 54 %
0
- 100 %
Émissions brutes de GES de Scope 2 fondées
sur le marché
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
Émissions GES Scope 3 (TeqCO2)
Émissions totales brutes indirectes de GES
10 963
(Scope 3)
12 476
13 587
+ 9 %
8 278
- 25 %
2 675
- 76 %
1.1. Biens et services achetés hors hébergement
3 833
datacenters
5 594
6 310
+ 13 %
1.2. Biens et services achetés : hébergement
1 156
datacenters
1 156
1 523
+ 32 %
2. Biens d'investissement
1 641
3 168
2 665
- 16 %
3. Emissions liées aux combustibles et à l'énergie
270
(extraction, production et transport) : essence
véhicules et électricité locaux
261
246
- 6 %
4. Transport amont
n.s.
n.s.
n.s.
n.s.
5. Déchets produits (généraux et DEEE)
11
12
12
0 %
6. Déplacements professionnels
310
411
845
+ 106 %
7. Déplacements domicile-lieu de travail
3 742
1 893
1 986
+ 5 %
ÉMISSIONS TOTALES DE GES
12 001
(FONDÉES SUR LA LOCALISATION) (TEQCO2)
13 478
14 594
+ 8 %
8 801
- 27 %
2 729
- 77 %
Émissions totales de GES
(fondées sur le marché) (TeqCO2)
n.d.
n.d.
n.d.
n.d.
ÉMISSIONS PAR COLLABORATEUR
2,30
SCOPE 1 + 2 + 3 (TEQCO2 PAR SALARIÉ)
2,04
2,10
+ 3 %
0,77
- 67 %
0,06
- 97 %
ÉMISSIONS PAR COLLABORATEUR SCOPE 3
2 ,1
(TEQCO2 PAR SALARIÉ)
1,89
1,96
+ 4 %
0,72
- 66 %
0,06
- 97 %
ÉMISSIONS PAR M€ DE CHIFFRE D'AFFAIRES
23,53
(TEQCO2/MILLION D'€ DE CA)
18,16
18,02
- 1 %
7,87
- 67 %
0,58
- 97 %
n.d. : non disponible - n.s. : non significatif.
6
RAPPORT DE DURABILITÉ
122
Aussi loin que vous voudrez...®
TAXONOMIE VERTE
(ARTICLE 8 DU RÈGLEMENT 2020/852)
Le règlement Taxonomie (règlement UE 2020/852) est une des mesures
du plan d'action de l'Union Européenne (inscrite dans son "Green Deal",
ensemble d'initiatives visant à atteindre la neutralité carbone d'ici
2050). La Taxonomie verte, précisée par les actes délégués publiés au
Journal Officiel de l'Union Européenne en décembre 2021, établit un
système de classification harmonisé des activités économiques et dis-
tingue celles qui peuvent être considérées comme "durables" sur le plan
environnemental.
Celles qui sont considérées comme "éligibles" doivent contribuer subs-
tantiellement à l'un des deux objectifs environnementaux suivants :
• l'atténuation du changement climatique,
• l'adaptation au changement climatique.
Il existe quatre autres objectifs (utilisation durable et protection des
ressources aquatiques et marines, transition vers une économie circu-
laire, prévention et réduction de la pollution, protection et restauration
de la biodiversité et des écosystèmes) qui n'ont pas été considérés par
le groupe en 2024.
Une activité est considérée comme "durable" ou "alignée" à la taxonomie
si elle :
• fait partie de la liste des activités définies dans les actes délégués :
Annexe 1 (atténuation) ou Annexe 2 (adaptation),
• contribue à l'un des six objectifs environnementaux,
• est conforme aux critères de contribution substantielle à l'atténuation
du changement climatique ou à l'adaptation au changement,
• ne cause pas de préjudice important (DSNH - "Does Not Significantly
Harm") à aucun des autres objectifs environnementaux,
• est réalisée en respectant les droits fondamentaux ("garanties mini-
males") : droits humains (dont Droit du travail), éthique des affaires et
lutte contre la corruption, protection contre la concurrence déloyale,
respect de la fiscalité.
La proportion des activités "éligibles" puis "alignées" est analysée selon
trois axes :
• chiffre d'affaires,
• investissements (Capex),
• dépenses d'exploitation (Opex).
En 2021, NEURONES avait publié ces indicateurs pour les activités "éli-
gibles". Depuis 2022, la publication concerne les activités "éligibles"
et "alignées". En cette quatrième année de publication, le groupe n'est
pas en mesure d'assurer qu'il a une compréhension complète de la
classification du règlement Taxonomie et des critères d'alignement, ni
que la classification qu'il a adoptée est en harmonie avec celle de ses
confrères.
Indicateur de chiffre d'affaires
Activité "8.1. Traitement de données, hébergement et activités
connexes"
Pour les datacenters, l'hébergeur a la responsabilité de : la climatisation,
la sécurité incendie, le secours électrique (groupes électrogènes), la sécu-
rité physique des accès. Le groupe prend en charge : les équipements,
le réseau et les connexions avec l'extérieur et les services numériques
associés. Ainsi, NEURONES a considéré en 2024, comme les années pré-
cédentes, ces activités comme "non éligibles".
De plus, les quatre principaux hébergeurs utilisent des fluides frigori-
gènes classiques dont le potentiel de réchauffement global (PRG) est
supérieur à 675. En conséquence, ne satisfaisant pas au critère de
contribution substantielle, ces activités ne seraient pas, dans tous les
cas, "alignées".
Activité "8.2. Solutions fondées sur des données en vue
de réductions des émissions de GES"
Les activités retenues comme éligibles sont les projets de BPM (voir
glossaire à la fin de ce document) et de dématérialisation de documents
entrants et sortants.
Comme il n'a pas été possible d'obtenir la communication par les clients
des réductions des émissions de GES, effectivement obtenues à la suite
des projets conduits par le groupe, ces activités n'ont pas été considérées
comme alignées.
Décrites dans ce Rapport de Durabilité, les garanties minimales sont res-
pectées (droits humains dont : conformité au Droit du travail, éthique des
affaires et lutte contre la corruption, protection contre la concurrence
déloyale, respect de la fiscalité).
Indicateur de Capex
Les dépenses d'investissement totales de NEURONES en 2024 (17,1 M€)
sont calculées sur la base des augmentations d'actifs. Elles incluent les
actifs corporels et incorporels (licences logicielles) et les nouveaux droits
d'utilisation de l'exercice (5,7 M€).
Activité "6.5. Transport par motos, voitures particulières
et véhicules utilitaires légers"
Au cours de l'exercice, des nouveaux véhicules de fonction hybrides
rechargeables ont été acquis (dans le cadre d'une location avec option
d'achat) mais ils ne répondent pas au critère de contribution substantielle
puisqu'ils émettent tous plus de 50 g CO2/km.
Le partenaire loueur a apporté les garanties "DSNH" (cf. ci-dessus)
nécessaires :
• transition vers une économie circulaire : recyclage des batteries et de
l'électronique en fin de cycle de vie,
• prévention de la pollution : émissions sous les seuils et bruit conforme
pour le roulement des pneumatiques.
Décrites dans ce Rapport de Durabilité, les garanties minimales sont
respectées.
Activité "7.7. Acquisition et propriété de bâtiments"
(droits d'utilisation pour les baux)
Des demandes de certificats de performance énergétique (CPE) ont été
effectuées auprès des différents bailleurs pour les nouvelles locations de
l'exercice. Les retours sont encore incomplets. A ce jour, le groupe n'a
pas reçu de CPE relevant au minimum de la classe A. Il n'a pas été non
plus démontré que certains des locaux pris à bail faisaient partie des
15 % du parc immobilier, régional ou national, les plus performants en
matière de consommation d'énergie.
En conséquence, pour l'exercice 2024 et dans l'attente de remontées
d'information fiabilisées, la part de Capex alignée s'élève à 0 % au titre
de cette rubrique.
Indicateur d'Opex
Le règlement demande de rapporter les dépenses d'exploitation éligibles
et alignées aux charges d'exploitation suivantes : coûts de Recherche et
Développement, frais de rénovation des bâtiments, frais de maintenance
d'entretien et de réparation des actifs.
Pour les sociétés de Conseil et de Services Numériques, les postes prin-
cipaux de dépenses sont, de loin, les salaires et la sous-traitance (envi-
ron 90 % des charges totales). Le périmètre des charges à analyser selon
le règlement ne représente que 9,6 millions d'euros en 2024 soit environ
1,2 % du total des Opex du groupe.
Il a donc été décidé, comme pour les années 2021 à 2023, de se pré-
valoir de l'exemption de matérialité prévue dans le règlement européen
au titre des dépenses d'exploitation. Le numérateur représentatif des
123
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
activités éligibles au titre des Opex est donc égal à zéro, comparé à un
dénominateur de 9,6 millions d'euros.
Les indicateurs de chiffre d'affaires, de Capex et d'Opex figurent dans les
tableaux des trois pages suivantes, au format demandé par le règlement
Taxonomie de l'Union Européenne.
Activités liées à l'énergie nucléaire
1. L'entreprise exerce, finance ou est exposée à des activités de recherche, de développement, de démonstration et de déploiement
d'installations innovantes de production d'électricité à partir de processus nucléaires, avec un minimum de déchets issus du cycle
du combustible.
Non
2. L'entreprise exerce, finance ou est exposée à des activités de construction et d'exploitation sûre de nouvelles installations nucléaires
de production d'électricité ou de chaleur industrielle, notamment à des fins de chauffage urbain ou aux fins de procédés industriels tels
que la production d'hydrogène, y compris leurs mises à niveau de sûreté, utilisant les meilleures technologies disponibles.
Non
3. L'entreprise exerce, finance ou est exposée à des activités d'exploitation sûre d'installations nucléaires existantes de production
d'électricité ou de chaleur industrielle, notamment à des fins de chauffage urbain ou aux fins de procédés industriels tels que la production
d'hydrogène, à partir d'énergie nucléaire, y compris leurs mises à niveau de sûreté
Non
Activités liées au gaz fossile
4. L'entreprise exerce, finance ou est exposée à des activités de construction ou d'exploitation d'installations de production d'électricité
à partir de combustibles fossiles gazeux.
Non
5. L'entreprise exerce, finance ou est exposée à des activités de construction, de remise en état et d'exploitation d'installations
de production combinée de chaleur/froid et d'électricité à partir de combustibles fossiles gazeux.
Non
6. L'entreprise exerce, finance ou est exposée à des activités de construction, de remise en état ou d'exploitation d'installations
de production de chaleur qui produisent de la chaleur/du froid à partir de combustibles fossiles gazeux.
Non
Activités liées à l'énergie nucléaire et au gaz fossile
Par ailleurs, en 2024, le groupe n'a pas généré de chiffre d'affaires ni
investi des Capex ou Opex dans les activités liées aux sections 4.2.6 à
4.31 de l'Annexe I du Règlement Délégué (EU) 2021/2139 relatives au
nucléaire et aux gaz fossiles.
6
RAPPORT DE DURABILITÉ
124
Aussi loin que vous voudrez...®
Codes
Chiffre d'affaires
(en millions d'euros)
Part du chiffre d'affaires
CCM - Atténuation du
changement climatique
CCA - Adaptation au
changement climatique
WTR - Eau
CE - Économie circulaire
PPC - Pollution
BIO - Biodiversité
Atténuation du
changement climatique
Adaptation au
changement climatique
Eau
Économie circulaire
Pollution
Biodiversité
Garanties minimales
Part du chiffre d'affaires
alignée / éligible sur la
taxonomie en année n-1
Catégorie
"activité habilitante" (H)
Catégorie
"activité transitoire" (T)
125
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Codes
Capex
(en millions d'euros)
Part des Capex
CCM - Atténuation du
changement climatique
CCA - Adaptation au
changement climatique
WTR - Eau
CE - Économie circulaire
PPC - Pollution
BIO - Biodiversité
Atténuation du
changement climatique
Adaptation au
changement climatique
Eau
Économie circulaire
Pollution
Biodiversité
Garanties minimales
Part des Capex
alignée / éligible sur la
taxonomie en année n-1
Catégorie
"activité habilitante" (H)
Catégorie
"activité transitoire" (T)
6
RAPPORT DE DURABILITÉ
126
Aussi loin que vous voudrez...®
Codes
Opex
(en millions d'euros)
Part des Opex
CCM - Atténuation du
changement climatique
CCA - Adaptation au
changement climatique
WTR - Eau
CE - Économie circulaire
PPC - Pollution
BIO - Biodiversité
Atténuation du
changement climatique
Adaptation au
changement climatique
Eau
Économie circulaire
Pollution
Biodiversité
Garanties minimales
Part des Opex
alignée / éligible sur la
taxonomie en année n-1
Catégorie
"activité habilitante" (H)
Catégorie
"activité transitoire" (T)
127
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
EFFECTIFS DE L'ENTREPRISE (S1)
ESRS2 SBM-3 – Les effectifs, au cœur du modèle
d'affaires
Les effectifs (salariés + sous-traitants extérieurs non salariés : confrères,
indépendants, intérimaires) sont l'actif n°1 de NEURONES. Ils constituent
ainsi la première dépendance. Il a été mis en place des processus pour
identifier et évaluer les impacts, risques et opportunités matériels en lien
avec les effectifs. Les résultats de ces évaluations influencent directement
la stratégie du groupe.
Par exemple, les retours d'opinion des salariés via des enquêtes annuelles
ou les remontées d'informations lors des consultations avec les représen-
tants du personnel permettent de mieux comprendre les enjeux de satis-
faction au travail et de bien-être, ce qui a amené les différentes entités à
renforcer les mesures pour améliorer les conditions de travail et l'équilibre
entre la vie personnelle et professionnelle.
Les risques et opportunités matériels découlant de la dépendance du
groupe envers ses effectifs sont intégrés à sa stratégie globale. Le secteur
du Conseil et des Services Numériques est associé à un taux de turnover
6.3. INFORMATIONS SOCIALES
Liste des exigences
ESRS
DR
Intitulé
S1 - Effectifs de l'entreprise
ESRS S1
S1-1
Politiques liées aux effectifs de l'entreprise
ESRS S1
S1-2
Processus d'interaction au sujet des impacts avec les effectifs de l'entreprise et leurs représentants
ESRS S1
S1-3
Procédures de réparation des impacts négatifs et canaux permettant aux effectifs de l'entreprise de faire part
de leurs préoccupations
ESRS S1
S1-4
Actions concernant les impacts importants, approches visant à atténuer les risques importants et à saisir les opportunités
importantes concernant les effectifs de l'entreprise, et efficacité de ces actions
ESRS S1
S1-5
Cibles liées à la gestion des impacts négatifs significatifs, à la promotion des impacts positifs et à la gestion des risques
et opportunités significatifs
ESRS S1
S1-6
Caractéristiques des salariés de l'entreprise
ESRS S1
S1-7
Caractéristiques des effectifs non-salariés faisant partie des effectifs de l'entreprise
ESRS S1
S1-8
Couverture des négociations collectives et dialogue social (NM*)
ESRS S1
S1-9
Métriques de diversité
ESRS S1
S1-10
Salaires décents (NM*)
ESRS S1
S1-11
Protection sociale
ESRS S1
S1-12
Personnes handicapées
ESRS S1
S1-13
Métriques de la formation et du développement des compétences
ESRS S1
S1-14
Métriques de santé et de sécurité
ESRS S1
S1-15
Métriques d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée
ESRS S1
S1-16
Métriques de rémunération (écart de rémunération et rémunération totale)
ESRS S1
S1-17
Cas, plaintes et impacts graves en matière de droits de l'Homme
S2 – Effectifs de la chaîne de valeur
ESRS S2
S2-1
Politiques relatives aux effectifs de la chaîne de valeur
ESRS S2
S2-2
Processus d'interaction au sujet des impacts avec les effectifs de la chaîne de valeur
ESRS S2
S2-3
Procédures visant à remédier aux impacts négatifs et canaux permettant aux effectifs de la chaîne de valeur de faire part
de leurs préoccupations
ESRS S2
S2-4
Actions concernant les impacts importants sur les effectifs de la chaîne de valeur, approches visant à gérer les risques importants
et à saisir les opportunités importantes concernant les effectifs de la chaîne de valeur, et efficacité de ces actions
ESRS S2
S2-5
Cibles liées à la gestion des impacts négatifs importants, à la promotion des impacts positifs et à la gestion des risques
et opportunités importants
* NM : Non matériel
élevé en raison de la forte demande du marché d'informaticiens qualifiés.
Ainsi les clients et confrères ont des difficultés récurrentes à assurer la
stabilité de leurs équipes. Les taux de turnover se situent à un niveau plus
élevé que dans d'autres secteurs d'activité, avec des tensions fortes sur
les profils très recherchés (cybersécurité, cloud, data...).
Un taux élevé de départ constitue un risque important pour la croissance et
la continuité des projets, dilue la culture d'entreprise et érode l'efficacité.
De plus, la forte dépendance aux consultants indépendants dans le sec-
teur des services informatiques représente un risque pour la continuité
des projets et la rétention des talents. Pour réduire ces aléas, des pro-
grammes de fidélisation des salariés, de collaboration à long terme avec
des partenaires du service numérique et de rétention des indépendants
ont été déployés. Le développement de compétences internes à travers
la formation et les actions pour améliorer les conditions et le bien-être au
travail, contribuent à fidéliser les équipes.
Enfin, le groupe estime être très dépendant de ses hommes et femmes
clé, dirigeants d'entités, managers commerciaux et experts techniques par
type de services. Pour eux, des programmes d'association au capital ont
été mis en place depuis de nombreuses années.
6
RAPPORT DE DURABILITÉ
128
Aussi loin que vous voudrez...®
Sont inclus dans le périmètre du reporting l'ensemble des effectifs qui pour-
raient être matériellement affectés par les activités du groupe : salariés et
effectifs extérieurs sous-traitants (confrères, indépendants, intérimaires).
Les impacts, risques et opportunités (IRO) matériels identifiés incluent :
• Impacts négatifs matériels. Il s'agit principalement du : taux de tur-
nover, déséquilibre entre la vie professionnelle et personnelle, de la
sous-représentation des femmes (par rapport aux hommes) ainsi que
du risque de harcèlement au travail, en particulier pour les salariés
travaillant à des horaires tardifs dans des pays au risque sécuritaire
élevé, tels que l'Inde. A l'international, les entités du groupe sont des
sous-filiales. Les dirigeants locaux, assistés du dirigeant de la filiale
française auquel ils reportent, surveillent régulièrement les conditions
de travail dans le pays où ils opèrent. Il n'a pas été identifié d'impact
négatif systémique.
• Impacts positifs matériels. NEURONES encourage le développement des
compétences de ses salariés, notamment via des programmes de forma-
tion et de certification. Ces initiatives contribuent à renforcer l'employa-
bilité et à offrir un environnement de travail stimulant. Gage de créativité
et d'innovation, la diversité est également encouragée sous toutes ses
formes : nombreuses nationalités (74 en France), personnes en situa-
tion handicap, en reconversion professionnelle ou éloignées de l'emploi,
jeunes en alternance, seniors.
• Risques matériels. Un turnover élevé impacte l'attractivité de l'entreprise
et augmente les coûts de recrutement. Il peut également entraîner une
perte de connaissances et d'expertise, entraînant des perturbations dans
les activités.
Dans le cadre du plan de transition climat, certaines entités du groupe ont
mis en place des mesures pour sensibiliser leurs salariés à des pratiques
plus écologiques, telles que la réduction des déplacements et la sobriété
numérique. Ces initiatives créent des opportunités de développement des
compétences autour du service numérique durable, ainsi que des perspec-
tives d'emploi et d'évolution de carrière.
Il n'a pas été identifié de risques de travail forcé ou de travail des enfants
dans les opérations ou auprès des relations d'affaires du groupe, que ce
soit en Europe ou hors Europe.
Les impacts, risques et opportunités (IRO) relatifs aux effectifs sont détail-
lés à la fin de l'analyse de double matérialité (partie ESR2) avec les groupes
de populations spécifiques affectés. L'évaluation des impacts, risques et
opportunités prend en compte les spécificités des catégories plus vulné-
rables dans les effectifs, tels que les jeunes professionnels débutant dans
le secteur ou les femmes. D'une façon générale, les actions sont ajustées
aux vulnérabilités potentielles afin de soutenir chaque type de population
de manière sécurisée et équitable.
S1-1 – Politiques et actions liées aux effectifs
de l'entreprise
Le groupe est organisé en entités par type de services avec des dirigeants
associés. Les procédures liées aux Ressources humaines (Rh) sont diffé-
rentes selon le type de service, notamment celui, fondamental, du sour-
cing et du recrutement. En fonction de leur besoins spécifiques et des
contextes locaux, les dirigeants associés décident de ces processus avec
un Directeur ou Responsable Rh qui leur reporte. De plus, les entités
s'alignent sur quelques grands principes de NEURONES en matière de
durabilité et de responsabilité sociale.
Les entités hors de France sont des sous-filiales. Leur fonction Rh est en
contact régulier avec la Drh France de la filiale dont elles dépendent.
NEURONES et ses filiales s'engagent à respecter la Déclaration de l'OIT
relative aux principes et droits fondamentaux au travail. Celle-ci concerne
la réglementation sociale, nationale et locale sur les sujets suivants : âge
minimum d'accès à l'emploi, refus de travail forcé ou pratiques discipli-
naires abusives, non-discrimination, liberté d'association et droit de négo-
ciation collective, durée du travail, rémunération, santé et sécurité. Ces
principes ont été déclinés dans les procédures de recrutement et de ges-
tion des ressources humaines des différentes filiales.
Les différentes entités ont mis en place des politiques pour gérer les
impacts matériels, les risques et les opportunités (IRO) liés à leurs effec-
tifs. Cependant, à ce jour, concernant les droits de l'Homme, il n'existe pas
de politique formalisée unifiée au niveau du groupe.
Chaque société s'engage à respecter les droits humains conformément
aux principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux
droits de l'Homme, la Déclaration de l'OIT sur les principes et droits fonda-
mentaux au travail, ainsi que les Lignes directrices de l'OCDE à l'intention
des entreprises multinationales. Leurs engagements couvrent le respect
des droits humains et les droits des effectifs, l'engagement auprès des
collaborateurs et les mesures de réparation et de remédiation.
L'entité d'accompagnement des utilisateurs intègre, dans ses principes
éthiques, sa politique relative au travail forcé, au travail obligatoire ou au
travail des enfants. Elle a également mis en place une politique concernant
la gestion de la sécurité et de la santé au travail.
La plupart des filiales s'engagent activement à promouvoir l'égalité des
chances et la diversité au sein de leur personnel à travers des actions
visant à éliminer toute forme de discrimination et à favoriser un environ-
nement de travail inclusif. A titre d'exemple, les principes éthiques de la
filiale dédiée à l'accompagnement des utilisateurs couvre les motifs d'éga-
lité des chances et de discrimination liée au genre, au handicap, à la situa-
tion familiale, aux préférences sexuelles, à l'âge, aux opinions politiques
et philosophiques, aux convictions religieuses, à l'activité syndicale, aux
origines ethniques, sociales, culturelles ou nationales. L'entité dédiée aux
infrastructures serveurs dispose, elle, d'une politique spécifique sur la vio-
lence et le harcèlement sexuel. Sa mise en oeuvre comprend des exemples
de comportement sexiste, des explications sur le harcèlement sexuel, ainsi
que les procédures d'alerte et de remédiation.
L'approche générale de dialogue avec les membres du personnel est décrite
au chapitre S1-2. Les plans sont mis en œuvre au travers de procédures
spécifiques visant à prévenir, atténuer et corriger les impacts négatifs sur
les droits de l'Homme, la santé et sécurité au travail, la discrimination et le
harcèlement tels qu'expliqués au chapitre S1-3.
Opérationnellement, les directeurs et directrices de ressources humaines
(Rh) de chaque filiale sont responsables de la mise en œuvre des politiques
sur les droits de l'Homme et des effectifs. La stratégie Rh de NEURONES
incarne les valeurs du groupe et se décline selon les principes suivants :
• offrir à chacun les mêmes opportunités de formation et de développe-
ment des compétences,
• appliquer l'égalité des genres et, dans un même pays, la règle "à travail
égal, salaire égal", quels que soient l'origine ou le genre,
• favoriser la culture du dialogue social et l'écoute des équipes,
• promouvoir la diversité au sens le plus large possible (genre, âge, for-
mation initiale et parcours professionnel antérieur, handicap, origines
sociales et culturelles, nationalités...), celle-ci étant un gage de créativité
et d'innovation,
• instaurer un climat bienveillant afin que chacun se sente valorisé et "inclus",
• assurer un équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, prévenir
les éventuels cas d'épuisement au travail ("burn out"),
• vérifier que partout les salaires décents sont appliqués, qu'une couver-
ture sociale est mise en place par l'employeur si celle offerte par l'Etat
est insuffisante,
• respecter les droits humains,
• appliquer une politique de tolérance zéro à l'égard de la discrimination,
du harcèlement sur le lieu de travail.
Les politiques adoptées par NEURONES ou par certaines de ses filiales
vis-à-vis des différents aspects sociaux relatifs à ses effectifs sont décrites
dans le tableau ci-dessous. En 2025, sera étudiée la possibilité d'étendre
au groupe les pratiques initiées au niveau des filiales afin d'assurer une
posture commune, en s'appuyant sur les bonnes pratiques déjà mises en
œuvre au sein de certaines entités.
129
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Liste des politiques traitant des enjeux relatifs aux effectifs de NEURONES :
Aspects sociaux et droits de l'Homme
Politiques
Périmètre
Temps de travail
• Charte sur le droit à la déconnexion
Entité gestion d'infrastructures
Equilibre entre vie professionnelle et vie privée
• Charte de télétravail
Entité gestion d'infrastructures
Santé et sécurité
• Politique Santé, hygiène et sécurité
Entité accompagnement des utilisateurs
(inclus dans la Politique Principes éthiques)
Egalité de genre et égalité de rémunération
pour un travail de valeur égale
• Signature du "Manifeste de reconversion
des femmes dans les métiers du numérique"
(initiative Numeum)
Trois entités en 2024
Emploi et inclusion des personnes handicapées
• Signature de la charte "Activateur de Progrès"
par l'entité Digital Workplace
Mesures de lutte contre la violence
et le harcèlement sur le lieu de travail
• Charte de bon comportement et anti-harcèlement
• Guide pratique sur le harcèlement sexuel
et les agissements sexistes
• Politique de lutte contre toute discrimination
et harcèlement – Respect des personnes
• Entité gestion d'infrastructures
• Entité gestion d'infrastructures
• Entité accompagnement des utilisateurs
(inclus dans la Politique et Principes éthiques)
Diversité
• Politique d'inclusion
• Charte de la Diversité signée par dix entités
Entité accompagnement des utilisateurs Tunisie
(inclus dans la Politique qualité)
S1-2 – Processus d'interaction concernant les impacts
avec les effectifs de l'entreprise et leurs représentants
Les filiales de NEURONES considèrent et prennent en compte les souhaits
de leurs salariés lors des dialogues avec les Institutions Représentatives
du Personnel ou/et au travers des enquêtes de satisfaction. De ces remon-
tées d'informations découlent les prises de décisions et les actions identi-
fiées pour gérer les impacts réels et potentiels.
Dialogue social
En France, le dialogue avec les Institutions Représentatives du Personnel
(membres des CSE, Délégués du Personnel, Délégués Syndicaux,
membres du Comité de groupe) est régulier et, a minima, mensuel pour
les réunions avec le CSE. Il permet d'aboutir à des accords collectifs qui
peuvent être nombreux, du fait de la structure décentralisée du groupe
en filiales métiers. Leur efficacité est évaluée à l'aune des conventions
conclues. Pour les deux entités les plus importantes (représentant 65 %
des effectifs), ils ont permis d'établir différents protocoles sur le travail
de nuit et les astreintes, le télétravail, les 35 heures de travail, la partici-
pation et le plan d'épargne entreprise (PEE). Des réflexions sont en cours
concernant d'éventuels avenants aux accords de télétravail existants,
ainsi que la mise en place du forfait mobilité durable (FMD). De plus, ces
entités organisent chaque année le processus de Négociation Annuelle
Obligatoire (NAO).
Ce sont les Drh des filiales qui sont responsables de l'organisation et du
suivi de ces instances de dialogue.
En Tunisie, une commission consultative a été créée dès 2009. Elle est
paritaire et comprend cinq représentants de la société et cinq représen-
tants élus des salariés. En Roumanie, un représentant du personnel a été
nommé à partir de 2013.
Depuis plusieurs années, l'entité d'accompagnement des utilisateurs a mis
en place des accords d'entreprise spécifiques complémentaires, notam-
ment concernant le handicap. Par ailleurs, les salariés qui pratiquent le don
du sang bénéficient de deux demi-journées par an d'absence rémunérée.
Deux jours supplémentaires de congés pour enfants malades sont prévus
pour les parents d'un enfant handicapé. Le droit à la déconnexion a été
précisé. Ont été instaurés également : une prime carburant en région, la
subvention du ticket restaurant, la hausse du budget des activités sociales
et culturelles du Comité d'Entreprise et le lancement de l'expérimentation
de la semaine des quatre jours
Enquêtes de satisfaction
Certaines filiales de NEURONES mènent également des enquêtes de satis-
faction auprès de leurs salariés, a minima tous les deux ans. A Singapour,
où il n'y pas de structure de représentation des salariés, ces études se font
tous les six mois pour assurer un dialogue constant. Par leur anonymat, ces
questionnaires servent à identifier d'éventuels incidents ou situations sen-
sibles (par exemple liés à la discrimination ou à la violence) et à connaître
l'existence de salariés marginalisés et/ou susceptibles d'être particuliè-
rement vulnérables aux impacts négatifs. Les résultats sont débattus en
comité de direction afin d'identifier des actions pour répondre aux attentes
des collaborateurs. L'efficacité de ces enquêtes est évaluée en fonction
des actions mises en œuvre à partir des retours des salariés, ainsi que par
l'évolution des réponses apportées à chaque question.
S1-3 – Procédures de réparation des impacts négatifs
et canaux permettant aux effectifs de l'entreprise de faire
part de leurs préoccupations
Les deux filiales les plus importantes de NEURONES disposent d'une
plateforme numérique de traitement des signalements (anonymes ou pas),
questions et plaintes, en rapport avec la discrimination, le harcèlement
moral ou sexuel, les droits des salariés en général et les droits humains.
Une procédure de signalement a également été intégrée et communiquée
aux salariés dans le guide pratique harcèlement moral ou sexuel et agis-
sements sexistes.
L'ensemble des filiales dispose de canaux Rh (adresse internet, contact
Rh, contact IRP) permettant aux collaborateurs de signaler directement et
à tout moment leurs préoccupations, signalements ou alertes concernant
la discrimination ou le harcèlement.
Les alertes discrimination ou harcèlement sont traitées par la Drh et la
Direction générale de la filiale.
Ces canaux de communication et la procédure de traitement des alertes
sont communiqués tous les mois aux nouveaux arrivés dans le groupe.
Les informations sont également disponibles sur l'intranet des filiales. Les
coordonnées de défenseurs de droits sont également affichées dans les
locaux, en plus de la communication régulière sur le canal d'alerte.
Ce mécanisme est similaire à celui utilisé pour les questions et alertes
concernant à l'éthique des affaires (Sapin II). Les adresses mails peuvent
avoir tendance à se multiplier. Il faudra sans doute un jour mettre en place
6
RAPPORT DE DURABILITÉ
130
Aussi loin que vous voudrez...®
une application commune pour les différents types de remontées d'alerte
dans le groupe et leur bon traitement. A ce jour, à la taille du groupe et
avec le faible volume concerné, l'investissement semble disproportionné.
Les personnes utilisant ces processus de signalement sont protégées en
tant que lanceurs d'alerte (voir paragraphes G1-1 et G1-3, ci-après page
137).
S1-4 – Actions concernant les impacts importants
sur les effectifs de l'entreprise
En fonction des enjeux identifiés par l'analyse de double matérialité et des
processus d'interaction définis au S1-2, les directions générales des enti-
tés identifient et mettent en œuvre des actions pour atténuer ou prévenir
les impacts réels ou potentiels. Les ressources sont allouées action par
action. Des indicateurs de suivi de la performance sont identifiés pour s'as-
surer de l'efficacité des moyens mis en œuvre (voir S1-6 à S1-17 ci-après).
Les résultats sont revus régulièrement au niveau de chaque entité selon
des procédures qui varient en fonction de leur taille. Du fait de l'organisa-
tion décentralisée, il est difficile d'étendre progressivement à l'ensemble
du groupe telle ou telle bonne initiative.
Fidélisation des talents
Attirer et retenir les talents est un enjeu majeur pour le groupe qui conti-
nue d'investir pour renforcer sa notoriété et devenir un employeur de réfé-
rence. Dans ce cadre, le développement des relations avec un ensemble
d'écoles et universités est au cœur de sa stratégie :
• actions d'accompagnement d'étudiants et jeunes diplômés (colloques,
forums, simulations d'entretien d'embauche, ateliers CV, sponsoring...),
• détection et intégration de stagiaires, apprentis et jeunes diplômés.
En France, les écoles privilégiées sont principalement : Centrale Lille, Ece,
Efrei, Em Strasbourg, Ensiee, Epita, Esg Management School, Esiea, Esiee,
Esigetel, Esilv, Ingesup, InTechInfo, Isep, Itic, Mines d'Alès, Mines de Paris,
Supinfo, Telecom Paritech et Utc Compiègne.
Lancées localement, les actions de fidélisation et d'augmentation de l'at-
tractivité auprès des collaborateurs et candidats sont les suivantes :
• réduction des niveaux hiérarchiques, favorisant initiatives et responsa-
bilisation,
• accroissement de la présence sur les réseaux sociaux et blogs (hausse du
community management) et développement des marques employeurs :
films "Welcome to the Jungle", suivi des notes et taux de recomman-
dation Glassdoor, du nombre d'abonnés Linkedin, Instagram et X, des
"j'aime" Facebook,
• organisation d'évènements collaborateurs : aferworks, sorties en mer
sur trimaran Multi 50, concours de pronostics...
• tentatives de répondre au "besoin de sens" des jeunes diplômés : exi-
gences environnementales plus élevées, mécénat de compétences...
Les ressources et moyens sont affectés action par action.
Les hommes et femmes clés sont : les membres des comités de direction de
la maison-mère et des filiales et aussi les meilleurs talents commerciaux, les
leaders techniques et les responsables de contrats expérimentés. Une gestion
décentralisée, l'intéressement au capital et la participation aux programmes
Pays
Salaire de référence
France
Salaire Minimum de Croissance ('SMIC'), tel que stipulé dans l'article L3231-2 du Code de travail
Allemagne, Italie, Belgique, Suisse
Salaire minimum fixé par la législation
Roumanie
Salaire minimum fixé par les négociations collectives
Tunisie
Conventions négociées annuellement par les syndicats UTICA (patronal) et UGTT (salariés)
et qui concernent, sans distinction, l'ensemble des secteurs d'activité
Singapour
Base de données du Wage Indicator Foundation pour Singapore
Inde
Base de données du Wage Indicator Foundation pour Bangalore
d'actions gratuites font partie des mesures mises en place pour atténuer le
risque de départ des cadres les plus importants (voir chapitre 2.1. "principaux
risques, mesures de contrôle et de maîtrise", ci-avant page 60).
Une société du groupe a obtenu sept fois le label "Great Place to Work"
("une entreprise où il fait bon travailler est un lieu où vous faites confiance
à vos dirigeants, vous êtes fier de votre travail et vous appréciez vos collè-
gues" - Robert Levering, cofondateur de "Great Place to Work"). Elle a fait
également partie du palmarès "Best Workplaces for Women".
Protection sociale
Tous les salariés sont couverts, dans le cadre de programmes publics ou de
prestations proposées par l'entreprise, par une protection sociale contre
les pertes de revenus engendrées par la maladie, le chômage, les acci-
dents du travail, les congés parentaux et le départ à la retraite. NEURONES
garantit une couverture sociale supplémentaire dans les pays où la pro-
tection sociale offerte par l'Etat est jugée insuffisante. Par exemple, dans
les filiales situées en Tunisie, Roumanie, Singapour et Inde, les salariés
bénéficient d'une complémentaire santé financée par l'employeur.
Temps de travail
Le temps hebdomadaire légal de travail est respecté dans tous les pays
dans lesquels le groupe est présent. La quasi-totalité des salariés sont
employés à temps plein. La moitié des temps partiels travaillent à 80 %
(ou plus) d'un temps plein. Ainsi, seuls 1,3 % des collaborateurs ont un
temps de travail inférieur à 80 % d'un temps plein. Les effectifs français
dépendent de la convention collective Syntec (à l'exception de l'entité for-
mation), bénéficient de jours de RTT variant selon la filiale qui les emploie
et leur position : non cadres et Etam, cadres en réalisation de mission,
cadres au forfait. Les employés bénéficient également de demi-journées
de récupération des heures supplémentaires effectuées. Pour les deux
entités les plus importantes (65 % des effectifs), les accords suivants sont
en vigueur : 35 heures, travail de nuit et astreintes et télétravail.
Salaires décents
Tous les salariés perçoivent une rémunération décente, conformément aux
indices de référence applicables. NEURONES vérifie pays par pays que le
montant des salaires de base, majoré de tout complément fixe garanti, est
au-dessus des indices de référence suivants :
• en France, respect du Salaire Minimum de Croissance ("SMIC"), tel que
stipulé dans l'article L3231-2 du Code de travail, dont le montant est
révisé annuellement par décret ;
• dans les autres pays de l'Espace Economique Européen (EEE), le salaire
minimum est fixé par la législation ou par les négociations collectives. En
l'absence de salaire minimum établi par la législation ou par les négocia-
tions collectives, le salaire de référence est considéré être égal à 60 % du
salaire médian du pays et 50 % du salaire moyen brut ;
• dans les pays en dehors de l'EEE, le salaire de référence est celui déterminé :
(i) par des normes officielles ou conventions collectives en premier lieu,
puis, (ii) à défaut, le salaire minimum national ou infranational établi par la
législation ou la négociation collective, et (iii) enfin, en l'absence de ces deux
critères, celui issu de la base de données du Wage Indicator Foundation qui
remplit les conditions fixées par IDH Sustainable Trade ("Roadmap on Living
Wages, A Platform to Secure Living Wages in Supply Chains").
131
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Dialogue social et négociation collective
NEURONES assure une politique visant à favoriser la culture du dialogue
social et l'écoute des équipes, en passant par l'information et la consul-
tation régulières des représentants des effectifs sur des questions liées
à l'emploi.
En France, le dialogue avec les Institutions Représentatives du Personnel
(IRP) est régulier. Ces IRP sont les membres de CSE, les Délégués du
Personnel, les Délégués Syndicaux ainsi que les membres du Comité
de groupe. Les accords collectifs sont nombreux, du fait de la structure
décentralisée en filiales métiers. Des réflexions sont en cours concernant
d'éventuels avenants aux protocoles de télétravail existants, ainsi que la
mise en place du forfait mobilité durable (FMD). Bien que ce soit déjà mis
en œuvre dans certaines filiales, NEURONES souhaite systématiser les
enquêtes annuelles pour toutes ses entités pour privilégier un dialogue
plus direct avec ses employés.
En France, les entités ayant la taille requise organisent chaque année le
processus de Négociation Annuelle Obligatoire (NAO).
En Tunisie, dès 2009, une commission consultative a été créée. Elle est
paritaire et comprend cinq représentants de la société et cinq représen-
tants élus des salariés. En Roumanie, un représentant du personnel a été
nommé dès 2013. À Singapour (28 salariés fin 2024), il n'y a pas de struc-
ture de représentation (pas de cadre légal). Pour assurer néanmoins un
espace de dialogue, des enquêtes de satisfaction sont organisées tous les
six mois.
Equilibre entre vie professionnelle et vie privée
Certaines entités ont adapté leurs pratiques de travail afin de favoriser le
travail flexible via la location d'espaces de coworking (salles de réunions,
possibilité de travailler ponctuellement dans l'ensemble des sites de l'en-
treprise de coworking...). Fin 2024, 22 sites de coworking sont loués pour
environ 1 400 m2 de bureaux (hors surfaces communes).
Certaines filiales ont déménagé leurs bureaux dans des lieux plus faciles
d'accès et dans des immeubles avec des services (salle de sport, concier-
gerie...).
En 2024, le télétravail est estimé en moyenne à 1,85 jour par semaine
(37 % du temps de travail hebdomadaire). Il se pratique de manière variable
selon les fonctions, les métiers et les contraintes des clients (pour l'inté-
gralité des salariés en assistance technique, et souvent pour les forfaits, la
décision est prise par le client). Les réflexions se poursuivent sur les nou-
velles organisations du travail envisageables. A ce jour, les accords et les
chartes de télétravail n'ont pas fait l'objet d'avenants, à l'exception d'une
signature dans le cabinet de Conseil du groupe.
Depuis plusieurs années, l'entité d'accompagnement des utilisateurs a mis
en place des accords spécifiques complémentaires comme le droit à la
déconnexion. Une expérimentation de la semaine de quatre jours a éga-
lement été lancée.
Le congé maternité rémunéré est mis en pratique dans toutes les filiales,
avec une durée variable selon les pays. Le congé paternité est accordé
en fonction de la législation du pays ou de mesures volontaires prises
par les directions locales. Par exemple, à la suite d'une enquête de satis-
faction menée auprès des employés, l'entité présente à Singapour a
relevé la nécessité d'instaurer un congé paternité pour les salariés non
Singapouriens, une mesure non couverte par la législation en vigueur.
Santé et sécurité au travail
En France, les CSE des entités concernées se réunissent selon la pério-
dicité prévue par la Loi. Ils cartographient les risques professionnels et
prennent des mesures préventives (information, signalisation, exercices)
en bonne coopération avec la médecine du travail. Des ateliers de sensi-
bilisation à l'ergonomie du poste de travail sont organisés régulièrement.
Des campagnes de prévention ont été menées sur le risque du "burn-out".
Différentes mesures de prévention des risques psycho-sociaux ont égale-
ment été prises : formation du management intermédiaire et renfort des
procédures pour les effectifs isolés. Dans les activités tertiaires, le risque
majeur identifié reste l'accident de la route (notamment en deux roues)
avec les véhicules personnels ou de société (trajets domicile - lieu de tra-
vail, déplacements professionnels).
Le bien-être au travail et la santé mentale prennent une importance crois-
sante. Ainsi, pour garantir la sécurité et le confort des collaborateurs, cer-
tains sites ont été rénovés : création de "lounges", de salles de repos et
d'espaces d'accueil modernisés, conçus pour favoriser un environnement
de travail plus agréable.
Pour combattre la sédentarité et encourager le sport, NEURONES par-
ticipe également à des évènements sportifs : tournoi annuel interne de
futsal, course à pied féminine "la Parisienne", équipe de football engagée
en "business league" (ligue dédiée aux entreprises, division Conseil et
Entreprises de Services du Numérique).
Egalité de genre et égalité de rémunération
pour un travail de valeur égale
Les femmes, bien que peu présentes dans les cursus informatiques des
écoles d'ingénieurs, représentent dans le groupe 24,4 % des salariés en
France et 28,5 % dans le monde (elles sont majoritaires en Roumanie et
Tunisie). Dans le cadre de la loi sur l'égalité réelle femmes-hommes, les
entités françaises (de plus de 50 salariés) publient, avant le 31 mars de
chaque année, leur index de l'égalité femmes-hommes (valeur maximale de
100, avec la nécessité de mettre en place un plan d'actions pluriannuel en
dessous d'un indice de 75 durant trois années de suite).
NEURONES réalise une revue annuelle, composante par composante, de
l'index égalité femmes/hommes en vue d'améliorer les scores. Les indica-
teurs suivis sont : le taux de féminisation global et aussi celui des cadres
dirigeants.
Dès 2023, le "manifeste de reconversion des femmes dans les métiers du
numérique" (initiative Numeum) a été signé par trois entités.
Formation et développement des compétences
La formation est un axe majeur pour fidéliser et retenir les talents. Les
actions sont engagées par chaque filiale. Elles ont trait pour l'essentiel au
perfectionnement technique mais concernent également le management
ou les langues étrangères. Le groupe a l'opportunité d'utiliser sa filiale spé-
cialisée pour développer les compétences. Figurant parmi les principaux
acteurs en France et habilité par les plus grands éditeurs pour faire passer
des certifications qualifiantes, cette entité réalise une part significative des
actions de formation technique du groupe, y compris pour former de futurs
collaborateurs durant des cursus longs. Chaque année, une revue interne
est menée sur les plans de formation.
En outre, d'autres actions sont menées dans ce domaine :
• cycles de plus longue durée (perfectionnement technique, programmes
de reconversion, management...),
• réalisation simplifiée des plans de formation grâce aux propres centres
d'enseignement du groupe,
• passage encouragé des certifications validantes (éditeurs, nouvelles
technologies...).
Emploi et inclusion des personnes handicapées
NEURONES veille à appliquer une politique d'inclusion à l'emploi des per-
sonnes en situation de handicap (France). Le groupe s'efforce d'être plus
"handi-accueillant". La part de personnes en situation d'handicap est en
forte progression depuis deux ans (voir S1-12 personnes en situation de
handicap), principalement grâce à l'entité d'accompagnement des utilisa-
teurs.
En accord avec les clients concernés, des GME (Groupements Momentanés
d'Entreprises), associant NEURONES et des partenaires du secteur du tra-
vail protégé et adapté (Atimic, Arcesi, ATF Gaïa, iNET System...), ont été mis
en place pour des contrats de services managés récurrents. Fin 2024, ils
permettent de faire appel à une dizaine de salariés de ces EA (Entreprises
Adaptées).
6
RAPPORT DE DURABILITÉ
132
Aussi loin que vous voudrez...®
En France, deux entités du groupe ont participé au DuoDay, une journée
nationale consistant à accueillir des personnes en situation de handicap,
pour former un duo avec chacun des professionnels des entreprises volon-
taires.
Enfin, depuis plusieurs années, l'entité d'accompagnement des utilisateurs
a mis en place des accords spécifiques complémentaires, notamment un
accord handicap. Par ailleurs, deux jours supplémentaires de congés pour
enfants malades sont prévus pour les salariés parents d'un enfant handi-
capé.
Mesures de lutte contre la violence et le harcèlement
sur le lieu de travail
NEURONES s'assure d'appliquer une politique de tolérance zéro à l'égard
de la discrimination et du harcèlement (moral ou sexuel) sur le lieu de
travail.
Plusieurs filiales, dont les deux plus importantes, ont nommé une personne
référente. L'entité infrastructures serveurs a établi un guide pratique sur
le harcèlement sexuel et les agissements sexistes. Ce document contient
notamment la procédure de signalement. Là où ils existent, les traitements
des dossiers sont bien organisés. NEURONES souhaite aller plus loin en
améliorant la consolidation des différents dossiers de plaintes et en géné-
ralisant, à toutes les entités, les procédures de traitement. Le groupe a éga-
lement pour ambition de former l'encadrement en matière de prévention.
En Inde, où les violences envers les femmes sont plus fréquentes, des
agents de sécurité ont été engagés pour accompagner jusqu'à leur véhi-
cule les salariés femmes travaillant en soirée. Pour celles qui ne disposent
pas de moyen de transport individuel, un service de chauffeur est mis en
place afin de garantir leur sécurité jusqu'à leur domicile.
Diversité et inclusion
Compte tenu de l'organisation décentralisée du groupe, les dispositions
concernant la diversité, l'équité et les enjeux en la matière se situent au
niveau des filiales.
NEURONES souhaite promouvoir la diversité dans ses équipes au sens le
plus large possible (genre, âge, formation initiale et parcours professionnel
antérieur, handicap, origines sociales et culturelles, nationalités...), celle-ci
étant un gage de créativité et d'innovation. Dix entités du groupe ont signé
la Charte de la Diversité. Le groupe s'attache également à instaurer un
climat bienveillant afin que chacun se sente valorisé et "inclus". Des forma-
tions en faveur de la diversité sont également dispensées.
Personnes en reconversion professionnelle :
Différentes entités organisent des formations ouvertes à des personnes
désirant se reconvertir dans le numérique, notamment dans le cadre du
dispositif de la Préparation Opérationnelle à l'Emploi Individuelle (POEI)
ou Collective (POEC). Ces démarches permettent ainsi d'insérer au sein
du groupe des profils aux formations initiales et parcours professionnels
plus divers.
Personnes éloignées de l'emploi :
L'entité dédiée à l'accompagnement des utilisateurs a intégré dans ses
procédures de recrutement diverses mesures visant à garantir l'égalité des
chances pour tous les candidats (méthode Saphir). Leur application contri-
bue à lutter contre les discriminations et devrait permettre d'insérer dans
les équipes plus de personnes éloignées de l'emploi.
S1-5 – Objectifs liés à la gestion des impacts,
risques et opportunités
À ce jour, NEURONES n'a pas encore défini de façon formelle des objec-
tifs spécifiques sur ses impacts, risques et opportunités (IRO) sociaux.
Néanmoins, la reconnaissance de l'importance des enjeux sociaux, tels
que la diversité et l'inclusion, les conditions de travail, le bien-être, l'équi-
libre vie personnelle/vie professionnelle et le développement des compé-
tences, est déjà ancrée dans sa stratégie globale et ses actions.
Au cours des années 2025 et 2026, il sera engagé un processus struc-
turé pour définir des objectifs clairs et mesurables sur l'atténuation des
impacts négatifs, l'avancement des impacts positifs et la gestion des
risques et opportunités sur la gestion des effectifs à l'échelle du groupe.
Les indicateurs décrits dans les sections suivantes permettent de mieux
évaluer la performance globale du groupe sur ces enjeux sociaux.
S1-6 – Caractéristiques des salariés de l'entreprise
Les données sociales ci-après sont calculées sur le périmètre total du
groupe, sauf s'il est précisé qu'il s'agit d'un périmètre plus réduit ("France"
83 % : des effectifs ou "Cegedim + Silae" : 76 % des effectifs).
La répartition par pays et par genre des effectifs salariés fin 2024 est la
suivante :
Pays
Nombre de
salariés
fin 2024
Hommes
Femmes % Femmes
France
5 849
4 423
1 426
24,4 %
Tunisie
514
226
288
56 %
Roumanie
440
175
265
60,2 %
Italie
130
120
10
7,7 %
Autres (Allemagne,
Belux, États-Unis,
Inde, Liban,
Singapour, Suisse)
154
122
32
20,8 %
Total fin 2024
7 087
5 066
2 021
28,5%
Moyenne 2024
6 934
En France et dans la majorité des pays d'implantation du groupe, il n'est
pas possible de s'enregistrer légalement selon un troisième sexe neutre
ou selon une autre désignation non binaire. Ainsi, les catégories de genre
"autre" et "non-déclaré" ne sont pas utilisées.
Pour le comptage des effectifs, les temps partiels (2,6 % des salariés, dont
la moitié à 80 % de leur temp ou plus) sont comptés pour une personne.
94,2 % des contrats sont permanents, le solde étant constitué de contrats
temporaires (dont contrats de professionnalisation et d'apprentissage). Le
taux de contrats permanents est quasi-équivalent pour les femmes et les
hommes :
Fin 2024
Femmes
Hommes
Total
Nombre de salariés
2 021
5 066
7 087
dont permanents
1 892
4 787
6 679
dont temporaires
129
279
408
dont salariés avec nombre
d'heures non garanti
0
0
0
% de salariés permanents
93,6 %
94,5 %
94,2 %
L'analyse des temps partiels par genre et par pays n'a pas semblé perti-
nente compte tenu de la faible proportion de ces deniers (1,3% des salariés
à temps partiel à moins de 80% de leur temps).
La répartition géographique des effectifs est la suivante : Ile-de-France
56 %, régions 27 % et international 17 %.
133
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DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Le "taux de rotation" CSRD (démissions, ruptures conventionnelles, licen-
ciements, départs à la retraite, décès en cours d'emploi/effectif moyen)
est plus élevé (de 4 à 5 %) que le "taux de turnover" (démissions/effectif
moyen) utilisé en interne :
2020
2021
2022
2023
2024
Démissions
614
913
1 126
1 123
970
Ruptures conventionnelles
150
77
97
113
144
Licenciements
157
172
177
149
174
Départs à la retraite, décès
10
12
14
5
24
Effectif moyen
5 451
5 722
6 088
6 609
6 934
Taux de rotation (CSRD)
17,1 %
20,5 %
23,2 %
21,3 %
18,9 %
Taux de turn over (interne)
11,3 %
16 %
18,5 %
17 %
14 %
Ecart
5,7 %
4,4 %
4,5 %
4 %
4,9 %
S1-7 – Les effectifs externes non-salariés
au sein du groupe
Evalués en nombre moyen d'ETP (Équivalent Temps Plein) pendant l'année,
les effectifs externes non-salariés sont les suivants :
Moyenne 2024
Effectifs externes non salariés :
Indépendants (ou freelances)
1 200
Sous-traitants salariés de confrères ou de sociétés
d'intérim (travaillant sur des missions client du groupe)
970
Intérimaires travaillant pour les fonctions internes
du groupe
10
Nombre de salariés
6 934
TOTAL DES EFFECTIFS DE L'ENTREPRISE
(SALARIÉS + EXTERNES)
9 114
Les indépendants sont liés à l'entité avec laquelle ils contractent. Ils
peuvent être intégrés à des projets au forfait ou des projets en assistance
technique groupée (ATG) ou unitaire (ATU).
Le lien contractuel avec un confrère ou une société d'interim peut être de
deux types :
• sous-traitance en assistance technique unitaire. Le comptage des jours
de prestation, donc la détermination des équivalents temps plein (ETP),
est facile à effectuer ;
• sous-traitance d'un bloc de prestations dans le cadre d'un contrat du
groupe avec engagement de résultats. Dans ce cas, le confrère s'engage
à assurer les niveaux de services contractuels de son bloc de presta-
tions et à assumer les éventuelles pénalités liées. NEURONES se base
sur une estimation du nombre de jours de prestations pour déterminer
les ETP.
S1-9 – Métriques de diversité
Nationalités (publié sur une base volontaire)
Dans les effectifs en France, la part des salariés étrangers est en crois-
sance régulière :
2020
2021
2022
2023
2024
Part des étrangers
10,2 %
10,5 %
11,8 %
13 %
15 %
Nationalités (y compris
66
65
64
française) représentées
69
74
Périmètre "Sage + Cegedim + Silae".
Seniors
En France, des accords d'entreprise et plans d'action seniors ont été
mis en place fin 2009. Fin 2024, dans l'ensemble du groupe, la part des
"50 ans et plus", après avoir progressé régulièrement, représente désor-
mais 14 % de l'effectif.
Fin 2024, l'âge moyen des salariés s'établit à 36,4 ans avec la répartition
suivante :
Répartition
par tranche d'âge
2020
2021
2022
2023
2024
Moins de 25 ans
9 %
9,5 %
9,5 %
9 %
9,5 %
De 25 à 29 ans
21 %
21 %
23 %
22,5 %
22,5 %
De 30 à 34 ans
19,5 %
19,5 %
18,5 %
18,5 %
18,5 %
De 35 à 39 ans
16 %
15,5 %
15 %
15 %
14,5 %
De 40 à 44 ans
14 %
13,5 %
13 %
12 %
11 %
De 45 à 49 ans
10 %
10 %
9 %
10 %
10 %
50 ans et plus
10,5 %
11 %
12 %
13 %
14 %
Total
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
AGE MOYEN
36,1
36,1
36
36,3
36,4
Taux de féminisation du senior management
Le taux de féminisation du senior management est de 18 % (17 femmes
parmi les 93 dirigeants et managers de niveau n-1 et n-2 par rapport à la
Direction générale du groupe).
S1-11 – Protection sociale (information jugée
non matérielle, publiée sur une base volontaire)
La quasi-intégralité des salariés du groupe est couverte par une protection
sociale contre les pertes de revenus dues à l'un des évènements suivants :
• maladie,
• chômage,
• accident du travail,
• congé maternité, paternité et parental,
• départ à la retraite.
En 2025, une vérification détaillée doit être conduite dans les entités
situées hors de France.
S1-12 – Personnes en situation de handicap
Le groupe s'efforce d'être plus "handi-accueillant". Fin 2024, il compte
3,1 % de salariés en situation de handicap (2,9 % fin 2023) dans ses effec-
tifs en France. Cette proportion est en progression régulière.
En accord avec les clients concernés, des GME (Groupements Momentanés
d'Entreprises) associant NEURONES et des partenaires du secteur du tra-
vail protégé et adapté (Atimic, Arcesi, ATF Gaïa, iNET System...) ont été mis
en place pour des contrats de services managés récurrents. Fin 2024, ils
permettent de faire appel à une dizaine de salariés de ces EA (Entreprises
Adaptées).
S1-13 – Métriques de la formation et du développement
des compétences
Les actions de formation sont décidées par chaque filiale. Elles ont trait
pour l'essentiel au perfectionnement technique mais concernent égale-
ment le management ou les langues étrangères.
Le groupe a l'opportunité d'utiliser son entité spécialisée pour développer
les compétences. Un des principaux acteurs en France, et habilité par les
plus grands éditeurs pour faire passer des certifications qualifiantes, ce
6
RAPPORT DE DURABILITÉ
134
Aussi loin que vous voudrez...®
centre réalise une part significative des actions de formation technique du
groupe, y compris pour former de futurs collaborateurs durant des cursus
longs.
Formation
2020
2021
2022
2023
2024
Nombre de jours x stagiaires
8 400
8 000
8 900
9 100
9 900
Heures de formation
58 800
56 000
62 300
63 700
69 300
Effectif moyen
5 451
5 722
6 088
6 609
6 934
Heures/effectif moyen
10,8
9,8
10,2
9,6
10
Sessions éligibles au titre de la formation professionnelle continue en France et actions de même
nature réalisées à l'international. En excluant les apprentissages en ligne et sessions sur le poste de
travail (fondamentaux métier ou liées à un contexte client).
Les heures de formation par genre ne sont pas disponibles.
Concernant le développement des compétences par genre, le pourcentage
de salariés ayant participé à des évaluations annuelles de leurs perfor-
mances et du développement de leur carrière est estimé à 80 %. Ce pour-
centage n'a pas pu être calculé entité par entité.
S1-16 – Métriques de rémunération
(écart de rémunération et rémunération totale)
Rémunérations (publié sur une base volontaire)
En 2024, le total des rémunérations brutes, en progression de 6 %, s'élève à
290 M€ (273,6 M€ en 2023). Ce montant inclut les salaires fixes et variables,
les provisions pour congés payés et jours de RTT et 0,4 M€ de Primes de
Partage de la Valeur. Il n'inclut pas les charges sociales patronales, ni la par-
ticipation légale, l'intéressement, la participation employeur aux repas et aux
cartes de transport, la médecine du travail, les versements aux comités d'en-
treprises ni, bien entendu, les honoraires réglés aux sous-traitants. Enfin,
les aides à l'embauche reçues (concernant principalement l'alternance) sont
comptabilisées en diminution du poste "rémunérations".
À 6 934 personnes (6 609 en 2023), l'effectif moyen est en progression
de 4,9 %.
Le salaire brut moyen annuel (ensemble du groupe, y compris Inde, Tunisie,
Roumanie...) s'établit à 41 800 euros (41 400 en 2023).
S1-15 – Métriques d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée
Tous les salariés ont droit à des congés familiaux (maternité, paternité, parental, congé d'aidant), au moins à des congés maternité rémunérés, découlant
des lois et conventions collectives de chaque pays ou de la politique sociale de la filiale du groupe. En France, les salariés ont droit à l'ensemble des congés
familiaux prévus par la Loi et les conventions collectives.
Les données 2024, ventilées par genre, figurent sur le tableau qui suit :
Congés familiaux 2024
Jours
Nombre
% effectif
ouvrés de salariés
Nombre
de femmes
% effectif
féminin d'hommes
Nombre
% effectif
masculin
Congés maternité*
5 282
76
1,4 %
76
5,9 %
-
-
Congés paternité
2 719
198
3,7 %
-
-
198
5 %
Congés évènements familiaux
2 138
962
18,2 %
230
17,8 %
732
18,3 %
Congés enfants malades
457
299
5,6 %
86
6,6 %
213
5,3 %
* Hors congés pathologiques pré et postnataux.
Périmètre : "Cegedim + Silae" (en France, 5 294 salariés en moyenne en 2024).
Le pourcentage de salariés ayant pris un congé parental avec ventilation par genre n'a pu être obtenu.
S1-14 – Métriques de santé et de sécurité au travail
(information jugée non matérielle, publiée sur une base
volontaire)
Indicateurs
2020
2021
2022
2023
2024
Taux d'absentéisme (*)
5,9 %
5,8 %
6,1 %
6,2 %
6,7 %
Nombre d'accidents
du travail avec arrêt
36
(1 jour ou plus)
29
55
26
26
Nombres de jours d'arrêt
1 009
correspondants
906
1 162
1 229
993
Taux de fréquence
des accidents du travail
(nombre d'accidents du
travail avec arrêt par million
d'heures travaillées)
5,3
4,2
7,5
3,4
3,3
Taux de gravité des accidents
du travail (nombre de
journées indemnisées par
millier d'heures travaillées)
0,15
0,13
0,16
0,16
0,13
* Nombre de jours d'absence (maladie, congés pathologiques, accidents du travail et de trajet,
congés enfants malades, déménagements et événements familiaux, congés maternité et pater-
nité, absences non rémunérées et administratives) rapporté au nombre théorique de jours de
travail. L'ensemble des données de ce tableau correspond au périmètre "Cegedim + Silae".
Ecart de rémunérations femmes/hommes
Pour le périmètre France, la rémunération des femmes est inférieure d'en-
viron 1,2 % à celle des hommes.
Le groupe s'est basé sur la méthode de calcul utilisée pour l'index égalité
femmes hommes pour les rémunérations 2024 en France (périmètre de
16 entités de plus de 50 salariés chacune représentant au total 4 965
salariés fin 2024).
Dans chacun des entités, les femmes et les hommes ont été répartis selon
les catégories cadres < 30 ans, de 30 à 40 ans, de 40 à 50 ans, > 50 ans et
non cadres (même tranches d'âge). Pour une catégorie donnée, les salaires
moyens ont été comparés et un écart tiré. Si le nombre de salariés est trop
faible, l'écart pour la catégorie n'est pas retenu.
135
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Puis, les écarts des différentes catégories ont été sommés en les pondérant
par les effectifs, aboutissant à un écart global par entité. Enfin, la somme
des écarts des différentes entités aboutit à 1,2 % pour le périmètre France.
Par cette méthode, les écarts en pourcentage entre des groupes de non-
cadres de moins de 30 ans et des groupes de cadres de plus de 50 ans
ont le même poids.
Ratio de rémunération annuelle du plus haut salaire par rapport
à la rémunération annuelle médiane de l'ensemble des salariés
La rémunération médiane annuelle est de 39 300 euros (ensemble du
groupe). Ce ratio est de 9,7 (380 900/39 300).
S1-17 – Cas, plaintes et impacts graves en matière
de droits de l'Homme
Discrimination, harcèlement moral ou sexuel
2024
Dossiers en début de période
2
Dossiers ouverts sur la période
15
Dossiers clôturés sur la période
12
dont cas de discrimination ou harcèlement avérés
1
Cas de burn out signalés sur la période
8
Le comptage est effectué à partir de déclaratifs de l'ensemble des direc-
tions des Ressources humaines. A ce jour, le groupe n'a pas vu d'intérêt à
mettre en place une application unique permettant une gestion centralisée
des signalements et plaintes.
Les signalements et plaintes sont déposés par l'intermédiaire de canaux
permettant aux salariés de chaque filiale de faire part de leurs préoccu-
pations.
Les plans de réparation pour les personnes victimes sont mis en œuvre
par la Drh concernée.
Le cas de harcèlement avéré, clôturé en 2024, n'a pas donné lieu à une
amende, pénalité ni indemnisation de dommages.
Aucun incident grave en matière de droits de l'Homme affectant les
effectifs du groupe n'est à déplorer en 2024. Il est rappelé que "les inci-
dents graves en matière de droits de l'Homme" incluent les procédures
judiciaires, les plaintes formelles déposées par l'intermédiaire des méca-
nismes de réclamation de l'entreprise ou de tiers, les allégations graves
publiées dans des rapports publics ou dans la Presse, lorsque celles-ci
concernent les effectifs de l'entreprise et que cette dernière n'en conteste
pas les circonstances.
Fidélisation des hommes et femmes clés
(information publiée sur une base volontaire)
Depuis 1999, six plans de stock-options et huit programmes d'actions
gratuites NEURONES ont été mis en œuvre, au bénéfice de dirigeants et
cadres clés. Depuis 2015, quatorze filiales ont lancé des plans d'actions
gratuites portant sur leurs propres titres. Fin 2024, 250 salariés ou man-
dataires sociaux (3,5 % des effectifs) sont actionnaires soit de leur filiale,
soit de NEURONES, soit de l'une et l'autre.
La charge liée aux plans d'actions gratuites dans les comptes consolidés
est la suivante (en milliers d'euros) :
2020
2021
2022
2023
2024
2 008
2 575
4 149
5 601
6 175
Plans NEURONES et filiales. Y compris forfait social de 20 % sur les plans d'actions gratuites (30 %
à partir de 2025).
Cet indicateur, découlant d'une politique d'association au capital spéci-
fique, est suivi par le groupe mais n'est pas demandé par la norme CSRD.
EFFECTIFS DE LA CHAÎNE DE VALEUR (S2)
Les effectifs de la chaîne de valeur sont les salariés des sous-traitants du
groupe (confrères et sociétés d'interim, indépendants), ainsi que des four-
nisseurs de produits et services (dont les hébergeurs mettant à disposition
leurs datacenters).
Les premiers représentent environ le quart des effectifs. La pénurie durable
de consultants dans le secteur du Conseil et des Services Numériques et
l'attrait du statut d'indépendant ("freelance") entraînent une hausse régu-
lière de la part de sous-traitance. Cette catégorie est susceptible d'être
impactée par les opérations de NEURONES.
Le groupe reconnaît les défis liés à la rétention des talents dans son sec-
teur et s'efforce d'y remédier en offrant des conditions de travail équili-
brées pour ses consultants externes, favorisant les opportunités de déve-
loppement et un équilibre entre la vie personnelle et professionnelle.
Le groupe n'a pas identifié d'impact lié aux conditions de travail des
effectifs de sa chaîne de valeur, car tous ses fournisseurs sont situés
dans des zones européennes ou dans des pays où la réglementation en
matière de conditions de travail respecte les droits de l'Homme et les
principes des Nations Unies. De même, le travail des enfants et le travail
forcé ne représentent pas un enjeu matériel dans le secteur des Services
Numériques. Enfin, le groupe n'a pas identifié d'impact sur les effectifs
de la chaîne de valeur résultant de la transition vers des activités plus
écologiques.
Cependant, les ESN sont confrontées à des défis concernant l'inclusion de
groupes sous-représentés (comme les femmes et les minorités) et peuvent
faire face à des impacts liés à la diversité, l'inclusion, la discrimination et la
violence au travail. NEURONES s'engage à dialoguer avec ses partenaires
et à mettre en place des mesures pour atténuer ces risques, notamment
en renforçant ses initiatives en matière de diversité, d'inclusion et de bien-
être au travail, afin d'assurer des conditions de travail équitables pour tous
les effectifs de sa chaîne de valeur.
Il et précisé que dans le secteur du Conseil et des Services Numériques, les
consultants sous-traitants, en France, ont des prix de revient supérieurs à
ceux des effectifs salariés. L'appel à la sous-traitance ne se fait donc pas
pour augmenter la rentabilité d'une opération mais pour suppléer aux diffi-
cultés de recrutement de certains profils. Ainsi, le risque d'abus de position
dominante avec un freelance est considéré comme relativement faible.
Pour les salariés de confrères et de sociétés d'interim, il convient de véri-
fier que ces tiers appliquent des pratiques sociales responsables, notam-
ment dans les pays disposant d'une main d'œuvre à bas coûts.
S2-1 – Politiques relatives aux effectifs non salariés
de la chaîne de valeur
Bien qu'à ce jour il n'existe pas de politique unifiée au niveau du groupe,
certaines filiales ont mis en place des processus d'achats responsables.
L'accent est ainsi porté sur le respect des droits humains pour les effectifs
de la chaîne de valeur, en ligne avec la Déclaration de l'OIT sur les principes
et droits fondamentaux des effectifs, telles que : les conditions de travail,
la non-discrimination et la santé/sécurité au travail. Dans ces entités, les
fournisseurs sont tenus de signer une Charte d'achats responsables, qui
définit une série de critères à respecter en matière de normes sociales et
de droits humains. Cette charte ne traite pas spécifiquement de la traite
des êtres humains, du travail forcé ni du travail des enfants, ces probléma-
tiques étant rares dans le secteur du Conseil et des Services Numériques.
Néanmoins, elle impose le respect des principes établis par la Convention
de l'Organisation Internationale du Travail (OIT) qui couvre ces sujets.
Au-delà de l'achat de biens et de services, l'objectif poursuivi par les poli-
tiques d'achats responsables est d'entretenir une relation durable avec les
fournisseurs sur la base d'engagements :
• les sensibiliser à la démarche responsable ;
• s'assurer qu'ils s'engagent en matière d'éthique ;
• prendre en compte leur engagement pour un commerce responsable ;
6
RAPPORT DE DURABILITÉ
136
Aussi loin que vous voudrez...®
• minimiser les impacts environnementaux ;
• favoriser l'inclusion des personnes éloignées de l'emploi ou en situation
de handicap, lorsque cela est possible ;
• évaluer annuellement la relation avec eux.
La mise en œuvre de ces politiques et processus relève des directeurs ou
responsables des achats dans les filiales concernées, sous la supervision
de leur direction générale.
La majorité des entités suit ses sous-traitants (facturant à partir de la
France ou de l'étranger) dans l'application "Provigis". Ces derniers com-
muniquent leurs attestations fiscales et sociales à jour et signent la charte
achats responsables de l'entité avec laquelle ils contractent.
Pour la première contractualisation, le visa de la Direction financière de l'en-
tité est sollicité. Certains pays de facturation (ex : principauté d'Andorre),
certaines sociétés de portage (facturant à partir de l'étranger), certains
freelances n'ayant pas, par le passé, appliqué des procédures clients (par
exemple non-respect de la confidentialité des données, déclenchant des
sanctions pour l'entité du groupe ou pour tout le groupe) peuvent être exclus
de consultations futures. La sous-traitance de rang deux est, sauf rares
exceptions, interdite, la plupart du temps par le client final lui-même.
NEURONES considère que la maîtrise des risques fiscaux et sociaux liés à
la sous-traitance est un enjeu important.
Au cours des années 2025 et 2026, il est prévu d'étendre les bonnes pra-
tiques achats progressivement à l'ensemble du groupe, afin d'harmoniser
les processus et garantir une approche cohérente.
S2-2 – Processus d'engagement avec les effectifs
non salariés de la chaîne de valeur
NEURONES reconnaît l'importance des acteurs de sa chaîne de valeur, qui
incluent : les partenaires de services numériques, les fournisseurs de logi-
ciels et équipements, les hébergeurs... Différentes modalités de dialogue
existent à plusieurs niveaux avec les effectifs de la chaîne de valeur per-
mettant de comprendre leurs préoccupations, impacts et risques et de les
intégrer dans la stratégie et le modèle économique du groupe :
• dialogue proactif : des processus de dialogue régulier sont établis afin de
comprendre les enjeux environnementaux et sociaux qui peuvent affec-
ter leurs effectifs ;
• sélection et suivi : lors de la sélection de fournisseurs, un dialogue sur
les performances sociales est engagé ;
• intégration des standards éthiques dans les contrats : certaines filiales
intègrent des clauses relatives au respect des droits des effectifs afin de
garantir qu'ils partagent le même engagement pour des pratiques respon-
sables. Il s'agit par exemple de clauses sur le respect des droits humains,
conformément aux principes des Nations Unies et de l'OIT.
La fréquence de ces interactions varie en fonction de la durée des contrats
et des risques identifiés.
La responsabilité opérationnelle de ces engagements relève du directeur ou
responsable Achats, sous la supervision de la direction générale de l'entité.
Il n'existe pas à ce jour de coordinateur achats au niveau de NEURONES.
Avec le temps, le groupe s'est constitué un réseau informel de dirigeants
de confrères avec lesquels il échange de bonnes pratiques, notamment sur
les relations responsables avec les fournisseurs et Entreprises de Services
Numériques partenaires (respect des droits humains, utilisation des don-
nées...).
Jusqu'à ce jour, il n'a pas été mis en place de mécanisme pour évaluer
l'efficacité des actions d'engagement auprès des partenaires et fournis-
seurs au sein de la chaîne de valeur.
S2-3 – Procédures de remédiation et canaux utilisés
pour remonter les préoccupations
Les collaborateurs internes peuvent faire remonter des alertes concer-
nant les sous-traitants ou autres fournisseurs. Il n'existe pas à ce jour
de canal spécifique d'alerte pour les effectifs de la chaîne de valeur eux-
mêmes.
Une attention particulière est portée aux préoccupations et aux signale-
ments qui peuvent être remontés par d'autres moyens, tels que les interac-
tions directes avec les partenaires et fournisseurs lors de réunions régu-
lières ou par le biais de points de contact locaux. D'ici à trois ans, il est prévu
de mettre en place un canal formalisé de remontée d'alertes commun à
l'ensemble du groupe, afin de renforcer la capacité à identifier et traiter de
manière proactive les préoccupations des effectifs de la chaîne de valeur.
S2-4 – Actions concernant les impacts importants
sur les effectifs de la chaîne de valeur, approches
visant à gérer les risques majeurs et à saisir
les opportunités significatives concernant les effectifs
de la chaîne de valeur, efficacité de ces actions
En fonction des enjeux identifiés par l'analyse de double matérialité et
des remontées des processus d'interaction définis au S2-2, les directions
générales des entités identifient et mettent en œuvre des actions pour
atténuer ou prévenir des impacts réels ou potentiels dans la chaîne de
valeur et plus particulièrement auprès des fournisseurs. Les indicateurs
ou processus permettant de suivre l'efficacité des actions mises en œuvre
dépendent des impacts identifiés. Actuellement, ces suivis se font au cas
par cas, car les impacts décrits sont potentiels et le groupe n'a pas encore
été confronté à des cas avérés. L'accent est donc mis principalement sur
la prévention plutôt que sur l'atténuation ou la gestion des conséquences.
Certaines filiales ont mis en place une charte des achats responsables et, dans
le choix de leurs fournisseurs, intègrent des critères sociaux tels que l'engage-
ment dans la lutte contre la discrimination, le respect de la législation sociale,
la santé physique et mentale, ainsi que la sécurité des salariés, la formation et
le non-recours au travail dissimulé. Des audits peuvent également être menés
chez le sous-traitant ou le fournisseur, lorsqu'un risque a été identifié.
Des ressources humaines et financières ont été allouées pour assurer ce
suivi de la chaîne de valeur. Ces ressources comprennent la formation des
salariés, des équipes dédiées aux audits de conformité et la mise à dispo-
sition d'outils pour évaluer leur performance sociale.
Il est prévu de généraliser progressivement ces pratiques à l'ensemble
du groupe, en établissant des procédures internes visant à prévenir les
impacts négatifs potentiels sur la chaîne de valeur, impacts qui pourraient
résulter des relations commerciales ainsi que des pratiques de vente,
d'achat et d'utilisation des données. Des collaborateurs seront formés aux
enjeux des impacts sociaux sur la chaîne de valeur. En cas de conflit entre
l'objectif de prévention des impacts négatifs et d'autres impératifs com-
merciaux, il sera privilégié systématiquement la protection des droits des
effectifs de la chaîne de valeur.
Pour l'instant, aucun problème ni incident grave en matière de droits de
l'Homme liés à la chaîne de valeur du groupe, en amont et en aval, n'ont
été signalés.
S2-5 – Cibles liées à la gestion des impacts négatifs
importants, à la promotion des impacts positifs
et à la gestion des risques et opportunités importants
À ce jour, NEURONES n'a pas encore défini de cibles spécifiques concer-
nant les impacts de ses opérations sur sa chaîne de valeur. Certaines de
ses filiales ont mis en place une charte des achats responsables et suivent
la progression des signatures auprès des fournisseurs (voir G1-2 à la page
suivante). Conscient de l'importance de cet enjeu, le groupe prévoit de
mener une analyse approfondie de sa chaîne de valeur en vue d'identifier
les objectifs les plus pertinents à mettre en place. Cette évaluation per-
mettra de mieux comprendre les impacts sociaux liés aux activités, ainsi
que les domaines nécessitant des améliorations prioritaires. L'objectif
poursuivi est de fixer des cibles claires et mesurables d'ici 2027, et ce
pour l'ensemble du groupe, afin de renforcer la gestion des impacts tout
au long de la chaîne de valeur de NEURONES.
137
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
6.4. INFORMATIONS DE GOUVERNANCE
Liste des exigences
ESRS
DR
Intitulé
Section
ESRS 2 GOV 1
Chapitre Gouvernement d'entreprise
ESRS G1
G1-1
Culture d'entreprise et politiques en matière de conduite des affaires
ESRS G1
G1-2
Gestion des relations avec les fournisseurs
ESRS G1
G1-3
Prévention et détection de la corruption et des pots-de-vin
ESRS G1
G1-4
Cas avérés de corruption ou versements avérés de pots-de-vin
ESRS G1
G1-5
Influence politique et activités de lobbying
Non matériel
ESRS G1
G1-6
Pratiques en matière de paiement
CONDUITE DES AFFAIRES (G1)
G1-1 – Culture d'entreprise et politiques en matière
de conduite des affaires
La culture d'entreprise, plutôt atypique dans le secteur, est basée sur la
décentralisation, la responsabilisation et l'association de dirigeants et
managers des filiales au capital.
Depuis le 1er juin 2017, NEURONES a mis en place le dispositif de huit
mesures, prévu par la loi Sapin II, en matière de lutte contre la corruption
et le trafic d'influence. En particulier, un Code de conduite a été diffusé
et intégré aux règlements intérieurs de ses filiales. Une cartographie des
risques a été élaborée. Un dispositif d'alerte interne a été créé avec une
adresse mail pour la prévention de la corruption, spécifique et diffusée à
l'ensemble des salariés. Cette dernière figure sur les contrats signés avec
les sous-traitants et autres fournisseurs, ainsi qu'avec certains clients. Les
procédures d'ꢀ"on boarding" prévoient qu'elle soit communiquée aux sala-
riés qui rejoignent le groupe.
NEURONES respecte les obligations légales concernant la protection
des lanceurs d'alerte qui découlent de la transposition de la Directive UE
2019/1937 en France sous la forme des lois Sapin II et Waserman qui
garantissent la protection de l'identité des lanceurs d'alerte et interdisent
les représailles.
Le programme de formation et de sensibilisation à la corruption est essen-
tiel : c'est lui qui fait vivre la politique anti-corruption et qui permet sa
diffusion et son appropriation par tous les collaborateurs, et en particulier
ceux exposés aux risques de prévarication et de trafic d'influence. Les prin-
cipales filiales ont mis à disposition un module de formation par e-learning
(non encore uniformisé) pour les salariés considérés comme exposés. Le
module explique ce qui constitue la concussion, les dommages qu'elle peut
causer à l'organisation et à la société, comment identifier les risques de
corruption et où ils peuvent survenir, ainsi que les mesures pour éviter et
résister aux demandes de pots-de-vin.
A ce jour, les salariés exposés doivent suivre la formation au moins une
fois depuis leur entrée dans le groupe, mais ils n'ont pas d'obligation de la
réitérer régulièrement (sur une base annuelle par exemple).
Les fonctions les plus concernées par le risque de corruption sont les suivantes :
• directions générales groupe et entités (y compris les fonctions finances
et relations humaines),
• directions commerciales et équipes commerciales dans leur ensemble,
• directions techniques.
NEURONES met également l'accent sur la prévention des pratiques anti-
concurrentielles.
G1-2 – Gestion des relations avec les fournisseurs
Depuis plusieurs années, la part de l'activité réalisée par des sous-traitants
progresse régulièrement. En 2024, les achats de sous-traitance se sont
élevés à 238 millions d'euros (à comparer à 205 millions d'euros en 2023,
soit + 16 %). Le groupe s'efforce de réaliser des achats responsables. Il
applique strictement les délais de règlement requis dans ses pays d'im-
plantation. En France, les fournisseurs sont réglés à 60 jours nets, date de
facture. A titre dérogatoire, les factures des indépendants sont réglées à
trente jours fin de mois.
Dans les filiales certifiées ISO 9001, les sous-traitants, qui dépassent
certains seuils de volume de prestations, sont évalués formellement.
Ces derniers sont sensibilisés à l'ESG et une partie de leur "score" en
dépend.
La majorité des entités du groupe suit ses sous-traitants (facturant à partir
de la France ou de l'étranger) dans l'application "Provigis". Ces derniers
communiquent leurs attestations fiscales et sociales à jour et signent la
charte achats responsables de l'entité avec laquelle ils contractent :
Taux de signature des chartes d'achats responsables
Fin 2024
Proportion du groupe ayant mis en place
une charte des achats responsables à signer
dans Provigis par les principaux fournisseurs
(en effectifs)
59 %
Nombre de fournisseurs appelés
à signer la charte dans ce sous-périmètre
699
Nombre de fournisseurs ayant effectivement
signé la charte
483 (69%)
Certaines entités ont développé une charte des achats responsables et
intégré des critères environnementaux et sociaux dans le choix de leurs
fournisseurs. NEURONES a pour ambition de généraliser une politique
d'achats responsables dans le but d'homogénéiser ses pratiques en
matière de sélection des fournisseurs et partenaires. Cette démarche est
en cours de construction, avec une diffusion prévue pour 2026 :
• uniformisation des chartes et des critères retenus pour les fournisseurs
devant signer la charte,
• généralisation progressive de l'utilisation de Provigis.
G1-3 – Prévention et détection de la corruption
Prévention de la corruption
NEURONES a intégré au règlement intérieur des entités du groupe un cha-
pitre sur le dispositif de signalement d'alerte et de protection des lanceurs
d'alertes. Ce dispositif d'alerte éthique correspond à une procédure de
détection de cas de corruption et de versement de pots-de-vin et donne les
lignes directrices sur la manière de traiter ces signalements.
Pour examiner les alertes de manière indépendante, le Conseil d'Adminis-
tration de NEURONES a approuvé la mise en place d'un Comité éthique et
conformité, composé du Responsable juridique et du Directeur financier
groupe et présidé par ce dernier. Ce Comité a pour mission de recueillir
les signalements émis par les salariés du groupe ou les clients, sous-trai-
6
RAPPORT DE DURABILITÉ
138
Aussi loin que vous voudrez...®
tants et fournisseurs, en cas de non-respect potentiel ou avéré du Code de
conduite. Ce dernier précise les mesures en vigueur, les comportements
inappropriés dans certaines situations et les bonnes pratiques. Le disposi-
tif d'alerte est la procédure de détection d'un manquement qui semble la
plus efficace. La protection est garantie pour celui ou celle qui signalerait
tout manquement avéré ou toute situation suspecte ou ambigüe. Elle l'est
également pour les membres du Comité qui ne peuvent faire l'objet d'une
sanction de la part de leur employeur du fait de l'accomplissement de leur
mission. Outre sa responsabilité de traiter des éventuels signalements,
d'investiguer et de rendre un avis sur la conformité des pratiques signalées
avec le Code de conduite, le Comité :
• examine, contrôle et suit l'ensemble des pratiques du groupe en matière
d'éthique et de conformité,
• met à jour et évalue, au moins une fois par an, la cartographie des
risques en matière d'éthique et conformité, éventuellement modifiée et
approuvée annuellement par le Conseil d'Administration,
• met en œuvre des plans d'action à la suite de cette évaluation,
• conseille le groupe sur les relations avec les parties prenantes pour toute
question relative à l'éthique et la conformité.
Depuis 2019, le Comité éthique et conformité présente chaque année aux
Administrateurs un état sur les éventuelles difficultés rencontrées dans
la mise en œuvre des mesures et les alertes qu'il aurait reçues. Afin que
leur autonomie soit garantie, les membres de ce Comité ne pourront faire
l'objet d'aucune sanction de la part de l'employeur du fait de l'accomplis-
sement des missions associées à ce Comité.
Il a été demandé à chaque filiale d'annexer à son Règlement Intérieur une
copie du Code de conduite à jour et de publier ce dernier sur sa plate-
forme de partage Rh lorsqu'elle existe. Chaque salarié, au moment de son
intégration, prend connaissance du Règlement Intérieur de sa société,
incluant le Code de conduite.
Tous les deux ans à date fixe, le Comité Ethique et Conformité envoie à
chaque dirigeant de filiale un mail rappelant l'adresse du e-learning sur
la prévention de la corruption. Ce dernier le transmet aux personnes qu'il
juge exposées aux risques de corruption. Cette procédure permet de tenir
régulièrement formées les équipes les plus exposées.
Le taux de salariés à risque formés à la prévention de la corruption est le
suivant :
Taux de salariés formés à la prévention
de la corruption
Fin 2024
Proportion du groupe ayant mis en place une formation
à la prévention de la corruption (en effectifs)
73 %
Effectif à risque (DG, DT et équipes commerciales)
concerné
442
Effectif concerné ayant suivi la formation
148 (33,5 %)
La formation s'effectue en ligne sur une base volontaire. Il n'est pas encore
prévu de séances régulières de rappel. En général, les effectifs comptés
comme formés ont suivi une fois la formation. En 2024, aucune formation
de prévention à la corruption n'a été dispensée aux organes de gouver-
nance. En 2025, le président et le DG Groupe actualiseront leur connais-
sance du sujet par une formation spécifique.
Prévention de pratiques anticoncurrentielles : entente sur les prix
D'une manière globale, le risque d'entente concurrentielle est quasi-inexis-
tant en assistance technique, de surcroît dans un marché très atomisé
(on compterait en France plusieurs milliers d'ESN de plus de 10 salariés).
Néanmoins, dans certains métiers identifiés, les entités du groupe figurent
parmi les acteurs principaux de leur activité. Elles sont en "coopétition" avec
une petit nombre de confrères qu'elles connaissent bien, tantôt répondant
avec eux à des appels d'offres, tantôt étant en concurrence frontale. Dans un
tel contexte, le risque d'entente sur les prix ne peut être exclu. La probabilité
d'occurrence est faible mais il est bien intégré que la sanction encourue
peut s'élever jusqu'à 10 % du chiffre d'affaires mondial du groupe concerné.
Les dirigeants des activités ayant des parts de marché significatives avec
un nombre limité de concurrents ont été mis en garde. Les activités actuel-
lement concernées sont les suivantes : service desk, remise en état de
systèmes d'information après des cyberattaques, développement et TMA
des systèmes d'information des organismes de gestion de la formation
professionnelle (Opco).
Lutte contre l'évasion fiscale
Pour chaque dossier de Crédit Impôt Recherche, un cabinet spécialisé vérifie,
en amont, son éligibilité et, en aval, l'intégralité de la documentation produite.
Lors de la création de chaque filiale à l'étranger, NEURONES, assisté par un
cabinet spécialisé de référence, définit et documente les règles utilisées pour
la fixation des prix de transferts internes. Jusqu'à présent les contrôles fiscaux
et Urssaf, assez réguliers, ont donné lieu à des redressements non significatifs.
Lutte contre la fraude au virement
Une liste des personnes habilitées à réaliser des virements a été établie
(une quarantaine de personnes). A leur entrée en fonction, ces personnes
se voient confirmer formellement leur prise de connaissance du document
détaillant les procédures spécifiques à adopter en tant que personne habi-
litée. Les équipes de NEURONES sont sensibilisés à la fraude à partir de
cas concrets survenus par le passé et qui, à titre pédagogique, ont été
documentés et diffusés en interne.
Prévention du conflit d'intérêt
Afin de gérer des éventuels conflits d'intérêts, des mesures ont été préci-
sées dans le Règlement intérieur du Conseil d'Administration. Un fois par
an, lors d'une réunion du Conseil, il est demandé aux membres de se pro-
noncer sur des éventuels conflits d'intérêts et de s'abstenir de participer
au vote le cas échéant, en fonction de l'ordre du jour. Un
suivi est mené
dans l'éventualité d'une telle déclaration.
G1-4 – Cas de corruption ou de versement
de pots-de-vin (métriques et cibles)
En 2024, le Comité Ethique et Conformité a reçu une alerte sur l'adresse
mail mise en place à cet effet.
Alertes corruption
2019
2020
2021
2022
2023
2024
Nombre d'alertes*
0
0
0
1
0
1
* Cas avérés et demandes en amont sur l'attitude à adopter en face d'une situation donnée.
En 2022 comme en 2024, les alertes ont été des tentatives de corrup-
tion initiées par des prospects et qui ont pu être déjouées. Le groupe a
ainsi cessé toute relation commerciale avec ces tiers. En 2024 comme
depuis la création de la société en 1985, NEURONES n'a fait l'objet d'au-
cune condamnation, ni amende, pour infraction à la législation sur la lutte
contre la corruption.
G1-6 – Pratiques en matière de règlement fournisseurs
Le détail des en-cours fournisseurs est indiqué dans les rapports de ges-
tion des différentes entités du groupe. Fin 2024, l'en-cours fournisseurs
consolidé est de 38,9 jours :
2023
2024
Achats TTC de l'année (en M€)
298,3
344,5
En-cours fournisseurs TTC fin d'année (en
M€, net des charges constatées d'avance)
29,6
36,7
Nombre de jours calendaires d'en cours
fournisseurs
36,2
38,9
Les factures fournisseurs échues non réglées correspondent à des situations
où des ajustements sont nécessaires entre la vision des clients finaux et celles
du sous-traitant ou encore concernent des litiges. Aucune procédure judiciaire
n'est en cours concernant des retards de paiement imputables au groupe.
139
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
TABLEAU DE CORRESPONDANCE ENTRE LES INDICATEURS CSRD
ET CEUX D'AUTRES ACTES LÉGISLATIFS DE L'UE
Définitions :
• SFDR (Sustainable Finance Disclosure Regulation) : directive imposant aux gestionnaires d'actifs et aux conseillers en investissement de publier des
informations extra-financières sur leurs différents fonds.
• Pilier 3 : élément important de la directive Solvabilité II fixant, pour les gestionnaires d'actifs, leurs obligations de diffusion d'information au public et de
reporting vers leur superviseur des marchés.
Exigence CSRD
indicateur
SFDR
Référence Pilier 3
Référence règlement sur les
indices de référence
Référence
Référence loi
européenne
sur le climat
Page
ESRS 2 GOV-1
Mixité au sein des organes
de gouvernance §21, point d)
Indicateur
n°13, tableau 1,
annexe I
Annexe II du règlement délégué (UE)
2020/1816 de la Commission
108
ESRS 2 GOV-1
Pourcentage d'administrateurs
indépendants §21, point e)
Annexe II du règlement délégué (UE)
2020/1816 de la Commission
108
ESRS 2 GOV-4
Déclaration sur la diligence raisonnable
§30
Indicateur
n°10, tableau 3,
annexe I
108
ESRS 2 SBM-1
Participation à des activités liées
aux combustibles fossiles §40, point d) i)
Indicateur
n°4, tableau 1,
annexe I
Article 449 bis du règlement (UE)
n°575/2013 ;
Règlement d'exécution (UE)
2022/2453 de la Commission,
tableau 1 : Informations qualitatives
sur le risque environnemental et
tableau 2 : Informations qualitatives
sur le risque social
Annexe II du règlement délégué (UE)
2020/1816 de la Commission
n.a.
ESRS 2 SBM-1
Participation à des activités liées
à la fabrication de produits chimiques
§40 point d) ii)
Indicateur
n°9, tableau 2,
annexe I
Annexe II du règlement délégué (UE)
2020/1816 de la Commission
n.a.
ESRS 2 SBM-1
Participation à des activités liées à des
armes controversées §40, point d) iii)
Indicateur
n°14, tableau 1,
Article 12, paragraphe 1,
du règlement délégué (UE)
annexe I
2020/181829, annexe II du
règlement délégué (UE) 2020/1816
n.a.
ESRS 2 SBM-1
Participation à des activités liées
à la culture et à la production de tabac
§40, point d) iv)
Règlement délégué (UE)
2020/1818, article 12,
paragraphe 1, du règlement délégué
(UE) 2020/1816, annexe II
n.a.
ESRS E1-1
Plan de transition pour atteindre
la neutralité climatique d'ici à 2050 §14
Article 2,
paragraphe 1,
du règlement
(UE) 2021/1119
117
ESRS E1-1
Entreprises exclues des indices
de référence "Accord de Paris"
§16, point g)
Article 449 bis
Règlement (UE) no 575/2013,
règlement d'exécution (UE)
2022/2453 de la Commission,
modèle 1 : Portefeuille bancaire
– Risque de transition lié au
changement climatique : Qualité de
crédit des expositions par secteur,
2020/1818
émissions et échéance résiduelle
Article 12,
paragraphe 1,
points d) à g),
et article 12,
paragraphe 2,
du règlement
délégué (UE)
118
ESRS E1-4
Objectifs de réduction des émissions
de GES §34
Indicateur
n°4, tableau 2,
annexe I
Article 449 bis
Règlement (UE) n°575/2013,
règlement d'exécution (UE)
2022/2453 de la Commission,
modèle 3 : Portefeuille bancaire
– Risque de transition lié au
changement climatique: métriques
d'alignement
Article 6 du règlement délégué (UE)
2020/1818
119
ESRS E1-5
Consommation d'énergie produite
à partir de combustibles fossiles ventilée
par source d'énergie (uniquement
les secteurs ayant un fort impact
sur le climat) §38
Indicateur
n°5, tableau 1,
et indicateur
n°5, tableau 2,
annexe I
120
ESRS E1-5
Consommation d'énergie et mix
énergétique §37
Indicateur
n°5, tableau 1,
annexe I
120
n.a. : non applicable
6
RAPPORT DE DURABILITÉ
140
Aussi loin que vous voudrez...®
Exigence CSRD
indicateur
SFDR
Référence Pilier 3
Référence règlement sur les
indices de référence
Référence
Référence loi
européenne
sur le climat
Page
ESRS E1-5
Intensité énergétique des activités dans
les secteurs à fort impact climatique
§40 à 43
Indicateur
n°6, tableau 1,
annexe I
120
ESRS E1-6
Émissions de GES brutes de périmètres
1, 2 ou 3 et émissions totales de GES
§44
Indicateurs n°1
et n°2, tableau
1, annexe I
Article 449 bis du règlement
(UE) n°575/2013, règlement
d'exécution (UE) 2022/2453 de la
Commission, modèle 1 : Portefeuille
bancaire – Risque de transition
lié au changement climatique :
Qualité de crédit des expositions
par secteur, émissions et échéance
résiduelle
Article 5, paragraphe 1, article
6 et article 8, paragraphe 1, du
règlement délégué (UE) 2020/1818
120
ESRS E1-6
Intensité des émissions de GES brutes
§53 à 55
Indicateur
n°3, tableau 1,
annexe I
Article 449 bis du règlement
(UE) n°575/2013, règlement
d'exécution (UE) 2022/2453
de la Commission, modèle 3 :
Portefeuille bancaire – Risque
de transition lié au changement
climatique: métriques d'alignement
Article 8, paragraphe 1, du
règlement délégué (UE) 2020/1818
120
ESRS E1-7
Absorptions de GES et crédits carbone
Article 2,
paragraphe 1,
du règlement
(UE) 2021/1119
n.a.
ESRS E1-9
Exposition du portefeuille de l'indice de
référence à des risques physiques liés au
climat §66
Annexe II du règlement délégué (UE)
2020/1818, annexe II du règlement
délégué (UE) 2020/1816
n.a.
ESRS E1-9
Désagrégation des montants monétaires
par risque physique aigu et chronique
§66, point a)
ESRS E1-9
Emplacement des actifs importants
exposés à un risque physique significatif
§66, point c)
Article 449 bis du règlement
(UE) n°575/2013, règlement
d'exécution (UE) 2022/2453 de la
Commission, paragraphes 46 et 47,
modèle 5 : Portefeuille bancaire –
Risque physique lié au changement
climatique : expositions soumises
à un risque physique.
n.a.
ESRS E1-9
Ventilation de la valeur comptable des
actifs immobiliers de l'entreprise par
classe d'efficacité énergétique §67,
point c)
Article 449 bis du règlement
(UE) n°575/2013, règlement
d'exécution (UE) 2022/2453 de
la Commission, paragraphe 34,
modèle 2 : Portefeuille bancaire
– Risque de transition lié au
changement climatique : Prêts
garantis par des biens immobiliers —
Efficacité énergétique des sûretés
n.a.
ESRS E1-9
Degré d'exposition du portefeuille
aux opportunités liées au climat §69
Annexe II du règlement délégué (UE)
2020/1818 de la Commission
n.a.
ESRS 2- SBM3 - S1
Risque de travail forcé §14, point f)
Indicateur
n°13, tableau 3,
annexe I
128
ESRS 2- SBM3 - S1
Risque d'exploitation d'enfants
par le travail §14, point g)
Indicateur
n°12, tableau 3,
annexe I
128
ESRS S1-1
Engagements à mener une politique en
matière des droits de l'Homme §20
Indicateur
n°9, tableau 3,
et indicateur
n°11, tableau 1,
annexe I
128
ESRS S1-1
Politiques de diligence raisonnable
sur les questions visées par les
conventions fondamentales 1 à 8 de
l'Organisation Internationale du Travail,
§21
Annexe II du règlement délégué (UE)
2020/1816 de la Commission
128
ESRS S1-1
Processus et mesures de prévention de
la traite des êtres humains §22
Indicateur
n°11, tableau 3,
annexe I
128
n.a. : non applicable
141
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Exigence CSRD
indicateur
SFDR
Référence Pilier 3
Référence règlement sur les
indices de référence
Référence
Référence loi
européenne
sur le climat
Page
ESRS S1-1
Politique de prévention ou système de
gestion des accidents du travail §23
Indicateur
n°1, tableau 3,
annexe I
128
ESRS S1-3
Mécanismes de traitement des
différends ou des plaintes §32, point c)
Indicateur
n°5, tableau 3,
annexe I
129
ESRS S1-14
Nombre de décès et nombre et taux
d'accidents liés au travail § 88, points
b) et c)
Indicateur
n°2, tableau 3,
annexe I
Annexe II du règlement délégué (UE)
2020/1816 de la Commission
134
ESRS S1-14
Nombre de jours perdus pour cause de
blessures, d'accidents, de décès
ou de maladies §88, point e)
Indicateur
n°3, tableau 3,
annexe I
134
ESRS S1-16
Écart de rémunération entre hommes et
femmes non corrigé §97, point a)
Indicateur
n°12, tableau 1,
annexe I
Annexe II du règlement délégué (UE)
2020/1816
134
ESRS S1-16
Ratio de rémunération excessif du
directeur général § 97, point b)
Indicateur
n°8, tableau 3,
annexe I
134
ESRS S1-17
Cas de discrimination §103, point a)
Indicateur
n°7, tableau 3,
annexe I
135
ESRS S1-17
Non-respect des principes directeurs
relatifs aux entreprises et aux droits
de l'homme et des principes directeurs
de l'OCDE §104, point a)
Indicateur
n°10, tableau 1,
et indicateur
n°14, tableau 3,
annexe I
Annexe II du règlement délégué
(UE) 2020/1816, article 12,
paragraphe 1, du règlement délégué
(UE) 2020/1818
135
ESRS 2- SBM3 – S2
Risque important d'exploitation d'enfants
par le travail ou de travail forcé
dans la chaîne de valeur §11, point b)
Indicateurs n°12
et n°13, tableau
3, annexe I
n.a.
ESRS S2-1
Engagements à mener une politique
en matière des droits de l'Homme §17
Indicateur
n°9, tableau 3,
et indicateur
n°11, tableau 1,
annexe I
135
ESRS S2-1
Politiques relatives aux effectifs
de la chaîne de valeur §18
Indicateurs n°11
et n°4, tableau
3, annexe I
135
ESRS S2-1
Non-respect des principes directeurs
relatifs aux entreprises et aux droits
de l'homme et des principes directeurs
de l'OCDE §19
Indicateur
n°10, tableau 1,
annexe I
Annexe II du règlement délégué
(UE) 2020/1816, article 12,
paragraphe 1, du règlement délégué
(UE) 2020/1818
135
ESRS S2-1
Politiques de diligence raisonnable sur
les questions visées par les conventions
fondamentales 1 à 8 de l'Organisation
2020/1816
Internationale du Travail §19
Annexe II du règlement délégué (UE)
135
ESRS S2-4
Problèmes et incidents en matière de
droits de l'homme recensés en amont ou
en aval de la chaîne de valeur §36
Indicateur
n°14, tableau 3,
annexe I
136
ESRS G1-1
Convention des Nations Unies contre
la corruption §10, point b)
Indicateur
n°15, tableau 3,
annexe I
137
ESRS G1-1
Protection des lanceurs d'alerte
§10, point d)
Indicateur
n°6, tableau 3,
annexe I
137
ESRS G1-4
Amendes pour infraction à la législation
sur la lutte contre la corruption
et les actes de corruption §24, point a)
Indicateur
n°17, tableau 3,
annexe I
Annexe II du règlement délégué (UE)
2020/1816
138
ESRS G1-4
Normes de lutte contre la corruption
et les actes de corruption §24, point b)
Indicateur
n°16, tableau 3,
annexe I
138
n.a. : non applicable
6
RAPPORT DE DURABILITÉ
142
Aussi loin que vous voudrez...®
A l'Assemblée Générale,
Le présent rapport est émis en notre qualité de commissaires aux comptes
de NEURONES en charge de la certification des informations consolidées
en matière de durabilité. Il porte sur les informations en matière de durabi-
lité et les informations prévues à l'article 8 du règlement (UE) 2020/852,
relatives à l'exercice clos le 31 décembre 2024 et incluses dans la sec-
tion "Rapport de Durabilité - sections 6.1 à 6.4" du rapport de gestion du
groupe.
En application de l'article L.233-28-4 du code de commerce, NEURONES
est tenue d'inclure les informations précitées au sein d'une section distincte
du rapport de gestion du groupe. Elles ont été établies dans un contexte de
première application des articles précités caractérisés par des incertitudes
sur l'interprétation des textes, le recours à des estimations significatives,
l'absence de pratiques et de cadre établis, notamment pour l'analyse de
double matérialité, ainsi que par un dispositif de contrôle interne évolutif.
Elles permettent de comprendre les impacts de l'activité sur les enjeux
de durabilité, ainsi que la manière dont ces enjeux influent sur l'évolution
des affaires du groupe, de ses résultats et de sa situation. Les enjeux de
durabilité comprennent les enjeux environnementaux, sociaux et de gouver-
nement d'entreprise.
En application du II de l'article L.821-54 du code précité, notre mission
consiste à mettre en œuvre les travaux nécessaires à l'émission d'un avis,
exprimant une assurance limitée, portant sur :
• la conformité aux normes d'information en matière de durabilité adoptées
en vertu de l'article 29 ter de la directive (UE) 2013/34 du Parlement
européen et du Conseil du 14 décembre 2022 (ci-après ESRS pour
European Sustainability Reporting Standards) du processus mis en œuvre
par NEURONES pour déterminer les informations publiées, et le respect
de l'obligation de consultation du comité social et économique prévue au
sixième alinéa de l'article L.2312-17 du code du travail ;
• la conformité des informations en matière de durabilité incluses dans la
section "Rapport de Durabilité" du rapport sur la gestion du groupe avec
les exigences de l'article L.233-28-4 du code de commerce, y compris
avec les ESRS ;
• le respect des exigences de publication des informations prévues à l'ar-
ticle 8 du règlement (UE) 2020/852.
L'exercice de cette mission est réalisé en conformité avec les règles déon-
tologiques, y compris d'indépendance, et les règles de qualité prescrites par
le code de commerce.
Il est également régi par les lignes directrices de la Haute autorité de l'audit
"Mission de certification des informations en matière de durabilité et de
contrôle des exigences de publication des informations prévues à l'article 8
du règlement (UE) 2020/852".
Dans les trois parties distinctes qui suivent, nous présentons, pour cha-
cun des axes de notre mission, la nature des vérifications opérées, les
conclusions que nous en avons tirées, et, à l'appui de ces conclusions, les
éléments qui ont fait l'objet, de notre part, d'une attention particulière et
ainsi que les diligences mises en œuvre au titre de ces éléments. Nous
attirons votre attention sur le fait que nous n'exprimons pas de conclusion
sur ces éléments pris isolément et qu'il convient de considérer que les dili-
gences explicitées s'inscrivent dans le contexte global de la formation des
conclusions émises sur chacun des trois axes de notre mission.
Enfin, lorsqu'il nous semble nécessaire d'attirer votre attention sur une ou
plusieurs informations en matière de durabilité fournies par NEURONES
dans le rapport de gestion du groupe, nous formulons un paragraphe d'ob-
servations.
Limites de notre mission
Notre mission ayant pour objectif d'exprimer une assurance limitée, la
nature (choix des techniques de contrôle) des travaux, leur étendue (ampli-
tude) et leur durée, sont moindres que ceux nécessaires à l'obtention d'une
assurance raisonnable.
En outre, cette mission ne consiste pas à garantir la viabilité ou la qualité
de la gestion de NEURONES, notamment à porter une appréciation, qui
dépasserait la conformité aux prescriptions d'information des ESRS sur la
pertinence des choix opérés par NEURONES en termes de plans d'action,
cibles, politiques, analyses de scénarios et plans de transition.
Elle permet cependant d'exprimer des conclusions concernant le proces-
sus de détermination des informations en matière de durabilité publiées,
les informations elles-mêmes et les informations publiées en application de
l'article 8 du règlement (UE) 2020/852, quant à l'absence d'identification
ou, au contraire, l'identification d'erreurs, omissions ou incohérences d'une
importance telle qu'elles seraient susceptibles d'influencer les décisions
que pourraient prendre les lecteurs des informations, objet de nos vérifi-
cations.
Notre mission ne porte pas sur les éventuelles données comparatives.
1. Conformité aux ESRS du processus mis en œuvre
par NEURONES pour déterminer les informations
publiées et respect de l'obligation de consultation
du comité social et économique, prévue au sixième alinéa
de l'article L.2312-17 du code du travail
Nature des vérifications opérées
Nos travaux ont consisté à vérifier que :
• le
processus défini et mis en œuvre par NEURONES lui a permis,
conformément aux ESRS, d'identifier et d'évaluer ses impacts, risques
et opportunités liés aux enjeux de durabilité et d'identifier ceux de ces
impacts, risques et opportunités matériels qui ont conduit à la publication
des informations en matière de durabilité dans la section "Rapport de
durabilité - sections 6.1 à 6.4" du rapport sur la gestion du groupe,
• les informations fournies sur ce processus sont également conformes
aux ESRS.
En outre, nous avons contrôlé le respect de l'obligation de consultation du
comité social et économique.
Conclusion des vérifications opérées
Sur la base des vérifications que nous avons opérées, nous n'avons pas
relevé d'erreurs, omissions ou incohérences importantes concernant la
conformité du processus mis en œuvre par NEURONES avec les ESRS.
Concernant la consultation du comité social et économique prévue au
sixième alinéa de l'article L.2312-17 du code du travail, nous vous infor-
mons que NEURONES ne dispose pas de comité social et économique.
Eléments qui ont fait l'objet d'une attention particulière
Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l'objet d'une atten-
tion particulière de notre part concernant la conformité aux ESRS du
6.5. RAPPORT DE CERTIFICATION
Rapport de certification des informations en matière de durabilité et de contrôle des exigences de publication des informations prévues à l'article 8 du règlement
(UE) 2020/852
Exercice clos le 31 décembre 2024
143
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
processus mis en œuvre par NEURONES pour déterminer les informations
publiées.
Concernant l'identification des parties prenantes
Les informations relatives à l'identification des parties prenantes sont
mentionnées dans le paragraphe "Cartographie de la chaîne de valeur et
des parties prenantes" de la section IRO 1 – Méthodologie d'identification
et d'évaluation des impacts, risques et opportunités (IRO) du "Rapport de
durabilité - sections 6.1 à 6.4" du rapport sur la gestion du groupe.
Nous avons pris connaissance de l'analyse réalisée pour identifier :
• les parties prenantes, qui peuvent affecter les entités du périmètre des
informations ou peuvent être affectées par elles, par leurs activités et
relations d'affaires directes ou indirectes dans la chaîne de valeur ;
• les principaux utilisateurs des états de durabilité (y compris les principaux
utilisateurs des états financiers).
Nous nous sommes entretenus avec la direction et/ou les personnes que
nous avons jugé appropriées et avons inspecté la documentation disponible.
Nos diligences ont notamment consisté à :
• apprécier la cohérence des principales parties prenantes identifiées par
l'entité avec la nature de ses activités, en tenant compte de ses relations
d'affaires et de sa chaîne de valeur ;
• exercer notre esprit critique pour apprécier le caractère représentatif des
parties prenantes identifiées par l'entité,
• apprécier le caractère approprié de la description donnée dans le para-
graphe "Cartographie de la chaîne de valeur et des parties prenantes"
de la section IRO 1 – Méthodologie d'identification et d'évaluation des
impacts, risques et opportunités (IRO) du "Rapport de durabilité - sec-
tions 6.1 à 6.4" du rapport sur la gestion du groupe, notamment, en ce
qui concerne les modalités de collecte des intérêts et des points de vue
des parties prenantes mises en place par l'entité.
Concernant l'identification des impacts, risques et opportunités (IRO)
Les informations relatives à l'identification des impacts, risques et oppor-
tunités sont mentionnées dans le paragraphe "Identification des impacts,
risque et opportunités" de la section IRO 1 – Méthodologie d'identification
et d'évaluation des impacts, risques et opportunités (IRO) du "Rapport de
durabilité - sections 6.1 à 6.4" du rapport sur la gestion du groupe.
Nous avons pris connaissance du processus mis en œuvre concernant
l'identification des impacts (négatifs ou positifs), risques et opportunités
(IRO), réels ou potentiels, en lien avec les enjeux de durabilité mention-
nés dans le paragraphe AR 16 des "Exigences d'application" de la norme
ESRS 1 et le cas échéant, ceux qui sont spécifiques à l'entité.
En particulier, nous avons apprécié la démarche mise en place pour déter-
miner les impacts et les dépendances qui peuvent être source de risques et
d'opportunités, notamment le dialogue mise en œuvre, le cas échéant, avec
les parties prenantes.
Nous avons pris connaissance de la cartographie des IRO identifiés, incluant
notamment la description de leur répartition dans les activités propres et la
chaîne de valeur, ainsi que de leur horizon temporel (court, moyen ou long
terme), et apprécié la cohérence de cette cartographie avec notre connais-
sance de l'entité.
Nous avons apprécié :
• l'approche descendante utilisée par l'entité pour recueillir les informa-
tions au titre des filiales ;
• la manière dont l'entité a considéré la liste des sujets de durabilité énu-
mérés par la norme ESRS 1 (AR 16) dans son analyse ;
• la prise en compte par l'entité de ses dépendances aux ressources
naturelles, humaines et/ou sociales dans l'identification des risques et
opportunités.
Concernant l'évaluation de la matérialité d'impact
et de la matérialité financière
Les informations relatives à l'évaluation de la matérialité d'impact et de la
matérialité financière sont mentionnées dans les paragraphes "Matérialité
d'impact", "Matérialité financière" et "Echelle et seuils de matérialité" de la
section IRO 1 – Méthodologie d'identification et d'évaluation des impacts,
risques et opportunités (IRO) du "Rapport de durabilité" du rapport sur la
gestion du groupe.
Par entretien avec la direction et inspection de la documentation disponible,
nous avons pris connaissance du processus d'évaluation de la matérialité
d'impact et de la matérialité financière mis en œuvre, et apprécié sa confor-
mité au regard des critères définis par ESRS 1.
Nous avons notamment apprécié la façon dont l'entité a établi et appliqué
les critères de matérialité de l'information définis par la norme ESRS 1,
y compris relatifs à la fixation de seuils, pour déterminer les informations
matérielles publiées :
• au titre des indicateurs relatifs aux IRO matériels identifiés conformé-
ment aux normes ESRS thématiques concernées ;
• au titre des informations spécifiques à l'entité.
2. Conformité des informations en matière
de durabilité, incluses dans la section
"rapport de durabilité" du rapport sur la gestion
du groupe avec les exigences de l'article L.233-28-4
du code de commerce, y compris avec les ESRS
Nature des vérifications opérées
Nos travaux ont consisté à vérifier que, conformément aux prescriptions
légales et règlementaires, y compris aux ESRS :
• les renseignements fournis permettent de comprendre les modalités de
préparation et de gouvernance des informations en matière de durabilité
incluses dans la section "Rapport de durabilité - sections 6.1 à 6.4" du
rapport de gestion du groupe, y compris les modalités de détermination
des informations relatives à la chaîne de valeur et les exemptions de
divulgation retenues ;
• la présentation de ces informations en garantit la lisibilité et la compré-
hensibilité ;
• le périmètre retenu par NEURONES relativement à ces informations est
approprié ;
• sur la base d'une sélection, fondée sur notre analyse des risques de
non-conformité des informations fournies et des attentes de leurs utili-
sateurs, que ces informations ne présentent pas d'erreurs, omissions,
incohérences importantes, c'est-à-dire susceptibles d'influencer le juge-
ment ou les décisions des utilisateurs de ces informations.
Conclusion des vérifications opérées
Sur la base des vérifications opérées, nous n'avons pas relevé d'erreurs,
omissions, incohérences importantes concernant la conformité des infor-
mations en matière de durabilité incluses dans la section "Rapport de
durabilité - sections 6.1 à 6.4" du rapport sur la gestion du groupe, avec
les exigences de l'article L.233-28-4 du code de commerce, y compris avec
les ESRS.
Eléments qui ont fait l'objet d'une attention particulière
Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l'objet d'une atten-
tion particulière de notre part concernant la conformité des informations
en matière de durabilité incluses dans le "Rapport de durabilité - sections
6.1 à 6.4" du rapport sur la gestion du groupe avec les exigences de l'article
L.233-28-4 du code de commerce, y compris avec les ESRS.
Informations fournies en application des normes environnementales
(ESRS E1 à E5)
Les informations publiées au titre du bilan d'émission de gaz à effet de
serre sont mentionnées à la section E1-6 "Emissions brutes de GES de
périmètres 1,2,3 et émissions totales de GES" de la section "Rapport de
durabilité - sections 6.1 à 6.4" du rapport de gestion du groupe.
Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l'objet d'une atten-
tion particulière de notre part concernant la conformité aux ESRS de ces
informations.
6
RAPPORT DE DURABILITÉ
144
Aussi loin que vous voudrez...®
En ce qui concerne les informations publiées au titre du bilan d'émission
gaz à effet de serre :
• nous avons pris connaissance des procédures de contrôle interne et de
gestion des risques mises en place par l'entité visant à la conformité des
informations publiées ;
• nous avons apprécié la cohérence du périmètre considéré pour l'évalua-
tion du bilan d'émissions de gaz à effet de serre avec le périmètre des
états financiers consolidés, les activités sous contrôle opérationnel et la
chaîne de valeur amont et aval ;
• nous avons pris connaissance du protocole d'établissement de l'inven-
taire des émissions de gaz à effet de serre utilisé pour établir le bilan
d'émissions de gaz à effet de serre et apprécié ses modalités d'applica-
tion, sur une sélection de catégories d'émissions et de sites, sur le scope
1 et le scope 2 ;
• concernant les émissions relatives au scope 3, nous avons apprécié :
- la justification des inclusions et exclusions des différentes catégories et
la transparence des informations données à ce titre,
- le processus de collecte d'informations ;
• nous avons apprécié le caractère approprié des facteurs d'émission uti-
lisés et le calcul des conversions afférentes ainsi que les hypothèses de
calcul et d'extrapolation, compte tenu de l'incertitude inhérente à l'état
des connaissances scientifiques ou économiques et à la qualité des don-
nées externes utilisées ;
• pour les données physiques (telles que la consommation d'énergie), nous
avons rapproché, sur la base de sondages, les données sous-jacentes
servant à l'élaboration du bilan d'émissions de gaz à effet de serre avec
les pièces justificatives ;
• en ce qui concerne les estimations que nous avons jugé structurantes
auxquelles l'entité a eu recours, pour l'élaboration de son bilan d'émis-
sion de gaz à effet de serre :
- par entretien avec la direction, nous avons pris connaissance de la
méthodologie de calcul des données estimées et des sources d'infor-
mations sur lesquelles reposent ces estimations ;
- nous avons apprécié si les méthodes ont été appliquées de manière
cohérente ;
• nous avons vérifié l'exactitude arithmétique des calculs servant à établir
ces informations.
3. Respect des exigences de publication des informations
prévues a l'article 8 du règlement (UE) 2020/852
Nature des vérifications opérées
Nos travaux ont consisté à vérifier le processus mis en œuvre par
NEURONES pour déterminer le caractère éligible et aligné des activités des
entités comprises dans la consolidation.
Ils ont également consisté à vérifier les informations publiées en application
de l'article 8 du règlement (UE) 2020/852, ce qui implique la vérification :
• de la conformité aux règles de présentation de ces informations qui en
garantissent la lisibilité et la compréhensibilité ;
• sur la base d'une sélection, de l'absence d'erreurs, omissions, inco-
hérences importantes dans les informations fournies, c'est-à-dire
susceptibles d'influencer le jugement ou les décisions des utilisateurs
de ces informations.
Conclusion des vérifications opérées
Sur la base des vérifications opérées, nous n'avons pas relevé d'erreurs,
omissions, incohérences importantes concernant le respect des exigences
de l'article 8 du règlement (UE) 2020/852.
Observation
Sans remettre en cause la conclusion exprimée ci-dessus, nous attirons
votre attention sur les informations figurant au paragraphe "Taxonomie verte
(article 8 du règlement 2020/852)" dans la sous-section 6.2 "Informations
environnementales" dans le rapport de gestion du groupe qui fait état de
l'absence d'analyse de l'éligibilité des activités du groupe et de ses Capex
au regard des objectifs autres que les objectifs climatiques.
Eléments qui ont fait l'objet d'une attention particulière
Nous vous présentons ci-après les éléments ayant fait l'objet d'une attention
particulière de notre part concernant le respect des exigences de publica-
tion des informations prévues à l'article 8 du règlement (UE) 2020/852.
Concernant le caractère éligible du chiffre d'affaires et des Capex
Une information sur les activités éligibles figure dans la section "Taxonomie
verte (article 8 du règlement 2020/852)".
Dans le cadre de nos vérifications au titre du caractère éligible des activités
(chiffre d'affaires et Capex), nous avons pris connaissance des procédures
mises en place par l'entité pour analyser ses activités et investissements
et nous avons apprécié, par entretiens et par inspection de la documen-
tation afférente, la conformité de l'analyse menée au regard des critères
définis par les annexes des actes délégués complétant le règlement (UE)
2020/852 du Parlement européen et du Conseil.
Concernant les indicateurs clés de performance et les informations
qui les accompagnent
Les indicateurs clés de performance et les informations qui les accom-
pagnent figurent dans la section "Taxonomie verte (article 8 du règlement
2020/852)".
S'agissant des totaux de chiffre d'affaires, Capex et Opex (les dénomina-
teurs), présentés dans les tableaux réglementaires, nous avons vérifié les
rapprochements réalisés avec les données issues de la comptabilité ayant
servi de base à l'établissement des états financiers et/ou les données en
lien avec la comptabilité telles que notamment, la comptabilité analytique
ou des états de gestion.
S'agissant des autres montants composant l'indicateur de Capex éligibles
(les numérateurs), nous avons :
• effectué des rapprochements avec les états financiers ;
• apprécié le caractère approprié des informations contextuelles accompa-
gnant les indicateurs clés de performance publiés.
Enfin, nous avons apprécié la cohérence des informations dans la section
"Taxonomie verte (article 8 du règlement 2020/852)" du "Rapport de
durabilité - sections 6.1 à 6.4" avec les autres informations en matière de
durabilité dans ce rapport.
Paris, le 28 avril 2025
BM&A
représenté par Marie-Cécile Moinier
Les commissaires aux comptes
145
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
6.6 PLAN DE VIGILANCE
Devoir et plan de vigilance
Cette partie décrit de manière synthétique la première version du plan de
vigilance de NEURONES. Elle expose les mesures raisonnables visant à iden-
tifier les risques et à prévenir les atteintes graves envers les droits humains
et les libertés fondamentales, la santé et la sécurité ainsi que l'environne-
ment.
Ce plan de vigilance a été élaboré par la Direction générale du groupe et des
principales filiales, leurs directions des Ressources humaines, des Achats et
Juridiques, lorsque existantes.
Il sera également présenté au Comité de groupe lors de sa prochaine réu-
nion. Ces sujets ont fait l'objet, au préalable, d'un alignement avec la carto-
graphie générale des risques et avec l'analyse de double matérialité menée
sur les thèmes de durabilité.
Chaque année, le plan de vigilance sera revu, au regard de l'évolution éven-
tuelle des risques et du suivi des mesures d'atténuation mises en place.
En outre, pour les sociétés nouvellement acquises, des mesures de vigilance
raisonnable sont mises en œuvre de manière progressive au cours de la
phase d'intégration de ces sociétés dans les dispositifs du groupe.
Le plan de vigilance comprend quatre parties :
• une cartographie pour identifier, analyser et hiérarchiser les risques d'at-
teinte grave,
• des plans d'atténuation des risques ou de prévention,
• un mécanisme de recueil des signalements relatifs à l'existence ou à la
réalisation des risques,
• un dispositif de suivi des mesures mises en œuvre et d'évaluation de leur
efficacité.
Elle est complétée par la déclaration de vigilance responsable présentée à la
section GOV-4 de l'ESRS 2.
Cartographie des risques
Les domaines de risque ci-dessous ont été analysés et hiérarchisés dans le
cadre de l'exercice des activités du groupe, de celles des fournisseurs de
services et/ou de produits :
• droits humains : égalité des chances et diversité, dialogue social, pro-
tection des données à caractère personnel, prévention du harcèlement,
conditions de travail (horaires, rémunération et protection sociale) ;
• santé et sécurité : droit à des conditions de travail saines et à la sécurité
(en particulier pour les fournisseurs de produits manufacturés) ;
• environnement : risques d'atteintes graves à l'environnement (exemples :
déchets, atteinte à la biodiversité, pollution).
Afin d'identifier les risques associés aux droits humains, à la santé et sécu-
rité et à l'environnement, NEURONES échange régulièrement avec ses par-
ties prenantes, notamment avec les salariés de l'entreprise, indirectement
via ses clients. Ce dialogue est décrit dans les paragraphes suivants :
• "ESRS2 SBM-2 – Engagement des Parties Prenantes",
• "S1- 2 – Processus d'interaction au sujet des impacts avec les effectifs de
l'entreprise et leurs représentants",
• "S2 - 2 – Processus d'engagement avec les effectifs non-salariés de la
chaîne de valeur".
NEURONES ne dispose pas de dispositif de dialogue direct avec les utilisa-
teurs finaux ou les communautés locales, en dehors des canaux d'alerte
accessibles à toutes les parties prenantes.
Les risques retenus sont décrits au paragraphe "ESRS2 SBM-3 – Impacts,
risques et opportunités (IRO) importants" (page 113).
Plans d'atténuation ou de prévention des risques
Au regard des activités propres de NEURONES, la démarche de préven-
tion associée à la politique de durabilité du groupe, couvre les différents
domaines de risque identifiés dans la cartographie. Les mesures sont pré-
sentées dans les paragraphes suivants :
• "Effectifs de l'entreprise (S1)" (pages 127 à 135),
• "Effectifs de la chaîne de valeur (S2)" (pages 135 et 136),
• "6.2 Informations Environnementales" (pages 117 à 121).
S'agissant des fournisseurs, les achats sont majoritairement constitués de
prestations de services de sous-traitance informatique. Ces prestataires
de services sont essentiellement situés en Europe, à proximité des entités
qui y ont recours. Le reste des achats correspond à des équipements infor-
matiques (logiciels, équipements, hébergement) et à des fournitures liés
aux bureaux et à leur fonctionnement. Les mesures mises en œuvre par
NEURONES reposent sur les politiques d'achats responsables de ses filiales
et en particulier du dispositif des Chartes fournisseurs (pour celles qui en
sont dotées).
Les politiques, actions et résultats de NEURONES en matière sociale et de
droits humains, d'éthique des affaires, environnementale et d'achats respon-
sables font elles-mêmes l'objet d'une évaluation annuelle par EcoVadis.
Mécanismes d'alerte
Les alertes recueillant les signalements relatifs au devoir de vigilance ne
remontent actuellement que via le dispositif d'alertes Rh (discrimination,
harcèlement et autres alertes) ou d'alertes corruption Sapin II (prévention de
la corruption). Elles sont accessibles à l'ensemble des parties prenantes et
détaillés dans les paragraphes ci-dessus :
• "S1-3 – Procédures de réparation des impacts négatives et canaux per-
mettant aux effectifs de l'entreprise de faire part de leurs préoccupations",
• "S2-3 – Procédures de remédiation et canaux utilisés pour remonter les
préoccupations",
• "G1-3 – Prévention et détection de la corruption".
Dispositif de suivi des mesures mises en œuvre
et d'évaluation de leur efficacité
Dans le cadre des risques liés au devoir de vigilance, les procédures d'éva-
luation régulière des activités du groupe et de ses filiales ainsi que celles
de ses principaux fournisseurs, s'opèrent au niveau de chaque entité. Il est
prévu que les mesures mises en œuvre par les filiales pour atténuer et pré-
venir les risques liés au devoir de vigilance soient consolidées annuellement
par le groupe. Le dispositif de suivi des mesures et de leur efficacité est
présenté aux paragraphes ci-dessus :
• "E1- 6 Émissions brutes de GES de périmètres 1, 2, 3 et émissions totales
de GES",
• "S1- 6 à S1-17" pour les effectifs propres de NEURONES,
• "S2- 4 – Actions concernant les impacts importantes sur les effectifs de
la chaîne de valeur [...] et efficacité de ces actions" pour les effectifs de la
chaîne de valeur.
6
RAPPORT DE DURABILITÉ
146
Aussi loin que vous voudrez...®
7
Actionnariat et Assemblée Générale
Ordinaire du 5 juin 2025
7.1. CAPITAL SOCIAL ET RÉPARTITION
Évolution de la répartition du capital et des droits de vote au cours des trois derniers exercices
Situation au 31 décembre 2022
Situation au 31 décembre 2023
Situation au 31 décembre 2024
Nombre
d'actions capital
% du
Nombre
de droits
de vote
% des
droits
de vote
Nombre
d'actions capital
% du
Nombre
de droits
de vote
% des
droits
de vote
Nombre
d'actions capital
% du
Nombre
de droits
de vote
% des
droits
de vote
Dirigeants
Host
11 169 013
Développement
46,1 %
22 327 696
54,9 %
11 169 013
46 %
22 327 696
55,9 %
11 169 013
46 %
22 338 026
55,1 %
Luc de Chammard
3 838 419
et sa famille
15,8 %
7 676 838
18,9 %
3 292 427
13,6 %
6 431 343
16,1 %
3 292 427
13,6 %
6 431 343
15,8 %
SOUS-TOTAL
15 007 432
CONCERT
61,9 %
30 004 534
73,8 %
14 461 440
59,6 %
28 759 039
72 %
14 461 440
59,6 %
28 769 369
70,9 %
Bertrand Ducurtil
939 000
et sa famille
3,9 %
1 602 000
3,9 %
1 007 000
4,1 %
1 588 000
4 %
1 007 000
4,1 %
1 738 000
4,3 %
Autres dirigeants
874 612
du groupe au
nominatif
3,6 %
1 294 194
3,2 %
1 264 103
5,2 %
1 645 684
4,1 %
1 264 106
5,2 %
2 103 687
5,2 %
SOUS-TOTAL
16 821 044
DIRIGEANTS
69,4 %
32 900 728
80,9 %
16 732 543
68,9 %
31 992 723
80,1 %
16 732 546
68,9 %
32 611 056
80,4 %
Salariés
177 414
au nominatif
0,8 %
326 328
0,8 %
236 650
1 %
386 800
1 %
209 915
0,9 %
354 730
0,9 %
Auto-détention*
6 329
0 %
-
-
4 376
0 %
-
-
5 004
0 %
-
-
Public**
7 223 429
29,8 %
7 441 113
18,3 %
7 305 147
30,1 %
7 550 606
18,9 %
7 331 251
30,2 %
7 575 326
18,7 %
TOTAL
24 228 216
100 %
40 668 169
100 %
24 278 716
100 %
39 930 129
100 %
24 278 716
100 %
40 541 112
100 %
*
Dans le cadre du contrat de liquidité.
** Titres au nominatif (autres que dirigeants du groupe et salariés) et titres au porteur.
Toute action, transférée en propriété, perd ce droit de vote double.
Néanmoins le transfert, par suite de succession, liquidation de commu-
nauté de biens entre époux ou donation entre vifs au profit d'un conjoint
ou d'un parent au degré successible, ne fait pas perdre le droit acquis et
n'interrompt pas le délai de quatre ans, s'il est en cours. La fusion de la
société est sans effet sur le droit de vote double qui peut être exercé au
sein de la société absorbante si les statuts de celle-ci le prévoient.
Démembrement (article 8 des statuts)
En cas de donation d'actions de la société en nue-propriété avec réserve
d'usufruit, le droit de vote au titre de ces actions démembrées appartient
au nu-propriétaire pour toutes les décisions, qu'elles soient ordinaires ou
extraordinaires, à l'exception des décisions concernant l'affectation des
bénéfices pour lesquelles le droit de vote appartient à l'usufruitier.
Capital social
Au 31 décembre 2024, le capital de la société est de 9 711 486,40 euros,
divisé en 24 278 716 actions, entièrement libérées et d'une valeur nomi-
nale de 0,40 euro.
Cession et transmission des actions
Aucune clause statutaire ne restreint le transfert d'actions.
Droit de vote double (article 17 des statuts)
Chaque membre de l'Assemblée a autant de voix qu'il possède ou repré-
sente d'actions. Toutefois, un droit de vote double est attribué à toutes les
actions entièrement libérées, pour lesquelles il sera justifié d'une inscrip-
tion nominative, depuis au moins quatre ans, au nom du même actionnaire.
Ce droit est conféré, dès leur émission, en cas d'augmentation du capital
par incorporation de réserves, bénéfices ou primes d'émission, aux actions
nominatives attribuées gratuitement à un actionnaire à raison des actions
anciennes pour lesquelles il bénéficie de ce droit.
147
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Tableau d'évolution du capital social depuis la création de la société
Date
Nature de l'opération
Augmentation
de capital
Prime
d'émission et
d'apport
Nombre
de titres émis
Montant cumulé
du capital social
Nombre
de titres
Capital
Décembre 1984
Constitution de la société
-
-
-
8 000
800 000 F
15/08/1985
Augmentation de capital
210 000 F
-
2 100
10 100
1 010 000 F
30/06/1993
Rachat par la société de ses propres titres
et réduction du capital
-
-
(4 954)
5 146
514 600 F
30/06/1993
Augmentation de capital par incorporation de
réserves, et élévation du nominal de 100 F à 200 F
514 600 F
-
-
5 146
1 029 200 F
30/12/1997
Augmentation de capital par incorporation
de réserves et élévation du nominal de 200 F
à 4 000 F
19 554 800 F
-
-
5 146
20 584 000 F
29/11/1999
Augmentation de capital par incorporation
de réserves, conversion du capital en euros,
nominal des actions porté à 1 500 €
30 049 320,83 F
-
-
5 146
7 719 000 €
société peut émettre des actions ordinaires ou des titres financiers donnant
accès, immédiatement ou à terme, à des actions ordinaires. Les plafonds
mentionnés ci-dessus s'appliquent dans ce contexte. Par ailleurs, lorsque
les dispositions de l'article L.22-20-54 du Code de commerce ne sont pas
applicables, cette émission ne peut être supérieure à 10 % du capital social
au moment de sa réalisation.
Seuils et franchissement de seuils
Conformément aux dispositions de l'article L.233-7 du Code de com-
merce, toute personne physique ou morale, agissant seule ou de concert,
informe la société et l'AMF lorsqu'elle vient à posséder, directement ou
indirectement, un nombre d'actions représentant plus du vingtième (5 %),
du dixième (10 %), des trois vingtièmes (15 %), du cinquième (20 %), du
quart (25 %), des trois dixièmes (30 %), du tiers (33,3 %), de la moitié (50 %),
des deux tiers (66,6 %), des neuf dixièmes (90 %) ou des dix-neuf ving-
tièmes (95 %) du capital ou des droits de vote. L'information est également
donnée, dans les mêmes conditions, lorsque la participation en capital ou
en droits de vote devient inférieure aux seuils susmentionnés.
L'information est à adresser à la société et à l'Autorité des Marchés
Financiers, au plus tard avant la clôture des négociations du quatrième
jour de Bourse suivant le jour du franchissement du seuil. La forme de
la déclaration et les modalités de dépôt auprès de l'AMF sont fixées par
instruction de cette dernière, qui porte cette déclaration à la connaissance
du public (via sa base des décisions et informations financières, dans un
délai de trois jours de négociation suivant la réception de la déclaration
complète).
En outre, conformément à l'article 16 des statuts, tout actionnaire,
agissant seul ou de concert, est tenu à une obligation d'information de la
société lorsqu'il vient à détenir directement ou indirectement un nombre
d'actions représentant 2 % du capital ou des droits de vote. Cette obliga-
tion d'information porte sur la détention de chacune des fractions de 2 %
du capital ou des droits de vote.
Sycomore Asset Management a déclaré à la société avoir franchi à la
baisse, le 27 février 2024, le seuil statutaire de 2 % du capital.
La Banque Postale Asset Management a déclaré à la société avoir franchi à
la hausse, le 1er avril 2024, le seuil statutaire de 2 % du capital.
Invesco a déclaré à la société et à l'AMF avoir franchi à la baisse, le 27 mai
2024, le seuil de 5 % du capital.
Engagements de conservation de titres
Le 22 janvier 2024, le dernier engagement collectif de conservation, conclu
en 2021 entre Host Développement, Bertrand Ducurtil, Luc de Chammard
et ses enfants et portant sur 10 126 005 actions, a été dénoncé auprès de
l'administration fiscale.
Titres donnant accès au capital
Il n'y a pas de plan de stock-options en vigueur.
En 2024, le Conseil d'Administration a décidé d'attribuer gratuitement 48 500
actions (plan J).
Le plan I, décidé en juin 2022, concerne 50 000 actions sous période
d'acquisition au 31 décembre 2024.
Ces deux plans représentent environ 0,41 % du capital.
Le paragraphe 6 du Rapport de gestion présente les plans d'attributions
gratuites d'actions en cours.
Rachat par la société de ses propres actions
Toutes les informations sur le rachat par la société de ses propres actions
sont indiquées au paragraphe 9 du Rapport de gestion.
Capital autorisé
L'Assemblée Générale du 6 juin 2024 a autorisé le Conseil d'Administration,
pendant une période de 26 mois (soit jusqu'en août 2026), à augmenter en
une ou plusieurs fois le capital par l'émission, en France ou sur les marchés
étrangers, d'actions ou de titres financiers donnant accès, immédiatement
ou à terme, au capital de la société, en numéraire ou par compensation de
créances et/ou par incorporation de réserves, bénéfices ou primes.
Ces émissions peuvent être réalisées avec maintien ou avec suppression
du droit préférentiel de souscription, éventuellement par offre au public,
par placement privé ou encore en cas d'offre publique d'échange initiée par
la société, et ne peuvent donner lieu à une augmentation du capital social
supérieure à 9 millions d'euros. En outre, le montant nominal global des
titres financiers représentatifs de créances donnant accès au capital ne peut
excéder 90 millions d'euros.
En rémunération d'apports en nature qui lui sont consentis et constitués
de titres de capital ou de titres financiers donnant accès au capital, la
7
ACTIONNARIAT ET ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ORDINAIRE DU 5 JUIN 2025
148
Aussi loin que vous voudrez...®
Date
Nature de l'opération
Augmentation
de capital
Prime
d'émission et
d'apport
Nombre
de titres émis
Montant cumulé
du capital social
Nombre
de titres
Capital
29/11/1999
Division du nominal de 1 500 € à 2 €
-
-
-
3 859 500
7 719 000 €
05/04/2000
Division du nominal de 2 € à 0,4 €
-
-
-
19 297 500
7 719 000 €
23/05/2000
Augmentation de capital lors de l'introduction
en Bourse (Nouveau Marché)
1 389 420 €
29 872 530 €
3 473 550
22 771 050
9 108 420 €
31/12/2004
Augmentation de capital à la suite d'exercice
de BSPCE
30 488 €
213 416 €
76 220
22 847 270
9 138 908 €
31/12/2005
Augmentation de capital après exercice
de BSPCE/stock-options
166 260 €
1 163 820 €
415 650
23 262 920
9 305 168 €
31/12/2005
Réduction de capital après annulation
d'un bloc racheté
-
-
(98 000)
23 164 920
9 265 968 €
31/12/2006
Augmentation de capital après exercice
de stock-options
33 353,60 €
276 359,60 €
83 384
23 248 304
9 299 321,60 €
31/12/2007
Augmentation de capital après exercice
de stock-options
53 809,20 €
402 778,20 €
134 523
23 382 827
9 353 130,80 €
31/12/2008
Augmentation de capital après exercice
de stock-options
10 916,40 €
89 871,40 €
27 291
23 410 118
9 364 047,20 €
31/12/2009
Augmentation de capital après exercice
de stock-options
25 708 €
238 298 €
64 270
23 474 388
9 389 755,20 €
31/12/2010
Augmentation de capital après exercice
de stock-options
34 682 €
329 517 €
86 705
23 561 093
9 424 437,20 €
31/12/2011
Augmentation de capital après exercice
de stock-options
24 666,40 €
253 087,50 €
61 666
23 622 759
9 449 103,60 €
31/12/2012
Augmentation de capital après exercice
de stock-options et livraison d'actions
aux bénéficiaires du plan C d'attribution
gratuite d'actions
54 762 €
85 775,50 €
136 905
23 759 664
9 503 865,60 €
31/12/2013
Augmentation de capital après exercice
de stock-options et livraison d'actions
aux bénéficiaires du plan D d'attribution gratuite
d'actions
80 647,60 €
(11 911,10) €
201 619
23 961 283
9 584 513,20 €
31/12/2014
Augmentation de capital après exercice
de stock-options
8 190,40 €
101 915,40 €
20 476
23 981 759
9 592 703,60 €
31/12/2015
Augmentation de capital après exercice
de stock-options et livraison d'actions
aux bénéficiaires du plan E d'attribution gratuite
d'actions
99 847,60 €
301 384,10 €
249 619
24 231 378
9 692 551,20 €
31/12/2016
Augmentation de capital après exercice
de stock-options
4 993,60 €
42 445,60 €
12 484
24 243 862
9 697 544,80 €
31/12/2018
Augmentation de capital pour livraison d'actions
aux bénéficiaires du plan F d'attribution gratuite
d'actions
16 800,00 €
-
42 000
24 285 862
9 714 344,80 €
31/12/2020
Réduction du capital par annulation d'actions
propres
-
-
(68 146)
24 217 716
9 687 086,40 €
31/12/2021
Augmentation de capital pour livraison des actions
aux bénéficiaires du plan G d'attribution gratuite
d'actions
4 200,00 €
-
10 500
24 228 216
9 691 286,40 €
31/12/2023
Augmentation de capital pour livraison des actions
aux bénéficiaires du plan H d'attribution gratuite
d'actions
20 200,00 €
50 500
24 278 716
9 711 486,40 €
149
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Commentaires sur la situation financière consolidée
Actif
Les immobilisations incorporelles s'élèvent à 58,2 millions d'euros, à com-
parer aux 54,7 millions de l'année précédente. Les droits d'utilisation (IFRS
16) se montent à 32,4 millions d'euros.
Les immobilisations corporelles nettes passent de 24,8 à 28,1 millions
d'euros fin 2024. Elles concernent essentiellement du matériel informa-
tique lié aux activités de cloud computing et des agencements de locaux.
Les actifs financiers (12 millions d'euros) sont composés principalement
de prêts 1 % logement et de dépôts de garantie.
L'actif d'impôt différé est de 6,9 millions d'euros. Il est constitué majoritai-
rement par des différences temporaires d'imposition.
À 257,8 millions d'euros, les comptes clients et autres débiteurs sont en
hausse de 6,1 %. Au global, ces créances et factures à établir représentent
78 jours de chiffre d'affaires (dont 16 jours pour les factures à établir).
Passif
Les provisions à long terme concernent les indemnités de départ en retraite,
celles à court terme portant pour l'essentiel sur des risques sociaux.
Les dettes de loyers IFRS16, courantes et non-courantes, s'élèvent à
35 millions d'euros.
Le poste fournisseurs et autres créditeurs augmente de 11,7 % à 234,5
millions d'euros.
Flux de trésorerie
La capacité d'autofinancement, après produits financiers nets et impôts,
s'établit à 86 millions d'euros en 2024.
Le besoin en fonds de roulement d'exploitation diminue (- 8,5 millions
d'euros).
Les investissements productifs (Capex) ont consommé 12 millions d'euros
(à comparer aux 18 millions d'euros en 2023). Ils concernent principale-
ment les activités de cloud computing et notamment la nouvelle plateforme
SecNumCloud, ainsi que les centres de services en général (matériels et
logiciels informatiques, agencements...).
Le cash-flow libre – composé du résultat net, des amortissements et pro-
visions, de la variation du besoin en fonds de roulement et diminué des
investissements industriels nets – s'établit à 74,5 millions d'euros par rap-
port aux 51,6 millions d'euros de l'exercice précédent.
Après les opérations de haut de bilan (paiement de compléments de prix,
versement d'un dividende de 29,1 millions d'euros, cessions, rachats d'ac-
tions à des associés minoritaires dans les filiales, augmentations de capi-
tal...), le groupe aura généré 30,6 millions d'euros de trésorerie en 2024, à
comparer à une génération de 23,4 millions d'euros en 2023.
Au 31 décembre 2024, la trésorerie (nette d'endettement financier) s'élève
ainsi à 319,5 millions d'euros (290,4 millions d'euros en 2023).
Note sur la situation d'endettement de la société et du groupe
Le groupe dispose d'une trésorerie brute positive de 326 millions d'euros
et d'un endettement financier de 6,5 millions d'euros. La situation d'endet-
tement, au regard du volume des affaires, ne fait évidemment porter aucun
risque sur la société.
Perspectives
Historiquement, NEURONES a toujours cru plus vite que son univers de
référence. L'exercice 2024 s'inscrit dans ce cadre : + 8,6 % de croissance
organique à comparer à la progression de + 0,7 % du marché du Conseil
et des Services Informatiques (source : Numeum – décembre 2024). Le
potentiel du groupe est réel puisque sa part du marché français n'est que
de l'ordre de 2,1 %. Grâce à son modèle de "multi-spécialiste" et sa forte
présence sur les segments digital, cloud et cybersécurité, NEURONES
7.2. POLITIQUE DE DISTRIBUTION
DES DIVIDENDES
Au titre de l'année 2020, le Conseil a proposé un dividende d'un montant
exceptionnel (2 euros par action) pour compenser les dividendes modestes
des années antérieures.
A l'issue de l'exercice 2021, le Conseil a proposé un dividende de 1 euro
par action et a déclaré souhaiter proposer dorénavant à l'Assemblée
Générale une politique de distribution "régulière et prévisible".
Au cours des cinq derniers exercices, les dividendes distribués ont été les
suivants :
Au titre de l'exercice
2020
2021
2022
2023
2024
Dividende par action (en euro)
2,00
1,00
1,10
1,20
1,30*
Nb d'actions en fin d'année
(en millions)
24,2
24,2
24,3
24,3
24,3
* Montant proposé à l'Assemblée Générale du 5 juin 2025.
Les dividendes au titre d'un exercice ont été versés au cours du mois de
juin de l'année suivante.
7.3. RAPPORT DE GESTION
PRÉSENTÉ PAR LE CONSEIL
D'ADMINISTRATION
Chers actionnaires,
Nous vous avons réunis en Assemblée Générale Ordinaire conformément aux
dispositions légales et statutaires pour vous rendre compte de l'activité du
groupe au cours de l'exercice écoulé, soumettre notamment à votre appro-
bation les comptes annuels et consolidés de l'exercice clos le 31 décembre
2024, les éléments et la politique de rémunération des mandataires sociaux.
1. COMPTES CONSOLIDÉS
Commentaires sur l'activité du groupe
au cours de l'année 2024
Depuis 2005, les comptes consolidés sont présentés en normes IFRS,
conformément aux dispositions adoptées par l'Union Européenne.
En 2024, NEURONES a poursuivi sa croissance profitable. Le chiffre d'af-
faires s'est élevé à 810,4 millions d'euros, à comparer aux 741,2 millions
de l'année précédente (croissance globale de 9,3 % et organique de 8,6 %).
Les achats de sous-traitance poursuivent leur augmentation plus rapide
que celle du chiffre d'affaires. En 2024, ils représentent 29,4 % de ce der-
nier (27,6 % en 2023).
Le résultat opérationnel passe de 75,9 à 77,9 millions d'euros. En taux, il
représente 9,6 % du chiffre d'affaires.
Le résultat financier s'établit à 10,2 millions d'euros (4,9 millions d'euros
en 2023). Il correspond principalement à des intérêts sur les placements
de trésorerie en dépôts à terme à taux progressifs, diminués de la charge
financière relative à l'application de la norme IFRS 16 sur les locations.
La charge d'impôt est de 24,9 millions d'euros (à comparer aux 22,2 mil-
lions de l'année précédente). Le taux moyen d'impôt sur les sociétés (IS +
CVAE) est de 28,2 % (27,5 % en 2023).
Le résultat net s'établit à 63,2 millions d'euros (58,6 millions en 2023). Sa
croissance (+ 7,8 %) est comparable à celle du chiffre d'affaires.
Le résultat net attribuable aux propriétaires de la société mère (52,6 mil-
lions d'euros) est en croissance de 6,5 % par rapport à 2023 (49,4 millions).
7
ACTIONNARIAT ET ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ORDINAIRE DU 5 JUIN 2025
150
Aussi loin que vous voudrez...®
• Helpline a créé la société Everience Luxembourg avec le dirigeant de
cette société et en détient 90 % du capital ;
• Helpline a constitué la société Seequalis dont elle détient la totalité des
actions ;
• Arondor a constitué les sociétés Arondor Smart Automation et Arondor
Cloud dont elle détient la totalité du capital.
Enfin, les filiales ont réalisé les opérations suivantes :
• Neurones IT a effectué deux augmentations de capital aux fins de livrai-
son de 26 778 nouvelles actions à sept bénéficiaires de deux plans
d'attribution gratuites d'actions. La société a également procédé à une
augmentation de capital en numéraire dans le cadre de laquelle cinq
salariés ont souscrit à 2 478 nouvelles actions. Ces trois augmentations
représentent 1,32 % du capital à la date du 31 décembre 2024 ;
• Helpline a émis 4 553 nouvelles actions, représentant un peu plus de
0,1 % du capital, pour livrer les quinze bénéficiaire d'un plan d'attribution
gratuite d'actions ;
• Finaxys a procédé à une réduction de capital par annulation de 18 de
ses propres actions (0,41 % du capital) acquises auprès d'un manager
société ;
de la société ;
• Codilog a réalisé une augmentation de capital afin d'attribuer 3 672
nouvelles actions aux bénéficiaires d'un plan d'actions gratuites (0,86 %
du capital).
Certaines de ces opérations, ainsi que d'autres réalisées par des sous-fi-
liales de NEURONES S.A., ont conduit à une modification des pourcen-
tages d'intérêt dans certaines sociétés du groupe.
devrait à nouveau connaître en 2025 une progression supérieure à celle
du marché.
Prises de participations, constitutions de sociétés,
mouvements de titres et opérations sur le capital
Au cours de l'année 2024, NEURONES S.A. a réalisé les opérations sui-
vantes :
• acquisition d'environ 0,18 % du capital d'Helpline (auprès d'un dirigeant
et d'un manager) ;
• acquisition d'environ 0,33 % du capital de Codilog auprès d'un dirigeant ;
• cession de 100 % du capital de Dataquantic à une société du groupe
(Intenz) ;
Les filiales de NEURONES S.A. ont procédé au cours de l'exercice 2024
aux opérations d'acquisition et de cession suivantes :
• AS International Group a acquis 3 % du capital de Cyners et 5 % du
capital d'Henko Consulting portant sa détention du capital à, respecti-
vement, 92 % et 65 % ;
• Finaxys a cédé 2,87 % du capital de Smarterz à une manager de cette
• Helpline a acquis 70 % du capital de la société Reflexe Multimédia &
Services ;
• Helpline a acquis 0,06 % du capital de Deodis auprès d'un de ses mana-
gers ;
• Codilog a acquis, auprès de trois dirigeants et deux managers de cette
société, près de 8,8 % du capital d'Iliade Consulting.
Ont également été constituées les sociétés suivantes par les filiales :
• Neurones IT a constitué la société Osmose dont elle détient 80 % du capi-
tal, le solde étant détenu par le dirigeant de cette nouvelle entreprise ;
Activité des principales entités opérationnelles
Les contributions* aux principaux agrégats consolidés du groupe sont résumées ci-après :
(en milliers d'euros)
Société
Contribution au chiffre
d'affaires 2024*
Contribution au résultat
opérationnel 2024ꢀ*
Contribution au résultat
net 2024ꢀ*
Société mère
NEURONES
-
- 591
- 1 575
Filiales
Arondor
27 487
1 608
1 643
AS International Group
47 051
3 881
3 559
Cloud Temple
49 380
5 946
4 762
Codilog
48 524
3 638
2 893
Colombus Consulting
53 103
4 683
3 193
Deodis
36 041
3 276
2 694
Finaxys
43 330
1 875
1 781
Helpline
239 401
26 391
22 031
Iliade Consulting
24 617
3 015
2 336
Intrinsec
27 491
1 944
1 478
Neurones IT
162 035
12 403
10 250
RS2i
25 585
5 341
4 469
Autres
26 308
4 510
3 714
TOTAL
810 353
77 920
63 228
* Après élimination des flux entre sociétés et en incluant les filiales indirectes.
151
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Il est proposé à l'Assemblée Générale la distribution à titre de dividende
d'une somme de 1,3 euro/action, soit un total estimé de 31 562 330,80
euros*.
À la suite de cette distribution, le compte report à nouveau passerait à
39 726 282,97 euros*.
Le dividende sera détaché le 11 juin et mis en paiement le 13 juin 2025.
La somme ainsi répartie entre les actionnaires est intégralement éligible
à l'abattement de 40 % prévu au 2° du 3 de l'article 158 du Code général
des impôts.
Sont rappelées les distributions de dividendes réalisées au titre des trois
exercices précédents :
2021 : 1 euro par action,
2022 : 1,1 euro par action,
2023 : 1,2 euro par action.
* Calcul effectué à partir du nombre d'actions composant le capital au 31 décembre 2024, soit
24 278 716, qui sera ajusté le cas échéant.
3. AUTRES INFORMATIONS FINANCIÈRES
Événements postérieurs à la clôture
Aucun événement, connu au 5 mars 2025, n'a d'impact significatif sur la
structure financière du groupe.
2. COMPTES SOCIAUX – NEURONES S.A.
Commentaires sur l'activité au cours de l'année 2024
Le chiffre d'affaires s'est élevé à 193,6 millions d'euros à comparer à
166,8 millions pour l'exercice précédent. Il est constitué pour l'essentiel,
de refacturations de ventes réalisées par des sociétés du groupe auprès
de grands clients ayant contracté avec la société mère (jouant ainsi le
rôle de point de facturation unique) et, pour une faible part, de mana-
gement fees et de refacturation d'autres services et achats mutualisés.
Le résultat d'exploitation est une perte de 0,8 million d'euros. Le résultat
financier s'établit à 72,8 millions d'euros. Après une charge d'impôt de 0,7
million d'euros, le résultat net social est un bénéfice de 71,3 millions d'euros.
Perspectives
NEURONES S.A. est depuis le 1er janvier 2000 une société holding qui
concentre les fonctions suivantes : direction groupe, finance, juridique,
marketing et communication groupe et relation globale avec quelques
grands comptes. La société vise à simplement équilibrer ses dépenses
courantes d'exploitation en refacturant ses services à ses différentes fi-
liales.
Affectation du résultat
Compte tenu d'un report à nouveau nul, le bénéfice distribuable est égal au
bénéfice de l'exercice soit 71 288 613,77 euros.
Délais de règlement des fournisseurs (comptes sociaux)
La très grande majorité (> 95 %) des achats de NEURONES S.A. est réalisée auprès des sociétés du groupe. Au 31 décembre 2024, les en-cours fournis-
seurs de NEURONES S.A. (maison mère) étaient les suivants :
En-cours fournisseurs au 31/12/24
par plage d'échéance
(en milliers d'euros TTC)
Factures échues
Factures
non échues
Total
> 90 j
60 à 90 j
30 à 60 j
0 à 30 j
Intra-groupe
(5)
44
(11)
(84)
21 346
21 246
Tiers
13
9
-
147
247
416
TOTAL
8
9
(11)
(63)
21 593
21 662
Nombre de factures concernées
37
1 562
1 599
% du montant des achats de l'exercice
9,4 %
Le délai de paiement utilisé pour le calcul des retards de paiement est : 60 jours nets, date de facture, ou 45 jours fin de mois.
Pour les fournisseurs intra-groupe, les factures échues non réglées correspondent à des situations où des ajustements sont nécessaires avec les clients
finaux. Les factures qui concernent des fournisseurs tiers échues et non encore réglées au 31 décembre 2024, correspondent à des litiges.
Au 31 décembre 2023, les en-cours fournisseurs de NEURONES S.A. (maison mère) étaient les suivants :
En-cours fournisseurs au 31/12/23
par plage d'échéance
(en milliers d'euros TTC)
Factures échues
Factures
non échues
Total
> 90 j
60 à 90 j
30 à 60 j
0 à 30 j
Intra-groupe
(11)
44
(71)
(1330)
34 700
33 332
Tiers
229
-
-
650
368
1 247
TOTAL
218
44
(71)
(680)
35 068
34 579
Nombre de factures concernées
212
2 192
2 404
% du montant des achats de l'exercice
17,8 %
7
ACTIONNARIAT ET ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ORDINAIRE DU 5 JUIN 2025
152
Aussi loin que vous voudrez...®
Délais de règlement des clients (comptes sociaux)
Au 31 décembre 2024, les en-cours clients de NEURONES S.A. (maison mère) étaient les suivants :
En-cours clients au 31/12/24
par plage d'échéance
(en milliers d'euros TTC, hors FAE)
Factures échues
Factures
non échues
Total
> 90 j
60 à 90 j
30 à 60 j
0 à 30 j
Tiers
(200)
187
709
2 509
34 749
37 954
Intra-groupe
1
4
(3)
1
497
500
TOTAL
(199)
191
706
2 510
35 246
38 454
Nombre de factures concernées
414
2 146
2 560
% du montant des ventes de l'exercice
15,2 %
Le délai de paiement utilisé pour le calcul des retards de paiement est : 60 jours nets (date de facture) ou 45 jours fin de mois.
Les retards de règlement des grands clients sont liés à la complexité de leurs chaînes de règlement fournisseurs (bon à payer...). La part des factures
échues correspondant à des litiges est minoritaire. Pour la plupart il s'agit de demandes de correction de détail (nombre de demi-journées, heures supplé-
mentaires...) qui se règlent en général amiablement.
Au 31 décembre 2023, les en-cours fournisseurs de NEURONES S.A. (maison mère) étaient les suivants :
En-cours clients au 31/12/23
par plage d'échéance
(en milliers d'euros TTC, hors FAE)
Factures échues
Factures
non échues
Total
> 90 j
60 à 90 j
30 à 60 j
0 à 30 j
Tiers
144
494
273
4 752
33 382
39 045
Intra-groupe
5
(2)
9
70
401
483
TOTAL
149
492
282
4 822
33 783
39 528
Nombre de factures concernées
539
1 727
2 266
% du montant des ventes de l'exercice
16,7 %
Activité en matière de recherche et développement
Les investissements de recherche et développement sont réalisés dans chacune des sociétés du groupe. Les coûts, correspondant essentiellement à des
temps passés, sont constatés en charge l'année de leur survenance et ne sont pas immobilisés. Il n'a pas été identifié de frais de développement significatifs
répondant à la définition de l'IAS 38.57.
4. CONSÉQUENCES SOCIALES ET ENVIRONNEMENTALES DE L'ACTIVITÉ, ENGAGEMENTS SOCIÉTAUX
EN MATIÈRE DE DÉVELOPPEMENT DURABLE
Ces aspects sont passés en revue dans le chapitre 6 ("CSRD") du présent rapport financier.
5. OPTIONS DE SOUSCRIPTION D'ACTIONS
Toutes les autorisations, délivrées par différentes Assemblées Générales, ainsi que l'ensemble des plans décidés sur le fondement de ces autorisations, ont
expiré au cours des exercices antérieurs.
153
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
6. RAPPORT SPÉCIAL SUR LES ATTRIBUTIONS GRATUITES D'ACTIONS
Conformément aux dispositions de l'article L.225-197-4 du Code de commerce, le présent rapport a pour objet d'informer les actionnaires sur les attributions
gratuites d'actions au cours de l'exercice 2024, décidées par NEURONES ou ses filiales, au profit de leurs salariés et des mandataires sociaux. Sont rappelés
également les plans des exercices antérieurs, toujours en cours au 31 décembre 2024.
Attributions gratuites d'actions NEURONES
Au cours de l'année 2024, le Conseil d'Administration a décidé d'attribuer gratuitement 48 500 actions (plan J).
Le tableau suivant présente les caractéristiques des trois plans d'attribution gratuite d'actions sous période d'acquisition ou de conservation au 31 décembre
2024.
Plan d'actions
gratuites H
Plan d'actions
gratuites I
Plan d'actions
gratuites J
Date de l'Assemblée Générale
04/06/2020
02/06/2022
06/06/2024
Date du Conseil d'Administration
09/09/2020
02/06/2022
06/06/2024
Durée et terme de la période d'acquisition
3 ans – 09/09/2023
3 ans – 02/06/2025
3 ans – 06/06/2027
Durée et terme de la période de conservation
2 ans – 09/09/2025
2 ans – 02/06/2027
2 ans – 06/06/2029
Nombre de bénéficiaires salariés (NEURONES et sociétés liées)
12 (4 et 8)
10 (7 et 3)
12 (6 et 6)
Nombre de bénéficiaires mandataires sociaux (NEURONES et sociétés liées)
-
-
-
Nombre d'actions attribuées gratuitement
54 500
50 000
48 500
Nombre d'actions caduques cumulées au 31/12/2023
4 000
-
-
Nombre d'actions sous période d'acquisition au 31/12/2023
50 500
50 000
-
Nombre d'actions devenues caduques pendant la période d'acquisition
au cours de l'exercice
-
-
-
Nombre d'actions sous période d'acquisition au 31/12/2024
-
50 000
48 500
Nombre d'actions sous période de conservation au 31/12/2024
50 500
-
-
Dilution potentielle (caduques déduites) - % capital au 31/12/2024
-
0,21 %
0,20 %
Attributions gratuites d'actions de sociétés liées à NEURONES
Aucun mandataire de la société NEURONES ne s'est jamais vu attribuer gratuitement d'actions de sociétés liées dans les conditions prévues à l'article
L.225-197-2 du Code de commerce ou d'actions de sociétés contrôlées au sens de l'article L.233-16 à raison de mandats et fonctions exercés dans la
société ou ses filiales.
Au cours de l'exercice 2024, seize plans d'attribution gratuite d'actions ont été décidés par les Présidents de dix sociétés liées à NEURONES. L'attribution
définitive des actions au terme de la période d'acquisition est toujours attachée à une condition de présence c'est-à-dire qu'un bénéficiaire doit avoir
constamment été salarié ou mandataire social de la société ayant attribué les actions ou d'une société liée au sens de l'article L.225-197-1. En plus de
cette condition de présence, un plan peut être également soumis à des conditions de performance économique. Dans ce dernier cas, les actions définiti-
vement attribuées aux bénéficiaires au terme de la période d'acquisition sont calculées par rapport à l'atteinte des performances fixées dans le règlement
du plan.
7
ACTIONNARIAT ET ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ORDINAIRE DU 5 JUIN 2025
154
Aussi loin que vous voudrez...®
Les deux tableaux suivants présentent les détails des seize plans d'attribution gratuite d'actions des sociétés liées à NEURONES décidés en 2024 :
Plan B
Plan J
Visian Neurones Neurones Neurones
IT IT IT
Plan K
Plan L
Plan K
Helpline Mobiapps
Plan B
Plan B
Scales-
quad
Plan E
Upgrade
Date de l'Assemblée Générale
23/04/24 05/06/24 05/06/24 05/06/24 30/04/24 17/06/24 12/06/24 31/07/23
Date d'attribution par le Président
02/05/24 29/07/24 29/07/24 04/10/24 06/07/24 29/07/24 29/07/24 29/07/24
Valeur unitaire de l'action à la date d'attribution
7,55 €
42,36 €
42,36 €
42,32 €
61,64 €
6 902 €
1,05 €
35,51 €
Plan sous conditions de performance
-
Oui
Oui
-
-
Oui
Oui
Oui
Nombre d'actions attribuées gratuitement
8 995
4 875
18 000
1 239
1 862
16
194 789
1 672
Pourcentage du capital au 31/12/2024
0,68 %
1,09 %
0,04 %
0,83 %
0,87 %
0,38 %
Terme de la période d'acquisition
02/05/27 30/04/27 30/04/27 04/10/27 06/07/26 30/04/27 30/04/27 30/04/27
Durée de la période
3 ans
2 ans
9 mois
2 ans
9 mois
3 ans
2 ans
2 ans
9 mois
2 ans
9 mois
2 ans
9 mois
Terme de la période de conservation
Durée de la période
N/A
-
N/A
-
N/A
-
N/A
-
N/A
-
N/A
-
N/A
-
N/A
-
Nombre total de bénéficiaires
3
2
4
5
12
2
6
2
Nombre de bénéficiaires mandataires sociaux de la société
1
-
-
-
1
-
-
-
Nombre d'actions attribuées à ce(s) mandataire(s)
3 748
-
-
-
406
-
-
-
Nombre de bénéficiaires salariés de la société
2
ou d'une société liée
2
4
5
11
2
6
2
Nombre d'actions attribuées à ces salariés par catégorie
5 247
Cadres :
Cadres :
4 875
Cadres :
18 000
Cadres :
1 239
Cadres :
1 456
Cadres :
16
Cadres :
194 789
Cadres :
1 672
Nombre d'actions attribuées durant l'année à chacun
des dix salariés de la société non-mandataires sociaux
2 : 1 499
dont le nombre d'actions attribuées gratuitement
3 : 4 500
est le plus élevé
4 : 3 375
1 : 3 748
Plans J, K et L Neurones IT :
1-2 : 6 000
5 : 1 795
6 : 1 500
7 : 85
7-10 : 236
1 : 406
2-3 : 162
4 : 122
5 : 105
6 : 90
8-10 : 81
1-2 : 8
1 : 47 418
2 : 42 660
3-4 : 36 843
5 : 19 391
6 : 11 634
1 : 975
2 : 697
Plan 2024
(1)
(2)
(3)
Colombus Colombus Colombus
Plan 2024
Plan 2024
Plan C
Intrinsec
Plan G
Codilog
Plan C
Cloud Experteam
Temple
Plan F
Plan E
Deodis
Date de l'Assemblée Générale
23/09/24 23/09/24 23/09/24 23/09/24 23/05/24 05/12/24 30/04/24 21/04/24
Date d'attribution par le Président
01/11/24 01/11/24 01/11/24 24/09/24 01/10/24 06/12/24 06/11/24 15/11/24
Valeur unitaire de l'action à la date d'attribution
124,86 €
124,86 €
124,86 €
43,49 €
124,59 €
2,14 €
1,78 €
67,37 €
Plan sous conditions de performance
-
-
-
-
-
-
-
-
Nombre d'actions attribuées gratuitement
4 442
942
1 616
5 134
4 864
75 135
15 450
185
Pourcentage du capital au 31/12/2024
1,45 %
1,73 %
1,14 %
0,55 %
0,09 %
0,04 %
Terme de la période d'acquisition
01/11/25 01/11/27 01/11/28 24/09/26 01/10/26 06/12/26 06/11/26 15/11/26
Durée de la période
1 an
3 ans
4 ans
2 ans
1 an
2 ans
2 ans
2 ans
Terme de la période de conservation
Durée de la période
01/11/26
1 an
N/A
-
N/A
-
N/A
-
N/A
-
N/A
-
N/A
-
N/A
-
Nombre total de bénéficiaires
10
3
20
13
14
10
3
1
Nombre de bénéficiaires mandataires sociaux
de la société
-
-
-
1
2
-
1
-
Nombre d'actions attribuées à ce(s) mandataire(s)
-
-
-
2 758
2 149
-
8 427
-
Nombre de bénéficiaires salariés de la société
10
ou d'une société liée
3
20
12
12
10
2
1
Nombre d'actions attribuées à ces salariés
par catégorie
4 442
Cadres :
Cadres :
942
Cadres :
1 616
Cadres :
2 376
Cadres :
2 715
Cadres :
75 135
Cadres :
7 023
Cadres :
185
Nombre d'actions attribuées durant l'année
à chacun des dix salariés de la société
1 : 860
non-mandataires sociaux dont le nombre d'actions
2 : 802
attribuées gratuitement est le plus élevé
Plans 1, 2 et 3 Colombus :
3 :650
4-7 : 400
8-10 : 300
8 : 137
1-2 :344
3 : 287
4 : 275
5-6 : 229
7 : 195
9-10 : 114
1-2 : 650
3 : 342
4 : 240
5 : 192
6 : 152
7 : 127
8-10 : 80
1 : 29 478
2-3 : 9 366
4 : 5 853
5-7 : 4 683
8-10 : 2 341
1 : 4 214
2 : 2 809
1 : 185
Sont rappelés ci-dessous (classés par chronologie du terme de la période d'acquisition) les plans attribués par les sociétés liées sur les exercices antérieurs
à 2024 et toujours sous période d'acquisition au 31 décembre 2024 :
155
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Plan C
Upgrade Colombus
Plan
2021 (3)
2022 (2)
Plan B
Upgrade Experteam
Plan C
Plan H
Helpline Colombus
Plan
Plan
Iliade
2023
Plan C
Deodis
Plan F
Codilog Helpline Upgrade
Plan J
Plan D
Date de l'Assemblée
28/12/22 04/12/20 22/03/22 22/04/22 27/04/22 31/03/22 25/05/23 21/04/23 01/06/23 27/04/22 31/07/23
Générale
Date d'attribution par
12/01/23 20/01/21 23/03/22 22/04/22 27/04/22 30/05/22 15/06/23 12/10/23 05/07/23 12/10/23 04/09/23
le Président
Terme de la période
12/01/25 20/01/25 23/03/25 01/04/25 01/04/25 30/05/25 15/06/25 01/07/25 05/07/25 01/08/25 04/09/25
d'acquisition
Nombre d'actions attribuées
17 370
gratuitement
600
12 499
122 726
46 650
5 800
224
1 127
5 303
2 076
1 037
- dont attribuées aux manda-
taires sociaux de la société
17 370
-
12 499
36 818
21 050
-
62
233
2 400
356
-
Nombre total de bénéficiaires
1
8
2
5
21
10
12
5
11
11
2
- dont mandataires sociaux
de la société
1
-
2
1
2
-
2
1
2
1
-
Nombre d'actions caduques
entre l'attribution
et le 31 décembre 2024
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Nombre d'actions sous
17 370
période d'acquisition
au 31 décembre 2024
600
12 499
122 726
46 650
5 800
224
1 127
5 303
2 076
1 037
Pourcentage du capital
de la société concernée
au 31 décembre 2024
*
*
*
*
*
*
0,35 %
*
1,24 %
1,09 %
(2 plans
Helpline) Upgrade)
7,09 %
(3 plans
Plan E
Experteam Colombus
Plan
2021 (6)
Plan A
Scales- Colombus
Plan
quad 2022 (3)
Plan D
Plan
2023 (2)
Plan G
Deodis Colombus Neurones Neurones Colombus Neurones
IT
Plan I
Plan
IT 2023 (3)
Plan H
IT
Date de l'Assemblée Générale
22/04/22 08/10/21 30/06/21 31/03/22 21/04/23 26/05/23 07/06/23 07/06/23 26/05/23 07/06/23
Date d'attribution par le Président
12/10/23 26/11/21 16/12/22 30/05/22 12/10/23 13/07/23 28/08/23 28/08/23 13/07/23 28/08/23
Terme de la période d'acquisition
12/10/25 26/11/25 16/12/25 30/05/26 01/06/26 13/07/26 31/01/27 28/05/27 13/07/27 31/01/28
Nombre d'actions attribuées gratuitement
8 474
1 140
317 591
1 670
9 033
490
5 000
5 000
2 670
5 000
- dont attribuées aux mandataires sociaux
de la société
4 237
-
-
-
2 550
-
-
-
-
-
Nombre total de bénéficiaires
2
11
5
15
7
2
1
1
20
1
- dont mandataires sociaux de la société
1
-
-
-
1
-
-
-
-
-
Nombre d'actions caduques entre
l'attribution et le 31 décembre 2024
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Nombre d'actions sous période
8 474
d'acquisition au 31 décembre 2024
1 140
317 591
1 670
9 033
490
5 000
5 000
2 670
5 000
Pourcentage du capital de la société
concernée au 31 décembre 2024
0,76 %
(2 plans
Experteam)
*
1,43 %
*
2,12 %
(2 plans
Deodis)
*
*
*
2,57 %
(6 plans
Colombus) Neurones
0,68 %
(3 plans
IT)
* Lorsque plusieurs plans concernent une même société, le cumul du pourcentage du capital concerné est indiqué ci-dessus au pied de la colonne du dernier plan attribué.
7
ACTIONNARIAT ET ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ORDINAIRE DU 5 JUIN 2025
156
Aussi loin que vous voudrez...®
7. ACTIONS PROPRES – AUTO-DÉTENTION
Au 31 décembre 2024, la société détenait 5 004 de ses propres actions qui
figurent au bilan de son contrat de liquidité.
8. PARTICIPATION DES SALARIÉS
Les salariés ne détiennent aucune action de la société NEURONES au titre
d'un PEE, d'un FCPE ou au titre de la période d'indisponibilité prévue à l'ar-
ticle L.3324-10 du Code du travail.
9. AUTORISATION POUR LA SOCIÉTÉ D'ACQUÉRIR
SES PROPRES ACTIONS ET DE RÉDUIRE
LE CAPITAL PAR ANNULATION D'ACTIONS
AUTO-DÉTENUES
La mise en œuvre d'un programme de rachat par la société de ses propres
actions s'inscrit dans le cadre de l'article L.22-10-62 du Code de commerce.
Il est rappelé que l'Assemblée Générale du 8 juin 2023 a renouvelé l'autori-
sation pour la société de procéder au rachat de ses propres actions avec les
principales modalités suivantes :
• durée de l'autorisation : dix-huit mois à compter de la date de l'Assemblée
(soit jusqu'au 8 décembre 2024),
• part maximale du capital à acquérir : 10 %,
• prix d'achat maximum : 75 euros par action (hors frais d'acquisition),
• quotité maximale acquise en vue de la remise ultérieure à l'échange ou en
paiement : 5 % du capital.
Le Conseil d'Administration a immédiatement décidé la mise en œuvre d'un
programme de rachat autorisé par l'Assemblée et poursuivant le seul objec-
tif d'animation du marché des titres de la société dans le cadre du contrat
de liquidité conclu avec le CIC. En décembre 2023, le Conseil a décidé de
remplacer le programme en cours par un programme ayant pour objectifs
l'animation du cours dans le cadre du contrat de liquidité et l'annulation des
actions acquises. Le nombre maximum d'actions pouvant être acquises dans
le cadre du deuxième objectif a été fixé par le Conseil à 1 950 000, soit
environ 8 % du capital. Le prix maximum d'acquisition était de 50 euros par
action, hors frais d'acquisition.
Entre le 1er janvier et le 6 juin 2024, dans le cadre de ce programme, 43 478
actions ont été acquises et 41 543 actions ont été vendues pour les besoins
du contrat de liquidité. A cette date, 6 401 actions figuraient au bilan du
contrat de liquidité.
L'Assemblée Générale du 6 juin 2024 a renouvelé l'autorisation consentie
au Conseil d'Administration de procéder au rachat des propres actions de
la société. Les principales caractéristiques de l'autorisation, qui prive d'effet
l'autorisation susmentionnée, sont :
• durée de l'autorisation : dix-huit mois à compter de la date de l'Assemblée
(soit jusqu'au 6 décembre 2025),
• part maximale du capital à acquérir : 10 %,
• prix d'achat maximum : 75 euros par action (hors frais d'acquisition),
• quotité maximale acquise en vue de la remise ultérieure à l'échange ou en
paiement : 5 % du capital.
Le Conseil d'Administration a mis en œuvre dès le 7 juin 2024, par la publica-
tion de son descriptif, un programme de rachat poursuivant deux objectifs :
l'animation du marché des titres de la société dans le cadre du contrat de
liquidité et acquisition d'actions propres en vue de leur annulation. Le nombre
maximum d'actions pouvant être acquises dans le cadre du deuxième objectif
a été fixé par le Conseil à 1 950 000, soit environ 8 % du capital ; le prix maxi-
mum d'acquisition à 60 euros par action, hors frais d'acquisition.
En 2024, aucune action n'a été acquise dans le cadre du deuxième objectif.
Entre le 7 juin et le 31 décembre 2024, 50 608 actions ont été acquises et
52 005 actions ont été vendues pour les besoins du contrat de liquidité, de
sorte qu'au 31 décembre 2024, la société détenait 5 004 de ses propres
actions, toutes figurant donc au bilan du contrat de liquidité, présentant à la
même date une trésorerie de 357 277,39 euros.
La société souhaite conserver l'opportunité de procéder à l'achat de ses
propres actions avec les possibles finalités suivantes :
• leur annulation ultérieure,
• la couverture :
- de plans d'options d'achat d'actions et autres formes d'allocation d'ac-
tions à des salariés et/ou des mandataires sociaux du groupe, notam-
ment au titre de la participation aux résultats de la société, d'un Plan
d'Epargne Entreprise (PEE) ou par attribution gratuite d'actions,
- de titres financiers donnant droit à l'attribution d'actions de la société,
• l'animation du cours par l'intermédiaire d'un Prestataire de Service d'In-
vestissement au travers d'un contrat de liquidité conforme à la charte de
déontologie de l'Association Française des Marchés Financiers,
• la conservation des actions achetées et leur remise ultérieure à l'échange
ou en paiement dans le cadre d'opérations de croissance externe.
Il sera donc proposé à l'Assemblée Générale du 5 juin 2025 (17e résolu-
tion) de renouveler l'autorisation donnée au Conseil d'Administration de
procéder au rachat des propres actions de la société avec les principales
modalités suivantes :
• délégation valable pour une durée de 18 mois (maximum légal), à comp-
ter de l'Assemblée,
• les rachats d'actions pourront être réalisés par intervention sur le mar-
ché ou par des achats de blocs, sans limitation particulière pour ces
acquisitions de blocs,
• prix maximum d'achat fixé à 90 euros par action,
• nombre maximum d'actions susceptibles d'être rachetées par la société
limité à 10 % du nombre total d'actions composant le capital social (soit,
à titre indicatif, 2 427 871 actions sur la base du capital social au 31
décembre 2024, représentant un montant maximum d'achat, hors frais
d'acquisition, de 218 508 390 euros), étant précisé que le nombre d'ac-
tions maximum acquises en vue de leur remise ultérieure à l'échange ou
en paiement dans le cadre d'opérations de croissance externe ne pourra
excéder 5 % du capital,
• ce nombre d'actions et la limite d'achat seront ajustés lors d'éventuelles
opérations financières de la société ou de décisions touchant le capital
social.
Dans son rapport à l'Assemblée Générale annuelle, le Conseil d'Admi-
nistration donnera aux actionnaires toutes les informations relatives aux
achats d'actions et cessions effectivement réalisés.
Cette autorisation priverait d'effet toute délégation antérieure ayant le
même objet et remplacerait donc celle donnée par l'Assemblée Générale
du 6 juin 2024.
La mise en œuvre effective d'un programme de rachat d'actions relèvera
du Conseil d'Administration. Dans cette hypothèse, la société diffusera un
descriptif du programme, conformément aux dispositions du Règlement
général de l'AMF en vigueur.
Il est par ailleurs rappelé que l'autorisation donnée au Conseil d'Adminis-
tration de réduire le capital par annulation d'actions auto-détenues a été
renouvelée par l'Assemblée du 6 juin 2024. Cette dernière à délégué ses
pouvoirs, pour une durée de vingt-quatre mois, à l'effet de permettre au
Conseil d'Administration, d'annuler, en une ou plusieurs fois, tout ou par-
tie des actions acquises conformément à l'article L.22-10-62 du Code de
commerce. Jusqu'à 10 % des actions composant le capital social peuvent
ainsi être annulés par période de vingt-quatre mois.
Au cours de l'exercice 2024, le Conseil d'Administration n'a pas fait usage
de cette autorisation.
10. ATTRIBUTIONS GRATUITES D'ACTIONS
Le Conseil d'Administration souhaite disposer à tout moment de la possi-
bilité de procéder à l'attribution gratuite d'actions, un dispositif favorable
qui permet de renforcer la motivation et la fidélisation des bénéficiaires,
en les associant directement aux performances de la société. L'Assemblée
Générale du 6 juin 2024 (19e résolution) a renouvelé l'autorisation au
Conseil d'Administration d'attribuer gratuitement des actions pour
157
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
une durée de 24 mois soit jusqu'en juin 2026. Au titre de cette déléga-
tion, le Conseil peut attribuer, en une ou plusieurs fois, un maximum de
240 000 actions ordinaires, existantes ou à émettre.
Le Conseil d'Administration en a fait usage le jour même, par attribution
gratuite de 48 500 actions (plan J).
Le Conseil d'Administration rend compte aux actionnaires, dans les condi-
tions définies par la réglementation en vigueur, dans un rapport spécial
contenant les mentions visées à l'article L.225-197-4 du Code de com-
merce, des attributions d'actions gratuites effectuées en vertu des auto-
risations consenties par l'Assemblée Générale au Conseil. Ce rapport
spécial est inclus dans le présent rapport de gestion.
11. AUTORISATIONS D'AUGMENTER LE CAPITAL
Selon les modalités mentionnées dans le rapport de gestion et le rapport
financier annuel 2023, sept résolutions ont été soumises à l'Assemblée
du 6 juin 2024 pour autoriser le Conseil à augmenter le capital avec des
objectifs et dans des conditions et contextes différents. Ces résolutions,
de nature extraordinaire, ont été approuvées par l'Assemblée et ont une
durée de validité de 26 mois, soit jusqu'au 6 août 2026.
Les délégations consenties au Conseil par l'Assemblée du 6 juin 2024
portaient sur les objets suivants :
• délégation pour augmenter le capital par émission, avec maintien du droit
préférentiel de souscription des actionnaires, d'actions ordinaires et/ou
toutes valeurs mobilières donnant accès, immédiatement ou à terme, à
des actions ordinaires à émettre, en numéraire ou par compensation de
créances et/ou par incorporation de réserves, primes et bénéfices par
l'attribution gratuite d'actions et/ou par élévation de la valeur nominale
des actions existantes (20e résolution),
• délégation pour augmenter le capital par émission, avec suppression du
droit préférentiel de souscription et par offre au public, d'actions ordi-
naires et/ou toutes valeurs mobilières donnant accès, immédiatement
ou à terme, à des actions ordinaires à émettre, en numéraire ou par
compensation de créances (21e résolution),
• délégation pour augmenter le capital par émission d'actions ordinaires
et/ou de toutes valeurs mobilières donnant accès à des actions ordi-
naires à émettre, avec suppression du droit préférentiel de souscription
des actionnaires et par placement privé (22e résolution),
• délégation à l'effet d'émettre des actions ordinaires et/ou de valeurs
mobilières donnant accès au capital de la société emportant augmenta-
12. ÉTAT DE LA DILUTION CUMULÉE AU TITRE DES DIFFÉRENTES OPÉRATIONS SUR LE CAPITAL
Situation
au 31/12/2024
Titres auto détenus
(hors contrat liquidité)
Instruments dilutifs
stock options
Instruments dilutifs
actions gratuites
Total
Nombre d'actions
24 278 716
-
-
98 500
24 377 216
% dilution
-
-
-
0,41 %
0,41 %
13. OPÉRATIONS SUR TITRES RÉALISÉES
PAR LES DIRIGEANTS
Conformément aux dispositions des articles L.621-18-2 du Code monétaire
et financier et 223-26 du Règlement général de l'AMF, il est précisé les opé-
rations sur titres réalisées par les dirigeants et ayant fait l'objet d'une décla-
ration auprès de l'AMF.
Durant l'exercice 2024, les dirigeants n'ont pas effectué d'opérations sur les
titres de la société.
14. FACTEURS DE RISQUES
L'analyse des risques est effectuée dans la partie 2 du présent Document
d'Enregistrement Universel.
tion de capital, en rémunération d'apports en nature constitués de titres
de capital ou de valeurs mobilières donnant accès au capital, lorsque les
dispositions de l'article L.22-10-54 du Code de commerce ne sont pas
applicables et dans la limite de 10 % du capital au moment de l'émission
(24e résolution),
• délégation à l'effet d'émettre des actions ordinaires et/ou de valeurs
mobilières donnant accès au capital de la société en cas d'Offre Publique
d'Echange initiée par la société (25e résolution).
Pour chacune des émissions décidées en application des délégations
objet des 20e, 21e et 22e résolution, l'Assemblée a autorisé le Conseil à
augmenter sur ses seules décisions, dans le respect du plafond global
faisant l'objet de la résolution évoquée ci-après et dans la limite de 15 % de
l'émission initiale, et au même prix que celui retenu pour l'émission initiale
conformément à l'article R.225-118 du Code de commerce, le nombre
d'actions ordinaires ou valeurs mobilières à émettre si le Conseil constatait
une demande excédentaire (23e résolution).
Pour l'ensemble des émissions qui seraient décidées par le Conseil, en
vertu des délégations ci-dessus consenties, l'Assemblée a fixé comme suit
le plafond des émissions (26e résolution) :
• le montant nominal maximum global des augmentations de capital à
neuf millions d'euros (9 000 000 €), étant précisé qu'est inclus dans
ce plafond, le cas échéant, le montant nominal des actions à émettre
éventuellement en supplément pour préserver les droits des porteurs de
valeurs mobilières donnant accès au capital,
• le montant nominal global des valeurs mobilières représentatives de
créances donnant accès au capital de la société à quatre-vingt-dix
millions d'euros (90 000 000 €).
Par ailleurs, en application des dispositions des articles L. 225-129 et sui-
vants du Code de commerce et L. 3332-18 et suivants du Code du travail
et en conséquence des résolutions qui précédent, le Conseil a soumis à
l'Assemblée du 6 juin 2024 une résolution tendant à réaliser une augmen-
tation de capital dont la souscription serait réservée aux adhérents d'un
Plan d'Epargne d'Entreprise établi en application des articles L. 3332-18 et
suivants du Code du travail. Cette résolution a été rejetée par l'Assemblée.
Il est rappelé que l'ensemble des délégations, de compétences et de
pouvoirs, accordées par l'Assemblée ou Conseil en cours de validité durant
l'exercice clos et l'usage qui aurait pu en être fait par le Conseil sont indi-
qués au sein du rapport sur le gouvernement d'entreprise.
15. FAITS EXCEPTIONNELS,
LITIGES ET PROCÉDURES EN COURS
À la connaissance des dirigeants, il n'existe aucun fait exceptionnel ou litige
susceptible d'avoir eu ou d'avoir une incidence significative négative sur l'ac-
tivité, le patrimoine ou la situation financière du groupe.
16. CONCLUSION
En conclusion, nous vous demandons de bien vouloir approuver les comptes
et le bilan de l'exercice clos le 31 décembre 2024, le rapport de gestion éta-
bli par votre Conseil d'Administration et, en conséquence, de donner quitus
à celui-ci pour sa gestion au cours dudit exercice et d'adopter les résolutions
qui vont être soumises à votre vote.
Le Conseil d'Administration
7
ACTIONNARIAT ET ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ORDINAIRE DU 5 JUIN 2025
158
Aussi loin que vous voudrez...®
ANNEXE AU RAPPORT DE GESTION : TABLEAU DES 5 DERNIERS EXERCICES
(en euros)
2020
2021
2022
2023
2024
Capital en fin d'exercice
• Capital social
9 687 086
9 691 286
9 691 286
9 711 486
9 711 486
• Nombre d'actions ordinaires existantes
24 217 716
24 228 216
24 228 216
24 278 716
24 278 716
• Nombre d'actions à dividende prioritaire (sans droit de vote) existantes
-
-
-
-
-
• Nombre maximal d'actions futures à créer
- par conversion d'obligations
-
-
-
-
-
- par exercice de droits de vote
-
-
-
-
-
Opérations et résultats de l'exercice
• Chiffre d'affaires hors taxes
136 879 786
144 443 158
151 115 740
166 815 484
193 641 318
• Résultat avant impôts, participation des salariés et dotations
4 232 597
aux amortissements et provisions
7 865 319
36 616 807
(638 737)
72 124 779
• Impôts sur les bénéfices
(476 354)
(244 103)
(168 066)
108 338
(751 128)
• Participation des salariés due au titre de l'exercice
-
-
-
-
-
• Résultat après impôts, participation des salariés et dotations
3 698 492
aux amortissements et provisions
7 882 206
36 386 781
(637 977)
71 288 614
• Résultat distribué
48 435 432
24 228 216
26 651 038
29 134 459
31 562 330
Résultat par action
• Résultat après impôts, participation des salariés,
0,15
mais avant dotations aux amortissements et provisions
0,31
1,50
(0,03)
3,01
• Résultat après impôts, participation des salariés et dotations
0,15
aux amortissements et provisions
0,33
1,50
(0,03)
2,94
• Dividende attribué à chaque action
2
1
1,1
1,2
1,3*
Personnel
• Effectif moyen des salariés employés pendant l'exercice
20
22
23
23
21
• Montant de la masse salariale de l'exercice
1 459 368
1 546 304
1 732 920
1 787 182
1 842 376
• Montant des sommes versées au titre des avantages sociaux
644 368
de l'exercice (Sécurité Sociale, œuvres sociales, etc.)
660 867
743 847
765 759
792 828
* Sous réserve de l'approbation par l'Assemblée Générale (troisième résolution) du 5 juin 2025.
159
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
7.4. PROJET DES RÉSOLUTIONS
À SOUMETTRE À L'ASSEMBLÉE
GÉNÉRALE ORDINAIRE
DU 5 JUIN 2025
Les résolutions présentées ci-après ont été arrêtées par le Conseil d'Admi-
nistration du 5 mars 2025. Elles sont susceptibles d'être complétées par les
actionnaires qui en ont le pouvoir, selon les modalités et dans les délais fixés
par les textes. L'exposé des motifs de certaines résolutions est également
indiqué au sein du rapport de gestion ou du rapport sur le gouvernement
d'entreprise.
Présentation et exposé des motifs – 1re et 2e résolution
Les deux premières résolutions permettent, après avoir pris connais-
sance des rapports du Conseil d'administration, des comptes annuels
de la société, des comptes consolidés du groupe et des rapports des
commissaires aux comptes, de se prononcer sur les comptes conso-
lidés et sociaux arrêtés au 31 décembre 2024 (et tels que présentés
aux parties "Comptes consolidés" et "Éléments financiers sociaux" du
Document d'Enregistrement Universel 2024).
Première résolution
Approbation des comptes consolidés
L'Assemblée Générale, après avoir pris connaissance du :
• rapport de gestion,
• rapport sur le gouvernement d'entreprise,
• rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés,
1) approuve les comptes consolidés de l'exercice, faisant ressortir un
bénéfice net arrondi à 63,2 millions d'euros, dont 52,6 millions de résul-
tat net par du groupe,
2) approuve, en outre, toutes les opérations et mesures traduites par ces
comptes ou résumées dans le rapport de gestion du Conseil d'Admi-
nistration.
Deuxième résolution
Approbation des comptes sociaux
L'Assemblée Générale, après avoir pris connaissance du :
• rapport de gestion,
• rapport sur le gouvernement d'entreprise,
• rapport des commissaires aux comptes sur les comptes sociaux,
1) approuve les comptes de l'exercice social, faisant ressortir un résultat
bénéficiaire net comptable arrondi à 71,3 millions d'euros,
2) approuve, en outre, toutes les opérations et mesures traduites par ces
comptes ou résumées dans le rapport de gestion.
Présentation et exposé des motifs – 3e résolution
Avec cette troisième résolution, le Conseil d'Administration, après
avoir constaté le bénéfice distribuable de l'exercice 2024, propose aux
actionnaires d'approuver la distribution d'un dividende d'un montant
de 1,3 euro par action. Ce dividende est totalement éligible à l'abatte-
ment de 40 % mentionné au 2° de l'article 158 du Code général des
impôts.
Troisième résolution
Affectation du résultat et distribution d'un dividende
Compte tenu d'un report à nouveau nul, le bénéfice distribuable est égal au
bénéfice de l'exercice soit 71 288 613,77 euros.
L'Assemblée Générale décide de distribuer à titre de dividende la somme de
1,3 euro par action, soit un total de 31 562 330,80 euros *.
À la suite de cette affectation, le compte report à nouveau passe à
39 726 282,97 euros *.
* Calcul effectué à partir du nombre d'actions composant le capital au 31 décembre 2024, soit
24 278 716, qui sera ajusté le cas échéant.
Le dividende sera détaché le 11 juin et mis en paiement le 13 juin 2025.
La somme, ainsi répartie entre les actionnaires, est intégralement éligible
à l'abattement de 40 % prévu au 2° du 3 de l'article 158 du Code général
des impôts.
Conformément aux dispositions légales, sont rappelées les distributions
de dividendes réalisées au titre des trois exercices précédents :
2021 : 1 euro par action,
2022 : 1,1 euro par action,
2023 : 1,2 euro par action.
Présentation et exposé des motifs – 4e résolution
Le Conseil d'Administration a procédé à une revue des conventions,
directement ou par personne interposée, entre un mandataire social
de NEURONES S.A. ou un des actionnaires disposant de plus de 10 %
des droits de vote et la société ou une autre société contrôlée par
NEURONES S.A. Cette évaluation a fait apparaître qu'aucune nouvelle
convention réglementée n'a été conclue au cours de l'exercice 2024.
Seule la convention relative à la refacturation de charges mutualisées,
conclue et autorisée au cours d'un exercice antérieur et dont l'exécu-
tion s'est poursuivie, est une convention réglementée. La quatrième
résolution propose ainsi de prendre acte que le rapport spécial des
commissaires aux comptes sur les conventions et engagements régle-
mentés ne fait état d'aucune nouvelle convention.
Quatrième résolution
Conventions et engagements réglementés
L'Assemblée Générale prend acte de l'absence de nouvelles conventions,
tel que mentionné dans le rapport spécial des commissaires aux comptes
sur les conventions et engagements visés aux articles L.225-38 et suivants
du Code de commerce.
Présentation et exposé des motifs – 5e résolution
Le Conseil d'Administration propose à l'Assemblée Générale d'approu-
ver sa gestion durant l'exercice 2024. Le quitus n'est évidemment
libératoire de responsabilité que pour les actes de gestion dont l'As-
semblée a eu connaissance et qu'elle a été à même de constater.
Cinquième résolution
Quitus
L'Assemblée Générale donne au Conseil d'Administration quitus entier,
définitif et sans réserve de sa gestion au 31 décembre 2024.
Présentation et exposé des motifs – 6e à 11e résolution
Les six résolutions suivantes concernent le renouvellement des man-
dats des administrateurs de la société qui arrivent à échéance à l'As-
semblée du 5 juin 2025, conformément aux dispositions statutaires qui
fixent à un an (renouvelable) la durée de leur fonction. Le mandat de
l'administratrice représentant les salariés a pris fin à l'issue de l'Assem-
blée du 6 juin 2024. Le Comité de groupe a désigné son remplaçant
qui est entré en fonction lors du Conseil du 5 mars 2025. Son mandat
est d'une durée de trois ans, renouvelable une fois. Les compétences,
et plus généralement les informations concernant les administrateurs,
sont mentionnées au chapitre 5.1 du rapport sur le gouvernement
d'entreprise.
7
ACTIONNARIAT ET ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ORDINAIRE DU 5 JUIN 2025
160
Aussi loin que vous voudrez...®
Renouvellement des mandats des membres
du Conseil d'Administration
Sixième résolution
L'Assemblée Générale décide de renouveler le mandat d'Administrateur de
Monsieur Luc de Chammard, pour la durée d'un exercice, soit jusqu'au jour
de l'Assemblée Générale appelée à statuer sur les comptes de l'exercice
clos le 31 décembre 2025, lequel a déclaré accepter le renouvellement de
ses fonctions.
Septième résolution
L'Assemblée Générale décide de renouveler le mandat d'Administrateur de
Monsieur Bertrand Ducurtil, pour la durée d'un exercice, soit jusqu'au jour
de l'Assemblée Générale appelée à statuer sur les comptes de l'exercice
clos le 31 décembre 2025, lequel a déclaré accepter le renouvellement de
ses fonctions.
Huitième résolution
L'Assemblée Générale décide de renouveler le mandat d'Administrateur
de Madame Marie-Françoise Jaubert, pour la durée d'un exercice, soit
jusqu'au jour de l'Assemblée Générale appelée à statuer sur les comptes
de l'exercice clos le 31 décembre 2025, laquelle a déclaré accepter le
renouvellement de ses fonctions.
Neuvième résolution
L'Assemblée Générale décide de renouveler le mandat d'Administrateur
de Monsieur Jean-Louis Pacquement, pour la durée d'un exercice, soit
jusqu'au jour de l'Assemblée Générale appelée à statuer sur les comptes
de l'exercice clos le 31 décembre 2025, lequel a déclaré accepter le renou-
vellement de ses fonctions.
Dixième résolution
L'Assemblée Générale décide de renouveler le mandat d'Administrateur de
Monsieur Hervé Pichard, pour la durée d'un exercice, soit jusqu'au jour de
l'Assemblée Générale appelée à statuer sur les comptes de l'exercice clos
le 31 décembre 2025, lequel a déclaré accepter le renouvellement de ses
fonctions.
Onzième résolution
L'Assemblée Générale décide de renouveler le mandat d'Administra-
teur d'Host Développement SAS, représentée par Madame Daphné de
Chammard, pour la durée d'un exercice, soit jusqu'au jour de l'Assem-
blée Générale appelée à statuer sur les comptes de l'exercice clos le 31
décembre 2025, laquelle a déclaré accepter le renouvellement de ses
fonctions.
Présentation et exposé des motifs – 12e résolution
Conformément aux dispositions légales, le Conseil d'Administration
doit soumettre à l'approbation de l'Assemblée Générale la politique de
rémunération des mandataires sociaux, dirigeants ou non.
Douzième résolution
Approbation de la politique de rémunération applicable
aux mandataires sociaux ("say on pay" ex ante)
L'Assemblée Générale, connaissance prise du rapport du Conseil d'Admi-
nistration sur le gouvernement d'entreprise, approuve, en application de
l'article L22-10-8 II du Code de commerce, la politique de rémunération
applicable aux mandataires sociaux, telle que présentée au paragraphe 5.3
du rapport sur le gouvernement d'entreprise.
Présentation et exposé des motifs – 13e résolution
Les administrateurs, hors dirigeants et administrateur représentant
les salariés, perçoivent une rémunération en contrepartie de leur
activité. Conformément aux dispositions légales, le Conseil d'Adminis-
tration doit soumettre à l'Assemblée une résolution ayant pour objet
de fixer une somme-plafond annuelle rétribuant l'activité des adminis-
trateurs au cours de l'exercice 2025. Ce montant global, en tout ou
partie, sera ensuite répartie entre les administrateurs concernés, en
considération de la politique de rémunération, objet de la précédente
résolution. Il est proposé cette année de maintenir l'enveloppe globale
à son niveau actuel.
Treizième résolution
Fixation de la rémunération annuelle globale des administrateurs
("say on pay" ex ante)
L'Assemblée Générale, après avoir pris connaissance du rapport sur le gou-
vernement d'entreprise, décide pour l'exercice 2025 de fixer à 22 000 €
le montant fixe annuel alloué aux administrateurs en rémunération de leur
activité, tel que prévu à l'article 225-45 du Code de commerce.
Présentation et exposé des motifs – 14e résolution
Conformément aux dispositions légales, l'Assemblée Générale doit
statuer sur un projet de résolution portant sur les informations men-
tionnées au paragraphe I de l'article L.22-10-9. Il s'agit des éléments
concernant les rémunérations versées et aux avantages octroyés, le
cas échéant, aux différents mandataires sociaux, en application de la
politique de rémunération et détaillés au sein du rapport sur le gouver-
nement d'entreprise (paragraphe 5.3).
Quatorzième résolution
Approbation des informations relatives à la rémunération
des mandataires sociaux ("say on pay" ex post)
En application du paragraphe I de l'article L.22-10-34 du Code de com-
merce, l'Assemblée Générale approuve les informations requises par l'ar-
ticle L.22-10-9 paragraphe 1 et qui sont indiquées dans le "rapport sur
les rémunérations" du paragraphe 5.3 du rapport sur le gouvernement
d'entreprise.
Présentation et exposé des motifs – 15e et 16e résolution
Conformément aux dispositions du Code de commerce, l'Assemblée
Générale doit statuer sur les éléments fixes, variables et exceptionnels
composant la rémunération totale et les avantages de toute nature
versés au cours de l'exercice écoulé ou attribués au titre du même
exercice par des résolutions distinctes pour le Président-directeur
général et le Directeur général délégué. Ces éléments sont présentés
dans la section "Rapport sur les rémunérations" (au sein de la par-
tie "Rémunération versée ou attribuée au cours ou au titre de l'exer-
cice 2024 aux dirigeants mandataires sociaux, avantages et autres
engagements") du paragraphe 5.3 du rapport sur le gouvernement
d'entreprise.
Quinzième résolution
Approbation de la rémunération du Président-directeur général
("say on pay" ex post)
L'Assemblée Générale approuve, en application de l'article L.22-10-34 II du
Code de commerce, les éléments composant la rémunération totale et les
avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de l'exer-
cice clos le 31 décembre 2024 à Monsieur Luc de Chammard tels que pré-
sentés dans le rapport sur le gouvernement d'entreprise.
161
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Seizième résolution
Approbation de la rémunération du Directeur général délégué
("say on pay" ex post)
L'Assemblée Générale approuve, en application de l'article L.22-10-34 II du
Code de commerce, les éléments composant la rémunération totale et les
avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de l'exer-
cice clos le 31 décembre 2024 à Monsieur Bertrand Ducurtil tels que pré-
sentés dans le rapport sur le gouvernement d'entreprise.
Présentation et exposé des motifs – 17e résolution
L'Assemblée Générale du 6 juin 2024 a renouvelé pour 18 mois l'au-
torisation donnée à la société de procéder au rachat de ses propres
actions. Pour conserver cette faculté, le Conseil d'administration pro-
pose à l'Assemblée de renouveler cette autorisation pour la même
durée.
À titre indicatif, il est précisé que, sur la base du capital social au 31
décembre 2024 (composé de 24 278 716 actions), le nombre maximum
d'actions pouvant être rachetées par la société serait de 2 427 871,
représentant un montant maximum d'achat d'environ 220 millions, si
les actions étaient acquises au prix unitaire de 90 euros. Le Conseil
d'Administration donnera aux actionnaires, dans son rapport à l'As-
semblée Générale annuelle, toutes les informations relatives aux
achats d'actions et cessions effectivement réalisés sur le fondement
de l'autorisation.
Il est par ailleurs rappelé que l'Assemblée Générale du 6 juin 2024
(28e résolution) a renouvelé, pour une durée de vingt-quatre mois, l'au-
torisation donnée au Conseil d'Administration de réduire le capital par
annulation d'actions en auto-détention.
Dix-septième résolution
Rachat par la société de ses propres actions (validité 18 mois)
L'Assemblée Générale, statuant en application des dispositions de l'article
L.22-10-62 du Code de commerce, et après avoir pris connaissance du
rapport de gestion du Conseil d'Administration, autorise, pour une durée
qui ne pourra excéder 18 mois à compter de cette Assemblée, le Conseil
d'Administration à procéder à l'achat des propres actions de la société en
vue de :
1) leur annulation ultérieure,
2) la couverture :
a. de plans d'options d'achat d'actions et autres formes d'allocation
d'actions à des salariés et/ou à des mandataires sociaux du groupe,
notamment au titre de la participation aux résultats de la société, d'un
Plan d'Epargne Entreprise (PEE) ou par attribution gratuite d'actions,
b. de titres financiers donnant droit à l'attribution d'actions de la société,
3) l'animation du cours par l'intermédiaire d'un Prestataire de Service d'In-
vestissement au travers d'un contrat de liquidité conforme à la charte de
déontologie de l'Association Française des Marchés Financiers,
4) la conservation des actions achetées et leur remise ultérieure à l'échange
ou en paiement, dans le cadre d'opérations de croissance externe.
Les rachats d'actions pourront être réalisés par interventions sur le mar-
ché ou par des achats de blocs, sans limitation particulière pour ces acqui-
sitions de blocs.
Le prix maximum auquel les actions seraient acquises est fixé à 90 euros
(hors frais d'acquisition) par action.
Le nombre d'actions achetées par la société dans ces conditions peut repré-
senter jusqu'à 10 % du capital de la société, étant précisé que le nombre
d'actions acquises en vue de leur remise ultérieure à l'échange ou en paie-
ment dans le cadre d'opérations de croissance externe ne pourra excéder
5 % du capital social.
L'Assemblée Générale confère tous pouvoirs au Conseil d'Administration,
lequel pourra déléguer, à l'effet de passer tous ordres de Bourse, conclure
tous accords, effectuer toutes déclarations et toutes formalités auprès de
tous organismes et, d'une manière générale, faire tout ce qui sera néces-
saire.
L'Assemblée Générale prend acte que la présente autorisation prive d'effet
toute autorisation antérieure ayant le même objet.
Dix-huitième résolution
Pouvoirs
L'Assemblée Générale donne tous pouvoirs au porteur de copie ou d'extrait
du procès-verbal de la présente Assemblée pour remplir toutes les forma-
lités légales de dépôt et de publication.
7
ACTIONNARIAT ET ASSEMBLÉE GÉNÉRALE ORDINAIRE DU 5 JUIN 2025
162
Aussi loin que vous voudrez...®
8
Informations complémentaires
Lieu où peuvent être consultés les documents
et renseignements relatifs à la société
Les statuts, comptes et rapports, procès-verbaux d'Assemblées Générales
peuvent être consultés au siège social.
Répartition statutaire des bénéfices
(article 18 des statuts)
Le bénéfice ou la perte de l'exercice est constitué par la différence entre
les produits et les charges de l'exercice, après déduction des amortisse-
ments et provisions, telle qu'elle résulte du compte de résultat.
Sur le bénéfice de l'exercice, diminué, le cas échéant, des pertes anté-
rieures, il est fait d'abord un prélèvement, de cinq pour cent au moins,
affecté à la formation d'un fonds de réserve dit "réserve légale".
Ce prélèvement cesse d'être obligatoire lorsque le montant de la réserve
légale atteint le dixième du capital social.
S'il existe un solde disponible, l'Assemblée Générale décide, soit de le dis-
tribuer, soit de le reporter à nouveau, soit de l'inscrire sur un ou plusieurs
postes de réserve dont elle règle l'affectation et l'emploi.
Après avoir constaté l'existence de réserves disponibles, l'Assemblée
Générale peut décider la distribution de sommes prélevées sur ces
réserves. Dans ce cas, la décision indique expressément les postes sur
lesquels les prélèvements sont effectués.
L'Assemblée Générale a la faculté d'accorder aux actionnaires une option
permettant le règlement, en numéraire ou en actions, de tout ou partie du
dividende ou des acomptes sur dividende.
8.2. RESPONSABLES DU CONTRÔLE
DES COMPTES
Commissaires aux comptes titulaires
KPMG S.A.
Tour Eqho – 2, avenue Gambetta – 92066 Paris La Défense cedex
Représenté par Madame Camille Mouysset.
Date du premier mandat : nommé lors de l'Assemblée Générale du 25 juin
2004.
Date du mandat en cours : renouvelé lors de l'Assemblée Générale du 8
juin 2023.
Fin de mandat : mandat expirant à l'Assemblée Générale appelée à statuer
sur les comptes de l'exercice clos le 31 décembre 2028.
BM&A
11, rue Laborde – 75008 Paris
Représenté par Monsieur Thierry Bellot et Madame Céline Claro.
Date du premier mandat : nommé lors de l'Assemblée Générale du 30 juin
1997.
Date du mandat en cours : renouvelé lors de l'Assemblée Générale du 3
juin 2021.
Fin de mandat : mandat expirant à l'Assemblée Générale appelée à statuer
sur les comptes de l'exercice clos le 31 décembre 2026.
8.1. INFORMATIONS STATUTAIRES
ET JURIDIQUES
Dénomination sociale et commerciale
NEURONES.
Siège social
Immeuble "le Clemenceau 1" – 205, avenue Georges Clemenceau – 92000
– Nanterre – France.
Forme juridique
La société a été constituée sous la forme d'une société anonyme de droit
français à Conseil d'Administration régie par le Code de commerce et le
décret du 23 mars 1967 sur les sociétés commerciales.
Nationalité
Française.
Date de constitution et durée de la société
La société a été constituée le 5 décembre 1984, pour une durée de
99 ans à compter de son immatriculation au Registre du Commerce et des
Sociétés du 15 janvier 1985.
Elle prendra fin le 15 janvier 2084, sauf cas de prorogation ou de dissolu-
tion anticipée décidée par l'Assemblée Générale Extraordinaire.
Objet social (article 3 des statuts)
La société a pour objet en France, dans les départements d'outre-mer
et à l'étranger : toutes les opérations pouvant concerner directement ou
indirectement : le conseil, la conception, la fabrication, le développement,
la mise en œuvre, l'installation, le support, l'exploitation, la distribution
de tout système informatique et électronique, tant au plan des services
que des logiciels, applications et matériels, et, de façon générale, toute
opération liée au traitement de l'information, de communication et de for-
mation.
En vue de réaliser son objet, la société pourra :
• traiter, sous-traiter, représenter et commissionner,
• importer et exporter,
• posséder,
acquérir, louer, aménager, équiper, transformer tous
immeubles, chantiers, dépôts, magasins,
• prendre tous intérêts et participations par tous modes de concours ou
d'intervention dans toutes les entreprises similaires ou susceptibles de
favoriser le développement de ses affaires,
• et, en général, réaliser toutes les opérations commerciales, indus-
trielles, financières, mobilières pouvant se rattacher directement ou
indirectement à son objet.
Registre du Commerce et des Sociétés
R.C.S. Nanterre B 331 408 336.
Exercice social
L'exercice social commence le 1er janvier et finit le 31 décembre de chaque
année.
163
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
8.3. INFORMATIONS LIÉES
Informations incluses par référence
En application de l'article 19 du règlement européen n°2017/1129,
les informations suivantes sont incluses par référence dans le présent
Document d'Enregistrement Universel :
• les comptes consolidés et le rapport des commissaires aux comptes sur
ces comptes concernant l'exercice clos au 31 décembre 2022, figurant
pages 80 à 102 du Document d'Enregistrement Universel déposé auprès
de l'AMF le 21 avril 2023 le sous le numéro D.23-0328.
•les comptes consolidés et le rapport des commissaires aux comptes sur
ces comptes concernant l'exercice clos au 31 décembre 2023, figurant
pages 81 à 103 du Document d'Enregistrement Universel déposé auprès
de l'AMF le 25 avril 2024 le sous le numéro D.24-0333.
Documents accessibles au public
Sont notamment disponibles sur le site Internet (www.neurones.net) de la
société les documents suivants :
• le présent Document d'Enregistrement Universel 2024,
• les
Documents d'Enregistrement Universel 2020
à 2023 et les
Documents de Référence des années 2000 à 2019.
Les statuts peuvent être consultés au siège social de NEURONES : 205,
avenue Georges Clemenceau – 92000 – Nanterre – France.
Sont également disponibles sur le site de l'AMF (www.amf-france.org) les
Documents d'Enregistrement Universel 2020 à 2023 ainsi que le présent
Document d'Enregistrement Universel 2024.
Commissaires aux comptes suppléants
SALUSTRO REYDEL
Tour Eqho – 2, avenue Gambetta – 92066 Paris La Défense cedex
Représenté par Madame Béatrice de Blauwe.
Date du premier mandat : nommé lors de l'Assemblée Générale du 8 juin
2017.
Date du mandat en cours : renouvelé lors de l'Assemblée Générale du
8 juin 2023.
Fin de mandat : mandat expirant à l'Assemblée Générale appelée à statuer
sur les comptes de l'exercice clos le 31 décembre 2028.
Monsieur Éric Blache
11, rue Laborde – 75008 Paris
Date du premier mandat : nommé lors de l'Assemblée Générale du 24 juin
2005.
Date du mandat en cours : renouvelé lors de l'Assemblée Générale
Ordinaire du 3 juin 2021.
Fin de mandat : mandat expirant à l'Assemblée Générale appelée à statuer
sur les comptes de l'exercice clos le 31 décembre 2026.
Responsable de l'information
Luc de Chammard – NEURONES – Immeuble "Le Clemenceau 1" – 205,
avenue Georges Clemenceau – 92000 Nanterre.
Attestation du responsable
du Document d'Enregistrement Universel
" J'atteste que les informations contenues dans le présent Document d'En-
registrement Universel sont, à ma connaissance, conformes à la réalité et
ne comportent pas d'omission de nature à en altérer la portée.
J'atteste, à ma connaissance, que les comptes sont établis conformément
aux normes comptables applicables et donnent une image fidèle du patri-
moine, de la situation financière et du résultat de la société et de l'en-
semble des entreprises comprises dans la consolidation et que le rapport
de gestion, figurant dans le présent document, présente un tableau fidèle
de l'évolution des affaires, des résultats et de la situation financière de la
société et de l'ensemble des entreprises comprises dans la consolidation,
ainsi qu'une description des principaux risques et incertitudes auxquels
elles sont confrontées. "
164
Aussi loin que vous voudrez...®
8
INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES
8.4. TABLES DE CONCORDANCE
Informations requises par le Règlement européen numéro 2019/980
Rubriques de l'annexe 1 et 2 du règlement européen n° 2019/980
Pages
1.
Personnes responsables
84, 94, 142, 162
2.
Contrôleurs légaux des comptes
84, 85, 94, 95
3.
Facteurs de risques
60 à 64
4.
Informations concernant l'émetteur (raison sociale, Siren, date de constitution, forme juridique...)
96 à 106, 162, 163
5.
Aperçu des activités
46 à 59
6.
Structure organisationnelle, principales filiales
56, 57, 74
7.
Examen de la situation financière et du résultat
65 à 85
8.
Trésorerie et capitaux
79
9.
Environnement réglementaire
62, 69
10 Informations sur les tendances
59
11 Prévisions ou estimations du bénéfice
59
12 Organes d'administration, de direction et de surveillance et direction générale
96 à 100
13 Rémunération et avantages des organes d'administration et de direction
100 à 103
14 Fonctionnement des organes d'administration et de direction
96 à 100
15 Salariés (effectifs, actionnariat, participation)
48, 127 à 135
16 Principaux actionnaires (identification, droits de vote doubles)
146
17 Transactions avec les parties liées
83, 99
18 Informations financières concernant l'actif et le passif, la situation financière et les résultats de l'émetteur
18.1ꢀInformations financières historiques
46, 58
18.2ꢀInformations financières intermédiaires et autres
59, 97 à 100
18.3ꢀAudit des informations financières annuelles historiques
63, 64, 84, 85, 94, 95, 98, 99
18.4ꢀInformations financières pro forma
65 à 85
18.5ꢀPolitique en matière de dividendes
149
18.6ꢀProcédures judiciaires et d'arbitrage
157
18.7ꢀChangement significatif de la situation financière de l'émetteur
149
19 Informations complémentaires (capital social, actions, acte constitutif et statuts)
146 à 148, 162
20 Contrats importants
54
21 Documents disponibles (site web, lieu de consultation des documents)
163
Table de correspondance du rapport de gestion
Informations requises
Pages
1.
Situation et activité du groupe
149 à 157
2.
Rapport de gestion consolidé
149, 150
3.
Programme de rachat d'actions
156
4.
Capital et actionnariat
146, 150, 157, 158, 162
5.
Gouvernement d'entreprise
96 à 106
6.
Rapport de durabilité
107 à 145
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL
ET RAPPORT FINANCIER ANNUEL 2024
Le Document d'Enregistrement Universel a été déposé le 28 avril 2025 auprès de l'Autorité des Marchés Financiers,
en sa qualité d'autorité compétente au titre du règlement (UE) 2017/1129, sans approbation préalable conformément à l'article 9 dudit règlement.
Le Document d'Enregistrement Universel peut être utilisé aux fins d'une offre au public de titres financiers ou de l'admission de titres financiers
à la négociation sur un marché réglementé s'il est complété par une note d'opération et le cas échéant, un résumé et tous les amendements apportés
au Document d'Enregistrement Universel. L'ensemble alors formé est approuvé par l'AMF conformément au règlement (UE) 2017/1129.
Le présent Document d'Enregistrement Universel et Rapport Financier annuel 2024 est disponible sur www.neurones.net – Investisseurs – Rapports annuels.
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Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
Glossaire
ACM (ADVANCED CASE MANAGEMENT OU CASE MANAGEMENT) :
sous-famille ou évolution du Business Process Management (cf. BPM ci-
dessous), le Case Management ("case" est la traduction anglaise du mot
"dossier") modélise des processus peu ou non prédictifs, nécessitant un
travail collaboratif et plus longs que les processus simples traités par le
BPM standard. En prévoyant les imprévus (ex : l'ordre d'arrivée des pièces
dans un dossier de crédit est indifférent, le travail d'analyse en aval peut
commencer même si le dossier n'est pas complet), le Case Management
traite de processus pour lesquels l'utilisateur a une certaine souplesse,
voire de la liberté dans l'ordonnancement des tâches.
AGILE (MÉTHODES AGILES, VOIR AUSSI : PRODUCT OWNER, SCRUM
MASTER) : pratiques de développement informatique définies par l'Agile
manifesto (2001), par opposition aux méthodologies dites classiques
("cycle en V"). Itératives, les méthodes Agiles favorisent les livraisons régu-
lières et successives de versions et prônent l'acceptation des changements
fonctionnels en cours de projet. Elles impliquent beaucoup le client ou les
utilisateurs et permettent ainsi une grande réactivité à leurs demandes.
Les méthodes pouvant se qualifier d'Agiles sont : le RAD (développement
rapide d'applications, apparu en 1991), la méthode Scrum (1995) et XP
Extreme programming (1999). Si elles évitent l'"effet tunnel" (qui laissait
les utilisateurs sans information pendant la longue phase d'écriture du
code), souvent décrié dans les méthodologies classiques, elles peuvent
trouver leurs limites pour des applications complexes, nécessitant une
compréhension globale des données et de leurs relations.
AMO (ASSISTANCE À MAÎTRISE D'OUVRAGE) OU AMOA : tiers (cabinet,
ESN, freelance...) assistant le maître d'ouvrage pour la définition de ses
besoins (élaboration du cahier des charges et gestion de l'appel d'offres) et
le suivi de sa relation avec la maîtrise d'œuvre pendant la durée du projet,
sa réception et la période de garantie.
ANALYSE PREDICTIVE (MAINTENANCE PREDICTIVE) : ensemble de
techniques utilisant des statistiques et des données issues de différentes
sources pour faire des prévisions. Utilisée dans de nombreux domaines,
l'analyse prédictive a pour application très connue l'évaluation du risque-
client (FICO Score). Dans la maintenance informatique, elle est utilisée pour
prévoir les pannes potentielles de postes de travail ou de serveurs (éditeur
de référence : Nexthink) en croisant différents paramètres. Les comptes
rendus d'exploitation (logs) et différentes autres données concernant les
serveurs (taux d'utilisation des capacités...) peuvent aussi être croisés pour
prévoir qu'un incident va survenir sur un équipement ou lors d'un traitement.
ANALYTICS (DATA ANALYTICS) : analyse de données. Celle-ci va de l'ali-
mentation de "data lakes" ou "datawarehouses" (entrepôts de données)
jusqu'à la mise en forme des informations ("data visualization"), en passant
par la confection des cubes multidimensionnels. Sont aussi inclus dans cette
catégorie les applications de datamining. La "data analyse" recouvre les
concepts plus anciens de "BI" (Business Intelligence) ou de "Décisionnel".
ANSSI : Agence Nationale de la Sécurité des Systèmes d'Information.
Créée en 2009, l'ANSSI apporte son expertise et son assistance technique
aux administrations et aux entreprises avec une mission renforcée au
profit des opérateurs d'importance vitale (OIV). Elle assure un service de
veille, de détection, d'alerte et de réaction aux attaques informatiques.
Principales qualifications attribuées par l'Anssi : Pams, Passi, Pdis, Pris et
SecNumCloud.
ANTIVIRUS (EPP, EDR, XDR) : programme qui identifie, neutralise et
élimine les logiciels malveillants sur les postes de travail et les ser-
veurs. Les antivirus classiques EPP (Endpoint Protection Platform dont
les éditeurs les plus connus sont : Microsof Defender, Sophos, McAfee,
Symantec, Kaspersky) reposent sur des bases de signatures qui doivent
être mises à jour très fréquemment. Plus récentes, les solutions EDR
(End Point Detection & Protection, éditeur de référence : Crowdstrike)
sont des compléments aux antivirus classiques. En effet, ces derniers
n'ont pas la capacité de détecter certaines nouvelles attaques, celles par
exemple des cryptolockers qui peuvent s'exécuter sans fichier (les bases
de signatures sont inopérantes dans ce cas). L'EDR détecte un compor-
tement anormal (tentative de cryptage de données, accès à la base de
registre, exécution de script avec des privilèges...) et stoppe le proces-
sus suspecté. L'EDR est un outil délicat à installer et à maintenir. Mal
employé, il peut bloquer des programmes informatiques légitimes ("faux
positifs"). Le nombre d'attaques informatiques réussies, ayant déclenché
de longs arrêts de systèmes d'informations, est en croissance continue.
Voir aussi à : "XDR".
API (APPLICATION PROGRAMMING INTERFACE) : interface qui permet
aux logiciels de communiquer entre eux.
ASSISTANCE TECHNIQUE (OU TEMPS PASSÉ) : forme de prestation
consistant à mettre à disposition les compétences de consultants à un
tarif journalier défini et pour une durée déterminée. La société de services
a une simple obligation de moyens. La maîtrise d'œuvre est alors assurée
par le client qui n'a donc pas besoin, en amont, de partager avec son pres-
tataire le cahier des charges du projet global.
BIG DATA : ensembles de données (sources : Web, téléphonie mobile, camé-
ras, capteurs, transactions...) tellement volumineuses, d'une telle variété
(relationnelles, semi-structurées, non structurées...) et se régénérant à
une fréquence si élevée qu'elles deviennent difficiles à stocker dans des
bases de données classiques ou conventionnelles et également à analyser
("Big Analytics"). Les chercheurs doivent donc mettre au point de nouveaux
outils pour stocker (NoSQL, Google MapReduce, bases massivement paral-
lèles telles Hadoop...), comme pour analyser et tirer de la valeur de ces don-
nées à faible densité en information (algorithmique, statistique inférentielle,
analytics, search...). Le Big Data trouve des applications dans de grands
programmes scientifiques ou publics, le marketing numérique (définition
de profils clients par l'analyse de transactions, de photos, de Facebook,
Instagram, TikTok..., de sites Internet consultés, etc.) ou encore les mar-
chés financiers (traitement d'informations pour les robots de trading).
BLOCKCHAIN (CHAINE DE BLOCS) : technologie de stockage et de trans-
mission d'informations sans organe central de contrôle. Techniquement, il
Les termes définis ci-dessous se rapportent pour l'essentiel aux différents métiers de NEURONES. Ces pages sont
donc destinées à faciliter la compréhension des mots techniques, sigles et acronymes utilisés dans les publications
du groupe (dont le présent Document d'Enregistrement Universel).
166
Aussi loin que vous voudrez...®
8
INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES
s'agit d'une base de données sécurisée et distribuée. Elle est partagée par
ses différents utilisateurs, sans intermédiaire, ce qui permet à chacun de
vérifier la validité de la chaîne. Les informations envoyées par les utilisa-
teurs sont vérifiées et groupées à intervalles de temps réguliers en blocs,
formant ainsi une chaîne. L'ensemble est sécurisé par cryptographie. Ce
système de sécurisation des transactions est utilisé à grande échelle pour,
par exemple, les transactions de cryptomonnaies.
BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT – GESTION DE PROCESS
MÉTIER, DE WORKFLOWS) : ensemble de méthodes et outils applicatifs
qui automatisent et optimisent les processus d'une entreprise, que ceux-ci
soient internes ou qu'ils incluent des tiers. On parle de "mise sous BPM"
d'un processus métier. Un cas classique est la gestion d'un client : sa
commande, son paiement en ligne, la validation de son dossier, la ges-
tion de ses éventuelles réclamations... Indépendant des données et des
applications opérationnelles, le BPM s'appuie sur ces dernières, souvent
avec de l'EAI (voir ci-après). Les éditeurs de référence du BPM sont : Tibco
Sofware, Pega, IBM Websphere Process Server, Webmethods (Sofware
AG) et Weblogic (Oracle).
BPO (BUSINESS PROCESS OUTSOURCING) : externalisation, non plus
seulement de l'informatique, mais plus globalement d'une fonction ou d'un
process : comptabilité, paie, gestion d'abonnés, etc.
BI (BUSINESS INTELLIGENCE, ÉQUIVALENT DE "DÉCISIONNEL") : voir
Analytics.
CASE MANAGEMENT : voir ACM.
CENTRE DE SERVICES : structure assurant des services numériques
(développement, maintenance applicative, exploitation, service desk...)
pour plusieurs clients et située dans les locaux de l'ESN prestataire. Ce
terme est parfois employé de façon plus large et peut concerner des ser-
vices non mutualisés, réalisés par une équipe travaillant chez un seul client.
Dans tous les cas, les Centres de Services sont spécialisés et suivent des
processus bien définis.
CERT (COMPUTER EMERGENCY RESPONSE TEAM) : équipe gérant la
réponse à un incident de sécurité ou à une cyberattaque : traitement,
confinement et gestion du retour à la normale et, également, prévention
par diffusion d'informations sur les précautions à prendre pour minimiser
les risques.
CHATBOT (AGENT CONVERSATIONNEL) : programme qui dialogue
avec un utilisateur en essayant de reproduire une conversation humaine.
L'internaute est invité à formuler sa demande en langage naturel, laquelle
va être traitée au cours d'un échange convivial. Le chatbot est le prolon-
gement naturel des arbres de résolution, pratiques pour traiter efficace-
ment des incidents simples et à fréquence élevée, ainsi que des solutions
de "selfhelp". Néanmoins, sa mise au point nécessite un paramétrage
"lourd" de l'ensemble de la base de connaissances. Dotés de moteurs
d'IA intégrés, les "agents conversationnels" vont de mieux en mieux
résoudre certains incidents ou répondre à des demandes sans interven-
tion humaine.
CI/CD, PIPELINE CI/CD
: voir Continuous Integration/Continuous
Delivery.
CLOUD COMPUTING : mise à disposition d'infrastructures informatiques
mutualisées (IaaS), de plates-formes logicielles partagées (PaaS) et d'ap-
plications (SaaS) "à la demande" sur des réseaux privés ou publics. Pour
les infrastructures, on distingue le cloud privé et le cloud public (Microsof
Azure, Amazon Web Services, Google Cloud Platform...).
Il existe plusieurs formes de cloud privé : dédié (infrastructures propres à
un client) ou mutualisé (infrastructures partagées entre plusieurs entre-
prises). Une architecture de cloud privé sera dite "complète" s'il est pos-
sible de commander en libre-service (provisionning) des services, si les
ressources sont alors automatiquement affectées et, enfin, si les services
sont facturés à l'utilisation. Concrètement, dans un cloud privé type, l'uti-
lisateur règle "à la demande" sa consommation sur la base d'un nombre
d'instances serveurs (CPU et mémoire), de téra-octets de stockage et
d'une bande passante. Le prestataire de services IaaS et services mana-
gés met à disposition une infrastructure sécurisée constituée de serveurs
virtuels, capacités de stockage, réseaux et sauvegardes, l'ensemble étant
mutualisé et redondé (dont sites de secours).
De leur côté, les clouds publics sont plus fortement automatisés et dotés
de fonctionnalités riches (en particulier des services PaaS dont, par
exemple, les bases de données managées). Pour bénéficier pleinement des
apports de ces clouds publics, les applications doivent être compatibles,
c'est-à-dire, soit créées dans les environnements les plus récents, soit réé-
crites. Le passage vers le cloud public nécessite un projet préalable de
migration des applications. La facturation est calée sur l'utilisation réelle
des ressources ("pay as you go"), ce qui incite à la vigilance des clients
utilisateurs (voir FinOps ci-dessous). La connaissance de la localisation
des données sensibles est un enjeu de sécurité. Aussi les grands fournis-
seurs de clouds publics, pour la plupart américains, ont mis en place des
datacenters en Europe.
La plupart du temps, les entreprises utilisent à la fois du SaaS (voir plus
bas) et plusieurs clouds privés et/ou publics. On parle alors de cloud
hybride et/ou de multi-cloud.
Plus globalement, avec le cloud, les entreprises se délestent de la gestion
de tout ou partie de leur infrastructure informatique (IaaS, Paas) et/ou de
la gestion d'applications (SaaS).
CLOUD HYBRIDE, MULTI-CLOUD : le cloud hybride est la mise en oeuvre
de clouds de types différents (public ou privé), reliés par des fonctions
de coordination. Le multi-cloud désigne, quant à lui, le déploiement de
plusieurs clouds du même type (public ou privé), issus de différents
fournisseurs.
CLOUD MANAGEMENT PLATFORM : suite d'outils logiciels intégrés per-
mettant à une entreprise de surveiller et gérer ses infrastructures de cloud
(public, privé, hybride ou multi-cloud).
CMDB (CONFIGURATION MANAGEMENT DATA BASE) : base de données
décrivant les composants d'un système d'information et les relations entre
eux. Elle permet de suivre les changements opérés dans leur configuration.
La CMDB est une composante fondamentale de l'architecture ITIL d'une
production informatique. Le bon descriptif d'un système d'information en
production en effet n'est pas naturel : documentation par processus, choix
du niveau de détail, redondance, mise à jour, gestion de l'historique, etc.
CMM (CAPABILITY MATURITY MODEL) : référentiel des meilleures pra-
tiques en matière de développement et de maintenance de logiciels. Le
modèle aide à l'optimisation des processus et évalue l'entreprise sur une
échelle de maturité à cinq niveaux (initial, reproductible, défini, maîtrisé,
optimisé). Depuis 2006, c'est la dernière version du modèle - le CMMI (I :
Intégration) - qui est utilisée.
CMS (CONTENT MANAGEMENT SYSTEM OU SYSTÈME DE GESTION DE
CONTENU) : conception et mise à jour dynamique de sites Web ou d'ap-
plications multimédia, avec les fonctionnalités suivantes : possibilité pour
plusieurs individus de travailler sur un même document, chaîne de publi-
cation (workflow) offrant, par exemple, la possibilité de mettre en ligne le
contenu des documents, séparation des opérations de gestion de la forme
et du contenu, structuration des contenus (documents, blogs, forums de
discussion, utilisation de FAQ, etc.), hiérarchisation des utilisateurs et attri-
bution de rôles et de droits différenciés (utilisateur anonyme, administra-
teur, contributeur, etc.). Les CMS ne doivent pas être confondus avec les
systèmes de gestion électronique des documents (GED - voir ci-après) qui
permettent de réaliser la gestion de contenu dans l'entreprise.
CONTENEUR (SOFTWARE CONTAINER) : enveloppe virtuelle qui regroupe
une application et tous les éléments dont elle a besoin pour fonctionner :
167
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
code source, environnement d'exécution, librairies, outils et fichiers. En
pratique, les conteneurs sont utilisés pour tester des applications en déve-
loppement. L'intérêt est de disposer d'un environnement autonome et
séparé pour réaliser tous les contrôles nécessaires avant un déploiement.
Une machine virtuelle (ou VM) dispose de son propre système d'exploita-
tion (OS), tandis que le conteneur utilise l'OS de l'ordinateur sur lequel il
est installé. Pour les conteneurs, les éditeurs de référence sont Docker
et Kubernetes (système open-source permettant d'automatiser le déploie-
ment, la mise à l'échelle et la gestion des applications "conteneurisées").
CONTINUOUS INTEGRATION
/ CONTINUOUS DELIVERY (CI/CD,
INTÉGRATION CONTINUE / DÉPLOIEMENT CONTINU) : dans le dévelop-
pement d'applications, il s'agit d'un ensemble de techniques permettant
la mise en production de nouvelles versions très fréquemment (nouvelles
fonctionnalités ou correctifs), tout en atteignant des volumes d'anomalies
(bugs) si faibles qu'un outillage de suivi d'anomalies (type bug tracker),
ou même un simple indicateur de suivi du stock d'anomalies, devient inu-
tile. Ces techniques concernent principalement les domaines suivants :
environnements, données, stratégie de test, automatisation des tests et
gestion du "pipeline" de déploiement. En pratique, le CI/CD est toujours
associé au DevOps, au Cloud et aux conteneurs.
CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) EQUIVALENT DE
GRC (GESTION DE LA RELATION CLIENT) : ensemble des fonctions de
l'entreprise visant à conquérir et conserver une clientèle. Ce terme, qui
s'est substitué à celui de "front office", regroupe la gestion des caracté-
ristiques du client ou du prospect, les opérations de marketing, l'aide à la
vente, la gestion du service client, le centre d'appel. Les progiciels de CRM
du marché assurent une ou plusieurs de ces fonctions.
CYBERSECURITÉ : voir Sécurité Informatique. Pour les spécialistes, la
cybersécurité a une dimension plus large que la sécurité informatique ou
la sécurité de l'information puisqu'elle inclut la cyberdéfense. Dans le pré-
sent document, les deux termes sont utilisés indifféremment.
DATA : famille d'applications traitant en temps réel des flux continus et
massifs de données afin de les analyser et de les exploiter. Editeurs de
référence : Kafka, Spark, Flink, Nifi. Autour de ces technologies, sont appa-
rus de nouveaux profils : datasteward, data ingénieur, data analyst, data
scientist.
DATACENTER (OU CENTRE D'HEBERGEMENT) : centre de traitement
mutualisant des équipements, des logiciels et des prestations. Aujourd'hui,
les serveurs consolidés et virtualisés (dans des armoires à haute densité),
les systèmes mutualisés de stockage et de sauvegarde, tous gourmands
en énergie électrique et en refroidissement, permettent la croissance sou-
tenue du marché de l'hébergement, les salles machines traditionnelles
n'étant plus adaptées aux volumes à traiter. Pour une même puissance
informatique délivrée, les datacenters de dernière génération consomment
de moins en moins d'électricité (meilleurs PUE, voir plus bas).
DEVOPS : mouvement visant à aligner les équipes "Dev" (développe-
ment applicatif) et "Ops" (exploitation) autour d'objectifs communs. Le
"DevOps" ne doit pas être confondu avec les méthodologies de dévelop-
pement Agile ou Scrum (voir ci-avant et ci-après), même s'ils sont sou-
vent mis en œuvre ensemble. Concrètement, le DevOps s'appuie sur la
mise en place de "tool chains" logicielles, allant de la conception jusqu'à
la production : gestion de projet (Jira), environnements de développement
intégrés IDE (Eclipse ou Visual Studio), "forge logicielle" avec automatisa-
tion partielle des tests (SonarQube), gestion des sources et des compilés
(GitHub, Jenkins, Nexus...), déploiement continu (XL Deploy ou Octopus
Deploy), allocation automatique des ressources d'infrastructures (Ansible,
CMP, API...), mise en libre-service (Python)... permettant des mises en pro-
duction successives très rapprochées. Les équipes qui travaillent en mode
DevOps sont de petite taille (une dizaine de personnes surnommées "pizza
teams" ou "feature teams") et regroupent de nouveaux profils : product
owners, scrum masters, ingénieurs Dev, ingénieurs Ops. Elles gèrent leur
application ou leur groupe d'applications, sans rupture de charge et sans
avoir besoin, en théorie, du support d'autres équipes. Cette organisation
récente a été mise en place par de nouveaux entrants, en général "pure
players" Internet. Elle est plus difficile à mettre en œuvre dans des envi-
ronnements avec d'importants patrimoines applicatifs, d'ancienneté et de
technologies très variées.
DIGITAL (TRANSFORMATION DIGITALE) : utilisation des nouvelles techno-
logies informatiques (méthodes Agiles, DevOps, cloud computing, mobilité,
réseaux haut débit, outils collaboratifs, réseaux sociaux et blogs, objets
connectés, big data, analytics, sécurité, Intelligence Artificielle, analyse pré-
dictive, blockchain...), potentiellement disruptives (porteuses de mutations
profondes), pour créer ou repenser ses offres, mettre en œuvre de nouveaux
modèles économiques (plates-formes, désintermédiation, substitution...),
améliorer son efficacité opérationnelle ou encore mettre en place de nou-
veaux modes de collaboration interne. La transformation digitale a d'abord
été l'apanage des directions marketing, commerciale et relation clients.
Il s'est agi de développer de nouveaux usages, de repenser le "parcours
client" en intégrant le digital. Elle nécessite une approche mixte métier
et technologique, avec une phase amont d'innovation (ateliers d'idéation,
serious games, design thinking...). Elle s'applique à tous les secteurs d'ac-
tivité, même si les transports, l'hôtellerie et les loisirs, la banque et l'assu-
rance (avec l'arrivée des Fintech) seraient les plus concernés. Elle modifie
profondément la relation entre la Direction Informatique et les métiers.
Dans un second temps, la transformation numérique concerne plus large-
ment l'optimisation des processus opérationnels et de support ainsi que le
développement en interne d'une culture digitale et collaborative.
DIGITAL WORKPLACE (ENVIRONNEMENT NUMERIQUE DE TRAVAIL) :
ensemble de technologies permettant à un professionnel d'accéder à
toutes ses informations de travail, de communiquer et de collaborer sur
des projets et activités. L'environnement numérique de travail intègre
généralement un moteur de recherche, une gestion documentaire et un
réseau social d'entreprise. Il fait suite à l'intranet, en permettant le travail
flexible dans le temps et l'espace.
DMP (DATA MANAGEMENT PLATFORM, VOIR AUSSI COOKIE) : plate-
forme gérant les données marketing des prospects et clients, notamment
les cookies et leur historisation. Les DMP sont souvent enrichis par des
données externes (H/F, âge, habitudes de consommation, revenus/CSP,
client ou pas...) et interfacés avec le CRM. Les DMP permettent la créa-
tion de segments clients/prospects plus précis et l'enrichissement des
stratégies media. Les éditeurs de référence sont : BlueKai (Oracle) et Krux
(Salesforce).
EAI (ENTERPRISE APPLICATION INTERFACE OU ENTREPRISE
APPLICATION INTÉGRATION), ESB (ENTERPRISE SERVICE BUS) : outils
informatiques permettant la communication entre des applications qui
n'ont pas été conçues pour fonctionner ensemble. Par exemple, une ges-
tion de production avec une gestion des stocks, le CRM avec le PGI (voir
définitions ci-avant et ci-après), voire entre deux PGI au sein d'un même
groupe. Souvent réalisable par le biais d'échanges de fichiers, mais alors
sans le bénéfice du temps réel, l'intégration de deux applications passe
par le développement d'interfaces, baptisées connecteurs, entre leurs API
(voir définition ci-avant) correspondantes. Différents projets de standar-
disation des API ont été menés sans grand succès. Sont alors nées des
solutions ponctuelles d'EAI gérant un nombre restreint de progiciels du
marché. C'est maintenant l'Enterprise Service Bus (ESB) qui est considé-
rée comme la nouvelle génération d'intégration d'applications d'entreprise
construite sur des standards comme XML, Java Message Service (JMS) ou
encore les services web. La différence majeure avec l'EAI est que l'ESB
propose une intégration complètement distribuée grâce à l'utilisation des
conteneurs de services. Ces "mini-serveurs" contiennent la logique d'inté-
gration et peuvent être déposés à différents endroits sur le réseau.
ECM (ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT) : voir Gestion de Contenu
ci-après.
GLOSSAIRE
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Aussi loin que vous voudrez...®
EDGE COMPUTING (INFORMATIQUE EN PÉRIPHÉRIE) : forme d'archi-
tecture informatique privilégiant les traitements de données sur les ter-
minaux à la périphérie du réseau (capteurs, smartphones, tablettes, ordi-
nateurs portables...). Plutôt que de transférer les données générées par
des appareils connectés vers le cloud ou un data center, il s'agit de traiter
les données directement là où elles sont créées, en diminuant ainsi les
besoins de bande passante.
ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) EQUIVALENT DE PGI
(PROGICIEL DE GESTION INTÉGRÉ) : progiciel regroupant l'ensemble
des applications de gestion nécessaires à une entreprise, qu'elles soient
"horizontales" (comptabilité, gestion des ressources humaines, etc.) ou
"verticales" (gestion de production, gestion de stock, etc.). Il existe des
ERP généralistes et d'autres, spécialisés par industrie. À la différence d'un
assemblage de logiciels spécifiques, les ERP disposent d'une infrastruc-
ture unique commune pour toutes les fonctionnalités (bases de données
partagées, mécanismes d'échange entre les modules) et incluent généra-
lement des outils de coopération (groupware, workflow). Traitant tradition-
nellement les opérations de back office, ces outils structurants se sont peu
à peu dotés de fonctions décisionnelles et de front office. Ils se sont aussi
ouverts, leurs API (voir définition ci-dessus) étant rendues publiques par
leurs éditeurs, de manière à en faciliter l'interfaçage avec des progiciels
plus spécialisés, à l'aide, par exemple, d'outils d'EAI (voir supra). SAP est
l'ERP le plus répandu dans les grandes entreprises.
ESB (ENTERPRISE SERVICE BUS) : voir EAI ci-dessus.
ESN (ENTREPRISE DE SERVICES DU NUMÉRIQUE) : sigle équivalent à
SSII.
ETL (EXTRACT AND TRANSLATION LANGAGE) : outils logiciels permettant
des extractions à partir de bases de données de production dans le but de
les charger dans une autre base (en général un "entrepôt de données"). Les
éditeurs de référence d'ETL sont : Informatica, DataStage et Talend.
FINOPS (CONTRACTION DES MOTS "FINANCE" ET "OPERATIONS") :
approche visant à maîtriser sa consommation dans le cloud public et à
l'optimiser en réalisant les bons compromis : coûts, rapidité (ou agilité) et
qualité. Concrètement, il s'agit de comprendre la facture du fournisseur de
cloud, les inducteurs de coûts, puis d'agir, par exemple, en éteignant cer-
taines ressources la nuit ou en débranchant activement d'autres capacités
non utilisées.
FIORI (SAP FIORI) : interface utilisateur permettant en particulier d'utiliser
SAP indifféremment sur un mobile, une tablette ou un écran.
FRONT END, BACK END, FULL STACK (DÉVELOPPEMENT WEB) : le
"front end" désigne les éléments d'un site que l'on voit à l'écran et avec
lesquels on peut interagir depuis un navigateur. Le développeur utilise des
maquettes Photoshop et code en HTML, CSS, JavaScript, jQuery. Ces lan-
gages de programmation sont interprétés par le navigateur qui affiche un
résultat "visuel". Il s'agit notamment de polices, menus déroulants, bou-
tons, transitions, curseurs, formulaires de contact, etc. Le développeur
"back end" administre l'application et la base de données. Il utilise en
général des langages comme PHP, Ruby, Python et des frameworks comme
Symfony. De plus en plus de développeurs disposent à la fois de com-
pétences en back end et en front end. On les appelle développeurs "full
stack".
GED (GESTION ÉLECTRONIQUE DE DOCUMENTS) : système informatisé
d'acquisition, classement, stockage et archivage de documents numérisés.
La dématérialisation entrante (courrier arrivé) ou sortante (relevés ban-
caires ou factures) sont des exemples typiques d'applications de GED. Voir
aussi : Gestion de Contenu.
GESTION DE CONTENU (ECM - ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT) :
gestion sous forme électronique d'informations non structurées (courriers,
contrats, factures, mails, fichiers Web HTML, photos, fichiers audio,
films...), par opposition aux informations déjà structurées dans des bases
de données. L'ECM couvre notamment :
• la gestion et la mise en forme des contenus publiés sur les sites Internet
ou extranet volumineux (WCM : Web Content Management),
• les applications de Gestion Electronique de Documents (GED de produc-
tion et GED bureautique).
Les éditeurs de référence en gestion de contenu sont : EMC Documentum,
IBM FileNet, Microsof Sharepoint, Alfresco, OpenText, Vignette,
Broadvision.
GREEN IT : ensemble des méthodes, logiciels, matériels et processus
informatiques qui réduisent l'impact de l'informatique sur l'environnement
(économie d'énergie, gestion des déchets, etc.), mais aussi utilisation de
l'informatique et des nouvelles technologies pour réduire l'empreinte éco-
logique de l'entreprise en général (télétravail, etc.).
HACKATHON : événement mettant en concurrence des équipes de déve-
loppeurs invités à construire un prototype d'application informatique. Sous
forme de concours chronométré, les gagnants sont désignés par un jury.
Le terme est un mot-valise constitué de "hack" (pic) et "marathon". La
référence au marathon se justifie par le travail sans interruption des déve-
loppeurs, souvent pendant deux jours, généralement lors d'un week-end.
HÉBERGEURS : société équipée pour accueillir des serveurs informa-
tiques. Un client final ou un prestataire (ESN spécialisée) de services
managés autour des serveurs loue en général des locaux ("cages priva-
tives" ou "co-location") chez un hébergeur qui assure les prestations de
base suivantes : climatisation/refroidissement, sécurité incendie, ali-
mentation électrique fiabilisée par des groupes électrogènes, accès phy-
sique sécurisé. Le locataire installe son propre matériel : baies, serveurs
mémoire, "tuyaux" Internet, lignes spécialisées. Lorsqu'il s'agit d'un pro-
fessionnel des services managés, il réalise ses prestations récurrentes en
24h/24 et 7j/7 : supervision et contrôle des applications (sauvegarde,
gestion de la sécurité, relance suite à incident, etc.). Aujourd'hui, souvent
pour des contraintes de sécurité, seules quelques organisations de grande
taille ont conservé des centres d'hébergement en propre. Il est en effet
difficile d'être en permanence à l'état de l'art à cause de l'évolution rapide
des technologies propres aux datacenters eux-mêmes. Les hébergeurs de
référence opérant en France sont : Interxion, Equinix, Telehouse, Data4...
IA (INTELLIGENCE ARTIFICIELLE – AI EN ANGLAIS) : ensembles de
programmes, imitant l'intelligence humaine et reposant sur la création et
l'application d'algorithmes exécutés dans un environnement informatique
dynamique. Ces programmes auto-apprennent et s'enrichissent à partir
d'ensembles de données initiaux souvent de taille très importante. Pour
une Direction Informatique, les espoirs de l'IA concernent l'automatisation
dans les métiers du support (chatbots) et l'analyse prédictive des données
de l'exploitation informatique (logs...). D'autres applications concrètes de
l'IA toucheront progressivement l'ensemble du Système d'Information de
l'entreprise. De nombreux éditeurs de logiciels intégrent déjà des modules
d'IA dans leurs produits.
IA GÉNÉRATIVE (GEN AI EN ANGLAIS) : type d'intelligence artificielle
(IA) capable de générer du texte, des images ou des lignes de code en
réponse à des invites ou questions ("prompts"). L'IA générative fait partie
des LLM (Large Langage Model). Une IA générative est entrainée sur de
très grands ensembles de données textuelles (milliers de milliards de
mots). Un bon prompt peut améliorer significativement la qualité et la
pertinence des réponses de l'IA, tandis qu'un prompt mal formulé peut
conduire à des réponses plausibles mais inexactes ou hors sujet. L'IA
générative a des applications possibles dans presque tous les domaines :
chatbots, analyse prédictive, utilisation du langage naturel à la place des
masques de saisie pour les ERP et autres applications d'entreprises, aide
au montage de présentations, études de marché, analyses financières,
rédaction de contrats, aide à la gestion des réunions, retro-documen-
tation, réécriture de code avec changement de langage...Elle est aussi
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Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
source de nombreux défis (mix des données publiques et internes, exac-
titude des réponses, adhésion des collaborateurs, coût et ROI, éthique
et responsabilité...) à la hauteur des espoirs qu'elle suscite. Moteurs
LLM les plus répandus : ChatGPT (OpenAI), Gemini (Google), Claude
(Anthropic), Mixtral (Mistral) sur lequel est construit l'assistant conversa-
tionnel "Le Chat" (Mistral).
IAAS : Infrastructure as a Service. Voir Cloud computing.
INFRASTRUCTURE AS CODE (IAC) : allocation automatique des res-
sources serveurs au sein d'un data center, uniquement à l'aide de fichiers
de définition ("par programme") plutôt que par une configuration manuelle.
On parle aussi d'automatisation des infrastructures ou de "provisionning
automatique". Le périmètre du système d'information (SI) couvert par ces
techniques peut aller des équipements eux-mêmes ("bare metal") aux
machines virtuelles et à leurs ressources. Le Cloud computing a permis
à cette approche de voir le jour. Le "provisionning automatique" des ser-
veurs contribue significativement à la réduction des temps d'intégration et
de déploiement des applications, en supprimant une rupture de charge et
une opération manuelle.
IOT (INTERNET OF THINGS) : voir objets connectés.
ISO (ISO 9000, ISO 27000...) : normes reposant sur la mise en place
d'un système de management de la qualité et ses boucles d'amélioration
permanentes (planification, mise en place d'améliorations, suivi). ISO 9000
(et ISO 9001) traite de la qualité en général, ISO 27000 (et ISO 27001)
concerne la sécurité du Système d'Information. ISO 14000 se rapporte à
l'environnement, IS0 26000 est relatif à la Responsabilité Sociale de l'En-
treprise, ISO 20000 a trait aux centres de services mutualisés, ISO 31000
porte sur la maîtrise des risques en général.
ITIL (INFORMATION TECHNOLOGY INFRASTRUCTURE LIBRARY) : réfé-
rentiel des meilleures pratiques pour la gestion des services de production
informatique. Il permet de mettre en place une organisation pour optimiser
ces services en termes de qualité et de coûts, en se fondant sur dix pro-
cessus de gestion clés (gestion des configurations, des incidents, etc.). ITIL
est devenu un standard de fait.
ITSM (IT SERVICE MANAGEMENT) : processus et outils de gestion
de l'activité d'une équipe informatique : remontées d'alertes systèmes
et réseaux, gestion des incidents et demandes utilisateurs, gestion des
problèmes, gestion des changements, gestion de la configuration (voir
CMDB).
KM (KNOWLEDGE MANAGEMENT OU GESTION DE LA CONNAISSANCE) :
ensemble de systèmes et d'outils permettant de formaliser un processus
ou un savoir-faire. Le Knowledge Management remédie aux limitations
de la GED (voir définition ci-avant). En effet, les systèmes de Gestion
Electronique de Documents permettent uniquement de disposer d'infor-
mations numériques et indexées (précédemment disponibles sous forme
analogique : papier, voix, images, etc.). Il reste cependant une masse de
connaissances (présentes sur le Web ou totalement diffuses, par exemple
dans les documents personnels des utilisateurs) qui ne pourront jamais
être totalement hiérarchisées ni accessibles dans une base de données.
On parle alors de Knowledge Management pour décrire tous les outils et
techniques qui pallient les faiblesses des systèmes d'indexation en per-
mettant, par exemple, d'extraire le sens d'un document (ingénierie cogni-
tive), d'en balayer tout le contenu (recherche intégrale ou full text) ou d'in-
terpréter la question de l'utilisateur. Ces outils s'appuient aussi sur des
technologies de système expert et de raisonnement à base de cas.
MACHINE LEARNING (ML, APPRENTISSAGE AUTOMATIQUE) : champ
d'étude de l'intelligence artificielle qui vise à donner à l'ordinateur la
capacité à "apprendre" à partir de données, c'est-à-dire d'améliorer son
aptitude à résoudre des tâches, sans être explicitement programmé pour
chacune.
MAÎTRE D'ŒUVRE : responsable du projet soumis à engagement de résul-
tat. Ce peut être, selon le cas, le client donneur d'ordres lui-même ou une
ou plusieurs prestataires informatiques auxquels il a délégué cette fonction.
MAÎTRE D'OUVRAGE : entité ou décideur qui fait développer une nouvelle
application sur-mesure ou fait intégrer tout ou partie d'un progiciel ou, plus
généralement, qui commande un projet informatique.
MARKETING DIGITAL (MARKETING NUMERIQUE, WEB MARKETING) :
actions marketing utilisant un canal numérique. Le marketing numérique
cherche à atteindre le consommateur d'une manière personnelle, ciblée
et interactive : écoute des besoins via les blogs et réseaux sociaux, emai-
lings et newsletters, sites de e-commerce, sites avec devis et commande
en ligne, sites "mobile first", achats de mots clé, de vidéos et bannières,
reciblage (retargeting), affiliation, présence sur les réseaux sociaux, les
blogs et aussi le support clients. Le terme est employé par opposition
au marketing traditionnel "off line" : études de marché, publicité presse,
radio, télévision, programmes de fidélité, gestion de l'après-vente. Les bud-
gets consacrés au marketing digital sont en hausse régulière au détriment
des budgets dédiés au marketing classique.
MDM (MOBILE DEVICE MANAGEMENT) : gestion d'une flotte d'appareils
mobiles (smartphones, tablettes) : mise à jour du système d'exploitation
et prise de contrôle à distance, inventaire, sauvegarde et restauration,
blocage et effacement à distance (en cas de vol), contrôle de perfor-
mance (état de la batterie...), gestion du roaming... Editeurs de référence :
Airwatch, Good Technology.
META-ANNUAIRE : annuaire qui regroupe tous les utilisateurs de toutes
les applications d'une entreprise avec leur mot de passe, associé à leurs
applications autorisées. Grâce à cette vue centralisée et transversale, la
gestion de l'accès aux données de l'entreprise (lors des arrivées et départs
de collaborateurs par exemple) est facilitée et sécurisée.
MIDDLEWARE : ensemble des couches logicielles techniques situées
entre l'OS (Operating System ou Système d'Exploitation) et les applica-
tions des utilisateurs.
MOBILITÉ : ensemble d'outils et techniques permettant aux personnels
nomades d'accéder à distance aux applications (métiers, messagerie,
agendas...) et données de leur entreprise, de les mettre à jour ou de se
synchroniser avec ces dernières. Un projet de mobilité inclut notamment
le choix du terminal (donc de l'Operating System correspondant), d'un ser-
veur de synchronisation, d'un fournisseur d'accès Internet, leur intégration
et, le cas échéant, des développements spécifiques. La sécurité constitue
toujours un volet important de tels environnements.
MOOC (MASSIVE OPEN ONLINE COURSE) : formation ouverte et à dis-
tance en télé-enseignement. Enseignants et élèves, parfois très nombreux,
communiquent uniquement par Internet.
MULTICANAL (MARKETING MULTICANAL), CROSS-CANAL : utilisation
simultanée ou alternée des différents canaux de contact entre un pros-
pect/client et un vendeur commercialisant un produit ou service. Si le
marketing multicanal et son développement ont été rendus possibles par
la généralisation d'Internet, le multicanal ne se réduit pas pour autant à la
prise en compte des canaux digitaux. Les moyens de contact historiques
(points de vente, téléphone, courrier...) sont aussi à intégrer. Le multicanal
permet ainsi de s'adapter aux volontés et comportements des clients. Il
peut également permettre de réduire les coûts de contact et de commer-
cialisation. À l'inverse, le développement du multicanal impose aux entre-
prises des contraintes : cohérence des messages et de la politique com-
merciale d'un canal à l'autre, historisation des contacts et des actions sur
les différents canaux... De plus en plus, le client est "multicanal" au cours
du même processus : phase de recherche d'informations sur Internet puis
phase d'achat en magasin par exemple. La banalisation du multicanal chez
les distributeurs ne permet plus d'en faire une source de différenciation.
GLOSSAIRE
170
Aussi loin que vous voudrez...®
Celle-ci est maintenant liée à la capacité à mieux le gérer que d'autres. Il
s'agira donc de passer de canaux multiples, mais fonctionnant en paral-
lèle, à la meilleure organisation combinée de ces canaux, c'est-à-dire à une
stratégie "cross-canal".
NEARSHORE : voir Offshore.
OBJETS CONNECTÉS (IOT, INTERNET DES OBJETS) : objets équipés de
capacités de communication via des dispositifs sans fil. Il peut s'agir de
téléphones mobiles, capteurs, bornes ou accessoires de la vie courante.
L'Internet des objets (également appelé IoT - Internet of Things) et le traite-
ment des données captées connaissent un fort développement.
OFFSHORE : réalisation de prestations de service dans des zones géogra-
phiques où la main d'œuvre est abondante, de mieux en mieux formée et
avec un coût plus faible que celui du pays où se trouve le donneur d'ordres.
Cette "délocalisation" peut s'accompagner d'externalisation ou pas. On
parle de "nearshore" quand le pays est à moins de trois heures d'avion de
la France (Maghreb par exemple). Certaines prestations sont plus suscep-
tibles d'être délocalisées que d'autres (pour la France, 60 % de l'offshore
concernerait la Tierce-Maintenance Applicative). Sur un contrat incluant
de l'offshore, une partie de la prestation de proximité, dite parfois "front
office", reste en France. La partie éligible à l'offshore est, elle, appelée
"back office".
PAAS (PLATFORM AS A SERVICE) : voir aussi "cloud computing". Mise
à disposition, en plus de l'infrastructure, de l'ensemble des composants
d'une plateforme logicielle (systèmes d'exploitation, bases de données,
middleware, sauvegardes) nécessaires aux applications (ex : plateformes
Java, .Net...). Le client ne gère plus la plateforme, son rôle se limitant au
développement des applications qu'il "déposera" sur la plateforme de son
fournisseur de PaaS.
PCA (PLAN DE CONTINUITÉ D'ACTIVITÉ) : il a pour objectif de pour-
suivre l'activité sans interruption du service et d'assurer la disponibilité
des informations, quels que soient les problèmes rencontrés. Le PCA est
un sur-ensemble du PRA (voir ci-dessous).
PGI (PROGICIEL DE GESTION INTEGRÉ) : voir ERP.
PLM (PRODUCT LIFECYCLE MANAGEMENT) : la gestion du cycle de vie
du produit fédère les informations concernant la conception, la fabrication,
la réparation et le recyclage d'un produit complexe (avion, voiture, sous-en-
semble...), en incluant l'ensemble des éléments au sein d'un référentiel
technique unique.
PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE) : équipe qui définit et main-
tient le référentiel des processus liés à la gestion de projet. Le PMO a
pour objectif de standardiser et d'industrialiser les projets. Il a en charge
leur gestion, documentation et évaluation. Il se base fréquemment sur la
méthodologie Prince 2. Par extension, on dit que la personne qui réalise la
gestion d'un projet a un "profil PMO".
PPM (PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT) : processus et outils logi-
ciels utilisés pour gérer un portefeuille de projets.
PRA (PLAN DE REPRISE D'ACTIVITÉ, DISASTER RECOVERY PLAN OU
DRP, RTO, RPO) : plan permettant d'assurer, en cas de crise majeure ou
importante d'un système d'information, la reconstruction de l'infrastruc-
ture et la remise en route des applications. Ce plan, doit permettre, en
cas de sinistre, de basculer sur un système de relève capable de prendre
en charge l'informatique. Il existe plusieurs niveaux de reprise en fonc-
tion des besoins, exprimés au travers des deux paramètres suivants :
le délai de rétablissement maximum suite à un incident majeur (RTO -
Recovery Time Objective) et la durée maximale admissible de pertes de
données (RPO - Recovery Point Objective - en secondes, minutes, heures
ou jours). Lorsqu'un incident survient, le temps d'analyse menant à la
décision de lancer ou pas le PRA est une étape toujours délicate car
elle nécessite la présence de décideurs au plus haut niveau et doit être
menée dans des délais courts (cette durée est une composante du RTO
global).
PRODUCT OWNER (PO) : chef de projet digital, expert de la méthodologie
Agile (Scrum). Il est le principal responsable de la conception ou de la défi-
nition d'un "produit" (c'est-à-dire d'une application), en faisant l'interface
entre les "clients" (futurs utilisateurs), les différents services concernés
dans l'entreprise et les designers et développeurs. Dans le cadre méthodo-
logique Scrum, l'équipe s'organise autour de trois grands rôles : les déve-
loppeurs, le Product Owner et le Scrum Master (voir ci-après).
PROXY : serveur régulant la politique de sécurité des entrées et sorties
vers Internet au niveau des couches applicatives (FTP/transfert de fichiers,
http/navigation sur le net, SMTP/messagerie), contrairement au firewall
qui agit sur les couches basses. Par exemple, c'est la fonction proxy qui
interdit l'accès à certains sites Web n'ayant pas de rapport avec l'activité
professionnelle. Souvent, elle est intégrée au pare-feu.
PUE (POWER USAGE EFFECTIVENESS) : rapport entre la consommation
d'énergie (en KWh) des serveurs en sortie des alimentations et la consom-
mation totale d'électricité d'un datacenter (celle des serveurs, additionnée
à celle des différents équipements, principalement ceux liés au refroidisse-
ment et au secours électrique). Dans une salle informatique classique, on
observe des PUE largement supérieurs à 2. Dans les datacenters Tiers 3+
de dernière génération et à pleine charge, le PUE cible peut atteindre des
valeurs inférieures à 1,5.
QUALIOPI : certification qualité unifiée, lancée par le Ministère du Travail
en novembre 2019, pour les organismes de formation professionnelle.
RESPONSIVE DESIGN : caractère d'une application dont les présen-
tations (textes, images et résolution) s'adaptent automatiquement au
terminal utilisé, que ce soit un ordinateur, une tablette ou un smart-
phone. Les applications conçues en responsive design (normes HTML5
et CSS3) sont donc développées une seule fois et utilisables sur tous les
terminaux.
ROBOTIC PROCESS AUTOMATION (RPA) : automatisation des processus
via des robots (émulation d'un échange clavier) pour éliminer les tâches
fastidieuses, rationaliser les opérations et réduire les coûts. Elle vise à per-
mettre aux employés de se concentrer sur un travail à plus forte valeur
ajoutée. Les scénarios de RPA vont, de la simple création d'une réponse
automatique à un courrier électronique, au déploiement de multiples
robots, chacun étant programmé pour automatiser des tâches dans un
processus. Cette automatisation est à l'œuvre dans des domaines variés :
services financiers, santé, distribution, ressources humaines...
SAAS (SOFTWARE AS A SERVICE) : modèle de commercialisation des
logiciels en location à l'usage (au lieu de la vente d'une licence pour une
durée longue ou perpétuelle et à un prix forfaitaire). L'application est en
général accessible par Internet et hébergée par l'éditeur, souvent en mode
Cloud computing, d'où l'association fréquente des deux termes. Pour une
entreprise, cette formule présente les avantages de réduire les délais et de
diminuer les frais d'intégration, de déploiement et de mise à jour.
SAP BC (SAP BASE COMPONENT) : module du progiciel de gestion inté-
grée SAP servant à l'administration système, notamment à la gestion de la
base de données (et à la performance du système, en termes de proces-
seur et de mémoire), ainsi qu'à la gestion de la sécurité des utilisateurs et
des autorisations.
SAP SRM (SAP SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT) : module du
progiciel de gestion intégrée SAP couvrant l'ensemble de la relation four-
nisseur : analyse des dépenses, approvisionnement, contrats opération-
nels, demandes d'achat, facturation et gestion des fournisseurs.
171
Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT OU GESTION DE LA CHAÎNE
LOGISTIQUE GLOBALE) : réduire les stocks et les délais de livraison,
tout en relevant le niveau de service client, telles sont les missions
premières des outils de Supply Chain Management. Au niveau opéra-
tionnel, ils mettent en correspondance les informations de demande
et de capacité de production afin de définir les plans de production et
les paramètres de livraison. Au niveau tactique, ils s'appuient sur des
techniques statistiques – typiquement des outils de datamining – pour
optimiser l'approvisionnement, lisser la production et déterminer les
meilleures tournées de livraison. Au niveau stratégique, par le biais de
simulations, ils servent à déterminer la meilleure implantation possible
des unités de fabrication et du réseau de distribution ou encore la fré-
quence de renouvellement des produits. L'enjeu principal est de pouvoir
réinjecter automatiquement ces données dans le système de gestion
(ERP).
SCRUM MASTER : garant du cadre méthodologique dans un projet digital
utilisant les méthodes Agiles (Scrum). Il n'a pas vocation à diriger l'équipe,
mais à la guider dans l'application de Scrum. Il assure l'interface avec
le monde extérieur, protégeant l'équipe de tout élément susceptible de
perturber son fonctionnement et sa concentration. Sa mission est de for-
mer les membres aux pratiques Agiles et d'animer les différents "rituels" :
mêlées quotidiennes, "planning pokers", rétrospectives... Dans le cadre
de la méthode Scrum, l'équipe s'organise autour de trois grands rôles :
les développeurs, le Product Owner et le Scrum Master.
SDDC (SOFTWARE DESIGNED DATA CENTER), SDN, SDS : après
la virtualisation des serveurs en machines virtuelles (ou VM), il est
devenu envisageable d'allouer automatiquement, au niveau logiciel, les
autres ressources informatiques du datacenter, notamment le réseau :
"Sofware Defined Networkꢁ" (SDN) et le stockage : "Sofware Defined
Storage" (SDS). Apparu en 2011-2012, le concept marketing de "Sofware
Designed Data Center" (SDDC) correspond à la promesse de l'allocation
par programme de l'ensemble des composants du datacenter. Cette pers-
pective doit toutefois relever de nombreux défis : l'inclusion ou non de
l'existant, la traitement des ressources non virtuelles et les difficultés d'in-
teropérabilité entre de multiples fabricants de technologie.
SECNUMCLOUD : label défini par l'Anssi pour distinguer les opérateurs
d'hébergement de cloud Français qui respectent des pratiques exigeantes
en matière de sécurité et s'engagent, de plus, à localiser les données
obligatoirement dans l'Union Européenne. Une infrastructure cloud ayant
obtenu ce label est qualifié de "cloud de confiance" ou "cloud souverain".
Fin 2024, moins d'une demi-douzaine d'acteurs (dont fait partie l'entité
spécialisée du groupe) sont ainsi qualifiés. Une démarche de certification
de même type a été engagée au sein de l'Union Européenne.
SÉCURITÉ DES TRANSACTIONS : une transaction est dite certifiée si les
parties sont identifiées, si son intégrité est assurée et enfin si elle ne peut
être répudiée par l'une ou l'autre des parties (certification = identification
+ intégrité + non-répudiation). Il convient, en plus de sa certification, d'as-
surer la confidentialité de la transaction.
SÉCURITÉ INFORMATIQUE (OU CYBERSÉCURITÉ) : l'ouverture crois-
sante des systèmes d'information (connectés à Internet, interconnectés
entre sites, ouverts à des tiers clients et fournisseurs, accessibles à dis-
tance à partir de mobiles ou à partir du domicile, etc.) a développé les
activités liées à la sécurité informatique jusqu'à en faire une spécialité à
part entière. Son périmètre recouvre : les solutions de protection à l'en-
trée (antivirus, firewall, proxy-cache, détection d'intrusion et inspection de
contenu), la protection des accès (chiffrement VPN, administration, auto-
risation d'accès) et l'administration de la sécurité (dont la détection de
vulnérabilités). Les services liés sont principalement : le conseil, l'architec-
ture, l'audit, la surveillance et l'administration. Cette spécialité s'intègre
dans une problématique plus vaste de sécurité globale qui comprend en
plus : les plans de secours, les règles de vie et procédures, la sécurité
physique des locaux et des accès...
SELF-CARE (OU SELF-HELP) : encouragé par les entreprises dans une
optique de réduction des coûts, le self-care apporte aux utilisateurs un
ensemble d'outils automatisés qui leur permettent de se dépanner direc-
tement, sans échange avec un technicien de support. Les SVI (Serveurs
Vocaux Interactifs), mis en place ces dernières années, ont eu le mérite
d'amorcer ce mouvement. Ils présentent des limites structurelles et, jugés
souvent "irritants", ils n'ont constitué qu'une réponse trop partielle aux
enjeux des utilisateurs. L'utilisation d'outils Internet de self-care a modifié
en profondeur cette situation. Ils requièrent un travail important en amont
de détection des questions les plus fréquemment posées et de formalisa-
tion des réponses et ils s'adaptent dynamiquement en fonction de l'utili-
sation qui en est faite. Les entreprises peuvent utiliser ce concept plus
largement, par exemple dans les relations avec leurs clients.
SERVICE DESK (OU HELP-DESK) : structure (téléphonique, informatique
et humaine) qui a pour vocation d'accueillir et de prendre en charge l'en-
semble des demandes des utilisateurs d'un système d'information, de les
résoudre ou de les faire traiter par d'autres groupes de support ("esca-
lade"). Le recours à de telles structures spécialisées s'est généralisé : tra-
çage complet de l'activité, délais de réponse professionnels, taux élevé de
traitement immédiat (éventuellement par prise de main à distance), travail
en profondeur sur l'origine des incidents puis mise en place de plans d'ac-
tions pour en réduire durablement le nombre. Dans le métier du service
desk, le professionnalisme des techniciens de support dans l'accueil est
aussi important que leurs connaissances techniques. Pour des organi-
sations multi-pays, le service-desk est classiquement multilingues et en
mode 24h/24 et 7j/7. De plus en plus, il est fait appel aux technologies du
"self help", aux "chatbots" et à l'IA.
SERVICES MANAGÉS/INFOGÉRANCE : cette prestation consiste à
confier tout ou partie de son informatique à une ESN qui, dans le cadre
d'un contrat forfaitaire de plusieurs années, en prend la responsabilité
opérationnelle et la fait évoluer. L'infogérant s'engage sur des niveaux
de services définis (SLA - Service Level Agreement ou Accord sur le
Niveau de Service). Le contrat peut, ou non, s'accompagner du transfert
de salariés, d'équipements ou de logiciels. Les équipes du prestataire
sont en général réparties à la fois sur les sites d'intervention et dans ses
centres de services mutualisés. Une clause de réversibilité ouvre la pos-
sibilité au client de reprendre en mains son informatique ou de la confier
à un autre spécialiste. Le terme "infogérance" est souvent utilisé à tort
pour décrire de simples externalisations, sans la rigueur contractuelle
de celle-ci. Aujourd'hui, le terme "services managés" a remplacé celui
d'ꢁ"infogérance".
SINGLE SIGN-ON (SSO) : clé physique, associée à un mot de passe unique
lors de la connexion. Elle remplace tous les mots de passe attachés à cha-
cune des applications.
SOA (SERVICE ORIENTED ARCHITECTURE) : architecture applica-
tive souple constituée de services applicatifs indépendants mais inter-
connectés. C'est un concept et non une technologie. Les services Web,
par exemple, s'inscrivent bien dans ce cadre, mais d'autres technologies
sont éligibles. L'idée centrale de l'architecture SOA est d'ajouter ou de
modifier très rapidement des services demandés par les directions opéra-
tionnelles. Si la cible est séduisante, les méthodes d'implémentation des
architectures SOA font encore largement débat : même si on identifie des
applications pouvant rendre service dans plusieurs processus, quelle gra-
nularité retenir ? Comment définir les interfaces ? Comment développer
de nouvelles applications en tant que services, tout en tenant compte du
patrimoine applicatif existant ?
SOC (SECURITY OPERATION CENTER) : centre opérationnel de sécu-
rité qui surveille le système d'information afin de le protéger des cybe-
rattaques. Il veille sur la sécurité informatique dans son ensemble, des
couches réseau jusqu'aux logiciels présents sur les postes de travail, dans
tous les pays. Il collecte les informations en provenance des éléments de
sécurité, les analyse afin d'y détecter les potentielles anomalies. Les SOC
GLOSSAIRE
172
Aussi loin que vous voudrez...®
se sont généralisés dans les grandes organisations et leurs périmètres de
surveillance sont en expansion régulière.
SYSTÈMES PROPRIÉTAIRES : ordinateurs dont le hardware et le système
d'exploitation (OS) sont développés et diffusés par un seul constructeur.
Le terme s'emploie par opposition aux systèmes d'exploitation "ouverts"
(Microsof, Androïd, Linux, Unix, etc.), indépendants des constructeurs.
TEST D'INTRUSION (PENTEST) : action de pénétrer une infrastructure
informatique en utilisant différentes techniques d'attaque pour en tester
les failles. Le test d'intrusion se fait après accord du client et sur un péri-
mètre convenu au préalable, puis fait l'objet d'un rapport. Les failles sont
corrigées par la mise en place de nouvelles parades de sécurité.
THREAT INTELLIGENCE (OU CYBER THREAT INTELLIGENCE) : renseigne-
ment sur les adversaires potentiels susceptibles de lancer des cyberat-
taques, à l'extérieur du système d'information, afin de dresser un portrait
des attaquants potentiels ou d'identifier des attaques en préparation. Par
opposition, le SOC (cf ci-dessus) a vocation à surveiller l'intérieur et le
périmètre du système d'information, pour s'assurer de son étanchéité
(contrôle de toutes ses portes d'accès).
TMA (TIERCE MAINTENANCE APPLICATIVE) : maintenance (corrective et
évolutive) et mise à jour des applications informatiques assurées par une
société de services tierce.
UX/UI (USER EXPERIENCE, USER INTERFACE) : concept qui précise que
l'analyse des fonctions d'une interface homme-machine (UI) doit être
complétée par la prise en compte la dimension subjective et affective de
l'utilisateur dont "l'expérience" doit être agréable, fluide, intuitive et pas
strictement fonctionnelle. L'UX/UI est apparu dans les années 1990.
VDI (VIRTUAL DESKTOP INFRASTRUCTURE) : système permettant la
dissociation de la machine "logique" de l'utilisateur, d'une part, et de sa
machine "physique", d'autre part. Ce dernier n'a ainsi plus accès qu'à
un terminal écran, tandis que les postes de travail sont gérés sur des
machines virtuelles dans un datacenter (cloud privé en général). Les avan-
tages du VDI sont la facilité de gestion des postes ainsi que le coût très
faible de déploiement. En revanche, le VDI est plus dépendant du point
central (où sont gérés l'ensemble des postes de travail) et de la fiabilité du
réseau. Cette solution peut être efficace pour des organisations ayant de
nombreux sites distants de quelques postes (agences bancaires...).
VIRTUALISATION DE SERVEURS : couche logicielle qui permet, du point de
vue des applications, de simuler une machine physique et ses composants.
La virtualisation est souvent associée aux projets de consolidation. Elle vise
à augmenter le taux d'utilisation moyen des ressources informatiques en fai-
sant cohabiter plusieurs serveurs virtuels dans une même machine physique.
WORKLOAD (CHARGE DE TRAVAIL) : en informatique, quantité de traite-
ment que l'ordinateur doit effectuer à un moment donné. C'est le produit
de la charge de travail unitaire effectuée par un ou plusieurs serveurs
pour un traitement donné (temps réel ou batch) par le nombre d'utilisa-
teurs connectés, de façon simultanée et ayant lancé ce traitement. Une
application temps réel, même complexe, ne génère pas une "workload"
importante, si le nombre d'utilisateurs simultanés reste faible (machines
de développement ou de test par exemple).
XDR (DÉTECTION ET RÉPONSE ÉTENDUES) : en cybersécurité, systèmes
de dernière génération de collecte et de mise en corrélation automatique
des données sur plusieurs couches de sécurité : e-mail, poste de travail,
serveur, charge de travail sur le cloud et réseau. Ceux-ci permettent une
détection plus rapide des menaces, ainsi qu'une amélioration des temps
d'enquête et de réponse lors de l'analyse de sécurité. L'EDR (Endpoint
Detection and Response), qui s'installe sur les postes de travail et qui
éteint le poste lorsqu'il a détecté une activité anormale sur celui-ci, fait
partie de la famille des XDR.
XML (EXTENSIBLE MARKUP LANGUAGE) : métalangage puissant de des-
cription des données non structurées et de modélisation documentaire,
devenu un standard de fait chez les éditeurs. XML est une version plus
évoluée et globale que le standard de description de pages Internet HTML.
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Aussi loin que vous voudrez...®
DOCUMENT D'ENREGISTREMENT UNIVERSEL ET RAPPORT FINANCIER 2024
NOTES
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Impression réalisée sur les presses d'Optimum (Libercourt, France),
imprimeur référencé Imprim'Vert. Ce label distingue les imprimeurs
ayant mis en place des stratégies industrielles visant à préserver leur environnement
(gestion des déchets, exclusion des produits toxiques...).
Le papier sélectionné pour ce Rapport Annuel a été produit
dans une usine certifiée ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001
et EMAS (management environnemental). Il possède une certification PEFC
(traçabilité de l'origine de la pâte à papier à partir de forêts gérées)
et a été blanchi par le procédé ECF (procédé sans chlore élémentaire).
Réalisation : Direction Marketing et Communication NEURONES - Conception graphique :
© Photos : Antony Gomes, Michael Moore, NEURONES et les collaborateurs de NEURONES !
PEFC/07-32-420
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