Document
d’enregistrement
universel
2020
Simpler. Faster. Safer.
Teleperformance en 2020
Message du président-directeur général 4
Les moments forts de l’année 2020 6
Un modèle d’aaires créateur de valeur 8
Composition du comité de direction générale
et du conseil d’administration 10
Présentation du groupe
et risques
1.1 Présentation du groupe 14
1.2 Risques et contrôle 47
Déclaration de performance
extra-financière
2.1 Modèle d’aaires 70
2.2 Principaux enjeux extra-nanciers
et stratégie RSE 72
2.3 Un employeur de référence sur son marché 76
2.4 Un partenaire de conance 89
2.5 Un important engagement sociétal 94
2.6 Favoriser la responsabilité environnementale
au sein du groupe 97
2.7 Une politique RSE reconnue 107
2.8 Méthodologie 109
2.9 Rapport de l’organisme tiers indépendant,
sur la déclaration consolidée de performance
extra-nancière 111
Gouvernement
d’entreprise
3.1 Gouvernance 117
3.2 Rémunérations des organes
d’administration et de direction 159
3.3 Informations complémentaires en matière
de gouvernement d’entreprise 203
Commentaires
sur l’exercice
4.1 Examen de la situation nancière
et du résultat du groupe 208
4.2 Examen de la situation nancière
et du résultat de la société 214
4.3 Tendances et perspectives 216
Comptes
consolidés
5.1 État de la situation nancière 218
5.2 État du résultat 219
5.3 État du résultat global 219
5.4 État des ux de trésorerie 220
5.5 Variation des capitaux propres 221
5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés 222
5.7 Rapport des commissaires aux comptes
sur les comptes consolidés 259
Comptes sociaux
au 31 décembre 2020
6.1 Bilan actif 264
6.2 Bilan passif 264
6.3 Compte de résultat 265
6.4 Notes annexes 266
6.5 Tableau des liales et participations 282
6.6 Rapport des commissaires aux comptes
sur les comptes annuels 285
6.7 Résultats nanciers au cours des 5 derniers
exercices 288
Informations
sur l’émetteur
7.1 Renseignements sur la société 290
7.2 Capital social 292
7.3 Actionnariat 299
7.4 Cotation boursière 302
7.5 Dividendes 303
7.6 Communication nancière 304
Informations
complémentaires
8.1 Responsable du document
d’enregistrement universel 308
8.2 Contrôleurs légaux des comptes 308
8.3 Table de concordance du document
d’enregistrement universel 308
8.4 Table de concordance du rapport nancier
annuel (et autres informations intégrées) 311
8.5 Table de concordance du rapport de gestion 311
8.6 Table de concordance du rapport
sur le gouvernement d’entreprise 313
8.7 Table de concordance de la déclaration
de performance extra-nancière 314
8.8 Remarques générales 316
1
5
6
7
8
2
3
4
SOMMAIRE
Le document d’enregistrement universel a été déposé le 26 février 2021 auprès de l’AMF,
en sa qualité d’autorité compétente au titre du règlement (UE) n°2017/1129,
sans approbation préalable conformément à l’article 9 dudit règlement.
Le document d’enregistrement universel peut être utilisé aux fins d’une oﬀre au public de titres financiers ou
de l’admission de titres financiers à la négociation sur un marché réglementé s’il est complété par une note
d’opération et le cas échéant, un résumé et tous les amendements apportés au document d’enregistrement
universel. L’ensemble alors formé est approuvé par l’AMF conformément au règlement (UE) n°2017/1129.
Document
d’enregistrement
universel
2020
INCLUANT LE RAPPORT
FINANCIER ANNUEL
Incorporation par référence :
En application de l’article 19 du règlement européen 2017/1129, les éléments suivants sont inclus
par référence dans le présent document d’enregistrement universel :
1. Concernant l’exercice clos le 31 décembre 2019 :
Le rapport de gestion, les comptes consolidés, les comptes sociaux ainsi que les rapports
descommissairesauxcomptescorrespondantsgurantdansledocumentd’enregistrementuniversel
déposéauprèsdel’Autoritédesmarchésnanciersle2mars2020souslen°D.20-0091
(https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5448603/teleperformance-document-
denregistrement-universel-2019.pdf).
2. Concernant l’exercice clos le 31 décembre 2018 :
Le rapport de gestion, les comptes consolidés, les comptes sociaux ainsi que les rapports
descommissairesauxcomptescorrespondantsgurantdansledocumentderéférencedéposé
auprèsdel’Autoritédesmarchésnanciersle4mars2019souslen°D-19-0093
(https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/4502592/Teleperformance-DDR-2018-VF.pdf).
2
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
ACTIVITÉS
Crééen1978parDanielJulien,Teleperformanceestun leader mondial des services
des entreprises en solutions digitales intégrées. Il est le partenaire privilégié High Tech - High Touch,
dans le monde entier, des entreprises leaders sur leur marché et en développement rapide,
ainsiquedesadministrations.Legroupemetenœuvredesstratégiesd’optimisation
et de transformation digitale de leur expérience client et leurs processus métier,
pourfournirdesinteractions«plussimples,plusrapides,plussûres».
SOLUTIONS
Teleperformanceproposeàsesclientsuneoreglobaleetintégrée
«One-Oce»sedéclinantentroisfamillesdesolutionsàfortevaleurajoutée:
L’ore de services de Teleperformance est unique et s’appuie sur une démarche High Tech - High Touch
combinant technologies et intelligence émotionnelle, véritable ADN du groupe.
Simpler. Faster. Safer.*
MISSION
Teleperformance,cesontdespersonnesauservicedesentreprisesetdesadministrations
pourlesaideràrésoudrelesproblèmesquotidiensdeleursclientsetdescitoyens.
Legrouperemplitsamissiondansunenvironnementdeplusenpluscomplexeentermesdemoyens
d’interaction,desécuritéetderupturestechnologiques.
High Touch :
des personnes au service
d’autres personnes
• L’humain et l’empathie
aucœurdel’expérienceclient
•Recrutement,coaching
etformationàtouslesniveaux,
sursiteouàdistance
• Environnement de travail
multiculturel, inclusif, sûr,
varié et stimulant
High Tech :
une technologie
de pointe
• Procédures et gestion
cloud du télétravail
• Automatisation
• Omnicanalité
• Sécurité
Expérience client
• Relation clients
• Support technique
• Acquisition de clients
• Recouvrement de créances
• Interprétariat et traduction
Back-oce
• Solutions dédiées par secteur client
• Finance et comptabilité
• Ressources humaines
• Modération de contenu
• Gestion des demandes de visas
et services consulaires
Knowledge Services
• Conseil en organisation
et transformation digitale
• Modèles prédictifs
• Automatisation & intelligence
articielle
Teleperformance en 2020
* « Plus simple, Plus vite, Plus sûr »
“One-Oce“
TELEPERFORMANCE EN 2020
Traverser
avec succès
la crise sanitaire
de la Covid-19
3
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Leadership mondial
Présent dans 83 pays, Teleperformance est un groupe multiculturel
qui bénéficie de la plus large empreinte géographique
sur son cœur de métier et est capable de gérer
des programmes dans plus de 265 langues.
Le groupe compte 1 000 clients avec lesquels il réalise
un chiffre d’affaires de 5,7 milliards d’euros, dont 50 %
réalisés auprès de sociétés multinationales.
Au cours de l’année 2020, Teleperformance a renforcé sa présence
mondiale avec l’extension et l’ouverture de sites ainsi qu’avec
le développement du télétravail. Il a également démarré
des activités dans de nouveaux pays, comme au Nicaragua.
+ de
380 000
collaborateurs
+ de
170
marchés
+ de
265
langues et dialectes
83
pays
1 000
clients
L’employeur préféré
du marché, avec
un engagement fort
pour le bien-être, la
sécurité et la diversité
des collaborateurs
du groupe
Un acteur citoyen
et respectueux
de l’environnement,
contribuant à la création
d’emplois et à l’économie
locale
Un partenaire de confiance,
en adoptant notamment
les standards éthiques
les plus élevés
Fort d’un modèle d’aaires solide et dynamique, Teleperformance s’engage
à créer de la valeur auprès de toutes ses parties prenantes et être :
4
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
L’année écoulée a permis à
Teleperformance d’établir de nouveaux
records de croissance et de démontrer
LA RÉSILIENCE ET LA FORCE DE SON
MODÈLE D’AFFAIRES ainsi que l’agilité
de son organisation dans 83 pays,
dans un contexte de crise sanitaire
mondiale, inédit et incertain.
Message du
président-directeur
général
DANIEL JULIEN
PRÉSIDENT-
DIRECTEUR
GÉNÉRAL
TELEPERFORMANCE EN 2020
Traverser
avec succès
la crise sanitaire
de la Covid-19
5
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
La croissance organique de près
de + 12 % sur l’année, en nette accélération
au 4
e
trimestre à + 23 %, plus de
250 000 collaborateurs aujourd’hui
en télétravail, et le nombre record de pays
certifiés Top Employer couvrant 87 %
de nos effectifs, témoignent de l’atteinte
de nos objectifs et des défis remportés
pour surmonter la crise de la Covid-19.
Nous avons ainsi protégé nos collaborateurs,
développé l’activité auprès de nos clients,
etassurélasoliditéfinancièredugroupe.
Nous avons enfin poursuivi notre stratégie
de croissance externe dans des services
àfortevaleurajoutéeavecl’annonce
de l’acquisition de Health Advocate,
société spécialisée dans la gestion
des dépenses de santé aux É tats-Unis.
Avec un chiffre d’affaires approchant
les6milliardsd’euroscetteannée,
nous avons consolidé notre leadership
mondial dans la gestion omnicanal de
l’expérience client externalisée dans un
environnementtoujoursplusdigital.
La transformation digitale et la recherche
permanente de l’excellence « High Tech-
High Touch » continuent de porter notre
modèledecréationdevaleur.Legroupe
déploie rapidement TP Cloud Campus, sa
solution intégrée de gestion de l’expérience
clientàdistance.Ilpoursuitégalementses
investissements dans des domaines clefs,
notammentdanslacybersécurité
etlaprotectiondenosemployés.
Nous nous sommes ainsi engagés récemment
àlesaccompagnerpartoutdanslemonde
dansleurvaccinationcontrelaCovid-19.
Apporter une expérience client enrichie, plus
personnalisée, « plus simple, plus rapide,
plussûre»estaucœurdenotrevision.
Continueràêtreunemployeurderéférence,
œuvrerpourladiversitéetlerespectde
l’environnement comptent parmi les priorités
dugroupe,avecdenouveauxobjectifs
tangiblesetambitieuxdéfiniscetteannée.
En2021,nousnousattachonsàpoursuivre
notre stratégie de croissance et de progrès
pourtoutesnospartiesprenantes.Fortd’un
développementcommercialdynamique
et de l’accélération de sa transformation,
Teleperformancedevraitcontinuerde
développersesactivitésàunrythmed’aumoins
+9%àdonnéescomparables,accroîtreses
marges, créer des emplois et améliorer encore
sonengagementderesponsabilitésociétale.
Nousmaintenonségalementnosobjectifs
financiers 2022, reflet de notre confiance
dans l’avenir pour répondre efficacement
àl’évolutionpermanentedesbesoins
de nos clients et des aspirations de
noscollaborateurs.Leursnombreux
témoignages de reconnaissance pour les
aideràsurmonterlacrisereprésententla
meilleure des récompenses et des motivations
pourcontinueràréussirnotreprojet».
Terre | Respect
Je traite les autres avec
gentillessse et empathie
Métal | Professionalisme
Je fais les choses correctement
dès la première fois
Air | Innovation
Je crée et j’améliore
Feu | Engagement
Je suis passionné
et engagé
Cosmos | Intégrité
Je dis ce que je fais et
je fais ce que je dis
Terre | Respect
Je traite les autres avec
gentillessse et empathie
Métal | Professionalisme
Je fais les choses correctement
dès la première fois
Air | Innovation
Je crée et j’améliore
Feu | Engagement
Je suis passionné
et engagé
Cosmos | Intégrité
Je dis ce que je fais et
je fais ce que je dis
Terre | Respect
Je traite les autres avec
gentillessse et empathie
Métal | Professionalisme
Je fais les choses correctement
dès la première fois
Air | Innovation
Je crée et j’améliore
Feu | Engagement
Je suis passionné
et engagé
Cosmos | Intégrité
Je dis ce que je fais et
je fais ce que je dis
Terre | Respect
Je traite les autres avec
gentillessse et empathie
Métal | Professionalisme
Je fais les choses correctement
dès la première fois
Air | Innovation
Je crée et j’améliore
Feu | Engagement
Je suis passionné
et engagé
Cosmos | Intégrité
Je dis ce que je fais et
je fais ce que je dis
Terre | Respect
Je traite les autres avec
gentillessse et empathie
Métal | Professionalisme
Je fais les choses correctement
dès la première fois
Air | Innovation
Je crée et j’améliore
Feu | Engagement
Je suis passionné
et engagé
Cosmos | Intégrité
Je dis ce que je fais et
je fais ce que je dis
Les cinq valeurs de Teleperformance sont les piliers
de notre culture et de notre modèle d’affaires,
garants de l’excellence de nos services et de nos solutions.
6
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Une organisation dédiée et efficace
Le plan mondial de poursuite de l’activité de
Teleperformanceaétémisenœuvredans
lemondeentier.Uneorganisationinterne
dédiéeetdirigéeparledirecteurgénéraldeTeleperformance
et son comité exécutif, en relation étroite avec son conseil
d’administration, a été mise en place pour suivre l’évolution
de l’épidémie et son impact sur les activités du groupe, ainsi
que l’exécution des mesures opérationnelles pour traverser
lacrise.Elleintègraitunenouvelletask force globale, le Crisis
Transformation Committee(CTC),regroupantunecentainede
managersclefsdugroupe.Cenouvelécosystèmeapermis
de communiquer régulièrement et efficacement durant la
crise avec tous les collaborateurs du groupe ainsi qu’avec
ses parties prenantes externes, notamment les partenaires
sociaux,lesclientsetlesactionnaires.
Santé et sécurité des employés
assurés sur les sites du groupe
Le groupe a mis en place une politique stricte
desécuritéetd’hygiènedanslemonde
entier, pilotée quotidiennement par une équipe centrale
dédiée pour garantir notamment :
• le respect des directives et recommandations de
l’Organisationmondialedelasanté(OMS)encollaboration
étroite avec les autorités locales ;
•lespolitiquesdedistanciationsociale,lenettoyageetla
désinfection fréquents et renforcés des installations,
ainsi que la disponibilité d’équipements et de produits de
protection pour les collaborateurs ;
• la mise en place d’une politique stricte d’interdiction de
déplacement.
100 % des sites du groupe ont été rapidement mis en
conformitéaveclesrèglesd’hygièneenvigueurdansle
mondeentier.LabataillecontrelaCovid-19continue.Ils’est
engagéenjanvier2021àaccompagnersesemployésdans
lemondedansleurvaccinationcontrelevirus.
Développement rapide du télétravail
Afin d’assurer la continuité d’activité des
clients et garantir la conformité des sites
opérationnels aux règles de distanciation
sociale,Teleperformanceamisenœuvredenombreuses
réponses d’urgence telles que la transition vers le travail
àdomicile.Teleperformancearéaliséuntourdeforceen
déployantplusde200000agentssurunmodèledetravail
àdomicileenseulementdeuxmoisaupicdelacrise.Par
ledéveloppementrapidedutravailàdomicile,legroupe
s’étaitaussiengagéàprotégerl’emploi.Aujourd’hui,
c’estplusde250000collaborateursentélétravailetun
déploiementdynamiqueauniveaumondialdesolutions
digitalesintégréesdédiéesàlagestiondel’expérienceclient
àdistance(TP Cloud Campus).
Un rôle clé pour les économies du
monde entier en période de crise
Danslemondeentier,lesemployésde
Teleperformancefournissentdesservices
critiques et de back-officeàdenombreusesactivités
essentielles dans des secteurs tels que la santé, la logistique et
lesadministrations.Aucœurdelacriseetaujourd’huiencore,
Teleperformanceestresponsabledenombreusesopérations
de numéros d’urgence et d’assistance mis en place par les
gouvernementsàtraverslemonde(16paysaujourd’hui)pour
luttercontrelaCovid-19.
Liquidité renforcée
Au pic de la crise, le groupe disposait de plus
de1,5milliardd’euros,trésorerieincluse,
pourfairefaceauxaléasdelapandémie.
L’agencederatingS&Paconfirméle14avril2020lanotede
créditBBB-,Investment Grade, avec perspective stable, de
Teleperformance,saluantainsisasoliditéfinancière.
Ce contexte a entraîné l’économie mondiale dans une phase de crise systémique.
Le groupe a pris toutes les mesures visant en priorité à garantir la sécurité
de ses collaborateurs, le maintien des emplois et la poursuite de l’activité de
ses clients, dans le respect des recommandations des organisations mondiales
de la santé et des directives des autorités locales, ainsi que sa solidité financière.
Les moments forts
de l’année 2020
LacrisesanitairemondialeliéeàlaCovid-19aconduit
denombreuxpaysàimposeràl’échellenationaledesmesures
deconnementetdesinterdictionsdedéplacement.
LES MESURES PRISES POUR SURMONTER LA CRISE
AUTRES FAITS MARQUANTS
• Teleperformance a intégré le 19 juin 2020 le CAC 40, indice principal
de la Bourse de Paris.
• Teleperformance a annoncé le 27 octobre 2020 la signature d’un accord
pour l’acquisition de la société Health Advocate, un acteur majeur
aux États-Unis des solutions digitales intégrées dans le domaine
de la gestion de la santé des consommateurs.
TELEPERFORMANCE EN 2020
Traverser
avec succès
la crise sanitaire
de la Covid-19
* Le NPS se calcule en soustrayant le pourcentage de détracteurs (employés insatisfaits) au pourcentage de promoteurs (employés satisfaits).
7
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Depuis 2008, Teleperformance
mène une enquête de satisfaction
des employés (E.Sat) de grande
envergure afin de mieux
appréhender la perception que
les salariés ont de leur activité.
À la suite de l’enquête réalisée
en 2020, le NPS™ (Net Promoter
Score*) a été en hausse significative
traduisant une satisfaction plus
élevée des collaborateurs par
rapport à la situation avant crise.
Parmi les principaux motifs de
satisfaction, Teleperformance a
réussi à transférer la majorité de
ses employés en télétravail en
un temps record, ce qui a généré
un sentiment d’appartenance et
de fierté chez les employés. Les
enquêtes d’opinion lancées pendant
la pandémie ont démontré que les
collaborateurs avaient le sentiment
d’être effectivement écoutés.
Le comité central européen de Teleperformance (ECWC), qui regroupe des représentants syndicaux
de 22 pays, s’est félicité des mesures prises et a rendu des conclusions positives
sur le respect des normes d’hygiène et la protection des salariés sur les sites du groupe en Europe ;
ces derniers incluent des contributeurs importants en termes d’effectifs
tels que la Grèce, le Portugal, l’Espagne et la France.
Un grand merci à
Teleperformance pour son
dévouement dans la mise en
place de solutions de télétravail.
C’est rassurant de retrouver de la
stabilité et de savoir que les équipes
sont toutes en sécurité.
Je ne me suis pas posé
de questions. Je voulais
simplement honorer les demandes
du centre et créer les meilleures
conditions de travail pour rassurer
le personnel.
UNE RÉUSSITE SALUÉE PAR LES EMPLOYÉS,
LES CLIENTS ET LES PARTENAIRES DU GROUPE
CLIENTS
Les efforts de Teleperformance pour assurer la poursuite de l’activité sont unanimement
reconnus par ses clients, résultat d’une forte proximité avec ces derniers.
90 % d’entre eux ont adopté la solution du travail à domicile.
EMPLOYÉS
PARTENAIRES
PHOTOBOX
ALBANIE
L’accompagnement
oﬀert par Teleperformance
ainsi que sa ﬂexibilité montrent
que nous avons choisi le partenaire
stratégique parfait.
DESPEGAR
AMÉRIQUE LATINE
Teleperformance a fait
un travail incroyable et apparaît
clairement comme le partenaire
qui comprend le mieux l’urgence et
les enjeux du contexte actuel.
SIRIUSXM
ÉTATS-UNIS
Je me suis chargée de
sécuriser un approvisionnement
suﬃsant en nourriture et en biens
de première nécessité pour les
employés restés sur site à Manille
afin qu’ils bénéficient des meilleures
conditions de vie et de travail
possibles.
ANGELA G
DIRECTRICE DES CLIENTS
GLOBAUX, TELEPERFORMANCE
PHILIPPINES
MARIUS S
CHARGÉ DES SERVICES
GÉNÉRAUX, TELEPERFORMANCE
FRANCE
Témoignages
de « TP
Heroes » : un
engagement
total des
collaborateurs
du groupe
8
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Un modèle d’affaires
créateur de valeur
2020
2019
2018
2020
2019
2018
2020
2019
2018
+ 10,6
%
LFL
17,2 %
21,2 %
4 441
5 355
762
1 138
5 732
1 128
2020
2020
2019
2019
2018
281
321
487
2020
2019
2018
312
764
400
324
603
764
735*
2020
2019
2018
1,90
2,40
2,40**
705
1 067
508
1 360
1 715
5 732
5 355
735
225
539 561
174
2019 2020
Croissance à données comparables
* Impact négatif de TLScontact lié à la crise de la Covid-19: - 79 M€ sur l’EBITDA courant et - 78 M€ sur l’EBITA courant du groupe
** Soumis à l’approbation des actionnaires à la prochaine assemblée générale du 22 avril 2021
EBITDA courant / chiﬀre d’aﬀaires
Taux de distribution
EBITA courant / chiﬀre d’aﬀaires
Core services & D.I.B.S. Services spécialisés
Inde et
Moyen-Orient
Ibérico-LATAM
CEMEA
EWAP
652
452
1 299
1 538
1 791
+11,6 %
LFL
19,7 %
12,8 %
13,6 %
14,3 %
43 %
35 %
36 %
UNE CROISSANCE DES ACTIVITÉS ET UNE RENTABILITÉ SOUTENUES
UN PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉS DIVERSIFIÉ
Chire d’aaires
(M€)
Répartition du chire d’aaires par activité
et zone géographique en 2020 vs 2019 (M€)
Répartition de l’EBITA courant par activité
en 2020 vs 2019 (M€)
Cash-ow net disponible
(M€)
EBITDA courant
(M€)
EBITA courant
(M€)
Résultat net part du groupe
(M€)
Dividende par action
(€)
TELEPERFORMANCE EN 2020
Traverser
avec succès
la crise sanitaire
de la Covid-19
9
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
EWAP IBÉRICO-LATAM CEMEA INDIA & ME
Chine
Argentine
Allemagne
Arabie Saoudite
États-Unis
Brésil
Albanie
Émirats
arabes unis
Indonésie
Colombie
Égypte
Inde
Malaisie
Costa Rica
Grèce
Philippines
Espagne
Kosovo
Royaume-Uni
Mexique
Madagascar
Pérou
Maroc
Portugal
Russie
République
Dominicaine
Tunisie
Salvador
UNE CROISSANCE DURABLE ET RESPONSABLE
Un environnement de travail favorable
* Récoltés pour les ONG’s dans le cadre
du programme Citizen of the World
-27,5
%
vs 2019
* Part des employés travaillant dans une liale récompensée par les organismes indépendants suivants :
Great Place to Work
®
ou Best Places to Work
®
Évolution
de l’eectif total
Part des femmes
à des postes d’encadrement
2020
2019
2018
306 532
331 065
383 233
au comité
de direction générale
à des postes
d’encadrement
dans l’effectif total
Part des femmes :
52
%
45
%
28
%
0,495
t
d’empreinte carbone
par employé
dont 17 % d’énergies renouvelables
5,1
M€
de dons
en numéraire
et en nature *
Notation AAA
par
Empreinte
carbone
Engagement auprès
des communautés
Une stratégie
RSE reconnue
87
%
des effectifs
bénéficient
d’un environnement
de travail
d’excellence
et reconnu*
28
pays certifiés
Great Place to Work
®
ou Best Places to
work
®
10
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Composition du comité
de direction générale
Uneéquipeexpérimentéeetagilepoursurmonterlacrise
sanitaire et réussir la transformation du groupe
Agustin Grisanti
Directeurdesopérations
du groupe
Scott Klein
Président de la division
« services spécialisés »
Miranda Collard
Directricedelagestion
des clients stratégiques
du groupe
Bhupender Singh
Président en charge
de la transformation
du groupe
Éric Dupuy
Directeurdu
développement
commercial du groupe
Leigh Ryan
Directricejuridique
et responsable de la
conformité et de la
protection des données
personnelles du groupe
COMITÉ DE DIRECTION GÉNÉRALE*
Composition
actuellementconstituéde32membrescomprenanttouslesmembresducomitéexécutif
etlesprincipauxcadresopérationnelsetfonctionnelsdugroupe.
Daniel Julien
Président-directeurgénéral
Dirigeantmandatairesocial
Olivier Rigaudy
Directeurgénéraldélégué
etdirecteurnancier
Dirigeantmandatairesocial
COMITÉ
EXÉCUTIF
24
managers clés du groupe
8
membres
Capital humain, recherche et développement,
sécurité, technologies, opérations, transformation,
développement commercial, finance
28
%
de femmes
13
nationalités
10
ans d'ancienneté
moyenne au sein
du groupe
52
ans en moyenne
*Liste complète des membres du comité de direction générale disponible sur le site internet du groupe www.teleperformance.com, rubrique À propos / Leadership.
TELEPERFORMANCE EN 2020
Traverser
avec succès
la crise sanitaire
de la Covid-19
11
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
CONSEIL D’ADMINISTRATION
Composition du conseil
d’administration
Unconseild’administrationexpérimentéetindépendant
pour déterminer les orientations stratégiques du groupe
Politique de diversité au sein du conseil
Engagé en faveur de la diversité, résolument tourné vers
l'internationaletmajoritairementindépendant.
C
Président-directeur
général
L
Administrateur
référent
I
Administrateur
indépendant
⁕
Mandats à échéance
en 2021
Administrateur
représentant
les salariés
43
%
de femmes*
64
%
d’indépendants*
62,5
%
d’administrateurs
de nationalité étrangère
*Les administrateurs salariés ne comptent pas dans le calcul des pourcentages d'indépendance et de parité.
Daniel
Julien
⁕
C
Emily
Abrera
⁕
I
Evangelos
Papadopoulos
Philippe
Dominati
Christobel
E.Selecky
I
Bernard
Canetti
Leigh
Ryan
Jean
Guez
Patrick
Thomas
L
I
Alain
Boulet
⁕
I
Robert
Paszczak
⁕
I
Pauline
Ginestié
I
Angela Maria
Sierra-Moreno
I
Véronique
de Jocas
Wai
Ping Leung
I
Stephen
Winningham
⁕
I
12
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.1 Présentation du groupe 14
1.1.1 Les grandes étapes
du développement du groupe 14
1.1.2 Les activités du groupe 15
1.1.3 Les marchés du groupe 21
1.1.4 La stratégie du groupe 30
1.1.5 Faits marquants en 2020 43
1.1.6 Organigramme (au 31 décembre 2020) 45
1.2 Risques et contrôle 47
1.2.1 Facteurs de risques 48
1.2.2 Assurances, couverture de risque
et gestion de crise 59
1.2.3 Procédures de gestion des risques
et de contrôle interne 60
1.2.4 Plan de vigilance 65
1
Présentation
du groupe et risques
13
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.1 PRÉSENTATION DU GROUPE
1.1.1 Les grandes étapes du développement du groupe
1978-1995 : Construction du leadership
de Teleperformance en Europe
1978
Le groupe Teleperformance est né à Paris sous l’impulsion de Daniel
Julien, actuel président-directeur général du groupe. La société ainsi
créée propose essentiellement des services de télémarketing à une
clientèle française, principalement dans les secteurs des médias, des
services nanciers et de l’assurance.
1986
La société devient leader du marché français et débute son expansion
internationale en s’implantant en Belgique et en Italie.
1988
La société poursuit son développement en Europe avec l’intégration
de liales en Espagne, en Allemagne, en Suède et au Royaume-Uni.
1989
Daniel Julien et Jacques Berrebi s’associent au sein de la société
Rochefortaise Communication, société mère de Teleperformance
International, cotée à la bourse de Paris. Dix ans plus tard, elles
fusionnent, donnant naissance à la société SR.Teleperformance. Elle
prendra le nom de Teleperformance en 2006.
1990
Teleperformance crée les premiers centres de services clients
externalisés et déploie les premières enquêtes de satisfaction clients.
1993
Teleperformance ouvre son premier centre de contacts aux États-Unis.
1995
Teleperformance devient leader du marché européen et continue d’y
renforcer son positionnement les années suivantes en s’implantant
en Suisse, Norvège, Grèce, Finlande, aux Pays-Bas et au Danemark.
1996-2007 : Construction du leadership mondial
de Teleperformance
1996
Teleperformance s’implante en Asie avec l’ouverture de centres de
contacts aux Philippines puis à Singapour.
1998
Teleperformance débute son implantation en Amérique latine par
l’acquisition de sociétés au Brésil et en Argentine. Quatre ans plus tard,
Teleperformance y poursuit son développement par l’acquisition d’une
société au Mexique.
2003
Le groupe commence à se recentrer sur les activités de centres
de contacts, avec un désengagement progressif des activités de
communication, de santé et de marketing services. Cette même année,
il devient le 2
e
prestataire mondial de la gestion de l’expérience client.
2004
Le groupe poursuit son expansion en s’implantant en Europe de l’Est :
Pologne, République tchèque et Slovaquie, puis deux ans plus tard
en Russie.
2007
Le groupe devient le n° 1 mondial de la gestion de l’expérience client
externalisée grâce à un développement rapide de ses activités à
l’international, à la fois par croissance organique et par acquisition.
2007-2015 : Renforcement du leadership mondial
2008
Teleperformance acquiert The Answer Group, acteur majeur
de l’assistance technique aux États-Unis dans les domaines des
télécommunications, fournitures d’accès internet, télévision par câble,
distribution spécialisée et OEM (Original Equipment Manufacturer).
2009
Teleperformance réorganise ses activités et liales en France et crée
l’entité Teleperformance France.
2010
Teleperformance renforce significativement sa présence au
Royaume-Uni par l’acquisition de la société beCogent, présente
notamment dans les secteurs de la distribution, des services nanciers,
des télécommunications et des fournisseurs d’accès à internet.
Parallèlement, Teleperformance poursuit son implantation en Amérique
latine : après l’acquisition de Teledatos en Colombie en 2009, une
société est créée au Costa Rica.
2011
Teleperformance adopte une structure à conseil d’administration ;
Daniel Julien en devient le président-directeur général. Un an plus tard,
Jacques Berrebi, cofondateur, quitte sa fonction de censeur ainsi que
ses fonctions opérationnelles au sein du groupe.
2013
Le conseil d’administration dissocie les fonctions de président du conseil
et de directeur général et nomme Daniel Julien en qualité de président
du conseil et Paulo César Salles Vasques en qualité de directeur général.
2014
Teleperformance renforce sa présence sur le marché nord-américain
en acquérant la société Aegis USA Inc., acteur majeur de la gestion des
centres de contacts externalisée aux États-Unis.
TLScontact, liale de Teleperformance spécialisée dans la gestion de
services externalisés auprès des gouvernements, démarre un contrat
signé avec le service des visas et de l’immigration du gouvernement
britannique (UKVI). Teleperformance renforce ainsi ses activités à forte
valeur ajoutée au niveau mondial en implantant des centres d’accueil
dans 15 nouveaux pays.
2015
Par ailleurs, le groupe conrme son statut de leader international en
adoptant le statut de société européenne et devient Teleperformance SE.
14
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.1 Présentation du groupe
1
Depuis 2016 : Développement des services
spécialisés et accélération de la transformation
de Teleperformance en un leader mondial des
services aux entreprises en solutions digitales
intégrées
2016
Teleperformance lance une nouvelle famille d’activités, les services
spécialisés, regroupant la société LanguageLine Solutions LLC, leader
des solutions d’interprétariat par téléphone et par visiophone aux
États-Unis, acquise en 2016, ainsi que les activités de gestion de
demandes de visas (TLScontact) et de recouvrement de créances (ARM).
2017
Le groupe reçoit sa première note publique d’endettement à long
terme, « BBB- » – HighTech-HighTouch–, la meilleure notation nancière
du secteur, attribuée par Standard & Poors (S&P). Il réalise avec succès
un placement obligataire de 600 millions d’euros à sept ans. Cette
émission participe au renancement de l’acquisition de LanguageLine
Solutions LLC.
En octobre, à la suite de la démission de Paulo César Salles Vasques de
ses fonctions de directeur général du groupe, le conseil d’administration
décide de réunir les fonctions de président et de directeur général
et nomme Daniel Julien en qualité de président-directeur général du
groupe. Il se voit ainsi coner la responsabilité de mener à bien le plan
stratégique à cinq ans présenté au cours de l’année.
2018
Teleperformance créée une nouvelle offre de solutions :
Teleperformance D.I.B.S. ou Digital Integrated Business Services, qui
regroupe essentiellement les activités d’Intelenet, un acteur majeur
des services à forte valeur ajoutée et des solutions de transformation
digitale, acquise le 4 octobre 2018, et les activités de conseil de Praxidia
démarrées en avril la même année. L’acquisition d’Intelenet a été
renancée par un placement obligataire d’un montant de 750 millions
d’euros.
Teleperformance lance sa nouvelle identité visuelle et son logo « TP »
reétant la transformation et le nouveau positionnement du groupe
dans les services intégrés de transformation digitale à forte valeur
ajoutée.
2019
Teleperformance accélère sa transformation en un groupe leader
mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées.
L’organisation managériale du groupe a été renforcée. Le poste de
directeur de la transformation au niveau mondial a été créé et coné
à Bhupender Singh, ex-CEO d’Intelenet. Président et directeur des
opérations de la zone ibérico-LATAM, Agustin Grisanti a également pris
en charge la direction des opérations de la zone CEMEA.
Le groupe a inauguré le Teleperformance Innovation Experience Center
(T.I.E.C.) à Santa Clara aux États-Unis. Reet de la transformation
du groupe, ce nouveau showroom présente l’expertise mondiale et
l’ensemble des solutions digitales et innovantes du groupe, situé au
cœur de son nouvel écosystème digital clients et partenaires.
2020
An de surmonter la crise sanitaire mondiale liée à la Covid-19 apparue
en début d’année, Teleperformance a pris toutes les mesures visant
en priorité à garantir la sécurité de ses collaborateurs, le maintien
des emplois et la poursuite de l’activité de ses clients dans le respect
des directives des autorités dans chacun des pays où il est présent. Le
groupe a également assuré sa solidité nancière :
●
mise en place d’une organisation de gestion de crise incluant
la création de comités agiles et d’un dispositif de suivi et de
communication dédié ;
●
respect des normes d’hygiène et de distanciation sociale mises
en place par les autorités locales ainsi que des directives et
recommandations de l’Organisation mondiale de la santé (OMS)
sur tous les sites du groupe ;
●
déploiement du travail à distance en un temps record avec plus de
200 000 emplois en télétravail créés en deux mois au pic de la crise ;
●
poursuite et mise en place de lignes de services essentiels, en
accompagnant notamment 16 gouvernements dans leur lutte contre
la Covid-19 ;
●
liquidité nancière renforcée.
L’organisation managériale du groupe continue de se renforcer pour
accélérer la transformation du groupe. Agustin Grisanti prend en charge
la direction des opérations du groupe. Il est membre du comité exécutif.
Teleperformance a annoncé le 27 octobre 2020 la signature d’un accord
pour l’acquisition de la société Health Advocate. L’acquisition de cette
société américaine de services aux entreprises en solutions digitales
intégrées dans le domaine de la gestion de la santé des consommateurs
permettra à Teleperformance de renforcer significativement ses
activités « services spécialisés » à forte valeur ajoutée.
Teleperformance a intégré le 19 juin 2020 le CAC 40, indice principal
de la Bourse de Paris.
1.1.2 Les activités du groupe
Introduction : Un leader mondial des services
aux entreprises en solutions digitales intégrées
Créé en 1978 par Daniel Julien, Teleperformance est un leader mondial
des services aux entreprises en solutions digitales intégrées. Il est le
partenaire privilégié dans le monde entier d’entreprises multinationales
leaders sur leur marché et en développement rapide, ainsi que des
administrations pour la mise en œuvre de stratégies d’optimisation et
de transformation digitale de leur expérience client et leurs processus
métier.
Le groupe compte plus de 380 000 collaborateurs répartis dans 83 pays
et gère des programmes dans plus de 265 langues et dialectes dans
plus de 170 marchés et dans de nombreux secteurs clients. Ses
capacités opérationnelles représentent 242 000 stations de travail
informatisées réparties sur près de 450 sites.
Teleperformance compte deux activités :
●
les activités core services & D.I.B.S. (Digital Integrated Business
Services) :
• relation clients ;
• assistance technique ;
• acquisition de clients ;
•
solutions de back-oce et de services intégrés dans le domaine
des ressources humaines et de la comptabilité, et spéciques par
secteur client ;
• conseil en processus métier (knowledge services) dans le domaine
des solutions analytiques, des systèmes automatisés et de
l’intelligence articielle.
●
les activités « services spécialisés » :
• les services d’interprétariat et de traduction ;
• la gestion des demandes de visas et services aux consulats ;
• le recouvrement de créances.
15
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.1 Présentation du groupe
Présentation du grouPe et risques
1
L’ore de services inclut de nombreuses solutions D.I.B.S. (Digital
Integrated Business Services), dont le développement s’est accéléré avec
l’acquisition de la société Intelenet le 4 octobre 2018
(1)
. Elles incluent
notamment les activités ex-Intelenet et regroupent les activités digitales,
les activités de gestion des processus métier à haute valeur ajoutée
ainsi que les activités de conseil opérationnel du groupe. Cette gamme
de solutions a été pleinement intégrée et déployée sur l’ensemble des
activités core services du groupe pour donner naissance à l’activité core
services & D.I.B.S. au 1
er
janvier 2019.
La majorité des solutions D.I.B.S. porte sur des services intégrés et des
services dédiés aux fonctions supports de l’entreprise. En combinant
l’expérience et les savoir-faire dans les services de processus métier
critiques, les solutions D.I.B.S. constituent une ore de solutions
intégrées de transformation digitale sur l’ensemble de la chaîne de
valeur de l’expérience client.
(1) Descriptif de l’opération dans le document de référence 2018.
Teleperformance se dénit comme un acteur HighTech-HighTouch par
les deux principales composantes de son modèle d’aaires créateur
de valeur : l’humain et la technologie. Le groupe met au service des
entreprises au niveau mondial son savoir-faire en matière de gestion
du capital humain, des infrastructures entièrement dédiées à la gestion
de l’expérience client ainsi qu’une technologie de haut niveau assurant
qualité, sécurité et abilité.
Les activités « services spécialisés » rassemblent des métiers de niches
à forte valeur ajoutée. Elles se renforceront signicativement en 2021
avec l’acquisition de la société Health Advocate annoncée le 27 octobre
2020 et dont la nalisation est attendue au cours du 2
e
trimestre 2021.
Cette société américaine fournit des solutions digitales intégrées dans
le domaine de la gestion des dépenses de santé des consommateurs
aux États-Unis.
1.1.2.1 Les activités core services & D.I.B.S.
•
Chires clefs en 2020
Périmètre
d’activités
Chire d’aaires
(enmillions d’euros)
en%duCA total groupe
Eectif total
au 31/12/2020
Nombre de pays
d’implantation
Principaux
secteurs clients
Core services & D.I.B.S. 5 080 (89 %) 369 793 56 Tout secteur
Zones linguistiques EWAP 1 791 (31 %) 98 475 13 Tout secteur
Ibérico-LATAM 1 538 (27 %) 133 627 14 Tout secteur
CEMEA 1 299 (23 %) 70 401 28 Tout secteur
Inde & Moyen-
Orient * 452 (8 %) 67 290 6 Tout secteur
* Activités ex-Intelenet au Moyen-Orient.
Les activités core services & D.I.B.S. regroupent une large gamme
de services incluant principalement les services de relation clients,
d’assistance technique, d’acquisition de clients, de back-oce et de
conseil en processus métier.
Les activités core services & D.I.B.S. réparties au niveau mondial sont
organisées en quatre grandes zones linguistiques :
●
la zone anglophone et Asie-Pacique (EWAP) ;
●
la zone ibérico-LATAM ;
●
la zone Europe continentale, Moyen-Orient et Afrique (CEMEA) ;
●
la zone Inde & Moyen-Orient, incluant les activités ex-Intelenet,
société acquise en octobre 2018.
L’ore core services & D.I.B.S. de Teleperformance est omnicanal et
intégrée : ses solutions couvrent la gestion de tout type de canal
d’interactions utilisé par le consommateur ou le citoyen pour entrer en
contact avec les marques et les administrations, voix (téléphone, vidéo,
rendez-vous) et non-voix (chat / messaging, e-mail, réseaux sociaux).
Cette gestion intégrée repose sur des standards de qualité déployés
au niveau mondial et des outils technologiques spéciques.
Une part importante de l’activité core services & D.I.B.S. du groupe relève
de la gestion d’appels entrants provenant de consommateurs ou de
citoyens demandeurs d’informations. La tendance à la baisse de cette
contribution sur une longue période s’explique par la digitalisation
croissante des interactions. Elle s’est conrmée en 2020 : contribution
de 75 % du chire d’aaires vs 78 % en 2019.
À la suite notamment de l’acquisition de la société Intelenet
en octobre 2018 et de la poursuite de la digitalisation de l’environnement,
stimulée notamment par la crise sanitaire (confinements des
populations) en 2020, la contribution des activités « non-voix », tels que
la gestion de processus métier, le conseil opérationnel et les solutions
de messagerie et e-mail, a été en hausse pour atteindre en 2020 17 %
du chire d’aaires des activités core services & D.I.B.S. contre 14 %
en 2019.
La gestion des appels sortants, activité minoritaire du groupe, stable
à 6 % du chiffre d’affaires, concerne principalement les services
d’acquisition de clients.
Le groupe s’appuie sur son réseau d’implantations au niveau mondial
pour couvrir un grand nombre de marchés à partir de centres
opérationnels soit domestiques, soit multilingues, soit situés dans un
pays proche (nearshore) ou lointain (oshore) du marché à servir.
En 2020, suite à la crise sanitaire, le groupe a fait évoluer son
offre opérationnelle vers le télétravail qui concernait plus de
250 000 employés du groupe en n d’année. TP Cloud Campus (TPCC),
sa solution cloud intégrée de télétravail et de management à distance,
est deployée aujourd’hui au sein des opérations du groupe dans 32
pays, avec le support de 13 centres de gestion (TPCC hubs) en charge
notamment de la formation, de l’animation et de la supervision des
agents ainsi équipés.
16
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.1 Présentation du groupe
1
•
Répartition du chire d’aaires des activités core services & D.I.B.S. (2020)
Par zone linguistique Par nature de contact Par type de service
EWAP
Ibérico-LATAM
CEMEA Inde & Moyen-Orient*
35 %
9 %
30 %
26 %
Réception
d’appels
Émission d'appels
Face à face, e-mail,
chat/messaging, BPO**
Autres
75 %
17 %
6 %
2 %
Relation clients
Support technique
Acquisition de clients
Autres
68 %
14 %
8 %
10 %
* Activités ex-Intelenet.
** BPO: Business Process Outsourcing ou gestion de processus métier.
•
Description des principaux types de services
Type de service Domaines d’intervention et solutions
Relation clients ● Explications de facturation ou demandes de paiement
● Résolution de litiges et traitement des réclamations
● Démarches pro-actives dans l’optimisation de la relation clients, telles que les appels de bienvenue,
les bilans de satisfaction ou les rappels d’anniversaire de contrat
● Assistance sur les réseaux sociaux
● Nouveaux e-services spéciques, comme l’assistance aux joueurs en ligne (gaming)
Support technique ● Gestion et coordination des processus d'actions correctives
● Assistance aux clients pour l'installation de nombreux produits (matériel, logiciel et réseau) et applications
(systèmes d'exploitation, bases de données et environnements de programmation) et accompagnement
après l’installation (BtoC)
● Assistance dans l'installation, l'exploitation et le dépannage des réseaux, ainsi que la conguration des
pare-feu et la distribution des données (BtoB)
● Teleperformance ore un support à plusieurs niveaux de service :
●
niveau 1 – solutions aux problèmes standards ;
●
niveau 2 – résoudre des problèmes complexes par téléphone, par accès aux systèmes à distance ou sur
place ;
●
niveau 3 – support de haut niveau pour les cas atypiques et critiques.
Acquisition de clients ● Génération de leads et planication de rendez-vous
● Services de vérication des données
● Vente croisée et additionnelle
● Actions de délisation
● Programmes et enquêtes de reconquête
● Gestion de comptes clients
Services de back-oce Les services de back-oce permettent des processus transparents entre les opérations de back-oce et
le front oce, garantes d’une meilleure qualité et ecacité de la gestion de l’expérience client. Les services
de back-oce de Teleperformance sont proposés notamment dans les domaines suivants :
● Solutions dédiées par secteur client (exemple : processus de traitement des données dans les services
nanciers lors de la mise en place d’un prêt bancaire)
● Gestion externalisée de la paie et des eectifs
● Procédures de paiement/procédures d’encaissement (client order processing)
● Gestion des risques de fraude
● Gestion des commandes et des dossiers
● Facturation et remboursement
● Processus de codication (coding)
● Nouveaux e-services tels que les services de modération de contenus sur les réseaux sociaux
Conseil en processus métier
(knowledge services)*
Conseil en organisation opérationnelle/évaluation – procédures d’optimisation – mise en place de
programme de transformation globale
Développement de modèles prédictifs à partir des interactions avec les consommateurs
Solutions automatisées & Intelligence articielle
* Fusion en2019 des activités Praxidia et des activités «knowledge services» de la société Intelenet acquise enoctobre2018.
17
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.1 Présentation du groupe
Présentation du grouPe et risques
1
1.1.2.2 Les activités « services spécialisés »
•
Chires clefs 2020
Périmètre d’activités
Eectif total
au 31/12/2020
Nombre de pays
d’implantation Principaux secteurs clients
Services spécialisés 13 374 53 Tout secteur
Principales sociétés LanguageLine Solutions (LLS) 6 661 * 20 Santé
Administrations
Banque et assurance
Télécommunications
TLScontact 1 317 42 ** Administrations/Gouvernements
AllianceOne Receivables
Management (ARM)
5 396 7 Services nanciers
Administrations
Télécommunications
Distribution
* Hors interprètes externes sous contrat avec LLS.
** Bureaux d’accueil TLScontact (visa application centers).
Le chire d’aaires des activités « services spécialisés » s’est élevé
à 652 millions d’euros en 2020, soit 11 % du chire d’aaires total
du groupe. Le groupe ne publie pas le chire d’aaires des sociétés
incluses dans les activités « services spécialisés ».
Les activités « services spécialisés » rassemblent des métiers de niches
à forte valeur ajoutée, en cohérence stratégique et nancière avec les
activités core services & D.I.B.S. Elles se renforceront signicativement
en 2021 avec l’acquisition de la société Health Advocate annoncée
le 27 octobre 2020 et dont la nalisation est attendue au cours du
2
e
trimestre 2021. Cette société américaine fournit des solutions
digitales intégrées dans le domaine de la gestion des dépenses de
santé des consommateurs aux États-Unis.
LanguageLine Solutions (LLS)
Fondée en 1982 et acquise par Teleperformance en septembre 2016,
LanguageLine Solutions est le leader sur le marché nord-américain des
solutions d’interprétariat à distance pour le compte de nombreuses
sociétés et institutions dans les secteurs de la santé, des assurances,
des services nanciers, des télécommunications et dans le secteur
public. Établie à Monterey (Californie – États-Unis), la société réalisait
au moment de son acquisition par Teleperformance en 2016 un chire
d’aaires de 388 millions de dollars US. L’acquisition de LanguageLine
Solutions a renforcé le leadership mondial de Teleperformance dans
le domaine des services à forte valeur ajoutée ainsi que son prol de
croissance et de rentabilité.
LanguageLine Solutions fournit des services essentiels critiques auprès
d’une grande variété de clients dans des secteurs où Teleperformance
est déjà bien présent à travers ses activités core services & D.I.B.S.
En 2020, cette société orait des services en plus de 240 langues à
30 000 clients aux États-Unis, au Canada et au Royaume-Uni, forte
d’un réseau ecace de 13 700 interprètes au service de la société, tous
statuts confondus, salariés et non-salariés.
•
Description des principaux types de services
Type de service Domaines d’intervention et solutions
Interprétariat par
téléphone (« OPI »)
● Accès rapide par téléphone et à la demande à des interprètes hautement qualiés 24/7/365 en plus de
240 langues
Interprétariat par vidéo
à distance (« VRI »)
● Permet une interaction directe en face-à-face grâce à des équipements dédiés ou supports mobiles améliorant
ainsi la communication grâce aux repères visuels et au langage corporel
● Particulièrement adapté aux groupes et aux jeunes enfants
Interprétariat sur site
(« OSI »)
● Solution requise pour des interactions complexes sur des sujets sensibles
● Impliquant plusieurs participants ou des jeunes enfants
Autres solutions ● Traduction de documents. Ces services viennent souvent en complément des services d’interprétation en ligne
délivrés à un même client
● Des solutions de formation ainsi que des équipements spéciques dans le domaine des services linguistiques
18
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.1 Présentation du groupe
1
•
Répartition du chire d’aaires
de LanguageLine Solutions par type
de service linguistique (2020)
•
Répartition des eectifs
de LanguageLine Solutions
par compétence linguistique (2020)
•
Répartition du chire d’aaires
de LanguageLine Solutions
par secteur client (2020)
Interprétariat par
téléphone « OPI »
Traduction de documents
Interprétariat sur
site « OSI »
Interprétariat vidéo
à distance « VRI »
81 %
5 %
3 %
11 %
Langues européennes
Russe
Langues asiatiques
Autres
70 %
2 %
3 %
13 %
3 %
Arabe
Services financiers
Assurances
Santé
Autres
14 %
54 %
8 %
15 %
9 %
Secteur public
Un réseau global d’interprètes travaillant à domicile
En 2011, LanguageLine Solutions a opéré un changement
signicatif dans la gestion de sa base d’interprètes en passant d’une
organisation en centres de contacts au travail à domicile (WAH). Les
13 700 interprètes de LanguageLine Solutions sont aujourd’hui répartis
dans 28 pays (20 pays si on exclut les interprètes externes au groupe
Teleperformance). Ils sont composés non seulement de salariés
représentant un eectif total de 6 661 personnes, mais également
d’interprètes externes (en free lance ou externalisés) sous contrat avec
la société.
La base croissante d’interprètes travaillant à domicile est un avantage
stratégique clef pour permettre à LanguageLine Solutions de mettre
à disposition de façon constante l’interprète adapté à la demande.
Alors qu’ils représentaient déjà 80 % de l’ensemble des interprètes au
service de la société en 2019, ce taux est passé à 100 % en 2020 dans
le contexte de la crise sanitaire.
L’ecience de la plateforme cloud du système ERP Olympus explique
en grande partie la qualité de services délivrée par les interprètes de
LanguageLine Solutions.
Les synergies avec les autres activités du groupe
Teleperformance : développement des activités oshore
Les premières synergies entre les activités core services & D.I.B.S. de
Teleperformance et LanguageLine Solutions ont été développées
dans le domaine du recrutement à partir de 2017. En 2020, près de
2 600 interprètes, soit quasiment le double par rapport à 2019, étaient
recrutés par Teleperformance pour servir en mode oshore le marché
nord-américain. Le développement de ce modèle de shoring a été
très rapide sur les trois dernières années. Il est aujourd’hui assuré
principalement en langue arabe, en espagnol, en italien, en portugais,
en russe, et depuis peu en chinois et en indien. Pour LanguageLine
Solutions, ces interprètes ont un statut de personnel externalisé
(aliates). Ce développement s’explique par la présence importante
de Teleperformance en Égypte, en Colombie, en Albanie, au Portugal,
en Lituanie, à Dubaï, en Inde et en Malaisie. Ces synergies ont un
impact positif sur la croissance de l’activité et les marges de la société
LanguageLine Solutions.
Teleperformance vise à développer progressivement les activités
de LanguageLine Solutions sur tous ses marchés et à générer des
synergies entre la société et ses autres activités.
TLScontact
TLScontact est un acteur majeur du marché mondial de la gestion
externalisée des demandes de visas et des services aux consulats. Son
activité consiste à assister les gouvernements qui sont ses clients à
traiter de la manière la plus sûre, la plus rapide et la plus eciente, les
demandes de visas déposées par tout citoyen désirant se rendre dans
des pays nécessitant la délivrance d’un tel document.
19
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.1 Présentation du groupe
Présentation du grouPe et risques
1
•
Description de la procédure de délivrance du visa
Informations
En ligne
En face à face
Centre de
contact
Clients
Clients
Récupération
physique du visa et
retour des documents
Contrôle qualité
et transmission
(numérique ou
physique)
Vérification et validation
de la saisie des données
Prise d’informations
biométriques
Mise en place
du dossier
(numérique ou non)
Paiement du service
et contrôle des
données
Enregistrement
de la demande,
convocation et
accueil
La société ouvre son premier centre d’accueil et de gestion de
demandes de visas en 2007 à Beijing pour l’ambassade de France. Elle
rejoint le réseau mondial de Teleperformance en 2010 pour accélérer
son développement.
Le chire d’aaires de TLScontact a été multiplié par près de cinquante
en 10 ans depuis sa création en 2009. Son succès est porté par une
technologie de pointe, qui repose notamment sur :
●
la biométrie et les techniques de dématérialisation, au service de la
sécurité des données ;
●
sa capacité à répondre aux normes et certicats exigés sur ses
marchés, comme la certication ISO/IEC 27001 obtenue dès 2009 ; et
●
une forte demande des gouvernements pour des solutions
répondant à leurs obligations en termes de réductions budgétaires
et à même de contribuer à l’attractivité touristique de leurs pays.
La société dispose de près de 140 sites (bureaux d’accueil et personnel
mobile) en Europe, en Asie et en Afrique traitant près de 4 millions
de demandes de visas par an (avant crise sanitaire), au service de
11 gouvernements :
●
de l’espace Schengen : France, Suisse, Italie, Allemagne, Pays-Bas,
Belgique, Portugal ;
●
de pays membres du Commonwealth : Royaume-Uni ;
●
et d’autres pays pour des besoins spéciques : Israël, Chypre, Maroc.
Les États-Unis devraient se rajouter à la liste de gouvernements clients
de TLScontact en 2021. En eet, la société en partenariat avec PAE, une
société américaine spécialisée dans le développement de solutions
technologiques pour le compte du gouvernement américain, a été
sélectionnée par l’U.S. State Department dans le cadre d’un marché
public évalué à 3,3 milliards de dollars US sur 10 ans. Ce contrat-cadre
à prestations et à quantités indéterminées (IDIQ contract vehicle) s’inscrit
dans le cadre du programme Global Support Strategy 2.0 (GSS) des
États-Unis et couvre la gestion de services dédiés aux ambassades et
consulats des États-Unis dans le monde entier. À l’issue de la procédure
d’ore, TLScontact se verra attribué certains des 18 contrats régionaux
(task orders) en vue de fournir des services d’assistance consulaire
extraterritoriaux dans 120 pays.
TLScontact dispose d’un modèle de développement solide et original.
Il signe des contrats à long terme avec les gouvernements mais c’est
en général le citoyen utilisateur qui paye les services de TLScontact
en surplus des droits de visa, qui rémunère la qualité du traitement
de sa demande. En tant que « guichet unique » pour les voyageurs
demandeurs de visa, TLScontact est à même de leur proposer une
gamme de produits et services à forte valeur ajoutée (contrats
d’assurance voyage, traitements VIP ou fast track).
Le marché externalisé continue de gagner en maturité avec de
nouveaux gouvernements utilisateurs convaincus de la valeur ajoutée
de cette solution, et celle de TLScontact permet de solides gains de
productivité.
À long terme, au delà de la crise sanitaire qui devrait encore peser sur
l’activité de TLScontact en 2021 les perspectives de croissance d’activité
de la société sont très favorables. Elles reposent non seulement sur le
développement continu du tourisme venant notamment d’Asie, mais
aussi sur la capacité de la société à tirer parti de son expertise métier
dans les visas, de son portefeuille clients et de son réseau mondial
intégré à celui du groupe Teleperformance. TLScontact est ainsi bien
placé pour se développer sur d’autres marchés liés à la délivrance de
documents d’identité sécurisés, tels que les cartes de séjour ou les
permis de conduire.
La prochaine entrée de TLScontact sur le marché nord-américain de
la gestion des visas est un bel exemple de reconnaissance de son
savoir-faire sur son cœur de métier et d’opportunités à saisir en termes
de nouveaux services pour le compte de l’administration américaine.
L’évolution de l’environnement géopolitique et géo-économique dans
certaines régions du monde (Brexit, crises au Moyen-Orient, etc.)
ore par ailleurs un potentiel important de nouvelles activités pour
TLScontact au regard de nouveaux ux de personnes à accueillir et à
contrôler. Le déploiement de processus d’externalisation reste long et
dépend en grande partie de la bonne coordination des gouvernements
à mettre en place des politiques d’accueil cohérentes et structurées.
20
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.1 Présentation du groupe
1
AllianceOne Receivables Management
AllianceOne Receivables Management (« AllianceOne ») est un acteur
signicatif du marché nord-américain de la gestion externalisée du
recouvrement de créances. La société ore une gamme complète
de services de collecte et de solutions de centres de contacts conçue
pour répondre aux besoins des clients, principalement sur le marché
nord-américain. La société compte environ 5 400 collaborateurs sur
15 sites, aux États-Unis, au Canada et dans des pays nearshore et
oshore (Jamaïque, Costa Rica, Mexique, Salvador et Inde). L’ore
oshore s’est signicativement renforcée en 2020 pour accompagner
le rebond de l’activité de la liale.
78 % du chire d’aaires d’AllianceOne est réalisé sur le segment du
recouvrement des créances de moins de 90 jours. La société intervient
alors au nom de ses clients. Lorsque AllianceOne est mandatée par ses
clients pour recouvrir des créances en sourance depuis 90 jours ou
plus (22 % de son chire d’aaires), la société intervient en son nom
propre.
•
Ventilation du chire d’aaires par type de créances
client à recouvrir (2020)
Créances < 90 jours Créances ≥ 90 jours
78 %
22 %
Les principaux secteurs clients d’expertise d’AllianceOne sont les
télécommunications, les services nanciers (carte de crédit, prêts
bancaires), la distribution (carte de crédit à la consommation) et le
secteur public (impôts, douane, santé).
•
Répartition du chire d’aaires par secteur client (2020)
Télécommunications
Services financiers
Distribution
Secteur public
24 %
23 %
31 %
22 %
Les grandes marques ont de plus en plus conscience que leur
stratégie de recouvrement de créances inuence la perception des
consommateurs et leur loyauté. Cette convergence avec les services
de relation clients permet à AllianceOne de développer ses activités
de recouvrement de créances en synergie avec les autres activités du
groupe. La société sert des clients auxquels le groupe Teleperformance
ore déjà des services de relations clients, dans le secteur des services
nanciers, la distribution, la santé, l’automobile, les services aux
collectivités et les télécommunications.
1.1.3 Les marchés du groupe
1.1.3.1 Marchés des activités core services
&D.I.B.S.
Depuis 2018, l’accélération de la transformation digitale du
groupe, avec notamment la création de la nouvelle ore de solutions
Teleperformance D.I.B.S., a signicativement contribué à l’élargissement
du marché de Teleperformance. Ce dernier couvre non seulement les
activités de gestion de l’expérience client externalisée, mais également
la gestion des processus métier et les activités de conseil opérationnel,
notamment dans le domaine des ressources humaines, de la nance
et comptabilité et des solutions spéciques par secteur.
Le marché total des services aux entreprises (ou gestion des processus
métier) à fort contenu technologique (automatisation et intelligence
articielle) ainsi couvert par Teleperformance est quatre à six fois
plus important en valeur que le marché historique du groupe dont il
demeure le leader mondial.
Le marché total des services aux entreprises a été en léger retrait en
2020, essentiellement en raison de la disruption de l’ore au début de la
crise sanitaire, alors que la demande est restée relativement soutenue,
bien qu’hétérogène selon les secteurs clients. Il devrait retrouver un
rythme de croissance solide dès 2021.
1.1.3.1.1 Le marché de la gestion de l’expérience client
La gestion de l’expérience client représentait en 2019 un marché
mondial de l’ordre de 330-360 milliards de dollars US, contre 280-
300 milliards de dollars US en 2010, soit une hausse moyenne annuelle
d’environ + 2 %. Cette croissance a été soutenue par la hausse continue
du volume d’interactions entre les consommateurs et les marques tous
canaux de communication confondus grâce notamment à :
●
l’adoption rapide des appareils de communication mobiles,
smartphones et tablettes, permettant aux consommateurs/
utilisateurs d’interagir rapidement avec les marques et avoir une
réponse immédiate à leurs questions ;
●
la multiplication des canaux d’interactions et notamment « non-voix »
(e-mail, SMS, réseaux sociaux, messaging ou chat) qui bénécient
d’une croissance annuelle à deux chires ; la « voix » reste de loin
le principal canal de communication, même si sa croissance est
moindre ;
●
le développement soutenu de nouveaux services en ligne visant
à faciliter le quotidien des consommateurs et citoyens, comme
l’internet des objets, (IoT) ou le cloud, crée de nouveaux besoins,
dans de nombreux secteurs d’activités clients comme la distribution
ou les loisirs.
Le marché couvre principalement les domaines du service de relation
clients, du support technique et de l’acquisition de clients.
21
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.1 Présentation du groupe
Présentation du grouPe et risques
1
•
Taille et évolution du marché mondial de la gestion de
l’expérience client (2010-2019) (enmilliards dedollars US)
2010
280-300
330-360
2019
Sources : Everest (2019).
TVAM* 2010-2019
c. + 2 %
Source: Everest (2020).
* Taux de variation annuel moyen.
Le cabinet Everest estime que le marché est encore faiblement
externalisé à hauteur de 26 %, bien qu’en progression par rapport
à 2010 (22 %). Ce marché externalisé devrait croître à un rythme
annuel moyen compris entre + 4 % (source : Everest) et + 5 %
(source : Frost & Sullivan) d’ici 2022. Les cabinets Frost & Sullivan
et Everest estiment que ce marché représentait 74 et 84 milliards
de dollars US respectivement en 2020.
•
Taille et évolution du marché externalisé de la gestion
de l’expérience client (2019-2022E) (enmilliards dedollars US)
2019
2021E 2022E2020E
75-87
+ 4 à + 5 %
par an
74-84
78-87
82-91
Source: Frost & Sullivan (2020) pour les estimations basses et Everest (2020)
pourlesestimations hautes.
En 2020, le marché externalisé a été aecté par la crise sanitaire : il est
estimé en recul de - 2 % par Frost & Sullivan et de - 3 % par Everest
par rapport à 2019. Cette évolution s’explique essentiellement par la
rupture de l’ore des acteurs du marché, intervenue au printemps
2020 à la suite des décisions de connement des populations dans de
très nombreux pays. Par la suite, le déploiement rapide de solutions
de télétravail a permis au marché de retrouver une bonne dynamique.
La demande est restée dans l’ensemble soutenue, bien que très
hétérogène d’un secteur client à l’autre.
La capacité des sociétés spécialisées dans l’externalisation à améliorer
l’expérience client des entreprises explique l’accroissement régulier
du taux d’externalisation. Les solutions développées par ces sociétés
répondent à des besoins de plus en complexes de la part des clients :
environnement omnicanal, digital, automatisé et incertain en termes
de sécurité des personnes, des données et des systèmes.
La crise sanitaire a remis en question le modèle captif (non externalisé).
Les dicultés de gestion de la relation clients dans ce nouveau contexte
disruptif et la fragilisation des structures de coût de nombreuses sociétés
ont été favorables au développement des solutions externalisées.
•
Évolution du taux d’externalisation du marché mondial
de la gestion de l’expérience client (2010-2019)
2010
2019
Non-externaliséExternalisé
78 %
22 % 26 %
74 %
Source: Everest (2020).
La zone Amérique du Nord est le marché le plus signicatif dans la
gestion externalisée de l’expérience client en 2020. Elle représentait
41 % du marché mondial.
•
Répartition géographique du marché externalisé de la
gestion de l’expérience client en 2020E
Amérique du Nord
Amérique latine
Europe, Moyen-Orient et Afrique
Asie-Pacifique
8 %
26 %
41 %
25 %
Source: Frost & Sullivan (2020).
La région Asie-Pacique est parmi les plus dynamiques avec une
croissance annuelle moyenne de + 6 % attendue sur la période
2020-2024, tirée notamment par la Chine et l’Inde. La région Europe,
Moyen-Orient et Afrique est également particulièrement active et
devrait croître en moyenne d’environ + 5 % par an entre 2020 et 2024.
•
Perspectives du marché externalisé mondial de la gestion de l’expérience client par région (2019-2024E)
(enmilliards dedollars US) 2019 2020E 2024E
TVAM *
2020-2024E
Asie-Pacique 18,1 18,4 23,1 5,9 %
Europe, Moyen-Orient et Afrique 20,7 19,2 23,6 5,3 %
Amérique latine 6,9 5,5 6,5 4,3 %
Amérique du Nord 29,4 30,5 35,1 3,6 %
Source : Frost & Sullivan (2020).
* Taux de variation annuel moyen.
22
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.1 Présentation du groupe
1
Les secteurs clients des télécommunications, incluant internet et télévision payante, et l’électronique grand public sont les marchés les plus signicatifs
dans la gestion externalisée de l’expérience client en 2020. Ils représentaient respectivement 30 % et 14 % du marché mondial.
•
Répartition du marché externalisé de la gestion de l’expérience client par secteur client en 2020E
Télécommunications, internet et télévision payante
Technologie, élec. grand public
Services financiers
Santé et assurances
Distribution, e-commerce
Énergie
Service public
Autres
Médias et loisirs
Agences de voyage, hôtellerie, compagnies aériennes
Transport et logistique
30 %
14 %
10%
10 %
7 %
7 %
6 %
6 %
5 %
5 %
1 %
Source: Nelson Hall (2020).
Le secteur client de la distribution et du e-commerce est parmi les plus dynamiques avec une croissance annuelle moyenne de près de + 8 % attendue
sur la période 2020-2024. Les secteurs de la santé et assurance, des services nanciers ainsi que des médias et loisirs sont également porteurs et
devraient croître en moyenne d’environ + 5-6 % par an entre 2020 et 2024.
•
Perspectives du marché externalisé mondial de la gestion de l’expérience client par secteur client :
évolution de leur contribution et croissance annuelle moyenne (2019E-2024E)
2019E 2020E 2024E
TVAM *
2020-2024E
Distribution, e-commerce 7 % 7 % 8 % 7,9 %
Santé et assurances 10 % 10 % 10 % 5,7 %
Services nanciers 11 % 11 % 11 % 5,7 %
Médias et loisirs 4 % 5 % 5 % 5,2 %
Télécommunications, internet et télévision payante 30 % 30 % 30 % 5,1 %
Technologie, électronique grand public 14 % 14 % 14 % 4,8 %
Transport et logistique 1 % 1 % 1 % 4,5 %
Énergie 7 % 7 % 7 % 3,0 %
Service public 5 % 6 % 5 % 2,9 %
Autres 5 % 5 % 5 % 2,7 %
Agences de voyage, hôtellerie, compagnies aériennes 5 % 5 % 4 % 1,9 %
Source: Nelson Hall (2020).
* Taux de variation annuel moyen.
Digitalisation des solutions externalisées
La croissance du marché externalisé est portée par le développement
rapide des solutions digitales fondées sur les systèmes d’apprentissage
des données automatisés, les solutions robotiques, les chatbots et
l’intelligence articielle.
Le cabinet Everest estime qu’entre 2019 et 2022 ces solutions digitales
acheront un taux de croissance annuelle moyen d’environ + 42 %,
contre environ + 2 % pour le marché « traditionnel » (gestion des
interactions par téléphone par exemple). La part des solutions digitales
devrait représenter près de 20 % du marché externalisé de l’expérience
client d’ici 2022, contre 7 % en 2019.
23
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.1 Présentation du groupe
Présentation du grouPe et risques
1
L’adoption des solutions digitales s’est accélérée en 2020 en raison de
la crise sanitaire de la Covid-19 avec notamment :
●
la recherche d’ecience de la part des clients dont la base de coût a
été fragilisée par la baisse de l’activité liée à la crise ;
●
l’automatisation des interactions simples a été accrue pour
compenser la disponibilité réduite des agents liée à des situations
de connement, comme par exemple dans le secteur logistique,
le processus de vérication du statut d’une commande ou d’une
livraison ;
●
la mise en place de services d’assistance et d’information sur le virus
pour les comptes des gouvernements a conduit au développement
de canaux d’interactions en diéré, notamment le messaging, pour
une communication accessible au plus grand nombre.
•
Taux de pénétration des solutions digitales * dans la
gestion de l’expérience client externalisée (2016-2022E)
2016 2019 2022E
TVAM* 2019-2022E :
~+ 42 %
~ 6
7 %
~ 17
19 %
~ 3
4 %
Taux de pénétration des solutions digitales
Solutions digitales (en milliards de dollars US)
Source: Everest (2020).
* Système d’apprentissage des données automatisées, solutions
robotiques, chatbots, messaging, et intelligence articielle.
** Taux de variation annuel moyen.
La part des interactions par voix sur le marché de la gestion de
l’expérience client externalisée reste prédominante aujourd’hui, mais
continue de se réduire.
•
Répartition du marché de la gestion de l’expérience client
externalisée par canal de communication (2019)
Médias sociaux
Chat/messaging
E-mail
Voix
9 %
7 %
79 %
5 %
Source: Everest (2020).
Développement du modèle de télétravail
Le marché externalisé bénécie également de l’intégration croissante
du modèle de télétravail dans les programmes de gestion d’expérience
client. Les enjeux opérationnels associés concernent notamment le
recrutement, la formation et l’engagement des collaborateurs. Cette
tendance s’est accélérée avec la crise sanitaire de la Covid-19 et devrait
perdurer avec le renforcement des plans de continuité des clients.
Le cabinet Nelson Hall estime que le modèle de télétravail devrait
représenter durablement entre 25 % et 30 % du marché total à partir
de 2021, contre un taux d’adoption très faible avant la crise sanitaire.
Teleperformance vise à long terme un taux de pénétration du télétravail
de 50 % de ses eectifs.
•
Répartition des agents sur site et en télétravail sur le
marché de la gestion de l’expérience client externalisée
(2021E)
Agents en télétravail Agents sur site
25-30 %
70-75 %
Source: Nelson Hall (2020).
1.1.3.1.2 Le marché de la gestion des processus
métier (ou « services aux entreprises »)
Afin de pouvoir répondre pleinement à la demande de services
plus intégrés et plus complexes de la part des clients, le groupe
Teleperformance se développe sur de nouveaux marchés. Avec
l’accélération de la transformation digitale du groupe amorcée en
2018, Teleperformance a élargi son périmètre d’activité et son marché
de développement à la gestion des processus métier.
La complexité et l’élargissement du marché résultent de sa digitalisation
avec l’apparition de deux catégories de clients : les « disrupteurs »
et les entreprises « disruptées ». Les premiers sont des entreprises
« digitales » qui développent des activités en ligne, de type GAFA (Google
Amazon Facebook Apple), souvent multinationales, qui ont besoin
d’être accompagnées par des sociétés expertes en gestion omnicanal
intégrée de l’expérience client au niveau mondial. Leur objectif est de
gérer les « frictions » du monde réel. Les secondes appartiennent à
l’environnement économique traditionnel (legacy) qui souhaitent mener
des stratégies d’optimisation de leurs coûts de fonctionnement par la
mise en place de solutions automatisées end-to-end.
Digitalisation de l’environnement
Le marché mondial de la gestion des processus métier (ou « services
aux entreprises »), correspondant à l’ensemble des activités core services
& D.I.B.S. de Teleperformance, représentait 405 milliards de dollars US
en 2019, selon le cabinet Nelson Hall.
Il couvre les services intégrés de gestion de processus métier
spéciques par secteur (santé, banques, agences de voyage) et dédiés
aux fonctions supports (expérience client, ressources humaines, nance
et comptabilité, etc.).
La taille du marché de la gestion des processus métier est ainsi quatre
à six fois plus élevée que celle du marché de la gestion de l’expérience
client externalisée.
24
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.1 Présentation du groupe
1
•
Taille et évolution du marché des services aux
entreprises * (2019E-2024E) (enmilliards dedollars US)
2024E2020E 2019E
405
400
467
Source : Nelson Hall
* Taux de variation annuel moyen
TVAM* 2020-2024E
c. + 4 %
Source: Nelson Hall (2020).
* Ressources humaines, nance et comptabilité, processus métier
spéciques par secteur et gestion externalisée de l’expérience client.
** Taux de variation annuel moyen.
Le marché total des services aux entreprises a été en léger retrait en
2020, essentiellement en raison de la rupture de l’ore au début de la
crise sanitaire, alors que la demande est restée relativement soutenue
bien que contrastée selon les secteurs clients.
La croissance de ce marché devrait retrouver un bon rythme dès 2021.
Le cabinet Nelson Hall estime sa croissance annuelle en valeur à environ
+ 4 % au cours de la période 2020E-2024E. Cette progression est
principalement soutenue par de nouveaux besoins exprimés par les
entreprises et les administrations. Ces dernières ont d’importants
besoins en termes d’automatisation des processus et leur demande
pour des solutions globales de transformation digitale end-to-end est de
plus en plus forte. Ce marché présente un fort potentiel de croissance
pour toute société de services aux entreprises capable d’innover et
d’investir pour identier de nouvelles réserves de valeur.
Le boom actuel des interactions clients (cf. supra) ainsi que la crise
sanitaire de la Covid-19 soutiennent cette dynamique : la recherche
d’amélioration de la qualité, de exibilité dans l’ore (télétravail) et d’une
plus grande ecience des processus métier sont des enjeux de plus
en plus importants.
Les services de gestion des processus métier spéciques à certains
secteurs (banque, tourisme…) sont le contributeur le plus important
du marché avec 48 % des volumes.
•
Composition du marché de la gestion des processus
métier par ligne d’activité (2019E)
Procédures métier
spécifiques par secteur
Expérience client
Ressources humaines
Finance et comptabilité
19 %
26 %
48 %
7 %
Source: Nelson Hall (2020).
Ce marché exclut les marchés de la gestion des demandes de visas
et des services d’interprétariat en ligne, marchés de niche relatifs aux
activités « services spécialisés » du groupe (cf. section 1.1.3.3 Marchés
et concurrence dans les activités «services spécialisés »).
1.1.3.2 Environnement concurrentiel sur le
marché des activités core services &
D.I.B.S.
1.1.3.2.1 Les concurrents directs dans la gestion
de l’expérience client externalisée
Teleperformance est le leader mondial de la gestion de l’expérience
client externalisée, un marché qui reste très atomisé.
•
Classement des principaux acteurs du marché mondial
de la gestion de l’expérience client externalisée par
chire d’aaires (données publiées et estimées 2019)
(enmillions dedollars US)
Teleperformance
Concentrix
Atento
Alorica
Majorel*
Sitel
Sykes
Webhelp
TTEC
* Ex-Arvato.
Source: estimations internes et sociétés.
Avec 5,2 milliards d’euros de chire d’aaires dans les activités core
services & D.I.B.S. en 2019, la part de marché mondial de Teleperformance
s’élève à 6 %.
•
Parts de marché des principaux acteurs du marché
mondial de la gestion de l’expérience client externalisée
(données publiées et estimées 2019 *) (en%)
2 %
2 %
2 %
2 %
74 %
6 %
6 %
2 %
2 %
2 %
Teleperformance **
Concentrix
Alorica
Sitel
Atento
Webhelp
TTEC
Sykes
Majorel
Autres
Source: estimations internes et sociétés.
* En retenant pour la taille du marché mondial la moyenne des
estimations des cabinets Everest et Nelson Hall pour l’année 2019.
** Activités core services & D.I.B.S de Teleperformance.
25
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.1 Présentation du groupe
Présentation du grouPe et risques
1
Le marché de la gestion de l’expérience client est caractérisé par une
demande souvent globale (couvrant plusieurs marchés) de la part de
grands groupes multinationaux mais gérée selon une approche locale
liée aux particularités de chaque marché. Il est également omnicanal,
de plus en plus digital et complexe, notamment dans le domaine de
la sécurité et de l’automatisation. Il est par ailleurs marqué par le
développement de nouveaux acteurs « Tech » proposant des solutions
alternatives utilisant des technologies disruptives comme l’intelligence
articielle et l’automatisation.
Dans ce contexte exigeant et en évolution rapide, le mouvement de
consolidation du secteur devrait se poursuivre dans les années à venir
avec :
●
des sociétés acquéreuses recherchant non seulement la taille critique
mais également de nouvelles expertises, technologies et lignes
d’activité, leur permettant de développer des solutions globales
Digital Integrated Business Services qui orent le plus fort potentiel
de croissance rentable ;
●
des sociétés en diculté nancière et/ou sans stratégie concluante,
qui ont été aaiblies par l’impact économique de la crise sanitaire
et qui n’ont ni les moyens de rester compétitives ni les moyens de
se développer sans l’appui d’un partenaire industriel ou nancier.
•
Principales opérations de fusions & acquisitions /cessions sur le marché de la gestion de l’expérience client (2019-2020)
Date Pays Type Cible Acquéreur
Chire d'aaire
de la cible
En cours Canada/USA Cession par Telus Corp.
et introduction en
bourse
Telus International Investisseurs
institutionnels
1,6 Md$ (2019)
Novembre 2020 USA Cession par Synnex
et introduction en
bourse
Concentrix Investisseurs
institutionnels
4,7 Mds$ (2020)
Août 2020 USA Acquisition VoiceFoundry TTEC Non public
Mars 2020 Allemagne Acquisition d'une
participation
Ströer Tricontes Group
GmbH
1,6 Md€ (2019)
Février 2020 USA Acquisition Zen3 Infosolutions Tech Mahindra 25 M$ au 1
er
semestre
2019
Février 2020 USA Acquisition Serendebyte TTEC Non public
Décembre 2019 USA – Allemagne Acquisition CCC Telus 450 M$ (2019E)
Septembre 2019 Brésil Acquisition Chain Serviços and
Contact Center
Almaviva Do Brasil Non publié
Juillet 2019 France Acquisition d'une
participation de 61 %
Webhelp Group Group GBL 1,5 Md€ (2019E)
Avril 2019 Suède – Allemagne Partenariat ASA
Informationsdienste
GmbH
Transcom Non publié
Mars 2019 Suède – Allemagne Acquisition TMS connected! Transcom TopCo AB Non publié
Mars 2019 Italie Acquisition PayCare Comdata Non publié
Janvier 2019 Italie – Espagne Acquisition Grupo GSS Covisian Non publié
Janvier 2019 Allemagne – Maroc JV : 50 % Saham + 50 %
Bertelsmann
Arvato CRM (excl.
activités in France)
Saham Group Chire d'aaires
combiné de 1,2 Md€
Le positionnement mondial de Teleperformance, la diversité de son
portefeuille clients et de ses solutions, lui permettent de devancer ses
concurrents les plus directs, américains et régionaux pour l’essentiel,
tant en termes de croissance du chire d’aaires, que de progression
de la rentabilité.
•
Classement des dix premiers acteurs du marché mondial
par nombre de pays d’implantation (2020E)
# Concurrents Pays
1 Teleperformance 83
2 Webhelp 49
3 Concentrix 40
4 Majorel 29
5 Sitel 29
6 Sykes 23
7 TTEC 22
8 Transcom 22
9 Telus International 20
10 Sutherland 16
Source: estimations internes et sociétés.
•
Performance nancière des concurrents directs (2012-2019)
Croissance annuelle du CA (TVAM* 2012-2019)
Moyenne des
4 principaux concurrents**
Teleperformance
+ 12,5 %
+ 4,5 %
* Taux de variation annuel moyen.
** Échantillon composé des sociétés cotées suivantes: Atento, Convergys
(combinaison des données de Concentrix et Convergys pour l’année
2012), Sykes et TTEC.
Source: estimations internes et sociétés.
26
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.1 Présentation du groupe
1
1.1.3.2.2 Une concurrence élargie aux sociétés de
conseil et de services informatiques sur le
marché de la gestion des processus métier
Reflet de la complexité croissante des marchés de la gestion
externalisée de l’expérience client et de l’évolution des besoins des
clients de plus en plus intégrés (solutions digitales et automatisées
end-to-end), l’environnement concurrentiel de Teleperformance s’élargit
et se diversie signicativement.
Les frontières de cet environnement concurrentiel deviennent
aujourd’hui plus diciles à délimiter (cf. supra – les marchés du groupe).
Sur le marché de la gestion de l’expérience client, de nouveaux types
d’acteurs apparaissent comme les sociétés de services technologiques
(ITO), les sociétés de conseil en gestion de processus métier et les
sociétés spécialisées dans les services de back-oce (BPO).
Des acteurs pluridisciplinaires se positionnent comme des global
business services partners. Ces nouveaux concurrents se distinguent
de la plupart des acteurs traditionnels de la gestion de l’expérience
client par leur approche résolument centrée sur la génération de valeur
ajoutée et non sur l’arbitrage des coûts salariaux.
•
Élargissement de l’environnement concurrentiel : exemples
Principaux concurrents directs (CCO) Sociétés de ITO/BPO * Sociétés de conseil
Atento
Concentrix
Sykes
TTEC
Telus International
Webhelp
Cognizant
EXL
Genpact
Infosys
Tata Consultancy Services
Wipro
WNS
Accenture
Cap Gemini
* Information Technology Outsourcing/Business Process Outsourcing.
Teleperformance se positionne comme le leader sur le marché de la
gestion des processus métier appliqués à l’expérience client, incluant
notamment des solutions d’automatisation de la gestion du parcours
client, d’intelligence articielle pour améliorer l’expérience client, et de
conseil en optimisation des processus.
Cette convergence des diérents marchés du BPO est bien illustrée par
l’univers d’évaluation des sociétés de gestion de l’expérience client du
cabinet d’analyse Everest, à travers sa matrice PEAK 2020
®
.
•
Matrice PEAK 2020
®
d’évaluation des sociétés de gestion de l’expérience client
Source: Everest (2020).
Le cabinet d’analyse Everest évalue régulièrement le positionnement
stratégique des acteurs du marché de la gestion externalisée de
l’expérience client. Teleperformance a été reconnu en 2020 comme un
Top Leader et Star Performer de la matrice PEAK 2020
®
, grâce notamment
à la conduite de sa transformation digitale, sa croissance organique
soutenue, et ses investissements pour promouvoir son expertise
mondiale et l’ensemble de ses solutions digitales et innovantes.
Les sociétés fournisseurs de solutions technologiques clefs en main
(Software as a Service/Cloud as a Service/Workow management/CRM…)
dans le domaine des systèmes omnicanal et automatisés et utilisant
l’intelligence articielle ne se positionnent généralement pas comme
concurrents de Teleperformance mais souvent comme partenaires
experts, associés dans le développement d’une ore globale intégrée
(digital, omnicanal multilingue et multimarchés).
La démarche de Teleperformance de s’associer est pragmatique : elle
relève soit de l’initiative du groupe si ses solutions propriétaires ne sont
pas adaptées, soit du cahier des charges des clients.
27
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.1 Présentation du groupe
Présentation du grouPe et risques
1
•
Nouvel écosystème de partenaires experts High Tech
Modèles
prédictifs /
Intelligence
artifi cielle
Solutions
omnicanal
Systèmes
automatisés
Non exhaustif
1.1.3.3 Marchés et concurrence dans
les activités « services spécialisés »
1.1.3.3.1 Les services d’interprétariat en ligne
Le marché des services linguistiques comprend les services de
traduction et de localisation (écrit) et d’interprétation (oral). Les études
les plus récentes estiment que la taille de ce marché est de plus de
50 milliards de dollars US en 2020, dont la traduction représente 60 %
et les services d’interprétation sur site et en ligne, près de 13 %. La
taille du marché est estimée à près de 56 milliards de dollars US en
2022, ce qui représente une croissance attendue de plus de + 4 % par
an entre 2020 et 2022.
•
Taille et évolution du marché des services linguistiques
(2020E-2022E) (enmilliards dedollars US)
2022E2021E2020E
52
54
56
TVAM * 2020-2022 : > + 4 %
Source: Common Sense Advisory.
Source: Common Sense Advisory.
* Taux de variation annuel moyen.
Les perspectives de croissance du marché des services d’interprétariat
en ligne sont portées principalement par les facteurs suivants :
●
les nouvelles technologies et fonctionnalités permettent une
application plus large des solutions linguistiques ;
●
les organisations se concentrent sur leur cœur de métier, ce qui
conduit à l’externalisation des services d’interprétariat ;
●
la hausse des exigences réglementaires dans les secteurs clés (santé,
assurance, etc.) continue de stimuler la demande des clients ; et
●
l’évolution démographique aux États-Unis.
Aujourd’hui, aux États-Unis, 67 millions de résidents parlent une
langue autre que l’anglais à domicile, soit 20 % de la population totale.
Cela concerne plus de 350 langues et dialectes diérents. D’ici 2065,
90 % de la croissance démographique des États-Unis proviendra de
l’immigration.
•
Croissance du nombre de résidents américains pour qui
l’anglais n’est pas la langue principale parlée à domicile
(enmillions)
1980 1990 2000 2015 2020E
23
32
47
64
67
Source: US Census Bureau – National Population Projections et estimations
de LanguageLine Solutions.
De plus, le territoire compte 10 millions de sourds ou malentendants,
qui ont également besoin d’accompagnement pour bien communiquer
avec les administrations et les grandes marques.
28
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.1 Présentation du groupe
1
Opérant principalement en Amérique du Nord, LanguageLine Solutions
est le leader sur le marché nord-américain des solutions d’interprétariat
en ligne, par téléphone et par vidéo, pour le compte de nombreuses
sociétés et institutions dans les secteurs de la santé, des assurances,
des services nanciers, des télécommunications et dans le secteur
public.
Sur le marché mondial de l’interprétation à la demande, LanguageLine
est quatre fois plus grand en chire d’aaires que son concurrent le
plus proche et plus grand que les 10 concurrents suivants réunis, selon
le Nimdzi Interpreting Index 2019.
1.1.3.3.2 Les services de gestion de demandes de visas
Le marché des services de demandes de visas sur lequel TLScontact
opère a été fortement aecté en 2020 par la pandémie de Covid-19
qui a entrainé une réduction drastique des voyages internationaux.
TLScontact sert principalement les gouvernements de l’espace
Schengen et le Royaume-Uni (UKVI). Avant cette crise sanitaire, l’espace
Schengen et les pays anglophones de la zone FCC (Five Countries
Conference), incluant l’Australie, le Canada, la Nouvelle-Zélande, le
Royaume-Uni et les États-Unis, représentaient un marché d’environ
41 millions de demandes de visas par an, soit en valeur plus d’un milliard
d’euros.
Les perspectives de croissance du marché de la gestion externalisée des
demandes de visas sont diciles à estimer alors que la crise sanitaire
se poursuit. Les données publiées par des organismes mondiaux de
premier plan, dont l’Organisation mondiale du tourisme (OMT), le Forum
économique mondial et l’Association internationale du voyage aérien
(IATA), suggèrent que la croissance du tourisme international devrait
retrouver un rythme de croissance d’environ + 3 % par an en 2022.
Un redressement du nombre de demandes de visas est attendu au
cours de l’année 2021. Son rythme dépendra du calendrier des levées
des restrictions de voyage et donc de l’ecacité du déploiement
mondial des programmes de vaccination. Sur la base des estimations
conservatrices de IATA, le marché de la gestion externalisée des
demandes de visas ne devrait retrouver son niveau d’avant la crise
sanitaire qu’à partir de 2024.
•
Évolution du nombre de demandes de visas à destination
de l’espace Schengen et des pays anglo-saxons
(2013-2022E) (enmillions)
20172016 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
38
39
39
41
13
20
31
37
41
Source: estimationsTLScontact.
Source: estimations TLScontact.
TLScontact est un acteur majeur du marché mondial de la gestion
externalisée des demandes de visas, avec près de 10 % de parts de
marché auprès des gouvernements de l’espace Schengen et des pays
anglophones de la zone FCC en 2019. Son principal concurrent direct
est la société VFS, leader mondial avec une part de marché de 57 %.
Les autres concurrents de taille similaire à TLS contact sont des acteurs
régionaux, couvrant notamment le marché nord-américain.
•
Parts de marché des principaux acteurs du marché
mondial de la gestion externalisée des demandes de
visas (données 2019) (en%)
TLScontact
VFS
CGI
GDIT
Autres
15 %
12 %
57 %
8 %
8 %
Source: estimations internes et sociétés.
Le marché des services annexes liés au processus de demande de visa
devrait rester solide, notamment les services permettant aux voyageurs
d’accroître leur sécurité ou de réduire leur exposition aux infections au
cours de leur voyage.
Les innovations digitales devraient également permettre d’améliorer
l’ecience des procédures de gestion des demandes de visas et
accroître la satisfaction des usagers au cours des prochaines années.
Les gouvernements qui ont toujours été lents à adopter les processus
digitaux et à innover dans la technologie biométrique notamment,
ont mesuré les conséquences de cette inertie durant la crise sanitaire.
Ils souhaitent aujourd’hui se prémunir davantage contre le risque de
fermeture des centres d’accueil physiques en déployant plus de services
automatisés et digitalisés.
TLScontact est bien positionné pour proter de ces opportunités grâce
à l’expertise du groupe Teleperformance en matière de transformation
digitale.
1.1.3.3.3 Les services de recouvrement de créances
aux États-Unis
Le marché externalisé du recouvrement de créances aux États-Unis est
estimé en 2019 à 18,5 milliards de dollars US selon le cabinet Kaulkin
& Ginsberg. Sa croissance annuelle moyenne est attendue à plus de
+ 3 % entre 2018 et 2022.
•
Évolution du marché externalisé de recouvrement
de créances aux États-Unis (2018-2022E)
(enmilliardsdedollarsUS)
2018
18,5
21,0
2022E
Sources : Kaulkin & Ginsberg.
c. + 13 %
Sources: Kaulkin & Ginsberg (2019).
29
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.1 Présentation du groupe
Présentation du grouPe et risques
1
1.1.4 La stratégie du groupe
1.1.4.1 Historique de transformation
Au cours des dernières années, Teleperformance a mené avec succès sa transformation. Aujourd’hui, anticipant et s’adaptant aux grandes évolutions
du marché mondial des services aux entreprises, le groupe a accéléré sa transformation avec l’acquisition de la société Intelenet et le lancement
des solutions D.I.B.S. (Digital Integrated Business Services) n 2018, étoant ainsi son ore de services.
Il a parallèlement diversié ses activités et ses sources de revenus dans des services à haute valeur ajoutée combinant ainsi la forte croissance
organique et l’amélioration des marges.
•
Les grandes étapes de l’évolution du marché mondial des services aux entreprises * (2000-2020)
Fin 1990s –
Début 2000s
Début
2000s – 2015
Depuis
2015
•
Dominé par les services
internalisés
•
Offre fondée en grande partie
sur l'arbitrage du coût du travail
•
Interactions simples : relation
clientèle basique et
télémarketing classique
•
Accès aux systèmes clients via
Citrix (serveur)
•
Développement rapide des
sociétés de services
informatiques
•
Utilisation du « Lean Six Sigma »
pour améliorer l'efficacité
opérationnelle
•
Valeur ajoutée apportée par
l'analyse des données et les
modèles prédictifs
•
Complexité croissante des
services externalisés dédiés par
secteur et fonctions support
•
Émergence des technologies
mobiles et de l'informatique
dématérialisée
•
Ère de la transformation
numérique, avec des ruptures
technologiques qui accélèrent
le rythme du changement
•
Développement de
l'externalisation des services
intégrés aux entreprises
•
Nouvelles lignes de services pour
accompagner les entreprises
numériques
•
Nouveaux modèles
d’organisations flexibles comme
le travail à domicile
•
Architecture technologique
modulaire, collaborative,
sécurisée et évolutive
* Gestion de processus métier.
•
Les grandes étapes de la transformation de Teleperformance (1990-2020)
1978
Fondé en France,
avec 12 employés
dans le domaine
du télémarketing
1986
Introduction
à la bourse
de Paris
1993
Lancement
des opérations
aux États-Unis
1996
Lancement
des opérations
en Asie,
notamment
aux Philippines
1998-2002
Lancement des
opérations en
Amérique latine :
acquisitions en
Argentine et au
Brésil (1998) et
au Mexique (2002
2008
Acquisition
de The
Answer
Group (E-U)
2012
Prise de
contrôle de
2018
Acquisition
d’Intelenet et
lancement
des solutions
Digital
Integrated
Business
Services
2020
Plus de 200 000
postes de télétravail
créés au pic de la
crise sanitaire
2020
Annonce de
l’acquisition
de Health
Advocate
2010
Acquisition de
BeCogent (R-U)
et de Teledatos
(Colombie)
2007
Acquisition de
2016
Acquisition de
2014
Acquisition
d’Aegis USA
+ de 380 000 employés
20202010200019901978
Expérience client digitale
Expérience client
Services aux
entreprises en solutions
digitales intégrées
30
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.1 Présentation du groupe
1
L’acquisition de la société Intelenet nalisée le 4 octobre 2018 et
intégrée depuis dans les activités core services & D.I.B.S du groupe
a permis d’accélérer la transformation de Teleperformance en
un groupe leader des services aux entreprises en solutions digitales
intégrées, et ainsi tirer parti de l’évolution de l’environnement de marché
du groupe.
Fondé en 2000 et basé à Bombay (Inde), Intelenet est un acteur majeur
dans les services haut de gamme dans le domaine de la gestion
omnicanal de l’expérience client, des services de back-oce, de gestion
des ressources humaines ainsi que des services de gestion nancière
et administrative. Au moment de l’acquisition, l’entreprise comptait
plus de 110 clients de premier plan, essentiellement dans le monde
anglophone, en Inde et au Moyen-Orient.
Les clients d’Intelenet appartiennent principalement aux secteurs de
la banque, des services nanciers et de l’assurance mais également
aux secteurs du voyage, du tourisme, du e-commerce, des e-services
et de la santé.
Grâce à ses solutions intégrées, Intelenet aide ses clients à accroître
leurs revenus, optimiser la qualité de leurs opérations et réduire leurs
coûts opérationnels tout en améliorant la satisfaction de leurs propres
clients :
●
déploiement de solutions propriétaires, conçues par des équipes de
consulting pluridisciplinaires, incluant notamment des ingénieurs
très qualiés et des consultants experts métiers et processus ;
●
intégration digitale fondée sur l’automatisation des processus par
la robotique (RPA) ;
●
excellence opérationnelle, avec près de 60 000 employés répartis
dans plus de 40 centres, principalement en Inde, aux Philippines,
aux Émirats arabes unis, en Pologne et au Guatemala.
Cette acquisition a été stratégique pour Teleperformance pour trois
raisons :
●
les solutions intégrées à forte valeur ajoutée de la société, ainsi que
ses expertises en faveur de la transformation digitale des entreprises,
ont renforcé signicativement l’ore de Teleperformance ;
●
la position importante d’Intelenet en Inde a permis également de
renforcer la présence du groupe sur ce marché d’avenir ;
●
la grande variété des secteurs dont la société est experte a permis
à Teleperformance de continuer à diversier son portefeuille clients
au niveau mondial.
Cette acquisition a constitué pour Teleperformance une étape décisive
vers la réalisation de son plan stratégique à moyen terme, avec le
lancement des solutions D.I.B.S. Digital Integrated Business Services.
Poursuivant sa stratégie de montée en gamme de son portefeuille
de solutions, Teleperformance a annoncé le 27 octobre 2020 la
signature d’un accord pour l’acquisition de la société Health
Advocate. L’acquisition de cette société américaine de services aux
entreprises en solutions digitales intégrées dans le domaine de la
gestion de la santé des consommateurs permettra à Teleperformance
de renforcer signicativement ses activités « services spécialisés » à
forte valeur ajoutée.
1.1.4.2 Plan stratégique et objectifs a moyen
terme : accélération de la transformation
créatrice de la valeur
1.1.4.2.1 Les leviers de la stratégie de transformation
à moyen terme
L’objectif poursuivi par cette stratégie est la création de valeur à
travers un développement pérenne, rentable et durable des activités du
groupe, par croissance organique et par acquisitions ciblées.
Un environnement favorable
La poursuite de la transformation de Teleperformance est au cœur du
plan stratégique à moyen terme du groupe pour saisir les opportunités
d’un marché en croissance et tirer parti de quatre décennies
d’expérience. Elle repose par ailleurs sur une relation de conance et
de crédibilité avec un grand nombre de marques reconnues dans le
monde entier.
●
Augmentation de la taille du marché cible du groupe, avec un
marché mondial de la gestion des processus métier quatre à six fois
plus important que le marché de la gestion de l’expérience client
externalisée, cœur de métier de Teleperformance.
●
Le marché de la gestion de l’expérience client recèle toujours
un fort potentiel d’externalisation, avec 74 % des services qui
restent gérés par les entreprises et les administrations elles-mêmes
(selon une étude du cabinet spécialisé Everest réalisée en 2020).
●
La révolution digitale crée à la fois une augmentation des
transactions et de nouveaux secteurs d’activité qui n’existaient pas
il y a quelques années (par exemple, modération de contenu, ventes
numériques, ventes et service par messagerie). La digitalisation de
l’environnement s’est accélérée en 2020 durant la crise sanitaire.
●
Teleperformance est bien positionné avec son offre de
solutions globales intégrées High Tech-High Touch, face à
certains nouveaux concurrents centrés essentiellement sur la haute
technologie, et aux concurrents directs traditionnels dans la gestion
de l’expérience client, certains ne disposant pas des ressources
susantes ou dédiées pour renforcer leur ore et poursuivre leur
développement.
●
À la suite de la crise sanitaire, le groupe a accéléré en 2020 le
déploiement de sa solution cloud de gestion à distance des
employés, TP Cloud Campus, partout dans le monde, véritable
avantage compétitif dans un nouvel environnement marqué par
l’évolution des méthodes de travail et la prise en compte du risque
de disruption des capacités opérationnelles. Le groupe s’était
rapidement adapté au contexte de crise sanitaire durant l’année
en développant un modèle opérationnel reposant sur le télétravail
à l’échelle mondiale pour protéger ses employés et les emplois, et
poursuivre l’activité pour le compte de ses clients.
Une stratégie centrée sur une croissance organique
soutenue
Le marché externalisé continue d’orir des perspectives de croissance
attractives dans de nombreuses régions du monde ainsi qu’un important
potentiel de consolidation. Cette dynamique positive est renforcée par
un environnement de plus en plus complexe et dématérialisé avec un
développement constant des interactions clients.
Depuis 2019, le groupe vise à accélérer le déploiement mondial de
ses solutions digitales (ore omnicanal, solutions T.A.P.™, modèles
prédictifs, automatisation et procédures), fort d’une équipe de plus de
700 ingénieurs dédiés, véritable facteur clef de transformation pour le
groupe et de diérenciation par rapport à ses concurrents.
Le groupe optimise son organisation pour réussir cette transformation
et faire « plus simple, plus vite, et plus sûr », et être plus ecient au
service des clients :
●
stratégie Go-To-Market fondée sur une triple approche « gamme
de services/secteur client/solutions digitales » pour développer le
chire d’aaires avec les clients existants (« farming ») ainsi que le
portefeuille de clients (« hunting ») ; elle implique une approche
commerciale coordonnée au niveau mondial (approche « Pack »)
entre les diérentes équipes de vente régionales et aux côtés des
équipes expertes, notamment opérationnelles, en technologie
(T.A.P.™), et sectorielles ;
●
poursuite de l’expansion mondiale sur de nouveaux territoires
à fort potentiel pour mieux servir les clients et en conquérir de
nouveaux, notamment en Asie dans les deux prochaines années ;
●
dans le cadre de la stratégie High Tech-High Touch, poursuivre
les investissements dans des domaines clefs tels que la sécurité
des systèmes d’information (cybersécurité), la formation avec le
déploiement de la discipline opérationnelle « Lean Six Sigma » pour
tous les managers du groupe et la protection des collaborateurs dans
la lutte contre la Covid-19, comme par exemple leur accompagnement
dans les programmes de vaccination annoncé début 2021 ;
31
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.1 Présentation du groupe
Présentation du grouPe et risques
1
●
renforcement de l’organisation managériale pour gérer la crise
sanitaire et accélérer la transformation du groupe : création d’un
comité de transformation nommé Crisis Transformation Committee au
début de la crise puis renommé Company Transformation Committee
(CTC) rassemblant une centaine de managers performants de moins
de 45 ans, et nouvelles nominations au sein du comité exécutif,
notamment celle d’Agustin Grisanti en charge des opérations du
groupe au niveau mondial.
Une stratégie intégrant la poursuite des acquisitions
ciblées
La stratégie d’acquisitions du groupe privilégie les sociétés de taille
moyenne présentant un modèle économique et nancier solide ainsi
qu’une complémentarité avec sa base client, son métier et son expertise.
Le groupe est très attentif à toute opportunité dans les services à haute
valeur ajoutée permettant de renforcer son modèle d’aaires ainsi que
son prol de croissance et de rentabilité.
L’acquisition de LanguageLine Solutions en septembre 2016 a reété
le choix stratégique du groupe de développer les services spécialisés
à haute valeur ajoutée. Avec l’acquisition d’Intelenet en octobre 2018,
Teleperformance a accéléré le processus de transformation digitale de
ses activités core services and D.I.B.S. (cf. infra).
L’annonce n octobre 2020 de l’acquisition de la société Health Advocate
spécialisée dans la gestion des dépenses de santé du consommateur
aux États-Unis, vient renforcer signicativement les activités « services
spécialisés » du groupe, aux côtés de Language Line Solutions,
TLScontact et AllianceOne.
À travers des acquisitions ciblées, le groupe Teleperformance
se transforme progressivement en un acteur leader de la gestion
multilingue des processus métier (Business Process Outsourcing – BPO)
haut de gamme, digital, automatisé et intégré, avec un rayonnement
international.
1.1.4.2.2 Objectifs à moyen terme
Fort de son approche commerciale structurée au niveau mondial, de
son positionnement marché toujours plus centré sur les solutions de
transformation digitale et de son organisation managériale renforcée,
Teleperformance a pour ambition de poursuivre à moyen terme le
développement de ses activités à un rythme supérieur à la croissance
de son marché qui est d’environ à + 5 % par an.
Le groupe vise un chire d’aaires de l’ordre de sept milliards d’euros
en 2022 incluant des acquisitions.
Dans le cadre de sa stratégie de développement centrée sur la montée
en gamme de son ore de services, le groupe poursuivra l’acquisition
de sociétés fournissant des services à forte valeur ajoutée.
L’accélération de la transformation de Teleperformance en un groupe
de services aux entreprises en solutions digitales intégrées, combinée
à la poursuite d’une gestion rigoureuse des coûts et d’une approche
commerciale dynamique mais sélective, permet au groupe d’être
conant sur un objectif de marge opérationnelle (EBITA) d’environ
14,5 % en 2022.
Le groupe entend également poursuivre la génération d’un cash-ow
soutenu.
1.1.4.3 Les atouts stratégiques
de Teleperformance pour atteindre
ses objectifs
1.1.4.3.1 Plus de 40 ans dans l’expérience client :
un leadership global et multiculturel
Une large couverture géographique et linguistique
Teleperformance est le partenaire global préféré des plus grandes
entreprises internationales sur son marché et employeur de référence
au niveau mondial.
Présent dans 83 pays, Teleperformance couvre plus de 170 marchés
dans plus de 265 langues et dialectes pour le compte de 1 000 clients
composés d’importantes sociétés internationales opérant dans de
nombreux secteurs d’activité.
Cette présence et ces capacités mondiales représentent un véritable
atout pour accompagner les groupes multinationaux désirant les
mêmes standards de qualité, de sécurité et d’ecacité dans la mise
en place rapide de solutions complexes, intégrées et globales partout
dans le monde quel que soit le marché servi. Ces comptes globaux
représentent environ 50 % du chire d’aaires des activités core services
& D.I.B.S. du groupe.
Le groupe bénéficie d’une base d’activité solide et équilibrée au
niveau mondial. La répartition géographique du chire d’aaires et de
l’eectif total des activités core services & D.I.B.S. du groupe reète son
positionnement unique de leader mondial sur son marché principal.
La répartition des pays d’implantation du groupe par zone géographique
est présentée en section 1.1.6.2 Organigramme opérationnel.
•
Répartition du chire d’aaires par activité
et par zone linguistique (2020)
8 %
11 %
23 %
27 %
31 %
Inde & Moyen-Orient*
EWAP
Ibérico-LATAM
CEMEA
Services spécialisés
* Activités ex-Intelenet.
Activités
core services
& D.I.B.S.
89 %
* Activités ex-Intelenet.
32
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.1 Présentation du groupe
1
•
Répartition de l’eectif total au 31 décembre 2020
par zone linguistique et par activité
Inde et Moyen-Orient*EWAP
Ibérico-LATAM
Services spécialisés
* Activités ex-Intelenet
CEMEA
3 %
26 %
18 %
18 %
35 %
Activités
core services
& D.I.B.S.
97 %
* Activités ex-Intelenet.
•
Efectif total des 10 premiers pays d’implantation
du groupe au 31 décembre 2020
Pays Eectif total
Inde 65 535
Philippines 45 963
Colombie 42 155
États-Unis 36 738
Brésil 25 712
Mexique 25 401
Pays-Bas 12 901
Portugal 11 798
Grèce 10 130
Royaume-Uni 9 082
Une ore mondiale de solutions opérationnelles Smart‑Shoring
Grâce à un réseau mondial intégré d’opérations domestiques, multilingues, nearshore et oshore dans 36 pays, Teleperformance propose une ore
unique de solutions de Smart-Shoring partout dans le monde dans toutes les langues adaptées aux besoins et aux contraintes de ses clients. Le
groupe propose également des solutions de ressources en télétravail.
•
Répartition du chire d’aaires des activités core services & D.I.B.S. par type de programme
(en% du chire d’aaires annuel) 2020 2019 2018
Nearshore/oshore/multilingue 47 % 46 % 43 %
Domestique 53 % 54 % 57 %
Les solutions domestiques, oshore et nearshore
La solution oshore se dénit comme la capacité de servir un marché à partir de sites situés dans un autre pays, dans la langue du pays du marché.
Les solutions oshore de Teleperformance servent essentiellement le marché nord-américain à partir du Mexique (nearshore), des Philippines et
d’Inde (oshore), en langues anglaise et espagnole, et certains marchés européens (solutions nearshore).
•
Avantages oerts par type de programme
Domestique Nearshore Oshore
● Pas de diérences culturelles
● Même langue et même fuseau horaire
● Proximité des opérations
● Même réglementation
● Proximité géographique
● Proximité culturelle
● Déplacements plus faciles
● Communications moins coûteuses
● Opérations ecientes
● Agents hautement qualiés
● Sélection des zones les plus adaptées aux
marchés à servir (proximité culturelle)
33
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.1 Présentation du groupe
Présentation du grouPe et risques
1
•
Carte des implantations oshore/nearshore du groupe et principaux marchés ainsi desservis
UK
Kosovo
Bulgarie
Ukraine
Turquie
UK
France
Kosovo
Bosnie
Belgique
Canada
Inde
Costa Rica
Australie
Nouvelle-Zélande
Brésil
Chine
Philippines
Arabie
Saoudite
Madagascar
Russie
Portugal
Roumanie
Roumanie
République
Tchèque
Suède Suède
Norvège
Pays desservis par
oﬀshore
Pays qui fournissent des
services oﬀshore / nearshore
Danemark Danemark
Lituanie
Pays - Bas
Pays - Bas
Allemagne
Allemagne
Pologne
Macedonia
Macédoine
Italie Italie
Espagne
Suisse
Suisse
Tunisie
Maroc
Albania
Albanie
Grece
Grece
Égypte
Émirats
Arabes Unis
Émirats
Arabes Unis
Singapour
Singapour
Afrique du Sud
Jamaïque
Mexique
Colombie
Guyane
Pérou
Suriname
Jamaïque
République
Dominicaine
États-Unis
Salvador
Guatemala
Les hubs multilingues
Teleperformance déploie également des solutions de hubs multilingues
qui offrent à de grands groupes multinationaux des capacités
omnicanal dédiées et optimisées dans le domaine de la gestion de
l’expérience client. Ces centres regroupent des collaborateurs de toutes
les nationalités dans un seul et même lieu pour servir des programmes
multilingues et globaux paneuropéens et panasiatiques.
Véritable facteur de différenciation, l’offre multilingue de
Teleperformance repose sur sept sites servant 140 marchés dans
plus de 50 langues et dialectes diérents localisés au Portugal, en
Espagne, en Grèce, en Roumanie, en Turquie, en Égypte et en Malaisie.
La localisation d’un hub multilingue répond à des critères très précis.
Il doit être implanté dans une région attractive et stable, bénéciant
d’une population éduquée et multiculturelle.
Portugal
Espagne
Roumanie
Grèce
Turquie
Égypte
Malaisie
Caractéristiques de la solution :
● Opérations centralisées dans des lieux stratégiques, les plus à
même d’orir un service ecient et de qualité
● Gestion des données consolidées, standardisation et cohérence
des processus omnicanal et multilingue impliquant plusieurs
marchés
● Souplesse en matière de gestion de ressources humaines dans
les phases de démarrage et de situation d’urgence
● Agents natifs des pays qu’ils servent permettant une forte
proximité avec les consommateurs
● Sites régulièrement certiés Great Place to Work
La solution Cross Border Cloud Campus
A la suite de la crise sanitaire, le groupe s’est adapté et a continué à faire
évoluer son ore multilingue. En capitalisant sur le succès rencontré
par les hubs multilingues, le groupe a lancé durant l’année la solution
Cross Border Cloud Campus, une solution cloud multilingue. Elle apparaît
comme une évolution naturelle du hub multilingue.
Principe
●
Un campus « hub » situé dans un pays déterminé (Hub Country)
est responsable de la gestion globale du service et de la relation
avec le client ; pour délivrer une partie de ce service, il s’appuie sur
des ressources opérationnelles situées dans d’autres pays (Delivery
countries).
●
Le pays fournisseur de ressources opérationnelles est responsable
du recrutement et de la gestion des employés, principalement des
agents, des superviseurs et des experts en audit qualité pour le
compte du campus « hub ». L’organisation ainsi mise en place doit
répondre au mieux aux besoins de chaque client.
●
Le campus « hub » peut également être appelé centre de supervision
(Command Center), car il centralise la gestion opérationnelle et les
fonctions support (audit qualité, gestion des ux d’activité, reporting,
IT & sécurité, gestion du compte client).
Avantages pour Teleperformance
●
Le Hub Country est situé dans un environnement bénéciant d’un
cadre et de normes de performance élevées, d’une forte proximité
34
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.1 Présentation du groupe
1
avec le client, d’une bonne réputation en termes d’excellence et de
savoir-faire multilingues. Cette base solide permet de tirer parti de
la capacité opérationnelle des pays fournisseurs de ressources.
●
Le modèle est ecient pour le groupe en termes de coût.
Avantages pour le client
●
Une solution multilingue performante et eciente, combinant gestion
centralisée, intégrée et standardisée, et utilisation des meilleures
pratiques des pays fournisseurs de ressources opérationnelles.
●
Elle ore également une exibilité de recrutement supplémentaire
grâce à un réseau connecté orant un accès à un vivier de talents
élargi.
Le télétravail
Avant la crise sanitaire, un modèle opérationnel prometteur
mais encore peu développé
La solution WAHA (Work At Home Agents) de Teleperformance propose les
services d’agents hautement qualiés et performants, une organisation
exible, des technologies de communication de pointe et les normes
de sécurité les plus strictes du marché. Ce modèle de service permet
à tous types de candidats d’accéder aux fonctions d’agent.
Caractéristiques de la solution :
●
accès à une main-d’œuvre géographiquement dispersée : les agents
peuvent travailler depuis leur domicile ;
●
accroît la exibilité du processus de recrutement et permet de gérer
ecacement la saisonnalité des volumes ;
●
amélioration de l’engagement des employés conduisant à
l’amélioration de leur satisfaction et par conséquent de celle de
leurs clients ;
●
facilite l’accès aux fonctions d’agents de personnes handicapées.
Teleperformance comptait avant la crise sanitaire près de
10 000 collaborateurs en télétravail.
Protéger les collaborateurs pendant la crise sanitaire
Le télétravail a été l’une des principales réponses de Teleperformance
pour surmonter la crise sanitaire mondiale liée à la Covid-19. Cette crise
a signicativement perturbé l’activité économique partout dans le monde
et a conduit les gouvernements à mettre en place un cadre sanitaire
strict incluant le respect de normes d’hygiène et de distanciation sociale
et le connement pour protéger les populations. Dans ce contexte, les
entreprises ont été obligées de reconsidérer très rapidement la façon
dont le travail était organisé. Le déploiement du télétravail au sein du
groupe a ainsi commencé quelques semaines après la promulgation
des premières mesures de confinement, en Chine notamment,
conformément aux normes et certications de sécurité.
L’agilité du groupe à faire face à cette crise inédite a ainsi permis le
déploiement de plus de 200 000 stations de travail à domicile en
moins de deux mois au plus fort de la crise. Cette transformation a
non seulement permis de protéger les collaborateurs et les emplois
mais a également renforcé le modèle de développement du groupe
en assurant la continuité des activités auprès des clients, nouveaux
et existants. 90 % des clients avaient accepté ce nouveau modèle
opérationnel mis en place dans l’urgence.
Le télétravail comme modèle opérationnel pérenne et créateur
de valeur : déploiement mondial de la solution TP Cloud Campus
(TPCC)
La solution Teleperformance Cloud Campus (TPCC) doit être considérée
comme une version évoluée du télétravail traditionnel.
Son déploiement a commencé en 2019, soit avant le début de la
crise sanitaire, dans divers secteurs d’activité tels que le e-commerce,
les services aux collectivités, les télécommunications et la santé.
Les fonctionnalités sont nombreuses et incluent notamment : le
recrutement « virtuel » de talents, la formation, le développement, le
coaching, le team-building, la formation, les interactions avec les clients,
le contrôle qualité, le management et un environnement propice au
bien-être et à une vie sociale de qualité pour les collaborateurs. Cette
solution faisant appel à la « gamication » ore également aux employés
des moyens de divertissement, d’apprentissage et de contacts dans le
cadre de la nouvelle « vie de campus » de Teleperformance.
La proposition de valeur pour les clients repose sur le meilleur
accompagnement pour assurer la continuité de leurs activités,
l’amélioration de la performance des agents, le renforcement de la
sécurité des données, une exibilité sans équivalent à l’échelle mondiale
et la capacité d’interagir à tout moment avec les équipes dédiées de
Teleperformance.
Le TPCC ore avant tout un standard pour s’assurer que toutes les
opérations du groupe à distance adoptent les mêmes procédures sur
les cinq continents.
Les avantages de la solution par rapport au télétravail traditionnel se
comprennent à quatre niveaux :
●
bassin de recrutements ;
●
performance des équipes ;
●
bien-être des équipes ;
●
sécurité.
•
Avantages oerts par la solution TP Cloud Campus vs. le modèle de travail traditionnel
Niveaux Thèmes Télétravail traditionnel Teleperformance Cloud Campus
Elargissement
du bassin de
recrutements
Sourcing Dans un pays Dans plusieurs pays
Entretien d'embauche Par téléphone Par vidéo
Signature de contrat Papier Signature électronique
Performance
des équipes
virtuelles
Formation Identique au modèle sur site ;
en partie en présentiel
Programme spécique au télétravail ;
entièrement virtuel
Hub Management désincarné Proximité ; temps réel ; centralisation
Outils digitaux Hétérogènes Identiques pour toutes les équipes
Disponibilité du contenu Classique Accès en ligne
Bien-être
des équipes :
High-Touch
Intégration Journée d'intégration Plan et kit de bienvenue
Collaboration Pas de vidéo, ou seulement
pour les managers
Vidéo toujours disponible
Engagement Pas d'activité spécique Plan d'engagement à distance
Bien-être des employés Soutien standard des ressources humaines Programme d'appui
Support technique RH Par téléphone et par l'intermédiaire
du superviseur
Tutoriels en ligne, omnicanal
Sécurité Qualité du service Contrôle réduit, mise à disposition de FAQ TP Sentinel, niveaux de contrôle additionnels
Équipement Essentiellement fourni par Teleperformance Utilisation de l'équipement personnel
des agents
Sécurité Règles de sécurité Global Essential
Compliance and Security Policies (GECSP)
TP Observer, outils de surveillance
35
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.1 Présentation du groupe
Présentation du grouPe et risques
1
À n 2020, la solution TPCC est déjà mise en place dans 32 pays avec l’ouverture dans huit pays de 13 hubs « transfrontaliers » dédiés pour gérer,
former et animer le réseau d’agents utilisant cette solution. Le groupe a comme objectif de déployer sa solution TPCC dans 30 % de ses opérations
d’ici n 2021.
Aujourd’hui, ce sont plus de 250 000 employés qui sont en télétravail.
1.1.4.3.2 Plus de 40 ans dans l’expérience client :
un portefeuille clients diversié
Avec 1 000 clients (hors LanguageLine Solutions), Teleperformance
dispose du portefeuille le plus diversifié du secteur. Sa filiale,
LanguageLine Solutions, leader aux États-Unis dans les services
d’interprétariat au téléphone dispose d’un portefeuille de 30 000 clients,
incluant de nombreux clients individuels.
Teleperformance développe des ores dédiées aux besoins spéciques
de chaque secteur d’activité. Le groupe est notamment bien positionné
dans la santé et les assurances, les télécommunications, les services
nanciers, la technologie et l’électronique grand public, le service public
et le commerce électronique.
La diversication se poursuit en 2020 avec le dynamisme des secteurs
très digitalisés tels que la distribution, les médias et les loisirs
notamment en période de crise sanitaire. La contribution des secteurs
télécommunication/internet/télévision payante continue de se réduire
pour atteindre 15 % en 2020. Elle s’élevait à 47 % en 2013.
•
Répartition du chire d’aaires par secteur client
(en% du chire d’aaires annuel) 2020 2019 2018
Télécommunications, internet 11 % 12 % 14 %
Télévision payante 4 % 5 % 6 %
Secteur « télécommunications » 15 % 17 % 20 %
Santé et assurances 15 % 16 % 13 %
Services nanciers 13 % 14 % 12 %
Technologie, électronique grand public 12 % 11 % 14 %
Distribution, e-commerce 10 % 7 % 8 %
Service public 7 % 6 % 7 %
Médias et loisirs 6 % 4 % 2 %
Agences de voyage, hôtellerie, compagnies aériennes 5 % 6 % 6 %
Transport et logistique 4 % 5 % 4 %
Énergie 3 % 3 % 3 %
Autres 10 % 11 % 11 %
Secteur « hors télécommunications » 85 % 83 % 80 %
TOTAL 100% 100% 100%
La diversication du portefeuille d’activité du groupe est plus forte que celle du marché. À titre d’exemple, le secteur des télécommunications ne
représentait en 2020 que 15 % du chire d’aaires du groupe contre 30 % pour l’ensemble du marché.
•
Répartition du marché externalisé par secteur client (2020)
15 % 15 %
13 %
12 %
10 %
7 %
6 %
5 %
4 %
3 %
10 %
30 %
10 %
10 %
14 %
7 %
6 %
5 % 5 %
1 %
7 %
6 %
Télécom.,
internet
et télé.
payante
Santé et
assurances
Services
financiers
Technologie,
élec. grand
public
Distribution,
e-commerce
Service
public
Agences
de voyage,
hôtellerie,
comp. aériennes
Médias
et loisirs
Transport
et logistique
Énergie Autres
Teleperformance Marché
Source: Nelson Hall (2020) pour les estimations de marché.
L’ore de Teleperformance répond parfaitement à un environnement client de plus en plus digital. La contribution des acteurs de l’économie digitale
est répartie sur un grand nombre de secteurs.
36
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.1 Présentation du groupe
1
•
Contribution des clients acteurs de l’économie digitale au
chire d’aaires des 250 premiers clients du groupe
2013 2019 2020
21 %
26 %
5 %
La contribution des acteurs de l’économie digitale au chiffre
d’aaires généré par les 250 principaux clients de Teleperformance a
signicativement augmenté sur les dernières années. Cette contribution
est passée de 21 % en 2019 à 26 % en 2020 ; elle n’était que de 5 %
en 2013. Les secteurs les plus représentés dans cet environnement
e-services incluent la distribution, les transports, les loisirs, les agences
de voyages, les biens de consommation et les réseaux sociaux.
Cette évolution contribue fortement à la croissance soutenue du chire
d’aaires du groupe à travers le monde. Elle reète la capacité du
groupe à répondre aux nouveaux besoins des acteurs de la nouvelle
économie dans le domaine de l’expérience client. Cette tendance s’est
accélérée en 2020 dans le contexte de crise sanitaire. Le connement
et le développement du travail à domicile ont changé les habitudes
de consommation et favorisé les activités en ligne des acteurs de
l’économie digitale.
Bien qu’étant le partenaire privilégié d’un grand nombre de sociétés
multinationales leaders sur leurs secteurs, aucun des clients de
Teleperformance ne représente plus de 6 % du chire d’aaires du
groupe hors activités de Languageline Solution. Le premier client
représentait 5,7 % du chire d’aaires total du groupe en 2020, en y
incluant le chire d’aaires de LanguageLine Solutions. La concentration
globale du portefeuille clients s’est par ailleurs réduite par rapport à l’an
passé, avec un grand nombre de nouveaux clients, parmi lesquels des
acteurs mondiaux de l’économie digitale. Le taux de rétention clients
est maîtrisé et est supérieur à 95 %, reétant une durée moyenne de
la relation clients avec le groupe de l’ordre de 12 ans.
•
Taux de concentration du portefeuille clients (en% total du chire d’aaires*)
2020 2019 2018
1
er
client 6 % 6 % 8 %
Top 5 15 % 16 % 18 %
Top 10 25 % 26 % 28 %
Top 20 38 % 39 % 41 %
Top 50 56 % 56 % 58 %
Top 100 69 % 68 % 72 %
* Hors chire d’aaires de LanguageLine Solutions compte tenu de la spécicité des activités d’interprétariat de LanguageLine Solutions qui se traduit
parun portefeuille d’environ 30000clients incluant des utilisateurs individuels, cette société, liale du groupe depuisseptembre2016, n’a pas été prise en
compte dans le calcul des taux de concentration.
Par ailleurs, grâce à son positionnement mondial unique, le groupe réalise 50 % de son chire d’aaires auprès de clients globaux qu’il sert sur
plus de deux marchés.
1.1.4.3.3 Une stratégie marketing Go-to-Market pour réussir la transformation et accélérer la croissance
Depuis 2019, Teleperformance mène une stratégie marketing Go-To-Market, fondée sur une triple approche d’expertise « ore de services/secteur
client/solutions digitales » lui permettant d’améliorer sensiblement son positionnement de partenaire expert et global dans l’univers des services aux
entreprises. Le groupe est ainsi à même de répondre aux besoins variés des clients, selon leur statut de « disrupteur » ou de société « disruptée ».
Ore de services « One-Oce »
Le groupe propose désormais à ses clients une ore de services globale et intégrée « One-Oce » se déclinant en trois catégories de services,
chacune relevant d’une expertise spécique : l’expérience client, les services de back-oce et les services de conseil (knowledge services).
Expérience client Back-oce Conseil/Knowledge services
● Relation clients
● Support technique
● Acquisition de clients
● Recouvrement de créances
● Interprétariat et traduction
● Solutions dédiées par secteur client
● Finance et comptabilité
● Ressources humaines
● Modération de contenu
● Gestion des demandes de visas
et services consulaires
● Conseil en organisation et transformation
digitale
● Modèles prédictifs
● Automatisation & intelligence articielle
Cette gamme de services se répartit depuis le 1
er
janvier 2019 dans les deux catégories d’activités core services & D.I.B.S. et « services spécialisés »
présentées dans la répartition nancière du chire d’aaires et du résultat opérationnel.
37
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.1 Présentation du groupe
Présentation du grouPe et risques
1
Secteurs clients
Les principaux secteurs clients d’expertise du groupe sont : la banque
et les services nanciers, la santé et les assurances, le commerce
électronique et autres activités en ligne tels le divertissement et la
logistique, les réseaux sociaux incluant la modération de contenus,
les télécommunications, l’électronique grand public et la technologie
et le secteur public.
Solutions digitales
●
Modèles prédictifs et analyses de données avancées.
●
Solutions omnicanal.
●
Systèmes automatisés intelligents.
●
Solution digitale intégrée pour gérer l’expérience client à distance :
TP Cloud Campus.
Les solutions digitales permettent aux agents de délivrer une
expérience client optimisée.
1.1.4.3.4 Fort d’un positionnement High Tech :
technologies et équipes dédiées
Le groupe développe et acquiert des technologies pour délivrer un
service de pointe et être un acteur majeur de la transformation digitale.
Un réseau informatique et de télécommunications
mondial intégré
Teleperformance délivre ses services à ses clients à travers une
plateforme technologique complexe qui intègre de nombreuses
composantes des technologies de l’information : systèmes de
connexion, équipements informatiques et logiciels performants.
Le réseau de connexion mondial de Teleperformance offre une
connectivité sécurisée entre les centres de contact et les agents en
télétravail avec notamment la solution TP Cloud Campus de gestion à
distance, et les clients du groupe quelles que soient les infrastructures
locales.
L’harmonisation de l’architecture des systèmes et des standards
technologiques au sein du groupe se poursuit. Le groupe dispose
d’une large gamme d’outils et de solutions technologiques propriétaires,
éprouvées et évolutives principalement dans le domaine de la gestion
des relations clients, de la gestion des opérations et des ressources
humaines et de la sécurité. Les principaux outils et solutions sont
présentés par domaine d’application ci-après.
Une gamme complète d’outils et de solutions propriétaires de haute technologie
Ressources humaines et opérations
Exemple de solution Caractéristiques et fonctions
CCMS Progiciel intégré pour le management des services sur site (Contact Center Management System – CCMS) créé
en 1998 et déployé au sein du groupe au niveau mondial à partir de 2005. Ce déploiement a contribué à harmoniser
les processus opérationnels et à renforcer la sécurisation du processus de production des informations.
Olympus Mise en place dans le cadre des activités des services d’interprétariat en ligne aux États-Unis.
Créé en 2013, LanguageLine Solutions
®
OlympusSM est une plateforme de gestion de planication basée sur
la technologie du cloud. En cas de demande de service en ligne, cette plateforme permet de trouver le bon
interlocuteur parmi les 13 700 interprètes de la société travaillant à domicile, en termes de langue parmi plus
de 240 langues proposées par la société, de compétence (santé, droit, nance, assurance) et de niveau requis
(d’une prise de rendez-vous à un diagnostic médical) en un temps record. Ce système permet de répondre à toute
demande de service d’interprétariat, quel que soit le canal demandé : audio, vidéo, chat ou messaging.
38
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.1 Présentation du groupe
1
Des solutions technologiques expertes dans quatre domaines
●
L’expérience client omnicanal.
●
Les modèles prédictifs et l’intelligence articielle.
●
Les systèmes automatisés.
●
Les solutions spéciques par secteur.
Expérience client omnicanal Modèles prédictifs et Intelligence Artifi cielle
TP connect TP simulation TP gamifi cation TP voice2messaging TP prompto TP interact TP recommender
Omnicanal
et outil de
gestion
des ﬂ ux
opérationnels
Surveillance
des
opérations en
temps réel
Tableaux
de bord et
mesures de
l’activité en
temps réel
Simulateur
de transfert
de données
rapide, précis
et eﬃ cace
Plateforme
pour la
récompense
et la
reconnaissance
des résultats
sur le terrain
Transfert
d’interactions
vers les app
de messaging
Analyse des
données non
structurées et
des perceptions
Analyse des
interactions
par voix
Recommande les
produits « Next
Best Alternative »
sur la base des
habitudes des
clients
Tous
secteurs
Tous
secteurs
Tous
secteurs
Tous
secteurs
Tous
secteurs
Tous
secteurs
Tous
secteurs
Tous secteurs Tous
secteurs
Systèmes automatisés Solutions spécifi ques par secteur
TP RPA TP chat bot TP video assistant TP email bot TP unify TP travel TP ﬂ o w TP optify
Optimisation des
programmes
d’automatisation
avec la
méthodologie TP
Projets d’IA de
conversation
automatisée
Assistant visuel
intelligent /
serveur vocal
interactif visuel
Réponses
automatiques
par e-mail
assistées par IA
Réuni plusieurs
applications
sur un même
écran grâce à la
robotisation
Automatise
le calcul des
remboursements
et des frais de
modifi cation des
billets
Flux opérationnels
pour la gestion
de processus de
comptabilité et de
fi n a n c e
Automatise le
processus manuel
de codage médical
de DCI/CPT
Tous
secteurs
Tous
secteurs
Tous
secteurs
Tous
secteurs
Banque Voyage Comptabilité
et fi nance
Santé
Exemple de solutions Caractéristiques et fonctions
TP client
(solution CRM dans l’expérience
client omnicanal)
Systèmes évolutifs de gestion des relations clients (CRM) capables de traiter tout ux d’interactions quel
que soit le canal utilisé : voix, vidéo, chat, messaging, e-mail, bots, réseaux sociaux.
Le système a été créé en 1999 et sa dernière version intégrant notamment de nouvelles fonctionnalités
pour gérer les interactions par chat a été déployée n 2017.
Cet outil CRM est la base du développement de l’ore omnicanal intégrée du groupe.
Mis en place auprès de plus de 300 clients.
TP observer
(solution de sécurité dans
l’expérience client omnicanal)
Surveillance des agents en temps réel et système d’alerte en cas de comportements frauduleux.
Vidéo et audio surveillance de la station de travail et de son environnement.
La solution, créée en 2007, a évolué et a été optimisée régulièrement.
TP chat bot
(solutions d’automatisation)
Service automatisé et intelligent.
Fonctionnalité de traitement avancé du langage naturel, prise en charge des diérentes langues et
intégration avec diverses plateformes de réseaux sociaux.
Les domaines d’application sont variés et incluent l’IoT (voitures, maisons connectées, etc.), les sites web
intelligents et les applications mobiles.
TP travel
(solution de back-oce spécique
au secteur du tourisme et du
transport aérien)
Système automatisé et intelligent.
TP travel est une solution développée dans le secteur du tourisme et du transport aérien utilisant un
calculateur automatisé de tarif de billets d’avion intégrant la technologie de l’intelligence articielle (IA).
Elle permet aux utilisateurs d’optimiser l’expérience client tout en réduisant les coûts d’exploitation. Cette
solution a été primée pour son excellence à de multiples reprises.
39
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.1 Présentation du groupe
Présentation du grouPe et risques
1
Les équipes Technology, Analytics, Process Consulting (T.A.P.™)
À la suite de l’intégration de la société Intelenet n 2018, le groupe a
structuré au niveau mondial une nouvelle organisation « Technology,
Analytics, Process » (T.A.P.™) composées d’experts – ingénieurs et
analystes en appui des opérations et des équipes commerciales
du groupe – dédiées au déploiement mondial des solutions de
transformation digitale à forte valeur ajoutée. Les domaines d’expertise
incluent les modèles prédictifs, l’automatisation, l’intelligence articielle
et le conseil en processus métier.
Cette ressource à forte valeur ajoutée composée de plus de
700 personnes, agile et réactive, contribue fortement à répondre aux
besoins des clients du groupe visant à améliorer la satisfaction de leurs
propres clients dans un environnement dynamique, tout en réduisant
leur base de coût.
•
Organisation des équipes T.A.P.™ à trois niveaux
Équipe centrale T.A.P.™ (Technology, Analytics, Process) :
Consulting dans le domaine de la transformation digitale,
des modèles prédictifs et de l’automatisation
Plus de 400 experts en transformation digitale
Amélioration continue dans l’ensemble du groupe
Déploiement de la discipline opérationnelle « Lean Six Sigma »
pour tous les managers du groupe pour améliorer
constamment les performances
Équipe régionale T.A.P.™
Expertise technologique
en automatisation, modèle
prédictifs et optimisation
des processus
Plus de 300 experts
en transformation digitale
Équipe
de conseil en
processus métier
(knowledge services)
Centre d’excellence
Équipe de
transformation
digitale
(EWAP)
Équipe de
transformation
digitale
(CEMEA)
Équipe
de transformation
digitale
(Ibérico-LATAM)
Cybersécurité
Stratégie du groupe
À l’instar de nombreux grands groupes Business to Business et Business
to Consumers, Teleperformance évolue dans un environnement de
plus en plus risqué en matière de sécurité informatique. Il est marqué
par la forte hausse des intrusions malveillantes dans les systèmes
informatiques de grandes entreprises et administrations par
cyberattaques.
Dans ce contexte, le groupe avait lancé en 2019 un programme
d’investissement lié à la cybersécurité (Eagle Project) pour adopter
les meilleures pratiques élaborées par le NIST (National Institute
of Standards and Technology) créé en 2014 par le gouvernement
américain (U.S. Department of Commerce).
Teleperformance met en place une organisation et des procédures
visant une maîtrise totale (prévention, détection rapide et réponses
adaptées) de la gestion des risques liés à la cybersécurité, et ainsi
devenir un partenaire commercial cyber-résilient pour ses clients.
Ce programme s’inscrit résolument dans la démarche HighTech-
HighTouch du groupe. Elle revêt une dimension tant technologique,
avec la mise en place d’un environnement informatique renforcé grâce
à de nouvelles technologies, qu’humaine et liée aux procédures, avec le
développement d’une véritable culture d’entreprise, des audits réguliers
et des formations ad hoc.
Les investissements en technologies concernent pour l’essentiel
la refonte du réseau des systèmes d’informations vers plus de
segmentation et donc de protection, et le déploiement d’outils visant
la mise en place d’un cyber-écosystème plus sûr. Ce programme
inclut notamment la modernisation et la standardisation des centres
d’opération de sécurité globale (S.O.C.) au niveau mondial qui permettra
une amélioration sensible des capacités de détection des cyberattaques
partout dans le monde.
Évolution en 2020
En réponse à la crise sanitaire mondiale, le prol de risque en matière
de sécurité des données a changé de manière signicative, alors que
Teleperformance est passé d’environ 10 000 travailleurs à distance à
plus de 250 000. Une étude publiée par une société de cybersécurité,
Carbon Black, a signalé une augmentation de 148 % en 2020 des
attaques informatiques avec extorsion de fonds (ransomware) dans le
monde des aaires au niveau mondial.
Un grand nombre de clients du groupe et certains de ses concurrents
ont été victimes de ce type d’attaques au cours de l’année, avec un
impact direct sur leur volume d’actvité, mais Teleperformance a été
épargné. Bien que le niveau de risque du groupe ait augmenté avec
le développement du télétravail, les résultats en matière de sécurité
sont restés stables grâce aux améliorations résultant du déploiement
du projet Eagle.
Le groupe s’est xé comme objectif de faire partie du TOP 10 en matière
de sécurité des données dans tous les secteurs clients. Teleperformance
pourra le mesurer grâce à une analyse comparative interne avec les
meilleures pratiques du NIST et aux services externes de surveillance
dans ce domaine couramment utilisés par les clients du groupe et
souscripteurs de cyberassurances.
Dans le cadre du projet Eagle, Teleperformance continuera d’investir
dans des programmes de sécurité supplémentaires en 2021. Cette
démarche répondra aux exigences croissantes des clients en matière
de sécurité contractuelle et augmentera la capacité du groupe à se
protéger contre les cyber-attaques ayant un impact sur l’activité à
moyen terme. La pierre angulaire du projet Eagle est le déploiement
du Global Security Operation Center (GSOC) qui a commencé à être
opérationnel au niveau mondial n 2020 et sera achevé d’ici la n du
premier semestre 2021.
40
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.1 Présentation du groupe
1
1.1.4.3.5 Fort d’un positionnement High Touch : gestion
de l’humain et procédures
Gestion de l’humain : intelligence émotionnelle
et environnement de travail
Le groupe vise d’une façon permanente l’excellence dans le service
délivré à ses clients. L’atteinte de cet objectif passe d’abord par la qualité
de la politique de ressources des collaborateurs (High Touch). Le groupe
gère en eet une véritable « armée » à l’échelle mondiale avec plus de
380 000 personnes au service du client.
Teleperformance place les femmes et les hommes au cœur de son
activité. Le groupe s’engage à être un employeur de référence sur son
marché. C’est un prérequis essentiel de la création de valeur pour les
diérentes parties prenantes : un employé satisfait est la condition
première à la satisfaction du consommateur nal et donc du client de
Teleperformance.
Ainsi, le groupe déploie de nombreux outils et initiatives qui permettent
de suivre et de s’assurer de la réalisation de cet objectif, dans le domaine
notamment du recrutement des employés, de leur formation et du
développement de leur carrière ainsi que du bien-être et de la sécurité
au travail. (cf. section 2.3.2 Développement des ressources humaines
et section 2.3.3 Création d’un cadre de travail favorisant lasanté et la
sécurité).
Le groupe est pleinement convaincu qu’en tant qu’entreprise
responsable, il se doit de veiller à l’épanouissement complet de ses
collaborateurs : il développe ainsi des programmes et des processus qui
stimulent à la fois le quotient intellectuel (QI) et le quotient émotionnel
(QE) de l’être humain.
Protection de l’humain : une priorité absolue
dans le contexte de crise sanitaire
En 2019, avant le début de la crise sanitaire, Teleperformance avait pris,
dans le contexte de l’accélération de sa transformation, des initiatives
visant à une montée en gamme des prols par le recrutement, la
formation et la poursuite du déploiement de la discipline opérationnelle
« Lean Six Sigma ». Cette démarche de progrès s’est poursuivie en 2020,
malgré le contexte exceptionnel et dicile de crise sanitaire, créatrice
de ruptures dans les environnements de travail. Le groupe a eu comme
priorité de protéger avant tout ses collaborateurs en mettant en place
un grand nombre de mesures sanitaires, avec notamment l’instauration
généralisée des règles de distance sur site, et en déployant très
rapidement le travail à domicile : plus de 200 000 postes en télétravail
ont ainsi été créés en deux mois au plus fort de la crise. Cela a permis
également de protéger les emplois, assurer la poursuite de l’activité
auprès des clients ainsi que la pérennité nancière du groupe.
Veiller à la qualité de l’environnement de travail est un pilier de la
stratégie High Touch de Teleperformance, surtout en période de
crise. La pertinence de son approche visant au bien-être de tous ses
collaborateurs est régulièrement récompensée par des organismes
indépendants experts sur ces sujets. Au 31 décembre 2020,
Teleperformance était reconnu dans 28 pays comme employeur de
premier plan par des experts indépendants comme Great Place to
Work
®
, ce qui représente 87 % des collaborateurs du groupe dans le
monde.
La stratégie High Touch de Teleperformance vise à rendre ses employés
plus satisfaits et à se diérencier en tant qu’entreprise tournée vers
l’avenir (cf. section 2.3. Un employeur de référence sur son marché).
Formations et procédures d’optimisation des méthodes
de travail
La formation est une composante majeure de la gestion des ressources
humaines du groupe, compte tenu notamment de son activité reposant
sur une main-d’œuvre importante. En 2020, 44 248 896 heures de
formation ont été dispensées, représentant une diminution de 5 %. Cela
représente en moyenne 137 heures par employé, contre 160 en 2019.
(cf. section 2.3.2.1 Formation des collaborateurs).
Le développement de la culture Six Sigma au sein du groupe
Depuis 2018, le développement de la culture Six Sigma au sein du
groupe a été l’une des cinq priorités du Teleperformance Institute,
qui est l’une des trois principales plateformes de formation en ligne
(e-learning) du groupe.
Pour souligner l’importance de cette initiative, Teleperformance a
recruté en 2019 un directeur en charge de la création d’une culture
Six Sigma au sein de l’entreprise.
Chaque année, en collaboration avec un réseau de formateurs, le
responsable de ce projet mondial met en place un grand nombre
de séances de formations Six Sigma Green Belt, Six Sigma Yellow Belt,
en présentiel et en e-learning, tant auprès de cadres de direction et
managers qu’auprès des employés.
Renforcement des formations et mise en place de nouvelles
procédures de gestion de ressources humaines
En 2020, le groupe a développé des axes de formation pour continuer
à accroître l’excellence et l’engagement de ses collaborateurs
(cf. section 2.3.2.1 Formation des collaborateurs).
Le groupe vise à accroître l’épanouissement professionnel des
collaborateurs au sein d’un cadre de travail favorisant la performance
et le développement des compétences. Teleperformance met en œuvre
un ensemble de mesures pour accompagner ses collaborateurs et
soutenir le développement de leur carrière.
Teleperformance favorise la promotion interne. En 2020, le groupe
compte un taux de promotion interne de 68 % pour tous les postes à
partir du niveau superviseur.
JUMP!
Destiné exclusivement aux salariés de Teleperformance, le
programme JUMP! a initialement été mis en place an de permettre
la promotion d’agent à superviseur et de superviseur à manager. Il
a considérablement évolué depuis et a ensuite été complété par de
nombreux autres programmes préparant les individus à leur prochain
rôle. Il s’articule autour de plusieurs objectifs :
●
promouvoir le développement de carrière en interne ;
●
identier les employés à fort potentiel et les préparer à occuper des
postes à responsabilités ;
●
favoriser l’émergence de leaders à tous les niveaux de l’entreprise ;
●
encourager les promotions internes.
Ce programme s’appuie sur une double formation, comportementale
et technique, ainsi que sur un plan de développement personnel. Un
catalogue global enrichi a été déployé en 2020, détaillant clairement
les composantes du programme.
Teleperformance University
Teleperformance University est une université interne destinée aux
cadres à haut potentiel qui ambitionnent de devenir les futurs dirigeants
et cadres supérieurs du groupe. Elle se compose de quatre modules
sur site d’une semaine et de formations complémentaires en e-learning.
Début 2020, un nouvel expert a rejoint la direction des ressources
humaines du groupe pour renforcer la formation et le développement
des cadres. L’ensemble du programme de formation a été mis à jour
pour le rendre plus aligné à l’objectif de transformation digitale du
groupe.
La première session de la nouvelle formation a eu lieu en janvier
2020 au TIEC (Teleperformance Innovation Experience Center), le centre
d’innovation du groupe ouvert en 2019 à Santa Clara au cœur de la
Sillicon Valley. Elle a été marquée par la participation d’intervenants
externes variés et experts, tels que l’institut Great Place to Work,
des agences spécialisées dans le Design Thinking, une méthode de
gestion de l’innovation, et des cabinets de communication pour les
cadres dirigeants. La formation fonctionnant en mode présentiel
a été interrompue par la crise sanitaire. En attendant sa reprise,
Teleperformance a lancé début 2021 un programme de développement
des cadres basé sur l’apprentissage à distance lié spéciquement aux
compétences de leadership stratégique nécessaires à la compréhension
de la vision et la mission du groupe.
41
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.1 Présentation du groupe
Présentation du grouPe et risques
1
Procédures de gestion de la qualité
La réussite du modèle HighTouch requiert également des procédures
de management des opérations dédiées. Elles permettent de délivrer le
niveau de qualité requis, de le mesurer et de s’assurer de sa cohérence
au niveau mondial dans un environnement exigeant en matière de
sécurité des données et de personnes.
Le groupe a mis en œuvre au sein des liales des procédures et des
standards groupe TOPS (Teleperformance Operational Processes and
Standards), BEST (Baseline Enterprise Standard for Teleperformance), ainsi
que de normes métier, comme la norme COPC (Customer Operations
Performance Centers) ou la norme NF Service Centre de relation clients.
Le dispositif s’appuie aussi sur des normes internationales applicables
au management, comme les normes ISO 9001.
•
Trois exemples de procédures de gestion des opérations
Procédure Objectifs
TOPS
(Teleperformance
Operational Processes
andStandards)
Les TOPS sont un processus de gestion des performances quotidiennes. Le processus TOPS permet
d’optimiser les performances et la qualité en allouant la plus grande partie du temps de travail des managers
à leurs conseillers clients. Il a été conçu par le groupe pour gérer ses opérations de façon standardisée
dans chaque liale. Il permet ainsi un contrôle de qualité supérieure. Le processus TOPS a été déployé dans
l’ensemble des liales du groupe. Ce processus peut s’appuyer sur le progiciel intégré du groupe pour le
management de ses services (CCMS – cf. infra). Le processus TOPS constitue pour Teleperformance un cadre
de référence dans lequel s’inscrivent ses activités opérationnelles.
BEST
(Baseline Enterprise Standard
forTeleperformance)
Les BEST sont des manuels de normes qualitatives garantissant un haut niveau de qualité de service, une
performance élevée et une gestion proactive des programmes existants et à venir. Les BEST viennent
également renforcer les meilleures pratiques dans la gestion des ressources humaines et des projets pour
l’ensemble des opérations de Teleperformance sur le plan mondial.
COPC
(Customer Operations
Customer Centers)
La norme COPC-2000
®
fournit à la direction des centres de contacts les informations nécessaires à
l’amélioration du rendement opérationnel. La certication COPC prévoit aussi un modèle de gestion globale
des performances reliant tous les domaines de l’entreprise. Elle assure une cohérence dans les opérations
en répondant aux critères élevés de performance requis par la norme COPC. Teleperformance développe sa
propre équipe de coordinateurs agréés et d’auditeurs internes certiés COPC.
En 2020, tous ces processus ont été mis à jour pour s’adapter au nouvel
environnement de travail : travail sur site ou télétravail en utilisant les
nouveaux outils technologiques mis à la disposition du groupe.
Procédures, certications et conformité
dans la protection des données et la cybersécurité
Dans un environnement de plus en plus complexe et exigeant en
matière de sécurité des données, Teleperformance est devenu une
référence dans ce domaine sur son secteur d’activité. Ce positionnement
est un véritable facteur de diérenciation vis-à-vis des clients et reconnu
comme tel. Le groupe continue d’investir pour maintenir ce statut
d’excellence dans un environnement en évolution permanente ; il avait
lancé en 2019 un nouveau programme d’investissement pour renforcer
les procédures en matière de cybersécurité (Eagle Project). Son
déploiement sera pleinement opérationnel au cours du 1
er
semestre
2021.
Protection des données
Le groupe est à la pointe en termes de respect des normes
internationales telles que l’ISO 27001, la norme PCI (Payment Card
Industry) et la norme HIPAA (Health Insurance Portability&Accountability
Act).
Le groupe a mis en place en 2015 au niveau mondial un ensemble de
règles de sécurité innovantes, dénommées Global Essential Compliance
and Security Policies (GECSPs), destinées à anticiper tous les risques de
fraude ou de violation de directives de sécurité.
Le cadre de protection des données personnelles en « circuit fermé »
s’appuie sur une technologie propriétaire destinée à :
●
informer les dirigeants des accès inappropriés aux informations
par des agents ;
●
fournir une méthode standard et sûre permettant aux agents de
prendre des notes tout en passant d’un écran à un autre, diminuant
ainsi le risque de fuite de données ;
●
gérer et suivre la conformité de bout en bout, des preuves de
téléchargement requises par les règles GECSP jusqu’aux rapports
communiqués à la direction générale.
Ces normes résultent du constat que la transformation digitale qui a
lieu actuellement dans le monde entier s’accompagne de nouveaux
dés, dans le domaine du risque de fraude ou de fuite de données.
En 2016, le groupe s’était engagé dans le renforcement de sa politique
de protection des données, dans le contexte de l’approbation par
l’Union européenne du nouveau Règlement général sur la protection
des données (RGPD) entré en vigueur le 25 mai 2018. Cet important
projet mondial a permis à Teleperformance d’être au rendez-vous et
d’avoir tous ses sites en conformité avec le RGPD dès sa mise en place.
Teleperformance a également compris ses obligations à l’égard de ses
clients et de ses collaborateurs, tant en matière de protection que de
transfert des données sensibles recueillies et utilisées au quotidien.
En février 2018, Teleperformance a obtenu l’approbation de ses règles
d’entreprise contraignantes (Binding Corporate Rules ou BCR) auprès
de la Commission nationale de l’informatique et des libertés (CNIL),
autorité de contrôle au sein de l’Union européenne. Il s’agit d’un cadre
juridique permettant à Teleperformance d’eectuer en toute sécurité
le transfert de données au sein de l’UE et en dehors de celle-ci. Lors de
cette approbation, Teleperformance était la seule société internationale
du secteur des services aux entreprises à avoir obtenu des BCR en
qualité de responsable du traitement et de sous-traitant de données.
42
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.1 Présentation du groupe
1
En termes de gouvernance, un comité global pour la conformité et la
sécurité (Global Compliance and Security Council), présidé au niveau
groupe par le directeur adjoint de la conformité et par le directeur de la
sécurité des systèmes d’information, produit régulièrement un reporting
de risques, examine, le cas échéant, les incidents liés à la sécurité, les
risques liés aux données personnelles et assure le respect continu des
GECSPs. Teleperformance accordant une attention particulière aux
questions de sécurité, les présidents de régions et les responsables
opérationnels et de la conformité régionaux participent aux réunions
de ce comité. (cf. section Facteurs de risques chapitre 1.2.1.3)
Dans le cadre des eorts continus du groupe pour gérer ces fonctions
de manière proactive, le bureau pour la protection des données
personnelles du groupe (Global Privacy Oce) a également été établi.
Composé du directeur de la condentialité et de la protection des
données personnelles, ainsi que des deux vice-présidents régionaux
en la matière, ce bureau est responsable de la mise en œuvre de
la politique globale pour la protection des données personnelles
et de s’assurer que Teleperformance respecte pleinement les
réglementations en matière de protection des données personnelles
dans le monde entier, dont le Règlement général sur la protection des
données de l’Union européenne (RGPD). (cf. section Facteurs de risques
chapitre 1.2.1.3).
Cybersécurité
Outre la mise en place d’un environnement informatique renforcé grâce
à de nouvelles technologies (cf. section High Tech chapitre 1.1.4.3.4)
contre les cyber attaques, le déploiement du programme de
cybersécurité (Eagle Project) s’appuie notamment sur l’approche High
Touch du groupe :
●
une formation approfondie de l’ensemble des collaborateurs du
groupe au niveau mondial ;
●
le développement d’une véritable cyber-culture au sein du groupe ;
●
l’amélioration des procédures à travers la mise en place d’une
nouvelle architecture des systèmes d’information ainsi que des
audits et des tests réguliers de cyber attaques.
1.1.5 Faits marquants en 2020
1.1.5.1 Organisation et investissements
Gestion de la crise sanitaire liée à la Covid-19
La crise sanitaire mondiale liée à la Covid-19 a conduit de nombreux
pays à imposer à l’échelle nationale des mesures de connement et
des interdictions de déplacement. Ce contexte a entraîné l’économie
mondiale dans une phase de crise systémique.
Compte tenu de cette situation exceptionnelle, le groupe a pris toutes
les mesures visant en priorité à garantir la sécurité de ses collaborateurs,
le maintien des emplois, la poursuite de l’activité de ses clients ainsi
que sa solidité nancière, dans le respect des directives des autorités
dans chacun des pays où il est présent :
●
mise en place d’une organisation de gestion de crise avec notamment
le déploiement d’un dispositif de communication interne et externe
dédié ainsi que de reportings quotidiens sur l’évolution du contexte
et ses impacts sur les opérations du groupe ;
●
respect des normes d’hygiène et de distanciation sociale mises
en place par les autorités locales ainsi que des directives et
recommandations de l’Organisation mondiale de la santé (OMS)
sur tous les sites du groupe ;
●
déploiement du travail à distance en un temps record avec plus de
200 000 emplois en télétravail créés en deux mois au plus fort de
la crise ;
●
poursuite et mises en place de lignes de services essentiels,
notamment en accompagnant de nombreux gouvernements sur
les cinq continents dans leur lutte contre la Covid-19 ;
●
liquidité nancière renforcée.
Renforcement de l’organisation managériale
de Teleperformance pour accélérer la transformation
du groupe
Suite au départ à la retraite de Je Balagna, directeur des opérations de
la zone anglophone et Asie-Pacique (EWAP), Agustin Grisanti, 48 ans,
de nationalité argentine, prend en charge à compter du 1
er
janvier
2021 la direction des opérations du groupe au niveau mondial. Il était
précédemment directeur des opérations de la zone ibérico-LATAM et
Europe continentale & Moyen-Orient (CEMEA).
Miranda Collar, 47 ans, de nationalité américaine, rejoint le comité
exécutif en tant que directeur de la gestion des clients stratégiques
du groupe. Elle était précédemment directeur de la gestion des clients
stratégiques zone anglophone (EW). Cette nomination vise à renforcer
le portefeuille clients du groupe, en étroite collaboration avec les
équipes d’Éric Dupuy, directeur du développement commercial du
groupe, également membre du comité exécutif.
Ces nominations clés reflètent la poursuite du renforcement et
du rajeunissement de la direction générale visant à accompagner
l’accélération de la transformation du groupe en un leader mondial des
services aux entreprises en solutions digitales intégrées.
Annonce de la signature d’un accord pour l’acquisition
de la société Health Advocate
Teleperformance a annoncé le 27 octobre 2020 la signature d’un accord
pour l’acquisition de la société Health Advocate. L’acquisition de cette
société américaine de services aux entreprises en solutions digitales
intégrées dans le domaine de la gestion de la santé des consommateurs
permettra à Teleperformance de renforcer significativement ses
activités « services spécialisés » à forte valeur ajoutée.
Health Advocate est un leader aux États-Unis des plateformes de
santé en ligne, au service des employeurs et à destination des
consommateurs-employés. Sa mission repose sur le contact humain,
la gestion des données de santé et la technologie pour simplier et
personnaliser l’expérience santé des utilisateurs. Fondée en 2001 et
basée à Plymouth Meeting, en Pennsylvanie, Health Advocate réalise
un chire d’aaires de 140 millions de dollars US et un EBITDA ajusté
de 50 millions de dollars US, soit une marge de 36 %.
La transaction, qui reste soumise aux approbations réglementaires et
aux conditions de clôture usuelles, devrait être nalisée au cours du
2
e
trimestre 2021.
43
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.1 Présentation du groupe
Présentation du grouPe et risques
1
1.1.5.2 Nouveaux sites, accroissement des capacités existantes et investissements d’exploitation
Nouveaux sites et accroissement des capacités
existantes sur site
En 2020, Teleperformance a poursuivi la mise en œuvre de sa stratégie
de développement au niveau mondial avec la création d’environ 14 000
nouvelles stations de travail, contre 23 000 en 2019. Le nombre des
nouvelles stations de travail sur site en 2020 exclut le large déploiement
des postes en télétravail en parallèle requis par le contexte de crise
sanitaire.
Nouveaux postes de travail sur de nouveaux sites :
●
dans la zone anglophone & Asie-Pacique (EWAP) : en Afrique du
sud, au Royaume-Uni et aux Philippines ;
●
dans la zone ibérico-LATAM : au Brésil, en Colombie, au Mexique et
en Espagne ;
●
dans la zone Europe continentale & MEA (CEMEA) : en Grèce, en
Égypte et en Russie ;
●
dans la zone Inde & Moyen-Orient : en Inde.
Accroissement du nombre de postes de travail sur les sites existants :
●
dans la zone anglophone & Asie-Pacique (EWAP) : aux États-Unis
et en Malaisie ;
●
dans la zone ibérico-LATAM : au Brésil ;
●
dans la zone Europe continentale & MEA (CEMEA) : en Turquie, en
Égypte, en Suède et à Madagascar ;
●
dans la zone Inde & Moyen-Orient : en Inde.
Investissements d’exploitation
Le développement des capacités de production du groupe s’est poursuivi dans un contexte de maîtrise des investissements du groupe.
(enmillions d’euros) 2020 2019 2018
Investissements d’exploitation nets 254 252 196
% chire d’aaires 4,4 % 4,7 % 4,4 %
Le groupe s’attache à un contrôle rigoureux de ses investissements (volume et rentabilité par projet), notamment dans l’accompagnement du
développement rapide de ses activités sur des marchés très dynamiques, de sorte à allouer d’une façon optimale le capital coné au groupe. Les
investissements réalisés pour déployer les solutions de travail à domicile durant la crise sanitaire se sont élevés à 49 millions d’euros en 2020.
1.1.5.3 Distinctions
En 2020, Teleperformance a été une fois encore récompensé par de
très nombreux prix décernés par de prestigieuses institutions et des
cabinets d’analyses indépendants réputés, aux quatre coins du monde.
Le groupe a été distingué tant sur son leadership et l’excellence de
son service sur son marché que sur sa stratégie de développement du
capital humain, sa capacité de protection des données personnelles, sa
capacité d’innovation et son engagement en matière de responsabilité
sociétale et environnementale. La liste ci-dessous fait état des
principales distinctions reçues au cours de l’année par thématique clef.
Leadership et excellence des services
de Teleperformance
●
Teleperformance a été distingué par le cabinet Everest Group :
• parmi les principaux leaders mondiaux de la gestion des centres
de contacts externalisée pour la 8
e
année consécutive ;
• parmi les principaux leaders de la gestion des centres de contacts
externalisée dans la région Europe, Moyen-Orient et Afrique ;
• parmi les trois leaders du Business Process Services Top 50Global
Report.
●
Sept prix Frost and Sullivan ont été décernés à Teleperformance en
2020 :
•
Contact Center Outsourcing Services Company of the Year – Amérique
latine ;
•
Work-at-Home Agent Industry Company of the Year – Amérique latine ;
• Contact Center Service Provider of the Year – Asie-Pacique ;
• Customer Experience Outsourcing Services Leader – Asie-Pacique ;
• Customer Experience Outsourcing Services Leader – Australie ;
•
Competitive Strategy Innovation and Leadership – Amérique du Nord ;
• Customer Experience Outsourcing Services Leader – Europe.
●
Teleperformance a été récompensé par le cabinet ISG des prix
suivants :
•
Digital Operations – monde ainsi qu’aux États-Unis, en Europe &
Royaume-Uni et au Brésil ;
• AI & Analytics – monde ainsi qu’au Brésil.
●
Teleperformance a été reconnu comme un leader mondial de la
gestion omnicanal de l’expérience client externalisée par le cabinet
de recherche indépendant Forrester.
●
Teleperformance fait partie du palmarès 2020 des 100 meilleures
sociétés de services externalisés établi par par l’IAOP
®
(International
Association of Outsourcing Professionals
®
).
44
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.1 Présentation du groupe
1
Excellence dans le domaine de la responsabilité
sociétale et environnementale
Teleperformance a obtenu la certication Verego dans le domaine de la
responsabilité sociétale pour l’ensemble de ses sites. Depuis plus de 10
ans, le groupe est reconnu comme un leader mondial et une référence
en matière de RSE par des analystes indépendants, des associations
professionnelles et des fondations philanthropiques internationales.
Au 31 décembre 2020, le groupe comptait 28 pays certifiés Top
Employer : l’Albanie, l’Allemagne, l’Arabie saoudite, l’Argentine, le
Brésil, la Chine, la Colombie, le Costa Rica, l’Égypte, les Émirats arabes
unis, l’Espagne, les États-Unis, la Grèce, l’Inde, l’Indonésie, le Kosovo,
Madagascar, la Malaisie, le Maroc, le Mexique, le Pérou, les Philippines,
le Portugal, la République dominicaine, le Royaume-Uni, la Russie, le
Salvador et la Tunisie.
Ces certications concernaient 87 % des collaborateurs du groupe dans
le monde contre 70 % en 2019 (22 pays certiés).
●
Great Place to Work
®
(GPTW) :
• en Albanie ;
• en Allemagne pour le modèle de télétravail ;
• en Arabie saoudite ;
• en Argentine pour la 2
e
année consécutive ;
• au Brésil pour la 11
e
année consécutive ;
• en Chine ;
• en Colombie pour la 4
e
année consécutive ;
• au Costa Rica ;
• aux Émirats arabes unis ;
• en Espagne ;
• aux États-Unis ;
• en Grèce ;
• en Inde pour la 7
e
année consécutive ;
• en Indonésie ;
• au Kosovo ;
• en Malaisie ;
• au Mexique pour la 4
e
année consécutive ;
• au Pérou ;
• aux Philippines pour la 3
e
année consécutive ;
• au Portugal pour la 10
e
année consécutive ;
• en République dominicaine pour la 6
e
année consécutive ;
• au Royaume-Uni ;
• au Salvador, pour la 7
e
année consécutive.
●
Par ailleurs, Teleperformance a obtenu les certications spéciques :
• Best Workplaces for Women
®
en Arabie saoudite, en Argentine, au
Brésil, en Chine, aux Émirats arabes unis, en Espagne et en Inde ;
• Best Workplaces for Millenials
®
en Arabie saoudite, en Argentine et
aux Émirats arabes unis ;
•
Diversity & inclusion pour les activités domestiques et nearshore
au Mexique.
●
Prix Best Places to Work
®
:
• en Albanie ;
• en Égypte ;
• à Madagascar ;
• au Maroc ;
• en Russie ;
• en Tunisie.
1.1.6 Organigramme (au 31 décembre 2020)
1.1.6.1 Teleperformance SE et ses liales
La société mère Teleperformance SE exerce une activité de holding
vis-à-vis de ses liales et remplit également les fonctions de direction,
contrôle, assistance et conseil pour les sociétés du groupe et, à ce titre,
perçoit des honoraires.
Teleperformance perçoit par ailleurs une redevance de marque facturée
à l’ensemble de ses liales. La note 23 Relations avec les entreprises liées
de la section 6.4 Notes annexes aux comptes sociaux donne le détail des
relations de la société avec ses liales.
La société est également la société tête pour l’intégration scale des
sociétés françaises du groupe détenues à plus de 95 %.
Les renseignements détaillés sur les principales liales de la société
Teleperformance SE sont résumés dans le tableau des filiales
et participations (cf. section 6.5 du présent document d’enregistrement
universel).
45
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.1 Présentation du groupe
Présentation du grouPe et risques
1
1.1.6.2 Organigramme opérationnel *
CEMEA EWAP
Ibérico
LATAM
Inde & Moyen-
Orient (D.I.B.S.)
LanguageLine
Solution
TLScontact ARM
Albanie Afrique du Sud Argentine Arabie Saoudite Canada Afrique du Sud Canada
Allemagne Australie Brésil Égypte Costa Rica Albanie États-Unis
Belgique Canada Chili Émirats arabes unis États-Unis Algérie Jamaïque
Bosnie-Herzégovine Chine Colombie États-Unis Panama Allemagne
Danemark Corée du Sud Costa Rica France Royaume-Uni Arménie
Égypte États-Unis Espagne Inde Taïwan Azerbaïdjan
Émirats arabes unis Indonésie Guatemala Italie Bangladesh
Finlande Irlande Guyana Jordanie Belgique
France Japon Honduras Luxembourg Biélorussie
Grèce Malaisie Mexique Pays-Bas Botswana
Italie Maurice Nicaragua Royaume-Uni Cambodge
Kosovo Philippines Pérou Cameroun
Liban Royaume-Uni Portugal Canada
Lituanie Singapour
République
dominicaine
Chine
Luxembourg Salvador
Égypte
Madagascar
Espagne
Maroc
États-Unis
Macédoine du Nord
Éthiopie
Norvège
France
Pays-Bas
Gabon
Pologne
Géorgie
République tchèque
Ghana
Roumanie
Inde
Russie
Indonésie
Suède
Irlande
Suisse
Italie
Suriname
Jordanie
Tunisie
Kazakhstan
Turquie
Kenya
Ukraine
Kosovo
Liban
Luxembourg
Madagascar
Malaisie
Maroc
Maurice
Mongolie
Monténégro
Namibie
Nigéria
Ouganda
Ouzbékistan
Pays-Bas
Philippines
Pologne
Royaume-Uni
Russie
Rwanda
Serbie
Sierra Leone
Singapour
Sri Lanka
Suisse
Tanzanie
Thaïlande
Tunisie
Turquie
Ukraine
Vietnam
Activités core services & D.I.B.S. Activités « services spécialisés »
* Pays d’implantation des succursales et des liales de Teleperformance par activité et par zone linguistique.
46
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.1 Présentation du groupe
1
1.2 RISQUES ET CONTRÔLE
IDENTIFICATION &
ANALYSE DES RISQUES
PROGRAMMES GLOBAUX
D’ASSURANCE
DISPOSITIF DE
CONTRÔLE INTERNE &
NORMES INTERNATIONALES
Politique générale
La politique de gestion des risques a pour objectif d’identier et
d’analyser les risques auxquels le groupe doit faire face, de dénir les
limites dans lesquelles ces risques doivent se situer et les contrôles à
mettre en œuvre.
Responsabilités
Supervision
Il incombe au conseil d’administration de dénir et superviser le cadre
de la gestion des risques du groupe, dont les conséquences seraient
susceptibles d’avoir un impact négatif sur ses activités, les personnes,
les actifs, l’environnement, les objectifs de la société, ses résultats, sa
situation nancière, son cours de bourse ou sa réputation.
Le groupe, par ses règles et procédures de formation et de gestion,
vise à développer un environnement de contrôle rigoureux et
constructif dans lequel tous les membres du personnel ont une bonne
compréhension de leurs rôles et de leurs obligations.
Organisation
L’identication, l’analyse, la mesure et le traitement des risques sont
sous la responsabilité des cinq principales directions du groupe qui
gèrent au quotidien les risques dans leurs domaines de responsabilités :
la direction nancière, la direction juridique et de la conformité, la
direction de la transformation, qui comprend entres autres les
ressources humaines et l’informatique, la direction commerciale et la
direction des opérations, tant au niveau global qu’au niveau de chaque
société avec leurs relais locaux. Cette organisation constitue le cadre
du dispositif de gestion des risques.
Ce dispositif de gestion procède de l’interaction entre les cinq
principales directions fonctionnelles et opérationnelles avec la direction
générale, le comité d’audit, des risques et de la conformité et le conseil
d’administration.
Réalisation
Cette interaction au sein du dispositif de gestion des risques se traduit
notamment par des travaux conjoints entre les principales directions.
En 2020, ces travaux ont porté sur des sujets de protection et de
conformité dans le contexte de la crise sanitaire. Celle-ci a été
traversée jusqu’à présent avec succès en mettant notamment plus de
250 000 employés du groupe en télétravail pour les protéger, ainsi que
leurs emplois, tout en accompagnant nos clients.
Présentation générale
Présentation du chapitre
La rédaction de ce chapitre a été réalisée conjointement par les
principales directions jouant un rôle clé dans l’identication et la
maîtrise des risques principaux. Elle s’appuie sur le dispositif de contrôle
interne et de gestion des risques mis en place au niveau du groupe et
qui s’appuie notamment sur le Cadre de référence prescrit par l’Autorité
des marchés nanciers (AMF). Elle prend en compte les dispositions du
règlement européen prospectus applicables depuis le 21 juillet 2019.
Ce chapitre présente dans un premier temps les principaux facteurs de
risques auxquels le groupe est exposé dans l’exercice de son activité,
puis les assurances, la couverture de risques et la gestion de crise,
puis le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques, dont la
mise en œuvre est assurée par la direction générale et le personnel
de Teleperformance, an de prévenir et maîtriser ces risques et enn
le plan de vigilance.
Présentation des facteurs de risques
Les facteurs de risques, dont les conséquences seraient susceptibles
d’avoir un impact négatif sur le groupe, sont présentés dans le tableau
récapitulatif gurant au point 1.2.1 Facteurs de risques.
Ils sont identiés et évalués selon leur criticité par la direction générale
du groupe et par les liales. Les résultats de cette évaluation combinée
de la criticité des risques gurent dans le tableau récapitulatif des
facteurs de risques. Cette évaluation prend en compte l’analyse faite
par la direction générale, selon une approche descendante en mai
2020, et par les liales, selon une approche ascendante en juin 2020.
Le suivi et les résultats de cette évaluation combinée ont été présentés
lors des réunions du comité d’audit, des risques et de la conformité du
27 mai et du 27 juillet 2020.
La criticité de chacun de ces risques est évaluée par rapport à leur
probabilité de survenance et à l’ampleur anticipée de leur impact
négatif, en tenant compte de l’eet des mesures de gestion de ces
risques par les principales directions, en charge de ceux-ci.
Les facteurs de risques sont présentés dans un nombre limité de quatre
catégories, sans hiérarchie entre elles, en fonction de leur nature : les
risques stratégiques, les risques opérationnels, les risques juridiques
et réglementaires et les risques nanciers. Dans chaque catégorie, les
facteurs de risque les plus importants sont mentionnés en premier lieu.
Les suivants ne sont pas priorisés. La criticité des risques est présentée
selon une échelle à trois niveaux : élevée, intermédiaire et modérée.
Toutefois, le groupe ne peut fournir une garantie absolue sur
l’atteinte des objectifs et l’élimination totale des risques. Par ailleurs,
d’autres risques dont le groupe n’a pas connaissance à ce jour, ou
qui sont actuellement non signicatifs à la date du présent document
d’enregistrement universel, pourraient devenir des facteurs importants
ayant un impact négatif sur le groupe.
47
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.2 Risques et contrôle
Présentation du grouPe et risques
1
1.2.1 Facteurs de risques
Les facteurs de risques auxquels le groupe est exposé dans l’exercice de son activité sont détaillés dans le tableau récapitulatif ci-dessous. L’évaluation
est réalisée sur la base du risque net, après la prise en compte des mesures de gestion du risque.
Catégories Facteurs de risques Criticité*
1.2.1.1 Risques stratégiques Présence internationale (crise politique, sanitaire ou climatique) • • •
Innovation et technologie disruptive • • •
Concurrence • •
Acquisitions de sociétés • •
1.2.1.2 Risques opérationnels Ressources humaines et sécurité des personnes • • •
Défaillance des systèmes et cybercriminalité • • •
Campagnes et/ou image négative dans les médias ou sur les réseaux sociaux • • •
Portefeuille clients • •
1.2.1.3 Risques juridiques et réglementaires Protection des données personnelles • • •
Litiges et conits sociaux • • •
Éthique, corruption et droits humains • •
1.2.1.4 Risques nanciers Risque de change • • •
Risque de taux d’intérêts et à la notation ocielle du groupe • •
Liquidité (dettes) • •
Crédit (clients) • •
Actions •
* Le niveau de criticité est déterminé en fonction de la probabilité d’occurrence et le niveau d’importance du risque.
Il est présenté selon une échelle à trois niveaux : élevé (• • •), intermédiaire (• •), et modéré (•).
Impacts de la Covid-19 sur les principaux facteurs de risques
L’Organisation mondiale de la santé (OMS) a qualié l’épidémie de
Covid-19 de pandémie le 11 mars 2020. Celle-ci continue de toucher
sévèrement le monde entier, entraînant l’économie dans une crise sans
précédent. Cette pandémie oblige de nombreux pays à imposer des
mesures de connement ou de couvre-feu de la population, ainsi que
des restrictions ou des interdictions de voyager.
Dans cette période inédite, la priorité de Teleperformance est d’assurer
la sécurité de ses collaborateurs, la poursuite de son activité, an de
maintenir des services critiques aux activités essentielles de nombreux
clients, ainsi que sa solidité nancière, dans le respect des directives
des autorités dans chacun des pays où il est présent.
Ces sujets sont traités au travers des facteurs de risques présentés
ci-dessous et notamment dans « Risques liés à la présence
internationale (crise politique, sanitaire ou climatique) », « Ressources
humaines et sécurité des personnes », « Défaillance des systèmes
et cybercriminalité », « Portefeuille clients » et « Risques nanciers ».
Le groupe a traversé jusqu’à présent la crise sanitaire avec succès.
Pour autant, l’incertitude actuelle constitue une diculté pour estimer
précisément l’impact prospectif de ces facteurs de risques, dont les
mesures de gestion mises en place pour les limiter sont décrites
également ci-après.
48
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.2 Risques et contrôle
1
1.2.1.1 Risques stratégiques
Risque lié à la présence internationale (crise politique, sanitaire ou climatique)
Identication du risque Gestion du risque
Teleperformance dispose de filiales dans 83 pays. Cette large
implantation géographique accroît l’exposition du groupe à des
risques géopolitiques ou à de crises sanitaires mondiales, comme
celle de la Covid-19 actuellement, ou à des catastrophes naturelles.
Une recrudescence de tensions politiques et d’instabilité sociale ou
d’actes terroristes, ainsi que des épidémies, tremblements de terre,
des ouragans ou des inondations pourraient survenir dans ces pays
et générer la perte ou l’arrêt d’un site, comme c’est le cas pour certains
sites du groupe dans le contexte actuel de la pandémie.
Covid-19 : l’évolution et l’incertitude sur la durée de la pandémie
pourraient augmenter considérablement le niveau de risque lié à
l’environnement dans lequel le groupe opère. Ces risques seraient
alors susceptibles d’interrompre les services rendus aux clients
en affectant de manière directe ou indirecte les clients ou les
collaborateurs ou les actifs du groupe, si le groupe ne parvenait pas
à continuer de déployer des mesures pour garantir la continuité
d’activité de ses clients. L’impact pour le groupe pourrait se traduire
par une perte d’exploitation ou remettre en cause les perspectives
de rentabilité retenues lors des décisions d’investissement et aecter
ses résultats.
La direction générale de Teleperformance analyse de manière continue,
avec les directions opérationnelles, l’exposition du groupe aux
risques liés à la conduite d’opérations à l’international et notamment
actuellement dans les pays sujets à la pandémie de Covid-19.
Covid-19 : une organisation ecace a été mise en place avec la création
d’un comité dédié pour faire face à ces évènements tel que décrit à la
section 1.2.2.3 Gestion de crise. Ce comité accompagne aujourd’hui la
transformation du groupe.
Les risques liés à la présence internationale peuvent entraîner une
discontinuité de services, et impacter négativement les résultats du
groupe. Pour faire face à la pandémie actuelle, Teleperformance a
déployé rapidement de nombreuses mesures d’urgence telles que le
modèle de travail à domicile et des solutions digitales, pour garantir la
continuité d’activité de ses clients en accord avec eux, et dans le respect
des normes et certications en vigueur en matière de sécurité. Plus de
250 000 employés du groupe sont aujourd’hui en télétravail.
Le groupe a mis en place une politique stricte de sécurité et d'hygiène
dans le monde entier, pilotée quotidiennement par une équipe centrale
dédiée pour garantir la protection de ses collaborateurs qui est une
priorité absolue. Cette politique s’inscrit dans le plus strict respect des
directives et recommandations de l'Organisation mondiale de la santé
(OMS) et des organismes gouvernementaux locaux compétents, tout
en déployant des règles internes dont bon nombre vont au-delà des
recommandations.
Le groupe s’est aussi engagé en janvier 2021 à rembourser le coût de
la vaccination contre la Covid-19 supporté par ses collaborateurs dans
les pays où il n’est pas pris en charge par le système de santé local.
Ce programme sera mis en place dans le respect des décisions des
autorités dans chacun des 83 pays où le groupe opère et en partenariat
avec des acteurs privés clés du secteur de la santé.
Risque lié à l’innovation et à la technologie disruptive
Identication du risque Gestion du risque
Teleperformance évolue dans un environnement sujet à une
évolution technologique très dynamique. Le groupe doit veiller à
s’adapter aux nouvelles attentes des clients en matière de services et
d’innovation an d’anticiper une demande croissante des solutions de
transformation de l’expérience client, notamment digitale.
Le groupe pourrait être impacté par ces innovations de rupture s’il
ne parvenait pas à s’adapter à celles-ci et à les proposer à ses clients.
Teleperformance s’assure de répondre aux demandes des clients, en
faisant évoluer ses services de relations clients, ses services de conseil
et d’analyse de données, ainsi que ses services spécialisés à haute
valeur ajoutée et ses solutions digitales intégrées.
Depuis 2019, Teleperformance a continué son intégration digitale
et a élargi sa panoplie de services aux entreprises en déployant sa
stratégie High Tech-High Touch au service des clients. Le groupe s’est
développé au-delà de ses activités historiques dans de nouvelles
expertises étroitement liées à la gestion de l’expérience client, telles
que la modération de contenu, l’analyse de données et les services
de gestion des processus métiers dans le domaine de la santé. Le
groupe a continué de développer une équipe T.A.P.™ (Technology,
Analytics, Process) constituée d’ingénieurs dédiés à l’intégration digitale
et à la mise en œuvre de solutions RPA (Robot Process Automation).
Teleperformance a été reconnu, en octobre 2020, par un cabinet de
recherche indépendant comme un leader mondial de la gestion de
l’expérience client externalisée, capable de proposer des solutions
omnicanal, automatisées et reposant sur l’intelligence articielle (IA),
qui est un facteur clef de diérenciation.
49
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.2 Risques et contrôle
Présentation du grouPe et risques
1
Risque lié à la concurrence
Identication du risque Gestion du risque
Teleperformance est un leader mondial de la gestion externalisée
de l’expérience client qui se transforme pour devenir un leader
mondial des services aux entreprises en solutions digitales intégrées.
Le groupe répond ainsi à la demande de services de plus en plus
complexes et intégrés de la part des clients.
Dans le cadre de cette stratégie de croissance et de transformation,
l’environnement concurrentiel du groupe s’élargit. Il comprend
dorénavant d’autres acteurs, comme des leaders mondiaux du conseil,
des services informatiques et de la transformation numérique. Aussi,
dans chacun des pays où il est implanté, le groupe doit faire face à une
forte concurrence composée d’acteurs internationaux et nationaux,
de la part de ces acteurs et des sociétés spécialisées dans la gestion
de centres de contacts.
Le groupe est en concurrence avec ces entreprises tant pour
conserver ses clients actuels que pour en conquérir de nouveaux.
L’élargissement et la complexication de l’environnement concurrentiel
peuvent conduire à une certaine pression sur les prix, qui pourraient
avoir pour conséquence une baisse de l’activité du groupe et un
impact négatif sur ses résultats.
Depuis 2019, la stratégie de transformation du groupe, High Tech-High
Touch au service des clients, permet d’élargir la panoplie de services
aux entreprises. Elle s’accompagne d’une organisation managériale
renforcée pour accélérer la transformation du groupe an de conserver
son leadership mondial tout en améliorant sa position concurrentielle.
En parallèle, la stratégie d’acquisition du groupe intègre en permanence
l’évolution de l’environnement concurrentiel.
Le groupe a conclu en octobre 2020 un accord en vue de l’acquisition de
Health Advocate, une société américaine de services aux entreprises en
solutions digitales intégrées dans le domaine de la gestion de la santé
des consommateurs. Teleperformance renforce ainsi considérablement
ses activités « services spécialisés » à forte valeur ajoutée.
Risque lié à l’acquisition de sociétés
Identication du risque Gestion du risque
La croissance externe fait partie de la stratégie de développement du
groupe. Elle vise à élargir la panoplie de ses services et développer
ses activités dans des marchés à forte croissance. Pour ce faire,
l’identication de cibles à acquérir peut se révéler complexe pour
trouver des opportunités de développement à un coût et à des
conditions acceptables.
L’intégration d’une société nouvellement acquise au sein du groupe
peut générer des risques dans sa mise en œuvre et ne pas produire
tous les avantages attendus. Les dicultés encourues lors des
opérations d’intégration seraient susceptibles d’avoir un impact
négatif sur les résultats du groupe si celui-ci ne parvenait pas à les
surmonter pour atteindre les résultats escomptés.
Les goodwill inscrits à l’actif du bilan du groupe pour les entreprises
acquises peuvent devoir être dépréciés lors de leur évaluation aux
clôtures des comptes du groupe. Les hypothèses retenues en vue
d’estimer les résultats et les ux de trésorerie prévisionnels lors de
ces évaluations peuvent ne pas être conrmées par les résultats réels
ultérieurs. Si tel était le cas, le groupe serait amené à enregistrer des
pertes de valeurs qui pourraient inuer négativement sur ses résultats
et sa situation nancière.
Le groupe dispose d’une bonne expérience en matière de croissance
externe. Dans le cadre de sa stratégie de croissance externe,
Teleperformance met en œuvre tous les moyens qui lui permettent
une identication des cibles à acquérir, tant en matière de synergies
pays, services, métiers que de risques liés à ces acquisitions. Le groupe
dispose d’un processus centralisé d’acquisition piloté par la direction
générale, auquel contribuent les principales directions, avant examen
par le conseil d’administration des opportunités d’acquisitions pour
décision.
Pour les acquisitions réalisées, le groupe déploie ses processus dans
le cadre de la politique d’intégration des sociétés acquises.
L’analyse des goodwill inscrits au bilan du groupe gure en note 4 de la
section 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés du document
d’enregistrement universel 2020.
50
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.2 Risques et contrôle
1
1.2.1.2 Risques opérationnels
Risque lié aux ressources humaines et à la sécurité des personnes
Identication du risque Gestion du risque
Les collaborateurs du groupe représentent son atout le plus précieux.
La qualité des services délivrés par le groupe repose sur sa capacité
à gérer ses collaborateurs et à leur orir un environnement de
travail de grande qualité qui leur garantit des conditions de sécurité
nécessaires, notamment dans le contexte de la pandémie de Covid-19.
La qualité des services délivrés par le groupe dépend de sa faculté
à attirer, former, déliser et développer les compétences de ses
collaborateurs pour la bonne exécution des projets sur lesquels ils
sont engagés, tout en maintenant un niveau de formation optimal.
La perte du concours de certains dirigeants pourrait aussi avoir un
impact défavorable dans le pilotage des activités opérationnelles et
stratégiques du groupe et de ses résultats.
La mise en place et le maintien d’un environnement de travail de
grande qualité est un élément essentiel de la culture du groupe car
son activité repose avant tout sur ses collaborateurs. Des conditions
diciles de travail, d’hygiène et de sécurité représentent un risque
non négligeable pour les collaborateurs. Elles impacteraient les
opérations.
Le groupe attache une grande attention à la qualité de la gestion
de ses collaborateurs et à leurs conditions de travail. La sécurité des
collaborateurs a toujours été la priorité du groupe, et d’autant plus avec
l’épidémie actuelle de la Covid-19 à travers le monde.
Covid-19 : dès le début de l’épidémie en Chine, Teleperformance a mis
en place des mesures pour garantir la sécurité de ses collaborateurs.
Elles sont aujourd’hui déployées au niveau mondial. Elles sont détaillées
à la section 1.2.4.3 Atténuation des risques et prévention des atteintes
graves du document d’enregistrement universel 2020.Elles s’appuient
sur les directives et recommandations de l'Organisation mondiale de
la santé. Elles comprennent notamment les politiques de distanciation
physique, le nettoyage fréquent et renforcé des installations avec des
produits de désinfection et la disponibilité adéquate de fournitures
telles que des désinfectants pour les mains et des masques, qui ont
fait l’objet d’achat par millions et qui ont été distribués proactivement
aux collaborateurs dans le monde.
De façon générale, le groupe a mis en place diérents dispositifs de
manière à limiter l’impact et la survenance du risque lié à la sécurité
des personnes. Un département global est placé sous la responsabilité
du directeur administratif groupe. Il est dédié au développement
de programmes globaux axés sur l’engagement et le bien-être des
collaborateurs. Ces programmes répondent à la stratégie High Tech-
High Touch du groupe. Les actions destinées à améliorer la qualité
de vie au travail, à promouvoir la santé et à prévenir les accidents du
travail et les maladies professionnelles sont détaillées à la section 2.3 Un
employeur de référence sur son marché du document d’enregistrement
universel 2020.
Les attentes des collaborateurs sont mesurées régulièrement au
travers d’enquêtes de satisfaction menées au sein de chaque liale.
Elles donnent lieu à des plans d’actions, en fonction des résultats. De
même, le taux de rotation des collaborateurs est suivi de manière
régulière de manière à répondre aux attentes respectives. An de
protéger les intérêts du groupe, certains dirigeants clés sont tenus à
des clauses de non-concurrence envers le groupe ou bénécient de
plans d’actions de performance tels que décrits dans la section 7.2.6.3
du présent document. De même, le groupe a également mis en place
un processus de plan de succession an d’identier les dirigeants-clés
à fort potentiel.
L’attractivité du groupe en tant qu’employeur préféré du marché est
reconnue. Teleperformance a été distingué en qualité de meilleur
employeur pour une majeure partie de ses filiales. Le groupe a
aussi obtenu des certications internationales qui récompensent les
meilleurs environnements de travail dans tous les secteurs.
51
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.2 Risques et contrôle
Présentation du grouPe et risques
1
Risque lié à la défaillance des systèmes et cybercriminalité
Identication du risque Gestion du risque
Teleperformance délivre ses services à ses clients à travers une
plateforme technologique qui intègre de nombreuses technologies
de l’information : téléphonie, équipement informatique et logiciels
performants.
Covid-19 : an d’assurer la continuité d’activité des clients, le groupe
a développé le travail à domicile et l'utilisation de solutions digitales
pour plus de 250 000 employés.
L’utilisation croissante de ces technologies, dans ses sites ou par le
travail à domicile, expose le groupe à des risques tels que la défaillance
des systèmes informatiques et de télécommunications (résultant
de facteurs endogènes ou exogènes), des actes de malveillance
(comme les cyberattaques) ainsi que d’éventuelles erreurs humaines
en interne, volontaires ou non (phishing, fraude au président) ou
par des employés ne respectant pas les règles du groupe. Ces
risques sont plus importants dans le cadre du travail à domicile,
notamment pour les risques de cybercriminalité et de protection
des données. Bien que la technologie de sécurité de l'information
pour les terminaux à domicile et pour les centres d’appels soit la
même, les mêmes contrôles de sécurité physiques ne peuvent être
appliqués dans l'environnement du travail à domicile et dans celui
des centres d'appels.
Les risques liés à la défaillance des systèmes et à la cybercriminalité
pourraient conduire à une perte ou divulgation de données, à des
interruptions de services des clients et à des coûts supplémentaires.
Si ces risques se matérialisaient, la responsabilité du groupe
pourrait être engagée. Ces risques pourraient aecter les clients et
collaborateurs du groupe et avoir des conséquences négatives sur
son activité, ses résultats et sa réputation.
L’objectif du groupe consiste à établir les normes les plus élevées et les
meilleures pratiques possibles pour satisfaire et protéger ses clients
et leurs propres clients, que ce soit dans ses sites ou par le travail à
domicile.
Le groupe a mis en place une organisation reconnue en termes de
meilleures pratiques mondiales en matière de conformité, de sécurité
et de respect de la vie privée. Elle repose sur une organisation dédiée
à la sécurité pratiquant une politique d’évaluation complète et régulière
des opérations pour les clients, an de réduire les risques. Les mesures
de protection sont développées à la section 2.4.3 Protection des données
et cybersécurité du document d’enregistrement universel 2020.
Covid-19 : dans le cadre du télétravail, le groupe a développé ses
services d’assistance pour ses agents travaillant à domicile, des
solutions techniques spéciques conçues pour un travail à distance
sécurisé, ainsi que des mesures de contrôles plus fréquentes.
Chaque liale adhère aux normes internes de sécurité et de protection
des données, ainsi qu’aux normes internationales de sécurité et de
qualité, telles les normes ISO 27001, ISO 22301 ou PCI Data Security dès
lors que ses clients le lui demandent. Elle s’appuie sur des procédures
de sauvegarde de ses activités en cas de panne informatique. Les
systèmes d’information et réseaux dédiés à certains projets, ou à
certains clients, peuvent aussi faire l’objet de mesures de protection
renforcées, contractuellement dénies.
Le groupe investit régulièrement dans ce domaine an de s’adapter d’un
point de vue technique à la complexité des menaces de cybercriminalité
en maintenant une architecture IT à la pointe.
Le groupe s’assure que les assurances nécessaires sont respectivement
mises en œuvre et souscrites dans le cadre de ses activités.
Risque lié aux campagnes et/ou image négative dans les médias ou sur les réseaux sociaux
Identication du risque Gestion du risque
Le groupe pourrait être exposé à un risque de diffamation ou
d’allégation non fondée ou mensongère provenant de commentaires
négatifs sur les réseaux sociaux (Twitter, Facebook, etc.) ou d’attaques
médiatiques, par des parties prenantes, externes ou internes, qui
jugeraient comme non acceptables certaines politiques, décisions ou
actions du groupe, ou qui agiraient par malveillance.
Ce risque de diamation pourrait compromettre son image. La
circulation dans les médias d’informations négatives, qu’elles
soient avérées ou non, est facilitée par l’introduction de nouvelles
technologies, la diffusion rapide de l’information et l’influence
croissante des réseaux sociaux. Si le groupe venait à faire l'objet d'une
couverture médiatique préjudiciable ou de messages inappropriés,
ceux-ci pourraient avoir des conséquences négatives sur l’image et
l’activité du groupe et se répercuter sur son cours de bourse.
Pour appréhender les risques qui pourraient découler de tels
événements, le groupe a mis en place un dispositif de veille média par
une agence spécialisée externe an d’être informé des publications à
son sujet et pouvoir réagir. La direction générale du groupe a déni les
personnes qui sont dûment habilitées à s’exprimer au nom du groupe,
qui est coté à Paris, pour contrôler les risques en matière d’image.
Le groupe s’est doté d’un plan de gestion de crise global dont la mission
est de prévenir, gérer et limiter les conséquences de tels événements.
En cas de propagation massive d’une critique ou d’une allégation à
l’encontre du groupe, des procédures de gestion et de communication
de crise peuvent aussi être activées localement avec l’appui d’agences
spécialisées.
52
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.2 Risques et contrôle
1
Risque lié au portefeuille clients
Identication du risque Gestion du risque
L’activité de Teleperformance dépend de sa capacité à déliser ses
clients, ainsi qu’à obtenir de nouveaux contrats pour maintenir un
portefeuille diversié. Cette capacité est généralement évaluée
sur diérents critères contractuels tels que la qualité du service, la
sécurité, le coût et tout élément permettant de se diérencier de
la concurrence. La durée des contrats dans l’activité de réception
d’appels, qui représente l’essentiel du chire d’aaires du groupe,
varie généralement entre deux et cinq ans.
Certains de ces critères peuvent faire l’objet de demande de révision
par le client. Le prix, déterminant pour certains secteurs d’activité
(notamment dans le domaine des télécommunications), et la
répartition des volumes conés sont des éléments qui peuvent avoir
un impact sur l’activité du groupe.
Une baisse des volumes, liée à la dégradation de la conjoncture
économique, comme dans le contexte de l’épidémie de la Covid-19,
ou non, entraînerait soit une baisse de certaines des activités du
groupe, comme c’est le cas pour les activités de demande de gestion
de visas (TLScontact) depuis mi-mars 2020, soit une baisse de l’activité
de certains clients, voire leur perte, et aurait une incidence négative
sur l’activité et les résultats du groupe, d’autant plus si une part non
négligeable provenait de ce client.
Le chire d’aaires du groupe se caractérise par une forte proportion
de clients dèles sur de nombreuses années. La durée moyenne
observée de la relation avec le client est de 12 ans. Cette délisation est
le résultat d’une culture groupe très centrée sur le client, se traduisant
par des processus rigoureux, le respect des clauses contractuelles,
une bonne connaissance des attentes du client et une organisation
très réactive. Celle-ci s’appuie sur une gestion spécique des comptes
clients stratégiques, des bilans d’activité réguliers, et la mise en place
de cellules opérationnelles d’intervention rapide.
Le groupe attache une importance particulière à l’évaluation régulière
de la satisfaction de ses clients an d’analyser de manière continue
l’exposition du groupe à la perte de contrats signicatifs. La satisfaction
des clients est suivie au niveau des directions opérationnelles et au
niveau du groupe. Elle est maintenue tout au long de la réalisation des
projets an d’anticiper les risques de remise en cause.
Teleperformance dispose d’un portefeuille de clients diversié de
1 000 clients (hors Language Line Solutions – comme indiqué à la
section 1.1 du document d’enregistrement universel pour 2020). Aucun
des clients du groupe ne représente plus de 6 % du chire d’aaires. Les
5, 10, 50 et 100 premiers clients représentent en 2020 respectivement
15 %, 25 %, 56 % et 69 % du chire d’aaires consolidé du groupe. Les
clients du groupe se trouvent dans de nombreux secteurs d’activité.
Covid-19 : dans le contexte actuel de crise sanitaire, Teleperformance
assure la poursuite de l’activité de ses clients en fournissant entre
autres des services critiques et de back-oce à de nombreuses activités
essentielles dans ces secteurs tels que la santé, la nance et la banque,
la distribution, les communications, le transport et la logistique, les
technologies de l'information, l'énergie, les services publics et le
secteur public. Pendant l'épidémie, Teleperformance est également
responsable de nombreuses opérations de numéros d’urgence mis en
place par les gouvernements locaux dans 16 pays sur cinq continents.
53
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.2 Risques et contrôle
Présentation du grouPe et risques
1
1.2.1.3 Risques juridiques et réglementaires
Risque lié à la protection des données personnelles
Identication du risque Gestion du risque
L’activité du groupe conduit ses liales, en tant que
responsables du traitement (Data Controller), à collecter,
traiter ou transmettre des données personnelles
concernant les salariés. Dans ses relations avec ses
clients, Teleperformance collecte et traite également
des données personnelles de leurs propres clients (Data
Processor) selon des directives spéciques pour chaque
client.
Le groupe doit non seulement respecter les obligations
légales ainsi que tout engagement contractuel vis-à-vis
de ses clients, mais également plus de 300 critères
de conformité dans le domaine de la sécurité. Le
non-respect des dispositions légales et contractuelles
pourrait avoir des conséquences susceptibles d’aecter
la performance du groupe.
Les cas de fraude électronique dans le monde ont
continué de croître, comme en témoignent les cas les
plus signicatifs publiés dans la presse internationale.
Dans ce contexte, ces incidents sont réglés de façon
condentielle, dans le cours normal des aaires.
Le groupe a mis en œuvre un ensemble de normes essentielles de conformité et de
sécurité (Global Essential Compliance and Security Policies ou « GECSPs ») conçues pour
prévenir et limiter des risques de fraude éventuels ou de violation de normes ou règles
légales de sécurité. Le département audit interne et de la conformité est en charge de la
supervision de l’application des GECSPs sur les sites opérationnels et des demandes des
clients, selon un calendrier tournant de 24 mois ou 12 mois pour les 10 premiers clients.
En outre, des audits externes sont menés, sur des sites sélectionnés, pour évaluer la
conformité avec les GECSPs et les autres procédures de sécurité mises en place.
Un comité global pour la conformité et la sécurité (Global Compliance and Security
Council), présidé au niveau groupe par le directeur adjoint de la conformité et par le
directeur de la sécurité des systèmes d’information, produit un reporting de risques
mensuel, se réunit tous les trimestres pour examiner, le cas échéant, les incidents liés à
la sécurité, les risques liés aux données personnelles et assurer le respect continu des
GECSPs et pour revoir les conclusions des audits internes et externes et autres points
en matière de conformité. Teleperformance accordant une attention particulière aux
questions de sécurité, les présidents de régions et les responsables opérationnels et
de la conformité régionaux participent aux réunions de ce comité.
Le directeur adjoint de la conformité du groupe reporte à la directrice juridique, de la
conformité et de la protection des données personnelles du groupe, qui est directement
placé sous la responsabilité du président-directeur général du groupe. Ces responsables
ont présenté des rapports d’activités au comité d’audit, des risques et de la conformité.
Dans le cadre des eorts continus du groupe pour gérer ces fonctions de manière
proactive, le bureau pour la protection des données personnelles du groupe (Global
Privacy Oce) a également été établi. Composé du directeur de la condentialité et de la
protection des données personnelles, ainsi que des deux vice-présidents régionaux en
la matière, ce bureau est responsable de la mise en œuvre de la politique globale pour
la protection des données personnelles et de s’assurer que Teleperformance respecte
pleinement les réglementations en matière de protection des données personnelles
dans le monde entier, dont le Règlement général sur la protection des données de
l’Union européenne (RGPD), qui est entré en vigueur le 25 mai 2018.
Le département audit interne et conformité examine les liales et l’organisation en
charge de la protection de la vie privée pour vérier leur conformité au programme
de condentialité. Toutes les liales sont revues sur une rotation de trois ans, avec une
revue externe réalisée dans le cadre de la rotation de trois ans.
Teleperformance a aussi créé le comité pour la technologie, la protection et la sécurité
des données personnelles (Global Technology Privacy and Security Committee) co-
présidé par le directeur de la sécurité des systèmes d’information et du directeur de la
condentialité et de la protection des données personnelles. Ce comité est composé du
directeur informatique du groupe, des directeurs informatiques régionaux, du directeur
adjoint de la conformité du groupe, des vice-présidents régionaux responsables de la
condentialité et de la protection des données personnelles et des directeurs régionaux
de la sécurité.
La principale fonction de ce comité est d’évaluer toutes les technologies nouvelles et
existantes avant leur déploiement an de s’assurer qu’une évaluation de l’impact sur
la condentialité (ou Privacy Impact Assessment ou PIA) a été eectuée. Ce processus
garantit que Teleperformance évalue les implications de la condentialité des données
des technologies utilisées pour collecter ou traiter les données à la fois en tant que
responsable du traitement de données (Data Processor) et gestionnaire de données
(Data Controller). Le comité procède également à un examen détaillé des questions de
cybersécurité et de sécurité des données.
Teleperformance a obtenu le 12 février 2018 la certication des règles d’entreprises
contraignantes (Binding Corporate Rules ou BCR) de la CNIL (Commission nationale
de l’informatique et des libertés). Cette certication s’applique à toutes les liales du
groupe (à la fois en tant que responsables du traitement de données pour les employés
et gestionnaires de données pour les clients) ce qui permet à Teleperformance de
transférer et de traiter des données à l’échelle mondiale.
Teleperformance travaille pour obtenir la certication mondiale selon la norme de
condentialité ISO 27701 en 2021.
54
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.2 Risques et contrôle
1
Risque lié aux litiges et conits sociaux
Identication du risque Gestion du risque
Le groupe opère ou est présent dans un certain nombre de pays
dans lesquels un manquement à la législation et aux réglementations
locales pourrait l’exposer à des procédures ou des actions menées
par des salariés, des tiers ou par une autorité administrative ou de
régulation. Le groupe ou l’une de ses liales pourraient aussi être
assigné ou cité conjointement dans une action judiciaire intentée
contre ses clients par des tiers ou par les autorités administratives
ou régulation.
Dans le cours normal de ses activités, le groupe est impliqué ou risque
d’être impliqué dans un certain nombre de procédures administratives,
réglementaires, ou judiciaires. Dans le cadre de certaines de ces
procédures, des réclamations pécuniaires sont faites ou peuvent
être faites à l’encontre du groupe ou sont susceptibles de l’être. Elles
pourraient avoir un impact négatif sur les résultats du groupe.
Le groupe est également engagé dans un certain nombre de litiges
à caractère social dans le cours de ses activités. Il n’est pas exclu
que le groupe procède, à l’avenir, à de nouvelles restructurations ou
réorganisations de son activité dans certains pays. Ces restructurations
ou réorganisations peuvent notamment consister en la fermeture ou
le regroupement de sites an de s’adapter aux demandes d’un marché
en constante évolution.
Malgré l’attention particulière portée par la direction du groupe à de
telles restructurations ou réorganisations, celles-ci pourraient aecter
les relations du groupe avec ses salariés et, le cas échéant, déboucher
sur des conits sociaux ou, d’une manière générale, des perturbations
qui seraient susceptibles d’avoir des conséquences défavorables sur
l’image, l’activité, la situation nancière ou les résultats du groupe.
Le groupe estime que les provisions constituées au titre de ces
risques, litiges ou contentieux connus ou en cours sont d’un montant
susant pour que la situation nancière consolidée ne soit pas
aectée de façon signicative en cas d’issue défavorable pour le
groupe. Les provisions pour risques à caractère social concernent
principalement des litiges avec des anciens salariés, notamment en
Argentine, au Brésil et en France. Le détail des provisions gure à la
note 9 de la section 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés
du document d’enregistrement universel 2020.
An de se prémunir contre les risques liés au non-respect d’une
évolution législative ou réglementaire, le groupe s’appuie sur un
dispositif de veille dans ses régions d’implantation par le biais de
son réseau de juristes internes au groupe et avec l’appui de conseils
externes, le cas échéant.
Le management du groupe et celui des liales veillent à échanger avec
les instances représentatives du personnel lorsqu’elles existent et/ou
à prendre en compte à travers d’autres mécanismes les remarques et
les aspirations des collaborateurs dans les pays concernés.
Covid-19 : dans le contexte de crise sanitaire, les actions de
Teleperformance pour assurer la sécurité sur ses sites européens ont
été reconnues par le Comité d'entreprise européen (ECWC), qui a agi
en tant que représentant indépendant des employés pour examiner les
réponses individuelles des liales de Teleperformance à la pandémie
de Covid-19.
À la connaissance de la société, il n’existe pas, à la date du document
d’enregistrement universel pour 2020, d’autre procédure administrative,
judiciaire ou d’arbitrage (y compris les procédures en cours ou menaces
de procédure), en dehors de ce qui est mentionné à la présente section
et dans la note 9.5 Litiges de la section 5.6 Notes annexes aux états
nanciers consolidés du document d’enregistrement universel 2020
qui pourrait avoir ou a eu au cours des 12 derniers mois des eets
signicatifs sur la situation nancière ou la rentabilité de la société et/
ou du groupe.
55
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.2 Risques et contrôle
Présentation du grouPe et risques
1
Risque lié à l’éthique, à la corruption et aux droits humains
Identication du risque Gestion du risque
Du fait de son implantation dans 83 pays, le groupe pourrait être
exposé à des comportements inappropriés de la part de certains de
ses collaborateurs ou de tiers, que ce soit en matière d’éthique, de
respect des droits humains et de corruption.
Des pratiques non conformes aux réglementations, concernant la
lutte contre la corruption et l’éthique dans la conduite des aaires,
pourraient se produire dans des pays où le groupe opère.
De telles pratiques exposeraient le groupe à des sanctions et à un
risque de réputation, qui rejailliraient sur l’ensemble du groupe. Elles
entacheraient aussi sa crédibilité générale dans sa démarche de
responsabilité sociétale d’entreprise, en tant qu’employeur préféré
du marché, que partenaire de conance pour ses parties prenantes
et qu’acteur citoyen.
Dans le cadre de ses activités, y compris dans ses achats et ses ventes,
le groupe veille à ce tout acte de corruption soit interdit. Ces principes
de tolérance-zéro sont exposés dans le code de conduite du groupe.
Celui-ci se réfère au Pacte mondial des Nations unies (UNGC), visant
aligner les entreprises sur les principes des droits de l'homme, du
travail, de l'environnement et de la lutte contre la corruption. Le groupe
en est signataire depuis 2011.
Le code de conduite, le code d’éthique et le code de conduite
fournisseurs, regroupant les valeurs de Teleperformance, ainsi que
les principes liés au respect de la diversité dans les relations avec les
tiers dans lesquelles le groupe est partie prenante, sont publiés sur
le site internet du groupe. Ces codes visent à prévenir toute activité
ou pratique non éthique, notamment en les communiquant aux
collaborateurs du groupe dans leur conduite des aaires, an que
le groupe soit toujours considéré comme un employeur préféré du
marché, un partenaire de conance pour ses parties prenantes et un
acteur citoyen.
Par ailleurs, dans le cadre de la loi dite Sapin 2, le groupe a développé un
programme global de lutte contre la corruption et le trac d’inuence,
placé sous la responsabilité de la direction juridique et de la conformité
du groupe et du directeur général délégué. Ce programme, applicable
à l’ensemble des entités du groupe, repose sur en engagement fort de
la direction, une organisation et des responsabilités dénies, un plan
de communication dédié ainsi qu’un ensemble de mesures permettant
de prévenir tout fait de corruption ou trac d’inuence, de les détecter
au plus vite et d’y réagir le cas échéant.
Les engagements du groupe en faveur d’une pratique éthique
des aaires sont décrits à la section 2.4.2 Loyauté des pratiques du
document d’enregistrement universel 2020.
1.2.1.4 Risques nanciers
Le groupe est exposé aux risques suivants :
●
risque de change ;
●
risque de taux d’intérêts ;
●
risque de crédit ;
●
risque de liquidité ;
●
risque sur actions.
Cette partie présente des informations sur l’exposition du groupe à chacun des risques ci-dessus, ses objectifs, sa politique et ses procédures
de mesure et de gestion des risques, ainsi que sa gestion du capital. Les informations quantitatives sont mentionnées par ailleurs, dans les états
nanciers consolidés.
Toutes les décisions d’ordre stratégique sur la politique de couverture des risques nanciers relèvent de la direction nancière du groupe.
Par ailleurs, compte-tenu des activités du groupe au Royaume-Uni, la sortie au 1
er
février 2020 du Royaume-Uni de l’Union européenne (Brexit), ne
devrait pas avoir d’impacts signicatifs sur les comptes du groupe.
56
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.2 Risques et contrôle
1
Risque de change
Identication du risque Gestion du risque
Le groupe est notamment exposé au risque de change sur les ventes
et les coûts qui sont libellés dans une monnaie autre que les monnaies
fonctionnelles respectives des entités du groupe, i.e. essentiellement
le risque de parité entre les pesos mexicain, philippin et colombien,
la roupie indienne et le dollar US.
La réalisation de ce risque, du fait d’une appréciation continue des
devises liées aux coûts locaux par rapport aux devises de facturation
d’un exercice à l’autre, pourrait avoir un impact négatif sur les résultats
du groupe.
Le groupe est également exposé à ce risque sur des emprunts libellés
dans des devises autres que l’euro ou la monnaie fonctionnelle des
entités.
Enn, le groupe est exposé au risque de change par la conversion
dans le cadre de la consolidation des états nanciers des sociétés
étrangères.
En ce qui concerne l’eet de conversion sur le chire d’aaires
consolidé du groupe, le tableau en note 7.8 Risque de conversion
dans le cadre de la consolidation de la section 5.6 Notes annexes aux
états nanciers consolidés du document d’enregistrement universel
pour 2020 indique la répartition du chire d’aaires par devise au
cours des deux derniers exercices.
L’impact de l’évolution des taux de change sur le chire d’aaires,
le résultat avant impôt et le résultat net part du groupe sont
également indiqués en note 7.8 Risque de conversion dans le cadre
de la consolidation de la section 5.6 Notes annexes aux états nanciers
consolidés du document d’enregistrement universel pour 2020.
Des couvertures destinées à couvrir les risques de change sur le chire
d’aaires et les coûts sont mises en place par le groupe, notamment
pour couvrir le risque de parité entre les pesos mexicain, philippin et
colombien, la roupie indienne et le dollar US.
Ces couvertures sont décrites en note 7.5 Opérations de couverture de
change et d’intérêts de la section 5.6 Notes annexes aux états nanciers
consolidés du document universel d’enregistrement 2020.
Pour le risque sur des emprunts libellés dans des devises autres que
l’euro ou la monnaie fonctionnelle des entités, il convient de signaler
que :
●
le groupe couvre les prêts en devises eectués aux liales par des
emprunts ou avances en devises libellés dans la même devise et de
même échéance ou par des couvertures de change ;
●
les principaux emprunts bancaires contractés par des entités du
groupe sont libellés dans la monnaie fonctionnelle du souscripteur ;
●
les intérêts des emprunts sont libellés dans des devises identiques à
celles des ux de trésorerie générés par les opérations sous-jacentes
du groupe, essentiellement l’euro, le dollar US et la livre sterling.
Cela fournit une couverture économique et ne nécessite pas de
recourir à des dérivés.
Risque de taux d’intérêts et à la notation ocielle du groupe
Identication du risque Gestion du risque
Le groupe est exposé à un risque de taux d’intérêt sur ses passifs
nanciers comme sur ses liquidités. Le tableau ci-après récapitule
les montants soumis au risque de taux d’intérêt.
Le groupe possède aujourd’hui la meilleure notation financière
dans l’industrie de la gestion de l’expérience client. Sa notation de
l’endettement à long-terme est « BBB- » – Investment Grade – assortie
d’une perspective stable. Cette notation a été conrmée au groupe
le 6 novembre 2020 par Standard & Poor’s, qui estime qu’elle reète
notamment la position de leader, la diversication du portefeuille clients
et du positionnement géographique mondial de Teleperformance, ainsi
que le développement de solutions digitales à forte valeur ajoutée.
(en millions d’euros)
31/12/
2020
Taux
xes
Soumis à
risque de taux
Total des dettes nancières 3 270 2 718 552 *
Total des disponibilités - 996 - 996
ENDETTEMENTNET 2274 2718 -444
(en millions d’euros)
31/12/
2019
Taux
xes
Soumis à
risque de taux
Total des dettes nancières 3 083 2 270 813
Total des disponibilités - 418 - 418
ENDETTEMENTNET 2665 2270 395
* Dont 250millions couverts par des achats de CAPS. Une augmentation
de 100points de base des taux d’intérêt conduirait à une augmentation
de 5,2millions d’euros des charges nancières alors qu’une réduction
de 100points de base des taux d’intérêt conduirait à une réduction de
5,3millions d’euros des charges nancières.
Comme tout groupe soumis à notation, Teleperformance pourrait
subir un impact défavorable sur sa capacité à nancer ses activités en
cours et à renancer sa dette si Standard & Poor’s venait à dégrader
la notation de l’endettement à long terme du groupe, du fait d’un
niveau d’endettement plus élevé que prévu ou pour d’autres raisons
liées au crédit. Une dégradation éventuelle de cette notation pourrait
aussi se traduire par une augmentation du taux d’intérêt auquel le
groupe pourrait emprunter à l’avenir.
57
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.2 Risques et contrôle
Présentation du grouPe et risques
1
Risque de liquidité (dettes)
Identication du risque Gestion du risque
Le risque de liquidité correspond au risque que le groupe éprouve des
dicultés à honorer ses dettes lorsque celles-ci arriveront à échéance.
Covid-19 : dans le contexte de la pandémie, le groupe pourrait ne pas
pouvoir générer susamment de trésorerie disponible pour faire face
à ses engagements. Cette situation pourrait aussi impacter la situation
nancière du groupe et le mettre en défaut de ses engagements pris
au titre des covenants.
La politique de nancement de Teleperformance est d’assurer à tout
moment la liquidité nécessaire au nancement des actifs du groupe,
de ses besoins de trésorerie court terme et de son développement tant
en termes de durée que de montants et ce, à moindre coût.
Le 6 novembre 2020, Standard & Poor’s a conrmé le rating Investment
Grade BBB- Stable du groupe.
Covid-19 : an de se prémunir de tout manque de trésorerie, le groupe
a signé le 15 avril 2020 une Revolving Credit Facility de 655 millions
d’euros à échéance 12 mois et avec possibilité d’extension de six mois,
renouvelable jusqu’en avril 2022.
Depuis plusieurs années, le groupe mène une politique de centralisation
automatisée de sa trésorerie avec les pays pour lesquels la législation le
permet. Les sociétés faisant partie du cash pooling représentent plus
de 66 % du chire d’aaires du groupe.
Pour les pays dont la législation ne permet pas de centralisation
automatisée, la gestion de trésorerie à court terme est assurée par la
direction opérationnelle des liales, lesquelles disposent en général
de lignes de crédit bancaire à court terme, auxquelles s’ajoutent dans
certains cas des lignes conrmées auprès de la holding.
Toute opération de nancement à moyen ou long terme est autorisée
et supervisée par la direction nancière du groupe.
Pour assurer son nancement, le groupe a recours à des emprunts, des
lignes de crédit et des émissions obligataires auprès des établissements
de crédit et des institutions nancières de premier plan et dont les
échéances sont étalées entre 2021 et 2027 comme indiqué en note 7.4
Passifs nanciers de la section 5.6 Notes annexes aux états nanciers
consolidés du document d’enregistrement universel 2020.
Le solde disponible de la ligne de crédit syndiqué multidevises
(EUR, USD) est de 300 millions d’euros et celui des lignes de crédit
contractées auprès de plusieurs banques est de 855 millions d’euros
au 31 décembre 2020.
L’endettement net au 31 décembre 2020 s’élève à 2 274 millions d’euros
dont 674 millions d’euros de dettes sur contrats de locations.
Compte tenu de l’échéancier des emprunts et de la capacité du groupe
à générer des ux de trésorerie disponibles, le risque de liquidité est
faible.
Les informations relatives au risque de liquidité gurent dans la note 7.4
Passifs nanciers de la section 5.6 Notes annexes aux états nanciers
consolidés du document d’enregistrement universel pour 2020.
Risque de crédit
Identication du risque Gestion du risque
Le risque de crédit représente le risque de perte nancière pour le
groupe dans le cas où un client ou une contrepartie à un instrument
nancier viendrait à manquer à ses obligations contractuelles. Ce
risque provient essentiellement des créances clients et des titres de
placement.
Covid-19 : dans le contexte actuel de la pandémie, ce risque de crédit
pourrait être amplié chez certains créanciers, principalement les
clients du groupe, qui pourraient être en diculté nancière et ne
pas pouvoir régler leurs factures.
L’exposition du groupe au risque de crédit est influencée
principalement par les caractéristiques individuelles des clients. Le
premier client du groupe représente 5,7 % du chire d’aaires global.
Par ailleurs, 11,6 % du chire d’aaires des activités core services &
D.I.B.S. est réalisé avec des clients opérant dans le secteur d’activité
des télécommunications et des fournisseurs d’accès internet, la
dépendance du groupe à ce secteur étant en constante diminution.
Aucun pays ne contribue à hauteur de plus de 10 % de l’encours
client, à l’exception des États-Unis qui représentent environ 30 % des
créances clients au 31 décembre 2020.
Le risque de crédit est suivi en permanence par la direction nancière
du groupe sur la base d’un reporting mensuel et de comités de direction
trimestriels. S’agissant des créances clients et autres débiteurs, le
groupe ne demande pas de garantie spécique.
Le groupe détermine un niveau de dépréciation qui représente son
estimation des pertes encourues relatives aux créances clients et
autres débiteurs.
Covid-19 : le groupe suit de près la situation de ses principaux clients
ainsi que les mesures gouvernementales prises dans les diérents pays
an qu’ils puissent faire face à la crise et honorer leurs paiements. Dans
le cadre de la clôture des comptes, le risque de crédit fait l’objet d’une
évaluation et d’une provision si nécessaire.
Le groupe apporte des garanties de bonne exécution des contrats
à la demande de certains clients. Les garanties apportées sont
mentionnées en note 9.4 Garanties et autres obligations contractuelles
de la section 5.6 Notes annexes aux états nanciers consolidés du
document d’enregistrement universel pour 2020.
58
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.2 Risques et contrôle
1
Risque sur actions
Identication du risque Gestion du risque
Le risque sur actions représente le risque de perte nancière en cas
de défaut d’une contrepartie dans les investissements placés dans des
titres liquides, des certicats de dépôt, ou des instruments nanciers
de la trésorerie disponible du groupe.
Le montant placé en valeurs mobilières de placement au 31 décembre
2020 est de 90 millions d’euros, principalement investis dans des
SICAV et fonds communs de placement.
Le groupe limite son exposition au risque sur actions en investissant
la trésorerie disponible dans des titres liquides, des certicats de
dépôt, ou des instruments nanciers peu risqués de type OPCVM, en
choisissant des établissements bancaires de premier plan et en évitant
des niveaux de concentration signicatifs.
1.2.2 Assurances, couverture de risque et gestion de crise
1.2.2.1 Politique générale d’assurance
du groupe
La politique d’assurance de Teleperformance est dénie an de protéger
au mieux le patrimoine du groupe face à la survenance de risques qui
pourraient l’aecter.
Elle répond ainsi à des objectifs d’harmonisation et d’optimisation des
couvertures, de centralisation de leur gestion et de maîtrise de leurs
coûts.
Dans ce cadre, le groupe a mis en place des programmes internationaux
d’assurance garantissant notamment les dommages aux biens et la
perte d’exploitation, et la responsabilité civile. Ces programmes sont
souscrits, par l’intermédiaire de courtiers, auprès de compagnies
d’assurance internationales de premier plan.
Les niveaux de garantie sont dénis conformément à l’exposition
du groupe aux risques inhérents à son activité, en adéquation avec
sa sinistralité et les conditions de marché, et dans le respect des
règlementations locales.
Les programmes d’assurance peuvent faire l’objet d’audit et d’analyse
par un organisme tiers pour s’assurer de la pertinence et de l’adéquation
de la couverture aux risques.
Le groupe n’a recours à aucune société captive et il n’existe pas de
risques signicatifs assurés en interne.
Au titre de l’exercice 2020, le montant des primes d’assurance s’élève
à 9,5 millions d’euros.
1.2.2.2 Programmes d’assurance
Responsabilité civile générale et professionnelle
Le programme responsabilité civile générale et professionnelle est
mis en place et géré de façon centralisée au niveau du groupe. Par
principe, l’ensemble des liales est couvert au titre de cette police soit
de manière intégrée, soit de manière complémentaire aux polices
souscrites et gérées localement et en conformité avec la réglementation
de chaque pays.
Les couvertures de toute nouvelle entité font systématiquement l’objet
d’une étude préalable permettant de dénir les conditions de leur
intégration dans le programme.
Les termes et conditions de ce programme peuvent faire l’objet
d’ajustements pour tenir compte de l’évolution des activités exercées,
de la situation des marchés de l’assurance et des risques encourus.
Dommages aux biens et pertes d’exploitation
Le groupe a mis en place un programme dommages aux biens et perte
d’exploitation applicable en Europe et plus largement à de nombreux
pays de la zone CEMEA. Ce programme est étendu à d’autres liales dans
le monde chaque fois que cela est possible au regard des législations
locales et des opportunités d’optimisation des couvertures et des coûts.
Les liales non intégrées sont assurées de manière indépendante et
conformément à la réglementation locale.
Risques « cyber »
Un programme d’assurance pour les risques « cyber » vient compléter
les polices dommages, pertes d’exploitation et responsabilité civile
existantes. La combinaison de ces polices couvre notamment le groupe
contre tout dommage causé aux tiers et toute perte d’exploitation
consécutive à l’indisponibilité, la modication, le vol et/ou la divulgation
de ses données clients et opérationnelles, ainsi que les frais de gestion
de l’incident.
Autres risques
Le groupe est couvert par d’autres polices d’assurances. Selon la
typologie des risques, elles sont soit souscrites localement en fonction
de la réglementation de chaque pays, soit souscrites globalement an
d’optimiser le coût de l’assurance et le niveau des couvertures requis.
1.2.2.3 Gestion de crise
Depuis 2018, Teleperformance s’est doté, au niveau du groupe, d’un
dispositif de gestion de crise an d’anticiper et de gérer les évènements
majeurs, imprévus et soudains, pouvant avoir un impact négatif sur les
collaborateurs, la continuité de son activité, les résultats nanciers ou
la réputation du groupe.
Ce dispositif repose sur :
●
un manuel comprenant l’ensemble des procédures et modalités
associées à la gestion des crises : la remontée d’alerte, la composition
de la cellule de crise, les règles de fonctionnement de la cellule, les
outils de communication dédiés à la gestion de crise ;
●
un programme de formation des collaborateurs et dirigeants ;
●
des exercices de crise réguliers participant à la sensibilisation des
collaborateurs et dirigeants aux spécicités de la gestion de crise et
participant à une amélioration continue du dispositif. Ils permettent
d’éprouver la capacité du groupe à gérer un évènement majeur en
traitant les ux d’information, en identiant les parties prenantes à
la crise, en anticipant les scénarios d’évolution défavorables et en
développant la stratégie de communication adaptée.
En 2020 et dans le contexte de la crise sanitaire mondial de Covid-19,
un comité mondial de crise Covid-19 a été créé pour suivre de près les
développements liés à la pandémie, informer et soutenir les principaux
décideurs et coordonner rapidement les eorts de réponse. Le comité
de crise s’est tenu quotidiennement via des conférences téléphoniques
(crisis executive team calls) et le comité exécutif était organisé toutes les
semaines avec les 22 principaux dirigeants de l’entreprise. Un groupe de
travail mondial composé de 100 cadres dirigeants de moins de 45 ans
pour accélérer et contrôler la bonne mise en œuvre de la stratégie
complète le dispositif de gestion de crise. Celui-ci s’appuie également
sur l’interaction régulière avec le conseil d’administration et les instances
syndicales européennes.
59
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.2 Risques et contrôle
Présentation du grouPe et risques
1
Le dispositif de gestion de la crise de Covid-19 répond à quatre objectifs
majeurs, que sont :
●
la santé et la sécurité de l’ensemble des collaborateurs par la mise en
œuvre d’une politique stricte de sécurité et d’hygiène sur l’ensemble
des sites du groupe ;
●
la continuité des activités des clients à travers le déploiement du
télétravail ;
●
la solidité nancière du groupe impliquant notamment, des mesures
fortes pour sécuriser la trésorerie de Teleperformance ;
●
le maintien de la réputation du groupe, par le déploiement d’un
plan de communication adapté à l’ensemble des parties prenantes
internes et externes du groupe.
1.2.3 Procédures de gestion des risques et de contrôle interne
1.2.3.1 Référentiel utilisé
Le groupe s’est appuyé sur le Cadre de référence mis à jour par l’Autorité
des marchés nanciers (AMF) en juillet 2010 pour la rédaction de cette
partie.
La dénition et les objectifs de la gestion des risques et du contrôle
interne sont tout d’abord traités, puis leurs composantes et leurs
acteurs sont exposés de façon synthétique.
Enn, le guide d’application du Cadre de référence est pris en compte
pour décrire la gestion des risques et du contrôle interne relative à
l’information comptable et nancière publiée par le groupe.
Le périmètre d’application des procédures de contrôle interne et de
gestion des risques décrites ci-dessous comprend la société mère et
l’ensemble des liales intégrées dans les comptes consolidés. Dans les
cas d’intégration de nouvelles entités au périmètre, ces procédures sont
déployées de façon systématique et progressive.
1.2.3.2 Dénition et objectifs de la gestion
des risques et du contrôle interne
Dénition du contrôle interne
Le groupe a retenu la dénition du Cadre de référence de l’AMF.
Le contrôle interne comprend un ensemble de moyens, de comportements,
de procédures et d’actions qui contribue à la maîtrise des activités du
groupe, à l’ecacité de ses opérations et à l’utilisation eciente de
ses ressources. Il doit lui permettre de prendre en compte de manière
appropriée les risques signicatifs, qu’ils soient opérationnels, nanciers
ou de conformité.
Le dispositif, déni et mis en œuvre au sein de Teleperformance vise plus
particulièrement à assurer:
●
la conformité aux lois et règlements;
●
l’application des instructions et des orientations xées par la direction
générale, en concertation et en accord avec le conseil d’administration;
●
le bon fonctionnement des processus internes du groupe, notamment
ceux concourant à la sauvegarde de ses actifs;
●
la abilité des informations nancières.
La dénition du contrôle interne ne recouvre pas toutes les initiatives
prises par les organes dirigeants ou le management comme par exemple
la dénition de la stratégie de la société, la détermination des objectifs, les
décisions de gestion, le traitement des risques ou le suivi des performances.
Par ailleurs, le contrôle interne ne peut fournir une garantie absolue que
les objectifs de la société seront atteints (…). Il ne peut empêcher que
des personnes du groupe commettent une fraude, contreviennent aux
dispositions légales ou réglementaires, ou communiquent à l’extérieur
de la société des informations trompeuses sur sa situation.
Contrôle interne et gestion des risques
Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne participent
de manière complémentaire à la maîtrise des activités de la société.
Le dispositif de contrôle interne s’appuie sur le dispositif de gestion des
risques pour identier les principaux risques à maîtriser. Le dispositif
de gestion des risques intègre quant à lui des contrôles relevant du
dispositif de contrôle interne.
1.2.3.3 Composants des dispositifs de gestion
des risques et du contrôle interne
Préalables
Les grandes orientations en matière de contrôle interne sont
déterminées en fonction des objectifs du groupe.
Ces objectifs ont été communiqués aux managers et collaborateurs
concernés au sein du groupe an que ces derniers comprennent
et adhèrent à la politique générale de l’organisation en matière de
risques et de contrôle. Les dispositifs de gestion des risques et de
contrôle interne s’appuient sur cinq composantes étroitement liées
et décrites ci-après.
Environnement de contrôle, valeurs et codes
L’environnement de contrôle est une composante essentielle des
dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne. Il constitue
leur fondement commun.
Les valeurs de Teleperformance
Le dispositif de contrôle interne du groupe repose sur ses cinq valeurs
clefs : Intégrité, Respect, Professionnalisme, Innovation et Engagement.
Ces valeurs accompagnent la stratégie de leadership du groupe et
forment la charte commune de ses collaborateurs et de ses liales.
Les valeurs du groupe sont portées à la connaissance de l’ensemble
du personnel. Teleperformance accorde une grande importance à
la capacité de ses managers à vivre ces valeurs au quotidien et des
programmes de formation aérents sont développés.
Le code de conduite, le code d’éthique et le code de conduite
fournisseurs, regroupant ces valeurs, ainsi que les principes liés au
respect de la diversité dans les relations avec les tiers dans lesquelles le
groupe est partie prenante, sont publiés sur le site internet du groupe.
Le code de conduite se réfère au Pacte mondial des Nations unies
auquel Teleperformance a adhéré en juillet 2011 et dont les principes
sont également décrits à la section 2 Déclaration de performance extra-
nancière du présent document d’enregistrement universel.
Organisation et responsabilités
L’organisation du groupe repose sur deux familles de services : les
services liés à la gestion de l’expérience client (core services & D.I.B.S.) et
les « services spécialisés », qui regroupent les services d’interprétariat, les
services de gestion des demandes de visas auprès des gouvernements
et les activités de recouvrement de créances.
Depuis 2019, Teleperformance a accéléré son intégration digitale et a
élargi sa panoplie de services aux entreprises en déployant sa stratégie
High Tech-High Touch pour devenir un leader mondial aux entreprises
en solutions digitales intégrées.
La structure de direction générale du groupe est adaptée à la stratégie
de Teleperformance. Elle consiste depuis octobre 2019 en une structure
articulée autour du président-directeur général, du directeur général
délégué et d’un comité de direction générale, composé du comité
exécutif et des managers clés du groupe dans leurs domaines respectifs.
Le comité exécutif assure la direction opérationnelle du groupe. Il
met en œuvre les orientations stratégiques dénies par le conseil
d’administration, s’assure de la cohérence des actions engagées par
l’ensemble des liales et discute des initiatives opérationnelles majeures
nécessaires au développement du groupe et à sa performance.
60
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.2 Risques et contrôle
1
Les managers clés du groupe assistent la direction générale et le
comité exécutif dans le développement et la coordination des initiatives
et projets stratégiques clés dénis par le comité exécutif. Ils assurent
la conduite des activités du groupe et la mise en œuvre de ses
principales politiques transverses au regard de leurs compétences et
expertises respectives. Ils assurent également une large concertation
sur la stratégie et l’évolution du groupe et contribuent à un dialogue
permanent. Ils n’ont pas, de manière collective, de pouvoir décisionnaire.
À l’intérieur des zones linguistiques de management, l’organisation du
groupe s’appuie sur des structures de management matricielles an
d’instaurer un lien direct à travers les pays, les lignes de métiers, les
forces de ventes et les fonctions supports.
L’objectif est d’assurer, de façon homogène, le développement du
groupe, dont la performance est suivie régulièrement et attentivement
par le conseil d’administration.
Gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines est un des éléments importants
du dispositif de contrôle interne et notamment dans le secteur d’activité
du groupe.
La politique des ressources humaines pour les collaborateurs de
Teleperformance se dénit par la recherche constante de l’excellence
dans le recrutement, la délisation des équipes, le développement des
talents et l’enrichissement des compétences, visant ainsi à permettre
l’exercice des responsabilités de chacun et l’atteinte des objectifs du
groupe.
Le développement et la mise en place de ces programmes de
ressources humaines sont placés sous la responsabilité du directeur
des ressources humaines groupe. L’ensemble de ces programmes est
décrit dans la section 2.3 Un employeur de référence.
Ces activités contribuent au développement des collaborateurs, an que
le groupe continue à être pour eux une entreprise valorisante, tout en
leur orant la possibilité de prendre rapidement des responsabilités
au sein du groupe.
Les systèmes d’information
Le management du groupe et la direction des systèmes d’information
du groupe déterminent les orientations stratégiques pour les outils et
les systèmes d’information liés à la production au sein des liales. Ils
s’assurent que le développement de ces systèmes d’information est
adapté aux objectifs du groupe.
La direction des systèmes d’information émet également des directives
en matière de sécurité, de conservation de données et de continuité
d’exploitation. Ces directives s’appuient sur le respect des normes
internationales, ISO 27001, PCI (Payment Card Industry), HIPAA (Health
Insurance Portability & Accountability Act) ou la directive européenne de
protection des données an de répondre aux exigences réglementaires
propres à chaque secteur d’activité ou d’obtenir les certications
demandées par les clients.
Procédures de métier et de management
Le dispositif de contrôle interne s’appuie également sur la mise en
œuvre au sein des liales des procédures et des normes groupe TOPS
(Teleperformance Operational Processes and Standards), BEST (Baseline
Enterprise Standard for Teleperformance), ainsi que de normes métier,
comme la norme COPC (Customer Operations Performance Centers).
Ce dispositif s’appuie sur des normes internationales applicables aux
processus, comme l’approche « Six Sigma ». Depuis 2018, le groupe
développe de façon systématique l’utilisation de cette méthodologie en
formant l’ensemble de ses managers, de façon à développer un langage
commun fondé sur les notions de mesure, d’analyse et de contrôle. Ce
plan de développement est décrit dans la section 2.3.2 Développement
des ressources humaines.
L’harmonisation et l’application de ces procédures et normes permettent
d’instituer une plus grande cohérence au sein du réseau mondial du
groupe, tout en favorisant une meilleure maîtrise de l’activité.
Diusion de l’information
Le groupe s’assure de la diffusion en interne des informations
pertinentes, dont la connaissance permet à chacun d’exercer ses
responsabilités, que ce soit dans le domaine opérationnel ou nancier.
Sous la responsabilité d’un service dédié, le partage des connaissances,
du savoir-faire et des meilleures pratiques au sein du groupe, s’appuie
sur un intranet accessible aux principaux collaborateurs. Ce système
global de gestion des connaissances favorise les échanges et la
diusion d’informations utiles aux acteurs concernés.
Les informations et procédures groupe sont également communiquées
régulièrement aux responsables de l’ensemble des liales lors de
séminaires de travail internationaux ou de présentations. Ces règles
sont également rappelées lors des conseils d’administration. Les
dirigeants des liales ont pour mission de relayer auprès de leurs
collaborateurs les instructions du management du groupe.
Les directions fonctionnelles animent également leurs réseaux d’experts
à travers des réunions et des formations.
Système de gestion des risques
Dénition
Le groupe est exposé dans l’exercice de son activité à un ensemble
de risques dont les conséquences seraient susceptibles d’aecter les
personnes, les actifs, l’environnement, les objectifs de la société, ses
résultats, sa situation nancière, son cours de bourse ou sa réputation.
La gestion des risques vise à anticiper les principaux risques
identiables, internes ou externes, que le groupe a recensés, an de
préserver sa valeur, ses actifs et sa réputation, favoriser l’atteinte des
objectifs qu’il s’est xé, favoriser la cohérence des actions avec les
valeurs du groupe et mobiliser les collaborateurs autour d’une vision
commune des principaux risques.
Cadre organisationnel
Le dispositif de gestion des risques s’appuie sur des procédures et des
responsables en charge de leur suivi tel que décrit en introduction de
ce chapitre et dans la section 1.2.1 Facteurs de risques.
Le management du groupe porte une attention particulière à ce cadre
organisationnel an de s’assurer de la mise place des mesures et
procédures nécessaires visant à la maîtrise de l’activité et à la prévention
des risques, au regard des règles qui dénissent les objectifs et la
stratégie de Teleperformance.
Processus et pilotage
Les principaux risques sont identiés et analysés dans la section 1.2.1
Facteurs de risques de ce chapitre, ainsi que les mesures permettant
d’en limiter leurs conséquences. Ils font l’objet d’une surveillance par
le management du groupe.
Le suivi, ainsi que les priorités opérationnelles et les activités de
contrôle à adopter au regard de ces risques sont revus avec l’ensemble
des managers du groupe, de façon plénière ou lors de conseils
d’administration ou de direction.
Les résultats de l’analyse annuelle des principaux points de contrôle des
procédures liées à l’information nancière des liales, dont le processus
est décrit au point Processus concourant l’élaboration de l’information
comptable et nancière de la section 1.2.3.5 du présent chapitre ont été
présentés lors des comités d’audit, des risques et de la conformité de
mai, de juillet et de novembre 2020. Cette analyse a donné lieu à une
cartographie des risques.
61
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.2 Risques et contrôle
Présentation du grouPe et risques
1
Activité de contrôle
En complément des mesures déjà énumérées à la section 1.2.1 Facteurs
de risques, le présent paragraphe indique les activités de contrôles
centralisées et décentralisées qui sont prises en vue de maîtriser les
risques susceptibles d’aecter la réalisation des objectifs. Les activités de
contrôle sont développées à la fois par le management du groupe, par
le biais de procédures de contrôle centralisées et par le management
local, par le biais de procédures de contrôle décentralisées.
Les procédures de contrôle centralisées
Les procédures de contrôle interne centralisées portent sur les
éléments communs à toutes les sociétés du groupe. Ces procédures
sont de nature nancière, juridique, informatique et commerciale.
Procédures nancières
Les procédures nancières relatives au traitement de l’information
nancière sont détaillées dans la section 1.2.3.5 Description du dispositif
de gestion des risques et du contrôle interne concernant l’information
comptable et nancière publiée.
La politique de gestion des risques de change et de taux suivie par
le groupe, qui vise à maîtriser ces risques, à préserver les marges
commerciales et à maîtriser le niveau des frais nanciers, est développée
à la section 1.2.1 Facteurs de risques.
Procédures juridiques
Dans le cadre de ses responsabilités, la direction juridique du groupe,
à travers son réseau local et international de juristes internes et
externes, supervise la conformité du groupe avec les législations et
réglementations en vigueur dans les pays où le groupe opère. Elle joue
également un rôle central de surveillance des évolutions législatives et
réglementaires et de conseil auprès des diérentes entités du groupe.
Parmi les principales procédures et politiques internes, la direction
juridique du groupe a mis en œuvre depuis plusieurs années un
système de surveillance des marques utilisées et déposées par les
sociétés du groupe, et notamment un système de surveillance mondiale
de la dénomination sociale « Teleperformance », des noms de domaine,
de la marque et d’autres marques phares du groupe pour s’opposer
aux enregistrements ou utilisations de marque ou autres droits de
propriété intellectuelle concurrents et pour éviter toute utilisation
abusive notamment sur internet.
En outre, une procédure dénissant les habilitations des dirigeants
des liales à les engager juridiquement à l’égard des tiers est mise en
œuvre sous la supervision de la direction juridique de la holding et du
management du groupe.
Pour réduire l’exposition aux risques juridiques inhérents aux contrats
clients, le groupe a déni des directives pour certaines clauses de
contrats clients et les appels d’ores qui pourraient présenter un risque
spécique. Tout écart à ces principes est soumis à une procédure
d’approbation spécique auprès des dirigeants, directeurs nanciers
et directeurs des opérations concernés. Par ailleurs, les contrats clients
globaux sont revus par le réseau de juristes du groupe avant leur
signature de façon à limiter les risques et à pouvoir attirer l’attention
des dirigeants sur ceux-ci.
Les principaux contentieux ou risques de contentieux sont suivis
directement ou coordonnés par la directrice juridique groupe, qui
s’appuie sur son réseau local de juristes internes ou externes.
En ce qui concerne la protection des données personnelles, le réseau
de juristes du groupe veille à s’assurer que la collecte, le traitement
et la transmission des données personnelles au sein du groupe sont
conformes aux législations en vigueur applicables en la matière.
Procédures informatiques et de sécurité
Dans le domaine technologique, le groupe continue de mettre à
jour ses technologies de sécurité, y compris de cybersécurité, selon
les meilleures pratiques du marché, pour appliquer les demandes
contractuelles de ses clients ou celles requises par des normes
réglementaires. Ces technologies visent à réduire l’introduction de
logiciels malveillants, protéger les données personnelles, ainsi qu’à
détecter et éviter toute intrusion qui pourrait occasionner des pertes
de revenus ou des amendes et des pénalités signicatives.
Chaque liale adhère aux normes internes de sécurité et de protection
des données, ainsi qu’aux normes internationales de sécurité et de
qualité, telles les normes ISO 27001, ISO 22301, ISO 27701, HITRUST
ou PCI Data Security dès lors que ses clients le lui demandent.
Les certications de tiers demandées par les clients et obtenues par les
liales du groupe sont aussi le gage de la vérication de l’application de
procédures strictes de contrôle, visant à garantir le respect des normes
et processus de sécurité et/ou de qualité.
L’ensemble des données personnelles est collecté et traité
conformément aux lois en vigueur dans les zones géographiques où
le groupe opère. Un ensemble de normes essentielles en matière de
conformité et de sécurité (Global Essential Compliance and Security
Policies ou GECSPs) est applicable dans chaque site de Teleperformance,
an de prévenir tout risque potentiel de fraude, de violation des normes
de sécurité et de procédures de sécurités physiques dans les centres
de contact.
Le groupe dispose d’une importante équipe mondiale opérationnelle
constituée de spécialistes en informatique, en conformité et en sécurité,
dédiée et formée à l’évaluation et la détection des risques de sécurité, et
à la résolution et à la correction des problèmes de sécurité. Cette équipe
mène des programmes complets anti-fraude tout au long de la relation
commerciale pour des clients et leurs clients. Ces programmes mettent
l’accent sur les innovations technologiques telles que la détection
rapide de la fraude et l’échange sécurisé d’informations personnelles
identiables entre l’appelant et le client.
Procédures commerciales
Pour gérer ses processus commerciaux, Teleperformance a élaboré
un ensemble de meilleures pratiques à suivre pour une approche
normalisée du suivi des appels d’offres. Les appels d’offres
internationaux et signicatifs sont suivis par une équipe dédiée.
Les procédures de contrôle décentralisées
Les procédures de contrôle interne locales sont décentralisées au
niveau de chaque liale, où le management est responsable de leur
mise en place an de prévenir les risques et respecter la législation
locale en vigueur. Il s’assure également du bon fonctionnement de
ces procédures en conformité avec les instructions de la direction
générale qui sont revues lors des conseils d’administration ou organes
équivalents de chaque liale.
Surveillance du dispositif de contrôle interne
La direction du groupe
La surveillance du dispositif de contrôle interne, dont l’objectif est
de vérier la pertinence et l’adéquation de ce dispositif aux objectifs
du groupe, est mise en œuvre par le président-directeur général, le
directeur général délégué et le comité de direction générale sous la
supervision du conseil d’administration.
Cette surveillance comprend les contrôles réguliers eectués par le
management et le personnel d’encadrement. Elle s’inscrit dans le cadre
de leurs activités courantes an de s’assurer de l’alignement de chacun
des processus de l’organisation avec la vision et la stratégie du groupe.
Le rôle de l’audit interne
Les missions de l’audit interne sont réalisées auprès des liales du
groupe, selon des plans d’audit annuel et les priorités dénies par le
management en cours d’année. Dans le cadre de ses missions, l’audit
interne dénit en collaboration avec les directions locales et sous la
supervision du management du groupe, des plans d’actions destinés
à améliorer en permanence les processus de contrôle interne.
62
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.2 Risques et contrôle
1
1.2.3.4 Les acteurs du contrôle interne
La gestion des risques et du contrôle interne mis en place par le groupe
fait partie intégrante de son organisation.
Le conseil d’administration
Le conseil d’administration est investi de plusieurs missions : il veille
à l’intérêt social, met en œuvre la politique de la société et procède
aux contrôles et vérications nécessaires. Il représente également les
actionnaires.
Conformément à ses missions, le conseil d’administration suit
régulièrement et attentivement la performance du groupe et considère
l’ensemble des types de risques aérents à son activité qu’ils soient
nanciers, commerciaux, opérationnels, juridiques ou sociaux.
Le comité d’audit, des risques et de la conformité
Le comité d’audit, des risques et de la conformité, dont l’organisation
et l’activité sont développées à la section 3 Gouvernement d’entreprise,
a pour mission de préparer le travail de contrôle du conseil
d’administration sur les aspects comptables et nanciers, sur le process
d’élaboration de l’information nancière et de gestion des risques.
Le comité d’audit, des risques et de la conformité exerce un suivi,
c’est-à-dire une surveillance active, des domaines qui relèvent de sa
compétence. Sur la base des informations qu’il reçoit, ce suivi lui permet
d’intervenir à tout moment jugé nécessaire ou opportun et l’amène,
s’il détecte des signaux d’alerte dans le cadre de sa mission, à s’en
entretenir avec la direction générale et à transmettre le cas échéant
l’information au conseil d’administration.
La direction générale
La direction générale s’articule autour du président-directeur général,
du directeur général délégué et d’un comité de direction générale,
composé du comité exécutif et des managers clés du groupe dans
leurs domaines respectifs.
Le comité exécutif assure la direction opérationnelle du groupe. Il
met en œuvre les orientations stratégiques dénies par le conseil
d’administration, s’assure de la cohérence des actions engagées par
l’ensemble des liales et discute des initiatives opérationnelles majeures
nécessaires au développement du groupe et à sa performance.
Les managers clés du groupe assistent la direction générale et le
comité exécutif dans le développement et la coordination des initiatives
et projets stratégiques clés dénis par le comité exécutif. Ils assurent
la conduite des activités du groupe et la mise en œuvre de ses
principales politiques transverses au regard de leurs compétences et
expertises respectives. Ils assurent également une large concertation
sur la stratégie et l’évolution du groupe et contribuent à un dialogue
permanent. Ils n’ont pas, de manière collective, de pouvoir décisionnaire.
Le comité global pour la conformité et la sécurité
Le comité global pour la conformité et la sécurité du groupe, présidé
par le directeur adjoint de la conformité et par le directeur de la sécurité
des systèmes d’information, se réunit pour examiner, le cas échéant,
les incidents liés à la sécurité et pour en analyser les risques potentiels.
Pour encadrer pro-activement ces fonctions, la direction globale de
la condentialité (Global Privacy Oce) a été créée, ainsi qu’un comité
global de la technologie et la condentialité.
Le fonctionnement de ces comités, direction, ainsi que les diérents
acteurs sont décrits au paragraphe Risques liés à la protection des
données personnelles de la section 1.2.1 Facteurs de risques.
L’audit interne
L’audit interne est assuré par une équipe centrale rattachée
hiérarchiquement au directeur général délégué, également en charge
des nances du groupe, et membre du comité exécutif. Le département
d’audit interne rapporte aussi fonctionnellement au comité d’audit, des
risques et de la conformité.
Le département d’audit interne contribue au développement d’outils
et de référentiels de contrôle interne. Il assure les missions inscrites
dans le planning annuel validé par le management du groupe et revu
par le comité d’audit, des risques et de la conformité. Les synthèses sur
l’accomplissement et le résultat des missions ainsi que l’avancement
des plans d’action sont aussi présentés au comité d’audit, des risques
et de la conformité et partagés avec les commissaires aux comptes.
La direction légale & conformité est également dotée d’une équipe
d’audit interne, dont les résultats sont présentés à la direction générale
et au comité d’audit, des risques et de la conformité.
Les directions et le personnel
Chaque direction est impliquée dans le contrôle interne en élaborant,
en suivant les politiques et procédures permettant d’atteindre les
diérents buts poursuivis par le groupe, et en veillant au respect des
procédures de contrôle permettant de les atteindre, ainsi qu’aux règles
applicables à l’activité et à la vie du groupe.
Chaque employé est également impliqué dans le contrôle interne en
cohérence avec son niveau de connaissance respectif et son accès à
l’information, pour faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrôle
interne.
1.2.3.5 Description du dispositif de gestion
des risques et du contrôle interne
concernant l’information comptable
et nancière publiée
Pour la rédaction de cette partie, le groupe s’est appuyé sur le guide
d’application relatif à la gestion des risques et au contrôle interne
concernant l’information comptable et nancière publiée, qui est issu
du Cadre de référence de l’AMF.
Dénition et périmètre
Le dispositif de contrôle interne et de gestion des risques de
l’information comptable et nancière concourt à la production d’une
information able et conforme aux exigences légales et réglementaires.
Le contrôle interne comptable et nancier concerne les processus de
pilotage et de production de l’information publiée, ainsi que le dispositif
de gestion des risques pouvant aecter ces processus, c’est-à-dire
pouvant avoir un impact sur la abilité, la régularité de la transmission
et l’exhaustivité de l’information élaborée.
Dans le cadre de la production des comptes consolidés, le périmètre
du contrôle interne comptable et nancier comprend la société mère
et les sociétés intégrées dans les comptes consolidés (« le groupe » tel
que déni précédemment).
Processus de pilotage de l’organisation comptable
et nancière
Organisation et responsabilités
Organisation générale
L’organisation de la direction nancière s’articule autour d’un pôle
corporate et d’un pôle opérationnel. Ces deux pôles assurent la mise
en œuvre du pilotage de l’organisation comptable et nancière au
sein du groupe.
Pôles corporate et opérationnel
Au sein du pôle corporate, des équipes dédiées de spécialistes assurent
la mise en œuvre du pilotage comptable et nancier, sous la supervision
de la direction générale, dans les domaines suivants : consolidation
et reporting, trésorerie, audit interne, et communication nancière.
Les services consolidation et reporting sont uniés et placés sous
la responsabilité d’une direction unique, qui supervise également
la comptabilité de la holding à Paris. Le service trésorerie traite et
centralise les ux de trésorerie du groupe, gère son nancement et
assure la couverture des risques de change et de taux. Le service
de l’audit interne revoit les processus du contrôle interne inhérent
à l’information comptable et nancière publiée. Le service dédié aux
relations avec les investisseurs et le dispositif de communication avec le
marché est décrit ci-après au paragraphe La communication nancière.
63
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.2 Risques et contrôle
Présentation du grouPe et risques
1
Le pôle opérationnel regroupe les directeurs nanciers en charge des
zones linguistiques et des services spécialisés.
Responsabilités
L’élaboration des résultats consolidés du groupe est de la responsabilité
de la direction générale nance, qui s’appuie sur les directeurs nanciers
des zones linguistiques et des liales du groupe. Ceux-ci sont en charge,
avec leur direction générale, de mettre en place une organisation
nancière répondant aux meilleures pratiques du groupe et destinée
à assurer la abilité et l’homogénéité des données comptables et
nancières pour les besoins des comptes publiés par le groupe.
Le système d’information et outil de pilotage
La consolidation des données comptables, le reporting mensuel et les
budgets sont gérés sur un système d’information unique, qui est utilisé
par toutes les liales du groupe.
Ce système d’information, déployé au sein du groupe, a pour objectif
de satisfaire aux exigences de sécurité et de abilité de l’information.
Il permet l’élaboration mensuelle d’un reporting nancier détaillé
selon le modèle groupe. Il permet également une analyse précise
de la formation des ux nanciers, ainsi que celle des résultats en les
comparant aux budgets.
Le système d’information du groupe fait en permanence l’objet
d’adaptations pour évoluer avec les besoins de la société, tant en
matière d’organisation que d’indicateurs de pilotage.
Normes comptables
Les normes comptables du groupe sont conformes aux normes IFRS,
telles qu’émises par l’IASB et adoptées par l’Union européenne. Ces
normes sont le référentiel des comptes consolidés depuis 2005. Leur
application est obligatoire par toutes les liales consolidées.
Les dénitions et les principes comptables, qui sont accessibles sur
le système de consolidation et de gestion du groupe, sont portés à la
connaissance des directeurs nanciers des liales an de garantir leur
application homogène et la conformité de l’information nancière à ces
normes. Un manuel comptable précisant les normes retenues dans le
cadre de l’élaboration des états nanciers consolidés est disponible
sur l’intranet du groupe.
La direction générale nance eectue une veille permanente, avec
l’appui des commissaires aux comptes, sur les nouvelles normes IFRS
en préparation, de façon à prévenir le management et à anticiper leurs
incidences éventuelles sur les comptes du groupe.
Les commissaires aux comptes
Les commissaires aux comptes de la société mère procèdent à l’examen
limité des comptes consolidés au 30 juin et à l’audit des comptes
sociaux et consolidés au 31 décembre.
En tant que responsable de l’établissement des comptes et de la mise
en œuvre des systèmes de contrôle interne comptable et nancier, la
direction générale échange avec les commissaires aux comptes.
Les commissaires aux comptes participent au comité d’audit, des
risques et de la conformité. Ils lui font part de leurs travaux sur les
procédures, ainsi que de leurs conclusions sur les arrêtés de comptes.
Ils lui communiquent les points signicatifs relevés lors de leurs travaux
de contrôle. Les commissaires aux comptes présentent leur plan d’audit
au comité d’audit, des risques et de la conformité.
Le comité d’audit, des risques et de la conformité
Les points relatifs à l’information nancière font l’objet d’examen lors
des réunions du comité d’audit des risques et de la conformité. Pour
2020, ceux-ci sont décrits dans la partie sur les travaux du conseil
d’administration.
Processus concourant à l’élaboration de l’information
comptable et nancière
Les processus opérationnels d’alimentation des comptes
Les principaux processus opérationnels d’alimentation des comptes
au sein des filiales, notamment les ventes, la paie, les achats et
les immobilisations, font l’objet de procédures et des meilleures
pratiques du groupe, visant à s’assurer de leur suivi et du respect des
règles d’autorisation et de comptabilisation précisées dans le guide
d’application du Cadre de référence.
Utilisation du guide d’application du Cadre de référence
Le groupe utilise le guide d’application pour revoir les procédures de
contrôle interne des principaux processus alimentant les comptes par
la mise en place d’un système d’auto-évaluation par liale.
Des questionnaires d’auto-évaluation, issus du guide d’application et
adaptés au groupe et à son activité, sont complétés trois fois par an
sous la responsabilité des directeurs nanciers des liales du groupe.
Les plans d’actions décidés suite à cette auto-évaluation font l’objet
d’un suivi par l’audit interne. Les résultats des questionnaires et le suivi
des plans d’actions sont communiqués au management du groupe
et présentés au comité d’audit, des risques et de la conformité. Une
sélection des réponses aux questionnaires des principales liales fait
également l’objet d’une vérication par les commissaires aux comptes
de ces liales.
Ces questionnaires permettent à chaque liale de revoir ses procédures
de contrôle interne relatives à l’information nancière et comptable, et
de préparer ainsi les lettres d’armation signées par les directeurs des
liales à l’attention de la direction du groupe.
La clôture des comptes
Le processus de clôture des comptes du groupe repose sur des
procédures de validation qui s’appliquent à chaque étape de la
remontée et du traitement des informations selon le calendrier déni
par la direction nancière et communiqué à toutes les liales.
Les informations transmises par les liales sont contrôlées par l’équipe
de consolidation au siège qui eectue l’élimination des transactions
internes, les contrôles de cohérence et valide les postes présentant
le plus de risques.
Ces états nanciers sont consolidés au niveau du groupe, sans palier
de consolidation intermédiaire. La direction nancière du groupe reste
donc seule habilitée à passer des écritures comptables de consolidation.
Les états nanciers consolidés publiés sont élaborés par la direction
nancière du groupe sur la base des états nanciers audités des liales
les plus signicatives.
Les principales options et estimations comptables retenues par le
groupe sont revues avec les commissaires aux comptes en amont de
l’arrêté des comptes.
L’arrêté des comptes
Les dirigeants des liales s’engagent de manière formalisée, par
l’intermédiaire d’une lettre d’armation, auprès de la direction du
groupe sur l’image dèle reétée dans les états nanciers de la liale,
sur l’utilisation du Cadre de référence de l’AMF ainsi que sur l’absence de
fraude et le respect des textes légaux et réglementaires.
En dernier lieu, les comptes consolidés sont présentés par le directeur
nancier du groupe au comité d’audit, des risques et de la conformité.
Dans le cadre de ses attributions, ce dernier procède à leur revue, en
préparation des réunions et délibérations du conseil d’administration
qui les examine et les arrête.
64
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.2 Risques et contrôle
1
La communication nancière
La direction nancière du groupe, à travers son département des
relations investisseurs, s’assure que la communication nancière se
fait dans les délais requis et en conformité avec les lois et règlements,
répondant ainsi aux exigences du marché.
Teleperformance applique dans le domaine les meilleures pratiques
du marché. Le groupe met notamment à disposition des actionnaires
sur son site internet (www.teleperformance.com) une importante base
d’informations présentant ses activités et son actualité.
Le groupe organise aussi de nombreuses rencontres avec la
communauté nancière, non seulement autour de la publication des
résultats mais également tout au long de l’année sur les principales
places boursières, en Europe, aux États-Unis et en Asie.
Covid-19 : an de continuer à mener à bien sa mission d’information
interne et externe, incluant la communication nancière, durant la
crise sanitaire mondiale liée à la Covid-19, le groupe a mis en place une
organisation interne spécique de remontée d’information quotidienne
et hebdomadaire à destination des top managers du groupe. Animée
par le président-directeur général et le comité exécutif du groupe,
elle a comme objectif de suivre de près l’évolution de l’environnement
sanitaire dans chaque pays d’implantation, de connaître son impact
sur les ressources humaines, l’activité et les nances du groupe, et de
permettre de prendre des mesures opérationnelles et stratégiques
adéquates.
Cette organisation structurée et agile permet au groupe d’identier
rapidement toutes informations pertinentes liées à la crise sanitaire et
à sa gestion, ayant un impact signicatif sur les activités et l’exécution
de la stratégie du groupe, son modèle de création de valeur, et donc
sur son cours de bourse.
Ces informations, communiquées à la communauté financière,
concernent les trois priorités du groupe durant cette crise : la protection
des employés et des emplois, la continuité d’activité et la solidité
nancière. Par exemple, ces informations peuvent être le rythme de
développement du travail à domicile au sein du groupe ou la mise en
place de lignes de nancement pour faire face aux besoins de liquidité
liés à la crise.
Tous les canaux d’informations sont utilisés par le département des
relations investisseurs et de la communication nancière dans le
cadre de cette mission (cf. chapitre 7.6 Communication nancière). Ils
comprennent notamment le site internet du groupe, la diusion de
communiqués de presse, relayée par des campagnes de communication
dédiées sur les réseaux sociaux, ainsi que des réunions virtuelles
régulières avec la communauté nancière, actionnaires et analystes
nanciers, par téléphone ou via webcast, qui ont remplacé les réunions
physiques proscrites depuis la mise en place des premières mesures
de connement.
Notamment, l’assemblée générale des actionnaires du groupe a été
tenue le 26 juin 2020 à huis clos, avec mise en place d’une plateforme
de votes électronique (Votaccess).
Cette stratégie de communication nancière et actionnariale s’inscrit
dans une stratégie plus globale de communication qui s’adresse à toutes
les parties prenantes du groupe : collaborateurs, clients, partenaires
et communautés où le groupe opère. Au-delà du risque boursier,
le groupe a mis en place des process de communication adéquats
pour gérer le risque de réputation, accru dans cet environnement
particulièrement instable en termes d’information. Le développement
de cette approche intégrée a conduit à la mise en place en 2020 de
nombreuses réunions impliquant non seulement le management et les
équipes de la communication nancière mais également les directions
CSR et juridique.
1.2.4 Plan de vigilance
Conformément aux dispositions de l’article L.225-102-4 du Code de
commerce, le plan de vigilance (ci-après désigné le « plan de vigilance »)
de Teleperformance SE (« Teleperformance » et, collectivement avec
ses liales, le « groupe ») vise à présenter les mesures de vigilance
raisonnables mises en place au sein du groupe an d’identier les
risques et de prévenir des atteintes graves envers les droits humains
et les libertés fondamentales, la santé et la sécurité des personnes
et l’environnement résultant des activités de Teleperformance et des
sociétés qu’il contrôle au sens de l’article L.233-16 (II) du Code de
commerce, directement ou indirectement, ainsi que des activités
des fournisseurs ou sous-traitants avec lesquels est entretenue une
relation commerciale établie lorsque ces activités sont rattachées à
cette relation.
Le plan de vigilance se base sur les cinq obligations principales dénies
par la loi française : (i) identication et cartographie des risques, (ii)
procédures d’évaluation des risques, (iii) déploiement de dispositifs
d’atténuation des risques et de prévention des atteintes graves, (iv) mise
à disposition d’un système d’alerte et de recueil des signalements, et
(v) dispositif de suivi des mesures mises en œuvre.
Le plan de vigilance 2020 a été présenté au comité exécutif du groupe.
Il a également été présenté au nouveau comité RSE du conseil
d’administration. En eet, en janvier 2021, un comité RSE a été créé
par le conseil d’administration, comme détaillé en section 3.1.2.3 du
présent document d’enregistrement universel. Ses missions incluent
la vérication de l’intégration des engagements du groupe en matière
de RSE (enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux), l’examen de
l’établissement du plan de vigilance, ou encore l’examen des risques
extra-nanciers et de leurs impacts, en lien avec le comité d’audit, des
risques et de la conformité.
Bien que le respect des lois et réglementations applicables dans
chacun des pays dans lesquels le groupe opère soit de nature à
protéger les objectifs poursuivis par le groupe et le plan de vigilance,
Teleperformance a adhéré, dès 2011, au Pacte mondial des Nations
unies et s’engage à respecter les principes de la déclaration universelle
des droits de l’homme, les conventions de l’OIT et les principes
directeurs de l’OCDE.
Le plan de vigilance détaille la façon dont Teleperformance identie,
évalue et atténue les risques dans les trois domaines suivants :
●
droits humains et libertés fondamentales ;
●
santé et sécurité ;
●
environnement.
Un dialogue entre les parties prenantes a été assuré dans les
principales liales an de discerner les attentes majeures desdites
parties prenantes et d’identier et de hiérarchiser les risques.
Plusieurs outils et procédures ont déjà été mis en place à l’échelle du
groupe an de répondre aux nouvelles exigences réglementaires et
d’être mis au service du nouveau périmètre de consolidation du groupe.
Dans le cadre du processus d’amélioration constante, d’autres ajouts
et renforcements seront réalisés à l’avenir.
Pour s’assurer du déploiement du plan de vigilance et de la pleine
réussite des programmes et objectifs qui le composent, une
gouvernance dédiée a été mise en place, autour de la direction de
responsabilité sociétale, de la direction des ressources humaines, et
des équipes conformité, protection de la vie privée et sécurité.
1.2.4.1 Identication et cartographie des risques
L’ensemble des risques du groupe sont présentés en section 1.2.1 du
présent document d’enregistrement universel.
En 2019, Teleperformance a réalisé une cartographie complète des
risques extra-nanciers, notamment les droits humains, les normes
internationales du travail, la santé et la sécurité, l’éthique et la
conformité, la gouvernance d’entreprise, l’environnement, la chaîne
de valeur et les communautés. Cette cartographie a ensuite été
revue en 2020, notamment pour y intégrer l’impact de la pandémie
de Covid-19. La méthodologie utilisée lors de l’élaboration de cette
cartographie des risques est détaillée en section 2.2.1 du présent
document.
65
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.2 Risques et contrôle
Présentation du grouPe et risques
1
Des cartographies plus détaillées par enjeu viennent compléter et
aner la cartographie globale :
●
risques liés aux droits de l’homme, incluant les enjeux de
discrimination, conditions de travail, travail des enfants, travail forcé,
liberté d’association et protection des données personnelles, en
prenant en compte les risques inhérents, mais aussi les risques
théoriques liés au pays d’opération ;
●
risques liés à la santé et la sécurité ;
●
risques environnementaux en suivant les recommandations de la
TCFD (Task Force on Climate-related Financial. Disclosures).
Les risques identiés dans le cadre du devoir de vigilance sont les
suivants :
●
risques d’atteintes aux droits humains et libertés
fondamentales : discriminations en matière d’emploi et de
profession, comportements inappropriés de la part de certains
collaborateurs ou de tiers, alignement des conditions de travail sur
les standards internationaux, non-respect de la liberté d’association
et du droit à la négociation collective, ou encore risques liés à la
sécurité des données et à la protection des données personnelles
des collaborateurs de Teleperformance, ses clients et leurs propres
clients ;
●
risques d’atteintes à la santé et sécurité : risques psychosociaux,
risques de troubles musculosquelettiques liés à un travail
principalement sédentaire, risques pour la sécurité physique
(incendie, recrudescence de tensions politiques et d’instabilité sociale
ou d’actes terroristes, ainsi que des épidémies telles que la Covid-19) ;
●
risques d’atteintes à l’environnement : les risques d’atteintes à
l’environnement liés aux activités de Teleperformance concernent
principalement une consommation excessive de ressources,
notamment d’électricité ; le groupe est aussi présent dans des régions
fortement impactées par le changement climatique, provoquant des
risques de catastrophes naturelles accrus ;
●
risques de manquements RSE dans la chaîne de valeur : Sur la
base de la cartographie des risques RSE et de la matrice de matérialité,
les risques liés à la chaîne d’approvisionnement de Teleperformance
ne sont pas les risques les plus importants du groupe. Cependant, le
comportement attendu de la part des fournisseurs et sous-traitants
intègre notamment les règles suivantes : respect des droits humains ;
interdiction du travail des enfants, interdiction du travail forcé et
obligatoire, élimination de toute forme de discrimination en matière
d’emploi et de profession, santé et sécurité du lieu de travail, liberté
d’association et droit aux négociations collectives, respect de la
protection des données, utilisation responsable des ressources
naturelles et prévention de la pollution graduelle ou accidentelle
de l’air et des sols.
1.2.4.2 Procédures d’évaluation de la situation
des liales et des fournisseurs
et sous-traitants
Le groupe a établi des dispositifs d’évaluation des risques au niveau
de ses liales. Ces dispositifs sont menés par les équipes du groupe
ou en collaboration avec des organismes indépendants, pour identier
et prévenir les risques d’atteintes graves envers les droits humains et
les libertés fondamentales, la santé et la sécurité des personnes, ou
encore les risques d’atteintes à l’environnement.
Tous les sites du groupe font l’objet de contrôles, de visites et d’audits
approfondis. Leur mode de fonctionnement n’est pas fragmenté, au
contraire : la gestion des sites du groupe démontre le respect le plus
strict des valeurs, des normes opérationnelles et des politiques globales
du groupe.
Les composants des dispositifs de gestion des risques, tels que
l’environnement de contrôle, les procédures métier et de management, le
système de gestion des risques ou encore la surveillance du dispositif, sont
exposés en section 1.2.3.3 du présent document d’enregistrement universel.
Outre ce cadre d’évaluation et de contrôle global, Teleperformance a
mis en place des procédures spéciques dans les domaines liés au
devoir de vigilance.
Procédures d’évaluation spéciques en matière
de droits humains et libertés fondamentales
●
Évaluation des droits humains : en 2020, le groupe s’est doté d’une
nouvelle procédure d’évaluation en matière de droits humains et de
libertés fondamentales.
La direction RSE du groupe a ainsi évalué 19 de ses filiales,
représentant plus de 80 % des eectifs du groupe, sur 70 points
de contrôle portant sur les enjeux de discriminations, conditions de
travail, travail des enfants, travail forcé, liberté d’association, accès
aux mécanismes d’alerte et protection des données personnelles.
Les 19 filiales évaluées lors de ce premier exercice ont été
priorisées sur la base de leur poids dans les eectifs globaux de
Teleperformance, et sur la base du risque pays établi par le Global
Rights Index de l’ITUC.
Cette procédure permet d’évaluer la conformité des pratiques de
ses liales aux codes et politiques du groupe, ainsi qu’aux principes
directeurs de l’OCDE, aux conventions de l’OIT et au Pacte mondial
des Nations unies. Elle permet aussi d’identier des zones de risques
à améliorer et corriger, des bonnes pratiques à répliquer, et de suivre
les progrès et la bonne mise en œuvre des plans correctifs via une
évaluation reconduite annuellement.
●
Des chats avec la direction générale ainsi que des focus groups sont
organisés sur chaque site par la direction locale (par exemple aux
Philippines, en Colombie, etc.).
●
Enquête de satisfaction des salariés (E.Sat) : depuis 2008,
Teleperformance mesure la satisfaction de ses collaborateurs. Sur
la base des résultats de l’enquête, des plans d’action et d’amélioration
sont ainsi dénis dans chaque liale, mis en œuvre et suivis, sous la
responsabilité de chaque directeur local des ressources humaines.
●
Évaluations RH : lorsque le groupe identifie une baisse de la
satisfaction des salariés ou de la performance générale, une
équipe globale indépendante, responsable de l’engagement des
collaborateurs, réalise une évaluation approfondie de tous les
processus de ressources humaines et des aspects liés aux droits
humains.
●
Audits en matière de sécurité et de conformité : le groupe a créé la
fonction d’audit interne de la conformité, en charge de la supervision
de l’application sur tous les sites opérationnels des politiques
du groupe en matière de sécurité, de protection des données
personnelles, de santé et sécurité et de lutte contre la corruption.
Les audits sont eectués selon un calendrier tournant de 24 mois
ou 12 mois pour les 10 premiers clients.
●
Les normes opérationnelles globales de Teleperformance (TOPS et
BEST) couvrent tout le cycle des activités, y compris les procédures
de recrutement des salariés, de formation et promotion, les normes
d’excellence relatives aux locaux et à l’environnement de travail, ou
encore la gestion du personnel. Chaque liale est tenue de procéder
à son auto-évaluation deux fois par an pour ces procédures. Des
audits complémentaires peuvent être réalisés pour attribuer une
certication aux liales.
Procédures d’évaluation spéciques en matière
de santé et sécurité
●
Ces procédures sont exposées en section 2.3.3 du présent document
d’enregistrement universel.
Procédures d’évaluation spéciques en matière
d’atteintes à l’environnement
●
Les données environnementales (consommation d’énergie,
carburant, eau, papier, ainsi que les trajets aériens) sont reportées
mois par mois et suivies de près par le département RSE ainsi que
par la direction générale et le conseil d’administration an d’atteindre
l’objectif du groupe de réduire continuellement l’empreinte carbone
par employé. L’ensemble du dispositif environnemental du groupe
est présenté en section 2.6 du présent document.
66
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.2 Risques et contrôle
1
Outre ces dispositifs de contrôle interne, les sites de Teleperformance
font également l’objet de visites, d’audits, d’évaluations ou de
certications par de nombreuses parties prenantes externes (clients,
prospects, administrations publiques, organismes de certication,
auditeurs, etc.).
Procédures d’évaluation spéciques en matière
de manquements RSE dans la chaîne de valeur
●
Les dépenses liées aux achats (charges externes) représentent
13 % du chire d’aaires total de Teleperformance. Les achats
de Teleperformance consistent essentiellement en du matériel
informatique, des logiciels, des services de télécommunications,
des biens et des services liés aux centres d’appels et des agences
de service temporaire.
●
Le groupe s’engage à faire preuve de vigilance pour identier les
impacts négatifs potentiels, directs ou indirects, de son activité sur
sa chaîne d’approvisionnement an de les prévenir et, s’ils sont
identiés, de les atténuer. Le groupe demande à chacune de ses
liales de collaborer avec des fournisseurs et sous-traitants qui
acceptent de se conformer aux exigences du groupe en la matière
et respectent le code de conduite des fournisseurs.
●
Les fournisseurs et sous-traitants font l’objet, conformément aux
dispositions du code de conduite des fournisseurs du groupe et
de la politique d’achat interne, d’évaluations régulières au niveau
de la liale.
●
Teleperformance a travaillé à la standardisation des processus d’achat
et des procédures d’évaluation et de sélection des fournisseurs à
l’échelle mondiale, avec :
•
la création de comités des achats au niveau du groupe, au
niveau régional et au niveau local pour s’assurer de l’application
systématique des politiques et procédures globales du groupe ;
• la mise en place d’une direction des achats groupe et d’un comité
des risques fournisseurs an de renforcer et homogénéiser les
processus liés aux achats à travers les diérentes entités ;
•
l’élaboration d’une procédure d’évaluation des fournisseurs
améliorée et standardisée au niveau du groupe, qui sera déployée
en 2021.
L’approche du groupe en matière d’achats responsables est décrite en
section 2.4.2.3. du présent document.
1.2.4.3 Atténuation des risques et prévention
des atteintes graves
Teleperformance a mis en place et développe des dispositifs
d’atténuation des risques et de prévention des atteintes graves adaptés
aux diérentes situations. Ces dispositifs sont déployés au niveau
du groupe, de ses liales mais également avec ses fournisseurs et
d’autres parties prenantes. Ils évoluent en fonction des situations
ou des risques identiés via les résultats des audits réalisés et des
signalements eectués au moyen des dispositifs d’alerte existants ou
en cours de déploiement.
Le succès et la réputation de Teleperformance sont étroitement liés à
la conduite responsable des activités du groupe, conformément à ses
valeurs essentielles et à la législation applicable.
Teleperformance a mis en place des normes et processus mondiaux
an de garantir le respect par le groupe des dix principes du Pacte
mondial des Nations unies et des normes internationales du travail
dans l’ensemble de ses liales.
Ils se composent principalement des codes et politiques suivants :
●
le code d’éthique ;
●
le code de conduite, incluant la lutte contre la corruption et le trac
d’inuence, actualisé en 2020 ;
●
la déclaration des droits de l’homme ;
●
la politique en matière de diversité et d’inclusion lancée en mars 2019,
en remplacement de la précédente politique en matière d’égalité des
chances ;
●
la politique en matière de condentialité ;
●
les politiques en matière de conformité et de sécurité (Global Essential
Compliance et Security Policies), actualisées en janvier 2021 ;
●
la politique en matière de santé et de sécurité, actualisée en
août 2019 ;
●
la politique en matière d’environnement actualisée en 2020 ;
●
le code de conduite des fournisseurs lancé à l’automne 2019, pour
remplacer et améliorer la précédente politique fournisseurs.
Teleperformance veille à la bonne application et à l’amélioration
continue des politiques globales du groupe et du plan de vigilance.
Des sessions de formation à ces diérentes politiques assurent leur
bonne diusion dans toutes les liales :
●
dans le cadre du processus d’accueil du groupe, tous les nouveaux
collaborateurs bénécient d’une formation en RSE, en conformité
et en santé et sécurité ;
●
le groupe a développé un module complet de formation sur le code
de conduite, incluant la lutte contre la corruption, remis aux cadres
supérieurs et aux collaborateurs ;
●
le groupe a nommé des ambassadeurs RSE locaux dans chaque
liale en charge des relations avec le département RSE global.
Tous les ambassadeurs RSE locaux doivent accomplir un parcours
d’apprentissage obligatoire, intégrant la connaissance des
10 principes du Pacte mondial des Nations unies et une formation
sur leurs missions et responsabilités.
La direction générale de Teleperformance analyse de manière continue,
avec les directions opérationnelles, l’exposition du groupe aux risques
liés à la conduite d’opérations à l’international et notamment dans les
pays où les perspectives économiques et politiques sont qualiées
d’incertaines ou de très incertaines ou sujets à des catastrophes
naturelles. La protection des collaborateurs et des clients est une
priorité absolue. Des exercices sont réalisés dans les pays concernés
selon la réglementation an de leur permettre de bien agir, si de tels
évènements survenaient. Le groupe a aussi mis en place un plan de
gestion de crise pour faire face à ces évènements.
En effet, depuis 2018, Teleperformance s’est doté, au niveau du
groupe, d’un dispositif de gestion de crise an d’anticiper et de gérer
les évènements majeurs, imprévus et soudains, pouvant avoir un impact
négatif sur les collaborateurs, la continuité de son activité, les résultats
nanciers ou la réputation du groupe.
Ce dispositif est décrit en section 1.2.2.3 du présent document
d’enregistrement universel.
Des échanges réguliers avec les parties prenantes permettent de
mettre en place des mesures correctives ou d’adaptation en fonction
de leurs retours.
En outre, le groupe dispose de mesures d’atténuation et de prévention
spéciques, présentées dans le présent document d’enregistrement
universel.
Dans le cadre de la pandémie de Covid-19, Teleperformance a réagi
rapidement, en prenant de nombreuses mesures, telles que décrites
en section 2.3.3.2 du présent document.
Les mesures concernant les droits humains et libertés fondamentales
sont exposées dans les sections 2.3.2 Développement des ressources
humaines, 2.3.4.3 Rémunération et mécanismes de délisation des
employés, 2.3.5 Relations sociales, 2.3.6 Diversité et égalité des
chances, 2.4.2 Loyauté des pratiques et 2.4.3 Protection des données et
cybersécurité.
Celles relatives à la santé et à la sécurité sont intégrées à la
section 2.3.3 Création d’un cadre de travail favorisant la santé et la
sécurité.
Celles relatives à l’environnement se trouvent en section 2.6 Favoriser
la responsabilité environnementale au sein du groupe.
En ce qui concerne les mesures d’atténuation et de prévention des
risques liés à la chaîne d’approvisionnement, elles sont présentées en
section 2.4.2.3 Fournisseurs et sous-traitants.
67
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
1.2 Risques et contrôle
Présentation du grouPe et risques
1
1.2.4.4 Mécanismes d’alerte et de plainte
Teleperformance encourage une culture de l’ouverture et du dialogue
permettant à tous les collaborateurs d’exprimer leur point de vue et
leurs préoccupations. Les collaborateurs peuvent ainsi s’adresser à leur
supérieur hiérarchique, un responsable RH, un responsable juridique
ou au directeur de la conformité.
En 2018, le groupe a lancé son dispositif d’alerte disponible tant pour
les parties prenantes internes qu’externes permettant de signaler
les violations des droits humains et des libertés fondamentales, les
atteintes à la santé et la sécurité des personnes ou de l’environnement,
à l’éthique, les faits de corruption ou les fraudes. Il a été déployé auprès
de 100 % des collaborateurs de Teleperformance.
Avant son lancement, le dispositif d’alerte professionnelle a été soumis
aux syndicats et représentants du personnel locaux dans tous les pays
où la loi l’imposait. Le dispositif d’alerte est accessible au lien suivant :
https://www.teleperformance.com/en-us/ethics-hotline/
La politique relative à la ligne d’alerte éthique (Ethics Hotline Policy), qui
décrit l’objectif, les mesures de protection et les procédures de reporting
et d’enquête, est disponible sur le site internet de Teleperformance
(https://teleperformanceinvestorrelations.com/media/4547460/global-
policy-may-2018-tp-global-ethics-hotline-policy-en-nb.pdf). Il est décrit
en section 2.4.2.1 du présent document.
1.2.4.5 Dispositif de suivi des mesures
mises en œuvre
Teleperformance surveille de près un grand nombre d’indicateurs an
d’évaluer l’ecacité de ses politiques. Citons, à titre d’exemple :
●
la satisfaction des salariés est mesurée une fois par an par le biais
de l’enquête annuelle de satisfaction des salariés. Les résultats de
l’enquête sont analysés par une équipe dédiée, communiqués en
interne au niveau local, régional et du groupe et se traduisent par
des plans d’action spéciques visant à améliorer les points faibles. Les
plans d’action sont approuvés par les équipes de direction locales et
leur état d’avancement est suivi de près. Les primes de rémunération
des managers de Teleperformance dépendent de la bonne mise en
œuvre de ces plans d’action ;
●
attrition ;
●
absentéisme ;
●
taux d’accident ;
●
questionnaire de contrôle interne (plus de 200 questions et points
de contrôle, soumis à chaque liale trois fois par an) ;
●
résultats de l’évaluation des droits humains ;
●
part des collaborateurs payés au-dessus du salaire décent (living
wage) ;
●
évolution de la part des femmes dans des postes d’encadrement et
postes de direction ;
●
résultats d’audits en matière de santé, de sécurité et de conformité ;
●
statistiques et taux de résolution du dispositif d’alerte professionnelle ;
●
émissions de gaz à eet de serre, reportées mensuellement par
toutes les liales, et consolidées et analysées par la direction RSE ;
●
part de collaborateurs formés aux politiques globales du groupe ;
●
part des fournisseurs ayant signé le code de conduite ;
●
part des fournisseurs à risques ayant été évalués.
Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne participent
de manière complémentaire à la maîtrise des activités de la société.
Le dispositif de contrôle interne s’appuie sur le dispositif de gestion des
risques pour identier les principaux risques à maîtriser. Le dispositif de
gestion des risques intègre quant à lui des points de contrôle, relevant
du dispositif de contrôle interne.
1.2.4.6 Rapport de mise en place du plan
de vigilance 2019/2020
Le rapport ci-dessous synthétise les mesures prises en 2019/2020 en
vertu de la loi relative au devoir de vigilance :
●
réalisation d’une cartographie des risques RSE, actualisée pour
prendre en compte l’impact de la Covid-19, et complétée par des
cartographies spéciques portant sur les droits humains, la santé
et la sécurité, et l’environnement ;
●
gouvernance renforcée, avec la mise en place d’une direction RSE en
2019, la mise en place d’une direction des achats groupe début 2020
et la création d’un comité RSE au niveau du conseil d’administration
en janvier 2021 ;
●
présentation du plan d’action RSE au conseil d’administration de
Teleperformance et à l’assemblée générale des actionnaires ;
●
renouvellement de l’adhésion au Pacte mondial des Nations unies ;
●
révision des politiques globales, alignées sur les dix principes du
Pacte mondial des Nations unies : code de conduite, diversité et
inclusion, code de conduite des fournisseurs, politique de santé et
sécurité, politique environnementale ;
●
refonte du module de formation en RSE et en éthique et conformité,
dispensé à tous les nouveaux collaborateurs ;
●
lancement et déploiement du dispositif d’alerte sur 100 % du
périmètre, disponible tant pour les parties prenantes internes
qu’externes pour signaler les violations des droits humains et des
libertés fondamentales, les atteintes à la santé et la sécurité des
personnes ou de l’environnement, à l’éthique, les faits de corruption
ou les fraudes ;
●
lancement d’une évaluation des droits humains, auprès de 19 liales,
représentant plus de 80 % des eectifs du groupe, pour continuer à
surveiller la conformité dans l’ensemble des liales et l’intégrer dans
le dispositif de contrôle interne du groupe.
Teleperformance s’engage en faveur d’une démarche d’amélioration
continue et a déjà répertorié certaines de ses priorités à venir :
●
poursuite de l’intégration des risques extra-nanciers dans la gestion
des risques au niveau mondial, avec l’ajout de nouveaux contrôles
extra-nanciers et RSE dans les plans d’audit interne ;
●
reconduite de l’évaluation des droits humains, en l’élargissant à
davantage de liales ;
●
déploiement de la nouvelle procédure de vérications préalables et
d’évaluation en matière de RSE des fournisseurs à l’échelle globale.
Le plan de vigilance complet est disponible sur le site internet du
groupe www.teleperformance.com
68
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Présentation du grouPe et risques
1.2 Risques et contrôle
1
2.1 Modèle d’aﬀaires 70
2.2 Principaux enjeux extra-
financiers et stratégie RSE 72
2.2.1 Principaux risques 72
2.2.2 Vision et gouvernance RSE 75
2.3 Un employeur de référence
sur son marché 76
2.3.1 Un important créateur d’emplois 77
2.3.2 Développement des ressources
humaines 78
2.3.3 Création d’un cadre de travail
favorisant la santé et la sécurité 79
2.3.4 Conditions de travail 84
2.3.5 Relations sociales 85
2.3.6 Diversité et égalité des chances 87
2.4 Un partenaire de confiance 89
2.4.1 Être un vecteur d’innovation et
de développement via la meilleure
diusion possible de l’information 89
2.4.2 Loyauté des pratiques 90
2.4.3 Protection des données
et cybersécurité 92
2.5 Un important
engagement sociétal 94
2.5.1 Les actions en faveur
du développement régional
et des communautés 94
2.5.2 Citizen of the World (COTW) 95
2.6 Favoriser la responsabilité
environnementale
au sein du groupe 97
2.6.1 Gouvernance du changement
climatique 97
2.6.2 Stratégie sur le changement
climatique 98
2.6.3 Gestion des risques 100
2.6.4 Performance en matière
de changement climatique –
Mesures et objectifs 101
2.6.5 Certications environnementales 107
2.6.6 Campagnes de sensibilisation
environnementale 107
2.7 Une politique RSE reconnue 107
2.7.1 Certications 108
2.7.2 Notation extra-nancière
et indices ESG 108
2.8 Méthodologie 109
2.8.1 Périmètre et collecte des informations 109
2.8.2 Principaux indicateurs 110
2.9 Rapport de l’organisme tiers
indépendant, sur la déclaration
consolidée de performance
extra-financière 111
Déclaration
de performance
extra-financière
2
69
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.1 MODÈLE D’AFFAIRES
Teleperformance s’est donné pour mission « d’aider les marques,
entreprises et administrations publiques à régler les problèmes
quotidiens de leurs clients et citoyens ». Le groupe est ainsi spécialisé
dans le traitement de la relation que les consommateurs ou les citoyens
entretiennent avec les marques ou les gouvernements.
Teleperformance met en œuvre un ensemble de ressources et
actifs pour atteindre sa mission. Ces ressources et actifs sont décrits
ci-dessous et déployés dans le strict respect des valeurs que le groupe
s’est xées et qu’il fait observer à travers le monde dans l’ensemble de
ses implantations et de ses fonctions.
La création de valeur pour les diérentes parties prenantes repose
sur un principe universel, celui de la satisfaction de chacun :
un employé satisfait est la condition première à la satisfaction
du consommateur nal et donc du client de Teleperformance.
Expérience client
Back-oce
Knowledge services
(conseil)
SOLUTIONS
ENTREPRISES ET
ADMINISTRATIONS
PUBLIQUES
CONSOMMATEURS
ET CITOYENS
Plus qu'une simple passerelle entre
les sociétés, les administrations et leurs clients,
Teleperformance est le partenaire de conance
dont les entreprises ont besoin
dans ce monde digital.
**hors services spécialisés.*hors Languageline Solutions (30 000 clients, y compris des particuliers).
Profil du groupe
1
Modèle d'affaires
RessourcesValeurs Modèle d'affaires
Création de valeur pour toutes les parties prenantes Impact sur
la société
A
B
C
VISION
Chaque interaction
compte
Alliance de l'humain
et de la technologie pour
des interactions clients
plus simples, plus rapides
et plus sûres.
MISSION
TP est une entreprise
de personnes qui
aident d’autres
personnes à
résoudre leurs
problématiques
au quotidien.
EMPLOYÉS
3,8 d€
Salaires et charges sociales
68 %
de promotion interne
87 %
des employés travaillent dans
une liale reconnue "meilleur employeur"
ENTREPRISES
ET ADMINISTRATIONS PUBLIQUES
25 % du CA
avec les 10 clients principaux
26 % du CA
issu de l'économie digitale
13 ans
d'ancienneté moyenne
des clients (Top 50)
COMMUNAUTÉS
179 €
impôts décaissés
5,1 €
Récoltés pour des ONGs
80 000 Heures
de bénévolat
ACTIONNAIRES
x2 Croissance
du marché
25 %
Augmentation du prix de l'action
CONSOMMATEURS
1** Milliard
d'interactions
Expérience client personnalisée
Sécurité des données :
BCR, RGPD
ENVIRONNEMENT
-27,5 % de réduction
de l'empreinte
carbone par employé
-16 % de réduction
de la consommation
d’électricité par employé
17 %
d’énergies renouvelables
CAPITAL HUMAIN
• 380 000 employés
• 265 langues et dialectes
CAPITAL FINANCIER
• 5,7 milliards d'euros
de chire d'aaires (CA)
• 12,8 % marge d'EBITA
• 487 M€ cash-ow net disponible
CAPITAL INDUSTRIEL
• 460 sites
• Norme mondiale relative
aux locaux
• Centres multilingues
• Customer Journey
Showrooms
CAPITAL INTELLECTUEL
• Meilleures pratiques
opérationnelles
• Centre de recherche CX Lab
• + 100 plateformes
digitales exclusives
CAPITAL SOCIAL
• 1 000 clients* dont 50 %
de sociétés multinationales
• + de 170 marchés
• Initiative philanthropique
Citizen of the World
CAPITAL
ENVIRONNEMENTAL
• Ressources naturelles
notamment éléctricité
• Citizen of the Planet,
initiative environnementale
Terre | Respect
Je traite les autres avec
gentillessse et empathie
Métal | Professionalisme
Je fais les choses correctement
dès la première fois
Air | Innovation
je crée et j’améliore
Feu | Engagement
Je suis passionné
et engagé
Cosmos | Intégrité
Je dis ce que je fais et
je fais ce que je dis
Terre | Respect
Je traite les autres avec
gentillessse et empathie
Métal | Professionalisme
Je fais les choses correctement
dès la première fois
Air | Innovation
je crée et j’améliore
Feu | Engagement
Je suis passionné
et engagé
Cosmos | Intégrité
Je dis ce que je fais et
je fais ce que je dis
Terre | Respect
Je traite les autres avec
gentillessse et empathie
Métal | Professionalisme
Je fais les choses correctement
dès la première fois
Air | Innovation
je crée et j’améliore
Feu | Engagement
Je suis passionné
et engagé
Cosmos | Intégrité
Je dis ce que je fais et
je fais ce que je dis
Terre | Respect
Je traite les autres avec
gentillessse et empathie
Métal | Professionalisme
Je fais les choses correctement
dès la première fois
Air | Innovation
je crée et j’améliore
Feu | Engagement
Je suis passionné
et engagé
Cosmos | Intégrité
Je dis ce que je fais et
je fais ce que je dis
Terre | Respect
Je traite les autres avec
gentillessse et empathie
Métal | Professionalisme
Je fais les choses correctement
dès la première fois
Air | Innovation
je crée et j’améliore
Feu | Engagement
Je suis passionné
et engagé
Cosmos | Intégrité
Je dis ce que je fais et
je fais ce que je dis
A travers ses activités, Teleperformance crée de la valeur à long terme pour ses parties prenantes.
6
TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2020
7
TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2020
MODÈLE D'AFFAIRES
*hors Languageline Solutions (30 000 clients, y compris des particuliers)
70
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.1 Modèle d’aaires
2
Le fonctionnement de cette « chaîne des satisfactions » est
un préalable indispensable à la création de valeur pour les
autres parties prenantes du groupe (communautés, prêteurs et
actionnaires).
La vision du groupe est que dans un monde de plus en plus
automatisé, soumis à des exigences croissantes d’ecacité et de
rapidité, « Chaque interaction compte ». Teleperformance œuvre à
devenir le partenaire High Tech–High Touch privilégié et incontournable
des grandes marques et enseignes et des entreprises émergentes, en
gérant pour elles les interactions quotidiennes avec leurs clients, avec
ecacité et en toute sécurité. L’équilibre entre dimension humaine et
technologie est la pierre angulaire de l’expérience client ; l’intelligence
émotionnelle est essentielle pour délivrer de la valeur et assurer la
durabilité des changements.
Expérience client
Back-oce
Knowledge services
(conseil)
SOLUTIONS
ENTREPRISES ET
ADMINISTRATIONS
PUBLIQUES
CONSOMMATEURS
ET CITOYENS
Plus qu'une simple passerelle entre
les sociétés, les administrations et leurs clients,
Teleperformance est le partenaire de conance
dont les entreprises ont besoin
dans ce monde digital.
**hors services spécialisés.*hors Languageline Solutions (30 000 clients, y compris des particuliers).
Profil du groupe
1
Modèle d'affaires
RessourcesValeurs Modèle d'affaires
Création de valeur pour toutes les parties prenantes Impact sur
la société
A
B
C
VISION
Chaque interaction
compte
Alliance de l'humain
et de la technologie pour
des interactions clients
plus simples, plus rapides
et plus sûres.
MISSION
TP est une entreprise
de personnes qui
aident d’autres
personnes à
résoudre leurs
problématiques
au quotidien.
EMPLOYÉS
3,8 d€
Salaires et charges sociales
68 %
de promotion interne
87 %
des employés travaillent dans
une liale reconnue "meilleur employeur"
ENTREPRISES
ET ADMINISTRATIONS PUBLIQUES
25 % du CA
avec les 10 clients principaux
26 % du CA
issu de l'économie digitale
13 ans
d'ancienneté moyenne
des clients (Top 50)
COMMUNAUTÉS
179 €
impôts décaissés
5,1 €
Récoltés pour des ONGs
80 000 Heures
de bénévolat
ACTIONNAIRES
x2 Croissance
du marché
25 %
Augmentation du prix de l'action
CONSOMMATEURS
1** Milliard
d'interactions
Expérience client personnalisée
Sécurité des données :
BCR, RGPD
ENVIRONNEMENT
-27,5 % de réduction
de l'empreinte
carbone par employé
-16 % de réduction
de la consommation
d’électricité par employé
17 %
d’énergies renouvelables
CAPITAL HUMAIN
• 380 000 employés
• 265 langues et dialectes
CAPITAL FINANCIER
• 5,7 milliards d'euros
de chire d'aaires (CA)
• 12,8 % marge d'EBITA
• 487 M€ cash-ow net disponible
CAPITAL INDUSTRIEL
• 460 sites
• Norme mondiale relative
aux locaux
• Centres multilingues
• Customer Journey
Showrooms
CAPITAL INTELLECTUEL
• Meilleures pratiques
opérationnelles
• Centre de recherche CX Lab
• + 100 plateformes
digitales exclusives
CAPITAL SOCIAL
• 1 000 clients* dont 50 %
de sociétés multinationales
• + de 170 marchés
• Initiative philanthropique
Citizen of the World
CAPITAL
ENVIRONNEMENTAL
• Ressources naturelles
notamment éléctricité
• Citizen of the Planet,
initiative environnementale
Terre | Respect
Je traite les autres avec
gentillessse et empathie
Métal | Professionalisme
Je fais les choses correctement
dès la première fois
Air | Innovation
je crée et j’améliore
Feu | Engagement
Je suis passionné
et engagé
Cosmos | Intégrité
Je dis ce que je fais et
je fais ce que je dis
Terre | Respect
Je traite les autres avec
gentillessse et empathie
Métal | Professionalisme
Je fais les choses correctement
dès la première fois
Air | Innovation
je crée et j’améliore
Feu | Engagement
Je suis passionné
et engagé
Cosmos | Intégrité
Je dis ce que je fais et
je fais ce que je dis
Terre | Respect
Je traite les autres avec
gentillessse et empathie
Métal | Professionalisme
Je fais les choses correctement
dès la première fois
Air | Innovation
je crée et j’améliore
Feu | Engagement
Je suis passionné
et engagé
Cosmos | Intégrité
Je dis ce que je fais et
je fais ce que je dis
Terre | Respect
Je traite les autres avec
gentillessse et empathie
Métal | Professionalisme
Je fais les choses correctement
dès la première fois
Air | Innovation
je crée et j’améliore
Feu | Engagement
Je suis passionné
et engagé
Cosmos | Intégrité
Je dis ce que je fais et
je fais ce que je dis
Terre | Respect
Je traite les autres avec
gentillessse et empathie
Métal | Professionalisme
Je fais les choses correctement
dès la première fois
Air | Innovation
je crée et j’améliore
Feu | Engagement
Je suis passionné
et engagé
Cosmos | Intégrité
Je dis ce que je fais et
je fais ce que je dis
A travers ses activités, Teleperformance crée de la valeur à long terme pour ses parties prenantes.
6
TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2020
7
TELEPERFORMANCE - RAPPORT INTÉGRÉ 2020
MODÈLE D'AFFAIRES
**hors services spécialisés
71
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.1 Modèle d’aaires
Déclaration De performance extra-financière
2
En tant qu’entreprise tournée vers l’avenir, Teleperformance s’est lancé
dans un parcours de transformation majeure. De leader mondial de la
relation client externalisée, le groupe se transforme en leader mondial
des services aux entreprises en solutions digitales intégrées.
Pour faire face aux grands enjeux mondiaux, Teleperformance s’engage
à se développer de manière durable : créer des connexions pleines de
sens pour rassembler les gens et créer de la valeur pour toutes ses
parties prenantes tout en s’assurant que les générations futures auront
la capacité de répondre à leurs besoins.
La stratégie du groupe est détaillée en section 1.1. du présent document
d’enregistrement universel.
•
Teleperformance entretient un dialogue continu avec ses principales parties prenantes :
Parties prenantes Employés Clients
Consommateurs
naux Investisseurs Communautés locales
Modes de dialogue Enquête annuelle
de satisfaction des
employés (E.Sat),
chats avec la direction
générale, focus
groups, dialogue
continu par le
biais de l’intranet,
coaching et revues de
performance
Enquête de
satisfaction client
(K.Sat), appels
d’ores, gestion
des comptes
stratégiques,
événements, site
internet
Enquêtes de
satisfaction des
consommateurs
systématiques
(C.Sat),
interactions
omnicanal
Dialogue continu au
travers de rencontres
avec les investisseurs,
roadshows, assemblées
générales, information
nancière.
Bénévolat, salons de
l’emploi, partenariat avec
les services publics et
les ONG, associations
professionnelles
Attentes Bien-être au travail
Rémunération
compétitive
Développement de
carrière
Environnement
de travail divers et
inclusif
Hausse de la
satisfaction
et délité des
consommateurs
naux
Croissance et
transformation
digitale
Partenaire avec
qui il est « facile de
travailler »
Solutions
sécurisées
Rentabilité
Réponse simple
et rapide à leurs
problèmes
quotidiens
où qu’ils soient
et au moment
où ils en ont
besoin
Performance nancière
able et durable
Transparence et
gouvernance saine
Opportunités d’emploi
locales, développement
de l’économie locale,
inclusion des minorités,
utilisation responsable des
ressources naturelles
Réponse
stratégique de
Teleperformance
Programmes santé et
bien-être
Enveloppe de
rémunération
attractive
Formation et
développement :
JUMP!, TP University
Initiative égalité entre
les femmes et les
hommes, équipes
multiculturelles
Solutions plus
simples, rapides et
sûres
Expérience client
accrue, analyses
de données
avancées,
digitalisation et
automatisation,
LeanSixSigma,
experts
par secteur
d’activité, Smart
shoring, normes
opérationnelles
Intelligence
émotionnelle,
omnicanal,
capacités
multilingues dans
265 langues
Sécurité des
données
(approbation des
BCR)
Performance
nancière solide et
durable; résilience et
transformation ;
Dialogue continu
avec les principaux
investisseurs,
intégration des
meilleures pratiques
dans la gouvernance
Employeur majeur,
mesures prises pour
favoriser l’embauche
et l’inclusion des
communautés locales
et défavorisées (Impact
Sourcing)
Fournir une Expérience
client aux personnes dans
des zones reculées
Initiative caritative Citizen
of the World
Initiative
environnementale Citizen
of the Planet
2.2 PRINCIPAUX ENJEUX EXTRA-FINANCIERS ET STRATÉGIE RSE
2.2.1 Principaux risques
Cartographie des risques extra-nanciers
En 2019, Teleperformance a conduit une cartographie des risques extra-
nanciers. Cette cartographie a ensuite été revue en 2020, notamment
pour y intégrer l’impact de la pandémie de Covid-19.
Pour la préparation de la liste des problématiques à intégrer à l’analyse
de risques extra-nanciers, Teleperformance a tenu compte des normes
internationales (ISO 26000, Pacte mondial des Nations unies, les
Objectifs de développement durable et leurs cibles, GRI standards),
de l’article R. 225-105 du Code de commerce, des références du secteur,
de la veille médiatique et de l’analyse de la documentation interne
existante. La cartographie des risques a été réalisée en consultation avec
des dirigeants représentant toutes les fonctions du groupe (juridique
et conformité, ressources humaines, opérations, sécurité informatique,
développement, gestion de la clientèle, nance et gestion des risques)
et toutes les régions et tous les pays clés (en mettant l’accent sur
les activités majeures du groupe dans la zone EMEA, en Inde, aux
Philippines, aux États-Unis, au Mexique, en Colombie et au Brésil). Pour
chacun de ces enjeux, le groupe a évalué les risques bruts associés, en
matière de risques opérationnels, nanciers, réputationnels, humains,
environnementaux et sanitaires.
72
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.2 Principaux enjeux extra-nanciers et stratégie RSE
2
Identication du risque Gestion du risque
Risques sociaux Les collaborateurs du groupe représentent son atout
le plus précieux. La qualité des services délivrés par
le groupe repose sur sa capacité à recruter, former et
déliser des collaborateurs compétents, à même de
répondre aux demandes des clients.
Un manque de satisfaction et d’engagement des
collaborateurs, qui se traduirait par une baisse de
productivité et de qualité, mais aussi un taux de
rotation plus élevé et un absentéisme accru, représente
un risque majeur, pouvant causer une diminution
de la satisfaction des clients, un dérèglement dans
les opérations et un impact nancier élevé (coût de
recrutement, de formation, pénalités clients, etc.).
Les risques liés à la santé et à la sécurité constituent
également un risque important, notamment les
risques psychosociaux et les risques de troubles
musculosquelettiques liés à un travail principalement
sédentaire. Teleperformance pourrait également être
confronté à des risques pour la sécurité physique
(incendie, recrudescence de tensions politiques et
d’instabilité sociale ou d’actes terroristes, ainsi que des
épidémies telles que la Covid-19).
Teleperformance a mis en place des programmes
dédiés à l’engagement des collaborateurs, à leur bien-
être, et à la formation et développement de carrière.
Ces programmes visent à faire de Teleperformance
l’employeur préféré du marché. Ils sont détaillés en
section 2.3.
Le système de gestion de la santé et de la sécurité établi
par Teleperformance vise à contrôler ecacement
les risques, à améliorer le bien-être et à prévenir les
éventuelles blessures du personnel dans l’exercice de
leurs fonctions. Celui-ci est détaillé en section 2.3.3.
Dans le cadre de la pandémie de Covid-19,
Teleperformance a développé une politique groupe très
précise, présentée en section 2.3.3.2.
Risques liés aux droits
de l’homme
Avec plus de 380 000 collaborateurs dans le monde,
les risques d’atteintes aux droits humains et libertés
fondamentales existent. Des manquements en matière
de discriminations et de dialogue social pourraient
entraîner une atteinte aux droits fondamentaux des
collaborateurs, et pour l’entreprise une perte de
performance, ainsi que des conits sociaux, litiges et
risques réputationnels.
Les risques liés à la sécurité des données et à la
protection des données personnelles des collaborateurs
de Teleperformance, de ses clients et leurs propres
clients sont inhérents à l’activité du groupe. En eet,
Teleperformance délivre ses services à travers une
plateforme technologique complexe qui intègre de
nombreuses technologies de l’information. Des atteintes
à la protection des données personnelles entraîneraient
des risques humains, opérationnels pouvant entraîner la
perte de conance des clients, ou encore des risques de
sanctions nancières et légales.
Teleperformance adopte une position active et
volontariste dans le recrutement et l’intégration de
personnes issues de la diversité et dans la promotion de
l’égalité entre les hommes et les femmes et de l’égalité
des salaires. Les mesures prises en faveur de la diversité
sont détaillées en section 2.3.6.
Le groupe s’attache à établir un dialogue social ecace
à tous les niveaux de l’entreprise, comme décrit en
section 2.3.5.
Le groupe s’assure également d’orir de bonnes
conditions de travail à ses employés, que ce soit en
matière de temps de travail, de rémunération ou de
exibilité dans les méthodes de travail. Les conditions de
travail sont détaillées en section 2.3.4.
Concernant la sécurité des données personnelles, à
la fois pour ses collaborateurs mais aussi ses clients
et leurs propres clients, le groupe a mis en œuvre un
ensemble de normes essentielles de conformité et de
sécurité conçues pour prévenir et limiter les risques de
fraude éventuels ou de violation de normes ou règles
légales de sécurité. Plus d’informations sont disponibles
en section 2.4.3.
Risques liés à la
conduite des aaires
Des pratiques non conformes aux réglementations,
concernant la lutte contre la corruption, l’éthique dans
la conduite des aaires et l’évasion scale, pourraient se
produire dans des pays où le groupe opère.
De telles pratiques exposeraient à des sanctions et à un
risque de réputation, qui rejailliraient sur l’ensemble du
groupe. Elles entacheraient aussi sa crédibilité générale.
Les engagements du groupe en faveur d’une conduite
éthique des aaires est décrite en section 2.4.2 Loyauté
des pratiques.
Teleperformance veille à ce que tout acte de corruption
soit interdit. Ces principes de tolérance-zéro sont
exposés dans le code de conduite. Le groupe a mis en
place un dispositif anti-corruption robuste, s’appuyant
sur les huit piliers de la loi Sapin II. Il est présenté en
section 2.4.2.2.
Le groupe considère la lutte contre l’évasion scale et
le paiement de l’impôt comme un acte de soutien aux
territoires et aux communautés. L’approche du groupe
en la matière est développée en section 2.4.2.6.
Risques
environnementaux
Les risques environnementaux, risques de transition
et risques physiques ont été identiés en suivant les
recommandations de la TCFD (Task Force on Climate-
related Financial. Disclosures). Teleperformance pourrait
faire peser des risques pour l’environnement de par
une consommation excessive de ressources. En outre,
le groupe est présent dans des régions fortement
impactées par le changement climatique, provoquant
des risques de catastrophes naturelles accrus.
Ces risques sont décrits en section 2.6.2.
Lancé en 2008, le programme mondial Citizen of the
Planet (COTP) vise à s’assurer que les activités du groupe
sont gérées d’une manière responsable et respectueuse
de l’environnement. De plus, en 2020, Teleperformance
a décidé d’aller plus loin en s’engageant dans l’initiative
Science Based Targets (SBTi). Ce programme est détaillé
en section 2.6.
Les risques extra-nanciers identiés ci-dessus sont intégrés à la cartographie des risques du groupe.
L’ensemble des risques du groupe sont présentés en section 1.2 du présent document d’enregistrement universel.
Les risques compris dans le devoir de vigilance (droits de l’homme et libertés fondamentales, santé et sécurité, environnement et manquements
dans la chaîne de valeur), ainsi que les politiques et initiatives mises en place pour y répondre sont repris en section 1.2.4 Plan de vigilance du
présent document d’enregistrement universel.
73
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.2 Principaux enjeux extra-nanciers et stratégie RSE
Déclaration De performance extra-financière
2
Analyse de matérialité
La cartographie des risques a servi de point de départ à la réalisation
de la première matrice de matérialité de Teleperformance. L’ensemble
des risques extra-nanciers identiés a été soumis à un panel de parties
prenantes, internes et externes, au deuxième trimestre 2019, donnant
lieu à l’établissement d’une matrice de matérialité. Le groupe a lancé
une consultation de ses parties prenantes en menant des entretiens
qualitatifs couvrant les sujets extra-nanciers pertinents identiés
lors de l’élaboration de la cartographie des risques et sur lesquels
la direction du groupe s’était déjà prononcée. Des représentants du
personnel, des fournisseurs et partenaires, des clients ou encore des
groupes d’intérêt (institutions publiques, ONG, analystes du secteur)
présents dans les principaux pays d’implantation de Teleperformance
ont tous donné leur point de vue sur l’importance de chaque sujet pour
Teleperformance an de les prioriser.
En 2019, Teleperformance a décidé d’impliquer principalement les
représentants du personnel (plus de 50 % du panel) et de favoriser le
dialogue avec ses collaborateurs pour la première année d’évaluation.
Le groupe prévoit de mettre à jour régulièrement l’analyse de matérialité
en révisant le cas échéant la liste des sujets pertinents identiés et en
étendant la consultation à un panel plus large de parties prenantes
internes et externes.
KPMG, mandaté par le groupe en tant que tiers indépendant pour la
vérication des informations extra-nancières, a conrmé que l’analyse
de matérialité établie sous la responsabilité de la direction RSE de
Teleperformance a été menée conformément à la note méthodologique
et a fourni à cet égard un rapport des procédures convenues conforme
à la norme ISRS 4400.
La matrice de matérialité ci-dessous présente les enjeux extra-nanciers
classés d’une part selon leur importance pour les parties prenantes
et d’autre part selon le niveau de risque qu’ils représentent pour les
activités de Teleperformance tels qu’établis lors de la cartographie des
risques extra-nanciers.
Importance pour les parties prenantes
Impacts sur les activités de Teleperformance
Enjeux importants Enjeux majeurs Enjeux prioritaires
Valeurs partagées
et priorités
Lutte contre
le changement climatique
Catastrophes naturelles
Chaîne d'approvisionnement
Innovation & Digitalisation
Impact sur l'emploi local
Dialogue social
Satisfaction client
Formation et développement de carrière
Éthique
et Conformité
Gouvernance
Conditions de travail
Bien-être
au travail
Engagement des collaborateurs
Santé et Sécurité
Sécurité
des données
Diversité et Inclusion
Philanthropie
Un employeur préféré
Ressources humaines
Droits de l'homme
Un partenaire de confiance
Éthique
Chaîne d'approvisionnement
Un acteur citoyen
Citizen of the World
Citizen of the Planet
Le but de cette analyse est de prioriser les sujets parmi le large éventail
de dés sociaux, sociétaux et environnementaux auxquels le groupe
fait face en tant que grande entreprise mondiale. Elle a permis de
renforcer le dialogue avec les parties prenantes sur les sujets de RSE
an de s’assurer que les activités et programmes mis en place par
Teleperformance répondent bien à leurs attentes.
Les domaines d’action prioritaires mis en évidence dans cette analyse
font l’objet de plans d’action et d’initiatives spéciques visant à améliorer,
atténuer et contrôler les risques qui leur sont liés, ainsi que saisir les
opportunités qui en découlent. Ces plans d’action et ces initiatives
ont été intégrés dans les objectifs stratégiques du groupe. Preuve
supplémentaire de l’importance de ces domaines d’action prioritaires :
une partie de la rémunération variable des dirigeants mandataires
sociaux dépend de la performance du groupe à cet égard.
74
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.2 Principaux enjeux extra-nanciers et stratégie RSE
2
2.2.2 Vision et gouvernance RSE
Vision RSE
L’identication des principaux risques et enjeux extra-nanciers a permis de structurer la démarche RSE du groupe. Pour accomplir sa mission et
répondre aux attentes de ses principales parties prenantes, Teleperformance a pris trois engagements qui vont de pair avec la stratégie du groupe :
Ê
tre l’employeur
préféré du marché
Développement d’un
écosystème Great Place to Work
®
:
être le meilleur employeur
dans son secteur afi n de recruter, former
et retenir les meilleurs talents.
Être un partenaire
de confi ance
pour toutes les parties
prenantes du groupe
en adoptant les standards
éthiques les plus élevés, et en délivrant
de la valeur à long terme.
Être un acteur citoyen
Force of Good
dans la sphère d’inﬂ uence
du groupe en contribuant
à la création d’emplois
et à l’économie locale, en ayant
un impact positif sur les communautés
et en promouvant une utilisation
durable des ressources naturelles.
Force of Good
Impact positif
sur les communautés locales
et l'environnement
L’employeur préféré
du marché
Engagement des collaborateurs
et bien-être au travail
Développement professionnel
Santé et sécurité
Droits de l’homme
Diversité et inclusion
Un partenaire
de confiance pour
toutes ses parties
prenantes
Éthique des aﬀ aires
Expérience client et innovation
Sécurité des données
Performance durable
Chaque
interaction
compte
ADN de TP
Les engagements du groupe sont conformes au Pacte mondial des Nations unies dont Teleperformance est signataire depuis 2011. Le groupe
veille à sa stricte application et au respect de ses principes fondamentaux par l’ensemble de ses liales.
Ce pacte représente la plus importante initiative mondiale en matière de développement durable. Il se fonde sur l’engagement des entreprises à
mettre en œuvre les dix principes suivants en matière de développement durable :
Droits de l’homme 1. Promouvoir et respecter la protection du droit international relatif aux droits de l’homme.
2. Veiller à ne pas se rendre complice de violations des droits de l’homme.
Normes internationales
du travail
3. Respecter la liberté d’association et reconnaître le droit de négociation collective.
4. Contribuer à l’élimination de toute discrimination en matière d’emploi.
5. Contribuer à l’abolition eective du travail des enfants.
6. Contribuer à l’élimination de toutes les formes de travail forcé ou obligatoire.
Environnement 7. Appliquer l’approche de précaution face aux problèmes touchant à l’environnement.
8. Prendre des initiatives tendant à promouvoir une plus grande responsabilité en matière d’environnement.
9. Favoriser la mise au point et la diusion de technologies respectueuses de l’environnement.
Lutte contre la corruption 10. Agir contre la corruption sous toutes ses formes, y compris l’extorsion de fonds et les pots-de-vin.
L’engagement de Teleperformance se reète à travers ses politiques :
code d’éthique, code de conduite, politique sur la diversité et l’inclusion,
politique sur la conformité et la sécurité (GECSP), politique de santé
et de sécurité, déclaration sur les droits de l’homme, politique
environnementale, code de conduite des fournisseurs. Le groupe
veille à la mise en place de ses politiques et à la formation de ses
collaborateurs dans toutes ses opérations.
Teleperformance s’engage à contribuer aux Objectifs de développement
durable des Nations unies (ODD). Sa Communication sur le Progrès
annuelle, qui répond aux exigences du niveau GC Advanced, est incluse
dans le rapport intégré.
75
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.2 Principaux enjeux extra-nanciers et stratégie RSE
Déclaration De performance extra-financière
2
Gouvernance RSE
Pour assurer la pleine réussite de ces programmes et de ces objectifs,
une gouvernance dédiée a été mise en place. La direction
de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), placée sous la
responsabilité directe du directeur général délégué, pilote la stratégie
RSE du groupe, an de déployer des initiatives pour atteindre les
objectifs xés, harmoniser les pratiques dans les liales et assurer un
suivi régulier.
La direction RSE du groupe travaille avec un réseau d’ambassadeurs
RSE locaux. Ces ambassadeurs ont la responsabilité quotidienne de
faire le lien entre le département RSE du groupe et les liales pour
veiller à la mise en place et au respect des politiques groupe au
niveau local et s’assurer du suivi et de la remontée des informations
sociales et environnementales. Les ambassadeurs RSE prennent leurs
instructions auprès de la directrice RSE qui vérie que les pratiques de
Teleperformance sont conformes aux dix principes du Pacte mondial
des Nations unies et au plan de vigilance.
La feuille de route RSE et les diérents programmes associés sont
par ailleurs coordonnés et suivis par un comité de pilotage RSE qui se
réunit au moins quatre fois par an. Il est composé de fonctions supports
clés et de spécialistes dans leurs domaines respectifs (RSE, ressources
humaines, juridique et conformité, opérations, nance, communication).
En janvier 2021, un comité RSE a été ajouté au niveau du conseil
d’administration, comme détaillé en section 3.1.2.3 du présent
document. Il a pour missions la vérification de l’intégration des
engagements du groupe en matière de RSE (enjeux sociaux, sociétaux
et environnementaux), l’examen de l’établissement de la déclaration de
performance extra-nancière du document d’enregistrement universel,
du rapport intégré annuel, du plan de vigilance et de toute information
requise par la législation en vigueur en matière de RSE, ou encore
l’examen des risques extra-nanciers et de leurs impacts, en lien avec
le comité d’audit, des risques et de la conformité.
2.3 UN EMPLOYEUR DE RÉFÉRENCE SUR SON MARCHÉ
Teleperformance place les femmes et les hommes au cœur de son
activité. Le groupe s’engage à être un employeur de référence sur son
marché. C’est un prérequis essentiel à la création de valeur pour les
diérentes parties prenantes : un employé satisfait est la condition
première à la satisfaction du consommateur nal et donc du client de
Teleperformance.
Ainsi, le groupe déploie de nombreuses initiatives et outils qui
permettent de suivre et de s’assurer de la réalisation de cet objectif,
dans le domaine du recrutement des employés, de leur formation
et du développement de leur carrière, des droits de l’homme, de la
diversité et de l’inclusion, ainsi que du bien-être, de la santé et de la
sécurité au travail.
Le groupe a lancé une stratégie High Touch couvrant l’ensemble de
la chaîne de valeur des ressources humaines. Cette stratégie High
Touch, qui place la dimension humaine et l’intelligence émotionnelle
au cœur de ses activités, est axée à la fois sur les collaborateurs du
groupe et sur ses clients et leurs propres clients. Elle s’illustre par la
formule reétant l’identité et la mission de Teleperformance : « Chaque
interaction compte ». Le groupe est pleinement convaincu qu’en tant
qu’entreprise responsable, il se doit de veiller à l’épanouissement total
de ses collaborateurs, et ce à travers chaque interaction, tout au long
du cycle de la vie professionnelle.
En 2020, Teleperformance a fait évoluer sa gestion des ressources
humaines pour prendre en compte la croissance exponentielle du
modèle de télétravail au sein du groupe en raison de la crise de la
Covid-19 (cf. section 2.3.4.2. Télétravail et TP Cloud Campus). La pandémie
aura un impact durable sur la gestion des ressources humaines et ce,
même une fois la crise terminée. Teleperformance a par exemple
développé un nouveau modèle de recrutement digital qui sera déployé
globalement en 2021. Celui-ci permet d’utiliser divers outils numériques
pour identier et attirer les meilleurs candidats plus rapidement et de
prendre en compte les candidats privilégiant la possibilité de travailler à
domicile. Outre une plus grande adaptation des procédures au travail à
distance, les procédures de recrutement, les descriptions de poste et les
évaluations, ainsi que les critères de rémunération ont également été
revus pour faire de l’intelligence émotionnelle un aspect prédominant.
La stratégie High Touch de Teleperformance vise à rendre ses employés
plus heureux et à se diérencier en tant qu’entreprise tournée vers
l’avenir.
Pleinement engagé à orir un environnement de travail unique, et ce
même à distance, Teleperformance est régulièrement récompensé
par des organismes indépendants experts sur ces sujets. En 2020,
le groupe a obtenu ou renouvelé des certications de l’institut Great
Place to Work
®
ou Best Places to Work
®
dans 28 pays. Ces certications
couvrent 87 % des eectifs du groupe.
Les pays ayant reçu une certication en 2020 sont les suivants : Albanie,
Allemagne WAHA (filiale allemande de travail à domicile), Arabie
saoudite, Argentine, Brésil, Chine, Colombie, Costa Rica, Égypte, Émirats
arabes unis, Espagne, États-Unis, Grèce, Kosovo, Inde, Indonésie,
Madagascar, Malaisie, Maroc, Mexique, Pérou, Philippines, Portugal,
République dominicaine, Russie, Royaume-Uni, Salvador, Tunisie.
Pour obtenir ces récompenses, les entreprises en compétition suivent
une procédure de sélection rigoureuse. Pour Great Place to Work
®
le
classement porte à la fois sur la perception que les employés ont de leur
entreprise et sur les pratiques des entreprises en matière de gestion
des ressources humaines, mesurées à l’aide de deux outils développés
par l’institut, Trust Index
©
et Culture Audit
©
:
●
Une entreprise Great Place To Work
®
est une entreprise où les
collaborateurs font conance à leur management, se sentent ers
de ce qu’ils font et apprécient les gens avec qui ils travaillent. Le degré
de satisfaction des employés est mesuré à travers l’enquête Great
Place to Work Trust Index
©
qui leur est adressée. L’enquête comporte
une question de satisfaction globale et une soixantaine de questions
portant sur cinq dimensions : crédibilité, respect, équité, erté et
convivialité. La satisfaction globale correspond au pourcentage de
promoteurs divisé par le nombre total de réponses. Les résultats de
l’enquête Trust Index
©
comptent pour les deux tiers du résultat nal.
●
Une entreprise où il fait bon de travailler est également une entreprise
où l’on atteint les objectifs assignés, avec des collaborateurs qui
donnent le meilleur d’eux-mêmes et travaillent en équipe, le tout dans
un climat de conance. Le Culture Audit
©
permet d’évaluer la qualité et
la variété des pratiques et politiques d’une organisation en matière
de ressources humaines. 15 domaines sont évalués par un auditeur
de Great Place to Work
®
sur la base de cinq critères d’évaluation :
variété, singularité, inclusion, human touch et intégration.
L’obtention de distinctions délivrées par des organismes indépendants
portant sur la satisfaction des collaborateurs au travail est intégrée
au système de rémunération des dirigeants mandataires sociaux
du groupe (cf. section 3.2 relative à la rémunération des dirigeants
mandataires sociaux).
76
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.3 Un employeur de référence sur son marché
2
2.3.1 Un important créateur d’emplois
Les informations présentées à la présente section sont relatives à l’ensemble des sociétés incluses dans le périmètre du groupe sauf lorsqu’il en
est indiqué autrement.
2.3.1.1 Répartition de l’eectif total par âge, genre et zone linguistique au 31 décembre 2020
2020 Hommes Femmes Total < 25 ans < 35 ans < 45 ans + de 45 ans
Anglophone APAC
(hors États-Unis)
28 679 40 795 69 474 25 353 30 264 9 567 4 290
41 % 59 % 100 % 36 % 44 % 14 % 6 %
Ibérico-LATAM
63 095 70 532 133 627 63 130 49 067 14 989 6 441
47 % 53 % 100 % 47 % 37 % 11 % 5 %
Europe cont. & MEA
30 322 40 079 70 401 21 406 28 908 12 351 7 736
43 % 57 % 100 % 30 % 41 % 18 % 11 %
Inde & ME
42 845 24 445 67 290 28 540 31 702 5 898 1 150
64 % 36 % 100 % 42 % 47 % 9 % 2 %
Core services & D.I.B.S.
(hors États-Unis)
164 941 175 851 340 792 138 429 139 941 42 805 19 617
48 % 52 % 100 % 41 % 41 % 13 % 6 %
Services spécialisés
(hors États-Unis)
1 928 3 722 5 650 2 385 2 310 720 235
34 % 66 % 100 % 42 % 41 % 13 % 4 %
Holdings
37 29 66 3 17 19 27
56 % 44 % 100 % 5 % 26 % 29 % 41 %
Total hors États-Unis
166 906 179 602 346 508 140 817 142 268 43 544 19 879
48 % 52 % 100 % 41 % 41 % 13 % 6 %
États-Unis * 36 725
TOTAL 383233
* Les répartitions de l’eectif total par genre et âge excluent les liales aux États-Unis, la réglementation locale interdisant cette identication.
La croissance de l’activité du groupe a été accompagnée par une progression régulière des eectifs totaux.
2018 2019 2020
306 532
2017
223 240
331 065
383 233
2.3.1.2 Eectif en équivalent temps-plein par zone linguistique
Eectif 2020
Charges de
personnel 2020
(en millions d’euros) Eectif 2019
Charges de
personnel 2019
(en millions d’euros)
Anglophone APAC 82 790 - 1 318 80 171 - 1 213
Ibérico Latam 114 945 - 981 89 098 - 784
Europe cont. & MEA 55 806 - 921 42 788 - 748
Inde & ME 60 304 - 255 67 899 - 271
Core services & D.I.B.S. 313 845 - 3 475 279 956 - 3 015
Services spécialisés 8 801 - 342 9 467 - 314
Holdings 66 - 29 64 - 20
TOTAL 322712 -3846 289487 -3349
Les rémunérations sont xées en fonction des lois en vigueur dans les pays dans lesquels le groupe opère.
77
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.3 Un employeur de référence sur son marché
Déclaration De performance extra-financière
2
2.3.1.3 Analyse de l’évolution de l’eectif total en 2020 par type de contrat de travail
CDI* CDD** Intérim Total
Au 01/01/2020 270 675 49 099 11 291 331 065
Embauches 273 948 42 290 18 544 334 782
Licenciements - 52 760 - 4 766 - 650 - 58 176
Mutations 3 666 - 3 729 36 - 560
Autres départs - 191 870 - 24 775 - 7 233 - 223 878
AU31/12/2020 303126 58119 21988 383233
* Contrat à durée indéterminée.
** Contrat à durée déterminée.
Le groupe n’est pas en mesure de déterminer le nombre précis de personnes en situation de handicap sur l’ensemble du groupe compte tenu du
fait que dans certains pays, tels que les États-Unis, cette information est considérée comme discriminatoire.
En 2020, 6,1 % des eectifs de Teleperformance France étaient déclarés en situation de handicap (hors intérimaires).
2.3.2 Développement des ressources humaines
Le développement des collaborateurs est au centre de la stratégie RH
pour délivrer le meilleur service à ses clients et favoriser la promotion
interne. Ce domaine, qui fait l’objet d’importants investissements, repose
sur de nombreux programmes de formation et de développement
personnel, proposés aux nouveaux collaborateurs et tout au long de
leur carrière.
Le groupe a mis au point des formations spéciques, à la fois à distance
et en présentiel, destinées à tous les employés. Ces formations couvrent
un large éventail de sujets, comme la culture Teleperformance, la
formation propre à chaque fonction et aux programmes clients qu’ils
vont soutenir, le développement de carrière, la conformité ou la sécurité.
Après le succès de la phase pilote en 2019, la plateforme globale de
développement des talents a été déployée en 2020. Teleperformance
est désormais en mesure d’offrir aux employés une plateforme
d’engagement centrale pour tous leurs besoins de formation et de
développement, accessible n’importe où et à tout moment.
2.3.2.1 Formation des collaborateurs
La formation est une composante majeure de la gestion des ressources
humaines du groupe, compte tenu notamment de son activité reposant
sur une main-d’œuvre importante.
En 2020, 44 248 896 heures de formation ont été dispensées, soit
une baisse de 5 %. Celle-ci s’explique par la crise de la Covid-19, qui a
entraîné une situation d’urgence retardant le lancement de certaines
formations. De plus, la mise en télétravail accélérée de la majeure
partie des collaborateurs a entraîné la nécessaire refonte des contenus
de formation en distanciel. Cela représente en moyenne 137 heures
par employé, contre 160 en 2019, montrant le fort engagement de
Teleperformance en matière de formation de ses collaborateurs, et ce
même en période de crise.
La formation peut s’eectuer en présentiel ou en e-learning (MyTP).
Formation initiale MyCompany Orientation
Depuis 2014, tous les nouveaux collaborateurs participent
systématiquement, dès leur premier jour au sein de Teleperformance,
à un séminaire d’intégration dédié à la culture et aux valeurs du groupe
ainsi qu’à la sécurité. En 2020, ce programme de formation initiale
MyCompany Orientation a été revu et déployé, assurant que tous les
employés connaissent Teleperformance dès leur première journée dans
l’entreprise et qu’ils suivent diérentes formations générales avant de
se spécialiser via des formations ciblées pour certains postes ou clients.
Ces formations dispensées à tous incluent notamment des modules
sur les politiques du groupe, la santé et la sécurité, la politique RSE,
etc. Chaque nouvel agent doit également suivre un programme
sur la conformité de façon à préserver la sécurité des clients, des
consommateurs naux et des employés de Teleperformance.
Par ailleurs, des programmes de formation sont spéciquement
dispensés aux agents détachés sur de nouvelles campagnes, que
ce soit pour accompagner un nouveau client ou le lancement d’un
nouveau produit, ou bien développer une nouvelle ligne de services.
En fonction du cahier des charges établi avec le client, ces formations
sont en moyenne d’une durée d’une semaine pour les opérations les
plus simples et de cinq semaines pour les produits plus complexes qui
nécessitent des connaissances plus approfondies.
MyTP
En 2020, le groupe a migré sa plateforme d’ e-learning sur une
plateforme de gestion des talents en ligne en mode SaaS (Software as
a Service). À la suite d’une phase pilote en 2019, la nouvelle plateforme a
été lancée le 1
er
avril 2020. Cette plateforme globale pour la formation,
le développement et l’engagement permet au groupe d’orir de la
cohérence aux employés, aux clients et aux consommateurs. Par
exemple, des règles sont dénies dans la plateforme pour garantir
que chaque poste ait des contenus de formation dédiés qui seront
automatiquement attribués à un nouvel employé sur ce poste.
MyTP intègre des outils de gamication (apprentissage par le jeu) et des
contenus dédiés aux compétences personnelles (soft skills). Une mise
en place agile de l’outil a eu lieu avec une première phase dédiée au
déploiement de la formation en ligne puis les suivantes se concentrant
sur le développement de la performance et les espaces de travail
collaboratifs.
La plateforme a connu un franc succès : en témoignent des indicateurs
clés tels qu’une moyenne de 103 235 visiteurs uniques par mois
(vs 58 604 en 2019). Cette performance est en partie liée à la pandémie
de Covid-19 mais aussi à des changements dans les méthodes
d’apprentissage.
Faits marquants en 2020
1) Formation et télétravail : la pandémie a mis en lumière l’importance
de la formation et de l’engagement au sein d’une organisation. Chez
Teleperformance, plus de 250 000 employés travaillaient depuis chez
eux au 31 décembre 2020 et il était essentiel de garantir que toutes
les formations (conformité, produits, soft skills, etc.) étaient délivrées
ecacement. La solution durable de télétravail du groupe, TP Cloud
Campus, a été introduite en 2020 et l’équipe globale de formation
et développement a revu toutes les procédures pour s’assurer
que les résultats d’apprentissage étaient les mêmes lorsque les
contenus étaient délivrés virtuellement. Le groupe a ainsi mis à jour
tous ses contenus pour les adapter à une ore en ligne et générer
plus d’engagement, en passant notamment par la gamication
ou apprentissage par le jeu. An de développer les compétences
des formateurs, des certifications complémentaires ont été
créées en ligne, ainsi que des ateliers ; plus de 3 000 formateurs
les ont validées en 2020. En outre, le groupe a pu orir à 20 000
collaborateurs un catalogue de plus de 1 000 modules proposés par
un prestataire externe spécialisé dans le développement personnel
des employés.
78
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.3 Un employeur de référence sur son marché
2
2) La gamication fait partie intégrante de la stratégie d’apprentissage
du groupe qui veille à ce qu’un certain nombre de solutions soient
mises à la disposition des clients et des équipes internes, qu’il
s’agisse de mettre en place rapidement des quiz ou de déployer
des jeux basés sur des indicateurs clés de performance. L’année
2020 a vu une augmentation signicative du nombre de jeux dans
le domaine de l’apprentissage, avec près de 900 000 jeux déployés,
pour 157 000 joueurs, soit 20 fois plus qu’en 2019.
3) Formation à la conformité : la sécurité a toujours été un enjeu
majeur pour Teleperformance et avec l’explosion du nombre de
personnes travaillant à domicile, le groupe a étendu les formations
sur la sécurité et la conformité en 2020. Chaque nouvelle recrue
reçoit un module sur la sécurité, une formation à la lutte contre la
corruption et, en fonction de son rôle, des cours spéciques liés au
code de conduite.
4) L’Intelligence émotionnelle est la clé de l’adoption par
Teleperformance d’une culture High Touch. Dans le cadre de
ce programme, Teleperformance a mis à jour sa matrice de
compétences en 2020 an qu’elle intègre l’intelligence émotionnelle,
notamment dans le nouveau programme de gestion de la
performance globale qui sera mis en place au premier trimestre
2021. Une formation dédiée est disponible pour tous les non-
agents, suivie à ce jour par plus de 65 000 collaborateurs.
2.3.2.2 Développement et évolution de carrière
Le groupe vise à accroître l’épanouissement professionnel des
collaborateurs au sein d’un cadre de travail favorisant la performance
et le développement des compétences. Teleperformance met en œuvre
un ensemble de mesures pour accompagner ses collaborateurs et
soutenir le développement de leur carrière.
Teleperformance favorise la promotion interne. En 2020, le groupe
compte un taux de promotion interne de 68 % pour tous les postes
à partir du niveau superviseur. Il propose un suivi régulier de la
performance de ses collaborateurs. Chaque employé a des objectifs
quantitatifs et qualitatifs prédénis et reçoit des évaluations régulières
qui permettent de tracer son plan de carrière.
JUMP!
Destiné exclusivement aux salariés de Teleperformance, le
programme JUMP! a initialement été mis en place an de permettre
la promotion d’agent à superviseur et de superviseur à manager. Il a
considérablement évolué depuis et a été complété par de nombreux
autres programmes préparant les individus à leur prochain rôle. Il
s’articule autour de plusieurs objectifs :
●
promouvoir le développement de carrière en interne ;
●
identier les employés à fort potentiel et les préparer à occuper des
postes à responsabilités ;
●
favoriser l’émergence de leaders à tous les niveaux de l’entreprise ;
●
encourager les promotions internes.
Ce programme s’appuie sur une double formation, comportementale et
technique, ainsi que sur un plan de développement personnel. En dépit
de la pandémie, le maintien de programmes tels que JUMP! s’est avéré
vital pour continuer à développer le vivier de talents.
Teleperformance University
Teleperformance University est une université interne destinée aux
cadres à haut potentiel qui ambitionnent de devenir les futurs dirigeants
et cadres supérieurs du groupe. Elle se compose de quatre modules
sur site d’une semaine et de formations complémentaires en e-learning.
Début 2020, un nouveau dirigeant a rejoint l’équipe pour renforcer la
formation et le développement des cadres. L’ensemble du programme
de formation a été mis à jour pour le rendre plus concret et aligné à
l’objectif de transformation digitale du groupe. La première semaine
de formation a eu lieu en janvier 2020 dans le centre d’innovation
(Teleperformance Innovation Experience Center ou TIEC) à Santa Clara
et a été un véritable succès. Plusieurs sessions avec des intervenants
externes tels que Great Place to Work
®
, des agences spécialisées dans la
conception créative (Design Thinking) et des cabinets de communication
pour les cadres dirigeants ont été organisées. En raison de la pandémie,
les trois semaines de formation restantes ont été reportées, mais
Teleperformance University reviendra en 2021.
2.3.3 Création d’un cadre de travail favorisant la santé et la sécurité
Avec plus de 380 000 collaborateurs répartis dans 83 pays,
Teleperformance exige que les enjeux de santé et de sécurité soient
gérés avec le même niveau d’expertise et selon les mêmes normes dans
l’ensemble des régions. L’excellence et la sécurité de l’environnement
de travail doivent permettre aux collaborateurs du groupe de se sentir
bien et d’exprimer leur potentiel.
2.3.3.1 Organisation et approche de la politique
de santé et de sécurité
Le système de gestion de santé et sécurité établi par Teleperformance
vise à contrôler ecacement les risques, à améliorer le bien-être et
à prévenir les éventuelles blessures du personnel dans l’exercice de
leurs fonctions.
La politique de santé et de sécurité déployée par le groupe peut aller
au-delà des exigences réglementaires locales. Dans le cas où la politique
groupe va au-delà des exigences réglementaires du pays, alors celle-ci
prime. Dans le cas inverse, c’est aux exigences réglementaires du pays
qu’il faut se référer.
Elle repose non seulement sur les responsabilités de l’employeur
et des salariés, mais également sur la sensibilisation de toutes les
parties prenantes aux risques qui existent sur le lieu de travail et sur la
promotion de l’ensemble des moyens de prévention. Les représentants
du personnel sont régulièrement consultés pour assurer la meilleure
application possible de la politique santé et sécurité localement.
Chacune des entités du groupe a créé un comité santé et sécurité. Dans
la plupart des liales du groupe, le comité santé et sécurité inclut un
ou des représentants du personnel. Celui-ci est supervisé à la fois par
la direction locale, les experts locaux et par le département central de
santé et sécurité. Les comités de santé et de sécurité ont pour objectif
de maintenir au cœur de chaque liale les enjeux de santé et sécurité.
La politique de gestion de la santé et de la sécurité de Teleperformance
vise à constituer une approche cohérente qui associe l’évaluation des
risques et la mise en place d’une culture d’entreprise. Le département
global de santé et sécurité travaille en étroite collaboration avec chaque
liale à travers une relation directe avec la direction locale et une
coopération opérationnelle avec tous les experts en santé et sécurité
qui forment un réseau mondial au sein de Teleperformance.
Réseau d’experts en santé et sécurité et formation
Un ou plusieurs experts en santé et sécurité sont nommés par le
directeur général local de chaque liale. La principale responsabilité
d’un expert est d’assurer la conformité de la liale avec la politique
santé et sécurité du groupe via la mise en œuvre de règles et de
procédures dénies par le groupe. An de maintenir une approche
cohérente et un niveau de conformité élevé, le développement continu
des connaissances et des compétences des experts santé et sécurité
est essentiel. À cet eet, des sessions de formation spéciques sont
dispensées sur les exigences et pratiques établies par la politique
santé et sécurité de Teleperformance. An de superviser et d’évaluer
le niveau de connaissance du réseau, les experts santé et sécurité
doivent répondre à des questionnaires tout au long de leur parcours
de formation.
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TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.3 Un employeur de référence sur son marché
Déclaration De performance extra-financière
2
Formation du personnel
Teleperformance vise à diuser la culture et des connaissances en
matière de santé et de sécurité à tous les niveaux de l’organisation.
Dans le cadre du programme d’accueil, les nouveaux collaborateurs
participent à une formation santé et sécurité obligatoire. L’objectif est
de les sensibiliser, de les responsabiliser et de les familiariser à ces
sujets dès le début de leur mission.
An de s’assurer que tous les collaborateurs ont accès à une formation
en matière de santé et sécurité, l’équipe globale santé et sécurité a
développé un module de e-learning destiné aux collaborateurs en
télétravail et disponible sur la plateforme globale de formation. Ce
module présente le thème de la santé et sécurité en général et fournit
aux collaborateurs des informations plus spéciques sur les risques
ergonomiques liés à la posture, à l’éclairage ou à l’acoustique.
Vidéo pédagogique de sensibilisation aux enjeux
en termes de santé et sécurité
Une vidéo pédagogique sur le thème de la santé et sécurité a été
créée par le groupe et est disponible pour toutes les liales. Ludique et
informative, elle est présentée par un cadre dirigeant du groupe pour
renforcer l’importance des sujets relatifs à la santé et à la sécurité au
travail. Cette vidéo est notamment diusée dans les espaces d’attente
des centres, comme les espaces de recrutement, de détente ou même
ceux dédiés aux opérations. Elle a été traduite en de nombreuses
langues et représente un média ecace pour renforcer les messages
clés auprès de chacun.
Comités santé et sécurité locaux, évaluation
des risques et inspection des sites
Dans l’objectif de renforcer l’organisation mondiale et d’assurer une
cohérence à l’échelle locale, chaque liale possède son propre comité
local en matière de santé et sécurité. Ces comités locaux centralisent
les enjeux de tous les sites et permettent aux responsables de déployer
de manière ecace la politique santé et sécurité du groupe au sein
de leurs entités.
L’un des piliers de la politique de gestion de la santé et de la sécurité
est l’identication des risques auxquels le groupe est exposé tant au
niveau mondial que local. Des évaluations sont menées annuellement
sur chaque site an d’identier les risques potentiels et de proposer
des solutions pour les supprimer ou les réduire. Les évaluations des
risques locaux sont régulièrement auditées par le groupe de manière
à améliorer leur qualité. Le volet santé de l’évaluation des risques est
renforcé an d’améliorer continuellement la sécurité et le bien-être
du personnel.
2.3.3.2 Résilience et adaptation face à la crise
sanitaire globale
Dès les prémices de la crise sanitaire, Teleperformance a déployé des
mesures de protection pour les collaborateurs en Chine puis en Italie
avant l’intensication et la généralisation de ces mesures à la suite de
la déclaration par l’Organisation mondiale de la santé d’une pandémie
globale le 11 mars 2020.
Teleperformance a dès lors poursuivi deux objectifs stratégiques :
la protection des collaborateurs et la continuité de service pour les
clients, assurés notamment par le déploiement du télétravail en un
temps record, et la mise en place d’une politique stricte de sécurité et
d’hygiène sur l’ensemble des sites du groupe.
Déploiement du télétravail
Le télétravail a été l’une des principales réponses de Teleperformance
pour surmonter la crise sanitaire mondiale liée à la Covid-19. Cette
crise a signicativement perturbé l’activité économique partout dans
le monde et a conduit les gouvernements à mettre en place un
cadre sanitaire strict incluant le respect de normes d’hygiène et de
distanciation sociale et le connement pour protéger les populations.
Dans ce contexte, les entreprises ont été obligées de reconsidérer très
rapidement la façon dont le travail est organisé.
Le télétravail a été massivement et systématiquement déployé dès que
cela était possible, pour tous les postes qui le permettaient au vu des
contraintes techniques, matérielles et légales. En tant que prestataire
de services, il est notamment demandé à Teleperformance de traiter
des données à caractère personnel qui sont, par nature, condentielles.
Ces données ne peuvent être traitées que dans des conditions sûres
qui requièrent un environnement de travail adéquat et l’installation
d’équipements, d’outils et de licences spéciques. En outre, le télétravail
nécessite l’accord express des clients de Teleperformance, à la fois
sur le principe même de télétravail et sur les termes et conditions de
mise en œuvre. Au sein du groupe, le télétravail a été mis en place
dans le prolongement de la promulgation des premières mesures de
connement, en Chine notamment, conformément aux normes et
certications de sécurité.
Le télétravail a permis de répondre aux priorités que le groupe s’est
xées pour surmonter la crise :
●
protéger les employés et notamment ceux qui travaillent sur site, le
développement du télétravail permettant une forte réduction des
eectifs sur les sites opérationnels, garantissant ainsi le strict respect
des règles de distanciation physique. En moins de huit semaines,
200 000 collaborateurs étaient déjà en télétravail ;
●
protéger les emplois, et ainsi maintenir le niveau de vie des
collaborateurs et de leurs familles, en particulier dans les pays où le
dispositif de chômage partiel n’existe pas, et contribuer à la résilience
des communautés locales. Les solutions de télétravail permettent
en grande partie d’accompagner les clients dans la poursuite de
leur activité. Au plus fort de la crise, le télétravail a été mis en place
auprès de 90 % des clients du groupe.
Politique stricte de sécurité et d’hygiène
Teleperformance a déni et appliqué de nombreuses mesures de
protection sur tous les sites qui sont restés ouverts an de protéger les
collaborateurs présents. Une politique stricte de sécurité et d’hygiène
a été mise en place dans le monde entier, pilotée quotidiennement par
une équipe centrale dédiée pour garantir :
●
le respect des directives et recommandations de l’Organisation
mondiale de la santé et du Center for Disease Control, en collaboration
étroite avec les gouvernements locaux et les autorités sanitaires ;
●
les politiques de distanciation sociale suivant les recommandations
de l’OMS ;
●
le renforcement des mesures d’hygiène, de nettoyage et de
désinfection des locaux ;
●
la mise à disposition de matériel de désinfection pour les mains
et pour les surfaces et la distribution d’équipements de protection
individuels tel que des masques chirurgicaux, des gants, des visières
dans les cas de demandes spéciques des autorités locales, etc.
Le groupe a pu commander et livrer près de sept millions de masques
dès le 20 mars 2020 pour les employés sur site du monde entier,
destinés à protéger les collaborateurs qui ne pouvaient pas télétravailler
et à faciliter le retour sur site des salariés le moment venu.
Des contrôles, notamment la prise de température systématique à
l’entrée des locaux et la surveillance médicale, sous réserve des lois et
règlements applicables, ont été consignés dans des procédures an
de parer aux diérentes situations.
Certaines liales, en accord avec les régulations locales ont oert aux
collaborateurs la possibilité de réaliser des tests antigéniques an de
minimiser les risques de cas positifs présents dans les locaux.
En outre, en janvier 2021, Teleperformance s’est engagé à rembourser
les frais de vaccination supportés par ses collaborateurs dans les
pays où ils ne sont pas pris en charge par le système de santé local.
Ce programme sera mis en place dans le respect des décisions des
autorités dans chacun des 83 pays où le groupe opère et en partenariat
avec des acteurs clés du secteur de la santé.
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TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.3 Un employeur de référence sur son marché
2
Des directives pour limiter les déplacements professionnels locaux et
globaux ainsi que pour limiter la présence de visiteurs dans les locaux
ont été diusées. En complément de ces mesures, Teleperformance a
développé et mis à disposition des employés en télétravail de nombreux
supports d’information sous forme de vidéo, d’e-mail et d’infographies
an de les sensibiliser aux mesures de prévention et de protection.
Enfin Teleperformance a rapidement pris la mesure de l’impact
psychologique de la crise sanitaire et a développé des procédures et
des outils de communication à l’intention des collaborateurs pour les
aider à gérer le stress, l’équilibre vie professionnelle/vie privée tout en
exerçant leur activité à domicile. Teleperformance a agi activement pour
conserver le lien professionnel et social an de diminuer le sentiment
d’isolement et les risques associés à l’isolement.
Certications
Teleperformance a reçu plusieurs certications démontrant sa gestion sérieuse de la crise de la Covid-19 à travers le monde.
Pays Résultats
Albanie Teleperformance a été la première entreprise du pays à obtenir une certication Covid-19 pour avoir réduit le risque
de contagion sur le lieu de travail et s'être conformée aux réglementations anti-Covid-19 en vigueur.
Brésil Teleperformance au Brésil a été reconnu comme le meilleur centre de contact de l’année dans sa gestion de la crise de la
Covid-19.
Colombie Teleperformance a reçu le label SAFEGUARD de Bureau Veritas pour ses bonnes pratiques relatives aux protocoles de
biosécurité pour la prévention et la réduction des risques de transmission de la Covid-19.
Espagne L’AFNOR Trust a délivré une certication à Teleperformance en Espagne pour ses protocoles d’action contre la Covid-19.
France Quatre sites ont été certiés par Bureau Veritas en France, démontrant leur conformité avec les procédures sanitaires
édictées par le ministère du Travail.
Italie Teleperformance a reçu la certication Covid-19-Free en Italie, le groupe ayant satisfait les conditions d’une gestion de
ses activités qui soit sûre pour ses employés et les clients.
Maroc L’AFNOR a certié la charte sanitaire déployée sur les sites de Teleperformance au Maroc au début de la crise de
la Covid-19. Cette charte inclut 52 mesures qui suivent les lignes directrices édictées par le ministère de la Santé.
Portugal Teleperformance est devenu la première entreprise de son secteur à obtenir la certication COVID Clean par l’EIC/
VERYCER. Cette certication couvre 11 sites au Portugal, prouvant l’ecacité des pratiques mises en œuvre pour
combattre le virus.
Colombie, Inde,
Italie, Pérou,
Royaume-Uni
Teleperformance a reçu la certication ISO 45001 pour son système de management de la santé et de la sécurité dans
plusieurs de ses liales.
2.3.3.3 Soutenir la mise en œuvre de la politique
santé et sécurité de Teleperformance
à l’échelle locale
Boîte à outils : directives en matière de sécurité
Teleperformance s’engage à orir en continu des conditions de travail
sûres à l’ensemble de ses collaborateurs et de ses sous-traitants et à
réduire au maximum les risques de maladies et de blessures. Pour
ce faire, le groupe met à la disposition de toutes les liales une boîte
à outils santé et sécurité sur son intranet. Celle-ci se compose de
directives et fait la promotion des meilleures pratiques sur des thèmes
tels que les exercices d’évacuation, le connement en cas d’urgence, les
systèmes de détection de fumée et les alarmes, les issues de secours et
les plans de lutte contre les pandémies. Les experts santé et sécurité ont
également à leur disposition des outils (modèles, meilleures pratiques…)
concernant la formation santé et sécurité des nouveaux collaborateurs,
l’inspection des sites et l’évaluation des risques. De plus, le groupe
analyse chaque année les outils déployés localement pour identier les
nouvelles meilleures pratiques à partager avec les parties concernées.
Un excellent environnement de travail :
directives relatives aux locaux
L’environnement de travail fait partie intégrante de la vie d’un salarié.
Teleperformance a pour objectif de créer un environnement de travail
adapté et innovant, reposant sur le bien-être et la culture du travail,
dans lequel les collaborateurs peuvent s’épanouir.
Teleperformance déploie des directives et des principes généraux
sur l’aménagement des locaux an de garantir un environnement
de travail ecace et propice au bien-être. Le traitement acoustique
et de la lumière sont des enjeux majeurs pour créer un cadre
sain et serein pour les collaborateurs. Des plans et des concepts
d’aménagement pour les diérentes zones telles que le recrutement
et la formation sont diusés à toutes les liales. Les bonnes pratiques
sont présentées au réseau interne d’experts an de bénécier des
meilleurs retours d’expérience. L’aménagement d’espaces de détente
et de cafeterias adaptés aux collaborateurs est essentiel pour
Teleperformance qui promeut également les salles de tness, de jeux
ou de partage.
Ces directives ont été considérablement revues en 2019 avec le
soutien de partenaires architectes et designers an de garantir leur
conformité aux évolutions et aux tendances du marché, aux attentes
des collaborateurs et aux principes de sécurité internationaux.
Teleperformance s’assure, grâce à un processus de validation prédéni,
que chaque nouveau site respecte les principes d’aménagement des
locaux du groupe.
Passion4U: bien-être et réduction du stress
Les employés du groupe consacrent une part importante de leur temps
et de leur énergie au travail. Teleperformance joue donc un rôle crucial
dans l’amélioration de leur santé, de leur bien-être et in ne de leur
qualité de vie, en tant qu’employeur mais aussi en tant qu’acteur de
la santé dans la société civile. Dans ce contexte, Teleperformance fait
preuve de pédagogie en matière de santé an d’inciter les collaborateurs
à prendre des décisions saines au quotidien – à domicile, au sein de la
communauté et sur le lieu de travail.
L’initiative mondiale Passion4U encourage le bien-être et une meilleure
qualité de vie au travail. Par une sensibilisation renforcée aux bénéces
retirés de l’adoption d’habitudes saines et de réduction du stress, ce
programme favorise le partage des meilleures pratiques entre toutes
les entités du groupe. Toutes les initiatives de Passion4U sont déployées
à l’échelle locale et regroupent des initiatives de lutte contre le stress,
d’équilibre vie privée/vie professionnelle, des actions portant sur la
santé et l’alimentation, l’ergonomie, la forme physique, la pratique d’une
activité physique, etc.
81
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.3 Un employeur de référence sur son marché
Déclaration De performance extra-financière
2
Toutes ces pratiques ont été adaptées au contexte de la crise sanitaire pour s’assurer du bien-être des employés aussi bien sur site qu’à distance.
Principales
thématiques Exemples de politiques mises en place
Lutte contre le stress Le stress inhérent au travail peut constituer un problème de santé et de sécurité. Son identication et
la réduction des facteurs de cause sont essentielles. À cet eet, la priorité est donnée à l’ergonomie des espaces
de travail, à la création d’espaces de détente, à la exibilité des horaires et à des programmes spéciques de lutte
contre le stress qui visent à encourager le bien-être et cultiver un sentiment d’appartenance.
Pendant la crise de la Covid-19, Teleperformance a déployé un module sur la plateforme MyTP pour partager
conseils et bonnes pratiques sur la gestion du stress et l’équilibre vie privée/vie professionnelle en télétravail.
Modération de contenu Une attention particulière est portée aux agents chargés de la gestion et de la modération de contenus sur
les réseaux sociaux, ces activités pouvant être particulièrement génératrices de stress. Plusieurs actions sont
en place : recrutement de personnes avec un prol et des compétences adaptés, formations à la résilience lors
du séminaire d’intégration, bon environnement de travail grâce à une infrastructure développée sur-mesure,
assistance d’experts pour le bien-être psychologique et émotionnel, programme de soutien disponible 24h/24
et 7j/7.
Équilibre vie privée/
vie professionnelle
Trouver le bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée est essentiel pour chaque collaborateur.
Un déséquilibre peut être un facteur de stress et aecter la santé des employés. Grâce aux processus et aux
programmes de gestion du personnel, Teleperformance vise à renforcer cet équilibre, notamment grâce à des
programmes pour les familles, des subventions pour la garde d’enfants, des horaires souples et adaptés et du
télétravail.
Santé et alimentation Une bonne alimentation, de l’exercice physique régulier et un sommeil de qualité peuvent aider les collaborateurs
à limiter le stress et les maladies et à se sentir mieux. Le groupe encourage chaque liale à communiquer et
proposer une ore de restauration variée et équilibrée. Des campagnes locales sont organisées autour d’enjeux
spéciques, par exemple sur des thèmes comme le tabac, le surpoids, les troubles du sommeil, l’hydratation.
Des semaines dédiées à la santé sont organisées. Le groupe propose notamment l’accès à des plateformes
de santé, à des conseillers spécialistes de la santé et de l’alimentation, à des médecins et inrmières sur site,
ou à une complémentaire santé.
Ergonomie Les emplois proposés par Teleperformance étant principalement sédentaires, l’ergonomie de l’espace de travail
est un enjeu important en termes de santé et de sécurité. Par le biais de campagnes mondiales et locales et
de formations, le groupe a pour objectif de créer un environnement de travail qui prend en compte la diversité
des collaborateurs en matière de silhouette, de taille, d’âge et les diérents environnements de travail en matière
de bruit/ouïe, d'éclairage/vue, de températures et de design.
Forme physique An de renforcer le bien-être, la performance et la santé de ses collaborateurs, Teleperformance les encourage
à pratiquer une activité physique à travers des initiatives comme des cours de tness, de yoga ou de zumba au
bureau, des exercices d’étirement, des trajets domicile-travail à vélo, des journées dédiées au sport et des pauses
actives. Des dés sportifs et des jeux sont également organisés localement an de motiver les collaborateurs
à participer aux activités (cf. Xtra-mile en section 2.5.2.2). Pendant la crise de la Covid-19, de nombreux cours
de tness et de yoga en ligne ont été proposés aux collaborateurs.
2.3.3.4 Accidents au travail
En 2020, le taux de fréquence des accidents au travail hors accidents
de trajet était de 1,2. Il était de 2,9 en incluant les accidents de trajet.
Le suivi des accidents de trajets est réalisé par la majorité des liales
sur la base des réglementations locales.
Tout accident ou incident sur le lieu de travail est signalé et enregistré.
Chacun de ces accidents est également analysé en détails an de
déterminer la cause profonde et d’améliorer continuellement la sécurité
des employés et de réduire les risques identiés.
Une comparaison du taux de fréquence en 2020 avec les années
antérieures n’est pas préconisée. En eet, la crise sanitaire a fortement
impacté la présence des collaborateurs dans les locaux. Afin de
protéger les collaborateurs et de permettre une continuité d’activité,
entre 200 000 et 250 000 collaborateurs ont travaillé en télétravail
depuis le mois de mars. Cela a indubitablement contribué à une baisse
des accidents de trajet et des accidents sur le lieu de travail.
2.3.3.5 Prévention des risques :
audits et inspections
Un système global d’audit à distance a été mis en place an d’assurer
la conformité de toutes les entités à la politique santé et sécurité
du groupe. Ce système est complété par des inspections sur site de
manière systématique avec pour objectif de couvrir tous les sites
sur une période d’un an et demi. Selon le niveau de maturité et les
résultats obtenus par chacun des sites inspectés, le groupe propose
une collaboration rapprochée avec la liale pour atteindre les résultats
de conformité attendus. Un audit de santé et de sécurité complet du
site est également proposé par l’équipe globale en charge de ces sujets.
82
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.3 Un employeur de référence sur son marché
2
La crise sanitaire en 2020 a empêché le déplacement des collaborateurs pour des raisons de sécurité. Une partie des inspections sur site n’a donc
pu être réalisée mais de nouvelles procédures d’inspection virtuelle ont été déployées an de pouvoir pallier ce manque.
Objectifs Méthodologie Audits 2020
Audits de santé
et de sécurité
à distance
Évaluer à distance si les éléments clés
de santé et de sécurité sont conformes
aux exigences du groupe, identier les
écarts et prévoir un plan d’action pour
les rectier.
Chaque société envoie des justicatifs de sa conformité
avec les exigences minimales du groupe sur la
plateforme dédiée du groupe.
Chaque justicatif est examiné à distance par un
auditeur du groupe. Des rapports de conformité
sont fournis mensuellement à tous les directeurs de
pays pour leur entité respective et trimestriellement
à la direction générale.
Plus de 300 sites
audités en 2020 dont
les nouveaux sites
intégrés pendant
l’année.
Inspections
de santé et de
sécurité sur site
Inspecter le site du point de vue de
santé et de sécurité et déterminer si les
éléments clés sont satisfaisants ou si
des conclusions, des risques, critiques
ou non, ont été identiés. Dénir un
plan d’action pour corriger les écarts.
La pandémie de Covid-19 a entraîné un ralentissement
de cette activité d’inspection et une modication de la
méthodologie puisque les inspections n’ont plus été
réalisées sur site à partir de mars.
Ces inspections sont menées par l’équipe d’audit de
sécurité et de conformité interne qui est formée aux
aspects les plus critiques de la santé et de la sécurité
selon une méthodologie en trois étapes :
1. pré-évaluation ;
2. inspections sur site à l’aide d’une grille d’évaluation ;
3. réunion bimensuelle de calibrage avec les auditeurs.
Les résultats de l’inspection sont transmis à la direction
de la société qui fait une demande de plan d’action avec
un suivi mensuel.
Les résultats globaux sont transmis trimestriellement
à la direction générale du groupe.
55 sites ont été
inspectés en 2020.
Inspections
virtuelles
de santé et
sécurité
Inspecter le site du point de vue de la
santé et de la sécurité, dont une partie
dédiée aux mesures de protection et
de prévention liées à la crise sanitaire.
Déterminer si les éléments clés sont
satisfaisants ou si des conclusions,
des risques, critiques ou non, ont été
identiés. Dénir un plan d’action pour
corriger les écarts.
Audit complet
et support
de santé et
de sécurité
Évaluer un site complet à la suite de
l’identication de certains risques et
à une enquête approfondie qui aura
déterminé le besoin d’une évaluation
santé et sécurité complète du site.
Ces audits seront réalisés par l’équipe de santé et de
sécurité du groupe selon une méthodologie en trois
étapes :
1. identication des risques ;
2. pré-évaluation ;
3. audit sur site selon une grille d’audit de santé et de
sécurité exhaustive.
Les résultats de l’audit seront transmis à la direction de
la société qui fait une demande de plan d’action avec un
suivi mensuel.
Les résultats seront transmis mensuellement à la
direction générale du groupe.
Retard de lancement
du processus en 2020
dû à la crise sanitaire
mondiale.
Conformité
des licences
de santé et
de sécurité
Vérication que tous les sites possèdent
les licences de santé et de sécurité
requises par la législation locale.
Une première enquête (phase 1) a été menée par
chaque liale pour documenter toutes les licences
requises par site. Puis (phase 2), chaque licence
identiée a été stockée et enregistrée dans le système
interne. Cette revue est actualisée trois fois par an
et présentée au comité de direction et au comité
d’audit, des risques et de la conformité du conseil
d’administration.
L’équipe de
conformité a élargi le
périmètre des liales
concernées, pour
inclure l’ensemble du
groupe.
Audit
des clients
Les politiques de sous-traitance de
la plupart des clients internationaux
majeurs accordent de l’importance à
la question de la santé et de la sécurité
des collaborateurs. Dans ce contexte,
les clients réalisent leurs propres audits
santé et sécurité sur site.
Certains clients ont mis en place des
audits et inspections spéciques pour
s’assurer de la conformité avec les
règles de protection des employés face
à la Covid-19.
La méthodologie dépend de chaque client. La majeure
partie des inspections a été réalisée virtuellement.
Données
indisponibles.
Inspections
des autorités
locales
Les agences gouvernementales
de certains pays ont déployé des
inspections dans les locaux des
entreprises privées an de vérier la
conformité des mesures appliquées
pour protéger les collaborateurs face
aux risques de propagation du virus.
La méthodologie dépend de chaque pays. En 2020, le groupe a
fait l’objet de plus de
300 interventions des
autorités sanitaires
locales sur ses
diérents sites.
83
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.3 Un employeur de référence sur son marché
Déclaration De performance extra-financière
2
2.3.3.6 Couverture santé
97 % des employés ont accès à une couverture santé. Il s’agit dans
certains pays d’une obligation légale et dans d’autres d’un avantage
alloué par Teleperformance. Par ailleurs, 60 % des liales proposent
d’étendre la couverture santé aux membres de leur famille.
Aux Philippines, Teleperformance a mis en place une couverture santé,
qui s’étend à tous les partenaires des employés, quels que soient leur
statut marital ou leur orientation sexuelle.
En outre, plus de la moitié des liales du groupe mettent à disposition
une assistance médicale sur site : médecins, inrmiers, psychologues,
etc.
Au Portugal, Teleperformance a déployé le programme TP Feel Well
qui inclut des consultations de psychologie et de médecine générale,
des examens médicaux et autres initiatives liées au bien-être. Ce
programme fournit aux collaborateurs une assistance médicale
professionnelle, gratuite et continue sur leur lieu de travail.
2.3.4 Conditions de travail
2.3.4.1 Organisation du travail
Temps de travail
Le groupe déclare dans sa charte des droits de l’homme que le temps
de travail est plafonné à 48 heures hebdomadaires à l’exception des
heures supplémentaires qui s’appliquent au cas par cas et toujours
en conformité avec les législations locales, dans la limite de 60 heures
hebdomadaires, conformément aux conventions de l’OIT.
Ainsi, le temps de travail du personnel dans les centres de contacts
et les sites commerciaux et administratifs est strictement organisé
dans le cadre des durées de travail légales, variables d’une législation
nationale à une autre.
Les collaborateurs du groupe travaillent selon des modalités diverses
liées notamment aux besoins des clients et aux préférences locales,
dans le respect des réglementations en vigueur dans leur pays. Le
groupe peut recourir à des salariés sous contrat à temps plein et à
temps partiel et fait régulièrement appel au travail intérimaire an
d’assurer la exibilité requise par son activité, notamment dans la zone
Europe continentale, Moyen-Orient et Afrique.
Le groupe est engagé à réduire l’absentéisme sur ses sites. C’est un
indicateur de bien-être et de motivation mesuré en continu qui fait
l’objet d’un reporting mensuel et d’une analyse spécique par liale, par
site et par région. Cet indicateur est passé en revue lors des conseils
d’administration de chaque liale. Le taux d’absentéisme moyen s’élève
à 5,2 % en 2020, vs 4,6 % en 2019, avec des pics en mars et avril du
fait de la pandémie, et des disparités entre les diérentes activités du
groupe en raison de l’environnement social et réglementaire local.
2.3.4.2 Télétravail et TP Cloud Campus
Depuis plusieurs années, la solution WAHA (Work At Home Agents)
de Teleperformance propose les services d’agents en télétravail, une
organisation exible, des technologies de communication de pointe et
les normes de sécurité les plus strictes du marché.
Ce modèle de service permet à tous types de candidats d’accéder à la
fonction d’agent :
●
personnes excentrées (zones rurales) ;
●
personnes avec un handicap (dicultés à se déplacer) ;
●
personnes avec un prol spécique et non désireuses d’évoluer dans
un centre de contacts traditionnel (seniors, hommes et femmes au
foyer, etc.).
La crise sanitaire de la Covid-19 a modié de manière durable les
méthodes de travail chez Teleperformance. Au cours de la période,
plus de 250 000 employés sont passés au modèle WAHA. Fort de cette
expérience réussie, Teleperformance a décidé de déployer une solution
de WAHA pérenne à grande échelle : TPCloud Campus, la nouvelle
plateforme virtuelle pour les employés qui ore des services nouvelle
génération en matière d’expérience client. Elle repose sur cinq axes
majeurs :
●
un point de contact unique pour les clients ;
●
des pratiques de recrutement virtuel étendues pour identier des
candidats plus qualiés et fournir un environnement adéquat pour le
recrutement, le développement et l’accompagnement des équipes ;
●
la bonne combinaison des technologies, de l’analyse de données
et d’outils d’accompagnement des agents pour optimiser les
performances de l’équipe ;
●
une technologie, des protocoles et des politiques hautement
sécurisés garantissant la protection des données des clients ;
●
un engagement et une productivité des équipes préservés malgré
le travail à distance grâce à une communication accrue et à de
nombreuses interactions et activités organisées au sein des équipes.
Le modèle de formation WAHA garantit l’excellence des agents. Le
management des agents à distance est devenu particulièrement ecace
pour créer une proximité, développer l’attachement à l’entreprise et à
la marque, et être performant.
2.3.4.3 Rémunération et mécanismes
de délisation des employés
La politique de rémunération du groupe repose sur des principes
partagés, appliqués de manière décentralisée et modulés en fonction
des cadres réglementaires et des conditions du marché de l’emploi
local. Cette politique a pour objectif :
●
d’attirer et de déliser les talents ;
●
de récompenser la performance individuelle et collective ;
●
d’être équitable et cohérent avec les objectifs financiers et
opérationnels du groupe.
Le groupe adopte une approche de rémunération globale, qui propose
à chaque salarié un dispositif de rémunération compétitif, composé
d’éléments de rémunération (salaire xe et variable) et d’avantages
sociaux. Pour ce faire, des enquêtes sont conduites annuellement
pour s’assurer du positionnement de Teleperformance par rapport
au marché local de référence. Dans la majorité des pays, les salaires
d’entrée sont largement supérieurs aux salaires minimums nationaux
en vigueur. Teleperformance intéresse périodiquement ses managers
les plus méritants au capital du groupe dans le respect de ses règles
de gouvernance via l’attribution gratuite d’actions de performance. Ces
attributions d’actions sont sélectives et récompensent la délité et la
contribution décisive d’un manager au développement du groupe. Il
s’agit d’un mécanisme de rémunération exceptionnelle, qui ne constitue
pas une composante de la politique de rémunération générale
applicable à tous les salariés du groupe. Un récapitulatif détaillé des
actions de performance attribuées par le groupe est présenté à la
section 7.2.6.3 du présent document d’enregistrement universel.
Certaines filiales du groupe ont mis en place un dispositif local
d’intéressement du personnel aux bénéces. Par exemple, la liale
opérationnelle en France a instauré un dispositif de participation aux
bénéces des salariés à durée indéterminée.
84
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.3 Un employeur de référence sur son marché
2
Salaire décent ou living wage
Pour aller plus loin, Teleperformance a noué un partenariat avec Wage
Indicator pour conduire pour la deuxième année consécutive une étude
an de comparer les salaires payés par le groupe avec le salaire décent,
ou living wage. En tant que leader de son marché, le groupe s’engage à
orir une rémunération compétitive à tous ses employés et promouvoir
des standards élevés dans son secteur.
Le living wage n’est pas le salaire minimum. Il s’agit d’un standard plus
élevé, qui correspond au revenu nécessaire à un travailleur pour qu’il
puisse subvenir confortablement à tous ses besoins fondamentaux :
alimentation, logement, habillement, transport, éducation, santé, eau
et frais de téléphonie. Le but du living wage est de permettre à une
personne de vivre décemment grâce à son emploi. Le salaire décent
varie par ville et par pays, en fonction du coût de la vie locale.
Wage Indicator est une fondation à but non lucratif basée à Amsterdam
qui a développé la méthodologie et la base de données globale les
plus robustes à ce jour pour tout ce qui traite des salaires décents. Elle
gère des sites internet dans plus de 125 pays, fonctionnant comme
des bibliothèques en ligne sur le marché du travail local, accessibles
aux employés, entreprises, gouvernements, universitaires et médias.
Wage Indicator fournit ainsi à Teleperformance une base de données
exhaustive et actualisée chaque trimestre, utilisable pour s’évaluer et
déployer une approche de salaire décent dans ses opérations.
2.3.4.4 Avantages sociaux
Les avantages sociaux sont gérés au niveau local, en fonction des
pratiques usuelles en vigueur dans chaque pays.
Selon leur propre performance nancière, les liales du groupe peuvent
décider d’attribuer des primes exceptionnelles.
Congés supplémentaires
Plus de 70 % des salariés de Teleperformance bénécient de congés
payés annuels qui vont au-delà de la législation locale. Ces congés
supplémentaires dépendent des accords d’entreprise propres à chaque
liale du groupe.
À tire d’exemple, les collaborateurs bénéficient de six jours
supplémentaires en Malaisie, cinq jours supplémentaires en République
tchèque, de quatre à 10 jours supplémentaires selon les sites en
Allemagne, jusqu’à 25 jours supplémentaires aux Philippines où le
minimum légal est de cinq jours de congés annuels, ou encore de
jours supplémentaires selon l’ancienneté au Royaume-Uni, en France,
au Mexique, ou en Chine. D’autres liales accordent des jours de
congés payés pour des événements spéciaux (anniversaire, événement
familial, urgence personnelle, etc.), comme en Indonésie, en Lituanie,
en Inde, ou à Madagascar. Les liales en Argentine, en France et en
Inde accordent des congés paternité plus longs que la législation locale
(cinq jours de congé paternité en Inde, trois jours de plus en Argentine
et deux jours de plus en France).
Repas subventionnés
Près de 80 % des salariés bénécient de subventions alimentaires,
partielles ou totales, s’adaptant aux législations et aux cultures locales :
accès à une cantine, à des tickets-restaurant ou des bons d’achat
alimentaires.
Dans certains pays, comme au Brésil ou en France, il s’agit d’une
obligation légale ; dans d’autres, c’est un avantage oert aux salariés.
De nombreuses liales négocient auprès de restaurants, en général
situés à proximité des bureaux, des tarifs réduits pour leurs salariés.
Tarifs préférentiels
Près de 80 % des salariés peuvent également proter de tarifs négociés
hors restauration ou parfois de gratuité sur des prestations diverses :
●
réductions ou des accès gratuits à des salles de sport et autres
activités sportives ;
●
réductions aux salariés pour qu’ils puissent proter d’activités
culturelles telles que le cinéma, les concerts, spectacles, expositions,
etc. ;
●
réductions auprès d’agences de voyages et autres activités
touristiques.
Ces réductions ou gratuités s’exercent par le biais de comités
d’entreprise quand ils existent ou des services ressources humaines
de chacune des liales, parfois en partenariat avec les clients.
2.3.5 Relations sociales
Depuis sa création, Teleperformance a développé son activité sur la
base de convictions et de valeurs, en tenant compte de sa responsabilité
sociale. Le groupe a conscience du rôle joué par les syndicats dans
la représentation et la promotion des intérêts des salariés et vise à
être reconnu comme une société éthique qui applique les bonnes
pratiques en matière de relations sociales dans le respect des
réglementations locales. L’ensemble des salariés peut librement se
réunir ou adhérer à des organisations sans interférence, représailles
ou discrimination. Teleperformance entretient un dialogue régulier
et constructif avec les syndicats reconnus et les autres représentants
légaux des collaborateurs. Le dialogue social s’établit à tous les niveaux
de l’entreprise et peut prendre des formes diérentes selon la culture,
les us et coutumes de chaque pays et les législations applicables.
Depuis 2020, deux administrateurs représentant les salariés siègent
au conseil d’administration du groupe. Leur rôle est de porter la voix
des salariés en participant activement aux travaux du conseil et à ses
décisions.
85
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.3 Un employeur de référence sur son marché
Déclaration De performance extra-financière
2
2.3.5.1 Dialogue social
Teleperformance respecte la liberté d’association et reconnaît le droit à
la négociation collective, conformément au troisième principe du Pacte
mondial des Nations unies. Dans les pays où ces libertés fondamentales
ne sont pas garanties, Teleperformance s’assure que des modes de
dialogue social existent. Chaque entité du groupe comprise dans le
périmètre de reporting a au moins un organe de représentation des
salariés : représentants du personnel, comité d’entreprise, comité de
santé et de sécurité, grievance committee (comité chargé d’examiner
les plaintes), etc.
Les employés peuvent également exprimer leurs avis et préoccupations
via l’enquête de satisfaction des employés (E.Sat), des chats réguliers
avec la direction générale, des groupes de discussion, etc.
Par ailleurs, la ligne éthique est à la disposition de tout employé ou
tiers qui souhaiterait reporter des violations, y compris aux principes
liés à la liberté d’association (cf. Dispositif d’alerte en section 2.4.2.1).
Des canaux multiples de dialogue et de consultation
La culture d’entreprise favorise l’accès direct aux responsables et cadres dirigeants du groupe. Teleperformance a mis en place un certain nombre
d’initiatives au sein de ses liales an d’encourager les échanges et la communication avec les collaborateurs :
•
Exemples d’initiatives pour encourager les échanges avec les collaborateurs
Initiatives Descriptions
Rencontres avec la direction Organisation de rencontres régulières entre la direction et les représentants du personnel ou,
lorsqu’elles existent, avec les représentations syndicales.
Chats avec la direction générale Orir aux collaborateurs l’occasion d’évoquer l’actualité du site et de faire part de leur point de vue, sans
interférence avec leur chef direct à l’occasion d’un moment de convivialité.
Focus groups Groupes de discussion entre agents et managers.
Intranet et outils de
communication en ligne
Déploiement d’un outil de communication en ligne qui permet aux employés de faire part aux ressources
humaines et au management de leurs préoccupations de façon anonyme.
Consultation des employés lors de la crise de la
Covid-19
En 2020, des organisations et des moyens de communication
spéciques ont été mis en place pour assurer le dialogue entre les
employés et la direction en cette période de crise : vidéo-conférence
hebdomadaire tenue par la direction générale pour communiquer de
manière transparente auprès des employés (en moyenne 20 000 à
25 000 participants chaque semaine), canal dédié à la Covid-19 sur
la ligne éthique, sms d’alerte envoyés directement aux employés,
discussions avec les syndicats, etc.
Les comités de santé et de sécurité des liales ont largement été mis
à contribution pendant la crise. Ces comités, généralement composés
d’experts en santé et sécurité, de représentants du personnel, de
représentants de la direction et parfois de personnel médical, se
sont assurés de l’adéquation des mesures déployées localement avec
les directives du groupe. Certains pays ont par ailleurs modié la
composition de leur comité de santé et de sécurité pour veiller à une
prise en compte plus importante et plus directe des préoccupations
des employés. C’est le cas en Inde où quatre représentants des salariés
ont intégré le comité de santé et de sécurité local pour la première fois.
Aux Philippines, Teleperformance a modié la structure de son comité
de santé et de sécurité pour intégrer un représentant des employés
désigné parmi les 21 sites du groupe dans le pays.
En Europe, les actions de Teleperformance pour assurer la sécurité
sur ses sites européens ont été reconnues par le comité d’entreprise
européen (ECWC), qui a agi en tant que représentant indépendant
des employés de 18 pays pour examiner les réponses des liales de
Teleperformance à la pandémie de Covid-19 : « Teleperformance a agi
de façon rapide et adaptée à une crise mondiale inédite. Ses outils de
suivi centralisés et de contrôle d’application lui ont permis de s’assurer
de la réalisation des objectifs premiers, à savoir la santé et la sécurité
de ses salariés et la continuité de ses opérations à travers la satisfaction
des clients eux-mêmes bousculés par la pandémie. ».
Satisfaction des salariés
Une enquête de satisfaction des salariés de grande envergure (E.Sat
pour Employee Satisfaction Survey) est menée tous les ans depuis 2008.
Elle a pour objectif de mieux appréhender la perception que les salariés
ont de leur activité.
Cette enquête est conduite par une équipe qui s’assure de l’amélioration
continue de la méthode et des procédures. Un partenaire externe
fournit les résultats d’une analyse comparative pour tous les pays dans
lesquels le groupe est présent, permettant à chaque liale de comparer
ses résultats à ceux du marché local.
La prise en compte de l’avis des collaborateurs permet d’améliorer les
conditions de travail et de favoriser leur épanouissement professionnel.
Sur la base des résultats, des plans d’action sont dénis dans chacune
des liales et mis en oeuvre sous la responsabilité de chaque directeur
des ressources humaines local. An d’assurer une amélioration continue
des résultats, l’état d’avancement des projets fait l’objet d’un suivi
mensuel par une équipe dédiée du siège.
En 2020, 196 225 collaborateurs de 84 liales (soit 51 % des eectifs
totaux du groupe) ont répondu à l’enquête. En raison de la crise de la
Covid-19, plus de la moitié des employés ayant répondu à l’E.Sat étaient
en télétravail contre 1 % en 2019. Le niveau de satisfaction des employés
a augmenté par rapport à 2019. Les résultats de l’enquête indiquent
que ces évolutions positives sont dues à cinq raisons principales :
●
le travail à domicile : la pandémie a bouleversé la dynamique de
travail dans le monde entier. Teleperformance a réussi à passer la
majorité de ses employés en télétravail en un temps record ce qui a
généré un sentiment d’appartenance et de erté chez les employés
qui ont vu leur employeur faire de leur santé et de leur bien-être
une priorité. Cela a également contribué de manière importante à
la diminution du stress lié à la crise sanitaire ;
●
le travail sur site : bien que la plupart des employés soient passés en
télétravail, d’autres ont continué à aller sur site et ont pu voir toutes
les mesures d’hygiène que Teleperformance a mises en place. Les
mesures introduites sur site ont aidé les employés à se sentir en
sécurité, augmentant leur conance dans l’organisation ;
●
l’écoute continue : Teleperformance a pris contact avec ses employés
de manière proactive pour écouter leurs besoins et leurs attentes.
Les enquêtes d’opinion lancées pendant la pandémie ont démontré
que les employés avaient le sentiment d’être eectivement écoutés.
Cette écoute continue a augmenté l’indice de conance et a agi
comme un stimulant pour la satisfaction des employés et leur
probabilité de recommander Teleperformance comme employeur ;
●
communication : la crise a poussé Teleperformance à communiquer
davantage auprès des collaborateurs pour les rassurer, les
accompagner et les motiver à atteindre leurs objectifs quotidiens
et ceux des clients. Cette communication constante a augmenté le
sentiment de sécurité des employés et leur conance dans le futur
de l’entreprise ;
86
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.3 Un employeur de référence sur son marché
2
●
sécurité de l’emploi : la menace de perdre un emploi est bien
plus élevée que par le passé en raison de la pandémie. Dans ce
contexte, les employés ont vu les eorts déployés par le groupe pour
sauvegarder leur emploi, ce qui a suscité leur loyauté.
Accords collectifs
Certaines liales du groupe disposent d’une convention collective
spécique. En l’absence d’une convention spécique, le droit du travail
du pays en question s’applique. Il est souvent complété d’accords
collectifs signés annuellement avec les représentants du personnel.
Ces accords xent généralement la durée du temps de travail ou du
préavis en cas de démission, les augmentations de salaire, les congés, la
durée des congés maternité/paternité, la rémunération des jours fériés
ou les rotations des équipes. Des accords collectifs sont en place dans
17 pays couvrant environ 29 % des employés du groupe (Allemagne,
Argentine, Brésil, Chili, Espagne, Finlande, France, Italie, Maroc, Mexique,
Norvège, Pays-Bas, République dominicaine, Royaume-Uni, Suisse,
Suède, Tunisie). Par ailleurs, Teleperformance maintient un dialogue
ouvert avec des syndicats dans la plupart de ses pays d’implantation
et a récemment reconnu un syndicat en Albanie.
Le comité d’entreprise de la société européenne
Initié en 2014 puis formalisé en 2015, un comité d’entreprise, actuellement
composé de 22 membres titulaires, représente les salariés des 18 pays de
l’espace européen où le groupe est implanté. Au cours de l’année 2020,
le comité dans son ensemble (réunion plénière) ou en délégation de six
membres (le bureau) s’est réuni à huit reprises avec les représentants
de la direction du groupe (contre quatre en 2019). Les principaux sujets
de discussion ont naturellement porté sur la gestion de la crise de la
Covid-19, mais aussi les résultats nanciers et opérationnels du groupe,
le télétravail, la préparation des élections et du renouvellement du
bureau, ou encore les modalités de désignation de l’administrateur
(1) Toutes les données chirées présentées dans ce chapitre excluent les liales aux États-Unis pour lesquelles la législation locale interdit de collecter de l’information sur le
genre des employés.
salarié qui a rejoint le conseil d’administration. Le comité s’est réuni avec la
direction générale tous les 15 jours au plus fort de la crise (voir ci-dessus
Consultation des employés lors de la crise de la Covid-19).
Controverses
Le 17 avril 2020, le syndicat international UNI Global Union a déposé
une circonstance spécique concernant Teleperformance devant le
Point de Contact National (PCN) français de l’OCDE. D’après la saisine,
l’absence ou l’insusance des mesures de prévention et l’absence de
dialogue social auraient mis en danger les travailleurs dans 8 pays dans
le contexte de l’épidémie de Covid-19.
Bien que contestant fermement ces allégations, Teleperformance a
accepté les bons oces et indiqué qu’il était disposé à dialoguer avec
le PCN pour en apporter la preuve. Le groupe a ainsi participé à cinq
auditions en juin, juillet et septembre 2020, et fourni des documents
et notes détaillées an d’expliquer précisément chacun des points
signalés dans la circonstance spécique. Il s’est attaché à répondre avec
transparence et professionnalisme, et à rendre compte de l’ensemble
des mesures prises pour protéger ses collaborateurs, telles que le
déploiement du télétravail accéléré (plus de 200 000 employés sont
ainsi passé en télétravail en seulement huit semaines), la mise en place
d’une politique d’hygiène et de sécurité adaptée dans tous ses sites,
une gouvernance dédiée, une communication renforcée avec toutes ses
parties prenantes et des outils de contrôle an d’assurer une gestion de
la crise sûre, cohérente et ecace dans toutes ses opérations.
La description des mesures prises face à la pandémie est disponible en
section 2.3.3.2 Résilience et adaptation face à la crise sanitaire globale.
Teleperformance favorise par ailleurs le dialogue social à tous les
niveaux de l’entreprise et s’attache à mettre en place des organes de
représentation et de dialogue adaptés dans chacune de ses entités,
comme décrit ci-dessus.
2.3.6 Diversité et égalité des chances
La politique sur la diversité et l’inclusion de Teleperformance repose
sur le 6
e
principe du Pacte mondial des Nations unies : « L’élimination
de la discrimination en matière d’emploi et de profession ».
Cette politique a été revue en 2019 et remplace l’ancienne politique
d’égalité des chances. L’objectif de cette politique est de fournir des
directives aux liales pour que les procédures favorisant l’égalité d’accès
à l’emploi, la non-discrimination, la diversité, l’insertion et l’égalité à
l’embauche soient respectées. Parmi les améliorations apportées, la
nouvelle politique adopte une position plus active et volontariste dans
le recrutement de personnes issues de la diversité et dans la promotion
de l’égalité entre les hommes et les femmes et de l’égalité des salaires.
La procédure de sélection et de promotion n’est pas seulement fondée
sur la nature du poste à pourvoir. Elle se doit aussi d’orir l’égalité des
chances à tous les candidats, indépendamment des caractéristiques
personnelles telles que l’appartenance ethnique, les convictions
religieuses, le genre, l’opinion politique, la nationalité, l’origine sociale,
l’âge, la santé, l’appartenance à un syndicat ou l’orientation sexuelle.
Teleperformance interagit avec les quatre coins du monde chaque
année. Il est donc capital que les prols et expériences de ses salariés
soient tout aussi variés. L’approche du groupe en matière de diversité
se concentre sur cinq axes principaux :
●
l’égalité entre les hommes et les femmes ;
●
l’intégration des personnes porteuses d’un handicap ;
●
l’engagement en faveur de l’égalité professionnelle des personnes
de la communauté LGBTQIA+ ;
●
la promotion de la multiculturalité à tous les échelons ;
●
la prise en compte des enjeux de diversité locaux, propres à chaque
entité (minorités ethniques, etc.).
La diversité culturelle est présente à tous les niveaux de l’organisation
du groupe, à commencer par son personnel présent dans plus de 80
pays et capable de fournir des services dans plus de 265 langues et
dialectes. Pour aller plus loin, une procédure de sélection volontariste
est en cours de déploiement pour les positions d’encadrement. Cette
dernière vise à accroître la diversité au sein des instances de direction.
De même, les plans de succession et de développement sont revus
pour mieux intégrer la diversité.
Une gouvernance dédiée, avec un comité de la diversité, a aussi été mise
en place au sein du groupe pour piloter et accélérer ces changements.
2.3.6.1 Mesures prises en faveur de l’égalité
entre les hommes et les femmes
(1)
Le groupe a mis en place un ensemble de procédures et de directives
pour promouvoir l’égalité de traitement entre hommes et femmes :
●
dans le processus de recrutement interne de Teleperformance,
le genre n’est pas spécié et ne peut donc inuencer le recruteur ;
pour aller plus loin, une procédure de sélection volontariste en
matière de parité et plus largement de diversité, est en cours de
déploiement pour les postes de direction ;
●
les grilles de salaire, la classication, les opportunités de carrière
et les emplois du temps sont indépendants du critère du genre ;
●
l’enquête de satisfaction annuelle des salariés intègre une alerte dès
lors que les degrés de satisfaction exprimés dièrent selon qu’il s’agit
d’hommes ou de femmes.
L’objectif de Teleperformance est de maintenir une répartition hommes/
femmes globalement équivalente dans les eectifs du groupe et dans
les postes d’encadrement, et d’accroître la part des femmes au sein
des instances dirigeantes.
87
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.3 Un employeur de référence sur son marché
Déclaration De performance extra-financière
2
Évolution de la part des femmes dans l’eectif total
49,0 %
53,0 %
49,4 %
51,8 %
2018 2019 20202017
En 2020, la part des femmes dans l’eectif total était de 51,8 % pour
48,2 % d’hommes.
Évolution de la part des femmes à des postes
d’encadrement
En 2020, la part des femmes à des postes d’encadrement (tous employés
hors agents et superviseurs) était de 44,8 %, contre 43,9 % en 2019.
Six femmes siègent au conseil d’administration de Teleperformance SE,
soit 43 % des administrateurs, conformément aux recommandations
du code APEF-MEDEF et aux dispositions légales en matière de
représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des
conseils d’administration.
Le groupe a remanié le comité exécutif qui compte désormais deux
femmes sur huit membres, soit 25 %. L’objectif est d’atteindre au moins
30 % de femmes au sein du comité exécutif d’ici 2023. Le comité de
direction générale élargi compte quant à lui 32 membres dont 28 %
de femmes.
Par ailleurs, le groupe a identié 307 collaborateurs comme faisant
partie des postes à plus haute responsabilité, dont 29 % de femmes.
Initiatives pour promouvoir l’égalité entre les hommes
et les femmes
TP Women
TP Women est une initiative lancée en 2019 qui soutient la diversité,
l’inclusion et la parité et s’engage pour l’égalité des opportunités à tous
les niveaux et sur tous les sujets. Cette initiative a pour objectifs de
créer un environnement de travail plus divers, d’augmenter le nombre
de femmes promues à des postes d’encadrement, de développer un
réseau de femmes et d’hommes sensibilisant et promouvant l’égalité
au travail, et d’encourager une culture d’entreprise paritaire.
Le board de TP Women est composé de 15 membres principaux et de
75 membres secondaires, toutes des femmes occupant des postes
élevés dans le groupe. Elles sont chargées de répandre les bonnes
pratiques et mettre en place des initiatives pour parvenir à l’égalité des
genres dans leurs fonctions et pays respectifs. Elles soutiennent des
femmes à haut potentiel pour les aider à accéder à des fonctions plus
élevées dans l’entreprise dans le cadre d’un programme de mentorat.
Par ailleurs, chaque liale déploie localement des actions en fonction des problématiques culturelles et ayant trait aux relations hommes/femmes :
Pays Exemples d’initiatives locales
Danemark, Espagne,
France, Inde
Plusieurs liales proposent des congés maternité ou paternité plus importants que celui prévu par le cadre
légal – (cf. section Congés supplémentaires en section 2.3.4.4).
Les salariées Teleperformance Danemark perçoivent 100 % de leur rémunération au cours de leur congé
maternité au lieu des 50 % prévus par la législation locale. En Espagne, Teleperformance complète la
rémunération de ses collaboratrices en congé maternité an qu’elles touchent 100 % de leur salaire.
Allemagne, Grèce Plusieurs liales, telles l’Allemagne et la Grèce, permettent aux parents d’adapter leurs horaires à leur vie de
famille.
Inde Teleperformance Inde a mis en place depuis plusieurs années l’initiative Gendersmart, un important
programme comprenant une communication ciblée auprès d’établissements d’enseignement supérieur an
de présenter la culture d’entreprise et les mesures de sécurité prises en faveur des salariées. Des horaires
exibles et compatibles avec une vie de famille sont également proposés, ainsi que le télétravail, le droit à un
congé maternité sans conditions d’ancienneté ainsi qu’à un retour garanti aux mêmes poste et salaire.
Teleperformance veille à l’égalité entre ses salariés hommes et femmes en matière de promotion et de
rémunération ainsi qu’au maintien de l’équilibre vie professionnelle et vie privée. Des procédures strictes et
ecaces pour lutter contre le harcèlement sexuel au travail et un comité dédié à cette problématique sont
en place, conformément à la loi indienne POSH Act.
Index d’égalité salariale
En 2020, Teleperformance France a obtenu un score de 94/100 à l’index
d’égalité entre les hommes et les femmes, vs 84 en 2019.
Les sociétés dont la note est supérieure à 75/100 sont considérées
comme des lieux de travail prônant l’égalité entre les hommes et les
femmes.
Conformément au décret français n° 2019-15, cet index évalue cinq
critères :
●
la réduction de l’écart de rémunération entre les hommes et les
femmes : Teleperformance France a obtenu un score de 39 sur
40 sur ce critère, ce qui signie que les disparités de salaires sont
inférieures à 1 % ;
●
l’égalité des chances d’obtenir une augmentation de salaire ;
●
l’égalité des chances d’obtenir une promotion ;
●
le fait que toutes les femmes soient augmentées à leur retour de
congé maternité, lorsque des augmentations ont été accordées en
leur absence ;
●
le nombre de personnes du genre sous-représenté parmi les 10 plus
hautes rémunérations.
Le groupe a décidé de généraliser la réalisation de l’index d’égalité
salariale dans 19 de ses liales représentant plus de 80 % des eectifs
en suivant la même méthodologie. Le score obtenu en moyenne par
les 19 liales évaluées est de 79/100, au-dessus du seuil de 75. Le score
obtenu en moyenne sur l’écart de rémunération entre les hommes et les
femmes est de 38/40, soit des disparités de salaires entre 1 % et 2 %.
Autres initiatives en faveur de l’égalité
entre les hommes et les femmes
En 2020, sept liales ont reçu des certications Best Workplaces for
Women
TM
: Arabie saoudite, Argentine, Brésil, Chine, Émirats arabes
unis, Espagne, Inde.
Les critères pris en compte pour ces certications sont :
●
la qualité de vie au travail : faire partie des entreprises certiées
Great Place To Work
®
;
●
la part des femmes dans l’organisation et aux postes de management ;
●
une expérience collaboratrice positive : avoir une perception positive
des femmes à l’enquête Trust Index
®
;
●
avoir établi des pratiques solides et proactives en matière d’égalité
professionnelle.
88
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.3 Un employeur de référence sur son marché
2
2.3.6.2 Mesures prises en faveur de l’emploi
et de l’insertion des travailleurs
en situation de handicap
Le groupe emploie des personnes en situation de handicap et respecte
dans chaque pays les lois relatives à l’embauche, la non-discrimination
et l’aménagement des postes de travail. Au-delà des obligations légales,
l’accessibilité des centres aux personnes circulant en fauteuil roulant est
prise en compte ; de nombreux locaux ont déjà été adaptés.
Des actions locales sont menées pour favoriser le recrutement de
travailleurs en situation de handicap.
•
Principales initiatives locales mises en place pour favoriser le recrutement de travailleurs en situation de handicap
Pays Initiatives
Allemagne Un accord sur l’intégration, l’emploi et la promotion de personnes handicapées est entré en vigueur en
2019. Un des principaux éléments de cet accord est la mise en place de groupes de travail sur chaque site
comprenant des représentants des salariés, des ressources humaines, et de l’entreprise pour développer
des programmes pour la promotion de personnes handicapées.
Argentine Teleperformance travaille avec les organisations locales pour inclure les personnes en situation de handicap
dans son processus de recrutement. Des formations autour du handicap sont proposées aux employés an
de les familiariser avec le sujet.
Bosnie Teleperformance travaille en partenariat avec le Bureau de l’emploi et l’Oce pour l'intégration des
personnes handicapées, an de recevoir les candidatures des personnes germanophones.
Colombie En partenariat avec l’organisation Cuso International, Teleperformance s’attache à l’inclusion de personnes
porteuses d’un handicap physique.
France En 2020, 6,1 % des eectifs de Teleperformance France étaient déclarés en situation de handicap (hors
intérimaires). Les employés du groupe participent à la semaine européenne pour l'emploi des personnes
handicapées en partenariat avec LADAPT et l’AGEFIPH, des écoles et des associations, ainsi qu'à la
semaine « Handiperformant ». Ce programme passe par un accompagnement personnel au quotidien, des
aménagements des postes de travail et une politique interne de sensibilisation pour que les diérences et
les particularités de chacun soient autant d’atouts pour travailler encore mieux ensemble.
Tout au long de l'année un travail est réalisé en partenariat avec les CAP-emploi et les organismes d'insertion
locaux pour le maintien dans l’emploi des salariés en situation de handicap, l'adaptation des postes et
l'insertion dans l'emploi.
Portugal Teleperformance fait appel aux structures d’aide aux personnes en situation de handicap pour entrer en
contact avec de potentiels candidats. Les personnes ne pouvant pas quitter leur domicile pour raison de
santé ont la possibilité de travailler à distance grâce au TP Cloud Campus.
2.3.6.3 Un groupe multilingue et multiculturel
Compte tenu de la dimension internationale du groupe et du
développement des centres multilingues, Teleperformance est
naturellement amené à recruter pour tous ses sites des personnes
d’origines et de nationalités diérentes. Des programmes spéciques
sont alors mis en place afin de faciliter l’accueil et l’intégration
des étrangers.
En Europe et en Asie, Teleperformance est le pionnier dans
le développement des hubs multilingues qui regroupent des
collaborateurs de toutes nationalités dans un seul et même lieu
pour servir des programmes paneuropéens et panasiatiques. Ces
plateformes, situées au Portugal, en Espagne, en Grèce, en Malaisie et
en Égypte, orent à de grands groupes multinationaux des solutions
omnicanal dédiées et optimisées dans plus de 40 langues.
Teleperformance organise pour les nouveaux salariés en provenance de
l’étranger des journées d’intégration à la culture locale et des services
d’assistance pour leur installation dans le pays.
Les équipes de direction proviennent en majorité des communautés
locales et sont, à l’image du groupe, fortement internationales et
multiculturelles.
2.4 UN PARTENAIRE DE CONFIANCE
Le partage de la création de valeur économique est un principe important adopté par Teleperformance. Le groupe veille à ce qu’elle bénécie
également à la société civile en prenant en compte ses besoins et ses dés. Il est important pour Teleperformance de connecter son succès au
progrès sociétal.
2.4.1 Être un vecteur d’innovation et de développement via la meilleure diﬀusion
possible de l’information
Le métier du groupe consiste à répondre rapidement et ecacement
aux consommateurs ou aux citoyens qui sont à la recherche d’une
information, d’un contact ou d’une solution pour un problème rencontré
dans leur vie courante. À ce titre, Teleperformance s’adresse à un public
très large, puisqu’il gère 1 milliard d’interactions chaque année dans
le monde entier (hors services spécialisés). Pour le groupe, « Chaque
interaction compte ». Cette devise reète l’importance attachée à la
qualité d’exécution de son métier qui constitue la pierre angulaire de
sa réussite.
Teleperformance est un acteur majeur du déploiement de l’innovation
à travers les communautés quelle que soit la langue utilisée. Cette
mission participe au développement économique social et culturel des
nombreux marchés que couvre le groupe.
Les besoins des consommateurs ou citoyens sont, pour une large part,
pas ou mal satisfaits par les diérentes organisations internes mises
en place au sein des grandes entreprises. Teleperformance s’est donné
pour mission de simplier la relation client/citoyen avec les marques/
administrations publiques dans des processus qui deviennent de plus
en plus complexes. Le groupe remplit donc un rôle de vulgarisation et
de pédagogie auprès du public, au sens large, de diérents processus
ou de fonctions qui nécessitent un support humain. Cette situation est
particulièrement imaginable pour ce qui concerne le support technique
d’appareils utilisés dans la vie courante mais elle concerne aussi les
prestations immatérielles. C’est ainsi que Teleperformance intervient de
plus en plus pour le compte de grandes marques ou de réseaux sociaux
qui ont besoin de modérer le contenu publié par leurs utilisateurs sur
internet.
89
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.4 Un partenaire de conance
Déclaration De performance extra-financière
2
La capacité à véhiculer une information vériée et able rapidement et
de façon répétée à un large public dans de multiples langues constitue
une caractéristique majeure du groupe qui en fait un vecteur de
diusion du développement et de partage de l’innovation.
Pour assurer le meilleur service, l’ensemble des procédures du groupe
assure une qualité de service optimale dans toutes ses opérations – voir
section 1.1. du présent document. En outre, 19 de ses liales sont
certiées ISO 9001 pour leur système de management de la qualité.
2.4.2 Loyauté des pratiques
La loyauté des pratiques, à laquelle le groupe est très attaché, doit permettre de garantir des principes d’intégrité, d’honnêteté entre Teleperformance
et ses parties prenantes, en particulier ses clients et leurs propres clients. Elle participe à la mise en œuvre d’une démarche RSE eective et complète.
2.4.2.1 Les engagements en faveur d’une
pratique éthique des aaires
Teleperformance s’engage à respecter la réglementation internationale
qui promeut les plus hauts standards éthiques et auxquels il adhère, en
particulier le Pacte mondial des Nations unies, la Déclaration universelle
des droits de l’homme, les conventions de l’OIT, les principes directeurs
de l’OCDE, ainsi que les dispositions légales et réglementaires locales
en la matière.
Le Pacte mondial des Nations unies
Signataire depuis 2011 du Pacte mondial des Nations unies,
Teleperformance s’engage à respecter et à promouvoir les 10 principes
fondamentaux du Pacte relatifs aux droits de l’homme, aux normes
du travail, à l’environnement et à la lutte contre la corruption
(cf. section 2.2.2 Vision et gouvernance RSE).
Les valeurs de Teleperformance
L’engagement du groupe en matière d’éthique des aaires repose sur
ses cinq valeurs que sont l’intégrité, le respect, le professionnalisme,
l’innovation et l’engagement. Ces valeurs accompagnent la stratégie du
groupe et reètent l’engagement sans équivoque de Teleperformance
pour une pratique loyale des aaires, dans le respect des lois et
règlements applicables.
Code d’éthique du groupe Teleperformance
Le code d’éthique de Teleperformance dénit les règles, les attitudes
et actions ainsi que les comportements attendus et adoptés par
le groupe, ses dirigeants et collaborateurs à l’égard de l’ensemble
de ses parties prenantes (collaborateurs, prestataires de services,
fournisseurs, et leurs propres clients, actionnaires et autres partenaires
externes (médias, organismes publics)). Il énonce les règles d’éthique
générales qui s’imposent à tous les collaborateurs du groupe, quels
que soient leur niveau hiérarchique et leur fonction. Ce code s’inspire
des valeurs du groupe et se réfère à des textes internationaux (dont
le Pacte mondial des Nations unies). Il s’inscrit dans sa volonté et sa
démarche permanentes d’entreprise citoyenne, responsable, humaine
et intègre. Il complète le cadre juridique et réglementaire applicable
aux activités du groupe et est à lire, notamment, en conjonction avec le
code de conduite en matière d’anti-corruption (cf. ci-après). Le respect
de ces règles conditionne l’appartenance au groupe dont la réputation
repose sur la loyauté des relations et des pratiques qu’il construit avec
l’ensemble de ses partenaires et parties prenantes, internes et externes.
Le code d’éthique est disponible sur le site internet du groupe
(http://fr.www.teleperformance.com/fr-fr/code-et-politique/code-dethique).
Dispositif d’alerte
La ligne d’alerte éthique (Global Ethics hotline) a pour objet de permettre
le signalement de comportements ou faits susceptibles de constituer
des actes de corruption ou tout autre comportement contraire à
l’éthique (pratiques anticoncurrentielles, de non-respect des droits
de l’homme, d’atteintes à l’environnement, d’atteinte à la santé et à la
sécurité, etc.).
Les signalements effectués via ce système d’alerte sont traités
de manière confidentielle. Le dispositif vient, le cas échéant, en
complément d’autres canaux d’alerte existants en fonction des
législations locales applicables. La ligne éthique est ouverte à toutes
les parties prenantes et disponible sur le site internet du groupe
(www.teleperformance.com/ethicshotline).
100 % des liales du groupe ont mis en place la ligne d’alerte éthique
vs 98 % en 2019.
En 2020, la ligne d’alerte a reçu 970 signalements, dont 65 % relevaient
de problèmes sur le lieu de travail retransmis aux services RH, 20 %
concernaient l’éthique, 8 % des suspicions de fraude ou atteintes aux
politiques du groupe et 6 % des enjeux de santé et sécurité.
64 % des signalements ont été reçus via un formulaire en ligne, 33 %
par téléphone et 3 % par e-mail.
2.4.2.2 Dispositif anti-corruption
Teleperformance est engagé dans la prévention et la lutte contre les
risques d’exposition du groupe aux faits de corruption et de trac
d’inuence. Cet engagement se fonde sur les principes du Pacte mondial
des Nations unies et sur le respect des législations et réglementations
locales qui prohibent la corruption, notamment la loi Foreign Corrupt
Practices Act des États-Unis, la loi Bribery Act du Royaume-Uni, la loi dite
Sapin II en France et toutes autres lois anti-corruption similaires dans
les juridictions où elle exerce son activité.
La démarche de prévention et de lutte contre des faits de corruption et
de trac d’inuence a été largement renforcée en 2020 à la suite d’un
audit de conformité mené sur les procédures existantes. Cet audit a
conduit le groupe à entreprendre une refonte de son dispositif par la
mise en œuvre et le déploiement du Programme Global Anti-Corruption
de Teleperformance qui a vocation à harmoniser les procédures à
travers le groupe et renforcer son ecacité.
Ce programme repose sur un engagement fort de la direction, une
organisation et une dénition claire des responsabilités, un plan
de communication spécique, ainsi qu’un ensemble de mesures
permettant de prévenir tout fait de corruption ou trac d’inuence, de
les détecter au plus vite et d’y réagir le cas échéant.
Un engagement fort de la direction
Clé de voûte du dispositif, le Programme Global Anti-Corruption de
Teleperformance repose sur un engagement fort des instances
dirigeantes du groupe.
Cet engagement se traduit d’abord par la dénition de la stratégie
globale de prévention et de lutte contre la corruption qui repose sur :
●
une des cinq valeurs fondamentales du groupe : l’intégrité ;
●
un engagement : Lutter contre tous les formes de corruption ;
●
un principe : Tolérance Zéro.
Les instances dirigeantes sont, par ailleurs, au cœur du processus de
validation et de supervision de l’ensemble des composantes du dispositif.
Ainsi, le comité exécutif du groupe et le conseil d’administration, par la
voix de son comité d’audit, des risques et de la conformité, approuvent
l’ensemble des mesures et s’assurent de leur mise en œuvre.
La promotion du programme à l’ensemble des parties prenantes
internes et externes, à travers des actions de communication, est
assurée par le président-directeur général et par les membres du
comité exécutif.
Une organisation et des responsabilités dénies
Placée sous la responsabilité du directeur général délégué du groupe et
de la direction juridique et de la conformité, une équipe pluridisciplinaire
est chargée du développement du dispositif, de sa mise en œuvre, du
suivi des indicateurs de performance et de conformité, ainsi que du
plan de communication.
90
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.4 Un partenaire de conance
2
Cette équipe se compose de deux référents corruption en charge du
dispositif et en interaction permanente avec l’ensemble des fonctions
supports du groupe ainsi qu’avec les équipes opérationnelles au niveau
régional et local.
Un plan de communication dédié
Garant de son ecacité, un plan de communication est établi pour
assurer de la bonne information de toutes les parties prenantes
internes et externes sur l’existence du dispositif et son contenu.
Une mise à jour du site internet de Teleperformance est prévue en
2021 an de renforcer l’accessibilité aux informations relatives à la lutte
contre la corruption et le trac d’inuence.
Des mesures pour prévenir, détecter et réagir
Le Programme Global Anti-Corruption de Teleperformance, intégré dans
la stratégie globale du groupe en matière de conformité, repose sur
un ensemble de mesures permettant de prévenir et détecter dès que
possible la commission d’actes de corruption et de trac d’inuence,
de les faire cesser et, enn, de réagir si de tels faits sont établis par la
prise de mesures appropriées.
Les mesures de prévention sont les suivantes :
●
Cartographie des risques de corruption : le groupe a mis en
place une méthodologie spécique permettant d’identier, d’analyser
et d’évaluer les risques de corruption et de trac d’inuence selon
le processus métier auquel ils appartiennent. La cartographie des
risques repose sur une approche ascendante et descendante.
●
Code de conduite : il contient l’ensemble des principes
fondamentaux permettant aux collaborateurs du groupe et à ses
dirigeants d’adopter les comportements appropriés et éthiques.
Conçu comme un guide pratique, il dénit les règles que chaque
collaborateur doit suivre, les comportements à proscrire, et fournit
un point de contact pour toute question. Il prévoit, par ailleurs,
que des mesures disciplinaires soient mises en œuvre en cas
de manquement, en conformité avec les dispositions légales et
réglementaires locales.
●
Programme de formation : à travers la plateforme de e-learning du
groupe, un module de formation a été développé pour sensibiliser
les collaborateurs aux risques de corruption. Il est obligatoire
pour 30 000 collaborateurs à travers le groupe et contient un
test de validation des acquis permettant d’obtenir la validation
de la formation. Des formations spéciques viennent compléter
le dispositif pour les personnes identiées comme étant les plus
exposées aux risques de corruption.
●
Procédure de due diligence : un processus de vérication est mis en
place préalablement à la signature de contrats avec des tiers (clients,
fournisseurs, sous-traitants, etc.). Cette procédure sera renforcée
en 2021 par l’intégration du processus d’évaluation de fournisseurs
dans le système ERP du groupe (cf. section 2.4.2.3 Fournisseurs et
sous-traitants).
Les mesures de détection sont les suivantes :
●
Contrôles et audits : des contrôles comptables sont mis en place à
diérents niveaux permettant de prévenir et de détecter tout fait de
corruption. Ces contrôles sont complétés par des audits internes qui
ont pour objet de vérier la conformité des liales avec le Programme
Global Anti-Corruption de Teleperformance.
●
Indicateurs de performance et de conformité : pour répondre
à l’objectif d’amélioration continue du dispositif, des indicateurs clés
de performance et de conformité ont été dénis an de garantir la
mise en œuvre eective des mesures. Ces indicateurs permettent
notamment d’évaluer l’existence, la qualité et l’ecacité de chacune
des mesures mises en place. Ces indicateurs sont évalués chaque
fois que nécessaire, et au moins une fois par an.
●
Ligne d’alerte éthique (Global Ethics hotline) : ce dispositif a
pour objet de permettre le signalement de comportements ou faits
susceptibles de constituer des actes de corruption ou tout autre
comportement contraire à l’éthique, tel que décrit ci-dessus.
Les mesures de réaction sont les suivantes :
●
Sanctions et mesures disciplinaires : le dispositif prévoit
l’application de mesures disciplinaires en cas de manquement aux
principes établis par le code de conduite, en conformité avec les
lois et réglementations locales applicables. Elles s’appliqueront en
complément des mesures administratives ou pénales qui pourraient
être prises.
●
Retour d’expérience et mesures correctives : le dispositif de
prévention et de lutte contre la corruption a été conçu pour pouvoir
être adapté à tout nouveau risque de corruption en lien avec les
activités du groupe, son environnement ou les pays dans lesquels il
opère. Le Programme Global Anti-Corruption sera mis à jour chaque
fois que nécessaire pour en améliorer son contenu et renforcer son
application.
Autres mesures
La liale italienne de Teleperformance a été la première à être certiée
ISO 37001, preuve d’un système de management anti-corruption et de
contrôles en place robustes.
2.4.2.3 Fournisseurs et sous-traitants
Les dépenses d’achat de Teleperformance (charges externes)
représentent 13 % du chire d’aaires total du groupe. Les achats
de Teleperformance consistent essentiellement en du matériel
informatique, des logiciels, des services de télécommunications, des
biens et des services liés aux centres d’appels et des agences de service
temporaire. Par ailleurs, Teleperformance ne recourt que très peu à la
sous-traitance, à l’exception de la gestion de la paie dans certains pays.
Les activités core services & D.I.B.S. (relation clients) ne font pas l’objet
de sous-traitance.
Teleperformance veille à ce que ses sous-traitants et ses fournisseurs
s’engagent dans une démarche éthique et qu’ils respectent les principes
de son code de conduite des fournisseurs. Lancé en septembre 2019, ce
code de conduite remplace la précédente politique fournisseurs. Il inclut
les exigences actualisées du groupe en matière de droits humains,
conditions de travail, santé et sécurité, environnement, éthique des
aaires et intégrité (y compris l’anti-corruption), et la conformité au
Règlement général sur la protection des données (RGPD). Le code de
conduite des fournisseurs garantit la cohésion des processus d’achat,
l’amélioration continue des pratiques d’achat et leur compréhension par
l’ensemble des parties prenantes internes et externes. Il est disponible
sur le site internet (www.teleperformance.com).
Le groupe s’engage à faire preuve de vigilance pour identier les
impacts négatifs potentiels, directs ou indirects, de son activité sur sa
chaîne d’approvisionnement an de les prévenir et, s’ils sont identiés,
de les atténuer. Il demande à chacune de ses liales de collaborer avec
des fournisseurs et sous-traitants qui acceptent de se conformer aux
exigences du groupe en la matière et respectent le code de conduite
des fournisseurs. Les fournisseurs et sous-traitants font l’objet,
conformément aux dispositions du code de conduite des fournisseurs,
d’évaluations régulières au niveau de la liale. Teleperformance a créé
des comités des achats au niveau du groupe, au niveau régional et au
niveau local pour s’assurer de l’application systématique des politiques
et procédures globales du groupe. Depuis 2019, les risques liés à la
chaîne d’approvisionnement ont été intégrés dans le questionnaire de
contrôle interne.
Le groupe déploie par ailleurs une démarche d’achats responsables qui
passe en premier lieu par la gestion des risques fournisseurs via une
procédure de due diligence. Cette procédure repose sur un questionnaire
à l’attention des fournisseurs, intégré à l’ERP du groupe, couvrant un
large éventail de sujets tels que l’éthique, les droits humains, les données
à caractère personnel, l’environnement, l’anti-corruption, etc.
Une phase pilote du projet a été lancée n 2020 pour le tester et
l’étendre ensuite à l’ensemble du groupe en 2021. Le but de cette
démarche est de s’assurer de ne pas entrer en relation avec des
fournisseurs qui ne respecteraient pas les exigences minimales du
groupe en matière de conformité, de sécurité, de protection des
données et de RSE. Elle permet également d’identier les fournisseurs
à risque élevé et de prendre les mesures nécessaires pour les faire
progresser et corriger les non-conformités le cas échéant.
91
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.4 Un partenaire de conance
Déclaration De performance extra-financière
2
An de renforcer et homogénéiser les processus liés aux achats à
travers les diérentes entités du groupe, une nouvelle gouvernance
a été mise en place. Un directeur global des achats a pris ses fonctions
début 2020. Il a pour objectifs de restructurer la démarche et d’assurer
la cohérence du processus d’achat avec les valeurs de Teleperformance
et ses politiques de conformité, et ce à chaque étape de la relation.
Pour y parvenir, l’équipe achats a notamment pour missions de revoir
la politique d’achats interne, d’harmoniser les catégories d’achats et les
outils de gestion de la relation fournisseurs et de dénir une stratégie
globale sur les négociations.
Un comité des risques fournisseurs dédié et regroupant diverses fonctions
(achats, RSE, données personnelles, sécurité de l’information, juridique et
conformité) a été créé en 2020 pour veiller à l’amélioration continue de
la procédure d’évaluation des fournisseurs, son suivi et la mise en place
de mesures d’atténuation des risques. Il est également chargé de fournir
des rapports réguliers sur les risques fournisseurs à la direction générale.
2.4.2.4 Prohibition des pratiques
anticoncurrentielles
Les relations que Teleperformance entretient avec le marché et ses
concurrents se fondent sur des pratiques concurrentielles justes et
déontologiques, dans le respect de la législation. Teleperformance
suit le principe de concurrence loyale, et s’interdit les ententes
ou comportements qui pourraient être qualifiés de pratiques
anticoncurrentielles (abus de position dominante, dumping, favorisation
articielle de la hausse et de la baisse de prix, etc.).
Les pratiques entre concurrents ayant pour objet ou pour eet d’obtenir
un résultat autre que celui qui résulterait du fonctionnement normal
du marché sont interdites. Teleperformance souhaite se démarquer
de ses concurrents par la qualité de ses services et des relations qu’il
entretient avec ses clients actuels et potentiels et non par quelconque
manœuvre anticoncurrentielle.
2.4.2.5 Code de déontologie boursière
Teleperformance a mis en place un code de bonne conduite relatif aux
opérations sur titres, conformément au guide de l’Autorité des marchés
nanciers relatif à la prévention des manquements d’initiés dans les
sociétés cotées, qui s’adresse notamment aux dirigeants du groupe
et aux membres du conseil d’administration. Les procédures mises en
place sont détaillées à la section 3.3.3.1 Guide de bonne conduite relatif
aux opérations sur titres.
2.4.2.6 Lutte contre l’évasion scale
Le groupe considère la lutte contre l’évasion scale et le paiement
des impôts et taxes comme un acte de soutien aux territoires et aux
communautés. Le groupe, à travers l’activité de ses liales implantées
dans 83 pays, s’acquitte non seulement de l’impôt sur les sociétés, mais
également de l’ensemble des taxes exigibles dans les diérents pays
d’implantation, telles que les taxes locales et les charges sociales. Par
ailleurs, le groupe veille à ce que toutes les entités respectent les lois et
règlementations qui leur sont applicables, ce qui se matérialise par le
dépôt des déclarations scales requises, et par le paiement des impôts
à la date d’échéance. Aucune politique n’est mise en œuvre, à l’échelle du
groupe, qui permettrait par le biais de montages complexes, d’échapper
à l’impôt. Par ailleurs, les activités du groupe étant essentiellement
internationales, le groupe respecte les normes scales internationales
édictées par l’OCDE et veille à ce que les transactions intragroupes soient
conformes au principe de pleine concurrence. La documentation prix de
transfert est actualisée chaque année an de répondre aux exigences
des administrations scales locales. La déclaration relative aux impôts et
taxes payées pays par pays (CBCR) est communiquée par la société mère,
Teleperformance SE, à l’administration scale française conformément
à la règlementation en vigueur.
Le taux d’impôt, de 30,6 % en 2020 tel que décrit dans la Note 5 Impôts
sur les résultats de la section 5.6 Notes annexes aux états nanciers
consolidés, est le reet de ces pratiques.
2.4.3 Protection des données et cybersécurité
Dans un environnement de plus en plus complexe et exigeant en matière de sécurité des données, Teleperformance est devenu une référence
dans ce domaine sur son secteur d’activité. Ce positionnement est un véritable facteur de diérenciation vis-à-vis des clients et reconnu comme tel.
2.4.3.1 Protection des données personnelles
Le groupe est à la pointe en matière de respect des normes
internationales telles que l’ISO 27001, la norme PCI (Payment Card
Industry) et la norme HIPAA (Health Insurance Portability & Accountability
Act).
Les politiques et processus du groupe sont conformes à toutes les
lois internationales sur la sécurité des données, la condentialité
et la protection des données dans les zones géographiques où
Teleperformance opère.
Le groupe a mis en place dès 2015 au niveau mondial un ensemble
de 14 politiques de conformité et de sécurité innovantes, dénommées
Global Essential Compliance and Security Policies (GECSP), destinées à
anticiper et limiter les risques de fraude ou de violation des directives de
sécurité. Ces politiques sont régulièrement revues et ont été actualisées
en janvier 2021. Elles sont relatives aux thématiques suivantes :
1. Analyse des données de sécurité
2. Environnement de travail dégagé (clean desk)
3. Renforcement de la sécurité des stations de travail
4. Sensibilisation aux risques de tentatives de fraude
5. Communication en matière de sécurité et de fraude
6. Contrôle d’accès aux sites
7. Conformité aux exigences des contrats en matière de sécurité
8. Formation sur la sensibilisation à la sécurité
9. Accès restreint aux zones de production du groupe
10. Badge d’identication des salariés
11. Gestion des comptes d’utilisateurs informatiques
12. Prévention des risques
13. Condentialité sur les médias sociaux
14. Politique de condentialité
En 2016, le groupe s’est engagé dans le renforcement de sa politique
de protection des données, dans le contexte de l’approbation par
l’Union européenne du nouveau Règlement général sur la protection
des données (RGPD) entré en vigueur le 25 mai 2018. Teleperformance
a également compris ses obligations à l’égard de ses clients et de
ses collaborateurs, tant en matière de protection que de transfert
des données sensibles. En février 2018, la Commission nationale de
l’informatique et des libertés (CNIL), autorité de contrôle au sein de
l’Union européenne, a constaté la conformité des Binding Corporate
Rules (BCR), ou règles d’entreprise contraignantes, de Teleperformance
à la fois en qualité de Data Controller (traitement contrôlé par
Teleperformance) et de Data Processor (sous-traitant des données sur
instruction du client). Les BCR sont un cadre juridique permettant à
Teleperformance d’eectuer en toute sécurité le transfert de données
au sein de l’Union européenne et en dehors de celle-ci.
L’équipe en charge de la protection des données (le Global Privacy Oce)
déploie à travers le groupe la nouvelle norme ISO 27701, qui est une
extension des exigences contenues dans la norme ISO 27001 déjà en
place. Cette nouvelle norme renforce les contrôles et les exigences en
matière de protection des données, avec notamment deux nouvelles
annexes qui s’appliquent à Teleperformance dans ses rôles de Data
Controller et Data Processor.
92
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.4 Un partenaire de conance
2
Pour faciliter la mise en place de la certication ISO 27701, plusieurs
projets majeurs sont entrepris :
●
revue des modalités de traitement et de conservation des données
pour garantir la disponibilité, la protection contre les modications ou
les suppressions non autorisées et non documentées, la conformité
aux exigences légales de conservation, la conservation pendant la
période requise et la suppression sécurisée ;
●
la gestion des risques dans la chaîne d’approvisionnement pour
harmoniser davantage l’évaluation des risques liés aux fournisseurs
dans l’ensemble des activités mondiales ;
●
l’amélioration du programme de formation sur la protection des
données : la formation sur la protection des données au niveau
mondial est en cours de refonte an de former les collaborateurs
aux exigences de la norme ISO 27701. L’équipe en charge de la
protection des données dispensera cette formation d’ici la n du
premier trimestre 2021.
Teleperformance continue de renforcer et d’élargir son programme de
protection des données à caractère personnel. Le programme et les
contrôles ont été examinés et révisés pour couvrir les exigences de lois
plus récentes ou mises à jour sur la protection des données, comme par
exemple la loi sur la protection des données des Philippines, la CCPA (loi
californienne sur la protection des données), la LGPD (pour le Brésil),
la loi nigériane sur la protection des données et la loi sud-africaine sur
la protection des données.
Le cadre de protection des données personnelles est renforcé par
une fonction d’audit de la conformité. L’audit interne de la conformité
s’assure de l’application des GECSPs sur les sites opérationnels du
groupe, selon un planning tournant de 24 mois ou 12 mois pour les
10 premiers clients. En outre, des audits externes sont menés. Il s’appuie
aussi sur une technologie propriétaire destinée à informer les dirigeants
des accès inappropriés aux informations par des agents, fournir une
méthode standard et sûre permettant aux agents de prendre des notes
tout en passant d’un écran à un autre, diminuant ainsi le risque de fuite
de données, gérer et suivre la conformité de bout en bout.
Le comité pour la technologie, la protection et la sécurité des données
personnelles (TPSC – Global Technology, Privacy and Security Committee)
est l’organe de gouvernance chargé d’évaluer les risques et garantir
que les projets soient menés conformément à la politique globale
pour la sécurité et la protection des données personnelles. Il est
co-présidé par le responsable de la sécurité de l’information et le
responsable de la protection des données. Le TPSC sert d’organe
d’analyse des projets proposés pour les questions de condentialité,
de sécurité de l’information et de conformité avant qu’ils ne soient
mis en œuvre par Teleperformance et pour mener une évaluation
complète de l’impact sur la protection des données si nécessaire.
Le TPSC a été considérablement renforcé au cours de l’année 2020,
améliorant et anant les critères d’évaluation des risques, et élargissant
les types de risques examinés. Dans le même temps, le processus a été
rationalisé grâce à l’utilisation d’un nouvel outil permettant de réaliser
les évaluations de manière plus souple an de faciliter une adoption
plus rapide des technologies.
Le comité global de conformité et de sécurité (Global Compliance and
Security Council) se réunit tous les trimestres pour examiner les incidents
liés à la sécurité, assurer le respect continu des GECSPs et revoir les
conclusions des audits internes et externes et autres points en matière
de conformité. Teleperformance accordant une attention particulière
aux questions de sécurité, les présidents de régions et les responsables
opérationnels et de la conformité régionaux participent aux réunions
de ce comité.
Des rapports d’activités sont présentés au comité d’audit, des risques
et de la conformité du conseil d’administration.
2.4.3.2 Cybersécurité
Teleperformance a investi dans un programme complet de cybersécurité
sur trois ans (2019-2021), Project Eagle, qui s’appuie sur plusieurs
leviers :
●
la mise en place d’une gouvernance adaptée avec un directeur
groupe en charge de la cybersécurité, passant d’une stratégie
régionale de gestion de la sécurité de l’information à une stratégie
globale ;
●
l’adoption et l’appropriation des principes du cadre de cybersécurité
du NIST (National Institute of Standards and Technology, U.S.
Department of Commerce) pour s’aligner sur les meilleures pratiques
de l’industrie an d’être un partenaire commercial « cyber-résilient »
pour ses clients ;
●
la mise en place d’outils et procédures d’identication, d’évaluation
et de gestion du risque cyber ;
●
l’amélioration de la perception et de la sensibilisation au travers
notamment d’une formation complète à la cybersécurité traduite en
16 langues et dispensée à l’ensemble des collaborateurs du groupe ;
●
la revue des process et l’amélioration des dispositifs de détection
par le déploiement d’outils pertinents et de nouvelles technologies
à l’échelle du groupe ;
●
le déploiement d’un volet spécique opérationnel en matière de
gestion de crise en la matière.
Le Project Eagle a pour objectif de réduire le risque qu’un incident
de cybersécurité ait un impact sur les revenus tout en protégeant
Teleperformance et ses clients contre les violations de données. Les
tentatives d’attaques ont en eet augmenté avec la crise de la Covid-19,
et font partie des risques opérationnels majeurs.
L’adéquation et l’ecacité des contrôles sont revues régulièrement par
le comité de conformité et de sécurité an de prendre les décisions
d’investissement nécessaires et de fournir une orientation de haut
niveau pour faire face aux cyber-menaces chaque fois plus nombreuses.
Des restitutions sont faites au comité d’audit, des risques et de la
conformité du conseil d’administration.
93
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.4 Un partenaire de conance
Déclaration De performance extra-financière
2
2.5 UN IMPORTANT ENGAGEMENT SOCIÉTAL
2.5.1 Les actions en faveur du développement régional et des communautés
2.5.1.2 Un fort ancrage dans les territoires
et les communautés
Stratégie d’implantation
Le choix des implantations des sites du groupe repose principalement
sur une logique de bassin d’emploi. L’activité nécessite une main-
d’œuvre importante. Il est primordial de disposer de prols adaptés à
proximité. Ainsi, les sites sont principalement implantés :
●
dans des zones rendues faciles d’accès par un large réseau
de transports en commun ; pour les centres dédiés à l’oshore,
la proximité d’un aéroport est également privilégiée ;
●
à proximité d’universités, facilitant le recrutement de prols adaptés
et de collaborateurs multilingues ;
●
dans des régions où le taux de chômage est élevé.
Un employeur local important
Le groupe est généralement considéré comme un employeur majeur
dans la plupart des territoires où il s’est développé.
Avec près de 46 000 salariés répartis dans 13 villes du pays,
Teleperformance Philippines est le 2
e
employeur du secteur Business
Process Outsourcing (BPO – externalisation des processus d’aaires) le
plus important du pays. L’impact de Teleperformance sur l’économie
et l’emploi y est donc considérable, notamment à Manille où le groupe
opère dans 18 centres. C’est également le cas en Colombie où, avec plus
de 42 000 salariés, le groupe est le 5
e
employeur le plus important du
pays. Teleperformance est encore le premier employeur privé en Égypte,
le principal employeur à Tunis en Tunisie, et parmi les 10 employeurs
principaux d’Albanie. Au Portugal, la société a été reconnue à plusieurs
reprises comme l’une des entreprises en plus forte croissance du pays.
En tant qu’employeur de premier plan dans la plupart des régions
où il opère, le groupe s’engage à avoir un impact positif sur les
économies locales et, plus généralement, sur la vie des populations.
Teleperformance est une porte d’entrée dans la vie active pour les
jeunes : en 2020, près de 85 000 agents ont été embauchés pour leur
toute première expérience professionnelle. Teleperformance propose
de nombreuses opportunités de développement : il enregistre un taux
de promotion interne élevé et la plupart des cadres dirigeants sont
issus des communautés locales. Le groupe contribue à la progression
des classes moyennes et au développement de l’emploi des femmes
dans les pays en développement où il emploie environ 70 % de sa
main-d’œuvre.
Partenariats pour l’emploi avec des acteurs locaux
Teleperformance travaille régulièrement en partenariat avec les agences gouvernementales pour l’emploi et les établissements scolaires.
•
Exemples d’initiatives importantes mises en place
Types de partenaires Pays Partenaires Initiatives
Établissements scolaires Colombie Institut national de
l’apprentissage.
Ouverture de plus de 1 000 postes en
apprentissage.
Pérou Universidad Privada del Norte ;
Universidad César Vallejo ;
Instituto IDAT ; Privateacher ;
Euroidiomas.
Réduction des frais d’inscription pour les employés.
Salvador Universités locales ; Écoles
d’anglais.
Ores d’un premier emploi aux étudiants. Réduction
des frais d’inscription pour les employés.
Agences
gouvernementales
Bosnie Bureaux de l’emploi locaux. Ores d’emploi pour recruter des personnes
germanophones.
Philippines Département du travail et de
l’emploi ; Bureaux de l’emploi
locaux.
Propositions d’ores d’emploi et programmes de
développement des talents.
Portugal Gouvernement portugais. Teleperformance propose des stages d’une durée
d’un an.
Par ailleurs, la plupart des liales accueillent des stagiaires ou étudiants dans le cadre de contrats d’apprentissage et de professionnalisation.
2.5.1.3 Impact Sourcing
Teleperformance est membre de la Global Impact Sourcing Coalition
(GISC) depuis sa création. La GISC est un réseau d’entreprises qui orent
des opportunités de travail à des personnes qui, autrement, n’auraient
qu’un accès limité à des opportunités d’emploi formel : personnes en
chômage longue durée, vivant sous le seuil de pauvreté, en situation
de handicap, réfugiés, vétérans, etc.
En 2018, Teleperformance s’était engagé à recruter 10 000 personnes
sur une période de trois ans (2018-2020) de la cadre de l’Impact Sourcing
Challenge. Dès 2019, cet objectif avait été dépassé grâce au déploiement
du programme à travers les diérents pays d’implantation du groupe et
à de nombreux partenariats avec des organisations gouvernementales
ou non gouvernementales locales spécialisées. Au 31 décembre 2020,
Teleperformance avait recruté plus de 70 000 personnes issues de
minorités ou de communautés défavorisées, leur permettant ainsi
d’accéder à un emploi décent et à de meilleures conditions de vie.
En 2020, Teleperformance a adopté pour la première fois l’Impact
Sourcing Standard, démontrant la robustesse de ses politiques et
programmes d’inclusion par l’emploi et sa volonté d’entrer dans une
démarche d’amélioration continue.
Sara Enright, directrice de la GISC a salué cet accomplissement : « En
adoptant l’Impact Sourcing Standard, Teleperformance a pris des
mesures importantes pour mettre à jour ses pratiques et politiques
de recrutement et de ressources humaines an d’être plus inclusif,
faisant ainsi progresser son engagement à employer des personnes
diverses du monde entier qui autrement rencontreraient des obstacles
pour obtenir un emploi décent. ».
Teleperformance fait également partie du classement Impact
Sourcing Champions de l’IAOP (International Association of Outsourcing
Professionals
®
) en tant que leader de l’Impact Sourcing.
94
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.5 Un important engagement sociétal
2
Plusieurs pays ont mis en place des initiatives d’Impact Sourcing :
Pays Initiative
Brésil Teleperformance travaille en partenariat avec des ONG telles que la PARR (Programa de Apoio para a Recolocação de
Refugiados) pour diuser les opportunités de travail aux migrants venus d’autres pays d’Amérique latine et qui parlent
couramment espagnol.
Colombie En partenariat avec plusieurs organisations gouvernementales et non gouvernementales dont le Haut-Commissariat
des Nations unies pour les réfugiés (UNHCR) et TENT, une ONG qui mobilise le secteur privé en faveur des réfugiés,
Teleperformance a mis en place plusieurs initiatives pour l’embauche et le maintien dans l’emploi de réfugiés déplacés
en raison de la crise au Venezuela. D’après le UNHCR, ce sont 5 à 6 millions de Vénézuéliens qui ont fui leur pays depuis
2015. Au 31 décembre 2020, plus de 2 000 réfugiés vénézuéliens avaient rejoint l’entreprise. Outre ces mesures, le
groupe apporte son soutien dans les démarches administratives telles que l’obtention d’un visa de travail grâce à la
création d’un service interne dédié.
États-Unis Le programme d’Impact Sourcing aux États-Unis s’est concentré sur l’embauche de vétérans de guerre et leurs épouses.
Plus de 1 900 d’entre eux ont été embauchés au cours de l’année 2020. Teleperformance a par ailleurs continué à
recruter de nombreuses personnes vivant sous le seuil de pauvreté.
Grèce En 2020, Teleperformance a créé en Grèce une équipe dédiée à l’Impact Sourcing. Grâce à des partenariats avec des
dizaines d’ONG et des services publics de l’emploi grecs et européens, cette équipe reçoit et analyse les candidatures
qui lui sont envoyées pour identier quels postes pourraient le mieux convenir à chaque personne. Plusieurs actions
sont mises en place pour encourager les personnes issues de minorités à postuler et à persévérer dans leur recherche
d’emploi : discussions avec des travailleurs sociaux et des psychologues an d’adopter la bonne approche vis-à-vis de
certains candidats, suivi avec des ONG en cas de manque de compétences de base ne permettant pas une embauche
immédiate, participation à des webinaires pour aider les réfugiés à la rédaction de leur CV, appels hebdomadaires avec
les ONG an de leur faire part de toutes les nouvelles ouvertures de poste, etc.
Inde À travers le programme TTNA, l’équipe de recrutement de Teleperformance travaille en étroite collaboration avec
plusieurs ONG qui gèrent des centres de formation pour les personnes issues des zones rurales et à faible revenu.
Mexique Au Mexique, Teleperformance travaille avec des organisations gouvernementales et non-gouvernementales pour
développer l’employabilité de jeunes personnes vulnérables et sans emploi et les aider à trouver un travail.
Maroc Teleperformance propose des formations à des jeunes qui ne parlent pas bien le français an d’augmenter leur
employabilité.
Philippines Le programme LEAP (Learning English Application for Pinoys), co-construit en partenariat avec des instances
gouvernementales et des institutions de formation privées, a pour but de former de nombreux Philippins venant
de zones rurales éloignées pour leur permettre d’améliorer leur niveau d’anglais.
Portugal Teleperformance a identié plusieurs ONG pour l’aider à recruter des personnes en diculté ou porteuses de handicaps.
En 2020, 300 personnes vivant sous le seuil de pauvreté ont été recrutées, parmi lesquelles des mères célibataires
suivies par l’association Casa de Santo António.
2.5.2 Citizen of the World (COTW)
Créée en 2006, l’initiative caritative Citizen of the World (COTW) vient
renforcer l’engagement de Teleperformance envers les communautés
et les personnes défavorisées. Le groupe incite ses collaborateurs
à participer activement aux initiatives déployées localement, à
travers des campagnes de dons et des actions de bénévolat dans
le cadre de partenariats avec des associations et organisations non
gouvernementales.
Au niveau global, Teleperformance participe à diérentes journées
internationales : journée zéro discrimination, journée internationale
des droits des femmes, Earth Hour, journée internationale de la paix,
journée mondiale de l’habitat, journée des droits de l’homme, etc.
Les liales déploient plusieurs actions en relation avec ces journées,
allant de la communication sur les réseaux sociaux à la mise en place
d’activités, en passant par la sensibilisation des employés.
Un ou plusieurs ambassadeurs COTW sont nommés par le directeur
général dans chaque filiale de Teleperformance. Les principales
responsabilités des ambassadeurs consistent à planier et à mener
des activités philanthropiques, à tirer prot de collaborations avec des
ONG et des associations locales, et à encourager les collaborateurs à
s’engager auprès des communautés.
Toutes les œuvres caritatives sont sélectionnées à l’échelle locale selon
les directives du groupe pour garantir la légitimité et le fonctionnement
éthique de l’œuvre caritative. Les relevés des dons eectués auprès
d’œuvres caritatives enregistrées doivent être signés et transmis aux
directeurs nanciers à l’échelle locale et du groupe par l’intermédiaire
d’un outil de suivi en ligne et accompagnés d’une description de la
campagne, de ses objectifs principaux et du type de dons.
Pour renforcer et unier ses eorts, le groupe organise des réunions
COTW sur une base trimestrielle. Elles représentent l’occasion de
partager les meilleures pratiques internes et externes ainsi que de
dispenser des formations ad hoc sur diérentes thématiques, politiques
et procédures.
Les collaborateurs du groupe se sont fortement mobilisés pour apporter
leur soutien aux personnes impactées par la crise de la Covid-19 et ses
conséquences sanitaires et sociales. Il a fallu réinventer le programme
au regard des contraintes sanitaires, la distanciation sociale rendant
très diciles les collectes de dons traditionnelles.
Dans le cadre du programme Citizen of the World, Teleperformance
a collecté auprès de ses salariés en 2020 l’équivalent de 5,1 millions
d’euros en numéraire et en dons en nature, ce qui est supérieur à
l’objectif xé. Depuis sa création, en 2006, le programme COTW a ainsi
collecté plus de 45,2 millions d’euros.
95
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.5 Un important engagement sociétal
Déclaration De performance extra-financière
2
Des activités philanthropiques et collectes de plusieurs types sont organisées tout au long de l’année :
Dons en numéraire Organisation de collectes de fonds et mise en place de dons sur salaire dans plusieurs liales, qui ore la
possibilité aux salariés qui le souhaitent de soutenir les actions des associations de leur choix, en réalisant
chaque mois des micro-dons sur leur net à payer.
Engagement bénévole Organisation d’actions de bénévolat et de mécénat de compétences an d’accompagner les missions des
ONGs partenaires.
Collecte de vêtements/
denrées alimentaires
Organisation d’événements et d’activités an de collecter des fonds, des denrées alimentaires non périssables
et des vêtements pour les familles et les enfants défavorisés à l’échelle locale. Les collaborateurs sont invités à
s’engager dans les campagnes locales en participant bénévolement aux phases de collecte et de distribution.
Collecte pour la santé Collecte de fonds pour l’achat de médicaments, de produits d’hygiène et d’articles de santé indispensables.
Basé sur le raisonnement que la santé équivaut à la richesse, l’objectif est d’aider les enfants malades ou
handicapés du monde entier grâce à des partenariats avec des associations qui orent des soins médicaux.
Collecte pour l'école Collecte de fournitures scolaires pour les enfants défavorisés à l’occasion de la rentrée an d’aider les moins
fortunés à bénécier d’une éducation de qualité.
Collecte de jouets Collecte de jouets et encouragement de dons à des œuvres caritatives locales sélectionnées an de venir en
aide aux enfants et aux familles dans le besoin pendant la période des fêtes de n d’année. Elle a pour but de
partager avec les plus défavorisés pour répandre l’esprit des fêtes partout dans le monde.
2.5.2.1 Aide aux victimes de catastrophes naturelles et humanitaires
Le programme COTW visait à l’origine à aider les enfants les plus vulnérables au monde à satisfaire leurs besoins primaires. Depuis, les zones
d’actions et les initiatives du programme ont été progressivement élargies à d’autres bénéciaires, notamment en matière d’éducation et d’aide
en cas de catastrophe naturelle ou humanitaire. Partout dans le monde, les liales organisent des campagnes à l’attention de familles et d’enfants
défavorisés ou sinistrés.
Initiatives Description
Soutien aux personnes
impactées par la Covid-19
● En Tunisie, Teleperformance a apporté son expertise et ses ressources pour aider les services locaux
d'urgence médicale (SAMU) en mettant en place une équipe d'agents prête à répondre aux demandes
d'urgence des patients.
● En Grèce, une équipe de support 24h/24 et 7j/7 a été mise à disposition de l’agence nationale de la santé
pour gérer les appels reçus sur la Covid-19.
● Aux États-Unis, Teleperformance est associé à Feed the Children depuis 2006 par des dons tant réguliers
qu’exceptionnels pour cette crise, an de soutenir les communautés locales dont les besoins augmentent
considérablement en cette période de pandémie. Le président-directeur général de Teleperformance a
d’ailleurs consacré plus de 20 % de sa rémunération variable annuelle à cette cause.
● De nombreuses collectes pour soutenir les communautés locales dans ce contexte dicile (distribution
de masques, de matériel d’hygiène, de denrées alimentaires) ont été organisées par les liales du groupe
(Colombie, Inde, Italie, Mexique, Philippines, Portugal, Royaume-Uni, etc.).
● Teleperformance Kosovo a soutenu les associations locales au travers de dons de masques et gants au plus
fort de la pandémie de Covid-19.
Albanie En partenariat avec les associations Fundjave Ndrysh et l’Adventist development and relief agency,
Teleperformance a recueilli et distribué de la nourriture, des vêtements et des jouets à la communauté
touchée par le puissant séisme de 2019.
Colombie Dans le cadre d’un partenariat avec l’ONG TECHO, les employés de Teleperformance à Bogota et à Medellin
ont aidé à construire des maisons pour des familles vivant dans la pauvreté.
États-Unis En réponse à la tempête ayant eu lieu au Tennessee en mars 2020, Teleperformance a mobilisé cinq camions
pour venir en aide à la population touchée par cette catastrophe naturelle. Des centaines de familles ont pu
être aidées, avec l’aide de l’association Feed the Children.
Philippines Teleperformance soutient depuis une dizaine d’années le village « Teleperformance Gawad Kalinga », un
village qu’il avait contribué à construire suite au typhon Ondoy de 2009, et qui compte aujourd’hui plusieurs
centaines de familles. En 2020, un programme de soutien aux micro-entrepreneurs a été mis en place pour
participer à la résilience de cette communauté face à la pandémie. Ce programme apporte des formations à
l’entreprenariat, à la nance et au développement personnel, ainsi qu’une aide nancière au développement
de leur activité. Cinq entrepreneurs ont déjà pu en bénécier.
96
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.5 Un important engagement sociétal
2
2.5.2.2 Aide aux enfants les plus vulnérables et promotion d’une éducation de qualité
Conscient que l’éducation est le fondement pour améliorer la vie des personnes, Teleperformance œuvre pour l’éducation d’enfants défavorisés
dans ses diérents pays d’opération.
•
Initiatives locales
Pays Initiative
Région Europe, Moyen-
Orient, Afrique (CEMEA)
Les collaborateurs de Teleperformance ont participé à l’opération Xtra Mile an de soutenir les enfants les plus
vulnérables à travers le sport. Pendant tout le mois de novembre, l’activité physique (marche, course, vélo, etc.)
des employés a été comptabilisée puis transformée en don pour l’organisation Plan International. 2 931
employés de 29 pays ont participé à l’opération qui a permis à des enfants et des jeunes de poursuivre leur
scolarité malgré la pandémie de Covid-19.
Argentine En partenariat avec la fondation León, Teleperformance parraine des enfants pour qu’ils puissent rester
à l’école et terminer leurs études. Le groupe leur apporte également un soutien psychologique ainsi qu’à
leur famille.
Guatemala Teleperformance travaille avec La Sociedad Protectora del Niño et Hogar Fatima an de protéger les orphelins
et les mères célibataires, au travers de dons de vêtements, de nourriture, d’argent, et de volontariat.
Inde Teleperformance s’associe avec diverses organisations an de promouvoir l’éducation, la nutrition et la culture
numérique. Ainsi, Teleperformance a contribué à la scolarisation de 1 600 enfants en 2020 et environ 13 000
depuis le début du programme, et a parrainé les déjeuners de 1 000 enfants via la fondation Akshaya Patra.
Maroc Teleperformance eectue des donations (nourriture, ordinateurs, fournitures scolaires) aux internats locaux,
accueillant des jeunes lles de milieu rural an d’éviter leur décrochage scolaire.
Mexique Teleperformance est associé depuis une dizaine d’années à l’ONG Un Kilo de Ayuda, qui met en place des
programmes de développement pour des enfants vulnérables entre 0 et 5 ans. Les dons de Teleperformance
en 2020 ont permis de renforcer l’infrastructure d’un centre d’accueil des familles, et de nancer le programme
de développement de 217 enfants pendant six mois (suivi médical, nutrition, kits d’hygiène et de soins).
Tunisie Teleperformance a récolté du matériel scolaire pour SOS Villages d’Enfants et le Croissant Rouge tunisien.
Outre les actions déployées en faveur d’enfants défavorisés et des familles victimes de catastrophes naturelles ou humanitaires, certaines liales
mettent en œuvre des initiatives pour soutenir d’autres causes localement.
2.6 FAVORISER LA RESPONSABILITÉ ENVIRONNEMENTALE
AU SEIN DU GROUPE
Le Forum économique mondial indique en février 2020 que, pour
la première fois de son histoire, les cinq risques mondiaux les plus
probables sont tous liés au changement climatique et à l’environnement.
Par ailleurs, selon le dernier rapport spécial du Groupe d’experts
intergouvernemental sur l’évolution du climat (GIEC), le changement
climatique touche déjà de nombreuses industries et régions du monde
entier, et son impact continuera de s’accentuer dans un avenir proche.
La Covid-19 a également mis en avant l’urgence d’adopter des pratiques
plus respectueuses de l’environnement et plus durables dans l’économie
mondiale et a renforcé l’appel à la transparence autour des facteurs
environnementaux dans la stratégie et la gouvernance des entreprises.
Teleperformance s’est engagé à réduire l’impact environnemental de
ses activités opérationnelles sur chacun de ses sites. L’engagement
de Teleperformance est motivé par une politique environnementale à
l’échelle de l’organisation qui se concentre sur deux axes principaux :
la réduction de son impact environnemental et la sensibilisation de ses
collaborateurs et autres parties prenantes.
Le changement climatique compte parmi les risques matériels de
l’organisation : risques physiques et de transition. Ces risques
représentent un risque de réputation accru pour les entreprises. En
outre, l’accès au nancement est de plus en plus lié à ces enjeux. Par
conséquent, Teleperformance a décidé de renforcer son reporting sur
les performances en matière de changement climatique en adoptant
le cadre de reporting appelé Task Force on Climate Change related
nancial disclosure (TCFD). Conformément aux recommandations de la
TCFD, le rapport de performance sur le changement climatique a été
classé en quatre sections : gouvernance, stratégie, gestion des risques
et mesures et objectifs.
2.6.1 Gouvernance du changement climatique
Le conseil d’administration supervise la stratégie, l’approche et la
performance de l’organisation en matière de changement climatique.
Il est présidé par le président-directeur général du groupe. Les
principales responsabilités du conseil d’administration sont les
suivantes :
●
examiner les principales questions dans le domaine de la
responsabilité sociétale des entreprises, y compris le changement
climatique ;
●
promouvoir la création de valeur à long terme par le groupe en
tenant compte des aspects sociaux et environnementaux de ses
activités ; et procéder à un examen régulier, en fonction de la
stratégie du groupe ;
●
superviser l’approche du groupe en matière de gestion des risques
et des opportunités, y compris les risques environnementaux/
climatiques, ainsi que les mesures prises pour gérer ces risques et
opportunités.
Le conseil d’administration reçoit régulièrement des mises à jour sur
divers sujets liés à la RSE, y compris les questions liées au climat, dans
le cadre du séminaire annuel portant sur la stratégie et la gestion des
risques du groupe, ainsi que des discussions en cours et des rapports
du comité exécutif tout au long de l’année. Le conseil d’administration
coordonne avec ses diérents comités pour assurer une surveillance
active et continue de ces enjeux.
97
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe
Déclaration De performance extra-financière
2
Au 1
er
janvier 2021, le conseil s’est également doté d’un comité RSE dont
les missions incluent la revue spécique des questions liées au climat.
Sa composition et le détail de ses responsabilités sont présentés en
section 3.1.2.3 du présent document.
Le directeur général délégué et directeur nancier du groupe, a la
charge d’assurer que les sites du groupe opèrent de manière ecace
et examine entre autres leurs performances énergétiques. Il assure la
bonne mise en place des objectifs environnementaux dans les liales
et accélère la transition. La direction RSE du groupe lui reporte. Cette
dernière est responsable de mesurer et contrôler les émissions de gaz
à eet de serre du groupe, d’élaborer des plans d’action concrets pour
réduire l’empreinte carbone, de revoir périodiquement la politique
environnementale et d’en garantir l’application cohérente dans
l’ensemble du groupe. Elle réalise également la liaison avec les liales
et développe des guides de bonnes pratiques et des campagnes de
sensibilisation sur le changement climatique.
Les performances environnementales, y compris le changement
climatique, sont publiées chaque année dans le document
d’enregistrement universel et le rapport intégré de Teleperformance.
2.6.2 Stratégie sur le changement climatique
La présence de Teleperformance dans plus de 80 pays augmente son
exposition aux risques géopolitiques et aux crises sanitaires, y compris
les épidémies et les catastrophes naturelles, qui peuvent être rendues
plus intenses par le changement climatique.
Le groupe a entamé sa démarche vers le développement durable et
la lutte contre le changement climatique en 2008 avec le lancement
du programme Citizen of the Planet (COTP) qui vise à promouvoir un
fonctionnement responsable et respectueux de l’environnement.
Les impacts environnementaux liés à l’activité de Teleperformance
résultent principalement de la consommation d’énergie. L’activité de
Teleperformance ne génère pas de rejets signicatifs directs dans
l’air, l’eau ou les sols et n’est pas constitutive de nuisances sonores
particulières pour les riverains. Le groupe ne génère pas non plus
d’impacts directs signicatifs sur la biodiversité et n’a connu aucun
incident environnemental.
Le principal objectif du groupe est de réduire son empreinte carbone
par salarié, et notamment de réduire sa consommation d’électricité,
qui représente 92 % de son empreinte carbone.
Teleperformance a adopté l’atténuation des risques et la décarbonisation
comme stratégies clés pour réduire ses risques liés au changement
climatique.
2.6.2.1 Stratégie d’atténuation des risques
L’engagement de Teleperformance envers l’environnement est guidé
par une politique environnementale globale, actualisée en mai 2020,
qui se concentre sur la réduction de l’impact environnemental et la
sensibilisation des salariés et des partenaires commerciaux, et s’eorce
de soutenir l’économie circulaire, les achats responsables, etc.
En 2019 et 2020, Teleperformance a poursuivi son exercice de
cartographie des risques en eectuant une analyse spécique des
risques liés au climat, en fonction de la localisation des opérations
commerciales. Pour élaborer les scénarios des activités commerciales,
le groupe s’est appuyé sur les recommandations du TCFD, l’indice
mondial des risques climatiques 2019/2020 et l’analyse des risques
pays de la COFACE.
Sur la base de cette analyse, il a été établi que les opérations en Inde,
au Mexique et aux Philippines sont plus sensibles aux conditions
météorologiques extrêmes telles que les inondations, les cyclones,
l’élévation du niveau de la mer, etc. Plus de 40 % des collaborateurs
de Teleperformance travaillent dans ces pays où la fréquence des
événements climatiques extrêmes a augmenté. L’Inde et les Philippines
gurent également parmi les dix pays les plus touchés selon le Global
Climate Risk Index 2020.
Cette probabilité accrue de phénomènes météorologiques extrêmes
oblige le groupe à mettre en place des mesures d’atténuation
rigoureuses et un plan de continuité des activités, ainsi que des
mécanismes d’assurance des biens. La stratégie d’atténuation détaillée
ainsi que l’impact nancier potentiel lié aux risques physiques sont
présentés dans le tableau ci-dessous :
Risques physiques Stratégie d'atténuation
Risques sévères :
L'impact nancier potentiel dû
aux événements climatiques
extrêmes a augmenté le coût
d'exploitation des installations
en raison des coûts de
réhabilitation après un
événement climatique et de la
perturbation des activités.
● Teleperformance a identié quelques zones géographiques plus sujettes aux conditions climatiques
extrêmes comme les Philippines, le Mexique, l'Inde, qui représentent 40 % des eectifs du groupe. Ces
liales ont toutes mis en place de solides plans de continuité des activités.
● L'impact de ces événements, qui peuvent entraîner l'interruption des services, est atténué par la
diversication géographique du groupe, ce qui permet de mettre en place des solutions d'urgence sur
d'autres sites ou dans d'autres pays chaque fois que cela est possible.
● Des plans contractuels de continuité des activités sont également conclus avec les clients à cette n. Ces
plans comprennent le déploiement de solutions d'urgence et de moyens de production alternatifs.
Risques chroniques :
L'évolution de la température
mondiale a augmenté le
coût lié à des besoins accrus
de refroidissement ou de
chauage des sites.
● Teleperformance adopte des critères d'ecacité énergétique et d'approvisionnement en énergie lors
de l'acquisition de tout nouveau bâtiment. Les normes relatives aux locaux de Teleperformance (Global
Premises Standard) sont conformes aux normes LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) et
privilégient les bâtiments écologiques dans la mesure du possible.
● Le groupe s’eorce également d'acquérir des équipements électriques et informatiques certiés STAR
et EPEAT pour ses activités, conformément aux exigences de la politique environnementale globale de
Teleperformance, ce qui contribue à réduire les coûts liés aux besoins de chauage et de refroidissement
du bâtiment.
98
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe
2
En plus des risques physiques ci-dessus, les risques de transition pour les principales zones géographiques ont également été évalués et des plans
d’atténuation appropriés ont été identiés pour le groupe Teleperformance, comme détaillé dans le tableau ci-dessous.
Risques de transition Stratégie d'atténuation
Réglementations actuelles :
Des réglementations relatives au changement climatique
existent dans de nombreuses régions et constituent donc
un élément important du processus d'identication des
risques liés au climat.
● Par exemple, des réglementations relatives à l'ecacité énergétique des
bâtiments, au contrôle de l'énergie, à la réduction des émissions de carbone
existent déjà en Inde, au Royaume-Uni et en Europe.
● Le système de gestion des risques et de contrôle interne de Teleperformance
garantit la préparation d'informations ables qui répondent aux exigences
légales et réglementaires.
Réglementations émergentes :
Les réglementations émergentes, notamment les taxes
sur le carbone (taxes sur le charbon ou les combustibles
fossiles entraînant une hausse du tarif de l'électricité),
les taxes sur les voyages aériens dans l'UE, les audits
énergétiques obligatoires en Inde, au Royaume-Uni et dans
l'UE sont des exemples de réglementations émergentes qui
ont un impact sur le groupe.
● Ces risques sont pris en compte lors de l'élaboration de la stratégie et de la
feuille de route de l'entreprise en matière de développement durable an
de se préparer pour l'avenir. Teleperformance a également pris une mesure
proactive en publiant un rapport intégré incorporant les performances
nancières et extra-nancières.
Risques technologiques ● Les risques technologiques sont importants pour les opérations de
Teleperformance, principalement en Inde, aux Philippines, au Mexique, aux
États-Unis, au Brésil et en Colombie, où le groupe compte plus de 70 % de
ses opérations.
● Avec l'arrivée sur le marché de bâtiments et d'équipements informatiques
plus ecaces sur le plan énergétique et plus écologiques, le maintien de
l'ecacité écologique des sites du groupe est un processus d’amélioration
continue, dans le cadre duquel Teleperformance évalue les nouvelles options
disponibles et anticipe le renouvellement progressif de ses équipements.
● Les normes relatives aux locaux de Teleperformance (Global Premises
Standard) sont conformes aux normes LEED et privilégient les bâtiments
écologiques dans la mesure du possible.
Risques de marché ● Les risques et les opportunités liés au changement climatique entraînent
de nombreux changements au niveau des clients, créant ainsi de nouveaux
marchés et de nouvelles opportunités, ce qui ore au groupe la possibilité
de s’associer à eux dans leur démarche d'atténuation du changement
climatique en leur fournissant des solutions, des services et l'automatisation
des processus.
● Les investissements dans l'innovation, la recherche et le développement
des ores de services sont accélérés an de répondre à l'évolution de la
demande du marché.
2.6.2.2 Stratégie de décarbonisation
Les résultats de l’exercice de cartographie des risques environnementaux
ont aidé à établir la feuille de route de l’action climatique pour le groupe
et à comprendre comment elle se traduit sur le terrain. La stratégie
globale de décarbonisation adoptée chez Teleperformance pour
atténuer les risques liés à l’environnement et au changement climatique
se déroule comme suit :
●
atteindre une haute performance énergétique dans les sites du
groupe en adoptant des mesures d’ecacité ;
●
rationaliser l’infrastructure informatique en adoptant des mesures
pour réduire la consommation d’énergie dans les centres de
données ; en achetant du matériel électrique et informatique classé
STAR et certié EPEAT ;
●
passer à une énergie plus verte en augmentant le pourcentage
d’énergies renouvelables dans la consommation totale d’électricité
chaque fois que cela est possible.
Teleperformance s’eorce également d’optimiser les ressources et de
réduire les déchets et encourage les pratiques durables auprès de ses
salariés et de ses fournisseurs an de réduire son empreinte carbone.
Pour atteindre des objectifs environnementaux spécifiques,
Teleperformance mesure, contrôle et analyse ses émissions de CO
2
, et
a développé un guide de meilleures pratiques en matière d’optimisation
des ressources et d’ecacité énergétique. Le groupe a mis en œuvre
des initiatives environnementales par le biais de processus normalisés,
d’un suivi des performances en matière d’impact environnemental et de
partenariats avec les parties prenantes, y compris les salariés. Le groupe
a également l’intention d’accroître l’adoption d’énergies renouvelables,
ce qui contribuera à réduire son empreinte carbone globale. En 2020,
l’utilisation d’énergie renouvelable dans les sites de Teleperformance
a atteint 17,2 % au niveau mondial.
99
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe
Déclaration De performance extra-financière
2
Opportunités liées au changement climatique
Type d’opportunité Stratégie de réalisation
Produits et services ● Teleperformance s'eorce toujours de renforcer les partenariats avec ses clients, autour de valeurs
partagées et d'objectifs communs de lutte contre le changement climatique. Les services oerts par
Teleperformance ont connu une évolution qui a permis de développer de nouvelles ores et de nouveaux
modèles an de les aider dans leur démarche de développement durable. L'introduction du Cloud Campus
en est un exemple.
● Le Cloud Campus de Teleperformance, sa nouvelle solution de campus virtuel, est le modèle le plus
ecace pour recruter, former et gérer des équipes à distance tout en garantissant une expérience client
exceptionnelle et cohérente. L'introduction du Cloud Campus chez Teleperformance favorise un modèle
durable et inclusif. La réduction des installations commerciales permet de réduire son empreinte carbone
et de fournir des services durables à ses clients.
● Les exigences croissantes des clients de Teleperformance incitent à collaborer pour contribuer à leurs
aspirations en matière de durabilité environnementale dans toutes les fonctions commerciales en tirant
parti de la technologie numérique.
Chaîne d’approvisionnement ● Comme Teleperformance est une entreprise de services, le risque lié au changement climatique
de la chaîne d'approvisionnement provient principalement des produits achetés pour ses activités.
● An de réduire la consommation d'énergie et l'empreinte carbone, le groupe privilégie les équipements
électriques et informatiques certiés STAR et EPEAT, conformément à la politique environnementale
globale de Teleperformance.
Ecacité opérationnelle ● Des revues approfondies des performances énergétiques sont conduites dans les principales régions
géographiques du groupe, en Inde, au Mexique, aux Philippines, aux États-Unis, au Brésil, en Colombie,
en Grèce et au Portugal qui contribuent à 70 % de l’empreinte carbone du groupe.
● Ces revues permettent d’identier les sources d'économie d'énergie potentielles qui peuvent être mises
en œuvre pour réduire la consommation d'électricité et donc les émissions de carbone.
● La direction RSE de l'entreprise a formalisé ce processus d'identication et de suivi des initiatives
d'économie d'énergie mises en œuvre au niveau des liales via des rapports trimestriels.
● Teleperformance explore également les options d'achat d'énergie renouvelable dans la mesure
du possible an de réduire davantage ses émissions de carbone.
Science Based Targets initiative (SBTi)
Teleperformance a décidé d’intensier ses propres ambitions en matière
de climat en s’engageant dans l’initiative Science Based Targets (SBTi).
Cela impliquera l’adoption d’un objectif de réduction des émissions
de gaz à eet de serre conforme aux objectifs de l’accord de Paris, à
savoir limiter l’augmentation moyenne de la température mondiale par
rapport aux niveaux préindustriels à bien moins de deux degrés Celsius
et poursuivre les eorts pour limiter le réchauement à 1,5 degré
Celsius. Teleperformance a commencé le processus d’évaluation d’un
objectif approprié aligné sur les méthodologies et les orientations de
l’initiative Science Based Targets. Le groupe évalue également l’impact
des scénarios de changement climatique sur ses business plans et les
voies potentielles de décarbonisation. L’adoption des Science Based
Targets impliquera la mise en œuvre et l’intensication des initiatives
de décarbonisation dans les activités de l’entreprise à travers le monde.
Grâce à cet engagement, Teleperformance se dirige vers une démarche
visant à la rendre plus résistante et mieux préparée à un monde sous
contrainte carbone.
2.6.3 Gestion des risques
Chez Teleperformance, l’identication, l’évaluation et la réponse aux
risques sont principalement du ressort de trois services du groupe :
nances, juridique et conformité, et opérations, tant au niveau des
liales que du groupe. Ceci fournit un cadre pour le schéma de gestion
des risques, qui est décrit en section 1.2 du présent document. Le
processus d’identication des risques liés au changement climatique et
des opportunités commerciales qui y sont associées est eectué pour
l’ensemble de l’organisation an d’évaluer tous les risques, y compris
les risques physiques, de conformité, opérationnels, nanciers et de
réputation.
Le groupe a mis en place une méthodologie permettant d’identier,
d’évaluer et de gérer les risques à différents niveaux avec une
approche descendante et ascendante couvrant l’entreprise, les unités
commerciales, les zones géographiques, les fonctions et les projets.
Les principaux risques identiés et analysés, ainsi que les mesures
pouvant être utilisées pour limiter leurs conséquences, sont suivis par
la direction du groupe et par le conseil d’administration, notamment
au travers du comité RSE du conseil d’administration.
En raison de la nature du modèle économique de Teleperformance,
les problèmes de sécurité des données, les enjeux liés aux ressources
humaines ou encore les uctuations monétaires sont des risques plus
importants pour l’ensemble du groupe car ils ont un impact direct sur
les activités. Les risques liés au climat, bien qu’ils ne soient pas liés à
l’activité principale, sont considérés comme importants en raison de
l’impact direct potentiel qu’ils peuvent avoir sur les opérations et la
chaîne d’approvisionnement de l’entreprise. Le processus de suivi,
ainsi que les priorités opérationnelles et les contrôles de gestion à
adopter en ce qui concerne ces risques, sont examinés avec tous les
directeurs du groupe.
A) Opérations directes : étant donné que les activités de
Teleperformance sont largement réparties dans le monde entier et
que des plans solides de continuité des activités ont été mis en place,
les risques directs liés au changement climatique sont généralement
considérés comme moins importants au niveau du groupe. Les risques
liés au changement climatique sont en eet plus importants au niveau
des sites et comparables à d’autres risques tels que les incendies,
les tremblements de terre et autres catastrophes naturelles pouvant
entraîner une interruption des activités.
B) Chaîne d’approvisionnement : les dépenses d’achat de
Teleperformance représentent 13 % du revenu total du groupe. Les
principaux fournisseurs du groupe sont des fournisseurs de matériel
et de logiciels informatiques, des fournisseurs de télécommunications
et des agences de service temporaire. Les mesures adoptées par
le groupe en la matière sont décrites en section 2.4.2.3 du présent
document.
Les principaux risques et leur atténuation sont communiqués aux parties
prenantes dans le cadre du rapport annuel. Teleperformance prépare
également le plan de Vigilance qui a pour but de présenter les mesures
de vigilance raisonnable mises en œuvre dans l’ensemble du groupe an
d’identier les risques et de prévenir les atteintes graves aux droits de
l’homme et aux libertés fondamentales, à la santé et à la sécurité, et à
l’environnement résultant des activités de Teleperformance. Ce plan est
disponible sur le site internet du groupe.
100
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe
2
2.6.4 Performance en matière de changement climatique – Mesures et objectifs
Teleperformance est une entreprise de services, qui s’est engagée à réduire les impacts environnementaux en adoptant les technologies intelligentes
et les meilleures pratiques pour réduire les émissions de ses activités commerciales.
Les données reportées couvrent tout le périmètre du groupe et correspondent à la période du 1
er
octobre 2019 au 30 septembre 2020. Ainsi, la
moitié de la période de reporting est impactée par la crise de la Covid-19.
2.6.4.1 Empreinte carbone
L’empreinte carbone du groupe en données absolues, incluant toutes les sources d’émissions suivies à ce jour (carburant, électricité, papier,
déplacements aériens) s’élevait à 161 699 tonnes en 2020, vs 211 867 tonnes en 2019, soit une baisse de 23,7 %.
Empreinte carbone 2020
•
Par scope (tonnes équivalent C0
2
)
7,2 %
91,7 %
1,1 %
Scope 1 (Carburant)
Scope 2 (Électricité)
Scope 3 (Papier et Déplacements aériens)
Le groupe reporte pour la première fois en 2020 les émissions
directes (également connues sous le nom d’émissions de scope 1),
correspondant à la consommation de carburant pour les groupes
électrogènes de secours. Au sein des émissions de scope 3, le groupe
reporte celles liées à la consommation de papier et aux déplacements
professionnels aériens.
Les émissions de scope 1 et 2 ont été réduites de 19 %, passant de
185 238 tonnes équivalents CO
2
en 2019 à 150 133 tonnes équivalents
CO
2
en 2020. Les impacts environnementaux des activités commerciales
de Teleperformance sous forme d’émissions directes (scope 1) sont
largement inférieurs aux émissions indirectes qui sont principalement
liées à la consommation d’électricité sur les sites d’exploitation du
groupe (émissions de scope 2).
La réduction de l’empreinte carbone est en partie due à la pandémie
de Covid-19, car la plupart des salariés étaient en télétravail.
Teleperformance a observé une diminution des émissions grâce à une
moindre fréquentation des sites, même si des besoins énergétiques
ont néanmoins été maintenus pour maintenir les bâtiments en activité,
par exemple des besoins de ventilation supplémentaires.
•
Par salarié (tonnes équivalent C0
2
)
2019 2020
- 27,5 %
0,682
0,495
L’objectif global du groupe est de constamment réduire son empreinte
carbone par salarié. Celle-ci a diminué de 27,5 % entre 2019 et 2020,
passant de 0,682 à 0,495 tonne équivalents CO
2
. Cette réduction est
principalement due à la diminution de la consommation d’électricité
et des déplacements professionnels, en partie liée à la pandémie de
Covid-19, puisque la plupart de ses sites ont été partiellement fermés et
les voyages ont été complètement interdits pendant une bonne partie
de la période de reporting.
2.6.4.2 Émissions de scope 1 et 2
Émissions de scope 1 et 2
•
Par salarié (tonnes équivalent C0
2
)
2019 2020
- 23 %
0,596
0,459
En 2020, les émissions de scope 1 et 2 par salarié (consommation de
carburant et d’électricité) de Teleperformance ont été réduites de 23 %,
passant de 0,596 à 0,459 tonne équivalents CO
2
par salarié.
La réduction des émissions de scope 1 et 2 est en partie due à l’impact
de la Covid-19, en alignement avec la réduction de la consommation
d’énergie sur les sites. En moyenne pendant la période de reporting
(octobre 2019 à septembre 2020), 54 % des salariés de Teleperformance
étaient en télétravail (contre 1,2 % l’année précédente), ce qui a
considérablement réduit la consommation d’électricité spécique à
chaque site.
Teleperformance a également pris diverses mesures d’efficacité
énergétique pour réduire davantage ses émissions de scope 2.
101
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe
Déclaration De performance extra-financière
2
Consommation d’électricité
•
Consommation d’électricité (en MWh)
401 394
353 075
Total 2019 Total 2020
- 12 %
•
Consommation d’électricité par salarié (en kWh par salarié)
1 292
1 080
2019
2020
- 16 %
La consommation d’électricité en 2020 était de 353 075 018 kWh, contre
401 394 470 kWh en 2019, soit une réduction de 12 %.
La consommation d’électricité par salarié a diminué de 16 %, passant
de 1 292 kWh en 2019 à 1 080 kWh en 2020.
La consommation d’électricité sur les diérents sites de Teleperformance
est responsable de 91,7 % des émissions totales de carbone au niveau
du groupe.
La réduction de la consommation d’électricité est en partie due
à la pandémie de Covid-19, ainsi qu’à diverses mesures d’ecacité
énergétique prises sur les sites de Teleperformance dans le monde
entier.
Teleperformance vise en eet à constamment améliorer son ecacité
énergétique au travers de plusieurs mesures telles que :
●
préférence des bâtiments à haute performance énergétique ;
●
réalisation de revues de performance énergétique pour les liales et
identication des possibilités d’amélioration et de projets d’ecacité
énergétique, avec un suivi trimestriel ;
●
la mise en œuvre de mesures visant à réduire la consommation
d’énergie, tels que l’utilisation généralisée d’ampoules à faible
consommation, l’installation de détecteurs de mouvement, de
détecteurs de luminosité et de minuteries, l’optimisation des
systèmes de climatisation, la modernisation et l’amélioration des
infrastructures existantes, comme le remplacement des anciens
refroidisseurs, etc.
En 2020, le groupe a introduit un guide de bonnes pratiques en matière
d’ecacité énergétique qui sont déployées dans tous les sites de
Teleperformance à travers les diérentes zones géographiques. Ces
mesures d’ecacité énergétique sont classées en deux catégories :
les initiatives indispensables (« Must have ») et les initiatives avec un
retour sur investissement rapide (« Invest with rapid payback »), selon
la classication d’ENERGY STAR. Les initiatives indispensables doivent
être mises en œuvre par tous les sites, quelles que soient leur taille
et leur supercie. Les initiatives avec un retour sur investissement
rapide peuvent être mises en œuvre après un examen approfondi de
la période d’amortissement et des calculs d’économies en termes de
coûts et de kWh économisés.
Exemples de mesures d’ecacité énergétiques dans diverses liales
Brésil ● Remplacement des systèmes de climatisation du centre de données par des systèmes de précision sur le
site de Lapa et d'autres sites au Brésil (projet en cours).
Colombie ● Sensibilisation des salariés à la gestion de l'énergie par l'équipe de communication interne : éteindre les
lumières lorsqu'elles ne sont pas utilisées, éteindre les écrans, etc.
Costa Rica ● Installation de lumières LED et de capteurs, système de gestion des bâtiments pour surveiller la
consommation.
France ● Projet de remplacement des lumières par des LED (en cours).
Grèce ● Remplacement des lumières par des LED et mise en place de détecteurs de mouvements.
Mexique ● Reprogrammation de la climatisation.
● Remplacement des lumières par des LED.
● Campagne de sensibilisation à la gestion de l’énergie.
TLS (Royaume-Uni, Nigeria,
Afrique du Sud, Russie)
● Extinction des lumières/chauage/climatisation en dehors des heures de bureau.
● Remplacement des lumières par des LED.
● Utilisation d’appareils de chauage avec thermostat programmable pour une utilisation plus ecace de
l’énergie.
● Procédures standards d’exploitation : éteindre les lumières, les appareils et climatiseurs non utilisés.
Dans certaines liales comme le Portugal et l’Inde, certains investissements en matière d’ecacité énergétique prévus pour l’année 2020 ont été
reportés à 2021 en raison de la pandémie de Covid-19. Les initiatives prises dans ces liales sont le remplacement des lumières par des LED avec
capteurs et variateurs de lumière, le remplacement des refroidisseurs, etc.
102
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe
2
Utilisation des énergies renouvelables
dans la consommation d’électricité
L’utilisation des énergies renouvelables dans la consommation totale
d’électricité du groupe a atteint 17,2 % en 2020. L’objectif est d’atteindre
au moins 20 % d’ici la n 2021, et 25 % d’ici 2023.
17 %
83 %
Électricité non renouvelable (kWh)
Électricité renouvelable (kWh)
Les sources d’électricité renouvelable sont principalement l’énergie
solaire, éolienne et hydraulique. Les pays qui reçoivent tout ou partie
d’électricité renouvelable pour leurs activités commerciales sont la
Colombie, le Brésil, le Mexique, la France, le Portugal, la Finlande, la
Suède, la Norvège, le Costa Rica, l’Inde, le Royaume-Uni, le Pérou,
l’Italie et l’Irlande. Teleperformance Mexique s’est engagé dans un
projet d’envergure pour faire fonctionner tous ses sites à l’énergie
solaire photovoltaïque et prévoit de faire fonctionner tous ses centres
à l’énergie renouvelable d’ici n 2021.
2.6.4.3 Émissions de scope 3
Émissions de scope 3
•
Par salarié (tonnes équivalent C0
2
)
2019 2020
- 59 %
0,086
0,035
Le groupe inclut actuellement la consommation de papier et les
déplacements professionnels aériens sous la catégorie scope 3. Les
émissions par salarié du scope 3 ont diminué de 59 % par rapport à
l’année précédente, passant de 0,086 tonne équivalent CO
2
en 2019 à
0,035 tonne équivalent CO
2
en 2020. Cette réduction est principalement
due à la pandémie et donc à l’interdiction des voyages aériens pendant
une grande partie de la période.
Consommation de papier
•
Consommation de papier (en tonnes)
2 084
1 331
- 36 %
Total 2019 Total 2020
•
Consommation de papier par salarié (en kg par salarié)
2019 2020
- 39 %
6,71
4,07
La consommation de papier en 2020 a été de 1 331 tonnes, comparé
à 2 084 tonnes en 2019, ce qui représente une réduction de 36 %.
La consommation de papier par salarié a diminué de 39 %, passant de
6,71 kg en 2019 à 4,07 kg en 2020.
Cette réduction est en partie due à l’impact de la Covid-19 sur les
liales TLSContact qui sont les principales consommatrices de papier
en raison de leurs opérations de gestion des visas et qui ont été à
l’arrêt pendant plusieurs mois. Cependant, une réduction de 1,5 % par
salarié a également été observée pendant la phase pré-pandémique,
c’est-à-dire d’octobre 2019 à janvier 2020.
103
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe
Déclaration De performance extra-financière
2
Déplacements aériens (milliers de km)
•
Déplacements aériens (en milliers de km)
143 196
68 923
- 52 %
Total 2019 Total 2020
•
Déplacements aériens par salarié (en km par salarié)
461
211
2019
2020
- 54 %
Les déplacements aériens se sont élevés à 68 922 671 km, contre
143 196 123 km l’année précédente, constituant une réduction de 52 %.
211 km par salarié ont été enregistrés en 2020, contre 461 km en 2019,
soit une diminution de 54 %.
Cette diminution est principalement due à la pandémie de Covid-19,
bien que le groupe ait aussi observé une diminution de 11 % des
déplacements aériens par salarié dans la phase pré-pandémique, c’est-
à-dire d’octobre 2019 à janvier 2020. An de réduire les déplacements et
diminuer son empreinte carbone, le groupe encourage l’utilisation de la
visio-conférence et d’appels en ligne chaque fois que cela est possible.
Dans le cas contraire, le train est préféré à l’avion.
2.6.4.4 Autres sources d’émissions de scope 3
Déplacements des salariés
Les déplacements domicile-travail contribuent également aux émissions
du scope 3 du groupe ; c’est pourquoi Teleperformance participe à
de nombreuses initiatives visant à promouvoir des alternatives aux
véhicules personnels. En raison de la propagation de la Covid-19 et des
diérents connements, la plupart de ses salariés travaillent à domicile
depuis mars 2020.
D’après l’enquête menée auprès de ses salariés en septembre 2020,
à laquelle 196 225 collaborateurs ont participé, 53,9 % des salariés
ayant répondu étaient en télétravail, 26,4 % prenaient les transports
publics, 15 % utilisaient leur véhicule personnel (voiture ou moto), 1,4 %
choisissaient le vélo, et 3,2 % se déplaçaient à pied.
En 2019, seuls 1,2 % des salariés ayant répondu à l’enquête étaient en
télétravail, 61,1 % prenaient les transports publics, 29,9 % utilisaient
leur véhicule personnel (voiture ou moto), 2,1 % prenaient le vélo, et
5,8 % marchaient.
●
Promotion des transports publics : la plupart des installations du
groupe sont situées dans des zones facilement accessibles par les
transports publics. Lorsque ce n’est pas le cas, ou simplement pour
encourager les salariés à ne pas utiliser leur véhicule personnel, des
contrats avec des sociétés de transport privées sont mis en œuvre
localement. Par exemple, un système de navettes régulières a été
mis gratuitement à la disposition des salariés au Brésil (Agua Branca
et Lapa), sur tous les sites en Inde, aux Philippines, etc.
●
Promotion de moyens de transports « verts » : Teleperformance
et ses liales encouragent leurs salariés à utiliser les moyens de
transport les plus écologiques. La principale initiative consiste à
promouvoir l’utilisation du vélo, qui est particulièrement adapté aux
sites situés en centre-ville. Plusieurs campagnes ont été mises en
place pour encourager les salariés à privilégier ce mode de transport,
notamment pour se rendre au travail et en revenir. En plus de ces
initiatives, le groupe encourage l’utilisation de carburants moins
nocifs pour les trajets domicile-travail des salariés.
●
Promotion du covoiturage : le covoiturage est inclus dans les
recommandations du groupe. Le covoiturage est parfois organisé
par Teleperformance, au Mexique par exemple. Cette pratique est
largement encouragée, notamment grâce à des aches dans les
salles de pauses, des annonces sur l’intranet de l’entreprise et par
des places de parking réservées.
Émissions liées au télétravail
Avec le développement du télétravail à grande échelle, d’abord en
situation d’urgence liée à la pandémie de Covid-19, puis de manière
pérenne via TP Cloud Campus, le groupe se lance dans une réexion sur
les diérentes méthodes pour capturer les émissions liées au télétravail.
Si le télétravail permet de réduire de nombreux postes d’émissions
(notamment une diminution des émissions de scope 1 et 2 liées
aux consommations de ressources sur site et une réduction des
déplacements domicile-travail), il engendre aussi des émissions
supplémentaires liées à l’électricité, au chauage ou à la climatisation
utilisés à domicile pendant les heures de travail.
104
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe
2
Consommation d’eau
•
Consommation d’eau (en milliers de m
3
)
1 897
1 518
211
- 20 %
Total 2019 Total 2020
•
Consommation d’eau par salarié (en m
3
)
6,24
4,65
2019
2020
- 26 %
La consommation d’eau en 2020 était de 1 518 438 m
3
, contre
1 897 200 m
3
en 2019, ce qui représente une baisse de 20 %.
La consommation d’eau par salarié a diminué de 26 %, passant de
6,24 m
3
par salarié en 2019 à 4,65 m
3
en 2020, en partie en raison de la
pandémie de Covid-19, car la plupart des salariés de Teleperformance
travaillaient à domicile, ce qui a entraîné une réduction de la
consommation d’eau en valeur absolue et par salarié.
L’eau est une ressource partagée et par conséquent Teleperformance
continue d’encourager ses salariés à réduire leur consommation
d’eau en les sensibilisant par le biais de mailings, de campagnes, de
sessions sur la réduction de la consommation d’eau, etc. En 2020,
Teleperformance a lancé les meilleures pratiques à suivre par tous
les sites de Teleperformance pour réduire leur consommation d’eau.
2.6.4.5 Gestion et élimination des déchets
et lutte contre le gaspillage alimentaire
En 2020, Teleperformance a introduit divers processus standardisés
pour la collecte, le tri et l’élimination des déchets générés par ses
activités. La stratégie globale adoptée pour la gestion des déchets sur
chaque site de Teleperformance comprend les trois éléments suivants :
●
réduction des déchets à la source ;
●
tri des déchets à la source ;
●
réutilisation, recyclage et élimination.
La réduction des déchets à la source est une composante importante
de sa stratégie et Teleperformance poursuit cette démarche en
sensibilisant ses salariés et en s’engageant auprès de ses fournisseurs.
Des communications régulières sont envoyées à tous les salariés par le
biais de mailings, d’aches à des endroits bien visibles, de campagnes,
etc. Teleperformance s’eorce également d’engager ses fournisseurs
par le biais de diverses initiatives de réduction des déchets, comme
des programmes de reprise dans le cadre desquels les fournisseurs
doivent reprendre les piles et les cartouches usagées, ainsi que tout le
matériel d’emballage utilisé pour le conditionnement du produit fourni
à Teleperformance, par exemple, le plastique, le carton, etc. Pour le tri
des déchets, des poubelles marquées pour les diérentes catégories de
déchets sont placées dans toutes les zones communes an de faciliter
le tri sélectif à ses salariés. Par exemple, la poubelle pour les déchets
alimentaires à la cafétéria, la poubelle pour les déchets de papier près
du département des ressources humaines et de l’administration, les
zones de stockage des déchets électroniques pour le département
informatique, etc. Teleperformance s’eorce de soutenir l’économie
circulaire en privilégiant l’utilisation de produits recyclés comme le
papier. La nécessité d’être à la pointe des innovations technologiques
nécessite un renouvellement fréquent du parc informatique et
téléphonique installé, une ressource-clé dans le secteur d’activité du
groupe. Teleperformance s’engage à recycler ce matériel lorsqu’il n’est
plus adapté à un usage professionnel. En conséquence, l’approche de
Teleperformance en matière de recyclage des équipements obsolètes
combine les préoccupations éthiques et environnementales.
105
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe
Déclaration De performance extra-financière
2
Type de déchet Mesures en place Exemples
Électronique ● Élimination des matériaux et équipements sensibles
selon des normes et des chartes spéciques.
● Don aux crèches, aux écoles et aux ONG à vocation
communautaire.
● Compte tenu des données sensibles qu'ils peuvent
contenir, tous les ordinateurs sont nettoyés avant
de quitter l'entreprise. Dans certains endroits,
comme aux États-Unis, les disques durs sont
systématiquement retirés et détruits.
● En 2020, environ 2 359 ordinateurs et 210 téléphones
ont été recyclés et plus de 960 ordinateurs et
210 téléphones ont été donnés.
Papier ● Campagnes de sensibilisation des salariés pour
réduire la consommation de papier.
● Numérisation de divers processus des RH pour réduire
l'utilisation du papier (comme le bulletin de salaire
électronique déjà mis en place dans plusieurs liales).
● L'impression recto verso est appliquée
systématiquement et la préférence est donnée à
l'achat de papier recyclé.
● La plupart des liales recyclent le papier en installant
des conteneurs spéciaux à cet eet dans chaque
service. Le papier usagé est récupéré pour être recyclé
par une tierce partie, souvent en conjonction avec
des programmes caritatifs locaux.
● Aux Philippines, les recettes du recyclage du papier
sont versées à la Fondation Kythe, une ONG locale
travaillant pour les enfants hospitalisés, pour payer
les factures d'électricité.
● Au Portugal, les déchets de papier sont séparés
et envoyés au conseil municipal pour être recyclés.
● Au Costa Rica, un programme de recyclage avec des
distributeurs spéciques pour le papier a été mis en
place.
● Le groupe utilise des solutions de signature
électronique pour diminuer l’utilisation de papier,
notamment au siège.
Plastique ● Éviter l'utilisation de produits en plastique à usage
unique.
● Les déchets plastiques sont envoyés à des recycleurs
agréés pour être recyclés.
● Sensibilisation des salariés à l'utilisation de tasses ou
de verres réutilisables au lieu de produits en plastique
(par exemple, les fontaines à eau).
● En Inde et à TLS UK, les assiettes et les verres en
plastique dans les cafétérias sont supprimés et
remplacés par des gobelets en papier.
● Des bouteilles réutilisables (Squeeze, par exemple)
sont distribuées aux nouveaux salariés au Brésil, ce qui
permet d'éviter le gobelet en plastique. Des actions de
sensibilisation à la gestion des déchets plastiques sont
menées auprès des salariés.
● Le Costa Rica a mis en place un programme de
recyclage avec des distributeurs spéciques pour
le plastique.
● La Grèce envoie les gobelets en plastique à une
société de recyclage locale pour qu'ils soient recyclés.
● Le Mexique décourage l'utilisation de plastiques à
usage unique dans tous les sites. Remise de bouteilles
d'eau et de tasses à café réutilisables aux salariés.
Alimentaire ● Séance de sensibilisation des salariés pour réduire
le gaspillage alimentaire.
● Teleperformance fait appel à des fournisseurs
de services pour gérer les cafétérias et les restaurants
du personnel sur place. De nombreuses liales ont
pris des mesures pour lutter contre le gaspillage
alimentaire en partenariat avec leur prestataire
de services.
● Aux Philippines, en Inde, en République dominicaine,
en République tchèque et à Madagascar, les
salariés sont sensibilisés à la question du gaspillage
alimentaire, et les liales travaillent avec les
prestataires de services pour adapter les quantités
en fonction des horaires et des invendus.
● En Bosnie et en Italie, lors d’événements, les restes
des repas sont soit distribués aux employés, soit
donnés à des ONG pour éviter tout gaspillage.
● Au Brésil, les cafétérias et restaurants d'entreprise ont
mis en place le programme Trim Trax pour sensibiliser
le personnel de cuisine et les salariés au problème du
gaspillage alimentaire.
● Au Costa Rica, les déchets organiques sont donnés
aux exploitations agricoles pour nourrir les animaux
et faire du compost.
● En Grèce et au Portugal, grâce aux partenariats mis
en place avec les ONG, les invendus sont distribués
aux sans-abri et aux communautés défavorisées.
106
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.6 Favoriser la responsabilité environnementale au sein du groupe
2
2.6.5 Certifications environnementales
Teleperformance s’engage à ce que ses activités commerciales soient sensibles aux aspects environnementaux et c’est pourquoi plusieurs liales
ont décidé de formaliser leurs eorts dans ce domaine en se lançant dans un processus de certications reconnues internationalement :
Certication Description Résultat
ISO 14001 Introduite en 1996 par l'Organisation
internationale de normalisation (ISO), cette
norme est basée sur le principe de l'amélioration
continue des performances environnementales
par la réduction de l'empreinte carbone de
l'entreprise.
Tous les sites scandinaves (Copenhague, Oslo,
Tampere, Stockholm et Göteborg), tous les sites
en Colombie (depuis janvier 2020), 10 sites en Inde,
le site d'Istanbul en Turquie et Ashby-de-la-Zouch
en Grande-Bretagne ont obtenu la certication
ISO 14001.
Certication LEED (Leadership
in Energy and Environmental
Design – Leadership en énergie et
conception environnementale)
Les bâtiments certiés LEED sont conçus
pour permettre de réduire la consommation
d'énergie, les émissions de CO
2
, la consommation
d'eau et la production de déchets solides.
Le site de Glasgow en Écosse, Cebu IT Park aux
Philippines, Pékin et Foshan en Chine, ainsi que
cinq sites en Colombie et un site en Grèce ont obtenu
la certication LEED.
HQE (haute qualité
environnementale)
Cette norme vise à garantir que les
préoccupations environnementales sont prises
en compte lors de l'utilisation commerciale
des bâtiments.
Le bâtiment dans lequel Teleperformance France est
situé a reçu la certication française « NF HQE » pour
son impact sur l'environnement et sa consommation
d'énergie.
BREEAM (Building Research
Establishment Environmental
Assessment Method)
BREEAM est une méthode internationale
d'évaluation indépendante par un tiers de la
performance environnementale des bâtiments
et des infrastructures.
Les sièges de Teleperformance à Paris (France),
Stockholm (Suède), Varsovie et Katowice (Pologne)
et Bucarest (Roumanie) sont tous certiés.
2.6.6 Campagnes de sensibilisation environnementale
Teleperformance est attaché à la prise de conscience de chacun.
À ce titre, les salariés sont encouragés à adopter un ensemble de
comportements respectueux de l’environnement, sur leur lieu de travail
comme dans leur vie extraprofessionnelle.
Le guide d’accueil remis aux nouveaux agents intègre un chapitre dédié
à la protection de l’environnement. Des conseils et informations y sont
prodigués et les nouveaux salariés sont encouragés à participer aux
diverses actions de Citizen of the Planet déclinées localement.
Chaque salarié est quotidiennement sensibilisé aux gestes et initiatives
qui participent à la préservation de l’environnement : aches sur le
thème de l’eau, signature électronique encourageant à n’imprimer
qu’avec parcimonie de façon à limiter l’impact environnemental, etc.
Pour accroître la prise de conscience des salariés, plusieurs liales leur
communiquent régulièrement les consommations d’eau et d’électricité
du site et plus largement l’évolution de leur bilan carbone.
De plus, Teleperformance organise régulièrement des campagnes de
sensibilisation, soit au niveau global comme les sessions de ramassages
de déchets durant le World Clean up Day par exemple, soit au niveau des
liales, comme Teleperformance Chine qui encourage fortement ses
salariés à utiliser « Ant Forest », une application pour la reforestation qui
a reçu le prix Champions de la Terre 2019, l’honneur environnemental
le plus important décerné par les Nations unies.
2.7 UNE POLITIQUE RSE RECONNUE
La démarche RSE du groupe contribue à créer et à favoriser des
relations de conance et de long terme avec chacune des parties
prenantes, tout particulièrement les collaborateurs, les clients, et les
fournisseurs, dans le respect des cultures et des pratiques locales
des pays dans lesquels Teleperformance est implanté. Les priorités
d’actions, placées au cœur des activités du groupe, constituent un
des leviers de motivation des collaborateurs, et ont pour vocation
d’améliorer l’impact social, sociétal et environnemental de l’entreprise,
ainsi que sa performance nancière.
Teleperformance est déterminé à dépasser constamment ses objectifs
en termes de responsabilité sociétale à travers ses programmes d‘aide
aux personnes nécessiteuses et sa contribution à la protection de
l’environnement. Évaluée par plusieurs agences de notation extra-
nancières et intégrée dans les indices Investissement Socialement
Responsable (ISR), la performance RSE de Teleperformance est de
plus en plus reconnue.
107
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.7 Une politique RSE reconnue
Déclaration De performance extra-financière
2
2.7.1 Certifications
2.7.1.1 Verego SRS
Verego a décerné à Teleperformance pour la 7
e
année consécutive
la certication SRS (Social Responsibility Standard) pour l’ensemble
de ses sites. Cette certication ore un cadre de référence complet
permettant d’assurer une gestion ecace des initiatives en matière
de responsabilité sociétale. La certication Verego SRS est attribuée
à des sociétés qui se distinguent par l’excellence de leurs politiques
et pratiques dans cinq domaines clés, à savoir le leadership, l’éthique,
l’aspect social, l’impact sur la communauté et l’environnement.
Teleperformance a obtenu la certication dans les cinq domaines
dénis de la certication Verego SRS à l’échelle du groupe an d’inclure
l’ensemble de ses sites mondiaux.
Il s’agit d’une certication RSE exhaustive, comprenant un questionnaire
RSE concernant les politiques du groupe, ses procédures et preuves
associées ; une évaluation des sites pour valider et suivre l’alignement
des pratiques locales sur les politiques du groupe ; ainsi qu’une enquête
auprès des employés des nouveaux sites impliqués dans le process de
certication, évaluant le niveau de connaissance des employés sur la
politique RSE du groupe, leur niveau de satisfaction, et leur expérience
quant au respect de la conformité.
Principales conclusions de Verego : « chaque année, Teleperformance
s’inscrit dans une démarche de progrès continu et démontre
son leadership dans la gestion des enjeux éthiques, sociaux et
environnementaux. Les enquêtes et entretiens menés auprès des
employés et managers des sites conrment que les valeurs et les
politiques de Teleperformance sont visibles et bien établies au niveau
local ».
Les certications Verego reètent la détermination de Teleperformance
à dépasser constamment ses objectifs en termes de responsabilité
sociétale.
2.7.1.2 EcoVadis
La société EcoVadis, plateforme collaborative de notation
de la performance sociale et environnementale des chaînes
d’approvisionnement mondiales, a décerné en 2020 plusieurs
distinctions aux liales de Teleperformance :
●
la médaille d’or à Teleperformance France ;
●
la médaille d’argent à Teleperformance Portugal ; et
●
la médaille de bronze à Teleperformance Italie.
L’évaluation EcoVadis porte sur l’environnement, les pratiques au travail,
les droits de l’homme, l’éthique des aaires et les achats responsables.
Ces trois médailles d’EcoVadis attestent d’une approche RSE structurée
et proactive et de politiques et d’actions eectives sur des sujets
cruciaux.
EcoVadis, tiers indépendant, souligne ainsi l’excellence de la
démarche RSE, l’amélioration continue de la performance et reconnaît
Teleperformance comme un partenaire able à long terme.
2.7.1.3 Label RSE
En France, en Tunisie et au Maroc, Teleperformance a obtenu à nouveau
le label Human for Client, un label fondé sur les lignes directrices de la
norme ISO 26000. Ce label permet aux organisations d’optimiser leur
performance économique grâce à leur performance sociale.
2.7.2 Notation extra-financière et indices ESG
Le groupe attache une grande importance à ses notations extra-nancières et veille, par la qualité et la transparence des données fournies, à obtenir
les notes qui reètent au mieux ses actions RSE.
Teleperformance répond et s’engage activement auprès d’agences de notation extra-nancières établies et reconnues. Ses bons résultats lui ont
permis d’intégrer les indices suivants :
Agence de notation Description
MSCI Teleperformance est inclus dans les indices ESG MSCI.
MSCI attribue la note AAA à Teleperformance (entre 2014 et 2018, la note attribuée était AA).
Vigeo Teleperformance est inclus dans l’indice Euronext Vigeo Eurozone 120 depuis décembre 2015 qui sélectionne les
120 entreprises les plus avancées en termes de responsabilité sociétale dans la zone euro.
FTSE4Good Teleperformance est inclus dans l’indice international FTSE4Good depuis juin 2018 qui identie des entreprises
socialement responsables suivant des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance.
Solactive La présence de Teleperformance dans l’indice Solactive Europe Corporate Social Responsibility (anciennement
Ethibel Sustainablity Index) a été reconrmée.
Ethinance (Gaïa research) Teleperformance obtient la note de 74 lors de l’évaluation Gaïa research 2020, un score supérieur à la moyenne du
secteur qui est de 51, et en nette progression chaque année (le score du groupe était 62 en 2019 et 53 en 2018).
108
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.7 Une politique RSE reconnue
2
2.8 MÉTHODOLOGIE
En application des dispositions des articles L.225-102-2 et R.225-105-1
du Code de commerce, le groupe doit fournir des informations sur
la manière dont sont prises en compte les conséquences sociales,
environnementales et sociétales de son activité.
Le groupe s’est engagé dans cette démarche depuis longtemps, d’abord
en lançant et en animant en 2006, Citizen of the World, un ensemble
d’actions caritatives, humanitaires et solidaires, puis en 2008 Citizen of
the Planet, à portée environnementale.
En adhérant au Pacte mondial des Nations unies dès 2011,
Teleperformance conrme sa volonté de se positionner comme un
acteur responsable et s’engage ainsi à respecter la charte de valeurs
dénie par les Nations unies. Chaque année depuis, le groupe renouvelle
son engagement en diusant les trois éléments de la « Communication
sur le progrès » disponibles sur le site internet :
●
la déclaration de renouvellement de l’engagement signée par
le directeur général ;
●
la description détaillée des actions de progrès mises en place sur les
diérents thèmes et processus utilisés ;
●
les résultats chirés des actions, obtenus ou attendus.
La Communication sur le progrès du Pacte mondial des Nations unies,
qui répond aux exigences du niveau GC Advanced, est incluse dans
le rapport intégré 2020 du groupe.
Compte tenu de la nature tertiaire des activités de prestataire de
services et tel que conrmé par l’analyse de matérialité, les enjeux en
termes de responsabilité sociale, sociétale et environnementale pour
Teleperformance sont essentiellement humains.
Le document d’enregistrement universel de Teleperformance, à lire
en conjonction avec le rapport intégré du groupe, suit les normes
de reporting de durabilité GRI et applique les principes de reporting
de GRI. Le reporting a été préparé conformément aux normes GRI :
Option essentielle. L’index GRI, qui fournit un aperçu des informations
importantes contenues dans le document d’enregistrement universel et
le rapport intégré est disponible sur le site internet de Teleperformance.
Teleperformance applique les recommandations de la TCFD (Task
Force on Climate-related Financial Disclosures) en matière de reporting
environnemental, intégrées à la section 2.6 de ce document.
Considérés comme non pertinents au niveau du groupe du fait de son
activité de services, les thèmes ci-dessous n’ont pas été traités :
●
le montant des provisions et garanties pour risques en matière
d’environnement ;
●
l’utilisation des sols ;
●
les mesures prises pour préserver ou développer la biodiversité ;
●
les mesures de prévention de réduction ou de réparation de rejet
dans l’air, l’eau et le sol aectant gravement l’environnement ;
●
la prise en compte des nuisances sonores et de toute autre forme
de pollution spécique à une activité ;
●
le bien-être animal ;
●
l’alimentation responsable, équitable et durable.
2.8.1 Périmètre et collecte des informations
Les données remontées par les liales sont vériées en interne an de s’assurer de leur cohérence et font l’objet d’un audit par les experts RSE
de KPMG.
Données Collecte et contrôle Période couverte Périmètre
Informations
quantitatives sociales
La collecte est réalisée via l’outil de
reporting et de consolidation du groupe.
Le contrôle est assuré par le département
reporting et consolidation, principalement
à travers des contrôles de cohérence
et une analyse comparative par rapport
à l’année précédente.
Pour une année
donnée N, les
données s’entendent
au 31 décembre N.
Elles couvrent 100 % des eectifs, pour
l’ensemble des liales constituant le périmètre
de consolidation (cf. note 13 des notes annexes
aux états nanciers consolidés).
Informations
quantitatives
environnementales
La collecte se fait via un reporting
mensuel.
Le contrôle de ces données est assuré
par le département RSE qui collecte les
pièces justicatives et procède à des
contrôles de cohérence et à une analyse
comparative avec l’année précédente.
Pour une année
donnée N, la période
couverte s’entend
du 1
er
octobre N-1
au 30 septembre N.
Le périmètre des informations publiées
couvre pour la période de référence 100 %
des eectifs du groupe, à l’exception de la
consommation d’eau pour laquelle certaines
liales (Argentine, Dubaï, Suisse, Norvège,
Danemark, Honduras, Macédoine, et certaines
liales de TLScontact) ne disposent pas encore
ou ne peuvent disposer de l’information, la
consommation d’eau faisant partie des charges
locatives non détaillées. Le périmètre couvert
pour la consommation d’eau est donc de 97 %
des eectifs du groupe.
Informations
qualitatives
La collecte est réalisée via un
questionnaire spécique adressé aux
ambassadeurs RSE de chacune des liales.
Le contrôle de ces informations est
assuré à travers une analyse comparative
et la collecte des pièces justicatives
par le département RSE du groupe.
Pour une année
donnée N, les
données s’entendent
au 31 décembre N.
Les informations qualitatives couvrent 91 %
des eectifs ; sont notamment exclus la Suisse,
le Kosovo, les Pays-bas, la Pologne, la Turquie,
le Canada, Singapour, TLScontact et LLS.
109
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.8 Méthodologie
Déclaration De performance extra-financière
2
2.8.2 Principaux indicateurs
An de garantir la cohérence des informations remontées, un référentiel a été mis en place et diusé à l’ensemble des liales du groupe. Ce référentiel
précise les dénitions exactes et formules à utiliser pour la remontée des informations quantitatives et qualitatives. Dans certains cas, il se peut
qu’une liale ne suive pas en interne un indicateur demandé et soit donc dans l’impossibilité de communiquer l’information.
Ci-dessous, quelques précisions sur les indicateurs présentés dans ce rapport :
Informations quantitatives sociales
Eectif de clôture L’eectif de clôture inclut toutes les personnes qui sont sous contrat de travail et rémunérées dans
les diérentes liales du groupe ainsi que toutes les personnes intérimaires au 31 décembre.
Eectif en équivalent temps plein L’eectif en équivalent temps plein est calculé en divisant le nombre total d’heures payées par le
nombre normal d’heures travaillées au cours de l’année. Le nombre normal d’heures travaillées est
propre à chaque pays, en fonction des réglementations locales.
Heures de formation par employé Les heures de formation par employé sont calculées en divisant le nombre d’heures de formation par
l’eectif en équivalent temps plein.
Taux de fréquence des accidents
de travail
Il s’agit du nombre d’accidents avec arrêt de travail divisé par le nombre d’heures de production
payées multiplié par 1 000 000. Le nombre d’accidents du travail ne prend pas en compte les accidents
survenus au cours du trajet domicile-travail.
Taux d’absentéisme Il s’agit du nombre d’heures liées à des absences non programmées divisé par le nombre d’heures
programmées. Les absences programmées (congés, congés maternité, formations, etc.) sont exclues
du calcul. Le taux d’absentéisme concerne uniquement les agents.
Postes d’encadrement Cela englobe l’ensemble des fonctions autres que celles d’agents et de superviseurs.
Licenciement Il s’agit des postes supprimés par l’employeur pour des raisons économiques ou de réorganisation
interne ou bien encore suite à une faute grave ou une inaptitude ayant entraîné un licenciement à
l’initiative de l’employeur.
Autres départs Cela concerne les départs dus à une rupture conventionnelle, à une n de contrat, à une démission ou
bien encore au transfert d’un salarié d’une entité à une autre au sein du groupe.
Pourcentage de femmes dans le
groupe
Les répartitions de l’eectif total par genre et âge excluent les liales aux États-Unis, la réglementation
locale interdisant cette identication.
Promotion interne : pourcentage
de postes à partir du niveau
superviseur pourvus en interne
Il s’agit du pourcentage des postes vacants (tous postes hors agents) ayant été pourvus en interne à la
suite d'une promotion.
Agents en premier emploi Cela inclut les nouveaux agents embauchés pour leur tout premier emploi.
Informations quantitatives environnementales
Consommation d’eau Il s’agit de la consommation totale annuelle d’eau du réseau public en mètres cubes.
Consommation d’électricité Il s’agit de la consommation totale annuelle en kilowatt. Le facteur d’émission est propre à chaque pays
et est issu du site internet de l’agence internationale de l’énergie (AIE).
La consommation d’énergie renouvelable inclut les énergies de type éolien, solaire, hydraulique,
géothermie et l’énergie issue de la biomasse.
Consommation de carburant Il s’agit de la consommation totale annuelle en litres utilisée pour les groupes électrogènes de secours
Consommation de papier Il s’agit de la consommation totale annuelle de papier (papier imprimante et papier toilette) en tonnes.
Les facteurs de conversion suivants ont été utilisés :
1 tonne de papier = 400 ramettes A4 soit 200 000 feuilles. 1 tonne = 2 200 rouleaux de papier toilette.
Le facteur d’émission est de 0,41 tonne de CO
2
/tonne de papier consommé (source ADEME).
Déplacements aériens Il s’agit du nombre de kilomètres parcourus. Il est calculé en multipliant le nombre total de voyages
eectués par le « trajet moyen en kilomètres par pays ». La distance Paris-Londres est utilisée comme
étalon par le groupe car les commerciaux, principaux voyageurs du groupe, eectuent principalement
des vols domestiques. Le facteur de conversion des déplacements aériens est de 0,18 kg de CO
2
par kilomètre parcouru. Il est calculé en divisant les émissions de CO
2
liées au trajet Paris-Londres
(0,07 tonne de CO
2
) par cette même distance (377 kilomètres).
Empreinte carbone L’empreinte carbone correspond aux émissions de gaz à eet de serre liées aux consommations
d’électricité, de carburant, de papier et du nombre de kilomètres aériens parcourus.
L’empreinte carbone scope 1 et 2 correspond aux émissions directes et émissions indirectes liées aux
consommations énergétiques, correspondant aux consommations d’électricité et de carburant.
Informations qualitatives
Pourcentage d’eectifs travaillant
dans une liale certiée « meilleur
employeur »
Les liales certiées « meilleur employeur » sont celles qui ont obtenu une certication de Great Place
to Work
®
ou Best Places to Work
®
au cours de la période de reporting, du 1
er
janvier au 31 décembre de
l’année N.
Pourcentage de salariés bénéciant
de couverture santé, congés
supplémentaires et tarifs préférentiels
Le pourcentage est calculé sur la base des données récoltées auprès des ambassadeurs RSE de chaque
liale lors du questionnaire annuel.
Pourcentage de salariés formés aux
politiques et procédures du groupe
Il s’agit du nombre de salariés formés aux politiques et procédures du groupe divisé par l’eectif du
groupe sur le périmètre de reporting concerné.
Pourcentage du périmètre de
déploiement du dispositif d’alerte
professionnelle
Il s’agit de l’eectif de clôture des liales dans lesquelles le dispositif d’alerte professionnelle a été
déployé, divisé par l’eectif de clôture du groupe.
110
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.8 Méthodologie
2
2.9 RAPPORT DE L’ORGANISME TIERS INDÉPENDANT,
SUR LA DÉCLARATION CONSOLIDÉE DE PERFORMANCE
EXTRA-FINANCIÈRE
Exercice clos le 31 décembre 2020
A l’assemblée générale,
(1) Accréditation Cofrac Inspection, n°3-1049, portée disponible sur le site www.cofrac.fr
(2) ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of historical nancial information.
En notre qualité d’organisme tiers indépendant (OTI) de votre société
(ci-après « entité »), accrédité par le COFRAC sous le numéro 3-1049
(1)
,
nous vous présentons notre rapport sur la déclaration consolidée de
performance extra-nancière relative à l’exercice clos le 31 décembre
2020 (ci-après la « Déclaration »), présentée dans le rapport de gestion
de l’entité, en application des dispositions des articles L. 225-102-1, R.
225-105 et R. 225-105-1 du code de commerce.
Responsabilité de l’entité
Il appartient au Conseil d’administration d’établir une Déclaration
conforme aux dispositions légales et réglementaires, incluant une
présentation du modèle d’aaires, une description des principaux
risques extra-nanciers, une présentation des politiques appliquées au
regard de ces risques ainsi que les résultats de ces politiques, incluant
des indicateurs clés de performance.
La Déclaration a été établie en appliquant les procédures de l’entité
(ci-après le « Référentiel »), dont les éléments signicatifs sont présentés
dans la Déclaration et disponibles sur demande au siège de l’entité.
Indépendance et contrôle qualité
Notre indépendance est dénie par les dispositions prévues à l’article
L. 822-11-3 du code de commerce et le code de déontologie de la
profession. Par ailleurs, nous avons mis en place un système de contrôle
qualité qui comprend des politiques et des procédures documentées
visant à assurer le respect des textes légaux et réglementaires
applicables, des règles déontologiques et de la doctrine professionnelle.
Responsabilité de l’organisme tiers indépendant
Il nous appartient, sur la base de nos travaux, de formuler un avis
motivé exprimant une conclusion d’assurance modérée sur :
●
la conformité de la Déclaration aux dispositions prévues à l’article
R. 225-105 du code de commerce ;
●
la sincérité des informations fournies en application du 3° du I et du
II de l’article R. 225 105 du code de commerce, à savoir les résultats
des politiques, incluant des indicateurs clés de performance, et les
actions, relatifs aux principaux risques, ci-après les « Informations ».
Il ne nous appartient pas en revanche de nous prononcer sur le
respect par l’entité des autres dispositions légales et réglementaires
applicables, notamment, en matière de plan de vigilance et de lutte
contre la corruption et l’évasion scale ni sur la conformité des produits
et services aux réglementations applicables.
Nature et étendue des travaux
Nos travaux décrits ci-après ont été eectués conformément aux
dispositions des articles A. 225-1 et suivants du code de commerce, à la
doctrine professionnelle de la Compagnie nationale des commissaires
aux comptes relative à cette intervention, et à la norme internationale
ISAE 3000
(2)
:
●
Nous avons pris connaissance de l’activité de l’ensemble des entités
incluses dans le périmètre de consolidation et de l’exposé des
principaux risques ;
●
Nous avons apprécié le caractère approprié du Référentiel au regard
de sa pertinence, son exhaustivité, sa abilité, sa neutralité et son
caractère compréhensible, en prenant en considération, le cas
échéant, les bonnes pratiques du secteur ;
●
Nous avons vérié que la Déclaration couvre chaque catégorie
d’information prévue au III de l’article L. 225-102-1 en matière sociale
et environnementale ainsi que les informations prévues au 2ème
alinéa de l’article L. 22-10-36 en matière de respect des droits de
l’homme et de lutte contre la corruption et l’évasion scale ;
●
Nous avons vérié que la Déclaration présente les informations
prévues au II de l’article R. 225-105 lorsqu’elles sont pertinentes
au regard des principaux risques et comprend, le cas échéant, une
explication des raisons justiant l’absence des informations requises
par le 2ème alinéa du III de l’article L. 225-102-1 ;
●
Nous avons vérié que la Déclaration présente le modèle d’aaires et
une description des principaux risques liés à l’activité de l’ensemble
des entités incluses dans le périmètre de consolidation, y compris,
lorsque cela s’avère pertinent et proportionné, les risques créés par
ses relations d’aaires, ses produits ou ses services, ainsi que les
politiques, les actions et les résultats, incluant des indicateurs clés
de performance aérents aux principaux risques ;
111
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2
2.9 Rapport de l’organisme tiers indépendant, sur la déclaration consolidée de performance extra-nancière
●
Nous avons consulté les sources documentaires et mené des
entretiens pour :
•
apprécier le processus de sélection et de validation des principaux
risques ainsi que la cohérence des résultats, incluant les indicateurs
clés de performance retenus, au regard des principaux risques et
politiques présentés ;
•
corroborer les informations qualitatives (actions et résultats)
que nous avons considérées les plus importantes présentées en
Annexe. Pour certains risques (éthique des aaires, sécurité des
données, expérience client et innovation, performance durable,
diversité et inclusion, droits de l’Homme, impact positif sur les
communautés locales et l’environnement), nos travaux ont été
réalisés au niveau de l’entité consolidante, pour les autres risques,
des travaux ont été menés au niveau de l’entité consolidante et
dans une sélection d’entités
(1)
.
●
Nous avons vérié que la Déclaration couvre le périmètre consolidé,
à savoir l’ensemble des entités incluses dans le périmètre de
consolidation conformément à l’article L. 233-16 avec les limites
précisées dans la Déclaration ;
●
Nous avons pris connaissance des procédures de contrôle interne et
de gestion des risques mises en place par l’entité et avons apprécié
le processus de collecte visant à l’exhaustivité et à la sincérité des
Informations ;
(1) Teleperformance Portugal, DIBS India.
●
Pour les indicateurs clés de performance et les autres résultats
quantitatifs que nous avons considérés les plus importants présentés
en Annexe, nous avons mis en œuvre :
•
des procédures analytiques consistant à vérifier la correcte
consolidation des données collectées ainsi que la cohérence de
leurs évolutions ;
• des tests de détail sur la base de sondages, consistant à vérier la
correcte application des dénitions et procédures et à rapprocher
les données des pièces justicatives. Ces travaux ont été menés
auprès d’une sélection d’entités contributrices
(1)
et couvrent 15%
des données consolidées sélectionnées pour ces tests ;
●
Nous avons apprécié la cohérence d’ensemble de la Déclaration par
rapport à notre connaissance de l’ensemble des entités incluses dans
le périmètre de consolidation.
Nous estimons que les travaux que nous avons menés en exerçant
notre jugement professionnel nous permettent de formuler une
conclusion d’assurance modérée ; une assurance de niveau supérieur
aurait nécessité des travaux de vérication plus étendus.
Moyens et ressources
Nos travaux ont mobilisé les compétences de cinq personnes et se sont
déroulés entre décembre 2020 et février 2021 sur une durée totale
d’intervention de cinq semaines.
Nous avons fait appel, pour nous assister dans la réalisation de nos
travaux, à nos spécialistes en matière de développement durable et de
responsabilité sociétale. Nous avons mené une douzaine d’entretiens
avec les personnes responsables de la préparation de la Déclaration.
Conclusion
Sur la base de nos travaux, nous n’avons pas relevé d’anomalie
signicative de nature à remettre en cause le fait que la déclaration
consolidée de performance extra-financière est conforme aux
dispositions réglementaires applicables et que les Informations,
prises dans leur ensemble, sont présentées, de manière sincère,
conformément au Référentiel.
Paris-La Défense, le 26 février 2021
KPMG S.A.
Anne Garans
Associée
Sustainability Services
Jacques Pierre
Associé
112
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Déclaration De performance extra-financière
2.9 Rapport de l’organisme tiers indépendant, sur la déclaration consolidée de performance extra-nancière
2
Annexe
Informations qualitatives (actions et résultats) considérées les plus importantes
Thèmessociaux
Programme de formation des collaborateurs
Mesures prises en faveur de la santé et de la sécurité des collaborateurs face à la crise sanitaire
Résultats des enquêtes de satisfaction collaborateurs
Mesures prises en faveur de la diversité et de l’inclusion
Thèmesenvironnementaux
Mesures prises en lien avec la stratégie de décarbonisation du Groupe
Actions de gestion des déchets
Thèmessociétaux
Engagements et dispositifs en faveur d’une pratique éthique des aaires et de la lutte contre la corruption
Mesures en faveur du respect des droits de l’homme
Politiques et actions pour la protection des données personnelles
Programme de cybersécurité
Actions de mécénat en faveur des populations locales
Indicateurs clés de performance et autres résultats quantitatifs considérés les plus importants
Indicateurssociaux
Eectif total par âge et genre au 31 décembre
Nombre d’embauches et de départs (par motif)
Nombre moyen d’heures de formation par salarié
Part des femmes dans l’eectif total
Part des femmes à des postes d’encadrement
Part des femmes au sein du conseil d’administration
Taux d’absentéisme (uniquement les agents)
Indicateursenvironnementaux
Consommation de papier
Consommation d’électricité
Part des énergies renouvelables dans la consommation d’électricité
Consommation d’eau
Déplacements aériens
Empreinte carbone par salarié
113
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
2.9 Rapport de l’organisme tiers indépendant, sur la déclaration consolidée de performance extra-nancière
Déclaration De performance extra-financière
2
114
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance 117
3.1.1 Structure de gouvernance 117
3.1.2 Le conseil d’administration 119
3.1.3 La direction générale 156
3.2 Rémunérations des organes
d’administration et de direction 159
3.2.1 Principes et règles de détermination
de la politique de rémunération 159
3.2.2 Politique de rémunération
des mandataires sociaux appliquée
au titre de l’exercice 2020 – Éléments
de rémunération et avantages versés
au cours ou attribués au titre de
l’exercice 2020 (votes ex-post) 168
3.2.3 Politique de rémunération des
mandataires sociaux pour 2021
(votes ex-ante) 195
3.3 Informations complémentaires
en matière de gouvernement
d’entreprise 204
3.3.1 Modalités particulières relatives
à la participation des actionnaires
aux assemblées générales 204
3.3.2 Notations 204
3.3.3 Éléments susceptibles d’avoir une
incidence en cas d’ore publique 204
3.3.4 Opérations sur titres de la société 205
3.3.5 Procédure d’évaluation des
conventions courantes conclues
à des conditions normales 205
3.3.6 Conventions et engagements
réglementés 205
3.3.7 Rapport spécial des
commissaires aux comptes
sur les conventions réglementées 205
Gouvernement
d’entreprise
3
115
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Le présent chapitre constitue le rapport du conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise présenté à l’assemblée générale des actionnaires
de Teleperformance SE qui se tiendra le 22 avril 2021, conformément aux dispositions des articles L. 22-10-8 à L. 22-10-11 et L. 225-37-4 du Code
de commerce. Il a été élaboré avec l’appui de la direction générale, de la direction juridique et de la direction nancière, sur la base, notamment,
des travaux du conseil d’administration et de ses comités. Il a été approuvé par le conseil d’administration dans sa séance du 25 février 2021, après
examen par le comité des rémunérations et des nominations.
Code de gouvernement d’entreprise
La société se réfère au code AFEP-MEDEF actualisé en janvier 2020 et disponible sur le site du MEDEF (www.medef.com). Conformément aux
dispositions de l’article L. 22-10-10 du Code de commerce, le rapport du conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise précise les
dispositions du code AFEP-MEDEF qui ont été écartées et les raisons pour lesquelles elles l’ont été. Le tableau ci-après présente les recommandations
du code qui ne sont pas suivies par Teleperformance SE ainsi que sa pratique et ses justications.
Recommandations
du code AFEP-MEDEF
écartées ou non appliquées Pratique de Teleperformance SE et justication
Indemnités de
non‑concurrence (§ 24)
§ 24.3. Le conseil prévoit, lors
de la conclusion de l’accord,
une stipulation l’autorisant à
renoncer à la mise en œuvre
de cet accord lors du départ
du dirigeant.
Le conseil d’administration, dans sa séance du 30 novembre 2017, sur recommandation du comité des
rémunérations et des nominations, a autorisé la modication de l’accord de non-concurrence liant M. Daniel
Julien, président-directeur général, à la société et à sa liale Teleperformance Group, Inc. Le troisième avenant
à cet accord a ainsi été signé le 1
er
décembre 2017. Il est rappelé que l’engagement de non-concurrence, conclu
en 2006 et ultérieurement modié par décisions du conseil d’administration des 31 mai 2011, 30 novembre
2011 et 30 novembre 2017, a été approuvé par les assemblées générales des actionnaires réunies les 1
er
juin
2006, 29 mai 2012 et 20 avril 2018.
Lors de la même séance du 30 novembre 2017, le conseil a par ailleurs autorisé la conclusion d’un engagement
de non-concurrence entre la société et son directeur général délégué, M. Olivier Rigaudy. Cet accord a été
signé le 1
er
février 2018.
Pour ces deux accords, le conseil d’administration a fait le choix, dans l’intérêt rééchi du groupe, de ne
pas introduire de stipulation de nature à rendre incertaine l’obligation de non-concurrence des dirigeants
mandataires sociaux au moment de leur départ.
Teleperformance est leader sur son marché. Le succès et la pérennité du groupe reposent sur la vision insuée
par ses dirigeants, la force de ses valeurs, l’implication de ses talents et une organisation complexe permettant
de rendre agile une multinationale présente dans 80 pays et employant plus de 380 000 personnes. De plus,
dans le contexte de mutation du monde actuel, le groupe a entamé une phase de transformation, notamment
numérique, impliquant des choix stratégiques et techniques importants et une évolution profonde de son
business model. Les éléments qui assurent cette mutation sont le fruit d’investissements dans la réexion et
l’expérimentation. La protection des secrets d’aaires et, plus généralement, des informations sur la stratégie et
l’organisation du groupe est donc essentielle pour sa pérennité et la protection eective de ses intérêts légitimes.
À cet eet, le conseil d’administration souhaite adopter une position claire à l’égard des dirigeants mandataires
sociaux clés en cas de départ : ils s’interdisent toute concurrence, sous quelque forme que ce soit, pendant la
période contractuelle. L’exercice d’une faculté de renonciation à l’obligation de non-concurrence au moment
du départ repose, par hypothèse, sur des conjectures sur l’activité du dirigeant mandataire sortant dans les
mois suivant son départ. Par le jeu de ces engagements de non-concurrence, les obligations pesant sur les
dirigeants mandataires clés après leur départ sont donc sans ambiguïté et créent une relation forte, claire
et engageante pour les deux parties. Le conseil d’administration estime que l’introduction d’une faculté de
renonciation à son prot aaiblirait cette politique, au détriment de la protection des intérêts du groupe et de
l’ensemble de ses parties prenantes (collaborateurs, clients, actionnaires).
§ 24.4. Le conseil prévoit
également que le
versement de l’indemnité de
non-concurrence est exclu
dès lors que le dirigeant fait
valoir ses droits à la retraite.
En tout état de cause, aucune
indemnité ne peut être versée
au-delà de 65 ans.
S’agissant de la recommandation 24.4 du code AFEP-MEDEF introduite en juin 2018, le conseil d’administration
a décidé de ne pas modier les stipulations des conventions de non-concurrence, telles qu’approuvées par
l’assemblée générale des actionnaires du 20 avril 2018 (cf. supra, à propos du § 24), pour y introduire une
condition d’âge compte tenu des critères de gestion et de la politique du groupe en matière de départ des
dirigeants mandataires sociaux (cf. supra, à propos du § 24) qui doit rester indépendante de l’âge du dirigeant
sortant. La protection des intérêts stratégiques du groupe en cas de départ est essentielle. Le conseil souhaite
prémunir le groupe non seulement des situations de concurrence directe mais également des situations plus
passives, de type mandats non-exécutifs ou consulting, exposant même indirectement les données sur le groupe
qui forment ensemble son essence et le ciment de son succès. Le risque contre lequel le groupe souhaite se
protéger par la conclusion de telles conventions ne disparaît pas, en eet, avec l’âge.
§ 24.6. L’indemnité de
non-concurrence doit
faire l’objet d’un paiement
échelonné pendant sa durée.
Les stipulations des conventions de non-concurrence prévoient, et ce depuis leur conclusion :
(i) s’agissant de la convention liant M. Daniel Julien, président-directeur général : un unique paiement de
l’indemnité de non-concurrence ;
(ii) s’agissant de la convention liant M. Olivier Rigaudy, directeur général délégué : un ou plusieurs paiements
(sur 12 mois) au choix du directeur général délégué.
Les conventions de non-concurrence prévoient des mécanismes de restitution prorata temporis de l’indemnité
déjà versée en cas de décès.
116
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3
3.1 GOUVERNANCE
3.1.1 Structure de gouvernance
CONSEIL D’ADMINISTRATION
Composé de 16 membres,
il détermine les orientations stratégiques de la société et veille à leur mise en œuvre.
Il est assisté de trois comités spécialisés.
DIRECTION GÉNÉRALE
Président-directeur général
Il est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance
au nom de la société dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux que la loi attribue
expressément aux assemblées d’actionnaires et au conseil d’administration.
Il préside le comité exécutif.
Directeur général délégué
Il assiste le Président-directeur général et dispose, à l’égard des tiers, des mêmes pouvoirs.
COMITÉ DE DIRECTION GÉNÉRALE
Composé des membres du comité exécutif
et des principaux cadres opérationnels et fonctionnels du groupe, il assiste la direction générale
et le comité exécutif dans le développement et la coordination des initiatives
et projets stratégiques clés défi nis par le comité exécutif.
COMITÉ EXÉCUTIF
Composé d’un nombre réduit de managers clés, il assure la direction opérationnelle du groupe
et met en œuvre les orientations stratégiques défi nies par le conseil d’administration.
COMITÉ D’AUDIT,
DES RISQUES
ET DE LA
CONFORMITÉ
COMITÉ
DES RÉMUNÉRATIONS
ET DES NOMINATIONS
COMITÉ RSE
117
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
Choix du mode d’exercice de la direction générale
Aux termes de l’article 19 des statuts, la direction générale est assumée,
sous sa responsabilité, soit par le président du conseil d’administration,
soit par une autre personne physique nommée par le conseil
d’administration et portant le titre de directeur général.
Le conseil d’administration choisit entre ces deux modalités d’exercice
de la direction générale. Les actionnaires et les tiers sont informés de
ce choix dans les conditions prévues par la loi.
Le directeur général est investi des pouvoirs les plus étendus pour
agir en toute circonstance au nom de la société. Il exerce ses pouvoirs
dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux que la loi
attribue expressément aux assemblées d’actionnaires et au conseil
d’administration.
Sur proposition du directeur général, le conseil d’administration peut
nommer une ou plusieurs personnes physiques chargées d’assister
le directeur général, avec le titre de directeur général délégué. En
accord avec le directeur général, le conseil d’administration détermine
l’étendue et la durée des pouvoirs conférés aux directeurs généraux
délégués, qui disposent à l’égard des tiers des mêmes pouvoirs que
le directeur général.
Le code AFEP-MEDEF, qui ne privilégie aucune forme, rappelle que le
conseil d’administration se prononce, selon les impératifs particuliers,
sur le choix d’une dissociation ou d’une unicité des fonctions de
président et de directeur général. La formule retenue et les motivations
sont ainsi portées à la connaissance des actionnaires et des tiers.
L’assemblée générale mixte des actionnaires du 31 mai 2011 a approuvé
le changement du mode de gouvernance de la société d’une structure
duale à conseil de surveillance et directoire vers une structure à conseil
d’administration.
Dans sa séance du 13 octobre 2017, le conseil d’administration, sur
recommandation de son comité des rémunérations et des nominations,
a mis n à la dissociation des fonctions adoptée en mai 2013 et a nommé
un directeur général délégué.
La structure de gouvernance instaurée en octobre 2017 est articulée
autour d’un président-directeur général, en la personne de M. Daniel
Julien, fondateur et dirigeant historique, d’un directeur général délégué,
en la personne de M. Olivier Rigaudy et depuis septembre 2019, d’un
comité de direction générale renforcé en termes de compétences,
d’expériences et d’expertise incluant le comité exécutif. Le conseil
d’administration s’interroge à intervalles réguliers sur la pertinence de
cette structure, il n’est pas opposé par principe à la dissociation des
fonctions et veille à ce que le modèle choisi lui permette d’exercer son
contrôle ecacement et à la société de poursuivre sa trajectoire de
développement.
Le conseil a jugé que la réunion des fonctions de président du conseil
et de directeur général et la nomination d’un directeur général délégué
permettent d’armer une organisation du management plus lisible,
plus rectiligne et surtout plus agile an de favoriser l’accélération de la
prise de décisions stratégiques et des circuits de décisions pour une
grande rapidité d’exécution et permet de répondre aux dés actuels et
futurs du groupe. Le conseil s’est aussi assuré de l’existence d’un plan
de succession robuste.
Le conseil s’est notamment appuyé sur le fait qu’en septembre 2019, la
structure de direction générale du groupe a été modiée de manière
à être plus agile et adaptée aux enjeux à court, moyen et long termes
et à la stratégie de Teleperformance. Elle consiste depuis cette date
en une structure articulée autour du président-directeur général,
du directeur général délégué et d’un comité de direction générale,
composé du comité exécutif, dont le nombre de membres a été réduit,
et des managers clés du groupe dans leurs domaines respectifs. Cette
organisation participe à renforcer l’excellence opérationnelle du groupe
et à constituer un vivier de talents.
Soucieux de renforcer la continuité de l’équilibre des pouvoirs et le
dialogue actif et constructif en son sein, le conseil a par ailleurs créé,
dans sa séance du 28 février 2018, la fonction d’administrateur référent.
Il en a xé les missions et les a consacrées dans son règlement intérieur
(cf. section 3.1.2.2.3 L’administrateur référent ci-après). Il a également
décidé de nommer M. Patrick Thomas, administrateur indépendant,
aux fonctions d’administrateur référent.
Dans le cadre de son débat annuel sur le choix du mode de gouvernance,
le conseil d’administration, dans sa réunion du 25 février 2021, a
considéré que la combinaison de fonctions de président-directeur
général reste appropriée et pertinente dans le cas particulier de M.
Daniel Julien, compte tenu de sa qualité de fondateur historique de
Teleperformance, de sa performance individuelle et collective, et de
la manière dont elle a été réalisée compte tenu de la crise sanitaire
liée à la Covid-19.
FOCUS : La gouvernance de Teleperformance
en période de Covid-19
En 2020, pour faire face au contexte exceptionnel dû à la crise
sanitaire de la Covid-19, une organisation interne dédiée et dirigée
par le président-directeur général de Teleperformance et son
comité exécutif, en relation étroite avec le conseil d’administration,
a été mise en place pour suivre l’évolution de la pandémie et
son impact sur les activités du groupe ainsi que l’exécution des
mesures opérationnelles pour traverser la crise.
Cette gouvernance intégrait une nouvelle task force globale, le
Crisis Transformation Committee (CTC), regroupant les managers
clefs du groupe de moins de 45 ans. Cet écosystème a permis
également de communiquer régulièrement et efficacement
durant la crise avec l’ensemble des collaborateurs du groupe ainsi
qu’avec ses parties prenantes externes, notamment les partenaires
sociaux, les clients et les actionnaires.
Le conseil d’administration, pour sa part, s’est réuni à de multiples
reprises pour suivre l’évolution de l’impact de la Covid-19 sur la
sécurité des collaborateurs, la poursuite de l’activité des clients
ainsi que la solidité nancière du groupe.
Le conseil a été informé des mesures immédiates prises par le
groupe visant à atténuer les risques pour ses collaborateurs, et
déployées (constitution d’un groupe de travail dédié à la Covid-19,
chargé de diuser les meilleures pratiques du groupe en matière
de prévention et de sensibilisation, mise en place des règles
de distanciation sociale, développement du travail à domicile,
restrictions des déplacements, désinfections des sites, etc.).
Durant cette période critique, le conseil a également été informé
de l’ensemble des communications déployées à l’échelle du
groupe permettant le maintien de la cohésion et de la culture
d’entreprise au sein du groupe (visioconférence hebdomadaire
avec le président-directeur général de Teleperformance ouverte
à l’ensemble des employés et des contacts réguliers avec les 100
principaux dirigeants de moins de 45 ans pour être une force
supplémentaire du changement sur le terrain, etc.).
Fort des réalisations constatées dans ce contexte exceptionnel,
le conseil d’administration est convaincu de la pertinence et de
l’ecacité de la structure de gouvernance du groupe qui combine
harmonieusement agilité, réactivité et expérience.
Les limitations apportées aux pouvoirs de la direction générale sont
décrites dans le règlement intérieur du conseil d’administration
(cf. section 3.1.2.2.1 ci-après et disponible sur le site internet de la
société) et dans les statuts (disponibles sur le site internet de la société).
118
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
3.1.2 Le conseil d’administration
3.1.2.1 Composition du conseil d’administration
•
Généralités concernant le mandat d’administrateur
Durée du mandat
(article 14 des statuts)
Les administrateurs sont nommés pour une durée de trois années, expirant à l’issue de la réunion de
l’assemblée générale ordinaire des actionnaires ayant statué sur les comptes de l’exercice écoulé et
tenue dans l’année au cours de laquelle expire le mandat (cf. détails sur le mandat des administrateurs
représentant les salariés §Administrateurs représentant des salariés ci-après). Ils sont rééligibles.
Échelonnement
(article 14 des statuts)
Par exception et an de permettre exclusivement la mise en œuvre et le maintien de l’échelonnement des
mandats d’administrateurs, l’assemblée générale ordinaire peut nommer un ou plusieurs administrateurs
pour une durée de deux ans.
Par ailleurs, le conseil d’administration s’eorce de proposer à l’assemblée générale ordinaire la nomination
ou le renouvellement des administrateurs par roulement, an d’éviter que le mandat de la totalité des
administrateurs arrive à expiration en même temps.
Limite d’âge
(articles 14, 15 et 19 des statuts)
Le nombre des administrateurs ayant dépassé l’âge de 75 ans ne peut dépasser un tiers des administrateurs
en fonction.
Le président du conseil d’administration peut exercer ses fonctions jusqu’à l’âge de 76 ans, le directeur
général et les directeurs généraux délégués jusqu’à l’âge de 75 ans.
Détention d’actions au sein
de la société
(article 1.1 du règlement intérieur
du conseil)
Aux termes du règlement intérieur, chaque administrateur doit être propriétaire d’au moins 500 actions
de la société pendant toute la durée de son mandat (cf. exception pour les administrateurs représentant
les salariés §Administrateurs représentant des salariés au conseil ci-après). Le nombre d’actions détenues
par chacun des administrateurs est décrit au paragraphe Liste des administrateurs en fonction ci-après et
équivaut, en valeur, à plus d’un an de rémunération au titre des fonctions d’administrateurs.
Par ailleurs, les dirigeants mandataires sociaux doivent conserver au nominatif, dans le cadre des attributions
d’actions de performance ou équivalents, au moins 30 % des actions acquises jusqu’à la n de leurs fonctions
(cf. section 3.2.1.1 ci-après).
119
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
•
Prol du conseil d’administration au 31/12/2020
Présence au conseil
2
administrateurs
représentant
les salariés
1
administrateur
référent
43 %
de femmes
(2)
64 %
d’indépendants
(1)
64,3
ans d’âge moyen
62,5 %
d’administrateurs
de nationalité étrangère
ou binationaux
7
nationalités représentées
16
administrateurs
Chine Colombie Etats-Unis France PhilippinesGrèce Royaume-Uni
C
Président‑directeur
général
L
Administrateur
référent
I
Administrateur
indépendant
⁕
Administrateurs
représentant les salariés
Daniel JULIEN
en renouvellement en 2021
C
Emily ABRERA
en renouvellement en 2021
I
Philippe DOMINATI
Jean GUEZ
Alain BOULET
en renouvellement en 2021
I
Véronique DE JOCAS
⁕
Bernard CANETTI
Pauline GINESTIÉ
I
Stephen WINNINGHAM
en renouvellement en 2021
I
Leigh RYAN
Evangelos PAPADOPOULOS
⁕
Wai PING LEUNG
I
Angela Maria SIERRA-MORENO
I
Robert PASZCZAK
en renouvellement en 2021
I
Patrick THOMAS
L
I
Christobel SELECKY
I
< ou égal à 1 an
entre 2 et 7 ans
entre 7 et 12 ans
> 12 ans
12,5 %
37,5 %31,3 %
18,8 %
(1) Hors administrateurs représentant les salariés conformément au code AFEP-MEDEF (§9.3).
(2) Hors administrateurs représentant les salariés conformément à l’articleL.225-27-1 du Code de commerce.
120
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
Liste des administrateurs en fonction
Informations personnelles Expérience Position au sein du conseil
Âge Sexe
Nationalité
Nombre
d’actions
au
31/12/2020
Nombre de
mandats
dans des
sociétés
cotées
(1)
Date
initiale de
nomination
(2)
Échéance
du
mandat
(3)
Ancienneté au
31/12/2020
Membre
d’un comité
DIRIGEANTS MANDATAIRES SOCIAUX
Daniel Julien
Président-Directeur général
68 M
1 150 314 0 31/05/2011 AG 2021 31 ans
(4)
-
ADMINISTRATEURS INDÉPENDANTS
Emily Abrera 73 F 1 000 0 27/11/2012 AG 2021 8 ans 1 mois CRN
Alain Boulet 71 M 600 0 31/05/2011 AG 2021 9 ans 7 mois
CARC
(Président)
Pauline Ginestié 50 F
1 000 1 28/04/2016 AG 2022 4 ans 8 mois CRSE
Wai Ping Leung 68 F
1 000 0 28/04/2016 AG 2022 4 ans 8 mois CRSE
Robert Paszczak 70 M 1 014 0 31/05/2011 AG 2021 10 ans 7 mois
CRN
(Président)
Christobel Selecky 65 F 1 000 0 07/05/2014 AG 2023 6 ans 8 mois CRSE
Angela Maria
Sierra-Moreno
66 F 1 000 0 07/05/2014 AG 2023 6 ans 8 mois
CRSE
(Président)
Patrick Thomas
(5)
73 M 500 2 30/11/2017 AG 2022 3 ans 1 mois -
Stephen Winningham 71 M
1 000 0 31/05/2011 AG 2021 10 ans 7 mois CARC
ADMINISTRATEURS NON-INDÉPENDANTS
Bernard Canetti 71 M 1 000 0 31/05/2011 AG 2022 15 ans 6 mois CRN
Philippe Dominati 66 M 1 000 0 31/05/2011 AG 2022 24 ans 4 mois -
Jean Guez 75 M 1 000 0 31/05/2011 AG 2023 10 ans 11 mois CARC
Leigh Ryan 67 F 20 000 0 28/04/2016 AG 2022 4 ans 8 mois -
ADMINISTRATEURS REPRÉSENTANT LES SALARIÉS
Véronique de Jocas 38 F 1 500 0 09/09/2020
08/09/2023
4 mois CRN
Evangelos Papadopoulos 38 M 0 0 02/11/2020 01/11/2023 2 mois -
(1) Dans des sociétés autres que la société.
(2) La date indiquée correspond à celle de première nomination en qualité d’administrateur (étant rappelé le changement de mode d’administration décidé par
l’assemblée générale mixte du 31mai 2011).
(3) Il est précisé que la société a organisé un échelonnement des mandats, ce qui explique que les échéances des mandats soient diérentes selon les
administrateurs.
(4) Il est rappelé que M. Daniel Julien est le fondateur historique du groupe.
(5) M. Patrick Thomas est également administrateur référent (cf. section 3.1.2.2.3 L’administrateur référent ci-après).
CRN: Comité des rémunérations et des nominations. CARC: Comité d’audit, des risques et de la conformité. CRSE: Comité RSE (Responsabilité Sociétale de
l’Entreprise) (créé au 1
er
janvier 2021).
Pour les besoins de leur mandat social, les membres du conseil d’administration et de la direction générale sont domiciliés au siège social de la société.
121
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
Principales fonctions exercées par les administrateurs en fonction
Daniel Julien
PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL
68 ans
Nationalités : française et américaine
Nombre d’actions détenues : 1 150 314
Échéance du mandat : AG 2021
Compétences :
Expertise et expérience
Né le 23 décembre 1952, M. Daniel Julien est diplômé en économie de l’Université de Paris-X. En 1978, à l’âge de 25 ans, et avec seulement 10 lignes
téléphoniques, il crée la société de télémarketing Teleperformance dans un bureau parisien. Quelques années plus tard, en 1985, Teleperformance
devient le numéro un en France. L’année suivante, le groupe ouvre des liales en Belgique et en Italie. En 1988, le groupe poursuit son développement
européen en intégrant des liales en Espagne, en Allemagne, en Suède et au Royaume-Uni et devient, dès 1995, numéro un en Europe. Dès 1993,
sous la direction de son fondateur, le groupe poursuit son implantation à l’international avec l’ouverture d’un centre de contacts aux États-Unis, puis
en Asie dès 1996 et en Amérique latine avec le Mexique en 2002 et l’Argentine et le Brésil en 2004. Depuis 2007, le groupe fondé par Daniel Julien
est le numéro un mondial de la gestion de la relation client.
M. Daniel Julien a occupé les fonctions de président du directoire de la société jusqu’en 2011. De mai 2011 à mai 2013, il a été président-directeur
général à la suite du changement de gouvernance (d’une structure duale vers une structure moniste). De mai 2013 à octobre 2017, dans le cadre de
la dissociation des fonctions, il a été nommé président exécutif du groupe. Depuis le 13 octobre 2017, M. Daniel Julien est président-directeur général.
Mandats en cours
Mandats échus au cours
des cinq dernières années
Groupe Teleperformance
●
président du conseil et directeur général de
Teleperformance Group, Inc. (États-Unis)
●
administrateur de diverses liales étrangères du groupe
(USA, Canada, Inde et Royaume-Uni)
Hors groupe (sociétés non cotées)
●
administrateur de Frens Inmobiliaria, SA de CV (Mexique)
●
administrateur de DJ Plus Operadora Inmobiliaria,
S de RL de CV (Mexique)
●
administrateur de DJ Plus S de RL de CV (Mexique)
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe
Néant
Finances
Communication/
Marketing
et ventes
Direction
générale
d'entreprises
internationales
/entreprenariat
Expérience
internationale
Capital
humain
et RSE
Connaissance
du secteur
d’activité de
Teleperformance
Digital –
Technologies
Connaissance
des clients et
marchés clés
Institutions
publiques,
juridiques et
conformité
122
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
Emily Abrera
ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT ET MEMBRE DU COMITÉ DES
RÉMUNÉRATIONS ET DES NOMINATIONS
73 ans
Nationalité : philippine
Nombre d’actions détenues : 1 000
Échéance du mandat : AG 2021
Compétences :
Expertise et expérience
Née le 6 août 1947, Mme Emily Abrera a suivi un cursus en journalisme et communication de masse de l’Université des Philippines. En 1979, elle
intègre la liale philippine de McCann-Erickson, groupe mondial de conseil en communication, et est devenue rapidement directrice de la création.
Elle est nommée présidente en 1992 et en devient président-directeur général en 1999. Sa gestion exemplaire a contribué au succès et au leadership
du groupe dans un univers hautement compétitif. Depuis sa retraite en mai 2004, Mme Abrera a été nommée présidente de McCann Worldgroup
Asie-Pacique entre 2008 et 2010 ainsi que présidente émérite de McCann Worldwide aux Philippines.
Mme Emily Abrera est engagée dans de nombreuses causes d’intérêt général, notamment dans l’alphabétisation, les droits de l’enfant, de la femme
et la protection de l’environnement. Elle préside depuis 2009, l’association Children’s Hour Philippines. Elle est également, entre autres, membre
du conseil d’administration de la Philippine Eagle Foundation, de la Philippine Board on Book for Young People et de la Philippine Cancer Society.
Mme Emily Abrera a été cooptée au sein du conseil d’administration de la société le 27 novembre 2012. Cette cooptation a été ratiée par l’assemblée
générale du 30 mai 2013.
Mandats en cours
Mandats échus au cours
des cinq dernières années
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe (sociétés non cotées)
●
présidente de Foundation for Communication Initiatives
(Philippines)
●
présidente du conseil de CCI Asia (Philippines)
●
administrateur de Pioneer Insurance (Philippines)
●
présidente du conseil de J. Romero Advertising (Philippines)
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe
Néant
123
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
Alain Boulet
ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT ET PRÉSIDENT DU COMITÉ D’AUDIT,
DES RISQUES ET DE LA CONFORMITÉ
71 ans
Nationalité : française
Nombre d’actions détenues : 600
Échéance du mandat : AG 2021
Compétences :
Expertise et expérience
Né le 24 juin 1949, M. Alain Boulet est diplômé en psychologie, éthologie et science des comportements à l’Université de Nanterre. Entre 1975
et 1985, au sein du groupe Time Warner, il conçoit et met en œuvre les opérations de vente par correspondance en conquête et délisation clientèle
pour l’Europe du Sud puis il crée les premiers centres d’appels dédiés aux clients du groupe Time.
En 1985, il est président fondateur de l’agence ONE. Initialement axée sur son savoir-faire des métiers de la vente par correspondance, l’agence
deviendra l’un des leaders en matière de conception et de mise en place des stratégies de customer relationship management et de communication
tant pour le Business to Business que pour le Business to Consumer. En 1999, il devient président du groupe SR Marketing Services, groupe intervenant
sur l’ensemble de la chaîne des services marketing spécialisé. L’expertise oerte couvrant aussi bien l’amont et la recherche avec les métiers des
études qualitatives et quantitatives, le Data Mining ou les modèles prédictifs, que l’aval avec l’ensemble des métiers de la communication spécialisée
comme la promotion des ventes, le marketing direct ou le Web jusqu’au Field Marketing, l’animation et la stimulation des réseaux de vente.
Spécialiste du marketing relationnel, du traitement et de l’analyse des données, il intervient depuis 2008 comme consultant en web marketing et
e-commerce auprès des entreprises des secteurs nanciers, automobiles et de services intégrant le e-commerce dans leur démarche marketing
et commerciale.
M. Alain Boulet a été nommé administrateur de la société le 31 mai 2011.
Mandats en cours
Mandats échus au cours
des cinq dernières années
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe
Néant
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe
Néant
124
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
Bernard Canetti
ADMINISTRATEUR ET MEMBRE DU COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS
ET DES NOMINATIONS
71 ans
Nationalité : française
Nombre d’actions détenues : 1 000
Échéance du mandat : AG 2022
Compétences :
Expertise et expérience
Né le 7 mai 1949, M. Bernard Canetti est diplômé de l’école supérieure de commerce ESCP Europe en 1972. La carrière de M. Bernard Canetti
est marquée par l’édition et l’innovation. Directeur général de l’activité VPC des Éditions Robert Laont jusqu’en 1984, il intègre ensuite la Guilde
internationale du disque, qu’il fusionne en 1986 avec le groupe Éditions Atlas. Directeur général puis président-directeur général, il transforme, en
25 ans, la société en un groupe rentable et puissant, présent dans 29 pays et leader de la vente en série, par internet et correspondance, de collections
culturelles et de produits textiles destinés au grand public. En 2010, il fonde Comme J’aime et en devient le président. À la suite d’une croissance
spectaculaire, Comme J’aime est aujourd’hui le leader en France des programmes de rééducation alimentaire pour les personnes en surpoids. Fin
2012, il rachète le Centre Européen de Formation et en devient le président. Il transforme cette société en l’un des principaux établissements privés
d’enseignement à distance sur le marché français. En 2015, il crée et préside Xynergy groupe, holding qui contrôle et anime Comme J’aime, le Centre
Européen de Formation, Biotyfull Box (minoritaire), Happineo et le réseau de centre de soins minceur Studio Comme J’aime.
M. Bernard Canetti a été nommé membre du conseil de surveillance de la société le 23 juin 2005 et en devient administrateur le 31 mai 2011 à la
suite du changement de la structure de gouvernance décidée par l’assemblée générale.
Mandats en cours
Mandats échus au cours
des cinq dernières années
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe (sociétés non cotées)
●
président de Comme J’aime SAS (France), Comme J’aime
Deutschland GmbH (Allemagne) , Comme J’aime Italie SAS
(Italie) et Studio Comme J’aime SAS (France)
●
président de Centre Européen de Formation SAS (France)
●
président de Xynergy groupe SAS (France)
●
président de Happineo SAS (France)
●
administrateur de Productions Jacques Canetti SA et Éditions
Majestic SA (France)
●
gérant de Bernard Canetti Entreprises EURL (France)
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe
●
président de Provea SAS, Éditions Atlas SAS et Éditions Atlas
Inc. (Canada)
●
administrateur de Marathon SAS (France)
125
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
Philippe Dominati
ADMINISTRATEUR
66 ans
Nationalité : française
Nombre d’actions détenues : 1 000
Échéance du mandat : AG 2022
Compétences :
Expertise et expérience
Né le 12 avril 1954, M. Philippe Dominati est titulaire d’une licence de droit de l’Université Paris-II-Assas et d’une licence de sciences politiques de
l’Université de Metz.
De 1989 à 2001, M. Philippe Dominati est conseiller de Paris (VIIIe arrondissement) et de 1992 à 2004, il est conseiller régional d’Île-de-France.
Depuis septembre 2004, il est sénateur de Paris et membre de la commission des nances. Il a présidé la commission d’enquête sénatoriale sur
l’évasion des capitaux et des actifs hors de France.
M. Philippe Dominati a été nommé membre du conseil de surveillance de la société en juin 1996 et en devient administrateur le 31 mai 2011 à la
suite du changement de la structure de gouvernance décidée par l’assemblée générale.
Mandats en cours
Mandats échus au cours
des cinq dernières années
Groupe Teleperformance
●
président du conseil d’administration de Teleperformance
France SA (France)
Hors groupe (sociétés non cotées)
●
gérant de Isado SARL (France)
●
gérant de Trocadéro SCP (France)
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe
Néant
126
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
Pauline Ginestié
ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT ET MEMBRE DU COMITÉ RSE
50 ans
Nationalités : française et britannique
Nombre d’actions détenues : 1 000
Échéance du mandat : AG 2022
Compétences :
Expertise et expérience
Née le 30 décembre 1970, Mme Pauline Ginestié est titulaire d’un MBA de la Columbia Business School de l’Université de Columbia à New York,
diplômée de Sciences-Po Paris (économie et nance) et de l’Université de Paris-X (maîtrise de littérature anglaise). Elle a débuté sa carrière en qualité
d’auditeur au sein du cabinet Price Waterhouse Coopers à Paris. En 1999, elle rejoint en qualité de chef de produits et chef de projet la société
NetValue USA puis Register.com en 2001.
Elle devient consultante indépendante en Digital Business en 2002 et s’intéresse aux problématiques d'expérience utilisateur, ce qui mène à l’obtention
d’un Master of Sciences en interaction homme-machine et ergonomie (Human Computer Interaction/Ergonomics) de l’University College de Londres.
Elle rejoint ensuite une société de conseil en expérience client, Foviance, avant de redevenir consultante en expérience client indépendante en 2012.
Plus récemment, elle consolide sa compréhension du comportement humain an de développer une activité de coach en management et leadership.
Depuis 2017, elle est administrateur indépendant de PCAS (Groupe Seqens).
Mme Pauline Ginestié a été nommée administrateur par l’assemblée générale du 28 avril 2016.
Mandats en cours
Mandats échus au cours
des cinq dernières années
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe
Sociétés cotées :
●
administrateur de PCAS (France)
Sociétés non cotées :
Néant
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe
Néant
127
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
Jean Guez
ADMINISTRATEUR ET MEMBRE DU COMITÉ D’AUDIT, DES RISQUES
ET DE LA CONFORMITÉ
75 ans
Nationalité : française
Nombre d’actions détenues : 1 000
Échéance du mandat : AG 2023
Compétences :
Expertise et expérience
Né le 25 novembre 1945, M. Jean Guez est diplômé de Sup de Co Montpellier, de l’Institut d’administration des entreprises de Paris et en expertise
comptable. Dès octobre 1967, il est expert-comptable stagiaire au sein du cabinet SETEC (Paris) puis, à compter de décembre 1968 au sein du cabinet
Peat-Marwick-Mitchell (KPMG). En 1972 et après avoir obtenu son diplôme d’expert-comptable et son inscription en qualité de commissaire aux
comptes, il intègre le cabinet So.co.ge.re en tant que directeur général jusqu’en 1982 où il rejoint le cabinet Sontex en qualité de gérant associé. Il
devient ensuite associé du groupe BDO France en 2000, puis du groupe Deloitte en 2006. Il est actuellement gérant associé du cabinet conseil CSA.
M. Jean Guez a été nommé membre du conseil de surveillance de la société le 29 janvier 2010 et en devient administrateur le 31 mai 2011 à la suite
du changement de la structure de gouvernance décidée par l’assemblée générale.
Mandats en cours
Mandats échus au cours
des cinq dernières années
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe (sociétés non cotées)
●
gérant de Cabinet SCA (France)
●
président de la SAS République Participation Conseil (France)
Groupe Teleperformance
●
administrateur de Luxembourg Contact Centers SARL
(Luxembourg)
●
administrateur de Société Tunisienne de Telemarketing SA
(Tunisie)
●
administrateur de Société Méditerranéenne de Teleservices
SA (Tunisie)
●
administrateur de Société Anonyme Marocaine d’Assistance
Clients SA (Maroc)
Hors groupe
●
cogérant de SCI SINIMMO (France)
●
président de la SASU Troubat (France)
128
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
Véronique de Jocas
ADMINISTRATEUR REPRÉSENTANT LES SALARIÉS
ET MEMBRE DU COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS ET DES NOMINATIONS
38 ans
Nationalité : française
Nombre d’actions détenues : 1 500
Échéance du mandat : 08/09/2023
Compétences :
Expertise et expérience
Née le 10 janvier 1983, Mme Véronique de Jocas est titulaire d’un Diplôme d’Études Supérieures Spécialisées en droit délivré par l’Université
Montesquieu Bordeaux IV. Elle est également diplômée d’un Master Spécialisé en Gestion des Risques de Kedge Business School obtenu en 2007.
Elle débute sa carrière chez Teleperformance en 2008 dans le cadre de la création du poste de Responsable des assurances groupe. Ses objectifs
sont alors de dénir et mettre en œuvre la politique globale de gestion des assurances de Teleperformance.
Accompagnant le développement du groupe, son champ d’intervention a été élargi à travers la gestion de projets transversaux en gestion des
crises, gestion des risques et conformité.
Depuis 2009, elle est membre de l’AMRAE (Association pour le Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise).
En 2019, elle obtient le diplôme d’Associate in Risk Management délivré par The Institutes, un organisme américain spécialisé dans la formation en
gestion des risques et des assurances.
Mme Véronique de Jocas a été désignée administrateur représentant les salariés par le comité social et économique de Teleperformance SE le
9 septembre 2020.
Mandats en cours
Mandats échus au cours
des cinq dernières années
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe (sociétés non cotées)
Néant
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe
Néant
129
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
Wai Ping Leung
ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT ET MEMBRE DU COMITÉ RSE
68 ans
Nationalités : citoyenne chinoise ayant la nationalité britannique
Nombre d’actions détenues : 1 000
Échéance du mandat : AG 2022
Compétences :
Expertise et expérience
Née le 3 novembre 1952, Mme Wai Ping Leung est titulaire d’une maîtrise en biologie de l’Université de Northeastern.
Professionnelle de l’industrie textile depuis 1982, elle dispose également d’une expérience forte dans le domaine de la logistique, de la distribution et
du marketing. En 1994, elle est directeur régional en charge des ventes vers l’Europe au sein de Inchcape Buying Services, réseau d’approvisionnement
mondial acquis par le groupe Li & Fung en 1995. De 2000 à 2010, elle est directeur exécutif et membre du conseil de Li & Fung, société cotée au
Hong Kong Stock Exchange, en charge des exportations vers l’Europe et les États-Unis. De 2011 à 2017, elle est présidente de LF Fashion, société
du groupe Li & Fung. En juillet 2017, elle est nommée directeur général de Cobalt Fashion Holding Limited, une joint-venture créée par LH Pegasus
Holding Limited et South Ocean Knitters Holdings Limited.
Mme Wai Ping Leung est également très impliquée dans les associations professionnelles. Elle a siégé aux conseils consultatifs de l’association
des exportateurs de Hong Kong (Hong Kong Exporters’ Association), du Hong Kong Trade Development Council, organisme proposant son aide
aux entreprises désirant faire de Hong Kong leur plateforme opérationnelle pour la Chine et l’ensemble de la région, de l’autorité de formation
de l’industrie textile (Clothing Industry Training Authority) et du Hong Kong Export Credit Insurance Corporation. Elle a été présidente du comité
d’expert pour le programme d’aide au développement des services professionnels de l’agence du commerce et du développement économique
du gouvernement de Hong Kong.
Mme Wai Ping Leung a été nommée administrateur par l’assemblée générale du 28 avril 2016.
Mandats en cours
Mandats échus au cours
des cinq dernières années
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe (sociétés non cotées)
●
administrateur dans diverses liales du groupe
Cobalt Fashion (Bangladesh, Cambodge, Maroc, Chine,
Royaume-Uni)
●
administrateur de Purple Wise Ltd (Chine)
●
administrateur de Sable Industries Ltd (Chine)
●
administrateur de Karex Ltd (Chine)
●
administrateur de Atko Ltd (Chine)
●
administrateur de Sun Alliance Ltd (Chine)
●
administrateur de Great Bluebell Development Inc.
(États-Unis)
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe
●
administrateur dans diverses liales du groupe Li & Fung
Limited (Canada, Chine, Inde, Turquie et Royaume-Uni)
130
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
Evangelos Papadopoulos
ADMINISTRATEUR REPRÉSENTANT LES SALARIÉS
38 ans
Nationalité : grecque
Nombre d’actions détenues : 0
Échéance du mandat : 01/11/2023
Compétences :
Expertise et expérience
Né le 18 décembre 1982, M. Evangelos Papadopoulos est titulaire d’un diplôme en langages de programmation informatique de I.I.E.K. XYNI.
Il a rejoint Teleperformance en 2004 en tant qu’agent et a acquis une expertise et des connaissances dans le secteur des centres de contact qui lui ont
nalement permis de devenir responsable opérations et stratège commercial avec une bonne compréhension du développement organisationnel.
En 2014, il est élu représentant des salariés au sein du groupe spécial de négociation (Special Negotiation Body) qui a contribué à la mise en place
du comité d'entreprise de la société européenne (CESE) de Teleperformance SE. Il a continué à siéger au CESE jusqu'en 2020 et a été réélu en tant
que membre du CESE et de son Bureau. M. Papadopoulos est actuellement responsable adjoint du centre de contact Attica en Grèce.
Il a été désigné administrateur représentant les salariés par le CESE de Teleperformance SE le 2 novembre 2020.
Mandats en cours
Mandats échus au cours
des cinq dernières années
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe (sociétés non cotées)
Néant
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe
Néant
131
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
Robert Paszczak
ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT
ET PRÉSIDENT DU COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS ET DES NOMINATIONS
70 ans
Nationalité : américaine
Nombre d’actions détenues : 1 014
Échéance du mandat : AG 2021
Compétences :
Expertise et expérience
Né le 10 août 1950, M. Robert Paszczak est diplômé en nances de l’Université Northern Illinois (États-Unis) en 1972. Après avoir gravi les échelons
dans une agence nationale de crédit commercial, il devient en 1981 vice-président du groupe Gary-Wheaton Bank puis, en 1982, intègre la banque
Gary-Wheaton en tant que directeur des prêts commerciaux jusqu’en 1991 où il est nommé administrateur du groupe Gary-Wheaton Corporation. En
1993, à la suite de l’acquisition de Gary-Wheaton Bank par First National Bank of Chicago, il est vice-président en charge de la banque commerciale
de Gary-Wheaton Bank. De 1995 à 2009, à la suite d’opérations de fusion, il est successivement senior vice-président de la First National Bank of
Chicago, de l’American National Bank & Trust Company of Chicago, de Bank One Corporation et de JP Morgan Chase Bank. En mars 2010, il est
nommé vice-président de Wheaton Bank & Trust (Wintrust Financial) et en devient président du conseil en 2013. Robert Paszczak est très impliqué
dans le milieu caritatif.
Le 2 juin 2010, Robert Paszczak a été nommé membre du conseil de surveillance de la société et est administrateur depuis le 31 mai 2011 à la suite
du changement de la structure de gouvernance décidée par l’assemblée générale.
Mandats en cours
Mandats échus au cours
des cinq dernières années
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe (sociétés non cotées)
●
président du conseil de Wheaton Bank & Trust
(Wintrust Group) (États-Unis)
●
administrateur de Clare Holdings (États-Unis)
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe
Néant
132
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
Leigh Ryan
ADMINISTRATEUR
67 ans
Nationalité : américaine
Nombre d’actions détenues : 20 000
Échéance du mandat : AG 2022
Compétences :
Expertise et expérience
Née le 6 novembre 1953, Mme Leigh Ryan est diplômée en relations internationales du Pomona College de Claremont en Californie et est titulaire
d’un Doctorat en droit de l’Université de Georgetown, où elle était rédactrice de la revue en droit des aaires Law and Policy in International Business.
Le 1
er
février 2016, Mme Ryan a été nommée Chief Legal Ocer et Chief Compliance Ocer du groupe Teleperformance et occupe les fonctions de
Chief Privacy Ocer du groupe. Avant le 1
er
février 2016, Mme Ryan était associée au sein de Paul Hastings LLP, cabinet d’avocats international avec
22 bureaux répartis aux États-Unis, en Europe et en Asie. Mme Ryan dispose d’une expérience de plus de 35 années acquise en opérations nancières,
émissions de valeurs mobilières, fusions-acquisitions, opérations commerciales et de gouvernement d’entreprise. Elle a une grande expérience des
secteurs des télécommunications, des technologies et des médias, du textile, du service client et de l’aéronautique.
Avant de rejoindre Teleperformance, Mme Ryan a exercé en qualité d’avocat et conseil externe du groupe Teleperformance pendant plus de 20 ans,
notamment en matière d’acquisitions aux États-Unis, au Mexique et en Colombie.
Mme Ryan est membre des barreaux de New York et de Californie. Elle est membre honoraire du conseil d’administration de La Jolla Music Society,
dont elle a été administrateur pendant 12 ans, dont deux années en tant que présidente du conseil. En outre, Mme Ryan est membre du conseil
d’administration du Taki Concordia Conducting Fellowship. Elle a également été membre du comité consultatif du Corporate Counsel Institute à
Washington, D.C. pendant plus de 13 ans.
Mme Leigh Ryan a été nommée administrateur par l’assemblée générale du 28 avril 2016.
Mandats en cours
Mandats échus au cours
des cinq dernières années
Groupe Teleperformance
●
administrateur et président du conseil de diverses liales
étrangères du groupe Teleperformance (États-Unis,
Royaume-Uni, Canada, Costa Rica, Inde et Panama)
Hors groupe
Néant
Groupe Teleperformance
●
gérant de Teleperformance Business Services Krakow
Sp.Zo.o. (Poland)
Hors groupe
Néant
133
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
Christobel Selecky
ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT ET MEMBRE DU COMITÉ RSE
65 ans
Nationalité : américaine
Nombre d’actions détenues : 1 000
Échéance du mandat : AG 2023
Compétences :
Parcours et expérience
Née le 9 mars 1955, Mme Christobel Selecky est titulaire d’une licence en sciences politiques et philosophie de l’Université du Delaware (États-Unis)
et d’une maîtrise en relations publiques et communications de l’Université de Syracuse (New York). Mme Christobel Selecky dispose d’une expérience
de plus de 30 années dans le secteur des soins de santé en tant qu’administrateur, dirigeante et créatrice d’entreprise. En 1981, elle intègre la société
américaine FHP International Corporation, société cotée au NASDAQ, assurant la gestion de régimes privés de soins de santé et la commercialisation
d’assurances garantie et couvertures de santé. Elle devient présidente de California Health Plan, la plus importante liale de FHP, qui réalise un chire
d’aaires annuel de 2 milliards de dollars US et gère plus d’un million de plans d’assurances santé. En 1996, elle est cofondatrice et président-directeur
général de LifeMasters Supported Selfcare Inc., une société assurant des prestations externalisées de gestion de plans de santé et d’avantages
consentis par les employeurs et des régimes de retraite des salariés du secteur public, des syndicats et trusts et qui fournit ses services à plus
d’un million de personnes sur le territoire américain. Depuis 2010, elle exerce en qualité de consultante indépendante et dispense des conseils et
des recommandations stratégiques tant sur le plan national qu’international en faveur d’équipes de dirigeants et d’investisseurs intervenant dans
le domaine de la santé ou cherchant à y faire leur entrée.
Mme Selecky préside le conseil d’administration et le comité des rémunérations, de la gouvernance et des nominations de Satellite Healthcare,
l’un des leaders américains dans la fourniture de dialyses et services associés depuis 1974. Elle est également administrateur de ImmunityBio, une
société spécialisée dans l'immunothérapie en phase clinique avancée qui développe des thérapies de nouvelle génération pour vaincre les cancers
et les maladies infectieuses telles que le SRAS-CoV-2, et de Griswold Home Care, société soutenue par des fonds d’investissement privés, qui fournit
des soins d'accompagnement, des services à domicile, des soins personnels, des soins palliatifs et des soins d’urgence dans 200 sites répartis dans
30 États par le biais de franchises et d'activités propres.
Elle est également professeur adjoint à l’Université de Californie, à l’école de commerce Irvine Paul Merage, programme de MBA en enseignement
de l’entrepreneuriat en soins de santé.
Mme Christobel Selecky a été nommée administrateur par l’assemblée générale du 7 mai 2014.
Mandats en cours
Mandats échus au cours
des cinq dernières années
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe (sociétés non cotées)
●
administrateur de Satellite Healthcare Inc. (États-Unis)
●
administrateur de ImmunityBio (États-Unis)
●
administrateur de Griswold Home Care (États-Unis)
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe
●
administrateur de American Specialty Health Inc. et de
Memorial Care Innovation Fund (États-Unis)
●
membre du conseil consultatif de Houlihan Lokey (États-Unis)
●
administrateur de Verity Health System (États-Unis)
●
administrateur de SCAN Health Plan (États-Unis)
134
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
Angela Maria Sierra-Moreno
ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT ET PRÉSIDENTE DU COMITÉ RSE
66 ans
Nationalité : colombienne
Nombre d’actions détenues : 1 000
Échéance du mandat : AG 2023
Compétences :
Expertise et expérience
Née le 30 août 1954, Mme Angela Maria Sierra-Moreno est titulaire d’un diplôme en bactériologie de l’Université Colegio Mayor de Antioquia
(Colombie) et d’une maîtrise en sciences de l’Université de l’Ohio (États-Unis).
Mme Angela Maria Sierra-Moreno bénécie d’une expérience d’une vingtaine d’années dans le domaine de la gestion de la clientèle dans divers
secteurs d’activités. De 1995 à 2002, Mme Sierra-Moreno exerce les fonctions de vice-président en charge des services au sein de la société ACES
où elle coordonne, notamment, les actions visant à la transformation de la culture de l’entreprise conformément aux besoins de l’entreprise et aux
demandes de l’environnement externe.
En 2002, elle rejoint la société Avianca en qualité de vice-présidente en charge des services et des ressources humaines. À ce titre, elle participe au
développement de la stratégie de l’entreprise visant à mettre en place une organisation centrée sur le client, par la conception et la mise en œuvre
de processus, d’outils et de mécanismes dédiés au service à la clientèle pour les activités dans le monde entier. Depuis 2010, Mme Sierra-Moreno
est consultante en management des organisations et conseille des entreprises et des organisations, de divers secteurs d’activité, dans les domaines
de la gestion de la relation client, des ressources humaines et du changement culturel et organisationnel.
Mme Angela Maria Sierra-Moreno a été nommée administrateur par l’assemblée générale du 7 mai 2014.
Mandats en cours
Mandats échus au cours
des cinq dernières années
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe (sociétés non cotées)
●
administrateur de Prestigio (Colombie)
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe
●
administrateur de Dinamica (Colombie)
●
administrateur de LASA SA (Colombie)
135
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
Patrick Thomas
ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT ET ADMINISTRATEUR RÉFÉRENT
73 ans
Nationalité : française
Nombre d’actions détenues : 500
Échéance du mandat : AG 2022
Compétences :
Parcours et expérience
Né le 16 juin 1947, M. Patrick Thomas est diplômé de l’École supérieure de commerce de Paris (ESCP). Il a été directeur général de Pernod Ricard
U.K. de 1986 à 1989. Il a également été président du groupe Lancaster de 1997 à 2000, puis président-directeur général de la société britannique
William Grant & Sons Ltd de 2000 à 2003. Enn, il a assumé la fonction de directeur général d’Hermès International de 1989 à 1997. Il a rejoint de
nouveau le groupe Hermès de 2003 à 2014 en tant que directeur général puis gérant d’Hermès International.
M. Patrick Thomas a été coopté au sein du conseil d’administration de la société le 30 novembre 2017. Cette cooptation a été ratiée par l’assemblée
générale du 20 avril 2018. Le 28 février 2018, il a été nommé administrateur référent par le conseil d’administration.
Mandats en cours
Mandats échus au cours
des cinq dernières années
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe
Sociétés cotées :
●
administrateur, membre du comité du comité de l’audit,
des risques et de la compliance et président du comité
de la gouvernance et des rémunérations de Renault SA
(France)
●
vice-président du conseil de surveillance et président
du comité des rémunérations et de gouvernement
d’entreprise de Laurent Perrier SA (France)
Sociétés non cotées :
●
membre du conseil de surveillance de Leica Camera AG
(Allemagne)
●
président du conseil de surveillance, président du
comité des rémunérations et président du comité
des investissements d’Ardian Holding (France)
●
membre du conseil de surveillance d’Ardian SAS (France)
●
vice-président du conseil de surveillance de Massilly Holding
(France)
●
président et administrateur de Shang Xia Trading (Chine)
●
président et administrateur de Full More Group (Hong Kong)
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe
●
administrateur et censeur de Remy Cointreau (France)
●
membre du conseil de surveillance de Château Palmer
(France)
●
gérant d’Hermès International et nombreux mandats dans
des liales du groupe Hermès
136
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
Stephen Winningham
ADMINISTRATEUR INDÉPENDANT ET MEMBRE DU COMITÉ D’AUDIT,
DES RISQUES ET DE LA CONFORMITÉ
71 ans
Nationalités : américaine et britannique
Nombre d’actions détenues : 1 000
Échéance du mandat : AG 2021
Compétences :
Expertise et expérience
Né le 1
er
décembre 1949, M. Stephen Winningham est diplômé en commerce (nance et marketing) de l’Université de Columbia et en économie
de l’Université de New York. Il bénécie d’une expérience internationale de 35 ans dans le domaine bancaire. Il débute sa carrière dans le secteur
bancaire chez Citibank, NA puis chez Drexel Burnham Lambert. Il occupe ensuite des postes de direction à New York chez Paine Webber Inc.
et Kidder Peabody & Co. (depuis intégrées au groupe UBS). Entre 1996 et 2007, il est directeur général de Salomon Brothers-Citigroup, basé à la
fois à New York et à Hong Kong. En 2007, il devient directeur général de Lloyds Banking Group à Londres, plus particulièrement responsable des
institutions nancières mondiales puis, en 2009-2012, de divers secteurs. De février 2012 à novembre 2018, il est directeur général et coresponsable
de Corporate Finance – Europe, Middle East and Africa de Houlihan Lokey à Londres et concomitamment de ses fonctions de directeur général et
membre du comité de direction générale groupe de Houlihan Lokey. En novembre 2020, il est nommé Président Investment Banking au sein de
Panmure Gordon. Il est également co-fondateur de City Harvest, organisme caritatif de lutte contre la faim situé à Londres.
Le 2 juin 2010, M. Stephen Winningham a été nommé membre du conseil de surveillance de la société et est administrateur depuis le 31 mai 2011
à la suite du changement de la structure de gouvernance décidée par l’assemblée générale.
Mandats en cours
Mandats échus au cours
des cinq dernières années
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe (sociétés non cotées)
●
président Investment Banking de Panmure Gordon
(Royaume-Uni)
Groupe Teleperformance
Néant
Hors groupe
●
directeur général de Houlihan Lokey (Royaume-Uni)
Principes directeurs de la composition du conseil et des comités
Qualité d’administrateur indépendant
Sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations,
le conseil d’administration procède à l’occasion d’une nomination, d’un
renouvellement, et en tout état de cause, chaque année à la revue de
l’indépendance de ses membres.
Le conseil s’eorce de compter parmi ses membres au moins la moitié
d’indépendants par référence à la dénition qu’en donne le code
AFEP-MEDEF. Il qualie ainsi d’indépendant ou non l’un de ses membres
au vu de l’avis préalable rendu par le comité des rémunérations et
des nominations chargé d’examiner la situation personnelle de
l’administrateur concerné sur la base des critères d’indépendance
visés à l’article 9.5 du code AFEP-MEDEF. Le conseil peut estimer qu’un
de ses membres, bien que satisfaisant les critères ci-dessous, ne doit
pas être qualié d’indépendant compte tenu de sa situation particulière
ou de celle de la société, et inversement.
Le comité, pour l’élaboration de son avis, s’attache à ce que les
mandats exercés par des administrateurs dans d’autres sociétés
ayant des relations d’aaires avec la société ne soient pas de nature
à porter atteinte à l’indépendance et/ou à l’exercice des fonctions des
administrateurs concernés compte tenu des opérations réalisées par
le groupe avec ces sociétés. Son analyse porte également sur les autres
modalités de la relation d’aaires (durée, importance économique, etc.)
lorsqu’une telle relation existe.
De tels contrats, lorsqu’ils existent, sont décrits au paragraphe
Déclarations sur la situation des membres des organes d’administration,
de direction et de surveillance ci-avant et sont, en toute hypothèse,
conclus à des prix de marché et leurs montants sont non signicatifs
tant pour le groupe que pour les contreparties. Au jour d’établissement
du présent document d’enregistrement universel, le contrat concerné
n’implique qu’un administrateur (M. Daniel Julien) qui n’est pas
qualié d’indépendant. Aussi, aucun des administrateurs qualiés
d’indépendants, au regard des critères rappelés ci-après, n’entretient
directement ou indirectement de relations d’aaires avec la société
ou le groupe.
Au 31 décembre 2020, le conseil comprend 9 membres indépendants
sur les 16 administrateurs, étant rappelé que les administrateurs
représentant les salariés ne sont pas comptabilisés dans ce calcul.
137
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
Les critères d’indépendance retenus par la société et le code AFEP-MEDEF sont les suivants :
Critère 1 Salarié mandataire social au cours des 5 années précédentes
Ne pas être ou ne pas avoir été au cours des 5 années précédentes :
● salarié ou dirigeant mandataire social exécutif de la société ;
● salarié, dirigeant mandataire social exécutif ou administrateur d’une société que la société consolide ;
● salarié, dirigeant mandataire social exécutif ou administrateur de la société mère de la société ou d’une société consolidée
par cette société mère.
Critère 2 Mandats croisés
Ne pas être dirigeant mandataire social exécutif d’une société dans laquelle la société détient directement ou indirectement un
mandat d’administrateur ou dans laquelle un salarié désigné en tant que tel ou un dirigeant mandataire social exécutif de la
société (actuel ou l’ayant été depuis moins de 5 ans) détient un mandat d’administrateur.
Critère 3 Relations d’aaires signicatives
Ne pas être client, fournisseur, banquier d’aaires, banquier de nancement, conseil :
● signicatif de la société ou de son groupe ;
● ou pour lequel la société ou son groupe représente une part signicative de l’activité.
L’appréciation du caractère signicatif ou non de la relation entretenue avec la société ou son groupe est débattue par le conseil
et les critères quantitatifs et qualitatifs ayant conduit à cette appréciation (continuité, dépendance économique, exclusivité, etc.)
explicités dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise.
Critère 4 Lien familial
Ne pas avoir de lien familial proche avec un mandataire social.
Critère 5 Commissaire aux comptes
Ne pas avoir été commissaire aux comptes de la société au cours des cinq années précédentes.
Critère 6 Durée de mandat supérieure à 12 ans
Ne pas être administrateur de la société depuis plus de 12 ans. La perte de la qualité d’administrateur indépendant intervient à
la date anniversaire des 12 ans.
Critère 7 Statut du dirigeant mandataire social non exécutif
Un dirigeant mandataire social non exécutif ne peut être considéré comme indépendant s’il perçoit une rémunération variable
en numéraire ou des titres ou toute rémunération liée à la performance de la société ou du groupe.
Critère 8 Statut de l’actionnaire important
Des administrateurs représentant des actionnaires importants de la société ou sa société mère peuvent être considérés comme
indépendants dès lors que ces actionnaires ne participent pas au contrôle de la société. Toutefois, au-delà d’un seuil de 10 % en
capital ou en droits de vote, le conseil, sur rapport du comité des nominations, s’interroge systématiquement sur la qualication
d’indépendant en tenant compte de la composition du capital de la société et de l’existence d’un conit d’intérêts potentiel.
Aux ns d’interprétation du présent tableau, (i) le groupe inclut la société et toute société apparentée, (ii) une société apparentée est toute société contrôlant
la société ou toute société contrôlée par la société, (iii) le contrôle s’apprécie au sens de l’articleL.233-3 du Code de commerceet (iv) le mandataire social est
toute personne élue aux fonctions de membre d’un organe social (directoire, conseil de surveillance ou conseil d’administration) et toute personne nommée aux
fonctions de direction générale.
La qualication retenue par le conseil d’administration, sur recommandation de son comité des rémunérations et des nominations, pour chacun
de ses membres au 31 décembre 2020 est la suivante :
Nom
Critères
(1)
Critère 1 Critère 2 Critère 3 Critère 4 Critère 5 Critère 6 Critère 7 Critère 8
Qualication retenue
par le conseil
Daniel Julien
x • • • • x • •
Non indépendant
Emily Abrera
• • • • • • • •
Indépendante
Alain Boulet
• • • • • • • •
Indépendant
Bernard Canetti
• • • • • x • •
Non indépendant
Philippe Dominati
x • • • • x • •
Non indépendant
Pauline Ginestié
• • • • • • • •
Indépendante
Jean Guez
x • • • • • • •
Non indépendant
Véronique de Jocas
(2)
x • • • • • • •
Non indépendante
Wai Ping Leung
• • • • • • • •
Indépendante
Evangelos
Papadopoulos
(2)
x • • • • • • •
Non indépendant
Robert Paszczak
• • • • • • • •
Indépendant
Leigh Ryan
x • • • • • • •
Non indépendante
Christobel Selecky
• • • • • • • •
Indépendante
Angela Maria
Sierra-Moreno
• • • • • • • •
Indépendante
Patrick Thomas
• • • • • • • •
Indépendant
Stephen Winningham
• • • • • • • •
Indépendant
(1) Dans ce tableau:
•
signie que le critère d’indépendance est satisfait;
x
signie que le critère d’indépendance n’est pas satisfait.
(2) administrateurs représentant les salariés.
138
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
Matrice des compétences et expertises des administrateurs
•
Matrice des compétences et expertises des administrateurs
12 8 10 15 8 13 3 13 3
Daniel Julien
Emily Abrera
Alain Boulet
Bernard Canetti
Philippe Dominati
Pauline Ginestié
Jean Guez
Véronique de Jocas
Wai Ping Leung
Evangelos Papadopoulos
Robert Paszczak
Leigh Ryan
Christobel Selecky
Angela Maria Sierra‑Moreno
Patrick Thomas
Stephen Winningham
Finances :
Expertise et/ou expérience de la fi nance de
l’entreprise, des processus d’audit et de contrôle,
de la gestion des risques et des assurances, de la
comptabilité, des fusions-acquisitions et du secteur
de la banque.
Communication / marketing
et ventes :
Expertise et/ou expérience dans les métiers de la
communication, du marketing et des ventes.
Direction générale
d’entreprises internationales /
entreprenariat :
Expérience dans la direction générale d’entité ou
de groupe présent sur le plan international et
fondation de nouvelles entreprises.
Expérience
internationale :
Expérience acquise au sein de groupes
internationaux.
Capital humain et RSE :
Expertise et/ou expérience dans le secteur social
et environnemental et celui des ressources
humaines.
Connaissance du secteur d’activité
de Teleperformance :
Expérience dans le secteur des services clients et
connaissance de l’activité du groupe.
Digital – technologies :
Expertises et connaissances en matière de
nouvelles technologies et d’innovation digitale
des entreprises et des outils.
Connaissance des clients
et marchés clés :
Expérience et/ou expertise dans le domaine
d’activités des clients de Teleperformance (santé,
banque, télécommunications, etc.)
Institutions publiques,
juridiques et conformité :
Expérience et/ou expertise dans le domaine
des institutions publiques, du droit et de la
conformité.
139
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
Administrateurs représentant les salariés au conseil
Aux termes de l’article 14 des statuts, le conseil d’administration
comprend en outre un ou deux administrateurs représentant les
salariés, dont les modalités de désignation et le statut sont dénis par
les dispositions légales et réglementaires en vigueur et par les statuts.
Conformément à la loi, le nombre d’administrateurs représentant
les salariés est déterminé en fonction du nombre d’administrateurs
composant le conseil au jour de leur prise de fonctions.
La durée de leur mandat est de trois ans à compter de leur désignation,
prenant n à l’issue de l’assemblée générale ordinaire des actionnaires
ayant statué sur les comptes de l’exercice écoulé et tenue dans l’année
au cours de laquelle expire leur mandat. Il est renouvelable sans
limitation.
Les administrateurs représentant les salariés ont les mêmes droits et les
mêmes responsabilités que les autres administrateurs. Par exception, ils
ne sont pas tenus d’être propriétaires d’un nombre d’actions minimum
de la société.
À la suite de la modication des statuts de la société approuvée par
l’assemblée générale du 26 juin 2020 (22
e
résolution) concernant les
modalités de désignation des administrateurs représentant les salariés,
deux administrateurs représentant les salariés ont été désignés. Le
comité social et économique de Teleperformance SE a procédé, en date
du 9 septembre 2020, à la désignation de Mme Véronique de Jocas en
qualité d’administrateur représentant les salariés. Le comité d’entreprise
de la société européenne (CESE ou ECWC) a procédé, en date du
2 novembre 2020, à la désignation de M. Evangelos Papadopoulos en
cette même qualité.
Politique de diversité au sein du conseil d’administration
et des comités
Le conseil d’administration attache une importance particulière à
l’équilibre de sa composition et celle de ses comités, notamment en
termes de diversité. Il s’appuie notamment sur les travaux du comité
des rémunérations et des nominations qui propose, aussi souvent que
les circonstances l’exigent, les évolutions souhaitables de la composition
du conseil d’administration et des comités en fonction de la stratégie
du groupe et de son évolution.
Les travaux du comité visent notamment à assurer la complémentarité
des compétences des administrateurs et la diversité de leurs prols, à
maintenir un taux d’indépendance du conseil (au regard de la structure
de gouvernance de la société et de son actionnariat), à rechercher
une représentation équilibrée des hommes et des femmes au conseil,
et à promouvoir une représentation adaptée d’administrateurs de
diverses nationalités, an de garantir aux actionnaires et au marché
que ses missions sont accomplies avec l’indépendance, l’objectivité et
l’expertise nécessaires.
Dans sa séance du 22 décembre 2020, le conseil d’administration a
examiné, en application des dispositions de l’article L. 225-37-4 6°
(et L. 22-10-10 depuis le 1
er
janvier 2021) du Code de commerce, la
politique de diversité appliquée en son sein, les objectifs de cette
politique, les modalités de sa mise en œuvre ainsi que les résultats
obtenus au cours de l’exercice 2020.
140
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
Critères Objectifs
Modalités de mise en œuvre et résultats obtenus au cours de
l’exercice 2020
Composition
du conseil
Maintien de la représentation
équilibrée des femmes et des
hommes au sein du conseil
Objectif atteint : taux de féminisation de 43 % depuis l’assemblée générale du
28 avril 2016 (21 % auparavant). Sur proposition du conseil, l’assemblée générale
a approuvé le renouvellement en 2020 du mandat de deux administratrices pour
maintenir ce taux de représentation féminine et remplir cet objectif.
Taux de féminisation
2013
0%
20%
40%
60%
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Taux de féminisation
Maintien de la présence
de plusieurs nationalités
Objectif atteint : dix administrateurs sont de nationalité étrangère ou
binationaux, soit 62,5 % et sept nationalités sont représentées. Sur proposition du
conseil, l’assemblée générale a approuvé le renouvellement en 2020 du mandat
de deux administrateurs de nationalité étrangère pour maintenir le même taux
et la même variété en termes de nationalités.
Maintien de diverses expertises
et expériences nationales
et internationales
Objectif atteint : forte connaissance du groupe et de ses métiers et de ceux
de ses clients. Sur proposition du conseil, l’assemblée générale a approuvé
le renouvellement en 2020 du mandat de cinq administrateurs ayant des
compétences et des expertises dans des domaines variés et complémentaires,
permettant ainsi au conseil de remplir cet objectif.
Compétences et expertises
Capital humain/RSE
Dirigeants
de groupes internationaux
Entrepreneurs
Professionnels
du droit
Institutions
politiques
Santé
Distribution
et logistique
Conseils
Innovation et digital
Connaissance
secteur
Expérience
client
Finances
et stratégie
Banque – Audit
Marketing
Communication
Indépendance
des administrateurs
Maintien d’un taux
d’indépendance supérieur
à la moitié des membres
Objectif atteint : 64 % d’administrateurs indépendants
Sur proposition du conseil, l’assemblée générale a approuvé le renouvellement
en 2020 du mandat de deux administrateurs indépendants pour une durée de
trois ans pour maintenir ce taux d’indépendance et remplir cet objectif.
Taux d’indépendance
2013 2014 2016 2018 2020
57 %
64 % 64 % 64 % 64 %
Âge des
administrateurs
Pas plus d’un tiers
des administrateurs en fonction
âgés de plus de 75 ans.
Objectif atteint : aucun administrateur n’est âgé de plus de 75 ans.
Sur proposition du conseil, l’assemblée générale a approuvé le renouvellement en
2020 du mandat de cinq administrateurs et le maintien de leur présence au sein
du conseil ne conduit pas à un dépassement du seuil du tiers des administrateurs
de plus de 75 ans. Aucun administrateur n’a dépassé cet âge en 2020.
141
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
Il est rappelé qu’en 2020, suite à la modication des statuts de la société
approuvée par l’assemblée générale, deux administrateurs représentant
les salariés ont été désignés. Cependant, ces administrateurs
ne sont pas pris en compte pour l’établissement de la proportion
d’administrateurs indépendants en application des recommandations
du code AFEP-MEDEF ni pour celle relative à la représentation des
femmes au sein du conseil en application des dispositions légales en
la matière. Néanmoins, de par leur connaissance du groupe et de ses
métiers et de leur expertise et expérience respective dans les domaines
des risques et assurances et de l’expérience client, ils viennent enrichir
les compétences du conseil.
Compte tenu de l’ensemble de ces éléments, le conseil d’administration
a considéré que sa composition restait pleinement satisfaisante
en 2020 au regard des critères de diversité pertinents. Il entend
rester néanmoins attentif à l’examen de tous facteurs d’amélioration
qui pourraient, à l’avenir, se révéler protables au dynamisme du
groupe, en termes de rajeunissement du conseil, de l’ancienneté en
son sein ou d’adjonction de compétences et expertises nouvelles ou
complémentaires.
La politique de diversité au sein des instances dirigeantes est décrite
à la section 3.1.3 La direction générale.
Déclarations sur la situation des membres
des organes d’administration, de direction
et de surveillance
Liens familiaux
À la connaissance de la société, il n’existe aucun lien familial entre les
membres du conseil d’administration et de la direction générale.
Absence de condamnation ou de mise en cause
de mandataires sociaux
À la connaissance de la société, aucune personne membre d’un organe
d’administration, de direction ou de surveillance, au cours des cinq
dernières années :
●
n’a fait l’objet d’une condamnation pour fraude, ni d’une mise
en cause et/ou sanction publique ocielle prononcée par une
autorité statutaire ou réglementaire (y compris des organismes
professionnels désignés) ;
●
n’a été concernée par une faillite, mise sous séquestre, liquidation
ou placement d’entreprises sous administration judiciaire en ayant
occupé des fonctions de membre d’un organe d’administration, de
direction ou de surveillance ;
●
n’a été déchue par un tribunal du droit d’exercer la fonction de
membre d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance
d’un émetteur ou d’intervenir dans la gestion ou la conduite des
aaires d’un émetteur.
Absence de conits d’intérêts
Le règlement intérieur du conseil d’administration dispose que ses
membres ont l’obligation de faire part au président du conseil et à
l’administrateur référent de toute situation de conit, même potentielle,
entre l’intérêt de la société ou de toute autre société du groupe et
son intérêt privé direct, indirect ou, le cas échéant, celui du groupe
d’actionnaires qu’il représente. Il doit, en outre, s’abstenir d’assister ou
de participer au débat et de prendre part au vote de la délibération
correspondante.
La participation d’un administrateur à une opération à laquelle la
société, ou toute autre société du groupe, est directement intéressée
est portée à la connaissance du conseil d’administration préalablement
à sa conclusion. Un administrateur ne peut prendre de responsabilités,
à titre personnel, dans des entreprises qui sont en concurrence
avec la société, ou toute autre société du groupe, sans en informer
préalablement le conseil d’administration. Les administrateurs
s’engagent à ne pas rechercher ou accepter de la société, ou de toute
autre société du groupe, directement ou indirectement, des avantages
susceptibles d’être considérés comme étant de nature à compromettre
leur indépendance.
À la connaissance de la société :
●
aucun conit d’intérêts potentiel n’est identié entre les devoirs
de l’une quelconque des personnes membres d’un organe
d’administration, de direction ou de surveillance à l’égard de la société
et/ou du groupe et leurs intérêts privés et/ou d’autres devoirs ;
●
il n’existe pas d’arrangement ou d’accord conclu avec les principaux
actionnaires, ou avec des clients, fournisseurs ou autres aux termes
desquels l’une quelconque des personnes membres d’un organe
d’administration, de direction ou de surveillance a été sélectionnée
en cette qualité ;
●
il n’existe aucune restriction acceptée par les personnes membres
d’un organe d’administration, de direction ou de surveillance
concernant la cession, dans un certain laps de temps, des titres de la
société qu’elles détiennent, autre que celle attachée à l’obligation liée
aux actions de performance qui leur ont été attribuées gratuitement
ou dans le cadre des long-term incentive plans.
Contrats de services ou conventions conclues
avec un administrateur
M. Daniel Julien, président-directeur général et administrateur
non-indépendant, est actionnaire à hauteur de 35 % d’une société
propriétaire d’un immeuble donné en location depuis 2010 à Servicios
Hispanic Teleservices S.C. (liale du groupe située au Mexique). Le
montant total du loyer s’est élevé pour 2020 à 698 262 dollars US.
Au troisième trimestre 2019, le groupe avait fait réaliser une étude
des loyers par une société d’expertise immobilière indépendante qui
avait démontré que ces opérations de location sont conclues à des prix
inférieurs à ceux du marché. Cette convention avait ainsi été qualiée
de convention courante conclue à des conditions normales.
Prêts et garanties accordés aux administrateurs
La société n’a accordé aucun prêt ni consenti aucune garantie en faveur
de l’un des administrateurs.
Participations détenues par les administrateurs dans les
sociétés du groupe
À la connaissance de la société, aucun administrateur ni membre de
la direction générale ne détient, directement ou indirectement, des
participations ou intérêts dans les liales et participations de la société,
en dehors des seules actions ou parts sociales détenues en raison d’un
mandat au sein du groupe.
Procédure de sélection de nouveaux administrateurs
Le conseil a mis en place une procédure de sélection de nouveaux
administrateurs en cas de vacances de toute nature (décès ou
démission) ou en cas de nomination additionnelle. Elle s’applique à
tous les administrateurs (indépendants ou non, mandataires sociaux
exécutifs ou non) à l’exception des administrateurs représentant les
salariés dont la procédure de désignation est prévue à l’article 14 des
statuts conformément aux dispositions légales en la matière.
142
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
La procédure telle que prévue dans le règlement intérieur du conseil consiste dans les étapes suivantes :
Examen des candidatures par
le comité des rémunérations
et des nominations (CRN) au
regard de différents critères
(diversité, mixité,
indépendance, etc.) et de
l’évolution souhaitable
de la composition
du conseil
Candidatures
présentées
au conseil
Le CRN émet ses
recommandations
au conseil
Choix définitif par le
conseil de façon
collégiale et proposition
de nomination soumise
à l’approbation des
actionnaires lors de
l’assemblée générale
1 3
2
4
Il est précisé que toute candidature peut être présentée à l’initiative du
conseil ou du comité des rémunérations et des nominations, agissant
dans le cadre des objectifs de la politique de diversité appliquée aux
administrateurs, qui peuvent ou non se faire assister d’un cabinet de
recrutement externe. En ce qui concerne les candidatures aux postes de
la direction générale, le conseil et son comité les examinent en prenant
en compte également la politique de diversité appliquée au sein des
instances dirigeantes. Ils recherchent une représentation équilibrée
des hommes et des femmes, plus particulièrement, pour le processus
de sélection des directeurs généraux délégués pour garantir jusqu’au
terme du processus la présence d’au moins une personne de chaque
sexe parmi les candidats.
Au cours de l’exercice 2020, cette procédure de sélection n’a pas
été mise en œuvre car l’assemblée a renouvelé les mandats de cinq
administrateurs.
Évolution de la composition du conseil et de ses comités
•
Changements intervenus au cours de l’exercice 2020
Départ
Nomination/
Désignation
Renouvellement/Ratication
de nomination Commentaires
Conseil d’administration - Mme de Jocas
(1)
(7 septembre 2020)
M. Papadopoulos
(2)
(2 novembre 2020)
Mme Selecky
(3)
Mme Sierra-Moreno
(3)
M. Canetti
(4)
M. Dominati
(4)
M. Guez
(3)
(26 juin 2020)
Diversication dans la
composition du conseil :
compétence/indépendance/
connaissance du groupe/
représentation des salariés
Comité d’audit, des risques
et de la conformité
- - M. Guez
(26 juin 2020)
Compétence/connaissance du
groupe/expertise nancière
Comité des rémunérations
et des nominations
- Mme de Jocas
(1)
(22 décembre 2020)
M. Canetti
(26 juin 2020)
Compétence/connaissance
du groupe/représentation
des salariés
Comité RSE - Mme Sierra Moreno
Mme Ginestié
Mme Selecky
Mme Leung
(22 décembre 2020
à eet du
1
er
janvier 2021)
- Compétence/indépendance/
connaissance du groupe
(1) Administratrice représentant les salariés désignée par le comité social et économique de TeleperformanceSE.
(2) Administrateur représentant les salariés désigné par le comité d’entreprise de la société européenne de TeleperformanceSE.
(3) Pour une durée de trois ans.
(4) Pour une durée de deux ans.
•
Évolutions attendues en 2021
Départ Nomination
Renouvellement/Ratication
de nomination Commentaires
Conseil d’administration - - Mme Abrera
M. Julien
M. Boulet
M. Paszczak
M. Winningham
(22 avril 2021)
Diversication dans la
composition du conseil :
compétence/indépendance/
connaissance du groupe
Comité d’audit, des risques
et de la conformité
- - M. Boulet
M. Winningham
(22 avril 2021)
Compétence/indépendance/
connaissance du groupe
Comité des rémunérations
et des nominations
- - M. Paszczak
Mme Abrera
(22 avril 2021)
Compétence/indépendance/
connaissance du groupe
Comité RSE - - - -
143
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
Propositions à l’assemblée générale sur la composition
du conseil d’administration
Satisfait de sa dynamique, des expertises représentées et an de se
reposer sur un conseil soudé et performant pendant que la pandémie
continue ses eets, il est proposé à l’assemblée générale du 22 avril
2021 de renouveler les mandats de cinq administrateurs qui arrivent
à échéance. Si l’assemblée générale approuve les propositions qui lui
sont faites :
●
les mandats de Mme Emily Abrera et de MM. Daniel Julien et Alain
Boulet seront renouvelés pour une durée de trois ans ;
●
les mandats de MM. Robert Paszczak et Stephen Winningham seront
renouvelés pour une durée de deux ans.
Conformément à la politique de diversité précédemment exposée
(supra, §Politique de diversité au sein du conseil d’administration et
des comités), si l’assemblée approuve l’ensemble des résolutions ainsi
proposées, ces renouvellements permettront de maintenir :
●
un fort taux d’indépendance, soit 64 %.
Le conseil d’administration, sur proposition de son comité des
rémunérations et des nominations, a estimé que Mme Abrera et
MM. Boulet, Paszczak et Winningham continuent à être qualiés
d’indépendants en application des critères d’indépendance du code
AFEP-MEDEF (cf. supra, §Qualité d’administrateur indépendant) ;
●
un taux de féminisation de 43 %, respectant ainsi les dispositions
légales en la matière ;
●
une forte internationalisation avec toujours sept nationalités
représentées et 62,5 % d’administrateurs de nationalité non française
ou binationaux ;
●
une forte expertise et connaissance du groupe, de ses métiers et
de ses spécicités nécessaires au bon fonctionnement du conseil.
3.1.2.2 Organisation et fonctionnement
du conseil d’administration
3.1.2.2.1 Règlement intérieur du conseil
d’administration
Le conseil d’administration de la société a adopté un règlement intérieur
dont l’objet est de préciser le rôle et les modalités de fonctionnement
du conseil d’administration, dans le respect des dispositions légales
et statutaires et des règles de gouvernement d’entreprise applicables
aux sociétés cotées. Les principales stipulations de ce règlement
intérieur, dans sa version du 25 février 2021, sont décrites ci-dessous.
Le règlement intérieur dans son intégralité gure sur le site internet
de la société.
Droits et obligations des administrateurs
Le conseil d’administration peut opérer à tout moment les vérications
et contrôles qu’il juge opportuns. Il peut se faire communiquer
par la société tous documents ou informations quels qu’ils soient,
qu’ils émanent de la société ou qu’ils lui soient destinés, qu’il estime
nécessaires ou utiles à l’accomplissement de sa mission. Pour remplir
cette mission, les administrateurs disposent du droit de se faire
communiquer tous documents et informations. Ce droit s’exerce par
l’intermédiaire du président du conseil d’administration qui veille à ce
que soient communiquées aux administrateurs toutes informations
pertinentes ; les administrateurs ne peuvent par eux-mêmes s’immiscer
dans la gestion de la société et requérir directement les documents
et/ou l’information.
Le règlement intérieur décrit également les obligations s’imposant
aux administrateurs en termes notamment de déontologie, de
condentialité, de conits d’intérêts ou dans le cadre de la détention
d’informations privilégiées.
Gestion des conits d’intérêts
Dans le cadre de la gestion des conflits d’intérêts, le conseil
d’administration autorise les conventions réglementées et règle, en
outre, toute situation de conits d’intérêts potentiels au sein du groupe
en présence de dirigeants communs.
Le règlement intérieur du conseil d’administration dispose que ses
membres ont l’obligation de faire part au président du conseil et à
l’administrateur référent de toute situation de conit, même potentielle,
entre l’intérêt de la société, ou de toute autre société du groupe et
son intérêt privé direct, indirect ou, le cas échéant, celui du groupe
d’actionnaires qu’il représente. Il doit, en outre, s’abstenir d’assister ou
de participer aux délibérations et de participer au vote de la délibération
correspondante.
La participation de l’administrateur à une opération à laquelle la
société, ou toute autre société du groupe, est directement intéressée
est portée à la connaissance du conseil d’administration préalablement
à sa conclusion.
L’administrateur ne peut prendre de responsabilités, à titre personnel,
dans des entreprises ou dans des aaires qui sont en concurrence
avec la société, ou toute autre société du groupe, sans en informer
préalablement le conseil d’administration.
L’administrateur s’engage à ne pas rechercher ou accepter de la société,
ou de toute autre société du groupe, directement ou indirectement,
des avantages susceptibles d’être considérés comme étant de nature
à compromettre son indépendance.
Information – formation – conditions de préparation
des travaux du conseil – condentialité
Les membres du conseil d’administration reçoivent tous les documents,
dossiers techniques et informations appropriés et nécessaires à
l’accomplissement de leur mission et à la préparation des délibérations.
Ils peuvent se faire communiquer préalablement à toute réunion tous
rapports, documents et études réalisés par le groupe et solliciter toutes
études techniques extérieures aux frais de la société. Le calendrier
annuel des réunions du conseil d’administration est communiqué
plusieurs mois à l’avance aux administrateurs et aux commissaires
aux comptes.
Le conseil d’administration est informé, de manière permanente et
par tous moyens, par son président, de tout événement et opération
signicatifs relatifs à la société. En outre, lorsque le président l’estime
nécessaire, le conseil d’administration peut entendre les principaux
dirigeants du groupe an de présenter le domaine spécique de leurs
activités au sein du groupe ou la situation des liales régionales dont
ils ont la charge.
Les membres du conseil d’administration bénécient lors de leur
nomination d’une présentation des activités du groupe ainsi que, à
leur demande, d’une formation complémentaire sur les spécicités
comptables, nancières et opérationnelles du groupe, son secteur
d’activités et ses enjeux en matière de responsabilité sociétale et
environnementale. Des entretiens sont organisés avec le président-
directeur général, le directeur général délégué ou la directrice juridique
groupe. La formation des administrateurs se poursuit au-delà de leur
arrivée, au travers notamment des visites de sites et constitue un
processus continu.
Les administrateurs représentant les salariés bénéficient à leur
demande d’une formation adaptée à l’exercice de leur mandat, à la
charge de la société, dans les conditions prévues par la réglementation.
Le conseil d’administration est un organe collégial ; ses délibérations
engagent l’ensemble de ses membres. Les membres du conseil
d’administration, ainsi que toute personne appelée à assister à tout
ou partie des réunions du conseil d’administration et à celles de ses
comités, sont tenus à une obligation stricte de condentialité sur le
déroulement et le contenu des délibérations. Les dossiers et documents
de chaque séance du conseil d’administration ou de ses comités, ainsi
que les informations recueillies avant ou pendant ces séances sont
strictement condentiels. Les administrateurs sont tenus de garder
condentielle, tant à l’égard des personnes extérieures à la société
qu’à l’égard des collaborateurs du groupe, toute information aérente
à la société ou au groupe dont ils pourraient avoir connaissance dans
l’exercice de leur fonction jusqu’à ce qu’elle soit rendue publique
par la société. Ils doivent prendre toutes mesures utiles pour que
cette condentialité soit préservée jusqu’à ce que ces informations
soient rendues publiques. En outre, si le conseil d’administration a
connaissance d’une information condentielle, précise et susceptible,
au moment de sa publication, d’inuencer de façon sensible le cours
du titre de la société ou des sociétés que celle-ci contrôle au sens de
144
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
l’article L. 233-3 du Code de commerce, les administrateurs doivent
respecter la réglementation applicable en matière de délits et de
manquements d’initiés, et, notamment, s’abstenir de communiquer
cette information à un tiers tant qu’elle n’a pas été rendue publique et
s’interdire de réaliser toute opération sur les titres de la société.
Réunions du conseil
Le conseil d’administration se réunit au moins une fois par trimestre,
an de délibérer sur la marche des aaires sociales et sur leur évolution
prévisible. Il est convoqué par le président. En cas de vacance ou
d’empêchement du président, le conseil d’administration peut être
convoqué par le directeur général, le vice-président le cas échéant
nommé, ou encore tout administrateur, sur un ordre du jour déterminé.
Les réunions se tiennent en tout lieu xé dans la convocation. Il est
tenu un registre de présence qui est signé par les membres du conseil
d’administration participant à la séance. La présence eective de la
moitié au moins des membres du conseil est nécessaire pour la validité
des délibérations.
Les décisions sont prises à la majorité des voix des membres présents
ou représentés, chaque membre présent ou représenté disposant
d’une voix et chaque membre présent ne pouvant disposer que d’un
seul pouvoir. La voix du président de séance est prépondérante en
cas de partage.
Le conseil d’administration, de manière collégiale, peut inviter toute
personne de son choix à participer à tout ou partie de ses réunions.
Le conseil décide s’il entend ces interlocuteurs séparément ou
collectivement.
Les administrateurs peuvent participer aux réunions du conseil par
l’utilisation de moyens de vidéoconférence ou de télécommunication
conformément aux dispositions légales et réglementaires applicables.
Ces participants sont réputés présents pour le calcul du quorum et de
la majorité sauf en ce qui concerne les réunions relatives à l’arrêté des
comptes annuels et du rapport de gestion.
En outre, au moins une fois par an, les administrateurs indépendants
sont réunis à l’initiative de l’administrateur référent. Ces réunions
constituent, chez Teleperformance, l’executive session au sens du code
AFEP-MEDEF (cf. 3.1.2.2.3 L’administrateur référent).
Procès-verbaux des décisions
Les délibérations du conseil d’administration sont constatées par des
procès-verbaux établis sur un registre spécial tenu au siège social.
Le procès-verbal fait mention de l’utilisation, s’il y a lieu, des moyens
de vidéoconférence et de télécommunication dénis aux alinéas
précédents.
Les procès-verbaux sont signés par le président de la séance et au
moins un administrateur ; en cas d’empêchement du président de
séance, ils sont signés par au moins deux administrateurs. Outre
les mentions légales, ces procès-verbaux précisent la nature de
l’information fournie aux membres du conseil d’administration, un
résumé des débats, ainsi que le sens du vote émis par chacun des
membres présents ou représentés sur chaque point de l’ordre du jour.
Lors de chaque réunion du conseil d’administration, le président remet
à chacun des membres présents une copie du dernier procès-verbal
approuvé par le conseil d’administration.
Comités
Le conseil d’administration peut décider de la création en son sein de
comités dont il xe la composition et les attributions et qui exercent
leur activité sous sa responsabilité. Le conseil a décidé de créer trois
comités spécialisés permanents : le comité d’audit, des risques et de
la conformité, le comité des rémunérations et des nominations et à
eet du 1
er
janvier 2021, le Comité RSE (Responsabilité Sociétale de
l’Entreprise).
Chaque comité rend compte de ses travaux au conseil d’administration
et porte à sa connaissance tous les points qui lui paraissent poser
problème ou appeler une décision, facilitant ainsi ses délibérations. Lors
de chaque réunion du conseil d’administration, le président de chaque
comité remet à chacun des membres présents du conseil un compte
rendu de l’activité du comité depuis la dernière réunion du conseil.
3.1.2.2.2 Missions et attributions
Le conseil d’administration exerce les pouvoirs qui lui sont attribués
par la loi. Il a pour mission de déterminer les orientations de l’activité
de la société et de veiller à leur mise en œuvre, conformément à
l’intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et
environnementaux de l’activité de la société. Sous réserve des pouvoirs
expressément attribués aux assemblées d’actionnaires et dans la limite
de l’objet social, il se saisit de toute question intéressant la bonne
marche de la société et règle par ses délibérations les aaires qui la
concerne. Il a, notamment, pour missions principales de :
●
arrêter les comptes annuels sociaux et consolidés et le rapport de
gestion ;
●
établir les documents de gestion prévisionnelle ;
●
convoquer et xer l’ordre du jour des assemblées d’actionnaires de
la société et arrêter le texte des résolutions et des rapports qui leur
sont présentés ;
●
décider l’émission d’emprunts obligataires ;
●
autoriser les cautions, avals et garanties dans les limites et modalités
prévues par les dispositions législatives et réglementaires en vigueur ;
●
autoriser la conclusion des conventions réglementées ;
●
créer tous comités et dénir leurs compositions et attributions ;
●
déléguer, selon le cas, au directeur général ou à un directeur général
délégué la compétence à l’eet de répondre aux questions écrites
posées par tout actionnaire dans le cadre des assemblées générales
d’actionnaires ;
●
décider de la distribution de tous acomptes sur dividendes ;
●
déterminer les orientations stratégiques du groupe et assurer le
suivi de leur mise en œuvre ;
●
décider du mode d’exercice de la direction générale, dont il xe la
rémunération dans les conditions prévues par la réglementation ;
●
nommer et révoquer le président, le directeur général et les
directeurs généraux délégués ;
●
coopter les membres du conseil dans les conditions dénies par la
réglementation en vigueur ;
●
dénir la politique de rémunération des mandataires sociaux et
la répartition entre les administrateurs du montant global de la
rémunération allouée par l’assemblée générale, dans les conditions
prévues par la réglementation ;
●
décider de l’attribution de stock-options ou d’actions gratuites aux
salariés et mandataires sociaux de la société dans le cadre des
autorisations conférées par l’assemblée générale des actionnaires
et déterminer, dans ce cas, le nombre d’actions que les dirigeants
mandataires sociaux sont tenus de conserver au nominatif jusqu’à
la cessation de leurs fonctions ;
●
examiner les principaux enjeux dans le domaine de la responsabilité
sociétale des entreprises ;
●
promouvoir la création de valeurs par le groupe à long terme en
considérant les enjeux sociaux et environnementaux de ses activités ;
●
examiner régulièrement, en lien avec la stratégie qu’il a dénie, des
opportunités et des risques tels que les risques nanciers, juridiques,
opérationnels, sociaux et environnementaux ainsi que les mesures
prises en conséquence ;
●
s’assurer, le cas échéant, de la mise en place d’un dispositif de
prévention et de détection de la corruption et du trac d’inuence ;
●
s’assurer que les dirigeants mandataires sociaux exécutifs mettent
en œuvre une politique de non-discrimination et de diversité
notamment en matière de représentation équilibrée des femmes
et des hommes au sein des instances dirigeantes ;
●
arrêter le rapport sur le gouvernement d’entreprise.
En outre, le conseil d’administration dénit ou autorise préalablement
et expressément les opérations suivantes :
●
arrêté des budgets annuels consolidés ;
145
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
●
toute opération signicative (commerciale, industrielle, nancière,
immobilière ou autre) envisagée par la direction générale et
s’inscrivant soit hors de la stratégie arrêtée, soit hors budgets,
comprenant notamment tout investissement mobilier ou immobilier
par croissance externe ou interne, désinvestissement mobilier ou
immobilier ou opération de restructuration interne, dès lors que le
montant en cause représente plus de 20 % de la situation nette du
groupe telle qu’elle résulte des derniers comptes consolidés arrêtés
par le conseil d’administration ;
●
conclusion d’alliances sous quelque forme que ce soit impliquant
une part signicative du chire d’aaires consolidé ;
●
proposition de distributions de dividendes à l’assemblée générale.
•
État des délégations et autorisations en cours de validité accordées au conseil par les assemblées générales mixtes
des 9 mai 2019 et 26 juin 2020 et projet de délégation soumis à l’assemblée générale du 22 avril 2021 en matière
d’augmentations de capital
Date de
l’assemblée
(n° de résolution)
Montant nominal
maximum ou
caractéristiques
(eneuros)
Durée
(expiration)
Utilisation
au cours de
l’exercice 2020
ÉMISSIONS AVEC DROIT PRÉFÉRENTIEL DE SOUSCRIPTION DES ACTIONNAIRES
Augmentation de capital par émission d’actions ordinaires
et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital ou à
l’attribution de titres de créance avec maintien du droit
préférentiel de souscription des actionnaires *
26 juin 2020 (17
e
) 50 millions
(1)
26 mois
(août 2022)
Non utilisé
ÉMISSIONS SANS DROIT PRÉFÉRENTIEL DE SOUSCRIPTION DES ACTIONNAIRES
Augmentation de capital par émission d’actions ordinaires
et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital ou à
l’attribution de titres de créance, avec suppression du droit
préférentiel de souscription des actionnaires par ore au
public (à l’exclusion des ores visées au 1 de l’article L. 411-2 du
Code monétaire et nancier) et/ou en rémunération de titres
dans le cadre d’une ore publique d’échange avec un délai de
priorité facultatif d’une durée minimale de 3 jours de bourse *
26 juin 2020 (18
e
) 14,5 millions
(2)
26 mois
(août 2022)
Non utilisé
Augmentation de capital par émission d’actions ordinaires
et/ou de valeurs mobilières donnant accès au capital ou à
l’attribution de titres de créance, avec suppression du droit
préférentiel de souscription des actionnaires, par placement
privé (ore visée au 1 de l’article L. 411-2 du Code monétaire
et nancier) *
26 juin 2020 (19
e
) 7,2 millions
(3)
26 mois
(août 2022)
Non utilisé
ÉMISSIONS AU PROFIT DES SALARIÉS ET, LE CAS ÉCHÉANT, DES MANDATAIRES SOCIAUX
Attributions gratuites d’actions de performance aux membres
du personnel salarié et/ou des mandataires sociaux
9 mai 2019 (22
e
) 3 % du capital
(4)
38 mois
(juillet 2022)
Utilisé en 2020
à hauteur de
481 417 actions
Augmentation de capital réservée aux adhérents d’un plan
d’épargne d’entreprise ou de groupe
26 juin 2020 (21
e
) 2 millions 26 mois
(août 2022)
Non utilisé
AUTRES ÉMISSIONS
Augmentation du montant des émissions en cas de demande
excédentaire *
26 juin 2020 (20
e
) 15 % de l’émission
initiale et dans
la limite des plafonds
prévus aux 17
e
, 18
e
et 19
e
résolutions de
l’AG 2020
26 mois
(août 2022)
Non utilisé
Augmentation du capital par incorporation de primes, réserves
ou bénéces *
22 avril 2021 (18
e
)
9 mai 2019 (18
e
)
142 millions
142 millions
26 mois
(juin 2023)
26 mois
(juillet 2021)
‑
Non utilisé
(1) Ce montant constitue le plafond nominal maximal global des augmentations de capital susceptibles d’être réalisées en vertu des 17
e
, 18
e
et 19
e
résolutions de
l’assemblée générale du 26juin 2020. Plafond de 900millions d’euros pour les titres de créance (plafond global et commun aux 17
e
, 18
e
et 19
e
résolutions).
(2) Ce montant constitue le sous-plafond nominal global d’augmentation de capital sur lequel s’imputeront toutes les émissions réalisées en application de
la 19
e
résolution. Il s’impute sur le plafond nominal global pour les émissions d’actions ou de titres donnant accès au capital xé par la 17
e
résolution de
l’assemblée générale du 26juin 2020. Plafond de 900millions d’euros pour les titres de créance (imputation sur le plafond global xé par la 17
e
résolution).
(3) Ce montant s’impute sur le sous-plafond xé par la 18
e
résolution lequel s’impute sur le plafond nominal global prévu par la 17
e
résolution de l’assemblée
générale du 26juin 2020. Plafond de 900millions d’euros pour les titres de créance (imputation sur le plafond global xé par la 17
e
résolution).
(4) Limitation du nombre d’actions pouvant être attribuées gratuitement aux dirigeants mandataires sociaux à 0,153% du capital au sein de cette enveloppe.
Utilisée en 2019 à hauteur de 442241 actions (soit 0,7% du capital social) et en 2020 à hauteur de 481417 actions (soit 0,8% du capital social).
* Suspendue en période d’ore publique.
146
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
•
État des autorisations accordées au conseil par les assemblées générales mixtes des 9 mai 2019 et 26 juin 2020
et projets d’autorisations soumis à l’assemblée générale mixte du 22 avril 2021 en matière de rachat d’actions propres
et de leur annulation
Date de l’assemblée
(n° de résolution)
Montant nominal maximum
ou caractéristiques (en euros)
Durée
(expiration)
Utilisation au cours de
l’exercice 2020
Rachat d’actions * 22 avril 2021 (16
e
)
26 juin 2020 (16
e
)
Prix max. : 400 € par action
Limite : 10 % du capital
Prix max. : 350 € par action
Limite : 10 % du capital
18 mois (oct. 2022)
18 mois (déc. 2021)
‑
Utilisée dans le cadre
du contrat de liquidité
Annulation d’actions 22 avril 2021 (17
e
)
9 mai 2019 (17
e
)
10 % du nombre total d’actions
au jour de la décision d’annulation
10 % du nombre total d’actions
au jour de la décision d’annulation
26 mois (juin 2023)
26 mois (juillet 2021)
‑
Non utilisé
* Suspendue en période d’ore publique.
3.1.2.2.3 L’administrateur référent
À la suite de sa décision de réunir les fonctions de président et de
directeur général, et dans le cadre de l’amélioration continue de la
gouvernance, le conseil d’administration, dans sa séance du 28 février
2018, a décidé, sur recommandation du président-directeur général
et du comité des rémunérations et des nominations, de créer la
fonction d’administrateur référent. Il a ainsi décidé de modier son
règlement intérieur pour dénir les modalités de nomination de cet
administrateur référent ainsi que ses fonctions. La création de la
fonction d’administrateur référent fait partie des garanties instaurées
par la société aux ns de renforcement de l’équilibre et du contrôle
des pouvoirs, conformément aux principes de bonne gouvernance.
M. Patrick Thomas, administrateur indépendant, a été nommé
administrateur référent.
Nomination de l’administrateur référent
Lorsque les fonctions de président et de directeur général sont exercées
par la même personne, le conseil d’administration nomme, parmi les
administrateurs qualiés d’indépendants, un administrateur référent,
sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations.
L’administrateur référent est désigné pour la durée de ses fonctions
d’administrateur, à moins que le conseil d’administration n’en décide
autrement, lequel peut en eet décider de mettre un terme à ses
fonctions à tout moment. Si pour quelque raison que ce soit, ledit
administrateur n’est plus qualié d’indépendant, il sera mis n à ses
fonctions d’administrateur référent.
L’administrateur référent peut appartenir à un ou plusieurs des comités
constitués au sein du conseil d’administration.
Fonctions de l’administrateur référent
Rôle exercé à titre provisoire : continuité de la gouvernance
●
En cas d’absence du président à une réunion du conseil
d’administration, l’administrateur référent préside la séance.
●
En cas d’incapacité temporaire ou durable du président à remplir
ses fonctions, l’administrateur référent devient président par intérim.
Il ou elle remplace le président jusqu’à ce que ce dernier redevienne
disponible ou jusqu’à l’élection d’un nouveau président.
Si besoin, il ou elle organise la sélection et la nomination d’un
nouveau président du conseil d’administration.
●
Si, pendant la période intérimaire, il s’avère nécessaire de nommer
un nouveau directeur général, l’administrateur référent organise
également le processus de sélection et la nomination de ce nouveau
directeur général.
Relations avec les actionnaires
●
L’administrateur référent est, avec le président, le directeur général
et le directeur général délégué, l’interlocuteur privilégié des
actionnaires sur les questions qui relèvent de la compétence du
conseil d’administration.
●
L’administrateur référent doit tenir le président, le directeur général
et le conseil d’administration informés des principaux sujets abordés
par les actionnaires.
Moyens de l’administrateur référent
L’administrateur référent :
●
convoque, organise et préside, au moins une fois par an, une réunion
des administrateurs indépendants dont ces derniers xent l’ordre
du jour ;
●
peut assister, sans voix délibérative, aux réunions des comités du
conseil d’administration dont il n’est pas membre et participer à
leurs travaux ; il ou elle peut également assister, sur invitation du
directeur général et/ou du directeur général délégué, aux réunions
du comité exécutif ;
●
peut suggérer au président des points additionnels à l’ordre du jour
des séances du conseil d’administration ;
●
a accès aux documents, informations et personnes qu’il ou elle juge
nécessaire dans le cadre de l’exercice de ses fonctions ;
●
réfère, une fois par an, au conseil d’administration de l’exécution de
ses fonctions.
Compte-rendu par l’administrateur référent
sur son activité en 2020
Lors de la réunion du conseil d’administration du 25 février 2021,
M. Thomas a fait un compte-rendu de son activité au titre de sa mission
d’administrateur référent. Au cours de l’exercice 2020, il a notamment
accompli et participé aux travaux suivants :
●
réunion des administrateurs indépendants : en novembre 2020,
l’administrateur référent a convoqué et présidé une réunion des
administrateurs indépendants. Cette instance, qui n’a pas de pouvoir
décisionnel ou délibératif, constitue l’executive session recommandée
par le code AFEP-MEDEF (§ 11.3) mais son application par
Teleperformance est plus forte en ce que seuls les administrateurs
indépendants en font partie. Les principales conclusions ou
recommandations de cette réunion ont été portées à la connaissance
du conseil d‘administration dans son ensemble lors de sa réunion du
22 décembre 2020 et portent sur les éléments suivants : création d’un
comité du conseil en charge des sujets de responsabilité sociétale
d’entreprise, bilan sur la gestion de la Covid-19 en 2020, opportunité
d’organiser des réunions spéciques sur des sujets particuliers, etc. ;
●
plans de succession : il est rappelé que l’administrateur référent a
une mission spécique en matière de plan de succession. Il a ainsi
participé activement à la réexion ayant conduit à la mise en place
de plans de succession des dirigeants mandataires sociaux et des
membres du comité exécutif. L’objectif de ces plans de succession
est double : d’une part faire face à des situations urgentes ou de
vacance temporaire des mandataires clés et d’autre part, assurer
une continuité durable de la direction générale dans le long terme.
Ces plans ont été pensés et établis en coopération avec le président-
directeur général, le directeur général délégué et les membres du
comité exécutif. Ils ont été partagés avec les présidents des deux
comités spécialisés. Ces plans de succession permettent d’assurer
la continuité de la gouvernance dans tous les cas de gure et ont
vocation à être réévalués. Par essence, ils sont condentiels. Ces
plans ont été revus, notamment en concertation avec le président du
comité des rémunérations et des nominations, en 2020 et discutés à
l’occasion de la réunion des administrateurs indépendants ;
147
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
●
rencontre d’actionnaires : au cours de l’exercice 2020, l’administrateur
référent a eu l’occasion d’échanger avec certains actionnaires
institutionnels du groupe lors de vidéoconférences ou de
conférences téléphoniques. Ces échanges ont été notamment
l’occasion d’aborder et de discuter la gouvernance du groupe, les
enjeux de Responsabilité Sociale et Environnementale, l’activité et le
fonctionnement du conseil et des organes sociaux dans le contexte
de la Covid-19, son rôle et ses responsabilités et la politique de
rémunération.
3.1.2.2.4 Évaluation du fonctionnement et des travaux
du conseil d’administration
Conformément aux recommandations du code AFEP-MEDEF, le
conseil d’administration procède chaque année à un débat sur son
fonctionnement et celui de ses comités. Il fait le point sur sa composition
ainsi que sur l’organisation et le fonctionnement du conseil et des
comités. En outre, une évaluation formalisée de son fonctionnement
est réalisée tous les trois ans. L’évaluation a notamment pour objet
de vérifier que les questions importantes sont convenablement
préparées et débattues, d’apprécier la contribution eective de chaque
administrateur aux travaux du conseil et de recevoir les suggestions
des administrateurs pour un meilleur fonctionnement du conseil et
des comités.
Il est rappelé que la dernière évaluation formelle triennale a été
réalisée, début 2019, avec l’assistance d’un conseil externe. Ce dernier
avait transmis à chaque administrateur un questionnaire détaillé an
de recueillir leurs avis, commentaires et suggestions concernant la
composition, l’organisation et le fonctionnement du conseil et des
comités, et, plus généralement, sur la gouvernance du groupe. Les
conclusions de cette évaluation avaient été présentées et discutées
lors de la séance du comité des rémunérations et des nominations
du 27 février 2019 et du conseil d’administration du 28 février 2019.
Cette évaluation formalisée a fait ressortir une appréciation unanime
très positive des administrateurs interrogés tant de la composition
que de l’organisation du fonctionnement du conseil et de ses comités.
Les conclusions de cette évaluation sont décrites dans le document
d’enregistrement universel pour 2019 (section 3.1.3.2.4).
Le conseil d’administration, dans sa réunion du 22 décembre 2020,
a procédé à une discussion annuelle sur son organisation et son
fonctionnement et également ceux de ses comités. Il en ressort que
tous les administrateurs apprécient la qualité et la transparence des
débats en son sein et également des échanges avec la direction
générale.
Les administrateurs soulignent également l’ecacité de l’adaptation
du groupe et de ses instances dans le contexte de la Covid-19, que
les réunions du conseil et des comités sont organisées de façon très
satisfaisante et ont pu apprécier la facilité avec laquelle les réunions
virtuelles se sont mises en place très rapidement et la manière dont les
outils mis à leur disposition leur ont permis d’accéder aux documents
préparatoires leur permettant ainsi de remplir leur rôle dans de bonnes
conditions.
Ils se félicitent également de l’amélioration de la composition du
conseil d’administration qui se trouve renforcé par la désignation de
deux administrateurs représentant les salariés possédant une très
bonne connaissance du groupe et de ses métiers et des expertises
complémentaires.
À cette occasion, le conseil a réitéré sa volonté de continuer le processus
de rafraîchissement du conseil pour l’avenir, le contexte exceptionnel de
la Covid-19 ayant concentré les eorts du conseil en 2020 sur d’autres
problématiques (sécurité des collaborateurs, continuité de l’activité, etc.)
qui l’ont amené à conrmer l’adéquation de sa composition actuelle
avec la politique de diversité.
3.1.2.3 Réunions et travaux du conseil d’administration et des comités en 2020
Le conseil d’administration
99 %
Taux d’assiduité
Une majorité
d’administrateurs
indépendants
66,67 %
1
président indépendant
4
réunions en 2020
9
Réunions
1
président indépendant
4
membres
1
séminaire virtuel
0
dirigeant mandataire
social exécutif
1h30
Durée moyenne
des réunions
1
administrateur
représentant les salariés*
100 %
membres indépendants
100 %
d’assiduité des membres
en 2020
EN 2020
LE COMITÉ DES RÉMUNÉRATIONS ET DES NOMINATIONS
Composition
La composition du comité est conforme aux recommandations du code AFEP-MEDEF (§ 17.1 et 18.1) avec :
LE COMITÉ RSE
Composition
Le comité RSE est actuellement composé de :
Réunions et activités principales en 2020
Durant cet exercice marqué par la crise sanitaire liée à la pandémie
de Covid-19, les administrateurs se sont mobilisés et réunis par
vidéoconférence à la fois :
●
de manière formelle par des réunions plus fréquentes pour permettre
au groupe de prendre les mesures nécessaires de façon plus simple,
agile et rapide pour faire face aux dés posés par cette crise ; et
●
de manière informelle et distincte de ces neuf réunions, à intervalles
plus courts avec la direction générale pour suivre l’évolution de la
situation du groupe dans ce contexte particulier et constater les
eets de la mise en œuvre des mesures prises.
De plus, en raison de la situation sanitaire, le séminaire dédié à la
revue de la stratégie opérationnelle s’est tenu de façon virtuelle lors
de deux demi-journées au cours desquelles les administrateurs ont eu
l’occasion d’échanger avec les collaborateurs et les dirigeants clés du
groupe à propos de la stratégie du groupe, notamment en matière de
responsabilité sociétale de l’entreprise.
Les commissaires aux comptes ont été convoqués et ont assisté aux
séances du conseil d’administration arrêtant les comptes annuels et
semestriels.
Le directeur nancier groupe et la secrétaire du conseil ont participé
régulièrement à ces réunions notamment pour présenter les comptes
ainsi que leurs rapports, recueillir toutes autorisations nécessaires
et fournir toutes explications ou informations permettant au conseil
d’administration de prendre ses décisions en connaissance de cause.
148
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
Taux de participation individuel
Le détail individuel des taux de présence en 2020 est présenté dans le tableau ci-dessous :
Administrateurs 20/02 * 23/03 06/04 18/05 26/06 29/07 29/09 12/11 22/12 Total
Daniel Julien Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 %
Emily Abrera Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 %
Alain Boulet Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 %
Bernard Canetti Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 %
Philippe Dominati Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 %
Pauline Ginestié Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 %
Jean Guez Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 %
Véronique de Jocas
(1)
- - - - - - Oui Oui Oui 100 %
Wai Ping Leung Oui Oui Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui 89 %
Evangelos Papadopoulos
(2)
- - - - - - - Oui Oui 100 %
Robert Paszczak Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 %
Leigh Ryan Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 %
Christobel Selecky Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 %
Angela Maria Sierra-Moreno Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 %
Patrick Thomas Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 %
Stephen Winningham Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui 100 %
TAUX DE PRÉSENCE 100% 100% 100% 100% 93% 100% 100% 100% 100% 99%
* Réunion physique.
(1) Administrateur représentant les salariés désigné par le comité social et économique de TeleperformanceSE le 9septembre 2020.
(2) Administrateur représentant les salariés désigné par le CESE de TeleperformanceSE le 2novembre 2020.
Travaux du conseil en 2020
Outre les sujets relatifs à l’examen de l’activité, à l’actualisation des prévisions annuelles, aux autorisations diverses à conférer, ainsi qu’à la revue
des opérations de développement des activités du groupe, le conseil d’administration a notamment, au cours de ses neuf réunions, statué sur les
points suivants :
20 février ● point sur l’activité du groupe ;
● examen et arrêté des comptes annuels et consolidés de l’exercice clos le 31 décembre 2019, du rapport de gestion et des
documents de gestion prévisionnelle ;
● proposition d’aectation du résultat et détermination du dividende ;
● examen des éléments de rémunération des mandataires sociaux et propositions en vue d’une politique de rémunération
de l’ensemble des mandataires sociaux ;
●
revue des critères d’indépendance des administrateurs et réexamen de la qualité d’indépendant de chaque administrateur ;
●
proposition de renouvellements des mandats d’administrateurs et impact de la loi PACTE sur la composition du conseil
d’administration ;
● appréciation de la réalisation des conditions du plan d’attribution d’actions de performance de juin 2017 ;
● compte-rendu de l’activité de l’administrateur référent au titre de l’exercice 2019 ;
●
convocation de l’assemblée générale du 16 avril 2020, xation de son ordre du jour et arrêté des rapports et des résolutions
dont les propositions de votes sur les éléments de rémunération versés ou attribués au titre de 2019 et de 2020 (say on pay) ;
● établissement et adoption du rapport du conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise au titre de l’exercice
clos le 31 décembre 2019 ;
● délégation au président-directeur général et au directeur général délégué pour répondre aux questions écrites posées à
l’occasion de l’assemblée générale du 16 avril 2020 ;
● étude d’opportunités de développement ;
● revue de la liste des conventions et engagements réglementés et des conventions courantes au titre de l’exercice clos le
31 décembre 2019 ;
● renouvellement de la délégation donnée au président-directeur général en matière de cautions, avals et garanties ;
●
mises à jour des règlements intérieurs du conseil d’administration et du guide de bonne conduite relatif aux opérations
sur titres ;
●
rapports sur les attributions gratuites d’actions et sur les opérations eectuées dans le cadre du programme de rachat
d’actions.
23 mars ● point sur la situation du groupe au regard de la situation sanitaire et assemblée générale du 16 avril 2020 : suspension des
objectifs nanciers 2020 et report de l’assemblée générale annuelle au 26 juin 2020.
6 avril ● point sur la situation du groupe au regard de la situation sanitaire ;
● point sur le nancement du groupe : autorisation d’un nouveau crédit syndiqué et de lignes de crédit bilatérales.
18 mai ● situation du groupe au regard de la situation sanitaire et point sur les développements récents ;
●
prise d’acte de la décision de M. Daniel Julien de donner 20 % de sa rémunération variable 2019 au prot de Feed The Children ;
● examen et approbation du rapport modiant le rapport sur le gouvernement d’entreprise établi le 20 février 2020 ;
●
convocation de l’assemblée générale du 26 juin 2020, xation de son ordre du jour et arrêté des rapports et des résolutions ;
● délégation au président-directeur général et au directeur général délégué pour répondre aux questions écrites posées à
l’occasion de l’assemblée générale du 26 juin 2020.
149
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
26 juin ● examen des résultats des votes de l’assemblée générale du 26 juin 2020 ;
● mise en œuvre du programme de rachat d’actions ;
● revue de la composition des comités du conseil d’administration ;
●
répartition de la rémunération allouée aux administrateurs (anciennement dénommée « jetons de présence ») pour
l’année 2019 ;
● mise à jour du règlement intérieur du conseil ;
●
délégations pour constater la désignation des administrateurs représentant les salariés et xer les modalités de leur
formation ;
● point sur la situation du groupe face à la pandémie de la Covid-19 ;
● point sur la procédure devant le point de contact national de l’OCDE.
29 juillet ●
examen et arrêté des comptes consolidés au 30 juin 2020, du rapport nancier semestriel et des documents de gestion
prévisionnelle ;
●
xation des conditions de performance des rémunérations variables annuelles 2020 et de long terme des dirigeants
mandataires sociaux ;
● attribution gratuite d’actions de performance du 29 juillet 2020 et xation des conditions de performance ;
● autorisation de la mise en place d’un long-term incentive plan par Teleperformance Group, Inc et xation des conditions de
performance.
29 septembre ● prise d’acte de la désignation en date du 9 septembre 2020 par le comité social et économique de Teleperformance SE du
premier administrateur représentant les salariés ;
● point sur la situation de la Covid-19 et son impact au sein du groupe ;
● point sur l’avancement des projets de transformation du groupe ;
● examen et approbation du projet d’acquisition de West Health Advocate Solutions, Inc. (Health Advocate) et des modalités
de son nancement ;
● attribution gratuite d’actions de performance du 29 septembre 2020 et xation des conditions de performance.
12 novembre ● prise d’acte de la désignation en date du 2 novembre 2020 par le Bureau du comité d’entreprise de la société européenne
(ECWC) du deuxième administrateur représentant les salariés ;
● point sur l’acquisition de Health Advocate ;
● autorisation de la mise en place d’un programme EMTN et d’une émission dans le cadre de ce programme.
22 décembre ● prévisions 2020 ;
● budget 2021 ;
●
politique en matière de diversité au sein du conseil d’administration : objectifs, modalités de mise en œuvre et résultats 2020,
notamment en matière de mixité dans les 10 % de postes à plus forte responsabilité ;
● création du comité RSE ;
● composition des comités RSE et des rémunérations et nominations ;
● discussion sur la politique de rémunération des mandataires sociaux pour 2021 ;
● rapport de l’administrateur référent sur la réunion annuelle des administrateurs indépendants en 2020 ;
● discussion annuelle sur le fonctionnement du conseil d’administration ;
● délibération annuelle sur la politique en matière d’égalité professionnelle et salariale ;
● point sur le nancement du groupe.
Les comités du conseil d’administration
Pour l’accomplissement de ses missions, le conseil d’administration
est assisté de trois comités spécialisés : le comité d’audit, des risques
et de la conformité, le comité des rémunérations et des nominations
et, depuis le 1
er
janvier 2021, le comité RSE (Responsabilité Sociétale
de l’Entreprise).
Les débats et les décisions du conseil d’administration sont facilités par
les travaux de ses comités, qui lui en rendent compte après chacune
de leurs réunions. Les comités agissent dans le cadre des missions
conées par le conseil d’administration. Ils préparent activement ses
travaux et portent à sa connaissance tous les points qui lui paraissent
nécessaires ou appeler une décision, facilitant ainsi ses délibérations.
Ils émettent également tout avis et toute recommandation au conseil
dans leur domaine de compétence mais n’ont pas de pouvoir de
décision sous réserve des décisions que le comité d’audit, des risques
et de la conformité peut adopter en vertu des dispositions légales
et réglementaires applicables, sous la responsabilité du conseil
d’administration.
150
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
Le comité d’audit, des risques et de la conformité
Le règlement intérieur du comité d’audit, des risques et de la conformité de Teleperformance SE a été élaboré conformément au rapport nal du
groupe de travail de l’AMF du 22 juillet 2010 sur le comité d’audit. Il a été mis à jour par décision du conseil d’administration en date du 20 février 2020.
Composition
La composition du comité d’audit, des risques et de la conformité est conforme aux recommandations du code AFEP-MEDEF (§ 16.1). À la date du
présent rapport, le comité est composé de trois membres, dont deux sont indépendants :
66,67 %
Une majorité
d’administrateurs indépendants
3
membres ayant des compétences particulières
en matière fi nancière, comptable ou de
contrôle légal des comptes
(1)
Alain Boulet
Président, indépendant
Stephen Winningham
Membre, indépendant
Jean Guez
Membre
0
dirigeant mandataire
social exécutif
(1) Ces compétences, nécessaires à leur devoir de diligence et à l’accomplissement de leur mission, se caractérisent par leur expérience professionnelle acquise
dans des fonctions au sein d’une direction générale d’entreprise, de banque ou d’un cabinet d’audit ou en qualité d’expert-comptable et de commissaire aux
comptes décrites à la section3.1.3.1 ci-avant.
Les membres du comité sont désignés pour la durée de leur mandat d’administrateur.
Responsabilités
Le président du comité d’audit, des risques et de la conformité rend compte au conseil d’administration de l’ensemble des travaux du comité.
Mission générale
Le comité d’audit, des risques et de la conformité est chargé d’assurer le suivi des questions relatives à l’élaboration et au contrôle des informations
comptables et nancières. Il prépare les travaux du conseil dans le cadre de l’arrêté des comptes annuels (sociaux et consolidés) et de l’examen
des comptes semestriels.
La mission légale du comité a pour nalité de préparer et de faciliter le travail de contrôle du conseil d’administration, de prévenir en amont les dicultés
éventuelles, d’identier les risques de toute nature, d’en informer le conseil d’administration et d’émettre toute recommandation appropriée à son attention.
Attributions
Le comité d’audit, des risques et de la conformité exerce un suivi des attributions décrites ci-dessous.
Du processus d’élaboration de l’information
nancière
Il s’assure de la pertinence et de la permanence des méthodes comptables. Il suit en particulier le
traitement comptable des évènements importants ou des opérations signicatives.
De l’ecacité des systèmes de contrôle
interne et de gestion des risques
Il veille à l’existence des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, et à leur déploiement,
et s’assure que les faiblesses identiées donnent lieu à des actions correctrices.
Du contrôle légal des comptes sociaux
et des comptes consolidés par les
commissaires aux comptes
Le comité prend connaissance des principales zones de risques ou d’incertitudes sur les comptes
annuels ou consolidés (y compris les comptes semestriels) identiées par les commissaires aux
comptes, de leur approche d’audit et des dicultés éventuellement rencontrées dans l’exécution de
leur mission. Le comité échange avec les commissaires aux comptes et examine leurs conclusions.
Suivi de l’indépendance des commissaires
aux comptes
Il pilote la procédure de sélection et de nomination des commissaires aux comptes lors de l’échéance de
leurs mandats et émet une recommandation lorsque le renouvellement de leur mandat est envisagé.
Il approuve la fourniture par les commissaires aux comptes des services autres que la certication
des comptes.
Modalités de fonctionnement
Le comité peut inviter toute personne de son choix à participer à tout ou partie de ses réunions, et décide s’il souhaite entendre ses interlocuteurs
séparément ou collectivement. En pratique, il invite à ses réunions les commissaires aux comptes, le directeur nancier de la société, le directeur
de l’audit interne et la directrice de la consolidation ainsi que d’autres membres de la direction nancière en tant que de besoin.
Le comité peut recourir à des experts extérieurs lorsque la situation l’exige, après en avoir informé le président du conseil ou le conseil lui-même.
151
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
Réunions en 2020
4
réunions en 2020
100%
d’assiduité des membres
en 2020
Les réunions du comité d’audit, des risques et de la conformité se sont tenues avant les réunions du conseil d’administration procédant à l’examen des
comptes, conformément aux recommandations du code AFEP-MEDEF qui prévoit un délai de mise à disposition et d’examen des comptes susants.
Les commissaires aux comptes ont participé aux quatre réunions.
Membres 18/02/2020 27/05/2020 27/07/2020 24/11/2020 Total Présence
Alain Boulet Oui Oui Oui Oui 100 %
Jean Guez Oui Oui Oui Oui 100 %
Stephen Winningham Oui Oui Oui Oui 100 %
TAUX DE PRÉSENCE 100% 100% 100% 100% 100%
Au cours de l’année 2020, le comité d’audit, des risques et de la conformité a notamment examiné :
18 février ●
présentation des comptes par le directeur nancier et le directeur nancier adjoint du groupe. L’exposition aux risques
nanciers et les engagements hors bilan gurent dans les annexes des comptes fournis aux membres du comité ;
● point sur le processus de clôture de l’exercice 2019 par les commissaires aux comptes ;
● programme d’intervention des commissaires aux comptes et les conclusions de leurs diligences et des options comptables
retenues par la société ;
● présentation des commissaires aux comptes qui ont indiqué certier sans réserve les comptes consolidés et annuels au 31
décembre 2019 ;
●
remise au comité de la déclaration annuelle d’indépendance des commissaires aux comptes pour l’exercice clos le 31
décembre 2019 ;
● revue du montant et de la répartition des honoraires des commissaires aux comptes ;
● approbation de la fourniture des services autres que la certication des comptes ;
● mise à jour du règlement intérieur du comité ;
● stratégie du groupe en termes de responsabilité sociale ;
● rappel des règles d’approbation du comité d’audit pour les prestations de services pouvant être conées aux commissaires
aux comptes ;
● revue du plan d’audit interne 2020 ;
● revue de la partie Risques et contrôle du document d’enregistrement universel 2019 du groupe ;
● plan de gestion de crise et son déploiement en 2019.
27 mai ● point sur la gestion de la crise de la Covid-19 en 2020 ;
● mise à jour règlementaire et contextuelle de la partie Risques et contrôle du document d’enregistrement universel 2019 ;
● résultats de revues transverses globales ;
●
synthèse des résultats à n mars 2020 des questionnaires d’auto-évaluation de contrôle interne 2020 complétés par les liales ;
● revue et la mise à jour du plan d’audit interne pour l’exercice 2020 ;
● point des commissaires aux comptes ;
● rapports d’activité des départements ressources humaines, sécurité et conformité.
27 juillet ● présentation des comptes semestriels consolidés résumés au 30 juin 2020 par le directeur nancier et le directeur nancier
adjoint du groupe ;
● compte-rendu des commissaires aux comptes qui n’ont pas relevé d’anomalies sur les comptes consolidés résumés au 30
juin 2020 ;
●
synthèse des résultats à n juin 2020 des questionnaires d’auto-évaluation de contrôle interne 2020 complétés par les
liales, ainsi que leur suivi ;
● résultats globaux de l’analyse et de l’évaluation des facteurs de risques pour 2020.
24 novembre ● présentation du chire d’aaires du 3
e
trimestre 2020 par le directeur nancier ;
● programme anti-corruption du groupe et cartographie des risques liés ;
● synthèse des résultats à n octobre 2020 des questionnaires d’auto-évaluation de contrôle interne 2020 complétés par les
liales, ainsi que leur suivi et leur contrôle par les commissaires aux comptes ;
● synthèses des missions réalisées par l’audit interne ;
● rapport d’activité du département sécurité et conformité.
152
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
Le comité des rémunérations et des nominations
Composition
La composition du comité est conforme aux recommandations du code AFEP-MEDEF (§17.1 et 18.1). Les quatre membres composant actuellement
le comité des rémunérations et des nominations sont les suivants :
66,67%
Une majorité d’administrateurs
indépendants
0
dirigeant mandataire
social exécutif
1
administrateur
représentant les salariés*
1
président
indépendant
Robert Paszczak
Président, indépendant
Emily Abrera
Membre, indépendant
Bernard Canetti
Membre
Véronique de Jocas
Membre*, administrateur
représentant les salariés
* Membre depuis le 22décembre 2020
Missions
Le comité des rémunérations et des nominations exerce les missions suivantes :
Sélection, renouvellement et
qualication des mandataires sociaux
●
il fait des propositions au conseil de candidats aux fonctions d’administrateur après examen
au vu des critères à prendre en compte pour sa composition (équilibre entre les femmes et les
hommes, nationalité, expériences internationales, expertises, etc.) et de l’évolution souhaitable
de celle-ci pour satisfaire ces critères ;
●
il examine et émet des avis sur les candidatures aux fonctions de président, de directeur général
ou de directeur général délégué en respectant le processus de sélection arrêté par le conseil ;
● il revoit la politique de diversité appliquée aux membres du conseil d’administration ainsi que
les objectifs de cette politique et leurs modalités de mise en œuvre ;
●
il réexamine la qualité d’indépendant ou non des administrateurs en fonction des critères dénis
par le code AFEP-MEDEF et/ou le renouvellement des mandats des administrateurs.
Rémunération des mandataires sociaux ●
il étudie et propose au conseil l’ensemble des éléments de rémunération et avantages des
dirigeants mandataires sociaux, en particulier la détermination de la part variable en appréciant
la dénition des règles de xation de cette part variable, et l’application annuelle de ces règles ;
●
il examine et émet des recommandations sur la politique générale en matière d’attribution
gratuite d’actions de performance, ainsi que les conditions de performance attachées à
l’attribution dénitive de ces actions ;
●
il émet des recommandations sur la détermination de la politique de rémunération des
administrateurs, l’enveloppe et les modalités de répartition de cette rémunération aux
administrateurs.
Modalités de fonctionnement
Le comité peut inviter toute personne de son choix à participer à tout ou partie de ses réunions. Le comité décide s’il souhaite entendre ses
interlocuteurs séparément ou collectivement. Sauf s’il souhaite les entendre et/ou les associer pour les seuls travaux concernant la sélection ou les
nominations, les réunions du comité ont lieu hors la présence des dirigeants exécutifs.
153
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
Réunions et activités principales en 2020
4
réunions en 2020
100%
d’assiduité des membres
en 2020
Membres 20/02/2020 26/06/2020 27/07/2020 14/12/2020 Total Présence
Robert Paszczak Oui Oui Oui Oui 100 %
Emily Abrera Oui Oui Oui Oui 100 %
Bernard Canetti Oui Oui Oui Oui 100 %
Véronique de Jocas * - - - - -
TAUX DE PRÉSENCE 100% 100% 100% 100% 100%
* Membre depuis le 22décembre 2020 - invitée au comité du 14 décembre 2020.
Au cours de l’exercice 2020, les travaux et débats du comité ont notamment porté sur les sujets suivants :
20 février ● propositions en vue de la détermination de la rémunération variable du président-directeur général et du directeur
général délégué pour 2019 ;
●
examen de la politique de rémunération des mandataires sociaux et proposition en vue de l’établissement d’une politique
de rémunération de l’ensemble des mandataires sociaux ;
● examen et l’adoption du rapport du conseil sur le gouvernement d’entreprise ;
● examen de l’indépendance des administrateurs ;
● la discussion sur la lettre adressée, dans le cadre de l’assemblée générale, aux actionnaires ;
●
l’analyse et l’examen de l’opportunité de la suspension ou du maintien du contrat de travail du directeur général délégué ;
● propositions de renouvellement des mandats des administrateurs à l’assemblée générale 2020 et impact de la loi dite
« PACTE » sur la composition du conseil ;
● appréciation de la réalisation des conditions de performance du plan d’attribution gratuite d’actions du 23 juin 2017.
26 juin ● prise en compte des votes de l’assemblée générale du 26 juin 2020 en matière de rémunération pour 2020 ;
● propositions sur la composition des comités ;
● recommandation au conseil sur les modalités de répartition de la rémunération des administrateurs au titre de 2019 ;
●
discussion sur la prise en compte de l’impact de la Covid-19 sur les rémunérations des mandataires sociaux et des
membres du comité exécutif ;
● revue de la modication du règlement intérieur du conseil.
27 juillet ●
revue des critères de performance des rémunérations variables annuelles et de long terme du président-directeur
général et du directeur général délégué pour 2020 ;
●
propositions concernant l’attribution d’actions de performance, la proposition des bénéciaires et l’approbation du
règlement des plans pour l’attribution gratuite d’actions de performance du 29 juillet 2020 ;
● la mise en place par Teleperformance Group, Inc. d’un Long-term Incentive plan (LTIP).
14 décembre ●
proposition sur la composition du comité des rémunérations et des nominations : administrateur représentant les
salariés ;
● propositions sur la composition d’un futur comité en charge de la RSE ;
●
propositions en vue de la détermination de la rémunération variable du président-directeur général et directeur général
délégué pour 2021 ;
● revue de l’indépendance des administrateurs ;
● revue des mandats à renouveler à l’assemblée générale de 2021.
À l’exception des réexions et des recommandations concernant ses éléments de rémunérations, le comité a sollicité la présence, l’expertise et l’avis
du directeur général délégué.
154
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
Le comité RSE
Ce comité a été créé à eet du 1
er
janvier 2021 par le conseil d’administration du 22 décembre 2020 et son règlement intérieur approuvé en date
du 25 février 2021, an de répondre à l’importance croissante des enjeux du groupe et des missions du conseil en matière de RSE. Il se réunit au
moins deux fois par an.
Composition
Le comité RSE est actuellement composé de quatre membres :
Angela Maria
Sierra‑Moreno
Président, indépendant
Pauline Ginestié
Membre, indépendant
Wai Ping Leung
Membre, indépendant
Christobel Selecky
Membre, indépendant
1
président
indépendant
100 %
membres
indépendants
4
membres
Missions
Le comité RSE a pour mission principale d’assurer le suivi des questions en matière de responsabilité sociale et environnementale (enjeux sociaux,
sociétaux et environnementaux) prenant en compte les exigences légales et réglementaires ainsi que les recommandations du code AFEP-MEDEF
en la matière. Il a pour mission de préparer et de faciliter le travail du conseil d’administration ainsi que de lui soumettre tout avis, proposition ou
recommandation dans les domaines relevant de sa compétence et peut être consulté par ce dernier.
Plus particulièrement, ses missions sont les suivantes :
Suivi de l’impact interne de la politique
RSE du groupe
● l’examen de la stratégie et les engagements du groupe en matière de RSE et la formulation de
recommandations à cet égard ;
●
vérication de l’intégration des engagements du groupe en matière de RSE, au regard des enjeux
propres à son activité et à ses objectifs ;
● assurer le suivi des déploiements des actions du groupe en matière de RSE ;
●
examen de l’établissement de la Déclaration de Performance Extra-nancière du document
d’enregistrement universel, du rapport intégré annuel et de toute information requise par la
législation en vigueur en matière de RSE, notamment le plan de vigilance.
Suivi de l’impact externe de la politique
RSE du groupe
● examen de la synthèse des notations extra-nancières réalisées sur le groupe ;
●
examen des risques extra-nanciers et de leurs impacts en termes d’investissement, de
performance économique et d’image, en lien avec le comité d’audit, des risques et de la
conformité.
Il est précisé que les travaux du comité RSE ont débuté en 2021 et feront l’objet d’un compte-rendu détaillé dans le document d’enregistrement
universel pour ce même exercice.
À la date de dépôt du présent document d’enregistrement universel pour 2020, le comité RSE s’est réuni une fois (le 15 février 2021). Ses travaux
ont notamment porté sur les sujets suivants : plan d’actions RSE et dénition des priorités, revue de la documentation RSE du Groupe (dont le Plan
de vigilance) et des indicateurs clés de performance pour 2020, recommandations sur les critères extra-nanciers de la rémunération variable
annuelle des dirigeants mandataires sociaux.
155
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
3.1.3 La direction générale
En septembre 2019, la structure de direction générale du groupe a été modiée de manière à être plus agile et adaptée aux enjeux à court, moyen
et long termes et à la stratégie de Teleperformance.
Elle consiste depuis cette date en une structure articulée autour du président-directeur général, du directeur général délégué et d’un comité de
direction générale, composé du comité exécutif, dont le nombre de membres a été réduit, et des managers clés du groupe dans leurs domaines
respectifs.
Composition
Daniel Julien
PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL ET PRÉSIDENT DU COMITÉ EXÉCUTIF
Les informations individuelles et la liste des mandats de M. Daniel Julien gurent à la section 3.1.2.1 Composition
du conseil d’administration ci-avant.
Olivier Rigaudy
DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ ET DIRECTEUR FINANCIER GROUPE
Né le 4 mai 1959, M. Olivier Rigaudy est diplômé de l’Institut d’études politiques de Paris et titulaire d’une maîtrise
en droit des aaires et d’un diplôme d’études comptables supérieures (DECS). Il débute sa carrière au sein du
département audit de KPMG. Il a ensuite intégré la direction nancière du groupe Pechiney au sein du département
Fusions et acquisitions avant de rejoindre le Club Méditerranée en 1992 comme directeur des nancements et de la
communication nancière. Il a été directeur nancier du groupe Castorama (Kingsher) de 1999 à 2003 et secrétaire
général de Conforama de 2004 à 2009.
Il a rejoint le groupe Teleperformance en février 2010 en qualité de directeur nancier du groupe et a été nommé
directeur général délégué de Teleperformance SE le 13 octobre 2017.
M. Olivier Rigaudy détient des mandats dans diverses sociétés françaises et étrangères du groupe Teleperformance
(71 sociétés). Il ne détient aucun autre mandat dans des sociétés hors groupe. Il détient 104 000 actions
Teleperformance au 31 décembre 2020.
Depuis septembre 2019, pour la direction générale du groupe, le président-directeur général et le directeur général délégué sont assistés de deux
comités : le comité exécutif et le comité de direction générale.
156
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
Agustin Grisanti
Directeur des opérations
du groupe
Scott Klein
Président de la division
« services spécialisés »
Miranda Collard
Directrice de la gestion
des clients stratégiques
du groupe
Bhupender Singh
Président en charge
de la transformation
du groupe
Éric Dupuy
Directeur du
développement
commercial du groupe
Leigh Ryan
Directrice juridique
et responsable de la
conformité et de la
protection des données
personnelles du groupe
COMITÉ DE DIRECTION GÉNÉRALE*
Composition
actuellement constitué de 32 membres comprenant tous les membres du comité exécutif
et les principaux cadres opérationnels et fonctionnels du groupe.
Daniel Julien
Président-directeur général
Dirigeant mandataire social
Olivier Rigaudy
Directeur général délégué
et directeur fi nancier
Dirigeant mandataire social
COMITÉ
EXÉCUTIF
24
managers clés du groupe
8
membres
Capital humain, recherche et développement,
sécurité, technologies, opérations, transformation,
développement commercial, fi nance
28
%
de femmes
13
nationalités
10
ans d'ancienneté
moyenne au sein
du groupe
52
ans en moyenne
*Liste complète des membres du comité de direction générale disponible sur le site internet du groupe www.teleperformance.com, rubrique À propos / Leadership.
157
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.1 Gouvernance
Gouvernement d’entreprise
3
Missions et pouvoirs
Direction générale
(président-directeur général
et directeur général délégué)
Le président-directeur général est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au
nom de la société et exerce ses pouvoirs dans la limite de l’objet social et sous réserve des pouvoirs que la loi
attribue expressément aux assemblées d’actionnaires et au conseil d’administration. En outre, il représente
la société dans ses rapports avec les tiers et exerce ses pouvoirs dans les limites prévues par les statuts et le
règlement intérieur du conseil d’administration (cf. section 3.1.2.2.2 du présent document d’enregistrement
universel). Le président-directeur général est assisté d’un directeur général délégué dont les pouvoirs sont xés
par les statuts. En outre, le conseil dénit ou autorise préalablement et expressément les opérations suivantes :
● arrêté des budgets annuels consolidés ;
● toute opération signicative (commerciale, industrielle, nancière, immobilière ou autre) envisagée par la
direction générale et s’inscrivant soit hors de la stratégie arrêtée, soit hors budgets, comprenant notamment
tout investissement mobilier ou immobilier par croissance externe ou interne, désinvestissement mobilier
ou immobilier ou opération de restructuration interne, dès lors que le montant en cause représente plus
de 20 % de la situation nette du groupe telle qu’elle résulte des derniers comptes consolidés arrêtés par
le conseil d’administration ;
● conclusion d’alliances sous quelque forme que ce soit impliquant une part signicative du chire d’aaires
consolidé ;
● proposition de distributions de dividendes à l’assemblée générale.
Le directeur général délégué dispose des mêmes pouvoirs que le président-directeur général et l’assiste
dans l’exercice de ses fonctions.
Comité exécutif Il assure la direction opérationnelle du groupe. Il met en œuvre les orientations stratégiques dénies par le
conseil d'administration, s'assure de la cohérence des actions engagées par l'ensemble des liales et discute
des initiatives opérationnelles majeures nécessaires au développement du groupe et à sa performance.
Comité de direction
générale
Il participe au développement et à la coordination des initiatives et projets stratégiques clés dénis par le
comité exécutif. Il assure la conduite des activités du groupe et la mise en œuvre de ses principales politiques
transverses au regard des diérentes compétences et expertises de ses membres. Il assure également une
large concertation sur la stratégie et l'évolution du groupe et contribue à un dialogue permanent. Cet organe
n’a pas de pouvoir décisionnaire. En 2020, il s’est réuni près de 29 fois.
Politique de diversité au sein des instances
dirigeantes
Conformément aux dispositions de l’article L. 225-37-4 6° (et L. 22-
10-10 depuis le 1
er
janvier 2021) du Code de commerce, le conseil
d’administration rend compte de la manière dont la société recherche
une représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des
comités mis en place, le cas échéant, par la direction générale en vue
de l’assister régulièrement dans l’exercice des missions générales et
sur les résultats en matière de mixité dans les 10 % de postes à plus
forte responsabilité.
Le comité exécutif du groupe est constitué du président-directeur
général, du directeur général délégué et des cadres dirigeants clés du
groupe. À ce jour, huit personnes en font partie, dont deux femmes (soit
un taux de féminisation de 25 %). Le comité de la direction générale
comprend tous les membres du comité exécutif et les principaux cadres
opérationnels et fonctionnels du groupe. À ce jour, 32 membres en
font partie, dont neuf femmes (soit un taux de féminisation de 28 %).
Teleperformance place la diversité comme objectif permanent du
groupe en ce qu’elle ore une ouverture propice au développement
optimal du groupe. Cette diversité est avant tout multicritères : elle
s’illustre en termes de mixité, compétences, expertises et expériences,
culture, origine, etc. Le but est non seulement de recruter, développer
et déliser les collaborateurs aux caractéristiques personnelles variées
mais aussi et surtout de tirer parti des diérences, en faisant en sorte
que chacun puisse contribuer à la réalisation des objectifs xés par le
groupe en y exprimant son potentiel maximum.
Cet objectif est mis en œuvre, dans la mesure du possible, à tous les
échelons du groupe : global, régional et local.
Le groupe a mis en place un ensemble de procédures et d’initiatives
pour promouvoir l’égalité de traitement entre hommes et femmes :
●
la politique de diversité et d’inclusion a été actualisée en mars 2019
et a été mise en œuvre dans l’ensemble des liales du groupe ;
●
les grilles de salaire, la classication, les opportunités de carrière
et les emplois du temps sont indépendants du critère du sexe. Les
descriptions de postes sont détaillées pour chaque fonction avec des
grilles de salaires associées. Les résultats de l’Index d’égalité salariale
montrent d’ailleurs des disparités salariales entre les hommes et
les femmes inférieures à 1 % chez Teleperformance France (voir
section 2.3.6.1 Mesures prises en faveur de l’égalité entre les hommes
et les femmes) ;
●
l’enquête de satisfaction annuelle des salariés intègre une alerte dès
lors que les degrés de satisfaction exprimés dièrent selon qu’il s’agit
d’hommes ou de femmes ;
●
en juin 2019, Teleperformance a lancé une initiative groupe nommée
TP Women. Cette dernière a pour objectif notamment de favoriser la
parité parmi les salariés du groupe et d’améliorer la promotion des
femmes à des postes à responsabilité. Elle vise aussi à développer
un réseau de femmes et d’hommes pour sensibiliser sur ces sujets et
encourager une culture du management tournée vers une approche
plus soucieuse des questions d’égalité homme/femme.
L’objectif de Teleperformance est de maintenir une répartition hommes/
femmes globalement équivalente dans les eectifs du groupe et dans
les postes d’encadrement, et d’accroître la part des femmes au sein
des instances dirigeantes.
S’agissant plus particulièrement de la parité entre femmes et hommes,
il est rappelé qu’au 31 décembre 2020, les femmes représentaient
51,8 % des eectifs du groupe (hors liales aux États-Unis où la
réglementation locale ne permet pas de vérier les données collectées
en matière de genre et hors Intelenet). À cette même date, la part
des femmes à des postes d’encadrement représentait 44,8 % contre
43,9 % en 2019.
Par ailleurs, le groupe a identié 307 collaborateurs comme faisant
partie des 10 % de postes à plus forte responsabilité. Parmi ces
307 cadres, 90 sont des femmes (soit 29 %). À l’échelle de la société,
ces 10 % de postes concernent neuf personnes dont cinq femmes
(soit 55 %). Teleperformance reste attentif à l’examen de toutes pistes
d’amélioration de la diversité en son sein, notamment en termes de
parité entre femmes et hommes, qui pourraient sembler utiles au
développement du groupe et à son dynamisme.
Conformément à la recommandation introduite en janvier 2020 dans
le code AFEP-MEDEF (§ 7), sur proposition de la direction générale, le
conseil d’administration a xé comme objectif de mixité des instances
dirigeantes à 30 % de femmes au sein du comité exécutif d’ici 2023.
158
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.1 Gouvernance
3
3.2 RÉMUNÉRATIONS DES ORGANES D’ADMINISTRATION
ET DE DIRECTION
La présente section a pour objet de présenter la politique de
rémunération des mandataires sociaux de Teleperformance SE
soumise à l’approbation des actionnaires. Les développements
suivants présentent les principes directeurs de cette politique ainsi que
l’application faite par le conseil d’administration au cours de l’exercice
2020 et pour l’exercice 2021.
Le dispositif dit say on pay organisant un double vote de l’assemblée
générale des actionnaires sur les rémunérations des mandataires
de sociétés cotées a été remanié par l’ordonnance n° 2019-1234 du
27 novembre 2019 et le décret n° 2019-1235, pris en application de la
loi n° 2019-486 du 22 mai 2019 dite Loi Pacte. La présente section 3.2
reète les exigences de ce nouveau dispositif.
Conformément aux dispositions légales et réglementaires, notamment
les articles L. 22-10-8, L. 22-10-9 et L. 22-10-34 du Code de commerce,
l’assemblée générale appelée à se réunir le 22 avril 2021 est invitée
à statuer :
●
sur les informations visées au paragraphe I de l’article L. 22-10-9
du Code de commerce concernant chacun de ses mandataires en
fonction au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2020 ainsi que
sur les éléments de rémunération versés au cours ou attribués
au titre de l’exercice 2020 conformément à la politique de
rémunération approuvée par l’assemblée générale du 26 juin 2020
au président-directeur général et au directeur général délégué de
Teleperformance SE (cf. section 3.2.2 ci-après) ; et
●
sur la politique de rémunération des mandataires de
Teleperformance SE, au sens des articles L. 22-10-8 et R. 22-
10-14 du Code de commerce, au titre de l’exercice 2021
(cf. section 3.2.3 ci-après).
Les éléments et la politique de rémunération ainsi soumis à l’approbation
des actionnaires ont été déterminés sur la base des principes et règles
de détermination de la rémunération des hauts cadres et dirigeants du
groupe, et des principes spéciques applicables à certaines fonctions
qui font partie de la politique de rémunération des mandataires sociaux
de Teleperformance SE (cf. section 3.2.1 ci-après).
3.2.1 Principes et règles de détermination de la politique de rémunération
3.2.1.1 Principes généraux
Processus de détermination
La politique et les éléments de rémunération des mandataires sociaux
de Teleperformance SE sont déterminés par le conseil d’administration,
sur recommandation de son comité des rémunérations et des
nominations. Ce comité, dont la composition, les missions et les
travaux sont décrits à la section 3.1.2.3 du document d’enregistrement
universel pour 2020, est présidé et composé en majeure partie par des
administrateurs indépendants.
Le conseil et le comité s’attachent à prendre en compte les attentes
des actionnaires recueillies au cours d’un dialogue continu mené avec
l’administrateur référent et/ou le président du comité des rémunérations
et des nominations et à l’occasion des votes exprimés en assemblée
générale. Ils s’appuient également sur des études réalisées par des
cabinets tiers indépendants spécialistes des sujets de rémunération
et revoient les conditions de rémunération et d’emploi des salariés de
la société, ainsi que les initiatives du groupe en la matière.
An d’éviter un conit d’intérêts dans le cadre de la détermination de
la rémunération des dirigeants mandataires (notamment l’appréciation
des critères assortissant la rémunération variable annuelle ou la
rémunération de long terme), le conseil délibère et statue hors la
présence des intéressés pour les décisions les concernant. S’ils sont
administrateurs, ils ne prennent pas part aux débats ni au vote sur les
décisions les concernant.
En outre, lors de la xation des éléments de leur rémunération, le conseil
s’attache à limiter la création de conits d’intérêts particuliers. L’assise
prépondérante de leur rémunération totale sur leur performance
individuelle et la performance du groupe et, plus généralement, la
recherche de l’alignement des intérêts de l’ensemble des parties
prenantes y participent.
Tout conit d’intérêts dans le cadre de la détermination, la modication
ou la révision de la politique de rémunération est, en toute hypothèse,
traité conformément à la procédure de gestion des conits d’intérêts en
vigueur (cf. section 3.1.2.2.1 du document d’enregistrement universel
pour 2020) et serait soumis à l’administrateur référent et/ou au comité
des rémunérations et des nominations.
159
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
Référence au code de gouvernement d’entreprise AFEP‑MEDEF
La politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux est dénie par référence au code de gouvernement d’entreprise de l’AFEP et du
MEDEF auquel la société se réfère. À ce titre, la politique de rémunération des dirigeants mandataires sociaux de Teleperformance repose sur les
principes suivants :
Exhaustivité et transparence L’ensemble des éléments de rémunération dus à raison du mandat est publié et précisément décrit.
Ils sont accompagnés d’une information précise et complète sur l’ensemble des éléments dus, le cas échéant
(contrat de travail au sein du groupe, autre mandat au niveau du groupe, etc.).
Équilibre entre les éléments
de la rémunération
La rémunération globale est composée à parts égales d’une part xe (50 %) et d’une part variable (50 %).
Une rémunération de long terme sous forme d’actions vient s’ajouter rétribuant la bonne performance du
groupe et renforçant l’alignement des intérêts des parties prenantes.
Comparabilité et cohérence
Les rémunérations sont établies et appréciées selon plusieurs éléments : contexte international, spécicités
géographiques ou locales, responsabilités, etc. La structure de rémunération des dirigeants mandataires
sociaux est cohérente avec celle des autres dirigeants du groupe, est constante dans le temps (pas de
changement notable dans la structure ou dans les montants chaque année) et a vocation à s’appliquer
dans la durée.
Elle fait néanmoins l’objet d’un réexamen annuel par le comité des rémunérations et des nominations et
par le conseil d’administration (cf. paragraphe Révision de la politique ci-après).
Intelligibilité des règles Les règles de détermination de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux sont simples, stables
et transparentes.
Les critères de performance subordonnant les rémunérations variables annuelles et de long terme sont
dénis en amont et de manière transparente, exigeante et pérenne. Ils correspondent aux facteurs clés de
croissance du groupe à court et à long termes.
Mesure La détermination de la structure de rémunération et des éléments la composant s’attachent à reéter et
concilier à la fois l’intérêt social de la société et de son groupe, les pratiques de marché, les performances
du groupe et celles des dirigeants.
Alignement des intérêts Les règles de détermination prennent en compte à la fois la nécessité d’attirer, de retenir et de motiver des
dirigeants performants mais également l’alignement de leurs intérêts avec ceux des actionnaires, par une
intégration des performances du groupe et une association à la valeur de l’action.
Objectifs de la politique de rémunération
Les politiques de rémunération des hauts cadres et dirigeants du
groupe Teleperformance et celle des mandataires sociaux de
Teleperformance SE sont conçues pour accompagner durablement la
stratégie du groupe et servir au mieux l’intérêt social.
La politique de rémunération, conçue de manière simple et
transparente, poursuit ainsi plusieurs objectifs principaux :
●
attirer, développer et déliser les talents et hauts potentiels ainsi que
les compétences et expertises reconnues ;
●
aligner les intérêts des personnes concernées sur ceux des
actionnaires ;
●
encourager une performance régulière ;
●
aligner les niveaux de rémunération avec les performances du
groupe et des liales concernées, le cas échéant ;
●
être cohérente dans sa philosophie, sa structure et dans la durée ;
●
reconnaître la trajectoire du groupe notamment en matière RSE ;
●
permettre la réalisation du plan stratégique sur l’ensemble de sa
durée.
La politique de rémunération entend ainsi motiver et retenir les
talents et les équipes en vue de dynamiser le développement du
groupe conformément aux objectifs et au calendrier arrêtés. Elle
permet d’assurer la meilleure performance long terme et de favoriser
l’innovation, essentielle au maintien de sa position de leader mondial
des services aux entreprises en solutions digitales intégrées, à la
pénétration de marchés complémentaires et à sa pérennité.
Elle vise ainsi à aligner les intérêts des personnes concernées sur
ceux des actionnaires en intégrant un lien entre la performance et la
rémunération tout en assurant une ore compétitive des rémunérations
en fonction des diérents métiers, familles de services du groupe et
marchés géographiques.
Focus : alignement des intérêts
En matière de rémunération, le conseil d’administration, sur
recommandation de son comité des rémunérations et des
nominations, s’est fixé pour principe d’aligner l’intérêt des
dirigeants du groupe avec celui de ses parties prenantes.
La structure de la rémunération est simple et décrite de
manière exhaustive et transparente. Elle se compose (i)
d’une rémunération annuelle incluant une part xe (pour 50 %
de la somme brute globale) et une part variable soumise à des
conditions de performance nanciers et extra-nanciers (pour
50 % de la somme brute globale), (ii) d’une rémunération de
long terme fondée sur l’attribution d’actions de performance (ou
long-term incentive plan) assortie de conditions de performance
appréciées sur trois ans et (iii) d’avantages en nature, décrits et
valorisés.
La part variable est fondée sur des critères jugés
pertinents pour accroître la valeur pour l’actionnaire et pour
les parties prenantes du groupe. Les objectifs xés sont alignés
sur la communication nancière du groupe, dont la rigueur
et l’exigence ont permis au groupe de délivrer une croissance
organique régulière au-dessus des évolutions de son marché et
de favoriser une augmentation de sa rentabilité opérationnelle.
Dans le même temps, la sélection de critères extra-nanciers
durables (engagement des employés, empreinte carbone) ou
plus circonstanciels selon les années (gestion de crise, RGPD, etc.)
permettent un alignement des problématiques clés du groupe
avec celles des principales parties prenantes et de l’actualité.
Le conseil d’administration, sur recommandation de son comité,
a souhaité que le groupe soit protégé par des engagements de
non-concurrence en cas de départ (amendés et approuvés par
l’assemblée générale 2018) ainsi que par une clause dite clawback
sur la rémunération variable annuelle.
Enfin cet alignement des intérêts s’illustre également dans
l’obligation imposée aux dirigeants mandataires sociaux de
conserver un minimum de 30 % d’actions acquises dans le cadre
des plans d’actions de performance ou LTIP, jusqu’à la n de leurs
fonctions.
Aucun autre élément de rémunération n’est prévu : il n’existe pas
de régime de retraite additif ou additionnel spécique aux
dirigeants mandataires sociaux exécutifs, ni d’indemnité prévue
à l’occasion de la prise, d’un départ ou de la cessation des
fonctions. Aucune rémunération exceptionnelle n’est prévue
ni attribuée, ni même en cas de surperformance ou en raison d’un
contexte exceptionnel particulièrement exigeant (ex. : Covid-19).
160
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
Tant pour la rémunération annuelle que pour la rémunération
de long terme, le comité des rémunérations et des nominations
s’attache à ce que les rémunérations des mandataires sociaux
exécutifs soient liées aux résultats du groupe. La part variable
annuelle et la rémunération de long terme constituent des
rémunérations dont le montant est supérieur à la part xe. Elles
représentent ainsi, pour la rémunération versée en 2020 ou
attribuée au titre de 2020, 86 % de la rémunération totale du
président-directeur général et 90 % de celle du directeur général
délégué.
Sur recommandation du comité des rémunérations et des nominations,
le conseil d’administration s’assure que l’application de ces principes
permette de déterminer une rémunération adéquate des dirigeants
et qui soit alignée sur les résultats du groupe. Pour ce faire, le comité
veille à apprécier justement et à reconnaître cette performance.
Focus : appréciation et reconnaissance
de la performance
L’appréciation de la performance constitue le point central de
la politique de rémunération des dirigeants. Elle est fondée sur
une analyse objective et exhaustive du contexte dans lequel le
groupe opère. Chaque année, dans le cadre de la formulation
de ses recommandations, le comité des rémunérations et des
nominations prend en compte notamment les environnements
politiques, le marché global mais aussi les taux de change auxquels
le groupe est confronté. L’impact des ruptures technologiques, qui
se multiplient et modient profondément les comportements
des principaux clients ou prospects du groupe, est par ailleurs
apprécié et estimé sur l’activité et la protabilité du groupe.
La trajectoire passée du groupe, tant sa croissance organique que
sa rentabilité, est également prise en compte, notamment dans
la dénition des objectifs de l’année à venir.
La croissance régulière et importante du groupe au cours des
dernières années rend la poursuite d’une croissance élevée et
signicativement supérieure au marché plus dicile à atteindre du
fait de l’eet de base. Il en va de même en matière de rentabilité
opérationnelle où le levier opérationnel positif attendu du fait de
la croissance est souvent réduit par les obligations nouvelles, les
développements technologiques et leurs coûts. Ces éléments
résultent du changement de dimension du groupe et de
l’accroissement des obligations qui pèsent sur son activité et sa
protabilité (cybersécurité, RGPD, politiques globales, etc.).
La définition par le comité des rémunérations et des
nominations et le conseil d’administration des objectifs de
l’année à venir et de la grille de rémunération variable est
déterminante. Elle repose sur une analyse équilibrée entre la
nécessaire ambition à atteindre et la prise en compte d’éléments
modérateurs (impact des ruptures technologiques, politiques
globales, etc.).
Les niveaux d’atteinte attendus sont définis à l’occasion de
l’exercice budgétaire et tiennent compte, pour les objectifs
financiers dits quantitatifs, (i) de l’évolution attendue des
performances opérationnelles de Teleperformance, (ii) des niveaux
de performance opérationnelle estimés et attendus du marché et
des concurrents du groupe et (iii) de l’environnement géopolitique
international. Le conseil d’administration arrête ainsi une grille
pour chacun des critères nanciers de la part variable annuelle
tenant compte comme fourchette basse, de l’évolution estimée
du marché global sur lequel Teleperformance opère et comme
fourchette haute, de la guidance rendue publique à l’occasion de
l’annonce des résultats de l’année précédente.
S’agissant des objectifs extra-nanciers dits qualitatifs, le comité
des rémunérations et des nominations et le conseil d’administration
s’attachent à dénir des objectifs qui correspondent aux principaux
enjeux et grands dés du groupe déterminés en fonction de
l’actualité ou des priorités du groupe en matière de responsabilité
sociétale d’entreprise (RSE), identiés notamment dans le cadre
de sa matrice de matérialité en matière de RSE ou de son modèle
d’aaires.
L’attention portée à ce que les rémunérations soient alignées
sur les résultats du groupe oblige le comité des rémunérations
et des nominations et le conseil d’administration à dénir des
objectifs précis, ambitieux et élevés qui soient également mesurés,
mesurables et atteignables. Au vu de ces éléments et de la
séquence des bons résultats du groupe depuis plusieurs
années, le conseil est convaincu de la pertinence et de
l’ambition élevée que reètent les objectifs xés. Leur
atteinte régulière constatée ces dernières années démontre la
qualité de la stratégie et de son exécution et non une ambition
insusante. L’évolution globale du marché, la performance dans
des contextes parfois délicats et les résultats des concurrents
directs, signicativement inférieurs à ceux du groupe, en attestent.
La reconnaissance de la performance est fondée sur l’atteinte
ou non des objectifs xés au moment de la validation du budget
et sa conrmation à l’occasion de l’arrêté des états nanciers de
l’exercice écoulé.
En 2020, le contexte exceptionnel lié à la Covid-19 a amené le
conseil à conclure à l’opportunité d’ajuster en cours d’exercice
certains niveaux d’atteinte des critères financiers des
rémunérations variables et à introduire un critère extra-nancier
lié à la gestion de la crise Covid-19 dans la part variable annuelle.
Le principe de tels ajustements a été approuvé par l’assemblée du
26 juin 2020 et a fait l’objet de publication dès leur arrêté.
Le conseil d’administration considère que l’atteinte des
objectifs annoncés au marché constitue l’engagement
central et majeur des dirigeants mandataires sociaux et de
l’équipe de direction, qui se doivent de délivrer les attentes
ainsi formulées.
Le versement de la part variable annuelle est donc déclenché,
sous réserve de l’approbation des actionnaires, en cas d’atteinte
des objectifs. En cas de surperformance par rapport aux objectifs
xés, aucune rémunération additionnelle ou exceptionnelle n’est
due ni attribuée. Au cours de ces dernières années, l’application de
ce principe a été largement bénéque au groupe et à ses parties
prenantes, en particulier à ses actionnaires.
A contrario, il est prévu une rémunération réduite si les
performances du groupe, objectivement positives, excèdent
sensiblement les évolutions de marché sans pour autant atteindre
les objectifs xés à l’origine. La grille retenue a pour vocation
d’inciter les dirigeants à l’atteinte des objectifs annoncés en les
pénalisant signicativement dans le cas contraire. Cette situation
ne s’est jamais produite ces dernières années.
161
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
Le conseil est, par ailleurs, animé par une volonté de transparence et
de dialogue avec ses actionnaires mais également de durabilité et de
pérennité dans la mise en œuvre de sa politique.
Focus : transparence et durabilité dans la mise
en œuvre
Le conseil d’administration s’est xé pour règle une très grande
transparence sur les sujets de rémunération des dirigeants
mandataires sociaux. Les éléments de la rémunération sont détaillés
chaque année selon les meilleures pratiques de gouvernance en
la matière et en ligne avec les recommandations de l’AMF et du
code AFEP-MEDEF. Cette transparence a d’ailleurs été saluée à
de nombreuses reprises par certains actionnaires institutionnels.
Par ailleurs, les niveaux d’atteinte de la part variable tant pour les
critères nanciers que pour les critères extra-nanciers sont très
précisément décrits dans la documentation publique du groupe pour
l’année écoulée. Depuis 2020, dèle à sa culture de communication
transparente, la grille est publiée de façon prospective, et non plus
uniquement de façon rétrospective, pour l’année à venir.
En ce qui concerne le directeur général délégué, les éléments
variables de sa rémunération liés à son contrat de travail font aussi
l’objet d’une information et d’une description détaillées, et ce depuis
le jour de sa nomination en octobre 2017.
Le conseil d’administration considère que la durabilité et
la pérennité de la mise en œuvre de cette politique est
déterminante tant pour l’équipe dirigeante que pour l’ensemble
de ses parties prenantes.
C’est ainsi que l’enveloppe de rémunération annuelle (xe et variable)
du président-directeur général est inchangée depuis 2013 et que le
nombre d’actions de performance qui lui est attribué (sous forme
d’un long-term incentive plan) est inchangé depuis 2016. Le conseil a
pris en compte l’évolution de la valeur de ces actions de performance
et a considéré qu’il était justié de ne pas modier le nombre de
titres attribués compte tenu du changement de dimension du
groupe au cours des dernières années, de la complexication de
l’activité (acquisitions majeures, ouverture de nombreux nouveaux
sites, etc.) et de la performance (accroissement de la rentabilité et
de la protabilité du groupe, augmentation du cours de bourse,
etc.). La politique appliquée à l’intéressé est ainsi stable et sans
variation en termes de dilution pour l’actionnaire et évite ainsi les
eets d’aubaine.
Il est rappelé qu’en 2017 sa part xe annuelle a été diminuée au prot
d’un accroissement de la part variable annuelle, alignant ici encore
ses intérêts sur ceux des actionnaires. Cette évolution permet d’éviter
des eets erratiques ou cycliques uniquement liés à l’atteinte d’un
simple indicateur. Elle débouche sur une régularité de la conduite des
aaires et de la délivrance des objectifs. Une telle régularité permet de
stabiliser la réputation et le cours de bourse de Teleperformance dans
le meilleur intérêt du groupe et de ses parties prenantes.
Révision de la politique
La politique de rémunération des mandataires sociaux, et spécialement
la structure de leur rémunération, est revue chaque année par le
conseil d’administration, sur la base des travaux de son comité des
rémunérations et des nominations. À cette occasion, le conseil débat de
l’opportunité d’une révision de la politique de rémunération, notamment
les composantes et/ou les niveaux de rémunération, au regard de
l’évolution générale du groupe et des marchés et, le cas échéant,
d’événements particuliers (nouvelles fonctions, acquisitions, intégrations,
nouveaux métiers, nouveaux pays, etc.) ayant un impact sur la société,
son groupe ou son organisation. Elle est aussi l’occasion pour le conseil
de s’assurer du maintien de la cohérence de cette politique et de sa
pertinence au regard de ses objectifs.
En tout état de cause, le conseil d’administration s’assure (i) pour la
détermination de la politique de rémunération, du respect des principes
décrits ci-avant, conformes au paragraphe 25.1.2 du code AFEP-MEDEF
et (ii) pour la xation de la rémunération des dirigeants mandataires
sociaux, de sa conformité à la politique de rémunération ainsi arrêtée.
Le conseil s’est interrogé sur l’application concrète de la politique de
rémunération dans l’hypothèse, en cours d’exercice, d’un changement de
la structure de gouvernance ou de nomination d’un nouveau mandataire,
soit pour remplacer un mandataire (dirigeant ou administrateur) dont les
fonctions auraient cessé, soit pour renforcer la direction générale ou le
conseil d’administration. Dans de telles circonstances :
●
s’il s’agit d’un administrateur, sa rémunération sera déterminée
conformément à la politique de rémunération applicable aux
administrateurs (cf. ci-après) ; le conseil d’administration tiendra ainsi
compte de la date de son entrée en fonction ;
●
s’il s’agit d’un dirigeant, sa rémunération sera xée conformément
à la politique de rémunération des mandataires sociaux. Le comité
des rémunérations et le conseil mèneront une analyse globale de la
situation du dirigeant concerné (compétences, expérience, mission
conée, appartenance ou non au groupe, etc.) et du groupe (contexte
de la nomination, modications dans la gouvernance, performance,
etc.), afin notamment de déterminer les objectifs, niveaux de
performance, pourcentages maximums par rapport à la rémunération
xe annuelle, dans les limites des plafonds gurant dans la politique de
rémunération en vigueur applicable au président-directeur général ou
au directeur général délégué (cf. 3.2.3.3. et 3.2.3.4. ci-après).
En outre, le conseil a d’ores et déjà acté qu’une telle situation pouvait
l’amener à recourir à la dérogation ouverte par l’article L. 22-10-8 III du
Code de commerce. Elle serait ainsi mise en œuvre en cas d’obligation
de remplacer de manière soudaine et imprévisible le président-directeur
général et/ou de faire évoluer la gouvernance en faveur d’une structure
privilégiant la dissociation des fonctions, de façon à conserver une
nécessaire liberté de choix du remplaçant pour assurer la viabilité et la
pérennité, à court ou moyen terme, de la société.
Structure
An de permettre d’attirer, développer et déliser les talents et hauts
potentiels, y compris les mandataires sociaux exécutifs, les rémunérations
doivent ainsi être lisibles, compétitives et cohérentes au regard des
pratiques observées sur le marché. Elles sont structurées autour des
éléments suivants :
Rémunération xe annuelle
La rémunération xe annuelle est déterminée en tenant compte du
contenu du poste, du niveau des responsabilités exercées, de l’expérience,
des compétences techniques reconnues et du leadership de l’intéressé.
Rémunération variable annuelle
La rémunération variable annuelle est soumise à des critères de
performance (i) nanciers (ou quantitatifs) qui sont cohérents, adaptés
à l’environnement au sein duquel l’intéressé intervient ainsi qu’à la
performance et aux objectifs à court terme et à long terme du groupe
et (ii) extra-nanciers (dits qualitatifs) qui sont pertinents au regard des
objectifs et des priorités du groupe en particulier en matière de RSE.
Cette rémunération variable annuelle est exprimée sous la forme
d’un montant maximum brut et non d’un pourcentage ou d’un
montant cible pouvant varier. Ainsi, en cas de surperformance par
rapport aux objectifs ou de dépassement de ces derniers, les dirigeants
mandataires sociaux ne sont pas rémunérés davantage ni au moyen
d’une rémunération exceptionnelle.
La politique du groupe en la matière est guidée par la volonté d’établir
un lien étroit entre performance et rémunération à court terme. Le
groupe a toujours souhaité éviter les comportements ou les situations
pouvant conduire à une prise de risque importante, voire inconsidérée,
en vue d’un gain signicatif à court terme. C’est la raison pour laquelle la
part variable annuelle est égale à la part xe, soumise à l’atteinte
d’objectifs ambitieux liés à la stratégie du groupe et plafonnée.
162
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
Depuis 2018, la rémunération variable annuelle est assortie d’un
mécanisme de clawback, activable dans le cas où tout ou partie de cette
rémunération aurait été perçue grâce à une fraude comptable aectant
les comptes consolidés, dont le dirigeant mandataire social concerné
aurait été l’auteur ou le complice. Ce mécanisme est appelé à être mis
en œuvre si, au cours de l’un des deux exercices suivant celui au cours
duquel cette rémunération a été perçue, le conseil d’administration vient
à constater une telle fraude. La restitution intervient alors à concurrence
du quantum de la rémunération variable que le dirigeant mandataire
social concerné n’aurait pas perçu en l’absence de cette fraude. À ce jour,
ce mécanisme n’a pas été mis en œuvre.
Rémunération de long terme en actions
La politique en la matière est fondée sur la volonté d’associer sur le long
terme les cadres clés et les hauts dirigeants du groupe, dont les dirigeants
mandataires sociaux, et d’aligner leurs intérêts sur ceux des actionnaires
en les intéressant à la valeur de l’action. Elle consiste en l’éligibilité aux
attributions d’actions de performance ou long-term incentive (LTI) fondées
sur le titre Teleperformance SE. L’acquisition des actions de performance
ou des LTI est subordonnée à l’atteinte de conditions de présence et
de performance. Ces conditions de performance sont fondées sur les
facteurs clés de la stratégie de Teleperformance et portant sur des
critères opérationnels et mesurés et, pour renforcer l’alignement avec
les intérêts des actionnaires sur le long terme, un critère de performance
boursière.
La politique suit les principes suivants :
●
l’acquisition dénitive des actions est soumise à des conditions de
performance et de présence applicables de la même manière aux
dirigeants mandataires sociaux et à l’ensemble des collaborateurs
bénéciaires ;
●
les conditions de performance ainsi que les objectifs annoncés sont
en lien avec la stratégie à long terme du groupe telle que dénie par
le conseil d’administration et communiquée publiquement ;
●
les conditions de performance et de présence sont appréciées et
mesurées sur une période de trois ans. Leurs dénitions et leurs
niveaux d’atteinte attendus sont arrêtés par le conseil d’administration,
sur recommandation de son comité des rémunérations et des
nominations. Il xe les seuils pour le calcul de la performance à
atteindre ou atteinte pour la détermination du nombre d’actions
dénitivement acquis ;
●
s’agissant de la périodicité de l’attribution, le groupe a fait évoluer
sa pratique en la matière suite aux attentes et souhaits exprimés
par le marché et par ses actionnaires. Depuis 2019, il est ainsi prévu
une attribution tous les ans (et non plus tous les trois ans comme
auparavant) ;
●
le nombre d’actions de performance attribué à un bénéciaire est
déterminé en fonction de ses responsabilités et de son rôle. Il est
exprimé sous la forme d’un montant maximum d’actions, et non
d’un pourcentage de la rémunération, an de capter au mieux la
dilution potentielle pour les actionnaires et un meilleur alignement
des rémunérations avec les intérêts des actionnaires.
Le comité des rémunérations et des nominations revoit, chaque année,
la pertinence de ce nombre compte tenu notamment de l’évolution
des rôles des bénéciaires concernés et des modications apportées,
le cas échéant, sur leur rémunération, de la performance et rentabilité
du groupe, des changements opérés au sein du groupe (acquisitions
majeures, ouverture de nouveaux sites, etc.) et du cours de bourse.
Au cours des années, le nombre de bénéciaires a augmenté (passant
de 256 à 427 bénéciaires) ainsi que le nombre total d’actions de
performance attribuées ;
●
les règles et conditions de performance et de présence applicables,
le cas échéant, aux long-term incentive plans sont identiques à celles
arrêtées pour les attributions d’actions de performance ;
●
en cas de départ, les actions attribuées au titre des plans d’actions de
performance ou d’un long-term incentive plan et non encore acquises
dénitivement ne sont pas conservées par le bénéciaire, sauf décision
contraire du conseil d’administration qui statuerait notamment en
conformité avec les recommandations du code AFEP-MEDEF en la
matière (notamment prorata, maintien des conditions de performance
et justications de sa décision) ;
●
les dirigeants mandataires sociaux ont l’obligation de conserver au
nominatif au moins 30 % des actions acquises jusqu’à la n de leur
mandat et ont pris l’engagement de ne pas recourir à des opérations
de couverture.
Indemnités au titre d’engagements de non-concurrence
Les dirigeants mandataires sociaux sont liés au groupe par des
engagements de non-concurrence. Ils visent à protéger, en contrepartie
d’une indemnité limitée à un ou deux ans de rémunération selon les
cas, les intérêts légitimes du groupe et de l’ensemble de ses parties
prenantes internes et externes en cas de départ du dirigeant concerné,
particulièrement en raison du savoir-faire immatériel du groupe. Les
spécicités des engagements pris par les cadres dirigeants peuvent
diérer en fonction des responsabilités assumées mais également des
contraintes légales et réglementaires locales applicables.
Avantages en nature
Les avantages en nature, déterminés en fonction de spécicités locales
et des situations individuelles, consistent essentiellement en la mise à
disposition d’un véhicule de fonction ou de régimes de couverture de
frais de santé.
Rémunération en qualité d’administrateur
Les administrateurs de Teleperformance SE sont rémunérés dans la limite
d’un montant annuel global approuvé par l’assemblée générale et réparti
entre eux par le conseil d’administration selon les règles qu’il arrête sur
recommandation de son comité des rémunérations et des nominations.
Ces règles sont décrites à la section 3.2.1.2 et leur application en 2020
et 2021 sont décrites aux sections 3.2.2.1 et 3.2.3.2 respectivement.
Régime de retraite additionnel ou supplémentaire (dit
« retraite chapeau »)
Il n’existe aucun régime de retraite additionnel ou supplémentaire pris
en faveur des dirigeants mandataires sociaux au titre de leur mandat.
Indemnité de prise de fonctions ou de départ
Il n’existe aucune indemnité ou rémunération prévue en faveur des
dirigeants mandataires sociaux à l’occasion de leur entrée ou de la n
de leurs fonctions au titre de leur mandat ou d’un contrat de travail.
Rémunération exceptionnelle
Il n’existe aucune rémunération exceptionnelle prévue en faveur des
dirigeants mandataires sociaux au titre de leur mandat ou d’un contrat
de travail ni en raison de circonstances particulières ou exceptionnelles
(ex. : crise sanitaire liée à la Covid-19).
Autres éléments de rémunération
En dehors des rémunérations octroyées au titre de contrats de travail,
il n’existe aucun autre élément de rémunération prévu en faveur des
mandataires sociaux, y compris les dirigeants mandataires sociaux.
163
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
3.2.1.2 Principes spéciques concernant
la politique de rémunération des
administrateurs
Dans la limite du montant annuel global approuvé par l’assemblée
générale (jusqu’à nouvelle décision de sa part), le conseil d’administration
décide, sur recommandation du comité des rémunérations et des
nominations, des règles de répartition de cette enveloppe entre ses
membres et xe ainsi leur rémunération en leur qualité d’administrateur.
Ces règles tiennent compte, conformément aux recommandations
du code AFEP-MEDEF et aux dispositions du règlement intérieur du
conseil, (i) de l’appartenance au conseil et à ses comités, (ii) de la
participation eective des administrateurs aux réunions et (iii) de leur
lieu de résidence. Elles prévoient ainsi une part variable prépondérante.
Toutefois, parmi les administrateurs, le président-directeur général et
ceux, le cas échéant, titulaires d’un contrat de travail avec une entité
incluse dans le périmètre de consolidation du groupe, ne perçoivent pas
de rémunération en contrepartie de leur mandat d’administrateur. Les
administrateurs de Teleperformance SE qui exercent des mandats dans
une ou plusieurs entités incluses dans le périmètre de consolidation du
groupe peuvent recevoir des rémunérations de la part de ces dernières.
Le conseil peut coner une mission exceptionnelle rémunérée à un
administrateur, étant entendu que la rémunération d’une telle mission
sera déterminée par le conseil, après recommandation du comité
des rémunérations et des nominations, au regard de l’importance
de la mission pour le groupe et de ses modalités d’exécution (durée,
implication personnelle requise, expertise, déplacements requis, etc.).
L’octroi d’une telle mission exceptionnelle suivra, en toute hypothèse,
la procédure des conventions réglementées, conformément aux
dispositions des articles L. 22-10-15 et L. 225-46 du Code de commerce.
La rémunération au titre d’un exercice N est versée l’année N+1 à l’issue
de l’assemblée générale qui approuve les comptes de l’exercice N (ex. :
pour la rémunération au titre de l’année 2020, à l’issue de l’assemblée
à réunir en 2021 pour statuer sur les comptes de l’exercice clos le
31 décembre 2020).
En complément de ces principes directeurs participant de la politique
de rémunération applicable aux administrateurs, les éléments de cette
dernière pour 2020 et 2021 sont décrits aux sections 3.2.2.1 et 3.2.3.2
ci-après.
3.2.1.3 Principes spéciques concernant la politique de rémunération des dirigeants mandataires
sociaux
•
Tableau 11 des recommandations AMF – Synthèse des engagements pris à l’égard des dirigeants mandataires sociaux
Dirigeant mandataire social
Contrat
de travail
Régime de retraite
supplémentaire
Indemnités ou avantages dus
ou susceptibles d’être dus à
raison de la cessation ou du
changement de fonction
Indemnités relatives
à un engagement
de non-concurrence
Daniel Julien
Président-directeur général
(Échéance : AG 2021)
Non Non Non Oui
Olivier Rigaudy
Directeur général délégué
(Durée du mandat illimitée)
Oui Non Non Oui
A. Éléments spéciques concernant la rémunération
du président‑directeur général
La rémunération globale annuelle du président-directeur
général est inchangée dans son montant depuis 2013. Elle est
déterminée, par le conseil d’administration de Teleperformance SE, sur
recommandation du comité des rémunérations et des nominations.
Elle est exprimée et versée en dollars US (convertie en euros pour
la lisibilité du présent rapport sur le gouvernement d’entreprise) par
Teleperformance Group, Inc., liale américaine de Teleperformance SE,
le groupe supportant ainsi les charges et cotisations sociales dans ce
pays selon les réglementations locales applicables.
Le conseil d’administration a, sur recommandation de son comité,
fait évoluer la structure de la rémunération du président-directeur
général au cours des dernières années, an d’assurer le maintien
de sa cohérence et sa pertinence suite aux évolutions en matière
de gouvernance et de reéter les attentes ou souhaits exprimés par
certains actionnaires. Les modications structurelles suivantes ont
ainsi été opérées sur la rémunération du président-directeur général :
●
en décembre 2017, réduction du montant de l’indemnité de
non-concurrence du président-directeur général à deux ans de
rémunération (xe et variable annuelle) ;
●
depuis 2018, introduction d’un mécanisme de clawback sur la part
variable annuelle ;
●
en 2018, réduction de la part xe annuelle au prot de la part variable
annuelle, les parts xes et variables représentant depuis 50 %
chacune de la rémunération annuelle totale (contre respectivement
70 % et 30 % auparavant) ;
●
depuis 2019, introduction de critères en matière de responsabilité
sociétale d’entreprise (RSE) dans la part variable annuelle et, en 2020,
d’un critère environnemental et en matière de diversité ;
●
depuis 2019, la fréquence de l’attribution d’actions de performance
et de long term incentive ramenée de trois ans à un an ;
●
en 2019, attribution d’un nombre d’actions (dans le cadre du
long-term incentive plan) réduit par rapport à celui approuvé par
l’assemblée générale du 9 mai 2019.
Ces modications ont été décidées et mises en œuvre dans un contexte
de croissance et de très bonnes performance et rentabilité du groupe.
Cette performance est la preuve de l’ecacité de la politique de
rémunération actuelle comme outil de motivation et d’alignement des
intérêts. Le conseil d’administration entend ainsi maintenir et stabiliser
cette politique.
164
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
Le tableau suivant reprend ainsi l’évolution de la structure et des éléments de rémunération du président-directeur général au cours des cinq
dernières années :
Exercice 2016 2017 2018 2019 2020 Commentaires
Rémunération
xe annuelle
3 750 000 dollars US 3 750 000 dollars US 2 625 000 dollars US 2 625 000 dollars US 2 625 000 dollars US En 2018, changement
de la répartition
entre les parts xe
et variable annuelles
(de 70 %/30 % à
50 %/50 %) ;
MAIS montant global
de la rémunération (xe
et variable) inchangé
depuis 2013 ;
ET introduction à
compter de 2018
d’un mécanisme de
clawback ;
ET introduction, depuis
2019, de critères extra
nanciers quantiables
en matière de RSE et,
en 2020, d’un critère
environnemental et en
matière de diversité.
Rémunération
variable
annuelle
1 500 000 dollars US 1 500 000 dollars US
2 625 000 dollars US
Introduction
du mécanisme
de clawback
2 625 000 dollars US 2 625 000 dollars US
Rémunération
de long terme
en actions
Attribution d’actions de performance (LTIP) en 2016
pour trois ans (politique en vigueur au moment de l’attribution)
Attributions d’actions de performance
(LTIP) tous les ans.
Changement en faveur
d’une attribution
annuelle d’actions de
performance ou LTI
réduite par rapport
à celle autorisée par
l’assemblée générale
(sous conditions
mesurées sur trois
ans) en raison des
pratiques observées
et des attentes des
actionnaires.
Avantages en
nature
Mise à disposition d’un véhicule de fonction, bénéce d’un régime de couverture des frais de santé
et l’abondement dans le cadre du non-qualied deferred compensation plan.
Inchangé
Engagement
de non‑
concurrence
Engagement de deux ans rémunéré par
une indemnité correspondant à 2,5 ans
de rémunération ou d’une durée de trois
ans rémunéré par une indemnité de trois
ans de rémunération au choix du conseil.
Engagement de deux ans rémunéré par une indemnité limitée
à deux ans de rémunération (xe et variable).
Changement pour
plafonner le montant
de l’indemnité à deux
ans de rémunération
an de limiter l’impact
nancier pour le
groupe tout en
protégeant les intérêts
de l’ensemble des
parties prenantes.
Régime
de retraite
Néant Néant Néant Néant Néant Il n’existe aucun
régime de retraite en
vigueur au bénéce
du président-directeur
général.
Autres
éléments de
rémunération
Néant Néant Néant Néant Néant Il n’existe aucun
autre élément de
rémunération dû,
attribué ou versé au
président-directeur
général.
165
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
S’agissant de l’engagement de non-concurrence du président-
directeur général, il est rappelé qu’il a été mis en place dès 2006.
En eet, soucieux de protéger les intérêts du groupe, le conseil
d’administration de la société avait autorisé, dès cette date, la mise en
place d’un engagement de non-concurrence liant M. Daniel Julien à
Teleperformance SE et à Teleperformance Group, Inc.
Cet engagement a été conclu le 18 mai 2006 et approuvé par
l’assemblée générale des actionnaires de la société du 1
er
juin 2006.
Il a, par la suite, été modié par décisions du conseil d’administration
du 31 mai 2011 et du 30 novembre 2011 et approuvé par l’assemblée
générale ordinaire du 29 mai 2012.
Dans sa séance du 30 novembre 2017, le conseil d’administration
a décidé de réduire le montant et la durée des obligations de non-
concurrence et de non-débauchage à deux ans. Cet engagement
est désormais rémunéré par une indemnité limitée à deux ans de
rémunération brute (xe et variable) payée au titre de l’année civile
précédant celle du départ contre une indemnité qui pouvait atteindre
trois ans de rémunération auparavant. L’engagement ainsi modié
s’inscrit dans la continuité de la politique en la matière et la volonté
maintenue du conseil de protéger au mieux les intérêts du groupe et
de l’ensemble de ses parties prenantes internes et externes (clients,
employés, actionnaires) en cas de départ et de cessation des fonctions
exécutives au sein du groupe, qu’elle qu’en soit la cause, de M. Daniel
Julien. Elle permet également de limiter l’impact nancier pour le
groupe dans la mesure où le montant de la rémunération prévue en
contrepartie des obligations mises à la charge de M. Daniel Julien, est
revu à la baisse. L’avenant à l’engagement de non-concurrence a été
conclu le 1
er
décembre 2017 et a été approuvé par l’assemblée générale
des actionnaires du 20 avril 2018.
Il est rappelé qu’aux termes de cet engagement, M. Daniel Julien est
tenu à des obligations de non-concurrence et de non-débauchage. À
ce titre, il s’interdit, pendant une durée de deux ans, dans l’ensemble
des pays dans lesquels le groupe exerce ses activités au moment de la
date eective de départ, directement ou indirectement, de collaborer
ou participer, de quelque manière que ce soit (notamment en qualité
de salarié, dirigeant exécutif ou non exécutif, administrateur, conseil
externe…), à une activité et/ou une entreprise concurrentes avec
celles du groupe. En outre, il s’interdit de solliciter, directement ou
indirectement, les cadres supérieurs du groupe pendant cette même
période. L’engagement de non-concurrence comporte un préavis
réciproque de neuf mois en cas de cessation des fonctions exécutives
au sein du groupe.
Certaines recommandations du code AFEP-MEDEF concernant les
indemnités de non-concurrence (§ 24) ne sont pas appliquées. Il est
renvoyé au chapitre 3 Gouvernement d’entreprise paragraphe code de
gouvernement d’entreprise du document d’enregistrement universel
pour 2020 pour une description des mesures non appliquées et des
raisons de leur non-application.
En complément des principes directeurs généraux et spéciques
ci-dessus participant de la politique de rémunération applicable au
président-directeur général, les éléments de cette dernière pour 2020
et 2021 sont décrits aux sections 3.2.2.2 et 3.2.3.3 ci-après.
B. Éléments spéciques concernant la rémunération
du directeur général délégué
Le 13 octobre 2017, sur proposition du président-directeur général,
le conseil d’administration a décidé de nommer M. Olivier Rigaudy,
directeur nancier groupe, en qualité de directeur général délégué.
Cette décision est intervenue dans le prolongement de la réunion des
fonctions de président et de directeur général décidée le même jour.
En eet, compte tenu de la dimension du groupe Teleperformance et de
la nécessité de rationaliser le processus de décision et de représentation
au niveau du groupe, le président-directeur général a souhaité avoir
la possibilité de coner à un directeur général délégué des missions
relevant de la direction générale et, en particulier, de représentation
de la société, et que celui-ci soit une personne de conance, basée en
France et dotée d’une solide connaissance du groupe.
M. Olivier Rigaudy assumant par ailleurs les fonctions de directeur
nancier du groupe depuis février 2010, il était essentiel qu’il continue
de les exercer, conformément à son contrat de travail, et ce en parallèle
de ses fonctions de directeur général délégué.
Le conseil d’administration, sur recommandation du comité des
rémunérations et des nominations, a donc décidé de maintenir le
contrat de travail liant, depuis le 1
er
février 2010, M. Rigaudy à la société
en qualité de directeur nancier groupe. Il a, en eet, constaté que ses
fonctions au titre du mandat correspondent à une mission distincte
de ses fonctions salariales et techniques. À ce titre, il est notamment
responsable de l’animation et de la supervision des services comptables,
nanciers et juridiques, des relations avec les établissements bancaires
dans le cadre des opérations de nancement du groupe et le suivi des
clôtures comptables du groupe.
Dans le cadre de son mandat, il exerce des fonctions et responsabilités
additionnelles d’une tout autre nature et d’une logique plus politique.
Il assiste le président-directeur général dans la mise en œuvre de
la stratégie générale du groupe en conformité avec les orientations
arrêtées par le conseil d’administration et dans l’élaboration du plan de
développement ainsi qu’aux modications structurelles du groupe. Par
ailleurs, ces fonctions de direction générale lui donnent le pouvoir de
représenter la société, sous l’autorité du président-directeur général,
permettant ainsi de rationaliser la chaîne de prise de décision.
Ses fonctions salariées et son mandat s’additionnent ainsi sans se
confondre. Chacune des actions entreprises par M. Olivier Rigaudy
relève, sans ambiguïté, soit de sa fonction salariée, soit de son mandat
de directeur général délégué.
Le maintien de son contrat de travail est conforme à la
recommandation 22.2 du code AFEP-MEDEF (de mettre n au contrat
de travail du dirigeant mandataire social lors de sa nomination, cette
recommandation ne s’appliquant pas au directeur général délégué).
Le contrat de travail de M. Olivier Rigaudy ne prévoit aucune stipulation
particulière sur les conditions de sa résiliation ou la durée d’un préavis,
lesquelles sont celles prévues par la loi.
Dans la logique de bonne gouvernance à laquelle il est attaché, le
conseil réexamine régulièrement l’opportunité du maintien ou de la
suspension du contrat de travail de M. Olivier Rigaudy. À cette occasion,
il revoit :
●
la réalité opérationnelle du groupe : les fonctions de directeur
nancier restent distinctes de celles de directeur général délégué
et correspondent à des missions et responsabilités diérentes ;
M. Olivier Rigaudy continue de remplir ses fonctions techniques
de directeur nancier groupe exactement comme par le passé
et assume en plus, depuis octobre 2017, la mission de directeur
général délégué aux côtés du président-directeur général et les
responsabilités associées. En conséquence, la rémunération totale
perçue par M. Olivier Rigaudy comprend la rémunération prévue par
son contrat de travail en contrepartie de ses fonctions salariées de
directeur nancier groupe, à laquelle s’ajoute une rémunération au
titre des missions attachées à son mandat ;
●
l’inadéquation de la suspension au regard de ses eets : la suspension
ou la cessation du contrat de travail auraient conduit la société à
compenser la perte de droits en matière de retraite et de couverture
de santé, ce qui aurait engendré inutilement des charges et coûts
supplémentaires pour la société ;
●
le niveau et le degré de transparence du groupe en matière de
rémunération de ses dirigeants : l’existence d’un contrat de travail
constitue un élément à part entière de la politique de rémunération
des mandataires sociaux. En outre, conformément aux dispositions
de l’article L. 22-10-9 du Code de commerce, le groupe décrit de
manière précise tous les éléments de rémunération perçus par ses
dirigeants qu’ils soient la contrepartie de l’exercice d’un mandat social
ou d’un contrat de travail. Les éléments de rémunération attachés
au contrat de travail sont ainsi pris en compte pour l’élaboration de
la rémunération du mandat social et du niveau de rémunération
globale.
166
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
Par ailleurs, certains actionnaires avaient souhaité pouvoir s’exprimer,
en assemblée générale, dans le cadre du vote ex-post, sur la
rémunération attribuée et perçue au titre du contrat de travail et pas
seulement sur celle attribuée et perçue au titre du mandat. Le comité
des rémunérations et des nominations et le conseil ont examiné cette
demande au regard du régime légal en vigueur en matière de vote des
actionnaires sur la politique de rémunération (dispositif dit say on pay),
tel que remanié par l’ordonnance du 27 novembre 2019.
Les dispositions des articles L. 22-10-9 et L. 22-10-34 I du Code de
commerce prévoient, parmi les informations reétant la mise en œuvre
de la politique de rémunération des mandataires et sur lesquelles
portent le vote ex-post « global », une information sur les rémunérations
versées ou attribuées au mandataire concerné par une entité du
périmètre de consolidation. Ceci inclut les rémunérations attachées
au contrat de travail dudit mandataire.
Les actionnaires sont donc amenés à considérer le niveau de
rémunération attaché à un contrat de travail. En revanche, les
dispositions de l’article L. 22-10-34 II du Code de commerce organisant
le vote ex-post « individuel », par mandataire dirigeant, concerne,
comme avant l’entrée en vigueur de l’ordonnance du 27 novembre
2019, les éléments de rémunération et avantages liés au mandat social
du mandataire dirigeant considéré et non les sommes versées, le cas
échéant, à un autre titre par une entité du groupe consolidé. L’Autorité
des marchés nanciers dans son rapport 2018 sur le gouvernement
d’entreprise et la rémunération des dirigeants des sociétés cotées
(page 75) avait conrmé cette lecture, qui reste d’actualité, et rappelé
que sont exclues du vote les sommes qui ne sont pas dues au titre
du mandat.
S’agissant du vote ex-ante sur la politique de rémunération au titre de
l’exercice en cours, les articles L. 22-10-8 et R. 22-10-14 du Code de
commerce limitent, s’agissant du contrat de travail, les informations
constitutives de la politique de rémunération sur laquelle porte le
vote à sa durée, à la période de préavis éventuelle et à ses conditions
de résiliation. Ainsi, seuls les éléments de rémunération attachés au
mandat sont reétés dans la politique de rémunération des mandataires
soumise à l’approbation des actionnaires.
Le législateur, s’il a entendu s’assurer de l’information complète des
actionnaires, n’a pas entendu modier les dispositions impératives du
droit du travail dont la rémunération ne peut donc être soumise à aléa.
En conséquence :
●
le contrat de travail et ses éléments de rémunérations sont intégrés
parmi les informations objet du vote ex-post « global » prévu par
l’article L. 22-10-34 I du Code de commerce ;
●
le vote ex-post « individuel » prévu par l’article L. 22-10-34 II du Code
de commerce concerne les éléments de rémunération et avantages
attachés au mandat ; et
●
le vote ex-ante concernent les informations légales, soit les éléments
de rémunération et avantages attachés au mandat ; étant entendu
que les actionnaires pourront s’exprimer, en assemblée générale,
sur toute modication qui serait apportée au contrat de travail (y
compris sa rémunération) au titre de la procédure des conventions
et engagements réglementés.
Le conseil réaffirme son engagement de continuer à veiller à la
transparence et à l’exhaustivité de l’information donnée aux actionnaires
quant à la rémunération totale attribuée ou versée à un mandataire
social par la société ou par une société du groupe, qu’elle le soit au titre
d’un mandat et/ou d’un contrat de travail et/ou à un autre titre. Ainsi,
les objectifs xés au titre de la rémunération variable annuelle liée au
contrat de travail sont rendus publics.
S’agissant de l’engagement de non-concurrence, le conseil
d’administration, sur recommandation du comité des rémunérations et
des nominations et conformément à la politique du groupe en matière
de départ de ses mandataires clés, a autorisé, dans sa séance du
30 novembre 2017, la conclusion, le 1
er
février 2018, d’un engagement
de non-concurrence entre la société et M. Olivier Rigaudy, directeur
général délégué.
À ce titre, M. Olivier Rigaudy s’interdit, pendant une durée d’un an
suivant la date de son départ, dans l’ensemble des pays dans lesquels
le groupe exerce ses activités à cette date, de quelque manière que
ce soit, de (i) collaborer, (ii) participer et (iii) prendre une participation
dans une activité et/ou une entreprise concurrente avec celle du groupe
Teleperformance ou débaucher ses salariés ou mandataires. En cas
de départ pour quelque cause que ce soit, à l’exception du décès,
M. Olivier Rigaudy bénéciera d’une indemnité équivalente à un an de la
rémunération brute (xe et variable) perçue en contrepartie de l’exercice
de fonctions exécutives, comme salarié et/ou mandataire social au sein
du groupe. Conformément aux dispositions des articles L. 225-38 et
suivants du Code de commerce, cet engagement de non-concurrence
a été approuvé par l’assemblée générale ordinaire du 20 avril 2018.
Certaines recommandations du code AFEP-MEDEF concernant les
indemnités de non-concurrence (§ 24) ne sont pas appliquées. Il est
renvoyé au chapitre 3 Gouvernement d’entreprise paragraphe code de
gouvernement d’entreprise du présent document d’enregistrement
universel pour une description des mesures non appliquées et des
raisons de cette non-application.
En complément des principes directeurs généraux et spéciques
ci-dessus participant de la politique de rémunération applicable au
directeur général délégué, les éléments de cette dernière pour 2020
et 2021 sont décrits aux sections 3.2.2.3 et 3.2.3.4 ci-après.
167
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
3.2.2 Politique de rémunération des mandataires sociaux appliquée au titre
de l’exercice 2020 – Éléments de rémunération et avantages versés au cours
ou attribués au titre de l’exercice 2020 (votes ex-post)
(1) Document d’enregistrement universel pour 2019: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5448702/Teleperformance-Document-denregistrement-
universel-2019.pdf
(2) Communiqué de presse du 23mars 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5475317/teleperformance-communique-de-presse-covid-vdef.pdf
L’ordonnance n° 2019-1234 du 27 novembre 2019, prise en application
de la loi n° 2019-486 du 22 mai 2019 dite « Loi Pacte », a étendu le
vote dit ex-post de l’assemblée générale des actionnaires. Ce dispositif
prévoit :
●
un vote ex-post dit « global » portant sur les informations visées au
I de l’article L. 22-10-9 du Code de commerce, reétant la mise en
œuvre de la politique de rémunération pour chacun des mandataires
sociaux (administrateurs et dirigeants mandataires sociaux) au titre
de l’exercice écoulé ;
●
un vote ex-post dit « individuel » portant sur les éléments xes,
variables et exceptionnels composant la rémunération totale et
les avantages de toute nature du président-directeur général et
du directeur général délégué à raison de leur mandat. À ce titre,
l’approbation des actionnaires porte sur les éléments et les avantages
versés au cours ou attribués au titre de l’exercice écoulé.
Conformément à ces dispositions, la présente section rend compte de
la mise en œuvre, en 2020, de la politique de rémunération applicable
aux administrateurs et aux dirigeants mandataires sociaux.
Remarques préliminaires concernant l’application de la politique de rémunération
en 2020 dans le contexte de la Covid-19
Le contexte exceptionnel de la crise sanitaire de la Covid-19 a nécessité
d’ajuster certains éléments de la politique de rémunération qui a été
mise en œuvre par le conseil d’administration, sur recommandations
de son comité des rémunérations et des nominations. Ces mesures
sont rappelées et résumées ci-après.
Détails des mesures mises en œuvre
par le conseil d’administration
Le conseil d’administration, réuni le 20 février 2020, avait arrêté les
principes et structures de rémunération des mandataires sociaux. Ces
informations avaient été publiées dans le rapport sur le gouvernement
d’entreprise intégré dans le document d’enregistrement universel pour
2019 déposé auprès de l’Autorité des marchés nanciers le 2 mars
2020
(1)
. À cette occasion, les niveaux d’atteinte des critères nanciers
(dits quantitatifs) et extra-nanciers (dits qualitatifs) des rémunérations
variables annuelles et de long terme avaient été rendus publics de
manière prospective.
Toutefois, l’ampleur de la pandémie de la Covid-19 et les mesures de
connement progressives et contraignantes imposées partout dans le
monde ont rapidement mené le conseil à s’interroger sur la suspension
des objectifs nanciers 2020 qu’il avait déterminés
(2)
et qui fondent les
niveaux d’atteinte des critères assortissant les rémunérations variables
annuelle et de long terme.
Par conséquent, devant l’importance de la pandémie et les
incertitudes quant à la durée et à l’impact sur l’économie mondiale
et, plus particulièrement, sur les activités du groupe, le comité des
rémunérations et des nominations et le conseil d’administration se sont
interrogés, dès mars 2020, sur l’opportunité d’intégrer ces incertitudes
dans la structuration des composantes variables annuelles et de long
terme de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux et cadres
dirigeants du groupe.
La crise sanitaire de la Covid-19 a en effet suscité un impératif
d’adaptations inédit et exigeant au sein du groupe pour assurer la
sécurité des collaborateurs et la continuité de l’activité, créant une
pression supplémentaire sur les dirigeants, relevant les niveaux
d’exigence et d’implication attendus de leur part pour faire face à ces
circonstances exceptionnelles. Par ailleurs, cette crise sans précédent
a engendré des incertitudes fortes sur le plan économique, de nature
notamment à aecter profondément les entreprises, dont les clients
du groupe. L’exigence d’adaptation rapide des conditions de travail
à l’échelle du groupe, la lourdeur de la gestion de ce changement et
la modication soudaine du contexte économique ont imposé une
nécessaire adaptation des critères d’appréciation de la performance
du management.
Le conseil d’administration souhaitait autant que possible éviter des
révisions ultérieures d’objectifs. Ayant reporté la date de l’assemblée
générale du 16 avril au 26 juin 2020, il avait saisi, dans sa séance
du 18 mai 2020, l’opportunité, sur recommandations du comité des
rémunérations et des nominations, de :
●
maintenir inchangée la structure de la politique de rémunération des
mandataires sociaux (mêmes composantes, maintien des équilibres
entre les diérentes composantes, mêmes montants maximum) ;
●
se réserver, dans le respect des objectifs xés dans le cadre de
la communication nancière du groupe, la faculté de préciser
ultérieurement les niveaux d’atteinte des critères nanciers fondant
la rémunération variable annuelle pour 2020 et la rémunération de
long terme sous forme d’actions à attribuer en 2020 des dirigeants
mandataires sociaux, une fois la nouvelle guidance arrêtée ; et
●
introduire, dans la rémunération variable annuelle pour 2020, un
critère extra-nancier lié à la gestion de la crise liée de la Covid-19
et à l’après-crise, à la place d’un critère initialement prévu, en matière
de déploiement au niveau du groupe du plan d’envergure en matière
de sécurité informatique (la crise sanitaire ayant contraint à un report
sine die de ce plan, le groupe avait néanmoins déjà mis en place
certaines mesures phares).
168
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
Il avait également pris note de la décision prise par M. Daniel Julien,
président-directeur général, de reverser 20 % du montant de sa
rémunération variable annuelle pour 2019 à Feed The Children, une
organisation caritative
(1)
.
À cette occasion, la société avait publié un amendement au rapport sur
le gouvernement d’entreprise pour 2019
(2)
. Le conseil avait ainsi requis
de l’assemblée la possibilité d’ajuster, de façon exceptionnelle, tant à
la hausse qu’à la baisse, certains des niveaux d’atteinte des objectifs
conditionnant tout ou partie de la rémunération variable annuelle
et la rémunération de long terme sous forme d’actions, une fois en
possession de la visibilité susante pour projeter l’évolution de l’activité
et an de prendre en compte la gestion de la crise sanitaire.
L’assemblée générale du 26 juin 2020 a approuvé l’ensemble des
résolutions relatives aux éléments de rémunération pour 2019 (5
e
à
7
e
résolutions) et la politique de rémunération pour 2020 (8
e
à 10
e
résolutions)
(3)
.
En conséquence, le conseil d’administration a décidé, le 29 juillet 2020
compte tenu de l’impact estimé de la Covid-19 à la date de sa décision,
(1) Communiqué de presse du 19mai 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5658311/teleperformance-communique-de-presse-convocation-ag-
vf-def.pdf
(2) Amendement au rapport sur le gouvernement d’entreprise du 18mai 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5689915/amendement-au-rge-
fr-18-05-2020.pdf
(3) Politique de rémunération des mandataires sociaux telle qu’approuvée par l’assemblée générale mixte du 26juin 2020(https://www.teleperformanceinvestorrelations.
com/media/6018868/ag-2020_politique-de-remuneration-fr-vdef.pdf) et résultats des votes (https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5793765/
tp-se-agm-26-juin-2020-resultats-vf.pdf).
(4) Communiqué post-conseil d’administration du 29juillet 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6048892/tpse_communique_29-07-2020_fr.pdf
d’exercer cet ajustement sur deux éléments uniquement : les niveaux
d’atteinte des critères nanciers des rémunérations variables annuelles
et de long terme
(4)
, et ce en conformité avec les principes déterminant
la politique de rémunération (section 3.2.1.1 du présent document
d’enregistrement universel). Ces mêmes modifications ont été
apportées aux objectifs xés aux cadres dirigeants du groupe dont la
rémunération variable annuelle est fondée sur ces critères nanciers
ainsi qu’à l’ensemble des bénéciaires d’actions de performance
attribuées en 2020.
Le conseil n’a pas apporté de modications sur les critères concernant
l’année 2020 des plans d’actions de performance du 3 juin 2019, ni
même prévu une rémunération exceptionnelle au titre de la gestion
de la crise sanitaire.
Le conseil a veillé à ce que les niveaux d’atteinte de la rémunération
variable annuelle et de long terme, rendus publics immédiatement
après sa décision et repris dans la présente section, soient exigeants,
en cohérence avec l’expérience des collaborateurs et que l’alignement
avec les intérêts des parties prenantes du groupe soit maintenu.
169
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
Synthèse des mesures décidées par le conseil d’administration
Éléments xés par le conseil d’administration du 20 février 2020
(1)
Éléments xés par le conseil d’administration
du 18 mai 2020 suite au report de l’assemblée
générale et suspension de la guidance
(2)
Éléments approuvés par
l'assemblée générale
du 26 juin 2020
(3)
Éléments xés par le conseil d’administration du
29 juillet 2020 suite à la communication d’une nouvelle
guidance
(4)
Structure de
rémunération
pour 2020
PDG Structure inchangée par rapport à 2019 :
● rémunération xe ;
● rémunération variable annuelle ;
● rémunération de long terme sous forme d’actions de performance / LTIP ;
● engagement de non-concurrence ;
● avantages en nature.
Pas de changements sur la structure de
rémunération pour 2020.
Prise d’acte de la décision personnelle de
M. Daniel Julien de reverser 20 % de sa
rémunération variable annuelle 2019 (à payer
en 2020) à Feed the Children
(5)
Approbation de la
structure de rémunération
pour 2020 (approuvée
à 94,41 %)
Pas de modications de la structure de rémunération
pour 2020
DGD
Structure inchangée par rapport à 2019 :
● maintien du contrat de travail en qualité de directeur nancier groupe ;
● rémunération xe ;
● rémunération variable annuelle ;
● rémunération de long terme sous forme d’actions de performance ;
● engagement de non-concurrence ;
● avantages en nature.
Pas de changements sur la structure de
rémunération pour 2020.
Approbation de la
structure de rémunération
pour 2020 (approuvée
à 94,49 %)
Rémunération
xe annuelle 2020
PDG 2 625 000 dollars US Pas de modications Approbation Pas de modications
DGD
600 000 euros (mandat et contrat de travail)
Rémunération
variable annuelle 2020
PDG Montant max. : 2 625 000 dollars US Critères nanciers
(6)
(80 %) :
A. Croissance organique du chire d’aaires (40 points)
Nb de points : Objectif
0 pt < à 5 %
10 pts Égal à 5 % et inférieur à 6 %
20 pts Égal à 6 % et inférieur à 6,5 %
30 pts Égal à 6,5 % et inférieur à 7 %
40 pts Égal à 7 % et au-delà
B. Taux d’EBITA courant (40 points)
Nb de points : Objectif
0 pt Inférieur à 14,1 %
10 pts Égal à 14,1 % et inférieur à 14,2 %
20 pts Égal à 14,2 % et inférieur à 14,3 %
30 pts Égal à 14,3 % et inférieur à 14,4 %
40 pts Égal à 14,4 % et au-delà
Critères extra-nanciers
(7)
(20 %) :
● RSE – Engagement des employés (10 %) ;
● Sécurité des données et cybersécurité (10 %).
Pas de changements sur les montants
maximum.
Sur les critères nanciers : requête à
l’assemblée de pouvoir modier les niveaux
d’atteinte des critères nanciers, fondés sur
la guidance suspendue en mars 2020, sur la
nouvelle guidance dès son établissement.
Sur les critères extra-nanciers :
● maintien du critère sur l’engagement des
employés ;
● introduction d’un critère lié à la gestion de
la Covid‑19 en remplacement de celui lié à la
sécurité des données et cybersécurité.
Approbation Ajustement des niveaux d’atteinte des critères nanciers en
lien avec la guidance communiquée au marché
(8)
(80 %) :
A. Croissance organique du chire d’aaires (40 points)
Nb de points : Objectif
0 pt < à 4,5 %
10 pts Égal à 4,5 % et inférieur à 5 %
20 pts Égal à 5 % et inférieur à 5,5 %
30 pts Égal à 5,5 % et inférieur à 6 %
40 pts Égal à 6 % et au-delà
B. Taux d’EBITA courant (40 points)
Nb de points : Objectif
0 pt < à 12,2 %
10 pts Égal à 12,2 % et inférieur à 12,3 %
20 pts Égal à 12,3 % et inférieur à 12,4 %
30 pts Égal à 12,4 % et inférieur à 12,5 %
40 pts Égal à 12,5 % et au-delà
Critères extra-nanciers (20 %) :
● Engagement des employés (10 %)
● Gestion de la crise de la Covid-19 et de l’après Covid-19 (10 %)
DGD
Montant max. : 600 000 euros (dont
220 000 euros en qualité de directeur
nancier groupe et assortis de conditions
spéciques liées à cette fonction)
(1) cf. section3.2 du document d’enregistrement universel pour 2019: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5448702/Teleperformance-
Document-denregistrement-universel-2019.pdf
(2) cf. Amendement au rapport sur le gouvernement d’entreprise du 18mai 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5689915/
amendement-au-rge-fr-18-05-2020.pdf
(3) cf. Politique de rémunération votée par l’assemblée générale du 26juin 2020 (https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6018868/
ag-2020_politique-de-remuneration-fr-vdef.pdf) et résultats des votes (https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5793765/tp-se-agm-26-
juin-2020-resultats-vf.pdf)
(4) cf. Décisions du conseil d’administration du 29 juillet 2020 : https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6048892/
tpse_communique_29-07-2020_fr.pdf
(5) cf. communique de presse du 19mai 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5658311/teleperformance-communique-de-presse-
convocation-ag-vf-def.pdf
(6) Objectifs nanciers fondés sur la guidance publiée le 20février 2020 et suspendue le 23mars 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/
media/5475317/teleperformance-communique-de-presse-covid-vdef.pdf
(7) Objectifs extra-nanciers fondés sur les priorités du groupe identiées en matière de RSE.
(8) Objectifs nanciers fondés sur la guidance publiée le 29juillet 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6043498/teleperformance-
communique-de-presse-h1-2020-vf-def.pdf
170
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
Synthèse des mesures décidées par le conseil d’administration
Éléments xés par le conseil d’administration du 20 février 2020
(1)
Éléments xés par le conseil d’administration
du 18 mai 2020 suite au report de l’assemblée
générale et suspension de la guidance
(2)
Éléments approuvés par
l'assemblée générale
du 26 juin 2020
(3)
Éléments xés par le conseil d’administration du
29 juillet 2020 suite à la communication d’une nouvelle
guidance
(4)
Structure de
rémunération
pour 2020
PDG Structure inchangée par rapport à 2019 :
● rémunération xe ;
● rémunération variable annuelle ;
● rémunération de long terme sous forme d’actions de performance / LTIP ;
● engagement de non-concurrence ;
● avantages en nature.
Pas de changements sur la structure de
rémunération pour 2020.
Prise d’acte de la décision personnelle de
M. Daniel Julien de reverser 20 % de sa
rémunération variable annuelle 2019 (à payer
en 2020) à Feed the Children
(5)
Approbation de la
structure de rémunération
pour 2020 (approuvée
à 94,41 %)
Pas de modications de la structure de rémunération
pour 2020
DGD
Structure inchangée par rapport à 2019 :
● maintien du contrat de travail en qualité de directeur nancier groupe ;
● rémunération xe ;
● rémunération variable annuelle ;
● rémunération de long terme sous forme d’actions de performance ;
● engagement de non-concurrence ;
● avantages en nature.
Pas de changements sur la structure de
rémunération pour 2020.
Approbation de la
structure de rémunération
pour 2020 (approuvée
à 94,49 %)
Rémunération
xe annuelle 2020
PDG 2 625 000 dollars US Pas de modications Approbation Pas de modications
DGD
600 000 euros (mandat et contrat de travail)
Rémunération
variable annuelle 2020
PDG Montant max. : 2 625 000 dollars US Critères nanciers
(6)
(80 %) :
A. Croissance organique du chire d’aaires (40 points)
Nb de points : Objectif
0 pt < à 5 %
10 pts Égal à 5 % et inférieur à 6 %
20 pts Égal à 6 % et inférieur à 6,5 %
30 pts Égal à 6,5 % et inférieur à 7 %
40 pts Égal à 7 % et au-delà
B. Taux d’EBITA courant (40 points)
Nb de points : Objectif
0 pt Inférieur à 14,1 %
10 pts Égal à 14,1 % et inférieur à 14,2 %
20 pts Égal à 14,2 % et inférieur à 14,3 %
30 pts Égal à 14,3 % et inférieur à 14,4 %
40 pts Égal à 14,4 % et au-delà
Critères extra-nanciers
(7)
(20 %) :
● RSE – Engagement des employés (10 %) ;
● Sécurité des données et cybersécurité (10 %).
Pas de changements sur les montants
maximum.
Sur les critères nanciers : requête à
l’assemblée de pouvoir modier les niveaux
d’atteinte des critères nanciers, fondés sur
la guidance suspendue en mars 2020, sur la
nouvelle guidance dès son établissement.
Sur les critères extra-nanciers :
● maintien du critère sur l’engagement des
employés ;
● introduction d’un critère lié à la gestion de
la Covid‑19 en remplacement de celui lié à la
sécurité des données et cybersécurité.
Approbation Ajustement des niveaux d’atteinte des critères nanciers en
lien avec la guidance communiquée au marché
(8)
(80 %) :
A. Croissance organique du chire d’aaires (40 points)
Nb de points : Objectif
0 pt < à 4,5 %
10 pts Égal à 4,5 % et inférieur à 5 %
20 pts Égal à 5 % et inférieur à 5,5 %
30 pts Égal à 5,5 % et inférieur à 6 %
40 pts Égal à 6 % et au-delà
B. Taux d’EBITA courant (40 points)
Nb de points : Objectif
0 pt < à 12,2 %
10 pts Égal à 12,2 % et inférieur à 12,3 %
20 pts Égal à 12,3 % et inférieur à 12,4 %
30 pts Égal à 12,4 % et inférieur à 12,5 %
40 pts Égal à 12,5 % et au-delà
Critères extra-nanciers (20 %) :
● Engagement des employés (10 %)
● Gestion de la crise de la Covid-19 et de l’après Covid-19 (10 %)
DGD
Montant max. : 600 000 euros (dont
220 000 euros en qualité de directeur
nancier groupe et assortis de conditions
spéciques liées à cette fonction)
(1) cf. section3.2 du document d’enregistrement universel pour 2019: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5448702/Teleperformance-
Document-denregistrement-universel-2019.pdf
(2) cf. Amendement au rapport sur le gouvernement d’entreprise du 18mai 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5689915/
amendement-au-rge-fr-18-05-2020.pdf
(3) cf. Politique de rémunération votée par l’assemblée générale du 26juin 2020 (https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6018868/
ag-2020_politique-de-remuneration-fr-vdef.pdf) et résultats des votes (https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5793765/tp-se-agm-26-
juin-2020-resultats-vf.pdf)
(4) cf. Décisions du conseil d’administration du 29 juillet 2020 : https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6048892/
tpse_communique_29-07-2020_fr.pdf
(5) cf. communique de presse du 19mai 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5658311/teleperformance-communique-de-presse-
convocation-ag-vf-def.pdf
(6) Objectifs nanciers fondés sur la guidance publiée le 20février 2020 et suspendue le 23mars 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/
media/5475317/teleperformance-communique-de-presse-covid-vdef.pdf
(7) Objectifs extra-nanciers fondés sur les priorités du groupe identiées en matière de RSE.
(8) Objectifs nanciers fondés sur la guidance publiée le 29juillet 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6043498/teleperformance-
communique-de-presse-h1-2020-vf-def.pdf
171
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
Éléments xés par le conseil d’administration du 20 février 2020
(1)
Éléments xés par le conseil d’administration
du 18 mai 2020 suite au report de l’assemblée
générale et suspension de la guidance
(2)
Éléments approuvés par
l'assemblée générale
du 26 juin 2020
(3)
Éléments xés par le conseil d’administration du
29 juillet 2020 suite à la communication d’une nouvelle
guidance
(4)
Rémunération de long
terme sous forme
d’actions
PDG Nb max. : 58 333 actions de performance
(LTIP)
Critères de performance mesurés sur 3 ans :
A. Critères internes :
Croissance organique du chire d’aaires (« CA »)
Pourcentage
de crédits d’actions : CA
0 % < 15 %
50 % 15 % ≤CA < 17,5 %
75 % 17,5 % ≤ CA < 20 %
100 % ≥ 20 %
Taux de marge opérationnelle (« EBITA »)
Pourcentage
de crédits d’actions : EBITA
0 % < 14,4 %
50 % 14,4 % ≤ EBITA < 14,5 %
75 % 14,5 % ≤ EBITA < 14,6 %
100 % ≥14,6 %
B. Critère externe : Evolution du cours de l’action (« Cours »)
Pourcentage
de crédits d’actions : Cours
0 % < 100 points de base (pb)
50 % 100 pb ≤ Cours < 200 pb
75 % 200 pb ≤ Cours < 300 pb
100 % ≥ 300 pb
Pas de changements sur les nombres
maximum d’actions de performance
susceptibles d’être attribuées.
Sur les critères internes : requête à l’assemblée
de pouvoir modier les niveaux d’atteinte des
critères nanciers, fondés sur la guidance
suspendue en mars 2020
(5)
, sur la nouvelle
guidance.
Approbation Attribution en faveur du PDG de 58 333 actions de
performance au titre du Long-Term Incentive Plan
Attribution en faveur du DGD de 22 000 actions de
performance
Ajustements opérés sur les niveaux d’atteinte des critères
internes sur les seuls plans attribués en 2020 (aucun
impact sur les plans en cours) :
A. Croissance organique du chire d’aaires (« CA »)
Pourcentage
de crédits d’actions : CA
0 % < 13 %
50 % 13 % ≤ CA < 15,5 %
75 % 15,5 % ≤ CA < 18 %
100 % ≥ 18 %
B. Taux de marge opérationnelle (« EBITA »)
Pourcentage
de crédits d’actions : EBITA
0 % < 14,3 %
50 % 14,3 % ≤ EBITA < 14,4 %
75 % 14,4 % ≤ EBITA < 14,5 %
100 % ≥14,5 %
Critère externe : évolution du cours de l’action – maintien de
la référence au SBF 120 conformément à la politique votée par
l’AG du 26 juin 2020. Pas de changements sur les niveaux
d’atteinte xés.
DGD
Nb max. : 22 000 actions de performance
Avantages en
nature et autres
engagements
PDG Véhicule de fonction, régime de santé, abondement au titre
du non-qualied deferred compensation pla n
Engagement de non-concurrence
Pas de rémunération exceptionnelle
Pas de modications Approbation Pas de modications
DGD
Véhicule de fonction
Engagement de non-concurrence
Pas de rémunération exceptionnelle
(1) cf. section3.2 du document d’enregistrement universel pour 2019: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5448702/Teleperformance-
Document-denregistrement-universel-2019.pdf
(2) cf. Amendement au rapport sur le gouvernement d’entreprise du 18mai 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5689915/
amendement-au-rge-fr-18-05-2020.pdf
(3) cf. Politique de rémunération votée par l’assemblée générale du 26juin 2020 (https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6018868/
ag-2020_politique-de-remuneration-fr-vdef.pdf) et résultats des votes (https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5793765/tp-se-agm-26-
juin-2020-resultats-vf.pdf)
(4) cf. Décisions du conseil d’administration du 29 juillet 2020 : https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6048892/
tpse_communique_29-07-2020_fr.pdf
(5) Objectifs nanciers fondés sur la guidance publiée le 20février 2020 et suspendue le 23mars 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/
media/5475317/teleperformance-communique-de-presse-covid-vdef.pdf
172
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
Éléments xés par le conseil d’administration du 20 février 2020
(1)
Éléments xés par le conseil d’administration
du 18 mai 2020 suite au report de l’assemblée
générale et suspension de la guidance
(2)
Éléments approuvés par
l'assemblée générale
du 26 juin 2020
(3)
Éléments xés par le conseil d’administration du
29 juillet 2020 suite à la communication d’une nouvelle
guidance
(4)
Rémunération de long
terme sous forme
d’actions
PDG Nb max. : 58 333 actions de performance
(LTIP)
Critères de performance mesurés sur 3 ans :
A. Critères internes :
Croissance organique du chire d’aaires (« CA »)
Pourcentage
de crédits d’actions : CA
0 % < 15 %
50 % 15 % ≤CA < 17,5 %
75 % 17,5 % ≤ CA < 20 %
100 % ≥ 20 %
Taux de marge opérationnelle (« EBITA »)
Pourcentage
de crédits d’actions : EBITA
0 % < 14,4 %
50 % 14,4 % ≤ EBITA < 14,5 %
75 % 14,5 % ≤ EBITA < 14,6 %
100 % ≥14,6 %
B. Critère externe : Evolution du cours de l’action (« Cours »)
Pourcentage
de crédits d’actions : Cours
0 % < 100 points de base (pb)
50 % 100 pb ≤ Cours < 200 pb
75 % 200 pb ≤ Cours < 300 pb
100 % ≥ 300 pb
Pas de changements sur les nombres
maximum d’actions de performance
susceptibles d’être attribuées.
Sur les critères internes : requête à l’assemblée
de pouvoir modier les niveaux d’atteinte des
critères nanciers, fondés sur la guidance
suspendue en mars 2020
(5)
, sur la nouvelle
guidance.
Approbation Attribution en faveur du PDG de 58 333 actions de
performance au titre du Long-Term Incentive Plan
Attribution en faveur du DGD de 22 000 actions de
performance
Ajustements opérés sur les niveaux d’atteinte des critères
internes sur les seuls plans attribués en 2020 (aucun
impact sur les plans en cours) :
A. Croissance organique du chire d’aaires (« CA »)
Pourcentage
de crédits d’actions : CA
0 % < 13 %
50 % 13 % ≤ CA < 15,5 %
75 % 15,5 % ≤ CA < 18 %
100 % ≥ 18 %
B. Taux de marge opérationnelle (« EBITA »)
Pourcentage
de crédits d’actions : EBITA
0 % < 14,3 %
50 % 14,3 % ≤ EBITA < 14,4 %
75 % 14,4 % ≤ EBITA < 14,5 %
100 % ≥14,5 %
Critère externe : évolution du cours de l’action – maintien de
la référence au SBF 120 conformément à la politique votée par
l’AG du 26 juin 2020. Pas de changements sur les niveaux
d’atteinte xés.
DGD
Nb max. : 22 000 actions de performance
Avantages en
nature et autres
engagements
PDG Véhicule de fonction, régime de santé, abondement au titre
du non-qualied deferred compensation pla n
Engagement de non-concurrence
Pas de rémunération exceptionnelle
Pas de modications Approbation Pas de modications
DGD
Véhicule de fonction
Engagement de non-concurrence
Pas de rémunération exceptionnelle
(1) cf. section3.2 du document d’enregistrement universel pour 2019: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5448702/Teleperformance-
Document-denregistrement-universel-2019.pdf
(2) cf. Amendement au rapport sur le gouvernement d’entreprise du 18mai 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5689915/
amendement-au-rge-fr-18-05-2020.pdf
(3) cf. Politique de rémunération votée par l’assemblée générale du 26juin 2020 (https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6018868/
ag-2020_politique-de-remuneration-fr-vdef.pdf) et résultats des votes (https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/5793765/tp-se-agm-26-
juin-2020-resultats-vf.pdf)
(4) cf. Décisions du conseil d’administration du 29 juillet 2020 : https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/media/6048892/
tpse_communique_29-07-2020_fr.pdf
(5) Objectifs nanciers fondés sur la guidance publiée le 20février 2020 et suspendue le 23mars 2020: https://www.teleperformanceinvestorrelations.com/
media/5475317/teleperformance-communique-de-presse-covid-vdef.pdf
173
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
Les principes et les critères de détermination, de répartition et
d’attribution des éléments xes, variables et exceptionnels composant
la rémunération totale et les avantages de toute nature attribuables à
raison du mandat des dirigeants mandataires sociaux au titre de 2020
ont fait l’objet de votes positifs de l’assemblée générale des actionnaires
réunie le 26 juin 2020. Ainsi, :
●
la politique de rémunération des administrateurs (8
e
résolution) a
été approuvée à 99,93 % ;
●
la politique de rémunération du président-directeur général (9
e
résolution) a été approuvée à 94,41 % ;
●
la politique de rémunération du directeur général délégué (10
e
résolution) a été approuvée à 94,49 %.
Le conseil d’administration a mis en œuvre ces politiques pour 2020
telles qu’approuvées et intégrant des spécicités liées à la gestion de
la crise sanitaire liée à la Covid-19.
Il est rappelé que, pour cet exercice 2020, le conseil d’administration
avait initialement décidé de :
●
maintenir inchangés les principes de répartition et de détermination
des rémunérations dues ou attribuées en faveur des administrateurs ;
●
maintenir inchangé le montant maximum global de la rémunération
xe et variable annuelle (i) du président-directeur général (montant
inchangé depuis 2013) et (ii) du directeur général délégué ;
●
maintenir les principes d’attribution décidés en 2019 en matière
de rémunération de long terme sous forme d’actions et décrits à la
section 3.2.1.1. ;
●
maintenir inchangée la répartition entre la part xe et la part
variable adoptée depuis 2018 pour le président-directeur général
et le directeur général délégué (la part xe représente 50 % de la
rémunération totale et la part variable maximum représente 50 %
également) et de maintenir des critères extra-nanciers liés aux
aspects RSE dans la rémunération variable annuelle ;
●
maintenir, sans suspension, le contrat de travail de M. Olivier Rigaudy
en qualité de directeur nancier groupe.
Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34 I du Code
de commerce, les informations ainsi présentées, pour tous les
mandataires, à l’appui de la mise en œuvre de cette politique, telles que
prévues par l’article L. 22-10-9 du Code de commerce, seront soumises
à l’approbation des actionnaires à l’occasion de l’assemblée générale
appelée à se réunir le 22 avril 2021 (5
e
résolution).
Par ailleurs, conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34
II du Code de commerce, cette assemblée sera également invitée
à statuer sur les éléments composant la rémunération totale et les
avantages de toute nature versés au cours ou attribués au titre de
l’exercice 2020 à chaque dirigeant mandataire à raison de son mandat
(6
e
et 7
e
résolutions).
Il est rappelé que l’assemblée générale du 26 juin 2020 a adopté les
résolutions relatives aux informations visées au I de l’article L. 225-
37-3 (devenu L. 22-10-9) du Code de commerce pour l’ensemble des
mandataires sociaux de la société (5
e
résolution adoptée à 96,44 %)
et aux éléments fixes, variables et exceptionnels composant la
rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours
ou attribués au titre de l’exercice 2019, au président-directeur général
(6
e
résolution adoptée à 93,21 %) et au directeur général délégué
(7
e
résolution adoptée à 93,95 %). À l’issue de ces votes positifs, les
rémunérations variables annuelles ont été versées.
3.2.2.1 Mise en œuvre de la politique de
rémunération des administrateurs
au cours de l’exercice 2020
A. Règles de répartition de la rémunération
Sur la base des principes décrits aux sections 3.2.1.1 et 3.2.1.2, le
conseil d’administration décide, sur recommandation du comité des
rémunérations et des nominations, des règles de répartition entre ses
membres de l’enveloppe de rémunération décidée par l’assemblée
générale, dans la limite de son plafond.
Cette enveloppe globale a été arrêtée à un montant annuel maximum
global d’un million d’euros par l’assemblée générale du 9 mai 2019
(applicable jusqu’à nouvelle décision de sa part).
Pour l’exercice 2019 (rémunérations versées en 2020) et l’exercice 2020
(rémunérations à verser en 2021), les règles ont été les suivantes :
●
chaque administrateur a reçu une rémunération avec une part xe
annuelle de 25 000 euros et une part variable de 6 000 euros par
séance du conseil versée sous condition de présence ;
●
les membres du comité des rémunérations et des nominations
ont perçu une part xe annuelle de 7 500 euros, doublée pour le
président du comité, et une part variable de 3 500 euros par séance,
sous condition de présence ;
●
les membres du comité d’audit, des risques et de la conformité
ont perçu une part xe annuelle de 10 000 euros, doublée pour le
président du comité, et une part variable de 4 500 euros par séance,
sous condition de présence ;
●
l’administrateur référent a reçu une rémunération xe annuelle de
50 000 euros ;
●
une majoration de 1 500 euros par participation à un conseil ou à
un comité pour les administrateurs se déplaçant d’un pays d’Europe
(hors France) et de 3 500 euros par participation à un conseil ou à
un comité pour les administrateurs se déplaçant d’un pays hors
d’Europe.
Le montant brut de la rémunération versée en 2020 (au titre de
l’exercice 2019) et à verser en 2021 (au titre de l’exercice 2020) est de
1 million d’euros pour chaque exercice.
En outre, il est précisé que les administrateurs peuvent être liés à une
société du groupe par un contrat de travail et percevoir, à ce titre, une
rémunération.
174
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
B. Détail individuel des rémunérations attribuées et versées aux administrateurs – montants bruts
(Tableau 3 des recommandations AMF)
Ces montants ont été établis sur la base des règles de répartition y compris les taux de présence des administrateurs qui sont décrits, sur une base
individuelle, à la section 3.1.2.3 du document d’enregistrement universel pour 2020.
2020 2019
Montants
attribués au titre
de l’exercice 2020 *
Montants versés
au cours de
l’exercice 2020 **
Montants
attribués au titre
de l’exercice 2019
Montants versés
au cours de
l’exercice 2019 ***
Daniel Julien, président-directeur général
Part xe n/a n/a n/a n/a
Part variable n/a n/a n/a n/a
Autres rémunérations cf. section 3.2.2.2 cf. section 3.2.2.2 cf. section 3.2.2.2 cf. section 3.2.2.2
Emily Abrera, administrateur
Part xe 32 500 € 32 500 € 32 500 € 32 500 €
Part variable 55 125 € 59 708 € 59 708 € 45 000 €
Autres rémunérations - - - -
Alain Boulet, administrateur
Part xe 45 000 € 45 000 € 45 000 € 45 000 €
Part variable 54 625 € 57 708 € 57 708 € 36 000 €
Autres rémunérations - - - -
Bernard Canetti, administrateur
Part xe 32 500 € 32 500 € 32 500 € 32 500 €
Part variable 51 625 € 49 208 € 49 208 € 25 000 €
Autres rémunérations - - - -
Philippe Dominati, administrateur
Part xe 25 000 € 25 000 € 25 000 € 25 000 €
Part variable 41 125 € 35 208 € 35 208 € 24 000 €
Autres rémunérations
(1)
70 000 € 70 000 € 70 000 € 70 000 €
Pauline Ginestié, administrateur
Part xe 25 000 € 25 000 € 25 000 € 25 000 €
Part variable 42 625 € 39 708 € 39 708 € 28 500 €
Autres rémunérations - - - -
Jean Guez, administrateur
Part xe 35 000 € 35 000 € 35 000 € 35 000 €
Part variable 54 625 € 57 708 € 57 708 € 31 500 €
Autres rémunérations - - - -
Véronique de Jocas, administrateur représentant
les salariés
(2)
Part xe n/a n/a n/a n/a
Part variable n/a n/a n/a n/a
Autres rémunérations cf. note 3 n/a n/a n/a
Wai Ping Leung, administrateur
Part xe 25 000 € 25 000 € 25 000 € 25 000 €
Part variable 38 625 € 45 708 € 45 708 € 34 500 €
Autres rémunérations - - - -
Evangelos Papadopoulos, administrateur
representant les salariés
(4)
Part xe n/a n/a n/a n/a
Part variable n/a n/a n/a n/a
Autres rémunérations cf. note 5 n/a n/a n/a
Robert Paszczak, administrateur
Part xe 40 000 € 40 000 € 40 000 € 40 000 €
Part variable 55 125 € 59 708 € 59 708 € 45 000 €
Autres rémunérations - - - -
175
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
2020 2019
Montants
attribués au titre
de l’exercice 2020 *
Montants versés
au cours de
l’exercice 2020 **
Montants
attribués au titre
de l’exercice 2019
Montants versés
au cours de
l’exercice 2019 ***
Leigh Ryan, administrateur
(6)
Part xe n/a n/a n/a n/a
Part variable n/a n/a n/a n/a
Autres rémunérations cf. note 7 cf. note 7 cf. note 8 cf. note 8
Christobel Selecky, administrateur
Part xe 25 000 € 25 000 € 25 000 € 25 000 €
Part variable 44 625 € 39 708 € 39 708 € 34 500 €
Autres rémunérations - - -
Angela Maria Sierra‑Moreno, administrateur
Part xe 25 000 € 25 000 € 25 000 € 25 000 €
Part variable 44 625 € 45 708 € 45 708 € 34 500 €
Autres rémunérations - - - -
Patrick Thomas, administrateur
Part xe
(9)
75 000 € 75 000 € 75 000 € 66 667 €
Part variable 41 125 € 29 208 € 29 208 € 24 000 €
Autres rémunérations - - - -
Stephen Winningham, administrateur
Part xe 35 000 € 35 000 € 35 000 € 35 000 €
Part variable 56 125 € 60 708 € 60 708 € 43 500 €
Autres rémunérations - - - -
* À verser en 2021.
** Les montants versés en 2020 correspondent aux rémunérations dues et attribuées au titre de l’exercice 2019.
*** Les montants versés en 2019 correspondent aux rémunérations dues et attribuées au titre de l’exercice 2018.
(1) M.Philippe Dominati reçoit une rémunération en qualité de président du conseil d’administration de la société Teleperformance FranceSA (liale à 100%
de TeleperformanceSE).
(2) Désignée en qualité d’administrateur représentant les salariés le 9 septembre 2020.
(3) Mme Véronique de Jocas est titulaire depuis 2006 d’un contrat de travail avec la société Teleperformance SE et exerce actuellement les fonctions de Directrice
Risques et Assurances. À ce titre, en année pleine, elle perçoit une rémunération xe brute de 65 412 euros et une rémunération variable soumises à objectifs
personnels. Son contrat de travail est régi par les règles légales françaises en matière de rupture du contrat de travail. Elle a bénécié en sa qualité de salariée
d’une attribution de 500 actions de performance, sous conditions de présence et de performance, dans le cadre du plan du 29 juillet 2020 mis en place par
la société.
(4) Désigné en qualité d’administrateur représentant les salariés le 2 novembre 2020.
(5) M. Evangelos Papadopoulos est titulaire depuis 2004 d’un contrat de travail avec la société Ypiresia 800 - Teleperformance AEPY, liale de TeleperformanceSE
en qualité d’Assistant contact center manager. À ce titre, en année pleine, il perçoit une rémunération xe brute de 25 200 euros. Son contrat de travail est
régi par les règles légales grecques en matière de rupture du contrat de travail.
(6) Mme Leigh Ryan, administrateur depuis le 28 avril 2016, est titulaire depuis février 2016 d’un contrat de travail avec Teleperformance Group Inc. (TGI),
liale américaine à 100 % de la société, en qualité de directrice juridique, de la conformité et de la protection des données personnelles (Group Chief Legal,
Compliance and Security Ocer). Elle ne perçoit pas de jetons de présence de la part de la société ni des liales dans lesquelles elle détient un mandat.
(7) Pour 2020, les éléments de rémunération de Mme Leigh Ryan, en qualité de salariée, consistent en une rémunération xe d’un montant brut de 1 208 190
dollars US et des avantages en nature (inchangés dans leur nature tels que décrits ci-dessous) d’un montant total de 65 790 dollars US. Elle a bénécié, en
sa qualité de salariée de TGI d’une attribution de 18 000 actions de performance, sous conditions de présence et de performance, dans le cadre du plan du
29 juillet 2020 mis en place par Teleperformance SE.
(8) En qualité de salariée, Mme Leigh Ryan a perçu, en 2019, une rémunération xe brute de 1 206 724 dollars US et des avantages en nature d’un montant total
de 64 486 dollars US. Ces avantages en nature comprennent une couverture de frais de santé, une contribution à un régime de retraite, une assurance-vie
et l’abondement versé par TGI dans le cadre du non-qualied deferred compensation plan (décrit à la section 3.2.2.2 Avantages en nature ci-après). Elle a
bénécié, en sa qualité de salariée de TGI, d’une attribution de 18 000 actions de performance, sous conditions de présence et de performance, dans le cadre
du plan du 3 juin 2019 mis en place par Teleperformance SE.
(9) Montant incluant la rémunération xe en qualité d’administrateur référent.
176
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
3.2.2.2 Mise en œuvre de la politique de rémunération du président-directeur général
et rémunérations versées au cours ou attribuées au titre de l’exercice 2020
Les éléments de rémunération de M. Daniel Julien, président-directeur
général, ont été déterminés par le conseil d’administration, sur
recommandation du comité des rémunérations et des nominations,
pour l’exercice 2019, dans ses séances des 30 novembre 2018 et
28 février 2019 et pour l’exercice 2020, dans ses séances des 20 février
2020, 18 mai 2020 et 29 juillet 2020.
Sur la base de la politique de rémunération approuvée par l’assemblée
générale, les rémunérations ont été attribuées et/ou versées en
totalité, pour M. Daniel Julien, président-directeur général, par la
liale américaine Teleperformance Group, Inc., dont il est dirigeant
mandataire social. Les éléments de la rémunération du président-
directeur général sont ainsi exprimés et versés en dollars US (converties
en euros par souci de lisibilité) par Teleperformance Group, Inc.
Il est rappelé que le versement de la rémunération variable annuelle
au titre de l’exercice 2020 est conditionné au vote positif de l’assemblée
générale qui se tiendra le 22 avril 2021, conformément aux dispositions
de l’article L. 22-10-34 II du Code de commerce.
Éléments xes, variables et exceptionnels composant la rémunération totale et les avantages de toute nature
versés ou attribués en 2020 à M. Daniel Julien, président‑directeur général
•
Tableau 1 des recommandations AMF – Tableau de synthèse des rémunérations et des options et actions attribuées
à M. Daniel Julien, président-directeur général (montants bruts – eneuros)
2020 * 2019 *
Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (détaillées dans le tableau 2 ci-après) 4 654 152 4 743 173
Valorisation des rémunérations variables pluriannuelles attribuées au cours de l’exercice n/a n/a
Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice n/a n/a
Valorisation des actions de performance attribuées gratuitement au cours de l’exercice (détaillées à
la section 3.2.2.5 b ci-après)
12 386 040 8 483 563
Valorisation des autres plans de rémunération de long terme n/a n/a
TOTAL 17040193 13226736
* Les rémunérations libellées en devises étrangères au titre d’une année sont converties eneuros au cours moyen de l’année (pour2020,1euro=1,142dollarUS
et pour 2019, 1euro = 1,12 dollar US).
•
Tableau 2 des recommandations AMF – Tableau récapitulatif des rémunérations de M. Daniel Julien, président-directeur général
(montants bruts – eneuros)
2020
(1)
2019
(1)
Montants attribués Montants versés
(2)
Montants attribués Montants versés
(2)
Rémunération xe annuelle 2 298 599 2 298 599 2 343 750 2 343 750
Rémunération variable annuelle 2 298 599
(3)
2 298 599
(4)
2 343 750 2 343 750
(5)
Rémunération variable pluriannuelle n/a n/a n/a n/a
Rémunération exceptionnelle n/a n/a n/a n/a
Rémunération à raison du mandat
d’administrateur
n/a n/a n/a n/a
Avantages en nature 56 954
(6)
56 954
(6)
55 673 55 673
TOTAL 4654152 4654152 4743173 4743173
(1) Les rémunérations libellées en devises étrangères au titre d’une année sont converties eneuros au cours moyen de l’année (pour2020,1euro=1,142dollar
US et pour 2019, 1euro = 1,12 dollar US).
(2) La rémunération versée au cours de l’exercice considéré comprend, d’une part, une partie de la rémunération attribuée au titre de l’exercice et eectivement
versée au titre de cet exercice, et d’autre part, le solde de la rémunération attribuée au titre de l’exercice précédent mais non versé au cours dudit exercice.
(3) Le versement de la rémunération variable annuelle au titre de l’exercice 2020 est conditionné, conformément aux dispositions de l’articleL.22-10-34II du
Code de commerce à l’approbation des éléments de rémunération versés au cours ou attribués au titre de 2020 par l’assemblée générale du 22avril 2021
(6
e
résolution).
(4) La rémunération variable au titre de l’exercice 2019 a été versée, conformément aux dispositions de l’articleL.225-100 III (devenu L. 22-10-34 II) du Code de
commerce, suite au vote positif de l’assemblée générale du 26juin 2020 (6
e
résolution approuvée à 93,21%). Il est rappelé que M.Julien avait pris l’engagement
de reverser 20% de cette somme au prot de Feed The Children, une organisation internationale à but non lucratif qui vient en aide aux enfants et à leur
famille victimes de malnutrition et de catastrophes, dont la pandémie de Covid-19. Le 26juin 2020, M.Julien a procédé à la donation d’un montant total de
560000dollars US.
(5) La rémunération variable au titre de l’exercice 2018 a été versée, conformément aux dispositions légales, suite au vote positif de l’assemblée générale du 9mai
2019 (5
e
résolution).
(6) Les avantages en nature accordés à M.Daniel Julien consistent en la mise à disposition d’un véhicule de fonction, le bénéce d’un régime de couverture des
frais de santé et l’abondement versé au titre de 2020 dans le cadre du non-qualied deferred compensation plan décrit à la section3.2.2.2 paragraphe
Avantages en nature du rapport sur le gouvernement d’entreprise.
177
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
Détail des éléments de rémunération du président‑directeur général pour 2020
Les éléments de rémunération de M. Daniel Julien, président-directeur général, au titre de l’exercice 2020 reètent la mise en œuvre de la politique
de rémunération dûment approuvée par l’assemblée générale du 26 juin 2020 (9
e
résolution approuvée à 94,41 %).
Critères
financiers
Critères
extra-financiers
Rémunération
variable liée
à la performance
20 %
80 %
• Engagement des employés (10 %)
• Gestion de la crise Covid-19 (10 %)
Attribution de 58 333 actions de performance sous conditions de performance internes
et externes mesurées sur 3 ans, au titre du long term incentive plan de juillet 2020.
Rémunération allouée en qualité d’administrateur : 0 € Avantages en nature : 65 042 USD (56 954 €)
Rémunération de long terme sous forme d’actions au titre de 2020
Part fixe :
2 625 000 USD
(2 298 599 €)
Part variable :
2 625 000 USD
(2 298 599 €)
(1) La rémunération variable annuelle au titre de 2020 est un montant maximum et représente 50 % de la rémunération annuelle to
tale.
(2) Le montant maximum de la part variable au titre de l’exercice 2020 et le niveau d’atteinte des objectifs ont été arrêtés, s
ur recommandation du comité des rémunérations et des
nominations, par le conseil d’administration réuni les 20 février 2020, 18 mai 2020 et 29 juillet 2020.
Rémunération fixe et variable
(1)
Rémunération annuelle au titre de 2020
(1)(2)
Critères 2020
Performance de la rémunération variable
(2)
• Croissance organique
du chiffre d’affaires (40 %)
• Taux d’EBITA courant (40 %)
Rémunération xe annuelle
Pour 2020, la part xe de la rémunération de M. Daniel Julien, président-
directeur général, a été xée à la somme brute de 2 625 000 dollars US
(soit 2 298 599 euros), montant identique à celui xé depuis 2018.
Rémunération variable annuelle
Pour 2020, la part variable annuelle a été xée à une somme maximum
de 2 625 000 dollars US, sous conditions de performance. Elle
représente ainsi un niveau équivalent de la rémunération xe.
Conformément aux principes directeurs, cette rémunération
variable annuelle est exprimée en un montant maximum. En cas de
surperformance d’un ou de plusieurs objectifs, aucune rémunération
supplémentaire ou exceptionnelle n’est versée ou due.
Cette part variable est, depuis 2018, assortie d’un mécanisme de
clawback décrit à la section 3.2.1.1 Principes généraux – Structure ci-
avant. A ce jour, ce mécanisme n’a pas été mis en œuvre.
Les conditions de performance assortissant cette rémunération variable
avaient initialement été xées par le conseil d’administration, sur
recommandation de son comité des rémunérations et des nominations,
dans ses séances des 5 décembre 2019 et 20 février 2020. Les critères
et leur niveau d’atteinte avaient été rendus publics de manière
prospective. Le contexte inédit de la crise sanitaire de la Covid-19
les a rendus caducs (cf. section 3.2 ci-avant paragraphe Remarques
préliminaires concernant l’application de la politique de rémunération
en 2020 dans le contexte de la Covid-19). Compte tenu de ce contexte
et comme décrit dans la politique de rémunération approuvée par
l’assemblée du 26 juin 2020, le conseil d’administration a donc diéré,
pour 2020, la xation des niveaux attendus tout en souhaitant se
réserver la faculté d’ajuster, de façon exceptionnelle, tant à la hausse
qu’à la baisse, l’un ou plusieurs des niveaux d’atteinte. Au résultat
de ces décisions et de celles prises dans ses séances des 18 mai et
29 juillet 2020, le conseil a xé des critères de performance nanciers
et extra-nanciers mesurables, décrits ci-après pour la rémunération
variable au titre de 2020 ainsi que les niveaux d’atteinte.
An de dénir leur réalisation totale ou partielle, le conseil a conservé le
système de calcul par points. Le nombre maximum de points pouvant
être attribués est de 100 points, 80 points pour les critères nanciers
et 20 points pour les critères extra-nanciers.
178
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
•
Tableau de synthèse de l’appréciation des conditions de performance (détail ci-après)
Objectifs initiaux xés par le
conseil d’administration du
20 février 2020 (sur la base
de la guidance – suspendue
en mars 2020)
Objectifs xés par le conseil
d’administration du 29 juillet 2020
(sur la base de la nouvelle
guidance)
Constatation faite par le conseil
d’administration du 25 février 2021
Poids relatifs
de chaque
indicateur de
performance Minimum
Objectif
cible Maximum Minimum
Objectif
cible Maximum
Niveau de
réalisation
Montant en
numéraire Appréciation
Critères nanciers (dits quantitatifs)
Croissance
organique du
chire d’aaires
(hors eets de
change) – 40 %
Égal à 5 % Égal à 7 % et au-delà Égal à 4,5 % Égal à 6 % et au-delà 100 % 1 050 000 USD
100 % – cf. détail
ci-après « Critères
nanciers »
Taux d’EBITA
courant (hors
éléments non
récurrents)
– 40 %
Égal à 14,1 % Égal à 14,4 % et au-delà Égal à 12,2 % Égal à 12,5 % et au-delà 100 % 1 050 000 USD
100 % – cf. détail
ci-après « Critères
nanciers »
Critères
extra-nanciers
(dits qualitatifs)
Responsabilité sociétale :
engagement des employés (10 %)
Responsabilité sociétale :
engagement des employés (10 %)
100 % 262 500 USD
100 % – cf. détail
ci-après « Critères
extra-nanciers »
Déploiement du plan d’envergure en
matière de sécurité des données et
cybersécurité (10 %)
Ecacité de la gestion de la crise liée
à la Covid-19 (durant la crise et gestion
de la sortie de crise) (10 %) *
100 % 262 500 USD
100 % – cf. détail
ci-après « Critères
extra-nanciers »
TOTAL 100% 2625000USD
* Décidé par le conseil d’administration du 18mai 2020.
Détails de l’appréciation des conditions de performance
Critères nanciers (poids : 80 %)
Les critères nanciers dits quantitatifs, pesant pour 80 points, portent sur le taux de croissance du chire d’aaires et le taux d’EBITA, correspondent
aux performances réalisées par le groupe et s’analysent hors impact des eets de change et de périmètre pour le critère du chire d’aaires et hors
éléments non récurrents pour le critère lié à l’EBITA.
Les tableaux ci-dessous décrivent le nombre de points, les objectifs xés par le conseil ainsi que les niveaux de réalisation constatés par ce dernier.
•
Croissance organique du chire d’aaires (hors eets de change) (40 points)
Nombre de points attribués Objectif
0 point Inférieur à 4,5 %
10 points Égal à 4,5 % et inférieur à 5 %
20 points Égal à 5 % et inférieur à 5,5 %
30 points Égal à 5,5 % et inférieur à 6 %
40 points Égal à 6 % et au-delà
TOTAL DE POINTS DÉFINITIVEMENT ATTRIBUÉS 40POINTS
Au titre de ce critère, le conseil d’administration, sur recommandations de ses comités, a constaté un taux de croissance organique du chire
d’aaires de 11,6 % et a en conséquence attribué 40 points.
•
Taux d’EBITA courant (hors éléments non récurrents) (40 points)
Nombre de points attribués Objectif
0 point Inférieur à 12,2 %
10 points Égal à 12,2 % et inférieur à 12,3 %
20 points Égal à 12,3 % et inférieur à 12,4 %
30 points Égal à 12,4 % et inférieur à 12,5 %
40 points Égal à 12,5 % et au-delà
TOTAL DE POINTS DÉFINITIVEMENT ATTRIBUÉS 40POINTS
Au titre de ce critère, le conseil d’administration, sur recommandations de ses comités, a constaté un taux d’EBITA de 12,8 % et a en conséquence
attribué 40 points.
179
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
Au titre des critères nanciers, le niveau d’atteinte est de 100 % et il
a décidé que le nombre de points attribués était de 80 sur les 80 points
assignés à ces critères.
En 2020, et dans un contexte international exceptionnel et complexe, le
groupe a dépassé les objectifs xés. Ces objectifs étaient, dès l’origine
en février 2020, déjà ambitieux et pertinents. Le niveau de croissance
organique de l’activité, initialement xé à 7 % n’a été ajusté qu’à 6 %
en juillet 2020 malgré l’arrêt total de certaines activités des clients et
du groupe en raison de la pandémie (en particulier l’activité de gestion
des demandes de visas TLS en raison des mesures de restriction des
déplacements mises en place partout dans le monde). Il a été largement
atteint avec une progression annuelle de l’activité (+ 11,6 %) résultant
notamment d’un quatrième trimestre particulièrement élevé (+ 23,3 %
sur ce seul trimestre).
Le critère de rentabilité xé à 12,5 % a également été dépassé puisque
le taux d’EBITA courant s’inscrit à 12,8 %, traduisant une performance
élevée sur le quatrième trimestre 2020. Initialement xé à 14,4 %, il a
été ajusté en juillet 2020 pour reéter deux eets majeurs distincts :
i) la perturbation induite par la situation sanitaire et l’impact de la
covid-19 sur l’ensemble de l’activité au premier semestre (mesures
de confinement, charges et dépenses liées aux investissements
nécessaires pour assurer la sécurité et la santé des collaborateurs,
etc.) et ii) l’ajustement de la contribution de TLS aux résultats du groupe,
cette business unit, étant passée d’une situation de surperformance par
rapport aux activités du groupe sur un exercice normal, à une perte
notable sur l’ensemble de l’exercice 2020.
Critères extra-nanciers (poids : 20 %)
Les critères extra-nanciers dits qualitatifs, pesant pour 20 points, reposent sur les priorités du groupe identiées en matière de responsabilité
sociétale d’entreprise pour 2020. Le conseil a souhaité, dès mai 2020, intégrer dans ces critères la gestion de la crise sanitaire liée à la Covid-19 et
la contribution eective des dirigeants mandataires sociaux à la gestion de la crise et de l’après-crise. Cette gestion participe en eet directement
des performances futures du groupe.
•
Responsabilité sociétale d’entreprise (10 points)
Objectif : la poursuite de l’obtention de distinctions portant sur
la satisfaction des salariés et collaborateurs au travail (de type Best
Places To Work, Great Place To Work, Global Best Employers Program
ou équivalents) délivrés par des organismes indépendants réputés.
Éléments d’appréciation : maintien, au moins, du nombre de
distinctions obtenues au cours de l’exercice 2019 (soit 22 distinctions).
Réalisations constatées : En 2020, dans le contexte exceptionnel de
la pandémie de la Covid-19, le groupe a obtenu 28 certications (contre
17 pays certiés en 2019). 85 % des employés du groupe travaillent dans
des liales certiées Great Place To Work®, un classement indépendant
qui prend en compte le degré de satisfaction des employés à travers une
enquête qui leur est adressée (cf. section 2.3 Un employeur de référence
sur son marché du document d’enregistrement universel pour 2020
pour une description de la procédure d’obtention de la certication). Le
conseil se félicite de la poursuite de l’obtention de telles certications
qui reètent l’engagement, et la satisfaction des collaborateurs, en
particulier dans le contexte dicile lié à la Covid-19.
Au titre de ce critère, le conseil d’administration, sur la base des
recommandations émises par le comité des rémunérations et des
nominations et le comité RSE, a en conséquence attribué 10 points.
180
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
•
Gestion de la crise et de l’après-crise Covid-19 (10 points)
Ce critère a été introduit en remplacement du critère initialement prévu en matière de déploiement au niveau du groupe du plan d’envergure en
matière de sécurité informatique (devenu inopérant, la crise ayant contraint à un report sine die de ce plan, le groupe ayant néanmoins déjà mis
en place certaines mesures phares).
Objectif : ecacité de la gestion de la crise liée à la Covid-19
(durant la crise et gestion de la sortie de crise)
Éléments d’appréciation :
● gestion de la réorganisation des conditions de travail du personnel
et respect de l’exigence de sécurité au travail ;
● maintien d’un niveau d’emploi au sein du groupe et capacité du
groupe à déployer le télétravail ;
● satisfaction des clients : capacité du groupe à développer des
solutions et ores commerciales adaptées aux besoins des clients
pendant la période de crise et capacité à développer de nouvelles
relations commerciales avec des clients existants ou nouveaux
pendant la période de crise et après la période de crise ;
● gestion de la liquidité et de la capacité nancière du groupe ;
● mise en place d’une gouvernance adaptée pendant et après la crise.
Réalisations constatées :
An d’évaluer ce critère, le conseil a pris en considération les éléments
suivants :
●
à n 2020, plus de 200 000 collaborateurs actifs travaillaient à domicile
(contre moins de 10 000 avant la crise sanitaire). Cette transition a
été réalisée dans un temps record et en composant avec les mesures
sanitaires et de connement imposées par les pays dans lesquels le
groupe est présent et les incertitudes en découlant ;
●
au plus fort de la crise, la mise en place des mesures urgentes et
nécessaires pour garantir la sécurité des collaborateurs (masques,
mesures de désinfection, déploiement de politiques santé et sécurité,
reportings réguliers, accompagnement dans la prise en charge de la
vaccination des employés…) ;
●
le déploiement rapide de nouvelles solutions digitales, dont
TP Cloud Campus, une solution cloud intégrée recréant un écosystème
virtuel complet de gestion à distance du travail à domicile, ecace
et pérenne ;
●
l’agilité pendant la crise pour assurer la continuité des opérations
saluée par tous les clients du groupe, pilotée par le président-
directeur général et le directeur général délégué pilotant l’ensemble
des groupes créés pour faire face à la crise ;
● la qualité et la fréquence des communications (internes et externes)
sur les priorités du groupe pendant la crise ;
●
la mise en œuvre de la quasi-totalité des mesures phares du plan
de sécurité informatique (critère à part entière initialement xé), le
contexte de la Covid-19, et notamment le passage en télétravail, ayant
nécessité le renforcement des politiques et des moyens en matière
de cybersécurité et de sécurité des données ;
●
la résilience dans la sécurisation de plus de 1,5 milliard d’euros de
liquidités disponibles ;
●
la poursuite du développement des capacités du groupe au niveau
mondial, avec la création à n 2020 de près de 14 000 stations de travail ;
●
la gouvernance renforcée durant le pic de la pandémie (reporting
quotidien, webinars hebdomadaires du président-directeur général
avec les collaborateurs du groupe, réunions régulières avec le conseil
d’administration, comités d’hygiène locaux, réunions avec le ECWC, etc.).
Au titre de ce critère, le conseil d’administration, sur la base des
recommandations émises par le comité des rémunérations et
des nominations et le comité RSE, a constaté que les attentes et
conclusions fondant ce critère étaient entièrement atteintes et a
attribué 10 points.
Au titre des critères extra-nanciers, le niveau d’atteinte est de
100 % et il a décidé que le nombre de points attribués était de 20 sur
les 20 points assignés à ces critères.
Compte tenu des résultats, des recommandations du comité des
rémunérations et des nominations et après validation par le comité
d’audit, des risques et de la conformité et le comité RSE des éléments
les concernant, le conseil d’administration réuni le 25 février 2021, a
arrêté le montant de la rémunération variable annuelle au titre de 2020
pour M. Daniel Julien à la somme brute de 2 625 000 dollars US, soit
2 298 599 euros.
Conformément à la politique en vigueur au sein du groupe depuis
de nombreuses années (cf. section 3.2.1.1 ci-avant), et à la politique
de rémunération votée par les actionnaires, aucune rémunération
supplémentaire ou additionnelle ne sera proposée, attribuée ou versée
au président-directeur général et ce malgré des résultats en hausse et
la performance enregistrée par le groupe pour la 9
e
année consécutive.
Au cours de ces dernières années, l’application de ce principe a
été largement bénéque au groupe et à ses parties prenantes, en
particulier à ses actionnaires.
Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34 II du Code de
commerce, le versement de cette rémunération variable annuelle est
conditionné à l’approbation des éléments de rémunération versés au
cours ou attribués au titre de 2020 par l’assemblée générale du 22 avril
2021 (6
e
résolution).
Rémunération de long terme en actions
Le conseil d’administration, dans sa séance du 29 juillet 2020,
conformément à l’autorisation d’attribution d’actions de performance
approuvée par l’assemblée générale du 9 mai 2019 (22
e
résolution) et à
la politique de rémunération pour 2020 du président-directeur général
approuvée par l’assemblée du 26 juin 2020 (9
e
résolution approuvée
à 94,41 %), a décidé d’attribuer des actions de performance, au titre
d’un plan long-term incentive mis en place par Teleperformance Group,
Inc. à M. Daniel Julien.
La politique approuvée par l’assemblée générale prévoyait l’attribution,
au prot du président-directeur général, d’un nombre maximum
d’actions de 58 333 actions Teleperformance SE, identique à celui
attribué en 2019. À l’issue des votes exprimés par l’assemblée, le comité
des rémunérations et des nominations a débattu de cette attribution. Le
conseil, sur recommandation du comité, a attribué un nombre identique
à celui de 2019 (en baisse par rapport à celui approuvé par l’assemblée
générale en 2019), soit 58 333 actions de performance dans le cadre
d’un plan long-term incentive.
Le conseil a pris en compte l’évolution de la valeur des actions de
performance et a considéré qu’il était justié de conserver le nombre
de titres attribués au niveau de 2019 compte tenu du changement
de dimension du groupe au cours des dernières années, de la
complexication de l’activité (acquisitions majeures, ouverture de
nombreux nouveaux sites, etc.) et de la performance (accroissement de
la rentabilité et de la protabilité du groupe, augmentation du cours de
bourse, etc.). Une telle attribution a par ailleurs, pour eet d’augmenter
la part variable et de long terme de la rémunération globale et permet
d’aligner davantage les intérêts du dirigeant concerné sur le long terme.
181
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
La part variable annuelle et la rémunération de long terme représentent
ainsi, en tenant compte de cette attribution et en valorisant les actions
de performance selon la méthode comptable retenue pour les comptes
consolidés au 31 décembre 2020, 86 % de la rémunération globale du
président-directeur général.
Les conditions de performance ainsi que les règles et niveaux d’atteinte
sont décrits à la section 7.2.6.3 du document d’enregistrement universel
pour 2020.
Il est rappelé que le nombre d’actions attribuées dans le cadre du
long-term incentive plan est pris en compte dans le montant global
autorisé par l’assemblée générale. Le nombre d’actions attribuées en
2020 au président-directeur général représente ainsi 0,099 % du capital
social au jour de l’attribution.
Le président-directeur général est tenu de conserver au nominatif
au moins 30 % des actions de performance dénitivement acquises
jusqu’à la n de ses fonctions et il a pris l’engagement formel de ne pas
recourir à des mécanismes de couverture. Il est également rappelé que
M. Daniel Julien n’a pas cédé d’actions Teleperformance au cours des
neuf dernières années.
Avantages en nature
Les avantages en nature accordés à M. Daniel Julien, valorisés à
65 042 dollars US, soit 56 954 euros, consistent en la mise à disposition
d’un véhicule de fonction, le bénéce d’un régime de couverture des
frais de santé et en l’abondement versé au titre de 2020 dans le cadre
du non-qualied deferred compensation plan.
Ce mécanisme de non-qualied deferred compensation plan, similaire
à un système d’épargne diéré, mis en place par la liale américaine
Teleperformance Group, Inc. (TGI), permet aux bénéciaires concernés
de diérer, à leur initiative, le paiement d’une partie de leur rémunération
dans la limite de 200 000 dollars US par an. À la suite de ce diéré, TGI
abonde ce montant à hauteur de 25 %, avec une limite ainsi xée à
50 000 dollars US par an. Les rémunérations diérées et abondées
sont versées le jour du départ.
Au 31 décembre 2020, M. Daniel Julien a diéré le paiement d’une
somme de 200 000 dollars US abondée par TGI à hauteur de
50 000 dollars US, soit 43 783 euros.
Contrat de travail
Le président-directeur général n’est pas lié à la société ou à l’une de
ses liales par un contrat de travail.
Régime de retraite supplémentaire ou additionnelle
Il n’existe pas de régime de retraite supplémentaire ou additionnelle
en faveur du président-directeur général.
Indemnités ou avantages dus ou susceptibles d’être dus
à raison de la cessation ou du changement de fonctions
Il n’existe pas d’indemnité ou d’avantage dus ou susceptibles d’être
dus en raison de la cessation ou du changement des fonctions des
dirigeants mandataires sociaux.
Indemnités relatives à un engagement de non-
concurrence
Il est rappelé que le président-directeur général est lié au groupe
par un engagement de non-concurrence mis en place en 2006. Les
modalités de cet engagement sont décrites à la section 3.2.1.3 A
Éléments spéciques concernant la rémunération du président-directeur
général. Cet engagement n’a pas été mis en œuvre à ce jour.
Autres éléments de rémunération
Le président-directeur général ne reçoit pas d’autres rémunérations
ou de rémunération exceptionnelle à raison de son mandat de la
part de la société ou d’autres entités comprises dans le périmètre de
consolidation du groupe.
En outre, la performance exceptionnelle du groupe dans le contexte
de la Covid-19, l’ensemble des mesures mises en place pour garantir
la sécurité des salariés, la continuité de l’activité et la solidité nancière
du groupe, et l’implication personnelle du président-directeur général,
n’ont pas donné lieu à une rémunération exceptionnelle.
182
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
Vote ex-post des actionnaires sur les éléments
de rémunération versés au cours ou attribués au
titre de l’exercice 2020 en faveur de M. Daniel Julien,
président‑directeur général
Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34 II du Code de
commerce, les éléments xes, variables et exceptionnels composant la
rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours ou
attribués au titre de l’exercice clos sont soumis au vote des actionnaires.
Il est ainsi proposé à l’assemblée générale du 22 avril 2021 d’émettre
un vote favorable sur les éléments xes, variables et exceptionnels
composant la rémunération totale et les avantages de toute nature
versés au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2020 ou attribués au
titre de cet exercice à M. Daniel Julien, président-directeur général, tels
que synthétisés dans le tableau ci-après. Dans ce cadre, il est rappelé
que l’assemblée du 26 juin 2020 a :
●
favorablement voté la politique de rémunération de M. Daniel Julien,
en application de laquelle les éléments de rémunération au titre
de l’exercice 2020 ont été mis en œuvre et arrêtés. Pour mémoire,
ces éléments et la structure de sa rémunération avaient évolué à
l’initiative du conseil d’administration pour prendre en compte les
attentes précédemment exprimées par les actionnaires ;
●
approuvé la rémunération totale et les avantages de toute nature
versés au cours ou attribués au titre de l’exercice 2019 à M. Daniel
Julien, en ce compris la rémunération variable annuelle due et versée
en juin 2020 à l’issue de l’assemblée générale susvisée, dont 20 %
ont été reversés par l’intéressé à l’organisation caritative Feed the
Children.
•
Éléments de rémunération versés au cours ou attribués au titre de l’exercice 2020 à M. Daniel Julien, président-directeur
général
Éléments de la
rémunération
Montants versés
au cours de
l’exercice écoulé *
Montants
attribués au titre
de l’exercice
écoulé ou
valorisation
comptable * Commentaires
Rémunération xe 2 625 000 dollars US,
soit 2 298 599 €
2 625 000 dollars US,
soit 2 298 599 €
La rémunération xe annuelle brute de M. Daniel Julien a été arrêtée par
le conseil d’administration à 2 625 000 dollars US.
Ce montant a évolué à la baisse à la suite de l’évolution de la structure de
rémunération à compter du 1
er
janvier 2018 (visant à modier la répartition
entre la part xe et la part variable de la rémunération, pour la porter
respectivement de 70 %/30 % à 50 %/50 %).
Rémunération
variable annuelle
N‑1 (2020) et
N‑2 (2019)
2 625 000 dollars US,
soit 2 298 599 €
(montant attribué
au titre de l’exercice
2019 et versé
en juin 2020
(6
e
résolution –
AG du 26 juin 2020)
dont 20 % ont
été reversés par
Daniel Julien en
faveur de Feed The
Children **)
2 625 000 dollars US,
soit 2 298 599 €
(montant attribué
au titre de l’exercice
2020 et à verser
en 2021 sous
réserve et après
approbation de
l’assemblée générale
du 22 avril 2021 –
6
e
résolution).
Dans sa séance du 25 février 2021, le conseil d’administration, sur
recommandation du comité des rémunérations et des nominations, et
après validation par le comité d’audit, des risques et de la conformité
et le comité RSE des éléments les concernant, a arrêté le montant
de la rémunération variable annuelle de M. Daniel Julien au titre de
l’exercice 2020 comme suit :
● au titre des critères nanciers, la totalité des 80 points assignés à ces
critères a été attribuée ;
● au titre des critères extra-nanciers, la totalité des 20 points assignés
à ces critères a été attribuée.
Le montant de la rémunération variable au titre de 2020 a, en conséquence,
été arrêté à 2 625 000 dollars US, soit 2 298 599 euros.
Les conditions de performance et les niveaux d’atteinte attendus et
constatés sont décrits à la section 3.2.2.2 paragraphe Rémunération
variable annuelle du rapport sur le gouvernement d’entreprise.
Cette rémunération variable annuelle est assortie d’un mécanisme de
clawback.
Rémunération
variable
pluriannuelle en
numéraire
n/a n/a
Le président-directeur général ne bénécie d’aucune rémunération
variable pluriannuelle en numéraire.
Rémunération
exceptionnelle
n/a n/a
Le président-directeur général ne bénécie d’aucune rémunération
exceptionnelle.
Aucune rémunération exceptionnelle n’a été décidée ou attribuée à la suite
de la gestion de la crise de la Covid-19.
Options d’actions,
actions de
performance ou tout
autre avantage de
long terme
n/a SO= aucune option
d’actions
AGA= 58 333 actions
(Valorisation
comptable :
12 386 040€)
Le président-directeur général ne bénécie d’aucune option d’actions.
58 333 actions de performance, sous la forme d’un long-term incentive
plan, ont été attribuées, sous conditions de présence et de performance
mesurées sur trois ans, au président-directeur général par la société
Teleperformance Group, Inc. (TGI) en juillet 2020. Les conditions de
performance comportent deux critères dits internes (critère de croissance
organique du chire d’aaires groupe et critère de taux d’EBITA courant)
et un critère dit externe (performance boursière comparée à l’indice SBF
120 sur chaque exercice de la période).
Le nombre d’actions ainsi attribué est identique à celui attribué dans le
cadre du plan de juin 2019 et représente 0,099 % du capital social (au jour
de l'attribution).
Cette attribution a été décidée par les conseils d’administration de
Teleperformance SE et de TGI dans leurs séances du 29 juillet 2020,
conformément à l’autorisation approuvée par l’assemblée générale du
9 mai 2019 (22
e
résolution). Cette attribution a été décidée conformément
à la politique de rémunération décrite aux sections 3.2.1 et 3.2.2.2 du
rapport sur le gouvernement d’entreprise.
183
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
Éléments de la
rémunération
Montants versés
au cours de
l’exercice écoulé *
Montants
attribués au titre
de l’exercice
écoulé ou
valorisation
comptable * Commentaires
Rémunération à
raison du mandat
d’administrateur
0 € 0 €
Aucune rémunération n'est versée au président-directeur général en
raison de son mandat d’administrateur au sein de Teleperformance SE
ou de l’une de ses liales, conformément aux principes et politique de
rémunération décrits aux sections 3.2.1.1 et 3.2.1.2 du rapport sur le
gouvernement d’entreprise.
Avantages de toute
nature
n/a 65 042 dollars US,
soit 56 954 €
Les avantages en nature accordés à M. Daniel Julien consistent en la
mise à disposition d’un véhicule de fonction, le bénéce d’un régime
de couverture des frais de santé et l’abondement versé au titre de
2020 dans le cadre du non-qualied deferred compensation plan décrit
à la section 3.2.2.2 paragraphe Avantages en nature du rapport sur le
gouvernement d’entreprise.
Indemnité de départ
ou de prise de
fonctions
n/a n/a
Le président-directeur général ne bénécie d’aucune indemnité de départ
ou de prise de fonction.
Retraite
supplémentaire
n/a n/a
Le président-directeur général ne bénécie d’aucun régime de retraite
supplémentaire ou additionnel.
Indemnité de
non‑concurrence
0 € 0 €
M. Daniel Julien, fondateur du groupe, bénécie d’une indemnité au
titre d’un engagement de non-concurrence. Cette convention, conclue
en 2006 et ultérieurement modiée, a été amendée sur autorisation du
conseil d’administration réuni le 30 novembre 2017 an de limiter la durée
des obligations à la charge de M. Julien à deux ans, et corrélativement
l’indemnité compensatrice à deux ans de rémunération (xe et variable).
L’avenant numéro 3, conclu le 1
er
décembre 2017, a été approuvé par
l’assemblée générale ordinaire du 20 avril 2018 (4
e
résolution) et est décrit
à la section 3.2.2.2 paragraphe Indemnités relatives à un engagement de
non-concurrence du rapport sur le gouvernement d’entreprise.
* Les rémunérations libellées en devises étrangères sont converties eneuros au cours moyen de l’année (pour 2020:1 € = 1,142 US$ et pour 20191€ = 1,12
US$). Elles sont versées et attribuées par Teleperformance Group Inc., liale américaine à 100% de TeleperformanceSE, le groupe supportant ainsi les
charges et cotisations sociales dans ce pays selon les réglementations locales applicables.
** Dans le contexte exceptionnel de la crise sanitaire liée à la Covid-19, M.Daniel Julien a reversé plus de 20% du montant de la rémunération variable
annuelle 2019 qui lui a été versée après le vote positif de l’assemblée, au prot de Feed The Children, une organisation internationale à but non lucratif qui
vient en aide aux enfants et à leur famille victimes de malnutrition et de catastrophes, dont la pandémie de Covid-19 (cf. page20 du rapport annuel 2020
de Feed The Children (en anglais) https://www.feedthechildren.org/assets/documents/2020-annual-report.pdf).
3.2.2.3 Mise en œuvre de la politique de
rémunération du directeur général
délégué et rémunérations versées au
cours ou attribuées au titre de l’exercice
2020
Les éléments de rémunération de M. Olivier Rigaudy, directeur général
délégué, ont été déterminés par le conseil d’administration, sur
recommandation du comité des rémunérations et des nominations,
pour l’exercice 2019, dans ses séances des 30 novembre 2018 et
28 février 2019 et pour l’exercice 2020, dans ses séances des 20 février
2020, 18 mai 2020 et 29 juillet 2020.
Sur la base de la politique de rémunération approuvée par
l’assemblée générale du 26 juin 2020, les rémunérations ont été
attribuées et/ou versées à M. Rigaudy, directeur général délégué, par
Teleperformance SE.
Il est rappelé que le versement de la rémunération variable annuelle
au titre de l’exercice 2020 et à raison du mandat est conditionné au
vote positif de l’assemblée générale qui se tiendra le 22 avril 2021,
conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34 II du Code de
commerce.
Éléments xes, variables et exceptionnels composant
la rémunération totale et les avantages de toute
nature versés ou attribués en 2020 à M. Olivier
Rigaudy, directeur général délégué
Le 13 octobre 2017, sur proposition du président-directeur général,
le conseil d’administration a nommé M. Olivier Rigaudy en qualité de
directeur général délégué et a décidé le maintien du contrat de travail
le liant, depuis le 1
er
février 2010, à la société en qualité de directeur
nancier groupe, dans le cadre de fonctions salariales et techniques
distinctes des nouvelles fonctions attachées à son mandat de directeur
général délégué.
Ce maintien du contrat de travail de M. Rigaudy est conforme à la
recommandation 22.2 du code AFEP-MEDEF qui prévoit qu’il doit être
mis n au contrat de travail du dirigeant mandataire social lors de sa
nomination, cette recommandation ne s’appliquant pas au directeur
général délégué.
Ce maintien a été discuté avec plusieurs actionnaires dans le cadre des
échanges réguliers et du dialogue continu, notamment sur les sujets
de gouvernance, et il est apparu au conseil d’administration que cette
structure de rémunération était acceptable, pertinente et fondée,
notamment avec le niveau de transparence fourni par Teleperformance.
184
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
L’ensemble des éléments de la rémunération totale de M. Olivier Rigaudy, tant au titre de son mandat de directeur général délégué que de son
contrat de travail de directeur nancier groupe, sont ainsi résumés dans le tableau ci-dessous.
Rémunérations et avantages attachés au
mandat social de directeur général délégué
(seuls soumis au vote ex-post individuel prévu
par l’article L. 22-10-34 II du Code de commerce)
Rémunérations et avantages
attachés au contrat de travail
de directeur nancier groupe
Total des
rémunérations
et avantages
Rémunérations xes
(montants annuels bruts)
80 000 € 520 000 € 600 000 € (50 %)
Rémunérations variables
(montants annuels bruts
maximum) soumises
à des conditions de
performance distinctes
380 000 € (avec un mécanisme de clawback)
– versement conditionné à un vote positif
des actionnaires lors de l’assemblée générale
220 000 € 600 000 € (50 %)
Avantages en nature n/a
Mise à disposition d’un véhicule
de fonction
Engagement de
non‑concurrence
Engagement d’une durée d’un an, rémunéré par une indemnité représentant un an
de rémunération (xe et variable) versée au titre des fonctions exécutives comme salarié et/
ou mandataire social, au sein du groupe.
Aucune mise en
œuvre en 2020
Autres éléments de
rémunérations
Pas d’indemnité de départ supplémentaire prévue au titre de son contrat de travail autres
que les indemnités prévues en vertu des dispositions légales en cas de licenciement, étant
précisé que le montant de ces indemnités, cumulées avec l’indemnité de non-concurrence ne
dépasserait pas un montant équivalent à deux ans de sa rémunération totale (xe et variable),
attachée à son mandat et à son contrat de travail.
Retraite
Pas de retraite additionnelle ou supplémentaire
(retraite chapeau)
Régime de retraite légal
Rémunération
de long terme
(actions de performance)
22 000 actions de performance attribuées, sous conditions de performance et de présence,
en juillet 2020 conformément aux votes de l’assemblée générale du 26 juin 2020 (8
e
résolution).
•
Tableau 1 des recommandations AMF – Tableau de synthèse des rémunérations et des options et actions attribuées
à M. Olivier Rigaudy, directeur général délégué (montants bruts – eneuros)
Par souci de transparence et de lisibilité de l’ensemble des informations en matière de rémunérations, ce tableau inclut la rémunération due à
M. Olivier Rigaudy au titre de son contrat de travail de directeur nancier groupe.
2020 2019
Rémunérations attribuées au titre de l’exercice (détaillées dans le tableau 2 ci-après) 1 211 246
(1)
1 208 779
(2)
Valorisation des rémunérations variables pluriannuelles attribuées au cours de l’exercice n/a n/a
Valorisation des options attribuées au cours de l’exercice n/a n/a
Valorisation des actions de performance attribuées gratuitement au cours de l’exercice (détaillée à
la section 3.2.2.5 b ci-après)
4 671 333 3 199 533
Valorisation des autres plans de rémunération de long terme n/a n/a
TOTAL 5882579 4408312
(1) Dont 751246euros au titre de ses fonctions salariées de directeur nancier groupe, conformément aux stipulations de son contrat de travail.
(2) Dont 748779euros au titre de ses fonctions salariées de directeur nancier groupe, conformément aux stipulations de son contrat de travail.
185
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
•
Tableau 2 des recommandations AMF – Tableau récapitulatif des rémunérations de M. Olivier Rigaudy, directeur général
délégué (montants bruts – eneuros)
Par souci de transparence, ce tableau inclut la rémunération due à M. Olivier Rigaudy au titre de son contrat de travail de directeur nancier groupe,
étant rappelé que le vote ex-post individuel prévu par l’article L. 225-100 III du Code de commerce est circonscrit à la rémunération au titre du mandat.
2020 2019
Montants
attribués Montants versés
Montants
attribués Montants versés
Rémunération xe annuelle
● au titre du mandat 80 000 80 000 80 000 80 000
● au titre du contrat de travail 520 000 520 000 520 000 520 000
Rémunération variable annuelle
● au titre du mandat 380 000
(1)
380 000
(2)
380 000 380 000
● au titre du contrat de travail 220 000
(3)
220 000
(4)
220 000 220 000
Rémunération variable pluriannuelle n/a n/a n/a n/a
Rémunération exceptionnelle n/a n/a n/a n/a
Indemnité de non-concurrence n/a n/a n/a n/a
Rémunération à raison du mandat d’administrateur n/a n/a n/a n/a
Avantages en nature
● au titre du mandat n/a n/a n/a n/a
● au titre du contrat de travail 11 246 11 246 8 779 8 779
TOTAL 1211246 1211246 1208779 1208779
(1) Le versement de la rémunération variable annuelle à raison du mandat au titre de l’exercice 2020 est conditionné, conformément aux dispositions de
l’articleL.22-10-34 II du Code decommerce à l’approbation des éléments de rémunération versés au cours ou attribués au titre de 2020 par l’assemblée
générale du 22avril 2021 (7
e
résolution).
(2) La rémunération variable annuelle à raison du mandat au titre de l’exercice 2019 a été versée, conformément aux dispositions de l’articleL.225-100 III
(devenu 22-10-34 II) du Code de commerce, suite au vote positif de l’assemblée générale du 26juin 2020 (7
e
résolution approuvée à 93,95 %).
(3) Ce montant correspond à la rémunération variable, sous conditions d’objectifs à atteindre, prévue au contrat de travail au titre de l’exercice 2020 à verser
en 2021 (cf. infra).
(4) Ce montant correspond à la rémunération variable, sous conditions d’objectifs à atteindre, prévue au contrat de travail au titre de l’exercice 2019 versé en
2020.
Détail des éléments de rémunération du directeur général délégué pour 2020
Les éléments de la rémunération de M. Olivier Rigaudy, directeur général délégué, au titre de l’exercice 2020 sont l’application de la politique de
rémunération à raison de son mandat dûment approuvée par l’assemblée générale du 26 juin 2020 (10
e
résolution approuvée à 94,49 %).
Critères
financiers
Critères
extra-financiers
Dont rémunération
variable en qualité
de DGD liée à la
performance
• Engagement des employés (10 %)
• Gestion de la crise Covid-19 (10 %)
Attribution de 22 000 actions de performance sous conditions de performance internes
et externes mesurées sur 3 ans, au titre du plan d’actions de performance de juillet 2020.
Avantages en nature : 11 246 €
Rémunération de long terme sous forme d’actions au titre de 2020
Part fixe :
600 000 €
Part variable :
600 000 €
(1) La rémunération annuelle comprend la rémunération en qualit
é de directeur général délégué et de directeur financier groupe. La part variable annuelle au titre de 2020
est un montant maximum et représente 50 % de la rémunération annuelle totale. Elle intègre également la part variable au titre du contrat de travail laquelle est fondée
sur des objectifs spécifiques (cf. ci-dessous).
(2) Le montant maximum de la part variable au titre de l’exerci
ce 2020 et le niveau d’atteinte des objectifs ont été arrêtés, sur recommandation du comité des rémunérations
et des nominations, par le conseil d’administration réuni les 20 février 2020, 18 mai 2020 et 29 juillet 2020.
Rémunération fixe et variable
(1)
Rémunération annuelle au titre de 2020
(1)(2)
Critères 2020
Performance de la rémunération variable au titre du mandat
(2)
• Croissance organique
du chiffre d’affaires (40 %)
• Taux d’EBITA courant (40 %)
Contrat de travail en qualité de directeur financier
groupe (en date du 1
er
février 2010) maintenu
20 %
80 %
186
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
Rémunération xe annuelle
Pour 2020, le montant de la rémunération xe annuelle de M. Rigaudy,
en qualité de directeur général délégué, a été maintenu à une somme
globale brute de 80 000 euros.
Par ailleurs, M. Rigaudy a perçu, en 2020, au titre de ses fonctions
salariées de directeur nancier groupe une rémunération xe annuelle
(brute) de 520 000 euros, conformément aux stipulations de son contrat
de travail (inchangée depuis 2017).
Rémunération variable annuelle
Compte tenu des résultats et performance enregistrés, des
recommandations du comité des rémunérations et des nominations
et après validation par le comité d’audit, des risques et de la
conformité et par le comité RSE des éléments les concernant, le
conseil d’administration, réuni le 25 février 2021, a xé le montant
de la rémunération variable annuelle au titre de 2020 pour M. Olivier
Rigaudy, en sa qualité de directeur général délégué, à la somme brute
de 380 000 euros. Les critères de performance ainsi que le nombre
maximum de points attribués à chacun des critères nanciers et
extra-nanciers sont identiques à ceux déterminés pour le président-
directeur général, étant précisé que les implications personnelles
sont prises en compte dans la détermination de l’atteinte des critères
extra-nanciers.
Conformément à la politique en vigueur au sein du groupe depuis
de nombreuses années (cf. section 3.2.1.1 ci-avant), et à la politique
de rémunération votée par les actionnaires, aucune rémunération
supplémentaire ou additionnelle ne sera proposée, attribuée ou versée
au directeur général délégué et ce malgré des résultats en hausse et
la performance enregistrée par le groupe.
Il est rappelé que la rémunération variable annuelle du directeur
général délégué est soumise, depuis 2018, à un mécanisme de
clawback (cf. section 3.2.1.1 Principes généraux –Structure). À ce jour,
ce mécanisme n’a pas été mis en œuvre.
S’agissant du détail, critère par critère, fondant cette rémunération
variable, identique à celui applicable à la rémunération variable annuelle
de président-directeur général, il est renvoyé à la section 3.2.2.2
paragraphe Rémunération variable annuelle ci-avant.
•
Tableau de synthèse de l’appréciation des conditions de performance
Objectifs initiaux xés par le
conseil d’administration du
20 février 2020 (sur la base
de la guidance – suspendue
en mars 2020)
Objectifs xés par le conseil
d’administration du 29 juillet 2020
(sur la base de la nouvelle
guidance)
Constatation faite par le conseil
d’administration du 25 février 2021
Poids relatifs
de chaque
indicateur de
performance Minimum
Objectif
cible Maximum Minimum
Objectif
cible Maximum
Niveau de
réalisation
Montant en
numéraire Appréciation
Critères nanciers (dits quantitatifs)
Croissance
organique du
chire d’aaires
(hors eets de
change) – 40 %
Égal à 5 % Égal à 7 % et au-delà Égal à 4,5 % Égal à 6 % et au-delà 100 % 152 000 €
100 % – cf. détail
ci-avant
section 3.2.2.2
paragraphe
Rémunération
variable annuelle
« Critères
nanciers »
Taux d’EBITA
courant (hors
élément non
récurrents)
– 40 %
Égal à 14,1 %
Égal à 14,4 %
et au-delà
Égal à 12,2 %
Égal à 12,5 %
et au-delà
100 % 152 000 €
100 % – cf. détail
ci-avant
section 3.2.2.2
paragraphe
Rémunération
variable annuelle
« Critères
nanciers »
Critères
extra-nanciers
(dits qualitatifs)
Responsabilité sociétale – engagement
des employés : Maintien au moins du
nombre de distinctions obtenues en
2019 (10 %)
Responsabilité sociétale – engagement
des employés : Maintien au moins du
nombre de distinctions obtenues en
2019 (10 %)
100 % 38 000 €
100 % – cf. détail
ci-avant
section 3.2.2.2
paragraphe
Rémunération
variable annuelle
« Critères
extra-nanciers »
Déploiement du plan d’envergure en
matière de sécurité des données et
cybersécurité (10 %)
Ecacité de la gestion de la crise liée à
la Covid-19 (durant la crise et gestion de
la sortie de crise) (10 %) *
100 % 38 000 €
100 % – cf. détail
ci-avant
section 3.2.2.2
paragraphe
Rémunération
variable annuelle
« Critères
extra-nanciers »
TOTAL 100% 380000€
* Décidé par le conseil d’administration du 18mai 2020.
Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34 II du Code
de commerce, le versement de cette rémunération variable annuelle
à raison du mandat est conditionné à l’approbation des éléments
de rémunération versés au cours ou attribués au titre de 2020 par
l’assemblée générale du 22 avril 2021 (7
e
résolution).
Par ailleurs, le contrat de travail de directeur nancier groupe de
M. Olivier Rigaudy prévoit une rémunération variable maximum (brute)
de 220 000 euros au titre de l’exercice 2020, déterminée en fonction de
critères de performance propres à ses fonctions techniques et salariées
décrites ci-après à la section Contrat de travail.
187
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
Par souci de transparence, à titre indicatif, ces critères de performance et leur niveau d’atteinte, pour 2020, sont décrits dans le tableau ci-dessous.
Ils ont été revus par le comité des rémunérations et des nominations.
Critères de performance
(contrat de travail) Poids Commentaires
Niveau
d’atteinte
Management de la performance du
groupe en vue de garantir l’atteinte des
objectifs annuels (rentabilité nancière,
marge et liquidité)
40 %
Dépassement des objectifs de croissance et de rentabilité annuels, atteinte
d’un niveau record de cash-ow (487 millions d’euros).
Implication remarquable dans l’acquisition et dans le nancement lié à
l’acquisition de West Health Advocate Solutions Inc.
100 %
Refonte des nancements du groupe
et diversication des véhicules de
nancement
30 %
Négociation d’une ligne de crédit bancaire de 655 millions d’euros au plus
fort de la crise (avril 2020).
Mise en place d’un programme Euro Medium Term Notes (EMTN) de
3 milliards d’euros et émission d’un emprunt obligataire de 525 millions
d’euros en novembre 2020.
100 %
Amélioration de l’ecacité des processus
d’achats et d’investissement
10 % Refonte totale et mise en place d’une nouvelle organisation mondiale des
achats (OPEX et CAPEX).
100 %
Augmentation de la couverture analystes
(analystes nanciers et RSE) du groupe et
des certications RSE
10 %
Couverture par trois nouveaux analystes financiers majeurs (CITI,
JP Morgan et Merrill Lynch).
Entrée de Teleperformance dans l’indice CAC 40.
Notations RSE améliorées (MSCI, Ethinance, Verego, Vigeo).
100 %
Poursuite du déploiement de l’ERP
comptable au sein du groupe
10 % Mise en place de l’ERP groupe dans les pays suivants : Inde, Abu Dhabi,
Arabie saoudite, Malaisie, Indonésie, Royaume-Uni, Costa Rica, Mexique,
Salvador, République dominicaine.
100 %
Rémunération de long terme en actions
Le conseil d’administration, dans sa séance du 29 juillet 2020,
conformément à l’autorisation d’attribution d’actions de performance
approuvée par l’assemblée générale du 9 mai 2019 (22
e
résolution) et
à la politique de rémunération pour 2020 du directeur général délégué
dûment approuvée par l’assemblée du 26 juin 2020 (10
e
résolution à
94,49 %), a décidé d’attribuer des actions de performance au directeur
général délégué.
Le conseil a pris en compte l’évolution de la valeur des actions de
performance dans sa décision d’attribution. Il a considéré le montant
comme adapté compte tenu de la complexication des fonctions de
M. Olivier Rigaudy suite au changement de dimension du groupe
au cours des dernières années et de la complexication de l’activité
(acquisitions majeures, ouverture de nombreux nouveaux sites, etc.)
et aussi en tenant compte de la performance (accroissement de la
rentabilité et de la protabilité du groupe, augmentation du cours de
bourse, etc.).
Un nombre de 22 000 actions de performance a été ainsi attribué
conformément à la politique approuvée par l’assemblée générale.
La part variable annuelle et la rémunération de long terme représentent,
en tenant compte de cette attribution et en valorisant les actions de
performance selon la méthode comptable, 90 % de la rémunération
globale du directeur général délégué.
Les conditions de performance ainsi que les règles et niveaux d’atteinte
sont décrits à la section 7.2.6.3 du document d’enregistrement universel
pour 2020.
Il est rappelé que le directeur général délégué est tenu de conserver
au nominatif au moins 30 % des actions de performance dénitivement
acquises jusqu’à la n de ses fonctions et qu’il a pris l’engagement
formel de ne pas recourir à des mécanismes de couverture.
Le nombre d’actions attribuées en 2020 au directeur général délégué
représente ainsi 0,037 % du capital social (au jour de l’attribution). Au
31 décembre 2020, M. Olivier Rigaudy détenait 104 000 actions. Au
cours des deux dernières années, il a cédé un total de 1 000 actions.
Contrat de travail
Comme précédemment exposé, le conseil d’administration, sur
recommandation du comité des rémunérations et des nominations, a
décidé de maintenir le contrat de travail de directeur nancier groupe
de M. Olivier Rigaudy (cf. section 3.2.1.3 B ci-avant).
Avantages en nature
M. Olivier Rigaudy ne bénécie pas d’avantages en nature au titre de son
mandat. Il est rappelé qu’au titre de son contrat de travail, il bénécie
de la mise à disposition d’un véhicule de fonction.
Régime de retraite supplémentaire ou additionnelle
Il n’existe pas de régime de retraite supplémentaire ou additionnelle
en faveur du directeur général délégué qui bénécie uniquement, en
sa qualité de salarié, du régime de retraite légal.
Indemnités ou avantages dus ou susceptibles d’être dus
à raison de la cessation ou du changement de fonctions
Il n’existe pas d’indemnité ou d’avantage dus ou susceptibles d’être
dus en raison de la cessation ou du changement des fonctions des
dirigeants mandataires sociaux. Au titre de son contrat de travail en
qualité de directeur nancier groupe, M. Olivier Rigaudy ne bénécie
d’aucune indemnité ni d’aucun avantage spéciques dus ou susceptibles
d’être dus à raison de la cessation ou du changement de ses fonctions
salariées. Ce contrat reste régi par les règles légales en matière de
rupture du contrat de travail (notamment, indemnité de licenciement
en cas de rupture à l’initiative de l’employeur, aucune indemnité en cas
de démission ou licenciement pour faute grave ou lourde).
En outre, conformément à la loi, toute modication ultérieure du contrat
de travail de M. Olivier Rigaudy suivra la procédure des conventions
réglementées (autorisation a priori du conseil d’administration,
approbation a posteriori de l’assemblée générale des actionnaires).
Indemnités relatives à un engagement de non-
concurrence
Le conseil d’administration, sur recommandation du comité des
rémunérations et des nominations et conformément à la politique du
groupe en matière de départ de ses mandataires clés, a autorisé, dans
sa séance du 30 novembre 2017, la conclusion d’un engagement de
non-concurrence entre la société et M. Olivier Rigaudy, directeur général
délégué, conclu le 1
er
février 2018. Les modalités de cet engagement
sont décrites à la section 3.2.1.3 B Éléments spéciques concernant la
rémunération du directeur général délégué. À ce jour, cet engagement
n’a pas été mis en œuvre.
Autres éléments de rémunération
Le directeur général délégué ne reçoit pas d’autres rémunérations
ou de rémunération exceptionnelle à raison de son mandat de la
part de la société ou d’autres entités comprises dans le périmètre de
consolidation du groupe.
En outre, la performance exceptionnelle du groupe dans le contexte
de la Covid-19, l’ensemble des mesures mises en place pour garantir
la sécurité des salariés, la continuité de l’activité et la solidité nancière
du groupe et l’implication personnelle du directeur général délégué,
n’ont pas donné lieu à une rémunération exceptionnelle.
188
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
Vote ex-post des actionnaires sur les éléments de
rémunération versés au cours ou attribués au titre de
l’exercice 2020 en faveur de M. Olivier Rigaudy, au titre
de son mandat de directeur général délégué
Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34 II du Code de
commerce, les éléments xes, variables et exceptionnels composant la
rémunération totale et les avantages de toute nature versés au cours
de l’exercice clos ou attribués au titre de l’exercice clos sont soumis au
vote des actionnaires.
Il est ainsi proposé à l’assemblée générale du 22 avril 2021 d’émettre
un vote favorable sur les éléments xes, variables et exceptionnels
composant la rémunération totale et les avantages de toute nature
versés au cours ou attribués au titre de l’exercice clos le 31 décembre
2020 à M. Olivier Rigaudy, à raison de son mandat de directeur général
délégué, tels que synthétisés dans le tableau ci-après. Dans ce cadre, il
est rappelé que l’assemblée générale du 26 juin 2020 a :
●
favorablement voté la politique de rémunération de M. Rigaudy
en application de laquelle les éléments de rémunération de son
mandat de directeur général délégué au titre de l’exercice 2020 ont
été arrêtés ;
●
approuvé la rémunération totale et les avantages de toute nature
versés au cours ou attribués au titre de l’exercice 2019 à M. Rigaudy
à raison de son mandat de directeur général délégué, en ce compris
la rémunération variable annuelle versée en juin 2020.
•
Éléments de rémunération versés au cours ou attribués, au titre de l’exercice 2020 à M. Olivier Rigaudy, à raison de son
mandat de directeur général délégué
Éléments de la
rémunération
Montants versés
au cours de
l’exercice écoulé
Montants
attribués au titre
de l’exercice
écoulé ou
valorisation
comptable Commentaires
Rémunération xe
2020
Mandat : 80 000 €
Contrat de travail :
520 000 €
Mandat : 80 000 €
Contrat de travail :
520 000 €
La rémunération xe annuelle brute de M. Olivier Rigaudy a été arrêtée par
le conseil d’administration à 80 000 euros.
Au titre de son contrat de travail en qualité de directeur nancier groupe,
M. Olivier Rigaudy perçoit une rémunération fixe annuelle brute de
520 000 euros (inchangée depuis 2017).
Rémunération
variable annuelle
N‑1 (2020) et
N‑2 (2019)
Mandat : 380 000 €
(montant attribué
au titre de 2019 et
versé en juin 2020
(7
e
résolution – AG
du 26 juin 2020)
Contrat de travail :
220 000 €
Mandat :
380 000 €
(montant attribué
au titre de l’exercice
2020 et à verser
en 2021 sous
réserve et après
approbation
de l’assemblée
générale du 22 avril
2021 – 7
e
résolution)
Contrat de travail :
220 000 €
Dans sa séance du 25 février 2021, le conseil d’administration, sur
recommandation du comité des rémunérations et des nominations, et après
validation par le comité d’audit, des risques et de la conformité et le comité
RSE des éléments les concernant, a arrêté le montant de la rémunération
variable annuelle de M. Olivier Rigaudy, en qualité de directeur général
délégué, au titre de l’exercice 2020 comme suit :
●
au titre des critères nanciers, la totalité des 80 points assignés à ces
critères a été attribuée ;
● au titre des critères extra-nanciers, la totalité des 20 points assignés à
ces critères a été attribuée.
Le montant de la rémunération variable annuelle au titre de 2020 a, en
conséquence, été arrêté à 380 000 euros.
Les conditions de performance ainsi que les niveaux d’atteinte attendus et
constatés sont décrits à la section 3.2.2.3 paragraphe Rémunération variable
annuelle du rapport sur le gouvernement d’entreprise.
Cette rémunération variable annuelle est assortie d’un mécanisme de
clawback.
En outre, il est précisé que M. Olivier Rigaudy perçoit, au titre de son contrat
de travail en qualité de directeur nancier du groupe, une rémunération
variable annuelle d’un montant maximum brut de 220 000 euros, sous
conditions de performance décrites à la section 3.2.2.3 paragraphe
Rémunération variable annuelle du rapport sur le gouvernement d’entreprise.
Ce montant lui a été versé en 2020 au titre de l’exercice de ses fonctions
salariées en 2019. Ce même montant lui a été versé n février 2021 au titre
de l’exercice de ses fonctions salariées en 2020.
Rémunération
variable
pluriannuelle en
numéraire
n/a n/a
Le directeur général délégué ne bénécie d’aucune rémunération variable
pluriannuelle en numéraire.
Rémunération
exceptionnelle
n/a n/a
Le directeur général délégué ne bénéficie d’aucune rémunération
exceptionnelle. Aucune rémunération exceptionnelle n’a été décidée ou
attribuée à la suite de la gestion de la crise de la Covid-19.
Options d’actions,
actions de
performance ou
tout autre avantage
de long terme
n/a SO = aucune option
d’actions n’est
attribuée
AGA =
22 000 actions
(Valorisation
comptable :
4 671 333 €)
Le directeur général délégué ne bénécie d’aucune option d’actions.
22 000 actions de performance ont été attribuées, sous conditions de
présence et de performance mesurées sur trois ans, au directeur général
délégué en juillet 2020. Les conditions de performance comportent
deux critères dits internes (critère de croissance organique du chire
d’aaires groupe et critère de taux d’EBITA courant) et un critère dit externe
(performance boursière comparée à l’indice SBF 120 sur chaque exercice
de la période).
Ce nombre attribué est conforme au nombre approuvé par l’assemblée
générale du 26 juin 2020 (10
e
résolution) et représente 0,037 % du capital
social (au jour de l’attribution).
Cette attribution a été décidée par le conseil d’administration de
Teleperformance SE dans sa séance du 29 juillet 2020, conformément
à l’autorisation approuvée par l’assemblée générale du 9 mai 2019 (22
e
résolution). Cette attribution a été décidée conformément à la politique
de rémunération décrite aux sections 3.2.1 et 3.2.2.3 du rapport sur le
gouvernement d’entreprise.
189
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
Éléments de la
rémunération
Montants versés
au cours de
l’exercice écoulé
Montants
attribués au titre
de l’exercice
écoulé ou
valorisation
comptable Commentaires
Rémunération à
raison du mandat
d’administrateur
0 € 0 €
Aucune rémunération n’est versée au directeur général délégué en raison
de mandat d’administrateur au sein de liales du groupe Teleperformance
(conformément aux principes et politique de rémunération décrits aux
sections 3.2.1.1 et 3.2.1.2 du rapport sur le gouvernement d’entreprise).
Avantages de toute
nature
Mandat : 0 €
Contrat de travail :
11 246 €
Mandat : 0 €
Contrat de travail :
11 246 €
M. Olivier Rigaudy ne bénécie pas d’avantages en nature au titre de son
mandat.
Au titre de son contrat de travail, il bénécie d’un véhicule de fonctions. Cet
avantage est valorisé comptablement à 11 246 euros.
Indemnité de départ
ou de prise de
fonctions
n/a n/a Le directeur général délégué ne bénécie d’aucune indemnité de départ
ou de prise de fonction au titre de son mandat.
Au titre de son contrat de travail en qualité de directeur nancier du groupe,
il ne bénécie d’aucune indemnité ou avantage spécique susceptible d’être
du ou versé à raison de la cessation ou du changement de ses fonctions
salariées. Ce contrat reste régi par les règles légales en matière de rupture
du contrat de travail (notamment indemnité de licenciement en cas de
rupture à l’initiative de l’employeur, aucune indemnité en cas de démission
ou de licenciement pour faute grave ou lourde).
Retraite
supplémentaire
n/a n/a
Le directeur général délégué ne bénécie d’aucun régime de retraite
supplémentaire ou additionnel.
Au titre de son contrat de travail en qualité de directeur nancier du groupe,
il est éligible au régime de retraite légal applicable aux salariés en France.
Indemnité de
non‑concurrence
0 € 0 € M. Olivier Rigaudy, directeur général délégué, est lié par un engagement
de non-concurrence autorisé par le conseil d’administration du
30 novembre 2017 et conclu le 1
er
février 2018, et approuvé par
l’assemblée générale du 20 avril 2018 (5
e
résolution) et est décrit à la
section 3.2.2.3 paragraphe Indemnités relatives à un engagement de non-
concurrence du rapport sur le gouvernement d’entreprise.
(1) Dont les lignes directrices sur les multiples de rémunérations de l’AFEP actualisées en février 2021.
(2) Teleperformance SE, Teleperformance Europe Middle-East and Africa SAS, Teleperformance France SA, Teleperformance Management Services SAS, TLSContact France
SAS, Teleperformance KS France SAS.
3.2.2.4 Comparaison de la rémunération des
dirigeants mandataires sociaux avec
les performances de la société et les
rémunérations moyenne et médiane
des salariés
Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-9 I 6° et 7° du
Code de commerce, la présente section décrit (i) les ratios entre le
niveau de rémunération du président-directeur général, du directeur
général (jusqu’en 2017) et du directeur général délégué (depuis 2017)
et la rémunération moyenne et la rémunération médiane sur une base
équivalent temps plein des salariés de la société (Teleperformance SE)
autres que les mandataires sociaux, ainsi que (ii) l’évolution de ces ratios
au cours des cinq exercices les plus récents.
La définition du périmètre a fait l’objet de nombreux échanges
notamment avec certains actionnaires. Teleperformance est un groupe
employant, au 31 décembre 2020, 383 000 personnes réparties dans
plus de 80 pays. L’établissement d’une population qui pourrait être
considérée comme plus pertinente et adaptée au groupe, par exemple à
l’échelle globale du groupe ou sur des zones géographiques diérentes,
est dicile compte tenu de la répartition géographique des eectifs
et la très large exposition internationale. Aussi, plusieurs hypothèses
ont été dressées puis écartées car elles ne permettent pas une
comparaison pertinente notamment en raison de la forte diérenciation
des standards de rémunération entre les pays ou pour éviter toute
démarche qui pourrait être considérée comme opportuniste.
En conséquence, conformément aux recommandations de l’Autorité des
marchés nanciers (AMF), du code AFEP-MEDEF
(1)
et du Haut Comité
de Gouvernement d’Entreprise (HCGE), l’établissement de ces ratios a
été élargi et repose désormais sur les rémunérations des salariés en
France (c’est-à-dire les sociétés du groupe Teleperformance ayant leur
siège social en France
(2)
et employant des salariés). L’eectif ainsi retenu
représente, pour l’année 2020, un nombre total de 1 357 salariés, soit
0,35 % de l’eectif total du groupe.
Méthode de calcul
Dans un souci de lisibilité de ces ratios, leur établissement, tant pour
chaque dirigeant mandataire social que pour les salariés faisant partie
de l’échantillon retenu, intègrent les éléments de rémunération suivants
sur une base brute :
●
la part xe annuelle ;
●
la part variable annuelle due au titre de l’exercice N (et donc versée
en année N+1) ;
190
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
●
les actions de performance ou LTI attribuées (valorisées au
moment de l’attribution selon la méthode retenue pour les
comptes consolidés). L’acquisition de ces actions de performance
est subordonnée, pour les dirigeants mandataires sociaux ainsi
que pour l’ensemble des bénéciaires du plan, à la réalisation de
conditions de performance et de présence appréciées sur trois ans ;
●
les avantages en nature aérents à l’exercice N, valorisés ;
●
le cas échéant, toute rémunération exceptionnelle (primes
individuelles ou collectives, etc.) étant rappelé que les dirigeants
mandataires sociaux ne perçoivent aucune rémunération
exceptionnelle au titre de leur mandat.
2020 2019 2018 2017 2016
Performances de la société et du groupe
Chire d’aaires (à données publiées - en millions d’euros) 5 732 5 355 4 441 4 180 3 649
Évolution par rapport à l’exercice précédent +7,0% +20,6% +6,2% +14,6% -
Investissements opérationnels nets (en millions d’euros) 254 252 196 147 190
Evolution par rapport à l’exercice précédent +0,8% +28,6% +33,3% -22,6%
Bénéce par actions (eneuros) 5,52 6,81 5,29 5,31 3,67
Évolution par rapport à l’exercice précédent -18,9% +28,7% -0,4% +44,7%
Nombre total de salariés du groupe (au 31 décembre - arrondis) 383 000 331 000 300 000 223 000 217 000
Évolution par rapport à l’exercice précédent +52 000 +31000 +77000 +6000 -
Cours de bourse (eneuros –au 31décembre) 271,30 217,40 139,60 119,45 95,30
Évolution par rapport à l’exercice précédent +24,8% +55,7% +16,9% +25,3%
Rémunération des salariés de Teleperformance SE
Eectif retenu 40 41 47 54 53
Rémunération moyenne des salariés 208 111 € 150 106 € 81 626 € 93 366 € 230 087 €
Évolution par rapport à l’exercice précédent +39% +84% -13% -59%
Rémunération médiane des salariés 143 413 € 92 400 € 59 700 € 63 126 € 78 287 €
Évolution par rapport à l’exercice précédent +36% +35% -6% -24%
Rémunération des salariés des entités françaises (y compris
Teleperformance SE)
Eectif retenu 1 357 1 689 1 475 1 760 1 430
Rémunération moyenne des salariés 40 376 € 35 548 € 34 670 € 31 761 € 35 195 €
Évolution par rapport à l’exercice précédent +14% +3% +9% -10%
Rémunération médiane des salariés 26 741 € 25 552 € 24 840 € 23 673 € 23 660 €
Évolution par rapport à l’exercice précédent +5% +3% +5% 0%
Daniel Julien, Président‑directeur général
Rémunération 17 040 193 € 13 226 736 € 4 487 593 € 4 705 582 € 17 959 726 €
Évolution par rapport à l’exercice précédent +29% +195% -5% -74%
Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés
de la société
81,88 88,12 54,98 50,40 78,05
Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés France 422,04 372,08 129,44 148,16 510,29
Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés
de la société
118,82 143,15 75,17 74,54 229,41
Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés France 637,23 517,64 180,66 198,77 759,08
Olivier Rigaudy, Directeur général délégué
Rémunération 5 882 579 € 4 408 312 € 1 208 779 € n/a n/a
Évolution par rapport à l’exercice précédent +33% +265%
Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés
de la société
28,27 29,37 14,81 n/a n/a
Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés France 145,69 124,01 34,87 n/a n/a
Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés
de la société
41,02 47,71 20,25 n/a n/a
Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés France 219,98 172,52 48,66 n/a n/a
Paulo César Salles Vasques, Directeur général
Rémunération n/a n/a n/a 3 466 102 € 17 101 074 €
Évolution par rapport à l’exercice précédent -80%
Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés
de la société
n/a n/a n/a 37,12 74,32
Ratio par rapport à la rémunération moyenne des salariés France n/a n/a n/a 109,13 485,89
Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés
de la société
n/a n/a n/a 54,91 218,44
Ratio par rapport à la rémunération médiane des salariés France n/a n/a n/a 146,42 722,78
191
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
Éléments d’explication concernant les ratios liés à la
rémunération du président‑directeur général
Jusqu’au 13 octobre 2017, la gouvernance du groupe était articulée
autour du président fondateur et d’un directeur général. Jusqu’à
cette date, M. Daniel Julien exerçait le mandat de président exécutif
(soit en 2016 et jusqu’au 12 octobre 2017 inclus). Le mandat de
président-directeur général couvre la période courant du 13 octobre
au 31 décembre 2017 et pour la totalité des exercices suivants.
Il est rappelé que la rémunération globale annuelle du président-
directeur général est inchangée dans son montant depuis 2013 (cf.
section 3.2.1.3 A ci-avant) et que la nomination de M. Daniel Julien en
qualité de président-directeur général ne s’est accompagnée d’aucune
augmentation de sa rémunération. Des évolutions ont été entreprises
sur les composantes de la rémunération régulièrement (cf. tableau
de la section 3.2.1.3 A). Sa rémunération est ainsi, pour une large
partie, composée d’éléments variables et de long terme soumis à des
conditions de performance.
Les ratios liés à sa rémunération sur la période des cinq derniers
exercices sont présentés ensemble. Les variations correspondent à
l’impact des mouvements d’eectifs sur la période et sur les attributions
d’actions de performance (en 2016, en 2019 et en 2020). Les actions
ainsi attribuées au président-directeur général, fondateur historique,
participent de la démarche d’association au capital à long terme et
d’alignement avec les intérêts des parties prenantes du groupe.
La politique de rémunération du président-directeur général correspond
aux pratiques communément observées aux États-Unis et ne peut
être aisément comparée à celles qui prévalent sur le marché français.
Elle est néanmoins dénie conformément aux principes directeurs et
spéciques décrits aux sections 3.2.1.1 et 3.2.1.3 A ci-avant.
Éléments d’explication concernant les ratios liés à la
rémunération du directeur général délégué
●
La réunion des fonctions de président et de directeur général s’est
accompagnée de la nomination d’un directeur général délégué le
13 octobre 2017 en la personne de M. Olivier Rigaudy, lequel exerçait
ainsi ce mandat du 13 octobre au 31 décembre 2017 et sur la totalité
des exercices suivants. Il est rappelé qu’il a été rémunéré en cette
qualité à compter du 1
er
janvier 2018.
Le ratio lié à la rémunération du directeur général délégué est donc
établi uniquement sur la période susvisée.
●
Par ailleurs, il est rappelé que M. olivier Rigaudy est également
titulaire d’un contrat de travail avec Teleperformance SE en qualité
de directeur nancier groupe, maintenu lors de sa nomination. Par
souci de cohérence des ratios, la rémunération du directeur général
délégué comprend celle due et perçue au titre de son mandat et
au titre de son contrat de travail avec Teleperformance SE. Cette
dernière n’est donc pas intégrée au calcul de la rémunération
moyenne et médiane des salariés.
Éléments d’explication concernant les ratios liés à la
rémunération du directeur général
●
M. Paulo César Salles Vasques exerçait le mandat de directeur
général jusqu’au 12 octobre 2017 inclus.
●
Aussi, à l’eet de conserver la pertinence du ratio lié à la rémunération
du directeur général au titre de l’exercice 2017, sa rémunération
perçue au titre de son mandat de directeur général sur 2017 a été
annualisée pour les besoins du calcul de ce ratio.
De l’établissement et de l’analyse de ces ratios de rémunération et de
l’évolution de la performance du groupe sur la période considérée, le
conseil et le comité en ont tiré les conclusions suivantes :
●
la tendance d’évolution de ces ratios est globalement stable,
à l’exception des exercices au cours desquels des actions de
performance ont été attribuées (en 2016, 2019 et 2020) ;
●
l’évolution de la rémunération des dirigeants mandataires sociaux
est uniquement liée aux attributions d’actions de performance,
lesquelles sont soumises à des conditions de performance et de
présence appréciées sur trois ans ;
●
le changement de structure de gouvernance opéré en 2017 (réunion
des fonctions de président-directeur général et nomination d’un
directeur général délégué) a eu un impact nancier positif pour le
groupe (notamment en termes de coûts et charges) ;
●
au cours de la période, la structure de rémunération du président-
directeur général a évolué (le montant global annuel restant inchangé
depuis 2013) (cf. section 3.2.1.3 A du document d’enregistrement
universel pour 2020) et celle du directeur général délégué est
inchangée, dans un contexte de fort développement et de forte
croissance du groupe ;
●
sur la période 2016-2020, la performance du groupe s’est accélérée
et a atteint des niveaux importants :
•
le nombre de collaborateurs atteint 383 000 collaborateurs à
n 2020, soit une progression de + 166 00 collaborateurs sur la
période ;
•
les investissements du groupe ont augmenté pour atteindre
254 millions d’euros à n 2020 (contre 190 millions d’euros à n
2016) ;
• le chire d’aaires du groupe atteint 5 732 millions d’euros à n
2020 (contre 3 649 millions d’euros à n 2016) ;
•
le bénéce par action atteint 5,52 euros au 31 décembre 2020
(contre 3,67 euros à n 2016) ;
●
le cours de bourse, quant à lui, a atteint 271,30 euros au 31 décembre
2020 (contre 95,30 euros au 31 décembre 2016).
À l’échelle du groupe, plusieurs initiatives sont mises en place et
développées en matière d’employabilité et de rémunérations des
employés. Elles sont adaptées aux standards locaux mais restent
néanmoins guidées par des initiatives entreprises à l’échelle du groupe
démontrant l’importance de ces sujets (cf. section 2.3 Un employeur de
référence sur son marché et les démarches entreprises par le groupe
en matière de rémunération, formation, salaire décent ou living wage,
diversité et égalité des chances, etc.).
192
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
3.2.2.5 Options de souscription ou d’achat d’actions et actions de performance attribuées aux
dirigeants mandataires sociaux
a. Options de souscription ou d’achat d’actions
Options de souscription ou d’achat d’actions attribuées ou levées durant l’exercice aux dirigeants mandataires sociaux
(informations requises aux tableaux 4 et 5 des recommandations AMF)
Néant.
Historique des attributions d’options de souscription ou d’achat d’actions (information requise au tableau 8 des
recommandations AMF)
Néant.
Options de souscription ou d’achat d’actions consenties aux dix premiers salariés non-mandataires sociaux
attributaires et options levées par ces derniers (information requise au tableau 9 des recommandations AMF)
Néant.
b. Actions de performance et mécanismes équivalents
•
Actions attribuées ou consenties aux dirigeants mandataires sociaux au cours de l’exercice 2020
Caractéristiques principales des plans d’attributions
d’actions de performance
Informations relatives à l’exercice écoulé
À l’ouverture
de l’exercice Au cours de l’exercice À la clôture de l’exercice
Numéro du
plan
Période
d’acquisition
Date
d’attribution
Date
d’acquisition
Actions
attribuées
Actions
attribuées
Actions
dénitivement
acquises
Actions
soumises à
conditions de
performance
Actions
attribuées
et non
acquises
Actions
soumises
à une
période de
conservation
Daniel
Julien
Président-
directeur
général
Plan TGI
2019
Du 03/06/2019
au 03/06/2022
03/06/2019 03/06/2022 58 333 - - 58 333 58 333 Au moins
30 % jusqu’à
la n des
fonctions
Plan TGI
2020
Du 29/07/2020
au 29/07/2023
29/07/2020 29/07/2023 0 58 333 - 58 333 58 333 Au moins
30 % jusqu’à
la n des
fonctions
Olivier
Rigaudy
Directeur
général
délégué
190603TP Du 03/06/2019
au 03/06/2022
03/06/2019 03/06/2022 22 000 - - 22 000 22 000 Au moins
30 % jusqu’à
la n des
fonctions
200729TP Du 29/07/2020
au 29/07/2023
29/07/2020 29/07/2023 0 22 000 - 22 000 22 000 Au moins
30 % jusqu’à
la n des
fonctions
193
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
•
Information requise aux tableaux 6 et 10 des recommandations AMF – Historique des attributions gratuites d’actions de
performance attribuées par Teleperformance SE
Les caractéristiques des plans d’attribution d’actions de performance sont décrites à la section 7.2.6.3 du document d’enregistrement universel
pour 2020 :
Numéro du plan 170623TP 180102TP 180228TP 190603TP 200729TP 200929TP
Date de l’assemblée générale 28/04/2016 28/04/2016 28/04/2016 09/05/2019 09/05/2019 09/05/2019
Date du conseil d’administration 23/06/2017 30/11/2017 28/02/2018 03/06/2019 29/07/2020 29/09/2020
Date d’attribution 23/06/2017 02/01/2018 28/02/2018 03/06/2019 29/07/2020 29/09/2020
Nombre total de bénéciaires 1 1 1 411 427 2
Nombre total de droits à actions attribuées 11 600 6 000 1 000 442 241 477 417 4 000
% du capital social 0,02 % 0,01 % 0,001 % 0,75 % 0,81 % 0,006 %
Conditions de performance
(1)
Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Nombre total attribué aux dirigeants
mandataires sociaux :
● Daniel Julien
(2)
- - - - - -
● Olivier Rigaudy
(3)
- - - 22000 22000 -
% du capital social - - - 0,037% 0,037% -
Valorisation des actions, pour le dirigeant
mandataire social bénéciaire, à l’attribution
selon la méthode retenue pour les comptes
consolidés
n/a n/a n/a 3 199 533 €
(4)
4 671 333 €
(5)
-
Nombre attribué aux dix premiers salariés
non mandataires sociaux
11 600 6 000 1 000 105 667 115 667 4 000
Date d’acquisition dénitive 23/06/2020 26/02/2021
(6)
28/02/2021 03/06/2022 29/07/2023 29/09/2023
Date de n de la période de conservation n/a n/a n/a n/a n/a n/a
Nature des actions attribuées Actions
nouvelles ou
existantes
Actions
nouvelles ou
existantes
Actions
nouvelles ou
existantes
Actions
nouvelles ou
existantes
Actions
nouvelles ou
existantes
Actions
nouvelles ou
existantes
Nombre cumulé de droits à actions annulées
ou caduques
0 0 0 37 582 11 950 0
Nombre d’actions dénitivement acquises 11 600 - - - -
Nombre de droits restant en circulation - 6 000 1 000 404 659 465 467 4 000
(1) Les conditions de performance sont décrites aux sections 7.2.5.3 et 7.2.6.3 des documents d’enregistrement universels pour 2019 et pour 2020.
(2) Depuis 2013, les attributions en faveur de certains dirigeants mandataires sociaux ont été eectuées dans le cadre des plans dits long-term incentive
décrits ci-après.
(3) Directeur général délégué depuis le 13octobre 2017.
(4) Valorisation selon la méthode retenue pour les comptes consolidés au 31décembre 2019: cf. note 3.5 «Paiements fondés sur des actions» des comptes
consolidés de l’exercice clos le31décembre 2019 (chapitre5 du document d’enregistrement universel pour 2019): un tiers des actions est valorisé à
108,50euros et deuxtiers à 163,90euros.
(5) Valorisation selon la méthode retenue pour les comptes consolidés au 31décembre 2020: cf. note 3.7 «Paiements fondés sur des actions» des comptes
consolidés de l’exercice clos le31décembre 2020 (chapitre5 du document d’enregistrement universel pour 2020): un tiers des actions est valorisé à
178,80euros etdeuxtiers à 229,10euros.
(6) Le conseil d’administration, dans sa séance du 22décembre 2020, a décidé de reporter la date d'acquisition de ce plan au 26février 2021.
194
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
•
Information requise aux tableaux 6 et 10 des
recommandations AMF – Historique des attributions au
titre des plans d’intéressement à long terme (long-term
incentive plans) mis en place par Teleperformance Group,
Inc.
La société Teleperformance Group, Inc., filiale à 100 % de
Teleperformance SE, a mis en place deux plans d’intéressement
à long terme (long-term incentive plans) dénouable en actions
Teleperformance SE :
●
en juin 2019, portant sur un nombre total de 58 333 actions au prot
d’un bénéciaire, M. Julien, président-directeur général. L’acquisition
dénitive des actions est soumise à des conditions de présence
et de performance identiques à celles arrêtées par le conseil
d’administration de la société pour l’attribution gratuite d’actions du
plan du 3 juin 2019 (Plan 190603TP) (cf. section 7.2.5.3 du document
d’enregistrement universel pour 2019) ;
●
en juillet 2020, portant sur un nombre total de 58 333 actions
au prot d’un bénéciaire, M. Julien, président-directeur général.
L’acquisition dénitive des actions est soumise à des conditions
de présence et de performance identiques à celles arrêtées par
le conseil d’administration de la société pour l’attribution gratuite
d’actions du plan du 29 juillet 2020 (Plan 200729TP) (cf. section 7.2.6.3
du document d’enregistrement universel pour 2020).
Plan TGI 2019 Plan TGI 2020
Date d’attribution 03/06/2019 29/07/2020
Nombre total de droits à actions attribuées 58 333 58 333
Nombre total de bénéciaires 1 1
● Daniel Julien 58 333 58 333
% du capital social de TeleperformanceSE 0,099% 0,099%
Date d’acquisition dénitive 03/06/2022 29/07/2023
Date de n de la période de conservation n/a n/a
Conditions de performance
(1)
Oui Oui
Valorisation des actions, à l’attribution, pour le bénéciaire, selon la méthode retenue pour les
comptes consolidés
8 483 563 €
(2)
12 386 040 €
(3)
Nombre cumulé de droits à actions annulées ou caduques 0 0
Nombre d’actions dénitivement acquises 0 0
Nombre de droits restants en circulation 58 333 58 333
(1) Les conditions de performance sont décrites aux sections 7.2.5.3 et 7.2.6.3 des documents d’enregistrement universels pour 2019 et pour 2020.
(2) Valorisation selon la méthode retenue pour les comptes consolidés au 31décembre 2019: cf. note 3.5 «Paiements fondés sur des actions» des comptes
consolidés de l’exercice clos le 31décembre 2019 (chapitre5 du document d’enregistrement universel pour 2019): un tiers des actions est valorisé à
108,50euros etdeuxtiers à 163,90euros.
(3) Valorisation selon la méthode retenue pour les comptes consolidés au 31décembre 2020: cf. note 3.7 «Paiements fondés sur des actions» des comptes
consolidés de l’exercice clos le31décembre 2020 (chapitre5 du document d’enregistrement universel pour 2020): un tiers des actions est valorisé à
178,80euros etdeuxtiers à 229,10euros.
•
Actions de performance attribuées aux dirigeants mandataires sociaux devenues disponibles au cours de l’exercice 2020
(information requise au tableau 7 des recommandations AMF)
Néant.
3.2.3 Politique de rémunération des mandataires sociaux pour 2021 (votes ex-ante)
Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-8 II du Code de
commerce, l’assemblée générale ordinaire statue sur la politique de
rémunération des mandataires sociaux chaque année et en cas de
modication importante apportée à cette politique.
Il est ainsi proposé à l’assemblée générale du 22 avril 2021 d’approuver :
●
les principes et éléments constituant la politique de rémunération
applicable aux administrateurs de la société au sens de l’article R22-
10-14 du Code de commerce au titre de l’exercice à clore le
31 décembre 2021, tels que présentés aux sections 3.2.1.1, 3.2.1.2,
3.2.3.1 et 3.2.3.2 du rapport sur le gouvernement d’entreprise visé
à l’article L. 225-37 du Code de commerce tel qu’arrêté par le conseil
d’administration du 25 février 2021 (8
e
résolution) ;
●
les principes et éléments constituant la politique de rémunération
applicable au président-directeur général de la société au sens de
l’article R22-10-14 du Code de commerce au titre de l’exercice à clore le
31 décembre 2021, tels que présentés aux sections 3.2.1.1, 3.2.1.3 A,
3.2.3.1 et 3.2.3.3 du rapport sur le gouvernement d’entreprise visé à
l’article L. 225-37 du Code de commerce tel qu’arrêté par le conseil
d’administration du 25 février 2021 (9
e
résolution) ;
●
les principes et éléments constituant la politique de rémunération
applicable au directeur général délégué de la société au sens de
l’article R. 22-10-14 du Code de commerce au titre de l’exercice à clore
le 31 décembre 2021, tels que présentés aux sections 3.2.1.1, 3.2.1.3 B,
3.2.3.1 et 3.2.3.4 du rapport sur le gouvernement d’entreprise visé à
l’article L. 225-37 du Code de commerce tel qu’arrêté par le conseil
d’administration du 25 février 2021 (10
e
résolution).
3.2.3.1 Principes communs de la politique de
rémunération des mandataires sociaux
pour 2021
Principes directeurs
Les principes directeurs gouvernant la détermination et la révision
des éléments de rémunération des mandataires sociaux, tels que
décrits à la section 3.2.1 du rapport sur le gouvernement d’entreprise,
font partie de la politique de rémunération applicable à ces derniers.
Elle est précisée et complétée, pour 2021, par les éléments décrits à
la présente section 3.2.3. Politique de rémunération des mandataires
sociaux pour 2021. La politique de rémunération pour 2021 au sens
des articles L. 22-10-8 et R. 22-10-14 du Code de commerce, résulte
donc de ces deux sections.
Méthodologie
Pour l’établissement de ses recommandations concernant les
rémunérations des mandataires sociaux de la société pour l’exercice
2021, le comité des rémunérations et des nominations a notamment
pris en considération les résultats des votes exprimés par les
actionnaires, l’évolution du groupe, de son environnement et de ses
activités. Il s’est également appuyé sur l’étude sur les rémunérations des
195
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
dirigeants mandataires sociaux conduite, n 2018 et à sa demande, par
un cabinet externe indépendant spécialisé en matière de rémunération
et dont les développements et conclusions demeurent d’actualité. Les
conclusions de cette étude sont décrites dans le document de référence
pour 2018 déposé auprès de l’Autorité des marchés nanciers le 4 mars
2019 sous le numéro D19-0093.
Sur la base d’un échantillon de comparables comprenant 33 sociétés
cotées en France, tant au CAC 40 qu’au SBF 120
(1)
, et 27 sociétés cotées
aux États-Unis
(2)
, sur diérents marchés, le cabinet mandaté a comparé
les pratiques de rémunération des dirigeants du groupe au regard
de trois critères (TSR, croissance de l’activité, croissance de l’EBITDA)
appréciés sur un et trois ans par rapport à l’échantillon français et
américain. Les conclusions du cabinet étaient les suivantes :
●
Teleperformance se positionne comme l’une des sociétés les plus
performantes de l’échantillon par référence aux critères susvisés,
quels que soient l’horizon de temps et le critère concernés, constat
qui s’est traduit par l’entrée au CAC 40 en juin 2020 ;
●
la part xe de la rémunération des dirigeants est l’une des plus
importantes de l’échantillon. Cela est dû à l’absence d’attribution
annuelle d’actions de performance sous la politique à long terme
alors en vigueur (une attribution tous les trois ans), mais modiée
en 2019 (une attribution à hauteur d’un tiers tous les ans) ;
●
la qualité et la récurrence des résultats du groupe se traduit
par l’atteinte régulière des critères de performance quantitatifs
et qualitatifs exigeants qui conditionnent la part variable de la
rémunération ;
●
globalement la politique de rémunération appliquée au sein du
groupe se positionne dans le haut de l’échantillon français mais elle
est en deçà de la médiane de l’échantillon américain.
L’étude menée avait ainsi conrmé la bonne adéquation des structures
et des montants individuels de rémunération des mandataires sociaux
exécutifs avec la taille du groupe, son niveau de performance, la
localisation des intéressés par rapport à un échantillon représentatif.
Sur la base de cette analyse, des évolutions du groupe en 2020 et
sur proposition du comité des rémunérations et des nominations,
le conseil, dans sa séance du 25 février 2021, hors la présence du
président-directeur général (lequel n’a pas non plus pris part au vote)
a réexaminé et xé la politique de rémunération, pour l’exercice 2021,
des mandataires sociaux. Cette politique comporte des principes
communs à tous les mandataires et est ensuite précisée et déclinée
pour les administrateurs (section 3.2.3.2 ci-après), le président-directeur
général (section 3.2.3.3 ci-après) et le directeur général délégué
(section 3.2.3.4 ci-après).
Décisions du conseil d’administration pour 2021
Dans l’élaboration de ses recommandations pour 2021, le comité
des rémunérations et des nominations a également pris en compte
(i) l’adhésion exprimée par l’assemblée générale des actionnaires
au cours des années passées et (ii) les attentes exprimées par les
actionnaires sur la politique de rémunération applicable au président-
directeur général et au directeur général délégué pour 2020.
Le conseil d’administration a ainsi décidé, pour 2021, sur
recommandations du comité des rémunérations et des nominations,
de :
●
maintenir inchangés les principes de répartition et de détermination
des rémunérations dues ou attribuées en faveur des administrateurs ;
●
maintenir inchangé le montant maximum global de la rémunération
xe et variable annuelle (i) du président-directeur général, ce pour
la neuvième année consécutive (montant inchangé depuis 2013) et
(ii) du directeur général délégué (montant inchangé depuis 2018) ;
(1) Les sociétés de l’échantillon français sont: AccorHotels, Alstom, Alten, Altran Technologies, Aperam, Arkema, Atos, Biomerieux, Bureau Veritas, Capgemini, Dassault
Aviation, Dassault Systemes, Edenred, Elice, Eramet, Essilor International, Eurons Scientic, Imerys, Ipsos, Legrand, Nexans, Plastic Omnium, Sartorius Stedim Biotech,
Seb Groupe, Solvay, Spie, STMicroelectonics, Tarkett, TechnipFMC, Thales, Ubisoft, Vivendi, Worldline.
(2) Les sociétés de l’échantillon américain sont: ABM Industries Incorporated, Amphenol Corporation, Booz Allen Hamilton Holding Corp., Broadridge Financial Solutions,
Inc., Caci International Inc., Cintas Corporation, Convergys Corporation, Epam Systems, Inc., Equifax Inc., Gartner, Inc., Genpact Limited, Global Payments Inc., Healthcare
Services Group, Inc., Kar Auction Services, Inc., Leidos Holdings, Inc., Maximus, Inc., Parker-Hannin Corporation, Paychex, Inc., Plexus Corp., Sanmina Corporation, Science
Applications Intl Corp., Stanley Black & Decker, Inc., The Brink’s Company, The Western Union Company, Total System Services, Inc., Unirst Corporation, XPO Logistics, Inc.
●
maintenir les principes d’attribution décidés en 2019 en matière
de rémunération de long terme sous forme d’actions et décrits à
la section 3.2.1.1. du rapport sur le gouvernement d’entreprise. Le
conseil et le comité des rémunérations et des nominations se sont
interrogés sur l’opportunité d’introduire une limite en pourcentage
de la rémunération annuelle. Toutefois, ils restent convaincus qu’une
limite en nombre maximum d’actions à attribuer contribue à un
meilleur alignement de la rémunération des dirigeants mandataires
sociaux avec les intérêts avec des actionnaires. En eet, un tel
plafond, connu à l’avance, permet de limiter la dilution potentielle
issue de l’attribution et d’éliminer les eets d’aubaine. Il est également
cohérent avec la stabilité des dirigeants concernés dans l’actionnariat
de la société ;
●
en outre, l’action Teleperformance SE étant désormais une valeur
de l’indice CAC 40, le conseil a souhaité que cet indice soit reété
dans le critère externe applicable aux actions de performance qui
seraient attribuées en 2021 ;
●
maintenir inchangée la répartition entre la part xe et la part
variable adoptée depuis 2018 pour le président-directeur général
et le directeur général délégué (la part xe représente 50 % de la
rémunération totale et la part variable maximum représente 50 %
également) ;
●
maintenir des critères extra-nanciers liés aux aspects RSE dans
la rémunération variable annuelle et y introduire un critère
environnemental et un critère en matière de diversité ;
●
maintenir, sans suspension, le contrat de travail de M. Olivier Rigaudy
en qualité de directeur nancier groupe.
L’ensemble de ces éléments pour 2021 s’inscrivent dans la continuité
et la stabilité de la politique de rémunération. Celle-ci assure ainsi
une corrélation eective entre les niveaux de rémunération et les
performances du groupe, la motivation des dirigeants ainsi qu’une
cohérence de la structure de rémunération. Aussi, la composante
variable de la rémunération est soumise à l’atteinte d’objectifs ambitieux
liés à la stratégie du groupe, selon des critères de performance tenant
à l’environnement, aux objectifs et aux priorités du groupe (§ 3.2.1.1
ci-dessus).
La pandémie de la Covid-19 et les incertitudes toujours existantes
quant à sa durée et à l’impact qu’elle pourrait avoir sur les clients et sur
l’activité du groupe a convaincu le conseil qu’une crise sanitaire, une
catastrophe naturelle ou un évènement similaire étaient susceptibles
de nécessiter d’opérer certains ajustements.
Le conseil d’administration souhaite donc pouvoir se réserver la
possibilité d’exercer son pouvoir discrétionnaire concernant l’application
de la politique de la rémunération les concernant. En cas de survenances
particulières, il pourrait ainsi ajuster, de façon exceptionnelle et tant à la
hausse qu’à la baisse, l’un ou plusieurs des critères nanciers et/ou extra
nanciers composant la rémunération variable annuelle ou de long
terme des dirigeants mandataires sociaux. Cette démarche permettra
d’assurer que les résultats de l’application des critères reètent tant la
performance des dirigeants concernés que celle du groupe.
Si le Conseil décidait, sur proposition de son comité des rémunérations
et des nominations et en raison de circonstances exceptionnelles,
d’utiliser ce pouvoir discrétionnaire, il continuerait à respecter les
principes xés dans la politique de rémunération, notamment les
plafonds de la rémunération variable annuelle et fournir une explication
claire, précise et complète de son choix. Tout ajustement de la politique
de rémunération sera rendu public et soumis au vote contraignant des
actionnaires lors de la prochaine assemblée générale.
Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-8 II du Code de
commerce, cette politique sera soumise à l’approbation des actionnaires
à l’occasion de l’assemblée générale appelée à se réunir le 22 avril 2021
(résolutions 8 à 10).
196
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
3.2.3.2 Politique de rémunération attribuée des
administrateurs pour 2021
Pour 2021, le conseil d’administration, sur recommandation de son
comité des rémunérations et des nominations, a décidé de maintenir
inchangés les principes déterminant la rémunération attribuable aux
administrateurs. Ces principes (décrits aux sections 3.2.1.1 et 3.2.1.2 du
rapport sur le gouvernement d’entreprise) sont les suivants :
●
une rémunération xe et une rémunération variable versée sous
conditions de présence ;
●
une part variable prépondérante ;
●
une rémunération spécique additionnelle en cas de participation
à un comité ;
●
une rémunération spécique additionnelle pour l’administrateur
référent ;
●
une rémunération spécique additionnelle pour tenir compte de
l’éloignement géographique des administrateurs ;
●
l’absence de rémunération au titre du mandat d’administrateur en
cas de rémunération versée au titre d’un contrat de travail ou au titre
d’un mandat exécutif au sein de la liale ;
●
la possibilité d’une rémunération au titre d’un mandat non exécutif
de président du conseil au sein d’une liale, selon examen au cas par
cas du comité des rémunérations et des nominations.
En application de ces principes, le conseil d’administration, sur
recommandation du comité des rémunérations et des nominations, a
arrêté les règles de répartition de l’enveloppe globale d’un montant total
de 1 million d’euros pour l’exercice 2021 comme suit (montants bruts) :
●
rémunération d’administrateur : une part fixe annuelle de
25 000 euros et une part variable de 6 000 euros par séance du
conseil versée sous condition de présence ;
(1) Cf. section3.1.2.3 du document d’enregistrement universel 2020.
●
rémunération de membre du comité d’audit, des risques et de la
conformité : une part xe annuelle de 10 000 euros (doublée pour le
président du comité) et une part variable de 4 500 euros par séance,
sous condition de présence ;
●
rémunération de membre du comité des rémunérations et
des nominations et du comité RSE
(1)
: une part xe annuelle de
7 500 euros (doublée pour le président du comité) et une part
variable de 3 500 euros par séance, sous condition de présence ;
●
rémunération spécifique de l’administrateur référent : une
rémunération xe annuelle de 50 000 euros ;
●
rémunération spécique en raison de l’éloignement géographique :
une majoration de 1 500 euros par participation à un conseil ou à
un comité pour les administrateurs se déplaçant d’un pays d’Europe
(hors France) et de 3 500 euros pour les administrateurs se déplaçant
d’un pays hors d’Europe.
En outre, il est précisé que les administrateurs peuvent être liés à une
société du groupe par un contrat de travail et percevoir à ce titre une
rémunération.
3.2.3.3 Politique de rémunération du président-
directeur général pour 2021
La rémunération attribuée au président-directeur général pour
2021 a été xée par décisions du conseil d’administration réuni les
22 décembre 2020 et 25 février 2021 sur recommandations de son
comité des rémunérations et des nominations. Il a décidé de maintenir
les éléments de rémunération tels qu’ils ont été mis en œuvre à l’issue
de l’assemblée générale du 26 juin 2020, dans le prolongement des
principes détaillés aux sections 3.2.1.1 et 3.2.1.3 A du rapport sur le
gouvernement d’entreprise.
À titre indicatif, l’évolution, depuis 2016, des éléments de rémunération
du président-directeur général est présentée à la section 3.2.1.3 A du
rapport sur le gouvernement d’entreprise.
Structure de la rémunération du président‑directeur général pour 2021
Critères
financiers
Critères
extra-financiers
Rémunération
variable liée
à la performance
• Croissance organique
du chiffre d’affaires (40 %)
• Taux d’EBITA courant (40 %)
Critères 2021
Attribution d’un nombre maximum de 58 333 actions de performance
sous conditions de performance internes et externes mesurées sur 3 ans.
Pas de rémunération allouée en qualité d’administrateur Avantages en nature
Rémunération de long terme sous forme d’actions au titre de 2021
Part fixe :
2 625 000 USD
(2 298 599 €)
Part variable :
2 625 000 USD
(2 298 599 €)
(1) La rémunération variable annuelle au titre de 2021 est un montant maximum et représente 50 % de la rémunération annuelle to
tale.
(2) Le montant maximum de la part variable au titre de l’exercice 2021 et le niveau d’atteinte des objectifs ont été arrêtés, s
ur recommandation du comité des rémunérations et
des nominations, par le conseil d’administration réuni le 25 février 2021.
Rémunération fixe et variable
(1)
Rémunération annuelle au titre de 2021
(1)(2)
Performance de la rémunération variable
(2)
• Engagement des employés (10 %)
• Environnement (5 %)
• Diversité (5 %)
20 %
80 %
197
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
Rémunération xe annuelle
Pour 2021, la part xe annuelle de la rémunération du président-
directeur général, M. Daniel Julien, a été arrêtée à un montant brut de
2 625 000 dollars US (montant identique à celui arrêté depuis 2018).
Il est rappelé que la part xe de la rémunération de M. Julien avait été
réduite à compter du 1
er
janvier 2018 de 3 750 000 dollars US (montant
inchangé de 2013 à 2017) à 2 625 000 dollars US.
Rémunération variable annuelle
Le montant maximum de la rémunération variable annuelle pour le
président-directeur général a été arrêté, pour l’exercice 2021, à la
somme brute de 2 625 000 dollars US, un montant équivalent à celui
de sa rémunération xe annuelle (inchangé depuis 2018). Comme
par le passé, cette rémunération est exprimée sous la forme d’un
maximum. En cas de surperformance d’un ou de plusieurs objectifs,
aucune rémunération supplémentaire ne sera attribuée ou versée.
Les conditions de performance assortissant cette rémunération variable
ont été xées par le conseil d’administration, sur recommandation
de son comité des rémunérations et des nominations en tenant
compte (i) de l’évolution attendue des performances opérationnelles
de Teleperformance, (ii) des niveaux de performance opérationnelle
estimés et attendus du marché et des concurrents du groupe et (iii)
de l’environnement géopolitique international. Elles reposent sur des
hypothèses sérieuses et exigeantes.
Les objectifs conditionnant la rémunération variable sont fondés (i) pour
80 % de la somme maximum, sur des critères de performance nanciers
dits quantitatifs (atteinte de niveaux de chire d’aaires pour 40 % et
d’EBITA pour 40 %) et (ii) pour 20 % sur des critères extra-nanciers
dits qualitatifs correspondant aux priorités identiées en matière de
responsabilité sociétale d’entreprise (RSE).
Dans un souci continu de transparence en matière de rémunération,
le groupe rend publics les niveaux d’atteinte attendus de manière
prospective.
An de déterminer la réalisation totale ou partielle des objectifs, le
conseil a conservé le système de calcul par points en place depuis
de nombreuses années. Le nombre maximum de points pouvant
être attribués est de 100 points, 80 points maximum pour les critères
nanciers (dits quantitatifs) et 20 points maximum pour les critères
extra-nanciers (dits qualitatifs).
S’agissant des critères nanciers :
•
Croissance organique du chire d’aaires (hors eets de
change)
Nombre de points
attribués Objectif
0 point Inférieur à 7 %
10 points Égal à 7 % et inférieur à 8 %
20 points Égal à 8 % et inférieur à 8,5 %
30 points Égal à 8,5 % et inférieur à 9 %
40 points Égal à 9 % et au-delà
TOTAL 40POINTS
•
Taux d’EBITA courant (hors éléments non récurrents)
Nombre de points
attribués Objectif
0 point Inférieur à 13,7 %
10 points Égal à 13,7 % et inférieur à 13,8 %
20 points Égal à 13,8 % et inférieur à 13,9 %
30 points Égal à 13,9 % et inférieur à 14,0 %
40 points Égal à 14,0 % et au-delà
TOTAL 40POINTS
S’agissant des critères extra-nanciers :
Le conseil, sur recommandations du comité des rémunérations et des
nominations et après avis du comité RSE, a souhaité intégrer, en plus
du critère lié à l’engagement des employés, un critère environnemental
et un critère en matière de diversité.
Plus précisément, le conseil d’administration a décidé comme suit :
●
Critère en matière d’engagement des employés (pour 10 %)
•
Objectif : la poursuite de l’obtention de certications portant sur la
satisfaction des salariés et collaborateurs au travail (de type Best
Places To Work, Great Place To Work ou équivalents) délivrés par des
organismes indépendants réputés pour atteindre un taux de 90 %
des employés du groupe travaillant dans des liales ainsi certiées.
•
Éléments d’appréciation : certications obtenues au cours ou au
titre de l’exercice 2021 par des organismes indépendants réputés
selon la grille suivante :
Nombre de points
attribués
Objectif (taux d’employés
travaillant dans une liale certiée)
0 point Inférieur à 86 %
2 points Égal à 86 % et inférieur à 87 %
4 points Égal à 87 % et inférieur à 88 %
6 points Égal à 88 % et inférieur à 89 %
8 points Égal à 89 % et inférieur à 90 %
10 points Égal à 90 % et au-delà
TOTAL 10POINTS
●
Introduction d’un critère environnemental (pour 5 %)
•
Objectif : atteinte de 20 % d’énergies renouvelables dans la
consommation d’électricité du groupe (à périmètre constant).
• Éléments d’appréciation :
•
reporting de la consommation électricité par liale (notamment
parts de la consommation sous formes renouvelable et non
renouvelable). La consommation d’énergie renouvelable inclut
les énergies de type éolien, solaire, hydraulique, géothermie et
l’énergie issue de la biomasse ;
•
suivi de la consommation totale annuelle en kilowatt ;
•
vérication par un organisme tiers indépendant.
●
Introduction d’un critère lié à la diversité (pour 5 %)
•
Objectif : déploiement de la politique groupe en matière de
diversité et inclusion.
• Éléments d’appréciation :
•
mise en place de la politique dans les pays du groupe ;
•
lancement de modules de formations ;
•
mise en place d’une gouvernance dédiée ;
•
mise en place de procédures de sélection volontaristes ;
•
maintien d’une répartition hommes/femmes globalement
équivalente dans les eectifs totaux du groupe (au moins 45 %
de femmes) et dans les postes d’encadrement (au moins 40 %) ;
•
poursuite de l’accroissement de la part des femmes au sein des
instances dirigeantes (notamment environ 25 % au comité exécutif
et 30 % au sein du comité de direction générale - arrondis).
Par ailleurs, la rémunération variable pour 2021 du président-directeur
général reste assortie du mécanisme de clawback introduit en 2018 et
décrit à la section 3.2.1.1 paragraphe Principes généraux – Structure.
Il est rappelé que, conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34
II alinéa 2 du Code de commerce, le versement de la rémunération
variable qui sera attribuée, au titre de 2021, à M. Daniel Julien à raison
de son mandat de président-directeur général, est conditionné à
l’approbation par l’assemblée générale ordinaire à tenir en 2022 des
éléments de sa rémunération versés au cours ou attribués au titre de
l’exercice 2021 en raison de son mandat de président-directeur général.
198
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
Rémunération de long terme en actions (attributions
d’actions de performance ou mécanismes équivalents)
Conformément à la nouvelle politique d’attribution mise en place
en 2019 et reconduite en 2020, décrite ci-avant, le conseil, sur
recommandation du comité des rémunérations et des nominations,
a décidé de maintenir en 2021 le nombre maximum d’actions de
performance pouvant être attribué, au moyen d’un LTIP, au président-
directeur général à 58 333 actions. Cette limite annuelle est ainsi
identique à celle arrêtée lors de l’attribution décidée en juin 2019 et
en juillet 2020.
Ce plafond, connu à l’avance, entend limiter la dilution potentielle issue
de l’attribution et est cohérent avec la stabilité du président-directeur
général, fondateur dans l’actionnariat de la société, ce dernier n’ayant
cédé aucune action au cours des neuf dernières années. Le conseil a
également pris en compte les éléments suivants dans la détermination
du plafond d’attribution pour 2021 :
●
la rémunération globale de M. Julien, fondateur du groupe, est, en
montant perçu, inchangée depuis 2013 ;
●
la structure et les conditions d’atteinte de sa rémunération,
notamment sa part variable, sont toutefois devenues plus
contraignantes pour l’intéressé (baisse de la part xe, introduction
d’un mécanisme de clawback) alors même que les résultats et les
performances sont en constante progression sur une période
durable ;
●
l’acquisition dénitive du nombre total des actions attribuées sous
conditions de performance, exigeantes et en ligne avec la stratégie
et la communication nancière du groupe, s’inscrit sur une durée
plus longue que par le passé (cinq ans contre trois ans auparavant) ;
●
la taille du groupe a plus que doublé ;
●
la complexité de l’environnement du groupe notamment en raison
des récentes acquisitions, de leur intégration, et du développement
international des opérations, s’est accrue alors que la rémunération
globale totale des dirigeants mandataires sociaux a baissé sur la
période.
Au regard de ces éléments factuels, le maintien, à titre de plafond
d’attribution du nombre d’actions attribué en juin 2019, malgré la
hausse du cours de bourse depuis, est justié et contribue par ailleurs
à l’alignement des intérêts à long terme du président-directeur général
avec celui des actionnaires. Ce plafond représente un maximum.
S’agissant des critères de performance de l’attribution appelés à être
décidés en 2021, ils reposeront, comme pour les attributions 2019 et
2020, sur des indicateurs en lien avec la stratégie long terme telle que
dénie par le conseil d’administration, applicables pour les attributions
en vertu de l’autorisation donnée par l’assemblée générale du 9 mai
2019 (22
e
résolution). Ces critères seront mesurés sur la période allant
du 1
er
janvier 2021 au 31 décembre 2023 et consistent en deux critères
dits internes (critère de croissance organique du chire d’aaires
groupe et critère de marge opérationnelle (EBITA)) et un critère dit
externe (performance boursière comparée à l’indice CAC 40 sur chaque
exercice de la période) :
●
le premier critère de performance est fondé sur la croissance
organique du chire d’aaires consolidé du groupe (à taux de change
et périmètre constants) entre l’exercice clos le 31 décembre 2020 et
l’exercice clos le 31 décembre 2023 (la « croissance organique du
chire d’aaires ») ; et
(1) EBITA(Earnings Before Interest, Taxes and Amortization): résultat opérationnel avant amortissement des incorporels liés aux acquisitions, perte de valeur de goodwill et
hors éléments non récurrents.
(2) Éléments non récurrents: il s’agit principalement de coûts de restructuration, de charges liées aux plans d’attribution gratuite d’actions, de coûts liés aux fermetures de
liales, de frais d’acquisition de sociétés ou de tout autre coût inhabituel de par sa nature ou son montant.
●
le deuxième critère de performance est fondé sur le taux de la marge
opérationnelle EBITA
(1)
de l’exercice clos le 31 décembre 2023 (hors
éléments non récurrents
(2)
) (le « taux de la marge d’EBITA ») ; et
●
le troisième critère de performance est fondé sur la surperformance
du cours de l’action Teleperformance SE par rapport à l’indice CAC 40
sur chacune des trois années du plan. Il sera calculé en comparant
la moyenne des performances des cours moyens annuels des
exercices clos les 31 décembre 2021, 2022 et 2023 (i) de l’action
Teleperformance SE et (ii) du CAC 40 (« évolution du cours de
l’action »).
La détermination de l’atteinte ou non d’un critère de performance ainsi
que les évaluations et calculs nécessaires à cette détermination seront
eectués par le conseil d’administration, sur recommandation de son
comité des rémunérations et des nominations.
Chacun des trois critères donne droit à un tiers des actions. Un
pourcentage de crédit d’actions est attribué en fonction des
niveaux atteints. Le pourcentage nal de crédit d’actions sera égal à
l’addition des pourcentages de crédit d’actions pour chaque critère
de performance, tels que décrits ci-dessous, divisés par trois. Ce
pourcentage sera ensuite appliqué au nombre d’actions initialement
alloué à chaque bénéciaire pour calculer le nombre nal d‘actions à
lui attribuer dénitivement, arrondi, le cas échéant, au nombre entier
supérieur. Cependant aucune action de performance ne sera acquise
par les bénéciaires si la croissance organique du chire d’aaires est
inférieure à 15 % ou si le taux de la marge d’EBITA est inférieur à 14,8 %.
Critères internes :
•
Croissance organique du chire d’aaires (« CA »)
Pourcentage de crédits d’actions : CA
0 % < 15,0 %
50 % 15,0 % ≤CA < 18,0 %
75 % 18,0 % ≤CA <21,0 %
100 % ≥ 21,0 %
•
Taux de marge opérationnelle (« EBITA »)
Pourcentage de crédits d’actions : EBITA
0 % < 14,8 %
50 % 14,8 % ≤ EBITA < 14,9 %
75 % 14,9 % ≤EBITA < 15,0 %
100 % ≥15,0 %
Critère externe :
•
Évolution du cours de l’action (« Cours »)
Pourcentage de crédits d’actions : Cours
0 % < 100 points de base (pb)
50 % 100 pb ≤ Cours < 200 pb
75 % 200 pb ≤Cours < 300pb
100 % ≥ 300pb
199
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
En cas de départ du dirigeant mandataire social avant l’expiration de
la durée prévue pour l’appréciation des critères de performance à
long terme, le maintien en tout ou partie du bénéce des actions de
performance ou mécanismes équivalents relèverait de l’appréciation
du conseil, lequel devrait alors motiver sa décision conformément aux
recommandations du code AFEP-MEDEF (cf. ci-dessous Synthèse des
engagements et avantages accordés au président-directeur général).
Avantages en nature
Les avantages en nature attribués au président-directeur général sont
inchangés. Ils consistent, comme par le passé, en la mise à disposition
d’un véhicule de fonction, le bénéce d’un régime de couverture des
frais de santé et en l’abondement versé, en cas de diéré de paiement
de rémunération, au titre du non-qualied deferred compensation plan,
mécanisme similaire à un système d’épargne diéré et volontaire, décrit
à la section 3.2.2.2 paragraphe Avantages en nature du rapport sur le
gouvernement d’entreprise.
Engagements diérés : indemnité due au titre d’un
engagement de non‑concurrence
Le président-directeur général est lié au groupe par un engagement
de non-concurrence dont les modalités décrites à la section 3.2.1.3
A paragraphe Éléments spéciques concernant la rémunération du
président-directeur général.
Autres éléments de rémunération
La structure de rémunération du président-directeur général ne
comprend pas d’indemnités ou de rémunérations au titre de la prise
ou de la cessation des fonctions, de rémunérations exceptionnelles, de
rémunération variable pluriannuelle, de régime de retraite additionnel
ou additif, d’attributions de stock-options.
•
Synthèse des engagements et avantages accordés au président-directeur général
Départ volontaire/Révocation
pour faute lourde ou grave Départ contraint Départ en retraite
Indemnité de départ - - -
Indemnité de non‑concurrence Deux ans de rémunération brute (xe et variable) payée au titre de l’année civile précédant celle du départ.
Retraite supplémentaire - - -
Sort des actions de
performance non encore
dénitivement acquises
Perte (sauf décision contraire du conseil qui statuerait en
conformité avec les recommandations du code AFEP-MEDEF
en la matière).
Pas d’acquisition accélérée, prorata
appliqué et les conditions de
performance restent applicables.
3.2.3.4 Politique de rémunération du directeur
général délégué pour 2021
La rémunération attribuée pour 2021 au directeur général délégué
a été fixée par décisions du conseil d’administration réuni les
22 décembre 2020 et 25 février 2021 sur recommandations du comité
des rémunérations et des nominations. Il a décidé de maintenir les
éléments de rémunération tels qu’ils ont été approuvés par l’assemblée
générale du 26 juin 2020, dans le prolongement des principes détaillés
aux sections 3.2.1.1 et 3.2.1.3 B du rapport sur le gouvernement
d’entreprise (cf. ci-dessus).
Le descriptif des éléments de rémunération de M. Olivier Rigaudy,
à raison de son mandat de directeur général délégué au titre de
l’exercice 2021 est présenté ci-après. Par souci de transparence, à
l’eet de permettre aux actionnaires une appréciation pertinente de ces
éléments, cette section intègre également les éléments de M. Olivier
Rigaudy en sa qualité de salarié de la société.
Structure de la rémunération du directeur général délégué pour 2021
Critères
financiers
Critères
extra-financiers
Dont rémunération
variable en qualité
de DGD liée à la
performance
Attribution d’un nombre maximum de 22 000 actions de performance
sous conditions de performance internes et externes mesurées sur 3 ans
Avantages en nature
Rémunération de long terme sous forme d’actions au titre de 2021
Part fixe :
600 000 €
Part variable :
600 000 €
(1) La rémunération annuelle comprend la rémunération en qualit
é de directeur général délégué et de directeur financier groupe. La part variable annuelle au titre de 2021
est un montant maximum et représente 50 % de la rémunération annuelle totale. Elle intègre la part variable au titre du contrat de travail laquelle est fondée sur des
objectifs spécifiques (cf. ci-après).
(2) Le montant maximum de la part variable au titre de l’exerci
ce 2021 et le niveau d’atteinte des objectifs ont été arrêtés, sur recommandation du comité des rémunérations
et des nominations, par le conseil d’administration réuni le 25 février 2021.
Rémunération fixe et variable
(1)
Rémunération annuelle au titre de 2021
(1)(2)
Critères 2021
Performance de la rémunération variable au titre du mandat
(2)
• Croissance organique
du chiffre d’affaires (40 %)
• Taux d’EBITA courant (40 %)
Contrat de travail en qualité de directeur financier groupe
(en date du 1
er
février 2010) maintenu
• Engagement des employés (10 %)
• Environnement (5 %)
• Diversité (5 %)
20 %
80 %
200
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
Rémunération xe annuelle
Pour 2021, la part xe annuelle de la rémunération de M. Olivier Rigaudy,
au titre de son mandat de directeur général délégué a été maintenue à
une somme brute de 80 000 euros (inchangée depuis 2018).
Il est rappelé que M. Rigaudy, directeur général délégué, percevra
également en 2021, au titre de ses fonctions salariées, la rémunération
prévue par son contrat de travail, soit une rémunération xe annuelle
(brute) de 520 000 euros (inchangée depuis 2018).
Rémunération variable annuelle
Pour 2021, le montant maximum de la rémunération variable annuelle
du directeur général délégué à raison de son mandat a été maintenu
à la somme brute de 380 000 euros (inchangé depuis 2018). Comme
les années précédentes, cette rémunération est exprimée sous la
forme d’un maximum. En cas de surperformance d’un ou de plusieurs
objectifs, aucune rémunération supplémentaire ne sera attribuée ou
versée.
Les conditions de performance assortissant cette rémunération variable
annuelle sont identiques à celles assortissant la rémunération variable
annuelle du président-directeur général (cf. 3.2.3.3 ci-dessus), étant
précisé que la contribution personnelle est prise en compte pour la
part extra nancière.
Par ailleurs, la rémunération variable annuelle pour 2021 du directeur
général délégué est soumise au mécanisme de clawback décrit
à la section 3.2.1.1 du rapport sur le gouvernement d’entreprise
(cf. ci-dessus).
Il est rappelé que, conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-34 II
alinéa 2 du Code de commerce, le versement de la rémunération
variable annuelle qui sera attribuée au directeur général délégué au
titre de 2021, à raison de son mandat, est conditionné à l’approbation
par l’assemblée générale ordinaire à tenir en 2022 des éléments de
rémunération versés au cours ou attribués au titre de l’exercice 2021
à raison de son mandat.
Il est par ailleurs rappelé que M. Olivier Rigaudy a vocation à percevoir
également, en raison de ses fonctions salariées de directeur nancier
groupe, la rémunération variable prévue par son contrat de travail, à
savoir une rémunération variable maximum (brute) de 220 000 euros
au titre de l’exercice 2021 (inchangé depuis 2018), déterminée en
fonction de critères de performance propres à ses fonctions techniques
et salariées. Cette rémunération (à verser en 2022) ne pourra pas être
augmentée par le versement de primes exceptionnelles.
Dans un souci de transparence, la société rend également publics, à
titre indicatif, les objectifs de la rémunération variable de M. Rigaudy
au titre de son contrat de travail. Ils ont été xés de manière précise et
communiqués au comité des rémunérations et des nominations. Pour
l’exercice 2021, ces objectifs consistent en :
●
management de la performance du groupe en vue de garantir
l’atteinte des objectifs annuels (rentabilité nancière, marge et
liquidité) (40 %) ;
●
nancement : mise en place d’une ligne bancaire de back-up et
maintien, a minima, de la notation délivrée par Standard & Poor’s
(30 %) ;
●
déploiement de la communication RSE et amélioration des notations
extra-nancière (10 %) ;
●
réorganisations et rationalisation de la structure du groupe (10 %) ;
●
poursuite du déploiement de l’ERP comptable au sein du groupe
(10 %).
Rémunération de long terme en actions (attributions
d’actions de performance ou mécanismes équivalents)
Conformément à la nouvelle politique d’attribution mise en œuvre
en 2019 et reconduite en 2020, décrite ci-avant, le conseil, sur
recommandation du comité des rémunérations et des nominations,
a décidé que le nombre maximum d’actions de performance pouvant
être attribuées en 2021 au directeur général délégué ne pourra excéder
22 000 actions. Ce plafond, identique à celui arrêté en 2019 et en 2020,
aboutit à une rémunération variable et de long terme maximum (en
cas d’atteinte à 100 % des objectifs) représente plus de 80 % de la
rémunération totale de M. Olivier Rigaudy, participant à l’alignement
recherché des intérêts des dirigeants avec ceux des actionnaires.
S’agissant des critères de performance de l’attribution appelée à être
décidée en 2021, ils reposeront sur des indicateurs en lien avec la
stratégie long terme telle que dénie par le conseil d’administration,
applicables pour les attributions en vertu de l’autorisation donnée par
l’assemblée générale du 9 mai 2019 (22
e
résolution).
Ces critères et leurs niveaux d’atteinte seront identiques à ceux xés
pour le président-directeur général (cf. ci-avant) et pour l’ensemble des
bénéciaires de l’attribution envisagée.
Conformément aux recommandations du code AFEP-MEDEF, en cas
de départ du dirigeant mandataire social avant l’expiration de la durée
prévue pour l’appréciation des critères de performance à long terme,
le maintien en tout ou partie du bénéce des actions de performance
ou de mécanismes équivalents relèverait de l’appréciation du conseil,
lequel devrait alors motiver sa décision (cf. ci-dessous Synthèse des
engagements et avantages accordés au directeur général délégué au
titre de son mandat).
Avantages en nature
Le directeur général délégué ne bénécie pas d’avantages en nature au
titre de son mandat. Il est rappelé qu’il bénécie de la mise à disposition
d’un véhicule de fonction au titre de son contrat de travail.
Engagements diérés : une indemnité due au titre
d’un engagement de non‑concurrence
Le directeur général délégué est lié au groupe par un engagement de
non-concurrence dont les modalités sont décrites à la section 3.2.1.3
B Éléments spéciques concernant la rémunération du directeur général
délégué.
Autres éléments de rémunération
La structure de rémunération du directeur général délégué ne
comprend pas d’indemnités ou de rémunérations au titre de la prise
ou de la cessation des fonctions, de rémunérations exceptionnelles, de
rémunération variable pluriannuelle, de régime de retraite additionnel
ou additif, d’attributions de stock-options.
Par ailleurs, son contrat de travail ne contient aucune indemnité ou
rémunération au titre de la prise ou de la cessation de ses fonctions, de
rémunérations exceptionnelles, de rémunération variable pluriannuelle,
de régime de retraite additionnel ou additif, d’attributions ou de
maintien de stock-options ou d’actions de performance.
201
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
Gouvernement d’entreprise
3
•
Synthèse des engagements et avantages accordés au directeur général délégué au titre de son mandat
Départ volontaire/Révocation
pour faute lourde ou grave Départ contraint Départ en retraite
Indemnité de départ * - Aucune indemnité due au titre
de son mandat.
-
Indemnité de non‑concurrence Un an de rémunération brute (xe et variable) versée au titre des fonctions exécutives comme salarié et/ou
mandataire social au sein du groupe.
Retraite supplémentaire - - -
Sort des actions de
performance non encore
dénitivement acquises
Perte (sauf décision contraire du conseil qui statuerait en
conformité avec les recommandations du code AFEP-MEDEF en la
matière).
Pas d’acquisition accélérée, prorata
appliqué et les conditions de
performance restent applicables.
* Au titre de son contrat de travail, M.OlivierRigaudy est susceptible de bénécier (i)des indemnités, notamment de licenciement, dues en application des
dispositions de la loi française en matière de rupture du contrat de travail à l’initiative de la société et (ii)des indemnités de retraite dues en application des
dispositions de la loi française en cas de départ à la retraite.
202
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.2 Rémunérations des organes d’administration et de direction
3
3.3 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES EN MATIÈRE
DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
3.3.1 Modalités particulières relatives à la participation des actionnaires
aux assemblées générales
Les modalités relatives à la participation des actionnaires aux assemblées générales gurent au chapitre 7, section 7.1.2.4 Assemblées générales
du présent document d’enregistrement universel.
3.3.2 Notations
Le tableau suivant présente la notation nancière du groupe :
Standard & Poor’s
(1)
Groupe « BBB- » – Investment grade
(1) Notation attribuée pour la première fois en date du 15mars 2017 assortie d’une perspective stable, la meilleure note reçue dans le secteur de l’expérience
client et dernièrement conrmée en date du 6novembre 2020 assortie d’une perspective stable.
En ce qui concerne la notation extra-nancière du groupe, il est renvoyé à la section 2.7.2 Notation extra-nancière et indices ESG du présent document
d’enregistrement universel.
3.3.3 Éléments susceptibles d’avoir une incidence en cas d’oﬀre publique
Conformément aux dispositions de l’article L. 22-10-10 du Code de commerce, les éléments ci-dessous sont susceptibles d’avoir une incidence en
cas d’ore publique :
(i) la structure du capital Section 7.3 Actionnariat
(ii) les restrictions statutaires à l’exercice des droits de vote et aux
transferts d’actions ou les clauses des conventions portées à la
connaissance de la société en application de l’article L. 233-11 du
Code de commerce
Néant.
(iii) les participations directes ou indirectes dans le capital de la
société dont elle a connaissance en vertu des articles L. 233-7
et L. 233-12 du Code de commerce
Section 7.3 Actionnariat
(iv) la liste des détenteurs de tout titre comportant des droits de
contrôle spéciaux et la description de ceux-ci
Néant (sous réserve du droit de vote double décrit à la section 7.1.2.3
Description des droits, privilèges et restrictions attachés, le cas échéant,
aux actions et à chaque catégorie d’actions existantes).
(v) les mécanismes de contrôle prévus dans un éventuel système
d’actionnariat du personnel, quand les droits de contrôle ne sont
pas exercés par ce dernier
Néant.
(vi) les accords entre actionnaires dont la société a connaissance
pouvant entraîner des restrictions au transfert d’actions et à
l’exercice des droits de vote
Section 7.3.2 Pactes d’actionnaires
(vii) les règles applicables à la nomination et au remplacement des
membres du conseil d’administration ainsi qu’à la modication
des statuts de la société :
Sections 3.1.2 Le conseil d'administration et 7.1.2.5 Modications du
capital, des droits des actionnaires et des statuts
(viii) les pouvoirs du conseil d’administration, en particulier l’émission
ou le rachat d’actions
Sections 3.1.2.2.2 et 7.2.5.1 Autorisations en cours et 7.2.5.4
Programme de rachat d’actions – Descriptif du nouveau programme
(ix) les accords conclus par la société qui sont modiés ou prennent
n en cas de changement de contrôle de la société, sauf si cette
divulgation, hors les cas d’obligation légale de divulgation,
porterait gravement atteinte à ses intérêts
Section 7.3.3 Changement du contrôle de la société
(x) les accords prévoyant des indemnités pour les membres du
conseil d’administration ou les salariés, s’ils démissionnent ou
sont licenciés, sans cause réelle et sérieuse ou si leur emploi
prend n en raison d’une ore publique
Néant.
203
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.3 Informations complémentaires en matière de gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
3
3.3.4 Opérations sur titres de la société
(1) Dirigeants et personnes assimilées aux dirigeants ainsi que toute personne qui a accès de manière régulière ou occasionnelle à des informations privilégiées.
3.3.3.1 Guide de bonne conduite relatif
aux opérations sur titres
La société se conforme à la position-recommandation n° 2016-08
de l’Autorité des marchés nanciers du 26 octobre 2016 et au code
AFEP-MEDEF. Le conseil d’administration, dans sa séance du 30 novembre
2011, a adopté un guide de bonne conduite relatif aux opérations sur
titres. Ce code précise notamment l’interdiction absolue pour tout initié
et leur(s) ayant(s)-droit d’utiliser et/ou de communiquer une information
privilégiée, ainsi que de recommander à une autre personne, sur la base
d’une information privilégiée, d’eectuer des opérations d’initiées sur les
instruments nanciers de la société. Ce code a été révisé lors de la séance
du conseil d’administration du 20 février 2020.
3.3.3.2 Dénition des fenêtres négatives
Les opérations d’achat ou de vente de titres de la société, ou instruments
nanciers, sont interdits pendant les périodes comprises entre la date
à laquelle les personnes initiées
(1)
ont connaissance d’une information
précise sur la marche des aaires ou les perspectives, qui, si elle était
rendue publique, serait susceptible d’inuencer de façon sensible le
cours et la date à laquelle cette information est rendue publique.
En outre, elles sont également interdites pendant :
●
la période commençant trente (30) jours calendaires avant la date
prévue pour la publication des comptes consolidés et sociaux
annuels et des comptes consolidés semestriels et expirant le jour
de la publication desdits comptes à minuit ;
●
la période commençant quinze (15) jours calendaires avant la date
prévue pour la publication des informations nancières trimestrielles
et expirant le jour de la publication desdites informations à minuit.
Concernant les fenêtres négatives liées à la cession d’actions de
performance, conformément au guide de bonne conduite, il est
strictement interdit aux bénéficiaires d’actions de performance
attribuées gratuitement de céder leurs actions pendant les périodes
d’interdiction légales de cession.
La société élabore et diuse au début de chaque année civile un
calendrier présentant les périodes pendant lesquelles les opérations
sur les titres de la société sont interdites. Ce calendrier précise, en outre,
que les périodes indiquées ne préjugent pas de l’existence d’autres
périodes fermées résultant de la connaissance d’une information
précise qui concerne directement ou indirectement la société, qui,
si elle était rendue publique, serait susceptible d’inuencer de façon
sensible le cours de bourse de l’action Teleperformance SE.
3.3.3.3 Interdiction des opérations
de couverture
Conformément aux recommandations du code AFEP-MEDEF, les
opérations de couverture, de toute nature, sur les titres de la société sont
interdites. Les dirigeants mandataires sociaux ont pris l’engagement
formel de ne pas recourir à des opérations de couverture de leur risque
sur les actions issues d’actions de performance. À la connaissance de la
société, aucun instrument de couverture n’est mis en place.
3.3.3.4 Récapitulatif des opérations sur titres réalisées par les membres du conseil d’administration
et du comité exécutif
En application de l’article 223-26 du Règlement général de l’Autorité des marchés nanciers, les opérations sur titres réalisées en 2020, telles que
déclarées à la société et à l’Autorité des marchés nanciers, sont récapitulées ci-dessous :
Nature Date Quantité Prix unitaire moyen
Agustin Grisanti
Membre du comité exécutif
Cession
Cession
Cession
29/04/2020
27/08/2020
02/09/2020
9 000
2 507
5 493
201,58 €
263,2582 €
266,8463 €
Olivier Rigaudy
Directeur général délégué
Cession 03/08/2020 500 251,00 €
3.3.5 Procédure d’évaluation des conventions courantes conclues
à des conditions normales
Conformément à l’article L. 225-39 alinéa 2 (et L. 22-10-13 depuis le
1
er
janvier 2021) du Code de commerce, le conseil d’administration
du 20 février 2020 a approuvé une procédure permettant d’évaluer
régulièrement les conventions portant sur des opérations courantes
et conclues à des conditions normales.
Cette procédure vise à identier et qualier, au moyen de critères, des
conventions courantes conclues à des conditions normales auxquelles
la société est partie. Elle prévoit une revue régulière (au moins une fois
par an) et s’applique préalablement à la conclusion d’une convention et
à l’occasion de toute modication, reconduction ou résiliation, y compris
pour les conventions considérées comme courantes au moment de leur
conclusion pour s’assurer qu’elles continuent de remplir ces conditions.
Les directions nancière et juridique sont informées en vue de la
qualication de la convention, étant précisé que le conseil d’administration
peut, en toute hypothèse, procéder lui-même à cette qualication et, le
cas échéant, à l’autorisation préalable d’une convention portée à sa
connaissance s’il estime qu’elle constitue une convention réglementée.
Lors de la réunion d’arrêté des comptes du dernier exercice écoulé, le
conseil d’administration est informé de la mise en œuvre de la procédure
d’évaluation, de ses résultats et de ses éventuelles observations. Elle
prévoit l’abstention des personnes directement ou indirectement
intéressées.
3.3.6 Conventions et engagements réglementés
Au cours de l’exercice 2020, aucune convention réglementée nouvelle
n’a été autorisée par le conseil d’administration.
Conformément aux dispositions légales et réglementaires, le conseil
d’administration du 25 février 2021 a procédé au réexamen annuel des
conventions et engagements réglementés conclus avant 2020 et dont
l’exécution s’est poursuivie au cours de l’exercice 2020. Le rapport spécial
des commissaires aux comptes sur les conventions réglementées visées aux
articles L. 225-38 et suivants du Code de commerce est reproduit ci-après.
204
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Gouvernement d’entreprise
3.3 Informations complémentaires en matière de gouvernement d’entreprise
3
3.3.7 Rapport spécial des commissaires aux comptes
sur les conventions réglementées
Assemblée générale d’approbation des comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2020
A l’assemblée générale de la société Teleperformance SE,
En notre qualité de commissaires aux comptes de votre société, nous vous présentons notre rapport sur les conventions réglementées.
Il nous appartient de vous communiquer, sur la base des informations qui nous ont été données, les caractéristiques, les modalités essentielles ainsi
que les motifs justiant de l’intérêt pour la société des conventions dont nous avons été avisés ou que nous aurions découvertes à l’occasion de notre
mission, sans avoir à nous prononcer sur leur utilité et leur bien-fondé ni à rechercher l’existence d’autres conventions. Il vous appartient, selon les
termes de l’article R.225-31 du code de commerce, d’apprécier l’intérêt qui s’attachait à la conclusion de ces conventions en vue de leur approbation.
Par ailleurs, il nous appartient, le cas échéant, de vous communiquer les informations prévues à l’article R.225-31 du code de commerce relatives à
l’exécution, au cours de l’exercice écoulé, des conventions déjà approuvées par l’assemblée générale.
Nous avons mis en œuvre les diligences que nous avons estimé nécessaires au regard de la doctrine professionnelle de la Compagnie nationale
des commissaires aux comptes relative à cette mission.
Conventions soumises à l’approbation de l’assemblée générale
Conventions autorisées et conclues au cours de l’exercice écoulé
Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention autorisée et conclue au cours de l’exercice écoulé à soumettre à l’approbation
de l’assemblée générale en application des dispositions de l’article 225-38 du code de commerce.
Conventions déjà approuvées par l’assemblée générale
Nous vous informons qu’il ne nous a été donné avis d’aucune convention déjà approuvée par l’assemblée générale dont l’exécution se serait
poursuivie au cours de l’exercice écoulé.
Paris La Défense, le 26 février 2021
Les commissaires aux comptes
KPMG Audit IS
Jacques Pierre
Associé
Deloitte & Associés
Ariane Bucaille
Associée
205
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
3.3 Informations complémentaires en matière de gouvernement d’entreprise
Gouvernement d’entreprise
3
206
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
4.1 Examen de la
situation financière
et du résultat du groupe 208
4.1.1 Indicateurs alternatifs
de performance (IAP) 208
4.1.2 Évènementssignicatifs
de l’exercice 2020 209
4.1.3 Les résultats 2020 du groupe 209
4.1.4 Trésorerie et capitaux 213
4.1.5 Données caractéristiques
desprincipalesliales 214
4.2 Examen de la
situation financière
et du résultat de la société 214
4.2.1 Bilan 214
4.2.2 Résultat 215
4.3 Tendances et perspectives 216
4.3.1 Perspectives 216
4.3.2 Risques et incertitudes 216
Commentaires
sur l’exercice
4
207
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
4.1 EXAMEN DE LA SITUATION FINANCIÈRE
ET DU RÉSULTAT DU GROUPE
Les principes comptables suivis par le groupe pour la préparation des
étatsnanciersconsolidéssontdécritsdanslanote1delasection5.6
Notes annexes aux états nanciers consolidés.
L’établissementdesétatsnanciersselonlesnormesIFRSnécessite
d’eectuerdesestimationsetdeformulerdeshypothèsesquiaectent
lesmontantsgurantdanscesétatsnanciers,notammentencequi
concerne les éléments suivants :
●
les dépréciations des immobilisations incorporelles et goodwill ;
●
l’évaluationdeschargesliéesauxpaiementsfondéssurlesactions;
●
l’évaluation des actifs incorporels dans le cadre des regroupements
d’entreprises ;
●
l’évaluationdesimpôtsdiérésettraitementsscauxincertains.
Ces estimations sont établies en fonction des informations disponibles
lors de leur établissement et peuvent être révisées si les circonstances
surlesquellesellesétaientfondéesévoluent,ouparsuitedenouvelles
informations. Les résultats réels peuvent être différents de ces
estimations.
4.1.1 Indicateurs alternatifs de performance (IAP)
•
EBITDA courant (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) :
en millions d’euros 2020 2019
Résultat opérationnel 555 621
Dotations aux amortissements 205 188
Amortissements des incorporels liés aux acquisitions 104 109
Amortissementsdudroitd’utilisationdesactifslouésassimilablesàdeschargesdepersonnel 13 11
Amortissements du droit d’utilisation des actifs loués 175 175
Pertes de valeur des goodwill 37 2
Chargesliéesauxpaiementsfondéssurdesactions 37 25
Autresproduits(charges)d'exploitation 2 7
EBITDA COURANT 1128 1138
•
EBITA courant (Earnings Before Interest, Taxes andAmortization) :
en millions d’euros 2020 2019
Résultat opérationnel 555 621
Amortissements des incorporels liés aux acquisitions 104 109
Pertes de valeur des goodwill 37 2
Chargesliéesauxpaiementsfondéssurdesactions 37 25
Autresproduits(charges)d'exploitation 2 7
EBITA COURANT 735 764
•
Cash-ow net disponible :
en millions d’euros 2020 2019
Flux de trésorerie générés par l'activité 989 821
Acquisitionsd'immobilisationsincorporellesetcorporelles - 258
- 252
Cessionsd'immobilisationsincorporellesetcorporelles 4
Remboursement de prêts 1 1
Intérêtsnanciersversés/reçus - 37 - 41
Décaissements relatifs aux actifs loués -212 -208
CASH-FLOW NET DISPONIBLE 487 321
208
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Commentaires sur l’exerCiCe
4.1 Examen de la situation nancière et du résultat du groupe
4
•
Endettement net ou dette nette :
en millions d’euros 31/12/2020 31/12/2019
Passifs non courants
Obligations liées aux contrats de location 512 564
Autrespassifsnanciers 2196 2 083
Passifs courants
Obligations liées aux contrats de location 162 168
Passifsnanciers 400 268
Trésorerie et équivalents de trésorerie - 996 - 418
ENDETTEMENT NET OU DETTE NETTE 2274 2665
•
Croissance du chire d’aaires à données comparables :
Elleestcalculéecommesuit:chired’aairesdel’année(N)–chired’aairesdel’année(N-1)autauxdel’année(N)–chired’aairesdesacquisitions
autauxdel’année(N)/chired’aairesdel’année(N-1)autauxdel’année(N).
4.1.2 Évènements significatifs de l’exercice 2020
Pandémie de Covid-19
Le11mars2020,l’épidémiedeCovid-19estdéclaréepandémiepar
l’Organisation mondiale de la santé. Cette crise sanitaire mondiale a
conduitdenombreuxpaysàimposeràl’échellenationaledesmesures
deconnementetdesinterdictionsdedéplacement.Comptetenude
cettesituationexceptionnelle,legroupeadécidédeprendretoutesles
mesuresvisantenprioritéàgarantirlasécuritédesescollaborateurs,
lapoursuitedel’activitédesesclientsainsiquesasoliditénancière,
danslerespectdesdirectivesdesautoritésdanschacundespaysoù
il est présent.
Impacts sur les opérations du groupe
Ces mesures se sont traduites par la fermeture temporaire de certains
sitesdugroupe(TLScontactnotamment)ainsiquedesdépensespour
adapter le travail et lutter contre l’épidémie (développement rapide et à
grandeéchelledutélétravail,fournitureauxcollaborateursdemasques
deprotectionetdegeldésinfectant,nettoyagefréquentetrenforcé
desinstallations,dépistagedestempératurescorporellesélevéesà
l’entréedessites,etc.).
Elles sont constituées à hauteurd’environ 45 millions d’euros
dechargesexternesetde49millionsd’eurosd’investissements
incorporels et corporels. Ces coûts en faveur de la protection de la
santé des collaborateurs et des emplois ont été accompagnés d’aides
gouvernementalesdanscertainspays.Cesdernièresontpusetraduire
soitpardessubventions,soitpardesréductionsdeloyersconsenties
parcertainsbailleursoupardesreportsdepaiementsdecharges
socialesouscales.
Impacts sur le nancement
Le15avril2020,legroupeasécurisédeslignesdecréditsupplémentaires
pour655millionsd’euroset6milliardsdeyens(50millionsd’euros)
pour faire face aux aléas de la crise. Ces liquidités viennent se rajouter
aux lignes non utilisées de 450 millions d’euros. L’agence de rating
S&Pad’ailleursconrméle6novembre2020lanotedecréditBBB-,
InvestmentGrade,avecperspectivestabledugroupe,saluantainsisa
soliditénancièreetluipermettantdegarderlacapacitédediversier
sessourcesdenancementdanslesmeilleuresconditions.
Impacts sur le bilan
Cecontextebienparticulieraobligélegroupeàréaliserdesanalyses
additionnellessurcertainspostesdesonbilan,notammentses
créancesclientsandes’assurerdeleurrecouvrement.
Acquisition
Le27octobre2020,Teleperformanceannonceavoirconcluunaccord
envuedel’acquisitiondeHealthAdvocate,unesociétéaméricaine
de services aux entreprises en solutions digitales intégrées dans le
domaine de la gestion de la santé des consommateurs. Le montant de
latransaction(valeurd’entreprise)s’élèveraà690millionsdedollarsUS.
Andenancercetteacquisition,legroupead’unepartnégocié
un emprunt bancaire amortissable sur cinq ans d’un montant de
300millionsdedollarsUSetd’autrepartprocédé,ennovembre2020,
à l’émission d’un emprunt obligataire de 500 millions d’euros à sept ans.
La transaction est conditionnée à son approbation par le département
de la santé de l’État de Californie (CaliforniaDepartment of Managed
Health Care),laréponseétantattenduedanslesprochainsmois.
4.1.3 Les résultats 2020 du groupe
4.1.3.1 Chired’aaires
Lechired’aairesdel’année2020s’estélevéà5732millionsd’euros,
soituneprogressionde+11,6%àdonnéescomparables(deviseset
périmètreconstants)etde+7,0%àdonnéespubliéesparrapportà
lamêmepériodedel’annéedernière.L’eetdechangedéfavorable
(- 217 millions d’euros) provient essentiellement de la dépréciation par
rapportàl’eurodesprincipalesdevisesd’Amériquelatine,delaroupie
indienne,etau2
nd
semestredudollarUS.
En2020,lacroissanceàdonnéescomparablesaététiréeparlaforte
progression des activités coreservices&D.I.B.S. (+14,2%).Lesactivités
«servicesspécialisés»sontenrepli(-5,4%),enraisonduquasi-arrêt
desactivitésdegestiondesdemandesdevisasdeTLScontactdepuisle
débutdelacrisesanitaire,etcemalgrélafortecroissancedesactivités
deLanguageLineSolutions.
Après un 1
er
semestresolidemalgrélepleineetdelaCovid-19entre
mi-marsetnmai,leredressementdelacroissancedesactivités
amorcéenjuins’estprogressivementampliéaucoursdu2
nd
semestre.
La forte accélération au 4
e
trimestre a été notamment tirée par la zone
Europecontinentale&MEAalorsquelazoneibérico-LATAMacontinué
àcroîtreàuntrèsbonrythme.
209
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
4.1 Examen de la situation nancière et du résultat du groupe
Commentaires sur l’exerCiCe
4
•
Chire d’aaires par activité
Variation
(enmillions d’euros) 2020 2019
À données
comparables
À données
publiées
CORESERVICES & D.I.B.S.* 5080 4650 +14,2% +9,2%
Zoneanglophone&Asie-Pacique(EWAP) 1 791 1 715 +6,4% +4,4%
Zoneibérico-LATAM 1 538 1360 +24,8% +13,0%
ZoneEuropecontinentale&MEA(CEMEA) 1 299 1067 +22,9% +21,7%
ZoneInde&Moyen-Orient** 452 508 -5,2% -11,0%
SERVICES SPÉCIALISÉS 652 705 -5,4% -7,5%
TOTAL 5732 5355 +11,6% +7,0%
* Digital Integrated Business Services.
** Activités ex-Intelenet au Moyen-Orient.
Les activités core services & D.I.B.S. (Digital Integrated
Business Services)
Lechired’aairesdesactivitéscore services & D.I.B.S. au cours de
l’année2020aatteint5080millionsd’euros.Àdonnéescomparables,
lacroissances’estélevéeà+14,2%parrapportàl’anpassé.Àdonnées
publiées,lechired’aairesaétéencroissancede+9,2%,enraison
principalement de la dépréciation par rapport à l’euro des principales
devisesd’Amériquelatine,delaroupieindienneetau2
nd
semestre
dudollarUS.
Au 4
e
trimestre,lacroissanceàdonnéescomparablesacontinuéde
s’accélérerparrapportaux9premiersmoisdel’année,notamment
danslazoneEuropecontinentale&MEAquiabénéciéenoutred’une
basedecomparaisonfavorable,alorsquelazoneibérico-LATAMa
continuéàcroîtreàuntrèsbonrythme.Lamontéeenpuissancede
contratsgagnésdepuisn2019etledémarragedenouveauxcontrats
signéspendantlacriseexpliquentledynamismedesecteurscommele
e-commerce,ledivertissementenligneetlesecteurpublic.
Zone anglophone & Asie-Pacique (EWAP)
En2020,lechired’aairess’estélevéà1791millionsd’euros,en
croissancede+6,4%àdonnéescomparables.Àdonnéespubliées,la
croissanceaatteint+4,4%,incluantuneetdechangedéfavorable
liénotammentàladépréciationparrapportàl’eurodudollarUSau
2
nd
semestre.
Surlemarchénord-américain,lacroissanceau4
e
trimestre s’est
ampliéedanslessecteursdue-commerceetdudivertissementen
ligne,del’automobileainsiquedel’électroniquegrandpublic.
Surl’ensembledel’année,lesecteurdelasanté,quiestleplusgros
contributeurdechired’aairesdanscettezone,aprogresséàunbon
rythme.Enrevanche,lessecteursdel’hôtellerieetdutourismeontété
signicativementaectésparlacrisesanitairemondiale,notamment
les activités oshore.
L’activité oshoreauxPhilippinesamarquélepasauprotdesactivités
nearshoredelazoneibérico-LATAM,oùl’environnementaétéplus
propiceaudéploiementdumodèledetélétravailàgrandeéchelle.Le
développementdel’activitéauxPhilippinesanotammentétérendu
dicileparlemaintiendemesurestrèsrestrictivesdedéplacement
danslesgrandesvillesdupays.
AuRoyaume-Uni,lesactivitéscontinuentdeprogresserrapidement
au 4
e
trimestre.Ellesontbénéciénotammentdel’accélérationdu
déploiement des services d’assistance sur la Covid-19 auprès du
gouvernementetdansunemoindremesured’unebonnedynamique
commerciale dans le e-commerce.
EnAsie,l’activitéaprogresséàunrythmetrèssoutenuaprèslalevée
des mesures sanitaires très strictes du 1
er
trimestre.LaChine,quiestle
premiercontributeurdechired’aairesenAsie,progresseàunbon
rythme,notammentdanslessecteursdel’électroniquegrandpublic
etdue-commerce.LaMalaisiepoursuitsatrèsfortecroissance,grâce
notamment à la contribution de contrats récemment signés dans le
secteurdesmédiassociaux.LesactivitésauJapon,quiontdémarréen
2019,ontcontribuéàlabonnedynamiquedelarégion.
Zone ibérico-LATAM
En2020,lechired’aairess’estélevéà1538millionsd’euros.À
donnéescomparables,lacroissances’estétablieà+24,8%parrapport
àlamêmepériodedel’anpassé.Elleestressortieà+13,0%àdonnées
publiéesenraisonprincipalementdeladépréciationduréalbrésilien,
dupesocolombien,dupesoargentinetdupesomexicainparrapport
à l’euro.
Au 4
e
trimestre,lacroissanceduchired’aairess’estélevéeà+27,3%
àdonnéescomparables.Grâceaudéploiementrapidedumodèlede
télétravail au pic de la crise et à des gains de nombreux contrats auprès
desclientsdel’économiedigitale,legroupeapuretrouverunrythme
de croissance très soutenue sur cette zone dès le mois de juin.
LaColombie, les activitésnearshoreauMexique,le Portugalet
l’Espagne sont les principaux moteurs de cette performance. En
termesdesecteursclients,lesservicesnanciers,lee-commerce,le
divertissementenligneetl’électroniquegrandpublicachentune
bonne croissance. Les secteurs de l’automobile et de la restauration
progressent également rapidement.
Zone Europe continentale & MEA (CEMEA)
En2020,lechired’aairesdelazoneaprogresséde+22,9%à
donnéescomparablesparrapportàl’anpassé,uneperformance
nettementsupérieureaumarché,pouratteindreunchired’aaires
de1299millionsd’euros.Àdonnéespubliées,lacroissanceestressortie
à+21,7%.
L’accélération de la croissance a été continue et de grande ampleur
tout au long de l’année avec la montée en puissance de contrats
signicatifsremportésavantlacriseetlapoursuited’unetrèsbonne
activité commerciale. Au 4
e
trimestre,lacroissanceduchired’aaires
s’estélevéeà+50,2%àdonnéescomparablesconrmantleretourà
unecroissancesoutenueamorcéeenjuinetbénéciantd’unebasede
comparaison particulièrement favorable sur cette période.
L’activité commerciale de la zone demeure très satisfaisante auprès
declientsmultinationaux,particulièrementdanslessecteursdu
divertissementenligne,due-commerceetdel’électroniquegrand
public.C’estnotammentlecasenGrèce(plateformesmultilingues),
surlemarchégermanophone(activitésoshorenotamment),enItalie,
danslespaysd’Europedel’Est,ainsiqu’enTurquieetenÉgypte.La
très bonne croissance enregistrée au 4
e
trimestre s’explique aussi par
le déploiement des services d’assistance sur la Covid-19 auprès des
gouvernements,etnotammentauxPays-Bas.
Zone Inde & Moyen-Orient
En2020,lesactivitésdelazoneInde&Moyen-Orientontgénéréun
chired’aairesde452millionsd’euros,enreculde-5,2%àdonnées
comparables par rapport à la même période de l’exercice précédent
etde-11,0%àdonnéespubliées,comptetenud’uneetdechange
négatif lié à la dépréciation de la roupie indienne par rapport à l’euro.
Surle4
e
trimestre,lechired’aairesestenhaussede+6,4%à
données comparables.
210
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Commentaires sur l’exerCiCe
4.1 Examen de la situation nancière et du résultat du groupe
4
Le retour à la croissance des activités depuis le 3
e
trimestre résulte
notamment de l’assouplissement des mesures drastiques de
connementenIndeetduretouràunecroissancesoutenuedes
activités oshore,notammentdanslessecteursdue-commerce,des
réseaux sociaux et de l’électronique grand public.
Lacroissancedelazonesurl’annéeresteaectéeparleprogramme
d’arrêts de contrats moins rentables dans les activités domestiques en
Inde.Commencéennd’année2019,ils’estaccéléréaucoursdu1
er
semestredanslecontextedepandémieets’estterminéennd’année.
Les activités « services spécialisés »
En2020,lechired’aairess’estélevéà652millionsd’euros,enretrait
de-5,4%àdonnéescomparablesparrapportàlamêmepériodede
l’exerciceprécédentetde-7,5%àdonnéespubliées,enraisonde
ladépréciationdudollarUSparrapportàl’euroau2
nd
semestre. Au
4
e
trimestre,lesactivitéssontànouveauencroissancede+2,7%à
données comparables.
Depuisledébutdelacrisesanitairemondiale,lesactivitésdeTLScontact
sont en fort recul dans le contexte de restriction des déplacements et
defermeturedesfrontières.Leredressementduchired’aairesn’est
pas attendu avant le 2
nd
semestre 2021 et son ampleur dépendra de
l’évolutiondelacrisesanitaire.Parailleurs,TLScontact,devraitbénécier
n2021dudémarrageducontratdegestiondesservicesdédiésaux
ambassadesetconsulatsdesÉtats-Unisdanslemondeentier,àla
suitedesaprésélectionparl’U.S.StateDepartmentannoncéen2020.
L’activitédeLanguageLineSolutionsaretrouvédèslemoisdejuinun
trèsbonrythmedecroissance.Cetteperformancereposesurune
organisationcommercialetrèsecace,untrèsbonpositionnement
danslasantéetlesadministrations,etuneoredeservicescomposée
de13700interprètestravaillantessentiellementàdomicile,capables
ainsidepoursuivrel’activitéencasdeconnementouautressituations
de rupture de l’environnement de travail.
Le plan d’action lancé en 2019 pour redresser les activités de recouvrement
decréancesen Amérique du Nord,etnotammentsadynamique
commerciale,aportésesfruitsen2020,malgrélacrisesanitaire.Legroupe
enregistre depuis juin une croissance soutenue de ses activités.
4.1.3.2 Résultat des opérations
L’EBITDAcourants’estélevéà1128millionsd’eurosen2020,enretrait
de-0,9%parrapportàl’anpassé.
L’EBITAcourantaatteint735millionsd’euroscontre764millionsd’euros
l’anpassé,soitunretraitlimitéà-3,8%.Letauxdemarges’estélevé
à12,8%en2020contre14,3%l’anpassé.Cetteévolutions’explique
principalementparl’arrêtquasitotaldesactivitésdeTLScontactdans
lesservicesspécialisésdepuisavril.Sonimpactsurl’EBITAcourant
s’élève à 78 millions d’euros par rapport à 2019.
L’EBITAcourantaégalement étéaffecté,essentiellement au1
er
semestre,paruneetdedisruptiondescapacitésdugroupeauplus
fortdelacrise.Lesmesuresdeconnementdespopulationsonten
eetoccasionnédenombreusesfermeturesdesites,notamment
enInde,auxPhilippinesetenTunisie,surlesactivitéscore services &
D.I.B.S. du groupe.
Lamiseenplacedeplansd’action,ycomprisledéveloppementdu
télétravail,pourassurerlaprotectiondesemployésetlapoursuitede
l’activitéauprèsdesclientsareprésentédeschargesexternesd’un
montantde45millionsd’euros,dont22millionsd’eurosau1
er
semestre.
Parailleurs,desdépréciationsdecréancesconcernantcertainsclients
en redressement judiciaire ont été enregistrées pour 4 millions d’euros.
Legroupeabénéciéenrevanchederéductionsdeloyerspour
5 millions d’euros et de diverses mesures de soutien gouvernementales
pour 7 millions d’euros.
Le redressement de la croissance des activités depuis juin provenant
de la mise en place rapide du télétravail au cours du 1
er
semestre et
lapoursuited’unefortedynamiquecommercialependantlacrisese
sonttraduitsparunretourdelamarged’EBITAcourantà15,7%au
secondsemestre2020,unniveauidentiqueàceluienregistrésurla
mêmepériodedel’annéeprécédente,soitavantlacrise,etcemalgré
lespertesenregistréesparTLScontact.
Larentabilitéopérationnelleparactivité,s’établitcommesuit:
•
EBITA courant par activité
(enmillions d’euros) 2020 2019
CORESERVICES & D.I.B.S. 561 539
% CA 11,0 % 11,6 %
Zoneanglophone&Asie-Pacique(EWAP) 128 154
%CA 7,2% 9,0%
Zoneibérico-LATAM 179 156
%CA 11,6% 11,4%
ZoneEuropecontinentale&MEA(CEMEA) 120 89
%CA 9,3% 8,3%
ZoneInde&Moyen-Orient 67 81
%CA 14,9% 16,0%
Holdings 67 59
SERVICES SPÉCIALISÉS 174 225
% CA 26,8 % 31,8 %
TOTAL 735 764
%CA 12,8% 14,3%
Les activités core services
L’EBITA courant des activités core services & D.I.B.S. s’est élevé à
561millionsd’eurosen2020contre539millionsd’eurosl’anpassé.
Larentabilitéestenreculavecuntauxdemargede11,0%contre
11,6%l’anpassé.
Ce retrait résulte essentiellement de l’impact des décisions de
connementdespopulationsmisesenplacedansdenombreuxpays,
notammentenInde,auxPhilippinesetenTunisie,ainsiqueducoûtde
lamiseenplacerapidedansunenvironnementdiciled’unmodèle
de travail à domicile pour la plupart des agents.
Cet impact négatif a pesé essentiellement sur la rentabilité du groupe
au 1
er
semestre. Le redressement de l’activité depuis juin s’est traduit par
unemarged’EBITAcourantde14,3%au2
nd
semestre2020,enhausse
de 100 pb par rapport à la même période de l’année précédente. Ce
retour à une rentabilité supérieure à celle d’avant crise augure de la
poursuite d’une bonne croissance des résultats de l’activité core services
& D.I.B.Sen2021,etnotammentau1
er
semestre.
211
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
4.1 Examen de la situation nancière et du résultat du groupe
Commentaires sur l’exerCiCe
4
Zone anglophone et Asie-Pacique (EWAP)
L’EBITAcourantdelazoneanglophone&Asie-Paciques’estélevéà
128 millions d’euros en 2020 contre 154 millions d’euros à la même
périodel’anpassé.Letauxdemarges’établità7,2%contre9,0%l’an
passé.
Surlemarchénord-américain,larentabilitéaétéaectéeparles
décisionsdeconnement,notammentauxPhilippines,etparlacrise
dusecteurduvoyageetdel’hôtellerie.LesrésultatsauRoyaumeUni
progressentàuntrèsbonrythmesoutenuparledéploiementrapide
desservicesd’assistancesurlaCovid-19.EnAsie-Pacique,larentabilité
continuedes’améliorergrâceàlafortecroissancerentabledesactivités
enMalaisie,oùlesecteurdescentresdecontactsn’avaitpasétésoumis
auconnementet,dansunemoindremesure,enChine.
Zone ibérico-LATAM
Lazoneibérico-LATAMaenregistréunEBITAcourantde179millions
d’eurosen2020contre156millionsd’eurosl’anpassé.Letauxdemarge
estressortià11,6%contre11,4%l’anpassé.
Alors que la rentabilité avait été en recul au 1
er
semestre dans la plupart
despaysdelarégion,essentiellementenraisonducoûtdelamiseen
place de solutions de télétravail et du coût de démarrage de nombreux
nouveauxcontrats,elles’estredresséeau2ndsemestrepouratteindre
14,1%,enfortehausseparrapportàlamêmepériodedel’année
précédente(12,2%)soutenueparlafortecroissancedel’activité.Parmi
lesprincipauxcontributeursàcettebonneperformance,laColombie
estunmodèlederentabilitéélevéeetderedressementrapidegrâce
audéveloppementtrèsdynamiquedesactivités,essentiellementdans
l’économie digitale.
Zone Europe continentale et MEA (CEMEA)
En2020,l’EBITAcourantdelazoneEuropecontinentale&MEAs’est
élevéà120millionsd’euroscontre89millionsd’eurosl’andernier,soit
untauxdemargede9,3%contre8,3%l’anpassé.
Après un 1
er
semestremarquéparl’impactdesmesuresdeconnement
lesplusstrictesdanslesactivitésfrancophones–enTunisieet,dans
unemoindremesure,enFrance–ainsiquedescoûtsdetransformation
enfaveurdutravailàdomicile,lesecondsemestreaenregistréune
haussedelamarged’EBITAcourantà13,3%contre10,4%surlamême
périodedel’annéeprécédente.Cettebonnedynamiqueanotamment
été portée par la progression de la rentabilité des activités multilingues
enGrèce,dumarchéallemand,desactivitésauxPays-Bassoutenues
parlelargedéploiementdeservicesd’assistancesurlaCovid-19,etdes
activités nearshoreenAlbanieservantlemarchéitalien.
Zone Inde & Moyen-Orient
LazoneInde&Moyen-OrientaenregistréunEBITAcourantde
67millionsd’eurosen2020contre81millionsd’eurosl’anpassé.Le
tauxdemarges’estainsiétablià14,9%,contre16,0%en2019.
Les nombreuses fermetures de sites résultant de la mise en place de
mesuresfortesdeconnementenIndeontpesétrèsnégativement
sur la rentabilité des activités dans la région au 1
er
semestre. Les
contrats internationaux oshore ont été prioritaires dans la mise en
place progressive des solutions de travail à domicile. Leur montée en
puissanceainsiquel’achèvementduprogrammed’arrêtdescontrats
domestiques moins rentables ont contribué au redressement de la
marge d’EBITA courant au 2
nd
semestrepouratteindre20,7%contre
16,6%surlamêmepériodedel’annéeprécédente.
Les activités « services spécialisés »
L’EBITA courant des activités « services spécialisés » s’est élevé à
174 millions d’euros en 2020 contre 225 millions d’euros en 2019. Le
tauxdemarges’estétablià26,8%contre31,8%l’anpassé.
LarentabilitédeTLScontacts’esttrèsnettementdégradéedurant
l’année en raison de l’arrêt brutal des activités de gestion des demandes
devisasenmars,etceendépitdesmesuresderéductiondecoûts
mises en place très rapidement. L’impact de cette dégradation s’élève
sur l’année à - 78 millions d’euros par rapport à 2019 sur la marge
d’EBITA courant du groupe.
L’EBITAdeLanguageLineSolutionsacontinuédeprogresseren2020
et son taux de marge est resté à un niveau élevé. La rentabilité de
LanguageLineSolutionsaétéparticulièrementrésilientependantla
criseenraisondel’oredeservicesdelasociétéreposantsur13700
interprètestravaillantdéjààdomicileavantlapandémie,assurantla
bonnepoursuitedel’activitésansrupturedemoyens.
4.1.3.3 Résultats
Le résultat opérationnel s’établit à 555 millions d’euros contre
621millionsd’eurosl’annéeprécédente.Ilinclut:
●
l’amortissement des actifs incorporels pour 104 millions d’euros ;
●
unechargecomptablerelativeauxplansd’actionsdeperformance
pour un montant de 37 millions d’euros ;
●
d’autres charges non récurrentes pour 2 millions d’euros,
correspondant à des coûts d’acquisition.
Lerésultatnancierfaitressortirunechargenettede88millionsd’euros,
contre 90 millions d’euros en 2019. Il est à noter une forte baisse du
coût de l’endettement liée principalement à la conversion en euros
d’unedetteantérieurementlibelléeendollarsUSetauremboursement
de certains emprunts. Cette amélioration est compensée par une
variationnégativedeseetsdechange.
Lacharged’impôts’établità143millionsd’euros,contre131millions
d’euros en 2019 qui intégrait un produit d’impôt de 11 millions d’euros
liéprincipalementàlaréévaluationdesimpôtsdiérésenInde,àla
suited’unchangementdutauxd’impôtvotéen2019.Letauxeectif
d’impôtressortà30,6%en2020contre24,7%en2019.
Le résultat net part du groupe est de 324 millions d’euros contre
400 millions d’euros en 2019. Le résultat net dilué par action s’élève à
5,52euros,contre6,81eurosen2019.
Leconseild’administrationproposeraàl’assembléegénérale,quise
réunirale22avril2021,demaintenirlemontantdudividendeàverser
en2021autitredel’exercice2020à2,40eurosparaction.Ledividende
proposécorrespondàuntauxdedistributionde43%.
212
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Commentaires sur l’exerCiCe
4.1 Examen de la situation nancière et du résultat du groupe
4
4.1.4 Trésorerie et capitaux
Structurenancièreconsolidée
•
Capitaux à long terme
Au 31 décembre (enmillions d’euros) 2020 2019 2018
Capitaux propres 2 409 2569 2 225
Dettesnancièresnoncourantes 2 708 2647 2 224
TOTAL NET DES CAPITAUX NON COURANTS 5117 5216 4449
•
Capitaux à court terme
Au 31 décembre (enmillions d’euros) 2020 2019 2018
Dettesnancièrescourantes 562 436 213
Trésorerie et équivalents de trésorerie 996 418 336
EXCÉDENT (DÉFICIT) DE TRÉSORERIE SUR LES DETTES FINANCIÈRES 434 -18 123
Lesprincipalesdettesnancièresdugroupesontsoumisesàdescovenantsnanciers,quionttousétérespectésau31décembre2020.
•
Source et montant des ux de trésorerie
Au 31 décembre (enmillions d’euros) 2020 2019 2018
Margebruted’autonancement 975 969 572
Variation du besoin en fonds de roulement 14 - 148 - 49
Fluxdetrésoreriegénérésparl’activité 989 821 523
Investissements - 258 - 252 -960
Désinvestissements 5 1 11
Fluxdetrésorerieliésauxopérationsd’investissement - 253 - 251 - 949
Changementdepartd’intérêtsdanslesentreprisescontrôlées - 1 -24 - 14
Dividendes/titresd’autocontrôle - 141 - 121 - 143
Intérêtsnanciers - 37 - 41 - 45
Décaissements liés aux actifs loués -212 -208
Variationnettedesdettesnancières 230 -86 765
Fluxdetrésorerieliésauxopérationsdenancement - 161 - 480 563
VARIATION DE LA TRÉSORERIE 575 90 137
Lamargebruted’autonancements’estétablieà975millionsd’euros.
Enprenantencomptelesdécaissementsliésauxactifsloués,celle-ci
semonteà763millionsd’euroscontre761millionsd’eurosl’année
précédente,etestdoncrelativementstablemalgrélasituationde
crise sanitaire.
Malgréunefortecroissanceduchired’aairessurlequatrième
trimestre2020,l’activitéagénéréuneressourceenfondsderoulement
d’un montant de 14 millions d’euros contre un besoin de 148 millions
d’euros l’année précédente. Il est à noter que la variation du besoin
en fonds de roulement a été positivement impactée par des reports
dechargessocialesliésàlapandémiedeCovid-19etcepourenviron
36millionsd’euros.
Les investissements opérationnels nets s’établissent à 254 millions
d’euros,cequireprésente4,4%duchired’aaires,contre4,7%en
2019.
Ilenrésulteuncash-owdisponiblede487millionsd’euroscontre
321 millions d’euros l’an passé.
Le montant des intérêts décaissés est de 37 millions d’euros en 2020
contre 41 millions d’euros sur l’exercice 2019.
Les décaissements relatifs aux actifs loués se montent à 212 millions
d’euros en 2020 contre 208 millions d’euros sur l’exercice 2019.
Après décaissement des dividendes pour un montant de 141 millions
d’euros, l’endettement net s’élève à2 274 millions d’euros au
31décembre2020contre2665millionsd’eurosau31décembre2019.
213
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
4.1 Examen de la situation nancière et du résultat du groupe
Commentaires sur l’exerCiCe
4
4.1.5 Données caractéristiques des principales filiales
Lesdonnéescaractéristiquesdescomptessociauxdeslialesdontlechired’aairesestsupérieurà10%duchired’aairesconsolidédugroupe
se présentent comme suit :
Données caractéristiques
Teleperformance USA
(enmilliers dedollarsUS)
Actif non courant 954363
Actif courant 588 005
Total actif 1 542 368
Capitaux propres 1 125 527
Passif non courant 259 915
Passif courant 156926
Total passif 1 542 368
Chired’aaires 1 041 011
RÉSULTAT NET 45470
4.2 EXAMEN DE LA SITUATION FINANCIÈRE
ET DU RÉSULTAT DE LA SOCIÉTÉ
4.2.1 Bilan
4.2.1.1 Investissements
LasociétéTeleperformanceSEaprocédéàl’acquisitionde100%du
capitaldelasociétérusseDirectStarpourunmontantde78millions
d’euros.
Parailleurs,danslecadredelagestionnancièredesesliales,
la société Teleperformance a accordé un certain nombre de prêts
àseslialesaucoursdel’exercice2020,pourunmontanttotalde
44,5millionsd’eurosdontlesprincipauxsontenfaveurde:
●
TeleperformanceCanadapour17millionsdedollarscanadiens,soit
11 millions d’euros ;
●
LuxembourgContactCenterspour8,9millionsd’euros;
●
TeleperformanceJaponpour851millionsdeyens,soit7millions
d’euros ;
●
Teleperformance Colombie pour 5 millions d’euros.
4.2.1.2 Capital social
Lecapitalsociald’unmontantde146826500eurosau31décembre
2020estcomposéde58730600actionsde2,50euros.
4.2.1.3 Financement
Lasociétédispose,au31décembre2020,denancementsdiversiés
andefairefaceàsesobligationsetquisontdétaillésci-après:
●
deuxplacementsprivésUSd’unmontanttotalde575millions
dedollarsUSetremboursablescommesuit:
•
160 millions de dollars US au taux fixe de 3,64 % à
échéancedécembre2021,
•
165 millions de dollars US au taux fixe de 3,98 % à
échéancedécembre2024,
•
75millionsdedollarsUSautauxxede3,92%àéchéancedécembre
2023,
•
175 millions de dollars US au taux fixe de 4,22 % à
échéancedécembre2026;
●
trois emprunts obligataires d’un montant total de 1 850 millions
d’euros et remboursables comme suit :
• 600millionsd’eurosàéchéanceavril2024,
• 750millionsd’eurosàéchéancejuillet2025,
• 500millionsd’eurosàéchéancenovembre2027;
●
des titres de créances négociables pour un montant total de
250 millions d’euros au 31 décembre 2020 ;
●
unelignedecréditsyndiquéd’unmontantde300millionsd’euros
àéchéancefévrier2023.Aucuntiragen’aétéeectuéaucoursdes
exercices2018,2019et2020 ;
●
troislignesbilatéralesdecréditde50millionsd’euroschacune,
négociéesaucoursdel’année2020etdontleséchéancessont
respectivementenavril,juinetjuillet2021 ;
●
unelignebilatéraledecréditd’unmontantde6milliardsdeyens,soit
50millionsd’euros,négociéeaucoursdupremiersemestre2020,
àéchéancedu22juillet2021,avecunepossibilitéd’extensionde6
mois supplémentaires ;
●
une ligne de crédit supplémentaire renouvelable d’un montant de
655millionsd’euros,pourfairefaceauxaléasdelacrise,négociée
aucoursdupremiersemestre2020etàéchéanceau15avril2021.
Lesempruntsbancairesde120millionsdedollarsUSetde150millions
d’euros ont été intégralement remboursés en novembre 2020.
Au31décembre2020,lasociétérespectel’ensembledesratios
nanciers.
214
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Commentaires sur l’exerCiCe
4.2 Examen de la situation nancière et du résultat de la société
4
4.2.1.4 Tableaud’échéancedesfacturesreçuesetémisesnonrégléesàladatedeclôture
et dont le terme est échu (article D. 441-4 du Code de commerce) (enmilliers d’euros)
•
Factures reçues et émises non réglées à la date de clôture de l’exercice dont le terme est échu
(tableau prévu au I de l’article D. 441-4)
Article D. 441-I – 1° :
Facturesreçuesnonrégléesàladate
declôturedel'exercicedontletermeestéchu
Article D. 441-I – 2° :
Facturesémisesnonrégléesàladate
declôturedel'exercicedontletermeestéchu
0 jour
(indicatif)
1à30
jours
31à60
jours
61à90
jours
91
jours
et plus
Total
(1 jour
et plus)
0 jour
(indicatif)
1à30
jours
31à60
jours
61à90
jours
91
jours
et plus
Total
(1 jour
et plus)
(A) Tranches de retard de paiement
Nombredefactures
concernées
3 197
Montanttotaldesfactures
concernées HT
2 770 15761 106 3 224 19 001
Pourcentage du montant
desachatsHTdel'exercice
Pourcentageduchire
d'aairesHTdel'exercice
1,99%
11,24%
0,00% 0,08% 2,31% 13,63 %
(B)Facturesexcluesdu(A)relativesàdesdettesetcréanceslitigieusesounoncomptabilisées
Nombredefacturesexclues
Montanttotaldesfacturesexclues
(C) Délais de paiement de référence utilisés (contractuel ou délai légal – article L. 441-6 du code de commerce)
Délais de paiement
utilisés pour le calcul
des retards de paiement
Délais contractuels : R Délais contractuels : à réception
R Délais légaux : 30 jours Délais légaux :
4.2.2 Résultat
4.2.2.1 Activité
LasociétéTeleperformanceSEexerceuneactivitédeholdingetassure
uncertainnombredeprestationsdeservicequ’ellefactureàsesliales.
Teleperformanceperçoitparailleursuneredevancedepropriété
intellectuelledelapartdesesliales.
Lemontantduchired’aairess’établità139millionsd’euroscontre
129millionsd’eurosen2019,soitenaugmentationde+8,1%.
Lerésultatd’exploitationfaitressortirunprotde36millionsd’euros
en 2020 contre 34 millions d’euros en 2019.
4.2.2.2 Résultatnancier
Lerésultatnancierd’unmontantde97millionsd’eurosen2020contre74millionsd’eurosen2019,sedécomposecommesuit:
(enmillions d’euros) 2020 2019
Dividendes 232 105
Intérêtsnanciers(net) -24
- 9
Abandon de créances (net) - 3 0
Diérencesdechange 9
Provisionssurliales - 108 - 31
TOTAL 97 74
Àlasuitedel’évaluationdesestitresdeparticipationau31décembre2020,lasociétéacomptabilisélesprovisionssuivantes:
(enmillions d’euros) Dotation Reprise
TeleperformanceFrance 101
TeleperformanceEMEA 3
Wibilong 5
Teleperformance Intermediation 1
TOTAL 107 3
215
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
4.2 Examen de la situation nancière et du résultat de la société
Commentaires sur l’exerCiCe
4
4.2.2.3 Résultat net
Lerésultatcourantavantimpôts2020faitressortirunprotde
133millionsd’euros,contreunprotde108millionsd’eurosen2019.
Après un impôt sur les sociétés de 8 millions d’euros en 2020
(11millionsd’eurosen2019),lerésultatnet2020estunbénécede
129 millions d’euros (95 millions d’euros en 2019).
4.2.2.4 Résultatscal
Lerésultatscald’ensembles’esttraduitparunbénécede16millions
d’euros en 2020.
Enapplicationdel’article223quaterduCodegénéraldesimpôts,il
estpréciséquelemontantglobaldesdépensesetchargesviséesau
paragraphe4del’article39duCodegénéraldesimpôtss’estélevéà
19023eurosaucoursdel’exerciceécoulé,etquel’impôtsupportéà
cetitres’estélevéà6092euros.
4.3 TENDANCES ET PERSPECTIVES
4.3.1 Perspectives
4.3.1.1 Objectifsnanciers2021
Fortd’undéveloppementcommercialdynamiqueen2020etde
l’accélérationcontinuedesatransformation,Teleperformanceaborde
l’année2021avecconanceetvise:
●
unecroissanceorganiqued’aumoins+9%;
●
untauxdemarged’EBITAcourantsurchired’aairessupérieur
à14,0%;
●
l’intégrationdelasociétéHealthAdvocatedanslegroupeaucours
du 2
e
trimestre.
L’activitédupremiersemestre2021bénécieraenparticulierdelatrès
bonnedynamiquecommercialeenregistréetoutaulongdel’année
2020etd’uneetdebasefavorableliéaudébutdelacrisesanitaire
mondiale en mars 2020.
4.3.1.2 Objectifsnanciers2022
Teleperformancemaintientégalementsesobjectifsnanciers2022,
reetdesaconancedansl’avenirpourrépondreecacementà
l’évolution permanente des besoins des clients du groupe :
●
chired’aairesd’environ7milliardsd’euros,incluantdesacquisitions
dans les services à forte valeur ajoutée ;
●
tauxdemarged’EBITAsurchired’aairesd’environ14,5%.
4.3.2 Risques et incertitudes
Lesactivitésdugroupesontsoumisesauxrisquesdesmarchés(sensibilitéauxparamètreséconomiquesetnanciers),ainsiqu’aurisquepolitique
etgéopolitiqueliéàsaprésencemondiale.Unedescriptiondétailléedecesrisquesgureàlasection1.2.1Facteurs de risques du présent document
d’enregistrement universel.
216
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Commentaires sur l’exerCiCe
4.3 Tendances et perspectives
4
5.1 État de la situation financière 218
5.2 État du résultat 219
5.3 État du résultat global 219
5.4 État des ﬂux de trésorerie 220
5.5 Variation des capitaux propres 221
5.6 Notes annexes aux états
financiers consolidés 222
5.7 Rapport des commissaires
aux comptes sur les comptes
consolidés 259
Comptes
consolidés
5
217
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
5.1 ÉTAT DE LA SITUATION FINANCIÈRE
(enmillions d’euros) Notes 31/12/2020 31/12/2019
ACTIF
Actifs non courants
Goodwill 4 2 106 2 340
Autres immobilisations incorporelles 3.5 951 1 142
Droit d'utilisation des actifs loués 3.3 620 689
Immobilisations corporelles 3.4 569 578
Actifs nanciers 7.2 53 57
Impôts diérés 5.2 45 35
Total actifs non courants 4 344 4 841
Actifs courants
Actifs impôts exigibles 105 178
Créances clients 3.2 1 307 1 223
Autres actifs courants 3.6 197 167
Autres actifs nanciers 7.2 75 63
Trésorerie et équivalents de trésorerie 996 418
Total actifs courants 2 680 2 049
TOTAL ACTIF 7 024 6 890
(enmillions d’euros) Notes 31/12/2020 31/12/2019
PASSIF
Capitaux propres
Capital 6.1 147 147
Prime d'émission 575 575
Réserves de conversion - 386 10
Autres réserves groupe 2 073 1 836
Capitaux propres part du groupe 2 409 2 568
Participations ne conférant pas le contrôle 0 1
Total capitaux propres 2 409 2 569
Passifs non courants
Obligations liées aux avantages postérieurs à l'emploi 9.3 30 27
Obligations liées aux contrats de location 3.3 512 564
Autres passifs nanciers 7.4 2 196 2 083
Impôts diérés 5.2 236 278
Total passifs non courants 2 974 2 952
Passifs courants
Provisions 9.2 63 32
Dettes d'impôts 5.3 114 192
Fournisseurs 3.12 227 173
Autres passifs courants 3.12 675 536
Obligations liées aux contrats de location 3.3 162 168
Autres passifs nanciers 7.4 400 268
Total passifs courants 1 641 1 369
TOTAL DES PASSIFS ET DES CAPITAUX PROPRES 7 024 6 890
218
TELEPERFORMANCE - DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2020
Comptes Consolidés
5.1 État de la situation nancière
5
5.2 ÉTAT DU RÉSULTAT
(enmillions d’euros) Notes 2020 2019
CHIFFRE D'AFFAIRES 3.1 5 732 5 355
Autres produits de l'activité 3.1 9 2
Charges de personnel - 3 846 - 3 489
Charges externes 3.13 - 741 - 708
Impôts et taxes - 26 - 22
Dotations aux amortissements - 205 - 188
Amortissements des incorporels liés aux acquisitions - 104 - 109
Amortissements du droit d'utilisation des actifs loués assimilables à des
charges de personnel
- 13 - 11
Amortissements du droit d'utilisation des actifs loués - 175 - 175
Pertes de valeur des goodwill - 37 - 2
Charges liées aux paiements fondés sur des actions 3.7 - 37 - 25
Autres produits (charges) d'exploitation 3.14 - 2 - 7
Résultat opérationnel 555 621
Produits de trésorerie et d'équivalents de trésorerie 4 6
Coût de l'endettement nancier brut - 45 - 58
Charges d'intérêts sur les obligations liées aux contrats de location - 45 - 46
 7.3 - 86 - 98
Autres produits (charges) nanciers 7.3 - 2 8
 - 88 - 90
Résultat avant impôt