 LEONI AGNürnbergJahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2014 bis zum 31.12.2014BestätigungsvermerkWir haben den Jahresabschluss - bestehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung sowie Anhang - unter Einbeziehung der Buchführung und den Lagebericht der LEONI AG, Nürnberg, für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2014 geprüft. Die Buchführung und die Aufstellung von Jahresabschluss und Lagebericht nach den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften liegen in der Verantwortung der gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung über den Jahresabschluss unter Einbeziehung der Buchführung und über den Lagebericht abzugeben. Wir haben unsere Jahresabschlussprüfung nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die Darstellung des durch den Jahresabschluss unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung und durch den Lagebericht vermittelten Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken, mit hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld der Gesellschaft sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems sowie Nachweise für die Angaben in Buchführung, Jahresabschluss und Lagebericht überwiegend auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der angewandten Bilanzierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen der gesetzlichen Vertreter sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Jahresabschlusses und des Lageberichts. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet. Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt. Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Jahresabschluss den gesetzlichen Vorschriften und vermittelt unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft. Der Lagebericht steht in Einklang mit dem Jahresabschluss, vermittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage der Gesellschaft und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar.
Nürnberg, 23. Februar 2015 Ernst & Young GmbH Schuberth, Wirtschaftsprüfer Schütz, Wirtschaftsprüfer Bilanz zum 31. Dezember 2014Aktiva scroll
Gewinn- und Verlustrechnung für 2014scroll
Anhang 2014der LEONI AGGrundlagenDie LEONI AG nimmt als Konzern-Holding Finanzierungs- und Verwaltungsaufgaben sowie die strategische Steuerung des LEONI Konzerns wahr. Aufwendungen und Erträge, die mit der Tätigkeit der LEONI AG als geschäftsführende Holding in Zusammenhang stehen, sowie erbrachte Dienstleistungen werden größtenteils an die Tochtergesellschaften weiterbelastet. Gliederungs- und BewertungsgrundsätzeDer Jahresabschluss der LEONI AG ist entsprechend den Vorschriften des Handelsgesetzbuches und des Aktiengesetzes aufgestellt worden. Bei der Aufstellung der Gewinn- und Verlustrechnung wurde das Gesamtkostenverfahren angewandt. Das Anlagevermögen ist zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten bewertet, die Abschreibungen werden planmäßig im jeweils steuerlich zulässigen Rahmen verrechnet. Geringwertige Wirtschaftsgüter bis zu einem Netto-Einzelwert von 410 EUR, sind im Jahr des Zugangs voll abgeschrieben bzw. als Aufwand erfasst worden; ihr sofortiger Abgang wurde unterstellt. Bei den Finanzanlagen werden die Anteilsrechte zu Anschaffungskosten bzw. dem niedrigeren beizulegenden Wert ausgewiesen. Ausleihungen, Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände in Euro sind zum Nennwert oder dem niedrigeren am Bilanzstichtag beizulegenden Wert bewertet. Auf fremde Währung lautende Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten wurden grundsätzlich mit dem Devisenkassamittelkurs zum Abschlussstichtag umgerechnet. Bei einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr wurden dabei das Realisationsprinzip und das Anschaffungskostenprinzip beachtet. Allen risikobehafteten Posten ist durch die Bildung angemessener Einzelwertberichtigungen Rechnung getragen. Die Ermittlung der Rückstellung für Pensionsverpflichtungen erfolgt versicherungsmathematisch unter Zugrundelegung biometrischer Wahrscheinlichkeiten (Richttafeln Heubeck 2005 G) nach dem Anwartschaftsbarwertverfahren. Bei der Bemessung der übrigen Rückstellungen haben wir allen erkennbaren Risiken angemessen und ausreichend Rechnung getragen. Die Verbindlichkeiten sind mit ihrem Erfüllungsbetrag angesetzt. Soweit Bewertungseinheiten gemäß § 254 HGB gebildet werden, kommen folgende Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze zur Anwendung: Ökonomische Sicherungsbeziehungen werden durch die Bildung von Bewertungseinheiten bilanziell nachvollzogen, sofern die Voraussetzung für die Bildung von Bewertungseinheiten vorliegt. In den Fällen, in denen sowohl die "Einfrierungsmethode", bei der die sich ausgleichenden Wertänderungen aus dem abgesicherten Risiko nicht bilanziert werden, als auch die "Durchbuchungsmethode", wonach die sich ausgleichenden Wertänderungen aus dem abgesicherten Risiko sowohl des Grundgeschäfts als auch des Sicherungsinstruments bilanziert werden, angewendet werden können, wird die Methode entsprechend der Charakteristika der Grund- und Sicherungsgeschäfte festgelegt. Anlagevermögenscroll
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FinanzanlagenDie LEONI AG leitet Darlehen regelmäßig an die Konzerngesellschaften durch. Die mittel- und langfristigen Darlehen an die Tochtergesellschaften weisen wir unter den Ausleihungen aus. Die außerplanmäßigen Abschreibungen auf Ausleihungen an verbundene Unternehmen betreffen Währungskursverschlechterungen. Die Abschreibungen auf Ausleihungen an verbundene Unternehmen in Höhe von TEUR 10.766 sind in der Gewinn- und Verlustrechnung in der Position "9. Abschreibungen auf Finanzanlagen" ausgewiesen. Anteilsbesitzliste gem. § 285 HGBSiehe Anlage zum Anhang 2014 Forderungen und Sonstige VermögensgegenständeDie LEONI AG steuert und wickelt die zentrale Finanzierung des gesamten Konzerns ab. Demzufolge beinhaltet dieser Posten im Wesentlichen Forderungen aus der Refinanzierung der Tochtergesellschaften, aber auch Forderungen aus der Weiterbelastung von zentralen Dienstleistungen. Die Forderungen gliedern sich wie folgt: scroll
Latente SteuernVon dem Wahlrecht, einen Überhang aktiver latenter Steuern in der Bilanz anzusetzen, wurde kein Gebrauch gemacht. Insgesamt ergibt sich ein Überhang aktiver latenter Steuern in Höhe von TEUR 32.980. Der Berechnung wurde ein Steuersatz von 29,63 % zugrunde gelegt. Aktive latente Steuern auf körperschaftsteuerliche und gewerbesteuerliche Verlustvorträge sowie Zinsvorträge wurden in der Berechnung angesetzt, soweit diese in den nächsten 5 Jahren verrechenbar sind. Der verrechnungsfähige Anteil an den gesamten bestehenden Verlustvorträgen und Zinsvorträgen beträgt 100 %. Aktive latente Steuern aus Bewertungsunterschieden zwischen Handelsbilanz und Steuerbilanz haben sich in der Organschaft ergeben aus den Bilanzpositionen Sachanlagevermögen, Forderungen gegen verbundene Unternehmen, Rechnungsabgrenzungsposten, Pensionsrückstellungen, sonstige Rückstellungen und Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung. Passive latente Steuern aus Bewertungsunterschieden zwischen Handelsbilanz und Steuerbilanz haben sich ergeben aus den Bilanzpositionen immaterielle Vermögensgegenstände, Ausleihungen und Verbindlichkeiten gegenüber verbundene Unternehmen, sonstige Vermögensgegenstände sowie Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten. EigenkapitalGezeichnetes KapitalDas Grundkapital der LEONI AG beträgt 32.669.000 EUR und ist in 32.669.000 Stückaktien eingeteilt. Genehmigtes KapitalDer Vorstand ist nach der Satzung gem. Hauptversammlungsbeschluss vom 16. Mai 2012 befugt, das Grundkapital in der Zeit bis zum 15. Mai 2017 mit Zustimmung des Aufsichtsrats einmalig oder in Teilbeträgen um insgesamt bis zu TEUR 16.335 durch Ausgabe neuer, auf den Namen lautender Aktien gegen Bar- oder Sacheinlagen zu erhöhen. Dabei ist den Aktionären grundsätzlich ein Bezugsrecht einzuräumen. Der Vorstand wurde jedoch von der Hauptversammlung ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre in bestimmten, in der Satzung aufgeführten Fällen, auszuschließen. Bedingtes KapitalDes Weiteren wurde der Vorstand von der Hauptversammlung am 6. Mai 2010 ermächtigt, bis zum 5. Mai 2015 Wandel- und/oder Optionsschuldverschreibungen auszugeben. Hierbei wurde das Grundkapital um bis zu TEUR 14.850 bedingt erhöht. Die bedingte Kapitalerhöhung ist nur insoweit durchzuführen, wie von Options- bzw. Wandlungsrechten Gebrauch gemacht wird oder wie die zur Wandlung verpflichteten Inhaber bzw. Gläubiger ihre Pflicht zur Wandlung erfüllen und soweit nicht ein Barausgleich gewährt oder eigene Aktien oder neue Aktien aus einer Ausnutzung eines genehmigten Kapitals zur Bedienung eingesetzt werden. KapitalrücklageDie Kapitalrücklage beträgt unverändert 281.852 TEUR. Andere GewinnrücklagenDie anderen Gewinnrücklagen haben sich wie folgt verändert. scroll
Bilanzgewinnscroll
RückstellungenDie Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen enthalten neben den Rückstellungen aus Einzelzusagen auch Rückstellungen auf Grund von Betriebsvereinbarungen. Die Bewertung der Pensionsverpflichtungen erfolgte zum 31. Dezember 2014 nach dem Anwartschaftsbarwert-verfahren. Die Verpflichtung wurde mit dem durchschnittlichen Marktzinssatz der Deutschen Bundesbank von 4,54 % abgezinst. Zukünftig erwartete Entgelt- und Rentensteigerungen wurden bei der Ermittlung berücksichtigt. Dabei gehen wir derzeit von jährlichen Anpassungen von 2,5 % bei den Entgelten und von 2,0 % bei den Renten aus. Vermögensgegenstände, die ausschließlich der Erfüllung von Schulden aus Altersversorgungsverpflichtungen dienen (Rückdeckungsversicherung), sind in Höhe von TEUR 13.017 (Vorjahr TEUR 12.972) mit diesen Schulden verrechnet worden. Die Pensionsrückstellung setzt sich wie folgt zusammen: scroll
Die sonstigen Rückstellungen teilen sich wie folgt auf: scroll
Wie im Vorjahr umfassen die Rückstellungen für den Personalbereich im Wesentlichen Aufwendungen für variable Vergütungen für Führungskräfte, Altersteilzeitvereinbarungen sowie die Tantieme für den Vorstand. Die übrigen Rückstellungen berücksichtigen im Wesentlichen ungewisse Verbindlichkeiten und Drohverluste sowie Rückstellungen für ausstehende Rechnungen und Jahresabschlusskosten. VerbindlichkeitenIn den sonstigen Verbindlichkeiten sind enthalten: scroll
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Finanzinstrumente und DerivateZinsrisikenDie LEONI AG ist für die Finanzierung der Konzerngesellschaften weltweit zuständig. Dies erfolgt unter anderem durch Aufnahme von kurz- und langfristigen Bankkrediten. Sofern hierfür keine Festzinsvereinbarung getroffen wurde, schließt die LEONI AG zur Vermeidung der Zinsänderungsrisiken im Allgemeinen Zinsderivate ab. Zum Stichtag besteht ein Zinsswap im Nominalvolumen von 63,5 Mio. EUR (Vorjahr 63,5 Mio. EUR) zur Absicherung von Zinsrisiken aus Zahlungsströmen. Der Marktwert des Zinsswaps beträgt am Bilanzstichtag -0,5 Mio. EUR (Vorjahr -2,9 Mio. EUR). Für diesen Zinsswap liegt auf Grund der vorzeitig durchgeführten Refinanzierungsmaßnahmen keine geschlossene Position mehr vor. Es wurde daher eine Drohverlustrückstellung in Höhe von TEUR 529 (Vorjahr TEUR 2.857) gebildet. Zinscollars und Zinscaps bestehen zum Bilanzstichtag nicht. Für die Anfang 2014 aufgenommenen variabel verzinslichen Schuldscheindarlehen in Höhe von TEUR 45.000 wurde auf Grund der stabilen Niedrigzinsphase (noch) keine Absicherung des Wertänderungsrisikos abgeschlossen. Für das Ende 2013 aufgenommene festverzinsliche Schuldscheindarlehen besteht ein Zinsswap mit gleicher Höhe und Laufzeit. Dieser Position liegt eine kongruente Kreditfinanzierung zu Grunde, so dass die Voraussetzungen zur Bildung von Bewertungseinheiten vorliegen. Bei der gebildeten Einheit handelt es sich um einen Micro Hedge. Zur Beurteilung der Wirksamkeit der Sicherungsbeziehung erfolgt ein Vergleich der wertbestimmenden Faktoren zwischen dem Grundgeschäft und dem Sicherungsgeschäft Aufgrund der Übereinstimmung der Faktoren ergab sich keine Unwirksamkeit. Der Marktwert des Zinsswaps beträgt am Bilanzstichtag TEUR 1.869 (Vorjahr TEUR 37 T€). Die Ermittlung des Marktwertes der Zinsderivate erfolgt mit Hilfe anerkannter Bewertungsmodelle unter Berücksichtigung der zum Bilanzstichtag am Markt beobachtbaren Zinskurven. WährungsrisikenWährungsrisiken entstehen für die LEONI AG nur dann, wenn Konzerngesellschaften in deren Landeswährungen finanziert oder Sicherungsgeschäfte für deren operative Tätigkeiten abgeschlossen werden. Die LEONI AG reicht diese Währungsrisiken nahezu vollständig an die Banken in Form von Devisentermingeschäften oder Darlehen in Fremdwährung weiter. Zum Bilanzstichtag bestehen Devisentermingeschäfte für die Refinanzierung von Forderungen und Verbindlichkeiten an Konzerngesellschaften im Wesentlichen in den Währungen Britische Pfund, Mexikanische Pesos, Polnische Zloty, Rumänische Lei, Schweizer Franken und US-Dollar mit einem Betrag von insgesamt 327,0 Mio. EUR (Vorjahr 262,3 Mio. EUR). Diese Sicherungsgeschäfte haben am Stichtag positive Marktwerte von TEUR 2.555 und negative Marktwerte von TEUR 5.063 (Vorjahr positiver Marktwert TEUR 2.699, negativer Marktwert TEUR 339). Aus diesen Geschäften ergibt sich unter Berücksichtigung gegenläufiger Effekte aus vorgenommenen Glattstellungen ein drohender Verlust von TEUR 4.983 (Vorjahr TEUR 27), der unter den sonstigen Rückstellungen erfasst wurde. Korrespondierend zu Darlehen in Höhe von 45 Mio. US-Dollar sind Sicherungsgeschäfte mit einem negativen Marktwert von TEUR 4.290 abgeschossen worden. Aufgrund der Anwendung der Einfrierungsmethode wurde der Marktwert der Bewertungseinheiten nicht in die Drohverlustrückstellung aufgenommen. Zum 31. Dezember 2014 waren Sicherungsgeschäfte mit Konzerngesellschaften in Höhe von 287,5 Mio. EUR (Vorjahr 214,4 Mio. EUR) für deren operative Tätigkeiten abgeschlossen. Die Zahlungsströme der Grund- und Sicherungsgeschäfte gleichen sich aus, da die Risikopositionen unverzüglich nach Entstehung in betraglich gleicher Höhe in derselben Währung und Laufzeit durch externe Devisentermingeschäfte abgesichert werden. Für diese Devisentermingeschäfte liegen die Voraussetzungen für Bewertungseinheiten vor. Bei den Sicherungsbeziehungen handelt es sich um Macro Hedges, da die risikokompensierende Wirkung der operativen Tätigkeiten der Konzerngesellschaften gruppenweise abgesichert wird. Die Laufzeiten der Devisentermingeschäfte entsprechen den Laufzeiten der Grundgeschäfte. Die zum Bilanzstichtag bestehenden Bewertungseinheiten enden in den Jahren 2015 bis 2017. Die Beurteilung der Wirksamkeit der Sicherungsbeziehungen erfolgt über einen Vergleich der wertbestimmenden Faktoren zwischen den Grundgeschäften und den Sicherungsgeschäften. Aufgrund der Übereinstimmung der Faktoren ergab sich keine Unwirksamkeit. Der positive Marktwert der Devisentermingeschäfte mit Konzerngesellschaften betrug TEUR 7.782 (Vorjahr TEUR 2.127), der negative Marktwert der Devisentermingeschäfte betrug TEUR 3.872 (Vorjahr TEUR 2.776). Korrespondierend hierzu betrugen die positiven Marktwerte der Devisentermingeschäfte mit Banken TEUR 1.643 (Vorjahr TEUR 1.384) und die negativen Marktwerte TEUR 5.536 (Vorjahr TEUR 736). Der Marktwert der Devisentermingeschäfte wird durch einen Vergleich des vereinbarten Devisenterminkurses mit dem korrespondierenden Terminkurs am Stichtag ermittelt. Gewinn- und VerlustrechnungSonstige betriebliche ErträgeDer wesentliche Anteil an diesem Posten besteht aus Erträgen aus der Weiterbelastung von Aufwendungen, die im Rahmen der Wahrnehmung der Holdingfunktion und für zentrale Dienste entstanden sind. Darin enthalten sind auch periodenfremde Erträge für Auflösungen von Rückstellungen in Höhe von TEUR 1.022 (Vorjahr TEUR 353) und Erträge aus der Währungsumrechnung in Höhe von TEUR 20.985 (Vorjahr TEUR 10.701). PersonalaufwandIn diesem Posten sind Aufwendungen für Altersversorgung enthalten: scroll
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt: scroll
Der Personalstand zum 31. Dezember 2014 betrug 230 Mitarbeiter (Vorjahr 209). Sonstige betriebliche AufwendungenIn den sonstigen betrieblichen Aufwendungen sind Aufwendungen aus der Währungsumrechnung in Höhe von TEUR 9.764 (Vorjahr TEUR 6.173) enthalten. Erträge aus Ausleihungen des FinanzanlagevermögensDie ausgewiesenen Erträge stammen aus verbundenen Unternehmen. ZinsergebnisIn dem Posten Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge bzw. Zinsen und ähnliche Aufwendungen sind aus verbundenen Unternehmen enthalten: scroll
Ebenso enthalten sind ein Zinsaufwand in Höhe von TEUR 1.919 (Vorjahr TEUR 1.249) aus der Aufzinsung der Pensionsrückstellung und ein Zinsaufwand in Höhe von TEUR 57 (Vorjahr TEUR 63) aus der Aufzinsung von anderen sonstigen langfristigen Rückstellungen. Haftungsverhältnissescroll
Das Risiko einer Inanspruchnahme aus den Bürgschaften bzw. Patronatserklärungen für die Verbindlichkeiten von Tochtergesellschaften wird aufgrund der ausreichenden Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der betreffenden Tochterunternehmen als gering eingeschätzt. Andere nach § 251 HGB anzugebende Verpflichtungen bestehen nicht. Sonstige finanzielle VerpflichtungenEs bestehen sonstige finanzielle Verpflichtungen für Miet- und Leasingaufwendungen in Höhe von TEUR 3.451. Gegenstand dieser Verträge ist die Anmietung von Immobilien und sonstiger Anlagengegenstände. Diese Form der finanziellen Verpflichtung wurde aufgrund einer geringeren Kapitalbindung bei dennoch gleichbleibenden Nutzungsmöglichkeiten dem Kauf vorgezogen. Mögliche Risiken aus den tatsächlichen oder potenziellen Abflüssen werden als geringfügig eingestuft. Die finanziellen Verpflichtungen für Miet- und Leasingaufwendungen enden zwischen 2015 und 2022. Veröffentlichung nach § 25 (1) WpHG über BeteiligungenStaat von Norwegen über 3 %Das Royal Ministry of Finance, Oslo, Norwegen hat uns im Namen und für den Staat Norwegen gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 21.05.2013 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 20.05.2013 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,28 % (das entspricht 1.071.287 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat. 3,28 % der Stimmrechte (das entspricht 1.071.287 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) sind gemäß § 22 Abs. 1, Satz 1, Nr. 1 WpHG dem Royal Ministry of Finance von der Norges Bank zuzurechnen. Norges Bank, Oslo, Norwegen über 3 %Die Norges Bank (Zentralbank von Norwegen), Oslo, Norwegen hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 21.05.2013 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 20.05.2013 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,28 % (das entspricht 1.071.287 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat. Staat von Norwegen unter 3 %Das Royal Ministry of Finance, Oslo, Norwegen hat uns im Namen und für den Staat Norwegen gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 05.05.2014 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 02.05.2014 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte unterschritten hat und an diesem Tag 1,83 % (das entspricht 599.316 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat. 1,83 % der Stimmrechte (das entspricht 599.316 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) sind gemäß § 22 Abs. 1, Satz 1, Nr. 1 WpHG dem Staat von Norwegen zuzurechnen. Norges Bank, Oslo, Norwegen unter 3 %Die Norges Bank (Zentralbank von Norwegen), Oslo, Norwegen hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 05.05.2014 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 02.05.2014 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte unterschritten hat und an diesem Tag 1,83 % (das entspricht 599.316 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat. BlackRock Financial Management, Inc., New York, USA über 3 %Die BlackRock Financial Management, Inc., New York, USA hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 15.05.2014 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland, ISIN: DE0005408884, WKN: 540888 am 12.05.2014 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,08 % (das entspricht 1.006.512 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat. Davon sind der Gesellschaft 3,08 % der Stimmrechte (das entspricht 1.006.512 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) gemäß § 22 Abs. 1, Satz 1, Nr. 6 WpHG in Verbindung mit Satz 2 WpHG zuzurechnen. BlackRock Holdco 2, Inc., Wilmington, Delaware, USA über 3 %Die BlackRock Holdco 2, Inc., Wilmington, Delaware, USA hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 15.05.2014 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland, ISIN: DE0005408884, WKN: 540888 am 12.05.2014 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,08 % (das entspricht 1.006.512 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat. Davon sind der Gesellschaft 3,08 % der Stimmrechte (das entspricht 1.006.512 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) gemäß § 22 Abs. 1, Satz 1, Nr. 6 WpHG in Verbindung mit Satz 2 WpHG zuzurechnen. BlackRock Financial Management, Inc., New York, USA unter 3 %Die BlackRock Financial Management, Inc., New York, USA hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 20.05.2014 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland, ISIN: DE0005408884, WKN: 540888 am 15.05.2014 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte unterschritten hat und an diesem Tag 2,96 % (das entspricht 965.830 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat. Davon sind der Gesellschaft 2,96 % der Stimmrechte (das entspricht 965.830 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) gemäß § 22 Abs. 1, Satz 1, Nr. 6 WpHG in Verbindung mit Satz 2 WpHG zuzurechnen. BlackRock, Inc., New York, USA über 3 %Die BlackRock, Inc., New York, USA hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 15.05.2014 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland, ISIN: DE0005408884, WKN: 540888 am 12.05.2014 die Schwelle von 3% der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,08 % (das entspricht 1.006.512 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat. Davon sind der Gesellschaft 3,08 % der Stimmrechte (das entspricht 1.006.512 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) gemäß § 22 Abs. 1, Satz 1, Nr. 6 WpHG in Verbindung mit Satz 2 WpHG zuzurechnen. BlackRock Holdco 2, Inc., Wilmington, Delaware, USA unter 3 %Die BlackRock Holdco 2, Inc., Wilmington, Delaware, USA hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 20.05.2014 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland, ISIN: DE0005408884, WKN: 540888 am 15.05.2014 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte unterschritten hat und an diesem Tag 2,96 % (das entspricht 965.830 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat. Davon sind der Gesellschaft 2,96 % der Stimmrechte (das entspricht 965.830 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) gemäß § 22 Abs. 1, Satz 1, Nr. 6 WpHG in Verbindung mit Satz 2 WpHG zuzurechnen. BlackRock, Inc., New York, USA unter 3 %Die BlackRock, Inc., New York, USA hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 20.05.2014 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland, ISIN: DE0005408884, WKN: 540888 am 15.05.2014 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte unterschritten hat und an diesem Tag 2,96 % (das entspricht 965.830 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat. Davon sind der Gesellschaft 2,96 % der Stimmrechte (das entspricht 965.830 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) gemäß § 22 Abs. 1, Satz 1, Nr. 6 WpHG in Verbindung mit Satz 2 WpHG zuzurechnen. Staat von Norwegen über 3 %Das Royal Ministry of Finance, Oslo, Norwegen hat uns im Namen und für den Staat Norwegen gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 26.05.2014 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 23.05.2014 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 4,09 % (das entspricht 1.336.961 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat. 4,09 % der Stimmrechte (das entspricht 1.336.961 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) sind gemäß § 22 Abs. 1, Satz 1, Nr. 1 WpHG dem Staat von Norwegen zuzurechnen. Die zugerechneten Stimmrechte werden dabei über folgendes von ihm kontrolliertes Unternehmen gehalten, dessen Stimmrechtsanteil an der Leoni AG 3 Prozent oder mehr beträgt: die Norges Bank (Zentralbank von Norwegen), Oslo, Norwegen. Norges Bank, Oslo, Norwegen über 3 %Die Norges Bank (Zentralbank von Norwegen), Oslo, Norwegen hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 26.05.2014 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 23.05.2014 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 4,09 % (das entspricht 1.336.961 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat. T. Rowe Price Associates, Inc., Baltimore, Maryland, Vereinigte Staaten von Amerika über 3 %Die T. Rowe Price Associates, Inc., Baltimore, Maryland, Vereinigte Staaten von Amerika, hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 05.08.2014 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland, ISIN: DE0005408884, WKN: 540888 am 01.08.2014 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,09 % (das entspricht 1.010.216 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat. Davon sind der Gesellschaft 3,09 % der Stimmrechte (das entspricht 1.010.216 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) gemäß § 22 Abs. 1, Satz 1, Nr. 6 WpHG in Verbindung mit Satz 2 WpHG zuzurechnen. T. Rowe Price Group, Inc., Baltimore, Maryland, Vereinigte Staaten von Amerika über 3 %Die T. Rowe Price Group, Inc., Baltimore, Maryland, Vereinigte Staaten von Amerika, hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 05.08.2014 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland, ISIN: DE0005408884, WKN: 540888 am 01.08.2014 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,09 % (das entspricht 1.010.216 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat. Davon sind der Gesellschaft 3,09 % der Stimmrechte (das entspricht 1.010.216 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) gemäß § 22 Abs. 1, Satz 1, Nr. 6 WpHG in Verbindung mit Satz 2 WpHG zuzurechnen. T. Rowe Price International Ltd., London, England, Vereinigtes Königreich von Großbritannien über 3 %Die T. Rowe Price International Ltd., London, England, Vereinigtes Königreich von Großbritannien, hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 05.08.2014 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland, ISIN: DE0005408884, WKN: 540888 am 01.08.2014 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,09 % (das entspricht 1.010.216 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat. Davon sind der Gesellschaft 3,09 % der Stimmrechte (das entspricht 1.010.216 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) gemäß § 22 Abs. 1, Satz 1, Nr. 6 WpHG zuzurechnen. T. Rowe Price International Growth and Income Fund, Baltimore, Maryland, USA über 3%T. Rowe Price International Growth and Income Fund, Baltimore, Maryland, Vereinigte Staaten von Amerika hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 20.08.2014 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der Leoni AG, Nürnberg, Deutschland am 14.08.2014 die Schwelle von 3% der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,13% (das entspricht 1.022.192 von insgesamt 32.669.000 Stimmrechten) betragen hat. Organe der LEONI AGAufsichtsratscroll
Vorstandscroll
Vergütung des VorstandesDie individualisierte Darstellung der gewährten Vergütung des Vorstands nach § 285 Nr. 9 HGB im Geschäftsjahr 2014 ist aus der nachfolgenden Tabelle ersichtlich: scroll
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Die sonstigen Bezüge beinhalten geldwerte Vorteile aus der Überlassung von Dienstwagen und Zuschüssen zu Versicherungen. Die Grundzüge des Vergütungssystems sind im Lagebericht dargestellt. Vergütung früherer Mitglieder des Vorstandes und ihrer HinterbliebenenDie Bezüge früherer Mitglieder des Vorstandes und ihrer Hinterbliebenen betrugen im Geschäftsjahr TEUR 522 (Vorjahr: TEUR 502). Für frühere Mitglieder des Vorstandes und deren Hinterbliebene sind Pensionsverpflichtungen in Höhe von TEUR 7.246 zurückgestellt. Vergütung des AufsichtsratesDie Gesamtbezüge des Aufsichtsrates betrugen im Berichtsjahr TEUR 1.442 (Vorjahr TEUR 1.441). Prüfungs- und BeratungsgebührenDie Angaben werden im Konzernabschluss der LEONI AG vorgenommen. Corporate GovernanceIm Dezember 2014 haben Vorstand und Aufsichtsrat die aktualisierte Entsprechenserklärung nach § 161 AktG abgegeben und den Aktionären durch Veröffentlichung auf der Internetseite der Gesellschaft (www.leoni.com) dauerhaft zugänglich gemacht. Gewinnverwendungsvorschlag der LEONI AGscroll
Nürnberg, 23. Februar 2015 LEONI AG Der Vorstand Dr. Klaus Probst Dieter Belle Dr. Andreas Brand Dr. Frank Hiller Anteile an verbundenen Unternehmen und Beteiligungen zum 31.12.2014A. Anteile an verbundenen Unternehmenscroll
B. Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmenscroll
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Gesellschaften, die von der Befreiung nach
§ 264 Abs. 3 HGB Gebrauch machen. Lageberichtder LEONI AGGrundsätzlichesAls Konzern-Holding nimmt die LEONI AG neben der strategischen Steuerung der weltweiten Aktivitäten der LEONI-Gruppe insbesondere Finanzierungs- und Verwaltungsaufgaben wahr. Dabei hält die Holding-Gesellschaft die Beteiligungen an den operativen Einheiten Wire & Cable Solutions und Wiring Systems Division. Die wesentlichen Vermögenspositionen in der Bilanz der LEONI AG stellen die Anteile an verbundenen Unternehmen (488,8 Mio. €) und die Finanzierungsforderungen gegenüber verbundenen Unternehmen (930,4 Mio. €) dar. Die Ausleihungen an verbundene Unternehmen sind im Vergleich zum Vorjahr um 42,1 Mio. € gesunken, die Forderungen gegen verbundene Unternehmen sind um 176,9 Mio. € gestiegen. Das Bankguthaben ist im Vergleich zum Vorjahr um 5,2 Mio. € gesunken. Die sonstigen Vermögensgegenstände sind gegenüber dem Vorjahr um 4,5 Mio. € gesunken. Die sonstigen Vermögensgegenstände setzen sich im Wesentlichen aus dem Sicherheitseinbehalt aus angekauften Forderungen (Factoring) zusammen, der im Vergleich zum Vorjahr um 4,7 Mio. € zurückgegangen ist. Das Kapital der Gesellschaft ist im Vergleich zum Vorjahr nahezu unverändert. Die anderen Gewinnrücklagen wurden um 5,0 Mio. € erhöht. Die Zuführung zu anderen Gewinnrücklagen stammt aus dem Jahresüberschuss 2014. Im Vergleich zum Vorjahr hat sich der Bilanzgewinn um 6,9 Mio. € erhöht. Das Eigenkapital beträgt 35,9 Prozent der Bilanzsumme. Die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten sind im Vergleich zum Vorjahr um 60,4 Mio. € gestiegen. Die Erhöhung ist im Wesentlichen durch die Aufnahme neuer Schuldscheindarlehen im Wert von 45,0 Mio € begründet. Die planmäßigen und außerplanmäßigen Tilgungen der Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten betrugen 17,4 Mio. €. Die sonstigen Verbindlichkeiten sind insgesamt um 5,3 Mio. EUR gestiegen. Der Anstieg ist insbesondere auf die Verbindlichkeiten aus Umsatzsteuer in Höhe von 4,9 Mio. € zurückzuführen. Als Organträger übermittelt die LEONI AG die Umsatzsteuer für die monatlichen Meldezeiträume an das Finanzamt. Die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sind um 3,3 Mio. € zurückgegangen. Aufwendungen und Erträge, die mit der Tätigkeit der LEONI AG als geschäftsführende Holding in Zusammenhang stehen sowie intern erbrachte Dienstleistungen werden an die Tochtergesellschaften weiterbelastet. Die Ergebnisübernahmen betrugen in 2014 49,5 Mio. €. Davon stammt von der LEONI Bordnetz-Systeme GmbH ein Betrag von 5,9 Mio. € und von der LEONI Kabel Holding GmbH ein Betrag von 43,7 Mio. €. In 2014 konnte, wie bereits im Vorjahr ein Jahresüberschuss erzielt werden. Das Ergebnis hat sich im Vergleich zum Vorjahr um 4,0 Mio. € verringert. Die Angaben zu § 289a HGB wurden auf der Homepage der Gesellschaft öffentlich zugänglich gemacht (http://www.leoni.com/Corporate-Governance-Bericht.223.0.html). Da die Geschäftslage und Entwicklung der LEONI AG durch die Ergebnisbeiträge der Teilkonzerne Wire & Cable Solutions und Wiring Systems Division bestimmt wird, ist der Lagebericht der LEONI AG mit dem Konzernlagebericht weitgehend identisch. 1. Grundlagen des KonzernsGeschäftsmodellLEONI ist ein führender Anbieter von Kabeln und Kabelsystemen für die Automobilbranche und weitere Industrien. Das Angebotsspektrum umfasst Drähte und optische Fasern, Kabel und Kabelsysteme sowie dazugehörige Komponenten und Serviceleistungen. Unser weltweit verzweigtes Geschäft gliedert sich in zwei Unternehmensbereiche (auch Segmente oder Divisionen): Wire & Cable Solutions (WCS) entwickelt, produziert und konfektioniert Drähte und Litzen, optische Fasern, Standard- und Spezialkabel, Hybrid- und optische Kabel sowie komplette Kabelsysteme für unterschiedlichste industrielle Anwendungen. Im Unternehmensbereich Wiring Systems (WSD) werden Kabelsätze, komplette Bordnetz-Systeme sowie dazugehörige Komponenten für die internationale Automobil-, Nutzfahrzeug-und Zulieferindustrie entwickelt, gefertigt und vertrieben. LEONI-Leistungsspektrum Die beiden Segmente bilden eine aufeinander aufbauende Wertschöpfungskette und arbeiten in vielen Bereichen eng zusammen. Dadurch entstehen vielfältige Synergien bei Know-how und Prozessen und somit ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Zudem können durch die intensive Kooperation zwischen den Unternehmensbereichen Synergien in Einkauf, Entwicklung und anderen Zentralbereichen sowie bei der regionalen Markterschließung genutzt werden. Unsere Kunden wiederum profitieren von hoher technologischer Fachkompetenz, Innovationskraft, Qualität und Flexibilität. OrganisationsstrukturOrganisation des Konzerns Der LEONI-Konzern setzt sich organisatorisch aus der LEONI AG und den beiden Unternehmensbereichen zusammen. Dabei agiert die AG als Holding und übernimmt mit ihren Zentralfunktionen übergreifende Aufgaben. Die Struktur der beiden Segmente ist an ihren Kundengruppen bzw. Märkten ausgerichtet und in verschiedene Business Groups und Business Units unterteilt. Auf diese Weise können wir durch eine direkte Kundenansprache schnell auf die unterschiedlichen Anforderungen unserer Abnehmer reagieren. Der detaillierte Aufbau der Unternehmensbereiche und organisatorische Veränderungen sind im → Bericht aus den Unternehmensbereichen/Segmentbericht beschrieben. Wesentliche Standorte und AkquisitionenEnde 2014 war LEONI mit 82 Tochtergesellschaften und 82 Produktionsstandorten in 31 Ländern in Europa, Asien, Amerika und Nordafrika präsent (→ LEONI im Überblick). Der Konsolidierungskreis veränderte sich im Berichtsjahr nur unwesentlich. Kunden und AbsatzmärkteDer LEONI-Konzern zählt hauptsächlich die Automobilproduzenten sowie deren Zulieferer zu seinen Kunden. Hinzu kommen Hersteller von Nutz- und Sportfahrzeugen sowie Unternehmen aus verschiedensten Investitionsgüterindustrien, der Medizin- und Kommunikationstechnik, der Infrastrukturbranche, den Bereichen regenerative Energien, Verkehrstechnik und industrielle Großprojekte sowie der Haus- und Elektrogeräteindustrie. Auf die Automobilindustrie als wichtigste Abnehmerbranche entfielen 2014 wie im Vorjahr rund 75 Prozent des LEONI-Gesamtumsatzes. Mit den fünf größten Kunden wurde im Berichtsjahr ebenfalls wie im Vorjahr ein Geschäftsvolumen von circa 1,5 Mrd. € erzielt, das entsprach etwa 37 Prozent des Konzernumsatzes. Regional betrachtet liegen unsere Geschäftsschwerpunkte in Europa, Nordamerika und Asien. Derzeit ist die Region Europa inklusive Mittlerer Osten und Afrika (EMEA) mit einem Umsatzanteil von rund 66 Prozent noch das wichtigste Absatzgebiet von LEONI. Auf Amerika entfallen circa 15 Prozent und auf Asien/Pazifik circa 19 Prozent. Weitere Details über die wesentlichen Kundengruppen und Absatzmärkte sowie die Wettbewerbssituation der beiden Unternehmensbereiche sind im → Segmentbericht zusammengefasst. KonzernstrategieLEONI verfolgt eine ertragsorientierte, nachhaltige Expansionsstrategie. Wir wollen nicht nur stärker als die jeweiligen Marktsegmente wachsen, sondern vor allem die Ertragskraft überproportional steigern. Der Konzernumsatz soll bis zum Jahr 2016 auf 5 Mrd. € zunehmen. Die Zielgrößen für EBIT-Marge (Ergebnis vor Zinsen und Steuern/Umsatz) und ROCE (Rendite auf das eingesetzte Kapital) liegen bei 7 bzw. 20 Prozent. Auch langfristig strebt LEONI eine über der Marktentwicklung liegende Wachstumsrate an. Dabei planen wir regional, unser Geschäft vor allem außerhalb Europas voranzutreiben, insbesondere in Asien und Amerika. Auf lange Sicht streben wir unter Beibehaltung unserer führenden europäischen Position ein deutlich kräftigeres Umsatzwachstum in Asien und Amerika an. Wegen seiner hohen Dynamik soll das Kerngeschäft mit der Automobil- und Zulieferindustrie in beiden Unternehmensbereichen weltweit stark zulegen. Daneben wollen wir einen signifikanten Umsatzanteil im sogenannten Non-Automotive-Bereich erzielen und dort ebenfalls wachsen. Dazu werden wir weiterhin insbesondere in die Zukunftsfelder Investitionsgüter, Medizintechnik, Kommunikation und Infrastruktur investieren und das Systemgeschäft noch stärker ausbauen. Mittelfristig sollen rund 80 Prozent des Konzernumsatzes auf den Automotive- und etwa 20 Prozent auf den Non-Automotive-Bereich entfallen. Produktseitig prüfen wir permanent Optionen zum Ausbau der Wertschöpfungstiefe als Ergänzung zum Kerngeschäft mit Kabeln und Kabelsystemen. Dazu werden in technologisch und anwendungsbezogen eng verwandten Feldern Entwicklungs-Know-how und eigene Produktionskapazitäten aufgebaut sowie auch Akquisitionsmöglichkeiten untersucht. Strategische SäulenDie Umsetzung der Strategie erfolgt entlang der vier Stellhebel Globalisierung, Innovation, Systemgeschäft und Effizienz. Überblick Konzernstrategie Um die Globalisierung des Geschäfts zu forcieren, baut LEONI nicht nur Vertriebsstandorte, sondern zunehmend auch weitere Produktionsstätten in wichtigen Absatzmärkten auf. So können wir den dort ansässigen Kunden eine lokale Wertschöpfung und hohe Lieferflexibilität bieten. Die Schwerpunkte des Wachstums liegen in Asien und Amerika. Zur Stärkung der Innovationskraft erweitern und verbessern wir sowohl eigene Kompetenzen und Technologien als auch unsere Position in innovationsgetriebenen Wachstumsmärkten. Wir orientieren uns dabei vorrangig an → globalen Megatrends wie beispielsweise dem zunehmenden Bedarf an neuen Mobilitätslösungen. Beabsichtigt ist, den Umsatz mit neuartigen Produkten und Lösungen weiter zu vergrößern und dabei den Anteil grüner Technologien zu erhöhen. LEONI bewertet das Systemgeschäft und den Ausbau der Wertschöpfungskette als maßgeblichen Wachstumstreiber. Deshalb wollen wir uns in zusätzlichen Arbeitsgebieten zum Systemlieferanten entwickeln und mehr hochwertige Dienstleistungen, wie etwa im Engineering-Bereich, anbieten. Ziel ist die weitere Erhöhung des ertragsstarken Umsatzes in diesem Geschäft. Effizienz stellt ein wesentliches Erfolgskriterium für die Wettbewerbsfähigkeit von LEONI dar. Diese steigern wir durch die Realisierung von Synergien, Rationalisierungsmaßnahmen sowie die Optimierung der Geschäftsprozesse und Produktionsnetzwerke. Die jährlichen Effizienzgewinne sollen Personal- und Sachkostensteigerungen kompensieren. Beide Unternehmensbereiche haben sich für die vier Stellhebel individuelle strategische Ziele gesetzt und entsprechende Projekte definiert. Konkrete Informationen über die Fortschritte bei der Umsetzung der strategischen Projekte enthält der → Segmentbericht. Details zur konzernweiten Finanzierungsstrategie finden Sie im Kapitel → Finanzlage. LEONI hält keine strategischen Kapitalbeteiligungen. Orientierung an globalen MegatrendsUm unsere langfristige Ausrichtung kontinuierlich zu überprüfen und neue Geschäftsfelder zu entwickeln, beobachten bzw. bewerten wir globale Trends. Die folgende Grafik veranschaulicht die derzeit für uns wichtigen Strömungen und Nachfragetreiber und illustriert, wie LEONI die sich daraus ergebenden Wachstumschancen in den bedeutendsten Märkten gezielt nutzt. LEONI-Strategie - Globale Trends Unternehmensführung und SteuerungssystemDie Unternehmensführung von LEONI orientiert sich an den Grundsätzen des Deutschen Corporate Governance Kodex. Verantwortlich für die Unternehmensführung ist der Vorstand. Seine Arbeit wird durch den Aufsichtsrat überwacht. Der Vorstand legt die Konzernstrategie fest und erarbeitet gemeinsam mit den Verantwortlichen der Unternehmensbereiche bzw. der einzelnen Geschäftsfelder geeignete Maßnahmen zur Strategieumsetzung. Weitere Informationen über die Unternehmensführung enthält der → Corporate Governance Bericht und Bericht zur Unternehmensführung. Details zur Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat sind im → Vergütungsbericht aufgeführt. Die operativen Unternehmensbereiche werden über die Kennzahlen Umsatz, Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT), Capital Employed sowie Free Cashflow gesteuert. Die jeweilige Zielerreichung messen wir über die Größen Return on Sales (EBIT-Marge) und Return on Capital Employed (ROCE). Die nachfolgende Tabelle zeigt die Plan- und Ist-Werte der wichtigsten Kennzahlen für 2014. Erläuterungen dazu finden Sie im Kapitel → Geschäftsverlauf im Überblick/Gesamtaussage zur wirtschaftlichen Entwicklung und im Bericht aus den Unternehmensbereichen. Die Ziele zu den Steuerungskennzahlen für das Geschäftsjahr 2015 sind im → Prognosebericht enthalten. Steuerungskennzahlenscroll
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vor Akquisitionen/Desinvestitionen 2. RahmenbedingungenGesamtwirtschaft2014 wuchs die Weltwirtschaft nach Angaben des Internationalen Währungsfonds (IWF) ähnlich wie im Vorjahr um 3,3 Prozent. Dabei entwickelte sich die globale Konjunktur äußerst volatil. Zahlreiche politische Krisen und die unter den Erwartungen liegenden Wirtschaftsdaten vieler Länder - von verschiedenen Staaten der Eurozone über Japan bis zu Russland und Brasilien - bremsten die Weltkonjunktur. Demgegenüber sorgten die relativ starke US-Wirtschaft und der im vierten Quartal deutlich gesunkene Ölpreis für positive Impulse. Insgesamt expandierten die Industrieländer im vergangenen Jahr um 1,8 Prozent - gestützt vor allem auf das Wachstum der USA von 2,4 Prozent. Die Eurozone konnte lediglich um 0,8 Prozent zulegen und das hauptsächlich dank der robusten deutschen Entwicklung: Das statistische Bundesamt meldete für 2014 nach vorläufigen Zahlen ein um 1,5 Prozent höheres Bruttoinlandsprodukt, das wesentlich von einer starken Binnennachfrage profitierte. In den Entwicklungs- und Schwellenländern stieg die Wirtschaftsleistung insgesamt um 4,4 Prozent, wobei vor allem China mit plus 7,4 Prozent herausstach. Russland und Brasilien wuchsen dagegen nur um 0,6 bzw. 0,1 Prozent. Weltwirtschaftswachstum 2012 bis 2014 Quelle: IWF Wirtschaftswachstum 2014 in ausgewählten Regionen Quelle: IWF BranchenkonjunkturDie für LEONI wichtigen Abnehmerbranchen entwickelten sich im Berichtsjahr trotz der instabilen Gesamtkonjunktur überwiegend günstig. Das galt insbesondere für die weltweite Pkw-Industrie. Nach Angaben des Verbands der Automobilindustrie (VDA) erhöhte sich der Pkw-Absatz in fast allen wichtigen Märkten. Besonders kräftig legten die Neuzulassungen in China (+13 Prozent) und den neuen EU-Ländern (+14 Prozent) zu. Auch die USA mit 6 Prozent, Westeuropa mit 5 Prozent und Japan mit 3 Prozent verbuchten ein spürbares, der indische Markt (+1 Prozent) ein leichtes Plus. Dagegen nahm der Absatz in Brasilien um 7 Prozent und in Russland um 10 Prozent deutlich ab. Die Automobilproduktion stieg im abgelaufenen Jahr ebenfalls - Schätzungen des Marktforschungsinstituts IHS Automotive zufolge weltweit um rund 3 Prozent auf gut 87 Millionen Pkw und leichte Nutzfahrzeuge. Sowohl in Asien als auch in Amerika und der Region EMEA (Europa, Mittlerer Osten, Afrika) wurden 2014 mehr Fahrzeuge hergestellt als im Vorjahr. Produktion von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen nach Regionen Quelle: IHS Automotive Produktion von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen nach Regionen Quelle: IHS Automotive Produktion von schweren Nutzfahrzeugen nach Regionen Quelle: IHS Automotive Dagegen bewegte sich die Produktion von schweren Nutzfahrzeugen 2014 nach Einschätzung von IHS Automotive auf Vorjahresniveau. In Europa, Südamerika und überraschenderweise auch in China wurden etwas weniger Lkw und andere schwere Nutzfahrzeuge hergestellt, während die Fertigung im übrigen Asien und vor allem in Nordamerika zunahm. Die deutsche Elektrotechnik- und Elektronikindustrie konnte ihre Produktionsleistung nach vorläufigen Angaben des ZVEI (Zentralverband Elektrotechnik und Elektronikindustrie) 2014 um 2,5 Prozent steigern. Ihr Umsatz erhöhte sich um 3,0 Prozent und der Auftragseingang um 0,6 Prozent. Der Maschinenbau expandierte im vergangenen Jahr deutlich. Weltweit nahm der Umsatz der Branche laut VDMA (Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau) um 5 Prozent zu. Die inländischen Maschinenbauer erzielten einen Umsatzzuwachs um rund 3 Prozent und steigerten ihre Produktion um etwa 1 Prozent. Damit wurden die bisherigen Rekordwerte aus dem Jahr 2008 übertroffen. Auch der globale Markt für Informationstechnologie und Telekommunikation (ITK) vergrößerte sich 2014 nach Einschätzung des Verbands BITKOM (Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien) spürbar, nämlich um rund 4 Prozent. Dabei wuchs der Bedarf im Teilbereich Telekommunikation stärker als bei Produkten und Dienstleistungen der Informationstechnologie. Besonders rasant entwickelte sich der chinesische Markt. In den USA gab es ein deutliches und in der EU nur ein moderates Plus. In Deutschland erhöhte sich der Umsatz mit Informationstechnologie, Telekommunikation und Unterhaltungselektronik laut BITKOM um 1,6 Prozent. Hier gab es erhebliche Unterschiede zwischen den Segmenten: Während das Geschäft mit IT-Hardware und Software um jeweils fast 6 Prozent zulegte, waren die Umsätze bei Unterhaltungselektronik, TK-Diensten und TK-Endgeräten leicht rückläufig. In der deutschen Medizintechnikindustrie wurde 2014 nach Schätzung des Industrieverbands Spectaris eine Umsatzsteigerung von 1,6 Prozent erzielt. Demnach nahm der Inlandsumsatz um 1,3 Prozent und das internationale Geschäft um 1,8 Prozent zu. Weitere EinflussfaktorenNeben den gesamtwirtschaftlichen und branchenspezifischen Rahmenbedingungen spielt eine Reihe weiterer Faktoren eine wichtige Rolle für den Geschäftsverlauf von LEONI: Die Preisentwicklung von Rohstoffen, insbesondere von Kupfer, wirkt sich merklich auf unser Umsatzvolumen aus (→ Beschaffung). Die Schwankungen des Kupferpreises geben wir über Vertragsvereinbarungen weitgehend an unsere Kunden weiter, allerdings in der Regel mit einer zeitlichen Verzögerung. Ein veränderter Kupferpreis führt bei LEONI daher normalerweise zunächst zu einem entsprechenden Umsatzeffekt ohne nennenswerte Ergebnisauswirkung. An den Bilanzstichtagen kann es - abhängig von der Kupferpreisentwicklung - zu Bestandsabwertungen oder Drohverlustrückstellungen für Teilmengen der Bestände kommen. Gleiches gilt für den Rohstoff Silber, der vorwiegend bei der Veredelung von Drahtprodukten eingesetzt wird. Aus der Energiepreisentwicklung ergeben sich für LEONI konzernweit keine größeren Auswirkungen. Eine bedeutende Einflussgröße sind dagegen die Personalkosten in den Ländern, in denen wir produzieren. Sie fließen in unsere Standortentscheidungen ebenso ein wie verlässliche rechtliche und politische Rahmenbedingungen sowie günstige Transportmöglichkeiten. Die politische Situation in für uns wichtigen Produktions- und Absatzländern beobachten wir sehr genau. 2014 beschäftigte uns insbesondere die Ukraine-Krise. Unser dortiger Produktionsstandort liegt im Westen des Landes und war von dem Konflikt nicht direkt betroffen. Indirekte Kosten entstanden allerdings durch eine höhere strategische Bevorratung und die Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Weitere Informationen enthält der → Risiko- und Chancenbericht. Zu den rechtlichen Einflussfaktoren, die LEONI betreffen, zählen neben den jeweiligen nationalen Gesetzgebungen der Länder, in denen wir präsent sind, auch internationale Regelungen. Indirekt wirken sich beispielsweise strengere CO2 -Emissionsgrenzen aus. Sie verstärken die Nachfrage aus der Automobilindustrie nach Leitungen, Kabelsätzen und Bordnetz-Systemen, die besonders leicht oder für alternative Antriebstechnologien geeignet sind. Dies führt zu einem steigenden Einsatz von Sensoren und Steuergeräten, was wiederum einen zusätzlichen Verkabelungsumfang zur Folge hat. Aus Währungskursschwankungen ergeben sich aufgrund geeigneter Sicherungsgeschäfte normalerweise keine großen Effekte für die Entwicklung von LEONI. Bei sehr deutlichen Veränderungen in den Währungsparitäten kann es im Einzelfall dennoch zu gewissen Ergebniseffekten kommen (→ Anhang). Operative FrühindikatorenUm den Verlauf der vielfältigen Einflussfaktoren auf unser Geschäft frühzeitig zu erkennen und bei der Unternehmenssteuerung berücksichtigen zu können, beobachtet LEONI verschiedene operative Frühindikatoren. Wichtige Hinweise über die künftigen Geschäftsaussichten werden aus der Analyse geeigneter Markt-, Konjunktur- und Branchendaten gewonnen (3 Gesamtwirtschaft und Branchenkonjunktur). Zur Einschätzung der Situation in der weltweiten Fahrzeugindustrie beispielsweise dienen sowohl globale und regionale Konjunkturprognosen als auch die von den Branchenverbänden erwarteten Absatz- und Produktionsmengen. Ergänzende Informationen erhalten wir aus den Jahres- und Quartalsvorschauen unserer Kunden. Weitere bedeutende Frühindikatoren sind der Auftragseingang in den Geschäftsfeldern (3 Segmentbericht), der die zu erwartende Auslastung der Kapazitäten anzeigt, sowie die Entwicklung wichtiger Rohstoffpreise, insbesondere von Kupfer (3 Beschaffung), aus der sich Erkenntnisse über den Verlauf wesentlicher Kostenpositionen ableiten lassen. 3. Bericht aus den Unternehmensbereichen / SegmentberichtUnternehmensbereich Wiring SystemsGeschäftsmodell und OrganisationsstrukturDer Unternehmensbereich Wiring Systems ist Europas größter und weltweit einer der führenden Anbieter von kompletten Bordnetz-Systemen sowie kundenspezifischen Kabelsätzen für die Fahrzeugindustrie. Das Leistungsspektrum umfasste 2014 unverändert die Entwicklung und Fertigung von anspruchsvollen Kabelsätzen bis zu integrierten Bordnetz-Systemen, Hochvolt-Bordnetzsystemen für Hybrid- und Elektrofahrzeuge, Energieverteilungskomponenten und Spezial-Steckverbindern. Als Systemanbieter decken wir die gesamte Palette von der Konzeption bis zur Serienfertigung sowie ergänzende Dienstleistungen ab. Leistungsspektrum Wiring Systems Zu unseren wesentlichen Abnehmern zählen
Die bedeutendste Kundengruppe ist die Automobilindustrie. Wir beliefern die meisten Hersteller und Fahrzeugklassen weltweit vom Low-Cost-Einsteigermodell über die gesamte Breite der Kompakt- und Mittelklasse bis hin zu Fahrzeugen des Premium- und Luxussegments. 2014 konnten wir unseren Kundenkreis weiter ausbauen (→ Bereichsstrategie und strategische Projekte). Unsere Komponenten, Kabelsätze und Bordnetz-Systeme und Kabelsätze entstehen parallel zur Entwicklung eines neuen Fahrzeugs in intensiver Zusammenarbeit mit den Kunden. Daher pflegen wir enge, vertrauensvolle Beziehungen zu unseren Abnehmern. Die Basis dafür bilden unser großes Know-how in der Entwicklung, Herstellung und Distribution von Komponenten und Bordnetz-Systemen sowie eine hohe Qualität und Zuverlässigkeit. Die Organisationsstruktur der Wiring Systems Division ist darauf ausgerichtet, die zunehmende Globalisierung und die Erschließung neuer Geschäftsfelder zu unterstützen. Dazu haben wir die Aktivitäten in fünf unmittelbar erfolgsverantwortliche Business Groups (BG) unterteilt: Die BGs German Customers, Asian Customers und European Customers repräsentieren den jeweils in diesen Regionen beheimateten Kundenkreis. Die Business Group US Customers & Commercial Vehicles beinhaltet zusätzlich das Geschäft mit der weltweiten Nutzfahrzeugindustrie, und die BG Systems & Components umfasst die Aktivitäten mit der internationalen Zulieferindustrie sowie mit Komponenten, Steckverbindungstechnik und Elektromobilität. Unterstützt wird diese Struktur durch die Zentralfunktionen Technical Competence Center, Human Ressources Competence Center und Admin Competence Center, die eine BG-übergreifende Standardisierung und Optimierung unseres globalen Verbunds, einen weltweiten Know-how-Transfer und die Orientierung an Best-Practice-Lösungen ermöglichen. Organisation des Unternehmensbereichs Wiring Systems Stand: Dezember 2014 Durch die klare, kundenfokussierte Ausrichtung gewährleisten wir, dass jeder Kunde bzw. jede Abnehmergruppe weltweit einen einheitlichen Ansprechpartner hat. Im Vertrieb werden die Schlüsselkunden über eine Key Account Managementstruktur betreut. Vor Ort befassen sich zudem häufig sogenannte Residents mit den speziellen Belangen der Abnehmerstandorte. Hinzu kommen Vertriebsabteilungen in Deutschland und Frankreich sowie Vertriebs- und Entwicklungsbüros in China, Indien, Korea und den USA. Das weltweite Produktionsnetzwerk des Unternehmensbereichs Wiring Systems besteht aus 35 Fertigungsstätten in 17 Ländern, vor allem in China, Mexiko, Nordafrika und Osteuropa. Die Standorte werden streng nach Kostenvorteilen und Logistikanforderungen ausgewählt und befinden sich möglichst in der Nähe unserer Kunden. 2014 haben wir das Produktionsnetzwerk insbesondere in China, Rumänien und Serbien ausgebaut (3 Investitionen). Wettbewerbssituation und -vorteileIn Europa halten wir bei Kabelsätzen und Bordnetz-Systemen weiterhin die führende Position. Weltweit rangiert der Unternehmensbereich Wiring Systems nach Berechnungen des "Automotive Wiring Harness Market" auf Platz 4. Die wichtigsten Mitbewerber sind die Unternehmen, Delphi, Sumitomo und Yazaki. Der nachhaltige Erfolg der Wiring Systems Division fußt neben der internationalen Wettbewerbsposition auf hoher Innovationskraft und Wertschöpfungstiefe, einer umfassenden Logistik- und Systemkompetenz sowie weltweit verteilten Entwicklungszentren mit großer Kundennähe. Eine weitere besondere Stärke stellt unser weltumspannendes Produktionsnetzwerk mit standardisierten Prozessen sowie einem hohen Fertigungsanteil an lohnkostengünstigen Standorten dar. Unsere sehr breite internationale Aufstellung sowie die Vielzahl von belieferten Fahrzeugherstellern und -marken verringern außerdem nicht nur Risiken aus regionalen Marktzyklen, sondern erlauben es auch, globale Wachstumschancen zu realisieren. Bereichsstrategie und strategische ProjekteDie Strategie des Unternehmensbereichs Wiring Systems orientiert sich an der → Konzernstrategie mit den vier Säulen Globalisierung, Innovation, Systemgeschäft und Effizienz. Um das mittelfristige Ziel einer ausgeglichenen Verteilung des Konzernumsatzes auf die Triademärkte (Asien, Amerika, Europa) zu erreichen, wird das Engagement in Asien und Amerika kontinuierlich ausgebaut. Darüber hinaus streben wir danach, unsere Systemkompetenz zu vergrößern und neben der wichtigsten Kundengruppe, der Automobilindustrie, auch im Bereich der Nutzfahrzeughersteller spürbar zu wachsen. Im Rahmen der Megatrends sehen wir Potenziale in den Bereichen Mobilität, Globalisierung und Umweltbewusstsein & Ressourcenknappheit. 2014 haben wir bei der Umsetzung unserer Strategie gute Fortschritte erzielt. So stieg der Anteil unseres Umsatzes in der Region Asien/Pazifik von 15,9 auf 17,3 Prozent und in Amerika von 10,9 auf 11,8 Prozent. Die Grundlage dafür bildeten verschiedene strategische Projekte, die im Berichtsjahr angegangen oder abgeschlossen wurden: Aktivitäten in China ausgebaut - Durch den Bau eines Werks im nordchinesischen Tieling haben wir unsere Position in diesem wichtigen Automobilmarkt weiter gestärkt. Der neue Standort - unser fünfter im Land - beginnt ab Ende 2015 mit der Lieferung von Bordnetz-Systemen an einen deutschen Premiumhersteller in China. Auch in der lokalen Automobilindustrie konnten wir unsere Stellung verbessern: Mit einem strategisch bedeutenden Erstauftrag eines chinesischen Pkw-Produzenten, der die Verkabelung von Getrieben umfasst, verbreiterte sich unser Kundenkreis im weltweit größten Automobilmarkt um einen wichtigen Abnehmer. Kapazitätserweiterung in Amerika - In Mexiko vergrößerten wir unsere Kapazitäten für ein neues Großprojekt mit einem deutschen Premiumhersteller, das zur Jahresmitte 2014 in Serie ging. Dabei handelt es sich um Bordnetz-Systeme für ein Fahrzeugmodell, das zeitgleich in Asien und Amerika auf den Markt kam und in beiden Regionen von uns beliefert wird. Mit dem parallelen Serienstart auf zwei Kontinenten haben wir einen weiteren wichtigen Globalisierungsschritt vollzogen. 2015 wird unser Produktionsnetzwerk außerdem um einen ersten Bordnetz-Standort in Paraguay ausgebaut. Die Grundsteinlegung dafür fand Ende 2014 statt. Marktposition bei Nutzfahrzeugen verbessert - Mit dem Erstauftrag eines schwedischen Unternehmens gelang uns die Erweiterung des Kundenkreises im Nutzfahrzeugsegment. Damit zählen nun alle wichtigen europäischen Lkw-Hersteller zu den Abnehmern von LEONI. Das Projekt umfasst Kabelsätze für mehrere Lkw-Motorenplattformen, die an Standorte in Europa und Brasilien geliefert werden, stärkt unsere Stellung in Südamerika und festigt unsere führende Position in der Motorenverkabelung. Geschäftsverlauf 2014scroll
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Ergebnis bereinigt um die Effekte aus der
Neubewertung im Rahmen der Kaufpreisverteilung der wesentlichen Akquisitionen,
Restrukturierungen, Wertminderungen langfristiger Vermögenswerte,
Gewinne aus Unternehmensverkäufen und Ergebnisse aus Unternehmenszusammenschlüssen
inklusive zugehöriger Derivate Der Außenumsatz des Unternehmensbereichs Wiring Systems erhöhte sich 2014 um gut 3 Prozent auf 2.399,6 Mio. €. Dabei konnten wir uns auf eine weltweit gute Fahrzeugkonjunktur stützen. Durch unsere breite Kundenbasis verteilte sich das Geschäftsvolumen auf alle Fahrzeugklassen. Positiv entwickelte sich im Berichtsjahr der Umsatz mit Bordnetz-Systemen und Kabelsätzen für die exportstarken deutschen Premiumhersteller, die von der hohen Automobilnachfrage in Asien und Amerika profitierten. Das Geschäft mit den anderen europäischen Pkw-Produzenten nahm aufgrund der nach wie vor schwierigen wirtschaftlichen Lage in einigen südeuropäischen Ländern leicht ab. Negative Währungsauswirkungen auf den Umsatz in Höhe von 12,8 Mio. €, insbesondere durch die im Vorjahresvergleich schwächeren Währungen Rubel und Brasilianischer Real, konnten durch positive Effekte in Höhe von 14,2 Mio. € vor allem durch die Aufwertung des britischen Pfunds und des koreanischen Won leicht überkompensiert werden. Ein deutliches Wachstum realisierten wir außerdem mit den international agierenden Nutzfahrzeug-Herstellern, die wir vor allem mit Motorkabelsätzen beliefern. Auch die Umsätze mit der Kfz-Zulieferindustrie sowie mit Komponenten und Lösungen für Fahrzeuge mit Elektro- oder Hybridantrieb entwickelten sich erfreulich. Außenumsatz Wiring Systems Umsatzaufteilung Wiring Systems Außenumsatz Wiring Systems nach Quartalen Hohe Zahl an Neuanläufen - Im Berichtsjahr startete wie geplant die Serienproduktion für eine Vielzahl von Neu- und Folgeaufträgen. Die Projekte leisteten bereits erste Umsatzbeiträge, entfalten ihre volle Umsatz- und vor allem Ergebniswirksamkeit in der Regel aber in den Jahren nach der Anlaufphase. 2014 wurde unter anderem die Fertigung von Bordnetz-Systemen und Kabelsätzen für mehrere Volumenfahrzeuge und Sportwagenmodelle verschiedener Automobilhersteller aus Deutschland und anderen europäischen Ländern aufgenommen. Von besonderer Bedeutung war außerdem der Serienanlauf von Bordnetz-Systemen für den Oberklassewagen eines deutschen Herstellers, dessen Markteinführung gleichzeitig in Amerika und Asien erfolgte (→ Bereichsstrategie und strategische Projekte/Ertragslage). Die Lieferungen dafür erfolgen von LEONI-Standorten in China und Mexiko. Im Bereich E-Mobility gab es ebenfalls einige Hochläufe. Sie betrafen Kabelsätze und Ladeleitungen für Hybrid- oder Elektrovarianten von überwiegend deutschen Volumen-, Premium- und Sportfahrzeugen. Hinzu kamen mehrere Neuanläufe für die internationale Zulieferindustrie sowie für europäische und amerikanische Nutzfahrzeugproduzenten. Ertragslage: EBIT durch ungeplante Anlaufkosten belastet - Die Produktionshochläufe verliefen mehrheitlich plangemäß und führten zu den üblichen, erwarteten Anlaufkosten. Hinzu kamen jedoch ungeplante Sonderaufwendungen im Zusammenhang mit dem erwähnten, parallel in Asien und Amerika gestarteten Großprojekt. Sie fielen an einem Standort in Mexiko an, den wir erweitert und auf die komplexen Fertigungs- und Logistikabläufe bei kundenspezifischen Bordnetz-Systemen umgestellt haben. Dadurch kam es in den Sommermonaten zu einem unerwartet großen Personalbedarf, hohen Ausschussquoten sowie zusätzlichen Luftfrachtkosten, um unseren Lieferverpflichtungen nachzukommen. Die in diesem Werk umgehend eingeleiteten Gegenmaßnahmen zeigten ab September Wirkung und das vierte Quartal verlief wieder plankonform. Auch die Umstellung auf die neue Euro-6-Norm in der Nutzfahrzeugindustrie hatte aufgrund der gestiegenen Komplexität der entsprechenden Motoren noch unerwartete Nachwirkungen, die das Ergebnis 2014 beeinträchtigten. Im vierten Quartal war die Ertragslage außerdem durch den Verfall des russischen Rubel und das schwächere Russlandgeschäft belastet. Insgesamt ging das Ergebnis vor Zinsen und Steuern 2014 gegenüber dem Vorjahreszeitraum um rund 10 Prozent auf 104,6 Mio. € zurück. EBIT Wiring Systems
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Anpassung wegen Änderung IAS 19 Vielseitige neue Aufträge festigen Orderbuch - 2014 erhielt der Unternehmensbereich Wiring Systems vielfältige Neu- und Folgeaufträge, die das geplante Wachstum in den kommenden Jahren absichern. Aus der Automobilindustrie gingen mehrere Bestellungen für verschiedene Pkw-Modelle und -Klassen ein, insbesondere von deutschen und anderen europäischen Herstellern. Hinzu kam der Erstauftrag eines chinesischen Produzenten (→ Bereichsstrategie und strategische Projekte). Zahlreiche Projekte konnten wir außerdem von der internationalen Nutzfahrzeug- und Zulieferindustrie gewinnen. Neben dem erwähnten Erstauftrag aus Schweden (→ Bereichsstrategie und strategische Projekte) orderten mehrere europäische Nutzfahrzeughersteller beispielsweise Bordnetz-Systeme für Erntemaschinen sowie besonders sichere und robuste formstabile Kabelsätze. Auch aus Amerika und Asien gingen neue Nutzfahrzeugaufträge ein. Verschiedene amerikanische Hersteller bestellten vor allem Motorkabelsätze für mehrere Nutzfahrzeug-Modelle, ein europäisch-chinesisches Joint Venture Getriebekabelsätze für schwere Lkw und ein koreanischer Baumaschinenhersteller Motorkabelsätze und Bordnetz-Systeme für neue Sonderfahrzeuge. Zum Jahreswechsel verfügten wir für die nächsten fünf Jahre über ein konstant hohes Ordervolumen von rund 12 Mrd. €. Der genaue Umfang und der Zeitpunkt der Lieferungen werden durch die tatsächlichen Abrufe unserer Kunden bestimmt. Unternehmensbereich Wire & Cable SolutionsGeschäftsmodell und OrganisationsstrukturDas Leistungsspektrum des Unternehmensbereichs Wire & Cable Solutions beinhaltet Drähte, Litzen und optische Fasern, standardisierte Leitungen, Spezialkabel und komplett konfektionierte Systeme sowie entsprechende Dienstleistungen für verschiedene industrielle Bereiche, insbesondere in den Branchen Automobil, Investitionsgüter, Medizintechnik, Telekommunikation, Infrastruktur sowie Haus- und Elektrogeräte. Dabei konzentriert sich LEONI auf technologisch anspruchsvolle Produkte sowie kundenspezifische Anwendungen für Nischenmärkte. Zugleich entwickeln wir unser Angebot für die zunehmend wichtigen Schwellenländer entsprechend den spezifischen lokalen Marktanforderungen weiter. Von wachsender Bedeutung sind Lösungen für die globalen Trends Mobilität, Bevölkerungswachstum und demografischer Wandel, Urbanisierung, Globalisierung, Umweltbewusstsein und Ressourcenknappheit sowie Industrialisierung und Automatisierung. Im Berichtsjahr hat sich das Leistungsspektrum nicht wesentlich verändert. Leistungsspektrum Wire & Cable Solutions Die Organisationsstruktur des Unternehmensbereichs Wire & Cable Solutions wurde 2014 weiterentwickelt, um die geplante Internationalisierung zu forcieren, die Strukturen zu optimieren und die Effizienz zu steigern. Dabei bleiben unsere Aktivitäten grundsätzlich in die fünf Business Groups (BG) Automotive Cables, Industry & Healthcare, Communication & Infrastructure, Electrical Appliance Assemblies sowie Conductors & Copper Solutions gegliedert, die sich an den fünf wesentlichen Märkten orientieren. Das operative Geschäft der Business Groups ist in insgesamt 15 Business Units unterteilt. Die Business Units agieren flexibel, sind weltweit für Produkte, Werke, Märkte sowie Kunden zuständig und tragen Ergebnisverantwortung. Zur verstärkten Internationalisierung haben wir mit den Regionen Asien und Amerika zwei zusätzliche Organisationseinheiten geschaffen, die unsere dortigen Aktivitäten koordinieren und ausbauen. Ergänzt werden diese marktorientierten Einheiten durch zwei neue Querschnittsbereiche für die kaufmännischen und die technisch-operativen Funktionen (CFO- und COO-Organisation). Organisation des Unternehmensbereichs Wire & Cable Solutions Stand: Dezember 2014 Unser Kundenkreis umfasst praktisch alle weltweit tätigen Bordnetz-Hersteller und zahlreiche andere Automobilzulieferer sowie die wesentlichen Anbieter aus weiteren von uns belieferten Branchen in mehr als 90 Ländern. Wir unterhalten langjährige und enge Beziehungen zu unseren Abnehmern. Insbesondere der Vertrieb und die Entwicklung stehen in permanentem Kontakt zu den Kunden. In viele Projekte ist LEONI als Entwicklungs- oder Systemlieferant und Lösungsanbieter bereits in der Konzeptions- und Planungsphase intensiv eingebunden. Die wichtigste Absatzregion ist Europa, gefolgt von Asien und Nordamerika. Um die Marktdurchdringung in entwickelten Wirtschaftsräumen weiter zu steigern und die Präsenz in Fokusregionen wie USA, China und Indien auszubauen, wird unser internationales Vertriebsnetzwerk kontinuierlich vergrößert. Die Schlüsselkunden in den einzelnen Geschäftsbereichen werden von branchenversierten Key Account Managern betreut. Unsere modernen Produktionsstandorte befinden sich in den wichtigsten Wirtschaftsregionen der Welt: in West- und Osteuropa, Amerika sowie Asien. 2014 haben wir die Kapazitäten vor allem in den Wachstumsmärkten Asien und Amerika weiter ausgebaut (→ Bereichsstrategie und strategische Projekte). Die 47 Standorte in 21 Ländern liegen strategisch günstig in der Nähe der Abnehmer. Produktionsnetzwerke und Lieferketten werden laufend optimiert, um die verfügbaren Kapazitäten optimal auszunutzen und die Komplexität der Strukturen zu reduzieren. Wettbewerbssituation und -vorteileDer Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions ist das drittgrößte Kabelunternehmen in Europa und in vielen seiner Zielmärkte Technologie- und Marktführer. Bei einigen Produkten, wie zum Beispiel Fahrzeugleitungen für die Automobilindustrie oder Kabelsystemen für die Robotik, sind wir Weltmarktführer. Eine Spitzenstellung halten wir auch bei Kabeln für bestimmte Industrieanwendungen, etwa im Maschinenbau, der Mess-, Regel- und Steuerungstechnik sowie der Medizintechnik. Zu unseren entscheidenden Wettbewerbsvorteilen gehören eine vertikal stark integrierte Wertschöpfungskette, über Jahrzehnte entwickelte Kernkompetenzen wie ein breites Rohstoffverständnis, Werkstoff-, Engineering- und Applikations-Know-how sowie die Beherrschung technologisch anspruchsvoller Herstellungsprozesse über alle Wertschöpfungsstufen hinweg. Auch unsere zunehmende Systemkompetenz sowie die verstärkte internationale Präsenz in ausgewählten Bereichen verbessern die Chancen im Wettbewerb. Bereichsstrategie und strategische ProjekteDie Wire & Cable Solutions Division setzt die → Konzernstrategie im Rahmen ihrer Bereichsstrategie mit den vier Stellhebeln Internationalisierung, Innovation, Systemgeschäft und Effizienz um. In der aktuellen Expansionsphase des LEONI-Konzerns zielen wir insbesondere darauf ab, das Geschäft in attraktiven Märkten auszubauen, die Marge zu steigern und Synergien innerhalb der Organisation zu heben. Dazu sollen die Umsätze vor allem in den Wachstumsregionen Asien und Amerika sowie in zukunftsträchtigen Branchen zulegen: neben der Automobilindustrie unter anderem in der Bahn-, Medizintechnik und Robotik. Damit einher geht der sukzessive Ausbau unserer Position als Systemanbieter und Dienstleister. Im Mittelpunkt der strategischen Aktivitäten stand 2014 erneut die Internationalisierung, die wie geplant weiter vorangetrieben wurde. Insbesondere in Asien vergrößerte sich das Geschäftsvolumen stark. Einen weiteren Schwerpunkt bildete die Steigerung der Effizienz. Im Berichtsjahr haben wir unter anderem die folgenden Projekte gestartet oder umgesetzt: Zusätzliche Automobilkabel-Kapazitäten in Asien und Amerika - Um die unverändert guten Wachstumsaussichten der Automobilindustrie in Asien und Nordamerika zu nutzen, haben wir unsere bestehenden Produktionskapazitäten für Pkw-Standard- und -Spezialleitungen vor allem in China und in Mexiko vergrößert. In beiden Regionen wurden zudem die Vorbereitungen für den Bau neuer Werke getroffen (3 Investitionen/Ausblick). Erweiterung des indischen Standorts - Im 2013 eröffneten ersten indischen Kabelwerk des Unternehmensbereichs WCS wurden im Berichtsjahr die Kapazitäten für Instrumentationskabel ausgebaut, die in der petrochemischen Industrie eingesetzt werden. Neues Spezialkabelwerk in der Slowakei - An dem neuen WCS-Standort in Ilava wurden bisher zwei Extrusionsanlagen in Betrieb genommen. Das neue Kabelwerk wird ab 2015 vorrangig Motor-, Sensor- und Datenleitungen herstellen. Neues Spezialkabelwerk in China - Die Business Group Industry & Healthcare hat am Standort Changzhou ein Kabelwerk zur Herstellung von Spezialkabeln für verschiedene industrielle Absatzmärkte in Betrieb genommen. Endkunden sind beispielsweise Unternehmen aus der Automatisierungs- und Antriebstechnik. Geschäftsprozessharmonisierung und Operational Excellence - In dem vor 3 Jahren gestarteten divisionsweiten Projekt zur Harmonisierung der Geschäftsprozesse wurde mit der erstmaligen Einführung und Inbetriebnahme des neuen ERP-Systems an einem deutschen Schlüsselstandort ein wichtiger Meilenstein erreicht. In den kommenden Jahren wird das neue System sukzessive auf weitere Standorte ausgerollt werden. Die Initiative Operational Excellence zur Verbesserung der Produktionsprozesse wurde wie geplant auf zusätzliche Standorte ausgedehnt und in der neuen COO-Organisation etabliert. "WCS ON Excellence" - Um die Effizienz der gesamten Division im Hinblick auf die mittelfristigen Konzernziele zu steigern, haben wir das Performance-Programm "WCS ON Excellence" gestartet. Es beinhaltet zahlreiche Optimierungsmaßnahmen in den Bereichen Einkauf, Technologie, Produktion und Vertrieb. Geschäftsverlauf 2014scroll
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Ergebnis bereinigt um die Effekte aus der
Neubewertung im Rahmen der Kaufpreisverteilung der wesentlichen Akquisitionen
Restrukturierungen, Wertminderungen langfristiger Vermögenswerte,
Gewinne aus Unternehmensverkäufen und Ergebnisse aus Unternehmenszusammenschlüssen
inklusive zugehöriger Derivate Umsatz steigt um 7 Prozent auf 1,7 Mrd. € - Durch die weiterhin sehr gute Nachfrage aus der Automobilindustrie und die Belebung in den meisten unserer industriellen Abnehmerbranchen nahm der Außenumsatz des Unternehmensbereichs Wire & Cable Solutions 2014 gegenüber dem Vorjahr um fast 7 Prozent auf 1.703,8 Mio. € zu. Dabei wuchs der in Asien/Pazifik erzielte Umsatz um 23 Prozent auf 362,1 Mio. € und das Geschäftsvolumen in Amerika stieg um gut 5 Prozent auf 338,0 Mio. €. In der Region EMEA erzielten wir ein Plus von 2 Prozent auf 1.003,7 Mio. €. Währungseffekte spielten im Vergleich zum Vorjahr keine große Rolle. Im Wesentlichen durch den stärkeren Schweizer Franken ergab sich ein positiver Effekt auf den Umsatz in Höhe von 1,9 Mio. €. Besonders deutlich - um rund 10 Prozent - legte der Umsatz in der Business Group Automotive Cables zu, da unsere Fahrzeugstandard- und -spezialleitungen insbesondere in Asien und Amerika, aber auch in Europa weiterhin sehr gefragt waren. In den Industriebereichen erhöhte sich das Geschäftsvolumen insgesamt um circa 5 Prozent. Hier wuchs vor allem die Business Group Industry & Healthcare, unter anderem dank der starken Nachfrage aus der Medizintechnik und der Robotik. Gedämpft zeigte sich in dieser BG lediglich der Bereich Fiber Optics. In der Business Group Communication & Infrastructure verzeichneten wir ein leichtes Wachstum. Dabei entwickelten sich die Absatzmärkte unterschiedlich: Während beispielsweise der Bedarf an unseren Produkten für die Solarindustrie in China stark anstieg, war das Geschäft mit Datenleitungen und Kabeln für die petrochemische Industrie weiterhin schwach. Die Business Group Electrical Appliance Assemblies konnte ihren Umsatz durch die stabile Nachfrage aus der internationalen Haus- und Elektrogeräteindustrie etwa auf dem Vorjahresniveau halten. In der Business Group Conductors & Copper Solutions lagen die Absatzmengen circa auf Höhe des Vorjahres, der Umsatz nahm infolge des gesunkenen Kupferpreises allerdings leicht ab. Außenumsatz Wire & Cable Solutions Außenumsatz Wire & Cable Solutions nach Quartalen Umsatzanteile der Business Groups Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions Entwicklung der Business GroupsBusiness Group Automotive Cables Kabel für
Business Group Communication & Infrastructure Kabel und Kabelsysteme für
Business Group lndustry & Healthcare Kabel und Kabelsysteme für
Business Group Conductors & Copper Solutions Drähte und Litzen für
Business Group Electrical Appliance Assemblies Kabelsysteme für
Ergebnis kräftig erhöht - Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern des Unternehmensbereichs WCS nahm 2014 gegenüber dem Vorjahr um rund 65 Prozent auf 78,1 Mio. € zu, obwohl Deckungsbeiträge aus dem unerwartet schwachen Geschäft mit der petrochemischen Industrie fehlten. Positiv machten sich neben dem Umsatzplus auch die Auswirkungen der 2013 umgesetzten Restrukturierungsmaßnahmen bemerkbar, die das Vorjahresergebnis erheblich belastet hatten. Zudem hatte das EBIT 2013 einen negativen Effekt aus Kupferpreisveränderungen enthalten, während sich daraus in der Berichtsperiode ein leicht positiver Effekt ergab. EBIT Wire & Cable Solutionsscroll
Umfangreiche neue Bestellungen - 2014 erhielt der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions neue Aufträge im Wert von 1.722,0 Mio. €. Damit übertraf der Ordereingang sowohl den 2013er Vergleichswert von 1.642,5 Mio. € als auch das Geschäftsvolumen des Berichtsjahres. Vor allem in der Business Group AM gingen verschiedene große Neu- und Folgeaufträge für unsere weltweiten Standorte ein, die häufig über mehrere Jahre laufen. Sie betrafen sowohl Standardkabel als auch hochwertige, komplexe Daten- und Sensorleitungen für Fahrzeuge. Die Business Group IH erhielt wichtige Bestellungen aus der Robotik- und Medizintechnikindustrie: Unter anderem orderte ein großer deutscher Automobilhersteller mehrere Tausend Schlauchpakete inklusive Montage und Inbetriebnahme für Roboter zur Pkw-Fertigung an zwei Standorten in Deutschland. Außerdem gewannen wir einen Erstauftrag eines bedeutenden Medizintechnikherstellers, durch den sich unser Kundenkreis verbreiterte. Die Business Group CI wurde vom indischen Förderunternehmen Reliance mit der Verkabelung für die dritte Ausbaustufe der weltweit größten Öl- und Gasraffinerie im Bundesstaat Gujarat beauftragt. Die dafür nötigen hochwertigen Spezialkabel fertigten wir zur Hälfte bereits an unserem neuen Standort in Indien. Mit der Bestellung eines bekannten deutschen Versicherungsunternehmens über die Verkabelung eines großen Datenzentrums haben wir zudem unsere Kompetenz im stark wachsenden Markt für Datenzentren erneut unter Beweis gestellt. In der Business Group ES gingen verschiedene meist mehrjährige Aufträge über Kabelsätze und Netzanschlussleitungen von bedeutenden, international tätigen Haus- und Elektrogeräteherstellern ein. 4. WirtschaftsberichtGeschäftsverlauf im Überblick / Gesamtaussage zur wirtschaftlichen Entwicklung und Vergleich mit der Prognosescroll
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Ergebnis bereinigt um die Effekte aus der
Neubewertung im Rahmen der Kaufpreisverteilung der wesentlichen Akquisitionen
Restrukturierungen, Wertminderungen langfristiger Vermögenswerte,
Gewinne aus Unternehmensverkäufen und Ergebnisse aus Unternehmenszusammenschlüssen
inklusive zugehöriger Derivate LEONI profitierte im abgelaufenen Geschäftsjahr von der anhaltend guten Nachfrage aus der internationalen Automobilindustrie und der Belebung in anderen wichtigen Industriebereichen. Der Konzernumsatz stieg 2014 gegenüber dem Vorjahr um fast 5 Prozent auf einen neuen Höchstwert von 4,1 Mrd. €. Das Geschäftsvolumen nahm in beiden Unternehmensbereichen zu: Die Wiring Systems Division wuchs um mehr als 3 Prozent auf 2,4 Mrd. € und die Wire & Cable Solutions Division um fast 7 Prozent auf 1,7 Mrd. €. Damit entsprach die Umsatzentwicklung der zu Jahresbeginn abgegebenen Prognose in vollem Umfang. Das Konzern-EBIT (Ergebnis vor Zinsen und Steuern) legte in der Berichtsperiode um rund 12 Prozent auf 182,5 Mio. € zu. Hierzu trug das Segment Wire & Cable Solutions 78,1 Mio. € bei und erreichte damit annähernd das Anfang 2014 angekündigte Niveau von gut 80 Mio. €, wobei Deckungsbeiträge aus dem überraschend schwachen Geschäft mit der petrochemischen Industrie fehlten. Der Unternehmensbereich Wiring Systems blieb mit einem EBIT von 104,6 Mio. € hinter den ursprünglich prognostizierten gut 120 Mio. € zurück, da wir hohe ungeplante Sonderaufwendungen für Neuanläufe zu verkraften hatten. Aus diesem Grunde wurde das EBIT-Ziel des Konzerns im Oktober von mehr als 200 Mio. € auf mehr als 180 Mio. € angepasst. Diesen Wert haben wir erreicht, obwohl im vierten Quartal zusätzliche Belastungen aus dem Rubelverfall und dem Konjunktureinbruch in Russland anfielen. Nach Steuern erzielte LEONI einen Konzernüberschuss von 115,1 Mio. €, rund 9 Prozent mehr als im Vorjahr. Entsprechend unserer Ausschüttungspolitik, rund ein Drittel des Konzerngewinns an die Aktionäre auszubezahlen, schlagen wir der Hauptversammlung eine Dividende von 1,20 € je Aktie vor (Vorjahr: 1,00 €). Die Finanz- und Vermögenslage des LEONI-Konzerns stellte sich 2014 weiterhin solide dar, auch wenn nicht alle der avisierten Finanzkennzahlen erreicht wurden. Aufgrund zahlreicher neuer Kundenprojekte und zur Vorbereitung des künftigen Wachstums haben sich die Investitionen 2014 um rund 28 Prozent auf 215,8 Mio. € erhöht und übertrafen das geplante Volumen von rund 200 Mio. €. Die über den Erwartungen liegenden Ausgaben für Investitionen, das geringere EBIT sowie notwendige Vorsorgemaßnahmen für zunehmende geopolitische Risiken führten dazu, dass der Free Cashflow mit -37,9 Mio. € den prognostizierten Wert von ca. 30 Mio. € nicht erreichte. Die Nettofinanz-verschuldung von 316,2 Mio. €, die Eigenkapitalquote von 34,4 Prozent und der auf 13,7 Prozent leicht verbesserte ROCE (3 Kapitalkosten und ROCE) entsprachen der im Oktober angepassten Prognose. Insgesamt beurteilt der Vorstand der LEONI AG die Vermögens- und Finanzlage des Konzerns auch zum Zeitpunkt der Erstellung des Konzernlageberichts als gut. Umsatz und ErtragslageKonzernumsatz steigt auf 4,1 Mrd. €Der Konzernumsatz der LEONI AG erhöhte sich im abgelaufenen Geschäftsjahr gegenüber 2013 um rund 5 Prozent oder 185,5 Mio. € auf 4.103,4 Mio. € und erreichte damit einen neuen Rekordwert. Die Grundlage dafür bildeten die weltweit unverändert gute Automobilkonjunktur und die sukzessive Erholung der für uns bedeutenden anderen industriellen Abnehmerbranchen in Europa. LEONI erzielte die Steigerung aus eigener Kraft; der Konsolidierungskreis änderte sich nur unwesentlich. Der gegenüber dem Vorjahreszeitraum gesunkene durchschnittliche Kupferpreis schmälerte den Konzernumsatz um 82,9 Mio. €, sodass kupferpreisbereinigt sogar ein Zuwachs um 268,4 Mio. € zu verzeichnen ist. Wechselkursveränderungen wirkten sich mit 3,3 Mio. € positiv aus. Details zu den Währungseffekten finden sich im → Bericht aus den Unternehmensbereichen/ Segmentbericht. Unterteilt nach Regionen ergibt sich folgendes Bild: Besonders kräftig legte der Umsatz in Asien/Pazifik zu: Dort vergrößerte sich das Geschäftsvolumen um rund 17 Prozent auf 776,5 Mio. €. In Amerika verbuchten wir ein Plus von gut 8 Prozent auf 621,4 Mio. €. Der Umsatz in der Ländergruppe EMEA (Europa, Mittlerer Osten, Afrika) nahm insgesamt leicht um rund 1 Prozent auf 2.705,5 Mio. € zu, wobei die beiden volumenmäßig bedeutendsten Märkte in dieser Region - Deutschland und Osteuropa - um ca. 2 Prozent auf 1.108,3 Mio. € und um fast 8 Prozent auf 678,1 Mio. € wuchsen. Damit erhöhten sich die in Asien/Pazifik und Amerika erzielten Umsatzanteile wie geplant auf 18,9 Prozent bzw. 15,1 Prozent, während der EMEA-Anteil auf 65,9 Prozent etwas zurückging. Konzernumsatz Konzernumsatz nach Quartalen Konzernumsatz nach Segmenten Konzernumsatz nach Regionen EBIT-Anstieg durch Sondereffekte gebremst2014 nahmen die Umsatzkosten des LEONI-Konzerns um 5 Prozent auf 3.401,2 Mio. € und damit geringfügig stärker als das Geschäftsvolumen zu. Ursächlich dafür waren ungeplante Sondereffekte im Zusammenhang mit den Neuanläufen im Unternehmensbereich Wiring Systems (3 Bericht aus den Unternehmensbereichen/Segmentbericht), die in den Sommermonaten zu hohen Aufwendungen führten. Das Bruttoergebnis vom Umsatz verbesserte sich um knapp 4 Prozent auf 702,3 Mio. €. Daraus errechnet sich eine Bruttomarge von 17,1 Prozent (Vorjahr: 17,3 Prozent). Die Vertriebskosten stiegen um rund 9 Prozent auf 213,8 Mio. €. Auch hier wirkten sich Sonderaufwendungen für die Neuanläufe aus - hauptsächlich hohe Luftfrachten. Die allgemeinen Verwaltungskosten erhöhten sich aufgrund der üblichen Tariflohnsteigerungen um etwa 3 Prozent auf 197,5 Mio. €. Auch die Forschungs- und Entwicklungskosten nahmen um 3 Prozent auf 109,3 Mio. € zu. Ausschlaggebend dafür war vor allem die Vorbereitung neuer Projekte im Unternehmensbereich Wiring Systems. In den sonstigen betrieblichen Erträgen, die von 10,4 Mio. € auf 12,6 Mio. € wuchsen, waren staatliche Zuwendungen enthalten. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen reduzierten sich von 31,3 Mio. € auf 12,0 Mio. €, da sich die Restrukturierungsaufwendungen auf 1,8 Mio. € verringerten. 2013 hatten sie wegen umfangreicher Restrukturierungsaktivitäten 21,5 Mio. € betragen. Ein gegenläufiger Effekt entstand durch hohe Währungsverluste: Vor allem durch den Verfall des russischen Rubels vergrößerten sich diese von 0,6 Mio. € auf 4,7 Mio. €. In Summe nahm das Konzernergebnis vor Zinsen und Steuern im abgelaufenen Geschäftsjahr um rund 12 Prozent auf 182,5 Mio. € zu. Das um Effekte aus Kaufpreisallokationen, Restrukturierungen und Desinvestments bereinigte EBIT belief sich auf 192,7 Mio. € (Vorjahr: 198,7 Mio. €). Das Finanzergebnis inklusive des sonstigen Beteiligungsergebnisses verbesserte sich geringfügig auf -31,8 Mio. € (Vorjahr: -31,9 Mio. €). Dabei konnten die Effekte aus der durchschnittlich höheren Verschuldung durch günstigere Finanzierungskonditionen kompensiert werden. So stieg das Ergebnis vor Steuern 2014 um rund 15 Prozent auf 150,7 Mio. €. Die Ertragssteuern, die im Vorjahr durch Sondereffekte sehr niedrig ausgefallen waren, beliefen sich auf 35,7 Mio. € (Vorjahr: 25,3 Mio. €); das entsprach einer Steuerquote von 23,7 Prozent (Vorjahr: 19,3 Prozent). Unter dem Strich legte der Konzernjahresüberschuss um fast 9 Prozent auf 115,1 Mio. € zu. Das Ergebnis je Aktie verbesserte sich von 3,23 € auf 3,51 €. Konzern-EBIT
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Anpassung wegen Änderung IAS 19 Konzern-EBIT nach Quartalen Wertschöpfung um fast 8 Prozent gesteigertDie Netto-Wertschöpfung des LEONI-Konzerns nahm 2014 im Vergleich zu 2013 um fast 8 Prozent auf 999,5 Mio. € zu. Sie errechnet sich aus den Umsatzerlösen und sonstigen Erträgen abzüglich Materialaufwand, Abschreibungen und sonstiger Vorleistungen und stellt damit die Eigenleistung von LEONI dar. Der größte Teil der Wertschöpfung wird für die Mitarbeiter verwendet. Sie erhielten 2014 einen Anteil von 81,7 Prozent in Form von Löhnen und Gehältern sowie Sozialleistungen. An unsere Aktionäre gingen 3,9 Prozent, an die Kreditgeber 3,2 Prozent und an den Staat 3,6 Prozent. Zur Stärkung unserer finanziellen Basis verblieben 7,6 Prozent im Unternehmen. scroll
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Konzernüberschuss abzgl. Dividende Verteilung der Wettschöpfung FinanzlageFinanzierungsstrategieDer LEONI-Konzern strebt eine dauerhaft solide, ausgewogene Finanzierungsstruktur an. Ziel ist eine Eigenkapitalquote von mindestens 35 Prozent und ein Gearing (Verhältnis von Nettofinanzschulden zu Eigenkapital) von unter 50 Prozent, um sowohl am Kapitalmarkt als auch bei Banken und Lieferanten nachhaltig eine hohe Akzeptanz zu sichern. Um unseren langfristigen Finanzierungsbedarf zu decken, nutzen wir den Kapitalmarkt. Die kurzfristige Finanzierung erfolgt über Kreditlinien bei den Kernbanken. LEONI wird seit mehr als einem Jahrzehnt durch die Deutsche Bundesbank als notenbankfähig eingestuft. Eine Bewertung durch eine Ratingagentur wird nicht in Auftrag gegeben, da hieraus aus unserer Sicht kein zusätzlicher Nutzen entstehen würde. LEONI muss keine zusätzlichen Bedingungen für die Kreditvergabe, sogenannte Financial Covenants, erfüllen. Das geplante Unternehmenswachstum soll in der Regel über den Netto-Cashflow finanziert werden. Außerdem legen wir Wert darauf, dass wesentliche Expansionsschübe -insbesondere bei Akquisitionen - zu einem angemessenen Teil mit Eigenkapital unterlegt sind. Finanz- und LiquiditätsmanagementDas Finanzmanagement des LEONI-Konzerns erfolgt zentral durch die Holdinggesellschaft LEONI AG. Sie erfasst den Kapitalbedarf auf Konzernebene und nimmt die nötigen Maßnahmen für die gesamte Unternehmensgruppe vor. In Ausnahmefällen greifen wir auf regionale Sonderfinanzierungen zurück. Zu den wesentlichen Zielen des Finanzmanagements zählen die Sicherung der Liquidität der Unternehmensgruppe weltweit, die Optimierung der Finanzaufwendungen und -erträge sowie die Steuerung und Minimierung der Währungs- und Zinsrisiken. Um möglichst unabhängig von einzelnen Märkten oder Finanzierungsarten zu sein, nutzen wir ein breites Spektrum an Instrumenten. Generell setzt LEONI auf eine langfristige, vertrauensvolle Zusammenarbeit mit internationalen Kreditinstituten. Die Finanzierung der Konzerngesellschaften erfolgt weitestgehend in deren funktionaler Währung. Die wesentlichen Finanzverbindlichkeiten bestanden 2014 in Euro, indischen Rupien, russischen Rubel, südkoreanischen Won sowie chinesischen Yuan. Die Liquidität des LEONI-Konzerns wird unter anderem über ein Cash-Pooling-System mit Pools in den Herkunftsländern der wichtigsten Konzernwährungen gesteuert. Darüber hinaus übernimmt die LEONI AG den größten Teil des Zahlungsverkehrs für die Gruppe. Um stets allen finanziellen Verpflichtungen verlässlich nachkommen zu können, nutzen wir Kapitalmarktinstrumente wie Bonds oder Schuldscheindarlehen zentral für die gesamte Gruppe und sorgen für Kreditlinien in ausreichender Höhe. Zur Absicherung der Liquidität wurden die bestehenden Kreditlinien 2014 verlängert. Am Bilanzstichtag bestanden kurz- und mittelfristige Zusagen von Banken in Höhe von 545,8 Mio. € (Vorjahr: 478,7 Mio. €) mit Laufzeiten von bis zu 42 Monaten. Davon wurden zum Jahresende 41,3 Mio. € in Anspruch genommen (Vorjahr: 13,8 Mio. €). Auch die außerbilanziellen Instrumente Leasing und Factoring, die wir zur Verbesserung der Liquidität einsetzen, werden zentral gesteuert. Vor allem das Factoring bildet wegen seiner Flexibilität in Bezug auf die Umsatzentwicklung und den damit zusammenhängenden Finanzierungsbedarf eine wichtige Ergänzung zu anderen Instrumenten der kurzfristigen Liquiditätssteuerung. Ende 2014 waren Forderungen aus Lieferungen und Leistungen durch echtes Factoring in Höhe von 126,2 Mio. € (Vorjahr: 122,5 Mio. €) gemindert. Von den sonstigen Verbindlichkeiten entfielen 21,3 Mio. € (Vorjahr: 18,0 Mio. €) auf den Eingang von Forderungen, die im Rahmen von echtem Factoring verkauft waren. Zins- und WährungsabsicherungZinsrisiken aus Geldbeschaffungsmaßnahmen werden über Basisinstrumente wie Swaps und Collars abgesichert. Per 31. Dezember 2014 belief sich das Nominalvolumen der dafür bestehenden Zinsswaps wie im Vorjahr auf 63,5 Mio. €. Zur Minimierung des Einflusses von Wechselkursschwankungen auf das Konzernergebnis werden Fremdwährungspositionen innerhalb des Konzerns gegeneinander aufgerechnet. Für die verbleibenden Beträge schließen wir Devisensicherungsgeschäfte ab und zwar überwiegend in britischen Pfund, chinesischen Yuan, mexikanischen Pesos, polnischen Zloty, rumänischen Lei und US-Dollar. Zum Jahresende 2014 lag das Volumen bei 628,9 Mio. € gegenüber 462,4 Mio. € am Vorjahresstichtag. Weitere Informationen zu Zins- und Währungsrisiken enthält der → Anhang. Finanzierungsmaßnahmen: Neue Schuldscheindarlehen aufgenommenAufgrund der anhaltend günstigen Marktkonditionen wurden im März und April 2014 zwei neue, variabel verzinsliche Schuldscheindarlehen in Höhe von nominell 25 Mio. € und 20 Mio. € begeben, die 2020 bzw. 2021 endfällig sind. Damit haben wir unsere langfristig ausgerichtete Finanzierungsstruktur weiter verbessert. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die wesentlichen bestehenden Langfristfinanzierungen: Finanzierungsstrukturscroll
Darüber hinaus wurden Währungsdarlehen in Höhe von rund 62 Mio. € mit Laufzeiten bis 2017 verlängert bzw. aufgenommen. DividendenpolitikGrundsätzlich ist es die Strategie von LEONI rund ein Drittel des Jahresüberschusses an die Aktionäre auszuschütten, um zum einen den Erwartungen der Anteilseigner in Form einer angemessenen Dividende gerecht zu werden und zum anderen dem Unternehmen ausreichend Liquidität durch Gewinnthesaurierung zur Verfügung zu stellen. Kapitalkosten und ROCEDer gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz (Weighted Average Cost of Capital, WACC) für den LEONI-Konzern nahm 2014 auf 6,69 Prozent (Vorjahr: 8,19 Prozent) ab. Der Return on Capital Employed (ROCE, Rendite auf das eingesetzte Kapital) erhöhte sich auf 13,7 Prozent (Vorjahr: 13,4 Prozent). Damit wurde der im Oktober im Zuge der Ergebnisanpassung von ca. 16 Prozent auf ca. 14 Prozent aktualisierte Zielwert trotz über den Erwartungen liegender Investitionen und zusätzlich im Working Capital gebundener Mittel annähernd erreicht. Berechnung des WACCscroll
Berechnung des Return on Capital Employedscroll
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Der Jahresdurchschnitt berechnet sich aus
den letzten fünf Quartalsultimos. Return on Capital Employed Kapitalflussrechnung:Kapazitätserweiterung und Risikovorsorge binden zusätzliche Mittel2014 lag der Mittelzufluss aus der laufenden Geschäftstätigkeit des LEONI-Konzerns bei 180,8 Mio. € und damit auf ähnlichem Niveau wie im Vorjahr mit 187,4 Mio. €. In der Berichtsperiode stand der Ergebnisverbesserung eine höhere Mittelbindung im Working Capital gegenüber. Ursächlich dafür waren im Wesentlichen gestiegene Vorräte. Sie resultierten aus Vorsorgemaßnahmen für geopolitische Risiken, den komplexen Neuanläufen im Unternehmensbereich Wiring Systems, der zunehmenden Internationalisierung unseres Geschäfts sowie der Geschäftsausweitung. Für Investitionstätigkeit floss 2014 mit 218,7 Mio. € deutlich mehr Cash ab als 2013 (Vorjahr: 150,7 Mio. €), da wir in beiden Unternehmensbereichen die Kapazitäten erheblich erweitert haben (3 Investitionen). Der Free Cashflow vor Akquisitionen und Desinvestitionen verringerte sich daher auf -37,9 Mio. € (Vorjahr: +36,7 Mio. €). Der Cashflow aus Finanzierungstätigkeit belief sich auf +64,8 Mio. € (Vorjahr: -135,7 Mio. €). Die Auszahlungen für die Dividende und die planmäßige Tilgung von Finanzschulden wurde durch Einzahlungen aus der Nutzung kurzfristiger Kreditlinien und der Aufnahme von zwei neuen Schuldscheindarlehen (3 Finanzierungsmaßnahmen) mehr als kompensiert. Insgesamt führten die beschriebenen Mittelzu- und -abflüsse sowie wechselkursbedingte Veränderungen von +7,1 Mio. € zu einer Vergrößerung des Finanzmittelbestands um rund 17 Prozent auf 232,0 Mio. €. Operativer Cashflow
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Anpassung wegen Änderung IAS 19 Konzernkapitalflussrechnungscroll
Berechnung des Free Cashflow*scroll
Free Cashflow1
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vor Akquisitionen und Desinvestitionen Investitionen kräftig ausgeweitet2014 investierte der LEONI-Konzern insgesamt 215,8 Mio. €, das sind gut 28 Prozent mehr als im Vergleichszeitraum 2013. Die Investitionen betrafen ausschließlich Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte. Der Unternehmensbereich Wiring Systems vergrößerte seine Investitionen um fast 39 Prozent auf 139,2 Mio. € (Vorjahr: 100,2 Mio. €). Zur Bewältigung neuer Projekte für die Automobil- und Nutzfahrzeugindustrie wurden in China, Rumänien und Serbien neue Werke errichtet und unsere Kapazitäten an bestehenden Standorten in allen wichtigen Produktionsregionen ausgebaut, also in Asien, Mittelamerika, Nordafrika und Osteuropa. Darüber hinaus haben wir den ersten Schritt zur Erweiterung und Modernisierung der Divisionszentrale in Kitzingen unternommen, um die Attraktivität von LEONI als Arbeitgeber zu steigern. Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions erhöhte sich das Investitionsvolumen um gut 19 Prozent auf 68,0 Mio. € (Vorjahr: 57,1 Mio. €). Hier lagen die Schwerpunkte auf weiteren Kapazitäten für Automobilstandard- und -spezialleitungen, insbesondere in China, Deutschland, Mexiko und Polen. Zudem investierten wir in je ein neues Spezialkabelwerk für die Business Group Industry & Healthcare in der Slowakei und China sowie in zusätzliche Produktionsanlagen für verschiedene wachstumsstarke Industriebereiche, vorwiegend in Deutschland und Osteuropa. Die Business Group CC installierte eine hochmoderne Galvanik- und Grobzuganlage am deutschen Standort Weißenburg. Die Holdinggesellschaft LEONI AG investierte 8,6 Mio. € nach 11,1 Mio. € im Vorjahr. Der Großteil entfiel auf die Vorbereitung der IT-Infrastruktur für die geplante weitere Expansion. Investitionen1
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ohne Akquisitionen und Finanzanlagen LEONI steigerte die Investitionen in allen drei Regionen: Besonders stark - um fast 53 Prozent auf 44,9 Mio. € - legten sie in Asien zu, in Amerika wuchsen sie um gut 36 Prozent auf 28,9 Mio. € und in den EMEA-Ländern mit Schwerpunkt in Osteuropa um rund 21 Prozent auf 141,9 Mio. €. Investitionen des LEONI-Konzerns nach Regionen VermögenslageStabil hohe EigenkapitalquoteDie Konzernbilanz der LEONI AG verlängerte sich per 31. Dezember 2014 gegenüber dem Vorjahresstichtag um rund 11 Prozent auf 2.667,2 Mio. €, veränderte sich strukturell aber kaum. Auf der Aktivseite vergrößerten sich die kurzfristigen Vermögenswerte insgesamt um rund 10 Prozent auf 1.471,7 Mio. €. Die liquiden Mittel sind mit +17 Prozent auf 232,0 Mio. € (→ Kapitalflussrechnung) und die Vorräte mit einem Plus von knapp 11 Prozent auf 564,2 Mio. € gestiegen. Neben der Geschäftsausweitung waren dafür die zahlreichen, teilweise komplexen Neuanläufe, die zur Risikovorsorge intensivierte Bevorratung und die weitere Internationalisierung unserer Aktivitäten verantwortlich. Unser zunehmend globales Geschäft trug auch dazu bei, dass sich die Position Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige finanzielle Vermögenswerte um rund 8 Prozent auf 562,4 Mio. € erhöhte. Die sonstigen Vermögenswerte stiegen um fast 13 Prozent auf 92,6 Mio. €. In den langfristigen Vermögenswerten, die um etwa 12 Prozent auf 1.195,5 Mio. € zunahmen, wirkten sich vor allem die umfangreichen Investitionen in beiden Unternehmensbereichen aus. Sie führten zu einem Anstieg des Sachanlagenvermögens um gut 14 Prozent auf 810,1 Mio. €. Die Positionen immaterielle Vermögenswerte und Geschäfts- oder Firmenwerte veränderten sich nur unwesentlich. Dagegen wuchsen die Forderungen aus langfristigen Entwicklungsaufträgen infolge der zahlreichen neuen Projekte im Unternehmensbereich Wiring Systems um fast 18 Prozent auf 55,1 Mio. €. Die aktiven latenten Steuern erhöhten sich um gut 26 Prozent auf 72,0 Mio. €, hauptsächlich aufgrund von veränderten Bilanzpostenunterschieden aus der Bewertungsanpassung der Pensionsverpflichtungen. Auf der Passivseite der Bilanz vergrößerten sich die kurzfristigen Verbindlichkeiten im Stichtagsvergleich um rund 11 Prozent auf 1.065,8 Mio. €. Durch die Ausweitung unserer Aktivitäten nahmen die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten um knapp 7 Prozent auf 744,2 Mio. € zu. Die kurzfristigen Finanzschulden inklusive des kurzfristigen Anteils an langfristigen Krediten haben sich aufgrund von veränderten Kreditlaufzeiten auf 99,8 Mio. € mehr als verdoppelt. Im Gegenzug reduzierten sich die kurzfristigen Rückstellungen von 37,1 Mio. € auf 28,3 Mio. €, weil 2014 deutlich weniger Restrukturierungsmaßnahmen notwendig waren als im Vorjahr. Die kurzfristigen anderen Verbindlichkeiten lagen mit 151,0 Mio. € nur leicht über dem entsprechenden Vorjahreswert von 147,0 Mio. €. Bei den langfristigen Verbindlichkeiten, die in Summe um rund 12 Prozent auf 683,7 Mio. € wuchsen, machte sich vor allem die Aufnahme der beiden neuen Schuldscheindarlehen bemerkbar (→ Finanzierungsmaßnahmen). Hierdurch vergrößerten sich die langfristigen Finanzschulden um mehr als 8 Prozent auf 448,4 Mio. €. Ein kräftiges Plus um fast 39 Prozent auf 157,2 Mio. € gab es außerdem bei den Pensionsrückstellungen, deren Bewertung wegen des rückläufigen Marktzinsniveaus angepasst werden musste. Die übrigen langfristigen Positionen veränderten sich kaum. Die Nettofinanzschulden haben sich von 257,0 Mio. € auf 316,2 Mio. € erhöht. Das Eigenkapital des LEONI-Konzerns vermehrte sich im Stichtagsvergleich um 11 Prozent auf 917,8 Mio. €. Damit belief sich die Eigenkapitalquote nahezu unverändert zum Vorjahr auf 34,4 Prozent (Vorjahr: 34,5 Prozent). Durch den Konzernüberschuss erhöhten sich die Gewinnrücklagen um mehr als 15 Prozent auf 619,3 Mio. €. Das kumulierte sonstige Ergebnis verbesserte sich von -34,5 Mio. € auf -26,6 Mio. €. Hier standen sich in der Berichtsperiode hohe Währungsgewinne von 39,0 Mio. € und versicherungsmathematische Verluste aus der Bewertungsanpassung der Pensionsrückstellungen von 29,2 Mio. € gegenüber. Vermögens- und Kapitalstrukturscroll
Sachanlagen, Immaterielle Vermögenswerte, Goodwill Eigenkapitalquote
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Anpassung wegen Änderung IAS 19 Berechnung der Nettofinanzschuldenscroll
Eigenkapital und Nettofinanzschulden/Gearing
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Anpassung wegen Änderung IAS 19 Nicht bilanziertes VermögenNeben dem in der Konzernbilanz ausgewiesenen Vermögen nutzt der Konzern auch immaterielle Vermögenswerte, die gemäß den geltenden Rechnungslegungsvorschriften nicht bilanziert werden dürfen. Im Wesentlichen sind dies originäre Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Fertigungs-Know-how, Organisations- und Verfahrensvorteile sowie Marken- und Humankapital. Des Weiteren werden geleaste bzw. gemietete oder gepachtete Vermögenswerte genutzt, die aufgrund der gewählten Vertragsstruktur nicht im Anlagevermögen zu bilanzieren sind. 5. Weitere IndikatorenBeschaffungMaterialaufwand steigt unterproportional zum UmsatzZugekaufte Roh- und Kunststoffe sowie Komponenten hatten im Berichtsjahr unverändert einen hohen Anteil am Umsatz von LEONI. Der Materialaufwand stieg 2014 konzernweit um 3,6 Prozent auf 2.436,3 Mio. €. Daraus errechnet sich ein Umsatzanteil von 59,4 Prozent nach 60,0 Prozent im Vorjahr. Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions (WCS) nahm der Materialaufwand von 1.168,4 Mio. € im Vorjahr auf 1.206,7 Mio. € zu; das entsprach rund 65,0 Prozent des Divisionsumsatzes (Vorjahr: ca. 66,4 Prozent). Unser wichtigster Rohstoff war mit einem Volumen von über 130.000 t weiterhin Kupfer. Hinzu kamen andere Metalle wie Nickel, Silber und Zinn. Die zweitgrößte Materialgruppe bildeten wie im Vorjahr Kunststoffe mit deutlich mehr als 50.000 t. Dazu gehörten Sonderisolierwerkstoffe wie Polyurethan, thermoplastische Elastomere und Fluorpolymere, Standardkunststoffe wie Polyvinylchlorid und Polyethylen und Weichmacher zur Herstellung von PVC-Compounds. Der Unternehmensbereich Wiring Systems (WSD) kauft Kabel und Leitungen für die Herstellung von Bordnetz-Systemen zu großen Teilen vom Segment Wire & Cable Solutions zu, nutzt jedoch auch externe Zulieferer. Steckverbinder sowie Befestigungsteile werden weitgehend extern beschafft. Der Materialaufwand des Segments lag im Berichtszeitraum bei 1.384,2 Mio. € (inkl. Kupfer) nach 1.351,0 Mio. € im Vergleichsjahr. Das waren wie im Vorjahr rund 58 Prozent des Divisionsumsatzes. Materialaufwand des Unternehmensbereichs Wiring Systems Anteil wichtiger Materialgruppen 2014 Wichtige Metalle 2014 günstigerLEONI bezieht den wichtigen Rohstoff Kupfer bei großen strategischen Lieferanten, wobei die Preisfindung auf Basis der Notierung an der Londoner Metallbörse erfolgt. In der Berichtsperiode entwickelte sich der Kupferpreis zunächst rückläufig: Ausgehend von 5,45 €/kg zum Jahreswechsel sank er bis 19. März 2014 auf den Tiefststand von 4,72 €/kg. Danach verteuerte sich das Metall allmählich wieder: Der höchste Preis wurde am 21. November 2014 mit 5,57 €/kg erreicht. In den letzten Wochen des Jahres ging die Notierung moderat bis auf den Schlussstand von 5,34 €/kg zurück. Im Durchschnitt 2014 kostete ein Kilogramm Kupfer 5,26 €, das waren rund 6 Prozent weniger als im Vorjahr. Silber verbilligte sich im Berichtsjahr spürbar: Mit 460,87 €/kg lag der Preis dieses Edelmetalls durchschnittlich etwa 20 Prozent unter dem 2013er Niveau. Im Gegensatz dazu hat sich der Nickelpreis im Jahresdurchschnitt um gut 12 Prozent auf 12,73 €/kg erhöht. Das Kilogramm Zinn kostete ähnlich wie im Vorjahr 16,50 €. Entwicklung des Kupferpreises 2014 (niedrige DEL-Notierung) Quelle: Südkupfer Marktdaren, Südkupfer Bröckl GmbH & Co. KG Kunststoffpreise uneinheitlichDie Preise für Standardkunststoffe und -weichmacher veränderten sich 2014 insgesamt nur wenig. Erst im vierten Quartal zeigte sich aufgrund des niedrigeren Ölpreises ein Abwärtstrend. Es wird sich zeigen, ob dieser Trend von langer Dauer sein wird. Dagegen verteuerten sich Spezialweichmacher, die wir zur Herstellung von Fahrzeugleitungs-Compounds benötigen, im Jahresverlauf bei immer wieder auftretender Versorgungsknappheit mit zunehmender Geschwindigkeit. Komponentenbeschaffung: Asien und Amerika im FokusFür die Beschaffung von Komponenten wie Steckverbinder und Befestigungsteile arbeitet LEONI häufig mit Lieferanten zusammen, die im Zuge der Auftragsvergabe durch die Kunden aus der Automobilindustrie bestimmt werden. Auf Preissteigerungen und Beschaffungsengpässe reagieren wir mit intensiven globalen Lieferantenverhandlungen, neuen Technologien und Substitution. Im Berichtsjahr spielte die Sicherstellung der Versorgung unserer Standorte in Asien und Amerika, die große, weltweit ausgelegte Neuanläufe zu bewältigen hatten, eine besonders wichtige Rolle. Daneben wurde das Lieferantenmarketing noch mehr auf zukunftsorientierte Geschäftsfelder wie Elektromobilität ausgerichtet. Innovations- und Performancepotenziale nutzenDer Ausbau und die Pflege der Lieferantenbeziehungen (Supplier Capital) sind für LEONI von hoher Bedeutung. Im Unternehmensbereich WCS wurde das Beschaffungsmanagement 2014 weiter differenziert, um leistungsstarke und innovative Lieferanten frühzeitig in die Produktentstehung einzubinden. Darüber hinaus haben wir mit "Purchasing Excellence" ein ambitioniertes Projekt im Rahmen des divisionsweiten Performance-Programms "WCS ON Excellence" gestartet, das die Hebung globaler Einkaufssynergien zum Ziel hat. Im Unternehmensbereich WSD wurden Verbesserungsprogramme zur Performance-Optimierung mit allen Schlüssellieferanten definiert und umgesetzt, um die hohen Anforderungen an die gelieferten Teile und Komponenten weltweit zu erfüllen. Wie geplant haben wir außerdem ein globales Vertragsmanagement aufgesetzt, um unsere zunehmend internationalen Aktivitäten zu unterstützen und uns auf den Eintritt unserer Kunden in neue Märkte vorzubereiten. Mitarbeiter*Belegschaft auf 67.988 Mitarbeiter weltweit vergrößert2014 baute LEONI die Belegschaft weiter weltweit aus. Zum Jahresende erhöhte sich die Zahl der Mitarbeiter im Stichtagsvergleich um 6.397 auf 67.988 Personen. Neueinstellungen gab es vor allem in den Regionen Amerika, Asien, Nordafrika und Osteuropa. Im Unternehmensbereich Wiring Systems vergrößerte sich die Belegschaft um 5.893 auf 59.056 Arbeitnehmer. Die stärksten Zuwächse fanden aufgrund umfangreicher und komplexer Neuanläufe in Mexiko statt. Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions hatte Ende Dezember 8.679 Beschäftigte und damit 478 mehr als vor Jahresfrist. Hier wuchs die Mitarbeiterzahl vor allem in den Automotive-Werken in China, Mexiko und Polen sowie am deutschen Standort Roth. In der Holding der LEONI AG waren Ende Dezember 2014 mit 253 Arbeitnehmern 26 mehr aktiv als am Vorjahresstichtag. Der Großteil der Gesamtbelegschaft - 63.680 Personen (Vorjahr: 57.369) oder 93,7 Prozent (Vorjahr: 93,1 Prozent) - war 2014 erneut im Ausland tätig. In Deutschland arbeiteten 4.308 Beschäftigte für LEONI (Vorjahr: 4.222). 9,9 Prozent des Personals (Vorjahr: 10,7 Prozent) waren in Hoch- und 90,1 Prozent (Vorjahr: 89,3 Prozent) in Niedriglohnländern aktiv. Um flexibel auf Konjunkturschwankungen reagieren zu können, waren Ende 2014 13.453 (Vorjahr: 13.756) Mitarbeiter der Gesamtbelegschaft in befristeten Arbeitsverhältnissen beschäftigt. Zudem waren 6.366 Personen über Personalleasingverträge angestellt (Vorjahr: 5.679), und zwar insbesondere in China. Das Durchschnittsalter der LEONI-Beschäftigten lag 2014 in Deutschland wie im Vorjahr bei 41,0 Jahren und die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit bei 11,0 Jahren (Vorjahr: 11,4). 87 Mitarbeiter feierten im Berichtsjahr ihr 25-jähriges Betriebsjubiläum (Vorjahr: 59). Insgesamt 3,3 Prozent der Belegschaft waren schwerbehindert (Vorjahr: 2,6 Prozent), 345 Personen (Vorjahr: 305) arbeiteten in Teilzeit und weitere 86 (Vorjahr: 109) befanden sich in Altersteilzeit. Alle wichtigen Personalmaßnahmen wurden 2014 in enger Abstimmung und konstruktiver Zusammenarbeit zwischen der Unternehmensleitung und den Gesamtbetriebsräten in Deutschland und Frankreich, dem Europäischen Betriebsrat sowie lokalen Arbeitnehmervertretern und Betriebsräten umgesetzt. Mitarbeiter im Konzern Stand 31. Dezember Mitarbeiter nach Segmenten Stand 31. Dezember 2014 Mitarbeiter nach Regionen Stand 31. Dezember 2014 Entwicklung der Mitarbeiterzahl nach Lohngebieten LEONI als attraktiver ArbeitgeberUm als attraktiver Arbeitgeber kompetente und engagierte Mitarbeiter zu finden und an das Unternehmen zu binden, bietet LEONI seinen Beschäftigten interessante Aufgaben und hohe Eigenverantwortung in einem motivierenden, fördernden und konstruktiven Umfeld. Hierzu tragen unter anderem flexible Arbeitszeitmodelle, umfangreiche Weiterbildungsangebote und eine leistungsabhängige Vergütung bei. Auch Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz spielen eine wesentliche Rolle für die Attraktivität eines Arbeitsplatzes. Informationen dazu finden Sie im → Nachhaltigkeitsbericht. Arbeitszeitmodelle - Unseren Beschäftigten stehen eine Reihe von flexiblen Arbeitszeitmodellen wie Teil-, Gleit- und Vertrauensarbeitszeit, Jobsharing und Teleworking zur Verfügung. Ziel ist eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie und damit eine größere Diversität in der Belegschaft. So haben wir beispielsweise an unseren deutschen Standorten Kitzingen und Roth die Home-Office-Möglichkeiten ausgebaut. Durch die Umstellung von Schichtmodellen und -zeiten in einigen Werken (→ Nachhaltigkeitsbericht) wurden zudem ergonomischere Arbeitsbedingungen geschaffen. Betriebliches Vorschlagwesen - Die Mitarbeiter von LEONI haben großes Interesse daran, ihr Unternehmen aktiv zu gestalten und zum Erfolg beizutragen. Das zeigt sich auch an unserem Ideenmanagement, bei dem 2014 weltweit circa 17.500 Verbesserungsvorschläge als nützlich erachtet und umgesetzt wurden (Vorjahr: rund 18.500). Sie betreffen alle Unternehmensbereiche und reichen von Prozessoptimierung über Produktverbesserung bis hin zu Energieeinsparung oder Mitarbeitermotivation. Weiterbildung - Die Schwerpunkte unseres umfangreichen Weiterbildungsangebots lagen 2014 auf internen Schulungen in den Bereichen Fach-, Führungs- und Managementkompetenzen, Soft Skills, Projektmanagement, IT, Sprachen, Produktionsorganisation und psychische Gesundheit. Darüber hinaus gab es bei Bedarf auch externe Angebote, vor allem zum Aufbau von Fach- und Methodenkompetenz. In Deutschland fanden im Berichtsjahr 832 Veranstaltungen (Vorjahr: 1.110) mit 3.968 Teilnehmern (Vorjahr: 4.267) statt. Hinzu kamen Führungskräfte-Trainings auf verschiedenen Ebenen sowie Pilotveranstaltungen zu neuen internationalen Management-Trainingskonzepten, beispielsweise das "Young Professional Development Program", das wir zunächst für Nachwuchskräfte aus der Region Osteuropa durchgeführt haben. Darüber hinaus gewährten wir ehemaligen Auszubildenden mit sehr guten Abschlüssen Stipendien und beteiligten uns finanziell an berufsbegleitenden Studien und Zertifikatslehrgängen unserer Mitarbeiter. Erfolgsorientierte Vergütung - Das "Incentive Compensation Program" von LEONI wurde 2014 wie geplant aktualisiert. Im Zentrum des Vergütungsmodells für Fach- und Führungskräfte steht eine variable Zielerreichungs-Vereinbarung ("Variable Target Agreement"), die Unternehmens- und individuelle Ziele berücksichtigt und grundsätzlich das Vorjahr als Messlatte heranzieht. Hinzu kommt ein langfristiges Anreizsystem für die obere Führungsebene. Durch die Neustrukturierung des Programms sollen einerseits Anreize für eine nachhaltigere Unternehmensentwicklung und andererseits ein faireres, vereinfachtes Bewertungssystem erreicht werden. Die Attraktivität von LEONI als Arbeitgeber wurde 2014 durch die erneute Prämierung unseres Unternehmens als "Top Arbeitgeber Deutschland" vom "Top Employers Institute" auch von externer Seite bestätigt. Ausbau der Diversity (Vielfalt)LEONI ist bestrebt, ein vorurteilsfreies Arbeitsumfeld zu schaffen, das niemanden diskriminiert. Entsprechende Weisungen finden sich in unternehmensinternen Regelwerken und externen Grundsatzerklärungen, die LEONI unterzeichnet hat (→ Nachhaltigkeitsbericht). Um die Vielfalt (Diversity) im Unternehmen zu fördern, initiierten wir 2014 beispielsweise das Ausbildungsprogramm "Pool of Engineers", mit dem wir Ingenieure aus Osteuropa für einen Einsatz in Deutschland gewinnen wollen. Ferner beteiligte sich LEONI an der dritten Staffel des Projekts "Frauen in Führungspositionen", das die Karrieren von weiblichen Fach- und Nachwuchsführungskräften fördern soll, sowie an Girls' Days von Schulen und Hochschulen, um jungen Frauen einen Einblick in technische Berufe zu verschaffen. Im Berichtsjahr hatten Frauen einen Anteil von 53 Prozent (Vorjahr: 54 Prozent) an der LEONI-Gesamtbelegschaft und 28 Prozent (Vorjahr: 25 Prozent) an Managementpositionen. Damit konnte LEONI den Anteil von Frauen in Führungspositionen ausbauen. Auch bei unseren Partnern werben wir für Diversity: So arbeiteten wir unter anderem in Frankreich verstärkt mit Unternehmen zusammen, die Menschen mit Behinderung beschäftigen. Ausbildung und BerufseinstiegEnde Dezember 2014 bildete LEONI in Deutschland 166 junge Menschen und damit über den eigenen Bedarf aus (Vorjahr: 150). Sie erlernten an zwölf Standorten in modernsten Schulungsräumlichkeiten und teilweise eigenen Lehrwerkstätten im Rahmen von 20 klassischen betriebswirtschaftlichen und gewerblichen Ausbildungs- sowie dualen Studiengängen einen Beruf. Zahl der Auszubildenden In Deutschland Stand 31. Dezember Am wichtigen Ausbildungsstandort Roth konnten unsere Nachwuchskräfte in der "LEONI Junior Group" - einem Unternehmen im Unternehmen, das von den Berufseinsteigern in Eigenverantwortung geführt wird - erneut bereichsübergreifende Kompetenzen erwerben. Alle deutschen Auszubildenden konnten 2014 bei einem Betriebsausflug andere junge Mitarbeiter und Unternehmensbereiche kennenlernen. Für unsere Nachwuchskräfte in China gibt es weiterhin ein Technical Training Center nach deutschem Vorbild, in dem die jungen Mitarbeiter eine Fachausbildung im mechanischen und elektrischen Bereich erhalten. Zahlreiche LEONI-Auszubildende wurden im Berichtsjahr für ihre guten Leistungen prämiert: Drei Industriemechanikern wurde der Bayerische Staatspreis für besondere Ausbildungsleistungen verliehen. Drei Industriekaufleute erhielten eine Anerkennung der Regierung Mittelfranken aufgrund sehr guter Berufsschulzeugnisse sowie einen Förderpreis der Sparkasse, und ein Auszubildender bekam den Toolcraft-Industriepreis. Außerdem wurde ein ehemaliger LEONI-Kabeljungwerker mit der Bürgerehrung der Stadt Roth für besondere Leistungen in der Berufsausbildung ausgezeichnet. 23 junge Menschen absolvierten bei LEONI die Praxissemester ihres dualen Hochschulstudiums (Vorjahr: 18). 2014 wurden zusätzlich Plätze für die Studiengänge BWL-Dienstleistungsmanagement und -Handel sowie Maschinenbau (Produktion und Management) angeboten. Darüber hinaus konnten Hochschulabsolventen wie in den Vorjahren mit einem Traineeprogramm bei LEONI starten oder direkt in einer bestimmten Funktion in das Unternehmen einsteigen. Nachwuchs-Rekrutierung2014 arbeiteten wir erneut eng mit Schulen zusammen, um das Interesse von Jugendlichen an LEONI zu fördern. Neben Bewerbungstrainings, einem Karrieretag und verschiedenen Kooperationsprojekten boten wir jungen Menschen bei der "Nacht der Ausbildung" am Standort Roth die Möglichkeit, LEONI als potenziellen Arbeitgeber kennenzulernen. Zudem präsentierten wir unser Unternehmen wieder bei Berufsorientierungsmessen und Berufsbörsen. Auf 30 Hochschul- und Firmenkontaktmessen stellten wir Verbindungen zu Studierenden und Universitätsabsolventen her. Auch über Abschlussarbeiten, Praktika im In- und Ausland sowie Werksstudenten- und Aushilfstätigkeiten wurde LEONI als Arbeitgeber bekannt gemacht. Im Zuge der wachsenden Internationalisierung haben wir 2014 außerdem unsere internationalen Hochschulkontakte intensiviert. Personalstrategie und -organisationDie Personalstrategie von LEONI zielt darauf ab, das Unternehmen auch in Zukunft als attraktiven Arbeitgeber aufzustellen und das erwartete Wachstum strukturell zu unterstützen. Aufgrund der verstärkten Internationalisierung gewinnen dabei die Themen weltweite Rekrutierung (Global Recruiting) sowie Talent- und Kompetenzentwicklung zunehmend an Bedeutung. Das Programm "HRSolutions" zur konzernweiten Vereinheitlichung wichtiger Personalstandards, -strukturen und -prozesse wurde 2014 in weiteren wichtigen Produktionsländern umgesetzt. Fortschritte erzielten wir unter anderem bei der Standardisierung von Payroll- und Zeitsystemen, des Talentmanagements und der Recruitingsysteme. Forschung & EntwicklungF&E-ZieleDie intensiven Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten (F&E) von LEONI zielen darauf ab, neue Produkte und Lösungen zu entwickeln, um unsere in vielen Märkten führende Wettbewerbsposition weiter auszubauen und zusätzliche Abnehmergruppen zu erschließen. Entsprechend der Konzernstrategie wollen wir dazu die F&E-Aktivitäten in Asien und Amerika ausbauen sowie die Effizienz und Exzellenz unserer Produktionsprozesse steigern. Zudem streben wir danach, unsere Systemkompetenz zu vergrößern und zum innovativsten Kabelanbieter zu werden. OrganisationDie F&E-Aktivitäten liegen in der Verantwortung der beiden Segmente und deren Fachabteilungen. Der Unternehmensbereich Wiring Systems unterhält Entwicklungszentren unter anderem in China, Deutschland, Frankreich, Großbritannien, der Slowakei, Südkorea und den USA. Die WSD-Zentralabteilung am Standort Kitzingen leistet zusätzliche Entwicklungsarbeit und projektbezogene Unterstützung. Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions verfügt über ein divisionsweites Entwicklungsnetzwerk mit kundenorientierten und effizienten Einheiten. Zusätzlich betreiben wir schwerpunktmäßig in Kompetenzzentren in Deutschland und der Schweiz Entwicklung für den Konzern. Im Rahmen der neuen COO-Organisation wurden die Strukturen im Berichtsjahr noch stärker auf die F&E-Ziele ausgerichtet. Dazu haben wir neue Zentralfunktionen etabliert, die sich auf die Optimierung der Produktion fokussieren. Ergänzend sorgen das strategische Technologie- und Innovationsmanagement, die zentrale Vorentwicklung und ein professionelles Patentmanagement für die Umsetzung und Absicherung von Neuentwicklungen. In vielen Themengebieten arbeiten die F&E-Spezialisten der beiden Unternehmensbereiche eng zusammen. Dadurch kann LEONI auch im Sinne der Kunden unterschiedlichstes Know-how für spezifische Aufgaben bündeln und Synergien erzielen. EntwicklungsschwerpunkteIm Unternehmensbereich Wiring Systems stand 2014 weiterhin die Entwicklung kundenspezifischer, projektbezogener Bordnetz-Systeme im Fokus. Auch die Suche nach alternativen Leitermaterialien zur Gewichtseinsparung wurde fortgesetzt. Ferner haben wir unsere Aktivitäten im Hochvolt-Bereich verstärkt und unsere Simulationskompetenz ausgebaut, um unsere Position als Entwicklungspartner für die Fahrzeugindustrie weiter zu verbessern. Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions beschäftigte sich im Berichtsjahr ebenfalls mit einer Vielzahl kunden- und marktspezifischer Projekte, unter anderem mit der Erweiterung des Portfolios an halogenfreien Kabeln, miniaturisierten Leitungen, Lichtwellenleitern und Produkten für Hochfrequenzanwendungen. Die wichtigsten Zielmärkte waren neben der Automobilindustrie die Medizintechnik, Investitionsgüterindustrie und Infrastrukturbranche. Auch das Engagement für Green Technology und die Optimierung der Produktionsprozesse im Bereich Metalle und Legierungen wurden fortgesetzt. Verstärkt arbeiteten wir außerdem an der Entwicklung innovativer Lösungen zur Signal- und Leistungsübertragung, beispielsweise mit alternativen Leitermaterialien wie Aluminium und nichtmetallischen Leitern im Kabelsatz, sowie an der konsequenten Umsetzung von Kosten- und Gewichtsoptimierungspotenzialen. F&E-Aufwand um 3 Prozent erhöht2014 stieg der Aufwand für Forschung und Entwicklung konzernweit um 3 Prozent auf 109,3 Mio. €. Das entsprach wie im Vorjahr einem Anteil am Konzernumsatz von 2,7 Prozent. Zudem wurden im Anlagevermögen 2,7 Mio. € Entwicklungskosten aktiviert (Vorjahr: 0,2 Mio. €). Die im Geschäftsjahr abgegrenzten und als Forderungen aktivierten Entwicklungskosten beliefen sich auf 22,7 Mio. € (Vorjahr: 21,5 Mio. €). Ende 2014 arbeiteten 2,4 Prozent (Vorjahr: 2,7 Prozent) der Gesamtbelegschaft im Bereich F&E. Das waren konzernweit 1.637 Beschäftigte (Vorjahr: 1.636), davon 356 Mitarbeiter (Vorjahr: 359) im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions und 1.281 (Vorjahr: 1.277) in der Wiring Systems Division. Im Segment Wiring Systems nahmen die F&E-Aufwendungen im Berichtszeitraum um rund 5 Prozent auf 98,6 Mio. € oder 4,1 Prozent des Bereichsumsatzes zu. Grund waren die zahlreichen Neuanläufe. Die Wire & Cable Solutions Division reduzierte ihre Ausgaben um gut 2 Prozent auf 12,6 Mio. €. Das entsprach einem Anteil am Bereichsumsatz von circa 0,7 Prozent. F&E-Aufwand im Konzern Anteil des F&E-Aufwands am Konzernumsatz Ergebnisse der F&E-ArbeitIm Berichtsjahr konnte LEONI erneut verschiedene kundenspezifische Entwicklungsprojekte abschließen, Produkte zur Marktreife bringen und Schutzrechte anmelden. Die Zahl der eingereichten Patente und Gebrauchsmuster stieg von 42 auf 55, davon kamen 23 aus dem Segment WSD (Vorjahr: 24) und 32 von WCS (Vorjahr: 18). Im Folgenden werden einige wichtige Neuentwicklungen aus dem Jahr 2014 beschrieben. Viele dieser Innovationen stärken durch Gewichtsreduzierung und den Einsatz umweltfreundlicher Materialien auch unsere Position im Bereich Green Technology. Gewichtseinsparung durch Aluminium - Im Unternehmensbereich Wiring Systems wurde die von uns entwickelte Aluminium-Busbar zur Serienreife gebracht und bereits bei ersten Kunden eingesetzt. Diese massiven, runden, einbaufertigen Aluminiumstangen dienen der Energieversorgung im Fahrzeug. Sie schaffen eine gewichts- und platzsparende Verbindung zwischen Batterie und Motor. Das Potenzial dieses Leichtmetalls ist enorm: 2015 werden unsere Kunden aus der Automobilindustrie durch den Einsatz von LEONI-Aluminiumprodukten voraussichtlich rund 400 Tonnen Material einsparen. Neue Hochvolt-Komponenten - Das Angebot für Elektro- und Hybridfahrzeuge haben wir unter anderem um eine neu entwickelte Hochvolt-Ladedose erweitert, die für verschiedene Fahrzeugtypen geeignet ist. Hierfür erhielt LEONI bereits erste Serienaufträge. Auch im 48-Volt-Bereich wurden Fortschritte erzielt. So präsentierten wir den Prototyp eines kleineren, leichteren Hochvoltverteilers auf ersten Fachmessen. In Serie gehen kann das innovative Produkt voraussichtlich ab 2016. Innovative Isolationswerkstoffe - Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions brachte verschiedene neue Isolationswerkstoffe für Fahrzeugleitungen auf den Markt -beispielsweise LEONI FLUY, eine Kupferleitung mit ultradünner Wandstärke der Isolierung, die derzeit in ersten Testfahrzeugen erprobt wird. Außerdem präsentierten wir halogenfreie und damit besonders umweltfreundliche Compounds (Kunststoffmischungen), die für den Dauergebrauch bei Temperaturen von bis zu 125 bzw. 150 Grad Celsius geeignet und zugleich besonders abriebfest sowie resistent gegen Schmutz und Öl sind. Intelligentes Ladekabel - Mit dem iEVC (illuminated Electrical Vehicle charging Cable) stellte LEONI ein Konzept für ein innovatives Ladekabel mit statusindizierter Leuchtfunktion für Elektro- und Hybrid-Fahrzeuge vor, das 2015 zur Serienreife entwickelt werden soll. Das iEVC zeigt durch die Integration einer Leuchteinheit entlang des Kabels den Ladezustand an, ist universell einsetzbar, genauso robust wie herkömmliche Ladekabel und durch den Einsatz von LED-Technik besonders energieeffizient. Zudem steigert die gezielte Verwendung von biobasierten Werkstoffen und Recycling-Kupfer den Anteil nachhaltiger Materialien im Ladekabel auf über 50 Prozent. Auf der eCarTec Munich - der internationalen Leitmesse für Elektro- und Hybrid-Mobilität - wurde das iEVC für den "eCarTec-Award" in der Kategorie "Product Concept/Vision" nominiert. Entwicklungspartner für die Medizintechnik - Im Auftrag eines großen Medizintechnikherstellers entwickelte LEONI verschiedene Mikroskopkabel für ein softwaregestütztes Chirurgie-Navigationssystem. Dabei verbinden unsere konfektionierten Kabel das Navigationsmodul mit den unterschiedlichen anschließbaren OP-Mikroskopen. Diese besonders strapazierfähigen, robusten Spezialkabel haben eine hohe Übertragungsqualität und leiten so zuverlässig Daten, Bild und Energie weiter. Lösungen für spezifische lokale Anforderungen - Um die geplante Internationalisierung der WCS-Aktivitäten zu forcieren, benötigen wir zunehmend Produkte und Lösungen, die spezifischen Anforderungen in für uns wichtigen Wachstumsmärkten entsprechen. 2014 wurden deshalb unter anderem spezielle Technologien für die asiatische Bahnindustrie sowie Fahrzeugleitungs-Compounds für den chinesischen und den indischen Automobilmarkt entwickelt. Entwicklungsprojekte und KooperationenBeide Unternehmensbereiche engagierten sich im Berichtsjahr weiterhin gemeinsam mit Kooperationspartnern in verschiedenen, teilweise geförderten Entwicklungsprojekten. Die Wiring Systems Division beteiligte sich unter anderem am Projekt "Motorized Wheel" verschiedener Unternehmen aus der französischen Automobilindustrie, das sich mit elektrischen Antrieben beschäftigt, die in das Rad integriert werden. Eine weitere Kooperation betraf die Entwicklung neuer Verfahren für die Kontaktierung von Aluminiumleitungen. Das mit mehreren Universitäten und Forschungsinstituten durchgeführte Projekt "High-TEG" zur Herstellung thermoelektrischer Generatoren, durch die Abwärme im Pkw für die Erzeugung elektrischer Energie genutzt werden kann, wurde erfolgreich abgeschlossen. Ein wichtiges Thema, das der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions 2014 verfolgte, ist die Entwicklung von neuartigen Flammschutzmitteln auf Basis von Nanotechnologie, die im Rahmen eines EU-geförderten Projekts getestet wurden. Dazu kooperieren wir mit der École Nationale Supérieure de Chimie de Lille. Von strategischer Bedeutung ist ferner ein Vorhaben zur Erprobung neuer Leitermaterialien auf Basis nichtmetallischer Werkstoffe. Hierfür stehen wir in engem Austausch mit namhaften internationalen Instituten. Weitere Kooperationspartner für diverse Forschungsprojekte sind zum Beispiel das Fraunhofer Institut, die Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg und die Technische Hochschule Nürnberg. Im Rahmen der Zusammenarbeit mit externen Instituten und Entwicklungspartnern wurde teilweise auch Know-how zugekauft, insgesamt aber nur in unwesentlichem Umfang. Um uns mit anderen Unternehmen und der Wissenschaft über neueste technologische Trends auszutauschen, gehören wir außerdem verschiedenen Initiativen wie dem Kunststofftechnik-Netzwerk "PolyKing" der Hochschule Würzburg-Schweinfurt, dem "Cluster Automotive" von Bayern Innovativ oder dem "eNOVA Strategiekreis Elektromobilität" an. Außerdem waren wir erneut Entwicklungspartner von zwei Teams des internationalen Hochschul-Konstruktionswettbewerbs "Formula Student". 6. NachhaltigkeitsberichtLEONI strebt neben langfristigem ökonomischem Erfolg nach einem gesellschaftlichen und ökologischen Interessenausgleich. Hierzu orientieren wir uns - zusätzlich zu gesetzlichen Vorschriften - an anerkannten Standards wie dem Deutschen Corporate Governance Kodex (3 Corporate Governance-Bericht), dem UN Global Compact und der Charta der Vielfalt. Hinzu kommen interne Regelungen wie unsere Sozialcharta, der LEONI Code of Ethics und Leitlinien zur Qualitätspolitik sowie zu Arbeitssicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz (Safety, Health, Environment; kurz SHE). Zur Umsetzung dieser Richtlinien und zur systematischen Verbesserung unserer Nachhaltigkeitsorientierung haben wir Management-Systeme für Compliance, Qualität sowie SHE etabliert. Die folgenden Kapitel berichten über wesentliche Entwicklungen des vergangenen Jahres in den Bereichen Qualität, Soziales, Arbeitssicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz sowie Green Technology. Ausführliche Informationen zum Thema Nachhaltigkeit finden Sie im jährlichen Fortschrittsbericht (Communication on Progress, kurz COP), zu dem sich LEONI im Rahmen des UN Global Compact verpflichtet hat. Der aktuelle Fortschrittsbericht kann ebenso wie die internen Leitlinien auf der → LEONI-Website eingesehen werden. Eine Übersicht über unsere Aktivitäten bietet außerdem der → UN Global Compact-Index. Informationen zur Compliance enthält der → Risiko- und Chancenbericht. QualitätsmanagementLEONI optimiert in beiden Unternehmensbereichen kontinuierlich die Qualitätsmanagement-Systeme, um die hohe Zuverlässigkeit und Güte von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen abzusichern. In der Wiring Systems Division wurde 2014 das integrierte Management-System, in dem die Aktivitäten aus den Bereichen Qualität, SHE und Produktivität zusammengefasst sind, um weitere Inhalte ergänzt und anwenderfreundlicher gestaltet. Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Bordnetz-Projekte haben wir darüber hinaus einen neuen Leitfaden für den Projektmanagement-Prozess erarbeitet und werden die Planung und Ausführung künftig durch eine global einheitliche Software unterstützen. Die anstehenden Wiederholungsprüfungen nach der Automobilindustrie-Norm ISO/TS 16949 wurden im Berichtsjahr erfolgreich absolviert, sodass weiterhin alle WSD-Standorte nach dieser Norm zertifiziert sind. Hinzu kamen kundenspezifische Audits für ausgewählte Standorte und Projekte. Außerdem setzten wir als Gründungsmitglied der VDA-Initiative "Automotive Quality Alliance" ein Zeichen für Qualität als zentraler Voraussetzung für den Markterfolg von Herstellern und Zulieferern in der Automobilindustrie. Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions gab es im Berichtsjahr erneut zahlreiche Einzelmaßnahmen zur weiteren Qualitätssteigerung an den Standorten. Im divisionsweiten Projekt zur Harmonisierung der Geschäftsprozesse mittels eines Standards/Templates für das ERP-System wurde mit der Fertigstellung des neuen ERP-Systems am Pilotstandort Roth ein Meilenstein erreicht. Darin enthalten sind auch verbesserte und systemgeführte Abläufe für die Qualitätssicherung. Zwei Tochterunternehmen in Serbien und der Slowakei durchliefen erstmals die Zertifizierung nach ISO 9001, sodass diese Qualitätsnorm wie im Vorjahr von allen Gesellschaften des Unternehmensbereichs erfüllt wird. Unser neuer indischer Standort wurde zusätzlich nach der Automobilindustrie-Norm ISO/TS 16949 erstzertifiziert, die insgesamt zehn Werke einhalten. Außerdem sind drei Unternehmenseinheiten nach dem Medizintechnik-Standard ISO 13485 und zwei nach der Luft- und Raumfahrt-Norm EN 9100 zertifiziert. Verschiedene Kundenauszeichnungen zeigen die hohe Qualität unserer Produkte und unsere Verlässlichkeit als Partner auch im vergangenen Jahr: Kundenauszeichnungen 2014scroll
Mitarbeiter und SozialesUnsere Mitarbeiter sind ein wesentlicher Faktor für das angestrebte nachhaltige Wachstum von LEONI. Die erfolgreiche Rekrutierung, Aus- und Weiterbildung von Beschäftigten, die Bereitstellung attraktiver Arbeitsplätze sowie die Sicherstellung von Gleichberechtigung (→ Mitarbeiter) sind für LEONI Schlüsselindikatoren für Nachhaltigkeit, ebenso wie gesunde und sichere Arbeitsbedingungen (→ Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz). Vor dem Hintergrund der zunehmenden Internationalisierung mit weltweiten Produktionsaktivitäten verpflichteten wir uns bereits 2003 in einer "Erklärung zu den sozialen Rechten und industriellen Beziehungen" (Sozialcharta), an allen LEONI-Standorten für die Einhaltung der Menschenrechte und grundlegender Arbeitnehmerschutzrechte zu sorgen. Damit richtet sich LEONI global nach den Vorgaben der Internationalen Arbeitsorganisation ILO der Vereinten Nationen. Die Erfüllung dieser Standards in unseren Werken wird regelmäßig und weltweit durch unsere interne Revision überprüft. Wir fordern auch unsere Geschäftspartner dazu auf, sich an unseren Vorgaben zu orientieren. Die allgemeinen Einkaufsbedingungen von LEONI verpflichten Lieferanten, die Sozialcharta und die Prinzipien des UN Global Compact einzuhalten. Schwerwiegende und wiederholte Verstöße gegen die dort festgelegten Grundsätze berechtigen LEONI zur sofortigen Beendigung der Lieferbeziehung. Im Unternehmensbereich Wiring Systems wird die Einhaltung verschiedener sozialer und ökologischer Kriterien zudem in einer Lieferanten-Selbstauskunft abgefragt. An den Standorten der Division WCS werden beispielsweise Fremdfirmen über unsere Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutz-Regelungen unterrichtet. Darüber hinaus nimmt die Lieferanten-Selbstbewertung Bezug auf den LEONI Code of Ethics. 2014 hat sich LEONI freiwillig verpflichtet, gemäß dem "U.S. Dodd-Frank Wall Street and Consumer Protection Act" darüber zu berichten, in welchem Umfang unsere Produkte sogenannte Konfliktmineralien enthalten, die aus Minen oder Schmelzhütten bestimmter afrikanischer Länder stammen. Damit fördern wir die Nachverfolgbarkeit dieser Stoffe sowie die Transparenz unserer Lieferkette und unterstützen unsere Kunden dabei, ihre entsprechenden Anforderungen zu erfüllen. Wissentlich kauft LEONI keine Materialien ein, die derartige Mineralien enthalten. Künftig werden wir auch an unsere Lieferanten die Erwartung herantragen, dass sie uns nur Komponenten mit Rohstoffen aus verantwortungsbewusst bewirtschafteten Quellen liefern. LEONI engagiert sich mit Spenden und Sponsoring für verschiedene gesellschaftliche Projekte und Einrichtungen. Unser Sponsoring-Konzept sieht vor, den Großteil der Unterstützung für soziale Aktivitäten an den Standorten zu verwenden. Hinzu kommen in geringerem Umfang Beiträge für Kultur, Bildung und Wissenschaft sowie Sport. 2014 lag der regionale Schwerpunkt auf Tunesien: Dort haben wir im Rahmen unserer Jahresspende eine Grundschule modernisiert und erweitert sowie eine Organisation zur Betreuung von Autisten unterstützt. In Deutschland förderte LEONI unter anderem Kindergärten, Schulen und Behinderteneinrichtungen sowie Flüchtlingsaufnahmestellen. Arbeitssicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz (SHE)Zusammenarbeit für SHE intensiviertSeit 2013 verfügen beide LEONI-Unternehmensbereiche über inhaltlich einheitliche SHE-Leitlinien (3LEONI-Website), um Arbeitsunfällen und Berufserkrankungen vorzubeugen sowie Umwelteinwirkungen zu verringern. Auf dieser Basis wurde die Zusammenarbeit zwischen beiden Divisionen im Berichtsjahr insbesondere im Bereich Umweltschutz intensiviert. Zahlreiche Werke und Niederlassungen durchliefen 2014 wieder interne und externe Audits, die unsere SHE-Standards überprüften und dokumentierten. Der Unternehmensbereich Wiring Systems absolvierte erfolgreich die dritte Matrix-Stichprobe im Rahmen der Multisite-Zertifizierung nach der internationalen Umweltschutz-Norm ISO 14001, in die gegenwärtig insgesamt 22 Standorte einbezogen sind. Geprüft wurden Standorte in Brasilien, Deutschland, Rumänien und Tunesien. Darüber hinaus absolvierten fünf Standorte das Wiederholungsaudit nach dem Arbeits- und Gesundheitsschutz-Standard OHSAS 18001. In zehn Organisationseinheiten in Brasilien, Deutschland, Marokko, Mexiko und Serbien haben wir zudem interne SHE-Audits durchgeführt. Weitere Werke wurden für eine Erstzertifizierung im Jahr 2015 vorbereitet. In der Wire & Cable Solutions Division wurde 2014 der deutsche Standort Stolberg sowohl nach OHSAS 18001 als auch nach ISO 50001 erstzertifiziert. Diese Energiemanagement-Norm erfüllte erstmals auch der Standort Roth. Hinzu kam die Erstzertifizierung eines Standorts der slowakischen Tochtergesellschaft nach ISO 14001. Damit sind die Hälfte aller rechtlichen WCS-Einheiten nach dieser Umwelt-Norm und sieben zusätzlich nach EMAS validiert. SHE-AktivitätenSafety - Zur weiteren Steigerung der Arbeitssicherheit führten 2014 im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions acht Standorte eine Selbstbewertung hinsichtlich Arbeits- und Gesundheitsschutz durch. Auch die Methodik zur Gefährdungsbeurteilung wurde verbessert. Die Wiring Systems Division erarbeitete einen sehr umfangreichen Safety-Standard für die Bereiche Warenein- und -ausgang sowie Lagerung. Grundsätzlich streben wir eine Null-Unfall-Rate an. Unsere ohnehin äußerst niedrige Arbeitsunfallrate konnte nochmals leicht verbessert werden. Health - Um unseren Mitarbeitern gesundheitsverträglichere Arbeitsbedingungen zu bieten, wurden im Berichtsjahr unter anderem in einigen WCS-Werken Kurzwechselschichtmodelle mit maximal drei Nachtschichten am Stück sowie ergonomischere Anfangszeiten eingeführt. In der Holdinggesellschaft standen Leistungen zur Gesundheitsvorsorge im Mittelpunkt -beispielsweise Rahmenverträge mit Fitnessstudios und Trainern, Ernährungsberatung, Hautscreening-Angebote, ein "Rückentag" sowie Impulsveranstaltungen zur Ernährung oder zur Sensibilisierung der Führungskräfte zum Thema psychische Belastungssituationen. Environment - Der anlagenintensive Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions konnte die Energieeffizienz in der Fertigung wie geplant weiter steigern. Im Rahmen des divisionsweiten Umweltziels 2014 erhielten die größeren Produktionsstandorte wieder entsprechende Vorgaben und wurden bei Bedarf zu Verbesserungsmaßnahmen verpflichtet. Im Fokus stand die wirtschaftlichere Erzeugung und Verteilung von Druckluft, dem zentralen Medium für die WCS-Produktionsprozesse. Zusätzlich verfügen alle Werke über individuelle Ziele im Bereich Umweltschutz, insbesondere zu Abfallminimierung und Senkung des spezifischen Energieverbrauchs, und setzen entsprechende Projekte um. Beispielsweise wurden an mehreren Standorten in Deutschland, Polen und der Slowakei moderne Beleuchtungskonzepte mit energieeffizienten Leuchtmitteln, Präsenzmeldern und Tageslichtsteuerung eingeführt. Der Unternehmensbereich Wiring Systems vergab im Berichtsjahr verschiedene Master-, Bachelor- und Praktikumsarbeiten, um Verbesserungspotenziale im Umweltschutz zu entwickeln. Themen waren unter anderem "Green Logistik", "Product Carbon Footprint" sowie "Energieeffizienz". Energieverbrauch und CO2-Emissionen im KonzernIm Rahmen des UN Global Compact-Fortschrittsberichts veröffentlicht LEONI seit 2012 die Entwicklung des konzernweiten Energieeinsatzes und des CO2 -Ausstoßes. Beide Kennzahlen sehen wir als Schlüsselindikatoren für Nachhaltigkeit. Die bis zum Datum dieses Lageberichts verfügbaren Zahlen beziehen sich auf 2013: In diesem Jahr wurden je 1 Mio. € Umsatz rund 112 MWh Energie verbraucht und etwa 57 Tonnen CO2 emittiert. Bei den Abweichungen gegenüber dem Jahr 2012 machten sich neben einem veränderten Berechnungsschema unter anderem der höhere Arbeitsaufwand im Zusammenhang mit zahlreichen Neuanläufen sowie länderspezifische, nicht beeinflussbare Umrechnungsfaktoren für den Energiemix zur Berechnung der CO2 -Emissionen bemerkbar. Die entsprechenden Daten für 2014 stehen Ende März 2015 zur Verfügung und werden im nächsten UN Global Compact Fortschrittsbericht publiziert. Energieverbrauch im Konzern Direkter CO2-Ausstoß konzernweit Green TechnologyUnter dem Begriff Green Technology versteht LEONI alle Produkte, Systemlösungen und Services, die es ermöglichen, energieeffizienter und ressourcenschonender zu wirtschaften, Emissionen zu reduzieren und damit die Umweltbelastung zu senken. LEONI bedient bereits heute sämtliche vom BMU definierten wichtigsten Märkte für Umwelttechnologien und ist in vielen dieser Branchen sehr gut positioniert. Die folgende Tabelle zeigt eine Übersicht unserer Anwendungsfelder für Green Technology:  2014 wurde das Angebot von LEONI im Bereich Green Technology weiter ausgebaut. Details über die Neuentwicklungen finden Sie im Kapitel → Forschung & Entwicklung. Der Umsatz mit Produkten und Lösungen für Green Technology stieg im Geschäftsjahr 2014 konzernweit um 17 Prozent auf 251,0 Mio. € (Vorjahr: 214,5 Mio. €). Umsatz mit Anwendungen für Green Technology Auch unsere Fertigungsprozesse bewerten wir im Hinblick auf Green Technology: Der Umsatz mit Produkten, die in umweltzertifizierten Standorten bzw. unter Einsatz energieeffizienter Anlagen und Maschinen hergestellt werden, nahm 2014 konzernweit von 3.087,8 Mio. € auf 3.143,7 Mio. € zu. Hiervon entfielen 1.128,5 Mio. € auf den Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions (Vorjahr: 1.076,8 Mio. €) und 2.015,2 Mio. € auf das Segment Wiring Systems (Vorjahr: 2.011,0 Mio. €). 7. Risiko- und ChancenberichtAls international ausgerichtetes und tätiges Unternehmen sieht sich LEONI regelmäßig mit Risiken und Chancen konfrontiert. Unser Ziel ist es, Risiken nur dann einzugehen, wenn durch die damit verbundenen Chancen ein angemessener Beitrag zum Unternehmenswert erwartet und eine Bestandsgefährdung ausgeschlossen werden kann. Hierzu haben wir ein wirksames Risiko- und Chancenmanagement-System installiert. Generell definieren wir Risiken und Chancen als Abweichung vom geplanten Ergebnis. Risiko- und Chancenmanagement Risikomanagement-SystemLEONI verfügt über ein mehrstufiges Risikomanagement-System sowie über weitere unterstützende Kontrollsysteme, um Risiken, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden könnten, frühzeitig zu erkennen. In dieses konzernweite System sind der zentrale und zwei dezentrale Risikomanager sowie die operativ tätigen Führungskräfte aus allen relevanten Unternehmensteilen eingebunden. Die zentrale Überwachung und Koordinierung des Risikomanagement-Prozesses erfolgt durch eine unmittelbar dem Vorstand zugeordnete Stabsstelle, die auch die Gesamtrisikolage des Konzerns ermittelt und beschreibt. Das Risikomanagement ist in die bestehenden Planungs-, Controlling- und Informationssysteme integriert und umfasst weltweit alle Gesellschaften der LEONI-Gruppe. Außerdem wird das Risikomanagement-System durch das konzernweite interne Kontrollsystem und das Compliance Management System ergänzt. Risikoidentifikation und -bewertung - Wesentliches Instrument zur Risikoidentifizierung und -bewertung sind die jährlich für die Divisionen und die Holding stattfindenden Risikomanagement-Workshops, in denen das Risikoinventar der Unternehmensbereiche und des Konzerns aktualisiert, eine Schulung durchgeführt und die Schwankungsbreiten der Marktrisiken für die Aggregationsrechnung eingeschätzt werden. Vor den Veranstaltungen führen der zentrale und die jeweils zuständigen dezentralen Risikomanager Einzelinterviews mit dem operativen Management für jede Business Group/Unit in beiden Unternehmensbereichen. Die Verantwortung für die Risikoidentifizierung, -bewertung und -bewältigung verbleibt immer beim zuständigen Risikoverantwortlichen. Bei der Risikobewältigung wird nach dem möglichen Höchstschaden priorisiert. Versicherungslösungen haben dabei einen hohen Stellenwert, sofern diese wirtschaftlich darstellbar sind. Sobald eine risikominimierende Maßnahme umgesetzt ist, wird der mögliche Höchstschaden um diesen Effekt reduziert. Risikoüberwachung und -berichterstattung - Über das Risikoreporting wird pro Quartal eine Einschätzung der Risikosituation vorgenommen und mit dem Vorstand besprochen. Als Gesamtindikator gilt die Veränderung des Value-at-Risk für das Budgetjahr. Diese Information und die zwölf wichtigsten (TOP 12) Risiken werden dem Vorstand und dem Aufsichtsrat jährlich vorgestellt. Im Risikomanagement der Unternehmensbereiche wird das Risikoreporting mit Hilfe eines Risk-Reporting-Sheets mindestens quartalsweise auf Business Group-Ebene durchgeführt. Der Fokus wird dabei auf die TOP 10 Risiken pro Division und die TOP 12 Risiken auf Konzern-Ebene gelegt. Die in den Unternehmensbereichen mit dem Risk-Reporting-Sheet gemeldeten Risiken werden vom Divisions-Risikomanagement verifiziert und quartalsweise in die zentrale Risikodatenbank eingegeben sowie anhand der durch eingeleitete Gegenmaßnahmen stattgefundenen Risikoreduzierung aktualisiert. Der Vorstand erhält einen Quartals-Risikobericht mit folgenden Inhalten:
Der Quartals-Risikobericht für das jeweils vierte Quartal wird durch den Bericht über die Risikoaggregation und das Ergebnis der Risikoworkshops ersetzt. Die Risikoaggregation findet gleich nach den Workshops statt und wird im Ergebnis an den Gesamtvorstand und den Aufsichtsrat berichtet. Neben dem kontinuierlich ablaufenden Reporting gibt es auch die Möglichkeit zur Ad-hoc-Risikomeldung. Prozessverbesserung - Im Corporate Riskmanagement Committee tauschen sich die Fachbereiche Corporate Legal Affairs, Corporate Internal Audit, Corporate Finance (inkl. Insurance), Corporate Tax, Corporate Information Management, Corporate Information Security, Corporate Controlling & Accounting und die Divisions-Risikomanager unter der Führung des zentralen Risikomanagers mit dem Vorstand aus. Dabei stehen Prozessverbesserungen und das Sicherstellen der Wirksamkeit des Risikomanagement-Systems auf der Tagesordnung. Die Wirksamkeit des Risikomanagement-Systems wird einmal jährlich vom Prüfungsausschuss und Abschlussprüfer sowie alle drei Jahre durch die interne Revison und externe Experten überprüft. 2014 haben wir das Risikomanagement-System der LEONI AG erfolgreich einer externen Prüfung zur grundsätzlichen Eignung und Wirksamkeit unterzogen sowie unsere Risikoworkshops durch externe Risikomanagement-Experten verstärkt. Daraus resultierende Handlungsempfehlungen wurden teilweise bereits umgesetzt. Wir planen, die verbleibenden Empfehlungen 2015 umzusetzen. Ferner wurde ein Projekt zur Implementierung einer GRC-Software (Governance, Risk, Compliance) gestartet, die in unser Standard-ERM- (Enterprise Ressource Management) und Controlling-System integriert wird. Chancenmanagement-SystemDie Identifikation, Wahrnehmung und Nutzung von Chancen des LEONI-Konzerns wird dezentral gesteuert und obliegt dem operativen Management. Die Grundlage dafür bildet der vom Vorstand ausgehende Zielvereinbarungs- und Strategieprozess. Das Chancenmanagement stützt sich auch auf externe Prognosen und Marktanalysen. Es ist im Risikomanagement- und Controllingprozess auf den jeweiligen Business Group/Unit-Ebenen sowie im Management der wesentlichen Projekte des Unternehmensbereichs Wiring Systems integriert. Berichterstattung - Die Dokumentation erfolgt anhand einer jährlichen Risiko-/Chancen-Gegenüberstellung von unseren operativen Managern pro Business Group/Unit sowie für wichtige Projekte und wird über eine Aggregationsrechnung für den Vorstand und den Aufsichtsrat verdichtet. Hierzu bedienen wir uns der sogenannten Monte-Carlo-Simulation. Dazu werden wir 2015 eine quartalsweise Chancenmeldung in unser Risikomanagement-System integrieren. Prozessverbesserung - Die Prozessverbesserung für das Chancenmanagement findet durch das Risikomanagement-System statt. Internes KontrollsystemDas interne Kontrollsystem der LEONI AG soll die konzernweiten Kontrollen zu den wesentlichen Prozessrisiken dokumentieren, die gesetzlichen Pflichten aus der 8. EU-Richtlinie und deren Umsetzung im BilMoG erfüllen sowie Schwächen im Kontrollsystem identifizieren. Die Aufbau- und Ablauforganisation des internen Kontrollsystems untergliedert sich bei LEONI in vier lokale Kontroll-Level (Zentralabteilungen, Unternehmensbereiche, Business Groups/Units und lokale Gesellschaften) und eine zentrale Dokumentationsebene, die in das Risikomanagement-System integriert ist. Die lokal durchgeführten manuellen und IT-gestützten Kontrollen werden im Rahmen eines Bestätigungsprozesses (Control Self Assessment, CSA) zentral im Risikomanagement dokumentiert. Unsere Kontrollprozesse sind dabei nicht nur auf rechnungslegungsbezogene Risiken begrenzt, sondern schließen auch operative und Compliance-Kontrollen mit ein. Eine Überprüfung aller Kontrollfragen und -prozesse des internen Kontrollsystems auf Aktualität, Vollständigkeit sowie Wirksamkeit erfolgt durch das Corporate Internal Control Committee, das sich aus den zentralen Kontrollverantwortlichen und den Control Level Managern zusammensetzt. Die Control Level Manager unterstützen den Prozess und die Kontrollverantwortlichen. Berichterstattung - Das Reporting erfolgt vierteljährlich im Corporate Internal Control Committee und über den Quartals-Risikobericht an den Gesamtvorstand. Grundlage der Berichterstattung sind die abgegebenen CSAs des operativen Managements. Prozessverbesserung - Die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems wird einmal jährlich vom Prüfungsausschuss untersucht. Hierzu legt der Wirtschaftsprüfer gegebenenfalls im Rahmen der Abschlussprüfung festgestellte Schwachstellen des internen Kontrollsystems dar. Darüber hinaus überprüft die interne Revision stichprobenartig, ob die internen Kontrollen auf den vier Unternehmensebenen durchgeführt werden. Handlungsempfehlungen, die sich aus der 2012 erfolgten externen Prüfung zur Umsetzung der gesetzlichen Anforderungen an ein konzeptionell angemessenes operatives und rechnungslegungsbezogenes Kontrollsystem ergeben haben, wurden in den wesentlichen Punkten umgesetzt. Internes Kontroll- und Risikomanagement-System im Hinblick auf den RechnungslegungsprozessDas interne Kontrollsystem der LEONI AG umfasst die vom Management eingeführten Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen zur
Das Risikomanagement-System beinhaltet die Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmen zur Risikoerkennung und zum Umgang mit den Risiken unternehmerischer Betätigung. Im Hinblick auf den Konzernrechnungslegungsprozess sind im Konzern folgende Strukturen und Prozesse implementiert: Der Vorstand trägt die Gesamtverantwortung für das interne Kontroll- und Risikomanagement-System im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess im Konzern. Über eine fest definierte Führungs- und Berichtsorganisation sind alle strategischen Unternehmens- und Geschäftsbereiche eingebunden. Die Grundsätze, die Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Prozesse des rechnungslegungsbezogenen internen Kontroll- und Risikomanagement-Systems sind in einer internen Richtlinie niedergelegt, die in regelmäßigen Abständen an aktuelle externe und interne Entwicklungen angepasst wird. Im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess erachten wir solche Merkmale des internen Kontroll- und Risikomanagement-Systems als wesentlich, die die Bilanzierung und Gesamtaussage des Jahres- und Konzernabschlusses einschließlich Lagebericht und Konzernlagebericht maßgeblich beeinflussen können. Dies sind insbesondere die folgenden Elemente:
Compliance Management SystemDas zentrale Compliance Management System ist auf Vorbeugung in den wesentlichen Compliance-Feldern ausgerichtet, um gesetzliche Regelungen und unternehmensinterne Richtlinien einzuhalten. Zu den wesentlichen Compliance-Feldern zählen: Kartellrecht, Exportkontrolle, Korruptionsprävention, Code of Ethics/Sozialcharta, Tread Act (Pflicht zur Meldung von Rückrufen an US-Behörden), Information Security/Datenschutz, Steuern und Kapitalmarktrecht (BaFin). eLearning - Um die Compliance-Felder Code of Ethics/Sozialcharta und Korruptionsprävention weiter zu unterstützen, ist LEONI 2011 dem United Nations Global Compact beigetreten. Ziel ist es, diesen Compliance-Standard auch extern gegenüber unseren Kunden und Lieferanten einzusetzen. Weitere Informationen dazu finden Sie im Nachhaltigkeitsbericht sowie im UN Global Compact-Index. Die Compliance Feld Manager haben die Aufgabe, die internen Richtlinien jeweils zu aktualisieren und durch jährliche Schulungen zu vermitteln. Außerdem sind sie als Experten Ansprechpartner bei allen zu ihrem Compliance-Feld auftretenden Fragen. Alle operativen Manager und relevanten Mitarbeiter weltweit nehmen regelmäßig an Compliance-Schulungen teil. 2014 fanden eLearning-Schulungen zu den Compliance-Feldern Code of Ethics/Sozialcharta, Exportkontrolle, Information Security und Datenschutz statt. Aktuell schulen wir bis zu 12.500 Mitarbeiter in bis zu fünfzehn Sprachen. Die begleitenden internen Richtlinien sind in bis zu zwanzig Sprachen verfügbar. Berichterstattung - Die Verantwortlichen für das Risikomanagement sind auch für die Compliance zuständig. Analog zum Risikoreporting gibt es eine quartalsweise Compliance-Berichterstattung. Für die acht genannten Compliance-Felder ist jeweils ein Compliance Feld Manager zuständig. Automatisierte Compliance-Prüfungen über Self Checks und eine jährlich abzugebende Selbstverpflichtung der Manager sichern die Compliance zusätzlich ab. Der Inhalt unseres Self Checks wird in Abstimmung mit dem Compliance-Manager festgelegt. In den Corporate Compliance Committees werden der Status der Abfragen präsentiert und weitere Prozessverbesserungen beschlossen. Prozessverbesserung - Die Compliance Feld Manager treffen sich quartalsweise im Corporate Compliance Committee und sorgen auch für eine ständige Verbesserung unseres Compliance Management Systems. Erkannte Verbesserungspotenziale aus der 2011 durchgeführten externen Prüfung der Konzeption, Angemessenheit und Wirksamkeit unserer Compliance wurden in den für LEONI wesentlichen Punkten umgesetzt. 2014 haben wir eine neue Richtlinie für das Compliance-Feld Korruptionsprävention erstellt, um einen noch stärkeren Fokus auf dieses Thema zu setzen. Für die Regionen, in denen LEONI tätig ist, wurden zudem jeweils Regional Compliance Officers ernannt. Darstellung der wesentlichen Risiken und ChancenDie Risiken und Chancen des LEONI-Konzerns werden in die Klassen Strategische Risiken/Chancen und Marktrisiken/-chancen, Operative Risiken/Chancen, Finanzielle Risiken/Chancen und Compliance-Risiken/Chancen unterteilt. Nachfolgend sind die wesentlichen Risiken (TOP 12) und Chancen dargestellt. Strategische Risiken und MarktrisikenDie strategischen Risiken und Marktrisiken begegnen uns hauptsächlich in den Bereichen
Die vier wesentlichen Risiken sind: Konjunktureinbruch - Etwa 75 Prozent des LEONI-Konzernumsatzes entfallen auf Kunden aus der Automobilindustrie und deren Lieferanten. Dadurch hat die aktuelle Marktentwicklung in dieser Branche einen großen Einfluss auf das Geschäftsvolumen und das Unternehmensergebnis von LEONI. Auf einen konjunkturellen Umsatzeinbruch hat sich LEONI durch eine verstärkte Flexibilisierung der Kostenstruktur entsprechend eingestellt. Preissenkungsdruck - LEONI liefert seine Produkte in Märkte, die durch sehr hohen Wettbewerb gekennzeichnet sind. Der in der Automobilindustrie herrschende Trend zur Beteiligung der Zulieferer an den Entwicklungskosten betrifft LEONI auch weiterhin. Dem unverändert hohen Preisdruck in der Automobilindustrie begegnen wir durch wirksames, stringentes Kostenmanagement in allen Bereichen unseres Unternehmens, den weiteren Aufbau von Produktionseinrichtungen in Niedriglohnländern und durch eine konsequente Optimierung der Einkaufspreise. Kupferpreisschwankungen - In allen Unternehmensbereichen von LEONI wird Kupfer eingesetzt. Daher beeinflusst der Weltmarktpreis für diesen Rohstoff, der deutlichen Schwankungen unterworfen ist, in hohem Maße die Materialkosten im Konzern. Bei einem über längere Zeit steigenden Kupferpreis ist durch die zeitlich verzögerte Kostenweitergabe an unsere Kunden stichtagsbezogen ein negativer Ergebniseffekt möglich. Erhebliche Nachfragerückgänge können dazu führen, dass wir bei gleichzeitigem Kupferpreisrückgang einen Teil der von uns auf Termin zu höheren Einstandspreisen gekauften Kupferbestände zu niedrigen Preisen verkaufen müssen. Dadurch würde sich ebenfalls ein negativer Ergebniseffekt ergeben. Bei einem zum Stichtag stark fallenden Kupferpreis können sich Abwertungsrisiken für die Kupferbestände ergeben. Eine Verknappung der Kupferbestände kann zu Lieferengpässen und höheren Kupferpreisen führen. Um Lieferengpässe zu vermeiden, setzt LEONI auf langfristige und direkte Lieferbeziehungen zu den Kupferlieferanten. Materialkostenschwankungen - Kontaktierungssysteme, die aus Kunststoffgehäusen und Metallkontakten bestehen, werden nahezu ausschließlich mit Werkzeugen hergestellt, die aufgrund von Kundenvorgaben oder aus Wirtschaftlichkeitsgründen überwiegend von einem Lieferanten stammen (Single Source). Steigende Bedarfe können zu Kostensteigerungen bei unseren wichtigsten Rohstoffen führen. Dies kann zu Preisforderungen und damit zu einem Anstieg der Einkaufspreise bei den entsprechenden Einzelteilen und zusätzlich bei Verknappung auch zu Lieferengpässen führen. Bisher konnten Materialkostensteigerungen durch den internationalen Wettbewerb unserer Lieferanten weitgehend vermieden werden. Strategische Chancen und MarktchancenGlobalisierung, Innovation, Systemgeschäft und Kostenführerschaft - Dank seiner strategischen Ausrichtung hat der LEONI-Konzern die Chance, deutlicher und schneller von positiven externen Entwicklungen zu profitieren, die Marktposition langfristig auszubauen und die Ertragskraft zu steigern. Wesentliche Ansatzpunkte dafür sind die vier Stellhebel unserer Strategie: Durch die weitere Globalisierung der Aktivitäten kann LEONI die Gelegenheiten in Amerika und Asien besser nutzen und das noch deutlich europäisch geprägte Industriegeschäft zunehmend internationalisieren. Der Ausbau der Innovationskraft eröffnet die Möglichkeit, unsere Marktposition einerseits durch neue Produkte und Lösungen sowie andererseits durch die kontinuierliche Optimierung der Prozesse zu verbessern. Der Stellhebel Systemgeschäft beinhaltet Potenziale aus der noch stärkeren Ausrichtung der Wertschöpfungstiefe auf Kundenbedürfnisse. Die Steigerung der Effizienz unserer Produktionsstrukturen und Prozesse birgt die Chance, zusätzliche Kostenvorteile zu erzielen und damit die Ertragskraft zu erhöhen. Konjunktur - Grundsätzlich besteht für LEONI die Chance, durch eine bessere Entwicklung des gesamtwirtschaftlichen Umfelds und eine entsprechend steigende Nachfrage in den bearbeiteten Märkten höhere Umsätze zu erzielen als erwartet. Dies gilt insbesondere für die Regionen Amerika und Asien. Sollten beispielsweise die Automobilmärkte dort stärker expandieren, kann LEONI davon sowohl durch direkte Lieferungen in die Regionen als auch indirekt - über Automobilexporte aus Europa - profitieren. Rohstoffpreisentwicklung - Eine günstigere Entwicklung der Rohstoffpreise würde sich positiv auf die Materialkostenquote und damit auf die Margen von LEONI auswirken. Elektromobilität, Green Technology und alternative Energiegewinnung - Neue technologische und gesellschaftliche Trends bieten LEONI ebenfalls Wachstumschancen -etwa das zunehmende Interesse der Autofahrer an Hybrid- und Elektroantrieben sowie Elektrik- und Elektronik-Innovationen im Fahrzeug. Auch in nahezu allen anderen für LEONI wichtigen Branchen spielen Green Technology und Energieeinsparung eine immer größere Rolle. In China und Indien sehen wir zum Beispiel wachsende Potenziale für alternative Energiegewinnung über Solar- und Windkraftanlagen sowie für die Schienenverkehrstechnik. Generell eröffnen die für LEONI wichtigen globalen Trends - Mobilität, Urbanisierung, Umweltbewusstsein und Ressourcenknappheit, demografischer Wandel, Globalisierung sowie Industrialisierung und Automatisierung - dem Unternehmen auf vielen Gebieten zusätzliche Expansionsmöglichkeiten. Operative RisikenDie operativen Risiken begegnen uns hauptsächlich in den Bereichen
Die sechs wesentlichen Risiken sind: Ausfall der Lieferkette zu unseren Kunden - Die Standortpolitik des LEONI-Konzerns, der 2014 insgesamt 82 Produktionsstandorte in 31 Ländern unterhielt, orientiert sich stark an den Anforderungen der Kunden, denen LEONI auf Auslandsmärkte folgt. Der ständige Preis- und Kostendruck führt zu einem überproportionalen Wachstum der Produktionskapazitäten in Niedriglohnländern. Dadurch müssen Kunden häufig über mehrere Grenzen hinweg beliefert werden. In einigen Ländern bestehen zudem politische Risiken, beispielsweise in Nordafrika und der Ukraine. Schwierige politische Situationen können immer wieder zu Unruhen und auch zu Streiks an unseren dortigen Produktionsstandorten oder zu geschlossenen See- und Flughäfen führen. Die Möglichkeit einer vorübergehenden Belieferung aus Produktionsstandorten in anderen, nicht betroffenen Ländern ist aufgrund der kundenspezifischen Produkte im Unternehmensbereich Wiring Systems stark eingeschränkt. Die Tragweite dieses Risikos wird durch Just-in-time-Belieferung und das Single-Source-Prinzip mancher Kunden zusätzlich gesteigert. Eine Verlagerung ist nur mit einem entsprechenden Vorlauf möglich, der durch den Aufbau der notwendigen Produktionsmitarbeiter und -kapazitäten limitiert wird. Deshalb bieten wir unseren Kunden optional eine Belieferung aus zwei Standorten in verschiedenen Ländern an. In vielen Fällen haben sich unsere Kunden aus Wirtschaftlichkeitsgründen jedoch entschieden, das Risiko einer 100-prozentigen Belieferung aus einem Land weiter mitzutragen. Ein Ausfall der Lieferkette zu unseren Kunden, z.B. aufgrund von Unruhen, Cybercrime oder Naturkatastrophen, kann zu einem mehrwöchigen Lieferengpass führen. Aufgrund der erreichten Größe betreibt LEONI weltweit eine beachtliche Anzahl von Produktionsstätten, die über angemessene und von den Automobilherstellern akzeptierte Kapazitätsreserven verfügen. Ferner haben alle Produktionsstandorte vorbeugende Maßnahmen umgesetzt und in einem weltweiten Notfallkonzept dokumentiert. Sie reichen von einem rund um die Uhr tätigen Wachdienst bis zu aufwändigen Feuerschutzanlagen. Zudem befindet sich kein LEONI-Standort in einem Gebiet, das bekanntermaßen stark durch Erdbeben, Überschwemmungen oder sonstige Naturkatastrophen gefährdet ist. Anlauf- und Projektkosten - Im Geschäftsjahr 2014 wurde eine Vielzahl von Neuanläufen erfolgreich umgesetzt. Allerdings führte eine parallel in Asien und Amerika startende Serienfertigung von Bordnetz-Systemen für ein deutsches Oberklassefahrzeug zu unerwartet großem Personalbedarf, hohen Ausschussquoten sowie zusätzlichen Luftfrachtkosten, die das Ergebnis im dritten Quartal gedrückt haben. Derzeit läuft der Ausbau unserer Produktionskapazitäten für neue Baureihen unserer Kunden wieder nach Plan. Sollte es nicht gelingen, Fertigungsanläufe termingerecht und den Anforderungen der Kunden entsprechend sicherzustellen, könnte dies gravierende Folgen für das künftige Geschäft haben und zu hohen Sonderkosten führen. Um dieses Risiko zu minimieren, wurde das Projektmanagement für derartige Großprojekte im Unternehmensbereich Wiring Systems als eigenständige Organisationseinheit ausgebaut. Eine laufende Überwachung sorgt dafür, dass Anlaufrisiken erkannt und Gegenmaßnahmen ergriffen werden können. Information Management - Ein weltweit operierendes Unternehmen wie LEONI kann nur mit Hilfe komplexer IT-Systeme gesteuert werden. Auch die permanente Lieferbereitschaft -insbesondere gegenüber der Automobilindustrie, die in der Regel eine Just-in-time- oder Just-in-sequence-Lieferung fordert - hängt von der ständigen Verfügbarkeit der entsprechenden Systeme und Daten ab. Gravierende Störungen wie Systemausfälle, Angriffe auf unsere Netzwerke, der Verlust oder die Manipulation von Daten können die Lieferbereitschaft von LEONI gefährden, die Produktion bei den Kunden vorübergehend unterbrechen und weitreichende Schadensersatzforderungen nach sich ziehen. LEONI arbeitet sowohl im konzeptionellen als auch im operativen Bereich permanent an der Optimierung des IT-Umfeldes. Ein Beispiel dafür ist das Vorhalten eines zweiten, redundanten Rechenzentrums als Notfallsystem. Ein direkt dem Vorstand unterstellter Information-Security- und Datenschutz-Verantwortlicher zeigt den sehr hohen Stellenwert der Sicherheit unserer Informationssysteme und Netzwerke sowie der Sicherstellung der Vertraulichkeit, Verfügbarkeit und Verlässlichkeit unserer Daten. Produkthaftung/Rückruf - LEONI-Produkte werden überwiegend für technisch anspruchsvolle Erzeugnisse oder Anlagen mit hohen Sicherheitsstandards verwendet. Ein Ausfall kann zu weitreichenden Konsequenzen von Stillstandskosten über Vertragsstrafen bis zu Personenschäden führen. Die damit verbundenen Produkthaftungsrisiken minimieren wir durch wirksame Maßnahmen im Rahmen der Prozesssicherheit und des Qualitätsmanagements. Alle Werke sind nach ISO 9001 zertifiziert, ein Teil der Werke in Abhängigkeit von den zu beliefernden Abnehmergruppen zusätzlich nach ISO/TS 16949 (Automobilindustrie), EN 9100 (Luft- und Raumfahrt) und ISO 13485 (Medizintechnik). Ein Teil der Werke verfügt auch über ein zertifiziertes Umweltmanagementsystem nach ISO 14001. Zudem bestehen Versicherungen für Betriebs-, Produkt- und Umwelthaftung sowie für Rückrufaktionen. Produkthaftungsfälle und Rückrufe werden durch einen implementierten sogenannten Red Alert Prozess ohne Verzögerung an alle betroffenen Bereiche gemeldet, um sofort Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Verlust eines Kunden - Der Verlust eines von uns belieferten Großkunden kann übergangsweise zu Gewinn-/Deckungsbeitragsausfällen und zusätzlichen Kapazitätsanpassungskosten führen. Durch eine breitere, internationale Kundenbasis haben wir die Abhängigkeit von einigen wenigen Großkunden im Unternehmensbereich Wiring Systems verringert. Die langen Vertragslaufzeiten, meistens über die Lebensdauer einer Fahrzeugbaureihe, und der Aufbau sehr enger und stabiler Kundenbeziehungen, z.B. durch eine umfassende Entwicklungsarbeit und einen hervorragenden Lieferservice, sorgen dafür, dass sich ein Kundenverlust frühzeitig ankündigen würde und entsprechende Maßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden könnten. Personalkostenschwankungen - Der wachsende Fachkräftemangel in Deutschland, Veränderungen in der Verfügbarkeit von Mitarbeitern und der damit einhergehende Anstieg der Lohn- und Gehaltskosten an beschäftigungsintensiven Produktionsstandorten in Osteuropa, Nordafrika und Asien stellen das Personalmanagement vor besondere Herausforderungen. Hinzu kommt der hohe Umfang an Produktion in Ländern mit niedrigem Lohnniveau. Um weiterhin als attraktiver Arbeitgeber Beschäftigte rekrutieren und binden zu können, werden verstärkt Anstrengungen zur Personalförderung unternommen - wie zum Beispiel interne Qualifizierungs- und Integrationsprogramme - sowie verschiedenste zusätzliche Sozialleistungen angeboten. Für unsere Reisenden und Entsendeten haben wir einen bestehenden Versorgungsvertrag um weitere medizinische und sicherheitsrelevante Leistungen erhöht. So ist z.B. eine Evakuierung im Falle von Unruhen wie in Nordafrika und der Ukraine oder bei einer Naturkatastrophe durch einen internationalen Dienstleister gesichert. Operative ChancenZu den operativen Stärken des LEONI-Konzerns zählen die in den wichtigsten Märkten europaweit führende Position, unsere globale Vertriebs-, Entwicklungs- und Produktionspräsenz sowie das breite, internationale Kundenportfolio. Diese Faktoren ermöglichen es uns, weltweit von positiven Marktentwicklungen gegebenenfalls zu profitieren. Zudem fokussiert sich LEONI klar auf Kernprodukte und -märkte, verfügt entlang der gesamten Wertschöpfungskette über eine durchgehend hohe Kompetenz und deckt ein umfangreiches Technologieportfolio ab. Schließlich entstehen aufgrund der Zusammenarbeit der zwei Unternehmensbereiche in einer aufeinander aufbauenden Wertschöpfungskette Synergien, die LEONI sowohl Kostensenkungs- als auch Expansionschancen bieten. Gute Möglichkeiten für eine über den Erwartungen liegende Entwicklung im Unternehmensbereich Wiring Systems eröffnen zum Beispiel die Intensivierung des Geschäfts mit neuen Kunden und der weitere Ausbau unseres Best-in-Class-Produktionsnetzwerks, durch den wir unsere Position als Kostenführer und Global Player verbessern können. Auch die Erweiterung der Wertschöpfungskette in den Bereichen neue Bordnetzarchitekturen und Integration elektromechanischer Komponenten erschließt zusätzliche Ertragspotenziale. Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions ermöglichen beispielsweise Produkt-, Werkstoff- oder Technologieinnovationen, vor allem auf den Gebieten halogenfreie und flammwidrige Kabel, Miniaturisierung, Lichtwellenleiter- und Hochfrequenzkabel, Marktanteilsgewinne. Verstärktes Engagement in den Bereichen erneuerbare Energien - insbesondere der Wasser-, Wind- und Solarenergie - sowie Mobilität, Advanced Manufacturing, Medizintechnik, Steckverbindungstechnik und Sensorik bieten die Chance, am zu erwartenden Wachstum in diesen Märkten deutlicher zu partizipieren. Finanzielle RisikenDie finanziellen Risiken begegnen uns hauptsächlich in den Bereichen
Die drei wesentlichen Risiken sind: Forderungsausfall/Liquidität - Der Ausfall des Forderungsbestands eines großen Kunden kann den Jahresüberschuss spürbar negativ beeinflussen. Zur Vorsorge werden alle Kunden, die mit dem LEONI-Konzern Geschäfte auf Kreditbasis abschließen möchten, einer Bonitätsprüfung unterzogen. Die regelmäßige Analyse des Forderungsbestands und der Forderungsstruktur ermöglicht eine laufende Überwachung des Risikos. Als weiteres Instrument zur Reduzierung des Ausfallrisikos dient das Factoring, welches als "True Sale Factoring" für ausgewählte Kunden erfolgt. LEONI setzt zur Absicherung des geplanten Wachstums neben den bestehenden langfristigen Schuldscheindarlehen ausreichend kurz- und langfristige Kreditzusagen von Banken ein. Im Wesentlichen erfolgt dies in Form von klassischen Kreditlinien. Ergänzend dazu wird ein stringentes Cash Pooling zur Sicherstellung der Liquidität genutzt. Die wichtigsten Zahlungsströme im Konzern werden zentral bei der LEONI AG gesteuert und durchgeführt. Sollte z.B. im Falle einer Krise das interne Rating unserer Kernbanken für LEONI unter Investmentgrade sinken, so würde eine ggf. notwendige Finanzierung voraussichtlich zu erhöhten Kosten führen und eventuell nicht in der gewünschten Größenordnung zur Verfügung gestellt werden. Der Konzern überwacht täglich die aktuelle Liquiditätssituation. Zur Steuerung des künftigen Liquiditätsbedarfs wird eine monatliche, währungsdifferenzierte, rollierende Liquiditätsplanung für jeweils zwölf Monate eingesetzt. Die Planung berücksichtigt die Laufzeiten der Finanzmittel und der finanziellen Vermögenswerte (z.B. Forderungen, sonstige finanzielle Vermögenswerte) sowie die erwarteten Cashflows aus der Geschäftstätigkeit. Wertberichtigungsrisiken - Auf Grundlage der IFRS-Bilanzierungsregeln führt LEONI Asset- und Goodwill-Impairmenttests durch. Eine Erhöhung des Abzinsungsfaktors und/oder eine Verschlechterung der Ertragsaussichten lassen das Abwertungsrisiko steigen. Währungsrisiken - Hauptsächlich tätigen wir unsere Geschäfte in Euro oder in lokalen Märkten in der jeweiligen Landeswährung. Aufgrund der Globalisierung der Märkte sind wir jedoch verstärkt mit Währungsrisiken konfrontiert. In der Konzernholding, der LEONI AG, kümmert sich die Abteilung Corporate Finance in Zusammenarbeit mit einer Währungskommission um Risiken im Währungsbereich. Der Abschluss von Sicherungsgeschäften erfolgt in Abstimmung mit den bestehenden Grundgeschäften bzw. den geplanten Transaktionen. Die Auswahl der einzusetzenden Sicherungsinstrumente erfolgt regelmäßig nach eingehenden Analysen des abzusichernden Grundgeschäfts. Ziel ist, die Einflüsse der Wechselkursschwankungen auf das Konzernergebnis zu begrenzen. Zur Sicherung unserer operativen Geschäftstätigkeit nutzen wir neben den eigentlichen Sicherungsgeschäften primär die Möglichkeiten des Nettings der Fremdwährungspositionen innerhalb des Konzerns. Als weitere Maßnahme der Währungssicherung finanzieren wir grundsätzlich ausländische Tochtergesellschaften in der jeweiligen funktionalen Währung mit entsprechenden Refinanzierungen in der korrespondierenden Währung. Weitere Details über diese Finanzrisiken enthält der Anhang. Compliance-RisikenDie Compliance-Risiken begegnen uns hauptsächlich in den Bereichen
Bei Verstößen kann es zu erheblichen Bußgeldern, Reputationsverlusten, Schadensersatzansprüchen und je nach Land auch zu Haftstrafen für Manager kommen. Die zwei wesentlichen Risiken sind: Kartellrecht - Wie berichtet, wurden seit Oktober 2011 in den USA und Kanada mehrere Zivilverfahren in Form von Sammelklagen ("class actions") gegen LEONI und andere international tätige Bordnetzhersteller wegen angeblicher Verstöße gegen das Kartellrecht eingeleitet. LEONI wird sich weiterhin verteidigen und geht wie bisher davon aus, die Behauptungen widerlegen und die Verfahren erfolgreich abschließen zu können. Exportkontrolle - Embargoverschärfungen können die Auslieferung abgeschlossener Verträge unterbinden. Dadurch kann es zu Umsatzverlusten und Forderungsausfällen kommen. Beurteilung der Gesamtsituation durch den VorstandNach Ansicht des Vorstands hat sich die Risikolage für den LEONI-Konzern 2014 nicht wesentlich verändert. Das größte Risiko besteht weiterhin in einer Störung unserer Lieferfähigkeit an die Automobilhersteller. Die folgende Darstellung gibt einen tabellarischen Überblick über die wesentlichen Einzelrisiken für LEONI, ihre Eintrittswahrscheinlichkeit und mögliche finanzielle Höchstschäden. Weitere bedeutende Risiken liegen nach unserer Einschätzung nicht vor. Insgesamt sind die beschriebenen Risiken für den LEONI-Konzern aus heutiger Sicht beherrschbar und gefährden nicht den Fortbestand des Unternehmens. Die wichtigsten Einzelrisiken für LEONI
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gering: Jahresgewinn kann leicht verringert
werden spürbar: Jahresgewinn kann sichtbar verringert werden kritisch:
Jahresgewinn kann aufgezehrt werden SWOT-Analysescroll
8. NachtragsberichtNach Abschluss des Geschäftsjahres bis zur Unterzeichnung dieses Berichts gab es keine Vorgänge von besonderer Bedeutung mit wesentlichen Auswirkungen auf die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage des LEONI-Konzerns. 9. PrognoseberichtKonjunkturelle RahmenbedingungenGesamtwirtschaftliches UmfeldAnfang des laufenden Jahres haben sich die Aussichten für die weltweite Konjunktur nach Ansicht des Internationalen Währungsfonds (IWF) etwas eingetrübt. Der IWF korrigierte seine Prognose für das globale Wirtschaftswachstum 2015 daher im Januar auf 3,5 Prozent, nachdem im Oktober 2014 noch mit 3,8 Prozent gerechnet worden war. Zwar ergeben sich aus dem rückläufigen Ölpreis und der robusten US-Konjunktur positive Impulse. Diese werden aber durch die voraussichtlich schwächer als erwartete Wirtschaftsentwicklung in China, Russland, Japan und der Eurozone überkompensiert, die zu geringeren Investitionen führen dürfte. Weitere Risiken resultieren laut IWF aus den anhaltend volatilen Finanzmärkten insbesondere in vielen Schwellenländern sowie der Stagnation und geringen Inflation in Japan und der Eurozone. Insgesamt soll sich die Wirtschaftsleistung in den Industrieländern 2015 um 2,4 Prozent und in den Entwicklungs- und Schwellenländern um 4,3 Prozent erhöhen. Für Deutschland wird ein Plus von 1,3 Prozent vorhergesagt, 0,2 Prozentpunkte weniger als zuletzt erwartet. Weltwirtschaftswachstum 2013 bis 2015 Quelle: IWF Wirtschaftswachstum 2015 in ausgewählten Regionen Quelle: IWF BranchenentwicklungTrotz der schwierigeren Rahmenbedingungen dürfte sich die positive Entwicklung in den meisten für LEONI wichtigen Branchen 2015 fortsetzen. Die Automobilindustrie wird ihre Produktion nach Berechnungen von IHS Automotive auch im laufenden Jahr ausbauen, und zwar weltweit um gut 3 Prozent auf über 90 Mio. Pkw und leichte Nutzfahrzeuge. Steigerungen gibt es aus heutiger Sicht sowohl in Amerika und Asien als auch in der Region EMEA. Die Nutzfahrzeugindustrie plant ebenfalls Zuwächse: Weltweit sollen 2015 laut IHS Automotive gut 2 Prozent mehr schwere Nutzfahrzeuge gefertigt werden als im Vorjahr, wobei einem Anstieg in Europa und Amerika ein leichter Rückgang in Asien, speziell in China, gegenübersteht. Produktion von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen nach Regionen Quelle: IHS Automotive Produktion von schweren Nutzfahrzeugen nach Regionen Quelle: IHS Automotive In der deutschen Elektrotechnik- und Elektronikindustrie wird sich die Produktion 2015 trotz der ungünstigeren Konjunkturbedingungen nach Angaben des Branchenverbands ZVEI preisbereinigt um 1,5 Prozent erhöhen. Auch der Maschinenbau rechnet mit einer weiteren Expansion, weist aber auf nach wie vor bestehende Risiken wie die Russland-/Ukraine-Krise, schleppende Reformen in Frankreich und Italien sowie wachstumshemmende Gesetze in Deutschland hin. Weltweit wird der Umsatz der Branche 2015 nach VDMA-Schätzungen um 5 Prozent zulegen. In Deutschland wird auf Basis des bisherigen Auftragseingangs von einem Umsatzanstieg um 3 Prozent und einem 2 prozentigen Produktionsplus ausgegangen. Die inländische Informationstechnologie soll ebenfalls auf Wachstumskurs bleiben. Der Fachverband BITKOM erwartet, dass der Umsatz mit Software, IT-Dienstleistungen und IT-Hardware um 2,4 Prozent zulegt. Dabei dürfte das Geschäft mit Software und IT-Dienstleistungen kräftig steigen, die Nachfrage nach Hardware dagegen zurückgehen. Mit gemischten Gefühlen geht die Medizintechnikindustrie in das Jahr 2015. Nach dem moderaten Wachstum im Vorjahr rechnet der Branchenverband Spectaris zwar mittelfristig wieder mit spürbaren Steigerungen, im laufenden Jahr aber noch nicht mit einer deutlichen Verbesserung. Geschäftsverlauf und künftige AusrichtungEntwicklung des LEONI-KonzernsIn den ersten Wochen des laufenden Jahres entwickelte sich unser Geschäft insgesamt erwartungsgemäß. Für das Gesamtjahr 2015 rechnet der Vorstand der LEONI AG damit, den Konzernumsatz auf rund 4,3 Mrd. € zu erhöhen. Hierzu werden beide Unternehmensbereiche beitragen. Das Geschäftsvolumen wird voraussichtlich verstärkt in Amerika und Asien/Pazifik wachsen, aber auch in der Region EMEA. Das Konzern-EBIT soll 2015 auf mehr als 200 Mio. € zulegen, was einer Verbesserung der EBIT-Marge auf 4,7 Prozent entspräche. Die Basis dafür bilden das höhere Geschäftsvolumen und Effizienzgewinne in beiden Divisionen. Diese Prognose basiert auf den folgenden Prämissen: Die wichtigsten Abnehmergruppen, allen voran die Automobilindustrie, werden sich entsprechend den Ankündigungen der Branchenverbände insgesamt positiv entwickeln. Für Kupfer gehen wir von einer konstanten Preisentwicklung aus. Für die Personalkostenentwicklung haben wir länderspezifisch unterschiedliche Steigerungen angesetzt, basierend auf unseren Erfahrungen in den einzelnen Regionen. Das im Rahmen unserer Mittelfristplanung ausgegebene Ziel steht unverändert: Nach dem moderaten Aufwärtstrend im laufenden Jahr erwarten wir 2016 einen weiteren Wachstumsschub: Der Konzernumsatz soll dann auf 5 Mrd. € und die EBIT-Marge auf 7 Prozent steigen. Dabei werden wir aus heutiger Sicht zum einen von den Neuanläufen der Wiring Systems Division aus den Jahren 2014 und 2015 profitieren, die dann einen spürbaren Umsatz- und Ergebnisbeitrag leisten. Zum anderen wird das Geschäft der Wire & Cable Solutions Division mit der Automobilindustrie sowie den strategisch wichtigen anderen Industriebereichen weiter expandieren und durch die eingeleiteten strategischen Initiativen an Profitabilität gewinnen. Die Geschäftspolitik von LEONI wird sich in den kommenden beiden Jahren nicht grundsätzlich ändern. Gleiches gilt für die Dividendenpolitik, die weiterhin die Ausschüttung von etwa einem Drittel des Jahresüberschusses vorsieht. Entwicklung der Wiring Systems DivisionIm Unternehmensbereich Wiring Systems soll der Außenumsatz 2015 leicht auf circa 2,45 Mrd. € (Vorjahr: 2,4 Mrd. €) und das Ergebnis vor Zinsen und Steuern auf mehr als 115 Mio. € (Vorjahr: 104,6 Mio. €) steigen. Im laufenden Jahr werden wieder zahlreiche Neu- und Folgeprojekte hochlaufen, die erst ab 2016 in vollem Umfang zu Umsatz und Ergebnis beitragen. Wesentliche Sonderaufwendungen, die das 2014er EBIT belastet hatten, sind 2015 aus heutiger Sicht nicht zu erwarten. Anfang Januar erhielt der Unternehmensbereich Wiring Systems einen ersten Auftrag über Bordnetz-Systeme des südkoreanischen Fahrzeugherstellers Hyundai: Ab dem Jahr 2016 beliefern wir ein Mittelklassefahrzeug des derzeit weltweit viertgrößten Automobilproduzenten, das in Osteuropa gefertigt wird. Damit wird unser internationales Geschäft gestärkt und unsere globale Marktposition weiter gefestigt. Zur Bewältigung bereits vorliegender Aufträge werden die Kapazitäten in allen wichtigen Produktionsregionen ausgebaut und unser Fertigungsnetzwerk permanent optimiert. 2015 planen wir, ein erstes Werk in Paraguay in Betrieb zu nehmen, das Kabelsätze und Bordnetz-Systeme für die Automobil- und Nutzfahrzeugindustrie herstellen wird. Um unsere Position als Systempartner für die internationale Fahrzeugindustrie zu stärken, soll das Angebotsspektrum im Bereich elektromechanischer Komponenten sowie bei gewichtssparenden Lösungen weiter vergrößert werden, beispielsweise durch den zunehmenden Einsatz von Aluminium. Entwicklung der Wire & Cable Solutions DivisionDer Außenumsatz des Unternehmensbereichs Wire & Cable Solutions wird sich 2015 voraussichtlich auf rund 1,85 Mrd. € (Vorjahr: 1,7 Mrd. €) und das Ergebnis vor Zinsen und Steuern auf mehr als 85 Mio. € (Vorjahr: 78,1 Mio. €) erhöhen. Das Umsatzplus soll von allen Business Groups getragen werden, insbesondere von unserem Kerngeschäft Automobilleitungen sowie von Kabeln und Dienstleistungen für industrielle Anwendungen und die Medizintechnik. Regional betrachtet findet das Wachstum aus heutiger Sicht hauptsächlich in Asien und Amerika statt, während der Umsatz in den EMEA-Staaten insgesamt etwa stabil bleibt. Damit dürften sich die Umsatzanteile in den Regionen Asien/Pazifik und Amerika auf rund 23 Prozent bzw. 22 Prozent vergrößern. Der dort geplante Anstieg wird durch zwei neue Automobilkabel-Werke in Mexiko und China gestützt, die im laufenden Jahr in Betrieb gehen sollen. Auch darüber hinaus sind in diesen Regionen verstärkte Investitionen vorgesehen. Außerdem prüfen wir im Rahmen des strategischen Stellhebels Internationalisierung laufend, unser Engagement auf zusätzliche Länder auszuweiten. Ein größeres Investitionsprojekt steht zudem in Deutschland an: In Roth beginnen wir mit den Vorbereitungen für den Bau der "Fabrik der Zukunft", einem modernen Standort für die Entwicklung und Produktion von hochwertigen Kabeln und Leitungen, der neueste technologische und fabrikarchitektonische Standards erfüllen wird. Unsere Systemkompetenz wollen wir ebenfalls weiter ausbauen und ergänzen das Angebot deshalb beispielsweise mit neuen Lösungen für die Elektromobilität, die Bahnindustrie und die Medizintechnik. Ergebnisseitig profitiert die Division WCS von der vergrößerten Kapazitätsauslastung und dem wachsenden Anteil komplexer Produkte. Hinzu kommen Effizienzsteigerungen aus den strategischen Projekten zur Operational Excellence und Geschäftsprozessharmonisierung wie dem divisionsweit einheitlichen IT-System, dessen Einführung 2015 an mehreren Standorten vorbereitet wird. Erste Effekte dürfte auch das Performance-Programm "WCS ON Excellence" liefern, das zusätzliche Ergebnispotenziale in den Bereichen Vertrieb, Einkauf, Organisation und Produktion generieren soll. Investitionen2015 plant der LEONI-Konzern, die Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte auf rund 240 Mio. € zu erhöhen. Hiervon werden voraussichtlich rund 30 Prozent auf Deutschland entfallen, gut ein Viertel auf Osteuropa, circa 17 Prozent auf Asien, je etwa 10 Prozent auf Nordafrika und Amerika und der Rest (8 Prozent) auf das übrige europäische Ausland. Der Unternehmensbereich Wiring Systems wird seine Investitionen auf rund 150 Mio. € steigern und seine Kapazitäten wegen der guten Auftragssituation weltweit ausbauen. Werkserweiterungen stehen vor allem in China, Mittelamerika, Nordafrika und Osteuropa an. Darüber hinaus wird ein neuer Standort in Paraguay errichtet. Außerdem ist der weitere Aus- und Umbau der Divisionszentrale in Kitzingen vorgesehen. Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions sollen die Investitionen 2015 auf etwa 80 Mio. € zunehmen und in den weltweiten Ausbau der Kapazitäten fließen. Der Schwerpunkt liegt auf der Business Group Automotive Cables, die zwei neue Werke in China und Mexiko errichten sowie die Fahrzeugleitungsfertigung auch an anderen Standorten rund um den Globus ausbauen wird. Die Holding wird aus heutiger Sicht etwa 10 Mio. € investieren, die im Wesentlichen auf IT-Projekte entfallen. Finanz- und VermögenslageDie Finanz- und Vermögenslage von LEONI wird sich auch 2015 solide darstellen. Aufgrund der bestehenden langfristigen Finanzierungen, der umfangreichen Kreditlinien und der erwarteten künftigen Überschüsse ist unsere Liquidität nachhaltig gesichert. Die fälligen Finanzverbindlichkeiten werden fristgerecht refinanziert. Gegebenenfalls nutzen wir das aktuell günstige Marktumfeld für weitere Maßnahmen. Durch höhere Mittelzuflüsse aus dem operativen Geschäft dürfte der Free Cashflow im laufenden Jahr trotz des nochmals höher geplanten Investitionsvolumens ein etwa ausgeglichenes Niveau erreichen. Für den ROCE rechnen wir im Wesentlichen durch das höhere EBIT mit einer Verbesserung auf circa 14 Prozent und die Nettofinanzverschuldung wird auf circa 360 Mio. € ansteigen. Das Eigenkapital nimmt durch den erwarteten Jahresüberschuss voraussichtlich erneut zu, sodass sich die Eigenkapitalquote aus heutiger Sicht leicht auf mehr als 35 Prozent erhöht. BeschaffungZugekaufte Rohstoffe und Komponenten werden auch 2015 von großer Bedeutung für LEONI sein. Der Unternehmensbereich WCS wird seine Beschaffungsaktivitäten und -organisation daher im Zuge des Performance-Projekts "WCS ON Excellence" weiter verbessern und internationalisieren. In der Wiring Systems Division werden die eingeleiteten globalen Aktivitäten fortgesetzt und vor allem die lokale Expertise in Asien und Amerika ausgebaut. MitarbeiterIm laufenden Jahr wird sich die Zahl der Beschäftigten im LEONI-Konzern voraussichtlich moderat erhöhen. Die Wiring Systems Division wird ihre Belegschaft insbesondere an neuen oder für Projektanläufe erweiterten Standorten in Asien, Amerika und Osteuropa vergrößern, in anderen Werken dagegen infolge von Produktivitätsfortschritten verringern. Im Unternehmensbereich WCS stehen Neueinstellungen vor allem in den Wachstumsregionen China und Indien an, in geringerem Umfang außerdem in Mexiko und verschiedenen europäischen Ländern, auch in Deutschland. Forschung & EntwicklungUnsere F&E-Aktivitäten werden 2015 auf hohem Niveau fortgesetzt. Die Schwerpunkte der Entwicklungsarbeit werden sich dabei nicht wesentlich verändern. Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions fokussieren wir uns unter anderem auf die Gebiete halogenfreie Kabel für Automobilanwendungen, Datenleitungen für hohe Übertragungsraten und Compounds für spezifische lokale Marktanforderungen in Wachstumsregionen. Darüber hinaus wollen wir unsere Systemkompetenz ausbauen, insbesondere in der Medizintechnik. Die Wiring Systems Division wird ihre F&E-Aktivitäten verstärkt internationalisieren und ebenfalls die Systemkompetenz vergrößern, unter anderem in den Bereichen Komponenten und Bordnetz-Architektur. NachhaltigkeitWegen der zunehmenden Bedeutung des Themas Corporate Responsibility auch für unsere Kunden werden wir unser Nachhaltigkeitsmanagement 2015 ausbauen. Die Wiring Systems Division plant unter anderem, weitere Standorte in die Arbeitssicherheits- und Umweltzertifizierung einzubeziehen, die Energieeffizienz zu steigern und verbesserte regionale SHE-Strukturen aufzubauen. Der Unternehmensbereich WCS hat vor, bei Verbesserungsmaßnahmen zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz die bereits in anderen Bereichen bewährten KAIZEN-Methoden anzuwenden. Auch die Ausweitung ergonomischer Schichtzeiten und -modelle ist vorgesehen. In der Holdinggesellschaft stehen Optimierungen insbesondere hinsichtlich Erste Hilfe sowie Brandschutz an. Mitte 2015 plant LEONI zudem, den dritten UN Global Compact-Fortschrittsbericht zu veröffentlichen, der über die neuesten Entwicklungen im Bereich Nachhaltigkeit informiert. Gesamtaussage zur künftigen EntwicklungDer Vorstand ist zuversichtlich für die künftige Entwicklung der LEONI AG. Mit der günstigen Auftragssituation in beiden Unternehmensbereichen sowie den laufenden Internationalisierungs- und Effizienzsteigerungsmaßnahmen sind wir gut gerüstet für das geplante weitere ertragsorientierte Wachstum. 2015 rechnen wir mit einem moderaten Umsatzplus auf circa 4,3 Mrd. € und einer Ergebnissteigerung auf mehr als 200 Mio. Euro. Aufgrund der zahlreichen anstehenden Neuprojekte im Bordnetz-Bereich und der weiteren Internationalisierung erhöhen wir die Investitionen 2015 nochmals stark. Die finanzielle Basis dafür ist unverändert solide. Auch das Gearing (Finanzschulden / Eigenkapital) sollte weiterhin klar unter der von uns anvisierten Obergrenze von 50 Prozent liegen. 2016 rechnen wir weiterhin mit einem deutlichen Umsatzsprung auf 5 Mrd. €, der zusammen mit erheblichen Effizienzgewinnen auch zu einer kräftigen Ergebnissteigerung und einer EBIT-Rendite von 7 Prozent führen wird. Ziele des LEONI-Konzernsscroll
10. VergütungsberichtDer Vergütungsbericht beschreibt die Grundzüge des Vergütungssystems für die Vorstandsmitglieder und erläutert Struktur und Höhe der individuellen Vorstandseinkommen. Ferner werden die Grundsätze und Höhe der Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats beschrieben. Der Vergütungsbericht richtet sich nach den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK oder Kodex) und enthält erforderliche Angaben des deutschen Handelsgesetzbuches (HGB), der deutschen Rechnungslegungsstandards (DRS) und der International Financial Reporting Standards (IFRS). Vergütung des VorstandsDer Aufsichtsrat der LEONI AG befasst sich gemäß § 87 AktG pflichtgemäß mit der Vergütung des Vorstands und deren Angemessenheit. Er tut dies regelmäßig, mindestens einmal im Jahr. Dabei werden die einzelnen Vergütungskomponenten und deren Auswirkungen auf die künftige Vorstandsvergütung besprochen und in die Prüfung mit einbezogen. Dazu gehören auch ein Vergleich mit anderen DAX- und MDAX-Unternehmen sowie die Beachtung der Entwicklungen des unternehmensinternen Lohn- und Gehaltsgefüges. Eine Berücksichtigung des Verhältnisses der Vorstandsvergütung zur Vergütung des oberen Führungskreises und der Belegschaft insgesamt, auch in der zeitlichen Entwicklung wie es Ziffer 4.2.2 Abs. 2 Satz 3 des Kodex vorsieht, findet dagegen nicht statt. Die aktuelle → Entsprechenserklärung geht ausführlich auf diese Abweichung ein. Das für den Berichtszeitraum gültige Vorstandsvergütungssystem kommt seit dem 1. Januar 2010 zur Anwendung. Der Aufsichtsrat hat sich entschlossen, das bisherige System zu überarbeiten. Es endete zum 31. Dezember 2014. Hintergrund war zum einen die ohnehin notwendige Neufassung der Anstellungsverträge für Vorstandsmitglieder, zum anderen aber auch mittlerweile vollzogene Aktualisierungen des Kodex. Das neue Vergütungssystem wurde der Hauptversammlung der LEONI AG am 8. Mai 2014 vorgestellt und von ihr gebilligt. Es ist seit dem 1. Januar 2015 in Kraft und gilt bis zum 31. Dezember 2019. Grundzüge des 2014 gültigen VergütungssystemsDas Vorstandsvergütungssystem bei LEONI ist darauf ausgerichtet, Anreize für eine erfolgreiche und nachhaltige Unternehmensentwicklung zu schaffen. Die Vorstandsmitglieder sollen an einer nachhaltigen Wertsteigerung des Unternehmens partizipieren. Besondere Leistungen sollen honoriert werden, Zielverfehlungen zu einer spürbaren Verringerung der Vergütung führen. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die Struktur und Systematik der Vorstandsvergütung: scroll
FixvergütungDas Fixum ist eine feste jährliche Grundvergütung, die in monatlich gleichen Raten ausbezahlt wird. Es ist angemessen im Vergleich zu dem anderer MDAX-Unternehmen. Variable BestandteileKurzfristige Vergütungskomponente - Jahresbonus: In Abhängigkeit vom erreichten Jahresüberschuss wird ein Jahresbonus ausbezahlt. Dieser kann höchstens bis auf denjenigen Wert steigen, der für eine Planerfüllung von 150 Prozent erreicht wird (Cap). Der Jahresbonus kann bis auf null sinken. Damit wird den Anforderungen des VorstAG und des Kodex entsprochen. Mittelfristige Vergütungskomponente - Mehrjahresbonus: Der Mehrjahresbonus stellt in Abhängigkeit des jeweiligen Jahresüberschusses auf das Ergebnis eines Dreijahreszeitraums ab und entspricht damit der in VorstAG und Kodex aufgestellten Nachhaltigkeitsforderung. Der Mehrjahresbonus ist durch einen Korridor (0 bis 150 Prozent) begrenzt. 50 % des jährlichen möglichen Gesamtanspruchs wird im jeweiligen Folgejahr als Abschlagszahlung ausgezahlt. Die Endabrechnung erfolgt kumuliert im Anschluss an die Dreijahresperiode und führt nur dann zu einer Auszahlung, wenn der Zielerreichungsgrad im (arithmetischen) Durchschnitt des Dreijahreszeitraums mindestens 50 Prozent beträgt. Werden diese Bedingungen nicht erfüllt, verfällt der Mehrjahresbonus vollständig; bereits geleistete Abschlagszahlungen sind zurück zu erstatten. Langfristige Vergütungskomponente: Zur weiteren Stärkung einer nachhaltig positiven Unternehmensentwicklung dient eine langfristige Vergütungskomponente, die die Wertentwicklung des Unternehmens (EVA, Economic Value Added) und seiner Börsenkapitalisierung angemessen berücksichtigt. Die langfristige Vergütungskomponente wird für ein Geschäftsjahr höchstens bis zu einem vertraglich vereinbarten Maximalwert ausgezahlt. Ein darüber hinausgehender Wert wird in eine Bonusbank eingestellt und dient als Guthaben für die Folgezeit. Ist die Wertentwicklung des Unternehmens im Geschäftsjahr negativ, so wird dies mit einem eventuellen Guthaben der Bonusbank verrechnet, wobei die Bonusbank bis auf null sinken kann. Erreicht die langfristige Vergütungskomponente für ein Geschäftsjahr nicht den jeweiligen Höchstbetrag, wird sie mit einem eventuell bestehenden Guthaben der Bonusbank aufgefüllt. Vom Auszahlungsbetrag müssen 50 Prozent in LEONI-Aktien angelegt werden, die über einen Zeitraum von 50 Monaten zu halten sind. Damit wird der Haltedauer von mindestens 48 Monaten gemäß VorstAG entsprochen. Die Gesamtvergütung ist angemessen im Vergleich zu anderen MDAX-Unternehmen und anderen Unternehmen ähnlicher Größe. Sie trägt sowohl positiven als auch negativen Entwicklungen Rechnung. Die einzelnen Vergütungsbestandteile verleiten den Vorstand überdies nicht zum Eingehen unangemessener Risiken. Ein international anerkannter Vergütungsexperte hat die Konzeption der Vergütungsstruktur begleitet und ihre Vereinbarkeit mit der Rechtslage einschließlich des Kodex bestätigt. Der Aufsichtsrat hat dabei auch auf die Unabhängigkeit dieses Vergütungsexperten geachtet. Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Vergütung für den Vorstand der LEONI AG den Erfordernissen des VorstAG sowie des Kodex entspricht und auf Nachhaltigkeit ausgerichtet ist. VersorgungBei vorübergehender Arbeitsunfähigkeit durch Krankheit oder andere Gründe, die das Vorstandsmitglied nicht zu vertreten hat, wird die Vergütung, je nach vertraglicher Vereinbarung, für die Dauer von sechs bis zwölf Monaten, längstens bis zur Beendigung des Anstellungsvertrags, weitergezahlt. Sofern dies einzelvertraglich vereinbart wurde, besteht eine Versorgungszusage für das Vorstandsmitglied. Diese Zusage umfasst Invaliditäts-, Hinterbliebenen- und Altersleistungen. Im Einzelnen bedeutet dies: Im Falle einer dauerhaften Arbeitsunfähigkeit erhält das Vorstandsmitglied eine Invaliditätsrente. Verstirbt das Vorstandsmitglied, so werden Witwen- und Waisenrenten gezahlt. Nach Vollendung des 65. (bzw. mit vereinbarten Abschlägen des 63.) Lebensjahres besteht Anspruch auf Zahlung einer Altersrente, die sich nach der Dauer der Vorstandstätigkeit und dem versorgungsfähigen Fixgehalt bemisst. Versorgungsfähig ist ein vertraglich vereinbarter Anteil der zuletzt bezahlten Fixvergütung. Im Vergleich zu anderen MDAX-Unternehmen sind die Versorgungsvergütungen des Vorstands der LEONI AG ebenfalls angemessen. SonstigesAbfindungszahlungen bei vorzeitiger Beendigung der Vorstandstätigkeit, ohne dass ein wichtiger Grund vorliegt, sind begrenzt auf zwei Jahresvergütungen und betragen nicht mehr als die Jahresvergütungen für die Restlaufzeit des Anstellungsvertrags (Abfindungs-Cap gemäß Kodex). Im Falle eines Kontrollwechsels (Change of Control) hat jedes Vorstandsmitglied ein Kündigungsrecht aus wichtigem Grund und Anspruch auf eine Abfindung. Die Abfindung ist auf maximal drei Jahresvergütungen begrenzt (150 Prozent des Abfindungs-Caps gemäß Kodex) und beträgt auch in diesem Fall nicht mehr als die Jahresvergütungen für die Restlaufzeit des Anstellungsvertrags. Vergütung im Jahr 2014Erstmalig im Geschäftsjahr 2014 wird die Vorstandsvergütung gemäß den Mustertabellen des Kodex veröffentlicht, um auch in diesem Punkt den Anforderungen des Kodex zu entsprechen. Hierbei wird unterschieden zwischen einerseits dem Vorstand gewährten Zuwendungen und andererseits dem Zufluss, den der Vorstand erhält. Gewährte Zuwendungenscroll
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Die Aufsummierung der Einzelbezüge in obiger Tabelle kann rundungsbedingt von den ausgewiesenen Summen abweichen. Die Tabelle "gewährte Zuwendungen" zeigt bei der Vorstandsvergütung gemäß DCGK auf, welche Zuwendungen dem Vorstand bei einer 100%igen Zielerfüllung gewährt worden wären und welche absoluten Ober- und Untergrenzen für die einzelnen Vergütungskomponenten gegolten hätten. Diese Gesamtvergütung (DCGK) hätte im Geschäftsjahr 2014 einem Betrag von 7.703 T€ (Vorjahr: 6.388 T€) entsprochen. Der Anstieg resultiert im Wesentlichen aus der Bestellung eines vierten Vorstandsmitglieds zum 01.04.2014 und höheren erfolgsbezogenen Vergütungen. Da es sich um Planangaben handelt, die nur bei einer 100%igen Zielerfüllung so eingetreten wären, sind diese Planangaben in einer Überleitungsrechnung entsprechend dem tatsächlich eingetretenen Geschäftsverlauf und aufschiebenden Bedingungen zu korrigieren. Hierbei ist zu unterscheiden zwischen einer Überleitung der Vergütung (nach DCGK) auf IFRS und auf § 314 HGB. In diesen Überleitungsrechnungen werden zu allen variablen Vergütungskomponenten entsprechende Korrekturbeträge gegenüber den Planwerten angegeben. Dies führt dann zu den tatsächlich gewährten Zuwendungen gemäß IFRS bzw. § 314 HGB. Die Vergütung im Geschäftsjahr beträgt gemäß IFRS 6.856 T€ (Vorjahr: 5.804 T€) und gemäß § 314 HGB demnach 7.280 T€ (Vorjahr 4.435 T€). Der Anstieg ist einerseits auf das vierte Vorstandsmitglied und andererseits beim HGB-Aufwand auf die Auszahlung der Mittelfristkomponente zurückzuführen, die bedingungsgemäß für die Herren Dr. Probst, Belle und Dr. Brand bereits Ende 2014 erfüllt war. Die Tabelle "Zufluss" zeigt letztlich auf, welche liquiden Beträge aus den einzelnen Vergütungskomponenten dem Vorstand zugeflossen sind. Insgesamt floss dem Vorstand für das Geschäftsjahr 2014 ein Betrag in Höhe von 7.275 T€ (Vorjahr: 5.295 T€) zu. Der Anstieg ist wie bereits oben erläutert auf das vierte Vorstandsmitglied und die bedingungsgemäße Auszahlung der Mittelfristkomponente an die Herren Dr. Probst, Belle und Dr. Brand zurückzuführen. Die als Zufluss für die mittelfristige Vergütungskomponente 2013 angegebenen Beträge sind jeweils Abschlagszahlungen, da die Zielerreichung erst nach Abschluss des Dreijahreszeitraums ermittelt wird. Die sonstigen Bezüge beinhalten geldwerte Vorteile aus der Überlassung von Dienstwagen und Zuschüssen zu Versicherungen. Für das Geschäftsjahr 2014 beträgt der Versorgungsaufwand für die Mitglieder des Vorstands 385 T€ (Vorjahr: 394 T€). Der Anwartschaftsbarwert beträgt 10.366 T€ (Vorjahr: 7.281 T€). Die individuellen Werte sind in nachfolgender Tabelle dargestellt. Versorgungszusagen (ohne Entgeltumwandlungen)scroll
Der Versorgungsaufwand setzt sich grundsätzlich aus den so genannten Dienstzeitaufwendungen (service costs) und den nachzuverrechnenden Dienstzeitaufwendungen (past service costs) gemäß IFRS zusammen. Der Anwartschaftsbarwert entspricht dem Verpflichtungsumfang gem. IFRS (Defined Benefit Obligation, kurz: DBO). An die Vorstandsmitglieder Dr. Klaus Probst und Dieter Belle werden Pensionen gezahlt, wenn die Pensionsgrenze von 65 (mit vereinbarten Abschlägen: 63) Jahren erreicht ist oder eine dauerhafte Dienstunfähigkeit eintritt. Der Pensionsanspruch der vorgenannten aktiven Vorstandsmitglieder bemisst sich nach einem als versorgungsfähig vereinbarten Anteil des letzten Jahresfestgehalts. Im Jahr 2014 wurde Dr. Andreas Brand eine beitragsorientierte Versorgungszusage mit Wirkung ab 01.01.2015 erteilt. Diese umfasst Alters-, Invaliditäts- und Hinterbliebenenleistungen. Die Pension wird gewährt, wenn Herr Dr. Brand das 67. Lebensjahr vollendet hat. Auf Verlangen kann diese bereits vor dem vollendeten 67. Lebensjahr ausgezahlt werden, frühestens jedoch mit dem vollendeten 63. Lebensjahr. Neues Vergütungssystem ab dem Jahr 2015In Übereinstimmung mit dem Kodex erläutern wir im Folgenden die Grundzüge des neuen Vergütungssystems für den Vorstand der LEONI AG und die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Komponenten, die sich vom bisherigen System in wenigen Punkten unterscheiden. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die Struktur und Systematik der Vorstandsvergütung ab 2015. scroll
FixvergütungDas Fixum ist eine feste jährliche Grundvergütung, die in monatlich gleichen Raten ausbezahlt wird. Da alle anderen Vergütungskomponenten variabel sind und bis auf null sinken können, ist das Fixum die Untergrenze der Vorstandsvergütung. Das Fixum ist angemessen im Vergleich zu dem anderer MDAX-Unternehmen. Variable BestandteileWie im bisherigen Vergütungssystem gibt es neben der Fixvergütung noch drei weitere variable Vergütungskomponenten, die jeweils absolut nach oben begrenzt sind und bis auf null sinken können. Die kurzfristige Vergütungskomponente bezieht sich auf das jeweils abgeschlossene Geschäftsjahr, während die mittelfristige Vergütungskomponente einen Dreijahreszeitraum berücksichtigt und auf Nachhaltigkeit ausgelegt ist. Die Gewichtung zwischen Kurzfrist- und Mittelfristkomponente beträgt 50 zu 50 und wird gegenüber dem bisherigen System zugunsten der Mittelfristkomponente und damit der Nachhaltigkeit verstärkt. Kurzfristige Vergütungskomponente - Jahresbonus: In Abhängigkeit vom erreichten Jahresüberschuss wird ein Jahresbonus berechnet, wobei Beträge, die über 110 Prozent (Cap) des geplanten Jahresüberschusses hinausgehen, unberücksichtigt bleiben. Der ermittelte Jahresbonus kann noch um 10 Prozent steigen, sofern im Konzern eine EBIT-Marge von mehr als 7,5 Prozent erreicht wird. Bei EBIT-Margen, die kleiner als 4,5 Prozent sind und nicht unter 3,5 Prozent liegen, wird auf den errechneten Jahresbonus ein Abschlag von 10 Prozent vorgenommen. Sollte eine EBIT-Marge von unter 3,5 Prozent erzielt werden, beträgt der Abschlag auf den errechneten Jahresbonus 30 Prozent. Der Jahresbonus ist in jedem Jahr der Vertragslaufzeit absolut nach oben begrenzt, wird bar ausbezahlt und kann auf null sinken. Mittelfristige Vergütungskomponente - Mehrjahresbonus: Der Mehrjahresbonus stellt in Abhängigkeit des jeweiligen Jahresüberschusses auf die Ergebnisse eines Dreijahreszeitraums ab, wobei Beträge, die über 115 Prozent (Cap) der geplanten Jahresüberschüsse hinausgehen, unberücksichtigt bleiben. Auszahlungen erfolgen im Anschluss an die Dreijahresperiode und zwar dann, wenn der Zielerreichungsgrad im (arithmetischen) Durchschnitt des Dreijahreszeitraums mindestens 50 Prozent beträgt. Andernfalls verfällt der Mehrjahresbonus vollständig. Damit entspricht der Mehrjahresbonus der im VorstAG und im Kodex aufgestellten Nachhaltigkeitsforderung. Der Mehrjahresbonus kommt im vierten Jahr zur Auszahlung, wobei 50 Prozent des jährlichen Betrags im jeweiligen Folgejahr als Abschlagszahlung ausgezahlt werden. Der Mehrjahresbonus ist in jedem Jahr der Vertragslaufzeit absolut nach oben begrenzt, wird bar ausbezahlt und kann bis auf null sinken. Langfristige Vergütungskomponente: Die langfristige Vergütungskomponente bleibt gegenüber der bisherigen Systematik unverändert und ist in jedem Jahr der Vertragslaufzeit nach oben begrenzt. Absolute Obergrenze: Die Gesamtvergütung, die sich als Summe aus Fixum, Kurzfrist-, Mittelfrist- und Langfristkomponente ergibt, wie auch die Kurzfrist-, Mittelfrist- und Langfristkomponenten selbst, sind für jedes Vorstandsmitglied in jedem Jahr der Vertragslaufzeit durch eine absolute Obergrenze begrenzt. Versorgung: Die bisherige rein leistungsorientierte Versorgungszusage läuft aus und wird für erstmalige Zusagen nach Möglichkeit durch eine beitragsorientierte Versorgungszusage ersetzt. Für jedes Vorstandsmitglied gibt es bei erstmaligen Zusagen eine absolute Obergrenze des zu leistenden Aufwandes für jedes Jahr der Vertragslaufzeit und darüber hinaus generell eine Obergrenze des Rentenniveaus bezüglich des Fixums. Das neue Versorgungssystem ist so ausgestaltet, dass das Pensionsregelalter 67 Jahre beträgt und frühestens mit 63 Jahren unter Inkaufnahme von Rentenabschlägen in Pension gegangen werden kann. Vergütung des AufsichtsratsDie Vergütung des Aufsichtsrats ist in der Satzung geregelt. Seit dem 1. Januar 2013 gilt für den Aufsichtsrat der LEONI AG ein fixes Vergütungssystem. Dieses sieht einen Festbetrag von 85 T€ je einfachem Aufsichtsratsmitglied vor. Der Vorsitzende erhält das Zweifache und die stellvertretenden Vorsitzenden das Eineinhalbfache dieses Betrags. Die Vergütung für Ausschusstätigkeit (Personal-, Prüfungs-, Strategie- und Nominierungsausschuss) beläuft sich auf 8 T€ je einfachem Mitglied und 16 T€ je Ausschuss-Vorsitzendem. Sie erfolgt nur dann, wenn der Ausschuss mindestens einmal im Jahr getagt hat. Aufgrund des gestiegenen zeitlichen Aufwands und der höheren Verantwortung für Aufsichtsrats- und Ausschusstätigkeiten wird für die Teilnahme an den Sitzungen des Aufsichtsrats und des Prüfungsausschusses ein Sitzungsgeld von 1.000 € je Sitzung und Aufsichtsratsmitglied ausbezahlt, wobei pro Geschäftsjahr maximal zehn Sitzungen Berücksichtigung finden. Die maximal mögliche Gesamtvergütung für den Aufsichtsrat einschließlich der Ausschusstätigkeiten und Sitzungsgelder beläuft sich auf 1.534 T€. Vergütung im Jahr 2014scroll
Die Aufsummierung der Einzelbezüge in T€ in obiger Tabelle kann rundungsbedingt von den ausgewiesenen Summen abweichen.
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Aufsichtsratsvorsitzender 11. Angaben nach § 289 Abs. 4 HGBZusammensetzung des gezeichneten Kapitals: Zum 31. Dezember 2014 ist das Grundkapital der LEONI AG in 32.669.000 auf den Namen lautende Stückaktien unterteilt. Im Verhältnis zur LEONI AG gilt nach § 67 Abs. 2 Satz 1 AktG als Aktionär nur, wer als solcher im Aktienregister eingetragen ist. Mit allen Aktien sind die gleichen Rechte und Pflichten verbunden. Jede Stückaktie gewährt in der Hauptversammlung eine Stimme und ist maßgebend für den Anteil der Aktionäre am Gewinn. Beschränkungen, die Stimmrechte oder die Übertragung von Aktien betreffen: Beschränkungen, die Stimmrechte betreffen, sind der LEONI AG nicht bekannt. Für die Stimmrechtsausübung durch Aktionärsvereinigungen sowie durch Kreditinstitute und andere geschäftsmäßig handelnde Personen gelten die gesetzlichen Vorschriften, insbesondere findet § 135 AktG Anwendung. Übertragungsbeschränkungen bestehen insofern, als Aktien, die der Vorstand und Führungskräfte im Rahmen eines sogenannten Long Term Incentive-Programms erwerben bzw. erworben haben, einer Haltefrist unterliegen. Direkte oder indirekte Beteiligungen am Grundkapital, die 10 Prozent der Stimmrechte überschreiten, sind der LEONI AG nicht bekannt. Aktien mit Sonderrechten, die Kontrollbefugnisse verleihen, existieren nicht. Art der Stimmrechtskontrolle, wenn Arbeitnehmer am Kapital beteiligt sind und ihre Kontrollrechte nicht unmittelbar ausüben: Sofern Arbeitnehmer am Kapital beteiligt sind, können sie die ihnen aus diesen Aktien zustehenden Kontrollrechte unmittelbar nach den Bestimmungen der Satzung und des Gesetzes ausüben. Gesetzliche Vorschriften und Bestimmungen der Satzung über die Ernennung und Abberufung der Mitglieder des Vorstands und über die Änderung der Satzung: Die Bestellung und Abberufung von Vorstandsmitgliedern sind in den §§ 84 und 85 AktG sowie in § 31 MitbestG geregelt. Mitglieder des Vorstands werden danach vom Aufsichtsrat auf höchstens fünf Jahre bestellt. Gemäß § 5 Abs. 1 der Satzung besteht der Vorstand aus mindestens zwei Mitgliedern. Im Übrigen bestellt der Aufsichtsrat gemäß § 5 Abs. 2 der Satzung die Vorstandsmitglieder und bestimmt ihre Zahl. Er kann stellvertretende Vorstandsmitglieder sowie einen Vorsitzenden und einen stellvertretenden Vorsitzenden des Vorstands bestimmen. Satzungsänderungen bedürfen nach § 179 AktG eines Beschlusses der Hauptversammlung. Für die Änderung der Satzung ist gemäß § 16 Abs. 3 der Satzung die einfache Stimmenmehrheit und, soweit eine Kapitalmehrheit erforderlich ist, die einfache Kapitalmehrheit notwendig, falls das Gesetz oder die Satzung nicht zwingend etwas anderes vorsehen. Nach § 19 der Satzung ist der Aufsichtsrat befugt, Abänderungen und Ergänzungen der Satzung zu beschließen, die nur die Fassung betreffen. Darüber hinaus ist der Aufsichtsrat gemäß § 4 Abs. 5 Unterabsatz 5 der Satzung ermächtigt, die Fassung der Satzung entsprechend der Durchführung der Erhöhung des Grundkapitals durch Ausübung des genehmigten Kapitals und nach Ablauf der Ermächtigungsfrist zu ändern. Er ist ferner gemäß § 4 Abs. 6 Unterabsatz 2 der Satzung ermächtigt, die Satzung entsprechend der jeweiligen Ausnutzung des bedingten Kapitals zu ändern. Entsprechendes gilt für den Fall der Nichtausnutzung der Ermächtigung zur Ausgabe von Wandel- und/oder Optionsschuldverschreibungen nach Ablauf der Ermächtigungsfrist sowie für den Fall der Nichtausnutzung des bedingten Kapitals I nach Ablauf sämtlicher Wandlungs- bzw. Optionsfristen. Befugnisse des Vorstands, Aktien auszugeben oder zurückzukaufen: Erwerb eigener Aktien - Der Vorstand der LEONI AG wurde von der Hauptversammlung am 6. Mai 2010 gemäß § 71 Abs. 1 Ziffer 8 AktG ermächtigt, bis zum 5. Mai 2015 im Namen des Unternehmens bis zu 2.970.000 eigene Aktien zu erwerben. Der Erwerb kann auch durch von der Gesellschaft abhängige Konzernunternehmen oder für ihre oder deren Rechnung durch Dritte durchgeführt werden. Der Erwerb darf über die Börse oder mittels eines an alle Aktionäre gerichteten öffentlichen Kaufangebots bzw. einer öffentlichen Aufforderung zur Abgabe von Verkaufsangeboten erfolgen. Der Vorstand ist gemäß dem vorgenannten Beschluss ermächtigt, Aktien der Gesellschaft, die aufgrund dieser oder einer früheren Ermächtigung erworben wurden, zu allen gesetzlich zugelassenen, insbesondere den in der Ermächtigung genannten Zwecken, zu verwenden. Das gesetzliche Bezugsrecht der Aktionäre auf die eigenen Aktien ist insoweit ausgeschlossen, wie die Aktien zu in der Ermächtigung näher bestimmten Zwecken verwendet werden. Genehmigtes Kapital - Der Vorstand der LEONI AG ist gemäß § 4 Abs. 5 der Satzung ermächtigt, das Grundkapital der Gesellschaft in der Zeit bis zum 15. Mai 2017 mit Zustimmung des Aufsichtsrats um insgesamt bis zu 16.334.500,00 € durch die einmalige oder mehrmalige Ausgabe von insgesamt bis zu 16.334.500 auf den Namen lautenden Stückaktien mit einem anteiligen Betrag am Grundkapital von je 1,00 € gegen Bar- und/oder Sacheinlagen zu erhöhen (genehmigtes Kapital 2012). Dabei ist den Aktionären grundsätzlich ein Bezugsrecht einzuräumen, der Vorstand wurde jedoch von der Hauptversammlung befugt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre in bestimmten Fällen auszuschließen. Bedingtes Kapital - Des Weiteren ist der Vorstand gemäß § 4 Abs. 6 der Satzung ermächtigt, bis zum 5. Mai 2015 Wandel- und/oder Optionsschuldverschreibungen auszugeben. Hierfür wurde das Grundkapital um bis zu 14,85 Mio. € bedingt erhöht (bedingtes Kapital I). Die bedingte Kapitalerhöhung ist nur insoweit durchzuführen, wie von Options- bzw. Wandlungsrechten Gebrauch gemacht wird oder wie die zur Wandlung verpflichteten Inhaber bzw. Gläubiger ihre Pflicht zur Wandlung erfüllen und soweit nicht ein Barausgleich gewährt oder eigene Aktien oder neue Aktien aus einer Ausnutzung eines genehmigten Kapitals zur Bedienung eingesetzt werden. Wesentliche Vereinbarungen der Gesellschaft, die unter der Bedingung eines Kontrollwechsels infolge eines Übernahmeangebots stehen: Im Falle eines Kontrollwechsels im Zuge eines Übernahmeangebots können die in den Jahren 2012, 2013 und 2014 platzierten Schuldscheindarlehen in Höhe von insgesamt 346,5 Mio. € sowie die weiteren Kreditverträge unmittelbar fällig gestellt werden. Außerdem hat in diesem Fall auch ein Teil der wesentlichen Kunden, Lieferanten sowie weiteren Kooperationspartner das Recht, die vertraglichen Vereinbarungen mit dem Unternehmen vorzeitig zu kündigen. Entschädigungsvereinbarungen der LEONI AG für den Fall eines Übernahmeangebots mit den Mitgliedern des Vorstands oder Arbeitnehmern: Die Dienstverträge der Vorstandsmitglieder enthalten eine Change-of-control-Klausel. Demnach hat jeder Vorstand im Falle eines Kontrollwechsels innerhalb von drei Monaten ein Sonderkündigungsrecht sowie einen Abfindungsanspruch. Die Abfindung setzt sich aus der Summe der bis zum Ende der Dienstlaufzeit noch anstehenden Jahresvergütungen zusammen und ist in Übereinstimmung mit Ziffer 4.2.3 Abs. 4 und 5 des Deutschen Corporate Governance Kodex auf maximal drei Jahresvergütungen bzw. bei einer Dienstlaufzeit von weniger als drei Jahren auf die für die Restlaufzeit noch entsprechend zu zahlende Summe begrenzt. Dabei besteht die Jahresvergütung aus dem jährlichen Fixgehalt und 80 Prozent des erreichbaren Höchstbetrags der Tantieme.
Nürnberg, 23. Februar 2015 Der Vorstand Dr. Klaus Probst Dieter Bellé Dr. Andreas Brand Dr. Frank Hiller Versicherung der gesetzlichen VertreterWir versichern nach bestem Wissen, dass gemäß den anzuwendenden Rechnungslegungsgrundsätzen der Konzernabschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt und im Konzernlagebericht der Geschäftsverlauf einschließlich des Geschäftsergebnisses und die Lage des Konzerns so dargestellt sind, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird, sowie die wesentlichen Chancen und Risiken der voraussichtlichen Entwicklung des Konzerns beschrieben sind.
Nürnberg, 23. Februar 2015 Der Vorstand Dr. Klaus Probst Dieter Bellé Dr. Andreas Brand Dr. Frank Hiller EntsprechenserklärungErklärung von Vorstand und Aufsichtsrat der LEONI AG zu den Empfehlungen der "Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex" gemäß § 161 AktGDie LEONI AG entspricht seit Abgabe der letzten Entsprechenserklärung vom Dezember 2013 den vom Bundesministerium der Justiz im amtlichen Teil des Bundesanzeigers bekannt gemachten Empfehlungen der "Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex" in der Fassung vom 13. Mai 2013 mit der nachstehenden Ausnahme und wird den Empfehlungen des Kodex in der Fassung vom 24. Juni 2014 mit der nachstehenden Ausnahme auch künftig entsprechen. Der Aufsichtsrat der LEONI AG befasst sich pflichtgemäß mit der Angemessenheit der Vergütung des Vorstands unter regelmäßiger Beachtung der Entwicklungen des unternehmensinternen Lohn- und Gehaltsgefüges, allerdings ohne gezielt und strukturiert die Empfehlung in Ziffer 4.2.2 Abs. 2 Satz 3 des Deutschen Corporate Governance Kodex ("Kodex") zu berücksichtigen. Nach Überzeugung des Aufsichtsrats sind bisherige Praxis und gesetzliche Vorgaben nach § 87 AktG für die Bemessung der Vorstandsvergütung unter Berücksichtigung der üblichen Vergütung hinreichend. Vergleichsmaßstäbe sind nur dann sinnvoll, wenn sie realistisch sind, Orientierung geben und ausreichend Spielraum für Einzelfallbetrachtungen lassen. Diese Anforderungen erfüllt die Kodex-Empfehlung in Ziffer 4.2.2 Abs. 2 Satz 3 nach Ansicht des Aufsichtsrats gerade bei einem Unternehmen wie LEONI mit einem ganz überwiegend in nichteuropäischen Ländern beschäftigten Mitarbeiteranteil nicht. Eine Abgrenzung des oberen Führungskreises und der relevanten Belegschaft wäre aus Sicht des Aufsichtsrats bis zur Beliebigkeit manipulierbar und würde zu nicht mehr nachvollziehbaren Vergleichsmaßstäben führen. Die Empfehlung bietet daher keine effiziente Hilfestellung bei der Festlegung der Vorstandsvergütung.
Nürnberg, 4. Dezember 2014 LEONI AG Für den Vorstand Für den Aufsichtsrat Dr. Klaus Probst Dr. Werner Rupp Bericht des AufsichtsratsSehr geehrte Damen und Herren, im Geschäftsjahr 2014 setzte sich der Aufsichtsrat der LEONI AG wieder intensiv mit Lage und Entwicklung der Unternehmensgruppe auseinander. Er nahm die ihm nach Gesetz, Satzung, Deutschem Corporate Governance Kodex ("Kodex") und Geschäftsordnung obliegenden Aufgaben gewissenhaft und sorgfältig wahr, stand dem Vorstand laufend beratend zur Seite und hat dessen Arbeit kontinuierlich begleitet und überwacht. Konstruktive ZusammenarbeitDie Beratungen zwischen Aufsichtsrat und Vorstand waren stets konstruktiv und von offenen sowie vertrauensvollen Diskussionen geprägt. Wesentliche Grundlage hierfür bildete die regelmäßige, zeitnahe und umfassende Information des Aufsichtsrats durch den Vorstand über alle für LEONI relevanten Fragen der Strategie und Planung sowie der operativen Geschäftsentwicklung und Lage des Konzerns einschließlich der Risikosituation, des Risikomanagements und der Compliance. Abweichungen des Geschäftsverlaufs von den aufgestellten Plänen und Zielen wurden im Einzelnen erläutert. Außerdem hat der Vorstand den Aufsichtsrat zu jeder Zeit unmittelbar und frühzeitig in Entscheidungen von wesentlicher Bedeutung eingebunden. Zur Erfüllung seiner Aufgaben wurden dem Aufsichtsrat bereits im Vorfeld seiner Sitzungen ausführliche schriftliche Vorstandsberichte zur Verfügung gestellt. Alle Themen, insbesondere die zustimmungspflichtigen Geschäfte, wurden in den Aufsichtsratssitzungen eingehend erörtert. Auch außerhalb der turnusgemäßen Zusammenkünfte standen Vorstand und Aufsichtsrat stets in engem Kontakt. So berieten sich unter anderem die Vorsitzenden der beiden Gremien regelmäßig bei einem monatlichen Jour Fixe und darüber hinaus auch anlassbezogen, wenn kurzfristig Abstimmungsbedarf bestand. Über den Inhalt dieser Beratungen wurde das komplette Aufsichtsratsgremium spätestens in der folgenden Sitzung ausführlich informiert. Interessenkonflikte von Aufsichtsratsmitgliedern im Zusammenhang mit der Ausübung ihres Amtes traten im Berichtszeitraum nicht auf. Schwerpunkte der Beratungen im AufsichtsratDer Aufsichtsrat trat im Geschäftsjahr 2014 zu fünf ordentlichen Sitzungen zusammen, und zwar am 24. März, 8. Mai, 24. Juli, 18. September und 4. Dezember. Die Sitzung am 18. September 2014 fand im polnischen Breslau in Verbindung mit einer Werksführung am LEONI-Standort Kobierzyce statt. Der Besuch ermöglichte einen vertieften Einblick in die Produktion von Fahrzeugleitungen. Am 8. Mai, 5. August und 4. Dezember 2014 fanden zusätzlich drei gesonderte Sitzungen der Anteilseignervertreter im Aufsichtsrat statt. Die Vertreter der Arbeitnehmer hielten vor jeder ordentlichen Sitzung eine Vorbesprechung ab. Das Aufsichtsgremium war stets beschlussfähig. Bei einer Sitzung war ein Mitglied entschuldigt nicht anwesend. Der Vorstand nahm an allen Treffen jeweils vollzählig teil, soweit es nicht um Themen ging, die in seiner Abwesenheit zu behandeln waren. Im Rahmen der ordentlichen Sitzungen wurden regelmäßig die Finanz-, Investitions- und Personalplanung, die operativen Zielvorgaben, die Wirksamkeit des Risikomanagements sowie die aktuelle Konjunktur- und Geschäftsentwicklung erörtert. Dabei wurde sichtbar, dass sich die anhaltend starke Nachfrage für Kabel und Bordnetz-Systeme aus der weltweiten Automobilindustrie und die spürbare Erholung der für LEONI strategisch bedeutenden Industriebereiche in Europa erwartungsgemäß positiv auswirkten. Weiter wurde erkennbar, dass außerplanmäßige Kosten im Zusammenhang mit Neuanläufen zu einer Ergebnisbelastung führten, die im Oktober 2014 eine Korrektur der Ergebnisprognose für das Gesamtjahr erforderlich machte. Auch die zunehmend schwierige geopoli-tische Lage, die sich auf das Geschäft von LEONI allerdings nicht spürbar auswirkte, wurde stets diskutiert. Weitere wiederkehrende Themen der Aufsichtsratssitzungen waren die gute Auftragssituation in beiden Divisionen, die zahlreichen Neuanläufe im Unternehmensbereich Wiring Systems sowie das Programm "WCS ON Excellence" zur Steigerung der Profitabilität im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions. Neben diesen regelmäßigen Themen befasste sich der Aufsichtsrat in seiner Sitzung am 24. März 2014 intensiv mit den Jahresabschlüssen der LEONI AG und des Konzerns für das Geschäftsjahr 2013. Nach ausführlicher Beratung billigte er beide Abschlüsse ohne Beanstandungen. Ein wichtiges Thema in den Sitzungen des Aufsichtsrates war außerdem die Vorstandsvergütung für 2014 nach bisherigem und dem ab 2015 gültigen neuen Vergütungssystem für den Vorstand. Sie wurde im Gremium diskutiert und bestätigt. In der Sitzung am 8. Mai 2014 diskutierte der Aufsichtsrat ferner die Corporate Governance von LEONI und beschloss, die tabellarische Darstellung der Vorstands-vergütung im Vergütungsbericht zur besseren Vergleichbarkeit mit anderen Unter-nehmen an den vom Kodex vorge-schlagenen Mustertabellen zu orientieren und diese erstmalig im Geschäftsbericht 2014 zu veröffentlichen. Wichtiger Tagesordnungspunkt der Sitzung am 24. Juli 2014 waren die Finanzplanung und -strategie des LEONI-Konzerns, die ausführlich erörtert wurden. In der Sitzung am 18. September 2014 beschäftigte sich der Aufsichtsrat mit der Genehmigung weiterer neuer Werke und stimmte sowohl der Umsetzung des Projekts "Fabrik der Zukunft" am Standort Roth als auch dem Aufbau einer Produktionsstätte für Automobilkabel in Nordchina zu. Außerdem wurde über Wachstumsstrategien in Asien beraten. Weiterhin wurde beschlossen, das Verfahren zur regelmäßigen Effizienzprüfung der Aufsichtsratsarbeit, das im Juli 2014 einem externen Spezialisten zur Evaluierung vorgelegt wurde, gemäß dessen Vorschlägen zu aktualisieren. Außerdem analysierte der Aufsichtsrat die Auswirkungen verschiedener Konjunkturszenarien auf die künftige Entwicklung des LEONI-Konzerns und beriet über die Entwicklung der Vorstandsvergütung, auch im Vergleich zu anderen MDAX Unternehmen. Ein Schwerpunkt der Sitzung am 4. Dezember 2014 war die Vorstellung der Unternehmensplanung 2015 sowie der Mittelfristplanung 2016 bis 2019 durch den Vorstand. Nach ausführlicher Diskussion stimmte der Aufsichtsrat den Planungen zu. Weitere Tages-ordnungspunkte waren die Aktualisierung der Erklärung zum Kodex nach § 161 AktG sowie die Vorstellung der Ergebnisse der Effizienzprüfung der Aufsichtsratsarbeit. Bei vier ordentlichen Sitzungen tagte der Aufsichtsrat teilweise ohne den Vorstand, um verschiedene Personalthemen zu besprechen. In seiner Sitzung am 24. März 2014 beschloss der Aufsichtsrat, Amtszeiten und Anstellungsverträge des Vorstandsmitglieds Dr. Klaus Probst bis zum 30. Juni 2015 sowie der Vorstandsmitglieder Dieter Belle und Dr. Andreas Brand bis zum 31. Dezember 2019 zu verlängern, jeweils beginnend am 1. Januar 2015. Die Verlängerung bei Dr. Andreas Brand erfolgte vorzeitig, um in dem von ihm verantworteten Unternehmensbereich Wiring Systems Kontinuität zu schaffen und die Fortsetzung der beschlossenen Langfrist-Strategie sicherzustellen. In den Sitzungen am 24. Juli und 18. September 2014 wurde ausführlich über den Nominierungsprozess zur Nachfolge des Vorstandsvorsitzenden diskutiert und die Vorgehensweise dazu festgelegt. In der Sitzung am 4. Dezember 2014 wurde nach Abwägung aller externen und internen Kandidaten beschlossen, Dieter Belle zum Nachfolger des amtierenden Vorstandsvorsitzenden Dr. Klaus Probst zu bestellen. Dieser scheidet auf persönlichen Wunsch zum Ablauf der für den 7. Mai 2015 geplanten Hauptversammlung aus dem Vorstand der LEONI AG aus. Dieter Belle übernimmt das Amt des Vorstandsvorsitzenden mit Ablauf der für den 7. Mai 2015 geplanten Hauptversammlung zusätzlich zu seinen Aufgaben als Finanzvorstand und Arbeitsdirektor. Der Aufsichtsrat der LEONI AG hat sich unabhängig von der Einführung etwaiger gesetzlicher Vorgaben zum Ziel gesetzt, möglichst frühzeitig auf die Empfehlungen des Kodex zur Diversity zu reagieren und eine angemessene Beteiligung von Frauen im Aufsichtsrat zu ermöglichen. Entsprechend häufig wurde dies im Aufsichtsrat diskutiert. Nachdem Wilhelm Wessels zum 31. Dezember 2014 aus dem Aufsichtsrat ausschied, rückte Axel Markus als Ersatzmitglied für die Anteilseignervertreterseite ab dem 1. Januar 2015 nach. Parallel begann die Suche nach einer für den LEONI-Aufsichtsrat qualifizierten Kandidatin. Diese wurde in Person von Dr. Ulrike Friese-Dormann für die Anteilseignerseite gefunden. Sie soll der für den 7. Mai 2015 geplanten Hauptversammlung als neues Aufsichtsratsmitglied vorgeschlagen werden. Zusammensetzung des Aufsichtsrats der LEONI AG - Ziele und UmsetzungsstandDer Aufsichtsrat der LEONI AG strebt eine Zusammensetzung an, die eine qualifizierte Aufsicht und Beratung des Vorstands der LEONI AG sicherstellt. Für die Wahl in den Aufsichtsrat sollen Kandidatinnen und Kandidaten vorgeschlagen werden, die aufgrund ihrer Erfahrung, fachlichen Kenntnis, Unabhängigkeit, Leistungsbereitschaft, Integrität und Persönlichkeit die Aufgaben eines Aufsichtsratsmitglieds in einem international tätigen Industriekonzern erfolgreich wahrnehmen können. Bei der Auswahl der Kandidatinnen und Kandidaten soll ferner im Interesse eines erfolgreichen Zusammenwirkens im gesamten Gremium auf eine hinreichende Vielfalt auch im Hinblick auf unterschiedliche berufliche Hintergründe, Fachkenntnisse und Erfahrungen geachtet werden. Die Geschäftsordnung des Aufsichtsrats sieht vor, dass alle Anteilseignervertreter unabhängig im Sinne von Ziffer 5.4.1 und Ziffer 5.4.2 des Kodex sein sollen. Insbesondere sollen sie in keiner geschäftlichen oder persönlichen Beziehung zur LEONI AG oder deren Organen, einem kontrollierenden Aktionär oder einem mit diesen verbun-denen Unternehmen stehen, die einen wesentlichen und nicht nur vorübergehenden Interessenskonflikt begründen kann. Die Aufsichtsratsmitglieder sollen keine Organfunktion oder Beratungsaufgaben bei wesentlichen Wettbewerbern des LEONI Konzerns ausüben. Mindestens ein Aufsichtsratsmitglied soll unabhängig im Sinne von § 100 Abs. 5 AktG sein. Die Geschäftsordnung des Aufsichtsrats sieht vor, dass zur Wahl als Mitglied des Aufsichtsrats nur Kandidatinnen und Kandidaten vorgeschlagen werden sollen, die zum Zeitpunkt ihrer Wahl nicht älter als 75 Jahre sind. Die genannten Vorgaben erfüllen alle Aufsichtsratsmitglieder. Ein weiteres Ziel ist es, auch wenn dies noch nicht gesetzlich vorgeschrieben ist, im Aufsichtsrat eine Mindestquote von 30 Prozent an weiblichen Mitgliedern zu erreichen. Diese Vorgabe wird für die Anteilseignerseite nach Ablauf der für den 7. Mai 2015 geplanten Hauptversammlung erfüllt sein, sofern diese dem vorgesehenen Nominierungsvorschlag zustimmt. Neben diesen allgemeinen Vorgaben sollen bei Mitgliedern der Anteilseignerseite auch spezielle Fachkenntnisse vorliegen:
Der Aufsichtsrat ist bestrebt, seine Kompetenzen im Bereich Personalgewinnung und -entwicklung weiter zu vertiefen, insbesondere bei der Besetzung von Aufsichtsrats- und Vorstandspositionen. In den letzten drei Jahren war die intensive Befassung mit internen und externen Kandidaten für Vorstandspositionen wie auch die aktuelle Suche nach einer Kandidatin für den Aufsichtsrat zielführend, um Erfahrung und Expertise der Aufsichtsratsmitglieder in diesem Bereich weiter zu entwickeln. Mit Blick auf die Neuwahl für den Aufsichtsrat im Jahr 2017 gilt es, dieses Know-how weiter zu optimieren. In immer stärkerem Maße werden vernetzte Informatikanwendungen für global tätige Unternehmen zu einer wichtigen Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit. Diese wettbewerbsrelevante Fachkenntnis soll bis zur nächsten ordentlichen Aufsichtsratswahl 2017 weiter verstärkt werden. Arbeit der AusschüsseDer Aufsichtsrat der LEONI AG hat jeweils einen Prüfungs-, Personal-, Nominierungs- und Strategieausschuss gebildet. Hinzu kommt der Vermittlungsausschuss gemäß § 27 Abs. 3 MitbestG. Diese Gremien bereiten die im Aufsichtsratsplenum zu behandelnden Themen und die dort zu fassenden Beschlüsse vor.
Corporate Governance und EntsprechenserklärungAuch 2014 beschäftigte sich der Aufsichtsrat wieder eingehend mit der Corporate Governance bei LEONI und orientierte sich dazu am Deutschen Corporate Governance Kodex. Die Entsprechenserklärung nach § 161 AktG wurde im Dezember 2014 aktualisiert. LEONI erfüllt mit einer Ausnahme alle Empfehlungen und Anregungen der aktuellen Fassung des Kodex. Diese betrifft eine Regelung zur Vorstandsvergütung, die unter anderem empfiehlt, dass bei der Festlegung der Vorstandsvergütung das Verhältnis zur Vergütung des oberen Führungskreises und der Belegschaft insgesamt auch in der zeitlichen Entwicklung berücksichtigt werden soll. Eine derartige Regelung hält der Aufsichtsrat im Falle von LEONI nicht für sinnvoll. Details zu dieser Entscheidung können der aktuellen Entsprechenserklärung entnommen werden. Für den Aufsichtsrat und seine Mitglieder war auch 2014 die Fortbildung wesentlicher Baustein für seine Tätigkeit. Im Vordergrund standen Themen aus den Bereichen Corporate Governance, Compliance, Kodex und den gestiegenen Anforderungen an Aufgaben und Kontrolle von Aufsichtsräten. JahresabschlussprüfungDie ordentliche Hauptversammlung der LEONI AG wählte am 8. Mai 2014 die Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stuttgart, zum Abschlussprüfer für das Geschäftsjahr 2014. Ernst & Young hat den vom Vorstand nach HGB aufgestellten Jahresabschluss und den Lagebericht 2014 der LEONI AG sowie den nach IFRS aufgestellten Konzernabschluss und den Konzernlagebericht geprüft und mit dem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen. Verantwortliche Prüfungspartner im Sinne des § 319 a Abs. 1 Satz 4 HGB waren Udo Schuberth und Gero Schütz. Die Lageberichte beschreiben die Situation der LEONI AG und des Konzerns sowie die Chancen und Risiken der künftigen Entwicklung in zutreffender Weise. Der Abschlussprüfer bewertete auch die Qualität des Risikomanagement-Systems positiv. Die Jahresabschlüsse der Gesellschaft und des Konzerns, die Lageberichte und die Berichte des Abschlussprüfers lagen allen Aufsichtsratsmitgliedern rechtzeitig vor. Der Prüfungsausschuss hat diese Unterlagen in seiner Sitzung am 9. März 2015 vorgeprüft. In der ordentlichen Aufsichtsratssitzung vom 16. März 2015 wurde ausführlich über die Abschlüsse und Berichte beraten. Die Vertreter des Abschlussprüfers nahmen an beiden Sitzungen teil, berichteten über das Ergebnis ihrer Prüfungen und standen für zusätzliche Auskünfte zur Verfügung. Mit Blick auf den Prozess der Rechnungslegung bestätigten sie dem Aufsichtsrat die Wirksamkeit des Risikomanagement- und des internen Kontrollsystems. Ferner versicherten die Abschlussprüfer schriftlich, dass sie im Berichtsjahr über die Abschlussprüfung hinaus keine wesentlichen Leistungen für die LEONI AG erbracht haben und keine Umstände vorliegen, die ihre Unabhängigkeit beeinträchtigen könnten. Die abschließende Prüfung der Jahresabschlüsse und der Lageberichte der LEONI AG und des Konzerns durch den Aufsichtsrat führte zu keinen Einwendungen. Die Mitglieder des Aufsichtsrats haben den vom Vorstand aufgestellten Jahresabschluss der LEONI AG und den Konzernabschluss für das Jahr 2014 gebilligt. Der Jahresabschluss der LEONI AG ist damit festgestellt. Der Aufsichtsrat schließt sich dem Vorschlag des Vorstands an, für das Geschäftsjahr 2014 eine Dividende von 1,20 € je Aktie auszuschütten. PersonalienAm 1. April 2014 trat Dr. Frank Hiller in den Vorstand der LEONI AG ein und übernahm zum 1. Juli 2014 die Verantwortung für den Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions von Dr. Klaus Probst, der sich seitdem über die klassischen Tätigkeiten des Vorstandsvorsitzenden hinaus hauptsächlich um die Umsetzung der Konzernstrategie kümmert. Mit Ablauf der für den 7. Mai 2015 geplanten Hauptversammlung wird Dr. Klaus Probst auf eigenen Wunsch aus dem Vorstand der LEONI AG ausscheiden. Der Aufsichtsrat spricht Dr. Klaus Probst schon jetzt seinen nachdrücklichen und herzlichen Dank für die außergewöhnlichen Verdienste in seiner 26-jährigen Tätigkeit für LEONI aus und hat ihn gebeten, nach der erforderlichen Wartezeit im Jahr 2017 für eine Wahl in den Aufsichtsrat zu kandidieren. Seine Nachfolge als Vorstandsvorsitzender tritt Dieter Belle an, der im Jahr 2000 in den Vorstand der LEONI AG berufen wurde und seitdem maßgeblich zur erfolgreichen Entwicklung des Unternehmens beigetragen hat. Dieter Belle wird den Vorstandsvorsitz zusätzlich zu seiner Tätigkeit als Finanzvorstand und Arbeitsdirektor ausüben. Wilhelm Wessels, Aufsichtsratsmitglied auf Anteilseignerseite, legte sein Amt mit Wirkung zum Ablauf des 31. Dezember 2014 nieder. Das in der Hauptversammlung vom 16. Mai 2012 gewählte Ersatzmitglied Axel Markus, Diplom-Wirtschaftsingenieur aus Schwabach, wurde demgemäß mit Wirkung ab dem 1. Januar 2015 Aufsichtsratsmitglied für die Anteilseignerseite. Nachdem der Aufsichtsrat auf Empfehlung des Nominierungsausschusses in seiner Sitzung am 16. März 2015 beschlossen hat, der Hauptversammlung 2015 vorzuschlagen, Dr. Ulrike Friese-Dormann als Anteilseignervertreterin mit Wirkung ab Beendigung der Hauptversammlung zu wählen, hat Axel Markus erklärt, sein Amt mit Wirkung zum Ablauf der für den 7. Mai 2015 geplanten Hauptversammlung niederzulegen. Dank an Vorstand und MitarbeiterDer Aufsichtsrat dankt allen Vorstandsmitgliedern und Mitarbeitern für ihren Einsatz und die gute Arbeit im Geschäftsjahr 2014 und wünscht ihnen viel Erfolg für den geplanten künftigen Wachstumskurs.
Nürnberg, 16. März 2015 Dr. Werner Rupp, Vorsitzender des Aufsichtsrats |
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