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MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
1
RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE 2025
2
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE
INDICE
RELAZIONE SULLA GESTIONE
..............................................................................................
1
SEZIONE PRIMA
...............................................................................................................................................
2
Lettera agli azionisti.................................................................................................................................................2
Dati finanziari di Gruppo..........................................................................................................................................3
Organi sociali...........................................................................................................................................................4
Struttura del Gruppo al 31 dicembre 2025..............................................................................................................5
Composizione del Gruppo.......................................................................................................................................6
Il Gruppo Moncler....................................................................................................................................................9
La storia.................................................................................................................................................................10
Valori......................................................................................................................................................................13
La strategia del Gruppo.........................................................................................................................................15
Modello di business...............................................................................................................................................16
Brand Protection....................................................................................................................................................25
Moncler e i mercati azionari..................................................................................................................................27
SEZIONE SECONDA
........................................................................................................................................
31
Premessa...............................................................................................................................................................31
Andamento della gestione del Gruppo Moncler...................................................................................................32
Andamento della gestione della Capogruppo Moncler S.p.A................................................................................41
Principali rischi.......................................................................................................................................................43
Corporate governance...........................................................................................................................................50
Operazioni con parti correlate...............................................................................................................................51
Operazioni atipiche e/o inusuali............................................................................................................................51
Azioni proprie........................................................................................................................................................51
Fatti di rilievo avvenuti nel corso dell’esercizio 2025............................................................................................52
Fatti di rilievo avvenuti dopo la chiusura dell’esercizio.........................................................................................53
Aggiornamento rating di sostenibilità...................................................................................................................54
Evoluzione prevedibile della gestione...................................................................................................................55
xxxxxx
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
3
Altre informazioni..................................................................................................................................................56
Proposta di approvazione del bilancio e di destinazione del risultato di esercizio 2025.......................................58
SEZIONE TERZA –
RENDICONTAZIONE CONSOLIDATA DI SOSTENIBILITA’……
...................................................
59
INFORMAZIONI GENERALI.....................................................................................................................................60
AMBIENTE............................................................................................................................................................147
SOCIALE................................................................................................................................................................220
GOVERNANCE......................................................................................................................................................291
BILANCIO CONSOLIDATO
................................................................................................
315
PROSPETTI DEL BILANCIO CONSOLIDATO
...................................................................................................
316
NOTE ESPLICATIVE AL BILANCIO CONSOLIDATO
.........................................................................................
322
1. Informazioni generali sul Gruppo....................................................................................................................322
2. Principi contabili rilevanti utilizzati nella redazione del bilancio consolidato.................................................328
3. Area di consolidamento...................................................................................................................................347
4. Commento alle principali voci del prospetto di conto economico consolidato..............................................350
5. Commento alle principali voci della situazione patrimoniale e finanziaria consolidata..................................357
6. Informazioni di segmento................................................................................................................................376
7. Impegni e garanzie prestate............................................................................................................................376
8. Passività potenziali...........................................................................................................................................377
9. Informazioni sui rischi finanziari......................................................................................................................377
10. Altre informazioni..........................................................................................................................................382
11. Fatti di rilievo intervenuti dopo la chiusura dell’esercizio.............................................................................390
BILANCIO D’ESERCIZIO
....................................................................................................
392
PROSPETTI DEL BILANCIO D’ESERCIZIO
.......................................................................................................
394
NOTE ESPLICATIVE AL BILANCIO D’ESERCIZIO
.............................................................................................
401
1. Informazioni generali.......................................................................................................................................401
2. Principi contabili rilevanti................................................................................................................................405
3. Commenti al conto economico........................................................................................................................420
4. Commenti alla situazione patrimoniale e finanziaria......................................................................................423
5. Impegni e garanzie prestate............................................................................................................................437
6. Passività potenziali...........................................................................................................................................438
4
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
7. Informazioni sui rischi finanziari......................................................................................................................438
8. Altre informazioni............................................................................................................................................439
9. Fatti di rilievo intervenuti dopo la chiusura dell’esercizio...............................................................................447
10. Proposta di approvazione del bilancio e di destinazione del risultato di esercizio 2025...............................448
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
5
ATTESTAZIONE DEL BILANCIO CONSOLIDATO AI SENSI DELL’ART. 154 BIS DEL D. LGS
58/98
RELAZIONE DELLA SOCIETÀ DI REVISIONE SUL BILANCIO CONSOLIDATO
RELAZIONE DELLA SOCIETÀ DI REVISIONE SULL’ESAME LIMITATO DELLA
RENDICONTAZIONE CONSOLIDATA DI SOSTENIBILITÀ
ATTESTAZIONE DEL BILANCIO D’ESERCIZIO AI SENSI DELL’ART. 154 BIS DEL D. LGS 58/98
RELAZIONE DELLA SOCIETÀ DI REVISIONE SUL BILANCIO D’ESERCIZIO
RELAZIONE DEL COLLEGIO SINDACALE
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
1
1
RELAZIONE
SULLA GESTIONE
SEZIONE PRIMA
SEZIONE SECONDA
2
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
SEZIONE PRIMA
LETTERA AGLI AZIONISTI
Cari azionisti,
Riflettendo
sul
2025,
un
anno
caratterizzato
da
un’evoluzione
dei
comportamenti
dei
consumatori
e
da
uno
scenario
globale
che
rimane
volatile,
diventa
sempre
più
evidente
l’importanza
di
chiarezza,
coerenza
e
impegno
collettivo.
Nonostante
le
sfide
che
ci
circondano,
il
nostro
Gruppo
ha
conseguito
risultati
solidi,
con
ricavi
pari
a
3,13
miliardi
di
euro,
un
margine
EBIT
del
29,2%
e
cassa
netta
a
1,5
miliardi
di
euro.
Questi
traguardi
testimoniano
la
forza
dei
nostri
brand
e,
soprattutto,
la
dedizione
e
il
talento
delle
persone
che
contribuiscono ogni giorno a renderli concreti.
Nel corso dell’ultimo anno abbiamo continuato a investire in ciò che definisce la nostra identità.
In
Moncler
abbiamo
lavorato
per
rafforzare
ulteriormente
le
tre
dimensioni
del
brand
–
Grenoble,
Collection
e
Genius
–
consolidandone
la
rilevanza
e
la
risonanza
durante
tutto
l’anno
e
nelle
diverse
aree
geografiche.
In
Stone
Island
abbiamo
continuato
a
investire
nella
cultura
distintiva
del
marchio,
fondata
su
ricerca
e
sperimentazione,
ampliandone
le
community
e
migliorando
l’esperienza
retail
attraverso
un
approccio
sempre
più
orientato
al
cliente.
Per
entrambi
i
marchi,
il
canale
Direct-to-Consumer
è
rimasto
centrale
nella
nostra strategia, supportato da continui progressi nell’eccellenza
retail
e nella disciplina operativa.
Abbiamo
continuato
a
lavorare
per
integrare
la
sostenibilità
nel
nostro
modo
di
operare.
Abbiamo
progressivamente
ampliato
l’utilizzo
di
materiali
riciclati,
organici
e
di
altri
materiali
certificati
nelle
nostre
collezioni,
continuando
al
tempo
stesso
a
collaborare
strettamente
con
la
nostra
supply
chain
per
generare
miglioramenti
più
incisivi.
Sebbene
il
nostro
impegno
sia
stato
riconosciuto
da
primarie
agenzie
di
rating
ESG,
siamo
consapevoli
dell’importanza
di
continuare
a
fare
meglio
in
un
percorso
che
prevede
nuovi
obiettivi per i prossimi anni.
Il
2025
ha
confermato,
più
di
ogni
altra
cosa,
che
le
nostre
persone
sono
al
centro
del
Gruppo.
Nei
nostri
negozi,
poli
produttivi,
uffici
e
hub
regionali,
hanno
dimostrato
un
impegno
forte
nel
loro
lavoro
mettendoci
cura
e
determinazione.
La
loro
capacità
di
adattarsi,
di
collaborare
tra
regioni
e
funzioni
diverse,
e
di
coltivare
quella
cultura
della
creatività
e
spirito
di
autenticità
che
ci
contraddistinguono,
è
ciò
che
permette
ai nostri marchi di rimanere forti e rilevanti.
Guardando al 2026, il contesto globale rimane incerto, ma la nostra direzione è chiara.
All’inizio
di
quest’anno
abbiamo
annunciato
la
nomina
di
Leo
Rongone
a
CEO
di
Gruppo
a
partire
da
aprile
2026,
un
passo
che
rafforza
la
nostra
organizzazione
per
la
prossima
fase
del
nostro
percorso.
La
sua
esperienza
e
leadership
ci
aiuteranno
ad
affrontare
le
sfide
e
le
opportunità
future
nel
modo
più
efficace,
mentre
io
assumerò
il
ruolo
di
Presidente
Esecutivo,
garantendo
continuità
nella
direzione
creativa
e
nella
visione
strategica
di
lungo
periodo.
Sarò
pienamente
coinvolto,
ogni
giorno,
con
la
stessa
energia
e
impegno.
Forti
della
fiducia
dei
nostri
azionisti,
della
solidità
dei
nostri
marchi
e,
soprattutto,
dell’impegno
delle
nostre persone, continueremo a costruire il nostro futuro con chiarezza, ambizione e autenticità.
REMO RUFFINI
PRESIDENTE E AMMINISTRATORE DELEGATO
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
3
DATI FINANZIARI DI GRUPPO 1 2 3
1 La nota si applica a tutto il documento: i dati includono gli impatti dell’implementazione del principio contabile IFRS 16 a partire dal 2019, ove non diversamente specificato. Numeri arrotondati al primo decimale.
2
Il free cash flow non include gli effetti dell’implementazione del principio contabile IFRS 16. Il dato relativo al 2022 riflette l’impatto del riallineamento del valore fiscale del marchio Stone Island.
3
La posizione finanziaria netta qui rappresentata corrisponde alla configurazione utilizzata dal Gruppo, che esclude i debiti finanziari per leasing.
4
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
ORGANI SOCIALI
CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE

Remo Ruffini | Presidente e Amministratore Delegato
Marco De Benedetti | Vice Presidente Amministratore Non Esecutivo
Alexandre Arnault | Amministratore Non Esecutivo
François-Henri Bennahmias | Amministratore Indipendente
Cesare Conti | Amministratore Indipendente Comitato Controllo, Rischi e Sostenibilità Comitato Parti Correlate
Roberto Eggs | Amministratore Esecutivo
Bettina Fetzer | Amministratore Indipendente Comitato Parti Correlate
Gabriele Galateri di Genola | Amministratore Non Esecutivo Comitato Controllo, Rischi e Sostenibilità
Alessandra Gritti | Amministratore Indipendente Lead Independent Director Comitato Controllo, Rischi e Sostenibilità Comitato Nomine e Remunerazione Comitato Parti Correlate
Diva Moriani | Amministratore Non Esecutivo Comitato Nomine e Remunerazione
Sue Nabi | Amministratore Indipendente
Luciano Santel | Amministratore Esecutivo
Maria Sharapova | Amministratore Indipendente
Geoffroy Van Raemdonck | Amministratore Indipendente
Anna Zanardi | Amministratore Indipendente Comitato Nomine e Remunerazione

COLLEGIO SINDACALE

Riccardo Losi | Presidente
Carolyn Dittmeier | Sindaco effettivo
Nadia Fontana | Sindaco effettivo
Federica Albizzati | Sindaco supplente
Lorenzo Mauro Banfi | Sindaco supplente

REVISORI ESTERNI
Deloitte & Touche S.p.A.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
5
STRUTTURA DEL GRUPPO AL 31 DICEMBRE 202 5
6
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
COMPOSIZIONE DEL GRUPPO
Il
Bilancio
Consolidato
del
Gruppo
Moncler
(“Gruppo”)
al
31
dicembre
2025
include
Moncler
S.p.A.
(“Moncler”
o
“Capogruppo”),
Industries
S.p.A.,
Sportswear
Company
S.p.A.
(società
direttamente
controllate
da
Moncler),
e
52
società
consolidate
nelle
quali
la
Capogruppo
detiene
indirettamente
la
maggioranza
dei
diritti
di
voto,
o
sulle
quali
esercita
il
controllo,
o
dalle
quali
è
in
grado
di
ottenere
benefici
in
virtù
del
suo
potere
di
governarne
le
politiche
finanziarie
ed
operative.
La
società
affiliata
ALS
Luxury
Logistic
S.r.l.,
di
cui
si
detiene
una
partecipazione
del
30%,
non
è
consolidata
ed
è
contabilizzata
con
il
metodo del patrimonio netto.
Area di consolidamento

Moncler S.p.A. | Società Capogruppo proprietaria dei marchi Moncler e Stone Island
Industries S.p.A. | Società sub holding per il marchio Moncler, direttamente coinvolta nella gestione delle società estere e dei canali distributivi (wholesale e retail in Italia) e licenziataria del marchio Moncler
Industries Yield S.r.l. | Società che svolge attività di confezione di prodotti di abbigliamento
Moncler Asia Pacific Ltd | Società che gestisce DOS ad Hong Kong SAR e a Macao SAR
Moncler Australia PTY Ltd | Società che gestisce DOS in Australia
Moncler Belgium S.p.r.l. | Società che gestisce DOS in Belgio
Moncler Brasil Comércio de moda e acessòrios Ltda. | Società che gestisce DOS in Brasile
Moncler Canada Ltd | Società che gestisce DOS in Canada
Moncler Denmark ApS | Società che gestisce DOS in Danimarca
Moncler Deutschland GmbH | Società che gestisce DOS in Germania ed Austria
Moncler España SL | Società che gestisce DOS in Spagna
Moncler France S.à.r.l. | Società che gestisce DOS in Francia
Moncler Holland B.V. | Società che gestisce DOS in Olanda
Moncler Hungary KFT | Società che gestisce DOS in Ungheria
Moncler Ireland Limited | Società che gestisce DOS in Irlanda
Moncler Istanbul Giyim ve Tekstil Ticaret Ltd. Sti. | Società che gestisce DOS in Turchia
Moncler Japan Corporation | Società che gestisce DOS, distribuisce e promuove prodotti Moncler in Giappone
Moncler Kazakhstan LLP | Società che gestisce DOS in Kazakistan

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
7

Moncler Korea Inc. | Società che gestisce DOS e distribuisce e promuove prodotti Moncler in Corea del Sud
Moncler Malaysia SDN. BHD. | Società che gestirà DOS in Malesia
Moncler Mexico, S. de R.L. de C.V. | Società che gestisce DOS in Messico
Moncler Mexico Services, S. de R.L. de C.V. | Società in liquidazione
Moncler Middle East FZ-LLC | Società holding per l’area Middle East
Moncler New Zealand Limited | Società che gestisce DOS in Nuova Zelanda
Moncler Norway AS | Società che gestisce DOS in Norvegia
Moncler Prague s.r.o. | Società che gestisce DOS in Repubblica Ceca
Moncler Shanghai Commercial Co Ltd | Società che gestisce DOS in Cina
Moncler Singapore Pte. Limited | Società che gestisce DOS in Singapore
Moncler Suisse SA | Società che gestisce DOS in Svizzera
Moncler Sweden AB | Società che gestisce DOS in Svezia
Moncler Taiwan Limited | Società che gestisce DOS nella Regione di Taiwan
Moncler UAE LLC | Società che gestisce DOS negli Emirati Arabi Uniti
Moncler UK Ltd | Società che gestisce DOS nel Regno Unito
Moncler Ukraine LLC | Società che gestiva DOS in Ucraina, ora inattiva
Moncler USA Inc. | Società che gestisce DOS, distribuisce e promuove prodotti in Nord America
Moncler (Thailand) Co., Ltd. | Società che gestisce DOS in Tailandia
White Tech Sp.zo.o. | Società che svolge attività di controllo qualità sulla piuma
Sportswear Company S.p.A. | Società sub holding per il marchio Stone Island direttamente coinvolta nella gestione delle società estere e dei canali distributivi (wholesale e retail in Italia) e licenziataria del marchio Stone Island
Stone Island Amsterdam B.V. | Società che gestisce DOS in Olanda
Stone Island Antwerp B.V.B.A. | Società che gestisce DOS in Belgio
Stone Island Austria GmbH | Società che gestisce DOS in Austria
Stone Island Canada Inc. | Società che gestisce DOS in Canada
Stone Island China Co., Ltd | Società che gestisce DOS in Cina
Stone Island España S.L. | Società che gestisce DOS in Spagna
Stone Island France S.a.s.u. | Società che gestisce DOS in Francia

8
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

Stone Island Germany GmbH | Società che funge da Agente per le zone Germania ed Austria e gestisce DOS in Germania
Stone Island Hong Kong Limited | Società che gestisce DOS a Hong Kong
Stone Island Japan Inc. | Società che gestisce DOS, distribuisce e promuove prodotti Stone Island in Giappone
Stone Island Korea Co., Ltd | Società che gestisce DOS, distribuisce e promuove prodotti Stone Island in Corea del Sud
Stone Island Macau Limited | Società che gestisce DOS a Macau
Stone Island (UK) Retail Ltd | Società che gestisce DOS nel Regno Unito
Stone Island Suisse SA | Società in liquidazione
Stone Island Sweden AB | Società che gestisce DOS in Svezia
Stone Island USA Inc. | Società che gestisce DOS, distribuisce e promuove prodotti in USA
Stone Island Denmark ApS | Società che gestisce DOS in Danimarca

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
9
IL GRUPPO MONCLER
Con
i
suoi
marchi
Moncler
e
Stone
Island,
il
Gruppo
Moncler
è
l’espressione
di
un
nuovo
concetto
di
lusso,
che va oltre le convenzioni ed è sempre alla ricerca di unicità, creatività e innovazione.
Pur
supportando
i
singoli
marchi
attraverso
competenze
e
servizi
corporate
condivisi,
il
Gruppo
Moncler
intende
preservare
le
singole
identità
di
brand
mantenendole
fortemente
indipendenti
e
fondate
su
tratti
distintivi
autentici
e
su
un
forte
legame
con
le
rispettive
community,
ispirandosi
continuamente
al
mondo
dell’arte, della cultura e dello sport.
Il
Gruppo
opera
in
tutti
i
principali
mercati
internazionali
distribuendo
le
collezioni
dei
suoi
marchi
in
più
di
70
Paesi
attraverso
negozi
fisici
e
digitali
gestiti
direttamente,
così
come
selezionati
negozi
multimarca,
department store e
e-tailers
.
IL MARCHIO MONCLER
Il
marchio
Moncler
nasce
nel
1952
a
Monestier-de-Clermont,
sulle
montagne
vicino
a
Grenoble,
in
Francia.
A
partire
dal
2003,
con
l’ingresso
di
Remo
Ruffini
nel
capitale
del
Gruppo,
ha
inizio
un
percorso
di
riposizionamento
del
marchio
attraverso
il
quale
i
prodotti
Moncler
assumono
un
carattere
sempre
più
unico
ed
esclusivo
per
evolversi
da
una
linea
di
prodotti
a
destinazione
d’uso
prettamente
sportivo,
a
linee
versatili
che
clienti
di
ogni
genere,
età,
identità
e
cultura
possono
indossare
in
qualunque
occasione
e
dove
il
capospalla,
pur
essendo
il
capo
identificativo
del
brand,
viene
gradualmente
e
naturalmente
affiancato
da
prodotti
complementari.
Sotto
la
sua
guida,
Moncler
persegue
infatti
una
filosofia
volta
a
creare
prodotti
unici
di
altissima
qualità,
versatili
e
in
continua
evoluzione,
ma
al
contempo
sempre
fedeli
al
DNA
del
marchio guidata dal motto “nasce in montagna, vive in città”.
Creatività,
unicità,
qualità
ed
energia,
sono
da
sempre
i
caratteri
distintivi
di
Moncler
che
negli
anni
ha
saputo
evolversi
pur
rimanendo
fedele
alle
proprie
radici
e
all’identità
del
marchio,
in
una
continua
ricerca
di un dialogo aperto con i propri molteplici consumatori nel mondo.
IL MARCHIO STONE ISLAND
Cultura
della
ricerca
sui
materiali,
innovazione
e
funzionalità
sono
i
valori
che
da
sempre
definiscono
Stone
Island,
marchio
di
abbigliamento
nato
nel
1982
per
merito
di
Massimo
Osti,
con
un
centro
d’eccellenza
a
Ravarino
–
un
piccolo
paese
in
Emilia-Romagna
–
e
destinato
a
diventare
simbolo
della
ricerca
estrema
su
fibre e tessuti, applicata a un design innovativo.
È
proprio
attraverso
lo
studio
della
forma
e
la
“manipolazione”
della
materia,
che
Stone
Island
trova
un
linguaggio
proprio,
che
ha
come
pilastri
fondanti
ricerca
estrema
e
funzionalità
massima.
Ogni
capo
Stone
Island
nasce
da
una
sintesi
perfetta
tra
sperimentazione
e
funzione
d’uso,
tra
studio
dei
tessuti
e
razionalità.
Lo
studio
delle
uniformi
e
degli
abiti
da
lavoro
diventa
l’osservatorio
di
Stone
Island
nel
definire
un
progetto
in
cui
la
funzione
del
capo
va
oltre
l’estetica.
Una
costante
indagine
sulla
trasformazione
e
nobilitazione
di
fibre
e
tessuti
e
sulla
capacità
unica
di
intervenire
sul
capo
finito
attraverso
continue
sperimentazioni
di
tintura
ha
portato
Stone
Island
a
scoprire,
negli
anni,
materiali
e
tecniche
produttive
mai
utilizzati
in
precedenza e a mettere a punto più di 60.000 ricette di tinture diverse.
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MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
LA STORIA
IL MARCHIO MONCLER

1952, LE ORIGINI | Le origini del nome sono racchiuse nelle sue radici: Moncler è l’abbreviazione di Monestier-de-Clermont, villaggio di montagna vicino a Grenoble in Francia, dove René Ramillon e Andrè Vincent danno vita al brand. All’inizio Moncler produce sacchi a pelo imbottiti, mantelle e tende, pensati per rispondere alle esigenze dei lavoratori d’alta quota, per poi creare i primi piumini per proteggerli dal freddo.
1954, LE SPEDIZIONI | A notare e intuire le potenzialità dei primi piumini Moncler è l’alpinista francese Lionel Terray. Nasce così la linea specialistica “Moncler pour Lionel Terray”. Nel 1954, i piumini Moncler sono scelti per equipaggiare la spedizione italiana sul K2, culminata nella conquista della seconda vetta più alta del mondo da parte di Achille Compagnoni e Lino Lacedelli. Nel 1955 equipaggiano la spedizione sul Makalu e nel 1964 le spedizioni in Alaska.
1968, LE OLIMPIADI | In occasione dei Giochi Olimpici Invernali di Grenoble, Moncler è fornitore ufficiale della squadra francese di sci alpino.
1980, CITY ICONS | Negli anni 80, Moncler fa il suo ingresso in città, diventando il capo iconico di una generazione di ragazzi.
2003, L’INGRESSO DI REMO RUFFINI | Il brand è rilevato da Remo Ruffini che intraprende un riposizionamento globale di Moncler, rimanendo fedele alle sue radici ed elevandolo nel segmento del lusso.
2006, HAUTE COUTURE | Nel 2006 con Moncler Gamme Rouge e nel 2009 con Moncler Gamme Bleu, l’universo Moncler si arricchisce di collezioni Haute Couture, entrambe concluse nel 2017. Nel 2010 Moncler Grenoble debutta a New York,reinterpretando in chiave contemporanea l’originale abbigliamento tecnico del brand e dando vita a collezioni sia per lo sci sia per i momenti fuori dalle piste, fondendo stile e performance.
2013, LA QUOTAZIONE | Il 16 dicembre 2013 la società Moncler è quotata sulla Borsa Italiana S.p.A. di Milano. Le azioni sono offerte a Euro 10,2 e il primo giorno aumentano di oltre il 40%, segnalando il maggior successo europeo degli ultimi anni.
2018, MONCLER GENIUS | Nel 2018 Moncler lancia Moncler Genius, un inedito progetto creativo e comunicativo che ridefinisce l’impatto e la rilevanza del marchio nell’era digitale attraverso collaborazioni con selezionati designer esterni capaci di parlare a pubblici diversi, progetti editoriali dedicati e lanci di collezioni mensili.

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
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2020, STONE ISLAND ENTRA NEL GRUPPO MONCLER | A dicembre, Moncler annuncia di aver siglato un accordo per l’acquisizione di Stone Island. Tale accordo è finalizzato il 31 marzo 2021, momento in cui Stone Island entra a fare parte del Gruppo Moncler.
2022, EVOLUZIONE DEL BRAND NELLE SUE TRE DIMENSIONI E IL 70° ANNIVERSARIO | Moncler dà inizio a un nuovo capitolo, facendo evolvere la declinazione del marchio in tre dimensioni: Moncler Collection, Moncler Grenoble e Moncler Genius. Nello stesso anno, Moncler celebra il suo 70° anniversario con uno straordinario evento nel luogo più iconico di Milano, Piazza Duomo, lanci di prodotti dedicati, e un programma di 70 giorni di eventi ed esperienze a livello globale, con l’obiettivo di continuare a coinvolgere e connettere le sue community.
2023, MONCLER GENIUS EVOLVE IN UNA PIATTAFORMA DI CO-CREAZIONE | Nel 2023, Moncler Genius si evolve in una piattaforma di co-creazione, basata sul coinvolgimento di partner da diversi settori, tra cui arte, design, intrattenimento, musica, sport e cultura, per portare nuova energia al marchio e un nuovo significato al mondo del lusso.

IL MARCHIO STONE ISLAND

1982, LE ORIGINI | Dalla mente creativa di Massimo Osti nasce la prima collezione Stone Island ispirata alle uniformi militari e realizzata con la Tela Stella – tessuto che evoca le cerate marinare corrose dal mare e dal sole, frutto di uno studio di un rigido e corposo telone da camion bifacciale e bicolore lavorato a lungo con pietra pomice – a cui venne applicato un “Badge” – etichetta in tessuto ricamata con la Rosa dei Venti.
1983, GFT ACQUISTA IL 50% DI STONE ISLAND | GFT, Gruppo Finanziario Tessile – azienda italiana controllata dalla famiglia Rivetti – acquisisce il 50% del marchio Stone Island. Sono gli anni in cui si fondano e si consolidano estetiche caratterizzate dall’estrema ricerca tessile, dal trattamento dei materiali e dalla tintura in capo.
1993, LA FAMIGLIA RIVETTI ACQUISTA IL PIENO CONTROLLO | Carlo Rivetti, insieme alla sorella Cristina, attraverso Sportswear Company S.p.A., acquistano il pieno controllo del marchio Stone Island. Nel 1996 Paul Harvey assume la guida stilistica del marchio.
2005, LA LINEA JUNIOR | Nasce Stone Island Junior, una collezione creata per offrire capi per bambini e ragazzi tra i 2 e i 14 anni.
2008, L’ESPANSIONE | Carlo Rivetti viene nominato Direttore Creativo. Viene lanciato il sito e-commerce stoneisland.com raggiungibile da circa 45 Paesi. Entra sul mercato Stone Island Shadow Project, una piattaforma di esplorazione per una nuova generazione di abbigliamento maschile urbano che rappresenta la continua indagine di nuovi codici estetico-funzionali.

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MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

2017, TEMASEK | Temasek, società d’investimento con sede a Singapore, acquista il 30% di Sportswear Company S.p.A., società detentrice del marchio Stone Island, dalla famiglia Rivetti.
2020, L’INGRESSO IN MONCLER | A dicembre, Stone Island annuncia il proprio ingresso nel Gruppo Moncler.
2022, IL 40° ANNIVERSARIO | Stone Island festeggia il suo 40° anniversario con lanci di prodotti dedicati e una iconica installazione a Miami, seguita da celebrazioni che hanno coinvolto tutte le principali community del brand.
2023, ROBERT TRIEFUS NOMINATO AMMINISTRATORE DELEGATO DI STONE ISLAND | Robert Triefus è stato nominato Amministratore Delegato di Stone Island. Sotto la sua guida, il marchio ha dato inizio ad un nuovo capitolo della propria storia di evoluzione per farne crescere la sua rilevanza a livello internazionale e rafforzare il suo posizionamento unico.
2024, LA NUOVA CAMPAGNA DI COMUNICAZIONE GLOBALE E L’INTERNALIZZAZIONE DELL'E-COMMERCE | Il 2024 ha segnato l'inizio del prossimo capitolo evolutivo di Stone Island, ufficialmente aperto durante la Milano Fashion Week di gennaio con il lancio della nuova campagna pubblicitaria globale e la presentazione del manifesto del marchio “The Compass Inside”. Inoltre, Stone Island ha completato l'internalizzazione del suo e-commerce (sito .com), implementando un nuovo concetto di front-end per la piattaforma, pensato per migliorare la narrazione del brand e l'esperienza del cliente.

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
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VALORI
IL MARCHIO MONCLER
Moncler
è
per
sua
natura
un’azienda
sempre
in
evoluzione,
proiettata
alla
reinvenzione
e
allo
sviluppo
continuo,
i
cui
valori
con
il
tempo
si
sono
arricchiti
di
nuovi
significati
pur
rimanendo
sempre
fedeli
all’identità del marchio.
Al
centro
della
cultura
di
Moncler
c’è
un’unica
ambizione:
dare
voce
e
spazio
allo
straordinario
che
vive
in
ciascuno di noi.
Un’unicità
fatta
di
impegno
a
porsi
obiettivi
sempre
più
sfidanti,
di
volontà
di
celebrare
il
talento
di
ciascuno,
di
consapevolezza
che
ogni
azione
ha
degli
impatti
sulla
società
e
sull’ambiente,
di
capacità
di
creare
calore
in ogni relazione e di volontà di lasciare segni intramontabili.

PUSH FOR HIGHER PEAKS | Cerchiamo sempre di fare meglio, come individui e come azienda. Ispirati dalla continua ricerca dell’eccellenza, non ci stanchiamo mai di imparare e di ridefinire le regole. Non ci accontentiamo mai.
ONE HOUSE, ALL VOICES | Viviamo di molteplicità e dialoghiamo con tutte le generazioni lasciando libertà di espressione. Lasciamo che il talento di ciascuno si esprima e per questo celebriamo ed incoraggiamo le prospettive di tutti. Nella diversità troviamo grande armonia.
EMBRACE CRAZY | Siamo unici e non convenzionali. Diamo spazio al nostro genio interiore e crediamo nel potere della creatività. Con grande rigore trasformiamo in realtà sogni coraggiosi e idee che possono sembrare irraggiungibili. Spesso sono le idee più folli che si rivelano geniali e alimentano la nostra energia.
BE WARM | Siamo nati per proteggere dal freddo e ogni giorno portiamo il calore delle relazioni umane in tutto quello che facciamo perché è l’emozione che ricerchiamo. Celebriamo i grandi e piccoli risultati con empatia e fiducia.
CREATE AND PROTECT TOMORROW | Crediamo in un domani autentico, coraggioso e responsabile. Aspiriamo ad essere portatori di un cambiamento reale e significativo. Guardiamo lontano per disegnare un futuro che risponda con azioni concrete alle sfide sociali e ambientali che il mondo e la società devono affrontare.

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MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
IL MARCHIO STONE ISLAND
Stone Island rappresenta insieme LAB & LIFE grazie al suo impegno nella ricerca e nell'innovazione
continua e alla community che è cresciuta intorno al marchio grazie alla sua intersezione universale con
generazioni, geografie e culture.

LAB LIFE CULTURE | LAB è la ricerca costante, profonda e incessante sulla trasformazione e sulla nobilitazione di fibre e tessuti che porta a scoprire materiali e tecniche produttive mai utilizzati prima dall’industria dell’abbigliamento. LIFE è il vissuto, l’identità, la community di coloro che sono orgogliosi di indossare Stone Island. È l’estetica forte e riconoscibile che trae origine dallo studio delle uniformi e degli abiti da lavoro, rielaborato in base a nuove esigenze d’uso, per definire un progetto in cui la funzione del capo non è mai solo estetica.
ENDLESS PASSION FOR ENDLESS KNOW-HOW | L’ethos prodotto-centrico, infatti, permea non solo le collezioni di Stone Island ma tutti coloro che vivono il marchio ogni giorno, dentro e fuori l’azienda.

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
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LA STRATEGIA DEL GRUPPO
Il
Gruppo
Moncler
adotta
una
struttura
organizzativa
che
garantisce
il
rispetto
dell’identità
e
dell’autonomia
dei
propri
marchi,
promuovendo
sinergie
ed
economie
di
scala
per
supportare
e
valorizzare
le
potenzialità
di crescita e sviluppo di ciascun brand.
La strategia del Gruppo si fonda su cinque pilastri.

PRESERVARE IL VALORE DELL’ECCELLENZA | Il Gruppo Moncler presidia e valorizza le fasi più strategiche in cui prendono forma creatività, qualità e valore del brand. Dal design alla ricerca e sviluppo, alla prototipia, alla produzione, diretta o tramite terze parti qualificate, fino alla distribuzione e all’esperienza vissuta dal cliente quando entra in contatto con il marchio, il Gruppo mantiene il controllo di ogni fase per assicurarsi che siano rispecchiati i più elevati standard. Nel tempo, Moncler e Stone Island hanno continuato a sviluppare un solido know-how interno, in termini di eccellenza tecnica e manifatturiera.
FAR PARTE DI UNA COMMUNITY PER AVERE RILEVANZA CULTURALE | Il Gruppo Moncler fa parte di un ecosistema culturale che crea senso di appartenenza e amplifica la risonanza globale dei marchi. Moncler e Stone Island offrono esperienze di brand uniche, capaci di generare un coinvolgimento autentico. Creando vere e proprie community, ciascun brand costruisce legami profondi che vanno oltre la tradizionale relazione con il cliente.
INNOVAZIONE CHE DÀ FORMA AL FUTURO | Per il Gruppo Moncler, l’innovazione è un mindset che permea ogni ambito del business: dalla creatività alla produzione, fino all’ecosistema digitale e oltre. Combinando ricerca rigorosa e competenza tecnica, tradizione e visione, Moncler e Stone Island si posizionano da sempre all’avanguardia dell’innovazione culturale e creativa, trasformando la sperimentazione in una leva concreta di creazione di valore.
GARANTIRE UN’ESPERIENZA ELEVATA E COERENTE IN UN APPROCCIO MULTICANALE | Il Gruppo Moncler ha sviluppato un modello di distribuzione multicanale che trasforma ogni punto di contatto in un’esperienza di brand autentica, dove l’universo di ciascun marchio prende vita ben oltre la dimensione retail. Questo approccio unisce una rete di boutique monomarca, situate nelle principali destinazioni culturali e del lusso, una selezione accurata di partner strategici e una piattaforma digitale integrata che amplifica l’identità dei brand su scala globale. Grazie a questo approccio omnicanale, i mondi online e offline dialogano in modo fluido, offrendo esperienze personalizzate e coerenti che riflettono i valori di Moncler e Stone Island, e aprono a nuove possibilità attraverso la sperimentazione delle più avanzate innovazioni tecnologiche.

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MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

CRESCITA SOSTENIBILE | Per il Gruppo Moncler, il valore dei risultati si giudica anche dal modo in cui vengono raggiunti, nella convinzione che il successo di lungo periodo si costruisca attraverso la creazione di valore condiviso. Considerazioni ambientali e sociali sono sempre più integrate nel modello di business e nel modo di operare del Gruppo, orientando decisioni, processi e relazioni all’interno dell’organizzazione.

MODELLO DI BUSINESS
Il
Gruppo
Moncler
adotta
un
modello
di
business
integrato
e
flessibile,
volto
a
controllare
direttamente
le
fasi
a
maggior
valore
aggiunto
e
che
mette
al
centro
di
ogni
azione
e
decisione
la
ricerca
di
una
qualità
sempre più elevata e la soddisfazione del proprio cliente.
IL MARCHIO MONCLER
MONCLER – LE COLLEZIONI
Il
successo
di
Moncler
si
fonda
su
una
strategia
di
brand
unica,
orientata
a
sviluppare
prodotti
sempre
innovativi
seppur
fedeli
alla
propria
storia.
Sin
dal
2003
con
l’ingresso
di
Remo
Ruffini
in
Moncler,
il
cammino
intrapreso
è
stato
coerente
e
perseguito
senza
compromessi.
Creatività,
unicità,
qualità
e
innovazione
racchiudono il concetto di lusso per Moncler.
Tre
dimensioni
distinte
ma
complementari
definiscono
l’universo
unico
di
Moncler:
Moncler
Collection,
Moncler Grenoble e Moncler Genius
.
Moncler
Collection
,
la
collezione
iconica
del
brand,
incarna
l’essenza
di
uno
stile
metropolitano
e
contemporaneo,
oltre
le
stagioni,
le
tendenze
e
le
generazioni.
Ispirata
al
DNA
outdoor
del
brand,
e
pensata
per
accompagnare
chi
vive
tra
montagna
e
città,
Moncler
Collection
unisce
eleganza
senza
tempo,
funzionalità e maestria artigianale.
Moncler
Grenoble
è
la
dimensione
del
brand
Moncler
più
legata
alle
origini
montane.
Pensata
per
offrire
capi
sia
per
le
piste
da
sci,
sia
per
il
tempo
libero
in
montagna
e
fedele
al
DNA
del
brand,
sempre
all’avanguardia
per
innovazione
e
tecnicità,
include
collezioni
adatte
a
ogni
stagione
e
condizione
atmosferica:
dall'abbigliamento
da
sci
high-performance,
ai
look
après-ski
dallo
stile
sofisticato
e
accogliente, fino a soluzioni più leggere per le attività outdoor.
Moncler
Genius
è
una
vera
e
propria
piattaforma
di
co-creazione
che
supera
ogni
confine
tra
arte,
design,
entertainment,
musica,
tecnologia,
sport
e
cultura,
oltre
la
moda
e
il
lusso,
dialogando
con
le
menti
e
le
community più influenti al mondo per liberare un’energia creativa senza limiti.
Le
tre
dimensioni
del
marchio
si
esprimono
attraverso
collezioni
Uomo,
Donna
ed
Enfant
,
declinando
i
codici
distintivi
del
marchio
per
rispondere
alle
molteplici
esigenze
del
consumatore
globale
e
locale.
Completano
le collezioni Moncler l’offerta di calzature, borse, zaini, accessori, occhiali e profumi.
Il
team
di
designer
del
Gruppo
è
suddiviso
per
collezione
e
lavora
sotto
la
stretta
supervisione
di
Remo
Ruffini,
che
ne
definisce
le
linee
stilistiche
e
supervisiona
che
le
stesse
siano
coerentemente
recepite
a
livello
di
tutte
le
collezioni
e
categorie
merceologiche.
Il
dipartimento
stile
Moncler
è
coadiuvato
dai
team
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
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merchandising
e
sviluppo
prodotto,
che
supportano
la
costruzione
della
collezione
e
permettono
di
trasformare in prodotto le idee creative dei designer.
MONCLER – PRODUZIONE
I
prodotti
offerti
da
Moncler
sono
ideati,
realizzati
e
distribuiti
secondo
le
linee
guida
di
un
modello
operativo caratterizzato dal controllo diretto di tutte le fasi a maggiore valore aggiunto.
Moncler
gestisce
direttamente
l’intero
processo
creativo,
l’acquisto
delle
materie
prime,
lo
sviluppo
della
prototipia
e
il
controllo
qualità.
Riguardo
alla
produzione,
le
due
principali
categorie
di
prodotto
ovvero
i
capispalla
e
la
maglieria
sono
gestite
sia
internamente
che
con
l’ausilio
di
soggetti
terzi
indipendenti
(
façonisti
)
che
si
occupano
della
fase
di
taglio
e
confezionamento,
mentre
per
gli
accessori
e
le
scarpe
Moncler si avvale di fornitori esterni.
L’acquisto
delle
materie
prime
rappresenta
una
delle
principali
aree
della
catena
del
valore.
Tutte
le
materie
prime
devono
rispettare
gli
standard
qualitativi
più
elevati
nel
settore,
devono
essere
innovative
ed
in
grado
di
offrire
caratteristiche
avanzate,
sia
funzionali
sia
estetiche.
Moncler
acquista
solo
la
migliore
piuma
di
oca
bianca
proveniente
da
Europa,
Nord
America
e
Asia.
Mentre
i
tessuti
e
gli
accessori
del
capospalla
(bottoni, cerniere, etc.) sono acquistati principalmente in Italia e Giappone.
Attualmente
Moncler
impiega
oltre
300
fornitori
di
materia
prima:
i
primi
36
fornitori
coprono
oltre
l’80%
del valore di fornitura
4
.
La
fase
di
confezionamento
dei
capi
outerwear
avviene
sia
presso
produttori
terzi
(
façonisti
)
sia
negli
stabilimenti
produttivi
Moncler
a
Trebaseleghe
e
Piombino
Dese
(Padova)
che
nello
stabilimento
in
Romania,
che
attualmente
impiega
oltre
2.200
persone.
L’hub
produttivo
rumeno,
inizialmente
costituito
nel
2015
e
dal
2016
trasferito
nella
sede
attuale,
è
stato
ampliato
nel
2022
per
incrementarne
significativamente
la
capacità
produttiva.
A
tal
fine,
continuano
inoltre
gli
investimenti
in
R&D
per
automatizzare
alcune
fasi
della
produzione
del
capospalla,
riducendone
i
tempi
di
lavorazione.
L’hub
produttivo
italiano
nasce
nel
2021
con
linee
produttive
operative
su
doppio
turno
e
tecnologie
ispirate
al
paradigma
della
Lean
Production
dell’Industry
4.0,
garantendo
un
controllo
dei
processi
e
un
loro
miglioramento continuo, con impatti positivi sulla sostenibilità e sulla creazione di valore per il territorio.
Nel
2024
è
stato
aperto
un
nuovo
impianto
di
produzione
nella
regione
del
Veneto,
in
Italia,
dedicato
alla
maglieria
–
che
ora
rappresenta
la
seconda
categoria
di
prodotto
più
significativa
in
termini
di
contribuzione
ai
ricavi.
Con
questa
aggiunta,
Moncler
punta
ad
aumentare
progressivamente
la
quota
di
questo
business
gestita
internamente,
rafforzando
ulteriormente
il
controllo
sulla
qualità
e
sulla
sostenibilità
lungo
tutta
la
catena
del
valore.
L’adozione
di
tecnologie
nuove
permette
di
ottimizzare
le
lavorazioni,
garantendo
standard
qualitativi
elevati
e
una
maggiore
efficienza
nei
processi
produttivi.
Parallelamente,
lo
stabilimento
assume
un
ruolo
centrale
anche
in
termini
di
R&D,
con
un
focus
dedicato
alla
sperimentazione
di nuovi filati e all’applicazione di tecniche di lavorazione all’avanguardia.
I
façonisti
utilizzati
da
Moncler
sono
principalmente
localizzati
in
Paesi
dell’Europa
dell’Est,
che
oggi
garantiscono
standard
qualitativi
tra
i
più
elevati
nel
mondo
per
la
produzione
del
capospalla
in
piuma,
sui
quali
la
Società
attua
una
supervisione
diretta,
anche
attraverso
lo
svolgimento
di
attività
di
audit
volte
a
verificare
aspetti
connessi
alla
qualità
del
prodotto,
alla
brand
protection
e
al
rispetto
delle
leggi
vigenti,
del
Codice
Etico
Moncler
e
del
Codice
di
Condotta
Fornitori
del
Gruppo.
Per
la
confezione
dei
capi
sono
4 Valore dell’ordinato.
18
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
impiegati
125
fornitori,
suddivisi
tra
façonisti
e
fornitori
di
prodotti
finiti
commercializzati:
i
primi
30
fornitori coprono circa l’80% del valore di fornitura.
LA PIUMA
Sin
dall’inizio
della
storia
di
Moncler
la
piuma
è
stata
il
cuore
di
ogni
suo
capospalla
fino
ad
identificarsi
progressivamente
con
il
marchio
stesso.
Grazie
alla
lunga
esperienza
maturata
e
alla
continua
attività
di
ricerca
e
sviluppo,
l’azienda
può
oggi
vantare
una
expertise
unica,
sia
con
riguardo
alla
conoscenza
della
materia prima, sia al processo manifatturiero del capo.
Moncler
richiede
ai
propri
fornitori
il
rispetto
dei
più
alti
standard
qualitativi
che
nel
corso
degli
anni
hanno
rappresentato
e
continuano
a
rappresentare
un
punto
chiave
di
differenziazione
del
prodotto:
solo
il
miglior
fiocco di piuma d’oca bianca viene, infatti, impiegato per la realizzazione dei propri capi.
Il
contenuto
di
“fiocco
di
piumino”
e
il
fill-power
sono
i
principali
indicatori
della
qualità
della
piuma.
Tutta
la
piuma
utilizzata
nei
capi
Moncler
contiene
almeno
il
90%
di
fiocco
di
piumino
ed
è
dotata
di
un
livello
di
fill
power
elevato,
uguale
o
superiore
a
710
(pollici
cubi
per
30
grammi
di
piumino),
traducendosi
in
capi
caldi, soffici, leggeri e capaci di offrire un comfort unico.
Ogni
lotto
di
piuma
è
sottoposto
ad
un
duplice
controllo
che
verifica
la
corrispondenza
a
11
parametri
fissati
dalle
più
severe
normative
internazionali
e
dai
restrittivi
requisiti
di
qualità
richiesti
dall’Azienda.
Nel
2025
sono stati effettuati in totale più di 950 test.
Per
l’Azienda
però
“qualità”
è
qualcosa
di
più:
per
Moncler
è
fondamentale
anche
l’origine
della
piuma
utilizzata
e
il
rispetto
del
benessere
animale.
Aspetti
che,
nel
processo
di
acquisto
della
materia
prima,
sono
tenuti
in
considerazione
al
pari
della
qualità.
Dal
2016,
tutta
la
piuma
Moncler
è
certificata
con
il
protocollo
interno DIST (consultabile alla pagina dist.moncler.com).
MONCLER – DISTRIBUZIONE
Moncler
è
presente
in
tutti
i
più
importanti
mercati
sia
attraverso
il
canale
DTC
(
Direct-to-Consumer
),
costituito
da
punti
vendita
monomarca
a
gestione
diretta
(
Directly
Operated
Store,
DOS
5
),
dal
negozio
online
e
dalle
e-concession
,
sia
attraverso
il
canale
wholesale
,
rappresentato
da
punti
vendita
multimarca,
da
shop-
in-shop
(SiS)
all’interno
di
department
store
del
lusso
e
di
importanti
aeroporti,
così
come
anche
da
siti
online specializzati nella vendita di beni di lusso (
e-tailer
).
La
strategia
di
Moncler
si
pone
come
obiettivo
il
controllo
della
distribuzione,
sia
essa
retail
,
wholesale
o
digitale, dove opera attraverso un’organizzazione diretta.
Al 31 dicembre 2025 la rete di negozi monomarca del marchio Moncler può contare su 295 punti vendita diretti retail (DOS), con un aumento netto di 9 unità rispetto al 31 dicembre 2024. Inoltre, il marchio Moncler gestisce 49 negozi monomarca wholesale, una riduzione netta di 7 unità rispetto al 31 dicembre 2024.
5 Include free standing store (negozi su strada), concession (negozi nei department store/mall), travel retail store (negozi negli aeroporti), factory outlet.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
19

MONCLER | 31/12/2025 | 31/12/2024 | Aperture nette Esercizio 2025
Asia | 146 | 143 | 3
EMEA | 98 | 96 | 2
Americhe | 51 | 47 | 4
RETAIL | 295 | 286 | 9
WHOLESALE | 49 | 56 | -7

Moncler
continua
anche
a
sviluppare
il
canale
digitale.
Dopo
l’internalizzazione
del
sito
.com
conclusasi
nel
2021
e
la
successiva
implementazione
del
nuovo
concept
della
piattaforma,
continua
l’evoluzione
con
aggiornamenti
costanti,
al
fine
di
migliorare
l’esperienza
e
la
customer
journey
.
Nel
2025,
Moncler
ha
lanciato
il
nuovo
Moncler.com,
una
nuova
destinazione
digitale
di
brand
che
ridefinisce
l’esperienza
online,
facendola
evolvere
da
semplice
punto
di
distribuzione
a
piattaforma
in
cui
il
prodotto
assume
un
ruolo
centrale, sfruttando il potenziale dell’intelligenza artificiale.
MONCLER – MARKETING E COMUNICAZIONE
Moncler
è
nata
in
montagna.
Nata
per
proteggere
dal
freddo.
Nata
per
affrontare
gli
estremi.
Un’azienda
dinamica
per
natura,
Moncler
è
sempre
stata
guidata
da
una
incessante
ricerca
dell'innovazione
attraverso
la creatività.
Con
l’obiettivo
di
ridefinire
i
confini
del
lusso
e
portarlo
in
luoghi
inesplorati,
Moncler
abbraccia
il
potere
di
una
creatività
senza
limiti
in
ogni
sua
espressione.
Persegue
obiettivi
sempre
più
ambiziosi,
coinvolgendo
nuove
voci
e
dando
spazio
al
suo
lato
più
visionario.
Il
brand
punta
costantemente
a
ridefinire
le
infinite
possibilità
della
creatività
e
della
performance,
affermandosi
come
molto
più
di
un
marchio
di
lusso:
“
the
brand of extraordinary
”.
Oggi,
per
esprimere
appieno
il
suo
potenziale,
Moncler
è
definita
da
tre
dimensioni
del
brand:
Moncler
Collection
,
Moncler
Grenoble
e
Moncler
Genius
.
Ognuna
di
esse
gioca
un
ruolo
fondamentale
nel
definire
il
futuro
del
marchio
attraverso
iniziative
distintive
e
una
narrazione
che
ne
rafforza
l'identità.
Se
Moncler
Genius
è
la
dimensione
del
brand
che
si
fa
più
interprete
delle
evoluzioni
dei
codici
culturali
e
della
collaborazione
creativa,
Moncler
Grenoble
è
espressione
di
una
vocazione
più
tecnica
rivolta
all'outdoor,
mentre
Moncler Collection
ha uno stile che richiama i capi più iconici.
Nel
corso
del
2025,
Moncler
ha
continuato
ad
esplorare
nuovi
modi
per
entrare
in
contatto
con
community
diverse
e
ampliare
la
sua
influenza
nel
mondo
della
moda,
della
cultura
e
delle
performance
attraverso
esperienze e momenti di brand unici.
Dopo
le
precedenti
campagne
a
Madrid
e
Parigi,
Moncler
Collection
ha
dedicato
nuovi
capitoli
alle
città
di
New
York
e
Londra.
La
Collezione
Primavera
2025
,
con
l’attore
newyorkese
Penn
Badgley,
interpreta
l'eleganza
metropolitana
attraverso
i
codici
distintivi
Moncler.
La
Campagna
della
Collezione
Pre-Fall
2025
vede
come
protagonisti
Brooklyn
e
Nicola
Peltz
Beckham,
con
look
che
incarnano
eleganza
urbana
e
raffinato minimalismo, ambientata nei suggestivi quartieri di Londra.
A
marzo,
la
Collezione
Moncler
Grenoble
Autunno/Inverno
2025
è
stata
presentata
a
Courchevel
con
uno
show
sulla
pista
dell’Altiporto
di
Courchevel,
trasformata
per
l’occasione
in
una
passerella
a
2.008
metri
di
altitudine.
Circondato
da
vette
innevate,
in
uno
scenario
en
plein
air
di
straordinaria
purezza
e
intensità,
lo
show
Moncler
Grenoble
ha
rappresentato
il
momento
culminante
di
un
weekend
che
ha
celebrato
la
vita
in
20
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
montagna
e
la
gioia
di
stare
insieme.
L’ambizione
di
Moncler
Grenoble
di
raggiungere
vette
sempre
più
alte
si
è
concretizzata,
trasmettendo
il
messaggio
che
“
Altitude
is
an
attitude”
,
ma
anche
passione,
impegno
e
un tratto distintivo del DNA del marchio.
A
maggio,
Moncler
ha
debuttato
al
Met
Gala,
sfilando
per
la
prima
volta
sul
red
carpet
più
iconico
della
moda.
In
un
tributo
all’artigianalità
e
allo
stile,
Edward
Enninful
—
co-creatore
di
Moncler
Genius
—
e
Remo
Ruffini,
Presidente
e
CEO
di
Moncler,
hanno
riunito
un
esclusivo
parterre
di
amici
del
brand
e
personalità
di
spicco della moda, dello sport e dello spettacolo.
Nel
2025,
Moncler
ha
continuato
ad
evolvere
la
sua
proposta
stagionale
con
Moncler
Collection
Estate
e
Moncler
Grenoble
Primavera/Estate
,
rafforzando
la
capacità
del
marchio
di
accompagnare
i
propri
clienti
durante
tutte
le
stagioni
dell'anno.
La
collezione
ha
reinterpretato
l'abbigliamento
estivo
con
una
collezione
che
utilizza
tessuti
leggeri
e
traspiranti,
mentre
Moncler
Grenoble
ha
presentato
un
innovativo
sistema
di
layering
pensato per le attività outdoor.
A
ottobre,
Moncler
ha
presentato
Warmer
Together
,
una
campagna
globale
che
parla
dei
valori
del
brand
e
di
come
il
calore
per
Moncler
non
è
mai
stato
solo
una
questione
di
temperatura,
ma
sempre
anche
un’emozione.
Radicato
nella
convinzione
che
il
vero
calore
nasca
dalla
connessione
umana,
il
progetto
riflette
valori
di
affetto,
vicinanza
e
condivisione.
Per
la
prima
volta
insieme
in
una
campagna,
Al
Pacino
e
Robert
De
Niro
hanno
dato
vita
a
un
racconto
basato
su
autenticità,
rispetto
reciproco
e
un’amicizia
di
lunga
data.
Il
loro
legame
è
diventato
la
chiave
narrativa
attraverso
cui
Moncler
esplora
cinque
temi
fondamentali:
amicizia,
rispetto,
relazioni,
fiducia
e
calore.
Articolata
in
una
serie
di
immagini
in
bianco
e
nero
e
cortometraggi,
Warmer
Together
rafforza
il
posizionamento
di
Moncler
come
brand
capace
di
coniugare
performance
e
protezione
con
una
dimensione
più
profonda
di
connessione
umana,
celebrando
l’idea
che
il
vero
calore
non
risieda
solo
nelle
giacche
che
indossiamo,
ma
nel
prendersi
cura
degli
altri
e
nello
stare
vicini.
Per
Moncler
Genius
,
l’anno
ha
segnato
un’ulteriore
evoluzione
oltre
i
confini
della
creatività,
ampliandone
l’espressione
attraverso
il
lancio
delle
collezioni
presentate
durante
The
City
of
Genius
,
lo
straordinario
evento immersivo tenutosi a Shanghai alla fine del 2024.
MONCLER – DIGITAL
Il
Gruppo
continua
a
essere
pioniere
di
nuovi
modi
di
comprendere,
comunicare
e
coinvolgere
la
propria
community globale, integrando il patrimonio del marchio con l’innovazione tecnologica.
A
seguito
del
successo
dell’espansione
dell’e-commerce
in
Cina
nel
2023
attraverso
Tmall
e
del
lancio
nel
2024
del
flagship
digitale
in
Australia,
Moncler
è
entrata
in
una
nuova
fase
della
propria
trasformazione
digitale.
Nel
settembre
2025
è
stata
presentata
la
nuova
versione
di
Moncler.com,
una
brand
destination
che
ridefinisce
il
percorso
online,
trasformando
l’e-commerce
in
un’esperienza
immersiva.
Sviluppata
in
collaborazione
con
R/GA
e
supportata
da
Google
Generative
AI,
la
piattaforma
utilizza
lo
strumento
di
generazione
video
Google
Veo
3
per
animare
le
immagini
statiche.
Tale
tecnologia
consente
al
brand
di
rappresentare
non
solo
l’aspetto
di
un
capo,
ma
anche
il
suo
movimento
e
le
sue
caratteristiche
tecniche,
creando un ambiente “digital native” in cui storytelling, prodotto e servizio si integrano.
La
piattaforma
è
attualmente
attiva
in
38
Paesi
e
9
lingue
e
consente
un’esplorazione
approfondita
delle
tre
dimensioni
di
Moncler:
Moncler
Collection
,
Moncler
Genius
e
Moncler
Grenoble
.
Ogni
pagina
prodotto
è
progettata
per
svilupparsi
come
una
narrazione,
guidando
i
visitatori
alla
scoperta
dell’unicità
artigianale
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
21
di
ogni
capo.
Tale
evoluzione
ha
già
generato
risultati
significativi
in
termini
di
engagement
,
con
un
incremento del tempo medio per sessione pari al 27% e un aumento dell’
engagement
da mobile del 49%.
La
funzione
Digital,
Engagement
&
Transformation
,
istituita
nel
2020,
rimane
il
principale
motore
di
questa
strategia,
diffondendo
una
cultura
“
digital-first
”
all’interno
del
Gruppo.
I
principali
dipartimenti
di
questa
funzione includono:
D-Intelligence, D-Operations
e
Consumer Engagement.
D-Intelligence
analizza
dati
qualitativi
e
quantitativi
per
individuare
opportunità
di
crescita
e
migliorare
l’esperienza cliente in un’ottica omnicanale.
D-Operations
gestisce
l’esecuzione
della
strategia
digitale,
garantendo
un’esperienza
uniforme
tra
il
sito
flagship e la nuova app Moncler, che estende lo storytelling immersivo della piattaforma anche al mobile.
Consumer
Engagement
si
concentra
sulla
comprensione
e
sull’acquisizione
di
nuovi
clienti
attraverso
loyalty
programs
avanzati,
quali
Moncler
Peaks
,
sfruttando
al
contempo
soluzioni
di
personalizzazione
basate
sull’intelligenza artificiale per adattare i contenuti agli interessi individuali.
Moncler
mantiene
una
solida
presenza
globale
sui
social
media,
tra
cui
Instagram,
TikTok
e
LinkedIn,
oltre
a
canali
specifici
per
area
geografica
come
WeChat
e
Douyin
in
Cina,
LINE
in
Giappone
e
KakaoTalk
in
Corea.
IL MARCHIO STONE ISLAND
STONE ISLAND – LE COLLEZIONI
Stone
Island
punta
da
sempre
sulla
tecnologia
dei
tessuti
e
sulla
sperimentazione,
focalizzandosi
su
funzionalità,
che
si
traduce
in
un’impronta
di
taglio,
forma,
materialità
e
colore
immediatamente
riconoscibile.
Oltre
alle
collezioni
Stone
Island
uomo,
il
brand
propone
le
collezioni
Stone
Island
Junior
per
bambini
e
ragazzi
dai
2
ai
14
anni.
L’offerta
di
Stone
Island,
oltre
alla
collezione
Main
,
si
articola
in
tre
sotto-collezioni,
ciascuna
orientata
a
soddisfare
le
esigenze
di
diversi
segmenti
di
mercato:
Stone
Island
Ghost
,
capi
totalmente
monocromatici
e
dall'estetica
sofisticata;
Stone
Island
Marina
,
fortemente
ispirata
al
mondo
navy
e
ai
capi
dell'archivio
del
brand,
e
Stone
Island
Stellina
,
che
unisce
alte
prestazioni
e
design
essenziale.
La
stagione
Autunno_Inverno '025-'026
ha
visto
l’introduzione
dei
capi
Stone
Island
Denim
Research
,
che,
distinti
da
un
inedito
badge nero
con
il
logo
della
rosa
dei
venti
in
blu indaco, portano
avanti l'heritage di innovazione del brand, spingendo ancora una volta i confini della ricerca.
STONE ISLAND – RICERCA E SVILUPPO
Quattro
decenni
dedicati
alla
ricerca
e
alla
sperimentazione
tessile,
allo
studio
della
funzione
d’uso
dei
capi
e
all’innovazione,
indagando
spesso
mondi
lontani
dall’abbigliamento
hanno
reso
Stone
Island
un
marchio
che
fa
della
ricerca
il
suo
carattere
unico
e
distintivo,
e
lo
hanno
reso
punto
di
riferimento
imprescindibile
per il mondo dell’abbigliamento e del design.
Sfide
importanti
affrontate
anche
con
l’impegno
del
team
creativo
che
con
passione
ed
entusiasmo
ha
sempre
cercato
di
trasferire
la
propria
visione
nel
prodotto,
spingendo
la
ricerca
su
territori
molto
spesso
inesplorati.
22
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
STONE ISLAND – PRODUZIONE
Il
ciclo
completo
dello
sviluppo
prodotto
è
gestito
internamente
in
Italia
presso
la
sede
di
Ravarino
in
Emilia-
Romagna.
Stone
Island
ha
sempre
avuto
la
missione
di
innovare
il
prodotto
attraverso
un’implementazione
di
know-
how
costante
ed
una
spasmodica
ricerca
a
360°
su
fibre,
filati,
tessuti,
finissaggi
e
tinture,
coltivando
l’ambizione di poter offrire un prodotto unico nel suo genere.
Per
poter
ottenere
questo
si
è
sempre
votata
ad
un’attenta
gestione
dello
sviluppo
grazie
a
un
sistema
integrato
interno
nel
quale
modelleria,
prototipia
e
tintoria
si
abbinano
a
consolidate
partnership
esterne
sia in ricerca che in esecuzione.
La
catena
del
valore,
tanto
nella
selezione
dei
materiali
accessori
e
componenti,
quanto
nella
manifattura
e
finissaggio/tintoria,
è
svolta
sotto
una
capillare
supervisione
dei
tecnici
dell’Azienda
presso
partner
consolidati e propriamente allineati ai codici etici e normativi dell’Azienda.
Tessuti e filati sono forniti dalle migliori realtà italiane ed estere, in particolare dal Giappone e dalla Corea.
La
manifattura
è
in
Italia,
nel
bacino
mediterraneo
e
nel
Far
East,
presso
realtà
terze
consolidate
e
formate
nel
know-how
per poter soddisfare i canoni di qualità e gli standard di sostenibilità del brand.
STONE ISLAND – DISTRIBUZIONE
Il
marchio
Stone
Island
è
distribuito
globalmente
sia
attraverso
il
canale
wholesale
sia
attraverso
una
presenza
diretta
(DTC).
Il
marchio
attualmente
è
presente
nei
più
importanti
department
store
mondiali,
anche
con
spazi
dedicati
(
shop-in-shop
),
nelle
migliori
boutique
multimarca
e
nei
principali
e-tailer
,
oltre
ad
avere
sviluppato
una
rete
di
95
negozi
monomarca
direttamente
gestiti
e
il
negozio
online.
Nel
2024,
l'e-
commerce
(sito
.com)
è
stato
internalizzato
ed
è
stato
implementato
un
nuovo
concetto
di
front-end
per
la
piattaforma,
progettato
per
migliorare
l'esperienza
dell'utente
e
allinearsi
con
la
nuova
strategia
di
comunicazione globale di Stone Island.
In
linea
con
la
strategia
del
Gruppo
volta
allo
sviluppo
integrato
dei
propri
canali
distributivi,
Stone
Island
ha
progredito
costantemente
verso
un
maggiore
controllo
della
distribuzione
sui
mercati
internazionali,
attraverso
una
gestione
diretta
progressiva
dei
mercati
precedentemente
gestiti
dai
distributori,
completata nel 2025, e attraverso l'espansione del canale DTC.
Al
tempo
stesso,
l’Azienda
continua
ad
attuare
una
politica
di
stretto
controllo
e
di
selezione
dei
punti
vendita
del
canale
wholesale
,
canale
di
importanza
strategica
per
Stone
Island,
con
l’obiettivo
di
elevare
ulteriormente il posizionamento del marchio stesso.
Nel
2025,
il
canale
wholesale
ha
generato
il
45%
del
fatturato,
mentre
il
restante
55%
è
stato
generato
da
negozi
gestiti
direttamente
e
dal
canale
online.
Al
31
dicembre
2025
la
rete
di
negozi
monomarca
del
marchio
Stone
Island
può
contare
su
95
punti
vendita
diretti
retail
(DOS),
con
un
aumento
netto
di
5
unità
rispetto
al
31
dicembre
2024.
Inoltre,
il
marchio
Stone
Island
conta
11
negozi
monomarca
wholesale
,
un
aumento netto di 2 unità rispetto al 31 dicembre 2024.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
23

STONE ISLAND | 31/12/2025 | 31/12/2024 | Aperture nette Esercizio 2025
Asia | 54 | 56 | -2
EMEA | 32 | 27 | 5
Americhe | 9 | 7 | 2
RETAIL | 95 | 90 | 5
WHOLESALE | 11 | 9 | 2

STONE ISLAND – MARKETING, COMUNICAZIONE E DIGITAL
“Il prodotto” è il protagonista assoluto anche in ogni attività di marketing, a partire dalla
brand narrative
.
Negli
anni
il
brand
ha
creato
un’iconografia
forte
e
riconoscibile
affidata
alla
multiculturalità
espressa
dai
volti
dei
modelli
e
dallo
scatto
fotografico,
diretto,
su
fondo
bianco
dove
i
capi
sono
perfettamente
leggibili.
Il
tone
of
voice
di
Stone
Island
è
diretto
e
didascalico.
Privo
di
aggettivi,
è
più
vicino
al
rigore
del
design
industriale che al mondo della moda.
Nel
2024,
Stone
Island
ha
presentato
il
suo
manifesto
“
The
Compass
Inside
”
e
ha
lanciato
la
prima
campagna
“
Community
as
a
Form
of
Research
”.
Sotto
la
direzione
creativa
di
Ferdinando
Verderi,
le
campagne
celebrano
personaggi
della
community
che
indossano
capi
iconici
della
collezione
fotografati
da
David
Sims.
Tra
i
protagonisti
figurano
personalità
di
rilievo
come
l’attore
Jason
Statham,
i
musicisti
Dave
e
Liam
Gallagher
e
la
DJ
e
produttrice
Peggy
Gou,
prima
donna
a
essere
protagonista
in
una
campagna
Stone
Island.
Tra
i
nomi
svelati
nel
corso
del
2025,
si
contano
inoltre
l’attore
Alessandro
Borghi,
il
campione
indiscusso
dei
pesi
massimi
Oleksandr
Usyk,
il
campione
di
basket
nella
Hall
of
Fame
Carmelo
Anthony,
l’acclamato
designer Clint 419.
"
The
Compass
Inside
"
è
una
dichiarazione
dei
valori
e
del
credo
intrinsechi
di
Stone
Island,
marchio
fondato
nel
1982
con
la
forte
intenzione
di
porre
la
ricerca
e
l'innovazione
dei
materiali
al
centro
dello
studio
dei
prodotti
e
delle
collezioni.
"
The
Compass
Inside
"
si
rivolge
a
tutti
i
membri
della
community
globale
del
brand,
in
continua
espansione
e
definita
da
quello
spirito
condiviso
che
conferisce
a
Stone
Island
la
sua
forza unica.
Negli
anni
Stone
Island
si
è
avvicinata
anche
al
mondo
della
musica,
importante
strumento
di
comunicazione
del
marchio,
con
STONE
ISLAND
PRESENTS,
eventi
internazionali
musicali
che
dal
2015
riuniscono
talenti
della
musica
elettronica,
e
con
STONE
ISLAND
SOUND,
progetto
curatoriale
nato
nel
2020
a
supporto
della
produzione
artistica
contemporanea
indipendente
con
l’obiettivo
di
valorizzare
le
community
locali
e
costruire
un’ideale
mappa
sonora
mondiale.
Nel
2024,
il
progetto
si
è
evoluto
come
piattaforma
per
esplorare
il
suono
attraverso
le
community
che
lo
creano,
attraverso
collaborazioni
con
artisti
e
creator
,
con
brani
disponibili
su
Apple
Music
e
Spotify.
Ad
aprile
2025,
durante
la
Milano
Design
Week,
il
brand
ha
presentato
Studio
One
,
un’attivazione
culturale
di
una
settimana
che,
attraverso
live
sessions
di
musicisti,
rapper
e
DJ
internazionali,
ha
introdotto
per
la
prima
volta
il
sistema
audio
hi-fi
customizzato
di
Stone
Island,
coinvolgendo
oltre
16.000
visitatori.
La
seconda
edizione
di
Studio
One
si
è
svolta
a
New
York
a
settembre
2025, in occasione dell’apertura del nuovo flagship Stone Island.
Nel
2023,
Stone
Island
ha
annunciato
una
partnership
globale
pluriennale
con
Frieze,
una
delle
principali
piattaforme
internazionali
di
arte
e
cultura
contemporanea.
A
partire
da
ottobre
2023,
Stone
Island
è
partner
ufficiale
di
Focus,
la
sezione
dedicata
alle
gallerie
emergenti
,
sostenendone
la
partecipazione
alla
fiera
e
di
Frieze
91,
il
programma
di
membership
globale
che
offre
accesso
alle
community
e
all'arte
al
centro
24
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
della
cultura
contemporanea.
A
ottobre
2025,
dopo
aver
sostenuto
complessivamente
168
gallerie,
Stone
Island ha annunciato il rinnovo per ulteriori due anni della partnership globale con Frieze Focus.
Il
sito
web
e
i
social
media
offrono
un
accesso
unico
all’universo
Stone
Island.
Stoneisland.com
è
stato
interamente
ricostruito
e
internalizzato
per
offrire
un'autentica
esperienza
Stone
Island.
Il
design
modulare
consente
una
narrazione
in
continua
evoluzione,
che
si
tratti
di
LAB,
ricerca
e
sviluppo
dei
prodotti
Stone
Island,
o
LIFE
delle
community
globali
che
fanno
propria
Stone
Island.
Inoltre,
una
versione
virtuale
della
mostra
itinerante
Selected
Works
del
marchio
offre
ai
visitatori
la
possibilità
di
immergersi
nel
rinomato
archivio di Stone Island.
Stone Island è presente su Instagram e sulle altre principali piattaforme di social media.
A
gennaio
2025
Stone
Island
ha
inaugurato
il
nuovo
showroom
di
Milano
in
via
Tortona
31,
come
parte del
comprensorio di
ex
fabbricati
industriali
riconvertiti Opificio
31. Il
nuovo
spazio,
progettato
da Benedetto
Camerana Studio, si sviluppa su un’area totale di 1750m
2
su tre livelli, oltre al giardino esterno.
STONE ISLAND – LE COLLABORAZIONI
Il
filo
conduttore
che
attraversa
la
storia
delle
collaborazioni
di
Stone
Island
è
che
avvengono
nel
rispetto
reciproco
dei
marchi.
Così
è
stato
per
le
collaborazioni
ante
litteram
,
lanciate
già
nel
2009,
che
l’Azienda
ha
avuto
con
Adidas
e
New
Balance,
e
rafforzatesi
successivamente
con
altre
importanti
collaborazioni:
Supreme
dal
2014
ad
oggi,
Nike
dal
2016
al
2019,
Persol
nel
2020,
e
la
capsule
collection
con
Kim
Jones
e
Dior,
nata
nel
2024
dalla
passione
condivisa
per
l’eccellenza,
e
infine,
le
collaborazioni
di
lungo
termine
con
Porter e New Balance.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
25
BRAND PROTECTION
Il
Gruppo
Moncler
impegna
significative
energie
ed
importanti
risorse
nella
salvaguardia
del
valore,
unicità
ed
autenticità
dei
propri
prodotti
e
nella
difesa
dei
diritti
di
Proprietà
Intellettuale
ed
Industriale
(PI)
relativi
ad entrambi i marchi del Gruppo, basi indispensabili per la tutela dei propri clienti.
Il
dipartimento
interno
specializzato
in
PI
e
Brand
Protection
svolge
innanzitutto
attività
di
tutela
amministrativa:
dalla
protezione
dei
propri
marchi
nei
Paesi
e
nelle
categorie
merceologiche
di
interesse
commerciale
attuale
e
potenziale,
inclusivi
di
forme
ed
elementi
caratterizzanti
i
prodotti,
nonché
delle
invenzioni di prodotto e di processo, alla tutela delle opere di diritto d’autore.
Quanto
all’enforcement
dei
diritti
di
PI
ed
alla
lotta
alla
contraffazione,
essi
si
articolano
in
molteplici
attività,
quali
la
formazione
ed
il
coordinamento
delle
autorità
doganali
e
l’attivazione
delle
relative
istanze
in
numerosi
Paesi,
il
monitoraggio
e
le
azioni
investigative
nel
mercato
sia
fisico
che
online,
gli
abbattimenti
di
contenuti
illeciti
presenti
nel
web,
l’organizzazione
di
raid
e
sequestri
di
concerto
con
le
Autorità
locali
di
numerosi
Paesi
e,
infine,
l’instaurazione
di
azioni
civili,
penali
ed
amministrative.
Anche
nel
2025,
il
Gruppo
ha
svolto
un
numero
rilevante
di
training
rivolti
agli
ufficiali
doganali
ed
alle
Autorità
di
enforcement
italiane
ed
estere.
In
particolare,
nel
corso
dell’anno,
sono
stati
svolti
41
training
per
il
marchio
Moncler
e
21
training
per il marchio Stone Island.
Nel
2025
la
costante
attività
di
lotta
alla
contraffazione
ha
portato,
a
livello
mondiale,
a
più
di
3.000
casi
di
sequestro
per
il
marchio
Moncler
e
più
di
1.500
casi
per
il
marchio
Stone
Island,
che
hanno
consentito
la
rimozione
dal
mercato
di,
rispettivamente,
circa
195.300
e
176.900
prodotti
finiti
e
rispettivamente
123.600
e
234.700
elementi
brandizzati
contraffatti,
quali
ad
esempio
loghi
ed
etichette
destinate
alla
produzione
di capi ed accessori in violazione dei diritti PI del Gruppo.
Sempre
maggiore
attenzione
è
posta
al
canale
digitale,
quotidianamente
monitorato
al
fine
di
intraprendere
attività
di
enforcement
su
motori
di
ricerca,
marketplace,
website
e
social
network.
Per
quanto
riguarda
Stone
Island,
durante
il
2025
sono
state
rimosse
oltre
62.000
aste
online
di
prodotti
contraffatti,
chiusi
oltre
160
siti
in
violazione,
delistate
quasi
17.000
pagine
che
riportavano
a
prodotti
contraffatti
e
rimossi
oltre
255.000
post,
account
e
annunci
sponsorizzati
dai
principali
social
network.
Quanto
a
Moncler,
il
2025
ha
visto
un
abbattimento
di
oltre
118.000
aste
di
vendita
di
prodotti
contraffatti,
un
oscuramento
di
oltre
200
siti,
il
delisting
dai
principali
motori
di
ricerca
di
oltre
18.000
links
a
siti
di
offerta
in
vendita
di
prodotto
non
originale
e
la
rimozione
di
oltre
364.000
tra
post,
ads
ed
account
che
promuovevano prodotti Moncler falsi attraverso i social network.
Nell’ottica
di
rafforzamento
della
strategia
della
lotta
alla
contraffazione
online,
continua
per
entrambi
i
brand
il
piano
di
instaurazione
di
cause
civili
per
contraffazione
negli
Stati
Uniti
contro
venditori
che
promuovono
a
livello
internazionale
la
vendita
di
prodotti
contraffatti
su
piattaforme
digitali,
dando
così
un
forte segnale deterrente ai contraffattori.
In
un'ottica
di
sempre
maggior
tutela
del
cliente
finale,
Moncler
ha
dal
2021
potenziato
il
proprio
sistema
di
autenticità-tracciabilità,
caratterizzato
ora
da
un
codice
alfanumerico
univoco
ed
un
tag
NFC
(
Near
Field
Communication
),
permettendo
al
consumatore
finale
di
ricevere
immediatamente
un
riscontro
sulla
natura
del
capo
acquistato
scansionando
l’NFC
con
un
supporto
smartphone
o
tablet
e
mantenendo
attiva
la
modalità
di
verifica
sul
sito
code.moncler.com,
gestito
direttamente
da
Moncler.
Laddove
necessario,
inoltre,
Moncler
redige
perizie
per
i
clienti
truffati
che
desiderino
recuperare,
dalle
relative
società
di
servizi
di
pagamento
elettronico,
le
somme
versate
nell’incauto
acquisto
di
un
capo
contraffatto.
Analogamente,
dalla
Primavera-Estate
2014
Stone
Island
si
avvale
della
tecnologia
e
dell'esperienza
Certilogo®
offrendo
ai
propri
clienti
la
possibilità
di
verificare
l’autenticità
dei
prodotti.
Dall’Autunno-Inverno
2020-2021
la
26
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
predetta
tecnologia
è
stata
estesa
altresì
ai
capi
Stone
Island
Junior
,
permettendo
–
per
tutti
i
capi
–
la
generazione
di
un
“report
anti-contraffazione”
utilizzabile
presso
istituti
di
pagamento
al
fine
di
ottenere
l’accredito di quanto versato per l’acquisto di un capo non autentico.
A
conferma
dell'impegno
del
Gruppo
nell'applicazione
delle
procedure
di
brand
protection
,
volte
a
disciplinare
le
modalità
di
verifica
dei
contenuti
stilistici
e
creativi,
nel
corso
del
2025
sono
state
rafforzate
le tematiche di
Cultural Assessment
e
Risk Mitigation
.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
27
MONCLER E I MERCATI AZIONARI
Il
2025
è
stato
caratterizzato
da
un
contesto
globale
complesso
e
in
continua
evoluzione,
segnato
da
una
persistente
incertezza
geopolitica
e
macroeconomica.
Sebbene
il
conflitto
tra
Russia
e
Ucraina
sia
rimasto
irrisolto,
il
suo
impatto
sui
mercati
energetici
si
è
rivelato
più
contenuto
rispetto
agli
anni
precedenti.
Allo
stesso
tempo,
le
tensioni
in
Medio
Oriente
sono
rimaste
elevate,
generando
episodi
di
volatilità
sui
mercati
finanziari.
Inoltre,
l’annuncio
di
nuove
misure
commerciali
statunitensi
in
occasione
del
Liberation
Day
nell’aprile
2025
ha
rappresentato
un
punto
di
svolta
significativo
per
i
mercati
globali,
riaccendendo
i
timori
legati
al
protezionismo
e
ai
suoi
potenziali
effetti
sulla
crescita
globale
e
sulle
catene
di
approvvigionamento, contribuendo a un marcato deprezzamento del dollaro USA.
Nonostante
queste
sfide,
i
mercati
finanziari
hanno
dimostrato
resilienza.
Il
ciclo
di
allentamento
avviato
dalle
banche
centrali
alla
fine
del
2024
è
proseguito
nel
2025,
con
l’inflazione
nelle
principali
economie
sviluppate
che
si
è
gradualmente
allineata
con
i
livelli
obiettivo.
Il
calo
dei
tassi
di
interesse
ha
sostenuto
l’attività
economica
e
le
condizioni
finanziarie,
contribuendo
a
compensare
l’incertezza
legata
agli
sviluppi
geopolitici e alle rinnovate tensioni commerciali.
I principali mercati azionari hanno registrato performance solide (S&P Global Broad Market Index: +20%).
Le
borse
statunitensi
sono
state
sostenute
da
una
crescita
del
PIL
costante,
da
condizioni
finanziarie
più
accomodanti
e
da
investimenti
continuativi
in
intelligenza
artificiale
e
infrastrutture
digitali,
che
hanno
portato
l’S&P
500
a
un
rialzo
del
16%.
Anche
i
mercati
europei
hanno
conseguito
risultati
solidi
(EuroSTOXX50:
+18%),
con
l’Italia
che
ha
sovraperformato
grazie
alla
forte
crescita
registrata
in
alcuni
settori
specifici
–
in
particolare
quello
bancario
–
che
ha
portato
il
FTSE
MIB
a
conseguire
un
incremento
del
31%.
In
Asia,
le
dinamiche
di
mercato
sono
state
più
differenziate.
In
Cina,
l’attività
economica
è
rimasta
debole,
penalizzata
dalle
sfide
strutturali
del
settore
immobiliare
e
da
un
comportamento
prudente
dei
consumatori.
Tuttavia,
una
combinazione
di
misure
fiscali
mirate,
una
politica
monetaria
accomodante
e
un
rinnovato
sostegno
governativo
ai
consumi
e
al
settore
privato
ha
favorito
un
graduale
miglioramento
del
sentiment
nella
seconda
metà
dell’anno.
La
performance
dei
mercati
azionari
ha
in
parte
compensato
il
calo
del
settore
immobiliare,
sostenendo
la
fiducia
dei
consumatori
(Shanghai
Stock
Exchange
Index:
+18%;
Hang
Seng
Index:
+28%).
Le
azioni
giapponesi
hanno
proseguito
il
loro
forte
slancio,
seppur
con
una
moderazione legata alle dinamiche valutarie (NIKKEI 225: +26%).
In
questo
contesto
più
ampio,
dopo
un
2024
sfidante,
il
2025
si
è
rivelato
un
ulteriore
anno
di
elevata
volatilità
per
il
settore
del
lusso,
con
una
prima
metà
dell’anno
difficile
seguita
da
un
miglioramento
dei
trend
nella
seconda
parte
dell’anno.
La
domanda
cinese
è
rimasta
debole,
sebbene
nella
seconda
parte
dell’anno
siano
emersi
segnali
di
stabilizzazione,
sostenuti
dal
rally
dei
mercati
azionari
e
da
una
base
di
confronto
più
favorevole.
I
consumatori
americani
hanno
rappresentato
un
driver
chiave
della
domanda,
supportati
dalla
resilienza
della
spesa
high-end
e
da
una
performance
molto
solida
dei
mercati
azionari.
L’Europa
ha
mostrato
segnali
di
normalizzazione,
con
trend
impattati
da
flussi
turistici
più
contenuti
a
causa
della
volatilità
dei
tassi
di
cambio.
Nel
complesso,
è
stato
un
anno
di
aggiustamento
strategico,
durante
il
quale
le
aziende
del
lusso
si
sono
concentrate
sempre
più
sulla
messa
a
terra
delle
proprie
strategie,
implementando
misure
di
efficienza
a
livello
organizzativo
per
proteggere
i
margini,
rimettendo
in
discussione
le
strategie
di
pricing
e
rifocalizzandosi
sulla
creatività.
Ciò
si
è
riflesso
in
un
numero
storicamente elevato di nomine di direttori creativi e cambiamenti manageriali nel settore.
28
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
Nel
complesso,
gli
investitori
hanno
ritrovato
fiducia
nei
fondamentali
di
lungo
periodo
del
settore
e
il
comparto
del
lusso
ha
chiuso
l’anno
con
una
performance
positiva
del
+9%,
sebbene
abbia
sottoperformato
l’MSCI Europe (+32%) e il FTSE MIB (+31%).
Moncler
ha
registrato
una
performance
azionaria
positiva
nel
corso
dell’anno,
sovraperformando
diversi
bellwether
di
settore
e
nomi
di
alta
qualità,
tra
cui
LVMH,
Brunello
Cucinelli,
Hermès
e
Prada,
in
un
contesto
in
cui
gli
investitori
sono
rimasti
focalizzati
su
storie
di
turnaround,
supportate
da
un
contesto
macroeconomico
in
progressivo
miglioramento
e
da
cambiamenti
manageriali,
con
Burberry
e
Kering
che
si sono affermate come i migliori performer di settore dopo anni di calo del corso azionario.

Performance titolo | 1 anno (2025) | 2 anni (2025 - 2024) | 5 anni (2025 - 2021)
Burberry | 29,5% | (10,4%) | (29,1%)
Kering | 26,3% | (24,6%) | (49,4%)
Richemont | 24,8% | 48,6% | 114,8%
Zegna | 24,1% | (11,4%) | n.a.
Ferragamo | 21,6% | (32,6%) | (48,1%)
Moncler | 7,7% | (1,4%) | 9,5%
Swatch | 2,0% | (26,4%) | (30,3%)
LVMH | 1,5% | (12,1%) | 26,2%
Cucinelli | (6,6%) | 11,1% | 175,7%
Hermès | (8,6%) | 10,6% | 141,2%
Prada | (25,2%) | 0,8% | (12,1%)
Media Settore Beni di Lusso | 8,8% | (4,3%) | 29,9%
FTSE MIB | 31,5% | 48,1% | 102,2%

(fonte: FACTSET al 31 dicembre 2025)
La
capitalizzazione
di
mercato
di
Moncler
al
31
dicembre
2025
è
pari
a
Euro
15,1
miliardi,
rispetto
a
Euro
14,0
miliardi
al
31
dicembre
2024
e
nell’anno
ha
registrato
un
Total
Shareholders
Return
(TSR)
positivo
e
pari
a
+10,2%.
Il
numero
di
azioni
al
31
dicembre
2025
è
pari
a
274.805.954.
Gli
azionisti
rilevanti
di
Moncler
sono riportati nel grafico sottostante.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
29
AZIONARIATO
Nel
corso
del
2025,
il
dialogo
con
la
comunità
finanziaria
(investitori,
analisti)
è
proseguito
con
una
frequenza
sempre
costante,
considerata
la
volatilità
del
settore
di
riferimento
e
l’imprevedibilità
degli
eventi
macroeconomici
globali.
Il
team
Investor
Relations
,
anche
coadiuvato
dal
management
del
Gruppo,
ha
partecipato
a
conferenze
di
settore,
a
roadshow
nelle
principali
piazze
finanziarie
mondiali
e
a
incontri
e
chiamate
con
fund
manager
,
con
analisti
buy-side
e
sell-side
.
Gli
eventi
sono
stati
svolti
talora
in
presenza
fisica, talora in formato virtuale.
30
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
CALENDARIO FINANZIARIO
Di seguito si riporta il calendario degli eventi societari per l’anno 2026
6
:

Data | Evento
Giovedì, 19 febbraio 2026 | Consiglio di Amministrazione per l’approvazione del Progetto di Bilancio d’Esercizio e del Bilancio Consolidato al 31 dicembre 2025
Martedì, 21 aprile 2026 | Assemblea dei Soci per l’approvazione del Bilancio d’Esercizio al 31 dicembre 2025
Martedì, 21 aprile 2026 | Consiglio di Amministrazione per l’approvazione dell’Interim Management Statement al 31 marzo 2026
Mercoledì, 22 luglio 2026 | Consiglio di Amministrazione per l’approvazione della Relazione Finanziaria Semestrale al 30 giugno 2026
Mercoledì, 21 ottobre 2026 | Consiglio di Amministrazione per l’approvazione dell’Interim Management Statement al 30 settembre 2026

6 A seguito delle riunioni del C.d.A. sono previste delle conference call/meeting con la comunità finanziaria.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
31
SEZIONE SECONDA
PREMESSA
Come
consentito
dall’articolo
40
comma
2
bis
del
decreto
legislativo
n.127
del
09/04/91,
la
Capogruppo
ha
redatto
la
Relazione
sulla
Gestione
come
unico
documento
sia
per
il
bilancio
separato
di
Moncler
S.p.A.
sia
per il Bilancio Consolidato del Gruppo.
32
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
ANDAMENTO DELLA GESTIONE DEL GRUPPO MONCLER
RISULTATI ECONOMICI
Di
seguito
si
riporta
il
prospetto
di
Conto
Economico
Consolidato
riclassificato
relativo
all’esercizio
2025,
comparato con i dati relativi al 2024.

(Euro 000) | Esercizio 2025 | % sui ricavi | Esercizio 2024 | % sui ricavi
RICAVI | 3.132.128 | 100,0% | 3.108.924 | 100,0%
performance anno su anno | +1% |  | +4% |
PROFITTO LORDO | 2.446.197 | 78,1% | 2.426.557 | 78,1%
Spese di vendita | (956.000) | (30,5%) | (937.349) | (30,2%)
Spese generali ed amministrative | (357.432) | (11,4%) | (351.656) | (11,3%)
Spese di marketing | (219.409) | (7,0%) | (221.228) | (7,1%)
EBIT | 913.356 | 29,2% | 916.324 | 29,5%
Proventi / (oneri) finanziari | (26.184) | (0,8%) | (6.515) | (0,2%)
Risultato ante imposte | 887.172 | 28,3% | 909.809 | 29,3%
Imposte sul reddito | (260.504) | (8,3%) | (270.213) | (8,7%)
Aliquota fiscale | 29,4% |  | 29,7% |
RISULTATO NETTO DI GRUPPO 7 | 626.670 | 20,0% | 639.596 | 20,6%

7
Risultato netto: EUR 626.668 mila, inclusa la quota di pertinenza delle minoranze (EUR 639.596 mila nel 2024).
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
33
RICAVI CONSOLIDATI
Nel 2025 il Gruppo Moncler ha realizzato ricavi consolidati pari a Euro 3.132,1 milioni, in crescita del 3% a cambi costanti, cFX, (+1% a cambi correnti) rispetto al 2024. Tali risultati includono i ricavi del marchio Moncler pari a Euro 2.720,9 milioni e i ricavi del marchio Stone Island pari a Euro 411,2 milioni.
Nel quarto trimestre il Gruppo ha realizzato ricavi pari a Euro 1.290,8 milioni, in crescita del 7% cFX rispetto allo stesso periodo del 2024. I marchi Moncler e Stone Island hanno registrato rispettivamente Euro 1.167,7 milioni e Euro 123,1 milioni di ricavi nel quarto trimestre.
MONCLER GROUP: RICAVI PER BRAND

GROUP MONCLER | Esercizio 2025 |  | Esercizio 2024 |  | % vs 2024
| Euro 000 | % | Euro 000 | % | rep FX | cFX
Moncler | 2.720.934 | 86,9% | 2.707.315 | 87,1% | +1% | +3%
Stone Island | 411.194 | 13,1% | 401.609 | 12,9% | +2% | +4%
RICAVI | 3.132.128 | 100,0% | 3.108.924 | 100,0% | +1% | +3%

ANALISI DEI RICAVI DI MONCLER BRAND
Nel
2025
il
marchio
Moncler
ha
realizzato
ricavi
pari
a
Euro
2.720,9
milioni,
in
aumento
del
3%
cFX
rispetto
al 2024.
Nel
quarto
trimestre
i
ricavi
del
brand
sono
stati
pari
a
Euro
1.167,7
milioni,
in
crescita
del
6%
cFX
anno
su
anno, grazie a un andamento positivo di entrambi i canali
.
MONCLER BRAND: RICAVI PER AREA GEOGRAFICA

MONCLER | Esercizio 2025 | Esercizio 2024 | % vs 2024
| Euro 000 | % | Euro 000 | % | rep FX | cFX
Asia | 1.416.039 | 52,0% | 1.378.955 | 50,9% | +3% | +7%
EMEA | 913.751 | 33,6% | 949.328 | 35,1% | -4% | -3%
Americhe | 391.144 | 14,4% | 379.032 | 14,0% | +3% | +5%
RICAVI | 2.720.934 | 100,0% | 2.707.315 | 100,0% | +1% | +3%

Nel 2025 i ricavi in Asia (che include APAC, Giappone e Corea) sono stati pari a Euro 1.416,0 milioni, in crescita del 7% cFX rispetto al 2024. Nel quarto trimestre i ricavi della regione sono stati in crescita dell’11% cFX anno su anno, registrando un’accelerazione diffusa rispetto al trimestre precedente, nonostante una base di confronto particolarmente sfidante. Tutti i paesi sono stati in crescita nel trimestre, grazie al contributo positivo sia dei consumatori locali che dei turisti, con la Cina e la Corea che hanno sovraperformato.
34
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
La regione EMEA ha registrato ricavi pari a Euro 913,8 milioni, -3% cFX rispetto al 2024. Nel quarto trimestre, i ricavi nella regione sono stati in calo del 3% cFX anno su anno, con il traffico nel canale DTC ancora impattato da flussi turistici contenuti nella regione.
I ricavi delle Americhe sono aumentati del 5% cFX rispetto al 2024, attestandosi a Euro 391,1 milioni. Nel quarto trimestre i ricavi della regione sono aumentati del 9% cFX anno su anno, sostenuti dalla continua solida crescita dei consumatori locali, nonostante una base di confronto più sfidante, e dalla performance positiva registrata nel canale wholesale.
MONCLER BRAND: RICAVI PER CANALE DISTRIBUTIVO

MONCLER | Esercizio 2025 | Esercizio 2024 | % vs 2024
| Euro 000 | % | Euro 000 | % | rep FX | cFX
DTC | 2.359.610 | 86,7% | 2.331.896 | 86,1% | +1% | +4%
Wholesale | 361.324 | 13,3% | 375.420 | 13,9% | -4% | -4%
RICAVI | 2.720.934 | 100,0% | 2.707.315 | 100,0% | +1% | +3%

Nel 2025 il canale DTC ha conseguito ricavi pari a Euro 2.359,6 milioni, in aumento del 4% cFX rispetto al 2024. I ricavi nel quarto trimestre del 2025 sono cresciuti del 7% cFX anno su anno, registrando la migliore performance trimestrale dell’anno. I trend sono migliorati in tutte le regioni nonostante una base di confronto pluriennale difficile, con l’Asia e le Americhe a trainare la crescita, mentre l’EMEA è stata più debole, ancora influenzata da un traffico contenuto.
Nel 2025 i ricavi dei negozi aperti da almeno 12 mesi (Comparable Store Sales Growth 8) hanno registrato un -1% rispetto al 2024.
Il canale wholesale ha registrato ricavi pari a Euro 361,3 milioni, in calo del 4% cFX rispetto al 2024. Nel quarto trimestre il canale wholesale è tornato positivo, registrando un aumento del 2% cFX anno su anno. Il canale, tuttavia, ha continuato a risentire delle iniziative in corso volte a migliorare la qualità della distribuzione attraverso la continua ottimizzazione della rete distributiva.
8
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MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
35
ANALISI DEI RICAVI DI STONE ISLAND BRAND
Nel 2025 Stone Island ha generato ricavi pari a Euro 411,2 milioni, in crescita del 4% cFX rispetto al 2024.
Nel quarto trimestre i ricavi del brand sono stati pari a Euro 123,1 milioni, in crescita del 16% cFX anno su anno, con tutte le regioni in crescita a doppia cifra, sostenuti dalla solida crescita registrata sia nel canale DTC sia nel canale wholesale.
STONE ISLAND BRAND: RICAVI PER AREA GEOGRAFICA

STONE ISLAND | Esercizio 2025 | Esercizio 2024 | % vs 2024
| Euro 000 | % | Euro 000 | % | rep FX | cFX
Asia | 116.262 | 28,3% | 105.201 | 26,2% | +11% | +16%
EMEA | 268.739 | 65,4% | 268.910 | 67,0% | 0% | 0%
Americhe | 26.193 | 6,4% | 27.498 | 6,8% | -5% | -2%
RICAVI | 411.194 | 100,0% | 401.609 | 100,0% | +2% | +4%

Nel 2025 l’Asia (che include APAC, Giappone e Corea) ha raggiunto Euro 116,3 milioni di ricavi, in crescita del 16% cFX rispetto al 2024. Nel quarto trimestre la regione è cresciuta del 22% cFX anno su anno, accelerando sequenzialmente in tutte le aree della regione, con la Cina e il Giappone che hanno continuano a sovraperformare.
Nel 2025 la regione EMEA ha registrato ricavi pari a Euro 268,7 milioni, stabili a cambi costanti rispetto al 2024. Nel quarto trimestre i ricavi sono stati in crescita del 12% cFX anno su anno, guidati dalla continua solida performance del canale DTC e dal miglioramento registrato nel canale wholesale.
Le Americhe hanno registrato un calo del 2% cFX rispetto al 2024. Nel quarto trimestre i ricavi sono stati in crescita del 26% cFX anno su anno, con sia il canale DTC che il canale wholesale in crescita a doppia cifra.
STONE ISLAND BRAND: RICAVI PER CANALE DISTRIBUTIVO

STONE ISLAND | Esercizio 2025 | Esercizio 2024 | % vs 2024
| Euro 000 | % | Euro 000 | % | rep FX | cFX
DTC | 226.379 | 55,1% | 208.935 | 52,0% | +8% | +11%
Wholesale | 184.815 | 44,9% | 192.674 | 48,0% | -4% | -4%
RICAVI | 411.194 | 100,0% | 401.609 | 100,0% | +2% | +4%

Nel 2025 il canale DTC ha registrato una crescita dell’11% cFX rispetto al 2024, attestandosi a Euro 226,4 milioni. Nel quarto trimestre i ricavi del canale sono aumentati del 16% cFX anno su anno, in ulteriore accelerazione rispetto al trimestre precedente. Tutte le regioni hanno registrato una performance solida, con le Americhe e l’Asia che hanno sovraperformato. Sia il canale fisico che il canale online sono cresciuti a un tasso di crescita a doppia cifra.
36
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
Il canale wholesale ha registrato ricavi pari a Euro 184,8 milioni, in calo del 4% cFX rispetto al 2024. Nel quarto trimestre i ricavi sono stati in aumento del 17% cFX anno su anno, dovuto a una diversa programmazione delle consegne nel Q3 vs Q4 che aveva negativamente impattato il terzo trimestre dell’anno. Il Gruppo ha proseguito nell’impegno volto a migliorare la qualità della rete distributiva.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
37
RISULTATI DI CONTO ECONOMICO DI GRUPPO
Nel 2025 il profitto lordo consolidato è stato pari a Euro 2.446,2 milioni con un’incidenza sui ricavi del 78,1%, in linea con il 2024.
Nel 2025 le spese di vendita sono state pari a Euro 956,0 milioni rispetto a Euro 937,3 milioni nel 2024, con un’incidenza sui ricavi pari al 30,5%, leggermente superiore rispetto al 2024. Le spese generali e amministrative sono state pari a Euro 357,4 milioni, con un’incidenza sui ricavi dell’11,4% rispetto a Euro 351,7 milioni nel 2024 (11,3% dei ricavi), che includeva un provento straordinario pari a Euro 7,5 milioni relativo a un rimborso assicurativo ricevuto a seguito dell’attacco malware del dicembre 2021.
Le spese di marketing sono state pari a Euro 219,4 milioni, con un’incidenza sui ricavi del 7,0%, rispetto a 7,1% nel 2024. Le minori spese di marketing nella seconda parte del 2025 rispetto allo stesso periodo del 2024 (e la relativa incidenza sui ricavi) sono interamente dovute a una diversa pianificazione delle attività di marketing nel H1 vs H2 rispetto all'anno fiscale precedente.
L’EBIT di Gruppo è stato pari a Euro 913,4 milioni con un margine del 29,2%, rispetto a Euro 916,3 milioni nel 2024 con un margine del 29,5%, dimostrando resilienza nonostante un contesto operativo più sfidante.
Nel 2025 gli oneri finanziari netti sono stati pari a Euro 26,2 milioni rispetto a Euro 6,5 milioni nel 2024, inclusi Euro 40,6 milioni di interessi sulle lease liabilities (vs Euro 31,4 milioni nel 2024). L’incremento è dovuto a maggiori oneri finanziari su lease liabilities e a un ammontare più contenuto di proventi finanziari per via dei tassi di interesse più bassi.
L’aliquota fiscale nel 2025 è stata pari a 29,4%, sostanzialmente in linea con il 2024.
Il risultato netto di Gruppo è stato pari a Euro 626,7 milioni, rispetto a Euro 639,6 milioni nel 2024, con un’incidenza sui ricavi del 20,0% vs 20,6% nel 2024.
38
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
SITUAZIONE PATRIMONIALE E FINANZIARIA
Di
seguito
si
riporta
lo
schema
della
situazione
patrimoniale
e
finanziaria
riclassificata
dell’esercizio
2025
e
2024.

(Euro 000) | 31/12/2025 | 31/12/2024
Marchi | 999.354 | 999.354
Avviamento | 603.417 | 603.417
Attività immobilizzate | 589.341 | 510.136
Attività per il diritto di utilizzo | 1.018.330 | 848.173
Capitale circolante netto | 303.638 | 255.548
Altre attività / (passività) nette | 23.136 | 20.076
CAPITALE INVESTITO | 3.537.216 | 3.236.704
Indebitamento finanziario netto / (cassa netta) | (1.458.046) | (1.308.751)
Debiti finanziari per leasing | 1.109.099 | 924.077
Fondo TFR e altri fondi non correnti | 36.374 | 34.710
Patrimonio netto | 3.849.789 | 3.586.668
TOTALE FONTI | 3.537.216 | 3.236.704

CAPITALE CIRCOLANTE NETTO
Il capitale circolante netto consolidato al 31 dicembre 2025 era pari a Euro 303,6 milioni rispetto a Euro 255,5 milioni al 31 dicembre 2024, con un’incidenza sui ricavi pari al 9,7% (8,2% al 31 dicembre 2024), a conferma del continuo e rigoroso controllo sul capitale circolante. L’incremento anno su anno è stato principalmente attribuibile a livelli di magazzino più elevati, in seguito alla decisione strategica di anticipare gli acquisti di materie prime chiave
.

(Euro 000) | 31/12/2025 | 31/12/2024
Debiti commerciali | (527.322) | (540.914)
Rimanenze | 538.827 | 470.080
Crediti verso clienti | 292.133 | 326.382
CAPITALE CIRCOLANTE NETTO | 303.638 | 255.548
% sui ricavi | 9,7% | 8,2%

POSIZIONE FINANZIARIA NETTA
Al
31
dicembre
2025
la
posizione
finanziaria
netta
nella
configurazione
utilizzata
dal
Gruppo
(
i.e.
escludendo
gli
effetti
del
principio
contabile
IFRS
16),
era
positiva
e
pari
a
Euro
1.458,0
milioni,
rispetto
a
Euro
1.308,8
milioni
di
cassa
netta
al
31
dicembre
2024.
Come
richiesto
dal
principio
contabile
IFRS
16,
al
31
dicembre
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
39
2025
il
Gruppo
ha
contabilizzato
lease
liabilities
che
sono
risultate
pari
a
Euro
1.109,1
milioni
rispetto
a
Euro
924,1
milioni
al
31
dicembre
2024.
La
posizione
finanziaria
netta
complessiva,
inclusiva
delle
lease
liabilities
,
era positiva e pari a Euro 348,9 milioni (Euro 384,7 milioni al 31 dicembre 2024).

(Euro 000) | 31/12/2025 | 31/12/2024
Cassa e banche | 1.226.277 | 1.187.978
Debiti finanziari al netto dei crediti finanziari | 231.769 | 120.773
POSIZIONE FINANZIARIA NETTA ESCLUSE LEASE LIABILITIES | 1.458.046 | 1.308.751
Debiti finanziari per leasing | (1.109.099) | (924.077)
POSIZIONE FINANZIARIA NETTA COMPLESSIVA | 348.947 | 384.674

Di seguito si riporta il rendiconto finanziario consolidato riclassificato relativo all’esercizio 2025 e 2024.

(Euro 000) | Esercizio 2025 | Esercizio 2024
EBIT | 913.356 | 916.324
Ammortamenti e altre variazioni non monetarie | 119.733 | 136.711
Variazioni del capitale circolante netto | (48.090) | (15.348)
Variazione degli altri crediti / (debiti) correnti e non correnti | 5.658 | (18.647)
Investimenti netti | (215.594) | (186.675)
CASH FLOW DELLA GESTIONE OPERATIVA | 775.063 | 832.365
Proventi / (oneri) finanziari | 14.426 | 24.916
Imposte sul reddito | (260.521) | (269.791)
FREE CASH FLOW | 528.968 | 587.490
Dividendi pagati | (353.231) | (311.014)
Variazioni del patrimonio netto ed altre variazioni | (26.442) | (1.418)
NET CASH FLOW | 149.295 | 275.058
Posizione finanziaria netta 9 all'inizio del periodo | 1.308.751 | 1.033.693
Posizione finanziaria netta 9 alla fine del periodo | 1.458.046 | 1.308.751
VARIAZIONE DELLA POSIZIONE FINANZIARIA NETTA 9 | 149.295 | 275.058

9
La
posizione
finanziaria
netta
qui
rappresentata
corrisponde
alla
configurazione
utilizzata
dal
Gruppo,
che
esclude
i
debiti
finanziari
per leasing.
40
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
Il
net
cash
flow
nel
2025
è
stato
positivo
e
pari
a
Euro
149,3
milioni,
dopo
il
pagamento
di
Euro
353,2
milioni
di
dividendi
(di
cui
Euro
0,2
milioni
riferiti
ai
dividendi
distribuiti
nel
2024),
rispetto
a
un
net
cash
flow
positivo di Euro 275,1 milioni nel 2024.
INVESTIMENTI NETTI
Nel 2025 sono stati effettuati investimenti netti per Euro 215,6 milioni (6,9% di incidenza sui ricavi), rispetto a Euro 186,7 milioni nel 2024 (6,0% di incidenza sui ricavi) a causa di maggiori investimenti nella rete di distribuzione e in progetti infrastrutturali, tra cui la nuova sede aziendale. Del totale investimenti netti effettuati, gli investimenti relativi alla rete distributiva sono stati pari a Euro 136,3 milioni. Gli investimenti relativi all’infrastruttura sono stati pari a Euro 79,3 milioni.

(Euro 000) | 31/12/2025 | 31/12/2024
Distribuzione | 136.278 | 104.070
Infrastruttura | 79.316 | 82.605
INVESTIMENTI NETTI | 215.594 | 186.675
% sui ricavi | 6,9% | 6,0%

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
41
ANDAMENTO DELLA GESTIONE DELLA CAPOGRUPPO MONCLER S.P.A.
Il Consiglio di Amministrazione ha inoltre approvato i risultati 2025 della capogruppo Moncler S.p.A.
I ricavi sono stati pari a Euro 490,4 milioni nel 2025, rispetto a Euro 491,9 milioni relativi al 2024 ed includono sostanzialmente i proventi derivanti dalla concessione in licenza dei marchi Moncler e Stone Island.
Le spese generali e amministrative, comprensive dei piani di incentivazione azionaria, si sono attestate a Euro 76,1 milioni, pari al 15,5% dei ricavi (17,1% nel 2024). Le spese di marketing sono state pari ad Euro 100,6 milioni (Euro 82,5 milioni nel 2024), pari al 20,5% dei ricavi (16,8% nel 2024).
Nel 2025 i proventi finanziari netti sono stati pari a Euro 214,2 milioni, rispetto a Euro 416,6 milioni di proventi finanziari netti nel 2024, inclusi Euro 219,0 milioni di dividendi ricevuti dalle società controllate (Euro 436,0 nel 2024).
Nel 2025 le imposte sul reddito sono state pari a Euro 89,8 milioni rispetto a Euro 90,0 milioni nel 2024.
L’utile netto è stato pari a Euro 438,2 milioni, in calo del 33% rispetto a Euro 651,9 milioni nel 2024, per effetto principalmente del precitato minore pagamento di dividendi dalle società controllate nel 2025 rispetto al 2024.
Moncler S.p.A. al 31 dicembre 2025 ha un patrimonio netto di Euro 1.899,9 milioni, rispetto a Euro 1.783,5 milioni al 31 dicembre 2024, e una posizione finanziaria netta positiva e pari a Euro 23,1 milioni (rispetto a una posizione finanziaria netta negativa pari a Euro 115,4 milioni al 31 dicembre 2024), comprensiva delle leasing liabilities derivanti del principio contabile IFRS 16 per Euro 0,8 milioni.
42
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
MONCLER S.P.A.: CONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO

(Euro 000) | Esercizio 2025 | % sui ricavi | Esercizio 2024 | % sui ricavi
RICAVI | 490.449 | 100,0% | 491.918 | 100,0%
Spese generali ed amministrative | (76.081) | (15,5%) | (84.110) | (17,1%)
Spese di marketing | (100.559) | (20,5%) | (82.517) | (16,8%)
EBIT | 313.809 | 64,0% | 325.291 | 66,1%
Proventi / (oneri) finanziari | 214.159 | 43,7% | 416.641 | 84,7%
Risultato ante imposte | 527.968 | 107,6% | 741.932 | 150,8%
Imposte sul reddito | (89.802) | (18,3%) | (90.046) | (18,3%)
RISULTATO NETTO | 438.166 | 89,3% | 651.886 | 132,5%

MONCLER S.P.A.: SITUAZIONE PATRIMONIALE E FINANZIARIA RICLASSIFICATA

(Euro 000) | 31/12/2025 | 31/12/2024
Immobilizzazioni immateriali | 1.003.800 | 1.002.558
Immobilizzazioni materiali | 844 | 1.141
Partecipazioni | 1.022.158 | 1.000.012
Altre attività / (passività) non correnti nette | (134.315) | (89.575)
Totale attività / (passività) non correnti nette | 1.892.487 | 1.914.136
Capitale circolante netto | 8.481 | 37.917
Altre attività / (passività) correnti nette | (18.192) | (48.679)
Totale attività / (passività) correnti nette | (9.711) | (10.762)
CAPITALE INVESTITO | 1.882.776 | 1.903.374
Indebitamento finanziario netto / (cassa) | (23.065) | 115.358
Fondo TFR e altri fondi non correnti | 5.922 | 4.537
Patrimonio netto | 1.899.919 | 1.783.479
TOTALE FONTI | 1.882.776 | 1.903.374

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
43
PRINCIPALI RISCHI
La
normale
gestione
del
business
e
lo
sviluppo
della
propria
strategia
espone
il
Gruppo
Moncler
a
diverse
tipologie
di
rischio
che
potrebbero
influire
negativamente
sui
risultati
economici
e
sulle
condizioni
patrimoniali
e
finanziarie
del
Gruppo
stesso.
Tali
rischi
sono
integrati
nel
processo
di
Enterprise
Risk
Management
(ERM)
aziendale.
L’ente
deputato
alla
gestione
dell’ERM
promuove
il
coordinamento
tra
le
funzioni
interne
coinvolte,
al
fine
di
garantire
coerenza
ed
efficacia
nel
presidio
e
nel
monitoraggio
dei
principali rischi all’interno dell’organizzazione aziendale.
Il
modello
ERM
considera
le
principali
tipologie
di
rischio
che
possono
pregiudicare
il
raggiungimento
degli
obiettivi
strategici,
intaccare
gli
asset
aziendali
e
compromettere
il
valore
dei
marchi
Moncler
e
Stone
Island
o
la
reputazione
aziendale.
Il
Modello
è
integrato
e
funzionale
nei
processi
decisionali
rilevanti,
nonché
nello
sviluppo di prodotti e servizi.
A partire dall’analisi del contesto in cui il Gruppo opera e da quanto emerso dall’analisi di materialità,
vengono individuati i principali rischi. La valutazione del rischio considera quattro dimensioni, tra cui:
l’impatto che un rischio potrebbe avere sull’organizzazione laddove si materializzasse; la probabilità che il
rischio si verifichi; la velocità con cui un rischio potrebbe propagarsi sull’organizzazione qualora si
verificasse; l’interconnessione di un rischio con altri rischi. Le analisi vengono condotte utilizzando
metodologie quantitative e qualitative in base alla tipologia di evento. La valutazione consente di stimare
la probabilità di accadimento e l’impatto. I rischi sono successivamente classificati su una scala a quattro
livelli e conseguentemente prioritizzati sulla base del Risk Appetite.
Il
processo
di
Risk
Management
del
Gruppo
si
fonda
sul
Risk
Appetite
Framework,
ossia
il
sistema
di
principi
e
regole
(propensione
al
rischio,
tolleranza
al
rischio,
Key
Risk
Indicators)
definito
al
fine
di
determinare
il
livello
complessivo
di
rischio
che
il
Gruppo
è
disposto
ad
assumere
nel
perseguimento
dei
propri
obiettivi.
Tale
approccio
considera
tutti
i
rischi
potenzialmente
rilevanti
ai
fini
della
sostenibilità
del
business
nel
medio-lungo periodo.
Per
ciascun
livello
del
Framework
(avverso,
prudente,
flessibile,
aperto),
il
Risk
Manager
definisce:
il
livello
di
propensione
al
rischio
(rilevante,
moderato,
basso)
e
il
corrispondente
valore
di
tolleranza
(alto,
rilevante,
medio,
nessuna
tolleranza)
per
i
rischi
valutati
attraverso
analisi
qualitative;
il
valore
massimo
di
EBIT
a
rischio
e
la
relativa
tolleranza,
calcolati
sulla
base
delle
previsioni
del
piano
strategico
per
i
rischi
valutati
mediante analisi quantitative.
Qualora
la
valutazione
di
un
rischio
superi
i
livelli
di
propensione
e
le
soglie
di
tolleranza
stabilite,
vengono
individuate
e
implementate
azioni
correttive
e
di
mitigazione
aggiuntive.
I
più
importanti
rischi
di
business
sono
monitorati
dal
Comitato
Controllo,
Rischi
e
Sostenibilità
e
periodicamente
esaminati
dal
Consiglio
di
Amministrazione, il quale ne tiene conto nello sviluppo della strategia.
RISCHI CONNESSI AI CONFLITTI ARMATI TRA STATI
I
conflitti
armati
tra
Stati
hanno
conseguenze
importanti
a
livello
globale
non
solo
per
le
gravi
crisi
umanitarie
che
ne
conseguono,
ma
anche
per
gli
effetti
economici
sui
mercati
globali,
riflessi
tra
l’altro
in
aumenti dei tempi e dei costi dei trasporti, dei costi dell’energia e delle materie prime.
Si
specifica
che
il
Gruppo
non
ha
fornitori
di
materie
prime
né
siti
produttivi
localizzati
in
aree
in
cui
è
in
corso
un
conflitto
armato.
Tuttavia,
non
si
può
escludere
che
un
inasprimento
dei
conflitti
possa
avere
ripercussioni
imprevedibili
su
paesi
limitrofi
nei
quali
il
Gruppo
produce,
con
impatto
sulla
capacità
produttiva,
per
esempio
a
seguito
dell’interruzione
temporanea
della
fornitura
di
energia
elettrica,
e
sui
44
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
tempi
e
costi
di
approvvigionamento.
La
situazione
viene
costantemente
monitorata
per
poter
prontamente reagire ad un eventuale ulteriore esacerbarsi dei conflitti.
RISCHI
CONNESSI
AI
MERCATI
IN
CUI
OPERA
IL
GRUPPO
E
ALLE
CONDIZIONI
GEOPOLITICHE
ED
ECONOMICHE GENERALI
Il
Gruppo
opera
nel
settore
dei
beni
di
lusso,
caratterizzato
da
un’importante
correlazione
tra
la
domanda
dei
beni
e
il
livello
di
ricchezza,
il
livello
di
crescita
economica
e
di
stabilità
politica
dei
Paesi
in
cui
la
domanda
è
generata.
La
capacità
del
Gruppo
di
sviluppare
il
proprio
business
dipende,
quindi,
anche
dalla
stabilità
politica e dalla situazione economica dei vari Paesi in cui esso opera.
Nonostante
Moncler
sia
presente
con
le
proprie
attività
in
un
numero
significativo
di
Paesi
in
tutto
il
mondo,
riducendo
con
ciò
il
rischio
di
un’elevata
concentrazione
del
business
in
aree
geografiche
circoscritte,
l’eventuale
deterioramento
delle
condizioni
economiche,
sociali,
o
politiche
in
uno
o
più
mercati
in
cui
esso
opera potrebbe provocare conseguenze negative sulle vendite e sui risultati economici e finanziari.
Sebbene
al
momento
le
nuove
tariffe
daziarie
entrate
in
vigore
nel
corso
del
2025
abbiano
avuto
effetti
che
il
Gruppo
è
stato
in
grado
di
assorbire,
il
loro
rafforzamento
o
l’introduzione
di
ulteriori
limitazioni
alle
esportazioni
a
seguito
di
sanzioni
commerciali
o
finanziarie,
potrebbero
avere
un’incidenza
sulle
vendite
soprattutto in relazione a specifiche aree geografiche.
Anche
un’eventuale
introduzione
da
parte
di
enti
nazionali
o
sovranazionali
di
vincoli
allo
spostamento
delle
persone
–
come
conseguenza,
ad
esempio,
di
crisi
internazionali
e
di
pandemie
–,
atti
terroristici,
così
come
le
tensioni
nell’area
Asia-Pacifica,
potrebbero
avere
un’incidenza
sulle
vendite
soprattutto
in
relazione
a
specifiche
aree
geografiche.
In
particolare,
negli
ultimi
anni
è
aumentata
la
rilevanza
dei
mercati
asiatici
per
il
settore
dei
beni
di
lusso,
arrivando
a
rappresentare
per
il
marchio
Moncler
a
fine
2025
circa
la
metà
del
fatturato;
mentre
Stone
Island,
avendo
solo
di
recente
avviato
un’espansione
internazionale
in
particolare
in
Asia
e
America,
rimane
più
esposta
al
mercato
Europeo
(65%
dei
ricavi
dei
dodici
mesi
dell’esercizio
2025).
RISCHI LEGATI AD ATTACCHI CIBERNETICI (“
CYBER RISKS
”) E ALLA TUTELA DEI DATI PERSONALI
La
rapida
evoluzione
tecnologica
e
la
crescente
complessità
organizzativa
del
Gruppo,
unitamente
alla
crescente
sofisticazione
e
frequenza
degli
attacchi
informatici,
non
escludono
il
potenziale
rischio
per
il
Gruppo
di
attacchi
cyber
,
mediante
l’utilizzo
di
innovative
tecniche
di
attacco
che
possono
ora
anche
sfruttare le potenzialità dell’intelligenza artificiale
.
Inoltre,
la
localizzazione
dei
dati
in
paesi
che
non
garantiscono
adeguati
livelli
di
tutela
o
che
potrebbero
limitare
l’accesso
ai
dati,
anche
a
seguito
di
tensioni
geopolitiche,
rappresenta
un
rischio
aggiuntivo
per
il
Gruppo in termini di perdita di riservatezza, interruzione dei servizi e danni reputazionali.
A
tale
riguardo
Moncler
investe
in
modo
significativo
nel
proprio
modello
di
gestione
dei
rischi
cibernetici
in
ottica
di
business
continuity
e
di
protezione
dei
dati
personali,
con
l’adozione
delle
migliori
tecnologie
e
metodologie
di
identificazione
delle
vulnerabilità
e
di
protezione
dei
sistemi,
garantendo
la
presenza
di
competenze
qualificate
in
ambito
di
cyber
sicurezza,
la
formazione
del
proprio
personale
e
un
attento
processo
di
valutazione
e
revisione
periodica
dei
rischi.
Per
ulteriori
informazioni
si
rimanda
alla
Sezione
Terza – Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
45
RISCHI CONNESSI ALL’
APPROVVIGIONAMENTO DI MATERIE PRIME DI ELEVATA QUALITÀ
La
realizzazione
dei
prodotti
a
marchio
Moncler
e
Stone
Island
richiede
materie
prime
di
elevata
qualità,
tra
le
quali,
a
titolo
esemplificativo,
piuma,
nylon,
cotone
e
lana.
Il
prezzo
e
la
disponibilità
delle
materie
prime
dipendono
da
un’ampia
varietà
di
fattori,
in
larga
misura
non
controllabili
dal
Gruppo
e
difficilmente
prevedibili.
Nonostante
il
Gruppo
sia
sempre
riuscito
a
garantirsi
un
approvvigionamento
di
materie
prime
commisurato
alle
esigenze
produttive
per
quantità
e
qualità,
non
si
può
escludere
che
l’insorgere
di
ulteriori
tensioni
sul
fronte
dell’offerta
possano
comportare
difficoltà
di
approvvigionamento
e
un
ulteriore
incremento
dei
costi,
con
conseguenze
negative
sui
suoi
risultati
economici.
Al
fine
di
minimizzare
i
rischi
legati
alla
potenziale
indisponibilità
delle
materie
prime
nei
tempi
richiesti
dalla
produzione,
Moncler
adotta
una
strategia
multi-sourcing
di
diversificazione
dei
fornitori
e
programma
gli
acquisti
con
un
orizzonte
temporale
di
medio
termine.
Inoltre,
i
fornitori
di
materie
prime
devono
contrattualmente
rispettare
precisi
vincoli
di
qualità,
composizione
e
prestazione
e
rispetto
delle
leggi
vigenti
in
materia
di
protezione
dei
lavoratori,
condizioni
di
lavoro
e
conformità
alle
normative
giuslavoristiche
locali,
rispetto
del
benessere
animale, dell’ambiente e nell’uso di sostanze chimiche pericolose.
Con
riferimento
ai
diritti
dei
lavoratori,
il
Gruppo
Moncler
include
tra
i
criteri
di
qualifica
dei
fornitori
il
superamento
di
audit
sociali
svolti
da
professionisti
qualificati.
Per
ulteriori
informazioni
si
rimanda
alla
Sezione Terza – Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
Infine,
il
Gruppo
valuta
e
monitora
i
rischi
legati
all’effetto
che
il
cambiamento
climatico
può
avere
sulla
disponibilità
delle
principali
materie
prime,
in
particolare
cotone,
lana
e
piuma.
Per
ulteriori
dettagli
relativi
a tali analisi, si rimanda alla Sezione Terza – Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
RISCHI CONNESSI ALL’IMMAGINE, ALLA REPUTAZIONE E ALLA RICONOSCIBILITÀ DEI MARCHI
Il
settore
dei
beni
di
lusso
è
influenzato
dai
cambiamenti
dei
gusti
e
delle
preferenze
dei
consumatori,
nonché
degli
stili
di
vita
nelle
diverse
aree
geografiche
in
cui
il
Gruppo
opera.
Il
successo
del
Gruppo
Moncler
è
influenzato
in
maniera
rilevante
dall’immagine,
dalla
reputazione
e
dalla
riconoscibilità
dei
suoi
marchi.
Qualora
in
futuro
il
Gruppo
non
fosse
in
grado,
attraverso
i
propri
prodotti
e
le
proprie
iniziative,
di
mantenere
alta
l’immagine,
la
reputazione
e
la
riconoscibilità
dei
propri
marchi,
le
vendite
e
i
risultati
economici potrebbero risentirne.
Pertanto,
il
Gruppo
si
adopera
costantemente
per
mantenere
ed
accrescere
la
forza
del
marchio
Moncler
e
del
marchio
Stone
Island
prestando
attenzione
alla
qualità
dei
prodotti,
all’innovazione,
alla
comunicazione
e
allo
sviluppo
del
proprio
modello
distributivo
attraverso
criteri
di
selettività,
qualità
e
sostenibilità,
anche
nella
scelta
delle
controparti
con
cui
operare.
Il
Gruppo
integra
valutazioni
di
sostenibilità,
anche
connesse
al
rispetto
di
valori
locali
(religiosi,
culturali
e
sociali)
nelle
proprie
strategie
di
comunicazione
e
marketing,
ritenendo
la
continua
creazione
di
valore
per
tutti
i
propri
stakeholder
fondamentale
e
prioritaria
per
rafforzare la propria reputazione.
RISCHI CONNESSI AI RAPPORTI CON I PRODUTTORI TERZI
Il
Gruppo
Moncler
gestisce
direttamente
lo
sviluppo
delle
collezioni
così
come
l’acquisto
o
la
scelta
delle
materie
prime,
mentre
per
la
fase
di
confezionamento
dei
capi
si
avvale
sia
di
fabbriche
di
proprietà,
sia
di
soggetti terzi indipendenti che operano sotto la stretta supervisione del Gruppo (
façonisti
).
46
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
Nonostante
il
Gruppo
non
dipenda
in
misura
significativa
da
alcun
façonista
,
non
può
escludersi
che
l’eventuale
interruzione
o
cessazione
del
rapporto
con
alcuni
tra
i
façonisti
più
rilevanti
possa
influenzare
in misura negativa l’attività del Gruppo con conseguenze sulle vendite e sui risultati economici.
Il
Gruppo
Moncler
ha
in
essere
un
controllo
costante
sulla
filiera
di
produttori
terzi
al
fine
di
assicurarsi,
oltre
ai
requisiti
di
elevata
qualità
e
affidabilità
finanziaria,
il
pieno
rispetto,
tra
le
altre,
delle
leggi
sul
lavoro,
sulla
sicurezza
dei
lavoratori,
sull’ambiente
e
dei
diritti
umani,
nonché
dei
principi
del
proprio
Codice
Etico
e di Condotta dei Fornitori mediante audit presso i terzisti e presso i loro subfornitori.
Il
Gruppo
Moncler,
inoltre,
partecipa
ai
tavoli
tecnici
di
lavoro
organizzati
dalle
associazioni
di
settore,
per
l’armonizzazione dei controlli sulla filiera produttiva.
Per
ulteriori
informazioni
circa
i
controlli
sulla
filiera,
si
rimanda
alla
Sezione
Terza
–
Rendicontazione
Consolidata di Sostenibilità.
RISCHI CONNESSI ALLA RETE DISTRIBUTIVA RETAIL
Il
Gruppo
Moncler
genera
con
il
brand
Moncler
la
maggior
parte
dei
propri
ricavi
attraverso
il
canale
retail,
costituito
da
negozi
monomarca
gestiti
direttamente
(DOS)
e
dal
negozio
online,
mentre
il
marchio
Stone
Island
ha
progressivamente
ridotto
la
propria
esposizione
verso
il
canale
wholesale
e
ora
presenta
un’esposizione
bilanciata
tra
i
due
canali.
Il
Gruppo
ha
dimostrato
negli
anni
la
capacità
di
aprire
nuovi
negozi
nelle
posizioni
più
prestigiose
delle
più
importanti
città
del
mondo
e
all’interno
di
department
store
di
altissimo
profilo,
nonostante
la
competizione
fra
gli
operatori
del
settore
dei
beni
di
lusso
per
assicurarsi
tali posizioni sia molto forte.
Inoltre,
per
sua
natura,
il
business
retail
è
caratterizzato
da
una
maggiore
incidenza
di
costi
fissi,
principalmente
legati
ai
contratti
d’affitto.
Nonostante
il
management
abbia
dimostrato
negli
anni
la
capacità
di
sviluppare
un
business
retail
profittevole,
non
si
può
escludere
che
un
eventuale
rallentamento
dei fatturati in aree geografiche specifiche, possa ridurre la capacità del Gruppo di generare profitto.
RISCHI AMBIENTALI
Si rimanda alla Sezione Terza – Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
IMPATTO
DELLE
TEMATICHE
RELATIVE
AL
CAMBIAMENTO
CLIMATICO
SUL
BILANCIO
CONSOLIDATO
DEL
GRUPPO
Si rimanda alla Sezione Terza – Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
RISCHI CONNESSI ALLA DIPENDENZA DA FIGURE CHIAVE
Si rimanda alla Sezione Terza – Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
RISCHI
CONNESSI
ALLA
CONTRAFFAZIONE
DEI
MARCHI
E
DEI
PRODOTTI
E
ALLA
TUTELA
DEI
DIRITTI
DI
PROPRIETÀ INTELLETTUALE
Il mercato dei beni di lusso è caratterizzato da fenomeni di contraffazione dei marchi e dei prodotti.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
47
Il
Gruppo
Moncler
ha
effettuato
importanti
investimenti
per
l’adozione
di
tecnologie
innovative
che
consentono di tracciare il prodotto lungo tutta la catena del valore per prevenire e mitigare gli effetti delle
attività
di
contraffazione
dei
propri
marchi
e
prodotti
e
per
proteggere
i
propri
diritti
di
proprietà
intellettuale
nei
territori
in
cui
opera.
Tuttavia,
non
si
può
escludere
che
la
presenza
sul
mercato
di
significative
quantità
di
prodotti
contraffatti
possa
influenzare
negativamente
l’immagine
dei
marchi,
con
conseguenze negative sulle vendite e sui risultati economici.
RISCHI CONNESSI ALL’EVOLUZIONE DEL QUADRO NORMATIVO
Il
Gruppo
Moncler
opera
in
un
contesto
internazionale
complesso
ed
è
soggetto,
nelle
varie
giurisdizioni
in
cui
è
attivo,
a
normative
e
regolamenti,
che
vengono
costantemente
monitorati
per
quanto
attiene
alla
salute
e
alla
sicurezza
dei
lavoratori,
alla
tutela
dell’ambiente,
alle
norme
sulla
fabbricazione
dei
prodotti
e
sulla
loro
composizione,
alla
tutela
dei
consumatori,
alla
tutela
dei
dati
personali,
alla
tutela
dei
diritti
di
proprietà
industriale
ed
intellettuale,
alle
norme
sulla
concorrenza
e
sulla
gestione
dei
fornitori,
a
quelle
fiscali e doganali, e, in generale, a tutte le disposizioni regolamentari di riferimento.
Il
Gruppo
opera
secondo
le
disposizioni
di
legge
vigenti
ed
ha
istituito
processi
che
garantiscono
la
conoscenza
delle
specificità
normative
locali
nei
contesti
in
cui
opera
e
delle
modifiche
normative
che
via
via
intervengono.
Tuttavia,
poiché
la
normativa
su
alcune
materie,
ad
esempio
fiscali,
si
caratterizza
per
un
elevato
grado
di
complessità,
non
si
può
escludere
che
un’interpretazione
diversa
da
quella
applicata
dal
Gruppo,
possa
avere
un
impatto
significativo
sui
risultati
economici.
A
questo
proposito,
il
Gruppo
Moncler
è
impegnato
in
un
programma
di
definizione
di
accordi
preventivi
(
Advance
Pricing
Agreements
)
con
le
Autorità Fiscali dei principali Paesi in cui il Gruppo opera, in parte finalizzati e in parte in corso.
In
aggiunta,
l’emanazione
di
nuove
normative
o
modifiche
a
quelle
vigenti,
che
dovessero
imporre
l’adozione
di
standard
più
severi,
ad
esempio
in
materia
di
cybersecurity
o
di
product
compliance
,
potrebbero
comportare,
a
titolo
esemplificativo,
costi
di
adeguamento
operativi,
delle
modalità
produttive
o
delle
caratteristiche
dei
prodotti
o,
ancora,
limitare
l’operatività
del
Gruppo
con
conseguenze
negative
sui risultati economici.
RISCHI CONNESSI ALL’ANDAMENTO DEI TASSI DI CAMBIO
Il
Gruppo
Moncler
opera
sui
mercati
internazionali
anche
utilizzando
valute
diverse
dall’Euro,
quali
prevalentemente
Renminbi
cinese,
Yen
giapponese,
Dollaro
USA,
Yuan
coreano
e
Sterlina
inglese.
È
pertanto
esposto
al
rischio
derivante
dalla
fluttuazione
dei
tassi
di
cambio,
nella
misura
pari
all’ammontare
delle
transazioni
(prevalentemente
ricavi)
non
coperte
da
transazioni
di
segno
opposto
espresse
nella
medesima
valuta.
Il
Gruppo
ha
in
essere
una
strategia
volta
alla
graduale
copertura
dei
rischi
connessi
all’andamento
dei
tassi
di
cambio,
limitatamente
ai
rischi
c.d.
“transattivi”,
e
ha
adottato
una
policy
stringente
in
tema
di
rischio
valute
che
fissa
al
75%
il
limite
minimo
di
copertura
per
valuta
all’inizio
di
ciascuna
campagna
vendite,
e
al
90%
il
limite
minimo
di
copertura
per
valuta
alla
conclusione
della
campagna vendite.
Tuttavia,
anche
per
effetto
del
rischio
c.d.
“traslativo”,
derivante
dalla
conversione
in
Euro
dei
bilanci
delle
società
estere
espressi
in
valuta
locale,
variazioni
significative
dei
tassi
di
cambio
potrebbero
comportare
variazioni
(positive
o
negative)
sui
risultati
economici
e
sulla
situazione
patrimoniale
e
finanziaria
del
Gruppo.
Per ulteriori informazioni si rinvia allo specifico paragrafo delle Note al Bilancio 9.1.
48
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
RISCHI CONNESSI ALL’ANDAMENTO DEI TASSI D’INTERESSE
Il
Gruppo
non
attinge
a
linee
di
credito
significative
in
quanto
è
pienamente
in
grado
di
autofinanziarsi.
Il
Gruppo
ha
peraltro
la
possibilità
di
ricorrere
a
finanziamenti
da
terzi,
specificatamente
bancari;
nel
caso
scegliesse
di
ricorrere
a
tali
finanziamenti,
sarebbe
soggetto
al
rischio
di
revisioni
dei
tassi
d'interesse.
Il
Gruppo,
a
parziale
copertura
del
rischio
relativo
a
un
incremento
dei
tassi,
può
porre
in
essere
attività
di
copertura;
tuttavia,
eventuali
fluttuazioni
significative
dei
tassi
di
interesse
potrebbero
comportare
un
incremento degli oneri finanziari, con conseguenze negative sui risultati economici del Gruppo.
Per ulteriori informazioni si rinvia allo specifico paragrafo delle Note al Bilancio 9.1.
RISCHI DI CREDITO
Il
Gruppo
Moncler
opera
nel
rispetto
di
politiche
di
controllo
del
credito
finalizzate
a
ridurre
i
rischi
derivanti
dalla
non
solvibilità
dei
propri
clienti
wholesale
.
Tali
politiche
si
basano
su
analisi
preliminari
approfondite
in
merito
all’affidabilità
dei
clienti
e
su
forme
di
copertura
assicurativa
e/o
modalità
di
pagamento
garantite.
Inoltre, il Gruppo non ha significative concentrazioni del credito.
Tuttavia,
non
si
può
escludere
che
l’insorgere
di
situazioni
di
sofferenza
significativa
di
alcuni
clienti
possa
comportare
delle
perdite
sui
crediti,
con
conseguenze
negative
sui
risultati
economici
del
Gruppo.
Il
Gruppo
Moncler
monitora
e
gestisce
con
particolare
attenzione
la
propria
esposizione
nei
confronti
dei
clienti
wholesale
con
posizioni
significative,
anche
tramite
la
richiesta
e
l’ottenimento
di
garanzie
bancarie
e
depositi di denaro anticipatamente rispetto alle spedizioni.
Per ulteriori informazioni si rinvia allo specifico paragrafo delle Note al Bilancio 9.2.
RISCHI DI LIQUIDITÀ
Il
Gruppo
opera
attuando
attività
di
pianificazione
finanziaria
finalizzata
a
ridurre
il
rischio
di
liquidità,
anche
in
considerazione
della
stagionalità
del
business,
in
particolare
per
il
marchio
Moncler.
Sulla
base
dell’andamento
dei
fabbisogni
finanziari,
laddove
ne
venisse
ravvisata
la
necessità,
vengono
pianificate
con
il
sistema
bancario
le
linee
di
credito
necessarie
per
far
fronte
a
tali
fabbisogni,
secondo
una
corrispondente
distinzione fra linee a breve termine e a lungo termine.
Inoltre,
a
fronte
del
rischio
di
perdita
del
capitale
disponibile,
il
Gruppo
segue
regole
stringenti
per
ripartire
in
modo
bilanciato
i
propri
depositi
e
disponibilità
liquide
tra
un
numero
adeguato
di
istituti
bancari
con
rating
di
alto
livello,
evitandone
la
concentrazione
e
servendosi
esclusivamente
di
prodotti
finanziari
a
rischio molto basso.
Per ulteriori informazioni si rinvia allo specifico paragrafo delle Note al Bilancio 9.3.
RISCHI CONNESSI ALL’INNOVAZIONE TECNOLOGICA
Il
Gruppo
Moncler
pone
particolare
attenzione
all’innovazione
tecnologica
dei
propri
processi
e
delle
proprie
collezioni,
nonché
al
miglioramento
costante
dell’esperienza
dei
propri
clienti.
In
questo
contesto,
una
inadeguata
innovazione
tecnologica
potrebbe
comportare
la
perdita
di
vantaggio
competitivo
rispetto
ad
altre
società
operanti
nel
settore.
Di
contro,
l’introduzione
di
nuove
tecnologie,
come
l’adozione
di
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
49
strumenti
di
intelligenza
artificiale,
pur
rappresentando
un’importante
opportunità,
deve
essere
governata
sia in termini di rischi normativi, sia di disponibilità di adeguate competenze all’interno del Gruppo.
50
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
CORPORATE GOVERNANCE
Il
sistema
di
corporate
governance
adottato
da
Moncler
S.p.A.
(la
“Società”,
“Moncler”,
o
“Capogruppo”)
riveste
un
ruolo
centrale
per
il
chiaro
e
responsabile
svolgimento
dell’operatività
del
gruppo
facente
capo
a
Moncler
(il
“Gruppo”),
contribuendo
significativamente
alla
creazione
di
valore
sostenibile
nel
medio-
lungo periodo sia per gli azionisti sia per tutti gli stakeholder.
Detto
sistema
è
costruito
in
conformità
alle
raccomandazioni
per
le
società
quotate
approvate
dal
Comitato
per
la
Corporate
Governance
di
Borsa
Italiana
(il
“Codice
di
Corporate
Governance”),
cui
Moncler
aderisce,
alle
disposizioni
normative
e
regolamentari
che
regolano
le
società
quotate
italiane
e
alle
best
practice
nazionali ed internazionali e si fonda su quattro pilastri:
•
il ruolo centrale degli organi di amministrazione e controllo;
•
la trasparenza delle scelte gestionali;
•
un
monitoraggio
attento
e
consapevole
delle
operazioni
con
parti
correlate
e
del
trattamento
delle
informazioni privilegiate;
•
il
rispetto
dei
valori
definiti
nel
Codice
Etico
e
nelle
politiche
aziendali
insieme
all’efficacia
e
all'efficienza del sistema di controllo interno e gestione dei rischi (“SCIGR”).
Moncler
ha
adottato
il
sistema
di
amministrazione
e
controllo
tradizionale
italiano,
articolato
in
due
organi
societari
nominati
dall’Assemblea
dei
soci
(che
esprime
con
le
proprie
deliberazioni
la
volontà
degli
azionisti):
un
Consiglio
di
Amministrazione
(composto,
alla
data
della
presente
Relazione,
da
15
membri,
di
cui
3
Esecutivi
e
12
non
Esecutivi
di
cui
8
indipendenti)
cui
sono
devolute
ampi
poteri
ai
sensi
dello
Statuto,
e
un
Collegio
Sindacale,
con
funzione
di
vigilanza,
tra
l’altro,
sull’amministrazione
e
sull’osservanza
della
legge e dello Statuto.
La
revisione
legale
dei
conti
è
esercitata
da
Deloitte
&
Touche
S.p.A.,
società
di
revisione
iscritta
nell’apposito
albo
cui
l’Assemblea
ordinaria
dei
Soci,
tenutasi
il
22
aprile
2021,
ha
conferito
l’incarico
per
il
novennio 2022-2030, all’esito di un processo di selezione coordinato dal Collegio Sindacale.
Il
Consiglio
ha
istituito
tre
Comitati
endo-consiliari
con
funzioni
propositive,
consultive
e
istruttorie
ovvero
il
Comitato
Controllo,
Rischi
e
Sostenibilità,
il
Comitato
Nomine
e
Remunerazione
ed
il
Comitato
per
le
Operazioni con Parti Correlate.
Il
Presidente
e
Amministratore
Delegato,
Remo
Ruffini,
è
assistito
da
un
Comitato
Strategico,
avente
funzione
principalmente
consultiva,
che
su
base
continuativa
supporta
il
Presidente
e
Amministratore
Delegato
nella
definizione
e
attuazione
delle
decisioni
strategiche,
assicurando
così
uniformità
e
condivisione
dei
valori
fondanti
di
Moncler.
Tra
le
aree
di
sua
competenza
rientrano
la
revisione
del
Business
Plan
e
del
Piano
di
Sostenibilità
e
tutte
le
decisioni
strategiche
tra
cui,
a
titolo
esemplificativo,
quelle
relative
allo
sviluppo
della
rete
distributiva,
dei
piani
di
marketing,
degli
investimenti,
dell’ingresso
in
nuovi
mercati
e delle iniziative ambientali e sociali.
Nell’ambito
del
SCIGR
adottato
da
Moncler
è
stato
istituito
l’Organismo
di
Vigilanza
(composto
da
3
membri,
di
cui
2
esterni
tra
cui
il
Presidente)
con
il
compito
di
vigilare
sull’effettività
e
sull’adeguatezza
dei
meccanismi
e
dei
controlli
interni
di
Moncler
nonché
del
modello
organizzativo
e
di
gestione
ex
D.
Lgs.
231/2001 della Società, riferendo in merito alla sua attuazione.
Oltre
all’Organismo
di
Vigilanza,
rivestono
un
ruolo
importante
all’interno
del
SCIGR
tra
gli
altri,
la
Funzione
di
Compliance
(che
opera
come
Funzione
di
controllo
di
II
livello)
nonché
la
Funzione
di
Internal
Audit
(che
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
51
opera
come
Funzione
di
controllo
di
III
livello),
l’Amministratore
Incaricato
del
SCIGR,
il
Comitato
Controllo,
Rischi e Sostenibilità ed il Collegio Sindacale.
Per
ulteriori
informazioni
riguardanti,
tra
l’altro,
il
sistema
di
corporate
governance
adottato
da
Moncler
e
l’adesione
ai
principi
ed
alle
raccomandazioni
del
Codice
di
Corporate
Governance,
si
rinvia
alla
Relazione
sul
Governo
Societario
e
gli
Assetti
Proprietari
predisposta
ai
sensi
dell’Art.
123-bis
del
TUF,
consultabile
nel
sito
web
della
Società
www.monclergroup.com,
nella
Sezione
“Governance
/
Documenti
e
procedure”,
e
alla Sezione Terza – Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
OPERAZIONI CON PARTI CORRELATE
Le
informazioni
relative
ai
rapporti
con
parti
correlate
sono
presentate
rispettivamente
nella
Nota
10.1
del
Bilancio Consolidato e nella Nota 8.1 del Bilancio d’Esercizio.
OPERAZIONI ATIPICHE E/O INUSUALI
Non
vi
sono
posizioni
o
transazioni
derivanti
da
operazioni
atipiche
e/o
inusuali
rilevanti
in
termini
di
impatto sulla situazione economica, patrimoniale e finanziaria del Gruppo e della Capogruppo.
AZIONI PROPRIE
Moncler detiene n. 3.207.654 azioni proprie al 31 dicembre 2025, pari all’ 1,2% del capitale sociale.
52
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
FATTI DI RILIEVO AVVENUTI NEL CORSO DELL’ESERCIZIO 2025
NOMINA DEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE
In data 16 aprile 2025, l’Assemblea Ordinaria di Moncler ha nominato il nuovo Consiglio di Amministrazione, composto da 15 membri, per il triennio 2025-2027, che rimarrà in carica fino all’assemblea che sarà chiamata ad approvare il Bilancio d’Esercizio al 31 dicembre 2027. Il Consiglio è composto da: Remo Ruffini (Presidente e Amministratore Delegato), Marco De Benedetti (Vice-Presidente e Amministratore non Esecutivo), Alexandre Arnault (Amministratore non Esecutivo),
François-Henri
Bennahmias
(Amministratore Indipendente), Cesare Conti (Amministratore Indipendente),
Robert
Philippe
Eggs
(Amministratore
Esecutivo),
Bettina
Fetzer
(Amministratore
Indipendente),
Gabriele
Galateri
di
Genola
(Amministratore
non
Esecutivo)
, Alessandra Gritti (Amministratore Indipendente e Lead Independent Director), Diva Moriani (Amministratore non Esecutivo),
Sue
Nabi
(Amministratore
Indipendente),
Luciano
Santel
(Amministratore
Esecutivo),
Maria
Sharapova
(Amministratore
Indipendente),
Geoffroy
van
Raemdonck
(Amministratore
Indipendente)
ed
Anna
Zanardi
(Amministratore Indipendente).
DIVIDENDI
In data 16 aprile 2025 l’Assemblea Ordinaria di Moncler ha inoltre approvato il Bilancio d’Esercizio di Moncler al 31 dicembre 2024 e ha deliberato la distribuzione di un dividendo unitario lordo pari a Euro 1,30 per azione (Euro 1,15 per azione nell’anno precedente). L’esborso connesso a tale distribuzione è stato pari a Euro 353,2 milioni di dividendi,
di
cui
Euro
0,2
milioni
riferiti
ai
dividendi
distribuiti
nel
2024
(su un totale di Euro 351,8 milioni di distribuzione di dividendi approvata).
MODIFICHE STATUTARIE
Il 20 marzo 2025, l’Assemblea Straordinaria di Moncler ha approvato le proposte di modifiche allo statuto sociale concernenti (i) il numero dei componenti del Consiglio di Amministrazione e la nomina di quest’ultimo (stabilendo, tra l’altro, che dalla lista di minoranza vengano eletti due membri in caso di Consiglio composto da più di 12 membri e qualora i candidati ai primi due posti siano di genere diverso); (ii) la competenza del Consiglio di Amministrazione per la nomina del Presidente e del Vice-Presidente, specificando quanto già previsto dall’Art. 2380 Cod. Civ.; (iii) la possibilità che le riunioni del Consiglio di Amministrazione e del Collegio Sindacale si tengano esclusivamente con mezzi di tele-comunicazione, (iv) la competenza del Consiglio di Amministrazione per la nomina del Dirigente incaricato dell’attestazione per la rendicontazione di sostenibilità.
MONCLER UAE LLC
In data 10 aprile 2025, Moncler Middle East FZ-LLC ha acquistato dal socio locale la sua partecipazione in Moncler UAE LLC pari al 51% del capitale sociale, per un ammontare di Euro 2,6 milioni. A seguito di questo acquisto Moncler, tramite le controllate Industries S.p.A. e Moncler Middle East FZ-LLC, detiene l’intero capitale sociale di Moncler UAE LLC.
STONE ISLAND JAPAN INC.
In data 14 ottobre 2025, Stone Island Japan Inc. ha acquistato dal socio giapponese la sua partecipazione in Stone Island Japan Inc. pari al 20% del capitale sociale, per un ammontare di Euro 2,9 milioni. A seguito di questo acquisto Moncler, tramite la controllata Sportswear Company S.p.A., detiene l’intero capitale sociale di Stone Island Japan Inc..
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
53
FATTI DI RILIEVO AVVENUTI DOPO LA CHIUSURA DELL’ESERCIZIO 2025
BARTOLOMEO RONGONE SARÀ AMMINISTRATORE DELEGATO DEL GRUPPO, REMO RUFFINI PRESIDENTE ESECUTIVO
Il 20 gennaio 2026, Moncler S.p.A. ha annunciato l’ingresso di Bartolomeo “Leo” Rongone come Amministratore Delegato del Gruppo, dal 1 aprile 2026 per rafforzare la propria struttura organizzativa.
In questo nuovo assetto organizzativo, Remo Ruffini sarà Presidente Esecutivo mantenendo la responsabilità della Direzione Creativa e continuando a ricoprire un ruolo primario nella governance e nella definizione della direzione strategica del Gruppo.
ROBERTO EGGS LASCIA IL SUO INCARICO DI CHIEF BUSINESS & GLOBAL MARKET OFFICER E RIMANE NEL CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE DI MONCLER S.P.A. COME MEMBRO NON ESECUTIVO
Il 20 gennaio 2026, Moncler S.p.A. ha annunciato che Roberto Eggs, a partire dal 1 marzo 2026, lascerà l’incarico di Chief Business & Global Market Officer per intraprendere una nuova fase professionale. Eggs proseguirà la sua collaborazione con il Gruppo, in qualità di Amministratore non Esecutivo all’interno del Consiglio di Amministrazione di Moncler S.p.A.
54
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
AGGIORNAMENTO RATING DI SOSTENIBILITÀ
MSCI
Per il terzo anno consecutivo, il Gruppo Moncler è stato valutato con lo score massimo “AAA” da MSCI ESG Research che fornisce rating di sostenibilità di società internazionali quotate e di alcune aziende private valutandole su una scala da “AAA” a “CCC”, in base all’esposizione a rischi ESG specifici per il settore di appartenenza e alla capacità di gestire tali rischi rispetto a società del medesimo comparto.
CDP
Il Gruppo Moncler ha ottenuto per il terzo anno consecutivo il massimo rating “A” (su una scala da “D-” ad “A“), confermandosi nella Climate “A list” di CDP, per la sua leadership in tema di trasparenza e gestione delle tematiche legate ai cambiamenti climatici.
S&P GLOBAL
Per il settimo anno consecutivo, il Gruppo Moncler ha ottenuto il punteggio più alto (90/100) del settore "Textiles, Apparel & Luxury Goods" nello S&P Global Corporate Sustainability Assessment 2025 (dato al 19 febbraio 2026).
FTSE4Good INDEX SERIES
Il Gruppo Moncler è stato incluso per la prima volta nella FTSE4Good Index Series, sia nel FTSE4Good Developed Index sia nel FTSE4Good Europe Index, con un punteggio di 4,4 su 5.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
55
EVOLUZIONE PREVEDIBILE DELLA GESTIONE
Entrando nel 2026, il contesto geopolitico e macroeconomico globale continua a essere caratterizzato da un elevato livello di incertezza e volatilità. In questo scenario, il Gruppo rimane focalizzato sull’esecuzione della propria strategia con disciplina e agilità, consapevole delle sfide poste dal contesto in cui opera, ma al contempo impegnato a cogliere e plasmare nuove opportunità, mantenendo una chiara direzione e continuando a investire nella propria organizzazione e nei propri marchi distintivi.
In un mondo in continua evoluzione, il Gruppo rimane fedele alla propria identità e ai propri valori, senza mai compromettere il valore a lungo termine dei propri marchi. Guidato da una cultura che coniuga creatività e innovazione, il Gruppo è ben posizionato per affrontare la volatilità del mercato in cui opera e creare valore sostenibile nel lungo termine per tutti i propri stakeholder. Questi principi sono alla base delle principali priorità strategiche del Gruppo illustrate di seguito.
RAFFORZAMENTO DI TUTTE LE DIMENSIONI DEL MARCHIO MONCLER A LIVELLO GLOBALE, IN TUTTE LE STAGIONI DELL’ANNO. Nel corso del 2026 Moncler continuerà a rafforzare le tre dimensioni complementari del marchio – Moncler Grenoble, Moncler Collection e Moncler Genius – attraverso eventi distintivi, iniziative e strategie di marketing mirate a realizzare il pieno potenziale di ciascuna dimensione in tutte le regioni. Moncler Grenoble, la dimensione del brand più vicina al DNA del marchio, continuerà a valorizzare la propria combinazione distintiva nell’ambito del performance luxury attraverso iniziative di marketing dedicate ed una collezione ampia e adatta a tutte le stagioni dell’anno. Questo approccio rafforzerà ulteriormente tale dimensione core del marchio, consolidando la leadership di Moncler come il più autentico brand del lusso per l’outdoor. Moncler Collection, espressione del contemporary luxury, continuerà il suo percorso volto ad elevare il prodotto in modi nuovi, re-interpretare capi iconici, e rafforzare la capacità del brand di servire i propri clienti in tutte le stagioni dell’anno grazie a collezioni e proposte mirate. Moncler Genius continuerà il proprio percorso di costante evoluzione nel panorama del creative luxury, mantenendo il proprio ruolo di “brand recruiter" e potente punto di connessione con il mondo della creatività e con le community di creator.
ULTERIORE EVOLUZIONE DELLA LEGACY DEL MARCHIO STONE ISLAND, CON IL PRODOTTO COME PROTAGONISTA ASSOLUTO. Nel 2026, facendo leva sulla traiettoria di crescita avviata nel 2025, Stone Island continuerà il percorso finalizzato a sprigionare il pieno potenziale del marchio, accrescendo la visibilità del marchio a livello globale attraverso un approccio di marketing più mirato, volto a stimolare l'interesse tra nuovi segmenti di consumatori target. Questo obiettivo sarà raggiunto amplificando il DNA del marchio, profondamente radicato in un'identità unica e in una matrice valoriale radicata nella cultura della ricerca e della sperimentazione. La narrazione del marchio continuerà a posizionare il prodotto come protagonista assoluto, puntando a elevare l’offerta di prodotto attraverso l’espansione delle categorie core e massimizzando l’attrattività con pezzi iconici e sub-collection, rafforzando al contempo l’importanza di un approccio total-look come firma distintiva. Il marchio continuerà anche a potenziare la propria rete distributiva, implementando una strategia omnicanale altamente selettiva e centrata sul consumatore, coerente in tutti i punti di contatto, per offrire un’esperienza autentica e di alto livello.
CRESCITA SOSTENIBILE E RESPONSABILE. Il Gruppo Moncler crede in uno sviluppo sostenibile e responsabile, nell’ottica di un valore condiviso che risponda alle aspettative degli stakeholder e coerente con la propria strategia di lungo periodo. Un approccio che si basa non solo sull’impegno a porsi obiettivi sempre più sfidanti, ma anche sulla consapevolezza che ogni azione ha degli impatti sulla società e sull’ambiente in cui operiamo. Le nostre azioni si fondano su chiare priorità strategiche: la lotta al cambiamento climatico e la protezione della natura, con un approccio al prodotto sempre più circolare; la promozione di alti standard sociali lungo la catena di fornitura; il continuo rafforzamento delle relazioni con i clienti, il sostegno a comunità locali; lo sviluppo e il benessere delle persone del Gruppo.
56
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
ALTRE INFORMAZIONI
RICERCA E SVILUPPO
Poiché
il
successo
del
Gruppo
Moncler
dipende
in
parte
dall’immagine,
dal
prestigio
e
notorietà
dei
marchi
ed
in
parte
anche
dalla
capacità
di
produrre
collezioni
d’abbigliamento
in
linea
con
le
tendenze
del
mercato,
il
Gruppo
effettua
attività
di
ricerca
e
sviluppo
al
fine
di
disegnare,
creare
e
realizzare
nuovi
prodotti
e
nuove
collezioni. I costi di ricerca e sviluppo sono spesati a conto economico nell’esercizio di competenza.
RACCORDO TRA RISULTATO E PATRIMONIO NETTO DELLA CAPOGRUPPO E I RISULTATI DEL GRUPPO
La
riconciliazione
tra
il
risultato
ed
il
patrimonio
netto
del
Gruppo
alla
fine
del
periodo
ed
il
risultato
e
patrimonio netto della società controllante Moncler S.p.A. è dettagliato nella seguente tabella:

Riconciliazione risultato e patrimonio netto società controllante e del Gruppo (Euro 000) | Risultato 2025 | Patrimonio Netto 31/12/25 | Risultato 2024 | Patrimonio Netto 31/12/24
Società controllante | 438.166 | 1.899.919 | 651.886 | 1.783.479
Storno dividendi infragruppo | (274.610) | 0 | (606.217) | 0
Risultato e patrimonio netto delle società consolidate al netto del valore di carico delle partecipazioni | 547.318 | 1.811.032 | 657.313 | 1.567.954
Allocazione del maggior valore pagato rispetto al relativo patrimonio netto della società consolidata | 0 | 605.298 | 0 | 605.298
Eliminazione utile infragruppo | (85.161) | (337.323) | (61.500) | (284.933)
Riserva di conversione | 0 | (86.138) | 0 | (41.167)
Effetto di altre scritture di consolidamento | 957 | (43.094) | (1.886) | (44.051)
TOTALE DI PERTINENZA DEL GRUPPO | 626.670 | 3.849.694 | 639.596 | 3.586.580
Risultato e patrimonio netto di terzi | (2) | 95 | - | 88
TOTALE | 626.668 | 3.849.789 | 639.596 | 3.586.668

SEDI SECONDARIE
Si specifica che la Società non ha sedi secondarie.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
57
ATTESTAZIONE
AI
SENSI
DELL’ART.
2.6.2,
COMMA
8
E
9
DEL
REGOLAMENTO
DEI
MERCATI
ORGANIZZATI
E
GESTITI DA BORSA ITALIANA S.P.A.
In
relazione
all’art.
15
del
Regolamento
Mercati
Consob
adottato
con
delibera
n.
20249
del
28
dicembre
2017
e
successive
modifiche
ed
integrazioni,
in
tema
di
condizioni
per
la
quotazione
di
società
controllanti
costituite
o
regolate
secondo
leggi
di
Stati
non
appartenenti
all’Unione
Europea
e
di
significativa
rilevanza
ai
fini
del
Bilancio
Consolidato,
si
segnala
che
rientrano
nella
previsione
regolamentare
cinque
società
del
Gruppo
(Moncler
Japan,
Moncler
USA,
Moncler
Asia
Pacific,
Moncler
Shanghai,
Moncler
Korea),
che
sono
state
adottate
le
procedure
adeguate
per
assicurare
la
completa
ottemperanza
alla
predetta
normativa
e
che sussistono le condizioni di cui al citato art. 15.
ATTESTAZIONE
AI
SENSI
DELL'ARTICOLO
16,
COMMA
4,
DEL
REGOLAMENTO
MERCATI
ADOTTATO
DALLA
CONSOB CON DELIBERA N. 20249 DEL 28 DICEMBRE 2017
Moncler
S.p.A.
è
controllata
di
fatto
da
Remo
Ruffini
tramite
Ruffini
Partecipazioni
Holding
S.r.l.
(RPH)
e
Double
R
S.r.l.
(DR,
già
Ruffini
Partecipazioni
S.r.l.):
in
particolare,
Remo
Ruffini
detiene
l'intero
capitale
sociale
di
RPH,
società
che
controlla
DR
che,
a
sua
volta,
al
31
dicembre
2025
detiene
una
partecipazione
rappresentativa del 18,2% del capitale sociale di Moncler S.p.A.
Moncler
S.p.A.
non
è
soggetta
ad
attività
di
direzione
e
coordinamento
da
parte
di
Ruffini
Partecipazioni
Holding
S.r.l.,
per
le
cui
valutazioni
in
merito
si
rinvia
alla
Relazione
sul
Governo
Societario
e
gli
Assetti
Proprietari, disponibile nel sito
www.monclergroup.com
, sezione Governance / Assemblea degli Azionisti.
58
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
PROPOSTA DI APPROVAZIONE DEL BILANCIO E DI DESTINAZIONE DEL RISULTATO DI ESERCIZIO 2025
Signori Azionisti,
Vi
invitiamo
ad
approvare
il
Bilancio
Consolidato
del
Gruppo
Moncler
al
31
dicembre
2025
e
il
Bilancio
d’Esercizio della società Moncler S.p.A.
Vi
proponiamo
di
deliberare
a
valere
sull’utile
dell’esercizio
2025
di
Moncler
S.p.A.,
che
ammonta
ad
Euro
438,2 milioni, la distribuzione di un dividendo unitario lordo di Euro 1,40 per azione ordinaria.
L’ammontare
complessivo
da
distribuire
a
titolo
di
dividendo,
tenuto
conto
delle
azioni
emesse
alla
data
odierna,
al
netto
delle
azioni
proprie
direttamente
detenute
dalla
società,
è
pari
a
Euro
380,2
milioni,
con
un
payout ratio
del 61% sull’utile netto consolidato
10
.
Milano, 19 febbraio 2026
Per il Consiglio di Amministrazione
Il Presidente e Amministratore Delegato
Remo Ruffini
10 Soggetto a variazione per l’eventuale utilizzo e/o acquisto di azioni proprie.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
59
SEZIONE TERZA
RENDICONTAZIONE CONSOLIDATA DI SOSTENIBILITÀ
INDICE
INFORMAZIONI GENERALI
...........................................................................................................................
60
AMBIENTE
...................................................................................................................................................
147
E1 Cambiamenti climatici
............................................................................................................................
148
E2 Inquinamento
.........................................................................................................................................
183
E3 Acqua
......................................................................................................................................................
187
E4 Biodiversità ed ecosistemi
......................................................................................................................
192
E5 Uso delle risorse ed economia circolare
................................................................................................
200
SOCIALE
.......................................................................................................................................................
220
S1 Forza lavoro propria
...............................................................................................................................
221
S2 Lavoratori nella catena del valore
..........................................................................................................
259
S4 Consumatori e utilizzatori finali
..............................................................................................................
273
Entity specific - Supporto alle comunità......................................................................................................284
GOVERNANCE
.............................................................................................................................................
291
G1 Condotta delle imprese
.........................................................................................................................
292
APPROFONDIMENTI
...................................................................................................................................
303
60
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
ESRS 2
INFORMAZIONI GENERALI
[BP-1] Criteri generali per la redazione della Rendicontazione di Sostenibilità
............................................
61
[BP-2] Informativa in relazione a circostanze specifiche
...............................................................................
62
[GOV-1]
Ruolo
degli
organi
di
amministrazione,
direzione
e
controllo;
[GOV-2]
Informazioni
fornite
agli
organi
di
amministrazione,
direzione
e
controllo
dell'impresa
e
questioni
di
sostenibilità
da
questi
affrontate
......................................................................................................................................................................
63
[GOV-3] Integrazione delle prestazioni in termini di sostenibilità nei sistemi di incentivazione
..................
72
[GOV-4] Dichiarazione sul dovere di diligenza
..............................................................................................
74
[GOV-5] Gestione del rischio e controlli interni sulla rendicontazione di sostenibilità
.................................
76
[SBM-1] Strategia, modello aziendale e catena del valore
...........................................................................
77
[SBM-2] Interessi e opinioni dei portatori di interessi
................................................................................
107
[SBM-3] Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale
.
115
[IRO-1] Descrizione del processo per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti
125
[IRO-2] Obblighi di informativa degli ESRS oggetto della Rendicontazione di Sostenibilità dell'impresa
...
128
[MDR-M] Metriche relative a questioni di sostenibilità rilevanti
................................................................
146
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
61
[BP-1]
CRITERI
GENERALI
PER
LA
REDAZIONE
DELLA
RENDICONTAZIONE DI SOSTENIBILITÀ
La
Rendicontazione
Consolidata
di
Sostenibilità
(anche
“Rendicontazione
di
Sostenibilità”
o
“Rendicontazione”)
2025
del
Gruppo
Moncler
è
redatta
in
conformità
al
Decreto
Legislativo
n.
125
del
6
settembre 2024 e agli
European Sustainability Reporting Standards
(ESRS).
I
dati
e
le
informazioni
qualitative
e
quantitative
contenuti
nella
Rendicontazione
di
Sostenibilità
2025
si
riferiscono
alla
performance
del
Gruppo
Moncler
(anche
il
“Gruppo”)
per
l’esercizio
chiuso
il
31
dicembre
2025.
La
presente
Rendicontazione
è
stata
redatta
su
base
consolidata,
includendo
i
dati
della
società
Capogruppo
(Moncler
S.p.A.)
e
delle
sue
società
controllate;
dunque,
l’ambito
di
consolidamento
corrisponde
a
quello
del
Bilancio
Consolidato
del
Gruppo.
Si
evidenzia
che
il
paragrafo
dedicato
alla
descrizione
del
modello
di
Corporate
Governance
si
riferisce
alla
società
Capogruppo
Moncler
S.p.A.
che
riveste un ruolo centrale per il chiaro e responsabile svolgimento dell’operatività del Gruppo Moncler.
Rientrano
nella
rendicontazione
anche
gli
impatti,
i
rischi
e
le
opportunità
relativi
alla
catena
del
valore
a
monte
(ad
es.
catena
di
fornitura)
e
a
valle
(es.
clienti)
identificati
a
seguito
del
processo
di
doppia
rilevanza.
La
Rendicontazione
di
Sostenibilità
del
Gruppo
Moncler
è
stata
approvata
dal
Consiglio
di
Amministrazione,
dopo
essere
stata
esaminata
dal
Comitato
Controllo,
Rischi
e
Sostenibilità,
ed
è
soggetta
al
rilascio
di
un
giudizio
di
conformità
da
parte
della
società
di
revisione
Deloitte
&
Touche
S.p.A.
nella
forma
di
un
esame
limitato
.
62
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
[BP-2]
INFORMATIVA
IN
RELAZIONE
A
CIRCOSTANZE
SPECIFICHE
Il
Gruppo
rendiconta
le
informazioni
utili
alla
disclosure
secondo
quanto
previsto
dall’articolo
8
dell’Atto
Delegato
dell’EU
Taxonomy
Regulation
852/2020
e
tiene
in
considerazione
anche
le
raccomandazioni
emanate
dalla
Task
Force
on
Climate-related
Financial
Disclosures
(TCFD)
per
la
diffusione
volontaria
di
una
rendicontazione trasparente in materia di rischi e opportunità legati ai cambiamenti climatici.
All’interno
del
paragrafo
“[IRO-2]
Obblighi
di
informativa
degli
ESRS
oggetto
della
Rendicontazione
di
Sostenibilità
dell'impresa”
si
riportano
la
lista
degli
obblighi
di
informativa
rendicontati,
l’adozione
di
misure
transitorie
(c.d.
phase-in
),
estese
dalle
disposizioni
del
Regolamento
delegato
(UE)
2025/1416
della
Commissione
dell’11
luglio
2025,
e
le
informazioni
derivanti
da
altre
direttive
e
regolamenti
europei.
Le
informazioni
rendicontate
con
riferimento
a
ciascun
obbligo
di
informativa
dipendono
dai
risultati
dell’analisi di doppia rilevanza condotta anche nel 2025.
Al
fine
di
garantire
una
rappresentazione
accurata
delle
performance
e
l’affidabilità
dei
dati,
il
ricorso
a
stime
è
stato
contenuto.
Eventuali
stime,
che
riguardano
soprattutto
dati
relativi
alla
catena
del
valore
a
monte e/o a valle, sono segnalate nella descrizione degli indicatori di riferimento.
Per
le
metriche
relative
al
calcolo
delle
emissioni
di
scope
3
e
dei
consumi
idrici
indiretti,
laddove
i
dati
della
catena
del
valore
a
monte
e/o
a
valle
sono
stati
stimati
sulla
base
di
fonti
indirette,
la
metodologia
di
stima
ed
eventuali
relative
aree
di
incertezza
sono
descritte
all’interno
della
sezione
“[E1-6]
Emissioni
GHG
di
scope
1,
2,
3
ed
emissioni
totali
di
GHG”
al
paragrafo
“Emissioni
di
CO
2
e
scope
3”
e
della
sezione
“[E3-2]
Azioni e risorse connesse alle acque”.
Quando
si
fa
riferimento
ad
orizzonti
temporali
di
breve,
medio
e
lungo
periodo
ci
si
riferisce
rispettivamente
a
periodi
di
un
anno,
entro
5
anni
e
oltre
i
5
anni
in
linea
con
le
disposizioni
di
cui
al
paragrafo 6.4 dell’ESRS 1.
Non
si
rilevano,
nel
2025,
modifiche
nella
redazione
e
nella
presentazione
delle
informazioni
sulla
sostenibilità
rispetto
al
2024.
Il
Gruppo
illustra
i
dati
relativi
al
periodo
di
rendicontazione
(1
gennaio
2025
– 31 dicembre 2025) fornendo anche dati relativi all’anno precedente per comparazione.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
63
[GOV-1]
RUOLO
DEGLI
ORGANI
DI
AMMINISTRAZIONE,
DIREZIONE
E
CONTROLLO;
[GOV-2]
INFORMAZIONI
FORNITE
AGLI
ORGANI
DI
AMMINISTRAZIONE,
DIREZIONE
E
CONTROLLO
DELL'IMPRESA
E
QUESTIONI
DI
SOSTENIBILITÀ DA QUESTI AFFRONTATE
SISTEMA DI CORPORATE GOVERNANCE
Il
sistema
di
corporate
governance
adottato
da
Moncler
S.p.A.
(di
seguito
anche
"Moncler"
o
la
"Società")
riveste
un
ruolo
centrale
per
il
chiaro
e
responsabile
svolgimento
dell’operatività
del
Gruppo
Moncler
(il
"Gruppo"),
contribuendo
significativamente
alla
creazione
di
valore
sostenibile
nel
medio-lungo
periodo
sia
per
gli
azionisti
che
per
tutti
gli
stakeholder,
nel
rispetto
dei
migliori
princìpi
di
responsabilità
sociale
applicabili in tutti i Paesi in cui Moncler opera.
Tale
sistema
è
costruito
in
conformità
alle
raccomandazioni
del
Codice
di
Corporate
Governance,
approvato
dal
Comitato
per
la
Corporate
Governance
di
Borsa
Italiana
S.p.A.,
al
quale
Moncler
aderisce,
e
alle
disposizioni normative e regolamentari che regolano le società quotate fondandosi su quattro pilastri:
•
il ruolo centrale degli organi di amministrazione e controllo;
•
la trasparenza delle scelte gestionali;
•
il
monitoraggio
attento
e
consapevole
delle
operazioni
con
parti
correlate
e
del
trattamento
delle
informazioni privilegiate;
•
il
rispetto
dei
valori
definiti
nel
Codice
Etico
e
nelle
politiche
aziendali,
insieme
all’efficacia
e
all’efficienza
del Sistema di Controllo Interno e di Gestione dei Rischi (SCIGR).
Moncler
ha
adottato
il
sistema
di
amministrazione
e
controllo
tradizionale,
articolato
in
due
organi
societari
nominati
dall’
Assemblea
dei
Soci
,
che
esprime
con
le
proprie
delibere
la
volontà
degli
Azionisti:
il
Consiglio
di Amministrazione
(che a sua volta nomina tre
Comitati endo-consiliari
) e il
Collegio Sindacale
.
Nell’ambito
del
SCIGR
adottato
da
Moncler
è
stato
inoltre
nominato
l’
Organismo
di
Vigilanza
.
Oltre
a
quest’ultimo,
rivestono
un
ruolo
importante
nel
SCIGR,
tra
gli
altri,
la
Funzione
Compliance,
che
opera
come
funzione
di
controllo
di
II
livello,
la
Direzione
Internal
Audit,
che
opera
come
funzione
di
controllo
di
III
livello,
l’Amministratore
incaricato
del
SCIGR
nonché
il
Comitato
Controllo,
Rischi
e
Sostenibilità
(CCRS)
e
il
Collegio Sindacale.
64
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
SISTEMA DI CONTROLLO INTERNO E GESTIONE DEI RISCHI
Consiglio di Amministrazione
Composizione
Il
Consiglio
di
Amministrazione
1
è
composto
da
15
membri
2
3
,
di
cui
3
esecutivi
e
12
non
esecutivi
a
maggioranza
indipendenti.
Come
riportato
nel
comunicato
stampa
del
20
gennaio
2026,
a
partire
dal
1
°
aprile
Bartolomeo
“Leo”
Rongone
farà
il
suo
ingresso
in
Moncler
come
Amministratore
Delegato.
Remo
Ruffini
sarà
Presidente
Esecutivo
mantenendo
la
responsabilità
della
Direzione
Creativa
mentre
Roberto
Eggs,
a
partire
dal
1°
marzo,
cesserà
dall’incarico
di
Chief
Business
Strategy
&
Global
Market
Officer
e
di
Amministratore
Esecutivo
di
Moncler,
mantenendo
il
ruolo
di
membro
non
Esecutivo
del
Consiglio
di
Amministrazione della Società.
La tabella che segue riporta la composizione del Consiglio alla data della presente Rendicontazione.
1
Nel
corso
del
2025
si
sono
tenute
7
riunioni
del
Consiglio
di
Amministrazione
(con
una
partecipazione
media
di
circa
il
95%).
Per
le
informazioni
sulle
attività
svolte
(nonché
sulla
composizione
del
Consiglio
e
delle
relative
funzioni)
si
rinvia
a
quanto
riportato
nella
Relazione
sugli
Assetti
Proprietari
e
il
Governo
Societario
disponibile
sul
sito
www.monclergroup.com
Sezione
“Governance/Documenti e procedure”.
2
Per
maggiori
informazioni
sui
curriculum
vitae
dei
singoli
Consiglieri,
si
rinvia
ai
profili
presenti
nel
sito
di
Moncler
www.monclergroup.com,
nella
Sezione
“Governance/Consiglio
di
Amministrazione”
nonché
alla
Relazione
sul
Governo
Societario
e
gli
Assetti Proprietari presente nella Sezione “Governance/Documenti e procedure”.
3
Si
segnala
che
la
normativa
italiana
non
prevede
forme
di
rappresentanza
collettiva
dei
lavoratori
all’interno
degli
organi
societari
e,
pertanto, al suo interno non sono presenti rappresentati dei lavoratori.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
65

COMPONENTE | CARICA
Remo Ruffini | Presidente e CEO
Marco De Benedetti | Vice-Presidente e Amministratore non esecutivo
Alexandre Arnault | Amministratore non esecutivo
François-Henri Bennahmias | Amministratore non esecutivo e indipendente
Cesare Conti | Amministratore non esecutivo e indipendente
Roberto Eggs | Amministratore esecutivo
Bettina Fetzer | Amministratore non esecutivo e indipendente
Gabriele Galateri di Genola | Amministratore non esecutivo
Alessandra Gritti | Amministratore non esecutivo e indipendente
Diva Moriani | Amministratore non esecutivo
Sue Nabi | Amministratore non esecutivo e indipendente
Luciano Santel | Amministratore esecutivo
Maria Sharapova | Amministratore non esecutivo e indipendente
Geoffroy van Raemdonck | Amministratore non esecutivo e indipendente
Anna Zanardi | Amministratore non esecutivo e indipendente

Moncler
ritiene
che
organi
societari
composti
da
membri
con
competenze,
esperienze
professionali
e
patrimoni
culturali
eterogenei
possano
offrire
la
possibilità
di
adottare
le
migliori
decisioni
per
un
Gruppo
operante
in
un
contesto
internazionale.
Moncler
ha
quindi
adottato
la
Politica
di
diversità
4
,
che
ha
trovato
applicazione
rispetto
al
Consiglio
di
Amministrazione
in
carica
nominato
dall’Assemblea
del
16
aprile
2025.
Questo
documento
descrive
le
caratteristiche
ritenute
ottimali
per
la
composizione
del
Consiglio
di
Amministrazione,
oltre
che
del
Collegio
Sindacale,
con
l’obiettivo
di
integrare
profili
professionali
diversi
in
termini
di
genere,
etnia,
fasce
di
età
e
anzianità
di
carica.
Il
monitoraggio
e
l’eventuale
aggiornamento
della
Politica
di
diversità
sono
affidati
al
Consiglio
di
Amministrazione,
che
agisce
con
il
supporto
del
Comitato
Nomine e Remunerazione (CNR) e, ove necessario, del Collegio Sindacale.
I
criteri
definiti
nella
Politica
di
diversità
tengono
conto
degli
esiti
del
processo
di
autovalutazione
annuale
(
board
review
)
mediante
cui,
conformemente
a
quanto
previsto
dal
Codice
di
Corporate
Governance,
il
Consiglio
di
Amministrazione
valuta
periodicamente
il
funzionamento,
la
dimensione
e
la
composizione
del
Consiglio
e
dei
suoi
Comitati,
garantendo
un
continuo
allineamento
con
le
esigenze
strategiche
del
Gruppo.
Per
l’esercizio
2025,
la
composizione
del
Consiglio
di
Amministrazione
riflette
l’impegno
verso
la
diversità,
con
una
componente
femminile
pari
al
40%
del
totale
(le
donne
risultano
essere
sei
rispetto
a
nove
uomini,
rappresentando
un
ratio
del
67%).
La
percentuale
di
amministratori
indipendenti
è
del
53%
(8
membri
su
15).
Ulteriori
dettagli
relativi
alle
competenze
e
ad
altri
aspetti
di
diversity
sono
riportati
nei
grafici
di
seguito.
Anche
al
fine
di
sviluppare
ulteriormente
le
competenze
degli
Amministratori
e
dei
Sindaci,
la
Società
periodicamente
organizza
sessioni
di
induction
,
con
l'obiettivo
di
fornire
un’adeguata
conoscenza
della
Società,
del
settore
in
cui
opera,
dei
principali
trend
che
potrebbero
avere
impatto
sulla
sua
strategia
di
4
Adottata
dal
Consiglio
di
Amministrazione
il
18
dicembre
2018
e
da
ultimo
aggiornata,
previa
valutazione
del
CNR,
il
13
febbraio
2025
in
vista
del
rinnovo
del
Consiglio
di
Amministrazione
deliberato
dall’Assemblea
del
16
aprile
2025.
Il
testo
è
disponibile
nelle
Sezioni
“Governance/Documenti e procedure” e “Governance/Assemblea” del sito www.monclergroup.com.
66
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
crescita,
dei
suoi
prodotti,
delle
dinamiche
aziendali,
dei
potenziali
rischi
di
sostenibilità
e
del
quadro
normativo e regolamentare di riferimento che può incidere sulle scelte strategiche.
Nel
corso
dell’anno
sono
state
svolte
numerose
sessioni,
a
beneficio
del
neo-nominato
Consiglio
di
Amministrazione,
dedicate
anche
alle
tematiche
di
sostenibilità.
In
particolare,
con
riferimento
ai
temi
ambientali
e
sociali,
sono
stati
presentati
un
aggiornamento
del
quadro
regolamentare
di
riferimento,
l’evoluzione
del
percorso
di
sostenibilità
del
Gruppo,
gli
obiettivi
del
Piano
Strategico
di
Sostenibilità
2020-
2025,
i
risultati
raggiunti
e
le
iniziative
avviate,
nonché
il
nuovo
Piano
di
Sostenibilità
2026-2028.
Inoltre,
anche
nel
2025,
l’analisi
di
doppia
rilevanza
e
la
lista
degli
impatti,
rischi
e
opportunità
rilevanti
identificati
sono
stati
esaminati
dal
Comitato
Controllo,
Rischi
e
Sostenibilità
e
successivamente
condivisi
con
il
Consiglio di Amministrazione (vedi anche pagg. 115-124).
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
67

ANZIANITÀ DI CARICA (al 31 dicembre 2025)
1 anno | 40%
1-3 anni | 13%
4-6 anni | -
>6 anni | 47%

Ruolo
Il
Consiglio
di
Amministrazione
riveste
un
ruolo
centrale
nella
guida
e
nella
gestione
della
Società
e
del
Gruppo.
Oltre
alle
attribuzioni
ad
esso
spettanti
ai
sensi
di
legge
e
dello
Statuto,
al
Consiglio
di
Amministrazione
è
riservata
in
via
esclusiva
la
competenza
in
relazione
alle
decisioni
più
importanti
sotto
il
profilo
economico
e
strategico,
nonché
funzionali
all’indirizzo
del
business
in
ottica
di
sostenibilità.
Nell’ambito
delle
proprie
attribuzioni,
il
Consiglio,
in
linea
con
quanto
previsto
dal
Codice
di
Corporate
Governance:
•
esamina
e
approva
il
Business
Plan
del
Gruppo
nel
quale
sono
definiti
gli
obiettivi
strategici
e
le
azioni
da intraprendere, incluse quelle relative alle tematiche di sostenibilità;
•
monitora
periodicamente
l’attuazione
del
Business
Plan
e
valuta
il
generale
andamento
della
gestione,
confrontando periodicamente i risultati conseguiti con quelli programmati;
•
definisce
la
natura
e
il
livello
di
rischio
compatibili
con
gli
obiettivi
strategici
della
Società,
includendo
nelle proprie valutazioni anche i rischi rilevanti in materia di sostenibilità;
•
valuta
l’adeguatezza
dell’assetto
organizzativo,
amministrativo
e
contabile
della
Società
e
delle
sue
controllate
aventi
rilevanza
strategica,
con
particolare
riferimento
al
SCIGR,
assicurandosi
che
i
rischi,
inclusi
quelli
di
sostenibilità
(come,
ad
esempio,
quelli
legati
al
cambiamento
climatico,
alla
biodiversità
e ai diritti umani), siano correttamente identificati, misurati, gestiti e monitorati.
Inoltre,
il
Consiglio
di
Amministrazione
svolge
un
ruolo
significativo
nella
supervisione
delle
tematiche
sociali
e
ambientali
legate
all’attività
del
Gruppo
e
alle
sue
interazioni
con
gli
stakeholder.
Con
il
supporto
del CCRS, il Consiglio esamina e approva, tra l’altro:
•
le
linee
strategiche
di
sostenibilità
e
del
relativo
piano
di
azione
(
Piano
di
Sostenibilità
)
che
include
obiettivi
di
breve
e
di
medio-lungo
termine
connessi
agli
impatti,
ai
rischi
e
alle
opportunità
rilevanti
per
il
Gruppo,
tra
i
quali
il
cambiamento
climatico,
la
transizione
energetica
e
la
tutela
dei
diritti
umani;
il
Consiglio
di
Amministrazione
viene
inoltre
informato
almeno
semestralmente
circa
lo
stato
di
avanzamento
dei
progetti
che
contribuiscono
al
raggiungimento
degli
obiettivi
del
Piano
di
Sostenibilità;
•
le politiche in ambito sociale e ambientale;
•
la
rendicontazione
di
sostenibilità,
predisposta
in
conformità
con
la
direttiva
2022/2464/UE (
Corporate
Sustainability
Reporting
Directive
-
CSRD)
e,
con
cadenza
almeno
annuale,
i
risultati
dell’analisi
di
doppia
rilevanza
in
linea
con
gli
European
Sustainability
Reporting
Standards
(ESRS),
un
processo
importante
per
individuare
e
valutare
gli
impatti,
rischi
e
opportunità
di
sostenibilità
(vedi
anche
pagg.
115-124;125-
127
).
68
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
•
la
Politica
di
Remunerazione
che
prevede,
tra
gli
altri,
l’integrazione
degli
obiettivi
di
sostenibilità
nel
sistema
retributivo
(sia
di
breve
che
di
medio-lungo
termine)
e
il
conseguente
allineamento
della
remunerazione del Top Management alla strategia di sostenibilità del Gruppo
(vedi anche pag. 72-73)
.
Comitati endo-consiliari
Il
Consiglio
di
Amministrazione,
tenendo
conto
delle
raccomandazioni
di
cui
al
Codice
di
Corporate
Governance,
ha
istituito
tre
Comitati
endo-consiliari
con
funzioni
propositive,
consultive
e
istruttorie:
il
Comitato
Controllo,
Rischi
e
Sostenibilità,
il
Comitato
Nomine
e
Remunerazione
e
il
Comitato
Parti
Correlate.
•
Comitato Controllo, Rischi e Sostenibilità
Composizione
Il
Comitato
Controllo,
Rischi
e
Sostenibilità
(CCRS)
in
carica
è
stato
nominato
dal
Consiglio
di
Amministrazione
nella
riunione
del
16
aprile
2025,
resterà
in
carica
sino
all’approvazione
del
bilancio
relativo
al
2027
ed
è
composto
dai
seguenti
Amministratori
aventi
preparazione
ed
esperienza
professionale
idonee
allo
svolgimento
dei
compiti
del
CCRS:
Alessandra
Gritti
(in
qualità
di
Presidente),
Cesare Conti e Gabriele Galateri di Genola.
Ruolo
Il
CCRS
ha
il
compito
di
assistere
il
Consiglio
di
Amministrazione,
con
funzioni
istruttorie,
di
natura
propositiva
e
consultiva,
nelle
valutazioni
e
nelle
decisioni
relative
al
SCIGR.
Il
CCRS
assiste
inoltre
il
Consiglio di Amministrazione nell’approvazione delle relazioni periodiche finanziarie e di sostenibilità.
In
particolare,
come
previsto
nel
relativo
regolamento,
il
CCRS
assiste
il
Consiglio
di
Amministrazione,
tra l’altro, nella:
o
supervisione
delle
tematiche
di
sostenibilità,
con
focus
su
impatti,
rischi
e
opportunità,
legate
all’attività
aziendale
e
alle
dinamiche
di
interazione
con
gli
stakeholder
nonché
nella
definizione
delle
linee
strategiche
di
sostenibilità
e
del
relativo
piano
d’azione,
inclusi
i
temi
quali il cambiamento climatico, la biodiversità e i diritti umani;
o
definizione
delle
linee
di
indirizzo
del
SCIGR
in
modo
che
i
principali
rischi
afferenti
Moncler
e
le
sue
controllate
(inclusi
i
rischi
rilevanti
in
materia
di
sostenibilità)
nel
medio-lungo
periodo
risultino
correttamente
identificati,
adeguatamente
misurati,
gestiti
e
monitorati,
determinando
i
criteri
di
compatibilità
fra
i
rischi
così
identificati
ed
una
sana
e
corretta
gestione della Società, coerente con gli obiettivi strategici individuati;
o
periodica
verifica,
con
cadenza
almeno
annuale,
dell’adeguatezza
e
dell’efficacia
del
SCIGR
rispetto
alle
caratteristiche
della
Società
e
al
profilo
di
rischio
assunto,
nonché
la
sua
efficacia.
Relativamente
alle
tematiche
di
sostenibilità,
il
CCRS,
tra
l’altro,
nell’assistere
il
Consiglio
di
Amministrazione:
o
annualmente
esamina
esamina
l’avanzamento
del
Piano
di
Sostenibilità,
la
Rendicontazione
di
Sostenibilità
e
i
risultati
dell’analisi
di
doppia
rilevanza
in
linea
con
quanto
richiesto
dagli
European Sustainability Reporting Standards
(ESRS), (vedi anche pagg
82-90;115-124
);
o
riferisce
al
Consiglio
d’Amministrazione
almeno
semestralmente
circa
lo
stato
di
avanzamento
dei progetti che contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi del Piano di Sostenibilità;
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
69
o
supporta,
con
un’adeguata
attività
istruttoria,
le
valutazioni
e
le
decisioni
del
Consiglio
di
Amministrazione
relative
alla
gestione
di
rischi
derivanti
da
fatti
pregiudizievoli
di
cui
il
Consiglio di Amministrazione sia venuto a conoscenza.
Il
CCRS,
nell’ambito
delle
proprie
attività,
almeno
semestralmente
richiede
all'
Unità
di
Sostenibilità
un
aggiornamento
sulle
tematiche
di
sostenibilità
e
sulle
relative
azioni
intraprese
anche
ai
fini
della
valutazione
e
gestione
di
impatti,
rischi
e
opportunità
legati
agli
aspetti
ambientali,
sociali
e
di
governance (ESG).
L’Unità
di
Sostenibilità,
guidata
dal
Chief
Sustainability
Officer,
ha,
infatti,
la
responsabilità
di
proporre
la
strategia
di
sostenibilità
del
Gruppo,
identificare,
segnalare
prontamente
ai
vertici
aziendali,
gestire
e
monitorare,
in
collaborazione
con
le
funzioni
preposte,
gli
impatti,
i
rischi
e
le
opportunità
legati
alle
tematiche di sostenibilità. In particolare, l’Unità:
o
al
fine
di
definire
una
strategia
di
sostenibilità,
individua,
grazie
alla
collaborazione
con
i
responsabili
delle
funzioni
rilevanti,
le
aree
di
miglioramento
e
i
relativi
progetti
e,
su
questa
base, formula una proposta di Piano di Sostenibilità (fase di pianificazione);
o
sottopone
il
Piano
di
Sostenibilità
al
Comitato
Strategico
di
Moncler
e
di
Stone
Island,
ovvero
due
comitati
interni
al
Gruppo
composti
da
Amministratori
esecutivi,
dirigenti
strategici
e
altri
capi
funzione,
che
ne
analizzano
i
contenuti
e
la
fattibilità.
In
fase
finale,
il
Piano
di
Sostenibilità
è
valutato
dal
CCRS
che
esprime
il
suo
parere
al
Consiglio
di
Amministrazione
al
quale
spetta
l’approvazione finale;
o
identifica
i
referenti
responsabili
del
raggiungimento
degli
obiettivi
inclusi
nel
Piano
di
Sostenibilità,
che
hanno
risorse,
strumenti
e
know-how
necessari
per
l’implementazione
(fase
di
gestione).
Il
raggiungimento
di
tali
obiettivi
è
legato
al
sistema
di
Management
By
Objective
(MBO)
così
come
ai
piani
di
incentivazione
di
medio-lungo
periodo
(vedi
anche
pagg.
72-73;
149; 237-238
);
o
a
garanzia
del
rispetto
degli
impegni
presi,
chiede
conto
dello
stato
di
avanzamento
dei
progetti
alle diverse funzioni e, a sua volta, informa semestralmente il CCRS (fase di controllo);
o
aggiorna
annualmente
circa
il
Piano
di
Sostenibilità
al
fine
di
rendere
conto
dello
stato
di
implementazione
dei
progetti
e
di
fissare,
qualora
necessario,
nuovi
obiettivi,
nella
consapevolezza
che
la
sostenibilità
non
rappresenta
un
punto
d’arrivo,
ma
un
processo
di
miglioramento continuo;
o
redige
la
Rendicontazione
di
Sostenibilità
e
diffonde
la
cultura
della
sostenibilità
all’interno
del
Gruppo;
o
promuove
il
dialogo
con
gli
stakeholder
e,
in
particolare
insieme
alle
funzioni
Corporate
Affairs
&
Compliance
e
Investor
Relations,
con
gli
investitori
istituzionali
e
risponde
alle
richieste
informative
delle
agenzie
di
rating
di
sostenibilità
e
degli
Investitori
Socialmente
Responsabili
(SRI).
Al
fine
di
integrare
sempre
più
la
sostenibilità
nel
business,
all’interno
di
ogni
dipartimento
aziendale
sono
stati
poi
individuati
i
cosiddetti
Ambasciatori
che
hanno
il
compito
di
sensibilizzare
sui
temi
sociali
e
ambientali
i
dipartimenti
in
cui
operano
e
di
promuovere
iniziative
di
sostenibilità
coerentemente
con
gli
obiettivi
di
Gruppo,
e
i
Sustainability
data
owner
,
che
hanno
invece
la
responsabilità,
ognuno
per
la
70
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
propria
area,
dei
dati
e
delle
informazioni
pubblicate
nella
Rendicontazione
di
Sostenibilità
nonché
del
raggiungimento degli obiettivi contenuti nel Piano di Sostenibilità per le tematiche di competenza.
In
tale
contesto,
il
Gruppo
ha
inoltre
istituito
un
Comitato
ESG
a
livello
esecutivo.
Il
Comitato,
presieduto
dal
Chief
Sustainability
Officer
,
riunisce
i
rappresentanti
esecutivi
delle
principali
funzioni
corporate
del
Gruppo
e
svolge
un
ruolo
centrale
nel
presidio
e
nell’indirizzo
della
gestione
delle
tematiche
ambientali
e
sociali,
favorendone
un
approccio
strutturato
e
integrato.
In
particolare,
il
Comitato
facilita
il
coordinamento
interfunzionale
nei
casi
che
richiedono
una
collaborazione
trasversale
ed
è
responsabile
del
monitoraggio
dell’avanzamento
rispetto
agli
obiettivi
definiti
nel
Piano di Sostenibilità del Gruppo.
•
Comitato Nomine e Remunerazione
La
Società
si
avvale
di
un
unico
Comitato
per
le
Nomine
e
la
Remunerazione
(CNR),
in
conformità
a
quanto previsto dagli Artt. 4 e 5 del Codice di Corporate Governance.
Il
CNR
in
carica
è
stato
nominato
dal
Consiglio
di
Amministrazione
nella
riunione
del
16
aprile
2025
e
resterà
in
carica
sino
all’approvazione
del
bilancio
relativo
al
2027.
Il
CNR
è
composto
dai
seguenti
Amministratori
aventi
preparazione
ed
esperienza
professionale
idonee
allo
svolgimento
dei
compiti
del CNR: Alessandra Gritti (in qualità di Presidente), Diva Moriani e Anna Zanardi.
Composizione,
riunioni,
obiettivi,
compiti
e
attività
del
CNR
sono
pienamente
allineati
con
le
raccomandazioni del Codice di Corporate Governance.
•
Comitato Parti Correlate
Il
Comitato
Parti
Correlate
(CPC)
in
carica
è
stato
nominato
dal
Consiglio
nella
riunione
del
16
aprile
2025
e
resterà
in
carica
sino
all’approvazione
del
bilancio
relativo
al
2027.
Il
CPC
è
composto
dai
seguenti
Amministratori
aventi
preparazione
ed
esperienza
professionale
idonee
allo
svolgimento
dei
compiti
del
CPC:
Cesare
Conti
(in
qualità
di
Presidente),
Alessandra
Gritti
e
Bettina
Fetzer.
Il
CPC
ha
il
compito
principale
di
esprimere
pareri
sulle
operazioni
con
parti
correlate
sottoposte
alla
sua
attenzione
nei
termini
e
conformemente
a
quanto
previsto
dal
regolamento
emanato
dalla
Consob
con
deliberazione
n.
17221
del
12
marzo
2010
in
materia
di
operazioni
con
parti
correlate
(Regolamento
operazioni
con
parti
correlate
-
OPC)
e
dalla
relativa
procedura
adottata
dalla
Società
(Procedura
operazioni con parti correlate - OPC)
5
.
Collegio Sindacale
Composizione
Il
Collegio
Sindacale
6
in
carica
è
stato
nominato
dall’Assemblea
del
18
aprile
2023
e
rimarrà
in
carica
sino
alla data di approvazione del Bilancio per l’esercizio 2025. Il Collegio è composto come segue:
5
Il
Regolamento
OPC
e
la
Procedura
OPC
sono
disponibili
sul
sito
di
Moncler
www.monclergroup.com
nella
Sezione
Governance/Documenti e procedure.
6
Per
informazioni
sui
curriculum
vitae
dei
Sindaci
si
rinvia
ai
profili
presenti
nel
sito
di
Moncler
www.monclergroup.com
nella
Sezione
Governance/Collegio
Sindacale
nonché
alla
Relazione
sul
Governo
Societario
e
gli
Asseti
Proprietari
presente
nella
Sezione
Governance/Documenti e procedure.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
71

COMPONENTE | CARICA
Riccardo Losi | Presidente del Collegio Sindacale
Carolyn Dittmeier | Sindaco Effettivo
Nadia Fontana | Sindaco Effettivo
Lorenzo Mauro Banfi | Sindaco Supplente
Federica Albizzati | Sindaco Supplente

Considerando
i
Sindaci
Effettivi,
la
componente
femminile
è
pari
al
67%
del
totale
(le
donne
risultano
essere
due
rispetto
a
un
uomo,
rappresentando
un
ratio
del
200%)
e
l’età
media
è
di
64
anni.
I
membri
in
carica
presentano
caratteristiche
che
garantiscono
un
adeguato
livello
di
diversità
anche
in
termini
di
percorso
formativo
e
professionale,
con
tutti
i
Sindaci
che
hanno
maturato
esperienza
nel
campo
della
consulenza
fiscale
e
societaria.
Anche
i
membri
del
Collegio
Sindacale
partecipano
alle
sessioni
di
induction
organizzate
dal Gruppo, dedicate, tra le altre, alle tematiche di sostenibilità.
Ruolo
Il
Collegio
Sindacale
è
responsabile
della
vigilanza
sugli
adempimenti
previsti
dalle
disposizioni
normative
e
regolamentari
vigenti,
monitorando
l’osservanza
della
legge
e
dello
Statuto,
nonché
il
rispetto
dei
princìpi
di
corretta
amministrazione.
In
particolare,
il
Collegio
Sindacale,
verifica
l’adeguatezza
e
il
funzionamento
degli
assetti
organizzativi,
amministrativi
e
contabili
adottati
dalla
Società,
oltre
che
della
corretta
attuazione delle regole di governance societaria stabilite dalle norme in materia.
Nell’ambito
di
tali
compiti,
il
Collegio
vigila
sull’osservanza
delle
disposizioni
previste
dal
Decreto
125;
il
Collegio
è
dunque
tenuto
a
svolgere
sia
un
ruolo
di
vigilanza
sull’adeguatezza
di
tutte
le
procedure,
i
processi
e
le
strutture
che
presiedono
alla
predisposizione
della
Rendicontazione
di
Sostenibilità;
sia
una
verifica
del
rispetto
delle
norme
afferenti
alla
materia.
Il
Collegio
opera
inoltre
quale
Comitato
per
il
controllo
interno
e
la
revisione
contabile
(CCIRC)
ex
Art.
19
del
D.
Lgs.
39/2010
e,
pertanto,
è
tenuto
a
svolgere
i
compiti
ivi
previsti (tra cui l’obbligo di monitorare il processo per la Rendicontazione di Sostenibilità).
Organismo di Vigilanza
L’Organismo
di
Vigilanza
in
carica
è
stato
nominato
dal
Consiglio
nella
riunione
del
16
aprile
2025
e
resterà
in
carica
sino
all’approvazione
del
bilancio
relativo
al
2027.
È
composto
da
Carlo
Alberto
Marchi,
in
qualità
di
Presidente
e
membro
esterno,
da
Lorenzo
Mauro
Banfi,
membro
esterno,
e
dal
Responsabile
della
Direzione
Internal
Audit,
Riccardo
Greghi
quale
membro
interno.
L’Organismo
di
Vigilanza
ha
il
compito
di
vigilare
sull’effettività
e
sull’adeguatezza
del
sistema
dei
controlli
interni
di
Moncler
nonché
del
modello
organizzativo,
di
gestione
e
controllo
adottato
dalla
Società
(il
Modello
231)
ai
sensi
del
D.
Lgs.
231/2001
(il
Decreto
231).
Per
una
piena
conformità
al
Decreto
231,
l’Organismo
di
Vigilanza
riporta
al
Consiglio
di
Amministrazione
e
non
è
legato
alle
strutture
operative
da
alcun
vincolo
gerarchico,
in
modo
da
garantire
la sua piena autonomia e indipendenza nell’espletamento delle funzioni.
Società di revisione
La
revisione
legale
dei
conti
è
esercitata
da
Deloitte
&
Touche
S.p.A.
(Deloitte),
società
di
revisione
iscritta
nell’apposito
albo,
cui
l’Assemblea
ordinaria
dei
Soci,
tenutasi
il
22
aprile
2021,
ha
conferito
l’incarico
per
il novennio 2022-2030, all’esito di un processo di selezione coordinato dal Collegio Sindacale.
A
Deloitte,
inoltre,
è
stato
conferito
l’incarico
di
svolgere
l’attività
di
attestazione
sulla
Rendicontazione
di
Sostenibilità.
72
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
[GOV-3]
INTEGRAZIONE
DELLE
PRESTAZIONI
IN
TERMINI
DI SOSTENIBILITÀ NEI SISTEMI DI INCENTIVAZIONE
La
Politica
di
Remunerazione
di
Moncler,
sottoposta
all’approvazione
dell’Assemblea,
prevede
l’integrazione
degli
obiettivi
di
sostenibilità
nel
sistema
retributivo,
sia
di
breve
che
di
medio-lungo
termine.
Tale
approccio
garantisce
un
allineamento
della
remunerazione
del
Top
Management
alla
strategia
di
sostenibilità di Gruppo.
Il
CNR
e,
con
riferimento
agli
indicatori
ESG,
il
CCRS,
hanno
il
compito
di
esaminare,
preliminarmente
rispetto
al
Consiglio
di
Amministrazione,
il
contenuto
degli
obiettivi
di
sostenibilità
e
di
verificarne
il
raggiungimento.
Il
Consiglio
di
Amministrazione,
a
sua
volta,
è
chiamato
ad
approvare
la
definizione
di
tali
obiettivi e a verificarne il raggiungimento.
Rispetto
al
2025,
la
Politica
ha
previsto
con
riferimento
al
Presidente
e
Amministratore
Delegato,
agli
Amministratori
Esecutivi
e
ai
Dirigenti
Strategici
una
componente
variabile
di
breve
e
una
di
medio-lungo
termine. In particolare:
•
La
componente
variabile
di
breve
termine
(
Management
By
Objective
o
MBO)
che
includeva
il
raggiungimento
di
almeno
34
obiettivi
su
36
del
Piano
di
Sostenibilità
2020-2025,
compresi
nell’indicatore ESG, con una incidenza del 10%. Per il 2025 sono stati raggiunti 35 obiettivi su 36.
•
La
componente
variabile
di
medio-lungo
termine
(
Long
Term
incentive
o
LTI),
che
ha
visto
con
l’esercizio
2025
chiudersi
il
secondo
e
ultimo
ciclo
del
Piano
di
Performance
Shares
2022
e
che
includeva
tra
gli
obiettivi
un
indicatore
ESG
con
una
incidenza
del
15%.
Tutti
e
tre
gli
obiettivi
ESG
nel
periodo
di
riferimento sono stati conseguiti:
o
nel
2025
è
stata
mantenuta
la
carbon
neutrality
nelle
sedi
aziendali
a
gestione
diretta
nel
mondo
(sedi
produttive,
uffici,
polo
logistico
e
negozi)
attraverso
il
100%
di
energia
elettrica
proveniente
da
fonti
rinnovabili,
il
98%
di
vetture
ibride
ed
elettriche
nel
parco
auto
aziendale
del
Gruppo
e
la
compensazione delle emissioni residuali non evitabili;
o
oltre il 60% del nylon utilizzato nelle collezioni 2025 costituito da materiale riciclato;
o
ottenuta la certificazione Equal Pay per il marchio Moncler a livello mondo.
Inoltre,
il
Gruppo
Moncler
ha
ottenuto
per
il
terzo
anno
consecutivo
il
massimo
rating
(A),
confermandosi
nella
Climate
“A
list”
di
CDP,
per
la
sua
leadership
in
tema
di
trasparenza
e
gestione
delle
tematiche
legate
ai
cambiamenti
climatici.
Ha
quindi
trovato
applicazione
il
meccanismo
di
over-performance
.
È
invece
in
corso
il
Piano
di
Performance
Shares
2024
che
include
un
indicatore
ESG
(con
un
peso
del
15%)
costituito dai tre obiettivi relativi al:
o
completamento
del
programma
di
formazione
su
temi
di
Diversity,
Equity
&
Inclusion
dal
100%
del
management (manager, senior manager, executive e senior executive) entro il 2026;
o
55%
del
nylon
utilizzato
nelle
collezioni
2026
proveniente
da
materia
prima
“preferred”
(e.g.,
nylon
riciclato, nylon bio-based);
o
ottenimento
della
certificazione,
entro
il
2026,
per
il
nuovo
Headquarter
di
Moncler
secondo
lo
standard
LEED
for
Building
Design
and
Construction
,
che
attesta
l'efficienza
ambientale
degli
edifici, e secondo lo standard WELL relativo al comfort e alle condizioni di lavoro dei dipendenti.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
73
Infine,
all’Assemblea
del
21
aprile
2026
verrà
sottoposta
la
Politica
per
il
2026
che
prevede
per
il
CEO
7
,
il
Presidente Esecutivo, gli Amministratori Esecutivi e i Dirigenti Strategici una componente variabile:
•
di
breve
termine
che
comprende
tra
gli
obiettivi
un
indicatore
ESG,
con
una
incidenza
del
15%.
Tale
indicatore
è
basato
sugli
obiettivi
annuali
del
Piano
di
Sostenibilità
2026-2028
(vedi
anche
pagg.
91-105
),
definiti
per
l’anno
di
competenza.
Questi
obiettivi
sono
specificamente
riferiti
a
chiare
priorità
strategiche:
la
lotta
al
cambiamento
climatico
e
la
protezione
della
natura,
con
un
approccio
al
prodotto
sempre
più
circolare;
la
promozione di
alti
standard
sociali
lungo
la
catena
di
fornitura;
l'attenzione
al
cliente, il sostegno alle comunità locali; lo sviluppo e il benessere delle persone;
•
di
medio-lungo
termine,
rappresentata
da
piani
di
incentivazione
azionaria
che,
con
riferimento
al
Piano
di
Performance
Shares
2026
(che
sarà
anch’esso
sottoposto
all’approvazione
della
prossima
Assemblea),
include
tra
gli
obiettivi
un
indicatore
ESG
con
una
incidenza
del
15%,
costituito
dai
seguenti
tre
obiettivi:
o
il
raggiungimento
di
una
percentuale
di
almeno
il
65%
di
filati
e
tessuti
utilizzati
nelle
collezioni
2028 realizzato con materiali “preferred”
8
;
o
l’utilizzo
di
energia
elettrica
esclusivamente
da
fonti
rinnovabili
da
parte
del
50%
dei
fornitori
chiave
9
entro il 2028;
o
il
completamento
entro
il
2028
di
cinque
programmi
triennali
dedicati
alla
popolazione
aziendale,
volti
a
promuovere
la
formazione
continua
e
lo
sviluppo
delle
competenze,
a
migliorare
il
benessere
delle persone del Gruppo nonché a consolidare il senso di appartenenza.
Inoltre,
come
criterio
di
over
performance,
tutti
i
piani
sopra
riportati
prevedono
il
conseguimento
di
un
ulteriore
obiettivo
che
riflette
l’ottenimento
di
un’alta
valutazione
della
performance
di
sostenibilità
del
Gruppo
da
parte
di
una
delle
primarie
società
di
rating
ESG
tra
cui,
ad
esempio,
S&P
Global,
CDP,
MSCI
Research, Sustainalytics, FTSE Russell.
7
Come
indicato
nel
comunicato
stampa
del
20
gennaio
2026,
a
far
data
dal
1°
aprile
Bartolomeo
“Leo”
Rongone
farà
il
suo
ingresso
in
Moncler
quale
Amministratore
Delegato.
Remo
Ruffini
sarà
Presidente
Esecutivo
mantenendo
la
responsabilità
della
Direzione
Creativa
e
Roberto
Eggs,
a
partire
dal
1°
marzo,
cesserà
dall’incarico
di
Chief
Business
Strategy
&
Global
Market
Officer
e
di
Amministratore Esecutivo di Moncler, mantenendo il ruolo di membro non Esecutivo del Consiglio di Amministrazione della Società.
8
Materiali
che
mirano
ad
avere
un
minor
impatto
rispetto
alle
soluzioni
convenzionali
utilizzate
dal
Gruppo
Moncler
(per
esempio
riciclati, biologici, da agricoltura rigenerativa o certificati in linea con specifici standard).
9
Fornitori selezionati sulla base dell’impatto emissivo, della rilevanza della spesa e dell’importanza strategica per il business.
74
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
[GOV-4] DICHIARAZIONE SUL DOVERE DI DILIGENZA
Di
seguito
si
riporta
la
mappatura
delle
informazioni
fornite
nel
presente
Documento
in
merito
al
processo
di
dovere
di
diligenza
,
in
conformità
con
quanto
previsto
dagli
European
Sustainability
Reporting
Standards
(
ESRS
) in particolare dal
GOV-4
:

ELEMENTI FONDAMENTALI DEL DOVERE DI DILIGENZA | PARAGRAFI NELLA RENDICONTAZIONE DI SOSTENIBILITÀ
• Integrare il dovere di diligenza nella governance, nella strategia e nel modello aziendale | • GOV-1 Ruolo degli organi di amministrazione, direzione e controllo; GOV-2 Informazioni fornite agli organi di amministrazione, direzione e controllo dell'impresa e questioni di sostenibilità da questi affrontate • GOV-3 Integrazione delle prestazioni in termini di sostenibilità nei sistemi di incentivazione • SBM-3 Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale
• Coinvolgere i portatori di interessi in tutte le fasi fondamentali del dovere di diligenza | • GOV-2 Informazioni fornite agli organi di amministrazione, direzione e controllo dell'impresa e questioni di sostenibilità da questi affrontate • SBM-2 Interessi e opinioni dei portatori di interessi • IRO-1 Descrizione del processo per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti • E1-2 Politiche relative alla mitigazione dei cambiamenti climatici e all'adattamento agli stessi • S1-1 Politiche relative alla forza lavoro propria • S1-2 Processi di coinvolgimento della forza lavoro propria e dei rappresentanti dei lavoratori in merito agli impatti • S2-1 Politiche connesse ai lavoratori nella catena del valore • S2-2 Processi di coinvolgimento dei lavoratori nella catena del valore in merito agli impatti • S4-2 Processi di coinvolgimento dei consumatori e degli utilizzatori finali in merito agli impatti • G1-1 Politiche e pratiche in materia di cultura d'impresa e condotta delle imprese (sistema di whistleblowing)
• Individuare e valutare gli impatti negativi | • IRO-1 Descrizione del processo per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti E1 IRO-1 legati al clima E3 IRO-1 legati alle acque E4 IRO-1 connessi alla biodiversità e agli ecosistemi • S2-4 Interventi su impatti rilevanti per i lavoratori nella catena del valore e approcci per la gestione dei rischi rilevanti e il conseguimento di opportunità rilevanti per i lavoratori nella catena del valore, nonché efficacia di tali azioni

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
75

• Intervenire per far fronte agli impatti negativi | • Azioni e risorse connesse a: E1-3 cambiamenti climatici E3-2 acque E4-3 biodiversità ed ecosistemi S1-4 forza lavoro S2-4 lavoratori nella catena del valore • E1-1 Piano di transizione per la mitigazione dei cambiamenti climatici • S1-3 Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono ai lavoratori propri di sollevare preoccupazioni • S2-3 Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono ai lavoratori nella catena del valore di esprimere preoccupazioni
• Monitorare l'efficacia degli interventi e comunicare | • Azioni e risorse connesse a: E1-3 cambiamenti climatici E3-2 acque E4-3 biodiversità ed ecosistemi S1-4 forza lavoro S2-4 lavoratori nella catena del valore • Metriche e target relativi a: cambiamenti climatici (da E1-4 a E1-7) acque (Metriche relative ai consumi idrici ed SBM-1) biodiversità e agli ecosistemi (E4-4) forza lavoro (da S1-5 a S1-17) lavoratori nella catena del valore (S2-5)

76
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
[GOV-5]
GESTIONE
DEL
RISCHIO
E
CONTROLLI
INTERNI
SULLA RENDICONTAZIONE DI SOSTENIBILITÀ
La
Rendicontazione
di
Sostenibilità
è
sottoposta
a
controlli
sia
interni,
che
coinvolgono
i
data
owner
e
l’Unità
di
Sostenibilità,
nell’ambito
del
Sistema
di
Controllo
Interno
sull’Informativa
di
Sostenibilità
(SCIIS)
,
sia
esterni, da parte della società di revisione.
Il
SCIIS
è
un
sistema
strutturato
di
processi,
ruoli,
responsabilità,
strumenti
e
procedure
di
controllo
progettati per garantire accuratezza e completezza delle informazioni ambientali, sociali e di governance.
É
progettato
secondo
le
migliori
pratiche
in
ambito
di
controllo
interno,
in
particolare
tenendo
in
considerazione
l'
Internal
Control
-
Integrated
Framework
(CoSO
Framework)
10
,
che
rappresenta
il
riferimento
metodologico
adottato
dal
Gruppo
Moncler
per
l’impostazione,
l’aggiornamento
e
la
valutazione
di
tutti
i
componenti
del
sistema
di
controllo
interno.
Il
SCIIS
opera,
inoltre,
in
conformità
con
le
normative
vigenti
e
con
i
princìpi
di
buona
governance
aziendale,
integrandosi
nel
Sistema
di
Controllo
Interno e di Gestione dei Rischi del Gruppo (SCIGR).
Il
perimetro
di
applicazione
del
SCIIS
è
definito
attraverso
un’analisi
basata
sul
potenziale
rischio
di
errore
nella
rendicontazione.
Tale
analisi
si
fonda
su
quattro
driver
di
valutazione:
complessità
11
,
priorità/rilevanza
del
tema
12
,
ownership
13
e
impatto
potenziale
di
un
eventuale
errore
(
misstatement)
del
dato.
Grazie
a
questa
valutazione,
gli
indicatori
oggetto
di
rendicontazione
sono
stati
classificati
in
tre
livelli
di
rischio
(alto,
medio,
basso)
e
sono
state
identificate
le
società
del
Gruppo
che
contribuiscono
in
misura
maggiore
alla
reportistica.
I
rischi
potenziali
di
reporting
riguardano
soprattutto
inaccuratezza
e
incompletezza
dei
dati
raccolti, errori nel calcolo degli indicatori e mancato allineamento alle richieste degli ESRS.
Sulla
base
del
perimetro
definito,
sono
stati
identificati
i
controlli,
ossia
i
Process
Level
Control,
Entity
Level
Control e Group Wide Control
, necessari per mitigare tali rischi.
Tutti
i
rischi
e
i
relativi
controlli
sono
riportati
all’interno
delle
“Risk
&
Control
Matrix”,
che
rappresentano
lo strumento di sintesi per valutare la loro efficacia e identificare eventuali interventi di rafforzamento.
Nel
corso
del
2025
la
funzione
Internal
Audit
ha
svolto
attività
di
testing
indipendente
con
l'obiettivo
di
verificare
l’adeguatezza
e
il
corretto
funzionamento
dei
controlli
implementati.
Le
risultanze
di
sintesi
sono
state
comunicate
al
Dirigente
Preposto,
agli
Organi
di
Controllo
e
al
Comitato
Controllo
Rischi
e
Sostenibilità.
10
Modello
di
riferimento
sviluppato
dal
Committee
of
Sponsoring
Organizations
of
the
Treadway
Commission
per
la
progettazione,
l’implementazione e la valutazione dei sistemi di controllo interno.
11
Il
livello
di
complessità
incrementa
laddove
il
processo
di
raccolta
dati
e/o
di
calcolo
dell’indicatore
richieda
aggregazioni,
stime
o
impiego di formule di calcolo.
12
A seconda delle priorità del Management, delle analisi condotte su dati storici e delle pubblicazioni del settore.
13
«Diffusa» o «concentrata».
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
77
[SBM-1]
STRATEGIA,
MODELLO
AZIENDALE
E
CATENA
DEL
VALORE
Il
Gruppo
Moncler,
con
i
suoi
marchi
Moncler
e
Stone
Island
(Marchi),
si
distingue
per
un'offerta
caratterizzata
da
creatività
e
innovazione,
unita
ad
una
costante
ricerca
dell’eccellenza
nei
materiali.
Le
collezioni, Uomo, Donna ed Enfant, includono capi di abbigliamento, oltre ad accessori, calzature e borse.
Moncler
propone
prodotti
di
altissima
qualità,
dal
design
unico
e
in
costante
evoluzione,
rimanendo
sempre
fedele
al
DNA
del
Marchio.
Le
collezioni
si
articolano
su
tre
dimensioni:
Moncler
Collection
,
che
incarna
l’essenza
di
uno
stile
metropolitano
e
contemporaneo;
Moncler
Grenoble,
espressione
di
una
vocazione
più
tecnica
rivolta
all’
outdoor
e
Moncler
Genius,
che
coinvolge
creativi
provenienti
da
arte,
design,
entertainment, musica, tecnologia, sport e cultura, per reinterpretare i codici Moncler.
Stone
Island
punta
da
sempre
sulla
tecnologia
dei
tessuti
e
sulla
sperimentazione,
focalizzandosi
sulla
funzionalità,
che
si
traduce
in
un’impronta
di
taglio,
forma,
materialità
e
colore
immediatamente
riconoscibile.
Oltre
alle
collezioni
Stone
Island
Uomo
,
il
marchio
propone
le
collezioni
Stone
Island
Junior
-
declinazione
del
Marchio
per
bambini
e
ragazzi
dai
2
ai
14
anni.
L’offerta
di
Stone
Island,
oltre
alla
collezione
Main
,
si
articola
in
tre
sub-collection
,
ciascuna
orientata
a
soddisfare
le
esigenze
di
diversi
segmenti
di
mercato:
Stone
Island
Ghost
,
capi
totalmente
monocromatici
e
dall'estetica
sofisticata;
Stone
Island
Marina
,
fortemente
ispirata
al
mondo
navy
e
ai
capi
d
'archivio
del
brand;
e
Stone
Island
Stellina
,
che
propone
look
dalle funzionalità ad alte prestazioni e dal design essenziale.
Entrambi
i
Marchi
coniugano
tradizione
e
ricerca,
guidati
dalla
volontà
di
evolversi
continuamente
per
rimanere
sempre
contemporanei.
Questa
evoluzione
si
riflette
anche
nell'impegno
del
Gruppo
in
termini
di
sostenibilità:
negli
ultimi
anni,
le
collezioni
sono
state
infatti
sviluppate
introducendo
progressivamente
materie
prime
a
più
basso
impatto
ambientale
(riciclate,
biologiche
o
certificate
in
conformità
con
specifici
standard) rispetto ai materiali convenzionali (vedi anche pagg. 204-205).
Il
Gruppo
Moncler
distribuisce
le
collezioni,
sempre
conformi
alla
legislazione
locale
applicabile,
in
oltre
70
Paesi
attraverso
una
rete
che
include
negozi
fisici
e
digitali
gestiti
direttamente,
punti
vendita
multimarca
selezionati,
shop-in-shop
all’interno
dei
department
store
e
di
aeroporti
e
siti
online
specializzati
nella
vendita
di
beni
di
lusso
(e-tailer
).
Nel
corso
dell’anno
di
riferimento,
il
Gruppo
ha
rafforzato
ulteriormente
il
legame
con
le
proprie
community
nelle
regioni
in
cui
opera,
attraverso
campagne
mirate
ed
eventi
dedicati
.
La
presenza
internazionale
del
Gruppo
Moncler
si
riflette
nella
distribuzione
dei
suoi
dipendenti.
L’area
EMEA,
inclusa
l’Italia,
ospita
la
maggior
parte
dell’organico
con
5.657
dipendenti
(il
66%
del
totale),
grazie
alla
presenza
delle
sedi
corporate
e
dei
poli
produttivi
di
Moncler
e
Stone
Island.
Nella
Region
America
il
Gruppo
conta
656
dipendenti
(8%
del
totale)
mentre
in
Asia
2.220
(26%
del
totale)
(vedi
anche
pagg.
247;
303-304).
Il
Gruppo
Moncler
fonda
la
sua
strategia
su
cinque
pilastri
principali
:
presidiare
e
valorizzare
le
fasi
più
strategiche
in
cui
prendono
forma
creatività,
qualità
e
valore
di
marca;
rafforzare
legami
autentici
con
le
proprie
community
e
amplificare
la
rilevanza
globale
dei
Marchi
attraverso
esperienze
di
brand
uniche;
fare
dell’innovazione
un
approccio
che
permea
ogni
ambito
del
business,
dalla
creatività
alla
produzione,
fino
all’ecosistema
digitale
e
oltre;
adottare
un
modello
di
distribuzione
multicanale
che
trasforma
ogni
punto
di
contatto
in
un’esperienza
di
brand
autentica,
dove
l’universo
di
ciascun
marchio
prende
vita
ben
oltre
la
dimensione
retail;
e
infine,
promuovere
una
crescita
sostenibile,
continuando
a
integrare
considerazioni
ambientali e sociali nel proprio modo di operare.
78
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
Il
Gruppo
Moncler
adotta
un
modello
di
business
,
descritto
di
seguito,
che
gli
consente
di
controllare
direttamente
le
fasi
a
maggiore
valore
aggiunto
della
catena
del
valore,
dalla
produzione
alla
distribuzione,
per garantire una gestione ottimale e un’esperienza cliente coerente e di alta qualità.
PRODUZIONE E APPROVVIGIONAMENTO
Moncler
gestisce
direttamente
l'intero
processo
creativo,
la
ricerca
e
selezione
delle
materie
prime,
lo
sviluppo
della
prototipia
e
il
controllo
qualità.
La
produzione
si
realizza
attraverso
una
combinazione
di
risorse
interne
e
collaborazioni
con
façonisti
,
in
particolare
per
capispalla
e
maglieria.
Dal
2020,
Moncler
ha
avviato
un
processo
di
parziale
internalizzazione
della
produzione,
una
scelta
strategica
volta
a
rafforzare
il
controllo
sul
ciclo
produttivo
e
garantire
eccellenza
attraverso
tecnologie
all’avanguardia.
Questo
approccio
intende
tutelare
il
know-how
aziendale,
consolidare
le
competenze
interne,
potenziare
la
Ricerca
e
Sviluppo
favorendo
l’innovazione
di
prodotto
e
mantenendo
al
contempo
l’agilità
necessaria
per
rispondere
rapidamente
alle
esigenze
del
mercato.
L’azienda
dispone
di
un
polo
produttivo
in
Romania,
di
una
"smart
factory"
a
Trebaseleghe
(Padova)
e
di
uno
stabilimento
dedicato
alla
maglieria
a
Padernello
di
Paese
(Treviso).
Per
l'approvvigionamento
delle
materie
prime,
Moncler
seleziona
con
attenzione
materiali
che
rispondano
ai
più
elevati
standard
di
qualità
e
in
linea
con
i
propri
obiettivi
di
sostenibilità
(vedi
anche
pagg.
91-105
).
Stone
Island
gestisce
internamente
il
ciclo
dello
sviluppo
prodotto
presso
la
sede
di
Ravarino
(Modena),
focalizzandosi
sull'innovazione
attraverso
la
ricerca
su
fibre,
filati,
finissaggi
e
tinture.
L'azienda
adotta
un
sistema
integrato
che
combina
modellistica,
prototipia
e
tintoria,
supportato
da
partnership
esterne
per
la
ricerca
e
l'esecuzione.
La
selezione
di
materiali
e
la
manifattura
sono
supervisionate
da
tecnici
interni, con fornitori italiani, giapponesi e coreani.
I
fornitori
coinvolti
nella
produzione
di
prodotti
Moncler
e
Stone
Island,
nel
corso
del
2025,
sono
stati
620
14
suddivisi
in
fornitori
di
materie
prime
,
façonisti
,
fornitori
di
prodotto
finito
commercializzato
e
fornitori
di
servizi
(vedi
anche
pagg.
261-262
).
La
maggior
parte
dei
fornitori
(circa
l’89%)
sono
localizzati
15
nell’area
EMEA
con
prevalenza
in
Italia.
Il
Gruppo
distribuisce
il
proprio
fatturato
d’acquisto
evitando
di
creare
situazioni
di
dipendenza
di
approvvigionamento
dai
propri
fornitori
che
potrebbero
rappresentare
dei
rischi
per
il
business.
Con
riferimento
al
livello
di
concentrazione,
si
rileva
che
i
primi
35
fornitori
rappresentano
oltre
il
50%
del
valore
degli
ordini.
Il
Gruppo
si
impegna
a
monitorare
il
livello
di
concentrazione
e
a
identificare
tempestivamente
eventuali
situazioni
di
criticità
che
potrebbero
compromettere
la
continuità
della
fornitura.
In
questo
contesto,
il
Gruppo
adotta
misure
per
mitigare
tali
rischi
e,
ove
possibile,
predilige
l'impiego
di
fornitori
locali
situati
nelle
vicinanze
delle
principali
sedi.
Questo
approccio
non
solo
consente
di
ottenere
vantaggi
logistici,
ma
contribuisce
anche
a
ridurre
le
emissioni
di
gas
a
effetto
serra
(GHG),
generando
al
contempo
valore
e
creando
opportunità
di
lavoro
nelle
comunità
in
cui
il
Gruppo
è
attivamente presente.
14
Dal conteggio sono esclusi i fornitori con un fatturato d’ordine inferiore a 1.000 Euro l’anno.
15
Al
fine
di
una
corretta
rappresentazione,
per
i
façonisti
e
i
fornitori
di
prodotto
finito
commercializzato,
per
la
classificazione
geografica
viene
utilizzato
il
‘made
in’
mentre
per
i
fornitori
di
servizi
e
materie
prime,
la
sede
legale
della
società.
Percentuali
calcolate
sul numero di fornitori.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
79
16
16
Percentuali calcolate sul numero di fornitori.
80
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
Ai
fornitori
coinvolti
nella
produzione
dei
capi
si
aggiungono
quelli
indiretti
,
che
forniscono
beni
e
servizi
non
direttamente
correlati
alla
produzione
del
prodotto,
tra
cui
le
imprese
di
costruzioni,
servizi
di
vigilanza,
pulizie, facchinaggio e manutenzioni, logistica e consulenza.
CANALI DI VENDITA E CLIENT EXPERIENCE
Per
entrambi
i
Marchi,
la
distribuzione
avviene
attraverso
canali
Direct-to-Consumer
(DTC)
e
wholesale,
con
una rete di negozi monomarca e una forte presenza online diretta.
Nel
2025
Moncler
ha
rafforzato
la
sua
presenza
diretta
attraverso
nuove
selezionate
aperture
e
relocation
a
favore
di
posizioni
più
strategiche,
mentre
Stone
Island,
in
linea
con
la
strategia
del
Gruppo
volta
allo
sviluppo
integrato
dei
propri
canali
distributivi,
ha
progredito
costantemente
verso
un
maggiore
controllo
della
distribuzione
sui
mercati
internazionali,
attraverso
una
gestione
diretta
progressiva
dei
mercati
precedentemente gestiti dai distributori, completata nel 2025, e attraverso l'espansione del canale DTC.
Sia
per
Moncler
sia
per
Stone
Island,
l’approccio
omnicanale
è
centrale
nel
modello
distributivo
e
include
servizi
finalizzati
a
garantire
ai
clienti
una
maggiore
flessibilità
durante
il
processo
di
acquisto,
consentendo
di
prenotare
o
ordinare
un
capo
online
e
provarlo
in
negozio
o
riceverlo
direttamente
a
casa,
nonché
di
acquistare capi, comodamente da casa, tramite vendite a distanza.
Consapevole
che
ogni
momento
di
contatto
con
il
cliente
rappresenta
un’opportunità
per
accogliere,
conoscere,
raccontare,
ingaggiare
e
raccogliere
feedback,
il
Gruppo
definisce
ogni
progetto
e
iniziativa
con
l’obiettivo
di
migliorare
l’esperienza
di
acquisto,
coinvolgendo
sempre
più
i
clienti
nel
mondo
di
Moncler
e
Stone
Island.
In
quest’ottica,
Moncler
ha
sviluppato
il
progetto
Retail
Excellence
,
esteso
nel
2021
a
Stone
Island
con
il
nome
di
Omnichannel
Excellence
,
per
rafforzare
la
cultura
Direct-to-Customer
(DTC).
Il
progetto
ha
coinvolto
diverse
aree,
dalla
riprogettazione
dell’esperienza
cliente
all’organizzazione
dei
negozi
e
del
personale
di
vendita,
fino
alla
ridefinizione
dei
processi
e
delle
modalità
operative,
con
l’obiettivo
di
conoscere
e
ingaggiare
il
consumatore,
e
accrescerne
la
fedeltà
attraverso
un
approccio
sempre più omnicanale.
Garantire
coerenza
tra
tutti
i
punti
di
contatto
con
il
cliente
è
fondamentale
per
il
Gruppo,
che
ha
esteso,
infatti,
i
princìpi
della
Retail
Excellence
anche
a
tutti
i
partner
del
canale
wholesale,
come
monobrand,
aeroporti,
selezionati
multibrands
e
department
stores.
Questo
approccio
prevede
formazione
alla
forza
vendita,
personalizzazione
dell'esperienza
cliente,
servizi
post-vendita,
e
una
comunicazione
integrata.
Per
questo
canale,
il
Gruppo
adotta
un
sistema
di
distribuzione
selettiva,
aggiornato
regolarmente,
che
assicura
il
rispetto
di
criteri
qualitativi
e
quantitativi
per
mantenere
il
corretto
posizionamento
dei
Marchi.
Il
sistema
stabilisce
regole
per
la
scelta
dei
distributori,
l'esposizione
dei
prodotti,
le
competenze
del
personale
e
il
tipo di packaging, garantendo l’allineamento con l’immagine e i valori dei brand.
Entrambi
i
Marchi
sottopongono
periodicamente
i
propri
partner
commerciali
ad
audit,
svolti
sia
dal
personale
interno
sia
da
enti
terzi
indipendenti,
per
verificare
la
compliance
con
i
propri
princìpi
di
servizio
e qualità, in conformità con lo standard ISO 9000.
LOGISTICA
Nel
corso
degli
anni,
il
Gruppo
ha
concentrato
i
propri
sforzi
sull'aumento
dell'automazione
e
della
standardizzazione
dei
processi,
proseguendo
con
l'integrazione
dei
principali
provider
di
servizi
logistici
nei
propri
sistemi
informatici.
Parallelamente,
è
stato
sviluppato
un
centro
di
competenza
interno
per
garantire
il
controllo,
la
continuità
del
business
e
ridurre
l’impatto
dei
processi.
Il
sistema
logistico
e
distributivo
di
Stone
Island
è
integrato
nel
modello
del
Gruppo,
con
molti
flussi
sovrapposti
a
quelli
già
sviluppati
per
Moncler.
Questo
permette
di
migliorare
l'efficienza
operativa,
grazie
alla
creazione
di
sinergie
tra
spazi,
risorse nei nodi logistici e nei trasporti.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
81
PIANO DI SOSTENIBILITÀ 2020-2025
Il
Gruppo
continua
progressivamente
ad
integrare
aspetti
ambientali
e
sociali
nel
suo
modo
di
operare
come
dimostrato
dal
Piano
Strategico
di
Sostenibilità
2020-2025,
giunto
a
conclusione.
Il
Piano
si
è
focalizzato
su
cinque
priorità
strategiche:
cambiamenti
climatici
e
biodiversità,
economia
circolare,
catena
di
fornitura
responsabile, valorizzazione della diversità e supporto alle comunità locali.
Nell’ambito
del
Piano,
il
Gruppo
ha
rafforzato
la
gestione
degli
impatti
climatici
definendo
obiettivi
di
riduzione
delle
emissioni
di
gas
a
effetto
serra
basati
su
criteri
scientifici
e
avviando
un
programma
di
coinvolgimento
dei
fornitori
in
percorsi
di
decarbonizzazione,
e
consolidando
l’impegno
a
raggiungere
emissioni
nette
zero
(Net
Zero)
entro
il
2050.
Le
iniziative
di
economia
circolare
hanno
incluso,
a
partire
dal
2023,
il
riciclo
degli
scarti
di
produzione
di
nylon
nelle
proprie
sedi
e
nella
filiera
produttiva
e
hanno
contribuito
ad
aumentare
l’utilizzo
di
materiali
“preferred”
17
nelle
collezioni
arrivando
nel
2025
a
oltre
il
55%
di
tessuti
e
filati
a
più
basso
impatto
rispetto
a
soluzioni
convenzionali,
ovvero
riciclati,
biologici,
da
agricoltura
rigenerativa
o
certificati
secondo
specifici
standard.
Il
Piano
di
Sostenibilità
ha
inoltre
contribuito
a
rafforzare
la
tracciabilità
delle
materie
prime
e
a
promuovere
il
continuo
miglioramento
degli
standard
sociali
e
ambientali
lungo
la
filiera,
grazie
ad
una
stretta
collaborazione
con
i
propri
partner
produttivi.
In
parallelo,
sono
state
realizzate
iniziative
di
sensibilizzazione,
sia
interne
sia
esterne,
volte
a
favorire
e
valorizzare
la
diversità
e
promuovere
una
cultura
aziendale
sempre
più
equa
e
inclusiva,
ed
è
stata
ottenuta
la
certificazione
sulla
parità
salariale
di
genere
secondo
la
metodologia
EDGE
18
a
livello
mondo
per
il
marchio
Moncler.
Nel
periodo
di
riferimento,
il
Gruppo
ha
infine
sostenuto
le
comunità
locali
con
progetti
ad
alto
valore
sociale
a
favore
della
collettività,
con
particolare
attenzione
a
iniziative
finalizzate
alla
protezione
dal
freddo di bambini e famiglie in situazioni di vulnerabilità.
17
Materiali
che
mirano
ad
avere
un
minor
impatto
rispetto
alle
soluzioni
convenzionali
utilizzate
dal
Gruppo
Moncler
(per
esempio
riciclati, biologici, da agricoltura rigenerativa o certificati in linea con specifici standard).
18
Una
prestigiosa
certificazione
internazionale
che
attesta
l’impegno
delle
aziende
per
le
pari
opportunità
di
genere
e
la
promozione
di
un
ambiente
di
lavoro
inclusivo
ed
equo.
La
certificazione
EDGE
rappresenta
uno
standard
riconosciuto
a
livello
globale
per
la
valutazione
e
il
miglioramento
delle
politiche
di
parità
e
inclusione
all'interno
delle
aziende,
offrendo
un
quadro
concreto
per
identificare azioni mirate e misurabili.
82
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

LEGENDA  Obiettivo superato  Obiettivo raggiunto Obiettivo parzialmente raggiunto |  Obiettivo on time Obiettivo posticipato
OBIETTIVI | RISULTATI 2025
ACT ON CLIMATE & NATURE
Ridurre le emissioni di CO 2 [SDG 7; 13]
2030 Riduzione del 70% delle emissioni CO 2 e assolute dello scope 1 e 2 vs 2021 (in linea con l’ambizione “1,5°C” dell’iniziativa Science Based Targets) 2030 Riduzione del 52% delle emissioni CO 2 e dello scope 3 per unità di prodotto vendute vs 2021 (in linea con l’ambizione “Well Below 2°C” dell’iniziativa Science Based Targets) 2050 Net Zero |  -46% vs 2021 le emissioni CO 2 e scope 1 e 2 assolute  +3% vs 2021 le emissioni CO 2 e scope 3 assolute

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
83

Ongoing 100% carbon neutral in tutte le sedi aziendali a gestione diretta nel mondo (sedi produttive, uffici, polo logistico e negozi) Ongoing 100% energie rinnovabili in tutte le sedi aziendali a gestione diretta nel mondo (sedi produttive, uffici, polo logistico e negozi) Ongoing 90% di veicoli a basso impatto ambientale nel parco auto aziendale del Gruppo nel mondo Ongoing Certificazione LEED per le nuove costruzioni aziendali Ongoing Certificazione LEED per i nuovi negozi 19 |  Mantenuta la carbon neutrality nelle sedi aziendali a gestione diretta nel mondo (sedi produttive, uffici, polo logistico e negozi)  100% energie rinnovabili in tutte le sedi aziendali a gestione diretta nel mondo (sedi produttive, uffici, polo logistico e negozi)  98% di vetture ibride ed elettriche nel parco auto aziendale del Gruppo nel mondo  Ottenuta la certificazione LEED for Building Design and Construction per il nuovo Headquarter di Moncler  Proseguito il processo di certificazione LEED per i nuovi negozi del Gruppo nel mondo  Compensate le emissioni residue non evitabili attraverso progetti certificati sul mercato volontario e focalizzati rispettivamente sull’economia circolare e sull’energia rinnovabile
Ongoing Promozione di misure di efficientamento energetico ed energie rinnovabili lungo la catena di fornitura |  Proseguito il programma di coinvolgimento della catena di fornitura che prevede oltre ad attività di energy assessment finalizzate all’identificazione di azioni concrete per la riduzione dei consumi energetici e alla promozione di energia da fonti rinnovabili, il supporto ai fornitori per la definizione di target di riduzione delle emissioni di CO 2 secondo standard riconosciuti a livello internazionale
Salvaguardare la biodiversità [SDG 6; 12; 14; 15]

19
Esclusi gli shop-in-shop.
84
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

2025 Supporto ad iniziative di Zero Deforestation e gestione sostenibile delle foreste |  Tutti i materiali in carta, cartone e legno utilizzati dal Gruppo sono realizzati esclusivamente con materie prime riciclate e/o riusate e/o certificate dal Forest Stewardship Council (FSC) e/o dal Programme for the Endorsement of Forest Certification (PEFC)  Sostenuto un progetto promosso dall’Office National des Forêts (ONF), per la piantumazione di oltre 900 alberi nella foresta comunale di Monestier-de-Clermont
Ongoing Lancio dei progetti di agricoltura rigenerativa nelle filiere del cotone e della lana volti a diminuire e/o evitare gli impatti sulla biodiversità |  Filiera lana: proseguito il progetto di agricoltura rigenerativa in Australia con PUR Projet, con un sistema di monitoraggio della biodiversità e assorbimento del carbonio per ecosistemi resilienti e fertili  Filiera cotone: proseguito il sostegno al progetto Unlock estendendo il programma a nuovi agricoltori e aree geografiche nel Sud dell’Asia; continuata la collaborazione con Ecosystem Services Market Consortium portando avanti progetti in Tennessee e avviandone di nuovi in Texas
THINK CIRCULAR & BOLD
Utilizzare materiali a più basso impatto rispetto a soluzioni convenzionali 20 [SDG 12]
2025 Oltre il 50% di filati e tessuti saranno realizzati con materiali ”preferred” |  >55% dei filati e tessuti utilizzati nelle collezioni PE e AI 2025, realizzato con materiali “preferred” (>43% nelle collezioni PE e AI 2024)

20
Il
valore
considera
il
fabbisogno
in
peso
di
filati
e
tessuti
utilizzati
complessivamente
per
la
produzione
delle
collezioni
Primavera-
Estate (PE) e Autunno-Inverno (AI) 2025.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
85

2025 50% del nylon “preferred” utilizzato nelle collezioni 2025 |  >60% del nylon utilizzato nelle collezioni PE e AI 2025, costituito da materiale riciclato (>50% nelle collezioni PE e AI 2024)
2025 50% cotone “preferred” utilizzato nelle collezioni 2025 |  >55% del cotone utilizzato nelle collezioni PE e AI 2025, biologico o riciclato (~37% nelle collezioni PE e AI 2024)
2025 100% della lana merino utilizzata nelle collezioni 2025 sarà certificata mulesing free 2025 70% di lana certificata secondo specifici standard (ad esempio Responsible Wool Standard – RWS, Nativa, Sustainawool) |  100% della lana merino utilizzata nelle collezioni PE e AI 2025, realizzato con materiali certificati mulesing free (~93% nelle collezioni PE e AI 2024)  >70% della lana utilizzata nelle collezioni PE e AI 2025, realizzato con materiali certificati, ad esempio Responsible Wool Standard – RWS, Nativa, Sustainawool (~70% nelle collezioni PE e AI 2024)
Estendere la capacità del prodotto di durare nel tempo [SDG 12]
Ongoing Almeno il 55% degli scarti di produzione di nylon (sedi produttive dirette del Gruppo e fornitori di produzione outerwear del marchio Moncler) riciclati |  Avviato a riciclo il 100% degli scarti di nylon provenienti dalle sedi dirette. Il riciclo, esteso al network esterno di produzione di outerwear Moncler, raggiunge, anche nel 2025, oltre il 55% del totale degli scarti di nylon

86
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

Ongoing Servizio di riparazione “avanzata” Extra-Life sviluppato a livello mondo |  Servizio Extra-Life di riparazione “avanzata” dei capi Moncler attivo in tutte le Region
Utilizzare un packaging a più basso impatto rispetto a soluzioni convenzionali [SDG 14]
Ongoing 100% packaging per i clienti finali realizzato con materiali “preferred” |  100% del packaging destinato a cliente finale di Moncler e Stone Island realizzato con materiali “preferred”
Ongoing Zero plastica monouso vergine di origine fossile |  Zero plastica monouso vergine di origine fossile
Ongoing 100% packaging impiegato nei processi logistici realizzato con materiali “preferred” |  100% packaging logistico del Gruppo realizzato con materiali “preferred”
BE FAIR
Rafforzare i sistemi di tracciabilità delle materie prime [SDG 12]
Ongoing 100% dei fornitori di piuma conformi anche ai nuovi moduli ‘’diritti umani’’ e ‘’ambiente’’ inclusi nel Protocollo DIST (Stone Island adotterà gli stessi moduli ambientali e sociali nella propria catena di fornitura certificata Responsible Down Standard -RDS) |  100% dei fornitori di piuma conformi anche ai moduli ‘’diritti umani’’ e ‘’ambiente’’ inclusi nel Protocollo DIST (Stone Island ha adottato gli stessi moduli ambientali e sociali nella propria catena di fornitura certificata Responsible Down Standard - RDS)

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
87

Ongoing Tracciate le materie prime strategiche |  Materie prime strategiche tracciate ((cotone, lana, nylon, piuma e poliestere)
Promuovere un luogo di lavoro sicuro ed equo [SDG 8]
2025 Almeno l’80% dei “critical supplier”21 allineati ai più alti livelli dello standard di compliance sociale del Gruppo Moncler |  >90% dei “critical supplier” allineati ai più alti livelli dello standard di compliance sociale del Gruppo Moncler  Eseguiti 507 audit etico-sociali e ambientali nell’anno. 100% dei fornitori di capospalla auditati su aspetti etico-sociali nel triennio 2023-2025 e introdotti sistemi di monitoraggio aggiuntivi (ad esempio visite al di fuori degli orari lavorativi, monitoraggio dei consumi energetici per fasce orarie)
Ongoing Prosecuzione della promozione di certificazioni in materia di salute e sicurezza e ambiente presso i siti dei fornitori |  Proseguita l’attività di sensibilizzazione sui fornitori volta a promuovere l’importanza dei processi di certificazione
2025 100% dei “critical supplier” valutati e coinvolti in un’analisi sul living wage 22 |  100% dei “critical supplier” valutati e coinvolti in un’analisi sul living wage
NURTURE UNIQUENESS
Promuovere una cultura inclusiva attraverso la formazione [SDG 4; 5]

21
Comprendono
i
fornitori
selezionati
sulla
base
del
valore
economico,
della
continuità
del
rapporto
con
il
Gruppo
e
di
parametri
di
sostenibilità,
valutati
secondo
diversi
livelli
di
rischio
associati
alla
tipologia
di
materie
prime,
ai
processi
produttivi
e
alla
potenziale
violazione dei diritti umani nel Paese in cui operano.
22
Le analisi di living wage hanno validità triennale.
88
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

2025 Aggiornamento del modello di leadership PIUMA, il sistema aziendale di valutazione della performance, con un focus sull’inclusività |  Lanciato BEYOND, il nuovo modello di valutazione della performance
Garantire la rappresentatività [SDG 4; 5]

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
89

2025 ≥ 50% di donne sul totale della popolazione aziendale ≥ 50% di manager donne sul totale del management ≥ 50% di junior manager donne sul totale dei junior manager ≥ 50% di top manager donne sul totale dei top manager ≥ 50% di manager donne nelle funzioni che generano ricavi sul totale dei manager nelle funzioni che generano ricavi ≥ 50% di donne in posizioni STEM sul totale delle posizioni STEM (Science, technology, engineering, and mathematics) |  71% di donne sul totale della popolazione aziendale  53% di manager donne sul totale del management  55% di junior manager donne sul totale degli junior manager 43% di top manager donne sul totale dei top manager (percentuale in crescita rispetto agli anni precedenti, ma target non pienamente raggiunto)  54% di manager donne nelle funzioni che generano ricavi sul totale dei manager nelle funzioni che generano ricavi  61% di donne in posizioni STEM sul totale delle posizioni STEM
Creare un sistema di procedure e politiche a supporto della Diversity, Equity & Inclusion (DE&I)

90
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

Ongoing Rafforzamento dei sistemi di protezione dei dipendenti |  Lanciata una nuova campagna di comunicazione interna sulla procedura di whistleblowing
2025 Certificazione Equal Pay a livello mondo (perimetro marchio Moncler) |  Ottenuta la Certificazione Equal Pay per il marchio Moncler a livello mondo
2025 Pubblicazione di un DE&I report |  Report DE&I 2025 pubblicato a febbraio 2026
Valorizzare le persone [SDG 3]
Ongoing Ripetizione annuale dell’analisi di clima interno a livello mondo |  Svolta la nona analisi di clima interno, MONVoice, con un tasso di risposta dell’81% coinvolgendo 7.307 persone a livello Gruppo
GIVE BACK
Proteggere le persone dal freddo
2025 150.000 persone in difficoltà protette dal freddo (2020-2025) |  Oltre 163.000 persone in difficoltà protette dal freddo (2020-2025)
Creare valore condiviso [SDG 11]
Ongoing 100% della popolazione aziendale elegibile abilitata a poter svolgere attività di volontariato durante l’orario di lavoro |  100% della popolazione aziendale elegibile abilitata a poter svolgere attività di volontariato durante l’orario di lavoro

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
91
Sulla
base
dei
risultati
conseguiti
e
delle
evidenze
emerse
nel
periodo
di
attuazione
del
Piano
2020–2025,
il
Gruppo
ha
definito
un
nuovo
Piano
di
Sostenibilità
2026–2028
23
.
Il
Piano,
denominato
SIDE
by
SIDE,
nasce
dalla
convinzione
che
i
risultati
a
cui
ambiamo
non
possono
essere
raggiunti
individualmente,
ma
sono
il
risultato
di
un
cammino
condiviso,
in
cui
ogni
progresso
prende
forma
dal
dialogo,
dalla
collaborazione
e
dalla
fiducia
costruita
con
le
persone
e
le
organizzazioni
che
accompagnano
il
percorso
del
Gruppo.
Coerentemente
con
questo
approccio,
il
Piano
2026–2028,
parte
integrante
del
Piano
Industriale
del
Gruppo
e
frutto
della
collaborazione
di
tutte
le
funzioni
aziendali,
si
articola
in
quattro
pilastri
strategici
che
orienteranno le azioni e gli impegni del Gruppo lungo le dimensioni ambientale e sociale.
Safeguard Planet
Il
Gruppo
si
impegna
a
sostenere
la
transizione
verso
un
modello
a
basse
emissioni
di
carbonio,
supportando
l’accelerazione
dei
percorsi
di
decarbonizzazione
nelle
proprie
attività,
nella
logistica
e
lungo
la
catena
di
fornitura,
oltre
a
ridurre
l’impronta
ambientale
attraverso
l'attenzione
alla
biodiversità,
degli
ecosistemi
e
la
gestione
proattiva
della
sicurezza
relativa
all’uso
di
sostanze
chimiche.
Alla
base
c’è
una
spinta
sempre
più
decisa
a
ricercare
un
approccio
circolare
del
prodotto,
integrato
fin
dalla
fase
di
progettazione
dei
prodotti,
che
promuove
durabilità
fisica,
innovazione
ed
uso
efficiente
delle risorse.
Inspire Fairness
Il
Gruppo
rafforza
l’attenzione
e
le
azioni
volte
a
sostenere
una
catena
di
fornitura
responsabile,
attraverso
il
consolidamento
e
l’ampliamento
dei
sistemi
di
monitoraggio
e
di
verifica.
Parallelamente,
promuove
la
crescita
della
consapevolezza
presso
fornitori
e
lavoratori
della
filiera,
attraverso
programmi
di
formazione
e
percorsi
condivisi,
finalizzati
a
migliorare
in
modo
strutturale
e
duraturo
le
pratiche sociali e ambientali.
Display Warmth
Il
Gruppo
valorizza
ogni
interazione
con
i
propri
clienti
come
un’opportunità
di
ascolto
e
apprendimento,
rafforzando
relazioni
basate
sulla
fiducia.
Allo
stesso
tempo,
il
proprio
impegno
si
estende
alle
comunità,
traducendo la vocazione alla protezione in iniziative concrete.
Evolve a Legacy of Care
23
Approvato in data 19 febbraio 2026 dal Consiglio di Amministrazione di Moncler S.p.A.
92
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
Il
Gruppo
promuove
la
crescita
delle
proprie
persone
attraverso
percorsi
di
formazione
e
sviluppo
continuo,
favorendo
ambienti
di
lavoro
in
cui
ciascuno
possa
esprimere
il
proprio
potenziale.
Il
rafforzamento
del
senso
di
appartenenza
e
l’attenzione
al
benessere
fisico
ed
emotivo
rappresentano
elementi
centrali
per
tradurre
i
valori
del
Gruppo
in
comportamenti
quotidiani
fondati
su
rispetto,
ascolto e responsabilità condivisa.
Per
ogni
direttrice
strategica,
il
Gruppo
ha
definito
una
serie
di
impegni
basati
su
un’attenta
analisi
delle
aree
in
cui
può
amplificare
gli
impatti
positivi
e
ridurre
quelli
negativi.
Questa
analisi
tiene
conto
sia
delle
sfide
specifiche
del
settore
sia
delle
aspettative
degli
stakeholder,
inclusi
la
comunità
finanziaria,
i
clienti,
i
fornitori,
le
associazioni
e
i
dipendenti.
Integrando
la
gestione
dei
rischi
con
la
valorizzazione
delle
opportunità,
il
Piano
punta
a
diffondere
pratiche
strutturate
lungo
l’intera
catena
del
valore,
assicurando
coerenza
tra
strategia,
governance
e
processi
operativi.
Nella
definizione
dei
driver
strategici
e
dei
relativi
impegni
del
Piano
sono
state
tenute
in
considerazione
anche
le
priorità
definite
nell’Agenda
2030
per
lo
Sviluppo
Sostenibile
(
Sustainable
Development
Goals
–
SDG),
in
modo
da
contribuire
così
al
loro
raggiungimento.
Dei
17
macro-obiettivi
descritti
dagli
SDG
(come,
ad
esempio,
affrontare
i
cambiamenti
climatici,
lottare
contro
l’ineguaglianza),
il
Gruppo
direttamente
o
attraverso
organizzazioni
con
cui
collabora, contribuisc
e a 12 di
loro.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
93
PIANO DI SOSTENIBILITÀ 2026-2028 “SIDE by SIDE”

OBIETTIVI
SAFEGUARD PLANET
Lotta al cambiamento climatico [SDG 7; 13]
2030 Riduzione del 70% delle emissioni CO 2 e assolute dello scope 1 e 2 vs 2021 (in linea con l’ambizione “1,5°C” dell’iniziativa Science Based Targets) 2026 • Building Guidelines, e relativo piano di attuazione, che identificano soluzioni di elettrificazione ed efficienza energetica da applicare alle sedi aziendali a gestione diretta (sedi produttive, uffici, polo logistico e negozi) Continua • 100% di energia rinnovabile in tutte le sedi aziendali a gestione diretta nel mondo (sedi produttive, uffici, polo logistico e negozi)
Continua • Certificazione LEED per le nuove costruzioni aziendali e per i nuovi negozi 24 2028 • ≥45% dei veicoli nel parco auto aziendale con emissioni inferiori a 50g di CO ₂/km 25

24
Esclusi gli shop-in-shop.
25
Target subordinato all’implementazione della Decisione di esecuzione della Commissione (UE) 2023/1623.
94
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

2030 Riduzione del 52% delle emissioni CO 2 e dello scope 3 per unità di prodotto vendute vs 2021 (in linea con l’ambizione “Well Below 2°C” dell’iniziativa Science Based Targets) - Obiettivo in revisione e oggetto di nuova validazione da parte di SBTi - 2028 • ≥65% di filati e tessuti realizzati con materiali ”preferred” nelle collezioni 2028 26 • ≥70% di nylon “preferred” nelle collezioni 2028 26 • ≥65% di cotone "preferred” nelle collezioni 2028 26 • ≥75% di lana certificata secondo specifici standard (ad esempio Responsible Wool Standard – RWS, Nativa, Sustainawool) nelle collezioni 2028 26
Continua • Supporto ai fornitori chiave 27 nello sviluppo di un piano di decarbonizzazione • Promozione dell’adozione di energia rinnovabile 28 presso la catena di fornitura 2028 • Individuazione e inizio implementazione di nuove soluzioni logistiche a basse emissioni di carbonio 29 Net Zero entro il 2050

26
Il
valore
considera
il
fabbisogno
in
peso
di
filati
e
tessuti
utilizzati
complessivamente
per
la
produzione
delle
collezioni
Primavera-
Estate (PE) e Autunno-Inverno (AI) 2028.
27
Comprendono
i
fornitori
selezionati
sulla
base
dell’impatto
emissivo,
della
rilevanza
della
spesa
e
dell’importanza
strategica
per
il
business.
28
A
titolo
esemplificativo
attraverso
la
conversione
dei
contratti
di
fornitura
di
energia
convenzionale
in
contratti
di
energia
elettrica
proveniente
da
fonte
rinnovabile
o
l’acquisto
di
Certificati
di
Attribuzione
dell'Energia
(EACs),
tra
cui
i
certificati
di
Garanzie
d’Origine
(GO),
Renewable
Energy
Certificate
(REC),
New
Zealand
Energy
Certificate
(NZEC),
Non-Fossil
Value
Certificates
(NFC)
e
International
Renewable Energy Certificate (I-REC).
29
A titolo esemplificativo, si intendono iniziative volte a utilizzare modalità di trasporto alternative a minore intensità emissiva, come
soluzioni intermodali che combinano trasporto marittimo e ferroviario.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
95

Protezione della natura [SDG 3; 6; 12; 15]
Tutela della biodiversità 2026 • Adozione di nuovi macchinari di tintura ad alta efficienza capaci di ridurre il prelievo idrico del 50%30 rispetto alle soluzioni precedenti (marchio Stone Island) 2028 • 100% dei fornitori (tier 1) di tintura in capo coinvolti in un programma di capacity building sulla gestione dell’acqua (marchio Stone Island) 2028 • Analisi delle aree di approvvigionamento dei filati e tessuti realizzati con materie prime strategiche tracciate 31 al fine di individuare potenziali zone a stress idrico e studiare iniziative per la mitigazione degli impatti 2028 • Protocollo DIST integrato con una sezione dedicata alla biodiversità Continua • Prosecuzione e sviluppo di progetti di agricoltura rigenerativa nelle filiere del cotone e della lana Continua • Tutti i materiali in carta, cartone e legno utilizzati, realizzati esclusivamente con materie prime riciclate e/o riusate e/o certificate dal Forest Stewardship Council (FSC) e/o dal Programme for the Endorsement of Forest Certification (PEFC)

30
A parità di bagno.
31
Almeno l’80% in volume dei tessuti e filati realizzati con nylon, poliestere, cotone, lana.
96
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

Gestione delle sostanze con potenziale impatto ambientale 2026 • Introduzione di parametri volontari nelle analisi delle acque reflue (in aggiunta a quelli di legge) presso almeno l’80% dei “critical supplier” di filati e tessuti con processi interni di produzione a umido 2028 • Definizione di un approccio di Gruppo relativamente al tema della frammentazione delle fibre 2026 • Trattamenti idrorepellenti e tessuti acquistati per la produzione senza uso intenzionale di PFAS 32

32
Sostanze perfluoroalchiliche e polifluoroalchiliche (Per- and Polyfluoroalkyl Substances - PFAS).
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
97

Sviluppo di modelli di circolarità [SDG 9; 12; 14]
Minimizzazione dell’impatto di prodotto e packaging 2028 • >25% dei prototipi di Moncler Collection sviluppati con tecnologia 3D al fine di minimizzare i campioni fisici Continua • ≥55% degli scarti di produzione di nylon (sedi produttive dirette del Gruppo e fornitori di produzione outerwear del marchio Moncler) avviati a riciclo 2028 • Attivazione di soluzioni di riutilizzo per il packaging logistico 2028 • Utilizzo di almeno 70% di materiale plastico post-consumo nel packaging realizzato in plastica 100% riciclata Continua • Zero plastica vergine monouso di origine fossile • 100% packaging per i clienti finali e per i processi logistici realizzato con materiali “preferred” 2028 • Lancio di un programma per il riutilizzo, la donazione o il riciclo degli allestimenti di Visual Merchandising e degli eventi (marchio Moncler)

98
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

Estensione della vita del prodotto 2028 • Definizione di linee guida per lo sviluppo del prodotto e del packaging al fine di promuovere e facilitare la riciclabilità e la riparabilità 2026-2028 • Progressiva estensione del servizio di riparazione “avanzata” Extra-Life 2.0 al marchio Stone Island e ampliamento delle casistiche di riparabilità del marchio Moncler 2027 • Modelli iconici Moncler Maya e Moncler Bady coperti dalla garanzia di riparazione a vita 33

33
Per i resi tecnici.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
99

INSPIRE FAIRNESS
Potenziamento del modello di audit [SDG 8; 12]
2028 • ≥80% del parco fornitori allineati ai più alti livelli dello standard di compliance sociale e ambientale 34 del Gruppo Moncler 35 2027 • Per i “critical supplier” passaggio da un piano di audit triennale a un piano di audit biennale 2026 • Per i fornitori ad alto rischio 36 passaggio da un piano di audit triennale a un piano di audit annuale 2028 • ≥80% dei façonisti e dei fornitori di prodotto finito commercializzato coperto da un programma di due diligence basato su una raccolta documentale semestrale per individuare potenziali rischi nella catena del valore (che si aggiunge al piano di audit standard)

34
Coloro
i
cui
risultati
degli
audit
etico-sociali
e
ambientali,
presentano
un
livello
di
rischio
basso
o
moderato.
Il
livello
di
rischio
è
determinato
sulla
base
di
una
valutazione
quantitativa
delle
eventuali
non
conformità
riscontrate,
ponderate
in
funzione
della
loro
gravità,
e
riflette
il
rispetto
dei
requisiti
normativi
applicabili
e
degli
standard
interni
del
Gruppo,
in
particolare
in
ambito
di
salute
e
sicurezza, diritti dei lavoratori e impatti ambientali.
35
L’obiettivo si riferisce ai fornitori inclusi nel piano di audit.
36
Comprendono
i
façonisti
e
i
fornitori
di
prodotto
finito
commercializzato
localizzati
in
Paesi
ad
alto
rischio
che
sono
identificati
sulla
base
della
metodologia
proprietaria
di
un
partner
internazionale
specializzato
su
tematiche
ESG
e
attraverso
attività
di
monitoraggio
dei media.
100
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

Programmi di sensibilizzazione dei fornitori [SDG 8; 12]
2028 • Roll out di un programma per sensibilizzare i fornitori alla protezione dei lavoratori migranti 2028 • 100% dei “critical supplier”30 e di quelli a potenziale rischio salariale coinvolti in un’analisi sul living wage con conseguenti programmi di miglioramento per i fornitori non allineati 2028 • Offerta di programmi di formazione su tematiche ESG per accrescere le competenze dei lavoratori dei “critical supplier” 2028 • Inserimento di clausole ambientali e/o sociali (ad esempio l’adozione di energia rinnovabile, certificazioni, ecc...) nei contratti con i fornitori

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
101

DISPLAY WARMTH
Dedizione al cliente [SDG 9]
2026-2028 • Progressivo ampliamento dei canali di contatto per rafforzare l’esperienza di ascolto attivo dei clienti 2026-2028 • Progressivo rafforzamento della capacità dei Client Advisor di personalizzare il servizio in negozio sulla base delle preferenze dei clienti 2026 • ≥80 il punteggio del VIBE score sulla soddisfazione del cliente (perimetro Moncler) 2028 • Introduzione del Net Promoter Score per la valutazione della soddisfazione del cliente (marchio Stone Island) Continua • Aggiornamento delle procedure interne e della documentazione relative alla gestione e protezione dei dati

102
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

Contributo alla comunità [SDG 11]
2028 • 150.000 persone in difficoltà protette dal freddo nel triennio 2028 • ~8 milioni di Euro investiti a supporto delle comunità locali nel triennio 2028 • 10 borse di studio destinate ai figli dei dipendenti 2028 • 3 borse di studio destinate a creativi appartenenti a categorie meno rappresentate

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
103

EVOLVE A LEGACY OF CARE
Promozione dell’attività di formazione e sviluppo [SDG 4]
Formazione continua e upskilling 2026 • Aggiornamento annuale con contenuti innovativi delle Leadership Academy per la popolazione retail e corporate e lancio di una nuova Academy per i team Operation 2026-2028 • Lancio e roll out del programma triennale Business and Market Acumen finalizzato a mantenere la popolazione aziendale aggiornata sui trend di mercato 2026-2028 • Lancio e roll out del programma triennale Upskilling Digital and Tech sull’utilizzo di Artificial Intelligence e sul potenziamento della data literacy nelle attività quotidiane 2028 • Dipartimenti Purchasing di Moncler e Stone Island formati su tematiche ambientali e sociali Percorsi di sviluppo personalizzati 2028 • Lancio del programma Shadowing Executive per promuovere spirito imprenditoriale e sviluppo professionale tra i giovani talenti

104
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

Tutela del senso di appartenenza [SDG 3; 5]
Comprensione dei bisogni dei dipendenti 2026 • Lancio di due survey “pulse” all’anno per garantire un canale di ascolto dei dipendenti continuo e azioni tempestive 2028 • 100% del top management 37 formato sui temi della prevenzione del bullismo e delle molestie Promozione della Diversity, Equity & Inclusion 2026-2028 • Lancio e roll out del programma triennale Invisible Disabilities per favorire una cultura inclusiva, con particolare attenzione alla neurodiversità e alle patologie croniche Continua • Supportare un equilibrio di genere della forza lavoro per categoria 38

37
Include dirigenti e dirigenti senior.
38
Include
per
le
seguenti
categorie:
≥50%
1)
donne
sul
totale
della
popolazione;
2)
manager
donne
sul
totale
del
management;
3)
junior
manager
donne
sul
totale
dei
junior
manager;
4)
manager
donne
nelle
funzioni
che
generano
ricavi
sul
totale
dei
manager
nelle
funzioni
che
generano
ricavi;
5)
donne
in
posizioni
STEM
sul
totale
delle
posizioni
STEM
(Science,
technology,
engineering,
and
mathematics); e ≥40% 6) top manager donne sul totale dei top manager.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
105

Cura del benessere [SDG 3; 8]
2028 • Definizione di una politica di Well-being 2026-2028 • Lancio e roll out del programma triennale Emotional Balance a supporto del benessere dei dipendenti con focus sulla sicurezza psicologica 2026-2028 • Lancio e roll out del programma triennale Longevity, un percorso dedicato al benessere dei dipendenti con sfide sportive, consigli nutrizionali e workshop alimentari personalizzati in base all’età e alle preferenze Continua • 100% dei dipendenti del Gruppo con retribuzione conforme al living wage

106
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
Il
Piano
di
Sostenibilità
del
Gruppo
Moncler
è
fortemente
integrato
nella
strategia
aziendale
complessiva.
Questa
integrazione
rende
complesso
distinguere
in
modo
analitico
i
costi
e
gli
investimenti
associati
ai
singoli
progetti
e
alle
attività
che
contribuiscono
al
raggiungimento
degli
obiettivi
del
Piano
di
Sostenibilità.
In
molti
casi,
infatti,
è
necessario
considerare
una
molteplicità
di
fattori
interconnessi,
con
sovrapposizioni
che
rendono
difficile
isolare
specifici
elementi
di
costo
o
beneficio
per
fornire
stime
separate.
Di
conseguenza,
sono
di
seguito
riportati
esclusivamente
gli
importi
più
significativi
relativi
al
periodo
di
rendicontazione 2024 e 2025:

(milioni di Euro) | 2024 | 2025
Investimenti | Costi operativi | Investimenti | Costi operativi
ACT ON CLIMATE & NATURE | 6,6 | 2,8 | 6,3 | 2,9
THINK CIRCULAR & BOLD 39 | 0,3 | 84,3 | 0,2 | 98,9
BE FAIR | 0,3 | 1,2 | 0,1 | 1,4
NURTURE UNIQUENESS | - | 3,6 | - | 4,3
GIVE BACK | - | 3,6 | - | 4,1

Anche
nell’ambito
dei
prodotti
finanziari,
Moncler
sta
sperimentando
e
adottando
nuovi
meccanismi
legati
alle
performance
di
sostenibilità.
A
novembre
2020,
Moncler
ha
siglato
un
accordo
per
le
coperture
del
rischio
di
cambio,
che
prevede
un
premio
in
termini
di
miglioramento
dello
strike
di
hedging
sulle
valute,
basato
sul
riconoscimento
di
elevati
standard
di
sostenibilità
da
parte
di
un
ente
di
valutazione
esterno
e
indipendente.
Il
Gruppo,
in
linea
con
la
propria
strategia
aziendale,
intende
proseguire
in
questo
percorso
di
continui
investimenti
nella
filiera,
in
particolare
nell’acquisto
di
materiali
“preferred”
e
nelle
azioni
per
l’implementazione
della
strategia
climatica.
È
tuttavia
complesso
dare
indicazioni
numeriche
puntuali
ma
si
prevede un trend in linea con il 2025, per quanto riguarda investimenti e costi operativi.
39
Il
valore
si
riferisce
al
costo
totale
degli
acquisti
di
materiali
“preferred”
avvenuti
nell'anno.
Non
è
possibile
determinare
il
differenziale di costo tra materiale “preferred” e materiale convenzionale.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
107
[SBM-2]
INTERESSI
E
OPINIONI
DEI
PORTATORI
DI
INTERESSI
Il
Gruppo
Moncler
considera
molto
importante
mantenere
una
relazione
costante
e
solida
con
tutti
i
propri
stakeholder.
Gli
stakeholder
rappresentano
un’ampia
gamma
di
interessi
diversi:
stabilire
e
mantenere
relazioni
stabili
e
durature
basate
sul
dialogo
continuo
e
sul
coinvolgimento
attivo
è
un
elemento
cruciale
per
una
creazione
di valore condiviso e di lungo periodo.
Attraverso
la
comprensione
delle
aspettative
specifiche
delle
diverse
categorie
di
stakeholder,
Moncler
e
Stone
Island
sono
in
grado
di
coglierne
i
bisogni,
gestire
anticipatamente
l’insorgere
di
potenziali
criticità
e
orientare
in
modo
più
efficace
le
proprie
azioni
e
i
propri
piani.
Identificare
in
modo
puntuale
i
propri
stakeholder
e
organizzare
i
canali
più
efficaci,
monitorando
costantemente
aspettative
e
opinioni,
costituiscono il punto di partenza per impostare un solido processo di
engagement
.
Il
Gruppo,
attraverso
funzioni
dedicate,
persegue
un
approccio
proattivo
nei
confronti
della
pluralità
di
interlocutori
con
cui
costantemente
si
rapporta
nel
mondo,
promuovendo
il
dialogo
costante
e
recependone
le
esigenze.
Entrambi
i
Marchi
sono
consapevoli,
infatti,
che
questi
momenti
di
confronto
costituiscono
occasioni
reciproche
di
crescita
e
arricchimento.
Nel
corso
degli
ultimi
anni,
l’impegno
del
Gruppo
è
volto
a
ridisegnare
nuovi
modi
di
dialogare
per
interagire
con
la
propria
community
con
un
approc
cio sempre più
digital native
.
Nel
2025
alcuni
gruppi
di
stakeholder,
in
particolare
dipendenti,
rappresentanti
dei
lavoratori,
investitori
e
analisti,
associazioni
di
categoria,
Organizzazioni
Non
Governative,
sono
stati
coinvolti
nello
svolgimento
dell’analisi
di
doppia
rilevanza
per
la
valutazione
della
materialità
dei
principali
impatti
legati
ai
temi
di
sostenibilità (vedi anche pagg. 125-127).
La
tabella
seguente
illustra
la
mappa
degli
stakeholder,
i
canali
di
interazione
e
le
principali
aspettative
ed
è
aggiornata
periodicamente
tramite
indagini
interne
con
le
strutture
aziendali
deputate
alla
gestione
quotidiana dei rapporti con le specifiche categorie.

STAKEHOLDER | STRUMENTI E CANALI DI INTERAZIONE | ASPETTATIVE DEGLI STAKEHOLDER

108
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

Dipendenti | Analisi di clima interno, MONVoice Dialogo costante con la Direzione Risorse Umane Incontri annuali per discutere la valutazione della performance, per confrontarsi sul percorso di crescita e per definire gli obiettivi individuali Incontri per la condivisione dei risultati e degli obiettivi futuri aziendali Incontri per sensibilizzare e informare su tematiche legate alla salute e al benessere Incontri di formazione e corsi in modalità digitale Intranet aziendale e piano di newsletter Incontri formativi per Giovani talenti, MONCampus Piattaforma aziendale Incontri con il management, Thank Boss It’s Friday! Programmi di inserimento per nuovi assunti Programmi di volontariato Survey online su tematiche specifiche | Informazione su strategie e risultati del Gruppo Gestione responsabile del business Chiarezza di obiettivi e sistema premiante Formazione e sviluppo professionale Ambiente di lavoro stimolante e sicuro Diversità, pari opportunità e inclusione Coinvolgimento nella vita aziendale Promozione del benessere, della salute e della sicurezza

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
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Organizzazioni sindacali, rappresentanti dei lavoratori | Incontri con le rappresentanze sindacali | Gestione responsabile del business Attività di coinvolgimento e informazione tempestiva in merito a tematiche rilevanti per la popolazione aziendale Aggiornamento sull’avanzamento della formazione svolta in azienda Predisposizione della rendicontazione di sostenibilità chiara e trasparente
Cliente finale | Rapporto diretto e continuativo con il personale di vendita Servizio di Client Service Interazioni tramite telefono, posta, e-mail, social media Definizione di iniziative ed esperienze personalizzate Ricerche di mercato e focus group Raccolta sistematica dei feedback del cliente (ad esempio VIBE) | Qualità, sicurezza e capacità di durare nel tempo del prodotto Prodotti realizzati rispettando l’ambiente, le persone e gli animali Stile, unicità, innovazione e completezza dell’offerta Elevato livello di servizio durante e post-vendita Personale di vendita competente, professionale ed empatico Esperienze di acquisto ed interazione personalizzate

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MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

Clienti wholesale | Incontri di formazione in presenza e online Dialogo continuativo via telefono o e-mail Visite presso i negozi Testimonianze presso le università | Qualità e innovazione dei prodotti Sicurezza e trasparenza relativamente agli aspetti ambientali, sociali e al benessere animale lungo l’intero sistema di approvvigionamento Reputazione del marchio
Fornitori, partner commerciali | Incontri istituzionali Incontri ad hoc per la definizione e condivisione di standard Incontri formativi stagionali e annuali Portale dedicato Rapporti quotidiani | Continuità della fornitura Rispetto delle condizioni contrattuali Coinvolgimento nella definizione di standard relativi alla fornitura, inclusi criteri socio-ambientali, e tempestività nella comunicazione dei nuovi requisiti richiesti Rapporto di collaborazione e supporto nella gestione delle eventuali problematiche produttive
Comunità locali | Incontri con rappresentanti delle associazioni, delle organizzazioni e della comunità locale Incontri per la definizione di interventi o progetti gestiti direttamente o in collaborazione | Sostegno o finanziamento di iniziative Supporto ad attività di sensibilizzazione

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
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Investitori e analisti (tradizionali e di sostenibilità) | Assemblea degli Azionisti Conference-call o incontri periodici a seguito di comunicazioni rilevanti Comunicazioni e informazioni price-sensitive Seminari, conferenze di settore, roadshow e incontri Dialogo quotidiano (incontri, telefono, e-mail) Sito web istituzionale Compilazione di questionari finalizzati alla valutazione della performance di sostenibilità | Consolidamento e rafforzamento della conoscenza del Gruppo e del suo modello di business Creazione di valore (ritorno sugli investimenti, sostenibilità del business) Gestione trasparente e responsabile Tempestività e disponibilità al dialogo Adeguata gestione dei rischi inclusi quelli socio-ambientali
Media | Press day Interviste con i vertici aziendali Conferenze Stampa Media plan Sfilate/eventi Sito web istituzionale Dialogo costante | Disponibilità, tempestività e accuratezza delle informazioni Informazioni sulle tendenze delle stagioni successive

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MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

Enti locali, pubblica amministrazione, enti regolatori, Associazioni di categoria e Organizzazioni Non Governative | Incontri ad hoc Partecipazione a gruppi di lavoro Definizione e sviluppo di progetti comuni | Partecipazione a progetti di pubblica utilità Inclusione di aspetti ambientali, sociali e di animal welfare nelle strategie aziendali e nel sistema di approvvigionamento Comunicazione degli obiettivi aziendali con riferimento ad aspetti ambientali, sociali e di animal welfare Partecipazione attiva a tavoli di discussione Utilizzo efficiente delle materie prime Elementi di sostenibilità nei punti vendita

La
Funzione
Corporate
Affairs
&
Compliance
aggiorna
periodicamente
il
Comitato
Nomine
e
Remunerazione,
nonché
il
Consiglio
di
Amministrazione,
sugli
esiti
dell’intensa
attività
di
engagement
svolta
annualmente,
con
gli
investitori
e
i
Proxy
Advisor,
sia
in
vista
dell’Assemblea
annuale
sia
successivamente,
al
fine
di
recepire
spunti
utili
per
possibili
sviluppi
futuri.
Tale
attività
include
discussioni
su
tematiche
ambientali, sociali e di governance (ESG).
Inoltre,
su
base
annuale,
vengono
analizzati
in
dettaglio
i
risultati
dell’indagine
MONVoice
dal
Comitato
Nomine
e
Remunerazione.
Questi
risultati
sono
fondamentali
per
le
verifiche
connesse
alle
politiche
delle
risorse umane.
Relazioni con enti, istituzioni e associazioni
Il
Gruppo
Moncler
crede
nel
dialogo
e
nella
collaborazione
e
aderisce
a
molteplici
organizzazioni,
associazioni
e
tavoli
di
discussione,
sia
a
livello
nazionale
sia
internazionale,
con
un
contributo
di
oltre
650.000
Euro
(700.000
Euro
nel
2024).
Diversi
sono
gli
ambiti
di
intervento:
dalla
promozione
della
moda
italiana
e
delle
iniziative
di
sostenibilità,
alla
lotta
alla
contraffazione,
alla
tutela
del
marchio,
alla
promozione
del
talento
delle
donne,
al
sostegno
dell’innovazione
fino
al
supporto
nella
definizione
di
modifiche di normative nazionali e internazionali.
Di seguito si riportano le principali associazioni a cui partecipa il Gruppo:
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
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•
Anti-Counterfeiting
Group
(ACG)
:
associazione
senza
scopo
di
lucro,
il
cui
fine
è
la
tutela
del
consumatore
dalla
contraffazione
attraverso
l’agevolazione
di
programmi
di
formazione
e
la
costituzione di un ambiente collaborativo tra società e le principali autorità locali (circa 3.900 Euro).
•
INDICAM
:
associazione
per
la
lotta
alla
contraffazione,
attiva
su
diversi
fronti
tra
cui
la
diffusione
di
una
cultura
anticontraffazione
fra
gli
operatori,
le
pubbliche
autorità
e
il
grande
pubblico;
il
miglioramento
delle
disposizioni
legislative
anticontraffazione;
operazioni
collettive
di
investigazione
fra
i
propri
associati,
in
cooperazione
con
le
autorità
diplomatiche
italiane,
per
la
protezione
dei
marchi
all’estero
(3.000 Euro).
•
SNB-REACT
(Coöperatieve
Vereniging
SNB-REACT)
:
associazione
senza
fini
di
lucro
che
promuove
azioni
contro la contraffazione.
•
Union
des
Fabricants
(Unifab)
:
associazione
francese
attiva
nella
difesa
dei
diritti
di
proprietà
intellettuale,
presente
anche
a
Tokyo
e
Pechino,
supporta
gli
associati
nella
lotta
alla
contraffazione
in
Asia e nella gestione dei rapporti con le autorità locali.
•
ECCK
(European
Chamber
of
Commerce
in
Korea)
:
associazione
coreana
impegnata
nella
tutela
e
promozione
degli
interessi
delle
società
con
sede
nei
paesi
dell'Unione
europea
(UE)
e
dell'Associazione
europea
di
libero
scambio
(AELS)
attive
in
Corea
del
Sud.
L’associazione
si
focalizza
nella
facilitazione
del
dialogo
con
le
autorità
governative
locali,
nel
raccogliere
e
condividere
informazioni
sugli
sviluppi
commerciali,
economici
e
regolamentari,
nell’attuare
attività
di
lobby
per
rafforzare
e
confermare
l’impegno del Governo locale nella lotta alla contraffazione, nei mercati fisici e online.
•
Assonime
:
associazione
delle
società
italiane
per
azioni
che
opera
per
il
miglioramento
della
legislazione
industriale,
commerciale,
amministrativa
e
tributaria
in
Italia
con
particolare
riguardo
alla
disciplina
delle
società,
realizza
studi
e
pubblicazioni
e
rappresenta
il
punto
di
vista
delle
imprese
presso
le
istituzioni italiane, europee ed internazionali.
•
Camera
Nazionale
della
Moda
Italiana
:
associazione
il
cui
fine
è
la
promozione,
il
coordinamento
del
settore della moda italiana e la formazione dei giovani stilisti italiani.
•
Club
231
:
iniziativa
promossa
per
promuovere
il
confronto
sulle
novità
legislative
in
materia
del
D.Lgs.
231/2001,
favorendo
lo
scambio
di
conoscenze
e
competenze
maturate
sia
in
ambito
aziendale
sia
in
ambito giurisprudenziale e dottrinale.
•
Fondazione
Altagamma
:
fondazione
che
riunisce
le
imprese
dell’alta
industria
culturale
e
creativa
italiana,
riconosciute
come
autentiche
ambasciatrici
dello
stile
italiano
nel
mondo,
la
cui
missione
è
contribuire alla loro crescita e competitività.
•
PREVILINE
ASSISTANCE
(Cassa
Interaziendale
di
Assistenza
per
le
Aziende
clienti
del
Gruppo
ASS.
GENERALI
S.p.A.)
:
associazione
nazionale
a
disposizione
delle
aziende,
che
opera
per
perseguire
finalità
esclusivamente
assistenziali
a
favore
dei
propri
iscritti,
attraverso
l’erogazione
di
prestazioni
sia
in
forma
mutualistica che assicurativa, mediante la sottoscrizione di convenzioni con compagnie assicurative.
•
Unione
degli
industriali
della
provincia
di
Padova
:
associazione
nazionale
che
ha
lo
scopo
di
migliorare
la
competitività
del
sistema
produttivo
locale,
attraverso
la
realizzazione
di
infrastrutture
e
la
promozione
del
trasferimento
di
conoscenza
e
di
una
cultura
del
lavoro
moderna,
di
un
forte
spirito
d’iniziativa individuale e collettivo, dell’innovazione e della ricerca applicata.
•
Valore
D
:
associazione
italiana
di
cui
fanno
parte
grandi
realtà
aziendali
impegnate
nel
sostegno
e
nella
promozione
della
leadership
e
del
talento
femminile
quale
contributo
di
valore
alla
crescita
delle
imprese (8.000 Euro).
Grazie
alla
partecipazione
alle
associazioni
sopra
elencate
e
ad
altre,
il
Gruppo
si
impegna
a
supportare
diversi
temi
rilevanti
per
il
business
e
per
il
settore
di
appartenenza,
tra
cui,
ad
esempio,
l’adesione
ad
associazioni
impegnate
in
tematiche
industriali
e
produttive
del
mondo
della
moda,
con
un
contributo
di
oltre
150.000,
Euro
e
ad
associazioni
impegnate
in
tematiche
ESG
(
Environmental
Social
Governance
),
con
un contributo di circa 355.000 Euro.
114
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
In
particolare,
dal
2019,
Moncler
è
parte
del
The
Fashion
Pact
,
una
coalizione
di
aziende
globali
leader
del
settore
della
moda
e
tessile
che,
insieme
a
fornitori
e
distributori,
promuove
un
impegno
condiviso
su
priorità
ambientali
comuni.
Nel
corso
degli
anni,
il
The
Fashion
Pact
ha
rivisto
e
aggiornato
la
propria
strategia,
adottando
un
approccio
più
strutturato
e
orientato
all’implementazione
operativa
lungo
l’intera
catena del valore.
L’attuale
strategia
si
concentra
in
particolare
sulla
tutela
e
sul
ripristino
della
biodiversità,
riconoscendo
la
necessità
di
andare
oltre
la
sola
riduzione
degli
impatti
negativi
e
di
contribuire
attivamente
alla
rigenerazione
degli
ecosistemi
naturali.
Parallelamente,
promuove
azioni
volte
a
ridurre
l’impatto
ambientale
dei
processi
produttivi,
con
particolare
attenzione
alle
fasi
a
maggiore
intensità
energetica,
e
a
favorire
l’impiego
di
materiali
a
minore
impatto
ambientale,
intervenendo
fin
dalle
fasi
iniziali
della
filiera.
Un
ulteriore
ambito
prioritario
riguarda
la
transizione
verso
l’energia
da
fonti
rinnovabili,
considerata
essenziale
per
la
riduzione
delle
emissioni
di
gas
a
effetto
serra
lungo
la
catena
di
fornitura
del
settore
moda.
All’interno
del
The
Fashion
Pact
,
Moncler
è
stata
presente
nello
Steering
Committee
,
un
comitato
composto
da
alcuni
CEO
dei
brand
membri,
volto
a
mantenere
aperto
un
dialogo
tra
i
dirigenti
aziendali
e
condividere
idee,
linee
guida
e
progressi,
e
continua
a
sedere
nell’
Operations
Committee
,
l’organo
che
definisce
le
azioni,
i
gruppi
di
lavoro
e
le
attività
di
sensibilizzazione
da
implementare
per
raggiungere
le
priorità
definite
dallo
Steering Committee
.

MONCLER A SOSTEGNO DELLE ASSOCIAZIONI PER LA LOTTA AI CAMBIAMENTI CLIMATICI Il Gruppo è consapevole dell’importanza di stringere partnership e collaborazioni con il mondo accademico, la società civile, le istituzioni e le imprese con l’obiettivo di unire le forze e creare nuove sinergie per combattere i cambiamenti climatici. A tal proposito nel corso degli ultimi anni ha aderito ad associazioni impegnate su questo fronte tra cui: The Fashion Pact, una coalizione che ha tra i principali obiettivi proprio la lotta al cambiamento climatico e che si impegna a formare e informare le aziende che ne fanno parte, supportandole nei processi di trasformazione e innovazione necessari a ridurre i propri impatti ambientali; Camera Nazionale della Moda Italiana impegnata a svolgere attività di advocacy con tutti i brand italiani per promuovere una moda responsabile che si basa tra le altre cose su princìpi di riduzione degli impatti ambientali delle attività di business e il rispetto dei diritti umani; Fondazione Altagamma che promuove tra i propri aderenti anche tematiche di riduzione dell’impatto ambientale; e Re.Crea un consorzio fondato per organizzare in modo responsabile la gestione dei prodotti del settore tessile e moda a fine vita e per promuovere la ricerca e lo sviluppo di soluzioni di riciclo innovative. Il Gruppo Moncler, nell’aderire a queste associazioni in tutti i Paesi in cui opera, assume una posizione allineata ai princìpi espressi nella propria Politica Ambientale che si ispira all’Accordo di Parigi sul Clima del 2015, al Programma delle Nazioni Unite per l'ambiente (UNEP), al Green Deal Europeo, al Global Compact e agli obiettivi descritti dagli UN Sustainable Development Goals (SDGs). La responsabilità dell'effettiva applicazione di tali princìpi è affidata al Chief Marketing & Corporate Strategy Officer che aggiorna periodicamente il Comitato Controllo, Rischi e Sostenibilità, insieme all'Unità di Sostenibilità. A quest’ultima è anche affidato il monitoraggio periodico dell'allineamento degli impegni di queste associazioni con quelli del Gruppo. Moncler ritiene tale allineamento fondamentale per permettere il raggiungimento condiviso degli obiettivi sfidanti che queste associazioni si pongono e si impegna a promuovere proattivamente le proprie ambizioni ambientali nel caso in cui dovesse emergere un disallineamento con quello delle associazioni a cui aderisce.

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
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[SBM-3]
IMPATTI,
RISCHI
E
OPPORTUNITÀ
RILEVANTI
E
LORO
INTERAZIONE
CON
LA
STRATEGIA
E
IL
MODELLO
AZIENDALE
Di
seguito
sono
riportati
gli
impatti
attuali
e
potenziali,
i
rischi
teorici
(la
cui
valutazione
non
prende
in
considerazione
le
azioni
di
mitigazione
messe
in
atto
dal
Gruppo)
e
le
opportunità,
suddivisi
nei
sottotemi
di
sostenibilità
delineati
dagli
European
Sustainability
Reporting
Standards
(ESRS),
che
il
Gruppo
ha
identificato
e
valutato
come
rilevanti
nell’ambito
dell’analisi
di
doppia
rilevanza,
comprensivi
degli
aggiornamenti
emersi
dal
processo
svolto
nel
2025
descritto
alle
pagg.
125-127
.
Le
questioni
di
sostenibilità
rilevanti,
emerse
da
tale
an
alisi,
rappresentano,
tra
le
altre,
le
priorità
su
cui
il
Gruppo
struttura
il
Piano
Strategico di Sostenibilità.
Per
ciascun
impatto,
rischio
o
opportunità
(di
seguito
anche
“IRO”)
viene
specificato
in
quale
fase
della
catena
del
valore
si
concentra
prevalentemente,
se
nelle
attività
proprie
del
Gruppo,
a
monte
o
a
valle
di
tali
attività.
Inoltre,
viene
illustrato
l’orizzonte
temporale
in
cui
il
Gruppo
si
attende
che
l’effetto
dell’impatto,
rischio
o
opportunità
si
concretizzi
o
potrebbe
concretizzarsi.
Infine,
viene
indicato
laddove
un
impatto abbia natura potenziale.

Priorità Strategica del Piano di Sostenibilità 2020-2025 | IRO materiali per ESRS Tematici | Sotto-tema/Sotto-sotto-tema | Catena del valore a monte | Attività proprie | Catena del valore a valle | Orizzonte Temporale
| E1 - Cambiamenti Climatici |  |  |
| Impatto negativo sull'ambiente dovuto alle emissioni dirette e indirette di gas serra delle proprie attività (scope 1 e 2). | - Mitigazione dei cambiamenti climatici - Energia |  |  |  | Breve Periodo
| Impatto negativo sull'ambiente dovuto alle emissioni indirette di gas serra delle attività a monte e a valle (Scope 3). | - Mitigazione dei cambiamenti climatici - Energia |  |  |  | Breve Periodo

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MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

ACT ON CLIMATE & NATURE | Rischi fisici teorici derivanti dall'intensificazione di fenomeni climatici estremi e cronici (forti precipitazioni, trombe d'aria, ondate di calore o di freddo, mareggiate, incendi, fenomeni di siccità, ecc.), che potrebbero colpire i siti fisici comportando la possibile interruzione o riduzione dei livelli di produzione (continuità operativa). | Adattamento ai cambiamenti climatici |  |  |  | Lungo Periodo
| Rischio teorico associato ai cambiamenti nelle dinamiche di acquisto dei clienti, con potenziali preferenze per prodotti a più basso impatto o per capi più leggeri. | Adattamento ai cambiamenti climatici |  |  |  | Lungo Periodo
| Rischio teorico reputazionale di mancato raggiungimento degli obiettivi climatici definiti nel piano di sostenibilità (scope 1-2-3). | - Mitigazione dei cambiamenti climatici - Energia |  |  |  | Medio Periodo
| E2 – Inquinamento |  |  |  |  |
| Rischio teorico reputazionale derivante dal mancato rispetto delle normative sulla qualità dell'aria, dell'acqua e del suolo da parte dei fornitori. | -Inquinamento del suolo -Inquinamento dell'aria -Inquinamento dell'acqua |  |  |  | Breve Periodo

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
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| E3 – Acque e risorse marine |  |  |  |  |
| Potenziale impatto negativo sulle falde acquifere dovuto all’eccessivo prelievo di acqua e al conseguente effetto sull’equilibrio ecologico dei corpi idrici, in particolare nelle aree caratterizzate da elevato stress idrico. | - Prelievi d'acqua - Consumo d'acqua |  |  |  | Medio Periodo
| E4 – Biodiversità ed ecosistemi |  |  |  |  |
| Potenziale impatto negativo sugli ecosistemi e sugli organismi viventi derivante dal degrado del suolo, causato da pratiche non sostenibili come l'uso intensivo delle risorse naturali e la deforestazione, con potenziale perdita di biodiversità. | - Cambiamento di uso del suolo - Impatti sull'estensione e sulla condizione degli ecosistemi |  |  |  | Medio Periodo
| E5 – Uso delle risorse ed economia circolare |  |
THINK CIRCULAR & BOLD | Opportunità di ottenere un vantaggio competitivo mediante la promozione e ricerca di soluzioni a basso impatto ambientale da integrare nella progettazione e produzione dei prodotti, in un'ottica di economia circolare (ad esempio, utilizzo di materiali ”preferred”, eco-design, recupero/riciclo/riutilizzo degli scarti di produzione, riparazione dei capi, ecc.). | -Utilizzo di materiali “preferred” (entity specific) -Deflussi di risorse connessi a prodotti e servizi |  |  |  | Breve Periodo
| NEW Rischio reputazionale teorico, legato alla possibilità che le pratiche di gestione del magazzino non risultino conformi ai princìpi di economia circolare e alle nuove disposizioni in materia di distruzione degli invenduti. | Deflussi di risorse connessi a prodotti e servizi |  |  |  | Breve Periodo

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MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

| S4 - Consumatori e utilizzatori finali |  |
| Rischio teorico legato a sanzioni o al divieto di commercializzazione di determinati articoli, qualora non vengano rispettate le normative applicabili relative alla conformità dei prodotti in particolare quelle relative all’uso di sostanze chimiche potenzialmente nocive. | Salute e sicurezza |  |  |  | Breve Periodo
| S1 - Forza lavoro propria |  |  |  |  |
NURTURE UNIQUENESS | Impatto positivo sul benessere e sulla soddisfazione dei dipendenti che può derivare dalla promozione di benefit dedicati, come assicurazioni sulla vita, piani pensionistici, programmi di prevenzione, benessere e nutrizione, asili nido e centri fitness oltre ad un orario di lavoro flessibile. | - Equilibrio tra vita professionale e vita privata - Occupazione sicura - Orario di lavoro |  |  |  | Breve Periodo
| Impatto positivo sulle competenze e sulle conoscenze dei dipendenti attraverso i programmi di formazione, che contribuiscono a una forza lavoro coinvolta e motivata. | Formazione e sviluppo delle competenze |  |  |  | Breve Periodo
| Impatto positivo sui dipendenti grazie all’offerta di pacchetti retributivi competitivi e di opportunità di lavoro e percorsi di carriera stimolanti. | Salari adeguati |  |  |  | Breve Periodo

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
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| Potenziale impatto negativo sulla salute e sulla sicurezza dei dipendenti a causa di infortuni e malattie professionali negli ambienti di produzione. | Salute e sicurezza |  |  |  | Breve Periodo
| Potenziale impatto negativo sulla propria forza lavoro derivante da episodi di discriminazione. | - Diversità - Occupazione e inclusione delle persone con disabilità |  |  |  | Breve Periodo
| NEW Impatto positivo sui dipendenti legato al supporto al dialogo sociale e al rispetto dei princìpi di libertà di associazione e di contrattazione collettiva. | -Contrattazione collettiva - Dialogo sociale - Libertà di associazione |  |  |  | Breve Periodo
| Rischio teorico di perdita e attrazione di talenti e di figure chiave a diversi livelli dell’organizzazione, per un mercato del lavoro competitivo e in continua evoluzione, dal punto di vista salariale e dei percorsi di carriera, come quello del settore moda/lusso. | Salari adeguati |  |  |  | Breve Periodo
| Opportunità di rafforzare le competenze e il know-how dell'azienda attraverso il processo di parziale internalizzazione della produzione. | Formazione e sviluppo delle competenze |  |  |  | Medio Periodo

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MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

| S2 - Lavoratori nella catena del valore |
BE FAIR | Potenziale impatto negativo sui lavoratori della catena del valore causato dalla potenziale violazione dei diritti umani lungo la catena di fornitura in certi Paesi. | - Lavoro minorile - Lavoro forzato |  |  |  | Breve Periodo
| Potenziali impatti negativi sui lavoratori della catena del valore a causa dell'elevata variabilità stagionale nella pianificazione della produzione, tipica del settore della moda, che può compromettere la stabilità occupazionale, ad esempio portando a un aumento dell'uso di lavoratori temporanei o licenziamenti. | Occupazione sicura |  |  |  | Breve Periodo
| NEW Potenziale impatto negativo sui lavoratori della catena del valore in caso di eventuale mancata conformità agli standard lavorativi e alla garanzia di condizioni di lavoro (ad esempio orario di lavoro e salari) adeguate. | - Orario di lavoro - Salari adeguati |  |  |  | Breve Periodo
| Rischio reputazionale teorico derivante dal mancato rispetto, da parte dei fornitori, di standard lavorativi e di condizioni di lavoro adeguate (ad esempio, orario di lavoro adeguato, equilibrio tra lavoro e vita privata, occupazione sicura) oltre che dall’assenza di dialogo sociale. | -Contrattazione collettiva - Dialogo sociale - Libertà di associazione - Occupazione sicura - Equilibrio tra lavoro e vita privata - Orario di lavoro |  |  |  | Breve Periodo

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
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| Rischio reputazionale teorico derivante dall’erogazione, da parte dei fornitori, di salari non adeguati. | Salari adeguati |  |  |  | Breve Periodo
| Rischio reputazionale teorico dovuto alla mancanza di sistemi di gestione della salute e della sicurezza o al verificarsi di casi di incidenti e/o malattie gravi lungo la catena del valore. | Salute e sicurezza |  |  |  | Breve Periodo
| Rischio reputazionale teorico causato dalla potenziale violazione dei diritti umani lungo la catena del valore. | - Lavoro minorile - Lavoro forzato |  |  |  | Breve Periodo

| G1 - Condotta delle imprese |  |  |  |  |
| Potenziale impatto negativo sul benessere degli animali dovuto all’utilizzo di materie prime di origine animale nelle collezioni. | Benessere animale |  |  |  | Breve Periodo
| Potenziale impatto negativo sulla stabilità dei flussi di cassa dei fornitori, causato da una gestione impropria delle pratiche di pagamento. | Gestione dei rapporti con i fornitori, comprese le prassi di pagamento |  |  |  | Breve Periodo
| Rischio reputazionale teorico derivante dal mancato rispetto dei princìpi di benessere animale e degli standard del Gruppo in merito lungo la catena di approvvigionamento delle materie prime di origine animale. | Benessere animale |  |  |  | Breve Periodo

122
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

| Opportunità di rafforzare le relazioni con i fornitori attraverso un coinvolgimento proattivo a fronte delle sfide di sostenibilità, come la decarbonizzazione e il rafforzamento delle competenze su tematiche sociali e ambientali. Promuovendo la collaborazione e il dialogo, il Gruppo Moncler può non solo rispondere alle crescenti aspettative ambientali e sociali, ma anche migliorare la resilienza operativa e le performance complessive della catena di fornitura. | Gestione dei rapporti con i fornitori, comprese le prassi di pagamento |  |  |  | Medio Periodo

IRO materiali non correlati alle Priorità Strategiche del Piano di Sostenibilità
S4 - Consumatori e utilizzatori finali
PRIVACY | Rischio teorico di ricevere sanzioni per la mancata conformità alle norme sulla protezione dei dati e relativo rischio reputazionale. | Riservatezza |  |  |  | Breve Periodo

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
123

IRO per Temi Entity Specific
GIVE BACK | Supporto alle comunità
Impatto positivo sulle comunità attraverso la promozione e la sponsorizzazione di iniziative che sostengono le organizzazioni no-profit tramite contributi in denaro, donazioni di capi di abbigliamento e supporto organizzativo per programmi nazionali e internazionali. | N/A |  |  |  | Breve Periodo

124
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
Nei
capitoli
del
presente
Documento,
per
ciascuna
area
tematica,
vengono
descritti
gli
impatti
rilevanti,
spiegando
come
questi
incidono
sulle
persone
e
sull’ambiente,
se
derivano
dalla
strategia
e
dal
modello
aziendale
e
se
sono
generati
attraverso
le
attività
proprie
del
Gruppo
o
dai
rapporti
commerciali.
Inoltre,
sono
illustrate
le
azioni
implementate
dal
Gruppo
per
mitigare
gli
impatti
negativi
e
i
rischi
teorici
rilevanti,
oltre
a
quelle
implementate
per
perseguire
le
opportunità
e
favorire
gli
impatti
positivi
identificati,
evidenziandone gli effetti attuali e potenziali.
Inoltre,
nei
capitoli
viene
dettagliato
l’approccio
adottato
dal
Gruppo
per
rendere
resilienti
strategia
e
modello
aziendale
rispetto
ai
potenziali
rischi,
evidenziando
anche
le
misure
adottate
per
prevenire,
mitigare e rispondere agli effetti potenziali di tali rischi.
In
relazione
ai
rischi
e
alle
opportunità
identificati
come
rilevanti,
il
Gruppo
Moncler
non
ha
riscontrato,
nel
periodo
di
rendicontazione,
effetti
finanziari
attuali
sulla
propria
situazione
patrimoniale-finanziaria,
sul
risultato
economico
o
sui
flussi
finanziari.
Infine,
alla
data
di
pubblicazione
del
presente
Documento,
non
sono
emersi
elementi
che
possano
far
presumere
l'esistenza
di
un
rischio
significativo
di
svalutazioni
o
aggiustamenti,
nel
prossimo
esercizio,
dei
valori
contabili
degli
attivi
e
delle
passività
riportati
nel
Bilancio
Consolidato del Gruppo.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
125
[IRO-1]
DESCRIZIONE
DEL
PROCESSO
PER
INDIVIDUARE
E
VALUTARE
GLI
IMPATTI,
I
RISCHI
E
LE
OPPORTUNITÀ
RILEVANTI
Per
il
Gruppo
Moncler,
l’analisi
di
materialità
è
da
sempre
uno
strumento
importante
per
identificare
le
priorità
ambientali
e
sociali
rilevanti
per
gli
stakeholder
e
per
il
settore,
coerentemente
con
la
propria
strategia
e
i
propri
impatti
di
business,
per
individuare
e
gestire
rischi
e
opportunità,
nonché
per
definire
i
contenuti della rendicontazione di sostenibilità.
Con
l’entrata
in
vigore
della
Direttiva
EU
2022/2464
sulla
Corporate
Sustainability
Reporting
Directive
(CSRD),
è
stata
introdotta
l'
analisi
di
doppia
rilevanza
(
double
materiality
)
che
considera
due
prospettive
complementari:
la
impact
materiality,
che
riguarda
l'identificazione
e
la
valutazione
degli
impatti
che
il
Gruppo
ha
(o
potrebbe
avere)
sull'ambiente
e
sulle
persone,
e
la
financial
materiality
che
si
concentra
sui
rischi
teorici
e
le
opportunità
derivanti
da
questioni
ambientali,
sociali
o
di
governance
che
possono
influire
negativamente
o
positivamente
sulla
situazione
patrimoniale-finanziaria,
sul
risultato
economico,
sui
flussi
finanziari, sull'accesso ai finanziamenti o sul costo del capitale.
Dal
2024,
l’Unità
di
Sostenibilità
del
Gruppo,
con
il
supporto
di
una
società
specializzata,
svolge
un
processo
di
analisi
di
doppia
rilevanza
allineato
ai
requisiti
degli
standard
di
rendicontazione
di
sostenibilità,
European
Sustainability
Reporting
Standards
(ESRS),
articolato
nelle
seguenti
fasi,
come
indicato
nelle
linee
guida
“IG1:
Materiality
Assessment
Implementation
Guidance”
dell’
European
Financial
Reporting
Advisory
Group
(EFRAG):
•
Comprensione
del
contesto
attraverso
un'analisi
approfondita
delle
attività
del
Gruppo,
dei
suoi
rapporti
di
business,
del
contesto
in
cui
opera
e
degli
stakeholder
rilevanti.
L'obiettivo
è
raccogliere
le
informazioni
necessarie
per
mappare
le
fasi
della
catena
del
valore,
identificare
gli
attori
coinvolti
in
ciascuna
di
esse,
valutare
gli
impatti
positivi,
negativi,
effettivi
e
potenziali,
nonché
individuare
i
rischi
e
le
opportunità.
Oltre
all’approfondimento
della
documentazione
interna,
viene
effettuato
un
confronto
con
il
settore
di
riferimento,
attraverso
un'analisi
di
benchmark,
per
identificare
le
questioni
di
sostenibilità
rilevanti
per
le
società
dello
stesso
settore
e
garantire
una
visione
completa
e
allineata
alle
best
practice
.
Per
approfondire
la
comprensione
del
contesto
esterno,
si
considerano,
inoltre,
il
panorama
legislativo
in
cui
il
Gruppo
opera
e
le
tematiche
di
interesse
per
i
clienti
e
gli
investitori,
nonché le macro-tematiche ESG descritte in autorevoli articoli e pubblicazioni scientifiche.
•
Identificazione
di
impatti,
rischi
e
opportunità,
a
partire
dall’elenco
dei
temi
e
sottotemi
forniti
dallo
standard
ESRS
40
e
alla
luce
di
quanto
emerso
dall’analisi
del
contesto
interno
ed
esterno,
dalla
lista
di
rischi
identificati,
tramite
il
modello
di
gestione
integrata
dei
rischi
(
Enterprise
Risk
Management
-
ERM)
di
Gruppo,
dai
temi
di
sostenibilità
rilevanti
pubblicati
nella
Rendicontazione
di
Sostenibilità
del
2024,
e
dalle
risultanze
dei
processi
di
due
diligence.
Nella
maggioranza
dei
casi,
gli
impatti
individuati
trovano
rispondenza in rischi e/o opportunità correlati.
L’individuazione
degli
impatti,
rischi
e
opportunità,
potenzialmente
rilevanti
per
il
Gruppo,
viene
svolta
anche
grazie al supporto di database pubblici
che agevolano l’individuazione di impatti settoriali.
40
Requisito Applicativo (RA) 16 ESRS 1, nell’ Appendice B dell’Allegato II della direttiva CSRD.
126
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
Nel
processo
di
identificazione
e
valutazione
degli
impatti,
dei
rischi
e
delle
opportunità,
il
Gruppo
Moncler
prende
in
considerazione
tutte
le
aree
geografiche
in
cui
opera,
nonché
le
diverse
attività
lungo
la
propria
catena
del
valore.
Inoltre,
ove
necessario,
sono
evidenziate
le
specificità
legate
a
singoli
Paesi,
siti
produttivi
o
rapporti
commerciali.
La
lista
di
impatti,
rischi
e
opportunità
identificata
viene
successivamente validata dalle funzioni competenti, durante la fase di valutazione.
•
Valutazione
e
determinazione
di
impatti,
rischi
e
opportunità
teorici
rilevanti
.
Ciascun
rischio
e
ciascuna
opportunità
vengono
valutati
nell’ambito
del
processo
di
Enterprise
Risk
Management
di
Gruppo,
mentre
gli
impatti
dalle
funzioni
di
competenza.
In
particolare,
ai
fini
della
valutazione,
si
analizza
se
la
generazione
dell’impatto,
del
rischio
o
dell’opportunità
emerga
prevalentemente
nelle
attività
proprie
del
Gruppo
e/o
lungo
la
sua
catena
del
valore
(nel
caso
della
catena
del
valore,
si
considerano
gli
impatti,
rischi
e
opportunità
che
si
manifestano
sia
a
monte
sia
a
valle),
oltre
a
prendere
in
considerazione
l’orizzonte
temporale
di
breve,
medio
o
lungo
periodo
41
in
cui
l’impatto,
rischio
o
opportunità si verifica o potrebbe verificarsi.
In
linea
con
quanto
previsto
dagli
ESRS,
le
funzioni
valutano
gli
impatti
tenendo
conto
della
significatività
,
misurata attraverso
l’
entità
,
la
portata
,
il
carattere di irrimediabilità
(quest’ultimo
solo
per
gli
impatti
negativi)
e
della
probabilità
(solo
per
gli
impatti
potenziali).
L’entità
è
definita
come
la
misura
del
beneficio
derivante
da
un
impatto
positivo
o
la
gravità
di
un
impatto
negativo,
la
portata
rappresenta
l’estensione
dell’impatto
e
il
carattere
irrimediabile
indica
la
misura
in
cui
un
impatto
negativo
può
essere
rimediato.
I
rischi
e
le
opportunità
sono
invece
valutati
considerando,
oltre
alla
probabilità
,
anche
la
magnitudo
,
definita
attraverso
l’entità
e
la
natura
dei
relativi
effetti
finanziari, reputazionali o di compliance.
Importante
sottolineare
che
gli
impatti
negativi
e
i
rischi
sono
identificati
e
valutati
senza
tenere
conto
delle
azioni
di
mitigazione
mentre,
nel
caso
degli
impatti
positivi
e
delle
opportunità,
senza
le
azioni
di
valorizzazione già attuate dal Gruppo.
Le
scale
di
valutazione
appena
descritte,
di
natura
qualitativa
o
quantitativa,
sono
state
definite
a
partire
da
quelle
utilizzate
per
la
valutazione
dei
rischi
aziendali,
secondo
il
sistema
di
gestione
dei
rischi
di
Gruppo
(
Enterprise
Risk
Management
).
Le
opportunità
sono
state
identificate
e
valutate
in
continuità
con
le
priorità
su
cui
si
sviluppa
il
Piano
Strategico
di
Sostenibilità.
In
linea
con
quanto
svolto
in
passato,
relativamente
ai
rischi
sociali
e
ambientali,
anche
con
l’obiettivo
di
includere
le
opportunità
e
la
loro
gestione,
il
Gruppo
aggiorna
il
registro
ERM,
integrando
quanto
emerso
dall’analisi
di
doppia
rilevanza.
Questo
approccio
mira
a
ottimizzare
il
monitoraggio
e
la
gestione
strategica
e
operativa
di
tali
aspetti,
garantendo una visione più integrata e coerente con le priorità aziendali.
Per
lo
svolgimento
dell’analisi
di
doppia
rilevanza
condotta
nel
2025
si
è
proceduto
con
il
coinvolgimento
di
stakeholder
interni
ed
esterni
al
Gruppo,
ampliando
il
panel
del
2024
in
termini
sia
di
categorie
rappresentate
sia
di
numero
di
individui
intervistati
.
Tra
gli
stakeholder
interni
figurano
le
funzioni
aziendali
di
Moncler
e
Stone
Island
e
i
membri
dell’Unità
di
Sostenibilità
di
Moncler,
in
qualità
di
esperti
nelle
tematiche
ambientali
e
sociali
legate
ai
pilastri
strategici
del
Piano
di
Sostenibilità;
un
campione
di
41
Il
Gruppo
Moncler
ha
considerato
i
seguenti
orizzonti
temporali:
breve
periodo
entro
l’anno
di
rendicontazione
successivo,
medio
periodo entro cinque anni e lungo periodo oltre cinque anni.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
127
dipendenti
42
e
i
rappresentanti
dei
lavoratori
del
Gruppo
43
.
In
veste
di
stakeholder
esterni,
oltre
a
investitori
ed
esperti
di
sostenibilità,
sono
stati
ascoltati
anche
referenti
di
associazioni
e
organizzazioni
attive
su
temi
sociali
e
ambientali
e
professori
universitari,
attraverso
interviste
individuali
mirate
a
raccogliere
opinioni
e
feedback sul processo di analisi svolto e sui risultati ottenuti.
Per
determinare
le
tematiche
di
sostenibilità
rilevanti
ai
fini
della
rendicontazione,
i
risultati
delle
valutazioni
di
ciascun
impatto,
rischio
e
opportunità
sono
stati
riportati
all’interno
di
due
matrici
distinte:
una
per
gli
impatti
e
l’altra
per
i
rischi
e
le
opportunità
44
.
Questa
distinzione
si
è
resa
necessaria
per
garantire,
nel
caso
degli
impatti,
un
peso
maggiore
alla
significatività
rispetto
alla
probabilità
di
accadimento,
come
richiesto
dagli
standard
ESRS
(ESRS
1
-
Prescrizioni
generali,
paragrafo
45)
per
gli
impatti
potenziali
negativi
sui
diritti
umani.
La
soglia
di
materialità
è
stata
definita,
sia
per
impatti
che
per
rischi
ed
opportunità,
nelle
aree
di
rilevanza
medio-alta e alta di tali matrici.
I
risultati
dell’analisi
di
rilevanza,
a
seguito
della
convalida
da
parte
dei
membri
del
Comitato
Strategico
e
dopo
la
valutazione
del
Comitato
Controllo,
Rischi
e
Sostenibilità,
sono
stati
successivamente
presentati
al
Consiglio di Amministrazione per essere approvati ai fini della rendicontazione.
L’analisi
condotta
ha
portato
alla
definizione
di
una
lista
di
32
impatti,
rischi
e
opportunità
rilevanti
sulla
base
delle
prospettive
di
materialità
financial
o
impact
,
riconducibili
a
tutti
i
Topical
Standard
previsti
dagli
ESRS,
fatta
eccezione
per
l’“S3
Comunità
interessate”,
rispetto
al
quale
non
sono
emersi,
sopra
la
soglia
di
materialità,
impatti,
rischi
o
opportunità
relativamente
ai
sotto-sottotemi
identificati
dallo
standard,
tra
cui
diritti
economici,
sociali
e
culturali,
civili
e
politici
delle
comunità
e
i
diritti
dei
popoli
indigeni,
riconfermando
la
valutazione
del
2024.
Il
Gruppo
si
riserva
la
possibilità
di
condurre,
in
futuro,
analisi
specifiche
per
aggiornare l’analisi condotta.
In
linea
con
le
priorità
del
Piano
di
Sostenibilità,
è
emerso
come
rilevante,
inoltre,
un
tema
entity
specific
,
ovvero
non
previsto
dagli
ESRS
Sector
Agnostic
ma
considerato
dal
Gruppo
in
quanto
rappresenta
uno
dei
pilastri strategici su cui da anni sono implementate diverse iniziative:
il
supporto alle comunità
.
I
risultati
dell’analisi
di
doppia
rilevanza
hanno
confermato
la
lista
dei
temi
riportata
nella
Rendicontazione
di
Sostenibilità
2024.
Le
uniche
variazioni
riguardano
l’inclusione
di
un
rischio
reputazionale
teorico
legato
alla
possibilità
che
le
pratiche
di
gestione
del
magazzino
non
risultino
conformi
ai
princìpi
di
economia
circolare
e
alle
nuove
disposizioni
in
materia
di
distruzione
degli
invenduti,
nonché
l’aggiunta
di
due
impatti
di
natura
sociale:
uno
positivo
relativo
alla
promozione
e
garanzia
del
dialogo
sociale
e
dei
princìpi
di
libertà
di
associazione
e
di
contrattazione
collettiva,
e
uno
potenziale
negativo,
riferito
ai
lavoratori
della
catena
del
valore,
connesso
alla
possibile
mancata
conformità
agli
standard
lavorativi
e
alla
tutela
di
condizioni
di
lavoro adeguate.
Al
fine
di
garantire
l’allineamento
dell’analisi
alle
evoluzioni
normative
e
del
business
in
cui
opera,
il
Gruppo
prevede di aggiornare regolarmente, almeno una volta all’anno, l’analisi di doppia
rilevanza
.
42
Coinvolti tramite questionario online.
43
I
rappresentanti
dei
lavoratori
sono
stati
informati
e
coinvolti,
tramite
interviste,
in
merito
alle
informazioni
sulla
sostenibilità,
in
linea
con
quanto
previsto
dagli
articoli
3
e
4
del
Decreto
Legislativo
6
settembre
2024,
n.
125,
di
recepimento
della
Direttiva
(UE)
2022/2464 (CSRD).
44
Gli
impatti
sono
stati
individuati
nella
matrice
in
base
alla
loro
significatività
(costituita
dal
valore
massimo
tra
le
valutazioni
assegnate
alle
variabili
di
entità,
portata
ed
eventualmente
carattere
di
irrimediabilità)
e
probabilità
(pari
al
valore
massimo
della
scala
per
gli
impatti
attuali).
Le
coordinate
di
rischi
e
opportunità
nella
matrice,
invece,
corrispondono
alla
magnitudo
dell’effetto
finanziario,
reputazionale o di compliance e alla probabilità.
128
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
[IRO-2]
OBBLIGHI
DI
INFORMATIVA
DEGLI
ESRS
OGGETTO
DELLA
RENDICONTAZIONE
DI
SOSTENIBILITÀ
DELL'IMPRESA
Dopo
aver
chiarito
nel
paragrafo
“[IRO-1]
Descrizione
dei
processi
per
individuare
e
valutare
gli
impatti,
i
rischi
e
le
opportunità
rilevanti”
il
modo
in
cui
il
Gruppo
Moncler
determina
le
informazioni
da
divulgare
riguardo
agli
IRO
che
ha
valutato
come
rilevanti,
si
riportano
di
seguito
gli
obblighi
di
informativa
cui
il
Gruppo
ha
adempiuto
nella
redazione
della
Rendicontazione
di
Sostenibilità,
inclusi
gli
elementi
d'informazione derivanti da altri atti legislativi dell'UE
elencati nell'Appendice B dell’Allegato II della
CSRD
.

Obbligo di informativa/elemento d'informazione/Tema entity specific | Obblighi da altri atti legislativi dell’UE 45;;46;;47;;48 | Ubicazione nella Rendicontazione di Sostenibilità
ESRS 2 – Informazioni generali
ESRS 2 BP-1 Criteri generali per la redazione delle dichiarazioni sulla sostenibilità |  | Par. [BP-1] Criteri generali per la redazione della Rendicontazione di Sostenibilità
ESRS 2 BP-2 Informativa in relazione a circostanze specifiche |  | Par. [BP-2] Informativa in relazione a circostanze specifiche
ESRS 2 GOV-1 Ruolo degli organi di amministrazione, direzione e controllo |  | Par. [GOV-1] ruolo degli organi di amministrazione, direzione e controllo; [GOV-2] informazioni fornite agli organi di amministrazione, direzione e controllo dell'impresa e questioni di sostenibilità da questi affrontate
ESRS 2 GOV-1 Diversità di genere nel consiglio, paragrafo 21, lettera d) | SFDR: Allegato I, tabella 1, indicatore n. 13 Regolamento sugli indici di riferimento: Regolamento delegato (UE) 2020/1816 della Commissione (5), allegato II | Par. [GOV-1] ruolo degli organi di amministrazione, direzione e controllo; [GOV-2] informazioni fornite agli organi di amministrazione, direzione e controllo dell'impresa e questioni di sostenibilità da questi affrontate
ESRS 2 GOV-1 Percentuale di membri indipendenti del consiglio di amministrazione, paragrafo 21, lettera e) | Regolamento sugli indici di riferimento: Regolamento delegato (UE) 2020/1816 della Commissione, allegato II | Par. [GOV-1] ruolo degli organi di amministrazione, direzione e controllo; [GOV-2] informazioni fornite agli organi di amministrazione, direzione e controllo dell'impresa e questioni di sostenibilità da questi affrontate

45
Regolamento
(UE)
2019/2088
del
Parlamento
europeo
e
del
Consiglio,
del
27
novembre
2019,
relativo
all'informativa
sulla
sostenibilità nel settore dei servizi finanziari (SFDR) (GU L 317 del 9.12.2019, pag. 1).
46
Regolamento
(UE)
n.
575/2013
del
Parlamento
europeo
e
del
Consiglio,
del
26
giugno
2013,
relativo
ai
requisiti
prudenziali
per
gli
enti
creditizi
e
che
modifica
il
regolamento
(UE)
n.
648/2012
(regolamento
sui
requisiti
patrimoniali)
(GU
L
176
del
27.6.2013,
pag.
1).
47
Regolamento
(UE)
2016/1011
del
Parlamento
europeo
e
del
Consiglio,
dell'8
giugno
2016,
sugli
indici
usati
come
indici
di
riferimento
negli
strumenti
finanziari
e
nei
contratti
finanziari
o
per
misurare
la
performance
di
fondi
di
investimento
e
recante
modifica
delle
direttive 2008/48/CE e 2014/17/UE e del regolamento (UE) n. 596/2014 (GU L 171 del 29.6.2016, pag. 1).
48
Regolamento
(UE)
2021/1119
del
Parlamento
europeo
e
del
Consiglio,
del
30
giugno
2021,
che
istituisce
il
quadro
per
il
conseguimento
della
neutralità
climatica
e
che
modifica
il
regolamento
(CE)
n.
401/2009
e
il
regolamento
(UE)
2018/1999
(«Normativa
europea sul clima») (GU L 243 del 9.7.2021, pag. 1).
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
129

ESRS 2 GOV-2 Informazioni fornite agli organi di amministrazione, direzione e controllo dell'impresa e questioni di sostenibilità da questi affrontate |  | Par. [GOV-1] ruolo degli organi di amministrazione, direzione e controllo; [GOV-2] informazioni fornite agli organi di amministrazione, direzione e controllo dell'impresa e questioni di sostenibilità da questi affrontate
ESRS 2 GOV-3 Integrazione delle prestazioni di sostenibilità nei sistemi di incentivazione |  | Par. [GOV-3] Integrazione delle prestazioni in termini di sostenibilità nei sistemi di incentivazione
ESRS 2 GOV-4 Dichiarazione sul dovere di diligenza |  | Par. [GOV-4] Dichiarazione sul dovere di diligenza
ESRS 2 GOV-4 Dichiarazione sul dovere di diligenza, paragrafo 30 | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 10 | Par. [GOV-4] Dichiarazione sul dovere di diligenza

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Obbligo di informativa/elemento d'informazione/Tema entity specific | Obblighi da altri atti legislativi dell’UE 44;45;46;47 | Ubicazione nella Rendicontazione di Sostenibilità
ESRS 2 GOV-5 Gestione del rischio e controlli interni sulla rendicontazione di sostenibilità |  | Par. [GOV-5] Gestione del rischio e controlli interni sulla rendicontazione di sostenibilità
ESRS 2 SBM-1 Strategia, modello aziendale e catena del valore |  | Par. [SBM-1] Strategia, modello aziendale e catena del valore Anche per l'anno fiscale 2025, relativamente al paragrafo 40 (lettere b, c), è prevista l'opzione di phase-in in relazione alla divulgazione delle informazioni, come definito nel Regolamento Delegato (UE) 2025/1416
ESRS 2 SBM-1 Coinvolgimento in attività collegate ad attività nel settore dei combustibili fossili, paragrafo 40, lettera d), punto i) | SFDR: Allegato I, tabella 1, indicatore n. 4 Terzo pilastro: Articolo 449 bis del regolamento (UE) n. 575/2013; regolamento di esecuzione (UE) 2022/2453 della Commissione (6), tabella 1 – Informazioni qualitative sul rischio ambientale e tabella 2 – Informazioni qualitative sul rischio sociale Regolamento sugli indici di riferimento: Regolamento delegato (UE) 2020/1816 della Commissione, allegato II | Non materiale in quanto il Gruppo non è coinvolto in attività collegate a quelle indicate
ESRS 2 SBM-1 Coinvolgimento in attività collegate alla produzione di sostanze chimiche, paragrafo 40, lettera d), punto ii) | SFDR: Allegato I, tabella 2, indicatore n. 9 Regolamento sugli indici di riferimento: Regolamento delegato (UE) 2020/1816 della Commissione, allegato II
ESRS 2 SBM-1 Partecipazione ad attività connesse ad armi controverse, paragrafo 40, lettera d), punto iii) | SFDR: Allegato I, tabella 1, indicatore n. 14 Regolamento sugli indici di riferimento: Articolo 12, paragrafo 1, del regolamento delegato (UE) 2020/1818 (7) e allegato II del regolamento delegato (UE) 2020/1816
ESRS 2 SBM-1 Coinvolgimento in attività collegate alla coltivazione e alla produzione di tabacco, paragrafo 40, lettera d), punto iv) | Regolamento sugli indici di riferimento: Articolo 12, paragrafo 1, del regolamento delegato (UE) 2020/1818 e allegato II del regolamento delegato (UE) 2020/1816
ESRS 2 SBM-2 Interessi e opinioni dei portatori di interessi |  | Par. [SBM-2] Interessi e opinioni dei portatori di interessi

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Obbligo di informativa/elemento d'informazione/Tema entity specific | Obblighi da altri atti legislativi dell’UE 44;45;46;47 | Ubicazione nella Rendicontazione di Sostenibilità
ESRS 2 SBM-3 Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale |  | Par. [SBM-3] Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale Anche per l'anno fiscale 2025, è prevista l'opzione di phase-in in relazione alla divulgazione delle informazioni relative agli effetti finanziari futuri come richiesto al paragrafo 48 (e),come definito nel Regolamento Delegato (UE) 2025/1416
ESRS 2 IRO-1 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti |  | Par. [IRO-1] Descrizione del processo per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti
ESRS 2 IRO-2 Obblighi di informativa degli ESRS oggetto della dichiarazione sulla sostenibilità dell'impresa |  | Par. [IRO-2] Obblighi di informativa degli ESRS oggetto della Rendicontazione di Sostenibilità dell’impresa
ESRS E1 – Cambiamenti climatici
ESRS 2 GOV-3 E1 Integrazione delle prestazioni in termini di sostenibilità nei sistemi di incentivazione |  | Par. [E1 GOV-3] Integrazione delle prestazioni in termini di sostenibilità nei sistemi di incentivazione
ESRS E1-1 Piano di transizione per la mitigazione dei cambiamenti climatici |  | Par. [E1-1] Piano di transizione per la mitigazione dei cambiamenti climatici
ESRS E1-1 Piano di transizione per conseguire la neutralità climatica entro il 2050, paragrafo 14 | Normativa dell'UE sul clima: Articolo 2, paragrafo 1, del regolamento (UE) 2021/1119 | Par. [E1-1] Piano di transizione per la mitigazione dei cambiamenti climatici
ESRS E1-1 Imprese escluse dagli indici di riferimento allineati con l'accordo di Parigi, paragrafo 16, lettera g) | Terzo pilastro: Articolo 449 bis del regolamento (UE) n. 575/2013; regolamento di esecuzione (UE) 2022/2453 della Commissione, modello 1: Portafoglio bancario – Indicatori del potenziale rischio di transizione connesso ai cambiamenti climatici: Qualità creditizia delle esposizioni per settore, emissioni e durata residua Regolamento sugli indici di riferimento: Articolo 12, paragrafo 1, lettere a d) a g), e paragrafo 2, del regolamento delegato (UE) 2020/1818 | Par. [E1-1] Piano di transizione per la mitigazione dei cambiamenti climatici

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Obbligo di informativa/elemento d'informazione/Tema entity specific | Obblighi da altri atti legislativi dell’UE 44;45;46;47 | Ubicazione nella Rendicontazione di Sostenibilità
ESRS 2 SBM-3 E1 Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale |  | Par. [E1 SBM-3] Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale
ESRS 2 IRO-1 E1 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti legati al clima |  | Par. [E1 IRO-1] Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti legati al clima
ESRS E1-2 Politiche relative alla mitigazione dei cambiamenti climatici e all'adattamento agli stessi |  | Par. [E1-2] Politiche relative alla mitigazione dei cambiamenti climatici e all'adattamento agli stessi
ESRS E1-3 Azioni e risorse relative alle politiche in materia di cambiamenti climatici |  | Par. [E1-3] Azioni e risorse relative alle politiche in materia di cambiamenti climatici
ESRS E1-4 Obiettivi relativi alla mitigazione dei cambiamenti climatici e all'adattamento agli stessi |  | Par. [E1-4] Obiettivi relativi alla mitigazione dei cambiamenti climatici e all'adattamento agli stessi
ESRS E1-4 Obiettivi di riduzione delle emissioni di GES, paragrafo 34 | SFDR: Allegato I, tabella 2, indicatore n. 4 Terzo pilastro: Articolo 449 bis del regolamento (UE) n. 575/2013; regolamento di esecuzione (UE) 2022/2453 della Commissione, modello 3: Portafoglio bancario – Indicatori del potenziale rischio di transizione connesso ai cambiamenti climatici: metriche di allineamento Regolamento sugli indici di riferimento: Articolo 6 del regolamento delegato (UE) 2020/1818 | Par. [E1-4] Obiettivi relativi alla mitigazione dei cambiamenti climatici e all'adattamento agli stessi
ESRS E1-5 Consumo di energia e mix energetico |  | Par. [E1-5] Consumo di energia e mix energetico
ESRS E1-5 Consumo di energia da combustibili fossili disaggregato per fonte (solo settori ad alto impatto climatico), paragrafo 38 | SFDR: Allegato I, tabella 1, indicatore n. 5 e allegato I, tabella 2, indicatore n. 5 | Par. [E1-5] Consumo di energia e mix energetico
ESRS E1-5 Consumo di energia e mix energetico, paragrafo 37 | SFDR: Allegato I, tabella 1, indicatore n. 5 | Par. [E1-5] Consumo di energia e mix energetico
ESRS E1-5 Intensità energetica associata con attività in settori ad alto impatto climatico, paragrafi da 40 a 43 | SFDR: Allegato I, tabella 1, indicatore n. 6 | Par. [E1-5] Consumo di energia e mix energetico
ESRS E1-6 Emissioni lorde di GES di ambito 1, 2, 3 ed emissioni totali di GES |  | Par. [E1-6] Emissioni lorde di GES di ambito 1, 2, 3 ed emissioni totali di GES

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Obbligo di informativa/elemento d'informazione/Tema entity specific | Obblighi da altri atti legislativi dell’UE 44;45;46;47 | Ubicazione nella Rendicontazione di Sostenibilità
ESRS E1-6 Emissioni lorde di ambito 1, 2, 3 ed emissioni totali di GES, paragrafo 44 | SFDR: Allegato I, tabella 1, indicatori nn. 1 e 2 Terzo pilastro: Articolo 449 bis del regolamento (UE) n. 575/2013; regolamento di esecuzione (UE) 2022/2453 della Commissione, modello 1: Portafoglio bancario – Indicatori del potenziale rischio di transizione connesso ai cambiamenti climatici: Qualità creditizia delle esposizioni per settore, emissioni e durata residua Regolamento sugli indici di riferimento: Articolo 5, paragrafo 1, articolo 6 e articolo 8, paragrafo 1, del regolamento delegato (UE) 2020/1818 | Par. [E1-6] Emissioni lorde di GES di ambito 1, 2, 3 ed emissioni totali di GES
ESRS E1-6 Intensità delle emissioni lorde di GES, paragrafi da 53 a 55 | SFDR: Allegato I, tabella 1, indicatore n. 3 Terzo pilastro: Articolo 449 bis del regolamento (UE) n. 575/2013; regolamento di esecuzione (UE) 2022/2453 della Commissione, modello 3: Portafoglio bancario – Indicatori del potenziale rischio di transizione connesso ai cambiamenti climatici: metriche di allineamento Regolamento sugli indici di riferimento: Articolo 8, paragrafo 1, del regolamento delegato (UE) 2020/1818 | Par. [E1-6] Emissioni lorde di GES di ambito 1, 2, 3 ed emissioni totali di GES
ESRS E1-7 Assorbimenti di GES e progetti di mitigazione delle emissioni di GES finanziati con crediti di carbonio |  | Par. [E1-7] Assorbimenti di GES e progetti di mitigazione delle emissioni di GES finanziati con crediti di carbonio
ESRS E1-7 Assorbimenti di GES e crediti di carbonio, paragrafo 56 | Normativa dell'UE sul clima: Articolo 2, paragrafo 1, del regolamento (UE) 2021/1119 | Par. [E1-7] Assorbimenti di GES e progetti di mitigazione delle emissioni di GES finanziati con crediti di carbonio

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Obbligo di informativa/elemento d'informazione/Tema entity specific | Obblighi da altri atti legislativi dell’UE 44;45;46;47 | Ubicazione nella Rendicontazione di Sostenibilità
ESRS E1-8 Fissazione del prezzo interno del carbonio |  | Nel 2025, il Gruppo Moncler non ha applicato schemi interni di carbon pricing per supportare il proprio processo decisionale e incentivare l'implementazione di politiche e obiettivi legati al clima
ESRS E1-9 Effetti finanziari attesi di rischi fisici e di transizione rilevanti e potenziali opportunità legate al clima |  | Anche per l'anno fiscale 2025, il Gruppo Moncler ha deciso di avvalersi dell'opzione di phase-in - con le tempistiche definite nel Regolamento Delegato (UE) 2025/1416 - in relazione alla divulgazione degli effetti finanziari previsti dai rischi fisici e di transizione materiali. È responsabilità del Gruppo strutturarsi per fornire le informazioni e i dati richiesti in tempi compatibili con la loro divulgazione obbligatoria
ESRS E1-9 Esposizione del portafoglio dell'indice di riferimento verso rischi fisici legati al clima, paragrafo 66 | Regolamento sugli indici di riferimento: Allegato II del regolamento delegato (UE) 2020/1818 e allegato II del regolamento delegato (UE) 2020/1816
ESRS E1-9 Disaggregazione degli importi monetari per rischio fisico acuto e cronico, paragrafo 66, lettera a) ESRS E1-9 Posizione delle attività significative a rischio fisico rilevante, paragrafo 66, lettera c) | Terzo pilastro: Articolo 449 bis del regolamento (UE) n. 575/2013; punti 46 e 47 del regolamento di esecuzione (UE) 2022/2453 della Commissione; modello 5: Portafoglio bancario – Indicatori del potenziale rischio fisico connesso ai cambiamenti climatici: esposizioni soggette al rischio fisico
ESRS E1-9 Ripartizione del valore contabile dei suoi attivi immobiliari per classi di efficienza energetica, paragrafo 67, lettera c) | Terzo pilastro: Articolo 449 bis del regolamento (UE) n. 575/2013; punto 34 del regolamento di esecuzione (UE) 2022/2453 della Commissione; Modello 2: Portafoglio bancario – Indicatori del potenziale rischio di transizione connesso ai cambiamenti climatici: prestiti garantiti da beni immobili – Efficienza energetica delle garanzie reali
ESRS E1-9 Grado di esposizione del portafoglio a opportunità legate al clima, paragrafo 69 | Regolamento sugli indici di riferimento: Allegato II del regolamento delegato (UE) 2020/1818
ESRS E2 - Inquinamento
ESRS 2 IRO-1 E2 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti legati all'inquinamento |  | Par. [E2 IRO-1] Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti legati all’inquinamento
ESRS E2-1 Politiche relative all'inquinamento |  | Par. [E2-1] Politiche relative all’inquinamento
ESRS E2-2 Azioni e risorse connesse all'inquinamento |  | Par. [E2-2] Azioni e risorse connesse all’inquinamento
ESRS E2-3 Obiettivi connessi all'inquinamento |  | Par. [E2-3] Obiettivi connessi all’inquinamento
ESRS E2-4 Inquinamento di aria, acqua e suolo |  | Tale aspetto è emerso rilevante dall’analisi di doppia rilevanza solo con riferimento alla catena del valore a monte. Di conseguenza, non viene rendicontato nel 2025 in quanto il Gruppo Moncler ha deciso di avvalersi dell’opzione di phase-in concessa in relazione alle metriche relative alla catena del valore
ESRS E2-4 Quantità di ciascun inquinante che figura nell'allegato II del regolamento E-PRTR (registro europeo delle emissioni e dei trasferimenti di sostanze inquinanti) emesso nell'aria, nell'acqua e nel suolo, paragrafo 28 | SFDR: Allegato I, tabella 1, indicatore n. 8; allegato I, tabella 2, indicatore n. 2; allegato 1, tabella 2, indicatore n. 1; allegato I, tabella 2, indicatore n. 3

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Obbligo di informativa/elemento d'informazione/Tema entity specific | Obblighi da altri atti legislativi dell’UE 44;45;46;47 | Ubicazione nella Rendicontazione di Sostenibilità
ESRS E2-5 Sostanze preoccupanti e sostanze estremamente preoccupanti |  | Non materiale in quanto emerso come non rilevante dall’analisi di doppia rilevanza 2025
ESRS E2-6 Effetti finanziari attesi di rischi e opportunità rilevanti legati all'inquinamento |  | Per l'anno fiscale 2025, il Gruppo Moncler ha deciso di avvalersi dell'opzione di phase-in – con le tempistiche definite nel Regolamento (UE) 2025/1416 - in relazione alla divulgazione degli effetti finanziari attesi di rischi e opportunità legati all'inquinamento. È responsabilità del Gruppo strutturarsi per fornire le informazioni e i dati richiesti in tempi compatibili con la loro divulgazione obbligatoria
ESRS E3 – Acque e risorse marine
ESRS 2 IRO-1 E3 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti legati alle acque e alle risorse marine |  | Par. [E3 IRO-1] Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti legati alle acque
ESRS E3-1 Politiche connesse alle acque e alle risorse marine |  | Par. [E3-1] Politiche connesse alle acque
ESRS E3-1 Acque e risorse marine, paragrafo 9 | SFDR: Allegato I, tabella 2, indicatore n. 7 | Par. [E3-1 Politiche connesse alle acque
ESRS E3-1 Politica dedicata, paragrafo 13 | SFDR: Allegato I, tabella 2, indicatore n. 8 | Non materiale in quanto nessun sito del Gruppo è ubicato in zone a elevato stress idrico
ESRS E3-1 Sostenibilità degli oceani e dei mari paragrafo 14 | SFDR: Allegato I, tabella 2, indicatore n. 12 | Non materiale in quanto emerso come non rilevante dall’analisi di doppia rilevanza 2025
ESRS E3-2 Azioni e risorse connesse alle acque e alle risorse marine |  | Par. [E3-2] Azioni e risorse connesse alle acque e alle risorse marine
ESRS E3-3 Obiettivi connessi alle acque e alle risorse marine |  | Par. [E3-3] Obiettivi connessi alle acque e alle risorse marine
ESRS E3-4 Consumo idrico |  | Par. [E3-4] Consumo idrico Dall’analisi di doppia rilevanza, tale aspetto è emerso come materiale solo relativamente alla catena del valore. Alla luce di quanto emerso, la rendicontazione di tale indicatore può essere limitata alle proprie operations. Di conseguenza, Moncler fornisce informazioni sul consumo diretto e indiretto di acqua per garantire continuità con quanto riportato nella Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità e nelle Dichiarazioni Consolidate Non Finanziarie degli anni precedenti
ESRS E3-4 Totale dell'acqua riciclata e riutilizzata, paragrafo 28, lettera c) | SFDR: Allegato I, tabella 2, indicatore n. 6.2
ESRS E3-4 Consumo idrico totale in m3 rispetto ai ricavi netti da operazioni proprie, paragrafo 29 | SFDR: Allegato I, tabella 2, indicatore n. 6.1
ESRS E3-5 Effetti finanziari attesi derivanti da rischi e opportunità rilevanti connessi alle acque e alle risorse marine |  | Non materiale in quanto emerso come non rilevante dall’analisi di doppia rilevanza 2025

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Obbligo di informativa/elemento d'informazione/Tema entity specific | Obblighi da altri atti legislativi dell’UE 44;45;46;47 | Ubicazione nella Rendicontazione di Sostenibilità
ESRS E4 – Biodiversità ed ecosistemi
ESRS E4-1 Piano di transizione e attenzione alla biodiversità e agli ecosistemi nella strategia e nel modello aziendale |  | Non materiale in quanto emerso come non rilevante dall’analisi di doppia rilevanza 2025
ESRS 2 SBM-3 E4 Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale |  | Par. [E4 SBM-3] Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale
ESRS 2 SBM-3 E4 paragrafo 16, lettera a), punto i) | SFDR: Allegato I, tabella 1, indicatore n. 7 | Par. [E4 SBM-3] Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale
ESRS 2 SBM-3 E4 paragrafo 16, lettera b) | SFDR: Allegato I, tabella 2, indicatore n. 10 | Par. [E4 SBM-3] Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale
ESRS 2 SBM-3 E4 paragrafo 16, lettera c) | SFDR: Allegato I, tabella 2, indicatore n. 14 | Par. [E4 SBM-3] Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale
ESRS 2 IRO-1 E4 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti connessi alla biodiversità e agli ecosistemi |  | Par. [E4 IRO-1] Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti connessi alla biodiversità e agli ecosistemi
ESRS E4-2 Politiche relative alla biodiversità e agli ecosistemi |  | Par. [E4-2] Politiche relative alla biodiversità e agli ecosistemi
ESRS E4-2 Politiche o pratiche agricole/di utilizzo del suolo sostenibili, paragrafo 24, lettera b) | SFDR: Allegato I, tabella 2, indicatore n. 11 | Par. [E4-2] Politiche relative alla biodiversità e agli ecosistemi
ESRS E4-2 Pratiche o politiche di utilizzo del mare/degli oceani sostenibili, paragrafo 24, lettera c) | SFDR: Allegato I, tabella 2, indicatore n. 12 | Par. [E4-2] Politiche relative alla biodiversità e agli ecosistemi
ESRS E4-2 Politiche volte ad affrontare la deforestazione, paragrafo 24, lettera d) | SFDR: Allegato I, tabella 2, indicatore n. 15 | Par. [E4-2] Politiche relative alla biodiversità e agli ecosistemi
ESRS E4-3 Azioni e risorse relative alla biodiversità e agli ecosistemi |  | Par. [E4-3] Azioni e risorse relative alla biodiversità e agli ecosistemi
ESRS E4-4 Obiettivi relativi alla biodiversità e agli ecosistemi |  | Par. [E4-4] Obiettivi relativi alla biodiversità e agli ecosistemi

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Obbligo di informativa/elemento d'informazione/Tema entity specific | Obblighi da altri atti legislativi dell’UE 44;45;46;47 | Ubicazione nella Rendicontazione di Sostenibilità
E4-5 - Metriche d'impatto relative ai cambiamenti della biodiversità e degli ecosistemi |  | Tale aspetto è emerso rilevante dall’analisi di doppia rilevanza 2025 solo con riferimento alla catena del valore a monte. Di conseguenza, non viene rendicontato nel 2025 in quanto il Gruppo Moncler ha deciso di avvalersi dell’opzione di phase-in concessa in relazione alle metriche relative alla catena del valore
E4-6 - Effetti finanziari attesi derivanti da rischi e opportunità rilevanti connessi alla biodiversità e agli ecosistemi |  | Non materiale in quanto emerso come non rilevante dall’analisi di doppia rilevanza 2025
ESRS E5 – Uso delle risorse ed economia circolare
ESRS 2 IRO-1 E5 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti connessi all'uso delle risorse e all'economia circolare |  | Par. [E5 IRO-1] Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti connessi all'uso delle risorse e all'economia circolare
ESRS E5-1 Politiche relative all'uso delle risorse e all'economia circolare |  | Par. [E5-1] Politiche relative all'uso delle risorse e all'economia circolare
ESRS E5-2 Azioni e risorse relative all'uso delle risorse e all'economia circolare |  | Par. [E5-2] Azioni e risorse relative all'uso delle risorse e all'economia circolare
ESRS E5-3 Obiettivi relativi all'uso delle risorse e all'economia circolare |  | Par. [E5-3] Obiettivi relativi all'uso delle risorse e all'economia circolare
ESRS E5-4 Flussi di risorse in entrata |  | Non materiale in quanto emerso come non rilevante dall’analisi di doppia rilevanza 2025.
ESRS E5-5 Flussi di risorse in uscita |  | Par. [E5-5] Flussi di risorse in uscita
ESRS E5-5 Rifiuti non riciclati, paragrafo 37, lettera d) | SFDR: Allegato I, tabella 2, indicatore n. 13 | Par. [E5-5] Flussi di risorse in uscita
ESRS E5-5 Rifiuti pericolosi e rifiuti radioattivi, paragrafo 39 | SFDR: Allegato I, tabella 1, indicatore n. 9 | Par. [E5-5] Flussi di risorse in uscita
ESRS E5-6 Effetti finanziari attesi derivanti da rischi e opportunità rilevanti connessi all'uso delle risorse e all'economia circolare |  | Per l'anno fiscale 2025, il Gruppo Moncler ha deciso di avvalersi dell'opzione di phase-in – con le tempistiche definite nel Regolamento Delegato (UE) 2025/1416 - in relazione alla divulgazione degli effetti finanziari previsti dei rischi e delle opportunità materiali derivanti dall'uso delle risorse e dagli impatti legati all'economia circolare. È responsabilità del Gruppo strutturarsi per fornire le informazioni e i dati richiesti in tempi compatibili con la loro divulgazione obbligatoria

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MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

Obbligo di informativa/elemento d'informazione/Tema entity specific | Obblighi da altri atti legislativi dell’UE 44;45;46;47 | Ubicazione nella Rendicontazione di Sostenibilità
ESRS S1- Forza lavoro propria
ESRS 2 SBM-2 S1 Interessi e opinioni dei portatori di interessi |  | Par. [S1 SBM-2] Interessi e opinioni dei portatori di interessi
ESRS 2 SBM-3 S1 Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale |  | Par. [S1 SBM-3] Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale
ESRS 2 SBM-3 S1 Rischio di lavoro forzato, paragrafo 14, lettera f) | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 13 | Par. [S1 SBM-3] Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale
ESRS 2 SBM-3 S1 Rischio di lavoro minorile, paragrafo 14, lettera g) | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 12 | Par. [S1 SBM-3] Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale
ESRS S1-1 Politiche relative alla forza lavoro propria |  | Par. [S1-1] Politiche relative alla forza lavoro propria
ESRS S1-1 Impegni politici in materia di diritti umani, paragrafo 20 | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 9 e allegato I, tabella 1, indicatore n. 11 | Par. [S1-1] Politiche relative alla forza lavoro propria Par. [S2-1] Politiche connesse ai lavoratori nella catena del valore
ESRS S1-1 Politiche in materia di dovuta diligenza sulle questioni oggetto delle convenzioni fondamentali da 1 a 8 dell'Organizzazione internazionale del lavoro, paragrafo 21 | Regolamento sugli indici di riferimento: Regolamento delegato (UE) 2020/1816 della Commissione, allegato II | Par. [S1-1] Politiche relative alla forza lavoro propria Par. [S2-1] Politiche connesse ai lavoratori nella catena del valore
ESRS S1-1 Procedure e misure per prevenire la tratta di esseri umani, paragrafo 22 | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 11 | Par. [S1-1] Politiche relative alla forza lavoro propria Par. [S2-1] Politiche connesse ai lavoratori nella catena del valore
ESRS S1-1 Politica di prevenzione o sistema di gestione degli infortuni sul lavoro, paragrafo 23 | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 1 | Par. [S1-1] Politiche relative alla forza lavoro propria
ESRS S1-2 Processi di coinvolgimento dei lavoratori propri e dei rappresentanti dei lavoratori in merito agli impatti |  | Par. [S1-2] Processi di coinvolgimento della forza lavoro propria e dei rappresentanti dei lavoratori in merito agli impatti
ESRS S1-3 Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono ai lavoratori propri di sollevare preoccupazioni |  | Par. [S1-3] Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono ai lavoratori propri di sollevare preoccupazioni

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139

Obbligo di informativa/elemento d'informazione/Tema entity specific | Obblighi da altri atti legislativi dell’UE 44;45;46;47 | Ubicazione nella Rendicontazione di Sostenibilità
ESRS S1-3 Meccanismi di trattamento dei reclami/delle denunce, paragrafo 32, lettera c) | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 5 | Par. [S1-3] Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono ai lavoratori propri di sollevare preoccupazioni Par. [G1-1] Politiche in materia di cultura d'impresa e condotta delle imprese
ESRS S1-4 Interventi su impatti rilevanti per la forza lavoro propria e approcci per la mitigazione dei rischi rilevanti e il perseguimento di opportunità rilevanti in relazione alla forza lavoro propria, nonché efficacia di tali azioni |  | Par. [S1-4] Interventi su impatti rilevanti per la forza lavoro propria e approcci per la mitigazione dei rischi rilevanti e il perseguimento di opportunità rilevanti in relazione alla forza lavoro propria, nonché efficacia di tali azioni
ESRS S1-5 Obiettivi legati alla gestione degli impatti negativi rilevanti, al potenziamento degli impatti positivi e alla gestione dei rischi e delle opportunità rilevanti |  | Par. [S1-5] Obiettivi legati alla gestione degli impatti negativi rilevanti, al potenziamento degli impatti positivi e alla gestione dei rischi e delle opportunità rilevanti
ESRS S1-6 Caratteristiche dei dipendenti dell'impresa |  | Par. [S1-6] Caratteristiche dei dipendenti dell'impresa
ESRS S1-7 Caratteristiche dei lavoratori non dipendenti nella forza lavoro propria dell'impresa |  | Par. [S1-7] Caratteristiche dei lavoratori non dipendenti nella forza lavoro propria dell'impresa
ESRS S1-8 Copertura della contrattazione collettiva e dialogo sociale |  | Par. [S1-8] Copertura della contrattazione collettiva e dialogo sociale
ESRS S1-9 Metriche della diversità |  | Par. [S1-9] Metriche della diversità
ESRS S1-10 Salari adeguati |  | Par. [S1-10] Salari adeguati
ESRS S1-11 Protezione sociale |  | Par. [S1-11] Protezione sociale
ESRS S1-12 Persone con disabilità |  | Par. [S1-12] Persone con disabilità
ESRS S1-13 Metriche di formazione e sviluppo delle competenze |  | Par. [S1-13] Metriche di formazione e sviluppo delle competenze
ESRS S1-14 Metriche di salute e sicurezza |  | Par. [S1-14] Metriche di salute e sicurezza
ESRS S1-14 Numero di decessi e numero e tasso di infortuni connessi al lavoro, paragrafo 88, lettere b) e c) | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 2 Regolamento sugli indici di riferimento: Regolamento delegato (UE) 2020/1816 della Commissione, allegato II | Par. [S1-14] Metriche di salute e sicurezza Il Gruppo Moncler ha deciso di avvalersi dell'opzione di phase-in in relazione alla divulgazione delle informazioni relative ai lavoratori non dipendenti

140
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Obbligo di informativa/elemento d'informazione/Tema entity specific | Obblighi da altri atti legislativi dell’UE 44;45;46;47 | Ubicazione nella Rendicontazione di Sostenibilità
ESRS S1-14 Numero di giornate perdute a causa di ferite, infortuni, incidenti mortali o malattie, paragrafo 88, lettera e) | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 3 | Par. [S1-14] Metriche di salute e sicurezza Il Gruppo Moncler ha deciso di avvalersi dell'opzione di phase-in in relazione alla divulgazione delle informazioni relative ai lavoratori non dipendenti
ESRS S1-15 Metriche dell'equilibrio tra vita professionale e vita privata |  | Par. [S1-15] Metriche dell'equilibrio tra vita professionale e vita privata
ESRS S1-16 Metriche di retribuzione (divario retributivo e retribuzione totale) |  | Par. [S1-16] Metriche di retribuzione (divario retributivo e retribuzione totale)
ESRS S1-16 Divario retributivo di genere non corretto, paragrafo 97, lettera a) | SFDR: Allegato I, tabella 1, indicatore n. 12 Regolamento sugli indici di riferimento: Regolamento delegato (UE) 2020/1816 della Commissione, allegato II | Par. [S1-16] Metriche di retribuzione (divario retributivo e retribuzione totale)
ESRS S1-16 Eccesso di divario retributivo a favore dell'amministratore delegato, paragrafo 97, lettera b) | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 8 | Par. [S1-16] Metriche di retribuzione (divario retributivo e retribuzione totale)
ESRS S1-17 Incidenti, denunce e impatti gravi in materia di diritti umani |  | Par. [S1-17] Incidenti, denunce e impatti gravi in materia di diritti umani
ESRS S1-17 Incidenti legati alla discriminazione, paragrafo 103, lettera a) | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 7 | Par. [S1-17] Incidenti, denunce e impatti gravi in materia di diritti umani
ESR S1-17 Mancato rispetto dei principi guida delle Nazioni Unite su imprese e diritti umani e OCSE, paragrafo 104, lettera a) | SFDR: Allegato I, tabella 1, indicatore n. 10 e allegato I, tabella 3, indicatore n. 14 Regolamento sugli indici di riferimento: Allegato II del regolamento delegato (UE) 2020/1816 e articolo 12, paragrafo 1, del regolamento delegato (UE) 2020/1818 | Par. [S1-17] Incidenti, denunce e impatti gravi in materia di diritti umani
ESRS S2 – Lavoratori nella catena del valore
ESRS 2 SBM-2 S2 Interessi e opinioni dei portatori di interessi |  | Par. [S2 SBM-2] Interessi e opinioni dei portatori di interessi
ESRS 2 SBM-3 S2 Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale |  | Par. [S2 SBM-3] Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale
ESRS 2 SBM-3 S2 Grave rischio di lavoro minorile o di lavoro forzato nella catena del lavoro, paragrafo 11, lettera b) | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatori nn. 12 e 13 | Par. [S2 SBM-3] Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale
ESRS S2-1 Politiche connesse ai lavoratori nella catena del valore |  | Par. [S2-1] Politiche connesse ai lavoratori nella catena del valore
ESRS S2-1 Impegni politici in materia di diritti umani, paragrafo 17 | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 9 e allegato I, tabella 1, indicatore n. 11 | Par. [S2-1] Politiche connesse ai lavoratori nella catena del valore

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141

Obbligo di informativa/elemento d'informazione/Tema entity specific | Obblighi da altri atti legislativi dell’UE 44;45;46;47 | Ubicazione nella Rendicontazione di Sostenibilità
ESRS S2-1 Politiche connesse ai lavoratori nella catena del valore, paragrafo 18 | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatori nn. 11 e 4 | Par. [S2-1] Politiche connesse ai lavoratori nella catena del valore
ESRS S2-1 Mancato rispetto dei principi guida delle Nazioni Unite su imprese e diritti umani e delle linee guida dell'OCSE, paragrafo 19 | SFDR: Allegato I, tabella 1, indicatore n. 10 Regolamento sugli indici di riferimento: Allegato II del regolamento delegato (UE) 2020/1816 e articolo 12, paragrafo 1, del regolamento delegato (UE) 2020/1818 | Par. [S2-1] Politiche connesse ai lavoratori nella catena del valore
ESRS S2-1 Politiche in materia di dovuta diligenza sulle questioni oggetto delle convenzioni fondamentali da 1 a 8 dell'Organizzazione internazionale del lavoro, paragrafo 19 | Regolamento sugli indici di riferimento: Regolamento delegato (UE) 2020/1816 della Commissione, allegato II | Par. [S2-1] Politiche connesse ai lavoratori nella catena del valore
ESRS S2-2 – Processi di coinvolgimento dei lavoratori nella catena del valore in merito agli impatti |  | Par. [S2-2] Processi di coinvolgimento dei lavoratori nella catena del valore in merito agli impatti
ESRS S2-3 Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono ai lavoratori nella catena del valore di esprimere preoccupazioni |  | Par. [S2-3] Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono ai lavoratori nella catena del valore di esprimere preoccupazioni
ESRS S2-4 Interventi su impatti rilevanti per i lavoratori nella catena del valore e approcci per la gestione dei rischi rilevanti e il conseguimento di opportunità rilevanti per i lavoratori nella catena del valore, nonché efficacia di tali azioni |  | Par. [S2-4] Interventi su impatti rilevanti per i lavoratori nella catena del valore e approcci per la gestione dei rischi rilevanti e il conseguimento di opportunità rilevanti per i lavoratori nella catena del valore, nonché efficacia di tali azioni
ESRS S2-4 Problemi e incidenti in materia di diritti umani nella sua catena del valore a monte e a valle, paragrafo 36 | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 14 | Par. [S2-4] Interventi su impatti rilevanti per i lavoratori nella catena del valore e approcci per la gestione dei rischi rilevanti e il conseguimento di opportunità rilevanti per i lavoratori nella catena del valore, nonché efficacia di tali azioni
ESRS S2-5 Obiettivi legati alla gestione degli impatti negativi rilevanti, al potenziamento degli impatti positivi e alla gestione dei rischi e delle opportunità rilevanti |  | Par. [S2-5] Obiettivi legati alla gestione degli impatti negativi rilevanti, al potenziamento degli impatti positivi e alla gestione dei rischi e delle opportunità rilevanti

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Obbligo di informativa/elemento d'informazione/Tema entity specific | Obblighi da altri atti legislativi dell’UE 44;45;46;47 | Ubicazione nella Rendicontazione di Sostenibilità
ESRS S3 – Comunità interessate
ESRS 2 SBM-2 S3 Interessi e opinioni dei portatori d'interessi |  | Emerso come non rilevante dall’analisi di doppia rilevanza 2025
ESRS 2 SBM-3 S3 Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale |
ESRS 2 S3-1 Politiche relative alle comunità interessate |
ESRS S3-1 Impegni politici in materia di diritti umani, paragrafo 16 | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 9 e allegato I, tabella 1, indicatore n. 11
ESRS S3-1 Mancato rispetto dei principi guida delle Nazioni Unite su imprese e diritti umani, dei principi dell'OIL o delle linee guida dell'OCSE, paragrafo 17 | SFDR: Allegato I, tabella 1, indicatore n. 10 Regolamento sugli indici di riferimento: Allegato II del regolamento delegato (UE) 2020/1816 e articolo 12, paragrafo 1, del regolamento delegato (UE) 2020/1818
ESRS S3-2 Processi di coinvolgimento delle comunità interessate in merito agli impatti |
ESRS S3-3 Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono alle comunità interessate di esprimere preoccupazioni |
ESRS S3-4 Interventi su impatti rilevanti sulle comunità interessate e approcci per gestire i rischi rilevanti e conseguire opportunità rilevanti per le comunità interessate, nonché efficacia di tali azioni |
ESRS S3-4 Problemi e incidenti in materia di diritti umani, paragrafo 36 | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 14
ESRS S3-5 Obiettivi legati alla gestione degli impatti rilevanti negativi, al potenziamento degli impatti positivi e alla gestione dei rischi e delle opportunità rilevanti |
ESRS S4 – Consumatori e utilizzatori finali
ESRS 2 SBM-2 S4 Interessi e opinioni dei portatori di interessi |  | Par. [S4 SBM-2] Interessi e opinioni dei portatori di interessi
ESRS 2 SBM-3 S4 Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale |  | Par. [S4 SBM-3] Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale
ESRS S4-1 Politiche connesse ai consumatori e agli utilizzatori finali |  | Par. [S4-1] Politiche connesse ai consumatori e agli utilizzatori finali

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
143

Obbligo di informativa/elemento d'informazione/Tema entity specific | Obblighi da altri atti legislativi dell’UE 44;45;46;47 | Ubicazione nella Rendicontazione di Sostenibilità
ESRS S4-1 Politiche connesse ai consumatori e agli utilizzatori finali, paragrafo 16 | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 9 e allegato I, tabella 1, indicatore n. 11 | Par. [S4-1] Politiche connesse ai consumatori e agli utilizzatori finali
ESRS S4-1Mancato rispetto dei principi guida delle Nazioni Unite su imprese e diritti umani e delle linee guida dell'OCSE, paragrafo 17 | SFDR: Allegato I, tabella 1, indicatore n. 10 Regolamento sugli indici di riferimento: Allegato II del regolamento delegato (UE) 2020/1816 e articolo 12, paragrafo 1, del regolamento delegato (UE) 2020/1818 | Par. [S4-1] Politiche connesse ai consumatori e agli utilizzatori finali
ESRS S4-2 Processi di coinvolgimento dei consumatori e degli utilizzatori finali in merito agli impatti |  | Par. [S4-2] Processi di coinvolgimento dei consumatori e degli utilizzatori finali in merito agli impatti
ESRS S4-3 Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono ai consumatori e agli utilizzatori finali di esprimere preoccupazioni |  | Par. [S4-3] Processi per porre rimedio agli impatti negativi e canali che consentono ai consumatori e agli utilizzatori finali di esprimere preoccupazioni
ESRS S4-4 Interventi su impatti rilevanti per i consumatori e gli utilizzatori finali e approcci per la mitigazione dei rischi rilevanti e il conseguimento di opportunità rilevanti in relazione ai consumatori e agli utilizzatori finali, nonché efficacia di tali azioni |  | Par. [S4-4] Interventi su impatti rilevanti per i consumatori e gli utilizzatori finali e approcci per la mitigazione dei rischi rilevanti e il conseguimento di opportunità rilevanti in relazione ai consumatori e agli utilizzatori finali, nonché efficacia di tali azioni
ESRS S4-4 Problemi e incidenti in materia di diritti umani, paragrafo 35 | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 14 | Par. [S4-4] Interventi su impatti rilevanti per i consumatori e gli utilizzatori finali e approcci per la mitigazione dei rischi rilevanti e il conseguimento di opportunità rilevanti in relazione ai consumatori e agli utilizzatori finali, nonché efficacia di tali azioni
ESRS S4-5 Obiettivi legati alla gestione degli impatti rilevanti negativi, al potenziamento degli impatti positivi e alla gestione dei rischi e delle opportunità rilevanti (consumatori e utilizzatori finali) |  | Par. [S4-5] Obiettivi legati alla gestione degli impatti rilevanti negativi, al potenziamento degli impatti positivi e alla gestione dei rischi e delle opportunità rilevanti

144
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

Obbligo di informativa/elemento d'informazione/Tema entity specific | Obblighi da altri atti legislativi dell’UE 44;45;46;47 | Ubicazione nella Rendicontazione di Sostenibilità
Tema Entity specific - Supporto alle comunità
Supporto alle comunità |  | Par. [Entity specific] Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale Par. [Entity specific] Politiche connesse al supporto alle comunità Par. [Entity specific] Interventi su impatti rilevanti per il supporto alla comunità e approcci per la gestione dei rischi rilevanti e il conseguimento di opportunità rilevanti per il supporto alla comunità, nonché efficacia di tali azioni Par. [Entity specific] Obiettivi legati alla gestione degli impatti negativi rilevanti, al potenziamento degli impatti positivi e alla gestione dei rischi e delle opportunità rilevanti
ESRS G1 – Condotta delle imprese
ESRS 2 GOV-1 G1 Ruolo degli organi di amministrazione, direzione e controllo |  | Par. [G1 GOV-1] Ruolo degli organi di amministrazione, direzione e controllo
ESRS 2 IRO-1 G1 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti |  | Par. [IRO-1] Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti
ESRS G1-1 Politiche in materia di cultura d'impresa e condotta delle imprese |  | Par. [G1-1] Politiche in materia di cultura d'impresa e condotta delle imprese
ESRS G1-1 Convenzione delle Nazioni Unite contro la corruzione, paragrafo 10, lettera b) | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 15 | Par. [G1-1] Politiche in materia di cultura d'impresa e condotta delle imprese
ESRS G1-1 Protezione degli informatori, paragrafo 10, lettera d) | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 6 | Par. [G1-1] Politiche in materia di cultura d'impresa e condotta delle imprese
ESRS G1-2 Gestione dei rapporti con i fornitori |  | Par. [G1-2] Gestione dei rapporti con i fornitori

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
145

Obbligo di informativa/elemento d'informazione/Tema entity specific | Obblighi da altri atti legislativi dell’UE 44;45;46;47 | Ubicazione nella Rendicontazione di Sostenibilità
ESRS G1-3 Prevenzione e individuazione della corruzione attiva e passiva |  | Par. [G1-1] Politiche in materia di cultura d'impresa e condotta delle imprese [GOV-1] Ruolo degli organi di amministrazione, direzione e controllo; [GOV-2] Informazioni fornite agli organi di amministrazione, direzione e controllo dell'impresa e questioni di sostenibilità da questi affrontate Seppur emerso come non rilevante dall’analisi di doppia rilevanza 2025, il Gruppo Moncler fornisce informazioni sulla corruzione attiva e passiva (ESRS G1-3 Par. 18 a, b, c; 20; 21 a, b, c), per garantire continuità con quanto riportato nella Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità del 2024 e nelle Dichiarazioni Consolidate Non Finanziarie degli anni precedenti
ESRS G1-4 Casi accertati di corruzione attiva o passiva |  | Par. [G1-1] Politiche in materia di cultura d'impresa e condotta delle imprese Seppur emerso come non materiale dall’analisi di doppia rilevanza 2025, il Gruppo Moncler fornisce informazioni sulla corruzione attiva e passiva (ESRS G1-4 Par. 25 a), per garantire continuità con quanto riportato nella Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità del 2024 e nelle Dichiarazioni Consolidate Non Finanziarie degli anni precedenti
ESRS G1-4 Ammende inflitte per violazioni delle leggi contro la corruzione attiva e passiva, paragrafo 24, lettera a) | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 17 Regolamento sugli indici di riferimento: Allegato II del regolamento delegato (UE) 2020/1816
ESRS G1-4 Norme di lotta alla corruzione attiva e passiva, paragrafo 24, lettera b) | SFDR: Allegato I, tabella 3, indicatore n. 16
ESRS G1-5 Influenza politica e attività di lobbying |  | Par. [G1-1] Politiche in materia di cultura d'impresa e condotta delle imprese Seppur emerso come non materiale dall’analisi di doppia rilevanza 2025, il Gruppo Moncler fornisce informazioni relative ad influenza politica e attività di lobbying (ESRS G1-5 Par. 27), per garantire continuità con quanto riportato nella Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità del 2024 e nelle Dichiarazioni Consolidate Non Finanziarie degli anni precedenti
ESRS G1-6 Prassi di pagamento |  | Par. [G1-6] Prassi di pagamento

146
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
[MDR-M]
METRICHE
RELATIVE
A
QUESTIONI
DI
SOSTENIBILITÀ RILEVANTI
Le
metriche
adottate
in
relazione
a
ciascuna
tematica
di
sostenibilità
rilevante
sono
illustrate
nei
singoli
capitoli
del
presente
Documento,
in
conformità
ai
requisiti
degli
European
Sustainability
Reporting
Standards
(ESRS).
Ogni
metrica
viene
chiaramente
identificata
attraverso
nomi
e/o
descrizioni
e,
a
seconda
dei
casi,
vengono
dettagliate
le
metodologie
applicate,
le
assunzioni
significative
adottate
e
le
eventuali
limitazioni
delle
metodologie
stesse.
Inoltre,
è
indicato
se
la
misurazione
è
stata
validata
da
un
ente
esterno,
se
diverso
dalla
società
di
revisione.
Qualora
l’unità
di
misura
sia
espressa
in
valuta,
viene
utilizzata
la
valuta
di
presentazione
dei
bilanci
finanziari
del
Gruppo.
Le
metriche
entity
specific
sono
riportate
all’interno
del
paragrafo su azioni e target al fine di contestualizzare il loro stato di avanzamento.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
147
AMBIENTE
E1 Cambiamenti climatici
E2 Inquinamento
E3 Acqua
E4 Biodiversità ed ecosistemi
E5 Uso delle risorse ed economia circolare
148
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
E1
CAMBIAMENTI CLIMATICI
[E1
GOV-3]
Integrazione
delle
prestazioni
in
termini
di
sostenibilità
nei
sistemi
di
incentivazione.....………………………………………………………………………………………………………………………………………
…149
[E1
SBM-3]
Impatti,
rischi
e
opportunità
rilevanti
e
loro
interazione
con
la
strategia
e
il
modello
aziendale;
[E1
IRO-1]Descrizione
dei
processi
per
individuare
e
valutare
gli
impatti,
i
rischi
e
le
opportunità
rilevanti
legati al clima
..............................................................................................................................................
150
[E1-1] Piano di transizione per la mitigazione dei cambiamenti climatici
..................................................
152
[E1-2] Politiche relative alla mitigazione dei cambiamenti climatici e all'adattamento agli stessi
............
154
[E1-3] Azioni e risorse relative alle politiche in materia di cambiamenti climatici
.....................................
156
[E1-4] Obiettivi relativi alla mitigazione dei cambiamenti climatici e all'adattamento agli stessi
.............
165
[E1-5] Consumo di energia e mix energetico
.............................................................................................
167
[E1-6] Emissioni lorde di GHG di ambito 1, 2, 3 ed emissioni totali di GHG
...............................................
169
[E1-7]
Assorbimenti
di
GHG
e
progetti
di
mitigazione
delle
emissioni
di
GHG
finanziati
con
crediti
di
carboni..
....................................................................................................................................................................
175
Tassonomia UE
...........................................................................................................................................
177
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
149
[E1
GOV-3]
INTEGRAZIONE
DELLE
PRESTAZIONI
IN
TERMINI
DI SOSTENIBILITÀ NEI SISTEMI DI INCENTIVAZIONE
La
Politica
di
Remunerazione
1
di
Moncler
è
definita
in
coerenza
con
il
modello
di
governance
adottato
dalla
Società
e
con
le
raccomandazioni
del
Codice
di
Corporate
Governance.
Con
riferimento
alla
componente
variabile
di
breve
e
di
medio-lungo
termine
degli
Amministratori
Esecutivi
e
Dirigenti
Strategici,
la
Politica
include obiettivi di sostenibilità, inclusi quelli climatici.
Come
dettagliato
nel
capitolo
ESRS
2
GOV-3
(vedi
anche
pagg.
72-73),
la
Politica
di
Remunerazione
per
il
2025
ha
previsto,
con
riferimento
al
Presidente
e
Amministratore
Delegato,
agli
Amministratori
Esecutivi
e
ai
Dirigenti
Strategici,
una
componente
di
variabile
di
breve
termine
(
Management
By
Objectives
-
MBO)
nonché
una
di
medio-lungo
termine
(
Long
Term
Incentive
-
LTI);
entrambe
le
componenti
prevedono
un
KPI ESG (con una incidenza del 10% per l’MBO e 15% per l’LTI). In particolare, per il 2025:
•
la
componente
variabile
di
breve
termine
(
Management
By
Objectives
-
MBO)
ha
incluso
obiettivi
ESG
legati
al
Piano
di
Sostenibilità
2020-2025,
con
riferimento
all’anno
di
competenza.
Per
quanto
riguarda
il
pilastro
del
Piano
relativo
alla
lotta
ai
cambiamenti
climatici,
gli
obiettivi
hanno
compreso,
tra
gli
altri, il miglioramento dell’efficienza energetica e la riduzione delle emissioni di CO
2
.
•
•
la
componente
variabile
di
medio-lungo
termine
(Long
Term
Incentive
-
LTI)
include
tematiche
di
sostenibilità
sia
nel
Piano
di
Performance
Shares
in
corso
(2024),
sia
in
quello
conclusosi
nel
2025
(Piano
di
Performance
Shares
2022
–
secondo
ciclo).
Quest’ultimo
nello
specifico
comprendeva
un
KPI
ESG
che,
relativamente
alla
lotta
ai
cambiamenti
climatici,
ha
riguardato
il
mantenimento
nel
2025
della
carbon
neutrality
delle
sedi
del
Gruppo
attraverso,
tra
le
diverse
attività,
l’utilizzo
del
100%
di
energia
elettrica
proveniente
da
fonti
rinnovabili,
il
90%
di
veicoli
del
parco
auto
aziendale
a
basse
emissioni e la compensazione delle emissioni residue non evitabili (si veda anche pagg. 72-73).
Entrambi
i
piani
(Piano
di
Performance
Shares
2022
e
2024)
prevedono
un
criterio
di
over
performance
legato
al
conseguimento
di
un’elevata
valutazione
della
performance
di
sostenibilità
del
Gruppo
da
parte
di una delle primarie agenzie di rating ESG (vedi anche pag. 73).
1
Per
ulteriori
informazioni
rispetto
al
sistema
di
remunerazione
di
Moncler
si
rinvia
alla
Relazione
sulla
Remunerazione
2026,
contenente
la
Politica
che
sarà
sottoposta
al
voto
dell’Assemblea
del
21
aprile
2026,
e
alle
precedenti
versioni
disponibili
sul
sito
www.monclergroup.com
, Sezione “Governance/Remunerazione”.
150
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
[E1
SBM-3]
IMPATTI,
RISCHI
E
OPPORTUNITÀ
RILEVANTI
E
LORO
INTERAZIONE
CON
LA
STRATEGIA
E
IL
MODELLO
AZIENDALE;
[E1
IRO-1]
DESCRIZIONE
DEI
PROCESSI
PER
INDIVIDUARE
E
VALUTARE
GLI
IMPATTI,
I
RISCHI
E
LE
OPPORTUNITÀ RILEVANTI LEGATI AL CLIMA
Ai
fini
dell’analisi
di
doppia
rilevanza,
il
Gruppo
ha
identificato
e
valutato
impatti,
rischi
e
opportunità
legati
anche
ai
cambiamenti
climatici
(la
valutazione
non
ha
preso
in
considerazione
le
azioni
di
mitigazione
messe in atto dal Gruppo).
Per
la
valutazione
degli
impatti,
il
Gruppo
si
è
basato
su
dati
e
informazioni,
raccolti
negli
anni,
per
il
calcolo
e
il
monitoraggio
dei
consumi
energetici
e
delle
emissioni
di
gas
a
effetto
serra
lungo
l’intera
catena
del
valore,
in
conformità
con
le
linee
guida
del
Greenhouse
Gas
Protocol
(vedi
anche
pagg.
167-175
).
Le
valutazioni
hanno
evidenziato
impatti
attuali
derivanti
dalle
emissioni
generate
dai
processi
produttivi
e
dalle attività, riconducibili alle seguenti tipologie:
•
emissioni
dirette
(scope
1),
generate
nelle
sedi
aziendali
a
gestione
diretta
a
livello
globale,
inclusi
sedi produttive, uffici, polo logistico e negozi;
•
emissioni
indirette
(scope
2),
riconducibili
al
consumo
di
energia
elettrica
acquistata,
relative
alle
sedi
aziendali a gestione diretta a livello globale, inclusi sedi produttive, uffici, polo logistico e negozi;
•
emissioni
lungo
la
catena
del
valore
(scope
3),
comprendenti
le
attività
della
catena
del
valore,
a
monte e a valle.
Per
la
valutazione
di
rischi
e
opportunità
legati
ai
cambiamenti
climatici,
il
Gruppo
ha
preso
in
considerazione
anche
i
risultati
delle
analisi
svolte
su
base
volontaria
dal
2021,
secondo
le
raccomandazioni
della
Task
Force
on
Climate-related
Financial
Disclosures
(TCFD),
che
si
concentrano
su
quattro
pilastri
fondamentali:
Governance,
Strategia,
Gestione
dei
Rischi,
Metriche
e
Obiettivi.
Tali
analisi
sono
coordinate
dal
responsabile
della
funzione
di
Risk
Management,
incaricato
della
gestione
integrata
dei
rischi
(
Enterprise
Risk
Management
-
ERM),
per
conto
dell’Amministratore
Incaricato
del
Sistema
di
Controllo
Interno
e
Gestione
dei
Rischi
(SCIGR),
in
collaborazione
con
l’Unità
di
Sostenibilità.
I
risultati
delle
valutazioni
sono
integrati
nel
modello
ERM,
che
stima
la
probabilità
di
accadimento
e
l’effetto
finanziario
dei
rischi.
Questo
approccio
contribuisce
a
individuare
e
monitorare
nel
tempo
gli
asset
e
le
aree
di
business
in
cui
sono
necessari
maggiori
impegni,
nell’ottica
della
transizione
verso
un
modello
a
più
basso
impatto,
e
a
definire
azioni
di
mitigazione
mirate,
per
assicurare
una
strategia
di
business
resiliente.
Tali
analisi,
infatti,
hanno
l’obiettivo
di
comprendere
l’evoluzione
del
clima
e
le
tendenze
che
potrebbero
influenzare
le
attività
aziendali,
fornendo
una
base
solida
per
adattare
le
strategie
operative
nel
lungo
termine.
I
risultati
vengono
periodicamente
condivisi
con
il
Comitato
Controllo,
Rischi
e
Sostenibilità,
garantendo
un’efficace supervisione e integrazione nella strategia aziendale.
Nell’ambito del processo per l’identificazione dei rischi legati al clima, il Gruppo ha individuato:
•
rischi
fisici
,
ovvero
legati
all’impatto
fisico
degli
eventi
climatici,
identificati
attraverso
strumenti
come
mappe
di
rischio
climatico
(ad
esempio,
per
i
rischi
connessi
all’acqua,
come
il
rischio
di
inondazione,
è stato utilizzato l’
Aqueduct Water Risk Atlas
);
•
rischi
di
transizione
,
ovvero
quelli
derivanti
dal
processo
di
transizione
verso
un’economia
a
basse
emissioni
di
carbonio,
connessi
ad
esempio
a
cambiamenti
delle
politiche
pubbliche,
delle
normative,
della tecnologia e delle scelte dei clienti.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
151
Le
analisi
sono
svolte
considerando
sia
le
sedi
a
gestione
diretta
che
la
catena
del
valore,
con
particolare
attenzione alle materie prime e ai siti produttivi della filiera.
I
rischi
identificati
vengono
analizzati
qualitativamente
e
quantitativamente
e
le
relative
valutazioni
vengono
aggiornate
periodicamente,
utilizzando
scenari
climatici
coerenti
con
le
raccomandazioni
della
TCFD e basati su proiezioni scientifiche.
Con
riferimento
ai
rischi
fisici,
è
stata
effettuata
una
valutazione
sulla
base
degli
scenari
climatici
identificati
dall’
Intergovernmental
Panel
on
Climate
Change
(IPCC),
ovvero
RCP
2
2.6
3
,
RCP
4.5
e
RCP
8.5.
Nello
specifico,
gli
scenari
RCP
4.5
e
RCP
8.5
presentano
rispettivamente
uno
scenario
di
emissioni
intermedio,
allineato
all’Accordo
di
Parigi,
e
uno
business-as-usual
con
emissioni
di
gas
ad
effetto
serra
in
aumento
e
con
limitate
politiche
climatiche.
L’analisi
viene
eseguita
su
tre
diversi
orizzonti
temporali
al
fine
di
valutare
come
gli
eventi climatici possano evolvere e influenzare il business. In particolare:
•
breve termine (entro l’anno): in linea con le tempistiche del piano strategico aziendale del Gruppo;
•
medio
termine
(entro
il
2030):
allineato
agli
impegni
del
Gruppo
di
riduzione
delle
emissioni
su
base
scientifica in linea con l’iniziativa
Science Based Targets
;
•
lungo
termine
(entro
il
2050):
coerente
con
l'impegno
Net
Zero
del
Gruppo
e
in
linea
con
le
evidenze
scientifiche
internazionali
fornite
dall'IPCC,
nonché
con
gli
obiettivi
dell'Accordo
di
Parigi,
per
limitare
l'aumento della temperatura globale a 1,5 °C.
Con
riferimento
ai
rischi
di
transizione,
è
stata
condotta
un’analisi,
sulla
base
dei
due
scenari
identificati
dall’Agenzia
Internazionale
dell’Energia
(IEA),
che
delinea
i
principali
percorsi
di
possibile
evoluzione
del
sistema
energetico:
uno
scenario
che
riflette
le
politiche
governative
già
in
essere
e
quelle
programmate,
pur
non
raggiungendo
l’obiettivo
di
contenimento
della
temperatura
entro
i
2°C,
e
uno
scenario
di
decarbonizzazione
(
Sustainable
Development
Scenario
-
SDS)
che
considera
il
perseguimento
dei
principali
obiettivi
energetici
di
sviluppo
sostenibile
tra
cui
il
pieno
accesso
all’energia
e
il
contenimento
dell’aumento
della
temperatura
ben
al
di
sotto
dei
2°C
e
che
prevede
che
le
economie
avanzate
raggiungano
le
net-zero
emission
entro
il
2050.
Anche
per
i
rischi
di
transizione,
l’analisi
è
stata
eseguita
su
tre
diversi
orizzonti
temporali in linea con quanto svolto per i rischi fisici.
Dal
2022,
il
Gruppo
ha
iniziato
a
quantificare,
in
termini
di
implicazioni
finanziarie,
i
rischi
e
le
opportunità
identificati
e,
dal
2023,
ha
integrato
le
proprie
analisi
sulla
filiera
considerando
anche
i
potenziali
effetti
che
eventi
fisici
acuti
4
,
come
siccità
e
inondazioni,
e
cronici
5
,
come
l’aumento
della
temperatura
media
possano
influire
sull’approvvigionamento
di
materie
prime
e
sulla
volatilità
dei
prezzi.
In
tale
contesto,
nel
2025,
il
Gruppo
ha
aggiornato
le
analisi,
svolte
secondo
gli
scenari
RCP
4.5
e
RCP
8.5,
sul
cotone
e
sulla
piuma, estendendole alla lana.
Per
queste
materie
prime,
gli
studi
di
letteratura
analizzati
nel
corso
del
progetto
hanno
evidenziato
che
i
rischi
fisici
acuti
possono
diminuirne
temporaneamente
la
resa,
generando
conseguenti
aumenti
contenuti
di prezzo il cui effetto finanziario per il Gruppo, tuttavia, non è risultato significativo.
Rispetto
ai
rischi
fisici
cronici
,
invece,
l’analisi
ha
mostrato
come
le
variazioni
delle
condizioni
climatiche
influenzano
in
modo
eterogeneo
la
crescita
e
lo
sviluppo
di
piante
e
animali
nei
diversi
Paesi
di
approvvigionamento.
Nel
lungo
periodo,
il
manifestarsi
di
tali
eventi
determina
variazioni
delle
rese:
2
Representative Concentration Pathway.
3
Scenario
climatico
dell’IPCC
più
ambizioso,
volto
a
limitare
l’aumento
della
temperatura
globale
ben
al
di
sotto
dei
2°C.
Prevede
un
incremento medio compreso tra +0,4°C e +0,8°C rispetto ai livelli preindustriali, in linea con gli obiettivi dell’Accordo di Parigi.
4
Fenomeni
climatici
estremi,
improvvisi
e
di
breve
durata,
che
possono
causare
impatti
immediati
e
significativi
su
persone,
infrastrutture, attività economiche e catene di fornitura (Task Force on Climate-related Financial Disclosures – TCFD).
5
Cambiamenti
climatici
di
lungo
periodo,
graduali
ma
persistenti,
che
possono
alterare
in
modo
strutturale
sistemi
naturali,
infrastrutture e modelli di business (Task Force on Climate-related Financial Disclosures – TCFD).
152
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
l’effetto
atteso
è
potenzialmente
negativo
per
le
materie
prime
di
origine
animale
(piuma
e
lana)
e
positivo
6
per
quelle
di
origine
vegetale
(cotone).
Anche
in
questo
caso,
l’analisi
condotta
sui
dati
del
Gruppo
ha
evidenziato
un
effetto
finanziario
trascurabile,
con
un
incremento
stimato
dei
costi
operativi
annuali
non
rilevante.
In
generale,
i
risultati
dell’analisi
degli
scenari,
che
includono
valutazioni
su
potenziali
effetti
finanziari
derivanti
da
rischi
fisici
e
di
transizione
e
l’identificazione
di
misure
di
mitigazione,
con
l’allocazione
delle
relative risorse finanziarie, forniscono la base per la definizione della strategia climatica del Gruppo.
Con
l’obiettivo
di
continuare
a
integrare
le
metriche
e
i
target
utilizzati
per
misurare
l’effetto
finanziario
dei
rischi
e
delle
opportunità
legati
al
clima,
il
Gruppo
si
impegna
a
proseguire
l’attività
di
valutazione
degli
impatti di rischi e opportunità legati al cambiamento climatico nel breve, medio e lungo termine.
Ulteriori
dettagli
riguardo
gli
elementi
delle
analisi
sono
rendicontati
pubblicamente
nel
questionario
annuale
Climate Change
di CDP
7
.
I
risultati
delle
analisi
sopra
descritte
hanno
rappresentato
la
base
di
partenza
per
le
valutazioni
condotte
nell'ambito
del
processo
di
doppia
rilevanza
(vedi
anche
pagg.
115-124;
125-127
)
che
ha
considerato
solo
i
rischi
teorici
che
hanno
superato
la
soglia
di
rilevanza
:
il
rischio
fisico
derivante
dall'intensificazione
di
fenomeni
climatici
estremi
e
cronici
(ad
esempio
forti
precipitazioni,
ondate
di
calore
o
di
freddo,
fenomeni
di
siccità,
ecc.),
che
potrebbero
colpire
i
siti
fisici
comportando
la
possibile
interruzione
o
riduzione
dei
livelli
di
produzione
(continuità
operativa)
e
il
rischio
associato
ai
cambiamenti
nelle
dinamiche
di
acquisto
dei
clienti
anche
a
seguito
dell’aumento
delle
temperature
medie
8
.
In
aggiunta,
attraverso
l’analisi
di
doppia
rilevanza,
è
stato
identificato
un
rischio
reputazionale
teorico
legato
al
mancato
raggiungimento
degli obiettivi climatici definiti nel Piano di Sostenibilità (vedi anche pag. 116).
[E1-1]
PIANO
DI
TRANSIZIONE
PER
LA
MITIGAZIONE
DEI
CAMBIAMENTI CLIMATICI
Il
Gruppo
Moncler
considera
la
lotta
al
cambiamento
climatico
una
priorità
ed
è
impegnato
sia
a
ridurre
la
propria
impronta
di
carbonio,
sia
a
mitigare
i
rischi
e
i
potenziali
effetti
che
il
cambiamento
climatico
stesso
può
avere
sulle
proprie
attività.
Affrontare
il
cambiamento
climatico
è
una
sfida
collettiva
che
supera
i
confini
dell’azienda
e
della
sua
catena
del
valore,
estendendosi
oltre
i
confini
nazionali
e
coinvolgendo
tutti
i settori, dalle aziende ai governi e alle organizzazioni non governative.
La
strategia
climatica
del
Gruppo
Moncler
rappresenta
un
pilastro
fondamentale
della
strategia
di
sostenibilità,
confermata
nel
nuovo
Piano
di
Sostenibilità
2026-2028.
Quest’ultimo,
esaminato
e
approvato
dal
Consiglio
di
Amministrazione
su
proposta
del
Comitato
Controllo,
Rischi
e
Sostenibilità
(vedi
anche
pagg.
68-70;
91-105
),
definisce
l’impegno
del
Gruppo
a
ridurre
le
emissioni
non
solo
nelle
proprie
sedi,
ma
anche
lungo
la
catena
del
valore,
dall’estrazione
delle
materie
prime
alla
produzione
dei
capi,
fino
al
trasporto e alla gestione a fine vita dei prodotti finiti.
6
Secondo
l’analisi
condotta
nelle
principali
aree
di
approvvigionamento
del
Gruppo,
la
somma
degli
effetti
locali
si
tradurrebbe
in
un
incremento delle rese globali di cotone, con una potenziale riduzione dei prezzi.
7
Consultabile nel sito web della Società
www.monclergroup.com
, nella Sezione “Sostenibilità / Report”.
8
Nonostante
l’aumento
delle
temperature
medie
stagionali
e
la
durata
potenzialmente
più
breve
delle
stagioni
invernali
previsti
entro
il
2050,
è
necessario
tenere
in
considerazione
anche
l’aumento
degli
eventi
meteorologici
estremi,
come
dimostrato
dagli
studi
condotti
dal
MIT
(Massachusetts
Institute
of
Technology),
NSF
(National
Science
Foundation)
e
GIST
(Gwangju
Institute
of
Science
and
Technology). Questi fattori, se combinati tra loro risultano essere difficili da valutare in termini di potenziale effetto
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
153
La
strategia
climatica
del
Gruppo
è
basata
su
un
percorso
a
tappe,
costantemente
monitorata
e
soggetta
a
revisione annuale.
In
particolare,
il
Gruppo
Moncler
si
è
impegnato
a
ridurre,
entro
il
2030,
del
70%
le
emissioni
di
CO
2
e
assolute
di
scope
1
e
scope
2
(in
linea
con
l’ambizione
“1,5°C”)
e
del
52%
le
emissioni
di
CO
2
e
di
scope
3
per
unità
di
prodotto
venduto
rispetto
al
2021
9
10
(in
linea
con
l’ambizione
“Well-Below
2°C”).
Tali
obiettivi,
sottomessi
nel
2022
e
formalmente
approvati
dall’iniziativa
Science
Based
Targets
(SBTi)
11
,
sono
stati
giudicati
coerenti
con
il
contributo
richiesto
alle
aziende
per
limitare
l’innalzamento
massimo
della
temperatura mondiale rispetto ai livelli pre-industriali.
Nel
2025,
il
Gruppo
Moncler
ha
condotto
un’analisi
interna
12
per
rivedere
il
proprio
obiettivo
di
decarbonizzazione
relativo
alle
emissioni
di
scope
3
e
allinearlo
alle
best
practice
che
vedono
nel
target
assoluto
un
impegno
più
virtuoso.
Attualmente
questa
proposta
è
in
fase
di
valutazione
da
parte
di
SBTi.
L’obiettivo
sulle
emissioni
scope
1
e
scope
2
resta
invariato,
in
quanto
il
perimetro
non
ha
subito
variazioni
significative.
All’interno
della
strategia
climatica,
l’adozione
di
energia
da
fonti
rinnovabili,
il
miglioramento
dell’efficienza
operativa
e
l’utilizzo
di
materiali
“preferred”
13
sono
tra
le
principali
leve
di
riduzione
delle
emissioni
di
gas
a
effetto
serra
(GHG)
14
,
in
coerenza
con
gli
obiettivi
fissati
dall’Agenda
2030
delle
Nazioni
Unite
per
lo
Sviluppo
Sostenibile
(
Sustainable
Development
Goals
–
SDGs).
Il
dettaglio
delle
azioni
e
iniziative
previste
dalla
strategia
climatica
sono
descritte
all’interno
del
paragrafo
“E1-3
Azioni
e
risorse
relative
alle
politiche
in
materia
di
cambiamenti
climatici”
(vedi
a
pagg.
156-164
)
dove
vengono
approfonditi
anche
i
progressi
dell’anno.
Le
risorse
necessarie
alla
sua
attuazione
sono
integrate
nella
9
Il
valore
assoluto
delle
emissioni
scope
1
e
scope
2
(market-based)
del
2021,
che
costituisce
il
base
year
dell’obiettivo,
è
pari
a
5.065
tonnellate di CO2e (scope 1 e scope 2 market-based sono pari a 2.332 e 2.733 tonnellate di CO2e, rispettivamente).
10
Il
valore
assoluto
di
scope
3
del
2021
considerato
per
il
base
year
dell’obiettivo
è
pari
a
206.932
tonnellate
di
CO2e.
In
linea
con
le
raccomandazioni
della
Science
Based
Targets
initiative
le
emissioni
di
scope
3
coperte
dall'obiettivo
non
includono
le
emissioni
associate all'utilizzo del prodotto.
11
SBTi
(Science
Based
Targets
intiative)
è
l’iniziativa
che
definisce
obiettivi
di
riduzione
delle
emissioni
basati
sulla
scienza,
per
rafforzare
la
posizione
competitiva
delle
aziende
che
vogliono
passare
a
un'economia
a
basse
emissioni
di
carbonio
.
Nasce
nel
2015
dalla
collaborazione
tra
CDP,
United
Nations
Global
Compact,
World
Resources
Institute
(WRI)
e
World
Wide
Fund
for
Nature
(WWF)
e
mira
a
guidare
le
aziende
in
un
percorso
di
decarbonizzazione
strutturato
verso
la
riduzione
significativa
e
scientificamente
fondata
delle emissioni di gas serra.
12
Svolta
prendendo
in
considerazione
elementi
quali,
ad
esempio,
anno
base,
anno
target,
applicabilità
delle
linee
guida
Forest,
Land
and Agriculture (FLAG), ecc..
13
Materiali
che
mirano
ad
avere
un
minor
impatto
rispetto
alle
soluzioni
convenzionali
utilizzate
dal
Gruppo
Moncler
(per
esempio
riciclati, biologici, da agricoltura rigenerativa o certificati in linea con specifici standard).
14
Con
riferimento
agli
obiettivi
fissati,
non
risultano
emissioni
di
gas
a
effetto
serra
(GHG)
bloccate
(“locked-in”)
associate
agli
asset
di
proprietà.
Di
conseguenza,
non
emergono
rischi
che
tali
emissioni
possano
ostacolare
il
raggiungimento
degli
obiettivi
di
riduzione
delle
emissioni
GHG.
Nonostante
ciò,
il
Gruppo
prosegue
nel
monitoraggio
continuo
dei
propri
asset
al
fine
di
mantenere
la
flessibilità
necessaria all'adattamento agli obiettivi di sostenibilità e riduzione delle emissioni.
154
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
pianificazione
finanziaria
del
Gruppo,
che
include
anche
costi
operativi
e
investimenti
in
linea
con
quanto
riportato come “ammissibile” e “allineato” nella rendicontazione relativa alla Tassonomia UE.
Il
Gruppo
rimane
altresì
impegnato
a
raggiungere
emissioni
nette
pari
a
zero
(Net
Zero)
15
lungo
tutta
la
catena
del
valore
entro
il
2050,
in
linea
con
gli
sforzi
richiesti
nell’Accordo
di
Parigi
16
volti
a
limitare
l'aumento
della
temperatura
media
globale
a
1,5
°C.
A
tal
proposito,
l'ambizione
del
Gruppo
si
articolerà
su
due
fasi
complementari,
da
portare
a
termine
entro
il
2050
rispetto
al
2021,
in
linea
con
quanto
indicato
dalla
Science Based Targets initiative
:
•
ridurre del 90% le emissioni GHG di scope 1, 2 e 3;
•
neutralizzare le emissioni residue con progetti di assorbimento di CO
2
.
Fonte: Science Based Targets initiative (SBTi)
In
quest’ottica,
il
Gruppo
Moncler
sta
esplorando
quali
progetti
di
carbon
removal
e
attività
che
immagazzinano carbonio potrebbero supportare il proprio percorso per raggiungere il
Net Zero
.
Moncler
si
impegna
a
riportare
e
comunicare
in
maniera
trasparente
il
proprio
impatto
sul
cambiamento
climatico
e
i
risultati
delle
attività
di
mitigazione
attraverso
la
Rendicontazione
di
Sostenibilità
e
il
questionario
Climate Change
di CDP.
[E1-2]
POLITICHE
RELATIVE
ALLA
MITIGAZIONE
DEI
CAMBIAMENTI
CLIMATICI
E
ALL'ADATTAMENTO
AGLI
STESSI
La
Politica
Ambientale
del
Gruppo
Moncler,
in
linea
con
i
valori
e
i
princìpi
descritti
nel
Codice
Etico
e
nel
Codice
di
Condotta
dei
Fornitori,
conferma
l'impegno
a
migliorare
nel
tempo
la
propria
performance
ambientale,
prevenendo
o
minimizzando
gli
impatti
negativi
attuali
e
potenziali
sulle
risorse
naturali
e
sulle
persone
lungo
la
catena
del
valore,
attraverso
un
approccio
basato
sulla
valutazione
del
rischio
e
la
definizione di obiettivi.
15
Secondo
il
panel
intergovernativo
sul
cambiamento
climatico
delle
Nazioni
Unite
(Intergovernmental
Panel
on
Climate
Change
-
IPCC)
il
raggiungimento
di
Net
Zero
comporta
l'equilibrio
complessivo
tra
le
emissioni
di
gas
a
effetto
serra
(GHG)
prodotte
e
quelle
assorbite
dagli
ecosistemi,
attraverso
meccanismi
di
neutralizzazione.
In
particolare,
per
contribuire
al
raggiungimento
di
emissioni
nette
pari
a
zero,
le
aziende
devono
ridurre
le
emissioni
e
neutralizzare
le
emissioni
residue.
Secondo
quanto
definito
dalla
Science
Based Targets initiative il raggiungimento di Net Zero coinvolge le emissioni GHG di scope 1, 2 e 3.
16
Il
Gruppo
Moncler,
per
la
natura
del
suo
business,
non
è
escluso
dal
EU
Paris-aligned
Benchmark
(EU
PAB),
strumento
finanziario
introdotto
dall'Unione
europea
per
aiutare
gli
investitori
a
supportare
la
transizione
verso
un'economia
a
basse
emissioni
di
carbonio,
in linea con gli obiettivi dell'Accordo di Parigi sul clima.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
155
In
particolare,
la
Politica
definisce
le
ambizioni
del
Gruppo
in
merito
alla
riduzione
delle
emissioni
di
gas
a
effetto
serra
(GHG),
sia
in
termini
di
mitigazione
che
di
adattamento
ai
cambiamenti
climatici,
alla
protezione
della
biodiversità,
alla
gestione
delle
risorse
idriche
e
dei
rifiuti,
ai
prodotti
realizzati
con
materiali "preferred" e alla promozione di una cultura della sostenibilità.
La
Politica
si
ispira
all’Accordo
di
Parigi
sul
Clima
del
2015,
al
Programma
delle
Nazioni
Unite
per
l'Ambiente
(UNEP),
al
Green
Deal
Europeo
e
ai
princìpi
del
Global
Compact
ed
evidenzia
l’obiettivo
del
Gruppo
di
contribuire
direttamente,
o
attraverso
organizzazioni
con
cui
il
Gruppo
collabora,
agli
obiettivi
descritti
dagli
UN Sustainable Development Goals
(SDGs).
Il
Gruppo
Moncler
applica
la
Politica
Ambientale
a
tutte
le
proprie
attività
e
ne
incoraggia
l’adozione
lungo
tutta
la
catena
di
fornitura.
Nello
specifico,
il
Gruppo
Moncler
richiede
ai
propri
fornitori
e
partner
commerciali
di
rispettare
tutte
le
normative
ambientali,
applicabili
nei
Paesi
in
cui
operano,
oltre
ai
princìpi
di salvaguardia dell'ambiente, inclusi nel Codice di Condotta dei Fornitori del Gruppo.
Nel
processo
di
selezione
di
potenziali
partner
con
cui
collaborare,
il
processo
di
due
diligence
del
Gruppo
prevede
una
valutazione
delle
modalità
di
gestione
delle
tematiche
ambientali.
Per
promuovere
il
rispetto
della Politica, il Gruppo Moncler si impegna a investire risorse tecniche, economiche e professionali.
Con
specifico
riferimento
al
cambiamento
climatico,
la
Politica
Ambientale
ribadisce
l’impegno
del
Gruppo
nel
mitigare
il
proprio
impatto,
riducendo
le
emissioni
GHG
dirette
e
indirette,
in
linea
con
l'obiettivo
dell'Accordo
di
Parigi
sul
Clima,
di
quantificare,
monitorare
e
comunicare
in
modo
trasparente
le
proprie
emissioni
GHG
dirette
e
indirette
e
di
adattare
il
proprio
modello
di
business
agli
effetti
dei
cambiamenti
climatici,
identificando,
valutando
e
gestendo
i
rischi
e
le
opportunità
sia
nei
propri
siti
sia
lungo
la
catena
di fornitura.
Per
quanto
riguarda
le
emissioni
GHG
dirette,
la
Politica
Ambientale
include
gli
impegni
del
Gruppo
relativamente a:
•
l’approvvigionamento
del
100%
di
elettricità
da
fonti
rinnovabili
per
i
siti
di
proprietà
e
per
quelli
a
gestione diretta a livello globale;
•
l’allineamento
con
i
migliori
standard
ambientali
previsti
per
le
proprie
sedi
corporate
e
i
negozi,
minimizzando il consumo di energia e promuovendo il benessere dei propri dipendenti e clienti;
•
il
monitoraggio
regolare
degli
spostamenti
di
lavoro
e
l’incremento
del
numero
di
veicoli
a
più
basso
impatto
ambientale
rispetto
alle
soluzioni
convenzionali
nella
flotta
aziendale
del
Gruppo
(vedi
anche
pag.
159
);
•
il
mantenimento
della
carbon
neutrality
(neutralità
carbonica)
presso
le
proprie
sedi
aziendali,
implementando
diverse
iniziative
per
la
riduzione
delle
emissioni
GHG
e
compensando
le
emissioni
dirette residue attraverso progetti certificati secondo i migliori standard.
Per quanto riguarda le emissioni GHG indirette, la Politica include i seguenti impegni:
•
promuovere
il
coinvolgimento
dei
propri
fornitori,
incentivando
l'utilizzo
di
energia
da
fonti
rinnovabili
e la riduzione delle emissioni GHG, in linea con un approccio
science-based
;
•
ridurre
l'impatto
ambientale
della
catena
di
fornitura,
promuovendo
l'utilizzo
di
materiali
"preferred"
nelle collezioni;
•
ridurre
gli
impatti
ambientali
legati
ai
trasporti,
identificando
e
promuovendo
l'utilizzo
di
soluzioni
più
efficienti senza intaccare l'efficienza operativa e il rispetto dei tempi di consegna;
•
incoraggiare
i
propri
dipendenti
ad
adottare
soluzioni
di
trasporto
alternative
a
più
basso
impatto
rispetto
a
soluzioni
convenzionali
e
a
fornire
il
servizio
di
navetta
presso
i
siti
produttivi,
in
modo
tale
da ridurre l'impatto della mobilità urbana.
Adottata
a
livello
Gruppo,
la
Politica
Ambientale
è
stata
approvata
dal
Consiglio
di
Amministrazione
nel
2017,
dopo
aver
ricevuto
l’opinione
del
Comitato
Controllo,
Rischi
e
Sostenibilità,
ed
è
stata
aggiornata
nel
156
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
2024.
Il
processo
di
definizione
e
aggiornamento
della
Politica
coinvolge
le
funzioni
aziendali
competenti,
per
garantire
che
la
stessa
sia
sempre
allineata
alle
best
practice
internazionali
(vedi
anche
pag.
150
)
e
aggiornata in base ai cambiamenti di contesto o ai progressi verso gli obiettivi ambientali.
Il
documento
è
disponibile
in
italiano
e
in
inglese,
sia
sulla
intranet
aziendale
che
sul
sito
internet
del
Gruppo (monclergroup.com).
[E1-3]
AZIONI
E
RISORSE
RELATIVE
ALLE
POLITICHE
IN
MATERIA DI CAMBIAMENTI CLIMATICI
Di
seguito
vengono
descritte
le
azioni
adottate
dal
Gruppo
Moncler
per
implementare
un
sistema
di
gestione
ambientale
efficace
presso
le
proprie
sedi
a
gestione
diretta
e
per
ridurre
le
emissioni
di
gas
a
effetto
serra
(GHG)
di
scope
1,
2
e
3
e
quindi
gli
impatti
del
Gruppo,
oltre
che
per
mitigare
i
rischi
teorici
identificati
legati
ai
cambiamenti
climatici.
Tali
azioni
rappresentano
un
impegno
concreto
che
il
Gruppo
continuerà
a
portare
avanti
nel
futuro,
consolidando
e
rafforzando
il
percorso
di
implementazione
della
strategia climatica.
Iniziative di riduzione dei consumi e delle emissioni scope 1 e 2
Il
Gruppo
adotta
da
diversi
anni,
presso
le
sedi
a
gestione
diretta,
sistemi
di
gestione
ambientale
certificati
che richiedono un attento monitoraggio di indicatori specifici e piani di miglioramento continuo.
Nel
2025
la
certificazione
del
Sistema
di
Gestione
Ambientale
secondo
lo
standard
ISO
14001
è
stata
mantenuta
nei
poli
produttivi
in
Romania
e
Italia,
nelle
sedi
corporate
italiane
e
nel
polo
logistico
di
Castel
San Giovanni (Piacenza), ed ottenuta per il nuovo Headquarter di Moncler a Milano.
Dal
2024
gli
uffici,
l’Hub
logistico
e
parte
dei
siti
produttivi
in
Italia
sono
stati
dotati
di
un
Sistema
di
Gestione
dell’Energia
certificato
ISO
50001.
Tale
certificazione,
nel
corso
dell’anno,
è
stata
estesa
anche
all’Hub
di
Stone
Island
a
Ravarino
(Modena),
allo
stabilimento
produttivo
in
Romania
e
a
quello
dedicato
alla
maglieria
a
Padernello
di
Paese
(Treviso),
con
l’impegno
di
estenderla
anche
allo
showroom
di
Stone
Island
a
Milano.
Nell’ambito
di
questo
percorso
di
certificazione,
il
Gruppo
Moncler
si
è
dotato
di
una
Politica
Energetica
che
integra
gli
impegni
descritti
nella
Politica
Ambientale,
focalizzandosi
sulla
gestione
dei consumi energetici e migliorando continuamente la propria prestazione energetica.
Al
fine
di
ridurre
i
consumi
energetici
e
le
emissioni
GHG,
il
Gruppo
Moncler
sta
implementando
diverse
attività nelle proprie sedi a gestione diretta (sedi produttive, uffici, polo logistico e negozi):
•
Utilizzo di energia elettrica da fonti rinnovabili
In
linea
con
gli
impegni
presi,
il
Gruppo
Moncler
per
le
sedi
aziendali
a
gestione
diretta
del
mondo,
dal
2023,
si
approvvigiona
esclusivamente
di
energia
elettrica
proveniente
da
fonti
rinnovabili
,
strumento
chiave per il percorso di decarbonizzazione del Gruppo. Questo risultato è stato raggiunto attraverso:
o
installazione
di
pannelli
fotovoltaici:
presso
il
polo
logistico
di
Castel
San
Giovanni
(Piacenza)
e
lo
stabilimento
di
Padernello
di
Paese
(Treviso),
gli
impianti
fotovoltaici
hanno
contribuito
rispettivamente
alla
generazione
di
oltre
1.000
MWh
e
di
12
MWh
di
energia
nel
2025.
Parallelamente,
Stone
Island,
attraverso
l’impianto
fotovoltaico
presso
la
sede
di
Ravarino
(Modena),
ha
prodotto
circa
116
MWh
di
energia.
È
inoltre
prevista
nel
2026
l’entrata
in
funzione
dell’impianto fotovoltaico installato presso il nuovo Headquarter di Moncler a Milano;
o
acquisto
di
elettricità
da
fonti
rinnovabili:
anche
nel
2025
il
Gruppo
ha
continuato
a
convertire
i
contratti
di
fornitura
di
energia
convenzionale
in
contratti
di
energia
elettrica
proveniente
da
fonte
rinnovabile a livello mondo.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
157
Laddove
non
disponibile
un’offerta
di
energia
da
fonte
rinnovabile
da
parte
del
provider
energetico,
il
Gruppo
ha
proseguito
con
l’acquisto
di
Certificati
di
Attribuzione
dell'Energia
(EACs),
tra
cui
i
certificati
di
Garanzie
d’Origine
(GO),
Renewable
Energy
Certificate
(REC),
New
Zealand
Energy
Certificate
(NZEC),
Non-Fossil
Value
Certificate
(NFC),
Korean
Renewable
Energy
Certificate
(K-REC)
e
International
Renewable
Energy
Certificate
(I-REC).
Il
costo
d’acquisto
dei
Certificati
di
Attribuzione
dell'Energia
è
parte
integrante
della
pianificazione
finanziaria
annuale
del
Gruppo,
che
tiene
in
considerazione
sia
di
eventuali
ampliamenti
del
canale
retail,
con
conseguente
aumento
di
consumi energetici, che di potenziali variazioni di prezzo dei certificati.
Queste
iniziative
hanno
permesso
al
Gruppo
di
mantenere
a
zero
le
emissioni
GHG
di
scope
2
(
market-
based
) relative al consumo di energia elettrica acquistata, in tutte le sedi nel mondo.
•
Iniziative di efficientamento energetico
Per
quanto
riguarda
l’efficientamento
energetico,
il
Gruppo
Moncler,
nell’ambito
del
proprio
Sistema
di
Gestione
dell’Energia,
svolge
regolarmente
diagnosi
energetiche
finalizzate
all’individuazione
di
nuove
opportunità
di
miglioramento
delle
prestazioni
energetiche.
Tali
analisi
consentono
di
comprendere
in
modo
approfondito
i
profili
di
utilizzo
dell’energia,
individuare
eventuali
inefficienze
e
definire
interventi
mirati.
Sulla
base
delle
evidenze
raccolte,
il
Gruppo
attua
un
processo
di
miglioramento
continuo
a
supporto
del
raggiungimento
degli
obiettivi
in
materia
di
decarbonizzazione
ed
efficienza
energetica.
Nel
corso
del
2025,
le
diagnosi
hanno
interessato
i
siti
italiani
del
Gruppo,
caratterizzati da livelli di consumo più elevati.
In
particolare,
nel
2025,
è
proseguita
l’attività
di
installazione
di
sistemi
di
illuminazione
a
basso
consumo
e
di
ottimizzazione
degli
impianti
di
riscaldamento
e
climatizzazione,
sia
nei
siti
già
operativi
sia
nelle
nuove
costruzioni.
Tali
interventi
sono
stati
supportati
da
continui
investimenti
nell’integrazione
di
sistemi
innovativi
e
apparecchiature
ad
alta
efficienza,
in
linea
con
i
requisiti
tecnici
del Regolamento UE sulla Tassonomia 852/2020.
Nello
specifico,
nelle
sedi
corporate
di
Moncler,
in
continuità
con
quanto
svolto
gli
anni
scorsi,
è
proseguita
l’attività
di
sostituzione
di
impianti
di
illuminazione
tradizionale
con
lampade
a
Light-
Emitting
Diode
(LED)
17
e
di
sistemi
di
isolamento
termico
per
garantire
una
maggiore
efficienza
energetica.
Nelle
sedi
di
Milano,
la
quasi
totalità
degli
impianti
di
illuminazione
è
costituita
da
sistemi
più
efficienti
rispetto
a
quelli
convenzionali;
presso
la
sede
corporate
di
Trebaseleghe
(Padova)
circa
il
95%
dei
sistemi
di
illuminazione
è
a
basso
consumo,
percentuale
che
si
attesta
a
circa
l’80%
presso
la
sede di Ravarino (Modena).
Ad
oggi,
l’intera
sede
produttiva
in
Romania
e
l’intero
polo
logistico
di
Castel
San
Giovanni
(Piacenza)
sono
dotati
di
impianti
a
LED.
Il
nuovo
stabilimento
dedicato
alla
maglieria
di
Padernello
di
Paese
(Treviso),
anch’esso
interamente
illuminato
a
LED,
è
stato
dotato
anche
di
un
impianto
fotovoltaico
sull’intera
copertura
dell’edificio
e
di
un
sistema
di
monitoraggio
Building
Management
System
(BMS)
finalizzato
alla
gestione
integrata
di
tutte
le
funzioni
tecnologiche
dello
spazio,
dal
controllo
degli
accessi
alla
gestione
dell’illuminazione
e
della
climatizzazione
al
fine
di
avere
una
gestione
più
efficiente
dei
consumi
energetici.
Inoltre,
nel
2025
i
lavori
di
ristrutturazione
svolti
presso
l’Hub
di
Ravarino
(Modena)
hanno
consentito
l’ottimizzazione
dell’areazione
interna,
l’installazione
di
sistemi
LED
e
di
sistemi
di
riscaldamento
a
pompa
di
calore
.
Nel
reparto
tintoria
sono
in
corso
interventi
per
17
I
LED
di
ultima
generazione,
capaci
di
garantire
un’ottima
qualità
di
luce,
permettono
un
risparmio
di
energia
stimato
fino
a
circa
l’80%,
rispetto
ai
sistemi
di
illuminazione
usati
precedentemente
e
al
tempo
stesso
producono
un
calore
residuale
inferiore.
Sempre
con
riferimento
all’impatto
ambientale,
hanno
una
vita
media
sensibilmente
superiore
rispetto
a
quelle
tradizionali
e
sono
quasi
completamente realizzate in materiale riciclabile.
158
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
l’implementazione
di
un
impianto
solare
termico
a
supporto
della
produzione,
la
sostituzione
delle
caldaie
con
pompe
di
calore,
la
realizzazione
di
un
impianto
di
processo
dedicato
al
preriscaldamento
dell’acqua e la sostituzione degli infissi, per migliorare l’efficienza energetica dell’edificio.
Infine,
nell’ambito
della
progettazione
del
complesso
del
nuovo
Headquarter
di
Moncler
a
Milano,
il
Gruppo
ha
realizzato
un
involucro
edilizio
ad
alte
prestazioni,
volto
a
ridurre
le
dispersioni
termiche,
e
ha
previsto
l’installazione
di
sistemi
avanzati
di
climatizzazione
basati
su
pompe
di
calore
ad
acqua
di
falda
e
aria,
integrati
da
un
impianto
fotovoltaico
con
una
potenza
installata
pari
a
circa
360
kWp
e
da
un impianto solare termico composto da 76 pannelli.
Per
quanto
riguarda
i
negozi,
ad
oggi
oltre
il
99%
18
dei
punti
vendita
Moncler
(100%
negli
Stati
Uniti,
in
Corea
del
Sud,
in
Giappone
e
in
Europa)
è
dotato
di
impianti
d’illuminazione
a
LED.
La
stessa
tipologia
di impianti è prevista per i nuovi negozi di Stone Island a livello globale.
In
linea
con
quanto
svolto
nel
corso
degli
anni
precedenti,
anche
nel
2025,
il
Gruppo
ha
implementato
attività
volte
a
rinnovare
gli
impianti
elettrici
dei
negozi,
utilizzando
nuove
tecnologie
che
garantiscono
un risparmio energetico.
A
tal
proposito,
dal
2021
Moncler
ha
iniziato
a
dotare
i
negozi
di
impianti
di
supervisione
Building
Management System
(BMS) per la gestione più efficiente dei consumi energetici.
In
continuità
con
le
iniziative
realizzate,
il
Gruppo
si
è
posto
l’obiettivo
di
definire
le
nuove
Building
Guidelines,
accompagnate
dal
relativo
piano
di
attuazione,
finalizzate
all’individuazione
e
all’implementazione
di
soluzioni
di
elettrificazione
ed
efficienza
energetica
presso
le
sedi
aziendali
a
gestione diretta.
•
Certificazioni ambientali LEED e BREEAM
Dal
2021
il
Gruppo
ha
avviato
un
processo
di
certificazione
ambientale
ed
energetica
dei
propri
negozi
e
di
tutte
le
nuove
costruzioni
di
sedi
corporate
secondo
lo
standard
LEED
.
Adottando
questa
certificazione,
che
richiede
l’implementazione
di
interventi
di
efficienza
energetica,
il
Gruppo
si
impegna a mettere in atto buone pratiche energetiche per ogni nuovo progetto.
A
partire
dal
2023
il
Gruppo
Moncler
è
impegnato
annualmente
ad
ottenere
la
certificazione
LEED
per
i nuovi store
19
.
A fronte di questo obiettivo, ad oggi il Gruppo Moncler conta:
o
otto
negozi
certificati
secondo
lo
standard
LEED
for
Building
Operations
and
Maintenance
e
due
negozi in corso di certificazione;
o
43
negozi
certificati
secondo
lo
standard
LEED
for
Interior
Design
and
Construction
e
18
negozi
in
corso di certificazione.
Per
quanto
riguarda
le
sedi
produttive,
il
Gruppo
dopo
aver
ottenuto
la
certificazione
LEED
Building
Design
and
Construction
per
l’estensione
dello
stabilimento
realizzato
in
Romania,
ha
conseguito
la
stessa
certificazione
nel
2025
per
il
nuovo
stabilimento
dedicato
alla
maglieria
a
Padernello
di
Paese
(Treviso).
È
inoltre
in
corso
l’allineamento
agli
stessi
criteri
per
la
ristrutturazione
dell’edificio
dedicato
alla tintoria di Stone Island.
18
Sono
esclusi
da
questo
computo
gli
shop-in-shop
in
cui
gli
impianti
di
illuminazione
sono
forniti
dai
department
store
ospitanti
(14
in
tutto
il
mondo)
e
sui
quali,
quindi,
Moncler
non
può
intervenire.
Tuttavia,
a
fine
2025,
tali
shop-in-shop
erano
dotati
di
impianti
di
illuminazione a LED.
19
Esclusi gli shop-in-shop.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
159
Per
quanto
riguarda
gli
uffici,
nel
2025
il
Gruppo
ha
ottenuto
la
certificazione
LEED
for
Interior
Design
and
Construction
per
il
nuovo
Hub
di
Ravarino
(Modena)
e,
a
febbraio
2026,
la
certificazione
LEED
for
Building Design and Construction
per il nuovo Headquarter di Moncler a Milano.
Infine,
presso
il
polo
logistico
di
Castel
San
Giovanni
(Piacenza)
è
stata
conseguita
la
certificazione
BREEAM
In-Use
con
livello
Excellent
,
che
attesta
una
gestione
più
efficiente
dell’edificio
e
un
miglioramento delle prestazioni energetiche e ambientali.
•
Flotta auto a basse emissioni
Nel
corso
dell'anno,
il
Gruppo
ha
continuato
a
introdurre
veicoli
a
basso
impatto
ambientale
(vetture
ibride
ed
elettriche)
nella
flotta
auto,
superando
l'obiettivo
prefissato
e
portando
al
98%
la
quota
di
tali
veicoli
,
in
linea
con
il
2024.
Sulla
base
dei
risultati
conseguiti,
il
Gruppo
ha
fissato
un
nuovo
obiettivo
al
2028
volto
a
garantire
che
almeno
il
45%
del
parco
auto
aziendale
sia
composto
da
veicoli
con
emissioni inferiori a 50g di CO
₂
per chilometro percorso
20
.
Iniziative di mitigazione delle emissioni scope 3
Per
la
natura
del
suo
modello
di
business,
in
cui
la
produzione
è
prevalentemente
gestita
tramite
fornitori,
gli
impatti
ambientali
più
significativi
del
Gruppo
Moncler
sono
quelli
indiretti
(scope
3)
pari
a
circa
il
99%
delle
emissioni
totali
del
Gruppo.
Al
fine
di
limitare
l’impatto
indiretto
legato
alla
realizzazione
e
alla
distribuzione
dei
prodotti,
nei
limiti
della
propria
capacità
di
influenza,
Moncler
e
Stone
Island
incoraggiano
i propri partner, produttivi e logistici, all’applicazione di buone pratiche ambientali.
•
Materiali “preferred”
Tra
le
materie
prime
utilizzate,
inclusi
i
materiali
per
i
prodotti
finiti
e
gli
imballaggi,
la
lana
ed
il
cotone
rappresentano
la
principale
fonte
di
emissioni
GHG,
seguite
dai
materiali
sintetici,
come
ad
esempio
nylon e poliestere.
Per
ridurre
questo
impatto,
da
diversi
anni,
il
Gruppo
Moncler
sta
progressivamente
sostituendo
i
materiali
convenzionali
con
alternative
di
origine
riciclata,
biologica
o
provenienti
da
agricoltura
rigenerativa
che
garantiscono
una
riduzione
delle
emissioni
generate
e
quindi
rappresentano
una
leva
chiave
della
strategia
climatica
del
Gruppo.
Questo
approccio
non
solo
supporta
l’impegno
aziendale
contro
il
cambiamento
climatico,
ma
contribuisce
anche
a
mitigare
altri
impatti
ambientali
(vedi
anche
pagg. 84-86;
204-205
).
A
seguito
del
raggiungimento
degli
obiettivi
intermedi
definiti
nel
precedente
Piano
di
Sostenibilità,
il
Gruppo
ha
ulteriormente
rafforzato
il
proprio
percorso
fissando
nuovi
target.
In
particolare,
le
collezioni 2028
21
del Gruppo dovranno includere:
o
≥70% di nylon “preferred”;
o
≥65% di cotone “preferred”;
o
≥75%
di
lana
certificata
secondo
specifici
standard
(ad
esempio
Responsible
Wool
Standard
–
RWS
,
Nativa, Sustainawool
).
Nel
2025,
in
particolare,
il
Gruppo
ha
utilizzato
oltre
il
55%
di
cotone
riciclato
o
biologico,
oltre
il
60%
di
nylon
riciclato
e
oltre
il
70%
di
lana
certificata,
ad
esempio
Responsible
Wool
Standard
(RWS),
Nativa
,
Sustainawool
.
Grazie
all'acquisto
di
questi
materiali,
fatta
eccezione
per
la
lana,
per
la
quale
non
è
stato
ancora
definito
un
fattore
di
emissione
che
valorizzi
il
beneficio
del
passaggio
a
una
soluzione
a
20
Target subordinato all’implementazione della Decisione di esecuzione della Commissione (UE) 2023/1623.
21
Il
valore
considera
il
fabbisogno
in
peso
di
filati
e
tessuti
utilizzati
complessivamente
per
la
produzione
delle
collezioni
Primavera-
Estate (PE) e Autunno-Inverno (AI) 2028.
160
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
più
basso
impatto,
il
Gruppo
ha
evitato
l'emissione
di
oltre
11.000
22
tonnellate
di
CO
2
e
nel
2025,
rispetto
all'acquisto
delle
equivalenti
materie
prime
convenzionali.
A
supporto
di
questi
risultati
ha
contribuito
anche
il
Raw
Material
Manual
23
,
pubblicato
nel
2024,
che
riassume
i
criteri
e
le
soglie
per
guidare
la
scelta
di
materiali
e
accessori
a
più
basso
impatto
ambientale
rispetto
alle
soluzioni
convenzionali e in linea con le
best practice
sul benessere animale (vedi anche pag. 201-203).
Allo
stesso
modo,
il
Gruppo
Moncler
è
impegnato
nella
riduzione
dei
consumi
di
materiali
per
il
packaging
e
nella
ricerca
e
applicazione
di
alternative
a
più
basso
impatto
rispetto
a
soluzioni
convenzionali.
Negli
ultimi
anni,
infatti,
il
Gruppo
ha
avviato
una
serie
di
programmi
di
miglioramento
per
il
design
del
packaging
focalizzati
principalmente
sulla
riciclabilità,
riutilizzabilità
24
e
capacità
di
durare nel tempo oltre che sulla diminuzione di materiale utilizzato (vedi anche pagg. 202;
207-214
).
Dal
2022,
il
packaging
destinato
al
cliente
finale
è
realizzato
con
materiali
“preferred”
così
come,
dal
2023, quello logistico.
Maggiori
dettagli
sui
progressi
raggiunti
nel
2025
rispetto
ai
materiali
“preferred”
sono
riportati
a
pagg.
84-86; 195-197; 198-199; 204-205; 215-217
.
•
Agricoltura rigenerativa
A
partire
dal
2023
il
Gruppo
Moncler
supporta
progetti
dedicati
a
pratiche
di
agricoltura
rigenerativa
lungo
le
filiere
del
cotone
e
della
lana,
con
effetti
di
mitigazione
sia
delle
emissioni
GHG
che
dell’impatto
sulla
biodiversità,
e
l’implementazione
di
nuove
metodologie
di
misurazione
degli
impatti
in
linea
con
i
più
recenti
standard
di
riferimento.
In
particolare,
tra
i
progetti
avviati
sulla
filiera
del
cotone,
il
Gruppo
ha
aderito
ad
un
progetto
di
agricoltura
rigenerativa
sviluppato
in
Tennessee,
in
collaborazione
con
Ecosystem
Services
Market
Consortium
(ESMC
25
)
di
agricoltura
rigenerativa
che
promuove
tecniche
di
riduzione
di
lavorazione
del
suolo,
applicazione
di
cover
crops
e
gestione
efficiente
dei
nutrienti,
e
che
ha
permesso
di
rimuovere
negli
anni
circa
195
tonnellate
di
CO
2
e
dall’atmosfera
aumentando
la
capacità
di
sequestro
di
carbonio
del
suolo
nelle
aree
interessate.
Gli
impatti del progetto sono stati verificati e certificati da
SustainCERT
26
(vedi anche pagg. 84
; 196-197
).
Relativamente
alla
filiera
della
lana,
il
Gruppo
ha
continuato
a
supportare
il
progetto
lanciato
in
Australia,
insieme
a
PUR
Projet
27
,
che
nel
2025
ha
visto
la
finalizzazione
delle
baseline
degli
allevamenti
che
serviranno
per
il
monitoraggio
delle
attività
implementate
sul
campo
(vedi
anche
pagg.
84;
196-
197
).
•
Decarbonizzazione della catena di fornitura
Nel
2025,
le
emissioni
generate
dai
processi
produttivi
lungo
la
catena
di
fornitura,
dalla
trasformazione
delle
materie
prime
al
confezionamento
dei
capi,
rappresentano
circa
il
30%
delle
emissioni
di
scope
3
del
Gruppo.
All’interno
di
queste
attività,
i
processi
di
tessitura,
tintura
e
finissaggio
risultano
essere
le
fasi
a
maggiore
intensità
emissiva,
rappresentando
circa
il
65%
di
queste
emissioni.
Il
Gruppo
collabora
attivamente
con
i
propri
fornitori
per
monitorare
i
consumi
energetici
e
definire
obiettivi e piani mirati alla riduzione della loro impronta di carbonio.
22
Il
valore
è
calcolato
considerando
le
emissioni
che
si
sarebbero
generate
se
il
Gruppo
avesse
utilizzato
materie
prime
convenzionali.
23
Consultabile nel sito web della Società
www.monclergroup.com
, nella Sezione “Sostenibilità”.
24
Si
riferisce
alla
capacità
di
un
prodotto
di
essere
utilizzato
più
volte
per
lo
stesso
scopo,
senza
perdere
le
sue
funzionalità,
prestazioni
o qualità.
25
Organizzazione no-profit che riconosce e premia gli agricoltori e gli allevatori per le loro pratiche ambientali.
26
Organismo
di
certificazione
ufficiale
per
il
Gold
Standard
for
the
Global
Goals,
solido
standard
volto
a
garantire
che
le
azioni
per
il
clima contribuiscano anche agli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile.
27
Organizzazione
attiva
nell'attività
di
insetting
dal
2008,
PUR
Projet
è
una
B
Corp
certificata
e
leader
globale
nell'implementazione
di
soluzioni nature-based.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
161
Negli
ultimi
anni,
è
stata
avviata
un'attività
di
mappatura
dei
consumi
energetici
e
della
relativa
tipologia
di
energia
utilizzata
lungo
la
filiera
con
l’obiettivo
di
integrare
tali
dati
nella
carbon
footprint
di
Gruppo
e
individuare,
insieme
ai
propri
fornitori,
opportunità
di
efficientamento
energetico
e
di
transizione verso energia da fonti rinnovabili.
Tale
attività
è
proseguita
anche
nel
2025,
con
la
raccolta
e
l’integrazione
dei
dati
primari
relativi
ai
consumi
energetici
e
alla
tipologia
di
energia
utilizzata
presso
oltre
170
siti
produttivi
dei
fornitori
diretti
e
dei
loro
subfornitori.
Ad
oggi
circa
il
30%
di
energia
elettrica
consumata
presso
questi
siti
proviene
da
fonti
rinnovabili,
di
cui
il
20%
derivante
da
autoproduzione
da
impianti
fotovoltaici
installati
in situ e
il restante 80% proveniente da fonti rinnovabili certificate.
Considerando
lo
stesso
perimetro
di
fornitori
e
i
relativi
siti
produttivi
mappati
negli
ultimi
due
anni,
la
percentuale
di
fornitori
che
si
è
approvvigionata
di
energia
elettrica
esclusivamente
da
fonte
rinnovabile (autoprodotta o acquistata certificata) è aumentata del 12%.
Questo
processo,
affiancato
da
partner
esterni
per
la
fase
di
verifica
del
dato,
permette
al
Gruppo
sia
di
migliorare
la
qualità
del
dato
utilizzato,
sia
di
monitorare
nel
tempo
le
azioni
virtuose
implementate
dai propri fornitori.
Nel
2025,
il
Gruppo
ha
continuato
a
mettere
a
disposizione
il
supporto
consulenziale,
in
collaborazione
con
Apparel
Impact
Institute
28
,
con
l’obiettivo
di
accelerare
la
transizione
verso
pratiche
a
basse
emissioni
nella
propria
catena
di
fornitura.
In
particolare,
sono
stati
coinvolti
13
fornitori,
all’interno
del
programma
Carbon
Target
Setting
(CTS),
che
prevede
un
percorso
strutturato
di
accompagnamento
nella
definizione
di
obiettivi
di
riduzione
delle
emissioni
GHG,
nell’incremento
dell’utilizzo
di
energia
da
fonti
rinnovabili
e
nella
predisposizione
di
un
piano
di
decarbonizzazione
di
medio-lungo
periodo.
Il
programma
CTS
ha
inoltre
consentito
di
identificare
possibili
strumenti
di
agevolazione
economica
(ad
esempio
incentivi
statali)
a
supporto
dell’implementazione
di
tali
interventi,
favorendo
così
una
maggiore
concretezza
e
fattibilità
delle
strategie
di
decarbonizzazione.
Il
Gruppo
continuerà
a
collaborare
con
i
fornitori
che
presentano
processi
di
lavorazione
più
intensivi
dal
punto
di
vista
energetico
e
a
stimolare
l’adozione
di
energia
rinnovabile
presso
la
catena
di
fornitura.
Il
Gruppo
ha,
inoltre,
avviato
una
campagna
di
sensibilizzazione
lungo
la
filiera
mirata
alla
promozione
delle
migliori
pratiche
ambientali
del
settore.
Tale
attività
è
stata
svolta
sia
attraverso
workshop
dedicati
con
fornitori
di
primo
e
secondo
livello
sia
attraverso
la
condivisione
del
Climate
&
Energy
Toolkit
,
mediante
i
canali
di
procurement
aziendali,
che
fornisce
strumenti
concreti
per
una
comprensione
efficace
su
come
monitorare
e
accelerare
la
transizione
verso
modelli
produttivi
a
più
basse emissioni rispetto a quelli convenzionali.
Consapevole
che
la
decarbonizzazione
della
filiera
richiede
un
impegno
collettivo
dell’intero
settore,
il
Gruppo
ha
aderito
all’
European
Accelerator
,
iniziativa
guidata
da
The
Fashion
Pact
,
che
riunisce
i
principali
gruppi
del
lusso,
con
l’obiettivo
di
accelerare
la
decarbonizzazione
attraverso
azioni
condivise
e
strumenti
comuni.
La
prima
fase
del
programma,
che
ha
visto
sin
da
subito
il
coinvolgimento
di
un
panel
di
fornitori,
si
è
concentrata
sulla
semplificazione
della
rendicontazione,
sviluppando
un
questionario
dedicato
alla
raccolta
dei
principali
dati
ambientali,
favorendo
così
un
approccio
più
efficiente e armonizzato alla misurazione delle performance di filiera.
Per
rafforzare
ulteriormente
questo
approccio
il
Gruppo
Moncler
ha
creato
un
Comitato,
in
seno
al
Comitato
Sostenibilità,
dedicato
alla
supervisione
del
programma
di
decarbonizzazione
della
filiera.
Composto
da
figure
chiave
del
top
management,
responsabili
delle
funzioni
acquisti,
dal
team
28
Apparel
Impact
Institute
(Aii)
è
un’organizzazione
no
profit
internazionale
che
promuove
la
decarbonizzazione
nella
filiera
dell’abbigliamento e delle calzature, diffondendo soluzioni sull’efficienza energetica e l’utilizzo di energia da fonti rinnovabili.
162
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
Sustainable
Supply
Chain
e
dall’Unità
di
Sostenibilità,
il
Comitato
combina
competenze
strategiche
e
operative,
assicurando
un
approccio
integrato
e
multidisciplinare.
Tra
le
sue
responsabilità
principali
figurano
la
guida
della
strategia
di
coinvolgimento
dei
fornitori
per
la
riduzione
delle
emissioni,
la
supervisione
delle
attività
implementate
e
il
monitoraggio
dei
progressi,
al
fine
di
garantire
il
raggiungimento
degli
obiettivi
aziendali
di
decarbonizzazione.
Questo
organismo
rappresenta
un
pilastro
fondamentale
nella
promozione
di
una
transizione
energetica
efficace
lungo
tutta
la
filiera,
favorendo la collaborazione tra funzioni aziendali e fornitori.
•
Iniziative del sistema logistico
La
funzione
Logistica,
che
nel
corso
degli
ultimi
anni,
ha
sviluppato
competenze
di
sostenibilità,
ha
portato avanti diverse iniziative per contenere gli impatti ambientali e i costi logistici, tra cui:
o
l’ingegnerizzazione dei percorsi
per ridurre le distanze percorse;
o
la
razionalizzazione
delle
frequenze
di
trasporto
nei
flussi
di
alimentazione
dei
poli
produttivi,
per
minimizzare gli spostamenti e ottimizzare i flussi;
o
la
promozione
di
mezzi
di
trasporto
a
minor
impatto
ambientale,
con
la
definizione
di
requisiti
minimi di sostenibilità (
Sustainability Minimum Requirement
);
o
il packaging space efficient,
per spedire lo stesso volume di prodotto in meno spazio;
o
l’utilizzo di packaging
a minor impronta ambientale rispetto al packaging convenzionale.
In
particolare,
durante
l’anno,
il
Gruppo
ha
proseguito
il
suo
percorso
di
sviluppo
dei
processi
logistici,
concentrandosi
sull’aumento
del
livello
di
automazione
e
standardizzazione.
Sono
stati
rafforzati
i
sistemi
di
integrazione
tra
i
principali
provider
di
servizi
logistici
e
le
piattaforme
informatiche
aziendali.
Il
2025
ha
segnato
il
primo
anno
di
piena
operatività
dell’integrazione
logistica
tra
i
marchi
Moncler
e
Stone
Island,
permettendo
di
sfruttare
appieno
le
sinergie
tra
i
due
modelli
nell’ambito
distributivo.
Contestualmente, è stato avviato il processo di integrazione della logistica industriale.
Il
Gruppo,
inoltre,
promuove
una
cultura
condivisa
con
i
partner
logistici
per
l’adozione
di
modalità
di
trasporto
più
efficienti.
A
supporto
di
questo
impegno,
ha
progressivamente
introdotto
nei
contratti
di
fornitura
di
servizi
logistici
i
Sustainability
Minimum
Requirement
(SMR)
orientati
alla
riduzione
e
mitigazione
delle
emissioni
di
CO2.
Gli
SMR
sono
già
obbligatori
nei
principali
contratti
nella
Region
EMEA e saranno progressivamente estesi ad altri fornitori e aree operative.
Negli
ultimi
anni,
Moncler
ha
apportato
cambiamenti
al
packaging
utilizzato
per
il
trasporto
dei
prodotti
finiti,
ottenendo
una
riduzione
dei
volumi
movimentati.
Questo
ha
comportato
una
riduzione
del
fabbisogno
di
mezzi
di
trasporto
e,
conseguentemente,
degli
impatti
ambientali
generati
in
termini
di
emissioni
in
atmosfera.
In
aggiunta
a
queste,
il
Gruppo
sta
valutando
altre
azioni
da
integrare
nei
prossimi anni (vedi anche pag. 94).
Infine,
Moncler,
anche
nel
2025,
ha
compensato
le
emissioni
dell’ultimo
miglio
per
il
canale
e-
commerce
in
Corea
e
Giappone
e
per
le
Region
America
ed
EMEA
per
le
quali
nello
specifico
ha
continuato
ad
utilizzare
il
servizio
UPS®
carbon
neutral
29
.
A
partire
dal
2024
questa
possibilità
è
stata
estesa anche ai flussi e-commerce del marchio Stone Island.
•
Iniziative per promuovere la mobilità sostenibile dei dipendenti
Il
Gruppo
Moncler
è
consapevole
dell’impatto
della
mobilità
urbana
e
incoraggia
i
propri
dipendenti
ad adottare soluzioni a basso impatto ambientale.
29
Il
programma
UPS
carbon
neutral
compensa
le
emissioni
associate
alle
spedizioni
dei
clienti
con
diversi
progetti,
tra
cui
riforestazione e riduzione di utilizzo del gas metano.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
163
Nel
corso
degli
anni
il
Gruppo
ha
avviato
diverse
iniziative
per
ridurre
l’impatto
ambientale
degli
spostamenti
casa-lavoro
e,
allo
stesso
tempo,
per
offrire
dei
servizi
alternativi
convenienti
per
i
dipendenti del Gruppo.
Per
esempio,
nel
2025,
è
proseguita
l’iniziativa
di
car
pooling
per
i
dipendenti
della
sede
di
Trebaseleghe
(Padova);
tale
iniziativa,
incentivata
dal
Gruppo
attraverso
un
contributo
erogato
a
chi
mette
a
disposizione
la
propria
auto,
consente
alle
persone
di
Moncler
di
beneficiare
di
momenti
di
socializzazione
con
i
colleghi,
limitando
l’impatto
ambientale
degli
spostamenti.
Inoltre,
sempre
nell’anno,
Moncler
ha
continuato
a
promuovere
l’utilizzo
di
biciclette
,
mettendole
a
disposizione
nella
sede
di
Milano
per
ogni
dipendente
che
ne
facesse
richiesta,
al
fine
di
incoraggiare
la
mobilità
individuale, in alternativa all’uso del trasporto privato, per i tragitti urbani e gli spostamenti tra uffici.
Nel
polo
produttivo
in
Romania
il
Gruppo
Moncler
ha
continuato
a
offrire
il
servizio
navetta
.
Tale
modalità
di
spostamento
casa-lavoro,
di
cui
hanno
usufruito
circa
1.530
persone,
ha
consentito
di
evitare
oltre
circa
3.600
tonnellate
di
CO
2
e
30
che
sarebbero
state
emesse
qualora
ciascun
dipendente
si fosse mosso con mezzi privati.
Relativamente
alle
sedi
corporate
in
Italia,
il
Mobility
Manager
ha
la
responsabilità
di
promuovere
la
mobilità
sostenibile
dei
dipendenti
attraverso
l’elaborazione
di
un
Piano
di
Spostamenti
Casa
Lavoro
(PSCL),
che
viene
aggiornato
con
frequenza
annuale.
Nel
2025,
grazie
alla
survey
dedicata
all’aggiornamento
del
PSCL,
è
stato
possibile
approfondire
le
modalità
di
spostamento
dei
dipendenti,
incluse
quelle
da
adottare
per
raggiungere
il
nuovo
Headquarter
di
Moncler.
Infatti,
sulla
base
dell’aggiornamento
costante
della
mappatura
delle
sedi
corporate
e
la
raccolta
delle
informazioni
tramite
tale
survey
volte
ad
analizzare
l’accessibilità
ai
luoghi
di
lavoro,
le
soluzioni
di
trasporto
utilizzate
dai
dipendenti,
la
distanza
percorsa
e
il
tempo
impiegato
per
gli
spostamenti,
sono
individuate
eventuali
aree
di
intervento
per
ridurre
le
emissioni
di
inquinanti
e
promuovere
modalità
di
spostamento
casa-lavoro
alternativi.
Tale
processo
nel
2025
ha
portato
per
esempio
all’attivazione
di
un
servizio
navetta
per
raggiungere
il
nuovo
Headquarter
di
Moncler.
La
nuova
sede,
inoltre,
progettata
per
favorire
la
mobilità
a
basso
impatto,
dispone
di
circa
100
posti
auto
con
punti
di
ricarica
per
veicoli
elettrici,
a
conferma
dell’impegno
del
Gruppo
a
incentivare
l’utilizzo
di
mezzi
a
basse
emissioni
da
parte
dei
dipendenti.
Infine,
anche
nel
2025,
per
i
dipendenti
del
Gruppo
in
Italia,
sono
stati
offerti
servizi
di
mobilità
convenzionata,
come
la
sharing
mobility
e
l’
acquisto
degli
abbonamenti
al trasporto pubblico locale.
Nel
2025,
le
emissioni
di
CO
2
e
relative
agli
spostamenti
casa-lavoro
rappresentano
circa
il
6%
dello
scope 3, in linea con il 2024.
Iniziative di mitigazione dei rischi teorici legati ai cambiamenti climatici
Il
Gruppo
ha
messo
in
campo
una
serie
di
presidi
per
mitigare
gli
effetti
del
rischio
teorico
derivante
dall'intensificazione
di
fenomeni
climatici
estremi
e
cronici
(ad
esempio
forti
precipitazioni,
ondate
di
calore
o
di
freddo,
fenomeni
di
siccità,
ecc.)
che
potrebbero
colpire
i
siti
fisici
comportando
la
possibile
interruzione
o
riduzione
dei
livelli
di
produzione
(continuità
operativa).
In
particolare,
adotta
delle
coperture
assicurative
finalizzate
a
limitare
l’impatto
economico
derivante
da
eventuali
danni
dovuti
a
fenomeni
climatici
estremi
ed
esegue
regolari
valutazioni
dei
rischi
fisici
legati
al
clima
(ad
esempio,
l'esposizione
dell'area
a
rischi
idrogeologici
e
geomorfologici).
Sulla
base
dei
risultati
ottenuti
dalle
valutazioni
svolte,
il
Gruppo
adegua
la
progettazione
dei
siti
con
l'obiettivo
di
ridurre
al
minimo
la
propria
esposizione
ai
rischi
identificati.
In
aggiunta,
ha
definito
piani
di
azione
per
fronteggiare,
con
celerità
ed
30
Il
valore
è
calcolato
considerando
le
emissioni
che
si
sarebbero
generate
se
i
dipendenti
non
avessero
usufruito
del
servizio
navetta
ma avessero utilizzato l’auto privata.
164
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
efficacia,
eventuali
situazioni
emergenziali
relative
ai
propri
servizi
logistici,
al
fine
di
garantire
la
business
continuity
.
Rispetto
al
rischio
associato
ai
cambiamenti
nelle
dinamiche
di
acquisto
dei
clienti
con
potenziali
preferenze
per
prodotti
a
più
basso
impatto
o
per
capi
più
leggeri,
da
anni
il
Gruppo
ha
iniziato
a
introdurre
nelle
proprie
collezioni
prodotti
con
materiali
“preferred”,
dal
piumino
bio-based
(vedi
anche
pagg.
159-160)
nel
2019
alla
gamma
di
capi
creati
con
tessuti
riciclati
nella
collezione
Moncler
Grenoble
del
2021
al
lancio,
nelle
collezioni
Moncler,
di
una
selezione
di
giacche
“Born
To
Protect”,
progetto
che
è
diventato
un
total
look
nel
2022,
includendo
anche
capi
e
accessori
sostenibili.
Oggi,
grazie
alla
collaborazione
dei
team
di
Design,
Fabric
and
Research
and
Developement,
Operations
e
Merchandising,
il
Gruppo
sta
progressivamente
integrando
nelle
collezioni
tessuti
e
filati
a
più
basso
impatto
rispetto
alle
soluzioni
convenzionali
(oltre
il
55%
nelle
collezioni
2025);
inoltre
Moncler
ha
ampliato
la
gamma
di
prodotti
nel
corso
degli
anni,
includendo,
insieme
ad
altre
nuove
categorie
(tra
cui
t-shirt,
felpe,
maglieria,
scarpe
e
altri
accessori)
anche
piumini
leggeri,
che
possono
essere
utilizzati
a
temperature
più
miti,
o
soluzioni
multistrato che aumentano le occasioni d’utilizzo
.
Formazione sostenibilità ambientale
Il
Gruppo
Moncler
offre
un
corso
a
tutti
i
dipendenti,
con
l’obiettivo
di
sensibilizzare
e
accrescere
la
consapevolezza
sulle
tematiche
ambientali.
Il
corso
è
accessibile
tramite
vari
dispositivi
e
disponibile
nelle
piattaforme
digitali
del
Gruppo.
Strutturato
in
quattro
moduli,
il
corso
approfondisce
diversi
temi
tra
cui:
cambiamenti climatici, biodiversità, gestione delle risorse idriche, uso efficiente delle risorse e circolarità.
Il
modulo
sui
cambiamenti
climatici
guida
i
dipendenti
attraverso
le
sfide
e
le
opportunità
di
uno
dei
temi
più
urgenti
del
nostro
tempo.
Presenta
una
panoramica
chiara
sui
concetti
fondamentali,
dalla
definizione
e
classificazione
dei
gas
serra
agli
impatti
globali
e
locali
del
cambiamento
climatico.
Il
modulo
approfondisce,
inoltre,
il
tema
dell’impronta
carbonica
come
strumento
per
misurare
le
emissioni
di
un’organizzazione
e
illustra
le
principali
strategie
di
mitigazione
adottate
dal
Gruppo
Moncler
per
ridurre
il
proprio impatto. Tutti i moduli sono stati aggiornati nel corso del 2025.
Inoltre,
sempre
nell’ambito
di
percorsi
formativi,
il
team
di
Indirect
Purchasing,
responsabile
anche
della
gestione
dei
lavori
di
ristrutturazione
e
costruzione,
sia
per
i
siti
esistenti
che
per
quelli
nuovi,
ha
partecipato
a
specifici
corsi
di
formazione
sulle
valutazioni
energetiche
degli
edifici
e
sulle
iniziative
di
efficientamento.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
165
[E1-4]
OBIETTIVI
RELATIVI
ALLA
MITIGAZIONE
DEI
CAMBIAMENTI
CLIMATICI
E
ALL'ADATTAMENTO
AGLI
STESSI
Di
seguito
viene
riportato
il
dettaglio
degli
obiettivi
inclusi
nel
Piano
di
Sostenibilità
2020-2025
e
dei
risultati
raggiunti
nell’anno,
relativi
al
pillar
Act
on
Climate
&
Nature
,
che
delineano
gli
impegni
del
Gruppo
per
favorire
l’attuazione
di
iniziative
concrete
in
ambito
ambientale
in
linea
con
quanto
definito
nella
Politica
Ambientale.
Gli
obiettivi
legati
all’utilizzo
dei
materiali
“preferred”
che
concorrono
alla
riduzione
delle
emissioni
scope
3 sono riportati a pagg.
84-86; 195-197; 198-199; 204-205; 215-217.

LEGENDA  Obiettivo superato  Obiettivo raggiunto Obiettivo parzialmente raggiunto |  Obiettivo on time Obiettivo posticipato
OBIETTIVI | RISULTATI 2025
ACT ON CLIMATE & NATURE
Ridurre le emissioni di CO 2 [SDG 7; 13]
2030 Riduzione del 70% delle emissioni CO 2 e assolute dello scope 1 e 2 vs 2021 (in linea con l’ambizione “1,5°C” dell’iniziativa Science Based Targets)31 2030 Riduzione del 52% delle emissioni CO 2 e dello scope 3 per unità di prodotto vendute vs 2021 (in linea con l’ambizione “Well Below 2°C” dell’iniziativa Science Based Targets) 2050 Net Zero |  -46% vs 2021 le emissioni CO 2 e scope 1 e 2 assolute  +3% vs 2021 le emissioni CO 2 e scope 3 assolute

31
Obiettivi definiti in coerenza con il perimetro dell’inventario di GHG di Gruppo.
166
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

Ongoing 100% carbon neutral in tutte le sedi aziendali a gestione diretta nel mondo (sedi produttive, uffici, polo logistico e negozi) Ongoing 100% energie rinnovabili in tutte le sedi aziendali a gestione diretta nel mondo (sedi produttive, uffici, polo logistico e negozi) Ongoing 90% di veicoli a basso impatto ambientale nel parco auto aziendale del Gruppo nel mondo Ongoing Certificazione LEED per le nuove costruzioni aziendali Ongoing Certificazione LEED per i nuovi negozi |  Mantenuta la carbon neutrality nelle sedi aziendali a gestione diretta nel mondo (sedi produttive, uffici, polo logistico e negozi)  100% energie rinnovabili in tutte le sedi aziendali a gestione diretta nel mondo (sedi produttive, uffici, polo logistico e negozi)  98% di vetture ibride ed elettriche nel parco auto aziendale del Gruppo nel mondo  Ottenuta la certificazione LEED for Building Design and Construction per il nuovo Headquarter di Moncler  Proseguito il processo di certificazione LEED per i nuovi negozi del Gruppo nel mondo  Compensate le emissioni residue non evitabili attraverso progetti certificati sul mercato volontario e focalizzati rispettivamente sull’economia circolare e sull’energia rinnovabile
Ongoing Promozione di misure di efficientamento energetico ed energie rinnovabili lungo la catena di fornitura |  Proseguito il programma di coinvolgimento della catena di fornitura che prevede oltre ad attività di energy assessment finalizzate all’identificazione di azioni concrete per la riduzione dei consumi energetici e alla promozione di energia da fonti rinnovabili, il supporto dei fornitori per la definizione di target di riduzione delle emissioni di CO 2 secondo standard riconosciuti a livello internazionale

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
167

Salvaguardare la biodiversità [SDG 6; 12; 14; 15]
2025 Supporto ad iniziative di Zero Deforestation e gestione sostenibile delle foreste |  Tutti i materiali in carta, cartone e legno utilizzati dal Gruppo sono realizzati esclusivamente con materie prime riciclate e/o riusate e/o certificate dal Forest Stewardship Council (FSC) e/o dal Programme for the Endorsement of Forest Certification (PEFC)  Sostenuto un progetto promosso dall’Office National des Forêts (ONF), per la piantumazione di oltre 900 alberi nella foresta comunale di Monestier-de-Clermont
Ongoing Lancio dei progetti di agricoltura rigenerativa nelle filiere del cotone e della lana volti a diminuire e/o evitare gli impatti sulla biodiversità |  Filiera lana: proseguito il progetto di agricoltura rigenerativa in Australia con PUR Projet, con un sistema di monitoraggio della biodiversità e assorbimento del carbonio, elemento chiave per ecosistemi resilienti e fertili  Filiera cotone: proseguito il sostegno al progetto Unlock estendendo il programma a nuovi agricoltori e aree geografiche nel Sud dell’Asia; continuata la collaborazione con Ecosystem Services Market Consortium portando avanti progetti in Tennessee e avviandone di nuovi in Texas

Per gli obiettivi del nuovo Piano di Sostenibilità 2026-2028 si vedano le pagine 93-94; 97-98.
[E1-5] CONSUMO DI ENERGIA E MIX ENERGETICO
CONSUMI ENERGETICI
I
consumi
energetici
diretti
e
indiretti
presso
le
sedi
del
Gruppo
Moncler
sono
principalmente
legati
all’attività
produttiva
in
Italia
e
Romania
e
al
polo
logistico
italiano
di
Castel
San
Giovanni
(Piacenza)
oltre
168
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
al
riscaldamento,
condizionamento,
all’illuminazione
delle
strutture
e
al
funzionamento
delle
apparecchiature informatiche nelle sedi corporate e nei negozi di Moncler e Stone Island.
Il
Gruppo
Moncler,
nel
2025,
ha
registrato
un
consumo
energetico
presso
le
proprie
sedi
di
68.022
MWh,
in
aumento
di
circa
il
9%
rispetto
al
2024,
attribuibile
all’aumento
della
produzione
diretta,
all’acquisizione
e
affitto
di
nuovi
edifici,
alla
crescita
dell’organico
(+4%)
e
all’ampliamento
del
network
dei
negozi
diretti.
Nonostante
l’aumento
dei
consumi,
la
quota
di
energia
proveniente
da
fonti
fossili
rispetto
al
consumo
totale di energia
ha continuato a diminuire anche nel 2025 (-1% rispetto al 2024).

CONSUMI ENERGETICI DIRETTI (MWh)32 | 2024 | 2025
Consumo totale di energia | 62.289 | 68.022
Consumo totale di energia da fonte fossile | 11.558 | 12.370
Consumo di combustibile da carbone e prodotti del carbone | - | -
Consumo di combustibile da petrolio greggio e prodotti petroliferi 33 | 3.550 | 4.547
Consumo di combustibile da gas naturale 34 | 8.008 | 7.823
Consumo di combustibile da altre fonti non rinnovabili | - | -
Consumo di elettricità, calore, vapore e raffreddamento acquistati o acquisiti da fonti fossili | - | -
Quota di fonti fossili sul consumo totale di energia | 19% | 18%
Consumo da fonti nucleari | - | -
Quota di consumo da fonti nucleari sul consumo totale di energia | - | -
Consumo totale di energia da fonte rinnovabile | 50.731 | 55.652
Consumo di combustibili da fonti rinnovabili, compresa la biomassa (include anche i rifiuti industriali e urbani di origine biologica, il biogas, l'idrogeno rinnovabile, ecc.) | - | -
Consumo di elettricità, calore, vapore e raffreddamento acquistati o acquisiti da fonti rinnovabili 35 | 50.271 | 54.656
Consumo di energia rinnovabile autoprodotta senza ricorrere a combustibili 36 | 460 | 996
Quota di energia da fonti rinnovabili sul consumo totale di energia | 81% | 82%
Produzione di energia non rinnovabile | - | -
Produzione di energia rinnovabile | 496 | 1.153

32
Per
il
calcolo
dei
consumi
di
energia
elettrica
e
gas,
sono
stati
raccolti
i
dati
relativi
ai
primi
dieci
mesi
dell'anno,
ove
disponibili,
mentre per i mesi restanti o in caso di informazioni parziali, i consumi sono stati stimati.
33
I
dati
includono
consumi
e
relative
emissioni
di
carburante
per
i
generatori
di
emergenza
e
del
parco
auto
con
riferimento
al
perimetro
globale.
Nel
2025
il
parco
auto
del
Gruppo
è
caratterizzato
per
oltre
il
95%
da
mezzi
ibridi
ed
elettrici,
a
cui
sono
stati
applicati i relativi fattori di consumo del mezzo. Per il calcolo sono stati utilizzati i fattori di conversione GLEC Framework 3.1.
34
I
dati
comprendono
il
totale
dei
consumi
energetici
calcolati
sulla
base
delle
informazioni
raccolte
attraverso
le
bollette
delle
utenze.
Per il calcolo sono stati utilizzati i fattori di conversione DEFRA 2024.
35
Il
dato
include
energia
verde
certificata
tramite
i
Certificati
di
Attribuzione
dell'Energia (EAC),
tra
cui
i
Renewable
Energy
Certificate
(REC)/Guarantee
of
Origin
(GO)/International
Renewable
Energy
Certificate
(I-REC)/Non-Fossil
Certificates
(NFC)/Korean
Renewable
Energy Certificates (K-REC).
36
Il dato include il consumo di energia elettrica dagli impianti fotovoltaici installati sulle sedi del Gruppo.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
169

Consumo totale di energia da attività in settori ad alto impatto climatico per ricavi netti 37 da attività in settori ad alto impatto climatico 38 | 20,04 | 21,72

[E1-6]
EMISSIONI
GHG
DI
AMBITO
1,
2,
3
ED
EMISSIONI
TOTALI DI GHG
EMISSIONI GHG DEL GRUPPO MONCLER
Nel
2025
le
emissioni
totali
di
scope
1,
2
(market
-based)
e
3
sono
pari
a
227.376
tonnellate
di
CO
2
e,
registrando una riduzione in termini assoluti di circa l’1% rispetto al 2024.

EMISSIONI DI SCOPE 1, 2 E 3 39 (TONNELLATE DI CO 2 e) | 2024 | 2025
Emissioni totali di scope 1, 2 (location-based) e 3 | 248.126 | 245.992
Emissioni totali di scope 1, 2 (market-based) e 3 | 230.368 | 227.376

La
metodologia
standard
utilizzata
per
calcolare
le
emissioni
GHG
del
Gruppo
è
coerente
con
i
princìpi
e
le
linee
guida
del
Greenhouse
Gas
Protocol
Initiative
(GHG
Protocol).
Le
emissioni
di
GHG
sono
riportate
in
CO
2
equivalente
(CO
2
e),
una
metrica
che
consente
di
confrontare
le
emissioni
di
diversi
gas
serra
in
base
al
loro
potenziale
di
riscaldamento
globale
(GWP)
40
.
Le
emissioni
di
GHG
considerate
includono
CO
2
,
CH
4
,
N
2
O
e HFC.
Il
periodo
di
riferimento
considerato
per
il
calcolo
delle
emissioni
del
Gruppo
2025
corrisponde
all'anno
fiscale
01.01.2025
–
31.12.2025
per
tutte
le
categorie,
ad
eccezione
di
quelle
legate
ai
materiali
utilizzati
per
la
produzione
dei
capi
finiti.
Per
queste
categorie,
nello
specifico
Categoria
3.1
–
Materie
prime
e
produzione
capi
finiti
e
Categoria
3.12
–
Fine
vita
del
prodotto,
i
dati
considerati
fanno
riferimento
ai
materiali utilizzati nelle collezioni PE e AI 2025.
Emissioni di CO
2
e scope 1 e 2
Nel
2025,
le
emissioni
di
scope
1
e
2
(market-based)
del
Gruppo
Moncler
sono
state
pari
a
2.742
tonnellate
di
CO
2
e.
Nonostante
un
aumento
rispetto
allo
scorso
anno
41
,
tali
emissioni
risultano
in
linea
con
i
target
climatici definiti dal Gruppo, registrando una riduzione di circa il 46% rispetto all’anno base 2021
42
.
37
Le
società
del
Gruppo
operano
nel
settore
della
vendita
e
del
commercio
al
dettaglio
(NACE
Sezione
G),
classificato
come
ad
alto
impatto
climatico,
tutti
i
ricavi
generati
e
i
consumi
energetici
sono
attribuiti
a
queste
attività.
I
ricavi
corrispondono
a
quanto
rendicontato nella voce 4.1 Ricavi delle Note Esplicative al Bilancio Consolidato.
38
I
settori
ad
alto
impatto
climatico
sono
quelli
elencati
nelle
sezioni
NACE
da
A
ad
H
e
nella
sezione
L
(come
definiti
nel
regolamento
(UE)
2019/2088
e
nell'Allegato
1
del
relativo
Regolamento
delegato
per
quanto
riguarda
le
norme
di
divulgazione
sugli
investimenti
sostenibili).
39
Nel
2024
e
2025
non
sono
state
rilevate
emissioni
biogeniche
legate
alle
emissioni
di
GHG
generate
dalle
operations
del
Gruppo
e
dalla sua catena del valore.
40
I calcoli si basano sui fattori GWP forniti dalla valutazione globale AR5 dell'IPCC.
41
Nel
2025
le
emissioni
di
Scope
1
sono
aumentate
del
15%
rispetto
al
2024,
mentre
le
emissioni
di
Scope
2
(market-based)
sono
rimaste
invariate
e
pari
a
zero,
determinando
un
incremento
complessivo
del
15%
delle
emissioni
totali
di
Scope
1
e
Scope
2
(market-
based) rispetto all’anno precedente.
42
La
percentuale
media
della
riduzione
annuale
delle
emissioni
di
scope
1
e
scope
2
(market-based)
rispetto
al
target
di
riduzione
al
2030 rispetto all’anno base 2021 risulta pari al 7%.
170
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
In
particolare,
le
emissioni
totali
di
scope
1
risultano
aumentate
rispetto
al
2024,
un
incremento
riconducibile
ad
eventi
straordinari,
quali
per
esempio
l’utilizzo
di
generatori
di
emergenza
presso
alcuni
siti
del
Gruppo.
A
conferma
dell’impegno
del
Gruppo
nel
perseguire
i
propri
obiettivi
di
riduzione
delle
emissioni
GHG,
nel
2025
il
consumo
di
gas
naturale
(le
cui
emissioni
rappresentano
circa
il
52%
dello
scope
1)
risulta
in
diminuzione
rispetto
al
2024.
Tale
risultato
è
stato
ottenuto
anche
a
seguito
di
una
serie
di
investimenti
svolti
per
l’elettrificazione
dei
consumi
di
gas
naturale
attraverso
l’installazione
di
pompe
di
calore.
Per
quanto
riguarda
le
emissioni
di
scope
2
(market-based),
ovvero
quelle
generate
dall’acquisto
di
energia
elettrica
sono
state
pari
a
0
tonnellate
di
CO
2
e,
in
linea
con
l’obiettivo
del
Gruppo
di
continuare
ad
approvvigionarsi esclusivamente di energia elettrica proveniente da fonti rinnovabili.

EMISSIONI DI SCOPE 1 E 2 43 (TONNELLATE DI CO 2 e) | 2024 | 2025
Emissioni dirette (scope 1) | 2.382 | 2.742
Gas naturale 35 | 1.450 | 1.416
Diesel 34 | 264 | 341 44
Benzina 34 | 607 | 881 45
Fluidi refrigeranti | 61 | 104
Percentuale di emissioni scope 1 provenienti da sistemi di scambio di quote di emissione regolamentati 46 | - | -
Emissioni indirette (scope 2) |  |
Location-based | 17.758 | 18.616
Market-based | - | -
Emissioni totali (scope 1 e 2) |  |
Location-based | 20.140 | 21.358
Market-based | 2.382 | 2.742

La
riduzione
delle
emissioni
CO
2
e
di
scope
1
e
2
(market-based)
normalizzate
sui
ricavi
è
di
circa
il
63%
delle
emissioni per milione di euro di ricavi rispetto al 2021
47
.
43
Per
il
calcolo
delle
emissioni
è
stato
considerato
il
controllo
finanziario,
il
quale
coincide
con
il
controllo
operativo,
per
la
totalità
delle
emissioni
scope
1
e
scope
2.
Inoltre,
per
il
calcolo
sono
stati
utilizzati
i
fattori
di
emissione
DEFRA
2024
e
quelli
del
GLEC
Framework 3.1 per lo scope 1, mentre per lo scope 2 sono stati adottati i fattori dell’IEA 2025.
44
I
consumi
di
diesel
del
2025
risultano
in
aumento
rispetto
a
quelli
del
2024,
in
ragione
di
alcuni
eventi
straordinari
di
blackout
presso
alcuni siti del Gruppo, che hanno richiesto l’utilizzo di generatori di emergenza.
45
L’aumento
delle
emissioni
rispetto
al
2024
è
principalmente
legato
all’introduzione
di
auto
aziendali
ibride
a
benzina
in
sostituzione
ai veicoli alimentati esclusivamente a diesel, comportando un aumento della benzina consumata nel 2025.
46
Il
Gruppo,
al
momento,
opera
al
di
fuori
del
mercato
regolamentato
delle
emissioni
Emission
Trading
System
(ETS),
in
quanto
non
rientra
tra
i
settori
o
le
attività
soggette
agli
obblighi
di
monitoraggio
e
scambio
di
quote
previsti
dal
sistema
europeo
di
scambio
delle
emissioni.
47
I
dati
2021
includono
il
Gruppo
Moncler
considerando
Stone
Island
consolidata
dal
1
gennaio.
Il
valore
delle
emissioni
CO
2
e
di
scope
1 e 2 (market-based) normalizzate sui ricavi del 2021 è pari a 2,37.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
171

INTENSITÀ SCOPE 1 E 2 | UNITÀ DI MISURA | 2024 | 2025
Intensità scope 1 e 2 per ricavi netti 48 |  |  |
Intensità delle emissioni scope 1 e scope 2 - Location based | tCO 2 e/mln € | 6,48 | 6,82
Intensità delle emissioni scope 1 e scope 2 - Market based | 0,77 | 0,88
Intensità scope 1 e 2 per dipendente
Intensità delle emissioni scope 1 e scope 2 - Location based | tCO 2 e/numero di dipendenti | 2,46 | 2,50
Intensità delle emissioni scope 1 e scope 2 - Market based | 0,29 | 0,32

Emissioni di CO
2
e scope 3
Con
riferimento
alle
emissioni
GHG
generate
lungo
la
catena
del
valore,
nel
2025
le
emissioni
scope
3
del
Gruppo,
calcolate
per
tutte
le
categorie
significative
(vedi
anche
pag.
173-175),
sono
state
pari
a
224.634
tonnellate di CO
2
e, in diminuzione di circa il 2%
49
in termini assoluti rispetto all’anno precedente.
Le
emissioni
GHG
generate
dalla
produzione
delle
materie
prime,
lavorazioni
tessili
e
produzione
dei
capi
finiti
rappresentano
circa
il
70%
delle
emissioni
scope
3
del
Gruppo.
Nel
2025,
Moncler
ha
continuato
il
processo
di
miglioramento
della
completezza
della
qualità
del
dato
integrato
nei
calcoli
delle
emissioni,
grazie
alle
informazioni
raccolte
tramite
il
processo
di
tracciabilità
e
alla
raccolta
approfondita
dei
dati
sui
consumi
energetici
dei
fornitori.
L’inserimento
nelle
collezioni
di
materiali
“preferred”,
come
nylon
e
poliestere
realizzati
con
materie
prime
riciclate
e
cotone
biologico,
ha
evitato
circa
11.000
tonnellate
di
CO
2
e
(per
maggiori
dettagli
sui
progressi
del
Gruppo
fatti
sui
materiali
“preferred”
vedi
pagg.
84-86;
195-
197;
198-199;
204-205;
215-217
).
Il
Gruppo
si
aspetta
che
queste
scelte,
insieme
alle
altre
attività
avviate
sulla
filiera
(vedi
anche
pagg.
160-162)
e
nel
sistema
logistico
(vedi
anche
pagg.
162-163)
possano
continuare
a
contribuire
negli
anni
alla
riduzione
delle
emissioni
GHG
in
linea
con
gli
impegni
presi
con
l’iniziativa SBTi.
Le
emissioni
legate
alla
logistica
industriale
e
distributiva
50
del
Gruppo
nel
2025
ammontano
a
25.643
tonnellate
di
CO
2
e
51
,
registrando
un
lieve
incremento
rispetto
all’anno
precedente,
riconducibile
principalmente ad alcune spedizioni effettuate per via aerea a causa di eccezionali necessità logistiche.
Le
emissioni
legate
alle
trasferte
di
lavoro
e
agli
spostamenti
casa-lavoro
hanno
registrato
una
diminuzione
rispetto al 2024 nonostante l’aumento del numero di dipendenti del Gruppo (+4% rispetto al 2024).
Si
riportano
di
seguito
le
emissioni
di
scope
3
suddivise
per
le
categorie
ritenute
significative
per
il
Gruppo.

EMISSIONI DI SCOPE 3 (TONNELLATE DI CO 2 e) | 2024 | 2025

48
I ricavi corrispondono a quanto rendicontato nella voce 4.1 Ricavi delle Note Esplicative al Bilancio Consolidato.
49
La
percentuale
media
della
riduzione
annuale
delle
emissioni
di
scope
3
con
riferimento
al
target
di
riduzione
al
2030
rispetto
all’anno base 2021 risulta pari a circa l’1,5%.
50
La
logistica
distributiva
si
occupa
della
gestione
del
trasporto
e
della
distribuzione
di
prodotti
finiti
ai
clienti.
La
logistica
industriale,
d'altra parte, si occupa della gestione dei flussi di materiali a monte della filiera.
51
Valore Well-to-Wheels (WtW). Le emissioni dei trasporti logistici sono state calcolate in conformità al GLEC Framework 3.1.
172
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

Emissioni scope 3 52 | 227.986 | 224.634 53
3.1 Materie prime e produzione capi finiti 54 55 | 163.121 | 158.159
3.2 Capital goods 56 | 9.257 | 9.874
3.3 Energia indiretta | 1.309 | 1.361
3.4 Trasporto e distribuzione | 23.329 | 25.643
di cui trasporto via nave | 169 | 133
di cui trasporto via aereo | 21.403 | 23.792
di cui trasporto via terra | 1.757 | 1.718
3.5 Rifiuti | 122 | 184
3.6 Trasferte di lavoro | 2.993 | 3.016
3.7 Spostamento dipendenti casa-lavoro | 13.175 | 12.928
3.8 Beni o immobili in locazione – upstream 57 | - | -
3.9 Magazzini terziarizzati | 569 | 672
3.10 Trasformazione dei prodotti venduti 58 | - | -
3.11 Utilizzo del prodotto | 10.384 | 9.885
3.12 Fine vita del prodotto | 3.727 | 2.912
3.13 Beni o immobili in locazione – downstream 59 | - | -
3.14 Franchises 60 | - | -
3.15 Investimenti 61 | - | -

Per
maggiori
dettagli
sulla
metodologia
di
calcolo
delle
categorie
dello
scope
3,
si
veda
la
tabella
seguente.
52
Il
dato
è
calcolato
applicando
i
fattori
di
emissione
location-based
a
tutte
le
categorie
di
scope
3
ad
esclusione
della
categoria
“Materie
prime
e
produzione
capi
finiti”.
Le
emissioni
associate
a
tale
categoria,
per
cui
sono
disponibili
dati
primari,
sono
state
incluse
nel computo applicando i relativi fattori di emissione market-based.
53
La percentuale delle emissioni di scope 3 calcolate a partire da dati primari nel 2025 è pari a circa il 76%.
54
Le
emissioni
di
CO
2
e
sono
state
calcolate
utilizzando
fattori
emissivi
regionalizzati
sia
per
la
fase
di
coltivazione
e
allevamento
delle
materie
prime
che
per
i
processi
di
produzione
lungo
la
filiera
dei
codici
materiale
più
rilevanti
per
il
Gruppo.
Questo
è
stato
possibile
grazie alle informazioni raccolte ai fini degli obiettivi di tracciabilità del Gruppo.
55
Sono
stati
utilizzati
dati
primari
dei
consumi
energetici
di
alcuni
fornitori
raccolti
sia
tramite
diagnosi
energetiche
condotte
in
situ
sia
attraverso
una
campagna
di
raccolta
informazioni
specifiche
sulle
pratiche
energetiche
adottate
nei
siti
produttivi
dei
fornitori
diretti e indiretti.
56
A
partire
dal
2024,
il
calcolo
della
categoria
Capital
goods
è
stata
utilizzata
una
metodologia
più
accurata,
grazie
alla
disponibilità
di
una maggior granularità dei dati considerati.
57
Questa
categoria
non
è
applicabile
al
Gruppo
Moncler,
in
quanto
il
Gruppo
non
utilizza
beni
o
immobili
di
terzi
in
affitto,
i
cui
impatti
non siano già inclusi nella rendicontazione di scope 1 e 2.
58
Questa
categoria
non
è
applicabile
al
Gruppo
Moncler
in
quanto
i
prodotti
venduti
non
necessitano
di
ulteriori
lavorazioni
o
trasformazioni.
59
Questa categoria non è applicabile al Gruppo Moncler in quanto non possiede beni o immobili affittati ad altre società.
60
Questa categoria non è applicabile al modello di business del Gruppo Moncler, in quanto il Gruppo non possiede franchising.
61
Questa
categoria
non
è
applicabile
al
Gruppo
Moncler
in
quanto
tutte
le
società
in
cui
il
Gruppo
investe
sono
consolidate
integralmente; quindi, le emissioni sono già incluse nei dati di scope 1 e 2.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
173

CATEGORIA SCOPE 3 | METODOLOGIA DI CALCOLO
Materie prime e produzione capi finiti | Questa categoria include le emissioni di CO 2 e derivanti dall'acquisto di materie prime e la produzione dei capi finiti. Per ogni materia prima (come nylon, lana, cotone, poliestere, piume e altre), le emissioni sono state calcolate considerando i volumi in termini di peso, composizione e Paese di origine, ove disponibile. Per i processi produttivi (tessitura, maglieria, tintura, assemblaggio e finitura), le emissioni di CO 2 e sono state stimate in base ai volumi, ai processi coinvolti e al Paese in cui è avvenuta la lavorazione. Per il calcolo del 2025, sono stati raccolti dati primari sul consumo energetico e sul mix energetico specifico dai fornitori diretti e indiretti. Fattori di emissione specifici sono stati applicati a ciascun materiale acquistato per stimare correttamente il loro impatto nelle fasi di produzione della materia prima e di lavorazione. Per la maggior parte delle fibre e per tutte le lavorazioni, la fonte dei dati è stata World Apparel & Footwear Life Cycle Assessment Database (WALDB). Dataset relativi ad altri Paesi non disponibili in WALDB sono stati adattati in base al mix energetico nazionale.
Capital goods | Questa categoria include le emissioni di CO 2 e legate agli investimenti CapEx nel 2025, relative ad attività connesse ai macchinari di produzione, alle nuove aperture, ristrutturazioni ed espansioni di negozi ed edifici, software e hardware IT. I fattori di emissione sono stati applicati ai valori monetari per stimare l'impatto in CO 2 e. Per questa categoria è stato utilizzato il database multi-regionale input-output Exiobase3, adeguato al tasso d'inflazione del 2025.
Energia indiretta | Questa categoria include le emissioni di CO 2 e derivanti da attività a monte legate al consumo diretto e indiretto di energia già riportato negli scope 1 e 2. Le emissioni sono calcolate moltiplicando il consumo energetico per un fattore di emissione specifico (fonte: IEA 2025). Sono stati applicati fattori di emissione "Well-to-tank" per calcolare le emissioni indirette.

174
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

Trasporto e distribuzione | Questa categoria include le emissioni di CO 2 e derivanti dalla logistica in entrata e in uscita gestita dal Gruppo. I dati relativi ai flussi logistici vengono mappati e aggiornati quando necessario in collaborazione con i partner logistici di Moncler. Tra i flussi più rilevanti: il trasporto di filati e tessuti dai fornitori all'Hub logistico di Castel San Giovanni, Piacenza; il trasporto di filati e tessuti ai produttori di capi di abbigliamento; il trasporto dei prodotti finiti dai produttori di abbigliamento all'Hub logistico di Castel San Giovanni, Piacenza; il trasporto dei prodotti finiti dai centri di distribuzione alla rete di negozi e al canale e-commerce gestito direttamente da Moncler. I fattori di emissione applicati per calcolare le emissioni logistiche del Gruppo si basano sul GLEC Framework 3.1.
Rifiuti | Questa categoria include le emissioni di CO 2 e calcolate considerando i volumi e il tipo di rifiuti (pericolosi e non pericolosi) generati dalle operazioni del Gruppo Moncler, assumendo una distanza media di 50 km per la raccolta dei rifiuti tramite camion. Per valutare l'impatto totale in CO 2 e, sono stati considerati i seguenti metodi di smaltimento: riciclo, incenerimento con recupero energetico, altre operazioni di recupero e altre operazioni di smaltimento (es. discarica). I fattori di emissione utilizzati provengono da Ecoinvent 3.11.
Trasferte di lavoro | Questa categoria include le emissioni di CO 2 e calcolate considerando il numero totale di viaggi effettuati dai dipendenti (suddivisi tra viaggi in treno e in aereo). Le emissioni sono state calcolate moltiplicando la distanza totale percorsa (in km) per il fattore di emissione di CO 2 e corrispondente al mezzo di trasporto utilizzato (fonte: GLEC 3.1). I dati per questa categoria sono stati forniti dalle agenzie di viaggi con cui collabora il Gruppo Moncler. Le emissioni di questa categoria per gli ultimi due mesi dell’anno sono state stimate sulla base dei dati delle distanze percorse e del mezzo di trasporto utilizzati nei dieci mesi precedenti.
Spostamento dipendenti casa-lavoro | Questa categoria include le emissioni di CO 2 e calcolate considerando informazioni raccolte attraverso un sondaggio volto a indagare i mezzi di trasporto utilizzati dai dipendenti del Gruppo (sia corporate che retail) a livello globale (Italia, EMEA - esclusa l'Italia, Americhe, Asia). I giorni lavorativi di ciascun dipendente sono stati suddivisi tra "pendolarismo" e "lavoro da remoto" per differenziare i giorni in presenza da quelli di lavoro a distanza. Fattori di emissione specifici provenienti da Ecoinvent 3.11 sono stati utilizzati in base al mezzo di trasporto utilizzato dai dipendenti.
Beni o immobili in locazione – upstream | Questa categoria non si applica al Gruppo Moncler, poiché le emissioni legate agli spazi presi in leasing dal Gruppo Moncler sono incluse nelle emissioni degli scope 1 e 2.
Magazzini terziarizzati | I dati energetici dei magazzini di terze parti sono stati raccolti tramite sondaggi dedicati. I fattori di emissione applicati si basano sui parametri dell'IEA 2025.
Trasformazione dei prodotti venduti | Questa categoria non si applica al Gruppo Moncler, poiché i prodotti venduti non necessitano di ulteriori lavorazioni o trasformazioni.

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
175
[E1-7]
ASSORBIMENTI
DI
GHG
E
PROGETTI
DI
MITIGAZIONE
DELLE
EMISSIONI
DI
GHG
FINANZIATI
CON
CREDITI
DI
CARBONIO
CARBON NEUTRALITY
Nel 2025 il Gruppo ha mantenuto la
carbon neutrality
62
per tutte le sedi a gestione diretta nel mondo.
Per
mantenere
la
neutralità
climatica
e
in
linea
con
quanto
svolto
nel
corso
degli
scorsi
anni,
le
emissioni
di
scope
1
e
2
(market-based)
sono
state
ridotte
(-46%
rispetto
all’anno
base
2021
),
mentre
le
emissioni
residue
non
evitabili
sono
state
compensate
attraverso
tre
progetti
certificati
sul
mercato
volontario
e
focalizzati sull’economia circolare e sull’energia rinnovabile.
Il
primo
progetto
supportato
è
relativo
all’ampliamento
di
un
impianto
di
riciclo
di
rifiuti
plastici
in
Romania
ad
alta
efficienza
energetica
certificato
Gold
Standard
.
A
questa
iniziativa
si
aggiunge
il
contributo
alla
realizzazione
di
due
progetti
che
hanno
l’obiettivo
di
incrementare
l’accesso
alle
energie
da
fonti
rinnovabili:
un
impianto
fotovoltaico,
certificato
secondo
il
Verified
Carbon
Standard
,
presso
le
isole
62
Il
raggiungimento
della
carbon
neutrality
include
varie
attività
di
riduzione
delle
emissioni
di
CO
2
come,
ad
esempio,
l’acquisto
di
energia
da
fonti
rinnovabili,
l’utilizzo
di
sistemi
di
illuminazione
più
efficienti,
l’utilizzo
di
veicoli
a
basso
impatto
ambientale
e
la
compensazione
delle
emissioni
residue
con
crediti
di
carbonio
generati
da
progetti
ad
impatto
positivo.
Ogni
credito,
certificato
seguendo
standard
internazionali
come
il
Gold
Standard
o
Verified
Carbon
Standard
(VCS),
attesta
l’avvenuta
riduzione,
o
la
rimozione, di una tonnellata di CO
2
dall’atmosfera.

Utilizzo del prodotto | Questa categoria include le emissioni di CO 2 e calcolate a partire dal totale dei pezzi venduti durante l'anno di rendicontazione dal Gruppo Moncler e dalle relative informazioni sulla cura dei capi. Il calcolo è stato basato sulla fase di utilizzo indiretto (es. lavaggio, stiratura, asciugatura) riportata nelle etichette di manutenzione specifiche del prodotto, utilizzate per stimare i processi di manutenzione applicabili durante il ciclo di vita di ogni categoria di prodotto. Sono stati applicati fattori di emissione specifici a ciascuna categoria di prodotto, tenendo conto dei materiali e del tipo di manutenzione richiesta. (fonte: WALDB).
Fine vita del prodotto | Il Gruppo Moncler non gestisce direttamente questa fase, ma ne ha stimato l'impatto in conformità al GHG Protocol. Secondo i volumi dei materiali, i metodi di smaltimento (es. riciclo e recupero) e l'imballaggio, sono stati utilizzati fattori di emissione specifici per calcolare le emissioni di CO 2 e (fonte: Ecoinvent 3.11).
Beni o immobili in locazione – downstream | Questa categoria non si applica al Gruppo Moncler, poiché non possiede beni o immobili affittati ad altre società.
Franchises | Questa categoria non si applica al modello di business del Gruppo Moncler in quanto il Gruppo non possiede franchising.
Investimenti | Questa categoria non si applica al Gruppo Moncler, in quanto tutte le società in cui il Gruppo investe sono consolidate integralmente; quindi, le emissioni sono già incluse nei dati di scope 1 e 2.

176
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
Mauritius,
e
un
impianto
eolico
off-shore
,
certificato
secondo
Gold
Standard,
in
Vietnam.
I
tre
progetti
sono
di
rilievo
non
solo
dal
punto
di
vista
ambientale
ma
anche
sociale
in
quanto
hanno
permesso
di
creare
nuove
opportunità
di
lavoro
e
sensibilizzare
le
comunità
locali
circa
le
tematiche
ambientali
e
l’importanza
del riciclo e della gestione delle risorse locali.
Per
monitorare
la
riduzione
e
la
compensazione
delle
emissioni
di
gas
serra
nei
propri
siti,
il
Gruppo
annualmente:
•
monitora l'attuazione delle linee guida del Gruppo per l'approvvigionamento di energia rinnovabile;
•
collabora
con
i
dipartimenti
aziendali
competenti
per
identificare
costantemente
le
aree
di
miglioramento in materia di efficienza energetica;
•
monitora
i
consumi
energetici
e
le
relative
emissioni
di
CO
2
attraverso
strumenti
aziendali
dedicati
e
il
supporto di una società di consulenza;
•
collabora
con
partner
riconosciuti
per
l'acquisto
di
certificati
di
energia
rinnovabile
(EACs)
e
crediti
di
CO
2
allineati
ai
più
importanti
standard
internazionali
come
il
Gold
Standard
o
il
Verified
Carbon
Standard
(VCS).
In
linea
con
i
requisiti
della
SBTi,
i
crediti
di
carbonio
acquistati
da
questi
progetti
non
contribuiscono
alle
traiettorie di riduzione delle emissioni di scope 1 e 2 definite dal Gruppo.

CREDITI DI CARBONIO 63 | Unità di misura | 2024 | 2025
Crediti di carbonio esterni alla catena del valore, verificati secondo standard di qualità riconosciuti | tCO 2 e | 2.400 | 2.742
di cui da progetti di rimozione | - | -
di cui da progetti di mitigazione | 2.400 | 2.742
Quota da progetti di rimozione | % | - | -
Quota da progetti di mitigazione | 100 | 100
Suddivisione per tipologia di standard
Gold Standard | % | 83 | 67
Verified Carbon Standard | 17 | 33
Altri standard riconosciuti | - | -
Quota da progetti sviluppati in EU | 42 | 36

63
I
crediti
di
carbonio
acquistati
dal
Gruppo
non
rientrano
negli
adeguamenti
corrispondenti
previsti
dall'Articolo
6
dell'Accordo
di
Parigi.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
177
TASSONOMIA UE
Il
Regolamento
(UE)
2020/852
64
ha
introdotto
nel
sistema
normativo
europeo
la
Tassonomia,
al
fine
di
determinare
se
un'attività
economica
possa
considerarsi
ecosostenibile
e
stimolare
la
trasparenza
nelle
operazioni di
green finance
individuando il grado di ecosostenibilità di un investimento.
Le
attività
economiche
ecosostenibili
sono
valutate
in
base
alla
possibilità
di
contribuire
a
sei
obiettivi
ambientali:
•
mitigazione dei cambiamenti climatici;
•
adattamento ai cambiamenti climatici;
•
uso sostenibile e protezione delle risorse idriche e marine;
•
transizione verso l’economia circolare, con riferimento anche a riduzione e riciclo dei rifiuti;
•
prevenzione e controllo dell’inquinamento;
•
protezione della biodiversità e della salute degli ecosistemi.
Le
attività
per
essere
considerate
ecosostenibili
devono
soddisfare
specifici
criteri,
tra
cui:
contribuire
positivamente
ad
almeno
uno
dei
sei
obiettivi
ambientali;
rispettare
i
criteri
tecnici
identificati
da
atti
delegati
adottati
dalla
stessa
Commissione
Europea;
non
produrre
impatti
negativi
su
nessun
altro
obiettivo
(criterio
DNSH
–
Do
Not
Significant
Harm
);
essere
attività
svolte
nel
rispetto
di
garanzie
minime
di
salvaguardia.
Il
Regolamento
(UE)
2020/852
prevede
che
siano
fornite
le
informazioni
relative
alla
quota
del
fatturato,
delle
spese
in
conto
capitale
(CapEx)
o
delle
spese
operative
(OpEx)
associate
ad
attività
economiche
ammissibili e allineate ai criteri della Tassonomia.
METODOLOGIA
DI
CALCOLO
E
RISULTATI
DEGLI
INDICATORI
PREVISTI
DAL
REGOLAMENTO TASSONOMIA
Fatturato:
Sulla
base
dell'interpretazione
maturata
dei
requisiti
ad
oggi
applicabili,
il
Gruppo
ha
valutato
che
le
sue
principali
attività
commerciali
non
siano
incluse
tra
quelle
attualmente
identificate
dalla
normativa
di
riferimento
per
gli
obiettivi
ambientali
di
cui
sopra,
e
di
conseguenza
non
siano
considerabili
come
ammissibili alla data di redazione del presente Documento.
Per
il
calcolo
dell’indicatore
sul
fatturato,
al
denominatore
è
stato
considerato
il
fatturato
netto
consolidato.
Per
quanto
riguarda
il
numeratore,
sulla
base
delle
considerazioni
sopra
citate
e
sulla
base
dell'interpretazione
del
Regolamento
Tassonomia,
non
è
stata
identificata,
alla
data
di
pubblicazione
del
presente
Documento,
alcuna
quota
di
fatturato
ottenuta
dalla
vendita
di
prodotti
o
servizi
associati
ad
attività economiche considerate ammissibili, e allineate, in relazione agli obiettivi della Tassonomia.
64
Il
Regolamento
delegato
(UE)
2026/73
della
Commissione
ha
introdotto
alcune
modifiche
in
merito
alle
modalità
di
rendicontazione
e
ai
template
informativi
previsti
nell’ambito
della
Tassonomia
UE;
le
disposizioni
in
esso
contenute
si
applicano
a
decorrere
dal
1°
gennaio
2026
con
riferimento
all’esercizio
finanziario
2025.
Tuttavia,
considerato
quanto
definito
nell'art.
4
dal
medesimo
Regolamento,
alle
imprese
è
consentita
la
possibilità
di
posticipo
del
recepimento
delle
novità
normative
a
partire
dall'anno
fiscale
2026.
Per
l’esercizio
2025,
il
Gruppo
Moncler
ha
pertanto
deciso
di
predisporre
l'informativa
della
Tassonomia
in
conformità
alle
modalità e ai modelli precedentemente vigenti, avvalendosi della facoltà consentita.
178
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
Quota
del
fatturato
derivante
da
prodotti
o
servizi
associati
ad
attività
allineate
alla
tassonomia
–
Informativa relativa all’anno 2025

| Quota di fatturato/Fatturato totale
| Allineata alla tassonomia per obiettivo | Ammissibile alla tassonomia per obiettivo
CCM | - | -
CCA | - | -
WTR | - | -
CE | - | -
PPC | - | -
BIO | - | -

CapEx:
Per
il
calcolo
dell'indicatore
sulle
Capital
Expenditure
(CapEx),
al
denominatore
sono
stati
considerati
gli
incrementi
delle
immobilizzazioni
materiali
e
immateriali
avvenuti
nell'esercizio,
prima
degli
ammortamenti
e
delle
eventuali
rivalutazioni,
compresi
quelli
derivanti
da
rideterminazioni
e
riduzioni
di
valore,
per
l'esercizio
2025,
ed
escluse
le
variazioni
del
fair
value
.
Il
denominatore
include,
in
particolare,
le
eventuali
acquisizioni
di
immobilizzazioni
materiali
(IAS
16),
immobilizzazioni
immateriali
(IAS
38)
e
attività per diritti d'uso (IFRS 16).
Per
quanto
riguarda
il
numeratore,
sono
stati
considerati
ammissibili
gli
incrementi
in
immobilizzazioni
legati
all'acquisto
di
output
da
attività
economiche
incluse
nella
Tassonomia
relative
alle
misure
messe
in
atto
che
contribuiscono
all’obiettivo
previsto
dalla
normativa
denominato
“mitigazione
dei
cambiamenti
climatici”.
Tra
queste
attività
rientrano
principalmente
gli
investimenti
sostenuti
per
i
lavori
di
edilizia
collegati
all’apertura
dei
nuovi
negozi
o
stabilimenti
produttivi
e
all’ampliamento
e
ristrutturazione
delle
sedi
aziendali
e
dei
negozi
esistenti
con
un
focus
particolare
sulle
misure
di
efficientamento
energetico
e
di
riduzione
del
consumo
di
energia
di
questi
immobili.
Tali
investimenti
sono
riconducibili
alle
attività
economiche
categorizzate
come
“7.2
Ristrutturazione
di
edifici
esistenti”,
“7.3
Installazione,
manutenzione
e
riparazione
di
dispositivi
per
il
miglioramento
dell'efficienza
energetica”
e
“7.5
Installazione,
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
179
manutenzione
e
riparazione
di
dispositivi
per
il
controllo
e
la
gestione
dell'energia”
del
Regolamento
(UE)
2020/852.
In
particolare,
nel
2025,
tali
investimenti
hanno
riguardato,
per
l’attività
7.2,
la
ristrutturazione
di
alcuni
stabili
a
Ravarino
(Modena),
mentre,
per
le
attività
economiche
7.3
e
7.5,
sono
stati
considerati
gli investimenti relativi ad alcune delle nuove aperture di negozi sia di Moncler sia di Stone Island.
L’analisi
di
allineamento
è
stata
svolta
verificando
sia
l’aderenza
delle
attività
sopracitate
ai
requisiti
di
vaglio
tecnico
e
ai
criteri
DNSH
relativi
all’obiettivo
di
mitigazione
del
cambiamento
climatico
sia
il
rispetto
delle garanzie minime di salvaguardia nello svolgimento dell’attività.
Con
riferimento
alle
analisi
per
la
verifica
dell’allineamento
ai
requisiti
di
vaglio
tecnico
e
ai
criteri
DNSH
della
Tassonomia
è
stata
considerata
l’adozione
dei
requisiti
di
efficientamento
energetico
negli
interventi
edilizi
presso
tutte
le
sedi
a
gestione
diretta,
in
linea
con
gli
obiettivi
relativi
al
pillar
“Act
on
climate
&
nature”
del
Piano
Strategico
di
Sostenibilità
2020-2025
del
Gruppo,
con
particolare
focus
sulle
linee
guida
implementate
da
Moncler
e
Stone
Island
per
la
progettazione
delle
nuove
aperture
e
relocation
dei
negozi
e
delle
nuove
costruzioni
aziendali,
che
prevedono
l’integrazione
dei
criteri
per
l’ottenimento
della
certificazione
LEED.
Tali
analisi,
specifiche
per
ciascuna
delle
tre
attività
(7.2,
7.3
e
7.5),
sono
state
svolte
da
un
ente
terzo
specializzato
che
ha
supportato
il
Gruppo
nel
monitorare
e
verificare
l’aderenza
di
ciascun
intervento
edilizio
preso
in
considerazione
ai
requisiti
della
Tassonomia,
dalle
fasi
di
progettazione
fino
a
quelle di cantiere.
Per
quanto
riguarda
la
verifica
del
rispetto
delle
garanzie
minime
di
salvaguardia,
nell’ambito
delle
attività
di
due
diligence
sul
rispetto
dei
princìpi
del
Codice
Etico,
il
Gruppo
ha
accertato
che
i
fornitori
coinvolti
nelle
attività
sopra
descritte
rispettano
gli
standard
aziendali
in
materia
di
diritti
umani
e
dei
lavoratori,
pratiche
di anticorruzione e buona governance, fiscalità e concorrenza leale.
Sulla
base
delle
analisi
svolte
è
emerso
che
la
quota
di
spese
in
conto
capitale
considerate
“allineate”
è
circa dell'
1,2
%
65
, pari alla totalità degli investimenti relativi ad attività ammissibili.
Quota
delle
spese
in
conto
capitale
derivanti
da
prodotti
o
servizi
associati
ad
attività
allineate
alla
tassonomia – Informativa relativa all’anno 2025
65
La
percentuale
di
allineamento
sale
al
3,7%
escludendo
l'impatto
delle
attività
in
diritto
d'uso
(right-of-use
assets)
contabilizzate
secondo l'IFRS 16.
180
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

| Quota di OpEx/CapEx totali
| Allineata alla tassonomia per obiettivo | Ammissibile alla tassonomia per obiettivo
CCM | 1,2% | 1,2%
CCA | - | -
WTR | - | -
CE | - | -
PPC | - | -
BIO | - | -

OpEx:
Per
il
calcolo
dell'indicatore
sulle
Operating
Expenditure
(OpEx),
al
denominatore
è
stata
considerata
la
totalità
dei
costi
diretti
non
capitalizzati
legati
a
ricerca
e
sviluppo,
locazione
a
breve
termine,
manutenzione
e
riparazione
nonché
qualsiasi
altra
spesa
diretta
connessa
alla
manutenzione
quotidiana
di
immobili,
impianti
e
macchinari,
dell'impresa
o
di
terzi
cui
sono
esternalizzate
tali
mansioni,
necessaria
per
garantire
il
funzionamento
continuo
ed
efficace
di
tali
attivi.
Non
sono
state
incluse
le
spese
relative
al
funzionamento
quotidiano
di
immobili,
impianti
e
macchinari
come:
materie
prime,
costo
dei
dipendenti
che utilizzano la macchina, elettricità o fluidi necessari per il funzionamento di tali attivi.
Per
quanto
riguarda
il
numeratore,
sono
stati
considerati
i
costi
inclusi
nel
denominatore
relativi
ad
acquisto
di
output
da
attività
economiche
ammissibili,
e
allineate,
secondo
la
Tassonomia
e/o
relative
alle
misure
messe
in
atto
che
contribuiscono
all’obiettivo
previsto
dalla
normativa
denominato
“mitigazione
dei
cambiamenti
climatici”.
In
particolare,
sono
stati
inclusi
i
costi
legati
alle
attività
manutentive
finalizzate
a
garantire
il
funzionamento
di
sistemi
energetici
per
l’efficienza
energetica
e
per
la
riduzione
dei
consumi
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
181
energetici
delle
sedi
aziendali,
riconducibili
quindi
all’attività
economica
categorizzata
come
“7.3
Installazione,
manutenzione
e
riparazione
di
dispositivi
per
il
miglioramento
dell'efficienza
energetica”
nel
Regolamento
(UE)
2020/852.
L’analisi
di
allineamento
è
stata
svolta
seguendo
lo
stesso
processo
utilizzato
dal
Gruppo
per
i
CapEx.
Sulla
base
delle
analisi
svolte
è
emerso
che
la
quota
di
spese
operative
considerate
“allineate” è circa del
2,8%
pari alla totalità delle spese operative relative ad attività ammissibili.
Quota
delle
spese
operative
derivanti
da
prodotti
o
servizi
associati
ad
attività
allineate
alla
tassonomia
–
Informativa
relativa
all’anno
2025

| Quota di OpEX/OpEx totali
| Allineata alla tassonomia per obiettivo | Ammissibile alla tassonomia per obiettivo
CCM | 2,8% | 2,8%
CCA | - | -
WTR | - | -
CE | - | -
PPC | - | -
BIO | - | -

Attività legate al nucleare e ai gas fossili
182
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
Con
riferimento
all’informativa
ai
sensi
dell’art.
8,
paragrafi
6
e
7
del
Regolamento
delegato
(UE)
2021/2178
che
prevede
l'utilizzo
dei
modelli
forniti
nell’Allegato
XII
per
la
comunicazione
delle
attività
legate
al
nucleare
e
ai
gas
fossili,
si
precisa
che
sono
stati
omessi
i
modelli
dal
2
al
5
in
quanto non
sono
rappresentativi delle attività della società.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
183
E2
INQUINAMENTO
[E2
IRO-1]
Descrizione
dei
processi
per
individuare
e
valutare
gli
impatti,
i
rischi
e
le
opportunità
rilevanti
legati
all’inquinamento..........….............................….............….............................…..................…..............................
..184
[E2-1] Politiche relative all’inquinamento
..................................................................................................
184
[E2-2] Azioni e risorse connesse all’inquinamento
.....................................................................................
185
[E2-3] Obiettivi connessi all’inquinamento
................................................................................................
186
184
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
[E2
IRO-1]
DESCRIZIONE
DEI
PROCESSI
PER
INDIVIDUARE
E
VALUTARE
GLI
IMPATTI,
I
RISCHI
E
LE
OPPORTUNITÀ
RILEVANTI LEGATI ALL’INQUINAMENTO
Nel
contesto
dell’analisi
di
doppia
rilevanza
è
stato
confermato
il
rischio
teorico
di
mancato
rispetto
delle
normative
volte
a
contrastare
l’inquinamento
ambientale
di
acqua,
aria
e
suolo,
lungo
la
filiera
produttiva
(la
valutazione
non
ha
preso
in
considerazione
le
azioni
di
mitigazione
messe
in
atto
dal
Gruppo).
Alcune
attività,
infatti,
come
la
coltivazione,
produzione
e
il
finissaggio
di
alcune
materie
prime,
possono
comportare l’uso di alcuni tipi di
sostanze chimiche
.
Ad
oggi
il
rischio
sopracitato
non
è
stato
ritenuto
rilevante
per
i
processi
produttivi
interni
al
Gruppo,
inerenti
principalmente
alla
realizzazione
di
capi,
alle
prove
di
laboratorio
e
alle
attività
di
ricerca
e
sviluppo
che prevedono un quantitativo limitato e gestito di sostanze chimiche.
In
relazione
all’inquinamento
ambientale,
un
tema
emergente
nel
settore
moda
è
la
frammentazione
delle
fibre
(
fibre
fragmentation
),
ovvero
la
perdita
di
fibre
dai
prodotti
tessili
durante
il
loro
ciclo
di
vita.
Quando
si
fa
riferimento
a
fibre
generiche,
siano
esse
naturali
o
sintetiche,
si
utilizza
il
termine
microfibre;
quando
invece
sono
di
origine
sintetica,
si
parla
di
microplastiche
1
.
Ad
oggi,
le
ricerche
disponibili
sul
rilascio
di
microfibre
non
sono
ancora
sufficienti
per
comprenderne
appieno
i
potenziali
impatti
e
l'entità
degli
effetti.
Ad
esempio,
non
esiste
un
approccio
univoco
e
standardizzato
in
grado
di
monitorare
e
identificare
il
rilascio
di
microfibre
nell’intero
ciclo
di
vita
del
prodotto
e
vi
è
una
conoscenza
limitata
degli
impatti
ambientali
legati
ai
diversi
tipi
di
fibre
e
dei
fattori
che
ne
influenzano
il
rilascio.
Allo
stesso
tempo,
le
strategie
più
efficaci
per
ridurre
questo
fenomeno
sono
ancora
in
fase
di
studio.
Il
Gruppo,
consapevole
dell’importanza
del
tema,
collabora
con
fornitori
e
organizzazioni
e
partecipa
a
tavoli
di
lavoro
dedicati
per
comprendere
a
fondo
le
cause
e
l’entità
del
fenomeno
e
permettere
poi
di
individuare
possibili
soluzioni
percorribili e/o azioni di mitigazione del fenomeno.
Sempre
in
questo
ambito,
il
Gruppo
si
impegna
anche
a
sensibilizzare
i
clienti
affinché
nella
fase
di
utilizzo
dei
prodotti
vengano
limitati
eventuali
impatti
sull’ambiente.
In
particolare,
per
limitare
il
deterioramento
dei
materiali
e
ridurre
il
rischio
di
rilascio
di
microfibre,
sono
state
inserite
informazioni
utili
sulle
etichette
e
nelle
apposite
sezioni
del
sito
di
ciascun
Marchio
dedicate
alla
composizione
e
cura
dei
capi.
La
maggior
parte
dei
capi
che
presentano
prevalentemente
fibre
sintetiche
è
rappresentata
dai
capispalla,
che
solitamente non sono sottoposti a lavaggi frequenti.
Riconoscendo
la
necessità
di
maggiore
conoscenza
scientifica
su
questo
argomento,
il
Gruppo
Moncler
si
riserva
di
rivalutare
la
materialità
del
tema
relativo
alla
frammentazione
delle
fibre,
man
mano
che
saranno
disponibili
ulteriori
evidenze,
ponendosi
l’obiettivo
di
definire
entro
il
2028
un
approccio
di
Gruppo
relativamente al tema.
[E2-1] POLITICHE RELATIVE ALL’INQUINAMENTO
In
linea
con
quanto
definito
all’interno
del
Codice
Etico,
del
Codice
di
Condotta
dei
Fornitori
e
della
Politica
Ambientale
(vedi
anche
pagg.
154-156;
261;
293-294
),
il
Gruppo
si
impegna
a
rispettare,
e
allo
stesso
tempo
richiede
ai
suoi
fornitori
di
rispettare,
le
normative
applicabili
e
promuovere
elevati
standard
ambientali,
sia
per
le
sue
attività
dirette
sia
lungo
la
filiera,
con
l’obiettivo
di
prevenire
episodi
di
inquinamento
e
potenziali impatti sull’ambiente e le comunità locali.
1
Per
la
fonte
delle
definizioni
si
rimanda
al
documento
“Glossary
of
words
used
in
textile
industry”,
Microfibre
Consortium.
Disponibile
su:
www.microfibreconsortium.com
.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
185
Inoltre,
l’uso
di
sostanze
chimiche
è
disciplinato
dal
Gruppo
nella
Product
Restricted
Substances
List
(PRSL)
,
con
riferimento
ai
prodotti
e
materiali,
e
nella
Manufacturing
Restricted
Substances
List
(MRSL)
per
i
processi
produttivi.
Tali
documenti
tengono
conto
delle
leggi
applicabili,
nonché
di
parametri
volontari,
in
linea
con
l’impegno
del
Gruppo
ad
adottare
un
approccio
proattivo
per
identificare
e
progressivamente
sostituire
e/o
disciplinare
le
sostanze
chimiche
potenzialmente
pericolose.
I
fornitori
sono
vincolati
contrattualmente
ad
attenersi
a
tali
linee
guida
pubblicate
anche
sul
sito
corporate
monclergroup.com (vedi anche pag.
275
).
La
MRSL
del
Gruppo
è
stata
definita
considerando
i
principali
standard
di
settore
(ad
esempio,
quello
di
Zero
Discharge
of
Hazardous
Chemicals
-
ZDHC,
a
cui
Stone
Island
ha
aderito
nel
2019)
e
prevede
ulteriori
approfondimenti e requisiti specifici.
La
PRSL
è
stata
predisposta,
con
il
supporto
e
la
verifica
di
consulenti
e
di
società
di
testing
e
certificazione,
considerando
i
requisiti
dei
principali
standard
di
settore
(tra
cui
quelli
dell’
American
Apparel
and
Footwear
Association
–
AAFA
e
di
Camera
Nazionale
della
Moda
Italiana),
schemi
di
certificazione
di
enti
indipendenti
e
delle
peculiarità
dei
prodotti
di
entrambi
i
Marchi.
Il
Documento
riporta
i
nomi
delle
sostanze
chimiche
e
delle
formulazioni
considerate,
su
cui
i
fornitori
sono
stimolati
a
migliorare
e
trovare
alternative,
il
numero
CAS
(
Chemical
Abstract
Service
registry
number)
,
i
metodi
di
analisi
e
detection
limit
da
utilizzare
e
i
relativi
parametri di riferimento da rispettare.
[E2-2] AZIONI E RISORSE CONNESSE ALL’INQUINAMENTO
Il
Gruppo,
consapevole
dell’importanza
di
disciplinare
le
sostanze
chimiche
utilizzate
nei
processi
produttivi,
monitora
l’applicazione
dei
propri
standard
lungo
la
filiera
con
lo
scopo
di
prevenire
possibili
contaminazioni di acque, fanghi, materiali e prodotti.
In
particolare,
la
MRSL
e
la
PRSL
definiscono
sia
le
sostanze
che
i
fornitori
e
i
subfornitori
devono
monitorare
nelle
varie
fasi
produttive
e
nei
prodotti/materiali,
sia
i
relativi
parametri
di
riferimento
da
rispettare,
con
lo
scopo
di
prevenire
e/o
mitigare
il
rischio
di
eventuali
criticità
legate
ai
prodotti,
materiali
e
processi,
e
fornire le basi di una corretta metodica produttiva e
root-cause analysis
.
La
MRSL
e
la
PRSL
disciplinano
oltre
350
sostanze
chimiche
e
si
applicano
a
tutti
i
livelli
della
catena
di
fornitura coinvolta nella produzione di materiali e prodotti.
Inoltre,
i
fornitori
e
subfornitori,
particolarmente
quelli
che
gestiscono
processi
ad
umido,
sono
incoraggiati
a
sviluppare
proattivamente
un
sistema
di
chemical
management
tramite
cui
monitorare
e
testare,
anche
attraverso
enti
terzi
qualificati,
prodotti
chimici,
acque
reflue
e
fanghi,
oltre
a
materiali,
componenti,
prodotti
e
trattamenti.
Ciò
include
l’aggiornamento
continuo
degli
inventari
delle
formulazioni
(
chemical
inventory
)
e
la
relativa
documentazione,
oltre
alla
tracciabilità
dei
lotti
e
uno
screening
e/o
testing
delle
diverse formulazioni chimiche almeno stagionalmente, se non a campione o durante visite ispettive.
Inoltre,
Moncler
e
Stone
Island
richiedono
ai
propri
fornitori
di
adottare
pratiche
rigorose
per
la
gestione,
lo
stoccaggio,
il
trasporto
e
lo
smaltimento
di
sostanze
chimiche.
Tali
pratiche
mirano
a
prevenire
l’inquinamento causato da sversamenti accidentali, perdite o scarichi impropri.
I
fornitori
sono
tenuti
a
verificare
che
quanto
fornito
sia
conforme
ai requisiti
di
legge
o,
se
più
restrittivi,
a
quelli
del
Gruppo,
e,
in
caso
di
problematiche,
ad
approfondirne
le
cause
applicando
le
opportune
azioni
correttive, sempre
comunque
nel
rispetto
delle
normative
applicabili
nello
specifico
Paese/Stato
di
commercializzazione
2
.
Entrambi
i
Marchi
monitorano
il
rispetto
dei
requisiti
sulla
base
di
una
procedura
di
campionamento
che
definisce
i
campioni
da
testare,
la
frequenza
e
i
test
da
effettuare
da
parte
del
Gruppo
2
Nessuno
dei
ricavi
del
Gruppo
del
2025
è
associato
a
prodotti
contenenti
sostanze
classificate
come
pericolose
in
concentrazioni
superiori ai limiti stabiliti dalla normativa applicabile nel Paese o Stato di vendita.
186
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
e
dei
fornitori.
Le
attività
di
test,
svolte
stagionalmente,
sono
avviate
con
la
fase
di
ricerca
dei
materiali
e
continuano nelle fasi di prototipia, campionario, fino alla produzione (vedi anche pagg.
280-281
).
La
selezione
dei
campioni
e
delle
sostanze
da
testare
viene
svolta
considerando
la
tipologia
di
materiali
(tessuti,
pelli,
ecc.)
usati,
le
formulazioni
utilizzate
nel
processo
produttivo
(ad
esempio
coloranti,
agenti
di
finissaggio,
ecc.),
la
disponibilità
di
documentazione,
la
frequenza
e
le
quantità
di
utilizzo
nella
catena
di
fornitura, ecc..
Test
su
componenti,
acque,
formulazioni
chimiche
e
prodotto
finito
sono
svolti
tramite
laboratori
di
analisi
di terza parte accreditati ISO 17025 e vengono commissionati sia dai fornitori che dal Gruppo.
In
aggiunta
a
tali
test,
nell’ambito
degli
audit
etico-sociali
e
ambientali,
Moncler
e
Stone
Island
pongono
particolare
attenzione
alla
compliance
ambientale
dei
propri
fornitori.
Durante
questi
controlli,
il
Gruppo
verifica
che
i
fornitori
siano
conformi
con
la
normativa
applicabile
e
abbiano
sistemi
di
gestione
ambientale
adeguati.
Un
elemento
chiave
dell’audit
riguarda
le
modalità
di
gestione
e
stoccaggio
delle
sostanze
chimiche
pericolose;
viene
verificato
che
i
fornitori
adottino
misure
di
sicurezza
adeguate,
come
i
sistemi
di
contenimento
secondario,
e
che
dispongano
di
Schede
di
Sicurezza
Materiali
aggiornate,
facilmente
accessibili
e
leggibili.
Inoltre,
vengono
monitorati
anche
il
rispetto
delle
normative
relative
alle
acque
reflue
e
alla
gestione
corretta
dei
rifiuti
oltre
alla
presenza
di
programmi
di
formazione
sui
temi
ambientali
per
i
dipendenti (vedi anche pag. 164).
In
aggiunta
al
modulo
ambientale
standard
incluso
negli
audit
etico-sociali
e
ambientali,
nel
2025
sono
stati
svolti
13
audit
ambientali
(9
nel
2024)
specifici
su
un
campione
di
fornitori
di
tessuto,
finissaggio
e
tintorie.
Sono
state
esaminate
anche
le
analisi
delle
acque
di
scarico
di
62
aziende
con
processi
a
umido
(60
nel
2024),
su
un
campione
di
fornitori
di
tessuto,
tintorie,
filature
e
concerie.
Dalle
attività
condotte
non
sono
emerse
non
conformità
critiche.
Data
la
rilevanza
del
tema,
il
nuovo
Piano
prevede
l’introduzione
di
parametri
volontari
nelle
analisi
delle
acque
reflue
(in
aggiunta
a
quelli
di
legge)
presso
almeno
l’80%
dei
“critical supplier”
3
di filati e tessuti con processi interni di produzione a umido.
Infine,
i
rischi
che
possono
essere
generati
durante
le
fasi
di
coltivazione
da
alcune
materie
prime
naturali
sono
mitigati
attraverso
l’impegno
ad
incrementare
l’utilizzo
di
cotone
certificato
secondo
gli
schemi
di
certificazione
biologici
(GOTS
o
OCS)
che
limitano
l’utilizzo
di
pesticidi,
fertilizzanti
chimici
e
altre
pratiche
dannose,
promuovendo
invece
metodi
attenti
alla
tutela
degli
ecosistemi
e
alla
biodiversità
(vedi
anche
pag.
85; 196; 204
).
[E2-3] OBIETTIVI CONNESSI ALL’INQUINAMENTO
Il
Gruppo
si
pone
l’obiettivo
di
proseguire
con
le
attività
di
mitigazione
sopra
descritte
anche
nei
prossimi
anni,
rafforzando
il
proprio
impegno
nel
monitoraggio
e
nella
gestione
delle
sostanze
chimiche.
Questo
include
l'adeguamento
continuo
dei
documenti
chiave,
come
MRSL
e
PRSL,
all’evoluzione
delle
normative,
mantenendo
un
approccio
proattivo
per
identificare
e
progressivamente
sostituire
e/o
disciplinare
le
sostanze
chimiche
potenzialmente
pericolose.
In
tale
contesto
è
stato
fissato
l’obiettivo
che,
dal
2026,
i
trattamenti
idrorepellenti
e
i
tessuti
acquistati
per
la
produzione
non
prevedano
l’uso
intenzionale
di
PFAS
4
.
3
Comprendono
i
fornitori
selezionati
sulla
base
del
valore
economico,
della
continuità
del
rapporto
con
il
Gruppo
e
di
parametri
di
sostenibilità,
valutati
secondo
diversi
livelli
di
rischio
associati
alla
tipologia
di
materie
prime,
ai
processi
produttivi
e
alla
potenziale
violazione dei diritti umani nel Paese in cui operano
4
Sostanze perfluoroalchiliche e polifluoroalchiliche (Per- and Polyfluoroalkyl Substances - PFAS).
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
187
E3
ACQUA
[E3 IRO-1] Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti legati alle acque………………………………………………………………………………………….….………………..188
[E3-1] Politiche connesse alle acque………………………………………………………………………………………………188
[E3-2] Azioni e risorse connesse alle acque…………………………………………………………………………………….189
[E3-3] Obiettivi connessi alle acque……………………………………………………………………………………............191
188
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
[E3
IRO-1]
DESCRIZIONE
DEI
PROCESSI
PER
INDIVIDUARE
E
VALUTARE
GLI
IMPATTI,
I
RISCHI
E
LE
OPPORTUNITÀ
RILEVANTI LEGATI ALLE ACQUE
Consapevole
che
l’acqua
sia
una
risorsa
da
proteggere,
dal
2022
il
Gruppo
valuta
periodicamente
il
proprio
impatto sulle risorse idriche attraverso un’analisi di
water footprint
.
Questo
processo,
che
costituisce
la
base
di
partenza
per
le
valutazioni
dell’attività
di
doppia
rilevanza,
consente
di
monitorare
e
quantificare
sia
i
consumi
diretti
relativi
a
sedi,
negozi,
siti
produttivi
e
polo
logistico,
sia
quelli
indiretti
lungo
la
filiera
nelle
fasi
di
produzione
di
materie
prime
e
nelle
fasi
di
trasformazione e confezionamento dei capi finiti.
L’attività,
svolta
anche
nel
2025
in
collaborazione
con
un
partner
esterno
specializzato,
è
stata
condotta
in
conformità
ai
princìpi
definiti
dallo
standard
ISO
14046:
Water
Footprint
–
Principles,
requirements
and
guidelines
.
Il
metodo
di
calcolo
della
water
footprint
permette
di
combinare
i
dati
di
consumo
diretto
e
indiretto
con
l’indice
di
rischio
idrico
Available
Water
Remaining
–
AWARE,
che
riflette
la
scarsità
idrica
associata ad ogni area geografica analizzata.
I
risultati
di
tali
analisi,
ad
oggi,
hanno
confermato
che
i
consumi
rilevanti,
e
quindi
i
potenziali
impatti
negativi
sulle
falde
acquifere
dovuti
all’eccessivo
prelievo
di
acqua
e
al
conseguente
effetto
sull’equilibrio
ecologico
dei
corpi
idrici,
sono
quelli
indiretti
che
avvengono
lungo
la
filiera
nelle
fasi
di
produzione
di
materie
prime
naturali
e
di
origine
animale,
in
particolare
per
cotone
e
lana
(la
valutazione
non
ha
preso
in
considerazione
le azioni di mitigazione messe in atto dal Gruppo).
Per
la
natura
del
business
del
Gruppo,
i
consumi
idrici
diretti
invece
sono
meno
rilevanti
e
afferiscono
prevalentemente
ai
servizi
igienico-sanitari
e,
in
quota
minima,
alla
produzione
di
vapore
per
i
reparti
di
stireria o per la tintoria del reparto di prototipia di Stone Island.
Dal
2024,
il
Gruppo
ha
integrato
i
risultati
della
water
footprint
con
una
valutazione
dello
stress
e
del
rischio
idrico
più
puntuale
nelle
aree
in
Italia
e
Romania
in
cui
sono
localizzate
le
proprie
sedi,
i
siti
produttivi
e
il
polo
logistico,
oltre
che
lungo
la
filiera
produttiva
dei
“critical
supplier”
(vedi
anche
pag.
87
)
coinvolti
in
processi
caratterizzati
da
consumi
idrici
significativi,
come
tintura
e
finissaggio.
L’analisi
è
stata
condotta
utilizzando
il
tool
pubblico
Aqueduct
Water
Risk
Atlas
del
World
Resources
Institute
,
che
consente
di
identificare
le
aree
ad
alto
stress
idrico,
ovvero
quelle
in
cui
il
rapporto
tra
l'acqua
prelevata
annualmente
e quella disponibile supera il 40%.
Da
questa
ulteriore
analisi
è
emerso
che,
anche
nel
2025,
le
sedi
del
Gruppo
e
dei
“critical
supplier”
non
si
trovano
in
aree
ad
alto
stress
idrico.
Nell’ottica
di
un
continuo
miglioramento,
il
Gruppo
si
impegna
a
proseguire
e
ampliare
l’analisi
svolta
sulle
aree
di
approvvigionamento
dei
tessuti
e
filati
realizzati
con
materie
prime
strategiche
tracciate
1
al
fine
di
individuare
potenziali
zone
a
stress
idrico
e
studiare
iniziative
per la mitigazione degli impatti.
[E3-1] POLITICHE CONNESSE ALLE ACQUE
Il
Gruppo
Moncler,
come
sancito
nel
Codice
Etico,
nella
Politica
Ambientale
e
nel
Codice
di
Condotta
dei
Fornitori
(vedi
anche
pagg.
154-156;
293-294
),
promuove
un
uso
efficiente
delle
risorse
naturali,
incluse
le
risorse
idriche
,
valuta
regolarmente
i
consumi
idrici
presso
i
propri
siti
e
lungo
la
catena
di
fornitura
e
identifica
potenziali
rischi
associati
alla
scarsità,
alla
qualità
e
alla
quantità
(vedi
anche
pag.
188
)
delle
acque
1
Almeno l’80% in volume dei tessuti e filati realizzati con, cotone, lana, nylon e poliestere.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
189
sia
presso
le
proprie
sedi
aziendali
a
gestione
diretta
(sedi
produttive,
uffici,
polo
logistico
e
negozi)
sia
lungo la catena di fornitura.
Il
Gruppo
è
attento
a
verificare
il
rispetto
delle
leggi
applicabili
in
ambito
ambientale
per
il
tema
specifico
dell’acqua
attraverso
audit
condotti
da
enti
terzi
indipendenti,
oltre
che
a
identificare
opportunità
di
innovazione e programmi per ridurre il consumo di acqua.
[E3-2] AZIONI E RISORSE CONNESSE ALLE ACQUE
Nel
corso
degli
ultimi
anni
il
Gruppo
ha
avviato
una
serie
di
attività
volte
a
identificare
azioni
di
miglioramento
nella
gestione
della
risorsa
idrica
e
contribuire
agli
impegni
definiti
nella
Politica
Ambientale.
Per
quanto
riguarda
i
consumi
diretti
,
il
Gruppo
adotta
un
Sistema
di
Gestione
Ambientale
secondo
lo
standard
ISO
14001
nei
poli
produttivi
in
Italia
e
Romania,
nelle
sedi
corporate
italiane
e
nel
polo
logistico
di
Castel
San
Giovanni
(Piacenza),
tra
i
cui
obiettivi
è
riportato
l’utilizzo
efficiente
delle
risorse
idriche.
Inoltre,
dal
2021
il
Gruppo
ha
avviato
un
processo
di
certificazione
ambientale
ed
energetica
dei
propri
negozi
e
di
tutte
le
nuove
costruzioni
aziendali
secondo
lo
standard
LEED
che
richiede
interventi
di
efficientamento
anche
relativi
al
consumo
di
acqua
(vedi
anche
pagg.
83;
158-159
).
A
supporto
di
questa
iniziativa,
sono
stati
organizzati
momenti
di
sensibilizzazione
dedicati
al
team
Purchasing
&
Procurement,
volti a evidenziare l’importanza di progettare i nuovi siti in conformità a tali requisiti.
Rispetto
ai
consumi
diretti
(relativi
a
uffici,
negozi,
siti
produttivi
e
polo
logistico),
la
fonte
principale
di
approvvigionamento
idrico
per
il
Gruppo
è
rappresentata
dagli
acquedotti.
Tali
consumi,
infatti,
afferiscono
prevalentemente
ai
servizi
igienico-sanitari
e,
in
quota
minima,
alla
produzione
di
vapore
per
i
reparti
di
stireria
o
per
la
tintoria
del
reparto
di
prototipia
di
Stone
Island.
Di
conseguenza,
le
acque
di
scarico
sono
assimilabili
a
quelle
delle
abitazioni
e
sono
pertanto
immesse
in
fognatura.
Pur
in
presenza
di
consumi
idrici
diretti
contenuti,
il
Gruppo
ha
avviato
programmi
di
gestione
dell’efficienza
idrica
basati
sui
risultati
di
attività
periodiche
di
valutazione
e
monitoraggio
dei
consumi
con
l’obiettivo
di
individuare
ulteriori
margini
di
miglioramento.
In
tale
contesto
si
inserisce
l’intervento
di
ammodernamento
del
reparto
di
tintoria
di
Stone
Island
che
ha
previsto
l’installazione
di
nuovi
macchinari
di
tintura
progettati
per
ridurre
gli
impatti
ambientali
rispetto
alle
soluzioni
precedentemente
adottate,
mantenendo
al
contempo
elevati
standard
qualitativi
(vedi
anche
pag.
95).
Le
nuove
tecnologie,
tra
le
altre
cose,
consentono
di
ottimizzare
i
processi
e
il
“rapporto
bagno”,
ossia
il
rapporto
tra
la
quantità
di
acqua
impiegata
e
il
peso
del
materiale
trattato,
minimizzando
l’impiego
di
materiali
ausiliari,
quali
sali
e
alcali,
e
il
fabbisogno
di
vapore,
con
un
conseguente miglioramento dell’efficienza energetica e ambientale della tintoria.
I
consumi
nel
2025
sono
pari
a
795
m
3
in
leggera
diminuzione
rispetto
al
2024
(-25%)
a
seguito
della
chiusura temporanea della tintoria di Ravarino a causa dei lavori di ristrutturazione dello stabile.

CONSUMI IDRICI DIRETTI 2 (m 3) | 2024 | 2025
Prelievi idrici | 72.920 | 72.386
Consumi idrici | 1.057 | 795
Scarichi idrici 3 | 71.863 | 71.591

2
Per
i
consumi
idrici
diretti
di
uffici,
sedi
produttive
e
polo
logistico,
sono
stati
utilizzati
dati
primari
delle
utenze.
Per
i
consumi
idrici
di
negozi
e
outlet,
sono
stati
utilizzati
i
dati
di
prelievo
d’acqua
raccolti
da
un
campione
di
negozi
certificati
LEED,
sul
quale
sono
stati
stabiliti
degli
indici
di
consumo
di
acqua
utilizzati
per
stimare
il
consumo
totale
sull’intero
network
di
negozi
e
outlet
a
gestione
diretta.
3
Poiché
i
prelievi
diretti
del
Gruppo
sono
in
funzione
di
consumi
assimilabili
a
servizi
di
tipo
igienico-sanitario,
quasi
la
totalità
dell’acqua
prelevata
viene
a
sua
volta
scaricata
nei
sistemi
idrici
urbani.
Il
consumo
idrico
rappresenta
la
porzione
di
acqua
non
restituita
al
sistema
a
causa
delle
perdite
per
evaporazione
dovute
principalmente
all’estrazione
e
trattamento
pre-sanitizzazione
e
trattamento delle acque reflue.
190
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
I
consumi
indiretti
di
acqua
più
rilevanti
sono
quelli
che
avvengono
nelle
fasi
di
produzione
di
materie
prime
naturali
e
di
origine
animale
acquistate
dal
Gruppo.
Per
quanto
riguarda
le
fibre
sintetiche,
i
consumi
di
acqua
maggiori
risultano
essere
nelle
fasi
di
trasformazione
e
di
tintura
dei
filati
e
dei
tessuti.
Il
Gruppo
si
impegna
a
coinvolgere
i
fornitori
di
tintura
in
capo
in
un
programma
di
capacity
building
sulla
gestione
dell’acqua, con l’obiettivo di rafforzare le competenze e promuovere pratiche più efficienti entro il 2028.
Nel
2025,
i
consumi
idrici
indiretti
lungo
la
filiera,
legati
alla
produzione
e
lavorazione
delle
materie
prime,
ammontano
a
4.554.248
m³,
in
riduzione
rispetto
al
2024
(-16%).
Questa
riduzione
è
dovuta
sia
al
minor
quantitativo
di
cotone
utilizzato
dal
Gruppo,
sia
al
maggior
utilizzo
di
materiali
“preferred”
che
comportano
un minore impatto sulla risorsa idrica.

CONSUMI IDRICI INDIRETTI 4 (m 3) | 2024 | 2025
Consumi idrici indiretti per la produzione dei prodotti finiti | 5.428.118 | 4.554.248
di cui per le materie prime 5 | 4.347.017 | 3.524.849
di cui per le lavorazioni 6 | 1.081.101 | 1.029.399

Il
Gruppo
si
impegna
anche
nello
sviluppo
di
progetti
volti
alla
gestione
della
risorsa
idrica
lungo
l’intera
filiera, sia nella fase di produzione delle materie prime sia in quella di lavorazione.
Relativamente
alla
fase
di
produzione
delle
materie
prime,
nel
corso
del
2025,
il
Gruppo
ha
proseguito
i
progetti
di
agricoltura
rigenerativa
nelle
filiere
delle
fibre
naturali
e
animali
come
cotone
e
lana,
che
permettono
non
solo
di
rigenerare
le
funzioni
ecologiche
delle
aree
interessate,
ma
anche
di
aumentare
la
capacità
del
suolo
di
immagazzinare
acqua
e,
di
conseguenza,
adattarsi
a
situazioni
di
crescente
siccità
(vedi
anche pagg.
84; 195-197; 198
).
Sempre
nel
corso
dell’anno,
è
proseguito
il
progetto
pluriennale
di
ricerca
lanciato
nel
2022
in
collaborazione
con
la
Fondazione
Umberto
Veronesi
focalizzato
sull’identificazione
dei
meccanismi
messi
in
atto
da
specifiche
varietà
di
cotone
per
sopravvivere
o
ottimizzare
la
crescita
in
situazioni
di
siccità.
Tale
studio
è
volto
a
capire
come
migliorare
la
resilienza
di
specie
selezionate
per
l’agricoltura
in
uno
scenario
ambientale
meno
favorevole
e
con
risorse
idriche
sempre
più
limitate.
In
particolare,
nel
corso
degli
ultimi
due
anni,
lo
studio
ha
previsto
l’implementazione
di
un
campo
sperimentale
a
Milano,
dove
sono
stati
analizzati
90
esemplari
di
cotone
selezionati
per
rappresentare
la
più
ampia
dispersione
geografica
possibile
di
una
regione
di
coltivazione.
Per
ogni
tipologia
sono
stati
misurati
i
tratti
morfologici,
fisiologici
e
molecolari.
Questi
dati,
insieme
alle
variabili
ambientali
(irradiazione
e
temperatura)
registrate
nel
corso
dell’esperimento,
sono
stati
poi
correlati,
utilizzando
modelli
statistici,
per
identificare
geni
chiave
e
processi
biologici
con
maggiore
resistenza
alla
siccità.
I
risultati
del
2025
evidenziano
un’ampia
variabilità
genetica
nella
crescita
e
nelle
risposte
alle
condizioni
ambientali,
elemento
utile
sia
per
il
miglioramento
delle
varietà
di
cotone
coltivate
sia
per
comprendere
i
meccanismi
di
adattamento
delle
piante
in
natura.
Questa
ricerca
potrebbe
contribuire
allo
sviluppo
di
varietà
di
cotone
più
adatte
a
climi
aridi
e/o
4
I
consumi
idrici
indiretti
legati
alla
produzione,
estrazione
e
lavorazione
delle
materie
prime
sono
stati
stimati
utilizzando
i
dati
sui
materiali
utilizzati,
già
considerati
per
il
calcolo
della
categoria
“Materie
prime
e
produzione
capi
finiti”
delle
emissioni
scope
3,
garantendo
così
la
coerenza
del
perimetro
di
calcolo.
L'analisi
si
basa
principalmente
sul
World
Apparel
Life
Cycle
Database
(WALDB),
che
raccoglie
dati
sulla
produzione
delle
principali
fibre
tessili,
sia
naturali
che
sintetiche,
nei
loro
principali
Paesi
di
origine,
includendo
anche
informazioni
specifiche
sulla
lavorazione.
A
sua
volta,
il
WALDB
si
basa
su
Ecoinvent,
il
principale
database
globale
per
l’analisi
del ciclo di vita (LCA) dei prodotti di abbigliamento.
5
Consumi
idrici
indiretti
associati
alla
produzione
ed
estrazione
di
materie
prime,
come
ad
esempio
per
la
coltivazione
del
cotone,
la
fase di allevamento per la lana e i processi di trasformazione delle fibre sintetiche.
6
Consumi
idrici
indiretti
associati
a
processi
di
lavorazione
quali
ad
esempio
la
filatura,
la
tessitura,
la
tintura,
il
confezionamento,
la
stiratura, la tintura in capo ecc.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
191
caratterizzate
da
un
minor
fabbisogno
idrico,
mantenendo
livelli
di
produttività
elevati
anche
in
un
contesto
di cambiamento climatico.
Per
quanto
riguarda
i
processi
di
lavorazione,
il
programma
Carbon
Target
Setting
(vedi
anche
pagg.
160-
162
)
prevede
anche
sessioni
di
coinvolgimento
dei
fornitori
focalizzate
sulla
riduzione
dei
consumi
idrici,
sia
quelli
generati
nei
processi
di
produzione
sia
in
quelli
a
supporto
di
questi
ultimi.
Tra
le
principali
misure
promosse
rientrano
il
recupero
e
riutilizzo
delle
acque
di
raffreddamento
pulite
e
delle
acque
reflue,
il
recupero
del
calore
dai
flussi
di
acque
reflue
calde
e
dai
fumi,
nonché
interventi
sulle
reti
e
sulla
gestione
del vapore e dell’acqua calda.
Il
Gruppo
si
impegna
anche
nello
sviluppo
di
progetti
volti
alla
gestione
della
risorsa
idrica
lungo
l’intera
filiera, sia nella fase di produzione delle materie prime sia in quella di lavorazione.
Il
Gruppo
si
impegna
anche
nello
sviluppo
di
progetti
volti
alla
gestione
della
risorsa
idrica
lungo
l’intera
filiera,
sia
nella
fase
di
produzione
delle
materie
prime
sia
in
quella
di
lavorazione.Infine,
dal
2024,
il
Gruppo
Moncler
ha
reso
disponibile
per
tutti
i
dipendenti
un
corso
dedicato
alla
sostenibilità
ambientale,
che
include
il
tema
della
gestione
della
risorsa
idrica.
Il
modulo
è
stato
progettato
per
fornire
ai
dipendenti
gli
strumenti
necessari
per
comprendere
concetti
fondamentali,
tra
cui
il
tema
dello
stress
idrico
e
approfondire
il
calcolo
della
water
footprint
di
un’organizzazione,
analizzando
sia
i
consumi
diretti
che
quelli indiretti (vedi anche pag.
164
).
[E3-3] OBIETTIVI CONNESSI ALLE ACQUE
Il
Gruppo,
oltre
a
valutare
e/o
proseguire
con
le
attività
di
mitigazione
sopra
descritte
ha
definito
nel
Piano
di
Sostenibilità
2026-2028
obiettivi
specifici
volti
a
rafforzare
una
gestione
efficiente
della
risorsa
idrica
lungo
l’intera
filiera,
dalla
catena
di
fornitura
fino
alle
fasi
interne
di
produzione
(vedi
anche
pagg.
95-96
).
Inoltre
è
obiettivo
del
Gruppo
continuare
ad
affinare
le
analisi
svolte
fino
ad
oggi
arricchendole
con
dati
sempre
più
granulari,
anche
in
ottica
di
conformità
con
le
richieste
della
Corporate
Sustainability
Reporting
Directive
,
coinvolgendo
i
fornitori
che
operano
a
monte
della
catena
di
fornitura
per
raccogliere
le
informazioni
relative
ai
consumi
idrici
sui
propri
processi
produttivi,
identificare
rischi
teorici
e
soluzioni
per
mitigare
gli
impatti
potenziali,
oltre
che
a
continuare
a
promuovere
progetti
di
agricoltura
rigenerativa.
Per gli obiettivi del nuovo Piano di Sostenibilità 2026-2028 si vedano le pagine
95-96
.
192
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
E4
BIODIVERSITÀ ED ECOSISTEMI
[E4 SBM-3] Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale..................…..................….............................…..................…..............................…..............193
[E4 IRO-1] Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti connessi alla biodiversità e agli ecosistemi..............…............................…...........................193
[E4-2] Politiche relative alla biodiversità e agli ecosistemi .............…............................…..................194
[E4-3] Azioni e risorse relative alla biodiversità e agli ecosistemi..............…............................….......194
[E4-4] Obiettivi relativi alla biodiversità e agli ecosistemi..............…............................…...................197
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
193
[E4
SBM-3]
IMPATTI,
RISCHI
E
OPPORTUNITÀ
RILEVANTI
E
LORO
INTERAZIONE
CON
LA
STRATEGIA
E
IL
MODELLO
AZIENDALE
Il
Gruppo
Moncler
svolge
periodicamente
delle
analisi
volte
a
monitorare
la
posizione
delle
sedi
aziendali
a
gestione
diretta
(
sedi
produttive,
uffici,
polo
logistico
e
negozi
)
e
della
filiera
rispetto
alle
aree
ecologicamente
vulnerabili.
Tali
analisi
costituiscono
la
base
di
partenza
per
le
valutazioni
condotte
nell’ambito del processo di doppia rilevanza (vedi anche pagg. 115-124; 125-127).
Ad
oggi,
le
sedi
del
Gruppo
risultano
non
essere
situate
in
aree
sensibili
sotto
il
profilo
della
biodiversità
e
presso
le
stesse
non
si
svolgono
attività
che
possano
generare
impatti
significativi
legati
al
degrado
del
suolo, alla deforestazione e alla desertificazione.
Con
riferimento
alla
filiera,
in
alcune
aree
e
per
alcune
materie
prime
di
origine
naturale,
come
ad
esempio
lana,
cashmere,
piuma
e
cotone,
sono
invece
emersi
potenziali
impatti
negativi
sugli
ecosistemi
e
sugli
organismi
viventi
che
potrebbero
derivare
dal
degrado
del
suolo,
ad
esempio
a
seguito
di
possibili
pratiche
agricole
intensive,
attività
di
pascolo
non
regolamentate
o
fenomeni
di
deforestazione
(la
valutazione
non
ha preso in considerazione le azioni di mitigazione messe in atto dal Gruppo)
.
[E4
IRO-1]
DESCRIZIONE
DEI
PROCESSI
PER
INDIVIDUARE
E
VALUTARE
GLI
IMPATTI,
I
RISCHI
E
LE
OPPORTUNITÀ
RILEVANTI
CONNESSI
ALLA
BIODIVERSITÀ
E
AGLI
ECOSISTEMI
Dal
2021,
il
Gruppo
Moncler
conduce
periodicamente
analisi
del
suo
potenziale
impatto
sulla
biodiversità,
anche
grazie
alla
collaborazione
attiva
dei
propri
fornitori
e
alle
informazioni
raccolte
attraverso
il
processo
di
tracciabilità
delle
materie
prime
che
rappresenta
una
componente
chiave
per
conoscere
e
valutare
gli
impatti lungo tutta la filiera.
Questo
approccio,
allineato
alle
nuove
linee
guida
tecniche
per
la
definizione
di
obiettivi
per
la
Natura
Basati
sulla
Scienza
-
Science
Based
Targets
for
Nature
1
dell’iniziativa
Science-Based
Targets
Network
(SBTN), è stato aggiornato con il supporto di un ente terzo qualificato.
Nell’ambito
dell’aggiornamento
dell’analisi,
avviato
dal
2024,
il
Gruppo
ha
valutato
sia
lo
“stato
della
natura”,
definito
attraverso
un
set
di
indicatori
in
grado
di
descrivere
le
condizioni
ambientali
in
termini
fisici,
chimici
e
biologici
nelle
aree
in
cui
opera,
sia
le
“pressioni
sulla
natura”,
riconducibili
ai
cinque
driver
2
di
perdita
di
biodiversità
identificati
dall’
Intergovernmental
Science-Policy
Platform
on
Biodiversity
and
Ecosystem
Services
(IPBES)
3
.
T
ali
pressioni
sono
state
analizzate
attraverso
studi
di
Life
Cycle
Assessment
(LCA)
finalizzati
a
stimare
i
potenziali
impatti
connessi,
in
particolare,
all’uso
del
suolo,
al
consumo
di
risorsa
idrica e all’inquinamento delle acque e del suolo.
1
Le
linee
guida
SBTN
indicano
le
nuove
metodologie
per
implementare
e
misurare
target
su
base
scientifica
in
ambito
di
acqua
dolce
e
suolo.
Tali
metodologie,
in
fase
di
validazione
da
parte
di
un
gruppo
ristretto
di
aziende
provenienti
da
vari
settori,
saranno
poi
utilizzabili su larga scala dalle aziende che vorranno definire suddetti target.
2
Cambiamenti
nell’uso
del
suolo,
sfruttamento
diretto
degli
organismi,
cambiamenti
climatici,
inquinamento
e
specie
aliene
invasive.
3
L’Intergovernmental
Science-Policy
Platform
on
Biodiversity
and
Ecosystem
Services
(IPBES)
è
l’organismo
scientifico
internazionale
che
valuta
lo
stato
della
biodiversità
e
dei
servizi
ecosistemici.
L’IPBES
ha
identificato
cinque
principali
driver
della
perdita
di
biodiversità:
cambiamenti
nell’uso
del
suolo,
sfruttamento
diretto
delle
risorse
naturali,
cambiamento
climatico,
inquinamento
e
specie aliene invasive.
194
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
Lo
studio
è
stato
applicato
sia
alle
sedi
a
gestione
diretta
sia
alle
aree
di
approvvigionamento
delle
materie
prime
con
potenziali
impatti
significativi
in
termini
di
biodiversità,
con
particolare
riferimento
alle
materie
prime
di
origine
naturale,
principalmente
lana,
cashmere,
piuma
e
cotone.
Nel
corso
del
2025,
l’analisi
è
stata
progressivamente
estesa
a
ulteriori
materiali,
includendo
anche
carta
e
cartone
utilizzati
per
il
packaging, ampliando così il perimetro di valutazione lungo la catena del valore.
Sulla
base
delle
evidenze
emerse,
il
Gruppo
ha
identificato
le
proprie
priorità
di
intervento,
considerando
la
significatività
degli
impatti
potenziali,
l'urgenza
delle
azioni
e
la
loro
fattibilità
tecnica
ed
economica,
valorizzate all’interno del nuovo Piano di Sostenibilità 2026-2028 (vedi anche pag.
95
).
[E4-2]
POLITICHE
RELATIVE
ALLA
BIODIVERSITÀ
E
AGLI
ECOSISTEMI
Come descritto nella
Politica Ambientale
, il Gruppo Moncler si impegna a:
•
promuovere
la
protezione
degli
habitat
naturali
e
il
benessere
degli
animali
nelle
aree
dove
sono
localizzati
i
propri
siti
produttivi
e
le
catene
di
fornitura,
riconoscendo
l’importanza
di
salvaguardare
gli
ecosistemi e la biodiversità;
•
collaborare
con
i
propri
fornitori
e
partner
esterni
per
valutare
l’impatto
sulla
biodiversità
lungo
le
varie
fasi
della
catena
di
fornitura
attraverso
una
mappatura
delle
aree
di
approvvigionamento
delle
materie
prime
strategiche
(come
ad
esempio
piuma,
cotone,
lana,
ecc.)
con
l’obiettivo
di
identificare
e
gestire
eventuali problematiche associate;
•
definire e implementare progressivamente una strategia di biodiversità volta a:
o
evitare
di
operare
in
aree
o
in
prossimità
di
aree
rilevanti
in
termini
di
biodiversità
a
livello
globale
o nazionale;
o
adottare
misure
volte
a
minimizzare
l’intensità
e
l’estensione
degli
impatti
che
non
possono
essere
evitati;
o
promuovere
il
ripristino
delle
funzioni
ecologiche
di
base
negli
ecosistemi
interessati,
ove
possibile,
attraverso
processi
di
approvvigionamento
più
consapevoli
che
favoriscano
pratiche
di
gestione
dei pascoli, terreni agricoli e delle foreste a più basso impatto.
[E4-3]
AZIONI
E
RISORSE
RELATIVE
ALLA
BIODIVERSITÀ
E
AGLI ECOSISTEMI
A
fronte
dei
risultati
emersi
dall’analisi
dell’impatto
sulla
biodiversità,
al
fine
di
mitigare
potenziali
rischi,
sono
state
prioritizzate
una
serie
di
azioni
sulla
base
del
framework
AR
3
T
(Avoid,
Reduce,
Restore
and
Regenerate, and Transform)
sia presso le proprie attività sia lungo la catena di fornitura.
Le azioni messe in campo riguardano:
Avoid
•
Materie
prime
strategiche
tracciate
anche
con
l’obiettivo
di
identificare
aree
a
potenziale
rischio
per
la biodiversità
Un’attività
importante
per
le
analisi
in
ambito
ambientale,
non
solo
sulla
biodiversità,
ma
anche
sui
cambiamenti
climatici,
così
come
per
le
valutazioni
sociali,
è
la
tracciabilità
di
prodotti
e
processi
produttivi.
Questa
pratica
sta
assumendo
un
ruolo
sempre
più
centrale
nelle
strategie
di
business,
in
ottica di identificazione e valutazione di rischi, opportunità e impatti della catena di fornitura.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
195
Dal
2023,
il
Gruppo
traccia,
a
livello
di
regione,
oltre
l’80%
4
in
volume
per
ciascuno
dei
tessuti
e
filati
di
nylon,
poliestere,
cotone
e
lana,
in
aggiunta
al
100%
già
tracciato
per
la
materia
prima
piuma
dal
2015.
In
particolare,
le
materie
prime
di
origine
naturale
e
animale,
ovvero
cotone
e
lana,
sono
state
tracciate
a
partire
dalle
fasi
di
coltivazione
o
allevamento,
includendo,
dove
applicabile,
i
processi
di
filatura,
tessitura,
maglieria
,
tintura
e
finissaggio;
le
materie
prime
di
origine
sintetica,
ossia
nylon
e
poliestere,
sono
state
invece
tracciate
dalle
fasi
di
filatura
includendo,
dove
applicabili,
i
processi
di
tessitura,
tintura, stampa e finissaggio.
A
seconda
delle
tipologie
di
materiali
e
maturità
delle
soluzioni
tecniche
sul
mercato,
sono
state
poi
vagliate
attività
e
progetti
di
verifica
delle
informazioni
che
comprendono
test
di
laboratorio
e
certificati
a
supporto
dell’affidabilità
e
della
solidità
delle
informazioni
raccolte.
Ad
esempio,
in
base
al
campionamento
definito,
per
i
materiali
in
cotone
sono
utilizzati
test
isotopici
per
indagare
sull'origine
geografica
dichiarata,
mentre
per
quelli
in
cotone
biologico
vengono
svolti
test
del
DNA
per
verificare
l’eventuale
presenza
di
organismi
geneticamente
modificati
(OGM).
Infine,
per
i
materiali
realizzati
in
poliestere
riciclato
sono
effettuati
test
per
indagare
la
presenza
di
specifici
indicatori
relativi
al
contenuto
di
materiale
riciclato.
Per
quanto
riguarda
i
materiali
certificati
(ad
esempio
GOTS,
OCS,
GRS,
ecc.),
vengono
richiesti
ai
fornitori
certificazioni
e/o
documenti
attestanti
che
il
materiale
acquistato
sia allineato allo standard richiesto.
Nel
2025,
è
proseguita
l’attività
di
potenziamento
della
digitalizzazione
e
di
consolidamento
dei
dati
di
tracciabilità
attraverso
una
piattaforma
gestita
in
collaborazione
con
un
partner
terzo,
ottimizzando
la
raccolta
delle
informazioni
dai
fornitori.
Questo
progetto
è
cruciale
per
approfondire
la
conoscenza
delle
dinamiche
della
catena
di
fornitura
e
migliorare
la
qualità
dei
dati
primari,
consentendo
analisi
più precise di
carbon
e
water footprint
.
•
Promozione di una gestione sostenibile delle foreste
Il
Gruppo
utilizza
materiali
in
carta,
cartone
e
legno
realizzati
esclusivamente
con
materie
prime
riciclate
e/o
riusate
e/o
provenienti
da
filiere
gestite
responsabilmente,
che
contribuiscono
alla
prevenzione
della
deforestazione,
attraverso
certificazioni
riconosciute
come
Forest
Stewardship
Council
(FSC) e
Programme for the Endorsement of Forest Certification
(PEFC).
Nel
2025
il
100%
dei
materiali
di
carta
e
cartone
è
certificato
FSC
o
PEFC
e,
come
già
evidenziato,
il
legno utilizzato nei processi logistici è al 100% riusato.
Reduce
•
Introduzione progressiva di materiali “preferred” tra cui riciclati
Come
affermato
nel
Raw
Material
Manual
(vedi
anche
pagg.
202-203
),
il
Gruppo
sta
progressivamente
introducendo
nelle
collezioni
materiali
“preferred”.
Queste
includono
oltre
ai
materiali
biologici,
materiali
certificati
secondo
specifici
standard
o
anche
materiali
riciclati
che
quindi
implicano
un
minor
uso di materie prime vergini.
Ad
oggi
il
100%
delle
materie
prime
strategiche
è
in
linea
con
il
Raw
Material
Manual
e
nelle
collezioni
2025
del
Gruppo
oltre
il
55%
dei
filati
e
tessuti
è
realizzato
con
materiali
“preferred”,
in
crescita
di
12
punti percentuali rispetto al 2024 (vedi anche pag.
84
).
•
Utilizzo di legno riusato nei processi logistici
Da
anni
il
Gruppo,
all’interno
dei
processi
logistici,
impiega
bancali
e
altri
strumenti
in
legno
riutilizzato.
Restore & Regenerate
4
Il valore è calcolato sul fabbisogno in peso utilizzato complessivamente per la produzione delle collezioni PE e AI 2025.
196
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
•
Incremento
dell’uso
di
materie
prime
che
provengono
da
pratiche
agricole
o
di
allevamento
a
più
basso impatto sulla biodiversità rispetto a metodologie tradizionali
Il
Gruppo,
come
descritto
nel
Raw
Material
Manual
(vedi
anche
pagg.
202-203
),
per
quanto
riguarda
le
materie
prime
di
origine
naturale,
sta
progressivamente
inserendo
nelle
sue
collezioni
materiali
certificati
secondo
standard
quali,
ad
esempio,
il
Global
Organic
Textile
Standard
(GOTS),
RegenAgri
,
l’
Organic
Content
Standard
(OCS),
il
Responsible
Alpaca
Standard
(RAS),
il
Responsible
Mohair
Standard
(RMS)
e
il
Responsible
Wool
Standard
(RWS),
che
mirano
a
ridurre
l’impatto
ambientale
e
a
proteggere
la
biodiversità.
Tali
standard,
infatti,
promuovono
l'uso
responsabile
del
suolo,
contrastano
la
deforestazione
e
mirano
a
preservare
gli
ecosistemi
naturali,
limitando
l'inquinamento
e
il
degrado
del
territorio.
Oltre
il
55%
di
cotone
usato
nelle
collezioni
2025
5
proviene
da
pratiche
di
agricoltura
biologica
(più
del
37%
nel
2024)
e
oltre
il
70%
della
lana
è
certificato
secondo
standard
specifici
in
lieve
crescita
rispetto
al 2024 (vedi anche pag.
85
).
•
Sostegno alla riforestazione e valorizzazione del territorio
Nel
2025
Moncler
ha
sostenuto
un
progetto
promosso
dall’
Office
National
des
Forêts
(ONF)
in
un'area
di
oltre
un
ettaro
recentemente
acquistata
dalla
municipalità
a
Monestier-de-Clermont,
il
paese
in
cui
il
brand
è
stato
fondato
nel
1952.
L’iniziativa
ha
previsto
la
piantumazione
di
oltre
900
alberi
e
la
realizzazione
di
un
percorso
didattico
con
pannelli
interpretativi
e
aree
di
sosta.
Il
progetto
è
stato
realizzato
in
stretta
collaborazione
con
le
autorità
competenti,
i
team
ONF
e
il
tecnico
forestale
locale.
Un
intervento
che
integra
riforestazione,
sensibilizzazione
ambientale
e
valorizzazione
del
paesaggio,
rafforzando il legame tra Moncler e il luogo delle sue origini.
•
Promozione di progetti di agricoltura rigenerativa
Dal
2022
il
Gruppo
è
impegnato
a
sostenere
le
pratiche
di
agricoltura
rigenerativa
legate
alle
filiere
del
cotone
e
della
lana
,
con
effetti
di
mitigazione
sia
dell'impatto
sulla
biodiversità
che
delle
emissioni
di
gas
a
effetto
serra.
L’agricoltura
rigenerativa
è
un
approccio
che
mira
a
migliorare
la
salute
e
la
fertilità
del
suolo,
aumentandone
la
capacità
di
assorbimento
di
carbonio
dall’atmosfera,
oltre
che
a
proteggere
le risorse idriche e la biodiversità.
Dal
2023,
il
Gruppo
aderisce
a
due
specifici
progetti
legati
alla
filiera
del
cotone:
il
progetto
pilota
Unlock
Programme
in
India
e
negli
Stati
Uniti,
promosso
da
The
Fashion
Pact
,
e
il
progetto
Cotton
2040
del
Ecosystem
Services
Market
Consortium
(ESMC)
6
in
diversi
Stati
del
Sud
degli
Stati
Uniti
tra
cui
Alabama
e
Tennessee,
entrambi
volti
a
supportare
i
coltivatori
di
cotone
nell’applicazione
di
pratiche
agricole
rigenerative.
Nel
2025,
il
Gruppo
ha
continuato
a
sostenere
il
progetto
collettivo
Unlock,
contribuendo
a
estendere
il
programma
a
nuovi
agricoltori,
ad
esplorare
nuove
aree
geografiche
e
a
potenziare
le
soluzioni
tecnologiche
a
supporto
dei
piccoli
produttori
di
cotone
nel
Sud
dell’Asia,
e
ha
proseguito
la
collaborazione con ESMC portando avanti i progetti in Tennessee e avviandone di nuovi in Texas.
Nel
2023,
il
Gruppo
ha
anche
aderito
a
un
progetto
di
agricoltura
rigenerativa
nella
filiera
della
lana
in
Australia
con
PUR
Projet
7
,
promuovendo
l’utilizzo
di
pratiche
agricole
rigenerative
durante
le
fasi
di
allevamento
degli
animali.
Nel
corso
del
2025,
il
progetto
ha
previsto
una
fase
di
analisi
di
specifici
indicatori,
tra
cui
quota,
pendenza,
umidità
del
terreno,
indicatori
radiometrici
e
profondità
del
suolo,
per
comprendere
meglio
la
biodiversità
e
la
distribuzione
del
carbonio,
elemento
chiave
per
ecosistemi
resilienti
e
fertili.
I
dati
raccolti
hanno
contribuito
ad
aggiornare
e
affinare
i
valori
di
baseline,
fondamentali per monitorare nel tempo i benefici ambientali del progetto.
5
Il valore è calcolato sul fabbisogno in peso utilizzato complessivamente per la produzione delle collezioni PE e AI 2025.
6
Organizzazione no-profit che riconosce e premia gli agricoltori e gli allevatori per le loro pratiche ambientali.
7
Organizzazione
attiva
nell'attività
di
insetting
dal
2008,
PUR
Projet
è
una
B
Corp
certificata
e
leader
globale
nell'implementazione
di
soluzioni nature-based.
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
197
L’impegno
del
Gruppo
a
sostegno
di
progetti
che
promuovono
e
implementano
pratiche
di
agricoltura
rigenerativa nelle filiere del cotone e della lana proseguirà nel prossimo triennio.
Transform
•
Partecipazione a gruppi di lavoro sulla biodiversità
Da
diversi
anni
il
Gruppo
partecipa
a
tavoli
e
gruppi
di
lavoro
con
peer
del
settore
ed
esperti
in
materia,
quali
ad
esempio
SBTi,
SBTN
e
The
Fashion
Pact
,
al
fine
di
comprendere
in
modo
più
approfondito
le
tematiche
legate
alla
biodiversità
e
l’impatto
delle
diverse
attività
su
di
essa
con
anche
l’obiettivo
di
supportare
progetti
collaborativi
(vedi
anche
il
paragrafo
“Promozione
di
progetti
di
agricoltura
rigenerativa”).
[E4-4]
OBIETTIVI
RELATIVI
ALLA
BIODIVERSITÀ
E
AGLI
ECOSISTEMI
L’impegno
del
Gruppo
sul
tema
proseguirà
anche
nei
prossimi
anni.
Di
seguito
si
riportano
gli
obiettivi
del
Piano di Sostenibilità
2020-2025
e i risultati raggiunti nell’anno inerenti la tutela della biodiversità:

LEGENDA  Obiettivo superato  Obiettivo raggiunto Obiettivo parzialmente raggiunto |  Obiettivo on time Obiettivo posticipato
OBIETTIVI | RISULTATI 2025
ACT ON CLIMATE & NATURE
Salvaguardare la biodiversità [SDG 6; 12; 14; 15]
2025 Supporto ad iniziative di Zero Deforestation e gestione sostenibile delle foreste |  Tutti i materiali in carta, cartone e legno utilizzati dal Gruppo sono realizzati esclusivamente con materie prime riciclate e/o riusate e/o certificate dal Forest Stewardship Council (FSC) e/o dal Programme for the Endorsement of Forest Certification (PEFC)  Sostenuto un progetto promosso dall’Office National des Forêts (ONF) per la piantumazione di oltre 900 alberi nella foresta comunale di Monestier-de-Clermont

198
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025

Ongoing Lancio dei progetti di agricoltura rigenerativa nelle filiere del cotone e della lana volti a diminuire e/o evitare gli impatti sulla biodiversità |  Filiera lana: proseguito il progetto di agricoltura rigenerativa in Australia con PUR Projet, con un sistema di monitoraggio della biodiversità e assorbimento del carbonio, elemento chiave per ecosistemi resilienti e fertili  Filiera cotone: proseguito il sostegno al progetto Unlock estendendo il programma a nuovi agricoltori e aree geografiche nel Sud dell’Asia; continuata la collaborazione con Ecosystem Services Market Consortium portando avanti progetti in Tennessee e avviandone di nuovi in Texas
THINK CIRCULAR & BOLD
Utilizzare materiali a più basso impatto rispetto a soluzioni convenzionali [SDG 12]
2025 Oltre il 50% di filati e tessuti saranno realizzati con materiali ”preferred” |  >55% dei filati e tessuti utilizzati nelle collezioni PE e AI 2025, realizzato con materiali “preferred” (>43% nelle collezioni PE e AI 2024)
2025 50% cotone “preferred” utilizzato nelle collezioni 2025 |  >55% del cotone utilizzato nelle collezioni PE e AI 2025, biologico o riciclato (~37% nelle collezioni PE e AI 2024)
2025 70% di lana certificata secondo specifici standard (ad esempio Responsible Wool Standard – RWS, Nativa, Sustainawool) |  >70% della lana utilizzata nelle collezioni PE e AI 2025, realizzato con materiali certificati, ad esempio Responsible Wool Standard – RWS, Nativa, Sustainawool (~70% nelle collezioni PE e AI 2024)
Utilizzare un packaging a più basso impatto rispetto a soluzioni convenzionali [SDG 14]
Ongoing 100% packaging per i clienti finali realizzato con materiali “preferred” |  100% del packaging destinato a cliente finale di Moncler e Stone Island realizzato con materiali “preferred”

MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
199

Ongoing Zero plastica monouso vergine di origine fossile |  Zero plastica monouso vergine di origine fossile
Ongoing 100% packaging impiegato nei processi logistici realizzato con materiali “preferred” |  100% packaging logistico del Gruppo realizzato con materiali “preferred”
BE FAIR
Rafforzare i sistemi di tracciabilità delle materie prime [SDG 12]
Ongoing Tracciate le materie prime strategiche |  Materie prime strategiche tracciate (cotone, lana, nylon, piuma e poliestere)

Per gli obiettivi del nuovo Piano di Sostenibilità 2026-2028 si veda pagina
95
.
200
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
E5
USO DELLE RISORSE ED ECONOMIA CIRCOLARE
[E5 IRO-1] Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti connessi all'uso delle risorse e all'economia circolare.........................................................201
[E5-1] Politiche relative all'uso delle risorse e all'economia circolare................................................201
[E5-2] Azioni e risorse relative all'uso delle risorse e all'economia circolare.....................................204
[E5-3] Obiettivi relativi all'uso delle risorse e all'economia circolare.................................................216
[E5-5] Flussi di risorse in uscita...........................................................................................................218
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
201
[E5
IRO-1]
DESCRIZIONE
DEI
PROCESSI
PER
INDIVIDUARE
E
VALUTARE
GLI
IMPATTI,
I
RISCHI
E
LE
OPPORTUNITÀ
RILEVANTI
CONNESSI
ALL'USO
DELLE
RISORSE
E
ALL'ECONOMIA CIRCOLARE
Nel
contesto
del
processo
di
doppia
rilevanza,
l’analisi
delle
dinamiche
del
settore
moda,
delle
aspettative
del
cliente,
dell’opinione
pubblica
e
degli
investitori
ESG
ha
portato
a
identificare
l’
economia
circolare
come
tema
rilevante.
Il
Gruppo
Moncler,
si
sta
impegnando
ad
adottare
un
modello
di
business
sempre
più
circolare
rafforzando
il
proprio
vantaggio
competitivo
e
posizionamento
come
brand
attento
alle
tematiche
ambientali e sociali.
Per
implementare
un
modello
di
economia
circolare
è
necessario
integrare
pienamente
considerazioni
ambientali
nel
prodotto
e
nei
processi
agendo
su
diversi
aspetti.
Questi
ultimi
vanno
dalla
scelta
di
materiali,
realizzati
ad
esempio
con
materie
prime
riciclate
a
iniziative
per
estendere
l’uso
e
la
vita
utile
del
prodotto,
come
servizi
di
riparazione
dedicati,
nonché
una
progettazione
del
capo
volta
a
favorire
il
recupero
e
il
riciclo
e
una
distribuzione
e
uso
del
packaging
che
prevedano
processi
o
materiali
in
grado
di
garantire
un
minore
impatto
ambientale.
Sono
tutti
aspetti
che
richiedono
attitudine
all’innovazione,
a
sperimentare
nuove
soluzioni
e
a
collaborare
con
tutti
gli
attori
della
filiera.
Sebbene
queste
attività
possano
comportare
investimenti
iniziali,
lo
sviluppo
di
tecnologie
innovative
e
la
ridefinizione
di
alcuni
processi
-
tra
cui
la
gestione
del
magazzino,
per
la
quale
potrebbe
sussistere
un
rischio
reputazionale
teorico
legato
alla
non
conformità
ai
princìpi
di
economia
circolare
del
Gruppo
e
alle
nuove
disposizioni
sulla
distruzione
degli
invenduti
-
questa
transizione
rappresenta
un’opportunità
per
collaborare
lungo
tutta la catena del valore, generando benefici sia per il business che per l’ambiente.
[E5-1]
POLITICHE
RELATIVE
ALL'USO
DELLE
RISORSE
E
ALL'ECONOMIA CIRCOLARE
Il Gruppo Moncler, come definito nella Politica Ambientale (vedi anche pagg. 1
54-156
), si impegna a:
•
ideare e creare prodotti di altissima qualità capaci di durare nel tempo;
•
promuovere
l'implementazione
di
modelli
di
economia
circolare
e
approcci
basati
sull'eco-design
sia
nei
prodotti
che
nei
processi
produttivi,
agendo
su
diversi
aspetti:
dalla
scelta
di
materiali
“preferred”
1
al
design
dei
capi
volto
a
favorirne
il
riciclo/recupero,
dai
processi
produttivi
e
imballaggi
a
più
basso
impatto
ambientale
fino
ad
iniziative
volte
a
estendere
l'utilizzo
e
la
vita
del
prodotto
(come,
ad
esempio, servizi di riparazione dei capi);
•
svolgere
annualmente
valutazioni
dell'impatto
ambientale
di
determinati
materiali
e
componenti
attraverso
analisi
di
Life
Cycle
Assessment
(LCA),
in
linea
con
gli
standard
ISO,
per
identificare
e
apportare le opportune modifiche nelle fasi di design e di scelta dei materiali;
•
aumentare
progressivamente
la
quota
di
materie
prime
certificate
e
a
più
basso
impatto
nelle
collezioni
a
partire
da
quelle
maggiormente
utilizzate,
ad
esempio
nylon
riciclato
e
cotone
"preferred"
(riciclato, biologico o rigenerativo).
Con
riferimento
ai
materiali
“preferred”
il
Gruppo
Moncler
ha
pubblicato
sul
sito
aziendale
il
Raw
Material
Manual
,
una
linea
guida
che
definisce
criteri
condivisi
per
i
team
di
Research
&
Development
e
Purchasing
1
Materiali
che
mirano
ad
avere
un
minor
impatto
rispetto
alle
soluzioni
convenzionali
utilizzate
dal
Gruppo
Moncler
(per
esempio
riciclati, biologici, da agricoltura rigenerativa o certificati in linea con specifici standard).
202
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
&
Procurement.
Questo
strumento
ha
l’obiettivo
specifico
di
orientare
le
scelte
relative
alla
ricerca,
selezione
e
acquisto
delle
materie
prime,
considerando
i
relativi
impatti
ambientali,
sociali
e
di
benessere
animale.
Il
Manuale
fornisce
una
panoramica
sulle
caratteristiche
generali
delle
principali
materie
prime
utilizzate,
tra
cui
tessuti
e
filati
costituiti
da
nylon,
poliestere,
cotone,
lana
e
piuma,
oltre
a
descrivere
una
serie
di
altre
materie
prime
specifiche.
Vengono
individuati
i
loro
punti
critici
(
hotspot
)
e
delineate
le
azioni
mirate
per mitigarli. Inoltre, dettaglia due tipologie di requisiti:
•
requisiti
obbligatori
(must-have):
criteri
essenziali
da
rispettare
all’interno
della
catena
di
approvvigionamento delle materie prime;
•
requisiti
distintivi
(good
practice):
migliori
pratiche
consigliate
per
la
selezione
delle
materie
prime,
considerate
parte
del
percorso
di
miglioramento
del
Gruppo
e
aggiuntive
rispetto
ai
requisiti
obbligatori.
Le
linee
guida
del
Raw
Material
Manual
sono
soggette
a
revisioni
e
aggiornamenti
periodici
per
includere
ulteriori
materie
prime
e
garantire
un
continuo
allineamento
con
l’evoluzione
del
Gruppo
da
una
parte
e
del
quadro
normativo
dall’altra.
Questo
processo
si
avvale
della
consulenza
di
esperti
del
settore
per
identificare le migliori pratiche in linea con l’approccio proattivo del Gruppo.
Per
il
packaging
logistico,
produttivo,
destinato
al
cliente
finale
e
quello
utilizzato
negli
uffici,
dal
2021,
il
Gruppo
ha
introdotto
un
Manuale
packaging
,
predisposto
con
il
supporto
tecnico
di
esperti
e
in
linea
con
standard
internazionali,
che
definisce
le
linee
guida
per
la
scelta
di
materiali
“preferred”
da
impiegare
per
la
realizzazione
del
packaging
e
degli
elementi
espositivi
dei
punti
vendita
e
delle
vetrine,
con
l’obiettivo
di
guidare tutte le funzioni che, in Moncler e Stone Island, progettano e selezionano tali elementi.
Le linee guida si basano su princìpi chiave, tra cui:
•
ridurre le quantità di materiali impiegati;
•
semplificare
la
struttura
dei
prodotti
in
ottica
di
eco-design,
privilegiando
articoli
monomateriale
o
facilmente disassemblabili per favorirne il riutilizzo e la riciclabilità;
•
ridurre
l’uso
di
materia
prima
vergine, soprattutto
se
di
origine
fossile,
privilegiando
materiali
da
fonte rinnovabile o da riciclo;
•
progettare articoli che possano essere usati a lungo, riusati e riciclati;
•
scegliere
materiali
con
performance
ambientali
validate,
sostenute
da
prove
documentali
e
misurazioni e, dove possibile, certificate;
•
utilizzare solo materiali conformi alla
Restricted Substances List
(RSL) di Gruppo.
Tali
linee
guida
sono
state
condivise
con
tutti
i
responsabili
dei
dipartimenti
coinvolti
nella
loro
implementazione
e
attuazione
nelle
aree
di
creatività
e
design,
acquisti,
ricerca
e
sviluppo,
sostenibilità
e
comunicazione, attraverso specifiche sessioni formative.
Nell’ambito
della
gestione
dei
rifiuti
,
come
descritto
nella
Politica
Ambientale
,
il
Gruppo
Moncler
si
impegna a:
•
minimizzare
la
generazione
di
rifiuti
presso
i
propri
siti
produttivi,
uffici
e
negozi,
monitorando
i
volumi di rifiuti prodotti;
•
gestire
in
modo
corretto
i
rifiuti,
in
particolare
le
attività
di
riciclo/recupero
di
rifiuti
non
pericolosi,
e
applicare
le
migliori
pratiche
di
smaltimento
di
materiali
pericolosi
presso
le
sedi
corporate,
i
magazzini, i siti produttivi, gli hub logistici e distributivi;
•
gestire
tutti
i
rifiuti,
prodotti
presso
i
propri
siti,
unicamente
attraverso
partner
autorizzati
e
riconosciuti;
•
instaurare
un
dialogo
costante
con
i
partner
e
le
organizzazioni
per
promuovere
la
conoscenza
in
merito
all’economia
circolare
e
identificare
nuove
soluzioni
per
utilizzare
i
rifiuti
generati,
con
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 202 5
203
particolare
attenzione
agli
scarti
produttivi
di
tessuto,
attraverso
processi
che
ne
consentano
l’impiego
per
lo
stesso
scopo
originario,
riducendo
la
necessità
di
nuove
risorse
(vedi
maggiori
dettagli a pag.
207
).
204
MONCLER GROUP – RELAZIONE FINANZIARIA ANNUALE AL 31 DICEMBRE 2025
[E5-2]
AZIONI
E
RISORSE
RELATIVE
ALL'USO
DELLE
RISORSE
E ALL'ECONOMIA CIRCOLARE
Rivedere
le
diverse
fasi
del
ciclo
di
vita
del
prodotto
in
un’ottica
di
economia
circolare
è
sempre
di
più
un
ambito
di
attenzione
al
fine
di
minimizzare
le
risorse
impiegate,
estendere
la
vita
del
capo
e
promuovere
il
recupero dei materiali.
PRODOTTO
Utilizzo di materiali “preferred”
2
Il
Gruppo
da
diversi
anni
ha
introdotto
nelle
proprie
collezioni
prodotti
realizzati
con
materiali
“preferred”,
ovvero
i
materiali
che
mirano
ad
avere
un
minor
impatto
rispetto
alle
soluzioni
convenzionali
utilizzate
dal
Gruppo
Moncler,
per
esempio
riciclati,
biologici,
da
agricoltura
rigenerativa
o
certificati
secondo
specifici
standard.
Il
percorso
è
iniziato
nel
2019
con
il
piumino
bio-based
,
ideato
con
materiali
di
origine
vegetale
e
naturale.
Si
è
proseguito
con
la
gamma
di
capi
creati
con
tessuti
riciclati
della
collezione
Moncler
Grenoble
,
per
arrivare
a
gennaio
2021
con
il
lancio
di
una
selezione
di
giacche
“Born
To
Protect”,
realizzate
interamente
con
materiali
a
più
basso
impatto
rispetto
a
quelli
convenzionali
utilizzati
dal
Marchio.
Nel
2022,
il
progetto
Moncler
Born
To
Protect
è
stato
ampliato
fino
a
diventare
un
total
look
includendo
oltre
alle
giacche
anche
diverse
tipologie
di
capi
e
accessori,
sempre
realizzati
con
tessuti
e
componenti
a
più
basso
impatto
ambientale,
certificati
secondo
specifici
standard
di
sostenibilità.
Nel
2023,
la
collezione
Autunno/Inverno
è
stata
oggetto
di
un’ulteriore
evoluzione:
oltre
ad
utilizzare
tali
tessuti
e
componenti,
all’interno
di
alcuni
piumini
è
stata
utilizzata
la
piuma
R•DIST,
ovvero
la
piuma
DIST
riciclata
attraverso
un
processo
meccanico
innovativo (vedi anche pag.
207
).
Dal
2023,
oltre
a
concentrarsi
su
progetti
specifici,
il
Gruppo
Moncler,
in
linea
con
gli
impegni
del
Piano
di
Sostenibilità
2020-2025
e
sulla
base
di
quanto
definito
nel
Raw
Material
Manual
,
ha
inserito
progressivamente
materie
prime
a
più
basso
impatto
rispetto
a
quelle
convenzionali
utilizzate
dal
Gruppo
all’interno
delle
collezioni
Moncler
e
Stone
Island.
Grazie
alla
collaborazione
dei
team
di
Design,
Fabric
Research
and
Development,
Operations
e
Merchandising,
nonché
al
coinvolgimento
della
filiera,
il
Gruppo
è
riuscito
a
integrare
nelle
collezioni
2025
oltre
il
55%
di
tessuti
e
filati
realizzati
con
materiali
“preferred”
raggiungendo
così
l’obiettivo
pubblico
prefissato.
Questo
risultato
è
stato
ottenuto
grazie
all'adozione
di
oltre
il
60%
di
nylon
riciclato,
oltre
il
50%
di
poliestere
riciclato,
oltre
il
55%
di
cotone
da
pratiche
biologiche
o
riciclato,
oltre
il
70%
di
lana
certificata
(ad
esempio
Responsible
Wool
Standard
o
Nativa
o
Sustainawool
),
il
100%
alpaca
certificato
Responsible
Alpaca
Standard
,
e
il
100%
mohair
certificato
Responsible
Mohair
Standard
.
Il
conseguimento
di
questi
importanti
risultati
è
stato
supportato
anche
da
un
articolato
programma
di
formazione
dedicato
ai
materiali
“preferred”,
che
ha
rafforzato
la
consapevolezza
interna
dei
diversi
team
stimolando
una
maggiore
responsabilizzazione
di
tutte
le
funzioni
aziendali
nonché
la
collaborazione
che
nasce
dalla
condivisione
di
obiettivi
comuni
connessi
all’utilizzo
di
materie
prime
a
minore
impatto.
I
contenuti
formativi
hanno
approfondito
le
principali
certificazioni
internazionali
(tra
cui
GOTS,
GRS,
RWS,
OCS,
ecc.)
e
i
relativi
criteri
di
valutazione
ambientale
e
sociale
applicabili
lungo
la
catena
di
fornitura,
sia
per le fibre naturali sia per quelle sintetiche rilevanti per i prodotti del Gruppo.
Dal
2021,
Stone
Island,
oltre
ai
materiali,
ha
integrato
all’interno
della
propria
collezione
anche
nuovi
trattamenti,
mantenendo
l’aspetto