RAPPORT ANNUEL
20
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 CEO ET PRÉSIDENT
2
2
LE MOT DU CEO
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 CEO ET PRÉSIDENT
3
3
LE MOT DU CEO
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 CEO ET PRÉSIDENT
4
4
LE MOT DU PRÉSIDENT
5
5
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 A PROPOS DE NOUS
EMPREINTE INTERNATIONALE
6
6
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 A PROPOS DE NOUS
NOUS SOMMES EVS
Preuve : adoption réussie de plateformes logicielles convergentes pour les applications AI
Zoom Replay et déploiements étendus de VIA MAP dans des environnements de production
en direct avancés.
Preuve : expansion continue des équipes régionales d’EVS et contribution accrue de l’Amérique
du Nord aux revenus d’EVS. Personnalisation de certains éléments du portefeuille de produits
afin de répondre aux besoins spécifiques de la production en direct en Amérique du Nord.
Preuve : un nombre croissant de clients adoptent différentes gammes de solutions EVS pour
la production, l’orchestration et les couches d’infrastructure.
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 STRATÉGIE D’EVS
7
7
VISION & BHAG
Preuve : des investissements ciblés et des partenariats élargissant le marché potentiel d’EVS
au-delà des environnements de diffusion traditionnels, notamment dans le domaine de la
vidéo d’entreprise haut de gamme, des lieux de culte et des sites sportifs.
Preuve : proportion croissante de clients combinant deux ou plusieurs solutions EVS issues
de différentes gammes de produits, ce qui facilite les avantages de l’écosystème grâce à
Preuve : succès continu du programme de partenariat dans l’ouverture de nouvelles
opportunités commerciales et de nouveaux marchés.
Preuve : intégration réussie des acquisitions récentes, notamment Telemetrics aux États-
Unis et XD Motion en France, permettant à EVS d’offrir la gamme de solutions la plus large
dans le domaine de la robotique vidéo en direct, tout en continuant à évaluer de nouvelles
opportunités stratégiques.
Preuve : réduction continue de la consommation d’énergie grâce à des solutions matérielles
efficientes et progrès réalisés dans la réalisation des objectifs ESG.
Preuve : déploiement de nouvelles fonctionnalités basées sur l’IA et améliorations du workflow
dans l’ensemble du portefeuille.
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 STRATÉGIE D’EVS
8
8
VISION & BHAG
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 STRATÉGIE D’EVS
9
9
TENDANCES DU MARCHÉ
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 STRATÉGIE D’EVS
10
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TENDANCES DU MARCHÉ
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 STRATÉGIE D’EVS
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R&D, INNOVATION & IA
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 STRATÉGIE D’EVS
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R&D, INNOVATION & IA
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 STRATÉGIE D’EVS
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13
R&D, INNOVATION & IA
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 STRATÉGIE D’EVS
14
14
ACQUISITIONS
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 STRATÉGIE D’EVS
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15
ACQUISITIONS
Plus d’informations sur notre stratégie de durabilité
→
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 STRATÉGIE D’EVS
16
16
STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT
DURABLE
Plus d'informations sur la gouvernance en matière de développement durable
→
Promotrice du
développement durable :
Sponsors du
développement durable :
Sponsor du
développement durable :
Chef de la Core Team :
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 STRATÉGIE D’EVS
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17
STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT
DURABLE
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 STRATÉGIE D’EVS
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18
Plus d’informations sur nos résultats et notre stratégie en matière d’empreinte carbone
0
10000
20000
30000
40000
50000
Scope 1 Scope 2 Scope 3
2024 Baseline 2025
0
10000
20000
Purchased goods
and services
Use of sold
products
Baseline 2024 2025
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
tCO
2
e
tCO
2
e
20.000
10.000
0
année de
référence 2024
année de
référence 2024
Bien et services
achetés
Utilisation des
produits vendus
→
STRATÉGIE EN MATIÈRE
D’EMPREINTE CARBONE
« Dans quelle mesure recommanderiez-vous à un ami ou à une
connaissance de travailler chez EVS ? »
https://evs.com/careers/why-join-evs
→
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 STRATÉGIE D’EVS
19
19
STRATÉGIE RH
“Ce que les leaders ont en commun, c’est qu’ils connaissent vraiment leurs
points forts, qu’ils les ont développés et qu’ils peuvent faire appel au bon
point fort au bon moment”. – Donald O. Clifton
Plus d’informations sur notre stratégie de gestion des talents
→
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 STRATÉGIE D’EVS
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20
STRATÉGIE RH
« Pensez-vous
qu’EVS est un lieu de travail inclusif ? ».
Plus d’informations sur la stratégie DEI
→
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 STRATÉGIE D’EVS
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21
STRATÉGIE RH
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 STRATÉGIE D’EVS
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22
STRATÉGIE FINANCIÈRE
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 STRATÉGIE D’EVS
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23
STRATÉGIE FINANCIÈRE
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 STRATÉGIE D’EVS
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24
STRATÉGIE FINANCIÈRE
En savoir plus
En savoir plus
→
En savoir plus
→
→
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 EVS ECOSYSTÈME
25
25
NOS SOLUTIONS
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En savoir plus
→
En savoir plus
→
En savoir plus
En savoir plus
→
→→→
→
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 EVS ECOSYSTÈME
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NOS SOLUTIONS
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→
→
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 EVS ECOSYSTÈME
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NOS SOLUTIONS
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→
En savoir plus
→
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 EVS ECOSYSTÈME
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NOS SOLUTIONS
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 EVS ECOSYSTÈME
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29
NOTRE COMMUNAUTÉ
D’UTILISATEUR
74
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 EVS ECOSYSTÈME
30
30
NOTRE COMMUNAUTÉ
D’UTILISATEUR
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 EVS ECOSYSTÈME
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31
NOS CLIENTS
Nos clients à travers le monde peuvent être convaincus que nous repousserons toujours
les limites de l’excellence créative et technique afin de leur permettre de raconter leurs
incroyables histoires. À cette fin, l’intégration de la solution LiveCeption
®
renforce nos
capacités de rediffusion et de mise en avant des temps forts, tout en offrant la flexibilité
nécessaire pour étendre nos opérations d’un continent à l’autre en toute fluidité. Qu’il s’agisse
d’un événement sportif majeur, d’un concert en direct ou d’une production, ce partenariat
nous aide à garantir à nos clients une expérience toujours cohérente et haut de gamme.»
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 EVS ECOSYSTÈME
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32
Nous sommes ravis de collaborer avec EVS et d’intégrer MediaCeption
®
à notre écosystème
de production d’actualités. La réputation éprouvée d’EVS en matière de solutions rapides et
fiables, associée à leur assistance technique disponible dans le monde entier, nous donne
la confiance nécessaire pour relever les défis liés à la couverture médiatique moderne.»
NOS CLIENTS
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 EVS ECOSYSTÈME
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Cet investissement représente une avancée significative dans notre engagement en faveur
de l’innovation et de l’équité dans le monde du football. En centralisant nos opérations VAR
grâce à la technologie Xeebra d’EVS, nous équipons nos arbitres des outils les plus avancés
qui soient, garantissant ainsi des décisions plus précises et renforçant la position du football
belge en tant que leader en matière d’intégrité et d’excellence technologique.»
Notre entreprise a obtenu un score NPS impressionnant de 45,2, nettement supérieur
à la moyenne du secteur qui se situe juste en dessous de 20. Ce score nous place
dans les 15 % des meilleures entreprises de notre secteur.
NOS CLIENTS
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 EVS ECOSYSTÈME
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NOS PARTENAIRES
DE DISTRIBUTION
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 EVS ECOSYSTÈME
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NOS PARTENAIRES
DE DISTRIBUTION
642
723
799
0
250
500
750
2023
2024
2025
46%
54%
HQ
59%
41%
R&D
83%
17%
male female
8%
88%
4%
NALA EMEA APAC
Au-delà des nombreux avantages et opportunités que nous offrons, nous sommes fiers
d’avoir réussi à instaurer une culture d’entreprise à laquelle les collaborateurs sont heureux
de s’identifier. Une culture où ils sont valorisés, où l’innovation est encouragée et où la
réussite des clients est assurée.”
homme femme
48
48
157
157
92%
92%
QG
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 EVS ECOSYSTÈME
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ÉQUIPE EVS
67%
33%
homme femme
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 EVS ECOSYSTÈME
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ÉQUIPE EVS
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 EVS ECOSYSTÈME
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ÉQUIPE EVS
Plus d’informations sur notre stratégie de contribution sociale locale
→
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 EVS ECOSYSTÈME
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COMMUNAUTÉS LOCALES
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 EVS ECOSYSTÈME
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NOS ACTIONNAIRES
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 EVS ECOSYSTÈME
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NOS ACTIONNAIRES
Composition de l'action
79,1% Non déclarées
6,4% Actions propres
5,5% Michel Counson
3,0% Otus Capital Management Limited
3,0% Degroof Petercam Asset Management SA
2,9% Ennismore Fund Management Limited
Composition de l'action
79,1% Non déclarées
6,4% Actions propres
5,5% Michel Counson
3,0% Otus Capital Management Limited
3,0% Degroof Petercam Asset Management SA
2,9% Ennismore Fund Management Limited
Composition de l'action
79,1% Non déclarées
6,4% Actions propres
5,5% Michel Counson
3,0% Otus Capital Management Limited
3,0% Degroof Petercam Asset Management SA
2,9% Ennismore Fund Management Limited
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 EVS ECOSYSTÈME
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NOS ACTIONNAIRES
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NOS ACTIONNAIRES
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 EVS ECOSYSTÈME
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44
NOS ACTIONNAIRES
0
50 000
100 000
150 000
200 000
250 000
300 000
350 000
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1/01/25
1/02/25
1/03/25
1/04/25
1/05/25
1/06/25
1/07/25
1/08/25
1/09/25
1/10/25
1/11/25
1/12/25
Number of Shares
Close
Nombre d’actions
Clôture
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NOS ACTIONNAIRES
€ 676,035 19,15144% 3,4% € 1.2
0
20
40
2025
2024
2023
0
2
4
2025
2024
2023
0
5 000
10 000
15 000
20 000
2025
2024
2023
0
0,5
1
1,5
2025
2024
2023
0
100 000
200 000
300 000
400 000
500 000
600 000
700 000
2025
2024
2023
0
0,5
1
1,5
2022
2023
2024
RAPPORT ANNUEL EVS 2025 EVS ECOSYSTÈME
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46
NOS ACTIONNAIRES
0
20
40
60
80
100
2022
2023
2024
0
2
4
6
8
10
2022
2023
2024
0
5 000
10 000
15 000
2022
2023
2024
0
100 000
200 000
300 000
400 000
500 000
2022
2023
2024
Veerle De Wit, CFO
EVS Broadcast Equipment SA
+32 4 361 70 00
corpcom@evs.com
49
TABLE DES MATIÈRES
TABLE DES MATIÈRES 49
RAPPORT DE GESTION 52
RAPPORT FINANCIER 52
1. CHIFFRES CLÉS CONSOLIDÉS – IFRS (EN MILLIONS D'EUROS) 52
2. FAITS MARQUANTS 52
3. STRATÉGIE ET MOTEURS DE CROISSANCE À LONG TERME 53
4. CHIFFRE D’AFFAIRES 54
5. RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT 55
6. EVOLUTION DU PERSONNEL 55
7. RÉSULTATS 55
7.1. Chiffres clés de 2025 55
7.2. Commentaires sur les résultats 55
7.3. Résultats par action (EUR) 56
8. BILAN, FLUX DE TRÉSORERIE, ACTIONS PROPRES ET INTÉRESSEMENT DU PERSONNEL 56
9. PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES 57
10. GESTION DES RISQUES 57
11. INVESTISSEMENTS 57
12. CAPITAL ET FILIALES 57
13. PERFORMANCE NON FINANCIÈRE – RAPPORT DE DURABILITÉ 57
14. PERSPECTIVES 57
15. ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURE 58
16. PROPOSITIONS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION AUX ACTIONNAIRES 58
DÉCLARATION DE GOUVERNANCE D'ENTREPRISE 59
1. CHARTE DE GOUVERNANCE D'ENTREPRISE 59
2. CONSEIL D'ADMINISTRATION ET COMITÉS 59
2.1. Conseil d'administration 59
2.2. Comités spécialisés rattachés au Conseil 59
3. COMPOSITION DU CONSEIL D'ADMINISTRATION ET DES COMITÉS 60
4. GESTION JOURNALIÈRE 62
4.1. Comité exécutif 62
4.2. Gestion opérationnelle des filiales 62
5. DIVERSITÉ 63
6. CONTRÔLE DE L’ENTREPRISE 63
6.1. Systèmes de contrôle interne et de gestion des risques 63
6.2. Audit externe 63
7. ACTIONNARIAT 64
8. ASSEMBLÉES GÉNÉRALES 64
9. DIALOGUE AVEC LES ACTIONNAIRES 65
10. POLITIQUE D’ATTRIBUTION DES DIVIDENDES ET DES BÉNÉFICES 65
11. INFORMATIONS EN CAS D'OFFRE PUBLIQUE D'ACHAT 66
12. RESPECT DU CODE BELGE DE GOUVERNANCE D'ENTREPRISE 67
13. RAPPORT DE RÉMUNÉRATION 68
13.1. Introduction 68
13.2. Les Administrateurs 69
13.3. Le CEO et les autres membres du Management Exécutif (Leadership Team) 70
13.4. Informations comparatives sur l'évolution des rémunérations et des performances de l'entreprise - Ratio entre le membre de
la direction le mieux rémunéré (CEO) et le salarié le moins bien payé en Belgique 79
14. PROCÉDURES EN MATIÈRE DE CONFLIT D'INTÉRÊTS 80
15. RISQUES ET INCERTITUDES 81
15.1. Risques génériques 81
15.2. Approche de gestion des risques 81
15.3. Principaux risques identifiés dans le cadre de la mise à jour 2025 de l'évaluation des risques 82
CERTIFICATION DES PERSONNES RESPONSABLES 84
ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS 85
COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ POUR LA PÉRIODE CLOSE LE 31 DÉCEMBRE 2025 85
ÉTAT CONSOLIDÉ DU RÉSULTAT GLOBAL POUR LA PÉRIODE CLOSE LE 31 DÉCEMBRE 2025 86
ÉTAT CONSOLIDÉ DE LA SITUATION FINANCIÈRE (BILAN) AU 31 DÉCEMBRE 2025 87
ÉTAT CONSOLIDÉ DES FLUX DE TRÉSORERIE POUR LA PÉRIODE CLOSE LE 31 DÉCEMBRE 2025 88
50
ÉTAT CONSOLIDÉ DES VARIATIONS DES CAPITAUX PROPRES POUR LA PÉRIODE CLOSE LE 31 DÉCEMBRE 2025 89
NOTES AFFÉRENTES AUX ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS IFRS 90
1. INFORMATIONS RELATIVES À L'ENTREPRISE 90
1.1. Identification 90
1.2. Consultation des documents sociaux 90
1.3. Objet social 90
2. RÉSUMÉ DES MÉTHODES COMPTABLES MATÉRIELLES IFRS 90
2.1. Déclaration de conformité et base de présentation 90
2.2. Résumé des changements de conventions comptables 90
2.3. Indicateurs alternatifs de performance 91
2.4. Principes de consolidation 91
2.5. Filiales 91
2.6. Participations dans des entreprises associées et des coentreprises 92
2.7. Résumé des jugements, hypothèses et estimations importants 92
2.8. Conversion de devises étrangères 94
2.9. Immobilisations incorporelles 94
2.10. Immobilisations corporelles 95
2.11. Dépréciation des actifs non financiers 96
2.12. Stocks 96
2.13. Clients et autres débiteurs 97
2.14. Autres actifs non courants 97
2.15. Trésorerie et équivalents de trésorerie 97
2.16. Actions propres 97
2.17. Prêts et emprunts portant intérêt 97
2.18. Provisions 97
2.19. Pensions et autres avantages postérieurs à l'emploi 97
2.20. Paiement à base d’actions 98
2.21. Revenus des contrats avec les clients 98
2.22. Subventions gouvernementales 98
2.23. Location-financement (EVS en tant que preneur) 99
2.24. Location-financement (EVS en tant que bailleur) 99
2.25. Frais de recherche et développement 100
2.26. Impôts sur le revenu 100
2.27. Instruments financiers dérivés 101
2.28. Dividendes 101
2.29. Engagements relatifs à la garantie technique sur des ventes ou services déjà fournis 101
2.30. Bénéfice par action 101
2.31. Tarifs douaniers 101
3. INFORMATIONS PAR SEGMENT 101
3.1. Information générale 101
3.2. Informations additionnelles 102
4. SOCIÉTÉS CONSOLIDÉES, COENTREPRISES, ASSOCIÉS ET BUREAUX DE REPRÉSENTATION 103
5. PARTICIPATIONS DANS DES COENTREPRISES ET DES ENTREPRISES ASSOCIÉES 105
5.1. Participations dans des entreprises associées 105
5.2. Investissements dans des coentreprises 106
6. PRODUITS ET CHARGES 107
6.1. Marge brute 107
6.2. Frais de recherche et développement 107
6.3. Informations complémentaires sur les charges d'exploitation par nature 108
6.4. Avantages postérieurs à l’emploi 108
6.5. Produits / (charges) financiers 110
6.6. Autres produits et charges 110
7. IMPÔTS SUR LE RÉSULTAT 110
7.1. Charges d’impôts sur le résultat 110
7.2. Réconciliation de la charge d’impôts : 111
7.3. Impôts différés au bilan 111
8. RÉSULTAT PAR ACTION 112
9. DIVIDENDES VERSÉS ET PROPOSÉS 112
10. GOODWILL 113
10.1. Groupe Axon 113
10.2. MOG Technologies 113
10.3. Telemetrics 114
10.4. XD Motion 115
11. AUTRES IMMOBILISATIONS INCORPORELLES 117
12. IMMOBILISATIONS CORPORELLES (TERRAINS ET BÂTIMENTS, ET AUTRES IMMOBILISATIONS CORPORELLES) 118
13. ACTIFS FINANCIERS À LONG TERME 120
14. STOCKS 120
15. CRÉANCES COMMERCIALES ET AUTRES CRÉANCES 120
15.1. Créances liées aux contrats de location-financement 121
15.2. Commandes en cours 122
16. AUTRES ACTIFS FINANCIERS COURANTS 122
17. TRÉSORERIE ET ÉQUIVALENTS DE TRÉSORERIE 122
18. CAPITAUX PROPRES 122
18.1. Évolution du capital social 122
18.2. Capital social et actions propres 123
51
18.3. Capital autorisé 123
18.4. Plan d'intéressement du personnel 124
18.5. Actions propres 125
18.6. Réserves 125
18.7. Différences de conversion de taux de change 125
19. EMPRUNTS 126
19.1. Lignes de crédit 126
19.2. Dettes de location 126
19.3. Passifs découlant d’activités de financement 126
20. PROVISIONS 127
21. DETTES COMMERCIALES ET AUTRES DETTES 127
22. DETTES SOCIALES ET SALARIALES 127
23. ENGAGEMENTS ET ÉVENTUALITÉS 128
23.1. Engagements de location 128
23.2. Engagements résultant de garanties techniques attachées aux ventes 128
23.3. Garanties bancaires 128
23.4. Garanties contractuelles 128
23.5. Garanties réelles 128
23.6. Autres garanties et éventualités 128
24. INFORMATIONS SUR LES PARTIES LIÉES 128
24.1. Filiales 128
24.2. Dirigeants 129
25. AUDITEUR 129
26. POLITIQUE DE GESTION DES RISQUES FINANCIERS 129
27. INSTRUMENTS FINANCIERS 129
27.1. Juste valeur des instruments financiers 129
27.2. Risque de change 130
27.3. Risque de crédit 131
28. ÉVÉNEMENTS APRÈS LA DATE DE CLÔTURE DU BILAN 131
RAPPORT DE L'AUDITEUR 132
COMPTES STATUTAIRES SELON LES NORMES COMPTABLES BELGES 138
RAPPORT DE GESTION STATUTAIRE 138
COMPTE DE RÉSULTAT STATUTAIRE SELON LES NORMES BELGES 139
BILAN STATUTAIRE BELGIAN GAAP 140
ANNEXE AUX COMPTES STATUTAIRES 142
GLOSSAIRE 143
La version officielle du rapport financier annuel en vertu de la directive sur la transparence - Directive 2004/109/CE - est la
version ESEF disponible sur evs.com/investors/annual-reports
52
RAPPORT DE GESTION
RAPPORT FINANCIER
1. CHIFFRES CLÉS CONSOLIDÉS – IFRS (EN MILLIONS D'EUROS)
2025
2024
(1)
2023
2025/2024
Revenus
208,1
198,0
173,2
+5,1%
Marge brute%
70,8%
72,3%
69,6%
-1,5 pts
Résultat d'exploitation - EBIT
43,3
44,6
41,1
-2,9%
Marge d’exploitation (EBIT)%
20,8%
22,5%
23,8%
-1,7 pts
Impôts sur le revenu
-4,6
-3,1
-3,6
+48,4%
Bénéfice net. part du groupe
38,6
42,6
36,9
-9,4%
Bénéfice net (%)
18,5%
21,5%
21,3%
-3,0 pts
(1) Inclut l'impact de la réévaluation de la valeur résiduelle du bâtiment du siège social, ajusté au 1er janvier 2024 avec un impact net annuel de -0,3
million d'euros. Voir également les détails dans la note 12.
2. FAITS MARQUANTS
2025 a été une nouvelle année de performances solides et constantes pour EVS. Dans une industrie des médias en pleine
transformation, la production en direct est devenue continue, multiplateforme et de plus en plus prépondérante. Dans cet
environnement exigeant, EVS continue de jouer un rôle central, gage de confiance auprès de clients du monde entier pour
offrir fiabilité, efficacité et excellence opérationnelle à grande échelle.
L’année 2025 a marqué notre cinquième année consécutive de chiffre d'affaires record, confirmant la solidité de notre
modèle économique et l'exécution rigoureuse de notre stratégie PLAYForward. Depuis 2019, EVS a affiché un taux de
croissance annuel composé de plus de 12%, porté par un équilibre entre croissance organique, acquisitions ciblées et
proximité client continue.
Nous avons de nouveau assuré une rentabilité solide et une génération de trésorerie importante, soutenus par la discipline
opérationnelle et l'expansion continue des revenus récurrents grâce aux services, aux logiciels et aux accords à long terme.
Notre bilan reste solide, nous offrant une flexibilité stratégique tout en nous permettant de maintenir une politique d'allocation
de capital disciplinée, axée sur la création de valeur durable pour nos actionnaires.
Stratégiquement, nous avons poursuivi notre évolution vers une entreprise plus ‘mission-critical’ et axée sur les softwares,
pleinement intégrés à nos solutions hardware haute performance qui alimentent les environnements de production live les
plus exigeants au monde. Guidés par notre stratégie PLAYForward, nous avons renforcé l'intégration des flux, approfondi
la proximité client et développé des solutions évolutives conçues pour des conditions opérationnelles réelles. L'Amérique
du Nord est restée un moteur clé de croissance et d'innovation. Au cours de l'année, nous avons considérablement élargi
notre organisation locale, renforçant ainsi notre proximité avec nos clients et notre capacité à évoluer. Malgré les incertitudes
liées aux tarifs douaniers et aux évolutions monétaires, nous avons continué à croître rapidement dans la région, renforçant
notre position structurelle sur le plus grand marché mondial de production en direct. Parallèlement, notre expansion continue
sur le marché mondial des news confirme la pertinence croissante de la technologie EVS dans des environnements en
direct 24h/24 et 7j/7 où la rapidité, la précision et la résilience sont essentielles.
Un jalon marquant en 2025 a été la création de la division T-Motion suite aux acquisitions de Telemetrics (USA) et XD
Motion (France). En combinant robotique, automatisation et contrôle défini par logiciel, nous avons élargi notre rôle à travers
la chaîne de production en temps réel et renforcé notre capacité à proposer des flux intégrés et intelligents qui réduisent la
complexité tout en renforçant la flexibilité créative et la narration.
L'innovation chez EVS reste fermement guidée par de réels besoins opérationnels. En 2025, nos équipes R&D ont encore
amélioré les architectures software et les flux supportés par l'IA, améliorant la narration, la fiabilité, l'efficacité et la prise de
décision dans des environnements ‘live’ complexes. Depuis 2017, nous avons investi structurellement dans l'intelligence
artificielle et l'IA générative, soutenus aujourd'hui par une équipe dédiée et stratégiquement importante, travaillant en étroite
collaboration avec des partenaires académiques et technologiques de premier plan. Nos capacités sont entièrement
intégrées dans les productions live, allant de XtraMotion offrant un ralenti ‘super slow-motion’ sur n'importe quelle caméra,
à l'amélioration cinématique, le suivi d'objets, la reconnaissance faciale, la recherche intelligente, le recadrage vertical
automatisé pour les réseaux sociaux, et les outils de montage assistés par IA. Toute cette technologie d'IA EVS peut
également fonctionner directement sur site, optimisant la latence, le coût total d’utilisation pour les clients et l'empreinte
carbone. Ces innovations renforcent notre proposition de valeur tout en continuant d'intégrer les principes ESG dans nos
opérations, réduisant la consommation d'énergie des produits et renforçant une gouvernance responsable de la chaîne
d'approvisionnement.
53
Les partenariats restent une pierre angulaire de notre stratégie. Notre écosystème mondial de partenaires de distribution et
nos alliances technologiques nous permettent d'étendre notre impact tout en restant concentrés sur nos forces principales
dans les environnements sportif, d'actualité, de divertissement et de production d'entreprise.
En regardant vers l'avenir, notre ambition reste claire. Nous nous engageons à devenir la plateforme de référence
incontestée pour la production live à l'échelle mondiale, avec pour objectif à long terme d'atteindre plus de 350 millions
d'euros de chiffre d'affaires grâce à une croissance durable et rentable. En 2026, notre technologie sera à nouveau au cœur
des environnements live les plus exigeants au monde, y compris les grands événements mondiaux de sports d'hiver et les
tournois internationaux de football de premier plan. Ces événements réaffirment le rôle d'EVS en tant qu'infrastructure
critique derrière les moments en direct les plus importants au monde.
Bien que l'environnement géopolitique et macroéconomique reste difficile et instable, nous restons prudemment optimistes
quant à l'avenir, confiants dans la force de notre stratégie, nos membres d'équipe et la confiance de nos clients et partenaires
de distribution.
3. STRATÉGIE ET MOTEURS DE CROISSANCE À LONG TERME
EVS poursuit son cheminement vers la réalisation de son objectif ambitieux (BHAG - Big Hairy Audacious Goal), guidé par
sa stratégie PLAYForward. Si ses principes fondamentaux restent inchangés, la stratégie PLAYForward continue d'évoluer
pour refléter la dynamique changeante du marché, les attentes des clients et les transitions technologiques. Définie il y a
plusieurs années, cette stratégie a prouvé sa pertinence et sa résilience, fournissant une orientation claire à long terme tout
en permettant à EVS de répondre de manière pragmatique à un paysage industriel en mutation. En 2025, EVS a encore
renforcé sa mise en œuvre, assurant une croissance soutenue et consolidant les fondements de sa transformation à long
terme.
La stratégie reste axée sur la stimulation d'une croissance rentable, durable et évolutive grâce à une approche de proximité
avec les clients, articulée autour d'un écosystème intégré proposant des solutions innovantes de flux vidéo en direct et qui
ne cesse de s'étendre. Cette approche permet à EVS de créer de la valeur à long terme pour ses clients tout en augmentant
régulièrement la portée commerciale de l'entreprise, la qualité de ses revenus et sa résilience globale.
Fondements stratégiques
La stratégie PLAYForward a continué de servir de base à la transformation d'EVS en définissant clairement :
• Le Focus: La production de médias en direct reste le domaine d'activité principal d'EVS, où le groupe continue de
définir la norme en matière de fiabilité, de performance et d'innovation..
• La discipline de valeur: La proximité avec les clients reste un facteur clé de différenciation, permettant à EVS de
développer des solutions parfaitement adaptées aux besoins des clients et aux réalités opérationnelles.
• L’empreinte technologique: Un cadre complet guidant l'innovation dans les domaines du matériel, des logiciels,
de l'IA et des modèles de déploiement basés sur le cloud.
• Le BHAG pour 2030: Devenir le premier fournisseur de solutions dans le secteur de la vidéo en direct..
Piliers stratégiques
Pour atteindre son objectif BHAG, EVS continue de mettre en œuvre un ensemble de priorités stratégiques clairement
définies, en s'appuyant sur les progrès réalisés au cours des années précédentes.
Renforcer sa position de leader sur le marché
EVS a consolidé sa position de leader avec LiveCeption tout en accélérant la croissance de MediaCeption et Media
Infrastructure. Des investissements continus dans des serveurs convergents de nouvelle génération, les workflows définis
par logiciel et les applications basées sur l'IA ont renforcé la différenciation concurrentielle d'EVS..
Accélérer la croissance en Amérique du Nord
L'Amérique du Nord reste un moteur de croissance essentiel pour EVS. En 2025, l’entreprise a encore renforcé sa présence
commerciale et opérationnelle dans la région, améliorant ainsi sa proximité client, ses capacités de livraison et sa couverture
en matière d'assistance. Cette orientation a favorisé une pénétration accrue du marché pour plusieurs familles de solutions.
Affiner et structurer son portefeuille en tant qu’écosystème
EVS a continué à faire évoluer son portefeuille, passant d'une gamme de produits à un écosystème cohérent de solutions
interopérables. En alignant LiveCeption, MediaCeption, Media Infrastructure et les offres connexes, EVS permet à ses
clients d'adopter des workflows flexibles et évolutifs, adaptés à divers modèles de production et besoins commerciaux.
Expansion vers des marchés adjacents
Parallèlement, EVS a poursuivi son expansion sélective sur les marchés adjacents, en tirant parti de ses compétences clés
dans les domaines de la vidéo en direct, du traitement en temps réel et des opérations stratégiques. Cette approche
rigoureuse favorise la croissance à long terme tout en préservant l'orientation stratégique.
54
Facteurs clés de réussite
La stratégie d'EVS s'appuie sur un ensemble de facteurs structurels qui soutiennent la mise en œuvre et la création de
valeur à long terme.
Excellence en matière de ventes croisées grâce à une feuille de route convergente
La convergence continue entre matériel, logiciels, IA et services améliore les opportunités de ventes croisées et augmente
la valeur vie client. Les feuilles de route d'EVS sont conçues pour libérer les synergies à travers l'ensemble du portefeuille
tout en simplifiant l'adoption pour les clients.
Réseau de partenaires de distribution
EVS a encore renforcé son réseau mondial de partenaires de distribution afin d'étendre sa portée sur le marché et
d'améliorer son engagement local. Les partenaires de distribution jouent un rôle de plus en plus important dans la
prospection de nouveaux segments de clientèle.
Fusions-Acquisitions (M&A) et partenariats stratégiques
EVS continue d'évaluer activement les opportunités sélectives de fusions-acquisitions et de partenariats qui renforcent son
portefeuille, accélèrent l'innovation et favorisent son entrée dans des secteurs connexes attractifs. Cette approche
rigoureuse renforce la trajectoire de croissance à long terme d'EVS.
Intégration de la durabilité et de l'ESG comme moteur pour l'innovation
La durabilité reste ancrée dans l'ensemble des activités, dans la conception des produits et dans les processus décisionnels
d'EVS. Les considérations ESG jouent de plus en plus un rôle de catalyseur pour l'innovation, l'efficacité opérationnelle et
la croissance responsable.
Capacités d'IA développées par EVS
EVS a continué d'investir dans des modèles d'IA spécifiques aux médias, conçus pour améliorer la créativité, l'efficacité et
l'automatisation dans les environnements de production en direct. Ces capacités différencient de plus en plus les solutions
EVS et ouvrent de nouvelles opportunités de création de valeur. De nouveaux efforts ont été déployés pour améliorer la
perception spatiale 3D intelligente et la perception du contenu afin de libérer de nouvelles applications avancées dans le
domaine de la production et de l'arbitrage sportif.
Grâce à la mise en œuvre rigoureuse de sa stratégie, EVS reste résolument sur la bonne voie pour concrétiser sa vision
2030, en assurant une croissance durable, en augmentant la valeur de l'entreprise et en définissant la référence mondiale
en matière de solutions de production vidéo en direct.
4. CHIFFRE D’AFFAIRES
Le chiffre d'affaires d’EVS a atteint 208,1 millions d'euros pour l’exercice 2025, soit une augmentation de 5,1% par rapport
à 2024 (+16,1% à taux de change constant et hors Big Event Rental).
Tous nos piliers du marché ont bien performé en 2025. Le chiffre d'affaires des solutions dans le pilier LSP (Live Service
Providers) représentait 41,0% du chiffre d'affaires total du groupe, soit un total de 85,9 millions d'euros en 2025. Le chiffre
d'affaires LAB (Live Audience Business) représentait 59,0% du chiffre d'affaires total, atteignant 122,2 millions d'euros.
Aucun revenu n'a été généré par le Big Event Rental en 2025 en raison de l'absence d'événements sportifs internationaux
majeurs, contre 8,0% du chiffre d'affaires total en 2024.
D'un point de vue régional, chaque région a contribué à de bons résultats. En 2025, dans la région Europe, Moyen-Orient
et Afrique (« EMEA »), les ventes (hors Big Event Rental) se sont élevées à 100,4 millions d'euros, soit une augmentation
de +13,5% par rapport à 2024. En Amérique (« NALA »), le chiffre d’affaires (hors Big Event Rental) a atteint 78,4 millions
d'euros, soit une augmentation de +24,4% par rapport à 2024, ou +29,8% à taux de change constant. Enfin, en Asie
Pacifique (« APAC »), les ventes (hors Big Event Rental) se sont élevées à 29,4 millions d'euros, soit une baisse de -4,5%
par rapport à 2024.
Évolution historique du chiffre d'affaires (en millions d'euros) :
2
5
10
22
20
37
35
36
39
50
52
85
95
111
77
111
107
138
129
131
119
131
119
116
103
88
138
148
173
198
208
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
55
Chiffre d'affaires par zone géographique
(milliers d’euros)
APAC
hors BER
EMEA
hors BER
Amériques
hors BER
Big Event
Rentals
TOTAL
Chiffre d'affaires 2025
29.358
100.373
78.403
0.00
208.134
Variation vs. 2024 (%)
-4,5%
13,5%
24,4%
-100%
5,1%
Variation vs. 2024 (%) à taux de change constant
-4,4%
13,6%
29,8%
-100%
6,9%
Chiffre d'affaires 2024
30.734
88.451
63.030
15.779
197.994
5. RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT
Les dépenses de recherche et développement se sont élevées à 45,3 millions d'euros en 2025 contre 42,0 millions d'euros
en 2024.
Les coûts immobilisés en 2025 comprennent principalement les coûts internes de personnel et les coûts des consultants
externes liés à la phase de développement d'un projet important qui devrait assurer la croissance future d’EVS. Ce projet
consiste en des logiciels et du matériel qui seront commercialisés à la fin du développement. Les dépenses prévues
s’élèvent à 6,9 millions d'euros sur une période de 3 ans, avec un retour sur investissement prévu à partir de 2027.
L'évolution de ces développements internes fait l’objet d’un suivi fréquent afin de garantir que les avantages économiques
futurs restent assurés
D'autres coûts de recherche et développement restent dans nos dépenses opérationnelles, car l'IAS38 ne s'applique pas
spécifiquement à ces développements.
Le détail des dépenses totales de R&D est le suivant :
(milliers d’euros)
2025
2024
Dépenses R&D brutes
47.846
43.731
R&D capitalisée en tant qu'actifs incorporels
-1.970
-0.938
Amortissement des immobilisations incorporelles
2.251
2.251
Avantages relatifs aux dépenses de R&D
-2.809
-2.962
Dépenses de R&D nettes
45.318
42.033
6. EVOLUTION DU PERSONNEL
Répartition du personnel par département (en équivalents temps plein) :
Services
Corporate
Recherche et
développement
Ventes et
marketing
Production et
opérations
Total
31 décembre 2023
72
287
93
179
622
31 décembre 2024
90
327
104
185
705
31 décembre 2025
108
354
118
213
792
Au 31 décembre 2025, EVS comptait un total de 792 employés (équivalents à temps plein), dont 18 contractuels permanents
(dont 7 membres de l'équipe de direction), soit une augmentation de 12,4% par rapport à la fin 2024. Le coût salarial total
s'élève à 79,2 millions d'euros en 2025 (70,0 millions d'euros en 2024). Tout au long de 2025, le nombre moyen d'employés
(hors contractuels permanents) s’est établi à 727, en hausse de 13,2% par rapport à 2024.
7. RÉSULTATS
7.1. Chiffres clés de 2025
IFRS - en millions d'euros,
à l'exception du résultat par action, exprimé en euros
1S25
2S25
2025
Revenu
91,8
116,3
208,1
Marge brute
66,6
80,7
147,3
Marge brute %
72,6%
69,4%
70,8%
Bénéfice d'exploitation – EBIT
14,8
28,6
43,3
Marge d'exploitation – EBIT %
16,1%
24,6%
20,8%
Bénéfice net – part du Groupe
13,3
25,3
38,6
Résultat par action dilué
0,94
1,79
2,73
7.2. Commentaires sur les résultats
La marge brute consolidée atteint 70,8% pour l'exercice 2025, contre 72,3% pour l'exercice 2024 (-1,5 pts). Cette diminution
est principalement liée à l'intégration de la nouvelle division commerciale T-Motion (expliquant -0,6 pts). Les acquisitions
ont généralement un profil de marge plus faible lorsqu'elles sont intégrées dans le groupe. À long terme, nous planifions
systématiquement de réduire l'écart avec le portefeuille moyen EVS. Cet objectif est généralement atteint par la croissance,
les économies d’échelle, le développement software et l'intégration dans notre écosystème. Outre l’impact lié aux
intégrations, la baisse de la marge brute est également en partie liée à certains changements dans le modèle économique
56
organique de EVS. Suite à la mise en place des tarifs douaniers, 2,1 millions d'euros ont été ajoutés à notre base de coûts.
Cependant, cet effet est largement compensé par une augmentation de prix de vente annoncée cet été applicable à
l'Amérique du Nord.
Les charges d'exploitation ont augmenté de 7,0% sur base annuelle, principalement suite à l'expansion des membres de
l'équipe, principalement pour soutenir notre stratégie de « double down » en Amérique du Nord et accélérer certains de nos
tracks R&D. L'intégration des différentes acquisitions ajoute également un coût à notre base de charges d'exploitation.
Après une forte augmentation au premier semestre, EVS a démontré sa capacité à contrôler les dépenses du second
semestre avec pour objectif d'assurer une marge opérationnelle solide pour l'année.
Globalement, la performance EBIT s'est élevée à 43,3 millions d'euros, générant une marge EBIT de 20,8%. À taux de
change constant par rapport à 2024, l'EBIT aurait été de 46,0 millions d'euros, correspondant à une marge EBIT de 21,8%.
Le bénéfice net atteint 38,6 millions d'euros, avec des charges fiscales s'élevant à 4,6 millions d'euros pour l'ensemble de
l'année 2025 (contre 3,1 millions d'euros en 2024). Le taux effectif d'imposition sur le résultat est de 10,6%, ce qui est
supérieur aux années précédentes. Il convient de noter que la charge d’impôts de 2025 inclut un rattrapage de l'année
précédente d'une valeur de 1,2 million d'euros. En excluant cet ajustement, le taux d'imposition normalisé est de 7,9%.
Le bénéfice net conduit à un bénéfice dilué par action de 2,73 EUR (contre 3,01 EUR en 2024).
7.3. Résultats par action (EUR)
2025
2024
(1)
2023
2025/2024
Nombre moyen pondéré d'actions souscrites moins les actions
propres
13.406.051
13.528.730
13.427.915
-0,9%
Nombre moyen pondéré d'actions diluées
14.104.781
14.177.655
13.950.751
-0,5%
Résultat de base, part du groupe
2,88
3,15
2,75
-8,6%
Résultat net dilué, part du groupe
2,73
3,01
2,65
-9,3%
(1) Inclut l'impact de la réévaluation de la valeur résiduelle du bâtiment du siège social, ajusté au 1er janvier 2024 avec un impact net annuel de -0,3
million d'euros. Voir également les détails dans la note 12.
8. BILAN, FLUX DE TRÉSORERIE, ACTIONS PROPRES ET INTÉRESSEMENT DU PERSONNEL
Le bilan reste solide avec une position nette de trésorerie de 58,4 millions d'euros, combinée à un faible niveau
d'endettement (dont 14,5 millions d'euros liés aux IFRS 16), résultant en un capital net représentant 72% du bilan total à la
fin de 2025.
Le besoin en fonds de roulement atteint 102,2 millions d'euros, soit une augmentation de 11,7% par rapport à la fin 2024,
principalement lié à l'augmentation des créances commerciales suite aux récentes ventes de grands projets dans la région
NALA, aux fortes livraisons des derniers mois de l'année ainsi qu'à l'intégration des soldes clients T-Motion. Le fonds de
roulement représente 49% des ventes à la fin de l'année 2025 (42% en 2024). Les dettes commerciales augmentent de 4,6
millions d'euros, tandis que les niveaux d'inventaire restent stables.
L'augmentation du goodwill de 8,1 millions d'euros résulte des deux acquisitions de la période. Parmi les autres actifs
incorporels figurent les coûts de développement interne capitalisés depuis 2022 selon l'IAS38, ainsi que les actifs incorporels
liés à la technologie et aux clients acquis dans le cadre des deux acquisitions de l'année.
Les terrains et bâtiments comprennent principalement le siège social à Liège et le droit d'usage des bureaux à l'étranger
(IFRS16). En 2025, une réévaluation de la valeur résiduelle du siège social à Liège a entraîné une correction des charges
historiques et prospectives d'amortissement (voir détails dans la Note 2.10).
Les stocks s'élèvent à 35,0 millions d'euros, soit une légère augmentation de 0,5 million d'euros par rapport au début de
l'année, dans le but de soutenir la croissance continue des activités. Le ratio stock sur ventes reste stable à 17% en 2025.
Les passifs comprennent 14,5 millions d'euros de dettes financières (y compris les parties à long et court terme),
principalement liées aux dettes locatives. Les provisions à long terme incluent la garantie technique sur les produits EVS
pour la main-d'œuvre et les pièces. Les autres dettes représentent principalement des revenus différés et des paiements
anticipés reçus des clients sur des contrats en cours.
La trésorerie nette issue des activités opérationnelles s'élève à 27,7 millions d'euros pour l'ensemble de l'année 2025, contre
63,9 millions d'euros en 2024. Cette baisse est principalement liée à une variance défavorable du besoin en fonds de
roulement par rapport à l'année précédente, essentiellement liée aux créances commerciales suite à l'augmentation des
activités, notamment en Amérique du Nord, combinée à des différences de conversion défavorables liées à l'affaiblissement
du dollar américain sur la période. Au 31 décembre 2025, la trésorerie et les équivalents de trésorerie s'élèvent à 72,9
millions d'euros, contre 87,8 millions d'euros fin 2024. Cette baisse fait suite aux nouvelles acquisitions de Telemetrics et
XD Motion sur la période, au programme de rachat d'actions en début d'année, à l'augmentation du dividende intérimaire
57
ainsi qu'aux investissements dans des actifs incorporels et corporels et au remboursement des dettes de location,
partiellement compensés par les flux de trésorerie nets issus des activités opérationnelles.
À fin décembre 2025, il y avait 14.327.024 actions EVS en circulation, dont 922.093 appartenaient à la société, avec un prix
d'achat moyen de 23,26 EUR. À la même date, 824.395 warrants étaient en circulation avec un prix d'exercice moyen de
27,38 EUR et des échéances entre octobre 2026 et octobre 2031. Des informations supplémentaires sont disponibles à la
note 18.
L'Assemblée générale ordinaire des actionnaires du 20 mai 2025 a approuvé l'attribution de 12.819 actions aux employés
d’EVS (l'octroi de 34 actions à chaque membre du personnel en proportion de leur durée d'occupation effective ou assimilée
en 2024) en récompense de leur contribution aux succès du Groupe.
9. PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES
Au 31 décembre 2025, des provisions de 2,5 millions d'euros étaient disponibles pour couvrir raisonnablement les garanties
techniques. Des détails supplémentaires sont également présentés à la note 20.
10. GESTION DES RISQUES
EVS est exposée à divers risques exogènes et endogènes détaillés dans les annexes du rapport financier annuel et au
paragraphe 15 de la déclaration de gouvernement d'entreprise. La direction, le comité d’audit & risques et le conseil
d'administration procèdent régulièrement à des analyses des risques de l'entreprise et prennent des mesures pour minimiser
ou neutraliser les effets potentiellement négatifs.
De plus amples informations sur l'utilisation des instruments financiers par l'entreprise, les objectifs et les politiques relatifs
à la gestion des risques financiers et les risques auxquels l'entreprise est exposée sont disponibles dans la déclaration de
gouvernement d'entreprise (point 5.1) et dans le chapitre « Risques et incertitudes ». Le risque de change est traité
séparément à la note 27.2.
Les circonstances susceptibles d'impacter considérablement l'évolution du Groupe sont présentées dans la section «
Risques et incertitudes ».
11. INVESTISSEMENTS
Les investissements d’EVS sont généralement étroitement liés aux besoins en bureaux dans le monde entier et aux
exigences du groupe en matière d'infrastructures. La politique du groupe est d'être propriétaire de ses locaux en Belgique,
principalement en raison de la taille du bâtiment et des exigences techniques de nos opérations. Cet investissement a été
financé principalement par des fonds propres et des prêts bancaires à long terme. Au 31 décembre 2025, la valeur nette
comptable des terrains et bâtiments s'élève à 40,1 millions d'euros (dont 7,9 millions d'euros d'actifs au titre de droits
d'utilisation).
En 2025, EVS a également continué à investir dans des projets de développement interne. Les coûts capitalisés en tant
qu’actifs incorporels de 2,3 millions d'euros en 2025 incluent principalement les coûts internes liés à la phase de
développement d'un projet important qui devrait assurer la croissance future d’EVS. Ce projet comprend des logiciels et du
matériel qui seront commercialisés à la fin du développement Les dépenses prévues s’élèvent à 6,9 millions d'euros sur
une période de 3 ans, avec un retour sur investissement prévu à partir de 2027. L'évolution de ces développements internes
fait l’objet d’un suivi fréquent afin de garantir que les avantages économiques futurs restent assurés.
Au cours de l'année, le groupe a également investi dans l'acquisition de deux sociétés (Telemetrics et XD Motion) pour un
flux de trésorerie sur la période de 6,6 millions d'euros (net de trésorerie acquise et hors paiements futurs liés au earnout).
12. CAPITAL ET FILIALES
Le capital de EVS Broadcast Equipment SA, de 8.772.323 EUR, est représenté par quatorze millions trois cent vingt-sept
mille vingt-quatre actions (14.327.024) sans aucune désignation de valeur nominale.
Nous nous référons à la note 5 pour la liste des filiales, associés et bureaux de représentation.
13. PERFORMANCE NON FINANCIÈRE – RAPPORT DE DURABILITÉ
La durabilité de l'entreprise est au cœur de la stratégie d'EVS. Nous avons un engagement à long terme envers
l'environnement, les membres de notre équipe et les communautés dans lesquelles nous opérons. Nous pratiquons et
démontrons constamment cet engagement à travers diverses initiatives qui ont un impact sur le monde entier. Un rapport
détaillé sur le développement durable a été préparé conformément à la directive sur la publication d'informations en matière
de durabilité par les entreprises et est présenté dans le présent rapport annuel.
14. PERSPECTIVES
Guidance financière
L'année 2026 commence avec un solide carnet de commandes de 182,2 millions d'euros, en croissance de 11,3% par
rapport à la même période de l'année précédente.
58
Les prises de commandes de 2025 ont fortement contribué à notre carnet de commandes à plus long terme, avec des
livraisons importantes prévues pour 2027 et au-delà. Par ailleurs, une part importante des prises de commandes du
quatrième trimestre a contribué à notre performance de chiffre d'affaires en 2025. Ce délai rapide entre la réception et la
livraison des commandes a été possible grâce à l’approche de préproduction institutionnalisée en 2025. Une telle
préproduction permet des délais de livraison plus courts.
Les tendances mentionnées ci-dessus impactent notre carnet de commandes réservées pour 2026, estimé à 100,6 millions
d'euros, en baisse de -6,0% par rapport au chiffre officiellement déclaré de 107,0 millions d'euros fin 2024. Cependant, nous
savons que le carnet de commandes initial de 107,0 millions d'euros s'est quelque peu érodé au cours de l'année 2025 :
environ 10,0 millions d'euros ont été déplacés de 2025 vers les périodes futures. Nous considérons cette érosion de notre
carnet de commande 2025 comme un événement ponctuel, compte tenu des adaptations apportées à notre modèle de
prévision tout au long de l'année 2025. Les milestones liés aux projets sont désormais soigneusement projetés en tenant
compte des facteurs de risque potentiels. Ainsi, nous considérons un carnet de commandes ajusté au début de 2025 de
97,0 millions d'euros. Après normalisation, le carnet de commandes en début d’année 2026 est plus solide comparé à 2025.
Nous reconnaissons que ce carnet de commandes inclut les revenus de Big Event Rental.
Notre pipeline commercial pour 2026 est solide, avec une croissance de 26% par rapport à la même période de l'année
dernière, ce qui nous donne confiance pour voir une croissance de base continue en 2026. Outre la croissance de la base,
nous attendons une contribution d’une année complète de notre nouvelle division T-Motion ainsi qu'un important chiffre
d'affaires pour les Big Events.
Sur la base de notre carnet de commandes au début de l'année, de notre solide pipeline et de notre capacité à optimiser
les flux de production, nous émettons une prévision de chiffre d'affaires pour l'année 2026 entre 220 et 240 millions d'euros.
En ce qui concerne la marge brute, nous nous attendons à maintenir nos marges d'un point de vue organique. L'impact des
tarifs douaniers sur le bénéfice brut devrait être compensé par les hausses de prix appropriées. Par ailleurs, nous nous
attendons à ce que la nouvelle division T-Motion engendre une érosion de la marge bénéficiaire globale d'environ 1,0 à 1,5
point.
Du point de vue des coûts, nous continuerons à faire des investissements ciblés pour stimuler notre croissance,
principalement en renforçant nos équipes au sein de l'organisation afin de garantir que nous disposions des capacités
nécessaires pour grandir. Dans le but de maintenir nos marges bénéficiaires opérationnelles, nous équilibrerons
soigneusement ces investissements avec nos projections de revenus.
15. ÉVÉNEMENTS POSTÉRIEURS À LA CLÔTURE
Les tensions géopolitiques, en particulier les troubles au Moyen-Orient, auront probablement un impact sur l'économie de
cette région, ce qui pourrait impacter les finances d'EVS en 2026. La région s'est fortement développée ces dernières
années et représente désormais une zone importante au sein de la région EMEA. La guerre aura probablement un impact
sur les événements en direct (impact immédiat noté) et pourrait avoir un impact à plus long terme sur les investissements
dans cette région. Bien qu'il n'y ait pas d'impact majeur à ce stade, les événements pourraient avoir un impact sur l'ensemble
de l'année 2026.
16. PROPOSITIONS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION AUX ACTIONNAIRES
L'Assemblée générale ordinaire du 20 mai 2025 a approuvé le paiement d'un dividende brut total de 1,10 EUR par action
pour l'exercice 2024.
Pour l'année 2025, un dividende intérimaire de 0,60 EUR par action a été versé en novembre 2025. Un dividende annuel
de 1,20 EUR par action sera proposé à l'Assemblée générale ordinaire des actionnaires.
Dans le cadre du nouveau plan d'allocation du capital, EVS met en œuvre une nouvelle politique de dividendes pour les
années 2025-2027, fixant le dividende annuel à 1,20 EUR par action pour les 3 prochaines années. Cette nouvelle politique
de dividendes de base entraîne une croissance du dividende de 0,10 EUR par action (soit 9,1%) par rapport à la politique
précédente de 2022-2024. Conformément à la stratégie d'allocation du capital définie, et en cas de liquidités excédentaires
résiduelles, la société peut envisager de lancer des initiatives ad hoc telles que, par exemple, un programme spécial de
rachat d'actions ou un versement spécial de dividendes. La distribution des dividendes est soumise à l'approbation de
l'assemblée générale, ainsi qu'à toute évolution des conditions du marché ou de la dynamique de l'entreprise.
Le Conseil d'administration propose également d'attribuer des actions aux salariés dans le cadre de la loi relative à
l'intéressement. Ces actions sont basées sur un plan d'intéressement de 2% de l'EBIT annuel. Sur la base d'une hypothèse
de cours moyen de l'action de 35,37 EUR, cela représenterait un total de 30 actions à attribuer par membre de l'équipe
(seuls les membres belges sont concernés). Le nombre exact d'actions sera calculé ultérieurement, sur base de la méthode
de calcul définie au niveau de la Loi du 22 mai 2001, et attribué à l'ensemble de la population belge.
59
DÉCLARATION DE GOUVERNANCE
D'ENTREPRISE
Cette section du rapport annuel résume les règles et principes de bonne gouvernance d'entreprise établis par EVS,
conformément au Code des sociétés et des associations belge (et à la loi du 6 avril 2010), aux statuts et à la Charte de
gouvernance d'entreprise d'EVS. Il met également l'accent sur les activités liées à l'année 2025.
1. CHARTE DE GOUVERNANCE D'ENTREPRISE
En 2006, le Conseil d'administration d'EVS Broadcast Equipment avait approuvé une Charte de gouvernance d'entreprise
(« Charte »), jusqu'au 31 décembre 2019, cette charte était basée sur le Code belge de gouvernance d'entreprise de 2009.
Le Conseil d'administration a révisé et mis à jour cette Charte à la fin de l'année 2019, en tenant compte du Code belge de
gouvernance d'entreprise 2020. Le conseil d'administration a également mis à jour la charte en mars 2023 pour tenir compte
des décisions prises depuis lors et continuera de le faire chaque fois que nécessaire. Ce document et sa mise à jour sont
intégralement disponibles sur le site internet du groupe (www.evs.com).
La Charte adoptée par le Conseil d'administration répond à la plupart des points du Code belge de gouvernance d'entreprise
2020. Toutefois, le Conseil d'administration a estimé que certaines exceptions limitées au Code belge de gouvernance
d'entreprise de 2020 étaient justifiées compte tenu des spécificités d'EVS. La dernière section de ce chapitre met en
évidence les différences avec le Code belge de gouvernance d'entreprise 2020 et explique les raisons de ces exemptions
2. CONSEIL D'ADMINISTRATION ET COMITÉS
2.1. Conseil d'administration
Les membres du Conseil d'administration sont nommés pour un mandat compris entre 1 et 4 ans. Le 31 décembre 2025, le
conseil d'administration était composé de 9 membres. Les décisions sont prises à la majorité des voix. En cas d'égalité, le
président ou son représentant dispose d'un vote prépondérant. En cas de conflit d'intérêts, les personnes impliquées ne
participent pas aux débats ni au vote.
Lorsqu'un ou plusieurs postes d'administrateur deviennent vacants en raison d'un décès, d'une démission ou pour toute
autre raison, les administrateurs restants ont le droit de pourvoir temporairement ce poste vacant. Dans ce cas, l'Assemblée
générale procédera à la nomination définitive lors de sa prochaine session.
Les membres reçoivent divers documents à chaque réunion du conseil ou accompagnés de la notification de la réunion.
Ces documents comprennent des rapports, des résultats financiers, des documents d'investissement et d'autres documents
relatifs aux points à l'ordre du jour.
En 2025, le Conseil d'administration s'est réuni à 6 reprises et a notamment discuté des questions suivantes : revue
stratégique, changements de direction, R&D et développement de produits, cadre de gestion des risques, suivi des filiales,
gestion de la liquidité, position commerciale et de trésorerie de l'entreprise, durabilité, points d’affaires 2025, budget 2026
et plan d'affaires à 5 ans, examen des projets d'acquisition et de partenariats, révision de la rémunération du Conseil
d'administration et des membres du Management Exécutif, préparation de communiqués de presse et préparation des
assemblées générales, gestion des mandats des administrateurs et évaluation du fonctionnement du Conseil
d'administration.
2.2. Comités spécialisés rattachés au Conseil
Le conseil d'administration d'EVS a mis en place un comité d’audit & risques et un comité de nomination et de rémunération
pour effectuer des examens sur des questions spécifiques et donner des conseils à ce sujet. La décision finale reste de la
responsabilité collective du Conseil d'administration.
2.2.1. Comité d’audit & risques
Le Comité d’audit & risques est composé de trois administrateurs non exécutifs. Ce comité assume les missions décrites à
l'article 7:99 du Code des sociétés et associations belges. Plus généralement, elle assiste le Conseil d'administration dans
ses responsabilités concernant l'intégrité des informations financières relatives à la société et la supervision des rapports
financiers, de la fonction d'audit interne, de la gestion et de l’anticipation des risques, de la fonction d'audit externe et des
relations entre la société et ses actionnaires.
Le Comité d’audit & risques s'est réuni cinq fois en 2025 en présence, pour la plupart des sujets, du CEO, du CFO, du
responsable de la comptabilité, du responsable de la gestion des risques et de l'Auditeur de la société.
Conformément à l'article 3:6 du Code des sociétés et associations belge, les membres suivants du Comité d’audit & risques
possèdent les compétences requises en comptabilité et audit : Marco Miserez (avec plus de 15 ans d'expérience dans le
60
secteur des services financiers), Martin De Prycker (titulaire d'un doctorat en informatique ainsi que d'un MBA de l'Université
d'Anvers) et Soumya Chandramouli (CFO).
Le président du Conseil d'administration de The House of Value – Advisory & Solutions BV, représenté par Johan
Deschuyfeleer, n'est plus membre mais reste invité permanent au Comité d’audit & risques depuis l'Assemblée générale
ordinaire du 16 mai 2023.
2.2.2. Comité de Nomination et de Rémunération
Le Comité de nomination et de rémunération est composé de quatre administrateurs indépendants non exécutifs. Ce comité
assume la mission décrite à l'article 7:100 du Code des sociétés et associations belges. Plus généralement, il assiste le
Conseil d'administration dans ses responsabilités concernant l'élaboration de la politique de rémunération, la révision et
l'établissement de la rémunération des cadres et managers de l'entreprise, ainsi que de politique d'intéressement et de
variables à long terme et de bonus. Il fait également un suivi et formule des recommandations au Conseil d'administration
concernant la nomination des membres du conseil et des dirigeants. Les membres du Comité de Nomination et de
Rémunération se sont réunis cinq fois en 2025.
3. COMPOSITION DU CONSEIL D'ADMINISTRATION ET DES COMITÉS
Au 31 décembre 2025, le Conseil d'administration était composé comme suit :
Genre
Admini-
strateur
depuis
Comité d’audit
& risques
Comité de
Nomination et
Rémunération
Terme du
mandat
Activités en 2025
Présences
CA (6)
Présences
Comités
(5 – Audit Co)
(5 – NRCo)
Non exécutif
Martin DE PRYCKER
1
Administrateur
indépendant
M
2016
Président
Mai 2028
6/6
5/5
Chantal DE VRIEZE
2
Administrateur
indépendant
F
2017
Membre
Mai 2029
6/6
5/5
Anne CAMBIER
3
Administrateur
indépendant
F
2019
Président
Mai 2027
6/6
5/5
Johan DESCHUYFELEER
4
Président et
administrateur
indépendant
M
2020
Invité permanent
Membre
Mai 2028
6/6
5/5
Frédéric VINCENT
Administrateur
indépendant
M
2022
Membre
Mai 2026
6/6
5/5
Marco MISEREZ
Administrateur
indépendant
M
2022
Membre
Mai 2026
6/6
5/5
Soumya CHANDRAMOULI
5
Administrateur
indépendant
F
2023
Membre
Mai 2027
5/6
5/5
Exécutif
Michel Counson
Administrateur
délégué
M
1994
Mai 2028
6/6
0
Serge Van Herck
6
Administrateur
délégué et
CEO
M
2023
Mai 2027
6/6
0
Indépendance
100%
indépendant
100%
indépendant
1
Representing Innoconsult BV
2
Representing 7 Capital srl
3
Representing Accompany You srl
4
Representing The House of Value – Advisory & Solutions BV
5
Representing Frinso srl
6
Representing InnoVision BV
61
Michel COUNSON (°1960)
CTO Hardware et administrateur délégué de la société, Michel COUNSON est diplômé de l’Institut Électronique de Liège
depuis 1982. Il commence sa carrière en 1983 comme Hardware Engineer chez TECHNIQUE DIGITAL VIDEO S.A. avant
de créer sa propre société, VIDEO SYSTEM ENGINEERING S.P.R.L., en 1986. Cette société travaille en partenariat avec
EVS sur de nombreux projets. Les deux sociétés fusionnent en 2000.
Martin DE PRYCKER (°1955)
Martin De Prycker (représentant InnoConsult bvba) a été nommé Observateur du Conseil d’administration d’EVS en
novembre 2015. Il est administrateur indépendant d’EVS depuis mai 2016. Il est Directeur associé de Qbic Fund (un fonds
interuniversitaire supportant des spin-off en Belgique) et Administrateur délégué d’InnoConsult (société de consultance
spécialisée dans la gestion de l’innovation et les solutions ICT). De 2009 à 2013, il est Fondateur et Administrateur délégué
de Caliopa, (une start-up spécialisée en photonique sur silicium permettant le transport de centaines de Gbps sur fibre
optique). Entre 2002 et 2009, il est CEO de Barco (fabricant d’équipement et de logiciels de visualisation basé en Belgique).
Sous sa direction, il spécialise et développe l’entreprise sur les marchés utilisant les écrans et cède les lignes de produits
non essentielles. Avant cela, il a été CTO et membre du Comité de direction d’Alcatel-Lucent. Préalablement à sa fonction
de CTO, il a permis à Alcatel-Lucent de devenir le leader mondial du marché des accès à haut débit. Il est membre des
Conseils d’administration de Proximus, Newtec (société belge qui conçoit, développe et fabrique des équipements et
technologies pour les communications par satellite), Anteryon, Track4C et Venture Spirit. M. De Prycker est titulaire d’un
Doctorat en sciences informatiques, d’une Maîtrise en électronique de l’Université de Gand et d’un MBA de l’Université
d’Anvers.
Chantal DE VRIEZE (°1961)
Chantal De Vrieze (représentante permanente de 7 Capital sprl) est CEO d’Econocom Benelux depuis octobre 2016. Elle
débute sa carrière en 1984 chez AGFA, puis passe à la Banque Van Breda où elle se forge une solide expérience en Sales
et Marketing. Entre 2003 et 2015, elle occupe successivement les fonctions de Sales Director et de Managing Director
d’Econocom Benelux, puis de membre du Conseil d’administration d’Econocom Group (fournisseur européen de solutions
numériques B2B). En juin 2015, elle devient Country Manager d’Altran Belgium (groupe international de conseil en
innovation et ingénierie avancée). Elle est licenciée en Droit de l’Université de Gand (RUG). Chantal De Vrieze est par
ailleurs membre du Conseil d’administration d’Axa Belgium, de Guberna (Institut belge des Administrateurs) et d’Agoria, et
membre du Comité stratégique de la FEB.
Anne CAMBIER (°1970)
Anne Cambier (représentante permanente d’Accompany you SRL) dirige sa propre société de consultance. Au cours de sa
carrière, elle développe peu à peu une passion pour les aspects humains de l’entreprise, en particulier les modèles de
compétences et de leadership dans le contexte de transitions technologiques.
Anne commence sa carrière en 1992 chez Accenture où elle travaille pour plusieurs clients corporate en Europe,
principalement dans le secteur industriel et les services d’utilité publique.
De 1999 à 2015, elle travaille pour Orange Belgique où elle contribue à la croissance rapide de la téléphonie mobile en
Belgique. Chez Orange, elle acquiert une vaste connaissance transversale des activités en dirigeant plusieurs départements
dans le domaine commercial, les opérations clients, la chaîne logistique et les achats avant d’assumer la responsabilité de
Chief People Officer. Elle est titulaire d’un diplôme d’ingénieur civil en mécanique à l’École Polytechnique de Louvain
(UCLouvain) et d’un Executive Master in Management à la Solvay Brussels School (SBS).
Johan DESCHUYFFELEER (°1958)
Johan Deschuyffeleer (représentant permanent de The House of Value BVBA - Advisory and Solution BV) a plus de 35 ans
d’expérience dans le secteur des TIC et de la technologie. Après plusieurs postes au début de sa carrière, en tant
qu’ingénieur et manager chez Siemens et Hewlett-Packard, Johan devient Managing Director Belux chez Compaq. Ensuite,
Johan retourne chez Hewlett Packard, d’abord comme Managing Director Belux, puis pour remodeler la stratégie
commerciale globale de la Silicon Valley. Il dirige alors la division Technology Services EMEA puis la division Technology
Consulting WW. Aujourd’hui, Johan est président du conseil d’administration d’Orange Belgium et administrateur chez
GIMV. Johan est ingénieur industriel de formation et a également étudié le management intermédiaire à la Vlerick
Management School.
Frédéric Vincent (°1968)
Frédéric Vincent a plus de 30 ans d'expérience dans le secteur des médias et de l'informatique. Frédéric a commencé à
travailler dans l'informatique au sein du groupe Bouygues en 1992. Par la suite, il est entré dans l'industrie des médias en
tant que chef de projet chez TF1 en 1995 et a lancé l'opérateur français de télévision payante TPS un an plus tard où il
n'était pas seulement responsable des questions techniques. mais aussi pour la programmation et le marketing des chaînes.
Après un peu plus de 10 ans, il rejoint Canal+ en 2007, d'abord en tant que Directeur du développement commercial, puis
en tant que Chief Digital Officer et enfin en tant que CTIO, où il prend la responsabilité globale de la gestion de l'ensemble
des activités techniques et informatiques de Groupe Canal+ (sur la France et à l'étranger). En mai 2016, il rejoint le groupe
Renault en tant que CIO. Il est aujourd'hui EVP, Groupe Renault IS/IT & Digital, Président de Renault Digital et membre du
Directoire du Groupe Renault. Frédéric est diplômé en informatique de l'Ecole Centrale de Paris.
62
Marco Miserez (°1987)
Marco Miserez possède 15 ans d'expérience dans le secteur financier et travaille depuis 4 ans comme Senior Equity
Investment Manager chez Belfius Insurance. Après avoir obtenu son diplôme d'ingénieur commercial en "Finance and
Cross-Cultural Management" à l'Ichec Brussels Management School en 2010, Marco Miserez a travaillé comme Institutional
Equity Sales chez KBC Securities et comme Equity Fund Manager chez Candriam (a New York Life Investment Company).
Il est administrateur de Belfius Part SA et de Technical Property Fund 2.
Soumya Chandramouli (°1977)
Soumya Chandramouli (représentant Frinso srl) est CFO de Novadip, une entreprise biopharmaceutique en phase clinique,
et a été CFO du groupe IBA basé en Belgique, leader mondial de la technologie des accélérateurs de particules. En tant
que CFO, Soumya a des responsabilités en partenariat commercial, stratégie et développement commercial, gouvernance
d'entreprise, fusions et acquisitions, trésorerie et financement, relations avec les investisseurs, conformité financière et
reporting ainsi que fiscalité. Avant Novadip et IBA, elle a travaillé plusieurs années chez Ernst & Young. Elle est titulaire
d'un Master en Administration des Affaires de l'Université de Liège et d'un diplôme en Analyse Financière de l'Association
belge des analystes financiers ainsi que d'une spécialisation en Leadership d'Entreprise de l'IMD Business School.
Serge Van Herck (°1969)
Serge Van Herck (représentant InnoVision BV) a rejoint EVS en septembre 2019 en tant que CEO. Serge est titulaire d'un
diplôme d'ingénieur électrique de l'Université de Gand et d'un MBA de la Vlerick Leuven Gent Management School en
Belgique. Serge a plus de 30 ans d'expérience dans l'industrie de la diffusion et du satellite et plus de 15 ans d'expérience
en tant que CEO, ayant travaillé pour diverses entreprises leaders sur le marché telles que Newtec, Accenture et Belgacom
(aujourd'hui Proximus). Avant de rejoindre Newtec en 2003, il a occupé pendant deux ans le poste de Senior Manager au
sein de la pratique Communications et High-Tech d'Accenture à Bruxelles. En 2003, il devient directeur du développement
commercial de Newtec pour l'Asie et directeur général de Skyware, une ancienne filiale de Newtec en Allemagne. Il a été
nommé CEO et président du conseil d'administration de Newtec le 1er mars 2006 et a quitté l'entreprise en 2017. Il a
transformé et développé avec succès l'entreprise d'un acteur de niche régional vendant des modulateurs de diffusion à un
leader largement reconnu de l'industrie établissant des normes et vendant des solutions complexes de réseaux satellitaires
à travers le monde. En 2008, il rejoint la WTA (World Teleport Association) et l'ESOA (European Satellite Operator
Association) en tant que membre du conseil d'administration. Il a également été membre du conseil d'administration de la
VOKA (Chambre de Commerce et d'Industrie de Flandre). Il est actuellement membre du conseil d'administration d'Agoria
(la plus grande organisation patronale et association professionnelle de Belgique).
4. GESTION JOURNALIÈRE
Le Conseil d'administration a délégué la gestion journalière à un administrateur délégué, au CEO et à un Comité Exécutif.
4.1. Comité exécutif
Au 31 décembre 2025, le Comité Exécutif était composé de:
- Innovision BV, représenté par Serge VAN HERCK, CEO (Chief Executive Officer)
- WeMagine Srl, représenté par Veerle DE WIT, CFO (Chief Financial Officer)
- Ikaro Srl, représenté par Nicolas BOURDON, CCO (Chief Commercial Officer)
- M2C Srl, représenté par Pierre MATELART, CPO (Chief People Officer)
- Openiris Ltd, représenté par Alexander REDFERN, CTO (Chief Technology Officer)
- Tols BV, représentée par Xavier Orri, CXO (Chief Experience Officer)
En 2025 : le changement suivant s'est produit au sein du Comité Exécutif :
- RCG Srl, représenté par Quentin GRUTMAN, ancien Chief Commercial Officer et Chief Strategic Account Officer,
a quitté l'entreprise en date du 28 février 2025.
Michel Counson est également Administrateur Délégué mais ne fait pas partie du Comité Exécutif, à sa demande.
Le Comité Exécutif coordonne le suivi et le développement de l'entreprise et de ses affaires. Ses membres sont en contact
permanent, reçoivent des informations sur la situation financière du groupe, les ventes et les projets, l'état du développement
des produits et des solutions, l'état du déploiement des projets, les questions relatives aux clients et le comité prend des
décisions opérationnelles telles que la nomination ou le licenciement du personnel et la conclusion d'accords contractuels.
C'est l'organe de décision du groupe.
4.2. Gestion opérationnelle des filiales
Le Comité Exécutif délègue les pouvoirs nécessaires à ses filiales pour assurer leur fonctionnement opérationnel. Les filiales
commerciales et de support sont faciles à contrôler car leurs activités sont entièrement dépendantes d'EVS Broadcast
Equipment SA, basée à Liège (Belgique) : livraison de matériel promotionnel, présence sur des salons, fourniture de
63
machines ou de pièces d'échange, comptabilité. Le Conseil d'administration de ces filiales est composé principalement de
l’Administrateur Délégué du siège, du CEO, du CFO et des managers locaux. Les filiales sont réparties sur des zones
géographiques (Amérique, Europe/Afrique/Moyen-Orient, Asie/Pacifique). Ce type d'organisation permet une diffusion très
efficace de l'information au niveau du groupe ainsi qu'une prise de décision rapide. La politique commerciale du groupe est
coordonnée par la maison mère, et chaque région dispose de différents niveaux d'autonomie opérationnelle qui permettent
de créer un contact optimal avec le marché.
5. DIVERSITÉ
Conscient de l'importance d'assurer la diversité et l'inclusion de notre personnel pour garantir le bien-être et l'engagement
des membres de notre équipe, EVS travaille en permanence sur la diversité d'âge, de sexe, d'ethnie, d'éducation et de
parcours professionnel ainsi que sur la géographie du Comité Exécutif, de l'équipe de direction d'EVS et du personnel en
général, y compris la diversité des compétences professionnelles. La diversité et l'ethnicité sont importantes pour notre
entreprise, compte tenu de la présence mondiale d'EVS. Nous croyons que la diversité et l'inclusion sont essentielles pour
découvrir les talents, pour avoir les bonnes personnes au bon endroit dans l'organisation et pour atteindre l'excellence. C'est
pourquoi nous attirons l'attention sur la représentation des groupes minoritaires à tous les niveaux. Les membres de notre
équipe sont les bienvenus peu importe leur origine culturelle, leur sexe, leur langue maternelle, leur âge, etc. Nous avons
une tolérance zéro pour le racisme et la discrimination.
C'est d'autant plus important que l'industrie dans laquelle EVS opère est clairement connue pour son manque de diversité
entre les sexes. En Europe, moins de 20 % des informaticiens sont des femmes, et d'ailleurs, en Belgique, pour 6
informaticiens diplômés, il n'y a qu'une seule femme. Dans ce contexte, EVS se veut un acteur du changement qui permettra
de rééquilibrer ces chiffres, tout en sachant que la parité hommes-femmes est un objectif inatteignable à court terme.
En 2025, en ce qui concerne l'égalité femmes-hommes en particulier :
- Le Conseil d'administration était composé de 3 femmes sur 9 membres, conformément à l'article 7:86 du Code
belge des sociétés et associations concernant le quota de genre au niveau du conseil d'administration selon lequel
« Dans les sociétés cotées [...], au moins un tiers des membres du conseil d’administration doivent être d’un sexe
différent de celui des autres membres, le nombre minimum requis étant arrondi au nombre entier le plus proche. »
- Notre Comité Exécutif (appelé Leadership Team) était composé d'1 femme sur 6 membres et représente 3
nationalités différentes.
6. CONTRÔLE DE L’ENTREPRISE
6.1. Systèmes de contrôle interne et de gestion des risques
La direction s'efforce d'assurer un niveau de contrôle des risques aussi adéquat que possible. Les différents risques sont
identifiés dans la section financière du rapport annuel. Les caractéristiques les plus importantes des systèmes de contrôle
interne et de gestion des risques sont :
- Le suivi continu continue des activités, des résultats opérationnels et des risques financiers de la société (y compris
la position financière de la société, les risques de change), y compris les différentes filiales du groupe.
- La gestion des systèmes d'information.
- La gestion des risques de sécurité.
- La surveillance des règles de prévention des abus de marché, le respect de ces règles et les éventuelles
infractions.
- La surveillance des règlements et lois, y compris la surveillance des litiges potentiels et des implications financières
possibles à cet égard.
- Le suivi du prix des composants et des relations avec nos fournisseurs.
- L'évaluation, avec l'auditeur, de ses observations et, le cas échéant, la demande d'informations complémentaires
et d'éclaircissements, et la mise en place d'actions correctives.
- L’évaluation, avec l'auditeur et le comité d’audit & risques, des processus à risque dans la préparation et la
correction des états financiers.
Le processus d'établissement des comptes consolidés est centralisé au niveau de la fonction financière du groupe. Toutes
les informations nécessaires à ce processus proviennent de logiciels largement utilisés sur le marché. Des procédures de
contrôle sont en place pour s'assurer qu'il est parfaitement maîtrisé. Depuis le quatrième trimestre 2022, un nouvel ERP a
été mis en place de manière globale pour gérer le processus de la commande à l'encaissement de manière efficace. À partir
du quatrième trimestre 2023, toutes les entités mondiales sont gérées par cet ERP avec des processus et des contrôles
standard. Le système ERP est mis à jour au moins deux fois par an afin d'assurer la conformité au cadre Microsoft.
6.2. Audit externe
En Belgique, il existe une rotation obligatoire de l'auditeur statutaire pour les sociétés cotées : la durée du mandat de
l'auditeur statutaire est de trois ans mais peut être librement renouvelée deux fois (c'est-à-dire une durée maximale de neuf
ans). Après cette période, le mandat de l'auditeur statutaire peut être renouvelé trois fois supplémentaires (+ neuf ans) ou
six fois supplémentaires (+ 18 ans), à condition qu'un appel d'offres public soit organisé ou qu'un autre cabinet d'audit soit
nommé pour travailler en collaboration avec l'entreprise existante en tant que « collège ».
64
Conformément à ce qui précède, depuis l'Assemblée générale ordinaire du 20 mai 2025, l'audit des comptes statutaires et
consolidés d'EVS Broadcast Equipment SA est réalisé par PwC Reviseurs d’Entreprises SRL, Culliganlaan 5, 1831 Diegem,
Belgique, représentée par Mélanie Adorante, Réviseur d'Entreprise belge, qui a remplacé EY Réviseurs d'Entreprise qui
était auditeur d'EVS depuis 2016. Le mandat de l'auditeur est d’une durée de trois ans.
En 2025, tous les honoraires liés à l'auditeur de la société mère, PwC Reviseurs d’Entreprises SRL, représentée par Mélanie
Adorante, agissant au nom de Mélanie Adorante SRL, et de ses associés, s'élevaient au total à 260.000 EUR pour leurs
fonctions d'auditeur. Les autres services d'audit s'élevaient à 119.000 EUR. Aucun service non lié à l'audit n'a été réalisé
par l'auditeur en 2025.
7. ACTIONNARIAT
La situation telle qu'elle ressort des dernières déclarations officielles de propriété reçues par la société et de la situation des
actions propres au 31 décembre 2025, est la suivante :
Actionnaire
Nombre d'actions
% statutaire de base
(1)
% de droits de vote
Actions propres EVS
922.093
6,4%
6,4%
Michel Counson
781.500
5,5%
5,5%
Degroof Petercam Asset Management SA
434.933
3,04%
3,04%
Otus Capital Management Limited
428.880
2,99%
2,99%
Ennismore Fund Management Ltd.
422.293
2,95%
2,95%
Non déclarées
11.337.325
79,1%
79,1%
Total
14.327.024
100,0%
100,0%
Total hors actions propres
13.404.931
Warrants en circulation au 31 décembre
824.395
Total dilué
15.151.419
Total dilué hors actions propres
14.229.326
(1)
En % du nombre d'actions émises, y compris les actions propres.
Depuis le 26 décembre 2018, le capital d'EVS est représenté par 14.327.024 actions. Il n’existe qu’une seule catégorie
d'actions, toutes ayant les mêmes droits. De plus amples informations sur les fonds propres EVS sont disponibles dans la
note 18 des comptes consolidés.
Au 31 décembre 2025, EVS comptait 922.093 actions propres. Selon Euroclear et le registre des actionnaires d'EVS, il y
avait 1.346.284 actions enregistrées, dont 781.500 appartenaient à Michel Counson, 104.216 aux employés d'EVS dans le
cadre du plan de participation aux bénéfices et le solde à 16 actionnaires. Dans les comptes EVS chez Euroclear, il y avait
12.980.740 actions dématérialisées.
Les actionnaires doivent déclarer leur participation dans les actions EVS dès que leur participation dépasse ou passe au-
dessous du seuil de 3 % (exigé par les statuts de la société) et de tout multiple de 5 % (requis par le droit belge). Le
pourcentage de participation doit être calculé sur le nombre de base d'actions en circulation (soit 14.327.024 actions à fin
2025).
8. ASSEMBLÉES GÉNÉRALES
Chaque année, EVS tient son Assemblée générale ordinaire le troisième mardi de mai. En 2025, elle s'est tenue le 20 mai
dans les locaux de l'EVS et via un système de visioconférence. Au total, 154 actionnaires étaient présents ou représentés,
représentant 3.726.794 actions, soit 26,1% du capital social d'EVS. Toutes les résolutions ont été approuvées à un taux
moyen de 98,15% de votes favorables.
Pour toute proposition de modification des statuts, la société doit inviter ses actionnaires à participer à une Assemblée
Générale Extraordinaire. Cette assemblée ne peut valablement voter que si 50% des actions sont présentes ou
représentées. Si tel n'est pas le cas, une seconde Assemblée Générale Extraordinaire sera convoquée et pourra voter, quel
que soit le pourcentage d'actions présentes ou représentées. Les décisions seront prises à la majorité prescrite par la loi.
Une assemblée générale extraordinaire s'est tenue le 20 mai 2025, mais n'a pas atteint le quorum requis. Une seconde
assemblée générale extraordinaire a été convoquée le 10 juin 2025. Au total, 163 actionnaires étaient présents ou
représentés, représentant 3.721.388 actions, soit 25,97% du capital social d'EVS. La proposition d'émettre des warrants a
été adoptée.
Pour favoriser les interactions entre la société et ses actionnaires finaux, mais aussi pour mieux les connaître (et les servir),
EVS exige, selon l'article 24 de ses statuts, que les procurations d'une assemblée générale soient signées par le bénéficiaire
effectif final. Ainsi, les procurations signées par un dépositaire ou un sous-dépositaire doivent être accompagnées d'une
autre procuration, dûment signée par le bénéficiaire effectif final, lui permettant d'exercer ses droits.
65
9. DIALOGUE AVEC LES ACTIONNAIRES
La direction d'EVS s'entretient régulièrement avec les actionnaires pour discuter de l'évolution de l'activité, de la
performance et de la stratégie d'EVS, en particulier après la publication de nos mises à jour commerciales et de nos résultats
(semestriels). Dans ce contexte, le CEO et la CFO entretiennent des contacts réguliers avec nos principaux actionnaires et
apprécient leur contribution. De plus, nous continuons d'examiner les commentaires que nous recevons des groupes
consultatifs d'actionnaires. Enfin, nous répondons régulièrement aux demandes écrites des actionnaires quelle que soit leur
taille.
La direction d'EVS intensifie constamment l'engagement avec ses actionnaires, car nous considérons le dialogue avec nos
actionnaires comme une priorité absolue :
- En 2025, nous avons eu des interactions avec des actionnaires institutionnels à 79 reprises.
- Les événements vont des assemblées individuelles d'actionnaires aux road shows (10 au total, dont plusieurs
événements à l'étranger) ou des conférences (1 au total).
- Au cours de ces événements, nous avons rencontré 26 actionnaires distincts de EVS mais aussi rencontré de
nombreux nouveaux investisseurs potentiels.
- Les actionnaires institutionnels avec lesquels nous avons un contact régulier représentent 27% du free float.
Sachant que près de la moitié du free float est détenue par des actionnaires privés, nous pouvons soutenir que
nous avons un contact régulier avec 53% des actionnaires représentant les investisseurs institutionnels.
- Lors des roadshows et conférences, nous engageons également généralement une grande partie des nouveaux
investisseurs potentiels.
- Lors du salon IBC à Amsterdam, EVS a organisé pour la première fois un Investor Tour, offrant aux investisseurs
et analystes l'opportunité d'évaluer l’étendue et la vitalité de l'industrie des technologies des médias ainsi que la
grande variété de ses marchés. Le programme, auquel ont assisté plus de 15 représentants d’investisseurs et
analystes, comprenait des démonstrations en direct des dernières innovations EVS présentées au salon, un aperçu
des stands d'autres acteurs majeurs du secteur, une visite des stands des dernières acquisitions du Groupe
(Telemetrics et XD Motion) ou des investissements minoritaires (Tinkerlist/Cuez), ainsi qu'une visite d'un car-régie
dirigé par un partenaire d'intégration. Les retours des participants sur cette nouvelle expérience immersive ont été
extrêmement positifs.
- Pour rester en contact étroit avec notre base d'investisseurs privés, nous participons généralement à deux foires
d’investisseurs chaque année.
10. POLITIQUE D’ATTRIBUTION DES DIVIDENDES ET DES BÉNÉFICES
Le Conseil d'administration examine les résultats de l'exercice écoulé et propose, lors de son Assemblée Générale
Ordinaire, que ces bénéfices soient distribués au mieux des intérêts de la société et de ses actionnaires. Compte tenu des
restrictions légales à la distribution des bénéfices, le conseil d'administration peut proposer une politique de dividende qui
tient compte des besoins d'investissement et d'acquisition de l'entreprise. Depuis son introduction en bourse en 1998, la
société a versé des dividendes. La société a initié en 2006 le versement en novembre d'un acompte sur dividende. Depuis
cette date, la société évalue systématiquement le paiement d'un dividende intérimaire en novembre de chaque année. Le
versement du dividende final fait suite à l'Assemblée générale prévue en mai.
Pour 2025, le Conseil d'administration proposera aux actionnaires, lors de l'Assemblée générale ordinaire du 19 mai 2026,
l'approbation de la distribution d'un dividende brut total par action de 1,20 EUR pour l'exercice fiscal.
Le ratio de distribution évolue depuis quelques années aux alentours de 40% du bénéfice par action.
2023
2024
2025
Dividende (EUR)
1,10
1,10
1,20
EPS (EUR)
2,65
3,03
2,73
Ratio de distribution des dividendes
42%
36%
44%
Conformément à la stratégie de l'entreprise, EVS a développé un cadre d'allocation du capital end-to-end. L'objectif est
d'assurer la transparence sur la manière dont le free cash flow sera déployé au sein de l'entreprise. Sur la base des plans
de croissance de l'entreprise, l'allocation de cash sera principalement axée sur la génération de croissance organique et
inorganique.
À des fins de croissance organique, la société réserve une partie de son free cash flow pour permettre des investissements
internes. L'objectif de ces investissements est d'assurer l'accélération de notre potentiel de croissance en allouant des fonds
aux projets qui offrent un retour sur investissement solide au fil du temps. Dans ce domaine, nous avons décidé par le passé
de lancer des développements internes spécifiques, tels que VIA MAP à titre d'exemple. En 2025, l'entreprise a lancé le
plan « Double Down North America » sous ce pilier.
Pour la croissance inorganique, la société mettra de côté des fonds pour soutenir les activités d'acquisition potentielles.
L'objectif ici est de se concentrer sur des solutions adjacentes qui complètent le portefeuille actuel de EVS. Nous nous
sommes fixé comme objectif de faire fructifier ce fonds chaque année en mettant de côté une partie de notre free cash flow.
Ce tampon pour les acquisitions sera géré de manière proactive afin d'assurer un rendement optimal et d'éviter toute érosion
de la trésorerie, jusqu'à ce que les fonds soient alloués à une acquisition déterminée.
66
En tant que troisième pilier, EVS continuera à verser un dividende de base. Pour les 3 prochaines années (2025-2027),
nous proposons une nouvelle politique de dividende, fixant le dividende annuel à 1,20 euro par action. Cette politique de
dividende de base renouvelée prévoit une croissance de 0,10 euro par action (soit 9,1%) par rapport à la politique
précédente couvrant la période 2022-2024.
Un quatrième pilier de la stratégie d'allocation du capital concerne un programme annuel de rachat d'actions, reflétant la
confiance du conseil d'administration dans la trajectoire de croissance à long terme d'EVS et sa forte génération de
trésorerie. Le programme permet à la société d'acquérir des actions qui seront détenues en tant qu'actions propres, offrant
ainsi une flexibilité pour soutenir des plans d'intéressement à long terme, des transactions stratégiques potentielles et
d'autres objectifs corporate liés au développement d’EVS.
En cas d'excédent de trésorerie résiduel, la société peut envisager de lancer des initiatives ad hoc telles que, par exemple,
un programme spécial de rachat d'actions ou le versement de dividendes spéciaux.
Certains des piliers susmentionnés sont soumis à l'approbation de l'assemblée générale, et tous restent soumis à tout
changement des conditions du marché ou de la dynamique de l'entreprise. La stratégie d’allocation de capital sert de cadre
pour guider nos décisions, tout en nous permettant de nous adapter lorsque les conditions du marché changent.
Le Conseil d'administration propose également d'attribuer des actions aux salariés dans le cadre de la loi relative à
l'intéressement. Ces actions sont basées sur un plan d'intéressement de 2% de l'EBIT annuel. Sur la base d'une hypothèse
de cours moyen de l'action de 35,37 EUR, cela représenterait un total de 30 actions à attribuer par membre de l'équipe
(seuls les membres belges sont concernés). Le nombre exact d'actions doit être calculé ultérieurement, sur base de la
méthode de calcul prévue par la loi du 22 mai 2001 (basée soit sur le prix de clôture moyen des 30 jours précédents, soit
sur le prix de clôture la veille de l'attribution de ces actions, suivant ce que le Conseil d'administration juge le plus
représentatif) et attribuée à l'ensemble de la population belge.
Les dividendes sont payables à l'institution financière suivante :
ING BANK SA (“Single ESES Paying Agent Euroclear”)
Avenue Marnix 24, 1000 Bruxelles, Belgique
11. INFORMATIONS EN CAS D'OFFRE PUBLIQUE D'ACHAT
L'article 34 de l'arrêté royal du 14 novembre 2007, relatif aux obligations des émetteurs de valeurs mobilières admises à la
négociation sur un marché réglementé, impose aux sociétés cotées de publier certains éléments susceptibles d'avoir un
impact en cas d'offre publique d'acquisition.
Structure du capital
Un aperçu complet de la structure du capital de la Société au 31 décembre 2024 se trouve à la section 7 « Actionnariat »
de la présente déclaration sur le gouvernement d'entreprise.
Restrictions aux transferts de valeurs mobilières
Les statuts d'EVS ne contiennent aucune disposition limitant le transfert d'actions.
Détenteurs de titres avec droits de contrôle spéciaux
Il n'existe pas de tels titres.
Plans d'actionnariat salarié
Chaque année, le Conseil d'administration propose à l'approbation de l'assemblée générale annuelle la distribution d'un
certain nombre d'actions de la Société à chaque employé belge de la Société qui a été embauché avant le 1er janvier de
l'année concernée, au prorata de leurs services effectifs (ou équivalent), dans le cadre d'un plan d'intéressement relatif à la
distribution des bénéfices de cet exercice.
Restriction des droits de vote
Chaque action EVS donne droit à l'exercice d'une voix lors des assemblées générales.
Les statuts de la Société ne contiennent aucune restriction à l'exercice des droits de vote par les actionnaires, pour autant
que les actionnaires concernés remplissent toutes les formalités d'admission à l'assemblée générale et aient respecté les
règles applicables en matière de publicité des participations importantes.
Pactes d'actionnaires
Le 4 avril 2025, Michel Counson et Wallonie Entreprendre SA ont conclu un accord d'actionnaires visant (i) à établir un
mécanisme de droit réciproque de première offre pour tout transfert futur d'actions de la société par l'une ou l'autre partie,
et (ii) à soumettre Wallonie Entreprendre à un engagement de blocage de cinq ans sur les actions acquises auprès de
Michel Counson. Cependant, ces restrictions sont soumises à certaines exceptions, notamment en cas d'offre publique
recommandée par le conseil d'administration de la société.
À l'exception de cet accord, la Société n'a connaissance d'aucun autre pacte d'actionnaires ni de relation spécifique entre
ses actionnaires.
67
Nomination des membres du conseil d'administration
Les règles applicables à la nomination et au remplacement des membres du Conseil d'administration sont énoncées à la
section 2 « Conseil d'administration » de la présente Déclaration de gouvernement d'entreprise.
Modification des statuts
Les modifications des statuts doivent être soumises par résolution à l'Assemblée générale. Pour être approuvée, la
résolution exige la présence ou la représentation d'au moins 50 % du capital social et le vote affirmatif des détenteurs d'au
moins 75 % des suffrages exprimés. Si le quorum n'est pas atteint, une deuxième réunion peut être convoquée à laquelle il
n'y a pas de quorum de présence. L'exigence de vote à la majorité spéciale susmentionnée reste toutefois applicable.
Capital autorisé
En vertu d'une décision de l'Assemblée Générale Extraordinaire du 5 juin 2023, le Conseil d'administration est autorisé à
augmenter le capital en une ou plusieurs fois d'un montant maximum d'un million six cent mille euros (1.600.000 EUR), hors
prime d'émission. Ces augmentations de capital peuvent être réalisées par souscription en numéraire, apport en nature,
constitution de réserves ou primes d'émission, avec ou sans création d'actions. Dans la limite de cette autorisation, le
Conseil d'administration peut émettre des obligations convertibles en actions ou en droits de souscription, dans le respect
des dispositions des articles 7:198 et suivants du Code des sociétés et des associations. Dans le cas d'une augmentation
de capital social avec prime d'émission, cette prime doit être inscrite et tenue dans un ou plusieurs comptes séparés des
capitaux propres au passif du bilan. De même, en cas d'émission de droits de souscription, leur prix d'émission doit être
inscrit et conservé dans un ou plusieurs comptes séparés des capitaux propres au passif du bilan. A l'occasion de toute
émission d'actions, d'obligations convertibles ou de droits de souscription, le Conseil d'administration peut limiter ou annuler
les droits préférentiels de souscription des actionnaires, y compris en faveur d'une ou plusieurs personnes déterminées
autres que les membres du personnel, selon les modalités à déterminer par le Conseil d'administration et sous réserve du
respect des dispositions des articles 7:198 et suivants du Code des sociétés et des associations. Cette autorisation générale
est valable pour une durée de cinq (5) ans à compter de la publication de la résolution du 5 juin 2023, et est renouvelable.
Le Conseil d'administration a le droit de modifier les statuts dans la mesure nécessaire pour tenir compte de l'utilisation de
l'autorisation accordée par le présent article (article 7 des statuts).
Acquisition d'actions propres
L'Assemblée Générale Extraordinaire des actionnaires du 7 juin 2022, a donné l'autorisation suivante au Conseil
d'Administration (article 10 des statuts) :
1. La Société peut acquérir, mettre en gage ou céder ses propres actions conformément à la loi.
2. Pendant une période de cinq (5) ans à compter de la publication aux Annexes du Moniteur belge de la décision de
l'assemblée générale extraordinaire des actionnaires du 7 juin 2022, le Conseil d'administration est autorisé à
acquérir en bourse ou autrement, des actions de la Société dans la limite de 20% au maximum des actions émises,
entièrement libérée, à un prix unitaire qui ne peut être inférieur de plus de 20% au cours le plus bas des 12 derniers
mois précédant l'opération et qui ne peut être supérieur de plus de 20% au cours de clôture le plus élevé au cours
de clôture des 20 derniers jours de cotation des actions de la Société sur Euronext Bruxelles précédant
l'acquisition. Cette autorisation est renouvelable.
3. En outre, conformément à l'article 7:218, § 1er, 4° du Code des sociétés et des associations, le Conseil
d'administration est expressément autorisé à céder les actions propres acquises par la Société à une ou plusieurs
personnes déterminées autres que les membres du personnel de la Société ou de ses filiales.
4. Les facultés et autorisations visés au présent article sont étendus à l'acquisition et à la cession d'actions de la
Société par une ou plusieurs filiales directement contrôlées par la Société au sens du Code des sociétés et des
associations.
Accords ou titres importants susceptibles d'être touchés par un changement de contrôle de la société
Aucun
12. RESPECT DU CODE BELGE DE GOUVERNANCE D'ENTREPRISE
EVS a adopté le Code belge de gouvernance d'entreprise 2020 comme code de référence pour sa Charte de gouvernance
d'entreprise. Conformément au principe « se conformer ou expliquer » énoncé dans ledit Code, le conseil d'administration
se réserve le droit d'apprécier et d'ajuster l'application de ces normes de bonne gouvernance au regard du domaine d'activité
d'EVS, de ses capacités et de ses contraintes y afférentes, comme expliqué ci-dessous :
- Audit interne indépendant (Article 4.14 du Code belge de gouvernance d'entreprise 2020) : Compte tenu de
la taille de l'entreprise, il a été décidé et confirmé régulièrement qu'un audit interne indépendant, tel que prévu par
le Code belge de gouvernance d'entreprise 2020, serait disproportionné pour une entreprise de la taille d’EVS.
Nous croyons cependant qu'il est important d'avoir une culture solide axée sur les processus, où nous nous
concentrons sur l'adoption des processus globaux définis et évaluons régulièrement l'efficacité de nos processus.
Nous favorisons une culture d'amélioration continue où nous nous concentrons sur le développement de
mécanismes de contrôle interne qui aident l'entreprise à surveiller les risques et les inefficacités. En interne,
l'équipe de modélisation des processus métier (BPM) soutient l'entreprise dans la mise en place de processus
efficaces. Le fait que les processus globaux servent de base au déploiement de notre ERP nous permet de
surveiller l'efficacité et l'adhésion des processus globaux à travers les systèmes. Grâce au ‘process mining’, nous
pouvons identifier des inefficacités ou détecter des non-conformités. Dans le cadre de l’amélioration continue,
l'équipe BPM soutient l'entreprise dans l'identification des points de contrôle pour chaque processus ; Nous
68
utilisons ces informations pour améliorer notre environnement de contrôle global et accroître notre efficacité. Ces
étapes nous permettront de mettre en place un cadre de contrôle interne au fil du temps. De plus, EVS a créé une
nouvelle fonction en 2023 : responsable des risques, de la trésorerie et du reporting financier, qui se concentre de
manière proactive sur l'identification et la réduction des risques à l'échelle de l'entreprise. Parallèlement à ce
fonctionnement interne, c'est le Comité d’audit & risques qui formule des recommandations sur l’environnement
de contrôle, la gestion des risques et les actions de mitigation, veillant également à la réactivité du management
aux conclusions et recommandations du comité d’audit & risques. En 2025, le nouvel auditeur PwC a reformulé un
ensemble de recommandations et de points d'attention pour soutenir l'évolution future du cadre de contrôle interne.
Le management veillera à répondre de manière diligente aux éléments soulevés par l'auditeur externe.
- Partie de la rémunération des administrateurs non exécutifs sous forme d'actions (article 7.6 du Code
belge de gouvernance d'entreprise 2020) : les administrateurs non exécutifs sont rémunérés uniquement en
honoraires fixes conformément aux meilleures pratiques européennes/UK. Suite à une étude sur la pratique et le
benchmark dans ce domaine menée en 2021 et réitérée en 2023, le Conseil d'administration a décidé à ce stade
de ne pas appliquer la possibilité de permettre aux administrateurs non exécutifs de recevoir une partie de leur
rémunération sous forme d'actions de la société afin d'éviter les conflits d'intérêts et de préserver l'indépendance
des administrateurs non exécutifs. Une telle position est réexaminée régulièrement par le Conseil d'administration.
- Seuil minimum d'actions détenues par les dirigeants (article 7.9 du Code belge de gouvernement
d'entreprise 2020) : s'agissant des dirigeants, et suite à une étude sur la pratique et le benchmark en la matière
réalisée en 2021, notamment sur des sociétés de taille comparable, le Conseil d'administration a décidé à ce stade
de ne pas appliquer la possibilité de fixer un seuil minimum d'actions que les dirigeants doivent détenir pour éviter
toute spéculation et compte tenu également du fait que, bien que cela ne soit pas obligatoire, la majorité des
membres du management exécutif est déjà actionnaire d'EVS. Une telle position est examinée régulièrement par
le Conseil d’administration sur la base de pratiques et de références mises à jour. Par ailleurs, même s'il n'y a pas
de seuil minimum, il convient de noter que le conseil d'administration encourage fortement les dirigeants à détenir
des actions de l'entreprise.
EVS se conforme à toutes les autres dispositions du Code belge de gouvernance d'entreprise 2020, notamment, par souci
de clarté :
(i) évaluation des systèmes de contrôle interne et des risques (article 4.11 du Code belge de gouvernance
d'entreprise 2020) : une analyse a été réalisée en 2021 et 2022 : le Comité d'audit sur les systèmes de contrôle
interne et de gestion des risques de la société est suivi par le responsable de la trésorerie et de la gestion des
risques à partir de 2023 et renforcé par une équipe interne de modélisation des processus métier qui soutient
l'entreprise dans l'évaluation de l'efficacité et de l'adhésion des processus.
(ii) période minimale d'acquisition de 3 ans pour les options d'achat d'actions EVS (article 7:11 du Code belge de
gouvernance d'entreprise 2020) s'appliquant aux plans de bons de warrants EVS 2020, 2021, 2023 et 2024
ainsi qu'au plan d'options d'achat sur actions 2022, qui est également combiné avec des objectifs de
performance et pluriannuels comme expliqué dans les sections 13.3.1.2.1.1 (d) et 13.3.2.1.4.
(iii) l'évaluation du Comité d'audit (article 9 du Code belge de gouvernance d'entreprise 2020) qui a été réalisée
pour la dernière fois en 2022 sur la base d'une évaluation externe et indépendante et en 2024 sur la base
d'une évaluation interne.
13. RAPPORT DE RÉMUNÉRATION
13.1. Introduction
Nous sommes très fiers d'avoir considérablement augmenté le soutien de nos actionnaires en 2025 concernant notre rapport
sur les rémunérations, qui a été approuvé à une majorité de 96,25% lors de l'Assemblée générale ordinaire du 20 mai 2025
(+56,7% du soutien des actionnaires par rapport à l'Assemblée générale ordinaire du 18 mai 2021, et même +67,9% de
soutien aux actionnaires par rapport à l'Assemblée générale ordinaire du 17 mai 2022). Nous sommes également très
reconnaissants pour le soutien accru des actionnaires en 2025 concernant l'approbation de la proposition d'émission de
bons de warrants, adoptée à 99,9% des voix exprimées.
Nous sommes très satisfaits de cette dynamique positive qui montre que nous avons pris au sérieux les dissensions
exprimées par nos actionnaires en 2021 et 2022, notamment à travers :
(a) la révision de la structure et du contenu du présent rapport de rémunération, qui a été mis à jour (i) en augmentant
le niveau de notre reporting en termes de mesures de performance en ce qui concerne la rémunération variable
des membres de la Direction générale et en (ii) expliquant les raisons pour lesquelles nous nous écartons du Code
belge des sociétés et des associations en matière de rémunération variable de nos dirigeants, tandis que nous
alignerons progressivement leur intéressement à long terme sur le rendement et les objectifs pluriannuels.
(b) la mise à jour de notre politique de rémunération, en considérant que les aspects ci-dessus sont conformes aux
normes du marché et afin d'accroître encore notre transparence vis-à-vis de nos actionnaires.
(c) un dialogue continu avec nos actionnaires. Nous apprécions les précieux commentaires de nos actionnaires et
nous tiendrons compte de leurs points de vue dans nos efforts pour créer de la valeur à long terme pour toutes
nos parties prenantes.
69
Dans ce contexte, nous tenons à remercier nos actionnaires pour leur soutien renouvelé.
13.2. Les Administrateurs
13.2.1. Politique de rémunération
EVS s'engage à disposer d'un conseil d'administration capable de fournir des analyses sectorielles, du dynamisme, de
l'innovation et de la diversité afin de mieux refléter les exigences uniques du marché EVS. C'est un moteur essentiel de la
stratégie de croissance rentable d’EVS dans un secteur international et innovant. Pour attirer, motiver et conserver des
administrateurs non exécutifs compétents tout en contribuant à la performance à court et long terme de l'entreprise, notre
politique de rémunération EVS accorde aux administrateurs non exécutifs les rémunérations suivantes :
• Administrateurs non exécutifs : les administrateurs non exécutifs reçoivent la rémunération fixe et cash suivante :
o une rémunération annuelle fixe du conseil (y compris la participation jusqu’à six réunions par an) ;
o une rémunération supplémentaire pour toute réunion supplémentaire à laquelle ils assistent ; et
o une rémunération de comité pour chaque réunion de comité spécial à laquelle ils participent
Il n'y a pas de rémunération variable.
• Administrateurs exécutifs : Les administrateurs exécutifs ne reçoivent pas de rémunération liée au conseil
d'administration.
Cette politique encourage non seulement la fréquentation et les contributions, mais soutient également nos administrateurs
non exécutifs dans l'intégration de l'innovation technologique, de la diversité culturelle et de nouvelles perspectives. De plus,
elle favorise une gestion prudente des risques, tout en s'alignant sur les recommandations belges d'instituts de gouvernance
tels que Guberna, et utilise des groupes d'entreprises paires pour établir des références belges pertinentes aux spécificités
d’EVS en termes de taille d'entreprise, d'empreinte internationale et d'innovation technologique.
La politique et la rémunération des administrateurs non exécutifs et exécutifs sont approuvées par l'Assemblée générale
ordinaire.
Depuis que l'Assemblée générale ordinaire de mai 2023 a approuvé la politique de rémunération 2023 (effective au 1er
janvier 2023), la rémunération des administrateurs est donc fixée comme suit (EUR) :
Rémunération fixe annuel du
conseil
Rémunération pour participation
aux réunions additionnelles
Conseil
d'administration
(1)
Comités
spéciaux
(2)
Conseil
d'administration
(3)
Comités
spéciaux
(4)
Autres
(5)
Non-exécutif
Innoconsult BV. représenté par
Martin DE PRYCKER
Administrateur
indépendant
22.000
4.000
2.000
1.500
7 Capital Srl. représenté par
Chantal DE VRIEZE
Administrateur
indépendant
22.000
2.000
1.500
Acompany You Srl. représenté
par Anne CAMBIER
Administrateur
indépendant
22.000
4.000
2.000
1.500
The House of Value – Advisory &
Solutions BV. représentée par
Johan DESCHUYFELEER
Président et
Administrateur
indépendant
44.000
2.000
1.500
Frédéric Vincent
Administrateur
indépendant
22.000
2.000
1.500
Marco Miserez
Administrateur
indépendant
22.000
2.000
1.500
Frinso Srl représentée par
Soumya Chandramouli
Administrateur
indépendant
22.000
2,000
1,500
Exécutif
Michel COUNSON
Administrateur
délégué
Aucune rémunération prévue
InnoVision BV représenté par
Serge VAN HERCK
Administrateur
délégué
Aucune rémunération prévue
(1) Couvrant jusqu’à 6 réunions par an
(2) Pour le Président de comités spéciaux uniquement
(3) Au-delà de 6 réunions pour une année complète de présence
(4) Par participation
(5) L'Assemblée Générale Ordinaire de mai 2022 a approuvé à l'unanimité l'octroi aux membres du Conseil d'administration d'une rémunération globale complémentaire de
25.000 euros par an pour l'ensemble des membres du Conseil d'administration pour l'exercice de missions exceptionnelles dans le cadre de leur fonction d'administrateur
telles que validées par le Conseil d'administration (telles que, notamment, les entretiens, réunions de préparation et autres réunions internes autres que les réunions du
Conseil d'administration ou d'un Comité (Audit, Rémunération ou Stratégique)). Ce montant est réparti par le Conseil d'Administration entre ses membres en fonction du
nombre et de l'importance des missions exceptionnelles effectivement réalisées par chacun d'entre eux
70
Les montants forfaitaires sont ajustés prorata temporis en fonction de la date de nomination/démission en cours d'année.
Remarques :
- La Société et ses filiales ne versent aucun prêt personnel, garantie ou autre aux membres du Conseil
d'administration ou de la Direction Générale.
- Aucune indemnité de départ n'est prévue pour les Administrateurs non exécutifs à la fin de leur mandat. Les
administrateurs non exécutifs ne reçoivent aucune action, warrant ou stock-option. Les administrateurs non
exécutifs ne bénéficient d’aucune rémunération liée à la performance ni d’avantages de retraite.
13.2.2. Rapport de rémunération 2025
En 2025, les administrateurs non exécutifs ont reçu la rémunération suivante pour l'exécution de leur mandat (EUR) en
application de la politique de rémunération 2023 telle que décrite ci-dessus :
Montant fixe
Montant variable lié à la
participation aux
réunions
Autres
TOTAL 2025
Conseil
d'admini-
stration
Comités
spéciaux
Conseil
d'admini-
stration
Comités
spéciaux
Non-exécutif
Innoconsult BV. représenté par Martin
DE PRYCKER
Administrateur
indépendant
22.000
4.000
-
7.500
-
33.500
7 Capital Srl. représenté par Chantal
DE VRIEZE
Administrateur
indépendant
22.000
-
-
7.500
-
29.500
Acompany You Srl. représenté par
Anne CAMBIER
Administrateur
indépendant
22.000
4.000
-
7.500
10.000
43.500
The House of Value – Advisory &
Solutions BV. représenté par Johan
DESCHUYFELEER
Administrateur
indépendant
44.000
-
-
7.500
-
51.500
Frédéric Vincent
Administrateur
indépendant
22.000
-
-
7.500
1.500
31.000
Marco Miserez
Administrateur
indépendant
22.000
-
-
7.500
29.500
Frinso Srl. représenté par Soumya
Chandramouli
Administrateur
indépendant
22.000
-
-
7.500
-
29.500
Exécutif
Michel COUNSON
Administrateur
délégué
-
-
-
-
-
-
InnoVision BV. représenté par Serge
VAN HERCK
Administrateur
délégué
-
-
-
-
-
-
TOTAL
248.000
Au 31 décembre 2025, sur la base des dernières déclarations reçues par la société et de la dernière modification du registre
des actionnaires, les membres du Conseil d'administration détenaient, directement ou indirectement, 784.000 actions sur
un total de 14.327.024, soit 5,5% du capital.
13.3. Le CEO et les autres membres du Management Exécutif (Leadership Team)
13.3.1. Politique de rémunération
13.3.1.1 Notre vision
EVS s'engage à offrir à chacun un package de rémunération individualisé, équitable et compétitif, reflétant sa performance
et son niveau de responsabilité.
Notre politique de rémunération concernant les membres du Management Exécutif repose sur cinq valeurs fondamentales
qui guident nos efforts pour attirer, motiver et retenir des cadres compétents et professionnels :
- Premièrement, nous veillons à ce que notre rémunération s'aligne sur celle des groupes de référence de l'entreprise
afin d'établir des références belges pertinentes par rapport aux spécificités d'EVS en termes de taille d'entreprise,
d'empreinte internationale et d'innovation technologique pour rester compétitif sur le marché local.
- Deuxièmement, nous nous efforçons d'être innovants en envisageant de nouvelles méthodes de différenciation pour
proposer des packages de rémunération uniques et attractifs.
- Troisièmement, nous trouvons un équilibre entre les marchés belge et international pour garantir que nos packages de
rémunération restent pertinents et compétitifs à l'échelle mondiale.
- Quatrièmement, nous considérons la spécificité du secteur technologique pour répondre aux demandes uniques de
cette industrie en évolution rapide.
71
- Enfin, notre politique est conçue pour promouvoir une croissance rentable et durable à long terme tout en tenant compte
des intérêts de toutes les parties prenantes, y compris les actionnaires, les clients et le personnel.
Ensemble, ces valeurs sous-tendent notre politique de rémunération et nous permettent d'attirer et de retenir les meilleurs
talents, compétences et aptitudes, tout en motivant nos dirigeants à atteindre les ambitions et objectifs à court et long terme
de l'entreprise.
Dans ce contexte, le niveau de rémunération est déterminé en fonction des tâches et responsabilités et est évalué chaque
année par le Comité de Nomination et de rémunération. Le niveau de rémunération est également comparé à celui de
références externes, soit par des études, soit par des conseils juridiques externes. Notre politique de rémunération prend
en compte la position sur le marché et les contributions individuelles de chaque membre du Management Exécutif,
conformément à notre politique de rémunération applicable à tout le personnel de l'entreprise. À cette fin, nous utilisons la
méthodologie d'évaluation des emplois du groupe Hay (gérée par la société Korn Ferry) pour classer les fonctions et les
comparer aux pratiques du marché. Le service RH demande à Korn Ferry Hay Group d'effectuer régulièrement une revue
de la classification existante afin d'assurer une base correcte, cohérente et solide pour les candidatures liées à la
classification. Chez EVS, les comparaisons avec le marché sont faites par rapport à la médiane du marché, plutôt que par
rapport à la moyenne. Notre rémunération est positionnée autour de la médiane du marché, visant généralement entre le
25e et le 75e percentile. Les références utilisées sont choisies en fonction du secteur, de la taille des entreprises et de la
localisation.
13.3.1.2 Composantes de rémunération du CEO et des autres membres du Management Exécutif
13.3.1.2.1 Vue d’ensemble
Notre politique de rémunération pour les membres du Management Exécutif prévoit :
i. Une compensation fixe complétée par
ii. Une compensation en espèces variable (STI) à court terme basée sur des critères de performance financière et non
financière (EBIT, prises de commandes et performance) versés en espèces et
iii. Un intéressement à long terme (LTI) consistant en des warrants/options d’achat sur actions.
Les piliers de la rémunération variable sont répartis selon les pourcentages indiqués dans le tableau ci-dessous :
Rémunération de
base (RB)
STI (a) à
100%
Mesures STI (a)
LTI (b)
Options
d'achat
d'actions
Autres
avantages
(c)
Cotisations
d'assurance et
de retraite (c)
Fin.
Fin.
Non-
Fin.
EBIT
Prise de
commande
Perfor-
mance
CEO
450.163 EUR
40% de RB
70%
-
30%
Max. 45% de RB
Aucun
N/A
CCO
45% de RB
35%
55%
10%
Max. 20% de RB
Aucun
N/A
CFO
25% de RB
70%
-
30%
Max. 20% de RB
Aucun
N/A
CMO
25% de RB
70%
-
30%
Max. 20% de RB
Aucun
N/A
CPO
25% de RB
70%
-
30%
Max. 20% de RB
Aucun
N/A
CTO
25% de RB
70%
-
30%
Max. 20% de RB
Aucun
N/A
CXO
25% de RB
70%
-
30%
Max. 20% de RB
Aucun
N/A
(a) Intéressement à court terme (STI) en espèces
Les paramètres financiers et non financiers de l'Incentive à Court Terme (STI) (par exemple l'EBIT annuel, les prises de
commandes et la performance, comme prévu dans la politique de rémunération) sont essentiels pour atteindre les objectifs
stratégiques d'EVS à court terme.
- Financier
o L'objectif annuel d'EBIT (Bénéfice avant intérêts et impôts) permet à notre société de viser l'amélioration
de notre rentabilité, d'assurer notre performance financière et de renforcer notre capacité financière à
long terme, notamment pour assurer le respect de notre politique de distribution de dividendes.
o L'objectif annuel de prises de commandes est essentiel pour nous assurer d’augmenter nos ventes ainsi
que le renforcement de la relation client tout en garantissant à notre entreprise de maintenir une
croissance constante de nos revenus et de consolider notre position sur le marché.
- Non-Financier
o L'objectif de performance annuel permet de se concentrer sur les projets qui sont soit importants et/ou
urgents à réaliser au cours de l'année donnée, compte tenu de l'intérêt de l'entreprise et de ses clients.
L'opportunité cible et l’opportunité maximum pour le STI sont décrites ci-dessous :
72
Opportunité de cible STI
o CEO : 40% de la rémunération de base
o CCO : 45% de la rémunération de base
o Autres cadres : 25% de la rémunération de base
Opportunité maximum STI
o CEO : 60% de la rémunération de base (1,5x la cible)
o CCO : 80% de la rémunération de base (1,775x la cible)
o Autres cadres : 37,5% de la rémunération (1,5x la cible)
Tous les éléments ci-dessus améliorent la valeur pour les actionnaires en contribuant à la stratégie de croissance, aux
intérêts et à la durabilité à long terme de notre entreprise, en combinaison avec l'attribution de warrants ou d'options sur
actions, qui offrent des avantages ciblés à long terme. Il est à noter que la réalisation des métriques liées à l’intéressement
à court terme sera toujours évaluée à périmètre constant par rapport au budget.
Les objectifs financiers STI sont validés par le Conseil d'administration au début de l'exercice comptable concerné et les
réalisations sont suivies trimestriellement et évaluées annuellement. La période d'imposition est le dernier exercice financier
et le montant du STI est confirmé à la fin du premier trimestre de l'année suivante. Le Comité de Nomination et de
Rémunération évalue les réalisations des objectifs et le paiement correspondant par rapport aux résultats de l'entreprise
afin de s'assurer que les objectifs futurs restent en ligne avec la performance globale de l'entreprise.
Les pondérations en pourcentage des critères STI sont évaluées chaque année par le Conseil d'administration et adaptées,
si nécessaire, en modifiant notre politique de rémunération, sous réserve de l'approbation de nos actionnaires.
(b) Intéressement à long terme sous forme de warrants/options sur actions (LTI)
Les options sur actions qui portent sur des actions existantes ou donnent le droit de souscrire à des actions nouvellement
créées en cas d'augmentation de capital future sont appelées « warrants » en Belgique. Alternativement, la société peut
également attribuer des options sur actions portant uniquement sur des actions existantes, ci-après dénommées options
sur actions. Dans les deux cas, le bénéficiaire aura le droit d'acheter des actions de la société à un prix prédéterminé (prix
d'exercice) avant une date d'expiration mais après une période d'acquisition minimale de 3 ans, ce qui implique que la
société récompense, retient, et motive les managers exécutifs sur le long terme. Dans la plupart des pays, les options sur
actions sont considérées comme imposables lorsqu'elles sont exercées. En Belgique, cependant, un régime spécial est en
place qui prévoit une imposition lorsque les options sont attribuées. Ainsi, il y a un investissement initial lors de l'attribution
des options sur actions, ce qui implique que le bénéficiaire peut perdre cet investissement initial si les warrants ou les
options sur actions ne peuvent pas être exercées (par exemple, si le warrant ou l'option sur action expire avant d'atteindre
le prix d'exercice ou en cas de départ du bénéficiaire de la société).
La rémunération en warrants/options sur actions contribue à la stratégie commerciale, aux intérêts et à la pérennité de notre
entreprise et est en ligne avec les attentes des actionnaires en termes de création de valeur actionnariale:
- D'une part, dans la mesure où les bénéficiaires sont directement incités à contribuer à la croissance profitable de
l'entreprise, dont ils peuvent bénéficier par l'exercice de leurs warrants/options sur actions si la valeur de
l'entreprise devait augmenter entre le moment de l'attribution et l'exercice de ces warrants/options sur actions. Cela
les motive également à prendre des mesures durables et créatrices de valeur.
- D'autre part, dans la mesure où les bénéficiaires sont incités à rester et à investir dans l'entreprise s'ils veulent
pouvoir bénéficier de l'exercice des warrants/options sur actions qui leur ont été attribués, les warrants/options
étant imposés au moment de l'attribution (cet investissement étant perdu en cas de départ) et ne peuvent être
exercés qu'au plus tôt trois années civiles après leur attribution.
(c) Autres avantages et contributions à la pensions
Le CEO et les autres membres du Management Exécutif sont des sociétés de gestion qui fournissent leurs services sur une
base indépendante, ce qui implique qu'ils ne bénéficient pas d'autres avantages, assurances et cotisations de retraite
comme le font nos employés.
(d) Accent sur la performance et les objectifs pluriannuels
Alors que la rémunération variable ci-dessus de nos managers exécutifs s'écarte en principe du Code belge des sociétés
et des associations, ce qui est permis sous réserve de l'approbation de l'Assemblée générale (aux termes de l’alinéa 2 de
l'article 7:91 du Code belge des sociétés et des associations, dans une société cotée, si la rémunération variable d’un
manager exécutif est supérieure au quart de sa rémunération annuelle, un quart au moins de la période de performance
doit excéder deux ans et un autre quart doit excéder trois ans, sauf accord contraire de l'Assemblée Générale), EVS a
progressivement introduit depuis 2023 un système actualisé de LTI sur base de warrants/stock-options pour attirer, fidéliser
et récompenser le Management Exécutif en alignant les LTI sur base de warrants/stock-options sur des critères de
performance et des objectifs pluriannuels.
73
Ce LTI mise à jour est un outil puissant pour aligner encore davantage les intérêts du management exécutif de notre
entreprise avec la croissance durable à long terme d'EVS. En offrant des récompenses pour la fidélité, la croissance de la
rentabilité et les objectifs ESG, le LTI mis à jour contribuera davantage à renforcer la culture de responsabilisation, à générer
un succès durable pour EVS sur le long terme et à accroître la valeur pour les actionnaires.
À partir de 2023, le LTI mis à jour fournit chaque année un nombre variable de warrants/stock-options basé sur:
- Performance à long terme, qui est évaluée sur la base (1) de la croissance de la rentabilité à long terme (croissance
de l'EBIT sur deux ans) et (2) de l'évolution positive des objectifs environnementaux, sociaux et de gouvernance
(ESG), jusqu'à un niveau de 50% du poids du LTI. Depuis 2022, EVS a introduit les instruments de mesure
nécessaires pour évaluer ces indicateurs de performance à long terme et attribuer en conséquence des LTI sur
base de warrants/stock-options. Les deux indicateurs sont régis par les plans stratégiques et ESG pluriannuels
d’EVS.
- Fidélisation et rétention du Management Exécutif, ce qui garantit la croissance stratégique d'EVS. Etant donné que
les bénéficiaires doivent payer un impôt non récupérable lors de l'attribution des warrants/stock-options (au niveau
belge), et qu'ils sont tenus d'attendre une période d'acquisition minimale de 3 ans avant de pouvoir exercer leurs
warrants/stock-options, le LTI offre une récompense aux membres de l'équipe qui restent dans l'entreprise pendant
une période déterminée.
La LTI actualisée accordée au CEO et aux autres membres du Management Exécutif peut être résumée comme suit :
Critères LTI
Performance
Fidélisation/rétention
Objectifs financiers
pluriannuels
Objectifs ESG
LTI 2025 et au-delà
25%
25%
50%
Conformément à notre engagement à offrir une rémunération équilibrée et axée sur la performance, le programme
LTI a été progressivement ajusté depuis 2023 :
o renforcer le lien entre la rétention et la performance. À partir de 2025, 50% des avantages LTI seront
basées sur la performance, renforçant les incitations qui stimulent la performance, dont l'évaluation est
basée respectivement sur (i) les objectifs financiers pluriannuels et (ii) les objectifs ESG.
o pour garantir que la performance soit évaluée sur plusieurs années en fonction des objectifs financiers, à
savoir la croissance de l'EBIT sur deux ans.
Versement du LTI
Objectif de
performance (financier
et ESG)
Inférieur au seuil
Seuil
Objectif cible
Plafond
Réalisation
<50%
50%
100%
150%
Versement
0%
0%
100%
200%
(e) Écart potentiel par rapport à la politique de rémunération des membres du Management Exécutif
L'Assemblée Générale Ordinaire du 16 mai 2023 a approuvé que, dans des circonstances exceptionnelles et dans les
conditions de l'article 7:89/1 du Code belge des sociétés et des associations, le Conseil d'administration puisse s'écarter
temporairement de la politique de rémunération 2023 si nécessaire pour servir les intérêts à long terme et la pérennité
d'EVS, par le biais de l'octroi d'un bonus autonome aux membres du Management Exécutif basé sur le pourcentage des
prises de commandes sécurisées de plus de 5 ans ou des prises de commandes liées à un Big Event Rental, dans les deux
cas plafonnés à un pourcentage maximum de 0,2% des prises de commandes concernées. Un « Big Event Rental » est
défini comme une location de produits et/ou solutions EVS dans le cadre d'un grand événement qui n'a pas lieu chaque
année. En effet, la nature de l'activité évolue progressivement vers des partenariats stratégiques à très long terme, qu'il
convient d'encourager. Les transactions exceptionnelles ne sont pas prévisibles sur une base annuelle et nécessitent des
récompenses exceptionnelles. Pour mettre en œuvre une telle dérogation, le Comité de nomination et de rémunération
présentera une demande spéciale de dérogation au Conseil d’administration pour discussion et approbation. Aucune
dérogation de ce type ne sera mise en œuvre en l’absence d’approbation préalable du Conseil d’Administration. Tout écart
sera décrit et expliqué dans le rapport annuel de rémunération de la société conformément au Code belge des sociétés et
des associations.
Le Conseil d'administration n'a pas mis en œuvre une telle dérogation à la politique de rémunération au cours de l'année
2025.
74
13.3.1.2.2 STI
a. CEO
Objectif EBIT (70%)
Inférieur au seuil
Seuil
Objectif cible
Plafond
Réalisation
<80%
80%
100%
120%
Objectif EBIT : 45.000
kEUR
< 36.000 kEUR
36.000 kEUR
45.000 kEUR
54.000 kEUR
Versement
0%
50%
100%
150%
Objectif de performance
(30%)
Objectif cible
Plafond
Réalisation
0%
50%
100%
125%
150%
Versement
0%
50%
100%
125%
150%
Opportunité STI maximale : 60% de la rémunération de base (soit 270.097 EUR)
b. CCO
Objectif EBIT (35%)
Inférieur au seuil
Seuil
Objectif cible
Plafond
Réalisation
<80%
80%
100%
120%
Objectif EBIT : 45.000
kEUR
< 36.000 kEUR
36.000 kEUR
45.000 kEUR
54.000 kEUR
Versement
0%
50%
100%
150%
Objectif de performance
(10%)
Sur cible
Cap
Réalisation
0%
50%
100%
125%
150%
Versement
0%
50%
100%
125%
150%
Objectif de prise de
commandes (55%)
Inférieur au seuil
Seuil
Objectif cible
Plafond
Super plafond
Réalisation
<80%
80%
100%
110%
120%
Versement
0%
30%
100%
145%
200%
STI Opportunité maximale : 80% de la rémunération de base
c. CFO, CTO, CPO, CMO, CXO
Objectif EBIT (70%)
Inférieur au seuil
Seuil
Objectif cible
Plafond
Réalisation
<80%
80%
100%
120%
Objectif EBIT : 45 000
kEUR
< 36.000 kEUR
36.000 kEUR
45.000 kEUR
54.000 kEUR
Versement
0%
50%
100%
150%
Objectif de performance
(30%)
Sur cible
Cap
Réalisation
0%
50%
100%
125%
150%
Versement
0%
50%
100%
125%
150%
STI Opportunité maximale : 37,5% de la rémunération de base
Remarques sur le reporting 2025 :
- Les objectifs de performance financière (EBIT et prise de commandes) sont validés par le Conseil
d'administration au début de l'exercice financier concerné et les réalisations sont suivies trimestriellement et
évaluées annuellement : bien qu'il soit préjudiciable pour les activités EVS (notamment en ce qui concerne la
concurrence) de divulguer les détails de l'objectif de prise de commandes, nous avons décidé de partager à
la fois l'objectif EBIT 2025 et la réalisation afin d'accroître la transparence envers nos actionnaires. Il convient
de noter que la réalisation de l'EBIT est toujours mesurée à un périmètre constant par rapport au budget.
- Les objectifs de performance non financière sont validés par le Conseil d'administration au début de l'exercice
financier concerné et évalués annuellement :
o Les objectifs de performance non financière du CEO étaient basés sur (i) les résultats de l'enquête
d'engagement des membres de l'équipe EVS 2025 et (ii) l'enquête de satisfaction client 2025
(Devoncroft NPS)
75
o Les objectifs de performance non financière des autres membres du Management Exécutif
concernent la satisfaction client, la satisfaction des membres de l'équipe et l'efficacité opérationnelle.
Voici quelques exemples d’objectifs de performance pour 2025 :
▪ Satisfaction client
• Maintenir des produits et services de haute qualité (y compris cross-solutions)
• Optimisation du SLA et des services professionnels
• Optimisation supplémentaire du support aux partenaires de distribution
▪ Satisfaction des membres de l'équipe
• Amélioration supplémentaire de notre performance et de la gestion des talents
• Favoriser une culture d'innovation et de travail d'équipe
• Renforcer l'accent ESG dans toutes les équipes
▪ Efficacité opérationnelle :
• Amélioration supplémentaire des processus internes
• Augmenter la productivité grâce à l'IA
• Amélioration supplémentaire de notre gestion des coûts
Il n'y a pas d'acompte pour la rémunération variable des membres du Management Exécutif.
13.3.1.2.3 Dispositions de « claw-back »
À titre préliminaire, veuillez noter que les dispositions de « claw-back » sont limitées car les bénéficiaires potentiels ne
reçoivent aucune avance.
(a) Conséquences sur la STI en cas de résiliation du contrat de services du CEO et des autres membres du
Management Exécutif
En cas de résiliation du contrat de services du CEO et d'autres membres du Management Exécutif, le STI n'est pas du, sauf
en cas de résiliation (i) par EVS sans motif (ou pour indisponibilité du prestataire pour raison médicale ou décès) ou (ii) par
le prestataire avec motif, auquel cas, le prestataire reste en droit au paiement du STI :
- se rapportant à l'exercice social précédant celui au cours duquel la résiliation écrite aura été notifiée.
- relatives à l'exercice social au cours duquel la résiliation écrite aura été donnée uniquement si la résiliation écrite est
postérieure au 1er juillet dudit exercice, et uniquement au prorata temporis (ou lorsque la cause est l'indisponibilité du
prestataire pour raison médicale ou décès) – 50 % de ce STI est du si la résiliation écrite est donnée avant le 1er juillet
de cet exercice ou 100 % de ce STI est du si la résiliation écrite est donnée après le 1er juillet de cet exercice.
(b) Conséquences sur le LTI en cas de résiliation du contrat de services du CEO et des autres membres du
Management Exécutif
En cas de résiliation du contrat de services du CEO et d'autres membres du Management Exécutif, les warrants / options
sur actions non exerçables sont perdus, sauf décision contraire du Conseil d'administration.
13.3.2. Rapport de rémunération pour l’année 2025
13.3.2.1.1 Aperçu
CEO
Mesures
Poids (%)
Seuil
Objectif cible
Plafond
Réalisé
EBIT annuel
70%
36.000.000 €
45.000.000 €
54.000.000 €
43.342.000 €
(96,32% de l'objectif
EBIT)
Versement
63.023 €
126.045 €
189.068 €
114.435 €
90,79% de l’objectif cible
Non financier
30%
Objectifs de
performance*
Versement
27.010 €
54.020 €
81.029 €
54.020 €
100% de l’objectif cible
TOTAL
168.455 €
93,55% de l’objectif cible
* Des exemples des objectifs de performance pour 2025 sont énoncés sous 13.3.1.2.2. c.
76
Autres
Mesures
Poids (%)
Seuil
Objectif cible
Plafond
Réalisé
Financier
EBIT annuel
70 (35 pour le CCO
uniquement)
36.000.000 €
45.000.000 €
54.000.000 €
43.342.000 €
(96.31% de l'objectif EBIT)
Objectif de prise
de commandes
55 pour le CCO
uniquement
Non divulgué
Non divulgué
Non divulgué
Non divulgué
Versement EBIT
Versement prise
de commandes
117.123 €
17.727 €
234.246 €
59.089 €
351.369 €
85.678 €
212.670 €
(90.79% de l’objectif cible)
43.176 €
Non-financier
30 (10 pour le CCO
uniquement)
Objectifs de
performance*
Paiement
47.510 €
95.020 €
142.529 €
115.875 €
121,95% de l’objectif cible
TOTAL
371.720 €
95,7% de l’objectif cible
* Des exemples des objectifs de performance pour 2025 sont énoncés sous 13.3.1.2.2. c.
13.3.2.1.2 CEO
InnoVision BV, représentée par Serge Van Herck, CEO, a reçu en tant que rémunération de base un montant total de
450.163 EUR et un STI de 168.455 EUR pour l'année 2025.
L'augmentation de 10% de la rémunération de base par rapport aux 405.555 EUR de l'année dernière est attribuée à la
décision du Conseil d'administration, suite à une recommandation du Comité de Nomination et de Rémunération. Cette
décision a été prise après une évaluation approfondie par deux sociétés indépendantes de benchmarking. Leur analyse a
démontré qu'un ajustement de la rémunération était justifié compte tenu de la complexité accrue du rôle et du périmètre
d'action du CEO :
- Le groupe est passé de 550 ETP en 2020 à 792 ETP en 2025 (+44%) et son chiffre d'affaires a progressé de 88,1
millions d'euros en 2020 à 208,1 millions d'euros en 2025 (+136%).
- La société, initialement spécialisée dans les équipements de broadcast, est devenue une plateforme technologique
plus large permettant la production vidéo en direct dans de nombreux secteurs et environnements. Aujourd'hui, les
solutions EVS combinent hardware, software, robotique, intelligence artificielle et services pour la prise en charge
de workflows en direct complexes.
- La société continue de développer sa présence non seulement sur les marchés traditionnels de la diffusion, mais
aussi au-delà des segments connexes, notamment grâce à des fusions-acquisitions récentes, dans des domaines
tels que les médias numériques, l'événementiel, la communication d'entreprise, le divertissement et d'autres
environnements de contenu en direct où la fiabilité, la faible latence et l'efficacité opérationnelle sont essentielles.
Cette expansion soutenue en termes d'envergure, de complexité et de portée stratégique au cours des cinq dernières
années a profondément transformé le rôle et le champ d'action du CEO, ce qui se reflète dans la classification des fonctions.
L'augmentation des responsabilités et des exigences en matière de création de valeur qui en découle justifie l'ajustement
de la rémunération de base.
Il s'agit de la première augmentation salariale significative depuis 2023, lorsque la rémunération du CEO est passée de
363.225 EUR à 400.801 EUR en raison de l'évolution des seuils de rémunération pour ces postes.
13.3.2.1.3 Autres membres du Management Exécutif
Pour l'exercice fiscal 2025, les autres membres du Management Exécutif étaient :
- WeMagine Srl, représenté par Veerle DE WIT, CFO (Chief Financial Officer)
- Ikaro Srl, représenté par Nicolas BOURDON, CCO (Chief Commercial Officer)
- RCG Srl, représenté par Quentin GRUTMAN, CSO (Chief Strategic Account Officer)
- M2C Srl, représenté par Pierre MATELART, CPO (Chief People Officer)
- Openiris Ltd, représenté par Alexander REDFERN, CTO (Chief Technology Officer)
- Tols BV, représenté par Xavier Orri, CXO (Chief Experience Officer)
En 2025 : les changements suivants ont eu lieu au sein du Management Exécutif :
77
- RCG Srl, représenté par Quentin GRUTMAN, ancien Chief Commercial Officer and Chief Strategic Account Officer,
a quitté l'entreprise au 28 février 2025. Dans ce contexte, RCG Srl a reçu :
o Le paiement de sa Rémunération de Base jusqu'au 28 février 2025.
o une indemnité de résiliation égal à 157.345,64 EUR conformément aux dispositions de résiliation de son
contrat de service et suivant l’article 2.7 de la politique de rémunération.
o Pas de STI pour l'année 2025.
o En considération des obligations supplémentaires de non-concurrence, dans le cadre de l'accord de
règlement concernant la résiliation de l'accord de service de RCG Srl, représenté par Quentin Grutman,
le conseil d'administration a, tel que proposé par le Comité de Nomination et Rémunération, décidé de
manière exceptionnelle en application de l'article 13.3.1.2.3. (b) qu'ils puissent continuer à bénéficier des
warrants et stock-options déjà accordés dans le cadre des plans de 2021 et 2022 et conformément aux
termes des régimes applicables (y compris un éventuel « Claw-back » en cas de rupture).
Les autres membres du Management Exécutif ont reçu une rémunération globale de base de 1.684.711 EUR (coût total
pour l'entreprise) et un STI de 384.509 EUR (coût total pour l'entreprise) pour l'année 2025. Ces montants incluent
l'indemnité de résiliation mentionnée ci-dessus de 157.345,64 EUR versée à RCG Srl, représentée par Quentin Grutman,
ancien Chief Commercial Officer and Chief Strategic Account Officer, conformément aux dispositions de résiliation de son
contrat de service. Ce qui précède représente un coût total moyen pour l'entreprise concernant la rémunération de base de
294.984 EUR et de 76.902 EUR pour le STI par autre membre du Management Exécutif.
13.3.2.1.4 Warrants / Options sur actions
Comme indiqué dans la procédure énoncée au point 13.3.1.2.1 (d), EVS a progressivement introduit depuis 2023 un
système mis à jour de LTI à base de warrants/stock-options pour attirer, fidéliser et récompenser le Management Exécutif
en alignant les LTI à base de warrants/stock-options sur des critères de performance et des objectifs pluriannuels.
13.3.2.1.4.1 Attribution de warrants en 2025
En 2025, le CEO et les autres membres du Management Exécutif se sont vu proposer et ont accepté les warrants suivants,
conformément au Plan de Warrants EVS 2025 :
Serge Van Herck (InnoVision BV)
37.000 warrants (plafond atteint)
+37,5% par rapport au montant cible
Alex Redfern (Openiris Ltd)
9.500 warrants d'arrêt
+37,5% par rapport au montant cible
Nicolas Bourdon (Ikario SRL)
9.500 warrants d'arrêt
+37,5% par rapport au montant cible
Pierre Matelart (M2C SRL)
9.500 warrants d'arrêt
+37,5% par rapport au montant cible
Xavier Orri (Tols BV)
9.500 warrants d'arrêt
+37,5% par rapport au montant cible
TOTAL
75.000 warrants
Les warrants ci-dessus ont été accordés selon un ratio de +37,5% par rapport au montant On-Target sur base de la
procédure définie à la 13.3.1.2.1 (d) basée sur les critères et versements LTI suivants :
1) Critères LTI
Performance
Objectif financier
pluriannuel (25%)
Inférieur au seuil
Seuil
Objectif cible
Plafond
Réel
Réalisations
<50%
50%
100%
150%
Objectif :
croissance
annuelle de 10%
conformément au
plan d'affaires
EVS sur 5 ans
(croissance EBIT
continue sur deux
ans)
Croissance
annuelle de 5%
Augmentation de
l'EBIT = 1,82
Moyenne EBIT
2023-2024 = 38,22
Croissance annuelle de
10% Augmentation de
l'EBIT = 3,64
Moyenne EBIT 2023-
2024 = 40,04
Croissance annuelle
de 15%
Augmentation de
l'EBIT = 5,46
Moyenne EBIT 2023-
2024 = 41,86
Croissance
annuelle de 18%
Augmentation de
l'EBIT = 6,65
Moyenne EBIT
2023-2024 = 43,05
Plafond atteint –
croissance de
l'EBIT sur deux
ans**
Versement
0%
0%
100%
200%
200%
** voir les chiffres dans le tableau « Résultats EBIT » ci-dessous
78
Performance ESG
(25%)
Insatisfaisant
Objectif cible
Plafond
Réel
Réalisations
Insatisfaisant
Á améliorer
Satisfaisant
Excellent
Exceptionnel
Objectif : Maintenir la
médaille d'argent
d'Ecovadis et
augmenter le score
Perte de la
médaille
d'argent
Perte de la
médaille
d'argent
Maintien de la
médaille
d'argent
Maintien de la
médaille
d'argent +
augmentation
de 2%
Maintien de la
médaille d'argent +
augmentation de 5%
Maintien de la
médaille
d’argent +
augmentation
de 2%
Paiement
0%
0%
100%
150%
200%
150%
Loyauté/Rétention (50%)
Résultats EBIT:
2022
2023
2024
EBIT
31,7
41,1
45
Deux dernières années
2021-2022
2022-2023
2023-2024
Moyenne EBIT deux dernières années
36,4
43,05
Croissance annuelle (2 ans de suite)
18%
2) Versements LTI
Critères LTI
Objectif de performance
sur plusieurs années
Seuil
Loyauté / rétention
Poids
25%
25%
50%
Versement
50% (200% de 25%)
37,5% (150% sur
25%)
50%
+37,5% comparé à l’objectif cible
3) Remarques
Il convient de noter à cet égard que :
- La valeur des warrants est déterminée par référence à la juste valeur des instruments equity attribués à la date
d'attribution. La juste valeur est déterminée selon le modèle Black & Sholes (en tenant compte des caractéristiques
et conditions dans lesquelles les instruments ont été attribués) afin de respecter la politique de rémunération
applicable et notamment le plafond qui y est mentionné (respectivement max. 45% de la rémunération de base
pour le CEO et max. 20% de la rémunération de base pour les autres membres du Leadership Team).
- Le nombre d'options sur actions à l’objectif est révisé par le conseil d'administration sur une base annuelle en
tenant compte de leur valeur telle que déterminée également par le modèle Black & Sholes. Comme les années
précédentes, le montant de versement de warrants On-Target était équivalent en 2025 à environ 35% de la
rémunération de base pour le CEO et à environ 13,5% de la rémunération de base pour les autres membres du
Leadership Team.
13.3.2.1.4.2 Plan de warrants 2025 et autres plans de warrants actifs
Les principales caractéristiques du Plan de warrants 2025 étaient les suivantes :
- Date d’attribution : 21 octobre 2025
- Période d'acquisition : 3 années civiles (jusqu'au 31 décembre 2028)
- Premier jour d'exercice possible : 1er janvier 2029
- Durée des options : 6 ans (date d'expiration des options : 20 octobre 2031)
- Prix d'exercice : 35,65 EUR (cours moyen de clôture de l’action EVS 30 jours avant le 21 octobre 2025)
Autres plans de warrants actifs, dont les principales caractéristiques étaient les suivantes :
79
2020
2021
2022
2023
2024
2025
Date
d’attribution
22 octobre 2020
22 juin 2021
29 septembre
2022
25 octobre 2023
25 septembre
2024
21 octobre 2025
Période
d'acquisition
3 années civiles
(jusqu'au 31
décembre 2023)
3 années civiles
(jusqu'au 31
décembre 2024)
3 années civiles
(jusqu'au 31
décembre 2025)
3 années civiles
(jusqu'au 31
décembre 2026)
3 années civiles
(jusqu'au 31
décembre 2027)
3 année civile
(jusqu'au 31
décembre 2028)
Premier jour
d'exercice
possible
1er janvier 2024
1er janvier 2025
1er janvier 2026
1er janvier 2027
1er janvier 2028
1er janvier 2029
Durée des
options
6 ans (date
d'expiration des
warrants : 21
octobre 2026)
6 ans (date
d'expiration des
warrants : 21
juin 2027)
6 ans (date
d'expiration des
options d'achat :
28 septembre
2028)
6 ans (date
d'expiration des
options d'achat :
24 octobre
2029)
6 ans (date
d'expiration des
options d'achat :
24 septembre
2030)
6 ans (date
d'expiration des
options d'achat :
20 octobre 2031)
Prix d'exercice
13.69 EUR
(Cours moyen
de clôture de
l’action EVS 30
jours avant le 22
octobre 2020)
18.21 EUR
(Cours moyen
de clôture de
l’action EVS 30
jours avant le 22
juin 2021)
18.62 EUR
(Dernier cours
de clôture avant
le 29 septembre
2022)
25.85 EUR
(Dernier cours
de clôture avant
le 25 octobre
2023)
28.80 EUR
(Dernier cours
de clôture avant
le 25 septembre
2024)
35.65 EUR
(Cours moyen de
clôture de l’action
EVS 30 jours
avant le 21
octobre 2025)
13.3.2.1.4.3 Warrants ‘vested’ et exercés en 2025
En 2025, les warrants suivants du plan de warrant 2021 ont ‘vested’ et le CEO ainsi que les autres membres du Management
Exécutif ont exercé les warrants suivants conformément au plan de warrants 2020 et 2021, comme suit :
Management Exécutif
Warrants ‘vested’
Warrants exercés
Serge Van Herck
33.000 vested
5.000 mandats exercés et vendus et 12.500 mandats exercés et achetés
Alex Redfern
2.000 vested
2.000 mandats exercés et vendus
Quentin Grutman
10.000 vested
10.000 mandats exercés et vendus
Nicolas Bourdon
7.500 vested
8.700 mandats exercés et vendus et 7.500 warrants exercés et achetés
Pierre Matelart
7.500 vested
7.500 mandats exercés et vendus
Xavier Orri
2.000 vested
/
TOTAL
62.000 warrants vested
53.200 mandats exercés
13.4. Informations comparatives sur l'évolution des rémunérations et des performances de
l'entreprise - Ratio entre le membre de la direction le mieux rémunéré (CEO) et le salarié le
moins bien payé en Belgique
Le tableau ci-dessous montre l'évolution de la rémunération du Groupe EVS sur une période de 5 ans.
En EUR
2021
2022
2023
2024
2025
Évolution de la rémunération
Rémunération moyenne des employés
90.281
93.268
102.145
108.966
108.833
Rémunération annuelle de tous les employés
47.287.513
53.456.704
60.497.215
70.024.178
79.154.607
Performances EVS
EBIT (millions d'euros)
37,1
31,7
41,1
45,0
43,3
Prises de commandes (millions d'euros)
149,3
218,8
192,9
208,6
225,0
ROCE
38,0%
31,3%
34,6%
39,4%
32,6%
Cash-flow libre (millions d'euros)
38,2
3,5
28,2
57,4
13,6
En termes de méthodologie, la rémunération moyenne des employés est calculée en divisant le coût total des salaires par
le nombre moyen d'ETP dans l'année. En 2025, le dénominateur (c'est-à-dire le nombre moyen d'ETP) ne prend en compte
que les salariés sur le registre de paie pour le calcul de la rémunération moyenne par employé.
80
Tel que défini par la loi du 28 avril 2020, le Groupe publie le ratio entre le membre de la direction le mieux rémunéré (CEO)
et l'employé le moins bien payé en Belgique. Pour 2025, ce ratio est de 12,3x. L'employé le moins bien payé est défini
comme un employé à temps plein en Belgique ayant travaillé un an complet et détenant le salaire de base le plus bas en
fin d'année. La rémunération totale réelle reçue par cet employé est prise en compte dans le calcul du ratio.
14. PROCÉDURES EN MATIÈRE DE CONFLIT D'INTÉRÊTS
Conformément à l'article 7:96 du Code belge des sociétés et associations, l'administrateur InnoVision BV (représenté par
Serge Van Herck) a déclaré lors de la réunion du Conseil d'administration du 21 novembre 2025 qu'il y avait un conflit
d'intérêts potentiel en lien avec les décisions sur la rémunération fixe et les décisions sur warrants (telles que définies ci-
dessous), ce qui figurait à l'ordre du jour de cette réunion du conseil. Conformément à l'article 7:96 du Code des sociétés
et associations belges, les extraits pertinents du procès-verbal de cette réunion sont fournis ci-dessous :
« Nature des décisions - Confirmation des décisions du 18 février 2025 et du 2 avril 2025 auxquelles le CEO s'est abstenu
de délibération et de vote et, dans la mesure nécessaire, de toutes les années précédentes, d'indexer et d'augmenter la
rémunération de base du CEO (les « Décisions de rémunération fixe ») ainsi que de confirmer ses décisions du 20 octobre
2025 auxquelles le CEO s'est abstenu de délibération et de vote et, dans la mesure du nécessaire, de toutes les années
précédentes, pour accorder des warrants au CEO (les « Décisions de warrants »).
Conséquences financières des décisions pour EVS :
- Décisions de rémunération fixe - Conformément aux décisions sur la rémunération fixe, EVS a indexé et augmenté la
rémunération de base du CEO. À la suite des décisions prises les 18 février 2025 et 2 avril 2025, la rémunération de base
du CEO est passée de 405.555 EUR à 450.163 EUR, soit une augmentation annuelle de 44.608 EUR, ce qui représente
donc une augmentation du coût annuel pour EVS. Les indexations et augmentations de la rémunération de base du CEO
ont également été décidées les années précédentes, comme indiqué dans le rapport annuel de rémunération d'EVS qui fait
partie de son rapport annuel.
- Décisions sur les warrants - Conformément aux décisions sur les warrants, EVS a accordé un total de 37.000 warrants
au CEO en 2025 et des chiffres équivalents les années précédentes tels que rapportés dans le rapport annuel de
rémunération EVS qui fait partie de son rapport annuel. L'octroi de ces warrants en 2025 entraînera, en cas d'exercice,
l'émission de 37.000 nouvelles actions par EVS en échange du paiement d'une contribution en espèces par le CEO
correspondant au prix d'exercice pour chacun des warrants exercés. Ainsi, l'octroi des warrants au CEO entraînera un
renforcement des capitaux propres d’EVS et n'aura donc aucune conséquence financière négative pour EVS. L'attribution
des warrants au CEO entraîne cependant moins de warrants disponibles pour attribution aux autres bénéficiaires du Plan
de warrants. Il en va de même pour les warrants accordés les années précédentes.
Justification des décisions :
- Décisions sur la rémunération fixe - Les décisions sur la rémunération fixe sont conformes à la politique de rémunération
d'EVS, qui vise à garantir que la rémunération d'EVS aligne la performance et le niveau de responsabilité avec les critères
belges afin d'attirer, motiver et fidéliser des individus compétents et professionnels dans un marché hautement
technologique et dans le but de professionnaliser encore davantage la gouvernance de l'entreprise. Conformément à cette
politique, et après examen par le Comité de rémunération et de nomination comme indiqué dans le procès-verbal des
réunions de février et avril 2025, l'indexation et l'augmentation de la rémunération de base du CEO ont été approuvées. De
plus, il convient de noter que les décisions sur la rémunération fixe sont cohérentes avec les recommandations formulées
par le Comité de nomination et de rémunération (dont le CEO n'est pas membre).
- Décisions sur les warrants - Les décisions sur les warrants constituent la mise en œuvre des décisions des assemblées
générales extraordinaires des actionnaires (AGE) d'EVS en 2025 et les années précédentes, qui ont approuvé l'émission
d'un certain nombre de warrants à accorder à une liste définie de bénéficiaires, y compris le CEO, par lesquels les
actionnaires ont délégué au Conseil d'administration les pouvoirs pour procéder à l'octroi effectif de ces warrants, selon les
termes et conditions fixés par le conseil dans le Plan de Warrants, qui sont les mêmes pour tous les bénéficiaires. Plus
précisément, concernant l'octroi des warrants au CEO, il est fait référence à la politique de rémunération d'EVS en ce qui
concerne la justification de la rémunération du CEO, y compris l'octroi de warrants dans le cadre de l’intéressement à long
terme. Le nombre de warrants accordés au CEO a été déterminé par le conseil en fonction des paramètres de la politique
de rémunération (c'est-à-dire un maximum de 45% de sa rémunération de base) ainsi que du nombre de warrants devant
être disponibles pour être offerts aux autres bénéficiaires approuvés par l'AGE. De plus, il convient de noter que les termes
du Plan de Warrants sont validés par le Comité de nomination et de rémunération (dont le CEO n'est pas membre) avant
d'être approuvés par le Conseil. (...)
Résolution : Après délibération, le Conseil d'administration (pour éviter tout doute, composé uniquement des administrateurs
non en conflit) a conclu à l'unanimité que les décisions sur la rémunération fixe et les décisions sur les warrants sont dans
l'intérêt supérieur d'EVS et confirme ses décisions des 18 février 2025 et du 2 avril 2025 ainsi que de toutes les années
précédentes, visant à indexer et augmenter la rémunération de base du CEO, et confirme ses décisions du 20 octobre 2025
et de toutes les années précédentes, d'accorder des warrants au CEO, dans chaque cas avec effet rétroactif à partir de la
date initiale des décisions et selon les termes qui y sont énoncés. »
81
15. RISQUES ET INCERTITUDES
Investir dans les actions d'EVS Broadcast Equipment (« EVS ») comporte des risques. Comme l'exigent les règlements de
l'UE et la loi belge (Code belge des sociétés et des associations et arrêté royal du 14 novembre 2007), vous et tout
investisseur devez examiner attentivement les éléments de risque suivants, ainsi que toutes les autres informations
contenues dans ce rapport annuel, avant d'acheter nos actions ordinaires. Si l'un des risques suivants se produit, nos
activités, notre situation financière ou nos résultats d'exploitation pourraient être affectés. Dans ce cas, le cours de nos
actions ordinaires pourrait baisser et vous pourriez perdre une partie ou la totalité de votre investissement.
EVS évolue dans un environnement dynamique et hautement compétitif. Dans le cadre de notre cadre de gestion des
risques d'entreprise, nous identifions, évaluons et surveillons les risques susceptibles d'affecter notre capacité à atteindre
nos objectifs stratégiques. Ces risques découlent des opérations internes, des développements technologiques, de la
dynamique du marché, des changements réglementaires et des facteurs géopolitiques. Bien que nous maintenions un
registre complet des risques et des plans d'atténuation, tous les risques ne peuvent pas être totalement éliminés.
Les risques décrits ci-dessous incluent à la fois les risques génériques inhérents à notre secteur et les risques spécifiques
identifiés lors de notre mise à jour d'évaluation des risques 2025, qui a examiné tous les risques précédemment identifiés
et intégré des risques nouveaux ou émergents.
15.1. Risques génériques
Les risques suivants sont inhérents aux marchés dans lesquels EVS opère et sont courants aux entreprises
technologiques desservant l'industrie du broadcast et des médias :
• Une concurrence intense peut entraîner une pression sur les prix ou une perte de parts de marché.
• Une part importante de nos revenus dépend de l'industrie du broadcast ; des ralentissements dans ce secteur
pourraient nuire à nos résultats.
• Malgré la diversification du portefeuille, nos familles de serveurs XT et XS restent centrales dans nombre de nos
solutions ; Une demande réduite pour ces produits pourrait affecter les performances.
• Les perturbations de la chaîne d'approvisionnement, y compris des pénuries de composants électroniques,
peuvent affecter notre capacité à produire et livrer des produits.
• Des retards, des pénuries ou des problèmes de qualité de la part des fournisseurs peuvent affecter la
disponibilité des produits et la satisfaction des clients.
• Notre capacité à attirer et à fidéliser le personnel clé est essentielle pour soutenir la croissance.
• La baisse des prix moyens de vente pourrait nuire aux marges.
• Une grande fiabilité des produits est attendue par nos clients ; d’éventuels problèmes de qualité pourraient nuire
à notre réputation.
• Ne pas innover ou ne pas gérer les transitions de produits pourrait réduire les revenus futurs.
• Les changements technologiques rapides et l'évolution des normes industrielles peuvent rendre les produits
obsolètes.
• Des problèmes d'interopérabilité avec des systèmes tiers pourraient retarder ou annuler des installations.
• Des produits complexes peuvent contenir des défauts non détectés, ce qui pourrait affecter la confiance des
clients.
• Une gestion inefficace de la croissance pourrait nuire aux opérations.
• Les opérations internationales nous exposent à des risques monétaires, réglementaires et géopolitiques.
• La croissance du marché des serveurs vidéo et des solutions numériques ‘tapeless’ pourrait ne pas répondre aux
attentes.
• Les cycles d'investissement des clients sont longs et imprévisibles, affectant la visibilité du chiffre d'affaires.
• L'utilisation de propriétés intellectuelles open source ou tierces peut imposer des contraintes de licence.
• Le manquement à la protection de notre propriété intellectuelle pourrait nuire à la compétitivité.
• Des réclamations pour violation de propriété intellectuelle pourraient entraîner des litiges coûteux.
• Des contrôles à l'exportation peuvent restreindre les ventes internationales.
• Des réglementations environnementales, sanitaires et de sécurité peuvent augmenter les coûts d'exploitation.
• Les acquisitions peuvent détourner l'attention de la direction ou ne pas offrir la valeur attendue.
• Des modifications des normes comptables peuvent affecter les résultats rapportés.
• Maintenir des contrôles internes solides et une conformité liée aux entreprises cotées peut mettre les ressources
à rude épreuve.
• Du capital supplémentaire peut être nécessaire pour soutenir les opérations et peut ne pas être disponible dans
des conditions acceptables.
15.2. Approche de gestion des risques
Notre processus de gestion des risques est supervisé par le Conseil d'administration via le Comité d’audit & risques, qui
garantit que le CEO et le leadership Team gèrent activement le profil de risque de l'entreprise. Les risques sont identifiés
par des évaluations internes, des ateliers et le suivi des évolutions externes telles que les tendances du marché, les
évolutions réglementaires et les événements géopolitiques.
82
Chaque risque est évalué en fonction de l'impact, de la probabilité et de l'exposition résiduelle après avoir pris en compte
les contrôles existants. Des plans de mitigation sont définis, mis en œuvre et surveillés régulièrement. La plupart des
mesures de mitigation sont en cours, avec 57 des 63 actions actuellement en cours et 4 entièrement mises en œuvre.
Tout en nous concentrant sur les risques prioritaires, nous maintenons un registre complet de tous les risques matériels afin
d'assurer cohérence, transparence et allocation optimale des ressources.
15.3. Principaux risques identifiés dans le cadre de la mise à jour 2025 de l'évaluation des risques
Suivant le registre des risques le plus récent, les risques suivants représentent l'impact potentiel le plus significatif pour
EVS. Tous les risques ne peuvent pas être divulgués en détail en raison de la confidentialité ou de la sensibilité
concurrentielle.
Cybersécurité et continuité des activités
Risque d'incidents cybernétiques entraînant l'arrêt de systèmes critiques, y compris les environnements de R&D, CRM,
ERP, e-mail et systèmes de production.
Risque d'interruption des activités due à un plan de continuité des activités (BCP) incomplet. Bien qu'un cadre BCP existe,
il est courant de tester le BCP chaque année et d'assurer un déploiement rapide et complet lorsque cela est nécessaire.
Risque de vulnérabilités liées à la sécurité des données dans nos produits et solutions.
Environnement géopolitique
Risque de déclin des affaires dans certaines zones géographiques dues à la montée des tensions géopolitiques et au
protectionnisme.
Attraction et rétention des talents
La difficulté à attirer les talents dans les domaines des ventes, pré-ventes et support, en particulier dans la région NALA,
peut limiter le potentiel de croissance.
La rétention des talents clés reste une priorité, surtout à mesure que la complexité organisationnelle augmente.
Évolution du marché et de la technologie
Risque de ne pas anticiper les évolutions du secteur, y compris la transition des solutions axées hardware vers des solutions
software et cloud.
Risque de faire des choix techniques ou architecturaux incorrects pour de futurs développements, pouvant conduire à des
produits obsolètes ou non pertinents.
Qualité des produits et attentes des clients
Risque de contrôles qualité insuffisants avant le lancement du produit, surtout pour les nouveaux produits complexes.
Risque d'un manque de retour client pour l'introduction de nouveaux produits, ce qui peut affecter l'adoption et la satisfaction.
Risque lié à la réussite des Big Events dans le délai et la rentabilité prédéfinis.
Risques opérationnels et liés à la chaîne d'approvisionnement
Risque de planification inadéquate des achats, absence de stratégies de double sourcing et de surveillance des
fournisseurs.
Risque de processus d'approvisionnement inefficaces, en particulier en ce qui concerne l'intégration et l'automatisation
ERP.
Risque d'une planification de production inadéquate, pouvant affecter les délais de livraison et la satisfaction client.
Concentration du marché et diversification des clients
Risque de dépendance excessive à un nombre limité de clients clés ou de partenaires de distribution, malgré les efforts de
diversification en cours.
Risques réglementaires et de conformité
Risque de non-conformité aux exigences de reporting non financier en évolution, y compris la taxonomie européenne et la
CSRD.
Risque de faire affaire avec des parties sanctionnées.
Risque de violation des droits de propriété intellectuelle tiers, nécessitant une surveillance renforcée et potentiellement des
ressources supplémentaires.
Gouvernance et processus internes
Risque d'un cadre de contrôle interne insuffisant, en particulier à mesure que les nouveaux processus ERP mûrissent.
Risque de priorisation inadéquate des projets de transformation interne, entraînant des inefficacités et une fatigue des
ressources.
Croissance externe (M&A)
Risques liés à l'intégration post-acquisition, y compris l'alignement culturel, l'harmonisation des processus et l'intégration
technologique.
83
Fiscalité
Risque de modifications de la législation fiscale affectant les déductions fiscales liées à l'innovation, avec un impact potentiel
sur le bénéfice net et le EPS.
Risque de fraude
Risque de fraude pouvant entraîner des conséquences financières et réputationnelles potentielles.
Le Conseil d'Administration
Liège, 14 avril 2026
84
CERTIFICATION DES PERSONNES
RESPONSABLES
Serge Van Herck, CEO*
Veerle De Wit, CFO*
Certifient que, sur la base de leurs connaissances,
a) les états financiers annuels, établis conformément aux normes comptables IFRS adoptées par l'Union européenne,
donnent une image fidèle des actifs, de la situation financière et des résultats du Groupe EVS,
b) le rapport de gestion présente de manière fidèle les événements importants et donne un aperçu fidèle de l'évolution
de l'activité et des résultats du groupe EVS au cours de la période de référence.
* agissant pour le compte d'une bv/SRL
85
ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS
COMPTE DE RÉSULTAT CONSOLIDÉ POUR LA
PÉRIODE CLOSE LE 31 DÉCEMBRE 2025
(milliers d'euros)
Notes
2025
2024
(1)
Chiffre d’affaires
3
Coût des ventes
6.1
-60.878
-54.919
Marge brute
6.1
Marge brute %
70,8%
72,3%
Frais de ventes et administratifs
6.3
-56.981
-53.987
Frais de recherche et développement
6.2
-45.318
-42.033
Autres produits
6.6
Autres dépenses
6.6
-1.532
-1.734
Rémunération sous forme d’actions et plan ESOP
18.4
-1.277
-1.107
Bénéfice d'exploitation (EBIT)
Marge d'exploitation (EBIT) %
20,8%
22,5%
Produits d'intérêts sur prêts et dépôts
6.5
Charges d'intérêt
6.5
-1.272
-1.124
Autres produits / (charges) financiers nets
6.5
Part dans le résultat d’entreprises mises en équivalence
5
Bénéfice avant impôts (PBT)
Impôts sur le revenu
7
-4.588
-3.051
Bénéfice net
Attribuable à :
Part du groupe
Résultat par action (en nombre d'actions et en EUR)
8
2025
2024
Nombre moyen pondéré d'actions émises
Nombre moyen pondéré d'actions diluées
Résultat de base – part du groupe
Résultat dilué part du groupe
(2)
(1) Inclut l'impact de la réévaluation de la valeur résiduelle du bâtiment du siège social, ajusté au 1er janvier 2024 avec un impact net annuel de -0,3 million
d'euros. Voir également les détails dans la note 12.
(2) Le bénéfice par action dilué comprend :
a. 187.000 warrants attribués en octobre 2020, dont 6.160 sont en circulation avec un prix d'exercice inférieur au cours de l'action et une échéance en octobre 2026;
b. 158.600 warrants attribués en juin 2021, dont 41.130 en circulation avec un prix d'exercice inférieur au cours de l'action et une échéance en juin 2027 ;
c. 183.375 warrants attribués en septembre 2022, dont 179.875 en circulation avec un cours d'exercice inférieur au cours de l'action et une échéance en septembre
2028 ;
d. 198.900 warrants attribués en octobre 2023, dont 186.650 en circulation avec un prix d'exercice inférieur au cours de l'action et une échéance en octobre 2029 ;
e. 210.650 warrants attribués en septembre 2024, dont 209.250 en circulation avec un prix d'exercice inférieur au cours de l'action et une échéance en septembre
2030 ;
f. 201.330 warrants attribués en octobre 2025, tous en circulation avec un prix d'exercice inférieur au cours de l'action et une échéance en octobre 2031.
86
ÉTAT CONSOLIDÉ DU RÉSULTAT GLOBAL
POUR LA PÉRIODE CLOSE LE 31 DÉCEMBRE 2025
(milliers d'euros)
Notes
2025
2024
(1)
Bénéfice net
Autres éléments du résultat global de la période
Écarts de conversion monétaire
18.7
-1.343
Total des éléments recyclables
-1.343
Gains/(pertes) sur réévaluation des obligations au titre de prestations définies, net
6.4
-1.006
-28
Total des éléments non-recyclables
-1.006
-28
Total des autres éléments du résultat global de la période, net d’impôt
-2.349
Total du résultat global de la période
Attribuable à :
Part du groupe
(1) Inclut l'impact de la réévaluation de la valeur résiduelle du bâtiment du siège social, ajusté au 1er janvier 2024 avec un impact net annuel de -0,3 million
d'euros. Voir également les détails dans la note 12.
87
ÉTAT CONSOLIDÉ DE LA SITUATION
FINANCIÈRE (BILAN) AU 31 DÉCEMBRE 2025
ACTIFS
(milliers d'euros)
Notes
31 déc. 2025
31 déc. 2024
31 déc. 2024
(1)
Ajusté
Actifs non courants :
Goodwill
10
Autres immobilisations incorporelles
11
Terrains et bâtiments
12
Autres immobilisations corporelles
12
Investissement comptabilisé selon la méthode de la mise en
équivalence
5
Dettes commerciales et autres créances à long terme
15
Impôts différés actifs
7.3
Autres actifs financiers
13
Total des actifs non courants
Actifs courants :
Stocks
14
Créances commerciales
15
Autres créances, charges différées et produits à recevoir
15
Autres actifs financiers
16
Trésorerie et équivalents de trésorerie
17
Total des actifs courants
Total des actifs
CAPITAUX PROPRES ET PASSIFS
(milliers d'euros)
Notes
31 déc. 2025
31 déc. 2024
31 déc. 2024
(1)
Ajusté
Fonds propres :
Capital
18
Réserves
18.6
Actions propres
18.5
-21.444
-16.917
-16.917
Total des réserves consolidées
Différences de conversion
18.7
Fonds propres imputables aux actionnaires de la société
mère
Intérêt minoritaire
Total des fonds propres
Provisions à long terme
20
Impôts différés passifs
7.3
Dettes financières à long terme
19
Passif net au titre de prestations définies et autres dettes
6.4
Passif à long terme
Part des dettes financières à court terme
19
Dettes commerciales
21
Montants à payer pour les salaires et cotisations sociales
22
Impôt sur le revenu à payer
Autres dettes, avances reçues, charges à payer et produits
différés
21
Passif à court terme
Total des fonds propres et du passif
(1) Comprend des ajustements rétroactifs liés à la reclassification des créances commerciales vers des créances à long terme pour le contrat Big Tech 22 ainsi qu'à la réévaluation
de la valeur résiduelle du bâtiment du siège social, afin de permettre la comparabilité avec décembre 2024. Voir les détails dans les Notes 2.13 et 12.
88
ÉTAT CONSOLIDÉ DES FLUX DE TRÉSORERIE
POUR LA PÉRIODE CLOSE LE 31 DÉCEMBRE 2025
Notes
2025
2024
(1)
Flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles
Bénéfice net, part du groupe
Ajustement pour:
- Amortissements et dépréciation des immobilisations
11. 12
- Plan de participation bénéficiaire et warrants
18.4
- Provisions
20. 6.4
- Impôts sur le revenu
7
- Résultat financier net produit (-) / dépense (+)
6.5
-671
- Part du résultat des entités comptabilisées selon la méthode de mise en équivalence
5
-191
-352
Ajustement pour les variations des éléments du fonds de roulement :
- Stock
14
-3.572
- Créances commerciales
15
-25.471
- Autres créances, charges différées et produits à recevoir
15
-5.114
- Dettes commerciales
21
-979
- Montants à payer pour les salaires et cotisations sociales
22
- Autres dettes, avances reçues, charges à payer et produits différés
- Différences de conversion
(2)
-5.025
Flux de trésorerie d'exploitation
Impôts sur le revenu payés
-3.973
-3.065
Flux de trésorerie nets liés aux activités opérationnelles
Flux de trésorerie liés aux activités d'investissement
Achat d'immobilisations incorporelles
11
-2.278
-1.323
Achat d'actifs corporels (terrains et bâtiments et autres actifs corporels)
12
-6.346
-5.818
Cession d'actifs corporels
12
Intérêts reçus
Prêts aux sociétés associées
-1.000
Acquisitions d'entreprises
5. 10.2
-6.605
-1.294
Autres actifs financiers
13
-232
Flux de trésorerie nets affectés aux activités d'investissement
-14.082
-6.573
Flux de trésorerie liés aux activités de financement
Remboursement d’emprunts
19
-561
-2.450
Paiement des dettes de location
19
-3.739
-3.223
Intérêts payés
6.5
-597
-550
Dividende reçu d’une entreprise détenue
5
Dividende versé
9
-16.068
-14.903
Acquisition d'actions propres net des ventes
-5.467
-363
Flux de trésorerie nets affectés aux activités de financement
-26.368
-21.425
Augmentation nette de la trésorerie et des équivalents de trésorerie
-12.725
Différence de change nette
-2.152
Trésorerie et équivalents de trésorerie au début de la période
Trésorerie et équivalents de trésorerie à la fin de la période
(1) Inclut l'impact de la réévaluation de la valeur résiduelle du bâtiment du siège social, ajusté au 1er janvier 2024 avec un impact net annuel de -0,3
million d'euros. Voir également les détails dans la note 12.
(2) Principalement lié à l'EUR/USD
89
ÉTAT CONSOLIDÉ DES VARIATIONS DES
CAPITAUX PROPRES POUR LA PÉRIODE CLOSE LE 31
DÉCEMBRE 2025
(milliers d’euros)
Capital
Réserves
Actions
propres
Ecarts de
conversion
monétaire
Fonds
propres,
part du
groupe
Total des fonds
propres
Solde au 1er janvier 2024
-17.174
Solde au 1er janvier 2024, ajusté
(1)
-17.174
Résultat net
Autres éléments du résultat global
-28
Total du résultat global
Paiements en actions
Opérations sur actions propres
-883
-626
-626
Dividende final
-8.128
-8.128
-8.128
Acompte sur dividende
-6.775
-6.775
-6 775
Autres affectations
Solde au 31 décembre 2024
-16.917
(1) Inclut l'impact historique de la réévaluation de la valeur résiduelle du bâtiment du siège social en ouverture de réserves de -2,4 millions d'euros et de
-0,3 million d'euros sur la période. Voir également les détails dans la Note 12.
(milliers d’euros)
Notes
Capital
Réserves
Actions
propres
Ecarts de
conversion
monétaire
Fonds
propres,
part du
groupe
Total des fonds
propres
Solde au 1er janvier 2025
-16.917
Résultat net
Autres éléments du résultat global
-1.006
-1.343
-2.349
-2.349
Total du résultat global
-1.343
Paiements en actions
18.4
Opérations sur actions propres
18.5
-488
-4.527
-5.015
-5.015
Dividende final
9
-8 026
-8 026
-8 026
Acompte sur dividende
9
-8.042
-8.042
-8.042
Autres affectations
-1.725 *
-1
-1.726
-1.726
Solde au 31 décembre 2025
-21.444
* Principalement lié à un ajustement du système dans la période mis en œuvre afin de mieux tenir compte de l'impact effectif des taux de change lié à nos
bureaux à l'étranger. Cela s'est traduit par un ajustement non récurrent des fonds propres à hauteur de 1,7 million d'euros sur la période, reflété dans les
réserves consolidées.
90
NOTES AFFÉRENTES AUX ÉTATS
FINANCIERS CONSOLIDÉS IFRS
2. RÉSUMÉ DES MÉTHODES COMPTABLES MATÉRIELLES IFRS
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
6. PRODUITS ET CHARGES
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
RAPPORT DE L'AUDITEUR
Rapport du commissaire à l’assemblée générale des actionnaires de EVS Broadcast
Equipment SA sur les comptes consolidés pour l’exercice clos le 31 décembre 2025
Dans le cadre du contrôle légal des comptes consolidés de EVS Broadcast Equipment SA (la "Société") et de ses filiales
(conjointement "le Groupe"), nous vous présentons notre rapport du commissaire.
Celui-ci inclut notre rapport sur les comptes consolidés ainsi que les autres obligations légales et réglementaires. Ce tout
constitue un ensemble et est inséparable.
Nous avons été nommés en tant que commissaire par l’assemblée générale du 20 mai 2025, conformément à la proposition
du conseil d’administration
émise sur recommandation du comité d’audit et sur présentation du conseil d’entreprise. Notre
mandat de commissaire vient à échéance à la date de l’assemblée générale délibérant sur les comptes annuels de l’exercice
clos au 31 décembre 2027.
Nous avons exercé le contrôle légal des comptes consolidés du Groupe durant 1 exercice.
Rapport sur les comptes consolidés
Opinion sans réserve
Nous avons procédé au contrôle légal des comptes consolidés du Groupe, comprenant l’état consolidé de la situation
financière (bilan) au 31 décembre 2025, ainsi que le compte de résultat consolidé et l’état consolidé du résultat global, un
état consolidé des flux de trésorerie de l’exercice clos à cette date, et un état consolidé des variations des capitaux propres,
ainsi que des notes reprenant un résumé des principales méthodes comptables et d’autres informations explicatives. Ces
comptes consolidés font état d’un total de l’état consolidé de la situation financière qui s’élève à EUR 323.044 milliers et
d’un état consolidé du résultat net, attribuable au Groupe, qui se solde par un bénéfice net de l’exercice de EUR 38.553
milliers.
A notre avis, ces comptes consolidés donnent une image fidèle du patrimoine et de la situation financière consolidée du
Groupe au 31 décembre 2025, ainsi que de ses résultats consolidés et de ses flux de trésorerie consolidés pour l’exercice
clos à cette date, conformément aux IFRS Accounting Standards telles qu’adoptées par l’Union Européenne et aux
dispositions légales et réglementaires applicables en Belgique.
Fondement de l’opinion sans réserve
Nous avons effectué notre audit selon les Normes internationales d’audit (ISA) telles qu’applicables en Belgique. Par
ailleurs, nous avons appliqué les normes internationales d’audit approuvées par l’IAASB et applicables à la date de clôture
et non encore approuvées au niveau national. Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont plus
amplement décrites dans la section "Responsabilités du commissaire relatives à l’audit des comptes consolidés" du présent
rapport. Nous nous sommes conformés à toutes les exigences déontologiques qui s’appliquent à l’audit des comptes
consolidés en Belgique, en ce compris celles concernant l’indépendance.
Nous avons obtenu du conseil d’administration et des préposés de la Société, les explications et informations requises pour
notre audit.
Nous estimons que les éléments probants que nous avons recueillis sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion.
Autre point
Les comptes consolidés de la Société pour l’exercice clos le 31 décembre 2024 ont été audités par un autre commissaire
qui a exprimé dans son rapport en date du 18 avril 2025, une opinion sans réserve sur ces comptes consolidés.
133
Points clés de l’audit
Les points clés de l’audit sont les points qui, selon notre jugement professionnel, ont été les plus importants lors de l’audit
des comptes consolidés de la période en cours. Ces points ont été traités dans le contexte de notre audit des comptes
consolidés pris dans leur ensemble et lors de la formation de notre opinion sur ceux-ci. Nous n’exprimons pas une opinion
distincte sur ces points.
Reconnaissance du revenu - contrats complexes
Description du point clé de l’audit
Au 31 décembre 2025, le chiffre d'affaires du Groupe s'élève à EUR 208.133 milliers dont une partie porte sur des contrats
à prix fixe qui s'étalent généralement sur plusieurs mois. Vu que la reconnaissance des revenus est réalisée de manière
manuelle sur ces contrats, il existe un risque que le chiffre d'affaires ne soit pas reconnu selon les termes des contrats et
que la reconnaissance du chiffre d'affaires soit réalisée dans la mauvaise période. Ce point est considéré comme point clé
de l'audit au vu de l'importance des montants concernés, la diversité des contrats ainsi que le niveau de jugement nécessaire
pour les contrats complexes.
Nos procédures d’audit relatives au point clé de l’audit
• Nous avons évalué le processus de reconnaissance du revenu et avons évalué la conception des contrôles internes.
• Nous avons testé l’efficacité du fonctionnement des contrôles mis en place sur la reconnaissance des revenus liés
aux contrats à prix fixe, en ce compris ceux relatifs à la césure du chiffre d’affaires.
• Nous avons discuté et analysé les principes de reconnaissance des revenus adoptés par le Groupe sur la base des
dispositions contractuelles pour les contrats significatifs et complexes.
• Sur la base d'un échantillon statistique, nous avons évalué la césure de l'exercice en analysant les contrats et leur
état d’avancement, en ce compris les livraisons réalisées à la date de clôture.
• Nous avons mis en œuvre des procédures analytiques en comparant les revenus avec ceux de l'exercice précédent
et avec le budget. Les variances ont été discutées avec la direction.
• Nous avons utilisé des outils d'analyse de données portant sur l'ensemble des écritures comptables afin d'identifier
les revenus qui ne passent pas par les comptes de créances commerciales.
Nous avons également utilisé cet outil pour tester les écritures inhabituelles ou inattendues.
• Nous avons évalué l'adéquation des notes 2.21 et 3.2 des comptes consolidés.
A la suite des procédures effectuées, nous avons conclu que le chiffre d'affaires associé aux contrats complexes a bien été
reconnu de façon appropriée selon les termes des contrats durant l’exercice.
Evaluation des goodwills et des autres immobilisations incorporelles (hors acquisitions de l’année)
Description du point clé de l’audit
Les comptes consolidés du Groupe au 31 décembre 2025 révèlent à l’actif un goodwill s’élevant à
EUR 12.599 milliers, ainsi que des immobilisations incorporelles liées à la technologie et à la clientèle comptabilisées dans
les autres immobilisations incorporelles au titre d’actifs identifiables et reconnues lors des différentes acquisitions réalisées
par le Groupe (cf. Notes 10 & 11 des comptes consolidés).
Conformément à la norme IAS 36, et tel que décrit en Note 10 et dans les méthodes comptables des comptes consolidés,
le Groupe procède chaque année, ou lorsqu’il existe des indices de perte de valeur, à un test de perte de valeur ("impairment
test") sur les unités génératrices de trésorerie ("UGT") dans la mesure où les goodwill et les actifs incorporels liés à la
technologie et à la clientèle sont présents dans celles-ci.
Le test de perte de valeur consiste en une comparaison entre l’estimation de la valeur d’utilité de chaque UGT et sa valeur
nette comptable. L’évaluation des valeurs d’utilité est un jugement qui requiert des
estimations concernant les projections des flux de trésorerie futurs associés aux UGTs, et plus particulièrement le taux de
croissance du chiffre d’affaires à moyen et long terme, ainsi que le taux d’actualisation.
134
Nous avons considéré que l’évaluation des goodwill et des immobilisations incorporelles est un point clé de l’audit en raison
d’une part du niveau de jugement et de l’expertise technique requise pour réaliser les tests de perte de valeur, et d’autre
part par leur importance grandissante en conséquence de la stratégie de croissance du Groupe.
Nos procédures d’audit relatives au point clé de l’audit
• Nous avons discuté avec la direction de la performance des unités génératrices de trésorerie (UGT) Axon et Mog,
ainsi que des perspectives telles que reprises dans le plan à 5 ans.
• Nous avons analysé les prévisions des flux de trésorerie futurs dans le plan à 5 ans préparées par la direction, et
approuvées par le conseil d’administration, tenant notamment compte de l’analyse des données historiques
disponibles.
• Nous avons, le cas échéant avec l’aide de nos spécialistes:
- Testé la validité du modèle de test de perte de valeur établi par la direction et évalué si les formules sont
correctement appliquées aux données reprises dans le modèle.
- Evalué le caractère raisonnable des hypothèses clés utilisées dans le test de perte de valeur, notamment le taux
d’actualisation et le taux de croissance.
- Comparé et évalué la pertinence de ces hypothèses à partir de données externes comparables.
• Nous avons conclu sur le caractère approprié d’absence de perte de valeur sur les actifs considérés.
• Nous avons évalué le caractère approprié et complet des informations présentées dans la note 10 des états
financiers consolidés et ce conformément à la norme IAS 36.
Sur la base des procédures mises en œuvre, nous avons constaté que les résultats de l’évaluation des goodwills et des
immobilisations incorporelles effectuée par la direction étaient cohérents avec les résultats de nos procédures.
Traitement comptable de l’évaluation de la valeur résiduelle du bâtiment
Description du point clé de l’audit
Le Groupe détient un immeuble comptabilisé en immobilisations corporelles pour un montant significatif et qui est utilisé
pour son siège social. Lors de sa construction en 2015, conformément à la norme IAS 16, le Groupe avait opté pour le
calcul d’une valeur résiduelle correspondant à EUR 19.339 milliers,
dès lors non amortie.
Sur la base de la norme IAS 16 "immobilisations corporelles", la valeur résiduelle d’un actif corporel requiert que celle-ci
fasse l’objet d’une évaluation annuelle et corresponde à la valeur de l’actif si l'actif avait déjà l'âge et l'état prévu à la fin de
sa durée de vie d'utilité.
Comme décrit dans en Note 2.10 des comptes consolidés, la méthode d’évaluation et le montant de la valeur résiduelle ont
fait l’objet d’une révision en 2025 sur la base d’un rapport externe de valorisation réduisant cette valeur à EUR 8.258 milliers
d'euros.
En conformité avec la norme IAS 8, une correction des fonds propres d’ouverture a par ailleurs été appliquée à concurrence
de EUR 2.424 milliers. En effet, il s’est avéré que la méthodologie précédemment appliquée pour évaluer la valeur résiduelle
n’était pas appropriée.
Nous avons considéré ce point comme un point clé de l’audit en raison du niveau de jugement et de l’expertise technique
requise pour réaliser l’évaluation de la valeur résiduelle du bâtiment ainsi qu’en raison du caractère significatif tant du
montant de la valeur résiduelle que de la correction apportée dans les fonds propres d’ouverture.
Nos procédures d’audit relatives au point clé de l'audit
• Nous avons obtenu de la direction le rapport d’expertise immobilière effectué par un expert externe et l’avons
réconcilié aux détails comptables.
• Nous avons, le cas échéant avec l’aide de nos spécialistes en évaluation immobilière, évalué le caractère approprié
de la méthode de calcul appliquée et le caractère raisonnable des hypothèses utilisées au regard des méthodes et
des estimations communément admises dans le secteur immobilier et au regard de la norme IAS 16. Nous avons
également réalisé une évaluation indépendante afin de corroborer les résultats du rapport d’expertise externe.
• Nous avons conclu sur le caractère adéquat de la détermination de la valeur résiduelle.
• Nous avons vérifié la précision des écritures correctives portant sur la balance d’ouverture au
1 janvier 2024.
135
• Nous avons vérifié le caractère approprié de l’information communiquée à ce titre dans les états financiers des
comptes consolidés du Groupe en annexe 2.5 au regard de la norme IAS 8 "Méthodes comptables, changements
d’estimations comptables et erreurs".
Nous avons déterminé que la méthode appliquée et les hypothèses retenues sont conformes à la norme IAS16 et répondent
à la définition de valeur résiduelle.
Responsabilités du conseil d’administration
relatives à l’établissement des comptes
consolidés
Le conseil d’administration est responsable de l'établissement des comptes consolidés donnant une image fidèle
conformément aux IFRS Accounting Standards telles qu’adoptées par l’Union Européenne et aux dispositions légales et
réglementaires applicables en Belgique, ainsi que du contrôle interne qu’il estime nécessaire à l’établissement de comptes
consolidés ne comportant pas d’anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs.
Lors de l’établissement des comptes consolidés, il incombe au conseil d’administration d’évaluer la capacité du Groupe à
poursuivre son exploitation, de fournir, le cas échéant, des informations relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer
le principe comptable de continuité d’exploitation, sauf si le conseil d’administration a l’intention de mettre le Groupe en
liquidation ou de cesser ses activités, ou s’il ne peut envisager une solution alternative réaliste.
Responsabilités du commissaire relatives à l’audit des comptes consolidés
Nos objectifs sont d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes consolidés pris dans leur ensemble ne comportent
pas d’anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, et d’émettre un rapport du
commissaire comprenant notre opinion. Une assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance, qui ne
garantit toutefois pas qu’un audit réalisé conformément aux normes ISA permette de toujours détecter toute anomalie
significative existante.
Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives lorsque l‘on peut
raisonnablement s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement ou en cumulé, influencer les décisions
économiques que les utilisateurs des comptes consolidés prennent en se fondant sur ceux-ci.
Lors de l’exécution de notre contrôle, nous respectons le cadre légal, réglementaire et normatif qui s’applique à l’audit des
comptes consolidés en Belgique. L’étendue du contrôle légal des comptes ne comprend pas d’assurance quant à la viabilité
future du Groupe ni quant à l’efficience ou l’efficacité avec laquelle le conseil d’administration a mené ou mènera les affaires
du Groupe. Nos responsabilités relatives à l’application par le conseil d’administration du principe comptable de continuité
d’exploitation sont décrites ci-après.
Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux normes ISA et tout au long de celui-ci,
nous exerçons notre jugement professionnel et faisons preuve d’esprit critique. En outre:
• Nous identifions et évaluons les risques que les comptes consolidés comportent des anomalies significatives, que
celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, définissons et mettons en œuvre des procédures d’audit en
réponse à ces risques, et recueillons des éléments probants suffisants et appropriés pour fonder notre opinion. Le
risque de non-détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie
significative résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la falsification, les omissions volontaires,
les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne.
• Nous planifions et réalisons l'audit du groupe afin d'obtenir des éléments probants suffisants et appropriés
concernant les informations financières des entités ou des unités opérationnelles au sein du groupe, comme base
pour former une opinion sur les états financiers consolidés. Nous sommes responsables de la direction, de la
supervision et de la revue des travaux d'audit effectués dans le cadre de l'audit du groupe. Nous demeurons seuls
responsables de notre opinion d'audit
7
.
• Nous prenons connaissance du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit
appropriées en la circonstance, mais non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne du
Groupe.
• Nous apprécions le caractère approprié des méthodes comptables retenues et le caractère raisonnable des
estimations comptables faites par le conseil d’administration, de même que des informations les concernant fournies
par ce dernier.
136
• Nous concluons quant au caractère approprié de l’application par le conseil d’administration du principe comptable
de continuité d’exploitation et, selon les éléments probants recueillis, quant à l’existence ou non d’une incertitude
significative liée à des événements ou situations susceptibles de jeter un doute important sur la capacité du Groupe
à poursuivre son exploitation. Si nous concluons à l’existence d’une incertitude significative, nous sommes tenus
d’attirer l’attention des lecteurs de notre rapport sur les informations fournies dans les comptes consolidés au sujet
de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas adéquates, d’exprimer une opinion modifiée. Nos conclusions
s’appuient sur les éléments probants recueillis jusqu’à la date de notre rapport. Cependant,
des situations ou événements futurs pourraient conduire le Groupe à cesser son exploitation.
• Nous apprécions la présentation d’ensemble, la structure et le contenu des comptes consolidés et évaluons si ces
derniers reflètent les opérations et événements sous-jacents d'une manière telle qu'ils en donnent une image fidèle.
Nous communiquons au comité d’audit notamment l’étendue des travaux d'audit et le calendrier de réalisation prévus, ainsi
que les constatations importantes découlant de notre audit, y compris toute faiblesse significative dans le contrôle interne.
Nous fournissons également au comité d’audit une déclaration précisant que nous nous sommes conformés aux règles
déontologiques pertinentes concernant l’indépendance, et leur communiquons,
le cas échéant, toutes les relations et les autres facteurs qui peuvent raisonnablement être considérés comme susceptibles
d’avoir une incidence sur notre indépendance ainsi que les éventuelles mesures de sauvegarde y relatives.
Parmi les points communiqués au comité d’audit, nous déterminons les points qui ont été les plus importants lors de l’audit
des comptes consolidés de la période en cours, qui sont de ce fait les points clés de l’audit. Nous décrivons ces points dans
notre rapport du commissaire, sauf si la loi ou la réglementation n’en interdit la publication.
Autres obligations légales et réglementaires
Responsabilités du conseil d’administration
Le conseil d’administration est responsable de la préparation et du contenu du rapport de gestion sur les comptes
consolidés, en ce compris l’information en matière de durabilité et des autres informations contenues dans le rapport annuel
sur les comptes consolidés.
Responsabilités du commissaire
Dans le cadre de notre mission et conformément à la norme belge complémentaire aux normes internationales d’audit (ISA)
applicables en Belgique, notre responsabilité est de vérifier, dans ses aspects significatifs, le rapport de gestion sur les
comptes consolidés et les autres informations contenues dans le rapport annuel sur les comptes consolidés, ainsi que de
faire rapport sur ces éléments.
Aspects relatifs au rapport de gestion sur les comptes consolidés et aux autres
informations contenues dans le rapport annuel sur les comptes consolidés
Le rapport de gestion sur les comptes consolidés contient l’information consolidée en matière de durabilité qui fait l'objet de
notre rapport distinct, contenant une "Conclusion sans réserve", relative à l’assurance limitée de cette information consolidée
en matière de durabilité. Cette section ne concerne pas l'assurance de l’information consolidée en matière de durabilité
incluse dans le rapport de gestion.
A l’issue des vérifications spécifiques sur le rapport de gestion sur les comptes consolidés, nous sommes d’avis que celui-
ci concorde avec les comptes consolidés pour le même exercice, et a été établi conformément à l’article 3:32 du Code des
sociétés et des associations.
Dans le cadre de notre audit des comptes consolidés, nous devons également apprécier, en particulier sur la base de notre
connaissance acquise lors de l’audit, si le rapport de gestion sur les comptes consolidés et les autres informations contenues
dans le rapport annuel sur les comptes consolidés,
à savoir les comptes statutaires abrégés au 31 décembre 2025, comporte une anomalie significative,
à savoir une information incorrectement formulée ou autrement trompeuse. Sur la base de ces travaux, nous n’avons pas
d’anomalie significative à vous communiquer.
137
Mentions relatives à l’indépendance
• Notre cabinet de révision et notre réseau n’ont pas effectué de missions incompatibles avec le contrôle légal des
comptes consolidés et notre cabinet de révision est resté indépendant vis-à-vis du Groupe au cours de notre
mandat.
• Les honoraires relatifs aux missions complémentaires compatibles avec le contrôle légal des comptes consolidés
visées à l’article 3:65 du Code des sociétés et des associations ont correctement été valorisés et ventilés dans
l’annexe des comptes consolidés.
Format électronique unique européen (ESEF)
Nous avons également procédé, conformément au norme relative au contrôle de la conformité du rapport annuel avec le
format électronique unique européen (ci-après "ESEF"), au contrôle du respect du format ESEF avec les normes techniques
de réglementation définies par le Règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 (ci-après "Règlement
délégué") et avec l’arrêté royal du
14 novembre 2007 relatif aux obligations des émetteurs d'instruments financiers admis à la négociation sur un marché
réglementé.
Le conseil d’administration est responsable de l’établissement, conformément aux exigences ESEF, d’un rapport annuel,
reprenant des comptes consolidés sous forme de fichier électronique au format ESEF (ci-après comptes consolidés
numériques).
Notre responsabilité est d’obtenir des éléments suffisants et appropriés afin de conclure sur le fait que le format et le balisage
XBRL des comptes consolidés numériques respectent, dans tous leurs aspects significatifs, les exigences ESEF en vertu
du Règlement délégué.
Sur la base de nos travaux, nous sommes d’avis que le format et le balisage d’informations dans les comptes consolidés
numériques repris dans le rapport annuel de EVS Broadcast Equipment SA au
31 décembre 2025, et qui seront disponibles au mécanisme officiel belge pour le stockage des informations réglementées
(STORI) de la FSMA, sont, dans tous leurs aspects significatifs, établis en conformité avec les exigences ESEF en vertu du
Règlement délégué et de l’arrêté royal du
14 novembre 2007.
Autre mention
• Le présent rapport est conforme au contenu de notre rapport complémentaire destiné au comité d’audit visé à
l’article 11 du règlement (UE) n° 537/2014.
Liège, le 15 avril 2026
Le commissaire
PwC Reviseurs d’Entreprises SRL
Représentée par
Mélanie Adorante*
Réviseur d’Entreprises
*Agissant au nom de Mélanie Adorante SRL
138
COMPTES STATUTAIRES SELON
LES NORMES COMPTABLES
BELGES
Ces états financiers sont liés aux chiffres de la société mère, EVS Broadcast Equipment SA (Belgique). Ces déclarations
sont publiées selon la version abrégée autorisée par l'article 3:17 du Code belge des sociétés et des associations. Ils sont
déposés à la Banque Nationale de Belgique et sont disponibles sur demande au siège social de la société, mais également
sur le site internet de la société (www.evs.com). Ils ont été attestés sans condition par PWC, auditeurs, représentés par
Mélanie Adorante, associée.
RAPPORT DE GESTION STATUTAIRE
Comme le prévoit la loi, le rapport de gestion consolidé a été établi pour être également utilisé comme rapport de gestion
sur les comptes de la société mère. Le rapport de gestion sur les comptes de la société mère est donc similaire au rapport
de gestion consolidé, à l'exception des notes suivantes :
- Les états financiers de la société mère intègrent les chiffres du siège social à Liège (Belgique) : un chiffre d'affaires
de 188.052 milliers d’euros, représentant 90,4% du montant consolidé.
- Le bénéfice de l'année s'élève à 35.001 milliers d’euros contre 37.381 milliers d’euros en 2024. Le bilan total
s'élève à 268.470 milliers d’euros.
Conformément à l'article 3:6 du Code des sociétés, au sein du Comité d'audit, Marco Miserez (diplômé en tant
qu'Ingénieur Commercial en « Finance et Management Interculturel » de l'Ichec Brussels Management School et ayant
12 ans d'expérience dans le secteur financier), Martin DePrycker (titulaire d'un doctorat en informatique, ainsi que d'un
MBA de l'Université d'Anvers), Soumya Chandramouli (titulaire d'un MBA de l'Université de Liège et d'un diplôme en
analyse financière de l'Association belge des analystes financiers ainsi que d'une spécialisation en Business
Leadership de l'IMD Business School), et du président du conseil d'administration, qui est également membre du comité
d'audit, ont les compétences en comptabilité et en audit.
- Depuis 2016, les dépenses de recherche ne peuvent plus être inscrites au bilan. Seuls les frais de développement
peuvent être capitalisés dans le bilan. Les dépenses de recherche engagées au cours des années précédentes
restent soumises au régime précédent.
En 2025, EVS a engagé un montant de 32,06 millions d'euros pour les frais de R&D, qui ont été amortis immédiatement
et entièrement conformément aux nouvelles règles d'évaluation dans ce domaine.
De plus, en 2022, le Groupe a identifié deux projets de développement internes, qui, pour la première fois dans l'histoire
de l'équipement de diffusion EVS, remplissaient toutes les conditions pour être capitalisés en tant qu'actifs immatériels.
Ces projets de développement internes consistent en des logiciels qui seront commercialisés à la fin de la période de
développement.
Pour l'un des projets, la période de développement s'est terminée fin 2023, entraînant le début de l'amortissement sur
une période de 5 ans.
Les coûts immobilisés en 2025 incluent principalement les coûts internes de personnel et les coûts des consultants
externes liés à la phase de développement d'un projet important qui devrait assurer la croissance future d’EVS. Ce
projet comprend du software et du hardware qui seront commercialisés à la fin du développement. La dépense prévue
est de 6,9 millions d'euros sur une période de 3 ans, avec un retour sur investissement prévu en 2027. L'évolution de
ces développements internes est fréquemment suivie afin de garantir que les bénéfices économiques futurs restent
assurés.
En 2025, la capitalisation des coûts internes de développement s'élève à 1,8 million d'euros.
- Depuis le 15/07/2025, la Société a une succursale, établie aux Emirats Arabes unis, située au Shatha Tower Office
15, 25th floor PO Box 215278 à Dubaï et enregistrée sous la dénomination légale EVS Broadcast Equipment
Middle East Ltd, numéro de licence 90021.
- Aucun événement autre que ceux rapportés dans le rapport de gestion consolidé n'a affecté les états financiers de
la société mère.
139
COMPTE DE RÉSULTAT STATUTAIRE SELON
LES NORMES BELGES
(milliers d’euros)
2025
2024
Ventes et prestations
227.678
211.337
A. Chiffre d’affaires
188.052
178.641
B. Variation des en-cours de fabrication, des produits finis et des commandes
en cours d’exécution (+, -)
-1.035
-6.630
C. Production immobilisée
35.483
36.277
D. Autres produits d’exploitation
5.178
3.049
E. Produits d’exploitation non récurrents
-
-
Coûts des ventes et des prestations
-184.876
-170.965
A. Approvisionnements et marchandises
-31.560
-37.041
1. Achats
-29.150
-35.606
2. Variation des stocks (+, -)
-2.410
-1.435
B. Services et biens divers
-62.459
-59.280
C. Rémunérations, charges sociales et pensions
-44.539
-40.915
D. Amortissements et réductions de valeur sur immobilisations incorporelles
et corporelles
-41.209
-40.040
E. Réduction de valeur sur stocks et sur créances commerciales (+, -)
-431
8.552
F. Provisions pour risques et charges (+, -)
-2.309
-335
G. Autres charges d’exploitation
-2.369
-761
H. Charges d’exploitation non récurrentes
0
-1.145
Bénéfice d’exploitation
42.802
40.372
Produits financiers
2.934
4.040
A. Produits des immobilisations financières
895
1.020
B. Produits des actifs circulants
-
-
C. Autres produits financiers
2.039
3.020
Charges financières
-5.157
-2.054
A. Charges des dettes
-672
-578
B. Réductions de valeur sur actifs circulants autres que stocks, commandes en cours et
créances commerciales (+, -)
-
-
C. Autres charges financières
-4.485
-1.476
X. Charges financières non récurrentes
-
-
Résultat de l’exercice avant impôts (+, -)
40.579
42.358
Transferts aux/prélèvements sur les impôts différés
46
46
Impôts sur le résultat
-5.624
-5.023
Résultat de l’exercice (+, -)
35.001
37.381
Prélèvements sur les réserves immunisées
558
137
Transfert aux réserves immunisées
-1.000
-1.000
Résultat de l’exercice à affecter (+, -)
34.558
36.517
Affectations et prélèvements*
A. Résultat à affecter
104.323
85.101
B. Prélèvements sur les réserves
C. Affectations aux réserves
-
-
D. Résultat à reporter
-87.722
-69.764
E. 1. Dividendes
-16.086
-14.802
E. 2. Autres allocataires
-515
-535
*Les chiffres de 2024 ont été mis à jour avec l'allocation des résultats approuvée par l'Assemblée générale ordinaire du 20 mai 2025
140
BILAN STATUTAIRE BELGIAN GAAP
ACTIFS
(milliers d’euros)
31 décembre 2025
31 décembre 2024
Actifs immobilisés
68.410
58.753
Immobilisations incorporelles
8.646
11.961
Immobilisations corporelles
36.212
36.115
A. Terrains et constructions
26.851
29.466
B. Installations, machines et outillage
3.218
3.367
C. Mobilier et matériel roulant
2.601
1.960
D. Location-financement et droits similaires
-
-
E. Autres immobilisations corporelles
23
23
F. Immobilisations en cours et acomptes versés
3.519
1.299
Immobilisations financières
23.552
10.677
A. Entreprises liées
21.388
9.532
1. Participations
11.635
8.032
2. Créances
9.753
1.500
B. Autres entreprises avec lesquelles il existe un lien de
participation
2.140
1.138
1. Participations
1.140
1.138
2. Créances
1.000
-
C. Autres immobilisations financières
23
7
1. Participations
-
-
2. Créances et cautionnements en numéraire
23
7
Actifs courants
200.060
175.159
Créances à plus d’un an
4.739
3.231
A. Créances commerciales
B. Autres créances
4.739
3.231
Stocks et commandes en cours d’exécution
29.286
32.983
A. Stocks
27.738
32.159
1. Approvisionnements
16.455
20.288
2. En-cours de fabrication
3.367
3.638
3. Produits finis
6.254
6.834
4. Marchandises
1.662
1.399
B. Commandes en cours d’exécution
1.548
825
Créances à un an au plus
90.948
54.183
A. Créances commerciales
81.617
48.758
B. Autres créances
9.331
5.425
Investissements
57.476
47.104
A. Actions propres
21.444
16.917
B. Autres placements
36.032
30.187
Valeurs disponibles
13.814
33.570
Comptes de régularisation
3.798
4.088
TOTAL DES ACTIFS
268.470
233.913
141
PASSIFS
(milliers d’euros)
31 décembre 2025
31 décembre 2024*
Capitaux propres
193.824
175.721
Capital
8.772
8.772
A. Capital souscrit
8.772
8.772
Primes d’émission
14.462
14.462
Réserves
80.323
79.881
A. Réserve légale
877
877
B. Réserves indisponibles
21.444
16.917
1. Pour actions propres
21.444
16.917
C. Réserves immunisées
4.450
4.007
D. Réserves disponibles
53.553
58.079
Résultat à reporter
87.722
69.764
Subsides en capital
2.545
2.815
Provisions et impôts différés
11.264
9.001
A. Provisions pour risques et charges
10.774
8.465
B. Impôts différés
490
535
Dettes
63.382
49.217
Dettes à plus d’un an
-
-
A. Dettes financières
-
-
1. Dettes de location-financement et assimilées
-
-
2. Établissements de crédit
-
-
B. Autres dettes
-
-
Dettes à un an au plus
55.911
44.824
A. Dettes à plus d’un an échéant dans l’année
-
561
B. Dettes financières
-
-
C. Dettes commerciales
31.537
23.113
1. Fournisseurs
31.537
23.113
D. Acomptes reçus sur commandes
1.231
1.366
E. Dettes fiscales, salariales et sociales
13.458
10.742
1. Impôts
5.449
3.469
2. Rémunérations et charges sociales
8.009
7.273
F. Autres dettes
9.685
9.108
Comptes de régularisation
7.471
4.393
TOTAL DES PASSIFS
268.470
233.913
*Les chiffres 2024 ont été mis à jour avec l'allocation des bénéfices approuvée par l'Assemblée générale ordinaire du 20 mai 2025
142
ANNEXE AUX COMPTES STATUTAIRES
Capital au 31 décembre 2025 (milliers d'euros)
Montants
Nombre d'actions
A. Capital social
1. Capital souscrit
8.772
14.229.326
2. Représentation du capital
2.1. Catégories d’actions
Actions sans désignation de valeur nominale
8.772
14.229.326
2.2. Actions nominatives ou au porteur
Nominatives - au 31 décembre 2021
1.346.284
Dématérialisées - au 31 décembre 2021
12.980.740
B. Actions propres détenues par la société elle-même
21.444
922.093
C. Engagements d’émission d’actions
1. Suite à l’exercice de droits de souscription
- Nombre de droits de souscription en circulation
824.395
- Montant du capital à souscrire
22.568
- Nombre maximum correspondant d’actions à émettre
824.395
D. Capital autorisé non souscrit
1.600
143
GLOSSAIRE
Ce glossaire contient une description des termes financiers, des mesures alternatives de performance (APM) et des KPI
non financiers fréquemment utilisés dans les rapports EVS.
BER : Big Event Rental
Pilier du marché BER : pilier du marché couvrant les Big Event Rental aux diffuseurs hôtes pour les grands événements
non annuels
CAPEX : dépenses d'investissement, désigne les acquisitions d'immobilisations incorporelles et d'immobilisations
corporelles, à l'exclusion des actifs de droit d'utilisation (leasing).
Capital Employed: fait référence au montant des investissements en capital utilisés pour le fonctionnement de
l’entreprise et donne une indication de la manière dont la Société investit son argent. Il se compose du goodwill, des
immobilisations incorporelles, des immobilisations corporelles et des stocks.
Flux de trésorerie provenant des activités d'exploitation : montant des liquidités générées par les activités commerciales
courantes et régulières.
UGT : Unité Génératrice de Trésorerie, est le plus petit groupe d'actifs qui comprend l'actif et génère des entrées de
trésorerie qui sont largement indépendantes des entrées de trésorerie provenant d'autres actifs ou groupes d'actifs
Coût des ventes : coût des matériaux et frais directement liés aux revenus.
EBIT : Earnings Before Interest & Taxes, correspond au chiffre d'affaires moins le coût des ventes, moins les charges
d'exploitation liées à la rémunération des membres de l'équipe et les charges d'exploitation non directement liées à la
rémunération des membres de l'équipe moins les amortissements et dépréciations.
EBITDA : Earnings Before Interest & Taxes, correspond au chiffre d'affaires moins le coût des ventes, moins les charges
opérationnelles liées à la rémunération des Team Members et les charges opérationnelles non directement liées à la
rémunération des Team Members
ECL: Expected Credit Loss, est l'estimation pondérée par la probabilité des pertes de crédit (c'est-à-dire la valeur actuelle
de tous les déficits de trésorerie) sur la durée de vie prévue d'un instrument financier.
AGE : Assemblée Générale Extraordinaire
Cash-flow libre : cash-flow avant activités de financement.
Marge brute : résultat du chiffre d'affaires moins le coût des ventes, divisé par le chiffre d'affaires.
LAB : Live Audience Business
Pilier du marché LAB : revenus générés par les clients qui utilisent les produits et solutions EVS pour créer du contenu
pour leur propre besoin. Ce pilier du marché couvre les types de clients suivants : diffuseurs, stades, maisons de culte,
centres de médias d'entreprise, organisations sportives, gouvernements et institutions, universités et collèges
LSP : Live Service Provider : fournisseurs de services en direct
Pilier du marché LSP : revenus des clients utilisant les produits et solutions EVS pour servir les « clients LAB ». Ce pilier
de marché couvre les types de clients suivants : sociétés de location et d'installations, sociétés de production, opérateurs
indépendants, partenaires technologiques et intégrateurs de systèmes achetant pour leur propre compte
Trésorerie nette : désigne la position de liquidité de l'entreprise. La trésorerie nette est calculée en déduisant la dette
portant intérêt de la trésorerie et des équivalents de trésorerie.
Bénéfice net : somme d'argent que l'entreprise gagne après déduction de toutes les dépenses d'exploitation, d'intérêts et
d'impôts d'une période donnée.
Dépenses d'exploitation : également appelées frais de vente, généraux et administratifs (SG&A), représentent les frais
généraux engagés pour s'engager dans des activités qui ne sont pas directement liées à la production.
144
Marge d'exploitation : également connue sous le nom de retour sur ventes, est un ratio de rentabilité mesurant le chiffre
d'affaires après déduction du coût des ventes et des dépenses d'exploitation. Il est calculé en divisant le résultat
d'exploitation par le chiffre d'affaires.
Autres produits d'exploitation : correspondent aux revenus provenant par exemple des remboursements de dommages,
des équipiers, des assurances, des plus-values de cession, … Ces revenus sont générés par des activités qui ne sont pas
immédiatement liées aux activités principales de l'entreprise.
Carnet de commandes <date> : chiffre d'affaires prévu à reconnaître après le <date> sur la base des commandes en
cours.
ROCE : Return on Capital Employed, fait référence à un ratio financier qui peut être utilisé pour évaluer la rentabilité et
l'efficacité du capital de l'entreprise. Ce ratio aide à comprendre dans quelle mesure la Société génère des bénéfices à partir
de son capital au fur et à mesure de son utilisation. Le ratio est calculé en divisant le bénéfice avant intérêts et impôts par
le capital utilisé.
ROE : Return on Equity, est une mesure de la performance financière calculée en divisant le résultat net par les capitaux
propres. Parce que les capitaux propres sont égaux aux actifs d'une entreprise moins sa dette, le ROE est considéré comme
le rendement de l'actif net.
Revenus garantis : revenus déjà reconnus ainsi que les commandes ouvertes en cours qui seront comptabilisées en tant
que revenus au cours de l'exercice.
Besoin en fonds de roulement : indicateur financier montrant le montant des ressources financières nécessaires pour
couvrir les coûts d'exploitation. Il représente les besoins de financement à court terme de la Société. Il est calculé en
déduisant les passifs courants des actifs courants.
R A P P O R T D E D É V E L O P P E M E N T D U R A B L E
20
25
25
146
TABLE DES MATIERES
TABLE DES MATIERES 146
1. INFORMATIONS GÉNÉRALES 148
1.1. NOTRE RAPPORT ESG 148
1.1.1. BASE POUR L'ÉLABORATION 148
1.1.2. GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE DU RAPPORT SUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE 148
1.1.3. PROCESSUS DE DILIGENCE RAISONNABLE 149
1.2. EVS EN UN COUP D’OEIL 150
1.2.1. NOTRE STRATÉGIE 150
1.2.2. NOTRE DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES 152
1.3. ESG CHEZ EVS 154
1.3.1. NOTRE POLITIQUE DE GOUVERNANCE ESG 154
1.3.2. PROCESSUS DE DOUBLE MATÉRIALITÉ 158
1.3.3. NOTRE STRATEGIE ESG 169
2. INFORMATIONS RELATIVES À L'ENVIRONNEMENT 170
2.1. CHANGEMENT CLIMATIQUE 170
2.1.1. PLAN DE TRANSITION ET OBJECTIF 170
2.1.2. IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS LIÉS AU CHANGEMENT CLIMATIQUE 171
2.1.3. POLITIQUE 172
2.1.4. PLAN D’ACTION 173
2.1.5. INDICATEURS CLÉS 177
2.2. ÉCONOMIE CIRCULAIRE 180
2.2.1. INFORMATIONS GÉNÉRALES 180
2.2.2. POLITIQUE 181
2.2.3. OBJECTIF ET PLAN D'ACTION 181
2.2.4. INDICATEURS CLES 181
2.3. TAXINOMIE DE L’UE 184
2.3.1. QU’EST-CE QUE LA TAXINOMIE DE L’UE ? 184
2.3.2. NOTRE PROCESSUS D'ÉVALUATION DE LA TAXINOMIE DE L'UE 184
2.3.3. ÉLIGIBILITÉ À LA TAXINOMIE DE L'UE : ANALYSE 184
2.3.4. ALIGNEMENT SUR LA TAXINOMIE DE L'UE : ANALYSE 189
2.3.5. TAXINOMIE DE L'UE : INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE (KPI) 190
2.3.6. PERSPECTIVES 191
3. INFORMATIONS SOCIALES 192
3.1. NOTRE EFFECTIF PROPRE 192
3.1.1. INFORMATIONS GENERALES 192
3.1.2. OBJECTIFS 194
3.1.3. GESTION DES TALENTS ET CONDITIONS DE TRAVAIL : POLITIQUE, ENGAGEMENT ET ACTIONS 196
3.1.4. DIVERSITÉ, ÉQUITÉ ET INCLUSION (DEI) : POLITIQUE, ENGAGEMENT ET ACTIONS 203
3.1.5. INDICATEURS 206
3.2. TRAVAILLEURS DANS LA CHAÎNE DE VALEUR 210
3.2.1. INFORMATIONS GENERALES 210
3.2.2. OBJECTIFS 210
3.2.3. POLITIQUES 211
3.2.4. ACTIONS ET PROCESSUS D’ENGAGEMENT 212
3.3. CLIENTS ET UTILISATEURS FINAUX 215
3.3.1. INFORMATIONS GENERALES 215
3.3.2. POLITIQUE ET PROCESSUS D'ENGAGEMENT 215
3.3.3. OBJECTIFS 216
3.3.4. ACTIONS 216
4. INFORMATIONS SUR LA GOUVERNANCE 219
4.1. ÉTHIQUE PROFESSIONNELLE 219
4.1.1. INFORMATIONS GENERALES 219
4.1.2. GOUVERNANCE 219
147
4.1.3. POLITIQUE 219
4.1.4. CORRUPTION ET VERSEMENT DE POTS-DE-VIN 220
4.1.5. OBJECTIFS 220
5. INFORMATIONS SPÉCIFIQUES À L'ENTITÉ 222
5.1. CYBERSÉCURITÉ DE NOTRE ENTREPRISE, DE NOS PRODUITS ET DE NOS SOLUTIONS 222
5.1.1. INFORMATIONS GÉNÉRALES 222
5.1.2. POLITIQUES 223
5.1.3. OBJECTIFS 223
5.1.4. ACTIONS 224
5.2. CONTRIBUTION SOCIALE LOCALE 227
5.2.1. INFORMATIONS GENERALES 227
5.2.2. OBJECTIFS 227
5.2.3. POLITIQUES 227
5.2.4. ACTIONS 227
RAPPORT DU COMMISSAIRE 230
ANNEXES 234
ANNEXE 1A - LISTE DES IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS COUVERTS PAR LES OBLIGATIONS D'INFORMATION DE
L'ESRS ET SPÉCIFIQUES À L'ENTREPRISE 234
ANNEXE 1B - LISTE DES OBLIGATIONS D'INFORMATION DE L'ESRS RESPECTÉES LORS DE LA PRÉPARATION DU RAPPORT
SUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE SUITE AU RÉSULTAT DE L'ÉVALUATION DE LA MATÉRIALITÉ 236
ANNEXE 1C – LISTE DES POINTS DE DONNÉES DES NORMES TRANSVERSALES ET THÉMATIQUES DÉCOULANT D’AUTRES
LÉGISLATIONS DE L’UNION EUROPÉENNE 242
ANNEXE 2 - CORRESPONDANCE DES IRO AVEC LES PILIERS DE LA STRATÉGIE ESG 250
ANNEXE 3 - TABLEAUX DE REPORTING DE LA TAXINOMIE DE L’UE 251
ANNEXE 4 – MÉTHODOLOGIE ET HYPOTHÈSES RELATIVES À NOTRE EMPREINTE CARBONE 255
148
1. INFORMATIONS GÉNÉRALES
1.1. NOTRE RAPPORT ESG
1.1.1. BASE POUR L'ÉLABORATION
Rapport publié en : Avril 2026.
Ce rapport fournit une vue d'ensemble de nos efforts en matière de développement durable pour l’exercice 2025. Il a été
préparé sur base consolidée, couvrant toutes nos entités à travers le monde
1
, ainsi que nos propres activités et nos
relations commerciales directes et indirectes
2
.
Le contexte économique et politique a rendu l'année 2025 particulièrement difficile pour le secteur ESG. En février, la
Commission européenne a présenté son premier ensemble complet de réglementations en matière de durabilité, destiné
à rationaliser les processus et à alléger la charge administrative liée au reporting sur la durabilité au sein de l'UE. Bien que
ces réformes visent à faciliter la mise en conformité, les exigences de la directive sur le reporting en matière de durabilité
au sein des entreprises (CSRD - Corporate Sustainability Reporting Directive) avaient déjà été satisfaites chez EVS pour
la période 2024, puisque nous sommes parmi les premiers à avoir publié nos rapports. Selon le projet de proposition
Omnibus actuel, il semble qu'EVS ne relèverait plus du champ d'application de la CSRD, car l'entreprise se situe en
dessous du seuil d'effectifs stipulé. Par conséquent, ces changements législatifs anticipés ont principalement suscité des
préoccupations liées à l'incertitude réglementaire.
Nous craignons également que les objectifs de transparence et de comparabilité de la CSRD ne soient fragilisés. En
exemptant un plus grand nombre d'organisations de l'obligation de reporting, l'impact de la CSRD s'en trouvera
considérablement réduit. Ce changement permettra aux entreprises de publier des rapports sur base volontaire et non
plus audités, sous n'importe quel format, ce qui risque de compromettre la transparence et d'accroître le risque de
greenwashing dans l'ensemble du secteur.
Malgré ces évolutions, chez EVS, nous restons fidèles à notre stratégie ESG et sommes déterminés à poursuivre nos
efforts en faveur d'un avenir plus durable. En 2025, nous avons continué à nous concentrer sur nos objectifs pour 2030 et
sur la collecte de données cohérentes et de grande qualité.
3
Conformément à la directive CSRD, le présent rapport adhère aux normes européennes de rapport sur le développement
durable (ESRS - European Sustainability Reporting Standards).
45
Il est également conforme à l'article 8 du règlement
européen 2020/852 (règlement sur la Taxinomie de l'UE).
Ce rapport constitue la déclaration relative aux informations consolidées en matière de développement durable,
conformément aux articles 3:32 du Code belge des entreprises et des associations.
Les états consolidés de durabilité font partie du rapport de gestion consolidé de la Société, lequel a été autorisé pour
publication par le Conseil d’administration le 14 avril 2026.
1.1.2. GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE DU RAPPORT SUR LE DÉVELOPPEMENT
DURABLE
Comme pour les informations financières, l’équipe dirigeante d’EVS s'efforce de fournir un niveau de contrôle aussi
rigoureux que possible pour la communication des indicateurs ESG, bien que nous ne disposions pas d'un processus de
gestion des risques spécifique pour la communication des données sur le développement durable. Les caractéristiques
les plus importantes de nos contrôles généraux internes et de notre cadre de gestion des risques, liées au rapport sur le
développement durable sont les suivantes :
1
La période et la portée de notre rapport sur le développement durable sont alignées sur celles de notre rapport financier ann uel consolidé. Toutes les
déclarations relatives aux stratégies, politiques, actions, indicateurs et objectifs se rapportent au groupe consolidé et, lorsqu’elles ne sont pas présentées
séparément, également à la société.
2
Pour plus d'informations sur nos chaînes de valeur, veuillez vous reporter au chapitre 1.2.1. « NOTRE STRATÉGIE » du présent rapport CSRD.
3
Pour plus d'informations sur notre collecte de données ainsi que sur la présence d'incertitudes et d'estimations, veuillez vous reporter aux sections relatives
aux indicateurs des chapitres : 2. INFORMATIONS ENVIRONNEMENTALES, 3. INFORMATIONS SOCIALES et 4. INFORMATIONS SUR LA
GOUVERNANCE, ainsi qu'à l'ANNEXE 4 – MÉTHODOLOGIE ET HYPOTHÈSES RELATIVES À NOTRE EMPREINTE CARBONE.
4
Au chapitre 2.2 – ÉCONOMIE CIRCULAIRE, conformément à la norme ESRS 1, nous avons choisi de ne pas divulguer certaines informations relatives à
la propriété intellectuelle, au savoir-faire et aux résultats en matière d'innovation.
5
Certaines corrections ont été apportées aux chiffres publiés en 2024. Veuillez vous référer aux sections Indicateurs des chapitres 2. INFORMATIONS
ENVIRONNEMENTALES et 3. INFORMATIONS SOCIALES.
149
• Le suivi permanent des activités et des données liées au développement durable, y compris la collecte de
documents justificatifs le cas échéant.
• La gestion des systèmes d'information utilisés pour le suivi et la collecte de données et d'indicateurs liés au
développement durable.
• Le suivi des réglementations, des lois, et de leurs éventuelles implications en matière de rapport sur le
développement durable.
• L'évaluation, avec le comité d'audit et de risque, des processus à risque dans la préparation et la correction des
déclarations sur le développement durable.
• L'évaluation, avec l'auditeur, des observations potentielles et, si nécessaire, la demande d'informations
complémentaires et de clarifications, ainsi que la mise en place d'actions correctives.
• Le contenu de la déclaration de durabilité a fait l’objet d’un rapport d’assurance limitée conformément à la
norme ISAE 3000 (révisée). Le rapport de l’auditeur indépendant relatif à la mission d’assurance limitée figure à
la page 230.
Le processus d'élaboration du rapport consolidé sur le développement durable est centralisé au niveau du groupe. Toutes
les informations nécessaires à ce processus proviennent de solutions logicielles et outils largement utilisées et disponibles
sur le marché. Des procédures de contrôle ont été mises en place pour garantir la maîtrise totale de ce processus.
Audit externe
Suite à l'assemblée générale ordinaire du 20 mai 2025, le contrôle des comptes statutaires et consolidés de EVS Broadcast
Equipment SA a été effectué par PwC Reviseurs d’Entreprises SRL. Le mandat d'audit financier a été étendu au rapport
CSRD de l’exercice 2025. Pour plus d'informations, veuillez vous référer à la DÉCLARATION DE GOUVERNANCE
D'ENTREPRISE du Rapport de Gestion de notre Rapport annuel financier.
6
1.1.3. PROCESSUS DE DILIGENCE RAISONNABLE
Le tableau ci-dessous indique où se trouvent les informations relatives à notre processus de diligence raisonnable dans
notre déclaration sur le développement durable, y compris la manière dont les principaux aspects et étapes de notre
processus de diligence raisonnable sont appliqués.
Éléments fondamentaux de la diligence
raisonnable
Référence de la section
Intégrer la diligence raisonnable dans la
gouvernance, la stratégie et le modèle d'entreprise
1.3.1 NOTRE GOUVERNANCE ESG
1.3.2 PROCESSUS DE DOUBLE MATÉRIALITÉ
S'engager avec les parties prenantes concernées
1.3.1. GOUVERNANCE ESG
1.2.2. NOTRE ENGAGEMENT AUPRÈS DES PARTIES
PRENANTES
1.3.2 PROCESSUS DE DOUBLE MATÉRIALITÉ
DANS LES CHAPITRES THÉMATIQUES :
3.1. NOTRE PERSONNEL
3.2. LES COLLABORATEURS DANS LA CHAÎNE DE VALEUR
3.3. NOS CLIENTS ET UTILISATEURS FINAUX
5.1. CYBERSÉCURITÉ DE NOTRE ENTREPRISE, DE NOS
PRODUITS ET DE NOS SOLUTIONS
5.2 CONTRIBUTION SOCIALE LOCALE
Identifier et évaluer les impacts négatifs sur les
personnes et l'environnement
1.3.2 PROCESSUS DE DOUBLE MATÉRIALITÉ
DANS LES CHAPITRES THÉMATIQUES :
2.1. CHANGEMENT CLIMATIQUE
2.2. ECONOMIE CIRCULAIRE
3.1. NOTRE PERSONNEL
3.2. LES COLLABORATEURS DANS LA CHAÎNE DE VALEUR
3.3. NOS CLIENTS ET UTILISATEURS FINAUX
6
Les indicateurs présentés dans cette déclaration de durabilité n'ont pas été validés par un organisme externe autre que le prestataire chargé de la
vérification.
150
5.1. CYBERSÉCURITÉ DE NOTRE ENTREPRISE, DE NOS
PRODUITS ET DE NOS SOLUTIONS
5.2 CONTRIBUTION SOCIALE LOCALE
Prendre des mesures pour remédier aux effets
négatifs sur les personnes et l'environnement
DANS LES CHAPITRES THÉMATIQUES :
2.1. CHANGEMENT CLIMATIQUE
2.2. ECONOMIE CIRCULAIRE
3.1. NOTRE PERSONNEL
3.2. LES COLLABORATEURS DANS LA CHAÎNE DE VALEUR
3.3. NOS CLIENTS ET UTILISATEURS FINAUX
5.1. CYBERSÉCURITÉ DE NOTRE ENTREPRISE, DE NOS
PRODUITS ET DE NOS SOLUTIONS
5.2 CONTRIBUTION SOCIALE LOCALE
Contrôler l'efficacité de ces efforts
DANS LES CHAPITRES THÉMATIQUES :
2.1. CHANGEMENT CLIMATIQUE
2.2. ECONOMIE CIRCULAIRE
3.1. NOTRE PERSONNEL
3.2. LES COLLABORATEURS DANS LA CHAÎNE DE VALEUR
3.3. NOS CLIENTS ET UTILISATEURS FINAUX
5.1. CYBERSÉCURITÉ DE NOTRE ENTREPRISE, DE NOS
PRODUITS ET DE NOS SOLUTIONS
5.2 CONTRIBUTION SOCIALE LOCALE
1.2. EVS EN UN COUP D’OEIL
1.2.1. NOTRE STRATÉGIE
La technologie EVS est au cœur des retransmissions sportives, des émissions de divertissement et des journaux télévisés
en direct à travers le monde, permettant à des milliards de téléspectateurs de profiter d'un contenu de haute qualité en
temps réel. Nos solutions innovantes aident nos clients à captiver leur public grâce à des reportages percutants, et nous
sommes fiers de jouer un rôle central dans la diffusion de certains des moments les plus passionnants dans les médias.
Nos solutions sont organisées en cinq catégories principales LiveCeption
®
, MediaCeption
®
, MediaInfra
®
, PowerVision
®
and T-Motion. Pour plus d'informations, veuillez vous référer au chapitre Ecosystème EVS de notre Rapport annuel.
Dans le cadre de sa stratégie de développement durable, EVS s'est fixé des objectifs clairs visant à réduire l'empreinte de
ses produits et de ses activités sur l’environnement. Ces objectifs s'appliquent aux domaines suivants :
• Gammes de produits : chaque catégorie de solutions fait l'objet d'une évaluation portant sur son efficience
énergétique, son impact tout au long du cycle de vie et son potentiel de circularité.
• Segments de clientèle : nous travaillons avec des diffuseurs, des producteurs de médias et des organisations
sportives et nous les aidons à atteindre leurs propres objectifs de développement durable grâce à des
technologies à faible impact.
• Relations avec les parties prenantes : nous entretenons un dialogue actif avec nos fournisseurs, nos clients et
les communautés sur les questions de développement durable. En interne, notre équipe ESG veille à l'intégration
transversale du développement durable dans tous les départements.
Le secteur de la production en direct est confronté à des défis croissants en matière de durabilité en raison de
l'augmentation de la résolution vidéo et du volume de contenu, qui sollicitent fortement les infrastructures et font grimper
la consommation d'énergie. L'essor des technologies gourmandes en ressources informatiques, telles que l'intelligence
artificielle (IA) et les workflows logiciels, complexifie encore la situation, en particulier dans les contextes où la virtualisation
est limitée par la nécessité d'un matériel dédié.
EVS opère dans des environnements variés, allant des installations temporaires telles que les cars régie (OB) et les kits
mobiles aux centres de diffusion permanents et aux systèmes basés sur le cloud. Ces modèles de déploiement présentent
des contraintes spécifiques, ce qui rend indispensable d'adapter les efforts en matière de durabilité à chaque cas
d'utilisation.
Pour relever ces défis, EVS met en œuvre des approches innovantes qui concilient performance et responsabilité
environnementale. Une équipe R&D transversale a été constituée afin d'intégrer la durabilité dans le développement des
151
produits, garantissant ainsi que nos solutions réduisent l'empreinte carbone de nos clients – l'un de nos principaux objectifs
ESG.
Nous reconnaissons qu'il est essentiel d'aligner notre stratégie mondiale sur la durabilité. C'est pourquoi nous mettons
l'accent sur la durabilité en tant que facteur clé de la réussite de notre stratégie PLAYForward : « Intégrer la durabilité et
l'ESG comme facteur d'innovation ».
Pour plus de détails sur notre stratégie PLAYFORWARD, veuillez consulter le chapitre Vision et BHAG du Rapport annuel.
Les impacts des produits en matière de développement durable sont abordés aux chapitres 2.1 Changement climatique
et 2.2 Économie circulaire de la section Informations environnementales. Pour les données relatives au personnel par
zone géographique, veuillez vous reporter au chapitre 3.1 Notre personnel de la section Informations sociales du présent
rapport CSRD.
Notre chaîne de valeur
En tant qu'entreprise technologique, nous faisons appel à des partenaires de service et de fabrication dans le monde
entier.
Vous trouverez ci-dessous un diagramme des partenaires avec lesquels EVS interagit fréquemment :
Note : Les sous-traitants sont considérés comme des fournisseurs indirects dans certains cas.
EVS a 6 principaux types de fournisseurs directs :
1. Vendeurs de produits tiers : Les vendeurs qui fournissent à EVS des produits entièrement assemblés pour
améliorer et compléter l'offre d'EVS.
2. Sous-traitants de logiciels : Experts externes engagés par EVS pour soutenir des tâches ou des projets
spécifiques.
3. Fournisseurs de composants logiciels : Vendeurs qui fournissent à EVS des modules ou des composants
logiciels préconstruits.
4. Sous-traitants de matériel : Experts externes engagés par EVS pour soutenir des tâches ou des projets
spécifiques.
5. Fournisseurs de composants matériels : Vendeurs qui fournissent à EVS des éléments matériels spécifiques,
tels que des processeurs, des modules de mémoire ou des cartes graphiques.
6. Indépendants : Professionnels indépendants qui appuient EVS dans le cadre d'un projet spécifique.
Nos relations avec les principaux fournisseurs de la chaîne de valeur sont essentielles. Nous comptons sur eux pour nous
fournir les composants matériels et logiciels indispensables. Grâce à un cadre d'approvisionnement stratégique, nous
évaluons rigoureusement les risques liés à la chaîne d'approvisionnement, en tenant compte non seulement de leur
caractère critique et de notre dépendance vis-à-vis de ces fournisseurs, mais aussi de la durabilité.
EVS a 3 principaux types de clients :
1. Activités d’audience en direct (LAB - Live Audience Business) : Clients exploitant les produits et solutions EVS
pour créer du contenu pour leurs propres besoins, par exemple les diffuseurs, les stades, les lieux de culte, les
centres de médias d'entreprise, les organisations sportives, les gouvernements et les institutions, les
universités et les établissements d'enseignement supérieur.
152
2. Fournisseurs de services en direct (LSP - Live Service Provider) : Clients exploitant les produits et solutions
EVS pour servir les clients LAB, par exemple les sociétés de location et de services, les sociétés de production,
les opérateurs indépendants, les partenaires technologiques et les intégrateurs de systèmes qui achètent pour
leurs propres besoins.
3. Locations pour grands événements
7
: Clients utilisant les produits et solutions EVS pour créer du contenu lors
d'un grand événement qui n'a pas lieu tous les ans (par exemple, les Jeux olympiques).
Dans certains cas, nos clients peuvent également devenir nos partenaires. Lorsque nous fournissons nos solutions à un
fournisseur de services en direct, ce client crée à son tour du contenu destiné à un client LAB, lequel touche finalement
les téléspectateurs, c'est-à-dire notre public.
Les autres acteurs de notre chaîne de valeur sont nos partenaires de distribution. Il s'agit de revendeurs locaux qui vendent
des solutions EVS dans des régions spécifiques (par exemple, la Corée ou le Japon), mais aussi d'intégrateurs locaux,
régionaux ou mondiaux qui incorporent les solutions EVS dans l'environnement existant d'un client et/ou qui intègrent les
produits EVS dans des solutions plus larges destinées à être déployées auprès de leurs propres clients (LAB ou LSP).
Notre programme de partenariat commercial nous permet de disposer de réseaux de vente et d'assistance certifiés pour
desservir des zones géographiques spécifiques. Les risques liés à ce programme sont gérés grâce à un processus de
certification structuré. Ce processus garantit que tous nos partenaires opèrent dans un cadre bien défini et disposent des
connaissances, de la formation et de la certification nécessaires pour représenter EVS lors de leurs interactions avec nos
clients.
La recherche et le développement (R&D) jouent un rôle essentiel chez EVS, avec près de la moitié de nos collaborateurs
affectés à ce département. Leur mission consiste à veiller à ce que nos solutions restent en phase avec les dernières
avancées technologiques et les tendances du marché, offrant ainsi une grande flexibilité dans nos collaborations avec nos
partenaires. Au sein du département R&D, nous nouons des partenariats stratégiques afin de mettre en place un
écosystème complet pour nos solutions.
1.2.2. NOTRE DIALOGUE AVEC LES PARTIES PRENANTES
Chez EVS, nous reconnaissons l'importance de rester en contact avec nos parties prenantes et visons à établir des
relations solides avec eux. Nous adaptons notre approche à chaque catégorie de parties prenantes afin de répondre
efficacement à leurs besoins et à leurs préoccupations spécifiques. Notre objectif est de rester informés et d'agir sur les
opportunités et les risques identifiés grâce à notre engagement et à notre dialogue. Les points de vue et les intérêts de
nos parties prenantes clés font l'objet d'un débat permanent au sein des départements et des unités opérationnelles
concernés. Le conseil d'administration est informé par l’équipe dirigeante en fonction des besoins, ce qui permet d'agir en
temps utile et de développer en permanence notre stratégie et notre business model.
Parties prenantes
clés
Approche Générale
Objectif
1 – Clients
• Appels réguliers, e-mails et réunions avec
l’équipe commerciale et les équipes de
service à la clientèle ;
• Événements et salons de diffusion
nationaux et internationaux, tels que IBC et
NAB
• Tournées de camions EVS ;
• Enquête de satisfaction de la clientèle (NPS
– Net Promoter Score) ;
• Enquête de satisfaction du support client ;
• Analyse de leur rapport annuel (y compris le
chapitre sur le développement durable)
• Questionnaire ESG pour les clients
• Répondre aux besoins des clients,
présenter les produits et améliorer
leur satisfaction.
• Recueillir des informations et
répondre aux préoccupations ESG
2 – Fournisseurs
• Appels, e-mails et réunions périodiques
avec l'équipe chargée de
l’approvisionnement ;
• Foires commerciales sur la télédiffusion ;
• Assurer une communication efficace,
renforcer les relations et améliorer les
performances et la durabilité
7
Non représentés directement dans le graphique
153
• Visites spécifiques chez les fournisseurs ;
• Journée des fournisseurs d'EVS ;
• Processus de certification ESG d'EVS
3 – Communauté /
Société
• Communication avec les associations ;
• Médias sociaux ;
• Engagement direct avec la communauté
des utilisateurs ;
• Soutenir les initiatives
communautaires et s'engager auprès
de la communauté au sens large.
4 – Actionnaires /
Investisseurs
• Appels réguliers avec nos analystes
financiers ;
• Entretiens avec la presse financière ;
• Roadshows et conférences pour les
investisseurs ;
• Journée des investisseurs ;
• Enquête ESG et référentiel sectoriel
• Fournir des mises à jour,
communiquer sur la santé financière,
attirer les investisseurs et améliorer
les performances ESG
5 – Collaborateurs
• Enquête d'engagement ;
• SharePoint interne (intranet)
• Améliorer la satisfaction des
employés et faciliter la
communication interne
Nous maintenons une communication constante avec nos clients au moyen d'appels réguliers, d'e-mails et de réunions
avec l'équipe commerciale. Nous nous manifestons également auprès d'eux lors d'événements de diffusion internationaux
et nationaux, tels que l'IBC (International Broadcasting Convention) et le NAB Show (National Association of Broadcasters
Show), mais aussi lors des tournées de camions EVS. Pour mesurer la satisfaction client, nous suivons et analysons notre
Net Promoter Score (NPS)
8
et nous menons des enquêtes de satisfaction auprès du support client. En outre, nous
analysons les rapports annuels de nos clients, y compris les chapitres sur le développement durable, afin de mieux
comprendre leurs attentes et leurs performances.
En ce qui concerne nos fournisseurs, nos contacts se traduisent par des appels et des e-mails réguliers, ainsi que par des
réunions avec l'équipe chargée de l'approvisionnement. Nous participons également à des événements de diffusion pour
faciliter le réseautage et la collaboration. Depuis 2024, nous organisons régulièrement une journée des fournisseurs
(Suppliers Day) pour renforcer nos relations et partager les bonnes pratiques. Notre équipe chargée des achats s'entretient
fréquemment avec nos fournisseurs par téléphone, par e-mail ou en se rendant sur place. En outre, nous avons également
lancé l'évaluation du développement durable chez nos fournisseurs à l'aide de la plateforme EcoVadis. En 2025, nous
avons décidé d'élargir notre champ d'action en proposant de nouvelles possibilités de certification.
Nous entretenons des contacts fréquents avec nos analystes financiers afin de fournir aux actionnaires et aux investisseurs
des informations détaillées sur nos performances et notre stratégie. Nous organisons également une journée annuelle des
investisseurs pour présenter nos résultats financiers, nos plans stratégiques et nos perspectives d'avenir. En outre, nous
participons régulièrement à des tournées de présentation et à des conférences, ce qui nous permet de nous entretenir
directement avec nos investisseurs. En ce qui concerne leurs attentes en matière d'ESG, nous répondons activement à
diverses enquêtes ESG et à des analyses comparatives du secteur.
Nos collaborateurs sont une priorité absolue pour nous. C'est pourquoi nous menons chaque année une enquête
d'engagement afin de recueillir leurs commentaires (y compris des questions spécifiques liées à notre stratégie ESG).
Nous leur fournissons également les informations nécessaires par l'intermédiaire de notre page intranet SharePoint. En
ce qui concerne la stratégie de développement durable, nous veillons à ce que les collaborateurs en charge soient
largement connus au sein de l'entreprise, afin que chacun sache qui contacter. La stratégie ESG a également été intégrée
dans nos communications Lighthouse (une communication interne officielle mensuelle destinée à tous les collaborateurs
EVS qui les informe des dernières actualités).
Dans l'ensemble, notre approche des parties prenantes est centrée sur l'écoute et la réponse aux besoins de chaque
groupe, et nous sommes déterminés à établir et à maintenir des relations solides avec toutes nos parties prenantes.
Pour l'évaluation de la double matérialité, une consultation spécifique des parties prenantes a été organisée.
8
Le Net Promoter Score est calculé par Devoncroft.
154
1.3. ESG CHEZ EVS
1.3.1. NOTRE POLITIQUE DE GOUVERNANCE ESG
Chez EVS, plusieurs organes administratifs jouent un rôle important dans l'élaboration, le développement et la mise en
œuvre de la stratégie ESG. Nous avons donc créé une structure de gouvernance qui intègre le développement durable
dans l'ensemble de notre organisation.
Conseil d'administration
Le Conseil d’administration
9
détermine la stratégie d'EVS, y compris la stratégie de développement durable. Il est
responsable de la surveillance des impacts, risques et opportunités (IRO) ainsi que de la validation des objectifs ESG.
Depuis 2023, Soumya Chandramouli (qui représente Frinso srl) est la référente pour le développement durable au niveau
du Conseil d'administration. En tant que directrice financière d'IBA, une entreprise certifiée B-Corp basée en Belgique, elle
est très impliquée dans les questions ESG de par sa fonction et son expérience et dispose donc des connaissances
adéquates pour interpeller la direction d'EVS sur les thématiques ESG.
Les questions ESG font partie intégrante de l'ordre du jour de chaque réunion du conseil d'administration. L'objectif est
que les administrateurs reçoivent du responsable de l'équipe ESG une vue d'ensemble de l'avancement du projet ESG
global ; une présentation plus détaillée est préparée si nécessaire. De plus, des réunions sont organisées tous les deux
mois entre le référent du conseil d'administration chargé du développement durable et le responsable de l'équipe ESG afin
de faire le point de manière plus détaillée sur les résultats et l'efficacité des politiques, des mesures, des indicateurs et
des objectifs adoptés pour traiter les questions ESG substantielles.
En 2025, trois réunions spécifiques du conseil d'administration ont été organisées pour examiner les thèmes ESG
suivants :
• mai : présentation de l'état d'avancement des objectifs pour l'exercice 2024 et de la notation EcoVadis
• août : point sur les progrès réalisés en matière d'ESG
• novembre : point sur les progrès réalisés en matière d'ESG
La stratégie ESG est intégrée dans la stratégie générale d'EVS, par conséquent les matières ESG sont prises en compte
au moment de décider des transactions majeures. Les risques ESG sont également inclus dans le système de gestion des
risques d'EVS.
Pour plus d'informations sur la stratégie générale et le système de gestion des risques d'EVS, veuillez vous référer aux
chapitres 3. STRATÉGIE ET MOTEURS DE CROISSANCE À LONG TERME et 10. GESTION DES RISQUES dans le
Rapport de gestion de notre Rapport financier annuel.
En ce qui concerne la composition et la diversité des membres des organes d'administration, de direction et de surveillance
de l'entreprise, veuillez vous référer à la DÉCLARATION DE GOUVERNANCE D'ENTREPRISE du Rapport de gestion de
notre Rapport financier annuel.
9
Nous considérons que l'organe d'administration, de gestion et de surveillance est le conseil d'administration.
155
Equipe dirigeante
L’équipe dirigeante (LT - Leadership Team) est responsable de la gestion des activités d'EVS, y compris de la mise en
œuvre de la stratégie de développement durable. Ses membres sont tenus au courant des questions de développement
durable tous les mois par le responsable de la Core Team ESG. Ce dernier rend également compte chaque mois au CEO
et au CPO, lors d'une réunion distincte, des progrès réalisés en matière d'ESG.
Chaque pilier de la stratégie ESG est soutenu par un membre spécifique de l’équipe dirigeante en fonction de son rôle
dans l'organisation et de sa connaissance du sujet. Les membres de l’équipe dirigeante sont responsables de la définition
des objectifs et de la mise en œuvre du plan d'action pour leur pilier ESG.
Un système d'incitation lié aux objectifs de développement durable a été mis en place en 2023. Un pourcentage de
l'incitation à long terme de l’équipe dirigeante est lié aux résultats ESG. Cette proportion a été prévue pour passer
progressivement de 5 % en 2023 à 15 % en 2024 et à 25 % en 2025.
L'objectif ESG pour 2025 était de : « Maintenir et améliorer notre statut EcoVadis dans un contexte de pression sur les
coûts ».
Les niveaux de performance suivants ont été définis :
- Insatisfaisant = 0% = perte de la médaille d'argent
- Point à améliorer = 50% = Perte de la médaille d'argent
- Bon = 100 % = Conservation de la médaille d'argent
- Excellent = 150% = Maintien de la médaille d'argent + 2% d'augmentation
- Exceptionnel = 200% = Maintien de la médaille d'argent + 5% d'augmentation
Nous avons l'intention de lier les programmes d'incitation à long terme de l'équipe dirigeante aux objectifs en matière
d'empreinte carbone dès que le dispositif aura atteint sa pleine maturité.
Pour plus d'informations sur le système d'incitation à la performance, veuillez vous référer au chapitre 13. RAPPORT DE
RÉMUNÉRATION du Rapport de Gestion de notre Rapport financier annuel.
Core Team ESG
La Core Team ESG est une équipe transversale composée de collaborateurs issus de différents départements
(Ressources humaines, Finance, Business Application, Customer Success, Engineering, Juridique, Marketing, etc.) et est
dirigée par Suzon Michel, responsable ESG au sein de l'équipe RH. Cette pluralité d'expériences offre de multiples
perspectives et garantit que toutes les parties de l'entreprise sont impliquées dans la stratégie ESG.
Chaque membre de la Core Team ESG s'est vu attribuer une piste ESG. Le rôle de l'équipe est de travailler à la gestion
quotidienne de la stratégie ESG. Elle surveille la mise en œuvre et les progrès de la stratégie de développement durable
et apporte son soutien à l'élaboration des rapports ESG. Certains le font avec l'aide d'une équipe élargie. Parmi les
exemples d'équipes élargies, citons l'équipe chargée de l'empreinte carbone, qui recueille les données pour l'analyse de
l'empreinte carbone, et l'équipe chargée de la diversité, l'équité et l'inclusion, qui supervise les initiatives visant à favoriser
l’inclusion.
156
La Core Team ESG se réunit toutes les deux semaines et chaque réunion est consacrée à l'une des catégories ESG :
Planète (Environnement), Personnes et Communautés (Social), et Gouvernance. Les collaborateurs responsables de la
catégorie mise en avant présentent leurs progrès et/ou réfléchissent avec le reste de l'équipe aux prochaines étapes.
En 2025, la Core Team ESG comptait 10 membres, chacun en charge d'une piste spécifique de la stratégie ESG. Chacun
s'est engagé à exercer ses fonctions pendant au moins 12 mois, jusqu'en décembre 2025. La structure et la méthode de
travail de notre équipe sont réexaminées chaque année afin de reconfirmer la motivation de chacun à travailler sur le
processus.
Au troisième trimestre 2025, nous avons lancé l'initiative « Conviez un ami ». Nous invitons un collaborateur n'appartenant
pas à l'équipe ESG à participer à chaque session. L'objectif est d'accroître la visibilité du travail de l'équipe ESG et
d'apporter un regard neuf.
157
Ambassadeurs ESG
Des ambassadeurs ESG sont nommés dans certains grands bureaux à travers le monde. Leur rôle consiste notamment
à promouvoir la sensibilisation et la compréhension des politiques et pratiques ESG auprès des équipes locales, à travailler
avec ces dernières pour identifier et mettre en œuvre des initiatives ESG pertinentes et adaptées au contexte local, à
nouer des relations avec les principales parties prenantes et à rendre compte de la performance ESG dans leur
implantation.
158
1.3.2. PROCESSUS DE DOUBLE MATÉRIALITÉ
En 2023, en préparation de la nouvelle directive CSRD relative à l'établissement de rapports sur le développement durable
des entreprises, nous avons réalisé une évaluation de double matérialité conforme aux normes européennes relatives aux
rapports sur le développement durable (ESRS) et aux lignes directrices de l'EFRAG. Elle a été publiée en juin 2023.
L'évaluation de la matérialité est le processus par lequel une entreprise détermine quelles sont les questions de
développement durable les plus pertinentes pour son organisation et ses parties prenantes. Le CSRD oblige à appliquer
le concept de double matérialité, qui comprend deux dimensions :
• La matérialité de l'impact - qui se concentre sur les impacts de l'entreprise sur les personnes et l’environnement ;
• La matérialité financière - qui se concentre sur les risques et les opportunités de l'entreprise découlant de sa
dépendance envers les ressources naturelles, humaines et sociales.
Un sujet peut être défini comme matériel (ou significatif) du point de vue de l'impact, du point de vue financier, ou des
deux.
Tout au long de l'évaluation de la matérialité, l'entreprise doit mettre en évidence tous les impacts, risques et opportunités
significatifs dans les domaines environnemental, social et de la gouvernance. Cette évaluation englobe les activités
propres de l'entreprise et leur influence tout au long de la chaîne de valeur, d'amont en aval.
Les résultats de notre évaluation constituent la base de notre stratégie de développement durable pour les années à venir.
L'évaluation de la double matérialité a été réalisée d'avril 2023 à août 2023. Elle s'est déroulée selon les étapes suivantes :
1. Comprendre le contexte
2. Identifier les impacts, risques et opportunités (IRO)
3. Évaluer la « matérialité » des IRO
1. Comprendre le contexte
Pour comprendre le contexte d’EVS, le modèle d'entreprise et la stratégie de la société ont fait l'objet d'une analyse. Les
relations commerciales et les chaînes de valeur en amont et en aval ont été cartographiées. Pour plus d'informations,
veuillez vous référer à la présentation de la chaîne de valeur au chapitre 1.2.1. NOTRE STRATÉGIE.
Une évaluation comparative du développement durable a également été réalisée au regard du paysage légal et juridique
d'EVS. Les classements du secteur en matière de développement durable et les rapports des pairs ont également été
analysés en détail.
2. Identification des impacts, risques et opportunités (IRO)
Après avoir cartographié le contexte, nous avons dressé une longue liste d'impacts, risques et opportunités (IRO)
significatifs potentiels en matière de développement durable, qui se produisent, ou pourraient se produire, tout au long des
chaînes de valeur d'EVS. Pour cet exercice, nous avons pris en compte nos propres opérations ainsi que nos relations
avec nos partenaires commerciaux.
Nous avons passé au crible les questions de développement durable couvertes par les thématiques de l'ESRS dans le but
de compiler une longue liste d'IRO. Afin de ne retenir que les IRO pertinents pour EVS, un questionnaire en ligne a été
créé puis envoyé au Conseil d'administration, à l’équipe dirigeante et à la Core Team ESG. Ce sondage couvrait tous les
thèmes, sous-thèmes et sous-sous-thèmes de l'ESRS.
Sur base de cette enquête, nous avons dressé une liste succincte de thèmes liés au développement durable. Pour garantir
l'exhaustivité de cette liste, nous l'avons fait correspondre à la précédente matrice de matérialité d'EVS, ainsi qu'aux
résultats des différents points de référence en matière de développement durable (paysage légal et juridique, classement
du secteur en matière de développement durable et rapports de pairs).
159
3. Évaluation de la « matérialité » des impacts, risques et opportunités (IRO)
Une vaste enquête a été menée auprès des parties prenantes, ainsi que deux ateliers avec l’équipe dirigeante, afin de
déterminer la matérialité des impacts, risques et opportunités en matière de développement durable.
Enquête auprès des parties prenantes
L'objectif de cette enquête était de recueillir l'avis des parties prenantes sur les thèmes de développement durable les plus
importants à traiter pour EVS.
Le questionnaire en ligne a été partagé avec les parties prenantes internes et externes. Tous les collaborateurs EVS ont
été contactés par courriel et l'enquête a été partagée via l'intranet. Les clients, les fournisseurs, les actionnaires et les
partenaires des communautés ont été contactés par e-mail personnalisé.
170 Répondants
Selon l'ESRS, deux groupes principaux de parties prenantes doivent être pris en compte : les parties prenantes impactées
et les utilisateurs des rapports sur le développement durable.
Catégories de parties prenantes
Groupes de parties prenantes
Facteur de pondération
10
Clients
Les parties prenantes impactées et
les utilisateurs des rapports sur le
développement durable
25%
Collaborateurs
Les parties prenantes impactées
25%
Actionnaires
Les parties prenantes impactées et
les utilisateurs des rapports sur le
développement durable
25%
Fournisseurs
Les parties prenantes impactées et
les utilisateurs des rapports sur le
développement durable
12.5%
Autres
les parties prenantes impactées et les
utilisateurs des rapports sur le
développement durable
12.5%
Le questionnaire a révélé que, selon nos parties prenantes, les sujets sociaux liés à nos collaborateurs sont les plus
importants, suivis de près par les sujets environnementaux, les sujets de gouvernance étant les moins importants. Cette
conclusion est cohérente avec les résultats de notre précédente matrice de matérialité. Il est évident que les questions de
gouvernance sont de la plus haute importance pour nous, et nous avons déjà pris des mesures dans ce domaine. Tant du
point de vue des parties prenantes que du nôtre, nous pensons que l'accent devrait être mis sur d'autres sujets. Toutefois,
10
Le facteur de pondération est aligné sur la stratégie de proximité client d'EVS.
160
nous maintiendrons la gouvernance dans notre cadre de matérialité afin de s'assurer qu'elle reste dans notre « champ de
vision ».
Catégories ESG par ordre d'importance pour les parties prenantes
1. Thèmes sociaux liés aux collaborateurs
2. Thèmes environnementaux
3. Thèmes sociaux liés aux travailleurs de la chaîne de valeur
4. Thèmes sociaux liés aux clients et aux utilisateurs finaux
5. Thèmes liés à la gouvernance
Les résultats de l'enquête menée auprès des parties prenantes ont été communiqués au Conseil d'administration lors de
sa réunion d'octobre 2023.
Atelier sur la matérialité de l'impact
Un atelier a été organisé à la fin du mois de juin 2023 auquel tous les membres de l’équipe dirigeante et de la Core Team
ESG ont été invités. L'objectif de cet atelier était de recueillir leurs commentaires concernant l'impact significatif des
questions de développement durable. Au cours de l'atelier, chaque participant a dû évaluer l'ampleur et la portée, ainsi
que l'irrémédiabilité et la probabilité (le cas échéant) de tous les aspects ESG retenus dans la liste sur le développement
durable.
Un facteur de pondération a été appliqué aux réponses données par les différentes équipes. Ceci a permis de tenir compte
de la différence d'influence des équipes au sein d'EVS.
Participants
Facteur de pondération
Equipe dirigeante
67%
Core Team ESG
33%
Le seuil de matérialité a été défini sur une échelle de 1 à 5 : tous les impacts dont deux critères ou plus (échelle, portée
et, le cas échéant, probabilité et irrémédiabilité) sont supérieurs ou égaux à 3 ont été considérés comme significatifs.
Comme requis par les normes ESRS, en ce qui concerne l'impact sur les droits de l'homme, nous avons mené une analyse
plus détaillée afin de garantir que la gravité de cet impact l'emporte sur sa probabilité.
Les résultats de cette évaluation ont été validés avec les résultats de l'enquête auprès des parties prenantes, afin de
s'assurer qu'aucun thème défini comme important par les parties prenantes n'a été jugé non significatif par l’équipe
dirigeante et la Core Team ESG.
Les thèmes suivants ont été définis comme pertinents du point de vue de la matérialité de l'impact.
Afin de définir les impacts, toutes les activités et zones géographiques d'EVS ont été prises en compte, sans aucune
distinction. La majorité des impacts ci-dessous proviennent du secteur dans lequel EVS exerce ses activités.
161
Thème de matérialité
Définition de l’impact
Réel /
Potentiel
Positif /
Négatif
Horizon
temporel
Chaîne de
valeur
Énergie – Produit
EVS a un impact négatif sur l'environnement en mettant sur le marché des produits
qui consomment une quantité importante d'énergie.
Réel
Négatif
n/a
En aval
Énergie – Organisation
EVS a un impact négatif sur l'environnement en consommant de l'énergie (dans le
cadre de ses activités).
Réel
Négatif
n/a
Activités propres
Atténuation du changement
climatique – Client
EVS a un impact négatif sur l'environnement en émettant des gaz à effet de serre (en
relation avec ses produits).
Réel
Négatif
n/a
En aval
Atténuation du changement
climatique – Entreprise
EVS a un impact négatif sur l'environnement en émettant des gaz à effet de serre (en
relation avec ses activités, ainsi que d'autres émissions indirectes de gaz à effet de
serre en amont et en aval de ses activités).
Réel
Négatif
n/a
Activités propres
Ressources sortantes
EVS pourrait avoir un impact positif sur l'environnement en concevant ses produits
de manière à contribuer à l'économie circulaire (réutilisation, réparation, recyclage).
Potentiel
Positif
n/a
En aval
Ressources entrantes
EVS a un impact négatif sur l'environnement en consommant des matières premières.
Leur consommation en grandes quantités peut avoir un impact sur la disponibilité
pour les communautés locales et les autres secteurs qui dépendent également de
cette ressource.
Réel
Négatif
n/a
En amont/
Activités propres
Collaborateurs - Conditions
de travail
EVS a un impact positif sur son personnel en offrant de bonnes conditions de travail.
Par "conditions de travail", on entend l'approche d'une organisation en matière
d'équilibre vie privée/vie professionnelle, de temps de travail, de sécurité de l'emploi,
etc.
Réel
Positif
n/a
Activités propres
Collaborateurs - Dialogue
social et liberté d'association
EVS a un impact positif sur son personnel en respectant le dialogue social et la liberté
d'association.
La "liberté d'association et le dialogue social" comprennent les droits des employeurs
et des collaborateurs de former, rejoindre et gérer leurs propres organisations sans
autorisation ou ingérence préalable, et de consulter ou simplement échanger des
informations entre l'employeur et les représentants des collaborateurs, sur des
questions d'intérêt commun liées à la politique économique et sociale.
Réel
Positif
n/a
Activités propres
Collaborateurs - Diversité et
inclusion
EVS a un impact positif sur son personnel en mettant en place des mesures visant à
empêcher la discrimination.
La "discrimination (de genre, d'âge, d'ethnie, etc.)" fait référence aux charges inégales
qui pèsent sur les individus ou au refus d'opportunités équitables basées sur le mérite
individuel.
Réel
Positif
n/a
Activités propres
Collaborateurs - Formation et
développement des
compétences
EVS a un impact positif sur son personnel en lui offrant une évolution professionnelle
et une employabilité permanente.
Réel
Positif
n/a
Activités propres
Collaborateurs - Égalité des
genres et rémunération
égale à travail égal
EVS pourrait avoir un impact négatif sur son personnel si aucune mesure n’est mise
en place pour prévenir la discrimination de genre.
Potentiel
Négatif
À moyen
terme
Activités propres
162
Collaborateurs - Vie privée
EVS pourrait avoir un impact négatif sur son personnel si aucune mesure n’est mise
en place pour protéger les données privées des employés.
Potentiel
Négatif
À court
terme
(risque
constant)
Activités propres
Travailleurs de la chaîne de
valeur - Conditions de travail
EVS a un impact positif sur les travailleurs dans sa chaîne de valeur en exigeant de
ses fournisseurs un niveau minimum de conditions de travail (y compris les droits de
l'homme, la santé et la sécurité).
Réel
Positif
n/a
En amont
(Niveau 1 et au-
delà)
Contribution sociale locale
EVS a un impact positif sur les communautés environnantes en soutenant des projets
culturels, sportifs et éducatifs.
Réel
Positif
n/a
N/A
Client - Accès à l'information
(de qualité)
EVS a un impact positif sur ses clients en les aidant à accéder à des informations de
qualité. Les produits et services d'EVS sont utilisés par les équipes de production
pour créer du contenu.
Réel
Positif
n/a
En aval
Client - Violation de données
EVS pourrait avoir un impact négatif sur ses clients si aucune mesure n’est mise en
place pour prévenir les atteintes à la cybersécurité de leur produit ou de leur système.
Potentiel
Négatif
À court
terme
(risque
constant)
En aval
Client - Pratiques
commerciales responsables
EVS a un impact positif sur ses clients en leur donnant accès aux bonnes informations
concernant ses produits et services, leur permettant ainsi de choisir et d'acheter en
connaissance de cause.
Réel
Positif
n/a
En aval
Client - Inclusion sociale
EVS peut avoir un impact positif sur l'inclusion sociale de ses clients si sa technologie
est adaptée à tout type de handicap.
Potentiel
Positif
n/a
En aval
163
Atelier sur la matérialité financière
L'objectif de cet atelier était de s'assurer que le système de gestion des risques d'EVS soit exhaustif au niveau des risques
et opportunités ESG et de recueillir les commentaires de l’équipe dirigeante concernant la matérialité financière pour les
sujets de développement durable identifiés.
Les risques déjà mis en évidence dans le système de gestion des risques d'EVS ont été examinés afin d'identifier ceux
qui pourraient être liés à la thématique ESG. La liste des risques et des opportunités identifiés par le SASB (Sustainability
Accounting Standards Board - Conseil des normes comptables en matière de développement durable) pour les secteurs
du matériel informatique et des logiciels et services informatiques, ainsi que la liste préliminaire de l'ESRS et la liste des
impacts identifiés, ont été examinées.
Chaque risque et opportunité ESG identifié a fait l'objet d'une évaluation quant à son impact financier et à sa probabilité,
conformément aux échelles de notation du système de gestion des risques d'EVS. L’impact financier dépend du type de
conséquence (financière, juridique et de conformité, réputation et médias, organisationnelle, opérationnelle, interruption
du système et stratégique) et est noté de 1 (mineure) à 5 (extrême). La probabilité est notée de 1 (rare) à 5 (certaine).
Le seuil de matérialité a été fixé comme suit : tous les risques et opportunités évalués comme modérés (6-9), ou plus, ont
été considérés comme significatifs (sur une échelle de 1 à 20).
Les résultats de cette évaluation ont été validés avec les résultats de l'enquête auprès des parties prenantes, afin de
s'assurer qu'aucun sujet défini comme important par les parties prenantes n'a été jugé non significatif par l’équipe
dirigeante.
Les thèmes suivants ont été définis comme significatifs du point de vue de la matérialité financière.
Aucun n'a été jugé susceptible d'entraîner, au cours de la prochaine période de déclaration annuelle, un ajustement
significatif de la valeur comptable des actifs et des passifs figurant dans les états financiers correspondants.
164
Thème de matérialité
Risque
Définition du risque
Type de
dépendances
Conséquence
risque primaire
Collaborateur – Vie privée
Sécurité des
données – EVS
Le risque de violation de données dans le système informatique d'EVS
peut conduire à l'arrêt de systèmes critiques et à l'interruption des
activités (CRM, contrats, courriels, ERP, etc.) ainsi qu'à la perte de
données personnelles (employés et clients).
Ressources
Réputation &
Médias
Client - Violation des données
Sécurité des
données – produit
Le risque de vulnérabilité de la sécurité des données dans les produits
EVS peut exposer les données des clients à des menaces de sécurité et
potentiellement ébranler la confiance de nos clients.
Relations
Réputation &
Médias
Collaborateur - Conditions de
travail
& Collaborateur - Dialogue
social et liberté d'association
& Collaborateur - Formation et
développement des
compétences
Attraction et
rétention des
talents
L'incapacité d'attirer et de retenir les bons talents pourrait empêcher EVS
de réaliser son ambition de croissance.
Relations
Opérationnelle
Client - Accès à des
informations (de qualité)
& Client - Pratiques
commerciales responsables
Expérience client
L'insatisfaction des clients pourrait avoir un impact sur la réputation de
l'entreprise sur le marché et entraîner la perte d'opportunités
commerciales futures.
Relations
Réputation &
Médias
Protection de la propriété
intellectuelle et comportement
concurrentiel
Protection de la
propriété
intellectuelle et
comportement
concurrentiel
Risque d'être limité dans le processus d'innovation par la propriété
intellectuelle d'un tiers, ce qui pourrait conduire à une concurrence
restreinte déloyale.
Relations
Financière
Travailleurs de la chaîne de
valeur - Conditions de travail
Partenariat
inadapté
Un contrôle préalable insuffisant des partenaires commerciaux potentiels
ou des parties contractantes et un défaut de surveillance du respect des
accords peuvent conduire à des partenariats inappropriés ou inefficaces.
Relations
Opérationnelle
Ressources entrantes
Approvisionneme
nt en matières
premières
Une pénurie de composants et son impact sur les prix, les marges et les
conditions de livraison en raison de l'évolution de la dynamique du
marché, de l'instabilité géopolitique ou d'autres impacts sur le
développement durable liés au changement climatique
Ressources
Financière
165
Thème de matérialité
Opportunité
Définition de l’opportunité
Type de
dépendances
Conséquence
risque primaire
Collaborateurs - égalité des
genres et égalité de
rémunération pour un travail
de valeur égale
& Collaborateur - Diversité
et inclusion
Diversité et inclusion
Le manque de diversification de la main-d'œuvre peut entraîner la perte
d'opportunités d'innovation, dans la mesure où la diversité aide les
entreprises à comprendre les besoins d'une clientèle diversifiée et
mondiale, et donc à pouvoir concevoir des produits recherchés et à
communiquer efficacement avec les clients.
Relations
Organisationnelle
Énergie – Organisation
Consommation
d'énergie
L'incapacité à réduire la consommation d'énergie de nos infrastructures
peut entraîner une augmentation des coûts en raison du prix de l'énergie.
Ressources
Financière
Atténuation du changement
climatique - Client
& Énergie - Produits
& Ressources sortantes
Dynamique du
marché (ESG)
L'incapacité à anticiper la dynamique du marché sur des questions ESG
spécifiques (par exemple, l'efficience énergétique des produits,
l'utilisation de matières dangereuses, la conception des produits en vue
de faciliter leur élimination et leur recyclage en fin de vie) et les
compétences nécessaires correspondantes pourraient entraîner une
perte d'avantage concurrentiel et une perte de position de leader.
Relations
Opérationnelle
Ressources sortantes
Exigences légales en
matière de produits
(ESG)
Risque de ne pas être conforme aux exigences légales en matière d'ESG
pour les produits internationaux (minimiser les externalités
environnementales et sociales des produits), avec pour conséquence une
perte potentielle de revenus.
Relations
Financière
Protection des lanceurs
d’alerte et Corruption &
versement de pots-de-vin
Ethique
professionnelle
L'absence de mise en œuvre et de maintien d'un programme de
conformité efficace pour l'entreprise (politiques et procédures,
communications et formation, suivi, rapports et détection) pourrait
entraîner des fraudes non détectées au sein de l'organisation, ce qui
aurait des répercussions sur les finances et la réputation de la banque.
Relations
Financière
166
Thème de matérialité
Opportunité
Définition de l’opportunité
Type de
dépendances
Conséquence
opportunité
primaire
Atténuation du changement
climatique – Client
& Énergie - Produits
& Ressources sortantes
Dynamique des
produits et des
marchés (ESG)
L'intégration de nouveaux aspects ESG dans le développement des
produits (par exemple, l'efficience énergétique des produits, l'utilisation de
matières dangereuses, la conception des produits en vue de faciliter leur
élimination et leur recyclage en fin de vie) peut générer de nouvelles
dynamiques de marché, conduire à un avantage concurrentiel et assurer
la position dominante d'EVS.
Ressources
Stratégie et
produits
Energie - Organisation
Ressources durables
permettant de réduire
les coûts
d'exploitation
L'intégration de ressources durables dans les activités de l'entreprise (par
exemple, des panneaux solaires pour la production d'électricité, de l'eau
de pluie pour le refroidissement du bâtiment, etc.) peut entraîner une
réduction des coûts d'exploitation et d'entretien à long terme.
Ressources
Financière
167
Analyse de la biodiversité
Nous avons évalué nos impacts sur la biodiversité en examinant nos dépendances aux écosystèmes locaux et en
analysant les risques et opportunités. Aucun risque systémique n’a été identifié.
Aucun des sites EVS n’est situé à proximité de zones sensibles en matière de biodiversité, et des mesures d’atténuation
ne sont pas prioritaires pour notre secteur. Globalement, nous n’avons identifié aucun impact, risque ou opportunité
matériel(le) lié(e) à la biodiversité.
Double matérialité
La liste des IRO a été regroupée en thèmes à cartographier sur une matrice de double matérialité - un lien a également
été établi avec la classification ESRS des questions de développement durable (voir Annexe 1).
La matrice de double matérialité qui en résulte est présentée dans le graphique ci-dessous, avec la matérialité financière
sur l'axe des ordonnées et la matérialité de l'impact sur l'axe des abscisses.
168
4. Mise à jour 2025
Un événement survenu en 2025 a été les acquisitions de Telemetrics et de XD-Motion, ainsi que la création d'une nouvelle
unité de solutions : T-Motion. Ces acquisitions ayant eu lieu au quatrième trimestre 2025, nous avons procédé à une
évaluation globale afin de déterminer s'il était nécessaire de mettre à jour notre évaluation de la double matérialité. Nous
en avons conclu que les éventuelles répercussions sur la période de reporting 2025 resteraient vraisemblablement
limitées.
L'acquisition officielle ayant eu lieu le 1er octobre 2025, ces opérations n'ont pas été jugées significatives, ni en termes
d'effectifs ni d'un point de vue financier. De plus, les entreprises acquises présentent des modèles économiques, des
chaînes de valeur et des zones géographiques d'activité similaires à ceux de nos activités existantes. Par conséquent,
l'équipe dirigeante a estimé que les conclusions de l'évaluation de la matérialité de 2023 restaient valables pour le cycle
de reporting 2025.
En ce qui concerne les chiffres publiés pour 2025, T-motion a été inclus à partir de la date d’acquisition. Les données
sociales, de gouvernance et spécifiques à l’entité ont été collectées directement, sauf indication contraire dans la section
des indicateurs clés. En raison de contraintes de temps, il n’a pas été possible d’obtenir des données environnementales
opérationnelles complètes ; les données environnementales ont donc été extrapolées sur la base du nombre de
collaborateurs.
169
1.3.3. NOTRE STRATEGIE ESG
Notre matrice de double matérialité a été validée par le Conseil d'administration lors de sa réunion du 16 novembre 2023,
en même temps que la nouvelle stratégie ESG et les ambitions pour 2030.
Pour voir la correspondance entre nos piliers ESG et les indicateurs de matérialité IRO, veuillez vous reporter à l'annexe
2 du présent rapport.
La réponse d'EVS à nos IRO significatifs sera décrite dans les chapitres suivants.
170
2. INFORMATIONS RELATIVES À
L'ENVIRONNEMENT
2.1. CHANGEMENT CLIMATIQUE
En tant qu'entreprise technologique dans le secteur de la diffusion et de la production en direct, nous sommes conscients
que nos activités ont un impact sur l'environnement. La production de nos équipements consomme de l'énergie et leur
utilisation en consomme encore plus. Il est de notre responsabilité de mesurer l'impact de nos solutions et de nos
implantations sur l'environnement et de trouver des solutions pour réduire cet impact autant que possible.
2.1.1. PLAN DE TRANSITION ET OBJECTIF
En 2022, nous avons entrepris l'initiative importante de calculer notre empreinte carbone pour la première fois. Sur la base
des résultats, nous avons défini des objectifs préliminaires de réduction pour 2030.
En 2024, nous avons recalculé notre empreinte carbone en nous appuyant sur notre expérience passée afin d'améliorer
la précision, la qualité et l'efficacité de notre collecte de données. Grâce à cette base de travail actualisée, nous avons
décidé de réévaluer nos objectifs en matière d'empreinte carbone. Bien que nous ayons prévu d'achever cette réévaluation
d'ici 2025, le processus a pris plus de temps que prévu. EVS connaissant une croissance significative, nous nous sommes
concentrés sur l'établissement d'un dénominateur approprié pour notre empreinte carbone, ce qui nous aidera à fixer un
objectif d'intensité.
Les données relatives à l'empreinte carbone de 2024 ont indiqué que la consommation énergétique des produits est l'un
de nos leviers de décarbonisation les plus importants. Par conséquent, en 2025, nous nous sommes attachés à générer
des idées pour réduire la consommation énergétique des produits. Notre équipe de R&D a proposé plusieurs initiatives
visant à diminuer la consommation énergétique tant au niveau matériel que logiciel. En 2026, notre objectif principal sera
d'évaluer ces recommandations d'économies d'énergie formulées par l'équipe R&D et de les intégrer dans notre feuille de
route produit, garantissant ainsi la définition d'objectifs de réduction de l'empreinte carbone réalistes et crédibles.
De plus, nous veillerons à ce que le plan de transition soit pleinement intégré à notre stratégie commerciale globale et à
notre planification financière. Notre objectif est de faire valider le plan de transition par l'équipe dirigeante et le conseil
d'administration d'ici la fin de l'année 2026.
Objectif d'intensité
Afin de garantir que nos efforts de réduction de l'empreinte carbone soient à la fois significatifs et mesurables, nous avons
décidé de fixer des objectifs d'intensité. Dans ce contexte, un nouvel indicateur, la Video Transfer Capacity (VTC),
exprimée en Gb/s, a été identifié comme un proxy pertinent de la production des produits. La VTC reflète le volume de
données vidéo qu’un produit peut transférer, traiter ou contrôler dans des applications orientées diffusion (broadcast). À
partir de 2026, EVS entend attribuer une valeur de VTC à ses produits afin de mieux refléter leurs capacités techniques.
La corrélation des émissions avec cet indicateur VTC devrait permettre de mieux contextualiser les tendances futures des
émissions au regard de l’activité de l’entreprise. Cette approche vise à fournir un éclairage complémentaire sur l’évolution
de la performance carbone dans le temps, tout en limitant l’influence des changements d’échelle ou de mix produits, et
sera développée et affinée au fur et à mesure de la maturation de la méthodologie.
171
2.1.2. IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS LIÉS AU CHANGEMENT CLIMATIQUE
Les impacts, risques et opportunités (IRO) suivants ont été identifiés dans le cadre de l'évaluation de la double matérialité
par rapport au changement climatique.
IRO
Définition
Réponse d’EVS
11
Énergie – Organisation
EVS a un impact négatif sur l'environnement en
consommant de l'énergie (dans le cadre de ses
activités).
• Politique environnementale
• Empreinte carbone : calcul
et objectif
• Groupe de travail sur
l'énergie
• Plans de mise hors service
des salles de serveurs
nodales
• Éolienne
• Mobilité électrique
• Amélioration de la qualité
des données
Atténuation du
changement climatique
– Entreprise
EVS a un impact négatif sur l'environnement en
émettant des GES (dans le cadre de ses activités,
ainsi que d'autres émissions indirectes de GES qui
sont générées en amont et en aval de ses
activités).
Risque -
Consommation
d'énergie
Si nous ne parvenons pas à réduire la
consommation d'énergie de nos infrastructures,
nous risquons d'être confrontés à des
augmentations de coûts résultant de la hausse du
prix de l'énergie.
Opportunité -
Ressources durables
permettant de réduire
les coûts opérationnels
L'intégration de ressources durables dans les
opérations de l'entreprise (par exemple, des
panneaux solaires pour la production d'électricité,
de l'eau de pluie pour le refroidissement du
bâtiment, etc.) peut conduire à une réduction des
coûts d'exploitation/de fonctionnement à long
terme.
Énergie - Produit
EVS a un impact négatif sur l'environnement en
mettant sur le marché des produits très
énergivores.
• Politique environnementale
• Empreinte carbone : calcul
et objectif
• Équipe élargie chargée de
l'empreinte carbone des
clients
• VIA POWER
• Caractéristiques ESG des
produits et optimisation
Atténuation du
changement climatique
- Client
EVS a un impact négatif sur l'environnement en
émettant des GES (en relation avec ses produits).
Risque - Dynamique du
marché (ESG)
L'incapacité à anticiper la dynamique du marché
sur des questions ESG spécifiques (par exemple,
l'efficience énergétique des produits, l'utilisation de
matières dangereuses, la conception des produits
en vue de faciliter leur élimination et leur recyclage
en fin de vie) et les compétences nécessaires
correspondantes pourraient entraîner une perte
d'avantage concurrentiel et une perte de position
de leader.
Opportunité -
Dynamique des
produits et des
marchés (ESG)
L'intégration de nouveaux aspects ESG dans le
développement des produits (par exemple,
l'efficience énergétique des produits, l'utilisation de
matières dangereuses, la conception des produits
en vue de faciliter leur élimination et leur recyclage
en fin de vie) peut générer de nouvelles
dynamiques de marché, conduire à un avantage
concurrentiel et assurer la position dominante
d'EVS.
Pour évaluer l'impact de nos émissions de gaz à effet de serre (tant celles de notre entreprise que celles de nos clients),
nous avons pris en considération les résultats de notre bilan carbone 2021.
11
Pour plus d'informations sur les mesures énumérées dans la colonne « Réponse », veuillez vous reporter au chapitre 2.1.4. PLAN D'ACTION
172
Tous les risques identifiés ci-dessus sont des risques de transition liés au climat. Ces risques ont été identifiés au cours
du processus DMA, sans qu'aucun scénario climatique n'ait été utilisé à cette fin.
Pour définir les réponses d'EVS aux risques et opportunités de transition, nous n'avons pas mené d'analyse de résilience,
mais nous avons analysé les différents projets en cours chez EVS dans leur ensemble.
En ce qui concerne les risques physiques liés au climat, nous avons réalisé une évaluation approfondie des risques
climatiques pour EVS, en mettant spécifiquement l'accent sur son siège (et son centre de recherche et développement) à
Liège, en Belgique, ainsi que sur son centre de recherche et développement à Gilze, aux Pays-Bas. En tant que bureau
principal et centres de recherche et développement (R&D), ces sites sont des centres vitaux pour les opérations et les
activités d'innovation de l'organisation. Compte tenu de leur importance
12
, il était essentiel de comprendre et d'atténuer les
risques potentiels liés aux aléas climatiques susceptibles d'avoir un impact sur ces sites clés. Nous avons opté pour un
horizon temporel à long terme (2025-2050) et notre analyse a conclu qu'aucun des deux sites n'est confronté à des risques
climatiques significatifs.
Pour cette analyse, nous avons pris en compte au moins un scénario climatique visant à limiter le réchauffement de la
planète à 1,5°C, avec un dépassement nul ou limité. Les risques suivants ont été évalués :
Liés à la température
Liés au vent
Liés à l’eau
Liés à la masse
terrestre
Chroniques
Changement de
température (air, eau
douce, eau de mer)
Changement de régime
des vents
Modification des
régimes et des types
de précipitations
(pluie, grêle,
neige/glace)
Érosion côtière
Stress thermique
Variabilité des
précipitations ou de
l'hydrologie
Dégradation des
sols
Variabilité des
températures
Acidification des
océans
Érosion des sols
Dégel du pergélisol
Intrusion saline
Solifluxion
Élévation du niveau
de la mer
Stress hydrique
Aigus
Vague de chaleur
Cyclones, ouragans,
typhons
Sécheresse
Avalanche
Vague de froid/gel
Tempêtes (y compris les
blizzards, les tempêtes de
poussière et de sable)
Fortes précipitations
(pluie, grêle,
neige/glace)
Glissement de
terrain
Incendie de forêt
Tornade
Inondations (côtières,
fluviales, pluviales,
eaux souterraines)
Affaissement
Éruption d'un lac
glaciaire
2.1.3. POLITIQUE
Notre politique environnementale aborde les thèmes suivants liés au changement climatique : atténuation du changement
climatique et efficacité énergétique. Ils sont liés aux IRO significatifs suivants :
- Impacts : atténuation du changement climatique (entreprise et client), énergie (organisation et
produit) ;
- Risques : dynamique du marché (ESG), consommation énergétique ;
- Opportunités : dynamique des produits et du marché (ESG), ressources durables permettant de
réduire les coûts opérationnels.
L'objectif de cette politique est de :
12
En2025, 61 % des collaborateurs (effectifs) se trouvaient au siège (444 sur 817) et à Gilze (58 sur 817). Les 39 % restants étaient répartis dans 23
entités différentes.
173
1. Formaliser l'engagement d'EVS à atténuer le changement climatique et à apporter sa contribution à la
promotion d'un avenir durable dans lequel l'environnement est protégé.
2. Informer les parties prenantes d'EVS sur l'approche de l'entreprise en matière de lutte contre le changement
climatique, y compris ses objectifs de réduction d'émissions de GES et les personnes chargées de veiller à ce
qu'ils soient atteints.
La politique environnementale s'applique aux opérations, à la chaîne de valeur et aux clients d'EVS et elle est disponible
sur notre site internet. Le directeur financier (CFO), en tant que promoteur du pilier « Empreinte carbone de la société » et
le directeur technologique (CTO), en tant que promoteur du pilier « Empreinte carbone des clients », sont responsables
du contenu et de la mise en œuvre de la politique. L'empreinte carbone d'EVS est calculée sur une base annuelle afin de
contrôler l'efficacité de sa politique environnementale.
2.1.4. PLAN D’ACTION
Le tableau suivant présente nos initiatives prévues et en cours visant à gérer les impacts, risques et opportunités liés à
l'atténuation du changement climatique et à l'efficacité énergétique. Les mesures appropriées à mettre en œuvre pour
répondre aux impacts, risques et opportunités significatifs sont déterminées sur la base de l’évaluation de notre empreinte
carbone. L'efficacité de ces mesures est mesurée lors de l'évaluation de l'empreinte carbone de l'année suivante.
Pour plus d'informations sur nos activités conformes aux actes délégués de l'UE relatifs à la Taxinomie climatique, veuillez
consulter la section « Taxinomie de l'UE » du présent rapport sur le développement durable.
174
Action
Description
Etat
d’avancement
Horizon
Périmètre
Résultats
attendus
13
Investissement significatif
(CapEx/OpEx)
Objectifs en matière
d'empreinte
carbone
Nous travaillons actuellement à la définition de nos
objectifs de réduction de l'empreinte carbone pour
2030 (voir le chapitre 2.1.1 PLAN DE TRANSITION
ET OBJECTIFS).
En cours
2026
Entreprise
Pas d’application
Coûts indirects liés au temps
et à la main-d’œuvre
Calcul de
l'empreinte carbone
Chaque année, nous évaluons notre empreinte
carbone annuelle. Une équipe élargie dédiée à
l'empreinte carbone a été mise en place pour
superviser ce processus. Cette équipe est chargée
de collecter les données, d’identifier et de mettre
en œuvre des mesures de réduction, en plus
d’optimiser les données en permanence.
En cours
Continu
Entreprise
Pas d’application
Coûts indirects liés au temps
et à la main-d’œuvre
Support externe
EMPREINTE CARBONE DES CLIENTS
Équipe chargée de
l'empreinte carbone
des clients
Une équipe interfonctionnelle spécialisée,
composée de membres choisis du département
R&D, a été mise en place pour traiter la question
de l'empreinte carbone de nos produits.
En cours
Continu
Tous les produits
Pas d’application
Coûts indirects liés au temps
et à la main-d’œuvre
VIA POWER
Nous développons des outils conviviaux qui
permettent aux clients d'éteindre et de redémarrer
plus facilement leur matériel. En 2025, deux
projets pilotes POC ont été lancés auprès de
clients afin de recueillir leurs commentaires sur cet
outil.
En cours
2026
Tous les produits
Réduction de 40 %
de la
consommation
énergétique des
produits
Coûts indirects liés au temps
et à la main-d’œuvre
Subvention reçue en 2024
de la Région wallonne (30
k€) avec un apport propre
supplémentaire (13 k€)
Brainstorming,
priorisation et
feuille de route
pour les aspects
ESG et
l'optimisation de
l'ensemble des
produits
Nous nous sommes attachés à trouver des
moyens de réduire la consommation énergétique
de nos produits, et notre département R&D a
proposé des initiatives tant au niveau matériel que
logiciel. En 2026, nous avons pour objectif
d'évaluer ces idées et de les intégrer à nos feuilles
de route.
En cours
2025
Tous les produits
A définir
Coûts indirects liés au temps
et à la main-d’œuvre
13
À ce stade, aucune réduction des émissions de GES ne peut être directement attribuée à notre plan d’actions.
175
EMPREINTE CARBONE DE L'ENTREPRISE
Groupe de travail
sur l'énergie
Une équipe dédiée au sein de l'entreprise se
consacre à la question de la consommation
d'énergie. Elle suit la consommation d'énergie
dans les différents bureaux et met en place des
mesures, notamment des actions de
communication, afin de contribuer à réduire cette
consommation.
En cours
Continu
Entreprise
Pas d’application
Coûts indirects liés au temps
et à la main-d’œuvre
Mise en œuvre de
plans d'arrêt des
salles nodales
Nous équiperons toutes nos salles nodales de
systèmes conçus pour éteindre automatiquement
les machines lorsqu'elles ne sont pas utilisées, en
veillant à ce que cela se fasse sans compromettre
le bon déroulement des activités.
En cours
2026 –
Siège social
2029 –
toutes les
bureaux
locaux
Entreprise
Siège social :
réduction de 10 %
de la
consommation
d'énergie
Bureaux : réduction
de 5 % de la
consommation
d'énergie
Coûts indirects liés au temps
et à la main-d’œuvre
Production verte
locale
EVS fait partie de la communauté énergétique du
Liège Science Park. Le groupe évalue
actuellement la meilleure option en matière de
sources d'énergie alternatives (par exemple, un
parc solaire ou une éolienne). Cela nous permettra
de disposer d'une énergie plus propre pour
alimenter notre siège social.
En cours
2027 - 2028
Siège
A définir
Coûts indirects liés au temps
et à la main-d'œuvre
Coûts énergétiques
Amélioration de la
qualité des
données
Nous travaillons actuellement à l'amélioration de la
qualité des données relatives à notre empreinte
carbone afin de réduire le nombre de catégories
génériques et de ratios monétaires
En cours
2030
Entreprise
Réduction de 5 %
des émissions de
GES liées aux
biens et services
achetés et aux
biens d'équipement
Coûts indirects liés au temps
et à la main-d’œuvre
Mobilité électrique
Nous sommes en train de convertir le parc
automobile de l'entreprise aux véhicules
électriques. En Belgique, toutes les nouvelles
voitures de société sont désormais entièrement
électriques, et cette pratique est vivement
En cours
2030
Siège
Réduction de 100
% de nos
émissions de GES
issues de la
combustion mobile
300k €
176
encouragée dans nos autres bureaux également.
Notre objectif est de disposer d'un parc automobile
100 % électrique d'ici 2030.
Augmentation de
20 % de la
consommation
d'électricité de
notre siège social
Données provenant
de transporteurs
Notre objectif est de collecter les données
logistiques directement auprès de nos
transporteurs afin d'améliorer la qualité des
données et d'éviter toute supposition.
A planifier
2030
Entreprise
Réduction de 5 %
des émissions de
GES liées à nos
transports en
amont et sortants
A définir
Excédent de stock
Au lieu de jeter les composants et les matériaux
excédentaires provenant de produits dont la
fabrication a été arrêtée ou de mises à jour de
composants, nous avons mis en place un système
permettant de les revendre à d'autres entreprises.
Terminée
2025
Entreprise
Limiter les déchets
de production
Coûts indirects liés au temps
et à la main-d’œuvre
177
2.1.5. INDICATEURS CLÉS
Consommation et mix énergétique
2024
2025
Consommation de combustibles provenant du charbon et
des produits houillers (MWh)
0
0
Consommation de combustibles provenant du pétrole brut
et des produits pétroliers (MWh)
0
0
Consommation de combustible provenant du gaz naturel
(MWh)
0
0
Consommation de combustibles provenant d'autres
sources fossiles (MWh)
0
0
Consommation d'électricité, de chaleur, de vapeur et de
froid achetés ou acquis à partir de sources fossiles (MWh)
2,225
2,839
Consommation totale d'énergie fossile (MWh)
2,225
2,839
Part des sources fossiles dans la consommation totale
d'énergie (%)
31%
29%
Consommation d'origine nucléaire (MWh)
2,113
2,850
Part des sources nucléaires dans la consommation totale
d'énergie (%)
29%
29%
Consommation de combustibles provenant de sources
renouvelables, y compris la biomasse (comprenant
également les déchets industriels et municipaux d'origine
biologique, le biogaz, l'hydrogène renouvelable, etc.)
(MWh)
0
0
Consommation d'électricité, de chaleur, de vapeur et de
froid achetés ou acquis à partir de sources renouvelables
(MWh)
2,256
3,425
Consommation d'énergie renouvelable non combustible
autogénérée
14
(MWh)
652
636
Consommation totale d'énergie renouvelable (MWh)
2,908
4,061
Part des sources renouvelables dans la consommation
totale d'énergie (MWh)
40%
42%
Consommation totale d'énergie (MWh)
7,246
9,750
Consommation totale d'énergie provenant d'activités dans
des secteurs à fort impact climatique (MWh)
7,246
9,750
Intensité énergétique par chiffre d'affaires net (MWh/M€)
37
47
2024
2025
Revenu net des activités dans les secteurs à fort impact
climatique utilisé pour calculer l'intensité énergétique (M€)
198
208
Revenu net (autres) (M€)
0
0
Total des revenus nets (états financiers
15
) (M€)
198
208
14
Nous n'avons pas produit d'énergie non renouvelable.
15
Rapport annuel 2025 – note 3 « Informations sectorielles ».
178
La consommation d'énergie du siège représente 64% de notre consommation totale d'énergie. Ce qui est
compréhensible, car le siège est le plus grand bureau d'EVS. Cependant, la forte demande d'énergie associée à
l'équipement IT et à la taille du bâtiment est compensée par sa conception « intelligente », la production d'électricité
renouvelable via des panneaux photovoltaïques et l’amélioration de l'efficience énergétique grâce aux actions
mises en œuvre par l'équipe EVS au cours des dernières années. L'électricité est la seule source d'énergie utilisée
dans le bâtiment du siège social de Liège (pour l'alimentation, le chauffage et le refroidissement).
La consommation totale d'énergie a augmenté entre 2024 et 2025, principalement en raison d'une hausse de
notre niveau d'activité et du nombre de véhicules de fonction électriques au siège. Notre part d'énergies
renouvelables a également augmenté, principalement grâce à une part plus importante d’énergies renouvelables
dans le mix énergétique national.
Emissions de GES
1617
(tCO2e)
Référence 2024
18
2024
19
2025
Scope 1
905
860
693
Pourcentage des émissions de GES du scope 1
provenant de systèmes réglementés d'échange de
quotas d'émission
N/A
N/A
N/A
Scope 2 – Marché
1,579
1,500
1,451
Scope 2 – Localisation
1,579
1,500
1,451
Scope 3
45,240
42,978
40,972
Total émissions GES - Marché
47,724
45,338
43,116
Total émissions GES - Localisation
47,724
45,338
43,116
Scope3.1 Biens et services achetés
14,939
14,192
14.291
Scope3.2 Biens d'équipement
1,956
1,858
1,078
Scope3.3 Activités liées aux combustibles et à
l'énergie (non incluses dans les scopes 1 et 2))
616
585
655
Scope3.4 Transport et distribution en amont
685
651
608
Scope3.5 Déchets générés par les activités
0
0
0
Scope3.6 Déplacements professionnels
1,734
1,647
1,842
Scope3.7 Déplacements domicile-travail
0
0
0
Scope3.8 Actifs loués en amont
0
0
0
Scope3.9 Transport en aval
398
378
389
Scope3.10 Traitement de produits vendus
0
0
0
Scope3.11 Utilisation de produits vendus
24,380
23,161
21,920
Scope3.12 Traitement en fin de vie des produits
vendus
85
81
97
Scope3.13 Actifs loués en aval
446
424
93
16
Ces données s'appuient sur des estimations issues de notre chaîne de valeur. Pour plus d'informations sur nos estimations, veuillez vous reporter
à l'ANNEXE 4 - MÉTHODOLOGIE ET HYPOTHÈSES RELATIVES À NOTRE EMPREINTE CARBONE.
17
Nous ne générons aucune émission biogénique.
18
EVS Porto ayant été acquise en octobre 2024, cette entité n'a été prise en compte que pour un trimestre dans les chiffres publiés pour 2024.
Cette correction a été apportée dans la base de référence 2024 afin de refléter pleinement EVS Porto, garantissant ainsi la cohérence et la
comparabilité dans le temps.
19
Nous avons apporté quelques corrections à la valeur de 2024 par rapport à celle publiée dans notre rapport annuel 2024 afin de l'aligner sur la
méthodologie SBTi. Pour plus de détails sur les corrections apportées, veuillez vous reporter à l'annexe 4 - MÉTHODOLOGIE ET HYPOTHÈSES
RELATIVES À NOTRE EMPREINTE CARBONE
179
Scope 3.14 Franchises
N/A
N/A
N/A
Scope 3.15 Investissements
N/A
N/A
N/A
Référence 2024
2024
2025
Émissions totales de GES (en fonction de la
localisation) par revenu net (tCO2eq/M€)
241
229
207
Émissions totales de GES (basées sur le marché) par
revenu net (tCO2eq/M€)
241
229
207
2024
2025
Revenu net utilisé pour calculer l'intensité des GES
(M€)
198
208
Revenu net (autres) (M€)
0
0
Revenu net total (états financiers) (M€)
198
208
En 2025, notre empreinte carbone totale a diminué de 10 % par rapport à l'année de référence 2024. Cette réduction
est principalement imputable à deux facteurs clés ayant une incidence sur les émissions du Scope 3.
Tout d'abord, la consommation énergétique des produits (Scope 3.1 et Scope 3.13) a considérablement diminué.
L'année 2025 étant une année impaire, la demande de location pour les grands événements (BER - Big Event
Rentals) — principaux contributeurs à nos émissions de Scope 3.13 — a fortement baissé. De plus, malgré une
forte croissance des ventes, nous avons réalisé une réduction absolue notable de 3 % de la consommation
énergétique globale des produits. Cette réussite démontre l’efficacité de notre modèle de licence innovant et
l’évolutivité de notre capacité disponible, permettant aux clients de maximiser les avantages de nos solutions tout
en minimisant leur impact environnemental. En utilisant notre technologie plus efficacement, les clients sont en
mesure d’obtenir de meilleurs résultats sans augmenter leur consommation d’énergie.
Le deuxième facteur déterminant a été la réduction des émissions du Scope 3.2 liées aux biens d’équipement. En
2025, nous avons entrepris un examen complet et une réorganisation de nos achats directs et indirects, en ce
compris la mise à jour des facteurs d'émission utilisés et une série d’améliorations significatives dans la
catégorisation des biens et services achetés. Nous sommes notamment passés, pour plusieurs catégories, d'un
ratio basé sur la valeur monétaire à une approche par unité (les ordinateurs, par exemple), ce qui a permis un
reporting plus précis et contribue davantage à nos objectifs de développement durable.
180
2.2. ÉCONOMIE CIRCULAIRE
2.2.1. INFORMATIONS GÉNÉRALES
En tant qu'entreprise technologique du secteur de la diffusion et de la production en direct, nous reconnaissons
que nos produits ont un impact sur l'économie circulaire. La fabrication de nos produits nécessite des matières
premières, et il est de notre devoir de les concevoir de manière à soutenir l'économie circulaire en les réutilisant,
en les réparant et en les recyclant.
Les impacts, risques et opportunités (IRO) suivants liés à l'économie circulaire ont été identifiés grâce à l'évaluation
de la double matérialité. Aucune évaluation supplémentaire n'a été réalisée.
IRO
Définition
Réponse d’EVS
20
Ressources sortantes
EVS pourrait avoir un impact
positif sur l'environnement en
concevant ses produits de manière
à contribuer à l'économie circulaire
(réutilisation, réparation,
recyclage)
• Équipe R&D transversale
Ressources entrantes
EVS a un impact négatif sur
l'environnement en consommant
des matières premières. Une
consommation importante de ces
matières peut avoir un impact
négatif sur leur disponibilité pour
les communautés locales et
d'autres secteurs qui dépendent
également de ces ressources.
Risque - Approvisionnement en
matières
Une pénurie de composants et son
impact sur les prix, les marges et
les conditions de livraison en
raison de l'évolution de la
dynamique du marché, de
l'instabilité géopolitique ou d'autres
impacts sur le développement
durable liés au changement
climatique
Risque - Dynamique du marché
(ESG)
L'incapacité à anticiper la
dynamique du marché sur des
questions ESG spécifiques (par
exemple, l'efficience énergétique
des produits, l'utilisation de
matières dangereuses, la
conception des produits en vue de
faciliter leur élimination et leur
recyclage en fin de vie) et les
compétences nécessaires
correspondantes pourraient
entraîner une perte d'avantage
concurrentiel et une perte de
position de leader.
20
Pour plus d'informations sur les actions énumérées dans la colonne « Réponse », veuillez vous reporter au chapitre 2.2.3. OBJECTIF ET PLAN
D'ACTION.
181
Opportunité - Dynamique des
produits et des marchés (ESG)
L’intégration de nouveaux aspects
ESG dans le développement des
produits (par exemple, l'efficience
énergétique des produits,
l'utilisation de matières
dangereuses, la conception des
produits en vue de faciliter leur
élimination et leur recyclage en fin
de vie) peut générer de nouvelles
dynamiques de marché, conduire
à un avantage concurrentiel et
assurer la position dominante
d'EVS.
Risque - Exigences légales en
matière de produits (ESG)
Risque de ne pas être conforme
aux exigences légales en matière
d'ESG pour les produits
internationaux (minimiser les
externalités environnementales et
sociales des produits), avec pour
conséquence une perte potentielle
de revenus.
2.2.2. POLITIQUE
Notre politique environnementale aborde les thèmes suivants liés à l'économie circulaire : l'abandon de l'utilisation
de ressources vierges et l'adoption de l'éco-conception. Ces domaines clés sont liés aux IRO significatifs suivants:
- Impacts : Ressources entrantes ; Ressources sortantes
- Risques : Approvisionnement en matériaux ; Dynamique du marché (ESG) ; Exigences légales
relatives aux produits (ESG)
- Opportunités : Dynamique des produits et des marchés (ESG)
Veuillez-vous référer au chapitre 2.1. CHANGEMENT CLIMATIQUE dans la section « Informations relatives à
l’environnement » du présent rapport CSRD pour de plus amples informations sur notre politique environnementale.
2.2.3. OBJECTIF ET PLAN D'ACTION
Comme indiqué précédemment, nous sommes actuellement en train de définir nos objectifs en matière d’émissions
de GES. Ces objectifs sont également liés à nos thèmes de matérialité liés à l’économie circulaire, car le deuxième
facteur le plus important de notre empreinte carbone réside dans nos intrants (achat de composants, de produits,
etc.) liés aux offres d’EVS.
Les principales actions clés liées à nos produits ont déjà été identifiées. Elles sont reflétées dans le pilier Empreinte
carbone des clients (ESG Customers’ Carbon Footprint), qui met également l’accent sur l’éco‑conception de nos
produits. Pour plus de détails, veuillez vous référer au chapitre 2.1 CHANGEMENT CLIMATIQUE, dans la section
Informations environnementales du présent rapport CSRD.indicateurs clés.
2.2.4. INDICATEURS CLES
Ressources entrantes
EVS s'engage à gérer les ressources de manière responsable tout au long des activités et de la chaîne de valeur.
Dans le cadre de notre plan d'action sur l'empreinte carbone, nous nous concentrons sur l'utilisation efficiente des
matériaux et la réduction de leur impact sur l'environnement.
Nos activités impliquent l'utilisation d'une grande variété de matériaux, notamment des métaux, des plastiques et
des composants électroniques. Nous reconnaissons l'importance de matières premières critiques et d'éléments de
terres rares dans la fabrication de nos produits, en particulier les composants électroniques. Nous nous efforçons
d'adopter des pratiques d'approvisionnement responsables, en veillant à ce que ces matériaux soient obtenus
182
auprès de fournisseurs qui adhèrent à des normes éthiques et environnementales. Ces initiatives sont décrites plus
en détail au chapitre 3.2 LES COLLABORATEURS DANS LA CHAÎNE DE VALEUR.
Nous avons évalué les taux de contenu recyclé de nos produits en nous concentrant sur les catégories de matériel
les plus importantes : Hardware PC, Hardware XT, Neuron et LSM-VIA. Sur base de cette analyse, nous avons
déterminé que les principaux composants à contenu recyclé sont les parties métalliques de ces produits (châssis,
fonds de panier, rails, etc.), alors que d'autres composants (par exemple les composants électroniques, les unités
centrales, les ventilateurs) n'en contiennent pas. Selon notre fournisseur, les châssis sont composés en moyenne
de 80 % de matériaux recyclés
21
.
Pour les autres catégories de matériel pour lesquelles aucune information spécifique n'est disponible, nous avons
supposé un taux de contenu recyclable de 0 %.
Nous avons également analysé les taux de contenu recyclé de nos emballages. En raison d'informations limitées,
nous nous sommes concentrés sur le carton utilisé dans nos emballages. Selon notre fournisseur, 58% du carton
utilisé est recyclé.
En 2025, nous avons utilisé 20 tonnes de matériaux recyclés
22
(y compris le métal pour les produits et le carton
pour les emballages), contre 18 tonnes en 2024. Toutefois, notre taux moyen d'utilisation de matériaux recyclés
dans la fabrication des produits et les emballages est resté stable, à 19 %
23
.
Conformément à la norme ESRS 1, section 7.7, relative aux informations classifiées et sensibles, ainsi qu'aux
informations sur la propriété intellectuelle, le savoir-faire ou les résultats de l'innovation, nous ne divulguerons pas
le poids total de nos produits et des matériaux techniques et biologiques utilisés en 2025 pour des raisons de
confidentialité, car ces données sont considérées comme sensibles.
Ressources sortantes
Comme indiqué précédemment, dans le cadre de notre plan d'action, nous nous concentrons sur l'amélioration de
la conception circulaire de nos produits. Nous avons déjà de l'expérience dans la réparation et la mise à niveau de
la majorité de nos produits. Au niveau de notre matériel PC et XT, tous les composants sont facilement
démontables, sans pièces collées, rivetées ou à vis exclusives.
Les produits EVS sont conçus pour offrir une grande longévité, grâce à une construction robuste et à des matériaux
de haute qualité choisis pour résister aux rigueurs d'une utilisation quotidienne. La conception modulaire de notre
matériel, qui comprend des composants facilement accessibles, facilite non seulement les réparations et les mises
à niveau, mais contribue également à la longévité de nos produits. En simplifiant le remplacement ou l'amélioration
des éléments individuels, nous réduisons au minimum les déchets inutiles et garantissons que nos produits restent
en service pendant de longues périodes.
En outre, nous proposons un programme d'accord de niveau de service (SLA - Service Level Agreement) à nos
clients, qui comprend des services d'assistance matérielle tels que le remplacement de pièces et les mises à niveau
matérielles, visant à prolonger la durée de vie de nos produits.
Comme pour le contenu recyclé, nous avons également évalué les taux de contenu recyclable de nos produits.
Pour ce faire, nous avons sélectionné la plus grande catégorie de matériel - matériel PC, matériel XT, Neuron et
LSM-VIA. Nous avons considéré que les principaux composants recyclables sont les pièces en acier et en
aluminium. Elles représentent, en moyenne, entre 40 et 50 % du poids total du produit. En 2025, 44 % de nos
produits étaient composés de matériaux recyclables, un chiffre similaire à celui de 2024.
24
Pour les autres catégories de matériel, pour lesquelles aucune information spécifique n'est disponible, nous avons
supposé des taux de contenu recyclable de 0 %.
Nous avons également analysé les taux de contenu recyclable des emballages de nos produits. Sur base du peu
d'informations disponibles, nous avons considéré que seul le carton et le bois utilisés dans notre packaging sont
21
Nous avons reçu les données d'un de nos fournisseurs de châssis et nous les avons utilisées pour extrapoler les valeurs des a utres fournisseurs.
22
Ces données ne concernent que les produits pour lesquels des informations complètes étaient disponibles. Cela représente 12 % de nos produits.
23
Nous avons détecté une erreur dans l’agrégation des volumes de production 2024 lors du calcul du pourcentage. En conséquence, les chiffres
pour 2024 ont été corrigés.
24
Ces données ne concernent que les produits pour lesquels des informations complètes étaient disponibles. Cela représente 18 % de nos produits.
183
recyclables à 100%. En 2025, 74 % de nos emballages étaient composés de matériaux recyclables, un chiffre
similaire à celui de 2024 (73 %).
184
2.3. TAXINOMIE DE L’UE
Cette section présente les indicateurs clés de performance (KPI – Key Performance indicators) requis par le
règlement UE 2020/852
25
(Taxinomie de l'UE) et les actes délégués connexes
26
. La Taxinomie de l'UE est conçue
pour orienter et canaliser les capitaux vers des activités durables, dans le but ultime de financer une croissance
durable et d'atteindre l'objectif de l'UE de devenir neutre pour le climat d'ici à 2050.
2.3.1. QU’EST-CE QUE LA TAXINOMIE DE L’UE ?
La Taxinomie de l'UE est un système de classification uniformisé qui identifie les activités économiques qui peuvent
être considérées comme durables sur le plan de l'environnement. La Taxinomie de l'UE fournit également une
méthodologie pour calculer la part du chiffre d'affaires, des dépenses d'investissement et des dépenses
d’exploitation (CapEx et OpEx) d'une entreprise, qui provient d'activités économiques durables sur le plan
environnemental.
Une activité peut être considérée comme durable sur le plan environnemental si elle :
- Contribue de manière substantielle (SC) à un ou plusieurs des six objectifs environnementaux suivants :
l'atténuation du changement climatique (CCM), l'adaptation au changement climatique (CCA) l’utilisation
durable et la protection des ressources aquatiques et marines (RAM), la transition vers une économie
circulaire (CE), la prévention et réduction de la pollution (PPC), la protection et la restauration de la
biodiversité et des écosystèmes (BIO) ;
- Ne cause pas de dommages significatifs (DNSH) à l'un ou l'autre de ces objectifs ;
- Est réalisée dans le respect de garanties sociales minimales
27
.
La Taxinomie de l'UE établit quand une activité est considérée comme « contribuant de manière substantielle » et
« ne causant pas de dommages significatifs » aux objectifs environnementaux par le biais d'une série de critères
d’examen technique (TSC) - des critères scientifiques définis individuellement pour chaque activité (par exemple,
les seuils de performance, les limites d'intensité carbone, l'évaluation du risque climatique, etc.).
2.3.2. NOTRE PROCESSUS D'ÉVALUATION DE LA TAXINOMIE DE L'UE
Notre activité principale consiste en la conception et la production de solutions vidéo pour l'industrie de la vidéo en
direct. EVS exerce ses activités sous les codes NACE suivants
- J62 “Programmation, conseil et autres activités informatiques ”
- G47.41 “Commerce de détail d'ordinateurs, d'unités périphériques et de logiciels en magasin spécialisé ”
- C26.30 “Fabrication d’équipements de communication”
2.3.3. ÉLIGIBILITÉ À LA TAXINOMIE DE L'UE : ANALYSE
Chiffre d’affaires
Pour commencer l'évaluation de la Taxinomie de l'UE, chaque activité réalisée dans le cadre de notre domaine
d’activités principal a été identifiée et une évaluation de l'éligibilité a été réalisée pour chacune d'entre elles.
À cette fin, une activité a été considérée comme éligible si elle est décrite dans les actes délégués,
indépendamment du fait qu'elle réponde ou non à un ou tous les critères d’examen technique établis dans ces
actes délégués.
Dans un premier temps, douze activités ont été identifiées, mais après une analyse plus poussée, nous avons
conclu que seules quatre d'entre elles devaient être retenues pour une analyse d'éligibilité plus approfondie, le titre
et la description des autres ne correspondant pas à l'activité d'EVS (voir tableau 1).
25
Règlement UE 2020/852 du Parlement européen et du Conseil, publié au Journal officiel de l'Union européenne le 22/06/2020.
26
Acte délégué 2021/2139 de la Taxinomie de l'UE sur le climat (modifié par l’acte délégué complémentaire 2022/1214 et l’acte délégué
2023/2485) l’acte délégué 2023/2486 de la Taxinomie de l'UE sur l'environnement et acte délégué 2021/2178 sur la divulgation (modifié par l’acte
délégué complémentaire 2022/1214 et l’acte délégué 2023/2486).
27
Les garanties minimales sont des procédures mises en œuvre par une société qui exerce une activité économique afin d'assurer le respect des
principes directeurs de l'OCDE à l'intention des entreprises multinationales et celui des principes directeurs des Nations Unies relatifs à l'entreprise
et aux droits de l'homme, y compris les principes et les droits énoncés dans les huit conventions fondamentales identifiées dans la déclaration de
l'Organisation internationale du travail relative aux principes et droits fondamentaux au travail et dans la Charte internationale des droits de l'homme.
185
En 2025, 60 % de nos revenus ont été évalués comme étant éligibles à la Taxinomie de l'UE. Ce pourcentage est
en baisse par rapport à 2024, où 70 % du chiffre d’affaires était éligible. Cette diminution s’explique par la réduction
de la part des ventes de matériel (hardware) dans notre chiffre d’affaires global. Au titre de l’activité CE 1.2 –
Fabrication d’équipements électriques et électroniques, seuls les revenus issus du matériel sont considérés comme
éligibles.
186
Tableau 1 - Éligibilité à la Taxinomie de l'UE : Évaluation - Chiffre d'affaires
CDA ou
EDA
28
Objectif
env.
Numéro de
l’activité
Titre de l’activité
Éligible / Non
éligible
Motif de la classification de l'activité comme non éligible
CDA /
Annexe I
CCM
8.2
Solutions orientées
données pour la réduction
des émissions de GES
Non-éligible
Les codes NACE mentionnés dans la description de l'activité correspondent au code
NACE d'EVS (J62). Cependant, le titre de l'activité ne correspond pas à l'activité d'EVS,
pas plus que la description de l'activité. EVS est le leader de la technologie vidéo en
direct pour la diffusion et les productions de nouveaux médias, mais nos solutions ne
sont pas destinées à réduire les émissions de GES.
CDA /
Annexe II
CCA
8.2
Programmation, conseil et
autres activités
informatiques
Non-éligible
L'activité 8.2 est incluse dans l'annexe II de l'acte délégué sur le climat ; il s'agit d'une
activité adaptée qui peut contribuer de manière substantielle à l'objectif d'adaptation
au changement climatique.
L'activité 8.2 ne sera éligible et alignée que lorsque tous les critères d’examen
technique pertinents seront remplis, c'est-à-dire lorsque les solutions d'adaptation
seront mises en œuvre et pour autant qu'EVS respecte les garanties sociales
minimales. Il est important de noter qu'il n'y a pas de critères DNSH pour cette activité.
CDA /
Annexe II
CCA
8.3
Activités de
programmation et de
diffusion
Non-éligible
A première vue, le titre de l'activité 8.3 semblerait correspondre à l'activité d'EVS.
Cependant, la description de l'activité ne correspond pas à l'activité d'EVS. EVS vend
des équipements (matériel et logiciels) pour l'industrie de la diffusion, mais ne
crée pas directement de contenu, ne produit pas de programmes et n'acquiert
pas le droit de distribuer du contenu et de le diffuser par la suite. Cette activité de
diffusion est généralement réalisée par nos clients à l'aide de notre équipement. En
outre, le code NACE mentionné dans la description de l'activité (J60) ne correspond
pas au code NACE d'EVS.
CDA /
Annexe II
CCA
8.4
Logiciel permettant la
gestion et l’adaptation des
risques climatiques
physiques
Non-éligible
Les codes NACE mentionnés dans la description de l'activité correspondent au code
NACE d'EVS (J62). Toutefois, le titre de l'activité ne correspond pas à l'activité d'EVS,
car nos solutions ne sont pas destinées à gérer les risques climatiques physiques.
EDA /
Annexe I
WTR
4.1
Fourniture de solutions
IT/OT basées sur les
données pour la réduction
des fuites
Non-éligible
Les codes NACE mentionnés dans la description de l'activité correspondent au code
NACE d'EVS (J62). Toutefois, le titre de l'activité ne correspond pas à l'activité d'EVS,
pas plus que la description de l'activité, car nos solutions ne sont pas destinées à
réduire les fuites.
28
CDA/EU (Climate Delegated Act) : Acte délégué de la Taxinomie de l'UE relatif au climat (définissant les critères pour les deux premiers objectifs environnementaux);
EDA/EU (Environmental Delegated Act) : Acte délégué de la Taxinomie de l'UE relatif à l’environnement (définissant les critères pour les 4 objectifs environnementaux restants).
187
EDA /
Annexe II
CE
1.2
Fabrication d'équipements
électriques et
électroniques
Éligible
EDA /
Annexe II
CE
4.1
Proposition de solutions
IT/OT basées sur les
données
Non-éligible
Les codes NACE mentionnés dans la description de l'activité correspondent au code
NACE d'EVS (J62). Toutefois, le titre de l'activité ne correspond pas à l'activité d'EVS,
pas plus que la description de l'activité, car nos solutions ne sont pas destinées à
soutenir l'évaluation du cycle de vie, l'éco-conception, les achats écologiques
ou la performance du cycle de vie.
EDA /
Annexe II
CE
5.1
Réparation, remise à neuf
et reconditionnement
Éligible
EDA /
Annexe II
CE
5.2
Vente de pièces
détachées
Éligible
EDA /
Annexe II
CE
5.4
Vente d'articles d'occasion
Non-éligible
29
Cette activité ne génère aucun revenu.
EDA /
Annexe II
CE
5.5
Produit en tant que
service et autres modèles
de services circulaires
axés sur l'utilisation et les
résultats
Éligible
EDA /
Annexe II
CE
5.6
Espace de commerce de
biens de seconde main en
vue de leur réutilisation
Non-éligible
Les codes NACE mentionnés dans la description de l'activité correspondent au code
NACE d'EVS (J62). Toutefois, le titre de l'activité ne correspond pas à l'activité d'EVS,
pas plus que la description de l'activité, car nous n'exploitons pas d'espace de
commerce de biens de seconde main en vue de leur réutilisation.
29
L'analyse de l'éligibilité de la vente de biens d'occasion a été révisée par rapport à l'information contenue dans le rapport annuel 2023. Cette activité ne générant pas de revenus, nous avons choisi de la classer comme non
éligible pour plus de clarté.
188
Dépenses
L'étape suivante de notre évaluation consistait à déterminer le pourcentage de nos dépenses qui est éligible. La Taxinomie
de l'UE définit trois catégories de dépenses à inclure dans le numérateur des indicateurs de performance clés OpEx et
CapEx.
Catégorie A : Dépenses liées à des actifs ou à des processus associés à des activités économiques éligibles/alignées
sur la Taxinomie.
Catégorie B : Dépenses faisant partie d'un plan visant à développer des activités économiques éligibles/alignées sur la
Taxinomie ou à permettre à des activités économiques éligibles de s'aligner sur la Taxinomie (« Plan CapEx »).
Catégorie C : Dépenses liées à l'achat de produits issus d'activités économiques éligibles/alignées sur la Taxinomie et de
mesures individuelles conduisant à des réductions de GES ou contribuant de manière substantielle à l'un des objectifs
environnementaux.
Notre analyse a abouti aux conclusions suivantes :
A. Dépenses d’investissement (CapEx)
27% de nos dépenses d'investissement ont été jugées éligibles à la Taxinomie de l'UE car liées à des activités éligibles à
la Taxinomie de l'UE (catégorie A) et 32% de nos dépenses d'investissement ont été évaluées comme étant éligibles à la
Taxinomie de l'UE via l'achat de produits issus d'activités alignées sur la Taxinomie de l'UE et des mesures individuelles
conduisant à des réductions de GES, ou liées à un objectif environnemental (catégorie C). À titre de comparaison, en
2024, ces pourcentages s’élevaient respectivement à 46 % et 32 %. La diminution de la catégorie A des CapEx s’explique
principalement par la baisse de la proportion des revenus issus du matériel (hardware) en 2025.
En 2025, comme en 2024, nous n’avons pas réalisé de dépenses d’investissement spécifiques visant à accroître
l’alignement des activités éligibles (catégorie B).
Tableau 2 – Éligibilité à la Taxinomie de l'UE : Évaluation – CapEx
CDA ou EDA
30
Objectif
env.
Titre de l’activité
% de CapEx
total
CDA / Annexe I
CCM
Transport par motos, voitures particulières et véhicules utilitaires
légers
15%
CDA / Annexe I
CCM
Installation, entretien et réparation de bornes de recharge pour
véhicules électriques dans les bâtiments
1%
CDA / Annexe I
CCM
Acquisition et propriété de bâtiments
16%
EDA / Annexe II
CE
Fabrication d'équipements électriques et électroniques
26%
EDA / Annexe II
CE
Réparation, remise à neuf et reconditionnement
0%
EDA / Annexe II
CE
Vente de pièces détachées
0%
EDA / Annexe II
CE
Produit en tant que service et autres modèles de services
circulaires axés sur l'utilisation et les résultats
0%
30
CDA/EU (Climate Delegated Act) : Acte délégué de la Taxinomie de l'UE relatif au climat (définissant les critères pour les deux premiers objectifs
environnementaux);
EDA/EU (Environmental Delegated Act) : Acte délégué de la Taxinomie de l'UE relatif à l’environnement (définissant les critères pour les 4 objectifs
environnementaux restants).
189
B. Dépenses d’exploitation (OpEx)
57 % de nos dépenses d'exploitation ont été jugées éligibles à la Taxinomie de l'UE, car liées à des activités éligibles au
titre de la Taxinomie de l'UE (catégorie A). Ces dépenses ont été affectées aux activités éligibles en fonction de leur chiffre
d'affaires. 0 % de nos dépenses d'exploitation ont été jugées éligibles à la Taxinomie de l'UE via l'achat de produits issus
d'activités éligibles à la Taxinomie de l'UE et des mesures individuelles conduisant à des réductions de GES, ou liées à
un objectif environnemental (catégorie C). À titre de comparaison, en 2024, ces pourcentages étaient respectivement de
67 % et de 0 %. La diminution des dépenses d’exploitation de la catégorie A est principalement due à une part plus faible
de revenus provenant du matériel en 2025.
Tableau 3 – Éligibilité à la Taxinomie de l'UE : Évaluation – OpEx
CDA ou EDA
31
Objectif env.
Titre de l’activité
% d’ OpEx
total
EDA / Annexe II
CE
Fabrication d'équipements électriques et électroniques
55%
EDA / Annexe II
CE
Réparation, remise à neuf et reconditionnement
1%
EDA / Annexe II
CE
Vente de pièces détachées
0%
EDA / Annexe II
CE
Produit en tant que service et autres modèles de services
circulaires orientés résultats
1%
Pour toutes ces dépenses, les postes CapEx et OpEx ont été évalués conformément aux définitions figurant aux
paragraphes 1.1.2 et 1.1.3 de l'annexe I de l’acte délégué relatif à la publication d’informations.
2.3.4. ALIGNEMENT SUR LA TAXINOMIE DE L'UE : ANALYSE
Acte délégué relatif au climat
Comme indiqué dans notre évaluation (résumée dans le tableau 1), aucune activité principale éligible générant un chiffre
d'affaires n'a été identifiée pour les objectifs environnementaux liés au climat. Par conséquent, nous n'avons évalué que
l'alignement de nos CapEx et OpEx éligibles dans la catégorie C.
Pour chaque activité CapEx et OpEx éligible identifiée, une évaluation des risques climatiques et de la vulnérabilité est
demandée (soit dans les critères TSC, soit dans les critères DNSH). En 2024, nous avons mené une évaluation
approfondie des risques climatiques pour EVS, en nous concentrant spécifiquement sur notre siège (et centre R&D) à
Liège, en Belgique, et sur notre centre R&D à Gilze, aux Pays-Bas (comme mentionné au chapitre « 2.1. CHANGEMENT
CLIMATIQUE »). Notre analyse a conclu qu'aucun de ces deux sites n'était confronté à des risques climatiques significatifs.
L'étape suivante consistait à analyser en détail les critères d’examen technique (TSC - Technical Screening Criteria) et de
préjudice non significatif (DNSH - Do No Significant Harm) pour chacune de nos activités éligibles.
En 2024, nous avons mené cette étude et en avons conclu qu'aucun alignement ne pouvait être revendiqué à ce stade,
étant donné que les exigences TSC n’étaient pas encore satisfaites. Comme indiqué dans la section suivante, notre
obligation de rapport sur la Taxinomie de l'UE devrait prendre fin en 2026, car EVS passera sous le seuil de taille requis
pour un rapport CSRD (moins de 1.000 employés). Par conséquent, en 2025, nous n'avons pas poursuivi nos efforts visant
à combler les lacunes ou à rassembler des éléments justificatifs nécessaires pour rendre compte de notre alignement.
En 2024, nous avons également examiné notre conformité aux garanties sociales minimales (MSS - Minimum Social
Safeguards) prévues à l'article 18 du règlement sur la Taxinomie. Notre code de conduite, qui s'applique tant à EVS qu'à
ses partenaires, couvre la plupart des exigences relatives aux MSS. Les modifications législatives et la vérifiabilité étant
les seules exigences restantes, nous avons réorienté nos efforts, auparavant consacrés à l'intégration des MSS, vers
d'autres priorités ESG.
Acte délégué relatif à l'environnement
En ce qui concerne l'acte délégué sur l'environnement pour l'exercice 2025, une évaluation similaire à celle réalisée pour
l'acte délégué relatif au climat a été effectuée qui a abouti à des conclusions similaires.
31
CDA/EU (Climate Delegated Act) : Acte délégué de la Taxinomie de l'UE relatif au climat (définissant les critères pour les deux premiers objectifs
environnementaux);
EDA/EU (Environmental Delegated Act) : Acte délégué de la Taxinomie de l'UE relatif à l’environnement (définissant les critères pour les 4 objectifs
environnementaux restants).
190
Les résultats de notre évaluation sont résumés dans la section ci-dessous consacrée aux indicateurs clés de performance
(KPI) relatifs à la Taxinomie de l'UE.
2.3.5. TAXINOMIE DE L'UE : INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE (KPI)
Eligibilité
Alignement
KPI for l’exercice
2025
Valeur absolue
– Dénominateur
(k€)
Valeur absolue –
Numérateur
(éligibilité) (k€)
Part des activités
éligibles
Valeur absolue –
Numérateur
(alignement) (k€)
Part des activités
éligibles
Acte délégué relatif au climat
Chiffre d'affaires
208.134
0
0%
0
0%
CapEx
12.029
3.801
32%
0
0%
OpEx
31.617
36
0%
0
0%
Acte délégué relatif à l’environnement
Chiffre d'affaires
208.134
123.930
60%
0
0%
CapEx
12.029
3.214
27%
0
0%
OpEx
31.617
18.144
57%
0
0%
Chiffre d’affaires
La préparation et la consolidation de nos comptes financiers sont effectuées conformément aux normes IFRS. La
comptabilisation du chiffre d'affaires net est conforme à la définition
32
de l’acte délégué relatif à la publication
33
et figure à
la note 3 de nos comptes consolidés
34
.
Le chiffre d'affaires global déclaré regroupe des activités économiques uniques et les recettes correspondantes, afin
d'éviter les doubles comptabilisations ou les regroupements incorrects d'activités économiques.
Dépenses d’investissement (CapEx)
Le KPI des CapEx est calculé conformément au paragraphe 1.1.2 de l'annexe I de l’acte délégué relatif à la publication.
Nos CapEx éligibles à la Taxinomie de l'UE (ou alignées sur la Taxinomie de l'UE pour le KPI d’alignement) (numérateur)
sont divisées par le total des CapEx pour l'exercice 2025, tel que défini au paragraphe 1.1.2.1 de l'annexe I de l’acte
délégué relatif à la publication (dénominateur).
Pour le dénominateur CapEx, les postes suivants ont été inclus dans le total des dépenses d'investissement pour l'exercice
2025 :
• IAS 16 - Immobilisations corporelles, paragraphes 73, (e), point (i) and point (iii);
• IAS 38 - Immobilisations incorporelles, paragraphe 118, (e), point (i);
• IFRS 16 - Baux, paragraphe 53, point (h).
Les autres catégories de CapEx ne sont pas pertinentes pour EVS.
De plus amples informations sur ces coûts figurent dans les notes 11 et 12 de nos états financiers consolidés
35
.
32
Montant provenant de la vente de produits et de la prestation de services après déduction des remises sur ventes, de la taxe sur la valeur ajoutée et
d'autres taxes directement liées au chiffre d'affaires.
33
Acte délégué (UE) 2021/2178 de la Commission, publié au Journal officiel de l'Union européenne le 10/12/2021.
34
Rapport annuel 2025 - note 3 « Informations par secteurs d'activités »
35
Rapport annuel 2025 - notes 11 « Autres immobilisations incorporelles », note 12 « Immobilisations corporelles » et note 19 « Prêt »
191
Dépenses d’exploitation (OpEx)
Le KPI des OpEx est calculé conformément au paragraphe 1.1.3 de l'annexe I de l'acte délégué relatif à la publication.
Nos dépenses d’exploitation éligibles à la Taxinomie de l'UE (ou alignées sur la Taxinomie de l'UE pour le KPI)
(numérateur) sont divisées par le total des dépenses d’exploitation pour l'exercice 2025, tel que défini au paragraphe
1.1.3.1 de l'annexe I de l'acte délégué relatif à la publication (dénominateur).
Pour le dénominateur OpEx, les coûts directs non capitalisés suivants ont été inclus dans le total des dépenses
d’exploitation pour l'exercice 2025.
(a) Recherche et développement
(b) Mesures de rénovation des bâtiments
(c) Location à court terme
(d) Entretien et réparation
(e) Toute autre dépense directe liée à l'entretien courant des actifs immobiliers, des infrastructures et des
équipements (PPE - Property, Plant & Equipment) par EVS ou par des tiers auxquels ces activités sont sous-
traitées, qui est nécessaire pour assurer le fonctionnement continu et efficace de ces actifs.
2.3.6. PERSPECTIVES
À la suite de l'adoption, le 26 février 2025, du train de mesures législatives « Omnibus I » par la Commission européenne,
le champ d'application de la Directive sur le reporting en matière de durabilité des entreprises (CSRD) (Directive (UE)
2022/2464) a été révisé afin de réduire les charges administratives et de concentrer les obligations de reporting sur les
grandes entités. Selon les modifications proposées, seules les entreprises comptant plus de 1.000 employés et dont soit
le chiffre d'affaires net annuel est supérieur à 50 millions d'euros, soit le total des actifs est supérieur à 25 millions d'euros,
resteront soumises à l'obligation CSRD, y compris les informations à fournir conformément au Règlement de l'UE sur la
Taxinomie (Règlement (UE) 2020/852).
Étant donné qu'EVS ne répond plus à ces nouvelles exigences, nous sommes exemptés de l'obligation de déclaration
relative à la Taxinomie de l'UE. Nous nous engageons néanmoins à maintenir notre transparence en matière d'ESG et
poursuivrons notre reporting sur le développement durable conformément à nos engagements internes. Nous poursuivrons
nos efforts en faveur de l'écoconception et de l'efficacité énergétique, et nous continuerons à prendre en compte les
critères de sélection techniques définis dans les Actes délégués relatifs au climat et à l'environnement (Règlements (UE)
2021/2139 et 2023/2486), même si ces activités ne feront plus l'objet d'un rapport au format de la Taxinomie de l'UE.
192
3. INFORMATIONS SOCIALES
3.1. NOTRE EFFECTIF PROPRE
3.1.1. INFORMATIONS GENERALES
Nos collaborateurs sont essentiels à notre réussite ; ils sont le moteur de l'innovation et de l'excellence qui nous permettent
de fournir des solutions de haute qualité à l'échelle mondiale. Nous assumons également notre responsabilité en tant
qu'employeur de veiller à leur bien-être, à leurs conditions de travail et à leur épanouissement professionnel.
La majorité des collaborateurs sont des employés, selon la définition des normes ESRS. Nous intégrons également dans
nos chiffres une minorité de prestataires qui sont repris dans notre SIRH
36
. En 2025, nous avions 817 collaborateurs
(effectifs
37
), ce qui correspond à 792 équivalents temps plein
38
.
Les impacts, risques et opportunités (IRO) suivants liés à l'effectif propre d'EVS ont été identifiés dans le cadre de
l'évaluation de la double matérialité :
IRO
Définition
Réponse d’EVS
39
Collaborateur - conditions
de travail
Les conditions de travail font
référence à l'approche d'une
organisation en matière
d'équilibre vie professionnelle-vie
privée, de temps de travail, de
sécurité de l'emploi, etc. En
offrant de bonnes conditions de
travail, EVS exerce un impact
positif sur son personnel.
• Politique du personnel
• Événements sociaux et activités de team
building
• Boîte à idées
• Guide à l'intention des visiteurs
• Bureaux debout dans les salles de
réunion
Risque - Rétention des
talents
L'incapacité d'attirer et de retenir
les bons talents pourrait
empêcher EVS de concrétiser ses
ambitions de croissance.
• Politique du personnel
• Présence sur les réseaux sociaux
• Partenariats avec des établissements
d'enseignement
• Rémunération et avantages sociaux sur
mesure
Risque - Attraction des
talents
Collaborateur - Formation
et développement des
compétences
La formation regroupe les
initiatives mises en place par une
organisation dans le but de
maintenir et/ou d'améliorer les
compétences et les
connaissances de ses
collaborateurs. Elle peut inclure
différentes méthodologies, telles
que la formation en présentiel et
la formation en ligne. EVS a un
impact positif sur son personnel
en lui offrant une évolution
professionnelle continue et une
amélioration des perspectives
d'emploi.
• Politique du personnel
• Offres de formation et programmes de
développement des talents
• Processus d'amélioration continue
individuelle
• Développement de l'équipe Skipper
• Mobilité interne
Collaborateur - Dialogue
social et liberté
d'association
La liberté d'association et le
dialogue social comprennent les
droits des employeurs et des
N/A
36
HRIS: Human Resources Information System
37
Sauf indication contraire, les données sur les effectifs sont calculées comme une photographie prise le dernier jour de la période de déclaration.
38
Nous prenons en compte les équivalents temps plein réels plutôt que les équivalents temps plein contractuels (c'est-à-dire en tenant compte des congés
de longue durée, etc.). Nous nous référons à la section 5 du Rapport de Gestion de notre Rapport Financier Annuel.
39
Pour plus d'informations sur les mesures énumérées dans la colonne « Réponse d'EVS », veuillez vous reporter à la section « Actions» des chapitres
3.1.3. GESTION DES TALENTS ET CONDITIONS DE TRAVAIL et 3.1.4. DIVERSITÉ, ÉQUITÉ ET INCLUSION.
193
collaborateurs à former, rejoindre
et gérer leurs propres
organisations sans autorisation ou
ingérence préalable, et à
consulter ou simplement
échanger des informations entre
l'employeur et les représentants
des collaborateurs, sur des
questions d'intérêt commun liées
à la politique économique et
sociale. En respectant le dialogue
social et la liberté d'association,
EVS a un impact positif sur son
personnel.
Collaborateur - Égalité des
genres et rémunération
égale à travail égal
La discrimination des genres peut
imposer des charges inégales aux
individus ou les priver
d'opportunités équitables basées
sur le mérite individuel. En
mettant en place des mesures,
EVS prévient un impact négatif
potentiel sur son personnel.
• Politique en matière de diversité, d'équité
et d'inclusion (DEI)
• Formation en ligne obligatoire sur la DEI
• Sensibilisation aux questions liées à la
DEI
• Programme de mentorat entre les
membres de l'équipe dirigeante et les
femmes chez EVS
• Pronoms de prédilection dans le système
d'information sur les ressources
humaines (HRIS)
• Formulation non genrée dans les
descriptions de poste
• Soutien à la diversité de genre dans les
secteurs de l'audiovisuel et des STEM
40
Collaborateur - Diversité et
inclusion
La discrimination (fondée sur le
genre, l'âge, l'appartenance
ethnique, etc.) peut imposer des
charges inégales aux individus ou
les priver d'opportunités
équitables fondées sur le mérite
individuel. EVS a un impact positif
sur son personnel en mettant en
place des mesures visant à
prévenir la discrimination et en
favorisant l'inclusion sur le lieu de
travail.
Risque - Diversité et
inclusion
Un manque de diversification de
la main-d'œuvre peut faire perdre
des opportunités d'innovation, car
la diversité aide les entreprises à
comprendre les besoins d'une
clientèle diversifiée et mondiale,
ce qui permet de concevoir des
produits désirables et de
communiquer efficacement avec
les clients.
Compte tenu de la nature homogène des activités et du contexte dans l'ensemble des sites et des départements d'EVS,
nous avons conclu qu'aucun groupe spécifique au sein de notre personnel n'était exposé à un risque accru de préjudice
en raison de ses responsabilités ou de son lieu de travail. Par ailleurs, nous n'avons identifié aucun risque ni aucune
opportunité propre à certaines activités ou zones géographiques. Notre évaluation ne révèle aucun signe de travail forcé,
de travail des enfants ou de travail obligatoire au sein de notre organisation, et nos analyses comparatives externes
régulières confirment que tous les employés perçoivent un salaire juste et adéquat.
Toutefois, nous reconnaissons que les personnes qui, au sein de notre propre personnel, présentent une ou plusieurs
caractéristiques
41
protégées peuvent être davantage exposées à un risque de marginalisation et/ou de discrimination. Les
40
STEM: Science, Technologie, Engineering, Mathématiques
41
Âge, handicap, changement de sexe, mariage et partenariat civil, grossesse et maternité, race, religion ou croyance, sexe, orientation sexuelle.
194
actions que nous avons mises en place, ou que nous prévoyons de mettre en place, pour promouvoir l'inclusion et lutter
contre la discrimination envers les membres des groupes vulnérables au sein de notre propre personnel sont décrites dans
la section « Actions » du chapitre 3.1.4. DIVERSITÉ, ÉQUITÉ ET INCLUSION .
Étant donné que nous n'avons pas encore élaboré de plan de transition climatique, nous n'avons pas, à ce stade, identifié
d'incidences significatives sur notre propre personnel qui pourraient résulter de plans de transition visant à réduire les
incidences négatives sur l'environnement et à réaliser des opérations plus écologiques et neutres sur le plan climatique.
3.1.2. OBJECTIFS
Nous nous sommes fixé les deux objectifs suivants pour 2030 :
Figurer parmi les premiers 50 % des « Top Employers »
42
Maintenir un Net Promoter Score des collaborateurs (TmNPS) d'au moins 30
Les membres de la Core Team ESG chargés des piliers « Gestion des talents », « Conditions de travail » et « Diversité,
équité et inclusion » ont défini ces objectifs, qui ont ensuite été examinés et approuvés par l'équipe dirigeante. Bien que
les collaborateurs et les autres parties prenantes n'aient pas participé directement à la définition de ces objectifs, le
processus s'est appuyé sur l'évaluation de la double matérialité, qui a pris en compte les remarques de parties prenantes
telles que nos collaborateurs.
Top Employer
La certification « Top Employer » implique une évaluation méticuleuse de dix critères clés, à savoir : la gestion des talents,
la planification de la main-d'œuvre, l'acquisition de talents, l’onboarding, la formation et le développement, la gestion des
performances, le développement du leadership, la gestion de carrière, la rémunération et les avantages, ainsi que la
culture d'entreprise. L'obtention de cette certification est un accomplissement important et nous sommes ravis de l'avoir
obtenue une nouvelle fois en 2025.
Notre objectif pour 2030 est de nous classer parmi les premiers 50 % des Top Employers de Belgique, ce qui signifie que
nous visons à dépasser le score médian des employeurs certifiés en Belgique. Cet objectif est absolu en ce sens qu'il ne
repose pas sur un pourcentage d'amélioration spécifique par rapport à la performance historique ; cependant, il s'agit d'un
objectif relatif en ce sens que notre succès dépend de la performance des autres entreprises certifiées Top Employer.
Cela nous pousse à innover en permanence et à optimiser notre stratégie en matière de ressources humaines pour nous
hisser au premier rang des employeurs de notre catégorie.
2023 (année de référence)
2024
2025
Score Top Employer
43
79,6%
(Percentile 25-50%)
82,1%
(Percentile 25-50%)
84,5%
(Percentile 25-50%)
Actuellement, notre score Top Employer s’élève à 84,5 %, soit un peu en dessous de la médiane de 85,1 % enregistrée
en 2025 parmi les 38 Top Employers belges comptant moins de 1 000 employés. Au cours des trois dernières années,
nous avons démontré des progrès constants vers nos objectifs pour 2030. Afin de garantir la réalisation de nos objectifs,
nous avons mis en œuvre un plan d'action complet visant à améliorer les points identifiés comme « non réalisés » ou «
pas systématiquement réalisés » lors de notre évaluation de 2025.
Cette évaluation holistique, qui comprend également des critères liés aux efforts en matière de diversité, d'équité et
d'inclusion, nous permet de suivre de manière efficace et objective les progrès accomplis en vue d'atteindre les objectifs
de notre politique du personnel et de notre politique DEI. Elle nous aide notamment à évaluer nos efforts pour constituer
une main-d'œuvre engagée et prête pour l'avenir, et pour favoriser un environnement inclusif où tous les collaborateurs
se sentent les bienvenus et respectés.
Nous recevons notre score Top Employer une fois par an et nous le publions dans le rapport annuel consolidé. Le membre
de la Core Team ESG chargé de la gestion des talents et le Deputy CPO analysent les résultats, puis les présentent aux
42
Par rapport aux entreprises belges comptant moins de 1.000 salariés.
43
En 2025, nous avons modifié notre procédure de communication du score « Top Employer ».
Au lieu de publier le score correspondant à l'année de certification, nous l'alignons désormais sur les mesures prises au cours de cette année-là, car ces
efforts se reflètent dans le score de l'année suivante.
195
équipes RH et ESG. Le suivi des progrès accomplis dans la réalisation de ces objectifs, ainsi que la mise en œuvre des
mesures d'amélioration et leur intégration dans les futures pratiques RH, sont assurés par le CPO et le Deputy CPO.
Bien que notre certification Top Employer soit basée sur l'évaluation des bureaux de Bruxelles et de Liège, nous
considérons que cette ambition s'étend à l'ensemble de l'entreprise, étant donné que nos pratiques RH sont harmonisées
entre notre siège et le bureau de Bruxelles, ainsi qu'avec d'autres bureaux qui ne sont pas officiellement certifiés.
Team Member Net Promoter Score (TmNPS)
En 2023, nous avons mis en place une enquête Net Promoter Score (NPS) pour évaluer la satisfaction et la fidélité des
collaborateurs. L'enquête pose une question simple :
« Quelle est la probabilité que vous recommandiez à un ami ou à une connaissance de travailler chez EVS ? »
Les réponses, qui peuvent varier de 0 à 10, sont classées en trois catégories : promoteurs (9-10), sans avis (7-8) et
détracteurs (0-6). Le NPS des collaborateurs (TmNPS) est calculé en soustrayant le pourcentage de détracteurs du
pourcentage de promoteurs, un score plus élevé indiquant une perception plus positive parmi les collaborateurs. Notre
objectif pour 2030 est d'atteindre un score de 30 (objectif absolu), ce qui indique un ressenti positif net lorsqu'il y a plus de
promoteurs que de détracteurs.
2023 (année de référence)
2024
2025
Net Promoter score
55
52
48
Pour garantir aux collaborateurs la possibilité de donner fréquemment leur avis, nous menons cette enquête tous les
trimestres, ce qui nous permet d'identifier rapidement les tendances et d'y répondre. Nous présentons la moyenne annuelle
de ces résultats trimestriels dans notre rapport annuel. Cette moyenne n'est pas pondérée pour des raisons de simplicité
et parce que le taux de participation reste relativement stable d'un trimestre à l'autre. En 2023 et 2024, notre score TmNPS
était respectivement 55 et 51,5. En 2025, il était de 48
44
, ce qui est encourageant car il dépasse notre objectif de 30.
Les réponses à l'enquête TmNPS sont anonymes. Le lien vers l'enquête est indiqué dans le bulletin mensuel de
l'entreprise, qui est envoyé par le CEO à tous les collaborateurs, quel que soit leur lieu de travail ou leur département. Les
résultats de cette enquête sont analysés par le membre de la Core Team ESG responsable du pilier « gestion des talents
», tandis que le CPO, en tant que membre de l’équipe dirigeante responsable de ce pilier, est chargé de veiller à ce que
les conclusions éclairent la stratégie des ressources humaines.
Cet objectif complète notre objectif Top Employer en fournissant des aperçus fréquents du niveau d'engagement des
collaborateurs. Nous pensons qu'il est lié aux objectifs de nos politiques, car le but ultime de nos efforts en matière de
gestion des talents et de diversité, d'équité et d'inclusion est de cultiver une main-d'œuvre engagée où tout le monde se
sent satisfait et intégré. Le TmNPS est une question simple, mais efficace, qui reflète le niveau d'engagement. Il nous
permet également de suivre fréquemment l'efficacité des mesures que nous prenons pour gérer les impacts significatifs
liés à nos collaborateurs.
44
Le TmNPS annuel est calculé comme la moyenne non pondérée des TmNPS trimestriels.
Les collaborateurs de notre entité récemment acquise à Porto ont reçu l'enquête au cours du dernier trimestre seulement.
196
3.1.3. GESTION DES TALENTS ET CONDITIONS DE TRAVAIL : POLITIQUE, ENGAGEMENT ET
ACTIONS
Politique
Chez EVS, nous reconnaissons le lien intrinsèque entre la gestion des talents, les conditions de travail et la performance
organisationnelle. Ainsi, nos politiques centrées sur les personnes sont méticuleusement élaborées pour préparer le
personnel à l'avenir, responsabiliser les individus et favoriser une expérience enrichissante pour les employés, tant sur le
plan personnel que sur le plan professionnel. En particulier, notre politique du personnel vise à gérer les impacts, risques
et opportunités significatifs liés à notre personnel. Elle définit les principes d'EVS en matière de bien-être de ses
collaborateurs, de gestion des talents (y compris le recrutement et l'intégration, l'apprentissage et le développement, la
rémunération et les avantages), ainsi que de diversité, d'équité et d'inclusion. Notre politique du personnel couvre tous nos
collaborateurs et décrit les principales méthodes par lesquelles nous interagissons avec eux. Elle est accessible au public
sur notre site web.
Engagement
Au cours des sept dernières années, nos collaborateurs dans le monde entier ont été invités à participer à notre enquête
annuelle sur l’engagement. Cette enquête donne l'occasion aux employés de faire part de leurs commentaires sur divers
niveaux de l'organisation, notamment l’équipe dirigeante, leur supérieur direct et leur équipe, à travers un large éventail
de facteurs tels que l'équité, le sentiment d'appartenance à la communauté et le soutien de l'entreprise. Le questionnaire
comprend un mélange de questions à échelle de Likert
45
et à réponses ouvertes, ce qui nous permet d'obtenir à la fois
une vue d'ensemble et des informations détaillées sur des points spécifiques. Cette approche garantit aux collaborateurs
la possibilité d'exprimer leurs besoins et leurs préoccupations.
Le lien vers l'enquête est envoyé par le CEO à toutes les personnes disposant d'une adresse électronique EVS
46
. Des
rappels réguliers sont ensuite envoyés et le lien vers l'enquête est également inclus dans le bulletin mensuel de l'entreprise.
Une fois l'enquête terminée, des présentations sont organisées pour communiquer les résultats généraux et expliquer les
suites potentielles à tous les collaborateurs, et pour présenter des résultats plus spécifiques aux chefs d'équipe.
Le CPO est chargé de veiller à ce que l'enquête soit menée chaque année et à ce que les résultats soient analysés et pris
en compte dans notre stratégie en matière de personnel. Il est également chargé de veiller à ce que les questions
soulevées soient conservées en toute sécurité d'une année à l'autre. L'efficacité de ce canal en tant que processus de
communication, y compris le degré de confiance des collaborateurs dans ce processus, est surveillée par le biais du taux
de participation, qui était de 87% en 2025. L'efficacité des mesures prises à la suite de ce processus est suivie grâce à
l'analyse des résultats de l'enquête année après année :
2025
2024
2023
2022
2021
2020
2019
Taux de participation
87%
87%
91%
80%
88%
84%
85%
Niveau d’engagement
92%
92%
91%
91%
89%
87%
67%
Outre le niveau global d'engagement, nous mesurons également les variables suivantes :
• La crédibilité (c'est-à-dire la mesure dans laquelle les collaborateurs considèrent la direction comme crédible),
qui était 85% en 2025.
• Le respect (c'est-à-dire le soutien, la collaboration et la bienveillance), qui était de 80%
• La loyauté (c'est-à-dire l'équité, l'impartialité et la justice), qui était de 76%
• La fierté (c'est-à-dire la fierté qu'un collaborateur peut éprouver chez EVS et dans l'organisation, plus
particulièrement à l'égard de son travail, des produits et services qu'EVS développe et de la stratégie ESG
d'EVS), qui était de 82%
• La camaraderie (c'est-à-dire le sens de la proximité, de l'hospitalité et de la communauté), qui était de 86%
Dans l'ensemble, nous sommes fiers de constater que les résultats indiquent un niveau élevé d'engagement et de
satisfaction.
45
Une échelle de Likert est une échelle de réponse utilisée pour obtenir le degré d'accord des participants sur une (série d') affirmation(s).
46
L'enquête d'engagement ayant été lancée avant l'acquisition de notre dernière entité, les collaborateurs d'EVS Porto n'ont pa s eu l'occasion de répondre
à l'enquête d'engagement cette année. Ils sont donc exclus des données relatives à cette enquête (à la fois les résultats et le taux de participation).
197
Notre enquête d'engagement est notre principal processus d’interaction avec les collaborateurs. S'ils rencontrent des
problèmes qui ne sont pas couverts par l'enquête d'engagement, ou s'ils ont un problème qui nécessite des actions
immédiates, ils sont encouragés à en discuter directement avec leurs responsables ou un membre du département des
ressources humaines. Pour les questions d'ordre juridique, les collaborateurs peuvent suivre la procédure de
signalement
47
.
Actions
Le tableau suivant présente les actions en cours et prévues visant à gérer les impacts, risques et opportunités liés aux
thèmes « Gestion des talents » et « Conditions de travail ». Les actions spécifiques à mettre en place en réponse aux
impacts, risques et opportunités significatifs sont déterminées sur base des résultats de notre enquête d'engagement et
de l'évaluation de nos pratiques en matière de ressources humaines par le Top Employer.
L'efficacité de ces actions est évaluée à la lumière des résultats de l'enquête sur l'engagement de l'année suivante, des
résultats du TmNPS et de l'évaluation « Top Employer ».
47
Plus de détails sur la procédure de signalement sont disponibles dans le chapitre sur l'éthique des affaires (4.1) de la partie Gouvernance du présent
rapport. En 2024 et 2025, aucun incident relatif aux droits de l'homme ne s'est produit envers le personnel EVS.
198
Action
Description
Etat
d’avancement
Horizon
Périmètre
Résultats attendus et
contribution aux
objectifs
Investissement
significatif
(CapEx/OpEx)
GESTION DES TALENTS
Offres de formation
et programmes de
développement des
talents
Nous proposons un large éventail d'opportunités
de formation et de développement, notamment
des formations en présentiel, des formations en
ligne, des supports de lecture et des cours de
langues.
En cours
Continu
Tous les collaborateurs
• Score Top Employer :
l’aspect Développer
compte pour 25 % du
score
• TmNPS : offrir aux
collaborateurs des
opportunités de
développement
personnel
Plus de 600
k€/an
Processus
d'amélioration
continue individuelle
(PACI/ICIP)
Nous favorisons une culture d'amélioration
continue en encourageant un échange régulier
entre les responsables et les équipes. Cela
comprend des bilans annuels pour faire le point sur
le passé, des entretiens individuels réguliers axés
sur le développement actuel, ainsi que la définition
d'objectifs pour orienter les progrès futurs.
En cours
Récurrent,
une fois par
an
Tous les collaborateurs
• Score Top Employer :
l’aspect Développer
compte pour 25 % du
score
• TmNPS : offrir aux
collaborateurs des
opportunités de
développement
personnel
37 k€/an
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d’œuvre²²
Développement de
l'équipe Skipper
Chaque mois, la direction examine le parcours de
développement et de carrière de ses subordonnés
directs (les Skippers). Cette attention constante
favorise une culture d'amélioration continue et
incite les Skippers à poursuivre leur
développement, ce qui profite tant à leur évolution
personnelle qu'à l'organisation dans son
ensemble.
En cours
Mensuel
L’équipe des Skippers
• Score Top Employer :
l’aspect Développer
compte pour 25 % du
score
• TmNPS : favoriser le
développement des
collaborateurs
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d’œuvre
Mobilité interne
Nous encourageons la mobilité interne en aidant
nos collaborateurs à faire évoluer leur carrière et à
acquérir des expériences variées au sein de
l'entreprise. Notre plateforme interne d'offres
d'emploi garantit à chacun l'accès aux postes
En cours
Continu
Tous les collaborateurs
• Score Top Employer :
l’aspect Développer
compte pour 25 % du
score
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d’œuvre
199
disponibles, tandis que notre page intranet permet
aux collaborateurs de postuler spontanément à de
nouveaux postes.
• TmNPS : favoriser le
développement des
collaborateurs
Procédure
d’onboarding
Nous avons documenté notre procédure
d'onboarding et mis en place un processus dédié
au sein de notre système d'information des
ressources humaines (HRIS) afin d'améliorer le
suivi. Chaque collaborateur reçoit un kit de
bienvenue avant son premier jour. Le premier jour,
une visite des locaux, une présentation par les RH
et une série de présentations à l'équipe sont
prévues. Des feedbacks sont recueillis via un
rapport WOW trois semaines après l'arrivée, puis à
nouveau trois mois plus tard afin d'évaluer
l'expérience globale d'onboarding. Des entretiens
avec le CEO et le CPO sont également organisés.
De plus, un parcours de formation personnalisé est
proposé à tous les nouveaux collaborateurs.
En cours
Continu
Tous les collaborateurs
• Score Top Employer :
l’aspect Attirer
représente 10 % du
score
• TmNPS : favoriser
une expérience
enrichissante pour les
employés
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d’œuvre
Amélioration d’
l’onboarding
Au-delà des actions déjà en cours, nous allons
travailler sur les points suivants :
- Recueillir le retour des responsables
recrutement sur leur expérience avec le processus
d'onboarding des nouveaux collaborateurs.
- Créer un groupe spécifique sur les
réseaux sociaux internes destiné aux nouveaux
collaborateurs, où ils pourront échanger leurs
expériences.
- Un parrain sera attribué à chaque
nouveau collaborateur.
Pas encore
démarré
2030
Tous les collaborateurs
• Score Top Employer :
l’aspect Attirer
représente 10 % du
score
• TmNPS : Développer
l'image de marque de
l'employeur
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d’œuvre
L'image de marque
de l'employeur EVS
sur les réseaux
sociaux
Nous assurons une forte présence sur les réseaux
sociaux tels que LinkedIn, Facebook, Instagram et
Twitter, en développant de manière stratégique
notre image de marque en tant qu'employeur afin
de soutenir nos objectifs de recrutement.
En cours
Continu
Entreprise
• Score Top Employer :
l’aspect Attirer
représente 10 % du
score
• TmNPS : Développer
l'image de marque de
l'employeur
45K€/an
200
Partenariats avec
des établissements
d'enseignement
Nous accordons la priorité à notre participation à
des salons de l'emploi et entretenons des relations
étroites avec les établissements d'enseignement,
en proposant des conférences et des sessions de
formation afin de faire le lien entre les
connaissances théoriques et leur mise en
pratique.
En cours
Continu
Entreprise
• Score Top Employer :
l’aspect Attirer
représente 10 % du
score
• TmNPS : Cultiver
l'image de marque de
l'employeur
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d’œuvre
Rémunération et
avantages sur
mesure
Nous avons conçu notre stratégie de
rémunération de manière à ce qu'elle corresponde
aux compétences et à l'expérience de chaque
collaborateur, avec notamment des possibilités de
participation aux bénéfices. Nous proposons des
avantages financiers et non financiers, tels que
des activités sportives dans certains bureaux et
l'accès à une alimentation saine.
En cours
Continu
Tous les collaborateurs
• Score Top Employer :
l'aspect Engager
représente 25 % du
score
• TmNPS : favoriser
une expérience
enrichissante pour les
employés ; contribuer
au bien-être de nos
collaborateurs
N/A
Entretien après le
départ
Nous demanderons aux cadres supérieurs
d'envisager un entretien informel de suivi en cas
de départ regretté (dans les mois qui suivent le
départ de l'employé concerné).
Pas encore
démarré
2030
Tous les collaborateurs
• Score Top Employer :
l'aspect Engager
représente 25 % du
score
• TmNPS : favoriser
une expérience
enrichissante pour les
employés ; contribuer
au bien-être de nos
collaborateurs
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d’œuvre
Expérience
numérique des
employés
Nous définirons une vision claire de l'expérience
numérique des employés et la traduirons en une
feuille de route agile et évolutive. En planifiant
régulièrement le parcours numérique et en
recueillant les commentaires des employés, nous
pourrons identifier les priorités et améliorer en
Pas encore
démarré
2030
Tous les collaborateurs
• Score Top Employer :
l'aspect Façonner
représente 15 % du
score
• TmNPS : favoriser
une expérience
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d’œuvre
201
permanence les domaines clés afin d'offrir une
meilleure expérience.
enrichissante pour les
employés
Éthique de l'IA pour
les RH
Nous impliquerons les employés dans les
discussions sur l'éthique de l'IA et son intégration
dans les processus RH, afin de favoriser la
sensibilisation et la compréhension de nos
initiatives en matière d'IA et de leur impact sur le
personnel (par exemple, les fonctions, la sécurité
de l'emploi et la dynamique au travail).
Pas encore
démarré
2030
Entreprise
• Score Top Employer :
l'aspect Unifier
représente 10 % du
score
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d’œuvre
Transparence
salariale
Notre projet de transparence salariale vise à
garantir une communication claire et équitable sur
les rémunérations au sein de l'entreprise. Il
s'inscrit dans le cadre de la directive européenne
2023/970, qui impose aux organisations de mettre
en œuvre des mesures de transparence salariale
afin de réduire les écarts de rémunération
injustifiés.
Cette initiative a pour objectif d'atténuer les
éventuels effets négatifs liés aux inégalités entre
les genres et de renforcer la confiance au sein de
l'organisation.
En cours
2027
Tous les collaborateurs
• Réduire l'écart
salarial injustifié à 5
% ou moins.
N/A
CONDITIONS DE TRAVAIL
Événements sociaux
et activités de
teambuilding
Nous avons créé un groupe (Ed Force 1) chargé
d'organiser tout au long de l'année des activités
stimulantes qui favorisent les relations
interpersonnelles et la confiance entre les
collaborateurs.
En cours
Continu
Tous les collaborateurs
• TmNPS : Offrir aux
collaborateurs des
conditions de travail
optimales
300k€
Boîte à idées
Nous avons lancé une enquête interne afin de
recueillir des commentaires sur les moyens
d'améliorer les conditions de travail de nos
collaborateurs. Nos priorités portent sur
l'ergonomie des espaces de travail, la santé
mentale et physique, les initiatives en faveur du
bien-être et l'équilibre entre vie professionnelle et
vie privée.
En cours
Continu
Tous les collaborateurs
• Score Top Employer :
l’aspect Attirer
représente 10 % du
score
• TmNPS : contribuer
au bien-être des
collaborateurs
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d’œuvre
202
Guides pour les
visites du bureaux
Nous avons créé des pages SharePoint dédiées
afin de guider les collaborateurs lorsqu'ils se
rendent dans l'un de nos bureaux à travers le
monde. Ces pages proposent des
recommandations en matière de restauration, de
shopping, d'activités et bien plus encore, afin de
garantir aux collaborateurs un séjour agréable et
productif.
En cours
Continu
Entreprise
• TmNPS : contribuer
au bien-être des
collaborateurs
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d’œuvre
Bureaux debout
dans les salles de
réunion
Nous avons installé des bureaux debout au siège
social afin de favoriser une meilleure posture, de
réduire le temps passé en position assise et de
contribuer à la santé et à la productivité de nos
employés.
En cours
Continu
Siège
• TmNPS : contribuer
au bien-être des
collaborateurs
N/A
203
3.1.4. DIVERSITÉ, ÉQUITÉ ET INCLUSION (DEI) : POLITIQUE, ENGAGEMENT ET ACTIONS
Politique
Chez EVS, nous comprenons qu'embrasser la diversité et favoriser l'inclusion est à la fois un impératif moral et une
décision commerciale stratégique qui contribue directement au succès à long terme. Par conséquent, pour gérer les
impacts, risques et opportunités liés à la diversité, à l'équité et à l'inclusion au sein de notre personnel, nous disposons
d'une politique DEI spécifique, qui complète notre politique du personnel en exposant plus spécifiquement notre
engagement à créer un environnement de travail sûr où les différences individuelles sont respectées, à offrir l'égalité des
chances et à appliquer une approche de tolérance zéro envers la discrimination et le harcèlement. Les neuf
caractéristiques protégées qui peuvent constituer des motifs de discrimination
48
sont explicitement identifiées dans notre
politique DEI, qui est accessible au public sur notre site web.
La procédure à suivre si un collaborateur est témoin ou victime de discrimination ou de harcèlement est décrite dans notre
politique DEI, ainsi que sur notre SharePoint des ressources humaines et notre SharePoint sur la diversité, l'équité et
l'inclusion. La procédure est la suivante : en premier recours, nous encourageons les collaborateurs à s'adresser
directement à leur supérieur ou à un représentant des ressources humaines s'ils subissent ou sont témoins d'un incident
de harcèlement ou de discrimination. Toutefois, si cela n'est pas possible ou s'ils ne se sentent pas à l'aise, ils peuvent
signaler l'incident par l'intermédiaire du canal de signalement des cas de discrimination et de harcèlement, accessible à la
fois sur le SharePoint des ressources humaines et sur le SharePoint DEI. Dès qu'un rapport est soumis via ce canal, trois
membres désignés de l'équipe DEI reçoivent une notification et une enquête est menée pour examiner les faits rapportés.
La personne qui a soumis le rapport est informée que son rapport a été reçu et reçoit des mises à jour régulières sur
l'avancement de l'enquête. Elle a la garantie que son identité ne sera pas révélée, sauf si elle donne son accord explicite,
et elle est protégée contre toute forme de représailles, à condition que le signalement ait été fait de bonne foi.
Engagement en faveur de la diversité, de l'équité et de l'inclusion
En plus de notre enquête sur l'engagement, nous menons une fois par an une enquête sur l'inclusion afin de savoir plus
précisément si les collaborateurs - en particulier ceux qui s'identifient comme des minorités - se sentent inclus au sein de
l’entreprise ; cela leur permet aussi de suggérer des pistes d'amélioration en matière d'inclusion.
En 2025, plus de 85 % des personnes ayant répondu à l'enquête sur l'inclusion étaient d'accord avec l'affirmation suivante
: « Pensez-vous qu'EVS soit un lieu de travail inclusif ? ». Les résultats de cette enquête ont été analysés par les membres
de l'équipe élargie DEI, puis présentés à la Core Team ESG et au CPO, chargé de veiller à ce que ces résultats soient
pris en compte dans la stratégie DEI de l'entreprise.
Depuis 2024, nous complétons l'enquête sur l'inclusion par une démarche plus continue : notre canal de commentaires et
de suggestions en matière de DEI, accessible toute l'année sur la page intranet dédiée à la question. Ce canal permet aux
employés de soumettre, de manière anonyme ou ouverte, des suggestions visant à favoriser un environnement de travail
plus inclusif.
Actions
Le tableau suivant présente les initiatives en cours et prévues visant à gérer les impacts, risques et opportunités liés au
thème de la diversité, de l'équité et de l'inclusion.
Les actions appropriées sont définies sur base de l'évaluation Top Employer, des feedbacks de nos enquêtes sur
l'engagement et l'inclusion, des comparaisons avec d'autres entreprises similaires (benchmarking), des feedbacks
supplémentaires (plus informels) rapportés directement à l'équipe DEI, et d'autres analyses internes telles que les analyses
sur l'égalité des genres.
L'efficacité de ces mesures est évaluée à la lumière des résultats de l'enquête sur l'engagement de l'année suivante, des
résultats du TmNPS, de l'évaluation Top Employer et des résultats de l'enquête sur l'inclusion.
48
Âge, handicap, changement de sexe, mariage et partenariat civil, grossesse et maternité, race, religion ou croyance, sexe, orientation sexuelle.
204
Action
Description
Etat
d’avancement
Horizon
Périmètre
Résultats attendus et
contribution aux
objectifs
Investissement
significatif
(CapEx/OpEx)
Formation en ligne
obligatoire sur la
diversité, l'équité et
l'inclusion
Nous avons mis en place un programme de
formation en ligne obligatoire sur la diversité,
l'équité et l'inclusion destiné aux chefs
d'équipe.
En cours
Continu
Tous les collaborateurs
• Score Top Employer :
l'aspect Unifier
représente 10 % du
score
• TmNPS : Favoriser un
environnement de
travail inclusif
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d’œuvre
Sensibilisation aux
questions liées à la
diversité, à l'équité
et à l'inclusion
Nous avons créé plusieurs pages SharePoint
afin de mettre à disposition des ressources
liées à la diversité, à l'équité et à l'inclusion. De
plus, nous abordons régulièrement ces sujets
sur nos réseaux sociaux internes.
En cours
Continu
Tous les collaborateurs
• Score Top Employer :
l'aspect Unifier
représente 10 % du
score
• TmNPS : Favoriser un
environnement de
travail inclusif
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d’œuvre
Programme de
mentorat entre les
membres de l'équipe
dirigeante et les
femmes chez EVS
Nous avons mis en place un programme de
mentorat afin de favoriser des échanges
constructifs entre les employées d'EVS et les
membres de l'équipe de direction. Ce
programme est conçu pour permettre aux
mentorées de bénéficier de l'expertise et de
l'expérience de leurs mentors, tandis que ces
derniers acquièrent une perspective précieuse
sur le parcours des employées.
En cours
Continu
Tous les collaborateurs
• Score Top Employer :
l'aspect Unifier
représente 10 % du
score
• TmNPS : Favoriser un
environnement de
travail inclusif
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d’œuvre
Pronoms préférés
dans le système
SIRH (HRIS)
Nous avons ajouté la possibilité d'indiquer les
pronoms de prédilection dans le système SIRH
afin de favoriser une culture d'entreprise plus
inclusive et de garantir une communication
respectueuse et personnalisée au sein des
équipes. Ce changement, modeste mais
significatif, soutient la diversité et aide chacun
et chacune à se sentir reconnu.e et valorisé.e.
En cours
Continu
Tous les collaborateurs
• Score Top Employer :
l'aspect Unifier
représente 10 % du
score
• TmNPS : Favoriser un
environnement de
travail inclusif
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d’œuvre
205
Formulations non
genrées dans les
descriptions de
poste
Nous veillons à utiliser une formulation non
genrée dans nos offres d'emploi afin de
promouvoir l'équité et d'attirer un éventail
diversifié de candidats.
En cours
Continu
Tous les collaborateurs
• Score Top Employer :
l'aspect Unifier
représente 10 % du
score
• TmNPS : Favoriser un
environnement de
travail inclusif
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d’œuvre
Soutien à la diversité
des genres dans les
secteurs de
l'audiovisuel et des
STEM
Nous soutenons diverses organisations qui
œuvrent en faveur de la diversité des genres
dans les secteurs de l'audiovisuel et des
STEM, telles que « Elles Bougent » et «
CoderDojo for Girls ».
En cours
Continu
Tous les collaborateurs
• Score Top Employer :
l'aspect Unifier
représente 10 % du
score
• TmNPS : Favoriser un
environnement de
travail inclusif
24k€
206
3.1.5. INDICATEURS
49
Tableau 1 : Nombre de salariés (effectifs)
50
et répartition par genre
Genre
2024
2025
Homme
589
659
Femme
111
139
Autre
1
51
1
Non rapporté
0
0
Total de salariés
701
52
799
Tableau 2 : Nombre de salariés (effectifs) et répartition par pays
Pays
2024
2025
Belgique
418
444
Chine
8
7
France
42
51
Allemagne
17
16
Hong Kong
12
13
Portugal
42
54
Espagne
5
7
Pays-Bas
57
58
Émirats Arabes Unis
7
7
Royaume Unis
33
31
États-Unis d'Amérique
48
94
Autres
12
17
Tableau 3 : Nombre de salariés (effectifs) et répartition par région
Région
2024
2025
Asie-Pacifique (APAC)
28
30
Europe, Moyen-Orient et Afrique (EMEA)
624
672
Amérique du Nord et Amérique latine (NALA)
49
97
49
Dans le rapport 2025, par rapport à celui de 2024, nous avons supprimé les tableaux présentant la répartition par tranche d'âge aux différents niveaux du
management, ainsi que le tableau détaillant la répartition régionale des nouvelles recrues. Ces informations ne sont pas requises dans le cadre des KPIs
obligatoires de la CSRD et ne sont liées à aucun de nos enjeux significatifs, ce qui leur confère une valeur ajoutée limitée pour les lecteurs du rapport sur le
développement durable.
50
Sauf indication contraire, le nombre de salariés est calculé en effectifs, en tant que situation au dernier jour de la période de référence (31 décembre 2024).
51
Dans les statistiques suivantes, la catégorie "Autre" a été supprimée pour des raisons de confidentialité. Étant donné que cette catégorie ne comprend
qu'un seul individu, partager ces données compromettrait l'anonymat et révélerait directement des informations privées concernant cette personne.
52
L'augmentation du nombre de salariés entre 2024 et 2025 est due à la fois à la croissance organique et à l'acquisition d'une nouvelle entité.
207
Tableau 4 : Nombre de salariés (effectifs) et répartition par tranche d'âge
Tranche d’âge
53
2024
2025
Moins de 30 ans
126
110
30-50 ans
409
496
Plus de 50 ans
166
193
Tableau 5 : Nombre de salariés (effectifs) et répartition par type de contrat et genre
2024
2025
Femme
Homme
Femme
Homme
Nombre de salariés
111
589
139
659
Nombre de salariés à temps plein
109
589
136
657
Nombre de salariés temporaires
2
0
2
3
Nombre de salariés à temps partiel
0
0
0
0
Tableau 6 : Départs et embauches de salariés - répartition par genre
2024
2025
Femme
Homme
Total
Femme
Homme
Total
Nombre d’embauches
28
102
130
43
114
157
Nombre de départs
6
47
53
16
44
60
Taux de roulement
54
5%
8%
8%
12%
7%
8%
Tableau 7 : Départs et embauches de salariés - répartition par tranche d’âge
2024
2025
Moins de 30 ans
30-50 ans
Plus de 50 ans
Moins de 30 ans
30-50 ans
Plus de 50 ans
Nombre
d’embauches
47
61
23
43
83
31
Nombre de départs
12
28
13
11
29
20
Taux de roulement
10%
7%
8%
10%
6%
10%
53
En 2025, l'âge moyen de nos employés était de 41,8 ans.
54
Le taux de roulement est calculé en divisant le nombre de départs enregistrés au cours de la période considérée par l'effectif (calculé à la date de clôture
de la période concernée).
208
Tableau 8 : Répartition des collaborateurs
55
par niveau hiérarchique et par genre
2024
2025
Femme
Homme
Femme
Homme
Personnel (#)
56
98
491
119
546
Management (#)
57
8
58
15
75
Top management
58
(#)
7
60
7
54
Personnel (%)
17%
83%
18%
82%
Management (%)
12%
88%
17%
83%
Top management (%)
10%
90%
11%
89%
Tableau 9 : Nombre d'heures de formation par employé et répartition par genre
Genre
2024
2025
Femme
22
17
Homme
17
12
Tableau 10 : Nombre d'heures de formation par collaborateur et répartition par niveau hiérarchique
Niveau hiérarchique
2024
2025
Personnel
17
13
Management
28
11
Top management
21
15
Tableau 11 : Pourcentage de salariés ayant participé à des évaluations régulières de leurs performances et de leur
évolution de carrière
59
Genre
2024
2025
Femme
95%
87%
Homme
97%
95%
Total
97%
94%
Tableau 12 : Pourcentage de salariés ayant pris un congé pour raisons familiales
60
et répartition par genre
61
Genre
62
2024
2025
Femme
13%
9%
Male
18%
12%
Total
17%
12%
55
Les collaborateurs sont des salariés et des prestataires qui sont enregistrés dans le SIRH.
56
Le personnel est composé de collaborateurs qui n'ont pas de rapports directs (c'est-à-dire qui ne sont pas des cadres) et qui ne sont ni skippers ni membres
de l’équipe dirigeante.
57
Le management est constitué de collaborateurs ayant au moins un supérieur hiérarchique direct, qui ne sont ni skippers, ni membres de l’équipe dirigeante.
58
Le Top management se compose des membres de l’équipe dirigeante et des skippers (collaborateurs qui rendent compte directement à l’équipe dirigeante).
59
Chaque salarié fait l'objet d'un entretien d'évaluation annuel.
60
Tous nos salariés ont droit à des congés pour raisons familiales dans le cadre d'une convention sociale et/ou d'une convention collective.
61
Les données de notre dernière entité au Portugal n'étant pas disponibles, on estime dès lors que le pourcentage d'employés ayant pris un congé pour
raisons familiales est le même que dans le reste de l'entreprise.
62
Nous prenons en compte dans ce calcul tous les types de congés pour raisons familiales, y compris les horaires à temps partiel qui peuvent être adoptés
par les parents d'enfants n'ayant pas atteint un certain âge en vertu de la législation belge. Veuillez noter que même si les chiffres sont similaires pour les
hommes et les femmes, celles-ci ont tendance à prendre des congés pour raisons familiales plus longs.
209
Tableau 13 : Écarts de rémunération
2024
2025
Écart de rémunération entre les hommes et les femmes
63
-18%
64
-18%
Écart de rémunération annuel total
65
7.8
8.53
Tableau 14 : Incidents de discrimination, plaintes déposées auprès des points de contact nationaux pour les entreprises
multinationales de l'OCDE, et amendes/pénalités/indemnisation des dommages
2024
2025
Incidents de discrimination, y compris le harcèlement
0
0
Nombre de signalements effectués par des membres de notre personnel
dans le cadre de la procédure de signalement
0
0
Amendes, pénalités et indemnisation de dommages résultant d'incidents
et de plaintes mentionnés dans les lignes ci-dessus.
0
0
63
Différence de niveaux de rémunération moyens liés au genre, exprimée en pourcentage du niveau de rémunération moyen des hommes. Comme nous ne
disposons pas de données sur le niveau de salaire horaire brut, les calculs sont effectués sur la base du salaire annuel d'un équivalent temps plein.
64
Nous avons détecté une erreur dans le calcul de l'écart de rémunération entre les hommes et les femmes pour l'année 2024. En conséquence, le chiffre
correspondant à 2024 a été corrigé.
65
Rapport entre la rémunération totale annuelle de la personne la mieux payée et la rémunération totale annuelle médiane de l'ensemble des salariés (à
l'exclusion de la personne la mieux payée). Pour notre entité portugaise et notre nouvelle unité de solutions acquise (T‑motion), le salaire moyen est pris en
compte.
210
3.2. TRAVAILLEURS DANS LA CHAÎNE DE
VALEUR
3.2.1. INFORMATIONS GENERALES
Le développement durable et la responsabilité sociale font partie intégrante de notre stratégie, et nous sommes fermement
convaincus qu'il est essentiel d'impliquer l'ensemble de notre écosystème dans nos efforts. Nous sommes conscients qu'il
est de notre responsabilité de veiller à ce que nos partenaires commerciaux et leurs fournisseurs partagent notre
engagement en matière de développement durable et de droits de l'homme.
En tenant compte de tous les travailleurs de notre chaîne de valeur susceptibles d'être affectés par nos activités
66
, nous
avons identifié les impacts, risques et opportunités suivants :
IRO
Définition
Réponse d’EVS
67
Travailleurs de la
chaîne de valeur -
Conditions de travail
EVS a un impact positif réel sur les
travailleurs de sa chaîne de valeur, en exigeant
de ses fournisseurs des normes minimales en
matière de conditions de travail (y compris les
droits de l'homme, la santé et la sécurité).
• Organisation de la Journée des
fournisseurs
• Évaluation ESG des fournisseurs
• Procédure de certification des
fournisseurs EVS
• Évaluation des risques liés aux
fournisseurs
• Procédure de signalement
• Politique d'achat
• Code de conduite des partenaires
commerciaux
Risque - Gestion de
la chaîne
d'approvisionnement
Risque de problèmes liés aux droits du travail
ou à l'environnement dans la chaîne
d'approvisionnement, entraînant une atteinte à
la réputation et ayant des répercussions sur les
coûts et les ventes à court et à long terme.
Risque - Partenariat
inadéquat
Un manque de diligence raisonnable à l'égard
des partenaires commerciaux potentiels ou des
parties contractantes, ainsi que l'absence de
contrôle du respect des accords, peuvent
conduire à des partenariats inappropriés ou
inefficaces.
Les travailleurs de la chaîne de valeur qui sont susceptibles d'être affectés par nos activités sont les travailleurs de notre
chaîne de valeur en amont. À ce stade, nous ne disposons pas de la visibilité nécessaire pour identifier les zones
géographiques ou les marchandises spécifiques pour lesquelles il existe un risque important de main-d'œuvre enfantine,
de travail forcé ou de travail obligatoire. Nous ne sommes pas non plus en mesure de déterminer si les impacts sont
systémiques ou liés à des incidents isolés, ou comment des travailleurs présentant certaines caractéristiques, travaillant
dans des contextes spécifiques ou engagés dans des activités particulières, peuvent être plus exposés au risque de
préjudice.
Comme nous n'avons pas encore élaboré de plan de transition climatique, nous n'avons pas identifié d'impacts significatifs
sur les travailleurs de la chaîne de valeur qui pourraient découler des plans de transition visant à réduire les impacts
négatifs sur l'environnement et à mettre en place des opérations plus vertes et neutres sur le plan climatique. Dans le
même ordre d'idées, nous ne sommes pas encore en mesure de fournir des détails sur d'éventuels impacts positifs.
3.2.2. OBJECTIFS
Nous nous sommes fixé les deux objectifs suivants pour 2030 :
66
Bien que nous ayons pris en compte les travailleurs tout au long de la chaîne de valeur dans notre analyse de double matérialité, nos politiques, objectifs
et actions se concentrent principalement sur les fournisseurs de niveau 1. L'objectif est que nos efforts de durabilité se répercutent dans la chaîne
d'approvisionnement à mesure que ces fournisseurs s'engagent avec leurs propres fournisseurs de niveau 1, et ainsi de suite.
67
Pour plus d'informations sur les mesures énumérées dans la colonne « Réponse d'EVS », veuillez vous reporter au chapitre 3.2.4. MESURES ET
PROCESSUS DE PARTICIPATION
211
100 % de nos fournisseurs directs (de niveau 1) à haut risque et à risque majeur ont été évalués sur le plan du
développement durable
68
50 % de nos fournisseurs directs (niveau 1) à haut risque et à risque majeur doivent avoir obtenu la médaille de
bronze EcoVadis ou un équivalent
Étant donné que les certifications que nous avons sélectionnées incluent des critères liés à la durabilité de la chaîne
d'approvisionnement des répondants, nous souhaitons créer un effet domino à travers lequel nos fournisseurs de premier
rang exigeront de leurs propres fournisseurs qu'ils adoptent des pratiques plus durables. Cela s'inscrit directement dans
le cadre de notre politique, qui vise à garantir que nos fournisseurs se conforment aux normes et aux pratiques éthiques
d'EVS, favorisant ainsi une chaîne d'approvisionnement responsable et durable. Ces objectifs ont été fixés par les
membres de la Core Team ESG chargés du pilier « Chaîne d'approvisionnement durable » et approuvés par l'équipe
dirigeante. Bien que les parties prenantes n'aient pas été directement impliquées dans leur définition, ces objectifs ont été
élaborés à partir des résultats de l'évaluation de la double matérialité, qui reposait sur une approche plus participative.
Les fournisseurs directs sont ceux qui fournissent des biens ou des services directement liés à notre processus de
production. En 2025, nous avons renforcé nos procédures d'évaluation des risques liés à la chaîne d'approvisionnement.
Les fournisseurs directs dont les contrats dépassent 25.000 € sont évalués selon les critères suivants : dépendance vis-
à-vis de la chaîne d'approvisionnement, risque géographique, stabilité financière et respect des délais de livraison. Chaque
critère est noté (faible, moyen ou élevé) et pondéré en fonction de la tolérance au risque de l'équipe dirigeante. Sur base
de ces évaluations, le risque inhérent à chaque fournisseur est déterminé. L'équipe des achats évalue ensuite son niveau
de contrôle afin d'établir le risque résiduel et d'élaborer des plans d'atténuation appropriés. Les fournisseurs identifiés
comme présentant un risque résiduel élevé ou majeur sont tenus de se conformer au processus de certification ESG
d'EVS.
69
D’ici la fin de l’année 2025
70
, 9 fournisseurs directs à haut risque et à risque majeur ont été évalués en matière de
développement durable. Cela représente au total 20% de nos fournisseurs directs à haut risque et à risque majeur ayant
fait l'objet d'une évaluation de ce type, et 11% qui ont obtenu la médaille de bronze EcoVadis ou un équivalent. Ces
résultats sont inférieurs à ceux de 2024, principalement en raison de la révision de la méthodologie mise en œuvre dans
notre évaluation des risques de la chaîne d'approvisionnement.
2024 (année de référence)
2025
Évaluation des fournisseurs à haut
risque et à risque majeur en matière
de développement durable
26%
20%
Fournisseurs à haut risque et à risque
majeur ayant obtenu une médaille de
bronze EcoVadis ou un équivalent
19%
11%
Nos performances par rapport à nos objectifs sont suivies par le membre de la Core Team ESG chargé du pilier « Chaîne
d'approvisionnement durable » et font l'objet d'un rapport annuel dans nos déclarations de développement durable. Ce
collaborateur est également chargé d'identifier les enseignements tirés et les possibilités d'amélioration à partir de nos
performances.
3.2.3. POLITIQUES
Nous avons mis en place deux politiques clés visant à gérer les IRO liés aux travailleurs de la chaîne de valeur :
- Une politique d’achat intégrant un critère de développement durable : cette politique décrit l'intégration
de critères de développement durable à différents stades de la procédure d'achat. Elle précise quand et
comment les critères de développement durable sont appliqués et comment ces facteurs sont combinés
avec d'autres priorités dans le processus d'achat. Elle s'applique à toutes les activités d'achat direct.
Cette politique interne est à la disposition des collaborateurs qui doivent effectuer des achats.
- Un Code de conduite des partenaires commerciaux : ce document s'adresse à tous nos partenaires
commerciaux, y compris nos fournisseurs (de niveau 1). Il décrit les normes éthiques qu'EVS attend de
ses partenaires commerciaux et fait explicitement référence à la santé et la sécurité, à la non-
68
Les certifications suivantes sont acceptées par notre équipe des achats (liste non exhaustive) : EcoVadis, Sedex, CDP, Sustainalytics, BCorp, certification
ISO 14001.
69
En 2024, les risques inhérents ont été pris en compte.
70
Les fournisseurs de notre nouvelle entité T-Motion (acquise le 1er octobre) ne sont pas pris en compte dans cet indicateur de performance clé, car ils ne
sont pas encore intégrés à notre système ERP.
212
discrimination, aux droits de l'homme et aux droits du travail. Tous les fournisseurs doivent adhérer à ce
code de conduite. En plus de ce document, une référence à la loi britannique sur l'esclavagisme
moderne (UK Modern Slavery Act
71
) est incluse dans les conditions générales d'achat de tous les
fournisseurs. Le code de conduite des partenaires commerciaux est accessible au public sur notre site
web.
En 2025, nous avons défini la Procédure de certification des fournisseurs EVS. Ce processus exige des fournisseurs qu'ils
se soumettent à l'une de nos évaluations ESG reconnues, qu'ils signent notre code de conduite, qu'ils confirment leur
adhésion à la loi britannique sur l'esclavage moderne (UK Modern Slavery Act) et qu'ils démontrent leur conformité aux
réglementations RoHS (Restriction of Hazardous Substances - Restriction des substances dangereuses) et REACH
(Registration, Evaluation, Authorisation, and Restriction of Chemicals - Enregistrement, Évaluation, Autorisation et
Restriction des substances Chimiques), ainsi qu'aux dispositions relatives aux minerais provenant de zones de conflit. La
participation est obligatoire pour tous les fournisseurs directs à haut risque et à risque majeur et s'appliquera à partir de
2026. En 2030, nous avons l'intention de réviser ce processus afin d'introduire officiellement des sanctions à l'encontre
des fournisseurs directs à haut risque et à risque majeur qui ne se conforment pas à ces exigences.
L'objectif de ces politiques est de favoriser la transparence tout au long de notre chaîne d'approvisionnement (en
commençant par les fournisseurs de niveau 1) et de garantir que tous nos fournisseurs respectent nos principes éthiques
et de développement durable.
3.2.4. ACTIONS ET PROCESSUS D’ENGAGEMENT
Bien que nous ne disposions pas d'un système permettant d'interagir directement avec les travailleurs de la chaîne
d'approvisionnement ou leurs représentants, toute préoccupation peut être signalée via la procédure d’alerte prévue sur
notre site web. Cette procédure stipule explicitement que les lanceurs d’alerte sont protégés contre toute forme de
représailles s'ils signalent des problèmes. En cas de signalement, le service juridique d'EVS est informé et une enquête
est menée. L’auteur du signalement est tenu informé de l'état d'avancement et des résultats de l'enquête. Nous n'avons
pas d'approche standardisée en matière de recours, étant donné que la réponse appropriée dépend de la nature et du
contexte spécifiques de la plainte et doit donc être déterminée au cas par cas. Dans tous les cas, l'identité de l’auteur du
signalement reste confidentielle et il est également possible de déposer une plainte anonyme. En 2025, aucun problème
grave ou incident en matière de droits de l'homme et lié à notre chaîne d'approvisionnement en amont ou en aval n'a été
signalé par le biais de notre outil de signalement.
Bien que notre Code de conduite des partenaires commerciaux fasse référence à l'outil de signalement, nous n'évaluons
pas actuellement la connaissance et la confiance que les travailleurs de la chaîne de valeur ont dans la procédure de
signalement. Les questions soulevées par le biais de l'outil de signalement sont suivies et contrôlées par le service juridique
d'EVS, qui est également chargé de veiller à ce que le canal fonctionne d'un point de vue technique.
Le tableau suivant résume les actions planifiées, achevées et en cours visant à gérer les impacts, risques et opportunités
liés aux travailleurs de la chaîne de valeur. L'efficacité de ces mesures est évaluée sur la base de nos performances par
rapport aux objectifs fixés
71
Les politiques d'EVS sont alignées sur la loi britannique relative à l'esclavagisme moderne. Toutefois, à ce stade, nous ne pouvons pas affirmer avec
certitude que nos politiques sont conformes aux cadres mentionnés dans les normes ESRS (European Sustainability Reporting Standards : Normes
européennes d'information sur le développement durable), à savoir les principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de
l'homme, la déclaration de l'OIT relative aux principes et droits fondamentaux au travail ou les principes directeurs de l'OCDE à l'intention des entreprises
multinationales, étant donné qu'une analyse plus approfondie de ces cadres est nécessaire pour permettre à notre équipe juridique de vérifier leur conformité
totale.
213
Action
Description
Etat
d’avancement
Horizon
Etendue
Résultats attendus et
contribution aux
objectifs
Investissement
significatif
(CapEx/OpEx)
Organisation de la
Journée des
fournisseurs
Événement destiné à favoriser des
partenariats à long terme et à impliquer nos
fournisseurs dans notre démarche commune
en matière de développement durable.
Terminé
Tous les trois
ans (prochaine
édition en
2027)
Fournisseurs
présentant un
risque élevé ou
majeur
Sensibiliser davantage les
fournisseurs aux questions
ESG
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d'œuvre
Évaluation des
risques liés aux
fournisseurs
Les fournisseurs directs sont évalués selon
des critères prédéfinis. Chaque critère est noté
(faible, moyen, élevé) et pondéré en fonction
de la tolérance au risque définie par l'équipe
dirigeante. Sur la base de ces évaluations, le
risque inhérent à chaque fournisseur est
déterminé. L'équipe des achats évalue ensuite
le niveau de contrôle afin de définir le risque
résiduel et d'élaborer des plans d'atténuation
adaptés.
En cours
Deux fois par
an
Fournisseurs
directs dont les
contrats
dépassent
25.000 €
Évaluer les niveaux de
risque liés aux
fournisseurs
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d'œuvre
Évaluation ESG des
fournisseurs
Nous avons décidé de ne plus nous limiter à
une seule certification (EcoVadis), mais
d'accepter un éventail plus large de
certifications afin d'alléger la charge de travail
et les coûts pour nos fournisseurs, et de mieux
les impliquer dans le processus.
Terminé
Novembre
2025
Fournisseurs
présentant un
risque élevé ou
majeur
Augmenter le nombre de
fournisseurs certifiés ESG
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d'œuvre
Procédure de
certification des
fournisseurs EVS
Nous avons défini la procédure de suivi de la
certification des fournisseurs. Nous allons
également formaliser l'application de sanctions
à l'encontre des fournisseurs directs non
conformes présentant un risque élevé ou
majeur.
En cours
2026
Fournisseurs
présentant un
risque élevé ou
majeur
Augmenter le nombre de
fournisseurs certifiés ESG
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d'œuvre
Procédure de
signalement
Nous avons mis en place une procédure
permettant à toutes les parties prenantes (y
compris les travailleurs de la chaîne
d'approvisionnement) de signaler toute
violation avérée ou présumée de notre Code
de conduite, de nos politiques et des lois en
vigueur.
En cours
Continu
Toutes les
parties
prenantes
Répondre aux
préoccupations concernant
les comportements
contraires à l'éthique,
illégaux ou dangereux.
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d'œuvre
214
Revoir le site web
d'EVS avec le
service marketing
afin d'améliorer la
communication sur la
chaîne
d'approvisionnement
durable.
Nous allons revoir la section « Développement
durable » de notre site web afin d'améliorer la
communication concernant notre chaîne
d'approvisionnement durable.
Planifié
2026
À l'échelle de
l'entreprise
Sensibiliser davantage à
nos politiques en matière
de chaîne
d'approvisionnement
durable
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d'œuvre
215
3.3. CLIENTS ET UTILISATEURS FINAUX
3.3.1. INFORMATIONS GENERALES
La réussite des clients est au cœur de tout ce que nous faisons, profondément ancrée dans notre culture d'entreprise et
priorisée de manière stratégique pour refléter le rôle vital que joue l'expérience client dans l'élaboration de la perception
de la marque EVS.
En tenant compte de tous les consommateurs et utilisateurs finaux qui sont susceptibles d'être impactés par nos activités
et/ou qui exercent une influence déterminante sur la réussite d'EVS, nous avons identifié les impacts, risques et
opportunités suivants :
IRO
Définition
Réponse d’EVS
Accès à des informations
(de qualité)
EVS a un impact positif réel
sur ses clients en les aidant à
accéder à des informations de
qualité. Les produits et services
d'EVS sont utilisés par les
équipes de production pour
créer du contenu.
• Politique en matière d'expérience client
• Communication directe avec le client sur
les questions ESG
• Demandes des clients en matière d'ESG
Pratiques commerciales
responsables
EVS a un impact positif réel
sur ses clients en leur donnant
accès aux bonnes informations
concernant leurs produits et
services afin de les aider à
décider de leurs achats en
toute connaissance de cause.
Risque - Expérience client
La non-satisfaction des clients
peut avoir un impact sur notre
réputation sur le marché et
entraîner la perte
d'opportunités commerciales
futures.
Nos principaux types de consommateurs/utilisateurs finaux sont les entreprises de diffusion en direct (LAB – Live Audience
Businesses), les fournisseurs de services en direct (LSPs – Livre Service Providers) et les locations pour grands
événements (Big Events Rentals)
72
. Nous n'avons pas identifié d'impact négatif (potentiel ou réel) sur l'une de ces
catégories
73
.
Les impacts positifs significatifs résultent de notre engagement à promouvoir un marketing éthique et transparent et à
fournir à nos clients des informations détaillées et précises sur nos produits et services. Cela a un impact positif sur les
LAB, les LSP et les locations pour grands événements, ainsi que sur nos partenaires de distribution. Des impacts positifs
importants résultent également de notre engagement à fournir des solutions fiables et innovantes au secteur de la diffusion,
ce qui permet à nos clients de créer un contenu de haute qualité et à fort impact pour les audiences du monde entier.
Les risques liés à l'expérience client s'appliquent à tous les clients, plutôt qu'à un groupe spécifique de consommateurs
ou d'utilisateurs finaux.
3.3.2. POLITIQUE ET PROCESSUS D'ENGAGEMENT
Notre Politique d’expérience client définit notre approche générale de la gestion des impacts, risques et opportunités liés
aux consommateurs et aux utilisateurs finaux. Cela inclut notre engagement à un marketing transparent, ainsi qu'à la
qualité et à la durabilité des produits. Cette politique est disponible sur notre site web.
72
Pour une description de ces catégories de consommateurs et d'utilisateurs finaux, voir le chapitre « 1.2 - Informations générales - EVS en bref »
73
Pour être précis, nous avons identifié des impacts liés à la cybersécurité et à la protection des données personnelles ; cependant, ceux-ci sont présentés
au chapitre « 5.1 - Cybersécurité de notre entreprise, de nos produits et de nos solutions », en tant que groupe de sujets spécifique à l'entité qui traite des
questions de confidentialité et de cybersécurité concernant à la fois les collaborateurs et les consommateurs.
216
Notre processus d'engagement envers les consommateurs et les utilisateurs finaux est également largement exposé dans
cette politique. Nous cherchons à utiliser des approches qualitatives et quantitatives pour évaluer en permanence la
satisfaction de nos clients par rapport à nos produits et services, ainsi que pour comprendre leurs intérêts et leurs priorités
en matière de développement durable. Les approches qualitatives incluent des interviews pour comprendre le point de
vue de nos clients sur les questions ESG. Les approches quantitatives comprennent le Devoncroft Net Promoter Score
74
.
L'engagement envers les clients se fait de manière directe et indirecte (par l'intermédiaire de Devoncroft Partners, par
exemple). Le Chief Commercial Officer (CCO) est chargé de mettre en œuvre le pilier « Expérience client » de notre
stratégie de développement durable, de veiller à l'engagement auprès des clients et de s'assurer que l'approche EVS
s'appuie sur le feedback des clients. L'efficacité de notre engagement auprès des clients est évaluée par le taux de réponse
aux enquêtes clients, tandis que l'efficacité des actions mises en œuvre à la suite de cet engagement est évaluée par les
tendances de notre score de soutien à la clientèle et de notre NPS.
Comme nous n'avons pas identifié d'impact négatif sur les clients et les utilisateurs finaux du fait de nos activités, nous
n'avons pas mis en place de canal spécifique pour leur permettre de nous faire part de leurs préoccupations. Cela dit, les
clients et les utilisateurs finaux peuvent toujours utiliser notre outil de signalement
75
, disponible sur notre site Web pour
toutes les parties prenantes qui pourraient avoir besoin de signaler une infraction à la loi liée aux activités d'EVS. Pour les
autres préoccupations et demandes, ils peuvent transmettre leurs commentaires sur les canaux d'engagement mentionnés
dans les deux paragraphes ci-dessus.
3.3.3. OBJECTIFS
Nous nous sommes fixé l'objectif suivant pour 2030 :
Maintenir un Net Promoter Score (NPS) d'au moins 30
(ce qui place EVS dans les 25 % supérieurs du secteur).
L'enquête Net Promoter Score de Devoncroft évalue divers aspects de la satisfaction client, notamment la réussite des
clients, l'innovation, la qualité, la fiabilité, la stabilité, la vision prospective, le rapport qualité-prix et la facilité de
collaboration. Elle demande également aux participants d'évaluer, sur une échelle de 1 à 10, la probabilité qu'ils
recommandent les produits et solutions d'EVS à une connaissance. Comme pour le NPS des collaborateurs, les réponses
sont classées en détracteurs (réponses 0-6), sans avis (7-8) et promoteurs (9-10). Le NPS est calculé en soustrayant le
pourcentage de détracteurs du pourcentage de promoteurs. Il est évalué chaque année de manière indépendante par
Devoncroft Partners. En 2025, notre NPS s'élève à 36,4, ce qui est inférieur à nos résultats de 2024 mais reste supérieur
à notre objectif.
2023 (année de référence)
2024
2025
Net Promoter Score Client
42.3
45.2
36.4
Les consommateurs et les utilisateurs finaux n'ont pas été directement impliqués dans la définition de l'objectif, le suivi de
la performance par rapport à l'objectif ou l'identification des leçons tirées de notre performance. L'objectif a été fixé par le
membre de la Core Team ESG responsable du pilier « Expérience client » et a été approuvé par l’équipe dirigeante. Tandis
que Devoncroft Partners suit nos performances, le Senior Vice-President de Marchés et commercialisation est chargé de
tirer des enseignements et de mettre en œuvre des améliorations sur base des résultats de l'enquête.
3.3.4. ACTIONS
La réussite de nos clients est profondément ancrée dans notre culture d'entreprise et constitue le fondement de toutes nos
activités. Notre stratégie globale vise à placer l'expérience des clients et des utilisateurs finaux au premier plan. Nous nous
engageons tout particulièrement à améliorer en permanence l'expérience client en tenant compte des feedbacks recueillis
via des outils tels que l'enquête NPS de Devoncroft. En mettant l'accent sur les critères ESG, les initiatives relevant du
pilier « Empreinte carbone client » — notamment le développement de fonctionnalités produit liées aux critères ESG —
améliorent considérablement l'expérience de nos clients en la matière.
74
Pour plus d'informations sur le Devonscroft Net Promoter Score (NPS), veuillez consulter le chapitre 3.3.3 OBJECTIFS
75
Pour plus d'informations sur la manière dont les problèmes signalés via l'outil d'alerte sont suivis, contrôlés et traités, veuillez vous reporter au chapitre
4.1.3 POLITIQUE.
217
Le tableau suivant présente les mesures en cours et prévues visant à gérer les impacts, les risques et les opportunités
liés à l'expérience client, en mettant l'accent sur les critères ESG. Les mesures appropriées à mettre en œuvre pour
répondre aux impacts, risques et opportunités significatifs sont déterminées sur base des résultats de notre NPS client.
L'efficacité de ces mesures est évaluée grâce aux résultats du NPS client de l'année suivante
.
218
Action
Description
Etat
d’avancement
Horizon
Etendue
Résultats attendus et
contribution aux objectifs
Investissement
significatif
(CapEx/OpEx)
Améliorer la
communication ESG
avec les clients
Notre objectif est de mettre en avant les aspects
ESG dans la communication sur nos produits.
Nous avons également développé un outil basé
sur l'IA afin d'aider notre équipe avant-vente à
répondre aux questions sur les aspects ESG
figurant dans les appels d'offres, en s'appuyant
sur les toutes dernières informations disponibles
au sein de l'entreprise.
En cours
Continu
Tous les produits
• Améliorer la satisfaction
des clients en matière
d'ESG
Coûts indirects
liés au temps et à
la main-d'œuvre
Améliorer le
traitement et la mise
en œuvre des
demandes ESG des
clients
Nous avons ajouté un tag ESG sur notre portail
interne de recueil d'idées afin d'identifier plus
facilement les suggestions d'amélioration et les
demandes des clients liées aux critères ESG.
En cours
Continu
Tous les produits
• Améliorer la satisfaction
des clients en matière
d'ESG
Coûts indirects
liés au temps et à
la main-d'œuvre
Accord sur le climat
dans les médias
L'accord sur le climat dans les médias (MCA -
Media Climate Accord) vise à relever les défis liés
au climat en rassemblant tous les acteurs de la
chaîne de valeur des médias — notamment les
diffuseurs, les studios, les fournisseurs, les
services de streaming, les créateurs de contenu,
les distributeurs et les fournisseurs d'infrastructures
— afin de favoriser une transformation à l'échelle
du secteur. En tant que signataires, nous nous
engageons à mesurer et à rendre compte de notre
consommation d'énergie et de nos émissions de
carbone, ainsi qu'à partager ces résultats tant avec
le secteur qu'avec les autres parties prenantes
concernées.
En cours
Continu
Tous les produits
• Sensibiliser davantage
le secteur de
l'audiovisuel aux
questions ESG
N/A
219
4. INFORMATIONS SUR LA
GOUVERNANCE
4.1. ÉTHIQUE PROFESSIONNELLE
4.1.1. INFORMATIONS GENERALES
Le succès continu d'EVS repose sur le comportement exemplaire de chaque membre de l'équipe. C'est pourquoi nous
attendons de tous les collaborateurs qu'ils respectent en permanence des normes élevées en matière d'éthique
professionnelle, en agissant de manière juste et appropriée. Préserver notre réputation d'intégrité est essentiel à la réussite
à long terme de l'entreprise.
Grâce à notre évaluation de la double matérialité, nous avons identifié les impacts, risques et opportunités (IRO) suivants
liés à l'éthique professionnelle :
IRO
Définition
Réponse d’EVS
Risque - Conduite des affaires
Ne pas parvenir à mettre en
œuvre et à maintenir un
programme de conformité
efficace au sein de l'entreprise
(politiques et procédures,
communication et formation,
suivi, rapports et détection)
pourrait entraîner des fraudes
non détectées au sein de
l'organisation, ce qui aurait des
conséquences sur les résultats
financiers et sur la réputation de
l'entreprise.
• Code de conduite
• Politique de signalement
• Formation à l'éthique des
affaires
Risque - Protection de la
propriété intellectuelle et
comportement concurrentiel
Risque d'être limité dans le
processus d'innovation par la
propriété intellectuelle d'un tiers,
ce qui pourrait conduire à une
concurrence déloyale et
restreinte.
4.1.2. GOUVERNANCE
Comme indiqué dans le chapitre « 1. INFORMATIONS GENERALES », au niveau de la direction, le pilier « Ethique des
affaires » est soutenu par le CCO (Chief Customer Officer) et dirigé par le responsable du service juridique. Au sein du
conseil d'administration, la gouvernance relève de la responsabilité collective de tous les membres. Par ailleurs, Soumya
Chandramouli (représentant Frinso srl) est chargée, en tant que responsable du développement durable, de superviser
les initiatives ESG et, par conséquent, le pilier « Éthique des affaires ».
4.1.3. POLITIQUE
Notre code de conduite EVS (qui comprend à la fois le code de conduite des collaborateurs et le code de conduite des
partenaires commerciaux) reflète la valeur fondamentale de notre société, à savoir l'intégrité. Il fournit des conseils pour
aider nos parties prenantes à prendre les bonnes décisions dans chaque situation, même lorsque la bonne ligne de
conduite n'est pas tout à fait claire.
220
Le Code de conduite des collaborateurs s'applique à tous les administrateurs, dirigeants et employés d'EVS, ainsi qu'à
tous les prestataires fournissant des services à EVS dans le monde entier, quel que soit leur poste ou leur niveau de
responsabilité. Le cas échéant, il s'étend également à tous les fournisseurs, prestataires, clients ou autres partenaires
potentiels.
Le Code de conduite des partenaires commerciaux s'applique à tous nos partenaires commerciaux potentiels. Il reflète les
valeurs d'intégrité de notre entreprise et offre des conseils clairs pour les aider à prendre les bonnes décisions dans chaque
situation, même lorsque la bonne ligne de conduite n'est pas tout à fait claire.
Le code de conduite aborde les thèmes suivants liés à l'éthique professionnelle : procédure de signalement, corruption et
versement de pots-de-vin, protection de la propriété intellectuelle et comportement concurrentiel.
Le code de conduite EVS, ainsi que la Politique de signalement, offrent à toutes les parties prenantes la possibilité de
signaler les infractions réelles ou présumées au code, aux politiques et aux lois applicables. Les infractions peuvent être
signalées au travers de différents canaux. Pour les collaborateurs, la première étape recommandée est de signaler le
problème à leur responsable local, qui est le mieux placé pour comprendre la situation et le point de vue du collaborateur.
Si cela n’est pas possible, les collaborateurs peuvent s'adresser directement à un membre de l’équipe dirigeante, du
service juridique ou du service des ressources humaines avec lequel ils se sentent en confiance.
Les lanceurs d'alerte internes et externes peuvent également soumettre des rapports, de manière anonyme ou non, en
remplissant le formulaire de signalement. Ce canal de signalement est ouvert à tous, à tout moment, 24 heures sur 24, et
est disponible en anglais et en français. EVS s'engage à protéger contre toute forme de représailles les personnes qui
s'expriment et signalent des problèmes de manière appropriée et en toute bonne foi. Le cas échéant, cette protection peut
inclure des mesures de soutien telles que des informations, une protection ou un soutien juridique.
EVS lancera une enquête rapide à la suite de toute indication crédible d'une infraction potentielle à la loi ou aux codes.
Les infractions peuvent donner lieu à des mesures disciplinaires, y compris la résiliation d'un contrat de travail ou d'une
relation contractuelle. Le département juridique est responsable du suivi et de la conduite des enquêtes : aucun comité
distinct n'est impliqué. EVS examine chaque année la portée et la mise en œuvre du code de conduite et des politiques et
procédures connexes. Tous les collaborateurs sont tenus de suivre une formation en ligne complète sur le code de
conduite et les politiques connexes, d'abord lorsqu'ils rejoignent le groupe EVS et ensuite tous les trois ans.
Notre code de conduite et les politiques et procédures connexes sont disponibles sur l'intranet et le site web d’EVS.
En appliquant et en respectant ce code, nous visons à nous aligner sur les principes de la Convention des Nations Unies
contre la corruption.
4.1.4. CORRUPTION ET VERSEMENT DE POTS-DE-VIN
Nous avons identifié les fonctions suivantes comme étant les plus exposées au risque de corruption au sein d’EVS : ventes,
finances et achats. Le raisonnement est le suivant : les collaborateurs qui travaillent dans la vente et l'approvisionnement
traitent avec des partenaires commerciaux et des clients, et les collaborateurs qui travaillent dans la finance approuvent
systématiquement les transactions financières. En 2025, 76% des collaborateurs occupant ces postes à haut risque ont
suivi la formation en ligne sur le Code de conduite, qui comprend des modules sur la corruption et les pots-de-vin. Cela
représente une augmentation par rapport à 2024, où le taux était de 65%
76
.
En 2026, nous prévoyons de développer un programme de formation spécifique axé sur les mesures de lutte contre la
corruption et les pots-de-vin.
En 2025, il n'y a eu aucune condamnation ou amende pour violation des lois anti-corruption et anti-pots-de-vin et aucun
cas de corruption ou de pots-de-vin n'a été signalé
4.1.5. OBJECTIFS
Nous nous sommes fixé les objectifs suivants pour 2030 :
76
Ces chiffres ont été réexaminés par rapport aux données de 2024 en raison d'un changement de méthodologie. Une période de validité de trois ans est
désormais appliquée pour la formation au Code de conduite.
221
100 % des collaborateurs formés à l'éthique des affaires
100 % des fournisseurs directs (classés comme présentant un risque élevé ou un risque majeur) doivent
signer le Code de conduite d'EVS (ou un document équivalent)
77
Ces objectifs nous permettent de contrôler la connaissance et le respect de notre Code de conduite, tant par les
collaborateurs que par les fournisseurs. Ils ont été définis par les membres de la Core Team ESG responsables du pilier
« Ethique des affaires » et approuvés par l’équipe dirigeante. Bien que les parties prenantes n'aient pas été directement
impliquées dans la définition de ces objectifs, elles en ont été informées par le biais de l'évaluation de la double matérialité,
qui a adopté une approche plus participative.
Nos performances par rapport à ces objectifs sont suivies par le membre de la Core Team ESG chargé du pilier « Éthique
des affaires » et font l'objet d'un rapport annuel dans nos déclarations sur le développement durable. Ce membre de
l'équipe est également chargé d'identifier les enseignements tirés ou les axes d'amélioration à partir de nos performances.
2023 (année de référence)
2024
2025
Collaborateurs formés à
l'éthique des affaires
73
97%
72%
84%
Fournisseurs directs
(classés comme
présentant un risque élevé
ou un risque majeur) qui
ont signé notre code de
conduite (ou un document
équivalent)
Non suivi
Non suivi
Non suivi
En 2025, 84% des collaborateurs ont suivi une formation sur le code de conduite et l’Ethique des affaires. Ceci représente
une évolution positive par rapport à 2024, année où le taux de participation avait atteint 72%. Comme mentionné
précédemment, cette formation est dispensée à tous les collaborateurs dès leur arrivée chez EVS et est renouvelée tous
les trois ans pour l'ensemble du personnel, y compris l'équipe dirigeante. En 2025, des contrôles supplémentaires ont été
effectués afin de garantir que la formation a été entièrement suivie par l'ensemble du personnel.
Le deuxième objectif est étroitement lié au pilier « Chaîne d'approvisionnement durable » et prévoit la mise en œuvre de
la Procédure de certification des fournisseurs EVS pour les fournisseurs à haut risque et à risque majeur, qui inclut
désormais l'obligation de signer un code de conduite.
En 2025, nous avions pour objectif de trouver un outil permettant d'évaluer et de suivre le respect du Code de conduite
par nos fournisseurs. Cependant, aucune solution appropriée n'a encore été trouvée. En raison de la charge de travail
importante liée à cette initiative, nous ne sommes actuellement pas en mesure de communiquer le nombre de fournisseurs
ayant confirmé leur adhésion cette année. Néanmoins, nos conditions générales d'achat font référence à notre Code de
conduite, et notre priorité reste de veiller à ce que tous les fournisseurs soient informés de nos principes et s'y conforment.
77
Les mêmes définitions que celles utilisées au chapitre (3.2) – Travailleurs de la chaîne de valeur pour les fournisseurs à haut risque et à risque majeur.
222
5. INFORMATIONS SPÉCIFIQUES À
L'ENTITÉ
5.1. CYBERSÉCURITÉ DE NOTRE
ENTREPRISE, DE NOS PRODUITS ET DE
NOS SOLUTIONS
5.1.1. INFORMATIONS GÉNÉRALES
La fréquence croissante des cyber-attaques dans le monde et les tactiques de plus en plus sophistiquées utilisées par les
pirates informatiques et les groupes de cybercriminels représentent un défi de taille pour les entreprises. En tant que
fournisseur et architecte de premier plan pour les solutions d'infrastructure IP à destination du secteur de la diffusion, EVS
a mis en place une stratégie de cybersécurité robuste qui garantit une protection complète à la fois de nos produits et de
nos systèmes informatiques critiques.
EVS est pleinement conscient de l'importance croissante de la sécurité informatique des entreprises. Notre engagement
en faveur de la cybersécurité se reflète dans l'attention portée par notre équipe dirigeante, qui a conduit à la mise en place
de nouveaux processus et à une plus grande attention portée à la sécurité des produits EVS.
La grande majorité des clients EVS jouent un rôle important dans la diffusion fiable d'informations et d'événements sportifs
dans le monde entier. Par conséquent, la protection contre les cyberattaques et les menaces spécifiques constitue une
part importante des activités exercées par EVS.
Nous avons identifié les impacts, risques et opportunités suivants en relation avec la cybersécurité de notre société, de
nos produits et de nos solutions :
IRO
Définition
Réponse d’EVS
Collaborateur - Protection
de la vie privé
La protection de la vie privée
implique des mesures de
sécurité appropriées pour
protéger les données des
employés. En mettant en place
des mesures adéquates, EVS
prévient d'éventuels impacts
négatifs sur son personnel
• Politique de protection des données à
caractère personnel
• Politique de protection des données
• Politique de sécurité ICT
• Structure de gouvernance
• Tests de phishing
• Formation obligatoire en matière de
cybersécurité
Client - Violation des
données
EVS peut avoir un impact
négatif sur ses clients en cas
de faille de cybersécurité
affectant les produits ou les
systèmes EVS.
• Politique de sécurité des produits
• Politique de divulgation des vulnérabilités de
l'entreprise
• Politique de protection des données
• Politique de protection des données à
caractère personnel
• Évaluations des risques liés aux produits
• Sécurité intégrée dès la conception
• Gestion des vulnérabilités
• Documentation technique et d'information
• Certifications et audits
223
5.1.2. POLITIQUES
Pour limiter les risques liés aux cyberattaques et aux violations de données, nous avons mis en place de multiples
politiques visant à protéger les produits et solutions d'EVS ainsi que les données de l'entreprise :
- Politiques de sécurité des produits : ces politiques couvrent divers sujets liés à la cybersécurité des
produits EVS, tels que la gestion des identifiants ou la gestion des vulnérabilités. Leur objectif principal
est de garantir que les produits et solutions EVS sont développés sans failles. Ces politiques sont
destinées à être utilisées en interne par les développeurs R&D et sont accessibles via l'intranet. Leur
mise en œuvre est contrôlée par l'évaluation des vulnérabilités à chaque sortie de produit. Le CFO et le
CEO sont responsables de la mise en œuvre de ces politiques.
- Politique de signalement des vulnérabilités de l’entreprise : cette politique est destinée aux clients et
explique comment ils peuvent informer EVS d'éventuelles failles qu'ils trouveraient dans nos produits,
sous quelles conditions ils peuvent le faire, et ce à quoi ils peuvent s'attendre à la suite de leur
signalement. Elle est disponible sur notre site web. Bien que le processus de signalement ne soit pas
anonyme (puisque le groupe de travail sur la cybersécurité doit communiquer avec la personne qui émet
un rapport), la confidentialité du client est garantie. Les rapports sont régulièrement suivis par les
membres du groupe de travail sur la cybersécurité. Le CFO et le CEO sont chargés de superviser la
mise en œuvre de cette politique.
- Politique de protection des données : cette politique, accessible via l'Intranet, fournit des
recommandations aux collaborateurs sur les données qui doivent être traitées de manière confidentielle
et protégées. Elle décrit les modalités d'accès, de stockage, de partage, d'utilisation et de référencement
des données sensibles au sein d'EVS afin de garantir une protection adéquate. Le responsable du
département juridique est chargé de la mise en œuvre de cette politique, dont l'efficacité est contrôlée
sur base du nombre d'incidents de fuites de données présumées, publié dans notre rapport annuel.
- Politique de protection des données à caractère personnel : cette politique, également disponible sur
notre Intranet, comprend des informations sur la manière dont EVS recueille, traite, utilise, stocke et
transfère les données à caractère personnel, tout en détaillant les droits des personnes dont les données
sont traitées. Elle fait référence au RGPD
78
. Le responsable du département juridique est chargé de la
mise en œuvre de cette politique, qui fait l'objet d'un suivi sur base du nombre d'incidents de fuites de
données présumées publiés dans notre rapport annuel.
- Politique de sécurité ICT
79
: cette politique, disponible sur notre Intranet, propose des lignes directrices
que les collaborateurs doivent respecter pour garantir un niveau adéquat de sécurité ICT. Elle vise donc
à aider les employés à utiliser les ressources informatiques de manière sûre et efficace. Le directeur
financier (CFO) est chargé de la mise en œuvre de cette politique, qui est suivie par le signalement des
incidents de fuites présumées de données dans le rapport annuel.
5.1.3. OBJECTIFS
Nous nous sommes fixé l’objectif suivant pour 2030 :
Atteindre le niveau de maturité 2 du cadre sur les Cyber Fondamentaux
Le cadre sur les Cyber Fondamentaux du CCB
80
s'articule autour de cinq fonctions essentielles : identifier, protéger,
détecter, répondre et récupérer. Ces fonctions, indépendamment de l'organisation ou du secteur, facilitent la
communication sur la cybersécurité entre les spécialistes techniques et les parties prenantes, en veillant à ce que les
risques cyber soient effectivement intégrés dans la stratégie globale de gestion des risques. La protection de nos systèmes
informatiques critiques s'en trouve renforcée. Les exigences et les orientations du cadre sont complétées par les éléments
pertinents du cadre NIST/CSF
81
et de la norme IEC/ISO 27001:2022. Atteindre le niveau de maturité 2 du cadre sur les
Cyber Fondamentaux implique également de se conformer à la directive NIS2
82
, qui deviendra obligatoire en 2030. Comme
il s'agit d'une exigence réglementaire, les parties prenantes (et en particulier les collaborateurs) n'ont pas été directement
impliquées dans la définition de cet objectif
78
RGPD (GDPR) = Règlement général sur la protection des données
79
ICT (Information & Communication Technologies) = TIC (Technologies de l’information et de la communication)
80
CCB = Centre for Cybersecurity Belgium = Centre belge pour la cybersécurité
81
NIST (National Institute of Standards and Technology) = Institut national (américain) des normes et de la technologie ; CSF (Cybersecurity Framework) =
Cadre sur la cybersécurité
82
NIS2 Directive (Network and Information Security Directive) = Directive sur la sécurité des réseaux et de l'information
224
Parallèlement au cadre sur les Cyber Fondamentaux, notre équipe chargée de la cybersécurité travaille également à la
mise en conformité d’EVS avec le Règlement sur la cyber résilience (CRA - Cyber Resilience Act). Le CRA est un
Règlement européen visant à améliorer la cybersécurité et la cyber résilience dans l’ensemble de l’Union européenne.
Elle établit des normes communes de cybersécurité pour les produits comportant des éléments numériques, notamment
l’obligation de signaler les incidents et la mise en place de mises à jour de sécurité automatiques.
Tout comme en 2024, aucun incident de cybersécurité n’a été signalé au CCB en 2025
5.1.4. ACTIONS
Pour gérer les impacts, risques et opportunités associés au pilier Cybersécurité couvrant notre entreprise, nos produits et
nos solutions, les actions suivantes ont été planifiées / mises en œuvre en 2025 :
L'efficacité des actions mises en œuvre dans le cadre du pilier Cybersécurité de notre entreprise, de nos produits et de
nos solutions est évaluée par le biais du nombre d'incidents présumés de fuites de données, du nombre de vulnérabilités
détectées soit en interne par notre entreprise, soit par nos clients dans le cadre du processus de signalement.
En 2024 et 2025, aucun incident n'a été signalé. La cybersécurité fait l'objet d'un examen par le comité d'audit, qui inscrit
ce sujet à l'ordre du jour une fois par an.
225
Action
Description
Etat
d’avancement
Horizon
Etendue
Résultats attendus et
contribution aux objectifs
Investissement
significatif
(CapEx/OpEx)
CONFIDENTIALITÉ DES
DONNÉES DE L'ENTREPRISE
Structure de gouvernance
Nous avons mis en place des directives
relatives à la classification des données
et défini des règles claires concernant
l'accès aux données.
En cours
Continu
À l'échelle de
l'entreprise
Améliorer le score du cadre
sur les Cyber Fondamentaux
N/A
Lancement de tests de phishing
Nous organisons régulièrement des
simulations de cyberattaques visant à
évaluer la vigilance des employés face
aux tentatives d'hameçonnage et leur
capacité à y réagir.
En cours
Continu
À l'échelle de
l'entreprise
Améliorer le score du cadre
sur les Cyber Fondamentaux
N/A
Formation obligatoire en
cybersécurité pour tous les
collaborateurs
Tous les employés doivent avoir suivi
une formation destinée à renforcer leur
capacité à identifier les menaces de
cybersécurité, à en comprendre les
sources, à réagir de manière appropriée
aux incidents potentiels et à accéder aux
informations et aux ressources
d'assistance pertinentes. Le programme
comprend également un module sur la
protection des données, afin de s'assurer
que les participants comprennent les
types de données traitées au sein de
l'organisation et les méthodes de
classification appropriées.
En cours
Continu
À l'échelle de
l'entreprise
Améliorer le score du cadre
sur les Cyber Fondamentaux
N/A
PRODUITS ET SOLUTIONS
Évaluation des risques liés aux
produits
Nous évaluons en permanence
l'ensemble de nos produits et solutions
afin de prévenir toute faille en matière
de sécurité de l'information.
En cours
2027
À l'échelle de
l'entreprise
Améliorer le score du cadre
sur les Cyber Fondamentaux
Conformité aux normes CRA
Coûts indirects liés
au temps et à la
main-d'œuvre
226
Sécurité dès la conception
Nous mettons actuellement en place un
cycle de développement sécurisé pour
tous nos produits.
En cours
2027
À l'échelle de
l'entreprise
Améliorer le score du cadre
sur les Cyber Fondamentaux
Conformité aux normes CRA
Coûts indirects liés
au temps et à la
main-d'œuvre
Gestion des vulnérabilités
Nous mettons actuellement en place un
processus permettant de signaler les
failles activement exploitées et les
incidents graves.
En cours
2027
À l'échelle de
l'entreprise
Améliorer le score du cadre
sur les Cyber Fondamentaux
Conformité aux normes CRA
Coûts indirects liés
au temps et à la
main-d'œuvre
Informations et documentation
technique
Nous préparons actuellement toute la
documentation relative aux produits et
les dossiers techniques nécessaires afin
de garantir la conformité avec le
Règlement CRA.
En cours
2027
À l'échelle de
l'entreprise
Améliorer le score du cadre
sur les Cyber Fondamentaux
Conformité aux normes CRA
Coûts indirects liés
au temps et à la
main-d'œuvre
Certification & audits
Nous prévoyons de soumettre
régulièrement nos produits à des audits
afin de garantir leur conformité avec le
Règlement CRA (normes actuellement
en cours d'élaboration).
En cours
2027
À l'échelle de
l'entreprise
Améliorer le score du cadre
sur les Cyber Fondamentaux
Conformité aux normes CRA
Coûts indirects liés
au temps et à la
main-d'œuvre
Programme de diligence
raisonnable en matière de
sécurité de l'information pour les
tiers
Avant de nouer un partenariat avec des
tiers, nous leur envoyons un
questionnaire afin d'évaluer leur niveau
de maturité en matière de sécurité de
l'information.
Terminé
Continu
À l'échelle de
l'entreprise
Améliorer le score du cadre
sur les Cyber Fondamentaux
Conformité aux normes CRA
Coûts indirects liés
au temps et à la
main-d'œuvre
227
5.2. CONTRIBUTION SOCIALE LOCALE
5.2.1. INFORMATIONS GENERALES
En tant qu'entreprise internationale jouissant d'une forte présence locale dans plusieurs régions du monde, nous
souhaitons contribuer à l'amélioration des communautés là où nous sommes actifs. Au niveau de l'entreprise, nous
consacrons des ressources au soutien de projets ambitieux, en particulier ceux qui se concentrent sur des activités liées
au sport, à l'éducation et à la culture. Un groupe de travail spécifique se réunit chaque mois pour examiner toutes les
demandes de parrainage et décider de l'affectation des ressources.
En outre, nous encourageons nos collaborateurs à participer à des journées caritatives et à soutenir des initiatives
individuelles en parrainant des organisations reconnues de leur choix. Chaque collaborateur a la possibilité de soutenir
des causes ou des associations qui lui tiennent à cœur, avec un budget dédié aux dons caritatifs.
Notre contribution positive à la société par le biais du parrainage, du bénévolat et d'autres activités similaires a été un pilier
essentiel de notre stratégie ESG depuis le tout début, c'est pourquoi le pilier « Contribution sociale locale » est un sujet
spécifique à l'entité dans le présent rapport.
5.2.2. OBJECTIFS
Chaque année, chaque collaborateur EVS peut consacrer une journée complète (payée) à une œuvre caritative. L'objectif
est de donner à nos collaborateurs l'occasion de s'impliquer personnellement dans une cause qui leur tient à cœur. Les
collaborateurs peuvent s'investir dans une journée caritative à titre individuel, en équipe ou en groupe.
Nous nous sommes fixé l'objectif suivant pour 2030 :
Au moins 80 % de nos employés utilisent leur journée caritative au cours de l'année.
Cet objectif absolu est en parfaite adéquation avec les objectifs de notre politique, à savoir favoriser un impact positif sur
les communautés locales et mondiales, tout en sensibilisant nos collaborateurs à la valeur des activités de bénévolat. Il
s'applique à tous les employés, indépendamment de leur ancienneté, de leur département ou de leur lieu de travail. Cet
objectif a été déterminé par le membre de la Core Team ESG responsable du pilier « Contribution sociale locale » et
approuvé par l’équipe dirigeante. Aucune autre partie prenante n'a été directement impliquée dans la définition de l'objectif.
2023
(année de référence)
2024
2025
Employés qui utilisent leur journée
caritative au cours de l'année
13%
23%
21%
Le membre de la Core Team ESG responsable du pilier « Contribution sociale locale » est également chargé de compiler
les données relatives à ce pilier, y compris les données liées à notre performance relative à cet objectif, et d'identifier les
leçons retenues ou les domaines d'amélioration. En 2025, 21% des employés ont effectué leur journée caritative
83
5.2.3. POLITIQUES
Afin de formaliser notre engagement à contribuer positivement aux communautés du monde entier par le biais du bénévolat
et du parrainage, nous avons élaboré une politique expliquant nos principes. Notre politique de contribution sociale locale
s'applique à tous nos collaborateurs, dans tous les départements et toutes les zones géographiques. La politique de
contribution sociale locale est disponible sur notre site web pour toutes les parties prenantes.
5.2.4. ACTIONS
Le tableau ci-dessous présente les actions en cours et prévues visant à gérer les impacts, les risques et les opportunités
liés au thème de la contribution sociale locale.
83
La proportion d’employés qui ont utilisé leur journée caritative est calculée en divisant le nombre de journées caritatives saisies dans le SIRH par le nombre
total de salariés (effectif au dernier jour de la période de référence).
228
L'efficacité des actions est évaluée par le suivi d'indicateurs clés de performance (KPI) tels que le nombre de journées
caritatives, la proportion de collaborateurs qui ont effectué leur journée caritative, le nombre de parrainages au niveau de
l'entreprise et au niveau individuel, et la somme d'argent donnée par le biais du plan Flex. Ces KPI font l'objet d'un rapport
annuel, mais sont souvent mesurés plus fréquemment (généralement sur une base trimestrielle ou semestrielle).
En 2025, les dons versés à des entreprises s'élevaient à 293.335 euros, tandis que les dons versés à des particuliers
s'élevaient à 40.838 euros. Par ailleurs, les membres de l'équipe ont soumis 420 demandes de dons. Ces chiffres
traduisent une légère augmentation par rapport à 2024, année où les montants s'élevaient respectivement à 158.026 euros
et 39.405 euros.
229
Action
Description
Etat
d’avancement
Horizon
Etendue
Résultats attendus et contribution
aux objectifs
Investissement
significatif
(CapEx/OpEx)
Promotion des
journées caritatives au
siège et dans les
bureaux hors siège
(en collaboration avec
les ambassadeurs
ESG)
Nous rappelons régulièrement à nos
collaborateurs de participer à des actions
caritatives par le biais de divers canaux
de communication. Au niveau des
bureaux locaux, nous collaborons avec
nos ambassadeurs ESG pour encourager
la mise en place de journées caritatives.
En cours
Continu
À l'échelle de
l'entreprise
Augmenter le nombre de jours
consacrés à des œuvres caritatives
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d'œuvre
Mise en place de la
possibilité de faire don
des primes non
utilisées à une
association
présélectionnée
Nous offrons aux collaborateurs en
Belgique la possibilité de reverser une
partie de leur prime à une association
présélectionnée.
Terminé
Mars 2024
Belgique
Augmenter le nombre de dons locaux
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d'œuvre
Mise en place d'un
module permettant de
traiter les demandes
de parrainage
individuel d'un
montant de 100 €
Nous avons intégré un module à notre
plateforme dédiée aux avantages
sociaux, afin de simplifier la procédure
de demande de parrainage individuel
(100€ par collaborateur)
Terminé
Janvier 2025
Belgique
Augmenter le nombre de dons locaux
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d'œuvre
Identification
d'organisations
caritatives et création
d'un tableau de bord
répertoriant les
partenaires potentiels
Nous tenons à jour une liste
d'associations caritatives à la recherche
de soutien afin de guider nos
collaborateurs en Belgique qui
souhaitent utiliser leur journée caritative.
En cours
Continu
HQ (Liège)
Augmenter le nombre de jours
consacrés à des œuvres caritatives
Coûts indirects
liés au temps et
à la main-
d'œuvre
230
RAPPORT DU COMMISSAIRE
Rapport d’assurance limitée du commissaire à l’assemblée générale des actionnaires
sur l’information consolidée en matière de durabilité de EVS Broadcast Equipment
SA pour l’exercice clos au 31 décembre 2025
Nous vous présentons notre rapport du commissaire dans le cadre de notre mission légale d’assurance limitée sur
l’information consolidée en matière durabilité de EVS Broadcast Equipment SA (la "Société") et de ses filiales (ensemble
le "Groupe"). La déclaration de durabilité consolidée du Groupe est incluse dans la section 13 "performance non-financière
- rapport sur le développement durable" du rapport de gestion au 31 décembre 2025 et pour l'année clôturée à cette date
(ci-après l’"information consolidée en matière de durabilité").
Nous avons été nommés par l’assemblée générale du 20 mai 2025, conformément à la proposition du conseil
d’administration et sur la recommandation du comité d'audit et la proposition formulée par le conseil d'entreprise de EVS
Broadcast Equipment SA, pour réaliser une mission d’assurance limitée sur la déclaration de durabilité consolidée du
Groupe.
Notre mandat vient à échéance à la date de l’assemblée générale délibérant sur les comptes annuels clôturés au 31
décembre 2027. Nous avons effectué notre mission d’assurance sur l’information consolidée en matière de durabilité
durant 1 exercice.
Conclusion d'assurance limitée
Nous avons réalisé une mission d’assurance limitée de l’information consolidée en matière de durabilité du Groupe.
Sur la base des procédures que nous avons mises en œuvre et des éléments probants que nous avons obtenus, nous
n’avons rien relevé qui nous porte à croire que l’information consolidée en matière de durabilité du Groupe, dans tous ses
aspects significatifs:
• N’a pas été établie conformément aux exigences visées à l’article 3:32/2 du Code des sociétés et des associations,
y compris la conformité avec les normes européennes applicables pour l’information consolidée en matière de
durabilité (European Sustainability Reporting Standards (ESRS)).
• N’est pas conforme avec le processus mis en œuvre par le Groupe ("le Processus"), comme décrite dans la section
1.3.2 "Processus de double matérialité" pour déterminer l’information en matière de durabilité consolidée publiée
conformément aux normes européennes.
• Ne respecte pas les obligations de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 (le "Règlement taxonomie"), relatives à la
publication des informations reprises dans la section 2.3 "Taxonomie de l’UE".
Fondement de la conclusion
Nous avons réalisé notre mission d’assurance limitée conformément à la norme ISAE 3000 (Révisée), Missions
d'assurance autres que les audits et examens limités de l'information financière historique ("ISAE 3000 (Révisée)"), telle
qu’applicable en Belgique.
Les responsabilités qui nous incombent en vertu de cette norme sont décrites plus en détail dans la section de notre
rapport "Responsabilités du commissaire relatives à la mission d’assurance limitée de l’information consolidée en matière
de durabilité".
Nous nous sommes conformés à toutes les exigences déontologiques qui s’appliquent aux missions d’assurance de
l’information en matière de durabilité en Belgique, en ce compris celles concernant l’indépendance.
Nous appliquons la norme internationale de gestion de la qualité 1 (ISQM 1), qui exige que le cabinet conçoive, mette en
œuvre et assure le fonctionnement d’un système de gestion de la qualité comprenant des politiques ou des procédures
relatives au respect des exigences éthiques, des normes professionnelles et des exigences légales et réglementaires
applicables.
Nous avons obtenu du conseil d’administration et des préposés de la Société, les explications et informations requises
pour notre mission d’assurance limitée.
231
Nous estimons que les éléments probants que nous avons recueillis sont suffisants et appropriés pour fonder notre
conclusion.
Autre point
L’information consolidée en matière de durabilité du Groupe pour l’exercice clos le 31 décembre 2024 ont fait l’objet d’une
revue limitée par un autre commissaire qui a exprimé dans son rapport en date du 18 avril 2025, une assurance limitée
sans réserve sur cette information.
Responsabilités du conseil d’administration relatives à l’établissement de
l’information consolidée en matière de durabilité
Le conseil d’administration est responsable de l'élaboration et de la mise en œuvre d'un Processus et de la publication de
ce Processus dans la section 1.3.2 "Processus de double matérialité" de l’information consolidée en matière de durabilité.
Cette responsabilité inclut:
• La compréhension du contexte dans lequel s'inscrivent les activités et les relations d'affaires du Groupe et le
développement d’une compréhension des parties prenantes concernées.
• L'identification des impacts réels et potentiels (négatifs et positifs) liés aux questions de durabilité, ainsi que des
risques et des opportunités qui affectent, ou dont on peut raisonnablement penser qu'ils affecteront, la situation
financière du Groupe, ses performances financières, ses flux de trésorerie, son accès au financement ou le coût de
son capital à court, moyen ou long terme.
• L'évaluation du caractère significatif des impacts, des risques et des opportunités identifiés en matière de durabilité,
en sélectionnant et en appliquant des seuils appropriés.
• La formulation d’hypothèses et des estimations raisonnables au vu des circonstances.
Le conseil d’administration est également responsable de l’établissement de l’information consolidée en matière de
durabilité, qui comprend l’information identifiée par le Processus:
• Conformément aux exigences visées à l’article 3:32/2 du Code des sociétés et des associations,
y compris aux normes européennes applicables pour l’information consolidée en matière de durabilité (European
Sustainability Reporting Standards (ESRS)).
• En respectant les obligations de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 (le "Règlement taxonomie") relatives à la
publication des informations reprises dans la section 2.3 “Taxonomie de l’UE".
Cette responsabilité comprend:
• La conception, la mise en œuvre et le maintien des contrôles internes que le conseil d’administration juge
nécessaires pour permettre l’établissement de l'information consolidée en matière de durabilité exempte
d'anomalies significatives, qu'elles soient dues à une fraude ou à une erreur.
• La sélection et l'application de méthodes appropriées de publication de l’information consolidée en matière de
durabilité et la formulation d'hypothèses et d'estimations raisonnables au vu des circonstances.
Le comité d’audit est responsable de la supervision du processus de publication de l’information consolidée en matière de
durabilité du Groupe.
Limites inhérentes à l’établissement de l’information consolidée en matière de
durabilité
En publiant des informations prospectives conformément aux ESRS, le conseil d’administration est tenu de préparer les
informations prospectives sur la base d'hypothèses divulguées concernant des événements susceptibles de se produire à
l'avenir et des actions futures possibles de la part du Groupe. Le résultat réel est susceptible d’être différent car les
événements anticipés ne se produisent souvent pas comme prévus, et ces écarts pourraient être significatifs.
232
Responsabilités du commissaire relatives à la mission d’assurance limitée de
l’information consolidée en matière de durabilité
Notre responsabilité est de planifier et de réaliser la mission d'assurance afin d'obtenir une assurance limitée que
l’information consolidée en matière de durabilité ne comporte pas d'anomalies significatives, que celles-ci résultent de
fraudes ou d'erreurs, et d'émettre un rapport d'assurance limitée comprenant notre conclusion. Les anomalies peuvent
provenir de fraudes ou résulter d'erreurs et sont considérées comme significatives lorsqu’il est raisonnable de s’attendre
à ce que, prises individuellement ou en cumulé, elles puissent influencer les décisions que les utilisateurs de l’information
consolidée en matière de durabilité prennent en se fondant sur celle-ci.
Dans le cadre d'une mission d'assurance limitée conforme à la norme ISAE 3000 (révisée),
telle qu'applicable en Belgique, et tout au long de celle-ci, nous exerçons notre jugement professionnel et faisons preuve
d’esprit critique. Ces procédures, auxquelles nous renvoyons à la section "Résumé des travaux effectués", sont moins
approfondies que les procédures d'une mission d'assurance raisonnable. Nous n’exprimons donc pas une opinion
d'assurance raisonnable dans le cadre de cette mission.
Etant donné que les informations prospectives incluses dans l’information consolidée en matière de durabilité, ainsi que
les hypothèses sur lesquelles elles reposent, concernent l’avenir, elles peuvent être influencées par des événements qui
pourraient se produire et/ou par d'éventuelles actions de la Société. Les résultats réels différeront probablement des
hypothèses, car les événements supposés ne se produiront généralement pas comme prévu, et ces écarts pourraient être
significatifs. Par conséquent, notre conclusion ne garantit pas que les résultats réels rapportés correspondront à ceux
figurant dans les informations prospectives de l’information consolidée en matière de durabilité.
Nos responsabilités à l’égard de l’information consolidée en matière de durabilité, en ce qui concerne le Processus, sont
les suivantes:
• L'acquisition d'une compréhension du Processus, mais pas dans le but de fournir une conclusion sur l'efficacité du
Processus, y compris sur le résultat du Processus.
• Concevoir et mettre en œuvre des procédures pour évaluer si le Processus est cohérent avec la description de ce
Processus par la Société comme indiqué dans la section 1.3.2 "Processus de double matérialité" de l’information
consolidée en matière de durabilité.
Nos autres responsabilités à l'égard de l’information consolidée en matière de durabilité sont les suivantes:
• Prendre connaissance de l’environnement de contrôle de l’entité, des processus et systèmes d’information
pertinents pour l’établissement de l’information consolidée en matière de durabilité, mais sans évaluer la
conception d’activités de contrôle spécifiques, acquérir des éléments probants sur leur mise en œuvre ou tester
l’efficacité du fonctionnement des contrôles mis en place.
• Identifier les domaines où des anomalies significatives sont susceptibles de se produire dans l’information
consolidée en matière de durabilité, que celles-ci résultent de fraudes ou d’erreurs.
• Concevoir et mettre en œuvre des procédures adaptées aux domaines où des anomalies significatives sont
susceptibles de se produire dans l’information consolidée en matière de durabilité. Le risque de non-détection
d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie significative résultant
d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion,
la falsification, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne.
Résumé des travaux effectués
Une mission d'assurance limitée implique la mise en œuvre de procédures visant à obtenir des éléments probants sur
l’information consolidée en matière de durabilité. La nature et la forme des procédures effectuées dans une mission
d'assurance limitée varient, et leur étendue est moindre que dans une mission d'assurance raisonnable. Par conséquent,
le niveau d'assurance obtenu dans une mission d'assurance limitée est nettement plus faible que celui qui aurait été obtenu
dans une mission d'assurance raisonnable.
La nature, le calendrier et l'étendue des procédures sélectionnées dépendent du jugement professionnel, y compris
l'identification des cas où des anomalies significatives sont susceptibles de se produire dans l’information consolidée en
matière de durabilité, que ce soit en raison d'une fraude ou d'une erreur.
233
Dans le cadre de notre mission d'assurance limitée, en ce qui concerne le Processus, nous avons:
• Acquis une compréhension du Processus en:
- Effectuant des demandes de renseignement pour comprendre les sources d'information utilisées par la
direction.
- Examinant la documentation interne du Groupe relative à son Processus.
• Evalué si les preuves obtenues à partir de nos procédures concernant le Processus mis en œuvre par le Groupe
étaient cohérentes avec la description du Processus présentée dans la section 1.3.2 "processus de double
matérialité" de l’information consolidée en matière de durabilité.
Dans le cadre de notre mission d'assurance limitée, en ce qui concerne l’information consolidée en matière de durabilité,
nous avons:
• Acquis une compréhension des processus de reporting de la Société concernant l’établissement de son information
en matière de durabilité en acquérant une compréhension de l'environnement de contrôle, des processus et du
système d'information du groupe pertinents pour la préparation de l’information consolidée en matière de durabilité,
mais pas dans le but de fournir une conclusion sur l'efficacité du contrôle interne du Groupe.
• Evalué si les informations identifiées par le Processus sont incluses dans l’information consolidée en matière de
durabilité.
• Evalué si la structure et l’établissement de l’information consolidée en matière de durabilité est conforme aux
ESRS.
• Effectué des demandes de renseignement auprès du personnel concerné et des procédures analytiques sur une
sélection d'informations contenues dans l’information consolidée en matière de durabilité.
• Effectué des procédures d'assurance substantives sur la base d'un échantillon d'informations sélectionnées dans
l’information consolidée en matière de durabilité.
• Obtenu des éléments probants sur les méthodes d'élaboration des estimations et des informations prospectives
telles que décrites dans la section relative aux responsabilités du commissaire relatives à la mission d’assurance
limitée de l’information consolidée en matière de durabilité.
• Compris le processus d'identification des activités économiques éligibles à la taxonomie et des activités
économiques alignées sur la taxonomie, ainsi que les informations correspondantes dans l’information consolidée
en matière de durabilité.
Mention relative à l’indépendance
Notre cabinet de révision et notre réseau n’ont pas effectué de missions incompatibles avec la mission d’assurance limitée
et notre cabinet de révision est resté indépendant vis-à-vis du Groupe au cours de notre mandat.
Liège, le 15 avril 2026
Le commissaire,
PwC Reviseurs d’Entreprises SRL
Représentée par
Mélanie Adorante*
Réviseur d'Entreprises
*Agissant au nom de Mélanie Adorante SRL
234
ANNEXES
ANNEXE 1A - LISTE DES IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS COUVERTS PAR LES OBLIGATIONS
D'INFORMATION DE L'ESRS ET SPÉCIFIQUES À L'ENTREPRISE
Thématique
ESRS
Thèmes liés au
développement
durable
Impact
Risques / Opportunités
ESRS E1 –
Changement
climatique
Atténuation du
changement climatique
- Entreprise
Atténuation du changement
climatique - Entreprise
N/A
Atténuation du
changement climatique
- Clients
Atténuation du changement
climatique - Clients
Risque - Dynamique du
marché (ESG)
Opp - Dynamique des
produits et du marché
(ESG)
Énergie - Organisation
Énergie – Organisation
Risque - Consommation
d'énergie
Opp - Ressources durables
permettant de réduire les
coûts opérationnels
Énergie - Produits
Énergie - Produits
Risque - Dynamique du
marché (ESG)
Opp - Dynamique des
produits et du marché
(ESG)
ESRS E5 –
Économie
circulaire
Ressources entrantes
Ressources entrantes
Risque -
Approvisionnement en
matériaux
Ressources sortantes
Ressources sortantes
Risque - Dynamique du
marché (ESG)
Risque - Exigences légales
en matière de produits
(ESG)
Opp - Dynamique des
produits et des marchés
(ESG)
ESRS S1 –
Effectif
propre
Collaborateurs -
Conditions de travail
Collaborateurs - Conditions
de travail
Risque - Attraction et
rétention des talents
Collaborateurs -
Dialogue social et
liberté d'association
Collaborateurs - Dialogue
social et liberté
d'association
Collaborateurs -
Égalité des genres et
rémunération égale à
travail égal
Collaborateurs - Égalité des
genres et rémunération
égale à travail égal
Risque - Diversité et
inclusion
235
Collaborateurs -
Diversité et inclusion
Collaborateurs - Diversité
et inclusion
Collaborateurs -
Formation et
développement des
compétences
Collaborateurs - Formation
et développement des
compétences
Risque - Attraction et
rétention des talents
ESRS S2 –
Travailleurs
dans la
chaîne de
valeur
Travailleurs dans la
chaîne de valeur -
Conditions de travail
Travailleurs dans la chaîne
de valeur - Conditions de
travail
Risque - Partenariat
inadéquat
Risque - Gestion de la
chaîne
d'approvisionnement
ESRS S4 –
Clients et
utilisateurs
finaux
Clients - Accès à des
informations (de
qualité)
Clients - Accès à des
informations (de qualité)
Risque - Expérience client
Clients - Pratiques
commerciales
responsables
Clients - Pratiques
commerciales
responsables
Risque - Expérience client
ESRS G1 –
Conduite des
affaires
Protection des
lanceurs d'alerte
Protection des lanceurs
d'alerte
Risque - Conduite des
affaires
Corruption et
versement de pots-de-
vin
Corruption et pots-de-vin
Risque - Conduite des
affaires
Protection de la
propriété intellectuelle
et comportement
concurrentiel
N/A
Risque - Protection de la
propriété intellectuelle et
comportement
concurrentiel
Thèmes
spécifiques à
l'entreprise
Client - Violation de
données
Client - Violation de
données
Risque - Sécurité des
données – produit
Collaborateurs -
Protection de la vie
privé
Collaborateurs - Protection
de la vie privé
Risque - Sécurité des
données – EVS
Contribution sociale
locale
Contribution sociale locale
N/A
236
ANNEXE 1B - LISTE DES OBLIGATIONS D'INFORMATION DE L'ESRS RESPECTÉES LORS DE LA PRÉPARATION DU RAPPORT SUR LE
DÉVELOPPEMENT DURABLE SUITE AU RÉSULTAT DE L'ÉVALUATION DE LA MATÉRIALITÉ
Norme
ESRS
Obligation
Description
Référence de la section
ESRS 2
BP-1
Base générale pour la préparation des rapports sur le
développement durable
SECTION - 1. INFORMATIONS GÉNÉRALES > NOTRE RAPPORT ESG > BASE
POUR L’ÉLABORATION
BP-2
Déclarations relatives à des circonstances spécifiques
SECTION - 1. INFORMATIONS GÉNÉRALES > NOTRE RAPPORT ESG > BASE
POUR L’ÉLABORATION
GOV-1
Le rôle des organes d'administration, de gestion et de
supervision
SECTION - 1. INFORMATIONS GÉNÉRALES > ESG CHEZ EVS > NOTRE
POLITIQUE DE GOUVERNANCE ESG
SECTION 4. INFORMATIONS SUR LA GOUVERNANCE > ÉTHIQUE
PROFESSIONNELLE> GOUVERNANCE
GOV-2
Informations fournies aux organes d'administration, de gestion
et de supervision de l'entreprise et questions relatives au
développement durable traitées par ces organes
SECTION - 1. INFORMATIONS GÉNÉRALES > ESG CHEZ EVS > NOTRE
POLITIQUE DE GOUVERNANCE ESG
GOV-3
Intégration des performances en matière de développement
durable dans les systèmes d'incitation
SECTION - 1. INFORMATIONS GÉNÉRALES > ESG CHEZ EVS > NOTRE
POLITIQUE DE GOUVERNANCE ESG
GOV-4
Déclaration de diligence raisonnable
SECTION - 1. INFORMATIONS GÉNÉRALES > NOTRE RAPPORT ESG >
PROCESSUS DE DILIGENCE RAISONNABLE
GOV-5
Gestion des risques et contrôle interne des rapports sur le
développement durable
SECTION - 1. INFORMATIONS GÉNÉRALES > NOTRE RAPPORT ESG >
GESTION DES RISQUES ET CONTRÔLE INTERNE DU RAPPORT DE
DÉVELOPPEMENT DURABLE
SBM-1
Stratégie, business model et chaîne de valeur
SECTION - 1. INFORMATIONS GÉNÉRALES > EVS EN UN COUP D'OEIL >
NOTRE STRATÉGIE
SBM-2
Intérêts et points de vue des parties prenantes
SECTION - 1. GENERAL INFO > EVS EN UN COUP D'OEIL > NOTRE DIALOGUE
AVEC LES PARTIES PRENANTES
SBM-3
Impacts, risques et opportunités significatifs et leur interaction
avec la stratégie et le business model
SECTION - 1. INFORMATIONS GÉNÉRALES > ESG CHEZ EVS > PROCESSUS
DE DOUBLE MATÉRIALITÉ
SECTION - 2. INFORMATIONS RELATIVES A L'ENVIRONNEMENT >
CHANGEMENT CLIMATIQUE > IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS LIÉS
AU CHANGEMENT CLIMATIQUE
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > NOTRE EFFECTIF PROPRE >
INFORMATIONS GÉNÉRALES
237
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > LES TRAVAILLEURS DANS LA
CHAÎNE DE VALEUR > INFORMATIONS GÉNÉRALES
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > CLIENTS ET UTILISATEURS FINAUX
> INFORMATIONS GÉNÉRALES
IRO-1
Description du processus d'identification et d'évaluation des
impacts, risques et opportunités matériels
SECTION - 1. INFORMATIONS GÉNÉRALES > EVS EN UN COUP D'OEIL >
PROCESSUS DE DOUBLE MATÉRIALITÉ
SECTION - 2. INFORMATIONS RELATIVES À L'ENVIRONNEMENT >
CHANGEMENT CLIMATIQUE > IMPACTS, RISQUES ET OPPORTUNITÉS LIÉS
AU CHANGEMENT CLIMATIQUE
IRO-2
Obligations d'information dans les normes ESRS couvertes par
les rapports sur le développement durable de l'entreprise
SECTION - 1. INFORMATIONS GÉNÉRALES > EVS EN BREF > PROCESSUS DE
DOUBLE MATÉRIALITÉ
Norme
ESRS
Obligation
Description
Référence de la section
E1
E1-1
Plan de transition pour l'atténuation du changement climatique
SECTION 2. INFORMATIONS RELATIVES À L'ENVIRONNEMENT >
CHANGEMENT CLIMATIQUE > PLAN DE TRANSITION ET OBJECTIF
E1-2
Politiques relatives à l'atténuation du changement climatique et
à l'adaptation à celui-ci
SECTION 2. INFORMATIONS RELATIVES À L'ENVIRONNEMENT >
CHANGEMENT CLIMATIQUE > POLITIQUE
E1-3
Actions et ressources liées aux politiques de lutte contre le
changement climatique
SECTION 2. INFORMATIONS RELATIVES À L'ENVIRONNEMENT >
CHANGEMENT CLIMATIQUE > PLAN D'ACTION
E1-4
Objectifs liés à l'atténuation du changement climatique et à
l'adaptation à celui-ci
SECTION 2. INFORMATIONS ENVIRONNEMENTALES > CHANGEMENT
CLIMATIQUE > PLAN DE TRANSITION ET OBJECTIF
E1-5
Consommation d'énergie et mix énergétique
SECTION 2. INFORMATIONS RELATIVES À L'ENVIRONNEMENT >
CHANGEMENT CLIMATIQUE > INDICATEURS CLÉS
E1-6
Émissions brutes de GES des scopes 1, 2, 3 et totales
SECTION 2. INFORMATIONS RELATIVES À L'ENVIRONNEMENT >
CHANGEMENT CLIMATIQUE > INDICATEURS CLÉS
E1-7
Absorption des GES et projets d'atténuation des GES financés
par des crédits carbone
Non matériel
E1-8
Tarification interne du carbone
Non matériel
E1-9
Effets financiers anticipés des risques physiques et de transition
significatifs et des opportunités potentielles liées au climat
Non divulgué – Recours à la disposition de publication introduite progressivement
238
Norme
ESRS
Obligation
Description
Référence de la section
E5
E5-1
Politiques relatives à l'utilisation des ressources et à
l'économie circulaire
SECTION 2. INFORMATIONS RELATIVES À L'ENVIRONNEMENT > ÉCONOMIE
CIRCULAIRE > POLITIQUE
E5-2
Actions et ressources liées à l'utilisation des ressources et à
l'économie circulaire
SECTION 2. INFORMATIONS RELATIVES À L'ENVIRONNEMENT > ÉCONOMIE
CIRCULAIRE > OBJECTIF ET PLAN D'ACTION
E5-3
Objectifs liés à l'utilisation des ressources et à l'économie
circulaire
SECTION 2. INFORMATIONS RELATIVES À L'ENVIRONNEMENT > ÉCONOMIE
CIRCULAIRE > OBJECTIF ET PLAN D'ACTION
E5-4
Ressources entrantes
SECTION 2. INFORMATIONS RELATIVES À L'ENVIRONNEMENT > ÉCONOMIE
CIRCULAIRE > INDICATEURS CLÉS
E5-5
Ressources sortantes
SECTION 2. INFORMATIONS RELATIVES À L'ENVIRONNEMENT > ÉCONOMIE
CIRCULAIRE > INDICATEURS CLÉS
E5-6
Effets financiers anticipés de l'utilisation des ressources
pertinentes et impacts, risques et opportunités liés à
l'économie circulaire.
Non divulgué – Recours à la disposition de publication introduite progressivement
Norme
ESRS
Obligation
Description
Référence de la section
S1
S1-1
Politiques relatives à l'effectif propre
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > EFFECTIF PROPRE > GESTION DES
TALENTS ET CONDITIONS DE TRAVAIL & DIVERSITÉ, ÉQUITÉ ET INCLUSION
S1-2
Processus d'engagement auprès de son propre personnel et
des représentations des travailleurs au sujet des impacts
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > EFFECTIF PROPRE > GESTION DES
TALENTS ET CONDITIONS DE TRAVAIL & DIVERSITÉ, ÉQUITÉ ET INCLUSION
S1-3
Procédures visant à remédier aux effets négatifs et canaux
permettant au personnel de faire part de ses préoccupations
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > EFFECTIF PROPRE > GESTION DES
TALENTS ET CONDITIONS DE TRAVAIL & DIVERSITÉ, ÉQUITÉ ET INCLUSION
S1-4
Mesures à prendre concernant les impacts significatifs sur son
propre personnel, approches de la gestion des risques
significatifs et de l'exploitation des opportunités pertinentes
liées à son propre effectif et efficacité de ces mesures.
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > EFFECTIF PROPRE > GESTION DES
TALENTS ET CONDITIONS DE TRAVAIL & DIVERSITÉ, ÉQUITÉ ET INCLUSION
S1-5
Objectifs liés à la gestion des impacts significatifs négatifs, à la
promotion des impacts positifs et à la gestion des risques et
opportunités significatifs
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > EFFECTIF PROPRE > OBJECTIFS
S1-6
Caractéristiques des travailleurs de l'entreprise
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > EFFECTIF PROPRE > INDICATEURS
CLÉS
239
S1-7
Caractéristiques des travailleurs non-salariés dans la main-
d'œuvre de l'entreprise
Non matériel
S1-8
Couverture des négociations collectives et dialogue social
Non matériel
S1-9
Indicateurs de diversité
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > EFFECTIF PROPRE > INDICATEURS
CLÉS
S1-10
Salaires adéquats
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > EFFECTIF PROPRE > INDICATEURS
CLÉS
S1-11
Protection sociale
Non divulgué – Recours à la disposition de publication introduite progressivement
S1-12
Personnes présentant un handicap
Non matériel
S1-13
Indicateurs de formation et de développement des
compétences
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > EFFECTIF PROPRE > INDICATEURS
CLÉS
S1-14
Indicateurs de santé et de sécurité
Non matériel
S1-15
Indicateurs de l'équilibre entre vie professionnelle et vie privé
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > EFFECTIF PROPRE > INDICATEURS
CLÉS
S1-16
Indicateurs de rémunération (écart de rémunération et
rémunération totale)
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > EFFECTIF PROPRE > INDICATEURS
CLÉS
S1-17
Incidents, plaintes et atteintes graves aux droits de l'homme
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > EFFECTIF PROPRE > INDICATEURS
CLÉS
Norme
ESRS
Obligation
Description
Référence de la section
S2
S2-1
Politiques relatives aux travailleurs de la chaîne de valeur
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > LES TRAVAILLEURS DANS LA
CHAÎNE DE VALEUR > POLITIQUES
S2-2
Processus d'engagement avec les travailleurs de la chaîne de
valeur au sujet des impacts
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > LES TRAVAILLEURS DANS LA
CHAÎNE DE VALEUR > ACTIONS ET PROCESSUS D'ENGAGEMENT
S2-3
Processus visant à remédier aux impacts négatifs et canaux
permettant aux travailleurs de la chaîne de valeur de faire part
de leurs préoccupations
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > LES TRAVAILLEURS DANS LA
CHAÎNE DE VALEUR > ACTIONS ET PROCESSUS D'ENGAGEMENT
S2-4
Prendre des mesures concernant les impacts significatifs sur les
travailleurs de la chaîne de valeur, les approches visant à
atténuer les risques et à saisir les opportunités liées aux
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > LES TRAVAILLEURS DANS LA
CHAÎNE DE VALEUR > ACTIONS ET PROCESSUS D'ENGAGEMENT
240
travailleurs de la chaîne de valeur, ainsi que l'efficacité de ces
mesures.
S2-5
Objectifs liés à la gestion des impacts négatifs significatifs, à la
promotion des impacts positifs et à la gestion des risques et
opportunités significatifs
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > LES TRAVAILLEURS DANS LA
CHAÎNE DE VALEUR > OBJECTIFS
Norme
ESRS
Obligation
Description
Référence de la section
S4
S4-1
Politiques relatives aux consommateurs et aux utilisateurs
finaux
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > LES TRAVAILLEURS DANS LA
CHAÎNE DE VALEUR > ACTIONS ET PROCESSUS D'ENGAGEMENT
S4-2
Processus d'engagement auprès des consommateurs et des
utilisateurs finaux au sujet des impacts
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > LES TRAVAILLEURS DANS LA
CHAÎNE DE VALEUR > ACTIONS ET PROCESSUS D'ENGAGEMENT
S4-3
Processus visant à remédier aux impacts négatifs et canaux
permettant aux utilisateurs finaux de faire part de leurs
préoccupations.
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > LES TRAVAILLEURS DANS LA
CHAÎNE DE VALEUR > ACTIONS ET PROCESSUS D'ENGAGEMENT
SECTION 4. INFORMATIONS SUR LA GOUVERNANCE > ÉTHIQUE
PROFESSIONNELLE > POLITIQUE
S4-4
Mesures concernant les impacts significatifs sur les
consommateurs et les utilisateurs finaux, approches pour gérer
les risques significatifs et saisir les opportunités liées aux
consommateurs et aux utilisateurs finaux et efficacité de ces
mesures.
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > CLIENTS ET UTILISATEURS FINAUX
> ACTIONS
S4-5
Objectifs liés à la gestion des impacts négatifs significatifs, à la
promotion des impacts positifs et à la gestion des risques et
opportunités significatifs
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > CLIENTS ET UTILISATEURS FINAUX
> OBJECTIFS
Norme
ESRS
Obligation
Description
Référence de la section
G1
G1-1
Politiques de conduite des affaires et culture d'entreprise
SECTION 4. INFORMATIONS SUR LA GOUVERNANCE > ÉTHIQUE
PROFESSIONNELLE > POLITIQUE
G1-2
Gestion des relations avec les fournisseurs
SECTION 3. INFORMATIONS SOCIALES > LES TRAVAILLEURS DANS LA
CHAÎNE DE VALEUR > INFORMATIONS GÉNÉRALES
G1-3
Prévention et détection de la corruption et des pots-de-vin
SECTION 4. INFORMATIONS SUR LA GOUVERNANCE > ÉTHIQUE
PROFESSIONNELLE > POLITIQUE
241
G1-4
Incidents de corruption et pots-de-vin
SECTION 4. INFORMATIONS SUR LA GOUVERNANCE > ÉTHIQUE
PROFESSIONNELLE > CORRUPTION ET VERSEMENT DE POTS-DE-VIN
G1-5
Influence politique et activités de lobbying
Non matériel
G1-6
Pratiques de paiement
Non matériel
242
ANNEXE 1C – LISTE DES POINTS DE DONNÉES DES NORMES TRANSVERSALES ET THÉMATIQUES DÉCOULANT D’AUTRES LÉGISLATIONS DE L’UNION
EUROPÉENNE
Exigence de divulgation et point
de données associé
Référence SFDR
Référence au Pilier 3
Référence règlement
sur les indices de
référence
UE Loi européenne sur
le climat
Référence à la section
ESRS 2 GOV-1 Diversité de genre
du conseil d’administration
paragraphe 21 (d)
Indicateur numéro 13
Tableau #1 de l’Annexe
1
Règlement délégué de
la Commission (UE)
2020/1816 5 , Annexe II
SECTION - 1. INFORMATIONS
GENERALES > ESG CHEZ EVS
> NOTRE POLITIQUE DE
GOUVERNANCE ESG
ESRS 2 GOV-1 Pourcentage des
membres du conseil qui sont
indépendants paragraphe 21 (e)
Règlement délégué (UE)
2020/1816, Annexe II
SECTION - 1. INFORMATIONS
GENERALES > ESG CHEZ EVS
> NOTRE POLITIQUE DE
GOUVERNANCE ESG
ESRS 2 GOV-4 Déclaration sur le
devoir de diligence paragraphe
30
Indicateur numéro 10
Tableau #3 de l’Annexe
1
SECTION - 1. INFORMATIONS
GENERALES > NOTRE
RAPPORT ESG > PROCESSUS
DE DILIGENCE RAISONNABLE
ESRS 2 SBM-1 Implication dans
des activités liées aux activités
liées aux combustibles fossiles
paragraphe 40 (d) i
Indicateur numéro 4
Tableau #1 de l’Annexe
1
Article 449a Règlement
(UE) n° 575/2013;
Règlement d’exécution
de la Commission (UE)
2022/2453 6 Tableau 1:
Informations qualitatives
sur le risque
environnemental et
Tableau 2: Informations
qualitatives sur le risque
social
Règlement délégué (UE)
2020/1816, Annexe II
SECTION - 1. INFORMATIONS
GENERALES > EVS EN UN
COUP D’ŒIL > NOTRE
STRATEGIE
ESRS 2 SBM-1 Implication dans
des activités liées à la production
de produits chimiques
paragraphe 40 (d) ii
Indicateur numéro 9
Tableau #2 de l’Annexe
1
Règlement délégué (UE)
2020/1816, Annexe II
SECTION - 1. INFORMATIONS
GENERALES > EVS EN UN
COUP D’OEIL > NOTRE
STRATEGIE
ESRS 2 SBM-1 Implication dans
des activités liées aux armes
controversées paragraphe 40 (d)
iii
Indicateur numéro 14
Tableau #1 de l’Annexe
1
Règlement délégué (UE)
2020/1818 7 , Article
12(1) Règlement
délégué (UE)
2020/1816, Annexe II
SECTION - 1. INFORMATIONS
GENERALES > EVS EN UN
COUP D’OEIL > NOTRE
STRATEGIE
ESRS 2 SBM-1 Implication dans
des activités liées à la culture et à
Règlement délégué (UE)
2020/1818, Article 12(1)
SECTION - 1. INFORMATIONS
GENERALES > EVS EN UN
243
la production de tabac
paragraphe 40 (d) iv
Règlement délégué (UE)
2020/1816, Annexe II
COUP D’OEIL > NOTRE
STRATEGIE
ESRS E1-1 Plan de transition
pour atteindre la neutralité
climatique d’ici 2050 paragraphe
14
Règlement (UE)
2021/1119, Article 2(1)
SECTION 2. INFORMATIONS
RELATIVES A
L’ENVIRONNEMENT >
CHANGEMENT CLIMATIQUE >
PLAN DE TRANSITION ET
OBJECTIF
ESRS E1-1 Entreprises exclues
des indices alignés sur l’Accord
de Paris paragraphe 16 (g)
Article 449a Règlement
(UE) n° 575/2013;
Règlement d’exécution
de la Commission (UE)
2022/2453 Modèle 1:
Banking book- Risque
de transition lié au
changement climatique:
Qualité du crédit des
expositions par secteur,
émissions et maturité
résiduelle
Règlement délégué (UE)
2020/1818, Article12.1
(d) à (g), et Article 12.2
SECTION 2. INFORMATIONS
RELATIVES A
L’ENVIRONNEMENT >
CHANGEMENT CLIMATIQUE >
PLAN DE TRANSITION ET
OBJECTIF
ESRS E1-4 Objectifs de réduction
des émissions de GES
paragraphe 34
Indicateur numéro 4
Tableau #2 de l’Annexe
1
Article 449a Règlement
(UE) n° 575/2013;
Règlement d’exécution
de la Commission (UE)
2022/2453 Modèle 3:
Banking book – Risque
de transition lié au
changement climatique:
indicateurs d’alignement
Règlement délégué (UE)
2020/1818, Article 6
SECTION 2. INFORMATIONS
RELATIVES A
L’ENVIRONNEMENT >
CHANGEMENT CLIMATIQUE >
PLAN DE TRANSITION ET
OBJECTIF
ESRS E1-5 Consommation
d’énergie provenant de sources
fossiles ventilée par sources
(secteurs à fort impact climatique
uniquement) paragraphe 38
Indicateur numéro 5
Tableau #1 et Indicateur
numéro 5 Tableau #2 de
l’Annexe 1
SECTION 2. INFORMATIONS
RELATIVES A
L’ENVIRONNEMENT >
CHANGEMENT CLIMATIQUE >
INDICATEURS CLES
ESRS E1-5 Consommation
d’énergie et mix énergétique
paragraphe 37
Indicateur numéro 5
Tableau #1 de l’Annexe
1
SECTION 2. INFORMATIONS
RELATIVES A
L’ENVIRONNEMENT >
CHANGEMENT CLIMATIQUE >
INDICATEURS CLES
ESRS E1-5 Intensité énergétique
associée aux activités dans les
Indicateur numéro 6
Tableau #1 de l’Annexe
1
SECTION 2. INFORMATIONS
RELATIVES A
L’ENVIRONNEMENT >
244
secteurs à fort impact climatique
paragraphes 40 à 43
CHANGEMENT CLIMATIQUE >
INDICATEURS CLES
ESRS E1-6 Émissions brutes de
GES des scopes 1, 2, 3 et totales
paragraphe 44
Indicateurs numéro 1 et
2 Tableau #1 de
l’Annexe 1
Article 449a; Règlement
(UE) n° 575/2013;
Règlement d’exécution
de la Commission (UE)
2022/2453 Modèle 1:
Banking book – Risque
de transition lié au
changement climatique:
Qualité du crédit des
expositions par secteur,
émissions et maturité
résiduelle
Règlement délégué (UE)
2020/1818, Article 5(1),
6 et 8(1)
SECTION 2. INFORMATIONS
RELATIVES A
L’ENVIRONNEMENT >
CHANGEMENT CLIMATIQUE >
INDICATEURS CLES
ESRS E1-6 Intensité des
émissions brutes de GES
paragraphes 53 à 55
Indicateur numéro 3
Tableau #1 de l’Annexe
1
Article 449a Règlement
(UE) n° 575/2013;
Règlement d’exécution
de la Commission (UE)
2022/2453 Modèle 3:
Banking book – Risque
de transition lié au
changement climatique:
indicateurs d’alignement
Règlement délégué (UE)
2020/1818, Article 8(1)
SECTION 2. INFORMATIONS
RELATIVES A
L’ENVIRONNEMENT >
CHANGEMENT CLIMATIQUE >
INDICATEURS CLES
ESRS E1-7 Absorptions de GES
et crédits carbone paragraphe 56
Règlement (UE)
2021/1119, Article 2(1)
Non matériel
ESRS E1-9 Exposition du
portefeuille de l’indice aux
risques physiques liés au climat
paragraphe 66
Règlement délégué (UE)
2020/1818, Annexe II
Règlement délégué (UE)
2020/1816, Annexe II
Non divulgué - Application de la
disposition transitoire
ESRS E1-9 Ventilation des
montants monétaires par risque
physique aigu et chronique
paragraphe 66 (a) ESRS E1-9
Localisation des actifs
significatifs exposés à un risque
physique matériel paragraphe 66
(c).
Article 449a Règlement
(UE) n° 575/2013;
Règlement d’exécution
de la Commission (UE)
2022/2453 paragraphes
46 et 47; Modèle 5:
Banking book - Risque
physique lié au
changement climatique:
Expositions soumises à
un risque physique.
Non divulgué - Application de la
disposition transitoire
ESRS E1-9 Ventilation de la
valeur comptable de ses actifs
Article 449a Règlement
(UE) n° 575/2013;
Non divulgué - Application de la
disposition transitoire
245
immobiliers par classes
d’efficacité énergétique
paragraphe 67 (c).
Règlement d’exécution
de la Commission (UE)
2022/2453 paragraphe
34;Modèle 2:Banking
book - Risque de
transition lié au
changement climatique:
Prêts garantis par des
biens immobiliers -
Efficacité énergétique de
la garantie.
ESRS E1-9 Degré d’exposition du
portefeuille aux opportunités
liées au climat paragraphe 69
Règlement délégué (UE)
2020/1818, Annexe II
Non divulgué - Application de la
disposition transitoire
ESRS E2-4 Quantité de chaque
polluant répertorié à l’annexe II
du règlement E-PRTR (Registre
européen des rejets et des
transferts de polluants) émis
dans l’air, l’eau et le sol,
paragraphe 28
Indicateur numéro 8
Tableau #1 de l’Annexe
1
Indicateur numéro 2
Tableau #2 de l’Annexe
1
Indicateur numéro 1
Tableau #2 de l’Annexe
1
Indicateur numéro 3
Tableau #2 de l’Annexe
1
Non matériel
ESRS E3-1 Ressources en eau et
ressources marines paragraphe 9
Indicateur numéro 7
Tableau #2 de l’Annexe
1
Non matériel
ESRS E3-1 Politique dédiée
paragraphe 13
Indicateur numéro 8
Tableau #2 de l’Annexe
1
Non matériel
ESRS E3-1 Océans et mers
durables paragraphe 14
Indicateur numéro 12
Tableau #2 de l’Annexe
1
Non matériel
ESRS E3-4 Quantité totale d’eau
recyclée et réutilisée paragraphe
28 (c)
Indicateur numéro 6.2
Tableau #2 de l’Annexe
1
Non matériel
ESRS E3-4 Consommation totale
d’eau en m3 par chiffre d’affaires
Indicateur numéro 6.1
Tableau #2 de l’Annexe
1
Non matériel
246
net sur les opérations propres
paragraphe 29
ESRS 2 - SBM 3 - E4 paragraphe
16 (a) i
Indicateur numéro 7
Tableau #1 de l’Annexe
1
Non matériel
ESRS 2 - SBM 3 - E4 paragraphe
16 (b)
Indicateur numéro 10
Tableau #2 de l’Annexe
1
Non matériel
ESRS 2 - SBM 3 - E4 paragraphe
16 (c)
Indicateur numéro 14
Tableau #2 de l’Annexe
1
Non matériel
ESRS E4-2 Pratiques ou
politiques durables en matière de
terres / agriculture paragraphe 24
(b)
Indicateur numéro 11
Tableau #2 de l’Annexe
1
Non matériel
ESRS E4-2 Pratiques ou
politiques durables concernant
les océans / les mers paragraphe
24 (c)
Indicateur numéro 12
Tableau #2 de l’Annexe
1
Non matériel
ESRS E4-2 Politiques visant à
lutter contre la déforestation
paragraphe 24 (d)
Indicateur numéro 15
Tableau #2 de l’Annexe
1
Non matériel
ESRS E5-5 Déchets non recyclés
paragraphe 37 (d)
Indicateur numéro 13
Tableau #2 de l’Annexe
1
Non matériel
ESRS E5-5 Déchets dangereux et
déchets radioactifs paragraphe
39
Indicateur numéro 9
Tableau #1 de l’Annexe
1
Non matériel
ESRS 2- SBM3 - S1 Risque
d’incidents de travail forcé
paragraphe 14 (f)
Indicateur numéro 13
Tableau #3 de l’Annexe I
Non matériel
ESRS 2- SBM3 - S1 Risque
d’incidents de travail des enfants
paragraphe 14 (g)
Indicateur numéro 12
Tableau #3 de l’Annexe I
Non matériel
ESRS S1-1 Engagements
politiques en matière de droits
humains paragraphe 20
Indicateur numéro 9
Tableau #3 et Indicateur
numéro 11 Tableau #1
de l’Annexe I
Non matériel
247
ESRS S1-1 Politiques de
diligence raisonnable sur les
questions couvertes par les
conventions fondamentales 1 à 8
de l’Organisation internationale
du travail, paragraphe 21
Règlement délégué (UE)
2020/1816, Annexe II
SECTION 3. INFORMATIONS
SOCIALES > NOTRE EFFECTIF
PROPRE > GESTION DES
TALENTS ET CONDITIONS DE
TRAVAIL ET DIVERSITÉ,
ÉQUITÉ ET INCLUSION
ESRS S1-1 Processus et mesures
pour prévenir la traite des êtres
humains paragraphe 22
Indicateur numéro 11
Tableau #3 de l’Annexe I
Non matériel
ESRS S1-1 Politique ou système
de gestion de prévention des
accidents du travail paragraphe
23
Indicateur numéro 1
Tableau #3 de l’Annexe I
Non matériel
ESRS S1-3 Mécanismes de
traitement des griefs / plaintes
paragraphe 32 (c)
Indicateur numéro 5
Tableau #3 de l’Annexe I
SECTION 3. INFORMATIONS
SOCIALES > NOTRE EFFECTIF
PROPRE > GESTION DES
TALENTS ET CONDITIONS DE
TRAVAIL ET DIVERSITE,
EQUITE ET INCLUSION
ESRS S1-14 Nombre de décès et
nombre et taux d’accidents liés
au travail paragraphe 88 (b) et (c)
Indicateur numéro 2
Tableau #3 de l’Annexe I
Règlement délégué (UE)
2020/1816, Annexe II
Non matériel
ESRS S1-14 Nombre de jours
perdus en raison de blessures,
d’accidents, de décès ou de
maladies paragraphe 88 (e)
Indicateur numéro 3
Tableau #3 de l’Annexe I
Non matériel
ESRS S1-16 Écart de
rémunération entre les femmes et
les hommes non ajusté
paragraphe 97 (a)
Indicateur numéro 12
Tableau #1 de l’Annexe I
Règlement délégué (UE)
2020/1816, Annexe II
SECTION 3. INFORMATIONS
SOCIALES > NOTRE EFFECTIF
PROPRE > INDICATEURS
ESRS S1-16 Ratio de
rémunération excessive du CEO
paragraphe 97 (b)
Indicateur numéro 8
Tableau #3 de l’Annexe I
SECTION 3. INFORMATIONS
SOCIALES > NOTRE EFFECTIF
PROPRE > INDICATEURS
ESRS S1-17 Incidents de
discrimination paragraphe 103 (a)
Indicateur numéro 7
Tableau #3 de l’Annexe I
SECTION 3. INFORMATIONS
SOCIALES > NOTRE EFFECTIF
PROPRE > INDICATEURS
ESRS S1-17 Non-respect des
UNGP sur les entreprises et les
droits humains et des lignes
Indicateur numéro 10
Tableau #1 et Indicateur
numéro 14 Tableau #3
de l’Annexe I
Règlement délégué (UE)
2020/1816, Annexe II
Règlement délégué (UE)
2020/1818 Art 12 (1)
SECTION 3. INFORMATIONS
SOCIALES > NOTRE EFFECTIF
PROPRE > INDICATEURS
248
directrices de l’OCDE paragraphe
104 (a)
ESRS 2- SBM3 – S2 Risque
significatif de travail des enfants
ou de travail forcé dans la chaîne
de valeur paragraphe 11 (b)
Indicateurs numéro 12 et
numéro 13 Tableau #3
de l’Annexe I
SECTION 3. INFORMATIONS
SOCIALES > TRAVAILLEURS
DANS LA CHAINE DE VALEUR
> POLITIQUES
ESRS S2-1 Engagements
politiques en matière de droits
humains paragraphe 17
Indicateur numéro 9
Tableau #3 et Indicateur
numéro 11 Tableau #1
de l’Annexe 1
SECTION 3. INFORMATIONS
SOCIALES > TRAVAILLEURS
DANS LA CHAINE DE VALEUR
> POLITIQUES
ESRS S2-1 Politiques relatives
aux travailleurs de la chaîne de
valeur paragraphe 18
Indicateur numéro 11 et
numéro 4 Tableau #3 de
l’Annexe 1
SECTION 3. INFORMATIONS
SOCIALES > TRAVAILLEURS
DANS LA CHAINE DE VALEUR
> POLITIQUES
ESRS S2-1 Non-respect des
principes des UNGP sur les
entreprises et les droits humains
et des lignes directrices de
l’OCDE paragraphe 19
Indicateur numéro 10
Tableau #1 de l’Annexe
1
Règlement délégué (UE)
2020/1816, Annexe II
Règlement délégué (UE)
2020/1818, Art 12 (1)
SECTION 3. INFORMATIONS
SOCIALES > TRAVAILLEURS
DANS LA CHAINE DE VALEUR
> POLITIQUES
ESRS S2-1 Politiques de
diligence raisonnable sur les
questions couvertes par les
conventions fondamentales 1 à 8
de l’Organisation internationale
du travail, paragraphe 19
Règlement délégué (UE)
2020/1816, Annexe II
SECTION 3. INFORMATIONS
SOCIALES > TRAVAILLEURS
DANS LA CHAINE DE VALEUR
> POLITIQUES
ESRS S2-4 Problèmes et
incidents liés aux droits humains
associés à sa chaîne de valeur
amont et aval paragraphe 36
Indicateur numéro 14
Tableau #3 de l’Annexe
1
SECTION 3. INFORMATIONS
SOCIALES > TRAVAILLEURS
DANS LA CHAINE DE VALEUR
> ACTIONS ET PROCESSUS
D’ENGAGEMENT
ESRS S3-1 Engagements
politiques en matière de droits
humains paragraphe 16
Indicateur numéro 9
Tableau #3 de l’Annexe
1 et Indicateur numéro
11 Tableau #1 de
l’Annexe 1
Non matériel
ESRS S3-1 Non-respect des
UNGP sur les entreprises et les
droits humains, des principes de
l’OIT ou des lignes directrices de
l’OCDE paragraphe 17
Indicateur numéro 10
Tableau #1 de l’Annexe
1
Règlement délégué (UE)
2020/1816, Annexe II
Règlement délégué (UE)
2020/1818, Art 12 (1)
Non matériel
249
ESRS S3-4 Problèmes et
incidents liés aux droits humains
paragraphe 36
Indicateur numéro 14
Tableau #3 de l’Annexe
1
Non matériel
ESRS S4-1 Politiques relatives
aux consommateurs et aux
utilisateurs finaux paragraphe 16
Indicateur numéro 9
Tableau #3 et Indicateur
numéro 11 Tableau #1
de l’Annexe 1
SECTION 3. INFORMATIONS
SOCIALES > CLIENTS ET
UTILISATEURS FINAUX >
POLITIQUE ET PROCESSUS
D’ENGAGEMENT
ESRS S4-1 Non-respect des
UNGP sur les entreprises et les
droits humains et des lignes
directrices de l’OCDE paragraphe
17
Indicateur numéro 10
Tableau #1 de l’Annexe
1
Règlement délégué (UE)
2020/1816, Annexe II
Règlement délégué (UE)
2020/1818, Art 12 (1)
SECTION 3. INFORMATIONS
SOCIALES > CLIENTS ET
UTILISATEURS FINAUX >
POLITIQUE ET PROCESSUS
D’ENGAGEMENT
ESRS S4-4 Problèmes et
incidents liés aux droits humains
paragraphe 35
Indicateur numéro 14
Tableau #3 de l’Annexe
1
SECTION 3. INFORMATIONS
SOCIALES > CLIENTS ET
UTILISATEURS FINAUX >
ACTIONS
ESRS G1-1 Convention des
Nations unies contre la
corruption paragraphe 10 (b)
Indicateur numéro 15
Tableau #3 de l’Annexe
1
SECTION 4. INFORMATIONS
SUR LA GOUVERNANCE >
ETHIQUE PROFESSIONNELLE
> POLITIQUE
ESRS G1-1 Protection des
lanceurs d’alerte paragraphe 10
(d)
Indicateur numéro 6
Tableau #3 de l’Annexe
1
SECTION 4. INFORMATIONS
SUR LA GOUVERNANCE >
ETHIQUE PROFESSIONNELLE
> POLITIQUE
ESRS G1-4 Amendes pour
violation des lois anti-corruption
et anti-pot-de-vin paragraphe 24
(a)
Indicateur numéro 17
Tableau #3 de l’Annexe
1
Règlement délégué (UE)
2020/1816, Annexe II
SECTION 4. INFORMATIONS
SUR LA GOUVERNANCE >
ETHIQUE PROFESSIONNELLE
> CORRUPTION ET
VERSEMENT DE POTS-DE-VIN
ESRS G1-4 Normes en matière de
lutte contre la corruption et la
lutte contre la corruption active /
passive paragraphe 24 (b)
Indicateur numéro 16
Tableau #3 de l’Annexe
1
SECTION 4. INFORMATIONS
SUR LA GOUVERNANCE >
ETHIQUE PROFESSIONNELLE
> CORRUPTION ET
VERSEMENT DE POTS-DE-VIN
250
ANNEXE 2 - CORRESPONDANCE DES IRO AVEC LES PILIERS DE LA STRATÉGIE ESG
251
ANNEXE 3 - TABLEAUX DE REPORTING DE LA TAXINOMIE DE L’UE
PART DU CHIFFRE D’AFFAIRES ISSUE DE PRODUITS OU DE SERVICES ASSOCIÉS À DES ACTIVITÉS ÉCONOMIQUES ALIGNÉES SUR LA
TAXINOMIE — INFORMATIONS POUR L’ANNÉE 2025
252
PART DES DÉPENSES CAPEX ISSUE DES PRODUITS OU SERVICES ASSOCIÉS À DES ACTIVITÉS ÉCONOMIQUES ALIGNÉES SUR LA TAXINOMIE
— INFORMATIONS POUR L’ANNÉE 2025
2025
Economic activites (1) Code (a) (2) CapEx (3)
Part des
CapEx, année
2025 (4)
Atténuation du changement
climatique (5)
Adaptation au changement
climatique (6)
Eau (7)
Pollution (8)
Economie circulaire (9)
Biodiversité (10)
Atténuation du changement
climatique (11)
Adaptation au changement
climatique (12)
Eau (13)
Pollution (14)
Economie circulaire (15)
Biodiversité (16)
Garanties minimales (17)
Part des CapEx
alignées sur la
taxinomie (A.1.)
ou éligibles (A.2.)
à la taxinomie,
année 2024 (18)
Catégorie
activité
habilitante (19)
Catégorie
activité
transitoire (20)
Texte Euro %
O; N;
N/EL
O; N;
N/EL
O; N;
N/EL
O; N;
N/EL
O; N;
N/EL
O; N;
N/EL
O / N O / N O / N O / N O / N O / N O / N
% H T
-€ 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% N N N N N N N 0%
-€ 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% N N N N N N N 0% H
-€ 0% 0% - - - - - N N N N N N N 0% T
Réparation, remise en état et
remanufacturage
CE 5.1. 27.244€ 0% N/EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL 0%
Vente de pièces détachées CE 5.2. 18.543€ 0% N/EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL 0%
Produits en tant que services
et autres modèles de services
CE 5.5 54.367€ 0% N/EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL 6%
Fabrication d’équipements
électriques et électroniques
CE 1.2 3.114.826€ 26% N/EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL 30%
Transport par motos, voitures
particulières et véhicules
CCM/CCA 6.5 1.853.850€ 15% EL EL N/EL N/EL N/EL N/EL 15%
Installation, maintenance et
réparation de stations de
CCM/CCA 7.4 62.222€ 1% EL EL N/EL N/EL N/EL N/EL 1%
Acquisition et propriété de
bâtiments
CCM/CCA 7.7 1.885.477€ 16% EL EL N/EL N/EL N/EL N/EL 16%
Technologie de fabrication à
faible intensité de carbone
CCM/CCA 3.3 -€ 0% EL EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0%
7.016.529€ 58% 32% 32% 0% 0% 27% 0% 68%
7.016.529€ 58% 32% 32% 0% 0% 27% 0% 68%
B. ACTIVITÉS NON ÉLIGIBLES À LA TAXINOMIE
5.012.851€ 42%
12.029.380€ 100%
A.1 Activités durables sur le plan environnemental (alignées sur la taxinomie)
CapEx des activités durables sur le plan
environnemental (alignées sur la taxinomie)
(A.1)
Dont habilitantes
Dont transitoires
A.2 Activités éligibles à la taxinomie mais non durables sur le plan environnemental (non alignées sur la taxinomie)
Année
Critères de contribution substantielle
Critères d’absence de préjudice important (“critères
DNSH”)
A. ACTIVITÉS ÉLIGIBLES À LA TAXINOMIE
A. CapEx des activités éligibles à la taxinomie
(A.1 + A.2)
CapEx des activités non éligibles à la
taxinomie
Total (A + B)
CapEx des activités éligibles à la taxinomie
mais non durables sur le plan
environnemental (non alignées sur la
taxinomie) (A.2)
253
PART DES DÉPENSES CAPEX ISSUE DES PRODUITS OU SERVICES ASSOCIÉS À DES ACTIVITÉS ÉCONOMIQUES ALIGNÉES SUR LA TAXINOMIE
— INFORMATIONS POUR L’ANNÉE 2025
2025
Economic activites (1) Code (a) (2) OpEx (3)
Part des
OpEx, année
2025 (4)
Atténuation du changement
climatique (5)
Adaptation au changement
climatique (6)
Eau (7)
Pollution (8)
Economie circulaire (9)
Biodiversité (10)
Atténuation du changement
climatique (11)
Adaptation au changement
climatique (12)
Eau (13)
Pollution (14)
Economie circulaire (15)
Biodiversité (16)
Garanties minimales (17)
Part des OpEx
alignées sur la
taxinomie
(A.1.) ou
éligibles (A.2.)
à la taxinomie,
année 2024
(18)
Catégorie
activité
habilitante (19)
Catégorie
activité
transitoire (20)
Texte Euro %
O; N;
N/EL
O; N;
N/EL
O; N;
N/EL
O; N;
N/EL
O; N;
N/EL
O; N;
N/EL
O / N O / N O / N O / N O / N O / N O / N
% H T
-€ 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% N N N N N N N 0%
-€ 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% N N N N N N N 0% H
-€ 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% N N N N N N N 0% T
Réparation, remise en état et remanufacturage CE 5.1. € 195.483 0,6% N/EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL 1%
Vente de pièces détachées CE 5.2. € 133.054 0,4% N/EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL 0%
Produits en tant que services et autres modèles
de services circulaires axés sur l’utilisation et les
résultats
CE 5.5 € 390.102 1,2% N/EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL 2%
Fabrication d’équipements électriques et
électroniques
CE 1.2 € 17.425.156 55,1% N/EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL 64%
Collecte et transport de déchets non dangereux
et dangereux
CE 2.3 21.040€ 0,1% N/EL N/EL N/EL N/EL EL N/EL 0%
Installation et exploitation de pompes à chaleur
électriques
CCM/CCA
4.16
13.479€
0,0% EL EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0%
Construction, extension et exploitation de
réseaux de captage, de traitement et de
CCM/CCA 5.1 6.459€ 0,0% EL EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0%
Installation, maintenance et réparation
d’équipements favorisant l’efficacité énergétique
CCM/CCA 7.3 1.960€ 0,0% EL EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0%
Installation, maintenance et réparation de
stations de recharge pour véhicules électriques à
CCM/CCA 7.4 -€ 0,0% EL EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0%
18.186.734€
57,5% 0% 0% 0% 0% 57% 0% 67%
18.186.734€ 58% 0% 0% 0% 0% 57% 0% 67%
13.431.161€
42%
31.617.894€ 100%
Année
Critères de contribution substantielle
Critères d’absence de préjudice important (“critères
DNSH”)
A. ACTIVITÉS ÉLIGIBLES À LA TAXINOMIE
A.1 Activités durables sur le plan environnemental (alignées sur la taxinomie)
OpEx des activités durables sur le plan environnemental
(alignées sur la taxinomie) (A.1)
Dont habilitantes
Dont transitoires
A.2 Activités éligibles à la taxinomie mais non durables sur le plan environnemental (non alignées sur la taxinomie)
A. OpEx des activités éligibles à la taxinomie (A.1 + A.2)
B. ACTIVITÉS NON ÉLIGIBLES À LA TAXINOMIE
OpEx des activités non éligibles à la taxinomie
Total (A + B)
OpEx des activités éligibles à la taxinomie mais non durables sur
le plan environnemental (non alignées sur la taxinomie) (A.2)
254
ACTIVITÉS LIÉES AU NUCLÉAIRE ET AUX ÉNERGIES FOSSILES
Modèle 1 - Activités liées au nucléaire et aux énergies fossiles
Ligne
Activités liées à l'énergie nucléaire
1
L'entreprise mène, finance ou est exposée à la recherche, au
développement, à la démonstration et au déploiement d'installations
électriques innovantes qui produisent de l'énergie à partir de procédés
nucléaires avec un minimum de déchets issus du cycle du combustible.
NON
2
L'entreprise réalise, finance ou est exposée à la construction et à
l'exploitation sûre de nouvelles installations nucléaires destinées à
produire de l'électricité ou de la chaleur industrielle, y compris à des
fins de chauffage urbain ou de procédés industriels tels que la
production d'hydrogène, ainsi qu'à leur mise à niveau en matière de
sécurité, en utilisant les meilleures technologies disponibles.
NON
3
L'entreprise exploite, finance ou est exposée à l'exploitation sûre
d'installations nucléaires existantes qui produisent de l'électricité ou de
la chaleur industrielle, y compris à des fins de chauffage urbain ou de
procédés industriels tels que la production d'hydrogène à partir de
l'énergie nucléaire, ainsi qu'à leur mise à niveau en matière de sécurité.
NON
Activités liées aux énergies fossiles
4
L'entreprise réalise, finance ou est exposée à la construction ou à
l'exploitation d'installations de production d'électricité utilisant des
combustibles gazeux fossiles.
NON
5
L'entreprise réalise, finance ou est exposée à la construction, à la
rénovation et à l'exploitation d'installations de production combinée de
chaleur et de froid et de production d'électricité utilisant des
combustibles gazeux fossiles.
NON
6
L'entreprise réalise, finance ou est exposée à la construction, à la
rénovation et à l'exploitation d'installations de production de chaleur ou
de froid à partir de combustibles gazeux fossiles.
NON
255
ANNEXE 4 – MÉTHODOLOGIE ET HYPOTHÈSES RELATIVES À NOTRE EMPREINTE CARBONE
Notre calcul de l'empreinte carbone est conforme aux normes du Protocole sur les gaz à effet de serre (GES).
Données opérationnelles
Scope 1
Les émissions du Scope 1 correspondent aux émissions rejetées directement par les propres activités de l’entreprise.
Nos émissions de Scope 1 proviennent principalement de la combustion stationnaire, de la combustion mobile et des
émissions fugitives.
Pour les combustions stationnaires, il est considéré que seul le siège (HQ) utilise du diesel routier, exclusivement pour son
générateur de secours. Aucun de nos bureaux n’utilise de gaz naturel.
Pour les combustions mobiles, les données relatives aux voitures de société sont obtenues via notre plateforme de leasing.
Lorsque le type de carburant n’est pas spécifié, l’essence est supposée par défaut.
Pour les émissions fugitives, les données sont collectées à partir des factures des fournisseurs de fluides frigorigènes.
Lorsqu’aucune facture n’est disponible pour un bureau donné, il est supposé qu’aucune fuite n’a eu lieu durant l’année.
En 2025, les émissions liées à nos camions et véhicules de site, ainsi que la consommation de gaz de la maison EVS, ont
été exclues de notre empreinte carbone, chacune représentant moins de 1 % des émissions totales.
Scope 2
Les émissions du Scope 2 correspondent aux émissions liées à la production de l’énergie achetée et consommée par
l’entreprise (électricité, vapeur, chaleur, refroidissement).
Les données de consommation d’électricité proviennent principalement des factures des fournisseurs d’électricité. Lorsque
les factures n’étaient pas directement disponibles, la consommation a été extrapolée sur la base de la surface des bureaux
ou du nombre de collaborateurs.
En 2025, la consommation d’électricité de la maison EVS a été exclue des calculs de l’empreinte carbone, car elle
représentait moins de 1 % des émissions totales.
Scope 3
Les émissions du Scope 3 correspondent à l’ensemble des autres émissions générées en amont et en aval dans la chaîne
de valeur d’EVS.
Nos principales émissions de Scope 3 proviennent des biens et services achetés ainsi que de l’utilisation des produits
vendus.
Pour les émissions liées aux biens, services et immobilisations (Scope 3.1 et 3.2), les données sont issues du système ERP
de l’entreprise. Lorsque des informations sur le nombre d’unités ou le poids des articles sont disponibles, celles-ci sont
utilisées. À défaut, une approche basée sur des ratios monétaires est appliquée. Dans certains cas, des estimations fondées
sur des pratiques courantes sont utilisées lorsque des données spécifiques sont manquantes, leur recours étant limité autant
que possible.
Pour les émissions liées aux transport et logistique (Scopes 3.4 et 3.9), les données sont extraites du système ERP.
Concernant le mode de transport, il est supposé que tous les envois Express/Priority sont effectués par avion. Il est
également supposé que tous les déplacements professionnels de plus de 300 km sont réalisés par avion (moins de 700 km
pour les vols court-courriers, entre 700 km et 3 500 km pour les moyen-courriers, et au-delà de 3 500 km pour les
long-courriers).
Pour les émissions liées à l’utilisation des produits vendus (Scope 3.11), les données sont issues du système ERP. Les
hypothèses suivantes ont été appliquées : une durée de vie moyenne des produits de 10 ans ; une utilisation des produits
24 h/24 et 7 j/7, à l’exception des catégories Outside Broadcast ou Flypack, considérées comme utilisées un cinquième du
temps (pour les produits vendus et loués). Pour la consommation électrique, le scénario du « fonctionnement à pleine
charge » a été retenu. Concernant les sources d’énergie, il est supposé que les produits sont alimentés par le réseau
électrique local, à l’exception des catégories Outside Broadcast ou Flypack, pour lesquelles 90 % de la consommation est
supposée provenir de générateurs diesel et 10 % du réseau local.
256
Pour les données de déplacements professionnels (Scope 3.6), les émissions sont calculées directement à partir des
données de notre agence de voyages professionnels. Pour les collaborateurs de la région APAC ne passant pas par cette
agence, une extrapolation est réalisée sur la base des effectifs.
Pour les émissions liées aux activités liées aux combustibles et à l’énergie (non incluses dans les Scopes 1 et 2) (Scope 3.3),
le même jeu de données que pour les Scopes 1 et 2 est utilisé.
Compte tenu de notre modèle économique et de nos activités, nous n’avons pas d’émissions liées au traitement des produits
vendus (Scope 3.10), aux franchises (Scope 3.14) ni aux investissements (Scope 3.15).
En 2025, les émissions liées aux actifs loués en amont (Scope 3.8), couvrant la fabrication de nos véhicules loués, ont été
exclues. Cette catégorie ne constitue pas une pratique courante au regard du GHG Protocol et a donc été supprimée.
Les déchets et les trajets domicile-travail des collaborateurs (Scopes 3.5 et 3.7) ont également été exclus en raison de leur
contribution globale marginale (moins de 1 %).
La valeur totale des catégories obligatoires exclues (Scopes 1, 2 et 3) au titre du GHG Protocol représente moins de 2 % de
l’empreinte carbone 2024. En conséquence, les émissions liées aux actifs loués en amont, aux déchets et aux trajets
domicile-travail ne sont incluses ni dans l’année de référence 2024 ni dans les chiffres 2025. Ces catégories ont également
été supprimées des données 2024 afin de garantir la cohérence et la comparabilité entre les périodes de reporting.
Extrapolation
Pour notre nouvelle unité de solutions acquise, T-motion (acquise le 1er octobre 2025), nous n’avons pas disposé de
suffisamment de temps pour collecter les données opérationnelles. Les données ont donc été extrapolées sur la base du
nombre de collaborateurs.
Facteurs d’émission et taux d’incertitude
Les facteurs d’émission proviennent de différentes bases de données, notamment ADEME, Ecoinvent et d’autres. Pour
certaines catégories spécifiques, des ratios monétaires ont été appliqués, leur utilisation ayant été limitée autant que
possible afin de réduire l’incertitude.
Le taux global d’incertitude de notre empreinte carbone est estimé à 18 %, contre 10 % en 2024, principalement en raison
de la marge d’erreur associée aux données extrapolées pour T-motion.
Nous nous engageons à améliorer en continu la précision de nos indicateurs, notamment en renforçant les données relatives
à la consommation de matières et en obtenant des informations plus précises sur l’utilisation de nos produits par les clients.
Mises à jour relatives à l’empreinte carbone 2024
En 2024, le Scope 3.11 – Utilisation des produits vendus incluait à la fois l’impact de la climatisation résultant de l’utilisation
des produits et les effets liés au transport et à la distribution de l’électricité. Ces catégories étant considérées comme
optionnelles au regard du GHG Protocol, elles ont été exclues des données de reporting 2024.
Par ailleurs, la consommation d’énergie associée à nos produits de location avait été incorrectement attribuée au Scope 3.11
– Utilisation des produits vendus. Étant donné qu’il s’agit de locations de courte durée, cette consommation aurait dû être
classée sous le Scope 3.13 – Actifs loués en aval. Cette erreur d’allocation a été corrigée dans le rapport annuel 2025.
Enfin, certains composants électroniques avaient été incorrectement catégorisés comme circuits imprimés, ce qui a
également été corrigé dans le rapport annuel 2025.