 LEONI AGNürnbergKonzernabschluss / Konzerngeschäftsbericht 2018KonzernlageberichtGrundlagen des KonzernsGeschäftsmodellLEONI ist ein globaler Anbieter von Produkten, Lösungen und Dienstleistungen für das Energie- und Datenmanagement in der Automobilbranche und weiteren Industrien. Unser Portfolio umfasst Drähte und optische Fasern, Kabel und Kabelsysteme sowie die dazugehörigen Komponenten, Steckverbindungen und Serviceleistungen. Auf dieser Basis bieten wir unseren Kunden zunehmend smarte Energie- und Datenmanagementlösungen für Fahrzeuge und industrielle Anwendungen. Leistungs- und Produktspektrum Das Geschäft von LEONI ist in zwei Unternehmensbereiche (auch Segmente oder Divisionen) unterteilt: Der Unternehmensbereich Wiring Systems (WSD) zählt zu den weltweit größten Anbietern von kompletten Bordnetz-Systemen und kundenspezifischen Kabelsätzen für die Fahrzeugindustrie. Das Leistungsspektrum beinhaltet die Entwicklung und Fertigung von anspruchsvollen Kabelsätzen bis zu integrierten Bordnetz-Systemen, Hochvolt- (HV-) Bordnetzen für Hybrid- und Elektrofahrzeuge, Energieverteilungskomponenten und Spezial-Steckverbindern. Als Systemanbieter decken wir die gesamte Bandbreite von der Konzeption bis zur Serienfertigung sowie ergänzende Dienstleistungen ab. Dabei positionieren wir uns zunehmend als Lösungsanbieter für Daten- und Energiemanagement im Fahrzeug, um unsere Kunden mit innovativen Produkten und Dienstleistungen für die automobilen Megatrends Elektromobilität (EMO), Konnektivität und autonomes Fahren zu versorgen. Zum Ausbau unserer Stellung als Systemanbieter stärken wir außerdem unsere Kompetenz in den Bereichen Elektronik und Software. Die Wire & Cable Solutions Division (WCS) ist ein führender Hersteller von Draht- und Kabelsystemen, der sich im Rahmen der digitalen Transformation sukzessive zum Lösungsanbieter von sicheren und intelligenten Energieübertragungs- und Datenmanagementsystemen entwickelt. Das Leistungsspektrum umfasst Drähte, Litzen und optische Fasern, standardisierte Leitungen, Spezialkabel und komplett konfektionierte Systeme sowie entsprechende Dienstleistungen für Kunden aus der Automobil-, Investitionsgüter-, Medizintechnik-, Telekommunikations-, Energie- und Infrastruktur-Industrie. Der Fokus liegt bereits heute auf technologisch anspruchsvollen Produkten und kundenspezifischen Anwendungen für Nischenmärkte. Das Portfolio wird kontinuierlich um intelligente Kabel und Kabelsysteme, Softwarelösungen sowie Smart Services erweitert, um die Chancen aus der Digitalisierung und anderen wichtigen globalen Megatrends für LEONI zu nutzen. Wesentliche Standorte und Konsolidierungskreis-VeränderungenDer LEONI-Konzern setzt sich aus der LEONI AG und den beiden Unternehmensbereichen mit entsprechenden Tochtergesellschaften zusammen. Ende 2018 war LEONI mit 72 Tochtergesellschaften (Vorjahr: 72) und 99 Produktionsstandorten (Vorjahr: 94) in 32 Ländern in Asien, Amerika und der Region EMEA (Europe, Middle East, Africa) präsent. Im Unternehmensbereich Wiring Systems gab es zwei inländische und 30 ausländische Gesellschaften, wovon acht in Asien, sechs in Amerika und 16 in der Region EMEA lagen. Auf die Wire & Cable Solutions Division entfielen 13 In- und 23 Auslandsgesellschaften, davon vier in Asien und sieben in Amerika sowie zwölf in der Region EMEA. Darüber hinaus sind vier Gesellschaften in der Region EMEA für beide Divisionen tätig. Hinzu kommt die LEONI AG als Holdinggesellschaft. 2018 hat sich der Konsolidierungskreis nicht wesentlich verändert. OrganisationsstrukturDie LEONI AG agiert als Holding- und Führungsgesellschaft. Sie übernimmt mit ihren Konzernfunktionen übergreifende Aufgaben für die LEONI-Gruppe. Die Struktur der beiden Segmente orientiert sich an den jeweiligen Kundengruppen bzw. Märkten und ist in Business Groups und Business Units unterteilt. In der Wiring Systems Division führt ein Sales Board mit zehn global agierenden Business Units (BU) die Kunden in Europa, Asien und Amerika direkt und koordiniert zugleich die Auftragsvergabe mit den Werken, die unter Einhaltung festgelegter Standards für Qualität und Kosteneffizienz verantwortlich sind. Ergänzend gibt es drei interne, BU-übergreifende Tech Center, die unsere Business Units mit innovativen Produkten und Services aus den Bereichen Elektromobilität, Komponenten sowie Energie- und Datenmanagement beliefern. Das Sales Board bildet die Schnittstelle für diese Produkte, sodass unsere Kunden nur einen Ansprechpartner für das Hochvolt- und das klassische Bordnetz-Geschäft sowie Komponenten haben. Hinzu kommen Zentralfunktionen für die Leitungsebene und unterstützende Funktionen. Das weltweite Produktionsnetzwerk des Unternehmensbereichs Wiring Systems umfasst Fertigungsstätten in zahlreichen Ländern, vor allem in China, Mexiko, Nordafrika und Osteuropa. Die Standorte werden streng nach Kostenvorteilen und Logistikanforderungen ausgewählt und befinden sich möglichst in der Nähe unserer Kunden. Die Organisationsstruktur des Unternehmensbereichs Wire & Cable Solutions orientiert sich an den kernstrategischen Märkten, wozu neben der Automobilbranche die Bereiche Industrieautomatisierung, Robotik, Medizintechnik, Energie- und Dateninfrastrukturprojekte sowie Transport und erneuerbare Energien zählen. Die Bearbeitung dieser Zielgruppen erfolgt über Business Groups (BG): die BG Automotive Cable Solutions für die Automobilindustrie und die BG Industrial Solutions für das Industriegeschäft. Hinzu kommt die BG Wire Products & Solutions mit einem breiten Portfolio an Drähten, hochflexiblen Kupferlitzen und Gewebebändern sowohl für Industrieanwendungen als auch für die Automobilbranche. Für diese BG entstehen im Zusammenhang mit Hochvoltlösungen sowie Batterietechnologie verstärkt Wachstumspotenziale im Zukunftssegment Elektromobilität. Das operative Geschäft der Wire & Cable Solutions Division wird von insgesamt 17 Business Units abgewickelt. Des Weiteren gibt es kaufmännische und technisch-operative Unterstützungsfunktionen sowie eine Digital Solutions Group, welche die digitale Transformation und die Entwicklung des Unternehmensbereichs zum Lösungsanbieter vorantreibt. Die modernen WCS-Produktionsstandorte liegen in 14 Ländern West- und Osteuropas, Amerikas sowie Asiens. Sie befinden sich nicht nur in strategisch günstiger Nähe zu unseren Abnehmern, sondern auch in wichtigen Wachstumsregionen der bearbeiteten Kernmärkte. Kunden und AbsatzmärkteZu den Kunden des LEONI-Konzerns zählen hauptsächlich Automobilproduzenten sowie deren Zulieferer. Diese Abnehmergruppe trug 2018 rund 83 Prozent des LEONI-Gesamtumsatzes (Vorjahr: 82 Prozent) bei. Mit den fünf größten Kunden erwirtschafteten wir in der Berichtsperiode ein Geschäftsvolumen von circa 2,0 Mrd. € (Vorjahr: 1,9 Mrd. €). Dies entsprach rund 39 Prozent des Konzernumsatzes (Vorjahr: 38 Prozent). Der Unternehmensbereich Wiring Systems beliefert die führenden Automobilhersteller weltweit - vom Kleinfahrzeug über die Kompakt- und Mittelklasse bis hin zu Modellen des Premium- und Luxussegments. Von großer Bedeutung ist darüber hinaus die Nutzfahrzeugindustrie. Hinzu kommen Hersteller von Agrar- und Sonder- sowie von Freizeitfahrzeugen. Unsere Komponenten, Kabelsätze und Bordnetz-Systeme entstehen während der Konzept- und Entwicklungsphase eines neuen Fahrzeugs in intensiver Zusammenarbeit mit den jeweiligen Kunden. Auf Basis unseres großen, spezifischen Know-hows in den Bereichen Entwicklung, Herstellung und Distribution von Bordnetz-Systemen sowie unserer hohen Qualität und Zuverlässigkeit pflegen wir enge, vertrauensvolle Beziehungen zu unseren Abnehmern. Der Kundenkreis der Wire & Cable Solutions Division umfasst nahezu alle weltweit tätigen Bordnetz-Hersteller und viele weitere Automobilzulieferer sowie international führende Anbieter verschiedenster Investitionsgüterindustrien, insbesondere der Medizin- und Kommunikationstechnik, Infrastrukturbranche, Robotik und Schienenverkehrstechnik sowie aus den Bereichen regenerative Energien und industrielle Großprojekte. Wir pflegen langjährige und enge Beziehungen zu unseren Kunden und stehen mit ihnen insbesondere über den Vertrieb und die Entwicklung in vertrauensvollem Kontakt. Zunehmend zählen auch global agierende OEMs aus unterschiedlichsten Industriebereichen zu unseren Kunden, die hohes Interesse an einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit uns als Lösungsanbieter haben. Regional betrachtet liegen die bedeutendsten Absatzmärkte des LEONI-Konzerns in Europa, Amerika und Asien. Mit einem Umsatzanteil von rund 70 Prozent (Vorjahr: 69 Prozent) ist derzeit die Region Europa -inklusive dem Nahen Osten und Afrika (EMEA) - das wichtigste Absatzgebiet von LEONI. Auf Amerika entfallen circa 16 Prozent (Vorjahr: 15 Prozent) und auf Asien etwa 15 Prozent (Vorjahr: 16 Prozent). Wettbewerbssituation und -vorteileDer Unternehmensbereich Wiring Systems ist in Europa führend bei der Herstellung von Kabelsätzen und Bordnetz-Systemen. Weltweit rangieren wir nach Berechnungen des Automotive Wiring Harness Market auf Platz 4. Die wichtigsten Mitbewerber sind die Unternehmen Aptiv, Sumitomo und Yazaki. Unser Unternehmenserfolg fußt neben der guten internationalen Wettbewerbsposition - auch im Bereich Elektromobilität und bei alternativen Antrieben - auf hoher Innovationskraft und Wertschöpfungstiefe, einer umfassenden Logistik- und Systemkompetenz sowie weltweit verteilten Entwicklungszentren mit großer Kundennähe. Ein weiterer wichtiger Faktor ist unser weltumspannendes Produktionsnetzwerk mit standardisierten Prozessen sowie einem hohen Fertigungsanteil an lohnkostengünstigen Standorten. Unsere sehr breite internationale Aufstellung sowie die Vielzahl von belieferten Fahrzeugherstellern und -marken verringern außerdem nicht nur Risiken aus regionalen Marktzyklen, sondern erlauben es auch, globale Wachstumschancen zu realisieren. Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions ist ein führendes Kabelunternehmen in Europa und in vielen seiner Zielmärkte Technologie- und Marktführer. Bei einigen Produkten, wie zum Beispiel Daten- und Sonderleitungen für die Automobilindustrie oder Kabelsystemen für die Robotik, sehen wir uns als Weltmarktführer. Eine Spitzenstellung nehmen wir auch bei Kabeln für bestimmte Industrieanwendungen ein, etwa im Maschinenbau, der Mess-, Regel- und Steuerungstechnik sowie der Medizintechnik. Unsere gute Wettbewerbsposition stützt sich vor allem auf eine vertikal stark integrierte Wertschöpfungskette, über Jahrzehnte entwickelte Kernkompetenzen wie ein breites Rohstoffverständnis, Werkstoff-, Engineering- und Applikations-Know-how sowie die Beherrschung technologisch anspruchsvoller Herstellungsprozesse. Zusätzliche Vorteile bieten unsere zunehmende internationale Präsenz und die verstärkte Positionierung als Lösungsanbieter von intelligenten und sicheren Energieübertragungs- und Datenmanagementsystemen. KonzernstrategieUnsere Konzernstrategie zielt darauf ab, LEONI zum führenden Systemanbieter von intelligenten Energie- und Datenmanagementlösungen zu entwickeln. Hierfür steht die gemeinsame Vision "Passion for intelligent energy and data solutions" des Konzerns und der beiden Unternehmensbereiche. "Passion" steht dabei für vollen Einsatz und Leidenschaft bezüglich der anstehenden Aufgaben. "Intelligent" drückt aus, dass die Produkte von LEONI den Kunden durch zusätzliche, smarte Eigenschaften einen Mehrwert bieten. "Energy and data" sind die beiden Felder, auf denen LEONI mit hoher Expertise tätig ist: die Übertragung von Energie und Daten. Und "Solutions" verdeutlicht den Trend, unsere Kunden verstärkt als Lösungs- und Systemanbieter zu unterstützen. Im vierten Quartal 2018 wurde mit VALUE 21 ein umfassendes Performance- und Strategie-Programm für den gesamten LEONI-Konzern angekündigt. Ziel ist es, die Basis für gesundes Wachstum, Profitabilität und Cash-Generierung zu verbessern sowie unsere Ausrichtung auf die Zukunftsthemen Digitalisierung, Elektromobilität und autonomes Fahren zu konkretisieren. Die vertikale Integration zum umfassenderen Systemanbieter bietet sowohl für die Wiring Systems Division als auch für die Wire & Cable Solutions Division eine attraktive Entwicklungsperspektive. Deshalb wollen wir das Angebot in beiden Unternehmensbereichen verbreitern, unseren Kunden Mehrwert bieten und uns somit für sie als zunehmend wichtiger Partner positionieren. Die Voraussetzung für die strategische Weiterentwicklung bildet die stringente Implementierung eines dreijährigen Performance-Programms in beiden Divisionen und der LEONI AG, mit dem die Profitabilität und der Liquiditätsfluss nachhaltig gesteigert werden soll. Hierzu wurden Ende 2018 folgende Maßnahmen festgelegt:
Aufgrund der unterschiedlichen Struktur und Marktausrichtung der beiden Unternehmensbereiche werden die Maßnahmen zur Performance-Steigerung spezifisch auf die Divisionen zugeschnitten. Gleiches gilt für die Konkretisierung der Strategie: Ziel des Unternehmensbereichs Wiring Systems ist es, sich mit maßgeschneiderten Bordnetz-Systemen und Kabelsätzen im Marktsegment Automotive zunehmend als Lösungsanbieter für Daten- und Energiemanagement mit hohem Verständnis für das Fahrzeug-Gesamtsystem zu positionieren. Dazu stellt die WSD ihren Kunden ein erweitertes Portfolio an innovativen Produkten und Dienstleistungen zur Verfügung. Die Grundlage dafür bildet unsere Innovationsstrategie C.A.R.E.S., die fünf zentrale Innovationsfelder für intelligente Energie- und Datenlösungen im Auto von morgen definiert: vernetzte Mobilität (Connected Mobility), autonomes Fahren (Autonomous Mobility), neuartige Produktionskonzepte und Automatisierung (Revolutionizing Productivity), Elektromobilität (Electrified Mobility) sowie intelligente Lösungen und Services (Solutions & Services). Dabei agieren wir zunehmend als strategischer Partner und Systemlieferant. Außerdem bauen wir unsere Kompetenz in den Bereichen Elektronik und Software aus. Auch die weitere Digitalisierung unserer Prozesse treiben wir voran. Auf dem Gebiet der Elektromobilität streben wir mit unserem Portfolio eine führende Stellung an, indem wir Kabelsätze für alle Spannungsebenen und intelligente Verteilersysteme anbieten. Die Konkretisierung der Strategie durch VALUE 21 sieht für das Segment Wiring Systems insbesondere vor, Marktchancen künftig noch stärker zu priorisieren und sich bei der Selektion neuer Projekte noch mehr auf Ergebnisqualität und Cashflow-Profil auszurichten. Durch dieses fokussierte Wachstum sollen zunächst Cashflow- und EBIT-Marge verbessert werden und die Voraussetzungen für die Weiterentwicklung zum Systemanbieter geschaffen werden. Die Strategie der Wire & Cable Solutions Division ist es, im Marktsegment Automotive die Führungsposition im Bereich Fahrzeugstandard- und -spezialleitungen sowie bei Ladekabeln für Elektroautos zu festigen und durch neue Digitalisierungs- bzw. Lösungsangebote entscheidend zu ergänzen sowie aufzuwerten. Im Zentrum stehen verstärkte gemeinsame Entwicklungsaktivitäten mit den Kunden, der Einsatz innovativer Technologien zur Generierung von entscheidendem Zusatznutzen auf Produktseite sowie intelligente Kabellösungen mit integrierter Sensorik, Elektronik und Software für Zukunftstechnologien wie Elektromobilität. Hier fokussieren wir uns unter anderem auf Kabellösungen für die Ladeinfrastruktur, Hochvolt-Systeme und Batterieverbindungen. Im Marktsegment Industry zielt die Strategie des Unternehmensbereichs Wire & Cable Solutions darauf ab, sich durch digitale funktionale Simulation, Systemintegration und die Schaffung lernender Systeme zum führenden Lösungsanbieter für die Megatrends Energie und Daten zu entwickeln. Dazu investieren wir in entsprechende Kompetenzen und Technologien und erweitern unser Produkt- und Serviceportfolio sukzessive in Richtung intelligenter Lösungen. Um unseren Kunden zusätzlichen Mehrwert zu erschließen, wollen wir außerdem neue Geschäftsmodelle in den Bereichen intelligente Kabellösungen und Smart Services aufbauen. Weitere Ziele sind die stärkere Fokussierung auf Wachstumsmärkte durch konsequentes Portfoliomanagement sowie die bessere Nutzung unserer globalen Präsenz für die Ansprache weltweit tätiger OEM-Kunden. Auch unsere operative Exzellenz wollen wir kontinuierlich verbessern. Im Rahmen von VALUE 21 planen wir insbesondere, den Unternehmensbereich WCS klar auf strategische Kernmärkte auszurichten. Ziel ist der Ausbau des höhermargigen Geschäfts, um mit den freigesetzten Mitteln eine Weiterentwicklung zum Systemanbieter zu ermöglichen. Unternehmensführung (Angaben nach §§ 289f und 315d HGB)Die Unternehmensführung von LEONI orientiert sich an den Grundsätzen des Deutschen Corporate Governance Kodex. Verantwortlich für die Unternehmensführung ist der Vorstand. Seine Arbeit wird durch den Aufsichtsrat überwacht. Der Vorstand legt die Konzernstrategie fest und erarbeitet gemeinsam mit den Verantwortlichen der Unternehmensbereiche bzw. der einzelnen Geschäftsfelder geeignete Maßnahmen zur Strategieumsetzung. Weitere Informationen über die Unternehmensführung enthalten der Corporate Governance Bericht und die Erklärung zur Unternehmensführung nach §§ 289f und 315d HGB, die auf der Homepage der Gesellschaft öffentlich zugänglich sind. Details zur Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat sind im Vergütungsbericht aufgeführt. LEONI-Website >> www.leoni.com Vergütungsbericht >> Seite 114 ff Steuerung des operativen GeschäftsDie Steuerung des operativen Geschäfts erfolgt über die Kennzahlen Umsatz, Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT), Capital Employed sowie Free Cashflow. Die jeweilige Zielerreichung messen wir über die Größen Return on Sales (EBIT-Marge), Return on Capital Employed (ROCE) und Free Cashflow (FCF). Konkrete Informationen zur Entwicklung der Steuerungskennzahlen im abgelaufenen Geschäftsjahr enthält das Kapitel Geschäftsverlauf im Überblick. Die Ziele für das Geschäftsjahr 2019 sind im Prognosebericht dargestellt. Geschäftsverlauf im Überblick >> Seite 53 ff Prognosebericht >> Seite 109 ff RahmenbedingungenGesamtwirtschaftDie Weltkonjunktur hat sich im Laufe des Jahres 2018 zunehmend eingetrübt. Bremsend wirkten vor allem die mit Importzöllen verbundene restriktive Handelspolitik der USA sowie die nachlassende Dynamik der chinesischen Wirtschaft. Der Konflikt zwischen der EU und der italienischen Regierung sowie die Unklarheiten bezüglich des Brexits sorgten in Europa für zusätzliche Verunsicherung. Außerdem führte die Leitzinsanhebung in den USA zu steigendem Druck auf die Währungen einiger Schwellenländer. Die gedämpfte Stimmung zeigte sich sowohl am globalen Einkaufsmanagerindex als auch an der weltweiten Industrieproduktion, die im Verlauf des Jahres beide sukzessive nachgaben. Im zweiten Halbjahr verlor insbesondere die Konjunktur in der Euro-Zone, Großbritannien, Japan und einigen Schwellenländern deutlich an Schwung. Der Internationale Währungsfonds (IWF), der für 2018 zunächst von einem weltweiten Wirtschaftswachstum um 3,9 Prozent ausgegangen war, revidierte seine Prognose im Herbst in der Folge auf 3,7 Prozent (Vorjahr: 3,8 Prozent). In seinem World Economic Outlook Update vom Januar 2019 bestätigte der IWF diese Einschätzung. Wie in den vergangenen Jahren lieferten die Entwicklungs- und Schwellenländer die stärksten Impulse. Dort nahm das Bruttoinlandsprodukt insgesamt um 4,6 Prozent (Vorjahr: 4,7 Prozent) zu. Trotz der Abschwächung hatte China mit plus 6,6 Prozent daran einen wesentlichen Anteil. In Indien fiel die Steigerung mit 7,3 Prozent noch kräftiger aus, während Brasilien und Russland jeweils nur leicht zulegen konnten. Die Industrienationen vergrößerten ihr BIP in Summe um 2,3 Prozent (Vorjahr: 2,4 Prozent). Taktgeber waren hier die USA mit plus 2,9 Prozent. Demgegenüber entwickelte sich die Eurozone deutlich gedrosselt, allen voran Italien, Frankreich und Deutschland. Wirtschaftswachstum 2017 bis 2019 % Quelle: IWF Wirtschaftswachstum 2018 in ausgewählten Regionen Quelle: IWF (Schätzung) BranchenkonjunkturDer Handelskonflikt und die schwache wirtschaftliche Entwicklung in China beeinträchtigten auch die internationale Automobilindustrie. Nach Schätzungen des VDA (Verband der Automobilindustrie) stagnierten die Neuzulassungen am Pkw-Weltmarkt 2018 mit rund 85 Millionen Fahrzeugen etwa auf Vorjahresniveau. In Europa dürfte sich die Zahl moderat erhöht, in Amerika stabilisiert und in China etwas verringert haben. Auch die Produktion von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen bewegte sich im Berichtsjahr etwa auf Vorjahreshöhe. Nach vorläufigen Angaben des Marktforschungsinstituts IHS Automotive liefen weltweit erneut gut 95 Millionen Neuwagen vom Band. Dabei glichen höhere Stückzahlen in Amerika die geringfügig rückläufige Fertigung in Asien und der Region EMEA aus. Unterteilt nach Fahrzeugarten wurden in Summe etwas weniger Pkw und etwas mehr leichte Nutzfahrzeuge als im Vorjahr hergestellt. Die Produktion von Autos mit alternativen Antriebstechniken nahm über alle Regionen hinweg um 35 Prozent zu, wobei sich die Entwicklung in Amerika und dem EMEA-Raum besonders dynamisch zeigte. Produktion von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen nach Regionen Quelle: IHS Automotive Produktion von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen nach Regionen in % Quelle: IHS Automotive Die Hersteller von schweren Nutzfahrzeugen steigerten ihre Produktion gemäß den Prognosen von IHS Automotive weltweit um 3 Prozent. Besonders kräftig fiel das Plus mit 14 Prozent in den USA aus. In Asien wurden 1 Prozent mehr schwere Nutzfahrzeuge gefertigt und in der Region EMEA gab es einen minimalen Rückgang um 0,3 Prozent. Nach unseren eigenen Beobachtungen entwickelte sich das Geschäft mit Kabelsätzen für Lastwagen und Motoren sowie Landmaschinen in den für LEONI besonders wichtigen Regionen Europa und NAFTA positiv. Im Bereich Baumaschinen nahm die Nachfrage vor allem in der NAFTA-Region und in Asien zu. Produktion von schweren Nutzfahrzeugen nach Regionen Für den globalen Elektromarkt geht der ZVEI (Zentralverband der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie) im Jahr 2018 von einem Wachstum um 5 Prozent aus, wobei sich die Schwellenländer mit plus 7 Prozent dynamischer entwickelt haben dürften als die Industrienationen mit plus 3 Prozent. Am stärksten stieg die Nachfrage in Asien, gefolgt von Amerika und Europa. In Deutschland legte die Branche 2018 schätzungsweise um 4 Prozent zu. Unter den für LEONI wichtigen Segmenten expandiert der Bereich elektrische Antriebe um 6 Prozent, die übrige Automation sowie die Sparten Elektromedizin, Kommunikations- und Informationstechnik um jeweils 5 Prozent. Im Maschinenbau nahm der Umsatz im abgelaufenen Jahr nach Einschätzung des VDMA (Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau) weltweit um 3 Prozent zu. In den wichtigen Produktionsländern Deutschland, Japan und USA profitierte die Branche von der hohen Kapazitätsauslastung der Industrie und einem zunehmenden Trend zu Automatisierung, sodass dort überdurchschnittliche Zuwächse von 4 bis 5 Prozent erreicht wurden. Dagegen stieg der Umsatz im chinesischen Maschinenbau nur um 2 Prozent. Weitere EinflussfaktorenGesamtwirtschaftliche und branchenspezifische Rahmenbedingungen haben eine große Bedeutung für den Geschäftsverlauf von LEONI. Darüber hinaus spielen eine Reihe weiterer Faktoren eine wichtige Rolle: Die Preisentwicklung von Rohstoffen, insbesondere von Kupfer, wirkt sich merklich auf unser Umsatzvolumen aus. Die Schwankungen des Kupferpreises geben wir über Vertragsvereinbarungen weitgehend an unsere Kunden weiter, allerdings in der Regel mit einer zeitlichen Verzögerung. Ein veränderter Kupferpreis führt bei LEONI daher normalerweise zunächst zu einem entsprechenden Umsatzeffekt ohne nennenswerte Ergebnisauswirkung. In der Bilanz kann es - abhängig von der Kupferpreisentwicklung - zu Bestandsabwertungen oder Drohverlustrückstellungen für Teilmengen der Bestände kommen. Gleiches gilt für den Rohstoff Silber, der vorwiegend bei der Veredelung von Drahtprodukten eingesetzt wird. Dagegen ergeben sich aus der Energiepreisentwicklung für LEONI konzernweit keine größeren Auswirkungen. Beschaffung >> Seite 74 ff Eine weitere, sehr bedeutende Einflussgröße sind die Personalkosten in unseren Produktionsländern. Sie fließen in Standortentscheidungen ebenso ein wie verlässliche rechtliche und politische Rahmenbedingungen sowie günstige Transportmöglichkeiten. Die politischen Entwicklungen in für uns wichtigen Produktions- und Absatzländern verfolgen wir ebenfalls sehr genau. Entsprechende Informationen enthält der Risiko- und Chancenbericht. Risiko- und Chancenbericht >> Seite 94 ff Zu den rechtlichen Einflussfaktoren, die für LEONI von Bedeutung sind, zählen neben den jeweiligen nationalen Gesetzgebungen der Länder, in denen wir präsent sind, auch internationale Regelungen. Indirekt wirken sich beispielsweise strengere CO2-Emissionsgrenzen aus, denn sie verstärken die Nachfrage aus der Automobilindustrie nach Leitungen, Kabelsätzen und Bordnetz-Systemen, die besonders leicht oder für alternative Antriebstechnologien geeignet sind. Dies führt zu einem steigenden Einsatz von Sensoren und Steuergeräten, was wiederum einen zusätzlichen Verkabelungsumfang zur Folge hat. Aus Währungskursschwankungen können sich Auswirkungen auf die Umsatzerlöse ergeben, die mittels geeigneter Sicherungsgeschäfte vermindert werden. Bei sehr deutlichen Veränderungen in den Währungsparitäten kann es im Einzelfall dennoch zu Ergebniseffekten kommen. Konzernanhang >> Seite 138 ff WirtschaftsverlaufGeschäftsverlauf im Überblick / Gesamtaussage zur wirtschaftlichen Entwicklung und Vergleich mit der PrognoseKennzahlen Konzernscroll
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Vorjahreswerte angepasst LEONI steigerte den Konzernumsatz in 2018 auf 5,1 Mrd. € (Vorjahr: 4,9 Mrd. €). Hierzu trugen der Unternehmensbereich Wiring Systems 3,2 Mrd. € (Vorjahr: 3,1 Mrd. €) und das Segment Wire & Cable Solutions 1,9 Mrd. € (Vorjahr: 1,9 Mrd. €) bei. Das Konzern-Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) belief sich auf 144 Mio. € (Vorjahr, inklusive positiver Einmaleffekte: 227 Mio. €). Davon entfielen 80 Mio. € auf die Wiring Systems Division (Vorjahr: 118 Mio. €) und 66 Mio. € auf den Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions (Vorjahr, inklusive positiver Einmaleffekte: 105 Mio. €). Die Investitionen nahmen konzernweit auf 343 Mio. € (exkl. Investitionen für die Fabrik der Zukunft: 308 Mio. €) zu und der Free Cashflow verringerte sich auf - 147 Mio. € (Vorjahr: 11 Mio. €). Im ersten Halbjahr 2018 verlief die Geschäftsentwicklung von LEONI zunächst besser als erwartet. Der Konzernumsatz erhöhte sich dank des anhaltend lebhaften Geschäfts mit Bordnetz-Systemen, Kabelsätzen und Spezialleitungen für die Automobilindustrie etwas stärker als erwartet, sodass die Umsatzprognose für das Gesamtjahr im August 2018 von 5,0 Mrd. € auf 5,1 Mrd. € angehoben werden konnte. Zunehmende Unsicherheiten in unserem Branchenumfeld bedingt vor allem durch internationale Handelskonflikte, den bevorstehenden Brexit, die Eintrübung des chinesischen Marktes und die Effekte des Prüfverfahrens WLTP veranlassten die Automobilindustrie ab der Jahresmitte zu Anpassungen in der Produktionsplanung. In der Folge reduzierten sich insbesondere die Abrufe der europäischen Automobilhersteller bei LEONI. Hinzu kam der beginnende Produktionsauslauf eines von uns belieferten Volumen-Modells, sodass wir in der zweiten Jahreshälfte einen Umsatzrückgang verbuchten. Neben dem geringeren Geschäftsvolumen belasteten Vorleistungen in das Produktionsnetzwerk zur Absicherung künftigen Wachstums, höhere Rohstoffpreise sowie eine unbefriedigende operative Performance im Bordnetzbereich das Ergebnis im zweiten Halbjahr deutlicher als erwartet. Zugleich führten die abflachende Geschäftsentwicklung und der Kostenanstieg im Produktionsbereich verbunden mit den hohen Investitionen zu einem erheblichen Rückgang des Free Cashflow. Aus diesen Gründen passte LEONI im Oktober die Konzernprognose an: für den Umsatz von 5,1 Mrd. € auf 5,0 Mrd. €, das Konzern-EBIT von der Bandbreite 215 Mio. € bis 235 Mio. € auf rund 196 Mio. € und den Free Cashflow von positiv auf einen Wert von bis zu - 150 Mio. €. Diese Werte wurden im Gesamtjahr bei Umsatz und Free Cashflow leicht übertroffen bzw. erreicht. Das avisierte Ergebnis vor Zinsen und Steuern wurde dagegen deutlich verfehlt, da die Ertragslage im vierten Quartal unerwartet von erheblich höher als geplanten Anlaufkosten (u.a. an einem neuen Bordnetz-Standort in Mexiko), einer Verschlechterung der operativen Performance und nicht erreichter Einsparziele in der Wiring Systems Division belastet war. Die Investitionsquote (exklusive Investitionen für die Fabrik der Zukunft) lag 2018 konzernweit mit 6 Prozent über den Erwartungen. Insgesamt beurteilt der Vorstand die Vermögenslage des LEONI-Konzerns zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Berichts als solide, die Ertrags- und Cashflow-Situation jedoch als deutlich unbefriedigend. Um gegenzusteuern hat der Vorstand der LEONI AG Maßnahmen ergriffen und das Performance- und Strategie-Programm VALUE 21 für nachhaltig profitables Wachstum, eine Steigerung der Profitabilität und eine positive Cash-Generierung gestartet. Informationen dazu enthält das Kapitel Konzernstrategie. Die überraschend schlechte Entwicklung im vierten Quartal unterstreicht die Notwendigkeit der darin beschriebenen Maßnahmen zur Performance- und Transparenzverbesserung bereits im Jahr 2019. Konzernstrategie >> Seite 45 ff Umsatz- und ErtragslageKonzernumsatz nimmt leicht auf 5,1 Mrd. € zuGestützt auf das insgesamt leichte Umsatzwachstum der beiden Unternehmensbereiche stieg der LEONI-Konzernumsatz 2018 um knapp 4 Prozent oder 176 Mio. € auf 5.101 Mio. €. Aus eigener Kraft wuchs LEONI um 259 Mio. € bzw. 5 Prozent. Hinzu kam ein positiver Einfluss aus der Kupferpreisentwicklung von 40 Mio. €, der durch negative Effekte aus Wechselkurs- sowie aus Konsolidierungskreisveränderungen von insgesamt 123 Mio. € überkompensiert wurde. Umsatzentwicklung Konzernscroll
Unterteilt nach Regionen ergibt sich folgendes Bild: Im EMEA-Raum nahm der Umsatz 2018 um 4 Prozent auf 3.551 Mio. € zu und in Amerika um 6 Prozent auf 794 Mio. €. In Asien führte der im Vorjahr abgeschlossene Verkauf der Business Group Electrical Appliance Assemblies zu einem Rückgang um 1 Prozent auf 756 Mio. €. Konzernumsatz Konzernumsatz nach Quartalen Konzernumsatz nach Segmenten in % Konzernumsatz nach Regionen in % Konzern-EBIT geht auf 144 Mio. € zurückVor allem aufgrund höher als geplanter Anlaufkosten und der schlechteren Performance verschiedener Standorte erhöhten sich die Umsatzkosten des LEONI-Konzerns 2018 überproportional zum Geschäftsvolumen um gut 4 Prozent auf 4.285 Mio. €. Daher nahm das Bruttoergebnis vom Umsatz auf 816 Mio. € (Vorjahr: 823 Mio. €) ab und die Brutto-Umsatzmarge verringerte sich von 16,7 Prozent auf 16,0 Prozent. Positiv wirkten dabei Erträge, die sich zu einem großen Teil aus Verhandlungen mit Lieferanten und Kunden ergaben. Die Vertriebskosten stiegen um 9 Prozent auf 264 Mio. €. Hier machten sich insbesondere Sonderfrachten in der Wiring Systems Division, das gestiegene Umsatzvolumen sowie Wertberichtigungen auf Forderungen bemerkbar. Die allgemeinen Verwaltungskosten nahmen um 5 Prozent auf 286 Mio. € zu. Umfangreiche Vorleistungen für künftige Projektanläufe führten bei den Forschungs- und Entwicklungskosten zu einem Anstieg um 16 Prozent auf 150 Mio. €. Die sonstigen betrieblichen Erträge, die den Erlös aus dem Gebäudeverkauf einer chinesischen Tochtergesellschaft in Höhe von rund 8 Mio. € enthielten, verminderten sich im Berichtszeitraum deutlich von 46 Mio. € auf 30 Mio. €. Sie hatten im Vorjahr hohe Einmaleffekte von insgesamt 30 Mio. € durch den Entkonsolidierungsgewinn aus dem Verkauf der Business Group Electrical Appliance Assemblies sowie eine Versicherungsentschädigung enthalten. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen stiegen unter anderem aufgrund der Abwertung eines Geschäfts- oder Firmenwerts von 19 Mio. € auf 25 Mio. €. Das Ergebnis aus assoziierten und Gemeinschaftsunternehmen, das im Wesentlichen aus unserem Joint Venture in Langfang, China, resultiert, stieg geringfügig auf 23 Mio. €. Insgesamt belief sich das Konzern-EBIT 2018 auf 144 Mio. € gegenüber 227 Mio. € im Vorjahr. Nach Abzug des Finanzergebnisses inklusive des Beteiligungsergebnisses, das sich aufgrund von günstigeren Finanzierungskonditionen von - 25 Mio. € auf - 23 Mio. € verbesserte, ergab sich ein Ergebnis vor Steuern (EBT) von 121 Mio. € (Vorjahr: 202 Mio. €). Unter Berücksichtigung der Steuerquote, die 2018 im Wesentlichen bedingt durch den Nicht-Ansatz von aktiven latenten Steuern auf laufende Verluste auf 39 Prozent zunahm, wurde für das Berichtsjahr ein Konzernüberschuss von 73 Mio. € ausgewiesen nach 146 Mio. € im Jahr 2017. Konzern-EBIT Konzern-EBIT nach Quartalen Bereinigtes EBIT Konzern1scroll
Netto-Wertschöpfung2018 erzielte der LEONI-Konzern eine Netto-Wertschöpfung von 1.265 Mio. € im Vergleich zu 1.286 Mio. € im Vorjahr. Diese Eigenleistung errechnet sich aus den Umsatzerlösen und sonstigen betrieblichen Erträgen abzüglich Materialaufwand, Abschreibungen und sonstigen Vorleistungen. Mit einem Anteil von 89 Prozent kam der überwiegende Teil der Wertschöpfung im Berichtsjahr unseren Mitarbeitern in Form von Personalaufwand und Sozialabgaben zugute. Unsere Kreditgeber erhielten 2 Prozent und der Staat 4 Prozent. Weitere 6 Prozent flossen in unsere Rücklagen. Netto-Wertschöpfungscroll
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Konzernüberschuss abzüglich Dividende FinanzlageDer LEONI-Konzern legt Wert auf eine dauerhaft solide, ausgewogene Finanzierungsstruktur. Ziel ist eine nachhaltige Eigenkapitalquote von mindestens 35 Prozent. Mit unseren Finanzkennzahlen streben wir im internen Ranking unserer Kernbanken ein Investmentgrade an. Um unseren langfristigen Finanzierungsbedarf zu decken, nutzen wir den Kapitalmarkt. Die kurzfristige Finanzierung erfolgt über Kreditlinien bei Kernbanken. Seit mehr als einem Jahrzehnt wird LEONI durch die Deutsche Bundesbank als notenbankfähig eingestuft. Ein offizielles Rating existiert nicht, da es aus unserer Sicht aktuell keinen Mehrwert generieren würde. Die Kreditvereinbarungen von LEONI enthalten keine Financial Covenants. Die geplante Unternehmensentwicklung wollen wir grundsätzlich aus dem operativen Cashflow finanzieren. Details zur Kapitalsteuerung enthält der Konzernanhang. Konzernanhang >> Seite 138 ff Finanz- und LiquiditätsmanagementDas Finanzmanagement des LEONI-Konzerns wird zentral durch die Holdinggesellschaft LEONI AG abgewickelt. Sie aggregiert den Kapitalbedarf auf Konzernebene und nimmt die erforderlichen Finanzierungsmaßnahmen für die gesamte Unternehmensgruppe vor. In Ausnahmefällen greifen wir auf regionale Sonderfinanzierungen zurück. Die wesentlichen Ziele des Finanzmanagements sind die Sicherung der Liquidität der Unternehmensgruppe weltweit, die Optimierung der Finanzaufwendungen und -erträge sowie die Steuerung und Minimierung der Währungs- und Zinsrisiken. Um möglichst unabhängig von einzelnen Märkten oder Finanzierungsarten zu sein, nutzen wir ein breites Spektrum an Instrumenten. Generell arbeitet LEONI langfristig und vertrauensvoll mit internationalen Kreditinstituten zusammen. Die Finanzierung der Konzerngesellschaften wird weitestgehend in deren funktionaler Währung abgewickelt. Wesentliche Finanzverbindlichkeiten bestanden 2018 in Euro, indischen Rupien, südkoreanischen Won und US-Dollar. Die Liquidität des LEONI-Konzerns steuern wir über ein Cash-Pooling-System mit Pools in den Herkunftsländern der wichtigsten Konzernwährungen. Darüber hinaus übernimmt die LEONI AG den größten Teil des Zahlungsverkehrs für die Gruppe. Zur Absicherung unseres Finanzierungsbedarfs nutzen wir grundsätzlich Kapitalmarktinstrumente wie Bonds oder Schuldscheindarlehen zentral für die gesamte Gruppe und sorgen für Kreditlinien in ausreichender Höhe. Konzernanhang >> Seite 138 ff Auch die außerbilanziellen Instrumente Leasing und Factoring, die wir zur Verbesserung der Liquidität einsetzen, werden zentral gesteuert. Vor allem das Factoring stellt aufgrund seiner Flexibilität in Bezug auf die Umsatzentwicklung und den daraus resultierenden Finanzierungsbedarf eine wichtige Ergänzung zu anderen Instrumenten der Liquiditätssteuerung dar. Ende 2018 waren Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 200 Mio. € (Vorjahr: 194 Mio. €) durch echtes Factoring gemindert. Von den sonstigen Verbindlichkeiten entfielen 39 Mio. € (Vorjahr: 36 Mio. €) auf den Eingang von Forderungen, die im Rahmen von echtem Factoring verkauft waren. Zur Lieferantenfinanzierung im Zusammenhang mit der Kupferbeschaffung werden zudem Reverse-Factoring-Transaktionen eingesetzt. Per 31. Dezember 2018 waren im Rahmen geschlossener Reverse-Factoring-Vereinbarungen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 171 Mio. € (Vorjahr: 186 Mio. €) an Factoring-Unternehmen übertragen. Angaben zum Leasing sowie zur Absicherung von Zins- und Währungsrisiken enthält der Konzernanhang. Konzernanhang >> Seite 138 ff Erfolgreiche kurz- und langfristige Refinanzierung2018 hat LEONI die Konzernfinanzierung neu ausgerichtet und die Finanzierung des Unternehmens langfristig abgesichert. Im Juni wurde mit einem Konsortium von acht namhaften Banken ein Vertrag über eine Kreditlinie mit einem Volumen von 750 Mio. € und einer Laufzeit von mindestens fünf Jahren abgeschlossen. Damit haben wir bilaterale Kreditlinien abgelöst und flexiblen Spielraum für künftiges Wachstum geschaffen. Zur Deckung des geplanten langfristigen Finanzierungsbedarfs wurden im November Schuldscheindarlehen mit einem Volumen von 331 Mio. € platziert. Mit Laufzeiten von fünf bis zehn Jahren ist sichergestellt, dass ausreichend Kapital für Investitionen in umfangreiche Projekte mit ähnlich langem Lebenszyklus vorhanden ist. Die Schuldscheindarlehen konnten zu attraktiven Konditionen abgeschlossen werden, wobei Geschäfte mit fester und variabler Verzinsung enthalten sind. Im Gegenzug wurden zwei 2018 endfällige Darlehen im Gesamtwert von 125 Mio. € fristgerecht zurückgezahlt. DividendenpolitikDie Dividendenpolitik von LEONI sieht grundsätzlich vor, rund ein Drittel des Konzernüberschusses an die Aktionäre auszuschütten. Damit soll zum einen den Erwartungen der Anteilseigner in Form einer angemessenen Dividende entsprochen und zum anderen durch Gewinnthesaurierung ausreichend Liquidität für die Unternehmensentwicklung gewährleistet werden. Aufgrund der aktuell unbefriedigenden Cashflow-Situation und Verschuldungsquote ist geplant, von dieser Dividendenpolitik abzuweichen. Für 2018 schlagen Vorstand und Aufsichtsrat der Hauptversammlung daher vor, keine Dividende auszubezahlen (Vorjahr: 1,40 € je Aktie). Die Rückkehr zu einer Ausschüttung im Sinne unserer grundsätzlichen Dividendenpolitik soll so bald wie möglich erfolgen. Kapitalkosten und ROCEDer gewichtete durchschnittliche Kapitalkostensatz (Weighted Average Cost of Capital, WACC) für den LEONI-Konzern belief sich 2018 auf 5,29 Prozent (Vorjahr: 7,59 Prozent). Der Return on Capital Employed (ROCE, Rendite auf das eingesetzte Kapital) lag bei 8,3 Prozent (Vorjahr: 14,5 Prozent). Berechnung des Return on Capital Employedscroll
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der Jahresdurchschnitt berechnet sich aus den letzten zwei Jahresultimos Berechnung des WACC Konzernscroll
Return on Capital Employed Free Cashflow geht auf - 147 Mio. € zurückIm Berichtsjahr nahm der Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit des LEONI-Konzerns von 245 Mio. € auf 152 Mio. € ab. Wesentlich verantwortlich hierfür war die enttäuschende Ergebnisentwicklung. Umsatz- und Ertragslage >> Seite 54 ff Durch die umfangreichen Maßnahmen zur Kapazitätserweiterung flossen 2018 im investiven Bereich mit 298 Mio. € mehr Mittel ab als im entsprechenden Zeitraum 2017 (Vorjahr: 234 Mio. €). Darüber hinaus hatte der Vorjahresvergleichswert einen positiven Einmaleffekt von 37 Mio. € aus dem Verkauf der Business Group Electrical Appliance Assemblies enthalten. Der Free Cashflow lag bei - 147 Mio. € gegenüber + 11 Mio. € im Vorjahr. Investitionen >> Seite 62 ff Der Cashflow aus Finanzierungstätigkeit belief sich auf 115 Mio. € (Vorjahr: - 36 Mio. €). Der hohe Mittelzufluss stammt aus der im Herbst umgesetzten Refinanzierung. Erfolgreiche kurz- und langfristige Refinanzierung >> Seite 59 Insgesamt sowie unter Berücksichtigung wechselkursbedingter Veränderungen reduzierte sich der Finanzmittelbestand des LEONI-Konzerns per Ende 2018 auf 152 Mio. € (Vorjahr: 185 Mio. €). Operativer Cashflow Konzernkapitalflussrechnung (Kurzfassung) / Berechnung des Free Cashflowscroll
Free Cashflow Investitionen auf 343 Mio. € ausgeweitet2018 stiegen die Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte des LEONI-Konzerns um 22 Prozent auf 343 Mio. €. Mit 272 Mio. € wurde der Großteil in der Region EMEA verwendet, gefolgt von 44 Mio. € in Amerika und 28 Mio. € in Asien. Auf den Unternehmensbereich Wiring Systems entfielen 205 Mio. € gegenüber 164 Mio. € im Vergleichsjahr, im Wesentlichen für Vorleistungen in das Produktionsnetzwerk zur Absicherung des künftigen Wachstums. So betrafen die Investitionen hauptsächlich den Bau neuer oder die Erweiterung bestehender Werke, unter anderem in China, Marokko, Mexiko, Serbien, Tunesien und der Ukraine. Informationen zu den in 2018 eröffneten Werken enthält der Segmentbericht. Segmentbericht >> Seite 66 ff Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions investierte 2018 114 Mio. € in Sachanlagen und immaterielle Vermögensgegenstände nach 108 Mio. € im Vergleichszeitraum 2017. Ein Schwerpunkt lag auf dem Ausbau der Kapazitäten für Automobil-Spezialleitungen in Amerika, Asien und Osteuropa, unter anderem aufgrund des wachsenden Bedarfs an Kabeln für Elektrofahrzeuge. Darüber hinaus betrafen die Investitionen die Erweiterung der Produktion von kundenindividuellen Kabellösungen für die Medizintechnik in Kanada. Ein weiterer Investitionsfokus war der Bau der Fabrik der Zukunft am deutschen Standort Roth. Dort entsteht ein Kompetenzzentrum der Wire & Cable Solutions Division, in dem unter anderem hochmoderne Datenleitungen für autonomes Fahren und Lösungen für eine noch sicherere, effizientere und zuverlässigere Energieverteilung in Elektrofahrzeugen entwickelt und produziert werden. Ab 2019 soll die bestehende Produktion in Roth nach der Fertigstellung des Hauptgebäudes schrittweise in das neue Gelände verlagert werden. Zudem wurden 2018 Investitionen in die kontinuierliche Aufwertung des Produktportfolios durch die Integration digitaler Intelligenz sowie zugehörige Elemente der Technologieplattform im Zusammenhang mit LEONiQ getätigt. Die Investitionen der LEONI AG, die von 10 Mio. € auf 24 Mio. € zunahmen, betrafen hauptsächlich neue Software-Lizenzen und die IT-Infrastruktur. Investitionen Investitionen des LEONI-Konzerns nach Regionen in % Nettofinanzverschuldung steigt auf 613 Mio. €Die Nettofinanzverschuldung des LEONI-Konzerns erhöhte sich 2018 von 406 Mio. € auf 613 Mio. €. Daraus errechnet sich ein Leverage (Nettofinanzschulden/EBITDA) von 2,0 nach 1,1 im Jahr 2017. Das Gearing (Nettofinanzschulden in Prozent des Eigenkapitals) nahm von 39 Prozent auf 57 Prozent zu. Berechnung der Nettofinanzschuldenscroll
Eigenkapital und Nettofinanzschulden / Gearing VermögenslagePer 31. Dezember 2018 verlängerte sich die LEONI-Konzernbilanz im Stichtagsvergleich um 10 Prozent auf 3.462 Mio. €. Ausschlaggebend dafür waren auf der Aktivseite hauptsächlich die langfristigen Vermögenswerte, die sich insgesamt um 18 Prozent auf 1.742 Mio. € vermehrten. Infolge der umfangreichen Investitionstätigkeit stieg das Sachanlagevermögen um 15 Prozent auf 1.206 Mio. €. Bei den immateriellen Vermögenswerten, die von 64 Mio. € auf 76 Mio. € zulegten, machte sich ein Rahmenvertrag für neue SAP-Lizenzen bemerkbar. Außerdem erhöhten sich die Vertragsvermögenswerte gemäß IFRS 15 von 61 Mio. € auf 79 Mio. € sowie die sonstigen langfristigen Vermögenswerte wegen hoher Vorleistungen für große Kundenprojekte von 61 Mio. € auf 145 Mio. €. Finanzlage >> Seite 58 ff Konzernanhang >> Seite 138 ff Die kurzfristigen Vermögenswerte stiegen in Summe um 3 Prozent auf 1.719 Mio. €. Ursächlich dafür war hier vor allem die Position sonstige kurzfristige Vermögenswerte, die sich insbesondere wegen höherer Umsatzsteuerforderungen von 125 Mio. € auf 170 Mio. € vergrößerte. Darüber hinaus nahmen die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstigen finanziellen Vermögenswerte infolge der Geschäftsausweitung um 4 Prozent auf 674 Mio. € zu. Dagegen blieben die Vorräte mit 609 Mio. € annähernd stabil (Vorjahr: 597 Mio. €). Die Zahlungsmittel und -äquivalente verringerten sich um 18 Prozent auf 152 Mio. €. Finanzlage >> Seite 58 ff Auf der Passivseite führte die Erhöhung der langfristigen Verbindlichkeiten von 626 Mio. € auf 882 Mio. € zu einer Verbesserung des Fälligkeitenprofils. Hauptgrund dafür waren die im Zuge der erfolgreichen LangfristRefinanzierung von 337 Mio. € auf 588 Mio. € erhöhten langfristigen Finanzschulden. Dagegen stiegen die kurzfristigen Verbindlichkeiten nur unwesentlich auf 1.498 Mio. €. Hier standen den durch planmäßige Tilgungszahlungen von 254 Mio. € auf 177 Mio. € verminderten kurzfristigen Finanzschulden im Wesentlichen die geschäftsinduziert um 11 Prozent auf 1.084 Mio. € vermehrten Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten gegenüber. Finanzlage >> Seite 58 ff Das Eigenkapital nahm insgesamt leicht von 1.042 Mio. € auf 1.081 Mio. € zu. Verantwortlich dafür waren um 3 Prozent auf 807 Mio. € gestiegene Gewinnrücklagen sowie das gestiegene kumulierte sonstige Ergebnis, im Wesentlichen aufgrund positiver Bewertungseffekte bei den Pensionen und Cashflow-Hedges (von - 72 Mio. € auf - 55 Mio. €). Die weiterhin solide Eigenkapitalquote belief sich am 31. Dezember 2018 auf 31,2 Prozent (Vorjahr 33,1 Prozent). Vermögens- und Kapitalstrukturscroll
Eigenkapitalquote Nicht bilanziertes VermögenNeben dem in der Konzernbilanz ausgewiesenen Vermögen nutzt der Konzern auch immaterielle Vermögenswerte, die gemäß den geltenden Rechnungslegungsvorschriften nicht bilanziert werden dürfen. Im Wesentlichen sind dies originäre Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Fertigungs-Know-how, Organisations- und Verfahrensvorteile sowie Marken- und Humankapital. Des Weiteren werden geleaste bzw. gemietete oder gepachtete Vermögenswerte genutzt, die aufgrund der gewählten Vertragsstruktur nicht im Anlagevermögen zu bilanzieren sind. Bericht aus den Unternehmensbereichen/ SegmentberichtUnternehmensbereich Wiring SystemsStrategisch wichtige Projekte 2018Die Wiring Systems Division intensivierte im Berichtsjahr ihre Aktivitäten in den Bereichen Elektromobilität sowie Energie- und Datenmanagement. Zur Vorbereitung auf den Anlauf neuer Kundenprojekte wurden außerdem mehrere neue Standorte in Betrieb genommen. Nachfolgend sind die wichtigsten Projekte des Jahres 2018 beschrieben. Informationen zu bedeutsamen Entwicklungsvorhaben enthält das Kapitel Forschung & Entwicklung. Forschung & Entwicklung >> Seite 82 ff Wachsende EMO-Aktivitäten2018 wurden die Aktivitäten im Bereich Elektromobilität (EMO) weiter ausgebaut. Wir verbreiterten das Angebot an Hochvolt-Komponenten, insbesondere im Bereich HV-Speicher, und unterstützten verschiedene große europäische Fahrzeughersteller als Entwicklungspartner intensiv bei neuen EMO-Projekten. Neben modularen Elektrifizierungsbaukästen für verschiedene Modelle beschäftigten wir uns dabei erstmals auch mit der Ausstattung eines selbstfahrenden Elektrofahrzeugs. Erneut gingen außerdem verschiedene Aufträge über die Serienausrüstung neuer Elektrofahrzeuge ein. Unter den EMO-Serienanläufen des Jahres 2018 ist die Belieferung des Technologieträgers Audi e-tron herauszustellen. Energie- und Datenmanagement: Strategische Partnerschaft mit DiehlIm Oktober ging LEONI eine strategische Partnerschaft mit der Diehl-Gruppe für Batterie-Systeme von Elektro- und Hybridfahrzeugen ein. Künftig arbeiten wir im Bereich der Energie- und Datenübertragung sowie beim Wärmemanagement über den gesamten Wertschöpfungsprozess zusammen. Ziel dieser Kooperation ist es, auf den Kompetenzen der beiden Unternehmen aufzubauen und den Kunden Systemlösungen für Elektromobilität aus einer Hand anzubieten. Neue Werke in Serbien, Tunesien und China eröffnetAufgrund der zahlreichen anstehenden Neuprojekte für unsere Kunden eröffneten wir im Berichtszeitraum verschiedene neue Standorte: Im April wurde das dritte LEONI-Bordnetzwerk in Serbien eingeweiht. In der Produktionsstätte am Standort Niš im Süden des Landes fertigen wir Kabelsätze für Fahrzeuge eines europäischen Premium-Automobilherstellers. Im Juli und Oktober haben wir darüber hinaus zwei zusätzliche Standorte in Tunesien in Betrieb genommen, die ebenfalls die europäische Fahrzeugindustrie beliefern werden. Die neuen Werke befinden sich in Manzel Hayet und Sidi Bou Ali. Außerdem ging im Mai das zweite Bordnetzwerk unseres chinesischen Joint Ventures in Langfang in Betrieb. Dort werden Bordnetz-Systeme für ein europäisch-chinesisches Joint Venture produziert. Geschäftsverlauf 2018Kennzahlen Wiring Systemsscroll
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Ergebnis bereinigt um die Effekte aus der Neubewertung im Rahmen der Kaufpreisverteilung
der wesentlichen Akquisitionen, Restrukturierungen, Gewinne aus Unternehmensverkäufen
und Ergebnisse aus Unternehmenszusammenschlüssen inklusive zugehöriger Derivate Umsatz steigt auf 3,2 Mrd. €Der Außenumsatz des Unternehmensbereichs Wiring Systems nahm 2018 um 3 Prozent oder 104 Mio. € auf 3.168 Mio. € zu. Das Wachstum wurde aus eigener Kraft erzielt. Der veränderte Kupferpreis führte zu einem leicht positiven Effekt, während sich Währungsumrechnungseffekte im Wesentlichen aus US-Dollar, Renminbi und Russischen Rubel umsatzmindernd auswirkten. Umsatzentwicklung Wiring Systemsscroll
Hauptumsatzträger waren weiterhin Bordnetz-Systeme und Kabelsätze für die internationale Automobilindustrie. Das Geschäft verteilt sich auf eine Vielzahl von Fahrzeugherstellern und Modellen. Nach einem überplanmäßigen Verlauf im ersten Halbjahr 2018 entwickelte sich der Umsatz in der zweiten Jahreshälfte aufgrund des schwierigen Marktumfelds rückläufig. Bemerkbar machte sich insbesondere die nachlassende Dynamik auf den Automobilmärkten in China und Europa. Hinzu kamen die Auswirkungen des neuen WLTP-Verfahrens zur Verbrauchsmessung, der bevorstehende Brexit sowie geringere Abrufe für ein auslaufendes, volumenreiches Fahrzeugmodell. Dagegen hat sich das Geschäftsvolumen mit Kabelsätzen für die Nutzfahrzeugindustrie im gesamten Berichtszeitraum deutlich erhöht. Regional betrachtet wuchs der Umsatz im EMEA-Raum (Europa, Naher Osten, Afrika) und in Asien um jeweils 3 Prozent auf 2.406 Mio. € bzw. 413 Mio. €. In Amerika erzielten wir ein Plus von 8 Prozent auf 349 Mio. €. Außenumsatz Wiring Systems Außenumsatz Wiring Systems nach Quartalen Wichtige Neuanläufe im EMO-Bereich2018 begannen wir die Belieferung verschiedener Elektrofahrzeuge mit Kabelsätzen für den Nieder- und den Hochvoltbereich. Unter anderem startete die Serienfertigung für die E-Mobilitätsplattform eines europäischen Premiumherstellers. Auch den Technologieträger Audi e-tron statten wir sowohl mit dem vollständigen Niedervolt-Bordnetz als auch mit dem Hochvolt-Kabelsatz aus. Darüber hinaus begann in China und Amerika die Produktion von Kabelsätzen und Bordnetzsystemen für ein neues Fahrzeugmodell eines US-Kunden. Hinzu kamen verschiedene Anläufe für die Nutzfahrzeugindustrie. Ergebnis geht auf 80 Mio. € zurückDas Ergebnis vor Zinsen und Steuern des Unternehmensbereichs Wiring Systems nahm in der Berichtsperiode von 118 Mio. € auf 80 Mio. € ab. Der Rückgang resultierte hauptsächlich aus höher als geplanten Anlaufkosten, die vor allem im vierten Quartal bei einem großen Projekthochlauf in unserem neuen mexikanischen Werk anfielen. Außerdem blieben die Effizienzsteigerungen im Seriengeschäft in weiteren Werken hinter den Erwartungen zurück und Einsparziele wurden nicht erreicht. Dem standen Erträge aus Verhandlungen mit Lieferanten und Kunden sowie aus dem Gebäudeverkauf in China gegenüber. EBIT Wiring Systems Bereinigtes EBIT1Wiring Systemsscroll
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Ergebnis bereinigt um die Effekte aus der Neubewertung im Rahmen der Kaufpreisverteilung
der wesentlichen Akquisitionen, Restrukturierungen, Gewinne aus Unternehmensverkäufen
und Ergebnisse aus Unternehmenszusammenschlüssen inklusive zugehöriger Derivate Auftragseingang: Wachsender Anteil für Elektrofahrzeuge2018 erhielt der Unternehmensbereich Wiring Systems umfangreiche neue Bestellungen in Höhe von 4,1 Mrd. €. Im Vorjahr hatte der von den zyklischen Orderaktivitäten unserer Kunden abhängige Wert ein Rekordniveau von rund 7 Mrd. € erreicht. Der Bestellanteil der Projekte für Fahrzeuge mit Elektro- oder Hybridantrieb, der 2018 bei 1,1 Mrd. € lag (Vorjahr: 1,5 Mrd. €), stieg damit auf rund 27 Prozent. Ein europäischer Premium-Pkw-Hersteller bestellte Bordnetz-Systeme für verschiedene Fahrzeuge der Kompakt- und der oberen Mittelklasse. Dabei handelt es sich teilweise um Fahrzeuge mit konventionellen Motoren und teilweise um Modelle, die sowohl mit herkömmlichem als auch mit Elektroantrieb auf den Markt kommen werden. Erstmals wurden wir zudem mit der Batterie-Innenverkabelung eines Modells beauftragt, womit uns der Eintritt in dieses zukunftsorientierte Marktsegment gelang. Aus der europäischen Nutzfahrzeugindustrie gingen ebenfalls zusätzliche Aufträge ein, unter anderem über Motorkabelsätze für neue Lkw-Modelle. Per Ende Dezember 2018 erhöhte sich der Auftragsbestand der Wiring Systems Division bezogen auf die Gesamtlaufzeit der Projekte im Stichtagsvergleich um 13 Prozent auf 24,4 Mrd. € (Vorjahr: 21,6 Mrd. €). Davon entfielen 5,5 Mrd. € auf Kabelsätze für Elektro- und Hybridfahrzeuge (Vorjahr: 4,4 Mrd. €). Der genaue Umfang und der Zeitpunkt der Lieferungen werden durch die tatsächlichen Abrufe unserer Kunden bestimmt. Unternehmensbereich Wire & Cable SolutionsStrategisch wichtige Projekte 2018Die Wire & Cable Solutions Division entwickelte 2018 ihre digitalen Lösungen sowie die dazugehörige Technologieplattform und entsprechende Geschäftsmodelle weiter. Fortschritte auf diesem Gebiet erzielten wir auch durch verschiedene Kooperationen. Nachfolgend beschreiben wir die wichtigsten Meilensteine im Berichtsjahr. Weitere Informationen zu strategisch bedeutenden Entwicklungsvorhaben enthält das Kapitel Forschung & Entwicklung. Forschung & Entwicklung >> Seite 82 ff Markteinführung von LEONiQIm März präsentierten wir der Öffentlichkeit LEONiQ, eine digitale Schlüsseltechnologie, um Energie- und Datenströme in Kabelsystemen sicherer, zuverlässiger und intelligenter zu machen. LEONiQ kann verschiedene Parameter wie Temperatur oder mechanische Belastung entlang eines Kabelsystems erfassen und auswerten. Damit wird es beispielsweise möglich, eine Vielzahl an Kabelsystemen vorausschauend zu warten und das Risiko eines unerwarteten Ausfalls der Energie- und Datenübertragung zu senken. LEONIQ ist dabei um ein Vielfaches günstiger - bei gleichzeitig erheblich kleinerem Bauraum - als vergleichbare technische Lösungen. Zusammenarbeit mit MicrosoftFür die Auswertung der von LEONiQ erzeugten Messwerte kooperieren wir unter anderem mit Microsoft. Wir nutzen die Microsoft-Plattform Azure Sphere als Brücke zwischen neuen, digitalen Lösungen und unseren Kundenapplikationen. Beide Partner bringen wichtige Kernkompetenzen in die Zusammenarbeit ein: LEONI mit der Entwicklung intelligenter Kabelsysteme, Microsoft mit dem Absichern des Microcontrollers und der Cloud-Umgebung. Das mehrschichtige Sicherheitskonzept von Azure Sphere schafft zusätzliches Vertrauen der Kunden für LEONiQ und ist eine wichtige Grundlage, um sicherheits- und funktionsrelevante Kabelsysteme mit der Cloud zu verbinden. Strategische Kooperation mit PARCIm Juni 2018 ging LEONI eine strategische Kooperation mit dem Forschungs- und Entwicklungsunternehmen PARC aus Palo Alto, Kalifornien, ein. PARC, ein Unternehmen der Xerox-Gruppe, verfügt über wegweisende Technologien in den Bereichen Zustandsüberwachung, Systemanalyse, künstliche Intelligenz und eingebettete Sensorik. Mit der Zusammenarbeit haben wir wichtige Grundlagen im Rahmen der digitalen Transformation geschaffen, insbesondere für die Entwicklung von Algorithmen für eine vorausschauende und vorbeugende Wartung intelligenter Kabelsysteme. Erste LEONiQ Anwendungs-ShowcasesAuf verschiedenen Fachmessen konnten wir im Berichtsjahr bereits erste Anwendungsbeispiele für LEONiQ zeigen: Im Automotive-Bereich wurde ein flüssigkeitsgekühltes Ladekabel vorgestellt, das mit LEONiQ überwacht wird. Hinzu kamen intelligente Kabelsysteme für Industrieanwendungen wie Energiezuführungssysteme von Robotern und Produktionsanlagen, die ihren Zustand aktiv überwachen und damit die Verfügbarkeit der Anlagen steigern. Neupositionierung des DrahtgeschäftsMit der Umbenennung der Business Group Conductors & Copper Solutions in Wire Products & Solutions wurde im zweiten Quartal 2018 die strategische Neuausrichtung dieses traditionsreichen Geschäftsfelds eingeleitet. Künftig wird sich die Business Group verstärkt auf den Bereich Elektromobilität im Zusammenhang mit Hochvoltlösungen und Batterietechnologie fokussieren. Geschäftsverlauf 2018Kennzahlen Wire & Cable Solutionsscroll
Leichtes Umsatzplus auf 1,9 Mrd. €Die Wire & Cable Solutions Division steigerte ihren Außenumsatz im Geschäftsjahr 2018 um 4 Prozent auf 1.934 Mio. €. Sowohl im Automotive- als auch im Industriegeschäft wurde ein organisches Wachstum erzielt, sodass der Umsatzwegfall durch den im Mai 2017 abgeschlossenen Verkauf der Business Group Electrical Appliance Assemblies (ES) überkompensiert wurde. Kupferpreis- und Währungsumrechnungseffekte glichen sich weitgehend aus. In der Region EMEA nahm das Geschäftsvolumen um 7 Prozent auf 1.145 Mio. € zu und in Amerika um 4 Prozent auf 446 Mio. €. In Asien wurde aufgrund der Veräußerung des Geschäftsbereichs ES ein Rückgang um 7 Prozent auf 343 Mio. € ausgewiesen. Umsatzentwicklung Wire & Cable Solutionsscroll
Das Geschäft mit Standard- und Spezialleitungen für die Automobilindustrie wuchs in der Berichtsperiode vor allem in Asien und Amerika. Gefragt waren insbesondere Highspeed-Datenleitungen für Fahrerassistenz- und Infotainment-Systeme sowie Elektroladekabel. Insgesamt erhöhte sich der Umsatz der Business Group Automotive Cable Solutions 2018 um 9 Prozent. In der Business Group Industrial Solutions stieg das Geschäftsvolumen in Summe um 4 Prozent. Zuwächse erzielten wir insbesondere mit Kabeln und Lösungen für die Automatisierungs- und Antriebstechnik, die Transportindustrie sowie für Energie- und Infrastrukturprojekte. Dagegen blieb die Nachfrage nach Kabeln für petrochemische Anlagen weiterhin schwach, sodass wir die entsprechenden Strukturen und Kapazitäten im Berichtsjahr erneut dem Geschäftsvolumen entsprechend anpassen mussten. Da sich auch das Geschäft mit der Konfektion von Solarmodulen weiterhin unbefriedigend entwickelte, überprüfen wir eine Umstrukturierung der Business Unit Solar in China mit dem Ziel, uns auf die Produktion von Solarkabeln zu konzentrieren. Außenumsatz Wire & Cable Solutions Außenumsatz Wire & Cable Solutions nach Quartalen Ergebnis sinkt auf 66 Mio. €Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern des Unternehmensbereichs Wire & Cable Solutions belief sich 2018 auf 66 Mio. € gegenüber 105 Mio. € im Vorjahr, wobei der Vergleichswert einen positiven Einmaleffekt von 24 Mio. € aus der Entkonsolidierung der Business Group Electrical Appliance Assemblies enthalten hatte. Die Ergebnisverschlechterung im Berichtsjahr resultierte unter anderem aus einem ungünstigen Produktmix und Belastungen durch Stichtagsbewertungen von Kupfer-Beständen. Darüber hinaus machten sich deutlich steigende Rohstoffpreise vor allem bei Kunststoffen sowie Vorleistungen für die Digitalisierung unseres Angebots bemerkbar. Des Weiteren führte die mangelnde Auslastung einzelner Werke der Business Unit Industrial Projects, zum Teil wegen Verzögerungen von Aufträgen, zu einem negativen Ergebniseffekt. EBIT Wire & Cable Solutions Bereinigtes EBIT1Wire & Cable Solutionsscroll
Neue Bestellungen im Wert von 1,9 Mrd. €Der Auftragseingang der Wire & Cable Solutions erhöhte sich 2018 um 3 Prozent auf 1.942 Mio. € (Vorjahr: 1.884 Mio. €), was einer Book-to-bill-Ratio von circa 1 entsprach. Die Business Group Automotive Cable Solutions wurde unter anderem mit der Lieferung von Datenleitungen für Multimedia- und Sicherheitsanwendungen sowie von Ladekabeln für Elektrofahrzeuge verschiedener Hersteller beauftragt. In der Business Group Industrial Solutions gingen wichtige Bestellungen aus der Bahnindustrie ein. Sie betreffen zum einen Infrastrukturkabel für die Schweizer Bundesbahn, zum anderen gelang uns mit einem Auftrag über Spezialkabel für Regionalzüge der Eintritt in den bedeutenden US-Markt. Ein wichtiger Neuauftrag ging Ende 2018 außerdem von Volkswagen ein: LEONI stattet den Fahrzeughersteller mit innovativen Schlauchpaketlösungen für 1.300 Roboter aus, die am Standort Zwickau für die Herstellung von Elektrofahrzeugen eingesetzt werden. Damit unterstützen wir unseren Kunden maßgeblich bei der Umstellung dieses Produktionsstandorts für Verbrennerfahrzeuge zum reinen E-Mobilitätsstandort. Weitere Indikatoren (inkl. Nichtfinanzielle Erklärung)BeschaffungFür die Herstellung unserer Produkte kaufen wir vor allem Metalle, Kunststoffe und Komponenten zu. Ihre Beschaffung ist von wesentlicher Bedeutung für den Materialaufwand des LEONI-Konzerns. Insgesamt beliefen sich unsere Materialkosten 2018 konzernweit auf 2.998 Mio. € (Vorjahr: 2.881 Mio. €). Daraus errechnet sich gemessen am Umsatz eine Quote von 58,8 Prozent (Vorjahr: 58,5 Prozent). Kupferpreis mit deutlichen SchwankungenIm Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions lag der Materialaufwand in der Berichtsperiode bei 1.415 Mio. € (Vorjahr: 1.329 Mio. €) oder 66,1 Prozent des Segmentumsatzes (Vorjahr: 64,3 Prozent). 2018 war Kupfer, das wir bei großen strategischen Lieferanten beziehen, mit einem Jahresvolumen von über 150.000 Tonnen unverändert der wichtigste Rohstoff. Die Preisfindung erfolgt auf Basis der Notierung an der Londoner Metallbörse. 2018 unterlag der Kupferpreis erneut starken Schwankungen: Im ersten Quartal gab er zunächst spürbar nach. Ende März setzte eine steile Aufwärtsbewegung ein, die Anfang Juni in der höchsten Notierung des Jahres von 625,63 €/100 kg gipfelte. Danach sank der Kupferpreis bis Mitte Juli rasant, stabilisierte sich im weiteren Verlauf des dritten Quartals jedoch. Der Tiefstpreis des Jahres wurde Mitte September mit 509,79 €/100 kg erreicht. Durchschnittlich kostete Kupfer im Berichtsjahr 559,34 €/100 kg und damit geringfügig mehr als im Vorjahr mit 552,95 €/kg. Andere Metalle wie Nickel, Silber und Zinn runden das Portfolio ab. Nickel verteuerte sich im Berichtszeitraum um 25 Prozent, Silber und Zinn verbilligten sich dagegen um 12 Prozent bzw. 4 Prozent. Entwicklung des Kupferpreises 2017 / 2018 (niedrige DEL-Werte) Hoher Versorgungsdruck bei KunststoffenDen zweitgrößten Anteil am Materialkostenblock des Unternehmensbereichs WCS hatten 2018 die ebenfalls wachsenden Volumina an Standardkunststoffen wie Polyvinylchlorid- und Polyethylen-Mischungen, wovon deutlich über 50.000 Tonnen verbraucht wurden. Dazu kamen noch Sonderisolierwerkstoffe wie thermoplastische Elastomere, Fluorpolymere, Polyurethan und Silikone. Aufgrund der nach wie vor gut laufenden Konjunktur blieb das Preisniveau bei Standardkunststoffen im Jahresverlauf unverändert hoch. Die Versorgung gestaltete sich teilweise schwierig, unter anderem wegen des Rhein-Niedrigwassers. Die aufgrund der anhaltenden Trockenperiode über längere Zeit nicht schiffbaren Wasserwege führten im Jahresverlauf außerdem zu einem nachhaltigen und spürbaren Anstieg der Transportkosten. Bei Sonderisolierwerkstoffen verstärkte sich die bereits im Vorjahr spürbare Verknappung im Berichtsjahr weiter. Der Versorgungsdruck führte zu Preisaufschlägen von 20 Prozent bis zu deutlich über 100 Prozent. Um der mehr als angespannten Versorgungssituation Rechnung zu tragen, bauen wir unser Lieferantenportfolio noch stringenter aus. Weltweit hohe Komponenten-NachfrageDer Materialaufwand in der Wiring Systems Division belief sich in der Berichtsperiode auf 1.794 Mio. € (Vorjahr: 1.761 Mio. €), das entsprach 56,6 Prozent des Bereichsumsatzes (Vorjahr: 57,5 Prozent). Wie in den Vorjahren stellten Steckverbinder mit einem Anteil von 41 Prozent am Gesamtaufwand die wichtigste Materialgruppe dar, gefolgt von Kabeln und Leitungen mit 36 Prozent und Befestigungsteilen mit 9 Prozent. 8 Prozent entfielen auf elektrische Komponenten und 6 Prozent auf Spritzgussteile. Der Unternehmensbereich WSD kauft Kabel und Leitungen für die Produktion von Bordnetz-Systemen zu großen Teilen vom Segment Wire & Cable Solutions zu, nutzt jedoch auch externe Zulieferer. Die Beschaffung von Komponenten wie Steckverbindern und Befestigungsteilen erfolgt weitgehend von außen. Dabei arbeitet LEONI häufig mit Lieferanten zusammen, die im Zuge der Auftragsvergabe von den Kunden aus der Automobilindustrie bestimmt werden. Die vor allem im ersten Halbjahr 2018 fortgesetzt starke Kapazitätsauslastung bei Vorlieferanten wie Kupferband-Herstellern oder Veredelungsbetrieben sowie die weltweit anhaltend hohe Nachfrage führten im Berichtsjahr insbesondere bei Steckern zu Versorgungsengpässen. Hinzu kam eine zunehmende Verknappung von Kunststoff-Rohmaterial. Generell begegnen wir Versorgungsengpässen und Preissteigerungen mit intensiven globalen Lieferantenverhandlungen, neuen Technologien und Substitution. In der Berichtsperiode wurden durch den internationalen Konditionenvergleich im Rahmen unseres weltweit aufgestellten Einkaufsmanagements sowie einen frühzeitigeren Start der Sourcing-Prozesse erneut Einsparungen erzielt. Mitarbeiter1Konzernweit 92.549 BeschäftigteDie Stammbelegschaft der LEONI-Gruppe wuchs per Ende 2018 im Stichtagsvergleich um 6.209 Personen auf 92.549 Mitarbeiter. Neueinstellungen gab es in beiden Unternehmensbereichen. Der überwiegende Teil der LEONI-Belegschaft - 87.476 Personen (Vorjahr: 81.753) oder 94,5 Prozent (Vorjahr: 94,7 Prozent) - war im Ausland tätig. In Deutschland hatte LEONI 5.073 Arbeitnehmer (Vorjahr: 4.587). Konzernweit entfielen 8,9 Prozent des Personals (Vorjahr: 8,6 Prozent) auf Hoch- und 91,1 Prozent (Vorjahr: 91,4 Prozent) auf Niedriglohnländer. In der Wiring Systems Division erhöhte sich die Zahl der Mitarbeiter in der Berichtsperiode um 5.472 Personen auf 83.381 Beschäftigte, davon rund zwei Drittel im gewerblichen Bereich. Auslöser für das Wachstum war im Wesentlichen die Ausweitung unserer Aktivitäten an einem neuen mexikanischen Standort sowie zusätzliche Bordnetzprojekte für Pkw und Nutzfahrzeuge in Serbien und Mexiko. Gegenläufige Effekte ergaben sich vor allem in Rumänien, wo sich die Belegschaft durch Projektausläufe, Fertigungsverlagerungen in die Ukraine und nach Serbien sowie durch optimierte Produktionsprozesse verkleinerte. Die Zahl der Mitarbeiter im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions stieg 2018 um 689 auf 8.807 Personen, davon rund 60 Prozent im gewerblichen Bereich. Neueinstellungen gab es vor allem an verschiedenen deutschen Standorten, für die Fertigung von Automobil-Sonderleitungen in China sowie in der Slowakei, wo wir im Industriegeschäft einen weiteren Konfektionsbetrieb aufgebaut haben. In der Holdinggesellschaft LEONI AG waren am 31. Dezember 2018 mit 361 Arbeitnehmern 48 Personen mehr tätig als vor Jahresfrist. Ende 2018 beschäftigte LEONI konzernweit 20.892 Mitarbeiter in befristeten Arbeitsverhältnissen (Vorjahr: 19.312) und weitere 4.331 Personen (Vorjahr: 5.626) über Personalleasingverträge. Auf diese Weise kann unter anderem rasch auf Nachfrageschwankungen reagiert werden. Die LEONI-Belegschaft in Deutschland war 2018 durchschnittlich 41 Jahre alt (Vorjahr: 42) und seit elf Jahren im Unternehmen tätig (Vorjahr: zwölf). In der Berichtsperiode feierten 17 Mitarbeiter ihr 25-jähriges Betriebsjubiläum (Vorjahr: 52). Die Quote der Menschen mit Behinderung lag bei 3,4 Prozent (Vorjahr: 3,5 Prozent). 493 Personen (Vorjahr: 420) arbeiteten in Teilzeit bei LEONI und weitere 124 befanden sich in Altersteilzeit (Vorjahr: 116). Die Abstimmung aller wichtigen Personalmaßnahmen und die enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den zum Teil neu gewählten bzw. besetzten Arbeitnehmervertretungen auf europäischer, bundesweiter und lokaler Ebene wurde 2018 fortgesetzt. Mitarbeiter im KonzernStand 31. Dezember Mitarbeiter nach Segmenten in % Mitarbeiter nach Regionen in % Entwicklung der Mitarbeiterzahl nach Lohngebieten Personalstrategie und -organisationHauptziel der LEONI-Personalstrategie ist es, das Unternehmen auch in Zukunft als attraktiven Arbeitgeber aufzustellen sowie die Umsetzung der Unternehmensvision und -strategie insbesondere im Hinblick auf das angestrebte weitere weltweite Wachstum sowie die digitale Transformation zu unterstützen. Hierfür gilt es, einerseits die effiziente Abwicklung des bestehenden Geschäfts zu begleiten und andererseits einen tragfähigen organisatorischen und kulturellen Rahmen für Innovation und Veränderung zu entwickeln. Dementsprechend wurde das HR-Leistungsportfolio im vergangenen Jahr erweitert. Wesentliche Fortschritte, die 2018 auf dem Weg zu einer modernen HR-Funktion erreicht wurden, stehen im Zeichen der ,Digital HR'. So wurde in einer Pilotgruppe (Deutschland und USA/ Kanada) erstmals ein neuer Talentmanagement-Prozess durchlaufen, der vollumfänglich in einem modernen, einfach zu bedienenden cloud-basierten IT-System (SAP SuccessFactors) abgebildet wird. Der Prozess umfasst ein jährliches kompetenzbasiertes Mitarbeiterentwicklungsgespräch, eine summarische Leistungs- und Potenzialeinschätzung, sofern der Mitarbeiter einverstanden ist, die Kalibrierung der Einschätzung durch die Führungskräfte sowie eine strategische Nachfolgeplanung. So binden wir wertvolle Mitarbeiter an unser Unternehmen und entwickeln Führungskompetenzen, damit wichtige Positionen bei Bedarf schnell besetzt werden können. Mit gezielten Entwicklungsplänen gewährleisten wir die Verfügbarkeit geeigneter Nachfolger und unterstützen auch nicht-lineare Karrierewege. Des Weiteren wurde in der gleichen integrierten Cloudlösung das Modul "Lernen" implementiert und weltweit für alle verpflichtenden Trainings eingeführt. Dieses moderne Lernmanagementsystem bildet die Basis, um das virtuelle Schulungsangebot für Führungskräfte und Mitarbeiter systematisch und flexibel zu erweitern und ein attraktives Lernangebot unabhängig von Ort und Zeit anbieten zu können. Trainingsadministration und -organisation lassen sich effizient und nutzerfreundlich abwickeln, und die Integration mit dem Talentmanagement-Prozess ermöglicht die intelligente Weiterentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern. Aufgrund der positiven Erfahrungen und Rückmeldungen der Belegschaft zu diesen beiden Modulen haben wir die gesamte HR/IT-Strategie neu ausgerichtet. Gemeinsam mit der IT-Abteilung wurden Marktentwicklungen sowie die LEONI HR/IT-Landschaft evaluiert und SAP-SuccessFactors als integriertes, global führendes System für Personalverwaltung, Organisationsmanagement, Leistungsbeurteilung sowie Talent- und Lernmanagement festgelegt. Im Zuge der Konsolidierung von IT-Lösungen wurden darüber hinaus die Abrechnung und die Zeitwirtschaft aller rumänischen Standorte mit insgesamt ca. 16.000 Mitarbeitern auf ein integriertes SAP-System umgestellt. Außerdem wurden weitere administrative Prozesse von den Standorten in das Shared Service Center in Cluj/Rumänien verlagert sowie organisatorische und prozessuale Vorbereitungen getroffen, um die Abrechnung 2019 ebenfalls dort zu zentralisieren. Betriebliches VorschlagwesenUnsere Mitarbeiter beteiligten sich auch 2018 wieder am Ideenmanagement, um ihr Unternehmen selbst aktiv zu gestalten und zum Erfolg beizutragen. Weltweit wurden rund 14.000 Verbesserungsvorschläge als nützlich erachtet und umgesetzt (Vorjahr: circa 17.000). Sie betreffen alle Unternehmensbereiche und reichen von Prozessoptimierung und Produktverbesserung über Mitarbeitermotivation bis hin zu Energieeinsparung. Für 2019 ist die Implementierung einer neuen Ideenmanagement-Plattform für alle LEONI-Standorte weltweit in Planung. Ziele sind eine motivierte und eigenverantwortliche Beteiligung aller Mitarbeiter, die zügige, unbürokratische und verständliche Prüfung der eingereichten Vorschläge, eine hohe Transparenz und Angemessenheit bei der Bewertung und Prämierung, die möglichst schnelle und unkomplizierte Realisierung der eingereichten Vorschläge sowie ein kontinuierlicher Austausch im Konzern. Für Deutschland wird derzeit mit der Arbeitnehmervertretung eine entsprechende allgemeinverbindliche Regelung erarbeitet. Flexible ArbeitszeitmodelleInsbesondere in Deutschland können die Mitarbeiter von LEONI eine Reihe von flexiblen Arbeitszeitmodellen wie Teil-, Gleit- und Vertrauensarbeitszeit, Jobsharing und Teleworking in Anspruch nehmen. Damit wollen wir dazu beitragen, dass unsere Beschäftigten Familie und Beruf besser vereinbaren können. Im Berichtsjahr haben wir an verschiedenen Standorten die Arbeitszeiten weiter flexibilisiert und arbeitnehmerfreundlichere Schichtmodelle eingeführt. Ausbildung und BerufseinstiegAm 31. Dezember 2018 befanden sich in Deutschland 167 junge Menschen in einem Ausbildungsberuf bei LEONI (Vorjahr: 158). Die Zahl der Nachwuchskräfte, die bei LEONI ein duales Hochschulstudium absolvieren, belief sich im Berichtsjahr auf 27 Personen (Vorjahr: 29). Zahl der Auszubildenden in DeutschlandStand 31. Dezember Die klassische Ausbildung erfolgte in zehn kaufmännischen und gewerblichen Berufsbildern und fand in modernsten Schulungsräumlichkeiten sowie teilweise eigenen Lehrwerkstätten statt. Um die internationale Ausrichtung unserer Nachwuchskräfte zu fördern, haben wir das Angebot an Auslandspraktika für Auszubildende auf weitere Standorte ausgeweitet. Diese Maßnahme wird von der Nationalen Agentur für Bildung in Europa durch das Programm "Erasmus Plus" gefördert. Im Rahmen der Initiative "Young Talents@LEONI" haben wir die Aktivitäten zur Gewinnung von Nachwuchskräften über Ausbildung und Studium am Standort Kitzingen im Berichtsjahr massiv ausgebaut. Dort wurden 15 Ausbildungs- und Studienplätze ausgeschrieben, die ab September 2019 besetzt werden. Am Standort Roth wurden zwei Geflüchtete aus der Einstiegsqualifizierung ins zweite Lehrjahr zum Maschinen- und Anlagenführer übernommen. Für 2019 und 2020 sind dort wieder zwei entsprechende Plätze geplant. Vorbereitungen zur Wiederaufnahme von Ausbildungsaktivitäten trafen wir 2018 am Standort Nürnberg: Ab September 2019 sollen dort zwei künftige Fachinformatiker ihren Beruf erlernen. Erweitert wurde auch die standortübergreifende Zusammenarbeit und Vernetzung der Ausbilder und Ausbildungsverantwortlichen, unter anderem mit einem gemeinsamen Aktionstag. 2018 prämierte LEONI erneut sehr gute schulische Leistungen und Prüfungsergebnisse, um die Berufseinsteiger zusätzlich zu motivieren. Auch von externer Seite wurden LEONI-Nachwuchskräfte ausgezeichnet, unter anderem an den Standorten Friesoythe, Kitzingen und Roth. Über ein Stipendiatenprogramm des deutschen Standorts Roth fördern und unterstützen wir ehemalige Auszubildende sowie Absolventen eines dualen Studiums mit hervorragenden Leistungen und erkennbarem Potenzial bei der beruflichen Weiterentwicklung und leisten so einen aktiven Beitrag, nachhaltig qualifizierte und motivierte Fachkräfte aufzubauen. Die Schwerpunkte liegen auf den Schlüsseltechnologien für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens und Qualifikationen, die zum Erreichen der strategischen Unternehmensziele beitragen. Dazu gehören unter anderem Technikerausbildungen in den Bereichen Elektromobilität und Elektrotechnik sowie Bachelor- bzw. Masterstudiengänge in den Fachrichtungen Kunststofftechnik und Maschinenbau. 2018 wurde mit dem Studiengang Elektro- und Informationstechnik an der Technischen Hochschule Nürnberg ein zusätzliches Fachgebiet aufgenommen. Um Nachwuchskräften den Einstieg bei LEONI zu erleichtern, haben wir außerdem die Angebote im Rahmen der Einführungswoche für neue Auszubildende und Studierende mit gemeinsamen Aktivitäten der bayerischen Standorte Kitzingen, Roth, Weißenburg und Georgensgmünd erweitert. Unsere Maßnahmen im Ausland wurden ebenfalls intensiviert, insbesondere in China: Für unser Technical Training Center in Changzhou konnten neue lokale Partnerschulen etabliert und ein Pilotprojekt für einen sechsmonatigen Kompaktkurs "Skilled Operator Training" eingeführt werden. Außerdem bezogen wir dort neue Räumlichkeiten und schufen eine organisatorische Anbindung an die Personalentwicklung. Auch die Kooperation mit dem marokkanischen Bildungsministerium zur Schaffung von insgesamt 30.000 Ausbildungsplätzen gemeinsam mit anderen Bordnetz-Herstellern wurde fortgesetzt. Nachwuchs-Rekrutierung und PersonalmarketingLEONI arbeitete in der Berichtsperiode wieder intensiv mit Schulen und Hochschulen zusammen, um geeignete Nachwuchskräfte für das Unternehmen zu interessieren. Neben circa 25 Hochschul- und Firmenkontaktmessen in Deutschland beteiligten wir uns an ähnlichen Veranstaltungen in vielen anderen Ländern, in denen LEONI vertreten ist, zum Beispiel in Ägypten, Großbritannien, Marokko, der Schweiz, Serbien und Tunesien. In Ägypten bot LEONI zudem erneut ein "Summer Internship Program" an, bei dem Studierende das Unternehmen kennenlernen können, und weitete die Kooperation mit verschiedenen Universitäten aus. Deutlich intensiviert wurden die Hochschulkontakte in Serbien: Neben erfolgreichen Programmen für Studierende, die bereits seit mehreren Jahren mit verschiedenen Fakultäten durchgeführt werden, hat LEONI eine umfangreiche Kooperation mit der Universität Niš begonnen. Im Rahmen des Deutschlandstipendiums und eines ähnlichen Programms für die Schweiz förderte die LEONI AG im vergangenen Jahr 20 Stipendiaten an fünf Universitäten. Zahlreiche Studierende absolvierten ferner Praktika, arbeiteten als Werkstudenten oder schrieben ihre Abschlussarbeiten bei LEONI. Wie in den Vorjahren unterstützten wir auch wieder vielfältige Hochschulinitiativen und kooperierten in verschiedenen Bereichen mit Universitäten. Intensiviert wurde unter anderem die Zusammenarbeit mit der Fachhochschule Würzburg/ Schweinfurt. Für den Austausch zwischen akademischer Lehre und der Praxis unterstützten wir weiterhin einen Stiftungslehrstuhl mit Schwerpunkt Bordnetz-Systeme und veranstalteten darüber hinaus zahlreiche Fachvorträge an Universitäten und Hochschulen. Um Jugendliche auf das Ausbildungsangebot bei LEONI aufmerksam zu machen, organisierten wir 2018 am deutschen Standort Roth erneut eine "Nacht der Ausbildung". Dort erhielten mehr als 800 junge Menschen die Chance, LEONI als möglichen Arbeitgeber kennenzulernen. Zur Steigerung der Wahrnehmung von LEONI als globalem "Employer of Choice" wurde das internationale Bewerbermanagementsystem "TALEO" und das damit verbundene LEONI Employer Branding Konzept in weiteren Ländern eingeführt. Für die gezielte Ansprache von Bewerbern und Informationen über offene Stellen intensivierten wir zudem die Social Media-Aktivitäten unter anderem in Nordafrika, Amerika und Osteuropa. Mitarbeiterschulung und -entwicklungUnsere Mitarbeiter sind maßgeblich für den Erfolg und das Vorankommen unseres Unternehmens. Die richtigen Personen zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle zu haben, ist unerlässlich, um unsere globalen Ziele zu erreichen. Im Bereich Schulung und Weiterbildung standen 2018 unsere internationalen Aktivitäten im Fokus, die deutlich forciert wurden: Wesentliche Meilensteine waren die erste weltweite LEONI Learning Conference, die im April 2018 in Rumänien stattfand, der Aufbau eines globalen Netzwerks zu Training und Weiterbildung sowie die weltweite Einführung der E-Learning-Plattform "Success Factors". Sie umfasst unter anderem ein vergrößertes Schulungsangebot, erweiterte Funktionalitäten und das Pilotprojekt eines verbindlichen Compliance-E-Learnings. Ferner wurde unser Best-Practice-Konzept "Shift Leader Training", das ein modulares, praxisnahes und unkompliziert anwendbares Trainingscurriculum auf der Basis der Erfahrungen und Herausforderungen unserer Schichtleiter darstellt, weiterentwickelt, an lokale Bedürfnisse angepasst und im Bereich "Components" im Werk Arad/Rumänien pilotiert. Auch die Leistungsportfolios des Center of Expertise Learning & Development und der LEONI Akademie wurden vorgestellt. Gemeinsames Ziel dieser beiden Einheiten ist die Unterstützung aller Verantwortlichen für Training, Aus- und Weiterbildung im Konzern. Dafür werden beispielsweise globale Standards und Templates zum Qualifizierungsprozess erstellt und in regionalen "Collection Workshops" mit lokalen Anforderungen abgeglichen und integriert. Außerdem wird ein tragfähiges Netzwerk zur gegenseitigen Unterstützung und zum Austausch von Ideen, Expertenwissen und Lösungen auf- und ausgebaut. Um zusätzliches Verbesserungspotenzial zu identifizieren, haben wir darüber hinaus die Unterstützungsbedarfe der weltweiten Training Community ermittelt, beispielsweise in den Bereichen "Shift Leader Training", Einarbeitungsstandards und E-Learning. Weitere wichtige Schritte waren die Konzeption eines Entwicklungsprogramms für die WSD Commerical Managing Directors, der Ausbau des Trainingsprogramms "Management beyond Standards" für Werkleiter zum "Plant Manager Development Program" und das neue Trainingskonzept "Solution Selling" als Unterstützung für den Vertrieb innovativer Produkte und Lösungen im Bereich Digitalisierung. In Deutschland etablierten wir das "Training Team Deutschland" für die standort- und divisionsübergreifende Vereinheitlichung der Weiterbildungsprozesse sowie die gemeinsame Betreuung der Führungskräfte und Mitarbeiter. Unsere Beschäftigten konnten im Inland weiterhin ein vielfältiges Weiterbildungsangebot nutzen, insbesondere interne Schulungen in den Bereichen Fach-, Führungs- und Managementkompetenzen, Soft Skills, Projektmanagement, IT, Sprachen und psychische Gesundheit. Bei Bedarf wurden zusätzlich externe Seminare angeboten, vor allem zum Aufbau von Fach- und Methodenkompetenz. Durch die konsequente standort- und divisionsübergreifende Zusammenarbeit und die damit verbundenen Synergien konnten 2018 etwa doppelt so viele Trainingsteilnahmen in Deutschland im Vergleich zum Vorjahr realisiert werden, ohne die Anzahl an Kursen signifikant zu erhöhen. Dies wurde durch eine landesweite Bündelung der Qualifizierungsbedarfe sowie die Synchronisierung der zugrundeliegenden Prozesse möglich. In Kooperation mit den zuständigen Fachbereichen wurden zahlreiche Trainings- und Entwicklungsprogramme konzipiert und eingeführt, wie zum Beispiel das Entwicklungsprogramm für die Commercial Directors, die global standardisierte interne Ausbildung unserer WSD Projektleiter oder das Trainingskonzept "Solution Selling" für die Vertriebsorganisationen der Division WCS. Forschung & EntwicklungF&E-ZieleLEONI betreibt intensive Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten (F&E). Ziel ist es, neue Produkte und Lösungen zu entwickeln, um unsere in vielen Märkten führende Wettbewerbsposition weiter auszubauen und zusätzliche Abnehmergruppen zu erschließen. Dabei konzentrieren wir uns zunehmend auf intelligente Energie- und Datenmanagementlösungen für die Fahrzeugbranche und andere Industrien. OrganisationDie Verantwortung für Forschung & Entwicklung liegt bei den beiden Segmenten und deren Fachabteilungen. Der Unternehmensbereich Wiring Systems betreibt Entwicklungszentren unter anderem in China, Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Südkorea und den USA. Die WSD-Zentralabteilung am Standort Kitzingen leistet zusammen mit dem internationalen Netzwerk auch projektbezogene Unterstützung für die Business Units und agiert in gemeinsamen Vorentwicklungsaktivitäten mit den Kunden. Zur Forcierung unserer Positionierung als strategischer Partner der Automobilindustrie für intelligente Energie- und Datenmanagementlösungen haben wir 2018 ein neues TechCenter Energy & Data Solutions installiert. Außerdem wurden das gesamte Entwicklungsnetzwerk engmaschiger verzahnt und die Kernkompetenzen der einzelnen Standorte klarer definiert. Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions, der ebenfalls über ein divisionsweites, kundenorientiertes und effizientes Entwicklungsnetzwerk verfügt, erfolgen die operativen F&E-Aktivitäten in den jeweiligen Business Groups. Zusätzlich gibt es Kompetenzzentren in Deutschland und der Schweiz sowie zentrale Einheiten für strategisches Technologie- und Innovationsmanagement, Vorentwicklung, Patentmanagement und die Optimierung der Produktion. Hervorzuheben ist hierbei der Zentralbereich Digital Solutions Group (DSG), der die digitale Transformation und Weiterentwicklung der WCS zum führenden Lösungsanbieter für intelligente und sichere Energieübertragungs- und Datenmanagement-Systeme maßgeblich vorantreibt. 2018 wurden in der DSG zwei Center of Expertise (CoE) aufgebaut: das CoE Embedded Systems am Standort Nürnberg und das CoE Digital Functional Simulation & Data Analytics mit Aktivitätsschwerpunkt in Zürich. Sie unterstützen die operativen Einheiten konzernweit bei der Umsetzung von Technologieprojekten. Insgesamt wurde die Zahl der DSG-Mitarbeiter im Berichtsjahr mehr als verdoppelt, wodurch wir auch erste Kompetenzen auf dem Gebiet Elektronik-Bauteile aufbauen konnten. Darüber hinaus haben wir unsere Anteile an der Adaptricity AG, die seit 2017 unser Know-how im Bereich digitale Lösungen stärkt, von zwei Dritteln auf 76 Prozent aufgestockt. Zwischen den F&E-Spezialisten der beiden Unternehmensbereiche gibt es auf vielen Gebieten eine enge Kooperation. Dadurch kann LEONI auch im Sinne der Kunden unterschiedlichstes Fachwissen für spezifische Aufgaben bündeln und bereits in frühen Phasen Synergien erzielen. Im Berichtsjahr haben wir die gemeinsamen Vorentwicklungsaktivitäten in beiden Divisionen intensiviert, um uns noch besser als Entwicklungspartner der Kunden positionieren zu können. EntwicklungsschwerpunkteDie F&E-Aktivitäten des Unternehmensbereichs Wiring Systems orientierten sich 2018 verstärkt an den Themengebieten der Innovationsstrategie C.A.R.E.S.: vernetzte Mobilität (Connected Mobility), autonomes Fahren (Autonomous Mobility), neuartige Produktionskonzepte und Automatisierung (Revolutionizing Productivity), Elektromobilität (Electrified Mobility) sowie intelligente Lösungen und Services (Solutions & Services). Diese Themen spielen auch in der projektbezogenen Entwicklung kundenspezifischer Bordnetz-Systeme eine zunehmend wichtige Rolle. Im Fokus stand vor allem das autonome Fahren. Diese neue Fahrzeugfunktion erfordert in höherem Maße funktional sichere Systeme nach der Norm ISO 26262, und das Bordnetz-System ist dabei ein zentrales Element. Der Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions beschäftigte sich im Berichtsjahr intensiv mit der Weiterentwicklung seiner digitalen Lösungen sowie der dazugehörigen Technologieplattform und entsprechenden Geschäftsmodellen, insbesondere mit der Schlüsseltechnologie LEONiQ. Die entsprechenden Aktivitäten betrafen unter anderem die Mikroelektronik zur Anbindung intelligenter Kabelsysteme in die Cloud, die notwendige Cloud-Infrastruktur sowie entsprechende Algorithmen zur Datenanalyse. Ein weiterer Schwerpunkt war der Bereich Automotive Ethernet zur Datenübertragung im Fahrzeug. Die Technologie, die eine flexible Vernetzung elektronischer Komponenten und Fahrerassistenzsysteme mit zunehmendem Datenübertragungsbedarf ermöglicht, ist ein wichtiger Grundbaustein von Bordnetz-Systemen für autonomes Fahren. Außerdem arbeiteten wir an flüssigkeitsgekühlten HPC- (High Power Charging) Ladeleitungen für Elektrofahrzeuge. Ziel dabei ist es, durch höhere Ladeströme benutzerfreundliche Ladezeiten und -zyklen zu erreichen, die dem üblichen Tankverhalten der Autofahrer entsprechen, und zugleich den Leitungsquerschnitt so gering wie möglich zu gestalten. Im Bereich Fiber Optics standen im Wesentlichen faserbasierte Beleuchtungslösungen im Automobil im Fokus. Für die Fabrikautomatisation und Robotik entwickelten wir unter anderem Leitungen, die extremem Bewegungsstress standhalten, sowie Energiezuführungslösungen. Segmentbericht >> Seite 66 ff Ergebnisse der F&E-Arbeit >> Seite 84 ff Ergebnisse der F&E-Arbeit >> Seite 84 ff F&E-Aufwand erhöht sich 2018 auf 150 Mio. €Der Aufwand für Forschung und Entwicklung des LEONI-Konzerns nahm 2018 um rund 16 Prozent auf 150 Mio. € zu. Daraus ergibt sich ein Anteil am Konzernumsatz von 2,9 Prozent (Vorjahr: 2,6 Prozent). Zudem wurden im Anlagevermögen 0,7 Mio. € Entwicklungskosten aktiviert (Vorjahr: 1,0 Mio. €). Der F&E-Aufwand der Wiring Systems Division lag bei 133 Mio. € (Vorjahr: 113 Mio. €) oder 4,2 Prozent des Bereichsumsatzes (Vorjahr: 3,7 Prozent). Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions fielen Entwicklungskosten in Höhe von 19 Mio. € (Vorjahr: 17 Mio. €) an, was 1,0 Prozent des Bereichsumsatzes entsprach (Vorjahr: 0,8 Prozent). Am Stichtag 31. Dezember 2018 waren insgesamt 2.259 Mitarbeiter (Vorjahr: 1.698) oder 2,4 Prozent (Vorjahr: 2,0 Prozent) der Konzernbelegschaft im Bereich F&E tätig. Davon arbeiteten 415 Personen (Vorjahr: 420) im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions und 1.844 (Vorjahr: 1.278) in der Wiring Systems Division. Der ausgewiesene Anstieg resultiert maßgeblich aus einer Umstellung der Erfassung. F&E-Aufwand im Konzern Anteil des F&E-Aufwands am Konzernumsatz % Ergebnisse der F&E-Arbeit2018 schloss LEONI erneut verschiedene kundenorientierte Entwicklungsprojekte ab und brachte innovative Produkte zur Marktreife. Die Zahl der angemeldeten Schutzrechte lag bei 60 Patenten und Gebrauchsmustern (Vorjahr: 82), davon 19 aus dem Segment WSD (Vorjahr: 18) und 41 von WCS (Vorjahr: 64). Nachfolgend informieren wir über wichtige Projekte aus dem vergangenen Jahr: Intelligente Komponenten und Systemlösungen für hochautomatisiertes FahrenIm Berichtsjahr entwickelte LEONI intelligente Komponenten für hochverfügbare und damit ausfallsichere Energiebordnetze, die eine wichtige Grundlage für autonomes Fahren bilden. Prototypen dieser neuartigen Produkte wurden bereits getestet, sodass wir ab 2019 spezifische Serienapplikationen entwickeln können. Darüber hinaus wurde unser Angebot für hochautomatisiertes Fahren um entsprechende Systemlösungen, Sicherheitskonzepte sowie Testverfahren für sicherheitskritische Anforderungen im Energiebordnetz erweitert. Ausbau des Portfolios für E-MobilitätIm Bereich Elektromobilität präsentierten wir verschiedene neue Komponenten für das Hochvoltbordnetz wie Ladedosen und HV-Verteiler. Daneben wurde insbesondere an der Erweiterung des Angebots für HV-Speicher gearbeitet. Hierfür liefert LEONI bereits Produkte zur Verkabelung wie Sensorkabelbäume und Modulverbinder. Künftig sollen sogenannte HV Junction Boxes und neuartige Lösungen im Bereich Zell- und Modulverbinder hinzukommen. Stärkung der Systementwicklungskompetenz im Bereich Energie und DatenDeutlich vergrößert wurde 2018 auch unsere Systementwicklungskompetenz in Richtung eines vollwertigen Solutions-Provider im Bereich Energie und Daten für die Automobilindustrie. Im Rahmen von Konzeptprojekten gemeinsam mit unseren Kunden arbeiteten wir an neuartigen Fahrzeugplattformen für E-Mobilität und am hochautomatisierten Fahren. Entsprechende Lösungen sollen ab 2025 auf den Markt gebracht werden. Meilenstein auf dem Weg zur vollautomatisierten FertigungZur Optimierung unserer Produktionsprozesse wurden ein Konzept und erste prototypische Systembestandteile entwickelt, die zukünftig eine vollautomatisierte Fertigung von Teilbordnetzen ermöglichen. Mit dieser Technologie wollen wir ein weiteres Alleinstellungsmerkmal für LEONI erreichen. Gewichts- und bauraumoptimierte AchsverkabelungUm die Verkabelung mehrerer Sensoranwendungen im Bereich der Fahrzeugachse - beispielsweise elektronische Parkbremse, Raddrehzahlsensor, Bremsverschleißanzeige oder aktives Dämpfersystem - in einer Meterware zu kombinieren, entwickelten wir 2018 verschiedene kundenspezifische Kabellösungen, die besonders leicht und platzsparend sind. Entsprechende Produkte werden bereits ausgeliefert, aufgrund der steigenden Anforderungen an diese Kabel setzen wir die Entwicklungsarbeit zugleich fort. LEONiQ für intelligente LadekabelBei internationalen Messeauftritten präsentierten wir ein flüssigkeitsgekühltes Ladekabel für Elektrofahrzeuge, das mit unserer neuen LEONiQ-Technologie überwacht werden kann. Die Kühlung ermöglicht hohe Ladeströme, ohne den Querschnitt der Ladeleitung stark zu vergrößern. Mit Hilfe von LEONiQ können Kabeltemperatur und etwaiger Flüssigkeitseindrang erfasst und überwacht werden, um das System sicherer, zuverlässiger und effizienter zu machen. LEONiQ für IndustrieanwendungenAuch für das industrielle Umfeld wurden im Berichtsjahr LEONiQ-Anwendungsbeispiele vorgestellt: intelligente Energiezuführungssysteme und Schleppketten, die Roboter und Produktionsanlagen mit Energie versorgen sowie die Verbindung zu Steuerung und Sensoren sicherstellen. Zur Steigerung der Anlagenverfügbarkeit und Vermeidung kostenintensiver, ungeplanter Produktionsausfälle aufgrund von Störungen kommen dort intelligente LEONiQ-Kabelsysteme zum Einsatz, die ihren Zustand aktiv überwachen, analysieren und übermitteln. Adaptricity.planIm Oktober präsentierten wir dem Markt die Planungssoftware Adaptricity.plan, die Energieversorgern den Einstieg in die digitale Netzplanung unter Einbezug dynamischer Betriebsmittel wie Batterien, E-Fahrzeuge oder Photovoltaikanlagen ermöglicht. Die neue Software zeichnet sich vor allem durch einfache Bedienbarkeit sowie Integrationsfähigkeit in andere Softwaresysteme aus. Entwicklungsprojekte und KooperationenBeide Unternehmensbereiche beteiligten sich im Berichtsjahr wieder an verschiedenen, teilweise geförderten Entwicklungsprojekten. Gemeinsam mit mehreren Kooperationspartnern arbeiteten wir beispielsweise am Programm Optiflex zur Optimierung der Stromverteilung bei dezentraler Erzeugung. Auch in ein zukunftsweisendes Projekt zur Entwicklung der nächsten Generation anwendungsneutraler Verkabelung, das vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie gefördert wird, ist LEONI eingebunden. Dabei geht es um die Erforschung maximaler Übertragungskapazitäten und Reichweiten mehrpaariger Kupferverkabelungen, um den wachsenden Infrastrukturanforderungen zunehmend digitalisierter Prozesse gerecht zu werden. Im Rahmen der Zusammenarbeit mit externen Institutionen erfolgte kein nennenswerter Know-how-Zukauf. 2018 wurde darüber hinaus eine Reihe vielversprechender Entwicklungskooperationen aufgenommen, unter anderem mit Unternehmen wie Microsoft, PARC und Diehl. Um sich mit anderen Unternehmen und der Wissenschaft über neueste technologische Trends auszutauschen, gehört LEONI außerdem verschiedenen Initiativen wie dem "Cluster Automotive" der Bayern Innovativ GmbH oder dem "eNOVA Strategiekreis Automobile Zukunft" an. Unsere Entwicklungspartnerschaft mit einem Team des internationalen Hochschul-Konstruktionswettbewerbs "Formula Student" wurde ebenfalls fortgeführt. Segmentbericht >> Seite 66 ff Nichtfinanzielle Konzernerklärung (gemäß § 315b HGB)Nachhaltigkeit (Corporate Sustainability, CS) hat für LEONI einen besonderen Stellenwert. Wir verstehen darunter sowohl eine nachhaltige, also langfristig und ertragsorientiert ausgelegte Unternehmensentwicklung als auch die Übernahme von sozialer und ökologischer Verantwortung. Ziel ist es, die aus diesen drei Bereichen resultierenden Anforderungen in ein Gleichgewicht zu bringen. Nachfolgend berichten wir gemäß § 315b HGB und den entsprechenden Bestimmungen des Deutschen Rechnungslegungsstandards 20 über wesentliche nichtfinanzielle Aspekte - laut CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz (CSR-RUG) Umwelt-, Sozial- und Arbeitnehmerbelange sowie die Achtung der Menschenrechte und die Bekämpfung von Korruption und Bestechung - die für das Verständnis des Geschäftsverlaufs, des Ergebnisses und der Lage des LEONI-Konzerns sowie der Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit auf die genannten Aspekte erforderlich sind. Für die Berichterstattung unserer nichtfinanziellen Informationen orientieren wir uns am Deutschen Nachhaltigkeitskodex und den zehn Leitprinzipien des UN Global Compact, dem wir 2011 beigetreten sind. Des Weiteren gibt es LEONI-spezifische Richtlinien, an denen wir unser Handeln hinsichtlich verschiedener nichtfinanzieller Aspekte ausrichten. Hierzu zählen unsere Arbeits-, Gesundheits- & Umweltschutzpolitik (Safety, Health, Environment, kurz SHE) sowie der LEONI Code of Conduct und die LEONI Sozialcharta, die konzernweit gültig sind und auf der LEONI-Website abgerufen werden können. LEONIE-Website >>www.leoni.com Einbeziehung des VorstandsDas für das Ressort Corporate Sustainability zuständige Vorstandsmitglied ist über die aktuelle Entwicklung aller relevanten nichtfinanziellen Aspekte durch regelmäßigen Informationsaustausch mit dem verantwortlichen Bereichsleiter für Corporate Sustainability informiert und in wesentliche Entscheidungen eng eingebunden. Zudem finden sogenannte Sustainability Steering Commitee-Sitzungen mit allen Corporate Central Functions in Verantwortung des Vorstands statt, in denen die aktuellen nichtfinanziellen Themen bei LEONI kontinuierlich bearbeitet werden. Aufgabe des Sustainability Steering Commitees, das 2018 viermal tagte, ist es ferner, die strategische Nachhaltigkeitsausrichtung des Unternehmens festzulegen und entsprechende langfristige Entscheidungen zu treffen. Wesentlichkeitsanalyse und Zusammenfassung der relevanten ThemenIm Jahr 2017 wurde erstmalig eine umfängliche Wesentlichkeitsanalyse nach CSR-RUG durchgeführt. Eine erneute Betrachtung und Überarbeitung im Berichtsjahr führte zu folgendem Ergebnis:
Auf die Berichterstattung über Sozialbelange wird in diesem Lagebericht aufgrund des fehlenden Zusammenhangs mit unserem Kerngeschäft verzichtet. Weitere, über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehende Informationen zur Corporate Sustainability bei LEONI enthält unser jährlicher Nachhaltigkeitsbericht, zugleich der UN Global Compact Fortschrittsbericht, der auf unserer Website abrufbar ist. Dieser Nachhaltigkeitsbericht 2018 wird im zweiten Quartal 2019 veröffentlicht. CSR-Ausrichtung 20302018 erarbeitete der Bereich Corporate Sustainability gemeinsam mit den zuständigen Fachabteilungen die CSR-Ausrichtung 2030 - ein strategischer Rahmen für die umfassende, strukturierte und stringente Weiterentwicklung der wesentlichen nichtfinanziellen Themen bei LEONI bis zum Jahr 2030. Darin wurden für die einzelnen Themen Ziele, Maßnahmen und Schlüsselindikatoren (Key Performance Indicators, kurz KPI) festgelegt. Die CSR-Ausrichtung 2030 wurde im Januar 2019 vom Vorstand verabschiedet. Geschäftsmodell und nichtfinanzielle RisikenDas Geschäftsmodell des LEONI-Konzerns ist im Kapitel Grundlagen des Konzerns ausführlich beschrieben. Im Rahmen unseres mehrstufigen Risikomanagement-Systems sollen Risiken systematisch frühzeitig identifiziert sowie in Hinblick auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen analysiert und bewertet werden. Dabei werden auch Risiken aus nichtfinanziellen Aspekten betrachtet. Risiken im Sinne des CSR-RUG wurden nicht identifiziert. Gemäß unserer aktuellen Bewertung bestehen keine sehr wahrscheinlichen Risiken mit schwerwiegend negativen Auswirkungen auf die Aspekte. ArbeitnehmerbelangeLEONI ist bestrebt, seinen Beschäftigten interessante Aufgaben mit hoher Eigenverantwortung in einem motivierenden, fördernden und konstruktiven Leistungsumfeld zu bieten, um als attraktiver Arbeitgeber kompetente und engagierte Beschäftigte zu finden und an das Unternehmen zu binden. Diversität (Vielfalt) und Mitarbeiterzufriedenheit sind dabei zentrale Erfolgsfaktoren für die Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens. Weiterhin ist es unser erklärtes Ziel, konzernweit hohe Standards bei Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz zu erfüllen. Ende 2018 beschäftigte der LEONI-Konzern weltweit 92.549 Mitarbeiter (Vorjahr: 86.340). DiversitätVielfalt - im Hinblick auf Geschlecht, Alter, kulturelle Herkunft, ethnische sowie berufliche Hintergründe und Denkweisen - sehen wir als Schlüssel, um die immer komplexer werdenden Aufgaben und Herausforderungen in heterogenen Teams erfolgreich bewältigen zu können. Unser Fokus liegt dabei auf dem Top-Management und hierbei insbesondere auf der Förderung von Frauen und deren angemessener Beteiligung im Top-Management sowie auf einer stärkeren Internationalisierung und Erhöhung der Fach- und Funktionsmobilität. Um Frauen im Top-Management konsequent zu fördern, gibt es bei LEONI vor allem in Deutschland eine Vielzahl an Aktivitäten, da rund 80 Prozent der Positionen im Top-Management (von weltweit insgesamt 93) bei deutschen Gesellschaften des LEONI-Konzerns angesiedelt sind. So unterstützen wir Potenzialträgerinnen mit gezielter Qualifizierung und speziellen Mentoring-Maßnahmen wie beispielsweise dem Entwicklungsprogramm für weibliche (Nachwuchs-) Führungskräfte der Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft. Unsere Personalberater sind dazu aufgefordert, für alle zu besetzenden Stellen Kandidatinnen zu identifizieren und vorzustellen. Ein weiterer Ansatzpunkt zur Stärkung der Gleichstellung von Frauen und Männern ist die Schaffung von Rahmenbedingungen, die verschiedenen Lebensmodellen gerecht werden, wie etwa flexible Arbeitszeiten, erweitere Möglichkeiten der Teilzeitarbeit oder Homeoffice. 2018 belief sich der Anteil der Frauen im Top-Management des LEONI-Konzerns weltweit auf rund 6,5 Prozent (Vorjahr: ebenfalls 6,5 Prozent). Die LEONI-Gesamtbelegschaft war weltweit zu rund 54 Prozent weiblich (Vorjahr: ebenfalls 54 Prozent). Unsere Zielsetzung ist es, den Anteil im Top-Management unter Beibehaltung des ausgewogenen Verhältnisses in der Gesamtbelegschaft langfristig deutlich zu steigern. Die weitere Internationalisierung des Managements wird mit internationalen Mitarbeiterentwicklungsgespräch-Konferenzen, Workshops und interkulturellen Sensibilisierungstrainings unterstützt, die im Berichtsjahr erneut ausgebaut wurden. Eine wichtige Voraussetzung für eine gezielte Förderung der räumlichen wie auch fachlichen Mobilität wurde mit der Einführung unseres globalen Talentmanagements geschaffen. Im Rahmen eines jährlichen - konzernweit nach den gleichen Prinzipien stattfindenden - Mitarbeiterentwicklungsgesprächs diskutieren Führungskraft und Mitarbeiter systematisch über mögliche Entwicklungs- und Karriereschritte auch in anderen Fachbereichen und/oder Ländern. Die Ergebnisse dieser Gespräche sind die Grundlage für unsere Nachfolge- und Karriereplanung, insbesondere für das obere Management. MitarbeiterzufriedenheitLEONI ist bestrebt, weltweit für alle Mitarbeiter ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das sowohl bei der Anstellung als auch während der Beschäftigung frei von Diskriminierung ist, sowie die Vereinigungsfreiheit und das Recht auf Kollektivverhandlungen zu sichern. Ein generelles Diskriminierungsverbot ist deshalb unter anderem in unserem Code of Conduct und in der LEONI Sozialcharta verankert. Darüber hinaus schreibt die Sozialcharta die Unterstützung von Mitarbeiterqualifizierung und mindestens die Einhaltung der jeweiligen nationalen Standards hinsichtlich Vergütung und Mindestlohn, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie Arbeits- und Urlaubszeiten vor. Ein wichtiges Instrument, um das nachhaltige Engagement der Mitarbeiter in einem Unternehmen zu messen und zu bewerten, sind strategische Mitarbeiterbefragungen, zusammen mit systematischen Folgeprozessen. Die Folgeprozesse stimulieren und erhalten den Dialog im Unternehmen, sodass unsere Stärken als Arbeitgeber, aber auch unsere Verbesserungspotenziale identifiziert und spezifische Schwächen systematisch angegangen werden können. Im Jahr 2017 wurde dieses Instrument erstmals vereinheitlicht und unternehmensweit als die neue globale Mitarbeiterbefragung Voice@LEONI durchgeführt. Rund 57.000 Mitarbeiter aus 29 Ländern haben an der Mitarbeiterbefragung (67 Prozent) teilgenommen. Die Ergebnisse wurden 2018 ausgewertet und die Führungskräfte legten gemeinsam mit ihren Teams weltweit über 900 konkrete Veränderungsmaßnahmen fest. Diese werden über eine Plattform systematisch nachverfolgt. Weiterhin wurden die Ergebnisse genutzt, um gezielt übergreifende Maßnahmen z.B. in der Führungskräfteentwicklung abzuleiten oder auch im Rahmen einer globalen Initiative zur Gestaltung unserer Unternehmenskultur Ideen für Veränderungen in Zusammenarbeit und Führung zu entwickeln. Die Attraktivität von LEONI als Arbeitgeber wurde 2018 erneut von externer Seite bestätigt: Das "Top Employers Institute" zeichnete LEONI neben anderen Unternehmen als "Top Arbeitgeber Deutschland" aus. Arbeitssicherheit und GesundheitsschutzDie Förderung von Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie die Einhaltung entsprechender Standards sind ein wesentliches Ziel unserer konzernweit gültigen SHE-Politik. Die darin für diese Themengebiete enthaltenen, konkreten Handlungsgrundsätze lauten:
Darüber hinaus hat das 2017 geschaffene OneSHE-Netzwerk, das sich aus den regionalen SHE-Verantwortlichen beider Divisionen zusammensetzt, im Berichtsjahr erste einheitliche SHE-Mindeststandards bzw. -dokumente wie z.B. SHE-Compliance-Standards, Unfallberichterstattungsmuster und Risikobewertung für beide Unternehmensbereiche festgelegt. Gegenwärtig arbeitet das OneSHE-Netzwerk an einem Notfallmanagement-Standard. Aufgrund der hohen Bedeutung der Themen Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz soll zukünftig eine SHE-Abteilung auf Konzernebene eingerichtet werden. In den Bereichen Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz und Notfallmanagement haben wir uns für 2018 die folgenden divisionsübergreifenden Ziele gesetzt:
Eine wichtige Basis hierfür bildet ein 2017 eingeführter, IT gestützter Prozess für den Bereich Corporate Sustainability. Über Fragebögen werden die Themen Arbeits- und Gesundheitsschutz, Umwelt, Soziale Verantwortung und Nachhaltigkeitsmaßnahmen zentral erfasst. Dabei werden sowohl quantitative als auch qualitative Daten von 84 Standorten erhoben. Einbezogen werden alle operativen Standorte sowie Forschungs- und Verwaltungsstandorte mit mehr als 50 Mitarbeitern. Bis auf die Umweltdaten, welche quartalsweise erfasst werden, werden alle Daten jährlich abgefragt. Die Daten bilden dabei eine wesentliche Diskussionsgrundlage für die weitere konzernweite strategische Ausrichtung des Nachhaltigkeitsmanagements. Im Berichtsjahr lag die Zahl der Arbeitsunfälle1bei 0,67 pro 100 Mitarbeitern. Im Jahr 2018 wurden an unseren Standorten verschiedene Arbeitssicherheits- und Gesundheitsinitiativen durchgeführt. Standortspezifisch werden hierbei Schwerpunkte gesetzt. Dies reicht von Sicherheitstrainings bis hin zu Vorsorgeuntersuchungen. Um die Sicherheit und Gesundheit der Mitarbeiter zu gewährleisten, setzen wir verstärkt den international anerkannten Standard OHSAS 18001 um. Ende 2018 waren konzernweit elf Standorte nach dieser Norm zertifiziert, das entsprach rund 13 Prozent aller abgefragten Standorte. Bis 2020 sollen weitere 14 Standorte hinzukommen.
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Unfälle sind nach internationalem Standard ab dem ersten Ausfalltag zu berichten. UmweltbelangeLEONI stellt sich seiner ökologischen Verantwortung und betrachtet Umweltschutz als ein wichtiges Unternehmensziel. Unser Umweltmanagement ist darauf ausgerichtet, die Auswirkungen sämtlicher Prozesse auf die Natur so gering wie möglich zu halten. Insbesondere sind wir bestrebt, den Energieverbrauch und damit verbundene CO2-Emissionen als unseren Beitrag zum Klimaschutz zu reduzieren sowie eine hohe Ressourcen- und Materialeffizienz zu erreichen. Dieses Thema wird derzeit in den jeweiligen Unternehmensbereichen gesteuert. Wir betreiben mehrere Initiativen zur Stärkung des Verantwortungsbewusstseins der Mitarbeiter für ökologische Aspekte. Mit integrierten Umweltschutz-Schulungen an unseren Standorten wollen wir außerdem das Bewusstsein der Mitarbeiter für dieses Thema fördern. Gemäß dem UN Global Compact soll der Schutz der Umwelt bei LEONI durch einen vorsorgenden Ansatz unterstützt werden. Neben der Verankerung des Umweltschutzes als zentrales Unternehmensziel in unserem Code of Conduct haben wir eine konzernweite Sicherheits-, Gesundheits- und Umweltschutzpolitik zum Thema Ökologie mit folgenden Handlungsgrundsätzen formuliert:
UmweltmanagementUm geeignete Grundlagen für die Umsetzung dieser Grundsätze zu schaffen und die ökologischen Auswirkungen unserer Aktivitäten überwachen zu können, betreiben wir am Großteil unserer Standorte Umweltmanagementsysteme nach international anerkannten Standards wie ISO 14001, EMAS und ISO 50001. Der Unternehmensbereich WSD hat sich im Berichtsjahr zum Ziel gesetzt, bis Ende 2019 alle bestehenden operativen Einheiten nach ISO 14001 zu zertifizieren. Neu errichtete Werke sollen innerhalb von zwei Jahren auditiert werden. Auch im Unternehmensbereich WCS sollen langfristig sukzessive alle Standorte die Prüfung nach dieser Norm durchlaufen. Ende 2018 waren 70 Prozent der abgefragten Standorte nach ISO 14001 zertifiziert. Außerdem erfüllen 6 Prozent der abgefragten Standorte die Norm für Energiemanagement-Systeme nach ISO 50001, und 6 Prozent der abgefragten Standorte haben sich der Umweltbetriebsprüfung der EU (Eco-Management and Audit Scheme, EMAS) unterzogen. Energieverbrauch und CO2-EmissionenAls Beitrag zum Klimaschutz und im Sinne unseres Handlungsgrundsatzes, Umweltressourcen und Energie effizient einzusetzen, haben wir uns zum Ziel gesetzt, den absoluten Energieverbrauch an unseren jeweiligen Produktionsstandorten bis 2020 um 1,5 Prozent gegenüber dem Jahr 2016 zu reduzieren. Die Reduzierung unseres Energieverbrauchs ist zugleich wichtige Voraussetzung für die Verringerung der CO2-Emissionen. Hierfür soll jedes Werk unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Ausrichtungen und infrastrukturellen Besonderheiten ein geeignetes Energieeffiziensprojekt definieren und umsetzen. Zum Beispiel wurden 2018 im Unternehmensbereich WSD am chinesischen Standort Tieling Verteilerschalter installiert, um die Lichtsteuerung zu optimieren. Für einen effizienten Verbrauch von Erdgas wurde die Temperaturregelung im Produktionsbereich technisch verbessert. Darüber hinaus wurden neue Bauprojekte in der WSD entsprechend unserer internen Leitlinie geplant. So soll beispielweise das zweite Werk am mexikanischen Standort Mérida analog zur dort bereits bestehenden Fertigungsstätte mit Solarpanels ausgestattet werden, welche rund ein Drittel des gesamten Strombedarfs decken sollen. Im Unternehmensbereich WCS wurden ebenso verschiedene energieeffiziente Maßnahmen umgesetzt, wie z.B. die Optimierung der Drucklufterzeugung und des Druckluftverbrauchs sowie die Umstellung der Beleuchtung auf LED-Technologie an unserem deutschen Standort in Jena. Im Berichtsjahr lag der absolute Energieverbrauch der LEONI Gruppe bei 511.958 MWh (Vorjahr: 515.207 MWh). Ressourcen- und MaterialeffizienzDie Aktivitäten von LEONI sind mit einem hohen Ressourcenbedarf verbunden. Zusätzlich ist z.B. Kupfer eine der Schlüsselressourcen in der Elektromobilität und wird in den folgenden Jahren an Bedeutung gewinnen. Daher wurde die Berichterstattung im Jahr 2018 im Vergleich zum Vorjahr erweitert. Für unsere Produkte und Lösungen kommen verschiedene Materialien zum Einsatz, insbesondere Kupfer und Kunststoffe. So bietet beispielsweise Kupfer, einer der Hauptbestandteile unserer Produkte, sehr gute Voraussetzungen für das Recycling bei LEONI. Um die Ressourceneffizienz zu optimieren, gibt es verschiedene Projekte, beispielsweise die Entwicklung ultradünner Fahrzeugleitungen mit reduzierten Isolationswandstärken oder die Simulation von Bordnetz-Architekturen zur Querschnittsoptimierung von Kabeln. Über unsere Bestrebungen zur Vermeidung des Einsatzes sogenannter Konfliktmineralien informiert das nachfolgende Kapitel Achtung der Menschenrechte. Im Zusammenhang mit Ressourcen- und Materialeffizienz halten wir weiterhin auch unser Abfallkonzept auf der Grundlage der anfallenden Abfallmenge und des jährlichen Recyclinganteils für bedeutsam. Generell gibt es in beiden Unternehmensbereichen klare Vorgaben, die vorrangig die Vermeidung von Abfall zum Ziel haben. Konzernweit haben wir uns zum Ziel gesetzt, die Abfallmenge an unseren jeweiligen Produktionsstandorten bis 2020 um 2 Prozent gegenüber dem Jahr 2016 zu reduzieren. Sofern eine Abfallvermeidung nicht möglich ist, hat Recycling bei LEONI einen klaren Vorrang vor Entsorgung. Achtung der MenschenrechteDer LEONI-Konzern bekennt sich zum Schutz der international anerkannten Menschenrechte. Die Unternehmensführung, alle Mitarbeiter und unsere Lieferanten sind aufgefordert, moderne Sklaverei und Menschenhandel in unseren Geschäftsaktivitäten zu verhindern. Unser Code of Conduct sowie die LEONI Sozialcharta legen fest, dass jegliche Zwangs- oder Pflichtarbeit bei LEONI unzulässig ist. In einer 2017 veröffentlichten Stellungnahme zum UK Modern Slavery Act, den LEONI uneingeschränkt unterstützt, erklären wir ebenfalls explizit, dass wir keine Menschenrechtsverletzungen dulden und Verstöße unmissverständlich sanktioniert werden. Im Rahmen unseres Projekts "Modern Slavery Prävention" entwickeln wir derzeit unter der Führung von Corporate Sustainability ein System zur Verhinderung von Menschenrechtsverletzungen innerhalb der LEONI-Gruppe und der Lieferkette. Angelehnt an den "Nationalen Aktionsplan Wirtschaft und Menschenrechte" der Bundesregierung zur Umsetzung der UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte wurde dazu im Berichtsjahr ein Konzept zur Weiterentwicklung der bei LEONI bereits vorhandenen Elemente erarbeitet. Außerdem soll eine fachbereichsübergreifende Analyse potenziell nachteilige Auswirkungen auf die Achtung der Menschenrechte an den Standorten und innerhalb der Lieferkette erfassen und bewerten. Ziel ist es außerdem, eine anonyme Beschwerdeplattform auf Konzernebene zu etablieren. LEONI fordert auch seine Lieferanten zu nachhaltigem Handeln und insbesondere zur Einhaltung der Menschenrechte auf. Unsere allgemeinen Geschäftsbedingungen verpflichten alle Lieferanten, die Sozialcharta und/oder die Prinzipien des UN Global Compact einzuhalten. Im Jahr 2018 wurde der Lieferantenfragebogen der WCS inhaltlich an den der WSD angeglichen. So erhält in beiden Divisionen ein neuer Zulieferer nur dann die Freigabe, wenn er entweder den UN Global Compact Leitprinzipien oder der Sozialcharta zustimmt. Bei Bekanntwerden von schwerwiegenden und wiederholten Verstößen gegen die dort festgelegten Grundsätze ist LEONI zur sofortigen Beendigung der Geschäftsbeziehung berechtigt. Im Jahr 2018 wurden keine wesentlichen Verstöße festgestellt. Zudem ist LEONI bestrebt, die Verwendung sogenannter Konfliktmineralien zu verhindern, die unter Missachtung der Menschenrechte gewonnen werden, und fordert Lieferanten auf, keine Komponenten mit Rohstoffen aus der Demokratischen Republik Kongo oder ihren Nachbarstaaten zu liefern. Dies ist in einer konzernweiten Richtlinie zu Konfliktmineralien erfasst, deren operative Umsetzung in beiden Unternehmensbereichen erfolgt. Seit 2014 informieren wir interessierte Kunden freiwillig mit einer standardisierten Vorlage gemäß "U.S. Dodd-Frank Wall Street and Consumer Protection Act" darüber, in welchem Umfang unsere Produkte Konfliktmineralien wie Gold, Tantal, Zinn oder Wolfram enthalten, die aus Minen oder Schmelzhütten bestimmter afrikanischer Länder stammen. In diesem Zusammenhang fragen wir bei unseren Lieferanten jährlich die notwendigen Informationen ab. Damit fördern wir die Nachverfolgbarkeit dieser Stoffe sowie die Transparenz der Lieferkette und unterstützen unsere Kunden dabei, ihre entsprechenden Anforderungen zu erfüllen. Compliance und Bekämpfung von Korruption und BestechungMit dem Ziel, alle Gesetze einzuhalten und Korruptionsfälle zu vermeiden, verpflichtet LEONI alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verantwortungsvollem, integrem und regelkonformem Verhalten. Entsprechende Regelungen enthalten der LEONI Code of Conduct und die Anti-Korruptions-Richtlinien. Um dies sicherzustellen und zu überprüfen, betreibt LEONI ein systematisches Compliance Management. Das Compliance Management System beinhaltet mehrere Vorschriften zur Prävention von Korruption. Im Berichtszeitraum wurden die Richtlinie zur Bekämpfung von Korruption und Bestechung sowie die Compliance Richtlinie für Geschäftspartner überarbeitet. Eine neu entwickelte Compliance Richtlinie für Spenden und Sponsoring ergänzt den bestehenden Regelungsumfang. Ferner haben wir im Jahr 2018 ein Compliance Management Dashboard für die Mitarbeiter eingeführt. Darin werden unter anderem Richtlinien zur Kenntnisnahme und Bestätigung zur Verfügung gestellt, Trainingsmaterialien verteilt, Compliance Geschäftspartnerprüfungen durchgeführt sowie Geschenke, Einladungen, Spenden und Sponsoring dokumentiert sowie freigegeben. Mit dem Dashboard stehen die entsprechenden Prozesse und Verfahren nun digitalisiert zur Verfügung. Zur Vertiefung des im LEONI Code of Conduct dargestellten Werteverständnisses wurde 2018 außerdem der sogenannte Living Code implementiert: eine interne, interaktive Informationsplattform, die gleichzeitig als Schulungsplattform für den LEONI Code of Conduct dient. Er vermittelt durch Beispiele, Erklärvideos, Grafiken, Checklisten, Links, etc. die wichtigsten Compliance Grundlagen für die Mitarbeiter. Die für den Living Code entwickelte Schulung umfasst unter anderem das Thema Anti-Korruption und ist für jeden Mitarbeiter mit Windows-Account und Internet-Zugang verpflichtend. Seit August 2018 wurde das Training von rund 11.000 Mitarbeitern absolviert. Damit wurden 74 Prozent der Zielgruppe geschult. Alle Führungskräfte der obersten Managementebenen und weitere relevante Mitarbeitergruppen (z.B. Einkauf, Vertrieb) durchlaufen darüber hinaus eine spezielle e-Learning-Antikorruptionsschulung. Die e-Learnings sind regelmäßig im Abstand von zwei bis drei Jahren zu durchlaufen. Hinweise auf mögliche Verstöße gegen interne Anti-Korruptions-Richtlinien oder gegen Gesetze werden aufgeklärt und - sofern sich der Hinweis bestätigt - geahndet. Risiko- und ChancenberichtRisikopolitikAls international ausgerichtetes und tätiges Unternehmen sieht sich LEONI mit Risiken und Chancen konfrontiert. Durch die systematische Herangehensweise, die sich am sogenannten Three-Lines-of-Defense-Modell orientiert, werden Risiken und Chancen frühzeitig transparent gemacht. Risiken und Chancen sind als mögliche Abweichung vom geplanten Ergebnis definiert. Unser Ziel ist es, Risiken stets nur dann bewusst einzugehen, wenn damit verbundene Chancen gleichzeitig einen angemessenen Beitrag zum Unternehmenswert leisten können und eine mögliche Bestandsgefährdung mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit ausgeschlossen werden kann. Risikomanagement-SystemLEONI verfügt über ein mehrstufiges Risikomanagement-System, das durch weitere unterstützende Kontrollsysteme komplettiert wird. In dieses konzernweite System sind der Chief Risk & Internal Control Officer (CRIO) und drei ihm direkt unterstellte dezentrale Business Partner Risk & Opportunity (BRO) sowie das Controlling und die operativ tätigen Führungskräfte aller relevanten Unternehmensteile eingebunden. Zur Früherkennung möglicher "bestandsgefährdender Entwicklungen" (vgl. § 91 Absatz 2 AktG) infolge der kombinierten Auswirkungen mehrerer Einzelrisiken erfolgt eine Risikoaggregation mittels Monte-Carlo-Simulation. Die zentrale Überwachung und Koordinierung des Risikomanagement-Prozesses wird durch die unmittelbar dem CFO zugeordnete Stabsstelle (CRIO) wahrgenommen, die auch die Gesamtrisikolage des Konzerns ermittelt und beschreibt. Das Risikomanagement ist in die bestehenden Planungs-, Controlling- und Informationssysteme integriert und umfasst weltweit alle Gesellschaften der LEONI-Gruppe. Mit dem ebenfalls weltweit implementierten internen Kontroll- und dem Compliance Management System ist es Teil der sogenannte 2nd-Line-of-Defense. Neben dem Risikomanagement im engeren Sinn, das sich aus den gesetzlichen Vorgaben ergibt, betreibt das Unternehmen damit ein über die vom deutschen Gesetzgeber geforderten Mindeststandards hinausgehendes Überwachungssystem für Risiken, das wesentliche Informationen aus sämtlichen Managementsystemen zu Chancen und Risiken gleichermaßen auswertet und transparent macht (Risikomanagement im weiteren Sinn). ChancenmanagementDas Chancenmanagement bei LEONI ist fester Bestandteil des Risikomanagementprozesses und der genutzten GRC- (Governance, Risikomanagement, Compliance) Software. Es werden nicht nur die Risiken (Gefahren), sondern auch die Chancen als Abweichungen vom geplanten Ergebnis systematisch identifiziert. Das Chancen-Reporting wird analog zum monatlich stattfindenden Risiko-Reporting mit Hilfe der GRC-Software bis auf Gesellschaftsebene durchgeführt. Risikoidentifizierung und -bewertungIm Rahmen der Risikoanalyse werden Risiken und Chancen systematisch frühzeitig identifiziert sowie bedeutsame Risiken und Chancen im Hinblick auf Eintrittswahrscheinlichkeit und quantitative Auswirkungen analysiert und bewertet. Zur Risikoidentifizierung und -bewertung finden top-down vom CRIO und den BROs initiierte Expertenrunden für identifizierte Risiko- und Chancenentwicklungen mit den operativen Managern und jährliche Risk Summits für die Holding und die Divisionen statt. In den Risk Summits werden die Ergebnisse der zeitlich vorgelagerten Risikointerviews mit dem operativen Management für jede Business Group/Unit und bedeutenden Zentralfunktionen sowie der unterjährig stattgefundenen Expertenrunden berücksichtigt. Flankiert werden diese Aktivitäten durch monatliche Risiko-Assessments in der GRC-Software für wesentliche Risiken und Chancen sowie das quartalsweise tagende Corporate Risk Committee. In den Risk Summits werden das Risiko- und Chanceninventar der Unternehmensbereiche und des Konzerns durchgesprochen und gegebenenfalls aktualisiert, Trainings durchgeführt und Marktschwankungsbreiten (z.B. Absatz-, Kapital-, Beschaffungs- und Personalmarktschwankungen) eingeschätzt. Für Prozessrisiken und -chancen finden regelmäßige Risikogespräche mit der Geschäftsführung in den lokalen Gesellschaften statt. Die Verantwortung für die Risikobewältigung und Chancenumsetzung verbleibt stets beim zuständigen operativen Management. Bei der Identifikation und Quantifizierung von möglichen Ergebniseffekten und kompensierenden Maßnahmen werden das operative Management und das dezentrale Controlling vom Risikomanagement als unabhängigem Business Partner unterstützt. Für die quantitative Beschreibung der wesentlichen Risiken und Chancen werden unterschiedliche, in Anbetracht des jeweiligen Sachverhalts geeignete Wahrscheinlichkeitsverteilungen genutzt. Außer einer Beschreibung von Risiken und Chancen durch Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe werden entsprechend beispielsweise Dreiecksverteilungen und Normalverteilungen (speziell für Marktschwankungen) verwendet. Zur Früherkennung von bestandsbedrohenden Entwicklungen und zur Bestimmung des Gesamtrisikoumfangs erfolgt eine Aggregation der Risiken mittels Monte-Carlo-Simulation. In die Risikoaggregation fließen dabei jeweils die Nettorisiken ein, das heißt die Risiken unter Berücksichtigung von Risikobewältigungsmaßnahmen. Der Gesamtrisikoumfang von LEONI wird durch die Risikoaggregation bestimmt. Bei der Monte-Carlo-Simulation werden einmal pro Jahr die Wirkungen der wichtigsten Einzelrisiken des Unternehmens aggregiert den entsprechenden Posten der Plan-GuV (Gewinn- und Verlustrechnung) und Plan-Bilanz zugeordnet. Dabei werden in unabhängigen Simulationsläufen mehrere zehntausend mögliche risikobedingte Zukunftsszenarien analysiert. Die Gesamtheit aller Simulationsläufe liefert eine repräsentative Stichprobe aller möglichen Risiko-Szenarien des Unternehmens in Bezug auf die Wahrscheinlichkeit der Überschuldung und der Illiquidität. Risiko-Reporting und -überwachungÜber die quartalsweise durchgeführte Risikoberichterstattung an den Gesamtvorstand wird eine Einschätzung der Risikosituation anhand der Nettorisiken größer 10 Mio. € (gemäß der Risikomatrix im Kapitel Chancen- und Risikolage) vorgenommen und mit dem Vorstand besprochen. Zusätzlich werden dem Aufsichtsrat jährlich diese Nettorisiken zusammen mit der Risikoaggregation berichtet. Ergänzend erfolgt eine Aktualisierung des Risiko-Reportings (Ad hoc Meldung), wenn sich das Risikoprofil des Unternehmens deutlich verändert. Das Risiko-Reporting wird mit Hilfe des SAP GRC-Moduls Risk Management, das mit unseren ERM- (Enterprise Ressource Management) und Controlling-System verknüpft ist, monatlich bis auf Gesellschaftsebene durchgeführt. Zu aufsichtsratsrelevanten unternehmerischen Entscheidungen (z.B. Akquisitionen, bedeutende Kundenprojekte oder wichtige Investitionen) erhält der Vorstand ergänzende Risikoanalysen. ProzessverbesserungIm Corporate Risk Committee tauschen sich die Business Partner Risk & Opportunity unter der Führung des CRIO mit den wesentlichen Risikoverantwortlichen unter anderem zu Prozessverbesserungen und das Sicherstellen der Wirksamkeit des Risikomanagement-Systems aus. Mit der Wirksamkeit des Risikomanagement-Systems beschäftigt sich auch der Prüfungsausschuss sowie regelmäßig die interne Revision. Im Rahmen der Jahresabschlussprüfung wird auch das Risiko-Früherkennungssystem vom Abschlussprüfer beurteilt. Die im Sommer 2017 begonnene externe Prüfung des Risk Management Systems für die Kernbereiche Treasury, Human Resources und Financial Statement Closing Prozess gemäß IDW Prüfungsstandard 981 wurde im Berichtszeitraum fortgeführt. Die Angemessenheitsprüfung wurde zum 30. April 2018 erfolgreich abgeschlossen. Die Prüfung der Wirksamkeit soll bis März 2019 komplett abgeschlossen sein. Fortentwicklung des Risikomanagementsystems im Jahr 2018:
Internes KontrollsystemWie beim Risikomanagement bereits ausgeführt, ist die Geschäftsführung einer Gesellschaft als operatives Management für das Design und die Funktionsfähigkeit des internen Kontrollsystems verantwortlich - als 1st-Line-of-Defense. Ein vom CRIO verantworteter weiterer Teilbereich ist das Interne Kontrollsystem (IKS) als Corporate Funktion, der der 2nd- Line-of-Defense zuzuordnen ist. Dieser Teilbereich des IKS ist für die strategische Ausrichtung und Fortentwicklung durch systematische und globale organisatorische Regelungen verantwortlich, berät das operative Management der legalen Gesellschaften durch Expertenwissen und hilft bei der Überwachung der operativen Wirksamkeit des internen Kontrollsystems auf allen Gesellschaftsebenen. Durch das SAP GRC-Modul Process Control wird das IKS entsprechend einheitlich abgebildet und ermöglicht unterschiedliche Reportings in real-time. Unter anderem gemeinsam mit dem Risiko- und Compliance Management ist es Aufgabe des IKS, durch systematische und organisatorische Regelungen ein Kontrollsystem zu gestalten, das
Das Interne Kontrollsystem von LEONI umfasst die vom Management eingeführten Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen zur Sicherung der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Geschäftstätigkeit, Ordnungsmäßigkeit und Verlässlichkeit der internen und externen Rechnungslegung sowie der Einhaltung der für das Unternehmen maßgeblichen rechtlichen Vorschriften. Dies soll durch ein Zusammenspiel von manuellen bis hin zu automatisierten Kontrollen möglichst in präventiver oder, falls nicht anders effizient möglich, in aufdeckender Ausprägung erreicht werden. Prüfaktivitäten von unterschiedlichsten internen und externen Stellen sollen gewährleisten, dass das IKS durch permanentes Monitoring und Testen kontinuierlich risikoorientiert weiterentwickelt wird und erkannte Schwächen zeitlich adäquat und strukturiert abgearbeitet werden. Bei LEONI erfolgt dies mit Hilfe der SAP GRC-Software, die weltweit verfügbar ist. Das Interne Kontrollsystem unterstützt im Zusammenspiel mit dem Risikomanagement gleichfalls die Identifikation von prozessualen, inhärenten Risiken bis hin zur Aufdeckung von Schwächen und der Vermeidung von Fraud. Die grundlegenden Prinzipien des IKS bilden das Vier-Augen-Prinzip als Minimalanforderung oder, sofern möglich und geboten, das Funktionstrennungsprinzip mit klar definierten Kompetenzen einer Person/Funktion, das Transparenzprinzip und, angelehnt an die Gedanken des deutschen Datenschutzes, die Datensparsamkeit hinsichtlich notwendiger Informationen. Dabei verfolgt LEONI die Strategie, Kontrollprozesse vollumfänglich durchzuführen und nicht nur auf rechnungslegungsbezogene Kontrollen und/oder Risiken zu begrenzen; es werden neben rechnungslegungsbezogenen Kontrollen unter anderem auch strategische/Markt-, operative und Compliance Kontrollen mit einbezogen. Eine Überprüfung aller Kontrollfragen und -prozesse des IKS auf Aktualität, Vollständigkeit sowie Wirksamkeit erfolgt durch das Corporate Internal Control Committee. Dieses setzt sich aus den wesentlichen Prozessverantwortlichen, den Internal Control Managern, dem CRIO und der Führung des Internal Control Officers (ICO) zusammen. RechnungslegungsprozessDer Vorstand trägt die Gesamtverantwortung für das interne Kontroll- und Risikomanagement-System im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess im Konzern. Über eine fest definierte Führungs- und Berichtsorganisation sind alle Unternehmens- und Geschäftsbereiche eingebunden. Die Grundsätze, die Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Prozesse des rechnungslegungsbezogenen internen Kontroll- und Risikomanagement-Systems sind in einer internen Richtlinie niedergelegt, die in regelmäßigen Abständen an aktuelle externe und interne Entwicklungen angepasst wird. Im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess erachten wir solche Merkmale des internen Kontroll- und RisikomanagementSystems als wesentlich, die die Bilanzierung und Gesamtaussage des Jahres- und Konzernabschlusses einschließlich Lagebericht und Konzernlagebericht maßgeblich beeinflussen können. Dies sind insbesondere die folgenden Elemente:
ReportingEin formelles Reporting erfolgt vierteljährlich im Corporate Internal Control Committee an den CFO. Grundlage der Berichterstattung sind die über die GRC-Software abgegebenen Assessments des operativen Managements. Darüber hinaus ist durch die Systemunterstützung jederzeit auch ein individuelles und zeitunabhängiges Eigenreporting möglich. ProzessverbesserungMit der Wirksamkeit des Internen Kontrollsystems beschäftigt sich der Prüfungsausschuss regelmäßig. Hierzu legt der Wirtschaftsprüfer gegebenenfalls im Rahmen der Abschlussprüfung festgestellte Schwachstellen des rechnungslegungsbezogenen Internen Kontrollsystems dar. Darüber hinaus überprüft die interne Revision (3rdLine-of-Defense) in Stichproben den Prozess des Internen Kontrollsystems (2ndLine-of-Defense). Die externe Prüfung für die Kernbereiche Treasury, Human Resources und Financial Statement Closing Prozess des Internen Kontrollsystems gemäß IDW Prüfungsstandard 982 ist für 2019 / 2020 vorgesehen. Fortentwicklung des Internen Kontrollsystems im Jahr 2018:
Compliance Management SystemLEONI verfügt über ein umfassendes Compliance Management System, um verantwortungsvolles, regelkonformes Verhalten sicherzustellen und zu überprüfen. Der hierfür verantwortliche Leiter der Abteilung Corporate Compliance (Chief Compliance Officer) ist direkt an den Vorstandsvorsitzenden der LEONI AG angebunden, berichtet diesem auch disziplinarisch und hat darüber hinaus Berichtslinien an den Vorsitzenden des Aufsichtsrats sowie den Vorsitzenden des Prüfungsausschusses des Aufsichtsrats. Das Compliance Management System wird durch die Corporate Compliance Abteilung auf Ebene der Konzernmuttergesellschaft und die regionalen Compliance Officer in den Regionen Deutschland/Schweiz, EMEA, Amerika und Asien umgesetzt. Auf Ebene der Einzelgesellschaften bzw. in den Standorten oder Ländern, in denen LEONI tätig ist, wird das LEONI Compliance Netzwerk durch sogenannte Compliance Koordinatoren vervollständigt. Die Compliance Koordinatoren unterstützen die Corporate Compliance Organisation sowie die lokal für Compliance in ihrer Gesellschaft verantwortliche Geschäftsführung in der Umsetzung der Compliance Maßnahmen. Das Compliance Management System (CMS) von LEONI gliedert sich in die drei Bereiche Vorbeugen, Erkennen und Handeln. Die drei Handlungsfelder beinhalten: Compliance Management Systemscroll
Vorbeugen:Maßnahmen zur Vermeidung von Rechtsverstößen beinhalten insbesondere die Einführung konkreter Richtlinien, Regelungen und Prozesse, die Durchführung von maßgeschneiderten e-Learning- und Präsenzschulungen sowie die fachliche Compliance Beratung der Geschäftsbereiche. Erkennen:Um erhöhte Compliance Risiken oder mögliche Verstöße frühzeitig zu erkennen, ist ein digitales Hinweisgebersystem eingerichtet, und regelmäßig werden Compliance Quality Reviews durchgeführt. Als weiteres wesentliches Element der präventiven Früherkennung ist ein umfassender Prozess zur Überprüfung von bestimmten Geschäftspartnern (Compliance Due Diligence) und Geschäftsaktivitäten implementiert. Handeln:Hinweise auf Fehlverhalten werden zunächst bewertet und, falls erforderlich, im Rahmen von internen oder externen Untersuchungen aufgeklärt. Die Reaktion auf Compliance Verstöße umfasst unter anderem die konsequente Sanktionierung von Fehlverhalten sowie die Verbesserung von Prozessen zur Sicherstellung regelkonformen Verhaltens. Das CMS ist die Grundlage für die Sicherstellung der LEONI Compliance Ziele. Sie lauten:
Auf Basis dieser Grundziele, die sich in die Konzernstrategie und -ziele einfügen, wird das Compliance Management System stetig verbessert und weiterentwickelt. Maßnahmen und Prozessverbesserungen2018 wurden weitere Maßnahmen zur Reduzierung der Compliance Risiken ergriffen und bestehende Maßnahmen und Prozesse verbessert. Ein wesentliches Projekt war die Entwicklung und Implementierung des sogenannten Living Codes. Diese interaktive Informations- und Schulungsplattform zum LEONI Code of Conduct bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit, die Inhalte dieses im Jahr 2017 veröffentlichten Verhaltenskodex zu vertiefen (durch Beispiele, Filmclips, Grafiken, Checklisten), schnell auf relevante Informationen zugreifen zu können (z.B. durch Verlinkung von Richtlinien) und die richtigen Ansprechpartner für Fragen zu erhalten. Zudem müssen die Mitarbeiter ihr Wissen über ein Living Code Quiz überprüfen. Um die Inhalte des intern geltenden LEONI Code of Conducts auch in der Lieferkette und in relevanten Geschäftsbeziehungen zu verankern, wurde im Berichtsjahr ein Projekt zur Erstellung und Implementierung eines Geschäftspartner Code of Conduct gestartet, mit dem Ziel, dies bis Mitte 2019 abzuschließen. Im Zuge der regelmäßigen Überprüfung der Compliance Richtlinien wurden im Berichtsjahr die Vorgaben zur Bekämpfung von Korruption und Bestechung sowie zur Compliance Überprüfung von Geschäftspartnern überarbeitet und um Regelungen zu Spenden und Sponsoring ergänzt. Die Inhalte dieser neuen bzw. überarbeiteten Vorgaben, die Vorgaben zur Vermeidung von Kartellrechtsverstößen und die Maßnahmen des Compliance Management System sowie deren Dokumentation im Compliance Management Dashboard waren Gegenstand von global durchgeführten Präsenzschulungen. Ein weiterer Schwerpunkt zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz der Maßnahmen war die Einführung des Compliance Management Dashboard (CMD) als zentrales Dokumentations- und Prozess-Tool. Damit stehen zahlreiche Compliance Prozesse und Verfahren digitalisiert zur Verfügung und Vorgänge werden transparent dokumentiert. Über das CMD können zum Beispiel Compliance Informationen zielgerichtet an einzelne Mitarbeiter bzw. Mitarbeitergruppen verteilt sowie eine Bestätigung der Mitarbeiter eingeholt werden. Dies vereinfacht unter anderem die Verteilung von Compliance Richtlinien und Schulungsunterlagen und die Dokumentation dazu. Daneben werden Prozesse wie die Compliance Geschäftspartnerprüfungen durchgeführt, von der internen und externen Informationserfassung über die Einholung der Selbstauskunft beim Geschäftspartner bis hin zum Überprüfungs- und Freigabeprozess. Zudem werden auch Geschenke, Einladungen, Spenden und Sponsoring im CMD dokumentiert und freigegeben. In Zukunft werden weitere Compliance Prozesse und Maßnahmen im CMD abgebildet werden. Die im Dezember 2017 begonnene externe Prüfung des Compliance Management Systems für die Kernbereiche Anti-Korruption und Kartellrecht gemäß IDW Prüfungsstandard 980 wurde im Berichtszeitraum fortgeführt. Die beiden ersten Teile der dreiteiligen Prüfung wurden zum 30. Juni 2018 erfolgreich abgeschlossen. Die Prüfung der Wirksamkeit als dritter Teil der Prüfung soll bis Mitte 2019 komplett abgeschlossen sein. Im Rahmen unserer Agenda zur kontinuierlichen Verbesserung des Compliance Management Systems wird im Jahr 2019 weiter an der Verzahnung der Governance-, Risiko- und Compliance Funktionen sowie der Integration von Compliance Maßnahmen und Kontrollen in bestehende Geschäftsprozesse gearbeitet. Als wesentlicher Schritt dazu wurde im Berichtsjahr ein Governance, Risk und Compliance Komitee eingerichtet, dass die Verbesserung der Governance und Compliance, die Integration der bestehenden und künftigen Maßnahmen und die Harmonisierung der Prozesse fördert. Chancen- und RisikolageDie Chancen- und Risikolage berichtet neben den wesentlichen Chancen insbesondere über die wesentlichen Risiken gemäß der nachfolgenden Matrix. In der Matrix ist auch die Verteilung (Anzahl) der beschriebenen Risiken größer 10 Mio. € ersichtlich:  Im Folgenden werden die wesentlichen Chancen-, sowie die Risikokategorien ohne weitere Einstufung der Wertigkeit dargestellt. Strategisch und marktbezogenStandort-/LänderrisikenDie Standortpolitik des LEONI-Konzerns orientiert sich stark an den Anforderungen der Kunden, denen LEONI auf Auslandsmärkte folgt. Der Preis- und Kostendruck führt zu einem überproportionalen Wachstum der Produktionskapazitäten in Niedriglohnländern. Dadurch müssen Kunden häufig über mehrere Grenzen hinweg beliefert werden. In einigen Ländern bestehen zudem politische Risiken, beispielsweise in Nordafrika, Mexiko, der Türkei, Südkorea und der Ukraine. Instabile politische Verhältnisse können immer wieder zu Unruhen und auch zu Streiks an unseren dortigen Produktionsstandorten oder zu geschlossenen See- und Flughäfen führen. Die Möglichkeit einer vorübergehenden Belieferung von Produktionsstandorten aus anderen nicht betroffenen Ländern ist aufgrund der kundenspezifischen Produkte im Unternehmensbereich Wiring Systems stark eingeschränkt. Die Tragweite dieses Risikos wird durch Just-in-time- und Just-in-sequence-Belieferung sowie das Single-Source-Prinzip mancher Kunden zusätzlich gesteigert. Eine Verlagerung ist nur mit einem entsprechenden Vorlauf möglich, der durch den Aufbau der notwendigen Produktionsmitarbeiter und -kapazitäten limitiert wird. Deshalb bieten wir unseren Kunden optional eine Belieferung aus zwei Standorten in verschiedenen Ländern an. In vielen Fällen haben sich unsere Kunden aus Wirtschaftlichkeitsgründen jedoch entschieden, das Risiko einer 100-prozentigen Belieferung aus einem Land weiter mitzutragen. Ein Ausfall der Lieferkette zum Kunden, beispielsweise aufgrund von Unruhen, Cybercrime oder Naturkatastrophen, könnte zu einem mehrwöchigen Lieferengpass führen. Aufgrund der erreichten Größe betreibt LEONI weltweit eine beachtliche Anzahl von Produktionsstätten, die über angemessene und von den Automobilherstellern akzeptierte Kapazitätsreserven verfügen. Ferner haben alle Produktionsstandorte vorbeugende Maßnahmen umgesetzt und in einem weltweiten Notfallkonzept dokumentiert. Sie reichen von einem rund um die Uhr tätigen Wachdienst bis zu aufwändigen Feuerschutzanlagen. Zudem befindet sich kein LEONI-Standort in einem Gebiet, das bekanntermaßen durch Erdbeben, Überschwemmungen oder sonstige Naturkatastrophen extrem gefährdet ist. Risiken und Chancen aus Konjunkturschwankungen / No-deal-BrexitDer Großteil des LEONI-Konzernumsatzes entfällt auf Kunden aus der Automobilindustrie und deren Lieferanten. Dadurch hat die aktuelle Marktentwicklung in dieser Branche einen großen Einfluss auf das Geschäftsvolumen und das Unternehmensergebnis von LEONI. Auf einen konjunkturellen Umsatzeinbruch hat sich LEONI mit einer verstärkten Flexibilisierung der Kostenstruktur entsprechend vorbereitet. Ein ungeregelter Austritt Großbritanniens aus der EU (No-deal-Brexit) könnte sich negativ auf die dortigen Absatzzahlen unserer Kunden auswirken, zu steigenden Zoll- und Abwicklungskosten sowie Abwertungsverlusten des Britischen Pfunds führen. Wir verfolgen die laufenden Austrittsverhandlungen aufmerksam und bereiten uns gemeinsam mit unseren Kunden auf einen No-deal-Brexit vor. Es ist jedoch davon auszugehen, dass sich im Falle eines No-deal-Brexit wesentliche Auswirkungen auch für LEONI nicht vermeiden lassen. Grundsätzlich besteht für LEONI die Chance, durch eine bessere Entwicklung des gesamtwirtschaftlichen Umfelds und eine entsprechend steigende Nachfrage in den bearbeiteten Märkten höhere Umsätze zu erzielen als erwartet. Risiken aus der AbsatzpreisentwicklungLEONI liefert seine Produkte in Märkte, die durch sehr hohen Wettbewerb gekennzeichnet sind. Der in der Automobilindustrie weiterhin herrschende Trend zur Beteiligung der Zulieferer an den Entwicklungskosten und unerwartet hohe, notwendige Preiszugeständnisse stellen damit ein Risiko dar. Risiken aus KupferpreisschwankungenIn beiden Unternehmensbereichen von LEONI wird Kupfer als wesentliches Vormaterial eingesetzt. Daher beeinflusst der Weltmarktpreis für diesen Rohstoff, der deutlichen Schwankungen unterworfen ist, in hohem Maße die Materialkosten im Konzern, sodass diese als eigenständiges Risiko betrachtet werden. Bei einem über längere Zeit steigenden Kupferpreis ist durch die zeitlich verzögerte Kostenweitergabe an unsere Kunden stichtagsbezogen ein negativer Ergebniseffekt möglich. Erhebliche Nachfragerückgänge können dazu führen, dass wir bei gleichzeitigem Kupferpreisrückgang einen Teil der von uns auf Termin zu höheren Einstandspreisen gekauften Kupferbestände zu niedrigen Preisen verkaufen müssen. Dadurch würde sich ebenfalls ein negativer Ergebniseffekt ergeben. Kupferterminkäufe werden nur mit korrespondierendem Grundgeschäft zur Absicherung der mit unseren Kunden vereinbarten Abrechnungsmodelle getätigt. Bei einem zum Stichtag stark fallenden Kupferpreis können sich Abwertungsrisiken für die Kupferbestände ergeben. Eine Verknappung der Kupferbestände kann zu Lieferengpässen und höheren Kupferpreisen führen. Um Lieferengpässe zu vermeiden, setzt LEONI auf langfristige und direkte Lieferbeziehungen zu den Kupferlieferanten. Risiken und Chancen aus Materialkostenschwankungen (ohne Kupfer)Zunehmende Bedarfe können zu Kostensteigerungen bei unseren wichtigsten Rohstoffen führen. Dies kann Preisforderungen und damit einen Anstieg der Einkaufspreise bei den entsprechenden Einzelteilen und zusätzlich bei Verknappung auch Lieferengpässe nach sich ziehen. Bisher konnten Materialkostensteigerungen durch den internationalen Wettbewerb unserer Lieferanten weitgehend vermieden werden. Kontaktierungssysteme, die aus Kunststoffgehäusen und Metallkontakten bestehen, werden nahezu ausschließlich mit Werkzeugen hergestellt, die aufgrund von Kundenvorgaben oder aus Wirtschaftlichkeitsgründen überwiegend von einem Lieferanten stammen (Single Source). Eine günstigere Entwicklung der Rohstoffpreise würde sich auf die Materialkostenquote und damit positiv auf die Margen von LEONI auswirken. Risiken und Chancen aus der DigitalisierungMit der Digitalisierung (Internet der Dinge, Industrie 4.0) sind Risiken verbunden, die zu neuen Wettbewerbern oder der Substitution von existierenden Lösungen führen könnten. Neue technologische und gesellschaftliche Trends bieten LEONI aber zugleich gute Wachstumschancen - insbesondere die fortschreitende Digitalisierung in allen Lebensbereichen und damit auch in vielen unserer Abnehmerbranchen. Generell eröffnen auch andere für LEONI wichtige globale Trends - wie beispielsweise Mobilität, Energie- und Datenmanagement, Umweltbewusstsein und Ressourcenknappheit sowie Industrialisierung und Automatisierung - dem Unternehmen auf vielen Gebieten zusätzliche Expansionsmöglichkeiten. So kann sich beispielsweise das zunehmende Interesse der Autofahrer an Hybrid- und Elektroantrieben sowie Elektrik- und Elektronik-Innovationen im Fahrzeug positiv auf unsere künftige Entwicklung auswirken. OperativRisiken aus neuen KundenprojektenNeben den projektübergreifenden Risiken, wie z.B. den Standort-/ Länderrisiken und den Personalkostenschwankungen, gibt es auch projektspezifische Kostenrisiken. Sie können aus Sondermaßnahmen zur Sicherstellung des Produktionsstarts bei unseren Kunden während der Anlaufphase oder z.B. aus Kalkulationsfehlern, die sich eventuell auf die komplette Laufzeit auswirken, resultieren. Sofern es nicht gelingt, die Vielzahl der jährlichen Fertigungsanläufe termingerecht und den Anforderungen der Kunden entsprechend sicherzustellen, könnte dies gravierende Folgen für das künftige Geschäft haben. Risiken aus InformationstechnologienEin weltweit operierendes Unternehmen wie LEONI kann nur mit Hilfe komplexer IT-Systeme gesteuert werden. Auch die permanente Lieferbereitschaft - insbesondere gegenüber der Automobilindustrie, die in der Regel eine Just-in-time- oder Just-in-sequence-Lieferung fordert - hängt von der ständigen Verfügbarkeit der entsprechenden Systeme und Daten ab. Gravierende Störungen wie Systemausfälle, Angriffe auf unsere Netzwerke, der Verlust oder die Manipulation von Daten können einen Ausfall der Lieferkette zum Kunden zur Folge haben. LEONI arbeitet sowohl im konzeptionellen als auch im operativen Bereich permanent an der Optimierung des IT-Umfeldes. Ein Beispiel dafür ist das Vorhalten eines zweiten, redundanten Rechenzentrums als Notfallsystem. Darüber hinaus steigen die Bedrohungen für unsere Informationssicherheit aufgrund der weltweit zunehmenden Professionalität in der Computerkriminalität. Wie andere große multinationale Unternehmen sind wir regen Cyber-Angriffen von erfahrenen Gegnern ausgesetzt, die vom organisierten Verbrechen und von Nationen, die Wirtschaftsspionage betreiben, unterstützt werden. Ein direkt dem Vorstand unterstellter Information-Security- und Datenschutz-Verantwortlicher zeigt den sehr hohen Stellenwert der Sicherheit unserer Informationssysteme und Netzwerke sowie der Sicherstellung der Vertraulichkeit, Verfügbarkeit und Verlässlichkeit unserer Daten. Zur Risikominimierung ergreifen wir eine Reihe von Maßnahmen, die unter anderem die Schulung von Mitarbeitern sowie die Überwachung unserer Netzwerke und Informationssysteme etwa durch Firewalls und Virenscanner umfassen. Das verbleibende Restrisiko ist durch eine Cyber Secure Versicherung abgesichert. Risiken aus Produkthaftung/RückrufLEONI-Produkte werden überwiegend für technisch anspruchsvolle Erzeugnisse oder Anlagen mit hohen Sicherheitsstandards verwendet. Ein Ausfall könnte zu weitreichenden Konsequenzen von Stillstandskosten über Vertragsstrafen bis zu Personenschäden führen. Die damit verbundenen Produkthaftungsrisiken minimieren wir durch wirksame Maßnahmen im Rahmen der Prozesssicherheit und des Qualitätsmanagements. Alle Werke sind nach ISO 9001 zertifiziert, ein Teil der Werke in Abhängigkeit von den zu beliefernden Abnehmergruppen beispielsweise zusätzlich nach IATF 16949 (Automobilindustrie), EN/AS 9100 (Luft- und Raumfahrt) und ISO 13485 (Medizintechnik). Zudem bestehen Versicherungen für Betriebs-, Produkt- und Umwelthaftung sowie für Rückrufaktionen. Um ein strukturiertes Notfallmanagement sicherzustellen, werden Produkthaftungsfälle und Rückrufe durch einen implementierten Alert Workflow in SAP GRC ohne Verzögerung an alle betroffenen Bereiche gemeldet. Risiken aus dem Verlust eines KundenDer Verlust eines oder mehrerer von uns belieferter Großkunden kann übergangsweise zu Gewinn-/Deckungsbeitragsausfällen und zusätzlichen Kapazitätsanpassungskosten führen. Durch eine breitere, internationale Kundenbasis haben wir die Abhängigkeit von einigen wenigen Großkunden im Unternehmensbereich Wiring Systems verringert. Die langen Vertragslaufzeiten, meistens über die Lebensdauer einer Fahrzeugbaureihe, sowie der Aufbau sehr enger und stabiler Kundenbeziehungen, z.B. durch eine umfassende Entwicklungsarbeit und einen hervorragenden Lieferservice, sorgen dafür, dass sich ein Kundenverlust in der Regel frühzeitig ankündigen würde und entsprechende Maßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden könnten. Risiken aus PersonalkostenschwankungenDer wachsende Fachkräftemangel in Deutschland, Veränderungen in der Verfügbarkeit von Mitarbeitern und der damit einhergehende Anstieg der Lohn- und Gehaltskosten an beschäftigungsintensiven Produktionsstandorten in Osteuropa, Nordafrika und Asien stellen das Personalmanagement vor besondere Herausforderungen. Hinzu kommt der hohe Umfang an Produktion in Ländern mit niedrigem Lohnniveau. Aufgrund von Mindestlohnsteigerungen kann es hier zu sprunghaften Anstiegen kommen. Um weiterhin als attraktiver Arbeitgeber Beschäftigte rekrutieren und binden zu können, werden verstärkt Anstrengungen zur Personalförderung unternommen - wie zum Beispiel interne Qualifizierungs- und Integrationsprogramme - sowie verschiedenste zusätzliche Sozialleistungen angeboten. Chancen aus operativen StärkenZu den operativen Stärken des LEONI-Konzerns zählen die in den wichtigsten Märkten europaweit führende Position, unsere globale Vertriebs-, Entwicklungs- und Produktionspräsenz sowie das breite, internationale Kundenportfolio. Diese Faktoren ermöglichen es uns, weltweit von positiven Marktentwicklungen zu profitieren. Zudem fokussiert sich LEONI klar auf Kernprodukte und -märkte, verfügt entlang der gesamten Wertschöpfungskette über eine durchgehend hohe Kompetenz und deckt ein umfangreiches Technologieportfolio ab. Schließlich entstehen aufgrund der Zusammenarbeit der zwei Unternehmensbereiche in einer aufeinander aufbauenden Wertschöpfungskette Synergien, die LEONI sowohl Kostensenkungs- als auch Expansionschancen bieten. Weitere Informationen über konkrete Chancen der beiden Unternehmensbereiche enthält der Prognosebericht. Prognosebericht >> Seite 109 ff FinanziellRisiken aus Forderungen/Liquidität Der Ausfall des Forderungsbestands eines großen Kunden stellt ein Risiko dar. Zur Vorsorge werden alle Kunden, die mit dem LEONI-Konzern Geschäfte auf Kreditbasis abschließen möchten, einer Bonitätsprüfung unterzogen. Die regelmäßige Analyse des Forderungsbestands und der Forderungsstruktur ermöglicht eine laufende Überwachung des Risikos. Als weiteres Instrument zur Reduzierung des Ausfallrisikos dient das Factoring, welches als True Sale Factoring für ausgewählte Kunden erfolgt. LEONI setzt zur Absicherung des geplanten Wachstums neben den bestehenden langfristigen Schuldscheindarlehen ausreichend kurz- und langfristige Kreditzusagen von Banken ein. Im Wesentlichen erfolgt dies in Form des neu abgeschlossenen Konsortialkredits und klassischer Kreditlinien. Ergänzend dazu wird ein stringentes Cash Pooling zur Sicherstellung der Liquidität genutzt. Die wichtigsten Zahlungsströme im Konzern werden zentral bei der LEONI AG gesteuert und durchgeführt. Sollte z.B. im Falle einer Krise das interne Rating unserer Kernbanken für LEONI unter Investmentgrade sinken, so würde eine ggf. notwendige Finanzierung voraussichtlich zu erhöhten Kosten führen und eventuell nicht in der gewünschten Größenordnung zur Verfügung gestellt werden. Der Konzern überwacht täglich die aktuelle Liquiditätssituation. Zur Steuerung des künftigen Liquiditätsbedarfs wird eine monatliche, währungsdifferenzierte, rollierende Liquiditätsplanung für jeweils zwölf Monate eingesetzt. Die Planung berücksichtigt die Laufzeiten der Finanzmittel und der finanziellen Vermögenswerte (z.B. Forderungen, sonstige finanzielle Vermögenswerte) sowie die erwarteten Cashflows aus der Geschäftstätigkeit. Risiken aus WertberichtigungenAuf Grundlage der IFRS-Bilanzierungsregeln führt LEONI jährlich Asset- und Goodwill-Impairmenttests durch. Eine Erhöhung des Abzinsungsfaktors und/oder eine Verschlechterung der Ertragsaussichten würden das Abwertungsrisiko steigen lassen. Risiken und Chancen aus AkquisitionenRisiken aus geplanten Akquisitionen werden im Rahmen der jeweiligen Due Diligence des Akquisitionsziels systematisch identifiziert und quantifiziert. Die Implikationen dieser Risiken für den Gesamtrisikoumfang des Unternehmens werden durch das Risikomanagement im Vorfeld der Akquisitionsentscheidung untersucht. Mit jeder Akquisition sind zugleich Chancen verbunden, die zu realisieren sind. Risiken und Chancen aus ZinsenEine Veränderung des Risikozuschlags auf den Kapitalmarktzins oder des Kapitalmarktzinses kann zu einer Verteuerung oder einer Verbesserung der Refinanzierungskosten führen. Risiken aus PensionsverpflichtungenDie Niedrigzinsphase könnte auch Auswirkungen auf die Finanzierung der Pensionsfonds von LEONI haben. Dafür könnte sich ein erhöhter Zahlungsmittelabfluss zur nach lokalen Regelungen vorgeschriebenen Verminderung einer Unterdeckung ergeben. Risiken und Chancen aus der WährungsentwicklungHauptsächlich tätigen wir unsere Geschäfte in Euro oder in lokalen Märkten in der jeweiligen Landeswährung. Aufgrund der Globalisierung der Märkte sind wir jedoch verstärkt mit Währungsrisiken konfrontiert. In der Konzernholding, der LEONI AG, verantwortet die Abteilung Corporate Finance & Treasury in Zusammenarbeit mit einer Währungskommission Risiken im Währungsbereich und berichtet diese an das zentrale Risikomanagement. Der Abschluss von Sicherungsgeschäften erfolgt in Abstimmung mit den bestehenden Grundgeschäften bzw. den geplanten Transaktionen. Die Auswahl der einzusetzenden Sicherungsinstrumente erfolgt regelmäßig nach eingehenden Analysen des abzusichernden Grundgeschäfts. Ziel ist, die Einflüsse der Wechselkursschwankungen auf das Konzernergebnis zu begrenzen. Zur Sicherung unserer operativen Geschäftstätigkeit nutzen wir neben den eigentlichen Sicherungsgeschäften primär die Möglichkeiten des Nettings der Fremdwährungspositionen innerhalb des Konzerns. Als weitere Maßnahme der Währungssicherung finanzieren wir ausländische Tochtergesellschaften grundsätzlich in der jeweiligen funktionalen Währung mit entsprechenden Refinanzierungen in der korrespondierenden Währung. Ökonomische Währungsrisiken ergeben sich zudem durch die Auswirkungen auf die preisliche Wettbewerbsfähigkeit einzelner Standorte (Werke) infolge von Veränderungen der Währungsrelation. Die schwankenden Währungskurse können für die nicht mit Termingeschäften abgesicherten Umfänge auch zu einem positiven Effekt führen. Weitere Details über diese Finanzrisiken enthält der Konzernanhang. Konzernanhang >> Seite 138 ff ComplianceRisiken aus Compliance VerstößenGrundsätzlich kann es bei Compliance Verstößen zu erheblichen Bußgeldern, Reputationsverlusten und Schadensersatzansprüchen kommen. Je nach Land sind auch Haftstrafen für Führungskräfte und beteiligte Mitarbeiter möglich. Mit einem effektiven Compliance Management System vermindert LEONI diese Risiken aus Rechts- und Richtlinienverstößen. Risiken aus KorruptionWie bereits berichtet ergab sich bei internen Compliance Untersuchungen im Jahr 2015 der Verdacht auf ein unrechtmäßiges Verhalten im Zusammenhang mit mindestens einem Agenten, der von einer LEONI-Konzerngesellschaft aus dem Unternehmensbereich WCS beauftragt wurde. Der Sachverhalt betrifft ungeklärte Provisionszahlungen bei Geschäften insbesondere mit asiatischen Kunden. LEONI hat den Verdacht 2016 proaktiv bei den deutschen Behörden gemeldet und den Sachverhalt in den Jahren 2016 und 2017 in enger Zusammenarbeit mit den Untersuchungsbehörden weiter aufgeklärt. Zu Beginn des Jahres 2017 haben die Behörden mehrere Ermittlungsverfahren gegen ehemalige und aktuelle Geschäftsführer und Mitarbeiter eingeleitet. Bis zum Ende des Jahres 2017 konnten die internen Sachverhaltsaufklärungsmaßnahmen und die externen Ermittlungsmaßnahmen weitestgehend abgeschlossen werden. Im Rahmen einer tatsächlichen Verständigung mit den Finanzbehörden über den zugrundliegenden Sachverhalt und die steuerliche Abzugsfähigkeit von Provisionszahlungen hat LEONI im Jahr 2017 eine Einigung erzielt. Die Ermittlungsverfahren gegen acht ehemalige und aktuelle Mitarbeiter und Geschäftsführer einer LEONI-Konzerngesellschaft wurden zum Jahresende 2018 bzw. Jahresbeginn 2019 abgeschlossen. Gegen die LEONI AG und die betroffenen Konzerngesellschaften waren und sind keine Verfahren im Zusammenhang mit diesem Sachverhalt anhängig. Risiken aus dem KartellrechtWie berichtet wurden seit Oktober 2011 in den USA und Kanada mehrere Zivilverfahren in Form von Sammelklagen gegen LEONI und weitere Bordnetzhersteller wegen angeblicher Verstöße gegen das Kartellrecht eingeleitet. LEONI konnte in den Geschäftsjahren 2016 und 2017 sämtliche dieser Verfahren ohne Anerkennung einer Schuld durch Vergleichsvereinbarungen abschließen. Derzeit sind in den USA nur noch wenige Verfahren individueller Kläger anhängig, die aus heutiger Sicht weit geringere Auswirkungen haben dürften als die bisher beendeten Verfahren. LEONI geht davon aus, auch diese verbleibenden Verfahren möglichst zeitnah beenden zu können. Im November 2015 eröffnete die brasilianische Wettbewerbsbehörde ein Verfahren gegen eine LEONI-Gesellschaft sowie weitere Bordnetzhersteller, vermutlich im Zusammenhang mit dem bereits 2013 vor der Europäischen Kommission beendeten Kartellverfahren. Die Behörde untersucht angebliche Verstöße gegen das brasilianische Kartellrecht. LEONI hat mit der zuständigen Behörde kooperiert und das Verfahren durch Zahlung eines Bußgeldes im Rahmen einer Vergleichsverhandlung beendet. Der entsprechende Aufwand war bereits im Jahresabschluss 2017 berücksichtigt. Risiken aus Betrug (Fake-CEO Fraud)Wie berichtet wurde LEONI im August 2016 Opfer betrügerischer Handlungen unter Verwendung gefälschter Dokumente und Identitäten sowie Nutzung elektronischer Kommunikationswege. In der Folge wurden insgesamt circa 40 Mio. € des Unternehmens auf Zielkonten im Ausland transferiert. Im Berichtsjahr hat der Vorstand die Aufarbeitung des Betrugsfalls auf verschiedenen Ebenen weiter vorangetrieben und laufend überwacht. Dazu gehörte das weitere Bemühen, abgeflossene Beträge sicherzustellen und mit nationalen und internationalen Ermittlungsbehörden zu kooperieren, um Täter ihrer strafrechtlichen Verantwortung zuzuführen. Wichtig war dem Vorstand aber ebenso die Fortsetzung von Initiativen, um aus dem Betrugsfall weitere geeignete Maßnahmen und Prozesse abzuleiten, damit künftige Risiken aus diesem oder vergleichbaren Sachverhalten effektiv reduziert werden. Mit dieser Maßgabe hat der Vorstand nicht nur die IT-Sicherheit nochmals erhöht und eine nachhaltige Sensibilisierung von Mitarbeitern, Management und Fachabteilungen veranlasst. Zudem wurden externe Überprüfungen bzw. Auditierungen verschiedener Funktionen fortgeführt, die für die Steuerung und das Management von Risiken als besonders sensibel bzw. relevant eingestuft wurden. Die Erkenntnisse aus den Prüfungen werden umgesetzt. In Teilbereichen veranlasste der Vorstand auch eine Erneuerung der personellen Führung. Ferner hat der Vorstand im Berichtsjahr nach Abschluss der externen Analyse und Bewertung von möglichen Pflichtverletzungen die Geltendmachung von zivilrechtlichen Ansprüchen weiter vorangetrieben. Letzteres erfolgt korrespondierend zu geltend gemachten Ansprüchen des Aufsichtsrats in Bezug auf Mitglieder des Vorstands. Die ergriffenen Maßnahmen lassen sich wie folgt zusammenfassen:
Risiken von Corporate Governance-VerstößenGrundsätzlich besteht das Risiko, dass Organe und/oder Mitarbeiter gegen Gesetze, interne Richtlinien oder von LEONI anerkannte Standards guter Unternehmensführung verstoßen. Risiken aus Exportkontrolle und ZollPolitische oder regulatorische Änderungen z.B. bei Exportvorschriften, Zollbestimmungen oder Embargomaßnahmen können unsere Geschäftstätigkeit in einzelnen nationalen Märkten beeinflussen und unsere Finanz- und Ertragslage beeinträchtigen. Bei Verstößen kann es zu Strafzahlungen, Sanktionen sowie Reputationsschäden und Schadenersatzansprüchen kommen. Daher achten wir auf die konsequente Einhaltung der entsprechenden Bestimmungen. Beurteilung der Gesamtsituation durch den VorstandNach Ansicht des Vorstands hat sich die Risikolage für den LEONI-Konzern für 2019 im Bereich Projektrisiken aufgrund des hohen Auftragsvolumens weiter erhöht. Das größte Risiko besteht weiterhin im Ausfall der Lieferkette zum Kunden. Die Risikoaggregation zeigt, dass bestandsgefährdende Entwicklungen im Planungszeitraum mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit ausgeschlossen werden können. Das Risikodeckungspotenzial des Unternehmens ist ausreichend, um den Bestand des Unternehmens zu sichern. NachtragsberichtNach Abschluss des Geschäftsjahres bis zur Unterzeichnung dieses Berichts gab es keine Vorgänge von besonderer Bedeutung mit wesentlichen Auswirkungen auf die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage des LEONI-Konzerns. PrognoseberichtKonjunkturelle RahmenbedingungenGesamtwirtschaftliches Umfeld Die globale Konjunktur wird sich 2019 nach Einschätzung des Internationalen Währungsfonds stärker abschwächen als noch im Herbst 2018 angenommen. Anfang des Jahres nahm der IWF seine Prognose für das Weltwirtschaftswachstum 2019 von 3,7 Prozent auf 3,5 Prozent zurück. Als Ursachen nennt er die im zweiten Halbjahr 2018 unter den Erwartungen liegende Entwicklung einiger Volkswirtschaften, beispielsweise in Italien aufgrund der unklaren politischen Verhältnisse und in der von einem Konjunktureinbruch betroffenen Türkei, aber auch in Deutschland, wo die Einführung neuer Emissionsprüfverfahren zu Produktionsrückgängen in der Automobilindustrie führte. Risiken resultieren außerdem aus dem möglicherweise eskalierenden Handelskonflikt zwischen den USA und China sowie einer auch dadurch weniger dynamischen chinesischen Wirtschaft und der Gefahr eines No-deal-Brexit. Auch die erhöhte Unsicherheit an den Finanzmärkten und eine restriktivere Geldpolitik der großen Notenbanken könnten sich dämpfend auf die Weltkonjunktur auswirken. Insgesamt dürften die Industriestaaten im laufenden Jahr um 2,0 Prozent wachsen, wozu hauptsächlich die USA beitragen. Die Eurozone und Japan werden aus heutiger Sicht dagegen unterdurchschnittlich expandieren. Für die Entwicklungs- und Schwellenländer wird mit einem Zuwachs um 4,5 Prozent gerechnet, gestützt vor allem auf Indien und China, das trotz der zu erwartenden Eintrübung überproportional zulegen sollte. Wirtschaftswachstum 2018 bis 2020 % Quelle: IWF Wirtschaftswachstum 2019 in ausgewählten Regionen Quelle: IWF (Schätzung) BranchenentwicklungDie vielfältigen gesamtwirtschaftlichen Risiken, insbesondere der bevorstehende Brexit sowie die mögliche Abschwächung der Konjunktur in China, belasten auch die Automobilindustrie. Hinzu kommen branchenspezifische Themen wie die Dieselkrise, Fahrverbote und die Gefahr von Einfuhrzöllen. Dennoch soll der Automobilmarkt 2019 gemäß der Einschätzung des VDA global um 1 Prozent auf circa 86 Mio. Neuwagen wachsen. In China rechnet der VDA mit einem Plus von 2 Prozent, während die Absatzzahlen in Europa und Amerika voraussichtlich auf dem Vorjahresniveau liegen werden. Die Produktionsmengen von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen dürften im laufenden Jahr den Berechnungen von IHS Automotive zufolge weltweit um 2 Prozent zulegen. Steigerungen werden in allen wichtigen Produktionsgebieten erwartet, wobei sich Amerika und Asien voraussichtlich dynamischer entwickeln als der EMEA-Raum. Deutlich überproportional erhöhen wird sich erneut die Herstellung von Fahrzeugen mit alternativen Antriebstechniken. In allen Regionen werden zweistellige Zuwachsraten erwartet, was sich zu einem globalen Produktionsplus von 51 Prozent summiert. Neben dem steigenden Anteil von Elektro- und Hybridfahrzeugen werden Trends wie autonomes Fahren, der Einsatz künstlicher Intelligenz und neue Nutzungskonzepte wie Carsharing den weltweiten Automobilmarkt verändern. Aus diesem Grund nimmt die Bedeutung von strategischen Kooperationen der Fahrzeughersteller und Zulieferer mit branchenfremden Unternehmen zu. Produktion von Pkw und leichten Nutzfahrzeugen nach Regionen Quelle: IHS Automotive Die Zahl der hergestellten schweren Nutzfahrzeuge wird sich laut den Prognosen von IHS Automotive 2019 um 3 Prozent verringern. Der Rückgang resultiert aber ausschließlich aus deutlich niedrigeren Produktionsmengen in Asien, während in Amerika von geringfügigen und im EMEA-Raum von spürbaren Zuwächsen auszugehen ist. Diese Tendenz deckt sich mit unseren eigenen Einschätzungen, wonach in den für uns bedeutsamen Absatzregionen Europa und NAFTA sowohl das Geschäft mit Lastwagen als auch mit entsprechenden Motoren und Landmaschinen positiv oder zumindest stabil verlaufen dürfte. Bei Baumaschinen rechnen wir weltweit mit einer positiven Entwicklung. Produktion von schweren Nutzfahrzeugen nach Regionen Quelle: IHS Automotive Für den Weltmarkt der Elektroindustrie sagt der ZVEI im laufenden Jahr ein Wachstum von 4 Prozent voraus, das erneut hauptsächlich von den Schwellenländern getragen wird. Aus heutiger Sicht expandiert die Branche in Asien um 5 Prozent, in Amerika um 4 Prozent und in Europa um 3 Prozent. Für den deutschen Markt prognostiziert der ZVEI ein Plus von 3 Prozent. Unter den für LEONI wichtigen Segmenten sollen sich die Elektromedizin sowie die Messtechnik und Prozessautomatisierung leicht überdurchschnittlich entwickeln. Die übrige Automation und die Kommunikationstechnik expandieren parallel zum Gesamtmarkt, die Informationstechnologie etwas schwächer. Im Maschinenbau rechnet der VDMA 2019 global mit einem Umsatzanstieg um 2 Prozent. Das verminderte Wachstumstempo verteilt sich regional einheitlich: Sowohl in Deutschland als auch in der EU insgesamt dürfte sich der Umsatz der Branche ebenso wie in Japan und den USA um 2 Prozent erhöhen. Lediglich in China ist mit plus 3 Prozent von einer geringfügig besseren Entwicklung auszugehen. Geschäftsverlauf und künftige AusrichtungEntwicklung des LEONI-KonzernsIm laufenden Jahr sieht sich LEONI einem unsicheren konjunkturellen Umfeld, vor allem aber großen internen Herausforderungen gegenüber. Neben den umfangreichen Investitionen zur Erfüllung der bestehenden Aufträge sowie steigenden Lohnkosten, insbesondere in Osteuropa, führt aus heutiger Sicht auch der problematische Projektanlauf in Mexiko zu weiteren Belastungen. Vor diesem Hintergrund erwartet der Vorstand, dass der LEONI-Konzernumsatz 2019 bei rund 5,2 Mrd. € liegen wird und das Konzern-EBIT vor Effekten aus dem Performance- und Strategie-Programm VALUE 21 bei einem Wert zwischen 100 Mio. € und 130 Mio. €. Ausgehend von diesen Planungen für 2019 werden die bisherigen Mittelfrist-Ziele für 2020 nicht erreicht. Konzernstrategie >> Seite 46 ff Der Prognose liegen folgende Prämissen zugrunde: Die makroökonomischen Rahmenbedingungen, die Notierungen der für den LEONI-Konzern wesentlichen Rohstoffpreise - für den Kupferpreis haben wir einen Durchschnittswert von 5,20 €/kg geplant - und Währungsparitäten sollten sich 2019 im Rahmen unserer Erwartungen bewegen. Bei den Personalkosten gehen wir von länderspezifisch unterschiedlichen Steigerungsraten aus, die auf unseren langjährigen Erfahrungen in den Regionen basieren. Mögliche Akquisitionen oder Desinvestments sind nicht berücksichtigt. Gesamtwirtschaftliches Umfeld >> Seite 109 ff Entwicklung der Wiring Systems DivisionDer Außenumsatz des Unternehmensbereichs Wiring Systems wird sich 2019 voraussichtlich auf circa 3,2 Mrd. € belaufen. Beim EBIT erwarten wir einen Wert in einer Bandbreite von 40 Mio. € bis 60 Mio. €. In den nächsten Monaten werden wir uns darauf konzentrieren, das Geschäft des Unternehmensbereichs vor allem am neuen Standort in Mexiko zu stabilisieren. Dort wurde zunächst eine Expertengruppe eingesetzt, um das Team vor Ort zu unterstützen und die Effizienz rasch zu steigern. Hinzu kommt eine noch striktere Kostendisziplin durch verschärfte Maßnahmen des Programms VALUE 21. Grundsätzlich bieten sich dem Unternehmensbereich Wiring Systems gute Zukunftschancen, vor allem mit neuen Produkten und Lösungen für das Energie- und Datenmanagement im Fahrzeug sowie im Bereich Elektromobilität. Daher werden wir unsere Aktivitäten auf diesen Gebieten 2019 weiter intensivieren. Angestrebt werden auch zusätzliche strategische Partnerschaften in den Bereichen Hochvoltkomponenten und -konnektoren, Automatisierungslösungen und Datenkabelproduktion. Für die zahlreichen anstehenden Kundenprojekte werden wir unsere Produktionskapazitäten im laufenden Jahr weiter ausbauen. Die Investitionsschwerpunkte liegen auf neuen Werken und Standorterweiterungen in China, Mexiko, Serbien, Tunesien und der Ukraine. Entwicklung der Wire & Cable Solutions DivisionDer Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions plant im Geschäftsjahr 2019 einen Außenumsatz von rund 2,0 Mrd. €. Das EBIT des Segments dürfte sich aus heutiger Sicht auf zwischen 60 Mio. € und 70 Mio. € belaufen. Zur Verbesserung der Rentabilität werden auch in diesem Segment zusätzliche Maßnahmen im Rahmen des Programms VALUE 21 umgesetzt. Unabhängig von der aktuell schwierigen Situation sehen wir künftig in der Fortführung und Ausweitung unserer Digitalisierungsstrategie sowie in den Bereichen autonomes Fahren und Elektromobilität gute Chancen für den Unternehmensbereich. Die Digital Solutions Group plant daher, 2019 weitere LEONiQ-Schlüsselprojekte umzusetzen, um erste Serienaufträge für diese intelligente Kabellösung zu akquirieren. Die entsprechenden strategischen Partnerschaften sollen insbesondere im Hinblick auf internationale Vermarktung vertieft werden. Um unsere Stellung als bedeutender Partner für die Fahrzeugindustrie zu festigen, werden wir unsere Kapazitäten für Automobil-Spezialleitungen auch 2019 weltweit erweitern. Außerdem wollen wir in Mexiko eine Produktion von Ladekabeln für Elektrofahrzeuge aufbauen. Andere Investitionsschwerpunkte bilden die Fabrik der Zukunft, die im laufenden Jahr in Betrieb gehen wird, sowie die Produktion von individuellen Kabellösungen für die Medizintechnik in Deutschland. Finanz- und VermögenslageDie Finanz- und Vermögenslage des LEONI-Konzerns wird auch 2019 durch die weiterhin hohen Vorleistungen für den Ausbau des Produktionsnetzwerkes gekennzeichnet sein. Beim Free Cashflow rechnen wir mit einem Wert auf dem Niveau des Jahres 20181(inklusive positiver Effekte aus dem neuen Leasingstandard IFRS 16). Die Liquidität ist aufgrund der abgeschlossenen, langfristigen Finanzierungen und der umfangreichen Kreditlinien unverändert gesichert. BeschaffungIm Geschäftsjahr 2019 ist erneut mit einer herausfordernden Situation auf unseren Beschaffungsmärkten zu rechnen. Im Rahmen des Ende 2018 eingeleiteten Programms VALUE 21 werden wir unsere Beschaffungs- und Lieferantenstrukturen im laufenden Jahr umfassend analysieren und optimieren. Vor allem in der Wiring Systems Division gilt es, die Versorgung trotz der anhaltend hohen weltweiten Nachfrage global sicherzustellen und zugleich kostensenkende Maßnahmen umzusetzen. In der Wire & Cable Solutions Division werden wir darüber hinaus in unseren cross-funktionalen Category Teams divisionsweit noch intensiver an Design-to-Cost- und Value-based-Engineering-Projekten arbeiten. MitarbeiterAufgrund des leicht steigenden Umsatzes wird sich die Zahl der Beschäftigten des LEONI-Konzerns 2019 aus heutiger Sicht weiter erhöhen. Neueinstellungen stehen vor allem beim Unternehmensbereich Wiring Systems im Zusammenhang mit verschiedenen Projektstarts für unsere Kunden an, insbesondere in Amerika, Osteuropa und Nordafrika. Im Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions soll die Belegschaft weitgehend stabil bleiben. Forschung & EntwicklungDie Entwicklungsaktivitäten des Unternehmensbereichs Wiring Systems bleiben 2019 weiterhin an der Automotive-Strategie C.A.R.E.S. ausgerichtet. Im Vordergrund steht dabei der Ausbau der 2018 gestarteten strategischen Partnerschaft mit Diehl im Bereich Batteriesysteme. Daneben sollen die intelligenten Systemkomponenten für Energy-Solutions weiterentwickelt und zur Serienreife gebracht sowie die vorliegenden Konzeptideen für Connected-Mobility weiter vertieft und in dezidierte Entwicklungsprojekte überführt werden. Ein anderer Schwerpunkt liegt auf der Ausweitung und Vertiefung des Partnernetzwerks. In der Wire & Cable Solutions Division steht der Aufbau weiterer strategischer Kooperationen im Fokus, insbesondere zur permanenten Vertiefung von Kompetenzen und zur Marktdurchdringung von digitalen Lösungen rund um LEONiQ. In der Fabrikautomation werden wir uns beispielsweise mit Produkten und Lösungen für die sogenannte Industrial Data Intelligence zur datenbasierten Steigerung der Anlageneffektivität, vorausschauenden Wartung und Produktoptimierung beschäftigen. ComplianceIm Rahmen unserer Agenda zur kontinuierlichen Verbesserung des Compliance Management Systems wird im Jahr 2019 weiter an der Verzahnung der Governance-, Risiko- und Compliance Funktionen sowie der Integration von Compliance Maßnahmen und Kontrollen in bestehende Geschäftsprozesse gearbeitet. Gesamtaussage zur künftigen EntwicklungLEONI steht 2019 insbesondere im Unternehmensbereich Wiring Systems vor großen internen Herausforderungen. Um diese zu bewältigen, werden die 2018 eingeleiteten Maßnahmen zur Verbesserung der Ergebnis- und Cashflow-Situation im Rahmen des umfassenden Performance- und Strategie-Programms mit Hochdruck vorangetrieben und ausgebaut. Der Vorstand rechnet im laufenden Jahr mit einem Konzernumsatz von rund 5,2 Mrd. €, einem EBIT von 100 Mio. € bis 130 Mio. €1und einem Free Cashflow auf dem Niveau des Jahres 20181(inklusive positiver Effekte aus IFRS 16). Unabhängig von der aktuell schwierigen Ertrags- und Cashflow-Situation verfügen beide Unternehmensbereiche unverändert über gute Zukunftschancen, insbesondere durch die geplante Weiterentwicklung zum Systemanbieter für intelligente Daten- und Energiemanagementlösungen. Prognose LEONI-Konzernscroll
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vor Effekten aus VALUE 21 VergütungsberichtDer Vergütungsbericht beschreibt die Grundzüge des Vergütungssystems für die Vorstandsmitglieder und erläutert Struktur und Höhe der individuellen Einkommen. Ferner werden Angaben zu den Leistungen, die den Vorstandsmitgliedern für den Fall der Beendigung ihrer Tätigkeit zugesagt worden sind sowie die Grundsätze und Höhe der Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats beschrieben. Der Vergütungsbericht richtet sich nach den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK oder Kodex) und enthält erforderliche Angaben des deutschen Handelsgesetzbuches (HGB), der deutschen Rechnungslegungsstandards (DRS) und der International Financial Reporting Standards (IFRS). Vergütung des VorstandsDer Aufsichtsrat der LEONI AG befasst sich gemäß § 87 AktG pflichtgemäß regelmäßig mit der Vergütung des Vorstands und deren Angemessenheit. Dabei werden die einzelnen Komponenten und deren Auswirkungen auf die künftige Vorstandsvergütung besprochen und in die Prüfung mit einbezogen. Auch ein Vergleich mit DAX- und MDAX-Unternehmen sowie die Beachtung der Entwicklungen des unternehmensinternen Lohn- und Gehaltsgefüges sind Bestandteil der Analyse. Eine Berücksichtigung des Verhältnisses der Vergütung des Vorstands zu der des oberen Führungskreises und der Belegschaft insgesamt, auch in der zeitlichen Entwicklung wie es Ziffer 4.2.2 Abs. 2 Satz 3 des Kodex vorsieht, findet dagegen nicht statt. Die aktuelle Entsprechenserklärung geht ausführlich auf diese Abweichung ein.. Entsprechenserklärung >> Seite 30 Grundzüge des VergütungssystemsDas für den Berichtszeitraum gültige Vorstandsvergütungssystem ist seit dem 1. Januar 2015 in Kraft und gilt bis zum 31. Dezember 2023. Es ist darauf ausgerichtet, Anreize für eine erfolgreiche und nachhaltige Unternehmensentwicklung und Wertsteigerung zu schaffen, an der die Vorstandsmitglieder partizipieren sollen. Besondere Leistungen sollen honoriert werden, Zielverfehlungen zu einer spürbaren Verringerung der Vergütung führen. In Übereinstimmung mit dem Kodex erläutern wir im Folgenden die Grundzüge des Vergütungssystems für den Vorstand der LEONI AG und die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Komponenten. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die Struktur und Systematik. scroll
FixvergütungDas Fixum ist eine feste jährliche Grundvergütung, die in monatlich gleichen Raten ausbezahlt wird. Da alle anderen Vergütungskomponenten variabel sind und bis auf null sinken können, ist das Fixum die Untergrenze der Vorstandsvergütung. Es ist im Vergleich zu dem anderer MDAX-Unternehmen angemessen. Variable BestandteileNeben der Fixvergütung gibt es noch drei variable Vergütungskomponenten, die jeweils absolut nach oben begrenzt sind und bis auf null sinken können. Die Gewichtung zwischen Kurzfrist- und Mittelfristkomponente beträgt ca. 50 zu 50. Kurzfristige Vergütungskomponente - Jahresbonus:In Abhängigkeit vom erreichten Jahresüberschuss wird ein Jahresbonus berechnet, wobei Beträge, die über 110 Prozent (Cap) des in der Planung festgelegten Jahresüberschusses hinausgehen, unberücksichtigt bleiben. Der ermittelte Jahresbonus kann noch um 10 Prozent steigen, sofern im Konzern eine EBIT-Marge von mehr als 7,5 Prozent erreicht wird. Bei EBIT-Margen, die kleiner als 4,5 Prozent sind und nicht unter 3,5 Prozent liegen, wird auf den errechneten Jahresbonus ein Abschlag von 10 Prozent vorgenommen. Sollte eine EBIT-Marge von unter 3,5 Prozent erzielt werden, beträgt der Abschlag auf den errechneten Jahresbonus 30 Prozent. Der Jahresbonus ist in jedem Jahr der Vertragslaufzeit absolut nach oben begrenzt, wird bar ausbezahlt und kann auf null sinken. Mittelfristige Vergütungskomponente - Mehrjahresbonus:Der Mehrjahresbonus stellt in Abhängigkeit des jeweiligen Jahresüberschusses auf die Ergebnisse eines Dreijahreszeitraums ab, wobei Beträge, die über 115 Prozent (Cap) der geplanten Jahresüberschüsse hinausgehen, unberücksichtigt bleiben. Er kommt im vierten Jahr nach Ablauf der Dreijahresperiode dann zur Auszahlung, wenn der Zielerreichungsgrad im (arithmetischen) Durchschnitt des Dreijahreszeitraums mindestens 50 Prozent beträgt. 50 Prozent des jährlichen Betrags werden im jeweiligen Folgejahr als Abschlagszahlung ausgezahlt. Wird der Zielerreichungsgrad im (arithmetischen) Durchschnitt des Dreijahreszeitraums von mindestens 50 Prozent nicht erreicht, verfällt der Mehrjahresbonus vollständig, das heißt auch, dass bereits gezahlte Abschläge zurückzuzahlen sind. Damit entspricht der Mehrjahresbonus der im VorstAG und im Kodex aufgestellten Nachhaltigkeitsforderung. Der Mehrjahresbonus ist in jedem Jahr der Vertragslaufzeit absolut nach oben begrenzt, wird bar ausbezahlt und kann bis auf null sinken. Langfristige Vergütungskomponente:Zur weiteren Stärkung einer nachhaltig positiven Unternehmensentwicklung dient eine langfristige Vergütungskomponente, die die Wertentwicklung des Unternehmens (EVA, Economic Value Added) und seiner Börsenkapitalisierung angemessen berücksichtigt. Sie wird für ein Geschäftsjahr höchstens bis zu einem vertraglich vereinbarten Maximalwert ausgezahlt. Ein darüberhinausgehender Wert wird in eine Bonusbank eingestellt und dient als Guthaben für die Folgezeit. Ist die Wertentwicklung des Unternehmens im Geschäftsjahr negativ, so wird dies mit einem eventuellen Guthaben der Bonusbank verrechnet, wobei die Bonusbank bis auf null sinken kann. Erreicht die langfristige Vergütungskomponente für ein Geschäftsjahr nicht den jeweiligen Höchstbetrag, wird sie mit einem eventuell bestehenden Guthaben der Bonusbank aufgefüllt. Vom Bruttoauszahlungsbetrag müssen 50 Prozent in LEONI-Aktien angelegt werden, die über einen Zeitraum von 50 Monaten zu halten sind. Damit wird der Haltedauer von mindestens 48 Monaten gemäß VorstAG entsprochen. Absolute Obergrenze:Die Gesamtvergütung, die sich als Summe aus Fixum, Kurzfrist-, Mittelfrist- und Langfristkomponente ergibt, wie auch die Kurzfrist-, Mittelfrist- und Langfristkomponenten selbst, sind für jedes Vorstandsmitglied in jedem Jahr der Vertragslaufzeit durch eine absolute Obergrenze begrenzt. Die Gesamtvergütung ist im Vergleich zu anderen MDAX-Unternehmen und anderen Unternehmen ähnlicher Größe angemessen. Sie trägt sowohl positiven als auch negativen Entwicklungen Rechnung. Die einzelnen Bestandteile verleiten den Vorstand überdies nicht zum Eingehen unangemessener Risiken. Ein international anerkannter Vergütungsexperte hat die Konzeption der Vergütungsstruktur begleitet und ihre Vereinbarkeit mit der Rechtslage einschließlich des Kodex bestätigt. Der Aufsichtsrat hat dabei auch auf die Unabhängigkeit dieses Experten geachtet. Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Vergütung für den Vorstand der LEONI AG den Erfordernissen des VorstAG sowie des Kodex entspricht und auf Nachhaltigkeit ausgerichtet ist. VersorgungBei vorübergehender Arbeitsunfähigkeit durch Krankheit oder andere Gründe, die das Vorstandsmitglied nicht zu vertreten hat, wird die Vergütung, je nach vertraglicher Vereinbarung, für die Dauer von neun Monaten, längstens bis zur Beendigung des Anstellungsvertrags, weitergezahlt. Sofern dies einzelvertraglich vereinbart wurde, besteht eine Versorgungszusage für das Vorstandsmitglied. Diese Zusage umfasst Invaliditäts-, Hinterbliebenen- und Altersleistungen. Im Einzelnen bedeutet dies: Im Falle einer dauerhaften Arbeitsunfähigkeit erhält das Vorstandsmitglied eine Invaliditätsrente. Verstirbt das Vorstandsmitglied, so werden Hinterbliebenenrenten gezahlt. Für Zusagen bis Ende 2014 besteht nach Vollendung des 65. (bzw. mit vereinbarten Abschlägen des 63.) Lebensjahres Anspruch auf Zahlung einer Altersrente, die sich nach der Dauer der Vorstandstätigkeit und dem versorgungsfähigen Fixgehalt bemisst. Versorgungsfähig ist ein vertraglich vereinbarter Anteil der zuletzt bezahlten Fixvergütung. Für Zusagen ab 1. September 2018 wird eine beitragsorientierte Alters- und Hinterbliebenenversorgung gewährt. Demnach gibt es für jedes Vorstandsmitglied bei erstmaligen Zusagen eine absolute Obergrenze des zu leistenden Aufwandes für jedes Jahr der Vertragslaufzeit. Das Versorgungssystem ist so ausgestaltet, dass das Pensionsregelalter 67 Jahre beträgt und frühestens mit 63 Jahren unter Inkaufnahme von Rentenabschlägen in Pension gegangen werden kann. Für den Fall der Invalidität erhält das Vorstandsmitglied eine Berufsunfähigkeitsrente, wenn sein Anstellungsverhältnis nach Inkrafttreten des Vorstandsvertrages und vor Vollendung des 63. Lebensjahres infolge von Berufsunfähigkeit endet. Auch die Versorgungsvergütungen des Vorstands der LEONI AG sind im Vergleich zu anderen MDAX-Unternehmen angemessen. SonstigesAbfindungszahlungen bei vorzeitiger Beendigung der Vorstandstätigkeit, ohne dass ein wichtiger Grund vorliegt, sind begrenzt auf zwei Jahresvergütungen und betragen nicht mehr als die Jahresvergütungen für die Restlaufzeit des Anstellungsvertrags (Abfindungs-Cap gemäß Kodex). Im Falle eines Kontrollwechsels (Change of Control) hat der Vorstand, sofern vertraglich vereinbart, ein Kündigungsrecht aus wichtigem Grund und Anspruch auf eine Abfindung. Diese ist auf maximal drei Jahresvergütungen begrenzt (150 Prozent des Abfindungs-Caps gemäß Kodex) und beträgt auch in diesem Fall nicht mehr als die Jahresvergütungen für die Restlaufzeit des Anstellungsvertrags. Vergütung im Jahr 2018Die Vorstandsvergütung wird gemäß den Mustertabellen des Kodex veröffentlicht. Hierbei wird unterschieden zwischen einerseits dem Vorstand gewährten Zuwendungen und andererseits dem Zufluss, den der Vorstand erhält. scroll
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Die Tabelle "gewährte Zuwendungen" zeigt bei der Vorstandsvergütung gemäß DCGK auf, welche Zuwendungen dem Vorstand bei einer 100-prozentigen Zielerfüllung gewährt worden wären und welche individuell erreichbaren Minimal- und Maximalvergütungen gegolten hätten. Diese Gesamtvergütung (DCGK) hätte im Geschäftsjahr 2018 einem Betrag von 6.731 T€ (Vorjahr: 7.421 T€) entsprochen. Da es sich um Planangaben handelt, die nur bei einer 100-prozentigen Zielerfüllung so eingetreten wären, sind diese Daten in einer Überleitungsrechnung entsprechend dem tatsächlich eingetretenen Geschäftsverlauf und aufschiebenden Bedingungen zu korrigieren. Hierbei ist zu unterscheiden zwischen einer Überleitung der Vergütung (nach DCGK) auf IFRS und auf § 314 HGB. In diesen Überleitungsrechnungen werden zu allen variablen Vergütungskomponenten entsprechende Korrekturbeträge gegenüber den Planwerten angegeben. Dies führt dann zu den tatsächlich gewährten Zuwendungen gemäß IFRS bzw. § 314 HGB. Die Tabelle "gewährte Zuwendungen" zeigt bei der Vorstandsvergütung gemäß DCGK auf, welche Zuwendungen dem Vorstand bei einer 100-prozentigen Zielerfüllung gewährt worden wären und welche individuell erreichbaren Minimal- und Maximalvergütungen gegolten hätten. Diese Gesamtvergütung (DCGK) hätte im Geschäftsjahr 2018 einem Betrag von 6.731 T€ (Vorjahr: 7.421 T€) entsprochen. Da es sich um Planangaben handelt, die nur bei einer 100-prozentigen Zielerfüllung so eingetreten wären, sind diese Daten in einer Überleitungsrechnung entsprechend dem tatsächlich eingetretenen Geschäftsverlauf und aufschiebenden Bedingungen zu korrigieren. Hierbei ist zu unterscheiden zwischen einer Überleitung der Vergütung (nach DCGK) auf IFRS und auf § 314 HGB. In diesen Überleitungsrechnungen werden zu allen variablen Vergütungskomponenten entsprechende Korrekturbeträge gegenüber den Planwerten angegeben. Dies führt dann zu den tatsächlich gewährten Zuwendungen gemäß IFRS bzw. § 314 HGB. Die Vergütung im Geschäftsjahr 2018 betrug gemäß IFRS 3.246 T€ (Vorjahr: 9.832 T€) und gemäß § 314 HGB 3.295 T€ (Vorjahr 5.526 T€). Die Veränderung der Vergütung nach IFRS und HGB ergibt sich insbesondere aufgrund der geringen Auszahlung variabler Vergütungsbestandteile für 2018 im Gegensatz zu 2017. Ferner wirkt sich bei der Vergütung nach IFRS zusätzlich die an Dieter Bellé aufgrund der vorzeitigen Vertragsbeendigung zugewendete Ausgleichszahlung (2017, Rückstellung) und der weit gehende Wegfall seiner Vergütung in 2018 aus. Die zwischen der LEONI AG und Herrn Dieter Bellé geschlossene Aufhebungsvereinbarung sieht eine weitere Ausgleichszahlung an Herrn Belle nach Beendigung der Dienstzeit in Höhe von 3.222,9 T€ (Gehalt bis regulärem Dienstzeitende 31.12.2019) für den Fall vor, dass keine Ansprüche gegen Herrn Belle oder den D&O-Versicherer aus dem CEO-Fraud geltend gemacht werden oder durch eine rechtskräftige gerichtliche Entscheidung festgestellt wird, dass keine Schadensersatzansprüche gegen Herrn Belle aus dem CEO-Fraud bestehen. Die weitere Ausgleichszahlung kommt im Falle eines Vergleichs zwischen der Gesellschaft und dem D&O-Versicherer nicht zum Tragen. Die Tabelle "Zufluss" gibt an, welche liquiden Beträge dem Vorstand aus den einzelnen Vergütungskomponenten gemäß DCGK zugeflossen sind bzw. zufließen werden. Insgesamt wird dem Vorstand für das Geschäftsjahr 2018 eine Vergütung für seine Vorstandstätigkeit in Höhe von 3.711 T€ (Vorjahr: 6.859 T€) ausbezahlt. Die sonstigen Bezüge beinhalten geldwerte Vorteile aus der Überlassung von Dienstwagen und Zuschüssen zu Versicherungen. Für das Geschäftsjahr 2018 betrug der Versorgungsaufwand ohne Entgeltumwandlungen für die Mitglieder des Vorstands 138 T€ (Vorjahr: 562 T€). Der Anwartschaftsbarwert belief sich auf 41 T€ (Vorjahr: 6.362 T€). Die individuellen Werte sind in nachfolgender Tabelle dargestellt. scroll
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Versorgungszusage auf Zahlung einer Alters-, Invaliditäts- und Hinterbliebenenrente,
die sich nach dem versorgungsfähigen Fixgehalt bemisst. Der Anwartschaftsbarwert ist
ab 2018 unter den Angaben zu ehemaligen Vorstandsmitgliedern aufgeführt. Der Versorgungsaufwand setzt sich grundsätzlich aus den sogenannten Dienstzeitaufwendungen (service costs) und den nachzuverrechnenden Dienstzeitaufwendungen (past service costs) gemäß IFRS zusammen. Der Anwartschaftsbarwert entspricht dem Verpflichtungsumfang gemäß IFRS (Defined Benefit Obligation, kurz: DBO). Vergütung des AufsichtsratsDie Vergütung des Aufsichtsrats ist in der Satzung geregelt. Seit dem 1. Januar 2013 gilt für den Aufsichtsrat der LEONI AG ein fixes Vergütungssystem. Dieses sieht einen Festbetrag von 85 T€ je einfachem Aufsichtsratsmitglied vor. Der Vorsitzende erhält das Zweifache und die stellvertretenden Vorsitzenden das Eineinhalbfache dieses Betrags. Die Vergütung für Ausschusstätigkeit (Personal-, Prüfungs-, Strategie- und Nominierungsausschuss) beläuft sich auf 8 T€ je einfachem Mitglied und 16 T€ je Ausschuss-Vorsitzendem. Sie erfolgt nur dann, wenn der Ausschuss mindestens einmal im Jahr getagt hat. Für die Teilnahme an Sitzungen des Aufsichtsrats und des Prüfungsausschusses wird ein Sitzungsgeld von 1.000 € je Sitzung und Aufsichtsratsmitglied ausbezahlt, wobei pro Geschäftsjahr maximal zehn Sitzungen Berücksichtigung finden. Die maximal mögliche Gesamtvergütung für den Aufsichtsrat einschließlich der Ausschusstätigkeiten und Sitzungsgelder beläuft sich auf 1.534 T€. Vergütung im Jahr 2018scroll
Die Aufsummierung der Einzelbezüge in T€ in obiger Tabelle kann rundungsbedingt von den ausgewiesenen Summen abweichen.
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Aufsichtsratsvorsitzender ab 11.05.2017 Angaben nach § 289a Abs. 1 und § 315a Abs. 1 HGB sowie erläuternder Bericht für das Geschäftsjahr 2018Zusammensetzung des gezeichneten Kapitals:Zum 31. Dezember 2018 betrug das Grundkapital der Gesellschaft 32.669.000,00 € (im Vorjahr 32.669.000,00 €). Es ist in 32.669.000 auf den Namen lautende Stückaktien unterteilt. Die Aktien sind voll eingezahlt. Der Anspruch des Aktionärs auf Verbriefung seines Anteils ist nach § 4 Abs. 2 der Satzung ausgeschlossen, soweit nicht eine Verbriefung nach den Regeln erforderlich ist, die an einer Wertpapierbörse gelten, an der die Aktien dann zugelassen sind. Im Verhältnis zur LEONI AG gilt nach § 67 Abs. 2 Satz 1 AktG als Aktionär nur, wer als solcher im Aktienregister eingetragen ist. Mit allen Aktien sind die gleichen Rechte und Pflichten verbunden. Die Rechte und Pflichten der Aktionäre ergeben sich im Einzelnen aus den Regelungen des AktG, insbesondere aus den §§ 12, 53a ff., 118 ff. und 186 AktG. Beschränkungen, die Stimmrechte oder die Übertragung von Aktien betreffen:Jede Stückaktie gewährt in der Hauptversammlung eine Stimme und ist maßgebend für den Anteil der Aktionäre am Gewinn. Hiervon ausgenommen sind von der Gesellschaft gehaltene eigene Aktien, aus denen der Gesellschaft keine Rechte zustehen. In den Fällen des § 136 AktG ist das Stimmrecht aus den betroffenen Aktien kraft Gesetzes ausgeschlossen. Verstöße gegen Mitteilungspflichten im Sinne der §§ 33 Abs. 1, 2, 38 Abs. 1, 39 Abs. 1 Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) können dazu führen, dass nach Maßgabe des § 44 WpHG Rechte aus Aktien und auch das Stimmrecht zumindest zeitweise nicht bestehen. Weitere die Stimmrechte betreffende Beschränkungen, insbesondere vertragliche Beschränkungen, sind der LEONI AG nicht bekannt. Für die Stimmrechtsausübung durch Aktionärsvereinigungen sowie durch Kreditinstitute und andere geschäftsmäßig handelnde Personen gelten die gesetzlichen Vorschriften. Insbesondere § 135 AktG findet Anwendung. Übertragungsbeschränkungen bestehen insofern, als Aktien, die der Vorstand und Führungskräfte im Rahmen eines sogenannten Long Term Incentive-Programms erwerben bzw. erworben haben, einer Haltefrist von 50 Monaten unterliegen. Direkte oder indirekte Beteiligungen am Kapital, die 10 Prozent der Stimmrechte überschreiten, sind der LEONI AG nicht gemeldet worden und nicht anderweitig bekannt. Aktien mit Sonderrechten, die Kontrollbefugnisse verleihen, existieren nicht. Art der Stimmrechtskontrolle, wenn Arbeitnehmer am Kapital beteiligt sind und ihre Kontrollrechte nicht unmittelbar ausüben: Sofern Arbeitnehmer am Kapital beteiligt sind, können sie die ihnen aus diesen Aktien zustehenden Kontrollrechte unmittelbar nach den Bestimmungen der Satzung und des Gesetzes ausüben. Gesetzliche Vorschriften und Bestimmungen der Satzung über die Ernennung und Abberufung der Mitglieder des Vorstands und über die Änderung der Satzung: Die Bestellung und Abberufung von Vorstandsmitgliedern sind in den §§ 84 und 85 AktG sowie in § 31 Mitbestimmungsgesetz geregelt. Gemäß § 5 Abs. 1 der Satzung besteht der Vorstand aus mindestens zwei Mitgliedern. Im Übrigen bestellt der Aufsichtsrat gemäß § 5 Abs. 2 S. 1 der Satzung die Vorstandsmitglieder und bestimmt ihre Zahl. Er kann stellvertretende Vorstandsmitglieder sowie einen Vorsitzenden und einen stellvertretenden Vorsitzenden des Vorstands bestimmen (§ 5 Abs. 2 S. 2, 3 der Satzung). Eine Satzungsänderung bedarf nach §§ 119 Abs. 1 Nr. 5, 179 Abs. 1 S. 1 AktG eines Beschlusses der Hauptversammlung. Nach § 179 Abs. 1 S. 2 AktG, § 19 der Satzung ist der Aufsichtsrat befugt, Abänderungen und Ergänzungen der Satzung zu beschließen, die nur die Fassung betreffen. Darüber hinaus ist der Aufsichtsrat gemäß § 4 Abs. 5 UAbs. 5 der Satzung ermächtigt, die Fassung der Satzung nach vollständiger oder teilweiser Durchführung der Erhöhung des Grundkapitals durch Ausübung des Genehmigten Kapitals 2017 und nach Ablauf der Ermächtigungsfrist zu ändern. Er wurde ferner durch Beschluss der Hauptversammlung vom 7. Mai 2015 ermächtigt, die Satzung entsprechend der jeweiligen Ausnutzung des bedingten Kapitals 2015 und nach Ablauf der Ermächtigungsfrist zu ändern. Die Beschlüsse der Hauptversammlung werden mit einfacher Stimmenmehrheit und, soweit eine Kapitalmehrheit erforderlich ist, mit einfacher Kapitalmehrheit gefasst, falls nicht das Gesetz oder die Satzung zwingend oder § 103 Abs. 1 S. 2 AktG etwas anderes vorsehen (§ 16 Abs. 3 S. 1 der Satzung). Dementsprechend bedürfen auch satzungsändernde Beschlüsse der Hauptversammlung neben der einfachen Stimmenmehrheit der Mehrheit des bei der Beschlussfassung vertretenen Grundkapitals, es sei denn, das Gesetz schreibt zwingend eine größere Mehrheit vor. Befugnisse des Vorstands, Aktien auszugeben oder zurückzukaufen:Erwerb eigener AktienDer Vorstand der Gesellschaft ist in den in § 71 AktG gesetzlich geregelten Fällen zum Rückkauf von eigenen Aktien und zur Veräußerung zurückgekaufter Aktien befugt. Der Vorstand der LEONI AG wurde durch Beschluss der Hauptversammlung vom 7. Mai 2015 gemäß § 71 Abs. 1 Ziffer 8 AktG ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats bis zum 6. Mai 2020 eigene Aktien mit einem auf diese entfallenden anteiligen Betrag am Grundkapital von insgesamt bis zu 10 Prozent des zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens der Ermächtigung oder - falls dieser Betrag niedriger ist - des zum Zeitpunkt der Ausübung der Ermächtigung bestehenden Grundkapitals der Gesellschaft zu erwerben. Dabei dürfen auf die aufgrund der Ermächtigung erworbenen Aktien zusammen mit anderen Aktien der Gesellschaft, welche die Gesellschaft bereits erworben hat und noch besitzt oder die ihr gemäß §§ 71d und 71e AktG zuzurechnen sind, zu keinem Zeitpunkt mehr als 10 Prozent des Grundkapitals der Gesellschaft entfallen. Der Erwerb kann auch durch ein von der Gesellschaft abhängiges oder in ihrem Mehrheitsbesitz stehendes Unternehmen oder für Rechnung der Gesellschaft oder eines von der Gesellschaft abhängigen oder in ihrem Mehrheitsbesitz stehenden Unternehmens durch Dritte durchgeführt werden. Der Erwerb darf nur über die Börse oder mittels eines an sämtliche Aktionäre gerichteten öffentlichen Erwerbsangebots erfolgen und muss dem Grundsatz der Gleichbehandlung der Aktionäre genügen. Die Ermächtigung kann vollständig oder in mehreren Teilbeträgen verteilt auf mehrere Erwerbszeitpunkte ausgenutzt werden. Der Vorstand ist ermächtigt, Aktien der Gesellschaft, die aufgrund der Ermächtigung erworben wurden, zu allen gesetzlich zugelassenen sowie den in der Ermächtigung genannten Zwecken, zu verwenden. Der Vorstand wurde durch die Hauptversammlung ermächtigt, die aufgrund der Ermächtigung erworbenen eigenen Aktien 1. in anderer Weise als über die Börse oder durch ein Angebot an alle Aktionäre unter der Voraussetzung zu veräußern, dass die Veräußerung gegen Geldzahlung und zu einem Preis erfolgt, der den Börsenkurs von Aktien der Gesellschaft gleicher Ausstattung zum Zeitpunkt der Veräußerung nicht wesentlich unterschreitet. Diese Verwendungsermächtigung ist beschränkt auf Aktien mit einem anteiligen Betrag des Grundkapitals, der insgesamt 10 Prozent des Grundkapitals der Gesellschaft nicht übersteigen darf, und zwar weder im Zeitpunkt des Wirksamwerdens der Ermächtigung noch - falls dieser Betrag niedriger ist - im Zeitpunkt der Ausübung der Ermächtigung. Weitere Einzelheiten ergeben sich aus der Ermächtigung der Hauptversammlung. 2. an Dritte zu übertragen, soweit dies zu dem Zweck erfolgt, Unternehmen, Unternehmensteile oder Beteiligungen an Unternehmen oder sonstige Vermögensgegenstände zu erwerben oder Unternehmenszusammenschlüsse durchzuführen. 3. zur Erfüllung von Bezugs- oder Wandlungsrechten, die aufgrund der Ausübung von Options- oder Wandlungsrechten entstehen bzw. zur Erfüllung von Options- oder Wandlungspflichten zu verwenden, die im Rahmen der Ausgabe von Options- oder Wandelanleihen, Genussrechten oder Gewinnschuldverschreibungen (bzw. Kombinationen dieser Instrumente) der Gesellschaft oder ihrer Konzerngesellschaften gewährt bzw. auferlegt werden. 4. an Mitarbeiter der Gesellschaft oder Mitarbeiter oder Organmitglieder von nachgeordneten verbundenen Unternehmen im Sinne der §§ 15 ff. AktG zu übertragen. 5. ohne weiteren Hauptversammlungsbeschluss einzuziehen. Die Einziehung kann auch ohne Kapitalherabsetzung durch Anpassung des anteiligen Betrags der übrigen Stückaktien am Grundkapital der Gesellschaft erfolgen. Der Vorstand ist für diesen Fall zur Anpassung der Zahl der Stückaktien in der Satzung ermächtigt. 6. zur Durchführung einer sogenannten Aktiendividende (scrip dividend) zu verwenden. Erfolgt die Verwendung der erworbenen eigenen Aktien zu einem oder mehreren der in Ziffer 1 bis 4 dieses Abschnitts genannten Zwecke, ist das Bezugsrecht der Aktionäre ausgeschlossen. Erfolgt die Verwendung der erworbenen eigenen Aktien zu dem in Ziffer 6 genannten Zweck, ist der Vorstand ermächtigt, das Bezugsrecht auszuschließen. Bei Veräußerung der erworbenen eigenen Aktien über die Börse besteht ebenfalls kein Bezugsrecht der Aktionäre. Für den Fall einer Veräußerung der erworbenen eigenen Aktien durch ein öffentliches Angebot an die Aktionäre, das unter Wahrung des Gleichbehandlungsgrundsatzes erfolgt, wird der Vorstand ermächtigt, das Bezugsrecht der Aktionäre für Spitzenbeträge auszuschließen. Von den Ermächtigungen in Ziffer 1 bis 4 und 6 darf der Vorstand nur mit Zustimmung des Aufsichtsrats Gebrauch machen. Im Übrigen kann der Aufsichtsrat bestimmen, dass Maßnahmen des Vorstands aufgrund der Ermächtigung nur mit seiner Zustimmung vorgenommen werden dürfen. Von der Ermächtigung wurde bislang kein Gebrauch gemacht. Zum 31. Dezember 2018 verfügt die Gesellschaft wie bereits zum 31. Dezember 2017 über keine eigenen Aktien. Genehmigtes KapitalDer Vorstand der LEONI AG ist gemäß § 4 Abs. 5 der Satzung ermächtigt, das Grundkapital der Gesellschaft bis zum 10. Mai 2022 mit Zustimmung des Aufsichtsrats um insgesamt bis zu 16.334.500,00 € durch die einmalige oder mehrmalige Ausgabe von insgesamt bis zu 16.334.500 neuen auf den Namen lautenden Stückaktien mit einem anteiligen Betrag am Grundkapital von je 1,00 € gegen Bar- und/oder Sacheinlagen zu erhöhen (Genehmigtes Kapital 2017). Dabei ist den Aktionären grundsätzlich ein Bezugsrecht einzuräumen. Der Vorstand ist jedoch nach § 4 Abs. 5 UAbs. 2 der Satzung ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen, 1. bei einer Kapitalerhöhung gegen Bareinlagen, wenn der Ausgabebetrag der neuen Aktien den Börsenpreis der bereits börsennotierten Aktien der Gesellschaft gleicher Gattung und Ausstattung im Zeitpunkt der Festlegung des Ausgabebetrags, die möglichst zeitnah zur Platzierung der neuen Stückaktien erfolgen soll, nicht wesentlich im Sinne von § 203 Abs. 1 und 2, § 186 Abs. 3 S. 4 AktG unterschreitet. Dieser Ausschluss des Bezugsrechts ist auf insgesamt höchstens 10 Prozent des bestehenden Grundkapitals der Gesellschaft beschränkt; maßgeblich ist dabei das niedrigste bestehende Grundkapital der Gesellschaft zu den drei folgenden Zeitpunkten: zum 11. Mai 2017, zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens dieser Ermächtigung oder zum Zeitpunkt der Ausübung dieser Ermächtigung. Die näheren Einzelheiten ergeben sich aus § 4 Abs. 5 UAbs. 2 (erster Spiegelstrich) der Satzung. 2. bei Kapitalerhöhungen gegen Sacheinlagen, insbesondere um die neuen Aktien Dritten im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen oder auch zum (auch mittelbaren) Erwerb von Unternehmen, Betrieben, Unternehmensteilen, Beteiligungen oder sonstigen Vermögensgegenständen oder Ansprüchen auf den Erwerb von Vermögensgegenständen einschließlich Forderungen gegen die Gesellschaft oder ihre Konzernunternehmen anbieten zu können. 3. soweit es erforderlich ist, um den Inhabern oder Gläubigern von Wandel- und/oder Optionsschuldverschreibungen oder -genussrechten, die von der Gesellschaft oder von unmittelbaren oder mittelbaren Konzernunternehmen der Gesellschaft ausgegeben sind oder werden, ein Umtausch- oder Bezugsrecht auf neue Aktien in dem Umfang zu gewähren, wie es ihnen nach Ausübung des Wandlungs- oder Optionsrechts bzw. nach Erfüllung der Wandlungs- oder Optionspflicht zustehen würde, 4. um Spitzenbeträge vom Bezugsrecht auszunehmen. Der anteilige Betrag des Grundkapitals, der auf Aktien entfällt, die unter Ausschluss des Bezugsrechts der Aktionäre ausgegeben werden, darf insgesamt 10 Prozent des im Zeitpunkt der Beschlussfassung der Hauptversammlung bestehenden Grundkapitals der Gesellschaft nicht übersteigen. Nähere Einzelheiten hierzu ergeben sich aus § 4 Abs. 5 UAbs. 3 der Satzung. Bedingtes KapitalDes Weiteren ist der Vorstand aufgrund Beschlusses der Hauptversammlung vom 7. Mai 2015 und § 4 Abs. 6 der Satzung ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats bis zum 6. Mai 2020 einmalig oder mehrmals Options- oder Wandelanleihen, Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen (bzw. Kombinationen dieser Instrumente) (zusammen "Schuldverschreibungen") im Gesamtnennbetrag von bis zu 500.000.000 € auszugeben und den Inhabern der jeweiligen, unter sich gleichberechtigten Teilschuldverschreibungen Optionsrechte bzw. Wandlungsrechte für auf den Namen lautende Aktien der Gesellschaft mit einem anteiligen Betrag des Grundkapitals von insgesamt bis zu 6.533.800,00 € nach näherer Maßgabe der Options- bzw. Wandelanleihebedingungen zu gewähren. Die näheren Einzelheiten ergeben sich aus dem Ermächtigungsbeschluss. Das gesetzliche Bezugsrecht auf die Schuldverschreibungen wird den Aktionären in der Weise eingeräumt, dass die Schuldverschreibungen von einem Kreditinstitut oder den Mitgliedern eines Konsortiums von Kreditinstituten bzw. diesen nach § 186 Abs. 5 Satz 1 AktG gleichstehenden Unternehmen mit der Verpflichtung übernommen werden, sie den Aktionären zum Bezug anzubieten. Der Vorstand ist jedoch ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats 1. Spitzenbeträge, die sich aufgrund des Bezugsverhältnisses ergeben, von dem Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen und das Bezugsrecht auch insoweit auszuschließen, wie es erforderlich ist, damit Inhabern von bereits zuvor ausgegebenen Schuldverschreibungen mit Options- oder Wandlungsrechten bzw. Options- oder Wandlungspflichten ein Bezugsrecht in dem Umfang eingeräumt werden kann, wie es ihnen nach Ausübung der Options- oder Wandlungsrechte bzw. bei Erfüllung der Options- oder Wandlungspflichten als Aktionär zustehen würde. 2. das Bezugsrecht der Aktionäre auf gegen Geldzahlung ausgegebene Schuldverschreibungen, die mit Options- oder Wandlungsrechten bzw. Options- oder Wandlungspflichten ausgegeben werden, vollständig auszuschließen, sofern der Vorstand nach pflichtgemäßer Prüfung zu der Auffassung gelangt, dass der Ausgabepreis der Schuldverschreibungen ihren nach anerkannten, insbesondere finanzmathematischen Methoden ermittelten hypothetischen Marktwert nicht wesentlich unterschreitet. Diese Ermächtigung zum Ausschluss des Bezugsrechts gilt für Schuldverschreibungen mit Options- oder Wandlungsrechten bzw. Options- oder Wandlungspflichten auf Aktien mit einem anteiligen Betrag des Grundkapitals, der insgesamt 10 Prozent des Grundkapitals der Gesellschaft nicht übersteigen darf, und zwar weder im Zeitpunkt des Wirksamwerdens der Ermächtigung noch - falls dieser Betrag niedriger ist - im Zeitpunkt der Ausübung der Ermächtigung. Die Höchstgrenze von 10 Prozent des Grundkapitals vermindert sich um den anteiligen Betrag des Grundkapitals, der auf diejenigen Aktien entfällt, die während der Laufzeit dieser Ermächtigung unter Ausschluss des Bezugsrechts gemäß oder entsprechend § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG ausgegeben oder veräußert werden; die weiteren Einzelheiten ergeben sich aus dem Ermächtigungsbeschluss. 3. soweit Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen ohne Optionsrechte oder Wandlungsrechte bzw. Options- oder Wandlungspflichten ausgegeben werden, das Bezugsrecht der Aktionäre insgesamt auszuschließen, wenn diese Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen obligationsähnlich ausgestattet sind, d.h. keine Mitgliedschaftsrechte in der Gesellschaft begründen, keine Beteiligung am Liquidationserlös gewähren und die Höhe der Verzinsung nicht auf Grundlage der Höhe des Jahresüberschusses, des Bilanzgewinns oder der Dividende berechnet wird. Außerdem müssen in diesem Fall die Verzinsung und der Ausgabebetrag der Genussrechte oder Gewinnschuldverschreibungen den zum Zeitpunkt der Ausgabe aktuellen Marktkonditionen entsprechen. Die Ausgabe von Schuldverschreibungen unter Ausschluss des Bezugsrechts darf nach dieser Ermächtigung nur erfolgen, soweit auf die Summe der neuen Aktien, die aufgrund solcher Schuldverschreibungen auszugeben sind, zusammen mit neuen Aktien, die von der Gesellschaft während der Laufzeit dieser Ermächtigung unter einer anderen Ermächtigung unter Ausschluss des Bezugsrechts der Aktionäre ausgegeben werden oder aufgrund von während der Laufzeit dieser Ermächtigung auf der Grundlage der Ausnutzung einer anderen Ermächtigung unter Ausschluss des Bezugsrechts begebener Schuldverschreibungen auszugeben sind, rechnerisch ein Anteil am Grundkapital von insgesamt nicht mehr als 20 Prozent des Grundkapitals zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens dieser Ermächtigung entfällt. Das Grundkapital der Gesellschaft wurde um bis zu 6.533.800 €, eingeteilt in bis zu 6.533.800 auf den Namen lautende Aktien (Stückaktien), bedingt erhöht (bedingtes Kapital 2015). Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur insoweit durchgeführt, wie von Options- bzw. Wandlungsrechten Gebrauch gemacht wird oder wie die zur Optionsausübung bzw. Wandlung Verpflichteten ihre Pflicht zur Optionsausübung bzw. Wandlung erfüllen oder soweit die Gesellschaft ihr Recht unter solchen Instrumenten wahrnimmt, ganz oder teilweise anstelle der Zahlung des fälligen Geldbetrags Aktien der Gesellschaft zu gewähren, und soweit nicht andere Erfüllungsformen eingesetzt werden. Die näheren Einzelheiten ergeben sich aus § 4 Abs. 6 der Satzung. Wesentliche Vereinbarungen der Gesellschaft, die unter der Bedingung eines Kontrollwechsels infolge eines Übernahmeangebots stehen:Im Falle eines Kontrollwechsels im Zuge eines Übernahmeangebots können die in den Jahren 2012, 2013 und 2015 platzierten Schuldscheindarlehen, die zum 31. Dezember 2018 noch in Höhe von insgesamt 305 Mio. € im Bestand sind, sowie die weiteren Kreditverträge unmittelbar fällig gestellt werden. Ebenso können die Darlehensgeber unter den im Jahr 2018 platzierten Schuldscheindarlehen in Höhe von insgesamt 331 Mio. € im Falle eines Kontrollwechsels die Rückzahlung ihres jeweiligen Anteils an dem Darlehen geltend machen, auf Verlangen der Gesellschaft allerdings erst nach Ablauf einer Verhandlungsfrist von bis zu 60 Tagen. Unter dem Konsortialkreditvertrag aus dem Jahr 2018 über eine revolvierende Kreditfazilität in Höhe von insgesamt 750 Mio. € besteht im Falle eines Kontrollwechsels ein Recht der Darlehensgeber zur Kündigung und Fälligstellung. Ähnlich wie bei den in 2018 platzierten Schuldscheindarlehen, kann dieses Kündigungsrecht auf Verlangen der Gesellschaft erst nach Ablauf einer Verhandlungsfrist von bis zu 60 Tagen ausgeübt werden. Das Recht, die Kündigung und Rückzahlung der betreffenden Darlehen zu verlangen, steht sowohl unter den 2018 platzierten Schuldscheindarlehen als auch unter dem Konsortialkreditvertrag jedem einzelnen Darlehensgeber im Hinblick auf seinen jeweiligen Anteil an den Darlehen bzw. der Fazilität individuell zu. Unter dem Konsortialkreditvertrag ist nach Eintritt eines Kontrollwechsels zudem jeder Darlehensgeber individuell berechtigt, die Auszahlung weiterer Darlehen zu verweigern (mit Ausnahme von bargeldlosen RolloverDarlehen). Im Falle eines Kontrollwechsels hat zudem ein Teil der wesentlichen Kunden, Lieferanten sowie weiteren Kooperationspartner das Recht, die vertraglichen Vereinbarungen mit dem Unternehmen vorzeitig zu kündigen. Entschädigungsvereinbarungen der Gesellschaft, die für den Fall eines Übernahmeangebots mit den Mitgliedern des Vorstands oder Arbeitnehmern getroffen sind:Der Dienstvertrag von zwei Vorstandsmitgliedern enthält eine sogenannte Change of Control Klausel. Im Falle, dass der Gesellschaft eine Mitteilung nach § 33 Abs. 1, S. 1 WpHG zugeht, wonach der Meldepflichtige 30 Prozent oder 50 Prozent der Stimmrechte an der Gesellschaft erreicht oder überschritten hat bzw. eine Mitteilung nach § 35 WpÜG, wonach ein Aktionär die Kontrolle über die Gesellschaft im Sinne des § 29 WpÜG erlangt hat, ist das entsprechende Vorstandsmitglied berechtigt, sein Dienstverhältnis mit einer Kündigungsfrist von drei Monaten zum Ende des Kalendermonats zu kündigen und sein Amt als Mitglied des Vorstands mit derselben Frist niederzulegen. Es hat in diesem Fall einen Anspruch auf Zahlung einer Abfindung für die Restlaufzeit seines Anstellungsvertrags. Dabei ist eine Jahresvergütung zugrunde zu legen, die sich zusammensetzt aus (1) der durchschnittlichen Festvergütung des zuletzt abgelaufenen und des laufenden Geschäftsjahres, (2) dem Durchschnitt aus Jahresbonus für das zuletzt abgelaufene Geschäftsjahr und Planjahresbonus für das laufende Geschäftsjahr, (3) dem Durchschnitt aus fiktivem Jahresbonus aus dem zuletzt abgelaufenen Geschäftsjahr und dem fiktiven Planjahresbonus für das laufende Geschäftsjahr sowie (4) dem Durchschnitt aus dem Aktienbonus für das zuletzt abgelaufene Geschäftsjahr und 80 Prozent des maximal auszahlbaren Betrags für den Aktienbonus des laufenden Geschäftsjahres. Die Abfindung ist begrenzt auf drei Jahresvergütungen und darf insgesamt nicht mehr als den Wert der Jahresvergütungen für die Restlaufzeit des Anstellungsvertrags betragen. Ein Anspruch auf Abfindung besteht nicht, wenn der Kontrollwechsel innerhalb von zwölf Monaten vor Beginn des Ruhestands des entsprechenden Vorstandsmitglieds eintritt, oder das Dienstverhältnis auch unabhängig vom Kontrollwechsel innerhalb der nächsten sechs Monate automatisch geendet hätte oder die Gesellschaft das Dienstverhältnis aus wichtigem Grund außerordentlich wirksam kündigt. Weitere Informationen finden sich im Vergütungsbericht. Vergütungsbericht >> Seite 114 ff
Nürnberg, 22. Februar 2019 LEONI AG Der Vorstand Aldo Kamper Bruno Fankhauser Karl Gadesmann Martin Stüttem KonzernabschlussKonzern-Gewinn- und Verlustrechnungscroll
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Vorjahreswerte angepasst, siehe Textziffer 2 Konzern-Gesamtergebnisrechnungscroll
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Vorjahreswerte angepasst, siehe Textziffer 2 Konzern-Kapitalflussrechnungscroll
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Vorjahreswerte angepasst, siehe Textziffer 2 Konzern-BilanzAktiva scroll
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Vorjahreswerte angepasst, siehe Textziffer 2 Entwicklung des Konzern-Eigenkapitalsscroll
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Vorjahreswerte angepasst, siehe Textziffer 2 KonzernanhangGrundlagenDie LEONI AG ("LEONI", der "Konzern" oder die "Gesellschaft") wurde unter dem Namen Leonische Werke Roth-Nürnberg, Aktiengesellschaft, mit Vertrag vom 23. April 1917 in Deutschland gegründet und am 2. Februar 1918 in das Handelsregister eingetragen. Die LEONI AG wird beim Amtsgericht Nürnberg unter der Nummer HRB 202 geführt. Die Gesellschaft hat ihren Sitz in Nürnberg, Marienstraße 7. Die Hauptaktivitäten des Konzerns sind in der Textziffer 5 beschrieben. Der vorliegende Konzernabschluss der LEONI AG wurde unter Anwendung von § 315a HGB ("Konzernabschluss nach internationalen Rechnungslegungsstandards") im Einklang mit den International Financial Reporting Standards (IFRS) und den damit verbundenen Auslegungen (SIC/IFRIC-Interpretationen) erstellt, wie sie gemäß der Verordnung (EG) Nr. 1606/2002 des europäischen Parlaments und des Rates über die Anwendung internationaler Rechnungslegungsstandards in der Europäischen Union anzuwenden sind. Die Bezeichnung IFRS umfasst auch die noch gültigen International Accounting Standards (IAS). Der Konzernabschluss der LEONI AG zum 31. Dezember 2018 wurde in Euro erstellt. Soweit nichts anderes vermerkt ist, sind alle Beträge in Tausend Euro (T€) angegeben. Die Bilanz ist nach Fristigkeit gegliedert, die Gewinn- und Verlustrechnung ist nach dem Umsatzkostenverfahren erstellt worden. Die Gesamtergebnisrechnung wird in zwei miteinander verbundenen Darstellungen vorgenommen. Soweit zur Verbesserung der Klarheit der Darstellung die Posten der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung zusammengefasst sind, wurden sie im Anhang gesondert ausgewiesen. Die im Konzernabschluss zum 31. Dezember 2018 angewandten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden entsprechen denen des Vorjahres mit Ausnahme der erstmalig im Geschäftsjahr 2018 angewendeten neuen IFRS Vorschriften. Diese sind in der Textziffer 2 erläutert. Der vorliegende Konzernabschluss zum 31. Dezember 2018 wurde vom Vorstand am 22. Februar 2019 zur Vorlage an den Aufsichtsrat freigegeben. Der Konzernabschluss wird im elektronischen Bundesanzeiger unter der Nummer HRB 202 veröffentlicht. 1 | Konsolidierungsgrundsätze und Zusammenfassung wesentlicher Bilanzierungs- und BewertungsmethodenDie Erstellung des Konzernabschlusses erfolgt grundsätzlich unter Anwendung des Anschaffungskostenprinzips. Hiervon ausgenommen sind derivative Finanzinstrumente und finanzielle Vermögenswerte in Form von Schuld- und Eigenkapitalinstrumenten sowie bedingte Gegenleistungen (Vorjahr: zur Veräußerung verfügbare Finanzinvestitionen), die mit ihrem beizulegenden Zeitwert zu bewerten sind. KonsolidierungsgrundsätzeZum Konzernabschluss gehören die Abschlüsse der LEONI AG und aller Tochterunternehmen, die von der LEONI AG mittelbar oder unmittelbar beherrscht werden. Eine Beherrschung liegt vor, wenn der Konzern eine Risikobelastung durch oder Anrechte auf schwankende Renditen aus seinem Engagement bei dem Beteiligungsunternehmen hat und er seine Verfügungsgewalt über das Beteiligungsunternehmen auch dazu einsetzen kann, diese Renditen zu beeinflussen. Insbesondere beherrscht der Konzern ein Beteiligungsunternehmen dann, und nur dann, wenn er alle nachfolgenden Eigenschaften besitzt:
Ergeben sich aus Sachverhalten und Umständen Hinweise, dass sich eines oder mehrere der drei Beherrschungselemente verändert haben, muss der Konzern erneut prüfen, ob er ein Beteiligungsunternehmen beherrscht. Tochterunternehmen werden ab dem Erwerbszeitpunkt, das ist der Zeitpunkt, ab dem der Konzern die Beherrschung über das Tochterunternehmen erlangt, vollkonsolidiert. Die Einbeziehung in den Konzernabschluss endet, sobald die Beherrschung durch LEONI nicht mehr besteht. Eine Veränderung der Beteiligungsquote an einem Tochterunternehmen ohne Verlust der Beherrschung wird als Eigenkapitaltransaktion bilanziert. Verluste werden den Anteilen ohne beherrschenden Einfluss auch dann zugeordnet, wenn dies zu einem negativen Saldo führt. Die Abschlüsse der Tochterunternehmen werden unter Anwendung einheitlicher Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden zum gleichen Bilanzstichtag wie der Abschluss des Mutterunternehmens erstellt. Alle konzerninternen Salden, Erträge, Aufwendungen sowie unrealisierte Gewinne und Verluste und Dividenden aus konzerninternen Transaktionen werden in voller Höhe eliminiert. Unternehmenszusammenschlüsse bzw. die Kapitalkonsolidierung von Tochterunternehmen werden unter Anwendung der Vorschriften des IFRS 3 nach der Akquisitionsmethode bilanziert. Die Anschaffungskosten eines Unternehmenserwerbs bemessen sich als Summe der übertragenen Gegenleistung, bewertet mit dem beizulegenden Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt und ggf. der Anteile ohne beherrschenden Einfluss am erworbenen Unternehmen. Bei jedem Unternehmenszusammenschluss werden die Anteile ohne beherrschenden Einfluss am erworbenen Unternehmen entweder zum beizulegenden Zeitwert oder zum entsprechenden Anteil des identifizierbaren Nettovermögens des erworbenen Unternehmens bewertet. Im Rahmen des Unternehmenszusammenschlusses angefallene Kosten werden als Aufwand erfasst. Eine vereinbarte bedingte Gegenleistung wird zum Erwerbszeitpunkt zum beizulegenden Zeitwert erfasst. Nachträgliche Änderungen des beizulegenden Zeitwertes einer bedingten Gegenleistung, die einen Vermögenswert oder eine Schuld darstellt, werden in Übereinstimmung mit IFRS 9 (Vorjahr: IAS 39) entweder in der Gewinn- und Verlustrechnung oder im sonstigen Ergebnis erfasst. Eine bedingte Gegenleistung, die als Eigenkapital eingestuft ist, wird nicht neu bewertet und ihre spätere Abgeltung wird im Eigenkapital bilanziert. Bei sukzessiven Unternehmenszusammenschlüssen wird der vom Erwerber zuvor an dem erworbenen Unternehmen gehaltene Eigenkapitalanteil zum beizulegenden Zeitwert am Erwerbszeitpunkt neu bestimmt und der daraus resultierende Gewinn oder Verlust erfolgswirksam erfasst. Ein Geschäfts- oder Firmenwert entsteht und wird bei der Erstkonsolidierung zu Anschaffungskosten angesetzt, wenn die übertragene Gegenleistung und der Betrag der Anteile ohne beherrschenden Einfluss die beizulegenden Zeitwerte der erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden übersteigen. Liegt die übertragene Gegenleistung unter dem beizulegenden Zeitwert des Reinvermögens des erworbenen Tochterunternehmens, wird der Unterschiedsbetrag in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Geschäfts- oder Firmenwerte werden nach der Erstbilanzierung mindestens einmal jährlich einem Werthaltigkeitstest gemäß IAS 36 unterzogen, der zu einer Abwertung führen kann ("Impairment-Only Approach"). Anteile an assoziierten Unternehmen und GemeinschaftsunternehmenEin assoziiertes Unternehmen liegt vor, wenn LEONI einen maßgeblichen Einfluss auf dessen Geschäfts- und Finanzpolitik ausüben kann, nicht aber die Beherrschung oder die gemeinschaftliche Führung der Entscheidungsprozesse. Dies ist grundsätzlich bei einem Stimmrechtsanteil zwischen 20 und 50 Prozent der Fall. Ein Gemeinschaftsunternehmen ist eine gemeinsame Vereinbarung, bei der die Parteien, die gemeinschaftlich die Führung über die Vereinbarung ausüben, Rechte am Nettovermögen des Gemeinschaftsunternehmens besitzen. Gemeinschaftliche Führung ist die vertraglich vereinbarte Teilhabe an der Beherrschung über eine Vereinbarung, die nur dann besteht, wenn Entscheidungen über die relevanten Aktivitäten die einstimmige Zustimmung der an der gemeinschaftlichen Führung beteiligten Partnerunternehmen erfordern. Die Überlegungen, die zur Bestimmung des maßgeblichen Einflusses oder der gemeinschaftlichen Führung angestellt werden, sind mit denen vergleichbar, die zur Bestimmung der Beherrschung von Tochterunternehmen erforderlich sind. Anteile an assoziierten Unternehmen und an Gemeinschaftsunternehmen werden nach der Equity-Methode bewertet. Die Anteile werden zum Zeitpunkt ihres Erwerbs mit ihren Anschaffungskosten bewertet, die in den Folgeperioden um die nach dem Erwerb eingetretenen Änderungen des Reinvermögens des Unternehmens, wie z.B. die anteiligen Jahresergebnisse und Gewinnausschüttungen, erhöht bzw. vermindert werden. Dabei wird das anteilige Ergebnis nach den in dieser Textziffer beschriebenen Bewertungs- und Bilanzierungsmethoden ermittelt. Entsprechend der Behandlung von vollkonsolidierten Tochtergesellschaften werden keine planmäßigen Abschreibungen auf im Buchwert enthaltene Firmenwerte der at equity bewerteten Beteiligungen vorgenommen. Statt eines Werthaltigkeitstests des im Buchwert enthaltenen Firmenwertes wird der gesamte Wertansatz der at equity bewerteten Beteiligungen gemäß IAS 36 auf seine Werthaltigkeit geprüft, sofern gemäß IFRS 9 (Vorjahr: IAS 39) Anhaltspunkte für einen zusätzlichen Wertminderungsaufwand vorliegen. Der Konzern ermittelt an jedem Bilanzstichtag, ob objektive Anhaltspunkte dafür vorliegen, dass der Anteil an einem assoziierten Unternehmen oder Gemeinschaftsunternehmen wertgemindert sein könnte. Ist dies der Fall, wird die Differenz zwischen dem beizulegenden Zeitwert des Anteils und dem Buchwert als Wertminderungsaufwand ergebniswirksam erfasst. Die Abschlüsse der assoziierten Unternehmen und der Gemeinschaftsunternehmen werden unter Anwendung einheitlicher Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden zum gleichen Bilanzstichtag wie der Abschluss des Mutterunternehmens erstellt. WährungsumrechnungDer Konzernabschluss wird in der Darstellungswährung Euro aufgestellt, welche die funktionale Währung der Konzernmuttergesellschaft, der LEONI AG, ist. Die Jahresabschlüsse der in den Konzernabschluss einbezogenen ausländischen Tochterunternehmen, deren funktionale Währung nicht der Euro ist, werden gemäß IAS 21 nach dem Konzept der funktionalen Währung in die Konzernwährung Euro umgerechnet. Die funktionale Währung der einzelnen Tochtergesellschaften ist die Währung des primären Wirtschaftsumfelds, in dem das Unternehmen tätig ist. Die Umrechnung der in der jeweiligen funktionalen Währung der Tochterunternehmen erstellten Abschlüsse erfolgt nach der Stichtagskursmethode, d.h. die Vermögens- und Schuldposten werden von der funktionalen Währung in die Darstellungswährung grundsätzlich mit den Mittelkursen am Bilanzstichtag, die Posten der Gewinn- und Verlustrechnung mit den Jahresdurchschnittskursen (arithmetisches Mittel der Monatsdurchschnittskurse) umgerechnet. Unterschiede aus der Währungsumrechnung der Vermögenswerte und Schulden gegenüber der Umrechnung des Vorjahres sowie Umrechnungsdifferenzen zwischen Gewinn- und Verlustrechnung und der Bilanz werden im sonstigen Ergebnis ausgewiesen. Die im sonstigen Ergebnis erfassten Beträge werden beim Abgang des betreffenden ausländischen Tochterunternehmens bzw. Geschäftsbetriebs zum gleichen Zeitpunkt wie auch der Gewinn oder der Verlust aus dem Abgang erfolgswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Fremdwährungstransaktionen, das heißt Geschäftsvorfälle, die von einer in den Konzernabschluss einbezogenen Gesellschaft in einer anderen Währung als ihrer funktionalen Währung getätigt werden, werden mit dem am jeweiligen Tag des Geschäftsvorfalls gültigen Kassakurs zwischen der funktionalen Währung und der Fremdwährung bei der Konzerngesellschaft in die funktionale Währung umgerechnet. In den Folgeperioden werden monetäre Vermögenswerte und Schulden zu jedem Berichtsstichtag unter Verwendung des Stichtagskurses neu bewertet. Die daraus resultierenden Währungsdifferenzen werden erfolgswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Nicht monetäre Posten werden weiterhin mit dem Transaktionskurs bewertet bzw., sofern sie mit ihrem beizulegenden Zeitwert bewertet werden, mit dem Kurs zum Zeitpunkt der Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts. Währungsgewinne und Währungsverluste, die aus der Bewertung von monetären, im Wesentlichen konzerninternen Posten entstehen, werden insoweit dem operativen Ergebnis (EBIT) zugeordnet, als es sich um Währungseffekte handelt, die in einem direkten Zusammenhang mit einem operativen Geschäft stehen. Die Wechselkurse der für den Konzernabschluss wesentlichen Gesellschaften haben sich wie folgt verändert: Mittelkurs zum Bilanzstichtag1 Euro in Fremdwährungseinheitenscroll
Jahresdurchschnittskurs1 Euro in Fremdwährungseinheitenscroll
Bemessung des beizulegenden ZeitwertsDer Konzern bewertet verschiedene Vermögenswerte an jedem Bilanzstichtag zum beizulegenden Zeitwert ("fair value"). Der beizulegende Zeitwert ist der Preis, der in einem geordneten Geschäftsvorfall zwischen Marktteilnehmern am Bewertungsstichtag für den Verkauf eines Vermögenswerts eingenommen bzw. für die Übertragung einer Schuld gezahlt würde. Bei der Bemessung des beizulegenden Zeitwerts wird davon ausgegangen, dass der Geschäftsvorfall entweder auf dem Hauptmarkt oder, wenn kein Hauptmarkt vorhanden ist, auf dem vorteilhaftesten Markt für den Vermögenswert oder die Schuld erfolgt. Der Konzern muss Zugang zum Hauptmarkt oder vorteilhaftesten Markt haben. Der beizulegende Zeitwert eines Vermögenswerts oder einer Schuld bemisst sich anhand der Annahmen, die Marktteilnehmer bei der Preisbildung für den Vermögenswert bzw. die Schuld zugrunde legen würden. Hierbei wird davon ausgegangen, dass die Marktteilnehmer in ihrem besten wirtschaftlichen Interesse handeln. Bei der Bemessung des beizulegenden Zeitwerts eines nicht-finanziellen Vermögenswerts wird die Fähigkeit des Marktteilnehmers berücksichtigt, durch die höchste und beste Verwendung des Vermögenswerts oder durch dessen Verkauf an einen anderen Marktteilnehmer, der für den Vermögenswert die höchste und beste Verwendung findet, wirtschaftlichen Nutzen zu erzeugen. Der Konzern wendet Bewertungstechniken an, die unter den jeweiligen Umständen sachgerecht sind und für die ausreichend Daten zur Bemessung des beizulegenden Zeitwerts zur Verfügung stehen. Dabei wird die Verwendung maßgeblicher, beobachtbarer Inputfaktoren möglichst hoch und jene nicht beobachtbarer Inputfaktoren möglichst gering gehalten. Alle Vermögenswerte und Schulden, für die der beizulegende Zeitwert bestimmt oder im Abschluss ausgewiesen wird, werden in die nachfolgend beschriebenen Hierarchiestufen ("Fair-Value-Hierarchie") eingeordnet, basierend auf dem Inputparameter der niedrigsten Stufe, der für die Bewertung zum beizulegenden Zeitwert insgesamt wesentlich ist: Stufe 1:In aktiven Märkten für identische Vermögenswerte oder Schulden notierte (nicht berichtigte) Preise Stufe 2:Bewertungsverfahren, bei denen der Inputparameter der niedrigsten Stufe, der für die Bewertung zum beizulegenden Zeitwert insgesamt wesentlich ist, auf dem Markt direkt oder indirekt beobachtbar ist Stufe 3:Bewertungsverfahren, bei denen der Inputparameter der niedrigsten Stufe, der für die Bewertung zum beizulegenden Zeitwert insgesamt wesentlich ist, auf dem Markt nicht beobachtbar ist Bei Vermögenswerten und Schulden, die auf wiederkehrender Basis im Abschluss erfasst werden, bestimmt der Konzern, ob Umgruppierungen zwischen den Stufen der Hierarchie stattgefunden haben, indem er am Ende jeder Berichtsperiode die Klassifizierung basierend auf dem Inputparameter der niedrigsten Stufe, der für die Bewertung zum beizulegenden Zeitwert insgesamt wesentlich ist, überprüft. Externe Wertgutachter werden einzelfallabhängig für die Bewertung wesentlicher Vermögenswerte sowie wesentlicher Schulden, wie bedingter Gegenleistungen hinzugezogen. Der Konzern analysiert zu jedem Abschlussstichtag die Wertentwicklungen von Vermögenswerten und Schulden, die gemäß den Rechnungslegungsmethoden des Konzerns neu bewertet oder neu beurteilt werden müssen. Bei dieser Analyse werden die wesentlichen Inputfaktoren, die bei der letzten Bewertung angewandt wurden, überprüft. UmsatzrealisierungLEONI erzielt Umsätze mit Produkten und Dienstleistungen für das Energie- und Datenmanagement in der Automobilbranche und weiteren Industrien. Erlöse aus Verträgen mit Kunden werden erfasst, wenn die Verfügungsgewalt über die Güter oder Dienstleistungen auf den Kunden übertragen wird. Die Erfassung der Umsatzerlöse erfolgt grundsätzlich in Höhe der Gegenleistung, mit der der Konzern im Gegenzug für die Übertragung von Gütern oder Dienstleistungen auf seine Kunden erwartungsgemäß rechnen kann. Die Erlöse aus dem Verkauf von Gütern im Segment Division Wire & Cable Solutions werden zu dem Zeitpunkt erfasst, zu dem die Verfügungsgewalt auf den Kunden übergeht. Die gewährten Zahlungsziele betragen in der Regel 30 - 90 Tage ab Lieferung. Im Segment Wiring Systems werden Umsatzerlöse aus Entwicklungsleistungen im Vorfeld einer Serienbelieferung der Kunden der Automobil- und Nutzfahrzeugindustrie und aus der anschließenden Serienfertigung und -belieferung erwirtschaftet, die jeweils separate Leistungsverpflichtungen darstellen. Gegenstand der Serienlieferung sind typischerweise kundenindividuelle Produkte ohne alternative Nutzungsmöglichkeit, die auf Bestellung innerhalb rahmenvertraglicher Regelungen hergestellt werden. Der Rahmenvertrag erstreckt sich über die Laufzeit der Serienproduktion (ca. 5 - 7 Jahre), eine verbindliche Zusage im Sinne eines durchsetzbaren Rechtes zur Lieferung einer bestimmten Menge besteht aber erst mit der Bestellung des Kunden. Daher stellt der Rahmenvertrag zusammen mit der jeweiligen Bestellung den Vertrag im Sinne des IFRS 15.9 dar. Ohne vertragliche Mindestabnahmemengen besteht nur ein Transaktionspreis für die aktuelle Bestellung. Bei der Bestimmung des Transaktionspreises berücksichtigt der Konzern die Auswirkungen von variablen Gegenleistungen in Form von Preisnachlässen und ggf. an einen Kunden zu zahlende Gegenleistungen in Form von Nomination Fees. LEONI verfügt bei einigen Kunden nach erhaltener Bestellung über einen Rechtsanspruch auf Zahlungen über die bereits erbrachten Leistungen. Damit sind die Voraussetzungen für eine zeitraumbezogene Umsatz- und Ertragsrealisierung gegeben. Für die betroffenen Güter werden folglich Umsätze und Erträge zeitraumbezogen realisiert, verbunden mit einem Bilanzausweis unter den Vertragsvermögensgegenständen. Sofern LEONI keinen Rechtsanspruch auf Zahlungen über die bereits erbrachten Leistungen hat, werden die Umsatzerlöse aus der Serienbelieferung zu dem Zeitpunkt erfasst, zu dem die Verfügungsgewalt auf den Kunden übergeht. Dies ist im Allgemeinen bei Lieferung der Produkte der Fall. Die im Rahmen der Serienlieferung gewährten Zahlungsziele betragen in der Regel 30 - 120 Tage ab Lieferung. Zahlungen, die einen unmittelbaren kausalen Zusammenhang zur Auftragserlangung haben und einen vorweggenommen Rabatt für zukünftiges Geschäftsvolumen darstellen (sog. Nomination Fees), werden aktiviert und unter den sonstigen Vermögensgegenständen ausgewiesen. Der aktivierte Betrag wird anhand der vereinbarten Stückzahlen umsatzmindernd erfasst. Die Entwicklungsleistungen der Division Wiring Systems im Vorfeld einer Serienbelieferung werden ebenfalls über einen Zeitraum erbracht, da dem Kunden der Nutzen aus der Leistung des Konzerns zufließt und er diesen gleichzeitig verbraucht. Zur Ermittlung des Leistungsfortschritts gegenüber der vollständigen Erfüllung seiner Leistungsverpflichtung wendet der Konzern eine inputbasierte Methode an verbunden mit einem Bilanzausweis unter den Vertragsvermögensgegenständen. Die Schätzung der variablen Vergütung von Entwicklungsleistungen in Form von Teil- und Vollamortisation über den Teilepreis der Serie wird begrenzt auf die Höhe der Kosten ohne Marge aufgrund der immanenten Projektrisiken. Die bestehenden Garantieverpflichtungen qualifizieren als Gewährleistungsrückstellungen (assurance type warranties) und stellen somit keine separaten Leistungsverpflichtungen dar. Daher werden sie nach den Regelungen für sonstige Rückstellungen bilanziert. Zins- und DividendenerträgeZinserträge werden erfasst, wenn die Zinsen entstanden sind. Unter Verwendung der Effektivzinsmethode bedeutet dies, dass der Zinsertrag erfasst wird, der sich unter Verwendung des Effektivzinssatzes ergibt. Dieser ist der Kalkulationszinssatz, mit dem geschätzte zukünftige Zahlungsmittelzuflüsse über die erwartete Laufzeit des Finanzinstruments auf den Nettobuchwert des finanziellen Vermögenswerts abgezinst werden. Zinserträge aus finanziellen Vermögenswerten, die zu Zwecken der Liquiditätssteuerung gehalten werden, werden in den Finanzerträgen ausgewiesen. Dividendenerträge werden mit der Entstehung des Rechtsanspruchs auf Zahlung erfasst. Aufwendungen für Forschung und EntwicklungAufwendungen für Forschung werden in der Periode erfolgswirksam erfasst, in der sie angefallen sind. Aufwendungen für Entwicklung werden zum Zeitpunkt ihres Entstehens ergebniswirksam erfasst, soweit es sich nicht um auftragsspezifische Entwicklungskosten handelt, die nach IFRS 15 zu bilanzieren sind, oder um Entwicklungskosten, die bei Vorliegen der entsprechenden Voraussetzung gemäß IAS 38 als immaterieller Vermögenswert aktiviert werden müssen. Zuwendungen der öffentlichen HandZuwendungen der öffentlichen Hand werden erfasst, wenn eine hinreichende Sicherheit dafür besteht, dass die Zuwendungen gewährt werden und das Unternehmen die damit verbundenen Bedingungen erfüllt. Aufwandsbezogene Zuwendungen werden planmäßig als Ertrag über den Zeitraum erfasst, der erforderlich ist, um sie mit den entsprechenden Aufwendungen, die sie kompensieren sollen, zu verrechnen. Zuwendungen für einen Vermögenswert werden von den Anschaffungs- oder Herstellungskosten des Vermögenswerts gekürzt. FactoringUm Zahlungseingänge frühzeitig zu realisieren, werden teilweise Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, die hauptsächlich gegenüber Automobilproduzenten und deren Zulieferern bestehen, an Factoringgesellschaften verkauft. Diese Forderungen werden zum Zeitpunkt des Verkaufs aus der Konzernbilanz ausgebucht, da die Ausfallrisiken auf den Erwerber übertragen werden. Der vom Factoringpartner veranschlagte Sicherheitseinbehalt wird in den kurzfristigen sonstigen finanziellen Vermögenswerten verbucht. Die Verbindlichkeiten aus Zahlungseingängen für verkaufte Forderungen werden in den sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten ausgewiesen. Reverse-FactoringZur Lieferantenfinanzierung im Zusammenhang mit der Kupferbeschaffung werden Reverse-Factoring-Transaktionen eingesetzt. Diese Vereinbarungen dienen vor allem der Nutzung längerer Zahlungsziele. Bilanziell als auch zivilrechtlich ergeben sich jedoch keine Auswirkungen, die eine Umgliederung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in eine andere Art von Verbindlichkeiten in der Bilanz nach sich ziehen. VorräteVorräte umfassen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, bezogene Waren sowie unfertige und fertige Erzeugnisse. Sie werden zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten oder zum niedrigeren Nettoveräußerungswert bewertet. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie bezogene Waren werden zu Anschaffungskosten nach der Durchschnittspreismethode oder zum niedrigeren Nettoveräußerungswert am Bilanzstichtag bewertet. Der erzielbare Nettoveräußerungswert wird aus dem geschätzten Verkaufspreis im gewöhnlichen Geschäftsverkehr abzüglich eventuell noch anfallender Fertigstellungskosten und den notwendigen Vertriebskosten ermittelt. In die Herstellungskosten der unfertigen und fertigen Erzeugnisse sind neben den Kosten für Fertigungsmaterial und Fertigungslöhne auch anteilige Material- und Fertigungsgemeinkosten unter Annahme einer Normalauslastung eingerechnet. SachanlagenSachanlagen werden bei ihrer erstmaligen Erfassung mit ihren Anschaffungs- oder Herstellungskosten bewertet. Zuordenbare Fremdkapitalkosten werden bei Sachanlagen, deren Beschaffung und/oder Versetzung in den betriebsbereiten Zustand einen längeren Zeitraum in Anspruch nimmt ("qualifying asset"), als Bestandteil der Anschaffungs- oder Herstellungskosten gemäß IAS 23 aktiviert. Zuwendungen der öffentlichen Hand für Investitionen mindern die Anschaffungs- oder Herstellungskosten derjenigen Vermögenswerte, für die die Zuwendung gewährt wurde. In den Folgeperioden werden Sachanlagen mit ihren Anschaffungs- oder Herstellungskosten vermindert um kumulierte planmäßige Abschreibungen und Wertminderungen angesetzt. Sie werden über ihre voraussichtliche wirtschaftliche Nutzungsdauer planmäßig abgeschrieben. Unbewegliches Sachanlagevermögen wird überwiegend linear und bewegliches Sachanlagevermögen je nach Einsatzart linear oder, sofern es aufgrund der tatsächlichen Nutzung geboten ist, degressiv abgeschrieben. Bei Durchführung von größeren Wartungen werden die Kosten im Buchwert der Sachanlage erfasst, sofern die Ansatzkriterien erfüllt sind. Für die planmäßigen Abschreibungen werden folgende Nutzungsdauern zugrunde gelegt: scroll
Mieteinbauten werden linear über den jeweils kürzeren Zeitraum der Laufzeit des Mietvertrags oder der geschätzten gewöhnlichen Nutzungsdauer abgeschrieben. Eine Sachanlage wird entweder bei Abgang ausgebucht oder dann, wenn aus der weiteren Nutzung oder Veräußerung des Vermögenswerts kein wirtschaftlicher Nutzen mehr erwartet wird. Die aus der Ausbuchung resultierenden Gewinne oder Verluste werden als Differenz zwischen dem Nettoveräußerungserlös und dem Buchwert ermittelt und in der Periode, in der der Vermögenswert ausgebucht wird, erfolgswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Die Restwerte der Vermögenswerte, Nutzungsdauern und Abschreibungsmethoden werden am Geschäftsjahresende überprüft und gegebenenfalls angepasst. VertragsvermögenswerteEin Vertragsvermögenswert ist der Anspruch auf den Erhalt einer Gegenleistung im Austausch für Güter oder Dienstleistungen, die auf einen Kunden übertragen wurden. Kommt LEONI seinen vertraglichen Verpflichtungen durch Übertragung von Gütern oder Dienstleistungen auf einen Kunden nach, bevor der Kunde die Gegenleistung entrichtet oder bevor die Zahlung fällig wird, wird ein Vertragsvermögenswert für den bedingten Anspruch auf Gegenleistung erfasst. LeasingverhältnisseLeasing-Transaktionen sind entweder als "finance lease" oder als "operating lease" zu klassifizieren. Transaktionen, bei denen LEONI als Leasingnehmer alle wesentlichen eigentümertypischen Chancen und Risiken aus der Nutzung des Leasinggegenstandes trägt und folglich das wirtschaftliche Eigentum zuzurechnen ist, werden als "finance lease" behandelt. Danach wird der Leasinggegenstand zum Zeitpunkt des Abschlusses des Leasingverhältnisses mit seinem beizulegenden Zeitwert oder dem Barwert der Mindestleasingzahlungen, sofern dieser Wert niedriger ist, beim Leasingnehmer aktiviert und eine korrespondierende Verbindlichkeit bilanziert. Der Leasinggegenstand wird über seine wirtschaftliche Nutzungsdauer abgeschrieben. Ist zu Beginn des Leasingverhältnisses der Eigentumsübergang auf den Konzern nicht hinreichend sicher, wird der Leasinggegenstand über den kürzeren der beiden Zeiträume aus erwarteter Nutzungsdauer und Laufzeit des Leasingverhältnisses vollständig abgeschrieben. Die Leasingzahlungen werden in Finanzaufwendungen und Tilgungsanteil der Restschuld so aufgeteilt, dass über die Periode ein konstanter Zinssatz auf die verbleibende Leasingschuld entsteht. Finanzaufwendungen werden erfolgswirksam erfasst. Alle übrigen Leasingvereinbarungen, bei denen LEONI Leasingnehmer ist, werden als "operating lease" bilanziert. Die Leasingzahlungen werden linear über die Laufzeit des "operating-lease"-Verhältnisses als Aufwand gebucht. Die Feststellung, ob eine Vereinbarung ein Leasingverhältnis enthält, wird auf Basis des wirtschaftlichen Gehalts der Vereinbarung zum Zeitpunkt des Abschlusses dieser Vereinbarung getroffen und erfordert eine Einschätzung, ob die Erfüllung der vertraglichen Vereinbarung von der Nutzung eines bestimmten Vermögenswertes oder bestimmter Vermögenswerte abhängig ist und ob die Vereinbarung ein Recht auf die Nutzung des Vermögenswerts einräumt. Immaterielle VermögenswerteImmaterielle Vermögenswerte sind Patente, Software, Lizenzen und ähnliche Rechte sowie im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen erworbene Kundenbeziehungen, Marken, Technologien und FertigungsKnow-how. Ein immaterieller Vermögenswert, der aus Entwicklungsausgaben resultiert, wird aktiviert, wenn ein neu entwickeltes Produkt oder Verfahren eindeutig abgegrenzt werden kann, technisch realisierbar ist und entweder die eigene Nutzung oder die Vermarktung vorgesehen ist. Weiterhin setzt eine Aktivierung voraus, dass die Entwicklungsausgaben mit hinreichender Wahrscheinlichkeit durch künftige Finanzmittelzuflüsse gedeckt werden und dass die weiteren Kriterien des IAS 38.57 erfüllt sind. Einzeln erworbene immaterielle Vermögenswerte werden bei der erstmaligen Erfassung mit ihren Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten angesetzt. Die Anschaffungskosten von im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen erworbenen immateriellen Vermögenswerten entsprechen ihrem beizulegenden Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt. In den Folgeperioden werden immaterielle Vermögenswerte mit ihren Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten abzüglich kumulierter Abschreibungen und kumulierter Wertminderungsaufwendungen angesetzt. Bei der Bewertung in den Folgeperioden ist zwischen immateriellen Vermögenswerten mit einer begrenzten Nutzungsdauer und mit einer unbegrenzten Nutzungsdauer zu differenzieren. Gemäß IAS 38 sind immaterielle Vermögenswerte mit einer begrenzten Nutzungsdauer planmäßig abzuschreiben. Das Unternehmen schreibt daher in Übereinstimmung mit diesen Regelungen als immaterielle Vermögenswerte aktivierte Entwicklungskosten und andere immaterielle Vermögenswerte mit begrenzter Nutzungsdauer linear über die voraussichtliche Nutzungsdauer auf den geschätzten Restbuchwert, in der Regel auf Null ab. Bei den anderen immateriellen Vermögenswerten mit begrenzter Nutzungsdauer handelt es sich im Wesentlichen um Softwarelizenzen mit einer Nutzungsdauer von drei bis 10 Jahren sowie um im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen erworbene Kundenbeziehungen mit Nutzungsdauern von zwei bis 23 Jahren und erworbene Technologie und Fertigungs-Know-how mit einer Nutzungsdauer von zwei bis 15 Jahren. Die Abschreibungsmethode und die Abschreibungsdauer werden für einen immateriellen Vermögenswert mit begrenzter Nutzungsdauer mindestens zum Ende eines jeden Geschäftsjahres überprüft. Die aufgrund von Änderungen der erwarteten Nutzungsdauer oder des erwarteten Verbrauchs des zukünftigen wirtschaftlichen Nutzens des Vermögenswertes erforderlichen Änderungen der Abschreibungsmethode und der Abschreibungsdauer werden als Änderungen von Schätzungen behandelt. Immaterielle Vermögenswerte mit unbegrenzter Nutzungsdauer sind gemäß IAS 38 nicht planmäßig abzuschreiben, sondern werden nach IAS 36 mindestens einmal jährlich hinsichtlich ihrer Werthaltigkeit überprüft und sind ggf. auf ihren niedrigeren erzielbaren Betrag ("recoverable amount") abzuschreiben. Die Überprüfung wird zum 31. Oktober jeden Jahres nach den gleichen Grundsätzen vorgenommen wie bei den Geschäfts- oder Firmenwerten. Die Ausführungen im folgenden Abschnitt gelten daher analog. Bei immateriellen Vermögenswerten mit unbegrenzter Nutzungsdauer wird einmal jährlich überprüft, ob die Einschätzung einer unbegrenzten Nutzungsdauer weiterhin gerechtfertigt ist. Ist dies nicht der Fall, wird die Änderung der Einschätzung von einer unbegrenzten zur begrenzten Nutzungsdauer prospektiv vorgenommen. LEONI weist im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen erworbene Marken als immaterielle Vermögenswerte mit unbegrenzter Nutzungsdauer aus. Immaterielle Vermögenswerte werden ausgebucht, wenn sie abgehen oder wenn kein weiterer wirtschaftlicher Nutzen von ihrer Nutzung oder ihrem Abgang zu erwarten ist. Geschäfts- oder FirmenwerteGeschäfts- oder Firmenwerte ("Goodwill") aus einem Unternehmenszusammenschluss werden bei erstmaligem Ansatz zu Anschaffungskosten bewertet, die sich als Überschuss der übertragenen Gegenleistung über die identifizierbaren Vermögenswerte und übernommenen Schulden bemessen. Nach dem erstmaligen Ansatz werden Geschäfts- oder Firmenwerte zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Wertminderungsaufwendungen bewertet. Geschäfts- oder Firmenwerte werden nicht planmäßig abgeschrieben, sondern mindestens einmal jährlich entsprechend den Regelungen des IAS 36 auf ihre Werthaltigkeit überprüft. Der Konzern nimmt die jährliche Überprüfung der Geschäfts- oder Firmenwerte auf Werthaltigkeit zum 31. Oktober vor. Eine Überprüfung findet auch dann statt, wenn Ereignisse oder Umstände darauf hindeuten, dass der Wert gemindert sein könnte. Für Zwecke des Werthaltigkeitstests wird ein im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses erworbener Geschäfts- oder Firmenwert ab dem Erwerbszeitpunkt den zahlungsmittelgenerierenden Einheiten ("cash-generating units") des Konzerns zugeordnet, die von den Synergieeffekten aus dem Unternehmenszusammenschluss profitieren sollen. Dies gilt unabhängig davon, ob andere Vermögenswerte oder Schulden des erworbenen Unternehmens diesen zahlungsmittelgenerierenden Einheiten zugeordnet werden. Die Geschäfts- oder Firmenwerte werden auf Ebene der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten, denen sie zugeordnet wurden, getestet, indem der Buchwert der zahlungsmittelgenerierenden Einheit bzw. Einheiten mit ihrem erzielbaren Betrag ("recoverable amount") verglichen wird. Übersteigt der Buchwert den erzielbaren Betrag, liegt eine Wertminderung vor und es ist auf den erzielbaren Betrag abzuschreiben. Der erzielbare Betrag entspricht dem höheren der beiden Beträge aus beizulegendem Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten ("fair value less cost to sell") und Nutzungswert ("value in use"). Der Nutzungswert einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit ist definiert als der Barwert der erwarteten Cashflows, die dem Unternehmen aus der zahlungsmittelgenerierenden Einheit zufließen werden. Zur Ermittlung des Nutzungswerts werden die erwarteten zukünftigen Cashflows unter Zugrundelegung eines Abzinsungssatzes vor Steuern, der die aktuellen Markterwartungen hinsichtlich des Zinseffektes und der spezifischen Risiken der zahlungsmittelgenerierenden Einheit widerspiegelt, auf ihren Barwert abgezinst. Zur Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts abzüglich der Veräußerungskosten wird ein angemessenes Bewertungsmodell angewandt. Dieses stützt sich auf Bewertungsmultiplikatoren, Discounted-Cashflow-Bewertungsmodelle, Börsenkurse oder andere zur Verfügung stehende Indikatoren für den beizulegenden Zeitwert. Eine spätere Zuschreibung infolge des Wegfalls der Gründe für einen in vergangenen Geschäftsjahren oder Zwischenberichtsperioden erfassten Wertminderungsaufwand des Geschäfts- oder Firmenwerts ist nicht zulässig. Wertminderungen von immateriellen Vermögenswerten und SachanlagenAn jedem Bilanzstichtag wird eine Einschätzung vorgenommen, ob Anhaltspunkte dafür vorliegen, dass langfristige Vermögenswerte wertgemindert sein könnten. Liegen entsprechende Anhaltspunkte vor, wird der erzielbare Betrag ("recoverable amount") des Vermögenswerts bestimmt und seinem Buchwert gegenübergestellt. Die Systematik und die Auswirkungen dieser Überprüfung sind analog zum Test des Geschäfts- oder Firmenwerts (siehe vorstehende Ausführungen zum Geschäfts- oder Firmenwert). Können den einzelnen Vermögenswerten keine eigenen, von anderen Vermögenswerten oder anderen Gruppen von Vermögenswerten weitgehend unabhängig generierten Cashflows zugeordnet werden, wird deren Werthaltigkeit auf Basis der kleinsten übergeordneten zahlungsmittelgenerierenden Einheit von Vermögenswerten getestet. Wenn die Gründe für eine früher vorgenommene Abwertung weggefallen sind, werden die Vermögenswerte wieder zugeschrieben. Die Zuschreibung ist auf den Wert beschränkt, der sich bei Berücksichtigung der planmäßigen Abschreibungen ergeben hätte. Unabhängig davon, ob ein Anhaltspunkt für eine Wertminderung vorliegt, wird für noch nicht nutzungsbereite immaterielle Vermögenswerte wie auch für immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer einmal jährlich eine entsprechende Wertminderungsprüfung durchgeführt. FinanzinstrumenteLEONI wendet seit dem 1. Januar 2018 den neuen Standard IFRS 9 an und hat für den Übergang den modifizierten, retrospektiven Ansatz ohne Anpassung der Vergleichsperiode gewählt. Daher werden die Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden nach IFRS 9 für das Geschäftsjahr und, soweit hiervon abweichend, nach IAS 39 für das Vorjahr beschrieben. Ein Finanzinstrument ist ein Vertrag, der gleichzeitig bei einem Unternehmen zur Entstehung eines finanziellen Vermögenswerts und bei einem anderen Unternehmen zu einer finanziellen Verbindlichkeit oder einem Eigenkapitalinstrument führt. Als finanzielle Vermögenswerte oder finanzielle Verbindlichkeiten erfasste Finanzinstrumente werden grundsätzlich getrennt ausgewiesen. Sie werden nur dann saldiert ausgewiesen, wenn bezüglich der Beträge zum gegenwärtigen Zeitpunkt ein Aufrechnungsrecht besteht und beabsichtigt wird, den Ausgleich auf Nettobasis herbeizuführen. Finanzinstrumente werden erfasst, sobald LEONI Vertragspartei des Finanzinstruments wird. Bei marktüblichen Käufen oder Verkäufen im Rahmen eines Vertrags, dessen Bedingungen die Lieferung des Vermögenswerts innerhalb eines Zeitraums vorsehen, der üblicherweise durch Vorschriften oder Konventionen des jeweiligen Marktes festgelegt wird, ist für die erstmalige bilanzielle Erfassung sowie den bilanziellen Abgang der Erfüllungstag relevant, d.h. der Tag, an dem der Vermögenswert an oder durch LEONI geliefert wird. Finanzielle Vermögenswerte umfassen insbesondere Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige ausgereichte Kredite und Forderungen, Beteiligungen, zu Handelszwecken gehaltene originäre und derivative finanzielle Vermögenswerte sowie bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinstrumente (nur im Vorjahr nach IAS 39). Finanzielle Verbindlichkeiten begründen regelmäßig einen Rückgabeanspruch in Zahlungsmitteln oder einem anderen finanziellen Vermögenswert. Darunter fallen insbesondere Anleihen und sonstige verbriefte Verbindlichkeiten, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten, Verbindlichkeiten aus Finanzierungsleasingverhältnissen, Schuldscheindarlehen und derivative Finanzverbindlichkeiten. Finanzielle Vermögenswerte werden ausgebucht, wenn eine der drei folgenden Voraussetzungen erfüllt ist:
Zahlungseingänge auf verkaufte Forderungen, die am Bilanzstichtag noch nicht an den Forderungskäufer weitergeleitet waren, werden in den sonstigen finanziellen Verbindlichkeiten ausgewiesen. Finanzielle Verbindlichkeiten werden ausgebucht, wenn die der Verbindlichkeit zugrundeliegende Verpflichtung erfüllt, gekündigt oder erloschen ist. Der erstmalige Ansatz von Finanzinstrumenten erfolgt zum beizulegenden Zeitwert. Dem Erwerb oder der Emission direkt zurechenbare Transaktionskosten werden bei der Ermittlung des Buchwerts berücksichtigt, wenn die Finanzinstrumente nicht erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden. Für die Folgebewertung werden die Finanzinstrumente einer der in IFRS 9 (Vorjahr: IAS 39) aufgeführten Bewertungskategorien zugeordnet, in die sie zum Zeitpunkt ihres erstmaligen Ansatzes designiert werden. Finanzielle VermögenswerteDie Klassifizierung finanzieller Vermögenswerte erfolgte seit dem 1. Januar 2018 nach IFRS 9 auf Grundlage des Geschäftsmodells des Konzerns zur Steuerung finanzieller Vermögenswerte und der Eigenschaften der vertraglichen Zahlungsströme der finanziellen Vermögenswerte. Finanzielle Vermögenswerte wurden seit dem 1. Januar 2018 nach IFRS 9 in die folgenden Kategorien eingeteilt: ■ Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte (FVTPL)Diese Kategorie enthält zu Handelszwecken gehaltene finanzielle Vermögenswerte und finanzielle Vermögenswerte, die beim erstmaligen Ansatz als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertende Vermögenswerte designiert wurden, oder finanzielle Vermögenswerte, die zwingend zum beizulegenden Zeitwert zu bewerten sind. Finanzielle Vermögenswerte werden als zu Handelszwecken gehalten klassifiziert, wenn sie für Zwecke der Veräußerung in der nahen Zukunft erworben werden. Derivate, einschließlich getrennt erfasster eingebetteter Derivate, werden ebenfalls als zu Handelszwecken gehalten eingestuft, mit Ausnahme solcher Derivate, die als Sicherungsinstrument designiert wurden und als solche effektiv sind. Finanzielle Vermögenswerte mit Cashflows, die nicht ausschließlich Tilgungs- und Zinszahlungen darstellen, werden unabhängig vom Geschäftsmodell als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert klassifiziert und entsprechend bewertet. Gewinne und Verluste aus finanziellen Vermögenswerten dieser Kategorie werden erfolgswirksam erfasst. Im Geschäftsjahr 2018 wurden weder originäre finanzielle Vermögenswerte als zu Handelszwecken gehalten klassifiziert, noch wurde von der Möglichkeit, finanzielle Vermögenswerte bei ihrem erstmaligen Ansatz als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertende Vermögenswerte zu designieren, Gebrauch gemacht. Gemäß IFRS 9 werden alle Eigenkapitalinstrumente grundsätzlich zum beizulegenden Zeitwert bewertet. Die aus der Zeitwertbewertung resultierenden Gewinne oder Verluste werden erfolgswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Von dem Wahlrecht, Eigenkapitalinstrumente als erfolgsneutral zum beizulegenden Zeitwert im sonstigen Ergebnis bewertete Eigenkapitalinstrumente zu klassifizieren, macht der Konzern derzeit keinen Gebrauch. ■ Finanzielle Vermögenswerte zu fortgeführten Anschaffungskosten (AC)Der Konzern bewertet finanzielle Vermögenswerte (Schuldinstrumente) zu fortgeführten Anschaffungskosten, wenn die beiden folgenden Bedingungen erfüllt sind:
Gewinne und Verluste werden erfolgswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, wenn der Vermögenswert ausgebucht, modifiziert oder wertgemindert wird. Zahlungsmittel und ZahlungsmitteläquivalenteZahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sind Kassenbestände, Schecks und sofort verfügbare Bankguthaben, deren ursprüngliche Laufzeit bis zu drei Monate beträgt. Sie werden entsprechend ihrem Nennwert bewertet. Wertminderung von finanziellen Vermögenswerten (IFRS 9 seit dem 1. Januar 2018)Bei Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und Vertragsvermögenswerten wendet der Konzern das vereinfachte Wertminderungsmodell des IFRS 9 an und erfasst die über die Gesamtlaufzeit erwarteten Verluste. Daher verfolgt der Konzern Änderungen des Kreditrisikos nicht nach, sondern erfasst stattdessen zu jedem Abschlussstichtag eine Risikovorsorge auf der Basis der Gesamtlaufzeit-ECL. Die erwarteten Verluste werden anhand einer Wertminderungsmatrix ermittelt, indem die wesentlichen Forderungsarten nach deren Risikoeinstufungen gruppiert werden. Die Risikoeinstufungen stehen für die Fähigkeit der Kunden, die fälligen Beträge vertragsmäßig zu begleichen. Die Zuordnungen zu den Ausfallrisikoklassen erfolgen im Wesentlichen auf Basis von externen Ratings der wesentlichen Kunden unter Berücksichtigung von zukunftsbezogenen Schätzungen. Die Risiken der restlichen Kunden wurden anhand eines pauschalen Ansatzes zur Ermittlung der Risikoeinstufung einbezogen. Zur Berechnung der erwarteten Verluste wird die Ausfallwahrscheinlichkeit entsprechend der Ausfallrisikoklasse zugrunde gelegt. Der Konzern geht bei einem finanziellen Vermögenswert von einem Ausfall aus, wenn vertragliche Zahlungen erheblich überfällig sind. Außerdem kann er in bestimmten Fällen bei einem finanziellen Vermögenswert von einem Ausfall ausgehen, wenn interne oder externe Informationen darauf hindeuten, dass es unwahrscheinlich ist, dass der Konzern die ausstehenden vertraglichen Beträge vollständig erhält, bevor alle von ihm gehaltenen Kreditbesicherungen berücksichtigt werden. Ein finanzieller Vermögenswert wird ausgebucht, wenn keine begründete Erwartung besteht, dass die vertraglichen Cashflows realisiert werden. Für Bankguthaben sowie für sonstige den Wertminderungsvorschriften unterliegende finanzielle Vermögenswerte ist das allgemeine Wertminderungsmodell des IFRS 9 anzuwenden. Der Konzern verfolgt daher die Kreditwürdigkeit der Geschäftspartner, um eine signifikante Erhöhung des Ausfallrisikos zu erkennen. Bei Ersterfassung werden diese Finanzinstrumente der Stufe 1 zugeordnet. Der erwartete Verlust entspricht dem Wert, der aus möglichen Ausfallereignissen innerhalb der nächsten 12 Monate nach dem Bilanzstichtag entstehen kann. Der identifizierte mögliche Wertminderungsaufwand war jedoch unwesentlich. Finanzielle Vermögenswerte des Konzerns wurden bis zum 31. Dezember 2017 nach IAS 39 in die folgenden Kategorien eingeteilt: ■ Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle VermögenswerteDiese Kategorie enthielt zu Handelszwecken gehaltene finanzielle Vermögenswerte ("Financial Assets Held for Trading" - FAHfT) und finanzielle Vermögenswerte, die beim erstmaligen Ansatz als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertende Vermögenswerte ("Financial Assets at Fair Value through Profit or Loss" - FVtPL) designiert wurden. Finanzielle Vermögenswerte wurden als zu Handelszwecken gehalten klassifiziert, wenn sie für Zwecke der Veräußerung in der nahen Zukunft erworben wurden. Derivate, einschließlich getrennt erfasster eingebetteter Derivate, wurden ebenfalls als zu Handelszwecken gehalten eingestuft, mit Ausnahme solcher Derivate, die als Sicherungsinstrument designiert wurden und als solche effektiv waren. Gewinne und Verluste aus finanziellen Vermögenswerten dieser Kategorie wurden erfolgswirksam erfasst. Im Vorjahr wurden weder originäre finanzielle Vermögenswerte als zu Handelszwecken gehalten klassifiziert, noch wurde von der Möglichkeit, finanzielle Vermögenswerte bei ihrem erstmaligen Ansatz als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertende Vermögenswerte ("Financial Assets at Fair Value through Profit or Loss") zu designieren, Gebrauch gemacht. ■ Kredite und ForderungenKredite und Forderungen sind nicht derivative finanzielle Vermögenswerte mit festen und bestimmbaren Zahlungen, die nicht in einem aktiven Markt notiert waren. Nach der erstmaligen Erfassung wurden die Kredite und Forderungen zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwendung der Effektivzinsmethode abzüglich etwaiger Wertminderungen bewertet. Einzelwertberichtigungen wurden vorgenommen, wenn Forderungen uneinbringlich waren oder die Uneinbringlichkeit wahrscheinlich war, wobei der Betrag der Wertberichtigung hinreichend genau ermittelbar sein musste. Ein Wertberichtigungsbedarf bestand bei Vorliegen objektiver Hinweise wie länger anhaltendem Zahlungsverzug, Einleitung von Zwangsmaßnahmen, drohender Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung sowie Beantragung oder Eröffnung des Insolvenzverfahrens. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen mit marktüblichen Zahlungszielen, die in der Regel zwölf Monate nicht überschritten, wurden daher zum Nominalwert, vermindert um angemessene Wertberichtigungen, angesetzt. Unverzinsliche und niedrig verzinsliche Forderungen mit einer voraussichtlichen Restlaufzeit von über einem Jahr wurden abgezinst, wobei der Abgrenzungsbetrag ratierlich bis zur Fälligkeit der Forderung im Zinsertrag vereinnahmt wurde. Für Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie aus langfristigen Entwicklungsaufträgen wurden die Wertberichtigungen auf separaten Wertberichtigungskonten erfasst. Bei allen sonstigen finanziellen Vermögenswerten erfolgte eine direkte Minderung der Konten. Gewinne und Verluste wurden erfolgswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, wenn die Kredite und Forderungen ausgebucht oder wertgemindert waren sowie im Rahmen der Amortisation. ■ Zur Veräußerung verfügbare finanzielle VermögenswerteZur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte ("Available-for-Sale Financial Assets" - AfS) sind nicht derivative finanzielle Vermögenswerte, die zur Veräußerung verfügbar klassifiziert und nicht in eine der vorstehenden Kategorien eingestuft waren. Sie waren grundsätzlich zum beizulegenden Zeitwert zu bewerten. Die aus der Zeitwertbewertung resultierenden Gewinne oder Verluste wurden innerhalb des Eigenkapitals als erfolgsneutrale Eigenkapitaländerung separat erfasst. Sofern signifikante Verlustereignisse oder bei Eigenkapitalinstrumenten länger anhaltende Wertverluste bestanden, führte dies zu einer ergebniswirksamen Abschreibung in der Gewinn- und Verlustrechnung. Der Konzern ging davon aus, dass ein signifikantes Verlustereignis bei einer Wertminderung von mehr als 20 Prozent vorlag und dass bei Eigenkapitalinstrumenten von länger anhaltenden Wertverlusten auszugehen war, wenn über einen Zeitraum von zwölf Monaten ein kontinuierlicher Wertverfall zu verzeichnen war. Bei den zur Veräußerung verfügbaren finanziellen Vermögenswerten werden spätere Wertaufholungen grundsätzlich erfolgsneutral im Eigenkapital erfasst. Lediglich bei Schuldinstrumenten wurden Zuschreibungen bis zur Höhe der ursprünglichen Wertminderung erfolgswirksam erfasst und darüber hinausgehende Beträge erfolgsneutral berücksichtigt. Sofern bei Finanzinvestitionen in Eigenkapitalinstrumente kein auf einem aktiven Markt notierter Preis vorlag und ihr beizulegender Wert nicht verlässlich ermittelbar war, erfolgte die Bewertung zu Anschaffungskosten und im Falle einer dauerhaften Wertminderung wurde eine Abwertung auf den Barwert der zukünftigen Cashflows vorgenommen. Finanzielle VerbindlichkeitenFinanzielle Verbindlichkeiten werden seit dem 1. Januar 2018 nach IFRS 9 in die folgenden Kategorien eingeteilt: ■ Finanzielle Verbindlichkeiten erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert (FVTPL)Finanzielle Verbindlichkeiten, die unter diese Kategorie fallen, werden auch in den Folgeperioden zum beizulegenden Zeitwert angesetzt und die daraus resultierenden Gewinne und Verluste ergebniswirksam erfasst. Diese Kategorie umfasst zu Handelszwecken gehaltene finanzielle Verbindlichkeiten sowie Verbindlichkeiten, die beim erstmaligen Ansatz als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertende Verbindlichkeiten designiert wurden. Finanzielle Verbindlichkeiten werden als zu Handelszwecken gehalten klassifiziert, wenn sie für Zwecke der Veräußerung in der nahen Zukunft erworben werden. Derivate, einschließlich getrennt erfasster eingebetteter Derivate, werden ebenfalls als zu Handelszwecken gehalten eingestuft, mit Ausnahme solcher Derivate, die als Sicherungsinstrument designiert wurden und als solche effektiv sind. Im Geschäftsjahr 2018 waren keine originären finanziellen Verbindlichkeiten als zu Handelszwecken gehalten klassifiziert und es wurde nicht von der Möglichkeit Gebrauch gemacht, finanzielle Verbindlichkeiten bei ihrem erstmaligen Ansatz als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertende Verbindlichkeiten zu designieren. ■ Finanzielle Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten (AC)Alle finanziellen Verbindlichkeiten, die nicht in die oben genannte Kategorie fallen und keine derivativen Finanzinstrumente sind, werden zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwendung der Effektivzinsmethode bewertet. Bei kurzfristigen Verbindlichkeiten entspricht den fortgeführten Anschaffungskosten der Rückzahlungs- oder Erfüllungsbetrag. Gewinne und Verluste werden erfolgswirksam erfasst, wenn die Schulden ausgebucht werden sowie im Rahmen von Amortisationen. Finanzielle Verbindlichkeiten wurden bis zum 31. Dezember 2017 nach IAS 39 in die folgenden Kategorien eingeteilt: Finanzielle Verbindlichkeiten, die unter die Kategorie "erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten" fielen, wurden auch in den Folgeperioden zum beizulegenden Zeitwert angesetzt und die daraus resultierenden Gewinne und Verluste ergebniswirksam erfasst. Diese Kategorie umfasste zu Handelszwecken gehaltene finanzielle Verbindlichkeiten ("Financial Liabilities Held for Trading" - FLHfT) sowie Verbindlichkeiten, die beim erstmaligen Ansatz als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertende Verbindlichkeiten ("Financial Liabilities at Fair Value Through Profit or Loss" - FVtPL) designiert wurden. Finanzielle Verbindlichkeiten wurden als zu Handelszwecken gehalten klassifiziert, wenn sie für Zwecke der Veräußerung in der nahen Zukunft erworben wurden. Derivate, einschließlich getrennt erfasster eingebetteter Derivate, wurden ebenfalls als zu Handelszwecken gehalten eingestuft, mit Ausnahme solcher Derivate, die als Sicherungsinstrument designiert wurden und als solche effektiv waren. Im Vorjahr waren keine originären finanziellen Verbindlichkeiten als zu Handelszwecken gehalten klassifiziert und es wurde nicht von der Möglichkeit Gebrauch gemacht, finanzielle Verbindlichkeiten bei ihrem erstmaligen Ansatz als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert zu bewertende Verbindlichkeiten ("Financial Liabilities at Fair Value through Profit or Loss" - FVtPL) zu designieren. Alle finanziellen Verbindlichkeiten, die nicht in diese Kategorie fielen und keine derivativen Finanzinstrumente waren, wurden zu fortgeführten Anschaffungskosten unter Anwendung der Effektivzinsmethode bewertet ("Financial Liabilities at Amortised Cost" - FLAC). Bei kurzfristigen Verbindlichkeiten entsprach den fortgeführten Anschaffungskosten der Rückzahlungs- oder Erfüllungsbetrag. Gewinne und Verluste wurden erfolgswirksam erfasst, wenn die Schulden ausgebucht wurden sowie im Rahmen von Amortisationen. Derivative Finanzinstrumente und SicherungsgeschäfteIm LEONI-Konzern abgeschlossene derivative Finanzinstrumente werden zu ihrem Marktwert am Abschlussstichtag bilanziert. Abhängig von der Fälligkeit werden Derivate mit positivem Marktwert als kurz- oder langfristige sonstige finanzielle Vermögenswerte und Derivate mit negativem Marktwert als kurz- oder langfristige sonstige finanzielle Verbindlichkeiten ausgewiesen. Aus der Marktwertänderung resultierende Gewinne oder Verluste werden grundsätzlich ergebniswirksam behandelt. Soweit Derivate, die zur Sicherung zukünftiger Zahlungsströme aus schwebenden Geschäften oder geplanten Transaktionen abgeschlossen werden ("Cashflow Hedges"), den Anforderungen des Rechnungslegungsstandards hinsichtlich des Hedge-Accountings genügen, werden die Wertänderungen dieser Derivate bis zur Realisierung des Ergebnisses aus den abgesicherten Grundgeschäften im sonstigen Ergebnis bzw. direkt im Eigenkapital gesondert verbucht. Die im sonstigen Ergebnis erfassten Beträge werden in der Folgezeit zeitgleich mit der Ergebnisauswirkung der gesicherten Transaktion in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Diejenigen Teile der Marktwertänderung des Derivates, die hinsichtlich des abgesicherten Risikos als ineffektiv angesehen werden, werden unmittelbar in der Gewinn- und Verlustrechnung ergebniswirksam verbucht. Werden Zinsderivate ("Fair Value Hedges") zur Absicherung des beizulegenden Zeitwerts eines zu fortgeführten Anschaffungskosten bewerteten Grundgeschäfts abgeschlossen, wird das Sicherungsinstrument mit dem beizulegenden Zeitwert bewertet und Marktwertänderungen in der Gewinn- und Verlustrechnung unter den Finanzaufwendungen bzw. Finanzerträgen erfasst. Warentermingeschäfte, die durch einen Ausgleich in bar erfüllt werden, sind als Derivat bilanziert. Die Marktwertänderung des Derivats wird erfolgswirksam in den Umsatzkosten erfasst. Verträge, die für Zwecke des Empfangs oder der Lieferung nicht finanzieller Posten gemäß dem erwarteten Einkaufs-, Verkaufs- oder Nutzungsbedarf des Konzerns abgeschlossen und in diesem Sinne gehalten werden (Eigenverbrauchverträge), werden nicht als derivatives Finanzinstrument, sondern als schwebende Geschäfte bilanziert. Enthalten hybride Verträge eingebettete Derivate mit einer finanziellen oder nichtfinanziellen Verbindlichkeit als Basisvertrag, werden die Derivate getrennt vom Basisvertrag bilanziert, wenn die wirtschaftlichen Merkmale und Risiken des eingebetteten Derivats nicht eng mit den wirtschaftlichen Merkmalen und Risiken des Basisvertrags verbunden sind, ein eigenständiges Instrument mit den gleichen Bedingungen wie das eingebettete Derivat die Definition eines Derivats erfüllen würde und der hybride Vertrag nicht erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet wird. Die Überprüfung, ob ein Vertrag ein eingebettetes Derivat enthält, das getrennt vom Basisvertrag zu bilanzieren ist, wird zu dem Zeitpunkt vorgenommen, zu dem das Unternehmen Vertragspartei geworden ist. Eine Neubeurteilung wird nur dann vorgenommen, wenn es zu erheblichen Änderungen der Vertragsbedingungen kommt, aus denen eine signifikante Änderung der Zahlungsströme resultiert. Abgegrenzte Schulden ("accruals")Unter den Verbindlichkeiten werden auch abgegrenzte Schulden ("accruals") ausgewiesen. Abgegrenzte Schulden ("accruals") sind Schulden zur Zahlung von erhaltenen Gütern oder Dienstleistungen, die weder bezahlt wurden, noch vom Lieferanten in Rechnung gestellt wurden. Rückstellungen für Pensionen und ähnliche VerpflichtungenPensionsrückstellungen für leistungsorientierte Pensionspläne werden aufgrund versicherungsmathematischer Gutachten nach dem Anwartschaftsbarwertverfahren ("Projected-Unit-Credit-Method") gemäß IAS 19 ermittelt. Änderungen aus den versicherungsmathematischen Annahmen oder Unterschiede zwischen der tatsächlichen Entwicklung und den ursprünglichen Annahmen sowie Vermögensgewinne oder -verluste, die sich als Differenz zwischen dem im Nettozinsaufwand berücksichtigten und tatsächlichen Ertrag aus dem Vermögen des Pensionsfonds bzw. dem Planvermögen ("plan assets") ergeben (versicherungsmathematische Gewinne oder Verluste), werden im sonstigen Ergebnis erfasst. Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand wird zum Zeitpunkt der Planänderung ergebniswirksam erfasst. Die als Vermögenswert oder Schuld aus einem leistungsorientierten Plan zu erfassende Nettoverpflichtung umfasst den Barwert der leistungsorientierten Zusagen abzüglich des beizulegenden Zeitwerts des zur unmittelbaren Erfüllung von Verpflichtungen vorhandenen Planvermögens. Der Wert eines Vermögenswerts beschränkt sich auf den Barwert eines etwaigen wirtschaftlichen Nutzens in Form von Rückerstattungen aus dem Plan oder in Form der Minderung künftiger Beitragszahlungen an den Plan. Die Aufwendungen aus der Aufzinsung der Nettoverpflichtung werden unter den Finanzaufwendungen ausgewiesen. Sonstige RückstellungenSonstige Rückstellungen werden angesetzt, wenn am Bilanzstichtag eine gegenwärtige rechtliche oder faktische Verpflichtung aus vergangenen Ereignissen gegenüber einem Dritten entstanden ist, deren Eintritt als wahrscheinlich anzusehen ist und deren Höhe verlässlich bestimmt werden kann. Sofern der Konzern für eine passivierte Rückstellung zumindest teilweise eine Rückerstattung beispielsweise aus einem Versicherungsvertrag erwartet, wird die Erstattung als gesonderter Vermögenswert erfasst, sofern der Zufluss der Erstattung so gut wie sicher ist. Die Bewertung der Rückstellungen erfolgt gemäß IAS 37 mit der bestmöglichen Schätzung des Verpflichtungsumfangs. Soweit Rückstellungen erst nach einem Jahr fällig werden und eine verlässliche Abschätzung der Auszahlungsbeträge bzw. -zeitpunkte möglich ist, wird für den langfristigen Teil der Barwert durch Abzinsung ermittelt. Die Aufzinsungsbeträge werden im Zinsaufwand erfasst. Verpflichtungen zur Entsorgung einer Sachanlage und Rekultivierungsverpflichtungen ihres Standortes oder ähnliche Verpflichtungen sind als Bestandteil der Anschaffungs- und Herstellungskosten der Sachanlage zu aktivieren und gleichzeitig als Rückstellung zu passivieren. In den Folgeperioden ist dieser hinzuaktivierte Betrag über die Restnutzungsdauer der Sachanlage planmäßig abzuschreiben. Die bestmögliche Schätzung der Zahlungsverpflichtung bzw. Rückstellung wird am Ende jedes Berichtszeitraums auf ihren aktuellen Barwert angepasst. Restrukturierungsrückstellungen werden angesetzt, wenn die faktische Verpflichtung zur Restrukturierung entsprechend den Kriterien gemäß IAS 37.72 entstanden ist. Abgegrenzte Schulden ("accruals") werden nicht unter den Rückstellungen, sondern unter den Verbindlichkeiten ausgewiesen. ErtragsteuernDie tatsächlichen Steuererstattungsansprüche und Steuerschulden für die laufende und die früheren Perioden werden mit dem Betrag bemessen, in dessen Höhe eine Erstattung von der Steuerbehörde bzw. eine Zahlung an die Steuerbehörde erwartet wird. Der Berechnung des Betrags werden die Steuersätze und Steuergesetze zugrunde gelegt, die für die entsprechende Periode zur Anwendung kommen. Unsichere Ertragsteuerpositionen für noch nicht endgültig veranlagte Steuerjahre werden dabei, basierend auf der Erfahrung der Vergangenheit, mit der bestmöglichen Schätzung berücksichtigt. Latente Steuern werden gemäß IAS 12 nach der bilanzorientierten Verbindlichkeitsmethode ("balance sheet liability method") gebildet. Danach werden aktive und passive latente Steuern für sämtliche temporäre Differenzen, abgesehen von den Ausnahmen des IAS 12.15, IAS 12.24, IAS 12.39 und IAS 12.44, zwischen dem Wertansatz in der Konzernbilanz und dem steuerlichen Wertansatz sowie für steuerliche Verlustvorträge erfasst ("temporary-Konzept"). Dabei sind die Steuersätze anzuwenden, die nach der derzeitig gültigen oder verabschiedeten Rechtslage künftig gelten werden, wenn sich die Differenzen wahrscheinlich wieder ausgleichen werden. Die Auswirkungen von Steuergesetzänderungen auf die aktiven und passiven latenten Steuern werden in der Periode, in der das Gesetz verabschiedet wird, ergebniswirksam berücksichtigt. Aktive latente Steuern werden nur insoweit angesetzt, als es wahrscheinlich ist, dass die damit zusammenhängenden Steuervorteile realisiert werden können. Die rechtlich selbständigen Gesellschaften werden daraufhin einzeln überprüft, eine etwa vorliegende Verlusthistorie wird in die Betrachtung mit einbezogen. Weitere Einzelheiten sind in der Textziffer 10 dargestellt. Die bilanzierten und die nicht angesetzten aktiven latenten Steuern werden zu jedem Bilanzstichtag diesbezüglich überprüft. Latente Steueransprüche und latente Steuerschulden werden miteinander verrechnet, wenn der Konzern einen einklagbaren Anspruch auf die Aufrechnung der tatsächlichen Steuererstattungsansprüche gegen tatsächliche Steuerschulden hat und diese sich auf Ertragsteuern des gleichen Steuersubjekts beziehen und von der gleichen Steuerbehörde erhoben werden. Ertragsteuern, die sich auf Posten beziehen, die im sonstigen Ergebnis erfasst werden, werden ebenfalls im sonstigen Ergebnis und nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Ergebnis je AktieDas Ergebnis je Aktie wird in Übereinstimmung mit IAS 33 "Earnings per Share" ermittelt. Das Basis-Ergebnis je Aktie ergibt sich durch Division des den LEONI-Aktionären zuzurechnenden Konzernüberschusses durch den gewogenen Durchschnitt der Zahl der im Umlauf befindlichen Stammaktien. Das verwässerte Ergebnis je Aktie errechnet sich durch Division des den LEONI-Aktionären zuzurechnenden Konzernüberschusses durch die Summe der gewogenen Durchschnittszahl der im Umlauf befindlichen Stammaktien und der gewogenen Durchschnittszahl der in Stammaktien umwandelbaren Wertpapiere. In den dargestellten Berichtsperioden gab es keine Verwässerungseffekte. KapitalflussrechnungDie Kapitalflussrechnung wird gemäß IAS 7 in die Bereiche betriebliche Tätigkeit, Investitionstätigkeit und Finanzierungstätigkeit gegliedert. Dabei werden die Cashflows aus der betrieblichen Tätigkeit nach der indirekten Methode ermittelt, indem das Periodenergebnis um Auswirkungen von nicht zahlungswirksamen Geschäftsvorfällen, Rückstellungen und Abgrenzungen von vergangenen oder künftigen betrieblichen Ein- und Auszahlungen sowie um Ertrags- und Aufwandsposten, die dem Investitions- oder Finanzierungsbereich zuzurechnen sind, berichtigt wird. Unter den "sonstigen zahlungsunwirksamen Aufwendungen und Erträgen" werden dabei im Wesentlichen nicht als Gewinnausschüttung vereinnahmte Ergebnisse der at equity bilanzierten Unternehmen und aus dem sonstigen Ergebnis in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliederte Währungsergebnisse ausgewiesen. Gezahlte Zinsen im Zusammenhang mit Working Capital Management sowie erhaltene Zinsen und Dividenden sind als Cashflows aus der betrieblichen Tätigkeit klassifiziert. Gezahlte Zinsen im Zusammenhang mit der Finanzierungstätigkeit und gezahlte Dividenden sind dem Finanzierungsbereich zugeordnet. Der Finanzmittelbestand setzt sich aus den Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten zusammen. Diese beinhalten Kassenbestände, Schecks und sofort verfügbare Bankguthaben, deren ursprüngliche Laufzeit bis zu drei Monate beträgt. Der Einfluss von wechselkursbedingten Wertänderungen auf den Finanzmittelbestand wird gesondert ausgewiesen, sodass der Finanzmittelbestand zu Beginn und Ende der Berichtsperiode abgestimmt werden kann. SegmentberichterstattungDie Segmentberichterstattung erfolgt unter Anwendung des Rechnungslegungsstandards IFRS 8 "Geschäftssegmente" entsprechend des dort verankerten Management-Ansatzes ("management approach"), der eine an der internen Organisations- und Berichtsstruktur sowie an den internen Steuerungsgrößen anknüpfende Segmentierung und Berichterstattung vorsieht. Die Abgrenzung und Bestimmung der Segmente wurde daher entsprechend der internen Organisations- und Berichtsstruktur vorgenommen. Zum Zwecke der Unternehmenssteuerung ist der Konzern nach Produkten und Dienstleistungen in Geschäftseinheiten organisiert. Der Konzern verfügt daher über zwei berichtspflichtige Segmente: Wire & Cable Solutions und Wiring Systems. Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) wird vom Management getrennt überwacht, um Entscheidungen über die Verteilung der Ressourcen zu fällen und um die Ertragskraft der Segmente zu bestimmen. Das EBIT wird in Übereinstimmung mit den Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätzen des Konzernabschlusses ermittelt. Es enthält auch das Ergebnis aus der Equity-Bewertung von Gemeinschaftsunternehmen und assoziierten Unternehmen. Wesentliche Ermessensentscheidungen, Schätzungen und AnnahmenBei der Erstellung des Konzernabschlusses werden vom Management Ermessensentscheidungen, Schätzungen und Annahmen getroffen, die sich auf die Höhe der zum Stichtag ausgewiesenen Vermögenswerte, Schulden und die Angabe von Eventualverpflichtungen sowie auf die Aufwendungen und Erträge auswirken. Durch die mit diesen Annahmen und Schätzungen verbundene Unsicherheit könnten jedoch Ereignisse entstehen, die in zukünftigen Perioden zu erheblichen Anpassungen des Buchwerts der betroffenen Vermögenswerte und Schulden führen. Die wichtigsten zukunftsbezogenen Annahmen sowie sonstige am Stichtag wesentliche Quellen von Schätzungsunsicherheiten, aufgrund derer ein Risiko besteht, dass innerhalb des nächsten Geschäftsjahres wesentliche Anpassungen der Buchwerte von Vermögenswerten und Schulden erforderlich sein werden, werden nachstehend erläutert. Die Überprüfung der Werthaltigkeit von Geschäfts- und Firmenwerten, immateriellen Vermögenswerten und von langfristigen Vermögenswerten basiert auf der Berechnung des erzielbaren Betrags, der der höhere Wert aus dem Nutzungswert und dem beizulegenden Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten ist. Zur Schätzung des Nutzungswerts muss der Konzern die voraussichtlichen künftigen Cashflows aus den zahlungsmittelgenerierenden Einheiten, denen die langfristigen Vermögenswerte oder Geschäfts- oder Firmenwerte zugeordnet sind, schätzen und darüber hinaus einen angemessenen Zinssatz wählen, um den Barwert dieser Cashflows zu ermitteln (Discounted-Cashflow-Methode). Die Cashflows werden aus der Unternehmensplanung der nächsten fünf Geschäftsjahre abgeleitet, wobei Restrukturierungsmaßnahmen, zu denen sich der Konzern noch nicht verpflichtet hat, und wesentliche künftige Investitionen, die die Ertragskraft der getesteten zahlungsmittelgenerierenden Einheiten erhöhen werden, nicht enthalten sind. Die Unternehmensplanung wird unter Berücksichtigung von Zielvorgaben bottom-up erstellt, d.h. die Planzahlen werden für jede Business Unit oder Business Group bzw. Tochtergesellschaft detailliert erstellt und zu den Segmenten und zum Gesamtkonzern verdichtet. Wesentliche Planungsannahmen basieren auf den von den Automobilherstellern kommunizierten erwarteten Stückzahlen. Sie berücksichtigt die auf Erfahrungswerten beruhenden Preisvereinbarungen und erwartete Effizienzsteigerungen sowie eine auf Basis der strategischen Ausrichtung abgeleitete Umsatzentwicklung. Der erzielbare Betrag ist stark abhängig von den prognostizierten Abnahmemengen und von dem im Rahmen der Discounted-Cashflow-Methode verwendeten Diskontierungssatz. Die Schätzung des beizulegenden Zeitwerts abzüglich Veräußerungskosten unterscheidet sich vom Nutzungswert nur durch die Behandlung des Bewertungsobjekts als nicht zum Konzern zugehöriger Geschäftsbetrieb. Die zur Ermittlung des erzielbaren Betrags verwendeten Annahmen und Parameter sowie die Einzelheiten zu den Werthaltigkeitstests werden in den Textziffern 17 und 18 näher erläutert. Für die Bilanzierung aktiver latenter Steuern, im Wesentlichen auf nicht genutzte steuerliche Verlustvorträge, sind Einschätzungen und Ermessensentscheidungen der Unternehmensleitung in Bezug auf die Höhe der zukünftig zur Nutzung der Verlustvorträge zur Verfügung stehenden zu versteuernden Einkommen zu treffen. Soweit hinreichend konkretisiert, werden dabei Steuerplanungsstrategien und die erwarteten Eintrittszeitpunkte der Ergebnisse daraus berücksichtigt. Aktive latente Steuern werden regelmäßig insoweit angesetzt, als aufrechenbare latente Steuerverbindlichkeiten in gleicher Höhe und gleicher Fristigkeit erwartet werden. Darüber hinaus werden aktive latente Steuern nur dann angesetzt, wenn zukünftig mit hoher Wahrscheinlichkeit ausreichend zu versteuerndes Einkommen erwartet wird, um die latenten Steueransprüche aus Verlustvorträgen und temporären Differenzen nutzen zu können. Für diese Beurteilung wird das erwartete zu versteuernde Einkommen aus der Unternehmensplanung abgeleitet, welche nach den oben beschriebenen Grundsätzen erstellt wird. Der Betrachtungszeitraum beträgt aufgrund der zunehmenden Unsicherheiten in der weiteren Zukunft in der Regel drei Jahre. Bei Gesellschaften in Verlustsituationen werden aktive latente Steuern erst dann angesetzt, wenn sich der Turnaround abzeichnet bzw. mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit davon auszugehen ist, dass die zukünftigen positiven Ergebnisse erzielt werden können. Bei der Bemessung der Wertberichtigungen für latente Steueransprüche aus Verlustvorträgen werden Regelungen zur Beschränkung der Verlustnutzung (Mindestbesteuerung) beachtet. Weitere Einzelheiten sind in der Textziffer 10 dargestellt. Der Altersversorgungsaufwand aus leistungsorientierten Plänen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses wird anhand von versicherungsmathematischen Berechnungen ermittelt. Diese Bewertungen basieren auf Annahmen und Ermessensentscheidungen in Bezug auf Abzinsungssätze der Nettoverpflichtung, künftige Lohn- und Gehaltssteigerungen, die Sterblichkeit und die künftigen Rentensteigerungen. Entsprechend der langfristigen Ausrichtung solcher Pläne unterliegen solche Schätzungen wesentlichen Unsicherheiten. Einzelheiten zu diesen Unsicherheiten bzw. Sensitivitäten sind in der Textziffer 24 dargestellt. 2 | Neue RechnungslegungsvorschriftenIm Geschäftsjahr erstmalig angewendete neue RechnungslegungsvorschriftenIFRS 15IFRS 15 "Umsatzerlöse aus Verträgen mit Kunden" ist erstmals für Geschäftsjahre anzuwenden, die am oder nach dem 1. Januar 2018 beginnen. Von der Möglichkeit einer vorzeitigen Anwendung hat LEONI keinen Gebrauch gemacht, sondern hat den neuen Standard zum vorgeschriebenen Datum des Inkrafttretens erstmals angewendet und den vollständig retrospektiven Ansatz mit Ausweis einer Vergleichsperiode gewählt. IFRS 15 ersetzt IAS 11 Fertigungsaufträge, IAS 18 Umsatzerlöse sowie die damit zusammenhängenden Interpretationen und gilt, bis auf wenige Ausnahmen, für alle Erlöse aus Verträgen mit Kunden. Der Standard führt ein fünfstufiges Modell für die Bilanzierung von Erlösen aus Verträgen mit Kunden ein. Nach IFRS 15 werden Erlöse in Höhe der Gegenleistung erfasst, die ein Unternehmen im Austausch für die Übertragung zugesagter Güter oder Dienstleistungen auf einen Kunden voraussichtlich erhalten wird. IFRS 15 verlangt von Unternehmen, bei der Anwendung jeder Stufe des Modells auf Verträge mit ihren Kunden Ermessensentscheidungen zu treffen und alle relevanten Fakten und Umstände zu berücksichtigen. Der Standard regelt darüber hinaus die Bilanzierung der zusätzlichen Kosten für die Anbahnung eines Vertrags und der Kosten, die direkt mit der Erfüllung eines Vertrags im Zusammenhang stehen. Schließlich enthält der Standard umfangreiche Angabevorschriften. Aus der Erstanwendung des IFRS 15 ergaben sich nachfolgende Änderungen der Rechnungslegungsmethoden und Anpassungen der Vorperioden. Die betroffenen Positionen sind nachfolgend dargestellt: Konzern-Bilanzscroll
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Vorjahreswerte angepasst aufgrund der Kaufpreisallokation LEONI ZhengAo Automotive
Wire Harness Co. Ltd. Konzern-Gewinn- und Verlustrechnungscroll
a), b), c)
Erläuterungen zu diesen Beträgen im nachfolgenden Text Konzern-Kapitalflussrechnungscroll
Nachfolgend werden die Änderungen der Rechnungslegungsmethoden aus der Erstanwendung des IFRS 15 beschrieben: a) Beim Verkauf von Gütern der Division Wiring Systems ergeben sich teilweise Änderungen der Rechnungslegungsmethoden, da kundenindividuelle Produkte ohne alternative Nutzungsmöglichkeit hergestellt werden und LEONI über einen Rechtsanspruch auf Zahlung für die bereits erbrachten Leistungen verfügt. Damit sind die Voraussetzungen für eine zeitraumbezogene Umsatz- und Ertragsrealisierung gegeben, während nach IAS 18 eine zeitpunktbezogene Umsatzrealisierung erfolgte. Für die betroffenen Güter werden folglich früher Umsätze und Erträge (Umsatzerlöse: 2017: 1.790 T€ und Umsatzkosten: 2017: 613 T€) verbunden mit einem Ausweis unter den Vertragsvermögenswerten (Vertragsvermögenswerte: 01.01.2017: 83.705 T€, 31.12.2017: 85.494 T€) realisiert. b) Entwicklungsleistungen der Division Wiring Systems im Vorfeld einer Serienbelieferung der Kunden der Automobil- und Nutzfahrzeugindustrie werden über einen Zeitraum erbracht. Auf dieser Grundlage wird LEONI Erlöse aus diesen Entwicklungsverträgen auch weiterhin zeitraumbezogen erfassen. Eine Änderung der Rechnungslegungsmethoden ergibt sich aufgrund des nunmehr geänderten Ausweises der Forderungen aus Entwicklungsaufträgen unter den Vertragsvermögenswerten (Vertragsvermögenswerte: 01.01.2017: 73.587 T€, 31.12.2017: 77.153 T€). c) Zahlungen an Kunden der Division Wiring Systems sind gemäß IFRS 15 bei Vorliegen bestimmter Voraussetzungen zwingend zu aktivieren und gemäß der erwarteten Umsätze, für die diese Zahlungen gewährt wurden, gegen die Umsatzerlöse aufzulösen. Eine Änderung der Rechnungslegungsmethoden ergibt sich insoweit, als dass nunmehr eine größere Anzahl von Zahlungen diese Voraussetzungen erfüllt (Umsatzerlöse: 2017: 700 T€; Sonstige Vermögenswerte: 01.01.2017: 5.560 T€, 31.12.2017: 6.260 T€; Latente Steuern: 01.01.2017: 385 T€, 31.12.2017: 677 T€). IFRS 9IFRS 9 "Finanzinstrumente" gilt erstmals für Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2018 beginnen und ersetzt IAS 39 "Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung". IFRS 9 führt die drei Projektphasen zur Bilanzierung von Finanzinstrumenten "Klassifizierung und Bewertung", "Wertminderung" und "Bilanzierung von Sicherungsgeschäften" zusammen. LEONI wendet den neuen Standard seit dem 1. Januar 2018 an und hat für den Übergang den modifizierten, retrospektiven Ansatz ohne Angabe einer Vergleichsperiode gewählt. Aus der Erstanwendung des IFRS 9 ergeben sich folgende Effekte: Konzern-Bilanzscroll
Klassifizierung und Bewertung:
Wertminderung:Der Konzern wendet das vereinfachte Wertminderungsmodell des IFRS 9 an und erfasst die über die Gesamtlaufzeit erwarteten Verluste aus Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Vertragsvermögenswerten aus dem Anwendungsbereich des IFRS 15. Den neuen Wertminderungsvorschriften liegt ein stärker auf die Zukunft ausgerichtetes Modell zugrunde, welches auf erwarteten Verlusten basiert. Bisher wurden Wertminderungen im Wesentlichen auf Basis bereits eingetretener Verluste erfasst. Das neue Wertminderungsmodell führt dazu, dass erwartete Verluste bereits früher als Aufwand erfasst werden. Die Reduzierung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie der Vertragsvermögenswerte in Höhe von insgesamt 6.801 T€ resultiert aus der Anwendung der neuen Wertminderungsvorschriften. Bilanzierung von Sicherungsgeschäften:Alle unter IAS 39 als effektiv designierten Sicherungsbeziehungen erfüllen die Bedingungen für die Bilanzierung als Sicherungsbeziehung des IFRS 9. Da sich die allgemeinen Grundsätze, wie die Bilanzierung von effektiven Sicherungsgeschäften vorzunehmen ist, nicht ändern, resultieren keine Umstellungseffekte aus der erstmaligen Anwendung von IFRS 9. Die folgende Tabelle zeigt die ursprünglichen Bewertungskategorien nach IAS 39 zum 31. Dezember 2017 und die neuen Bewertungskategorien nach IFRS 9 zum Zeitpunkt der Erstanwendung am 1. Januar 2018 mit den entsprechenden Buchwerten: scroll
Zukünftige, neue RechnungslegungsvorschriftenIFRS 16Im Januar 2016 hat das IASB den neuen Standard IFRS 16 veröffentlicht, gemäß dem die bisherige Unterscheidung von Leasingverhältnissen auf Leasingnehmerseite in Operating- und Finance-Leasing abgeschafft wird. Für Leasinggeber werden sich nur kleinere Änderungen im Vergleich zur Bilanzierung nach IAS 17 Leasingverhältnisse ergeben. Nach IFRS 16 weist der Leasingnehmer für grundsätzlich alle Leasingverhältnisse eine Leasingverbindlichkeit im Wesentlichen in Höhe des Barwerts der künftigen fest vereinbarten Leasingzahlungen aus und aktiviert gleichzeitig ein entsprechendes Nutzungsrecht am Leasinggegenstand. Die Änderungen sind verpflichtend für Geschäftsjahre anzuwenden, die am oder nach dem 1. Januar 2019 beginnen. LEONI wird den neuen Standard zum vorgeschriebenen Datum des Inkrafttretens anwenden. Der Übergang auf IFRS 16 wird nach dem modifizierten, retrospektiven Ansatz ohne Anpassung der Vergleichsperiode erfolgen. Für Leasinggegenstände von geringem Wert (Neuwert des Vermögensgegenstands kleiner 5.000 EUR) und für kurzfristige Leasingverhältnisse (Vertragslaufzeit weniger als zwölf Monate) wird von den Anwendungserleichterungen Gebrauch gemacht, diese nicht bilanzwirksam zu erfassen. Die Analyse im Rahmen des konzernweiten Projektes zur Erstanwendung hat ergeben, dass IFRS 16 voraussichtlich folgende vorläufig geschätzten Auswirkungen auf die Bestandteile des Konzernabschlusses und die Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage haben wird: Bilanz:Bei den folgenden Kategorien von Leasingverhältnissen kommt es aufgrund der Umstellung zum 1. Januar 2019 zu einer Bilanzierung von bislang als Operating-Leasing erfassten Verträgen als Leasing im Sinne des neuen Standards: Gebäude, Maschinen, KFZ und Betriebs- und Geschäftsausstattung. LEONI setzt zum Umstellungszeitpunkt Nutzungsrechte in Höhe der Leasingverbindlichkeiten an, welche um im Voraus geleistete Leasingzahlungen angepasst werden. Aus unserer Analyse hat sich ergeben, dass zum 1. Januar 2019 auf Basis des relevanten Vertragsbestandes zum 31. Dezember 2018 in der Bilanz voraussichtlich Leasingverbindlichkeiten und Nutzungsrechte in Höhe von jeweils ca. 155 Mio. € erfasst werden. Infolge dieser Bilanzverlängerung wird sich die Eigenkapitalquote per 01. Januar 2019 um rund einen Prozentpunkt verringern. Gewinn- und Verlustrechnung:Statt dem bisherigen Ausweis der Aufwendungen aus Operating-Lease-Verhältnissen in den Funktionsbereichen werden künftig Abschreibungen auf Nutzungsrechte in den Funktionsbereichen sowie Zinsaufwendungen aus der Aufzinsung der Leasingverbindlichkeiten erfasst werden. Der Vertragsbestand per 31. Dezember 2018 führt zu einer EBIT-Verbesserung von knapp vier Mio. €. Kapitalflussrechnung:Wir erwarten eine positive Auswirkung auf den Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit, da der Zins- und Tilgungsanteil nach IFRS 16 unter dem Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit auszuweisen ist, während die Leasingzahlungen für Operating-Leasingverhältnisse bisher in Summe im operativen Cashflow ausgewiesen werden. Infolgedessen wird sich der Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit verschlechtern. IFRIC 23Im Mai 2017 wurde IFRIC 23 "Unsicherheit bezüglich der ertragsteuerlichen Behandlung" veröffentlicht. Die Interpretation ist auf zu versteuernde Gewinne (steuerliche Verluste), Steuerbemessungsgrundlagen, nicht genutzte steuerliche Verluste, nicht genutzte Steuergutschriften und Steuersätze anzuwenden, wenn Unsicherheit bezüglich der ertragsteuerlichen Behandlung nach IAS 12 besteht. Unternehmen haben danach zu beurteilen, ob jede steuerliche Behandlung einzeln oder ob manche steuerlichen Behandlungen gemeinsam beurteilt werden sollen. Sie haben ferner abzuwägen, ob es wahrscheinlich ist, dass die entsprechende Behörde die jeweilige steuerliche Behandlung (oder Kombination von steuerlichen Behandlungen) akzeptiert, die es bei seiner Ertragsteuererklärung verwendet hat oder zu verwenden beabsichtigt. IFRIC 23 ist für Berichtsperioden anzuwenden, die am oder nach dem 1. Januar 2019 beginnen. Eine vorzeitige Anwendung ist zulässig. Die künftig anzuwendende Interpretation wird voraussichtlich keine wesentliche Auswirkung auf die Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage beziehungsweise den Cashflow des Konzerns haben. Neben den oben genannten Neuerungen veröffentlichte das IASB weitere Änderungen. Diese sind für LEONI voraussichtlich nicht relevant und werden aus diesem Grund nicht aufgeführt. 3 | KonsolidierungskreisIn den Konzernabschluss sind neben der LEONI AG 15 inländische und 57 ausländische Gesellschaften einbezogen, bei denen der LEONI AG unmittelbar oder mittelbar die Mehrheit der Stimmrechte zusteht. Anzahl der vollkonsolidierten Gesellschaftenscroll
Im Berichtszeitraum wurde der Konsolidierungskreis durch die Gründung einer neuen Gesellschaft in Bulgarien erweitert. Weiterhin wurde eine nicht mehr operativ tätige portugiesische Gesellschaft des Unternehmensbereichs Wiring Systems liquidiert. Die vollständige Aufstellung der in den Konzernabschluss einbezogenen Tochtergesellschaften, der assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen zum 31. Dezember 2018 ist am Ende des Anhangs dargestellt. 4 | Akquisitionen und Veräußerungen von TochterunternehmenIm Geschäftsjahr 2018 wurde kein Tochterunternehmen erworben oder veräußert. LEONI verkaufte am 2. Mai 2017 das Geschäft mit Kabeln für Haus- und Elektrogeräte, d.h. alle Anteile an den Tochterunternehmen EA Cable Assemblies GmbH, LEONI Cable Belgium N.V., LEONI WCS Southeast Europe d.o.o., LEONI Cable Assemblies Slovakia s.r.o., LEONI Cable (Xiamen) Co., Ltd., LEONI Cable Assemblies (Changzhou) Co., Ltd. und EA Cable Assemblies (Hongkong) Co., Ltd. Die Tochterunternehmen schieden am Tage des Verkaufs aus dem Konsolidierungskreis aus, da zu diesem Zeitpunkt auch die Beherrschung über die Unternehmen auf den Erwerber überging. Die vom Erwerber zu erbringende Gegenleistung betrug vor der abschließenden Prüfung der Veräußerungsbilanz durch den Erwerber 51.061 T€. Aus dem Verkauf realisierte der Konzern insgesamt einen Ergebniseffekt aus Entkonsolidierung in Höhe von 24.256 T€. Dieser beinhaltete einen Währungsgewinn in Höhe von 1.914 T€, der aus dem sonstigen Ergebnis in die Gewinn- und Verlustrechnung umgegliedert wurde und in den sonstigen betrieblichen Erträgen ausgewiesen ist. Folgende Übersicht zeigt die abgegangenen Vermögenswerte und Schulden: scroll
Im Geschäftsjahr 2017 vereinnahmte der Konzern aus dem Verkauf dieses Geschäftsbereichs eine Zahlung von 53.740 T€, sodass dem Konzern unter Berücksichtigung der abgegangenen liquiden Mittel 36.653 T€ zugeflossen sind. Insgesamt fielen Transaktionskosten von 1.679 T€ an (davon 614 T€ in Vorjahren). Im Geschäftsjahr 2018 wurde das vertraglich vereinbarte Schiedsverfahren über die Ermittlung des finalen Kaufpreises eingeleitet und abgeschlossen. Es ergab sich hieraus ein Ertrag in Höhe von 1.086 T€, der in den sonstigen betrieblichen Erträgen ausgewiesen ist. Im Geschäftsjahr 2017 hat LEONI zwei Drittel der Anteile an der Adaptricity AG, Zürich erworben. Das Unternehmen brachte software-gestützte Beratungsleistungen auf Basis von elektrotechnischem Expertenwissen in den Konzern ein. Die Erstkonsolidierung wurde mit dem Erhalt der Beherrschung über das Unternehmen am 15. Februar 2017 vorgenommen. Die erworbene Gesellschaft wurde in den Unternehmensbereich Wire & Cable Solutions integriert. Der Kaufpreis betrug 3.479 T€. Unter Berücksichtigung der übernommenen liquiden Mittel in Höhe von 2.340 T€ betrug die zahlungswirksame Gegenleistung 1.139 T€, die mit Barmitteln bezahlt wurde. Bei der Akquisition sind keine wesentlichen Transaktionskosten angefallen. Die nachfolgende Übersicht zeigt die beizulegenden Zeitwerte der übernommenen Vermögenswerte und Schulden zum Erstkonsolidierungszeitpunkt: scroll
Der Kaufpreis überstieg die Summe aus den anteiligen Vermögenswerten und Schulden, weshalb ein Geschäfts- oder Firmenwert in Höhe von 793 T€ für den erworbenen Mitarbeiterstamm und erwartete Synergien angesetzt wurde. Das erworbene Geschäft hat bei LEONI in der Zeit zwischen Kontrollübergang und 31. Dezember 2017 Umsatzerlöse in Höhe von 192 T€ und einen Verlust nach Steuern von 1.196 T€ beigetragen. Wäre der Erwerb bereits zum 1. Januar erfolgt, wäre der Beitrag des Geschäfts an den Umsatzerlösen des Konzerns und dem Ergebnis nach Steuern nur unwesentlich anders ausgefallen. Im Geschäftsjahr 2016 hat LEONI einen Vertrag zum Kauf von 51 Prozent an der Wuhan Hengtong Automotive in Shanghai, einem chinesischen Bordnetzhersteller unterzeichnet. Da aufgrund der vorherrschenden kaufmännischen Strukturen im Geschäftsjahr 2016 noch keine verlässliche Kaufpreisallokation durchgeführt werden konnte, wurden vorläufige beizulegende Zeitwerte der übernommenen Vermögenswerte und Schulden zum Erstkonsolidierungszeitpunkt angesetzt. Sobald gesicherte Kenntnisse vorlagen, wurde die Kaufpreisallokation im Geschäftsjahr 2017 durchgeführt und die Vorjahreswerte entsprechend angepasst. In Summe ergaben sich Anpassungen der Vorräte in Höhe von 2 Mio. €, der kurzfristigen Verbindlichkeiten in Höhe von 2,7 Mio. € sowie diverse kleinere Effekte. Insgesamt betrug die Anpassung 0,5 Mio. €. Der negative Unterschiedsbetrag, dessen Auflösung im Vorjahr in den sonstigen betrieblichen Erträgen erfasst wurde, veränderte sich von 823 T€ auf 1.333 T€. Die Gesellschaft wurde im Geschäftsjahr 2017 in LEONI ZhengAo Automotive Wire Harness Co. Ltd. umbenannt. Erläuterungen5 | SegmentberichterstattungZum Zwecke der Unternehmenssteuerung ist der Konzern nach Produkten und Dienstleistungen in Geschäftseinheiten organisiert. Die Abgrenzung der Segmente wurde entsprechend der internen Organisations- und Berichtsstruktur vorgenommen. Der Konzern verfügt über zwei berichtspflichtige Segmente: Wire & Cable SolutionsDie Wire & Cable Solutions Division ist ein führender Draht- und Kabelhersteller, der sich im Rahmen seiner strategischen Neuausrichtung sukzessive zum Lösungsanbieter von intelligenten und sicheren Energieübertragungs- und Datenmanagement-Systemen entwickelt. Wiring SystemsDie Entwicklung, Fertigung und der Vertrieb von Kabelsätzen, kompletten Bordnetz-Systemen sowie dazugehörigen Komponenten und Steckverbindungen für die internationale Automobil- und Zulieferindustrie bilden das Hauptgeschäft des Unternehmensbereichs Wiring Systems. Das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) wird vom Management überwacht, um Entscheidungen über die Verteilung der Ressourcen zu fällen und um die Ertragskraft der Einheiten zu bestimmen. Das EBIT wird in Übereinstimmung mit den Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätzen des Konzernabschlusses ermittelt. Es enthält auch das Ergebnis aus der Equity-Bewertung von Gemeinschaftsunternehmen und assoziierten Unternehmen. Der ROCE (Return on Capital Employed) ist eine Gesamtkapitalrenditekennziffer, anhand der das Management die Rentabilität der Segmente überwacht. Sie errechnet sich aus dem Verhältnis des EBIT zum durchschnittlichen Capital Employed (CE), welches das nichtzinstragende Vermögen abzüglich der nichtzinstragenden Verbindlichkeiten darstellt. Das Capital Employed geht als Durchschnittswert der letzten beiden Jahresultimos in die Berechnung ein. Verkäufe und Erlöse zwischen den Segmenten werden weitgehend zu Preisen berechnet, wie sie auch mit Konzernfremden vereinbart würden. Die Segmentinformationen stellen sich für die Geschäftsjahre 2018 und 2017 wie folgt dar: scroll
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Segmentinformationen nach Regionen:scroll
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Der wesentliche Anteil am Konzernaußenumsatz nach Absatzland entfiel in der Region Asien wie im Vorjahr mit 11,9 Prozent (Vorjahr: 11,8 Prozent) auf China und in der Region Amerika mit 8,7 Prozent (Vorjahr: 8,6 Prozent) auf die USA. Die nach Regionen segmentierten langfristigen Vermögenswerte beinhalten die immateriellen Vermögenswerte und Sachanlagen sowie die Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen. Wie im Vorjahr wurde mit keinem Kunden zehn oder mehr Prozent des Konzernumsatzes erreicht. 6 | UmsatzerlöseLEONI erzielte folgende zeitpunkt- bzw. zeitraumbezogene Umsatzerlöse: scroll
Die Leistungsverpflichtungen im Bereich Wire & Cable Solutions haben eine Laufzeit von weniger als einem Jahr, so dass von dem Wahlrecht Gebrauch gemacht wird, auf zusätzliche Angaben zu den am Bilanzstichtag noch nicht voll erfüllten Leistungsverpflichtungen zu verzichten. Die Leistungsverpflichtungen aus Serienlieferung im Bereich Wiring Systems haben aufgrund der kurzfristigen Bestellabrufe eine Laufzeit von nur wenigen Wochen, so dass von dem Wahlrecht Gebrauch gemacht wird, auf zusätzliche Angaben zu den am Bilanzstichtag noch nicht voll erfüllten Leistungsverpflichtungen zu verzichten. Für die zum Bilanzstichtag verbleibenden Leistungsverpflichtungen aus begonnenen Entwicklungsaufträgen rechnet der Konzern mit der Erfassung von Umsatzerlösen innerhalb der nächsten zwei Jahre in Höhe von rund 95 Mio. € (Vorjahr: rund 80 Mio. €). Die Vertragsvermögenswerte in Höhe von 173.943 T€ (Vorjahr: 162.647 T€) teilten sich wie folgt auf: scroll
7 | Sonstige betriebliche Erträge und sonstige betriebliche AufwendungenDie sonstigen betrieblichen Erträge setzten sich wie folgt zusammen: scroll
Im Geschäftsjahr 2018 wirkten sich Gewinne aus der Veräußerung von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten mit 11.598 T€ (Vorjahr: 3.991 T€) positiv aus. Diese resultierten zum Großteil aus dem Verkauf der Produktionsgebäude eines Standortes in China. Aus der Erbringung von Dienstleistungen für unser Joint Venture in Langfang entstanden Erträge in Höhe von 5.026 T€ (Vorjahr: 4.273 T€; siehe hierzu auch Textziffer 19). Die erfolgsbezogenen Zuwendungen der öffentlichen Hand in Höhe von 4.473 T€ (Vorjahr: 3.587 T€) wurden überwiegend für die Förderung der Wirtschaft in China und Ägypten gewährt. Weitere Informationen hierzu siehe Textziffer 8. Im Geschäftsjahr 2017 wurde das Geschäft mit Kabeln für Haus- und Elektrogeräte verkauft. Daraus entstanden Erträge aus der Entkonsolidierung mehrerer Gesellschaften in Höhe von 24.256 T€. Aus dem in 2018 eingeleiteten und abgeschlossenen Schiedsverfahren wurde ein zusätzlicher Ertrag von 1.086 T€ generiert. Im Zusammenhang mit dem in 2016 aufgedeckten Betrugsfall erhielt der Konzern in 2017 eine Entschädigung der Versicherung in Höhe von 5.000 T€. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen in Höhe von 24.714 T€ (Vorjahr: 18.844 T€) beinhalteten Währungsverluste in Höhe von 10.912 T€ (Vorjahr: 10.092 T€). scroll
8 | Zuwendungen der öffentlichen HandDer Konzern erhielt im Geschäftsjahr 2018 verschiedene erfolgsbezogene Zuwendungen der öffentlichen Hand von insgesamt 9.747 T€ (Vorjahr: 10.020 T€). Davon wurden 5.274 T€ (Vorjahr: 6.433 T€) in der Gewinn- und Verlustrechnung direkt mit den angefallenen Aufwendungen verrechnet. Wie schon im Vorjahr entfielen sie im Wesentlichen auf Zuschüsse für Anlaufkosten eines neuen Werks in Mexiko. Weiterhin wurden in den sonstigen betrieblichen Erträgen erfolgsbezogene Zuwendungen in Höhe von 4.473 T€ (Vorjahr: 3.587 T€) abgebildet, die hauptsächlich auf das Segment Wiring Systems entfielen. Davon waren 1.378 T€ (Vorjahr: 2.792 T€) auf die Förderung der Exportwirtschaft in Ägypten zurückzuführen und weitere 1.800 T€ (Vorjahr: 0 T€) wurden durch den chinesischen Staat zur Förderung der ansässigen Wirtschaft gewährt. Im Geschäftsjahr 2018 wurden investitionsbezogene Zuwendungen der öffentlichen Hand für Investitionen in Sachanlagen in Höhe von 18.492 T€ (Vorjahr: 23.212 T€) erfasst. Der Großteil entfiel dabei auf ein Bordnetzwerk in Serbien. Sie wurden von den Anschaffungs- und Herstellungskosten der betreffenden Sachanlagen abgezogen. Die erhaltenen Zuschüsse sind an die Schaffung und mehrjährige Aufrechterhaltung von Arbeitsplätzen, an Steuerzahlungen und an das Erreichen eines Umsatzvolumens bei den Gesellschaften geknüpft. 9 | Finanzerträge und FinanzaufwendungenBei den Finanzerträgen in Höhe von 545 T€ (Vorjahr: 1.011 T€) handelte es sich jeweils ausschließlich um Zinserträge. Diese wurden wie im Vorjahr unter Zugrundelegung der Effektivzinsmethode ermittelt. Die Finanzaufwendungen setzten sich wie folgt zusammen: scroll
Die Zinsaufwendungen enthielten in Höhe von 19.501 T€ (Vorjahr: 20.559 T€) Zinsen, die ebenso unter Zugrundelegung der Effektivzinsmethode ermittelt wurden. 10 | ErtragsteuernFür die Geschäftsjahre 2018 und 2017 setzten sich die Ertragsteuern einschließlich der latenten Steuern in der Gewinn- und Verlustrechnung wie folgt zusammen: scroll
Im Geschäftsjahr 2018 wurden Steueraufwendungen in Höhe von 47.677 T€ (Vorjahr: 56.715 T€) in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. In Höhe von 18 T€ (Vorjahr: Steueraufwand 3.744 T€) wurde ein Steuerertrag erfolgsneutral im sonstigen Ergebnis erfasst. Latente Steueransprüche und latente Steuerschulden sind anhand der Steuersätze zu bemessen, deren Gültigkeit für die Periode, in der der Vermögenswert oder die Schuld erfüllt wird, erwartet wird. Bei den deutschen Gesellschaften wurde zum 31. Dezember 2018 für die Berechnung der latenten Steuern unverändert zum Vorjahr ein Körperschaftsteuersatz von 15 Prozent angewandt. Weiterhin berücksichtigt wurden wie im Vorjahr ein Solidaritätszuschlag von 5,5 Prozent auf die Körperschaftsteuer sowie ein durchschnittlicher Gewerbesteuersatz in Höhe von 13,8 Prozent. Damit ergab sich analog zum Vorjahr für die Berechnung der latenten Steuern bei den inländischen Gesellschaften ein kombinierter Steuersatz von 29,6 Prozent. Bei ausländischen Gesellschaften wurden zur Berechnung der latenten Steuern die jeweiligen landesspezifischen Steuersätze zugrunde gelegt. Die nachstehende Tabelle zeigt eine Überleitungsrechnung vom im jeweiligen Geschäftsjahr erwarteten zum jeweils ausgewiesenen Steueraufwand bzw. der erwarteten zur ausgewiesenen Steuerquote. Zur Ermittlung des erwarteten Steueraufwands wurde der im Geschäftsjahr in Deutschland gültige kombinierte Steuersatz auf das Einkommen in Höhe von 29,6 Prozent (Vorjahr: 29,6 Prozent) mit dem Ergebnis vor Steuern multipliziert. scroll
Der Anstieg der Steuerquote gegenüber dem Vorjahr ist im Wesentlichen auf den Nicht-Ansatz von aktiven latenten Steuern auf laufende Verluste zurückzuführen. Bei der Veränderung der Wertberichtigungen aktiver latenter Steuern in Höhe von 18.154 T€ (Vorjahr: 13.764 T€) handelte es sich im Einzelnen in Höhe von 22.691 T€ (Vorjahr: 15.562 T€) um im Geschäftsjahr nicht aktivierte latente Steuern. Diese Wertberichtigungen betrafen wie im Vorjahr im Wesentlichen latente Steueransprüche aus Verlustvorträgen, wenn hinsichtlich der Nutzbarkeit dieser Verlustvorträge aufgrund der Sach- und Rechtslage sowie der verfügbaren Informationen Unsicherheiten bestanden. In Höhe von 693 T€ (Vorjahr: 4 T€) wurden aktive latente Steuern abgeschrieben, die in Vorperioden im Wesentlichen auf Verlustvorträge angesetzt worden waren. In Höhe von - 3.363 T€ (Vorjahr: - 1.423 T€) waren in der Veränderung der Wertberichtigungen ertragswirksame Auflösungen von Wertberichtigungen auf aktive latente Steuern enthalten. Für die Nutzung von Verlustvorträgen, für die in Vorjahren keine Steueransprüche bilanziert waren, enthielt die Position - 1.867 T€ (Vorjahr: - 379 T€). Bei Gesellschaften, die im laufenden Jahr oder im Vorjahr ein negatives steuerliches Ergebnis erwirtschafteten und bei denen die aktiven latenten Steuern auf Verlustvorträge nicht durch einen Passivüberhang der latenten Steuern gedeckt sind, wurden aktive latente Steuern auf Verlustvorträge in Höhe von 2.975 T€ (Vorjahr: 2.097 T€) angesetzt. Auf Basis von Annahmen und Einschätzungen des Managements über die zukünftige Geschäftsentwicklung, die aus den Erfahrungen der Vergangenheit und den aktuell vorliegenden Informationen und Prognosen entwickelt wurden, liegen für die Realisierung dieses Steueranspruchs überzeugende substantielle Hinweise vor. In der Position Sonstiges in Höhe von 428 T€ sind mit einem Teilbetrag von 534 T€ ertragswirksame Änderungen ausländischer Steuersätze erfasst (Vorjahr: Steueraufwand 2.490 T€). Die aktiven und passiven latenten Steuern ergaben sich aus Buchungsunterschieden (temporären Differenzen) in den folgenden Bilanzposten sowie aus steuerlichen Verlustvorträgen: scroll
In Höhe von 108.145 T€ (Vorjahr: 96.200 T€) wurden keine aktiven latenten Steuern auf temporäre Differenzen und steuerliche Verlustvorträge angesetzt, da eine Realisierung der Steueransprüche in absehbarer Zeit nicht ausreichend sicher erscheint. Aufgrund der modifizierten retrospektiven Einführung des IFRS 9 (siehe Textziffer 2) wurden die daraus resultierenden latenten Steuern erfolgsneutral in den Gewinnrücklagen berücksichtigt. Der Nettobetrag der aktiven und passiven latenten Steuern ergab sich wie folgt: scroll
Latente Steuern auf sogenannte "Outside Basis Differences" (Differenzen zwischen den Nettovermögen inklusive Geschäfts- und Firmenwerten der Tochterunternehmen und dem jeweiligen steuerlichen Wert der Anteile an den Tochterunternehmen) wurden nicht gebildet, da die Umkehrung der Differenzen beispielsweise durch Ausschüttungen gesteuert werden kann und für die absehbare Zukunft keine wesentlichen Steuereffekte zu erwarten sind. Die "Outside Basis Differences" betrugen zum 31. Dezember 2018 363.633 T€ (Vorjahr: 357.812 T€). Am Bilanzstichtag bestanden im Konzern ausländische ertragsteuerliche Verlustvorträge und auch inländische körperschaftsteuerliche Verlustvorträge von insgesamt 450.362 T€ (Vorjahr: 367.700 T€), davon sind 330.532 T€ (Vorjahr: 240.811 T€) nach der am jeweiligen Bilanzstichtag bestehenden Rechtslage zeitlich und der Höhe nach unbegrenzt vortragsfähig. Allerdings können in Deutschland vorgetragene Verluste nur bis zu einem Betrag von 1.000 T€ uneingeschränkt von den positiven Einkünften abgezogen werden. Ein verbleibender Betrag an positiven Einkünften kann bis zu 60 Prozent um vorgetragene Verluste gemindert werden. Die nicht unbegrenzt vortragsfähigen steuerlichen Verlustvorträge betrafen ausschließlich ausländische Tochtergesellschaften und werden spätestens bis zum Jahre 2027 verfallen, soweit sie nicht genutzt werden können. Folgende Tabelle zeigt die Nutzbarkeit dieser Verlustvorträge: scroll
Inländische gewerbesteuerliche Verlustvorträge bestanden am Bilanzstichtag im Konzern in Höhe von 218.433 T€ (Vorjahr: 136.786 T€), die alle nach der am jeweiligen Bilanzstichtag bestehenden Rechtslage zeitlich und der Höhe nach unbegrenzt vortragsfähig sind. Die Verrechnungsmöglichkeiten mit zukünftigen positiven Einkünften entsprechen denen der körperschaftsteuerlichen Verlustvorträge. Ausländische Verlustvorträge für US State Tax bestanden am Bilanzstichtag in Höhe von 20.925 T€ (Vorjahr: 16.645 T€). Im Geschäftsjahr wurden inländische gewerbesteuerliche Verlustvorträge in Höhe von 47 T€ (Vorjahr: 60 T€) und inländische körperschaftsteuerliche Verlustvorträge in Höhe von 47 T€ (Vorjahr: 60 T€) genutzt. Ausländische ertragsteuerliche Verlustvorträge wurden in Höhe von 30.638 T€ (Vorjahr: 34.448 T€) genutzt. Verlustvorträge für US State Tax wurden im Geschäftsjahr nicht in Anspruch genommen (Vorjahr: 1.473 T€). 11 | Sonstiges ErgebnisDie folgende Übersicht zeigt die Bestandteile des erfolgsneutralen sonstigen Ergebnisses und die zugehörigen Steuereffekte: scroll
Die versicherungsmathematischen Verluste haben sich im Berichtszeitraum um 11.592 T€ (Vorjahr: 9.042 T€) vermindert. Grund hierfür waren Gewinne aus dem Anstieg des Diskontierungssatzes bei allen wesentlichen Pensionsplänen. In England und der Schweiz wirkten sich gegenläufig Effekte aus Erträgen des Planvermögens aus. Durch die Translation von Fremdwährungen in die Berichtswährung Euro schlugen sich im sonstigen Ergebnis Währungsumrechnungsverluste von 852 T€ (Vorjahr: Verluste 40.796 T€) nieder. Unter Berücksichtigung von latenten Steuern ergab sich insgesamt ein sonstiges Ergebnis von 17.467 T€ (Vorjahr: - 21.341 T€). 12 | Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Vermögenswertescroll
Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen waren nicht verzinslich. Am Bilanzstichtag waren die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen durch echtes Factoring in Höhe von 199.597 T€ (Vorjahr: 194.078 T€) gemindert. Die sonstigen finanziellen Forderungen in Höhe von 29.413 T€ (Vorjahr: 26.616 T€) sind in den kurz- und langfristigen sonstigen finanziellen Vermögenswerten in Höhe von insgesamt 39.562 T€ (Vorjahr: 36.812 T€) enthalten. In diesen Posten sind darüber hinaus noch derivative finanzielle Vermögenswerte in Höhe von 9.034 T€ (Vorjahr: 9.078 T€) sowie Eigenkapitalinstrumente in Höhe von 1.116 T€ (Vorjahr: 1.115 T€) enthalten. Das maximale Kreditausfallrisiko belief sich auf den Buchwert des Forderungsbestands. Hinsichtlich der weder wertgeminderten Forderungen noch des in Zahlungsverzug befindlichen Bestands an Forderungen ergaben sich am Abschlussstichtag keine Anzeichen dafür, dass die Schuldner ihren Zahlungsverpflichtungen nicht nachkommen werden. 13 | Sonstige Vermögenswertescroll
14 | Vorrätescroll
Der Betrag der Wertminderungen von Vorräten, der als Aufwand erfasst worden ist, belief sich auf 23.114 T€ (Vorjahr: 19.440 T€). Die Bestandsabwertungen waren im Geschäftsjahr 2018 wie im Vorjahr in voller Höhe in den Umsatzkosten enthalten. Die als Aufwand in den Umsatzkosten erfassten Vorräte (Materialaufwand) betrugen im Geschäftsjahr 2.998.025 T€ (Vorjahr: 2.880.569 T€). Im Buchwert waren Vorräte in Höhe von 41.500 T€ (Vorjahr: 28.631 T€) enthalten, die zum erzielbaren Nettoveräußerungswert bewertet wurden. 15 | Sachanlagenscroll
Im Geschäftsjahr wurden Zinsen in Höhe von 898 T€ (Vorjahr: 589 T€) aktiviert. Diese betreffen Bauvorhaben in Deutschland und Indien. 16 | Immaterielle Vermögenswertescroll
In der Position Schutzrechte und ähnliche Rechte, Software und Sonstiges waren unter anderem im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen erworbene Technologien bzw. nicht patentiertes Fertigungs-Know-How enthalten. Der Restbuchwert der Technologie bzw. des Fertigungs-Know-Hows betrug 3.402 T€ (Vorjahr: 4.010 T€) und die durchschnittliche Restnutzungsdauer betrug rund sechs Jahre. Wie im Vorjahr waren in Höhe von 1.877 T€ im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen erworbene Marken enthalten, die als immaterielle Vermögenswerte mit unbegrenzter Nutzungsdauer klassifiziert wurden, da keine vorhersehbare Begrenzung für die Nutzung dieser Marken existierte. Die im Rahmen von Unternehmenskäufen erworbenen vertraglichen und nicht-vertraglichen Kundenbeziehungen in der Position Kundenbeziehungen und Auftragsbestand hatten einen Restbuchwert von 8.051 T€ (Vorjahr: 14.375 T€), die durchschnittliche Restnutzungsdauer der Kundenbeziehungen über 8.043 (Vorjahr: 14.367) betrug rund sieben Jahre. Die planmäßigen Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte mit begrenzter Nutzungsdauer waren in folgenden Funktionskosten enthalten: scroll
Weder im Geschäftsjahr noch im Vorjahr wurden Zuschreibungen vorgenommen. 17 | Überprüfung der Werthaltigkeit von Sachanlagen und immateriellen VermögenswertenDie Sachanlagen und die immateriellen Vermögenswerte wurden bei Vorliegen möglicher Anzeichen einer Wertminderung gemäß IAS 36.13 auf ihre Werthaltigkeit geprüft. Im Rahmen des mindestens einmal jährlich obligatorisch durchzuführenden Werthaltigkeitstests für immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer wurde zudem die im nachfolgenden Abschnitt beschriebene Marke auf eine mögliche Wertminderung überprüft. Für die Überprüfung der Werthaltigkeit wurden in allen Fällen die erwarteten Cashflows basierend auf der von der Unternehmensleitung für einen Zeitraum von fünf Jahren genehmigten Unternehmensplanung abgeleitet. Bei den Werthaltigkeitstests wurde der erzielbare Betrag der jeweiligen zahlungsmittelgenerierenden Einheit grundsätzlich auf Basis des beizulegenden Zeitwertes abzüglich Veräußerungskosten herangezogen und gemäß IFRS 13 mit Parametern der Stufe drei ermittelt. Die innerhalb des Segments Wire & Cable Solutions bestehende Marke wurde zum 31. Oktober hinsichtlich der Werthaltigkeit überprüft. Dabei wurde ein Abzinsungssatz nach Steuern von 8,21 Prozent (Vorjahr: 8,87 Prozent) zugrunde gelegt. Der Werthaltigkeitstest führte zu keinem Abwertungsbedarf. Die folgenden Angaben beziehen sich auf zahlungsmittelgenerierende Einheiten, deren Werthaltigkeit überprüft wurde, da Anhaltspunkte für eine Wertminderung vorlagen. Bei einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit im Segment Wire & Cable Solutions betrug der bei der Beurteilung der Werthaltigkeit zugrunde gelegte Abzinsungssatz nach Steuern 7,61 Prozent (Vorjahr 8,38). Das Testergebnis führte zu keinem Abwertungsbedarf. Ab einer Erhöhung des Zinssatzes nach Steuern von mehr als 0,12 Prozentpunkten (Vorjahr: 0,6) würde der beizulegende Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten ceteris paribus unter den Buchwert fallen. Im Vorjahr wurde für eine zahlungsmittelgenerierende Einheit im Segment Wiring Systems eine Werthaltigkeitsprüfung auf Basis des beizulegenden Zeitwerts der einzelnen Vermögensgegenstände vorgenommen. Hierbei ergab sich eine Wertminderung von 1.196 T€, die im Vorjahr aufwandswirksam erfasst wurde. Der Wertminderungsbedarf bezog sich auf das Sachanlagevermögen. 18 | Geschäfts- oder FirmenwerteDie Geschäfts- oder Firmenwerte (Goodwill) haben sich im Geschäftsjahr wie folgt entwickelt: scroll
Neben den mindestens einmal jährlich obligatorisch durchzuführenden Werthaltigkeitstests für alle Geschäfts- oder Firmenwerte werden während des Geschäftsjahres bei Vorliegen von Indikatoren, die auf eine Wertminderung hinweisen, zusätzliche Werthaltigkeitstests durchgeführt. Der mindestens einmal jährlich verpflichtend vorzunehmende Werthaltigkeitstest wurde für alle Geschäfts- oder Firmenwerte zum 31. Oktober durchgeführt. Für Zwecke der Werthaltigkeitsüberprüfung wurden alle Geschäfts- oder Firmenwerte denjenigen zahlungsmittelgenerierenden Einheiten oder Gruppen von zahlungsmittelgenerierenden Einheiten zugeordnet, die aus den Synergien der Unternehmenszusammenschlüsse Nutzen ziehen. Die wesentlichen Geschäfts- oder Firmenwerte wurden wie folgt zugeordnet: Im Segment Wiring Systems wurde der größte Geschäfts- und Firmenwert in Höhe von 66,6 Mio. € unverändert zum Vorjahr auf Segmentebene zugeordnet. Innerhalb des Segments Wire & Cable Solutions wurde der Business Group Industrial Solutions ein Geschäfts- oder Firmenwert in Höhe von 65,6 Mio. € (Vorjahr: 64,9 Mio. €) und der Business Group Automotive Cables ein Geschäfts- oder Firmenwert von insgesamt 4,1 Mio. € (Vorjahr: 4,2 Mio. €) zugeordnet. Bei den Werthaltigkeitstests aller Geschäfts- oder Firmenwerte wurde der erzielbare Betrag auf Basis des beizulegenden Zeitwerts abzüglich der Veräußerungskosten ermittelt. Die dabei zugrundeliegenden Cashflow-Prognosen basieren jeweils auf der von der Unternehmensleitung für einen Zeitraum von fünf Jahren genehmigten Unternehmensplanung. Die Cashflows nach dem Zeitraum von fünf Jahren wurden wie im Vorjahr grundsätzlich vereinfachend ohne Verwendung einer Wachstumsrate extrapoliert. Die verwendeten Abzinsungssätze nach Steuern betrugen für das Segment Wiring Systems 7,89 Prozent (Vorjahr: 8,80 Prozent), für die Business Group Automotive Cables 8,88 Prozent (Vorjahr: 10,13 Prozent) und für die Business Group Industrial Solutions 7,69 Prozent (Vorjahr: 8,45 Prozent). Innerhalb des Segments Wire & Cable Solutions ist der Business Group Industrial Solutions ein Geschäfts- oder Firmenwert von 65,6 Mio. € zugeordnet, der auf Werthaltigkeit getestet wurde. Der Abzinsungssatz nach Steuern betrug 7,69 Prozent (Vorjahr: 8,45 Prozent). Auf Basis der getroffenen Annahmen überstieg der erzielbare Betrag den Buchwert von 469,7 Mio. € um 195,2 Mio. €. Bei einer Erhöhung des Abzinsungssatzes um 2,8 Prozentpunkte (Vorjahr: 0,57 Prozentpunkte) würde ceteris paribus der erzielbare Betrag dem Buchwert entsprechen. Ebenfalls innerhalb des Segments Wire & Cable Solutions ist der Business Group Automotive Cables ein Geschäfts- oder Firmenwert von 4,1 Mio. € zugeordnet, der ebenfalls auf Werthaltigkeit getestet wurde. Der Abzinsungssatz nach Steuern betrug dabei 8,88 Prozent (Vorjahr: 10,13 Prozent). Auf Basis der getroffenen Annahmen überstieg der erzielbare Betrag den Buchwert von 366,6 Mio. € um 118,8 Mio. €. Bei einer Erhöhung des Abzinsungssatzes um 2,23 Prozentpunkte (Vorjahr: 0,65 Prozentpunkte) würde ceteris paribus der erzielbare Betrag dem Buchwert entsprechen. Innerhalb des Segments Wiring Systems wurde einer Business Unit zum Testzeitpunkt ein Geschäfts- oder Firmenwert in Höhe von 6,8 Mio. € zugeordnet, der ebenfalls auf Werthaltigkeit getestet wurde. Der Abzinsungssatz nach Steuern betrug dabei 8,45 Prozent (Vorjahr: 9,45 Prozent). Auf Basis der getroffenen Annahmen lag der Buchwert der zahlungsmittelgenerierenden Einheit von 88,1 Mio. € um 6,8 Mio. € unterhalb des erzielbaren Betrags. Der zugeordnete Goodwill in Höhe von 6,8 Mio. € wurde vollständig abgeschrieben. Eine Abschreibung auf weitere Vermögenswerte der zahlungsmittelmittelgenerierenden Einheit war nicht erforderlich. Verschlechterungen der Planungsannahmen und Bewertungsparameter können zu weiteren Wertminderungen der der zahlungsmittelgenerierenden Einheit zugeordneten, langfristigen nicht-finanziellen Vermögenswerten führen. So würde eine Erhöhung des Abzinsungssatzes um 0,5 % zu einem zusätzlichen Wertminderungsbedarf in Höhe von bis zu 6,2 Mio. € führen. Ebenfalls innerhalb des Segments Wiring Systems ist einer Business Unit ein Geschäfts- oder Firmenwert von 1,9 Mio. € zugeordnet, der ebenfalls auf Werthaltigkeit getestet wurde. Der Abzinsungssatz nach Steuern betrug dabei 8,96 Prozent (Vorjahr: 10,37 Prozent). Auf Basis der getroffenen Annahmen überstieg der erzielbare Betrag den Buchwert von 127,8 Mio. € um 10,5 Mio. €. 19 | Anteile an assoziierten Unternehmen und GemeinschaftsunternehmenDie Anteile an assoziierten Unternehmen und Gemeinschaftsunternehmen betrafen wie im Vorjahr im Wesentlichen die Langfang LEONI Wiring Systems Co. Ltd. mit Sitz in Langfang, China, an der der Konzern einen Anteil von 50 Prozent besitzt und die mit diesem Anteil in den Konzernabschluss einbezogen wird. Geschäftszweck dieses Gemeinschaftsunternehmens ist die Fertigung von Kabelsätzen für Pkw-Baureihen. Für das zuvor genannte wesentliche Gemeinschaftsunternehmen lassen sich aus dem nach IFRS aufgestellten Jahresabschluss folgende Kennzahlen ableiten. Die Angaben erfolgen zu 100 Prozent und spiegeln nicht den Anteil von LEONI an diesen Beträgen wider. Darüber hinaus erfolgt eine Überleitung des anteiligen Nettovermögens auf den Buchwert des Anteils von LEONI am Gemeinschaftsunternehmen. scroll
Im Geschäftsjahr hat LEONI eine Dividende in Höhe von 23.552 T€ (Vorjahr: 12.004 T€) erhalten. Der Buchwert der einzeln nicht wesentlichen Gemeinschaftsunternehmen und assoziierten Unternehmen betrug 917 T€ (Vorjahr: 887 T€). Das anteilig auf LEONI entfallende Gesamtergebnis ist nachfolgend dargestellt: scroll
20 | FinanzschuldenDie Finanzschulden umfassten Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten, Wechselverbindlichkeiten sowie sonstige Darlehensverpflichtungen. Sie betrugen zum 31. Dezember 2018 insgesamt 764.430 T€ (Vorjahr: 591.320 T€). Die kurzfristigen Finanzschulden und der kurzfristige Anteil an den langfristigen Krediten beliefen sich am Bilanzstichtag auf 176.550 T€ (Vorjahr: 254.373 T€). Die langfristigen Finanzschulden nahmen um 250.933 T€ auf 587.880 T€ zu. Dies ist im Wesentlichen auf die Aufnahme neuer Schuldscheindarlehen zurückzuführen. Die folgende Übersicht zeigt die bestehenden Schuldscheindarlehen: scroll
Details zu den Finanzverbindlichkeiten und Sicherungsinstrumenten sind in der Textziffer 27 zu finden. 21 | Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige finanzielle Verbindlichkeitenscroll
Zum 31. Dezember 2018 betreffen die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von 171.254 T€ (Vorjahr: 185.852 T€) solche aus Reverse-Factoring Verhältnissen. In den sonstigen Verbindlichkeiten waren Verbindlichkeiten in Höhe von 39.207 T€ (Vorjahr: 35.519 T€) aus dem Eingang von Forderungen, die im Rahmen von echtem Factoring verkauft waren, enthalten. 22 | Kurzfristige andere Verbindlichkeitenscroll
23 | RückstellungenDie Rückstellungen haben sich wie folgt entwickelt: scroll
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Bei den Rückstellungen des Personalbereichs handelte es sich im Wesentlichen um langfristige Rückstellungen für Jubiläumsrückstellungen in Höhe von 12.762 T€ (Vorjahr: 11.673 T€) und für Altersteilzeit in Deutschland in Höhe von 8.518 T€ (Vorjahr: 7.611 T€). Die Jubiläumsrückstellungen kommen entsprechend der Altersstruktur der Belegschaft zu den jeweiligen Dienstjubiläen der Mitarbeiter zur Auszahlung. Bezogen auf den aktuellen Mitarbeiterbestand wird die Auszahlung schwerpunktmäßig in den nächsten 21 Jahren anfallen. Die Auszahlungen für die Altersteilzeitrückstellungen verteilen sich voraussichtlich auf die nächsten sechs Jahre. Die Garantie- und Gewährleistungsrückstellungen wurden auf Basis von Vergangenheitswerten ermittelt, wobei auch Kulanzzugeständnisse berücksichtigt wurden. Im Geschäftsjahr 2018 wurden den Rückstellungen für Gewährleistungs- und Produkthaftungsfälle 6.505 T€ (Vorjahr: 6.409 T€) zugeführt. Den Gewährleistungs- und Produkthaftungsrückstellungen standen Forderungen an den Versicherer in Höhe von 50 T€ (Vorjahr: 1.847 T€) gegenüber. Zudem bestanden im Einkaufs- und Vertriebsbereich Rückstellungen für belastende Verträge in Höhe von 4.399 T€ (Vorjahr: 4.334 T€). Die Restrukturierungsrückstellungen in Höhe von 684 T€ (Vorjahr: 4.251 T€) betrafen in Höhe von 440 T€ (Vorjahr: 3.398 T€) das Segment Wiring Systems und in Höhe von 244 T€ (Vorjahr 853 T€) das Segment Wire & Cable Solutions. Die Inanspruchnahmen der Restrukturierungsrückstellungen in Höhe von 2.493 T€ betrafen in Vorjahren zurückgestellte Beträge für Abfindungszahlungen vor allem im Segment Wiring Systems in Frankreich. 24 | PensionsrückstellungenBei LEONI existieren in verschiedenen Ländern Versorgungszusagen, die Leistungen im Falle von Invalidität, Pensionierung oder Tod vorsehen. Die wesentlichen Zusagen beschränken sich auf die Gesellschaften in England, Deutschland und in der Schweiz und sind als leistungsorientierte Versorgungszusagen konzipiert. Die Verpflichtungen und das Planvermögen der Versorgungspläne in diesen drei Ländern machten 97,1 Prozent (Vorjahr: 97,3 Prozent) bzw. 99,2 Prozent (Vorjahr: 99,2 Prozent) des Konzernwerts aus. Die Vorsorgepläne in England und der Schweiz werden über rechtlich eigenständige Einrichtungen, den "LEONI UK Pension Scheme" und die "Vorsorgestiftung LEONI Schweiz", verwaltet. DeutschlandIn Deutschland bietet LEONI den meisten Mitarbeitern die Möglichkeit an, durch Gehaltsumwandlung Versorgungsbezüge zu erwerben (Deferred-Compensation-Vereinbarungen). Die Umwandlungsbeträge werden fest verzinst und führen bei Eintritt des Versorgungsfalls zu einem festgelegten Kapitalleistungsanspruch. Diese Ansprüche sind durch Kapitallebensversicherungen rückgedeckt. Diese Rückdeckungsversicherungen sind qualifizierte Versicherungspolicen und werden daher als Planvermögen berücksichtigt. Die Laufzeiten der Versicherungsverträge sind auf die Fälligkeiten der Leistungen abgestimmt. Die Verzinsung der Versorgungsbausteine richtet sich nach dem jeweils aktuell festgesetzten Höchstzinssatz gemäß § 65 VAG (Versicherungsaufsichtsgesetz) in Verbindung mit § 2 Abs. 1 Deckungsrückstellungsverordnung. Sie ist gedeckelt bei 6 Prozent, liegt aber derzeit aufgrund des anhaltend niedrigen Zinsniveaus zwischen 4,5 Prozent und 5 Prozent. Das Versorgungswerk der Leonische Drahtwerke AG, das für Neueintritte bereits im Jahr 1981 geschlossen wurde, gewährt Rentenzahlungen, die sich nach der Betriebszugehörigkeit und dem Einkommen zum Zeitpunkt des Austritts richten. Pensionszusagen bei akquirierten deutschen Unternehmen berechnen sich im Allgemeinen nach dem Lohn- und Gehaltsniveau der Anspruchsberechtigten und/oder ihrer Position in der Unternehmenshierarchie und Betriebszugehörigkeit bzw. nach einem Festbetrag pro Jahr der Betriebszugehörigkeit. Alle Versorgungswerke der akquirierten Unternehmen sind für Neueintritte geschlossen. Aus den Plänen in Deutschland resultiert im Wesentlichen ein Zinsrisiko, ein Langlebigkeitsrisiko und zum Teil ein Risiko aus Gehaltssteigerungen. Vereinigtes KönigreichIn England besteht ein leistungsorientierter Versorgungsplan, der im Jahr 2000 eingerichtet wurde und das bis dahin gültige Versorgungswerk abgelöst hat. An diesem Plan konnten bis zu seiner Schließung für Neueintritte im Jahr 2008 alle Mitarbeiter teilnehmen. Das Versorgungswerk wird von einer Treuhandgesellschaft verwaltet, deren Verwaltungsorgan sich aus Vertretern der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite rekrutiert. Ferner sind externe Experten für Vermögensverwaltung und Versicherungsmathematik in beratender Funktion vertreten. Die Treuhandgesellschaft legt die durch LEONI einzuzahlenden Beiträge fest und beschließt über die Höhe der von LEONI zu entrichtenden Zusatzbeiträge im Falle einer Unterdeckung. Durch die anhaltend niedrigen Abzinsungssätze, die für die Berechnung der Pensionsverpflichtung anzuwenden sind, ergibt sich aus dem Saldo aus Anwartschaftsbarwert und Planvermögen aktuell eine Unterdeckung in Höhe von 50.964 T€ (Vorjahr 66.626 T€). Dies entspricht 26,1 Prozent (Vorjahr: 31,2 Prozent) des Anwartschaftsbarwertes. Zwischen LEONI und der Treuhandgesellschaft finden in einem dreijährigen Turnus Verhandlungen statt, in denen Höhe und Zeitraum der Einzahlungen zum Ausgleich der Unterdeckung festgelegt werden. Neben den laufenden Beiträgen wurden im Geschäftsjahr Beiträge in Höhe von 4.286 T€ (Vorjahr: 4.057 T€) zum Ausgleich der Unterdeckung geleistet. Die Höhe der zugesagten Leistungen richtet sich nach dem Einkommen bei Eintritt des Versorgungsfalls, nach Betriebszugehörigkeit und Zuzahlungen der Teilnehmer in den Fonds. Die Rentenanpassungen sind an einen Inflationsindex gekoppelt, der die steigenden Lebenshaltungskosten widerspiegelt. LEONI unterliegt aus den Plänen in England im Wesentlichen einem Zins-, Anlage , Inflations- und Langlebigkeitsrisiko sowie einem Risiko aus Gehaltssteigerungen. SchweizIn der Schweiz besteht neben der staatlichen Rentenversicherung die gesetzliche Pflicht der Unternehmen zur beruflichen Vorsorge für alle Mitarbeiter (BVG) mit der Gewährung von Leistungen im Falle von Pensionierung, Invalidität und Tod. Es handelt sich dabei um einen leistungsorientierten Versorgungsplan, der bei LEONI durch die rechtlich selbständige "Vorsorgestiftung LEONI Schweiz" durchgeführt wird. Das Management der Stiftung obliegt dem Stiftungsrat, der sich zu gleichen Teilen aus Vertretern der Arbeitgeber- und der Arbeitnehmerseite zusammensetzt. Die Risiken aus Langlebigkeit, Zinssatz und Anlagerisiko werden ausschließlich durch die Stiftung getragen. Die Sparbeiträge in die Stiftung werden zu gleichen Teilen von Arbeitgeber und Arbeitnehmer geleistet. Im Falle einer Unterdeckung können verschiedene Maßnahmen ergriffen werden. Neben der Möglichkeit einer Verringerung der Rentenzahlungen oder einer Erhöhung der Sparbeiträge besteht für die Unternehmen eine gesetzliche Pflicht zur Leistung von Sanierungsbeiträgen. Die Höhe der Versorgungsleistungen richtet sich im Falle von Invalidität oder Tod nach der Höhe des versicherten Lohnes bzw. ist im Falle von Pensionierung abhängig vom Guthaben nomineller Sparkonten (Altersguthaben) zum Zeitpunkt der Pensionierung. Sonstige LänderIn Frankreich bestehen leistungsorientierte Pensionspläne entsprechend der landesrechtlichen Bestimmungen und zusätzlicher Vereinbarungen. Die Leistungshöhe wird vom Tarifabkommen der französischen Metallindustrie vorgeschrieben. Sie orientiert sich an den Monatsgehältern in Abhängigkeit von der Betriebszugehörigkeit. Bei den italienischen Tochtergesellschaften bestehen Pensionspläne entsprechend den lokalen gesetzlichen Bestimmungen. Diese sind als leistungsorientierte Pläne nach IAS 19 zu qualifizieren und wurden dementsprechend abgebildet. Des Weiteren bestehen vereinzelt bei ausländischen Tochterunternehmen pensionsähnliche Leistungszusagen, vor allem für Übergangszahlungen nach Eintritt in den Ruhestand, die als leistungsorientierte Pläne gemäß IAS 19 abgebildet wurden und für den Konzern nur von untergeordneter Bedeutung waren. Die Entwicklung der Nettopensionsverpflichtung, die sich aus der Veränderung des Anwartschaftsbarwertes und der Veränderung des Marktwertes des Planvermögens ergibt, stellt sich wie folgt dar: 2018Veränderung des Anwartschaftsbarwertesscroll
Veränderung des Planvermögensscroll
2017Veränderung des Anwartschaftsbarwertesscroll
Veränderung des Planvermögensscroll
Die Pensionsverpflichtungen sind in der Bilanz als Nettoverbindlichkeit in Höhe von 158.904 T€ (Vorjahr: 170.792 T€ Nettoverbindlichkeit und 43 T€ Nettovermögenswert) ausgewiesen. Die Transfers nach Schweizer Recht betreffen die Übertragung der Verpflichtung und des entsprechenden Anteils am Planvermögen, dem sog. Freizügigkeitsguthaben, auf den neuen Arbeitgeber oder ein gemäß den landesrechtlichen Vorgaben dafür geeignetes Finanzinstitut. Der Anwartschaftsbarwert am Ende des Geschäftsjahres entfiel in Höhe von 380.852 T€ (Vorjahr: 387.819 T€) auf über Planvermögen finanzierte Verpflichtungen und in Höhe von 48.146 T€ (Vorjahr: 49.019 T€) auf nicht über Planvermögen finanzierte Verpflichtungen. Die Aufteilung der Verpflichtungen auf die Kategorien aktive und ausgeschiedene Mitarbeiter sowie unverfallbarer und verfallbarer Anspruch ist der folgenden Übersicht zu entnehmen: 2018scroll
2017scroll
Die versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste aus der Neubewertung wurden im kumulierten sonstigen Ergebnis erfasst. Die Entwicklung der versicherungsmathematischen Verluste des Konzerns, einschließlich des Anteils, der auf assoziierte Unternehmen entfällt, ist der nachfolgenden Übersicht zu entnehmen: scroll
Die zur Berechnung des Anwartschaftsbarwertes gesetzten Prämissen für die Abzinsung, für die Gehaltssteigerungen sowie für den Rententrend variieren entsprechend der wirtschaftlichen Situation des Landes, in dem der Pensionsplan aufgestellt wurde. Der Abzinsungssatz wurde dabei auf Basis erstrangiger, festverzinslicher Unternehmensanleihen ermittelt. Dabei wurde Bezug genommen auf Anleihen, die am Bilanzstichtag eine den Pensionsverpflichtungen gleichlautende Laufzeit haben und in der entsprechenden Währung notiert sind. Als Datenbasis für die Ermittlung der Abzinsungssätze wurden Anleihen in der Ratingklasse AA verwendet. Folgende Übersicht zeigt die versicherungsmathematischen Annahmen zur Berechnung des Anwartschaftsbarwertes: scroll
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Für die Berechnung der Nettopensionsaufwendungen wurden die in der folgenden Tabelle dargestellten Prämissen zugrunde gelegt: scroll
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Die zugrunde gelegten Sterbewahrscheinlichkeiten basieren auf publizierten Statistiken und Erfahrungswerten in den jeweiligen Ländern. Bei der Bewertung der Altersversorgungsleistungen in England wurde die "S2NA Sterblichkeitstafel", aktualisiert um den "CMI 2017 core model index", zugrunde gelegt. In Deutschland kamen die Heubeck-Richttafeln 2018 G zur Anwendung. Bei diesen beiden Bewertungsmodellen erfolgte in 2018 eine Aktualisierung, deren Auswirkung in den versicherungsmathematischen Veränderungen aus demografischen Annahmen enthalten ist. In der Schweiz wurde, wie in den Vorjahren, die "BVG 2015 Generationentafel" angewendet. Der wesentliche Einflussfaktor auf die Höhe der Nettopensionsverpflichtung ist der Diskontierungssatz. Eine Erhöhung oder Verminderung um 1 Prozentpunkt hat folgende Auswirkung auf den Anwartschaftsbarwert: 2018scroll
2017scroll
Die Annahmen zum Gehaltstrend, Rententrend und zur Sterbewahrscheinlichkeit haben für die Pensionspläne im Konzern folgende Auswirkungen auf den Anwartschaftsbarwert. Dabei ist zu beachten, dass in der Schweiz ein Absinken des Rentenniveaus gesetzlich ausgeschlossen ist. scroll
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Die Entwicklung der Sterblichkeit ist durch die Verwendung von sog. Generationentafeln in den drei wesentlichen Versorgungsplänen berücksichtigt. Die Berechnung des Anwartschaftsbarwertes mit einer um ein Jahr höheren Lebenserwartung ergibt für den Plan in England einen Anstieg des Anwartschaftsbarwertes um 3,43 Prozent (Vorjahr: 3,69 Prozent), in Deutschland um 2,34 Prozent (Vorjahr: 2,45 Prozent) und in der Schweiz um 2,30 Prozent (Vorjahr: 2,40 Prozent). Die Berechnung der Sensitivitäten beruhte im Rahmen einer ceteris paribus Betrachtung auf der Änderung jeweils einer Annahme, während alle übrigen Annahmen unverändert bleiben, sodass Abhängigkeiten zwischen den Annahmen ausgeschlossen sind. Die Methode zur Berechnung der Sensitivitäten ist identisch mit der Berechnungsmethode der Nettopensionsverpflichtung. Der im Gesamtergebnis erfasste Aufwand für leistungsorientierte Versorgungspläne setzte sich aus den im Konzernergebnis und den im sonstigen Ergebnis enthaltenen Beträgen zusammen: scroll
Der Nettozinsaufwand, der sich aus der Anwendung des Diskontierungssatzes auf den Saldo aus Anwartschaftsbarwert abzüglich Planvermögen (Nettopensionsverpflichtung) ergab, wurde unter den Finanzaufwendungen ausgewiesen. Der im Konzernergebnis erfasste Aufwand war in folgenden Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung enthalten: scroll
Asset-Liability-Matching-StrategienBei LEONI sind die wesentlichen Versorgungszusagen satzungsgemäß mit einem Deckungskapital ausgestattet, das in seiner Art dazu geeignet ist, die fälligen Versorgungsleistungen zeitlich und in der Höhe gegenfinanzieren zu können. Bei dem deutschen Versorgungswerk wird dies ausschließlich mittels qualifizierter Lebensversicherungsverträge bewerkstelligt, die in Laufzeit und Höhe auf die erwarteten Versorgungsleistungen synchronisiert sind. Bei den Versorgungswerken in England und in der Schweiz sorgen die Organe der unabhängigen Stiftungen für die Einhaltung der Anlagestrategien. Diese Strategien zielen darauf ab, mögliche Anlagerisiken zu minimieren, kurzfristig ausreichend Liquidität zur Bedienung der fälligen Versorgungszahlungen bereitzuhalten und langfristig eine marktgerechte Rendite zu erwirtschaften. Zur Überprüfung der Erreichung der Strategieziele werden unter Einbeziehung von unabhängigen externen Spezialisten aus den Bereichen Vermögensanlage und Versicherungsmathematik regelmäßig Bewertungen des Anlageportfolios vorgenommen und darauf aufbauend von den Organen Investitionsentscheidungen getroffen. Die Aufgliederung des Planvermögens in die verschiedenen Klassen ist in der nachfolgenden Tabelle dargestellt: scroll
Das Planvermögen aus qualifizierenden Versicherungsverträgen stammte fast ausschließlich aus den Rückdeckungsversicherungen in Deutschland. Bis auf die Klasse Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente wurden die Vermögenswerte aller weiteren genannten Klassen durch das Fondsvermögen der Versorgungspläne in England und der Schweiz bestimmt und gliederten sich wie folgt auf: 2018scroll
2017scroll
Die Eigenkapitalinstrumente in England und der Schweiz setzten sich aus Investitionen in Aktienfonds und direkten Anlagen zusammen. Dabei waren sowohl jeweils nationale Titel des Landes als auch internationale Titel vertreten. Bei den Schuldinstrumenten in der Schweiz handelte es sich um nationale und internationale Unternehmens- und Staatsanleihen. Die Immobilieninvestitionen in England und der Schweiz erfolgten ausschließlich in offenen Immobilienfonds. Bei den Wertpapierfonds in England handelte es sich um sogenannte "Diversified Growth Funds" beziehungsweise "Liability Driven Investment Funds" (LDI). Das sonstige Planvermögen in England beinhaltete Investitionen in Fonds, in deren Portfolios sich internationale Versorgungs- und Verkehrsinfrastruktureinrichtungen befanden. Die Aufteilung des Planvermögens auf die genannten Anlageklassen entspricht den in den Satzungen der Versorgungspläne definierten Zielanlageklassen. Insbesondere für den Plan in England wird die Anlagestrategie durch den Treuhänder laufend überwacht. Ziel ist es, bei gleichwertiger Ertragsstärke eine optimale Kongruenz hinsichtlich Langzeitstruktur und Zins- und Inflationssensitivitäten zwischen Pensionsverpflichtungen und dem Planvermögen sicherzustellen (Liability-Driven Investments). So wurde die im Vorjahr eingeleitete Verschiebung der Zielallokation weg von den Schuldinstrumenten hin zu Wertpapierfonds fortgesetzt. Von diesen wird eine mehr zielgerichtete Absicherung des Inflations- und Zinsrisikos erwartet. Von LEONI wurden keine Vermögenswerte des Planvermögens selbst genutzt. Die Beiträge in das Planvermögen betrugen 9.160 T€ und wurden für das folgende Geschäftsjahr mit 8.600 T€ angenommen. Eine Auflistung der Pensionszahlungen (ohne kompensatorische Effekte aus Auszahlungen aus dem Planvermögen) stellte sich wie folgt dar: Geleistete Pensionszahlungenscroll
Erwartete Pensionszahlungenscroll
Die durchschnittliche gewichtete Fälligkeit der Leistungsverpflichtungen ("Macaulay-Duration") betrug in England 18 Jahre und in Deutschland und der Schweiz 14 Jahre. Einige ausländische Gesellschaften gewähren beitragsorientierte Zusagen im Rahmen der betrieblichen Altersversorgung ("defined-contribution"-Pläne). In Deutschland und im Ausland wurden unter den beitragsorientierten Zusagen auch sog. "State-Plans" erfasst. Der Gesamtaufwand aus solchen Beitragsleistungen betrug im Geschäftsjahr 82.349 T€ (Vorjahr: 88.403 T€). 25 | EigenkapitalGezeichnetes KapitalDas gezeichnete Kapital in Höhe von 32.669 T€ (Vorjahr: 32.669 T€) entsprach dem Grundkapital der LEONI AG und ist in 32.669.000 (Vorjahr: 32.669.000) nennwertlose Stückaktien aufgeteilt. KapitalrücklageDie Kapitalrücklage betrug wie im Vorjahr 290.887 T€. Gesetzliche RücklageDie Gewinnrücklagen enthielten wie im Vorjahr die gesetzliche Rücklage der LEONI AG in Höhe von 1.092 T€, die für die Ausschüttung nicht zur Verfügung steht. Genehmigtes KapitalDer Vorstand ist ermächtigt, das Grundkapital der Gesellschaft bis zum 10. Mai 2022 mit Zustimmung des Aufsichtsrats um insgesamt bis zu 16.334,5 T€ durch die einmalige oder mehrmalige Ausgabe von insgesamt bis zu 16.334.500 neuen, auf den Namen lautenden Stückaktien mit einem anteiligen Betrag am Grundkapital von je 1,00 € gegen Bar- und/oder Sacheinlagen zu erhöhen. Dabei ist den Aktionären grundsätzlich ein Bezugsrecht einzuräumen. Der Vorstand wurde jedoch von der Hauptversammlung ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre in bestimmten, in der Satzung aufgeführten Fällen, auszuschließen. Bedingtes KapitalDes Weiteren wurde der Vorstand von der Hauptversammlung am 7. Mai 2015 ermächtigt, bis zum 6. Mai 2020 Wandel- und/oder Optionsschuldverschreibungen auszugeben. Hierbei wurde das Grundkapital um bis zu 6.534 T€ bedingt erhöht. Die bedingte Kapitalerhöhung ist nur insoweit durchzuführen, wie von Options- bzw. Wandlungsrechten Gebrauch gemacht wird oder wie die zur Wandlung verpflichteten Inhaber bzw. Gläubiger ihre Pflicht zur Wandlung erfüllen oder soweit die Gesellschaft ihr Recht unter solchen Instrumenten wahrnimmt, ganz oder teilweise anstelle der Zahlung des fälligen Geldbetrages Aktien der Gesellschaft zu gewähren und soweit nicht andere Erfüllungsformen eingesetzt werden. Gezahlte DividendeIm Geschäftsjahr 2018 wurde für das Geschäftsjahr 2017 eine Dividende von 45.737 T€ ausgeschüttet. Dies entsprach einer Dividende je dividendenberechtigter Stückaktie in Höhe von 1,40 Euro. GewinnverwendungsvorschlagVorstand und Aufsichtsrat schlagen der Hauptversammlung vor, aus dem nach dem deutschen Handelsgesetzbuch (HGB) und dem Aktiengesetz (AktG) ermittelten Bilanzgewinn der LEONI AG von 16.694 T€ für das Geschäftsjahr 2018 keine Dividende auszuschütten und den vollen Bilanzgewinn von 16.694 T€ in die Gewinnrücklagen einzustellen. 26 | Erfolgsunsicherheiten und sonstige VerpflichtungenVerpflichtungen aus LeasingverträgenIm Rahmen von Miet-, Pacht- und Leasingverträgen, die nicht als "finance lease" nach IFRS zu qualifizieren waren (sog. "operating lease"), least der Konzern Sachanlagen. Die Leasingaufwendungen betrugen im Geschäftsjahr 42.439 T€ (Vorjahr: 38.422 T€). Die künftigen (nicht abgezinsten) Mindestmietzahlungen aus während der Grundmietzeit unkündbaren Verträgen betragen: scroll
BestellobligoAm Bilanzstichtag bestanden Bestellobligos für Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte in Höhe von 60.008 T€ (Vorjahr: 51.356 T€). Rechtsstreitigkeiten und SchadensersatzansprücheEinzelne LEONI-Gesellschaften sind in Rechtsstreitigkeiten involviert oder könnten in weitere Rechtsstreitigkeiten involviert werden. Diese können Schadenersatzforderungen oder andere Ansprüche nach sich ziehen. Für derartige Forderungen und Ansprüche werden angemessene Beträge und ggfs. Forderungen gegenüber Versicherungsträgern bilanziell berücksichtigt. Wie berichtet, wurden seit Oktober 2011 in den USA und Kanada mehrere Zivilverfahren in Form von Sammelklagen gegen LEONI und weitere Bordnetzhersteller wegen angeblicher Verstöße gegen das Kartellrecht eingeleitet. LEONI konnte in den Geschäftsjahren 2016 und 2017 sämtliche dieser Verfahren ohne Anerkennung einer Schuld durch Vergleichsvereinbarungen abschließen. Derzeit sind in den USA nur noch wenige Verfahren individueller Kläger anhängig, die aus heutiger Sicht weit geringere Auswirkungen haben dürften, als die bisher beendeten Verfahren. LEONI geht davon aus, auch diese verbleibenden Verfahren möglichst zeitnah beenden zu können. Im November 2015 eröffnete die brasilianische Wettbewerbsbehörde ein Verfahren gegen eine LEONI-Gesellschaft sowie weitere Bordnetzhersteller, vermutlich im Zusammenhang mit dem bereits 2013 vor der Europäischen Kommission beendeten Kartellverfahren. LEONI hat mit der zuständigen Behörde kooperiert und das Verfahren durch Zahlung eines Bußgeldes im Rahmen einer Vergleichsvereinbarung beendet. Der entsprechende Aufwand war bereits im Jahresabschluss 2017 berücksichtigt. Im Juli 2017 wurde der LEONI AG die Klage eines Aktionärs beim Landgericht Nürnberg-Fürth zugestellt, mit dem Antrag, den Beschluss der Hauptversammlung betreffend die Wahl von Herrn Dr.-Ing. Klaus Probst zum Mitglied des Aufsichtsrates für nichtig zu erklären. Der Kläger hat die Klage im September 2018 zurückgenommen. Die Wahl von Herrn Dr. Probst war wirksam erfolgt. In 2017 beantragte ein weiterer Aktionär beim Landgericht Nürnberg-Fürth eine gerichtliche Entscheidung über die Zusammensetzung des Aufsichtsrats der LEONI AG ("Statusverfahren"). Der Antrag des Aktionärs wurde in 2018 in erster Instanz zurückgewiesen. Seine dagegen eingelegte Beschwerde blieb in der Sache in zweiter Instanz ebenfalls ohne Erfolg. Die Entscheidung ist damit rechtskräftig. Der Aufsichtsrat der LEONI AG ist richtig besetzt. In Bezug auf die behauptete Rechtsverletzung im Zusammenhang mit der Übernahme von Mitarbeitern in Frankreich machte ein Kläger einen Schaden in Höhe von 12 Mio. € geltend. LEONI kann weder die Begründung noch die Ermittlung des angeblichen Schadens nachvollziehen. Daher gehen wir wie bisher davon aus, die Behauptungen widerlegen und das Verfahren erfolgreich abschließen zu können. Darüber hinaus sind Klagen oder Gerichtsverfahren, die einen erheblichen Einfluss auf die wirtschaftliche Lage von LEONI haben, weder anhängig gewesen noch derzeit anhängig. 27 | Risikomanagement und FinanzderivateÜberblick FinanzinstrumenteFolgende Tabellen zeigen die Finanzinstrumente, die zum 31. Dezember 2018 und im Vorjahr im Konzern bestanden: scroll
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Aufgrund der kurzen Laufzeiten der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstigen kurzfristigen Forderungen entsprechen die beizulegenden Zeitwerte wie im Vorjahr weitgehend den Buchwerten. Die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente enthalten keine Bestände, die in bilateralen Vereinbarungen als Sicherheitsleistungen gestellt wurden. Die beizulegenden Zeitwerte von sonstigen langfristigen Forderungen mit Restlaufzeiten über einem Jahr entsprechen den Barwerten der mit den Vermögenswerten verbundenen Zahlungen unter Berücksichtigung der jeweils aktuellen Zinsparameter, welche markt- und partnerbezogene Veränderungen der Konditionen reflektieren. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige Verbindlichkeiten haben regelmäßig kurze Restlaufzeiten, die bilanzierten Werte stellen näherungsweise die beizulegenden Zeitwerte dar. Die beizulegenden Zeitwerte von Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten, der Schuldscheindarlehen und der sonstigen langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten werden als Barwerte der mit den Schulden verbundenen Zahlungen unter Zugrundelegung der jeweiligen gültigen Zinsstrukturkurven und unter Berücksichtigung der konzernspezifischen Margen ermittelt. Aus diesem Grund sind die beizulegenden Zeitwerte der Hierarchiestufe 3 zuzuordnen. KapitalsteuerungVorrangiges Ziel der Kapitalsteuerung von LEONI ist sicherzustellen, dass zur Unterstützung der Geschäftstätigkeit und zur Steigerung des Shareholder-Value ein hohes Bonitätsranking, eine gute Eigenkapitalquote bzw. ein angemessener Verschuldungsgrad aufrechterhalten werden. Der Konzern steuert die Kapitalstruktur und nimmt Anpassungen unter Berücksichtigung des Wandels der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen vor. Zur Aufrechterhaltung oder Anpassung der Kapitalstruktur kann der Konzern Anpassungen der Dividendenzahlungen an die Anteilseigner oder eine Kapitalrückzahlung an die Anteilseigner vornehmen oder neue Anteile ausgeben. Um eine möglichst breite Palette an Finanzierungsoptionen zu haben, strebt LEONI an, sich im Rahmen der jährlichen Hauptversammlung sämtliche Vorratsbeschlüsse genehmigen zu lassen. LEONI überwacht das Kapital mithilfe eines Verschuldungsgrads ("Gearing"), der dem Verhältnis von Nettofinanzschulden zu Eigenkapital entspricht. LEONI erwartet nachhaltig eine Eigenkapitalquote von mindestens 35 Prozent. Aufgrund nichtbeeinflussbarer Schwankungen von Bestandteilen des sonstigen Ergebnisses, die beispielsweise durch die versicherungsmathematische Bewertung der Pensionsverpflichtungen oder Differenzen aus der Währungsumrechnung verursacht werden, kann die Eigenkapitalquote kurzfristig auch unter diesen Wert fallen. Im Hinblick auf den Verschuldungsgrad ist das nachhaltige Ziel eine Quote von unter 50 Prozent. In Akquisitionsphasen darf diese Quote kurzfristig überschritten werden. Dabei wird prinzipiell angestrebt, dass die Auszahlungen für Investitionen für ein über dem Marktdurchschnitt liegendes organisches Wachstum aus dem operativen Cashflow generiert werden können und eine Reduzierung der Finanzschulden möglich ist. scroll
Am Ende des Geschäftsjahres 2018 betrug der Verschuldungsgrad 57 Prozent (Vorjahr: 39 Prozent), was bei annähernd gleichbleibenden Eigenkapital auf die gestiegenen Nettofinanzschulden zurückzuführen ist. Eine Entwicklung der Finanzschulden ist in der nachfolgenden Tabelle dargestellt: Finanzschuldenscroll
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Nettoergebnisse der FinanzinstrumenteNach Bewertungskategorien stellen sich die Nettoergebnisse der Finanzinstrumente wie folgt dar: scroll
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Saldierung von FinanzinstrumentenLEONI hielt derivative Vermögenswerte und derivative Verbindlichkeiten gegenüber verschiedenen Kreditinstituten, die die Saldierungskriterien des IAS 32.42 nicht erfüllen. Entsprechend wurden diese derivativen Finanzinstrumente separat in der Bilanz ausgewiesen. Die abgeschlossenen Rahmenverträge beinhalten jedoch Aufrechnungsvereinbarungen im Insolvenzfall. Folgende Übersicht zeigt die entsprechenden Werte: 31.12.2018scroll
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Cashflow Hedge RücklageDie nachfolgende Tabelle zeigt die Entwicklung der Cashflow Hedge Rücklage innerhalb des Konzerneigenkapitals: scroll
Die zugrundeliegenden Sicherungsgeschäfte werden in den Abschnitten Währungs- und Zinsrisiken beschrieben. Die Tabelle wird erstmals in 2018 dargestellt, da die Übergangsvorschriften des IFRS 9 keine Anpassung der Vergleichsperiode erfordern. KreditrisikoDas Ausfallrisiko entsteht aus Guthaben bei Banken und Finanzinstitutionen, den vertraglichen Cashflows aus Schuldtiteln, derivativen Finanzinstrumenten mit positivem Marktwerkt sowie vor allem aus ausstehenden Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und Vertragsvermögenswerten. Alle Kunden, die mit dem Konzern Geschäfte auf Kreditbasis abschließen, werden einer Bonitätsprüfung unterzogen. Die regelmäßige Analyse des Forderungsbestandes und der Forderungsstruktur ermöglicht eine laufende Überwachung des Risikos. Das Debitorenmanagement ist dezentral organisiert und wird durch die Vorgabe von Rahmenbedingungen in einer Richtlinie zum konzernweiten Debitorenmanagement zentral gesteuert. Folgende Tabelle zeigt die regionale Aufteilung der Kundenforderungen: scroll
Die nachstehende Tabelle zeigt die Größenklassen der Kundenforderungen zum Bilanzstichtag: scroll
Die Wertberichtigungen auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Vertragsvermögenswerte haben sich wie folgt entwickelt: scroll
Der Anstieg des Aufwandes resultiert im Wesentlichen aus einer geänderten Kundeneinstufung innerhalb der Ausfallrisikoklassen. Die Bruttobuchwerte und Wertberichtigungen der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie der Vertragsvermögenswerte verteilen sich wie folgt auf die Ausfallrisikoklassen: scroll
Die Vertragsvermögenswerte werden vollständig der Ausfallrisikoklasse "geringes Risiko" zugeordnet. Die Tabelle wird erstmals in 2018 dargestellt, da die Übergangsvorschriften des IFRS 9 keine Anpassung der Vergleichsperiode erfordern. Folgende Tabelle zeigt die lang- und kurzfristigen finanziellen Forderungen, die im Vorjahr weder wertgemindert noch überfällig waren, sowie die überfälligen Forderungen, die nicht wertgemindert waren: scroll
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24 Prozent (Vorjahr: 21 Prozent) des Gesamtforderungsbestandes waren durch Versicherungslimite über einen Konzernrahmenvertrag mit einem Kreditversicherer bzw. über andere lokale Kreditversicherer abgesichert. Bei der Ermittlung des versicherten Bestandes wurde auf die Berücksichtigung von Selbstbehalten verzichtet. Somit lag die tatsächliche Absicherung geringfügig unter diesem Prozentsatz. Der nicht versicherte Bestand beinhaltete mit 43 Prozent (Vorjahr: 49 Prozent) Kunden, die von der vertraglichen Versicherungspflicht ausgenommen sind. Bei den aus der vertraglichen Versicherungspflicht ausgenommenen Kunden handelte es sich im Wesentlichen um Großkunden aus dem Automobil- und Elektronik-/Elektrotechnikbereich. Für 33 Prozent (Vorjahr: 30 Prozent) des Forderungsbestandes bestanden keine Deckungen durch einen Kreditversicherer. Folgende Tabelle zeigt die Struktur von versicherten und nicht versicherten Kundenforderungen: scroll
Kreditversicherungslimite sind von den versicherten Tochtergesellschaften beim Kreditversicherer für alle Kundenforderungen zu beantragen, die nicht aus der Versicherungspflicht ausgenommen sind und die in der bestehenden Richtlinie vorgegebenen Betragsgrenzen übersteigen. Im Einzelnen gelten die folgenden Bedingungen: Es besteht eine Anbietungspflicht von LEONI an den Kreditversicherer für alle Kundenforderungen größer 50 T€. Auch für niedrigere Forderungen kann ein Versicherungslimit eingeholt werden. Konsignationslager und Fabrikationsrisiken sind pauschal mitversichert. Die Kreditversicherung entschädigt 90 Prozent des versicherten Umfangs. Die Bewertung und Überwachung der Werthaltigkeit des nicht versicherten Forderungsbestandes wird unter anderem durch Bonitätsprüfungen des Kreditversicherers und anderer Dienstleister unterstützt. Tochtergesellschaften werden in den Rahmenvertrag integriert, sofern dies aus Sicht der vorherrschenden Kundenstruktur sinnvoll ist und keine regionalen oder politischen Gründe seitens des Kreditversicherers gegen die Aufnahme sprechen. Die nicht integrierbaren Tochtergesellschaften sollen über lokale Kreditversicherer abgesichert werden. Interne Kreditlimite werden für Großkunden, die aus der Versicherungspflicht ausgenommen sind, und andere nichtversicherte Kunden vergeben. Die Beantragung der Limitvergabe erfolgt zeitnah, dezentral und wird im Rahmen des zentralen Debitorenmanagements überwacht. Als weiteres Instrument zur Reduzierung des Ausfallrisikos dient das Factoring, welches als "True Sale Factoring" für ausgewählte Kunden erfolgt. Auch Kunden mit guter Bonitätsbewertung werden einbezogen. LiquiditätsrisikoDer Konzern überwacht täglich die aktuelle Liquiditätssituation. Zur Steuerung des künftigen Liquiditätsbedarfs wird eine monatliche währungsdifferenzierte rollierende Liquiditätsplanung für jeweils mindestens zwölf Monate eingesetzt. Die Planung berücksichtigt die Laufzeiten der Finanzinvestitionen und der finanziellen Vermögenswerte (z. B. Forderungen, sonstige finanzielle Vermögenswerte) sowie die erwarteten Cashflows aus der Geschäftstätigkeit. Darüber hinaus analysieren wir auf Basis der jährlich von uns zu überarbeitenden Mittelfristplanung unsere bestehenden Finanzierungen. Soweit sich hieraus ein veränderter Finanzierungsbedarf ergibt, leiten wir frühzeitig geeignete Maßnahmen in die Wege. Ziel des Konzerns ist die Sicherstellung der Finanzmittel in der jeweils benötigten Währung. Die Flexibilität bleibt gewahrt durch die Nutzung von Kontokorrentkrediten, Darlehen, Leasingverhältnissen, Factoring, Reverse Factoring und Kapitalmarktinstrumenten. LEONI steht am Kapitalmarkt, bei Banken und Lieferanten eine breite Palette an Finanzierungsinstrumenten zur Verfügung, ohne das Erfordernis eines externen Ratings, Financial Covenants oder sonstiger Besicherungen. Zur Sicherung der Liquidität bestanden am Bilanzstichtag Kreditlinien bei Banken erstklassiger Bonität in Höhe von 909.366 T€ (Vorjahr: 536.938 T€) mit Laufzeiten bis zu vier Jahren und fünf Monaten. Diese Kreditlinien wurden in Höhe von 59.920 T€ (Vorjahr: 86.776 T€) durch Kontokorrentkonten und Termingelder in Anspruch genommen. Zusammen mit dem kurzfristigen Anteil an den langfristigen Krediten betrugen die kurzfristigen Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 123.827 T€ (Vorjahr: 225.409 T€). Aus den nachfolgenden Tabellen sind die vertraglich vereinbarten (undiskontierten) Zins- und Tilgungszahlungen der originären finanziellen Verbindlichkeiten sowie der derivativen Finanzinstrumente mit negativem beizulegenden Zeitwert ersichtlich: 2018scroll
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Einbezogen wurden alle Instrumente, die sich zum jeweiligen Bilanzstichtag im Bestand befanden und für die bereits Zahlungen vertraglich vereinbart waren. Fremdwährungsbeträge wurden jeweils mit dem Stichtagskassakurs umgerechnet. Die variablen Zinszahlungen aus den Finanzinstrumenten wurden unter Zugrundelegung der zuletzt vor dem jeweiligen Bilanzstichtag fixierten Zinssätze ermittelt. Jederzeit rückzahlbare finanzielle Verbindlichkeiten sind immer dem frühesten Zeitraster zugeordnet. Zum Zwecke der Transparenz wurden bei den Devisenderivaten sowohl die Mittelabflüsse als auch die Mittelzuflüsse in vorstehender Tabelle dargestellt. Zur Absicherung von Beträgen in Währungen, die nicht frei handelbar sind, wurden Non-Deliverable Forwards (NDF) abgeschlossen. Bei dieser Art von Fremdwährungsgeschäften erfolgt die Erfüllung bei Fälligkeit nicht durch die Abwicklung von Zahlungsströmen in den entsprechenden Währungen, sondern in Form einer Ausgleichszahlung. WährungsrisikenObwohl wir hauptsächlich Geschäfte in Euro oder in den lokalen Märkten in Landeswährung abwickeln, sind wir aufgrund der Globalisierung der Märkte auch Währungsrisiken ausgesetzt. In der Konzernholding, der LEONI AG, kümmert sich die Abteilung Corporate Finance & Treasury zentral in Zusammenarbeit mit und anhand von Vorgaben der Währungskommission im Hinblick auf Limite und Laufzeiten um die daraus resultierenden Risiken im Währungsbereich. Der Abschluss von Sicherungsgeschäften erfolgt in Abstimmung mit den bestehenden Grundgeschäften sowie den geplanten Transaktionen. Die Auswahl des einzusetzenden Sicherungsinstruments erfolgt regelmäßig nach eingehender Analyse des abzusichernden Grundgeschäfts. Im Wesentlichen bestehen Sicherungsgeschäfte in den Währungen britische Pfund, chinesische Yuan, mexikanische Pesos, polnische Zloty, rumänische Lei und US-Dollar. Ziel ist, die Einflüsse der Wechselkursschwankungen auf das Konzernergebnis zu begrenzen. Zur Sicherung unserer operativen Geschäftstätigkeit nutzen wir neben den eigentlichen Sicherungsgeschäften primär die Möglichkeiten des Nettings der Fremdwährungspositionen innerhalb des Konzerns. Als weitere Maßnahme der Währungssicherung finanzieren wir grundsätzlich ausländische Tochtergesellschaften in der jeweiligen funktionalen Währung mit entsprechenden Refinanzierungen in der korrespondierenden Währung. Zum Bilanzstichtag bestanden Devisensicherungsgeschäfte mit einem Volumen von 1.073.535 T€ (Vorjahr: 743.974 T€) und einer Restlaufzeit von bis zu 22 Monaten. Die Summe der Marktwerte der zum Bilanzstichtag bestehenden Devisentermingeschäfte betrug per Saldo - 2.379 T€ (Vorjahr: - 3.873 T€). In Höhe von 492.664 T€ (Vorjahr: 396.241 T€) erfüllten die Devisentermingeschäfte die Voraussetzungen des Hedge Accountings (Cashflow-Hedges). Diejenigen, welche die Voraussetzungen des Hedge Accountings erfüllten, wurden in den Geschäftsjahren 2017 und 2018 abgeschlossen. Die Summe der Marktwerte von 3.883 T€ (Vorjahr: - 3.357 T€) wurde im sonstigen Ergebnis erfasst. Die Cashflows aus den Grundgeschäften werden in den Geschäftsjahren 2019 bis 2020 erwartet. Die im sonstigen Ergebnis erfassten Marktwertänderungen werden zum Zeitpunkt des Eintritts des Grundgeschäfts erfolgswirksam über die Gewinn- und Verlustrechnung ausgebucht. Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich auf Devisentermingeschäfte, welche die Voraussetzungen des Hedge Accountings erfüllten. Zwischen den gesicherten Grundgeschäften und den Sicherungsinstrumenten besteht eine wirtschaftliche Beziehung, da die Konditionen der Devisenterminkontrakte denjenigen der mit hoher Wahrscheinlichkeit eintretenden künftigen Transaktionen entsprechen (dies ist der Fall bei Nominalbetrag, Währung und voraussichtlichem Zahlungstermin). Das zugrundeliegende Risiko der Devisenterminkontrakte ist mit dem der abgesicherten Risikokomponenten identisch. Daher hat der Konzern für die Sicherungsbeziehungen ein Absicherungsverhältnis von 1 : 1 festgelegt. Die Nominalvolumina und die durchschnittlichen Sicherungskurse der Devisentermingeschäfte, welche die Voraussetzungen des Hedge Accountings erfüllten, stellten sich im Detail am Bilanzstichtag wie folgt dar: scroll
Die Sicherungsinstrumente, die LEONI in Sicherungsbeziehungen designiert hat, hatten folgende Auswirkungen auf die Bilanz: scroll
Die beizulegenden Zeitwerte von Devisentermingeschäften wurden auf Basis von aktuellen, am Markt beobachtbaren Referenzkursen unter Berücksichtigung der Terminauf- bzw. -abschläge bestimmt. Dem Nichterfüllungsrisiko der Geschäftspartner als auch dem Nichterfüllungsrisiko des Konzerns trägt LEONI durch die Ermittlung von Berichtigungswerten, sogenannten Credit Value Adjustments (CVA) oder Debt Value Adjustments (DVA), auf Basis eines Auf-/Abschlagsverfahrens Rechnung. Die gesicherten Grundgeschäfte hatten folgende Auswirkungen auf die Bilanz: scroll
Die Sicherungsbeziehungen hatten folgende Auswirkungen auf die GuV und das sonstige Ergebnis (OCI): scroll
Die Tabellen werden erstmals in 2018 dargestellt, da die Übergangsvorschriften des IFRS 9 keine Anpassung der Vergleichsperiode erfordern. Die während des Berichtsjahres im Rahmen des Hedge-Accountings im sonstigen Ergebnis gebuchten Beträge beliefen sich auf 8.924 T€ (Vorjahr: 4.315 T€). Ein Betrag in Höhe von 1.668 T€ (Vorjahr: - 10.525 T€) wurde ertragswirksam über die Gewinn- und Verlustrechnung in den in der nachstehenden Tabelle ersichtlichen Positionen ausgebucht. scroll
Weitere ErläuterungenDie Devisensicherungsgeschäfte wurden mit Geschäftsbanken erstklassiger Bonität abgeschlossen, sodass kein signifikantes Kontrahentenrisiko vorliegt. Es erfolgt ein regelmäßiges Monitoring. Die Effektivität von Sicherungsbeziehungen wird jeweils zu Beginn der Sicherungsbeziehung und durch regelmäßige prospektive Beurteilung bestimmt, um sicherzustellen, dass zwischen dem gesicherten Grundgeschäft und dem Sicherungsinstrument eine wirtschaftliche Beziehung besteht. Sofern die Ausgestaltungsmerkmale des Sicherungsinstruments exakt mit denen des gesicherten Grundgeschäfts übereinstimmen, führt LEONI eine qualitative Beurteilung durch. Andernfalls oder wenn sich Änderungen der Umstände auf die Merkmale des gesicherten Grundgeschäfts derart auswirken, dass die wesentlichen Merkmale nicht mehr exakt mit denen des Sicherungsinstruments übereinstimmen, wendet LEONI zur Beurteilung der Effektivität die Hypothetische-Derivate-Methode an. Bei Absicherung von Fremdwährungstransaktionen können sich Ineffektivitäten ergeben, wenn sich der Zeitpunkt der geplanten Transaktion gegenüber der ursprünglichen Schätzung ändert, das Grundgeschäft nicht im erwarteten Umfang eintritt oder wenn Änderungen des Ausfallrisikos des Grundgeschäfts bzw. der Gegenpartei des Derivats eintreten. Sensitivität WährungenEine nach vernünftigem Ermessen grundsätzlich mögliche Änderung der Wechselkurse würde das Konzernergebnis aufgrund der beizulegenden Zeitwerte der monetären Vermögenswerte und Schulden beeinflussen. Zusätzlich würden Effekte entstehen, die sich auf das Eigenkapital aufgrund der Marktwertänderung im Rahmen des Cashflow-Hedge Accountings auswirken. Da wir das Zinsänderungsrisiko aus den Währungsderivaten als unwesentlich einschätzen, fließt es nicht in die Berechnung mit ein. Die nachstehende Tabelle basiert auf den zum Bilanzstichtag festgestellten Wechselkursen. Sie veranschaulicht die Auswirkungen, die sich aus Sicht der betroffenen Konzerngesellschaften bei einer Auf- bzw. Abwertung der zu berücksichtigenden Fremdwährungen um +10 Prozent bzw. -10 Prozent gegenüber der jeweiligen funktionalen Währung ergeben. Das Gesamtergebnis je Währung beinhaltet damit auch Effekte, die sich bei einer Auf- bzw. Abwertung des Euro für die Konzerngesellschaften errechnen, bei denen die funktionale Währung der in der Tabelle genannten entspricht. 2018scroll
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ZinsrisikenIn Abhängigkeit von der erwarteten Zinsentwicklung setzt der LEONI Konzern entweder Instrumente zur Absicherung des beizulegenden Zeitwerts (Fair Value Hedge) oder zur Absicherung des Zinsänderungsrisikos (Cashflow Hedge) ein. Das Ausmaß des Zinsrisikos des LEONI Konzerns aus Kreditaufnahmen ergibt sich sowohl aus variabel verzinslichen Schuldscheindarlehen sowie aus festverzinslichen Schuldscheindarlehen. Fair Value HedgeFür das im November 2013 aufgenommene Schuldscheindarlehen in Höhe von 25.000 T€ wurde in gleicher Höhe und mit gleicher Laufzeit zur Absicherung des Wertänderungsrisikos ein Zinsswap abgeschlossen. Aus dem Zinsswap erhält die LEONI AG eine feste Verzinsung des Nominalbetrags und zahlt einen variablen Zinssatz einschließlich Marge. Der Zinsswap sichert den beizulegenden Zeitwert des Schuldscheindarlehens ab. Die Restlaufzeit beträgt ein Jahr und zehn Monate und als Referenzzinssatz wurde der EURIBOR für ein Jahr vereinbart. Zwischen dem gesicherten Grundgeschäft und dem Sicherungsinstrument besteht eine wirtschaftliche Beziehung, da die Konditionen des Zinsswaps denjenigen des festverzinslichen Darlehens entsprechen. Dies gilt für den Nominalbetrag, die Laufzeit, die Zahlungs- und die Zinsanpassungstermine. Das zugrundeliegende Risiko des Zinsswaps ist mit dem der abgesicherten Risikokomponente identisch. Daher wurde für die Sicherungsbeziehung ein Absicherungsverhältnis von 1:1 festgelegt. Zur Prüfung der Wirksamkeit der Sicherungsbeziehung wendet der Konzern die Hypothetische-Derivate-Methode an. Das Nominalvolumen und der durchschnittliche Sicherungskurs des Zinsswaps, welcher die Voraussetzungen des Hedge Accountings erfüllte, stellten sich im Detail am Bilanzstichtag wie folgt dar: scroll
Der Zinsswap hatte folgende Auswirkungen auf die Bilanz: scroll
Das in eine Sicherungsbeziehung designierte Schuldscheindarlehen wirkte sich wie folgt auf die Bilanz aus: scroll
Die Tabellen werden erstmals in 2018 dargestellt, da die Übergangsvorschriften des IFRS 9 keine Anpassung der Vergleichsperiode erfordern. Die Minderung des beizulegenden Zeitwerts des Zinsswaps aus 2013 ohne Stückzinsen (clean fair value) in Höhe von 340 T€ (Vorjahr: 384 T€) wurde als Aufwand im Finanzergebnis mit dem korrespondierenden positiven Betrag aus der Bewertung des Schuldscheindarlehens saldiert. Es ergab sich keine Unwirksamkeit. Die Marktwertänderung von 340 T€ (Vorjahr: 384 T€) wurde wie im Vorjahr vollständig in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst. Cashflow HedgeFür die im November 2018 aufgenommenen variabel verzinslichen Schuldscheindarlehen in Höhe von insgesamt 182.000 T€ wurden ebenso in gleicher Höhe und mit gleicher Laufzeit Zinsswaps zur Absicherung des Zinsänderungsrisikos abgeschlossen. Aus diesen Zinsswaps erhält die LEONI AG eine variable Verzinsung in Höhe des 6-Monats-EURIBORs und zahlt einen festen Betrag. Die Zinsswaps sichern die zukünftigen Zinszahlungen der variablen Schuldscheindarlehen ab und weisen eine Restlaufzeit von höchstens neun Jahren und zehn Monaten auf. Auch hier besteht zwischen den Grund- und Sicherungsgeschäften eine wirtschaftliche Beziehung, da die Konditionen der Zinsswaps denjenigen der variabel verzinslichen Darlehen entsprechen. Dies gilt für den Nominalbetrag, die Laufzeit, die Zahlungs- und die Zinsanpassungstermine. Das zugrundeliegende Risiko der Zinsswaps ist mit dem der abgesicherten Risikokomponenten identisch. Daher wurde für die Sicherungsbeziehung ein Absicherungsverhältnis von 1 : 1 festgelegt. Die Nominalvolumina und die durchschnittlichen Sicherungskurse dieser Zinsswaps, welche die Voraussetzungen des Hedge Accountings erfüllten, stellten sich im Detail am Bilanzstichtag wie folgt dar: scroll
Die Sicherungsinstrumente, die LEONI in Sicherungsbeziehungen designiert hat, hatten folgende Auswirkungen auf die Bilanz: scroll
Die gesicherten Grundgeschäfte hatten folgende Auswirkungen auf die Bilanz: scroll
Die Sicherungsbeziehungen hatten folgende Auswirkungen auf die GuV und das sonstige Ergebnis (OCI): scroll
Der negative Marktwert von insgesamt 535 T€ der neuen Zinsswaps wurde im OCI erfasst. Es ergaben sich weder Unwirksamkeiten noch Umgliederungen in die GuV. Die Tabellen werden erstmals in 2018 dargestellt, da die Übergangsvorschriften des IFRS 9 keine Anpassung der Vergleichsperiode erfordern. Weitere ErläuterungenDie beizulegenden Zeitwerte der Zinssicherungsinstrumente (Zinsswaps) wurden auf Basis abgezinster, zukünftiger Cashflows ermittelt. Dabei wurden die für die Restlaufzeiten der Finanzinstrumente geltenden Marktzinssätze und Volatilitäten verwendet. Das Kontrahentenrisiko stufen wir als sehr gering ein, da alle Zinsderivate mit nationalen bzw. international tätigen Geschäftsbanken erstklassiger Bonität abgeschlossen wurden. Das Kontrahentenrisiko unterliegt einem regelmäßigen Monitoring. Die Effektivität von Sicherungsbeziehungen wird jeweils zu Beginn der Sicherungsbeziehung und durch regelmäßige prospektive Beurteilung bestimmt, um sicherzustellen, dass zwischen dem gesicherten Grundgeschäft und dem Sicherungsinstrument eine wirtschaftliche Beziehung besteht. Sofern die Vertragsmodalitäten des Sicherungsinstruments exakt mit denen des gesicherten Grundgeschäfts übereinstimmen, führt LEONI eine qualitative Beurteilung durch. Andernfalls oder wenn sich Änderungen der Umstände auf die Konditionen des gesicherten Grundgeschäfts sich derart auswirken, dass die wesentlichen Konditionen nicht mehr exakt mit denen des Sicherungsinstruments übereinstimmen, wendet LEONI zur Beurteilung der Effektivität die Hypothetische-Derivate-Methode an. Ineffektivitäten können sich ergeben aus unterschiedlichen Vertragsbedingungen zwischen Zinsswap und gesichertem Grundgeschäft sowie aus Anpassungen für das Ausfallrisiko der Vertragsparteien des Zinsswaps (Credit Value/Debt Value Adjustments), die nicht durch Wertänderungen der gesicherten Kredite ausgeglichen werden. Sensitivität ZinsenDas Ergebnis im Konzern ist von der Entwicklung des Marktzinsniveaus abhängig. Eine Änderung des Zinsniveaus würde sich auf das Ergebnis und das Eigenkapital des Konzerns auswirken. Die von uns durchgeführte Analyse umfasst alle verzinslichen Finanzinstrumente, die einem Zinsänderungsrisiko unterliegen. Zinsänderungsrisiken, die sich auf das sonstige Ergebnis auswirken, waren nicht zu berücksichtigen. Bei der Berechnung der Sensitivität der Zinsen gehen wir von einer Parallelverschiebung der Zinsstrukturkurve aus. Die Verschiebung nach oben beträgt 50 Basispunkte, die Verschiebung nach unten aufgrund des aktuell niedrigen Zinsniveaus nur 25 Basispunkte. Dabei wird als Untergrenze ein Zinssatz von Null angewendet. Bezüglich der für uns in diesem Zusammenhang wesentlichen Währungen führt die Verschiebung zu folgenden Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung: 2018scroll
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Risiken aus RohstoffpreisenDie Geschäfte im Segment Wire & Cable Solutions sind Risiken aus der Änderung von Rohstoffpreisen, insbesondere Kupfer-, aber auch Gold- und Silberpreisen, ausgesetzt. Aus diesem Grunde erfolgt für Gold, Silber und insbesondere Kupfer eine Absicherung der Einkaufspreise für bekannte zukünftige Liefermengen durch Warentermingeschäfte. Diese Warentermingeschäfte werden im Rahmen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit bzw. Einkaufstätigkeit der benötigten Rohstoffe abgeschlossen und werden daher gemäß IFRS 9 (Vorjahr: IAS 39) nicht als Finanzderivat bilanziert. Warentermingeschäfte, die durch einen Ausgleich in bar erfüllt werden, sind als Derivat bilanziert. Die Marktwertänderung der Derivate wird erfolgswirksam in den Umsatzkosten erfasst. Die Risiken aus diesen Derivaten sind für den Konzern von untergeordneter Bedeutung. Derivative Finanzinstrumente im VorjahrDie Marktwerte der derivativen Finanzinstrumente und die Nominalvolumina stellten sich im Detail zum 31.12.2017 wie folgt dar: scroll
28 | Bemessung des beizulegenden ZeitwertsDie Bemessung des beizulegenden Zeitwerts der Vermögensgegenstände und Schulden nach Hierarchiestufen stellt sich wie folgt dar: scroll
Weder im Geschäftsjahr noch im Vorjahr fanden Bewegungen zwischen den einzelnen Stufen statt. scroll
29 | Ergebnis je AktieDas unverwässerte Ergebnis je Aktie (Basis-Ergebnis je Aktie) berechnete sich wie folgt: scroll
Die im Umlauf befindlichen Aktien betrugen am 31. Dezember 2018 wie im Vorjahr 32.669.000 Stück und entsprechen den ausgegebenen Aktien. Im Geschäftsjahr wie auch im Vorjahr gab es keine Verwässerungseffekte. 30 | Honorar des AbschlussprüfersIm Geschäftsjahr wurden folgende Aufwendungen für Leistungen des zur Prüfung des Jahresabschlusses und Konzernabschlusses zum 31. Dezember 2018 bestellten Abschlussprüfers erfasst: scroll
31 | Personalaufwand und Mitarbeiterscroll
Im letzteren Posten sind folgende Aufwendungen für Altersversorgung enthalten: scroll
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt: scroll
Am Bilanzstichtag waren im Konzern 92.549 Mitarbeiter (Vorjahr 86.340) beschäftigt, davon 87.476 Mitarbeiter im Ausland (Vorjahr: 81.753). Weitere Informationen32 | Transaktionen mit nahestehenden Unternehmen und PersonenDie Vergütung des Managements in den Schlüsselpositionen des Konzerns umfasst die Vergütung des aktiven Vorstands und Aufsichtsrats. Die Vergütung des Vorstands stellte sich wie folgt dar: scroll
Die kurzfristig fälligen Leistungen enthielten neben der Fixvergütung einen variablen Anteil in Höhe von 870 T€ (Vorjahr: 2.025 T€). Die anderen langfristig fälligen Leistungen umfassen die mittelfristige und langfristige Vergütungskomponente. Die langfristige Vergütungskomponente berechnet sich aus der Wertentwicklung des Unternehmens (EVA) und der Börsenkapitalisierung und schlägt sich in einer sogenannten Bonusbank nieder. Aus dieser Bonusbank kommt jährlich bis zu einer Obergrenze (Cap) ein Betrag zur Auszahlung, von dem 50 Prozent durch die Mitglieder des Vorstands in LEONI-Aktien angelegt werden müssen und die über einen Zeitraum von 50 Monaten zu halten sind. Negative Unternehmensentwicklungen mindern die Bonusbank (Malusregelung), wobei die Bonusbank bis auf Null sinken kann. Der Aufwand für die langfristige Vergütungskomponente betrug im Geschäftsjahr 2018 166 T€ (Vorjahr: 1.877 T€), aus der Auflösung von Rückstellungen entstand ein Ertrag von 1.000 T€ (Vorjahr: 0 T€). Im Vorjahr ist eine Ausgleichszahlung für die vorzeitige Vertragsbeendigung von Dieter Bellé in Höhe von 1.137 T€ enthalten. Die Gesamtbezüge der Mitglieder des Vorstandes gemäß § 314 Abs. 1 Nr. 6a HGB betrugen 3.295 T€ (Vorjahr: 5.526 T€). Die Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats umfasste im Berichtsjahr 1.432 T€ (Vorjahr: 1.563 T€). Die Grundzüge des Vergütungssystems und die Bezüge der einzelnen Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats sind im Lagebericht dargestellt. Arbeitnehmervergütungen von Mitgliedern des AufsichtsratsAufgrund ihrer Anstellungsverhältnisse bei LEONI bezogen die Arbeitnehmervertreter des Aufsichtsrats der LEONI AG eine Vergütung. Die Aufwendungen für LEONI daraus betrugen 531 T€ (Vorjahr: 490 T€). Am 31. Dezember 2018 bestanden Verbindlichkeiten in Höhe von 38 T€ (Vorjahr: 52 T€) aus Dienstverträgen gegenüber den Arbeitnehmervertretern des Aufsichtsrats. Vergütung ehemaliger VorstandsmitgliederDie Bezüge früherer Mitglieder des Vorstands und deren Hinterbliebener betrugen im Geschäftsjahr 747 T€ (Vorjahr: 738 T€). Für frühere Mitglieder des Vorstands und deren Hinterbliebene bestehen Pensionsverpflichtungen (DBO) in Höhe von 20.373 T€ (Vorjahr: 14.401 T€). Gemeinschaftsunternehmen und assoziierte UnternehmenDer Konzern hatte im Geschäftsjahr Geschäftsbeziehungen mit Gemeinschaftsunternehmen. Die Transaktionen mit diesen nahestehenden Unternehmen resultieren aus dem normalen Lieferungs- und Leistungsaustausch und wurden zu marktüblichen Konditionen vorgenommen. Der Umfang der Geschäftsbeziehungen mit nahestehenden Unternehmen und Personen ist in nachfolgender Tabelle dargestellt: scroll
Darin enthalten sind im Wesentlichen Geschäftsbeziehungen zum chinesischen Joint-Venture in Langfang. Sonstige Beziehungen zu nahestehenden Unternehmen und PersonenHerr Dr. Werner Lang ist seit 16. Mai 2012 Mitglied des Aufsichtsrats. Er ist Geschäftsführer der Lang Verwaltungsgesellschaft mbH und damit der MEKRA Lang GmbH & Co. KG, der Ing. H. Lang GmbH & Co. KG, der Lang Technics GmbH & Co. KG sowie der Grundstücksgesellschaft Lang GbR. LEONI veräußerte im Geschäftsjahr 2018 Produkte an die MEKRA Lang GmbH & Co. KG. in Höhe von 2.636 T€ (Vorjahr: 1.673 T€). Am Bilanzstichtag bestanden Forderungen in Höhe von 205 T€ (Vorjahr: 92 T€) gegenüber dieser Gesellschaft. Die Lieferungen wurden zu marktüblichen Bedingungen getätigt. Vom 12. Mai 2011 bis 11. Mai 2017 war Frau Ingrid Hofmann Mitglied des Aufsichtsrats. Frau Hofmann ist geschäftsführende Gesellschafterin der I.K. Hofmann GmbH, ein Zeitarbeitsunternehmen mit Tochtergesellschaften in Österreich, Tschechien, Schweiz und den USA, von dem LEONI Dienstleistungen bezogen hat. Diese wurden zu marktüblichen Bedingungen abgerechnet. Im Geschäftsjahr 2017 wurden bis zum Zeitpunkt des Ausscheidens Leistungen in Höhe von 431 T€ bezogen. Darüber hinaus gab es keine berichtspflichtigen Transaktionen mit nahestehenden Personen. 33 | Abgabe der Erklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex nach § 161 AktGIm Dezember 2018 haben Vorstand und Aufsichtsrat die aktualisierte Entsprechenserklärung nach § 161 AktG abgegeben und den Aktionären durch Veröffentlichung auf der Internetseite der Gesellschaft (www.leoni.com) dauerhaft zugänglich gemacht. Die Entsprechenserklärung ist zudem im Corporate Governance Bericht enthalten, der im Geschäftsbericht 2018 abgedruckt ist. 34 | Ereignisse nach dem BilanzstichtagBesondere Ereignisse, die einen wesentlichen Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns haben, sind nach dem Bilanzstichtag nicht eingetreten.
Nürnberg, 22. Februar 2019 LEONI AG Der Vorstand Aldo Kamper Bruno Fankhauser Karl Gadesmann Martin Stüttem Konsolidierungskreisscroll
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Gesellschaften, die von der Befreiung nach § 264 Abs. 3 HGB Gebrauch machen. Bestätigungsvermerk des unabhängigen AbschlussprüfersAn die LEONI AG Vermerk über die Prüfung des Konzernabschlusses und des KonzernlageberichtsPrüfungsurteileWir haben den Konzernabschluss der LEONI AG, Nürnberg, und ihrer Tochtergesellschaften (der Konzern) - bestehend aus der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung, der Konzern-Gesamtergebnisrechnung und der Konzern-Kapitalflussrechnung für das Geschäftsjahr vom 1. Januar 2018 bis zum 31. Dezember 2018, der Konzern-Bilanz zum 31. Dezember 2018 und der Konzerneigenkapitalveränderungsrechnung für das Geschäftsjahr vom 1. Januar 2018 bis zum 31. Dezember 2018 sowie dem Konzernanhang, einschließlich einer Zusammenfassung bedeutsamer Rechnungslegungsmethoden - geprüft. Darüber hinaus haben wir den Konzernlagebericht der LEONI AG für das Geschäftsjahr vom 1. Januar 2018 bis zum 31. Dezember 2018 geprüft. Die in Abschnitt 1.7 des Konzernlageberichts enthaltene Konzernerklärung zur Unternehmensführung und die in Abschnitt 5.4 des Konzernlageberichts enthaltene nichtfinanzielle Erklärung haben wir in Einklang mit den deutschen gesetzlichen Vorschriften nicht inhaltlich geprüft. Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse
Gemäß § 322 Abs. 3 Satz 1 HGB erklären wir, dass unsere Prüfung zu keinen Einwendungen gegen die Ordnungsmäßigkeit des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts geführt hat. Grundlage für die PrüfungsurteileWir haben unsere Prüfung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts in Übereinstimmung mit § 317 HGB und der EU-Abschlussprüferverordnung (Nr. 537/2014; im Folgenden "EU-APrVO") unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung durchgeführt. Unsere Verantwortung nach diesen Vorschriften und Grundsätzen ist im Abschnitt "Verantwortung des Abschlussprüfers für die Prüfung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts" unseres Bestätigungsvermerks weitergehend beschrieben. Wir sind von den Konzernunternehmen unabhängig in Übereinstimmung mit den europarechtlichen sowie den deutschen handelsrechtlichen und berufsrechtlichen Vorschriften und haben unsere sonstigen deutschen Berufspflichten in Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt. Darüber hinaus erklären wir gemäß Artikel 10 Abs. 2 Buchst. f) EU-APrVO, dass wir keine verbotenen Nichtprüfungsleistungen nach Artikel 5 Abs. 1 EU-APrVO erbracht haben. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unsere Prüfungsurteile zum Konzernabschluss und zum Konzernlagebericht zu dienen. Besonders wichtige Prüfungssachverhalte in der Prüfung des KonzernabschlussesBesonders wichtige Prüfungssachverhalte sind solche Sachverhalte, die nach unserem pflichtgemäßen Ermessen am bedeutsamsten in unserer Prüfung des Konzernabschlusses für das Geschäftsjahr vom 1. Januar 2018 bis zum 31. Dezember 2018 waren. Diese Sachverhalte wurden im Zusammenhang mit unserer Prüfung des Konzernabschlusses als Ganzem und bei der Bildung unseres Prüfungsurteils hierzu berücksichtigt; wir geben kein gesondertes Prüfungsurteil zu diesen Sachverhalten ab. Nachfolgend beschreiben wir die aus unserer Sicht besonders wichtigen Prüfungssachverhalte: 1) Wertminderungstest der Geschäfts- oder Firmenwerte und immaterieller Vermögenswerte und SachanlagenGründe für die Bestimmung als besonders wichtiger Prüfungssachverhalt:Neben den für Geschäfts- oder Firmenwerte und immaterielle Vermögenswerte mit unbegrenzter Nutzungsdauer vorgeschriebenen jährlichen Wertminderungstests sind für sonstige immaterielle Vermögenswerte sowie für Sachanlagen anlassbezogene Wertminderungstests bei Vorliegen sogenannter "Triggering Events" erforderlich. Die Buchwerte der Geschäfts- oder Firmenwerte sowie immaterieller Vermögenswerte und Sachanlagen sind wesentlich und der Wertminderungstest beinhaltet erhebliches Ermessen, wie die Einschätzung der zukünftigen Zahlungsmittelüberschüsse durch die gesetzlichen Vertreter sowie den verwendeten Diskontierungssatz und ist daher mit erheblicher Unsicherheit behaftet. Vor diesem Hintergrund war der Wertminderungstest der Geschäfts- oder Firmenwerte sowie immaterieller Vermögenswerte und Sachanlagen im Rahmen unserer Prüfung einer der bedeutsamsten Sachverhalte. Prüferisches Vorgehen:Die Planungen der Tochtergesellschaften werden nach Unternehmensbereichen konsolidiert und in einem mehrstufigen Prozess von dem Vorstand und dem Aufsichtsrat der Muttergesellschaft geprüft. Wir haben uns mit den Prozessen in Zusammenhang mit der Durchsicht und Genehmigung der Planung als wesentliche Grundlage der Wertminderungstests befasst. Wir haben unter anderem die Abgrenzung der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten sowie die Bestimmung der gemeinschaftlichen Vermögenswerte und deren Zuordnung mit dem Vorstand diskutiert und auf Einklang mit der internen Berichtsstruktur beurteilt. Zum methodischen und mathematischen Nachvollziehen des Bewertungsmodells und zur Ableitung des Diskontierungssatzes ("WACC") und der Hauptannahmen zur Ermittlung der künftigen Zahlungsmittelüberschüsse ("Cashflows") haben wir unsere Bewertungsspezialisten eingebunden. Zur Ableitung des WACC haben wir insbesondere die Zusammensetzung der Referenzgruppe ("Peer Group") daraufhin analysiert, ob sie durch Finanzmarktdaten und qualitative Einschätzungen der gesetzlichen Vertreter hinterlegt ist, die Finanzmarktdaten auf Einklang mit externen Quellen beurteilt und die rechnerische Richtigkeit überprüft. Die bei der Berechnung verwendeten künftigen Cashflows haben wir mit der von den gesetzlichen Vertretern verabschiedeten aktuellen Fünfjahresplanung und mit allgemeinen und branchenspezifischen Markterwartungen abgeglichen. Um bei einer für möglich gehaltenen Änderung einer der wesentlichen Annahmen ein Wertminderungsrisiko einschätzen zu können, haben wir auch eigene Sensitivitätsanalysen vorgenommen. Ergänzend haben wir die Angaben im Konzernanhang zu den wesentlichen Ermessensentscheidungen und Schätzungen sowie zu den wesentlichen Annahmen bei der Überprüfung für Werthaltigkeit der Geschäfts- oder Firmenwerte im Hinblick auf die sich ergebenen Anforderungen der Vorschriften nach IAS 1 und IAS 36 gewürdigt. Aus unseren Prüfungshandlungen haben sich keine Einwendungen gegen die Ermittlung möglicher Wertminderungen von Geschäfts- oder Firmenwerten sowie immateriellen Vermögenswerten und Sachanlagen ergeben. Verweis auf zugehörige Angaben:Zu den durchgeführten Wertminderungstests verweisen wir auf die Angaben im Konzernanhang in Ziffer 1 ("Konsolidierungsgrundsätze und Zusammenfassung wesentlicher Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden", Abschnitte "Bemessung des beizulegenden Zeitwerts", "Geschäfts- oder Firmenwerte" sowie "Wesentliche Ermessensentscheidungen, Schätzungen und Annahmen"), Ziffer 17 ("Überprüfung der Werthaltigkeit von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten") und Ziffer 18 ("Geschäfts- und Firmenwerte"). 2) Ertragsteuern - Bilanzierung und Bewertung aktiver latenter SteuernGründe für die Bestimmung als besonders wichtiger Prüfungssachverhalt:Aktive latente Steuern sind wesentlich für den Konzernabschluss der LEONI AG. Die Beurteilung der Ansatzfähigkeit und der Bewertung aktiver latenter Steuern erfordert, dass LEONI Ermessen bei der Beurteilung von Steuersachverhalten ausübt und Schätzungen bezüglich der künftigen steuerlichen Ergebnisse vornimmt, gegen das die ungenutzten steuerlichen Verluste verwendet werden können. Vor diesem Hintergrund war die Beurteilung der Ansatzfähigkeit und der Bewertung aktiver latenter Steuern im Rahmen unserer Prüfung einer der bedeutsamsten Sachverhalte. Prüferisches Vorgehen:Wir haben uns insbesondere für den steuerlichen Organkreis der LEONI AG mit den zugrundeliegenden Prozessen zur vollständigen Erfassung und Bewertung latenter Steuern befasst. Im Rahmen unserer aussagebezogenen Prüfungshandlungen in Bezug auf Ansatz und Bewertung von aktiven latenten Steuern aus temporären Differenzen sowie aus Verlustvorträgen haben wir für Stichproben die Verlustvorträge zu Beginn des Geschäftsjahrs mit Steuerbescheiden abgeglichen, die Ermittlung des Verlustes des laufenden Geschäftsjahrs auf Einklang mit den steuerrechtlichen Vorschriften beurteilt und die Steuerplanungen mit der von den gesetzlichen Vertretern verabschiedeten Unternehmensplanung unter Berücksichtigung der Fortentwicklung der Unterschiede zwischen Steuerbilanz und Handelsbilanz und nicht-abzugsfähiger Betriebsausgaben und den jeweiligen landesspezifischen steuerlichen Vorschriften für die Nutzung von Verlustvorträgen abgeglichen. Da hierbei steuerliche Spezialkenntnisse erforderlich sind, haben wir interne Spezialisten in das Prüfungsteam eingebunden. Aus unseren Prüfungshandlungen haben sich keine Einwendungen gegen Ansatz und Bewertung aktiver latenter Steuern durch die gesetzlichen Vertreter ergeben. Verweis auf zugehörige Angaben:Zur Bilanzierung und Bewertung aktiver latenter Steuern verweisen wir auf die Angaben im Konzernanhang in Ziffer 1 ("Konsolidierungsgrundsätze und Zusammenfassung wesentlicher Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden", Abschnitte "Ertragsteuern" sowie "Wesentliche Ermessensentscheidungen, Schätzungen und Annahmen") und Ziffer 10 (Ertragsteuern). Sonstige InformationenDie gesetzlichen Vertreter bzw. der Aufsichtsrat sind für die sonstigen Informationen verantwortlich. Die sonstigen Informationen umfassen:
Unsere Prüfungsurteile zum Konzernabschluss und zum Konzernlagebericht erstrecken sich nicht auf die sonstigen Informationen, und dementsprechend geben wir weder ein Prüfungsurteil noch irgendeine andere Form von Prüfungsschlussfolgerung hierzu ab. Im Zusammenhang mit unserer Prüfung haben wir die Verantwortung, die sonstigen Informationen zu lesen und dabei zu würdigen, ob die sonstigen Informationen
Falls wir auf Grundlage der von uns durchgeführten Arbeiten den Schluss ziehen, dass eine wesentliche falsche Darstellung dieser sonstigen Informationen vorliegt, sind wir verpflichtet, über diese Tatsache zu berichten. Verantwortung der gesetzlichen Vertreter und des Aufsichtsrats für den Konzernabschluss und den KonzernlageberichtDie gesetzlichen Vertreter sind verantwortlich für die Aufstellung des Konzernabschlusses, der den IFRS, wie sie in der EU anzuwenden sind, und den ergänzend nach § 315e Abs. 1 HGB anzuwendenden deutschen gesetzlichen Vorschriften in allen wesentlichen Belangen entspricht, und dafür, dass der Konzernabschluss unter Beachtung dieser Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die internen Kontrollen, die sie als notwendig bestimmt haben, um die Aufstellung eines Konzernabschlusses zu ermöglichen, der frei von wesentlichen - beabsichtigten oder unbeabsichtigten - falschen Darstellungen ist. Bei der Aufstellung des Konzernabschlusses sind die gesetzlichen Vertreter dafür verantwortlich, die Fähigkeit des Konzerns zur Fortführung der Unternehmenstätigkeit zu beurteilen. Des Weiteren haben sie die Verantwortung, Sachverhalte in Zusammenhang mit der Fortführung der Unternehmenstätigkeit, sofern einschlägig, anzugeben. Darüber hinaus sind sie dafür verantwortlich, auf der Grundlage des Rechnungslegungsgrundsatzes der Fortführung der Unternehmenstätigkeit zu bilanzieren, es sei denn, es besteht die Absicht den Konzern zu liquidieren oder der Einstellung des Geschäftsbetriebs oder es besteht keine realistische Alternative dazu. Außerdem sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die Aufstellung des Konzernlageberichts, der insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit dem Konzernabschluss in Einklang steht, den deutschen gesetzlichen Vorschriften entspricht und die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend darstellt. Ferner sind die gesetzlichen Vertreter verantwortlich für die Vorkehrungen und Maßnahmen (Systeme), die sie als notwendig erachtet haben, um die Aufstellung eines Konzernlageberichts in Übereinstimmung mit den deutschen gesetzlichen Vorschriften zu ermöglichen, und um ausreichende geeignete Nachweise für die Aussagen im Konzernlagebericht erbringen zu können. Der Aufsichtsrat ist verantwortlich für die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses des Konzerns zur Aufstellung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts. Verantwortung des Abschlussprüfers für die Prüfung des Konzernabschlusses und des KonzernlageberichtsUnsere Zielsetzung ist, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob der Konzernabschluss als Ganzes frei von wesentlichen - beabsichtigten oder unbeabsichtigten - falschen Darstellungen ist, und ob der Konzernlagebericht insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage des Konzerns vermittelt sowie in allen wesentlichen Belangen mit dem Konzernabschluss sowie mit den bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnissen in Einklang steht, den deutschen gesetzlichen Vorschriften entspricht und die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend darstellt, sowie einen Bestätigungsvermerk zu erteilen, der unsere Prüfungsurteile zum Konzernabschluss und zum Konzernlagebericht beinhaltet. Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Maß an Sicherheit, aber keine Garantie dafür, dass eine in Übereinstimmung mit § 317 HGB und der EU-APrVO unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung durchgeführte Prüfung eine wesentliche falsche Darstellung stets aufdeckt. Falsche Darstellungen können aus Verstößen oder Unrichtigkeiten resultieren und werden als wesentlich angesehen, wenn vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie einzeln oder insgesamt die auf der Grundlage dieses Konzernabschlusses und Konzernlageberichts getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Adressaten beeinflussen. Während der Prüfung üben wir pflichtgemäßes Ermessen aus und bewahren eine kritische Grundhaltung. Darüber hinaus
Wir erörtern mit den für die Überwachung Verantwortlichen unter anderem den geplanten Umfang und die Zeitplanung der Prüfung sowie bedeutsame Prüfungsfeststellungen, einschließlich etwaiger Mängel im internen Kontrollsystem, die wir während unserer Prüfung feststellen. Wir geben gegenüber den für die Überwachung Verantwortlichen eine Erklärung ab, dass wir die relevanten Unabhängigkeitsanforderungen eingehalten haben, und erörtern mit ihnen alle Beziehungen und sonstigen Sachverhalte, von denen vernünftigerweise angenommen werden kann, dass sie sich auf unsere Unabhängigkeit auswirken, und die hierzu getroffenen Schutzmaßnahmen. Wir bestimmen von den Sachverhalten, die wir mit den für die Überwachung Verantwortlichen erörtert haben, diejenigen Sachverhalte, die in der Prüfung des Konzernabschlusses für den aktuellen Berichtszeitraum am bedeutsamsten waren und daher die besonders wichtigen Prüfungssachverhalte sind. Wir beschreiben diese Sachverhalte im Bestätigungsvermerk, es sei denn, Gesetze oder andere Rechtsvorschriften schließen die öffentliche Angabe des Sachverhalts aus. Sonstige gesetzliche und andere rechtliche AnforderungenÜbrige Angaben gemäß Artikel 10 EU-APrVOWir wurden von der Hauptversammlung am 3. Mai 2018 als Konzernabschlussprüfer gewählt. Wir wurden am 8. Mai 2018 vom Aufsichtsrat beauftragt. Wir sind ununterbrochen seit mindestens 31 Jahren als Konzernabschlussprüfer der LEONI AG tätig. Wir erklären, dass die in diesem Bestätigungsvermerk enthaltenen Prüfungsurteile mit dem zusätzlichen Bericht an den Prüfungsausschuss nach Artikel 11 EU-APrVO (Prüfungsbericht) in Einklang stehen. Das im Konzernanhang in der Tabelle in Textziffer (31) angegebene Honorar beinhaltet auch nicht gesetzlich vorgeschriebene Bestätigungsleistungen in Bezug auf Finanzinformationen und nicht finanzielle Informationen sowie Beratungen in Corporate Governance Angelegenheiten. Verantwortlicher WirtschaftsprüferDer für die Prüfung verantwortliche Wirtschaftsprüfer ist Udo Schuberth.
Nürnberg, 25. Februar 2019 Ernst & Young GmbH Schuberth, Wirtschaftsprüfer Schütz, Wirtschaftsprüfer Versicherung der gesetzlichen VertreterWir versichern nach bestem Wissen, dass gemäß den anzuwendenden Rechnungslegungsgrundsätzen der Konzernabschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns vermittelt und im Konzernlagebericht der Geschäftsverlauf einschließlich des Geschäftsergebnisses und die Lage des Konzerns so dargestellt sind, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird, sowie die wesentlichen Chancen und Risiken der voraussichtlichen Entwicklung des Konzerns beschrieben sind.
Nürnberg, 22. Februar 2019 LEONI AG Der Vorstand Aldo Kamper Bruno Fankhauser Karl Gadesmann Martin Stüttem ZusatzinformationenAuszug aus dem Jahresabschluss der LEONI AGGewinn- und VerlustrechnungLEONI AGscroll
BilanzLEONI AGAktiva scroll
Bericht des AufsichtsratsSehr geehrte Damen und Herren, im Geschäftsjahr 2018 beschäftigte sich der Aufsichtsrat der LEONI AG intensiv mit der Lage und Entwicklung der Unternehmensgruppe. Wir haben die uns nach Gesetz, Satzung, Deutschem Corporate Governance Kodex und Geschäftsordnung obliegenden Aufgaben sorgfältig und pflichtgemäß erfüllt, den Vorstand bei der Leitung des Unternehmens fortlaufend beraten und dessen Arbeit kontinuierlich überwacht. Die Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Vorstand verlief stets konstruktiv, offen und vertrauensvoll. Der Vorstand informierte uns regelmäßig, zeitnah und umfassend sowohl schriftlich als auch mündlich über alle für LEONI relevanten Themen. Hierzu zählten insbesondere die Strategie, Planung, der operative Geschäftsgang sowie die aktuelle Lage des Konzerns einschließlich der Risikosituation. Abweichungen des Geschäftsverlaufs von den aufgestellten Plänen erläuterte der Vorstand ausführlich und bezog den Aufsichtsrat in Entscheidungen von wesentlicher Bedeutung ein. Dies galt auch für die Phase nach Abschluss dieses Berichtszeitraums, als sich eine unerwartet dramatische Ergebnisverschlechterung zeigte. Alle wichtigen Angelegenheiten erörterten wir detailliert in den Aufsichtsratssitzungen. Hierfür stellte uns der Vorstand im Vorfeld ausführliche schriftliche Berichte zur Verfügung. Sofern die Geschäftsordnung die Zustimmung des Aufsichtsrats für bestimmte Maßnahmen erforderte, wurde diese eingeholt. Wesentliche Zustimmungsgegenstände waren etwa die Freigabe verschiedener Investitionsprojekte, die Gründung eines Joint Venture sowie die Billigung eines neuen Finanzierungskonzepts, welches einen großvolumigen Konsortialkredit und die Ausgabe weiterer Schuldscheindarlehen umfasste. Den Entscheidungen gingen jeweils intensive Diskussionen voraus, die in der Regel auf einer entsprechenden Vorlage bzw. Präsentation des Vorstands basierten. Auch über die Sitzungen hinaus standen Vorstand und Aufsichtsrat stets in engem Kontakt. Die Vorsitzenden der beiden Gremien berieten sich regelmäßig, auch kurzfristig und anlassbezogen, sofern Abstimmungsbedarf bestand. Zur Einarbeitung des neuen Vorstandsvorsitzenden wurde die Anzahl der Jour fixes deutlich erhöht. Über den Inhalt dieser Gespräche wurde das gesamte Aufsichtsratsgremium spätestens in der folgenden Sitzung eingehend informiert. Schwerpunkte der Beratungen im AufsichtsratDer Aufsichtsrat hielt im Geschäftsjahr 2018 sechs ordentliche Aufsichtsratssitzungen ab, und zwar am 30. Januar, 15. März, 3. Mai, 20. Juli, 18. September und 13. Dezember. Hinzu kam eine weitere Sitzung am 26. November 2018, bei der ohne den Vorstand beraten wurde ("Executive Session"). Die Vertreter der Arbeitnehmer traten vor jeder ordentlichen Aufsichtsratssitzung zu einer Vorbesprechung zusammen. Am 3. Mai und am 13. Dezember 2018 hielten auch die Vertreter der Anteilseigner eine Vorbesprechung ab. Das Aufsichtsgremium war stets beschlussfähig. Bei drei ordentlichen Sitzungen fehlte jeweils ein Mitglied entschuldigt und zu einem Termin konnte ein Mitglied aus wichtigem Grund nur teilweise an der Sitzung teilnehmen. Der Vorstand nahm mit Ausnahme der Executive Session an allen ordentlichen Sitzungen vollzählig teil, soweit es nicht um Themen ging, die in seiner Abwesenheit zu behandeln waren. Dazu gehörten u.a. Beratungen über Vorstandsangelegenheiten, über die weitere Aufarbeitung des 2016 aufgedeckten Betrugsfalls sowie die Effizienzprüfung des Aufsichtsrats. Im Rahmen der ordentlichen Sitzungen wurden regelmäßig die allgemeine Geschäftslage des Konzerns und der beiden Divisionen, die Finanzsituation anhand von Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz sowie wesentliche Investitionen und die Entwicklung des Personalstands erörtert. Dabei beschäftigten uns insbesondere die ab dem dritten Quartal deutlich unter den Erwartungen liegende Ergebnis- und Cashflow-Entwicklung sowie die notwendigen Reaktionen darauf. Der Vorstand initiierte ein Performance- und Strategie-Programm ("VALUE 21"), über das wir im Strategieausschuss, aber auch in der Sitzung am 13. Dezember 2018 intensiv diskutierten. Der Fokus des Programms liegt auf dem operativen Bereich sowie auf Maßnahmen zur Verbesserung der Ergebnisqualität und der Liquiditätslage. Zum anderen hat das Programm in gleicher Weise aber auch eine strategische Dimension. Dies umfasst vor allen Dingen das Wachstum im Unternehmensbereich Wiring Systems auf ein organisatorisch und finanziell zu bewältigendes Maß zu begrenzen sowie auch intensiver als in der Vergangenheit ein aktives Portfoliomanagement bezüglich der verschiedenen Teilgeschäfte in den beiden Divisionen vorzunehmen. Beide Aspekte des Programms werden uns im kommenden Berichtszeitraum noch verstärkt beschäftigen. Einen weiteren Themenschwerpunkt bildete die Effizienzprüfung des Aufsichtsrats, die im Berichtsjahr mit externer Unterstützung durchgeführt wurde und aus der sich verschiedene Handlungsempfehlungen ableiteten, die auf die Straffung der Gremienarbeit und der Entscheidungsvorbereitung für das gesamte Gremium gerichtet waren. Hinzu kamen weitere Maßnahmen u. a. die Einführung eines Planungskalenders, einer jährlichen Strategieklausur und eines Corporate Office. In der Executive Session wurde die konkrete Umsetzung dieser Maßnahmen verabschiedet. Weitere Einzelheiten dazu enthält der Corporate Governance Bericht. Gegenstand der ersten Sitzung des Berichtszeitraums am 30. Januar 2018 war neben turnusmäßigen Tagesordnungspunkten unter anderem die Zustimmung zum Aufbau eines vierten LEONI-Standorts in Mexiko. Weiterer Schwerpunkt war die Besetzung der nach dem Ausscheiden von Dieter Bellé zum 31. Januar 2018 vakanten Position des Vorstandsvorsitzenden. Nachdem zuvor ein breit angelegter Auswahlprozess unter Einbeziehung interner und externer Kandidaten durchgeführt worden war, beschlossen wir, die Position extern zu besetzen und uns auf einen Kandidaten zu konzentrieren, mit dem auf Basis festgelegter Parameter bis zur nächsten Sitzung finale Gespräche über die Nachfolge geführt werden sollten. Gleichzeitig genehmigten wir als Übergangslösung eine neue Geschäftsverteilung für den Zeitraum vom 1. Februar 2018 bis zum Antritt des künftigen Vorstandsvorsitzenden. Mit dieser wurden die Ressorts auf die drei verbliebenen Mitglieder verteilt und das Unternehmen von diesen gleichberechtigt geführt. Finanzvorstand Karl Gadesmann wurde interimsweise zum Sprecher des Vorstands und Arbeitsdirektor bestellt. Ferner haben wir das Mandat von Vorstandsmitglied Bruno Fankhauser, dessen Vertrag Ende 2018 ausgelaufen wäre, bis zum 31. Dezember 2023 verlängert. Weiterer Gegenstand waren Elemente der Vorstandsvergütung: Für die Kurzfristkomponente der Vorstandsvergütung 2018 wurden die Ziele festgelegt. Darüber hinaus wurden im Zuge der regelmäßigen Überprüfung der Vorstandsvergütung Anpassungen in den Vorstandsverträgen beschlossen, die eine Gleichbehandlung der Vorstandsmitglieder sowohl bei der Vergütung als auch der Altersversorgung sicherstellen. In Bezug auf seine Zusammensetzung billigte der Aufsichtsrat Änderungen seines Kompetenzprofils und diskutierte Änderungen des Diversitätskonzepts für Vorstand und Aufsichtsrat. Weiterhin informierten wir uns über den Status des Internen Kontrollsystems, des Risikomanagements und der Bereiche Internal Audit und Compliance, die Entwicklung der Vertriebs- und Verwaltungskosten im LEONI-Konzern sowie den Prozess zur Auswahl des Abschlussprüfers ab dem Geschäftsjahr 2019. Daneben beschäftigten wir uns mit dem Projekt oneLEONI, durch das konzernweit Kompetenzen und Verantwortung gebündelt sowie Prozesse vereinheitlicht und standardisiert werden sollen, und dem Fortschritt in verschiedenen Projekten des IT-Bereichs. In der Aufsichtsratssitzung am 15. März 2018 wurde Aldo Kamper mit Wirkung zum 1. Oktober 2018 zum neuen Vorstandsvorsitzenden der LEONI AG bestellt. Ferner wurde vereinbart, Gespräche über einen möglichen früheren Amtsantritt zu führen. Darüber hinaus bildeten die Vorlage, Prüfung und Feststellung der Abschlüsse und des zusammengefassten Lageberichts für die LEONI AG und den Konzern für das Geschäftsjahr 2017 einen Schwerpunkt dieser Sitzung. Beide Abschlüsse wurden nach eingehender Beratung ohne Beanstandungen gebilligt. Außerdem befasste sich der Aufsichtsrat mit dem Geschäftsbericht 2017 einschließlich des Berichts des Aufsichtsrats, des Corporate Governance Berichts und des Vergütungsberichts sowie mit dem Dividendenvorschlag und der Tagesordnung für die Hauptversammlung am 3. Mai 2018. Der Aufsichtsrat beschloss ferner, die anstehende Effizienzprüfung mit externer Unterstützung durchzuführen und Ernst & Young als ausgewählten Berater zu mandatieren. Weitere Punkte waren die Risikoaggregation für die Jahre 2018 bis 2022, die Entwicklung des Program Management und anstehender Großprojekte der Wiring Systems Division sowie das neue Finanzierungskonzept für den LEONI-Konzern, in dessen Folge wir Ende Mai 2018 im Umlaufverfahren dem Abschluss eines Konsortialkredits zustimmten. Darüber hinaus informierte uns der Vorstand über den Stand der (mittlerweile zurückgenommenen) Anfechtungsklage gegen die Wahl von Dr. Klaus Probst zum Mitglied des Aufsichtsrats der Gesellschaft durch die ordentliche Hauptversammlung 2017, das Lizenzmanagement und verschiedene Organisationsänderungen in der LEONI AG. Personalien >> Seite 15 Die dritte ordentliche Aufsichtsratssitzung fand am 3. Mai 2018 im Anschluss an die Hauptversammlung statt. Dabei befassten wir uns schwerpunktmäßig mit der strategischen Entwicklung der Wire & Cable Solutions Division und stimmten der Gründung eines Joint Venture für die Fertigung von Singlemode-Fasern zu. Ferner genehmigten wir eine Erhöhung der Investitionssumme für die Fabrik der Zukunft und des Gesamtrahmens für Sachanlagenzugänge im Geschäftsjahr 2018. Darüber hinaus beschlossen wir eine Neufassung der Geschäftsordnung für den Vorstand und eine Optimierung der Corporate Governance im Hinblick auf Entscheidungsfindung und -umsetzung. Details dazu enthält der Corporate Governance Bericht. Corporate Governance Bericht >> Seite 22 Am 20. Juli 2018 informierte sich der Aufsichtsrat erneut über den Stand des Projekts oneLEONI, die Neuausrichtung der Bereiche Corporate Strategy, Corporate Taxes und Corporate Process Management, aktuelle Entwicklungen auf den Gebieten Diversity und Nachfolgemanagement, die neue globale Zeichnungs- und Vertretungsrichtlinie sowie das Programm LEONI OnFire, das eine agilere Unternehmenskultur schaffen soll. Außerdem wurde im Vorfeld der Sitzung eine Einigung über ein früheres Ausscheiden von Aldo Kamper mit seinem bisherigen Arbeitgeber erzielt, so dass beschlossen werden konnte, seine Bestellung auf den 1. September 2018 vorzuziehen und die Übergangsrolle von Karl Gadesmann sowie die Interim-Geschäftsverteilung im Vorstand ab diesem Zeitpunkt zu beenden. Der Aufsichtsrat informierte sich des Weiteren über den Umsetzungsstand der Handlungsempfehlungen des Beratungsunternehmens BDO, das er wegen des im August 2016 aufgedeckten Betrugsfalls mit der Überprüfung der Bereiche Corporate Finance und Treasury beauftragt hatte. Darüber hinaus befassten wir uns noch einmal mit dem Lizenzmanagement und der Zustimmung zu bestimmten Personalentscheidungen des Vorstands auf Ebene des Top-Managements (Level 1 des konzernweiten Grading-Systems). Wir beschlossen eine Änderung der Geschäftsordnung des Vorstands, um Letzteres bei künftigen Fällen zum Bestandteil der Aufgaben des Personalausschusses zu machen. Schließlich informierten wir uns über erste Anregungen aus der Effizienzprüfung mit Ernst & Young. In der Aufsichtsratssitzung vom 18. September 2018, die am Standort Kitzingen/Deutschland stattfand, billigte der Aufsichtsrat den neuen vom Vorstand vorgelegten Geschäftsverteilungsplan. Details dazu enthält der Corporate Governance Bericht. Auch dem Abschluss von Schuldscheindarlehen zur Erhöhung der finanziellen Flexibilität stimmten wir zu. Auf Basis der Auswahlempfehlung des Prüfungsausschusses beschloss der Aufsichtsrat darüber hinaus, der Hauptversammlung 2019 die Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft als Abschlussprüfer für das Jahr 2019 vorzuschlagen. Weitere Punkte waren ein Update zum im Mai 2018 genehmigten Joint Venture, zum Stand der Aufarbeitung im Betrugsfall, zum Nachhaltigkeitsbericht, zum Bereich Safety Health & Environment, zur Umsetzung der Handlungsempfehlungen aus dem BDO-Bericht anlässlich des Betrugsfalls 2016, zum Iran-Geschäft sowie zur Kursentwicklung und dem Wechsel der LEONI-Aktie vom MDAX in den SDAX. Schließlich befassten wir uns mit dem Abschlussbericht von Ernst & Young zur Effizienzprüfung und den daraus resultierenden Ableitungen und erhielten eine erste Vorschau auf die Erarbeitung einer ganzheitlichen Konzernstrategie. Corporate Governance Bericht >> Seite 22 Am 26. November 2018 fand die Executive Session statt, die sich mit der Festlegung von Maßnahmen zur Umsetzung der Handlungsempfehlungen von Ernst & Young aus der Effizienzprüfung des Aufsichtsrats beschäftigte. Informationen dazu enthält der Corporate Governance Bericht. Corporate Governance Bericht >> Seite 22 Im Mittelpunkt der Aufsichtsratssitzung vom 13. Dezember 2018 standen die Planung für das Jahr 2019, die Mittelfristplanung für 2020 und die Folgejahre sowie die Investitionsplanung 2019. Nach ausführlicher und konstruktiver Diskussion wurde von Vorstand und Aufsichtsrat einvernehmlich beschlossen, die vorgelegte Planung wie auch die Mittelfristplanung bis zur Januarsitzung zu überarbeiten, um damit jüngste Erkenntnisse aus der Markt- und Performanceentwicklung zu berücksichtigen. Ebenso wurde die Zielsetzung für die Vorstandsvergütung für das Geschäftsjahr 2019 auf die nächste Sitzung vertagt, da diese aus der entsprechenden Planung abgeleitet wird. Gleichzeitig wurde die Investitionsplanung für das Geschäftsjahr 2019 nach konstruktiver Diskussion in Höhe von 90 Prozent des vorgelegten Rahmens gebilligt, um über den verbleibenden Teil nach Finalisierung der Planung beschließen zu können. Weiterer Schwerpunkt war der erste Statusbericht des Vorstandsvorsitzenden zur Erarbeitung des Performance- und Strategie-Programms VALUE 21, das wir im Anschluss ausführlich diskutierten. Außerdem billigte der Aufsichtsrat auf Empfehlung des Prüfungsausschusses den Bericht von Ernst & Young über die Ergebnisse der Prüfung der Systeme der LEONI AG zur Einhaltung von Anforderungen im Zusammenhang mit dem Abschluss von Finanzderivaten nach § 20 Abs. 1 WpHG a.F. 2017 und beschloss die Aktualisierung der Erklärung zum Corporate Governance Kodex nach § 161 AktG. Diese ist in der Erklärung zur Unternehmensführung aufgenommen. Auch Aktualisierungen des Diversitätskonzepts für Vorstand und Aufsichtsrat sowie der Änderung des Kompetenzprofils und der Ziele für die Zusammensetzung des Aufsichtsrats stimmten wir zu. Weitere Beschlüsse betrafen die Geschlechterquote und die Erfüllung der Zielquoten für Vorstand und Aufsichtsrat. Informationen dazu enthält die Erklärung zur Unternehmensführung. Hinzu kamen geplante Änderungen im Management Board einer Division und Änderungen unserer Geschäftsordnung, die aus vorangegangenen Beschlüssen zum Diversitätskonzept und des Kompetenzprofils sowie Erkenntnissen der externen Effizienzprüfung, etwa zur Neukonzeption der Rolle des Strategieausschusses, resultierten. Letzteres beinhaltete die Neubesetzung des Ausschusses, die wir im Rahmen eines entsprechenden Wahlgangs vornahmen. Weitere Informationen dazu enthält der Corporate Governance Bericht und das Kapitel Aufsichtsrat und Vorstand. Weiteres Thema war schließlich die Berichterstattung des Vorstands zum Status der externen IDW-Prüfungen PS 980, 981, 982 und 983 in den Bereichen Compliance, Risikomanagement, Internes Kontrollsystem und Internal Audit. Erklärung zur Unternehmensführung >> Seite 30 Corporate Governance Bericht >> Seite 22 Aufsichtsrat und Vorstand >> Seite 17 Nach Abschluss des Berichtszeitraums zeigte sich eine unerwartet dramatische Ergebnisverschlechterung, die Anlass war, uns unmittelbar nach dieser Erkenntnis intensiv mit der Aufarbeitung von Ursache und Wirkung sowie mit Sofortmaßnahmen und weiteren Maßnahmen über das bis dato diskutierte VALUE 21 Programm hinaus zu befassen. Arbeit der AusschüsseDer Aufsichtsrat der LEONI AG hat jeweils einen Prüfungs-, Personal-, Nominierungs- und Strategieausschuss gebildet. Diese Gremien bereiten im Aufsichtsratsplenum zu behandelnde Themen und dort zu fassende Beschlüsse vor. Die Besetzung der Ausschüsse ist im Kapitel Aufsichtsrat und Vorstand beschrieben, über die Aufgaben der Ausschüsse informiert der Corporate Governance Bericht. Im gesetzlich zulässigen Rahmen sind Entscheidungsbefugnisse des Aufsichtsrats auf Ausschüsse übertragen. Hinzu kommt der Vermittlungsausschuss gemäß § 27 Abs. 3 MitbestG. Die jeweiligen Ausschussvorsitzenden berichteten regelmäßig in den Aufsichtsratssitzungen über ihre Arbeit. Aufsichtsrat und Vorstand >> Seite 17 Corporate Governance Bericht >> Seite 22 Der Prüfungsausschuss trat im Berichtsjahr zu sechs ordentlichen und einer außerordentlichen Sitzung zusammen. Er befasste sich intensiv mit dem Jahres- und Konzernabschluss 2017, den Lage- und Quartalsberichten, den Ergebnissen der Abschlussprüfung sowie dem Halbjahresbericht und bereitete die Wahl des Abschlussprüfers für das Geschäftsjahr 2018 vor. Weitere Themen waren die Kontrolle und Freigabe zulässiger Nichtprüfungsleistungen, der Status der externen Prüfung der Bereiche Governance, Risk und Compliance, die nichtfinanzielle Konzernerklärung, die Erkenntnisse im IT-Audit sowie die Umsetzung der neuen Datenschutz-Grundverordnung. Außerdem befasste sich das Gremium nochmals mit dem Stand der Umsetzung der Handlungsempfehlungen des vom Aufsichtsrat anlässlich des Betrugsfalls 2016 beauftragten Beratungsunternehmens BDO und bereitete die Entscheidung über den Wechsel des Abschlussprüfers für das Geschäftsjahr 2019 vor. Darüber hinaus erhielt er aktuelle Berichte aus den Bereichen Compliance, Informationssicherheit, Internes Kontrollsystem, Risikomanagement, Steuern sowie Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz bei LEONI. Der Personalausschuss tagte 2018 viermal, davon einmal in Form einer Telefonkonferenz. Er beschäftigte sich schwerpunktmäßig mit der Neubesetzung der Position des Vorstandsvorsitzenden. Personalien >> Seite 15 Der Strategieausschuss hielt im abgelaufenen Geschäftsjahr drei Sitzungen ab. Hauptthema war die Strategie des Konzerns und der beiden Unternehmensbereiche. Ferner beschäftigte sich der Ausschuss mit der strategischen Footprint Planung der Division Wiring Systems und der Strategie im Bereich Data Center der Division Wire & Cable Solutions. Weiterer Schwerpunkt war die Überprüfung von Stellung und Auftrag des Gremiums, die letztlich zum Vorschlag an den Aufsichtsrat führte, unter anderem die Zuständigkeiten des Strategieausschusses klarer zu fassen und dies in der Geschäftsordnung zu verankern. Bei der letzten Sitzung wurde intensiv über den neuen jährlichen Strategieprozess, die Einführung eines konzernweiten M&A-Prozesses, den Corporate Development Plan für das Geschäftsjahr 2019 sowie das Performance- und Strategieprogramm VALUE 21 diskutiert. Eine Sitzung des Nominierungsausschusses war in der Berichtsperiode ebenso wenig notwendig wie die Einberufung des Vermittlungsausschusses gemäß § 27 Abs. 3 MitbestG. Corporate Governance und EntsprechenserklärungDer Aufsichtsrat setzte sich im Berichtsjahr erneut intensiv mit der Corporate Governance bei LEONI auseinander und orientierte sich dazu am Deutschen Corporate Governance Kodex. Die Entsprechenserklärung nach § 161 AktG wurde im Dezember 2018 aktualisiert. LEONI erfüllt mit einer Ausnahme alle Empfehlungen der aktuellen Fassung des Kodex. Details hierzu können der aktuellen Entsprechenserklärung entnommen werden. Diese ist in die Erklärung zur Unternehmensführung aufgenommen. Erklärung zur Unternehmensführung >> Seite 30 JahresabschlussprüfungDie ordentliche Hauptversammlung der LEONI AG wählte am 3. Mai 2018 die Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Stuttgart, auf Vorschlag des Aufsichtsrats, der einer Empfehlung des Prüfungsausschusses entsprach, zum Abschlussprüfer für das Geschäftsjahr 2018. Die Gesellschaft hat den Jahresabschluss und den Lagebericht 2018 der LEONI AG sowie den Konzernabschluss und den Konzernlagebericht geprüft und mit dem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen. Ernst & Young ist seit 1987 für den LEONI-Konzern tätig. Verantwortliche Prüfungspartner im Sinne des § 319a Abs. 1 Satz 4 HGB waren Udo Schuberth (beginnend mit dem Abschluss 2013) und Gero Schütz (beginnend mit dem Abschluss 2012). Ernst & Young hatte, bevor der Aufsichtsrat sie der Hauptversammlung als Abschlussprüfer vorschlug, gegenüber dem Aufsichtsratsvorsitzenden und dem Prüfungsausschuss bestätigt, dass keine Umstände bestehen, die ihre Unabhängigkeit als Abschlussprüfer beeinträchtigen oder Zweifel an ihrer Unabhängigkeit begründen könnten. Dabei hat Ernst & Young auch erklärt, in welchem Umfang im vorausgegangenen Geschäftsjahr Leistungen außerhalb der Abschlussprüfung für das Unternehmen erbracht wurden oder für das folgende Jahr vertraglich vereinbart sind. Der Jahresabschluss und der Lagebericht der LEONI AG wurden nach den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften aufgestellt. Für die Erstellung des Konzernabschlusses und des Konzernlageberichts kamen die International Financial Reporting Standards (IFRS), wie sie in der Europäischen Union anzuwenden sind, sowie die ergänzend nach § 315e Abs. 1 des HGB anzuwendenden handelsrechtlichen Vorschriften zum Einsatz. Die Abschlussprüfung erfolgte in Übereinstimmung mit § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung. Die Prüfer bestätigten, dass die Lageberichte die Situation der LEONI AG und des Konzerns sowie die Chancen und Risiken der künftigen Entwicklung in zutreffender Weise beschreiben. Die Prüfung des Risikomanagementsystems im Rahmen der Abschlussprüfung ergab, dass der Vorstand die nach § 91 Abs. 2 AktG geforderten Maßnahmen, insbesondere zur Einrichtung eines Überwachungssystems in geeigneter Weise getroffen hat und dass das Überwachungssystem geeignet ist, Entwicklungen, die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden, frühzeitig zu erkennen. Im Rahmen seiner Prüfung hat der Aufsichtsrat auch die nichtfinanzielle Konzernerklärung, die gemäß § 315b HGB zu erstellen war, geprüft und ist zu dem Ergebnis gekommen, dass diese den bestehenden Anforderungen genügt und keine Einwendungen zu erheben sind. Eine externe Prüfung hatte zuvor bestätigt, dass keine Sachverhalte bekannt geworden sind, die die Prüfer zur Auffassung gelangen lassen, dass die nichtfinanzielle Konzernerklärung nicht in allen wesentlichen Belangen in Übereinstimmung mit § 315c HGB aufgestellt worden ist. Allen Aufsichtsratsmitgliedern lagen die Jahresabschlüsse der Gesellschaft und des Konzerns, die Lageberichte (einschließlich der nichtfinanziellen Konzernerklärung) und die Berichte des Abschlussprüfers rechtzeitig vor. Der Prüfungsausschuss nahm in seiner Sitzung am 27. Februar 2019 eine Vorprüfung dieser Unterlagen vor und erstattete dem Aufsichtsrat darüber in der ordentlichen Aufsichtsratssitzung vom 28. Februar 2019 Bericht. Anschließend diskutierten wir die Abschlüsse und Berichte ausführlich. An beiden Sitzungen nahmen die Vertreter des Abschlussprüfers teil, informierten über das Ergebnis ihrer Prüfungen und standen für zusätzliche Auskünfte zur Verfügung. Vorgestellt wurden insbesondere die Ergebnisse der besonders wichtigen Prüfungssachverhalte (Key Audit Matters) für die LEONI AG und den Konzern: (I) Werthaltigkeit von Ausleihungen an verbundene Unternehmen und Forderungen gegen verbundene Unternehmen, (II) Wertminderungstest der Geschäfts- oder Firmenwerte und immaterieller Vermögenswerte und Sachanlagen sowie (III) Ertragssteuern - Bilanzierung und Bewertung aktiver latenter Steuern. Aus der Prüfung haben sich keine Einwendungen ergeben. Der Aufsichtsrat stimmt den Ergebnissen der Abschlussprüfung zu. Nach dem abschließenden Ergebnis der Prüfung der Jahresabschlüsse und der Lageberichte der LEONI AG sowie des Konzerns durch den Prüfungsausschuss und den Aufsichtsrat ergaben sich keine Einwendungen. Den vom Vorstand aufgestellten Jahresabschluss der LEONI AG und den Konzernabschluss für das Jahr 2018 haben wir gebilligt. Damit ist der Jahresabschluss der LEONI AG festgestellt. Der Aufsichtsrat schließt sich dem Vorschlag des Vorstands an, von der bisherigen Dividendenpolitik abzuweichen und der Hauptversammlung 2019 vorzuschlagen, aus dem Bilanzgewinn der LEONI AG des Geschäftsjahres 2018 keine Dividende auszuschütten. PersonalienAm 31. Januar 2018 schied Dieter Bellé, seit dem Jahr 2000 Finanzvorstand und seit 2015 Vorstandsvorsitzender der LEONI AG, im Einvernehmen mit dem Aufsichtsrat aus dem Unternehmen aus. Wir danken ihm nochmals herzlich für die langjährige erfolgreiche Arbeit und den großen Einsatz für das Unternehmen. Am 15. März 2018 berief der Aufsichtsrat Aldo Kamper zum neuen Vorstandsvorsitzenden (CEO) der LEONI AG. Der studierte Betriebswirt (MBA), der über fundierte Erfahrung im Industrie- und Automobilumfeld verfügt, trat sein Amt am 1. September 2018 an. Vom 1. Februar 2018 bis 31. August 2018 übernahm Finanzvorstand Karl Gadesmann übergangsweise die Funktion des Vorstandssprechers und Arbeitsdirektors. Der Aufsichtsrat dankt ihm ausdrücklich für dieses zusätzliche Engagement. Am 13. Dezember 2018 legte Carmen Schwarz ihr Mandat als Mitglied des Aufsichtsrats der LEONI AG einvernehmlich zum Ablauf des 13. Januar 2019 nieder. Ihr folgen soll Janine Heide, Gewerkschaftssekretärin der IG Metall in der Geschäftsstelle Aachen, wohnhaft in Bad Camberg. Der Antrag auf ihre gerichtliche Bestellung gemäß § 104 AktG wurde am 19. Dezember 2018 beim Amtsgericht Nürnberg eingereicht. Mit Beschluss vom 15. Januar 2019 wurde Janine Heide zum Mitglied des Aufsichtsrats als Arbeitnehmervertreterin (Gewerkschaftsvertreterin) bestellt. Der Aufsichtsrat dankt Carmen Schwarz für ihr Engagement und ihren persönlichen Einsatz als Mitglied des Aufsichtsrats. Gleichzeitig wünscht er Janine Heide viel Erfolg bei ihrer neuen Aufgabe. Dank an Vorstand und MitarbeiterDer Aufsichtsrat spricht allen Vorstandsmitgliedern und Mitarbeitern Dank für ihren Einsatz im Geschäftsjahr 2018 aus, das LEONI vor große Herausforderungen gestellt hat. 2019 wird sich unser Unternehmen erneut in einem anspruchsvollen Umfeld bewegen und durch das neu aufgelegte Strategie- und Performance-Programm VALUE 21 zusätzlich gefordert. Für die anstehenden Aufgaben wünscht der Aufsichtsrat dem Vorstand und allen Mitarbeitern viel Erfolg.
Nürnberg, 28. Februar 2019 Dr. Klaus Probst, Vorsitzender des Aufsichtsrats |
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