 Metro AGDüsseldorfJahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.10.2015 bis zum 30.09.2016ZUSAMMENGEFASSTER LAGEBERICHTDer Lagebericht der METRO AG und der Konzernlagebericht sind nach § 315 Abs. 3 HGB
in Verbindung mit § 298 Abs. 2 HGB Der Jahresabschluss und der mit dem Konzernlagebericht zusammengefasste Lagebericht der METRO AG für das Geschäftsjahr 2015/16 werden beim Betreiber des Bundesanzeigers eingereicht und im Bundesanzeiger veröffentlicht. Der Jahresabschluss der METRO AG sowie der Geschäftsbericht der METRO GROUP für das Geschäftsjahr 2015/16 stehen auch im Internet unter http://berichte.metrogroup.de zur Verfügung. BILANZ ZUM 30. SEPTEMBER 2016scroll
GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG FÜR DAS GESCHÄFTSJAHR VOM 1. OKTOBER 2015 BIS 30. SEPTEMBER 2016scroll
ANHANGAUSWEIS, BILANZIERUNGS- UND BEWERTUNGSGRUNDSÄTZEDer Jahresabschluss der METRO AG ist nach den Vorschriften des deutschen Handelsgesetzbuchs (HGB) und des Aktiengesetzes (AktG) aufgestellt. In der Bilanz sowie in der Gewinn- und Verlustrechnung sind verschiedene Posten zusammengefasst, um die Klarheit der Darstellung zu vergrößern. Zur Hervorhebung des Holdingcharakters der Gesellschaft ist die in § 275 HGB bestimmte Reihenfolge der zusammengefassten Posten der Gewinn- und Verlustrechnung teilweise geändert worden. Diese Posten sind im Anhang gesondert ausgewiesen. Der Jahresabschluss wurde in Euro aufgestellt. Alle Beträge sind in Millionen Euro (Mio. €) angegeben, sofern nicht auf Abweichungen besonders hingewiesen wird. Beträge unter 0,5 Mio. € werden abgerundet und als 0 Mio. € berichtet. Die immateriellen Vermögensgegenstände werden zu Anschaffungskosten, die Sachanlagen zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten, jeweils abzüglich kumulierter planmäßiger Abschreibungen und außerplanmäßiger Abschreibungen, bilanziert. Die planmäßigen Abschreibungen erfolgen linear. Hierzu unterlegte Nutzungsdauern belaufen sich im Wesentlichen auf Zeiträume zwischen drei und fünf Jahren. Außerplanmäßige Abschreibungen auf den niedrigeren beizulegenden Wert werden vorgenommen, wenn eine Wertminderung voraussichtlich von Dauer ist. Vermögensgegenstände des Anlagevermögens mit Anschaffungskosten unter 1.000 € (geringwertige Anlagegüter) werden in zwei Gruppen unterteilt. Vermögensgegenstände mit Anschaffungskosten bis 150 € werden im Jahr der Anschaffung in voller Höhe abgeschrieben. Vermögensgegenstände mit Anschaffungskosten über 150 € bis 1.000 € werden in einen sogenannten Sammelposten eingestellt und im Jahr der Anschaffung sowie in den folgenden vier Jahren linear abgeschrieben. Von dem Wahlrecht, selbst geschaffene immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens zu aktivieren, wurde kein Gebrauch gemacht. Anteile an verbundenen Unternehmen sowie Beteiligungen werden zu Anschaffungskosten oder bei voraussichtlich dauernder Wertminderung mit dem niedrigeren beizulegenden Wert angesetzt. Niedrigere Wertansätze werden beibehalten, sofern nicht wieder ein höherer Wertansatz bis zu den ursprünglichen Anschaffungskosten geboten ist. Ausleihungen sind zum Nennwert beziehungsweise zum niedrigeren beizulegenden Wert bilanziert. Unverzinsliche oder niedrig verzinsliche Ausleihungen werden auf den Barwert abgezinst. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände werden grundsätzlich mit dem Nennbetrag angesetzt. Unverzinsliche Forderungen werden auf den Barwert abgezinst. Die in den Forderungen liegenden Risiken werden durch Einzelwertberichtigungen berücksichtigt. Bei Vorliegen der Voraussetzungen werden Ergebnisse der mittelbaren und unmittelbaren Beteiligungen grundsätzlich phasengleich vereinnahmt. Ferner werden Erträge aus Beteiligungen, soweit entsprechende Beschlüsse bis zum Zeitpunkt der Aufstellung des Jahresabschlusses gefasst wurden, in dem Jahr vereinnahmt, für das die Ausschüttung erfolgt. Rechnungsabgrenzungsposten werden ratierlich über die Laufzeiten der zugrunde liegenden Sachverhalte verteilt. Ungesicherte Fremdwährungsforderungen und -verbindlichkeiten mit einer Laufzeit von weniger als einem Jahr werden zum Kurs am Bilanzstichtag bewertet. Ungesicherte Fremdwährungsforderungen und -verbindlichkeiten mit einer Laufzeit von mehr als einem Jahr werden zum Stichtagskurs unter Wahrung des Imparitätsprinzips bewertet. Unmittelbare Pensionsverpflichtungen werden versicherungsmathematisch unter Zugrundelegung biometrischer Wahrscheinlichkeiten (Richttafeln 2005 G von Prof. Dr. Klaus Heubeck mit Modifikation für einzelne Gruppen von Versorgungsempfängern) nach dem Anwartschaftsbarwertverfahren (Projected-Unit-Credit-Methode) ermittelt. Zukünftig zu erwartende Entgelt- und Rentensteigerungen werden bei der Ermittlung der Verpflichtungen berücksichtigt. Dabei gehen wir von jährlichen Anpassungen von 2,0 Prozent (2014/15: 2,0 Prozent) bei den Entgelten und von 1,5 Prozent (2014/15: 1,5 Prozent) bei den Renten aus. Als Rechnungszins wurde im Geschäftsjahr 2015/16 der von der Deutschen Bundesbank ermittelte und veröffentlichte durchschnittliche Marktzins der vergangenen zehn Jahre (4,09 Prozent) bei einer angenommenen Restlaufzeit von 15 Jahren angesetzt. Im Geschäftsjahr 2014/15 wurden die Pensionsverpflichtungen noch mit dem durchschnittlichen Marktzins der Deutschen Bundesbank für die vergangenen sieben Jahre (4,07 Prozent) bei einer angenommenen Restlaufzeit von 15 Jahren ermittelt. Die Auswirkungen dieser Methodenänderungen betragen 10 Mio. €. Dieser Betrag ist bei der Ermittlung des zur Ausschüttung gesperrten Betrags zu berücksichtigen. Zuführungsbeträge zu den Pensionsverpflichtungen werden, soweit sie auf den Zinsanteil entfallen, im Finanzergebnis und im Übrigen innerhalb der Personalaufwendungen ausgewiesen. Für Unterdeckungen bei einer Unterstützungseinrichtung ist bei der METRO AG eine entsprechende Rückstellung gebildet. Dabei wurden die gleichen Methoden und Parameter wie bei der Berechnung unmittelbarer Pensionsverpflichtungen angewandt. Die anderen Rückstellungen berücksichtigen alle erkennbaren Risiken und ungewissen Verpflichtungen. Die Bewertung erfolgt jeweils in Höhe des Erfüllungsbetrags, der nach vernünftiger kaufmännischer Beurteilung erforderlich ist, um zukünftige Zahlungsverpflichtungen abzudecken. Zukünftige Preis- und Kostensteigerungen werden berücksichtigt, sofern ausreichende objektivierbare Hinweise für ihren Eintritt vorliegen. Rückstellungen mit einer Restlaufzeit von mehr als einem Jahr werden mit dem ihrer Restlaufzeit entsprechenden durchschnittlichen Marktzinssatz der vergangenen sieben Jahre abgezinst. Latente Steuern werden für zeitliche Unterschiede zwischen den handelsrechtlichen und steuerlichen Wertansätzen von Vermögensgegenständen, Schulden und Rechnungsabgrenzungsposten ermittelt. Zusätzlich zu den zeitlichen Bilanzierungsunterschieden werden steuerliche Verlust- und Zinsvorträge sowie etwaige Steuergutschriften in die Berechnung einbezogen. Passive latente Steuern werden nur dann ausgewiesen, wenn sie die aktiven latenten Steuern übersteigen. Von dem Wahlrecht gemäß § 274 Abs. 1 Satz 2 HGB, aktive latente Steuern zu bilanzieren, wurde kein Gebrauch gemacht. Die Verbindlichkeiten werden mit ihrem Erfüllungsbetrag bilanziert. Im Rahmen der Geschäftstätigkeit bestehende Währungs-, Zins-, Kurs- und Preisrisiken werden durch den Einsatz derivativer Finanzinstrumente abgesichert. Dazu gehören insbesondere Devisentermingeschäfte und Devisenoptionen sowie Zins- und Währungsswaps. Derivative Finanzinstrumente, die in wirtschaftlich notwendigem und entsprechend dokumentiertem Sicherungszusammenhang mit anderen oder originären Finanzinstrumenten stehen, werden gemäß § 254 HGB gemeinsam bewertet (Einfrierungsmethode). Dies betrifft insbesondere konzerninterne und externe Finanzierungen sowie Derivate, die an verbundene Unternehmen weitergegeben werden. Innerhalb gebildeter Bewertungseinheiten sind nicht realisierte Verluste bis zur Höhe nicht realisierter Gewinne aufgerechnet. Übersteigende Verluste sind antizipiert (zurückgestellt), übersteigende Gewinne nicht bilanziert. Als weitere Methode zur Bilanzierung von Bewertungseinheiten wird die Durchbuchungsmethode angewandt. Dies betrifft insbesondere kurzfristige Forderungen aus Lieferungen und Leistungen an verbundene Unternehmen. Bei der Durchbuchungsmethode werden Wertschwankungen von Grund- und Sicherungsgeschäften erfolgswirksam erfasst. Voraussetzungen für die Bildung von Bewertungseinheiten sind die individuelle Risikokompensation, die Kongruenz von Zinsfälligkeit und Währung, gleicher Fristigkeitstermin und Durchhalteabsicht über den Bewertungsstichtag hinaus. Für drohende Verluste aus der Einzelbewertung derivativer Finanzinstrumente ohne Sicherungszusammenhang werden Rückstellungen gebildet. Nicht realisierte Gewinne bleiben bilanziell unberücksichtigt. ERLÄUTERUNGEN ZUR BILANZANLAGEVERMÖGENscroll
Die Entwicklung des Anlagevermögens ergibt sich aus nachfolgender Übersicht: scroll
scroll
IMMATERIELLE VERMÖGENSGEGENSTÄNDEDie Position Immaterielle Vermögensgegenstände enthält im Wesentlichen Software sowie geleistete Anzahlungen auf in Entwicklung befindliche Projekte. Abschreibungen des Geschäftsjahres 2015/16 wurden ausschließlich planmäßig vorgenommen. SACHANLAGENDie Zugänge betreffen hauptsächlich Betriebs- und Geschäftsausstattungen sowie PC-Anlagen. FINANZANLAGENDie Veränderung bei den Finanzanlagen ist geprägt durch gesellschaftsrechtliche Vorstrukturierungen für die geplante Spaltung. Darunter fallen der Erwerb der Anteile an der METRO Wholesale & Food Specialist GmbH in Höhe von 32 Mio. € sowie die Übertragung von 92,9 Prozent der Anteile an der METRO PROPERTIES GmbH & Co. KG in die METRO Wholesale & Food Specialist GmbH. Die Einbringung erfolgte zum Buchwert. Außerplanmäßige Abschreibungen sind in Höhe von 133 Mio. € erfasst worden. Die Zugänge bei den Ausleihungen an verbundene Unternehmen betragen im Berichtsjahr 242 Mio. € und resultieren aus der Gewährung langfristiger Darlehen an mittelbare Tochterunternehmen. Abgänge bei den Ausleihungen an verbundene Unternehmen in Höhe von 222 Mio. € resultieren aus planmäßigen sowie vorzeitigen Tilgungen. FORDERUNGEN UND SONSTIGE VERMÖGENSGEGENSTÄNDEscroll
Die Position Forderungen gegen verbundene Unternehmen resultiert aus der Finanzierungsfunktion der METRO AG als Holdinggesellschaft. Ausgewiesen werden kurzfristige verzinsliche Forderungen gegenüber Gesellschaften der METRO GROUP. Der Rückgang trägt dem aktuellen Finanzierungsbedarf der Konzerngesellschaften Rechnung. Die sonstigen Vermögensgegenstände enthalten mit 60 Mio. € Steuererstattungsansprüche (2014/15: 90 Mio. €) zuzüglich darauf entfallender Zinsforderungen. Der Rückgang gegenüber dem Vorjahr resultiert überwiegend aus der Begleichung der Kaufpreisforderung für Galeria-Kaufhof-Gruppe. KASSENBESTAND, GUTHABEN BEI KREDITINSTITUTEN UND SCHECKSDie Position besteht im Wesentlichen aus Guthaben bei Kreditinstituten durch Cash-Pool-Einnahmen aus den Vertriebslinien gegen Ende des Berichtszeitraums. AKTIVE RECHNUNGSABGRENZUNGSPOSTENDie aktiven Rechnungsabgrenzungsposten enthalten mit 10 Mio. € überwiegend vorausbezahlte Kosten- und Gebührenrechnungen sowie mit 4 Mio. € Disagien bei Unterschieden zwischen Rückzahlungs- und Darlehensbeträgen aus Anleihen und Schuldscheindarlehen. GEZEICHNETES KAPITAL (EIGENKAPITAL)Das gezeichnete Kapital hat sich hinsichtlich Höhe und Zusammensetzung nach Stamm- und Vorzugsaktien gegenüber dem Stand am 30. September 2015 nicht verändert und beträgt 835.419.052,27 €. Es ist wie folgt eingeteilt: scroll
Jede Stammaktie gewährt eine Stimme. Stammaktien berechtigen darüber hinaus insbesondere zum Erhalt von Dividenden. Im Unterschied zu den Stammaktien gewähren Vorzugsaktien grundsätzlich kein Stimmrecht und sind mit einem Gewinnvorzug gemäß § 21 der Satzung der METRO AG ausgestattet. Hierin heißt es: „(1)Die Inhaber von Vorzugsaktien ohne Stimmrecht erhalten aus dem jährlichen Bilanzgewinn eine Vorzugsdividende von 0,17 Euro je Vorzugsaktie. (2)Reicht der verteilbare Bilanzgewinn in einem Geschäftsjahr zur Zahlung der Vorzugsdividende nicht aus, so ist der Rückstand ohne Zinsen aus dem Bilanzgewinn der folgenden Geschäftsjahre in der Weise nachzuzahlen, daß die älteren Rückstände vor den jüngeren zu tilgen und die aus dem Gewinn eines Geschäftsjahres für dieses zu zahlenden Vorzugsbeträge erst nach Tilgung sämtlicher Rückstände zu leisten sind. (3)Nach Ausschüttung der Vorzugsdividende erhalten die Inhaber von Stammaktien eine Dividende von 0,17 Euro je Stammaktie. Danach wird an die Inhaber von Vorzugsaktien ohne Stimmrecht eine nicht nachzahlbare Mehrdividende von 0,06 Euro je Vorzugsaktie gezahlt. Die Mehrdividende beträgt 10 vom Hundert der unter Berücksichtigung von Absatz 4 an die Inhaber von Stammaktien gezahlten Dividende, wenn diese 1,02 Euro je Stammaktie erreicht oder übersteigt. (4)An einer weiteren Gewinnausschüttung nehmen die Inhaber von Vorzugsaktien ohne Stimmrecht und die Inhaber von Stammaktien entsprechend ihren Anteilen am Grundkapital gleichberechtigt teil.“ GENEHMIGTES KAPITAL Die Hauptversammlung vom 23. Mai 2012 hat den Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats bis zum 22. Mai 2017 das Grundkapital der Gesellschaft durch Ausgabe neuer auf den Inhaber lautender Stammaktien gegen Geld- oder Sacheinlagen einmalig oder mehrmals, höchstens jedoch um bis zu 325.000.000 € zu erhöhen (genehmigtes Kapital I). Der Vorstand kann mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre in bestimmten festgelegten Fällen ausschließen. Das genehmigte Kapital I wurde bisher nicht ausgenutzt. BEDINGTES KAPITAL Die Hauptversammlung vom 20. Februar 2015 hat eine bedingte Erhöhung des Grundkapitals um bis zu 127.825.000 €, eingeteilt in bis zu 50.000.000 auf den Inhaber lautende Stammaktien, beschlossen (bedingtes Kapital I). Diese bedingte Kapitalerhöhung steht im Zusammenhang mit der Schaffung einer Ermächtigung des Vorstands, mit Zustimmung des Aufsichtsrats bis zum 19. Februar 2020 einmalig oder mehrmals auf den Inhaber lautende Options- oder Wandelschuldverschreibungen (zusammen „Schuldverschreibungen“) im Gesamtnennbetrag von bis zu 1.500.000.000 € auszugeben und den Inhabern von Optionsschuldverschreibungen Optionsrechte oder -pflichten und den Inhabern von Wandelschuldverschreibungen Wandlungsrechte oder -pflichten für auf den Inhaber lautende Stammaktien der Gesellschaft METRO AG mit einem anteiligen Betrag des Grundkapitals von insgesamt bis zu 127.825.000 € nach näherer Maßgabe der Bedingungen der Schuldverschreibungen zu gewähren oder aufzuerlegen oder das Recht der Gesellschaft vorzusehen, statt einer Rückzahlung der Schuldverschreibungen in bar ganz oder teilweise Stammaktien der Gesellschaft zu liefern. Der Vorstand kann mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre in bestimmten festgelegten Fällen ausschließen. Es wurden bisher keine Options- und/oder Wandelschuldverschreibungen aufgrund der vorgenannten Ermächtigung begeben. ERWERB EIGENER AKTIEN Die Hauptversammlung vom 20. Februar 2015 hat die Gesellschaft gemäß § 71 Abs. 1 Nr. 8 AktG ermächtigt, bis zum 19. Februar 2020 eigene Aktien, gleich welcher Gattung, bis zu insgesamt 10 vom Hundert des Grundkapitals zu erwerben, das zum Zeitpunkt der Beschlussfassung der Hauptversammlung bestand oder – falls dieser Wert geringer ist – das zum Zeitpunkt der Ausübung der Ermächtigung besteht. Von dieser Ermächtigung hat bisher weder die Gesellschaft noch ein abhängiges oder im Mehrheitsbesitz der Gesellschaft stehendes Unternehmen oder ein anderer für Rechnung der Gesellschaft oder eines abhängigen oder eines in Mehrheitsbesitz der Gesellschaft stehenden Unternehmens Gebrauch gemacht.
KAPITALRÜCKLAGEDie Kapitalrücklage beträgt zum 30. September 2016 unverändert 2.558 Mio. €. GEWINNRÜCKLAGENDie unter dieser Position ausgewiesenen anderen Gewinnrücklagen weisen am Bilanzstichtag nach Entnahmen in Höhe von 272 Mio. € einen Bestand von 2.388 Mio. € (2014/15: 2.660 Mio. €) auf. RÜCKSTELLUNGENscroll
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen sind in Höhe von 93 Mio. € (2014/15: 101 Mio. €) für unmittelbare Versorgungszusagen und in Höhe von 38 Mio. € (2014/15: 31 Mio. €) für Unterdeckungen von nicht voll dotierten Unterstützungseinrichtungen gebildet. Bei ihrer Ermittlung wurde als Rechnungszins im Geschäftsjahr der von der Deutschen Bundesbank ermittelte und veröffentlichte durchschnittliche Marktzins der vergangenen zehn Jahre (4,09 Prozent) bei einer angenommenen Restlaufzeit von 15 Jahren angesetzt. Im Geschäftsjahr 2014/15 wurden die Pensionsverpflichtungen noch mit dem durchschnittlichen Marktzins der Deutschen Bundesbank für die vergangenen sieben Jahre (4,07 Prozent) bei einer angenommenen Restlaufzeit von 15 Jahren ermittelt. Die Auswirkungen dieser Methodenänderungen betragen 10 Mio. €. Dieser Betrag ist bei der Ermittlung des zur Ausschüttung gesperrten Betrags zu berücksichtigen. Innerhalb der Position Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen wurden
Aktivwerte von Rückdeckungsversicherungen in Höhe von 39 Mio. € (2014/15: 31 Mio. €)
verrechnet. Die Anschaffungskosten entsprechen im Wesentlichen den Zeitwerten der
Rückdeckungsversicherungen sowie dem Erfüllungsbetrag der Verpflichtungen. Die Veränderung der Steuerrückstellungen basiert im Wesentlichen auf den Ergebnissen der fortgeschrittenen Betriebsprüfungen der im Organkreis der METRO AG enthaltenen Gesellschaften. Sonstige Rückstellungen sind für folgende Sachverhalte gebildet: scroll
Die sonstigen Rückstellungen stiegen insgesamt um 66 Mio. €. Hauptursächlich dafür waren eine Rückstellung für Risiken aus der möglichen teilweisen Nichtanerkennung des neuen Verrechnungspreismodells durch ausländische Finanzbehörden und daraus resultierende Rückzahlungsverpflichtungen bereits vereinnahmter Entgelte von ausländischen Konzerngesellschaften sowie Aufwendungen für Restrukturierungen der Holding. Diesem Anstieg standen Reduzierungen für Risiken aus dem Beteiligungsbereich infolge Neueinschätzung und bei Prozessrisiken durch Beendigung von Kartellverfahren gegenüber. VERBINDLICHKEITENscroll
Unter den Anleihen werden die Nominalbeträge aus der Begebung von Anleihen geführt. Die im Vorjahr bestehenden Verbindlichkeiten aus Commercial Paper Programmen wurden vollständig zurückgeführt. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten enthalten im Wesentlichen Nominalbeträge aus kurzfristigen Termingeldern sowie Schuldscheindarlehen in Höhe von 66 Mio. €. Unter den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen werden Kosten- und Investitionsrechnungen ausgewiesen. Die Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen betreffen kurzfristige Geldanlagen von Gesellschaften der METRO GROUP. Die Position Sonstige Verbindlichkeiten umfasst mit 25 Mio. € Zinsschulden, die im Wesentlichen auf Anleihen und Schuldscheindarlehen entfallen. Verbindlichkeiten, die durch Pfandrechte oder ähnliche Rechte besichert wären, liegen nicht vor. PASSIVE RECHNUNGSABGRENZUNGSPOSTENIn dieser Position sind Avalprovisionen für herausgelegte Bürgschaften enthalten. HAFTUNGSVERHÄLTNISSEscroll
In den Verpflichtungen aus Gewährleistungsverträgen sind im Wesentlichen Garantiezusagen der METRO AG für Finanzgeschäfte von Konzerngesellschaften enthalten. Weiterhin sind in dieser Position Gewährleistungen aus Mietverhältnissen in Höhe von 389 Mio. € (2014/15: 562 Mio. €) enthalten. Diese Haftungsverhältnisse werden mit den jeweiligen Jahresraten der einzelnen Mietverhältnisse berücksichtigt. Die Haftung erstreckt sich auf die gesamte Laufzeit der jeweiligen Mietverhältnisse, deren Restlaufzeiten sich auf bis zu 20 Jahre belaufen. Der Anstieg der Verpflichtungen aus Gewährleistungsverträgen resultiert im Wesentlichen aus der Absicherung von gestundeten Kaufpreiszahlungen für konzernintern vorgenommene Anteilsübertragungen im Zuge von Vorstrukturierungsmaßnahmen der geplanten Spaltung. Die den Gewährleistungsverträgen und Bürgschaften zugrunde liegenden Verpflichtungen können von den betreffenden Gesellschaften nach unseren Erkenntnissen in allen Fällen erfüllt werden. Ferner bestehen Patronatserklärungen der METRO AG zugunsten einzelner Konzerngesellschaften. SONSTIGE FINANZIELLE VERPFLICHTUNGENscroll
Unbefristete finanzielle Verpflichtungen aus Mietverträgen werden bis zur frühestmöglichen Kündigung berücksichtigt. DERIVATIVE FINANZINSTRUMENTEAm Bilanzstichtag sind folgende derivative Finanzinstrumente zur Risikoreduzierung eingesetzt (In der Darstellung ist die erste genannte Währung des Währungspaars die verkaufte Währung): scroll
Im Vergleich zum Vorjahr werden zum Stichtag keine Zins-/ Währungsswaps und Devisenoptionen eingesetzt. Von den derivativen Finanzinstrumenten sind in den folgenden Bilanzposten enthalten: scroll
1 Die Buchwerte der Kategorie Devisentermingeschäfte unterschreiten Die beizulegenden Zeitwerte der derivativen Finanzinstrumente werden nach der Barwertmethode und anerkannten Optionspreismodellen ermittelt. Dabei werden die bei Reuters veröffentlichten Zinssätze und Währungskurse zugrunde gelegt. Das Nominalvolumen der derivativen Finanzinstrumente ist in absoluten Beträgen ausgewiesen. Zur Bilanzierung und Bewertung der derivativen Finanzinstrumente wird auf Ziffer 1 verwiesen. Grundsätzlich wird die Einfrierungsmethode angewendet. Bei bilanzieller Erfassung der Grundgeschäfte erfolgt ein Wechsel auf die Durchbuchungsmethode. Es werden Zahlungsstromänderungsrisiken abgesichert. Die Effektivität wird prospektiv und retrospektiv mittels der Critical-Term-Match-Methode überprüft. DERIVATIVE FINANZINSTRUMENTE ZUR ABDECKUNG VON WÄHRUNGSRISIKEN Zur Absicherung von Währungsrisiken bei Fremdwährungsforderungen und -verbindlichkeiten der Tochterunternehmen werden Devisentermingeschäfte mit Banken in analoger Höhe geschlossen (Mikro-Hedges). Das Nominalvolumen der Devisentermingeschäfte beträgt 293 Mio. €. Die Devisenterminkontrakte weisen einen beizulegenden Zeitwert per saldo von 0 Mio. € auf; sie sind innerhalb eines Jahres fällig und bilanziell nicht erfasst. Weitere Bewertungseinheiten (Mikro-Hedges) werden für Fremdwährungsanlagen und -forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen, die die METRO AG bei Konzerngesellschaften getätigt hat, gebildet. Die Fremdwährungsanlagen mit einem Buchwert von 76 Mio. € werden zum gesicherten Devisenterminkurs bilanziert. Die Devisenterminkontrakte mit einem Nominalvolumen von 79 Mio. € und einem beizulegenden Zeitwert von –2 Mio. € sind im Wesentlichen 2016 fällig und bilanziell nicht erfasst. Fremdwährungsforderungen gegenüber verbundenen Unternehmen (Service-Fee-, Lizenz- und IT-Forderungen) werden durch Devisentermingeschäfte mit einem Nominalvolumen von 97 Mio. € kursgesichert und sind innerhalb eines Jahres fällig. SONSTIGE RECHTSANGELEGENHEITENRECHTSSTREITIGKEITEN IN BEZUG AUF DIE MEDIA-SATURN-HOLDING GMBH Die METRO AG (METRO) hält mittelbar – über ihre 100-prozentige Tochtergesellschaft METRO Kaufhaus und Fachmarkt Holding GmbH (METRO KFH) – 78,38 Prozent der Anteile an der Media-Saturn-Holding GmbH (MSH). Im März 2011 hat die Gesellschafterversammlung der MSH zur Stärkung der Strukturen der Unternehmensführung mit den Stimmen der METRO KFH die Einrichtung eines Beirats bei der MSH beschlossen. Der Beirat entscheidet über zustimmungsbedürftige operative Maßnahmen der Geschäftsführung der MSH nach Köpfen mit einfacher Mehrheit der abgegebenen Stimmen. Nach der Satzung der MSH hat die METRO beziehungsweise die METRO KFH das Recht, jeweils ein Beiratsmitglied mehr zu entsenden als der verbliebene Minderheitsgesellschafter und verfügt somit über die Mehrheit der Köpfe im Beirat. Die von einem Minderheitsgesellschafter angerufene ordentliche Gerichtsbarkeit hat rechtskräftig zugunsten der METRO KFH entschieden, dass der Beirat wirksam eingerichtet und für die Fragen der Zuständigkeit und Mehrheitserfordernisse des Beirats ein Schiedsgericht zuständig ist. Das von der METRO KFH in diesem Zusammenhang angerufene Schiedsgericht hat der METRO mit Schiedsspruch vom 8. August 2012 in wesentlichen Teilen recht gegeben: Der Beirat entscheidet über die zustimmungsbedürftigen operativen Geschäfte der Geschäftsführung der MSH; ausreichend ist eine einfache Mehrheit nach Köpfen. Der Schiedsspruch wurde mit Beschluss des Oberlandesgerichts (OLG) München vom 18. Dezember 2013 für vollstreckbar erklärt. Der Bundesgerichtshof (BGH) hat die hiergegen gerichtete Rechtsbeschwerde des Minderheitsgesellschafters mit Beschluss vom 16. April 2015 zurückgewiesen, sodass auch diese Entscheidung rechtskräftig ist. Wie zuletzt im Jahresabschluss für das Geschäftsjahr 2014/15 berichtet, haben von dem Minderheitsgesellschafter entsandte Beiratsmitglieder mehrere Klagen gegen die MSH erhoben und darin Beschlüsse des Beirats der MSH angegriffen. Inzwischen sind diese Klagen endgültig zugunsten von MSH und METRO abgewiesen oder für erledigt erklärt worden. Der Minderheitsgesellschafter hat darüber hinaus weitere Klagen gegen MSH erhoben: Nachdem die MSH und die METRO KFH in einem von dem Minderheitsgesellschafter angestrengten Verfahren in Bezug auf Beschlüsse der Gesellschafterversammlung der MSH zu einzelnen, in der Zwischenzeit bereits umgesetzten Standortmaßnahmen erstinstanzlich vor dem Landgericht (LG) Ingolstadt obsiegt hatten, hatte das OLG München der Klage in der Berufung teilweise stattgegeben. Durch Urteil vom 12. April 2016 hat der BGH das Berufungsurteil aufgehoben und zugunsten von MSH und METRO KFH das Urteil des LG Ingolstadt wieder hergestellt. Die Klage des Minderheitsgesellschafters ist damit rechtskräftig abgewiesen. Eine Klage des Minderheitsgesellschafters, mit der die Abberufung des von METRO KFH entsandten Geschäftsführers der MSH erreicht werden soll, wurde durch das LG Ingolstadt mit Urteil vom 21. April 2015 abgewiesen. Das OLG München hat die durch den Minderheitsgesellschafter eingelegte Berufung durch Beschluss vom 2. Dezember 2015 zurückgewiesen und dabei die Revision nicht zugelassen. Am 11. Januar 2016 hat der Minderheitsgesellschafter die Nichtzulassungsbeschwerde zum BGH eingelegt. Das Verfahren wird entsprechend fortgesetzt, wobei die Erfolgsaussichten nach Ansicht von METRO gering sind. Einen Antrag des Minderheitsgesellschafters auf Erlass einer einstweiligen Verfügung gegen den betreffenden Geschäftsführer zur Untersagung seiner Tätigkeit hatten das LG Ingolstadt und auch das OLG München als Berufungsinstanz bereits endgültig abgewiesen. Mit einer weiteren gegen die MSH gerichteten Klage vor dem LG Ingolstadt begehrt der Minderheitsgesellschafter, dass ablehnende Beschlüsse der Gesellschafterversammlung der MSH im April 2015 zu von dem Minderheitsgesellschafter verlangten Änderungen des Gesellschaftsvertrags der MSH für nichtig erklärt und die entsprechenden Beschlussfassungen als positiv gefasst festgestellt werden. Die Änderungen betreffen Zuständigkeiten der Gesellschafterversammlung. Mit Urteil vom 16. Februar 2016 hat das LG Ingolstadt die Klage abgewiesen. Gegen das Urteil hat der Minderheitsgesellschafter am 16. März 2016 Berufung eingelegt. Mit Beschluss vom 13. September 2016 hat das OLG München die Berufung zurückgewiesen. Ein weiterer Antrag des Minderheitsgesellschafters beim LG Ingolstadt auf Erlass einer
einstweiligen Verfügung, mit dem dieser die vorläufige Untersagung einer Maßnahme
der Geschäftsführung anstrebte, wurde mit Urteil vom 13. August 2015 rechtskräftig
zurückgewiesen. Mit Urteil vom 5. April 2016 hat das LG Ingolstadt einer von der METRO
KFH vor dem Mit einer weiteren Klage vor dem LG Ingolstadt begehrt die METRO KFH die Feststellung der Nichtigkeit eines vermeintlichen Beschlusses der Gesellschafterversammlung der MSH im Dezember 2015 zur Weiterbeschäftigung ausscheidender Geschäftsführer der MSH in anderer Position. Mit Urteil des LG Ingolstadt vom 29. April 2016 wurde der Klage von METRO KFH stattgegeben. Gegen das Urteil hat der Minderheitsgesellschafter am 10. Mai 2016 Berufung eingelegt. Das Verfahren wird entsprechend fortgesetzt. Die Erfolgsaussichten der Berufung sind nach Ansicht von METRO gering. Einen weiteren Antrag des Minderheitsgesellschafters auf Erlass einer einstweiligen Verfügung gegen den von METRO KFH entsandten Geschäftsführer der MSH, mit dem der Minderheitsgesellschafter erneut die Untersagung der Tätigkeit des betreffenden Geschäftsführers anstrebte, hat das LG Ingolstadt durch Urteil vom 8. März 2016 zurückgewiesen. Gegen das Urteil hat der Minderheitsgesellschafter am 15. März 2016 Berufung eingelegt. Mit Beschluss vom 26. Juli 2016 hat das OLG München die Berufung rechtskräftig zurückgewiesen. Im Hauptsacheverfahren verfolgt der Minderheitsgesellschafter die Abberufung des von METRO KFH entsandten Geschäftsführers der MSH mit einer weiteren am 28. Januar 2016 gegen die MSH vor dem LG Ingolstadt erhobenen Anfechtungs- und Nichtigkeits- sowie positiven Beschlussfeststellungsklage, welche ablehnende Beschlüsse der Gesellschafterversammlung der MSH im Dezember 2015 zum Gegenstand hat, mit denen der Minderheitsgesellschafter die Abberufung und Suspendierung des betreffenden Geschäftsführers verlangt hatte. Die Erfolgsaussichten der Klage sind nach Ansicht von METRO gering. Mit einer weiteren am 10. Februar 2016 gegen die MSH erhobenen Beschlussmängelklage vor dem LG Ingolstadt, die weitere ebenfalls ablehnende Beschlüsse der Gesellschafterversammlung der MSH im Dezember 2015 zum Gegenstand hat, begehrt der Minderheitsgesellschafter, dass gegen die Geschäftsführung der MSH nach Ansicht des Minderheitsgesellschafters bestehende Schadenersatzansprüche wegen vermeintlicher Pflichtverletzungen geltend gemacht werden. Die Klage hat das LG Ingolstadt mit Urteil vom 18. November 2016 abgewiesen. Zudem wird auf die Informationen im zusammengefassten Lagebericht – Risiko- und Chancenbericht verwiesen. UNTERSUCHUNG DES BUNDESKARTELLAMTS Am 14. Januar 2010 durchsuchte das Bundeskartellamt – wie zuletzt im Jahresabschluss für das Geschäftsjahr 2014/15 berichtet – ehemalige Geschäftsräume der MGB METRO Group Buying GmbH. Am 19. Dezember 2011 hatte das Bundeskartellamt die Untersuchung auf die METRO AG, die METRO Cash & Carry International GmbH und die METRO Dienstleistungs-Holding GmbH ausgeweitet sowie sachlich erweitert. Diese Ausweitung resultierte aus der Tatsache, dass die MGB METRO Group Buying GmbH im Rahmen der Dezentralisierung des Zentraleinkaufs in Deutschland auf die METRO Dienstleistungs-Holding GmbH verschmolzen wurde. Dies nahm das Bundeskartellamt – wie berichtet – zum Anlass, die Untersuchung auf die Mutter- beziehungsweise Konzernobergesellschaft auszuweiten, um der Gefahr zu begegnen, dass der Verfahrensgegner infolge gesellschaftsrechtlicher Umstrukturierung wegfällt. Die Behörde hatte für einen Teilkomplex das Verfahren bereits ohne Weiteres eingestellt. Zwei weitere Teilkomplexe wurden mit der Behörde einvernehmlich durch Vergleiche gegen Bußgeldzahlung beigelegt. Der letzte verbliebene Teilkomplex wurde im Jahr 2016 ebenfalls mit der Behörde durch Vergleich beigelegt. SCHADENERSATZANSPRÜCHE WEGEN KARTELLRECHTSWIDRIGER INTERBANKENENTGELTE Gesellschaften der METRO GROUP haben bei einem Londoner Gericht eine Klage gegen Gesellschaften von Mastercard eingereicht. Mit der Klage werden Schadenersatzansprüche auf der Basis der Entscheidung der EU-Kommission geltend gemacht, die festgestellt hat, dass im Zeitraum zwischen 1992 und 2007 die von Mastercard als Teil ihres Zahlkartensystems festgelegten grenzüberschreitenden Interbankenentgelte, die auch bei der Festlegung von nationalen Interbankenentgelten eine Rolle spielten, gegen europäisches Kartellrecht verstoßen haben. Traditionell werden Interbankenentgelte als Teil der Händlergebühren von der Händlerbank an den Händler weiterbelastet. ÜBRIGE RECHTSANGELEGENHEITEN Darüber hinaus ist die METRO AG Partei beziehungsweise Beteiligte in weiteren gerichtlichen und schiedsgerichtlichen Klageverfahren in diversen europäischen Ländern. RISIKEN UND VORTEILE AUßERBILANZIELLER GESCHÄFTEZwischen der METRO AG und wesentlichen Konzerngesellschaften bestehen Gewinnabführungsverträge. Vorteile aus diesen Verträgen ergeben sich insbesondere aus der hieraus resultierenden steuerlichen Organschaft. Risiken bestehen darin, dass auch Verluste im Rahmen der Gewinnabführungsverträge übernommen werden müssen. Außerdem wurden im Zusammenhang mit der geplanten Spaltung gegenüber einzelnen Konzerngesellschaften Verlustübernahmeerklärungen für das Geschäftsjahr 2016/17 abgegeben. Daraus können ebenso Risiken entstehen wie aus Patronatserklärungen, die zugunsten von Konzerngesellschaften abgegeben wurden. Weitere wesentliche Geschäfte in Bezug auf ausgegliederte Funktionen bestehen zwischen
der METRO AG und ihren ERLÄUTERUNGEN ZUR GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNGBETEILIGUNGSERGEBNISscroll
Die METRO AG weist im Geschäftsjahr 2015/16 ein Beteiligungsergebnis in Höhe von 124 Mio. € gegenüber 592 Mio. € im Vorjahr aus. Ursächlich für diesen deutlichen Rückgang waren insbesondere geringere Erträge aus Beteiligungen sowie geringere Erträge aus Gewinnabführungsverträgen, die zusammen einen Rückgang von mehr als 330 Mio. € ausmachen. Im Vorjahr enthielten die Erträge aus Beteiligungen Ausschüttungen aus einer Zwischenholding im Zusammenhang mit der Veräußerung von Galeria-Kaufhof-Gruppe. Im Geschäftsjahr 2015/16 betreffen die Beteiligungserträge im Wesentlichen die Sachausschüttung einer Darlehensforderung aus einer Zwischenholding, die wiederum aus der Ausschüttung von Kapitalrücklagen einer mittelbaren Tochtergesellschaft resultiert. Im Vorjahr waren die Erträge aus Gewinnabführungsverträgen im Wesentlichen geprägt durch die letztmalig durchgeführte Gewinnabführung von Galeria-Kaufhof-Gruppe. Außerplanmäßige Abschreibungen auf Finanzanlagen und gestiegene Aufwendungen aus Verlustübernahmen infolge außerplanmäßiger Abschreibungen auf mittelbare Tochterunternehmen sowie geleisteter Aufwandszuschüsse von Tochterunternehmen an eine andere Konzerngesellschaft haben das Beteiligungsergebnis belastet. FINANZERGEBNISscroll
Erträge aus Ausleihungen des Finanzanlagevermögens stehen mit 18 Mio. € im Zusammenhang mit langfristig gewährten Darlehen an Konzerngesellschaften. Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge resultieren im Wesentlichen mit 18 Mio. € aus dem Finanzverrechnungsverkehr mit Gesellschaften der METRO GROUP, mit 2 Mio. € aus Zinserträgen von Kreditinstituten sowie mit 1 Mio. € aus Zinsen auf Steuererstattungsansprüche. Unter der Position Andere Finanzerträge sind im Wesentlichen Erträge aus erhaltenen, konzerninternen Umlagen ausgewiesen. Zinsen und ähnliche Aufwendungen resultieren im Wesentlichen mit 47 Mio. € aus Zinsen für Anleihen und Schuldscheindarlehen sowie mit 23 Mio. € aus Zinsen aus dem laufenden Geldverkehr. SONSTIGE BETRIEBLICHE ERTRÄGEscroll
Mit der Einführung des neuen Verrechnungspreismodells wurde das bisherige Franchise-Fee-Modell abgelöst. In dem neuen Abrechnungsmodell werden neben IT- und Business-Serviceleistungen auch Lizensierungsentgelte für die Marken METRO und MAKRO mit den Cash-and-Carry-Tochterunternehmen abgerechnet. Der Anstieg der Erträge aus dem neuen Verrechnungspreismodell resultiert im Wesentlichen aus den Lizenzgebühren für die Marken. PERSONALAUFWANDscroll
Der gestiegene Personalaufwand resultiert im Wesentlichen aus der Bildung einer Rückstellung für Restrukturierung. SONSTIGE BETRIEBLICHE AUFWENDUNGENDie sonstigen betrieblichen Aufwendungen setzen sich zum Stichtag wie folgt zusammen: scroll
Die METRO AG hat zur Ausübung ihrer Funktion als zentrale Managementholding Dienstleistungen bei Konzerngesellschaften und konzernfremden Unternehmen beauftragt, die im Wesentlichen IT-Dienstleistungen umfassen. Die Veränderung der sonstigen betrieblichen Aufwendungen im Vergleich zum Vorjahr ist insbesondere auf die erstmalige Anwendung eines neuen Verrechnungspreismodells zurückzuführen. Diesen Aufwendungen stehen unter anderem Erträge aus der Abrechnung von IT- und Business-Leistungen sowie Lizenzentgelte für die Nutzung der Marken METRO und MAKRO unter der Position sonstige betriebliche Erträge gegenüber. Für Risiken aus der möglichen teilweisen Nichtanerkennung des neuen Verrechnungspreismodells durch ausländische Finanzbehörden und daraus resultierende Rückzahlungsverpflichtungen bereits vereinnahmter Entgelte von ausländischen Konzerngesellschaften wurde eine angemessene Rückstellung gebildet. STEUERN VOM EINKOMMEN UND VOM ERTRAGZur Ermittlung der Steuern vom Einkommen und vom Ertrag werden der METRO AG als Organträgerin die steuerlich zuzurechnenden Ergebnisse der jeweiligen Organgesellschaften gemeldet. Bei dem Steuerausweis handelt es sich um die Saldogröße aus Steueraufwand und -ertrag des gesamten Organkreises. Der Ausweis im Berichtsjahr in Höhe von 15 Mio. € betrifft nahezu ausschließlich Körperschaftsteuer und Gewerbesteuer aus der Veranlagung der Betriebsprüfungszeiträume 2001 bis 2004. Latente Steuern werden gemäß § 274 Abs. 1 HGB auf bilanzielle Differenzen zwischen dem steuerlichen und dem handelsrechtlichen Wertansatz ermittelt. Diese beziehen sich im Wesentlichen auf Rückstellungen für Pensionsverpflichtungen. Darüber hinaus sind bei der Berechnung aktiver latenter Steuern auch Verlust- und Zinsvorträge sowie etwaige Steuergutschriften zu berücksichtigen. Der Ermittlung der latenten Steuern liegt der zum Realisierungszeitpunkt erwartete Gesamtsteuersatz von 30,53 Prozent zugrunde. Dieser setzt sich zusammen aus dem Körperschaftsteuersatz von 15 Prozent zuzüglich Solidaritätszuschlag von 5,5 Prozent sowie dem Gewerbesteuersatz von 14,7 Prozent bei einem durchschnittlichen Hebesatz von 420 Prozent. Passive latente Steuern werden nur dann ausgewiesen, wenn sie die aktiven latenten Steuern übersteigen. Zum 30. September 2016 bestand ein aktivischer Überhang latenter Steuern, der unter Ausübung des Wahlrechts gemäß § 274 Abs. 1 Satz 2 HGB nicht bilanziert wurde. VERWENDUNG DES BILANZGEWINNS, DIVIDENDENAus dem für das Geschäftsjahr 2014/15 ausgewiesenen Bilanzgewinn in Höhe von 384 Mio. € wurden im Geschäftsjahr 2015/16 gemäß Beschluss der Hauptversammlung vom 19. Februar 2016 Dividenden in Höhe von 1,00 € je Stammaktie und 1,06 € je Vorzugsaktie, also insgesamt 327 Mio. €, ausgeschüttet. Der Restbetrag wurde als Gewinnvortrag auf neue Rechnung vorgetragen. Zur Verwendung des Bilanzgewinns 2015/16 schlägt der Vorstand der METRO AG der Hauptversammlung vor, aus dem ausgewiesenen Bilanzgewinn von 341 Mio. € eine Dividendenausschüttung in Höhe von 1,00 € je Stammaktie und 1,06 € je Vorzugsaktie, also insgesamt 327 Mio. €, zu beschließen und den Restbetrag als Gewinnvortrag auf neue Rechnung vorzutragen. SONSTIGE ANGABENMITARBEITERIm Durchschnitt des Geschäftsjahres 2015/16, berechnet aus den vier Quartalen, betrug die Zahl der Mitarbeiter der METRO AG 1.082 (2014/15: 1.133). Teilzeitbeschäftigte und Aushilfen wurden auf Vollzeitkräfte umgerechnet. KONZERNZUGEHÖRIGKEITDie METRO AG stellt als Mutterunternehmen den Konzernabschluss der METRO AG auf. Der Konzernabschluss ist in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS), wie sie in der EU anzuwenden sind, aufgestellt worden. Er wird beim Betreiber des Bundesanzeigers eingereicht und anschließend im Bundesanzeiger bekannt gemacht. GESCHÄFTE MIT NAHESTEHENDEN UNTERNEHMEN UND PERSONENNahestehende Unternehmen und Personen sind juristische oder natürliche Personen, die auf die METRO AG Einfluss nehmen können oder der Kontrolle oder einem maßgeblichen Einfluss durch die METRO AG unterliegen. Geschäfte mit nahestehenden Unternehmen und Personen werden insbesondere mit Tochterunternehmen und assoziierten Unternehmen abgeschlossen. Es handelt sich vor allem um Dienstleistungs-, Miet- und Finanzierungsgeschäfte sowie konzerninterne Unternehmenstransaktionen, die grundsätzlich zu marktüblichen Bedingungen abgeschlossen sind. ANGABEN NACH § 160 ABS. 1 NR. 8 AKTGVon Beginn des Geschäftsjahres 2015/16 bis zum Zeitpunkt der Abschlussaufstellung hat die METRO AG die nachfolgenden Mitteilungen über das Bestehen von Beteiligungen an der METRO AG erhalten, über die nach § 160 Abs. 1 Nr. 8 AktG Angaben zu machen sind. Im Falle mehrfacher Mitteilungen innerhalb eines Geschäftsjahres hinsichtlich des Erreichens, Über- oder Unterschreitens der relevanten Schwellenwerte durch einen Meldepflichtigen ist jeweils nur die zeitlich letzte Mitteilung aufgeführt. Mitteilungen aus früheren Geschäftsjahren sind – soweit erforderlich – im Anhang zu dem relevanten Jahresabschluss angegeben. Darüber hinaus werden Mitteilungen aus früheren Geschäftsjahren auch nachfolgend angegeben, wenn zum Bilanzstichtag beziehungsweise zum Zeitpunkt der Abschlussaufstellung die Beteiligungen in einer mitteilungspflichtigen Höhe bestehen und keine neueren, weiter gehenden oder weniger weit gehenden Mitteilungen vorliegen. Bei den nachfolgend genannten Stimmrechtsanteilen können sich nach den angegebenen Zeitpunkten Veränderungen ergeben haben, die der METRO AG gegenüber nicht meldepflichtig waren. Die gemäß § 26 Abs. 1 WpHG veröffentlichten Inhalte der der METRO AG zugegangenen Stimmrechtsmitteilungen, einschließlich Mitteilungen gemäß §§ 25, 25 a WpHG n.F. und § 25 a WpHG a.F., sind für die letzten zehn Geschäftsjahre unter anderem über die Internetseite der Gesellschaft zugänglich gemacht unter www.metrogroup.de/investor-relations/rechtliche-mitteilungen.html. Im Berichtszeitraum sind der Gesellschaft keine Stimmrechtsmitteilungen zugegangen. DER VERÖFFENTLICHTE INHALT DER MITTEILUNG VOM 10. DEZEMBER 2010 LAUTET WIE FOLGT: „Die Otto Beisheim Holding GmbH, Baar (Schweiz), hat uns, der METRO AG, Deutschland (Schlüterstraße 1, 40235 Düsseldorf), ISIN: DE0007257503, WKN: 725750 am 10. Dezember 2010 Folgendes mitgeteilt: ‚Stimmrechtsmitteilung nach § 21 Abs. 1 WpHG Meldepflichtige: 1. Otto Beisheim Betriebs GmbH […] München (Deutschland) 2. Otto Beisheim Group GmbH & Co. KG […] Düsseldorf (Deutschland) 3. Otto Beisheim Verwaltungs GmbH […] Düsseldorf (Deutschland) 4. Prof. Dr. Dr. h.c. Otto Beisheim […] Baar (Schweiz) 5. Otto Beisheim Holding GmbH […] Baar (Schweiz) 6. OB Beteiligungsgesellschaft mbH […] München (Deutschland) 7. Prof. Otto Beisheim Stiftung […] Baar (Schweiz) Emittent: METRO AG Schlüterstraße 1, 40235 Düsseldorf Hiermit teilen wir, die Otto Beisheim Holding GmbH, Ihnen gemäß § 21 Abs. 1 WpHG namens und im Auftrag der nachfolgend aufgeführten Gesellschaften und von Prof. Dr. Dr. h.c. Otto Beisheim folgendes mit: OTTO BEISHEIM HOLDING GMBH Der Stimmrechtsanteil der Otto Beisheim Holding GmbH an der METRO AG hat am 10. Dezember 2010 die Schwelle von 10 % unterschritten und beträgt zu diesem Tag 9,97 % (32.313.723 Stimmrechte). Davon sind der Otto Beisheim Holding GmbH 4,81 % (15.585.515 Stimmrechte) nach § 22 Abs. 2 Satz 1 WpHG zuzurechnen. Von folgendem Aktionär, dessen Stimmrechtsanteil an der METRO AG 3 % oder mehr beträgt,
werden dabei der Otto Beisheim Holding GmbH am heutigen Tag Stimmrechte zugerechnet: OTTO BEISHEIM BETRIEBS GMBH Der Stimmrechtsanteil der Otto Beisheim Betriebs GmbH an der METRO AG hat am 10. Dezember 2010 die Schwelle von 10 % unterschritten und beträgt zu diesem Tag 9,97 % (32.313.723 Stimmrechte). Davon sind der Otto Beisheim Betriebs GmbH 9,97 % (32.313.723 Stimmrechte) nach § 22 Abs. 2 Satz 1 WpHG zuzurechnen, wobei 4,81 % (15.585.515 Stimmrechte) auch nach § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 WpHG zugerechnet werden. Von dem folgenden Aktionär, dessen Stimmrechtsanteil an der METRO AG 3 % oder mehr
beträgt, werden dabei der Otto Beisheim Betriebs GmbH Stimmrechte zugerechnet: Von dem folgenden kontrollierten Untenehmen, dessen Stimmrechtsanteil an der METRO AG
3 % oder mehr beträgt, werden dabei der Otto Beisheim Betriebs GmbH Stimmrechte zugerechnet:
OTTO BEISHEIM GROUP GMBH & CO. KG Der Stimmrechtsanteil der Otto Beisheim Group GmbH & Co. KG an der METRO AG hat am 10. Dezember 2010 die Schwelle von 10 % unterschritten und beträgt zu diesem Tag 9,97 % (32.313.723 Stimmrechte). Davon sind der Otto Beisheim Group GmbH & Co. KG 9,97 % (32.313.723 Stimmrechte) nach § 22 Abs. 2 Satz 1 WpHG zuzurechnen, wobei 4,81 % (15.585.515 Stimmrechte) auch nach § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 WpHG zugerechnet werden. Von dem folgenden Aktionär, dessen Stimmrechtsanteil an der METRO AG 3 % oder mehr
beträgt, werden dabei der Otto Beisheim Group GmbH & Co. KG Stimmrechte zugerechnet: Von folgenden kontrollierten Untenehmen, deren Stimmrechtsanteil an der METRO AG jeweils
3 % oder mehr beträgt, werden dabei der Otto Beisheim Group GmbH & Co. KG Stimmrechte
zugerechnet: OTTO BEISHEIM VERWALTUNGS GMBH Der Stimmrechtsanteil der Otto Beisheim Verwaltungs GmbH an der METRO AG hat am 10. Dezember 2010 die Schwelle von 10 % unterschritten und beträgt zu diesem Tag 9,97 % (32.313.723 Stimmrechte). Davon sind der Otto Beisheim Verwaltungs GmbH 9,97 % (32.313.723 Stimmrechte) nach § 22 Abs. 2 Satz 1 WpHG zuzurechnen, wobei 4,81 % (15.585.515 Stimmrechte) auch nach § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 WpHG zugerechnet werden. Von dem folgenden Aktionär, dessen Stimmrechtsanteil an der METRO AG 3 % oder mehr
beträgt, werden dabei der Otto Beisheim Verwaltungs GmbH am heutigen Tag Stimmrechte
zugerechnet: Von folgenden kontrollierten Untenehmen, deren Stimmrechtsanteil an der METRO AG jeweils
3 % oder mehr beträgt, werden dabei der Otto Beisheim Verwaltungs GmbH am heutigen
Tag Stimmrechte zugerechnet: PROF. DR. DR. H.C. OTTO BEISHEIM Der Stimmrechtsanteil von Prof. Dr. Dr. h.c. Otto Beisheim an der METRO AG hat am 10. Dezember 2010 die Schwelle von 10 % unterschritten und beträgt zu diesem Tag 9,97 % (32.313.723 Stimmrechte). Davon sind Prof. Dr. Dr. h.c. Otto Beisheim 9,97 % (32.313.723 Stimmrechte) nach § 22 Abs. 2 Satz 1 WpHG zuzurechnen, wobei 4,81 % (15.585.515 Stimmrechte) auch nach § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 WpHG zugerechnet werden. Von dem folgenden Aktionär, dessen Stimmrechtsanteil an der METRO AG 3 % oder mehr
beträgt, werden dabei Prof. Dr. Dr. h.c. Otto Beisheim Stimmrechte zugerechnet: Von folgenden kontrollierten Untenehmen, deren Stimmrechtsanteil an der METRO AG jeweils
3 % oder mehr beträgt, werden dabei Prof. Dr. Dr. h.c. Otto Beisheim Stimmrechte zugerechnet:
OB BETEILIGUNGSGESELLSCHAFT MBH Der Stimmrechtsanteil der OB Beteiligungsgesellschaft mbH an der METRO AG hat am 10. Dezember 2010 die Schwelle von 5 % überschritten und beträgt zu diesem Tag 9,97 % (32.313.723 Stimmrechte). Davon sind der OB Beteiligungsgesellschaft mbH 5,16 % (16.728.208 Stimmrechte) nach § 22 Abs. 2 Satz 1 WpHG zuzurechnen. Von dem folgenden Aktionär, dessen Stimmrechtsanteil an der METRO AG 3 % oder mehr
beträgt, werden dabei der OB Beteiligungsgesellschaft mbH Stimmrechte zugerechnet: PROF. OTTO BEISHEIM STIFTUNG Der Stimmrechtsanteil der Prof. Otto Beisheim Stiftung an der METRO AG hat am 10. Dezember 2010 die Schwelle von 10 % unterschritten und beträgt zu diesem Tag 9,97 % (32.313.723 Stimmrechte). Davon sind der Prof. Otto Beisheim Stiftung 5,16 % (16.728.208 Stimmrechte) nach § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 WpHG und weitere 4,81 % (15.585.515 Stimmrechte) nach § 22 Abs. 2 Satz 1 WpHG zuzurechnen. Von dem folgenden Aktionär, dessen Stimmrechtsanteil an der METRO AG 3 % oder mehr
beträgt, werden dabei der Prof. Otto Beisheim Stiftung Stimmrechte zugerechnet: Von dem folgenden kontrollierten Untenehmen, dessen Stimmrechtsanteil an der METRO AG
3 % oder mehr beträgt, werden dabei der Prof. Otto Beisheim Stiftung Stimmrechte zugerechnet:
DER VERÖFFENTLICHTE INHALT DER MITTEILUNG VOM 19. NOVEMBER 2012 LAUTET WIE FOLGT: „Die FRANKLIN MUTUAL ADVISERS, LLC, Wilmington, Delaware, USA hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 19.11.2012 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtanteil an der METRO AG, Düsseldorf, Deutschland am 16.11.2012 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,06 % (das entspricht 9926360 Stimmrechten) betragen hat. 3,06 % der Stimmrechte (das entspricht 9926360 Stimmrechten) sind der Gesellschaft gemäß § 22 Abs. 1, Satz 1, Nr. 6 WpHG zuzurechnen.“ DER VERÖFFENTLICHTE INHALT DER MITTEILUNG VOM 9. AUGUST 2013 LAUTET WIE FOLGT: „Die Prof. Otto Beisheim Stiftung, München, Deutschland, hat uns am 9. August 2013 Folgendes mitgeteilt: ‚Stimmrechtsmitteilung nach § 21 Abs. 1 WpHG Meldepflichtige: Emittent: Hiermit teilen wir, die Prof. Otto Beisheim Stiftung, Ihnen gemäß § 21 Abs. 1 WpHG mit, dass der Stimmrechtsanteil der Prof. Otto Beisheim Stiftung an der METRO AG am 8. August 2013 die Schwellen von 3 % und 5 % überschritten hat und zu diesem Tag 9,10 % (29.493.970) Stimmrechte beträgt. Davon sind der Prof. Otto Beisheim Stiftung 9,10 % (29.493.970 Stimmrechte) nach § 22 Abs. 2 Satz 1 WpHG zuzurechnen, wobei 2,28 % (7.392.638 Stimmrechte) auch nach § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 WpHG zugerechnet werden. Von folgendem Aktionär, dessen Stimmrechtsanteil an der METRO AG 3 % oder mehr beträgt,
werden dabei der Prof. Otto Beisheim Stiftung Stimmrechte zugerechnet: DER VERÖFFENTLICHTE INHALT DER MITTEILUNG VOM 11. SEPTEMBER 2014 LAUTET WIE FOLGT: „Die Templeton Global Advisors Limited, Nassau, Bahamas hat uns gemäß § 21 Abs. 1 WpHG am 11.09.2014 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der METRO AG, Düsseldorf, Deutschland am 29.08.2014 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten hat und an diesem Tag 3,04 % (das entspricht 9846650 Stimmrechten) betragen hat. 3,04 % der Stimmrechte (das entspricht 9846650 Stimmrechten) sind der Gesellschaft
gemäß § 22 Abs. 1, Satz 1, DER VERÖFFENTLICHTE INHALT DER MITTEILUNGEN VOM 3. NOVEMBER 2014 LAUTET WIE FOLGT: „Die Franz Haniel & Cie. GmbH, Duisburg, Deutschland, hat uns gemäß § 21 i.V.m. § 24 WpHG am 3. November 2014 mitgeteilt, dass der Stimmrechtsanteil ihrer Konzerngesellschaft Haniel Finance B.V., Venlo, Niederlande, an der METRO AG, Düsseldorf, Deutschland, am 1. November 2014 die Schwellen von 30 %, 25 %, 20 %, 15 %, 10 %, 5 % und 3 % unterschritten hat und zu diesem Tag 0,0003 % der Stimmrechte (1.000 Stimmrechte) beträgt. Diese Stimmrechte werden von der Haniel Finance B.V. unmittelbar gehalten.“ _________________________________ „Die BVG Beteiligungs- und Vermögensverwaltung GmbH, Essen, Deutschland, hat uns gemäß §§ 21 f. WpHG am 3. November 2014 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der METRO AG, Düsseldorf, Deutschland, am 1. November 2014 die Schwellen von 30 %, 25 % und 20 % unterschritten hat und zu diesem Tag 15,77 % der Stimmrechte (51.117.363 Stimmrechte) beträgt. Davon hält sie 2,60 % der Stimmrechte (8.426.849 Stimmrechte) unmittelbar. Weitere 13,17 % der Stimmrechte (42.690.514 Stimmrechte) werden ihr nach § 22 Abs. 1 S. 1 Nr. 2 WpHG zugerechnet. Von folgenden Aktionären, deren Stimmrechtsanteil an der METRO AG jeweils 3 % oder mehr beträgt, werden der BVG Beteiligungs- und Vermögensverwaltung GmbH dabei Stimmrechte zugerechnet: – METRO Vermögensverwaltung GmbH & Co. KG; – 1. HSB Beteiligungsverwaltung GmbH & Co. KG.“ _________________________________ „Die Gebr. Schmidt GmbH & Co. KG, Essen, Deutschland, hat uns gemäß §§ 21 f. WpHG am 3. November 2014 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der METRO AG, Düsseldorf, Deutschland, am 1. November 2014 die Schwellen von 30 %, 25 % und 20 % unterschritten hat und zu diesem Tag 15,77 % der Stimmrechte (51.117.363 Stimmrechte) beträgt. Von diesen Stimmrechten werden der Gebr. Schmidt GmbH & Co. KG 2,60 % der Stimmrechte (8.426.849 Stimmrechte) nach § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 WpHG zugerechnet, weitere 13,17 % der Stimmrechte (42.690.514 Stimmrechte) werden ihr nach § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 2 i.V.m. S. 2 WpHG zugerechnet. Von folgenden Aktionären, deren zugerechneter Stimmrechtsanteil an der METRO AG jeweils 3 % oder mehr beträgt, werden der Gebr. Schmidt GmbH & Co. KG dabei Stimmrechte zugerechnet: – METRO Vermögensverwaltung GmbH & Co. KG; – 1. HSB Beteiligungsverwaltung GmbH & Co. KG.“ _________________________________ „Die Gebr. Schmidt Verwaltungsgesellschaft mbH, Essen, Deutschland, hat uns gemäß §§ 21 f. WpHG am 3. November 2014 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der METRO AG, Düsseldorf, Deutschland, am 1. November 2014 die Schwellen von 30 %, 25 % und 20 % unterschritten hat und zu diesem Tag 15,77 % der Stimmrechte (51.117.363 Stimmrechte) beträgt. Von diesen Stimmrechten werden der Gebr. Schmidt Verwaltungsgesellschaft mbH 2,60 % der Stimmrechte (8.426.849 Stimmrechte) nach § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 WpHG zugerechnet, weitere 13,17 % der Stimmrechte (42.690.514 Stimmrechte) werden ihr nach § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 2 i.V.m. S. 2 WpHG zugerechnet. Von folgenden Aktionären, deren zugerechneter Stimmrechtsanteil an der METRO AG jeweils 3 % oder mehr beträgt, werden der Gebr. Schmidt Verwaltungsgesellschaft mbH dabei Stimmrechte zugerechnet: – METRO Vermögensverwaltung GmbH & Co. KG; – 1. HSB Beteiligungsverwaltung GmbH & Co. KG.“ _________________________________ „Die Schwarz & Körner Rechtsanwälte Partnerschaftsgesellschaft mbB, Frankfurt am Main, Deutschland, hat uns namens und in Vollmacht des Herrn Dr. Michael Schmidt-Ruthenbeck, Zürich, Schweiz, gemäß §§ 21 f. WpHG am 3. November 2014 mitgeteilt, dass der Stimmrechtsanteil von Herrn Dr. Michael Schmidt-Ruthenbeck an der METRO AG, Düsseldorf, Deutschland, am 1. November 2014 die Schwellen von 30 %, 25 % und 20 % unterschritten hat und zu diesem Tag 15,77 % der Stimmrechte (51.117.363 Stimmrechte) beträgt. Von diesen Stimmrechten werden Herrn Dr. Michael Schmidt-Ruthenbeck 2,60 % der Stimmrechte (8.426.849 Stimmrechte) nach § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 WpHG zugerechnet, weitere 13,17 % der Stimmrechte (42.690.514 Stimmrechte) werden ihm nach § 22 Abs. 1 Satz 1 Nr. 2 i.V.m. S. 2 WpHG zugerechnet. Von folgenden Aktionären, deren zugerechneter Stimmrechtsanteil an der METRO AG jeweils 3 % oder mehr beträgt, werden Herrn Dr. Michael Schmidt-Ruthenbeck dabei Stimmrechte zugerechnet: – METRO Vermögensverwaltung GmbH & Co. KG; – 1. HSB Beteiligungsverwaltung GmbH & Co. KG.“ DER VERÖFFENTLICHTE INHALT DER MITTEILUNG VOM 27. JANUAR 2015 LAUTET WIE FOLGT: „Die Palatin Verwaltungsgesellschaft mbH, Essen, Deutschland, hat uns gemäß § 21 WpHG am 27. Januar 2015 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der METRO AG, Düsseldorf, Deutschland, am 23. Januar 2015 die Schwelle von 15 % überschritten hat und zu diesem Tag 15,77 % der Stimmrechte (51.117.363 Stimmrechte) beträgt.“ DER VERÖFFENTLICHTE INHALT DER MITTEILUNG VOM 12. MAI 2015 LAUTET WIE FOLGT: „Die Franz Haniel & Cie. GmbH, Duisburg, Deutschland hat uns am 12. Mai 2015 gemäß §§ 21 f. WpHG – im Hinblick auf ihre Konzerngesellschaft Haniel Finance Deutschland GmbH zudem i.V.m. § 24 WpHG – Folgendes mitgeteilt:
Von folgenden kontrollierten Unternehmen, deren Stimmrechtsanteil an der METRO AG jeweils 3 % oder mehr beträgt, werden der Franz Haniel & Cie. GmbH Stimmrechte zugerechnet: – Haniel Finance Deutschland GmbH; – METRO Vermögensverwaltung GmbH; – METRO Vermögensverwaltung GmbH & Co. KG; – 1. HSB Verwaltung GmbH; – 1. HSB Beteiligungsverwaltung GmbH & Co. KG.
Von folgenden kontrollierten Unternehmen, deren Stimmrechtsanteil an der METRO AG jeweils 3 % oder mehr beträgt, werden der Haniel Finance Deutschland GmbH Stimmrechte zugerechnet: – METRO Vermögensverwaltung GmbH; – METRO Vermögensverwaltung GmbH & Co. KG; – 1. HSB Verwaltung GmbH; – 1. HSB Beteiligungsverwaltung GmbH & Co. KG.“ DER VERÖFFENTLICHTE INHALT DER MITTEILUNG VOM 16. JULI 2015 LAUTET WIE FOLGT: „Franklin Mutual Series Funds, Wilmington, Delaware, Vereinigte Staaten von Amerika, hat uns gemäß § 21 Abs 1 WpHG am 16. Juli 2015 mitgeteilt, dass ihr Stimmrechtsanteil an der METRO AG, Düsseldorf, Deutschland, am 15. Juli 2015 die Schwelle von 3 % der Stimmrechte überschritten und an diesem Tag 3,001 % der Stimmrechte (9.726.665 Stimmrechte) betragen hat.“ VORSTAND UND AUFSICHTSRATVERGÜTUNG DER MITGLIEDER DES VORSTANDS IM GESCHÄFTSJAHR 2015/16 Die Vergütung der aktiven Mitglieder des Vorstands setzt sich im Wesentlichen zusammen aus der Grundvergütung, der kurzfristigen erfolgsabhängigen Vergütung (Short-Term Incentive und Sonderprämien) sowie der im Geschäftsjahr 2015/16 gewährten erfolgsabhängigen Vergütung mit langfristiger Anreizwirkung (Long-Term Incentive). Das Short-Term Incentive der Mitglieder des Vorstands wird im Wesentlichen durch die Entwicklung der Erfolgsziele EBIT, RoCE und flächenbereinigtes Umsatzwachstum bestimmt und berücksichtigt darüber hinaus die Erreichung individuell gesetzter Ziele. Die Vergütung der aktiven Mitglieder des Vorstands im Geschäftsjahr 2015/16 beträgt 19,7 Mio. € (2014/15: 21,7 Mio. €). Davon entfallen 4,6 Mio. € (2014/15: 4,0 Mio. €) auf die Grundvergütung, 4,7 Mio. € (2014/15: 10,0 Mio. €) auf die kurzfristige erfolgsabhängige Vergütung, 10,1 Mio. € (2014/15: 7,5 Mio. €) auf die erfolgsabhängige Vergütung mit langfristiger Anreizwirkung und 0,3 Mio. € (2014/15: 0,2 Mio. €) auf sonstige Vergütungen. Die im Geschäftsjahr 2015/16 gewährte erfolgsabhängige Vergütung mit langfristiger Anreizwirkung (Sustainable Performance Plan Version 2014) ist mit dem Fair Value zum Zeitpunkt der Gewährung angegeben. Im Geschäftsjahr 2015/16 haben sich Wertveränderungen aus den laufenden Tranchen erfolgsabhängiger Vergütungsprogramme mit langfristiger Anreizwirkung ergeben. Der Aufwand für die Gesellschaft betrug betreffend Herrn Koch 2,26 Mio. €, betreffend Herrn Boone 0,30 Mio. €, betreffend Herrn Haas 1,58 Mio. € und betreffend Herrn Frese und Herrn Hutmacher jeweils 1,45 Mio. €. Der Zielbetrag der Tranche 2015/16 für die Mitglieder des Vorstands beträgt 6,2 Mio. €. Die sonstigen Vergütungen entfallen auf geldwerte Vorteile aus Sachbezügen. GESAMTBEZÜGE DER FRÜHEREN MITGLIEDER DES VORSTANDS Für frühere Mitglieder des Vorstands der METRO AG und der auf die METRO AG verschmolzenen Gesellschaften sowie ihre Hinterbliebenen wurden Leistungen in Höhe von 3,4 Mio. € (2014/15: 3,4 Mio. €) erbracht. Der Barwert des Verpflichtungsvolumens für laufende Pensionen und Anwartschaften auf Pensionen für diese Personengruppe beträgt 40,4 Mio. € (30.9.2015: 41,4 Mio. €). Die Angaben gemäß § 314 Abs. 1 Nr. 6 a Satz 5 bis 8 HGB finden sich im ausführlichen Vergütungsbericht des zusammengefassten Lageberichts. DIE VERGÜTUNG DER AUFSICHTSRATSMITGLIEDER Die Gesamtvergütung sämtlicher Mitglieder des Aufsichtsrats für das Geschäftsjahr 2015/16 beträgt 2,1 Mio. € (2014/15: 1,8 Mio. €). Weitere Angaben zur Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder finden sich im ausführlichen Vergütungsbericht des zusammengefassten Lageberichts. ENTSPRECHENSERKLÄRUNG ZUM DEUTSCHEN CORPORATE GOVERNANCE KODEXVorstand und Aufsichtsrat haben im Dezember 2014 und im September 2015 Erklärungen gemäß § 161 AktG zu den Empfehlungen der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex abgegeben und auf der Homepage der METRO AG (www.metrogroup.de) dauerhaft zugänglich gemacht. ORGANE DER METRO AG UND IHRE MANDATEMITGLIEDER DES AUFSICHTSRATS1 JÜRGEN B. STEINEMANN (VORSITZENDER, SEIT 19. FEBRUAR 2016) Vorsitzender des Aufsichtsrats der METRO AG a)Ewald Dörken AG Big Dutchman AG, seit 28. April 2016 b)Barry Callebaut AG, Zürich, Schweiz – Verwaltungsrat (Vizepräsident, bis 9. Dezember 2015) Lonza Group AG, Basel, Schweiz – Verwaltungsrat FRANZ M. HANIEL (VORSITZENDER, BIS 19. FEBRUAR 2016) Bis 19. Februar 2016 Vorsitzender des Aufsichtsrats der Franz Haniel & Cie. GmbH a)BMW AG Delton AG (stellv. Vorsitzender) Franz Haniel & Cie. GmbH (Vorsitzender) Heraeus Holding GmbH b)TBG Limited, St. Julian’s, – Board of Directors WERNER KLOCKHAUS (STELLV. VORSITZENDER) Vorsitzender des Konzernbetriebsrats der METRO AG Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats der
Hamburger Pensionskasse von 1905 Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit, seit 21. September 2016 b)Keine PROF. DR. OEC. DR. IUR. ANN-KRISTIN ACHLEITNER Inhaberin der Professur für Entrepreneurial Finance und wissenschaftliche Co-Direktorin des Center for Entrepreneurial and Financial Studies (CEFS) an der Technischen Universität München a)Deutsche Börse Aktiengesellschaft, seit 11. Mai 2016 Linde Aktiengesellschaft Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft Aktiengesellschaft
GWYN BURR Mitglied des Board of Directors der Hammerson plc, London, Großbritannien a)Keine b)DFS Furniture plc, Doncaster, South Yorkshire, Großbritannien – Board of Directors Hammerson plc, London, Großbritannien – Board of Directors Just Eat plc, London, Großbritannien – Board of Directors Sainsbury’s Bank plc, London, Großbritannien – Board of Directors ULRICH DALIBOR Rentner Vertreter der Gewerkschaft ver.di a)DOUGLAS HOLDING AG Maxingvest AG b)Keine KARIN DOHM Seit 19. Februar 2016 Global Head of Group Structuring der Deutsche Bank AG a)Deutsche EuroShop AG (stellv. Vorsitzende) b)Deutsche Bank Europe GmbH – Aufsichtsrat (Vorsitzende), seit 14. November 2016 Deutsche Bank Luxembourg S.A., Luxemburg – Aufsichtsrat, seit 1. September 2016 Deutsche Holdings (Luxembourg) S.à r.l., Luxemburg – Aufsichtsrat, seit 1. Juni 2016 THOMAS DOMMEL Seit 10. Dezember 2015 Gesamtbetriebsratsvorsitzender der METRO LOGISTICS Germany GmbH a)METRO LOGISTICS Germany GmbH (stellv. Vorsitzender) b)Keine JÜRGEN FITSCHEN Senior Advisor der Deutsche Bank AG (ehemaliger CEO der Deutsche Bank AG) a)Keine b)Kühne + Nagel International AG, Schindellegi, Schweiz – Verwaltungsrat HUBERT FRIELING Bis 31. August 2016 Rentner a)Keine b)Keine DR. FLORIAN FUNCK Mitglied des Vorstands der Franz Haniel & Cie. GmbH a)TAKKT AG Vonovia SE b)Keine ANDREAS HERWARTH Vorsitzender des Betriebsrats der METRO AG a)Keine b)Keine PETER KÜPFER Selbstständiger Unternehmensberater a)Keine b)AHRB AG, Zürich, Schweiz – Verwaltungsrat (Präsident, seit 25. Mai 2016) ARH Resort Holding AG, Zürich, Schweiz – Verwaltungsrat (Präsident, seit 25. Mai 2016) Breda Consulting AG, Zürich, Schweiz – Verwaltungsrat (Präsident, seit 25. Mai 2016) Cambiata Ltd., Road Town, Tortola, Britische Jungferninseln – Board of Directors Cambiata Schweiz AG, Zürich, Schweiz – Verwaltungsrat, seit 17. Juni 2016 Lake Zurich Fund Exempt Company, George Town, Grand Cayman, Cayman Islands – Board of Directors Supra Holding AG, Zug, Schweiz – Verwaltungsrat Travel Charme Hotels & Resorts Holding AG, Zürich, Schweiz – Verwaltungsrat (Präsident, seit 25. Mai 2016) RAINER KUSCHEWSKI Gewerkschaftssekretär ver.di Bundesverwaltung
GALERIA Kaufhof GmbH b)Keine SUSANNE MEISTER Mitglied des Gesamtbetriebsrats der real,- SB-Warenhaus GmbH a)Keine B)KEINE DR. ANGELA PILKMANN Seit 1. September 2016 Warenbereichsleiterin Food der real,- SB-Warenhaus GmbH a)Keine b)Keine MATTHEUS P. M. (THEO) DE RAAD Mitglied des Aufsichtsrats der HAL Holding N.V., Willemstad, Curaçao, Niederländische Antillen a)Keine b)HAL Holding N.V., Willemstad, Curaçao, Niederländische Antillen – Aufsichtsrat Vollenhoven Olie Groep B.V., Tilburg, Niederlande – Aufsichtsrat, bis 31. Dezember 2015 DR. FREDY RAAS Geschäftsführer der Beisheim Holding GmbH, Baar, Schweiz, und der Beisheim Group GmbH & Co. KG a)Keine b)ARISCO Holding AG, Baar, Schweiz – Verwaltungsrat Montana Capital Partners AG, Baar, Schweiz – Verwaltungsrat XAVER SCHILLER Gesamtbetriebsratsvorsitzender der Vorsitzender des Betriebsrats des METRO Cash & Carry Großmarkts München-Brunnthal a)METRO Großhandelsgesellschaft mbH (stellv. Vorsitzender) b)Keine DR. JUR. HANS-JÜRGEN SCHINZLER Ehrenvorsitzender des Aufsichtsrats der Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft Aktiengesellschaft a)Keine b)Keine JÜRGEN SCHULZ Seit 10. Dezember 2015 Abteilungsleiter Service des Saturn-Markts Bielefeld Vorsitzender des Betriebsrats der Saturn-Electro Handelsgesellschaft mbH Bielefeld a)Keine b)Keine ANGELIKA WILL Ehrenamtliche Richterin am Bundesarbeitsgericht Schriftführerin des Landesverbandsvorstands Nordrhein-Westfalen der DHV – Die Berufsgewerkschaft
e.V. (Bundesfachgruppe Handel) b)Keine 1 Stand der Mandate: 22. November 2016 a) Mitgliedschaften in anderen gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten i. S. d. § 125 Abs. 1 Satz 5, 1. Alt. AktG b) Mitgliedschaften in vergleichbaren deutschen und internationalen Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen i. S. d. § 125 Abs. 1 Satz 5, 2. Alt. AktG AUSSCHÜSSE DES AUFSICHTSRATS UND DEREN BESETZUNGAUFSICHTSRATSPRÄSIDIUM Jürgen B. Steinemann (Vorsitzender) Werner Klockhaus (stellv. Vorsitzender) Jürgen Fitschen Xaver Schiller PERSONALAUSSCHUSS Jürgen B. Steinemann (Vorsitzender) Werner Klockhaus (stellv. Vorsitzender) Jürgen Fitschen Xaver Schiller BILANZ- UND PRÜFUNGSAUSSCHUSS Dr. jur. Hans-Jürgen Schinzler (Vorsitzender) Werner Klockhaus (stellv. Vorsitzender) Dr. Florian Funck Andreas Herwarth Rainer Kuschewski Dr. Fredy Raas NOMINIERUNGSAUSSCHUSS Jürgen B. Steinemann (Vorsitzender) Jürgen Fitschen Dr. jur. Hans-Jürgen Schinzler VERMITTLUNGSAUSSCHUSS GEM. § 27 ABS. 3 MITBESTG Jürgen B. Steinemann (Vorsitzender) Werner Klockhaus (stellv. Vorsitzender) Xaver Schiller Dr. jur. Hans-Jürgen Schinzler MITGLIEDER DES VORSTANDS1 , 2 OLAF KOCH (VORSITZENDER) Corporate Communications, Group Strategy, Corporate M&A, Corporate Legal Affairs & Compliance, Corporate Office, Corporate Public Policy, Horeca Digital und Business Innovation, Real a)real,- SB-Warenhaus GmbH (Vorsitzender) b)HoReCa Digital GmbH – Beirat (Vorsitzender), seit 20. September 2016 Media-Saturn-Holding GmbH – Beirat (Vorsitzender), bis 17.Oktober 2016 PIETER C. BOONE (MITGLIED DES VORSTANDS) METRO Cash & Carry a)METRO Großhandelsgesellschaft mbH, bis 27. September 2016 b)Keine MARK FRESE (FINANZVORSTAND) Group Finance (Corporate Planning & Controlling, Corporate Treasury, Corporate Group
Financial Services, Financial Asset & Pension Management), Corporate Accounting, Global
a)Keine b)METRO Cash & Carry International Holding GmbH, Vösendorf, Österreich – Aufsichtsrat METRO Finance B.V., Venlo, Niederlande – Aufsichtsrat METRO Re AG (vormals METRO Reinsurance N.V.), Aufsichtsrat Media-Saturn-Holding GmbH – Beirat (Vorsitzender), seit 17. Oktober 2016 PIETER HAAS (MITGLIED DES VORSTANDS) Media-Saturn Vorsitzender der Geschäftsführung der Media-Saturn-Holding GmbH a)Keine b)Tertia Handelsbeteiligungsgesellschaft mbH HEIKO HUTMACHER (ARBEITSDIREKTOR) Human Resources (HR Campus, Corporate House of Learning, Corporate Performance & Rewards,
Executive Resources, Group Labour Relations & Labour Law, HR Operations, a)Metro Großhandelsgesellschaft mbH METRO Systems GmbH (Vorsitzender) real,- SB-Warenhaus GmbH b)Keine 1 Stand der Ressortzuständigkeiten zum Bilanzstichtag (30. September 2016) 2 Stand der Mandate: 22. November 2016 a) Mitgliedschaften in anderen gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten i. S. d. § 125 Abs. 1 Satz 5, 1. Alt. AktG b) Mitgliedschaften in vergleichbaren deutschen und internationalen Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen i. S. d. § 125 Abs. 1 Satz 5, 2. Alt. AktG MITGLIEDER DES VORSTANDS1, 2 OLAF KOCH (VORSITZENDER) Corporate Communications, Group Strategy, Corporate M&A, Corporate Legal Affairs & Compliance, Corporate Office,Corporate Public Policy, Horeca Digital und Business Innovation, Real, METRO PROPERTIES, MIB METRO GROUP Insurance Broker Für den Geschäftsbereich METRO Wholesale & Food Specialist3: Group Finance (Corporate Planning & Controlling, Corporate Treasury, Corporate Group Financial Services, Financial Asset & Pension Management), Corporate Accounting, Corporate Group Tax, Corporate Investor Relations a)real,- SB-Warenhaus GmbH (Vorsitzender) b)HoReCa Digital GmbH – Beirat (Vorsitzender), seit 20. September 2016 Media-Saturn-Holding GmbH – Beirat (Vorsitzender), bis 17.Oktober 2016 PIETER C. BOONE (MITGLIED DES VORSTANDS) METRO Cash & Carry, METRO LOGISTICS a)METRO Großhandelsgesellschaft mbH, bis 27. September 2016 b)Keine MARK FRESE (FINANZVORSTAND) Group Finance (Corporate Planning & Controlling, Corporate Treasury, Corporate Group Financial Services, Financial Asset & Pension Management), Corporate Accounting, Corporate Group Tax, Corporate Investor Relations, Corporate Risk Management & Internal Control Finance Für den Geschäftsbereich Consumer Electronics3: Corporate M&A, Supply Chain, IT a)Keine b)METRO Cash & Carry International Holding GmbH, Vösendorf, Österreich – Aufsichtsrat PIETER HAAS (MITGLIED DES VORSTANDS) Media-Saturn Vorsitzender der Geschäftsführung der Media-Saturn-Holding GmbH Für den Geschäftsbereich Consumer Electronics3: Corporate Strategy / Business Development / Innovation, Corporate Legal Affairs & Compliance, Internal Audit, Corporate Communicatons & Public Policy, Sustainability, Human Resources a)Keine b)Tertia Handelsbeteiligungsgesellschaft mbH HEIKO HUTMACHER (ARBEITSDIREKTOR) Human Resources (HR Campus, Corporate House of Learning, Corporate Performance & Rewards,
Executive Resources, Group Labour Relations & Labour Law, HR Operations, Für den Geschäftsbereich METRO Wholesale & Food Specialist3: Risk Management a)Metro Großhandelsgesellschaft mbH METRO Systems GmbH (Vorsitzender) real,- SB-Warenhaus GmbH b)Keine 1 Stand der Ressortzuständigkeiten zum Zeitpunkt der Abschlussaufstellung (22. November 2016) 2 Stand der Mandate: 22. November 2016 a) Mitgliedschaften in anderen gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten i. S. d. § 125 Abs. 1 Satz 5, 1. Alt. AktG b) Mitgliedschaften in vergleichbaren deutschen und internationalen Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen i. S. d. § 125 Abs. 1 Satz 5, 2. Alt. AktG 3 In Vorbereitung der Aufteilung der METRO GROUP in zwei unabhängige börsennotierte Unternehmen 34. ANTEILSBESITZ DER METRO AG ZUM 30.9.2016 GEMÄß § 285 HGBscroll
1 Gewinnabführungsvertrag 2 Eigenkapital und Ergebnis zum 31.12.2010 3 Eigenkapital und Ergebnis zum 31.12.2011 4 Eigenkapital und Ergebnis zum 31.12.2012 5 Eigenkapital und Ergebnis zum 31.12.2013 6 Eigenkapital und Ergebnis zum 30.9.2014 7 Eigenkapital und Ergebnis zum 31.12.2014 8 Eigenkapital und Ergebnis zum 31.3.2015 9 Eigenkapital und Ergebnis zum 30.9.2015 10 Eigenkapital und Ergebnis zum 31.12.2015 11 Eigenkapital und Ergebnis zum 30.6.2016 12 Eigenkapital und Ergebnis zum 30.9.2016 scroll
1 Gewinnabführungsvertrag 2 Eigenkapital und Ergebnis zum 31.12.2010 3 Eigenkapital und Ergebnis zum 31.12.2011 4 Eigenkapital und Ergebnis zum 31.12.2012 5 Eigenkapital und Ergebnis zum 31.12.2013 6 Eigenkapital und Ergebnis zum 30.9.2014 7 Eigenkapital und Ergebnis zum 31.12.2014 8 Eigenkapital und Ergebnis zum 31.3.2015 9 Eigenkapital und Ergebnis zum 30.9.2015 10 Eigenkapital und Ergebnis zum 31.12.2015 11 Eigenkapital und Ergebnis zum 30.6.2016 12 Eigenkapital und Ergebnis zum 30.9.2016 scroll
22. November 2016 Der Vorstand Olaf Koch Pieter C. Boone Mark Frese Pieter Haas Heiko Hutmacher ZUSAMMENGEFASSTER LAGEBERICHTÜBERBLICK ÜBER DAS GESCHÄFTSJAHR 2015/16 UND PROGNOSEERTRAGSLAGE
FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE
PROGNOSE DER METRO GROUPDie Prognose basiert auf der aktuellen Konzernstruktur und erfolgt wechselkursbereinigt. Zudem wird von einer unverändert komplexen geopolitischen Lage ausgegangen. Aufgrund der noch im Geschäftsjahr 2016/17 geplanten Aufteilung des Konzerns in zwei unabhängige Unternehmen mit klarem Fokus auf das Groß- und Lebensmitteleinzelhandelsgeschäft einerseits und das Unterhaltungselektronikhandelsgeschäft andererseits wird es, falls die Hauptversammlung am 6. Februar 2017 der Aufteilung erwartungsgemäß zustimmt und die Aufteilung im Geschäftsjahr 2016/17 wie geplant wirksam wird, zu einer Anpassung der Prognose kommen. UMSATZ Für das Geschäftsjahr 2016/17 erwartet die METRO GROUP – trotz des weiterhin herausfordernden wirtschaftlichen Umfelds – ein leichtes Wachstum des Gesamtumsatzes. Für die Vertriebslinie Real wird von einer leichten Verbesserung der Entwicklung im Vergleich zum Geschäftsjahr 2015/16 ausgegangen. Beim flächenbereinigten Umsatzwachstum geht die METRO GROUP nach einem Zuwachs von 0,2 Prozent im Berichtsjahr wieder von einem leichten Anstieg aus. Dazu sollen insbesondere die Vertriebslinien METRO Cash & Carry und Media-Saturn beitragen. Für die Vertriebslinie Real wird von einer leichten Verbesserung der Entwicklung im Vergleich zum Geschäftsjahr 2015/16 ausgegangen. ERGEBNIS Auch die Ergebnisentwicklung wird im Geschäftsjahr 2016/17 von einem weiterhin herausfordernden wirtschaftlichen Umfeld – auch beeinflusst durch politische Entwicklungen – geprägt sein. Dennoch ist die METRO GROUP zuversichtlich, das Ergebnis weiter leicht zu steigern. In diesem Zusammenhang legt die METRO GROUP außer auf operative Verbesserungen wieder einen starken Fokus auf effiziente Strukturen und eine strikte Kostenkontrolle und erwartet in diesem Zusammenhang letztmalig Sonderfaktoren, mit denen die Transformation der METRO GROUP erfolgreich abgeschlossen wird. Beim EBIT vor Sonderfaktoren erwartet die METRO GROUP insgesamt eine leichte Steigerung gegenüber dem Wert des Geschäftsjahres 2015/16 in Höhe von 1.560 Mio. €, allerdings inklusive leicht niedrigerer Erträge aus Immobilienveräußerungen als im Vorjahr. Zur leichten operativen Ergebnissteigerung sollen METRO Cash & Carry und Media-Saturn beitragen. GRUNDLAGEN DES KONZERNSGESCHÄFTSMODELL DES KONZERNSDie Struktur der METRO GROUP ist durch eine klare Zuteilung der Verantwortlichkeiten gekennzeichnet. An der Spitze des Konzerns steht die METRO AG. Als zentrale Managementholding nimmt sie Aufgaben der Konzernführung wahr. Dies sind insbesondere die Bereiche Finanzen, Controlling, Recht und Compliance. Zentrale Führungs- und Verwaltungsfunktionen für METRO Cash & Carry sind fest in der METRO AG angesiedelt. Das operative Geschäft verantworten unsere drei Vertriebslinien. Sie agieren teilweise mit unterschiedlichen Marken oder über Tochtergesellschaften am Markt, abhängig von der jeweiligen Strategie, dem Segment und dem spezifischen Wettbewerbsumfeld. METRO Cash & Carry ist in unserem Unternehmen für den Großhandel zuständig, Media-Saturn für Elektrofachhandel und Real für Hypermärkte. Alle Vertriebslinien haben die volle Verantwortung für ihre gesamte Wertschöpfungskette. Servicegesellschaften unterstützen die Vertriebslinien der METRO GROUP übergreifend mit Dienstleistungen, unter anderem in den Bereichen Immobilien, Logistik, Informationstechnologie und Werbung. Sie werden zusammen mit der Managementholding METRO AG als „Sonstige“ ausgewiesen.  scroll
scroll
scroll
1 Das Segment METRO Cash & Carry enthält auch das Geschäft der Classic Fine Foods Group
in China (inklusive Honkong), Frankreich, Indonesien, Japan, Korea, Macau, Malaysia,
2 Inklusive vier Standorten im Segment Sonstige STEUERUNGSSYSTEMDie konsequente Ausrichtung der METRO GROUP auf den Mehrwert für den Kunden spiegelt sich auch in unserem internen Steuerungssystem wider. Vorrangiges Ziel ist es, den Unternehmenswert durch die strategische Fokussierung auf den Kundenmehrwert nachhaltig zu steigern. Zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Geschäftstätigkeiten setzt die METRO GROUP daher wertorientierte Kennzahlen ein. Im Mittelpunkt unserer operativen Steuerung stehen die entsprechenden Treiber, die unmittelbaren Einfluss auf die Wertschaffung haben. Unser Fokus richtet sich dabei auf Wachstum (Umsatz), operative Ertragskraft (EBIT) und einen optimierten Kapitaleinsatz. Die bedeutsamsten Kennzahlen für die METRO GROUP sind Umsatzwachstum und EBIT vor Sonderfaktoren. Die steuerungsrelevanten Kennzahlen werden grundsätzlich entsprechend der nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) erstellten Kennzahlen des Konzernabschlusses ermittelt, namentlich Umsatzwachstum, Ergebnis je Aktie, Periodenergebnis sowie Cashflow vor Finanzierungstätigkeit. Zudem wird die METRO GROUP mit alternativen Leistungskennzahlen gesteuert, im Einzelnen mit flächenbereinigtem Umsatzwachstum in Landeswährung, EBIT vor Sonderfaktoren, EBITDA vor Sonderfaktoren, Investitionen, Nettobetriebsvermögen, Nettoverschuldung, EBIT after Cost of Capital und Return on Capital Employed (RoCE). Die METRO GROUP ist der Ansicht, dass diese alternativen Kennzahlen den Abschlussadressaten zusätzliche nützliche Informationen über die zugrunde liegende Geschäftsentwicklung und die derzeitige Position der METRO GROUP vermitteln und unterstützend für die Analyse der Leistungsfähigkeit der METRO GROUP herangezogen werden können. Diese alternativen Kennzahlen werden stetig und einheitlich ermittelt, sodass eine geschäftsjahresübergreifende Vergleichbarkeit gegeben ist. Sie sind jedoch nicht nach IFRS definiert und somit nicht direkt mit Kennzahlen anderer Unternehmen vergleichbar und stellen demnach keinen Ersatz für Kennzahlen nach IFRS dar. Formal gilt es darauf hinzuweisen, dass nach den Vorgaben des Deutschen Rechnungslegungs Standards 20 (DRS 20) ausschließlich die bedeutsamsten Steuerungskennzahlen (Umsatzwachstum sowie EBIT vor Sonderfaktoren) Bestandteil des Prognoseberichts und des hierauf basierenden Vergleichs mit der tatsächlichen Geschäftsentwicklung im Folgejahr sind. Die Prognose erfolgt hierbei regelmäßig basierend auf der zum Prognosezeitpunkt aktuellen Konzernstruktur. STEUERUNGSKENNZAHLEN DER ERTRAGSLAGEAls elementare Steuerungsgröße des operativen Geschäfts weisen wir das Umsatzwachstum entsprechend sowohl als Gesamtumsatz in Euro und in Landeswährung als auch flächenbereinigt in Landeswährung aus. Anpassungen der Konzernstruktur werden als Portfoliomaßnahmen gesondert erläutert. Das flächenbereinigte Umsatzwachstum bezeichnet das Umsatzwachstum in Lokalwährung auf vergleichbarer Fläche beziehungsweise bezogen auf ein vergleichbares Panel an Standorten oder Vertriebskonzepten wie Online und Belieferung. Es gehen nur Umsätze von Standorten ein, die mindestens ein Jahr vergleichbare Historie vorweisen. Demnach sind Standorte, welche von Eröffnungen, Schließungen oder wesentlichen Umbauten im Berichtsjahr beziehungsweise im Vergleichsjahr betroffen sind, aus der Betrachtung auszuschließen. Um die operative Entwicklung besser beurteilen zu können, informiert sich der Vorstand regelmäßig auch über die Treiber der Umsatzentwicklung, wie etwa das Online- oder das Belieferungsgeschäft. Zweite wichtige Steuerungskennzahl ist das EBIT vor Sonderfaktoren. Zudem zählt das EBITDA vor Sonderfaktoren zu den Steuerungskennzahlen. Es errechnet sich aus dem EBIT zuzüglich Abschreibungen und Amortisation. Die Bereinigung um Sonderfaktoren erfolgt dabei im Sinne einer Konzentration auf die operative Entwicklung und dient der besseren Vergleichbarkeit der Ergebnisse zwischen den Berichtszeiträumen. Als Sonderfaktoren werden Geschäftsvorfälle beziehungsweise ein Bündel gleichartiger Geschäftsvorfälle klassifiziert, die nicht regelmäßig anfallen, sich in der Gewinn- und Verlustrechnung niederschlagen, und die Geschäftstätigkeit in ihrer Aussagekraft signifikant beeinflussen. Die Darstellung vor Sonderfaktoren spiegelt deshalb den gewöhnlichen Geschäftsverlauf besser wider und leistet einen Beitrag zum besseren Verständnis der Ertragslage.
Das Ergebnis je Aktie sowie das Periodenergebnis zählen ebenso zu den Steuerungskennzahlen der METRO GROUP. Diese integrieren das Steuer- und Finanzergebnis in die Steuerung der Ertragslage und unterstützen die Beurteilung der Ertragslage aus Perspektive der Anteilseigner.
STEUERUNGSKENNZAHLEN DER FINANZ- UND VERMÖGENSLAGEDie Steuerung der Finanz- und Vermögenslage der METRO GROUP dient dem Ziel, die Liquidität der Konzerngesellschaften nachhaltig sicherzustellen und deren Finanzierungsbedarf kostengünstig zu decken.
Zu den Steuerungskennzahlen zählen die Investitionen, die aggregiert für die Gruppe, aber auch separat nach Vertriebslinien geplant und berichtet werden. Der Vorstand nimmt zudem eine differenzierte Betrachtung verschiedener Investitionen (zum Beispiel Expansion, Onlinegeschäft, Modernisierungen und Umbauten) hinsichtlich einer Steigerung des Kundennutzens und des Unternehmenswerts der METRO GROUP vor. Als Investitionen sind Zugänge zu langfristigen Vermögenswerten gemäß des Konzernabschlusses nach IFRS mit Ausnahme von Finanzinstrumenten und latenten Steuerforderungen definiert. Neben dem Fokus auf Investitionen stellen regelmäßige Analysen des Nettobetriebsvermögens die Konzentration auf das operative Geschäft und einen optimierten Kapitaleinsatz sicher. Die Veränderung des Nettobetriebsvermögens ergibt sich aus den Veränderungen der Vorräte, der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie der in der Position „Sonstige finanzielle und andere Vermögenswerte“ enthaltenen Forderungen an Lieferanten sowie Forderungen aus Kreditkarten und geleisteten Anzahlungen auf Vorräte. Darüber hinaus enthält sie die Veränderungen der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, der Verbindlichkeiten gegenüber Kunden, der abgegrenzten Umsätze aus Gutscheinen und Kundentreueprogrammen, der Rückstellungen für Kundentreueprogramme und Rückgaberechte sowie der erhaltenen Anzahlungen auf Bestellungen.
Die Investitionen und das Nettobetriebsvermögen beeinflussen nicht ausschließlich Kundennutzen und Unternehmenswert, sondern haben auch Auswirkungen auf den Verschuldungsgrad und die Finanzlage. Darüber hinaus werden der Cashflow vor Finanzierungstätigkeit und die Nettoverschuldung als Steuerungsgrößen zur Sicherung der Liquidität und Optimierung der Kapitalstruktur angewendet. Die Nettoverschuldung wird ermittelt durch Saldierung der Finanzschulden inklusive Finanzierungs-Leasingverhältnissen mit den Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten gemäß Bilanz sowie den Geldanlagen. Geldanlagen umfassen Guthaben bei Kreditinstituten mit Restlaufzeiten von über 3 bis einschließlich 12 Monaten sowie geldmarktnahe Anlagen, die nicht als Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten klassifiziert werden, wie zum Beispiel kurzfristig veräußerbare Schuldtitel und Anteile an Geldmarktfonds.
WERTORIENTIERTE KENNZAHLENDa das Steuerungssystem der METRO GROUP stark auf den Unternehmenswert ausgerichtet ist, beinhaltet es auch wertorientierte Kennzahlen, wie das EBIT after Cost of Capital (EBITaC) oder den Return on Capital Employed (RoCE), die auf den bereits genannten operativen Steuerungsgrößen aufbauen.
INNOVATIONSMANAGEMENTAls Handelsunternehmen stellt die METRO GROUP keine eigenen Produkte her und betreibt folglich keine Forschung und Entwicklung im engeren Sinn. Im Rahmen unseres Innovationsmanagements verfolgen wir vielmehr das Ziel, unsere Neupositionierung in einem sich wandelnden Umfeld voranzutreiben. Sowohl unsere Branche als auch unsere Kunden befinden sich in einem tief greifenden Veränderungsprozess, der insbesondere durch Megatrends wie Digitalisierung und gesellschaftlichen Wandel vorangetrieben wird. Diese Trends beeinflussen maßgeblich die Art und Weise, wie unsere Kunden leben, arbeiten und konsumieren. Unser Ziel ist es, unsere Kunden bei diesem Wandel zu unterstützen und ein relevanter Partner für sie zu bleiben. Dabei stehen wir vor der Aufgabe, uns selbst zu wandeln. Denn als Händler wollen wir unseren Kunden nicht mehr lediglich Zugang zu Produkten gewähren, sowohl online als auch offline. Um den Handel der Zukunft erfolgreich gestalten zu können, wollen wir den Kunden über die reine Transaktion hinaus Mehrwert bieten und sie involvieren. Dafür sind neue Geschäftsmodelle notwendig, mit denen wir diese Mehrwerte generieren und sie unseren Kunden anbieten können. Die METRO GROUP setzt dabei zusammen mit den Vertriebslinien auf einen kundenzentrierten Prozess, der alle Beteiligten optimal unterstützt und jeweils mit Blick auf die Kundengruppen der verschiedenen Vertriebslinien angepasst wird. Im Rahmen des Prozesses wurden Digitalisierung, gesellschaftlicher Wandel, Urbanisierung und Nachhaltigkeit als wichtigste Trends identifiziert, die unsere Kunden am stärksten beeinflussen werden. Auf Basis dieser Analysen fragen wir uns: Wie stellen wir sicher, dass wir jeden Tag Mehrwert für unsere Kunden generieren? Wie können wir unsere Prozesse komplett auf die Bedürfnisse unserer Kunden ausrichten? Wie können wir dazu beitragen, unseren Kunden Alltagssorgen abzunehmen und ihren Tagesablauf angenehmer gestalten? Um gezielt den Kundennutzen durch Innovation zu steigern, hat sich die METRO GROUP drei übergeordnete Ziele gesetzt: Erstens wollen wir mit Innovationsprojekten einen signifikanten Wertbeitrag leisten, um beispielsweise neue Geschäftsmodelle oder Marktformate zu entwickeln. Zweitens strebt die METRO GROUP an, ein attraktiver Kooperationspartner für Start-ups und innovative Unternehmen zu sein. Drittens hat sich der Konzern zum Ziel gesetzt, eine interne Innovationskultur zu etablieren.  INNOVATIONSPROJEKTE REALISIERENIm Geschäftsjahr 2015/16 hat die METRO GROUP zahlreiche Innovationsprojekte in enger Zusammenarbeit mit ihren Vertriebslinien umgesetzt. Ausgewählte Beispiele hierfür sind im Folgenden dargestellt. Im Rahmen der 2015 gestarteten Zusammenarbeit zwischen METRO Cash & Carry und dem Berliner Start-up Infarm wurde im Februar 2016 erstmals in Europa eine Hightech-Anbaufläche für Sprossen, Keimlinge, Kräuter und Salate im Großmarkt Berlin-Friedrichshain installiert. Das sogenannte Vertical Farming ermöglicht es, Pflanzen in geschlossenen Räumen anzubauen – ohne Einsatz von Pestiziden und mit einer Wasserersparnis von bis zu 90 Prozent. Aufgrund des Erfolgs in Berlin gibt es bereits zahlreiche Initiativen, um Vertical Farming auch in anderen Großmärkten und METRO Cash & Carry Ländern zu etablieren. Im August 2016 wurde eine weitere Anlage in Antwerpen eröffnet. Die METRO GROUP ist als erster Händler weltweit Mitglied der Association for Vertical Farming und setzt sich dort aktiv für die Weiterentwicklung der Vertical-Farming-Branche ein. Expresslieferungen und Lieferungen zu einem vereinbarten Wunschtermin sind fester Bestandteil des Serviceangebots von Media-Saturn. Um das Liefererlebnis für Kunden zu optimieren, startete die Vertriebslinie im Juli 2016 ein Pilotprojekt mit selbst fahrenden Lieferrobotern des Tech-Start-ups Starship Technologies. Die Roboter, die Pakete und Einkäufe innerhalb eines Radius von fünf Kilometern ausliefern, sind Teil eines weltweiten Entwicklungsprogramms des Start-up-Unternehmens. Mit ihren Apps erleichtert die Vertriebslinie Real mittlerweile mehr als einer Million Nutzern den Einkaufsvorgang. Die digitalen Dienste des Hypermarkt-Betreibers begleiten den Kunden von der Einkaufsvorbereitung – beispielsweise mit der großen Rezeptdatenbank und aktuellen Angeboten – bis hin zum Einkauf im Markt mit dem One-Scan-Check-out. Das neue Verfahren digitalisiert vormals analoge Dienstleistungen und sorgt durch einen schnelleren Kassenprozess für mehr Kundenservice und -komfort. Der One-Scan-Check-out macht es möglich, mobil mit der App Payback-Punkte zu sammeln, digitale Coupons einzulösen, Real-Treuemarken zu sammeln, den klassischen Kassenbon als Onlinebon aufs Mobiltelefon geschickt zu bekommen und sogar mobil zu bezahlen. Real ist deutschlandweit der erste Lebensmitteleinzelhändler, der diesen Komplettservice anbietet. HORECA DIGITALUm eine Kernzielgruppe des Cash-and-Carry-Geschäfts, die unabhängigen Unternehmer aus Hotels, Restaurants und Caterer (Horeca), noch besser unterstützen zu können und mit innovativen Lösungen konkret zu ihrem Erfolg beizutragen, hat die METRO GROUP 2015 die neue Geschäftseinheit Horeca Digital gegründet. Das international tätige Team arbeitet mit Blick auf diese Zielsetzung an vier Initiativen:
OPTIMIERUNG UNABHÄNGIGER HORECA-UNTERNEHMEN Erfahrungsaustausch und Community-Building in der Horeca-Branche fördert Horeca Digital durch die im Februar 2016 gestartete Kooperation mit der Ecole hôtelière de Lausanne (EHL), durch die der Lehrstuhl für digitale Innovation in den Bereichen Hotel, Restaurant und Catering gegründet wurde. Ziel des „METRO Chair of Innovation“ ist es, die Digitalisierung im Horeca-Sektor in Schlüsselmärkten wie Frankreich, Italien, Spanien, Deutschland und Japan zu erforschen und die Lehre auszubauen. Darüber hinaus setzt Horeca Digital auf gezielte Social-Media-Aktivitäten – etwa für die Finalisten des METRO Accelerator powered by Techstars –, um die Onlinereputation des Unternehmens zu stärken und digitale Lösungen für Gastronomie und Hotellerie voranzubringen. Zudem hat Horeca Digital damit begonnen, das internationale digitale Horeca-Umfeld zu erfassen. Untersucht wurden Aspekte wie die Frage, welche geografischen Märkte besonders innovative Start-up-Unternehmen auswählen. FÖRDERUNG INNOVATIVER UNTERNEHMEN Gemeinsam mit dem US-amerikanischen Unternehmen Techstars organisiert und fördert die METRO GROUP die Entwicklung innovativer digitaler Lösungen für unabhängige Unternehmer im Horeca-Sektor. Ziel der Accelerator-Initiative ist die Förderung von innovativen Start-ups in diesem Umfeld, auch durch die Verbesserung der Chancen zur Bereitstellung von Wachstumskapital professioneller Investoren. Zehn internationale Teams bestreiten das dreimonatige Programm in Berlin. Unterstützt werden sie dabei von rund 100 Mentoren aus der Start-up-Szene sowie aus dem Investorenbereich und der Gastronomiebranche. Mit der zweiten Runde entwickelt sich der METRO Accelerator powered by Techstars immer mehr zu einer Plattform, die die Branche zusammenführt und vernetzt. Bei der Auswahl der Start-up-Unternehmen für den Accelerator wurde auch 2016 ein besonderes Augenmerk auf den Reifegrad gelegt. Viele der Teams haben bereits erfolgreich Produkte am Markt etabliert. Als eine vielversprechende Geschäftsidee hat sich das Konzept von Lunchio erwiesen. Der Teilnehmer des ersten Accelerator-Programms hat eine App entwickelt, mit der Mittagessen online bestellt und bargeldlos bezahlt werden kann. Unmittelbar nach dem Demo Day startete das junge Unternehmen eine Finanzierungsrunde und konnte diese im Mai 2016 erfolgreich abschließen. Auch Flowtify, ebenfalls ein Teilnehmer der ersten Runde, konnte seine Geschäftsbeziehung mit METRO Cash & Carry weiter ausbauen. Flowtify hilft bei der lückenlosen und ordnungsgemäßen Umsetzung von HACCP-Eigendokumentationen und anderen wiederkehrenden Tätigkeiten und wurde bereits in den Restaurants der METRO Cash & Carry Großmärkte in Deutschland getestet. Die METRO GROUP investiert in die am Accelerator-Programm teilnehmenden Unternehmen branchenüblich geringe Summen. Bei den Teilnahme- und Investitionsentscheidungen wird die METRO GROUP von ihrem Partner Techstars unterstützt. In der Zukunft ist – wie bei allen professionell gemanagten Investmentportfolios für innovative, sehr junge und junge Unternehmen – sowohl mit nachhaltigen Erfolgen als auch mit aus dem Wettbewerb ausscheidenden Unternehmen des Portfolios zu rechnen. AUFBAU EFFIZIENTER VERTRIEBSKANÄLE Ein weiteres Aktivitätsfeld von Horeca Digital ist es, den Aufbau von effizienten Vertriebskanälen zu unterstützen. Auf diese Weise wird Start-ups geholfen, die jeweils passenden, meist digitalen Lösungen unabhängigen Unternehmen aus Gastronomie und Hotellerie zur Verfügung zu stellen. Ziel ist es, durch Vorqualifikation von eigens auf den jeweiligen Bedarf des individuellen Unternehmers abgestimmten digitalen Lösungen Horeca-Kunden in ihrem operativen Geschäft zu unterstützen. Potenziell können in diesem Prozess auch Kontakte zu neuen Kunden für METRO Cash & Carry aufgebaut und existierende Kundenbeziehungen ausgebaut werden. Um herauszufinden, welche digitalen Produkte und Funktionen jeweils besonders hilfreich sind und inwieweit sie das Tagesgeschäft signifikant verbessern können, startete Horeca Digital Pilotprojekte in zahlreichen Restaurants in Berlin, Paris und Wien. Die Projekte werden genutzt, um für die Start-ups Erkenntnisse zu Benutzerverhalten und -präferenzen zu gewinnen und ihnen zukünftig potenzielle Neukunden zu vermitteln. BETEILIGUNG AN INNOVATIVEN UNTERNEHMEN Um die Digitalisierung der Horeca-Branche zu beschleunigen, arbeitet die METRO GROUP konsequent daran, entsprechende Produkte und Services für die Zielgruppen besser verfügbar zu machen. Ziel ist es dabei, durch Unternehmensbeteiligungen, häufig in Zusammenarbeit mit anderen professionellen Investoren, an der Wertsteigerung der Unternehmen im Horeca-Sektor zu partizipieren; die Aktivität hat also nicht das Ziel, Unternehmen zur Transformation des Kerngeschäfts zu erwerben und zu integrieren. Das Management dieser Investitionen obliegt einem Team aus erfahrenen Investoren, die in ihren Entscheidungen von einem Investment-Committee unterstützt werden, das vom Cash-and-Carry-Geschäft getrennt ist. Die Investitionsstrategie fokussiert dabei die von der METRO GROUP unabhängigen Wertsteigerungspotenziale. Wo möglich und hilfreich, werden darüber hinausgehende Möglichkeiten zur Wertsteigerung, wie zum Beispiel Vertriebszugänge, durch die Nutzung von METRO-Ressourcen nutzbar gemacht. Im Geschäftsjahr 2015/16 beteiligte sich die METRO GROUP unter anderem an dem Berliner Start-up Orderbird sowie an dem Münchener Start-up Shore. Orderbird ist das im deutschsprachigen Raum führende iPad-Kassensystem für die Gastronomie. Shore unterstützt kleine und mittelständische Unternehmen sowie Dienstleister mit einer cloudbasierten Software, die es ermöglicht, Geschäftsabläufe digital zu steuern. Die Beteiligungen sind ein weiterer Baustein im Engagement der METRO GROUP, digitale Geschäftsmodelle für ihre Kunden zu fördern. VERNETZUNG UND AUSTAUSCH FÖRDERNTeil des Innovationsmanagements ist es, die METRO GROUP als interessanten und zuverlässigen Partner für Start-up-Unternehmen zu etablieren und dafür ihre Stärken aktiv einzusetzen. Ziel ist es, die Zusammenarbeit mit Gründern und Jungunternehmern zu intensivieren sowie generell Start-up-Strukturen zu festigen und zu unterstützen. Vor diesem Hintergrund hat die METRO GROUP im Geschäftsjahr 2015/16 zahlreiche Veranstaltungen initiiert und gefördert. Ein Beispiel dafür ist die Reihe „Innovation in Retail Meetup“, mit der wir eine Plattform für den Austausch zwischen innovativen Start-up-Unternehmen aus Handel und Gastronomie mit der METRO GROUP und ihren Vertriebslinien geschaffen haben, die mittlerweile von mehr als 800 Mitgliedern genutzt wird. Bei den Veranstaltungen stellen Gründer ihre Ideen und Geschäftsmodelle vor, um sich im Anschluss mit anderen Gründern, Experten und Vertretern der METRO GROUP zu vernetzen. Dabei werden wertvolle Kontakte geknüpft, die dazu führen, dass Start-up-Unternehmen Pilotprojekte in den Vertriebslinien der METRO GROUP realisieren können. Die intensiven Kooperationsanstrengungen im Geschäftsjahr 2015/16 wurden mehrfach honoriert. So zeichnete das Land Nordrhein-Westfalen die METRO GROUP als Vorreiter bei der digitalen Transformation mit dem DWNRW-Award aus. Die Europäische Kommission verlieh dem Handelsunternehmen 2016 den Preis „Europe’s 25 Corporate Startup Stars“ und ehrte damit die Arbeit der METRO GROUP mit Start-up-Unternehmen auf internationalem Niveau. DEN KULTURWANDEL VORANTREIBENDas Innovationsmanagement wirkt auch beim Kulturwandel innerhalb des Unternehmens mit. Im Vordergrund steht dabei, das Verständnis dafür zu stärken, dass sich das Unternehmen im digitalen Zeitalter kontinuierlich und immer schneller neu erfinden muss. Zugleich gilt es, den Mitarbeitern Freude am stetigen Wandel und am damit verbundenen Wissensaufbau zu vermitteln. Um gezielt Methodenkompetenz zu fördern, wurde 2015 eine entsprechende Workshopreihe für Mitarbeiter am Standort Düsseldorf eingeführt. Das inzwischen weiterentwickelte Format dient dazu, Innovationen vorzustellen und gemeinsam mit den Teilnehmern zu erarbeiten, wie sich diese Innovationen im Konzern anwenden lassen. Um den Kulturwandel mit Blick auf das Thema Innovationen voranzubringen, realisierte die METRO GROUP im Juni 2016 erstmals einen Innovation Day. Ziel der Veranstaltung war es, Innovationen vorzustellen. So fand beispielsweise eine Paneldiskussion mit dem menschenähnlichen Roboter Geminoid HI-4 statt, der selbst fahrende Einkaufswagen wiiGo wurde präsentiert und der Starship-Lieferroboter, den Media Markt seit Oktober 2016 in einem Pilotprojekt testet, erledigte seine erste Lieferung. Gleichzeitig diente der Innovation Day dazu, den Mitarbeitern in Workshops unter anderem Methodenkompetenz näherzubringen. Den Abschluss des Innovation Day bildete die sogenannte FuckUp Night. Die globale Bewegung, die ihren Ursprung 2012 in Mexiko fand, dient dazu, Fehlerkultur zu fördern und öffentlich über unternehmerisches Scheitern und die daraus gelernten Lektionen zu sprechen. Erstmals wurde die FuckUp Night 2016 ausschließlich für Mitarbeiter organisiert. Interne und externe Sprecher teilten mit den Zuhörern ihre Erfahrungen, wie sie aus Fehlern gelernt haben. NACHHALTIGKEITSMANAGEMENTDie METRO GROUP versteht sich als Teil der Gesellschaft und trägt zu deren Wertschöpfung bei. Es liegt in der Verantwortung unseres Unternehmens, die ökonomischen Ziele über gesetzliche Vorgaben hinaus mit den gesellschaftlichen Anforderungen sowie denen der Kunden, Mitarbeiter, Investoren und Partner in Einklang zu bringen. Dabei gilt es, die Grenzen zu berücksichtigen, die uns die Umwelt vorgibt. So handeln wir heute für morgen. Dies bedeutet für unsere Geschäftstätigkeit, mehr Wert zu schaffen und gleichzeitig belastende Auswirkungen zu verringern. So werden wir nachhaltig in allem, was wir tun. scroll
VERANKERUNG VON NACHHALTIGKEITDie strategische Verankerung der Nachhaltigkeit in unserem Kerngeschäft ist eine wichtige Voraussetzung, um unserem Anspruch in Bezug auf Nachhaltigkeit gerecht werden zu können. Dies gewährleisten wir durch unseren Nachhaltigkeitsrat und seine Gremien, die Anpassung relevanter Geschäftsprozesse und Entscheidungsabläufe und die gezielte Ansprache unserer Mitarbeiter. Ziel ist es, dass jeder Einzelne die Bedeutung von Nachhaltigkeit für sich und sein berufliches Umfeld erkennt und sein individuelles Verhalten entsprechend daran ausrichtet. Denn das Thema kann von oben getrieben, muss aber von allen getragen werden.
 scroll
Die Erläuterungen zu den Symbolen finden sich auf Seite 69 NACHHALTIGKEITSMANAGEMENT Das Nachhaltigkeitsmanagement dient dazu, die Verankerung von Nachhaltigkeit im Kerngeschäft voranzutreiben und dabei Wechselwirkungen zwischen wirtschaftlichen sowie umwelt- und sozialbezogenen Aspekten effizient und lösungsorientiert zu berücksichtigen. Es ist eng verbunden mit dem Risiko- und Chancenmanagement der METRO GROUP. Die Geschäftsführung wird dabei unterstützt, mögliche Abweichungen von den Nachhaltigkeitszielen, also Risiken und Chancen, systematisch zu identifizieren, zu bewerten und zu steuern.
Der Nachhaltigkeitsrat sorgt als Gremium der METRO GROUP dafür, dass die strategischen Weichen in Bezug auf die Nachhaltigkeitsleistung der Gruppe gestellt und die wesentlichen Themen über entsprechende Zielvorgaben abgedeckt sind. Der Runde Tisch zur Unternehmensverantwortung bildet die Schnittstelle zwischen der strategischen und operativen Dimension der Nachhaltigkeit. Das Gremium bereitet Entscheidungen des Nachhaltigkeitsrats vor und unterstützt dabei, diese umzusetzen. Die Vertriebslinien sind auf operativer Ebene dafür verantwortlich, spezifische Ziele und Maßnahmen zu definieren, sie im Tagesgeschäft umzusetzen sowie die Zielerreichung nachzuhalten. Über den Runden Tisch berichten sie dem Nachhaltigkeitsrat über ihre Fortschritte. Die Maßnahmen, die die METRO GROUP im Bereich Nachhaltigkeit umsetzt, werden unter anderem im Rahmen von Ratings von unseren Anspruchsgruppen bewertet. Diese Bewertungen sind eine wichtige Motivation und ein Managementinstrument für uns, weil sie uns Fortschritte und Verbesserungspotenziale in unserem Handeln aufzeigen. Im Geschäftsjahr 2015/16 hat sich die METRO GROUP erneut für die weltweite Spitzengruppe der nachhaltig wirtschaftenden Handelsunternehmen qualifiziert. Sie ist als Branchenbester in den international bedeutenden Nachhaltigkeitsindizes Dow Jones Sustainability World und Europe gelistet. Bereits 2015 wurde die METRO GROUP zum Industry Leader in der Kategorie Food & Staples Retailing ernannt. Die Bewertung konnte von 77 Punkten im Geschäftsjahr 2014/15 auf nunmehr 84 Punkte gesteigert werden. Damit hat die METRO GROUP ihr Ergebnis erneut verbessert. scroll
 VERANTWORTUNGSBEREICHEIn der Definition unserer Verantwortungsbereiche und Schwerpunktthemen verlassen wir uns nicht allein auf die unternehmensinterne Perspektive. Indem wir am wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Diskurs teilnehmen und mit externen Anspruchsgruppen zusammenarbeiten, gelingt es uns frühzeitig, auch deren Anforderungen in Bezug auf unser Handeln zu identifizieren. Unter Berücksichtigung der Innen- und Außensicht legen wir die für unser Nachhaltigkeitsengagement relevanten Bereiche und Themen fest. So schaffen wir eine Grundlage zur Ableitung strategischer Ziele und für die Ausgestaltung konkreter Maßnahmen. Erstmals haben wir zudem eine Stakeholder-Umfrage durchgeführt, die uns zusätzlich hilft, die Relevanz der identifizierten Themen zu validieren. Sie war Teil unserer diesjährigen Wesentlichkeitsanalyse.
Wir fokussieren uns auf die Bereiche der Wertschöpfungskette und diejenigen unserer Berührungspunkte mit der Gesellschaft, in denen unser Einfluss am größten ist. Folgende Verantwortungsbereiche haben wir für uns identifiziert:
Nachfolgend geben wir einen Überblick über Schwerpunktthemen, mit denen wir uns in den einzelnen Verantwortungsbereichen auseinandersetzen. Durch die Integration des Themas Nachhaltigkeit in den Strategieprozess unserer Vertriebslinien ergeben sich weitere spezifische Schwerpunkte auf operativer Ebene. Diese werden im METRO GROUP Corporate Responsibility Report 2015/16 ausführlich dargestellt.
ENGAGEMENT FÜR DIE MITARBEITERFür den Erfolg der METRO GROUP und ihrer Vertriebslinien stehen unsere 219.678 Mitarbeiter. Sie sorgen durch ihren Einsatz und ihre Entscheidungen im täglichen Geschäft dafür, dass wir Mehrwert für unsere Kunden und die Gesellschaft generieren. Im Sinne unserer nachhaltigen Unternehmensführung sehen wir es als unsere Aufgabe an, ein attraktives, faires und sicheres Arbeitsumfeld zu schaffen und zu erhalten. Dabei verfolgen wir den Ansatz, die Individualität unserer Mitarbeiter wertzuschätzen, sie in ihrer Vielfältigkeit zu fördern und in ihrer Eigenverantwortung zu stärken. Auf diese Weise unterstützen wir sie dabei, unsere Unternehmensstrategie erfolgreich und nachhaltig umzusetzen.
NACHHALTIGER GESCHÄFTSBETRIEBUm unser Kerngeschäft erfolgreich betreiben und die Bedürfnisse unserer Kunden erfüllen zu können, benötigen wir Energie und natürliche Ressourcen. Dieser Ressourceneinsatz erhöht unsere Betriebskosten und hat negative Auswirkungen auf die Umwelt. Unser Ziel ist es daher, die aus unserem Geschäftsbetrieb resultierenden klimarelevanten Emissionen zu verringern und unseren Ressourcenverbrauch zu reduzieren. Dazu setzen wir auf bewusste Energienutzung und Investitionen, um unsere Energieeffizienz zu steigern. Durch gezielte Maßnahmen senken wir sowohl den Energiebedarf als auch unsere Kosten. Im Geschäftsjahr 2015/16 haben wir unter anderem im Rahmen des Energieeinsparprogramms von METRO Cash & Carry 24,3 Mio. € investiert – vor allem, um LED- und andere effiziente Beleuchtungsanlagen sowie geschlossene Kühlmöbel in den Großmärkten zu installieren. Dadurch sollen jährlich über 6 Mio. € eingespart werden. Zudem achten wir auf verantwortungsbewusstes Ressourcenmanagement, zum Beispiel in den Bereichen Logistikflotte, Kühlmittel und Papier, sowie ein nachhaltiges Gebäudemanagement. Weitere Schwerpunktthemen für unseren nachhaltigen Geschäftsbetrieb sind die Vermeidung von Abfällen, die Weiterverwertung von Ressourcen und deren Rückgewinnung durch Recycling. Insbesondere die Reduzierung von Lebensmittelverlusten ist für unsere Vertriebslinien METRO Cash & Carry und Real von großer Bedeutung. Jedes Lebensmittel, das nicht verzehrt, sondern aussortiert oder weggeworfen wird, steht gleichermaßen für wirtschaftliche, soziale und ökologische Verschwendung. Aus diesem Grund hat sich die METRO GROUP im Rahmen der Resolution zur Lebensmittelverschwendung des Consumer Goods Forum verpflichtet, bis 2025 die im Handel anfallenden Lebensmittelverluste um 50 Prozent zu reduzieren. STATUS KLIMASCHUTZZIEL Von Oktober 2015 bis September 2016 verursachte die METRO GROUP pro Quadratmeter Verkaufsfläche 250 Kilogramm CO2-Äquivalente. Im Vorjahreszeitraum waren es noch 265 Kilogramm. Unser Ziel ist es, diese Emissionen bis zum Jahr 2030 auf 165 Kilogramm zu senken. Der deutliche Rückgang der Emissionen gegenüber 2014/15 lässt sich im Wesentlichen auf zwei Gründe zurückführen: erstens auf Maßnahmen zur Senkung der Energieverbräuche und die Reduktion der Kältemittelverluste sowie zweitens auf die allgemeine technische und wissenschaftliche Entwicklung, die sich in den Emissionsfaktoren für die Berechnung des CO2-Äquivalents der Verbräuche niederschlägt. Zudem wirken sich Veränderungen im Standortportfolio aus. Auch in absoluten Mengen gesehen, haben wir unsere Treibhausgasemissionen gegenüber dem Vorjahr gesenkt. Unser Engagement für den Klimaschutz werden wir weiter fortführen und unsere Treibhausgasemissionen auch in den kommenden Jahren senken.  scroll
Die Erläuterungen zu den Symbolen finden sich auf Seite 69 NACHHALTIGE BESCHAFFUNG UND SORTIMENTSGESTALTUNGUnser Anspruch ist es, Produkte zu beschaffen, die qualitativ hochwertig, sicher und sozial wie ökologisch unbedenklich sind. Auf dieser Basis ist eine verantwortungsbewusste Sortimentsgestaltung möglich. Zudem sind wir als Handelsunternehmen darauf angewiesen, dass Ressourcen langfristig verfügbar sind. Denn diese Rohstoffe werden für die Herstellung der von uns angebotenen Produkte und deren Verpackung benötigt. Um diese Aspekte zu berücksichtigen,orientieren wir uns an unserer konzernweiten und produktübergreifenden Einkaufspolitik für nachhaltige Beschaffung. Mit ihr haben wir die Basisanforderungen an ein nachhaltiges Lieferketten- und Beschaffungsmanagement definiert. Zugleich bündelt unsere Einkaufspolitik verschiedene Richtlinien, die sich mit spezifischen Fragestellungen einzelner Produkt- beziehungsweise Rohstoffkategorien befassen. Indem wir solche Richtlinien für den nachhaltigen Einkauf erarbeiten und umsetzen, stärken wir unsere Beschaffungswege und tragen zur Verbesserung der Nachhaltigkeit unserer Produkte und somit unseres Sortiments bei. scroll
Die Erläuterungen zu den Symbolen finden sich auf Seite 69 Um sozial verträgliche Arbeitsbedingungen innerhalb unserer Beschaffungskanäle sicherzustellen, sind Sozialstandardsysteme ein wesentlicher Prozessbestandteil und gleichzeitig ein wichtiges Instrument. Sie helfen uns, etwaigen Risiken durch Verstöße vorzubeugen. Denn unverantwortliche Praktiken innerhalb der Lieferkette schädigen das Vertrauen in unser Handeln und somit auch unser Geschäft. Unser Ziel ist daher, dass alle Produzenten in definierten Risikoländern (basierend auf der Bewertung der Business Social Compliance Initiative, BSCI), in denen MGB Hongkong Importware herstellen lässt, und Produzenten, die für die Vertriebslinien der METRO GROUP Eigenmarken oder Eigenimporte aus den Bereichen Bekleidung, Schuhe, Spielwaren und Hartwaren produzieren, nach dem BSCI- oder äquivalenten Standards auditiert werden. Zum 30. September 2016 waren dies 1.632 Produzenten. Davon haben 86 Prozent (1.405 Produzenten) das Audit bestanden. Produzenten mit einem nicht bestandenen Audit haben innerhalb von zwölf Monaten mit dem Folgeaudit eine Verbesserung nachzuweisen. Gelingt dies nicht, wird die Produktionsstätte ab dem 1. Januar 2018 für weitere Aufträge gesperrt, bis sie vorweisen kann, dass sie ihre Organisationsprozesse nachhaltig verbessert hat.  scroll
1 Erfasst sind hiervon Fabriken für Handelsware (Nichtlebensmitteleigenmarken sowie -eigenimporte), die den letzten maßgeblichen und wertgebenden Produktionsschritt betreiben 2 Definition Risikoland nach BSCI Die Erläuterungen zu den Symbolen finden sich auf Seite 69 NACHHALTIGER KONSUMDie spezifischen Angebote unserer Vertriebslinien sind so beschaffen, dass sie optimal auf die unterschiedlichsten Bedürfnisse der privaten wie gewerblichen Käufer zugeschnitten sind. Die Angebote müssen dabei nicht nur hinsichtlich Qualität und Sicherheit überzeugen. Auch die Sozial- und Umweltverträglichkeit von Waren und Dienstleistungen – von der Herstellung und Beschaffung über die Nutzungsphase bis hin zur Entsorgung – wird zunehmend zum entscheidenden Kriterium. Daher setzen wir konsequent auf Maßnahmen, mit denen wir Einfluss auf diese Produktmerkmale nehmen können. Unsere Richtlinien für den nachhaltigen Einkauf bilden dazu die Grundlage. Ziel ist es, Produkte bezogen auf ökologische, soziale und wirtschaftliche Aspekte zu beschaffen. Für Transparenz in Bezug auf die genutzten Ressourcen und die Beschaffung von Produkten sorgen wir zudem durch direkte Beziehungen zu unseren Geschäftspartnern. Auch unsere branchenübergreifende internationale Rückverfolgbarkeitslösung, die wir gemeinsam mit weiteren Händlern, namhaften Partnern und der Standardisierungsorganisation GS1 Germany entwickelt haben, trägt hierzu bei. Sie ermöglicht es, relevante Daten – etwa zu Produkten und Lieferanten – elektronisch zu erfassen und über eine Softwareplattform zusammenzuführen. So wird der Zugriff auf diese Informationen für Kunden und andere Nutzer deutlich einfacher und zuverlässiger. Darüber hinaus setzen wir zur besseren Kundenorientierung auf Labels, die für die Zertifizierung nach bestimmten Nachhaltigkeitsstandards bürgen. Auch unsere Eigenmarken kennzeichnen wir entsprechend. Begleitend stellen wir in unseren Märkten Informationen, wie Flyer und Kundenbroschüren, zur Verfügung und treten mit unseren Kunden in Dialog. So unterstützen und fördern wir den verantwortungsbewussten Konsum unserer Kunden. Im Sortiment unserer Vertriebslinien finden sich beispielsweise Artikel aus fairem Handel sowie Lebensmittel, die mit dem europäischen Biosiegel gekennzeichnet sind. Im Geschäftsjahr 2015/16 betrug der Umsatz von METRO Cash & Carry und Real mit fair gehandelten Produkten in Deutschland fast 12 Mio. €. In dieser Angabe sind Artikel berücksichtigt, die mit dem Fairtrade- oder GEPA-Label gekennzeichnet sind. Mit Produkten, die nach EU-Bioverordnung zertifiziert sind, setzten unsere Vertriebslinien deutschlandweit im gleichen Zeitraum insgesamt 130 Mio. € um. Ebenso bietet unser Sortiment Erzeugnisse aus nachhaltiger Fischerei und Aquakultur. Darunter fassen wir Produkte mit dem Siegel des Marine Stewardship Council (MSC) und des Aquaculture Stewardship Council (ASC) sowie mit dem EU Bio-Label. Im Geschäftsjahr 2015/16 erwirtschafteten METRO Cash & Carry und Real in Deutschland mit ihrem nachhaltigen Fischsortiment einen Umsatz von mehr als 86 Mio. € (Vorjahr 80 Mio. € mit diesen Standards). Mit regionalen Produkten erwirtschaftete Real fast 367 Mio. € im abgelaufenen Geschäftsjahr. Verstärkt bietet die Vertriebslinie ihren Kunden Produkte aus nachhaltiger Forstwirtschaft an. Der Umsatz mit Produkten, die das Label des Forest Stewardship Council® (FSC®) oder des „Programme for the Endorsement of Forest Certification Schemes“ (Programm für die Anerkennung von Forstzertifizierungssystemen, PEFC) tragen, lag bei über 13 Mio. €. Media-Saturn erwirtschaftete mit energieeffizienten Elektrogeräten gruppenweit mehr als 3 Mrd. €. Aufgrund des gesteigerten Interesses unserer Kunden an nachhaltigeren Produkten und den damit verbundenen Potenzialen für unser Geschäft arbeiten wir weiter daran, die Anteile nachhaltigerer Produkte in unserem Sortiment zu erhöhen. Konkret hat sich beispielsweise Real vorgenommen, bis 2019 30 Prozent des Umsatzes mit nachhaltigen Produkten zu erwirtschaften. Besonderer Fokus liegt dabei auf regionalen Produkten, Obst und Gemüse aus permakulturellem Anbau sowie Projekten zum Thema Tierwohl. Auch verantwortungsbewusster Konsum ist mit dem Ge- und Verbrauch von Ressourcen verbunden. Daher sehen wir es als unsere Aufgabe, die daraus entstehenden Abfälle möglichst gering zu halten. Uns ist es wichtig, innovative Fertigungs- und Rückgewinnungstechnologien zu fördern und dabei in Kreisläufen zu denken. Da sich die Produkte und Verpackungen zum Ende ihrer Nutzungsphase bei unseren Kunden befinden, beraten wir diese bei der Frage der Entsorgung: Wir sensibilisieren unsere Kunden an ausgewählten Standorten für das Thema Ressourcen, informieren über Abfallvermeidung und schaffen Anreize und Möglichkeiten für die fachgerechte Entsorgung. So tragen wir dazu bei, dass Reststoffe wieder zu Rohstoffen werden. scroll
Die Erläuterungen zu den Symbolen finden sich auf Seite 69 GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENTDie METRO GROUP versteht auch ihr soziales und ökologisches Engagement als eine Form von Wertschöpfung, denn es trägt dazu bei, gesellschaftliche Herausforderungen anzugehen. Mit unseren vielfältigen Aktivitäten wollen wir daher den interkulturellen Dialog fördern, unsere Standorte und die dort lebenden Gemeinschaften unterstützen und Bedürftigen gezielt helfen. scroll
scroll
scroll
scroll
MITARBEITERNACHHALTIGE PERSONALSTRATEGIEUnser Unternehmen hat sich zum Ziel gesetzt, ein langfristig nachhaltiges Wachstum bei Umsatz und Ergebnis sicherzustellen. Dafür benötigen wir engagierte Mitarbeiter, die unsere Strategie in ihrem Arbeitsalltag mit Leben füllen und Mehrwert für unsere Kunden schaffen. Wir sind überzeugt: Die METRO GROUP kann nur dann wachsen, wenn wir unsere Mitarbeiter fördern. In unserer Personalstrategie konzentrieren wir uns dabei auf zwei Schwerpunkte: zum einen auf das Personalmanagement, zu dem wir die Anwerbung, Bindung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern zählen; zum anderen auf die Arbeitssicherheit und das Gesundheitsmanagement. Ziel ist es, die besten Mitarbeiter zu gewinnen, sie entsprechend ihrer Leistungsbereitschaft und ihren Fähigkeiten zu fördern und sie langfristig an unser Unternehmen zu binden. Auf diese Weise wollen wir für bestehende und künftige Mitarbeiter ein bevorzugter Arbeitgeber sein. ANWERBUNG VON MITARBEITERNIm Wettbewerb um die besten Fach- und Führungskräfte setzen wir auf Maßnahmen, die unsere Außenwahrnehmung bei potenziellen Bewerbern verbessern. Dazu zählt für uns auch die Ausbildung von Nachwuchskräften für den Handel, durch die wir Mitarbeiter aus den eigenen Reihen rekrutieren können. scroll
1 Durch eine Änderung der Betrachtungsgrundlage in Deutschland sind Wir achten in Deutschland auf eine bedarfsgerechte Ausbildung, um einem Großteil der Absolventen eine Übernahme anbieten zu können. In einer entsprechenden Vereinbarung haben sich die Unternehmensleitung und der Konzernbetriebsrat darauf verständigt, Auszubildende, die ihre Ausbildung mit einer positiven Eignungsbeurteilung abschließen, grundsätzlich in Vollzeit und unbefristet zu übernehmen. Die konkreten Anforderungen und etwaige Ausnahmen haben die einzelnen Gesellschaften der METRO GROUP in Deutschland individuell für sich festgelegt. Die Organisation und Durchführung der Ausbildung sowie die Festlegung der Inhalte obliegen den Vertriebslinien. Sie bieten verschiedene Projekte und Programme für ihre Nachwuchskräfte an. Media-Saturn realisierte 2016 beispielsweise ein Theaterprojekt für 20 Auszubildende des zweiten Lehrjahres. In verschiedenen Workshops wurden Themen wie Auftreten, Ausdruck, Aussprache, Haltung und Zusammenarbeit im Team diskutiert. Im zweiten Teil des Projekts erarbeiteten die Teilnehmer zusammen mit ihrer Trainerin ein Theaterstück, das im Oktober 2016 am Campus Ingolstadt aufgeführt wurde. Die Vertriebsmarke Saturn reagiert mit sogenannten Azubi-Camps auf das sich wandelnde Lernverhalten und setzt verstärkt auf selbstbestimmtes Lernen: Das Konzept der Azubi-Camps ist darauf ausgerichtet, dass die Teilnehmer viele Bereiche selbst gestalten können. In jedem Camp gibt es fünf Lernstationen mit unterschiedlichen Themen und Zielen. Diese Lernstationen werden von den Auszubildenden selbstständig in kleinen Teams erarbeitet, begleitet von mehreren Trainern. Die Teilnehmer können jede Lernstation besuchen und sich mit den Themen der anderen Gruppen beschäftigen. Abschließend geben die Auszubildenden zu jeder Lernstation Feedback. Im Berichtsjahr führte Saturn insgesamt 20 Camps mit 100 Lernstationen an sieben Standorten durch. Mehr als 950 Auszubildende sowie 97 Instruktoren und Trainer aus den Märkten nahmen an den Veranstaltungen teil. Real setzt bei der Vermittlung der Ausbildungsinhalte verstärkt auf kompetenz- und handlungsorientiertes Lernen. So erarbeiten die Auszubildenden im Rahmen von Projekten komplexe und ganzheitliche Themenfelder. Dabei werden die Ausbildungsinhalte mit allgemeinen Handelsthemen oder sozialem Engagement verknüpft. Ein Beispiel hierfür ist das Azubi-Projekt „Kundenorientierung – Lernen Sie uns besser kennen!“. Hier entwickeln Auszubildendengruppen jeweils eine Kundenaktion, mit der die Serviceangebote und die Sortimentsvielfalt von Real dem Kunden nähergebracht werden. In bundesweit über 35 Märkten führten rund 150 Auszubildende Aktionen durch, bei denen unter anderem die Themen regionale Produkte, gesunde Ernährung, soziales Engagement und Serviceleistungen dargestellt wurden. Ein weiteres Beispiel ist das Projekt „Frisch vom Nachwuchs“, bei dem rund 25 Auszubildende aus einer Region für eine Woche die Leitung der Frischeabteilungen Fleisch, Wurst und Käse in einem Markt übernehmen. Mit diesem Projekt werden die Auszubildenden bereits während ihrer Ausbildung an Führungsaufgaben herangeführt. Neben diesen bundesweiten beziehungsweise regionalen Projekten initiieren auch einzelne Real-Märkte entsprechende Projekte für ihre Auszubildenden. So zum Beispiel der Real-Markt in Göttingen, der für seine vielseitigen Azubi-Aktionen, den ganzheitlichen Lernansatz und die zahlreichen Aktivitäten im Bereich des sozialen Engagements in diesem Jahr mit dem 1. Platz beim Wettbewerb „Ausbilder des Jahres 2016“ in der Kategorie „SB-Warenhäuser“ durch das Fachmagazin Lebensmittel Praxis ausgezeichnet wurde. Über die klassischen Ausbildungsinhalte hinaus schult die METRO GROUP ihre Nachwuchskräfte auch darin, frühzeitig Verantwortung zu übernehmen und sich gesellschaftlich zu engagieren. Ein Beispiel ist der „Gute Taten Tag“, der im Juni 2016 zum zweiten Mal durchgeführt wurde: Im Rahmen dieses Projekts engagierten sich rund 550 Auszubildende unserer Vertriebslinien und Servicegesellschaften an deutschlandweit mehr als 100 Standorten gemeinsam mit dem Deutschen Jugendrotkreuz. Unter dem Motto „Wir setzen ein Zeichen für mehr Menschlichkeit!“ wurden zahlreiche Aktionen in karitativen Einrichtungen durchgeführt und Geldspenden für gemeinnützige Projekte gesammelt. Durch das Spendenengagement konnten lokale soziale Projekte mit mehr als 11.000 € unterstützt werden. Eine Gruppe Auszubildender von METRO Cash & Carry Deutschland hat das Projekt „Sport und Spaß für Flüchtlinge“ ins Leben gerufen: Die Nachwuchskräfte sammelten Spenden und veranstalteten für 50 Flüchtlingskinder einen Tag in einem Fitnesszentrum in Düsseldorf. Dafür wurden sie von der Lebensmittel Zeitung im Rahmen der Preisverleihung „Supermarkt Stars 2016“ zum „Azubi-Team des Jahres 2016“ gekürt. Zusätzlich zur dualen Berufsausbildung bieten wir jungen Menschen auch die Möglichkeit, ein duales Studium mit Praxisanteilen aufzunehmen. Im Berichtsjahr 2015/16 waren in Deutschland 198 Studierende eingeschrieben. ENTWICKLUNG VON NACHWUCHSKRÄFTEN Seit Oktober 2014 bietet METRO Cash & Carry das Programm METRO Potentials in allen Ländern an, in denen die Vertriebslinie vertreten ist. Es richtet sich an die weltweit besten Absolventen von Universitäten und an junge Berufstätige mit zwei bis drei Jahren Berufserfahrung. Ziel ist es, künftige Manager und Geschäftsführer in ausreichender Zahl aufzubauen. Im Rahmen des zweijährigen Traineeprogramms erweitern die Teilnehmer ihr Wissen in verschiedenen Praxisprojekten. Außerdem erhalten sie Coachings von ihrem lokalen Mentor, einem Mitglied der zuständigen Landesgeschäftsführung. Die Trainees durchlaufen verschiedene Stationen im In- und Ausland sowie in der Zentrale in Düsseldorf. Nach Beendigung des Programms können sie eine Managementposition übernehmen, zum Beispiel als Marktleiter. Der Entwicklungspfad reicht aber weit darüber hinaus bis zu einer Position in der Geschäftsführung des jeweiligen Lands. Media-Saturn realisiert für seine Nachwuchskräfte spezielle Traineeprogramme mit den Schwerpunkten Finance, IT und Multichannel. Ein Beispiel hierfür ist das eigens entwickelte Programm „connect!“, das die Eigenverantwortung der Absolventen fördert und zugleich individuelle Gestaltungsfreiheiten hinsichtlich Ablauf, Programmausgestaltung und persönlicher Weiterbildung bietet. ARBEITGEBERMARKE UND PERSONALMARKETING Um die Arbeitgebermarke METRO GROUP gezielt bei Absolventen und (Young) Professionals zu stärken, haben wir Anfang 2016 gemeinsam mit der Ecole hôtelière de Lausanne (EHL) die Gründung eines Lehrstuhls für digitale Innovation in den Bereichen Hotel, Restaurant und Catering (Horeca) vereinbart. Ziel des „METRO Chair of Innovation“ ist es, die Digitalisierung im Horeca-Sektor in Schlüsselmärkten wie Frankreich, Italien, Spanien, Deutschland und Japan zu erforschen und die Lehre auszubauen. Im Geschäftsjahr 2015/16 haben wir uns zudem erneut an der Arbeitgeberinitiative „Fair Company“ beteiligt. Im Rahmen der Initiative ermöglichen wir insbesondere Praktikanten, Werkstudenten, Berufseinsteigern und Trainees einen direkten Einstieg in den Arbeitsmarkt. Darüber hinaus bauen wir die Social-Media-Aktivitäten der METRO GROUP und ihrer Servicegesellschaften auf und aus, um die Arbeitgebermarke zu stärken und gezielt neue Talente anzusprechen. Auch unsere Vertriebslinien führen zahlreiche Maßnahmen im Rahmen des Personalmarketings durch. METRO Cash & Carry Deutschland richtete im Geschäftsjahr 2015/16 das Personalmarketing und Recruiting besonders auf Quereinsteiger aus. Im Fokus standen dabei vor allem Auszubildende und Profis aus der Gastronomie und dem Lebensmittelhandwerk. Das Unternehmen nutzt hierfür Netzwerke wie Kununu und Xing sowie den Karriereblog METRO BACKSTAGE. Darüber hinaus wurde die Kooperation mit der Jobbörse Indeed ausgebaut. Ein weiteres Beispiel sind die Informationsveranstaltungen zur Berufswahl, die Real an Schulen anbietet. Die Hypermärkte beteiligen sich außerdem an Aktionstagen wie dem „Girls’Day“ und dem „Boys’Day“: Im Berichtsjahr 2015/16 blickten rund 350 Jugendliche einen Tag lang hinter die Kulissen des Unternehmens und machten sich ein Bild von den Ausbildungsmöglichkeiten. Um neue Talente anzusprechen, setzt Real zudem auf weitere Formate, darunter Ausbildungsinformationen auf den Eigenmarkenprodukten, Beiträge auf der Karriere Website der Vertriebslinie bei Facebook, Informationsstände auf Ausbildungsmessen und Schulveranstaltungen sowie Erfahrungsberichte von Auszubildenden und Banner auf Onlineplattformen zur Berufswahlorientierung. Media-Saturn setzt besonders auf den direkten Dialog bei verschiedenen Aktivitäten, um Nachwuchs zu gewinnen. Im Geschäftsjahr 2015/16 war unsere Vertriebslinie an ausgewählten Hochschulen bei Messen, Workshops und Vorträgen vor Ort und präsentierte sich auch sportlich: Bei der „Summer Challenge“ der WFI Ingolstadt School of Management hatten mehr als 1.000 Studierende der renommiertesten Wirtschaftshochschulen im deutschsprachigen Raum die Gelegenheit, Unternehmensvertreter persönlich zu Einstiegsmöglichkeiten bei Media-Saturn zu befragen. Um IT-Fachkräfte sowie die sogenannten Generationen Y und Z, also die Altersgruppe derjenigen, die heute Mitte dreißig und jünger sind, zu erreichen, hat Media-Saturn die Karrierekanäle in den sozialen Medien um Beiträge und Einblicke in die Arbeitswelt ergänzt. Im IT-Recruiting wurde der Auswahlprozess um sogenannte Touchpoint-Interviews erweitert, um neben den fachlichen Anforderungen auch die kulturellen und persönlichen Bedingungen zu validieren. Bei diesen Interviews lernen die Bewerber zwei Linienvorgesetzte sowie zwei Kollegen kennen und können so einen besseren Einblick in das mögliche Arbeitsumfeld gewinnen. Die griechische Landesgesellschaft von Media-Saturn ist für ihren fokussierten und standardisierten Personalbeschaffungsprozess mit dem „HR Excellence Award 2016“ in der Rubrik „Recruiting & Onboarding“ ausgezeichnet worden. Dieser Preis wird jährlich von der Hellenic Association, Athen, verliehen. BELIEBTER ARBEITGEBER Unabhängige Rankings bestätigen die Attraktivität der METRO GROUP als Arbeitgeber im In- und Ausland. Die METRO/MAKRO Cash & Carry Landesgesellschaften Belgien, Frankreich, Italien, Portugal und Spanien wurden 2016 erneut und Kroatien erstmals als „Top Employer Europe“ ausgezeichnet. MAKRO Cash & Carry Spanien und METRO Cash & Carry Indien erhielten zudem abermals das „Great Place to Work“-Siegel. MAKRO Cash & Carry Belgien wurde zum dritten Mal mit dem „Best Traineeship Benelux Award“ geehrt. Media-Saturn wurde am Standort Ingolstadt vom Portal Karriere.de als „Fair Company“ ausgezeichnet. Die belgische Landesgesellschaft erreichte bei den nationalen „Great Place to Work“-Wettbewerben 2016 unter rund 150 Teilnehmern den neunten Platz. VERGÜTUNGSMODELLE UND NACHFOLGEPLANUNGMit unseren Vergütungsmodellen schaffen wir Anreize für Mitarbeiter und Führungskräfte, leistungsorientiert und gemäß unseren Führungsgrundsätzen zu arbeiten. Durch eine gezielte Nachfolgeplanung ermöglichen wir unseren Fach- und Führungskräften eine attraktive Karriere innerhalb der METRO GROUP. LEISTUNGSORIENTIERTE VERGÜTUNG FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE Unser Vergütungssystem PERFORM & REWARD beinhaltet eine feste monatliche Grundvergütung sowie einjährige und mehrjährige variable Gehaltsbestandteile, deren Höhe im Wesentlichen von der wirtschaftlichen Entwicklung unseres Unternehmens abhängt. Bei der einjährigen variablen Vergütung werden zudem die individuelle Leistung, die Generierung von Kundenmehrwert sowie die Umsetzung unserer Führungsgrundsätze im Arbeitsalltag berücksichtigt. Die mehrjährige variable Vergütung bezieht unter anderem eine Nachhaltigkeitskomponente mit ein. VERGÜTUNGSPRINZIPIEN Das Vergütungsmodell für die weltweit rund 500 Top-Führungskräfte der METRO GROUP beruht auf den folgenden vier Prinzipien:
Im Berichtsjahr lag der Fokus des Vergütungssystems der METRO GROUP weiterhin auf Nachhaltigkeit. Bereits seit dem Geschäftsjahr 2014/15 ist in der einjährigen variablen Vergütung die Kundenzufriedenheit als Kennzahl für die Top-Führungskräfte von METRO Cash & Carry eine relevante Steuerungsgröße. Im Rahmen der mehrjährigen variablen Vergütung (Long-Term Incentive, LTI) sind die Top-Führungskräfte des Konzerns weiterhin analog zum Vorstand zur Teilnahme am Sustainable Performance Plan Version 2014 berechtigt. Abweichend davon wurde für die Top-Führungskräfte von METRO Cash & Carry ein neuer LTI, spezifisch basierend auf dem neuen Organisationsmodell von METRO Cash & Carry, dessen Fokus auf Wertgenerierung liegt, entwickelt und begeben. In beiden Plänen wird als verbindendes Element Nachhaltigkeit als Kennzahl eingesetzt. Im Rahmen der konzernweiten Green Car Policy wurden die Grenzwerte des CO2-Ausstoßes im Bonus-Malus-System gesenkt sowie Plug-in-, Hybrid- und Elektrofahrzeuge als Dienstwagen zugelassen. Weiterhin besteht in Deutschland die Möglichkeit, ungenutztes Leasingbudget für Autos in Altersversorgung umzuwandeln. Darüber hinaus bieten wir eine betriebliche Altersversorgung für Top-Führungskräfte mit einer beitrags- und einer leistungsorientierten Komponente. Im Geschäftsjahr 2015/16 haben wir die Vergütungsprinzipien auf weitere Mitarbeitergruppen ausgedehnt. In der Managementholding METRO AG haben wir begonnen, sie im Rahmen des 2015 eingeführten Fachkarrieremodells anzuwenden. Im Geschäftsjahr 2015/16 haben wir dieses Modell weiterhin systematisch in den internationalen Länderorganisationen eingeführt. Außer der Vergütung beinhaltet es unter anderem Mitarbeiterentwicklungsprogramme.
LEISTUNGSBEURTEILUNG UND NACHFOLGEPLANUNG Innerhalb der METRO GROUP ist die systematische Führungskräfteentwicklung eine zentrale Aufgabe der Geschäftsführungen der Gesellschaften sowie der strategischen Managementholding METRO AG. Auf diese Weise stellen wir sicher, dass die Fähigkeiten und Kompetenzen unserer Manager konsequent an den Bedürfnissen und strategischen Zielen unseres Unternehmens ausgerichtet sind. Zudem können wir unseren Führungskräften gezielt internationale Karrierewege eröffnen – unabhängig davon, bei welcher Vertriebslinie oder in welcher Gesellschaft sie beschäftigt sind. Unsere Prozesse für die Karriereplanung ermöglichen es uns darüber hinaus, geeignete Kandidaten für Schlüsselpositionen im Unternehmen zu identifizieren und zu fördern. So stellen wir sicher, dass frei werdende Positionen aus den eigenen Reihen besetzt werden können. Im Berichtszeitraum lag die interne Nachbesetzungsquote für Top-Führungskräfte – also insbesondere Geschäftsführer sowie Bereichsleiter der METRO GROUP – bei 76,4 Prozent. INDIVIDUELLE LEISTUNGSBEURTEILUNG Einmal im Jahr führen wir für alle Vertriebslinien außer Media-Saturn individuelle Leistungsbeurteilungen im Rahmen des RESULTS-&-GROWTH-Prozesses durch. Ziel ist es, Fortschritte und Fähigkeiten besser einschätzen zu können und eine starke Feedbackkultur zu etablieren, die einen Schwerpunkt auf individuelle Leistungen und persönliche Entwicklung legt. Zu Beginn eines jeden Geschäftsjahres werden hierfür Prioritäten definiert, die im Rahmen eines Halbjahresgesprächs erneut überprüft und gegebenenfalls angepasst werden können. Zum Ende eines jeden Geschäftsjahres erfolgt dann die Leistungsbeurteilung inklusive eines Feedbackgesprächs. Dieses hat sowohl die Erreichung der Prioritäten als auch die Einhaltung der Führungsgrundsätze zum Inhalt, berücksichtigt aber auch die sonstigen Leistungen in der Aufgabe. Media-Saturn hat im Geschäftsjahr 2015/16 das Kompetenzmodell „Passion for the Customer“ um ein onlinebasiertes 360-Grad-Feedbackinstrument erweitert und für High-Potential-Führungskräfte eingeführt. Dieses ist flexibel einsetzbar und kann darüber hinaus auch für 180-Grad-Feedback genutzt werden. SYSTEMATISCHE NACHFOLGEPLANUNG Im Rahmen des LTR-Prozesses (Leadership Talent Review) werden einmal im Jahr die Nachfolgeplanungen für unsere Schlüsselpositionen besprochen. Dabei berücksichtigen wir die Kompetenzen, Fähigkeiten und Erfahrungen jedes potenziellen Nachfolgekandidaten und stellen sie den Anforderungsprofilen der entsprechenden Positionen gegenüber. Das Verfahren unterstützt unseren Führungskreis dabei, geeignete interne Kandidaten für Schlüsselpositionen frühzeitig zu identifizieren und zu fördern. Anschließend besprechen Mitarbeiter und Vorgesetzte gemeinsam die weiteren Entwicklungsschritte sowie zielgerichtete Maßnahmen. Das Leadership Talent Review ist somit ein langfristig orientierter Entwicklungsprozess unserer Kandidaten im Hinblick auf die Top-Positionen in unserem Unternehmen. Dieser Prozess wird unterstützt durch weitere Methoden wie beispielsweise 360-Grad-Feedbackrunden. In der Media-Saturn-Holding startete nach abgeschlossener Pilotphase im Frühjahr 2016 das Advanced Management Program (AMP). Ziel ist es, hoch spezialisierte Mitarbeiter mit erster Führungserfahrung auf ihre Aufgaben innerhalb der Fach- und Führungskarriere vorzubereiten. Programmpunkte sind beispielsweise das Agieren im Führungsteam, die Steigerung der Kommunikationsfähigkeiten sowie die Entwicklung der Führungsfähigkeiten. Darüber hinaus soll das Programm die Teilnehmer dabei unterstützen, eine aktive Rolle bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen in der Media-Saturn-Unternehmensgruppe zu übernehmen. Das AMP schließt die Lücke zwischen dem Entwicklungsprogramm für Fach- und Führungskräfte der Ebenen Department Manager und Manager (Foundation Management Program) und der Top-Management-Entwicklung. Somit verfügt die Media-Saturn-Holding über ein durchgängiges Auswahl- und Entwicklungsinstrumentarium für alle Fach- und Führungsebenen. FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG Mit dem Ziel, die persönliche Weiterentwicklung unserer Beschäftigten zu fördern, können talentierte Mitarbeiter mit Potenzial für Führungskräftepositionen für Development-Center nominiert werden. Dabei erhalten sie eine Beurteilung ihrer Stärken und Lernfelder. Basierend darauf werden sie aufgefordert, einen eigenen Entwicklungsplan zu erstellen. Entsprechend den Entscheidungen aus dem systematischen Nachfolgeplanungsprozess wählen wir die Kandidaten für die Programme „Excellence“, „Impact“ und „Connect“ zur Führungskräfteentwicklung aus. Jedes dieser Programme ist ausgerichtet auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Teilnehmergruppen. Die Moderatoren kommen teilweise aus unserem eigenen Top-Management. Zusätzlich integrieren wir renommierte internationale Trainer, um sicherzustellen, dass wir auf Basis der neuesten Entwicklungen und Fallbeispiele lehren und diskutieren. Zu den externen Partnern gehören beispielsweise die Business School for the World (INSEAD) in Frankreich und die Ashridge Business School in England. Im Berichtszeitraum haben rund 100 angehende und bestehende Top-Führungskräfte an diesen Programmen teilgenommen. Um das Thema Nachhaltigkeit in der METRO GROUP intensiv voranzutreiben, wurde im Geschäftsjahr 2015/16 zum zweiten Mal das „METRO Sustainable Leadership Programme“ für junge Führungskräfte initiiert. Im Rahmen dieses Programms durchlaufen 24 internationale Teilnehmer einen Programmzyklus von 1,5 Jahren, der auf die Entwicklung von unternehmensinternen Nachhaltigkeitsprojekten abzielt. Die Projekte, beispielsweise aus den Themenbereichen Procurement, People und Recycling, sollen bis Mitte 2017 umgesetzt werden. Im Berichtsjahr wurde bei METRO Cash & Carry erneut die Initiative „Crossing Borders“ (Grenzen überschreiten) durchgeführt, die sich speziell an den Führungskräftenachwuchs richtet. Hierbei tauschen 20 Teilnehmer für 60 Tage ihren Job. Mitarbeiter aus der Landeszentrale waren beispielsweise im Rahmen eines Praxisprojekts in einem Markt eines anderen Lands tätig, um dort das operative Geschäft kennenzulernen. Umgekehrt erhielten Marktmitarbeiter durch den Einsatz in der Verwaltung Einblicke in konzeptionelle und strategische Tätigkeiten. Der praxisbezogene Perspektivwechsel in einem Gastland gab den Teilnehmern die Möglichkeit, sich persönlich und beruflich weiterzuentwickeln und dabei gleichzeitig eigene Expertise mit dem dortigen Team zu teilen. Um den informellen Austausch über Hierarchie- und Funktionsgrenzen hinweg zu fördern, bieten wir unseren Mitarbeitern der METRO GROUP Gesellschaften am Standort Düsseldorf die Teilnahme an einem Mentorenprogramm an. Im Geschäftsjahr 2015/16 haben sich 36 Mentorenpaare innerhalb dieses Programms gebildet. Neue Wege geht die deutsche Landesgesellschaft von Media-Saturn, um das Unternehmen und die Mitarbeiter auf die Arbeitswelt 4.0 vorzubereiten. Unter dem Titel „Ambidextrie“ werden die Führungskräfte mit Blick auf die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen geschult. Organisationale Ambidextrie beschreibt die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Als Grundlage für die individuelle Erstellung der Workshopinhalte dienten zwei Quellen: das neue Zukunftsbild der Führung sowie ein 360-Grad-Feedback zum Media-Saturn-Kompetenzmodell. Mit Peer-Coachings werden die Teilnehmer zusätzlich in Selbstverantwortung und Problemlösungskompetenz trainiert. FLUKTUATIONSRATE DER MITARBEITER Im Berichtszeitraum stieg die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit auf 9,2 Jahre (2014/15: 8,9 Jahre). Die Fluktuationsraten unterscheiden sich stark je nach Region. In der Grafik sind zum Vergleich die Entwicklungen der Fluktuationsraten nach Regionen dargestellt.  WEITERENTWICKLUNG VON MITARBEITERNWir haben uns zum Ziel gesetzt, das kontinuierliche Lernen unserer Mitarbeiter zu fördern, um den aktuellen und künftigen Herausforderungen im Handel zu begegnen. Für die Managementholding METRO AG sowie die Vertriebslinie METRO Cash & Carry bietet der Bereich „House of Learning“ maßgeschneiderte Personalentwicklungsmaßnahmen, Lernlösungen und Dienstleistungen an. Im Fokus stehen dabei Mitarbeiter und Führungskräfte aus den Bereichen Vertrieb, Außendienst, Belieferung, Einkauf, Marketing und Finanzen. Die Trainingsinhalte zielen ab auf die Umsetzung der Unternehmensstrategie und der Führungsgrundsätze sowie auf die Förderung der Handlungskompetenz und der persönlichen Entwicklung. Durch einen ausgereiften Kaskadierungsprozess können sämtliche Trainingsprogramme übersetzt, an lokale Gegebenheiten angepasst und – im Falle von Seminaren und On-the-Job-Trainings – von internen Voll- und Teilzeittrainern vermittelt werden. scroll
Bei Real wurden im Berichtszeitraum insgesamt 37.095 Teilnehmer mithilfe von E-Learning-Modulen geschult; dies entspricht 18.948 Lernstunden. Darüber hinaus wurden insgesamt 4.715 Beschäftigte (exklusive der Auszubildenden) in insgesamt 46.522 Teilnehmerstunden im Rahmen von Seminaren qualifiziert. Im Berichtszeitraum wurde die Digitalisierung von Lernarrangements und der Trainingsadministration weiter vorangetrieben: Über die offene Lernplattform im sozialen Intranet bieten wir allen Mitarbeitern der Vertriebslinie METRO Cash & Carry und der Managementholding METRO AG Zugang zu digitalen Lerninhalten. Diese umfassen E-Learning-Module, moderierte Experten- und Lerngruppen, thematisch geordnete Onlinelernquellen, eine digitale Bibliothek für Zusammenfassungen von Wirtschaftsliteratur und intern entwickelte Onlinekurse zu unternehmensspezifischen Themen. Hierdurch fördern wir aktiv das zeit- und ortsunabhängige selbst gesteuerte Lernen sowie den Austausch unserer Mitarbeiter. Darüber hinaus haben wir auch für Kunden systemintegrierte Lerneinheiten zur Verfügung gestellt. Mithilfe des globalen Lernmanagementsystems SAP Learning Solution haben wir im Berichtsjahr die Anzahl der Online- und Offlinelerneinheiten weiter gesteigert. Darüber hinaus haben wir zusätzlich zum operativen Reporting auch ein umfassendes strategisches Reporting aufgesetzt: Während das operative Reporting detaillierte Kennzahlen in Echtzeit für die Trainingsadministration im Tagesgeschäft ausgibt, aggregiert das strategische Reporting sinnhafte Weiterbildungskennzahlen, die auch mit anderen SAP-HR-Systemen verknüpft werden, und unterstützt so die langfristige Planung und Kontrolle der internen Weiterbildung. Im Geschäftsjahr 2015/16 wurden für METRO Cash & Carry Weiterbildungsangebote konzipiert und umgesetzt, deren inhaltliche Schwerpunkte eng mit der Unternehmensstrategie verzahnt sind. Dazu gehören unter anderem Qualifizierungsinitiativen zu den Themen Belieferung und Horeca-Kundenservice sowie für das interdisziplinäre Verständnis von Finanzzusammenhängen. Ein zentraler Schwerpunkt für die Weiterbildung in allen Vertriebslinien ist die Digitalisierung der Arbeitswelt. Bei METRO Cash & Carry Deutschland stand dieses Thema im Mittelpunkt des Azubi-Projekts „Azubis als digitale Botschafter“. Den Auftakt dieser Initiative bildete das erste „METRO Azubi Camp“. 835 Auszubildende aus allen Ausbildungsjahren, 241 Begleitpersonen und die Geschäftsführung von METRO Cash & Carry Deutschland zelteten gemeinsam auf einem Pfadfinderplatz in Nordhessen. In verschiedenen Workshops und Challenges setzten sich die Auszubildenden mit der digitalen Welt auseinander, beispielsweise in Form eines Quiz per App und eines Wettbewerbs auf Instagram. Media-Saturn hat im Oktober 2015 zum zweiten Mal die Veranstaltung „Digital@Campus“ für alle Mitarbeiter am Standort Ingolstadt sowie ausgewählte internationale Kollegen aus den Landesgesellschaften durchgeführt, um die digitale Transformation des Unternehmens voranzutreiben. Das Programm beinhaltete mehr als 30 Vorträge rund um die Themenwelten „Internet of Things & Living Tomorrow“, „Smart & Digital Retail“ sowie „Start-ups, Digital Culture & Collaboration“. Darüber hinaus konnten die Mitarbeiter wieder die neuesten digitalen Produkte ausprobieren und an Workshops und Paneldiskussionen teilnehmen. Im Rahmen der Veranstaltung bewarben sich Start-up-Unternehmen um einen Platz im Media-Saturn-Spacelab. Die 2014 ins Leben gerufene Initiative „Digital Fit“ wurde ebenfalls erfolgreich fortgeführt. Im Rahmen dieser Seminarreihe für einen internationalen Teilnehmerkreis standen monatlich Themen wie Big Data und Smart Analytics, Crowdsourcing sowie Virtual und Augmented Reality auf dem Programm. Mit Blick auf die Digitalisierung im Handel hat die deutsche Media-Saturn-Landesgesellschaft für Media Markt und Saturn ein neues Konzept entwickelt. Es basiert auf dem sogenannten Blended-Learning-Ansatz. Die E-Learning-Plattformen „Saturn Online Akademie“ und „Fit mit Media Markt“ werden dabei zum Kern aller Weiterbildungsaktivitäten. Ziel ist es, Onlinelernen, Austausch und das Erleben im Seminarraum mit der Praxis der Arbeitsumgebung des Teilnehmers zu verbinden. Unter dem Motto „Digital First“ stellt Saturn Deutschland bereits seit Ende 2015 jedem Mitarbeiter Informationen zu Produkten und Technik, zur Organisation sowie zu Innovationen und Verkaufstechniken auf der E-Learning-Plattform zur Verfügung. Diesen Ansatz verfolgt auch Media Markt seit 2016. Kontinuierlich steigende Nutzungszahlen belegen den Erfolg. Ausgebildete Lernbegleiter und Vor-Ort-Trainer in den Märkten sind ein wichtiger Teil dieser Strategie. Sie sorgen gemeinsam mit den Führungskräften für den Transfer der Trainingsinhalte am Arbeitsplatz. Die griechische Landesgesellschaft von Media-Saturn hat im Geschäftsjahr 2015/16 das „Internal Trainers Program“ entwickelt und eingeführt. Im Rahmen dieses Programms wurden im Berichtsjahr 31 ausgewählte Marktmitarbeiter trainiert und zu Experten qualifiziert, um Unternehmensinitiativen wie den Media Markt Club zu fördern und die benötigten Fähigkeiten als Trainer, unter anderem für Multichannel, Customer Relationship Management sowie Tabletnutzung, zu entwickeln. Den Blended-Learning-Ansatz verfolgt auch unsere Vertriebslinie Real im Bereich der Ausbildung. So wurden im Berichtszeitraum die einzelnen Seminarbausteine innerhalb der Ausbildung mit vor- beziehungsweise nachbereitenden E-Learning-Einheiten verknüpft, sodass die Nachwuchskräfte nicht nur im Rahmen von Präsenzeinheiten, sondern auch durch die Nutzung digitaler Medien ihr Wissen erweitern können. EINBETTUNG VON FÜHRUNGSGRUNDSÄTZEN UND WANDEL DER UNTERNEHMENSKULTUR Im Berichtsjahr hat insbesondere METRO Cash & Carry den Prozess des kulturellen Wandels fortgeführt. Ziel ist es, den Mehrwert für Kunden weiter zu steigern. Basis sind die im Jahr 2012 entwickelten Führungsgrundsätze (Guiding Principles):
Diese Führungsgrundsätze wurden im Berichtsjahr weiter in Personalprogramme und -prozesse im Rahmen der Mitarbeiterentwicklung integriert. Ziel ist es, eine Unternehmenskultur zu etablieren, die geprägt ist von mehr Vielfalt, von stärkerer Vernetzung, von gegenseitiger Einbindung und Unterstützung, von einem Miteinander auf Augenhöhe und von der Verantwortung jedes Einzelnen. In allen METRO Cash & Carry Ländern haben inzwischen fast sämtliche Mitarbeiter den Workshop „Leadership for Growth“ durchlaufen. Dies war der erste Schritt im Veränderungsprozess. Ziel von „Leadership for Growth“ ist es, die Fähigkeit jedes Mitarbeiters zur Selbstführung zu erhöhen, um damit die Voraussetzung für den Kulturwandel zu schaffen. Im Berichtsjahr haben rund 8.900 Führungskräfte aus 25 Landesgesellschaften von METRO Cash & Carry am Folgeworkshop „Leadership for Growth 2“ für Führungskräfte in Verwaltung und Märkten teilgenommen. Dabei geht es um eine Vertiefung von Führungskompetenzen, die die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit nachhaltig verbessern. Media-Saturn hat im Geschäftsjahr 2015/16 das Programm „Leadership for Change“ gestartet. Ziel ist es, den Transformationsprozess und den Kulturwandel zu beschleunigen und den Prozess der Digitalisierung sowie die Kundenfokussierung voranzutreiben. Die Top-100-Führungskräfte wurden bereits in einer Veranstaltungsreihe auf den kommenden Wandel eingestellt. Ab Herbst 2016 soll der Prozess auf alle Multiplikatoren (Landes- und Marktgeschäftsführer sowie die Heads und Department Manager der Holding) ausgeweitet werden. Zudem wurde in den Landesorganisationen eine Vielzahl von Maßnahmen initiiert, um das Bewusstsein für Kundenorientierung insbesondere der Mitarbeiter in den Märkten zu schärfen. Hierbei trainiert HR auf nationaler Ebene vorzugsweise die Marktgeschäftsführungen hinsichtlich der Ableitung von Maßnahmen aus dem Net Promoter Score, einer optimierten Metrik zur Messung der Kundenbindung, initiiert verdeckte Testkäufe und führt Verkaufstrainings auf breiter Ebene durch. MITARBEITERENGAGEMENT Ein wichtiges Instrument, um das Engagement der Belegschaft und die Bindung an unser Unternehmen zu ermitteln, ist unsere globale Mitarbeiterbefragung METRO Voice. Wir führen sie in den Ländern, in denen METRO Cash & Carry vertreten ist, in den Servicegesellschaften sowie in der METRO AG regelmäßig durch. Unter dem Motto „Eure Meinung. Unser Dialog.“ waren im Berichtszeitraum rund 106.000 Mitarbeiter aufgerufen teilzunehmen. 88 Prozent der Mitarbeiter der befragten Unternehmenseinheiten beteiligten sich an der Umfrage. Der Engagement-Wert, der den Grad der Verbundenheit, den Stolz auf das Unternehmen, die Loyalität und die Leistungsbereitschaft angibt, erreichte im Berichtsjahr erneut die 75-Prozent-Marke. Damit liegt er weit über der Global Retail Benchmark von Aon Hewitt (60 Prozent). Die positive Entwicklung lässt sich zum einen auf einen intensiven Nachfolgeprozess zurückführen: Führungskräfte erhalten einen detaillierten Einblick in die Befragungsergebnisse und besprechen diese gemeinsam mit ihren Teams, um entsprechende Maßnahmen zur Steigerung des Engagement-Werts zu entwickeln. Zum anderen haben wir konzernweit Initiativen etabliert, mit denen wir verstärkt den Umgang mit innovativen Ideen sowie die Wertschätzung und Anerkennung unserer Mitarbeiter fördern. Um die Erfahrungen, das Wissen und die Kreativität der Mitarbeiter einzubinden, hat Media-Saturn im Juli 2014 das Ideenmanagement „Ideas4Us“ ins Leben gerufen. Seither wurden mehr als 800 Ideen eingereicht. Mit regelmäßigen Aktionen werden die Mitarbeiter dazu motiviert, Vorschläge einzureichen. Darüber hinaus haben sie die Möglichkeit, auf der Plattform Ideen zu bewerten oder sich über ihre Umsetzung im Ideenblog zu informieren. ARBEITSSICHERHEIT UND GESUNDHEITSMANAGEMENTDie METRO GROUP legt großen Wert darauf, faire Arbeitsbedingungen für die gesamte Belegschaft sicherzustellen. Arbeitssicherheit und Gesundheitsmanagement sind dafür elementar. In einer personalintensiven Branche wie dem Handel sind Prävention, Sicherheit und Gesundheit essenziell und durch den demografischen Wandel wächst ihre Bedeutung weiter. Wir begegnen diesen Erfordernissen durch planvolles und strukturiertes Handeln. Dies zeigt sich unter anderem in unserem Unfallreporting, das mehr als 95 Prozent der METRO GROUP Beschäftigten abdeckt. Real, METRO Cash & Carry sowie die METRO AG, METRO SYSTEMS und METRO PROPERTIES haben ein System implementiert, das es ermöglicht, Unfallursachen zu evaluieren sowie Bereiche mit hohen Unfallraten oder besonders gefährdete Personengruppen zu identifizieren. So können wir Unfallschwerpunkte erkennen und gezielt Gegenmaßnahmen definieren. Für die deutschen Gesellschaften der METRO GROUP wurde bei den Unfällen im Berichtsjahr gegenüber dem vergleichbaren Vorjahreszeitraum ein Anstieg verzeichnet. Die 1.000-Mann-Quote liegt für das Geschäftsjahr 2015/16 bei 22,6 (2014/15: 21,9). Der Wert gibt die relative Unfallhäufigkeit pro 1.000 Vollzeitmitarbeiter an und entspricht 1.691 gemeldeten Unfällen (2014/15: 1.655). Bei einer angenommenen Mindestabwesenheit von lediglich drei Tagen pro meldepflichtigem Unfall ist somit der durchschnittliche Produktivitätsverlust von rund 934.200 € auf rund 946.100 € gestiegen. Zur Vermeidung von Unfällen stehen für uns nach wie vor Arbeitssicherheitstrainings im Fokus. Daher haben wir die Entwicklung unserer eigenen Trainingsbibliothek auch im Geschäftsjahr 2015/16 weiter vorangetrieben. Ein von der METRO LOGISTICS entwickeltes Training für den Umgang mit Flurförderfahrzeugen wurde so aufbereitet, dass es international einsetzbar ist. Um das Bewusstsein dafür zu schärfen, dass Arbeitssicherheit eine Aufgabe aller Mitarbeiter ist, haben wir uns an der Initiative der International Labour Organization (ILO) beteiligt: Am 28. April 2016 veranstalteten wir in acht METRO Cash & Carry Landesorganisationen unseren ersten internationalen Welttag für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz. Im Rahmen eines Wettbewerbs dokumentierten unsere Mitarbeiter ihr Verständnis von Arbeitssicherheit und Gesundheitsmanagement. Flankiert wurde diese Maßnahme durch die Verabschiedung einer verbindlichen Standardprozessbeschreibung für METRO Cash & Carry, die METRO AG, METRO PROPERTIES, METRO LOGISTICS und METRO SYSTEMS. Hierin werden Aufbau und Tätigkeitsbereiche für Arbeitssicherheit, ein aktives Gesundheitsmanagement sowie eindeutige Verantwortlichkeiten dokumentiert und Mindeststandards gesetzt. Auch auf nationaler und lokaler Ebene realisierten unsere Gesellschaften im Geschäftsjahr 2015/16 zahlreiche Projekte zu den Themen Arbeitssicherheit und Gesundheitsmanagement: Real hat gemeinsam mit der Berufsgenossenschaft Handel und Warenlogistik das Projekt „Gesunde Arbeit im Handel“ mit dem Schwerpunkt psychische Belastungen abgeschlossen. Im Berichtsjahr wurden praktische Verfahren und Instrumente zur Umsetzung in den Märkten entwickelt, unter anderem der PegA-Expertencheck, ein Begehungsprotokoll für Fachkräfte, sowie das PegA-Team-Instrument, ein Instrument zur Beteiligung der Mitarbeiter vor Ort in Form von Gesundheitswerkstätten. Im Geschäftsjahr 2015/16 wurde die Gesundheitswerkstatt in zehn Real-Märkten durchgeführt. Der Schwerpunkt der Arbeitssicherheit bei Real liegt weiterhin auf der Reduzierung der Unfallzahlen. Ziel ist es, dauerhaft 25 Prozent unter dem durchschnittlichen Wert in der „Gefahrklasse Einzelhandel“ zu bleiben. METRO Cash & Carry Deutschland hat die Gefährdungsbeurteilung zu psychischen Belastungen mit dem „Kurzverfahren Psychische Belastung“ nach erfolgter Qualifizierung der örtlichen Fachkräfte für Arbeitssicherheit in allen Großmärkten sowie in der Zentrale durchgeführt. Die Ergebnisse werden nun mit Unterstützung des betriebsärztlichen Diensts ausgewertet, um Handlungsfelder zu identifizieren und konkrete Lösungen zu erarbeiten. Als Präventionsmaßnahme führt METRO Cash & Carry Deutschland darüber hinaus die Gefährdungsbeurteilung zur Identifikation von Belastungen des Muskel-Skelett-Systems durch. Nach erfolgreichem Test der hierzu genutzten Leitmerkmalmethode wird das Verfahren in allen Märkten eingesetzt und die damit verbundene Maßnahmenplanung weitergeführt. Weitere Beispiele für lokale Initiativen sind die Einführung von Achtsamkeitsseminaren bei METRO Cash & Carry Belgien als Reaktion auf stressbedingte Erkrankungen und die Implementierung eines Stresstests bei METRO Cash & Carry Japan. Die METRO AG sowie einige Gesellschaften der METRO GROUP mit Sitz an der Hauptverwaltung in Düsseldorf bieten Mitarbeiterunterstützungsprogramme an. Insgesamt haben rund 3.500 Beschäftigte die Möglichkeit, psychologischen Rat einzuholen. Bei betrieblichen Konfliktsituationen, aber auch bei privaten Sorgen stehen externe Experten zur Verfügung, die bei der Suche nach Lösungen unterstützen. Die griechische Landesgesellschaft von Media-Saturn wurde im Oktober 2015 mit dem „HR & Health Award“ „Excellence in Workplace Wellbeing” ausgezeichnet. Das Programm bietet für alle Mitarbeiter neben Erste-Hilfe-Kursen oder Sicherheitskursen zur Brandvermeidung und -bekämpfung auch Angebote zur psychologischen Unterstützung mit ausgebildeten Psychologen und Life Coaches. DIVERSITY-MANAGEMENTscroll
Es ist unsere feste Überzeugung, dass Inklusion und Diversität zu besseren Geschäftsergebnissen für die METRO GROUP führen – durch bessere Repräsentation unserer Kunden im Unternehmen, durch den Zugang zu einem Mehr an Talenten und durch ein stärkeres Engagement und die Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter. Über die geschlechtsspezifische Vielfalt hinaus stellt unser Ansatz Inclusion & Diversity bei der METRO GROUP alle individuellen Mitarbeiter und deren Diversitäten in den Mittelpunkt und schafft damit Bedingungen, in denen sie am besten agieren können. Daher muss die METRO GROUP eine integrative Arbeitsumgebung und eine offene Arbeitskultur schaffen, in der individuelle Unterschiede geachtet, geschätzt und gefördert werden und eine vielfältige Belegschaft aufgebaut wird, in der jeder Einzelne seine individuellen Potenziale und Stärken voll entfalten und nutzen kann. Im Berichtsjahr hat die METRO GROUP ihre Strategie zur Förderung von „Inclusion & Diversity“ (Einbeziehung und Vielfalt) weiter konsequent verfolgt. So wurde beispielsweise „Inclusion for Growth“, ein Sensibilisierungsprogramm zum Thema Vielfalt, entwickelt, das einen generellen Kulturwandel im Unternehmen vorantreiben soll. Mithilfe von Workshops und einem E-Learning-Modul sollen Mitarbeiter aller Länder und Hierarchieebenen für das Thema „Inclusion & Diversity“ sensibilisiert werden. Mit der Umsetzung des Programms wurde im letzten Jahr in der METRO AG sowie bei METRO Cash & Carry begonnen. Weiterhin wird dieses Thema in ein globales Programm zur Führungskräfteentwicklung aufgenommen, das ab 2017 umgesetzt wird. Bereits seit 2013 ist die METRO GROUP im Vorstand der Charta der Vielfalt e. V. vertreten. Anlässlich des 4. Deutschen Diversity-Tags haben wir unter dem Motto „Vielfalt statt Einfalt – Kulturelle Kompetenz für wirtschaftlichen Erfolg“ im Juni 2016 im Rahmen des Diversity-Netzwerks Rhein-Ruhr eine gemeinsame Veranstaltung organisiert. Rund 100 Führungskräfte der Mitgliedsunternehmen waren eingeladen, auf vielfältige Art und Weise die Bedeutung des Themas für ihre Führungsaufgabe zu erleben. Die METRO GROUP beschäftigt derzeit zwei für Inclusion & Diversity verantwortliche Vollzeitmitarbeiter mit einem Budget von 200.000 €. Die METRO GROUP hat sich verpflichtet, die folgenden Diversity-Dimensionen zu fokussieren, um eine ausgewogenere Belegschaft zu erlangen und damit ein bevorzugter Arbeitgeber zu werden:
Unsere Vertriebslinie Real richtet ihren Fokus unter anderem auf Jugendliche, die keine Ausbildungsstelle finden konnten, nicht für eine Ausbildung geeignet, lernbeeinträchtigt oder sozial benachteiligt sind. Sie erhalten die Möglichkeit, an der betrieblichen Einstiegsqualifizierung (EQ) teilzunehmen. Dabei handelt es sich um eine bundesweite Maßnahme zur Berufsorientierung im Rahmen des Nationalen Pakts für Ausbildung und Fachkräftenachwuchs. In sechs bis zwölf Monaten lernen die Jugendlichen das Berufsleben kennen. Die Einstiegsqualifizierung dient als Türöffner für eine Ausbildung oder eine Beschäftigung. Im Berichtszeitraum haben mehr als 20 junge Menschen bei Real an dem EQ-Programm teilgenommen. Rund 40 Prozent wurden nach Abschluss des Programms in eine Ausbildung übernommen. Für die vielseitigen Initiativen und das Engagement bei der Beschäftigung von Menschen mit Behinderung wurde Real mit dem „Inklusionspreis 2015“ in der Kategorie „Großes Unternehmen“ ausgezeichnet. Dieser Preis wird jährlich durch das UnternehmensForum unter der Schirmherrschaft des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales an Unternehmen verliehen, die sich im besonderen Maße für die Inklusion im Arbeitsleben engagieren. CHANCENGLEICHHEIT IM BERUF Im Rahmen unseres Diversity-Managements fördern wir die berufliche Chancengleichheit von Männern und Frauen. Gemeinsam mit weiteren börsennotierten deutschen Unternehmen hat sich die METRO GROUP bereits 2011 freiwillig dazu verpflichtet, den Anteil von Frauen auf den Führungsebenen eins bis drei weiter auszubauen. Im Geschäftsjahr 2013/14 hat die METRO GROUP ihre freiwillige Selbstverpflichtung zur Steigerung des Anteils von Frauen in Führungspositionen aktualisiert. Im Kalenderjahr 2017 soll der Anteil von Frauen in Führungspositionen (Ebenen eins bis drei) konzernweit 25 Prozent betragen. In der METRO AG soll der Anteil von Frauen in den ersten beiden Managementebenen unter dem Vorstand im Kalenderjahr 2017 ebenfalls 25 Prozent erreichen. Diese Ziele werden wir bei der Nachfolgeplanung und Rekrutierung berücksichtigen. Sie korrespondieren mit der Zielsetzung des Aufsichtsrats für den Vorstand.
LEBENSPHASENORIENTIERTE ANGEBOTE ZUR VEREINBARKEIT VON BERUF UND FAMILIE Unsere Konzernzentrale in Düsseldorf stellt in drei Kindergärten 242 Vollzeitplätze für Kinder ab vier Monaten zur Verfügung. Die Kinder werden in deutscher und englischer Sprache bilingual betreut.  Media-Saturn ist am Unternehmenshauptsitz in Ingolstadt von der Hertie-Stiftung seit 2010 als familienfreundliches Unternehmen zertifiziert. Im Rahmen zahlreicher Maßnahmen, die die Vereinbarkeit von Beruf und Familie erleichtern, werden in Ingolstadt Ferienbetreuungen sowie Krippenplätze für Kinder der Mitarbeiter angeboten. In Notfallsituationen können die Dienstleistungen des Vereins Mobile Familie e. V. bei Fragen zu Kinderbetreuung oder für die Pflege in Anspruch genommen werden. Darüber hinaus bietet Media-Saturn Unterstützung bei der flexiblen Gestaltung der Arbeitszeit. Durch das „3-Monats-Sabbatical“ haben Mitarbeiter die Option, eine längere Auszeit vom Berufsalltag zu nehmen. Das Programm „Mein Tag Auszeit“ ermöglicht es ihnen, bis zu zwölf zusätzliche Urlaubstage pro Jahr zu erhalten. Dies wird durch eine Reduktion des Grundgehalts kompensiert. Die Teilzeitquote der METRO GROUP ist gegenüber dem Vorjahreszeitraum leicht auf 27,2 Prozent gestiegen. (2014/15: 26,6 Prozent). In Deutschland arbeiteten 43,2 Prozent (2014/15: 43,7 Prozent) unserer Mitarbeiter in Teilzeit, international 17,2 Prozent (2014/15: 16,5 Prozent). Die METRO GROUP möchte Mitarbeiter in allen Lebensphasen unterstützen – das schließt die Pflege von Angehörigen mit ein. Mitarbeiter können sich rund um dieses Thema beraten lassen. Dafür haben wir bereits 2014 eine Kooperation mit einem externen Dienstleister geschlossen. ARBEITGEBER-ARBEITNEHMER-BEZIEHUNGENDie METRO GROUP fördert den offenen Dialog zwischen ihren Mitarbeitern beziehungsweise deren Vertretern und dem Management auf verschiedenen Ebenen. Wir wollen nachhaltig gute Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter sichern und so zum Wachstum beitragen. Konkret bedeutet das:
Basierend auf in der Türkei, in Polen und Österreich durchgeführten Prüfungen wurde im Berichtsjahr das nächste Projekt gestartet, das eine erweiterte Prüfung der fairen Arbeitsbedingungen und der sozialen Partnerschaft in unseren Märkten und Büros in den Ländern der METRO GROUP vorsieht. Diese erweiterte Prüfung basiert auf den UNO-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte und umfasst neben den sieben globalen Prinzipien der METRO GROUP zu fairen Arbeitsbedingungen und sozialer Partnerschaft zum Beispiel auch den Datenschutz der Mitarbeiter. Das Projekt startete im Oktober 2016 mit METRO Cash & Carry Ukraine als Pilotland, im Jahr 2017 werden Prüfungen in weiteren sechs METRO Cash & Carry Ländern folgen. Die METRO GROUP beteiligt sich aktiv am jährlichen UNI-Global-METRO-Alliance-Treffen. Im November 2015 kamen in Berlin Arbeitnehmervertreter mit Vertretern des Managements zusammen, um ihre Ansichten über die Entwicklungen in der METRO GROUP in den verschiedenen Ländern auszutauschen. Auf europäischer Ebene erfüllt das METRO GROUP Euro-Forum die Funktion des europäischen Betriebsrats. Auch national hat die METRO GROUP den sozialen Dialog mit Betriebsräten und Gewerkschaften weitergeführt. Das Ergebnis waren vielfach kollektive Arbeitsverträge auf Ebene von Geschäftseinheiten, Ländern oder Märkten – abhängig von der Gesetzgebung vor Ort und von gängigen Praktiken. ENTWICKLUNG DER MITARBEITERZAHLENIm Berichtszeitraum beschäftigte die METRO GROUP durchschnittlich 196.540 (2014/15: 203.773) Mitarbeiter auf Vollzeitbasis. Das sind 3,5 Prozent weniger als im Vorjahreszeitraum. Der größte Teil unserer Mitarbeiter ist außerhalb unseres Heimatmarkts Deutschland beschäftigt. In Westeuropa (ohne Deutschland), Osteuropa und Asien hatten wir mit 125.705 Mitarbeitern auf Vollzeitbasis 5,5 Prozent weniger als im gleichen Zeitraum des Vorjahres. Dies ist vor allem bedingt durch den Rückzug von METRO Cash & Carry aus Vietnam. In Deutschland hat sich die Zahl der Mitarbeiter auf Vollzeitbasis leicht auf 70.835 (2014/15: 70.815) erhöht. Unsere Vertriebslinie METRO Cash & Carry beschäftigte im Berichtszeitraum im Durchschnitt 101.380 Mitarbeiter auf Vollzeitbasis. Das entspricht einer Reduktion um 6,3 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Für Media-Saturn waren im Berichtszeitraum durchschnittlich 58.396 Vollzeitkräfte tätig, das sind 0,8 Prozent mehr als im Vorjahreszeitraum. Bei Real verringerte sich die Zahl der Mitarbeiter auf Vollzeitbasis um 2,8 Prozent auf 27.281. Die Zahl der Vollzeitkräfte im Segment Sonstige ging um 0,4 Prozent auf 9.483 Beschäftigte zurück.    ENTWICKLUNG DES PERSONALAUFWANDSUnsere Personalaufwendungen stiegen gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 0,1 Prozent auf 6,5 Mrd. € (2014/15: 6,5 Mrd. €). Davon entfielen 5,3 Mrd. € (2014/15: 5,3 Mrd. €) auf Löhne und Gehälter, einschließlich Lohnsteuer und Arbeitnehmeranteil an der Sozialversicherung. Der Rest entfiel auf soziale Abgaben sowie auf Aufwendungen für Altersversorgung und für Unterstützung. Wir fördern den Aufbau der privaten Altersvorsorge unserer Mitarbeiter. Unser konzernweites Zukunftspaket bietet ihnen freiwillige Leistungen, die über branchenübliche tarifliche Standards hinausgehen. Im Berichtsjahr haben 36.476 Mitarbeiter in Deutschland dieses Angebot in Anspruch genommen (2014/15: 38.160 Mitarbeiter). Das entspricht einer Quote von 46,4 Prozent (2014/15: 47,6 Prozent).
scroll
scroll
1 Rundungsdifferenzen möglich 2 Die gesamten Mitarbeiter der Classic Fine Foods Group sind der Region Asien (China) zugeordnet 3 Beschäftigte in den USA sind Mitarbeiter des Boston Trading Office (BTO). Das Einkaufsbüro ist für die Beschaffung von Meeresfrüchten zuständig. scroll
scroll
1 Die gesamten Mitarbeiter der Classic Fine Foods Group sind der Region Asien (China) zugeordnet 2 Beschäftigte in den USA sind Mitarbeiter des Boston Trading Office (BTO). Das Einkaufsbüro ist für die Beschaffung von Meeresfrüchten zuständig. MERKMALE DES RECHNUNGSLEGUNGSBEZOGENEN INTERNEN KONTROLL- UND RISIKOMANAGEMENTSYSTEMS SOWIE ERLÄUTERNDER BERICHT DES VORSTANDSDas rechnungslegungsbezogene interne Kontroll- und Risikomanagementsystem der METRO GROUP besteht aus Instrumenten und Maßnahmen, mit denen wir Risiken koordinieren, verhindern beziehungsweise rechtzeitig erkennen, bewerten und steuern. Der Bereich Corporate Accounting der METRO AG ist dafür verantwortlich, die Instrumente und Maßnahmen im Konzern umzusetzen. Die Gesamtverantwortung für alle Prozesse zur Erstellung des Konzern- beziehungsweise Jahresabschlusses sowie des zusammengefassten Lageberichts der METRO AG liegt im Ressort des Finanzvorstands der METRO AG, Herrn Mark Frese. Die eigentliche Aufstellung der Abschlüsse sowie des zusammengefassten Lageberichts im rechtlichen Sinn obliegt jedoch dem Gesamtvorstand der METRO AG. Nach der Erstellung prüft der Abschlussprüfer die Ordnungsmäßigkeit der Rechnungslegung und erteilt für den Konzern- beziehungsweise Jahresabschluss sowie den zusammengefassten Lagebericht einen Bestätigungsvermerk. Anschließend findet eine Erörterung und Prüfung durch den Aufsichtsrat der METRO AG statt. Bei dieser Aufsichtsratssitzung ist der Abschlussprüfer anwesend. Er berichtet über die wesentlichen Ergebnisse seiner Prüfung und steht für ergänzende Auskünfte zur Verfügung. Sofern der Aufsichtsrat keine Einwendungen erhebt, billigt er die Abschlüsse sowie den zusammengefassten Lagebericht. Der Jahresabschluss der METRO AG ist mit dieser Billigung festgestellt. KONZERNWEITES RAHMENWERKAufbauend auf dem Konzept „Internal Control – Integrated Framework“ des Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) hat der Bereich Corporate Accounting der METRO AG konzernweite Mindestvorgaben zur Ausgestaltung des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems für die METRO AG, die Vertriebslinien und die wesentlichen Servicegesellschaften definiert. Durch diese Vorgaben soll insbesondere sichergestellt werden, dass die relevanten Rechnungslegungsvorschriften sowie die entsprechenden internen Richtlinien, zum Beispiel die IFRS-Bilanzierungsrichtlinie, eingehalten werden. Diese Vorgaben umfassen unter anderem das Kontrolldesign, die Kontrollausführung, die Überprüfung der Wirksamkeit der Kontrollen und die Berichterstattung über die Wirksamkeitsanalysen.
Seit dem Geschäftsjahr 2014/15 werden diese vier Phasen des internen Kontrollzyklus in der RSA-Archer-GRC-Software abgebildet. Nachdem diese zunächst nur in den METRO Cash & Carry Ländern sowie den Dienstleistungszentren in Pune, Indien, und Stettin, Polen, eingeführt wurde, sind im Geschäftsjahr 2015/16 die übrigen Vertriebslinien, die METRO AG und die wesentlichen Servicegesellschaften hinzugekommen. Im Folgenden werden die zentralen Vorgaben (zum Beispiel die IFRS-Bilanzierungsrichtlinie), die Rechnungslegungsprozesse, einzelne Kontrollen sowie die unabhängige Überprüfung durch den Bereich Group Internal Audit und den Abschlussprüfer näher erläutert. IFRS-BILANZIERUNGSRICHTLINIEDie unterjährigen Konzernzwischenabschlüsse und der Konzernabschluss der METRO AG werden gemäß den International Financial Reporting Standards (IFRS) aufgestellt, wie sie in der Europäischen Union anzuwenden sind. Mit einer konzernweit gültigen und von allen in den Konzernabschluss einbezogenen Gesellschaften verpflichtend anzuwendenden IFRS-Bilanzierungsrichtlinie stellen wir für die gesamte METRO GROUP die einheitliche Bilanzierung im Einklang mit den IFRS sicher. Die Richtlinie erläutert den Konzerngesellschaften die Regelungen der IFRS und macht Vorgaben für die Bilanzierung. Die Geschäftsführung jedes Konzernunternehmens ist dazu verpflichtet, zu jeder Berichterstattung in einer entsprechenden Erklärung (Letter of Representation) zu bestätigen, dass die IFRS-Bilanzierungsrichtlinie eingehalten wurde. Die IFRS-Bilanzierungsrichtlinie deckt alle für die METRO AG relevanten IFRS ab und bezieht sich nicht nur auf bestimmte Bilanzierungssachverhalte. Für den Richtlinieninhalt ist der Bereich Corporate Accounting der METRO AG zuständig. Änderungen der IFRS fließen kontinuierlich in die IFRS-Bilanzierungsrichtlinie ein und werden allen in den Konzernabschluss einbezogenen Gesellschaften mitgeteilt. RECHNUNGSLEGUNGSPROZESSE DER IN DEN KONZERNABSCHLUSS EINBEZOGENEN UNTERNEHMENDie Einzelabschlusserstellung der einbezogenen Unternehmen nach den IFRS für Konsolidierungszwecke erfolgt grundsätzlich in SAP-basierten Rechnungslegungssystemen (SAP-FI). Durch die organisatorische Trennung von Haupt- und Nebenbuchhaltungen, zum Beispiel Anlagenbuchhaltung, stellen wir zum einen die klare Zuständigkeit für die einzelnen Abschlusserstellungstätigkeiten sicher. Zum anderen ist eine Funktionstrennung gegeben, durch die Kontrollprozesse wie beispielsweise ein Vier-Augen-Prinzip gewährleistet sind. In diesen Systemen werden die Einzelabschlüsse eines Großteils der Konzernunternehmen unter Zugrundelegung eines zentral gepflegten Kontenplans nach einheitlichen Buchungsvorgaben erstellt. Die Zusammenführung der rechnungslegungsbezogenen Geschäftsdaten im Rahmen der Konzernberichterstattung erfolgt durch ein zentrales, SAP-basiertes Konsolidierungssystem (SAP EC-CS), in das ausnahmslos alle konsolidierten Konzernunternehmen der METRO GROUP eingebunden sind. In diesem System ist ein einheitlicher Kontenplan hinterlegt, der von allen einbezogenen Unternehmen unter Berücksichtigung der IFRS-Bilanzierungsrichtlinie anzuwenden ist. Die Kontenpläne für die IFRS-Einzelabschlüsse und den Konzernabschluss sind miteinander verknüpft. Außer aus der Nichteinhaltung von Bilanzierungsregeln können Risiken auch aus der Missachtung formaler Fristen und Termine entstehen. Zur Vermeidung dieser Risiken wie auch zur Dokumentation der im Rahmen der Einzel- und Konzernabschlusserstellung nach den IFRS zwingend durchzuführenden Arbeitsabläufe, deren zeitlicher Abfolge und der hierfür verantwortlichen Personen wurde ein onlinebasiertes Planungswerkzeug eingeführt. Mit diesem werden die Arbeitsabläufe zur Einzel- und Konzernabschlusserstellung nach den IFRS inhaltlich und zeitlich überwacht. Somit ist für übergeordnete Konzerneinheiten die Statusverfolgung sichergestellt, um Risiken frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen. Das Planungswerkzeug gliedert den Erstellungsprozess des Einzelabschlusses in wesentliche Meilensteine, die wiederum in einzelne Aktivitäten unterteilt sind. Inhaltlich orientieren sich diese Meilensteine und Aktivitäten an der IFRS-Bilanzierungsrichtlinie der METRO GROUP und spiegeln somit ihre Umsetzung wider. Die darüber hinaus für Zwecke der Strukturierung und Koordination der Konzernabschlusserstellung im Planungswerkzeug zentral vorgegebenen Termine und Meilensteine überwacht der Bereich Corporate Accounting der METRO AG hinsichtlich ihrer Einhaltung. Die Terminierung und Kontrolle der notwendigen Meilensteine und Aktivitäten im Rahmen der Einzelabschlusserstellung liegen in der Verantwortung der Geschäftsführung der jeweiligen Einzelgesellschaft. Im Anschluss an die Übertragung der Einzelabschlussdaten nach den IFRS in das SAP-basierte Konsolidierungssystem werden die Daten dort einer automatisierten Plausibilitätsprüfung vor dem Hintergrund rechnungswesenspezifischer Zusammenhänge und Abhängigkeiten unterzogen. Sollte das System im Rahmen dieser Validierungen Fehler- oder Warnmeldungen erzeugen, sind diese vom Einzelabschlussverantwortlichen vor Weitergabe der Daten an die Konsolidierungsstelle entsprechend zu bearbeiten. Ein weiteres Kontrollinstrument stellt der von allen wesentlichen Konzernunternehmen anlässlich der Einzelabschlusserstellung an die METRO AG weiterzuleitende Report dar, in dem die wesentlichen Positionen der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung den Werten der Vorperiode gegenübergestellt und kommentiert werden. Um die Sicherheit der Informationstechnik (IT) zu gewährleisten, sind Zugriffsregelungen in den rechnungslegungsbezogenen EDV-Systemen (SAP-FI) definiert. Jedes in den Konzernabschluss einbezogene Unternehmen unterliegt den Regeln der IT-Sicherheit, die in einer entsprechenden Richtlinie zusammengefasst sind und deren Einhaltung der Bereich Group Internal Audit der METRO AG konzernweit überwacht. Dadurch wird sichergestellt, dass die Nutzer der Systeme nur auf die Informationen und Systeme Zugriff haben, die sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen. RECHNUNGSLEGUNGSPROZESSE IM RAHMEN DER KONSOLIDIERUNGDas Planungswerkzeug gliedert den Prozess der Konzernabschlusserstellung ebenfalls in wesentliche Meilensteine, Aktivitäten und Termine. Hierbei stellen unter anderem auch die abzuarbeitenden typischen Konsolidierungsschritte – darunter zum Beispiel die Umsatzeliminierung, die Aufwands- und Ertrags- sowie die Schulden- und Kapitalkonsolidierung – spezifische Meilensteine zur Erstellung des Konzernabschlusses dar. Die personellen Verantwortlichkeiten für die oben genannten Konsolidierungsschritte sind unter Berücksichtigung einer Vertretungsregelung dokumentiert. Unterstützende Tätigkeiten im Umfeld des Erstellungsprozesses für den Konzernabschluss werden auch von externen Dienstleistungsunternehmen ausgeführt. Diese Dienstleistungen beziehen sich im Wesentlichen auf die Bewertung von Immobilien, Pensionsverpflichtungen sowie aktienorientierten Vergütungen. Die zur Erstellung des Konzernabschlusses durchzuführenden Konsolidierungsschritte werden diversen systemtechnischen wie auch manuellen Kontrollen unterzogen. Für die Konsolidierungsmaßnahmen gelten die gleichen automatisierten Plausibilitätsprüfungen (Validierungen) wie für die Einzelabschlussdaten. Weitere Kontrollmechanismen auf Konzernebene sind Soll-Ist-Vergleiche sowie Analysen der inhaltlichen Zusammensetzung und von Veränderungen der einzelnen Positionen in der Bilanz und in der Gewinn- und Verlustrechnung. Der Bereich Group Internal Audit der METRO AG prüft regelmäßig, ob interne Kontrollen über den Erstellungs- und Buchungsprozess im Rahmen der Konzernabschlusserstellung eingehalten werden. Zur Gewährleistung der Einhaltung von Regeln der IT-Sicherheit sind Zugriffsregelungen im Konsolidierungssystem SAP EC-CS in Kraft gesetzt (Schreib- und Leseberechtigungen). Die Berechtigungen zur Nutzung des Konsolidierungssystems werden zentral bei der METRO AG verwaltet. Die Freigabe erfolgt nur durch die Bereiche Corporate Accounting und Corporate Planning & Controlling und stellt sicher, dass der Nutzer nur Zugriff auf die Daten hat, die er zur Erfüllung seiner Aufgaben benötigt. UNABHÄNGIGE PRÜFUNG/KONTROLLEGROUP INTERNAL AUDIT (KONZERNREVISION) Der Bereich Group Internal Audit der METRO AG erbringt unabhängige und objektive Prüfungs- und Beratungsleistungen in der METRO GROUP und unterstützt den Vorstand der METRO AG und die Geschäftsführungen der Konzerngesellschaften durch die potenzialorientierte Bewertung der wesentlichen Führungs- und Geschäftsprozesse dabei, ihre Ziele zu erreichen. In Abstimmung mit dem Vorstand und den Konzerngesellschaften entwickelt der Bereich Group Internal Audit einen risikoorientierten jährlichen Prüfungs- und Projektplan. Auf Basis der beschriebenen Grundsätze nimmt der Bereich Group Internal Audit unabhängige Prüfungen der Kontrollen der Abschlusserstellungsprozesse, der Anwendung der IFRS-Bilanzierungsrichtlinie und der Konzernrechnungslegungsprozesse innerhalb der METRO GROUP vor. Hierbei werden im Rahmen der risikoorientierten Jahresrevisionsplanung Schwerpunktthemen definiert. EXTERNE PRÜFUNG Der Abschlussprüfer des Konzernabschlusses prüft die IFRS-Bilanzierungsrichtlinie und stellt sie den Abschlussprüfern der in den Konzernabschluss einbezogenen Gesellschaften zur Verfügung. Diese wiederum bestätigen die vollständige Anwendung der IFRS-Bilanzierungsrichtlinie durch die in den Konzernabschluss einbezogenen Gesellschaften. Darüber hinaus prüfen und kontrollieren die jeweiligen Wirtschaftsprüfer sowohl die von den wesentlichen Konzerngesellschaften für Konsolidierungszwecke erstellten Einzelabschlüsse nach den IFRS als auch den Konzernabschluss sowie den zusammengefassten Lagebericht der METRO AG daraufhin, ob die anzuwendenden Rechnungslegungsvorschriften sowie weitere relevante Vorschriften eingehalten wurden. Dabei unterziehen sie den Halbjahresfinanzbericht einer prüferischen Durchsicht und prüfen den Konzernabschluss zum Jahresende. Die abschließende prüferische Beurteilung des Konzernabschlusses wird in Form eines Bestätigungsvermerks im Geschäftsbericht veröffentlicht. WIRTSCHAFTSBERICHTGESAMTWIRTSCHAFTLICHE UND BRANCHENBEZOGENE RAHMENBEDINGUNGEN1Die Weltwirtschaft hat sich im Geschäftsjahr 2015/16 im Vergleich zum Vorjahreszeitraum weiter abgeschwächt. Insgesamt ist sie nach Finanz- und Staatschuldenkrise noch nicht wieder auf einem nachhaltigen Wachstumspfad angekommen. Die Entwicklung verlief dabei ein weiteres Mal sehr uneinheitlich. In den USA schwächte sich das Wachstum insbesondere Anfang 2016 ab und erholte sich im weiteren Jahresverlauf nur leicht, sodass die Wirtschaft dort insgesamt wesentlich langsamer wuchs als in den beiden Vorjahren. In Westeuropa setzte sich dagegen die moderate Erholung fort. Gestützt wurde das Wachstum dabei erneut durch den niedrigen, wenn auch im Jahresverlauf ansteigenden Ölpreis sowie die niedrigen Zinsen. Trotz nach wie vor hoher Staatsverschuldung und einer weiterhin nur schwachen Investitionstätigkeit konnte die Region auch dank eines insgesamt soliden privaten Konsums ein positives Wachstum vorweisen. In Osteuropa war die Entwicklung weiterhin zweigeteilt: auf der einen Seite die zentraleuropäischen Länder mit insgesamt stabilem Wachstum, auf der anderen Seite die übrigen Länder Osteuropas, in denen die wirtschaftliche Situation nach wie vor vom Russland/Ukraine-Konflikt sowie von der rückläufigen russischen Wirtschaft überlagert wurde. In Asien schwächte sich das Wachstum in China weiter ab, gleichzeitig konnte die japanische Wirtschaft nur leicht wachsen. Die Region insgesamt wies aber nach wie vor das stärkste Wachstum aller Regionen auf, in denen die METRO GROUP tätig ist. Alles in allem lag das Weltwirtschaftswachstum 2016 mit etwas über 2 Prozent unterhalb des bereits schwachen Vorjahreswachstums von 2,5 Prozent. 1 Die im Kapitel Gesamtwirtschaftliche und branchenbezogene Rahmenbedingungen genannten Zahlen zur BIP-Entwicklung beziehen sich jeweils auf die Gesamtjahre 2015 und 2016. Dementsprechend handelt es sich bei den 2016er-Werten um Prognosen. Die qualitativen Aussagen im Text beziehen sich hingegen, soweit nicht anders angegeben, auf den Berichtszeitraum. Das Geschäftsjahr 2015/16 war politisch von einer Zunahme terroristischer Anschläge geprägt, wobei die Türkei, Belgien und Frankreich besonders betroffen waren. In der Türkei führte der Putschversuch des Militärs im Juli 2016 zur Verhängung des Ausnahmezustands. Seit Mitte Juni 2016 dominierte der anstehende Austritt des Vereinigten Königreichs aus der Europäischen Union (Brexit) die politische Debatte. Die konkreten wirtschaftlichen Auswirkungen des Brexit hängen im Wesentlichen vom Verhandlungsprozess zwischen der Europäischen Union und dem Vereinigten Königreich in den kommenden Jahren ab. Die wirtschaftlichen Folgen im abgeschlossenen Geschäftsjahr fielen außerhalb des Vereinigten Königreichs überschaubar aus. Über das gesamte Geschäftsjahr 2015/16 hat sich der Euro gegenüber dem US-Dollar nach der starken Abwertung 2014/15 insgesamt stabilisiert. Nach der Aufwärtsbewegung im ersten Halbjahr wies er in der Folge der Brexit-Abstimmung zunächst einen Abwärtstrend auf, hat sich seitdem aber wieder leicht erholt. Der japanische Yen ist die einzige wesentliche Währung in den METRO GROUP Ländern, die im Berichtsjahr substanziell gegenüber dem Euro an Wert zugelegt hat. Stark rückläufig war dagegen der kasachische Tenge. Ebenfalls weiter signifikant an Wert verloren haben der russische Rubel, die ukrainische Hrywnja sowie die türkische Lira. Als Konsequenz der Währungsabwertungen stiegen die Verbraucherpreise in diesen Ländern deutlich an. Mit allmählicher Stabilisierung der Währungen in Russland und der Ukraine ging dort auch die Inflation zurück. In den übrigen Ländern Europas stagnierten die Preise dagegen weiterhin nahezu. Gründe dafür sind die nach wie vor niedrigen Energiepreise sowie die fortdauernd verhaltene weltwirtschaftliche Nachfrage. Die Lebensmittelpreise stiegen im Vergleich zu den gesamten Verbraucherpreisen leicht überdurchschnittlich an, der Zuwachs fiel mit unter einem Prozent aber ebenfalls verhalten aus. Bezogen auf die Regionen, in denen die METRO GROUP tätig ist, lag das Wirtschaftswachstum in Deutschland und Westeuropa im Geschäftsjahr 2015/16 jeweils in der Größenordnung des Vorjahres. Osteuropa insgesamt konnte in diesem Zeitraum wieder etwas stärker wachsen. Dies ist insbesondere auf den Basiseffekt in Russland zurückzuführen: Nach dem konjunkturellen Einbruch im Jahr 2015 war die Wirtschaftsleistung bis September 2016 nur noch leicht rückläufig. Die mitteleuropäischen Länder wiesen dagegen aufgrund der Verflechtung mit den westeuropäischen Ländern im Geschäftsjahr 2015/16 ein stabiles Wachstum in der Größenordnung von knapp 3 Prozent auf, das damit nur leicht unterhalb des Wachstums des Geschäftsjahres 2014/15 lag. Die asiatischen Schwellenländer erzielten 2015/16 wiederholt die höchsten Wachstumsraten trotz der schwächeren Entwicklung in China. scroll
Quelle: Feri
1 Vorjahreswerte können gegenüber dem Geschäftsbericht 2014/15 abweichen, 2 Prognose KONSUMGÜTERHANDEL MIT SOLIDER ENTWICKLUNG AUF MODERATEM NIVEAUAufgrund der unterschiedlichen wirtschaftlichen Entwicklung in den Regionen, in denen die METRO GROUP tätig ist, entwickelte sich auch der Handel gemischt. In Westeuropa spiegelte sich die weitere wirtschaftliche Erholung auch in robusten Handelsumsätzen wider. Mit nominal etwas über 1,5 Prozent lag das Wachstum im Geschäftsjahr 2015/16 leicht oberhalb des Vorjahreswerts. In Ost- und Mitteleuropa fielen die Handelszahlen entsprechend der wirtschaftlichen Entwicklung unterschiedlich aus. Während die mitteleuropäischen Länder ein robustes Wachstum aufwiesen, gingen die Handelsumsätze in Russland und der Ukraine preisbereinigt stark zurück. Die Schwellenländer Asiens zeigten trotz leichter Abschwächung wiederholt die höchsten Wachstumsraten. DEUTSCHLAND Deutschland entwickelte sich im Berichtsjahr erneut stabil. Die weiter rückläufige Arbeitslosigkeit und insbesondere die Zunahme der verfügbaren Einkommen stärkten dabei privaten Konsum und Einzelhandel, die das Wirtschaftswachstum stützen konnten. Preisbedingt wuchs der Handel mit Lebensmitteln leicht stärker als der Handel mit Nichtlebensmitteln. Gleichzeitig legte der Onlinehandel weiter zu und konnte seinen Marktanteil erneut steigern. WESTEUROPA In Westeuropa wirkten der niedrige Ölpreis sowie die niedrigen Zinsen weiterhin konjunkturfördernd. Dagegen trübten die Unsicherheit bezüglich des Austritts des Vereinigten Königreichs aus der Europäischen Union und die verübten Anschläge die Lage in den Ländern Westeuropas. Auch das Thema Staatsverschuldung blieb weiterhin auf der Agenda. Insgesamt konnten die Länder der Eurozone 2016 aber mit rund 1,5 Prozent weiter auf dem moderaten Wachstumspfad bleiben. Dank der wirtschaftlichen Belebung ging die Arbeitslosigkeit langsam, aber kontinuierlich zurück. Dadurch erholte sich auch das Handelsgeschäft, das nominal leicht oberhalb von 1,5 Prozent zulegen konnte. Aufgrund der niedrigen Inflation lag das Wachstum preisbereinigt auf demselben Niveau. Überdurchschnittlich fielen dabei Wirtschafts- und Handelsentwicklung in Schweden und Spanien mit Wachstumsraten oberhalb von 3 Prozent aus. In Portugal zeigte sich ein gemischtes Bild mit unterdurchschnittlicher Wirtschaftsleistung, aber insgesamt robuster Handelsentwicklung. Unterdurchschnittlich fielen dagegen beide Entwicklungen in Italien, Belgien und den Niederlanden aus. OSTEUROPA In Osteuropa wurde die Entwicklung erneut durch die schwache Wirtschaft Russlands und den andauernden Russland/Ukraine-Konflikt geprägt. In beiden Ländern war die Wirtschaftsentwicklung ein weiteres Jahr rückläufig. Insgesamt ging die Wirtschaftsleistung aber zum Ende des Geschäftsjahres nicht mehr weiter zurück. Über das gesamte Geschäftsjahr wirkte sich die schwache Wirtschaftsentwicklung auch auf das Handelsgeschäft aus. Während die Handelsumsätze nominal aufgrund der überdurchschnittlichen Preissteigerungen noch leicht anstiegen, waren sie preisbereinigt stark rückläufig. In den Ländern Zentraleuropas zeigte sich dagegen insgesamt eine robuste wirtschaftliche Entwicklung. Davon konnte auch das Handelsgeschäft profitieren, das sich in Polen, Tschechien und Ungarn, aber auch in Bulgarien und Rumänien mit einem nominalen Wachstum oberhalb von 3 Prozent positiv entwickelte. Etwas schwächer fiel das Handelswachstum trotz insgesamt positiver Wirtschaftsentwicklung in der Slowakei aus. Ein weiteres Jahr rückläufige Handelszahlen hatte dagegen Griechenland zu verkraften. In der Türkei verschlechterte sich zwar die innenpolitische Lage nach Anschlägen und Putschversuch, die Auswirkungen auf Wirtschaft und Handel insgesamt waren jedoch bisher überschaubar. Anders sieht das in einzelnen Sektoren wie dem Tourismus und der Gastronomie aus, wo die Folgen der erhöhten Unsicherheit bereits spürbar waren. ASIEN Die Schwellenländer in Asien wiesen im Geschäftsjahr 2015/16 erneut das höchste Wirtschaftswachstum auf. Allerdings hat sich das Wachstum der chinesischen Wirtschaft insgesamt abgeschwächt. Indien setzte dagegen den positiven Trend fort und konnte das zweite Jahr hintereinander Wachstumsraten oberhalb von 7 Prozent vorweisen. In beiden Ländern legte der Handel im Berichtszeitraum nominal knapp zweistellig zu. In Indien ist diese Entwicklung allerdings zur Hälfte auf den Preisanstieg zurückzuführen, wenngleich sich die Inflation zum Ende des Geschäftsjahres deutlich abschwächte. Japans Wirtschaft konnte, trotz Stützung durch eine expansive Geld- und Fiskalpolitik, ein weiteres Jahr kaum wachsen. Daher ging auch das Handelsgeschäft insgesamt leicht zurück. scroll
Quelle: Feri 1 Vorjahreswerte können gegenüber dem Geschäftsbericht 2014/15 abweichen, da bei dessen Fertigstellung finale Zahlen noch nicht vorlagen 2 Prognose METRO CASH & CARRY: BRANCHENENTWICKLUNG IM SELBSTBEDIENUNGSGROßHANDELMETRO Cash & Carry ist bezogen auf den Umsatz der globale Marktführer im Selbstbedienungsgroßhandel. Die Vertriebslinie weist mit ihrer Präsenz in 25 Ländern und zusätzlich in 10 Ländern mit Classic Fine Foods (CFF) den höchsten Internationalisierungsgrad auf. Im Geschäftsjahr 2015/16 lagen die Umsätze im Cash-and-Carry-Segment in Deutschland leicht unter dem Vorjahresniveau. Die Umsatzentwicklung im Selbstbedienungsgroßhandel fiel etwas schwächer aus als im Lebensmitteleinzelhandel, der sich weiter positiv entwickelte. Die Lebensmittelpreise sind dabei mit etwas über 1 Prozent erneut nur unterdurchschnittlich angestiegen. Der Belieferungsgroßhandel konnte sein dynamisches Wachstum fortsetzen. In Westeuropa verlief die Entwicklung im Selbstbedienungsgroßhandel auch im Geschäftsjahr 2015/16 positiv und lag über dem Vorjahresniveau. Die leichte konjunkturelle Belebung bei gleichzeitig stagnierenden oder nur leicht ansteigenden Preisen wirkte sich positiv auf die Umsätze im Selbstbedienungsgroßhandel aus. Dies war insbesondere in Spanien und Portugal zu beobachten. In Spanien profitierten darüber hinaus die für das Horeca-Geschäft so wichtigen Branchen Tourismus und Gastronomie von einem Rekord bei den Urlauberzahlen, da andere Mittelmeerziele wie Nordafrika oder die Türkei wegen der angespannten politischen Lage gemieden wurden. Dementsprechend haben die großen Horeca-Länder Westeuropas zum Wachstum des Selbstbedienungsgroßhandels im Horeca-Cluster beigetragen. Die Entwicklung dieses Clusters wurde im Geschäftsjahr 2015/16 zusätzlich durch die positive Entwicklung des Selbstbedienungsgroßhandels in Japan und der Türkei gefördert. Auch das Belieferungsgeschäft hat sich in Westeuropa stabil entwickelt. In Osteuropa sind die Umsatzerlöse im Selbstbedienungsgroßhandel stärker als im Jahr zuvor gewachsen. Die Entwicklung zeigte weiterhin ein gemischtes Bild aufgrund der uneinheitlichen wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen. Die Länder in Zentraleuropa waren stabil und wiesen eine positive Umsatzentwicklung auf. Dagegen war der Handel in der Ukraine und Russland nach wie vor von dem andauernden Konflikt und insgesamt weiter herausfordernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen geprägt. Die Umsätze im Selbstbedienungsgroßhandel sind preisbedingt gewachsen, preisbereinigt wiesen sie aber weiterhin eine rückläufige Entwicklung auf. Der negative Trend ging jedoch in der zweiten Jahreshälfte 2016 zurück. Die Situation in der Ukraine hatte zwar auch einen negativen Einfluss auf die Gesamtentwicklung des Segments Trader, dieses konnte jedoch auch dank der soliden Entwicklung in Polen, Rumänien und Moldawien wachsende Umsätze im Selbstbedienungsgroßhandel verzeichnen. In Kasachstan als Importland wurde die Umsatzentwicklung sowohl im Selbstbedienungsgroßhandel als auch im Einzelhandel stark durch die Abwertung des kasachischen Tenge sowie durch die Verunsicherung der Verbraucher bezüglich der künftigen Entwicklung beeinträchtigt. Die Türkei wies ungeachtet der schwierigen politischen Situation ein nominal vergleichsweise starkes Wachstum im Selbstbedienungsgroßhandel auf, allerdings bei gleichzeitig hohen Lebensmittelpreissteigerungen. Die vermehrten Anschläge sowie die Entwicklungen im Zuge des versuchten Militärputschs hatten Auswirkungen auf Tourismus und Gastronomie, was im Jahresverlauf 2016 eine Abschwächung der Entwicklung zur Folge hatte. In Asien setzte sich auch im Geschäftsjahr 2015/16 das Wachstum im Selbstbedienungsgroßhandel mit hoher Dynamik fort. Die Umsätze stiegen in dieser Region erneut am stärksten, auch wenn sich das Wirtschaftswachstum in China deutlich verlangsamt hat. Wesentliche Wachstumstreiber der Region waren Indien und Pakistan, wo die Erlöse sowohl nominal als auch real gestiegen sind. Die asiatische Landschaft der Lebensmittelversorgung ist von traditionellen Handelsstrukturen dominiert, die weiter hohes Wachstumspotenzial für das Cash-and-Carry-Segment bieten. Die darüber hinaus immer stärker wachsende Nachfrage nach Belieferungsservice im asiatischen Raum eröffnet weitere Chancen für den Lebensmittelgroßhandel. Die asiatischen Länder haben am stärksten das Erlöswachstum im Segment Multispecialists geprägt. Dieses wurde allerdings sowohl durch die unterdurchschnittliche Entwicklung in den saturierten westeuropäischen Märkten Belgien und Niederlande als auch durch schwierige Rahmenbedingungen in Russland und Kasachstan etwas abgeschwächt. MEDIA-SATURN: BRANCHENENTWICKLUNG IM ELEKTROFACHHANDELDie Umsätze im deutschen Elektrofachhandel stagnierten im Geschäftsjahr 2015/16 (–0,4 Prozent). Wachstumsimpulse, beispielsweise durch Produktinnovationen, fehlten im Berichtszeitraum. Verluste in einzelnen Marktsegmenten in Deutschland wie IT und Foto wurden vor allem durch ein robustes Wachstum im Bereich Elektrokleingeräte kompensiert. Auch der wichtige Teilmarkt Smartphones hat sich nach zwischenzeitlicher Schwäche um den Jahreswechsel 2015/16 herum wieder erholt und liegt über den gesamten Geschäftsjahreszeitraum betrachtet im Plus. Beim Elektrofachhandel in Südeuropa zeigte Spanien ein positives Wachstum, das allerdings schwächer ausfiel als im vergleichbaren Vorjahreszeitraum. Dagegen konnte Italien sein positives Wachstum weiter ausbauen. Der osteuropäische Markt entwickelte sich sehr heterogen. Während Polen und Ungarn merkliche Wachstumsraten aufwiesen, verlor der russische Markt deutlich. Gründe hierfür sind die weiterhin schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und der im Durchschnitt des Geschäftsjahres 2015/16 niedrige Ölpreis. Die Türkei wuchs erneut im zweistelligen Bereich. Griechenland hat abermals den Wachstumspfad verlassen. Hierfür verantwortlich ist unter anderem der Wegfall der staatlichen Subventionen in den Bereichen IT und Telekommunikation. Die Schweiz hat sich immer noch nicht von der Entkopplung des Frankens vom Euro erholt. Der Elektrofachhandel war 2015/16 weiterhin deutlich rückläufig. Die eigentlich gesättigten Märkte Österreich, Belgien, Niederlande und Schweden verzeichneten allesamt stabile Zuwachsraten. Die Media-Saturn-Unternehmensgruppe insgesamt konnte im Geschäftsjahr 2015/16 erneut Marktanteile hinzugewinnen. Sie steigerte ihren Gesamtmarktanteil über alle Länder hinweg von 13,2 Prozent auf 13,4 Prozent. REAL: BRANCHENENTWICKLUNG IM LEBENSMITTELEINZELHANDELIm Geschäftsjahr 2015/16 entwickelte sich der Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland mit rund 2 Prozent ebenso positiv wie der gesamte Einzelhandel. Bei einem insgesamt nur leichten Anstieg der Lebensmittelpreise konnte der Lebensmitteleinzelhandel auch preisbedingt in der Größenordnung von 1 Prozent zulegen. Dabei wirkten sich die weiterhin guten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und das überdurchschnittliche Wachstum des privaten Konsums auch positiv auf den Lebensmittelhandel aus. Gleichzeitig erhöhte die starke Zuwanderung auch noch einmal den Bedarf an Lebensmitteln. Das höchste Wachstum konnten im Stationärgeschäft erneut die kleinen Verbrauchermärkte zwischen 1.000 und 2.500 Quadratmetern verbuchen. Die großen Verbrauchermärkte wuchsen in der Größenordnung des gesamten Lebensmitteleinzelhandels. Das E-Commerce-Geschäft spielt zwar im Lebensmittelhandel nach wie vor eine untergeordnete Rolle, weist aber weiter Zuwachsraten im zweistelligen Bereich auf. VERMÖGENS-, FINANZ- UND ERTRAGSLAGEGESAMTAUSSAGE DES VORSTANDS DER METRO AG ZUM GESCHÄFTSVERLAUF UND ZUR LAGE DER METRO GROUPDas Geschäftsjahr 2015/16 war für die METRO GROUP vor allem durch die geopolitischen Ereignisse erneut herausfordernd. Dennoch blickt der Vorstand auf ein insgesamt erfolgreiches Jahr zurück. Die Transformation der METRO GROUP wurde weiter erfolgreich umgesetzt. Der Plan zur Aufteilung in zwei unabhängige, leistungsstarke Handelsgruppen ist in diesem Zusammenhang der nächste logische Schritt, um mehr Kundenorientierung, unternehmerisches Handeln und Wertzuwachs für unsere Aktionäre zu erreichen. Insgesamt ist der Vorstand mit der Geschäftsentwicklung zufrieden, vor allem da alle kommunizierten finanziellen Ziele der METRO GROUP erreicht wurden. Dementsprechend wird den Aktionären wieder ein attraktiver Dividendenvorschlag unterbreitet. FINANZ- UND VERMÖGENSLAGEFINANZMANAGEMENTGRUNDSÄTZE UND ZIELE DER FINANZAKTIVITÄTEN Über unser Finanzmanagement stellen wir sicher, dass unser Unternehmen dauerhaft liquide ist, reduzieren finanzielle Risiken soweit wirtschaftlich sinnvoll und vergeben Kredite an die Konzerngesellschaften. Die METRO AG erbringt und steuert diese Aufgaben zentral für den Gesamtkonzern. Ziel ist es, den Finanzbedarf der Gesellschaften in ausreichender Form kostengünstig und möglichst über die internationalen Kapitalmärkte zu decken. Dies gilt sowohl für das operative Geschäft als auch für Investitionen. Bei der Auswahl der Finanzprodukte orientiert sich die METRO AG grundsätzlich an der Fristigkeit des zugrunde liegenden Geschäfts. Durch den konzerninternen Finanzausgleich (Cash-Pooling) können diejenigen Konzernunternehmen, die am Cash-Pooling teilnehmen, die Liquiditätsüberschüsse anderer Unternehmenseinheiten nutzen, um ihren Liquiditätsbedarf zu decken. Dies verringert das Fremdfinanzierungsvolumen und somit den Zinsaufwand. Grundlage für unsere Finanzaktivitäten ist die monatlich aktualisierte Konzernfinanzplanung, die alle wesentlichen Gesellschaften berücksichtigt. Zusätzlich erstellt die METRO AG eine auf 14 Tage ausgerichtete Liquiditätsplanung. Das derzeitige Rating durch Standard & Poor’s im Investment-Grade-Bereich von langfristig BBB– beziehungsweise kurzfristig A-3 unterstützt den Zugang zu den Kapitalmärkten. Ferner wird der Kapitalmarktzugang durch einen intensiven Dialog mit Anleiheinvestoren und Kreditanalysten begünstigt. Auch präsentiert das Creditor-Relations-Team unser Unternehmen im Rahmen einer jährlichen Roadshow auf allen wichtigen europäischen Finanzmärkten. Ergänzend dazu können sich Investoren und Analysten im Rahmen bilateraler Gespräche und Betriebsführungen von der Leistungskraft der METRO GROUP überzeugen. Bei sämtlichen Finanzaktivitäten gelten konzernweit die folgenden Grundsätze: FINANZIELLE EINHEIT Der Gesamtkonzern tritt nach außen als finanzielle Einheit auf und erzielt dadurch bessere Konditionen an den Finanzmärkten. FINANZIELLER HANDLUNGSSPIELRAUM Bei finanzwirtschaftlichen Entscheidungen wahren wir im Verhältnis zu Banken oder Geschäftspartnern stets unseren Handlungsspielraum, um unabhängig zu bleiben. Im Rahmen der Bankenpolitik sind Limits so definiert, dass der Konzern einen Finanzpartner jederzeit durch einen anderen ersetzen kann. ZENTRALES RISIKOMANAGEMENT Über Finanzgeschäfte decken wir zum einen unseren Finanzbedarf. Zum anderen sichert das Unternehmen Grundgeschäfte ab, die mit Risiken behaftet sind. Die METRO AG überwacht zentral das Gesamtportfolio aller Finanzgeschäfte der METRO GROUP. ZENTRALE RISIKOÜBERWACHUNG Veränderte finanzwirtschaftliche Rahmenbedingungen, darunter beispielsweise Zinssatz- oder Devisenkursänderungen, können sich auf die Finanzierung der METRO GROUP auswirken. Die damit verbundenen Risiken quantifiziert die METRO AG regelmäßig in Szenarioanalysen. Offene Risikopositionen – wie etwa der Abschluss von Finanztransaktionen ohne korrespondierendes Grundgeschäft – dürfen nur nach entsprechender Freigabe durch den Vorstand der METRO AG gehalten werden. AUSSCHLIEßLICH ZUGELASSENE VERTRAGSPARTNER Für Finanzgeschäfte der METRO GROUP kommen ausschließlich Vertragspartner infrage, die von der METRO AG zugelassen sind. Die Bonität dieser Vertragspartner wird anhand ihres Ratings und der Beobachtung von Kreditrisikokennziffern (im Wesentlichen Credit-Default-Swap-Analysen) täglich überprüft. Auf dieser Basis überwacht das in der METRO AG angesiedelte Treasury Controlling fortlaufend die Einhaltung der freigegebenen Limits. FREIGABEPFLICHT Finanzgeschäfte der METRO-Konzerngesellschaften werden grundsätzlich mit der METRO AG abgeschlossen. Ist dies aus rechtlichen Gründen nicht möglich, werden sie in Abstimmung mit der METRO AG im Namen der Konzerngesellschaft oder auch direkt zwischen der Konzerngesellschaft und dem externen Finanzpartner vereinbart. Revisionssicherheit In unserem Unternehmen gilt generell das Vier-Augen-Prinzip. Abläufe und Verantwortlichkeiten sind in konzernweit geltenden Richtlinien festgelegt. Der Abschluss von Finanzgeschäften ist organisatorisch von Abwicklung und Kontrolle getrennt.
RATINGS Ratings bewerten die Fähigkeit eines Unternehmens, seinen finanziellen Verpflichtungen nachzukommen. Sie dienen dem Nachweis der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens gegenüber potenziellen Fremdkapitalgebern. Ein Rating erleichtert zudem den Zugang zu den internationalen Kapitalmärkten. Die METRO AG hat Standard & Poor’s, eine der international führenden Ratingagenturen, beauftragt, die Kreditwürdigkeit der METRO GROUP kontinuierlich zu analysieren. Die Entwicklung des lang- und kurzfristigen Ratings der METRO GROUP der vergangenen fünf Jahre ist in der folgenden Grafik dargestellt:  Die aktuelle Bewertung des Ratings der METRO GROUP durch Standard & Poor’s lautet wie folgt: scroll
Mit diesen Ratings stehen der METRO GROUP alle Finanzmärkte offen. FINANZIERUNGSMAßNAHMEN Die Deckung des mittel- bis langfristigen Finanzierungsbedarfs erfolgt über ein kapitalmarktfähiges Daueremissionsprogramm, das über ein maximales Volumen von 6 Mrd. € verfügt. Die am 25. Januar 2016 fällige Anleihe über 50 Mio. € mit einem Kupon von 3,1 Prozent und die am 1. Februar 2016 fällige Anleihe über 60 Mio. € mit einem Kupon von 3 Prozent wurden ebenso fristgerecht zurückgezahlt wie die am 2. Mai 2016 fällige Anleihe über 225 Mio. CHF mit einem Kupon von 1,875 Prozent. Des Weiteren wurden im September 2016 insgesamt 128 Mio. € einer am 22. Februar 2017 fälligen Anleihe über 750 Mio. € mit einem Kupon von 4,25 Prozent vorzeitig zurückgezahlt.Das Daueremissionsprogramm wurde zum 30. September 2016 mit insgesamt 3,1 Mrd. € in Anspruch genommen. Überdies wurden Schuldscheindarlehen in Höhe von 158 Mio. € am 21. Dezember 2015 und in Höhe von 134 Mio. € am 14. März 2016 fristgerecht zurückgezahlt. Im September 2016 wurden zudem anteilige Schuldscheindarlehen in Höhe von 55 Mio. € vorzeitig zurückgeführt. Die Deckung des kurzfristigen Finanzierungsbedarfs erfolgt sowohl über das „Euro Commercial Paper Programme“ als auch über ein auf französische Investoren ausgerichtetes weiteres „Commercial Paper Programme“. Beide Programme verfügen über ein maximales Volumen von jeweils 2 Mrd. €. Insgesamt wurden beide Programme zusammen im Berichtszeitraum im Durchschnitt mit 334 Mio. € in Anspruch genommen. Zum 30. September 2016 wurden die Programme nicht genutzt (30.9.2015: 941 Mio. €). Ferner wurden zum 30. September 2016 bilaterale Kreditlinien in Höhe von insgesamt 276 Mio. € genutzt. Darüber hinaus bestehen syndizierte Kreditlinien in Höhe von 2.525 Mio. €, die nicht in Anspruch genommen wurden.
Außer den etablierten Emissionsprogrammen stand dem Konzern zu jedem Zeitpunkt ausreichende Liquidität durch umfangreiche, im Wesentlichen mehrjährige Kreditlinien zur Verfügung. Sie sind in der nachfolgenden Tabelle dargestellt. scroll
INVESTITIONEN/DESINVESTITIONENIm Geschäftsjahr 2015/16 hat die METRO GROUP 1.413 Mio. € investiert und liegt damit in etwa auf Vorjahresniveau. Während die Expansionstätigkeit weiter reduziert wurde, hat man mit den Akquisitionen von Rungis Express und dem Reparatur- und Wartungsdienstleister RTS den Ausbau des Belieferungsgeschäfts weiter vorangetrieben beziehungsweise das Angebot von Media-Saturn um neue After-Sales-Services erweitert. Auch die Investitionen in Mietvertragsverlängerungen und Konzept- und Modernisierungsmaßnahmen stiegen. In diesem Zusammenhang wurden unter anderem in den Media Markt und Saturn Filialen deutschlandweit digitale Preisschilder eingeführt und damit die Digitalisierung am Point of Sale vorangetrieben. Die reduzierte Expansionstätigkeit zeigt sich insgesamt in der geringeren Anzahl von 55 Neueröffnungen gegenüber 58 Neueröffnungen im Vorjahreszeitraum. scroll
METRO Cash & Carry hat im Geschäftsjahr 2015/16 614 Mio. € investiert. Die Investitionen liegen damit um 136 Mio. € unter dem Wert des Vorjahreszeitraums. Durch die Akquisition des führenden Premium-Lebensmittellieferanten Rungis Express im Geschäftsjahr 2015/16 wurde das Belieferungsgeschäft weiter ausgebaut. Der Investitionsrückgang ist im Wesentlichen auf die Akquisition der Classic Fine Foods Group im Geschäftsjahr 2014/15 zurückzuführen. Die Investitionen in Konzept- und Modernisierungsmaßnahmen sind gestiegen, während die Investitionen in Expansion leicht zurückgegangen sind. Der Expansionsschwerpunkt lag weiterhin auf den Fokusländern Russland und China, in denen das bestehende Filialnetz um 5 beziehungsweise 4 neue METRO Cash & Carry Märkte erweitert wurde. Zusätzlich wurde auch die Expansion in Indien vorangetrieben, indem dort ebenfalls 5 neue METRO Cash & Carry Märkte eröffnet wurden. Daneben wurden in der Türkei 3 neue Märkte, in Kroatien 2 neue Märkte und in Frankreich, Italien und Belgien wurde jeweils 1 neuer METRO Cash & Carry Standort eröffnet. In Polen wurden im Rahmen einer Portfoliooptimierung 11 Standorte geschlossen. In Deutschland, Kasachstan, Kroatien und Rumänien wurde je 1 Standort geschlossen. Des Weiteren wurden die 19 Standorte in Vietnam wie angekündigt veräußert. Die Investitionen von Media-Saturn lagen im Geschäftsjahr 2015/16 mit 406 Mio. € um 150 Mio. € über den Investitionen im Vorjahreszeitraum. Der Anstieg resultiert insbesondere aus der deutschlandweiten Implementierung von Electronic Shelf Labels in den Filialen von Media Markt und Saturn sowie dem Erwerb von RTS. Gleichzeitig sind bei einer gleichbleibenden Expansionsgeschwindigkeit die Investitionen in Konzept- und Modernisierungsmaßnahmen gestiegen. Im Berichtszeitraum wurden 33 (im Vorjahr 36) Märkte eröffnet und somit wurde eine selektive Expansion (inklusive neuer Kleinformate) in ganz Europa vorangetrieben. In Osteuropa wurden 17 Elektrofachmärkte eröffnet: 8 in der Türkei, 5 in Polen, 2 in Russland und je 1 neuer Markt in Griechenland und Ungarn. In Westeuropa (ohne Deutschland) kamen 8 neue Standorte hinzu, davon 4 in Italien, 2 in Spanien und jeweils 1 neuer Markt in Österreich und der Schweiz. Zusätzlich wurden in Deutschland 8 Märkte eröffnet. Außerdem wurden im Geschäftsjahr 17 Standorte im Rahmen der Portfoliooptimierung geschlossen: 8 Standorte in Russland, 4 Standorte in der Türkei, 3 Standorte in Italien und je 1 Standort in Deutschland und Polen. Real investierte im Geschäftsjahr 2015/16 260 Mio. € und somit 20 Mio. € mehr als im Vorjahreszeitraum. Die Investitionszunahme resultiert im Wesentlichen aus Mietvertragsverlängerungen, die einen Rückgang der Investitionen in Modernisierung und Konzeptumstellung überkompensieren. Letztere waren im Vorjahr vor allem durch den Umbau und die Modernisierung von deutschlandweit 57 Märkten geprägt. Wie geplant hat Real im Geschäftsjahr 2015/16 in Deutschland insgesamt 8 Märkte geschlossen. Die Investitionen im Segment Sonstige beliefen sich im Geschäftsjahr 2015/16 auf 133 Mio. € (2014/15: 165 Mio. €). Die Investitionen entfielen primär auf Konzept- und Modernisierungsmaßnahmen sowie immaterielle Vermögenswerte. Daneben werden auch die Investitionen der METRO GROUP in die Start-ups Orderbird und Shore in diesem Segment geführt. Neben den eingegangenen Verpflichtungen, die aus der Unterzeichnung des Kaufvertrags über Pro à Pro resultieren, belaufen sich die bereits eingegangenen Verpflichtungen zum Erwerb von Sachanlagevermögen und immateriellen Vermögenswerten auf 149 Mio. €.
Aus Desinvestitionen (einschließlich Unternehmensveräußerungen sowie nicht fortgeführter Aktivitäten) sind der METRO GROUP Zahlungsmittel in Höhe von 1.080 Mio. € zugeflossen, die unter anderem aus dem Verkauf von METRO Cash & Carry Vietnam resultieren.
LIQUIDITÄT (KAPITALFLUSSRECHNUNG)Die Liquidität der METRO GROUP wird anhand der Kapitalflussrechnung ermittelt. In dieser wird der Zahlungsmittelfluss berechnet und dargestellt, den die METRO GROUP im Geschäftsjahr aus der betrieblichen Tätigkeit sowie der Investitions- und Finanzierungstätigkeit erwirtschaftet oder verwendet hat. Außerdem beschreibt sie die Gesamtveränderung der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente zwischen dem Beginn und dem Ende des Geschäftsjahres. Aus der betrieblichen Tätigkeit wurde im Geschäftsjahr 2015/16 ein Mittelzufluss von 1.552 Mio. € (2014/15: +1.846 Mio. €) generiert. Aus dem Bereich der Investitionstätigkeit ist ein Mittelabfluss von 4 Mio. € (2014/15: +785 Mio. €) zu verzeichnen. Daraus ergibt sich gegenüber dem Vorjahreszeitraum eine Reduktion des Cashflows vor Finanzierungstätigkeit um 1.083 Mio. € auf 1.548 Mio. €. Der Cashflow aus Finanzierungstätigkeit weist einen Mittelabfluss von 3.584 Mio. € (2014/15: –597 Mio. €) auf.
scroll
1 Verkürzte Fassung. Die vollständige Fassung ist im Konzernabschluss enthalten. KAPITALSTRUKTUR Die Konzernbilanz der METRO GROUP weist zum 30. September 2016 ein Eigenkapital in Höhe von 5,3 Mrd. € auf (30.9.2015: 5,2 Mrd. €). Die Erhöhung resultiert im Wesentlichen aus der Veränderung der Gewinnrücklagen. Diese sind seit dem 30. September 2015 um 141 Mio. € gestiegen. Positiv wirkte sich hier die Erhöhung der übrigen Gewinnrücklagen aus, die im Wesentlichen aus dem den Anteilseignern der METRO AG zuzurechnenden Periodenergebnis resultiert. Effekte durch die Neubewertung von leistungsorientierten Pensionsplänen und die Gewinnausschüttung haben hingegen die Gewinnrücklagen gemindert. Die Eigenkapitalquote beträgt 21,4 Prozent (30.9.2015: 18,7 Prozent). Der Anteil der Gewinnrücklagen am Eigenkapital liegt bei 36,3 Prozent gegenüber 34,7 Prozent zum 30. September 2015. scroll
Die Nettoverschuldung wurde um 0,2 Mrd. € weiter verringert und beträgt zum 30. September 2016 2,3 Mrd. € (30.9.2015: 2,5 Mrd. €). Sie wird ermittelt durch Saldierung der Finanzschulden inklusive Finanzierungs-Leasingverhältnissen in Höhe von 4,8 Mrd. € (30.9.2015: 7,4 Mrd. €) mit den Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten gemäß Bilanz in Höhe von 2,4 Mrd. € (30.9.2015: 4,4 Mrd. €) sowie den Geldanlagen in Höhe von 90 Mio. € (30.9.2015: 424 Mio. €). Im Berichtsjahr resultiert der Mittelabfluss bei den Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten sowie bei den kurzfristigen Geldanlagen im Wesentlichen aus der Verringerung der Finanzschulden (inklusive Finanzierungs-Leasingverhältnissen), das heißt aus der Rückzahlung von Anleihen, der Rückführung von Schuldscheindarlehen und der Verminderung von Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten. Zum 30. September 2015 waren die Positionen Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sowie kurzfristige Geldanlagen durch den Mittelzufluss aus der Veräußerung der Galeria-Kaufhof-Gruppe in Deutschland und Belgien einschließlich der zugehörigen Immobilien geprägt. scroll
1
In der Bilanz in den sonstigen finanziellen und anderen Die langfristigen Schulden betragen zum 30. September 2016 6,0 Mrd. € (30.9.2015: 6,8 Mrd. €). Die Verminderung um 0,8 Mrd. € ist im Wesentlichen auf den Rückgang von langfristigen Finanzschulden auf 3,8 Mrd. € (30.9.2015: 4,7 Mrd. €) zurückzuführen. Gegenläufig wirkte sich die Erhöhung der Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen um 144 Mio. € auf 1,4 Mrd. € (30.9.2015: 1,3 Mrd. €) aus. Der Grund hierfür ist im Wesentlichen der deutlich gesunkene Rechnungszins. Zum 30. September 2016 hatte die METRO GROUP kurzfristige Schulden in Höhe von 13,7 Mrd. € (30.9.2015: 15,6 Mrd. €). Die Reduzierung lässt sich im Wesentlichen begründen mit dem Rückgang der kurzfristigen Finanzschulden um 1,7 Mrd. € (30.9.2016: 0,9 Mrd. €; 30.9.2015: 2,6 Mrd. €), bedingt durch die Rückzahlung von Anleihen, die Rückführung von anteiligen Schuldscheindarlehen sowie die Verringerung von Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten. Gegenüber dem 30. September 2015 ist die Fremdkapitalquote um 2,7 Prozentpunkte auf 78,6 Prozent gesunken. Der Anteil der kurzfristigen Schulden mit 69,7 Prozent am gesamten Fremdkapital ist nach 69,6 Prozent zum 30. September 2015 fast unverändert.
scroll
VERMÖGENSLAGEIm Geschäftsjahr 2015/16 verringerte sich die Bilanzsumme um 2.704 Mio. € auf 25,0 Mrd. € (30.9.2015: 27,7 Mrd. €). Bei den langfristigen Vermögenswerten war im Geschäftsjahr 2015/16 ein geringer Anstieg von 0,2 Mrd. € auf 13,4 Mrd. € zu verzeichnen. scroll
Die kurzfristigen Vermögenswerte sanken um 2,9 Mrd. € auf 11,6 Mrd. €. Diese Verminderung
resultiert im Wesentlichen aus den um 2 Mrd. € gesunkenen Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten
(30.9.2016: 2,4 Mrd. €; 30.9.2015: 4,4 Mrd. €), überwiegend aufgrund der im Vorjahr
bilanzierten Mittelzuflüsse aus der Veräußerung der Galeria-Kaufhof-Gruppe, welche
im Wesentlichen zur Rückführung von Finanzverbindlichkeiten genutzt wurden. Die sonstigen
finanziellen und anderen Vermögenswerte sanken um 0,7 Mrd. € auf 2,7 Mrd. € (30.9.2015:
3,4 Mrd. €). Dies war im Wesentlichen die Folge von gesunkenen sonstigen finanziellen
Vermögenswerten, insbesondere aufgrund gesunkener Forderungen aus sonstigen Finanzgeschäften
(30.9.2016: 100 Mio. €; 30.9.2015: 479 Mio. €) und gegen die METRO scroll
ERTRAGSLAGEGESCHÄFTSVERLAUF DES KONZERNS IM ÜBERBLICKDer Umsatz der METRO GROUP stieg im Geschäftsjahr 2015/16 flächenbereinigt um 0,2 Prozent. Dies ist insbesondere auf die positive Entwicklung bei METRO Cash & Carry zurückzuführen, während der Umsatz bei Real rückläufig war. Der berichtete Umsatz von 58,4 Mrd. € lag, bedingt durch negative Wechselkurs- und Portfolioeffekte, um 1,4 Prozent unter dem Vorjahreswert. In lokaler Währung stieg der Umsatz jedoch um 0,4 Prozent. Das EBIT vor Sonderfaktoren erreichte 1.560 Mio. € (2014/15: 1.511 Mio. €). Darin enthalten sind Erträge aus Immobilienveräußerungen in Höhe von 162 Mio. € (2014/15: 154 Mio. €) und Erträge aus der Ablösung von Pensionsverpflichtungen in Höhe von 42 Mio. €. Bereinigt um negative Wechselkurseffekte in Höhe von 70 Mio. € lag das EBIT vor Sonderfaktoren um 119 Mio. € über dem Vorjahreswert. Das berichtete Konzern-EBIT erreichte im Geschäftsjahr 2015/16 insgesamt 1.513 Mio. € und lag damit im Vergleich zum Vorjahr mehr als doppelt so hoch (2014/15: 711 Mio. €). Dieser starke Anstieg ist insbesondere auf nicht zahlungswirksame Geschäfts- oder Firmenwertabschreibungen bei Real im Vorjahr (446 Mio. €) und Erträge aus dem Verkauf der Aktivitäten in Vietnam im Berichtsjahr (446 Mio. €) zurückzuführen. VERGLEICH DER PROGNOSE MIT DER TATSÄCHLICHEN GESCHÄFTSENTWICKLUNGUMSATZ Für das Geschäftsjahr 2015/16 hatte die METRO GROUP wechselkursbereinigt ein leichtes Gesamtumsatzwachstum prognostiziert. Mit einem Anstieg um 0,4 Prozent in lokaler Währung hat die METRO GROUP dieses Ziel erreicht. Für das flächenbereinigte Umsatzwachstum (in lokaler Währung) war die METRO GROUP von einem leichten Anstieg ausgegangen. Mit einer Steigerung des flächenbereinigten Umsatzes um 0,2 Prozent wurde auch dieses Ziel erreicht. EBIT Beim EBIT vor Sonderfaktoren hatte die METRO GROUP wechselkursbereinigt eine leichte Steigerung gegenüber dem Wert des Geschäftsjahres 2014/15 von 1.511 Mio. € inklusive Erträgen aus Immobilienveräußerungen erwartet. Bereinigt um negative Wechselkurseffekte in Höhe von 70 Mio. € lag das EBIT der METRO GROUP um 119 Mio. € über dem Vorjahreswert. Somit hat die METRO GROUP die Prognose erfüllt. VERTRIEBSLINIEN Bei den Vertriebslinien sollten sowohl METRO Cash & Carry als auch Media-Saturn zum währungsbereinigten Gesamt- sowie zum flächenbereinigten Umsatzwachstum beitragen. Dies wurde bereinigt um Wechselkurseffekte erreicht. In lokaler Währung stieg der Umsatz bei METRO Cash & Carry um 0,4 Prozent und flächenbereinigt um 0,6 Prozent. Bei Media-Saturn legte der Umsatz wechselkursbereinigt um 1,6 Prozent zu und flächenbereinigt um 0,1 Prozent. Auch Real sollte sich besser als im Vorjahr entwickeln, tatsächlich war der Umsatz jedoch rückläufig. Der Großteil des Umsatzrückgangs um 3,3 Prozent ist dabei auf Schließungen zurückzuführen, doch auch der flächenbereinigte Umsatz bei Real war um 1,1 Prozent (im Vorjahr 0,8 Prozent) rückläufig. Zur EBIT-Steigerung sollten sowohl METRO Cash & Carry als auch Media-Saturn beitragen. Zwar war das Ergebnis vor Sonderfaktoren bei METRO Cash & Carry mit 1.043 Mio. € im Berichtsjahr leicht rückläufig (2014/15: 1.050 Mio. €), wobei hier bereits negative Wechselkurseffekte in Höhe von 65 Mio. € enthalten sind. Bereinigt um Wechselkurseffekte stieg das Ergebnis vor Sonderfaktoren bei METRO Cash & Carry aber spürbar. Auch Media-Saturn hat mit einem EBIT vor Sonderfaktoren in Höhe von 454 Mio. € den Vorjahreswert leicht übertroffen und damit die Prognose erfüllt. Bei Real wurde hinsichtlich der Prognose die Entwicklung von der erfolgreichen Umsetzung der eingeleiteten Maßnahmen abhängig gemacht. Tatsächlich haben sich die Maßnahmen sehr positiv im Ergebnis niedergeschlagen. Trotz eines Umsatzrückgangs stieg das EBIT vor Sonderfaktoren von 88 Mio. € auf 100 Mio. € an. UMSATZENTWICKLUNG NACH REGIONENIn Deutschland stieg der Umsatz flächenbereinigt um 0,2 Prozent. Der berichtete Umsatz wuchs sogar um 0,6 Prozent auf 22,6 Mrd. €. Hierzu haben METRO Cash & Carry und vor allem Media-Saturn beigetragen. Bei Real war der Umsatz dagegen rückläufig, vor allem bedingt durch Standortschließungen. Im internationalen Geschäft wuchs der flächenbereinigte Umsatz um 0,2 Prozent. In lokaler Währung stieg der internationale Umsatz leicht um 0,2 Prozent. Der berichtete Umsatz ging um 2,5 Prozent auf 35,8 Mrd. € zurück. Dies ist insbesondere auf Wechselkurseffekte, aber auch auf Standortabgaben und -schließungen zurückzuführen. Der internationale Anteil am Gesamtumsatz lag bei 61,3 Prozent (2014/15: 62,0 Prozent). In Westeuropa (ohne Deutschland) ging der Umsatz flächenbereinigt um 0,7 Prozent zurück. In lokaler Währung sank der Umsatz leicht um 0,2 Prozent. Der berichtete Umsatz verminderte sich ebenfalls um 0,2 Prozent auf 19,1 Mrd. €. Dies ist vor allem auf die rückläufige Entwicklung in Italien und der Schweiz zurückzuführen. Dagegen hat sich der Umsatz in Spanien und Belgien sehr positiv entwickelt. Der Umsatz in Osteuropa stieg flächenbereinigt um 0,8 Prozent. Bereinigt um Wechselkurseffekte verbesserte sich der Umsatz um 1,2 Prozent. In Folge der negativen Wechselkursentwicklung sank der berichtete Umsatz jedoch um 6,4 Prozent auf 12,5 Mrd. €. Hier machten sich vor allem negative Wechselkurseffekte in Russland und Polen bemerkbar. Positiv entwickelte sich der Umsatz vor allem in Ungarn, der Türkei, Serbien und Bulgarien. In Asien stieg der flächenbereinigte Umsatz um 2,4 Prozent. In lokaler Währung verminderte sich der Umsatz leicht um 0,8 Prozent. Der berichtete Umsatz ging um 1,2 Prozent zurück. Der Rückgang ist jedoch ausschließlich auf den Verkauf der Aktivitäten in Vietnam zurückzuführen, dessen Umsatz nur noch im ersten Quartal 2015/16 enthalten ist. Ohne Vietnam wäre der Umsatz in Asien deutlich um 8,9 Prozent gestiegen. Dies ist unter anderem auf die Akquisition von Classic Fine Foods sowie die sehr gute Umsatzentwicklung in Indien zurückzuführen. scroll
1
Der Wechselkurseffekt errechnet sich aus dem Vergleich des berichteten Umsatzes Die Überleitung vom berichteten Umsatz zum flächen- und währungsbereinigten Umsatz ist im Folgenden dargestellt: scroll
1
Der währungsbereinigte Umsatz des Vorjahres ermittelt sich durch Umrechnung des
2 Nicht zum Like-for-Like-Panel zählen u. a. Neueröffnungen, Anlauffilialen,  scroll
1 Vor Sonderfaktoren UMSATZ- UND ERGEBNISENTWICKLUNG DER VERTRIEBSLINIENMETRO CASH & CARRY METRO Cash & Carry hat im Geschäftsjahr 2015/16 zur besseren Steuerung des Geschäfts das New Operating Model eingeführt. Die einzelnen METRO Cash & Carry Länder sind im Rahmen dieser Einführung in folgende Segmente aufgeteilt worden:
Beginnend mit dem ersten Quartal 2015/16 wurden Umsatz und Ergebnis von METRO Cash & Carry in dieser neuen Struktur berichtet. Die neuen Segmente ersetzen somit die bisherigen Berichtsregionen Deutschland, Westeuropa, Osteuropa und Asien. Zum Segment Horeca gehören Frankreich, Deutschland, Italien, Japan, Portugal, Spanien, Türkei sowie Classic Fine Foods. Multispecialists sind Österreich, Belgien, Bulgarien, China, Kroatien, Indien, Kasachstan, Niederlande, Pakistan, Russland, Serbien, Slowakei, Tschechien und Ungarn. In das Segment Trader fallen Moldawien, Polen, Rumänien und die Ukraine. Der Umsatz von METRO Cash & Carry legte im Geschäftsjahr 2015/16 flächenbereinigt um 0,6 Prozent zu. Dabei konnte der Umsatz in allen Quartalen gesteigert werden. Damit stieg der flächenbereinigte Umsatz seit nunmehr über drei Jahren in Folge in jedem Quartal. In lokaler Währung wuchs der Umsatz um 0,4 Prozent. Bedingt durch die Entwicklung der Wechselkurse – hauptsächlich des russischen Rubels – sowie durch Portfolioeffekte sank der berichtete Umsatz jedoch um 2,3 Prozent auf 29,0 Mrd. €. Der Umsatz aus dem Belieferungsgeschäft entwickelte sich weiterhin sehr dynamisch und wuchs in lokaler Währung um 20,4 Prozent. Der berichtete Umsatz stieg um 17,9 Prozent auf 3,7 Mrd. € (2014/15: 3,1 Mrd. €). Hierzu trug auch die Akquisition von Classic Fine Foods bei. Der Anteil des Belieferungsgeschäfts am Gesamtumsatz verbesserte sich auf 12,8 Prozent (2014/15: 10,6 Prozent). Der Umsatz im Segment Horeca wuchs im Geschäftsjahr 2015/16 flächenbereinigt um 0,9 Prozent. In Deutschland lag der flächenbereinigte Umsatz knapp über dem Vorjahr, während er in Frankreich – auch durch die Effekte der Anschläge und Streiks – knapp unter dem Vorjahr lag. Dagegen konnten insbesondere die Türkei, Spanien und Italien zum flächenbereinigten Umsatzplus beitragen. In lokaler Währung wurde im Segment Horeca ein Zuwachs um 3,3 Prozent erreicht. Der berichtete Umsatz stieg um 2,6 Prozent. Der Umsatz im Segment Multispecialists sank im Geschäftsjahr 2015/16 flächenbereinigt leicht um 0,2 Prozent. Insbesondere Belgien und die Niederlande verzeichneten deutliche Umsatzrückgänge. Zwar war der flächenbereinigte Umsatz in Russland noch rückläufig, er zeigte aber im Jahresverlauf einen positiven Trend. In Indien legte der Umsatz dagegen deutlich zu. In lokaler Währung stieg der Umsatz im Segment Multispecialists jedoch um 1,2 Prozent. Der berichtete Umsatz sank dagegen wechselkursbedingt um 3,4 Prozent. Im Segment Trader stieg der Umsatz im Geschäftsjahr 2015/16 flächenbereinigt um 2,6 Prozent. Bis auf Polen legte der flächenbereinigte Umsatz in allen Ländern zu. In lokaler Währung wuchs der Umsatz im Segment Trader um 1,5 Prozent. Der berichtete Umsatz sank jedoch währungsbedingt um 3,6 Prozent. Der Anteil des internationalen Geschäfts am gesamten Umsatz von METRO Cash & Carry ging, bedingt durch Wechselkurseffekte, im Geschäftsjahr 2015/16 leicht von 84,0 Prozent auf 83,6 Prozent zurück. Das EBIT von METRO Cash & Carry erreichte im Geschäftsjahr 2015/16 1.259 Mio. € (2014/15: 975 Mio. €). Darin enthalten sind positive Sonderfaktoren aus dem Verkauf der Aktivitäten in Vietnam (446 Mio. €) und Aufwendungen für Restrukturierungs- und Effizienzsteigerungsmaßnahmen. Insgesamt ergibt sich aus den Sonderfaktoren ein positiver Saldo von 216 Mio. € (2014/15: Aufwand in Höhe von 75 Mio. €). Vor Sonderfaktoren betrug das EBIT 1.043 Mio. € (2014/15: 1.050 Mio. €) und erreichte trotz der Belastung durch negative Wechselkurseffekte in Höhe von 65 Mio. € fast das Vorjahresniveau. Bereinigt um diese Effekte hat sich das Ergebnis vor Sonderfaktoren um 58 Mio. € verbessert. METRO Cash & Carry war am 30. September 2016 in 25 Ländern mit 752 Standorten vertreten, davon 106 in Deutschland, 235 in Westeuropa (ohne Deutschland), 284 in Osteuropa und 127 in Asien. Darüber hinaus waren Classic Fine Foods und Rungis Express in weiteren Ländern aktiv. Insgesamt ist METRO Cash & Carry in 36 Ländern tätig. scroll
1
Der Wechselkurseffekt errechnet sich aus dem Vergleich des berichteten Umsatzes 2 Vor Sonderfaktoren 3 Vor Sonderfaktoren; die EBIT-Marge stellt das Verhältnis von EBIT zu Umsatz dar  MEDIA-SATURN Der Umsatz von Media-Saturn erhöhte sich im Geschäftsjahr 2015/16 flächenbereinigt um 0,1 Prozent. In lokaler Währung stieg der Umsatz um 1,6 Prozent und der berichtete Umsatz wuchs um 0,6 Prozent auf 21,9 Mrd. €. Der Onlinehandel entwickelte sich weiterhin sehr dynamisch. Die beiden Marken Media Markt und Saturn konnten den über das Internet generierten Umsatz um rund 35 Prozent auf 1,6 Mrd. € steigern. Dagegen verlief das reine Onlinegeschäft ohne Verzahnung mit dem stationären Geschäft rückläufig, insbesondere aufgrund der Beendigung von ausgewähltem unprofitablem Großhandelsgeschäft bei Redcoon. Insgesamt stieg der über das Internet generierte Umsatz (inklusive Abholung durch die Kunden im Markt) um rund 11 Prozent auf 2,0 Mrd. €, womit der Internetanteil am Gesamtumsatz von Media-Saturn nunmehr fast 9 Prozent beträgt und damit einen neuen Höchstwert darstellt. In Deutschland stieg der flächenbereinigte Umsatz um 1,2 Prozent. Der berichtete Umsatz wuchs um 3,3 Prozent auf 10,3 Mrd. €. Damit konnte Media-Saturn die Marktposition in Deutschland weiter ausbauen. In Westeuropa (ohne Deutschland) ging der Umsatz flächenbereinigt um 1,0 Prozent zurück. Während der flächenbereinigte Umsatz insbesondere in der Schweiz und Italien rückläufig war, legte er in Spanien und den Niederlanden zu. Der Umsatz in lokaler Währung verbesserte sich um 0,4 Prozent. Der berichtete Umsatz wuchs ebenfalls um 0,4 Prozent auf 8,9 Mrd. €. In Osteuropa ging der Umsatz flächenbereinigt leicht um 0,6 Prozent zurück. Hierfür ist insbesondere das Geschäft in Russland und Polen verantwortlich. Dagegen stieg der Umsatz in der Türkei und in Ungarn. In lokaler Währung sank der Umsatz in Osteuropa um 0,9 Prozent. Der berichtete Umsatz verlor vor allem durch negative Wechselkurseffekte 8,1 Prozent. Der internationale Umsatzanteil sank im Geschäftsjahr 2015/16 von 53,9 Prozent auf 52,7 Prozent. Das EBIT von Media-Saturn sank im Geschäftsjahr 2015/16 auf 300 Mio. € (2014/15: 336 Mio. €). Darin sind höhere Sonderfaktoren von 154 Mio. € (2014/15: 107 Mio. €) enthalten. Hierbei handelt es sich um zahlreiche Restrukturierungs- und Effizienzsteigerungsmaßnahmen. Vor Sonderfaktoren stieg das EBIT von 442 Mio. € auf 454 Mio. €. Am 30. September 2016 umfasste das Standortnetz von Media-Saturn 1.023 Elektrofachmärkte in 15 Ländern, davon 424 in Deutschland, 377 in Westeuropa (ohne Deutschland) und 222 in Osteuropa. scroll
1
Der Wechselkurseffekt errechnet sich aus dem Vergleich des berichteten Umsatzes 2 Vor Sonderfaktoren 3 Vor Sonderfaktoren; die EBIT-Marge stellt das Verhältnis von EBIT zu Umsatz dar  REAL Der Umsatz von Real ging im Geschäftsjahr 2015/16 flächenbereinigt um 1,1 Prozent zurück. Der berichtete Umsatz sank vor allem infolge von Standortschließungen um 3,3 Prozent auf 7,5 Mrd. €. Nach wie vor ist das Wettbewerbsumfeld im deutschen Lebensmittelhandel sehr angespannt und deflationäre Entwicklungen bei zahlreichen Produktgruppen belasteten die Umsatzentwicklung. Anfang Juni 2016 hat sich Real auf die Eckpunkte für eine Lösung in den Tarifverhandlungen geeinigt und damit eine Basis für die Zukunft geschaffen. Sehr positiv entwickelte sich weiterhin der Onlineumsatz. Er stieg im Geschäftsjahr 2015/16 wieder sehr deutlich um fast 50 Prozent auf 68 Mio. €. Das EBIT von Real erreichte im Geschäftsjahr 2015/16 103 Mio. € (2014/15: –441 Mio. €). Im Vorjahr waren im Ergebnis noch Sonderfaktoren vor allem für nicht zahlungswirksame Geschäfts- oder Firmenwertabschreibungen sowie Standortschließungen enthalten. Vor Sonderfaktoren stieg das EBIT von 88 Mio. € auf 100 Mio. €. Diese Verbesserung konnte trotz des Umsatzrückgangs erzielt werden und resultierte unter anderem aus besseren Einkaufskonditionen, dem erfolgreichen Abschluss der Tarifverhandlungen und Schließungen von defizitären Standorten. Im Geschäftsjahr 2015/16 verringerte sich das Standortnetz von Real in Deutschland um 8 auf nunmehr 285 Standorte. scroll
1 Vor Sonderfaktoren 2 Vor Sonderfaktoren; die EBIT-Marge stellt das Verhältnis von EBIT zu Umsatz dar SONSTIGE Das Segment Sonstige enthält neben der METRO AG als strategischer Führungsholding der METRO GROUP unter anderem die Einkaufsorganisation in Hongkong, die auch für fremde Dritte tätig ist, sowie die Logistikdienstleistungen und außerdem die Immobilienaktivitäten von METRO PROPERTIES, die nicht den Vertriebslinien zugeordnet sind. Dazu zählen beispielsweise Fachmarktzentren, Läger und Hauptverwaltungen. Der Umsatz im Segment Sonstige erreichte im Geschäftsjahr 2015/16 insgesamt 72 Mio. € (2014/15: 56 Mio. €). Der Umsatz enthält unter anderem Provisionen für das Geschäft mit Dritten über die Einkaufsorganisation der METRO GROUP in Hongkong sowie seit dem 1. Oktober 2014 die 4 Real-Standorte in Rumänien. Das EBIT lag im Geschäftsjahr 2015/16 bei –145 Mio. € (2014/15: –152 Mio. €). Die Sonderfaktoren betrugen 113 Mio. € (2014/15: 89 Mio. €) und betreffen insbesondere Einmalaufwendungen im Zusammenhang mit der Vorbereitung der Aufteilung der METRO GROUP sowie Restrukturierungen in der METRO AG und im Logistikbereich. Das EBIT vor Sonderfaktoren erreichte –33 Mio. € (2014/15: –63 Mio. €). In diesem Ergebnis sind außer Immobilienerträgen auch Erträge aus der Ablösung von Pensionsverpflichtungen in Höhe von 35 Mio. € enthalten. NICHT FORTGEFÜHRTE AKTIVITÄTEN Im Geschäftsjahr 2015/16 führen nachlaufende Effekte aus dem Verkauf des Warenhausgeschäfts im Periodenergebnis aus nicht fortgeführten Aktivitäten zu einem Ertrag von 49 Mio. €. Dieser setzt sich zusammen aus einem Ertrag aus der Auflösung von Rückstellungen für Risiken aus dem Verkauf des Warenhausgeschäfts und einem Ertrag aus der Veräußerung von Minderheitsanteilen an einigen Immobiliengesellschaften der Warenhausgruppe an deren Erwerber. FINANZERGEBNIS UND STEUERNscroll
FINANZERGEBNIS Das Finanzergebnis setzt sich im Wesentlichen aus dem Zinsergebnis in Höhe von –221 Mio.
€ (2014/15: –282 Mio. €) und dem übrigen Finanzergebnis in Höhe von –124 Mio. € (2014/15:
STEUERN Der ausgewiesene Ertragsteueraufwand von 559 Mio. € (2014/15: 480 Mio. €) liegt um 79 Mio. € über dem Vorjahresniveau und entfällt im Wesentlichen auf die latenten Steuern. scroll
Im Berichtszeitraum beträgt die Konzernsteuerquote aus fortgeführten Aktivitäten 47,9 Prozent (2014/15: 185,5 Prozent). Die hohe Konzernsteuerquote des Vorjahres ist im Wesentlichen auf die Entkonsolidierung des Warenhausgeschäfts zurückzuführen. Vor Sonderfaktoren liegt die Quote bei 41,5 Prozent (2014/15: 48,6 Prozent). Die Konzernsteuerquote bildet das Verhältnis zwischen dem ausgewiesenen Ertragsteueraufwand und dem Vorsteuerergebnis ab. Unter Einbeziehung der nicht fortgeführten Aktivitäten ergibt sich aus Gesamtkonzernsicht eine Steuerquote von 46,0 Prozent (2014/15: 42,0 Prozent). Vor Sonderfaktoren beträgt die Steuerquote unter Einbeziehung der nicht fortgeführten Aktivtäten aus Gesamtkonzernsicht 41,5 Prozent (2014/15: 43,7 Prozent).
PERIODENERGEBNIS UND ERGEBNIS JE AKTIE Das Periodenergebnis erreichte im Geschäftsjahr 2015/16 657 Mio. € und lag damit um 57 Mio. € niedriger als im Vorjahreszeitraum (2014/15: 714 Mio. €). Das Periodenergebnis aus fortgeführten Aktivitäten stieg hingegen um 829 Mio. € (2015/16: 608 Mio. €; 2014/15: –221 Mio. €). Nach Abzug der Anteile nicht beherrschender Gesellschafter verbleibt ein auf die Aktionäre der METRO AG entfallendes Periodenergebnis von 599 Mio. € (2014/15: 672 Mio. €). Dies entspricht einer Verringerung um 73 Mio. €. Die METRO GROUP erzielte im Geschäftsjahr 2015/16 ein Ergebnis je Aktie von 1,83 € (2014/15: 2,06 €). Der Berechnung war im Berichtszeitraum unverändert eine gewichtete Anzahl von 326.787.529 Aktien zugrunde zu legen. Auf diese Aktienanzahl wurde das den Anteilseignern der METRO AG zuzurechnende Periodenergebnis von 599 Mio. € verteilt. Ein Verwässerungseffekt aus sogenannten potenziellen Aktien war weder im Geschäftsjahr 2015/16 noch im Vorjahr gegeben. Das Ergebnis je Aktie vor Sonderfaktoren liegt mit 1,96 € um 0,05 € über dem Vorjahreswert (2014/15: 1,91 €). Dieses Ergebnis bildet die Basis für den Dividendenvorschlag. scroll
1 Nach Anteilen nicht beherrschender Gesellschafter WERTORIENTIERTES MANAGEMENTDie Leistungsstärke der METRO GROUP zeigt sich unter anderem in ihrer Fähigkeit, den Unternehmenswert durch Wachstum und operative Effizienz kontinuierlich zu steigern und dabei das Geschäftsvermögen optimal einzusetzen. Um eine nachhaltige Wertsteigerung sicherzustellen, setzt die METRO GROUP daher seit dem Jahr 2000 wertorientierte Kennzahlen ein, die auf operativen Steuerungsgrößen aufbauen. Die METRO GROUP konzentriert sich dabei auf Ergebniskennzahlen unter Berücksichtigung von Kapitalkosten, wie zum Beispiel das EBITaC. Ein positiver Wertbeitrag ist entsprechend der Konzeption des EBITaC dann erreicht, wenn das Ergebnis vor Zinsen und Steuern über den Kapitalkosten liegt, die für die Finanzierung des durchschnittlich gebundenen Geschäftsvermögens erforderlich sind. EBITaC= EBIT1 – Kapitalkosten = EBIT1 – (Geschäftsvermögen x WACC2) 1 Sonderfaktoren grundsätzlich über vier Jahre periodisiert 2 WACC = Weighted Average Cost of Capital (gewichteter Kapitalkostensatz vor Steuern) Da im Rahmen der Entscheidungsfindung auch steuerliche Aspekte relevant sind, wird insbesondere zur Beurteilung von Investitionsprojekten neben dem Discounted-Cashflow-Verfahren die Kennzahl EVA eingesetzt. Ferner finden auch liquiditätsorientierte Kennzahlen wie die Amortisationsdauer für Investitionsentscheidungen Anwendung. Die Verwendung wertorientierter Kennzahlen ermöglicht generell, sich auf die wesentlichen und vom Management beeinflussbaren Treiber des operativen Geschäfts zu konzentrieren: wertsteigerndes Wachstum, Steigerung der operativen Ertragskraft und Optimierung der Kapitalbindung. Wertsteigerndes Wachstum erreichen wir durch unsere Strategie, uns in den bestehenden Märkten auf Umsatzsteigerungen auf vergleichbarer Fläche zu konzentrieren, das stationäre Geschäft durch neue Absatzkanäle wie Onlinehandel und Belieferungsservice gezielt zu ergänzen sowie die Expansion in ausgewählten Ländern zu beschleunigen. Dabei hat sich die METRO GROUP im abgelaufenen Geschäftsjahr auch gezielt über Zukäufe im Belieferungsgeschäft gestärkt. Ferner wurde über den Ausbau von digitalen Lösungen der Kundennutzen erhöht. Im Bereich der Elektronikmärkte liegt der Fokus ebenfalls auf der Expansion mit an lokalen Kundenbedürfnissen ausgerichteten Formaten. In allen Fällen steht der Kunde im Mittelpunkt unseres Denkens und Handelns. Ergänzend verfolgen wir weiterhin Maßnahmen zur Sicherung der Effizienz im operativen und administrativen Bereich und treiben die Optimierung des Kapitaleinsatzes voran. Letzteres erreichen wir beispielsweise durch das Angebot maßgeschneiderter Lösungen für unsere Zielkundengruppen Horeca, Trader und SCO. In diesem Kontext spielt unter anderem ein kundenorientiertes Warengruppenmanagement, das sich an den konkreten Bedürfnissen hinsichtlich Sortiment, Preisgruppen, Verpackung und Vermarktung orientiert, eine wichtige Rolle. Die Kapitalkosten stellen die erwartete Entlohnung der Investoren für das zur Verfügung gestellte Kapital und das eingegangene Anlagerisiko dar. Sie werden ermittelt, indem das durchschnittlich gebundene Geschäftsvermögen mit dem gewichteten Kapitalkostensatz (WACC – Weighted Average Cost of Capital) multipliziert wird. Der Kapitalkostensatz wird auf Basis von Kapitalmarktmodellen abgeleitet. Er stellt eine Maßgröße für die von den Kapitalgebern geforderte Mindestrendite auf das eingesetzte Kapital dar. Dabei spiegelt er die gesamten Kosten des eingesetzten Kapitals wider und setzt sich demnach aus dem Eigen- und dem Fremdkapitalkostensatz zusammen. Im Geschäftsjahr 2015/16 lag der Kapitalkostensatz der METRO GROUP vor Steuern bei 8,0 Prozent. Dieser ergibt sich grundsätzlich aus einer Aggregation der segmentspezifischen Kapitalkostensätze. Das Geschäftsvermögen stellt das zu verzinsende Vermögen dar. Es setzt sich aus dem Segmentvermögen zuzüglich der operativen Kasse und abzüglich der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie weiterer operativer Verbindlichkeiten und passiver Rechnungsabgrenzungsposten zusammen. Dabei stellen wir auf Durchschnittswerte auf Basis von Quartalsbilanzen ab, um auch unterjährige Entwicklungen des Geschäftsvermögens in die Kalkulation einfließen zu lassen. scroll
1 Vorjahr vergleichbar gerechnet 2 Wirkung der Sonderfaktoren über vier Jahre verteilt Im abgeschlossenen Geschäftsjahr lag das EBIT 2015/16 nach Periodisierung der Sonderfaktoren aus den Vorjahren (2012/13: 297 Mio. €; 2013/14: 454 Mio. €; 2014/15: 343 Mio. €) sowie nach Berücksichtigung der periodisierten Einmalaufwendungen aus dem Jahr 2015/16 in Höhe von 493 Mio. € bei 1.163 Mio. €. Hierbei wurden im aktuellen Jahr die Sonderfaktoren aus dem Verkauf von METRO Cash & Carry Vietnam und nachlaufende Erträge aus dem Verkauf von Galeria Kaufhof im Vorjahr bereinigt. Bei einem durchschnittlichen Geschäftsvermögen in Höhe von 10.992 Mio. € betrugen die Kapitalkosten 874 Mio. €. Um eine bessere Vergleichbarkeit zu gewährleisten, wurden für die Berechnung des Geschäftsvermögens der Vergleichsperiode die im Laufe des Geschäftsjahres 2014/15 vorgenommenen Firmenwertabschreibungen in sämtlichen Quartalen berücksichtigt. In einem herausfordernden wirtschaftlichen Umfeld setzte die METRO GROUP im Jahr 2015/16 ihr Geschäftsvermögen erfolgreich ein und erzielte einen positiven Wertbeitrag in Höhe von 289 Mio. €. Als zusätzliche Kennzahl wird zur besseren Vergleichbarkeit der einzelnen Segmente die Renditekennzahl Return on Capital Employed (RoCE) herangezogen. Der RoCE misst die in der betrachteten Periode erzielte Rendite auf das eingesetzte Geschäftsvermögen. Für diesen Vergleich der Segmente beinhaltet das Geschäftsvermögen über die oben dargestellten Positionen hinaus Mietbarwerte, um den unterschiedlichen Eigentumsverhältnissen das Immobilienvermögen betreffend Rechnung zu tragen. Bei der Berechnung des RoCE stellt die METRO GROUP auf das EBIT vor Sonderfaktoren ab, da dieses die operative Ertragskraft der Einheiten losgelöst von Einflüssen der Sonderfaktoren angemessen widerspiegelt. Entsprechend der Vorgehensweise beim Geschäftsvermögen wird auch das EBIT mit Blick auf Finanzierungskomponente in den Mieten angepasst. RoCE = EBIT1 / Geschäftsvermögen 1 EBIT vor Sonderfaktoren Der RoCE wird dem jeweiligen segmentspezifischen Kapitalkostensatz vor Steuern gegenübergestellt, da dieser eine auf Basis von Kapitalmarktmodellen abgeleitete marktgerechte Mindestverzinsung auf das eingesetzte Kapital darstellt. Im Rahmen der weiteren Ausrichtung des Konzerns auf wertsteigerndes Wachstum wurden im Geschäftsjahr 2015/16 sogenannte Wertschaffungspläne als Schlüsselinstrument implementiert. Sie stellen einen langfristig verbindlichen Bezugspunkt für das Management im Hinblick auf die Strategie, wesentliche Werttreiber und daraus abgeleitete Finanzziele auf Einzelländerebene dar und dienen auch als Anknüpfungspunkt im Rahmen des Vergütungssystems. SONDERFAKTOREN1 scroll
1 Erläuterungen zu Sonderfaktoren finden sich in den Grundlagen des Konzerns – Steuerungssystem 2 Aus fortgeführten Aktivitäten scroll
scroll
NACHTRAGS- UND PROGNOSEBERICHTNACHTRAGSBERICHTEREIGNISSE NACH DEM BILANZSTICHTAGZwischen dem Bilanzstichtag (30. September 2016) und dem Zeitpunkt der Aufstellung des Konzernabschlusses (22. November 2016) ist folgender Sachverhalt eingetreten, der für die Beurteilung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der METRO AG und der METRO GROUP von Bedeutung ist: Real hat Mitte Oktober 2016 Details zur strategischen Neuausrichtung bekannt gegeben. In diesem Zusammenhang erfolgt eine Reorganisation und Restrukturierung der Verwaltungsbereiche. Dazu werden die Zentralfunktionen in absehbarer Zeit am Standort Düsseldorf zusammengelegt. Im Zuge der Reorganisation werden in einem Zeitraum von 18 Monaten bis zu 500 Vollzeitstellen abgebaut. Real rechnet mit Restrukturierungskosten in mittlerer zweistelliger Millionenhöhe. Aus der Einführung des neuen Hybrid-Store-Konzepts, die auch mit einer deutlichen Erhöhung der Servicequalität einhergeht, wird erwartet, dass in den nächsten fünf Jahren bis zu 3.000 neue Arbeitsplätze entstehen. PROGNOSEBERICHTDer Prognosebericht der METRO GROUP berücksichtigt relevante Fakten und Ereignisse, die zum Zeitpunkt der Aufstellung des Konzernabschlusses bekannt waren und die zukünftige Geschäftsentwicklung beeinflussen können. Der Prognosebericht zu den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen basiert auf der Auswertung von Primärdaten zur Früherkennung. Ihm liegt außerdem die Analyse einer Vielzahl von Quellen nationaler und internationaler Wirtschaftsforschungsinstitute und Organisationen zugrunde. Hauptquellen für die Prognosen sind im Wesentlichen Consensus Economics, Feri Trust sowie die Economist Intelligence Unit (EIU). Die im Folgenden getroffenen Aussagen spiegeln ein mittleres Erwartungsszenario wider. WIRTSCHAFTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN 2016/17Die Weltwirtschaft hat sich im Geschäftsjahr 2015/16 noch einmal weiter abgeschwächt. Dabei verlief die Entwicklung erneut uneinheitlich. Während West- und Zentraleuropa gestützt durch weiterhin expansiv ausgerichtete geldpolitische Maßnahmen insgesamt ein solides Wachstum aufwiesen, fiel die Entwicklung in den osteuropäischen und asiatischen Schwellenländern insgesamt verhaltener aus. Alles in allem lag das Weltwirtschaftswachstum 2016 mit etwas über 2 Prozent leicht unterhalb des Vorjahreswerts von 2,5 Prozent. Insgesamt gehen wir davon aus, dass die Weltwirtschaft die Phase der unterdurchschnittlichen Wirtschaftsentwicklung auch im Geschäftsjahr 2016/17 fortsetzen wird. Dabei ist für die reiferen Märkte in Westeuropa von soliden Wachstumsraten aus eine leichte Wachstumsabschwächung zu erwarten. Wesentlicher Grund dafür ist der bevorstehende Austritt des Vereinigten Königreichs aus der Europäischen Union. Während sich dadurch insbesondere die Wachstumsaussichten im Vereinigten Königreich stark eintrüben, werden die Folgen für die EU-Mitgliedstaaten voraussichtlich überschaubar bleiben. Gleichzeitig stützt das weiter bestehende Niedrigzinsumfeld das Wachstum auch im laufenden Geschäftsjahr. Zudem sinkt die Arbeitslosigkeit in den meisten westeuropäischen Ländern kontinuierlich und begünstigt damit die private Nachfrage. Für die USA erwarten wir für das Geschäftsjahr 2016/17 wieder ein höheres Wirtschaftswachstum oberhalb von 2 Prozent, nach einem insgesamt schwachen Vorjahr – trotz Verbesserung im Jahresverlauf. Die konkreten Auswirkungen der US-Wahl sind zum gegenwärtigen Zeitpunkt nur schwer abzusehen. Auch in vielen Schwellenländern ist wieder mit einer allmählichen Verbesserung der konjunkturellen Lage zu rechnen, ausgehend von einer unterdurchschnittlichen Entwicklung in den beiden vergangenen Jahren. Dies ist allerdings auch abhängig davon, inwieweit die USA die Leitzinsen anheben und damit die Geldströme weg von den Schwellenländern lenken werden. Eine Anhebung würde aber sicherlich nur sehr langsam und in kleinen Schritten erfolgen. Insgesamt bleibt die Geldpolitik weltweit tendenziell weiter expansiv ausgerichtet. Insbesondere im europäischen Währungsraum sind 2016/17 keine Leitzinserhöhungen zu erwarten. In China bleibt trotz kurzfristiger Stabilisierung mittelfristig das Risiko eines stärkeren wirtschaftlichen Rückgangs aufgrund nach wie vor gegebener Ungleichgewichte bestehen. Für das Geschäftsjahr 2016/17 ist aber voraussichtlich nur mit einer weiteren leichten Wachstumsabschwächung von hohem Niveau aus zu rechnen, da die chinesische Regierung die Wirtschaft nach wie vor durch fiskal- und geldpolitische Eingriffe stützt. In Russland wurde Ende des Geschäftsjahres 2015/16 nach zwei schwierigen Jahren mit einem starken wirtschaftlichen Rückgang vermutlich der Boden erreicht. Auch wenn die Rahmenbedingungen trotz des sich insgesamt leicht stabilisierenden Ölpreises schwierig bleiben, erwarten wir für das Geschäftsjahr 2016/17 insgesamt wieder ein verhaltenes Wachstum. Nach anhaltend niedrigen Inflationsraten und zeitweise deflationären Tendenzen im Geschäftsjahr 2015/16, insbesondere in West- und Zentraleuropa, erwarten wir für das Geschäftsjahr 2016/17 eine leicht ansteigende Inflation. Dabei kehrt sich die über zwei Jahre lang dämpfende Wirkung der niedrigen Energiepreise durch den mittlerweile moderat ansteigenden Ölpreis allmählich um. Gleichzeitig werden auch die Lebensmittelpreise voraussichtlich ein weiteres Jahr stärker steigen als die Verbraucherpreise insgesamt. Der Anstieg der Lebensmittelpreise wird aber in Westeuropa sehr wahrscheinlich klar unter 2 Prozent liegen. Die Inflationsrate insgesamt wird daher auch 2016/17 voraussichtlich unter 2 Prozent bleiben, auch aufgrund der nach wie vor verhaltenen Nachfrage insbesondere im Euroraum. Vor diesem Hintergrund ist für das Geschäftsjahr 2016/17 ein Wachstum zu erwarten, das vermutlich nur leicht über dem des Berichtszeitraums liegen wird. Nach etwas über 2 Prozent im Jahr 2016 erwarten wir für 2017 ein Wachstum in der Größenordnung von 2,5 Prozent. Insgesamt ist die Weltwirtschaft nach Finanz- und Staatsschuldenkrise noch nicht wieder auf einen nachhaltigen Wachstumspfad zurückgekehrt. DEUTSCHLAND Die deutsche Wirtschaft entwickelte sich im Berichtsjahr 2015/16 im westeuropäischen Vergleich erneut leicht überdurchschnittlich. Nach drei Jahren mit Wachstumsraten oberhalb von 1,5 Prozent erwarten wir für das laufende Jahr eine leichte Abschwächung der Wirtschaft und eine Rate unter 1,5 Prozent. Vor dem Hintergrund der nach wie vor ungünstigen weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen und des anstehenden Brexits wird das Wachstum voraussichtlich weiterhin stärker durch binnenwirtschaftliche Faktoren gestützt, insbesondere durch den öffentlichen und privaten Konsum. Dabei bleiben die Bedingungen für Konsum und Handelsentwicklung angesichts der bis zuletzt zunehmenden Beschäftigung und steigender Reallöhne positiv. Alles in allem wird der Handel in Deutschland daher voraussichtlich ein weiteres Jahr mit nominal rund 2 Prozent robust zulegen können. WESTEUROPA Auch in Westeuropa wird sich das Wirtschaftswachstum nach drei Jahren mit soliden Zuwachsraten etwas abschwächen. Dies ist in erster Linie auf den Brexit zurückzuführen, wenngleich wir erwarten, dass die negativen Folgen außerhalb des Vereinigten Königreichs überschaubar bleiben werden. Gleichzeitig stützt das Niedrigzinsumfeld weiterhin das Wachstum. Auch die kontinuierlich sinkende Arbeitslosigkeit in den Ländern Westeuropas schafft insgesamt solide Rahmenbedingungen für den privaten Konsum. Wir erwarten daher, dass auch im Geschäftsjahr 2016/17 das Wirtschaftswachstum in Westeuropa insgesamt real oberhalb von 1 Prozent liegen wird. Weiter überdurchschnittlich wird dabei vermutlich die spanische Wirtschaft wachsen. Insgesamt unterdurchschnittliches Wachstum prognostizieren wir für Italien. Trotz kurzfristig solider Rahmenbedingungen sind die mittelfristigen Wachstumsperspektiven aufgrund der nach wie vor hohen Staatsverschuldung sowie weiterhin notwendiger Strukturreformen beeinträchtigt. Konsum und Handel profitieren von der langsam, aber stetig sinkenden Arbeitslosigkeit. Nach einem im Vergleich zu den Vorjahren insgesamt soliden Handelswachstum von nominal etwas über 1,5 Prozent rechnen wir für das Geschäftsjahr 2016/17 mit einem Wachstum in ähnlicher Größenordnung. Auch hier erwarten wir insbesondere für Spanien überdurchschnittliche Zuwächse. OSTEUROPA In Osteuropa verläuft die Entwicklung nach wie vor zweigeteilt: In den mitteleuropäischen Ländern erwarten wir weiter eine vergleichsweise robuste Entwicklung mit Wachstumsraten in der Größenordnung von 2 bis mehr als 3 Prozent. Für Russland und die Ukraine bleibt das wirtschaftliche Umfeld dagegen herausfordernd. Insgesamt scheinen beide Länder aber zum Ende des Geschäftsjahres 2015/16 den Boden erreicht zu haben. Für das Geschäftsjahr 2016/17 erwarten wir daher ein leichtes Wachstum in der Größenordnung von 1 Prozent. Russland profitiert dabei auch von dem sich insgesamt stabilisierenden Ölpreis. Ein Rückgang der Wirtschaftsdynamik ist dagegen in der Türkei vor dem Hintergrund wirtschaftlicher Abschwächung und politischer Unsicherheit zu erwarten. Die zweigeteilte Entwicklung Osteuropas kommt auch in den Erwartungen für den Handel zum Ausdruck: Für die Länder Mitteleuropas rechnen wir im Geschäftsjahr 2016/17 mit weiter robust wachsenden Handelsumsätzen. In Russland und der Türkei werden die Umsätze erneut vor allem preisbedingt zulegen, wenngleich die Inflation zumindest in Russland weiter zurückgehen wird. Inflationsbereinigt erwarten wir daher in Russland erneut ein reales Minus und in der Türkei allenfalls ein leichtes Plus. Mittelfristig sehen wir für Osteuropa wieder eine größere Dynamik und die Ausschöpfung des nach wie vor hohen Nachholpotenzials. ASIEN Die Schwellenländer Asiens waren trotz Abschwächung Chinas und niedrigen Wachstums in Japan auch im Geschäftsjahr 2015/16 die wachstumsstärkste Region, in der die METRO GROUP tätig ist. Wir gehen davon aus, dass dies auch im Geschäftsjahr 2016/17 so sein wird. Allerdings bleibt die Unsicherheit über das Ausmaß des wirtschaftlichen Abschwungs in China bestehen. Dagegen wächst die indische Wirtschaft voraussichtlich auch im Geschäftsjahr 2016/17 wieder mit mehr als 7 Prozent – das würde ein weiteres Mal das stärkste Wachstum aller METRO GROUP Länder bedeuten. Japans Wirtschaft bleibt kurzfristig auf die expansive Geld- und Finanzpolitik angewiesen, was die langfristigen Probleme infolge der hohen Staatsverschuldung verstärkt. Für 2016/17 erwarten wir aber dadurch ein Wachstum in der Größenordnung von 1 Prozent. Für den Handel rechnen wir in China und Indien erneut mit nominalen Wachstumsraten im knapp zweistelligen Bereich. Auch preisbereinigt wird das Wachstum voraussichtlich in beiden Ländern im mittleren einstelligen Bereich liegen. Im gesättigten japanischen Markt ist dagegen nur mit einer moderaten Handelsdynamik zu rechnen. Aufbauend auf unserem Ausblick zur Wirtschafts- und Handelsentwicklung gibt der folgende Abschnitt einen Überblick über die Folgen in einzelnen Branchen sowie für unsere Vertriebslinien. KÜNFTIGE BRANCHENSITUATIONSELBSTBEDIENUNGSGROßHANDEL Die Entwicklung im Selbstbedienungsgroßhandel steht im Zusammenhang mit den gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Im kommenden Geschäftsjahr rechnen wir weiterhin mit einer differenzierten wirtschaftlichen Entwicklung in den verschiedenen Wirtschaftsräumen. Wir gehen davon aus, dass sich die unterschiedlichen Trends auch in den Umsätzen des Selbstbedienungsgroßhandels in den einzelnen Regionen des METRO Cash & Carry Portfolios wiederfinden. Vor dem Hintergrund einer nur leichten Abschwächung des Wirtschaftswachstums im Geschäftsjahr 2016/17 erwarten wir in Deutschland und in Westeuropa weiterhin eine solide Entwicklung im Selbstbedienungsgroßhandel. Positive Impulse für die Umsätze im Selbstbedienungsgroßhandel erwarten wir vor allem aus dem kontinuierlichen Rückgang der Arbeitslosigkeit, aus der Erhöhung der verfügbaren Einkommen und der damit einhergehenden Nachfrage nach hochwertigen Produkten. Insgesamt prognostizieren wir für Westeuropa inklusive Deutschland leicht steigende Umsätze im Selbstbedienungsgroßhandel. Im kommenden Geschäftsjahr gehen wir von einem fortlaufenden Umsatzwachstum in lokalen Währungen im Selbstbedienungsgroßhandel in Osteuropa aus. Die Region wird weiterhin unter dem Einfluss der Russland/Ukraine-Krise stehen, jedoch sollten die hohe Inflation und ihre negativen Auswirkungen auf die Nachfrage nachlassen, was dem Lebensmittelhandel zugutekommen wird. In den zentraleuropäischen Ländern erwarten wir ferner eine solide Umsatzentwicklung. In der Türkei wird sich das Wachstum voraussichtlich etwas abschwächen, da insbesondere Tourismus und Gastronomie von der herausfordernden innenpolitischen Situation betroffen sind. Insgesamt bietet die Region trotz der zunehmenden Expansion der Einzelhandelsformate weiter Wachstumspotenziale für den Selbstbedienungsgroßhandel. Die METRO GROUP geht auch für das nächste Jahr davon aus, dass Osteuropa die zweitstärkste Wachstumsregion im Selbstbedienungsgroßhandel bleibt. Für das kommende Berichtsjahr erwarten wir im Selbstbedienungsgroßhandel für die Region Asien nach wie vor das höchste Wachstum. Die gesamtwirtschaftliche Entwicklung bietet trotz der Abschwächung in China sehr gute Rahmenbedingungen für wachsende Handelsumsätze. Der Selbstbedienungsgroßhandel ist im Vergleich zu West- und Osteuropa einem relativ schwachen Wettbewerb durch moderne Formate des Lebensmitteleinzelhandels ausgesetzt. Die traditionellen Händler stellen immer noch den wichtigsten Kanal für die Versorgung mit Lebensmitteln dar und bilden gleichzeitig eine wichtige Kundengruppe mit entsprechend hohem Wachstumspotenzial für den Selbstbedienungsgroßhandel. Die Schwerpunkte der METRO Cash & Carry Expansion liegen unverändert auf den dynamischen Märkten China und Indien. Zusätzlich setzen wir mit unserem auf Belieferung spezialisierten Tochterunternehmen Classic Fine Foods auf Wachstum im Bereich Außer-Haus-Konsum in den Schwellenländern, der mit dem Wohlstand der Bevölkerung zunimmt. Für das Geschäftsjahr 2016/17 erwarten wir ferner eine steigende Nachfrage nach Belieferungsdienstleistungen von unseren Hauptkundengruppen aus der Hotellerie- und Gastronomiebranche. ELEKTROFACHHANDEL Die stabile Entwicklung im Elektrofachhandel in Europa wird sich im Geschäftsjahr 2016/17 aller Voraussicht nach grundsätzlich fortsetzen. In Deutschland rechnen wir für das Geschäftsjahr 2016/17 angesichts des hohen Ausgangsniveaus sowie des derzeitigen eher durchschnittlichen Innovationstempos mit Zuwachsraten im Umfang einer schwarzen Null. Trendwarengruppen wie Health, Sports & Beauty, Virtual-Reality-Brillen und Fitnesstracker bringen zwar starke Impulse, werden aber voraussichtlich erst mittelfristig maßgebliche Mengeneffekte generieren können. Die Vernetzung von Haustechnik, Haushaltsgeräten und Unterhaltungselektronik – unter der Bezeichnung Smart Home zusammengefasst – ist hingegen bereits ein Thema für die breite Masse. Die Verkaufszahlen werden aber auch hier nur allmählich ansteigen. Die gesättigten westeuropäischen Elektromärkte werden auch 2017 ein moderates Wachstum um die 1-Prozent-Marke generieren. In Osteuropa entwickeln sich die lokalen Märkte nach wie vor sehr heterogen. Russland zeigt sich von den jüngsten Krisen gut erholt und kann seit Januar im Elektropanel starke Aufholtendenzen aufweisen. Dieser Prozess wird sich auch im laufenden Geschäftsjahr fortsetzen. Polen und Ungarn werden ihr Wachstum der letzten Jahre auf etwas niedrigerem Niveau fortsetzen können. Der griechische Markt wird sich dagegen aufgrund der erneuten umfassenden Reformen und Sparmaßnahmen voraussichtlich ein weiteres Jahr leicht rückläufig entwickeln. Für den türkischen Markt deuten die bis zuletzt veröffentlichten Zahlen auf ein fortgesetztes Wachstum in lokaler Währung im zweistelligen Bereich hin. Allerdings ist derzeit noch nicht absehbar, inwieweit sich die politische Situation auf Anschaffungsneigung, Investitionsbereitschaft und Wirtschaftswachstum langfristig auswirken wird. LEBENSMITTELEINZELHANDEL Insgesamt bleiben die Rahmenbedingungen in Deutschland für den Handel im Geschäftsjahr 2016/17 weiter günstig. Dadurch wird auch der Lebensmitteleinzelhandel weiter wachsen. Darüber hinaus werden sich vor allem die Umsätze im Bereich E-Commerce im niedrigen zweistelligen Prozentbereich bewegen. Gleichzeitig erhöht die Zuwanderung auch den Bedarf an Lebensmitteln. Daher rechnen wir insgesamt auch für den stationären Lebensmittelhandel mit einem gemäßigten Wachstum. Herausforderungen neben dem Bereich E-Food bleiben 2016/17 auch weiterhin der hohe Preiswettbewerb für schnelldrehende Produkte (FMCG) sowie die Verkaufsflächen- und somit Sortimentsexpansion von Supermärkten und Discountern auf bisher schon bestehenden Marktflächen. ERWARTETE ERTRAGSLAGE: AUSBLICK FÜR DIE METRO GROUPDie Prognose basiert auf der aktuellen Konzernstruktur und erfolgt wechselkursbereinigt. Zudem wird von einer unverändert komplexen geopolitischen Lage ausgegangen. Aufgrund der noch im Geschäftsjahr 2016/17 geplanten Aufteilung des Konzerns in zwei unabhängige Unternehmen mit klarem Fokus auf das Groß- und Lebensmitteleinzelhandelsgeschäft einerseits und das Unterhaltungselektronikhandelsgeschäft andererseits wird es, falls die Hauptversammlung am 6. Februar 2017 der Aufteilung erwartungsgemäß zustimmt und die Aufteilung im Geschäftsjahr 2016/17 wie geplant wirksam wird, zu einer Anpassung der Prognose kommen. UMSATZ Für das Geschäftsjahr 2016/17 erwartet die METRO GROUP – trotz des weiterhin herausfordernden wirtschaftlichen Umfelds – ein leichtes Wachstum des Gesamtumsatzes. Für die Vertriebslinie Real wird von einer leichten Verbesserung der Entwicklung im Vergleich zum Geschäftsjahr 2015/16 ausgegangen. Beim flächenbereinigten Umsatzwachstum geht die METRO GROUP nach einem Zuwachs von 0,2 Prozent im Berichtsjahr wieder von einem leichten Anstieg aus. Dazu sollen insbesondere die Vertriebslinien METRO Cash & Carry und Media-Saturn beitragen. Für die Vertriebslinie Real wird von einer leichten Verbesserung der Entwicklung im Vergleich zum Geschäftsjahr 2015/16 ausgegangen. ERGEBNIS Auch die Ergebnisentwicklung wird im Geschäftsjahr 2016/17 von einem weiterhin herausfordernden wirtschaftlichen Umfeld – auch beeinflusst durch politische Entwicklungen – geprägt sein. Dennoch ist die METRO GROUP zuversichtlich, das Ergebnis weiter leicht zu steigern. In diesem Zusammenhang legt die METRO GROUP außer auf operative Verbesserungen wieder einen starken Fokus auf effiziente Strukturen und eine strikte Kostenkontrolle und erwartet in diesem Zusammenhang letztmalig Sonderfaktoren, mit denen die Transformation der METRO GROUP erfolgreich abgeschlossen wird. Beim EBIT vor Sonderfaktoren erwartet die METRO GROUP insgesamt eine leichte Steigerung gegenüber dem Wert des Geschäftsjahres 2015/16 in Höhe von 1.560 Mio. €, allerdings inklusive leicht niedrigerer Erträge aus Immobilienveräußerungen. Zur leichten operativen Ergebnissteigerung sollen METRO Cash & Carry und Media-Saturn beitragen. RISIKO- UND CHANCENBERICHTRISIKO- UND CHANCENMANAGEMENTSYSTEMIn einem dynamischen Marktumfeld ist es eine grundlegende unternehmerische Aufgabe, Chancen frühzeitig zu erkennen und konsequent zu nutzen. Dies ist die Voraussetzung für den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens. Wir sind zudem ständig Risiken ausgesetzt, die das Erreichen unserer kurz- und mittelfristigen Ziele oder die Umsetzung langfristiger Strategien erschweren können. Zum Teil müssen wir beherrschbare Risiken sogar bewusst eingehen, um Chancen gezielt nutzen zu können. Als Risiken verstehen wir aus der Ungewissheit über zukünftige Entwicklungen resultierende interne oder externe Ereignisse, die sich negativ auf die Erreichung der Unternehmensziele auswirken können. Chancen definieren wir als mögliche Erfolge, die über die festgelegten Ziele hinausgehen und unsere Geschäftsentwicklung auf diese Weise begünstigen können. Risiken und Chancen sind für uns untrennbar miteinander verbunden. So können beispielsweise Risiken aus verpassten oder nur schlecht genutzten Chancen entstehen. Umgekehrt ist etwa die Wahrnehmung von Chancen in dynamischen Wachstumsmärkten oder neuen Geschäftsfeldern stets mit Risiken verbunden. In diesem Sinne verstehen wir unser Risiko- und Chancenmanagement als ein Instrument, das dazu beiträgt, die Unternehmensziele zu erreichen. Es ist ein systematischer, den Konzern umfassender Prozess. Er unterstützt das Management dabei, Risiken und Chancen zu identifizieren, zu klassifizieren und zu steuern. Risiko- und Chancenmanagement bilden somit eine Einheit. Das Risikomanagement macht Entwicklungen und Ereignisse, die sich negativ auf die Erreichung unserer Geschäftsziele auswirken können, frühzeitig transparent und analysiert ihre Auswirkungen. So können wir gezielt und zeitnah geeignete Maßnahmen zur Bewältigung einleiten. Gleichzeitig eröffnet uns dieser Prognoseprozess die Möglichkeit, sich ergebende Chancen gezielt zu nutzen. ZENTRALE STEUERUNG UND EFFIZIENTE ORGANISATION Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten für das Risiko- und Chancenmanagement sind im Konzern eindeutig geregelt und spiegeln unsere Unternehmensstruktur wider. Wir verbinden die zentrale Konzernsteuerung durch die Managementholding METRO AG mit der dezentralen Verantwortung der Vertriebslinien für das operative Geschäft. Dem Vorstand der METRO AG obliegt die Verantwortung und rechtliche Verpflichtung, ein Governance-System für die METRO GROUP zu organisieren. Das Risikomanagement-, das interne Kontroll- und das Compliance-Managementsystem sowie die interne Revision verstehen wir als Teile des Governance-, Risiko- und Compliance-Systems (kurz GRC-System). Diese Organisation orientiert sich an den in § 107 Abs. 3 AktG sowie im Deutschen Corporate Governance Kodex benannten Governance-Elementen. Die Grundprinzipien des GRC-Systems sind in der Richtlinie für Governance, Risiko und Compliance geregelt und dokumentiert. Ziel ist es, die Transparenz von Strukturen und Prozessen zu erhöhen sowie die Teilsysteme ablauforganisatorisch zu harmonisieren. Die Richtlinie bildet den verbindlichen Rahmen für bestehende und künftige Regelungen. Auf dieser Basis wollen wir die Effizienz des GRC-Systems innerhalb der METRO GROUP insgesamt erhöhen und dessen Wirksamkeit kontinuierlich verbessern. Im Konzernkomitee für Governance, Risiken und Compliance (kurz GRC-Komitee) unter gemeinsamer Leitung des Vorstandsvorsitzenden und des Finanzvorstands der METRO AG erfolgt regelmäßig ein Austausch über die Methodenharmonisierungen und die Weiterentwicklung der GRC-Teilsysteme. Das Gremium bespricht außerdem regelmäßig die aktuelle Risiko- und Chancensituation. Ständige Mitglieder sind Vertreter der Konzernbereiche Corporate Accounting (einschließlich Risk Management und Internal Control Finance), Corporate Planning & Controlling, Corporate Treasury, Corporate Legal Affairs & Compliance (einschließlich Internal Control Operations), Group Internal Audit, Group Strategy, Corporate Public Policy, IT Strategy & Governance sowie der Group Finance Director (bis 30. September 2016). Zudem ist der Konzernbereich Corporate Responsibility nicht ständiges Mitglied. RISIKOMANAGEMENT Der Vorstand der METRO AG sorgt für die Effektivität des Risikomanagementsystems als Teil des GRC-Systems. Die Verantwortung für die Identifikation, die Bewertung und das Management der Risiken liegt bei den Vertriebslinien und Konzerngesellschaften. Zentrale Elemente der internen Überwachung sind die Selbsteinschätzung der Wirksamkeit durch die Geschäftsführungen der Vertriebslinien und Konzerngesellschaften sowie die Prüfung der Effektivität durch die interne Revision. Der Aufsichtsrat der METRO AG überwacht ebenfalls die Effektivität des Risikomanagements. Gemäß den Vorschriften des KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich) unterzieht der Abschlussprüfer das Risikofrüherkennungssystem als Teil des Risikomanagementsystems einer periodischen Beurteilung. Das Ergebnis dieser Prüfung legt er Vorstand und Aufsichtsrat vor. Das Mandat für die Steuerung und Entwicklung unseres Risikomanagementsystems obliegt der Abteilung Risk Management innerhalb des Bereichs Corporate Accounting der METRO AG. Ansatz, Methoden und Standards des Risikomanagements legt der Risikobeauftragte der METRO GROUP in Abstimmung mit dem GRC-Komitee fest. Er koordiniert den zugrunde liegenden Prozess. In diesem Zusammenhang informiert er gemeinsam mit den Vertretern der einzelnen Konzernbereiche, die Mitglieder im GRC-Komitee sind, den Vorstand der METRO AG zeitnah und kontinuierlich über wesentliche Entwicklungen im Risikomanagement, stellt den Informationsaustausch innerhalb unseres Unternehmens sicher und unterstützt die Weiterentwicklung des Risikomanagements in sämtlichen Vertriebslinien, Konzerngesellschaften und Zentralbereichen. Das Risikomanagementsystem ist als Regelkreislauf organisiert. Damit stellen wir die Wirksamkeit des Designs im Hinblick auf die definierten Regeln zum Risikomanagement sicher. Des Weiteren können wir auf diese Weise eine effektive Umsetzung sowie die kontinuierliche Verbesserung des Systems auf Basis der Ergebnisse und Erfahrungen gewährleisten. CHANCENMANAGEMENT Die systematische Identifikation und Kommunikation von Chancen ist integraler Bestandteil des Steuerungs- und Controllingsystems der METRO GROUP. Bei Chancen kann es sich um interne oder externe Ereignisse und Entwicklungen handeln, die unsere Geschäftsentwicklung positiv beeinflussen können. Grundsätzlich streben wir ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Chancen und Risiken an. Wir führen makroökonomische Untersuchungen durch, analysieren die relevante Trendlandschaft und werten Markt-, Wettbewerbs- sowie Standortanalysen aus. Zudem befassen wir uns mit den kritischen Erfolgsfaktoren unserer Ge-  schäftsmodelle und relevanten Kostentreibern unseres Unternehmens. Die daraus abgeleiteten Markt- und Geschäftschancen sowie Effizienzsteigerungspotenziale konkretisiert der Vorstand der METRO AG im Rahmen der strategischen sowie der kurz- und mittelfristigen Planung. Dazu sucht er den engen Austausch mit dem Management der Vertriebslinien, Konzerngesellschaften und zentralen Holdingeinheiten. Als Unternehmen verfolgen wir bei diesem Prozess insbesondere markt- und kundengetriebene Geschäftsansätze. Die Elemente unserer Strategie des langfristig nachhaltigen Wachstums überprüfen wir laufend. BERICHTSWESEN Zentrales Element der internen Risiko- und Chancenkommunikation ist das Konzernberichtswesen. Es wird durch das Berichtswesen zum Risiko- und Chancenmanagement ergänzt. Ziel ist es, die strukturierte und kontinuierliche Auseinandersetzung mit Risiken und Chancen zu ermöglichen und gemäß den gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen zu dokumentieren. Einmal im Jahr führen wir eine Risikoinventur durch, in deren Rahmen wir unternehmensweit alle wesentlichen Risiken systematisch erfassen, beschreiben und anhand quantitativer und qualitativer Indikatoren in den Dimensionen Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit nach einheitlichen Maßstäben bewerten. Die Ergebnisse der Risikoinventur sowie das Risikoportfolio werden regelmäßig aktualisiert. Die in fachlicher Hinsicht verantwortlichen Risikokoordinatoren, etwa für Einkauf, Vertrieb oder administrative Funktionen in der Zentrale beziehungsweise in den Vertriebslinien, validieren die von den Konzerngesellschaften und Zentralbereichen gemeldeten Ergebnisse. In einem zweiten Schritt fassen sie diese in einem funktionalen Risikoprofil mit detaillierter Beschreibung der wesentlichen Einzelrisiken zusammen. Für selektive Kategorien werden die Risikoprofile in direkter Interaktion zwischen den Risikokoordinatoren und dem GRC-Komitee in einem dritten Schritt validiert und konkrete Handlungsmaßnahmen zur verbesserten Risikosteuerung abgeleitet. Darüber hinaus betrachten wir die im Kontext des strategischen Planungsprozesses erstellten Analysen der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Ergänzend beziehen wir die Analysen der Berichte ein, die wir im Rahmen von Mittelfristplanungen und Hochrechnungen erstellen. Außerdem berücksichtigen wir relevante Ergebnisse aus dem internen Kontroll- und aus dem Compliance-Managementsystem, dem Chancenmanagementsystem sowie der internen Revision. Das schließlich aus allen Erkenntnissen abgeleitete übergreifende Risiko- und Chancenportfolio für die METRO GROUP ermöglicht uns eine sehr gute Gesamtbetrachtung der Risiko- und Chancensituation unseres Unternehmens. Der sogenannte GRC-Bericht beschreibt den Status quo und enthält Empfehlungen zur Risikosteuerung sowie Verbesserungsmaßnahmen mit Blick auf die Wirksamkeit der GRC-Teilsysteme. Der Vorstand informiert den Aufsichtsrat und den Bilanz- und Prüfungsausschuss fortlaufend zum Risiko- und Chancenmanagement. Einmal im Jahr erhält der Aufsichtsrat einen ausführlichen schriftlichen Bericht über die Organisation und Ausrichtung des Risiko- und Chancenmanagements sowie die aktuelle Risiko- und Chancensituation. Regelmäßig zum Zeitpunkt der Aufstellung des Halbjahresfinanzberichts überprüfen und aktualisieren wir das im Vorjahr erstellte übergreifende Risiko- und Chancenportfolio für die METRO GROUP. Bei plötzlich auftretenden gravierenden Risiken für unsere Vermögens-, Finanz- und
Ertragslage nutzen wir ferner ein Eilmeldesystem. In diesem Fall erhält der Vorstand
der STRIKTE GRUNDSÄTZE FÜR DEN UMGANG MIT RISIKENUnternehmerische Risiken gehen wir grundsätzlich nur dann ein, wenn sie beherrschbar sind und aus den verbundenen Chancen eine angemessene Wertsteigerung des Unternehmens zu erwarten ist. Risiken, die mit den Kernprozessen des Groß- und Einzelhandels einhergehen, tragen wir selbst. Zu den Kernprozessen gehören: die Entwicklung und Umsetzung von Geschäftsmodellen, Standortentscheidungen sowie der Ein- und Verkauf von Waren und Dienstleistungen. Risiken aus unterstützenden Prozessen werden im Konzern gemindert oder, soweit sinnvoll, auf Dritte übertragen. Risiken, die sich weder auf Kernprozesse noch auf unterstützende Prozesse beziehen, gehen wir grundsätzlich nicht ein. DETAILS DES RISIKOMANAGEMENTS KLAR DEFINIERTDer koordinierte Einsatz von Maßnahmen innerhalb des
Das Rahmenwerk adressiert auf Basis des international anerkannten Standards COSO II die drei Ebenen des Risikomanagements: Unternehmensziele, Prozesse und Aufbauorganisation. Die erste Ebene des Risikomanagements bezieht sich auf die Bündelung (Cluster) der Unternehmensziele. Die METRO GROUP hat hierfür folgende Gruppierungen definiert:
Auf der zweiten Ebene des Risikomanagements – der Prozessebene – ist die Definition der Ziele gleichzeitig Ausgangspunkt der Risikobeschreibung. In diesem Kontext identifizieren, klassifizieren und steuern wir diejenigen Risiken, deren Eintritt die Erreichung unserer Ziele gefährden beziehungsweise verhindern würde. Zudem nutzen wir seit der Risikoinventur 2016 eine Liste mit Standardrisiken, die von den Risikoeinheiten verbindlich zu bewerten sind. Dadurch stellen wir sicher, dass alle für unseren Geschäftsbetrieb typischen Risiken validiert werden. Grundsätzlich betrachten wir alle externen und internen Risiken. Daneben erfolgt entsprechend der Aufbauorganisation des Konzerns eine Zuordnung zu funktionalen Kategorien wie beispielsweise Einkauf, Vertrieb, Personal oder Immobilien. Grundsätzlich betrachten wir Risiken für einen prospektiven einjährigen Zeitraum, strategische Risiken decken mindestens den Zeithorizont der Mittelfristplanung (drei Jahre) ab. Längerfristige Risiken und Chancen, beispielsweise durch den Klimawandel, betrachten und bewerten wir in unserem sogenannten Issues-Managementsystem. Das Issues Management des Bereichs Corporate Public Policy beobachtet und identifiziert kontinuierlich unternehmensrelevante Themen im interessenspolitischen Raum und in den Medien, um bei öffentlichen Diskussionen schnell, klar und einheitlich Stellung beziehen zu können. Das Issues-Management- und Risikomanagementsystem sind eng miteinander verknüpft. Sofern es wahrscheinlich ist, dass Risiken eintreten, haben wir sie in unsere Geschäftspläne und unseren Ausblick aufgenommen. So haben wir im Berichtszeitraum beispielsweise unterschiedliche Maßnahmen zum Umgang mit dem Thema Wasser abgeleitet. Dieses Thema wird zunehmend relevanter. Hierfür wollen wir uns frühzeitig aufstellen. RISIKOKLASSIFIZIERUNG Sämtliche identifizierte Risiken klassifizieren wir nach einheitlichen Maßstäben anhand quantitativer und qualitativer Indikatoren in den Dimensionen Schadensausmaß (negative Auswirkungen bezogen auf unsere Unternehmensziele, wesentliche Kennziffer ist das EBIT) und Eintrittswahrscheinlichkeit (in Prozent). Bei der Bewertung des konzernrelevanten Schadensausmaßes unterscheiden wir nach drei Klassen: ≥ 50 Mio. €, ≥ 100 Mio. €, ≥ 500 Mio. €. Die Eintrittswahrscheinlichkeit wird in fünf Klassen aufgeteilt: gering (< 10 Prozent), unwahrscheinlich (≥ 10–25 Prozent), möglich (> 25–50 Prozent), wahrscheinlich (> 50–90 Prozent), hoch (> 90 Prozent). Alle Risiken werden mit ihrer möglichen Auswirkung zum Zeitpunkt der Risikoanalyse und vor eventuellen risikomindernden Maßnahmen bewertet (Darstellung der Bruttorisiken, das heißt vor Einleitung von Maßnahmen zur Risikobegrenzung). RISIKOEINHEITEN Auf der Organisationsebene bestimmen wir die Unternehmenseinheiten, die in einem klar abgegrenzten Bereich dafür verantwortlich sind, die Ziele festzulegen und die Risiken zu identifizieren, zu klassifizieren und zu managen. Das Risikomanagement der METRO GROUP grenzt diese Bereiche kongruent zur Unternehmensorganisation über eigenständige Risikoeinheiten – in der Regel Gesellschaften – sowie funktional über Kategorien ab, die jeweils für eine bestimmte operative Funktion oder Verwaltungsaufgabe zuständig sind. Mit den Risikoeinheiten werden alle wesentlichen Einheiten des Konsolidierungskreises des Konzernabschlusses abgedeckt. DARSTELLUNG DER RISIKOSITUATIONDas gesamte Risikoportfolio der METRO GROUP haben wir Risikogruppen zugeordnet. Für den Berichtszeitraum hat der Vorstand der METRO AG neben den allgemeinen Risiken die für die METRO GROUP besonders relevanten Risiken (Bruttorisiken) identifiziert und bewertet, die in folgender Übersicht mit ihrer Veränderung im Vergleich zum Vorjahr dargestellt sind. Aufgrund der thematischen Nähe haben wir das Vorjahresrisiko Nummer 3 „Unzureichende Kundenorientierung (METRO Cash & Carry)“ in das Risiko Nummer 1 „Herausforderung des Geschäftsmodells“ integriert. Die Bewertung von Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit bleibt unverändert. Daraus ergibt sich eine neue Nummerierung der Risiken Nummer 3 bis Nummer 11. Unter dem Risiko Nummer 8 ist das Korruptionsrisiko entfallen, da dieses nicht länger als übermäßig relevant betrachtet und somit nicht individuell innerhalb der Risikogruppe Compliance-Risiken erläutert wird. Das Risiko Nummer 8 bleibt dennoch in seiner Bewertung unverändert. Beim Risiko Nummer 9 haben wir die Bezeichnung geändert, damit dieses besser verständlich ist. Zudem wurde bei dem Risiko Nummer 11 „Geopolitische Situation in Russland / der Ukraine“ das potenzielle Schadensausmaß von ≥ 100 Mio. € im Vorjahr auf ≥ 50 Mio. € gesenkt. Nähere Erläuterungen zu den einzelnen Risiken finden sich in den jeweiligen Abschnitten. scroll
Die besonders relevanten Risiken werden anhand des möglichen Schadensausmaßes (vor Risikosteuerungsmaßnahmen) sowie der Eintrittswahrscheinlichkeit wie folgt eingeordnet:  Risiken mit einer geringen Eintrittswahrscheinlichkeit (< 10 Prozent) stellen wir nur dar, falls sich ein besonders relevantes Risiko des Vorjahres in diesen Bereich der Eintrittswahrscheinlichkeit verändert hat. Nachfolgend erläutern wir die einzelnen Risikogruppen und wesentliche Steuerungsmaßnahmen sowie die in der Grafik und der Tabelle dargestellten besonders relevanten Risiken. Grundsätzlich sind alle Segmente des Konzerns betroffen. Bei spezifischen Themen sind die jeweiligen Geschäftsfelder angegeben. UMFELDRISIKEN GESAMTWIRTSCHAFTLICHE UND POLITISCHE RISIKEN Als international agierendes Unternehmen ist die METRO GROUP abhängig von der politischen und wirtschaftlichen Situation der Länder, in denen sie tätig ist. Die Weltwirtschaft hat sich im Geschäftsjahr 2015/16 im Vergleich zum Vorjahreszeitraum weiter abgeschwächt. Insgesamt ist sie nach Finanz- und Staatsschuldenkrise noch nicht wieder auf einem nachhaltigen Wachstumspfad angekommen. Dabei fiel die Entwicklung erneut uneinheitlich aus. Während West- und Zentraleuropa insgesamt ein solides Wachstum aufwiesen, fiel die Entwicklung in den osteuropäischen und asiatischen Schwellenländern insgesamt verhaltener aus. Osteuropa wurde nach wie vor durch die schwache Wirtschaftsentwicklung Russlands und den andauernden Russland/Ukraine-Konflikt beeinträchtigt. In beiden Ländern war die Wirtschaftsentwicklung ein weiteres Jahr rückläufig. Insgesamt ging die Wirtschaftsleistung aber zum Ende des Geschäftsjahres nicht mehr weiter zurück. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen und aufgrund unserer operativen Geschäftstätigkeit sehen wir bei dem Risiko der geopolitischen Situation in Russland und der Ukraine (Risiko Nummer 11) eine Reduzierung des potenziellen Schadensausmaßes von ≥ 100 Mio. € auf ≥ 50 Mio. € mit unveränderter Eintrittswahrscheinlichkeit (möglich). Für das Geschäftsjahr 2016/17 erwarten wir, dass sich die Phase der insgesamt unterdurchschnittlichen Entwicklung der Weltwirtschaft weiter fortsetzt. Das Risiko einer stärkeren wirtschaftlichen Abschwächung Chinas ist kurzfristig etwas
zurückgegangen, bleibt aber mittelfristig weiter gegeben. Innerhalb Europas dominierte
seit Mitte 2016 der anstehende EU-Austritt des Vereinigten Königreichs (Brexit) die
politische Diskussion. Die wirtschaftlichen Folgen für Länder außerhalb des Vereinigten
Königreichs sind aber aller Voraussicht nach überschaubar. Das Risiko-Chancen-Profil
für die kurz- und mittelfristige Entwicklung Die Rahmenbedingungen in einzelnen Ländern können sich schnell ändern. Unruhen, Wechsel in der politischen Führung, Anschläge oder Naturkatastrophen können die Geschäfte der METRO GROUP in einem Land gefährden. Im Berichtsjahr ist in diesem Kontext insbesondere die Türkei zu nennen, in der sich die innenpolitische Lage nach Anschlägen und Putschversuch eingetrübt hat. Generell ergeben sich dadurch Risiken für die METRO GROUP im Hinblick auf den Verlust respektive die Zerstörung von Eigentum/Immobilien, Wechselkursänderungen, Beschränkungen im Waren- und Kapitalverkehr sowie regulatorische Veränderungen. Soweit möglich und sinnvoll, versichern wir uns umfassend gegen den Verlust von Sachwerten sowie gegen Betriebsausfälle, die beispielsweise infolge politischer Unruhen entstehen können. Ein professionelles Krisenmanagement ermöglicht eine schnelle Reaktion und Krisenbewältigung. Dazu gehören unter anderem Evakuierungspläne, Schulungen der Mitarbeiter vor Ort sowie Handlungsanweisungen an diese. Damit kann Schaden von unseren Mitarbeitern und Kunden abgewendet werden. Zudem können drohende Umsatz- und Ertragsverluste infolge von Betriebsausfällen und zerstörtem Eigentum durch bestehende Versicherungen kompensiert werden. Die Anschläge in Westeuropa haben zu einer negativen Veränderung des allgemeinen Sicherheitsgefühls geführt. Diese Veränderung hat jedoch keinen direkten Einfluss auf die METRO GROUP. Uns ist es wie bisher wichtig, im Falle eines Anschlags schnell und effektiv zu reagieren und professionelles Krisenmanagement zu gewährleisten. Die Reaktionen auf mögliche Gefahren, die das Risiko einer Betriebsunterbrechung nach sich ziehen können (Risiko Nummer 4, unverändert zum Vorjahr), regeln wir mit einem Betriebskontinuitätsmanagement (englisch: Business Continuity Management) und in einem Krisenmanagementhandbuch. Damit verfolgen wir im Wesentlichen das Ziel, die Kontinuität der betrieblichen Abläufe während einer Krise zu gewährleisten. Bei Risiko Nummer 4 betrachten wir Risiken möglicher Betriebsunterbrechungen, beispielsweise durch Naturkatastrophen, Pandemien oder terroristische Anschläge. Ein besonderer Fokus liegt zudem auf IT-Risiken. Nähere Erläuterungen dazu sind im Abschnitt „Informationstechnische Risiken“ zu finden. Potenzielles Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit bleiben unverändert.
UMWELTRISIKEN Die METRO GROUP ist sich ihrer Verantwortung für die Umwelt bewusst und hat das Prinzip des nachhaltigen Wirtschaftens fest in ihrer Unternehmensstrategie verankert. Umweltschädliches Verhalten entlang der Wertschöpfungskette kann unser Ansehen nachhaltig schädigen und unsere Geschäftsgrundlagen gefährden. Wir setzen deshalb zahlreiche Maßnahmen um, mit denen wir eine ökologisch verantwortungsvolle Geschäftstätigkeit gewährleisten. Spezifische Umweltrisiken sind in den Abschnitten „Lieferanten- und Produktrisiken“ sowie „Immobilienrisiken“ beschrieben.
BRANCHENRISIKEN RISIKEN AUS DEM HANDELSGESCHÄFT Gerade in den saturierten Märkten Westeuropas ist der Einzelhandel von einer hohen Veränderungsdynamik und einem intensiven Wettbewerb geprägt. Dadurch entstehen Faktoren, die den Geschäftsverlauf beeinflussen und natürliche Geschäftsrisiken darstellen können. Ein grundsätzliches Geschäftsrisiko ist die schwankende Konsumbereitschaft der Verbraucher. Der Wandel des Konsumverhaltens und der Kundenerwartungen birgt Risiken – auch vor dem Hintergrund der demografischen Veränderungen, des zunehmenden Wettbewerbs sowie der fortschreitenden Digitalisierung. Gehen wir nur unzureichend auf Kundentrends und Preisentwicklungen ein oder verpassen Trends im Sortiment oder im Hinblick auf geeignete Vertriebsformate beziehungsweise neue Vertriebskanäle, kann dies die Umsatzentwicklung beeinträchtigen und unsere Wachstumsziele gefährden (Risiko Nummer 1). Um diesen Risiken entgegenzuwirken, erweitern wir unsere Vertriebskanäle, indem wir im Sinne einer vertriebslinienspezifischen Mehrkanalstrategie unsere Onlineaktivitäten verstärken und das Belieferungsgeschäft ausbauen. Darüber hinaus entwickeln wir für METRO Cash & Carry mit einem Franchise-Konzept neue Standorte. Parallel dazu intensivieren wir die Beobachtung von Wettbewerbern. Unsere verschiedenen strategischen Projekte haben insbesondere zum Ziel, Einkaufs- und Vertriebsprozesse weiter zu optimieren und Mehrwert für unsere Kunden zu schaffen. Darüber hinaus verfolgen wir Transformationsprogramme, um Umsatz und Ertrag nachhaltig zu steigern und die Werthaltigkeit von Vermögenswerten sicherzustellen. In diesem Kontext ergeben sich Risiken aus der unzureichenden Implementierung und Umsetzung strategischer Projekte, insbesondere in der Vertriebslinie METRO Cash & Carry (Risiko Nummer 2, unverändert zum Vorjahr). Zur Begrenzung dieser Risiken führen wir ein umfassendes Monitoring der Projektfortschritte in den Landesgesellschaften sowie Schulungsprogramme zur Unterstützung von Projekteinführungen durch. Damit wir Markttrends und sich verändernde Ansprüche frühzeitig erkennen, werten wir regelmäßig interne und externe Informationen aus. Die konzerneigene Marktforschung bedient sich dabei sowohl qualitativer Markt- und Trendanalysen als auch quantitativer Verfahren wie Zeitreihenanalysen oder Prognosen zur Marktentwicklung, die auf Analysen von Verkaufsdaten und auf Ergebnissen der Panelmarktforschung beruhen. Zu den Zeitreihenanalysen zählt auch die Beobachtung von Produktsegmenten im Markt über einen bestimmten Zeitraum. Generell besteht bei METRO Cash & Carry das potenzielle Risiko einer unzureichenden Kundenorientierung (Risiko Nummer 1 „Herausforderung des Geschäftsmodells“; das Vorjahresrisiko Nummer 3 „Unzureichende Kundenorientierung“ wurde integriert). Um diesem Risiko Rechnung zu tragen und zielgerichtete Angebote vorzuhalten, implementieren wir Maßnahmen, die zu einer verbesserten, kundenorientierten Sortimentsgestaltung führen. So erweitern wir beispielsweise in allen Vertriebslinien unser Angebot an regional gehandelten Produkten und gehen mit unseren Sortimenten verstärkt auf die zunehmenden Erwartungen unserer Kunden hinsichtlich ökologischer, sozialer und gesundheitlicher Aspekte ein. IMMOBILIENRISIKEN Die Werthaltigkeit des Standortportfolios der METRO GROUP ist verschiedenen Risiken ausgesetzt. Dazu zählen hauptsächlich
Wir begegnen diesen Risiken mit strategischem und operativem Immobilienmanagement und einer vorausschauenden Investitionsplanung. Das aktive Immobilienmanagement zielt grundsätzlich auf Wertsteigerung des gesamten Immobilienportfolios ab und baut auf kontinuierlichen Marktbeobachtungen, transparenten Wirtschaftlichkeitsprüfungen und strategischen Entscheidungen auf. In allen Ländern treffen wir unsere Standortauswahl erst nach intensiver Prüfung. Da wir die Profitabilität unseres Standortnetzes kontinuierlich beobachten, können wir negative Entwicklungen einzelner Märkte oder Filialen frühzeitig erkennen und schnell darauf reagieren. Sollte keine der eingeleiteten Maßnahmen zum Erfolg führen und ist eine nachhaltige Verbesserung der Situation des jeweiligen Markts oder der jeweiligen Filiale nicht wahrscheinlich, trennen wir uns von diesem/dieser und stellen dadurch die permanente Optimierung des Standortnetzes sicher. Dem Risiko von Mietausfällen wirken wir durch eine kontinuierliche Überwachung der Eingänge der Mietzahlungen sowie frühzeitige Nachverhandlungen entgegen. Darüber hinaus forcieren wir die Suche nach bonitätsstarken Mietern und die Entwicklung neuer Nutzungskonzepte für unsere Immobilien. Um dem Risiko der Entstehung eines Wartungs- und Reparaturstaus in den Standorten vorzubeugen, erfolgt eine vorausschauende Instandhaltungsplanung. Gegen die möglichen Auswirkungen von Naturkatastrophen schützen wir uns durch bauliche Maßnahmen sowie entsprechende Versicherungen. Auch im Immobilienbereich wollen wir unserer Verantwortung für die Umwelt gerecht werden und möglichen Risiken entgegenwirken. So reduzieren wir beim Betrieb unserer Standorte die Umweltauswirkungen. Seit 2011 senken wir kontinuierlich unsere spezifischen Treibhausgasemissionen. Dafür investieren wir unter anderem in technische Maßnahmen zur Energieeinsparung, Energiemanagementsysteme nach ISO 50001, die Umstellung auf weniger klimagefährdende Kühlmittel und Programme für Änderungen im Verhalten jedes einzelnen Mitarbeiters. Mithilfe dieser Maßnahmen können wir zudem unsere Kosten für Energie reduzieren beziehungsweise angesichts steigender Preise stabil halten. Alle unsere Standorte haben wir 2016 einer Analyse zum Risiko aus „Wasserstress“ unterzogen. Dabei haben wir untersucht, inwieweit die Wasserversorgung der Standorte durch physikalische und regulatorische Risiken gefährdet ist. Konzernübergreifend liegt das Risiko unter dem niedrigsten hier berichteten Schadensausmaß. LEISTUNGSWIRTSCHAFTLICHE RISIKEN LIEFERANTEN- UND PRODUKTRISIKEN Als Handelsunternehmen ist die METRO GROUP auf externe Hersteller und Anbieter von Waren und Dienstleistungen angewiesen. Bei der Auswahl der Lieferanten, speziell im Bereich der Eigenmarken, gehen wir mit größter Sorgfalt vor. Wir achten insbesondere auf die Verlässlichkeit unserer Eigenmarkenlieferanten in Bezug auf die Produktqualität und die Einhaltung von Sicherheits- und Sozialstandards sowie die eigenen Anstrengungen der Lieferanten in Bezug auf Compliance. Fehlerhafte oder unsichere Produkte, eine Ausbeutung der Umwelt, menschenunwürdige Arbeitsbedingungen und die Nichteinhaltung unserer Compliance-Standards könnten dem Ansehen der METRO GROUP großen Schaden zufügen und den Unternehmenserfolg dauerhaft gefährden. Deshalb kontrollieren wir unsere Eigenmarkenlieferanten kontinuierlich dahingehend, ob sie den hohen einkaufspolitischen und Compliance-Standards der METRO GROUP entsprechen. Dazu zählen besonders die von der Global Food Safety Initiative (GFSI) anerkannten Lebensmittelsicherheits- und Qualitätsstandards, wie zum Beispiel der International Food Safety Standard und die GLOBALGAP-Zertifizierung für landwirtschaftliche Erzeugnisse. Sie helfen, die Sicherheit von Lebensmitteln auf allen Erzeugungs-, Produktions- und Vertriebsstufen zu gewährleisten. Um sich für die METRO GROUP ohne ein anerkanntes und gültiges Zertifikat zu qualifizieren, kann sich ein Eigenmarkenlieferant übergangsweise einer besonderen Prüfung (METRO Assessment Solution) durch eine akkreditierte Zertifizierungsstelle unterziehen und muss sie bestehen. Nicht nur für uns, sondern auch für immer mehr Kunden spielen neben Qualität und Sicherheit zunehmend auch die Umwelt- und Sozialverträglichkeit der von uns angebotenen Produkte und ihrer Herstellungsprozesse eine Rolle. Vor diesem Hintergrund hat die METRO GROUP bereits 2013 eine konzernweite, produktübergreifende Einkaufspolitik für ein nachhaltiges Lieferketten- und Beschaffungsmanagement verabschiedet. Ein Schwerpunkt ist unser Engagement für menschenwürdige Arbeitsbedingungen in unseren Zulieferbetrieben. Dafür haben wir zahlreiche Maßnahmen umgesetzt. So verlangen wir von unseren Eigenmarkenlieferanten, dass sie grundlegende Menschenrechte wahren und faire Arbeitsbedingungen gewährleisten. Als Beleg dafür fordern wir in den Lieferverträgen eine Prüfung nach den Anforderungen des BSCI-Standards (Business Social Compliance Initiative) oder äquivalenter Standards. Diese Anforderung gilt für alle Eigenmarkenlieferanten von Nichtlebensmitteln, die in Risikoländern, gemäß der Definition der BSCI, Endprodukte fertigen. Mit gezielten Trainingsprogrammen unterstützen wir Lieferanten dabei, faire und menschenwürdige Arbeitsbedingungen zu schaffen. Darüber hinaus engagieren wir uns im Rahmen des internationalen Brandschutzabkommens für mehr Gebäudesicherheit in der Textilindustrie von Bangladesch (Bangladesh Accord on Fire and Building Safety) für entsprechende Maßnahmen in den Fabriken aller unserer Zulieferer, die dort fertigen lassen. Ein Beispiel für unsere Bestrebungen zur Minimierung negativer Umweltauswirkungen ist die seit 2011 bestehende Mitgliedschaft der METRO GROUP beim Runden Tisch für nachhaltiges Palmöl (RSPO – Roundtable on Sustainable Palm Oil). Im Rahmen dieser Mitgliedschaft haben wir uns verpflichtet, ab 2020 ausschließlich nachhaltig zertifiziertes Palmöl in unseren Eigenmarkenprodukten zu verwenden. Bei unserer Vertriebslinie Real ist dieses Ziel bereits erfüllt. Ein weiteres Beispiel: Bei Holz- und Papierprodukten stellen wir über entsprechende Zertifizierungen der Lieferanten sicher, dass das Holz aus nachhaltig bewirtschafteten Wäldern stammt und nicht aus illegalem Einschlag. Im Jahr 2016 haben wir zudem erstmals ausgewählte Lieferanten zu Risiken und deren Management in Bezug auf Wasser befragt. Unsere Anforderungen an Zulieferer sind vertraglich geregelt. Die Einhaltung überprüfen wir regelmäßig. Verstöße gegen die Auflagen können zum Ausschluss aus unserem Lieferantennetzwerk führen oder bei nicht akzeptablen Produktionsmethoden zum Einkaufsverbot für ein Produkt. Dadurch minimieren wir die vorhandenen Risiken auf Lieferantenseite weiter. Sollte es dennoch zu einem Qualitätsvorfall kommen, greifen die in unserem Handbuch für Störungen und Krisen beschriebenen Prozessschritte. Priorität hat für uns dabei, den Vorfall auch im Sinne der Kunden angemessen zu bewältigen. Zusätzlich prüfen wir mögliche Verbesserungen für unsere Qualitätssicherungssysteme. Um Störungen beim Bezug von Waren oder gar Warengruppen vorzubeugen, kooperieren wir mit einer Vielzahl von Lieferanten und achten darauf, dass keine Abhängigkeit von einzelnen Unternehmen entsteht. So wird sichergestellt, dass wir die gewünschte Ware in der Regel immer in ausreichender Menge und guter Qualität anbieten können und damit eine hohe Kundenzufriedenheit erzielen. Unser Erfolg ist außerdem in hohem Maße abhängig von den Einkaufspreisen der angebotenen Produkte. Unsere großen Einkaufsvolumina in zahlreichen Ländern wirken sich vielfach positiv aus. Die Produktpreise orientieren sich an der Verfügbarkeit der Rohstoffe, die sich zeitweise oder kontinuierlich verknappen können. Dies kann dazu führen, dass Einkaufspreise steigen oder eine gewisse Volatilität entsteht. Den Beschaffungsrisiken treten wir durch eine kontinuierliche Optimierung der Einkaufsprozesse entgegen, wie beispielsweise der gemeinsamen Beschaffung und der Konditionsverhandlungen mit unseren Lieferanten. Die zügige Umsetzung von Verbesserungen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Mittelfristig können auch globale Herausforderungen wie der Klimawandel, die Überfischung der Weltmeere oder der Zugang zu sauberem Wasser zu Einschränkungen bei der Verfügbarkeit von Rohstoffen führen, zum Beispiel durch Bestandsabnahme bei bestimmten Fischarten. Aus diesem Grund unterstützt die METRO GROUP beispielsweise seit Jahren Standards einer nachhaltigeren Fischerei beziehungsweise Fischzucht und kooperiert mit entsprechenden Lieferanten. Über Risiken und Chancen aus dem Klimawandel berichtet die METRO GROUP öffentlich im Rahmen ihrer jährlichen Teilnahme an der Umfrage der unabhängigen Nichtregierungsorganisation CDP (vormals: Carbon Disclosure Project). Die Bewertung des CDP gibt Aufschluss darüber, ob Unternehmen den Einflüssen des Klimawandels auf ihre Geschäftsabläufe effektiv begegnen und wie transparent sie darüber berichten. Seit 2016 berichtet die METRO GROUP auch zum Thema Wasser im Rahmen dieser Umfrage. Weitere Beispiele für Produktrisiken sind Versorgungsengpässe nach Naturkatastrophen, längere Lieferzeiten und Preiserhöhungen. Beschaffungs- und Supply-Chain-Management der METRO GROUP schaffen die erforderlichen Strukturen, um die Warenverfügbarkeit jederzeit sicherzustellen.
SUPPLY-CHAIN-RISIKEN Aufgabe der Funktion Supply Chain („Lieferkette“) ist es, eine maximale Produktverfügbarkeit bei optimierten Kostenstrukturen und gleichzeitiger Berücksichtigung von nachhaltigkeitsrelevanten Aspekten wie Energie- und Kraftstoffverbrauch zu gewährleisten. Die steigende Vielfalt von Artikeln im Sortiment und der hohe Warenumschlag, gekoppelt mit dem Erschließen neuer Verkaufskanäle, sind mit organisatorischen, informationstechnischen und logistischen Risiken sowie Risiken eines nichtadäquaten Lagerbestands verbunden. Diese erhöhen sich einerseits durch die zunehmend internationale Ausrichtung unserer Lieferanten sowie andererseits durch die Konzentration auf regionale und lokale Warensortimente. Ein fehlendes aktives Bestandsmanagement auf Basis adäquater Planungsparameter kann zu erheblichen Mehrkosten für Lagerhaltung wie auch zu überdurchschnittlichen Preis- und Warenabschriften führen. Störungen in der Wertschöpfungskette, etwa beim Transport der Ware vom Lieferanten zu unseren Märkten oder Kunden (bei Belieferung), können diesen Effekt noch verstärken. Dem wirken wir durch die Optimierung des Bestandsmanagements sowie die Auswahl geeigneter Logistikdienstleister entgegen. Eine mangelhafte Kommunikation bezüglich der künftig benötigten Produktmengen, zum Beispiel aufgrund fehlender oder fehlerhafter Hochrechnungen, kann zu unzureichender Warenverfügbarkeit und Ineffizienzen in der Logistik führen. Diesem Risiko begegnen wir durch gezielte Neuordnung und Bündelung der Verantwortlichkeiten für die Bestell- und Beschaffungsplanung. Unvollständige oder schlecht gepflegte Produkt- und Kunden-stammdaten können zu einer erheblichen Verzögerung und Störung bei der Ein- und Auslistung von Produkten wie auch der Warenversorgung unserer Kunden führen. Daher verstärken wir unsere Anstrengungen, die Vollständigkeit und Richtigkeit der Stammdaten zu gewährleisten, beispielsweise durch regelmäßige Überwachung relevanter Leistungskennzahlen. Mit dem Ausbau unserer Onlineaktivitäten, des Mehrkanalgeschäfts, der Belieferung sowie weiterer innovativer Vertriebsformate und der damit einhergehenden steigenden Komplexität ergeben sich zusätzliche Herausforderungen. Den daraus entstehenden Risiken begegnen wir durch eine enge Zusammenarbeit der betroffenen Fachbereiche. Bei der Auswahl unserer externen Logistikdienstleister achten wir darauf, dass diese unseren steigenden Anforderungen genügen, und bündeln Auftragsvolumina. Gleichzeitig vermeiden wir aber die Abhängigkeit von einzelnen Dienstleistern. Die METRO GROUP schafft darüber hinaus die erforderlichen Strukturen, um jederzeit eine durchgängig hohe Qualität entlang der Lieferkette sicherzustellen. Mit Qualifizierungsprogrammen bereiten wir unsere Lieferanten und Logistikdienstleister in Schwellenländern auf die logistischen Anforderungen vor. Damit leisten wir zudem einen bleibenden Beitrag zur lokalen Versorgung mit Lebensmitteln und wirken dem Problem der Lebensmittelverschwendung entgegen. Bei Produktvorfällen müssen unsere logistischen Systeme darauf ausgerichtet sein, den Weg der Ware und deren Herkunft innerhalb kurzer Zeit zurückzuverfolgen. Dies geschieht mithilfe moderner Technologien und Standards zur Identifikation von Produkten. Wir setzen uns in unterschiedlichen internationalen Gremien für die Weiterentwicklung dieser Standards ein und treiben die Einführung innovativer Technologien für eine verbesserte Produktidentifikation voran. FINANZWIRTSCHAFTLICHE RISIKEN Preisänderungsrisiken (Zinsrisiken, Währungsrisiken, Aktienkursrisiken), Liquiditätsrisiken, Bonitätsrisiken bei Kontrahenten für Finanzgeschäfte sowie Risiken aus Schwankungen der Zahlungsströme können erhebliche negative Auswirkungen auf unser Finanzergebnis haben. Die finanzwirtschaftlichen Risiken der METRO GROUP werden daher zentral gesteuert. Soweit rechtlich zulässig beziehungsweise wirtschaftlich sinnvoll sichern wir Preisänderungsrisiken durch den Einsatz geeigneter Finanzinstrumente so weit wie möglich ab. Risiken aus der Translation bleiben ungesichert, da wir eine langfristige Investmentstrategie verfolgen. Ferner werden Bonitätsrisiken durch ein zertifiziertes Risikomonitoringsystem überwacht, um frühzeitig risikominimierende Maßnahmen einleiten zu können. Integraler Bestandteil der Steuerung der finanzwirtschaftlichen Risiken ist zudem die Gewährleistung eines uneingeschränkten Kapitalmarktzugangs für die METRO GROUP. Eine Herabstufung unseres Ratings, bezogen auf ein Downgrade auf „BB“ durch die Ratingagentur Standard & Poor’s, hätte negative Auswirkungen auf unsere Liquidität und die Konzernfinanzierung (Risiko Nummer 10, unverändert zum Vorjahr). Wir haben die Verschuldung weiter abgebaut und ratingrelevante Kennzahlen haben sich leicht verbessert. Um dem Risiko entgegenzuwirken, richtet sich unsere Strategie auf einen Abbau der Verschuldung, indem wir unter anderem das Nettobetriebsvermögen optimieren sowie unsere Investitionsmittel auf unternehmenswertsteigernde Maßnahmen konzentrieren. Ein weiteres identifiziertes Risiko betrifft unerwartete Abweichungen vom Budget oder von der Prognose (Risiko Nummer 6, unverändert zum Vorjahr). Diese könnten dazu führen, dass wir unsere Planzahlen nicht erreichen und dadurch eine Neubewertung von Vermögenswerten, einschließlich Geschäfts- oder Firmenwerten, nötig wird, die unsere Vermögens- und Ertragslage negativ beeinträchtigen würde (Risiko Nummer 9, unverändert zum Vorjahr). Maßnahmen zur Begrenzung dieser Risiken räumen wir daher eine hohe Priorität ein. So implementieren wir in diesem Zusammenhang bei den Vertriebslinien der METRO GROUP konsequent strategische Maßnahmen, die auf die Verbesserung des Ergebnisses ausgerichtet sind. Ein besonderer Fokus liegt diesbezüglich auf den Ländern, für die ein Wertminderungsrisiko besteht. Außerdem wirken wir diesen Risiken durch enge Überwachung von Risiken und Chancen sowie durch effektive interne Kontrollen für den Budget- und Prognoseprozess entgegen. Darüber hinaus intensivieren wir den Planungsprozess sowie den damit verbundenen internen Abstimmungsprozess weiter. Dazu tragen unter anderem eine engere Verzahnung der strategischen Planung mit dem Budgetprozess bei sowie die stärkere Einbeziehung der Kontrollgremien in den Strategie- und Budgetierungsprozess. Zudem unterstützen wir mit dem zum 1. Juli 2015 bei METRO Cash & Carry eingeführten New Operating Model und den damit verbundenen Wertschaffungsplänen (Value Creation Plans) für jedes Land die proaktive Implementierung der Strategie der METRO GROUP. Aufgrund unseres vom Kalenderjahr abweichenden Geschäftsjahres verfügen wir über eine höhere und frühzeitige Planungssicherheit, da das sehr ertragreiche Weihnachtsquartal nicht mehr am Ende, sondern bereits am Anfang des Geschäftsjahres abgebildet wird. Schließlich vermittelt der Prognosebericht einen Einblick in die Erwartung des Konzerns an die Geschäftsentwicklung des kommenden Geschäftsjahres.
SONSTIGE RISIKEN STRATEGISCHE RISIKEN Wie am 30. März 2016 angekündigt, soll die METRO GROUP bis Mitte 2017 in einen Großhandels- und Lebensmittelspezialisten sowie ein auf Unterhaltungselektronikprodukte und Dienstleistungen fokussiertes Unternehmen mit eigener Börsennotierung aufgeteilt werden. Ziele sind, den Kundenfokus weiter zu schärfen, das Wachstum zu beschleunigen, Strukturen zu vereinfachen sowie die Umsetzungsgeschwindigkeit zu erhöhen und somit die operative Leistung insgesamt zu verbessern. In diesem Zusammenhang können folgende wesentliche Risiken entstehen: zeitliche Verzögerungen bei der Umsetzung der organisatorischen Trennung und der Börsennotierung, unvorhergesehene Nichterreichung des angestrebten Investment-Grade-Ratings, Erhöhung der geplanten Kosten sowie steuerliche Umsetzungsrisiken. RISIKEN AUS PORTFOLIOÄNDERUNGEN Ziel der METRO GROUP ist es, ihr Portfolio stetig zu optimieren. Alle Änderungen und damit einhergehenden Entscheidungen zur Strategie sowie zu Investitionen beziehungsweise zu Desinvestitionen orientieren sich grundsätzlich am Beitrag zum Konzernerfolg im Sinne einer wertorientierten Steuerung. Risiken mit Bezug auf die Werthaltigkeit unseres Vermögens – sowohl für einzelne Gruppen von Vermögenswerten als auch für das Gesamtportfolio – können wir durch die wertorientierte Steuerung reduzieren. Im Rahmen der kontinuierlichen Portfoliooptimierung veräußerte die METRO GROUP das vietnamesische Großhandelsgeschäft von METRO Cash & Carry einschließlich der zugehörigen Immobilien, das im Quartalsabschluss zum 31. Dezember 2015 entkonsolidiert wurde. Durch verschiedene Akquisitionen in allen Vertriebslinien erhöhen wir die Flexibilität der METRO GROUP in den Bereichen Logistik und Kundenservice. Ferner haben wir unsere Aktivitäten im Start-up-Sektor erweitert. Sofern bilanziell erforderlich, sind die Risiken, die aus Portfolioänderungen resultieren, in der Finanzberichterstattung berücksichtigt. Um die Risiken der Expansion so weit wie möglich zu begrenzen, planen wir jede Investition und jeden Markteintritt in einem strukturierten Prozess und mit bewährten Methoden. Die Risiken und Chancen identifizieren wir unter Berücksichtigung des rechtlichen, politischen und wirtschaftlichen Umfelds durch Machbarkeitsstudien. Nur bei einer angemessenen Risiko- und Chancensituation erfolgt die Erschließung. Obwohl wir unsere Expansionsentscheidungen stets auf Grundlage der besten zur Verfügung stehenden Informationen treffen, können wir nicht ausschließen, dass die Wachstumsdynamik in den kommenden Jahren in einzelnen Ländern hinter unseren Erwartungen zurückbleibt. Weitere Risiken sind die mögliche verspätete Eröffnung von Standorten, beispielsweise durch langwierige Genehmigungsverfahren oder unklare Zuständigkeiten von Behörden in Schwellenländern, sowie eine Fehlallokation von Investitionsmitteln. Der Eintritt dieser Risiken hätte zur Folge, dass sich Umsatz und Ergebnis schlechter als prognostiziert entwickeln würden. Die METRO GROUP hat im Geschäftsjahr 2015/16 verschiedene Maßnahmen ergriffen, um die internen Prozesse bezüglich Expansionsentscheidungen sowie deren erfolgreiche Umsetzung weiter zu optimieren und damit den entsprechenden Risiken entgegenzuwirken (Risiko Nummer 7, unverändert zum Vorjahr). Gremien der Vertriebslinien sind in den Entscheidungsprozess über den effizienten Einsatz von Investitionsmitteln zur Expansion eingebunden. Die Abstimmungsprozesse werden kontinuierlich verbessert. Darüber hinaus werden bereits umgesetzte Investitionsentscheidungen intensiv überwacht. INFORMATIONSTECHNISCHE RISIKEN Die Anforderungen an unsere Informationstechnik (IT) sind durch neue Formate und Vertriebskanäle und deren zunehmende Bedeutung für die Geschäfte des Konzerns, beispielsweise Onlinehandel und Belieferungsgeschäft, weiter gestiegen. Regulierungen, etwa zum Datenschutz bei der Verarbeitung von Kreditkartendaten oder der Verwendung von kundenspezifischen Informationen in Big-Data-Lösungen, die damit einhergehende starke öffentliche Diskussion bei Fehlverhalten sowie eine hohe Komplexität der IT bergen weiterhin Risiken für unser Unternehmen. Aus diesem Grund haben wir die organisatorischen Maßnahmen optimiert, mit denen wir die Einhaltung interner und externer Regelungen zur IT sicherstellen. Wir überprüfen Systeme, die an das Internet angebunden sind, regelmäßig auf Schwachstellen. Der hohen Komplexität dermodernen IT-Landschaft begegnen wir mit eindeutigen Regeln für das Management und neuen technischen Architekturen, die die Abhängigkeiten der Systeme untereinander reduzieren und Anpassungen der Systeme vereinfachen. Wichtige Geschäftsabläufe wie Einkauf/Bestellung, Vermarktung und Verkauf beruhen seit Jahren auf IT-Systemen. Systeme für den Onlinehandel müssen ständig verfügbar sein, da dieser eine permanente Erreichbarkeit auch abseits von Ladenöffnungszeiten voraussetzt. Ein zentrales Kriterium bei der Weiterentwicklung und Umsetzung unserer IT-Lösungen ist es deshalb, die Betriebsbereitschaft jederzeit zu gewährleisten. Für den Geschäftsbetrieb zwingend erforderliche Systeme in den Märkten, vor allem Kassen, sind weitgehend autark und können auch bei einem Ausfall von Netzwerken oder zentralen Systemen ohne Unterbrechung für einige Zeit weiter eingesetzt werden. Fallen Teile der Netzwerke aus, können sie automatisch auf Umleitungsstrecken oder redundante Wege ausweichen. Moderne Technologien, wie beispielsweise die Remote-Steuerung von Servern und das Cloud-Computing, erlauben es uns, Hardware effizient zu nutzen. Darüber hinaus lassen sich zentrale IT-Systeme bei Ausfall von einem oder mehreren Servern schnell wiederherstellen. Wir unterhalten mehrere zentrale Rechenzentren und können so auch größere Ausfälle kompensieren beziehungsweise auf ein Minimum verkürzen. Für die Wiederherstellung der Rechenzentren in Deutschland nach einem längerfristigen Ausfall (beispielsweise durch Brand, Naturkatastrophen oder kriminelle Handlungen) steht ein entsprechender Krisenplan zur Verfügung (Risiko Nummer 4 „Unterbrechung der Geschäftstätigkeit“, unverändert zum Vorjahr). Weitere Erläuterungen sind im Abschnitt „Umfeldrisiken“ zu finden. Informationen stellen für alle Unternehmen der METRO GROUP eine entscheidende Ressource dar. Das bedeutet, dass sie genau wie alle weiteren Werte geschützt werden müssen. Die METRO AG hat daher ein dokumentiertes IT-Sicherheitsmanagementsystem (ISMS) entwickelt, das seit Anfang 2013 in Kraft ist. Das Rahmenwerk soll sicherstellen, dass die Informationen vertraulich (Zugriff nur für befugte Benutzer) und integer (richtig und vollständig) sind. Die Managementprinzipien für IT-Sicherheit beschreiben unter anderem die Aufbau- und Ablauforganisation. Die implementierten IT-Sicherheitskontrollen sind im Einklang mit dem Industriestandard ISO 27000 definiert. Damit sorgen wir dafür, dass die von uns verarbeiteten Daten korrekt und vollständig sind und nur von zuständigen Mitarbeitern eingesehen werden können. Die benötigten Benutzerkonten und Zugriffsrechte verwalten wir zentral nach fest definierten und teilautomatisierten Prozessen. Wir prüfen regelmäßig, ob bei kritischen Benutzerrechten Konzernvorgaben eingehalten werden, und berichten zentral über die Ergebnisse der Untersuchungen. Die betroffenen Mitarbeiter werden zum Thema IT-Sicherheit über regelmäßige Schulungen nach ISO 27000 sensibilisiert, vorbereitet und aktuell informiert. Darüber hinaus lassen wir wesentliche Prozesse und IT-Systeme unserer zentralen IT-Gesellschaft METRO SYSTEMS sowie seit dem Jahr 2015 auch Media-Saturn IT Services (MSITS) von der internen Revision und externen Prüfern nach dem internationalen Standard für Prüfberichte von Dienstleistungsunternehmen ISAE 3402 (International Standard on Assurance Engagement) prüfen. Dem Risiko des Daten- und Identitätsdiebstahls besonders bei Geheimnisträgern begegnen wir mit Informationskampagnen zur sicheren Benutzung von IT im gesamten Arbeitsalltag. Das Bewusstsein für die Relevanz des Datenschutzes ist auf allen Ebenen im Konzern weiter gestärkt worden. Die Verpflichtung zur Einhaltung des Datenschutzes gemäß dem Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) ist Bestandteil von Arbeitsverträgen. Insbesondere Mitarbeiter aus Unternehmensbereichen, die Zugang zu sensiblen Daten haben und mit diesen arbeiten, nehmen an Präsenzschulungen zum Thema Datensicherheit teil. Mitarbeiter mit privilegierten Zugriffsrechten, beispielsweise Administratoren, müssen eine zusätzliche Verpflichtungserklärung unterzeichnen. PERSONALRISIKEN Kompetenz, Engagement und Motivation der Beschäftigten bestimmen maßgeblich den Erfolg und die Wettbewerbschancen der METRO GROUP. Eine Voraussetzung für die Realisierung der strategischen Ziele sind qualifizierte Fach- und Führungskräfte. Diese Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden, ist eine kontinuierliche Herausforderung, vor allem vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des intensiven Wettbewerbs um die besten Kräfte. Auch unternehmensinterne Angebote zur weiteren Qualifizierung von Mitarbeitern und zur Stärkung der Unternehmenskultur sind unverzichtbar. Um die Fach- und Führungskompetenz unserer Mitarbeiter sicherzustellen, optimieren wir die Aus- und Weiterbildung auf allen Ebenen. Trainings und Maßnahmen für eine effektive Personalentwicklung fördern die unternehmerische Denk- und Handlungsweise; variable, auf den Unternehmens- und persönlichen Zielen basierende erfolgsabhängige Gehaltsbestandteile wirken unterstützend. Die direkte Beteiligung am Unternehmenserfolg stärkt die Identifikation der Mitarbeiter mit der METRO GROUP und schärft ihren Blick für Risiken und Chancen bei allen unternehmerischen Entscheidungen. Wir sind überzeugt: Die METRO GROUP kann nur dann wachsen, wenn wir unsere Mitarbeiter fördern. Dem tragen wir Rechnung durch das jährliche Mitarbeitergespräch, in dem die vergangene Leistung bewertet und zukünftige Entwicklungsmaßnahmen mit dem einzelnen Mitarbeiter vereinbart werden. Mit gezielten Ausbildungsprogrammen, die wir in Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Partnern umsetzen, gelingt es uns, junge Menschen für die METRO GROUP zu gewinnen und sie ihren Stärken entsprechend zu fördern. Insbesondere in Deutschland legen daher die Unternehmen der METRO GROUP großen Wert auf die eigene Ausbildung von Mitarbeitern. Mit einer Ausbildungsquote von 6,6 Prozent im Berichtszeitraum gehören wir zu den großen Ausbildern in Deutschland. Die Nachfolgeplanung innerhalb der METRO GROUP, insbesondere für die oberen Führungsebenen, gewährleisten wir durch maßgeschneiderte Karriere- und Entwicklungspläne. Mit all diesen Maßnahmen begegnen wir den wesentlichen Risiken der unzureichenden Entwicklung und Pflege des Führungskräftenachwuchses (Risiko Nummer 5, unverändert zum Vorjahr). Konzepte zur betrieblichen Gesundheitsförderung und Arbeitssicherheit sowie verschiedene lokal abgestimmte Angebote, wie zum Beispiel Rückenschulungen, Fitnesskurse, Betriebssport, Ernährungstipps, Trainings für die Stressprävention, Ergonomieberatungen, Bildschirmarbeitsbrillen und Mitarbeiterberatungsprogramme, sorgen für ein sicheres, gefährdungsfreies Arbeitsumfeld. Risiken durch Verletzung geltender Arbeitsnormen begegnen wir durch eindeutige Richtlinien und Compliance-Vorgaben in Verbindung mit dem respektvollen Umgang mit den Mitarbeitern und unterstützt durch Leitlinien zu fairen Arbeitsbedingungen und zur Sozialpartnerschaft. Unsere Richtlinien zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsmanagement haben ein Arbeitsumfeld zum Ziel, das von Respekt, Fairness und Partnerschaftlichkeit geprägt ist.
RECHTLICHE UND STEUERLICHE RISIKEN Rechtliche Risiken resultieren vor allem aus arbeits- und zivilrechtlichen Verfahren sowie aus Änderungen von Handelsgesetzen. Daneben können sich Risiken für die METRO GROUP auch aus Ermittlungsverfahren ergeben, wie beispielsweise wegen etwaiger Verstöße gegen das Kartell- oder Wettbewerbsrecht und der verschärften Regulierung zur nachträglichen Vergütung (Risiko Nummer 8, unverändert zum Vorjahr). Kartellrechtsrisiken können im Rahmen der geschäftlichen Beziehungen zu Lieferanten der METRO GROUP etwa bei der Frage der Wiederverkaufspreise von Handelsware auftreten. Für anhängige Kartellverfahren wurde, sofern die Verpflichtung hinreichend konkretisiert ist, eine angemessene Risikovorsorge gebildet. Die Steuerrisiken entstehen vornehmlich im Zusammenhang mit Außenprüfungen, in deren Verlauf Sachverhalte und Transaktionen unterschiedlich gewürdigt werden. Darüber hinaus können sich Risiken aus der Auslegung umsatzsteuerlicher Regelungen ergeben. Um steuerliche Risiken frühzeitig zu erkennen und zu minimieren, hat der Bereich Corporate Group Tax der METRO AG entsprechende Richtlinien erlassen. Die Risiken werden regelmäßig und systematisch geprüft und bewertet. Die daraus resultierenden Maßnahmen zur Risikominderung werden zwischen dem Bereich Corporate Group Tax der METRO AG und den Landesgesellschaften abgestimmt. BEHERRSCHUNG DER MEDIA-SATURN-HOLDING GMBH Auf der Grundlage der Vielzahl von gerichtlichen Entscheidungen zu Fragen der Governance in Bezug auf die Media-Saturn-Holding GmbH sieht sich der Vorstand in seiner Auffassung bestätigt, dass die Konsolidierung der Media-Saturn-Unternehmensgruppe nach den einschlägigen IFRS-Regelungen (International Financial Reporting Standards) in der Vergangenheit und auch im Konzernabschluss zum 30. September 2016 zutreffend erfolgt ist. Der Vorstand erwartet – bestärkt durch die zwischenzeitlich ergangenen weiteren, auch höchstrichterlichen gerichtlichen Entscheidungen – im Rahmen von anderen, insbesondere durch den Minderheitsgesellschafter initiierten Gerichtsverfahren keine abweichenden Beurteilungen der relevanten Fragen in Bezug auf die Governance der Media-Saturn-Unternehmensgruppe. Sollte sich dennoch eine abweichende Beurteilung ergeben, würde der Vorstand seine Auffassung bezüglich der Vollkonsolidierung der Media-Saturn-Unternehmensgruppe überprüfen. Eine Entkonsolidierung der MSH könnte auf Basis aktueller Werte zu einem einmaligen, nicht cashwirksamenEntkonsolidierungsertrag führen. In der Folge könnten sich angesichts einer Konsolidierung nach der Equity-Methode Auswirkungen auf die Finanzkennzahlen ergeben.
COMPLIANCE-RISIKEN Die geschäftlichen Aktivitäten der METRO GROUP unterliegen vielfältigen Rechtsvorschriften und selbst gesetzten Verhaltensstandards. Die gesetzlichen Anforderungen der verschiedenen Rechtsordnungen sowie die Erwartungen unserer Kunden und der Öffentlichkeit zur Sicherstellung von Compliance im Unternehmen sind insgesamt weiter gestiegen und komplexer geworden. Um diesen Rahmenbedingungen gerecht zu werden, hat die METRO GROUP ein konzernweites Compliance-Managementsystem eingerichtet und kontinuierlich weiterentwickelt. Dieses zielt darauf ab, Regelverstößen im Unternehmen systematisch und dauerhaft vorzubeugen. Die METRO GROUP identifiziert regelmäßig verhaltensbedingte Unternehmensrisiken. Der inhaltliche Fokus unseres Compliance-Managements liegt vor allem darauf, Korruptions- und Kartellrechtsrisiken (Risiko Nummer 8, unverändert zum Vorjahr) vorzubeugen. Korruptionsrisiken werden fortan nicht mehr unter dem Risiko Nummer 8 zusammengefasst, sondern zur besseren Unterscheidung separat betrachtet und bewertet. Derzeit werden sie als nicht besonders relevant eingeschätzt. Dabei bestehen Korruptionsrisiken zum einen im Verhältnis zu Behörden und Amtspersonen, etwa im Rahmen der internationalen Expansionstätigkeit oder bei Genehmigungsprozessen. Zum anderen können sie im geschäftlichen Umgang mit Lieferanten und weiteren Geschäftspartnern entstehen. Inhaltlich umfasst das konzernweite Compliance-Managementsystem darüber hinaus andere relevante straf- und ordnungsrechtliche Risiken, Datenschutz und arbeitsrechtliche Risikofelder wie Diskriminierung. Unter Berücksichtigung der identifizierten und bewerteten Compliance-Risiken werden im Rahmen des Compliance-Managementsystems die erforderlichen organisatorischen Strukturen etabliert. Die Risiken werden in den vorhandenen Strukturen konsistent durch die jeweils verantwortlichen Fachbereiche gesteuert und kontrolliert. Zur Steuerung der identifizierten Compliance-Risiken hat die METRO AG konzernweit gültige Verhaltensrichtlinien eingeführt, darunter ein Kartellrechtshandbuch, das beispielsweiseArbeitshilfen für Lieferantenverhandlungen bereitstellt. Es beinhaltet außerdem Musterformulierungen, die zur kartellrechtskonformen Kommunikation mit Lieferanten Anwendung finden. Darüber hinaus hat die METRO AG konzernweit Antikorruptionsrichtlinien eingeführt, die Verhaltenspflichten im Umgang mit Behörden und Amtsträgern einerseits und Geschäftspartnern andererseits beinhalten. Die Antikorruptionsrichtlinien setzen darüber hinaus einen Compliance-Check für Geschäftspartner in risikobehafteten Bereichen voraus, bevor Geschäftsbeziehungen eingegangen werden. Die Compliance-Richtlinien werden fortlaufend aktualisiert und risikobasiert angepasst. Hinzu kommen verpflichtende Compliance-Schulungen, systematische und adressatengerechte Kommunikationsmaßnahmen sowie ein konsistenter und konsequenter Umgang mit Compliance-Vorfällen und deren Aufarbeitung. Zudem steht den Mitarbeitern der METRO GROUP, ihren Geschäftspartnern und Kunden ein professionelles Meldesystem zur Verfügung, über das sie beobachtete oder potenzielle Verstöße – bei Bedarf auch anonym – dem Unternehmen in allen im Konzern genutzten Sprachen mitteilen können. Die Compliance-Funktion gewährleistet, dass diesen Hinweisen in angemessener Form nachgegangen wird. Das interne Kontrollsystem ist eines der wesentlichen Elemente einer gut ausgestalteten Corporate Governance. Durch die Stärkung des internen Kontrollsystems werden die Compliance- und Governance-Anforderungen zunehmend mit den operativen Geschäfts- und Finanzprozessen verknüpft. Die Beurteilung der Angemessenheit und Effektivität des internen Kontrollsystems erfolgt zum Ende eines Geschäftsjahres über das Instrument der Selbsteinschätzung einerseits sowie durch Prüfungen der Konzernrevision andererseits. In sensiblen Prozessbereichen, insbesondere in Expansions-, Bau-, Einkaufs- und Marktprozessen, werden wir die im letzten Geschäftsjahr begonnenen Verbesserungen weiter fortsetzen (Risiko Nummer 7, unverändert zum Vorjahr). Aus diesem Grund führen wir Risikoanalysen durch und überarbeiten beziehungsweise erweitern unsere operativen Kontrollstrukturen. Zusätzlich prüfen wir verstärkt die Effektivität der gesetzten Kontrollen für spezifische Prozesse.
DARSTELLUNG DER CHANCENSITUATIONFür die METRO GROUP bestehen vielfältige Chancen für eine künftige nachhaltig positive Geschäftsentwicklung. Diese ergeben sich für uns vor allem daraus, dass wir uns konsequent und frühzeitig auf die Bedürfnisse von Verbrauchern und Gewerbetreibenden ausrichten. Unser zentrales Ziel ist es, Kundenmehrwert zu schaffen. Dazu erschließen wir beispielsweise neue Vertriebswege und nutzen die Möglichkeiten, die sich aus der demografischen Entwicklung und der zunehmenden Differenzierung in den reifen Märkten Westeuropas und aus dem Bevölkerungswachstum in den Entwicklungs- und Schwellenländern ergeben. Wir analysieren die relevante globale und nationale Trendlandschaft und treffen die erforderlichen Entscheidungen, um Chancen in der Zukunft gezielt zu nutzen und Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten. Die nachfolgend dargestellten wesentlichen Chancen schätzen wir bezüglich möglicher positiver Auswirkungen auf unsere Unternehmensziele der nächsten fünf Jahre ein. Für besonders relevante Chancen mit einem möglichen nachhaltigen EBIT-Effekt in Höhe von ≥ 100 Mio. € pro Jahr weisen wir indikative, in der Planung nicht berücksichtigte Werte aus. Die übrigen Chancen haben eine Größenordnung zwischen 20 Mio. € und 100 Mio. €. CHANCEN AUS DER ENTWICKLUNG DER WIRTSCHAFTLICHEN RAHMENBEDINGUNGEN Im Geschäftsjahr 2016/17 erwarten wir allenfalls eine leichte Verbesserung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für den Handel, von der wir aber grundsätzlich bei Umsatz und Ergebnis profitieren könnten. In Ländern mit wachsender Bevölkerung steigt zudem die Nachfrage auch langfristig. Die METRO GROUP ist in vielen Märkten vertreten, in denen wir von dieser Entwicklung profitieren können. Zusätzlich expandieren wir mit METRO Cash & Carry weiterhin in den Wachstumsregionen Asien und Osteuropa. Dabei konzentrieren wir uns auf die Geschäftseinheiten und Länder, in denen wir ein klares Profil und eine starke Marktposition aufbauen können. Zu den Märkten, in denen wir expandieren, gehören daher wie bisher vor allem China, Indien, Russland und die Türkei. Darüber hinaus erwarten wir Chancen aus einer positiven geopolitischen und makroökonomischen Entwicklung in Südeuropa und in der Region Russland/Ukraine. Der Abbau bürokratischer Hürden kann der METRO GROUP den Eintritt in neue Märkte erleichtern. Im Rahmen des Güterhandels zwischen den Ländern der Europäischen Union (EU) und Drittstaaten, mit denen die EU Freihandelsabkommen geschlossen hat (zum Beispiel Kanada, Moldawien, Südkorea, Ukraine, Vietnam), können viele Güter aus dem bestehenden METRO GROUP Sortiment bereits zollfrei oder mit erheblich reduzierten Zollsätzen eingeführt werden. Auch aus den zurzeit laufenden Verhandlungen der EU zu Freihandelsabkommen unter anderem mit den USA, Indien und Japan können bei einem erfolgreichen Abschluss der Gespräche der METRO GROUP große Vorteile bei der Beschaffung der Güter entstehen. Vielversprechend ist aus unserer Sicht auch das multilaterale Abkommen zur Vereinfachung der Zollabfertigung sowie zur Steigerung der Effizienz in den Zollprozessen der WTO-Mitgliedstaaten, das im Rahmen der 9. WTO-Ministerkonferenz in Bali 2013 sowie der 10. WTO-Ministerkonferenz in Nairobi 2015 beschlossen wurde. Durch dieses Programm können Importe und Exporte, insbesondere im Hinblick auf Entwicklungsländer, vereinfacht und die Kosten für den grenzüberschreitenden Verkehr um bis zu 10 Prozent gesenkt werden. UNTERNEHMENSSTRATEGISCHE CHANCEN Die Vertriebslinien der METRO GROUP besitzen in den Ländern, in denen sie vertreten sind, einen sehr hohen Bekanntheitsgrad. In vielen Märkten haben wir führende Positionen erreicht. Diese gilt es weiter zu festigen und auszubauen. Vor allem in den Ländern, die von der Wirtschafts- und Finanzkrise besonders betroffen sind, haben sich schwächere Marktteilnehmer zurückgezogen. Wir versuchen, die entstehenden Lücken zu füllen oder, sofern sinnvoll, einzelne Standorte zu übernehmen. Der Rückzug von Wettbewerbern würde Chancen für weitere Marktanteilsgewinne eröffnen. Zusätzliches Potenzial sehen wir darüber hinaus in der erfolgreichen Repositionierung von Landesgesellschaften, die in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld agieren (zum Beispiel Deutschland, Südeuropa). Bereits laufende Maßnahmen zur Transformation, Repositionierung und Restrukturierung bei der Vertriebslinie Media-Saturn zielen darauf ab, die Marktposition zu verbessern und die Profitabilität zu steigern, insbesondere im Hinblick auf Fokusthemen wie Konsolidierung des Einkaufs, der Logistik und des Länderportfolios (Chance: ≥ 200 Mio. € EBIT). Durch die Optimierung von Vertriebskonzepten, die weitere Fokussierung auf Kernzielgruppen und die Modernisierung von Standorten ergibt sich die Chance, neue Kundengruppen zu gewinnen beziehungsweise bestehende Kundenbeziehungen weiter auszubauen. Dafür stellt die METRO GROUP kontinuierlich Investitionsmittel bereit. Die Investitionsstrategie ist darauf ausgerichtet, die Wettbewerbsstärke aller Vertriebsmarken zu sichern und auszubauen sowie die Kunden noch besser und gezielter anzusprechen. Beispiele hierfür sind die neuen innovativen Formate, die deutliche Intensivierung unserer Onlineaktivitäten und des Mehrkanalgeschäfts, die Stärkung unserer Eigenmarken, Franchise-Konzepte sowie die Investitionen in innovative Vertriebsformate und kundennahe Services und Lösungen. Bei allen Vertriebslinien sehen wir erhebliche Chancen in der stetigen Verzahnung von stationärem und elektronischem Handel. Darüber hinaus sehen wir Chancen in der verstärkten Zusammenarbeit der einzelnen Vertriebslinien, zum Beispiel im Bereich Consumer Electronics. Shop-in-Shop-Konzepte, bei denen wir die Elektronikabteilungen von METRO Cash & Carry durch Media-Markt beziehungsweise Saturn bewirtschaften lassen, testen wir bereits in Russland und der Türkei. Beim Cash-and-Carry-Geschäft sehen wir zusätzlich großes Potenzial im weiteren Ausbau des Belieferungsgeschäfts, beispielsweise durch ausgewählte M&A-Maßnahmen und die Stärkung unserer B2B-E-Commerce-Aktivitäten (Chance: ≥ 100 Mio. € EBIT), und in der Erschließung zusätzlicher professioneller Kundengruppen. Beispiele hierfür sind im Berichtsjahr die Akquisition von Rungis Express und die beabsichtigte Akquisition von Pro à Pro. Bei Pro à Pro steht das Closing der Transaktion noch aus. Für das Real-Geschäft werden Chancen durch eine strategische Neuausrichtung geschaffen, die sich unter anderem weiterhin darauf fokussiert, Kosten und Strukturen anzupassen, das Vertriebsnetz zu optimieren, die Modernisierung des Ladennetzes voranzutreiben sowie das Onlinegeschäft weiter auszubauen. Mit einem neuen Marktkonzept sollen darüber hinaus Warenangebot und Service stärker auf die individuellen Bedürfnisse verschiedener Kundengruppen abgestimmt und dabei sowohl emotionale als auch rationale Kundenwünsche berücksichtigt werden. Der Vertrieb über das Internet ist nach wie vor eine wichtige Chance für den künftigen Erfolg unseres Unternehmens. Im Handel verzeichnet das Onlinegeschäft hohe Wachstumsraten. Wir gehen davon aus, dass sich diese Entwicklung auch künftig fortsetzen wird und die Dynamik im Wettbewerbsumfeld sowohl beim stationären Geschäft als auch beim Internethandel mittelfristig bestehen bleibt. Daher ist es für die METRO GROUP unerlässlich, den Vertriebskanal Internet weiter zu stärken. Alle unsere Vertriebslinien sind in Deutschland und in vielen anderen Ländern mit Onlineshops im Internet präsent. Im Geschäftsjahr 2015/16 haben wir kontinuierlich unsere Onlineshops optimiert und dadurch weitere Fortschritte beim Wandel vom rein stationären Anbieter hin zu einem verzahnten Mehrkanalvertrieb erzielt. Gegenüber reinen Internetanbietern schaffen wir damit für die Kunden einen echten Mehrwert. Aus der dynamischen Entwicklung von Informationstechnologien ergeben sich für uns erhebliche Chancen, die eigenen Prozesse zu optimieren und unseren Kunden neue Lösungen anzubieten (Chance: ≥ 200 Mio. € EBIT). Immer weiter verbreitete und leichter nutzbare Informationstechnologien, wie mobile Kommunikation (Mobile Computing), soziale Medien und Cloud-Lösungen, sind wesentliche Treiber von neuen Innovationsfeldern. Die Implementierung von Lösungen zur Verarbeitung und Analyse großer Datenmengen (Big Data) verspricht eine erhebliche Verbesserung von Marketinginstrumenten, eine effizientere Logistik sowie die Möglichkeit zur Einführung neuer kundenorientierter Produkte und Dienstleistungen. Neue organisatorische Konzepte für die IT (agile Methoden) und moderne technische Architekturen bei neu entwickelten IT-Systemen erlauben eine flexiblere und zeitnahe Anpassung der IT an sich ständig ändernde Kundenbedürfnisse und Marktgegebenheiten. Darüber hinaus beteiligt sich die METRO GROUP an neuen digitalen Services, insbesondere für die Vertriebslinie METRO Cash & Carry, um so neue Geschäftsfelder zu erschließen oder wesentlichen Kundengruppen, etwa den Gastronomen, ein umfangreicheres Lösungsportfolio anbieten zu können. Wir sind der Überzeugung, dass die Anwendung von innovativen Ideen im Zusammenhang mit der voranschreitenden Digitalisierung die Zukunft der Handelsindustrie immer stärker beeinflussen wird und die Entstehung neuer Geschäftsmodelle vorantreibt, sowohl bei METRO Cash & Carry als auch bei Media-Saturn. Innerhalb unseres Konzerns sehen wir Potenzial in denjenigen neuen Geschäftsmodellen, die unseren Kunden einen exzellenten Mehrwert bieten, gut zu unserer Strategie passen sowie an die bestehenden Stärken in unseren operativen Prozessen anknüpfen.
Die demografische Entwicklung bietet eine weitere Chance für die METRO GROUP. Die alternde Bevölkerung in Westeuropa und die zunehmende Konzentration auf wirtschaftliche und kulturelle Zentren prägen die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse unserer Kunden. Generell sind die Standorte unserer Vertriebslinien leicht und in der Regel barrierefrei erreichbar. Zudem stellen sich die Filialen mit Beratung und Warensortiment auf die Bedürfnisse der Kunden aller Altersgruppen ein. Damit sehen wir gute Chancen, zusätzliche Marktanteile zu gewinnen. LEISTUNGSWIRTSCHAFTLICHE CHANCEN Zusätzlich zur konsequenten Erschließung von Kostensenkungspotenzialen schaffen Produktivitätssteigerungen, insbesondere durch Prozessoptimierungen, die Basis für nachhaltigen Erfolg. Hierzu gehören zahlreiche Vorhaben, die wir bereits initiiert haben und weiterhin konsequent umsetzen werden. Dazu zählen der Ausbau unserer Belieferungsaktivitäten und die Erhöhung des Anteils der margenstarken Eigenmarken am Gesamtumsatz. Sollten wir mit der Umsetzung weiterer Produktivitätsverbesserungen größere Fortschritte machen als derzeit erwartet, könnte sich dies positiv auf unsere Geschäftsentwicklung auswirken. Außer der Kostenkomponente sind Qualität und Frische wichtige Unterscheidungsmerkmale, die insbesondere bei Lebensmitteln relevant sind. Durch Mitarbeiter, die kontinuierlich die Qualität überprüfen und sicherstellen, können wir uns hier vom Wettbewerb absetzen und eine Kundenwahrnehmung schaffen, die sich positiv auf Umsatz und Ertrag auswirkt. Darüber hinaus planen wir ein neues Logistiknetzwerk mit dem größten Handelslogistikpark Deutschlands in Marl. Durch neue Logistikcenter und eine stärkere Zentralisierung der Warenströme werden Warenverfügbarkeit sowie Produktqualität und -frische erhöht. Das Thema Nachhaltigkeit wird global weiter an Bedeutung gewinnen und die diesbezüglichen Erwartungen von Kunden, Mitarbeitern, Investoren, Politik und Gesellschaft werden zunehmen. Indem wir unsere Nachhaltigkeitsstrategie weiter konsequent umsetzen, werden die METRO GROUP sowie ihre Vertriebslinien und Eigenmarken für diese Stakeholdergruppen attraktiver. Beispielsweise steigt durch die erneute Auszeichnung als Industry Leader im Dow Jones Sustainability Index die Attraktivität unserer Aktie bei nachhaltig orientierten Investoren und eröffnet uns Zugang zu verbesserten Konditionen. Weitere Chancen ergeben sich aus Maßnahmen zur Reduzierung unserer spezifischen Treibhausgasemissionen. Unser Klimaschutzziel erfordert zwar Investitionen, die aber bedingt durch niedrigere Kosten, vor allem für Energie, mittel- und langfristig zu Einsparungen führen, die sowohl finanziell als auch ökologisch Vorteile und Verbesserungen bieten. Durch unsere Nachhaltigkeitsaktivitäten in unseren Märkten und Zentralen, beispielsweise die Erarbeitung eines nachhaltigeren Sortiments und Serviceangebots, sowie unser gesellschaftliches Engagement verbessert sich unsere Reputation bei Selbstständigen wie Verbrauchern. Mittelfristig wird das zur Umsatzsteigerung beitragen. GESAMTBEWERTUNG DER RISIKOSITUATION DURCH DIE UNTERNEHMENSLEITUNGVorstand und Aufsichtsrat der METRO AG werden regelmäßig über die Risiko- und Chancensituation des Unternehmens informiert. Insgesamt hält sich das Risiko-Chancen-Profil der METRO GROUP auf dem gleichen Niveau wie im Vorjahr. Für die Beurteilung der gegenwärtigen Situation wurden die Risiken und Chancen nicht nur isoliert betrachtet, sondern es wurden auch Interdependenzen analysiert und entsprechend ihrer Wahrscheinlichkeit und ihrer Auswirkung bewertet. Die Beurteilung hat ergeben, dass die Risiken insgesamt beherrschbar sind. Die identifizierten Risiken stellen sowohl einzeln als auch in ihrer Gesamtheit keine den Fortbestand des Konzerns gefährdenden Risiken im Hinblick auf Illiquidität oder Überschuldung im Zeitraum von mindestens einem Jahr dar. Wir sind zuversichtlich, dass die Ertragskraft der METRO GROUP eine solide Basis für eine nachhaltige sowie positive Geschäftsentwicklung und die Nutzung vielfältiger Chancen bietet. Diese Einschätzung spiegelt sich in der Bewertung der von uns beauftragten international führenden und unabhängigen Ratingagentur Standard & Poor’s wider. Die Kreditwürdigkeit wird unverändert im Investmentgrade-Bereich BBB– mit stabilem Ausblick eingestuft. Grundlegende Änderungen der Risiko- und Chancenlage erwartet der Vorstand der METRO AG derzeit nicht. VERGÜTUNGSBERICHTDer nachstehende Bericht stellt die Vergütung des Vorstands und des Aufsichtsrats der METRO AG für das Geschäftsjahr 2015/16 nach Maßgabe des Handelsgesetzbuchs und des Deutschen Corporate Governance Kodex dar. Darüber hinaus werden in diesem Bericht die Vergütungssysteme beschrieben und auch Informationen zur anteilsbasierten Vergütung der Führungskräfte der METRO GROUP gegeben. Das Vergütungssystem für den Vorstand wird durch den Aufsichtsrat der METRO AG beschlossen und von seinem Personalausschuss vorbereitet. Das zum Vorjahr unverändert bestehende Vergütungssystem wurde von der Hauptversammlung am 20. Februar 2015 mit 99,6 Prozent der abgegebenen Stimmen gebilligt. Die Funktionsweise des Systems wird nachfolgend beschrieben. VERGÜTUNGSSYSTEM FÜR DIE MITGLIEDER DES VORSTANDSDie Vorstandsvergütung setzt sich zusammen aus einer Grundvergütung und zwei variablen Komponenten: der kurzfristigen erfolgsabhängigen Vergütung sowie der erfolgsabhängigen Vergütung mit langfristiger Anreizwirkung. Zusätzlich gewährt das Unternehmen eine betriebliche Altersversorgung und weitere Nebenleistungen.  Die Grundvergütung und die variable Vergütung sind im Regelfall für neue Mitglieder des Vorstands in den ersten beiden Dienstjahren prozentual gemindert. Die Gesamtbezüge sowie die einzelnen Vergütungskomponenten stehen in einem angemessenen Verhältnis zu den Aufgaben und Leistungen des jeweiligen Mitglieds des Vorstands sowie zur Lage der Gesellschaft und erfüllen die gesetzlichen Anforderungen an die Üblichkeit von Vergütungen. Die variable Vergütung setzt Leistungsanreize für den Vorstand, den Unternehmenswert zu steigern, und ist auf eine nachhaltige und langfristige Unternehmensentwicklung ausgerichtet. GRUNDVERGÜTUNG Die Grundvergütung ist fest vereinbart und wird in monatlichen Raten ausbezahlt. KURZFRISTIGE ERFOLGSABHÄNGIGE VERGÜTUNG (SHORT-TERM INCENTIVE / SONDERPRÄMIEN) Das Short-Term Incentive honoriert die operative Unternehmensentwicklung anhand von drei finanziellen, auf das jeweilige Geschäftsjahr bezogenen Erfolgszielen, die je mit einem Drittel gewichtet werden. Für jedes Vorstandsmitglied wird zunächst ein Zielbetrag in Euro festgelegt. Der Auszahlungsbetrag ergibt sich durch Multiplikation des Zielbetrags mit dem Faktor der Gesamtzielerreichung. Dieser berechnet sich durch Ermittlung der jeweils auf zwei Nachkommastellen gerundeten Zielerreichungsfaktoren für jedes der drei finanziellen Erfolgsziele. Das arithmetische Mittel der Faktoren, ebenfalls auf zwei Nachkommastellen gerundet, ergibt den Gesamtzielerreichungsfaktor. Die Gesamtzielerreichung ist auf den Faktor 2,0 begrenzt (Auszahlungscap).
Für jeden der drei Parameter werden im Regelfall vor Beginn des Geschäftsjahres durch den Aufsichtsrat Erfolgsziele festgelegt. Basis für die Ermittlung der Ziele ist die Budgetplanung, die der Zustimmung des Aufsichtsrats bedarf. Zur Ermittlung der Zielerreichung definiert der Aufsichtsrat für jedes Erfolgsziel eine untere Schwelle (Eintrittshürde) und einen Zielwert für die Zielerreichung von 100 Prozent. Dem jeweiligen Grad der Zielerreichung für jedes Erfolgsziel wird ein Faktor zugeordnet:
Für die Ermittlung der Zielerreichung wird jeweils auf das um Sonderfaktoren und Wechselkursänderungen bereinigte Ergebnis abgestellt. Ein Sonderfaktor ist ein Geschäftsvorfall beziehungsweise ein Bündel gleichartiger Geschäftsvorfälle mit Einmalcharakter, der die operative Geschäftstätigkeit signifikant in ihrer Aussagekraft beeinflusst und sich aufwands- oder ertragswirksam in der Gewinn- und Verlustrechnung niederschlägt. Der Aufsichtsrat legt im Regelfall vor Beginn des zu incentivierenden Geschäftsjahres fest, welche Geschäftsvorfälle als Sonderfaktoren bei der Ermittlung der Vorstandsvergütung bereinigt werden. Eine Bereinigung von Wechselkursänderungen erfolgt insoweit, als diese nicht den im Budget unterstellten Prämissen entsprechen. Um die individuelle Leistungsbezogenheit der Vorstandsvergütung sicherzustellen, behält
sich der Aufsichtsrat der Für das Short-Term Incentive im Geschäftsjahr 2015/16 wurden individuell folgende Zielbeträge und Auszahlungscaps zugrunde gelegt: scroll
1 Mitglied des Vorstands seit 1. Juli 2015 Zusätzlich kann der Aufsichtsrat Mitgliedern des Vorstands für besondere außerordentliche Leistungen Sonderprämien gewähren. Die kurzfristige erfolgsabhängige Vergütung der Mitglieder des Vorstands wird im Regelfall vier Monate nach dem Ende eines Geschäftsjahres zur Zahlung fällig. ERFOLGSABHÄNGIGE VERGÜTUNG MIT LANGFRISTIGER ANREIZWIRKUNG (LONG-TERM INCENTIVE) Das Long-Term Incentive ist auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung ausgerichtet und hat eine mehrjährige Bemessungsgrundlage. SUSTAINABLE PERFORMANCE PLAN VERSION 2014 (2014/15–2017/18) Nachdem im Geschäftsjahr 2013/14 die erste Tranche des Sustainable Performance Plan begeben wurde, hat der Aufsichtsrat der METRO AG am 10. Dezember 2014 die Anpassung des Sustainable Performance Plan ab dem Geschäftsjahr 2014/15 beschlossen: den sogenannten Sustainable Performance Plan Version 2014 mit einer Planlaufzeit von vier Tranchen bis zum Geschäftsjahr 2017/18. Der Sustainable Performance Plan Version 2014 setzt durch die Einbindung eines weiteren Erfolgsziels einen noch stärkeren Anreiz für eine langfristige und nachhaltige Unternehmensentwicklung der METRO GROUP unter Berücksichtigung der langfristigen Erwartungen der Aktionäre und der weiteren Stakeholder sowie der ökologischen Verantwortung. Zur Messung der Performance werden neben anteilsbasierten Kennzahlen und dem internen Wachstum auch qualitative Aspekte der wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Unternehmensführung einbezogen. Für die Tranche 2014/15 des Sustainable Performance Plan Version 2014 gilt eine dreijährige Performance-Periode. Ab der im Geschäftsjahr 2015/16 gewährten Tranche beträgt die Performance-Periode vier Jahre. Für jedes Vorstandsmitglied wird zunächst ein Zielbetrag in Euro festgelegt. Der Auszahlungsbetrag ergibt sich durch Multiplikation des Zielbetrags mit dem Faktor der Gesamtzielerreichung. Dieser berechnet sich durch Ermittlung der jeweils auf zwei Nachkommastellen gerundeten Zielerreichungsfaktoren für jedes der drei Erfolgsziele. Das arithmetische Mittel der Faktoren, ebenfalls auf zwei Nachkommastellen gerundet, ergibt den Gesamtzielerreichungsfaktor. Der Auszahlungsbetrag ist auf maximal 250 Prozent des Zielbetrags begrenzt (Auszahlungscap). Für den Fall der Beendigung der Tätigkeit sind gesonderte Regelungen zur Auszahlung von Tranchen vereinbart. Der Sustainable Performance Plan Version 2014 beruht auf den drei Erfolgszielen
Der zeitliche Ablauf des Sustainable Performance Plan Version 2014 strukturiert sich wie folgt:  Für die Berechnung des Zielerreichungsfaktors der TSR-Komponente, die daran gemessen wird, wie sich die Aktienrendite der METRO-Stammaktie im Performance-Zeitraum relativ zu einem definierten Vergleichsindex entwickelt, werden über einen Zeitraum von 40 Börsenhandelstagen unmittelbar nach der ordentlichen Hauptversammlung der METRO AG im Gewährungsjahr die Xetra-Schlusskurse der METRO-Stammaktie ermittelt. Daraus wird der arithmetische Durchschnitt gebildet, der sogenannte Anfangskurs. Am 41. Börsenhandelstag nach der ordentlichen Hauptversammlung beginnt die Performance-Periode für die jeweilige Tranche. Wiederum über einen Zeitraum von 40 Börsenhandelstagen unmittelbar nach der ordentlichen Hauptversammlung drei Jahre beziehungsweise ab dem Geschäftsjahr 2015/16 vier Jahre nach Ermittlung des Anfangskurses und Begebung der jeweiligen Tranche werden die Xetra-Schlusskurse der METRO-Stammaktie ermittelt. Daraus wird erneut der arithmetische Durchschnitt gebildet, der sogenannte Endkurs. Dabei berechnet sich der TSR aus der Veränderung des METRO-Aktienkurses und der Summe der hypothetisch reinvestierten Dividenden über die Performance-Periode in Relation von Endkurs zu Anfangskurs als Prozentsatz. Der so errechnete METRO-TSR wird mit dem TSR des STOXX Europe 600 Retail Index (Index-TSR) in der Performance-Periode verglichen und der Faktor für die Berechnung der TSR-Komponente wie folgt ermittelt:
Für die Ermittlung des Zielerreichungsfaktors der Nachhaltigkeitskomponente nimmt die METRO AG in jedem Jahr der drei- beziehungsweise vierjährigen Performance-Periode des Sustainable Performance Plan Version 2014 am Corporate Sustainability Assessment teil, das von dem externen unabhängigen Dienstleister RobecoSAM AG durchgeführt wird. Auf Basis dieses Assessments ermittelt die RobecoSAM AG den Rang der METRO AG innerhalb der Branchengruppe „Food and Staples Retailing“, die gemäß Global Industry Classification Standard (GICS) definiert ist. Dieser Rang dient S&P Dow Jones Indices als Entscheidungsgrundlage für die Aufnahme in seine Dow Jones Sustainability Indices (DJSI). Jedes Jahr wird die METRO AG von der RobecoSAM AG über ihren entsprechenden Rang informiert. Aus den drei beziehungsweise ab dem Geschäftsjahr 2015/16 vier während der Performance-Periode von der RobecoSAM AG mitgeteilten Rängen je Tranche wird der Durchschnitt – kaufmännisch gerundet auf ganze Zahlen – ermittelt. Abhängig vom Durchschnittsrang über die Performance-Periode ergibt sich der Faktor für die Nachhaltigkeitskomponente der Tranchen 2014/15 und 2015/16 wie folgt: scroll
SUSTAINABLE PERFORMANCE PLAN (2013/14) Nachdem im Rumpfgeschäftsjahr 2013 die letzte Tranche des Performance Share Plan begeben wurde, hat der Aufsichtsrat der METRO AG am 10. Dezember 2013 den Sustainable Performance Plan beschlossen, dessen Tranche mit dreijähriger Performance-Periode im Geschäftsjahr 2013/14 ausgegeben wurde. Für jedes Vorstandsmitglied wurde zunächst ein Zielbetrag in Euro festgesetzt. Er ist zu 75 Prozent abhängig von der TSR-Komponente und zu 25 Prozent von der Nachhaltigkeitskomponente. Die Berechnung der TSR-Komponente folgt der für den Sustainable Performance Plan Version 2014 beschriebenen Systematik; der Faktor für die TSR-Komponente beträgt jedoch maximal 3,0 (Cap). Ferner gilt die folgende zusätzliche Bedingung, sofern der TSR-Faktor positiv ist: Eine Auszahlung von 75 Prozent des Zielbetrags multipliziert mit dem TSR-Faktor erfolgt nur dann, wenn der ermittelte Endkurs der METRO-Aktie nicht kleiner ist als der Anfangskurs. Ist diese Bedingung nicht erfüllt, wird der errechnete Betrag zunächst nicht ausgezahlt. Ein Anspruch auf Auszahlung besteht in diesem Fall erst dann, wenn innerhalb von drei Jahren nach Ablauf der Performance-Periode der Xetra-Schlusskurs der METRO-Stammaktie über 40 aufeinanderfolgende Börsenhandelstage größer oder gleich dem Anfangskurs ist. Wird diese Bedingung nicht innerhalb der drei Jahre nach Ablauf der Performance-Periode erfüllt, erfolgt keine Auszahlung der TSR-Komponente der Tranche. Für die Ermittlung des Faktors der Nachhaltigkeitskomponente gilt ebenfalls die beschriebene Systematik des Sustainable Performance Plan Version 2014, wobei sich der Faktor für die Nachhaltigkeitskomponente in Abhängigkeit vom Durchschnittsrang über die Performance-Periode wie folgt ergibt: scroll
Dabei gilt die folgende zusätzliche Bedingung: Eine Auszahlung von 25 Prozent des Zielbetrags multipliziert mit dem Nachhaltigkeitsfaktor erfolgt nur unter der Bedingung, dass der Rang der METRO AG in keinem Jahr der Performance-Periode mehr als zwei Ränge geringer ist als der letzte veröffentlichte Rang vor Begebung der Tranche, sonst beträgt der Faktor aus der Nachhaltigkeitskomponente null. PERFORMANCE SHARE PLAN (2009–2013) Durch Beschluss des Personalausschusses des Aufsichtsrats und mit Zustimmung des Aufsichtsrats hat die METRO AG 2009 einen auf fünf Jahre angelegten Performance Share Plan eingeführt, dessen letzte Tranche im Rumpfgeschäftsjahr 2013 ausgegeben wurde. Für jedes Mitglied des Vorstands wurde zunächst ein Zielwert in Euro festgesetzt. Um die Zielanzahl der Performance Shares zu ermitteln, wurde der Zielwert durch den Aktienkurs bei Zuteilung dividiert. Maßgeblich war dabei der Drei-Monats-Durchschnittskurs der METRO-Aktie vor dem Zuteilungszeitpunkt. Ein Performance Share berechtigt zu einer Barauszahlung in Euro in Höhe des Kurses der METRO-Aktie zum Auszahlungszeitpunkt. Auch hier ist der Drei-Monats-Durchschnittskurs der METRO-Aktie vor dem Auszahlungszeitpunkt maßgeblich. In Abhängigkeit von der relativen Performance der METRO-Aktie im Vergleich zum Mittelwert aus den Aktienindizes DAX 30 und Euro STOXX Retail – Total Return – wird nach Ablauf eines Performance-Zeitraums von mindestens drei und höchstens 4,25 Jahren die endgültige Anzahl der auszuzahlenden Performance Shares bestimmt. Diese entspricht der Zielanzahl, wenn eine Gleich-Performance zu den genannten Aktienindizes erreicht wird. Bis zu einer Outperformance von 60 Prozent erhöht sich die Anzahl linear auf den Maximalwert von 200 Prozent der Zielanzahl. Bis zu einer Underperformance von 30 Prozent reduziert sich die Anzahl entsprechend bis auf 50 Prozent. Bei einer höheren Underperformance fällt die Anzahl auf null. Die Auszahlung kann zu sechs möglichen und vorab fest definierten Zeitpunkten erfolgen. Der früheste Auszahlungstermin ist drei Jahre nach Zuteilung der Performance Shares. Ab diesem Zeitpunkt ist eine Auszahlung alle drei Monate möglich. Die Mitglieder des Vorstands haben die Wahl, zu welchem dieser Zeitpunkte sie ihre Performance Shares ausüben möchten. Eine Aufteilung auf mehrere Auszahlungszeitpunkte ist nicht möglich. Die Obergrenze der Auszahlung (Cap) liegt beim Fünffachen des Zielwerts. Mit dem Performance Share Plan wurden zugleich sogenannte Share Ownership Guidelines eingeführt: Als Voraussetzung für die Auszahlung der Performance Shares sind die Mitglieder des Vorstands verpflichtet, bis zum Ablauf der dreijährigen Sperrfrist ein eigenfinanziertes Investment in METRO-Aktien aufzubauen und zu halten. Dadurch partizipieren sie als Aktionäre unmittelbar an Kursanstiegen, aber gegebenenfalls auch an Kursverlusten der METRO-Aktie. Das Aktieninvestment unterstützt die langfristige und auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung ausgerichtete Ausgestaltung des Vergütungssystems und führt zu einer ausgewogenen Aufteilung zwischen den verschiedenen Vergütungskomponenten. Das eigenfinanzierte Investment gilt für die gesamte Laufzeit des Performance Share Plan. ALTERSVERSORGUNG Im Jahr 2009 wurde für die Mitglieder des Vorstands eine betriebliche Altersversorgung in Form einer Direktzusage mit einer beitragsorientierten und einer leistungsorientierten Komponente eingeführt. Die Finanzierung der beitragsorientierten Komponente erfolgt gemeinsam durch den Vorstand und das Unternehmen. Dabei gilt die Aufteilung „7 + 7 + 7“. Sofern das Vorstandsmitglied einen Eigenbeitrag von 7 Prozent seiner definierten Bemessungsgrundlage erbringt, fügt das Unternehmen den gleichen Beitrag hinzu. In Abhängigkeit von der wirtschaftlichen Lage leistet das Unternehmen darüber hinaus einen Zusatzbeitrag in nochmals gleicher Höhe. Aufgrund des gesamtwirtschaftlichen Umfelds wurde dieser Zusatzbeitrag im Berichtsjahr weiterhin ausgesetzt. Bei Ausscheiden eines Vorstandsmitglieds vor Eintritt eines Versorgungsfalls bleiben die Beiträge mit dem erreichten Stand erhalten. Die beitragsorientierte Komponente ist über die Hamburger Pensionsrückdeckungskasse VVaG (HPR) kongruent rückgedeckt. Die Verzinsung der Beiträge erfolgt nach Maßgabe der Satzung der HPR zur Überschussbeteiligung mit einer Garantie auf die eingezahlten Beiträge. Anspruch auf Versorgungsleistungen besteht
Bezüglich der Auszahlung besteht ein Wahlrecht zwischen Kapital, Ratenzahlungen und lebenslanger Rente. Bei Invalidität oder Tod wird eine Mindestauszahlung gewährt. Hierbei wird das bestehende Versorgungsguthaben um die Summe der Beiträge aufgestockt, die dem Vorstandsmitglied für jedes Kalenderjahr bis zu einer Beitragszeit von insgesamt zehn Jahren, maximal jedoch bis zur Vollendung des 60. Lebensjahres, künftig noch gutgeschrieben worden wären. Diese leistungsorientierte Komponente ist nicht rückgedeckt, sondern wird im Versorgungsfall unmittelbar vom Unternehmen erbracht. Weiterhin wird den Mitgliedern des Vorstands seit 2015 die Möglichkeit eingeräumt, künftige Entgeltbestandteile aus der Grundvergütung und der variablen Vergütung im Rahmen einer steuerbegünstigten Entgeltumwandlung in Anwartschaften auf betriebliche Altersversorgung bei der Hamburger Pensionsrückdeckungskasse VVaG umzuwandeln. WEITERE LEISTUNGEN FÜR DEN FALL DER BEENDIGUNG DER TÄTIGKEIT Die aktiven Mitglieder des Vorstands erhalten über die beschriebene Altersversorgung hinaus keine Leistungen für den Fall der Beendigung ihrer Tätigkeit. Es werden insbesondere keine Ruhegelder gewährt. Im Falle des Todes eines Vorstandsmitglieds während der aktiven Dienstzeit wird den Hinterbliebenen die Grundvergütung für den Sterbemonat sowie für weitere sechs Monate gezahlt. NEBENLEISTUNGEN Die den Mitgliedern des Vorstands gewährten Nebenleistungen umfassen geldwerte Vorteile aus Sachbezügen (zum Beispiel Dienstwagen). Die Dienstwagenrichtlinie beinhaltet als Nachhaltigkeitskriterium – analog zu der Dienstwagenregelung für die Führungskräfte der METRO GROUP – eine Grenze für den CO2-Ausstoß von Dienstwagen und auch ein Cap für die mit der privaten Nutzung von Dienstwagen verbundenen geldwerten Vorteile. SONSTIGES Die Mitglieder des Vorstands der METRO AG haben keinen Anspruch auf zusätzliche Vergütungen oder besondere Leistungen aufgrund eines Wechsels der Beherrschung (Change of Control). scroll
scroll
1 Angaben nach HGB § 285 Satz 1 Nr. 9 a beziehungsweise § 314 Abs. 1 Nr. 6 a (ohne Altersversorgungsaufwendungen) 2 Für das Geschäftsjahr 2014/15 sind in der kurzfristigen erfolgsabhängigen Vergütung neben dem Short-Term Incentive Sonderprämien für den Verkauf von Galeria Kaufhof enthalten 3 Dargestellt ist der Fair Value zum Zeitpunkt der Gewährung der Tranche 4 Summe der Spalten Grundvergütung, Nebenleistungen, kurzfristige erfolgsabhängige Vergütung und Wert der gewährten Tranche des Long-Term Incentive 5 Summe der Spalten Grundvergütung, Nebenleistungen, kurzfristige erfolgsabhängige Vergütung und Auszahlung aus in der Vergangenheit gewährten Tranchen des Long-Term Incentive 6 Mitglied des Vorstands seit 1. Juli 2015 Nach den Tabellen „Gewährte Zuwendungen“ und „Zufluss“ gemäß dem Deutschen Corporate Governance Kodex stellt sich die Vergütung des Vorstands wie folgt dar: scroll
scroll
1 Die hier angegebenen Werte beziehen sich auf das Short-Term Incentive ohne gegebenenfalls zusätzlich gewährte Sonderprämien 2 Dargestellt ist der Fair Value zum Zeitpunkt der Gewährung der Tranche scroll
scroll
scroll
scroll
1 Für das Geschäftsjahr 2014/15 sind in der kurzfristigen erfolgsabhängigen Vergütung neben dem Short-Term Incentive Sonderprämien für den Verkauf von Galeria Kaufhof enthalten LONG-TERM INCENTIVE IM GESCHÄFTSJAHR 2015/16 Der Zielbetrag für die Tranche 2015/16 beträgt für Herrn Koch 1,6 Mio. €, für die Herren Frese, Haas und Hutmacher 1,2 Mio. € und für Herrn Boone 0,96 Mio. €. Der Wert der im Geschäftsjahr 2015/16 zugeteilten Tranche des Sustainable Performance Plan Version 2014 wurde zum Zeitpunkt der Gewährung durch externe Gutachter nach einem anerkannten finanzmathematischen Verfahren ermittelt. scroll
Die im Geschäftsjahr 2015/16 aktiven Mitglieder des Vorstands verfügen außer über die in diesem Geschäftsjahr ausgegebene Tranche des Sustainable Performance Plan Version 2014 über Zuteilungen aus in der Vergangenheit gewährten Tranchen des Long-Term Incentive: Herr Koch über die Tranche 2013 des Performance Share Plan sowie die Tranchen 2013/14 und 2014/15 des Sustainable Performance Plan, Herr Frese über die Tranchen 2013/14 und 2014/15 des Sustainable Performance Plan, Herr Haas über die Tranche 2013 des Performance Share Plan sowie die Tranchen 2013/14 und 2014/15 des Sustainable Performance Plan und Herr Hutmacher über die Tranchen 2013/14 und 2014/15 des Sustainable Performance Plan. Herr Boone verfügt aus der Zeit seiner Tätigkeit für die METRO GROUP vor der Bestellung zum Mitglied des Vorstands über die Tranche 2013 des Performance Share Plan sowie über die Tranche 2014/15 des Sustainable Performance Plan. scroll
Aus der Tranche 2013, deren Sperrfrist im April 2016 endete, erfolgten im Geschäftsjahr 2015/16 keine Auszahlungen an die Mitglieder des Vorstands. Im Geschäftsjahr 2015/16 haben sich Wertveränderungen aus den laufenden Tranchen erfolgsabhängiger Vergütungsprogramme mit langfristiger Anreizwirkung ergeben. Der Aufwand für die Gesellschaft betrug betreffend Herrn Koch 2,26 Mio. €, betreffend Herrn Boone 0,30 Mio. €, betreffend Herrn Haas 1,58 Mio. € und betreffend Herrn Frese und Herrn Hutmacher jeweils 1,45 Mio. €. LEISTUNGEN NACH BEENDIGUNG DER TÄTIGKEIT IM GESCHÄFTSJAHR 2015/16 (EINSCHLIEßLICH ALTERSVERSORGUNG) Im Geschäftsjahr 2015/16 wurden für die aktiven Mitglieder des Vorstands der METRO AG nach IFRS (International Financial Reporting Standards) 0,69 Mio. € und nach HGB 0,62 Mio. € für Leistungen nach Beendigung der Tätigkeit aufgewendet (2014/15 nach IFRS 0,59 Mio. € und nach HGB 0,62 Mio. €). Davon entfielen nach IFRS auf die Altersversorgung von Herrn Koch rund 0,169 Mio. €, von Herrn Boone rund 0,135 Mio. €, von Herrn Haas rund 0,129 Mio. € und von Herrn Frese und Herrn Hutmacher jeweils rund 0,127 Mio. €. Die entsprechenden Werte nach HGB betragen für die Altersversorgung von Herrn Koch rund 0,160 Mio. €, von Herrn Boone rund 0,119 Mio. €, von Herrn Hutmacher rund 0,116 Mio. € und von Herrn Frese und Herrn Haas jeweils rund 0,113 Mio. €. Der Rückstellungsbetrag nach IFRS und nach HGB beträgt für Herrn Koch rund 0,004 Mio. €, für Herrn Frese rund 0,007 Mio. €, für Herrn Hutmacher rund 0,007 Mio. €, für Herrn Boone nach IFRS rund 0,057 Mio. € und nach HGB rund 0,053 Mio. € sowie für Herrn Haas nach IFRS rund 0,055 Mio. € und nach HGB rund 0,052 Mio. €. Der Barwert des Verpflichtungsvolumens nach IFRS und nach HGB beträgt für Herrn Koch rund 2,3 Mio. €, für Herrn Boone rund 0,4 Mio. €, für Herrn Frese rund 1,4 Mio. €, für Herrn Haas rund 1,0 Mio. € und für Herrn Hutmacher rund 1,4 Mio. €. Dem Barwert des Verpflichtungsvolumens stehen bis auf die im vorherigen Absatz genannten Rückstellungsbeträge Vermögenswerte gegenüber. GESAMTBEZÜGE GESCHÄFTSJAHR 2015/16 DER FRÜHEREN MITGLIEDER DES VORSTANDS Für frühere Mitglieder des Vorstands der METRO AG und der auf die METRO AG verschmolzenen Gesellschaften sowie ihre Hinterbliebenen wurden Leistungen in Höhe von 3,4 Mio. € (2014/15: 3,4 Mio. €) erbracht. Der Barwert des Verpflichtungsvolumens für laufende Pensionen und Anwartschaften auf Pensionen nach IFRS beträgt 53,2 Mio. € (30.9.2015: 49,5 Mio. €). Der entsprechende Barwert des Verpflichtungsvolumens für laufende Pensionen und Anwartschaften auf Pensionen nach HGB beträgt 40,4 Mio. € (30.9.2015: 41,4 Mio. €). LONG-TERM INCENTIVE DER FÜHRUNGSKRÄFTEEntsprechend der Empfehlung in Ziffer 7.1.3 Deutscher Corporate Governance Kodex wird im Folgenden auch über die anteilsbasierte Vergütung der Führungskräfte der METRO GROUP berichtet. LONG-TERM INCENTIVE METRO CASH & CARRY (MCC LTI) Für die Vertriebslinie METRO Cash & Carry wurde ein Long-Term Incentive entwickelt, das spezifisch auf das New Operating Model zugeschnitten ist und erstmalig im Geschäftsjahr 2015/16 an die oberen Führungskräfte sowie die Geschäftsführungsorgane der METRO Cash & Carry Gesellschaften an Stelle des Sustainable Performance Plan Version 2014 ausgegeben wird. Hierbei handelt es sich um einen zyklischen Plan, der alle drei Jahre begeben wird. Die jeweiligen Erfolgsziele rücken dabei die Wertgenerierung in den einzelnen Landesgesellschaften sowie ihre nachhaltige Entwicklung und Zukunftsausrichtung in den Vordergrund der Erfolgsmessung. Die Performance-Periode des MCC LTI läuft vom 1. April 2016 bis zum 31. März 2019. In diesem Zeitraum werden die individuellen Zielbeträge ratierlich aufgebaut. Der final am Ende der Performance-Periode aufgebaute Zielbetrag richtet sich nach der Dauer der Teilnahmeberechtigung am MCC LTI sowie der innegehaltenen Position. Der Auszahlungsbetrag wird nach Ablauf der Performance-Periode durch Multiplikation des jeweils aufgebauten individuellen Zielbetrags mit einem Gesamtzielerreichungsfaktor ermittelt. Dieser Faktor setzt sich zu je 45 Prozent aus der Zielerreichung der Komponenten Past Performance sowie Future Value und zu 10 Prozent aus der Zielerreichung der Nachhaltigkeitskomponente zusammen. Der Auszahlungsbetrag ist nach oben begrenzt, wobei der Gesamtzielerreichungsfaktor nicht unter null fallen kann. Bei den Komponenten Past Performance und Future Value ist für die Berechtigten aus den Landesgesellschaften der Erfolg/Wertzuwachs der jeweiligen METRO Cash & Carry Landesgesellschaft maßgeblich, für die weiteren Bezugsberechtigten grundsätzlich der Gesamterfolg der Vertriebslinie. Die Komponente Past Performance honoriert das Erreichen interner wirtschaftlicher Zielvorgaben und wird anhand der internen Kennzahl EBITDA nach Sonderfaktoren ermittelt, das kumuliert in den Geschäftsjahren 2015/16 bis 2017/18 erzielt wird, wobei jeweils ein Zielwert für einen Zielerreichungsfaktor von 1,0 sowie 0,0 definiert wurde. Zwischen den beiden Werten und darüber hinaus berechnet sich die Zielerreichung mittels linearer Interpolation auf zwei Nachkommastellen. Der Zielerreichungsfaktor für die Komponente Past Performance kann nicht unter null fallen und ist nach oben begrenzt. Die Komponente Future Value spiegelt die externe Bewertung von METRO Cash & Carry bezogen auf den erwarteten zukünftigen Erfolg der jeweiligen Landesgesellschaft sowie der Vertriebslinie insgesamt aus Analystensicht wider. Für die Zielsetzung wurde vor Beginn der Performance-Periode der Unternehmenswert der Vertriebslinie METRO Cash & Carry aus den Bewertungen von Analysten abgeleitet. Diese Ermittlung erfolgt erneut mit dem Ende der Performance-Periode. Aus den jeweiligen Unternehmenswerten der Vertriebslinie wird wiederum der Unternehmenswert der Landesgesellschaften abgeleitet, wobei jeweils ein Zielwert für einen Zielerreichungsfaktor von 1,0 sowie 0,0 definiert wurde. Zwischen den beiden Werten und darüber hinaus berechnet sich die Zielerreichung mittels linearer Interpolation auf zwei Nachkommastellen. Der Zielerreichungsfaktor für die Komponente Future Value kann nicht unter null fallen und ist nach oben begrenzt. Die Performance-Zielerreichung für die Nachhaltigkeitskomponente bestimmt sich nach dem Durchschnittsrang, den die METRO AG (beziehungsweise im Fall des Wirksamwerdens der Abspaltung: die aus der METRO AG abgespaltene Wholesale & Food Specialist Einheit) während der Performance-Periode in einem extern durchgeführten Corporate Sustainability Assessment erreicht. Die METRO AG nimmt in jedem Jahr der Performance-Periode am Corporate Sustainability Assessment, das von dem unabhängigen Dienstleister RobecoSAM AG durchgeführt wird, teil. Auf Basis dieses Assessments ermittelt die RobecoSAM AG den Rang der METRO AG innerhalb der Branchengruppe „Food & Staples Retailing“, die gemäß Global Industry Classification Standard (GICS) definiert ist. Ändert sich die Branchengruppen-Zuordnung der METRO AG, informiert die RobecoSAM AG darüber. Sollte sich die Zusammensetzung der Unternehmen oder die Methodik des Rankings wesentlich verändern, kann die RobecoSAM AG adäquate Vergleichswerte ermitteln. Aus den während der Performance-Periode mitgeteilten Rängen wird der Durchschnittsrang – kaufmännisch gerundet auf ganze Zahlen – berechnet. Abhängig vom Durchschnitt über die Performance-Periode ergibt sich der Faktor für die Nachhaltigkeitskomponente wie folgt: scroll
Der Zielbetrag für den berechtigten Personenkreis zum 30. September 2016 betrug 28,1 Mio. €. Der Wert des im Geschäftsjahr 2015/16 zugeteilten METRO Cash & Carry Long-Term Incentive Plan betrug zum Zeitpunkt der Zuteilung 35,9 Mio. € und wurde durch externe Gutacher nach einem anerkannten finanzmathematischen Verfahren ermittelt. SUSTAINABLE PERFORMANCE PLAN / SUSTAINABLE PERFORMANCE PLAN VERSION 2014 Der Sustainable Performance Plan und der Sustainable Performance Plan Version 2014 gelten nicht nur für die Mitglieder des Vorstands, sondern ebenso für die oberen Führungskräfte der METRO AG sowie für Geschäftsführungsorgane und die oberen Führungskräfte der Unternehmen der METRO GROUP, sofern im Geschäftsjahr 2015/16 aufgrund der Funktion keine Zuteilung des METRO Cash & Carry Long-Term Incentive erfolgte. Die Bezugsberechtigten erhalten entsprechend der Bedeutung ihrer Funktion einen individuellen Betrag (Zielbetrag). Die weitere Systematik entspricht den Festlegungen für den Vorstand. scroll
Der Wert der im Geschäftsjahr 2015/16 zugeteilten Tranche des Sustainable Performance Plan Version 2014 betrug zum Zeitpunkt der Zuteilung 14,2 Mio. € und wurde durch externe Gutachter nach einem anerkannten finanzmathematischen Verfahren ermittelt. PERFORMANCE SHARE PLAN Auch der Performance Share Plan 2009–2013 gilt nicht nur für die Mitglieder des Vorstands, sondern ebenso für die oberen Führungskräfte der METRO AG sowie für Geschäftsführungsorgane und die oberen Führungskräfte der Unternehmen der METRO GROUP. Die Bezugsberechtigten erhielten entsprechend der Bedeutung ihrer Funktion einen individuellen Betrag im Rahmen des Performance Share Plan (Zielwert). Die weitere Systematik entspricht den Festlegungen für den Vorstand. Mit dem Performance Share Plan wurden auch für diesen bezugsberechtigten Personenkreis Share Ownership Guidelines – die Verpflichtung zu einem eigenfinanzierten Investment – eingeführt. Das zu haltende Volumen beträgt in der Regel circa 50 Prozent des individuellen Zielwerts. Dabei gelten analog zum Vorstand folgende Bedingungen: scroll
Die Tranche 2013, deren Sperrfrist im April 2016 endete, wurde im Geschäftsjahr 2015/16 von 192 Führungskräften mit einer Anzahl von 507.436 Performance Shares ausgeübt. DIE VERGÜTUNG DER AUFSICHTSRATSMITGLIEDERDie Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten gemäß § 13 der Satzung der METRO AG eine feste jährliche Vergütung. Diese betrug im Geschäftsjahr 2015/16 80.000 € je ordentliches Mitglied. Die auf die Vergütung in Rechnung zu stellende Umsatzsteuer wird den Mitgliedern des Aufsichtsrats gemäß § 13 Abs. 5 der Satzung der METRO AG gezahlt. scroll
1 Bei mindestens zwei Sitzungen/Beschlussfassungen Die individuelle Höhe der Aufsichtsratsvergütung berücksichtigt den Arbeitsaufwand und die Verantwortung der einzelnen Aufsichtsratsmitglieder aufgrund besonderer Aufgaben. Der Vorsitzende des Aufsichtsrats erhält das Dreifache, sein Stellvertreter sowie Ausschussvorsitzende erhalten je das Doppelte und die sonstigen Mitglieder der Ausschüsse je das Eineinhalbfache der Vergütungen eines ordentlichen Mitglieds des Aufsichtsrats. Die Vergütung für eine Mitgliedschaft oder den Vorsitz in einem Ausschuss wird nur gezahlt, wenn mindestens zwei Sitzungen oder sonstige Beschlussfassungen dieses Ausschusses im jeweiligen Geschäftsjahr stattgefunden haben. Wenn ein Mitglied des Aufsichtsrats zur gleichen Zeit mehrere Ämter innehat, erhält es die Vergütung nur für ein Amt, bei unterschiedlicher Vergütung für das am höchsten vergütete Amt. Individuell ergeben sich für das Geschäftsjahr 2015/16 folgende Werte: scroll
1 Jeweils zuzüglich gegebenenfalls anfallender Umsatzsteuer gemäß § 13 Abs. 5 der Satzung 2 Die Werte 2014/15 sind für die im Geschäftsjahr 2015/16 aktiven Mitglieder des Aufsichtsrats ausgewiesen Für Aufsichtsratsmandate bei Konzerngesellschaften wurden einzelnen Mitgliedern des Aufsichtsrats der METRO AG durch die Konzerngesellschaften für das Geschäftsjahr 2015/16 ebenfalls Vergütungen gewährt. scroll
1 Jeweils zuzüglich gegebenenfalls anfallender Umsatzsteuer Darüber hinaus wurden den Mitgliedern des Aufsichtsrats von Gesellschaften der METRO GROUP keine Vergütungen oder Vorteile für persönlich erbrachte Leistungen, insbesondere Beratungs- und Vermittlungsleistungen, im Sinne von Ziffer 5.4.6 Deutscher Corporate Governance Kodex gewährt. AUSBLICKDie METRO AG bereitet die Aufteilung des Konzerns in zwei unabhängige, börsennotierte Unternehmen vor, eines mit dem Geschäftsbereich Wholesale & Food Specialist und eines mit dem Geschäftsbereich Consumer Electronics. Das Wirksamwerden der Abspaltung ist für Mitte 2017 und damit im Laufe des Geschäftsjahres 2016/17 geplant. Das aktuelle Vergütungssystem für die Mitglieder des Vorstands berücksichtigt dementsprechend die geplante Aufteilung der METRO GROUP nicht. Vor diesem Hintergrund werden gegenwärtig neue Vorstandsvergütungssysteme für die beiden neuen Einheiten entwickelt, die spezifisch auf die jeweilige Geschäftstätigkeit ausgerichtet werden. Diese Vergütungssysteme sollen ab Wirksamwerden der Abspaltung eingeführt werden. In diesem Kontext hat der Aufsichtsrat über den Umgang mit der kurzfristigen erfolgsabhängigen Vergütung im Geschäftsjahr 2016/17 bis zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens der Abspaltung entschieden. Er wird auch über den Umgang mit den bereits begebenen Tranchen der erfolgsabhängigen Vergütung mit langfristiger Anreizwirkung (Long-Term Incentive) entscheiden. ANGABEN GEMÄSS § 315 ABS. 4 UND § 289 ABS. 4 HGB SOWIE ERLÄUTERNDER BERICHT DES VORSTANDSZUSAMMENSETZUNG DES KAPITALS (§ 315 ABS. 4 NR. 1 UND § 289 ABS. 4 NR. 1 HGB)Das Grundkapital der METRO AG zum 30. September 2016 beträgt 835.419.052,27 € und ist eingeteilt in 324.109.563 Stück auf den Inhaber lautende Stammaktien (anteiliger Wert am Grundkapital: rund 828.572.941 €, circa 99,18 Prozent) sowie 2.677.966 Stück auf den Inhaber lautende Vorzugsaktien (anteiliger Wert am Grundkapital: rund 6.846.111 €, circa 0,82 Prozent). Der anteilige Wert je Aktie am Grundkapital beträgt rund 2,56 €. Jede Stammaktie gewährt eine Stimme. Stammaktien berechtigen darüber hinaus dazu, Dividenden zu erhalten. Im Unterschied zu den Stammaktien gewähren Vorzugsaktien grundsätzlich kein Stimmrecht und sind mit einem Gewinnvorzug gemäß § 21 der Satzung der METRO AG ausgestattet. Hierin heißt es:
„(4)An einer weiteren Gewinnausschüttung nehmen die Inhaber von Vorzugsaktien ohne Stimmrecht und die Inhaber von Stammaktien entsprechend ihren Anteilen am Grundkapital gleichberechtigt teil.“ Weitere mit den Stamm- und Vorzugsaktien verbundene Rechte sind insbesondere das Recht auf Teilnahme an der Hauptversammlung (§ 118 Abs. 1 AktG), das Auskunftsrecht (§ 131 AktG) sowie das Recht auf Erhebung einer Anfechtungs- und Nichtigkeitsklage (§§ 245 Nr. 1–3, 246, 249 AktG). Neben dem angesprochenen Recht auf Erhalt einer Dividende besteht für die Aktionäre grundsätzlich ein Bezugsrecht bei Kapitalerhöhungen (§ 186 Abs. 1 AktG); sie haben zudem Ansprüche auf den Liquidationserlös nach Auflösung der Gesellschaft (§ 271 AktG) sowie auf Abfindung und Ausgleich bei bestimmten Strukturmaßnahmen, insbesondere nach den §§ 304 ff., 320 b, 327 b AktG. STIMMRECHTSRELEVANTE BESCHRÄNKUNGEN (§ 315 ABS. 4 NR. 2 UND § 289 ABS. 4 NR. 2 HGB)Nach Kenntnis des Vorstands bestehen beziehungsweise bestanden im Geschäftsjahr 2015/16 folgende Vereinbarungen, die als Beschränkungen im Sinne von § 315 Abs. 4 Nr. 2 und § 289 Abs. 4 Nr. 2 HGB angesehen werden können: Zwischen der Beisheim Capital GmbH, Düsseldorf, und der Beisheim Holding GmbH, Baar (Schweiz), besteht ein Pool-Vertrag, in den die von der Beisheim Capital GmbH und der Beisheim Holding GmbH gehaltenen Aktien der METRO AG einbezogen sind. In Vorbereitung der Spaltung der METRO AG hat jeder der drei Hauptanteilseigner der METRO AG, der Gesellschafterstamm Haniel, der Gesellschafterstamm Schmidt-Ruthenbeck sowie der Gesellschafterstamm Beisheim, gegenüber der METRO AG hinsichtlich der von ihm jeweils gehaltenen METRO-Aktien sowie der Aktien, welche die Hauptanteilseigner der METRO AG im Zusammenhang mit der Spaltung an dem übernehmenden Rechtsträger erhalten werden, eine vorübergehende Halteverpflichtung (sogenanntes Lock-up) mit marktüblichem Inhalt übernommen und sich zudem bestimmten weiteren Veräußerungsbeschränkungen unterworfen. Daneben können auch gesetzliche Beschränkungen des Stimmrechts, etwa gemäß § 136 AktG oder, sofern die Gesellschaft eigene Aktien halten sollte, gemäß § 71 b AktG, bestehen. BETEILIGUNGEN AM KAPITAL (§ 315 ABS. 4 NR. 3 UND § 289 ABS. 4 NR. 3 HGB)Es bestehen die folgenden direkten und indirekten (gemäß § 22 WpHG) Beteiligungen am Kapital, die 10 Prozent der Stimmrechte überschreiten: scroll
Die obigen Angaben basieren insbesondere auf den Mitteilungen nach § 21 WpHG, die die METRO AG erhalten und veröffentlicht hat.
INHABER VON AKTIEN MIT SONDERRECHTEN SOWIE ART DER STIMMRECHTSKONTROLLE, WENN ARBEITNEHMER AM KAPITAL BETEILIGT SIND (§ 315 ABS. 4 NR. 4 UND 5 UND § 289 ABS. 4 NR. 4 UND 5 HGB)Aktien mit Sonderrechten gemäß § 315 Abs. 4 Nr. 4 und § 289 Abs. 4 Nr. 4 HGB hat die Gesellschaft nicht ausgegeben. Arbeitnehmer sind nicht im Sinne von § 315 Abs. 4 Nr. 5 und § 289 Abs. 4 Nr. 5 HGB am Kapital beteiligt. BESTIMMUNGEN ÜBER DIE ERNENNUNG UND ABBERUFUNG DES VORSTANDS UND ÄNDERUNG DER SATZUNG (§ 315 ABS. 4 NR. 6 UND § 289 ABS. 4 NR. 6 HGB)Für die Ernennung und Abberufung der Mitglieder des Vorstands der METRO AG sind die §§ 84, 85 AktG und §§ 30, 31, 33 MitbestG maßgebend. Ergänzend regelt § 5 der Satzung der METRO AG, dass der Vorstand aus mindestens zwei Mitgliedern besteht und im Übrigen der Aufsichtsrat die Zahl der Mitglieder des Vorstands bestimmt. Änderungen der Satzung der METRO AG bestimmen sich grundsätzlich nach den §§ 179, 181, 133 AktG. Daneben gibt es zahlreiche weitere Vorschriften des Aktiengesetzes, die im Fall einer Satzungsregelung zur Anwendung gelangen können und die vorgenannten Vorschriften modifizieren oder verdrängen, zum Beispiel die §§ 182 ff. AktG bei Kapitalerhöhungen, die §§ 222 ff. AktG bei Kapitalherabsetzungen oder aber § 262 AktG für die Auflösung der AG. Änderungen, die nur die Fassung der Satzung betreffen, können gemäß § 14 der Satzung der METRO AG ohne Beschluss der Hauptversammlung durch den Aufsichtsrat beschlossen werden. BEFUGNISSE DES VORSTANDS (§ 315 ABS. 4 NR. 7 UND § 289 ABS. 4 NR. 7 HGB)BEFUGNISSE ZUR AUSGABE NEUER AKTIEN Die Hauptversammlung vom 23. Mai 2012 hat den Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats bis zum 22. Mai 2017 das Grundkapital der Gesellschaft durch Ausgabe neuer auf den Inhaber lautender Stammaktien gegen Geld- oder Sacheinlagen einmalig oder mehrmals, höchstens jedoch um bis zu 325.000.000 €, zu erhöhen (genehmigtes Kapital I). Dabei haben die Aktionäre grundsätzlich ein Bezugsrecht. Die neuen Aktien können auch von durch den Vorstand bestimmten Kreditinstituten mit der Verpflichtung übernommen werden, sie den Aktionären zum Bezug anzubieten. Der Vorstand ist jedoch ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre in den folgenden Fällen auszuschließen:
Der Vorstand ist ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats die weiteren Einzelheiten der Kapitalerhöhungen festzulegen. Das genehmigte Kapital I wurde bisher nicht ausgenutzt. Es bestehen derzeit auch keine konkreten Pläne, von der Ermächtigung Gebrauch zu machen. BEFUGNISSE ZUR AUSGABE VON OPTIONS- UND/ODER WANDELSCHULDVERSCHREIBUNGEN Die Hauptversammlung vom 20. Februar 2015 hat den Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats bis zum 19. Februar 2020 einmalig oder mehrmals auf den Inhaber lautende Options- oder Wandelschuldverschreibungen (zusammen „Schuldverschreibungen“) im Gesamtnennbetrag von bis zu 1.500.000.000 € auszugeben und den Inhabern von Optionsschuldverschreibungen Optionsrechte oder -pflichten und den Inhabern von Wandelschuldverschreibungen Wandlungsrechte oder -pflichten für auf den Inhaber lautende Stammaktien der METRO AG mit einem anteiligen Betrag des Grundkapitals von insgesamt bis zu 127.825.000 € nach näherer Maßgabe der Bedingungen der Schuldverschreibungen zu gewähren oder aufzuerlegen. Im Zusammenhang mit dieser Ermächtigung besteht ein bedingtes Kapital in Höhe von bis zu 127.825.000 €. Die Schuldverschreibungen können auch durch eine Konzerngesellschaft der METRO AG im Sinne von § 18 AktG ausgegeben werden, an der die METRO AG unmittelbar oder mittelbar zu mindestens 90 Prozent beteiligt ist. Für diesen Fall ist der Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats für die METRO AG die Garantie für diese Schuldverschreibungen zu übernehmen und deren Inhabern Options- oder Wandlungsrechte oder -pflichten auf auf den Inhaber lautende Stammaktien der METRO AG zu gewähren oder aufzuerlegen. Das gesetzliche Bezugsrecht wird den Aktionären in der Weise eingeräumt, dass die Schuldverschreibungen von einem Kreditinstitut oder einem Konsortium von Kreditinstituten mit der Verpflichtung übernommen werden, sie den Aktionären zum Bezug anzubieten. Werden Schuldverschreibungen von einer Konzerngesellschaft der METRO AG im Sinne von § 18 AktG ausgegeben, an der die METRO AG unmittelbar oder mittelbar zu mindestens 90 Prozent beteiligt ist, hat die METRO AG die Gewährung des gesetzlichen Bezugsrechts für die Aktionäre der METRO AG nach Maßgabe des vorstehenden Satzes sicherzustellen. Der Vorstand ist jedoch ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats Spitzenbeträge, die sich aufgrund des Bezugsverhältnisses ergeben, von dem Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen und das Bezugsrecht auch insoweit auszuschließen, wie es erforderlich ist, damit denjenigen, denen bereits zuvor ausgegebene Options- oder Wandlungsrechte oder -pflichten zustehen oder auferlegt sind, ein Bezugsrecht in dem Umfang eingeräumt werden kann, wie es ihnen nach Ausübung des Options- oder Wandlungsrechts oder bei Erfüllung der Options- oder Wandlungspflicht als Aktionär zustehen würde. Der Vorstand ist ferner ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionäre auf gegen Barzahlung ausgegebene Schuldverschreibungen, die mit Options- oder Wandlungsrecht oder Options- oder Wandlungspflicht ausgegeben werden, vollständig auszuschließen, sofern der Vorstand nach pflichtgemäßer Prüfung zu der Auffassung gelangt, dass der Ausgabebetrag der Schuldverschreibungen ihren nach anerkannten, insbesondere finanzmathematischen Methoden ermittelten hypothetischen Marktwert nicht wesentlich unterschreitet. Diese Ermächtigung zum Ausschluss des Bezugsrechts gilt für Schuldverschreibungen, die mit Options- oder Wandlungsrecht oder Options- oder Wandlungspflicht ausgegeben werden auf Aktien mit einem anteiligen Betrag des Grundkapitals, der insgesamt 10 Prozent des Grundkapitals zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens dieser Ermächtigung oder – falls dieser Wert geringer ist – zum Zeitpunkt der Ausübung dieser Ermächtigung nicht überschreiten darf. Auf diese 10-Prozent-Grenze ist der anteilige Betrag des Grundkapitals anzurechnen, (i) der auf Aktien der Gesellschaft entfällt, die während der Laufzeit dieser Ermächtigung unter Ausschluss des Bezugsrechts in direkter oder entsprechender Anwendung des § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG ausgegeben oder veräußert werden, und (ii) der auf Aktien der Gesellschaft entfällt, die ausgegeben werden oder auszugeben sind zur Bedienung von Options- oder Wandelschuldverschreibungen, die (auf Grundlage anderer Ermächtigungen) ihrerseits unter Ausschluss des Bezugsrechts in entsprechender Anwendung des § 186 Abs. 3 Satz 4 AktG während der Laufzeit dieser Ermächtigung begeben wurden. Im Fall der Begebung von Schuldverschreibungen, die ein Options- oder Wandlungsrecht gewähren oder eine Options- oder Wandlungspflicht begründen, bestimmt sich der Options- oder Wandlungspreis nach den Regelungen in § 4 Abs. 8 der Satzung der METRO AG. Bei mit Options- oder Wandlungsrechten oder Options- oder Wandlungspflichten verbundenen Schuldverschreibungen kann der Options- oder Wandlungspreis im Fall der wirtschaftlichen Verwässerung des Werts der Options- oder Wandlungsrechte oder Options- oder Wandlungspflichten nach näherer Bestimmung der Schuldverschreibungen wertwahrend angepasst werden, soweit die Anpassung nicht schon durch Gesetz geregelt ist. Die Bedingungen der Schuldverschreibungen können darüber hinaus für den Fall der Kapitalherabsetzung oder anderer außerordentlicher Maßnahmen oder Ereignisse (zum Beispiel ungewöhnlich hohe Dividenden, Kontrollerlangung durch Dritte) eine Anpassung der Options- oder Wandlungsrechte oder Options- oder Wandlungspflichten vorsehen. Bei einer Kontrollerlangung durch Dritte kann eine marktübliche Anpassung des Options- oder Wandlungspreises vorgesehen werden. Ferner können die Bedingungen der Schuldverschreibungen vorsehen, dass das Umtauschverhältnis und/oder der Options- oder Wandlungspreis variabel sind und der Options- oder Wandlungspreis innerhalb einer festzulegenden Bandbreite in Abhängigkeit von der Entwicklung des Aktienkurses während der Laufzeit festgelegt wird. Der Mindestausgabebetrag nach den Regelungen in § 4 Abs. 8 der Satzung der METRO AG darf auch insoweit nicht unterschritten werden. Die Bedingungen der Schuldverschreibungen können das Recht der METRO AG vorsehen, im Fall der Wandlung oder Optionsausübung statt der Gewährung von Aktien einen Geldbetrag zu zahlen, der für die Anzahl der anderenfalls zu liefernden Aktien dem volumengewichteten Durchschnittskurs der Stammaktien der METRO AG im Xetra-Handel (oder in einem an die Stelle des Xetra-Systems getretenen funktional vergleichbaren Nachfolgesystem) der Frankfurter Wertpapierbörse während eines vom Vorstand zu bestimmenden angemessenen Zeitraums von Tagen vor oder nach Erklärung der Wandlung oder der Optionsausübung entspricht. Die Bedingungen der Schuldverschreibungen können auch vorsehen, dass nach Wahl der METRO AG statt in neue Aktien aus bedingtem Kapital in bereits existierende Stammaktien der METRO AG oder Aktien einer anderen börsennotierten Gesellschaft gewandelt oder das Optionsrecht oder die Optionspflicht durch Lieferung solcher Aktien erfüllt werden kann. Die Bedingungen der Schuldverschreibungen können auch eine Options- oder Wandlungspflicht zum Ende der Laufzeit (oder zu einem anderen Zeitpunkt) oder das Recht der METRO AG vorsehen, bei Endfälligkeit der mit einem Options- oder Wandlungsrecht verbundenen Schuldverschreibungen (dies umfasst auch eine Fälligkeit wegen Kündigung) den Gläubigern der Schuldverschreibungen ganz oder teilweise anstelle der Zahlung des fälligen Geldbetrags Aktien der METRO AG oder Aktien einer anderen börsennotierten Gesellschaft zu gewähren. Der anteilige Betrag des Grundkapitals der bei Wandlung oder Optionsausübung auszugebenden Stammaktien der METRO AG darf den Nennbetrag der Schuldverschreibungen nicht übersteigen. §§ 9 Abs. 1, 199 Abs. 2 AktG sind zu beachten. Der Vorstand ist ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats die weiteren Einzelheiten der Ausgabe und Ausstattung der Schuldverschreibungen, insbesondere Zinssatz, Ausgabekurs, Laufzeit und Stückelung, Verwässerungsschutzbestimmungen sowie Options- oder Wandlungszeitraum, zu bestimmen oder im Einvernehmen mit den Organen der die Schuldverschreibungen begebenden Konzerngesellschaft der METRO AG im Sinne von § 18 AktG festzulegen. Die Ermächtigung zur Ausgabe von Options- und/oder Wandelschuldverschreibungen wurde bisher nicht ausgenutzt und es bestehen derzeit auch keine konkreten Pläne, von dieser Ermächtigung Gebrauch zu machen. BEFUGNISSE ZUM ERWERB EIGENER AKTIEN Die Gesellschaft ist ermächtigt, im Rahmen des § 71 AktG eigene Aktien zu erwerben. Aufgrund des § 71 Abs. 1 Nr. 8 AktG wurde die Gesellschaft mit Beschluss der Hauptversammlung vom 20. Februar 2015 bis zum 19. Februar 2020 ermächtigt, eigene Aktien, gleich welcher Gattung, zu erwerben. Die Ermächtigung ist auf den Erwerb von Aktien beschränkt, auf die insgesamt ein anteiliger Betrag von höchstens 10 Prozent des zum Zeitpunkt der Beschlussfassung der Hauptversammlung bestehenden Grundkapitals oder – falls dieser Wert geringer ist – des zum Zeitpunkt der Ausübung dieser Ermächtigung bestehenden Grundkapitals entfällt. Die aufgrund dieser Ermächtigung erworbenen Aktien dürfen zusammen mit etwaigen aus anderen Gründen erworbenen eigenen Aktien, die sich jeweils im Besitz der Gesellschaft befinden oder ihr nach §§ 71 a ff. AktG zuzurechnen sind, zu keinem Zeitpunkt 10 Prozent des jeweiligen Grundkapitals der Gesellschaft übersteigen. Der Erwerb kann über die Börse oder mittels eines öffentlichen Kaufangebots erfolgen; dabei enthält die Ermächtigung jeweils Vorgaben hinsichtlich des Erwerbspreises und des Vorgehens bei Überzeichnung eines öffentlichen Kaufangebots. Der Vorstand ist ermächtigt, die aufgrund der vorgenannten Ermächtigung oder aufgrund einer früher erteilten Ermächtigung erworbenen Aktien der Gesellschaft zu folgenden Zwecken zu verwenden:
Alle vorstehenden Ermächtigungen zum Erwerb und zur Verwendung von aufgrund der vorstehenden oder einer früheren Ermächtigung erworbenen eigenen Aktien können ganz oder teilweise, einmal oder mehrmals, einzeln oder gemeinsam durch die Gesellschaft oder ihre Konzerngesellschaften im Sinne von § 18 AktG oder für ihre oder deren Rechnung durch Dritte ausgeübt werden. Alle vorstehenden Ermächtigungen können zum Erwerb und zur Verwendung sowohl von Stammaktien als auch von Vorzugsaktien oder zum Erwerb und zur Verwendung lediglich von Stammaktien oder lediglich von Vorzugsaktien ausgeübt werden. Die Verwendung eigener Aktien gemäß den vorgenannten Ermächtigungen mit Ausnahme der Ermächtigung zur Veräußerung von Aktien der Gesellschaft über die Börse oder durch Angebot an alle Aktionäre bedarf der Zustimmung des Aufsichtsrats. Bei Verwendung eigener Aktien gemäß den vorgenannten Ermächtigungen mit Ausnahme der Ermächtigung zur Veräußerung von Aktien der Gesellschaft durch Angebot an alle Aktionäre, der Ermächtigung zur Durchführung einer sogenannten Aktiendividende (Scrip Dividend) sowie der Ermächtigung zur Einziehung von Aktien der Gesellschaft ohne weiteren Hauptversammlungsbeschluss ist das Bezugsrecht der Aktionäre ausgeschlossen. Bei Verwendung eigener Aktien gemäß der Ermächtigung zur Veräußerung von Aktien der Gesellschaft durch Angebot an alle Aktionäre, das unter Wahrung des Gleichbehandlungsgrundsatzes (§ 53 a AktG) erfolgt, wird der Vorstand ermächtigt, das Bezugsrecht der Aktionäre für Spitzenbeträge auszuschließen. Darüber hinaus ist der Vorstand bei Verwendung eigener Aktien gemäß der Ermächtigung zur Durchführung einer sogenannten Aktiendividende (Scrip Dividend) ermächtigt, das Bezugsrecht auszuschließen. Der Vorstand wurde von der Hauptversammlung am 20. Februar 2015 ergänzend ermächtigt, den Aktienerwerb unter der beschlossenen Ermächtigung auch unter Einsatz von Put-Optionen, Call-Optionen, Terminkaufverträgen („Terminkäufe“) oder einer Kombination aus diesen Instrumenten, nachfolgend zusammen „Derivate“, durchzuführen. Alle Aktienerwerbe unter Einsatz von Derivaten sind dabei auf Aktien im Umfang von höchstens 5 Prozent des zum Zeitpunkt der Beschlussfassung der Hauptversammlung über diese Ermächtigung oder – falls dieser Wert geringer ist – zum Zeitpunkt der Ausübung dieser Ermächtigung bestehenden Grundkapitals beschränkt. Die Laufzeit der Derivate muss so gewählt werden, dass der Aktienerwerb unter Einsatz der Derivate nicht nach dem 19. Februar 2020 erfolgt. Die Derivate müssen mit einem oder mehreren von der METRO AG unabhängigen Kreditinstitut/-en und/oder einem oder mehreren nach § 53 Abs. 1 Satz 1 oder § 53 b Abs. 1 Satz 1 oder Abs. 7 des Kreditwesengesetzes tätigen Unternehmen abgeschlossen werden. Sie sind so auszugestalten, dass sichergestellt ist, dass die Derivate nur mit Aktien beliefert werden, die zuvor unter Wahrung des Gleichbehandlungsgrundsatzes (§ 53 a AktG) erworben wurden; dem genügt der Erwerb der Aktien über die Börse. Die von der Gesellschaft für Call-Optionen gezahlte und für Put-Optionen vereinnahmte Optionsprämie darf nicht wesentlich unter dem nach anerkannten finanzmathematischen Methoden ermittelten theoretischen Marktwert der jeweiligen Optionen liegen. Der bei Ausübung von Put-Optionen oder Call-Optionen oder bei Fälligkeit des Terminkaufs zu zahlende Kaufpreis je Aktie darf den arithmetischen Mittelwert der Schlussauktionspreise für Aktien der betreffenden Gattung im Xetra-Handel (oder in einem an die Stelle des Xetra-Systems getretenen funktional vergleichbaren Nachfolgesystem) an der Frankfurter Wertpapierbörse während der letzten drei Börsentage vor Abschluss des betreffenden Derivategeschäfts um nicht mehr als 10 Prozent über- oder unterschreiten (jeweils ohne Erwerbsnebenkosten, aber unter Berücksichtigung der erhaltenen beziehungsweise gezahlten Optionsprämie). Werden eigene Aktien unter Einsatz von Derivaten unter Beachtung der vorstehenden Regelungen erworben, sind ein etwaiges Recht der Aktionäre, solche Derivate mit der Gesellschaft abzuschließen, sowie ein etwaiges Andienungsrecht der Aktionäre ausgeschlossen. Für die Verwendung von Aktien der Gesellschaft, die unter Einsatz von Derivaten erworben werden, gelten die vorstehend angeführten Regelungen über die Verwendung eigener Aktien entsprechend. Die Ermächtigung zum Erwerb eigener Aktien, auch unter Einsatz von Derivaten, wurde bisher nicht ausgenutzt und es bestehen derzeit auch keine konkreten Pläne, von dieser Ermächtigung Gebrauch zu machen. WESENTLICHE VEREINBARUNGEN, DIE UNTER DER BEDINGUNG EINES KONTROLLWECHSELS STEHEN (§ 315 ABS. 4 NR. 8 UND § 289 ABS. 4 NR. 8 HGB)Die METRO AG ist zurzeit als Kreditnehmerin an zwei Konsortialkreditverträgen beteiligt, die im Falle eines Kontrollwechsels durch die Kreditgeber kündbar sind, sofern zusätzlich und als Folge des Kontrollwechsels das Kreditrating der METRO AG in einer vertraglich festgelegten Weise fällt. Erste Voraussetzung eines Kontrollwechsels ist, dass die Aktionäre, die die METRO AG zum Zeitpunkt des jeweiligen Vertragsschlusses kontrolliert haben, diese Kontrolle verlieren. Zweite Voraussetzung ist die Erlangung der Kontrolle über die METRO AG durch eine oder mehrere Parteien. Nur wenn der Kontrollwechsel und infolgedessen das Fallen des Kreditratings kumulativ eintreten, können die kreditgebenden Banken den Vertrag kündigen und einen herausgelegten Kredit zurückverlangen. Diese Regelungen sind in der beschriebenen Weise marktüblich und dienen dem Schutz der Gläubiger. Im Geschäftsjahr 2015/16 wurden diese Kredite nicht in Anspruch genommen. ENTSCHÄDIGUNGSVEREINBARUNGEN BEI KONTROLLWECHSELN (§ 315 ABS. 4 NR. 9 UND § 289 ABS. 4 NR. 9 HGB)Entschädigungsvereinbarungen der Gesellschaft, die für den Fall eines Übernahmeangebots mit den Mitgliedern des Vorstands oder Arbeitnehmern getroffen worden sind, bestehen nicht. —ERGÄNZENDE ANGABEN FÜR DIE METRO AG (GEMÄSS HGB)ÜBERBLICK ÜBER DAS GESCHÄFTSJAHR 2015/16 UND PROGNOSE DER METRO AGDie METRO AG ist als Managementholding der +METRO GROUP hinsichtlich des Geschäftsverlaufs, der Lage sowie der voraussichtlichen Entwicklung mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken maßgeblich von der Entwicklung der METRO GROUP abhängig. Angesichts der Holdingstruktur ist – abweichend von der konzernweiten Betrachtung – die wichtigste Steuerungsgröße der METRO AG im Sinne des DRS 20 der handelsrechtliche Jahresüberschuss. GESCHÄFTSVERLAUF DER METRO AGDer Geschäftsverlauf der METRO AG ist wesentlich geprägt von der Entwicklung und dem Ausschüttungsverhalten ihrer Beteiligungen. Der Abschluss der METRO AG nach handelsrechtlichen Vorschriften dient als Ausschüttungsbemessungsgrundlage. Im Folgenden sind die Gewinn- und Verlustrechnung sowie die Bilanz der METRO AG nach HGB dargestellt. ERTRAGSLAGE DER METRO AG UND GEWINNVERWENDUNGscroll
Die METRO AG weist im Geschäftsjahr 2015/16 ein Beteiligungsergebnis in Höhe von 124 Mio. € gegenüber 592 Mio. € im Vorjahr aus. Ursächlich für diesen deutlichen Rückgang waren insbesondere geringere Erträge aus Beteiligungen sowie geringere Erträge aus Gewinnabführungsverträgen, die zusammen einen Rückgang von mehr als 330 Mio. € ausmachen. Im Vorjahr enthielten die Erträge aus Beteiligungen Ausschüttungen aus einer Zwischenholding im Zusammenhang mit der Veräußerung von Galeria Kaufhof. Im laufenden Jahr betreffen die Beteiligungserträge im Wesentlichen die Sachausschüttung einer Darlehensforderung aus einer Zwischenholding, die ihrerseits aus der Ausschüttung von Kapitalrücklagen einer mittelbaren Tochtergesellschaft resultiert. Im Vorjahr waren die Erträge aus Gewinnabführungsverträgen im Wesentlichen geprägt durch die letztmals durchgeführte Gewinnabführung von Galeria Kaufhof. Außerplanmäßige Abschreibungen auf Finanzanlagen und gestiegene Aufwendungen aus Verlustübernahmen infolge außerplanmäßiger Abschreibungen auf mittelbare Tochterunternehmen sowie geleisteter Aufwandszuschüsse von Tochterunternehmen an eine andere Konzerngesellschaft haben das Beteiligungsergebnis belastet. Das Finanzergebnis beläuft sich auf –42 Mio. € (2014/15: –21 Mio. €). Diese Verschlechterung resultiert hauptsächlich aus geringeren Erträgen aus konzerninternen Umlagen, die in der Position Andere Finanzerträge ausgewiesen sind. Im Geschäftsjahr 2015/16 wurde das Verrechnungspreissystem der Vertriebslinie METRO Cash & Carry der METRO GROUP überprüft und angepasst. Die METRO AG agiert im Rahmen des neuen Verrechnungspreissystems im Wesentlichen als Dienstleister sowie als Lizenzgeber für die operativen Landesgesellschaften der Vertriebslinie METRO Cash & Carry. Die Leistungserbringung besteht hauptsächlich in der Erbringung von diversen Dienstleistungen des operativen Geschäftsbetriebs (Beratungsleistungen), Holdingdienstleistungen sowie Leistungen im Bereich der Entwicklung und des Betriebs diverser konzerneigener IT-Lösungen. Um diese Dienstleistungen erbringen zu können, werden insbesondere IT-Dienstleistungen von konzerninternen Subunternehmern und Externen eingekauft, die sich innerhalb der sonstigen Aufwendungen und Abschreibungen niederschlagen. Hinsichtlich der Marken METRO und MAKRO und der Produkteigenmarken agiert die METRO AG als zentraler Lizenzgeber für ihre Tochtergesellschaften. Die Leistungsverrechnung erfolgt durch Abrechnung einer fremdvergleichskonformen Vergütung. Unter dem neu strukturierten Verrechnungspreismodell der Vertriebslinie METRO Cash & Carry der METRO GROUP wurden den nationalen und internationalen operativen Gesellschaften der Vertriebslinie METRO Cash & Carry anstelle einer Franchise-Fee (2014/15: 255 Mio. €) im Geschäftsjahr 2015/16 Lizenz- und Dienstleistungsentgelte in Höhe von rund 500 Mio. € in Rechnung gestellt. Aus der Summe aller sonstigen betrieblichen Erträge, sonstigen betrieblichen Aufwendungen sowie der Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen der METRO AG ergab sich zum Stichtag insgesamt ein Ertrag von 172 Mio. € gegenüber einem Aufwand von 15 Mio. € im Vorjahr. Die Veränderung der sonstigen betrieblichen Aufwendungen im Vergleich zum Vorjahr ist insbesondere auf die erstmalige Anwendung eines neuen Verrechnungspreismodells zurückzuführen. Diesen Aufwendungen stehen unter anderem Erträge aus der Abrechnung von IT- und Business-Leistungen sowie Lizenzentgelte für die Nutzung der Marken METRO und MAKRO unter der Position sonstige betriebliche Erträge gegenüber. Für Risiken aus der möglichen teilweisen Nichtanerkennung des neuen Verrechnungspreismodells durch ausländische Finanzbehörden und daraus resultierende Rückzahlungsverpflichtungen bereits vereinnahmter Entgelte von ausländischen Konzerngesellschaften wurde eine angemessene Rückstellung gebildet. Im Durchschnitt der vier Quartale des Geschäftsjahres 2015/16 beschäftigte die METRO AG 1.082 (2014/15: 1.133) Mitarbeiter. Teilzeitbeschäftigte und Aushilfen wurden auf Vollzeitkräfte umgerechnet. Die Personalaufwendungen betragen 226 Mio. € (2014/15: 194 Mio. €). Der Anstieg resultiert im Wesentlichen aus Aufwendungen für Restrukturierungsmaßnahmen. Der Jahresüberschuss beläuft sich auf 12 Mio. € (2014/15: 360 Mio. €) und liegt damit trotz höherer Erträge aus dem neuen Verrechnungspreismodell, im Wesentlichen resultierend aus einem geringeren Beteiligungsergebnis, deutlich unterhalb der zu Beginn der Berichtsperiode abgegebenen Prognose für das Geschäftsjahr 2015/16. Unter Einbezug des Gewinnvortrags aus dem Vorjahr in Höhe von 57 Mio. € sowie von Entnahmen aus den Gewinnrücklagen in Höhe von 272 Mio. € weist die Gesellschaft einen Bilanzgewinn von 341 Mio. € gegenüber 384 Mio. € im Geschäftsjahr 2014/15 aus. Zur Verwendung des Bilanzgewinns 2015/16 schlägt der Vorstand der METRO AG der Hauptversammlung vor, aus dem ausgewiesenen Bilanzgewinn von 341 Mio. € eine Dividendenausschüttung in Höhe von 1,00 € je Stammaktie und 1,06 € je Vorzugsaktie, also insgesamt 327 Mio. €, zu beschließen und den Restbetrag als Gewinnvortrag auf neue Rechnung vorzutragen. FINANZLAGE DER METRO AGZAHLUNGSMITTELFLÜSSE Zahlungsmittelflüsse waren im Berichtsjahr wesentlich durch Zuflüsse aus der im Vorjahr getätigten Veräußerung der Kaufhof Gruppe geprägt. Diesen Zahlungsmittelzuflüssen stehen deutliche Zahlungsmittelabflüsse aus der Rückzahlung von Anleihen und Schuldscheindarlehen sowie der weitestgehenden Rückführung kurzfristiger Kredite gegenüber. Der stichtagsbezogene Kassenbestand beträgt 618 Mio. € (30.9.2015: 35 Mio. €) und besteht im Wesentlichen aus Guthaben bei Kreditinstituten durch Cash-Pool-Einnahmen aus den Vertriebslinien gegen Ende des Berichtszeitraums. KAPITALSTRUKTUR scroll
Die Passivseite der Bilanz besteht mit 6.122 Mio. € (30.9.2015: 6.437 Mio. €) aus Eigenkapital und mit 3.682 Mio. € (30.9.2015: 5.726 Mio. €) aus Rückstellungen, Verbindlichkeiten sowie Rechnungsabgrenzungsposten. Die Eigenkapitalquote beträgt zum Stichtag 62,4 Prozent gegenüber 52,9 Prozent im Vorjahr. Die Rückstellungen betragen zum Bilanzstichtag 447 Mio. € (30.9.2015: 393 Mio. €). Im Bereich der Verbindlichkeiten aus Anleihen ergab sich ein Rückgang um 1.188 Mio. € auf 1.751 Mio. €, die Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten waren im Vorjahr deutlich geprägt durch kurzfristige Zwischenfinanzierungsvorgänge im Rahmen des Verkaufs der Galeria-Kaufhof-Gruppe und reduzierten sich zum Stichtag erheblich auf 94 Mio. € (30.9.2015: 982 Mio. €). Bei den Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen erhöhte sich der Bestand geringfügig auf 1.320 Mio. € (30.9.2015: 1.317 Mio. €). Die sonstigen Verbindlichkeiten liegen zum Stichtag mit 45 Mio. € um 20 Mio. € unter dem Vorjahresbestand von 65 Mio. €. VERMÖGENSLAGE DER METRO AGscroll
Die Aktiva betragen zum Stichtag insgesamt 9.804 Mio. € und sind überwiegend mit 7.705 Mio. € durch Finanzanlagen, mit 1.359 Mio. € durch Forderungen gegen verbundene Unternehmen sowie mit 618 Mio. € durch die Position Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten und Schecks geprägt. Die Finanzanlagen verminderten sich – überwiegend aus einem Rückgang der Anteile an verbundenen Unternehmen – gegenüber dem Vorjahr um 77 Mio. € und stellen nun 78,6 Prozent der Bilanzsumme dar. Forderungen gegen verbundene Unternehmen weisen gegenüber dem Vorjahr einen Rückgang in Höhe von 113 Mio. € auf. Diese Position spiegelt den kurzfristigen Finanzierungsbedarf der Konzerngesellschaften zum Stichtag wider und repräsentiert bei einem Stand von 1.359 Mio. € (30.9.2015: 1.472 Mio. €) 13,9 Prozent der gesamten Aktiva. Die Position Sonstige Vermögensgegenstände hat sich mit 74 Mio. € deutlich gegenüber dem Vorjahreswert von 2.840 Mio. € vermindert. Dieser Rückgang resultiert mit 2.353 Mio. € aus dem Eingang der im Vorjahr ausgewiesenen Kaufpreisforderung aus der Veräußerung der Galeria-Kaufhof-Gruppe. Die Position Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten und Schecks erhöhte sich gegenüber dem Vorjahr um 583 Mio. € auf 618 Mio. €. RISIKOSITUATION DER METRO AGDa die METRO AG unter anderem durch Finanzierungs- und Garantiezusagen sowie durch mittel- und unmittelbare Investitionen in die Beteiligungsunternehmen weitgehend mit den Unternehmen der METRO GROUP verbunden ist, ist die Risikosituation der METRO AG wesentlich von der Risikosituation der METRO GROUP abhängig. Insoweit gelten die Aussagen zur Gesamtbewertung der Risikosituation durch die Unternehmensleitung auch als Zusammenfassung der Risikosituation der METRO AG. PROGNOSE DER METRO AGDie METRO AG in ihrer Funktion als Managementholding ist in ihrer Entwicklung wesentlich von der Entwicklung und dem Ausschüttungsverhalten ihrer Beteiligungen abhängig. Bei einer normalisierten Kostenstruktur der Holding ohne zusätzliche Belastungen aus der anstehenden Neuausrichtung der METRO AG gehen wir davon aus, dass der Jahresüberschuss des kommenden Geschäftsjahres 2016/17 ein Niveau erreichen wird, das deutlich oberhalb des Ergebnisses des abgelaufenen Geschäftsjahres liegt. Aufgrund der noch im Geschäftsjahr 2016/17 geplanten Aufteilung des Konzerns in zwei unabhängige Unternehmen mit klarem Fokus auf das Groß- und Lebensmitteleinzelhandelsgeschäft einerseits und das Unterhaltungselektronikhandelsgeschäft andererseits wird es, falls die Hauptversammlung am 6. Februar 2017 der Aufteilung erwartungsgemäß zustimmt und die Aufteilung im Geschäftsjahr 2016/17 wie geplant wirksam wird, zu einer Anpassung der Prognose kommen. GEPLANTE INVESTITIONEN DER METRO AGIm Rahmen der Durchführung von Investitionen der METRO GROUP wird die METRO AG die Konzerngesellschaften bei Bedarf durch Anteilserhöhungen oder Ausleihungen unterstützen. Darüber hinaus können sich im Rahmen von konzerninternen Anteilstransfers Investitionen in Anteile an verbundenen Unternehmen ergeben. ERKLÄRUNG ZUR UNTERNEHMENSFÜHRUNGDie Erklärung zur Unternehmensführung nach § 289 a HGB ist auf der Website der Gesellschaft (www.metrogroup.de) unter der Rubrik Unternehmen – Corporate Governance öffentlich zugänglich. VERSICHERUNG DER GESETZLICHEN VERTRETERWir versichern nach bestem Wissen, dass gemäß den anzuwendenden Rechnungslegungsgrundsätzen der Jahresabschluss ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft vermittelt und im zusammengefassten Lagebericht der Geschäftsverlauf einschließlich des Geschäftsergebnisses und die Lage der Gesellschaft so dargestellt sind, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird, sowie die wesentlichen Chancen und Risiken der voraussichtlichen Entwicklung der Gesellschaft beschrieben sind. 22. November 2016 Der Vorstand Olaf Koch Pieter C. Boone Mark Frese Pieter Haas BESTÄTIGUNGSVERMERK DES ABSCHLUSSPRÜFERSDem vollständigen Jahresabschluss und dem zusammengefassten Lagebericht wurde folgender Bestätigungsvermerk erteilt: „Wir haben den Jahresabschluss –bestehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung sowie Anhang– unter Einbeziehung der Buchführung der METRO AG, Düsseldorf, und den zusammengefassten Lagebericht der Gesellschaft und des Konzerns für das Geschäftsjahr vom 1. Oktober 2015 bis 30. September 2016 geprüft. Die Buchführung und die Aufstellung von Jahresabschluss und Lagebericht nach den deutschen handelsrechtlichen Vorschriften und den ergänzenden Bestimmungen der Satzung liegen in der Verantwortung des Vorstands der Gesellschaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung über den Jahresabschluss unter Einbeziehung der Buchführung und über den Lagebericht abzugeben. Wir haben unsere Jahresabschlussprüfung nach § 317 HGB unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass Unrichtigkeiten und Verstöße, die sich auf die Darstellung des durch den Jahresabschluss unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung und durch den Lagebericht vermittelten Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage wesentlich auswirken, mit hinreichender Sicherheit erkannt werden. Bei der Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld der Gesellschaft sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt. Im Rahmen der Prüfung werden die Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems sowie Nachweise für die Angaben in Buchführung, Jahresabschluss und Lagebericht überwiegend auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung der angewandten Bilanzierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen des Vorstands sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Jahresabschlusses und des Lageberichts. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet. Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt. Nach unserer Beurteilung aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Jahresabschluss den gesetzlichen Vorschriften und den ergänzenden Bestimmungen der Satzung und vermittelt unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft. Der Lagebericht steht in Einklang mit dem Jahresabschluss, vermittelt insgesamt ein zutreffendes Bild von der Lage der Gesellschaft und stellt die Chancen und Risiken der zukünftigen Entwicklung zutreffend dar. Köln, den 23. November 2016 KPMG AG LURWEG MÜNSTERMANN
BERICHT DES AUFSICHTSRATSSehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre,das abgelaufene Geschäftsjahr war ein besonders intensives für die METRO GROUP: Zum einen lag der Fokus darauf, das operative Geschäft voranzubringen und zu stärken, zum anderen war das Geschäftsjahr geprägt von strategischen Themen und Weichenstellungen. Die METRO AG hat die am Jahresanfang gegebene Prognose erfüllt: Sowohl der flächenbereinigte Umsatz als auch das EBIT wurden im Vergleich zum Vorjahr leicht gesteigert. Zudem wurde die Nettoverschuldung erneut reduziert. Zugleich lag auch im Geschäftsjahr 2015/16 der Fokus weiterhin auf der Transformation der METRO GROUP. Die geplante Aufteilung des Konzerns im Rahmen des Projekts 2MORROW in zwei unabhängige börsennotierte Gesellschaften ist der nächste Meilenstein in diesem Transformationsprozess für mehr Wachstum, Kundenorientierung und unternehmerisches Handeln. Die unter dem Dach der METRO AG bislang gemeinsam geführten Bereiche Consumer Electronics (Media-Saturn) und Wholesale & Food Specialist (METRO Cash & Carry und Real) sind grundverschieden. Zudem gibt es kaum operative Überschneidungen und Synergien zwischen ihnen. Mit der Trennung wird der Bedarf nach einer unterschiedlichen Steuerung der beiden Bereiche reflektiert. Ziel ist es, den Vorständen der beiden neuen Unternehmen die volle Kontrolle über die eigene Strategie zu geben. Dadurch wird der Kunde noch weiter in den Mittelpunkt gerückt. Die beiden neuen Gesellschaften können in der neuen Struktur die Beziehung zu den unterschiedlichen Kunden intensivieren und noch flexibler deren spezifische Bedürfnisse erkennen und erfüllen. Strukturen werden vereinfacht und es entstehen zwei leistungsstarke, fokussierte Unternehmen, die mit hoher Umsetzungsgeschwindigkeit insbesondere in Zeiten fortschreitender Digitalisierung auf die Veränderungen des Marktumfelds und die damit verbundenen Herausforderungen reagieren können. Beide werden sich noch stärker als bislang auf Wachstum, Innovation und Weiterentwicklung ihres jeweiligen operativen Geschäfts konzentrieren. Durch die klare Ausrichtung der beiden neuen Unternehmen wird deren Leidenschaft für Unternehmertum und die Menschen sichtbar, die dahinterstehen! Insgesamt wird damit der Boden bereitet für eine Steigerung des Erfolgs der beiden neuen Unternehmen sowohl für den Kunden als auch für Sie, sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre. JÜRGEN B. STEINEMANN Vorsitzender des Aufsichtsrats Kurzprofil: Jürgen B. Steinemann ist seit September 2015 Mitglied und seit Februar 2016 Vorsitzender des Aufsichtsrats der METRO AG. Er wurde 1958 in Damme geboren. Sein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der European Business School in Wiesbaden, London und Paris schloss er 1985 ab und arbeitete zunächst in verschiedenen Managementpositionen für Eridania Béghin-Say, Unilever und Nutreco, bevor er 2009 als CEO zu Barry Callebaut, dem weltgrößten Hersteller von Schokolade und Kakaoprodukten, wechselte. Herr Steinemann ist aus dieser Funktion Ende September 2015 planmäßig ausgeschieden, ist dem Unternehmen aber als Mitglied des Verwaltungsrats weiter verbunden. ––––––––––––––––Informationen zu den weiteren Mitgliedern des Aufsichtsrats sind auf der Website –www.metrogroup.de unter der Rubrik Unternehmen – Aufsichtsrat abrufbar.   An dieser Stelle möchte ich im Namen des gesamten Aufsichtsrats ausdrücklich auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für ihre geleistete Arbeit im abgelaufenen Geschäftsjahr danken. Nicht nur für ihr kontinuierliches Engagement und ihre Passion für unser gemeinsames Unternehmen, sondern auch für das Ertragen und Akzeptieren der Unsicherheit, die durch die Ankündigung der Spaltung des Konzerns verursacht wurde. Der Vorstand und wir glauben, mit der Spaltung den richtigen Schritt für das Wachstum des Unternehmens und damit für die Sicherheit der Arbeitsplätze zu tun. Nur deshalb muten wir den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern diese Phase der Unsicherheit zu. Einen besonderen Dank möchte ich auch allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von Real aussprechen. Sie haben durch ihr Zutun und ihren Gehaltsverzicht einen signifikanten Beitrag für den Fortbestand des Unternehmens Real geleistet, der uns sehr bewusst ist und dem wir großen Respekt zollen. Persönlich möchte ich allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern danken für die offenen Arme, mit denen sie mich als neuen Aufsichtsratsvorsitzenden empfangen haben, sei es in Düsseldorf oder in den Ländern, die ich bisher besuchen konnte. Ich habe hier das Engagement und die Passion für unser Geschäft spüren können und mich dadurch sofort „zu Hause“ gefühlt. BERATUNG UND ÜBERWACHUNG IM DIALOG MIT DEM VORSTANDAuch im Geschäftsjahr 2015/16 haben wir die uns nach Gesetz, Satzung und Geschäftsordnung obliegenden Aufgaben wahrgenommen. Bei der Leitung der METRO AG und des Konzerns haben wir den Vorstand beraten und die Führung der Geschäfte fortlaufend überwacht. Die Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichtsrat war dabei gekennzeichnet durch einen besonders intensiven Austausch, ausgelöst durch das Abspaltungsprojekt 2MORROW. Der Vorstand ist seinen Informationspflichten stets nachgekommen. Er unterrichtete uns in den Aufsichtsratssitzungen ausführlich, zeitnah und entsprechend den gesetzlichen Vorgaben in schriftlicher und mündlicher Form über alle wesentlichen Entwicklungen der METRO GROUP. Er informierte uns insbesondere über das Projekt 2MORROW, den Gang der Geschäfte, die Lage der Gesellschaft und des Konzerns (einschließlich der Risikolage, des Risikomanagements und der Compliance) sowie über Strategie und Planung des Unternehmens. Abweichungen des Geschäftsverlaufs von den Plänen hat der Vorstand im Einzelnen erläutert. Alle für das Unternehmen bedeutenden Geschäftsvorgänge erörterten wir im Plenum und in den Ausschüssen des Aufsichtsrats auf Basis der Berichte des Vorstands. In Entscheidungen von wesentlicher Bedeutung für das Unternehmen war der Aufsichtsrat eingebunden. Hierzu gehören Maßnahmen und Geschäfte, die aufgrund von Gesetz, Satzung oder selbst getroffener Regelungen der Zustimmung des Aufsichtsrats bedürfen. Die betreffenden Vorgänge haben wir eingehend geprüft und mit dem Vorstand über den Nutzen, mögliche Risiken und sonstige Auswirkungen diskutiert. Der Aufsichtsrat stimmte allen ihm vom Vorstand zur Zustimmung vorgelegten Angelegenheiten zu. Auch außerhalb der Sitzungen stand ich als Aufsichtsratsvorsitzender fortlaufend in engem Informations- und Gedankenaustausch mit dem Vorstandsvorsitzenden zu bedeutenden Themen und anstehenden Entscheidungen. Vom Einsichts- und Prüfungsrecht des Aufsichtsrats nach § 111 Abs. 2 Satz 1 und 2 AktG haben wir nicht Gebrauch gemacht, da es keine klärungsbedürftigen Sachverhalte gab. Im Geschäftsjahr 2015/16 fanden elf Aufsichtsratssitzungen statt. Zwei Beschlussfassungen des Aufsichtsrats erfolgten außerhalb einer Sitzung im schriftlichen Verfahren. Kein Mitglied des Aufsichtsrats, das während des gesamten Geschäftsjahres dem Aufsichtsrat angehörte, nahm nur an der Hälfte (oder weniger) der Sitzungen des Aufsichtsrats im Berichtszeitraum teil. Die Teilnahmequote bei den Sitzungen des Aufsichtsrats lag durchschnittlich bei rund 96 Prozent, an den Sitzungen der Ausschüsse bei 100 Prozent. Herr Franz M. Haniel, ehemaliger Vorsitzender des Aufsichtsrats der METRO AG, hat sein Mandat im Aufsichtsrat mit Wirkung zur Beendigung der Hauptversammlung am 19. Februar 2016 niedergelegt und nahm deshalb an weniger als der Hälfte der Sitzungen des Aufsichtsrats der METRO AG im Berichtszeitraum teil. Frau Dr. Angela Pilkmann trat erst zum 1. September 2016 als gewähltes Ersatzmitglied der Arbeitnehmer für Herrn Hubert Frieling in den Aufsichtsrat ein. Aus diesem Grund konnte sie im Berichtszeitraum nur an drei Sitzungen teilnehmen. Interessenkonflikte von Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern sind im Geschäftsjahr 2015/16 nicht aufgetreten. WESENTLICHE INHALTE DER AUFSICHTSRATSSITZUNGENNovember 2015 – Schwerpunkt der ersten Sitzung des Geschäftsjahres 2015/16 war die
Vorstandsvergütung. Wir erörterten das Short-Term Incentive für das Geschäftsjahr
2014/15 und fassten einen Beschluss über die Festlegung der persönlichen Leistungsfaktoren
für jedes Vorstandsmitglied, durch die der Aufsichtsrat die Auszahlungssumme des anhand
finanzieller Erfolgsziele ermittelten Short-Term Incentive für jedes Vorstandsmitglied
individuell um bis zu 30 Prozent reduzieren oder erhöhen kann. Der Aufsichtsrat beschloss
außerdem, eine Sonderprämie an Mitglieder des Vorstands für den Verkauf von Dezember 2015 – Im Mittelpunkt unserer Bilanzsitzung im Dezember 2015 standen der Jahres- und Konzernabschluss des Geschäftsjahres 2014/15, der zusammengefasste Lagebericht der METRO AG und des Konzerns 2014/15, der Vorschlag des Vorstands an die Hauptversammlung 2016 für die Verwendung des Bilanzgewinns sowie der Bericht des Vorstands über die Beziehungen zu verbundenen Unternehmen 2014/15. Der Abschlussprüfer nahm an der Sitzung teil und berichtete über die wesentlichen Ergebnisse der durchgeführten Prüfungen. Der Vorstand informierte uns außerdem über die aktuelle Geschäftsentwicklung im laufenden Geschäftsjahr und wir erhielten einen weiteren Statusbericht zu dem Vollzug der Veräußerung des vietnamesischen Großhandelsgeschäfts von METRO Cash & Carry. Wir fassten Beschlüsse über Änderungen der Besetzung der Aufsichtsratsausschüsse, über den Bericht des Aufsichtsrats und den Corporate-Governance-Bericht für das Geschäftsjahr 2014/15, über die Beschlussvorschläge an die ordentliche Hauptversammlung der METRO AG 2016, über die Anpassung der Geschäftsordnungen von Vorstand, Aufsichtsrat und Bilanz- und Prüfungsausschuss sowie über eine Insiderrichtlinie für den Aufsichtsrat. Außerdem diskutierten wir die Ergebnisse der Effizienzprüfung des Aufsichtsrats. Schließlich befassten wir uns mit der aktuellen Situation bei Media-Saturn und Real. Außerhalb einer Sitzung fasste der Aufsichtsrat im Dezember im schriftlichen Verfahren Beschluss über die Vorbereitung der Aufsichtsratswahlen durch die Hauptversammlung 2016. Februar 2016 – In einer Sitzung unmittelbar vor Beginn der Hauptversammlung am 19.
Februar 2016 stimmten wir dem Erwerb des Premium-Lebensmittellieferanten Rungis Express
zum weiteren Ausbau des Food-Service-Distribution-Geschäfts zu. Vorbehaltlich der
Prüferwahl durch die Hauptversammlung 2016 fassten wir außerdem Beschluss über die
Erteilung der Prüfungsaufträge für den Jahres- und Konzernabschluss und den zusammengefassten
Lagebericht für das Geschäftsjahr 2015/16. Vorsorglich beschlossen wir zudem, eine
Rechtsanwaltssozietät für etwaige Anfechtungs- und/oder Nichtigkeitsklagen gegen Mai 2016 – Im Berichtsjahr fanden im Mai zwei Sitzungen statt. Nachdem der Vorstand den Aufsichtsrat über die Vorbereitung der Aufteilung des Konzerns in zwei unabhängige börsennotierte Unternehmen informiert hatte, stand diese geplante Aufteilung im Fokus der Beratungen der ersten Maisitzung. Vor diesem Hintergrund beschlossen wir auch aufgrund der Auswirkungen auf die Aufsichtsratsbesetzung, einen Executive-Search-Berater mit der Suche nach geeigneten Aufsichtsratskandidaten zu beauftragen. Der Vorstand informierte uns außerdem über die aktuelle Geschäftsentwicklung und die erfolgte Prüfung von OTC-Derivatekontrakten gemäß § 20 WpHG. Die zweite Maisitzung fand in Prag in Form einer zweitägigen Strategiesitzung statt, an der auch Führungskräfte der Vertriebslinien teilnahmen. Am ersten Tag erörterten wir die Strategie der Vertriebslinien METRO Cash & Carry und Media-Saturn, dies insbesondere auch vor dem Hintergrund der beabsichtigten Aufteilung des Konzerns. Im Fokus des zweiten Tags standen die Strategie der Vertriebslinie Real sowie die Nachhaltigkeitsinitiativen der METRO GROUP. Darüber hinaus befassten wir uns mit der Budgetplanung für die METRO GROUP. Schließlich informierte uns der Vorstand über den Fortschritt der Vorbereitung der Aufteilung des Konzerns. Juni 2016 – Außerhalb einer Sitzung beschloss der Aufsichtsrat im schriftlichen Verfahren die Neufassung der Insiderrichtlinie für den Aufsichtsrat. Juli 2016 – Im Juli fanden zwei Aufsichtsratssitzungen statt. In der ersten Sitzung Anfang des Monats befassten wir uns schwerpunktmäßig mit der geplanten Aufteilung des Konzerns. So informierte uns der Vorstand über den Fortschritt des Projekts sowie die einzelnen Prozessschritte und wir befassten uns eingehend mit den rechtlichen Implikationen der Aufteilung und der Börsennotierung. Ferner stimmten wir dem Erwerb des französischen Lebensmittellieferanten für gewerbliche Kunden Pro à Pro vom belgischen Handelskonzern Colruyt Group zu. Pro à Pro gehört in Frankreich zu den wichtigsten Anbietern von Food Service Distribution, der direkten Belieferung von verschiedenen Kundengruppen einschließlich des Segments Hotels, Restaurants und Caterer (Horeca) mit Lebensmitteln. Mit dem Zukauf stärkt die METRO GROUP ihr französisches Großhandelsgeschäft im Wachstumssegment Food Service Distribution. Darüber hinaus stimmten wir dem Abschluss von zwei Mietverträgen über Lagergebäude für die Nutzung als nationale und regionale Distributionszentren einschließlich der entsprechenden Investitionen zu. Gegenstand der zweiten Sitzung im Juli war wieder der Status quo des Projekts zur Aufteilung des Konzerns einschließlich der Transaktionsstruktur. In diesem Zusammenhang diskutierten wir auch den Prozess der zukünftigen Aufsichtsratsbesetzung. Der Vorstand informierte uns zudem über die aktuelle Geschäftsentwicklung. Ferner fassten wir Beschluss über den Wahlvorschlag an die Hauptversammlung 2017 für den Abschlussprüfer für das Geschäftsjahr 2016/17; vorangegangen war die Durchführung eines Ausschreibungs- und Auswahlverfahrens. September 2016 – Im Berichtsjahr fanden im September drei Aufsichtsratssitzungen statt. Schwerpunkt der ersten Sitzung Anfang des Monats war erneut die geplante Aufteilung des Konzerns. Der Vorstand informierte uns über den Status quo des Projekts und wir berieten eingehend über die Transaktionsstruktur, die gesellschafts- und steuerrechtlichen Rahmenbedingungen und die Kapitalstruktur der geplanten neuen Einheiten. Anschließend stimmten wir den Vorbereitungsmaßnahmen zur Aufteilung des Konzerns zu. Wir fassten darüber hinaus einen Beschluss über die Beauftragung von Beratern für die Entwicklung neuer Vergütungssysteme für die geplanten neuen Einheiten. In einer weiteren Sitzung Ende des Monats verabschiedeten wir das Budget für das Geschäftsjahr 2016/17. Wir erhielten außerdem Informationen über die aktuelle Geschäftsentwicklung, die jeweiligen Branding-Konzepte für die Consumer Electronics- sowie die Wholesale & Food Specialist Einheit sowie die Governance-Funktionen im Konzern (internes Kontrollsystem, Risikomanagementsystem, interne Revision, Compliance). In der Sitzung am folgenden Tag informierte uns der Vorstand über den Fortschritt des Projekts zur Aufteilung des Konzerns sowie über damit zusammenhängende Personalthemen. In diesem Zusammenhang beschlossen wir auch eine Änderung des Geschäftsverteilungsplans des Vorstands. Wir beschäftigten uns außerdem mit der Vorstandsvergütung: Wir legten die Erfolgsziele für das Short-Term Incentive für das Geschäftsjahr 2016/17 fest und beschlossen den Modus einer unterjährigen Abrechnung des Short-Term Incentive für den Fall des Wirksamwerdens der Aufteilung des Konzerns vor Ende des Geschäftsjahres 2016/17. Schließlich fassten wir einen Beschluss über Investitionen für ein regionales Distributions- und Customer-Fulfilment-Center in Prag sowie über die jährliche Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG. DIE ARBEIT DER AUSSCHÜSSEZur effizienten Wahrnehmung seiner Aufgaben verfügt der Aufsichtsrat über fünf Ausschüsse: Aufsichtsratspräsidium, Personalausschuss, Bilanz- und Prüfungsausschuss, Nominierungsausschuss sowie Vermittlungsausschuss gemäß § 27 Abs. 3 MitbestG. Die Ausschüsse bereiten die Beratungen und die Beschlussfassungen im Plenum vor. Darüber hinaus sind den Ausschüssen innerhalb des gesetzlichen Rahmens auch eigene Entscheidungszuständigkeiten übertragen worden. Über die Inhalte und Ergebnisse der Ausschusssitzungen wird im Aufsichtsrat jeweils zeitnah berichtet. Eine detaillierte Beschreibung der Arbeitsweise der Ausschüsse ist in der jährlichen Erklärung zur Unternehmensführung gemäß § 289 a HGB enthalten. Sie ist auf der Website www.metrogroup.de unter der Rubrik Unternehmen – Corporate Governance abrufbar. Derzeit setzen sich die Ausschüsse des Aufsichtsrats wie folgt zusammen:
Stand: 8. Dezember 2016
Aufsichtsratspräsidium – Das Aufsichtsratspräsidium überwacht die Einhaltung von Rechtsvorschriften und
die Anwendung des Deutschen Corporate Governance Kodex. Unter Beachtung von § 107
Abs. 3 Satz 3 AktG beschließt das Präsidium über eilige Angelegenheiten und solche,
die ihm der Aufsichtsrat zur Beschlussfassung übertragen hat. Im Geschäftsjahr 2015/16
tagte das Aufsichtsratspräsidium zweimal, jeweils Personalausschuss – Der Personalausschuss befasst sich im Wesentlichen mit den Personalangelegenheiten des Vorstands. Im Geschäftsjahr 2015/16 fanden fünf Ausschusssitzungen statt. Zwei Sitzungen fanden gemeinsam mit dem Aufsichtsratspräsidium statt. Ein Schwerpunkt der Ausschussarbeit im Berichtszeitraum war die Vorstandsvergütung vor dem Hintergrund der geplanten Aufteilung des Konzerns: So erörterte der Ausschuss intensiv insbesondere den Umgang mit der bestehenden ein- und mehrjährigen erfolgsabhängigen Vergütung des Vorstands sowie die Entwicklung neuer – auf die jeweilige Geschäftstätigkeit ausgerichteter – Vorstandsvergütungssysteme für die neuen Einheiten. Zu den Entscheidungen des Aufsichtsrats, die der Ausschuss vorbereitete, zählten insbesondere die Beschlussfassungen über die individuellen Leistungsfaktoren der Vorstandsmitglieder für das Short-Term Incentive 2014/15, die Gewährung einer Sonderprämie für den Verkauf von Galeria Kaufhof sowie die Erfolgsziele der im Geschäftsjahr 2015/16 zu gewährenden Tranche der mehrjährigen erfolgsabhängigen Vorstandsvergütung. Zudem bereitete der Personalausschuss die Beschlussfassung über die Beauftragung von Beratern für die Entwicklung der neuen Vergütungssysteme vor und sprach eine Empfehlung für die Erfolgsziele des Short-Term Incentive für das Geschäftsjahr 2016/17 sowie den Modus einer unterjährigen Abrechnung für den Fall des Wirksamwerdens der Aufteilung des Konzerns vor Ende des Geschäftsjahres 2016/17 aus. Der Personalausschuss erörterte darüber hinaus die Nachfolgeplanung für den Vorstand und befasste sich turnusgemäß mit der Prüfung von Aufwendungen auf Basis der für den Vorstand geltenden Reisekostengrundsätze sowie den Nebentätigkeiten der Mitglieder des Vorstands. Bilanz- und Prüfungsausschuss – Zu den Aufgaben des Bilanz- und Prüfungsausschusses gehört insbesondere die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses und der Abschlussprüfung, der Wirksamkeit und Weiterentwicklung des internen Kontrollsystems, des Risikomanagementsystems sowie der Compliance. Im Geschäftsjahr 2015/16 fanden sechs Sitzungen statt. Der Finanzvorstand nahm an allen Sitzungen, der Vorsitzende des Vorstands an fünf der Sitzungen teil. Zu ausgewählten Tagesordnungspunkten wurden der Abschlussprüfer sowie Führungskräfte der zuständigen Fachbereiche der METRO AG hinzugezogen. Der Bilanz- und Prüfungsausschuss hat den Jahres- und Konzernabschluss für das Geschäftsjahr 2014/15, den zusammengefassten Lagebericht der METRO AG und des Konzerns 2014/15 sowie den Bericht des Vorstands über die Beziehungen zu verbundenen Unternehmen erörtert und geprüft. In Anwesenheit des Abschlussprüfers wurden die Ergebnisse der Abschlussprüfungen diskutiert. Auf dieser Grundlage gab der Bilanz- und Prüfungsausschuss Beschlussempfehlungen an den Aufsichtsrat. Dazu zählte insbesondere, den Jahres- und Konzernabschluss für das Geschäftsjahr 2014/15 zu billigen und sich dem Vorschlag des Vorstands an die Hauptversammlung 2016 für die Verwendung des Bilanzgewinns anzuschließen. Der Bilanz- und Prüfungsausschuss gab dem Aufsichtsrat zudem eine Empfehlung für den Vorschlag des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung zur Wahl des Abschlussprüfers für das Geschäftsjahr 2015/16 und bereitete die Erteilung der Prüfungsaufträge vor. Das Gremium beschäftigte sich im Berichtszeitraum intensiv mit den Quartalsmitteilungen sowie dem Halbjahresfinanzbericht und beriet diese jeweils vor ihrer Veröffentlichung mit dem Vorstand. Ein weiterer Schwerpunkt der Ausschussarbeit war die Durchführung eines Ausschreibungs- und Auswahlverfahrens für die Abschlussprüfung 2016/17 gemäß Art. 16 Abs. 3 der Verordnung (EU) Nr. 537/2014 des Europäischen Parlaments und des Rats vom 16. April 2014 (Abschlussprüfungsverordnung). Als Ergebnis dieses Verfahrens gab der Ausschuss dem Aufsichtsrat eine Empfehlung für den Vorschlag des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung 2017 zur Wahl des Abschlussprüfers für das Geschäftsjahr 2016/17. Weiter beschäftigte sich der Bilanz- und Prüfungsausschuss mit der Prüfungsplanung des gewählten Abschlussprüfers und dem Konzept zur Billigung sogenannter Nichtprüfungsleistungen. Der Ausschuss befasste sich darüber hinaus mit den Governance-Funktionen im Konzern (internes Kontrollsystem, Risikomanagementsystem, interne Revision und Compliance), der Budgetplanung des Vorstands und der Konzernsteuerplanung. Weitere Themen waren die Vergabe von Spenden, die Anpassung der Geschäftsordnung des Ausschusses sowie das Ergebnis der Effizienzprüfung des Aufsichtsrats und seine Implikationen für die Ausschussarbeit. Ferner informierte sich der Ausschuss über die Weiterentwicklung internationaler Rechnungslegungsstandards und über die erfolgte Prüfung von OTC-Derivatekontrakten gemäß § 20 WpHG. Schließlich diskutierte der Vorstand mit dem Bilanz- und Prüfungsausschuss wesentliche Ereignisse, Projekte und rechtliche Themen. Dazu zählen der Erwerb von Rungis Express, die beabsichtigte Aufteilung des Konzerns, die Immobilienstrategie sowie die Steuerung und der Sachstand von Kartellverfahren in der METRO GROUP. Nominierungsausschuss – Aufgabe des Nominierungsausschusses ist es, dem Aufsichtsrat geeignete Kandidaten für dessen Wahlvorschläge an die Hauptversammlung zu nennen. Im Geschäftsjahr 2015/16 fanden drei Ausschusssitzungen statt, davon eine telefonisch. Auf Empfehlung des Nominierungsausschusses hat das Plenum der Hauptversammlung 2016 die Wiederwahl von Frau Prof. Dr. oec. Dr. iur. Ann-Kristin Achleitner und Herrn Peter Küpfer in den Aufsichtsrat der METRO AG vorgeschlagen. Beide Vorschläge wurden angenommen. Der Nominierungsausschuss befasste sich außerdem mit der Aufsichtsratsbesetzung nach der Aufteilung des Konzerns. Vermittlungsausschuss – Der Vermittlungsausschuss erarbeitet Vorschläge für die Bestellung oder Abberufung von Mitgliedern des Vorstands in den nach § 31 MitbestG vorgesehenen Fällen. Eine Sitzung des Vermittlungsausschusses war im Geschäftsjahr 2015/16 nicht erforderlich. CORPORATE GOVERNANCEÜber die Corporate Governance der METRO GROUP berichten Vorstand und Aufsichtsrat im Corporate-Governance-Bericht für das Geschäftsjahr 2015/16. Der Bericht wird zusammen mit der Erklärung zur Unternehmensführung gemäß § 289 a HGB auch auf der Website www.metrogroup.de unter der Rubrik Vorstand und Aufsichtsrat der METRO AG haben ihre jüngste Entsprechenserklärung zu den Empfehlungen der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex gemäß § 161 AktG im September 2016 abgegeben und den Aktionären auf der Website www.metrogroup.de dauerhaft zugänglich gemacht. Die Erklärung ist ferner im Corporate-Governance-Bericht 2015/16 vollständig wiedergegeben. JAHRES- UND KONZERNABSCHLUSSDie KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft hat den vom Vorstand auf der Grundlage der International Financial Reporting Standards (IFRS) aufgestellten Konzernabschluss für das Geschäftsjahr 2015/16 geprüft und mit einem uneingeschränkten Bestätigungsvermerk versehen. Das gilt auch fürden nach den Regeln des HGB aufgestellten Jahresabschluss 2015/16 der METRO AG und den zusammengefassten Lagebericht für die METRO AG und den Konzern. Der Abschlussprüfer berichtete schriftlich über das Ergebnis der Prüfung. Die Jahresabschlussunterlagen und die Prüfungsberichte wurden in der Sitzung des Bilanz- und Prüfungsausschusses am 6. Dezember 2016 und in der Bilanzsitzung des Aufsichtsrats am 8. Dezember 2016 in Gegenwart des Abschlussprüfers eingehend erörtert und geprüft. Die erforderlichen Unterlagen sind rechtzeitig vor diesen Sitzungen an alle Mitglieder des Bilanz- und Prüfungsausschusses und des Aufsichtsrats verteilt worden, sodass ausreichend Gelegenheit zu ihrer Prüfung bestand. Der Abschlussprüfer berichtete in beiden Sitzungen über die wesentlichen Ergebnisse seiner Prüfung und stand für Fragen und ergänzende Auskünfte auch in Abwesenheit des Vorstands zur Verfügung. Wesentliche Schwächen des internen Kontroll- und Risikomanagementsystems, bezogen auf den Rechnungslegungsprozess, lagen nach Einschätzung des Prüfers nicht vor. Die KPMG informierte über die Leistungen, die zusätzlich zu den Abschlussprüferleistungen erbracht wurden. Umstände, die eine Befangenheit des Abschlussprüfers befürchten lassen, lagen nicht vor. Nach eigener Prüfung des Jahresabschlusses, des Konzernabschlusses und des zusammengefassten Lageberichts für das Geschäftsjahr 2015/16 hatten wir keine Einwendungen und stimmten im Plenum dem Ergebnis der Prüfung durch den Abschlussprüfer zu. Wir haben den vom Vorstand aufgestellten Jahresabschluss und den Konzernabschluss gebilligt. Damit ist der Jahresabschluss der METRO AG festgestellt. Dem Vorschlag des Vorstands zur Verwendung des Bilanzgewinns haben wir uns nach sorgfältiger eigener Prüfung und unter Abwägung der zu berücksichtigenden Interessen angeschlossen. PERSONALIADurch Beschluss des Amtsgerichts Düsseldorf traten Herr Jürgen Schulz und Herr Thomas Dommel am 10. Dezember 2015 als Vertreter der Arbeitnehmer in den Aufsichtsrat ein. Ihre Bestellung ist befristet bis zur Beendigung der Hauptversammlung 2018. Herr Schulz und Herr Dommel folgten Frau Gabriele Schendel und Herrn Uwe Hoepfel nach, deren Mandate aufgrund des Verkaufs von Galeria Kaufhof am 30. September 2015 endeten. Wiedergewählt in den Aufsichtsrat wurden Frau Prof. Dr. oec. Dr. iur. Ann-Kristin Achleitner und Herr Peter Küpfer, deren Mandate mit Beendigung der Hauptversammlung 2016 endeten. Herr Franz M. Haniel hat sein Mandat als Mitglied und Vorsitzender des Aufsichtsrats mit Wirkung zur Beendigung der Hauptversammlung 2016 niedergelegt. Als neues Mitglied wählte die Hauptversammlung Frau Karin Dohm in den Aufsichtsrat. Wie beantragt endete auch meine gerichtliche Bestellung mit Beendigung der Hauptversammlung am 19. Februar 2016. Am gleichen Tag wurde ich durch die Hauptversammlung als Mitglied der Anteilseigner in den Aufsichtsrat und im Anschluss an die Hauptversammlung aus der Mitte des Aufsichtsrats zu dessen Vorsitzenden gewählt. Herr Hubert Frieling trat in den Ruhestand ein und legte sein Aufsichtsratsmandat deshalb mit Wirkung zum 31. August 2016 nieder. Als gewähltes Ersatzmitglied der Arbeitnehmer folgte ihm Frau Dr. Angela Pilkmann in den Aufsichtsrat nach. Im Namen des Aufsichtsrats möchte ich noch meinen besonderen Dank an Herrn Haniel richten, der die METRO GROUP über viele Jahre mit unumschränktem Einsatz begleitet hat und dabei stets ein wesentlicher Treiber der erforderlichen Veränderungen war. Unter seiner Führung war der Aufsichtsrat der METRO AG ein aktiver Berater und Sparringspartner des Vorstands. Nur auf dieser Basis konnte der Vorstand die weitreichenden Veränderungen in Angriff nehmen, die notwendig waren und die zukunftweisend sind. Auch den übrigen im vergangenen Geschäftsjahr ausgeschiedenen Mitgliedern des Aufsichtsrats gilt mein ausdrücklicher Dank für die stets konstruktive Zusammenarbeit im Interesse des Unternehmens. Düsseldorf, 8. Dezember 2016 Der Aufsichtsrat JÜRGEN B. STEINEMANN Vorsitzender BESCHLUSS DER ORDENTLICHEN HAUPTVERSAMMLUNG AM 6. FEBRUAR 2017 FÜR DIE VERWENDUNG DES BILANZGEWINNSDie Hauptversammlung hat beschlossen, den Bilanzgewinn in Höhe von 340.480.791,71 € wie folgt zu verwenden: scroll
JAHRESÜBERSCHUSSDer Jahresüberschuss für das Geschäftsjahr 2015/16 beträgt 11.464.909,09 €.  ENTSPRECHENSERKLÄRUNG DES VORSTANDS UND DES AUFSICHTSRATS DER METRO AG ZU DEN EMPFEHLUNGEN DES DEUTSCHEN CORPORATE GOVERNANCE KODEX GEMÄß § 161 AKTGVorstand und Aufsichtsrat der METRO AG erklären, dass den vom Bundesministerium der Justiz im amtlichen Teil des Bundesanzeigers bekannt gemachten Empfehlungen der „Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex“ in der Fassung vom 5. Mai 2015 seit Abgabe der letzten Entsprechenserklärung im September 2015 ohne Ausnahme entsprochen wurde. Vorstand und Aufsichtsrat beabsichtigen, den Empfehlungen der Regierungskommission in der Fassung vom 5. Mai 2015 mit folgenden Ausnahmen zu entsprechen: 1.ZIFFER 4.2.3 ABS. 2 SATZ 8 DCGKDie METRO AG bereitet die Aufteilung des Konzerns in zwei unabhängige, börsennotierte Unternehmen, eines mit dem Geschäftsbereich Wholesale & Food Specialist und eines mit dem Geschäftsbereich Consumer Electronics, vor. Das Wirksamwerden der Abspaltung wird für Mitte 2017 und damit im Laufe des kommenden Geschäftsjahres 2016/17 erwartet. Das aktuelle Vorstandsvergütungssystem, das 2014 vom Aufsichtsrat beschlossen wurde, berücksichtigt dementsprechend die geplante Aufteilung der METRO GROUP nicht. Vor diesem Hintergrund werden gegenwärtig neue Vorstandsvergütungssysteme für die beiden neuen Einheiten entwickelt, die spezifisch auf die jeweilige Geschäftstätigkeit der neuen Einheiten ausgerichtet werden. Diese Vergütungssysteme sollen ab Wirksamwerden der Abspaltung eingeführt werden. In diesem Kontext wird auch über den Umgang mit den bereits begebenen Tranchen der mehrjährigen variablen Vergütung („Long Term Incentive“) entschieden. Es werden also erwartungsgemäß sowohl hinsichtlich der einjährigen variablen Vergütung („Short Term Incentive“) als auch hinsichtlich der mehrjährigen variablen Vergütung die Erfolgsziele und Vergleichsparameter innerhalb des kommenden Geschäftsjahres geändert. Durch diese unterjährige Anpassung wird erwartungsgemäß einmalig von der Empfehlung gemäß Ziffer 4.2.3 Abs. 2 Satz 8 DCGK abgewichen. Nach dieser Empfehlung soll hinsichtlich der variablen Teile der Vorstandsvergütung eine nachträgliche Änderung der Erfolgsziele oder der Vergleichsparameter ausgeschlossen sein. 2.ZIFFER 7.1.2 SATZ 4 DCGKDie geplante Aufteilung des Konzerns soll der Hauptversammlung der METRO AG im Februar 2017 zur Zustimmung vorgelegt werden. Der Geschäftsbereich Wholesale & Food Specialist wäre nach Zustimmung der Hauptversammlung in der Bilanz der METRO AG als sog. nicht fortgeführte Aktivitäten („Discontinued Operations“) im Sinne von IFRS 5 auszuweisen und nach Wirksamwerden der Abspaltung zu dekonsolidieren. Beide Schritte sind insbesondere angesichts der Größe des abgespaltenen Geschäftsbereichs mit einem signifikant erhöhten Aufwand verbunden. Infolgedessen werden die betroffenen Zwischenberichte (erwartungsgemäß zum 31. März 2017 und zum 30. Juni 2017) zwar innerhalb der gesetzlichen Fristen, erwartungsgemäß aber – abweichend von der Empfehlung gemäß Ziffer 7.1.2 Satz 4 DCGK – nicht binnen 45 Tagen nach Ende des Berichtszeitraums öffentlich zugänglich sein. Düsseldorf, 27. September 2016 Für den VorstandFür den Aufsichtsrat Vorsitzender des Vorstands: Olaf Koch Vorsitzender des Aufsichtsrats: Jürgen B. Steinemann |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
