1
SPRAWOZDANIE
ZARZĄDU
Z DZIAŁALNOŚCI GK LPP SA
Z OŚWIADCZENIEM
O STOSOWANIU
ZASAD ŁADU
KORPORACYJNEGO
ZA 2023
(Z UWZGLĘDNIENIEM WYMOGÓW UJAWNIEŃ DLA SPRAWOZDANIA Z DZIAŁALNOŚCI JEDNOSTKI DOMINUJĄCEJ ZA
WW. OKRES)
2
Wprowadzenie
Niniejsze Sprawozdanie Zarządu z działalności Grupy Kapitałowej LPP za rok 2023 zawiera informacje, których zakres został
określony w § 70 - 71 rozporządzenia Ministra Finansów z dnia 29 marca 2018 roku w sprawie informacji bieżących i okresowych
przekazywanych przez emitentów papierów wartościowych […] (Rozporządzenie).
Na podstawie §71 ust. 8 Rozporządzenia w ramach niniejszego sprawozdania zamieszczone zostały również ujawnienia informacji
wymagane dla Sprawozdania z działalności Jednostki Dominującej o którym mowa w §70 ust. 1 pkt 4 Rozporządzenia.
Zarząd LPP SA:
Marek Piechocki
Prezes Zarządu
Przemysław
Lutkiewicz
Wiceprezes Zarządu
Sławomir Łoboda
Wiceprezes Zarządu
Marcin Piechocki
Wiceprezes Zarządu
Mikołaj Wezdecki
Wiceprezes Zarządu
O nas
Kim jesteśmy
LPP to polskie, rodzinne przedsiębiorstwo zajmujące się projektowaniem, produkcją i dystrybucją odzieży. Posiadamy
ponad 30-letnie doświadczenie w branży odzieżowej. Nasza sieć sprzedaży obejmuje całą Polskę, kraje Europy i Bliski
Wschód. Naszym klientom odwiedzającym salony stacjonarne oraz sklepy online oferujemy odzież, akcesoria i obuwie
pięciu naszych marek: Sinsay, Reserved, Cropp, House i Mohito. Dodatkowo marki: Sinsay i Reserved posiadają w
swojej ofercie artykuły do domu i wystroju wnętrz. Każda z naszych marek posiada odmienną grupę docelową oraz
inny charakter.
3
Choć działamy na blisko czterdziestu rynkach na świecie, w Polsce powstają koncepcje naszych marek oraz całość
naszych kolekcji, tutaj też zapadają wszystkie strategiczne decyzje. Sercem naszej organizacji jest Gdańsk, w którym
zaczęła się nasza historia. Posiadamy też biura w Krakowie, Warszawie, Barcelonie, Szanghaju i Dhace.
W każdym kraju, w którym zlokalizowane są sklepy stacjonarne naszych marek funkcjonuje lokalna komórka
przedstawicielska LPP. Na czele zagranicznych spółek LPP stoją specjaliści branży fashion, którzy z sukcesem
zarządzają naszym biznesem w swoich krajach.
Nasz zespół liczy łącznie ponad 33 tysięcy osób w biurach oraz strukturach sprzedaży i dystrybucji w Polsce, krajach
Europy i Azji. Otwartość, różnorodność, odpowiedzialność za wspólny rozwój, a także wzajemny szacunek tworzą
unikalną kulturę LPP.
Nasze biura
GDAŃSK
Główna siedziba LPP. Tu powstają projekty kolekcji Sinsay, Reserved i Cropp. W Gdańsku Zarząd LPP podejmuje decyzje
najważniejsze dla funkcjonowania i rozwoju firmy, w tym miejscu zlokalizowane są także wszystkie kluczowe departamenty firmy.
KRAKÓW
W Krakowie znajduje się zaplecze projektowe marek House i Mohito, a także dział sprzedaży tych brandów. Pracuje tu również nasz
dział administracyjny obsługujący obie marki.
WARSZAWA
Od 2017 roku w Warszawie działa biuro produktowe marki Reserved. Jego zespół wspiera gdański dział przygotowania produktu
zarówno w tworzeniu regularnych kolekcji jak i przy projektach specjalnych.
BARCELONA
W 2022 roku powstało w Barcelonie nasze biuro projektowe, początkowo dedykowane Sinsay, następnie w 2023 roku
przekształcone dla Reserved. Celem biura jest rozpoznanie gustów klientów na rynkach zachodnich, pozyskanie talentów kluczowych
dla branży modowej oraz zwiększenie możliwości w zakresie sourcingu produkcji dzięki obecności przedstawicielstw dostawców z
Europy, Afryki i Azji.
SZANGHAJ
Nasze azjatyckie biuro w Szanghaju działa od 1997 roku. Pracownicy placówki odpowiedzialni są m.in. za pozyskiwanie dostawców,
wsparcie poszczególnych etapów produkcji, kontrolę jakości, a także weryfikacje przestrzegania zasad bezpieczeństwa oraz praw
pracowniczych przez naszych dostawców.
DHAKA
W 2015 roku uruchomiliśmy biuro przedstawicielskie LPP w stolicy Bangladeszu – Dhace. Zadaniem biura jest koordynacja i nadzór
produkcji naszych kolekcji w tamtejszych fabrykach, a także audyt zakładów produkcyjnych pod kątem odpowiednich warunków
pracy i przestrzegania praw człowieka.
Nasza sieć dystrybucji
Posiadamy też sieć dystrybucji obsługującą sklepy stacjonarne (Centra Dystrybucyjne) oraz internetowe (Fulfillment Centers)
zlokalizowaną zarówno w Polsce jak i za granicą.
4
Lp.
Lokalizacja
Rodzaj sieci dystrybucji
1.
Gdańsk, Polska
Centrum dystrybucyjne
2.
Pruszcz Gdański, Polska
Centrum dystrybucyjne
3.
Brześć Kujawski, Polska
Centrum dystrybucyjne
4.
Bolintin-Deal, Rumunia
Centrum dystrybucyjne
5.
Pruszcz Gdański, Polska
Fulfillment Center
6.
Jasionka, Polska
Fulfillment Center
7.
Bratysława, Słowacja
Fulfillment Center
8.
Bukareszt, Rumunia
Fulfillment Center
Jak działamy jako Grupa Kapitałowa
W skład Grupy Kapitałowej LPP wchodzi spółka dominująca oraz 8 spółek krajowych z siedzibą w Polsce i 27 spółek zagranicznych.
Spółki zagraniczne są w większości podmiotami zajmującymi się dystrybucją produktów naszych marek poza granicami Polski.
Natomiast spółki polskie zajmują się m.in: obsługą salonów na terenie Polski, sprzedażą odzieży promocyjnej, obsługą logistyki,
zarządzaniem projektami informatycznymi dla GK. Szczegółowy skład GK oraz zmiany jakie miały miejsce w strukturze Grupy
zaprezentowano w Skonsolidowanym sprawozdaniu finansowym.
Struktura Grupy Kapitałowej LPP SA
Nasze portfolio
Posiadamy pięć rozpoznawalnych marek: Sinsay, Reserved, Cropp, House i Mohito. Każda z nich kierowana jest do innej grupy
klientów, reprezentujących odmienny styl życia, mających inny sposób na wyrażenie siebie i inne potrzeby.
LPP SA
jednostka
dominująca
27 zależnych
spółek zagranicznych
8 zależnych
spółek krajowych
5
Sinsay to najmłodsza marka w portfolio Grupy Kapitałowej LPP. Zadebiutowała z pierwszymi sklepami w Polsce w dniu 1 marca 2013
roku. Początkowo dedykowana nastolatkom. Obecnie wśród propozycji marki znajdują się również wygodne i funkcjonalne ubrania
dla kobiet, mężczyzn oraz produkty i akcesoria dla dzieci. Ofertę Sinsay uzupełniają elementy wyposażenia wnętrz, akcesoria dla
zwierząt oraz linia kosmetyków do makijażu i pielęgnacji.
Sinsay jest marką z segmentu value-for-money, w którym cena jest jednym z kluczowych czynników decyzyjnych w procesie zakupu.
Działa w oparciu o rozbudowaną sieć sprzedaży tradycyjnej obejmującą 978 salonów stacjonarnych zlokalizowanych w 20 krajach,
głównie w małych miejscowościach w formatach typu retail park. Marka działa w oparciu o model omnichannel. Jej szeroka
dostępność w kanale online jest czynnikiem wyróżniającym Sinsay na tle konkurencji z tego segmentu.
Obecnie jej przychody mają największy udział w całym portfolio Grupy i stanowią około 43%.
Strona internetowa: www.sinsay.com
Pierwsza marka Grupy założona w 1998 roku i przez lata funkcjonująca jako brand flagowy w portfolio LPP. Jej sieć sprzedaży
stacjonarnej liczy obecnie 361 salonów zlokalizowanych w 27 krajach, zwłaszcza w Europie, ale też w Afryce i Azji, głównie w dużych
miastach, centrach handlowych oraz przy ulicach modowych stolic.
Asortyment marki, poza siecią tradycyjną, dostępny jest również w kanale online, gdzie na wybranych rynkach sprzedaż wspierana
jest m.in. poprzez aplikację mobilną.
Kolekcje Reserved są interpretacją wiodących światowych trendów. Oferta marki obejmuje zarówno asortyment dedykowany
stylizacjom formalnym, jak i codziennym. Pomimo, że odbiorcą Reserved jest bardziej wymagający klient, ceniący sobie modowość
kolekcji, propozycje marki plasują się w średnim przedziale cenowym.
Reserved oprócz autorskich kolekcji modowych, znane jest również z nawiązywania współpracy z zewnętrznymi projektantami lub
rzemiosłami, tworząc wspólne limitowane kapsuły. Swoje kolekcje dedykuje zarówno kobietom, jak i mężczyznom oraz dzieciom.
Udział Reserved w portfolio LPP wynosi około 33%, co czyni ją drugą marką pod względem przychodów generowanych w Grupie.
Strona internetowa:
www.reserved.com
Marka projektuje ubrania, buty i dodatki skierowane przede wszystkim do nastolatków. Reprezentuje swobodny, miejski, sportowy
styl, inspirowany kulturą hiphopową i popkulturą. Czerpie również z trendów obecnych w modzie ulicznej. Nierzadko bazuje na
stylistyce typu street art, szeroko odzwierciedlonej w autorskich grafikach, będących wyróżnikiem marki.
Cropp powstał w roku 2004, jako druga po Reserved marka w portfolio Grupy LPP.
Jej sieć sprzedaży liczy obecnie 355 salonów zlokalizowanych na 18 rynkach europejskich.
Stanowi około 8% udziału w przychodach Grupy.
Strona internetowa:
www.cropp.com
6
Marka w swoim asortymencie posiada ubrania, buty i dodatki dla kobiet i mężczyzn. Inspiruje się światem popkultury, w tym muzyki,
filmów, seriali, sztuki i sportu. Bazą wyjściową do projektów House są też mainstreamowe trendy obecne w centrum zainteresowań
młodych ludzi, głównie za pośrednictwem portali społecznościowych, ale też stylistyka oparta na inspiracjach z obszaru nowych
technologii.
Marka powstała w 2001 roku. Do portfolio Grupy Kapitałowej LPP dołączyła w 2009 roku wraz z przejęciem House od krakowskiej
spółki Artman.
Brand działa w oparciu o model omnichannel z ofertą stacjonarną dostępną w 353 sklepach w 18 krajach Europy. Marka stanowi 7%
udziału w przychodach Grupy.
Strona internetowa:
www.housebrand.com
Mohito, podobnie jak marka House, obecna jest w portfolio Grupy od 2008 roku, w którym nastąpiło połączenie LPP ze spółką
Artman.
Marka dedykuje swoje kolekcje wyłącznie kobietom, podkreślając energetyczny look, zgodny ze światowymi trendami mody.
Asortyment Mohito obejmuje elementy zarówno garderoby, jak i akcesoriów dla kobiet, z czego kluczowymi pozycjami produktowymi
są sukienki, garnitury damskie oraz bluzki.
Jest marką reprezentującą najwyższy wskaźnik średniej cenowej z całego portfolio Grupy. Swoje kolekcje oferuje za pośrednictwem
kanału offline, ale również online, plasując się w czołówce marek LPP pod względem udziału w zakresie sprzedaży e-commerce.
Obecna stacjonarnie w 18 krajach Europy w 228 salonach.
Stanowi 8% udziału w przychodach Grupy.
Strona internetowa: www.mohito.com
Dane liczbowe w opisach marek podane są wg. stanu na koniec roku finansowego 2023.
Nasz model biznesowy – w 4 krokach
Krok 1: Projektowanie
3 biura projektowe w Polsce (Gdańsk, Kraków, Warszawa) i 1 biuro za granicą (Barcelona)
Ponad 300 projektantów, 5 zróżnicowanych marek
Nasi projektanci śledzą pokazy w światowych stolicach mody i na bieżąco obserwują modę ulicy oraz mediów społecznościowych. Na
tej podstawie powstają oryginalne kolekcje, które w sposób kreatywny łączą trendy na dany sezon (kolory, wzory i fasony) z
potrzebami naszych klientów.
Krok 2: Produkcja
Ponad 1 500 dostawców z Azji i Europy
Nie posiadamy własnych fabryk, a szycie zaprojektowanych kolekcji zlecamy firmom zewnętrznym. Dzięki temu poszczególne
elementy naszych kolekcji są produkowane w fabrykach specjalizujących się w konkretnych typach odzieży.
Ok. 92% kolekcji naszych marek zamawianych jest w Azji, głównie w Bangladeszu (32%), Chinach (29%), Mjanmie (18%), Pakistanie
(5%), Indiach (4%), Kambodży (2%). Natomiast 7% kolekcji stanowią zamówienia w Turcji. Jednocześnie u żadnego pojedynczego
dostawcy wartość zakupionych towarów nie przekracza 5% całości zakupów.
7
Krok 3: Wysyłka i logistyka
Import - 96% stanowi transport morski
Eksport - 100% stanowi transport drogowy
478 tys. m2 łącznej powierzchni magazynowej
Centra dystrybucyjne w Polsce i na świecie (Rumunia, Słowacja)
Prawie 40 mln zamówień zrealizowanych w e-commerce w roku obrotowym
Obecnie dla klientów w procesie zakupowym obok udanej kolekcji duże znaczenie odgrywa jakość obsługi logistycznej. To sprawia, że
systematycznie rozwijamy naszą sieć dystrybucji. W Pruszczu Gdańskim działa jedno z najnowocześniejszych centrów
dystrybucyjnych w tej części Europy, a kolejne nasze powierzchnie magazynowe zostały zlokalizowane w Brześciu Kujawskim i na
Podkarpaciu oraz poza granicami Polski: w Rumunii (Bukareszt) i na Słowacji (Bratysława). Inwestujemy także w nowe technologie,
które usprawniają cały proces dystrybucji produktów do salonów sprzedaży i w kanale e-commerce.
Krok 4: Sprzedaż
Dostępność naszych kolekcji (sklepy stacjonarne i online) w 39 krajach na 3 kontynentach
2 275 salonów o łącznej powierzchni 1 993,7 tys. m2 w 28 krajach
Sprzedaż online w 34 krajach
Około 494 mln sztuk odzieży i akcesoriów sprzedanych rocznie
W odpowiedzi na zmieniające się preferencje i zachowania klientów oraz wszechobecną cyfryzację i transformację w handlu
detalicznym, stawiamy na omnichannel. Zakładamy holistyczne podejście do obu kanałów sprzedaży tj. tradycyjnego oraz
internetowego, oferując produkty naszych marek w stale rozwijanej sieci salonów sprzedaży oraz w sklepach online. Jednocześnie
dbamy o najwyższą jakość obsługi wprowadzając nowoczesne rozwiązania z obszaru Fashion Tech.
Nasi odbiorcy
Finalnymi odbiorcami naszych produktów zarówno w sklepach stacjonarnych jak i internetowych są klienci indywidualni preferujący
zakup odzieży w umiarkowanym przedziale cenowym.
Natomiast bezpośrednimi odbiorcami LPP SA (spółki matki) są głównie podmioty zależne (spółki zagraniczne) oraz w mniejszym
stopniu jednostki niepowiązane (głównie partnerzy franczyzowi).
Spółki zależne budują sieć salonów naszych poszczególnych marek na swoim terenie i są zaopatrywane w towary handlowe przez
spółkę matkę LPP SA.
Model franczyzowy zaś wynika ze specyfiki niektórych lokalnych rynków i polega na powierzeniu sprzedaży naszych produktów
bardziej doświadczonym na tym obszarze, bo lokalnym partnerom biznesowym (model praktykowany dla Reserved w krajach
Bliskiego Wschodu z dwoma partnerami z tego rejonu).
Nasza obecność na rynkach
Nasze produkty oferujemy klientom w sklepach stacjonarnych i internetowych, łącznie w 39 krajach na 3 kontynentach.
Sieć sprzedaży stacjonarnej to 2 275 sklepów w 28 krajach o łącznej powierzchni 1 993,7 tys. m2.
Online jesteśmy obecni na 34 rynkach.
8
Rynki, na których jesteśmy obecni:
Offline
Online
Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia,
Ukraina, Białoruś, Kazachstan, Bułgaria, Rumunia,
Chorwacja, Serbia, Słowenia, Bośnia i Herzegowina,
Macedonia, Grecja, Niemcy, Wielka Brytania, Finlandia,
Włochy, Egipt, Zjednoczone Emiraty Arabskie, Arabia
Saudyjska, Kuwejt, Katar, Izrael
Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia,
Ukraina, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia, Słowenia,
Bośnia i Hercegowina, Grecja, Niemcy, Wielka Brytania,
Finlandia, Włochy, Zjednoczone Emiraty Arabskie,
Kuwejt, Katar, Izrael, Liban, sklep Europejski (Irlandia,
Dania, Szwecja, Austria, Holandia, Belgia, Luksemburg,
Francja, Hiszpania, Portugalia)
Najważniejsze dla nas wydarzenia w 2023
LUTY
Premiera Reserved Home
LPP wprowadziło do oferty internetowej marki Reserved nową linią asortymentową – Reserved Home z artykułami do domu i
wystroju wnętrz.
LUTY
Accord Pakistan
LPP dołączyło do sygnatariuszy porozumienia Accord Pakistan
porozumienia, obejmującego swym zasięgiem łącznie ponad 500
fabryk, którego celem jest znaczna poprawa warunków i bezpieczeństwa pracy w fabrykach.
MARZEC
Sinsay - drugi sklep we Włoszech
Marka Sinsay otworzyła drugi swój salon we Włoszech, w Centrum Handlowym Bicocca Village w Mediolanie.
KWIECIEŃ
Współpraca Reserved x Le Petit Trou
Wspólna kapsułowa kolekcja bielizny Reserved z polską marką Le Petit Trou, której celem było poszerzenie oferty asortymentowej w
kanale online oraz zaoferowanie klientkom produktów premium rozpoznawalnych na świecie.
CZERWIEC
Powołanie 2 zagranicznych logistycznych spółki zależnych
LPP Logistics powołało
LPP Logistics Romania s.r.l. oraz LPP Logistics Slovakia s.r.o.
.,
których celem jest rozszerzenie zakresu
działalności LPP Logistics poza Polską, skuteczniejsza eksploatacja regionalnej infrastruktury dystrybucyjnej Grupy oraz standaryzacja
jakości obsługi w zarządzanych obiektach i ich optymalizacja kosztowa.
CZERWIEC
WZA uchwaliło pierwszą Politykę dywidendową Spółki (za lata 2023-2025), której celem jest m.in. zapewnienie regularnego udziału
akcjonariuszy w zysku netto Spółki oraz wypłaty dywidendy w kwocie stanowiącej co najmniej 50% jednostkowego zysku netto z
poprzedzającego roku (nie więcej niż 70% skonsolidowanego zysku netto Grupy).
LIPIEC
Wypłata dywidendy za rok 2022
Spółka wypłaciła dywidendę za rok 2022 w dwóch równych transzach (po 215 PLN na akcję) tj. w dniu 14 lipca oraz 10 października
2023 roku. Łączna kwota dywidendy na jedną akcję 430 PLN, z dniem dywidendy 10 lipca 2023 roku.
LIPIEC
Plan dekarbonizacji LPP zatwierdzony przez SBTi
Plan dekarbonizacji Spółki został zatwierdzony przez światową inicjatywę Science Based Targets (SBTi) wspierającą sektor prywatny
w działaniach na rzecz walki z globalnym ociepleniem, co potwierdza zgodne z postanowieniami Porozumienia Paryskiego założenia
LPP w dążeniu do zatrzymania wzrostu globalnego ocieplenia na poziomie 1,5°C.
LIPIEC
Współpraca Reserved z Zakładami Ceramicznymi „BOLESŁAWIEC”
Wspólny projekt marki Reserved i Zakładów Ceramicznych „Bolesławiec” przy limitowanej kolekcji w linii home, obejmujący
unikatowe wyroby ceramiczne, domowe tekstylia oraz odzież wierne bolesławieckim wzorcom, którego celem było wsparcie
rodzimych przedsiębiorców i upowszechnianie krajowego rzemiosła również za granicą.
LIPIEC
Wprowadzenie płatności ratalnych w e-commerce
LPP wprowadziła do sklepów internetowych Reserved, Cropp, House, Mohito oraz Sinsay możliwość rozłożenia płatności na raty.
SIERPIEŃ
9
Otwarcie drugiego salonu Reserved w Wielkiej Brytanii, pierwszego w nowym koncepcie, w
Centrum Handlowym Westfield
Stratford City we wschodnim Londynie.
WRZESIEŃ
Debiut Reserved we Włoszech.
Otwarcie salonu Reserved w Mediolanie, zlokalizowanego
przy najważniejszej ulicy handlowej tj. prestiżowej Corso
Vittorio Emanuele II.
WRZESIEŃ - LISTOPAD
Otwarcia salonów Sinsay w Grecji
Otwarcia Sinsay w lokalizacjach Janina (we wrześniu), w Salonikach (w październiku) oraz Larisie (w listopadzie).
WRZESIEŃ
Otwarcie kolejnych salonów Reserved w Londynie w Centrum Handlowym Brent Cross oraz drugiego na Oxford Street.
LISTOPAD
Start aplikacji Mohito
Debiut mobilnej aplikacji Mohito, wzmacniającej potencjał sprzedażowy marki w kanale online, będący także wsparciem rozwoju
marki na rynkach zagranicznych.
LISTOPAD
Centrum Dystrybucyjne w Rumunii
Zakończenie prac budowlanych w CD w Rumunii niedaleko Bukaresztu dedykowanego do obsługi około 450
sklepów na terenie Rumunii, Bułgarii, Węgier, Chorwacji, Macedonii Północnej, Serbii oraz Grecji.
LISTOPAD
Zmiany w akcjonariacie
Zmniejszenie progu poniżej 5,0% głosów na WZA przez Fundację Sky.
STYCZEŃ
Otwarcie sklepu internetowego w Bośni i Hercegowinie.
Nasza sytuacja finansowa
i wyniki za 2023
Liczba sklepów i powierzchni handlowej
Liczba sklepów
31 stycznia 2024
31 stycznia 2023
Zmiana r/r
Sinsay
978
737
241
Reserved
361
352
9
Cropp
355
325
30
House
353
331
22
Mohito
228
217
11
Razem
2 275
1 962
313
Powierzchnia w tys. m2
31 stycznia 2024
31 stycznia 2023
Zmiana r/r
Sinsay
954,6
699,6
36,4%
10
Reserved
594,5
569,6
4,4%
Cropp
172,3
153,4
12,3%
House
171,3
156,4
9,6%
Mohito
100,9
94,4
6,8%
Razem
1 993,7
1 673,4
19,1%
Sprzedaż marek w obu kanałach offline i online
w mln PLN
2023
2022
Zmiana r/r
Sinsay
6 995
5 610
24,7%
Reserved
5 342
5 261
1,5%
Cropp
1 247
1 193
4,6%
House
1 137
1 194
-4,8%
Mohito
1 304
1 266
3,0%
Pozostałe
192
207
-6,9%
Agenci zakupowi
1 188
1 196
-0,7%
Razem
17 406
15 927
9,3%
Sprzedaż internetowa
2023
2022
Zmiana r/r
Sprzedaż internetowa (w mln
PLN)
4 285,5
4 391,9
-2,4%
Udział internetu w całości
sprzedaży
24,6%
27,6%
-3,0 pp.
Przychody ze sprzedaży wg krajów i regionów
Region
Kraj (w mln PLN)
2023
2022
Zmiana r/r (%)
Europa
Środkowo-
Wschodnia
Polska
7 385
6 860
7,6%
Czechy
1 025
1 067
-3,9%
Słowacja
634
657
-3,5%
Węgry
618
598
3,4%
Kraje regionu
Morza
Bałtyckiego
Litwa
324
329
-1,4%
Łotwa
242
252
-4,1%
Estonia
191
206
-6,9%
Region
Ukraina
1 184
694
70,7%
11
Wschodni
Białoruś
142
165
-14,1%
Kazachstan
103
112
-8,5%
Europa
Południowo-
Wschodnia
Bułgaria
474
405
17,1%
Rumunia
1 449
1 330
8,9%
Chorwacja
501
448
11,9%
Serbia
460
282
63,2%
Słowenia
168
152
10,9%
Bośnia i Hercegowina
228
150
51,7%
Macedonia Północna
90
45
99,6%
Grecja
110
20
462,5%
Europa
Zachodnia
Niemcy
570
672
-15,1%
Wielka Brytania
75
58
28,3%
Finlandia
119
66
81,1%
Włochy
52
10
409,2%
Pozostałe kraje europejskie
41
117
-64,7%
Bliski Wschód
33
37
-10,8%
Agenci zakupowi
1 188
1 196
-0,7%
Razem
17 406
15 927
9,3%
Przychody z krajów Bliskiego Wschodu to przychody od franczyzobiorców. W 2022 roku sprzedaż pozostałych krajów europejskich zawiera sprzedaż internetową Grecji i Włoch.
Region/ kraj (w mln PLN)
2023
2022
Zmiana r/r
Polska
7 385
6 860
7,6%
Zagranica
8 834
7 870
12,2%
Agenci zakupowi
1 188
1 196
-0,7%
Razem
17 406
15 927
9,3%
Koszty działalności operacyjnej
MSSF16
2023
2022
Zmiana r/r
Koszty operacyjne (w mln PLN)
6 565
6 703
-2,1%
Koszty operacyjne na m2/m-c
300
368
-18,5%
Koszty operacyjne/sprzedaż
37,7%
42,1%
-4,4 pp.
Wydatki inwestycyjne
w mln PLN
2023
2022
Zmiana r/r
Salony
930
736
26,3%
Biura
69
63
8,4%
Logistyka
25
268
-90,7%
IT & Pozostałe
67
89
-25,5%
Razem
1 090
1 157
-5,8%
12
Zapasy
31 stycznia 2024
31 stycznia 2023
Zmiana r/r
Zapasy (mln PLN)
3 040
3 353
-9,3%
Zapasy na m2 w PLN
1 534
2 016
-23,9%
Zadłużenie
w mln PLN, MSSF16
31 stycznia 2024
31 stycznia 2023
Zmiana r/r
Kredyty krótkoterminowe
49
806
-93,9%
Kredyty długoterminowe
490
538
-9,0%
Obligacje
310
307
1,1%
Leasing finansowy
3 908
3 663
6,7%
Środki pieniężne
1 077
465
131,5%
Dług netto
3 680
4 849
-24,1%
Dług netto/ EBITDA (4Q)
1,0
1,9
-46,4%
Podstawowe wielkości ekonomiczno -finansowe GK LPP oraz wybrane wskaźniki
(Dane porównywalne wynikające z rachunku zysków i strat zostały przekształcone, dane bilansowe nieprzekształcone.)
w mln PLN
2023
2022
przekształcony
Zmiana r/r (%)
Przychody ze sprzedaży
17 406
15 927
9,3%
Zysk brutto ze sprzedaży
8 967
8 013
11,9%
Koszty sklepów i dystrybucji
oraz ogólne
6 565
6 703
-2,1%
EBITDA
3 666
2 314
58,5%
Zysk (strata) operacyjny
2 284
1 184
92,8%
Zysk (strata) netto
1 612
485
232,3%
Kapitał własny
4 717
3 984
18,4%
Zobowiązania i rezerwy na
zobowiązania
9 085
8 937
1,7%
Zobowiązania długoterminowe,
w tym:
3 431
3 723
-7,8%
490
538
-9,0%
0
307
-100,0%
Zobowiązania
krótkoterminowe, w tym:
5 654
5 214
8,4%
49
806
-93,9%
13
4 185
3 062
36,7%
Aktywa trwałe
7 973
7 352
8,5%
Aktywa obrotowe, w tym:
5 829
5 569
4,7%
Zapasy
3 040
3 353
-9,3%
Należności z tytułu dostaw i
usług
810
944
-14,2%
Wskaźniki rentowności
2023
2022
przekształcony
Zmiana r/r (pp.)
Marża zysku brutto na
sprzedaży
51,5%
50,3%
1,2
Marża zysku operacyjnego
13,1%
7,4%
5,7
Marża zysku netto (ROS)
9,3%
5,5%
3,8
Rentowność aktywów (ROA)
12,1%
6,7%
5,3
Rentowność kapitałów
własnych (ROE)
37,1%
24,0%
13,1
marża zysku brutto na sprzedaży
marża zysku operacyjnego
marża zysku netto
rentowność aktywów
rentowność kapitałów własnych
ciągu roku
Wskaźniki płynności
2023
2022
Zmiana r/r (%)
Wskaźnik płynności bieżący
1,0
1,1
-3,5%
Wskaźnik płynności szybki
0,5
0,4
16,0%
Rotacja zapasów (dni)
138
169
-18,3%
Rotacja należności (dni)
18
14
28,6%
Rotacja zobowiązań
handlowych (dni)
161
193
-16,6%
wskaźnik płynności bieżący
wskaźnik płynności szybki
krótkoterminowych
wskaźnik rotacji zapasów w dniach
pomnożony przez liczbę dni danego okresu
wskaźnik rotacji należności w dniach
pomnożony przez liczbę dni danego okresu
wskaźnik rotacji zobowiązań handlowych w dniach
sprzedanych towarów i produktów pomnożony przez liczbę dni danego okresu
Wskaźniki zarządzania majątkiem
14
2023
2022
Zmiana r/r (pp.)
Wskaźnik pokrycia majątku
trwałego kapitałem własnym
59,2%
54,2%
5,0
Wskaźnik zadłużenia ogółem
65,8%
69,2%
-3,3
Wskaźnik zadłużenia
krótkoterminowego
41,0%
40,4%
0,6
Wskaźnik zadłużenia
długoterminowego
24,9%
28,8%
-4,0
wskaźnik pokrycia aktywów trwałych kapitałem własnym
wskaźnik zadłużenia ogółem
bilansowej
wskaźnik zadłużenia krótkoterminowego
wskaźnik zadłużenia długoterminowego
Czynniki i zdarzenia (w tym nietypowe) mające istotny wpływ na działalność i
sprawozdanie finansowe GK, w tym na osiągnięte wyniki
EKSPANSJA
Na koniec roku finansowego 2023 sieć sklepów stacjonarnych Grupy obecna była w 28 krajach i liczyła 2 275 salonów o łącznej
powierzchni 1 993,7 tys. m2. Poza granicami Polski znajdowało się 1 181 sklepów (1 147,0 tys. m2).
Łączna powierzchnia handlowa i liczba sklepów w porównaniu z 2022 wzrosła o 19,1% i 313 sklepów. Największy wzrost liczby
salonów i powierzchni zanotowała marka Sinsay, co było wynikiem intensywnego rozwoju tej marki zarówno w kraju jak i za granicą
(w tym na nowych rynkach).
PRZYCHODY ZE SPRZEDAŻY
Dzięki sprzedażom pięciu marek zarówno z ich sklepów stacjonarnych jak i internetowych, Grupa w roku finansowym 2023 osiągnęła
przychody w wysokości 17,4 mld PLN tj. 9,3% więcej niż rok wcześniej. Wzrosty przychodów osiągnęły prawie wszystkie marki
Grupy, a największe nominalne Sinsay. Marka ta też uzyskała najwyższą dynamikę wzrostu sprzedaży r/r wynoszącą ok. 25%.
Wzrosty w marce Sinsay były wynikiem zarówno jej rozwoju jak i popularności odzieży z segmentu value-for-money do którego
brand należy.
Jednocześnie dwie marki: Sinsay i Reserved w 2023 wygenerowały więcej przychodów z zagranicy niż z Polski, co świadczy o ich
międzynarodowym charakterze.
W 2023 przychody z Polski stanowiły około 42% przychodów całej Grupy. Oprócz rynku krajowego największe sprzedaże Grupa
osiągnęła w Rumunii, Ukrainie, Czechach i Słowacji.
Wpływ na przychody GK w 2023 miała też sprzedaż w sklepach porównywalnych (LFL 1,1%) oraz sprzedaż internetowa, która w roku
finansowym wynosiła 4,3 mld PLN i stanowiła 25% sprzedaży całościowej Grupy.
Po spowolnieniu przychodów w drugim i trzecim kwartale 2023 roku, w czwartym zauważalne było ożywienie sprzedaży i powrót do
pożądanych dynamik.
MARŻA BRUTTO NA SPRZEDAŻY
Pomimo większego udziału marki Sinsay z niższą marżą, rozwadniającą całościową marżę brutto, w 2023 roku Grupa wypracowała
wyższą r/r marżę brutto na sprzedaży osiągając poziom 51,5% tj. 1,2 p.p. więcej niż rok wcześniej.
Wyższa marża w roku finansowym była efektem: znacząco niższych r/r kosztów zakupu kolekcji, niższych kosztów frachtu,
korzystnego kursu USD/PLN
oraz sprzedaży większej części kolekcji w pełnej cenie dzięki mniejszym r/r akcjom promocyjnym.
KOSZTY OPERACYJNE
Na koszty operacyjne Grupy składają się koszty sklepów (czynsze, wynagrodzenie i pozostałe jak energia czy amortyzacja), koszty
dystrybucji (logistyka i e-commerce) oraz koszty ogólne (marketingu i centrali oraz zagranicznych spółek zależnych).
W roku finansowym 2023 Grupa odnotowała spadek r/r kosztów operacyjnych o 2,1%. Niższe koszty operacyjne mimo kontynuacji
rozwoju sprzedaży, to efekt wprowadzonej przez Spółkę dyscypliny kosztowej w ramach przygotowania się do prognozowanego
spowolnienia gospodarczego w 2023. Niższe koszty zostały osiągnięte głównie dzięki mniejszym wydatkom marketingowym, na
logistykę, a także niższym kosztom salonów dzięki optymalizacji roboczogodzin.
15
Dodatkowo duży wpływ na spadek r/r kosztów operacyjnych miały niższe koszty sklepów z uwagi na zwiększający się udział marki
Sinsay, która charakteryzuje się niższymi kosztami funkcjonowania salonów (niższe czynsze oraz niższe koszty wspólne).
W rezultacie tych działań udział kosztów operacyjnych w przychodach Grupy w roku finansowym 2023 spadł do 38% z 42% w
poprzednim roku.
Celem długofalowym Grupy jest utrzymanie kosztów SG&A poniżej 40% przy jednoczesnym zwiększeniu rocznej dynamiki sprzedaży
do ok. 20%.
ZYSK OPERACYJNY I MARŻA EBIT
Niższe koszty operacyjne r/r spowodowały, że marża operacyjna uzyskana w 2023 kształtowała się na poziomie 13,1% tj. o 5,7 p.p.
więcej niż rok wcześniej, a
Bardzo dobre wyniki zysku operacyjnego są w dużej mierze zasługą modelu biznesowego łączącego segment value-for-money (marka
Sinsay) zlokalizowany głównie w retail parkach i dedykowany klientom w małych miejscowościach, z segmentem pozostałych marek
LPP w dużych galeriach handlowych, większych miast, przy jednoczesnym silnym wsparciu obu segmentów przez sprzedaż
internetową.
MAJĄTEK (STRUKTURA AKTYWÓW I PASYWÓW)
Aktywa Grupy składają się z dwóch głównych składników: (1) środków trwałych będących elementami stałymi i wyposażeniem
sklepów, na koniec 2023 o wartości 4 mld PLN, oraz (2) zapasów towarów handlowych o wartości 3 mld PLN, wg stanu na dzień
bilansowy. Wraz z rozwojem sieci sprzedaży i liczby sklepów, wartość majątku trwałego rośnie. Natomiast stan zapasów handlowych
zależy od wielkości powierzchni handlowej i rozwoju sklepów internetowych. Równocześnie Grupa pracowała nad zmniejszeniem
zaangażowania finansowego w zapasy, zmniejszając stan zatowarowania sklepów, jednocześnie przyspieszając ich rotację, co
przełożyło się na wzrost efektywności działania.
Grupa prowadzi konserwatywną politykę zarządzania pasywami utrzymującą bezpieczną strukturę finansowania. Przed
wprowadzeniem MSSF16, celem było utrzymanie ponad 50% udziału kapitałów własnych w pasywach, a po wprowadzeniu tego
standardu powyżej 20%. Na koniec 2023 udział kapitałów własnych w pasywach wyniósł 34,2%, przy kapitałach własnych w
wysokości 5 mld PLN.
ZAPASY
Na zapasy Grupy składa się towar w sklepach, magazynach (w tym obsługujących sklepy internetowe) oraz towar w tranzycie – od
producenta do centrum dystrybucyjnego.
W roku finansowym 2023 przy jednoczesnym wzroście sprzedaży o 9,3% Grupa zmniejszyła poziom zapasów r/r o 9,3% tj. o 313 mln
PLN do poziomu 3,0 mld PLN. Zmniejszenie poziomu zapasów r/r to pozytywny wynik działań podejmowanych przez Grupę w ciągu
roku.
Jednocześnie poziom zapasów w przeliczeniu na m2 na koniec 2023 wyniósł 1 534 PLN i był o 23,9% niższy w porównaniu do roku
wcześniejszego,
co było efektem kontynuacji poprawy zarządzania towarami i pracy nad przyspieszeniem rotacji.
ZADŁUŻENIE
Na koniec 2023 Grupa posiadała 1,1 mld PLN gotówki, a po uwzględnieniu zadłużenia dług netto w wysokości 3,7 mld PLN, w
porównaniu z 4,8 mld PLN rok wcześniej. Dodatkowo 561 mln PLN było ulokowane w depozytach funduszy rynku pieniężnego, które
nie są wykazywane w pozycji gotówka.
Spółka posiadała także kredyty krótkoterminowe i długoterminowe oraz obligacje. W roku finansowym poziom zadłużenia
krótkoterminowego uległ zmniejszeniu r/r w wyniku braku korzystania z kredytów krótkoterminowych.
Wykorzystanie kredytów na 31 stycznia 2024 roku zostało pokazane w nocie 24 w sprawozdaniu finansowym skonsolidowanym i w
nocie 25 sprawozdania jednostkowego.
POZOSTAŁE PRZYCHODY I KOSZTY OPERACYJNE
Na wyniki Grupy na poziomie pozostałych przychodów i kosztów operacyjnych w 2023 roku wpływ miały też jednorazowe zdarzenia
związane ze stratami inwentaryzacyjnymi w sklepach i magazynach w wysokości 92,1 mln PLN (vs 75,9 mln PLN w 2022 roku) oraz
odpisy na należności i nierentowne sklepy w wysokości 70,8 mln PLN.
PRZYCHODY I KOSZTY FINANSOWE
Dodatkowo na wyniki Grupy na poziomie przychodów finansowych w roku 2023 wpływ miała aktualizacja stopy dyskonta od
należności ze sprzedaży spółki rosyjskiej, której wynikiem był wzrost przychodów finansowych o 53,6 mln PLN (vs 80,4 mln PLN rok
wcześniej).
Jednakże ujemne różnice kursowe w 2023 tj. -121,2 mln PLN (vs dodatnie 24,9 mln PLN w 2022), wpłynęły na zanotowanie przez
Grupę mniej korzystnego r/r ujemnego salda na działalności finansowej netto.
ZYSK NETTO I RENTOWNOŚĆ NETTO
16
W rezultacie powyższych czynników w okresie rozliczeniowym, Grupa LPP osiągnęła zysk netto w wysokości 1,6 mld PLN wobec 0,5
mld PLN rok wcześniej,
Podstawowe wielkości ekonomiczno -finansowe LPP SA (Spółki Matki)
2023
2022
Zmiana r/r (%)
Przychody ze sprzedaży
14 253
13 425
6,2%
Zysk brutto ze sprzedaży
5 906
5 340
10,6%
Koszty sklepów i dystrybucji
oraz ogólne
4 060
4 334
-6,3%
EBITDA
2 270
834
172,2%
Zysk (strata) operacyjny
1 773
362
390,4%
Zysk (strata) netto
1 626
534
204,4%
Kapitał własny
4 791
3 953
21,2%
Zobowiązania i rezerwy na
zobowiązania
6 239
6 582
-5,2%
Zobowiązania długoterminowe,
w tym:
1 514
2 098
-27,8%
524
678
-22,8%
0
307
-100,0%
Zobowiązania
krótkoterminowe, w tym:
4 725
4 484
5,4%
32
787
-96,0%
4 144
3 098
33,7%
Aktywa trwałe
5 410
5 347
1,2%
Aktywa obrotowe, w tym:
5 620
5 187
8,3%
Zapasy
2 452
2 709
-9,5%
Należności z tytułu dostaw i
usług
1 665
1 507
10,4%
Przyjęte cele i metody
zarządzania ryzykiem
finansowym
17
Ryzyko płynności finansowej
Płynność finansowa oznacza zdolność do terminowego regulowania zobowiązań finansowych. Związane jest to ściśle ze zdolnością
firmy do generowania gotówki oraz zarządzania środkami finansowymi.
Model biznesowy przyjęty przez naszą Grupę tj. sprzedaż towarów za gotówkę do końcowego nabywcy gwarantuje stabilne
generowanie codziennych wpływów gotówkowych i uniezależnia od dużych pojedynczych odbiorców. Zarządzanie płynnością
sprowadza się do zarządzania towarem oraz ustalaniem właściwych cen i marż, ścisłej kontroli kosztów oraz wydatków, a także
zarządzania nadwyżkami finansowymi.
Płynność Spółki kontrolowana jest przez bieżące monitorowanie stanu rachunków bankowych, tworzenie prognoz przepływów
gotówkowych w okresach miesięcznych oraz planowanie przepływów pomiędzy spółkami zależnymi i LPP SA.
W zarządzaniu płynnością istotne jest też odpowiednie zarządzanie kapitałem obrotowym, w czym pomaga Spółce korzystanie z
programu finansowania dostawców (factoring odwrócony). Dzięki programowi Spółka utrzymuje wyższe zobowiązania handlowe niż
zapasy, co poprawia płynność finansową.
Ryzyko kredytowe
Wypracowanie przez Grupę zysków w długim okresie zwiększa bezpieczeństwo finansowe oraz pozwala na uzyskanie wiarygodności
kredytowej na rynku, a ta zaś jest ważnym elementem wizerunku firmy i gwarantem jej rozwoju oraz stabilności.
Priorytetem Zarządu LPP w sferze finansowej jest wypracowywanie przez GK zysków w wysokości pozwalającej na bieżącą obsługę
zobowiązań kredytowych oraz zapewnienia środków na dalszy rozwój Grupy. LPP utrzymuje swoją wiarygodność kredytową na
wysokim poziomie – poprzez bieżące regulowanie wszystkich swych zobowiązań, zwiększanie sprzedaży i optymalizację kosztów, ale
również poprzez odpowiednie planowanie przyszłości, tak by wcześniej wykrywać zbliżające się zagrożenia. Sporządzane są budżety,
plany finansowe oraz prognozy przepływu gotówki czy też analizy typu stress test. Monitorowane są wskaźniki finansowe w tym
wskaźniki zadłużenia. Spółka przyjęła, że maksymalny poziom zadłużenia netto wg. MSSF 16 nie powinien przekroczyć 3x EBITDA.
Ryzyko inwestycyjne
Ryzyko inwestycyjne związane jest z brakiem uzyskania zakładanych rezultatów z inwestycji w nowe sklepy i magazyny lub
przeciągnięcia się zakończenia inwestycji w czasie. Wynikać ono może z braku dogłębnej znajomości obszaru inwestycji, ze zbyt
wysokiego zaangażowania finansowego w stosunku do możliwości, a także wystąpienia nieoczekiwanych okoliczności jak pandemia
COVID-19 w 2020 czy wybuch wojny w Ukrainie w 2022.
Grupa Kapitałowa skupia się na inwestycjach ze swojego zakresu kompetencyjnego, co zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu.
Znaczące inwestycje Spółki związane są z budową sieci sprzedaży w Polsce i za granicą, budową centrów dystrybucyjnych,
inwestycjami w Fashion Tech.
Zarząd Spółki na bieżąco dokonuje również oceny możliwości inwestycyjnej oraz adekwatności do potrzeb dostosowując się do
dynamicznie zmieniającej się sytuacji. Przykładem są wydarzenia z 2022 roku w rejonie krajów Europy Wschodniej tj. inwazja Rosji w
Ukrainie, co przyczyniło się do weryfikacji i zmiany planów inwestycyjnych Grupy tj. sprzedaży spółki rosyjskiej i finalnie wycofanie
się z tego rynku.
Ryzyko stopy procentowej
Ryzyko stopy procentowej związane jest z wykorzystywaniem przez Spółkę kredytów bankowych, wyemitowanymi obligacjami jak
również, choć w mniejszym stopniu z udzielonymi pożyczkami.
Kredyty bankowe zaciągnięte przez LPP są oprocentowane według zmiennej stopy procentowej, uzależnionej od zmian stóp
rynkowych. W opinii Zarządu – planowane obniżki stóp procentowych nie będą miały istotnego wpływu na wyniki finansowe Spółki,
ze względu na niskie zaangażowanie kredytowe w finansowanie działalności.
Ryzyko walutowe
Obecnie ok. 42% wpływów ze sprzedaży Grupa osiąga w PLN. Natomiast podstawową walutą rozliczeniową dla większości transakcji
zakupu towarów handlowych jest USD. Niewielka część rozliczeń z tego tytułu prowadzona jest w EUR. Spółka stosuje
zabezpieczenia kursu walutowego USD/PLN przez zawieranie kontraktów forward dla płatności w USD wobec dostawców. Celem
18
transakcji jest zminimalizowanie poziomu różnic kursowych w działalności finansowej (czyli poniżej zysku operacyjnego). Oprócz
ryzyka walutowego związanego z walutą rozliczeniową stosowaną w przypadku zakupu towarów handlowych, występuje także
ryzyko związane z faktem rozliczania czynszów najmu powierzchni handlowych w EUR, częściowo niwelowane przez wpływy z
działalności operacyjnej w tej walucie.
Zarządzanie zasobami
finansowymi
Zarządzanie zasobami finansowymi
Zarządzanie zasobami finansowymi to podejmowanie decyzji dotyczących pozyskiwania środków pieniężnych, które to z kolei
wykorzystywane są w funkcjonowaniu i rozwoju firmy.
Nasza Grupa aby prowadzić działalność musi posiadać zarówno środki rzeczowe (towar) jak również środki pieniężne, czyli zasoby
finansowe. Zarówno środki rzeczowe, jak i zasoby finansowe są ze sobą powiązane. Konieczność posiadania przez Grupę zasobów
finansowych wiąże się z finansowaniem bieżących transakcji (m.in. zapłata za towar, usługi), a także z finansowaniem inwestycji
(salony sprzedaży, centra dystrybucyjne, technologia), które to wspomagają bieżącą działalność i pośrednio są źródłem wpływów
pieniężnych Grupy. Pozyskane środki pieniężne zwiększają zasoby finansowe Grupy oraz wykorzystywane są w kolejnym cyklu jej
działalności. Istotny jest czas oraz natężenie przepływów, co wymaga odpowiedniego zarządzania.
Zarządzanie zasobami finansowymi w naszej Grupie polega na kontroli poziomu zadłużenia, terminowej realizacji zobowiązań oraz
monitorowaniu poziomu i struktury majątku obrotowego naszej Spółki. Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami finansowymi
możliwa jest realizacja przez Grupę zysków oraz przyjętej strategii.
Nasz podstawowy model biznesowy polegający na prowadzeniu sprzedaży detalicznej pozwala na otrzymywanie natychmiastowych
zapłat za sprzedane towary. Wypracowywane wpływy i podpisane umowy kredytowe zabezpieczają całkowicie możliwość realizacji
podejmowanych zobowiązań.
Zobowiązania kredytowe
Nasza wewnętrzna polityka zaciągania oraz regulowania zobowiązań kredytowych ma charakter scentralizowany w ramach spółki
matki i jednocześnie zakłada minimalizację poziomu zadłużenia, aby utrzymać przez Grupę bezpieczeństwo finansowe.
LPP w zakresie kredytowania krótkoterminowego ma do dyspozycji linie wielocelowe do wykorzystania na gwarancje bankowe,
akredytywy do finansowania handlu lub jako kredyt w rachunku wykorzystywany doraźnie i w zależności od potrzeb, ze spłatami
dokonywanymi z bieżących wpływów. Spółka korzysta ze zobowiązań krótkoterminowych głównie w celu pokrycia
krótkoterminowych wahań w płynności, wynikających głównie z sezonowości sprzedaży czy cyklu zamówień towarów.
W roku 2023 w zakresie tego typu kredytowania LPP miało do dyspozycji linie wielocelowe w 6 bankach, a ich łączna wartość na
koniec roku to ok. 2,26 mld PLN. Wykorzystanie linii wielocelowych na poszczególne produkty z linii wynosiło: 150 mln PLN na
gwarancje bankowe i 128 mln PLN na akredytywy. Spółka nie wykorzystywała kredytu w rachunku.
Jedynym wyjątkiem od reguły centralizacji jest spółka zależna LPP Ukraina, która wykorzystuje kredytowanie krótkoterminowe w
postaci kredytów rewolwingowych z banku lokalnego w Ukrainie. Zobowiązania wobec kredytodawców spółka ta reguluje z
bieżących wpływów. Na koniec roku finansowego wykorzystanie linii w przeliczeniu na PLN wynosiło ok 0,06 mln PLN.
19
LPP SA korzysta też z programu finansowania dostawców tzw. faktoring odwrócony, dzięki któremu może wynegocjować
korzystniejsze warunki odroczenia płatności z dostawcami, zmniejszyć koszty finansowania i zwiększyć płynność finansową LPP.
Wykorzystanie factoringu odwróconego na 31 stycznia 2024 wynosiło 2,1 mld PLN.
Dodatkowo GK LPP SA posiada zadłużenie długoterminowe wykorzystywane na potrzeby projektów inwestycyjnych
(m.in. rozbudowa siedziby, magazyny). Na koniec roku finansowego wartość kredytów inwestycyjnych wynosiła 541 mln PLN (117
mln PLN LPP SA, 424 mln PLN LPP Logistics).
Obligacje
Aby zdywersyfikować źródła pozyskania zasobów finansowych Spółka w 2019 roku wyemitowała 300 tys. sztuk niezabezpieczonych
zwykłych pięcioletnich obligacji na okaziciela serii A. Obligacje o wartości nominalnej 1 tys. PLN każda a łącznej 300 mln PLN,
oprocentowaniu WIBOR 6M powiększony o 1,1% marży zapadają 12 grudnia 2024 roku. Emisja obligacji nastąpiła w ramach
subskrypcji niepublicznej skierowanej do oznaczonych inwestorów kwalifikowanych.
Obligacje nie mają formy dokumentu i podlegają rejestracji w depozycje papierów wartościowych prowadzonym przez Krajowy
Depozyt Papierów Wartościowych SA, zostały wprowadzone do obrotu w Alternatywnym Systemie Obrotu - Catalyst prowadzonym
przez Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie SA.
Obecnie Spółka nie planuje rolowania wyemitowanych obligacji ani kolejnej emisji tych instrumentów.
Nadwyżki finansowe
LPP wygenerowane nadwyżki finansowe, w pierwszej kolejności, przeznacza na spłaty kredytów w rachunkach bieżących. W dalszej
kolejności Spółka lokuje środki finansowe w negocjowane depozyty bankowe oraz fundusze pieniężne. Nasza wewnętrzna polityka
reguluje alokację środków z uwzględnieniem dywersyfikacji geograficznej, dywersyfikacji walutowej oraz dywersyfikacji w rozumieniu
podmiotów przyjmujących fundusze w depozyt.
Grupa na koniec roku finansowego posiadała 1,1 mld PLN gotówki, a po uwzględnieniu zadłużenia, dług netto w wysokości 3,7 mld
PLN, w porównaniu z 4,8 mld PLN rok wcześniej. Dodatkowo Spółka posiadała 561 mln PLN w funduszach rynku pieniężnego, które
nie są wykazywane w pozycji gotówka.
Polityka cen transferowych oraz centralizacja zarządzania walutami
Jako Grupa prowadzimy scentralizowany model zarządzania płynnością tj. spółka matka (LPP SA) zakupuje towar, dystrybuuje go do
spółek zależnych, po czym spółki zależne płacą do spółki matki w walucie lokalnej za zakupy. Spółka matka posiada funkcje
decyzyjne w zakresie spływu należności, wymiany walut oraz zaciągania zobowiązań finansowych.
LPP poprzez sprzedaż towarów spółkom zależnym, przy pomocy polityki cen transferowych wystawiając faktury na rzecz spółek
zależnych, reguluje ich rentowność oraz swój strumień przychodów. Centralizując otrzymywany strumień pieniężny z części
przychodów generowanych przez spółki zależne, LPP uzyskuje wielowalutowy przychód. Zarządzanie pozycją walutową odbywa się
w oparciu o transakcje zarówno w horyzoncie SPOT, jak i terminowym.
Spółka realizuje operacje walutowe z instytucjami finansowymi w Polsce, jak i poza jej granicami.
Produkty finansowe
W Spółce występują takie instrumenty finansowe jak: zaciągnięte kredyty bankowe, lokaty bankowe, jednostki uczestnictwa w
funduszach rynku pieniężnego, obligacje, udzielone pożyczki, pożyczki intercompany, transakcje z udziałem instrumentów
pochodnych tj. walutowe kontrakty terminowe typu forward, których celem jest zarządzanie ryzykiem walutowym związanym z
zakupem towarów handlowych za granicą.
LPP korzysta z usług wielu banków i instytucji finansowych, z każdej wybierając optymalne dla siebie produkty finansowe.
Ponadto same produkty finansowe są poddawane regularnym przeglądom i porównaniom. Dodatkowo LPP aktywnie uczestniczy w
doborze instytucji i ich produktów finansowych dla własnych spółek zależnych.
20
Nasza strategia, plany,
perspektywy i kierunki
rozwoju
NASZA STRATEGIA
LPP to polska firma rodzinna. Naszym celem jest ciągły rozwój LPP i przeobrażanie jej w coraz bardziej zrównoważoną firmę, która
odpowiada na dzisiejsze wyzwania klimatyczne. Nieustannie doskonalimy naszą ofertę i dostosowujemy ją do zmieniających się
oczekiwań klientów. Zwiększamy dostępność naszych kolekcji poprzez rozbudowę sieci salonów stacjonarnych (zwiększaniu
powierzchni handlowej r/r) oraz sklepów internetowych. Rozwijamy się w duchu koncepcji omnichannel, aby nasi klienci mieli pełen
dostęp do produktów bez względu na kanał sprzedaży. Równolegle stale wychodzimy naprzeciw wyzwaniom otaczającego nas świata
zarówno w kontekście technologicznym, jak i środowiskowym.
Chcąc realizować taki plan rozwoju LPP na kolejne lata, naszą strategię oparliśmy na trzech filarach: modelu omnichannel, digitalizacji i
zrównoważonym rozwoju.
1.
OMNICHANNELOWA ORGANIZACJA
LPP to organizacja omnichannelowa, w której sprzedaż tradycyjna i internetowa są w pełni zintegrowane. Zależy nam na zapewnieniu
naszym klientom jak najlepszych doświadczeń zakupowych bez względu na to czy decydują się nabyć nasze kolekcje w salonach
stacjonarnych, czy też w sklepach online. Dlatego równolegle rozwijamy oba te kanały i dbamy o spójną prezentację naszej oferty.
Naszym priorytetem jest:
●
dalszy rozwój naszych 5 marek odzieżowych (Sinsay, Reserved, Cropp, House i Mohito) plasujących się w segmencie value
for money bądź umiarkowanym przedziale cenowym, dedykowanych różnym grupom docelowym;
●
zwiększanie dostępności oferty naszych marek poprzez równoległą rozbudowę stacjonarnej sieci handlowej oraz oferty
internetowej, tak, by nasi klienci mieli kontakt z marką, gdzie, kiedy i w jaki zechcą sposób, dzięki zintegrowanym kanałom.
ROZWÓJ POPRZEZ MARKI
Koncentrujemy się na zdobywaniu nowych klientów oraz zwiększaniu satysfakcji tych dotychczasowych. Budowę portfolio naszej
oferty rozpoczęliśmy od marki Reserved, której pierwszy sklep powstał w 1998 roku. Obecnie zarządzamy już pięcioma brandami, z
których każdy dedykowany jest różnym grupom docelowym. W naszej ofercie znaleźć można kolekcje dla kobiet i mężczyzn
(Reserved, Mohito i Sinsay), ale także odzież przeznaczoną dla dzieci (część marki Reserved i Sinsay) oraz nastolatków (Cropp, House,
Sinsay).
Reserved, Cropp, House i Mohito plasują się w umiarkowanym przedziale cenowym, natomiast Sinsay w segmencie value-for-money.
W chwili obecnej nie planujemy utworzenia nowych marek. Nasze działania koncentrujemy na rozwoju brandów znajdujących się
obecnie w naszym portfolio, ze szczególnym uwzględnieniem Sinsay. Marka początkowo dedykowana nastoletnim dziewczętom,
obecnie ma w swoim asortymencie modne stylizacje również dla młodych kobiet i mężczyzn. W ofercie Sinsay znajdują się także
kolekcje dla mam oraz produkty i akcesoria dla dzieci. Asortyment marki uzupełniają elementy wyposażenia wnętrz oraz linia
kosmetyków do makijażu i pielęgnacji. Dobre przyjęcie na rynku nowego konceptu Sinsay i towarzyszący temu intensywny rozwój
sieci stacjonarnej głównie w małych miejscowościach, w kolejnych latach wpływać będzie na sukcesywny wzrost udziału Sinsay w
portfolio marek LPP.
Ekspansja poprzez marki
1998 Reserved
2004 Cropp
2005 Esotiq (sprzedany 2010/2011)
2008 House, Mohito (obie marki pozyskane w wyniku przejęcia firmy Artman)
21
2013 Sinsay
2016 Tallinder (marka zamknięta w 2017)
2019 Strategiczna zmiana marki Sinsay
ROZWÓJ POPRZEZ EKSPANSJĘ NA NOWYCH RYNKACH
Rozwój poprzez marki nie byłby kompletny, gdyby nie towarzyszyły mu rozbudowa naszej sieci handlowej zarówno
stacjonarnej, jak i internetowej. Naszym celem jest dywersyfikacja przychodów Grupy, tj. utrzymanie dotychczasowej pozycji
na rynku rodzimym, ale także zwiększanie udziału sprzedaży zagranicznej zwłaszcza w rejonie Unii Europejskiej. Dziś poza
Polską jesteśmy obecni w sześciu obszarach geograficznych, z których każdy ma inne perspektywy rozwoju:
●
Polska
na jego dużą dojrzałość oraz gęstą sieć sprzedaży, skupiamy się tu głównie na utrzymaniu dotychczasowej pozycji
marek należących do LPP, odświeżaniu konceptu sklepów i zwiększaniu ich powierzchni. Rozbudowę sieci sprzedaży
stacjonarnej będziemy realizować przede wszystkim koncentrując się na sklepach marki Sinsay.
●
Europa Środkowo-Wschodnia (CEE)
się tu głównie na rozwoju sieci stacjonarnej w mniejszych miejscowościach, w których widzimy potencjał rozwojowy dla
młodszych marek, zwłaszcza dla Sinsay. Rozbudowujemy sieć tradycyjną głównie w oparciu o retail parki, ale także salony
zlokalizowane przy ulicach handlowych. Równolegle, w dużych aglomeracjach realizujemy proces modernizacji sieci
stacjonarnej i sukcesywne powiększanie oraz odświeżanie konceptów sklepów w celu pełnego wdrożenia modelu
omnichannel i adaptowania salonów do nowych wymogów rynku i oczekiwań klientów.
●
Kraje regionu Morza Bałtyckiego (BSR)
, w których obecne są nasze marki to Litwa, Łotwa i Estonia. Wszystkie trzy kraje,
podobnie jak rynki Europy Środkowo-Wschodniej, traktujemy jako dojrzałe, gdzie stawiamy na rozwój głównie Sinsay, Cropp
i House. Segment cenowy młodszych brandów odpowiada ich rozwojowi zwłaszcza w mniejszych aglomeracjach, w
przestrzeniach handlowych typu retail parki.
●
Region Wschodni
dlatego planujemy wznowienie rozwoju powierzchni handlowej na rynku ukraińskim i kazachskim.
●
Europa Południowo-Wschodnia (SEE)
Macedonia Północna oraz Grecja, to rynki o dużym potencjale rozwojowym dla wszystkich marek LPP, ale szczególnie
dla marki Sinsay. Tam sukcesywnie powiększamy sieć stacjonarną, umacniając naszą obecność na Bałkanach.
●
Europa Zachodnia (WE)
będzie prowadzony zachowawczo.
●
Bliski Wschód (ME)
w tym rejonie opieramy na współpracy z partnerem franczyzowym. Jednocześnie kontynuujemy sprzedaż internetową
w oparciu o zewnętrzne platformy sprzedażowe.
Ekspansja po krajach
1998 Polska
2002 Rosja, Łotwa, Estonia, Czechy, Węgry
2003 Ukraina, Słowacja, Litwa
2007 Rumunia
2008 Bułgaria
2014 Chorwacja, Niemcy
2015 Egipt, Katar, Kuwejt, Arabia Saudyjska
2016 Zjednoczone Emiraty Arabskie
2017 Wielka Brytania, Białoruś, Serbia
2018 Kazachstan, Słowenia, Izrael
2019 Bośnia i Hercegowina, Finlandia
2021 Macedonia Północna
2022 Włochy
2023 Grecja
W odpowiedzi na zmieniające się preferencje i zachowania klientów oraz wszechobecną cyfryzację i transformację w handlu
detalicznym, nasza omnichannelowa strategia zakłada holistyczne podejście do obu kanałów sprzedaży tj. tradycyjnego oraz
internetowego. Na skutek sytuacji związanej z wybuchem pandemii COVID-19, rozwój jakościowy oraz ilościowy kanału
internetowego zyskał dla LPP charakter priorytetowy. Nierozerwalnym elementem wspierającym rozwój kanału online stała się
logistyka i technologia, które warunkują powodzenie e-commercu oraz satysfakcję klientów. Z tego względu nasza spółka koncentruje
swoje działania na rozbudowie sieci dystrybucji (centrów dystrybucyjnych oraz magazynów dedykowanych obsłudze e-commerce
22
czyli tzw. fulfillment centers) w Polsce i poza jej granicami oraz sukcesywnym zwiększaniu udziału nowoczesnych technologii w
logistyce oraz procesie obsługi klienta.
Ekspansja e-sklepów po krajach
2011 Polska
2014 Niemcy
2015 Czechy, Słowacja, Rumunia
2016 Węgry
2017 Łotwa, Litwa, Estonia, Wielka Brytania, Rosja
2018 kraje Bliskiego Wschodu przez partnera franczyzowego: Bahrajn, Kuwejt, Zjednoczone Emiraty Arabskie, Arabia Saudyjska,
Oman
2019 Chorwacja, Ukraina, Internetowy sklep paneuropejski Reserved - kraje Unii Europejskiej (12 państw)
2020 Słowenia, Izrael
2021 Bułgaria, Katar
2022 Serbia, Liban
2023 Bośnia i Hercegowina
Na koniec 2023 roku oferta naszych marek dostępna była łącznie na 39 rynkach, w tym w 28 krajach offline i 34 krajach online.
2. DIGITALIZACJA ORGANIZACJI
Działamy w sferze mody, ale jednocześnie w odpowiedzi na obserwowaną w branży odzieżowej rewolucję, jesteśmy firmą
technologiczną. Sami tworzymy rozwiązania IT dopasowane do naszych potrzeb. Wdrażamy nowoczesne technologie tzw. Fashion
Tech w całym łańcuchu wartości, począwszy od produktu poprzez logistykę i sprzedaż. Posiadamy własne zaplecze analityczne, które
pozwala nam zrozumieć mega trendy i oczekiwania klientów. Dzięki temu możemy elastycznie i szybko reagować na zmiany w
preferencjach zakupowych oraz projektować kolekcje dopasowane do bieżących potrzeb naszych klientów. Bez digitalizacji naszej
organizacji, realizacja strategii biznesowej LPP nie byłaby możliwa.
W ramach działań Fashion Tech koncentrujemy działania na wykorzystywaniu nowoczesnych technologii w celu:
●
ciągłego udoskonalania kolekcji stosownie do oczekiwań naszych klientów,
●
poszerzania gamy usług sprzedażowych i posprzedażowych zgodnie ze światowymi trendami w branży handlu detalicznego,
●
zwiększania elastyczności naszej sieci dystrybucji,
●
pełnej integracji kanału tradycyjnego i internetowego w duchu strategii omnichannel.
3. ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ
W dobie rosnącej świadomości znaczenia odpowiedzialnego biznesu, w strategii LPP znalazły odzwierciedlenie elementy naszej troski
o otoczenie – środowisko i ludzi. Rozwój Spółki opieramy o zrównoważone reguły dotyczące wszystkich procesów w firmie.
Nasza strategia zrównoważonego rozwoju to odpowiedzialna moda czyli myślenie o naszych kolekcjach nie tylko przez pryzmat
projektowania odzieży, jej produkcji, dystrybucji, użytkowania, ale także nadawania naszym ubraniom tzw. drugiego życia po
zakończonym procesie jej eksploatacji przez klientów.
Takie kompleksowe podejście jest naszą odpowiedzią na obecne wyzwania klimatyczne. Każdego roku chcemy skutecznie ograniczać
negatywny wpływ LPP na środowisko, ale także edukować naszych klientów i partnerów biznesowych jak wspólnymi siłami
skutecznie zadbać o planetę w trosce o nas samych, ale także o przyszłe pokolenia.
W 2019 roku ogłosiliśmy drugą już Strategię Zrównoważonego Rozwoju LPP „For People For Our Planet” przewidzianą do realizacji
na lata 2020 – 2025, opierającą się na czterech filarach: projektowaniu i produkcji, eliminacji plastiku, bezpieczeństwie chemicznym
oraz infrastrukturze i budynkach. To nasz program działań i celów jakie postawiliśmy sobie na najbliższy czas, ale także przejaw
odpowiedzialności za nasze otoczenie.
Zrównoważony rozwój to także prospołeczne działania firmy, które w znakomitej większości realizujemy poprzez naszą Fundację LPP
powołaną do życia w 2017 roku. Pomagamy dzieciom i młodzieży znajdującym się w trudnej sytuacji życiowej oraz osobom chorym.
Wspieramy również placówki medyczne i organizacje opiekujące się osobami zagrożonymi wykluczeniem społecznym.
NASZE KRÓTKOTERMINOWE CELE FINANSOWE ORAZ PLANY INWESTYCYJNE
W kolejnych najbliższych latach planujemy umacniać naszą sprzedaż w modelu omnichannel, który dzięki połączeniu rynków
internetowego z tradycyjnymi sklepami daje możliwość najlepszej rentowności. Dużą szanse też upatrujemy w naszym
zdywersyfikowanym modelu biznesowym, łączącym segment value-for-money (marka Sinsay) z segmentem marek o charakterze
lifestylowym (pozostałe brandy Grupy) oraz silnym kanałem online dla obu tych segmentów.
Możliwości do dalszego rozwoju sieci sprzedaży stacjonarnych widzimy szczególnie w segmencie value-for-money tj. marce Sinsay, i
jej lokalizacjach w retail parkach mniejszych miejscowości.
Grupa skupiać się będzie na ekspansji w Europie Południowej i Środkowej, natomiast rozwój w Europie Zachodniej będzie
prowadzony zachowawczo.
Na rok 2024 zakładane jest zwiększenie powierzchni o około 25% r/r, priorytetowo traktując rozwój powierzchni marki Sinsay.
23
Plany sprzedażowe na 2024 przewidują osiągniecie około 21 mld PLN przychodów (dzięki wzrostowi powierzchni handlowej,
pozytywnym LFL oraz dwucyfrowym wzrostom sprzedaży online).
W roku finansowym 2024 Grupa spodziewa się marży brutto na sprzedaży kształtującej się w przedziale 52-53%. Jednocześnie
zakłada utrzymanie efektywności kosztowej tj. wskaźnik koszty operacyjne do sprzedaży na poziomie poniżej 40%.
W rezultacie, Grupa chciałaby w 2024 roku osiągnąć marżę operacyjną powyżej 12%.
W naszych planach na 2024 umacnia nas dobra perspektywa I kwartału 2024 wynikająca z pozytywnego przyjęcia kolekcji
Wiosna/Lato przez klientki/klientów i wzrostu sprzedaży w okresie od 1.02 do 25.03.2024 tj. w marce Sinsay +26% r/r w sklepach
porównywalnych (LFL) oraz +54% r/r w online, a w pozostałych markach +5% LFL, +4% w online.
Nasze plany inwestycyjne na najbliższy rok finansowy zakładają kwotę 1,5 mld PLN, w tym ok. 1,2 mld PLN na rozwój sieci salonów
stacjonarnych. Natomiast na projekty związane z infrastrukturą oraz IT planujemy kwotę 260 mln PLN.
Posiadamy pełną zdolność do finansowania realizowanych obecnie i zaplanowanych projektów inwestycyjnych. Inwestycje te
sfinansujemy z własnych środków oraz kredytów bankowych. W poniższej tabeli przedstawiamy nasz plan inwestycyjny na najbliższy
rok.
CAPEX (mln PLN)
2024
Salony (w Polsce i za granicą)
1 200
Biura
10
Logistyka
200
IT & Pozostałe
50
Razem
1 460
Zarządzanie ryzykami
Opis istotnych czynników ryzyka i
zagrożeń, z określeniem, w jakim stopniu
Grupa jest na nie narażon
a oraz w jaki
sposób je minimalizuje
Zarządzaniem ryzykami korporacyjnymi (Enterprise Risk Management, ERM) w Grupie tj. bieżącą identyfikacją ryzyk i ich mitygacją
zajmuje się Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem. Nadzór nad zarządzaniem ryzykiem w Spółce ma Zarząd LPP, a
funkcję kontrolną nad Działem Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem sprawuje Rada Nadzorcza LPP.
W Spółce została opracowana Procedura Zarządzania Ryzykiem, która uzupełniła wcześniej przyjęte dokumenty i procesy regulujące
zarządzanie ryzykiem. Procedura zawiera szczegółowy opis procesu zarządzania ryzykiem, określa pożądaną kulturę ryzyka oraz etapy
procesu zarządzania ryzykiem i jego uczestników. Procedura definiuje także zakres odpowiedzialności oraz wykorzystywane
narzędzia.
Wraz z Procedurą powstała Księga Ryzyka, dzieląc ryzyka na następujące główne kategorie:
• strategiczne;
• operacyjne;
• regulacyjne i zgodności;
• finansowe;
• reputacyjne.
W Księdze Ryzyka opisano wybrane ryzyka i szanse zidentyfikowane przez Spółkę w kluczowych obszarach działalności Grupy LPP.
Wyboru dokonano zgodnie ze stopniem ich krytyczności, który oparty jest na prawdopodobieństwie ich wystąpienia i skali ich
oddziaływania w przypadku materializacji. Odniesieniem są kryteria finansowe (wpływ na wyniki finansowe Grupy) oraz reputacyjne
(wpływ na reputację Grupy, jej marek i kadry zarządzającej).
24
Równolegle do zarządzania ryzykami korporacyjnymi, Grupa zarządza ryzykami klimatycznymi. Proces ten jest w pełni zintegrowany
metodycznie do przebiegu procesu zarządzania ryzykiem korporacyjnym. Zarówno ryzyka identyfikowane w obszarze klimatu jak i
ryzyka identyfikowane w ramach procesu ERM analizowane są pod kątem ich wpływu na realizację strategii Grupy LPP.
Poniżej zostały przedstawione szczegółowo aktualnie najistotniejsze ryzyka dla rozwoju Grupy, uwzględniając, że ryzyka finansowe
zostały opisane w rozdziale
Przyjęte cele i metody zarządzania ryzykiem finansowym
ryzyka klimatyczne w Sprawozdaniu zrównoważonego rozwoju.
Opis najistotniejszych wybranych ryzyk
Ryzyko makroekonomiczne
Grupa poprzez obecność na wielu rynkach jest narażona na zmiany otoczenia gospodarczego, regulacyjnego, społecznego i
politycznego, które mogą wpłynąć na popyt konsumencki, zakłócić jej działalność lub obniżyć rentowność.
LPP dostrzega wzrost
kosztów utrzymania gospodarstw domowych,
na co wpływ ma postępująca inflacja, wysokie koszty energii, jak również problemy w
dostawach towarów konsumpcyjnych, części i podzespołów do produkcji wyrobów.
Utrzymujące się w dłuższym okresie problemy gospodarcze mogą doprowadzić do wystąpienia stagflacji, co w konsekwencji może
przyczynić do zwiększenia bezrobocia w Polsce i Europie.
Przychody i marże Grupy uzależnione są od sytuacji ekonomicznej gospodarstw domowych. Wzrost lub spowolnienie gospodarcze w
krajach, w których zlokalizowane są salony może przełożyć się na wzrost lub spadek wydatków konsumenckich, w tym na odzież.
Analogicznie, wzrost lub spowolnienie gospodarcze w krajach, gdzie zlokalizowana jest produkcja towarów może przełożyć się na
wyższe koszty produkcji lub ich spadek, względnie stabilizację. Dodatkowo postępujący kryzys energetyczny może spowodować
wzrost cen energii w Polsce i Europie wpływając na wzrost kosztów utrzymania salonów oraz na inne obszary działalności Grupy LPP.
Działania ograniczające ryzyko:
Grupa minimalizuje ryzyko na kilka sposobów:
1. Sprzedaż towarów:
• obecność na wielu rynkach europejskich – dywersyfikacja ryzyka na wiele krajów, o zróżnicowanej sytuacji makroekonomicznej,
• sprzedaż towarów pod kilkoma markami skierowanymi do różnych grup docelowych odbiorców, w celu rozłożenia ryzyka na kilka
grup wiekowych,
•
oferowanie towarów w szerokim przedziale cenowym – od tanich i łatwiej dostępnych do droższych.
2. Zakup towarów:
• zlecanie produkcji towarów do wielu producentów w kilkunastu krajach,
• długofalowa współpraca z wybranymi dostawcami, co pozwala na negocjowanie korzystnych cen towarów.
3. Koszty działalności:
• ścisła kontrola kosztów funkcjonowania spółki (budżetowanie kosztów, analiza procesów pracy i ich optymalizacja)
Dzięki dyscyplinie kosztowej wprowadzonej przez Spółkę w 2023 roku (zmniejszeniu wydatków na performance marketing, logistykę
oraz obniżeniu kosztów utrzymania sklepów) koszty operacyjne mimo kontynuacji rozwoju sieci sprzedaży były r/r niższe.
4. Inwestycje w odnawialne źródła energii
W 2021 Grupa LPP podpisała umowę na dostawy zielonej energii ze spółką FIGENE Energia, na mocy której od 1 stycznia 2023 przez
kolejne 10 lat będzie korzystała z zielonej energii do większości swoich budynków biurowych na terenie Polski (w Gdańsku, Pruszczu i
Krakowie) oraz do Centrum Dystrybucyjnego w Pruszczu Gdańskim i w Brześciu Kujawskim. Dzięki tej umowie Spółka uniknie
wysokich kosztów energii konwencjonalnej. Grupa również posiada zaawansowane technologicznie systemy zarządzania zużyciem
energii elektrycznej w swoich magazynach. Zużycie energii w biurach jest monitorowane, a w 2023 roku zakończył się proces
zdalnego opomiarowania wszystkich salonów sprzedaży Grupy zarówno w zakresie zużycia energii, jak i wody, co pozwala na
wyszukiwanie nieefektywnych miejsc poboru.
Ryzyko trendów modowych i sprzedaży
Grupa LPP działa na bardzo konkurencyjnym, wymagającym i zmiennym rynku mody oraz zmiennych gustów klientów.
W modelu sprzedaży LPP naturalnym elementem jest też cykliczność związana ze zmianami pór roku, wymagająca zmian kolekcji.
Brak popytu ze strony klienta w wyniku niedopasowania kolekcji do ich gustów i zapotrzebowania może wymagać konieczności
wprowadzenia przez Grupę dodatkowych obniżek i promocji, co wpłynie negatywnie na marżę brutto, wyniki i stabilność finansową
Grupy.
Dodatkowo ryzyko nietrafionych kolekcji na dany okres/sezon może skutkować niezrealizowaniem określonego planu
sprzedażowego oraz zwiększonym kosztem magazynowania towarów.
Działania ograniczające ryzyko:
Grupa na bieżąco monitoruje trendy rynkowe w zakresie mody poprzez uczestnictwo w pokazach, targach i wydarzeniach ze świata
mody, a także poprzez dostęp do najnowszych światowych wydawnictw (tzw. katalogi internetowe) związanych z modą. Powołany w
LPP kilkuosobowy zespół Head Designer przygląda się światowym trendom modowym i edukuje wszystkich projektantów Spółki w
ich zakresie.
Nad projektami odzieży pracuje kilka zespołów projektantów, osobnych dla każdej marki, a ich praca organizowana jest tak, aby
minimalizować wpływ jednego projektanta na całe kolekcje. Projektanci podlegają nieustanej ocenie m.in. z osiąganych przez nich
marż.
25
W 2023 roku zostało powołane biuro marki Reserved w Barcelonie, którego celem jest rozpoznawanie gustów klientów na rynkach
zachodnich, a także pozyskanie talentów kluczowych dla branży modowej, co także jest działaniem ograniczającym ryzyko
nietrafionych kolekcji.
Jednocześnie działy VM oraz Omnichanel na bieżąco monitorują zmieniające się trendy modowe, zakupowe oraz politykę cenową
najważniejszych konkurentów.
Istotnym czynnikiem mającym mitygować ryzyko jest też wzmocnienie obecności Grupy w obszarze cyfrowym – z jednej strony
promowanie brandów Grupy w social mediach oraz współpraca z influencerami a z drugiej strony czerpanie inspiracji przez
projektantów z trendów modowych obecnych w mediach społecznościowych.
Dodatkowo ryzyko minimalizowane jest też przez kierowanie produktów do różnych grup wiekowych odbiorców finalnych (głównie
poprzez wyodrębnione marki skierowane do różnych grup docelowych).
Ryzyko konkurencji
Wzrost popularności zakupów w Internecie spowodował globalny trend w postaci migracji sprzedaży z salonów tradycyjnych do
sklepów online. LPP ma świadomość, że dla współczesnego klienta w procesie zakupowym zarówno świat online i offline są tak samo
ważne. Jednocześnie na rynku odzieżowym w Polsce i krajach Europy działa wiele podmiotów, w tym firmy ze światowej czołówki tej
branży. Również na rynku e-commerce zwiększa się udział konkurencji, pojawili się też nowi gracze (w tym z segmentu value-for-
money), stanowiący zagrożenie dla sprzedaży internetowej LPP.
Ze względu na zwiększone koszty operacyjne wynikające m.in. ze wzrostu minimalnego wynagrodzenia, rosnących kosztów
utrzymania salonów, Grupa dostrzega ryzyko utraty konkurencyjności w przypadku podniesienia cen swoich produktów, szczególnie
w marce z segmentu value-for-money, dla której niska cena odgrywa kluczową rolę.
Działania ograniczające ryzyko:
Pracownicy Spółki uczestniczą w targach i pokazach mody oraz mają zapewniony dostęp do wydawnictw i stron internetowych
poświęconych najnowszym trendom w modzie. Dzięki temu ryzyko nietrafionych i mniej konkurencyjnych kolekcji maleje.
Spółka sukcesywnie rozwija się w sposób organiczny – otwierając nowe salony i sklepy online, wchodząc na nowe rynki Europy oraz
nasycając swoją siecią salonów dotychczasowe. Dzięki temu buduje rozpoznawalność swoich marek i staje się bardziej konkurencyjna
w regionie.
Nasz sukces na każdym z rynków jest uzależniony od kolekcji i ich akceptacji przez klienta. Dlatego też istotna jest znajomość
zwyczajów klienta, czas reakcji na jego potrzeby oraz jakość oferowanego przez nas tzw. „customer experience”.
Dzięki inwestycjom w najnowsze technologie np. wdrożenie aplikacji mobilnych naszych brandów, uzyskujemy większe zadowolenie
klientów, co zwiększa naszą konkurencyjność.
LPP skupia się na konkurowaniu z innymi podmiotami poprzez oferowanie modowych produktów w przystępnych cenach a w marce
Sinsay konkurencyjnie niskich. Dlatego też Spółka prowadzi analizę działalności konkurencji poprzez monitorowanie rynku czy
porównywanie ofert towarowych i poziomów cen konkurentów.
Dodatkowo zaplanowane są w Grupie ciągłe działania których wdrożenie może usprawnić procesy zakupowe np. wprowadzanie kas
samoobsługowych czy zwiększenie częstotliwości dostaw.
Ryzyko niedopasowania kolekcji ze względu na nieprzewidywalne zmiany pogody
Zacieranie się pór roku i występowanie ekstremalnych zmian pogodowych sprawiają, że istnieje ryzyko niedopasowania rodzaju
kolekcji dostępnych dla klienta do aktualnie panujących warunków atmosferycznych.
Nadzwyczaj wysokie temperatury utrzymujące się w Polsce oraz innych krajach Europy w okresie wczesnojesiennym (tj. wrzesień-
październik 2023) urzeczywistniły to ryzyko.
Działania ograniczające ryzyko:
LPP posiada system analizy temperatur i pogody sprzężony z procesami planowania dostaw na różne rynki. Dodatkowo, w przypadku
konieczności szybszego dostarczenia asortymentu istnieje możliwość zmiany metody transportu z drogi morskiej na lotniczą, a
portfolio dostawców tzw. near shore (w niedalekiej odległości od centrów dystrybucyjnych LPP) jest stale rozbudowywane.
Jednocześnie ze względu na trend zmian w pogodzie, Grupa zweryfikowała model kolekcyjny poprzez większy udział modeli
wielosezonowy lub przejściowych. Dzięki temu część kolekcji nabiera coraz bardziej charakteru produktów cało-
rocznych. Model ten zmniejsza ryzyko biznesowe, ponieważ jeśli dany produkt nie sprzeda się w sezonie Wiosna/Lato, to poprzez
zmianę sposobu jego prezentacji można sprzedać go w sezonie Jesień/Zima.
Ryzyko geopolityczne
Wystąpienie konfliktu zbrojnego czy nawet wojny na terenie krajów, gdzie Grupa posiada sieć sprzedaży, dystrybucji, ale też na
terenie gdzie zlokalizowane są fabryki naszych dostawców, może negatywnie wpłynąć na funkcjonowanie Grupy.
Z tego tytułu Grupa jest narażona na ryzyko nałożenia embarga lub ograniczeń na import lub eksport towarów (usług), ryzyko
zawłaszczenia towaru handlowego, nacjonalizacji aktywów, w efekcie utraty towaru handlowego lub mienia. Ryzyko może też
dotyczyć zarówno zakazu sprzedaży towaru na terytorium krajów objętych konfliktem jak i wprowadzonych sankcji gospodarczych i
finansowych przez organizacje zewnętrzne na kraje będące w konflikcie, a w których Grupa prowadzi działalność.
Takie działania mogą wpłynąć na zachwianie ciągłości sprzedaży oraz łańcucha dostaw, a także spowodować trudności w transferze
gotówki i zatory płatnicze, co w efekcie może wpłynąć na płynność Grupy. W skrajnych sytuacjach istnieje ryzyko konieczności
zakończenia działalności przez Grupę na obszarach objętych konfliktem.
Grupa dostrzega ryzyko w zakresie negatywnego wpływu na wizerunek firmy w przypadku prowadzenia działalności biznesowej na
terytorium kraju będącego inicjatorem konfliktów.
26
Działania ograniczające ryzyko:
Podwyższone ryzyko geopolityczne zwiększa skalę wyzwań w prowadzeniu biznesu, jednak elastyczna reakcja na zmiany rynkowe i
zabezpieczenie łańcuchów dostaw może stanowić w takim otoczeniu istotną przewagę konkurencyjną. Ryzyka związane z
ograniczeniami wskutek wystąpienia kryzysowych sytuacji polityczno-gospodarczych są trudne w mitygacji, ze względu na
nieprzewidywalność rozwoju sytuacji konfliktowych oraz decyzji podejmowanych w ich następstwie przez instytucje i organizacje
międzynarodowe.
Grupa podejmuje działania proaktywne mitygujące ryzyka, takie jak:
• działalność na wielu rynkach (Grupa działa na terenie 39 krajów, pozwala to ograniczać skutki wystąpienia zakłóceń na danych
terytoriach);
• limitowanie ekspozycji Grupy na dany kraj (udział w sprzedaży jednego kraju nie może przekraczać 20% całkowitej sprzedaży Grupy
– z wyjątkiem Polski);
• bieżące monitorowanie stanu rozliczeń finansowych w Grupie i kontrolowanie by nie powstawały zbyt duże
zobowiązania/należności mogące wpłynąć negatywnie na płynność Grupy;
• monitorowanie bieżącej sytuacji polityczno-gospodarczej i po dokonaniu wnikliwej analizy sytuacji podejmowanie na bieżąco decyzji
przez Zarząd Spółki;
•
prowadzenie sprzedaży poprzez dwa niezależne kanały dystrybucji jak salony stacjonarne oraz sprzedaż online.
Ryzyko ograniczonej dostępności surowców do produkcji materiałów i ich rosnąca cena w konsekwencji postępujących zmian
klimatycznych
Ekspozycja finansowa Grupy LPP jest największa w przypadku bawełny, która jest głównym surowcem wykorzystywanym do
produkcji kolekcji. Stres wodny powodowany przez ekstremalne zjawiska pogodowe, takie jak susze czy intensywne opady deszczu,
może wpływać negatywnie na uprawy bawełny, szczególnie w regionach, w których skupiona jest większość światowej produkcji.
Dodatkowo nadmierne wykorzystanie wody może skutkować sprzeciwem społeczności lokalnych, które może odbić się na
dostępności i cenie materiału pochodzącego z krajów takich jak Indie, Chiny, Pakistan, Uzbekistan, Turkmenistan, Kazachstan.
Długofalowo może to spowodować brak dostępności surowca, a co za tym idzie wzrost cen.
Działania ograniczające ryzyko:
Grupa LPP prowadzi stały monitoring cen surowców krytycznych dla produkcji kolekcji oraz dostosowuje ceny sprzedaży do cen
surowców. Dodatkowo stale zwiększa zakres wykorzystywanych zrównoważonych źródeł surowców m.in. Cotton made in Africa oraz
Lenzing.
Ryzyko pozyskania i utrzymania talentu
Z uwagi na politykę rządu w zakresie zwiększania płacy minimalnej oraz sytuację makroekonomiczną, wynagrodzenia w Grupie mogą
nie być wystarczająco atrakcyjne, w szczególności w odniesieniu do pracowników z wysokimi kwalifikacjami. LPP dostrzega ryzyko
związane z ograniczoną możliwością pozyskania lub utraty odpowiednich kadr z uwagi na niewystarczającą atrakcyjność
wynagrodzenia lub oferowanych benefitów i warunków pracy przez wszystkie spółki Grupy LPP. Ryzyko w szczególności dotyczy
rotacji w zakresie kluczowego personelu, osób związanych z projektowaniem i przygotowaniem kolekcji oraz specjalistów z obszaru
IT, ale również pracowników salonów i centrów dystrybucyjnych. W obszarze pracowników salonów istnieje również ryzyko
dostępności do kadry ze względu na oferowane formy zatrudnienia.
Działania ograniczające ryzyko:
Posiadanie wysoko kwalifikowanej i zaangażowanej kadry gwarantuje firmom właściwą ofertę rynkową, odpowiednie podejście do
klienta i sukces rynkowy.
Utrzymanie kluczowego personelu zapewnić ma racjonalna, ale też rynkowa polityka płacowa, rozwijany przez Grupę LPP system
motywacyjny, inwestowanie w pracowników poprzez szkolenia, wyznaczanie ścieżek kariery oraz umożliwienie awansu w ramach
struktur Grupy. Dokonywany jest również regularny przegląd wynagrodzeń. Niebagatelną rolę w walce o talenty odgrywa w LPP
również wizerunek i dbanie o wewnętrzny i zewnętrzny Employer Branding (EB). Obecnie w Spółce trwają prace nad nową,
parasolową strategią EB dla Grupy, która będzie miała na celu przyciągnięcie do firmy szerokiego grona kandydatów.
Kluczem w zatrzymaniu najlepszych oprócz warunków pracy jest też dbanie o etyczne i włączające środowisko pracy oraz kultura i
jakość zarządzania kadry menadżerskiej, której ciągły rozwój jest dla Spółki priorytetem.
Ryzyko cyberbezpieczeństwa
Ryzyko zawiera zagrożenia dla poufności, dostępności i integralności przetwarzanych informacji, takie jak:
• przełamanie zabezpieczeń infrastruktury i nieuprawniony dostęp do systemów IT;
• wyciek danych poufnych (w tym danych osobowych) w rezultacie m.in. ataku hackerskiego lub nieumyślnego ich ujawnienia;
• ataki socjotechniczne i infekcje infrastruktury przez oprogramowanie typu Malware/Ransomware;
• zakłócenie operacyjnej ciągłości działania w wyniku ataku DoS/DDoS.
Materializacja ryzyka może skutkować naruszeniem prywatności osób, stratami reputacyjnymi i wizerunkowymi oraz finansowymi
(spadek przychodów spowodowany utratą zaufania przez klientów do bezpieczeństwa transakcji oraz potencjalne kary ze strony
regulatora).
Działania ograniczające ryzyko:
Grupa LPP dążąc do zapewnienia efektywnego i odpowiedniego poziomu ochrony informacji wdrożyła i nieustanie rozwija
rozwiązania techniczne i organizacyjne, bazujące na wiodących standardach w obszarach bezpieczeństwa informacji oraz ochrony
27
danych osobowych. LPP zapewnia, że rozwiązania te są adekwatne do skali, profilu prowadzonej działalności oraz zidentyfikowanych
ryzyk. Grupa posiada wyspecjalizowane komórki organizacyjne odpowiedzialne za zarządzanie i nadzór nad obszarem bezpieczeństwa
informacji w tym ochrony danych osobowych (powołana funkcja CISO wraz z zespołem, Inspektor Ochrony Danych). Wyznaczone
działy dążą do zapewniania zgodności Grupy i z krajowymi oraz wspólnotowymi przepisami w tym z RODO, jak również ze
standardami wynikającymi z międzynarodowych norm m.in. ISO 27001 czy standardu PCI DSS.
Grupa wdrożyła i nieustanie optymalizuje procedury w obszarach bezpieczeństwa informacji i ochrony danych osobowych oraz
rozwiązania bezpieczeństwa IT. Skuteczność wdrożonych procesów, procedur i rozwiązań jest potwierdzana poprzez organizację
cyklicznych testów i audytów bezpieczeństwa, m.in. we współpracy z wyspecjalizowanymi firmami zewnętrznymi.
LPP posiada certyfikat zgodności ze standardem PCI DSS potwierdzający wiarygodność i rzetelność Spółki oraz dbałość o
bezpieczeństwo, poufność i ochronę informacji związanych z transakcjami klientów dokonywanymi kartami płatniczymi.
Ryzyko zerwanych łańcuchów dostaw
Grupa zleca produkcję swoich towarów do niezależnych producentów zewnętrznych, najczęściej zlokalizowanych w Azji. Towary
transportowane są drogą morską lub kolejową z Azji do Europy, a następnie dystrybuowane w Europie z własnych centrów
logistycznych.
Ryzyko zerwanych łańcuchów dostaw wpływa negatywnie na płynność dostaw towarów od producentów do centrów logistycznych i
sklepów, a finalnie do odbiorców końcowych - klientów.
Pandemia, zawirowania geopolityczne oraz zmniejszenie konkurencji na rynku transportowym może spowodować zwiększenie
zatorów i opóźnień w transporcie - szczególnie z Dalekiego Wschodu.
Pod koniec 2023 roku z powodu wydarzeń na Morzu Czerwonym (ataki Huti), doszło do nagłej globalnej zmiany w transporcie
morskim. Z powodu zagrożenia w tym regionie, statki zostały przekierowane na trasę wokół Przylądka Dobrej Nadziei. W
konsekwencji, czas transportu morskiego wydłużył się o około 10-12 dni, a występujące problemy z dostępnością kontenerów i
miejsca na statkach oraz dłuższa droga transportu, spowodowały wprowadzenie przez armatorów dodatków frachtowych. Efektem
tej sytuacji może być negatywny wpływ na marżę brutto Grupy.
Działania ograniczające ryzyko:
LPP reaguje na ryzyko zakłóceń w łańcuchu dostaw poprzez:
• dywersyfikację krajów dostawców, w tym przenosząc część produkcji z Azji do Europy lub Afryki Północnej (np. zwiększając
zamówienia w Turcji kosztem Chin);
• dywersyfikację gałęzi transportu: zapewnienie transportu morskiego, lotniczego, kolejowego;
• zastosowanie nowej strategii składania zamówień polegającej na uwzględnieniu aktualnych opóźnień w łańcuchu dostaw i
przyspieszaniu składania zamówień części (poszczególnych modeli) lub całości kolekcji – w taki sposób Spółka zneutralizowała
częściowo opóźnienia związane z wydarzeniami na Morzu Czerwonym;
• inwestycje w rozbudowę zaplecza logistycznego i technologie w logistyce oraz IT, które pozwalają na sprawne procesowanie
dostaw i zmniejszenie wpływu wszelkich opóźnień;
• dywersyfikację krajów w jakich LPP posiada swoje centra logistyczne np. uruchomienie nowego Centrum Dystrybucyjnego w
Rumunii pozwalające na dostawy bezpośrednie od producentów do portu Constanta, a tym samym na zoptymalizowanie kosztów i
skrócenie tzw. "last mile" w dostawach do salonów lokalizowanych na rynkach Europy południowej;
• współpracę na długoterminowych umowach z armatorami - każde znaczące zaburzenia w globalnym łańcuchu dostaw przekładają
się na ceny kontenerów oraz dostępność miejsca na statkach, dzięki wieloletniej współpracy z partnerami logistycznymi Spółka jest w
stanie obie te kwestie odpowiednio zabezpieczyć.
Ryzyko związane z rozpowszechnianiem nieprawdziwych informacji przez podmioty trzecie
W wyniku działań podmiotów trzecich wymierzonych celowo w nadszarpnięcie dobrego imienia Spółki istnieje ryzyko negatywnego
odbioru wizerunku Spółki przez interesariuszy, do których należą inwestorzy, kredytodawcy, partnerzy handlowi, klienci, pracownicy,
organy regulacyjne oraz opinia publiczna, czego skutkiem może być utrata reputacji oraz straty ekonomiczne. Skutki takiego zdarzenia
mogą mieć efekt natychmiastowy jak np. spadek kursu akcji Spółki, a także być widoczne w dłuższym okresie i przejawiać się
trudnościami w pozyskaniu kredytowania, odpływem klientów, niechęcią ze strony partnerów biznesowych do nawiązywania
współpracy. Spółka ma świadomość wielowymiarowości skutków odziaływania po publikacji nieprawdziwych informacji o Spółce.
Działania ograniczające ryzyko:
Aby odpowiednio zarządzać ryzykiem i zminimalizować skutki w przypadku materializacji, Spółka współpracuje z wyspecjalizowanymi
firmami monitorującymi rynek mediów w celu pozyskania informacji o zbliżającym się kryzysie wizerunkowym na możliwie
najwcześniejszym etapie jego powstania.
W marcu 2024 roku Spółka doświadczyła ataku wizerunkowego w wyniku opublikowania przez podmiot trzeci raportu zawierającego
szereg niepotwierdzonych informacji na temat Spółki odnoszących się do sprzedaży biznesu w Rosji.
W obliczu tego zagrożenia Spółka opublikowała trzy komunikaty giełdowe i podjęła działania prewencyjne:
– opublikowanie na stronie internetowej Spółki oświadczeń o jej stanowisku wobec zarzutów, jak również przesłanie wiadomości na
GPW;
– złożenie zawiadomień do prokuratury o podejrzeniu popełnienia przestępstwa na szkodę LPP SA i jej akcjonariuszy;
– zorganizowanie konferencji Prezesa Zarządu i CFO Spółki z inwestorami i dziennikarzami;
- zorganizowanie posiedzenia Rady Nadzorczej.
Ryzyko naruszenia praw człowieka i/lub etyki pracy w łańcuchu dostaw
28
Ryzyko obejmuje nieprzestrzeganie standardów międzynarodowych lub standardów Grupy w obszarze poszanowania praw człowieka
i podstawowych wolności w łańcuchu dostaw (surowce, tkaniny, produkcja kolekcji), jak i w pozostałych obszarach działalności
godzące w wizerunek i reputację Grupy.
Jako kluczowe czynniki ryzyka naruszenia praw człowieka Spółka wskazuje:
• pracę przymusową;
• bezpieczne i higieniczne warunki pracy (w tym prawo do odpoczynku);
• zdrowie (prawo do zdrowia);
• równe traktowanie i zakaz dyskryminacji;
• prawo do życia rodzinnego (work-life balance);
• pracę dzieci;
• zabezpieczenie społeczne;
• godziwe wynagrodzenie.
Spółka działając na terenie wielu krajów i kooperując z dostawcami i producentami z różnych stron świata, dostrzega zagrożenie
współpracy z kontrahentami mogącymi nie dotrzymywać przyjętych zasad poszanowania praw człowieka.
Również w obszarze nieprodukcyjnym wśród pracowników Spółki mogą wystąpić sytuacje wskazujące na naruszenie przyjętych przez
Spółkę zasad etycznych.
Działania ograniczające ryzyko:
Ochrona praw człowieka i podstawowych wolności pracowników Grupy LPP i wszystkich pracowników w łańcuchach dostaw Grupy
stanowi podstawowe zobowiązanie, wspierane przez kierownictwo na najwyższym szczeblu. Od 2019 roku Spółka jest
sygnatariuszem inicjatywy UN Global Compact.
W 2022 roku Spółka opracowała Politykę Praw Człowieka w LPP we współpracy z czołowymi polskimi autorytetami w tej dziedzinie.
Polityka stanowi zobowiązanie i drogowskaz dla działań LPP oraz spółek z Grupy LPP w zakresie poszanowania praw człowieka,
rozumianego zgodnie z Wytycznymi ONZ dot. biznesu i praw człowieka. Polityka obowiązuje we wszystkich spółkach Grupy LPP w
Polsce i za granicą.
LPP mityguje ryzyka naruszeń praw człowieka m.in. przez zapoznanie pracowników na etapie procesu onboardingowego z zasadami
zawartymi w takich dokumentach jak: Kodeks Postępowania, Zasady LPP, Przewodnik dla Pracowników, Zasady LPP dla
Pracowników Salonów, wytyczne BHP i HR.
W maju 2022 roku Grupa zdefiniowała Politykę Grupy LPP dotyczącą zarządzania różnorodnością, równego traktowania i budowania
kultury włączenia, zwaną „Polityką DE&I (Diversity, Equity and Inclusion)”, która jest zobowiązaniem do przestrzegania praw
człowieka wszystkich osób świadczących pracę na rzecz LPP oraz jasną deklaracją sprzeciwu wobec jakiegokolwiek przejawu
naruszania praw człowieka, w tym m.in. dyskryminacji ze względu na jakiekolwiek przesłanki. Polityka obejmuje wszystkie polskie i
zagraniczne spółki zależne Grupy, wchodzące w jej skład.
Informacje uzupełniające
Informacje o ważniejszych osiągnięciach w dziedzinie badań i rozwoju (BiR)
Zaangażowanie Grupy od kilku lat w prace rozwojowe nad Fashion Tech, czyli wykorzystaniem nowych technologii w całym łańcuchu
wartości, począwszy od projektowania odzieży, poprzez logistykę, aż po omnichannelową sprzedaż i obsługę posprzedażową
klientów, pozwala dostosować się do nowej rzeczywistości w branży, która za sprawą wszechobecnej cyfryzacji życia dynamicznie
zmienia zachowania i oczekiwania dzisiejszych klientów.
W minionym roku finansowym 2023 najważniejsze nasze osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju związane były z technologią w
logistyce i omnichannelu, z wdrożeniem aplikacji mobilnej marki Mohito, badaniami nad zastosowaniem algorytmów (sztucznej
inteligencji), a także projektem badawczo-rozwojowym dotyczącym możliwości recyklingu tkanin. Poniżej ich opis.
Rozwiązania technologiczne usprawniające procesy logistyczne
Platforma Control Tower
na poszczególnych etapach łańcucha dostaw w imporcie, umożliwiając optymalizację procesów logistycznych pod względem
kosztowym i operacyjnym oraz szybką reakcję na zmienne uwarunkowania rynkowe.
Projekt - New Application Sinsay Allocation -
w roku finansowym 2023 były prowadzone w Spółce prace badawcze nad aplikacją
umożliwiającą automatyzację procesu alokacji w marce Sinsay. Rozwiązanie to przyczyni się do:
29
- zwiększenia produktywności poprzez zmniejszenie ręcznej ingerencji użytkowników w proces;
- obniżenia kosztów poprzez optymalne pakowanie towarów (istotne w procesie logistycznym, wysyłkowym i magazynowym) oraz
poprzez automatyczną ich wysyłkę do salonów.
Centrum Dystrybucyjne w Rumunii
sieć dystrybucji w Europie Południowej, dzięki czemu skróciła tzw. „ostatnią milę” dla salonów z Południowej Europy, a w efekcie
obniżyła koszty transportu.
Usprawniając procesy logistyczne, Grupa wprowadziła w obiekcie najnowocześniejsze rozwiązania, w tym projekty oparte na
algorytmach sztucznej inteligencji. Operacje w nowym Centrum Dystrybucyjnym wspierane są m.in. automatycznym sorterem
o długości 140 m, na którym możliwe jest sortowanie towaru aż dla 450 sklepów stacjonarnych jednocześnie. Dzięki zastosowanym
specjalnym pneumatycznym rozdzielniom, maksymalizowana jest liczba miejsc zrzutu towaru przypadających na zajmowaną
powierzchnię zaprojektowanego sortera.
Z kolei transport spakowanych kartonów obsługiwany jest przez automatyczną linię przenośników o długości ponad 1 km i
wydajności 2 tys. kartonów na godzinę. Cały system został zintegrowany z urządzeniami, takimi jak m.in. maszyny składające i
zaklejające kartony, aplikatory etykiet czy bramki wolumetryczne. Poza sorterem i linią przenośników, Centrum zostało wyposażone
w nowoczesną flotę kilkudziesięciu wózków.
Rozwiązania technologiczne usprawniające procesy sprzedaży
Aplikacja mobilna dla marki Mohito -
jednym z ważniejszych osiągnięć minionego roku finansowego z zakresu BiR była aplikacja
mobilna dla Mohito. Aplikacja wzmacnia potencjał rozwoju marki w kanale online oraz dostarcza Grupie danych dotyczących m.in.
preferencji klientów, co pozwala lepiej je poznawać i odpowiednio dopasowywać ofertę. Dzięki aplikacji Grupa zwiększa
rozpoznawalność marki i buduje lojalność klientów.
Inicjatywy w obszarze badań nad algorytmami –
„machine learning”
Dynamic Pricing (
SPeeD
)–
w roku finansowym w Grupie trwały prace nad projektem zarządzania cenami w cyklu życia produktu,
który umożliwia optymalizacje marż, jednocześnie pozwalając prawidłowo zarządzać zapasami.
Aplikacja SPeeD będzie służyła do automatyzacji zarządzania cenami w okresie regularnych sprzedaży w sklepach stacjonarnych.
Ponadto badana jest elastyczność cenowa popytu oraz rozwijane są algorytmy machine learning, które będą wspierały zarządzanie
cenami w okresie wyprzedażowym. W aplikacji zostały zaimplementowane algorytmy oparte na zespołach reguł i cech.
Projekt badawczo-rozwojowy z zakresu recyklingu
Branża odzieżowa od lat boryka się z problemem braku dostępu do technologii, która pozwalałaby w pełni wykorzystywać odpady
tekstylne na potrzeby produkcji nowych tkanin (obecnie za sprawą braku technologii mniej niż 1% tekstyliów jest poddawanych
recyklingowi). W ramach projektów badawczo rozwojowych Spółka w 2023 roku kontynuowała rozpoczętą rok wcześniej współpracę
z polskim start-upem mającą na celu przeprowadzenie prac badawczych, których rezultatem będzie opracowanie technologii
pozwalającej na pełny recykling zużytych tkanin poliestrowych i uzyskanie przędzy do produkcji nowych włókien. Barierą w
przetwarzaniu tkanin poliestrowych zgodnie z ideą textile-to-textile jest fakt, że tkaniny używane do produkcji odzieży zawierają
dodatki innych włókien, barwniki oraz pozostałe substancje. Start-up bada możliwość wykorzystania autorskiej koncepcji selektywnej
depolimeryzacji tkaniny poliestrowej wykonanej z barwionych włókien i uzyskania surowca, który posłuży do produkcji poliestru o
niepogorszonej jakości. W ramach pilotażowego wspólnego projektu start-up będzie wspierać LPP w poszukiwaniu efektywnej
metody przetworzenia materiałów wielogatunkowych, umożliwiając ich ponowne wykorzystanie jako pełnowartościowych
materiałów do produkcji odzieży.
Informacje na temat prowadzonej polityki w zakresie działalności charytatywnej,
sponsoringowej lub innej o zbliżonym charakterze oraz zestawienie poniesionych
wydatków
Od początku prowadzenia przez nas działalności z dużą odpowiedzialnością podchodzimy do budowania trwałych relacji z
otoczeniem. Od prawie 30 lat aktywnie wsłuchujemy się w potrzeby i oczekiwania naszych partnerów i interesariuszy oraz
podejmujemy inicjatywy, które na nie odpowiadają. Za ich realizację odpowiada utworzona w 2017 roku Fundacja LPP. Celem
Fundacji LPP jest działalność na rzecz osób i społeczności zagrożonych wykluczeniem społecznym, ochrony zdrowia i środowiska.
Szczególnie bliskie są nam projekty nakierowane na wsparcie osób zmarginalizowanych, głównie dzieci i młodzieży, pomoc rzeczową
i projekty wspierające naszych partnerów w bezpośrednim otoczeniu firmy. Szczegółowe informacje na temat działań Fundacji LPP w
roku finansowym 2023 zamieszczono w Sprawozdaniu Zrównoważonego Rozwoju.
Wydatki poniesione w 2023 roku przez GK na wspieranie instytucji charytatywnych i organizacji społecznych zostały
zaprezentowane w tabeli.
30
Całkowita wartość wsparcia
5 269 783 PLN
W tym:
Darowizny pieniężne
2 801 570 PLN
Darowizny rzeczowe
2 468 213 PLN
Przyjęta metoda:
Dane obejmują kwoty przeznaczone na działania społeczne przez spółki Grupy LPP w Polsce i zagranicą oraz Fundację LPP
Skala działalności Fundacji LPP
Wartość przekazanych darowizn pieniężnych w raportowanym roku
2 801 570 PLN
W tym:
Na ochronę zdrowia
1 170 459 PLN
Na projekty proekologiczne
77 000 PLN
Na wsparcie społeczności lokalnej oraz projektów przeciwdziałających wykluczeniu
społecznemu
1 554 111 PLN
Liczba organizacji, którym przekazano darowizny finansowe
67
Liczba organizacji, którym przekazano darowizny rzeczowe
210
Liczba wolontariuszy z Grupy LPP zaangażowanych w projekty non-profit
750
Liczba godzin przepracowanych przez wolontariuszy z Grupy LPP w projektach non-profit
10 184
Liczba sztuk odzieży przekazanych przez Grupę LPP na cele społeczne
281 051
Wpłaty na cele polityczne (LPP nie wspiera działalności politycznej) (PLN)
0
Informacje o zawartych umowach znaczących, w tym umowach zawartych pomiędzy
akcjonariuszami, umowach ubezpieczenia, współpracy
W 2023 zawarliśmy:
- umowę o udzielenie ubezpieczeniowych gwarancji zapłaty długu celnego;
- umowę ubezpieczeniową – globalna polisa obejmująca cały majątek GK, w tym nieruchomości, towary, maszyny i urządzenia;
- umowy najmu oraz aneksy do umów zmieniających warunki dotychczasowych umów najmu z właścicielami powierzchni w
obiektach handlowych w Polsce i zagranicą;
- umowy bankowe (w tym aneksy do istniejących umów) z:
Pekao SA (aneksy do umowy o finansowanie dostawców, aneksy do umowy o linię wielocelową),
BNP Paribas Bank Polska SA (aneksy do umowy o linię wielocelową),
Citi Bank Handlowy SA (aneks do umowy kredytu w rachunku bieżącym, umowa ramowa o linię rewolwingową na udzielanie
gwarancji bankowych),
Santander SA (aneks do umowy faktoringu),
PKO Bank Polska SA (umowa faktoringu, aneks do umowy o linię wielocelową),
ING SA (umowa faktoringu, aneks do umowy o linię wielocelową),
mBank (umowa ramowa dla linii wieloproduktowej).
31
Informacje o zaciągniętych i wypowiedzianych w danym roku obrotowym umowach
dotyczących kredytów i pożyczek, z podaniem co najmniej ich kwoty, rodzaju i wysokości
stopy procentowej, waluty i terminu wymagalności
Informacje o zaciągniętych kredytach wg stanu na 31.01.2024 roku oraz o terminach ich wymagalności zamieściliśmy w sprawozdaniu
finansowym GK LPP (nota 24) oraz sprawozdaniu finansowym LPP (nota 25).
Informacje o udzielonych i otrzymanych w danym roku obrotowym poręczeniach i
gwarancjach, w tym udzielonych podmiotom powiązanym z emitentem
Informacje na temat udzielonych i otrzymanych w roku finansowym poręczeniach i gwarancjach (w tym udzielonych podmiotom
powiązanym) zamieściliśmy w sprawozdaniu finansowym GK LPP (nota 29) oraz sprawozdaniu finansowym LPP SA (nota 30).
Informacje o transakcjach zawartych przez emitenta lub jednostkę od niego zależną z
podmiotami powiązanymi na innych warunkach niż rynkowe, wraz z ich kwotami oraz
informacjami określającymi charakter tych transakcji
Wszystkie transakcje zawarte przez LPP z podmiotami powiązanymi w okresie sprawozdawczym zostały zawarte na warunkach
rynkowych.
Szczegółowe informacje nt. transakcji z podmiotami powiązanymi zamieściliśmy w sprawozdaniu finansowym GK LPP (noty: 30.1)
oraz sprawozdaniu finansowym LPP (noty: 31.1 i 31.2).
Informacje o systemie kontroli programów akcji pracowniczych
W Spółce nie funkcjonuje program akcji pracowniczych.
Informacje na temat firmy audytorskiej dokonującej badań naszych sprawozdań
finansowych
Informacje te zamieściliśmy w sprawozdaniu finansowym GK LPP (nota 37) oraz sprawozdaniu finansowym LPP (nota 32).
Informacje o udzielonych w danym roku obrotowym pożyczkach, w tym udzielonych
podmiotom powiązanym emitenta, z podaniem co najmniej ich kwoty, rodzaju i wysokości
stopy procentowej, waluty i terminu wymagalności
Informacje na temat udzielonych pożyczek w roku finansowym zamieściliśmy w sprawozdaniu finansowym GK LPP (nota 18.1) oraz
sprawozdaniu finansowym LPP (nota 19.1).
Różnice pomiędzy wynikami finansowymi wykazanymi w raporcie rocznym a wcześniej
publikowanymi prognozami wyników na dany rok
Nie publikowaliśmy prognoz wyników finansowych.
32
Oświadczenie o
stosowaniu zasad ładu
korporacyjnego
Stosowane zasady ładu korporacyjnego
Zarząd LPP oświadcza, że od 1 lipca 2021 Spółka stosowała zasady ładu korporacyjnego zawarte w DPSN2021 (uwzględniając
jednocześnie wyjątki od stosowania), zgodnie z opublikowanym przez LPP raportem bieżącym EBI nr 1/2021 z dnia 27 lipca 2021.
Zasady ładu korporacyjnego stanowiące załącznik do Uchwały Rady Giełdy Nr 13/1834/2021 z dnia 29 marca 2021 roku pt. „Dobre
Praktyki Spółek Notowanych na GPW 2021” (DPSN 2021), zostały opublikowane w serwisie poświęconym tematyce dobrych
praktyk spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie SA prowadzonym przez Giełdę Papierów
Wartościowych w Warszawie SA pod adresem internetowym:
www.gpw.pl/dobre-praktyki2021
Informacja na temat stanu stosowania przez LPP zasad zawartych w Zbiorze Dobre Praktyki Spółek Notowanych na GPW 2021:
Zarząd LPP oświadcza, że Spółka i jej organy w 202 3 stosowały zasady zawarte w Zbiorze Dobrych Praktyk Spółek Notowanych na
GPW 2021, za wyjątkiem 6 zasad: 2.1, 2.2, 2.11.6, 4.1, 4.3, 6.4:
2.1.
Spółka powinna posiadać politykę różnorodności wobec zarządu oraz rady nadzorczej, przyjętą odpowiednio przez radę
nadzorczą lub walne zgromadzenie. Polityka różnorodności określa cele i kryteria różnorodności m.in. w takich obszarach jak płeć,
kierunek wykształcenia, specjalistyczna wiedza, wiek oraz doświadczenie zawodowe, a także wskazuje termin i sposób monitorowania
realizacji tych celów. W zakresie zróżnicowania pod względem płci warunkiem zapewnienia różnorodności organów spółki jest udział
mniejszości w danym organie na poziomie nie niższym niż 30%.
Zasada nie jest stosowana.
Komentarz spółki :
Spółka jest w trakcie prowadzenia prac nad polityką różnorodności wobec zarządu oraz rady nadzorczej, która
wyczerpywać będzie wymogi przewidziane w DPSN 2021. Spółka zmierzać będzie do zapewnienia różnorodności organów Spółki
pod względem płci w przyszłych kadencjach. Jednocześnie obecnie Spółka zapewnia różnorodność organów pod względem płci na
poziomie podmiotów zależnych (na 20 zagranicznych spółek zależnych – w 13 podmiotach prezesami są kobiety).
2.2.
Osoby podejmujące decyzje w sprawie wyboru członków zarządu lub rady nadzorczej spółki powinny zapewnić wszechstronność
tych organów poprzez wybór do ich składu osób zapewniających różnorodność, umożliwiając m.in. osiągnięcie docelowego wskaźnika
minimalnego udziału mniejszości określonego na poziomie nie niższym niż 30%, zgodnie z celami określonymi w przyjętej polityce
różnorodności, o której mowa w zasadzie 2.1.
Zasada nie jest stosowana.
Komentarz spółki :
Głównymi kryteriami wyboru członków zarządu oraz rady nadzorczej w Spółce są wykształcenie, wiedza i
doświadczenie oraz kompetencje kandydata w wymaganych dziedzinach, umożliwiające sprawowanie funkcji. Jednocześnie, Spółka
prowadzi prace nad opracowaniem polityki różnorodności wobec zarządu oraz rady nadzorczej, która wyczerpywać będzie wymogi
przewidziane w DPSN 2021.
2.11.
Poza czynnościami wynikającymi z przepisów prawa raz w roku rada nadzorcza sporządza i przedstawia zwyczajnemu walnemu
zgromadzeniu do zatwierdzenia roczne sprawozdanie. Sprawozdanie, o którym mowa powyżej, zawiera co najmniej:
2.11.6.
informację na temat stopnia realizacji polityki różnorodności w odniesieniu do zarządu i rady nadzorczej, w tym realizacji
celów, o których mowa w zasadzie 2.1.
Zasada nie jest stosowana.
Komentarz spółki :
Spółka obecnie nie posiada polityki różnorodności wobec zarządu i rady nadzorczej.
4.1.
Spółka powinna umożliwić akcjonariuszom udział w walnym zgromadzeniu przy wykorzystaniu środków komunikacji
elektronicznej (e-walne), jeżeli jest to uzasadnione z uwagi na zgłaszane spółce oczekiwania akcjonariuszy, o ile jest w stanie zapewnić
infrastrukturę techniczną niezbędną dla przeprowadzenia takiego walnego zgromadzenia.
Zasada nie jest stosowana.
33
Komentarz spółki :
Zasada ta nie jest stosowana ponieważ jej realizacja wiązałaby się z ryzykami technicznymi. Umożliwienie
akcjonariuszom wypowiadania się w toku obrad walnego zgromadzenia bez ich fizycznej obecności w miejscu obrad, za pomocą
środków komunikacji elektronicznej, niesie za sobą zagrożenia zarówno natury technicznej, jak i prawnej dla prawidłowego i
sprawnego przeprowadzania obrad walnego zgromadzenia. W szczególności rodzi realne ryzyko zakłóceń technicznych, które
uniemożliwią nieprzerwaną, dwustronną komunikację z akcjonariuszami znajdującymi się w miejscach innych niż sala obrad. W tej
sytuacji Spółka nie jest w stanie zagwarantować niezawodność infrastruktury technicznej. Jednocześnie, w ocenie Spółki aktualnie
obowiązujące zasady udziału w walnych zgromadzeniach umożliwiają właściwą i efektywną realizację praw wynikających z akcji i
wystarczająco zabezpieczają interesy wszystkich akcjonariuszy.
4.3.
Spółka zapewnia powszechnie dostępną transmisję obrad walnego zgromadzenia w czasie rzeczywistym.
Zasada nie jest stosowana.
Komentarz spółki :
Dotychczasowa praktyka działania organów Spółki nie wskazuje za potrzebą rejestracji i upubliczniania zapisu
obrad Walnego Zgromadzenia. W przekonaniu Spółki publikowane przez nią, przewidziane przepisami prawa, informacje dotyczące
ogłoszenia o zwołaniu i przebiegu Walnego Zgromadzenia, umożliwiają w sposób wyczerpujący zapoznanie się ze sprawami
poruszanymi na Zgromadzeniu wszystkim akcjonariuszom.
6.4.
Rada nadzorcza realizuje swoje zadania w sposób ciągły, dlatego wynagrodzenie członków rady nie może być uzależnione od
liczby odbytych posiedzeń. Wynagrodzenie członków komitetów, w szczególności komitetu audytu, powinno uwzględniać dodatkowe
nakłady pracy związane z pracą w tych komitetach.
Zasada nie jest stosowana.
Komentarz spółki :
Wynagrodzenie Członków Rady Nadzorczej powiązane jest z zakresem zadań i odpowiedzialności wynikającej z
pełnionej funkcji, pozostaje jednocześnie w adekwatnej wysokości do wielkości Spółki. Wynagrodzenie ryczałtowe, stanowiące
składnik wynagrodzenia, przysługuje z tytułu uczestnictwa w posiedzeniu odpowiednio Rady Nadzorczej lub Komitetu Audytu Rady
Nadzorczej, umożliwiając uwzględnienie nakładu pracy członka organu nadzoru przy ustalaniu wysokości wynagrodzenia. Stosowane
zasady wynagradzania obowiązują w Spółce wiele lat i doświadczenie wskazuje, iż spełniają swoją rolę. Stąd Spółka nie widzi
potrzeby w chwili obecnej dokonywania zmiany zasad wynagradzania. Przy czym w przypadku zmiany okoliczności, Spółka nie
wyklucza możliwości wdrożenia tej zasady w przyszłości.
Jednocześnie Zarząd LPP oświadcza, że Spółka nie stosuje praktyk w zakresie ładu korporacyjnego, wykraczających poza wymogi
przewidziane prawem krajowym.
Opis systemów kontroli
wewnętrznej i zarządzania
ryzykiem
w odniesieniu do procesu sporządzania sprawozdań finansowych i skonsolidowanych
sprawozdań finansowych
Jako GK posiadamy dopasowany do swoich potrzeb i specyfiki działalności sprawnie działający system kontroli wewnętrznej, który
zapewnia:
■
ść
■
ł
a
ś
ciw
ą
ę
ó
w;
■
ó
w i aktyw
ó
w;
■
ść
ść
■
ą
ę
ż
liwych informacji i niedopuszczenie do niekontrolowanego wypływu informacji z firmy;
■
ł
ych nieprawid
ł
owo
ś
ci;
■
Elementami systemu kontroli wewnętrznej w naszej Spółce są:
■
ś
ci kontrolne podejmowane na wszystkich szczeblach i we wszystkich kom
ó
rkach Sp
ół
ki oparte na procedurach (zezwolenia,
autoryzacje, weryfikacje, uzgadnianie, przegl
ą
dy dzia
ł
alno
ś
ci operacyjnej, podzia
ł
ą
zk
ó
w), kt
ó
re pozwalaj
ą
34
przestrzeganie wytycznych Zarządu Spółki oraz jednocześnie umożliwiają podjęcie koniecznych działań identyfikujących i
minimalizujących błędy i zagrożenia dla Spółki;
■
ó
w
–
ł
owy system obiegu ewidencji i kontroli dokumentacji (aby istniała zgodność zapisów w
księgach rachunkowych z dowodami księgowymi);
■
ą
cy kontroli;
■
ł
ą
zk
ó
w wykluczaj
ą
cy mo
ż
liwo
ść
ś
ci zwi
ą
zanych z realizacją i
udokumentowaniem operacji gospodarczej od początku do końca;
■
ś
laj
ą
ca zasady wykorzystywania, przechowywania i inwentaryzowania sk
ł
adnik
ó
w maj
ą
tkowych;
■
ó
w trwa
ł
ych oraz wartości niematerialnych i prawnych;
■
ę
gi rachunkowe Sp
ół
ki prowadzone s
ą
ż
yciu systemu komputerowego SAP, kt
ó
ry zapewnia
wiarygodno
ść
, rzetelno
ść
łę
dno
ść
ę
p do zasob
ó
w informacyjnych systemu SAP ograniczony
jest uprawnieniami upoważnionych pracowników wyłącznie w zakresie wykonywanych przez nich obowiązków;
■
ś
ci uwzgl
ę
dniaj
ą
ca zasady zawarte w Mi
ę
dzynarodowych Standardach Rachunkowo
ś
ci i Mi
ę
dzynarodowych
Standardach Sprawozdawczości Finansowej (MSR/MSSF) oraz związanymi z nimi interpretacjami ogłoszonymi w formie rozporządzeń
wykonawczych Komisji Europejskiej;
■
ó
w (faktury, elementy dokumentacji pracowniczej, zlecania zakupu wyposa
ż
enia,
zlecenia p
ł
atno
ś
ci itp.).
W procesie sporządzania sprawozdań finansowych Spółki, zarówno jednostkowych jak i skonsolidowanych elementem
wspomagającym system kontroli wewnętrznej jest kontrola zewnętrzna tj. audyt sprawozdania finansowego przez niezależnego
biegłego rewidenta.
Wyboru biegłego rewidenta dokonuje Rada Nadzorcza Spółki LPP. Do zadań niezależnego audytora należy przegląd sprawozdań
półrocznych oraz badanie sprawozdań rocznych, kontrola nad prawidłowością ich sporządzania oraz przestrzegania zasad
rachunkowości.
Za przygotowanie sprawozdań finansowych odpowiedzialne są cztery działy: CUW (Centrum Usług Wspólnych), Dział
Sprawozdawczości, Dział Kontrolingu oraz Dział Relacji Inwestorskich, kierowane odpowiednio przez Dyrektorkę CUW, Główną
Księgową, Dyrektora Kontrolingu oraz Dyrektorkę ds. Relacji Inwestorskich. Przed przekazaniem sprawozdań finansowych do
niezależnego biegłego rewidenta, ich weryfikacji pod kątem kompletności i prawidłowości ujęcia wszystkich zdarzeń gospodarczych,
dokonuje Dyrektor Finansowy, który z ramienia Zarządu jest odpowiedzialny za proces sprawozdawczości finansowej.
W Spółce dokonuje się półrocznych przeglądów strategii i realizacji planów biznesowych. Związane jest to z cyklami występującymi w
handlu odzieżą. Po zamknięciu półrocza, kierownictwo wyższego i średniego szczebla dokonuje analizy wyników finansowych Spółki.
Wyniki operacyjne Spółki, poszczególnych działów handlowych a nawet konkretnych sklepów analizowane są każdego miesiąca.
Kontrola wewnętrzna i ściśle związane z nią zarządzanie ryzykiem w odniesieniu do procesów sporządzania sprawozdań finansowych
są obiektem bieżącego zainteresowania Zarządu naszej Spółki. W LPP przeprowadzana jest analiza obszarów ryzyka związanych z
działalnością firmy. Istotną rolę tutaj odgrywa także personel kierowniczy, który jest odpowiedzialny za kontrolowanie działalności
swoich działów w tym identyfikacji i oceny ryzyka związanego z procesem sporządzania rzetelnych, wiarygodnych i zgodnych z
przepisami prawa sprawozdań finansowych.
W Spółce funkcjonuje też Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem. Pełni on jednocześnie rolę Działu Audytu oraz
odpowiada za bieżące identyfikowanie i mitygację ryzyk w GK. Proces zarządzania ryzykiem został szczegółowo opisany w
wewnętrznym dokumencie spółki – Procedura Zarządzania Ryzykiem. Ponadto Spółka prowadzi rejestr ryzyk oraz sporządza Księgę
Ryzyka podlegające cyklicznej weryfikacji oraz zatwierdzeniu przez Zarząd LPP SA.
Prace Działu Kontroli Wewnętrznej i Zarzadzania Ryzykiem podlegają corocznemu planowaniu, które uwzględnia mitygację ryzyk
występujących w LPP SA oraz ich istotność. Plan audytu jest zatwierdzany przez Członka Zarządu, a także jest przesyłany Radzie
Nadzorczej. Rada Nadzorcza sprawuje funkcję kontrolną nad Działem Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem, która odbiera od
audytora cykliczne sprawozdania z wykonanych zadań audytorskich.
Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem działa w oparciu o dokument „System kontroli wewnętrznej”. Zawiera ona opis
wszystkich istotnych procesów finansowych i operacyjnych przy jednoczesnym wskazaniu procesów kontrolnych nad nimi.
Planowanie audytów na kolejny okres zawsze uwzględnia ocenę ich istotności oraz wpływu na organizację.
Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem przeprowadza audyty działów umiejscowionych w Centrali Spółki, a także w
spółkach zagranicznych. Audyt każdorazowo kończy się raportem z audytu zatwierdzanym przez Członka Zarządu. Dział Kontroli
Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem monitoruje także wykonanie rekomendacji po audytowych.
W roku 2023 Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem przeprowadził 18 audytów (12 spółek zagranicznych, 1 oddział
zagraniczny oraz 5 departamentów LPP SA) zakończonych raportem z audytu wewnętrznego zawierającym rekomendacje.
Nasze akcje i nasi
35
akcjonariusze
Kto jest naszym właścicielem
Struktura własności kapitału zakładowego LPP SA na koniec roku finansowego 2023 tj. na dzień 31 stycznia 2024.
Akcjonariusz
Liczba posiadanych
akcji (w szt.)
Udział w kapitale
zakładowym
Liczba głosów na
WZA
Udział w ogólnej
liczbie głosów na
WZA
Wartość
nominalna akcji
Fundacja Semper Simul*
578 889
31,2%
1 978 889
60,8%
1 157 778
Pozostali akcjonariusze
1 276 301
68,8%
1 276 301
39,2%
2 552 602
Razem
1 855 190
100,0%
3 255 190
100,0%
3 710 380
*Fundacja Semper Simul- fundacja blisko związana z Panem Markiem Piechockim (art.3 ust.1 pkt.26 lit. D MAR)
Struktura własności kapitału zakładowego LPP SA na koniec roku finansowego 2022 tj. na dzień 31 stycznia 2023.
Akcjonariusz
Liczba posiadanych
akcji (w szt.)
Udział w kapitale
zakładowym
Liczba głosów na
WZA
Udział w ogólnej
liczbie głosów na
WZA
Wartość
nominalna akcji
Fundacja Semper Simul*
578 889
31,2%
1 978 889
60,8%
1 157 778
Fundacja Sky**
227 898
12,3%
227 898
7,0%
455 796
Pozostali akcjonariusze
1 047 454
56,5%
1 047 454
32,2%
2 094 908
Razem
1 854 241
100,0%
3 254 241
100,0%
3 708 482
*Fundacja Semper Simul- fundacja blisko związana z Panem Markiem Piechockim (art.3 ust.1 pkt.26 lit. D MAR)
**Fundacja Sky- fundacja blisko związana z Panem Jerzym Lubiańcem - współzałożycielem LPP SA
W 2023 miały miejsce zmiany w strukturze własności znacznych pakietów akcji LPP. Fundacja Sky zmniejszyła swoje zaangażowanie
w akcjonariacie poniżej progu 5% w ogólnej liczbie głosów na WZA (RB 33/2023).
Dodatkowo w roku finansowym 2023 miała miejsce zmiana wielkości samego kapitału zakładowego i ilości akcji, co było związane z
podwyższeniem kapitału o 1 898 PLN z 3 708 482 PLN do 3 710 380 PLN i emisji w ramach kapitału docelowego 949 akcji zwykłych
na okaziciela serii M o wartości nominalnej po 2 PLN każda (RB 04/2023).
Akcje LPP są także w posiadaniu osób zarządzających i nadzorujących Spółkę. Poniższe tabele przedstawiają ich stan na koniec roku
finansowego 2023 oraz 2022.
W ciągu roku finansowego miała
akcji Spółki przez członków Zarządu w ramach programu motywacyjnego
za 2022 rok (RB 05/2023).
Jednocześnie struktura akcji LPP posiadanych przez osoby zarządzające i nadzorujące uległa też zmianie w wyniku dołączenia do
organów nowych osób (pani Jagoda Piechocka, pani Alicja Milińska i pan Mikołaj Wezdecki) oraz odejścia członka Zarządu (pana
Jacka Kujawy) posiadających akcje Spółki.
Dodatkowo w roku finansowym jeden z członków Zarządu – pan Przemysław Lutkiewicz dokonał transakcji zbycia akcji Spółki (RB
01/2024).
36
Z zastrzeżeniem informacji zamieszczonych w niniejszym punkcie osoby zarządzające i nadzorujące nie posiadają akcji i udziałów w
podmiotach powiązanych z LPP.
Akcje w posiadaniu osób zarządzających i nadzorujących na dzień 31 stycznia 2024.
Akcjonariusz
Liczba posiadanych akcji
(w szt.)
Liczba głosów na WZA
Wartość nominalna akcji
Marek Piechocki - Prezes Zarządu
1 702
1 702
3 404
Przemysław Lutkiewicz - Wiceprezes Zarządu
493
493
986
Sławomir Łoboda - Wiceprezes Zarządu
500
500
1 000
Marcin Piechocki - Wiceprezes Zarządu
739
739
1 478
Mikołaj Wezdecki - Wiceprezes Zarządu
1
1
2
Alicja Milińska - Członkini Rady Nadzorczej
732
732
1 464
Jagoda Piechocka - Członkini Rady Nadzorczej
103
103
206
Akcje w posiadaniu osób zarządzających i nadzorujących na dzień 31 stycznia 2023.
Akcjonariusz
Liczba posiadanych akcji
(w szt.)
Liczba głosów na WZA
Wartość nominalna akcji
Marek Piechocki - Prezes Zarządu
1 429
1 429
2 858
Przemysław Lutkiewicz - Wiceprezes Zarządu
350
350
700
Jacek Kujawa - Wiceprezes Zarządu
972
972
1 944
Sławomir Łoboda - Wiceprezes Zarządu
331
331
662
Marcin Piechocki - Wiceprezes Zarządu
570
570
1 140
Informacje o umowach, w wyniku których mogą w przyszłości nastąpić zmiany w
proporcjach posiadanych akcji przez dotychczasowych akcjonariuszy
Spółce nie są znane umowy w wyniku których mogą w przyszłości nastąpić zmiany w proporcjach posiadanych akcji przez
dotychczasowych akcjonariuszy.
Akcje własne
Obecnie Spółka nie posiada akcji własnych.
Notowania naszych akcji
Akcje LPP SA są notowane na Rynku Głównym GPW od 2001 roku.
Cena akcji Spółki w dniu debiutu wynosiła 48,00 PLN. Najniższą wartość akcji Spółki w historii notowań LPP SA odnotowała 18 maja
2001 roku: 47,00 PLN, a najwyższą do dnia zakończenia roku finansowego 12 stycznia 2022: 18 770,00 PLN. Jednocześnie po dniu
bilansowym tj. 26 lutego 2024, kurs akcji LPP osiągnął wartość najwyższą w historii: 18 900 PLN.
W roku finansowym 2023 kurs kształtował się w przedziale od 9 145,00 PLN do 16 730,00 PLN (według cen zamknięcia). Notowania
akcji podczas ostatniej sesji (według cen zamknięcia) roku finansowego tj. 31 stycznia 2024 wynosiły 15 570,00 PLN.
Zysk netto GK przypadający akcjonariuszom podmiotu dominującego na jedną akcję na koniec 2023 wynosił 866,27 PLN, rok
wcześniej 262,55 PLN.
37
Według stanu na 31 stycznia 2024 roku akcje LPP SA wchodziły w skład następujących indeksów giełdowych:
Krajowych:
WIG - indeks obejmujący akcje spółek notowanych na rynku podstawowym. Wyraża łączną wartość względną spółek obecnych na
Giełdzie Papierów Wartościowych (GPW) w stosunku do ich wartości w początku jego notowania (16 kwietnia 1991 indeks równał
się 1 000 pkt). Jest indeksem typu cenowego. Według stanu na 31 stycznia 2024 udział LPP SA w indeksie WIG wynosił 5,0%.
WIG20 – indeks obliczany na podstawie wartości portfela 20 największych i najbardziej płynnych spółek z Rynku Głównego GPW.
LPP SA obecna jest w składzie tego indeksu od 2014 roku. Według stanu na 31 stycznia 2024 udział Spółki w indeksie WIG20
wynosił 7,0%.
WIG Poland – indeks narodowy, w którego skład wchodzą wyłącznie akcje krajowych spółek notowanych na Rynku Głównym GPW,
które spełniają bazowe kryteria uczestnictwa w indeksach. Według stanu na 31 stycznia 2024 udział LPP SA w indeksie WIG-Poland
wynosił 5,1%.
WIG20TR - indeks dochodowy uwzględniający dywidendy wypłacane przez 20 największe i najbardziej płynne spółki polskiej giełdy
oraz emisje akcji z prawem poboru. Według stanu na 31 stycznia 2024 udział LPP SA w indeksie WIG20TR wynosił 7,0%.
WIG30 – indeks obejmujący 30 największych i najbardziej płynnych spółek notowanych na Rynku Głównym GPW. Według stanu na
31 stycznia 2024 udział LPP w indeksie WIG30 wynosił 6,8%.
WIG30TR - indeks dochodowy uwzględniający dywidendy wypłacane przez 30 największe i najbardziej płynne spółki polskiej giełdy
oraz emisje akcji z prawem poboru. Według stanu na 31 stycznia 2024 udział LPP SA w indeksie WIG30TR wynosił 6,8%.
WIG140 – indeks dochodowy obejmujący 140 spółek będących uczestnikami indeksów WIG20, mWIG40 oraz sWIG80,
uwzględniający dochody z dywidend i praw poboru. Według stanu na 31 stycznia 2024 udział LPP w indeksie WIG140 wynosił 5,2%.
WIG Odzież – indeks sektorowy, w skład którego wchodzą spółki uczestniczące w indeksie WIG i jednocześnie zakwalifikowane do
sektora „odzież i kosmetyki”. Według stanu na 31 stycznia 2024 udział LPP w indeksie WIG Odzież wynosił 84,1%.
WIG ESG - indeks publikowany od 3 września 2019 roku, na podstawie wartości portfela akcji spółek uznawanych za odpowiedzialne
społecznie tj. takich, które przestrzegają zasad biznesu odpowiedzialnego społecznie, w szczególności w zakresie kwestii
środowiskowych, społecznych, ekonomicznych i ładu korporacyjnego. Według stanu na 31 stycznia 2024 udział LPP w indeksie WIG
ESG wynosił 5,2%.
CEEplus – indeks publikowany od 4 września 2019 roku, na podstawie wartości portfela największych i najbardziej płynnych spółek
notowanych na giełdach z regionu Europy Środkowej. Według stanu na 31 stycznia 2024 udział LPP w indeksie wynosił 2,4%
Dodatkowo Spółka została zakwalifikowana do segmentu spółek rodzinnych notowanych na GPW, który został uruchomiony w 2021
roku.
Zagranicznych:
MSCI Poland Index – indeks obejmujący ponad 20 kluczowych spółek notowanych na GPW. LPP SA obecna jest w składzie tego
indeksu od 2014 roku.
CECE index – indeks należący do Vienna Stock Exchange, zawierający spółki z Polski, Czech i Węgier. LPP SA jest obecna w składzie
tego indeksu od połowy września 2017 roku.
FTSE Russell Index – indeks należący do London Stock Exchange, w skład którego wchodzą kraje rozwinięte. LPP SA obecna jest w
składzie tego indeksu (w kategorii średnich spółek) od 24 września 2018 roku tj. od momentu przejścia Polski z indeksu rynków
rozwijających się do rozwiniętych.
Ograniczenia związane z akcjami oraz posiadacze specjalnych uprawnień kontrolnych
Zbycie lub zastawienie akcji imiennych uzależnione jest od zgody Spółki. Zezwolenia na zbycie lub zastawienie akcji imiennych udziela
Rada Nadzorcza w formie pisemnej, pod rygorem nieważności, w terminie 14 dni od dnia złożenia wniosku w tym przedmiocie. Jeżeli
Spółka odmówi zezwolenia, powinna w terminie 30 dni wskazać innego nabywcę oraz określić termin i miejsce zapłaty ceny. Jeżeli
Spółka w wyżej określonym terminie nie wskaże innego nabywcy, akcje mogą być zbyte bez ograniczeń.
38
Jednocześnie akcje imienne są uprzywilejowane co do głosu, w ten sposób, że jedna akcja daje prawo do 5 głosów na WZA.
Posiadaczem akcji imiennych jest jeden podmiot tj. Fundacja Semper Simul (fundacja związana z Panem Markiem Piechockim art.3
ust.1 pkt 26 lit. d MAR). Podmiot ten posiada (bezpośrednio i pośrednio) 350 000 akcji imiennych dających prawo do 1 750 000
głosów na WZA.
Z zastrzeżeniem powyższych informacji nie istnieją inne papiery wartościowe dające specjalne uprawnienia kontrolne.
Emisja papierów wartościowych - wykorzystanie wpływów z emisji papierów
wartościowych w okresie objętym raportem
W roku finansowym nie miała miejsca emisja papierów wartościowych Spółki.
Władze LPP
Nasz Zarząd - zasady powoływania i odwoływania osób zarządzających oraz ich
kompetencje
Zgodnie ze statutem Spółki Zarząd LPP SA składa się od dwóch do sześciu osób powoływanych i odwoływanych przez Walne
Zgromadzenie Akcjonariuszy na okres pięciu lat. WZA LPP określa też liczbę członków Zarządu LPP.
W skład Zarządu wchodzi: Prezes Zarządu oraz od jednego do pięciu Wiceprezesów Zarządu. Zarząd LPP reprezentuje Spółkę w
sądzie i poza sądem.
Kompetencje i zasady pracy Zarządu LPP określone zostały w następujących dokumentach:
■
■
www.lppsa.com/wp-content/uploads/2016/02/Regulamin-Zarzadu-LPP-SA.pdf
■
Do właściwości Zarządu LPP należą wszelkie sprawy niezastrzeżone do kompetencji innych organów LPP.
Jednocześnie Zarządowi nie przysługuję prawo do decyzji o emisji lub wykupie akcji.
Z osobami zarządzającymi nie zostały zawarte umowy przewidujące rekompensatę w przypadku ich rezygnacji lub zwolnienia z
zajmowanego stanowiska bez ważnej przyczyny lub gdy ich odwołanie lub zwolnienie następuje z powodu połączenia emitenta przez
przejęcie.
Wartości wszelkich wynagrodzeń osób zarządzających przedstawiliśmy w skonsolidowanym sprawozdaniu finansowym (nota 30.2
oraz 30.3) i jednostkowym sprawozdaniu finansowym (nota 31.3 oraz 31.4).
W roku finansowym miały miejsca zmiany w składzie osobowym Zarządu Spółki. Zmiany wynikały ze złożenia
w dniu 10 października rezygnacji z pełnienia funkcji członka Zarządu Spółki przez pana Jacka Kujawę (RB 24/2023) oraz
powołania przez NWZA w dniu 17 listopada w skład Zarządu pana Mikołaja Wezdeckiego na stanowisko Wiceprezesa Zarządu (RB
31/2023).
W 2023 Zarząd LPP odbył 42 posiedzenia przy frekwencji 98%.
Poniżej przedstawiamy skład Zarządu na dzień 31.01.2024, sylwetki poszczególnych członków oraz zakres ich odpowiedzialności.
Skład Zarządu na dzień 31.01.2024
Marek Piechocki – Prezes Zarządu LPP
Przemysław Lutkiewicz - Wiceprezes Zarządu LPP
Sławomir Łoboda – Wiceprezes Zarządu LPP
Marcin Piechocki – Wiceprezes Zarządu LPP
Mikołaj Wezdecki – Wiceprezes Zarządu LPP
Marek Piechocki – Prezes Zarządu LPP
Twórca i współzałożyciel LPP, obecnie Prezes Zarządu Spółki. Od początku swojej kariery zawodowej skoncentrowany na rozwijaniu
własnej działalności gospodarczej, z branżą odzieżową związany od 1989 roku. W 1991 roku wraz z Jerzym Lubiańcem założył
przedsiębiorstwo Mistral, które 4 lata później zostało przekształcone w spółkę LPP.
Jako Prezes Zarządu, odpowiada za wszystkie aspekty funkcjonowania firmy – od zarządzania markami odzieżowymi, przez rozwój
produktów, ale także operacje sprzedażowe w modelu omnichannel. Nadzoruje działania strategiczne firmy w zakresie ESG oraz
39
zarządza zespołami odpowiedzialnymi za zlecanie produkcji kolekcji na całym świecie. W 2013 roku uznany przez prestiżowy
magazyn Harvard Business Review za najskuteczniejszego CEO w Polsce.
Marek Piechocki urodził się w 1961 roku. Jest absolwentem Wydziału Budownictwa Lądowego Politechniki Gdańskiej.
Przemysław Lutkiewicz - Wiceprezes Zarządu LPP
Od 2008 roku zatrudniony w LPP jako Dyrektor ds. Controllingu. W ramach Działu Finansowego stworzył od podstaw Dział
Controllingu, nadzorując pracę analityków, audytorów oraz komórki bezpieczeństwa w sieciach sprzedaży. Wdrożył w firmie
narzędzia IT dostarczające informacji zarządczych, potrzebnych do kierowania wszystkimi spółkami Grupy Kapitałowej LPP SA. Brał
też czynny udział w utrzymywaniu kontaktów z zagranicznymi inwestorami instytucjonalnymi.
Jako Wiceprezes Zarządu, od początku 2015 roku odpowiada za obszar finansów, controllingu, kontroli wewnętrznej i zarządzania
ryzykiem, relacji inwestorskich oraz prowadzi nadzór nad spółkami zagranicznymi całej Grupy Kapitałowej LPP.
W trakcie wcześniejszej kariery w latach 2007-2008 współtworzył Centrum SSC First Data w Gdańsku jako Dyrektor ds. Finansów i
Controllingu. W latach 2006-2007 pełnił funkcję Członka Zarządu i Dyrektora Finansowego w First Data Polska SA, a w latach 1995-
2008 zajmował stanowiska od Kierownika Zespołu Planowania i Sprawozdawczości do Dyrektora Departamentu Controllingu w
PolCard SA / First Data Polska SA.
Przemysław Lutkiewicz urodził się w 1970 roku, jest absolwentem Wyższej Szkoły Morskiej w Gdyni i Wydziału Zarządzania
Uniwersytetu Gdańskiego oraz Studiów Podyplomowych na Politechnice Gdańskiej.
Sławomir Łoboda – Wiceprezes Zarządu LPP
Jest związany z LPP od 1997 roku. Przez wiele lat odpowiadał za obsługę prawną LPP, którą wykonywał jako wspólnik zarządzający,
w ramach kancelarii prawnej Krzyżagórska Łoboda i partnerzy. Dodatkowo, od 2005 roku odpowiada również za dział najmu i
ekspansji Spółki.
Jako Wiceprezes Zarządu od października 2015 roku, jest odpowiedzialny za rozwój LPP, tj. za pozyskiwanie nowej powierzchni
handlowej, analizy rynkowe, a także za dział prawny.
W okresie współpracy z LPP zrealizował wiele istotnych projektów, w tym stworzenie sieci franczyzowej, wprowadzenie spółki na
giełdę, fuzję ze spółką Artman SA, zbycie marki Esotiq oraz rozwój sieci salonów własnych.
Urodził się w 1965 roku, jest absolwentem prawa na Uniwersytecie Gdańskim. W 1995 roku złożył egzamin radcy prawnego.
Marcin Piechocki – Wiceprezes Zarządu LPP
Ścieżkę zawodową w strukturach LPP rozpoczynał w roku 2017, początkowo na stanowisku asystenta kupca, następnie kupca w
marce Reserved. Do roku 2018 odpowiedzialny za proces zakupu towaru, negocjacje cenowe z dostawcami, terminowość dostaw
oraz analizę wyników sprzedaży flagowej marki Grupy.
Od 2018 roku zarządzał procesem otwarć i prowadzeniem największych salonów marki Reserved w regionie. W tym samym czasie
powierzono mu projekt nadzoru i współtworzenia nowego konceptu Sinsay – najmłodszej marki w portfelu Grupy LPP. Był
odpowiedzialny za produkt Sinsay, sprzedaż kolekcji oraz ekspansję marki w nowych lokalizacjach.
W kolejnych latach pełnił funkcję dyrektora zarządzającego Sinsay i Mohito oraz odpowiadał za komunikację wewnętrzną firmy i
relacje zewnętrzne LPP. W 2021 roku powołany do struktur władz spółki na stanowisko wiceprezesa zarządu.
Początek kariery zawodowej Marcina Piechockiego przypada na rok 2013, w którym związał się z Citibank International, gdzie do
2017 roku zarządzał zespołem IT.
Urodził się w 1989 roku. Jest absolwentem wydziału Elektroniki i Technik Informacyjnych Politechniki Warszawskiej.
Mikołaj Wezdecki
– Wiceprezes Zarządu LPP
Zatrudniony w LPP od 2022 roku, gdzie jako Dyrektor ds. Digitalizacji odpowiadał za proces cyfryzacji i politykę rozwoju obszaru e-
commerce oraz ustanowienie nowych standardów i synergii w rozwoju platformy internetowej marek.
Wcześniej, w latach 2006-2019 związany z RTV EUR AGD, firmą działającą na rynku sprzedaży sprzętu elektronicznego oraz
gospodarstwa domowego, gdzie zbudował jeden z największych w Polsce sklepów internetowych produktów RTV i AGD.
Od 2019 roku związany z Grupą Modivo, w której jako członek zarządu i dyrektor odpowiedzialny za obszar e-commerce uruchomił
nową platformę sprzedażową Modivo.pl, jedną z czołowych w zakresie sprzedaży internetowej w Europie Środkowo-Wschodniej.
Równolegle brał aktywny udział w przygotowaniu strategii firmy oraz w procesie pozyskania inwestora do spółki, którym finalnie stał
się SoftBank - największy na świecie fundusz inwestycyjny.
Urodził się w 1983 roku. Jest absolwentem Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu w Warszawie oraz Akademii Psychologii
Przywództwa w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej. Ukończył też Executive MBA na Politechnice Warszawskiej.
Schemat podziału odpowiedzialności
Obszary działalności LPP począwszy od zarządzania rozwojem produktów Spółki i przynależnych marek, poprzez finanse, działalność
inwestycyjną, logistyczną, administracyjną czy rozwój technologii zostały rozdzielone kompetencyjnie pomiędzy poszczególnych
członków Zarządu.
Marek Piechocki – Prezes Zarządu LPP (współzałożyciel LPP)
Reserved, Cropp, House – rozwój i sprzedaż omnichannel
HR
Zakupy i ESG
Operacje sprzedażowe
Logistyka
Inwestycje
Administracja
40
Przemysław Lutkiewicz - Wiceprezes Zarządu LPP
Raportowanie i Sprawozdawczość
Kontroling
Kadry i Płace oraz Księgowość
Relacje Inwestorskie
Zarządzanie spółkami zagranicznymi
Kontrola wewnętrzna i Zarządzanie Ryzykiem
Relacje Inwestorskie
Biuro Organizacji Podróży Służbowych
Zakupy Centralne
Treasury
Sławomir Łoboda – Wiceprezes Zarządu LPP
Reserved, Cropp, House, Mohito - Najem i ekspansja
Obsługa prawna
Analizy rynkowe
Marcin Piechocki – Wiceprezes Zarządu LPP
Sinsay, Mohito – rozwój marki, produktu i sprzedaż omnichannel
Sinsay - Najem i ekspansja
Komunikacja wewnętrzna
Social Media
Employer Branding
Relacje z otoczeniem
Mikołaj Wezdecki
– Wiceprezes Zarządu LPP
Contact Center
Data Science
IT Operations
IT Core
Business Value Services IT
Nasza Rada Nadzorcza i jej komitet
Funkcje nadzorcze w LPP sprawuje 5-osobowa Rada Nadzorcza.
Kompetencje i zasady pracy Rady Nadzorczej LPP określone zostały w następujących dokumentach:
■
https://wwwlpp62711ea95a.blob.core.windows.net/blobwwwlpp62711ea95a/wp-content/uploads/2023/08/Statut-LPP-2023.pdf
■
https://wwwlpp62711ea95a.blob.core.windows.net/blobwwwlpp62711ea95a/wp-content/uploads/2023/08/Regulamin-Rady-
Nadzorczej-06.12.2022.pdf
■
Wartości wszelkich wynagrodzeń osób nadzorujących przedstawiliśmy w skonsolidowanym i jednostkowym sprawozdaniu
finansowym w nocie odpowiednio: 30.2 oraz 31.3.
Poniżej prezentujemy skład Rady Nadzorczej LPP na dzień 31.01.2024 oraz sylwetki poszczególnych jej członków.
W roku finansowym miały miejsca zmiany w składzie osobowym Rady Nadzorczej LPP wynikające ze złożenia przez panią Magdalenę
Sekułę oraz pana Wojciecha Olejniczaka rezygnacji z pełnienia funkcji członków Rady Nadzorczej (RB 11/2023) i powołania do RN
pani Jagody Piechockiej (RB 14/2023) oraz pani Alicji Milińskiej (RB 20/2023).
Jednocześnie w 2023 Rada Nadzorcza LPP odbyła 5 posiedzeń, podczas jednego posiedzenia była nieobecna jedna osoba
.
Skład Rady Nadzorczej LPP na dzień 31.01.2024
Miłosz Wiśniewski – Niezależny* Przewodniczący Rady Nadzorczej LPP
Alicja Milińska – Członkini Rady Nadzorczej LPP
Jagoda Piechocka – Członkini Rady Nadzorczej LPP
Piotr Piechocki – Członek Rady Nadzorczej LPP
Grzegorz Maria Słupski – Niezależny* członek Rady Nadzorczej LPP
*
kryteria niezależności określone przez ustawę o biegłych rewidentach, firmach audytorskich oraz nadzorze publicznym z dnia 11 maja 2017 roku
Miłosz Wiśniewski – Niezależny Przewodniczący Rady Nadzorczej LPP
Urodzony w 1964 roku, absolwent Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu i Executive M.B.A. École Nationale des Ponts et
Chaussées w Paryżu.
41
Doświadczenie w obszarze finansów i zarządzania zdobywał w Cereal Partners Worldwide, gdzie pracował od września 1992 do maja
2012 roku i pełnił między innymi funkcje Regionalnego Kontrolera Finansowego na Europę Zachodnio-Południową, Dyrektora
Finansowego dla CPW w Polsce, Dyrektora Regionalnego Grecja i Bałkany, a także Dyrektora ds. Rozwoju Europa Środkowa.
Od maja 2012 do stycznia 2015 roku pełnił rolę Dyrektora Finansowego Boryszew SA. W marcu 2016 roku objął stanowisko Prezesa
Zarządu Robod SA.
Alicja Milińska – Członkini Rady Nadzorczej LPP
Urodzona w 1960 roku, absolwentka Uniwersytetu Gdańskiego.
W latach 1985 – 1990 zdobywała doświadczenie w zakresie kadr i płac, pracując dla takich podmiotów jak spółdzielnia pracy
“STOREM” z siedzibą w Gdańsku, Carot” Sp. z o.o. z siedzibą w Gdańsku oraz “Tal” Sp. z o.o. z siedzibą w Gdańsku. W 1990 roku
została zatrudniona w Przedsiębiorstwie Handlowym “ETC” w Gdańsku, gdzie przez pięć kolejnych lat pracowała najpierw jako
księgowa, a następnie jako główna księgowa.
Od 1995 do 2021 roku zatrudniona w LPP SA na stanowisku Głównej Księgowej. W latach 2000 – 2009 Członek Zarządu LPP SA.
Jagoda Piechocka – Członkini Rady Nadzorczej LPP
Urodzona w 1996 roku, absolwentka Politechniki Warszawskiej oraz HEC Paris w Paryżu.
Doświadczenie zdobywała w IT m.in. jako analityk biznesowy w HURO Sp. z o. o. oraz młodszy konsultant w IT.integro na przestrzeni
lat 2018-2020. Od września 2021 r. do chwili obecnej zatrudniona jest na stanowisku IT Product Manager przez Procter & Gamble
zarządzając globalnymi projektami IT.
Dodatkowo, pełni także funkcję Prezesa Zarządu spółki AMA Sp. z o.o. z siedzibą w Sopocie, która prowadzi działalność doradczą
oraz inwestycyjną w zakresie nieruchomości, a także Wiceprezesa Zarządu spółek Family Investments sp. z o.o. z siedzibą w Sopocie
oraz Family Investments 2 sp. z o.o. z siedzibą w Sopocie, które prowadzą działalność inwestycyjną na rynku nieruchomości i usług
hotelowych.
Pani Jagoda Piechocka ma powiązania z Semper Simul Foundation, jako beneficjent fundacji.
Piotr Piechocki – Członek Rady Nadzorczej LPP
Urodzony w 1987 roku, absolwent Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie i IE Business School w Madrycie. W latach 2010-2011
odbywał praktyki m.in. w Procter&Gamble oraz The Boston Consulting Group.
W latach 2012-2017 współtworzył i zarządzał działem E-commerce w LPP SA. Piotr Piechocki odpowiadał za całość sprzedaży w tym
kanale oraz uruchomienie sklepów internetowych na nowych rynkach (Niemcy, Czechy, Słowacja, Rumunia, Węgry).
Obecnie pełni funkcję Prezesa Zarządu spółek Family Investment sp. z o.o. z siedzibą w Sopocie i Family Investment 2 sp. z o.o. z
siedzibą w Sopocie, które prowadzą działalność inwestycyjną na rynku nieruchomości i usług hotelowych. Działalność ta nie jest
konkurencyjna w stosunku do działalności LPP SA.
Pan Piotr Piechocki ma powiązania z Semper Simul Foundation, jako beneficjent fundacji.
Grzegorz Maria Słupski – Niezależny Członek Rady Nadzorczej LPP
Jest doktorem nauk ekonomicznych i przedsiębiorcą, który z powodzeniem stworzył i kierował szeregiem przedsiębiorstw głównie w
branży poligraficznej, handlowej i nowych technologii w Polsce.
Posiada ponad 20-letnie doświadczenie w spółdzielczości mieszkaniowej włącznie z wieloletnim pełnieniem funkcji prezesa zarządu
oraz przewodniczącego rady nadzorczej. W latach 2008 – 2017 pełnił funkcję wiceprzewodniczącego Rady Nadzorczej GIK Sp. z o.o.
w Gdańsku, a w latach 2017 – 2020 przewodniczącego Rady Nadzorczej GARG Sp. z o.o. – lnvestGDA. Od 2000 roku jest
współzałożycielem i udziałowcem oraz członkiem Rady Nadzorczej Argo Card Sp. z o.o. w Gdańsku, a od 1995 roku prezesem
Zarządu Argo SA w Gdańsku.
Komitet Rady Nadzorczej LPP
Od 2017 roku w obrębie Rady Nadzorczej LPP działa Komitet Audytu (KA), który we wskazanym poniżej składzie spełnia kryteria
niezależności oraz pozostałe wymagania określone w art. 129 ustawy z dnia 11 maja 2017 roku o biegłych rewidentach, firmach
audytorskich oraz nadzorze publicznym (Dz.U. z 2017 r. poz. 1089):
Skład Komitetu Audytu:
Grzegorz Maria Słupski - Przewodniczący KA, spełnia ustawowe kryteria niezależności, posiada wiedzę i umiejętności z zakresu
rachunkowości i badania sprawozdań finansowych,
ma doświadczenie w pełnieniu obowiązków nadzorczych w spółkach prawa
handlowego oraz jednocześnie posiada tytuł doktora nauk ekonomicznych.
Piotr Piechocki - Członek KA, posiada wiedzę i umiejętności z zakresu branży, które zdobył jako manager działu e-commerce LPP.
Miłosz Wiśniewski - Członek KA, spełnia ustawowe kryteria niezależności, posiada wiedzę i umiejętności z zakresu rachunkowości i
badania sprawozdań finansowych, które zdobył jako Dyrektor Finansowy w Cereal Partners Worldwide i Boryszew SA.
W 2023 Komitet Audytu odbył 5 posiedzeń. Podczas jednego posiedzenia była nieobecna jedna osoba.
Do zadań Komitetu Audytu należą:
■
procesu w Spółce;
42
■
zakresie sprawozdawczości finansowej;
■
badania, z uwzględnieniem wszelkich wniosków i ustaleń Komisji Nadzoru Audytowego wynikających z kontroli przeprowadzonej w
firmie audytorskiej;
■
Spółki świadczone są przez firmę audytorską inne usługi niż badanie;
■
sprawozdawczości finansowej w Spółce, a także jaka była rola Komitetu w procesie badania;
■
■
usług dozwolonych;
■
■
audytorską oraz przez członka sieci firmy audytorskiej nieaudytowych usług dozwolonych;
■
■
■
rewidentem w trakcie przeprowadzania badania sprawozdań finansowych Spółki oraz Spółek powiązanych w celu omówienia
postępu prac, wyjaśnienia wątpliwych kwestii i zastrzeżeń biegłego rewidenta co do stosowanej polityki rachunkowości lub systemów
kontroli wewnętrznej;
■
finansowych;
■
■
finansowych Spółki;
■
wewnętrznego;
■
Główne założenia polityki wyboru firmy audytorskiej do przeprowadzania badania oraz
polityki świadczenia przez firmę audytorską usług niebędących badaniem
Spółka posiada politykę wyboru firmy audytorskiej do badania sprawozdań finansowych, której szczegółowa treść została
zamieszczona na stronie internetowej pod linkiem:
https://wwwlpp62711ea95a.blob.core.windows.net/blobwwwlpp62711ea95a/wp-content/uploads/2023/07/LPP-SA-Polityka-
wyboru-firmy-audytorskiej-do-badania-sprawozdan-finansowych-LPP-SA.pdf
Poniżej natomiast prezentujemy główne jej założenia.
Kryteria wyboru firmy audytorskiej
W toku przygotowywania przez Komitet Audytu rekomendacji, a następnie w procesie wyboru firmy audytorskiej
dokonywanego przez Radę Nadzorczą LPP, uwzględniane są następujące kryteria:
a) dotychczasowe doświadczenie firmy audytorskiej oraz kwalifikacje i doświadczenia osób delegowanych do wykonywania czynności
rewizji finansowej;
b) znajomość branży, w której działa Spółka;
c) warunki cenowe zaoferowane przez firmę audytorską;
d) zaproponowany harmonogram prac związanych z czynnościami rewizji finansowej;
e) kompletność usług zadeklarowanych przez firmy audytorskiej;
f) reputacja firmy audytorskiej;
g) okoliczność świadczenia w przeszłości usług z zakresu rewizji finansowej na rzecz Spółki, z zastrzeżeniem wymogów Ustawy o
biegłych oraz Rozporządzenia 537 dotyczących rotacji firm audytorskich oraz kluczowych biegłych rewidentów.
Wybór dokonywany jest spośród dowolnych firm audytorskich, które złożyły oferty w sprawie świadczenia usługi badania
ustawowego zgodnie z Procedurą Wyboru, z zastrzeżeniem, że:
a) firma audytorska, która badała Sprawozdania Finansowe Spółki po upływie maksymalnych okresów trwania zlecenia nie może
podjąć badania sprawozdania Spółki w okresie czterech kolejnych lat,
43
b) organizacja procedury przetargowej nie wyklucza z udziału w procedurze wyboru firm, które uzyskały mniej niż 15% swojego
całkowitego wynagrodzenia z tytułu badań od jednostek zainteresowania publicznego w danym państwie Unii Europejskiej w
poprzednim roku kalendarzowym, zamieszczonych w wykazie firm audytorskich,
c) Spółka może zaprosić dowolne firmy audytorskie do składania ofert w sprawie świadczenia usługi badania ustawowego pod
warunkiem, że nie narusza to przepisów, o których mowa w par. 2 ust.1 Polityki wyboru firmy audytorskiej.
Ograniczenia związane z wyborem firmy audytorskiej
:
a) maksymalny czas nieprzerwanego trwania zleceń badań ustawowych przeprowadzanych przez firmę audytorską nie może
przekraczać 10 lat;
b) kluczowy biegły rewident nie może przeprowadzać badania rocznego skonsolidowanego sprawozdania finansowego Grupy
Kapitałowej lub badania rocznego sprawozdania finansowego w Spółce przez okres dłuższy niż 5 lat;
c) kluczowy biegły rewident może ponownie przeprowadzać badania rocznego skonsolidowanego sprawozdania finansowego Grupy
Kapitałowej lub badania rocznego sprawozdania finansowego w Spółce po upływie co najmniej 3 lat od zakończenia ostatniego
badania.
Pierwsza umowa o badanie Sprawozdań finansowych jest zawierana z firmą audytorską na okres nie krótszy niż dwa lata z
możliwością przedłużenia na kolejne co najmniej dwuletnie okresy.
Dokonując rekomendacji oraz wyboru firmy audytorskiej uwzględnia się również ograniczenia wynikające z Polityki świadczenia usług
dozwolonych.
Wynagrodzenie za przeprowadzenie badania uzyskiwane przez firmę audytorską, jego biegłych rewidentów oraz podwykonawców
nie może być:
a) uzależnione od żadnych warunków, w tym od wyniku badania;
b) kształtowane lub uzależnione od świadczenia przez firmę audytorską na rzecz Spółki lub jednostek z nią powiązanych
dodatkowych usług niebędących badaniem.
2. Wynagrodzenie za przeprowadzenie badania odzwierciedla pracochłonność oraz stopień złożoności prac i wymagane kwalifikacje.
Wynagrodzenie podmiotu uprawnionego do badania jednostkowego i skonsolidowanego sprawozdania finansowego wypłacone lub
należne za rok zakończony 31 stycznia 2024 oraz za okres porównawczy w podziale na rodzaje usługi zostało przedstawione w
sprawozdaniu finansowym GK LPP (nota 37).
W Spółce obowiązuje również opracowana przez Komitet Audytu RN LPP „Polityka świadczenia przez firmę audytorską
przeprowadzającą badanie, przez podmioty powiązane z tą firmą audytorską oraz przez członka sieci firmy audytorskiej dozwolonych
usług niebędących badaniem”, która zakłada konieczność zapewnienia niezależności firmy audytorskiej i biegłego rewidenta oraz
ograniczenie możliwości powstania konfliktu interesów w przypadku zlecenia firmie audytorskiej świadczenia dozwolonych usług
niebędących badaniem poprzez zdefiniowanie usług zabronionych oraz usług dozwolonych.
Przykładowe usługi dozwolone obejmują np. przeprowadzanie procedur należytej staranności (due dilligence) w zakresie kondycji
ekonomiczno-finansowej, usługi atestacyjne w zakresie informacji finansowych pro forma, prognoz wyników lub wyników
szacunkowych, zamieszczane w prospekcie emisyjnym badanej jednostki, badanie historycznych informacji finansowych do
prospektu, weryfikacja pakietów konsolidacyjnych.
Z kolei usługi zabronione to w szczególności usługi podatkowe dotyczące: przygotowywania formularzy podatkowych, podatków od
wynagrodzeń, zobowiązań celnych, prowadzenie księgowości oraz sporządzanie dokumentacji księgowej i sprawozdań finansowych,
opracowywanie i wdrażanie procedur kontroli wewnętrznej lub procedur zarządzania ryzykiem związanych z przygotowywaniem lub
kontrolowaniem informacji finansowych lub opracowywanie i wdrażanie technologicznych systemów dotyczących informacji
finansowej, czy usługi związane z funkcją audytu wewnętrznego.
Świadczenie usług dozwolonych możliwe jest jedynie w zakresie niezwiązanym z polityką podatkową Spółki, po przeprowadzeniu
przez Komitet Audytu oceny zagrożeń i zabezpieczeń niezależności firmy audytorskiej, biegłego kluczowego biegłego rewidenta oraz
innych członków zespołu wykonującego badanie.
W roku finansowym 2023 była wyrażona zgoda na usługę niebędącą badaniem tj. wsparcie przy weryfikacji wskaźników do raportu
niefinansowego (ESG), lecz jej wykonanie następowało po 31 stycznia 2024 roku.
44
WZA LPP
Sposób działania Walnego Zgromadzenia, jego uprawnienia, opis praw akcjonariuszy i
sposobu ich wykonywania
Kompetencje i zasady Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy LPP określone zostały w następujących dokumentach:
■
https://wwwlpp62711ea95a.blob.core.windows.net/blobwwwlpp62711ea95a/wp-content/uploads/2023/08/Statut-LPP-2023.pdf
■
https://wwwlpp62711ea95a.blob.core.windows.net/blobwwwlpp62711ea95a/wp-content/uploads/2016/03/Regulamin-WZA-LPP-
SA.pdf
■
Zwoływanie Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy
1) Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy może być zwołane w trybie zwyczajnym lub nadzwyczajnym.
2) Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy odbywa się w Gdańsku, Warszawie, Sopocie lub Pruszczu Gdańskim - w miejscu wskazanym
przez Zarząd.
3) Zwyczajne Walne Zgromadzenie odbywa się corocznie w ciągu sześciu miesięcy po upływie roku obrotowego.
4) Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie zwoływane jest przez Zarząd z inicjatywy własnej, na żądanie Rady Nadzorczej oraz na
wniosek akcjonariuszy reprezentujących jedną dwudziestą część kapitału akcyjnego, zgłoszony na piśmie.
5) Fakt zwołania Walnego Zgromadzenia wraz z podaniem terminu (dzień, godzina) i miejsca ogłaszany jest przez Zarząd na stronie
internetowej Spółki oraz w sposób określony dla przekazywania informacji bieżących zgodnie z przepisami o ofercie publicznej i
warunkach wprowadzania instrumentów finansowych do zorganizowanego systemu obrotu oraz o spółkach publicznych.
Uprawnienia Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy
1) Rozpatrywanie i zatwierdzanie sprawozdań finansowych i sprawozdań Zarządu z działalności GK LPP SA za ubiegły rok.
2) Podejmowanie wszelkich postanowień dotyczących roszczeń o naprawienie szkody wyrządzonej przy zawiązaniu LPP SA lub
sprawowaniu zarządu czy nadzoru.
3) Powzięcie uchwały o podziale zysków lub pokrycia strat.
4) Udzielenie członkom władz LPP SA absolutorium z wykonania przez nich obowiązków.
5) Powoływanie i odwoływanie członków władz LPP.
6) Powzięcie uchwały o emisji obligacji, w tym obligacji zamiennych na akcje.
7) Zmiana Statutu.
8) Powzięcie uchwał w przedmiocie połączenia spółek, przekształcenia LPP SA, jej rozwiązania i likwidacji.
9) Podjęcie uchwał w przedmiocie zbycia i wydzierżawienia przedsiębiorstwa oraz ustanowienia na nim prawa użytkowania.
10) Rozpatrywanie i rozstrzyganie wniosków przedstawionych przez Radę Nadzorczą.
11) Decydowanie w innych sprawach zastrzeżonych do kompetencji Walnego Zgromadzenia w Kodeksie Spółek Handlowych i
postanowieniach Statutu Spółki.
Obrady Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy
1) Obrady Walnego Zgromadzenia otwiera Prezes Rady Nadzorczej lub osoba przez niego upoważniona i zarządza przeprowadzenie
wyborów Przewodniczącego Walnego Zgromadzenia.
2) Osoba otwierająca Walne Zgromadzenie doprowadza do niezwłocznego wyboru Przewodniczącego Walnego Zgromadzenia, który
to kieruje pracami WZ oraz zapewnia sprawny i prawidłowy przebieg obrad.
3) Walne Zgromadzenie podejmuje uchwały jedynie w sprawach objętych porządkiem obrad.
4) Projekty uchwał proponowane do przyjęcia przez Walne Zgromadzenie oraz inne istotne materiały są przedstawiane
akcjonariuszom wraz z uzasadnieniem i opinią Rady Nadzorczej.
5) Przebieg Walnego Zgromadzenia jest protokołowany przez notariusza.
Głosowanie
1) Głosowanie na Walnym Zgromadzeniu jest jawne. Tajne głosowanie zarządza się przy wyborach władz oraz nad wnioskami o
odwołanie organów władz lub likwidatorów Spółki, bądź o pociągnięcie ich do odpowiedzialności, jak również w sprawach
osobowych. Dodatkowo tajne głosowanie zarządza się na żądanie choćby jednego akcjonariusza lub jego reprezentanta.
2) Walne Zgromadzenie może dokonać wyboru 3-osobowej komisji skrutacyjnej, do której obowiązków należy czuwanie nad
prawidłowym przebiegiem każdego głosowania, nadzorowanie obsługi komputerowej (w wypadku głosowania z wykorzystaniem
techniki elektronicznej) oraz sprawdzanie i ogłaszanie wyników.
3) Jedna akcja daje na Walnym Zgromadzeniu prawo jednego głosu. W przypadku akcji uprzywilejowanej serii B jedna akcja daje na
WZ prawo pięciu głosów.
4) Przewodniczący ogłasza wyniki głosowania, które następnie wnoszone są do protokołu obrad.
Prawa akcjonariuszy i sposób ich wykonywania
1) Akcjonariuszom przysługuje prawo do udziału w obradach Walnego Zgromadzenia, samodzielnie bądź za pomocą pełnomocnika;
2) Akcjonariusze reprezentujący co najmniej jedną dwudziestą kapitału zakładowego mogą żądać zwołania Nadzwyczajnego Walnego
Zgromadzenia i umieszczenia określonych spraw w porządku obrad tego zgromadzenia.
45
3) Akcjonariuszom reprezentującym co najmniej jedną dwudziestą kapitału zakładowego przysługuje prawo żądania umieszczenia
określonych spraw w porządku obrad Walnego Zgromadzenia. Żądanie to, zawierające uzasadnienie lub projekt uchwały dotyczącej
proponowanego punktu porządku obrad, powinno być zgłoszone nie później niż 21 dni przed wyznaczonym terminem zgromadzenia.
4) Każdy akcjonariusz może podczas obrad Walnego Zgromadzenia zgłaszać projekty uchwał dotyczących spraw wprowadzonych do
porządku obrad.
W roku finansowym 2023 Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy odbyło się 30 czerwca 2023 a Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie
Akcjonariuszy 17 listopada 2023.
Opis zasad zmiany naszego statutu
Zmiana Statutu LPP wymaga w pierwszej kolejności inicjatywy akcjonariusza bądź innych organów Spółki. Mogą oni wnieść o
zwołanie Walnego Zgromadzenia bądź uzupełnienie porządku obrad o głosowanie na zmianą Statutu. Projekt uchwały obejmującej
zmianę Statutu wymaga uzyskania odpowiedniej większości podczas głosowania podczas Walnego Zgromadzenia. W przypadku
podjęcia uchwały Zarząd Spółki jest zobowiązany do złożenia wniosku do sądu rejestrowego o wpis zmiany. Zmiana Statutu staje się
skuteczna z momentem wpisu do rejestru.
Opis polityki różnorodności stosowanej do organów administracyjnych, zarządzających i
nadzorujących LPP w odniesieniu do aspektów takich jak wiek, płeć lub wykształcenie i
doświadczenie zawodowe, cele tej polityki, sposób jej realizacji oraz skutki w danym
okresie sprawozdawczym
LPP realizuje postanowienia dyrektywy 2022/2381 w sprawie poprawy równowagi płci wśród dyrektorów spółek giełdowych oraz
powiązanych środków, zapewniając 40% udział kobiet wśród członków Rady Nadzorczej. Spółka ma świadomość wagi i konieczności
zapewnienia różnorodności wśród członków organów Spółki, zarówno w zakresie płci, kierunku wykształcenia, wieku i
doświadczenia, jak również innych wskaźników różnorodności, na wszystkich poziomach Grupy Kapitałowej, tj. zarówno organów
zarządzających i nadzorujących LPP SA, ale także spółek zależnych oraz na poziomie wszystkich pracowników Grupy Kapitałowej.
W Spółce funkcjonuje opracowana i przyjęta polityka różnorodności wśród pracowników. Spółka jest w trakcie prowadzenia prac nad
opracowaniem oraz przyjęciem polityki różnorodności wśród Zarządu oraz Rady Nadzorczej, która stanowić będzie wyraz zamiaru
zapewnienia zróżnicowania wśród członków organów Spółki w przyszłych kadencjach.
Obecnie w skład Zarządu LPP wchodzi pięciu mężczyzn: dwóch w przedziale wiekowym 30-50 lat oraz trzech w wieku powyżej 50
roku życia. Radę Nadzorczą stanowi trzech mężczyzn i dwie kobiety. Jedna osoba reprezentuje przedział wiekowy poniżej 30 lat,
jedna 30-50 lat a trzy osoby są w wieku powyżej 50 roku życia.
Członkowie Zarządu i RN LPP pozostają zróżnicowani po względem wykształcenia, tj. posiadają wykształcenie techniczne,
informatyczne, finansowe, ekonomiczne i prawnicze. Posiadają również różnorodne doświadczenie zawodowe, zarówno pod
względem branży, jak i podmiotów, w których wcześniej je zdobywali.